SCF Magazine 3/2023

Umiemy dobrze liczyć, dlatego nie przepłacamy za grunty – mówi Fabian Eryk Barbarowicz, prezes Refield _

spis treści

Nhood

W tworzeniu koncepcji miast 15-minutowych

ważne jest myślenie „out of the box” – mówi Anna Ratajczak, Senior Leasing Manager w Nhood Services Poland

Więcej na str. 12-14

BOIG: Czy inwestycje w retail parki to nadal lukratywny biznes?

Rynek parków handlowych nie jest tak kolorowy, jak się na pierwszy rzut oka wydaje – mówi Wojciech

Cieślak, Prezes BOIG

Więcej na str. 56-60

Neonet otwiera ok. 20–25 sklepów rocznie

Nasza strategia głównie opiera się na pozyskiwaniu lokalizacji na nowych rynkach – mówi Andrzej Czarnecki, Dyrektor ds. Ekspansji, Neonet

Więcej na str. 66-69

Drogerie dm planują

kolejne inwestycje w Polsce

W Polsce jest możliwość osiągnięcia co najmniej połowy potencjału rynku niemieckiego – mówi

w rozmowie z Retailnet Marcin Detko, Head of Expansion, Drogerie dm

Więcej na str. 78-79

Zapraszamy

Bieszczadzka rewolucja firmy Refiled

Brama Bieszczad – taką nazwę będzie nosił pierwszy w Sanoku, a dzięki swojej wielkości – ok. 23 tys. mkw. GLA – i ofercie, także jedyny park handlowy w mieście. Firma Refield właśnie prezentuje tę inwestycję w nowym, odświeżonym formacie.

Perła w koronie

Początkowo planowany park handlowy miał być dużo mniejszy i zapewniać podstawową ofertę, ale dostępność terenu i duże zainteresowanie skłoniło inwestora do powiększenia projektu, a co za tym idzie zaplanowania kompletnego miksu najemców. Brama Bieszczad będzie mieć łącznie niemal 23 tys. mkw. powierzchni w pięciu budynkach, ok. 25 sklepów, a operatorem spożywczym będzie jedna z największych tego typu sieci w Polsce. Wszystko to sprawia, że nowa koncepcja spełnia kryteria power centrum – dużego parku handlowego w dogodnej, podmiejskiej lokalizacji, świetnie skomunikowanej z resztą miasta. Power centra przyciągają wiodące sieci handlowe i znane marki –można tam znaleźć lokale spożywcze, punkty

gastronomiczne, sklepy z odzieżą, artykułami do domu, elektroniką. – Sanok i zabezpieczona przez nas działka są idealne pod budowę obiektu, który zdominuje rynek handlowy w regionie i zapewni mieszkańcom dostęp do pełnej oferty handlowej – podkreśla Fabian Eryk Barbarowicz, prezes zarządu Refield. – Dla miejskiego ratusza ta inwestycja to wyznacznik inwestycyjnego rozwoju miasta. Nie tylko wzbogaci rejon o nowe propozycje handlowe, ale także o kolejne miejsca pracy – zaznacza Burmistrz Tomasz Matuszewski. Termin otwarcia Bramy Bieszczad zaplanowano na drugą połowę 2025 rok. – Realizacja tej inwestycji jest, z punktu widzenia Refield, bardzo ważnym krokiem. Będzie to nasz, jak dotychczas, największy obiekt. Ponadto to atrakcyjny produkt inwestycyjny, powstający z myślą o przyszłości: ma świetną lokalizację, przemyślany i uważnie dobrany tenant-mix z rozpoznawalnymi sklepami dobrze funkcjonującymi na rynku. Będzie go również charakteryzować wysoka jakość wykonania oraz, co rzadko spotykane w sektorze parków

handlowych, dbałość o ekologię i efektywność energetyczną poprzez certyfikację BREEAM i instalację stacji ładowania pojazdów elektrycznych. Takich właśnie obiektów poszukują fundusze inwestycyjne, więc o zainteresowanie potencjalnych inwestorów nie musimy się obawiać – mówi Fabian Eryk Barbarowicz.

Wszystkie drogi prowadzą do Bramy Bieszczad Doskonała podmiejska lokalizacja Bramy Bieszczad, tuż przy rondzie i przecięciu głównych arterii regionu (drogi krajowej nr 28 oraz drogi krajowej nr 84), zapewnia wygodny dojazd z różnych stron miasta. – Duży, ok. 10-hektarowy teren z wygodnym dojazdem, u zbiegu obwodnicy i drogi prowadzącej w Bieszczady – to idealne miejsce na obiekt handlowy. Ten obszar jest możliwy do zagospodarowania dzięki podjętym przez nas działaniom, których celem było uwolnienie gruntów z potencjałem inwestycyjnym poprzez m.in. modernizację infrastruktury drogowej i odpowiednie założenia planistyczne dla terenu. Liczymy na park handlowy z rozbudowaną ofertą, której mieszkańcy Sanoka potrzebują i oczekują – tłumaczy Tomasz Matuszewski, Burmistrz Sanoka. Te słowa nie dziwią, bo mieszkańcy chcą mieć możliwość zrobienia kompletnych zakupów niedaleko domu bez konieczności dojazdu np. do Rzeszowa czy Krosna. Dali temu wyraz w ankiecie zorganizowanej przez Burmistrza Sanoka odnoszącej się do oczekiwań wobec przyszłej oferty obiektu. Mieszkańcy regionu wysoko cenią sobie sklepy z modą oraz przywiązują wagę do lokali gastronomicznych i usługowych. – Ogromnie cieszy nas zainteresowanie wokół Bramy Bieszczad i oferty, którą właśnie przygotowujemy. Mogę zapewnić, że wśród najemców znajdą się marki lubiane i wyczekiwane. Powiększyliśmy nasz projekt, aby zapewnić mieszkańcom m.in. restaurację drive-thru, market budowlany, sklepy modowe, drogeryjne oraz szereg innych propozycji zakupowych – zaznacza Fabian Eryk Barbarowicz.

Handlowa biała plama Sanok to 40-tysięczne miasto w dolinie Sanu na Podkarpaciu, ze względu na swoje usytu owanie jest nazywany wrotami Bieszczad. Potencjalnych klientów tu nie brakuje – gmina Sanok liczy około 60 tys. mieszkańców, a powiat – blisko 100 tys. Sanok może pochwalić

się dobrze rozwiniętą siecią dróg lokalnych i krajowych oraz linią kolejową, co łącznie ułatwia nie tylko ruch w całym powiecie, ale również usprawnia transport towarów i umożliwia szybki dostęp do innych regionów kraju. Miasto jest jednym z niewielu tej wielkości bez zintegrowanego, nowoczesnego ośrodka handlowego. Brama Bieszczad będzie zatem pierwszą inwestycją tego typu w mieście, a biorąc pod uwagę jej skalę – także jedyną.

BRAMA BIESZCZAD

Lokalizacja: rondo DK 28 i DK 84

Powierzchnia GLA: ok. 23 tys. mkw. GLA

Liczba sklepów: 25 (w tym market budowlany i restauracja drive-thru)

Dodatkowe udogodnienia: miejsca ładowania samochodów elektrycznych, BREEAM

Liczba miejsc parkingowych: ok. 700

Branże: spożywcza, odzieżowa, obuwnicza, dziecięca, sportowa, drogeryjna, budowlana i wyposażenia wnętrz, RTV/AGD i gastronomia.

REFIELD NA RYNKU

Refield to firma deweloperska działająca na rynku nieruchomości komercyjnych i prowadząca inwestycje w systemie „buduj-wynajmij-sprzedaj”. Specjalizuje się w realizacji parków handlowych w mniejszych miastach powiatowych. Spółka zaczęła działalność w 2017 roku jako TUF RE, a od 2022 funkcjonuje pod marką Refield. Dzięki zmianom firma zwiększyła możliwości operacyjne oraz swój potencjał finansowy. Obecnie współpracuje z kilkoma inwestorami i realizuje projekty o dużo większej skali, kładąc nacisk na budowę obiektów ponadczasowych – dobrze przemyślanych, przyjaznych najemcom, klientom oraz środowisku.

Parki handlowe to biznes wielopoziomowy

W ostatnim czasie przez media branżowe przetoczyła się dyskusja na temat opłacalności budowy

parków handlowych – najpopularniejszego typu projektów realizowanych obecnie przez deweloperów handlowych. Fabian

Eryk Barbarowicz, prezes zarządu Refield, wyjaśnia jak podchodzi do tego tematu firma, która wypracowała silną pozycję rynkową w tym segmencie, stale powiększa swoje portfolio i z sukcesem sprzedaje obiekty.

Jakiś czas temu w głośno komentowanym wywiadzie dla portalu Retailnet.pl Wojciech Cieślak z firmy BOIG powiedział, że rynek centrów handlowych to nie jest tak intratny biznes, jak się wszystkim wydaje. Zgadza się Pan z tą opinią?

Fabian Eryk Barbarowicz, prezes zarządu, Refield: Tak, zgadzam się z tym. Opłacalność projektów handlowych zależy od bardzo wielu czynników: ceny działki, kosztów budowy i materiałów, kosztów obsługi finansowania, wysokości czynszów i – o czym cały branża deweloperska niedawno przekonała się na własnej skórze – sytuacji ekonomiczno-gospodarczej. Fluktuacje spowodowane wzrostem inflacji wpływają na ten biznes niekorzystnie na wielu poziomach.

Jednak moim zdaniem wszystko zaczyna się od ceny gruntu – to podstawa i najważniejsza składowa mająca wpływ na rentowność parków handlowych. W Refieldzie zawsze staramy się kupić działki w możliwie najrozsądniejszej cenie, bo obecnie koszty budowy z roku na rok są wyższe, a czynsze nie rosną.

Jeden czynnik – cena gruntu – ma tak duży wpływ na całą inwestycję?

Tak właśnie jest. Jak wspomniałem, opłacalność inwestycji, jaką jest realizacja parku handlowego zależy od szeregu zmiennych. Część z nich jest niezależna od dewelopera, który nie ma wpływu m.in. na sytuację gospodarczą, wzrosty kosztów budowy czy finansowania, bo tym steruje głównie makroekonomia. Wbrew pozorom deweloper komercjalizujący nieruchomość handlową nie ma też większego wpływu na wysokość czynszów. Najemcy sieciowi mają określone, sztywne stawki i możliwość ich negocjacji jest raczej niewielka. Niektórzy najemcy zatrzymali się w świecie sprzed trzech lat i starają się wymusić na wynajmujących ten sam poziom czynszowy, jednocześnie stale podnosząc ceny sprzedawanych przez siebie produktów. Prowadzimy w tym zakresie

staranną politykę, dzięki temu poziom stawek czynszowych systematycznie rośnie, ale nadal nie jest to element przesądzający o rentowności danego projektu. W całej tej układance deweloperzy największy wpływ mają na zakup działek i mogą decydować o cenie, jaką mogą za nią zapłacić. Uważam więc, że obecnie największą bolączką rynku parków handlowych jest znalezienie gruntu, który będzie rentowny, czyli po prostu nie będzie zbyt drogi.

Czy łatwo znaleźć takie działki, o jakich Pan mówi? Wciąż w dobrej lokalizacji i niedrogie?

To zabawne, bo branża lubi, jak mantrę powtarzać: lokalizacja, lokalizacja i jeszcze raz lokalizacja. Proszę mi wierzyć, że przy realizacji mniejszych obiektów handlowych, zwłaszcza w niedużych miejscowościach, lokalizacja traci swoją cudowną moc. Jeden silny park handlowy w mieście powiatowym zamyka rynek nawet przy nieco słabszej ekspozycji. W tym biznesie wygrywa ten, kto jest szybszy, ma większą skalę projektu i mocno obsadzony tenant-mix. Wracając do wątku gruntów – one drożeją, ponieważ ogólna sytuacja gospodarczo-ekonomiczna skłania właścicieli do podnoszenia cen. Coraz częściej mamy także do czynienia z klauzulami waloryzacyjnymi, które zakładają wzrost ceny wraz z czasem upływającym do ostatecznego zakupu, a to może się przeciągać. Zbudowaliśmy wewnętrzny zespół, który stara się bez straty na jakości, przygotować inwestycję w rozsądnych, opłacalnych dla dewelopera ramach. Jednak nie wszyscy rynkowi gracze myślą w ten sposób, więc słyszy się wiele o podjętych inicjatywach, blokowaniu terenów pod budowę, ale mniej o zakończonych, a jeszcze mniej o projektach zakończonych z sukcesem. Już teraz parków handlowych w przygotowaniu i budowie jest o 30 proc. mniej niż rok temu. Moim zdaniem, ta liczba będzie jeszcze rosła. Podsumowując, wysokie ceny działek przy wzroście kosztów

#inwestycje #retailpark #convenience

Fabian Eryk Barbarowicz | prezes zarządu Refield

budowy o około 30 proc., wzroście kosztów finansowania, nikłym, jeśli nie żadnym, wzroście czynszów – zabijają opłacalność realizacji parków handlowych.

Wspomina Pan o znikomym wzroście czynszów, a co z waloryzacją stawek zgodnie z danymi o inflacji?

To, niestety, coraz większy problem. Jakiś czas temu zdecydowana większość umów była waloryzowana w 100 proc. Jednak wydarzenia ostatnich lat zmieniły rynek, przestraszyły najemców. Opór sieci handlowych przed waloryzowaniem czynszów jest tak duży, że nie ma szans do powrotu do sytuacji sprzed paru lat. Co więcej, najemcy wprowadzają cap na waloryzację, czyli ograniczają możliwość wzrostu stawek czynszowych w oparciu o waloryzację.

To z kolei sprawia, że park handlowy przestaje być interesującym aktywem np. dla funduszy inwestycyjnych, czyli potencjalnych nabywców. Zdecydowana większość umów jest podpisywania w euro, co ma duże znaczenie. W ubiegłym roku sytuacja związana z inflacją i jej konsekwencjami w postaci zmian na rynku walutowym była trudna, w tym roku jest lepiej, a eksperci są zdania, że trend spadkowy się utrzyma. W negocjacjach umów dotyczących projektów otwieranych za rok czy dwa, w których waloryzacja rozpoczyna się po pierwszym roku działalności obiektu, nie powinno być dyskusji o jej ograniczaniu.

Rynek psują w dużej mierze handlarze umów i pośrednicy – ich celem jest szybkie podpisanie umowy i sprzedanie jej dalej. Jednak żaden rozsądny fundusz, który patrzy długofalowo,

nie chce mieć w swoim portfelu produktów z takimi zapisami w umowach.

Refield działa w systemie „zaprojektuj–wybuduj–sprzedaj”, a więc odbiorca końcowy to dla Was ważny partner. Widzicie zatem odpływ inwestorów?

Od jakiegoś czasu mówi się, że ubywa czy będzie ubywać inwestorów zainteresowanych zakupem parków handlowych. Wiąże się to trochę z tym, o czym mówiłem wcześniej, tzn. niekorzystnymi zmianami dotyczącymi umów najmu w kontekście czynszu i jego waloryzacji. Część z nich w związku ze wzrostem stóp procentowych i wahaniami walutowymi nie chce wydawać więcej, ponieważ pieniądz jest droższy.

Sądzę natomiast, że fundusze są ciągle obecne i chcą nadal kupować parki handlowe. Robią to na wczesnym etapie powstawania obiektu, dlatego gotowych parków handlowych na sprzedaż nie ma – one rozchodzą się już na etapie realizacji. Do nas sporo funduszy odzywa się, szukając aktywów do zakupu, my jednak nie chcemy angażować się w rozmowy o cenie, możliwej stopie zwrotu i innych czynnikach finansowych na wczesnym etapie projektu. Jesteśmy zdania, że obecna sytuacja ekonomiczno-gospodarcza jest zbyt niestabilna, aby podejmować się zobowiązań, które z czasem i niekorzystnie zmieniającą się sytuacją gospodarczą, mogą stać się obciążeniem. Po stronie dewelopera są bowiem wszystkie ryzyka. Nie obawiam się, że w przyszłości nasze obiekty nie znajdą właściciela – one wszystkie są dobrej jakości z długimi, dobrze skonstruowanymi

umowami, a to najważniejsze. Poza tym, co jakiś czas zgłaszają się do nas zupełnie nowe fundusze zagraniczne, których jeszcze nie ma w Polsce.

AMBITNY I PRZEBOJOWY

Zanim Fabian Eryk Barbarowicz zaczął aktywnie działać w sektorze handlowym przez kilka lat pracował w branży doradztwa inwestycyjnego opartego o nieruchomości rentierskie, z uwagą obserwując rynek nieruchomości handlowych. – Od zawsze uważałem, że to doskonała forma lokaty kapitału, a parki handlowe to, moim zdaniem, jedna z najlepszych opcji, zarówno wtedy, jak i obecnie, choć dużo trudniejsza – mówi. To przekonanie doprowadziło go do stworzenia (wraz ze wspólnikiem) firmy TUF RE, która od 2017 roku zajmowała się zakupem gruntów pod budowę parków handlowych, ich komercjalizacją i sprzedażą do wyspecjalizowanych funduszy. Odpowiadał za całą firmę, jej rozwój i zarządzanie operacyjne. Pierwszy park handlowy TUF RE powstał w Chełmnie, potem projekt w Lidzbarku Warmińskim i Pasaż Golubsko-Dobrzyński. Wszystkie wynajęte i sprzedane. Rok temu działalność TUF RE przejęła nowa spółka –Refield, którą Fabian Eryk Barbarowicz kieruje jako prezes zarządu. – Dzięki tej zmianie wrzuciliśmy szósty bieg, zaprosiliśmy do współpracy nowych inwestorów i rozwinęliśmy działalność na dużo szerszą skalę –dodaje. Obecnie Refield buduje inwestycje w Kępnie i Grodzisku Wielkopolskim. W realizacji są projekty w Zwoleniu, Lidzbarku Warmińskim, ale też Sanoku, Leżajsku, Ciechanowie i Bartoszycach.

Inwestycja firmy Refield w Bartoszycach

puls rynku

Galeria Katowicka ma 10 lat

Centrum stworzone zostało z ambitnym zamiarem, by dla Katowic stać się swoistą agorą, wokół której toczy się miejskie życie.

Więcej na str. 20-23

NEINVER wspiera najemców

Partnerstwo i wsparcie dla przedstawicieli marek to nasza codzienność – mówi Andrea Aburrà, Head of Leasing Poland & Italy

NEINVER

Więcej na str. 46-48

Sierra

Balmain rozpoczyna trzecią dekadę działalności

Kluczowym elementem naszego modelu biznesowego jest długoterminowa perspektywa – mówi James Turner, Managing Director

Sierra Balmain

Więcej na str. 54-55

Aby stworzyć

15-minutowe centrum, trzeba przede wszystkim zastanowić się, jakie potrzeby naszych klientów mają zostać spełnione. Decydującym

aspektem jest

lokalizacja i otaczająca infrastruktura.

W tworzeniu takiej koncepcji ważne jest również myślenie „out of the box”

o danej lokalizacji – mówi w rozmowie

SCF Magazine Anna

Ratajczak, Senior Leasing Manager w Nhood Services

Poland

Nhood wynajmuje powierzchnie handlowe na zlecenie Auchan i Leroy Merlin. To zwykle obiekty o ugruntowanej już pozycji, dojrzałe. Jaką pulą projektów zajmuje się Pani zespół?

To prawda mój zespół, specjalizujące się w świadczeniu usług leasingowych oraz zarządczych dla naszych dwóch klientów czyli Auchan i Leroy Merlin. Realizując projekty dla Auchan, czyli dla znanej sieci spożywczej, staramy się pozostawać w zgodzie z ideą centrów typu convenience, czyli takich, które charakteryzują się tym, że można w nich spotkać zarówno lokalnych

sprzedawców i usługodawców, jak i duże marki sieciowe.

Dla tego klienta opiekujemy się zasobem centrów handlowych, który liczy 28 obiektów o łącznej powierzchni przekraczającej 46 tys. metrów kwadratowych. Obiekty te znajdują się w dużych i średnich miastach w centralnych lokalizacjach, które charakteryzuje dynamizm rozwijających się w sąsiedztwie osiedli mieszkaniowych. W ten sposób chcemy naszym klientom umożliwić zrobienie zakupów oraz skorzystanie z podstawowych usług w jednym miejscu. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom konsumentów staramy się komercjalizować

centra Auchan jako miejsca o mocnej pozycji i marce w swoim najbliższym otoczeniu. Oprócz centrów Auchan, o których wspominałam wcześniej świadczymy usługę mandatu leasingowego dla wynajmującego Leroy Merlin Inwestycje. Zajmujemy się obiektem, który znajduje się w Szczawnie-Zdroju koło Wałbrzycha. Obecnie wspólnie z Leroy Merlin Inwestycje pracujemy nad rekomercjalizacją i restrukturyzacją tego obiektu.

Jednym z obszarów Pani działalności jest leasing tzw. miast 15-minutowych. Na czym polega ta idea, która pojawiła

#retail #mixeduse #leasing

Nhood: W tworzeniu koncepcji miast

15-minutowych ważne jest myślenie „out of the box”

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Anna Ratajczak | Senior Leasing Manager w Nhood Services Poland

się na rynku retail stosunkowo niedawno, a zaczyna się o niej robić coraz głośniej?

Miasto 15-minutowe to dość nowa koncepcja urbanistyczna opracowana przez francusko-kolumbijskiego naukowca Carlosa Moreno. Za koncepcją miasta inteligentnego, w którym mieszkaniec w trakcie krótkiego spaceru może dotrzeć do pracy, zrobić zakupy i odebrać dziecko ze szkoły stoi konieczność oparcia rozwoju miast na zasadach zrównoważonego rozwoju i dążenia do neutralności klimatycznej.

O tym, że jest to zgodne z naszymi ideami świadczy to, co powiedziałam przed chwilą, a jeśli chodzi o konkretny przykład, to może nim być centrum, które znajduje się przy ulicy Broniewskiego w Warszawie. Misją tego projektu jest zapewnienie klientom jak najszerszego dostępu do zakupów i usług. Chcemy, żeby te usługi były jak najbardziej zróżnicowane, tak aby nasi klienci mogli zaspokoić swoje podstawowe potrzeby w krótkim czasie i nie musieli ich realizować kosztem swojego prywatnego czasu.

Auchan przy ulicy Broniewskiego znajduje się w samym sercu tkanki miejskiej – na Żoliborzu, otoczone jest dużą liczbą osiedli mieszkalnych. Nasi najemcy mają łatwy dostęp do tego miejsca zarówno dzięki komunikacji miejskiej, jak i spacerując pieszo, ponieważ odległości są niewielkie. W centrum tym nasi klienci mogą zaspokoić swoje potrzeby zakupowe oraz potrzeby związane z jakością życia. Na parterze zatem znajduje się supermarket Auchan o wysokim standardzie, oferujący szeroki wybór asortymentu. Na piętrze dostępne są usługi serwisowe, przedszkole, szkoła języka angielskiego czy drogeria. Dodatkowo, jest tam również punkt

gastronomiczny, gdzie można zjeść ciepły posiłek.

Mamy zatem tutaj dokładnie taką sytuację, w której mama może zrobić zakupy spożywcze, odwieźć dziecko do przedszkola lub szkoły językowej, kupić środki higieniczne w Rossmannie oraz niezbędne artykuły gospodarstwa domowego w Pepco, a także, jeśli będzie miała ochotę pójść do fryzjera czy zrobić manicure. Co ważne w naszych zatłoczonych miastach wszystko to dzieje się na powierzchni nieprzekraczającej 3000 m2

Jak pozyskuje się najemców do 15-minutowych miast? Jaki ma Pani pomysł i strategię komercjalizacji takich projektów?

Kluczowy jest właśnie ten pomysł. Aby stworzyć 15-minutowe centrum, trzeba przede wszystkim zastanowić się, jakie potrzeby naszych klientów mają zostać spełnione. Decydującym aspektem jest lokalizacja i otaczająca infrastruktura, tak abyśmy mogli jak najlepiej wpasować się w istniejącą tkankę miejską i stworzyć synergiczną relację z całym środowiskiem.

W tworzeniu takiej koncepcji ważne jest również myślenie „out of the box” o danej lokalizacji , czyli w tym przypadku centrum handlowe to nie tylko zakupy, ale również okazja do zaspokojenia innych potrzeb. Na przykład, możemy rozważyć otwarcie przedszkola. Obecnie istnieje problem braku miejsc w przedszkolach, więc wyobrażam sobie sytuację, w której mama będzie zadowolona, że będzie mogła odprowadzić dziecko do przedszkola, pójść do pracy , a następnie wracając przy okazji odbioru dziecka zrobić zakupy w supermarkecie lub w Rossmanie. Generalnie chodzi to, aby

myśleć szeroko i nieszablonowo i w swoim działaniu wykorzystywać jak najwięcej możliwości, aby zaproponować naszym klientom unikatowy produkt, ściśle dopasowany do ich potrzeb. Wydaje mi się, że rozwiązania takie jak szkoły językowe, przedszkola i sklepy spożywcze doskonale wpisują się w koncepcję 15-minutowego miasta.

Jak wyglądał dobór najemców w przypadku projektu przy ul. Broniewskiego?

Obiekt ten jest bardzo dobrze znany i ma ustaloną pozycję wśród mieszkańców dzielnicy. Komercjalizując ten obiekt skupiliśmy się przede wszystkim na kluczowej dla 15-minutlwego koncepcji, czyli na „projektowaniu zorientowanym na człowieka”. Oznacza to, że zadaliśmy sobie wówczas pytania: jakie są potrzeby mieszkańców, jakich funkcji do tej pory centrum nie pełniło, jak możemy zrealizować potrzeby mieszkańców.

Chciałabym podkreślić, że realizacja takich projektów jest możliwa tylko w oparciu o doświadczony zespół, który doskonale zna nasz niełatwy rynek oraz możliwości tak zróżnicowanych najemców jak w centrach typu convenience. W mojej opinii połączenie wszystkich tych elementów jest kluczowe przy tworzeniu nie tylko projektów 15-minutowego miasta, ale generalnie dla skutecznej komercjalizacji obiektów handlowych.

Czy 15-minutowe miasta to przyszłość tylko dużych miast? Czy Nhood pracuje nad innymi tego typu projektami?

Koncepcja miasta 15-minutowego to pewnie przyszłość nas wszystkich. Jak to bywa z tego rodzaju projektami pierwsze wyzwanie podejmują

Rossmann | ul. Broniewskiego | Warszawa

miasta duże i zamożne, Anne Hidalgo, aktualna mer Paryża, włączyła tę koncepcję do swojego programu wyborczego. Czy 15-minutowe miasta są zatem w mojej opinii adresowane tylko dla dużych miast? Myślę, że zdecydowanie nie. Jak każde rozwiązanie oparte na inteligentnym projektowaniu stanie się ono przyszłością nas wszystkich. Proszę jednak zwrócić uwagę, że jeśli spojrzymy na infrastrukturę mniejszych miast i miasteczek, to w Polsce ta idea, choć nienazwana, była w jakiś sposób obecna od dekad. Jeśli znów zyskuje na popularności to dla tego, że w ostatnich dekadach projektowanie osiedli zmieniało wygląd naszych osiedli separując dzielnice mieszkalne od centrów usługowo-handlowych. Tym bardziej cieszy mnie, że Nhood jest w awangardzie tych zmian i ten sposób myślenia o centrach handlowo-usługowych wpisany jest w DNA naszej firmy. Chcę bardzo mocno podkreślić, że kluczowe znaczenie ma dla nas w tym kontekście fakt, że realizujemy w ten sposób postulaty neutralności klimatycznej wpisując nasze działania w szeroki kontekst osiągania neutralności klimatycznej.

Wróćmy jeszcze do centrów handlowych

Auchan, którymi Nhood zarządza w całej Polsce. To projekty dojrzałe. Jak często zatem rotują tu najemcy?

Jeśli chodzi o rotację najemców, okresem istotnym dla tego procesu był czas pandemii, który spowodował znaczne przetasowania w tenant mixie. Przetrwali najemcy, którzy mieli silną pozycję na rynku lub byli szczególnie cenieni przez klientów. Był to czas „sprawdzam” dla całego rynku nieruchomości komercyjnych. Muszę przyznać, że centra Auchan wyszły z tego okresu „obronna ręką” Na chwilę obecną możemy mówić o sytuacji stabilnej, bez znacznej rotacji w obrębie najemców. Inna kwestią jest, fakt, że aktualnie przeprowadzamy proces rekomercjalizacji tych obiektów w ramach którego przearanżowaliśmy część tych obiektów , aby je wzmocnić poprzez wprowadzenie kolejnych dużych anchorów obok Auchan. Przykładem takiego działania i restrukturyzacji centrum handlowego jest Auchan w Olsztynie przy ulicy Sikorskiego 2b czy Auchan przy ulicy Sosnkowskiego 16 w Opolu

Co się zmieniło w tych centrach?

Podpisanie umów najmu z najemcą Jysk dla wspomnianych wcześniej projektów w Olsztynie i Opolu było ważnym krokiem. Obiekty te potrzebowały dodatkowego, silnego operatora. Wybraliśmy markę, która jest popularna wśród klientów i która naszym zdaniem będzie miała synergiczną relację z operatorem spożywczym Auchan. W ramach istniejącego

centrum przeprowadziliśmy restrukturyzację powierzchni. Połączyliśmy puste lokale, a w przypadku Olsztyna dodatkowo do lokalu włączyliśmy korytarz, który oddzielał wolne lokale.

Poza wprowadzeniem atrakcyjnego najemcy w znacznym stopniu zyskała logistyka całego obiektu. Cały proces był skomplikowany pod względem komercyjnym i technicznym stąd tym większa satysfakcja, że udało się doprowadzić proces do końca. W tym momencie z niecierpliwością czekamy na wynik naszej pracy a co za tym idzie wzrost odwiedzalności w obiektach i obrotów naszych najemców.

Czy w innych projektach także planowane są takie remodelingi i rekomercjalizacja?

Przez cały czas monitorujemy potrzeby naszych klientów, a co za tym idzie modernizujemy i staramy się wzbogacać ofertę sklepów oraz usług. Już teraz serdecznie zapraszamy potencjalnych najemców do współpracy, oferując atrakcyjne powierzchnie handlowe w naszych centrach, które znajdują się w najlepszych lokalizacjach na terenie całej Polski. Poszukujemy kolejnych operatorów wielkopowierzchniowych do naszych centrów, które znajdują się w Opolu, Słupsku czy Rybniku. Natomiast najemców zainteresowanych mniejszymi lokalami zapraszamy do wszystkich centrów, którymi się opiekujemy.

Jednocześnie zapraszamy również wynajmujących, którzy być może potrzebują wsparcia w rekomercjalizacji swoich galerii. Jako firma serwisująca, chętnie pomożemy w tych procesach.

NHOOD POLSKA:

Nhood Polska (Nhood Services Poland sp. z o.o.) zarządza 24 centrami i galeriami handlowymi oraz odpowiada za ich komercjalizację. Firma tworzy również projekty mixed-use wpisujące się w tkankę miejską i odpowiadające na potrzeby lokalnej społeczności. Obecnie zarządza powierzchnią handlową o wielkości blisko 700 tys. mkw. Ponadto spółka jest wyłącznym komercjalizatorem lokali o łącznej powierzchni handlowej ponad 46 tys. mkw. w 28 obiektach handlowych z hipermarketami i supermarketami Auchan. Nhood Polska rozwija działalność w takich obszarach, jak handel, nieruchomości mieszkaniowe czy biura.

Auchan | ul. Broniewskiego | Warszawa

Libero Katowice: Inwestujemy w lojalność klienta

Stała inwestycja w lojalność klienta przekłada się

bezpośrednio na powtarzalność

jego wizyt, a w konsekwencji na wzrost odwiedzalności i obrotów – mówi w rozmowie z SCF

Magazine Aleksander Poltier, Senior Marketing Manager, Libero Katowice, Echo Investment

Dlaczego tak ważne w dzisiejszych czasach jest inwestowanie w lojalność klienta?

Jakie działania podejmuje Libero i jakie osiąga obecnie wskaźniki?

Budowanie oraz umacnianie lojalności klienta jest obecnie trudnym i złożonym zadaniem. To proces, który wymaga długoterminowego zaangażowania oraz wymusza konieczność ciągłego doskonalenia działań na różnych płaszczyznach funkcjonowania galerii. W Libero do tego zadania podchodzimy w sposób strategiczny i koncentrujemy się na tworzeniu unikalnej wartości dla klientów i budowaniu wartościowej relacji. Stała inwestycja w lojalność klienta przekłada się bezpośrednio na powtarzalność jego wizyt, a w konsekwencji na wzrost odwiedzalności i obrotów. Dowodem skuteczności i efektywności naszych działań są wyniki

przeprowadzonych w ostatnim czasie badań, z których jasno wynika, że Libero wyróżnia się na tle innych centrów handlowych w swojej strefie oddziaływania. Na przestrzeni ostatnich 2 lat poziom lojalności wobec marki Libero wśród mieszkańców Katowic i regionu wzrósł ponad 2,5-krotnie. To stanowi wyjątkowy wynik na nasyconym, śląskim rynku. Unikatowość prowadzonych przez Libero akcji, wyjątkowa rozrywka i atrakcyjna oferta to wyróżniające się elementy, które są doceniane przez naszych klientów. Aż 83% klientów zapytanych w Libero deklaruje, że odwiedza galerię częściej w porównaniu do innych centrów handlowych. Ta dynamika z roku na rok rośnie i jest to wzrost o kilkadziesiąt procent na przestrzeni ostatnich czterech lat. Potencjał Libero potwierdzają ponadto wyniki w strefie catchmentowej. Średnia

roczna liczba wizyt mieszkańca tego obszaru wzrosła ponad dwukrotnie. Co więcej, w tej grupie odnotowaliśmy ponad dwukrotny wzrost footfallu zarówno „heavy userów” (osób odwiedzających galerię co najmniej raz w tygodniu), jak i „medium userów” (osób odwiedzających galerię raz lub dwa razy w miesiącu). Wyniki te są dla nas ogromnym powodem do dumy i motywacją do dalszych działań. Naszym celem jest bowiem sukcesywne poszerzanie zasięgu Libero. Znaczna część naszych działań marketingowych skoncentrowała się obecnie na północnej części Katowic. Dzięki temu coraz więcej klientów z tego obszaru zaczęło odwiedzać Libero. Ta długotrwała relacja z klientem pozwala umacniać zaufanie, zrozumieć potrzeby i preferencje klienta, co z kolei przekłada się na efektywniejszą relację biznesową.

#libero #lojalność #odwiedzalność #marketing

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Aleksander Poltier | Senior Marketing Manager Libero Katowice | Echo Investment

Dlaczego klienci wybierają Libero?

Co głównie motywuje klientów w kontekście zakupowym do wyboru Libero?

Naszą największą wartością jest ewolucja oferty handlowej Libero. Odpowiednia optymalizacja tenat-mixu, wprowadzanie zróżnicowanych marek, w tym convenience, stanowi odpowiedź na preferencje klientów. Z kolei dzięki wdrażanym przez Libero aktywnościom i konsekwentnie realizowanej strategii klienci darzą nas dużym zaufaniem i doceniają autentyczność działań. Warto podkreślić, że Libero nie ogranicza się do standardowych akcji marketingowych, a prowadzi swego rodzaju niepowtarzalny storytelling z klientami, stając się istotnym elementem ich stylu życia. Z przeprowadzonych badań wynika, że aż 96% klientów Libero pytanych o swoje doświadczenia związane z galerią pozytywnie ocenia czas spędzony w niej. Nasi najwierniejsi klienci ze strefy catchmentowej szczególnie doceniają ofertę wydarzeń specjalnych i stałe nagradzanie za zakupy. Te wyróżniające akcje organizujemy wspólnie z lokalnymi partnerami, takimi jak Legendia – Śląskie Wesołe Miasteczko, Muzeum Górnictwa Węglowego – Kopalnia Guido czy Tor Kartingowy „Autodrom”. Ponadto Libero jest inicjatorem wyjątkowych wydarzeń jak tegoroczny Zlot Maluchów z okazji 50-lecia produkcji pierwszego Fiata 126p w Polsce. Tu warto zwrócić uwagę, że jako jedyne centrum handlowe na Śląsku oferujemy unikalną rozrywkę, która jest mocno wspierana przez lokalnych partnerów. Działania Libero i kooperacja z lokalnym biznesem stanowią naszą siłę, która w kontekście działań i strategii marketingowej staje się game changerem na ogólnopolskim rynku. Co więcej, w Libero zaskakujemy klientów nowymi, niestandardowymi działaniami. W czerwcu otworzyliśmy najdłuższą w Polsce zjeżdżalnię w centrum handlowym – o długości ponad 27 m i wysokości ponad 11 m. Wyróżnikiem jest także nasz Plac do Radości wraz z licznymi atrakcjami, które oferuje. Gigantyczny zamek ze zjeżdżalniami i ściankami wspinaczkowymi, skatepark, trampoliny oraz samochodziki dla dzieci zachęcają całe rodziny. Te wszystkie, rozrywkowe atrakcje przyczyniają się do budowania, ale i umacniania lojalności klientów, powodując, że wyniki ocen w badaniach są zdecydowanie powyżej średniej rynkowej.

Odnosząc się do kwestii zakupowych, według prowadzonych analiz, głównym motywatorem

klientów do wyboru Libero jest bogata i zróżnicowana oferta modowa. Optymalizacja tenant-mixu sprawiła, że sklepy sektora mody są najczęściej odwiedzanymi sklepami w naszym obiekcie. To nie tylko wynik atrakcyjnej oferty najemców, ale także inwestowania w lojalizację klientów poprzez naszą unikalną platformę lojalnościową. Prowadzimy stałą analizę wyników działalności i bierzemy pod uwagę potrzeby naszych najemców w określonym czasie. W efekcie umiejętnie sterujemy parametrami i procentowym zwrotem w aplikacji u danych najemców. W głównej mierze beneficjentami programu lojalnościowego są najemcy modowi. Opierając się na danych z aplikacji, ponad 50% wartości zarejestrowanych paragonów, pochodzi właśnie z segmentu mody. To, co nas również cieszy to istotna zmiana trendu, która powoduje, że klienci Libero obecnie odwiedzają większą liczbę sklepów. Odnotowaliśmy trzykrotny wzrost odwiedzalności 4-5 lub nawet 6 i więcej sklepów na przestrzeni ostatnich dwóch lat. W tym trendzie dostrzegamy, że sektor modowy jest głównym beneficjentem tej zmiany.

Istotnym dla nas jest również wyeksponowanie zróżnicowanej i kompleksowej oferty handlowej Libero, która jest dostępna w jednym miejscu. Jesteśmy galerią typu convenient, która zapewnia komfortowe i wygodne zakupy. Ten aspekt również podkreślamy jako naszą wartość. Zauważają i doceniają to także klienci na tle konkurencji. Ich uznaniem cieszy się również fakt, że zakupy w Libero są dla nich najbardziej opłacalne. Wielu najemców przygotowuje dedykowane oferty, a nasza platforma lojalnościowa, która jest jedną z najlepszych w Polsce, zachęca do kolejnych zakupów.

Wspomniał Pan o sukcesie programu lojalnościowego. Co zatem wyróżnia program lojalnościowy Libero i dlaczego klienci tak chętnie z niego korzystają?

Jak już podkreślałem, kluczowym elementem w działalności Libero jest oferowanie wartości dodanej naszym klientom, co m.in. możemy zapewnić dzięki aplikacji lojalnościowej. Oferuje ona realną korzyść, co doceniają klienci i motywuje do dalszych zakupów, co z kolei jest istotne dla najemców. Klienci Libero w łatwy sposób sami skanują swoje paragony i otrzymują punkty w postaci Liberozlotowek za zrealizowane zakupy, które z kolei mogą wymienić na konkretne i rzeczowe nagrody,

skorzystać z propozycji oferowanych przez naszych partnerów, jak np. bilety do kina lub przeznaczyć na kolejne zakupy. Aplikacja jest stale rozwijana zgodnie z preferencjami klientów, aby była jeszcze bardziej przejrzysta, intuicyjna i czytelna. Słuchamy potrzeb klientów i wprowadzamy nowe pomysły, takie jak system rekomendacji dla przyjaciół czy model cross marketingowy, który zachęca do zakupów w większej liczbie sklepów poprzez personalizowane oferty. Ostatnie badania wykazały, że ponad połowa klientów Libero zna nasz program i świadomie z niego korzysta. Jest to prawie czterokrotnie wyższy wynik niż w minionym roku i miesiącach poprzedzających. Z kolei blisko 50% z tej grupy klientów jest aktywnym uczestnikiem programu – zna i korzysta z aplikacji oraz zbiera punkty, co potwierdza ponad 95% zadowolonych klientów Libero korzystających z aplikacji. Jest to wynik wyjątkowy i wyróżniający się na rynku. Wpływ na to ma przede wszystkim atrakcyjny wybór nagród i ich osiągalność, a także szybkość działania aplikacji. Poprzez program lojalnościowy pokazujemy także najemcom, że wszystkie nasze działania podejmujemy z korzyścią dla nich. Integracja aplikacji z akcjami prosprzedażowymi wpłynęła na dynamikę wzrostu nowych użytkowników. Notujemy ponad dwukrotny wzrost

Libero Katowice

nowych użytkowników w obrębie jednego miesiąca. Na przykład w kwietniu 2023 roku uzyskaliśmy 1300 nowych użytkowników i ten trend wzrostowy utrzymuje się w kolejnych miesiącach. Naszym celem nie jest tylko pozyskiwanie nowych użytkowników, ale także stałe stymulowanie aktywności tych, którzy już są z nami. Zachęcamy ich do kolejnych zakupów i uczestnictwa w programie, jednocześnie budując więź i zaangażowanie z naszą marką.

Jaki wpływ ma budowanie świadomości marki Libero na efektywność i rodzaj Waszych działań marketingowych?

Libero to przyjazna i komfortowa galeria z sąsiedztwa, w której klienci chętnie spędzają czas i znajdują w niej wszystko to, czego najbardziej potrzebują, robiąc szybkie, częste zakupy. W opinii odwiedzających wyróżnia nas również oryginalna oferta wydarzeń oraz unikatowe akcje marketingowe i prosprzedażowe. W porównaniu do konkurencji na śląskim rynku, Libero wyprzedza inne centra handlowe pod względem właśnie tych charakterystycznych aspektów. Na Śląsku zajęliśmy pozycję lidera jako galeria convenient, która jest blisko i po drodze, a ponadto oferuje dodatkowe benefity i nagradza za zakupy. Taki właśnie utrwalony w świadomości klientów wizerunek naszej galerii wynika z przeprowadzonych badań. Konsekwentne i świadome budowanie takiego obrazu marki Libero ma kluczowy wpływ na kreowanie jego pozytywnego wizerunku w odbiorze społecznym, wzmacnianie zaangażowania klientów, wspieranie skuteczności działań marketingowych i współpracę z partnerami biznesowymi. To właśnie kooperacja z zewnętrznymi, rozpoznawalnymi podmiotami ma dla nas szczególną wartość. Działania z partnerami prowadzone są w sposób zrównoważony, w oparciu o różnorodne, indywidualne koncepty i formuły, często niskokosztowo lub bezkosztowo. Bazują one na współpracy barterowej i gwarantują korzyści obu stronom. Przyznam, że jest to kwestia wymagająca i angażująca, niemniej efekty, jakie wspólnie z partnerami osiągamy, opierając się na naszym bogatym doświadczeniu w tym zakresie, są najlepszym motywatorem do podejmowania kolejnych wyzwań, często sprawiających na starcie wrażenie nieosiągalnych. Z częścią partnerów współpracujemy stale i na wyłączność, ale także zaskakujemy nowymi działaniami, jak np. wspomniany Zlot Maluchów.

Warto podkreślić, że w DNA Libero zapisana jest stała aktywność wobec klientów i dawanie naturalnych powodów do stałych wizyt. Tworzymy nowe płaszczyzny działań marketingowych, które nie ograniczają się tylko do reklamy i promocji, ale także budują tożsamość, lojalność i kształtują silne więzi z mieszkańcami. Dzięki naszym wszystkim działaniom Libero ma wyrazisty i przyciągający charakter. Jednym z fundamentów naszej strategii jest również skuteczna współpraca z najemcami. Angażujemy ich i zachęcamy do włączenia się w kolejne projekty. Kiedy organizujemy akcje, w ramach których premiujemy klientów ofertami specjalnymi, zniżkami czy rabatami, nasi najemcy widzą wartość w tych działaniach. Ponadto są oni gotowi dedykować klientom kolejne, wartościowe promocje, które dostępne są tylko w Libero. To pokazuje, że najemcy mają zaufanie do tego, co robimy i świadomość, że ma to wpływ na stymulację ich obrotów. Istotne jest również to, w jaki sposób nasze działania marketingowe kształtują, a następnie odpowiadają temu profilowi klienta, który się pojawia. Jesteśmy galerią, która jest przyjazna dla rodzin i kobiet z dziećmi – widać to na przestrzeni ostatnich czterech lat. Oferujemy wraz z najemcami wiele udogodnień, takich jak strefa Kids Play, Koko Planeta Łobuziaków, Mk Bowling, oferta Placu do Radości czy restauracje, które są dostosowane do potrzeb rodzin. Proste nawigowanie po centrum również wpływa na to, jak klienci korzystają z naszych usług. Dodatkowo personalizacja działań marketingowych ma duże znaczenie, zwłaszcza w przypadku rodziny. Dedykowane promocje na określone tygodnie czy związane z wyjątkowymi okazjami, takimi jak Dzień Kobiet, Dzień Matki i Ojca czy Walentynki pozwalają nam dotrzeć do klientów w sposób indywidualny.

W jaki sposób działania promocyjne i marketingowe wpływają na odbiór marki Libero przez klientów?

Działania promocyjne i marketingowe pomagają w przyciąganiu klientów, zwiększają sprzedaż, kreują pozytywny wizerunek i budują doświadczenia zakupowe. Poprzez różnorodne formy promocji i marketingu Libero stara się stworzyć atrakcyjne i przyjazne środowisko dla klientów, w którym zachęcamy do odwiedzania i korzystania z naszej oferty. Dlatego z roku na rok świadomość marki Libero dynamicznie wzrasta. Blisko połowa mieszkańców

catchmentu deklaruje, że widziała lub słyszała reklamę naszej galerii. To stanowi dwukrotnie wyższy wynik niż w 2019 roku. Ponadto jesteśmy liderem pod względem znajomości naszej reklamy przez mieszkańców catchmentu. Jest to efekt konsekwentnej i trafnej strategii, powtarzalności i atrakcyjności działań oraz doboru odpowiednich kanałów komunikacji i czytelnego przekazu. Cały czas jednak pracujemy nad tym, aby osiągać coraz wyższe wyniki w zakresie rozpoznawalności marki. To m.in. ścisła współpraca z lokalnymi mediami, innowacyjność działań w social mediach czy optymalizacja komunikacji OOH. Prowadzimy przemyślany kalendarz marketingowy, realizujemy akcje dla klientów, także wzmacniające ofertę najemców i organizujemy wydarzenia specjalne. Badania przeprowadzone w catchmencie potwierdzają, że klienci nie tylko znają nasze akcje prosprzedażowe i wydarzenia organizowane w Libero, ale także chętnie i często w nich uczestniczą. Pomimo wysokiej inflacji i zmian w zachowaniach konsumentów Libero odnotowuje wysoką dynamikę wzrostu. Odwiedzalność w pierwszej połowie 2023 roku wzrosła o 8%, a obroty aż o 21%, w porównaniu do pierwszej połowy 2022 roku. Jest to dla nas powód do radości i potwierdzenie, że nasze działania przynoszą wymierne rezultaty, a to z kolei przekłada się na strategiczne cele funkcjonowania galerii. Cieszymy się sukcesami, ale nie przestajemy działać, bo korzystne wyniki motywują nas do dalszej pracy.

ECHO INVESTMENT

Echo Investment jest największym polskim deweloperem. Jako firma współodpowiedzialna za rozwój miast, Echo Investment angażuje się w duże miastotwórcze projekty łączące różne funkcje, jak Browary Warszawskie czy Fuzja w Łodzi. To miejsca, w których ludzie mogą pracować, mieszkać, bawić się i zaspokajać potrzeby dnia codziennego.

Od 1996 roku Echo Investment jest notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Od 2019 roku głównymi akcjonariuszami Echo Investment S.A. są węgierski Wing IHC Zrt oraz partnerzy Griffin Capital Partners.

10 lat Galerii Katowickiej

We wrześniu tego roku mija 10 lat odkąd progi Galerii Katowickiej przekroczyli pierwsi klienci. Centrum

stworzone zostało z ambitnym zamiarem, by dla Katowic stać się swoistą agorą, wokół której toczy się miejskie życie. Po pierwszej dekadzie istnienia warto sprawdzić, czy ten plan udało się zrealizować.

Budowa Galerii Katowickiej rozpoczęła się na początku 2011 roku i była ostatnim etapem realizacji projektu, na który finalnie składają się Galeria, dworzec PKP, dworzec autobusowy oraz tunel pod ul. Dworcową. Celem całej inwestycji było stworzenie zintegrowanego kompleksu łączącego funkcje komunikacyjne, handlowe i rozrywkowe oraz uporządkowanie przestrzeni w centrum miasta. Za realizację budowy całego kompleksu odpowiadała firma Neinver i PKP S.A., aktualnie (od 2018 r.) właścicielem Katowickiej jest Employees Provident Fund of Malaysia, którego reprezentuje Savills Investment Management. Powierzchnia najmu wynosi 48 000m2 i obejmuje ponad 200 lokali, restauracji i punktów handlowych oraz usługowych, wśród nich takie marki jak Peek & Cloppenburg, TK Maxx, Multikino, Zara, Smyk, Martess Sport, C&A, Reserved, RTV Euro AGD, Notino, Douglas czy Flying Tiger Copenhagen. Posiada także 10 salowe Multikino z salą Xtreme – wyposażoną w system dźwiękowy Dolby Atmos oraz projektor laserowy 4K. Centrum handlowe połączone jest bezpośrednio z dworcem kolejowym i podziemnym terminalem autobusowym komunikacji miejskiej (skąd można również bezpośrednio dojechać do lotniska w Pyrzowicach) i stanowi

hub komunikacyjny dla mieszkańców całego regionu i osób przyjeżdzających do stolicy Śląska z innych części kraju.

18 września 2013 r. swoje drzwi dla klientów Galeria Katowicka otworzyła po raz pierwszy. Po 10 latach swojego istnienia Galeria zintegrowała się z miastem do tego stopnia, że jest dzisiaj jednym z najaktywniejszych podmiotów współtworzących Katowice, a sam budynek jest wśród najlepiej znanych i rozpoznawalnych w regionie i na stałe wpisał się w codzienność mieszkańców regionu.

Tenant – mix w zgodzie z rytmem miasta Galeria Katowicka, jak każde centrum będące częścią regionalnego hubu komunikacyjnego, ma bardzo dużą i zróżnicowaną grupę klientów – znajdziemy wśród nich mieszkańców miasta i regionu, czyli dużą grupę lojalnych klientów, ale też turystów i osoby odwiedzające miasto w celach biznesowych. Wymusza to na obiekcie konstruowanie oferty w bardzo przemyślany i komplementarny sposób, uwzgledniający bardzo różne potrzeby wszystkich tych grup. – Przemyślany i stale uaktualniany w oparciu o potrzeby mieszkańców dobór oferty najemców jest siłą tego miejsca. Mocny punkt stanowią także nie tylko nowe otwarcia, ale też

Galeria Katowicka

najemcy obecni w Katowickiej od lat. Duża część z nich postawiła na rozwój w ramach obiektu, przebudowując oraz powiększając swoje lokale. W 2023 roku konsekwentnie uzupełniamy tenant-mix odpowiadając na oczekiwania rynku i realizujemy strategię pozycjonowania obiektu w myśl hasła #citylife – mówi Joanna Bagińska, Dyrektorka Galerii Katowickiej, Apsys Polska.

Duża część najemców Katowickiej jest w obiekcie od samego początku. Wśród tych marek są między innymi Peek&Cloppenburg, grupa Inditex, restauracje sieci AmRest czy RTV Euro AGD. Część z wieloletnich najemców postawiła na gruntowne remonty i powiększanie powierzchni, a tym samym –przedłużanie umów najmu, czego przykładem mogą być niedawne otwarcia sklepów z grupy LPP w nowej odsłonie. Najemcy obecni w Galerii od wielu lat stanowią solidny trzon jej oferty, są to punkty cenione przez Klientów i regularnie przez nich odwiedzane. Tenant-mix ewoluuje i Katowicka stara się kolejnymi otwarciami pozytywnie zaskakiwać swoich klientów i odpowiadać na ich potrzeby. Analiza oczekiwań grup docelowych skutkowała miedzy innymi otwarciem pierwszego w regionie salonu Rituals, czy też pierwszego w Polsce lokalu marki Lovisa.

Pod kątem bardzo szerokiej grupy klientów została opracowana również oferta gastronomiczna. W Katowickiej znajdą coś dla siebie zarówno wielbiciele fast-foodów jak i ci, którzy szukają zdrowych, roślinnych dań czy też orientalnych smaków. Także tutaj oferta stale się poszerza – w zeszłym roku dołączył do Katowickiej Lajkonik, Bubble Joy i North Fish, w 2023 r. natomiast w strefie food-court pojawiła się wyspa Makarun, a na placu przed Galerią stanęły na letni sezon food-tracki Gramy z lodami oraz New York Hot Dog. Na ten rok planowane są kolejne otwarcia, między innymi restauracji oferującej doskonałe sushi. Sezonowo ofertę gastronomiczną Katowickiej wzbogacają organizowane na placu przed Galerią kulinarne festiwale tematyczne. W czerwcu tego roku odbył się bardzo popularny wśród mieszkańców całego regionu Festiwal Pierogów Świata, a w końcówce wakacji Katowicka zaprosi na przegląd dań wegetariańskich i wegańskich.

Galeria docenia również marki lokalne, chętnie współpracując z przedsiębiorcami z regionu. Przykładem tego podejścia jest obecna

w Galerii od lat Caseownia, Sofi-Flora, Quick Nails czy też stosunkowo nowa, bo otwarta w zeszłym roku, myjnia samochodowa Biela Auto Spa.

– Bardzo dbamy o jakość relacji z najemcami, z którymi współpracujemy i efekty takiego działania są zauważalne – mówi Stefania Kempa, Tenants Relationship Manager Galerii Katowickiej. Transparentność, szczerość i partnerstwo we wzajemnych stosunkach to dość prosty przepis, którego efektem są wieloletnie kontrakty i plany na ich kontynuację. Te same zasady stosujemy zarówno dla międzynarodowych brandów, jak i lokalnych przedsiębiorców – zawsze jesteśmy gotowi do rozmów, w których uważnie słuchamy partnera i stawiamy na otwartą komunikację. Najemcy mogą liczyć na nasze wsparcie i gotowość do pomocy w różnych sytuacjach.

Nowe spojrzenie na rolę galerii handlowej w życiu miasta Spektrum działań Katowickiej jest niezwykle szerokie i zdecydowanie wykracza poza ofertę handlowo-gastronomiczną. APSYS Polska, spółka zarządzająca Galerią Katowicką, widzi w obiekcie potencjał na to, by ta była realnym współtwórcą miasta i relewantnym partnerem dla władz miasta i regionu, organizacji pozarządowych, instytucji kulturalnych i innych interesariuszy. Na bazie takich założeń narodziła

się idea #citylife, w ramach której Katowicka w czasie rzeczywistym reaguje nie tylko na potrzeby mieszkańców Katowic, ale i całego regionu. Galeria angażuje się w miejskie projekty, takie jak Szlak Beboków czy walka o tytuł rowerowej stolicy Polski, wspiera również organizacje pozarządowe – jak np. wieloletniego partnera, fundację Dom Aniołów Stróżów. Prawdziwy test swojego zaangażowania Katowicka przeszła w pierwszych dniach po wybuchu wojny w Ukrainie, kiedy do Katowic, przyjechało tysiące obywateli zaatakowanego państwa. To wtedy Galeria Katowicka przeprowadziła bardzo szeroką akcję pomocową, obejmującą różne formy wsparcia, w tym także finansowe.

Holistyczne zarządzanie

Holistyczne podejście do zarządzania Galerią jest efektem współpracy firm, dla których działania nakierowane społecznie i prośrodowiskowo stanowią jeden z priorytetów w kwestii funkcjonowania obiektu. Właściciel Galerii, Employees Provident Fund of Malaysia, Savills Investment Management pełniący funkcję asset managera dla nieruchomości oraz Apsys Polska w pełnym porozumieniu realizują wspólnie przyjętą strategię, której efektami są liczne inicjatywy łączące działania proekologicze, prospołeczne oraz integrujące mieszkańców. Przykładem takich realizacji może być projekt

Galeria Katowicka | miejska Farma

To miasto zzielenieje, w ramach którego zrealizowano Miejską Farmę w centrum miasta, dwie edycje akcji UbraniaPełneMocy, podczas których promowano modę cyrkularną, a także stworzono na ścianie budynku eko-mural, oczyszczający powietrze. Ten zaangażowany w kwestie związane z ekologią projekt miał duży rozmach i wpływ na otoczenie, co doceniło jury PRCH Awards, nagradzając Katowicką złotą statuetką. Innym przykładem takiego holistycznego podejścia jest projekt dedykowany osobom ze spektrum autyzmu i ich opiekunom. Jednym z priorytetów Katowickiej jest zrealizowanie celów tzw. Accessibility Act UE, zgodnie z którym wszystkie usługi, szczególnie publiczne, powinny być dostępne dla każdego. Obok rozwiązań architektonicznych, ułatwiających osobom z niepełnosprawnością pobyt w obiekcie, Katowicka jako pierwsze centrum handlowe w Polsce wprowadziła pionierski, wieloaspektowy projekt pt. „Katowicka dla Autyzmu”. W ramach tego przedsięwzięcia corocznie prowadzone są szkolenia dla pracowników Galerii i wprowadzane są kolejne udogodnienia. Na tę chwilę osoby z ASD i ich opiekunowie mogą w Katowickiej korzystać z pokoju wyciszenia, słuchawek wyciszających dostępnych za darmo, cichych godzin, gotowości wybranych najemców do dostosowania bodźców w lokalu (jak oświetlenie czy muzyka) do potrzeb klienta oraz z praktycznego poradnika dla osób z ASD przebywających na terenie obiektu. Projekt został doceniony przez jury International Council of Shopping Centers i wyróżniony

złotą statuetką w konkursie Solal Marketing Awards 2019.

Katowicka jest także pierwszym centrum handlowym w Polsce, w którym oddano do użytku pomieszczenie z komfortką – miejsce gdzie osoby z niepełnosprawnościami lub ograniczoną mobilnością mogą w dogodnych warunkach zmienić środki higieniczne. Katowicka cyklicznie wspiera też akcje z zakresu profilaktyki zdrowotnej, jak np. Mosznowładcy czy Pink Lips.

Galeria wielokrotnie pokazała również, że jest otwarta na bezprecedensowe pomysły. Jednym z nich jest stworzony w tym roku Dogbar –wydzielona część food courtu, w której klienci mogą przebywać w towarzystwie swoich zwierząt. Strefa ta powstała we współpracy z psią behawiorystką tak, by uczynić przebywanie zwierząt w Galerii maksymalnie komfortowym i by minimalizować ich stres. Inicjatywa ta została niezwykle pozytywnie przyjęta w regionie, a informacje o niej pojawiały się również w ogólnopolskich mediach.

Podsumowania i plany

Dziesiąta rocznica istnienia to doskonały moment, na dokonanie podsumowań i rozważenia kluczowych kierunków co do dalszego rozwoju. Pierwsze 10 lat funkcjonowania Katowickiej upłynęło na budowie i ustabilizowaniu jej pozycji na retailowej mapie Polski i roli w regionie. Zgodnie z wizją, w myśl której pozycjonowana jest marka Galerii Katowickiej, wyzwania nigdy się nie skończą, a na miano centrum, które odważnie realizuje pionierskie

pomysły, trzeba zasłużyć codzienną pracą i nieustannym dialogiem z interesariuszami. Galeria Katowicka pozostanie miejscem otwartym i gościnnym dla wszystkich, będzie nadal realizować proekologiczne i prospołeczne akcje, angażując się w tworzenie miasta i regionu przyjaznego ludziom i środowisku. Świat, oczekiwania i potrzeby klientów nieustannie się zmieniają, a Katowicka na te zmiany jest gotowa.

GALERIA KATOWICKA

Galeria Katowicka mieści się w ścisłym centrum Katowic i jest unikalnym kompleksem komunikacyjno-komercyjnym. Powierzchnia najmu wynosi 47,609 m2 i obejmuje ponad 200 lokali, restauracji i punktów handlowych. Galeria Katowicka została otwarta 18 września 2013 r. Właścicielem Galerii Katowickiej jest fundusz Employees Provident Fund of Malaysia z siedzibą w Kuala Lumpur, założony w 1951 r. To jeden z najstarszych i największych funduszy emerytalnych na świecie, inwestujący również w nieruchomości. Za zarządzanie aktywami funduszu (asset management) odpowiedzialny jest Savills Investment Management z siedzibą w Londynie. Za zarządzanie Galerią Katowicką, codzienne funkcjonowanie obiektu oraz kwestie związane z wynajmem powierzchni handlowej, odpowiada spółka APSYS Polska, jeden z wiodących operatorów branży centrów handlowych w Polsce i we Francji.

Galeria Katowicka

od Digitall Concept – rozwiązanie prosprzedażowe dla branży retail

Jak wskazuje wiele firm zajmujących się trendami, firmy retailowe oraz galerie handlowe będą funkcjonować i rozwijać swoją ofertę – nie zagraża im aż tak dominacja wirtualnych zakupów online, ale ich sposób aranżowania handlu zdecydowanie zmieni się w kierunku nowych technologii.

ma potencjał do zupełnie nowego projektowania obecnych i przyszłych przestrzeni sklepowych, naszpikowanych w digitalne rozwiązania przekładające się na szybkość i łatwość zakupów z dużą dawką wrażeń – mówi Rafał Satora, współzałożyciel i Prezes Zarządu Digitall Concept.

– Myśląc o unikatowym i jednocześnie idealnym niemal rozwiązaniu prosprzedażowym, które bardzo zmieni oblicze funkcjonowania branży retail przychodzi mi na myśl serial „Playlista” – polecam zresztą. Spotify, bo o tej firmie jest ów serial, to właśnie takie rozwiązanie idealne. Klikasz i słuchasz czego chcesz, gdzie chcesz i jak chcesz. Każdy przecież zgodzi się, że twórcy Spotify stworzyli coś przełomowego i zarazem globalnego. Idea hologramu firmy Digitall Concept bazuje na podobnym założeniu – zaproponować coś, co kompletnie przekształci podejście do kreowania marki w miejscu sprzedaży, jej produktów oraz co umożliwi pełną personalizację oraz możliwość impulsywnego zakupu. To rozwiązanie

Jak wskazuje wiele firm zajmujących się trendami, firmy retailowe oraz galerie handlowe będą funkcjonować i rozwijać swoją ofertę –nie zagraża im aż tak dominacja wirtualnych zakupów online, ale ich sposób aranżowania handlu zdecydowanie zmieni się w kierunku nowych technologii. I to znacznie przekraczając obecne wykorzystywanie ekranów ledowych. Wizyta w danym sklepie w galerii handlowej o tyle będzie czymś wyczekiwanym przez konsumentów, o ile ich doświadczenia w miejscu sprzedaży staną się unikatowe, pełne wrażeń oraz emocji. Owszem, koncepcje zautomatyzowania zakupów świetnie przyjmują się w segmencie spożywczym, ale już sprzedaż odzieży, butów, biżuterii, a nawet mebli czy RTV/AGD wymaga perswazji i bezpośredniej relacji sprzedawcy z konsumentami. Choć rozwiązania promocji artykułów spożywczych przy użyciu hologramu przy półce sklepowej już dowodzą, że to również doskonałe sprzedażowo narzędzie.

Digitall Concept łączy najnowszą technologię z designem – Chcemy zaoferować rozwiązania, które wkroczą w nową erę oddziaływania na zmysły klientów, które przełożą się na pożądany efekt „wow” w miejscu sprzedaży – dodaje Rafał Satora, współzałożyciel i Prezes Zarządu Digitall Concept. Stworzyliśmy rozwiązanie HoloConcept EMU, które ma nieograniczone możliwości zastosowania w branży retailowej, ale nie tylko. Wyobraźmy sobie znanego trendsetera lub popularnego sportowca, który promuje

daną kolekcją, a klient, jeśli tego zapragnie może wejść z nim w interakcję. To wszystko możliwe i jakże realne. I o to przecież chodzi. Wyobraźmy sobie modelki, które jak żywe prezentują klientom danego sklepu sety, podpowiadając w ten sposób co z czym połączyć. Wszystko równolegle monitorowane tak, aby zarządzać kontentem i reagować na zainteresowanie klientów-oglądających. Oraz reagować na to, co na zewnątrz. Pogoda w kratkę? Proszę bardzo – prezentujmy więcej kolekcji na deszczową porę. A jeśli zapragniemy pokazać nową kampanię marki lub jej zaangażowanie w jakiś projekt społeczny – hologramowo możemy to przedstawić w naprawdę niebywały sposób. Wszystko to kwestia pomysłowości i odpowiedniej kreacji” – podsumowuje Rafał Satora. HoloConcept EMU to rozwiązanie unikatowe na rodzimym rynku. Twórca projektu – firma Digitall Concept jest w stanie kompleksowo zająć się wsparciem klienta już na etapie koncepcji aranżacji sklepu czy danej powierzchni sprzedażowej w zakresie zaadaptowania rozwiązania i jego docelowych funkcjonalności. W ramach usługi klient otrzymuje od Digitall Concept także możliwość kreowania kontentu i zarządzania nim. Ponadto spółka oferuje serwis i obsługę 24/7. HoloConcept EMU to zaawansowana technologia, która składa się z bardzo trwałych elementów, na które klient otrzymuje 24 miesiące gwarancji. Technologia zaś umożliwia bardzo elastyczne dopasowanie się zarówno do bryły sklepu, jak i do oczekiwanych zastosowań. HoloConcept EMU to nie zwykły wyświetlacz holograficznej wersji modelki czy innego avatara. To swoista „maszyna”, która może być wyposażona we wszystkie najważniejsze rozwiązania dotyczące RFID, skanowania, płatności czy interakcji lub personalizacji dzięki panelowi dotykowemu. Do tego świetne parametry dźwiękowe oraz wbudowany mikrofon.

#HoloConceptEMU #digitall #nowetechnologie

HoloConcept EMU – dla kogo jest przeznaczone?

Najwięcej efektu „wow” pewnie uda się uzyskać w branży retailowej, ale ...wyobraźmy sobie jak ciekawą i wciągającą historię jesteśmy w stanie dzięki temu urządzeniu zaprezentować w muzeum pokazując sylwetki postaci historycznych ubrane w stroje sprzed lat. Lub, co jeszcze ciekawsze, w szczegółach przekrój piramidy czy w przybliżeniu i w mikro detalach jakąś rzeźbę. Wyobraźmy sobie jak mocne wrażenia możemy stworzyć promując zwiastun filmowy instalując HoloConcept EMU przed kinem. W końcu jakże ciekawą aranżację

produktu możemy zaoferować klientowi, który poszukuje najlepszej deski snowboardowej czy rakiety tenisowej. Jakże wydajnie i przyjemnie dla oka będzie ćwiczyć razem z trenerką fitnessu, która wykonuje całą serię ćwiczeń. I jeszcze przychodzi do głowy przykład zastosowania hologramu recepcjonistki w hotelu, która przywita nas i zaprosi do check-in. HoloConcept EMU to rozwiązanie, które może stać się samo wystarczającym sklepem – show roomem. Tam, gdzie nie ma „twojego” sklepu, tam może funkcjonować HoloConcept EMU i, co najważniejsze, sprzedawać, jak e-sklep. Ale z jedną niepodważalną różnicą. HoloConcept

EMU zaprezentuje kolekcję w unikatowy sposób – naturalna faktura sukienki, niemal na żywej modelce. Wszystko jak w realu i doskonale skrojonym rytmem poruszania się obiektu – modela, przy świetnej muzyce.

Reasumując hologramy i marketing holograficzny podbijają świat w niewiarygodnym tempie. Coraz częściej stosuje się je w miejscach takich jak powierzchnie wystawiennicze, centra handlowe, targi i sklepy, aby zwiększyć sprzedaż i wywrzeć trwałe wrażenie na potencjalnych klientach.

Dlaczego takie rozwiązania będą skutecznie sprzedawać budować więzi z marką?

Bo to kwintesencja marketingu doświadczeń. Hologramy i związany z tym docelowo system promocji kolekcji odzieży, produktów czy organizacji innych holoeventów są ściśle związane z marketingiem doświadczeń. Zespoły marketingu z czasem przekształcą się lub będą musiały nabyć kompetencje zarządzania doświadczeniami swoich klientów, zapewniając przy tym wyjątkowe doświadczenie i potencjalnie wprowadzając markę do serc klientów. Niedaleką przyszłością będzie marketing empiryczny – szum, który powstaje wokół marki, rozchodzi się szeroko nawet poza sklepem. I to będzie meritum skuteczności marketingowej. Niech o nas mówią, niech nas kupują, niech pożądają naszą ofertę, chciałoby się przywołać oczekiwania większości właścicieli sieci retailowych i nie tylko.

Tradycyjne ekrany ledowe koncentrują się głównie na stymulacji wizualnej i dźwiękowej, ale to hologram umieszcza typowe wizualizacje marketingowe w trzecim wymiarze i integruje je z obiektem fizycznym. To jest coś fenomenalnego. Oprócz wygenerowania zupełnie nowego wizerunku promowanego produktu, treść hologramowa jest czymś, co przyciąga spojrzenia. Ze względu na czarujący charakter tej formy komunikacji, ludzie często sami wchodzą w interakcję z treścią, oglądając tę samą animację i to wielokrotnie. Im więcej ludzi zatrzyma się, aby zobaczyć, co to jest, tym inni ludzie, którzy naturalnie zachęcą, będą się zastanawiać, co oni w ogóle oglądają. W taki sposób o wiele łatwiej będzie promować nowe idee i sugestie swoim klientom docelowym. Stymulować ich zmysły i trzymać o tych kilka chwil dłużej ich uwagę skoncentrowaną na naszej treści. I to doświadczenie zostanie z tym klientem na dłużej, a i pewnie podzieli się z tym z wieloma znajomymi.

HoloConcept EMU

Imperatywem nowoczesnego marketingu w połączeniu z HoloConcept EMU jest wywołanie zadziwienia i przyciągnięcia uwagi potencjalnych klientów i widzów. Wyświetlacze holograficzne mają te możliwości, które gwarantują uwagę, pozwalając jednocześnie na kompletnie nowe formuły marketingowe i promocyjne.

Czy HoloConcept EMU jest drogie? Nie. I to może dziwić. Choć to oczywiście bardzo relatywne. Ale niech najbardziej przekonującym argumentem będzie fakt, że wydatki na stworzenie systemu HoloConcept EMU np. w danej sieci sprzedaży to koszt porównywalny do instalacji ekranów ledowych. Możliwy do poniesienia także w formie wynajmu długoterminowego. Oczywiście jest wiele indywidualnych obszarów, który będą wpływać na finalny koszt inwestycji, ale właśnie...to inwestycja. – Chcemy oprzeć nasze działania również o aspekt wskaźników. Efekt „wow”, ale dla nas

równie istotne są te mierzalne kwestie, takie jak: wzrost sprzedaży komplementarnej, wzrost wartości paragonu, wzrost konwersji w danym salonie – zapewnia Rafał Satora.

Magia w realu

– Jeśli miałbym wskazać na spójny trend w szalejącym rozwoju nowych technologii w handlu, to jest nim integracja technologii z codziennym życiem i naszymi potrzebami. A te rodzą się każdego dnia i zarazem zmieniają niemal co godzinę. Jesteśmy przez to coraz bardziej podatni na wpływy zewnętrzne, na impulsywność zakupową. Zwłaszcza w miejscu sprzedaży, gdzie doznań i bodźców już jest nazbyt. Technologia staje się coraz bardziej przystępna cenowo, dlatego coraz więcej marek i firm decyduje się na wdrożenie nowych technologii dla podniesienia swojej atrakcyjności biznesowej.

Ogranicza nas jedynie wyobraźnia, bo zastosowań i możliwość jakie daje to urządzenie,

czy bardziej ta technologia, jest nieograniczona ilość. Trudno będzie wskazać inne rozwiązanie do zastosowania w miejscu sprzedaży tak bardzo przenikające i zarazem ujmujące jak hologram. W ten sposób doświadczenia klienta końcowego w sklepie wchodzą na zupełnie inny poziom. Wyzwaniem nie będzie już samo urządzenie, a kreatywność producentów kontentu, którzy otrzymują przestrzeń doskonałą do zaprezentowania „flow” danej marki czy meandrów danego produktu. To, czego raz się doświadczy nie będzie można już cofnąć i klienci pójdą za tymi emocjami. Będą ich oczekiwać. Większych i coraz bardziej wyszukanych. Jesteśmy u progu prawdziwej rewolucji, która dokonała się już w wielu branżach – muzycznej, filmowej, gdzie efekty specjalne są fundamentem sukcesów. A o takich właśnie efektach „wow” mowa, kiedy patrzy się na potencjał hologramu. Marketing zyskał bardzo efektywną i jednocześnie efektowną broń do zabiegania o uwagę klientów. Uwagę, której skupienie przeobrazi się w zwiększenie szumu wokół danej marki, jej sharability – udostępnianie w mediach, zwiększy jej atrakcyjność oraz docelowo przełoży się na zwiększenie sprzedaży.

DIGITALL CONCEPT

Digitall Concept to firma, która specjalizuje się w dostarczaniu wyjątkowych rozwiązań z zakresu Digital Signage, głównie dla branży Retail. Od początku swojego istnienia firma koncentruje się na tworzeniu wysokiej jakości produktów i usług, które są dostosowane do indywidualnych potrzeb każdego klienta.

Jednym z wyróżniających się elementów firmy Digitall Concept jest ich spersonalizowane podejście do wymagań klientów firmy. Zespół projektantów pracuje ściśle z klientami, aby zaprojektować urządzenia, które nie tylko spełniają praktyczne potrzeby branży Retail, ale także harmonijnie wpasowują się w projekt wnętrza i architekturę obiektów. Dzięki swojemu zaangażowaniu w design i funkcjonalność, ich projekty zdobyły prestiżowe nagrody: Red Dot Design oraz AA Design, które doceniają ich wybitne walory. Te nagrody są dowodem na skoncentrowanie firmy na dostarczaniu wyjątkowych produktów, które nie tylko spełniają potrzeby ich klientów, ale także przewyższają ich oczekiwania.

Mayland ma za sobą rok ciężkiej pracy

Fort Wola

otworzył się na nowo po 6 latach przerwy. To jedno z najtrudniejszych ale jednocześnie

najciekawszych wyzwań

inwestycyjnych

ostatnich lat – mówi Grzegorz Latała, Członek Zarządu

Mayland Real Estate

Odmieniony FORT WOLA oddał do dyspozycji klientów oraz najemców w sumie 24 000 m2 powierzchni GLA.

Na sukces Fortu Wola ma wpływ wiele czynników. Bardzo dobra lokalizacja, brak bezpośredniej konkurencji, nowo powstałe osiedla mieszkaniowe, przystanki komunikacji miejskiej ( 7 linii autobusowych i 5 linii tramwajowych) „pod samym wejściem” umożliwiające swobodny dojazd z dalszych części warszawy, bliska odległość do jednej z głównych dróg wylotowych oraz dobór najemców.

Z założenia nowy koncept wpisał się w t zw. strategię miasta 15 minutowego. Oznacza to, że klienci są w stanie zaspokoić podstawowe potrzeby tj. zakupy, rozrywka i i nne w 15 minut pieszo lub rowerem od miejsca zamieszkania.

„Z taką właśnie myślą przygotowana została oferta o optymalnym poziomie nazywana przez nas „convenience plus”, czyli maksymalnego komfortu klienta. Składają się na nią

oferty sklepów w zakresie produktów spożywczych, tekstylnych, serwisów, rozrywki oraz gastronomiczna – mówi Grzegorz Latała, Członek Zarządu Mayland Real Estate

Wszystko w jednym miejscu

Głównym operatorem spożywczym centrum jest Kaufland, który zajmuje powierzchnię handlową wynoszącą ponad 5 tys. metrów kwadratowych. Jest to jeden z najnowocześniejszych sklepów sieci w Polsce. Kolejnym dużym najemcą jest HalfPrice, którego salon liczy 2252 m2 i CCC – 642 m2. Grupa LPP otworzyła aż trzy sklepy w zmodernizowanym Forcie Wola. Do najemców należą także: TEDI, Rossman, Dealz, Empik, Hebe, YES, Maxi Zoo, Woolworth (jeden z pierwszych w Polsce-sklep niemieckiej sieci), biura podróży, punkty usługowe i wielu innych. Na jesieni oferta Fortu Wola zostanie uzupełniona o kolejnych najemców( min. Zdrofit), których prace aranżacyjne nie pozwoliły na otwarcie wiosną.

Retail Park Rzeszów

Projekt, który zmienia rynek

Praca nad rearanżacją i dostosowaniem starego obiektu handlowego do obecnych trendów, oraz efekt końcowy, pokazały że w stosunkowo krótkim czasie i przy przemyślanym budżecie można osiągnąć bardzo dobry efekt końcowy. Fort Wola jest pierwszym w Polsce takim re-otwarciem, dla nas to też nowe doświadczenie. Udowodniliśmy, że można przeprowadzić kompleksową przebudowę 20 letniego obiektu handlowego, zmieniając całkowicie jego wygląd zewnętrzny i wewnętrzny, uatrakcyjnić ofertę handlową, zmienić część hipermarketową w mniejsze powierzchnie najmu, stworzyć na nowe miejsce tętniące życiem. Stworzyliśmy obiekt, który postrzegany jest jako nowoczesne centrum handlowe odpowiadające na aktualne potrzeby klientów.

Grzegorz Latała Członek Zarządu Mayland Real Estate

Fort Wola przeszedł gruntowną renowację zarówno od zewnątrz jaki i wewnątrz. Pierwszym i głównym celem był podział funkcjonalny powierzchni po hipermarkecie, tak aby Fort Wola zyskał nowych, atrakcyjnych najemców oraz aby podział nie powodował straty na GLA obiektu. I to bardzo dobrze się nam udało „Następną istotną kwestią było wykończenie części wspólnych. Należy pamiętać, że Fort Wola to 20 letni obiekt, dlatego było to olbrzymie wyzwanie. Projekt ten wywołał olbrzymie zainteresowanie na rynku i otworzył nam drzwi do stworzenia produktu, którego do tej pory w retailu nie było. Posiadając taką wiedzę chcemy wyjść na rynek z nową ofertą, którą określamy jako „BOOSTER PROGRAM” –kompleksowa przebudowa już wysłużonych obiektów handlowych i nadanie im nowego życia” – mówi Grzegorz Latała.

Myland nie zwalnia tempa

„Sukces otwarcia Fortu Wola jest dobrą prognozą na przyszłość. Dlatego pracujemy nad wdrożeniem programu BOOSTER w kolejnym centrum z naszego portfolio – krakowskim centrum Krokus. Jako Mayland skupiamy się teraz „ powrocie do korzeni”. Na działalności deweloperskiej, poszukiwaniu, rozwijaniu i modyfikowaniu projektów handlowych” – mówi Grzegorz Latała.

Od 28 lat Mayland buduje centra handlowe. W tym czasie firma oddała do użytku ponad 1.5 milliona m2 powierzchni handlowej. „Mamy doświadczenie przy programowaniu centrum, planowanego tenant mixu, doboru najemców, zmian w wystroju, wszystko parametryzujemy pod konkretny obiekt uwzględniając jego potencjalnych klientów, wielkość, lokalizację. Z takim doświadczeniem rozpoczynamy pracę nad kolejnymi projektami – mówi Grzegorz Latała.

Bella Dolina Retail w Rzeszowie

Inwestycja zakłada powstanie parku handlowego w skład którego wejdą: DIY, Sport, Supermarket, Retail Park, Outlet o łącznej powierzchni handlowej ponad 53 000 m2. Działka należąca do Mayland na terenie Rzeszowa znajduje się w jednej z najprężniej rozwijających się Rzeszowskich dzielnic – przy ulicy Lubelskiej. Tu ściągają licznie międzynarodowe firmy, stanowiące potężne zaplecze zatrudnienia, a wraz z nimi nowoczesna zabudowa mieszkaniowa m.in. sąsiadujące osiedle Bella Dolina, którego Mayland jest deweloperem przy współpracy z lokalnym partnerem.

MAYLAND

Mayland jest deweloperem i zarządcą dużych obiektów handlowych w Polsce. Firma działa na polskim rynku od 1995 r. jako spółka Grupy Casino. Mayland oddał do użytku ponad 1,5 mln powierzchni najmu w tym nowoczesne centra handlowe: Karolinkę w Opolu, Pogorię w Dąbrowie Górniczej, Jantar w Słupsku oraz Rivierę w Gdyni i Serenadę w Krakowie. Obecnie spółka zarządza obiektami handlowymi i posiada znaczący portfel projektów, również mieszkaniowych, w całym kraju.

Galeria Kazimierz miejscem spotkań i wydarzeń w Krakowie

Szeroka oferta zakupowa, różnorodne punkty usługowe i gastronomiczne, a także liczne wydarzenia i festiwale sprawiły, że Galeria Kazimierz jest doskonale znanym punktem na mapie Krakowa. To nie tylko jedno z najpopularniejszych centrów handlowych w okolicy, ale także miejsce wyróżniające się działalnością prospołeczną i ekologiczną, wpisujące się w działania z obszaru ESG (ang. Environmental, Social and Governance).

Nie tylko na zakupy, czyli po co istnieją centra handlowe

Działalność galerii handlowych znacząco wykracza dzisiaj poza aspekt zakupowy, chociaż cały czas jest on bardzo ważną częścią działalności. W Galerii Kazimierz klienci mają możliwość zrobienia zakupów wśród 160 polskich i zagranicznych marek, a oferta ta jest

stale aktualizowana, aby wychodzić naprzeciw oczekiwaniom gości. Oferta zakupowa to jedno, ale dzisiaj centra handlowe muszą być czymś znacznie więcej i oferować możliwość skorzystania z bogatej oferty rozrywkowej i kulturalnej. Przykładem może być tutaj pełen zieleni plac zewnętrzny Galerii Kazimierz, który jest nie tylko

miejscem relaksu dla krakowian, ale staje się zwłaszcza w okresie wiosenno-letnim sercem cyklicznych wydarzeń, takich jak: festiwale muzyczne, imprezy i warsztaty. Tak skonstruowana strategia działań jest efektem doskonałej znajomości oczekiwań mieszkańców Krakowa, zagranicznych i polskich turystów, a także osób bezpośrednio związanych z galerią

#ESG #retail #kraków

Galeria Kazimierz

– pracowników, dostawców oraz właścicieli marek.

– Naszą działalność i rozwój opieramy na strategii ESG, łącząc kwestie ochrony środowiska, odpowiedzialności społecznej oraz ładu korporacyjnego. Obserwujemy trendy i zmieniające się potrzeby klientów, a wnioski z tych obserwacji systematycznie wdrażamy w życie. Dlatego też Galeria Kazimierz jest kojarzona nie tylko jako wyjątkowe centrum handlowe w regionie, lecz także centrum życia społecznego miasta – mówi Anna Szelc, Dyrektor Invesco Real Estate Poland. – Skupiamy się na promocji bogatej oferty zakupowej, gastronomicznej oraz rozrywkowej. Chcemy wpisywać się w ideę 15-minutowego miasta, którego jedna z koncepcji zakłada, że urbanistyka i architektura, a także dostępność, mogą mieć olbrzymi wpływ na dobre samopoczucie i zdrowie mieszkańców – dodaje.

Wyjątkowe miejsce dla miłośników kultury i sztuki

Galeria Kazimierz aby realizować powyższe cele jest miejscem spotkań oraz przestrzenią do rozwoju kultury i sztuki. Również w dosłownym rozumieniu – przestronny plac przy ulicy Podgórskiej idealnie sprawdza się podczas organizacji festiwali. To właśnie tu w każdy wakacyjny weekend odbywa się Kazimierz Summer Festival, czyli cykl plenerowych koncertów, imprez i pokazów teatralnych.

Mieszkańcy Krakowa mają okazję posłuchać zarówno lubianych gwiazd polskiej sceny muzycznej, jak i debiutujących wykonawców. Ci drudzy występują w ramach Otwartej Sceny

Galerii Kazimierz – konkursu, którego celem jest promowanie nowych talentów. Wyłoniony przez jury zwycięzca otrzymuje bardzo atrakcyjną nagrodę – całodzienną sesję w studiu nagraniowym Nonagram z możliwością nagrania aż 5 ścieżek do masteringu.

Od 2016 roku przy Galerii Kazimierz odbywa się Street Food Festival, podczas którego kilkanaście food trucków prezentuje specjały kuchni ulicznej z różnych zakątków świata. Choć harmonogram wszystkich stałych wydarzeń jest napięty, nie brakuje przestrzeni na nowości. W maju tego roku plac przy centrum po raz pierwszy zamienił się w Miasteczko

Festiwalowe będące częścią Festiwalu Muzyki Filmowej, jednej z największych tego typu imprez na świecie, organizowanej przez Krakowskie Biuro Festiwalowe oraz RMF Classic.

Oprócz seansów i koncertów, wszyscy miłośnicy muzyki filmowej mieli szansę spotkać się ze światowej sławy kompozytorami – Simonem Franglenem i Patrickiem Doylem. Wydarzenia kulturalne lub rozrywkowe odbywają się również wewnątrz Galerii Kazimierz. Dwa razy w roku obiekt staje się centrum małopolskiej sceny tanecznej. Wszystko za sprawą turnieju Egurrola Challenge, podczas którego efekty swojej całorocznej pracy prezentują uczniowie Egurrola Dance Studio w Krakowie. Dla wielu z nich jest to pierwsza okazja pokazania się tak dużej publiczności. Co ciekawe, bezpłatna lekcja tańca w Egurrola Dance Studio jest jedną z nagród w ramach programu lojalnościowego Galerii Kazimierz o nazwie „Kazimierz Club”.

Nieść pomoc i edukować Podstawą strategii działań Galerii Kazimierz jest nie tylko skupienie się na potrzebach klientów, ale też wspieranie i inicjowanie wydarzeń społecznych. Jednym z nich jest MotoSerce – akcja krwiodawstwa organizowana przez kluby motocyklowe z całej Polski. Ponadto na terenie centrum regularnie organizowane są warsztaty Mały Kazimierz, które kształtują wrażliwość najmłodszych gości na problemy ekologiczne, a przy okazji są świetnym sposobem na spędzenie wolnego czasu. Galeria współpracuje również z Fundacją

Anny Dymnej „Mimo Wszystko”, która pomaga dorosłym osobom niepełnosprawnym intelektualnie.

Wydarzenia organizowane przez Galerię Kazimierz przyciągają zarówno stałych, jak i zupełnie nowych odbiorców, którzy o atrakcyjnych możliwościach spędzenia wolnego czasu dowiadują się z szeroko zakrojonej kampanii marketingowej. Osoby korzystające z darmowej oferty kulturalno-rozrywkowej stają się przy okazji klientami sklepów i restauracji. Konsekwentna realizacja powyższych działań przynosi zatem wymierne korzyści każdemu – gościom, pracownikom, a także najemcom, którzy zdecydowali się prowadzić swoją działalność w Galerii Kazimierz.

GALERIA KAZIMIERZ

Galeria Kazimierz to nowoczesne centrum handlowe, działające od 2005 roku, zlokalizowane w historycznym centrum Krakowa, przy ulicy Podgórskiej. Na dwóch poziomach galerii znajduje się ponad 160 sklepów znanych polskich i zagranicznych marek (m.in. Zara, H&M, Reserved, Empik, Smyk, RTVeuroAGD), liczne punkty usługowe i gastronomiczne: Calypso Fitness, multipleks Cinema City z 10 salami kinowymi, jedyne w Krakowie studio tańca Egurrola Dance Studio oraz market Carrefour Premium. Obiekt oferuje prawie 40 tysięcy metrów kwadratowych powierzchni handlowej i 1500 miejsc parkingowych. Od 2014 roku właścicielem galerii jest Fundusz należący do Invesco Real Estate. Za zarządzanie galerią odpowiedzialna jest firma CBRE. Za komercjalizację Galerii Kazimierz odpowiada firma Colliers.

Galeria Kazimierz

Posnania: Food Fyrtel tętni życiem cały rok

Naszym celem było stworzenie miejsca, które będzie tętniło życiem przez cały rok – mówią w rozmowie z SCF Magazine

Małgorzata

Bączkiewicz, managerka

Food Fyrtla i Marek Ćwiek, dyrektor Posnanii.

oraz w niedziele niehandlowe, by przyciągnąć klientów nie korzystających do tej pory z oferty Posnanii.

Małgorzata Bączkiewicz: Wyniki Food Fyrtla są bardzo obiecujące. Zarówno pod względem obrotów, jak i liczby odwiedzających. Rosną one dynamicznie, z miesiąca na miesiąc. Aktualnie, średnio odwiedza nas około 5 tysięcy osób dziennie. Oczywiście, ta liczba może się różnić w zależności od dnia tygodnia i planowanych wydarzeń.

Food Fyrtel, poza strefą wydzieloną w galerii, zostanie rozbudowany o teren na zewnątrz Posnanii. Jak zmieni się ta przestrzeń? Jak dopasujecie ją do sezonu?

Mija pół roku od startu projektu Food Fyrtel. Nie jest to jedynie food hall, ale także miejsce spotkań i cyklicznych wydarzeń. Jak przyjął się ten pomysł wśród klientów Posnanii i lokalnej społeczności?

Marek Ćwiek: W dobie zmieniających się trendów w gastronomii, naszym celem było stworzenie przestrzeni, która wyróżni się swoją aktywnością oraz rozszerzy ofertę gastronomiczną miasta o nowoczesne koncepty. Postanowiliśmy przyjąć unikalny format food hallu, który obecnie najdynamiczniej rozwija się w Polsce. Chcieliśmy wprowadzić rozwiązanie, które poszerzyłoby istniejącą ofertę gastronomiczną, wzbogacając jednocześnie wachlarz propozycji rozrywkowych w Posnanii. Koncepcja zakładała, że będzie to pierwszy w Poznaniu i tej części Polski, całoroczny food hall. Inne street foodowe destynacje działają w mieście sezonowo w okresie letnim. Naszym celem było stworzenie miejsca, które będzie tętniło życiem przez cały rok dając naszym najemcom możliwość generowania przychodów przez 365 dni w roku. Postanowiliśmy, że Food Fyrtel będzie otwarty także w dni świąteczne

M.Ć: Właśnie kończymy adaptację terenu i powierzchni na sezon letni. To będzie istotna część naszego projektu. Oprócz przekształcenia istniejących restauracji w pełną energii przestrzeń gastronomiczną, dokonujemy również zmian w całej strefie wokół głównego wejścia do Posnanii. Przed Posnanią znajdował się duży plac z fontanną o mineralnym charakterze. Postanowiliśmy go zrewitalizować i zupełnie zmienić jego charakter. Zaprosiliśmy do współpracy znaną poznańską pracownię architektoniczną :modelina, która swoimi pomysłami pomogła nam przekształcić tą przestrzeń w radosną oazę. Dodaliśmy dużo zieleni i koloru, aby całkowicie zmienić odbiór tego miejsca. Mamy nadzieję, że ta transformacja zwiększy zarówno liczbę odwiedzających, jak i obroty najemców Food Fyrtla. Ponadto, na Plazie powstaną dodatkowe punkty gastronomiczne, które mają na celu wzmocnić atrakcyjność oferty już dostępnej wewnątrz food hallu.

Jacy najemcy tworzą aktualnie Food Fyrtel i jak często tenant mix się zmienia?

M.Ć: Priorytetem było zapewnienie naszym klientom różnorodnej oferty. Chcieliśmy przyciągnąć zarówno lokalne koncepty, które mają silną pozycję w Poznaniu, jak i globalnych najemców, którzy odnoszą sukces w innych istniejących food hallach. Przeprowadziliśmy

analizę rynku, sprawdziliśmy, które marki odnoszą dobre wyniki i które oferty są dobrze przyjmowane w tego typu miejscach. Wiedzieliśmy, że takie połączenie będzie stanowiło wartość dodaną i stworzy mix najemców, który z pewnością zainteresuje naszych klientów. I to się potwierdziło. Nawiązaliśmy współpracę z markami: Petit Paris, Dziewczyny i Słodycze, Czerwona Papryka, Kura Warzywa oraz Bar Hashtag, które są znane i odnoszą sukces w Poznaniu. Połączyliśmy je z markami funkcjonującymi pomyślnie w wielu lokalizacjach food halli w Polsce takimi jak: Curry Leaves, The Fry i Hana Sushi. Uważam, że dużym sukcesem było to, że od otwarcia wynajęte było 90% przestrzeni. Obecnie mamy pełny skład najemców, a nasza strategia na kolejne miesiące skupia się na urozmaiceniu i optymalizacji oferty. M.B.: Nieustająco urozmaicamy ofertę również na zewnątrz. Otwarty został letni bar, który będzie oferował unikalne menu napojów, różniące się od tego, co jest dostępne wewnątrz. Dodatkowo, wprowadzamy zewnętrzne punkty gastronomiczne, które uzupełnią ofertę zarówno w kontekście dań wytrawnych, jak i deserów. W przypadku terenu zewnętrznego, mamy możliwość większej rotacji najemców poprzez zaoferowanie tej przestrzeni food truckom, które są dostępne w krótszych okresach czasu i mogą odwiedzać Posnanię w określonych terminach.

#apsys #posnania #rozrywka #foodhall

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Marek Ćwiek | dyrektor Posnanii Apsys Polska

Jak rozwiązaliście to od strony technicznej? Czy oznacza to, że umowy najmu są elastyczne i zawierane na dany sezon?

M.Ć: Strategicznie ustaliliśmy, że oferta tego miejsca będzie ewoluować. Zakładamy, że część najemców będzie się zmieniać. Na terenie zewnętrznym, który otwieramy w trakcie sezonu, chcemy dać możliwość krótszych umów. Dzięki temu najemcy będą mogli ocenić potencjał tego miejsca, co może skłonić ich do zobowiązania się na dłuższe umowy najmu w przyszłym roku. Obecnie, oferujemy tym wynajmującym miejsce wraz z niezbędnymi przyłączami do prowadzenia działalności, ale oczekujemy, że przyjadą do nas ze swoim własnym food truckiem lub kontenerem. W przyszłym roku planujemy przygotować gotowe miejsca na cały sezon letni, skupiając się na umowach długoterminowych.

Warto podkreślić, że wewnętrzna przestrzeń

Food Fyrtla została specjalnie przygotowana dla najemców gastronomicznych, którzy mają swoje specyficzne wymagania dotyczące dostępu do wody, prądu i odprowadzania zapachów oraz nieczystości. Cały projekt opiera się umożliwieniu prowadzenia różnorodnej działalności. Z tego powodu przygotowaliśmy zarówno mniejsze wyspy jak i większe formaty, które wymagały większych nakładów inwestycyjnych i bardziej zaawansowanej technologii. Mamy także swobodną powierzchnię, na której mogą się zainstalować food trucki. Istnieje tutaj duża elastyczność pod względem formy i dostępnej powierzchni, którą możemy zaoferować najemcom.

Jaką rolę pełni Food Fyrtel dla klientów centrum, lokalnej społeczności i dla całego miasta?

M.B.: Podstawowym założeniem Food Fyrtla było stworzenie miejsca spotkań i rozrywki dla mieszkańców tej części miasta i klientów Posnanii. Jesteśmy jedyną taką destynacją na prawym brzegu Warty w sąsiedztwie 150-tysięcznego osiedla. W pierwszej kolejności chcieliśmy przyciągnąć naszych sąsiadów i stworzyć dla nich atrakcyjną ofertę gastronomiczną i rozrywkową. Ważnym dla nas jest dotarcie do mieszkańców Poznania, którzy dotychczas nie byli częstymi gośćmi Posnanii. Stąd decyzja o stworzeniu nowej marki – Food Fyrtel, posiadającej osobną linię kreatywną i dedykowane kanały komunikacji. Dużym wsparciem, dla tego projektu, w początkowym okresie funkcjonowania, byli oczywiście klienci Posnanii, których mamy ponad 1,1 mln miesięcznie.

Warto podkreślić, że ten projekt stale się rozwija. Po 6 miesiącach funkcjonowania lepiej poznaliśmy naszych klientów i ich oczekiwania. Wiemy, czego potrzebują od tego miejsca, jakiej rozrywki i kuchni szukają. Widzimy, którzy wynajmujący odnoszą sukces, a którzy potrzebują wsparcia. Staramy się pomagać najemcom, by mogli się dalej rozwijać. Poszukujemy również nowych konceptów, które wzbogacą ofertę w miejsce tych, które nie zyskały uznania w oczach klientów.

M.Ć.: Nasz, specjalnie dedykowany do tego projektu zespół, jest zawsze w gotowości by pomagać i wspierać najemców. Dzielimy się

naszym doświadczeniem i wspólnie zastanawiamy się, jak jeszcze lepiej dostosować ofertę do naszych klientów.

M.B.: Tak dynamiczny rozwój nie byłby możliwy bez specjalnie dedykowanych wydarzeń, które odbywają się w Food Fyrtlu. Od połowy listopada do końca czerwca przeprowadziliśmy około 160 eventów. Zapewniamy codzienne aktywności. Część z tych wydarzeń ma charakter cykliczny (Pub Quiz, warsztaty, karaoke). Silną pozycją wśród aktywności są wspólne transmisje wydarzeń sportowych, wśród których prym wiodą mecze drużyny Lecha Poznań.

W okresie letnim organizujemy seanse filmowe na świeżym powietrzu, a w każdy weekend oferujemy muzykę na żywo lub występy stand-upowe. Niedziela została zdominowana przez formaty dla dzieci, takie jak teatrzyki czy zabawy na świeżym powietrzu. Podsumowując, w Food Fyrtlu dzieje się siedem dni w tygodniu, 365 dni w roku. Zapraszamy do Food Fyrtla!

APSYS

APSYS jest jednym z wiodących operatorów branży nieruchomości komercyjnych w Polsce i we Francji. Spółka realizuje działania w segmencie nieruchomości handlowych, projektach mixed-use, inwestycjach mieszkaniowych oraz w obszarze zarządzania powierzchniami biurowymi. Firma powstała w 1996 roku i działa jako inwestor, deweloper, agent ds. najmu, menadżer projektu oraz zarządca nieruchomości.

Food Fyrtel

Food Fyrtel

NGI w swoim portfolio ma blisko 30 obiektów komercyjnych. Co jest obecnie największym wyzwaniem w zarządzaniu takim portfelem?

Od samego początku firmy Newgate Invesment w Polsce, a więc już od 10 lat, pełnię funkcję head of asset management. Jestem odpowiedzialny za operacyjne zarządzanie całym portfelem. Nasze portfolio obejmuje obecnie 29 obiektów o łącznej powierzchni wynoszącej 121 000 metrów kwadratowych, a poziom komercjalizacji utrzymywany jest na poziomie 99,9 procent. Przez kilka ostatnich lat naszym głównym wyzwaniem było utrzymanie wysokiego poziomu komercjalizacji, czyli główne obciążenie spoczywało na Dziale leasingu, szczególnie w czasach COVID. Poprzedni i bieżący rok zaś to walka z rosnącymi kosztami. Ponadto, dział operacyjny musi teraz sprostać różnym wymogom związanym z zieloną energią i certyfikatami ekologicznymi, które stają się coraz bardziej istotne. Stopniowo dostosowujemy nasze portfolio do wymogów krajowych i Unii Europejskiej w tym zakresie. Obecnie skupiamy się na trzech głównych

Newgate Investment:

Certyfikacja BREEAM całego naszego portfolio do końca 2025 roku

Naszym planem jest zakończenie procesu certyfikacji BREEAM całego naszego portfolio do końca 2025 roku – mówi w rozmowie z Retailnet Robert Dudziński, Head of Asset Management w Newgate Investment

problemach, tj.: optymalizacja rosnących kosztów operacyjnych, zakontraktowanie dla Naszych obiektów energii elektrycznej w konkurencyjnej cenie oraz przygotowywanie firmy i obiektów do nowych wymagań związanych z ESG, BREEAM i zieloną energią..

Rosnące koszty utrzymania nieruchomości, w tym szczególnie koszty energii dziś spędzają sen z powiek wielu zarządcom. Jak NGI radzi sobie z tym wyzwaniem? Co robicie, żeby te koszty ograniczać? Najtrudniej walczyć z niestabilnością kosztów energii. Temat ich optymalizacji jest łatwiejszy, gdy wiemy na czym stoimy. Codziennie analizujemy różne oferty dotyczące dostaw energii na kolejne lata, zastanawiając się nad cenami, modelami i harmonogramami. To jest nowa sytuacja, z którą wcześniej nie mieliśmy do czynienia. Koszty energii były wcześniej niemal identyczne dla wszystkich, a ich wysokość nie była tak dotkliwa. Obecnie naszym najważniejszym celem jest negocjowanie umów energetycznych zarówno dla nas, jak i dla naszych najemców, na okres jednego, dwóch lub trzech

lat, w cenie rynkowej lub preferencyjnej, ale przede wszystkim poniżej kosztów na rynku, aby zapewnić zadowolenie zarówno najemców, jak i naszej organizacji. To stanowi duże wyzwanie.

W zeszłym roku rozpoczęliśmy prace nad różnymi koncepcjami i rozwiązaniami zużycia energii, gdy ceny energii były bardzo wysokie. Wdrożyliśmy systemy optymalizacji zużycia energii, monitorowania i regulacji temperatury w obiektach, a także wyłączanie oświetlenia w okresach niewymagających oświetlenia. Te działania przyniosły pewne rezultaty, ale stanowią one jedynie 3-5% całkowitego zużycia energii. Dlatego nadal istotna jest cena zakupu energii. W tym roku wprowadzamy stopniowo zdalne odczyty zużycia energii, rozbudowujemy nasz program zarządzania nieruchomościami w zakresie monitorowania urządzeń i mediów, aby jeszcze lepiej nimi zarządzać i optymalizować. Szukamy również innych możliwości poza dostawcą energii od OSD, takich jak instalacje fotowoltaiczne na dachach lub carportach, zakup energii na rynku PPA lub zakup energii na rynku spotowym. Tu ciągle

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Robert Dudziński Head of Asset Management w Newgate Investment

trwają negocjacje, które nie są łatwe, a konkurencja jest silna. To są ogromne wyzwania, z którymi musimy się obecnie zmierzyć. Kolejne wyzwania, które nadejdą wkrótce, dotyczą budżetowania na kolejny rok. Musimy ponownie zmierzyć się ze wzrostem kosztów pracy, usług itp. Będziemy musieli uwzględnić te wzrastające koszty w naszych już napiętych budżetach. Długoterminowe wyzwania związane z naszym zielonym podejściem również są bardzo istotne. Jesteśmy już na etapie wyboru operatora stacji ładowania dla samochodów elektrycznych, aby spełnić ustawowe wymogi do 2025 roku. Ponadto, analizujemy nasze obiekty pod kątem certyfikatu BREEAM, ponieważ chcemy podnieść standardy, zdobyć lepsze finansowanie zewnętrzne i utrzymać wartość nieruchomości. Jednakże, to będzie wiązało się z dodatkowymi kosztami. Stopniowo przygotowujemy się również na większe obciążenie naszych budynków kosztami inwestycyjnymi (CAPEX), które będziemy musieli ponieść, aby dostosować budynki do wymogów. Im starszy budynek, tym niestety większe będą te koszty.

Na jakim etapie są procedury pozyskiwania certyfikatów BREEEAM dla obiektów NGI? Ile to wymaga czasu, jakich działań i nakładów finansowych?

Na naszym obecnym portfolio jeszcze nie posiadamy certyfikatów. Pierwszym obiektem, który otrzyma certyfikat BREEAM na poziomie „Very Good”, będzie nowo powstający obiekt w Malborku o powierzchni 4200 metrów kwadratowych, z sieciowymi najemcami.

Już od samego początku projektowania tego obiektu, skupiamy się na spełnieniu wymogów certyfikacji BREEAM. Pracujemy nad raportami dotyczącymi użytych materiałów, zastosowanych technologii oraz procesów budowlanych na każdym etapie. Ponadto, uwzględniamy specjalne instalacje do monitorowania mediów, dostosowujemy tereny zewnętrzne, dach do paneli fotowoltaicznych, czy montujemy wiaty i ładowarki do rowerów elektrycznych – wymienienie wszystkich aspektów byłoby zbyt obszerne. Koszt uzyskania certyfikatu BREEAM zależy od fazy, w której znajduje się obiekt, czyli czy jest to etap budowy czy przebudowy.

W jaki sposób certyfikacja BREEAM może realnie wpłynąć na Państwa działalność? Na ile jest to ważne dla Was, dla Waszych najemców i dla rynku? Ma to wpływ na wiele obszarów działalności. Myślę, że warto podkreślić tu temat reputacji na rynku, perspektywy lepszego finansowania i utrzymania wartości nieruchomości. Spotkałem się także już z kilkoma najemcami, którzy starają się wprowadzić zapisy dotyczące polityki oszczędności energetycznych do swoich umów najmu. Chociaż może nie jest to bezpośrednio związane z certyfikatem BREEAM, to jednak wprowadzanie takich postanowień staje się coraz częstsze. Certyfikat BREEAM ma nie tylko estetyczne i ekologiczne znaczenie, ale również ma za zadanie wykazać oszczędności w zakresie mediów, co jest obecnie kluczowe dla najemców. W przyszłości spodziewam się, że

najemcy będą wybierać obiekty posiadające certyfikaty, dostosowane do zasad ekologicznych i zero waste, ponieważ ma to również wpływ na wizerunek firmy. Widać to choćby w przypadku sieci takich jak Lidl, która buduje swoje obiekty z zastosowaniem różnych ekologicznych rozwiązań, przynoszących im oszczędności w kosztach operacyjnych. Uważam, że konkurencja będzie rosła. Budynek posiadający certyfikaty i nowoczesne rozwiązania będzie przyciągał najemców, ponieważ oferuje niższe koszty utrzymania. Ponadto do realizowania polityki ESG obligują także dyrektywy i rozporządzenia unijne. Co prawda jeszcze mamy trochę czasu na ich wdrożenie, ale fundusze inwestycyjne, banki, już zadają pytania dotyczące posiadanych certyfikatów BREEM i ich poziomu, zwłaszcza podczas negocjacji finansowania. W przypadku nowych obiektów, które zamierzamy nabyć, rozmawiamy z właścicielami i wymagamy obecności certyfikatów przed przeprowadzeniem transakcji. Obserwując rynek, zauważam, że wiele firm, zwłaszcza te większe posiadające biurowce czy duże galerie handlowe już od jakiegoś czasu intensywnie pracują nad uzyskaniem właściwych certyfikatów.

Jak dużo czasu potrzebujecie na realizację planów związanych ze strategią ESG i certyfikacją BREEM w swoim portfolio?

Naszym planem jest zakończenie procesu certyfikacji BREEM całego naszego portfolio do końca 2025 roku. Jednakże, już w przyszłym roku będziemy koncentrować się na obiektach, które wymagają refinansowania lub będą nowo nabywanymi nieruchomościami. Cały proces certyfikacji zazwyczaj trwa od roku do półtora, więc przewidujemy, że te obiekty, których finansowanie lub nabycie planujemy w przyszłym roku, będą musiały być odpowiednio zabezpieczone pod względem certyfikacji. Chcemy uzyskać lepsze warunki finansowe, a certyfikacja ma znaczący wpływ na możliwość uzyskania takich korzystnych warunków. Wpływa to na całą dynamikę procesu inwestycyjnego, ponieważ lepsze warunki finansowe stają się coraz istotniejsze. To jest ta część związana z obiektami i ich oddziaływaniem na środowisko i klimat. Jednocześnie pracujemy nad pozostałymi filarami ESG, czyli dotyczącymi zarządzania i ładu korporacyjnego oraz spraw związanych z oddziaływaniem na lokalne społeczności.

Park Handlowy Malbork

Posnania – lubiana, odwiedzana, doceniana

Doskonałe wyniki obrotów i odwiedzalności w połączeniu z rewelacyjnymi wynikami badań konsumenckich, to wspaniały letni koktajl pozytywnych emocji i twardych danych podsumowujących pierwszą połowę 2023 roku w Posnanii. Nawet jeśli sukces brzmi teraz lekko, to jest wynikiem konsekwentnie realizowanej strategii i wytężonej pracy zespołu zarządzającego obiektem.

Posnania swój sukces zawdzięcza równoległym działaniom na wielu płaszczyznach. Klienci polubili nową przestrzeń jaką jest Food Fyrtel, doceniają bogatą, zróżnicowaną i niepowtarzalną ofertę we wszystkich kategoriach zakupowych i chętnie biorą udział w zorganizowanych przez Posnanię wydarzeniach. Natomiast zespół zarządzający obiektem w sposób nieprzerwany i konsekwentny pracuje nad optymalizacją kosztów utrzymania, co wpływa zarówno na zadowolenie najemców, jak i ma pozytywny wpływ na środowisko, w którym funkcjonuje Posnania. Wszystkie działania przyniosły doskonałe efekty. W pierwszym półroczu tego roku odnotowano wzrost odwiedzalności o 19 % (porównując rok do roku) oraz zwiększenie obrotów o 27%.

Posnania

Mówię „sprawdzam”

W czerwcu tego roku firma GfK, która od niemal 90 lat zajmuje się badaniem opinii i analizami rynku, przeprowadziła na zlecenie Posnanii badania konsumenckie. Badano reprezentatywną próbę klientów centrum i mieszkańców catchement area. Zadowolenie zostało potwierdzone twardymi danymi. I tak, Posnania jest liderem jeśli chodzi o wybór miejsca, w którym mieszkańcy catchement area robią zakupy. Z badań wynika, że klienci doceniają Posnanię za jej dostępność, szeroką ofertę zakupową oraz zaangażowanie w życie społeczne mieszkańców regionu. Odwiedzający pozytywnie oceniają również sam wizerunek. Te wszystkie elementy sprawiają, że Posnania może pochwalić się wyjątkowo lojalnymi klientami.

Budowanie relacji z konsumentami to zadanie pracochłonne, wymagające długofalowego zaangażowania, a Posnania, organizując akcje dedykowane posiadaczom Karty Stałego Klienta dba zarówno o konsumentów jak i najemców. Przykładami docenianych wśród klientów akcji mogą być bez wątpienia Posnania Shopping Days, czy ciesząca się ogromną popularnością akcja wyprzedażowa „Bonjour Posnania”. – W końcu Posnania, tak jak i Paryż ma wiele do zaoferowania w kontekście modowym. Lubimy umilać zakupy i pozytywnie zaskakiwać klientów, a jeśli ich marzeniem z dzieciństwa był piknik pod wieżą Eiffla lub zobaczenie na własne oczy francuskiego mima, to jesteśmy po to by spełniać marzenia. – mówi Agnieszka Juszkis, dyrektorka marketingu Posnanii o akcji,

w której klienci mieli szansę wygrania trzech wycieczek do Paryża.

Skuteczna akcja to taka, z której każdy czerpie korzyści – najemcy, klienci i zarządca. 6. edycja Bike Parade pokazała, że wydarzenia lokalne świetnie integrują Posnanię z lokalną społecznością i najemcami. – Odnotowaliśmy pół tysiąca zarejestrowanych uczestników rajdu, a Posnanię, odwiedziło tego dnia 60 000 klientów. – mówi Agnieszka Juszkis, dyrektorka marketingu Posnanii – Kolejną skuteczną inicjatywą było Serialowe Love, czyli kreatywna kampania dla naszych klientów, dzięki której znacznie zwiększyliśmy wskaźnik odwiedzalności i obrotów w bardzo konkurencyjnym okresie zimowych wyprzedaży – dodaje. Biorąc pod uwagę te i wiele innych czynników, które doceniają klienci, nie dziwi fakt, że aż

Posnania

9 z 10 badanych zadeklarowało, że jest usatysfakcjonowanych bieżącą wizytą, a ponad połowę respondentów można określić jako promotorów Posnanii, bo zarekomendowaliby oni obiekt swoim najbliższym. Klienci postrzegają Posnanię jako miejsce tętniące życiem, z dużym wyborem ulubionych marek, zadbane, z kompleksową ofertą. Posnania w mieście i regionie osiągnęła pozycję lidera we wszystkich kategoriach zakupowych.

Przez żołądek do serca

Stworzenie dla klientów Posnanii Food Fyrtla było odważnym posunięciem, które okazało się strzałem w dziesiątkę. Dziś można już powiedzieć, że miejsce przyciągnęło do Posnanii nowych klientów, którzy z przyjemnością korzystają z bogatej oferty gastronomicznej i możliwości spędzania czasu z przyjaciółmi w miłej atmosferze i dobrze zaprojektowanej przestrzeni. Z badań wynika, że połowa klientów Posnanii była już w Food Fyrtlu, a 1/3 twierdzi, że się tam wybierze. Czy tworzenie strefy miało sens? Oczywiście! Co 6 badany przyznał, że Food Fyrtel wpłynął na zwiększenie częstotliwości odwiedzin Posnanii. Food hall, który oprócz aspektów gastronomicznych pełni funkcję rozrywkową, świetnie wpisuje się w strategię rozwoju Posnanii i budowanie pozytywnych relacji z lokalną społecznością. Ale to nie koniec, bo Food Fyrtel wyszedł na zewnątrz... Posnania we współpracy z uznaną i nagradzaną na całym świecie, poznańską pracownią architektoniczną :modelina przekształciła elegancki plac z fontanną, w tętniącą życiem przestrzeń z małą architekturą, nasadzeniami zieleni, zewnętrznym barem i miejscami pod wynajem. – Jest to wyjątkowe miejsce spotkań. Organizujemy tu kino plenerowe, lekcje tańca i zajęcia z jogi. Rewitalizacja placu i wykorzystanie jego potencjału przełożyło się na zwiększenie zainteresowania branży gastronomicznej naszymi powierzchniami – przyznaje Marek Ćwiek, dyrektor Posnanii.

Posnania wyznacza trendy w zakresie polityki ESG

Kolejną zaletą Posnani jest fakt, że posiada ona najnowsze rozwiązania technologiczne, które dostrzegają i doceniają klienci. Ponad 2/3 mieszkańców catchment area postrzega

Posnanię jako lidera w tej dziedzinie. Wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań pozwala

Posnanii między innymi na realizację strategii

dotyczącej zmniejszania zużycia prądu i ciepła, ograniczania emisji szkodliwych gazów do atmosfery oraz sukcesywnego obniżania kosztów utrzymania budynku. – O zrównoważone zarządzanie energią dbaliśmy już od samego początku naszej działalności – mówi Rafał Stępień, kierownik techniczny Posnanii –Zmniejszanie zużycia energii na przestrzeni lat pozwoliło nam na spokojne zarządzanie obiektem pomimo widma kryzysu energetycznego. Dziś możemy powiedzieć, że podjęte działania wyprzedziły czasy. – dodaje. I tak w 2022 roku Posnania zaoszczędziła tyle energii, ile średnio rocznie zużywa 2000 gospodarstw domowych. Wszystko wskazuje na to, że w 2023 roku wynik ten jeszcze poprawi. – To nie przypadek, a efekt konsekwentnie realizowanej strategii, która jest wynikiem zaangażowania w dbałość o otaczające nas środowisko – mówi Marek Ćwiek, dyrektor Posnanii.

Ale innowacyjne rozwiązania to nie tylko korzystanie z najnowocześniejszych technologii. To również zarządzanie szyte na miarę potrzeb najemców. Posnania, analizując swoją ofertę wprowadziła dodatkowe udogodnienia – najem długo i krótkoterminowy. – Rola dyrektora w relacji z najemcami nie powinna ograniczać się wyłącznie do oferty leasingowej i wzrostu odwiedzalności. Rolą zespołu Posnanii jest przełożenie wysokiej frekwencji na wyniki wszystkich najemców. W dobie niskiego bezrobocia, pracujemy nad tym żeby stworzyć

z Posnanii idealne miejsce do zatrudnienia. Stworzyliśmy również program Better2gether, który wspiera najemców w znalezieniu odpowiedniego personelu – dodaje Marek Ćwiek.

Jedyną stałą rzeczą jest zmiana... Życie Posnanii to proces, a rozwój obiektu nie byłby możliwy gdyby nie zmiany i nowości. Tych również w najbliższym czasie nie zabraknie. Wkrótce klienci będą mogli robić zakupy w kolejnych nowych sklepach. To miejsca, które jeszcze bardziej urozmaicą ofertę. Niedługo grono najemców powiększy się o takie marki jak Half Price, Borgio, Hugo Boss, Pauloadriani, Solmar, Newbie, czy Sunset Suits. Dodatkowo przeprowadzkę planuje Centrum Wina i Naoko, czyli wyjątkowy, rozwijający się projektant, który jest w Posnanii od samego początku. Swój sklep powiększy natomiast drogeria Hebe. Nowości można wypatrywać również w Food Fyrtlu, gdzie ostatnio powitaliśmy pizzerię La Casa oraz wśród lokali gastronomicznych otwartych w ostatnim czasie takich jak Gorąco Polecam z drugą lokalizacją na foodcourcie, Berlin Doner Kebap i letni bar Hashtag w strefie zewnętrznej Food Fyrtla. Posnania dynamicznie odpowiada na zmieniające się trendy i oczekiwania klientów i dzięki temu utrzymuje dominującą pozycję wśród centrów handlowych w mieście i regionie. Potwierdzają to zarówno wyniki biznesowe jaki i badania rynkowe.

Posnania

Na bieżąco śledzimy trendy branży retail i analizujemy oczekiwania oraz nastroje klientów. Wnioski z tych obserwacji i przeprowadzanych przez nas badań stają się inspiracją dla nowych projektów – mówi w rozmowie z SCF Magazine Marta Grabska, Asset Manager, Cromwell Property Group

Centrum Janki ma silną ofertę handlową i wyjątkowe, pozazakupowe propozycje dla klientów

Wydaje się, że najważniejszym trendem ostatnich lat w handlu jest szeroko rozumiana zmiana, m.in. zwyczajów konsumenckich, kanałów sprzedaży czy standardów obiektów.

To prawda, chociaż patrząc z perspektywy 20-letniej działalności Centrum Janki mogę powiedzieć, że z mniejszą intensywnością, ale zawsze tak było. Zaczynaliśmy pod koniec lat 90. jako mała galeria z hipermarketem, która w ciągu kilku lat, po dobudowaniu strefy gastronomicznej wraz z kinem, mogła aspirować do miana jednego z najnowocześniejszych obiektów handlowo-rozrywkowych. Kolejną przełomową zmianą była dla nas rozbudowa

wnętrz i przestrzeni handlowej galerii, przeprowadzona w dwóch fazach – w 2018 i 2019 roku. Dzięki niej zaprosiliśmy do współpracy nowe marki i sieci, a tym samym znacząco zwiększyliśmy atrakcyjność i potencjał obiektu. Obecnie Centrum Janki jest nowoczesnym i ekologicznym budynkiem, co potwierdzają certyfikaty BREEAM-In-Use, w kategorii Asset Performance, oraz GRESB, oba na poziomach Excellent.

Dzisiejszy kierunek zmian wyznaczają przede wszystkim standardy ESG, cyfryzacja i postęp technologiczny. Rynek stał się bardziej konkurencyjny, a klienci wymagający i świadomi swoich potrzeb oraz wpływu obiektów

handlowych na przestrzeń publiczną. Na bieżąco śledzimy trendy branży retail i analizujemy oczekiwania oraz nastroje klientów. Wnioski z tych obserwacji i przeprowadzanych przez nas badań stają się inspiracją dla nowych projektów. W tym roku otworzyliśmy m.in. multisensoryczną strefę rekreacyjno-edukacyjną dla dzieci opartą na motywie makroświata przyrody, Insta Przestrzeń na mini sesje zdjęciowe, eko strefę Przestrzeń dla Klimatu, a wkrótce także coworking Przestrzeń dla Biznesu. Wszystkie te miejsca i atrakcje są dostępne bezpłatnie. Podobnie jak w naszych pozostałych obiektach wychodzimy naprzeciw potrzebom konsumentów, którzy po pandemii na

Marta Grabska Asset Manager (Retail) Cromwell Property Group

nowo zaczęli postrzegać centra handlowe jako miejsca spędzania wolnego czasu. Naszą ofertę można określić jako rodzinną i demokratyczną. Silnie oddziałuje na nią retailtainment – trend łączenia funkcji handlowej z rozrywkową. Wspomniane wyżej, nowe inwestycje i udogodnienia wpisują się w ten trend i sprawiają, że Centrum Janki ma dziś nie tylko silną ofertę handlową, ale także wyjątkowe, pozazakupowe propozycje dla klientów.

Na jakie nowości i innowacje w tym obszarze mogą liczyć klienci Centrum Janki? Dwie piąte naszych klientów stanowią rodziny z dziećmi, dlatego naturalną ścieżką rozwoju Centrum Janki jest rozszerzanie oferty przeznaczonej dla tej grupy odwiedzających. Tak jak wcześniej wspomniałam, w tym roku otworzyliśmy nową multisensoryczną strefę zabaw Jankowa Polana, zaprojektowaną zgodnie z koncepcją edutainment, czyli nauki poprzez zabawę. Jej motywem przewodnim

jest natura w skali makro, której dzieci mogą doświadczać wszystkimi zmysłami. Cieszę się, że proponujemy odwiedzającym coś, czego nie znajdą w żadnym innym centrum handlowym w Polsce. Latem tego roku otworzyliśmy także przyrodniczy wewnętrzny plac zabaw oraz przestrzeń warsztatową Leśne Liliputkowo. Nowością jest również utrzymana w komiksowym klimacie Insta Przestrzeń na sesje zdjęciowe. Ponadto strefa rozrywki w Centrum Janki obejmuje działające już wcześniej kino Cinema City oraz salę zabaw Fikołki. Biorąc pod uwagę zainteresowanie klientów tematyką ekologii, przygotowaliśmy również eko strefę Przestrzeń dla Klimatu. Znaleźliśmy w niej sposób, aby połączyć naturę, zero waste i technologię. Urządzenia, które można znaleźć w strefie, takie jak butelkomaty czy kosze samosegregujące, wykorzystują sztuczną inteligencję i nowoczesne przetwarzanie danych do efektywnego gospodarowania odpadami.

Na tym nie koniec nowych projektów w Centrum Janki. Konsekwentnie zmierzamy w stronę wielofunkcyjności. Wiedząc, że klienci szukają miejsc na spotkania biznesowe czy spokojną pracę zdalną, otworzymy bezpłatną strefę coworkingową Przestrzeń dla Biznesu. Na powierzchni 150 mkw. znajdą się zarówno stanowiska do pracy indywidualnej, jak i zespołowej oraz budka akustyczna umożliwiająca poufne rozmowy biznesowe. Uzupełnieniem części biurowej w ramach Przestrzeni dla Biznesu będzie strefa chillout.

Rok 2023 to okres, w którym obok siebie funkcjonują 4 pokolenia aktywne zawodowo: baby boomers oraz generacje X, Y i Z. Czy z perspektywy zarządzania galerią handlową i customer experience pogodzenie ich potrzeb jest w ogóle możliwe?

Każda z grup pokoleniowych ma swoje szczególne, nierzadko odmienne potrzeby, a naszym zadaniem jako właścicieli miejsca publicznego,

Centrum Janki

jest zapewnienie klientom bezpiecznego i przyjaznego otoczenia, w którym mogliby je zrealizować. Pokolenie X ceni sobie komfort zakupów i narzędzia pozwalające zaoszczędzić czas. Millenialsi i starsi przedstawiciele pokolenia Z dostrzegają zalety akcji promocyjnych, odpowiadają im też działania związane ze zrównoważonym rozwojem. Najmłodsi chętnie korzystają z udogodnień technologicznych, a ich niemal nieustanna obecność w sieci powoduje, że ostrożnie budują swoje zaufanie do marek. Seniorzy pozostają z kolei wierni producentom z dużym doświadczeniem. Potrzeby są zróżnicowane także w zależności od miejsca zamieszkania naszych klientów. W strefie zasięgu mamy mieszkańców stolicy, którzy oczekują konkurencyjnej oferty handlowej względem warszawskich destynacji, jak i mieszkańców mniejszych gmin, przyjeżdżających do Janek w celach rozrywkowych. Przykłady różnic można mnożyć, jednak podstawą dla każdej grupy konsumentów powinien być równy dostęp do usług. Centrum Janki jest przyjazne wszystkim pokoleniom i grupom społecznym, zarówno pod względem oferty, atrakcji, jak i architektury budynku. To jednopoziomowy obiekt bez barier architektonicznych, wyposażony m.in. w miejsca parkingowe dla rodzin i osób z niepełnosprawnościami, wypożyczalnię wózków inwalidzkich, parkingi rowerowe i stacje naprawy rowerów, paczkomaty, oznaczenia dla osób z niepełnosprawnościami, szerokie przejścia, ruchome chodniki i inne rozwiązania podnoszące komfort naszych gości. Wkroczyliśmy również poza standardowe udogodnienia dla właścicieli zwierząt – Centrum Janki jest miejscem, do którego można wchodzić ze swoimi pupilami, są one mile widziane w pasażach obiektu. Działamy w zakresie likwidacji barier architektonicznych i dostępności centrum dla każdego. Regularnie organizujemy szkolenia pracowników w zakresie wspierania osób z niepełnosprawnościami, a także wydarzenia edukacyjne o tematyce społecznej i ekologicznej dla szerokiego grona odbiorców. Centrum Janki uczestniczy również w programie Spektrum Autyzmu, w każdy wtorek mamy tzw. ciche godziny, ograniczając dźwięki, które mogłyby negatywnie wpłynąć na osoby o szczególnej wrażliwości na bodźce sensoryczne. Co roku rezultaty naszej pracy są przedmiotem badania At Your Service, analizującego poziom

realizowanych usług i udogodnień dla klientów. W 2022 r. Centrum Janki uzyskało najwyższą ocenę – 100% w kategorii „Centrum dla rodzin z dziećmi” oraz ocenę powyżej 95% w kategorii „Atrakcyjność centrum”.

Jak Centrum Janki radzi sobie z konkurencją e-commerce? Skierowanie uwagi konsumentów głównie na sprzedaż online było oczywistym efektem lockdownów w czasie pandemii, ale dzisiaj widzimy, że zjawisko to okazało się krótkotrwałe. Obecnie w zachowaniach konsumentów przejawia się odwrócony efekt ROPO, co oznacza, że klienci mimo oglądania produktów w Internecie, ostatecznie i tak wolą nabyć je w sklepach stacjonarnych. Przewaga centrów handlowych nad platformami internetowymi wynika z możliwości dokładnego sprawdzenia towaru, przymierzenia go czy skorzystania z porad sprzedawców. Chcemy, aby zakupy nadal kojarzyły się z czymś przyjemnym i gratyfikującym, dlatego skupiamy się na działaniach bezpośrednio w obiekcie, wspieranych kampaniami marketingowymi i informacyjnymi w mediach społecznościowych. Niemniej jednak, kiedy sytuacja tego wymagała, wprowadziliśmy własne rozwiązanie omninachellowe jako wsparcie dla współpracujących z nami marek – platformę sprzedażową Butik Janki, dzięki której najemcy mogli prezentować swój asortyment w sieci. To unikatowe w skali kraju narzędzie umożliwiało wypromowanie produktów nie z poziomu pojedynczego sklepu, ale galerii handlowej.

Jakie plany, poza nowymi rozwiązaniami i udogodnieniami dla klientów oraz przyciąganiem nowych najemców, macie w najbliższym czasie? Na czym skupia się Wasza uwaga?

Duży nacisk położyliśmy na różnorodne działania marketingowe. Rola marketingu w centrach handlowych jest nie do przecenienia w kontekście utrzymania pozytywnego wizerunku, konkurencyjności oferty i planów rozwoju. Oprócz projektów wpływających na atrakcyjność obiektów i obszar customer experience, które przyciągają coraz więcej odwiedzających, równolegle koncentrujemy się na bieżącym funkcjonowaniu obiektu, a do tego niezbędne są dobre, partnerskie relacje z najemcami. Wspieramy ich w codziennej pracy i realizowaniu celów sprzedażowych,

a poprzez wdrażanie opracowanego wspólnie z naszym zarządcą Apsys Polska programu Better Together chcemy podnosić standardy w zakresie wzajemnej komunikacji (m.in. poprzez dedykowane narzędzie – platformę Trackeo). Inwestujemy również w działania edukacyjne, organizując szkolenia dla pracowników sklepów z zakresu m.in. obsługi klienta czy merchandisingu. Jednocześnie naszym celem jest zapewnianie najemcom poczucia, że są częścią Centrum Janki, a ich pracownicy tworzą zgraną społeczność. Budujemy to zaangażowanie poprzez realizowanie programów tenants commitment. Akcje świąteczne, konkursy, warsztaty i wydarzenia specjalne dla pracowników salonów i ich rodzin są okazją do wspólnego spędzania wolnego czasu i tworzenia silniejszych więzi międzyludzkich. Widzimy, że działania w ramach programu dla najemców procentują. Zdecydowanie wzmacniają nasze relacje i usprawniają kontakt między administracją obiektu a przedstawicielami poszczególnych punktów handlowo-usługowych.

CENTRUM JANKI

CENTRUM JANKI zostało otwarte w 1999 roku w miejscowości Janki przy ruchliwej trasie na Kraków, Wrocław, Łódź i Katowice. Dzięki stałej rozbudowie oraz modernizacji jest jednym z najbardziej rozpoznawalnych centrów handlowych w aglomeracji warszawskiej. Obiekt o powierzchni 84 777 GLA m² oferuje odwiedzającym możliwość dokonania zakupów w 150 sklepach. Do głównych najemców Centrum Janki należą: Auchan, Zara, Reserved, C&A, Bershka, CCC, Empik, H&M, Jysk, Mohito, Stradivarius, Kazar, Deichmann, Hebe Zdrowie i Piękno, Douglas, Kakadu, New Yorker, Rossmann, Sephora, Smyk, Leroy Merlin, Media Markt oraz

TK MAXX. Na terenie obiektu działają także kino Cinema City, Sala Zabaw Fikołki oraz 20 lokali gastronomicznych, m.in. restauracja Pizza Hut, a także kawiarnie, takie jak Starbucks czy Costa Coffee. Na odwiedzających czeka parking oferujący 3151 miejsc postojowych. Centrum Janki znalazło się na czwartym miejscu w raporcie „Centra handlowe przyjazne dzieciom” przygotowanym przez firmę doradczą Colliers.

Właścicielem Centrum Janki jest Cromwell Property Group Poland. Zarządcą obiektu jest Apsys Polska.

Jak systemy monitoringu wizyjnego i sztuczna inteligencja zmieniają zasady gry w handlu?

dla branży retail, muszą zamawiać kosztowne i czasochłonne badania, które szybko się dezaktualizują. W tej sytuacji wsparciem są nowoczesne systemy monitoringu wykorzystujące sztuczną inteligencję.

Dzięki zastosowaniu sztucznej inteligencji, systemy monitoringu wizyjnego mogą

nie tylko zapewniać bezpieczeństwo, ale być zaawansowanym narzędziem pozyskującym i analizującym dane marketingowe, przyczyniając się do wzrostu sprzedaży –pisze Adam Kowalski, Dyrektor Segmentu Centrów Handlowych w Securitas Polska.

#securitas #monitoring

Branża e-commerce od wielu lat dysponuje narzędziami analitycznymi, dzięki którym można optymalizować proces sprzedaży i komunikować się z wybranymi użytkownikami. Zarządcy obiektów handlowych, chcąc korzystać z potencjału danych będących wsparciem

Obecnie AI rewolucjonizuje wiele dziedzin, a jedną z nich jest branża security. Systemy monitoringu wizyjnego w obiektach handlowych i punktach sprzedaży są standardem, a ich modyfikacja lub rozbudowanie o funkcje inteligentnej analizy danych w czasie rzeczywistym, radykalnie zmienia działania marketingowe wspierające sprzedaż.

Dla zarządców dużych obiektów handlowych, aktualne dane na temat zachowań klientów są wskazaniem do optymalizacji kosztów obsługi obiektu, a dla poszczególnych najemców argumentem przy wyborze lokalizacji sklepu. Dane mogą prezentować liczbę osób w alejkach z uwzględnieniem płci oraz ruchu po obu stronach alejek, liczbę klientów przechodzących obok sklepu i wchodzących do niego oraz do lokalów konkurencji wraz z analizą ruchu z podziałem na godziny, dni i sezony.

Analiza trendów i preferencji zakupowych

Inteligentna analiza obrazu umożliwia monitorowanie trendów i preferencji zakupowych, uwzględniając różne aspekty. Badanie zainteresowania klientów sklepami, czasu przebywania, a także zainteresowania poszczególnymi kategoriami produktów, jest narzędziem z ogromnym potencjałem handlowym. Kamery o wysokiej rozdzielczości wsparte sztuczną inteligencją, mogą analizować ruch głowy lub nawet gałek ocznych. Dzięki temu możliwe jest zaprogramowanie systemu określającego wpływ odziaływania i atrakcyjności witryn sklepowych dla klientów i jednoczesne porównanie parametrów marketingowych różnych witryn.

Monitorowanie działań marketingowych Technologia umożliwia również analizę reakcji ludzi na reklamy w centrach handlowych. Ta funkcjonalność umożliwia weryfikację skuteczności rozmieszczenia nośników reklamowych lub ich treści, a także raportowanie partnerom biznesowym wyników przeprowadzonych kampanii. Raportowanie może obejmować szczegółowe dane, takie jak liczba osób, które spojrzały na reklamę, czas trwania kontaktu wzrokowego i płeć. Takie dane są bardzo wartościowym elementem naszej oferty współpracy. Metoda pomiaru skuteczności komunikatów reklamowych jest stosowana przez niewiele podmiotów i pozwala zbudować przewagę konkurencyjną.

Dane jako dodatkowe źródło przychodów W biznesie analiza danych odgrywa kluczową rolę. Dane stały się pożądanym produktem, generującym przychody. System monitoringu w obiekcie handlowym, posiadający możliwości zaawansowanej analizy obrazu, może generować dane demograficzne, monitorować trendy zakupowe i modowe, a także prowadzić analizy dla kontrahentów. Otwierają się nowe obszary współpracy z markami, dostawcami i innymi kontrahentami, którzy mogą wykorzystać analizy do lepszego dostosowania strategii marketingowych, wprowadzania nowych produktów i usług oraz podejmowania strategicznych decyzji biznesowych. Taka współpraca generuje dodatkowe przychody dla centrów handlowych i umacnia ich pozycję na rynku.

Wzrost sprzedaży poprzez optymalizację sklepu Technologia analizy obrazu może być wsparciem także dla mniejszych obiektów.

Optymalizacja aranżacji sklepu może realnie wpłynąć na sprzedaż. System może dostarczyć informacji w jakich kierunkach klienci z uwzględnieniem podziału na płeć, poruszają się w sklepie. Jeśli dane wskazują, że znaczny odsetek mężczyzn skręca w prawo po wejściu do sklepu, wiemy jak optymalnie wyeksponować produkty, wydzielić najbardziej atrakcyjne strefy, określić punkty, w których mężczyźni najczęściej przebywają oraz ułatwić im nawigację. Takie działania przyczyniają się do zwiększenia sprzedaży poprzez optymalizację aranżacji sklepu i umiejscowienie produktów w odpowiednich miejscach, zgodnie z preferencjami klientów pod względem płci i przedziału wiekowego.

Zdalne zarządzanie sklepem Kolejnym atutem zastosowania systemów w handlu detalicznym jest możliwość monitorowania wielu sklepów w czasie

rzeczywistym oraz optymalizacji czasu pracy zatrudnionych osób. System zdalnego monitoringu pozwala jednej osobie zarządzać wieloma placówkami. Sztuczna inteligencja pozwala generować wiele automatycznych powiadomień, na przykład informacje o potrzebie wezwania dodatkowego pracownika, jeśli długość kolejki przekroczy ustaloną liczbę osób oczekujących. Rezygnacja z zakupów z powodu długiego czasu oczekiwania ma realny wpływ na sprzedaż. Dzięki danym możemy precyzyjnie obliczyć czas obsługi klienta, określić konieczność otwarcia dodatkowej kasy oraz otrzymać informacje o powtarzających się szczytach w określonych godzinach, dniach i sezonach.

Koszty systemu

Securitas Polska, wspierając swoich klientów, oferuje preferencyjne rozliczenia kosztów w formie miesięcznego abonamentu. Klienci nie muszą inwestować w urządzenia, instalacje,

systemy i serwis, a po ustalonym okresie mogą otrzymać działającą infrastrukturę za niewielką kwotę.

Większość firm w Polsce inwestuje w systemy alarmowe i systemy monitoringu, traktując je jako konieczność. Rozbudowa posiadanej infrastruktury bezpieczeństwa z funkcji jedynie monitorujących wizję do spersonalizowanego systemu analitycznego, mającego wpływ na biznes, jest wariantem, który należy wziąć pod uwagę.

Nadszedł czas, aby przejść na wyższy poziom wykorzystania technologii w sektorze bezpieczeństwa i handlu. Sztuczna inteligencja i systemy monitoringu wizyjnego stanowią kluczowe narzędzia, które mogą zmienić zasady gry na rynku. Współpraca z zaufanym dostawcą takim jak Securitas Polska, który oferuje innowacyjne rozwiązania i wsparcie w implementacji, pozwoli firmom osiągnąć nowe sukcesy i zwiększyć swoją konkurencyjność.

NEINVER: Partnerstwo i wsparcie dla przedstawicieli marek to nasza codzienność

Kluczem jest dobry zestaw marek, uzupełniany i weryfikowany zgodnie z oczekiwaniami

klientów, sprawnie działający marketing, komfortowe wnętrza i silne partnerstwo z przedstawicielami marek. Leasing nie działa w oderwaniu od innych obszarów. Jesteśmy częścią całego systemu, który powinien wzajemnie się wspierać. Podpisanie kontraktu to postawienie

kropki nad i – mówi

Andrea Aburrà, Head of Leasing Poland & Italy

NEINVER

Aburrà | Head of Leasing Poland | Italy NEINVER

Jakie główne trendy obserwujemy dzisiaj na rynku centrów outletowych?

Zauważalnym trendem jest wprowadzanie w coraz większym zakresie zarówno międzynarodowych jak i lokalnych marek premium do outletów. Te rzeczywiście stanowią już dzisiaj mocną reprezentację i z pewnością będzie ich więcej. Duzi gracze są coraz częściej zainteresowani wejściem do centrów tego formatu lub decydują się na rozbudowę sieci sprzedaży. Na podkreślenie zasługuje też naprawdę znaczące przywiązanie klientów detalicznych. Doświadczenia w obszarze food & baverage również stają coraz bardziej istotnym elementem tenant mixu outletów, który będzie się rozwijał. Istotnym aspektem jest też stwarzanie komfortowych warunków i możliwości do rozwoju marek, wspólna praca nad zwiększaniem wartości sprzedaży, rozszerzaniem sieci sklepów, czy dostosowaniem wielkości lokali, a także szczegółowa analiza celów w obszarze handlu do późniejszej pracy w zespołach. Z tymi wszystkimi przypadkami mamy do czynienia w NEINVER. Partnerstwo i wsparcie dla przedstawicieli marek, z którymi współpracujemy, to nasza codzienność i ważny aspekt modelu biznesowego naszej firmy. Rozbudowaliśmy właśnie nasz system Athena, analizujący działalność każdego z salonów outletowych, znajdujących się w FACTORY. Posiadamy narzędzia, które wspierają przedstawicieli marek w podejmowaniu decyzji na miejscu, dopasowywaniu oferty, polityce cenowej, narzędziach promocyjnych, doskonaleniu zespołów sprzedażowych i wielu innych aspektach składających się na skutecznie i sprawnie funkcjonujący salon outletowy. To daje nam możliwość działania, wspólnie z naszymi partnerami, niemal z chirurgiczną dokładnością.

Jakie są obecnie największe wyzwania w obszarze najmu w Polsce? Jak radzi sobie z nimi NEINVER?

W leasingu zawsze będzie to sprawny wynajem powierzchni, jak najmniejsza ilość pustych przestrzeni i świetny miks marek. Te trzy czynniki nie są dziełem przypadku, ale konsekwentnej pracy. Jeśli dobrze ją wykonamy to efektem są bardzo dobre wyniki. NEINVER już w ubiegłym roku, mimo trudnego czasu popandemicznego, osiągnął rekordowy wzrost wartości sprzedaży w całym portfolio. Wyniki pierwszego półrocza tego roku pokazują kontynuację silnego trendu wzrostowego

i optymistyczną perspektywę również na dalszą część roku. Outlety FACTORY w Polsce zanotowały 19% wzrost wartości sprzedaży w pierwszym półroczu 2023, w porównaniu do tego samego okresu w ubiegłym roku. W salonach marek obecnych w FACTORY kupowano częściej i wydawano większe kwoty, czego dowodem jest również wzrost liczby transakcji na poziomie 3% (UPT) i wzrost wartości średniego paragonu o 12% (AVT). Kluczem jest dobry zestaw marek, uzupełniany i weryfikowany zgodnie z oczekiwaniami klientów, sprawnie działający marketing, komfortowe wnętrza i silne partnerstwo z przedstawicielami marek. Leasing nie działa w oderwaniu od innych obszarów. Podpisanie kontraktu to postawienie kropki nad i. Jesteśmy częścią całego systemu, który powinien wzajemnie się wspierać. I tak jest w centrach zarządzanych przez NEINVER. Dlatego śmiało możemy powiedzieć, dołącz do nas, a szybko zobaczysz satysfakcjonujące Cię wyniki. FACTORY Gliwice, najmłodsze centrum naszej sieci outletów w Polsce, zyskało w ostatnim czasie dwie nowe, silne

marki. Intensywnie pracujemy nad dalszym rozwojem tego obiektu i umocnieniem jego pozycji w regionie. Dwucyfrowy wzrost odwiedzalności i sprzedaży świadczy o niesamowitej pracy wykonanej przez zespoły NEINVER i marki.

Jakie marki są dzisiaj najbardziej pożądane i jakie są największe trendy wśród najemców centrów wyprzedażowych?

W outletach w Polsce niezmiennie dużym powodzeniem cieszą się marki sportowe i modowe, uzupełnione również innymi branżami. Jak już wspomniałem, zwiększa się udział najemców premium. Moim zdaniem dobrze działa miks silnych, międzynarodowych marek i lokalnych liderów. W tym kierunku budujemy naszą ofertę. W minionym półroczu w outletach FACTORY otworzyliśmy kolejne salony takich marek, jak Hugo Boss w Poznaniu, Benetton i Change Lingerie w Gliwicach, a salon adidas w FACTORY Annopol dwukrotnie zwiększył powierzchnię, podobnie jak Lancerto w Poznaniu. Wrzesień jest z kolei debiutem marki Lacoste w FACTORY Poznań.

Factory, Neinver

Czy NEINVER planuje wprowadzenie nowych konceptów i innowacji w swoich centrach w Polsce? Czy możesz podać przykłady takich projektów lub rozwiązań?

W ostatnim czasie stworzyliśmy międzynarodowe zespoły ekspertów NEINVER, które opiekują się poszczególnymi markami we wszystkich lokalizacjach. To menadżerowie mający kompleksową wiedzę i dostęp do danych – profesjonalni opiekunowie marek z doświadczeniem na wielu rynkach europejskich. Przeprowadzamy cykliczne badania Mystery Shopper oraz Retail Checklist, analizując bieżącą działalność sklepów, co stanowi doskonałą podstawę do wprowadzania zmian i wzmocnienia. Wspieramy najemców profesjonalnymi szkoleniami, doradztwem z zakresu VM oraz szeroką gamą narzędzi promocyjnych – od tzw. trademarków, przez nowoczesne narzędzia marketingu tradycyjnego i cyfrowego, po komunikację PR. Jesteśmy obecni w sześciu krajach, zarządzając łącznie siedemnastoma outletami, a to daje nam niebywałą możliwość wymiany doświadczeń, testowania i wdrażania innowacyjnych rozwiązań przy możliwie jak najmniejszym stopniu ryzyka. Tak było z Jungle Night, czyli jedyną na rynku tak intensywną akcją promocyjną w outletach, która

odbywa się tylko dwa razy w roku, przez zaledwie pięć godzin. We Włoszech Jungle Night jest już dobrze znane klientom, bijąc rekordy popularności. Jesienią ubiegłego roku i wiosną tego roku wystartowaliśmy również w Polsce, Niemczech, Francji, Hiszpanii i Holandii, podwajając liczbę klientów i wyniki sprzedażowe, a przy tym promując ofertę marek i sam koncept outletowy. Zakupy to przecież także dobra zabawa i źródło pozytywnych emocji. Wprowadzamy obecnie nowoczesny system lojalnościowy dla klientów pod nazwą „CLUB LIFEstylers”, do którego zaangażowaliśmy naszych partnerów biznesowych – najemców poszczególnych centrów. To będzie wyjątkowa na polskim rynku oferta wspierająca sprzedaż i zaangażowanie outletowych łowców okazji.

Jakie są główne zalety i korzyści, które oferują outlety w porównaniu z innymi formatami w handlu? Czy możemy spodziewać się zmian w przyszłości?

Naszym wyzwaniem jak zawsze jest rozwój i budowanie takiej oferty, która idzie ramię w ramię z oczekiwaniami klientów. W tym kierunku zmierza nasza strategia działania w wielu obszarach. Rozwój narzędzi analitycznych, o których wspomniałem wcześniej, pozwala nam je identyfikować i wdrażać

rozwiązania wycelowane we właściwe miejsce. To kluczowy aspekt, na który powinna stawiać branża. Dzisiaj klienci bardziej niż dotychczas cenią sobie czas i ten trend będzie przybierać na sile. Dlatego powinniśmy móc szybko i precyzyjnie działać – dobierając modne i pożądane marki, konsultując ich ofertę, tworząc udane akcje promocyjne, budując wyjątkowe doświadczenia naszych klientów i szkoląc zespoły sprzedażowe. Outlety to centra zakupów, łączące dobre marki, niskie ceny i pozytywne doświadczenia. Właściwy balans między tymi czynnikami, będący w dużej mierze wynikiem sprawnego zarządzania i wiedzy menadżerów NEINVER, stoi u podstaw sukcesów biznesowych tego formatu. Dla przedstawicieli marek outlety są miejscem, w którym z powodzeniem mogą prowadzić swój biznes, dlatego debiutują w tym kanale sprzedaży, rozszerzają sieć sklepów, czy powiększają powierzchnię, jak adidas w dwóch warszawskich obiektach. To świetne miejsce na wydłużenie cyklu sprzedaży, dotarcie do kolejnej grupy klientów i generowanie satysfakcjonujących przychodów. Model biznesowy NEINVER, jak pokazuje doświadczenie, odporny na zawirowania rynku, daje im duże wsparcie i szanse na sukces. FACTORY to miejsca, w których warto bywać.

NEINVER

NEINVER to hiszpańska, międzynarodowa firma specjalizująca się w budowie oraz inwestycjach na rynku nieruchomości i zarządzaniu nimi. Czołowy operator centrów outlet w Hiszpanii i Polsce, posiada dwie marki własne: The Style Outlets i FACTORY. Spółka NEINVER, założona w 1969 roku, zarządza 17 centrami outletowymi i 4 parkami handlowymi, współpracując z ponad 800 markami w sześciu krajach europejskich: Francji, Niemczech, Włoszech, Polsce, Hiszpanii i Holandii. W ramach zaangażowania w zrównoważony rozwój, strategia firmy „Building Tomorrow” ma na celu wywarcie pozytywnego wpływu na społeczeństwo i środowisko naturalne, zwiększenie odporności firmy na trudności rynkowe oraz podniesienie zaangażowania pracowników.

NEINVER w Polsce zarządza siecią pięciu outletów FACTORY: w Warszawie (Annopol i Ursus), Krakowie, Poznaniu i Gliwicach oraz parkiem handlowym Futura w Krakowie. www.neinver.com

Factory, Neinver

ROS Retail Outlet Shopping: Naszym celem jest, by centra Designer Outlet były miejscami pierwszego wyboru

Polska jest ważnym dla nas rynkiem, który jest bardzo chłonny i ma przestrzeń do dalszego intensywnego rozwoju w obszarze sprzedaży outlet. Nie osiadamy na laurach, bo przed nami jeszcze sporo pracy, by stale rozwijać markę Designer Outlet – mówi w rozmowie

z SCF Magazine Mireia Rodriguez Burguera, Leasing Director ROS

Retail Outlet Shopping

Centra Designer Outlet w Polsce mocno zaznaczają swoją obecność rynkową. Czy to oznacza, że na nich właśnie ROS koncentruje obecnie swoje działania?

Polskie obiekty: Designer Outlet Warszawa, Designer Outlet Gdańsk oraz Designer Outlet Sosnowiec dołączyły do naszego portfolio w 2017 roku i od samego początku skoncentrowaliśmy się na podniesieniu rangi tych centrów i wzmocnieniu ich obecności na tutejszej mapie handlowej. Wprowadziliśmy strategię selekcjonowania oferty – stawiamy na bardzo dobrą jakość, mocne marki i rozwój segmentu premium. Realizujemy sukcesywnie swoje założenia i pozyskujemy do współpracy cenionych partnerów. Naszym celem jest, by centra Designer Outlet były miejscami pierwszego

wyboru dla klientów planujących zakupy modowe czy lifestylowe. Szczególnie teraz, przy wysokiej inflacji powodującej ograniczenia wydatków w rodzinnym budżecie, kiedy coraz więcej klientów jest bardziej wymagających w swoich zachowaniach zakupowych. Oferowana u nas cena outletowa odgrywa bardzo ważną rolę w procesie decyzyjnym, jednak nabywcy łączą ją z potrzebą wysokiej jakości towaru i szerokiego wyboru marek. Tym – z sukcesami – zachęcamy do odwiedzin i zakupów.

Polska jest ważnym dla nas rynkiem, który jest bardzo chłonny i ma przestrzeń do dalszego intensywnego rozwoju w obszarze sprzedaży outlet. Nie osiadamy na laurach, bo przed nami jeszcze sporo pracy, by stale rozwijać markę Designer Outlet.

Mireia Rodriguez Burguera Leasing Director ROS Retail Outlet Shopping

Czy to oznacza nowe obiekty, czy idąc śladem Designer Outlet Warszawa – rozbudowy?

Obie te drogi są już w realizacji. Jak zapewne Państwo wiecie, w stolicy Małopolski powstaje czwarty obiekt – Designer Outlet Kraków zarządzany przez ROS Retail Outlet Shopping. W tym zupełnie nowym centrum, na powierzchni 20 tysięcy mkw. zaplanowane jest miejsce dla ponad 120 sklepów outletowych znanych i cenionych marek. Już teraz trwa proces komercjalizacji tej inwestycji.

Wśród zainteresowanych są najemcy, którzy od dawna z sukcesem rozwijają sprzedaż outletową w naszych pozostałych centrach, ale też nowe brandy. Jestem bardzo podekscytowana tym projektem, ponieważ już teraz dołączyły do niego wiodące marki modowe, poszukiwane przez klientów.

Fakt ten dowodzi, że krakowski projekt w pełni odpowiada na potrzeby wymagających producentów i resellerów, a my jako zarządca

spodziewamy się, że będzie to bardzo prężne i ważne centrum outletowe, zaspokajające potrzeby klientów zarówno pod względem bogatej oferty jak i dogodnej lokalizacji. Drugim projektem, który już się toczy jest rozbudowa Designer Outlet Gdańsk.

Czego możemy spodziewać się w Gdańsku? Przede wszystkim powiększymy powierzchnię handlową o dodatkowe 2 000 mkw. GLA. Pozwoli nam to na wprowadzenie nowych ciekawych marek i wyjście naprzeciw potrzebom klientów z tego regionu. Designer Outlet Gdańsk to jedyne na Pomorzu i największe na północy kraju centrum wyprzedażowe, dlatego rozbudowa stała się już koniecznością. Zależy nam na zachowaniu świeżości i na nieustannym zaskakiwaniu klientów nowymi sklepami. Ponad to chcemy być miejscem, które zaprasza do spędzania czasu także po zakupach. Nasze sąsiedztwo intensywnie się rozbudowuje, powstają nowe osiedla, przybywa mieszkańców,

dlatego też bardzo ważną rolę odgrywa rozwój food court, gdzie chcemy oferować różne dania do wyboru i przestrzeń do wypoczynku.

W dobudowanej przestrzeni powstanie nowa, piękna strefa restauracyjna, gdzie pojawią się propozycje dań z różnych zakątków świata. Już mamy podpisane nowe umowy najmu m.in. z operatorami sieci: Kuchnia Smaku, Thai Express czy Gorąco Polecam, których dotąd nie było w tym centrum.

Jakie zmiany zauważyliście w ostatnich latach w podejściu konsumentów do centrów typu outlet?

Jesteśmy obecnie świadkami intensywnych, wręcz rewolucyjnych zmian w zachowaniach klientów.

Szczególnie młodsze pokolenia: Y i Zetki, oprócz zaspokajania podstawowych potrzeb zakupowych czują konieczność nabywania rzeczy od producentów dbających o środowisko i swoich pracowników, a także w miejscach,

Designer Outlet Gdańsk

które realnie niwelują negatywny wpływ na otoczenie. Dotyczy to także outletów. Stąd nasze starania w tym zakresie – otwarcie mówimy o konkretnych działaniach podejmowanych na rzecz środowiska i zapraszamy najemców do podejmowania wspólnych wysiłków w celu zmniejszenia śladu węglowego. Odpowiednie zapisy w tym zakresie wprowadziliśmy do naszych umów najmu. Zmieniły się też oczekiwania co do samej oferty. Dziś nie tylko cena gra główną rolę w decyzji zakupowej. Jak już wspomniałam, wybierając outlet, w korzystnej, zawsze niższej cenie klient oczekuje też doskonałej jakości i chce wybierać spośród znanych i cenionych marek. Doświadczenie ostatnich lat pokazało, że nabywca gotowy jest wydać więcej na ulubione brandy, dobre tkaniny i wysokiej jakości wykonanie, a to przekłada się nasze działania w kierunku stałego rozwoju oferty. Nie możemy również zapomnieć o tak istotnym czynniku, jakim jest doświadczenie zakupowe. Coraz ważniejsze staje się tworzenie atrakcyjnych lokacji, które pełnią rolę miejsca

spotkań z przyjaciółmi czy rodziną. Aktywną rolę w tym zakresie odgrywa pierwszorzędna oferta gastronomiczna oraz interesująca infrastruktura, takie jak np. położona nad wodą, zielona strefa relaksu w Designer Outlet Sosnowiec, które wpływają na wydłużenie czasu pobytu w obiekcie.

Jakie zmiany w tenant mix w centrach DO mogliśmy zauważyć na przestrzeni ostatnich kilku miesięcy?

Od samego początku założeniem właściciela oraz ROS Retail Outlet Shopping jako operatora było stworzenie centrów outletowych, które stałyby się naturalnym wyborem zakupowym. Wdrażana konsekwentnie strategia rozwoju, która sprawdza się w innych naszych centrach, opiera się przede wszystkim na doświadczeniu zakupowym – bo należy zaznaczyć, że zakupy to nadal główny i najważniejszy powód wizyt w outlecie. Takie doświadczenie może zapewnić szeroka oferta – pożądane marki, duży wybór wśród dostępnych kolekcji, produkty z segmentu premium.

Dlatego postawiliśmy na pozyskiwanie właśnie takich partnerów i wprowadzenie bardzo unikatowych brandów. Niektóre z nich, po udanym debiucie, są już obecne w dwóch lub trzech obiektach, z nowości są to m.in. KARL LAGERFELD, Pinko czy Salewa; inni najemcy powiększają lokale, jak np. adidas, Nike czy Tommy Hilfiger. Niezmiernie nas cieszy taki rozwój szczególnie, że dużo mówi się o „ucieczce” klienta do e-commerce.

No właśnie, jak outlety radzą sobie z wyzwaniami związanymi np. z rosnącą konkurencją e- commerce?

Warto podkreślić fakt, że obecnie sprzedaż internetowa wyhamowała i znajduje się w stagnacji po tym jak nabrała rozpędu w czasie pandemii, kiedy klienci byli zmuszeni do pozostania w domach.

Według naszych statystyk i analiz (prowadzonych nie tylko w Polsce) możemy śmiało powiedzieć, że e-commerce nie wpłynął znacząco na odwiedzalność i obroty w centrach

Designer Outlet Warszawa

outletowych. Po pandemicznym spowolnieniu bardzo szybko odżyła sprzedaż stacjonarna w każdym z obiektów.

Oczywiście zarówno my jako centra, ale i nasi najemcy poddaliśmy się procesowi redefinicji handlu i digitalizację potraktowaliśmy jako kolejny krok w rozwoju.

Centra Designer Outlet korzystają z coraz mocniejszych mediów cyfrowych w komunikacji z klientem.

Wszystko po to, aby przyciągać, ekscytować i zwiększać ich lojalność. Stosując podejście omnichannel, naszym celem jest przekształcenie internautów w kupujących i zatrzymanie ich u nas na dłużej. W tym celu wykorzystujemy aktualne trendy online, m.in.: content marketing, pozycjonowanie SEO/SEM, marketing mobilny, reklamy natywne, Big Data, media społecznościowe, retargeting czy indywidualizację przekazów.

Przestrzeń internetowa daje nowe możliwości, np. wspomniane pole do sięgania po nowego klienta, który jak zauważamy chętnie migruje z online do przestrzeni fizycznej. Nasza rola w tym, by go w niej skutecznie zatrzymać. Sposobów na to jest wiele, szczególnie ważny jest pozytywny client experience. Tworzenie emocjonalnych doświadczeń zakupowych, bazujących na zjawisku „phygital” (łączących online i offline) z jego unikalnymi funkcjami staje się kluczowe dla przyciągania i zatrzymywania klientów w fizycznych miejscach zakupów. A tu istotną rolę odgrywa szeroka oferta handlowa i gastronomiczna czy też

ważne, angażujące lokalne akcje społeczne, o które dbamy na bieżąco. Zarządzane przez ROS outlety mają jeszcze jedną przewagę w pozyskiwaniu klienta, mianowicie unikalną ofertę. Zarówno poszukujący najgorętszych trendów, jak i miłośnicy klasyki znajdą u nas coś dla siebie. Mając świadomość, że stylizacyjnych pomysłów czy gotowych rozwiązań klienci często poszukują w online –właśnie tam prezentujemy propozycje naszych najemców, przygotowane np. przez lubiane influencerki. Takie podpatrzone w sieci inspiracje chętnie kupowane są w naszych sklepach stacjonarnych.

Jakie innowacje wprowadzacie, aby zapewnić atrakcyjne doświadczenie zakupowe dla klientów odwiedzających Designer Outlet?

W zarządzanych przez nas obiektach stale pracujemy nad doświadczeniem i wrażeniami jakie odnosi klient. Działania podejmujemy szczególnie w obszarze aktywności marketingowych, ale też technologii, których obecność jest teraz na porządku dziennym. Digital signage i ekskluzywne promocje, a także atrakcyjna oferta gastronomiczna i rozrywkowa z wyjątkowymi wydarzeniami (skupionymi w większości przypadków na lokalnej społeczności) sprawiają, że zakupy na miejscu stają się dla naszych klientów jeszcze przyjemniejsze. Zapraszamy np. do skorzystania z bezpłatnych badań w miesiącu profilaktyki raka piersi, organizujemy przedwakacyjne warsztaty bezpiecznego

wypoczynku, eventy z customizacją odzieży, eko zbiórkami odpadów tekstylnych i inne. Obecnie każdy klient oczekuje, że za każdym razem, gdy odwiedzi jeden z naszych outletów, zobaczy coś nowego i będzie miał inne wrażenia. Dlatego we współpracy z naszymi markami musimy ciężko pracować, aby poprawiać doświadczenie zakupowe klienta i zapewnić mu efekt świeżości.

Zgodnie z naszą proekologiczną inicjatywą #bettershopping, zapoczątkowaną w zeszłym roku w całym portfolio ROS, nasze Designer Outlets m.in. w przejrzysty sposób informują o zrównoważonych kolekcjach swoich marek oraz o „zielonych” usługach oferowanych w centrach, takich jak np. stacje ładowania pojazdów EV, dostępne zarówno w Designer Outlet Warszawa, Designer Outlet Sosnowiec, jak i w innych lokalizacjach w portfolio. Ważne stały się bezpieczne ścieżki rowerowe, którymi klienci mogą dojechać do Designer Outlet Gdańsk i Designer Outlet Warszawa. Jeśli mówimy o dostępności, warto zauważyć, że wszystkie 3 centra w Polsce prowadzą obecnie działania z Fundacją Integracja, jedyną polską organizacją certyfikującą budownictwo bez barier dla osób z niepełnosprawnościami.

ROS RETAIL OUTLET SHOPPING

ROS Retail Outlet Shopping od ponad 10 lat obejmuje swoim działaniem wszystkie etapy projektu, od znalezienia odpowiedniej lokalizacji, do ukształtowania i rozwoju wszystkich aspektów zarządzania operacyjnego. Zrównoważony rozwój jest wspierany przez partnerską współpracę z markami, wysoką jakość zarządzania sprzedażą i standardów obsługi klienta, a także innowacyjne podejście marketingowe zapewniane przez profesjonalny zespół zarządzający.Portfolio ROS Retail Outlet Shopping obejmuje: Designer Outlet Soltau, City Outlet Geislingen, Brugnato 5Terre Outlet Village, Designer Outlet Warszawa, Designer Outlet Gdańsk, Designer Outlet Sosnowiec, Premier Outlet Budapest, Designer Outlet Algarve, Designer Outlet Croatia, Designer Outlet Luxemburg, La Torre Outlet Zaragoza, M3 Outlet Polgár i przyszłe inwestycje w Europie.

Designer Outlet Sosnowiec

Sierra Balmain: Nasza perspektywa biznesowa jest długoterminowa

Kluczowym elementem naszego modelu biznesowego jest długoterminowa perspektywa – mówi

James Turner, Managing Director Sierra Balmain.

Balmain w tym roku obchodzi jubileusz 20-lecia. Kiedy patrzysz wstecz na początki Sierra Balmain, co widzisz?

Grupę bardzo naiwnych, ale entuzjastycznych i optymistycznych młodych ludzi. Zdeterminowanych, aby zbudować biznes, który wytrzyma próbę czasu. Nie mieliśmy wtedy jeszcze pojęcia, że będziemy ten biznes budować w Polsce ani jaki będzie jego kształt.

Patrząc wstecz na ostatnie 20 lat, jakie są najważniejsze wydarzenia i osiągnięcia, z których firma jest najbardziej dumna?

Osiągnęliśmy wiele rzeczy zarządzając nieruchomościami i rozwijając firmę, ale w moim odczuciu to, co nas wyróżnia, to nasi ludzie. Są naszym track recordem. Dobrze bawiliśmy się budując biznes i jak zauważali często inni, wszyscy w naszym zespole wydają się być uśmiechnięci. Kiedy życie jest pracą, a praca jest życiem, jest to trudniejsze do osiągnięcia niż może się wydawać.

Czy możesz podzielić się spostrzeżeniami na temat trajektorii rozwoju firmy? Jak udało jej się utrzymać stały wzrost przez dwie dekady?

Jeśli mam wskazać jedną rzecz, która przyświecała nam na tej drodze, to jest nią stała jakość, która opiera się o zespół i właściwych ludzi. Patrząc wstecz, w ciągu ostatnich 20 lat mieliśmy dwa ogromne wstrząsy gospodarcze – światowy kryzys finansowy i oczywiście pandemię C-19. To są momenty, które sprawdzają zespół oraz jego jakość i w obu przypadkach nasz biznes od tego czasu się rozwinął. Jak powiedział Warren Buffet: „Kiedy przychodzi odpływ, widać, kto ma na sobie kąpielówki”

Rynek i technologia znacznie się zmieniły od czasu powstania firmy. W jaki sposób firma zachowała innowacyjność i znaczenie w obliczu tak szybkich zmian?

Wierzymy w prostą zasadę – ludzkie zachowanie jest stałe, a technologia nie dodała ani

jednego nowego zachowania, ale zmieniła sposób, w jaki robimy rzeczy, które zawsze robiliśmy. Nasza działalność dotyczy nieruchomości osadzonych w społecznościach, a nasze społeczności noszą komputery w kieszeni. Rozrywka, wypoczynek, styl życia i kultura to elementy, które promujemy, a technologia z nimi współgra. Zakupy online nie zdziesiątkowały handlu fizycznego, jak wiele osób przewidywało. W rzeczywistości technologia zbliżyła nas do kupujących, ponieważ możemy sprzedawać i komunikować się z nimi. Nasze społeczności funkcjonują zarówno online, jak i face to face. To całkiem wyjątkowe.

Społeczna odpowiedzialność biznesu staje się coraz ważniejsza dla konsumentów i interesariuszy. W jaki sposób firma włączyła inicjatywy dotyczące zrównoważonego rozwoju i wpływu społecznego do swoich praktyk biznesowych?

Właśnie opublikowaliśmy nasz pierwszy raport ESG, z którego jesteśmy dumni. Interesującą

kwestią w tworzeniu takiego raportu jest to, że piszesz o tym, co robisz, jak to robisz i jakie są twoje wartości, a nie jakie chciałbyś żeby były. Zawsze przestrzegaliśmy bardzo wysokich standardów w zakresie środowiska, naszych zobowiązań społecznych oraz oczywiście zarządzania i transparentności. To ostatnie jest bardzo ważne i często przemilczane, ale nasi klienci powierzają nam aktywa o wartości ponad 1 miliarda euro, więc gdybyśmy nie mieli solidnych systemów i integralności, to zaufanie, jakim nas obdarzają, szybko by zniknęło.

Czy możesz podzielić się niektórymi planami i wizją firmy na następną dekadę?

Tylko dekady? Kluczowym elementem naszego modelu biznesowego jest długoterminowa perspektywa. Mamy niesamowitą grupę liderów i liderek w biznesie, z których każdy ma energię, doświadczenie oraz umiejętności, aby utrzymać nasz etos i zasady przy życiu i działać dalej na rzecz rozwoju. Dostosowujemy się, a w wielu przypadkach wyprzedzamy trendy w sektorze nieruchomości komercyjnych. Budujemy sojusze z innymi deweloperami i inwestorami, firmami technologicznymi i innymi innowacyjnymi koncepcjami w przestrzeni niehandlowej, aby łączyć doświadczenie i wiedzę, aby nadal tworzyć przyszłość. Kto wie, gdzie to się skończy, ale jeśli nie tworzysz, nie myślisz i nie działasz, rynek szybko cię wyprzedzi i wyeliminuje.

SIERRA BALMAIN

Sierra Balmain obejmuje swoją działalnością obszar Europy Środkowo-Wschodniej, a w Polsce obecna jest od 20 lat. Firma świadczy kompleksowe usługi w zakresie zarządzania nieruchomościami komercyjnymi z wielu branż: handlowej, rozrywkowej, kulturalnej, lifestyle, związanych z miejscem pracy czy wypoczynkiem, a nawet logistyką. W swoim portfolio posiada kilkanaście nieruchomości komercyjnych, które są odwiedzane rocznie przez blisko 45 mln klientów. Sierra Balmain dysponuje fachową wiedzą rynkową oraz zespołem wykwalifikowanych specjalistów umożliwiającym kompleksową i spójną realizację najbardziej wymagających projektów. Spółkę cechuje indywidualne podejście do każdej zarządzanej nieruchomości.

James Turner | Managing Director Sierra Balmain

BOIG: Inwestycje w retail parki to wcale nie tak lukratywny biznes

Rynek parków handlowych nie jest tak kolorowy, jak się na pierwszy rzut oka wydaje. Przetrwają tylko ci, którzy mają doświadczenie i umiejętność wyboru odpowiednich lokalizacji – mówi Wojciech

Cieślak, Prezes BOIG.

stwierdzić, że szacowane inwestycje w retail parki są mocno przesadzone. Niektóre raporty podają, że do końca 2024 r. planuje się otwarcie aż 250 parków handlowych w Polsce. W mojej opinii ta liczba jest astronomiczna i ogromna, ale niestety niemożliwa do zrealizowania z kilku powodów.

Niestety, w ostatnim czasie zarówno pandemia, okres po pandemii, jak i głównie konflikt na Ukrainie spowodowały wzrost kosztów budowy tych parków nawet o 40%.

dlatego, że właściciele nie traktują ich jako zwykłe inwestycje, ale raczej jako lokaty pieniędzy. W takich przypadkach nie ma tradycyjnej ekonomii, która wpływa na podejmowanie decyzji. Banki również zaostrzyły swoją politykę kredytową, zwiększając wymagany wkład własny oraz podnosząc marże. To również przyczyniło się do zmniejszenia rentowności tych projektów.

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Trwa boom na retail parki. BOIG tego typu projekty realizował, jeszcze zanim to było modne. Jak ocenia Pan ten sektor nieruchomości handlowych w Polsce? Jak długo jeszcze potrwa koniunktura na tego typu projekty?

Jest wiele przyczyn tego zjawiska. BOIG to aktywny uczestnik rynku, obserwator i także agencja współpracująca na co dzień z najemcami. Przygotowaliśmy podsumowanie i zebraliśmy informacje dostarczane nam przez najemców. W oparciu o te dane możemy jasno

To sprawia, że same parki stają się droższe w budowie i nie tak rentowne, jak wcześniej. Ponadto zwiększyły się koszty finansowe zarówno dla banków, jak i dla inwestorów, którzy oczekują wyższej stopy zwrotu. Do tego dochodzą wyższe koszty zarządzania parkami handlowymi, takie jak podwyżki płac czy wzrost cen energii elektrycznej. Dodatkowo oferowane wcześniej zyski –yieldy – przy zakupie tych parków wzrosły, co oznacza zmniejszenie rentowności. W rezultacie na dzień dzisiejszy, moim zdaniem, ok. 90% z tych 250 planowanych parków jest nierentownych.

Ponadto, niestety, te wyższe koszty nie przekładają się na wyższe czynsze, które najemcy są skłonni płacić. To powoduje, że właściciele tych parków, budowanych często dla swoich firm lub rodzinnych biznesów, nie mogą zrealizować zysków poprzez różnicę między kosztami budowy a sprzedażą.

Powiedział Pan, że wiele z planowanych projektów nie powstanie, a te, które powstaną, okażą się nierentowne. Dlaczego? Niektóre z tych nierentownych parków powstaną, ale nie ze względu na opłacalność, a raczej

W rezultacie wielu deweloperów, którzy zajęli się budową tych parków handlowych od roku, dwóch lub trzech lat, są rozczarowani. Byli przekonani o łatwości branży i prostocie wdrożenia takiego produktu, ale niestety nie są bądź nie będą w stanie osiągnąć zysków na tych parkach. To zjawisko staje się naprawdę problematyczne, ponieważ oferowanie takich parków i ich obecność w portfelach wielu spółek psuje rynek. Jeśli ktoś zapowiada budowę 10 parków, a nie wybuduje ani jednego, wpływa to negatywnie nie tylko na jego reputację, ale na całą branżę.

O rentowności bądź nie danego projektu w dużej mierze świadczą, decydują najemcy. Umowy najmu przecież są podpisywane nawet na długo przed wbiciem pierwszej łopaty.

Myślę, że te potencjalne inwestycje hamują rozwój i wpływają na zmniejszenie atrakcyjności poszczególnych miejscowości, ponieważ oprócz wpływu na rynek ta sytuacja powoduje, że najemcy, wykorzystując większą podaż powierzchni handlowych w danym miejscu, negocjują niższe czynsze. Zamiast zwiększania zyskowności i rentowności budowy tych parków, rośnie konkurencja ze względu na liczbę potencjalnych inwestycji. W rezultacie

#retailparki #inwestycje

działania tych deweloperów, którzy mają niewielkie doświadczenie, psują rynek, ponieważ najemcy przestają wierzyć w realizację tych parków. Zaczynają wybierać obiekty bardziej ostrożnie, nakładając większe wymagania przed podpisaniem umowy i negocjując niższe czynsze. To jeszcze bardziej pogłębia i pogarsza sytuację na rynku.

Najemcy doskonale zdają sobie sprawę z kosztów związanych z budową parków handlowych. Obecnie koszty budowy wynoszą ok. 4000 zł/mkw., koszty wykończenia wnętrz dla najemców to ok. 1000 zł/mkw., a koszt zakupu gruntów to ok. 400 zł/mkw. Do tego należy dodać koszty miękkie i ostateczny zwrot z inwestycji (yield), który wynosi ok. 8 lub 8+. Przy oferowanych przez najemców czynszach kalkulacja ta wychodzi negatywnie dla dewelopera. Najemcy zdają sobie doskonale z tego sprawę i po prostu wykorzystują sytuację,

korzystając z niższych czynszów, które są im oferowane.

Teoretycznie dla najemców wydaje się to korzystniejsze, jeśli ktoś oferuje im czynsz w wysokości 10 euro, podczas gdy inny deweloper proponuje 12 euro. Jednak problem polega na tym, że wiele obiektów z czynszem średnim w wysokości 10 euro nigdy nie zostanie zrealizowanych. Deweloper, który polega na wkładzie własnym oraz na wsparciu bankowym, nie będzie w stanie uzyskać finansowania, jeśli bank dostrzeże, że rata kredytu przekracza przychody. Banki dokładnie analizują te kalkulacje i wiedzą, że nie ma sensu budować obiektu, jeśli koszt kredytu przewyższa dochody generowane przez niego.

Co czeka ten sektor? Przewiduje Pan jakieś spektakularne upadłości, konsolidacje?

Raczej nie przewiduję konsolidacji, ponieważ w ciągu ostatnich 10 lat było kilka lub kilkanaście firm, które przez lata deklarowały budowę 20, 40, a nawet 150 parków handlowych. Niestety, wiele z tych firm zbankrutowało, co spowodowało utratę zainwestowanych środków w te parki handlowe lub ten koncept. Wiele procesów sądowych związanych z takimi sytuacjami jest obecnie w toku, a inwestorzy starają się odzyskać zainwestowane środki. Niektóre firmy zmieniły branże, wykorzystując nieruchomości, które nabyły w ramach procesu przygotowania obiektów handlowych, na inne cele, takie jak mieszkalne. Szczególnie w dużych miastach zdarza się, że te nieruchomości, które początkowo miały być centrami handlowymi lub parkami handlowymi, ostatecznie zostały przekształcone na mieszkania lub inne funkcje. Z tego powodu nie jest prawdopodobna konsolidacja w tej branży.

Myślę, że te parki, które zostaną wybudowane w sposób nieekonomiczny, będące projektem deweloperów, którzy nie mają wystarczających środków na zarządzanie i utrzymanie tych parków, zostaną przejęte przez inne podmioty. To będzie związane ze stratą dla pierwotnych deweloperów, którzy je wybudowali. Pamiętajmy, że jeśli banki są zaangażowane w te projekty, mogą przejąć je i sprzedawać na rynku wtórnym po znacznie niższych cenach. Istnieje już kilka takich przypadków w Polsce, gdzie banki lub syndycy mas upadłościowych przejęli obiekty handlowe i sprzedawali je po obniżonych cenach, umożliwiając wynajem po rynkowych stawkach czynszowych.

Jeśli przyjąć, że tylko nieliczni inwestorzy utrzymają się w tym sektorze rynku, to jakie to będą firmy?

Oczywiście nie można stwierdzić, że wszyscy poniosą straty i nikt nie osiągnie zysków. Na rynku działają firmy, które mają staż działalności od 10, 15 lub nawet dłużej lat. BOIG jako agencja, która istnieje od 20 lat, współpracuje również z takimi firmami. Zauważamy, że doświadczenie zdobyte przez te firmy w ciągu ostatnich 15 lat sprawia, że podejmują bardziej selektywne decyzje dotyczące budowy parków handlowych. Dokładniej wybierają lokalizacje i miasta, co pozwala na funkcjonowanie tych obiektów nie tylko przez krótki okres, ale przez 10 lub 15 lat. Przykładem takich firm są Dekada i Atut, z którymi współpracujemy od dłuższego czasu przy budowie parków handlowych. Nasza ekspansja jest stopniowa i opiera się na naszych doświadczeniach. Nasze doświadczenie pokazuje, że duże parki handlowe mają większe szanse na powodzenie, podczas gdy mniejsze obiekty mają większe problemy. Duże parki o powierzchni minimum 8–10 tys. mkw. mogą funkcjonować jako parki regionalne i przyciągać większą liczbę potencjalnych klientów niż małe obiekty budowane w mniej korzystnych lokalizacjach. Kluczową rolę odgrywa również zawsze lokalizacja. Przy czym nie zawsze pierwszy obiekt w danym mieście jest najlepszy. Niekiedy ten, który jest pierwszy, ale znajduje się w gorszej lokalizacji, może stracić na dłuższą metę, gdy powstanie obiekt w lepszej lokalizacji. Przykładem jest CH Kraków Plaza, które mimo że było jednym z pierwszych centrów handlowych w Krakowie, zostanie zburzone, ponieważ w lepszej lokalizacji powstały nowe obiekty.

Nad jakimi inwestycjami aktualnie pracuje BOIG?

Obecnie realizujemy kilka obiektów, ale skoncentruję się na tych najważniejszych i największych projektach, które moim zdaniem będą kształtować trendy na najbliższe lata w zakresie obiektów handlowych. Chciałbym skupić się na projektach, które zostały zrealizowane w taki sposób, że zarówno najemcy, jak i deweloperzy i inwestorzy są zadowoleni z wyników. Aktualnie posiadamy kilka takich obiektów. Jednym z najważniejszych jest Atut Myszków. Jest to obiekt, który będzie zlokalizowany w Myszkowie, przy obwodnicy, o powierzchni najmu ok. 14 tys. mkw. Dodatkowo obiekt ten będzie posiadał restaurację McDonald’s oraz stację paliw Shell. Takie centra, jak Myszków, pełnią funkcję centrów regionalnych,

które przyciągają nie tylko klientów z samego Myszkowa, ale także z całego powiatu i okolic. Spodziewamy się, że w promieniu około pół godziny jazdy samochodem od tego miejsca znajdzie się wystarczająco duża grupa potencjalnych klientów. Szacujemy, że liczba mieszkańców w tym obszarze wynosi ok. 120 tys., co stanowi wystarczający potencjał dla funkcjonowania tego dużego, wielofunkcyjnego parku handlowego.

Kolejnym projektem, który obecnie jest w fazie przygotowań do rozpoczęcia budowy w tym roku, jest park handlowy w Olkuszu. Realizujemy ten projekt we współpracy z firmą BIG w formule joint venture (JV). BIG to duża izraelska firma deweloperska notowana na giełdzie w Tel Awiwie, o kapitalizacji wynoszącej ok. 1,8 mld euro. W ubiegłym roku firma BIG przejęła dwa duże parki handlowe w Polsce – jeden w Andrychowie, drugi w Lubinie. Oba obiekty doskonale wpisują się w strategię firmy BIG, która zakłada budowę dużych i silnych parków handlowych. Park w Andrychowie posiada powierzchnię najmu ok. 23 tys. mkw., natomiast obiekt w Lubinie oferuje 13 tys. mkw. powierzchni najmu. Oba parki mają potencjał stać się wiodącymi obiektami handlowymi w swoich miastach, co jest zgodne z strategią BIG-a, i dokładnie to samo chcemy zrobić w Olkuszu.

Nasz plan zakłada budowę parku handlowego o powierzchni ok. 13,5 tys. mkw., z silnym operatorem spożywczym, aby stać się wiodącym obiektem handlowym. Liczymy na to, że dzięki współpracy z BIG, która zarządza kilkudziesięcioma podobnymi obiektami w Izraelu i Europie, dzięki ich doświadczeniu i dbałości o zarządzanie ten projekt okaże się sukcesem. Kolejny projekt to Konin. Widzimy potencjał w wykorzystaniu bliskości dworców kolejowych i autobusowych jako elementu strategii budowy parków handlowych. Przykładem udanej realizacji takiej koncepcji jest firma Dekada, która już z powodzeniem zrealizowała parki handlowe w Myślenicach i Nowym Targu, zlokalizowane w pobliżu dworców. Takie połączenie przyczynia się do zwiększenia ruchu w parkach handlowych. W przypadku naszego projektu w Koninie mamy nadzieję, że dworzec kolejowy i autobusowy, położone na trasie kolejowej Warszawa–Poznań, przyciągną dodatkowych klientów. Liczymy na to, że osoby korzystające z tych dworców będą generować ruch w naszym parku handlowym.

Dekada Żyrardów

Dotychczasowa formuła okazała się bardzo skuteczna i dobrze funkcjonująca. W związku z tym oczekujemy, że Konin również odniesie sukces w tej koncepcji.

Jakie sieci handlowe chcecie zaprosić do współpracy przy tych projektach? Jak układają się Wam relacje z najemcami?

Najemcy chętnie rozwijają się w kolejnych projektach, które im proponujemy. Nasza wieloletnia współpraca układa się bardzo dobrze. Doceniamy zaufanie i wsparcie, jakie otrzymujemy od naszych najemców. Wierzą oni w nasze obiekty i mają pewność, że wybrane przez nas lokalizacje są trafne. Dlatego też, kiedy zapraszamy ich do udziału w naszych parkach handlowych, nie obawiają się, że te obiekty nie będą funkcjonować.

Jednakże, jak to często bywa, nie wszystko jest idealne. W obecnej sytuacji, gdzie istnieje duże nasycenie rynku parkami handlowymi, nawet doświadczeni specjaliści w dziale rozwoju firm próbują obniżyć czynsze poprzez negocjacje z deweloperami, którzy nie zrealizują swoich obiektów. Istnieje ryzyko, że niektórzy najemcy dążą do uzyskania jak najniższych czynszów, co może podważyć stabilność całego sektora. Jeśli najemcy będą podpisywać umowy z niewiarygodnymi deweloperami, którzy nie wybudują obiektów, najemcy nie będą mieli sklepów do prowadzenia swojej działalności. Mam już informację od jednego dużego najemcy, że z przewidzianych na ten rok 200 sklepów do otwarcia w Polsce aż 2/3 zostało przesunięte na kolejny rok. To oznacza, że parki nie są budowane, a moim zdaniem nie zostaną w ogóle zrealizowane, ponieważ nigdy nie rozpocznie się budowa. To zjawisko jest

szeroko rozpowszechnione, a niestety sami najemcy podcinają gałąź, na której siedzą, inwestując w obiekty, które nigdy nie zostaną zrealizowane.

Jakie wyzwania stoją teraz przed Wami?

Rynek parków handlowych nie jest tak kolorowy, jak się na pierwszy rzut oka wydaje. Przetrwają tylko ci, którzy mają doświadczenie i umiejętność wyboru odpowiednich lokalizacji. Nie zawsze pierwsza lokalizacja jest najlepsza, czasami druga lub trzecia okazuje się lepsza od tej pierwszej, a w rezultacie ta pierwsza może zbankrutować lub stracić na znaczeniu. To, co zdarzyło się z centrami handlowymi w Polsce – czy to w Krakowie, Łodzi, Gdańsku, czy innych miastach – wkrótce może się powtórzyć w przypadku parków handlowych. Najemcy, podpisując umowy opcjonalne o długości 5+5+5 lat, mają korzystną sytuację, ponieważ po pięciu latach mogą zrezygnować z umowy zgodnie z jej warunkami. Cała odpowiedzialność spoczywa wówczas na właścicielu parku. Jeśli ten nie będzie w stanie znaleźć nowego najemcy, będzie musiał ponosić straty. Jeśli nie będzie już w stanie sobie na to pozwolić, będzie zmuszony zamknąć obiekt.

Skąd więc taki boom na parki handlowe?

Jak to się stało, mniej więcej wszyscy wiemy. To zjawisko wynika głównie z faktu, że duże centra handlowe rzeczywiście ucierpiały w czasie pandemii COVID-19. Obroty w tych centrach znacząco spadły, a wszyscy najemcy mieli z tym trudności. Jednak w przypadku parków handlowych było zupełnie inaczej –wręcz przeciwnie. Parki handlowe, które działały trzy lata temu, wzmocniły się i wybrnęły

obronną ręką z sytuacji pandemicznej. To właśnie z tego powodu wielu przedsiębiorców zainteresowanych branżą parków handlowych zaczęło budować nowe obiekty. Ten boom na parki handlowe rozpoczął się około trzy lata temu i jest niekontrolowany oraz nieprzemyślany. Polska ma również nieprecyzyjne regulacje w tym zakresie. Często duże obiekty handlowe są budowane na podstawie planów zagospodarowania o powierzchni do 2000 mkw. Obecnie w Polsce panuje ogromne zainteresowanie budową takich obiektów, jednak jak już wspomniałem, ta sytuacja zacznie się odwracać. Jeśli koszty budowy, zarządzania, finansowania i eksploatacji wzrosły, a czynsze nie zwiększyły się, to wkrótce większość tych parków handlowych albo nie zostanie zrealizowana, ponieważ banki zobaczą, że to nie ma sensu, albo ci, którzy wybudują obiekty za własne pieniądze, będą musieli dokładać do tego biznesu.

BOIG

The Blue Ocean Investment Group (BOIG) świadczy kompleksowe i innowacyjne usługi polskim i zagranicznym klientom na rynku nieruchomości komercyjnych, począwszy od wstępnych badań rynkowych, poprzez doradztwo projektowe, pomoc w pozyskiwaniu finansowania, budowę, komercjalizację, kreowanie marki, aż do sprzedaży nieruchomości jako inwestycji. Grupa BOIG to spółki, które świadczą wyspecjalizowane usługi w zakresie property consulting, project management, tenants coordination, investment consulting i asset management.

Dekeda Grójec

panorama najemców

Rynek wynajmu znacznie się poprawił

W tej chwili mamy 76 lokali. Naszym planem jest otwarcie co najmniej 13 nowych miejsc – mówi Adam Ringer, Prezes Green Caffè Nero

Więcej na tr. 70-73

Aldi zwiększa tempo rozwoju

Planujemy nie tylko utrzymać nasze tempo rozwoju, ale je zwiększyć. To nasze plany na najbliższe lata – mówi Tomasz Gawlik, Dyrektor Obszaru Nieruchomości i Ekspansji sieci ALDI w Polsce.

Więcej na str. 76-77

New Balance powiększa sklepy i wprowadza nowy koncept

Naszym celem jest posiadanie większych powierzchni zarówno w sklepach regularnych, jak i outletowych – mówi Dawid Zyskowski, Retail Director w New Balance Poland

Więcej na str. 84-87

AmRest: Planujemy zrównoważony i rentowny wzrost

Koncentracja AmRest na innowacjach, cyfryzacji, dostawie i atrakcyjnych

lokalizacjach jest właściwą kombinacją wpływającą na rentowność naszych

restauracji – mówi w rozmowie z SCF

Magazine Pavel Skvara, AmRest

Global Developement Director

Jakie są największe wyzwania i szanse dla branży gastronomicznej na dzisiejszym rynku restauracyjnym?

Po trudnym okresie 2020-2021 zaobserwowaliśmy pozytywny trend powrotu gości do restauracji. Stwarza to ogromną szansę na budowanie lojalności poprzez zapewnienie wyjątkowej obsługi klientów. W AmRest skupiamy się na tym, aby goście doświadczyli naszej gościnności na każdym etapie swojej wizyty. Wiemy również, że świat fizyczny i wirtualny zbliżają się do siebie, dlatego nieustannie inwestujemy w rozwiązania cyfrowe, aby jeszcze pełniej odpowiadać na oczekiwania dzisiejszego konsumenta. Widzimy również możliwość bycia bliżej naszych klientów m.in. poprzez sezonowe

#amrest #food&beverage

czy mobilne restauracje. Sektor nieustannie się zmienia, dlatego też firmy restauracyjne muszą wykazywać się elastycznością, analizą i zrozumieniem oczekiwań klientów oraz zrównoważonym podejściem do planowania, jak i prowadzenia swojego biznesu. Z drugiej strony cała branża stoi w obliczu presji kosztowej związanej z inflacją, która wymaga dodatkowych rozwiązań m.in. poprzez właściwe i efektywne planowanie. Ponadto, wpływ na klimat i zrównoważony rozwój odgrywają coraz ważniejszą rolę, co naturalnie wiąże się ze zwiększonymi nakładami. Musimy też obserwować otoczenie konkurencyjne. Stale rosnąca gama dań gotowych dostępnych w sklepach spożywczych czy na stacjach

benzynowych, wymusza działania w zakresie innowacji, by przyciągnąć uwagę klienta i tym samym utrzymać przewagę rynkową.

AmRest jest jednym z największych operatorów restauracyjnych w Europie. Jakie czynniki przyczyniły się do takiego sukcesu i jakie są plany rozwojowe firmy na przyszłość?

Sukces AmRest można przypisać wielu czynnikom. Po pierwsze, 30-lecie firmy potwierdza jej doświadczenie i umiejętność dostosowywania się do zmieniających się czasów. Po drugie, obecność geograficzna AmRest z ponad 2100 restauracjami w różnych krajach, daje firmie bogatą bazę klientów i możliwość wykorzystywania pokaźnej bazy wiedzy. Co więcej, firma oferuje znane na całym świecie marki (w tym marki franczyzowe KFC, Starbucks, Pizza Hut, Burger King oraz marki własne takie jak La Tagliatella, Sushi Shop, Blue Frog, czy Bacoa). Dodatkowo, portfolio konceptów, od restauracji szybkiej obsługi po kawiarnie oraz najpopularniejsze kuchnie wśród lokalnych konsumentów, daje Spółce możliwości dostosowania się do

warunków i możliwości gospodarczych. Koncentracja AmRest na innowacjach, cyfryzacji, dostawie i atrakcyjnych lokalizacjach jest właściwą kombinacją wpływającą na rentowność naszych restauracji. Lokalizacje, które wspierają nasz rozwój, obejmują dobrze przemyślane i przeanalizowane biznesowo obszary, takie jak obszary śródmiejskie, gęsto zaludnione dzielnice miast, autostrady, parki handlowe oraz centra handlowe.

Plany rozwoju firmy zakładają zrównoważony, rentowny wzrost poprzez wybór uzasadnionych biznesowo lokalizacji zorientowanych na potrzeby naszych gości. Firma koncentruje się na otwarciach, które zapewniają długoterminowy sukces i zwrot z inwestycji. Jednocześnie Spółka kontynuuje proces optymalizacji portfela restauracji w celu zapewnienia zdrowego portfolio biznesu. AmRest skupia się również na programie renowacji restauracji, aby stale dbać o jakość doświadczeń gości, którzy są najważniejsi dla sukcesu firmy.

Na jakich kluczowych obszarach koncentruje się AmRest podczas ekspansji na

Restauracja Pizza Hut

Pavel Skvara

AmRest Global Developement Director

polskim rynku? Jakie są cele i strategie związane z tym rozwojem? Jakie czynniki wpływają na wybór lokalizacji dla nowych restauracji AmRest? Czy są jakieś preferowane rodzaje nieruchomości lub kryteria, które AmRest bierze pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o otwarciu nowych restauracji?

Po pierwsze, firma ma zdefiniowane cele biznesowe i odpowiednie narzędzia do planowania penetracji rynku i optymalnych lokalizacji. Z wysoce kompetentnym i doświadczonym zespołem real estate oraz we współpracy z ekspertami ds. planowania rynku, poszukujemy i analizujemy lokalizacje o optymalnym potencjale biznesowym.

AmRest rozwija model restauracji wolnostojących, które zapewniają elastyczność i wygodę parkowania, konsumpcję na miejscu i korzystanie z okna drive-thru. W tym scenariuszu szukamy miejsc o dużym natężeniu ruchu, dobrej dostępności i widoczności, które są atrakcyjne dla klientów lokalnych i regionalnych. Firma preferuje sąsiedztwo dodatkowych generatorów ruchu, takich jak supermarkety, stacje benzynowe czy parki

handlowe. Budujemy także obecność na drogach ekspresowych i autostradach.

Warto wspomnieć, że AmRest rozwija się jednocześnie w kilku segmentach rynku, począwszy od największych miast, gdzie dostępność atrakcyjnych działek niezabudowanych jest niestety najniższa, aż po mniejsze miejscowości z 30-50 tys. mieszkańców. Firma rozwijając markę Pizza Hut w modelu franczyzowym koncentruje się głównie na miastach średniej wielkości.

Wreszcie, priorytetem firmy jest bycie blisko klientów przy jednoczesnej dywersyfikacji portfolio. AmRest chce rozwijać zarówno swoją największą na polskim rynku markę KFC, ale także inne nasze brandy, takie jak Starbucks czy Pizza Hut. Dla wszystkich naszych konceptów zapewniamy usługę dostawy do domu lub biura w oparciu o własną flotę, a także współpracę z największymi agregatorami.

Największe wyzwania dla AmRest w obszarze rozwoju to teraz?

Koszty budowy, czynszu, energii i sprzętu wpływają na całą branżę. Łańcuch dostaw jest również złożonym procesem z wieloma dostawcami, sprzedawcami i dystrybutorami.

Znalezienie odpowiednich lokalizacji dla nowych restauracji czy kawiarni w najlepszych obszarach jest często bardzo konkurencyjne, a dostępne grunty stają się rzadkością. Dlatego koncentrujemy się na utrzymaniu najlepszych ekspertów, którzy zarządzają skutecznie tymi wyzwaniami, stymulują rozwój firmy i maksymalizują jej rentowność.

AMREST

AmRest Holdings SE jest wiodącą publicznie notowaną spółką restauracyjną w Europie z szerokim portfolio najlepszych marek obecnych w 25 krajach. Firma dostarcza wyjątkowe jedzenie i serwis najwyższej jakości, czego dowodem jest 30 milionów gości odwiedzających jej restauracje każdego miesiąca. AmRest zarządza liczbą 2350 restauracji w ramach franczyzny takich marek jak: KFC, Starbucks, Pizza Hut i Burger King, a także także własnych marek takich jak: La Tagliatella, Sushi Shop, Blue Frog and Bacoa. Dodatkowo firma ma w swoim portfolio kilka marek wirtualnych. AmRest zatrudnia łącznie ponad 45 000 osób.

Restauracja Pizza Hut

Neonet otwiera ok. 20–25 sklepów rocznie

Nasza strategia głównie opiera się na pozyskiwaniu lokalizacji na nowych rynkach. Natomiast mamy ograniczony dostęp do nieruchomości komercyjnych typu galerie handlowe. Obecnie główną ofertę rynku deweloperskiego stanowią parki handlowe – mówi Andrzej Czarnecki, Dyrektor ds. Ekspansji, Neonet

Zacznijmy od strategii rozwoju sieci Neonet. Podczas naszej ostatniej rozmowy, dokładnie rok temu, mówił Pan, że średnio rocznie przybywa Wam ok. 20 sklepów.

Czy tak jest nadal?

W kontekście strategii nie zaszły żadne zmiany, ponieważ strategia naszej firmy nadal opiera się na otwieraniu ok. 20–25 sklepów rocznie. Równolegle do tego prowadzimy też program relokacji i remodelingu naszych sklepów. Relokacja oznacza przeniesienie sklepu do innego obiektu w ramach miasta, bardziej atrakcyjnego i optymalnego z punktu widzenia biznesowego. Jest to szczególnie istotne w przypadku naszej sieci, która rozpoczęła swoją działalność już w 2002 r.

W mniejszych miastach skupialiśmy się głównie na rynkach śródmiejskich, lokalnych centrach handlowych lub nawet głównych ulicach,

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

#retail #rozwój

Andrzej Czarnecki | Dyrektor ds. Ekspansji | Neonet

ponieważ taki był model sprzedaży detalicznej w mniejszych miejscowościach. W większych miastach powstawały już galerie i parki handlowe, podczas gdy w mniejszych miejscowościach trend ten nie był jeszcze obecny.

Jakie są korzyści dla sieci Neonet wynikające z przeprowadzania relokacji i remodelingu sklepów? Jakie wyzwania wiążą się z tym procesem?

Jeśli chodzi o remodeling, ma on głównie na celu dostosowanie wnętrz, zewnętrznej wizualizacji sklepów oraz ekspozycji do najnowszych standardów naszej sieci. Jest to charakterystyczne dla firm, które są obecne na rynku od dawna. Nasze sklepy, otwierane na początku XXI w., tj. w latach 2002–2005, nie były jeszcze w pełni ustandaryzowane pod względem docelowego konceptu, co jest typowe dla nowych sieci wchodzących na rynek. Przykładem takiej sieci jest HalfPrice, który już otwiera sklepy o ustalonym standardzie i wizerunku. My również dążymy do takiej standaryzacji, w tym celu musimy jednak dokonać pewnych modernizacji i remodelingów równolegle z programem otwierania nowych sklepów, a to jest dla nas wyzwanie organizacyjne.

Remodelingi są pozytywnie odbierane przez klientów oraz często wykorzystywane w naszych działaniach marketingowych. Staramy się przekazać klientom informację, że zmieniamy się właśnie dla nich. Choć wiąże się to bardziej z aspektami wizerunkowymi niż czysto biznesowymi, ma to również odniesienie do standaryzacji i wymogów rynkowych. Z naszej perspektywy nie jest to pozyskiwanie nowych rynków, ale działanie w oparciu o już istniejące.

A co z nowymi rynkami?

Nasza strategia głównie opiera się na pozyskiwaniu lokalizacji na nowych rynkach. Natomiast mamy ograniczony dostęp do nieruchomości komercyjnych typu galerie handlowe. Obecnie główną ofertę rynku deweloperskiego stanowią parki handlowe. Staramy się również wejść do galerii handlowych, ponieważ zapewniają one większą liczbę odwiedzających. Na razie nie posiadamy wielu sklepów w galeriach handlowych, ale stopniowo zdobywamy ten obszar. Otworzyliśmy sklep o powierzchni ponad 1000 mkw. w Galerii Arena w Gliwicach pod koniec kwietnia. W listopadzie ubiegłego roku otworzyliśmy również duży sklep

o powierzchni 800 mkw. w Parku Handlowym Nowe Bielawy w Toruniu. Te sklepy to nasze flagowe koncepty w zakresie Corporate Design, z którymi stopniowo wkraczamy na rynek większych miast, co jest odzwierciedleniem głównego założenia naszej strategii.

Jakie czynniki wpływają na decyzje sieci Neonet dotyczące nowych lokalizacji?

Czy poza retail parkami jest miejsce dla Waszego rozwoju?

Aktualnie najbardziej atrakcyjnym produktem komercyjnym na rynku jest park handlowy. Dlaczego? Dla deweloperów jest to projekt o niedużej skali i niedużym stopniu skomplikowania, co wiąże się z szybką komercjalizacją, niższymi kosztami budowy i utrzymania oraz szybszym okresem inwestycyjnym. Ponadto jest to produkt, który łatwo sprzedać, ponieważ cieszy się dużym zainteresowaniem funduszy inwestycyjnych.

Z perspektywy najemców takie rozwiązanie przynosi korzyści, ponieważ mogą otwierać sklepy na rynkach, gdzie istnieją już galerie handlowe, do których z różnych przyczyn nie mają dostępu. Jesteśmy beneficjentami tej samej siły nabywczej w danym mieście, a dodatkowo mamy niższe koszty związane z funkcjonowaniem w parku handlowym. Nie musimy utrzymywać takiej infrastruktury,

jak chłodzenie czy ogrzewanie części wspólnych galerii, co przekłada się na niższe koszty utrzymania. Bardziej atrakcyjne czynsze to też zaleta parków handlowych. Ponadto umowy najmu w parkach handlowych są zwykle korzystniejsze nie tylko pod względem komercyjnym, ale także warunków ogólnych. Popularność parków handlowych to odpowiedź na zmiany, które pojawiły się w wyniku pandemii, takie jak szybkie i wygodne zakupy oraz ograniczenie kontaktu z innymi ludźmi. W parkach handlowych możliwość interakcji z innymi ogranicza się praktycznie do przestrzeni sklepu, co zmniejsza ryzyko zarażenia. Ponadto istotne jest to, że parki handlowe posiadają widoczne dla odwiedzających miejsca parkingowe. Podczas wizyty w galerii handlowej często odczuwamy niepewność i presję związane z koniecznością znalezienia wolnego miejsca parkingowego. Natomiast w parku handlowym od razu widzimy dostępne miejsca, co sprzyja wygodnym zakupom.

Podsumowując: lokowanie sklepów w parkach handlowych to trend na najbliższe 5–7 lat; otwieranie w istniejących galeriach – „tak” pod warunkiem, że takie obiekty wytrzymują próbę czasu, nadążają, a nawet starają się wyprzedzać trendy rynkowe i, co bardzo ważne, współpracują z najemcami w zakresie tworzenia customer experience.

Salon Neonet

W jaki sposób identyfikuje Pan i ocenia potencjalne, najlepsze lokalizacje dla Neonet?

Mówiąc wprost, dla mnie bardzo istotny czynnik to lokalizacja w ramach miasta. Fakt, że obiekt jest zlokalizowany lub zaplanowany w centrum miasta, nie gwarantuje sukcesu komercyjnego. Branża handlowa uległa takim zmianom, że obiekty budowane na obrzeżach miast, gdzie działki są łatwiej dostępne, większe i tańsze, często są bardziej atrakcyjne niż te usytuowane w ścisłych centrach. Dlatego dokładnie oceniamy lokalizację w ramach konkretnego miasta.

Drugim czynnikiem, który bierzemy pod uwagę, jest wielkość powierzchni GLA, czyli powierzchni dostępnej do wynajęcia, oraz dobór

marek, czyli tzw. mix najemców. Nie chodzi tutaj tylko o atrakcyjność samych marek w ścisłym tego słowa znaczeniu, ale również o to, czy marki te uzupełniają się nawzajem w ramach centrum handlowego. Czy istnieje ryzyko, że w obiekcie będzie dostępnych pięć sklepów oferujących to samo, bo to bardzo osłabia atrakcyjność komercyjną dla klienta. To jest ważny aspekt, który uwzględniamy. Trzecią kwestią, którą bierzemy pod uwagę, jest dostępność i łatwość dojazdu, zarówno środkami komunikacji miejskiej, ale przede wszystkim przy pomocy samochodów, które obecnie są powszechnym środkiem transportu dla naszych klientów. Nie mniej istotnym czynnikiem jest firma deweloperska, która gwarantuje skuteczne zarządzanie obiektem,

terminowe wykonanie projektu oraz właściwy dobór najemców.

W tej chwili sporo firm deweloperskich inwestuje właśnie w retail parki. Można przypuszczać zatem, że macie w czym wybierać?

Wiarygodnych lub możliwych do realizacji projektów jest niestety dużo mniej. Według mnie jest to zaledwie kilku, 5–6 największych graczy, którzy mają w portfolio co najmniej kilkanaście takich inwestycji. I to dla nas ma bardzo istotną wartość dlatego, że te firmy mają swoją historię na rynku, z tymi deweloperami mamy już zrealizowane otwarcia sklepów. Wiemy, jak przebiega tam proces decyzyjny i jak zarządzają tymi obiektami. Gwarantują

Andrzej Czarnecki | Dyrektor ds. Ekspansji | Neonet

nam też terminowe oddanie inwestycji. To jest to, co bierzemy pod uwagę, gdy pojawia się wybór z np. dwóch projektów w jednym mieście. Warto też zwrócić uwagę na fakt, że obecnie mamy dwa rodzaje parków handlowych: convenience w dużych miastach, zlokalizowane w centralnych punktach dzielnic o powierzchniach GLA do 3000 mkw., oraz duże parki zlokalizowane na obrzeżach miast, gdzie powierzchnia GLA najczęściej stanowi co najmniej 10 tys. mkw. i jest przeznaczona dla kilkunastu najemców. Spełniają one najważniejsze funkcje, czyli umożliwiają szybkie zakupy i odpowiednią dostępność komplementarnych w stosunku do siebie sklepów. Galerie handlowe są teraz w trudnym momencie, ale najlepsze z nich sobie poradzą. Na razie rynek ocenia je wciąż pozytywnie. Jeżeli powstaną nowe, to będzie je można policzyć na palcach jednej ręki ze względu na brak dostępnych gruntów, małe zapotrzebowanie na tego typu formaty oraz niechęć funduszy i banków do finansowania takich projektów.

Czy sieć Neonet wprowadza innowacje w swoich sklepach? Jakie są najnowsze trendy i rozwiązania, które zastosowali Państwo w swoich lokalach?

W naszym najnowszym koncepcie skupiliśmy się przede wszystkim na głównym punkcie styku klienta z naszym personelem, czyli strefą kasową. Tam dokonywana jest transakcja, której przyjemnym finałem jest odbiór towaru, ale już mniej przyjemną czynnością jest regulowanie należności. Tam też klienci odbierają zamówiony w naszym sklepie internetowym towar i przy okazji możemy im zaoferować inne produkty lub usługi powiązane z tym już zakupionym.

Poprzez odpowiedni design i kolorystykę kas chcemy, by klienci mieli poczucie ciepła, komfortu i niemal domowej atmosfery. Ma to być miejsce, gdzie doznają przyjemnego doświadczenia zakupowego. Z kolei multimedialny ekran umieszczony z tyłu stoiska kasowego przekazuje treści dotyczące naszej oferty i promocji producenckich.

Z jakimi wyzwaniami mierzy się obecnie sieć Neonet?

Jeśli chodzi o naszą branżę, sytuacja jest taka, że konkurencja nie rośnie pod względem pojawiania się nowych marek czy konceptów. Obecnie rywalizacja rozgrywa się głównie

między czterema graczami: Neonet, RTV Euro AGD, Media Expert i Media Markt. Poza nielicznymi już lokalnymi sklepami nie ma innych sieci. W tej dziedzinie nie spodziewamy się żadnych nowych zdarzeń. Te sieci będą rywalizować pod względem atrakcyjności oferty, liczby sklepów i odpowiedniej wielkości powierzchni, zgodnie z obecnymi trendami. W aspekcie sprzedaży będziemy rywalizować pod względem jakości obsługi klienta we wszystkich kanałach ze szczególnym uwzględnieniem obsługi posprzedażowej (reklamacje), atrakcyjności oferty produktowej i tzw. usług „okołosprzedażowych”, szybkości dostawy oraz siły przekazu marketingowego. To są wyzwania, z którymi musimy się zmierzyć w naszej branży.

Jeśli chodzi o bardziej ogólne wyzwania, to mamy do czynienia z tym wszystkim, z czym borykają się też inni najemcy. Są to rosnące koszty utrzymania sklepów czy problemy z zatrudnieniem. Koszty utrzymania sklepów rosną, zwłaszcza te związane z energią elektryczną. Staramy się zarządzać tym jak najlepiej, ponieważ jeśli chodzi o obiekty handlowe i szeroko pojęty sektor detaliczny, sklepy elektroniczne i gastronomia są największymi konsumentami energii elektrycznej. Włączone telewizory emitują ciepło, co z kolei wymaga intensywnego chłodzenia powierzchni. Mając

to na uwadze, wprowadziliśmy m.in. program czasowego wyłączania ekspozycji oraz redukowanie natężenia oświetlenia w godzinach zmniejszonej odwiedzalności.

Warto zaznaczyć, że już w fazie projektowania sklepu uwzględniamy mniejsze natężenie oświetlenia nad ekspozycją telewizorów, a samo zastosowanie oświetlenia ledowego, wyłączników zmierzchowych i czujek ruchu jest podstawą każdego projektu użytkowanej przez nas powierzchni.

Szkolimy naszych pracowników pod kątem zarządzania energią elektryczną w zależności od pory roku i cyklicznie sprawdzamy osiągnięte efekty. Zależy nam, żebyśmy byli postrzegani nie tylko jako firma, która dba o koszty energii elektrycznej, ale jako podmiot ekoefektywny.

NEONET

Neonet, to polska sieć detaliczna z Wrocławia mająca w ofercie sprzęt komputerowy i konsole, RTV i AGD, telefony komórkowe, tablety, sprzęt i akcesoria fotograficzne, zmechanizowany sprzęt gospodarstwa domowego oraz usługi towarzyszące.

Salon Neonet

W tej chwili mamy 76 lokali. Naszym planem jest otwarcie co najmniej 13 nowych miejsc. To jest bardzo agresywny plan dla nas, ponieważ rynek wynajmu znacznie się poprawił dla najemców, jest większa dostępność lokali. Mamy wrażenie, że COVID-19 nieco ostudził zapał wynajmujących – mówi

Adam Ringer, Prezes Green Caffè Nero

Odzyskał Pan wiarę w centra handlowe?

Częściowo. To raczej odzyskanie ograniczonej wiary. Zauważyłem, że wiele centrów handlowych po pandemii odbudowało swoją działalność, rozszerzyło swoje usługi, zamiast ograniczać się jedynie do sprzedaży produktów. Widoczne jest zwiększenie stref gastronomicznych, atrakcji rozrywkowych i ogólnie więcej się dzieje w galeriach. Jednak nadal istnieją różnice między poszczególnymi centrami handlowymi. Niektóre z nich radzą sobie lepiej i rozwijają się, podczas gdy inne mają nadal trudności.

Adam

Ringer, Prezes Green

Caffè Nero: Rynek wynajmu znacznie się

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Ale to jest naturalna sytuacja na rynku. Zawsze są liderzy, którzy nadążają za zmianami, i inni, którzy zostają w tyle. To nie jest nowość.

Tak, ale nie mogę powiedzieć, czy sytuacja jest identyczna jak przed pandemią, ponieważ ilość transakcji w centrach handlowych gdzie działamy jest niższa. Jednak trzeba zauważyć, że problemy galerii handlowych nie są specyficzne dla Polski, występują na wielu rynkach. W rzeczywistości są mniej widoczne w Polsce ze względu na brak ulic handlowych, które są bardziej popularne za granicą. Pozycja centrów handlowych w Polsce jest wyjątkowo silna w porównaniu międzynarodowym.

Powiedział Pan, że liczba transakcji w Państwa kawiarniach jest niższa niż przed pandemią. Jak bardzo jest to odczuwalne?

Nie pamiętam dokładnych danych na temat galerii, ale liczba transakcji zmniejszyła się o kilka punktów procentowych. Jednak średni rachunek wzrósł znacznie więcej niż inflacja.

To dobra informacja.

Tak, to jest zadowalający wynik. Mówiąc ogólnie, galerie handlowe wypadają zadowalająco. Oczywiście, lokalizacje biurowe zachowują się inaczej. Widać, że powrót do biur jest częściowy. Piątki są najgorsze, poniedziałki słabe, a ruch koncentruje się na wtorkach, środach i czwartkach. To jest związane z hybrydowym trybem pracy.

A co się dzieje w dzielnicach mieszkaniowych i na przedmieściach?

Tu mamy dokładnie odwrotnie. Tradycyjnie oprócz zawsze silnego weekendu, piątki i poniedziałki są lepsze, a wtorki, środy, czwartki – takie sobie. Natomiast to, co jest zadziwiające, to jest bardzo wysoki wzrost średniego rachunku.

Jak zmienia się oferta Green Cafe Nero? Czym różnicie się od konkurencji na rynku kawiarni?

Zależy od tego, jak zdefiniujemy naszą konkurencję. Jeśli mówimy o kawiarniach sieciowych, to różnimy się od nich znacznie. Nasza oferta ma znacznie większy nacisk na jedzenie. Nie korzystamy z mrożonych ciast, a nasze kanapki są przygotowywane świeże w lokalach. Nasze jedzenie jest świeże i świeżość jest dla

nas bardzo istotna. Bagietka na naszym blacie maksymalnie może leżeć przez 6 godzin, jeśli jest dłużej, zostaje usunięta. Sprzedaż jedzenia jest znacznie większa w porównaniu do naszych bezpośrednich konkurentów. Jeśli chodzi o indywidualne kawiarnie, to jest tak wiele różnych koncepcji i wyborów...Porównywanie jest trudne.

Pytam o Waszą ofertę, ponieważ wydaje się to być istotne dla wynajmujących, takich jak galerie handlowe. Chodzi o to, jaki produkt dostają od Was i jakie znaczenie to może mieć dla nich. Rozumiem, że produkt proponowany galeriom handlowym przez Was jest czymś więcej niż tylko kawiarnią.

Nasza oferta „słona” jest głównie skierowana na śniadania, ale jeśli chodzi o lunch czy popołudniową ofertę, to jest mocno ograniczona. jest to świadome ograniczenie. No i mamy szeroki wybór oryginalnych i też świeżych „słodkości”.

Jak Green Cafe Nero zdobywa lokalizacje?

Jakie są Wasze główne argumenty przedstawiane wynajmującym?

Nasza sytuacja jest dość szczęśliwa, ponieważ często to my jesteśmy poszukiwani przez wynajmujących. Często inicjatywy lokalizacyjne napływają bezpośrednio z galerii. Niektóre z tych propozycji powracają od lat, co oznacza, że nie musimy walczyć o te miejsca w galeriach, ponieważ przeważnie same do nas przychodzą. Często są to oferty pochodzące od innych przedsiębiorców, którzy nie radzą sobie w galeriach. Często są to podmioty z tego samego segmentu. W takich przypadkach galeria przychodzi do nas z pytaniem: „Czy nie zechcielibyście przyjść?”. Ale pracujemy też od lat z agentami, którzy mają świetne rozeznania na rynku galerii.

Jak zatem wyglądają warunki, które Wam proponują? W którą stronę idą negocjacje czynszowe i inne związane już z konkretnymi umowami najmu?

Oczywiście, w przypadku każdej galerii, podobnie jak w przypadku miasta, lokalizacja w galerii odgrywa kluczową rolę. Jest to bardzo istotne, czy lokal znajduje się w centralnym miejscu, na parterze, pierwszym czy drugim piętrze galerii. To jest punkt numer jeden, który decyduje o atrakcyjności lokalizacji w samej

Adam Ringer Prezes Green Caffè Nero

galerii. Otrzymaliśmy wiele ofert z interesujących galerii, ale często dotyczyły one lokalizacji na końcu korytarza lub przy bocznym wejściu, które nie spełniały naszych oczekiwań. Dlatego dokładnie oceniamy miejsce w galerii. Drugim ważnym aspektem są oczywiście czynsze, które mają decydujące znaczenie. Wynajmujący w galeriach są świadomi swojej dominującej roli i nie są skromni w swoich oczekiwaniach finansowych. To prowadzi do pewnego napięcia między galerią, która chce nas mieć, a nami, którzy musimy wziąć pod uwagę ostateczne ryzyko.

Wydaje mi się, że jest Pan również silnym negocjatorem w tej kwestii, ponieważ nie widać dużego tempa otwarć Green Cafe Nero w galeriach handlowych. Otworzyliśmy kilka nowych lokalizacji w tym roku. Na przykład w Młocinach, gdzie przejęliśmy lokal po innym punkcie gastronomicznym, który zbankrutował. Podobnie było w Blue City, gdzie również otworzyliśmy lokal. Ponadto przedłużyliśmy umowę w jednym z lokali we Wrocławiu. Przedłużanie umów to także negocjacje od podstaw. Obecnie prowadzimy zaawansowane negocjacje w sprawie dwóch innych lokalizacji. To są już zaawansowane negocjacje.

Więc jeśli zsumujemy to wszystko, to planujecie kilka otwarć w galeriach w tym roku, biorąc pod uwagę również przedłużenie umowy we Wrocławiu?

Dokładnie, jeśli uwzględnimy przedłużenie w Wroclavii, możemy mówić o sześciu.

Pięć nowych otwarć i jedno przedłużenie umowy.

Trzy z tych lokalizacji, o których Pan wspomniał – Młociny, Blue City i Wroclavia we Wrocławiu, sugerują, że interesują Was głównie duże projekty o dominującej, silnej pozycji. Czy mniejsze miasta i galerie również są w kręgu Waszych zainteresowań?

Na razie nie skupiamy się na mniejszych miastach. Jeśli chodzi o mniejsze galerie, to jesteśmy bardzo zainteresowani tzw. retail parkami. Mamy aktualnie tylko jedno takie miejsce, ale sprawdza się doskonale. Mowa o Skoroszach. zostaliśmy tam zaproszeni wiele, wiele lat temu. Byłem tam wówczas, ale to było wtedy na otwartym terenie, było pusto wokół. Teraz ponownie zachęcili nas do przyjazdu. Pojechaliśmy i zobaczyliśmy, że tam, gdzie kiedyś były pola, teraz są dzielnice mieszkaniowe. Retail parki stają się interesujące, gdyż oprócz funkcji handlowej, mają ogromne natężenie ruchu „sąsiedzkiego”, nawet w niedzielę, gdy galerie są zamknięte. Stanowią one miejsce spotkań dla mieszkańców wokół. Ruch w niedzielę nie jest słabszy. Dlatego tak bardzo interesują nas retail parki, oczywiście nie wszystkie, ale zwłaszcza te położone w pobliżu dzielnic mieszkaniowych. Należy pamiętać, że galerie handlowe w ciągu ostatnich kilku lat wiele

Jana Kazimierza Warszawa

Blue City Warszawa

straciły z powodu zakazu handlu w niedzielę. To był przecież jeden z najlepszych dni.

Chciałbym jeszcze chwilę pozostać przy retail parkach. Wspominał Pan, że może to być kierunek, w którym będziecie się rozwijać, odnosząc się do przypadku Skoroszy. Jednak upieram się, że Skorosze to bardzo specyficzny projekt. Na przykład, w Skoroszach mamy perfumerie premium. Takiego rodzaju najemcy nie pojawiają się w typowych retail parkach. Zastanawiam się, czy istnieje miejsce na coś bardziej wyrafinowanego, jak Green Cafe Nero, w sąsiedztwie marek dyskontowych?

Chciałbym wskazać kilka przykładów, ale nie wymienię nazw, gdzie chętnie byśmy byli obecni. Obecnie nie ma tam wolnych miejsc. Parki handlowe, mają wiele korzyści, takie jak łatwy dostęp, możliwość podjechania samochodem bez konieczności długiego spaceru. Dla naszych kawiarni jest to korzystne. Jeśli w takim retail parku znajduje się duży sklep typu Lidl, Carrefour czy inne, które stanowi atrakcyjne centrum dla całej okolicy, to byłoby świetne dla nas. Ponadto tutaj warunki czynszowe są lepsze niż w najlepszych galeriach.

Jakie są plany rozwoju Green Caffe Nero na ten rok? Ile lokalizacji planujecie mieć na koniec roku w Polsce?

W tej chwili mamy 76 lokali. Naszym planem jest otwarcie co najmniej 13 nowych miejsc. To jest bardzo agresywny plan dla nas, ponieważ rynek wynajmu znacznie się poprawił dla najemców, jest większa dostępność lokali. Mamy wrażenie, że COVID-19 nieco ostudził zapał wynajmujących. Dodatkowo, problemy z cenami energii związane z wojną wpływają na sytuację. Uważamy, że to bardzo dobry czas na rozwój.

Z tych 13 nowych miejsc, większość to ulice, osiedla mieszkaniowe czy centra miast?

To zależy od lokalizacji. W miejscach, gdzie nasza marka jest silna, tak jak na przykład w Warszawie, skupiamy się głównie na osiedlach mieszkaniowych. Niemniej jednak, nie zamykamy się na poszukiwanie lokali w centrum. Przed tygodniem podpisaliśmy umowę na lokal przy ulicy Rakowieckiej, która stanowi część Mokotowa, będącego silnym centrum miasta. Jednak nadal szukamy dogodnych lokalizacji na przedmieściach. Jeśli

chodzi o Wrocław i Kraków, sytuacja jest nieco inna dla naszej marki, ponieważ nie jesteśmy tam tak dobrze znani. W tych miastach skupiamy się głównie na poszukiwaniu lokali w centrum. Przed dwoma tygodniami otworzyliśmy naszą pierwszą flagową kawiarnię

w Krakowie, na ulicy Karmelickiej, tuż za Plantami. Projekt ten rozwija się bardzo dobrze. Naszym celem jest wzmocnienie marki poprzez otwarcie kolejnych flagowych lokalizacji w tych dużych miastach, Krakowie i we Wrocławiu.

Karmelicka Kraków

Maxi Zoo świętuje otwarcie 100 sklepów w Polsce

Czego nam życzyć? Przede wszystkim realizacji długoterminowej strategii, bycia niepodważalnym liderem w Polsce i oczywiście rozwoju sklepów stacjonarnych, ale również online – mówią w rozmowie z SCF Magazine Wojciech Kamiński, Dyrektor Zarządzający i Grzegorz Kaprzyk, Dyrektor ds. Rozwoju, Maxi Zoo Polska

Maxi Zoo kontynuuje proces remodelingu swoich powierzchni. W ostatnim czasie zupełnie nowy wygląd zyskał jeden z Państwa najstarszych sklepów w Sadyba Best Mall – na czym polegają te zmiany, w jakim kierunku podążacie, jak będzie wyglądał format przyszłości?

Wojciech Kamiński: Nasz nowy format jest zgodny z najnowszymi trendami w retailu. Kolorystyka, drewno oraz oświetlenie, wszystkie

te elementy znacznie ociepliły wnętrza i wpływają na pozytywne doświadczenia zakupowe klientów. Muszę również wspomnieć o zupełnie innych, modułowych meblach i nowym sposobie zagospodarowania przestrzeni. Taki układ pozwala przedstawiać nam pełny asortyment. Naszym celem było dostarczenie klientom rozwiązania z największą efektywnością dotyczącą dostępności. Te działania stanowią fundament budującego się ekosystemu.

W niedalekiej przyszłości w naszej ofercie będą pojawiały się nie tylko nowe produkty. Stawiamy na usługi i kompleksową opiekę nad pupilami, która będzie możliwa w każdym naszym sklepie. Przygotowujemy się też na redygitlizację placówek i ich systematyczną modernizację poprzez wprowadzanie cyfrowych rozwiązań bazujących na sztucznej inteligencji.

Grzegorz Kaprzyk: Wykonaliśmy całkowity remodeling lokalu bez jego zamykania. Sklep został przebudowany na nasz nowy koncept 3.0 Dodatkowo, aby zapewnić opiekunom zwierząt wszystko, co najlepsze dla ich zwierzaków, podjęliśmy przełomową decyzję w historii naszych sklepów. Postanowiliśmy umożliwić opiekunom psów zakup mięsa, które jest kluczowym składnikiem diety BARF (Biologically Appropriate Raw Food). W Meat Corner, znajdującym się w naszym sklepie Maxi Zoo Sadyba, oferujemy specjalne lodówki z mrożonym mięsem. W tym miejscu opiekunowie zwierząt mogą znaleźć naturalne gryzaki, przysmaki, gotowe mieszanki BARF oraz surowe mięso, które można samodzielnie komponować, dostosowując je do potrzeb danego pupila.

#retail #maxizoo #newconcept

Grzegorz Kaprzyk Dyrektor ds. Rozwoju | Maxi Zoo Polska

Wojciech Kamiński Dyrektor Zarządzający | Maxi Zoo Polska

To ostatnie otwarcie w Sadybie jest ważne także z innego powodu. Stawiacie Państwo na lokalizacje w centrach handlowych, w topowych galeriach, dlaczego?

WK: Niezmiennie najbardziej atrakcyjne są dla nas lokalizacje typu parki handlowe. Jest to uwarunkowane w trendzie convince. Stawiamy na łatwość dostępu i przede wszystkim pozostawaniu jak najbliżej klienta. Szukamy różnych rozwiązań, ponieważ czasem największym problemem jest brak dostępności interesujących nas formatów. Co to oznacza w praktyce? Elastyczne podejście opierające się na dostosowywaniu sklepów do dostępnych powierzchni. Zgodnie z tym, co powiedziałem, najważniejsza jest dla nas bliskość dla odwiedzających. Stąd m.in. nasza obecność w centrach handlowych. Mimo ograniczonego metrażu i tym samym konieczności dostosowywania się do niego te placówki cieszą się popularnością wśród klientów. Opiekunowie zwierząt mogą w nich znaleźć wszystkie niezbędne artykuły dla swoich pupili.

Zespół Maxi Zoo jest zawsze obecny na targach SCF – jakich partnerów na nich szukacie ?

WK: Tak, to prawda. Pojawiamy się na wydarzeniach, aby nawiązywać biznesowe relacje. To element stałego rozwoju Maxi Zoo w retail

parkach oraz centrach handlowych. Partnerami są dla nas przede wszystkim deweloperzy, a także zarządcy centrów handlowych. Podejmujemy z nimi dialog, żeby wspólnie realizować cele biznesowe.

GK: Targi to przede wszystkim doskonała możliwość aby podtrzymywać relacje z naszymi wynajmującymi, spotkania się z innymi najemcami oraz poszukiwania nowych możliwości rozwoju.

Jaki potencjał ma polski rynek dla Maxi Zoo i jakie wyzwania stoją przed marką?

GK: Plany się nie zmieniają, chcemy otworzyć w tym roku 30 nowych sklepów. Ta liczba jest dużym wyzwaniem, ale pozostaje w naszym zasięgu. W b.r. otworzyliśmy 9 nowych sklepów i przed nami bardzo pracowita jesień – bo większość projektów jest już w fazie realizacji. Dynamika ekspansji związana jest z naszą strategią, aby być we wszystkich dobrych projektach handlowych w Polsce, zarówno w dużych miastach, jak i średnich. Mamy jeszcze wiele do zrobienia, przede wszystkim będziemy umacniać nasza pozycję w dużych miastach typu – Warszawa, Kraków, Wrocław i Trójmiasto. Przed nami kilka lat dalszego dynamicznego rozwoju.

WK: Największym wyzwaniem jest z pewnością brak dostępności atrakcyjnych lokalizacji

lub ich niedostateczny format. To oznacza, że nie jesteśmy w stanie zaprezentować w nim całego potencjału dynamicznie rozwijającego się ekosystemu. Z drugiej strony mierzymy się z cyklicznie rosnącymi kosztami projektów, czynszu oraz kosztów wspólnych. To znacznie obniża potencjał zyskowności. Dalej utrzymuje się trend inflacji, który wymaga od nas stałego ewaluowania i planowania cen.

Czego można życzyć Panu i całemu Maxi Zoo na kolejne 10 lat działalności w Polsce?

GK: Dobrych wyników, dużo nowych klientów, terminowych otwarć i niskich czynszów.

WK: Przede wszystkim realizacji długoterminowej strategii, bycia niepodważalnym liderem w Polsce z odpowiednim udziałem w rynku i wysoką rozpoznawalnością wśród klientów. I oczywiście rozwoju sklepów stacjonarnych, ale również online.

MAXI ZOO

Maxi Zoo weszło na polski rynek w 2012 roku i od tego momentu jest najprężniej rozwijającą się siecią sklepów dla zwierząt w naszym kraju. W 2021 roku Maxi Zoo Polska po raz 7 zdobyło tytuł: „NAJLEPSZY SKLEP STACJONARNY” w konkursie TOP FOR DOG 2021 stając się ponownie numerem 1 wśród sklepów dla zwierząt oraz po raz pierwszy otrzymało nagrodę za najlepszą inicjatywę społeczną „Przyjaźń Łączy – Wspólnie dla Zwierząt” za akcję z bransoletką. Aktualnie spółka posiada 100 sklepów w większych i mniejszych i miastach w Polsce. W 2019 roku sieć rozpoczęła sprzedaż online i otworzyła sklep – www.maxizoo.pl. W 2022 roku sieć uruchomiła własną aplikację dla Klientów, z programem Friends oraz specjalnymi ofertami. Maxi Zoo jest częścią Grupy Fressnapf, która działa w 11 krajach europejskich, głównie pod szyldem Maxi Zoo. Filozofia marki i cały koncept biznesowy sieci został oparty na wartościach, u podstaw których leży przekonanie, że „Zwierzęta wzbogacają nasze życie dzień po dniu i to jest to, co nas łączy”. Konsekwentnie realizując tę ideę, sieć prowadzi aktywne działania na rzecz zwierząt. Od początku działalności w Polsce, Maxi Zoo angażuje się w szereg charytatywnych akcji społecznych oraz pomaga bezdomnym zwierzętom. Współpraca ze schroniskami, wolontariat, wsparcie odpowiedzialnej adopcji, współpraca z GOPR, OTOP czy Strażą dla Zwierząt to m.in. główne działania CSR firmy w Polsce.

Nowy format sklepu Maxi Zoo

ALDI zwiększa tempo rozwoju

Nasza strategia zakłada 60+, co oznacza, że planujemy nie tylko utrzymać nasze tempo rozwoju, ale je zwiększyć. To nasze

plany na najbliższe lata – mówi Tomasz Gawlik, Dyrektor Obszaru Nieruchomości i Ekspansji sieci ALDI w Polsce

Z jaką liczbą sklepów ALDI zakończył 2022 r.? Jaki to był dla Was rok? Miniony rok zakończyliśmy z imponującą liczbą 251 sklepów. Co więcej, w 2022 r. ustanowiliśmy rekord, otwierając aż 50 nowych sklepów. Ponadto dokonaliśmy dwóch gruntownych modernizacji w sklepach – jedna z nich miała miejsce w Katowicach przy ul. Woźniczki, a druga w naszym sklepie w Poznaniu przy ul. Umultowskiej. Oba te sklepy są popularne i mamy nadzieję, że ich przebudowa, zgodna z przyjętą przez nas strategią prostoty, zwiększy komfort robienia zakupów i wpłynie bezpośrednio na obroty. Powiększyliśmy również salę sprzedaży w czterech sklepach, a w jednym, zlokalizowanym w Olkuszu, przeprowadziliśmy lifting, który polegał na zmodernizowaniu wyglądu zewnętrznego obiektu, odnowieniu powierzchni oraz remoncie. Dobudowaliśmy także pomieszczenie odpieku wraz z dodatkową mroźnią i odremontowaliśmy parking.

Czy to tempo otwarć zostanie utrzymane także w tym roku?

Nasza strategia zakłada 60+, co oznacza, że planujemy nie tylko utrzymać nasze tempo rozwoju, ale je zwiększyć. To nasze plany na najbliższe lata. Ciągle obserwujemy zachowania rynku, mając w świadomości ewentualne

dostosowanie się do przyszłych potencjalnych trendów.

Na rynku zaczyna się robić dosyć ciasno. Sieci FMCG mocno się rozpychają i konkurują ze sobą nie tylko cenami, ale także lokalizacyjnie. Jak ocenia Pan dostępność powierzchni handlowej?

Posiadamy długofalową strategię, która obejmuje każde miasto i określa obszary oddziaływania. W ramach tej strategii poszukujemy lokalizacji, które znajdują się w pobliżu głównych ciągów komunikacyjnych oraz osiedli mieszkaniowych. Oczywiście, bierzemy pod uwagę także dostępność terenów pod handel, zgodnie z miejscowymi planami zagospodarowania przestrzennego. Mimo że konkurencja jest duża, a wiele działek jest już zabudowanych, staramy się znaleźć miejsca, które spełniają nasze standardy. Naszym głównym celem jest wybudowanie typowego sklepu o powierzchni sali sprzedaży 1000 mkw. Jednakże ze względu na ograniczoną liczbę dostępnych działek nie wykluczamy adaptacji już istniejących obiektów, które do tej pory pełniły inne funkcje. Takim przykładem jest sklep ALDI w Toruniu, przy ul. Kościuszki. Wchodzimy również do mniejszych miejscowości oraz do parków handlowych, które zastępują tradycyjne targowiska w mniejszych

miejscowościach. W marcu tego roku otworzyliśmy pięć nowych sklepów ALDI, a kolejne otwarcia przed nami.

Na ile tradycyjne galerie handlowe są atrakcyjne dla ALDI? Kilka sklepów działa w galeriach. Jesteśmy obecni m.in. w Warszawie, Katowicach, Bydgoszczy, ale także w Kluczborku i Cieszynie. Jeśli nie ma innej możliwości w danym obszarze oddziaływania i jeśli spełnimy odpowiednie parametry inwestycji, takie jak sala sprzedaży i inne, to również rozważamy takie projekty. Niemniej galerie handlowe nie są naszym priorytetem.

W jednym z wywiadów z zarządem ALDI przeczytałam, że jesteście otwarci także na przejęcia. O jakiego typu transakcjach można tu mówić?

Jesteśmy otwarci na każdą możliwość rozwoju, mając ambitne plany ekspansji 60+ sklepów rocznie. Nasza strategia zakłada działanie na terenie całej Polski. Posiadamy zespoły rozlokowane w dziewięciu biurach regionalnych, jesteśmy w stanie dokonać analiz względem każdej lokalizacji w bardzo krótkim czasie. To pozwala nam na rozważenie różnych opcji, w tym także na przejęcia zarówno pojedynczych sklepów, jak i całych sieci.

#retail #ekspansja

PANORAMA NAJEMCÓW SCF MAGAZINE 2023

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Tomasz Gawlik Dyrektor Obszaru Nieruchomości i Ekspansji sieci ALDI w Polsce

Tradycyjny sklep ALDI ma około 1000 mkw. powierzchni. Czy ten format się zmienia, ewoluuje?

Dotychczas realizowaliśmy obiekty głównie w dwóch formatach – wolnostojący oraz najem w retail parkach. Jednym z nowych formatów jest ALDI Urban polegający na budowie dwukondygnacyjnego budynku, gdzie na jednej kondygnacji znajduje się sklep, a na drugiej parking dla klientów. Komunikacja pomiędzy kondygnacjami będzie się odbywała w łatwy dla klientów sposób poprzez zastosowanie travelatorów. Format ten będzie miał zastosowanie na działkach o powierzchni około 3000 mkw., gdzie nie mamy możliwości zrealizowania naszych standardowych projektów obiektów wolnostojących. Obecnie jesteśmy w trakcie realizacji budowy tego typu projektu, a kolejne są zaplanowane do rozpoczęcia wkrótce.

Kiedy i gdzie rynek zobaczy nowy format ALDI Urban?

Aktualnie, jak już wspomniałem wcześniej, trwają prace nad budową pierwszego sklepu w tym formacie. Obiekt powstanie w podwarszawskich Markach. Natomiast podobny koncept w stylu ALDI Urban mamy we Wrocławiu przy ul. Szybowcowej, gdzie sala sprzedaży znajduje się na poziomie zero, a parking na poziomie +1. Obecnie przygotowujemy również drugą inwestycję we Wrocławiu przy ul. Strzegomskiej, gdzie planujemy zbudować dwupoziomowy sklep z układem: sala sprzedaży na poziomie zero, a parking na poziomie +1.

W jakie regiony Polski teraz celuje ALDI?

Jak już wcześniej wspomniałem, jesteśmy obecni w każdym województwie w Polsce, więc nie ma obszarów, które pozostają dla nas niedostępne. Patrząc na mapę, można

zaobserwować, że nasza siec sklepów jest sukcesywnie rozwijana w zgodzie z naszą strategią.

Działając na bardzo konkurencyjnym rynku, trzeba się wyróżniać. Co w Pana ocenie jest takim wyróżnikiem ALDI?

Wyróżniamy się przede wszystkim naszą ponadczasową architekturą budynków. Staramy się ciągle obserwować nowe trendy, w tym również w zakresie architektury obiektów. Podczas zmiany naszego opisu budowy konserwatywny wygląd obiektu bazujący na elewacji klinkierowej zmieniliśmy na bardziej nowoczesny z wykorzystaniem blachy aluminiowej. Nasze sklepy według nowego standardu mają 1000 mkw. sali sprzedaży i około 60–80 miejsc parkingowych dla klientów. Czasem również mogą zdarzyć się odstępstwa od tych parametrów w przypadku niestandardowych lokalizacji, jednakże wtedy zawsze staramy się zachować pełną funkcjonalność dostosowaną do potrzeb naszych klientów. Jeśli chodzi o asortyment ALDI, to stawiamy na świeżość i wysoką jakość produktów, zwłaszcza w kategorii świeżych warzyw, owoców i pieczywa. W ofercie posiadamy również marki własne oraz wysokiej jakości produkty non-food w atrakcyjnej cenie. Promocje w sklepach ALDI obowiązują już od pierwszej sztuki i charakteryzują się prostotą, bez skomplikowanych mechanizmów i tzw. „haczyków”.

W jakim sąsiedztwie dobrze się czuje ALDI? Można zauważyć, że Wasze sklepy często pojawiają się w towarzystwie np. Action.

Może się zdarzyć, że w kolejnych projektach Action znajdzie się w naszym sąsiedztwie, ale staramy się również mieć w sąsiedztwie drogerie, aby nasi klienci mogli zrobić zakupy kompleksowo w jednym miejscu. W doborze naszego sąsiedztwa kładziemy głównie uwagę na to, aby nasze asortymenty wzajemnie się uzupełniały. Wszystko po to, aby klient był w pełni zadowolony.

Jak ocenia Pan współpracę z wynajmującymi Wam powierzchnię handlową? Czy deweloperzy są skłonni do negocjacji czynszów?

Negocjacje czynszu najlepiej przeprowadzać, gdy umowa się kończy. W trakcie jej trwania jest to trudne.

Naszą misją jest bycie rzetelnym i wiarygodnym partnerem i takich też podmiotów poszukujemy, podejmując z nimi współpracę. Zakres negocjacji czynszów czy też innych warunków najmu jest zawsze sprawą indywidualną i zależną od obecnej sytuacji rynkowej.

Jakie wyzwania stoją teraz przed ALDI?

W dzisiejszych czasach koszty związane z energią mają duże znaczenie dla biznesu, dlatego podejmujemy obecnie działania umożliwiające analizę optymalizacji zakupu energii po jak najniższych cenach. Tam, gdzie jest to możliwe, montujemy panele fotowoltaiczne na sklepach. Procesy te mają na celu uzyskanie jak największych oszczędności. Wszystko po to, aby obniżyć koszty funkcjonowania naszych dyskontów, co może przełożyć się bezpośrednio na cenę oferowanych przez ALDI produktów. Jednakże jednym z naszych największych wyzwań jest dostępność standardowych działek. Zwłaszcza jeśli chodzi o projekty budowlane i realizację obiektów, ponieważ na wielu inwestycjach podczas realizacji wykonujemy szereg przebudów istniejących sieci, jak i infrastruktury drogowej – często wykonując przebudowę ulicy, budowę ronda bądź pozostałych elementów zlokalizowanych w pasie drogowym.

Ponadto myślę, że w obszarze aktualnych wyzwań gospodarczo-ekonomicznych panujących na rynku ważne jest dla nas konsekwentne stosowanie strategii 60+. Jest to kluczowe dla naszej dalszej ekspansji i sukcesu.

ALDI

ALDI w Polsce posiada ponad 260 sklepów i zatrudnia ponad 4000 pracowników. Spółka stawia na długotrwałe, sprawiedliwe i niezawodne relacje handlowe z dostawcami oraz spełnianie wymogów firmy odpowiedzialnej społecznie. Nowe hasło marki brzmi „Raz ALDI, zawsze COŚ z ALDI”, bo po ulubione produkty chętnie się wraca.

ALDI Polska jest częścią Grupy Przedsiębiorstw ALDI Nord – jednego z wiodących międzynarodowych detalistów. Spółka oferuje klientom w dziewięciu krajach europejskich wysokiej jakości produkty w najniższej możliwej cenie. Kluczem do sukcesu Grupy ALDI Nord jest zespół ponad 86 000 pracowników zatrudnionych w Belgii, Danii, Francji, Niemczech, Luksemburgu, Niderlandach, Polsce, Portugalii i Hiszpanii.

ALDI w Polsce

Drogerie dm planują zainwestować w Polsce ok.

60 mln zł

Mija dokładnie rok od debiutu niemieckiej marki drogerie dm na polskim rynku. Jaki to był dla Was rok i jak marka została przyjęta?

Przyjmując, że na dwukrotnie większym niemieckim rynku

mamy ponad 2000

drogerii, możemy szacować, że w Polsce jest możliwość

osiągnięcia co

najmniej połowy

potencjału rynku

niemieckiego – mówi w rozmowie z Retailnet

Marcin Detko, Head of Expansion, Drogerie dm.

Ostatnie 12 miesięcy to intensywna praca nad rozwojem marki dm na polskim rynku, aby umożliwić naszym klientom jak najwygodniejsze i najprzyjemniejsze korzystanie z naszych drogerii. Ekspansję w Polsce rozpoczęliśmy, otwierając nasz pierwszy sklep we Wrocławiu, i obecnie mamy już 13 działających drogerii. Ostatnio dodaliśmy do naszej sieci sklep przy ul. Strachocińskiej, również we Wrocławiu, co oznacza, że mamy już trzy sklepy w tym mieście, oraz trzecią drogerię w Krakowie i pierwszą w Gogolinie. Dodam, że w maju pojawimy się w regionalnym CH Karolinka w Opolu. Oczywiście w 2023 r. planujemy dalszy rozwój.

Debiutujące marki zwykle zaczynają swoją ekspansję na nowych rynkach od największych miast. W Polsce przeważnie od stolicy. Z Wami było inaczej. Podjęliśmy decyzję o wejściu na rynek od strony zachodniej i południowej Polski ze względu na nasze logistyczne i strategiczne uwarunkowania. Interesują nas kierunki od zachodnio-pomorskiego przez wielkopolskie, lubuskie, dolnośląskie oraz śląskie i małopolskie aż po podkarpackie, oczywiście w zależności od tego, na co pozwoli nam rynek. W przyszłym roku planujemy rozszerzać działalność także w kierunku Warszawy, w tym celu rozpoczęliśmy przyglądanie się projektom w samej Warszawie, ale również w jej najbliższej okolicy. Zawsze zwracamy uwagę na oczekiwania klientów i chcemy być tam, gdzie oni są, stąd nasze pierwsze otwarcia drogerii w 640-tysięcznym Wrocławiu, ale również w 20-tysięcznym Lubaniu. Podobnie jest z dwoma najnowszymi lokalizacjami, w których pojawiły się drogerie dm – jedna znajduje się

w Krakowie, gdzie mieszka ponad 700 tys. ludzi, a druga w Gogolinie, który liczy około 30 tys. mieszkańców wraz z pobliskimi Krapkowicami.

Kiedy zatem przyjdzie czas na Warszawę?

Jeśli na rynku pojawią się odpowiednie możliwości lokalizacyjne, będziemy je oczywiście rozważać. W Warszawie przyglądamy się kilku lub nawet kilkunastu interesującym i, co ważne, już istniejącym obiektom handlowym. Mamy jednak świadomość, jak na handel wpłynęły ostatnie trzy pandemiczne lata, w trakcie których przez zamknięcie gospodarki znacznie zmniejszyła się frekwencja w tego typu obiektach. W tym momencie skupiamy się przede wszystkim na kolejnych otwarciach naszych drogerii w zachodnio-południowej części Polski, a Warszawę i okolicę traktujemy jako kolejne kroki naszej organicznej ekspansji. Nasze plany wejścia do Warszawy są spójne z całą strategią rozwoju dm w Polsce, chcemy przede wszystkim zrobić to dobrze, a nie szybko.

W jakim tempie będą przybywały kolejne sklepy? Jakie środki zamierzacie przeznaczyć na ekspansję w Polsce?

Pomimo wyzwań, jakie obecnie panują na rynku nieruchomości handlowych, postanowiliśmy, że do końca bieżącego roku nasi klienci będą mieli możliwość robienia zakupów w 25 sklepach stacjonarnych. Warto podkreślić, że chodzi tutaj o liczbę wszystkich sklepów – tych już działających i tych, które dopiero się pojawią. By osiągnąć ten cel, planujemy do końca bieżącego roku zainwestować w Polsce w sumie ok. 60 mln zł. Należy jednak pamiętać, że sytuacja rynkowa jest dość dynamiczna, wiele czynników zależy od naszych partnerów biznesowych, procesów administracyjnych związanych z realizacją obiektów czy z samym procesem budowy.

Jakie lokalizacje są najlepsze dla drogerii dm i jakich warunków lokalowych potrzebujecie?

Aktualnie koncentrujemy się na ekspansji dm w parkach handlowych, jednak nie tylko tam szukamy lokalizacji. Bardzo ważne są dla nas również miejsca zlokalizowane przy głównych arteriach miasta w sąsiedztwie operatora spożywczego, które są dobrze skomunikowane i oferują wygodne parkingi. Szukamy

#retail #ekspansja

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Marcin Detko | Dyrektor Ekspansji dm

przede wszystkim miejsc, gdzie klienci mogą łatwo zrobić dodatkowe zakupy w pobliskich sklepach spożywczych z łatwym dostępem samochodem.

Oczywiście zwracamy także uwagę na centra handlowe, ale staramy się podejść do tego organicznie i uwzględniać potrzeby naszych klientów. Najważniejsze dla nas jest to, aby dla klienta zakupy były łatwe, przyjemne i wygodne, bez względu na to, czy nasza drogeria będzie blisko jego domu, czy na drodze między pracą a domem.

Interesują nas miasta i miejscowości o różnej wielkości, a celujemy przede wszystkim w te powyżej 20 tys. mieszkańców. Nasza elastyczność jest duża i dopasowujemy się do możliwości rynkowych. Szukamy lokali o powierzchni między 400 a 700 mkw. Decydujemy, co jest dla nas idealnym rozwiązaniem, w zależności od lokalizacji. Chcemy, aby klienci dm czuli się dobrze podczas robienia zakupów, mieli możliwość swobodnego poruszania się po sklepie, odpoczynku na ławeczkach, a rodzice z dziećmi mogli skorzystać z przewijaka dla maluchów. Podsumowując, dopasujemy powierzchnię lokalu do potrzeb naszej firmy, ale i wygody klienta.

Na jakich zasadach chcecie podpisywać umowy najmu? Na jakich warunkach szczególnie Wam zależy?

Naszym priorytetem jest kształt lokalu, widoczność oraz odpowiedni dostęp do sklepu w parku handlowym czy przy operatorze spożywczym. Centra handlowe są już w dużej mierze wybudowane w Polsce i trudno znaleźć nowe lokalizacje. W mniejszych miejscowościach ważna jest przede wszystkim łatwość dostępu i centralna lokalizacja oraz możliwość wygodnego dojazdu do drogerii dm wraz z dobra jej widocznością. W przypadku naszych drogerii konieczna jest odpowiednia szerokość witryny i regularny kształt lokalu. Aby był wygodny dla klientów, powinien mieć kształt prostokąta. Podpisujemy umowy najmu na okres od 5 do nawet 10 lat w zależności od lokalizacji. Wszystko zależy od sposobu, w jaki prowadzimy negocjacje każdej umowy, ale nie odbiegamy od standardów rynkowych. Podchodzimy do spraw biznesowych zgodnie z oczekiwaniami polskiego rynku i nie jesteśmy tu odosobnieni. Właściwie, dzięki naszej odwadze i zobowiązaniu do podpisywania długoterminowych

umów wyróżniamy się na tle innych firm, szczególnie w obecnych czasach.

Jak ocenia Pan potencjał polskiego rynku pod kątem dostępności powierzchni i ekspansji drogerii dm? Ile sklepów może powstać docelowo?

Do każdego kraju podchodzimy indywidualnie i nie wchodzimy na nowy rynek z myślą o konkretnej liczbie sklepów. Raczej poświęcamy czas na rozwijanie długoterminowych relacji z naszymi klientami i partnerami biznesowymi, dostosowując się do ich potrzeb i okoliczności. Przyjmując jednak, że na dwukrotnie większym niemieckim rynku mamy ponad 2000 drogerii, możemy szacować, że w Polsce jest możliwość osiągnięcia co najmniej połowy potencjału rynku niemieckiego.

Jak już wcześniej wspominałem, duży potencjał widzimy w obiektach handlowych przy operatorach spożywczych oraz w parkach handlowych, które podczas pandemii zyskały w oczach klientów. Po pierwsze regulacje prawne pozwoliły im w większości przypadków działać swobodnie bez zakłóceń, a po drugie dały klientom możliwość zrobienia prostych, wygodnych, ale i stosunkowo bezpiecznych zakupów. Interesujące są także obiekty przy nowo powstających drogach dojazdowych do miast czy do osiedli – to naturalny rozwój handlu w całej Europie, więc dla nas w Polsce również. Oczywiście nie zapominamy o galeriach handlowych, które oferują dogodną infrastrukturę parkingową oraz w związku z ich centralną lokalizacją w miastach bardzo łatwą możliwość dotarcia komunikacją publiczną. Dodatkowo oferują szerokie możliwości spotkań, łatwość i różnorodność zakupów pod jednych dachem oraz spędzanie wolnego czasu. Wydaje się jednak, że w długim terminie będzie to tendencja niestety spadająca. Już teraz widzimy, jak koszty najmu i utrzymania lokalu w galeriach handlowych galopująco rosną. Koszty inwestycyjne czy mocno wzrastająca cena energii sprawią, że najemcy w galeriach handlowych mają i będą mieli coraz większe problemy z utrzymaniem rentowności biznesu, a nawet z wypełnieniem podstawowego obowiązku z umowy najmu, jakim jest zapłata czynszu i opłaty eksploatacyjnej. Jednak to, co dla niektórych jest potencjalnym problemem, dla dm może stworzyć szansę

pozyskania ciekawych ofert od najsilniejszych galerii – na co po cichu liczę. Reasumując, pomimo zmian, które nastąpiły po covidzie czy po zamknięciu gospodarek, problemów z zaburzeniem łańcuchów dostaw i mimo silnego nasycenia rynku uważam, że jest jeszcze na polskim rynku wystarczająco dużo miejsca na nową, silną i wygodną dla klienta drogerię. Wierzę, że uda nam się zrealizować nasze plany.

Jakie wyzwania stoją teraz przed Wami? Moim zdaniem głównym wyzwaniem jest konsekwentna realizacja planów, czyli w najbliższej przyszłości dalsze rozwijanie działalności na południu i zachodzie kraju, oraz zwrócenie uwagi na Warszawę i okolice. A wszystko tak, by klienci odczuli realną różnicę w komforcie zakupów, jakości produktów i obsługi, w myśl hasła „Tu liczy się człowiek, tu kupuję”, i by zrozumieli i przekonali się, że w dm naprawdę jest zawsze korzystnie. Będziemy też kontynuować rozwój organiczny, oparty na sprawdzonych metodach, naszym doświadczeniu i dobrych lokalizacjach, aby osiągnąć zadowolenie klientów i pozytywne wyniki finansowe dla wszystkich zainteresowanych.

DROGERIE DM

Drogerie dm posiadają ponad 3800 punktów sprzedaży, w których zatrudnionych jest ponad 66 000 osób w całej Europie. W roku obrotowym 2021/2022 dm odnotował sprzedaż w wysokości 13,6 mld euro wygenerowaną łącznie we wszystkich 14 krajach europejskich. Drogerie dm oferują szeroki wybór produktów do pielęgnacji twarzy i ciała, artykuły zdrowotne i higieniczne oraz produkty w kategoriach kosmetyki i perfumy, żywność, gospodarstwo domowe, usługi foto i karma dla zwierząt. Oprócz produktów znanych marek klienci znajdą w dm także wiele marek własnych, takich jak Balea czy najlepiej sprzedająca się marka certyfikowanych kosmetyków naturalnych alverde. dm docenianie jest również za zespół wykwalifikowanych pracowników, chętnie doradzających klientom. Sieć nieustannie pracuje nad optymalizacją wszystkich swoich procesów, by wywiązać się z odpowiedzialności za zrównoważony rozwój w całej Europie.

Obecnie posiadamy sieć ponad 270

stacjonarnych

sklepów własnych zlokalizowanych

w Polsce, Rumunii

oraz Ukrainie i wciąż

kontynuujemy rozwój

poprzez nowe otwarcia

– mówi Michał Grom,

Prezes Spółki Smyk SA

Smyk: osiągnięcie 0,5 mld zł w obrotach online jest kamieniem

#retail #omnichannel ekspansja

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Michał Grom, Prezes Spółki Smyk SA

Zacznijmy od rekordowych wyników SMYKa w minionym roku. Które obszary działalności spółki przyczyniły się do tak dobrego wyniku?

Miniony rok Grupa SMYK zakończyła przychodami na poziomie ponad 2 mld zł pochodzących ze sprzedaży prowadzonej w sieci własnych sklepów stacjonarnych oraz za pośrednictwem międzynarodowych partnerów handlowych, działających na 22 rynkach Europy i Azji. Grupa znacząco zwiększyła także przychody ze sprzedaży realizowanej w sklepie internetowym smyk.com oraz aplikacji mobilnej, które w minionym roku przekroczyły wartość 500 mln zł.

Obecnie posiadamy sieć ponad 270 stacjonarnych sklepów własnych zlokalizowanych w Polsce, Rumunii oraz Ukrainie i wciąż kontynuujemy rozwój poprzez nowe otwarcia. Naszym głównym rynkiem pozostaje Polska, lecz m.in. Rumunia stanowi coraz ważniejszy obszar naszej działalności. W Ukrainie posiadamy 12 sklepów, z których ze względu na trwającą wojnę obecnie działa 10. Jednocześnie ściśle współpracujemy z naszymi partnerami

w pozostałych ponad 20 krajach i nieustannie rozwijamy obecność marki SMYK na nowych rynkach międzynarodowych. Wojna, która wybuchła w lutym 2022 r., miała niewątpliwie wpływ na naszą działalność; m.in. niezwłocznie podjęliśmy decyzję o zakończeniu współpracy z naszymi partnerami z Rosji i Białorusi. Kraje, z którymi nadal współpracujemy, również odczuły jej skutki. Poza naszymi kluczowymi rynkami kooperujemy także z wieloma partnerami zagranicznymi, m.in. na Bałkanach czy w Grecji. Jesteśmy też obecni z naszymi jakościowymi produktami marek własnych – COOL CLUB i SMIKI – na ponad 20 rynkach. Wojna nie wpłynęła na szczęście znacząco na tę część naszego biznesu. Oczywiście towary, które były już zamówione na rynek rosyjski i białoruski, a nie zostały sprzedane, zostały ostatecznie odsprzedane na innych rynkach, więc ten fakt miał pewien wpływ na naszą działalność. W minionym roku, podobnie jak w latach ubiegłych, dynamicznie poszerzyliśmy i rozwinęliśmy zarówno kategorię zabawek, obejmującą wszystko to, co związane z zabawą oraz

rozwojem naszych najmłodszych klientów, jak i ubrań oraz akcesoriów dziecięcych. Dzięki wieloletniemu doświadczeniu oraz silnej pozycji rynkowej możemy oferować odbiorcom najnowsze i najbardziej innowacyjne produkty. Naszym priorytetem jest sprzedaż artykułów najwyższej jakości oraz nieustanne inspirowanie naszych klientów, dlatego też współpracujemy wyłącznie z najlepszymi producentami. Stale monitorujemy również trendy rynkowe oraz zmieniające się potrzeby konsumentów, aby oferta SMYKa była zawsze atrakcyjna dla naszych odbiorców.

Dynamicznie rośnie też e-commerce

SMYKa. Czy w Pana opinii ten trend zostanie z Wami na dłużej?

Dynamiczny wzrost kanałów e-commerce był silnie związany z pandemią COVID-19. W ciągu ostatnich dwóch lat, gdy wiele sklepów było zamkniętych, dynamika obrotów była bardziej płaska. Tam, gdzie sklepy były otwarte, obroty były porównywalne lub lepsze, ale e-commerce rozwijał się bardzo dobrze. Natomiast osiągnięcie 0,5 mld

Sklep Smyk

w obrotach online jest dla nas kamieniem milowym.

W odniesieniu do polskiego rynku sprzedaży online obserwujemy, że jest on nasycony i nie rośnie już tak szybko, jak pięć czy siedem lat temu. Uważamy jednak, że online wróci na ścieżkę wzrostu, choć warto wspomnieć, że SMYK zawsze charakteryzował się w tym aspekcie dynamiką powyżej rynku, i w mojej ocenie w przyszłości będzie podobnie. Obecnie rozwój w modelu omnichannel jest dla nas priorytetem. Skupiamy się na tym, by niezależnie od wybranego kanału sprzedaży zapewnić naszym klientom pełen komfort oraz najwyższą jakość obsługi. Należy także podkreślić, że oferta produktów dostępnych na stronie smyk.com oraz w naszej aplikacji mobilnej nieustannie się poszerza i obejmuje już nie tylko kategorie skierowane do najmłodszych – zgodnie z mottem „wszystko dla rodziny, gdzie każdy znajdzie to, czego poszukuje”. W mojej ocenie dopiero bieżący rok pokaże prawdziwe trendy, ponieważ ostatnie dwa lata

były wyjątkowe. Zaskoczeniem dla obserwatorów rynku jest masowy powrót klientów do sklepów stacjonarnych, co potwierdzamy także u nas. Pomimo tego, że rosnąca liczba odbiorców coraz częściej korzysta z możliwości zrobienia zakupów online, wizyta w sklepie stacjonarnym jest dla wielu doświadczeniem trudnym do zastąpienia, pozostając jednym z kluczowych etapów ścieżki zakupowej. To właśnie w naszych sklepach stacjonarnych klienci mogą skorzystać z fachowego doradztwa sprzedawców SMYKa, zainspirować się oraz sprawdzić jakość oferowanych przez nas produktów.

Aktualnie SMYK to ponad 270 własnych sklepów w Polsce i Rumunii. Jakie są Wasze plany ekspansji na najbliższy czas? Jednym z najważniejszych priorytetów jest dalszy rozwój sieci sklepów stacjonarnych SMYKa, by być jak najbliżej naszych klientów. Z tego względu obecnie skupiamy się na otwarciach w mniejszych miejscowościach, ze

szczególnym uwzględnieniem retail parków. Rozwijamy format sklepu, który jest mniejszy i bardziej przyjazny dla odbiorców. Ma on około 350 mkw. i oferujemy w nim produkty wszystkich podstawowych kategorii. Przyjęta strategia umożliwia nam spełnianie oczekiwań oraz zapewnienie wygody klientom, którzy chcą nie tylko odwiedzać nasze sklepy stacjonarne, lecz także zamawiać produkty za pośrednictwem smyk.com lub aplikacji mobilnej i odbierać je w dogodnej dla siebie lokalizacji. Sklepy SMYK otwierane w mniejszych miejscowościach oraz retail parkach na przedmieściach większych miast umożliwiają nam dotarcie do nowych grup odbiorców i poszerzanie grona naszych klientów. Oczywiście jeśli chodzi o otwarcia sklepów firmowych na Ukrainie, przyglądamy się sytuacji na bieżąco. Natomiast w Polsce i w Rumunii jesteśmy w pewnym stopniu uzależnieni od dostępności lokalizacji, która z kolei zależy od sytuacji rynkowej. W czasie pandemii COVID-19 zauważyliśmy trend występujący

Sklep Smyk

na rynku nieruchomości komercyjnych związany z wygaszaniem budowy nowych centrów handlowych oraz rozwój segmentu retail parków. Jeśli chodzi o naszą obecność w centrach handlowych, staramy się zaistnieć w każdym znaczącym, jeżeli takie powstaje.

Powiedział Pan, że jesteście gotowi do ekspansji nawet w mniejszych miastach i w retail parkach. Jak dobieracie te lokalizacje? Co jest najważniejsze?

Nie ukrywam, że patrzymy głównie na wielkość rynku, na którym chcemy zaistnieć. Dlatego dla nas idealny rynek to taki, gdzie mieszka kilkadziesiąt tysięcy mieszkańców. Nasz koncept sklepu przystosowany dla mniejszych miast ciągle się rozwija i dziś otwieramy sklepy nawet w miejscowościach z populacją poniżej 20 tys. mieszkańców. Patrząc na całą Polskę, oszacowaliśmy, że moglibyśmy mieć pomiędzy 100 a 150 takich sklepów, na razie mamy ich już ok. 40.

Widzimy, że jest jeszcze dużo miejsc na nowe otwarcia, szczególnie w mniejszych miejscowościach, ale też w dużych ośrodkach miejskich, gdzie przejazd z jednej części miasta do drugiej zajmuje sporo czasu, a nasi klienci doceniają to, że mają nasz sklep w pobliżu. Testujemy również format sklepu na high street, jak np. ten znajdujący się na ul. Jana Kazimierza w Warszawie. Jesteśmy bardzo zadowoleni z tego formatu oraz lokalizacji i widzimy, że klienci chętnie z niego korzystają. Planujemy otwierać także więcej osiedlowych sklepów. W zeszłym roku przeprowadziliśmy pierwszy prawdziwy test tego formatu. Obecnie nadal analizujemy, jak powinien on wyglądać i jak duży powinien być taki sklep. Zastanawiamy się, czy sklep testowy nie jest zbyt mały i czy oferta jest wystarczająco komplementarna dla klientów. Jest to obszar, który w przyszłości będziemy zgłębiać i będziemy szukać odpowiednich lokalizacji.

Jak wygląda współpraca sieci SMYK z wynajmującymi Wam powierzchnię handlową? Czy zmiany, które zaszły na rynku retail w ostatnim czasie, zmieniły te relacje?

Myślę, że w rzeczywistości nie doszło do istotnych zmian. Oczywiście podczas pandemii COVID-19 z pewnością było inaczej, ponieważ podejścia były różne, a rozmowy różniły się od tych sprzed pandemii. Jednak po pandemii

widzimy mniej otwarć lokali. Niestety tempo rozwoju nie jest porównywalne do tego, jakie miało miejsce przed COVID-19. Mniej lokalnych otwarć jest faktem. Jesteśmy transparentni w rozmowach z właścicielami nieruchomości. Nasze relacje są długoterminowe i trwają od wielu lat, więc nie widzę, aby ewoluowały w którąkolwiek stronę. Widać pewną presję, która zaczyna się pojawiać na zachodzie, gdzie obserwujemy m.in. upadki sklepów w Stanach Zjednoczonych, zamknięcia w Wielkiej Brytanii czy w Niemczech. Istnieje potencjalne zagrożenie, że taka fala dotrze również do Polski, ale poza tym, że niektóre obiekty się starzeją, co jest normalne na dojrzałym rynku, na którym jesteśmy już od 10 lat, nie dostrzegam znaczących zmian.

Rynek jest dojrzały, ale takie projekty, jak retail parki, trochę przejęły funkcje tradycyjnych galerii, w których dotychczas był widoczny SMYK?

Moim zdaniem, tego typu trendy nie pojawiają się znikąd. Zwłaszcza w mniejszych miejscowościach, o których rozmawialiśmy wcześniej, tam, gdzie powstają retail parki. W przeszłości istniał w nich handel, który jednak miał formułę bardziej nieformalną. Funkcjonowały lokalne inicjatywy, które nie były ustrukturyzowane. Natomiast retail parki po prostu zastępują rozproszone sklepy znajdujące się w różnych częściach miasteczka, umieszczając je w jednym wygodnym miejscu. Tworzą przestrzeń, która jest wygodna dla klientów, lecz zazwyczaj skupiają się na sieciach sklepów, które oferują spójną jakość, przejrzystą politykę cenową, komunikację oraz wartość oferty.

Jakie wyzwania stoją teraz przed siecią SMYK?

Moim zdaniem to, co wydarzyło się na rynku w kontekście wysokiej inflacji i wzrostu kosztów, ma duże znaczenie. W zeszłym roku mieliśmy do czynienia z dużą zmiennością wartości dolara, co miało wpływ na nasz biznes, ponieważ sprowadzamy część asortymentu spoza Polski i rozliczamy się w tej walucie. Dla każdego biznesu stabilność jest bardzo ważna, dlatego stabilny rynek ma zawsze wartość. Rynek charakteryzujący się presją i różnorodnymi niepokojami jest wyzwaniem, nie tylko dla nas, ale również dla naszych klientów. Wiemy, że to jest wyzwanie, z którym musimy się zmierzyć.

Czy obawia się Pan statystyk, które mówią, że nasze społeczeństwo się starzeje i rodzi się coraz mniej dzieci?

Widziałem wyniki tych badań. W zeszłym roku urodziło się tylko 305 tys. dzieci, co jest najniższą liczbą od wielu lat. Jednak istnieje także inna perspektywa, zgodnie z którą wiemy, że polscy klienci nadal wydają na dzieci około 1/3 lub nawet 40% tego, co wydają klienci na rynkach zachodnich. To sugeruje, że istnieje potencjał rozwoju biznesu. Niemniej jednak zgadzam się, że liczba urodzeń wynosząca 305 tys. jest bardzo niska, natomiast nie pojawiła się nagle. Ludzie byli zaniepokojeni bieżącą sytuacją i skutkami wojny, pojawiają się także inne niepewności dotyczące m.in. dalszych wzrostów na rynku pracy w Polsce. Jesteśmy krajem graniczącym z państwem, w którym toczy się wojna, co nie zachęca do zakładania rodzin i posiadania wielu dzieci. W mojej ocenie jest to okres przejściowy. Mam nadzieję, że w tym roku liczba urodzeń wzrośnie. Np. w Czechach, którzy sąsiadują z Polską, jest jeden z najwyższych wskaźników urodzeń w Europie, co sugeruje, że odpowiednie warunki są kluczowe. Nie mam wrażenia, że ludzie nie chcą już mieć dzieci, ale po prostu ubiegły rok był trudny i poprzednie lata również. Tymczasowy światowy klimat wpłynął na naszą sytuację, ale dążymy do powrotu do stabilizacji. Wszyscy, zarówno klienci, jak i biznes, chcą korzystać z bardziej przewidywalnego otoczenia, co pozwoli im cieszyć się życiem i korzystać z produktów, które oferujemy.

SMYK

Obecnie SMYK posiada sieć ponad 270 stacjonarnych sklepów własnych zlokalizowanych w Polsce, Rumunii oraz Ukrainie i kontynuuje jej rozwój poprzez nowe otwarcia. Są one zlokalizowane przede wszystkim w centrach oraz parkach handlowych znajdujących się zarówno w dużych, jak i mniejszych ośrodkach miejskich, jednak strategia ekspansji SMYKA jest zdywersyfikowana i oparta na potencjale nowych lokalizacji. Kluczowymi rynkami dla dalszego rozwoju sieci własnych sklepów stacjonarnych SMYK jest Polska, w której znajduje się już ponad 230 sklepów oraz Rumunia. Co istotne, w ciągu ostatnich pięciu lat spółka otworzyła w Rumunii około20 sklepów i planuje otworzyć od 30 do 50 nowych w ciągu najbliższych 5 lat.

New Balance powiększa sklepy i wprowadza nowy koncept

centrum handlowego, dostępną powierzchnię lub dogodne miejsce z dużym ruchem, które nas interesuje.

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Nasza rozmowa, dokładnie rok temu, skupiała się wokół tematu remodelingu i relokacji salonów New Balance. Czy ten etap już jest za Wami?

Kontynuujemy realizację naszego planu dotyczącego modernizacji sklepów – przeprowadzamy remonty, refreshingi, przenosimy się i podejmujemy inne działania związane z tymi zmianami. Ogólnie rzecz biorąc, wszystko idzie nam zgodnie z planem. Oczywiście, nie sugeruję, że wszystko odbywa się zawsze bez problemów, ponieważ kwestia przeniesienia się w konkretne miejsce często opiera się na naszej „liście marzeń”. Jesteśmy jednak cierpliwi. Nie zawsze mamy możliwość spełnienia naszych oczekiwań, ze względu na ograniczenia danego

Nie podejmujemy jednak tych decyzji za wszelką cenę. Nasze działania są oparte na rozsądnym podejściu biznesowym i rozważnym podejściu, uwzględniającym kalkulację zysków i strat. To na tej podstawie decydujemy. W większości jednak przypadków, prędzej czy później, udaje nam się dokonać założonych zmian. Ogólnie mamy korzystny okres, co mnie osobiście bardzo cieszy, że nasze marzenia stają się rzeczywistością. To może zabrzmieć enigmatycznie, ale nasze sklepy mieszczące się w Arkadii, Galerii Mokotów, Galerii Krakowskiej, Forum w Gdańsku, Kaskadzie w Szczecinie, Manufakturze w Łodzi czy inne, które przeszły modernizację już jakiś czas temu, są tego najlepszym przykładem. Kolejnym dobrym wzorem jest nasz sklep w Złotych Tarasach, który niedawno przenieśliśmy z małej przestrzeni ok. 70 mkw. na ponad 400 mkw., również w doskonałej lokalizacji. Uważam to za nasz wspólny, ogromny sukces, na który jeszcze kilka lat temu nie moglibyśmy sobie pozwolić, ale teraz stał się rzeczywistością. To aktualnie jest nasza perełka. Marka stale cieszy się dużym powodzeniem nie tylko w Polsce, ale także i na świecie. To można absolutnie odczuć i dostrzec. Dziś w każdym naszym mieście, małym i dużym, miasteczkach i wsiach, wszędzie można zauważyć przechodniów w „N-kach” – to efekt naszej wieloletniej, konsekwentnej i lojalnej pracy budowania i umacniania marki New Balance w Polsce. To ogromnie cieszy oraz przypomina opłacalny trud włożony w tę pracę. Wspomniał Pan o relokacji salonu w Złotych Tarasach. To duża zmiana, gdyż z 70 mkw. przenieśliście się na 400 i zapewne w tym salonie także została rozszerzona o nowe kategorie oferta New Balance.

Jest to ogromna zmiana. Oczywiście wszystkie kategorie produktów, które oferujemy w Polsce, są obecnie dostępne w Złotych Tarasach. Nasz

salon, który się tam znajduje, jest naszym nowym, wyjątkowym sklepem New Balance, opracowanym według najnowszego konceptu – hybrydy Metropolitan Athletes, który można dostrzec już w większości naszych sklepów na świecie, w połączeniu z Metro Flex. Koncept ma sportowy charakter, z ciepłą przestrzenią sprzyjającą nie tylko robieniu zakupów, ale spędzeniu miło czasu i nawiązywaniu relacji. Jest zaaranżowany w odcieniach szarości z elementami dekoracyjnymi, które dodają mu ciepła. Wykorzystaliśmy w nim najciekawsze elementy wizualne i ekspozycyjne z naszych najlepszych sklepów w Polsce, ulepszając je o nowy format i wytyczne, które są widoczne globalnie dla marki New Balance na świecie. To, co moim zdaniem jest najciekawsze i może być nawet najważniejsze dla naszych fanów sneakersów, to fakt, że regularnie wprowadzamy premiery, których większość odbywa się w Złotych Tarasach. Są to limitowane edycje modeli, które pojawiają się w najlepszych sklepach New Balance na całym świecie w jednym czasie, w tym także u nas w Polsce m.in. w Złotych Tarasach. Jest ich zaledwie od kilku do czasem kilkudziesięciu par, w zależności od rodzaju modelu i charakteru wydarzenia. Takie premiery są odpowiednio zapowiedziane i organizowane przez nas wcześniej w mediach społecznościowych. I tak podczas otwarcia 1 kwietnia tego roku nowego sklepu w Złotych Tarasach mieliśmy premierę limitowanego modelu sneakersów JJJJound x New Balance 991 made in UK (M991JA), który cieszył się ogromnym zainteresowaniem klientów. Wiem, że niektórzy konsumenci rozstawiali namioty przed galerią już dzień wcześniej. Podczas otwarcia faktycznie powstała ogromna kolejka do naszego salonu. Oczywiście wszystko odbyło się zgodnie z regulaminem premiery i standardami bezpieczeństwa, do czego nasi klienci już się przyzwyczaili i co doceniają. W ciągu około pół godziny cały model został całkowicie wyprzedany. Podobnie to wygląda w przypadku innych premier, na które jest duży hype.

#fashion #rozwój

Ponadto odwiedziło nas sporo osób, które na pewno znacie z kanałów social media, jak Leszek Klimas, który jak nikt inny potrafi pomagać dzieciom oraz ich rodzicom zmieniać nawyki żywieniowe i prowadzić aktywny tryb życia. Pojawiła się również Edyta Litwiniuk, dietetyczka i trenerka, która pomaga kobietom wydobyć ich ukryty potencjał. Natomiast osoby szukające butów do biegania mogły liczyć na wyjątkowe doradztwo Mistrza Świata w triathlonie na dystansie Ironman – Marcina Koniecznego, zwanego MKON-em. Przy okazji zakupów można było zrobić coś dobrego dla środowiska. Za każdy zakupiony stacjonarnie produkt ze zrównoważonej kolekcji Green Leaf New Balance posadził jedno drzewo w ramach inicjatywy posadzimy.pl.

Jakie są cele i plany w zakresie ekspansji, dalszego wzrostu i rozwoju biznesu New Balance?

Po pierwsze, naszym celem jest przekształcanie salonów stacjonarnych na nasz najnowszy koncept, Metro Flex. Jednak już planowany jest przez New Balance Global nowy – najnowszy koncept uncommon common, który właśnie zadebiutował w Bostonie w USA. To, co na ten moment mogę o nim powiedzieć, to że pod względem ekspozycyjnym i konceptualnym jest to absolutna rewolucja.

Głównym założeniem tego konceptu, który jest następcą po Metro Flex, jest stworzenie przestrzeni, która sprzyja nawiązywaniu i wzmacnianiu relacji między ludźmi. Osobiście uważam, że jest to bardzo interesująca i ważna idea, pozwalająca, aby przestrzeń handlowa i rozrywkowa zachęcająca do spędzania czasu zaczęła się przenikać w taki sposób, aby każdy czuł się w niej dobrze. Mamy coraz mniej wyraźnych granic. Np. miejsca, gdzie można wypić kawę, porozmawiać z przyjaciółmi i jednocześnie zrobić zakupy, zaczynają tracić swoje tradycyjne rozgraniczenia. Każdy, bez względu na wszystko, ma się czuć u nas dobrze, a przestrzeń dodatkowo ma sprzyjać nawiązywaniu społecznych relacji.

Podobnie dzieje się z kategoriami produktów. Przywołując Złote Tarasy, gdzie oferujemy pełen zakres produktów dla fanów sneakersów i technologicznych modeli do biegania, już od pewnego czasu zauważamy zacieranie granic. To zależy oczywiście od konkretnej kategorii i modelu, ale przestaje istnieć sztywna separacja między tym, kto może biegać czy po prostu

Dawid Zyskowski | Retail Director w New Balance Poland

uprawiać jakąkolwiek aktywność sportową, a kto nie. Istnieje duża elastyczność pod tym względem, a buty zaczynają prezentować się tak, że świetnie pasują zarówno sportowcom podczas biegu, jak i tym, którzy chcą wyglądać modnie na ulicy i jednocześnie czuć się wygodnie i pewnie w każdej sytuacji. Mamy tutaj zjawisko połączenia streetwearu z elementami sportowymi i różnymi sposobami spędzania czasu. Oczywiście w zależności od rangi modelu technologia wciąż odgrywa swoją rolę, ale na pierwszy rzut oka widać, że granic i znaczenia nie ma, kto kim jest i co robi. Jeśli chodzi o nasz rozwój, ugruntowaliśmy naszą pozycję w Polsce. Obecnie posiadamy 62 sklepy, w tym 12 outletów. Planujemy również otwarcie nowego sklepu w Koszalinie, który będzie jednym z ostatnich miejsc, gdzie chcemy otworzyć sklep stacjonarny. Resztę sklepów stale modernizujemy. Naszym celem jest posiadanie większych powierzchni zarówno w sklepach regularnych, jak i outletowych

i osiągnięcie co najmniej 300 do 400 mkw. To jest nasz aktualny metraż, który ewoluował ze 100, 150 mkw., szczególnie w najlepszych lokalizacjach. Ponadto odpowiadamy także za rynek w Czechach, na Słowacji i Węgrzech. Kilka lat temu zostaliśmy wyróżnieni przez centralę New Balance jako silny gracz z dużym know-how dotyczącym rozwoju marki i sieci handlowej, więc to jest również nasz aktualny fokus. Na razie nie otworzyliśmy jeszcze żadnych monobrandowych sklepów New Balance w tych krajach, ale jako New Balance Poland jesteśmy za to odpowiedzialni i wkrótce się to zmieni, zapewne zaczynając od stolic tych państw.

Jak wygląda strategia New Balance w obszarze omnichannel? E-commerce zaczyna chyba oddawać pole pierwszeństwa zjawisku m-commerce. Chciałbym podkreślić, że nie tracimy klientów na rzecz handlu elektronicznego. Oczywiście,

obecność cyfrowa i strategia omnichannelowa mają duże znaczenie. Chcemy, aby klienci, którzy odwiedzają nasze sklepy w galeriach, mieli pełen dostęp do oferty również online. Chodzi o to, aby mieli możliwość uzyskania informacji, które są dostępne online, nawet gdy są obecni w sklepie. W Złotych Tarasach również stosujemy tę strategię. Sprzedawcy, którzy zawsze wspierają klientów w podejmowaniu decyzji zakupowych, mają rolę przekazywania informacji, które są dostępne w sieci, np. na wyświetlaczach, panelach lub różnego rodzaju interaktywnych urządzeniach. Aspekt cyfrowy i strategia omnichannel nadal dynamicznie się rozwijają. Uważam, że utrzymujemy równowagę pomiędzy tymi dwoma kanałami: online i offline.

Ponadto naszych klientów nie można dziś jednoznacznie zakwalifikować jako typowo e-commerce’owych czy typowo stacjonarnych. Po prostu mają różne preferencje i korzystają z różnych kanałów zakupowych w zależności

od swoich potrzeb. Myślę, że jak każdy z nas. To się miesza. Gdy nasz klient znajduje się już w centrum handlowym, i wszedł do naszego sklepu, to oznacza, że jest czymś zainteresowany, czyli generalnie preferuje zakupy stacjonarne i potencjalnie nasza oferta może go zainteresować. Jednak to, czy podejmie decyzję zakupową, zależy od elastycznego podejścia, które stosujemy, i oczywiście również od preferencji i potrzeb klienta, które badamy. Jeśli nasz konsument chce dokonać zakupów online lub offline, to z punktu widzenia biznesu ostatecznym celem jest osiągnięcie zysku, niezależnie od narzędzi, które wspierają ten proces. Nie ma to zatem znaczenia. Osobiście widzę znacznie więcej korzyści wynikającej z tych tendencji niż zagrożeń. Dziś ryzyko dla sprzedaży stacjonarnej istnieje tylko wtedy, kiedy nie można jej wykonać online, i odwrotnie. To nie są dwie przeciwstawne siły, ale model, który stał się zależny od siebie nawzajem, i w tym jego moc. Należy też zauważyć, że konsumenci w Polsce i na całym świecie potrzebują relacji i kontaktu z drugim człowiekiem i lubią spędzać czas w przestrzeni handlowej, gdzie jesteśmy obecni. Jedynym pytaniem jest, czy dotrzemy do nich z odpowiednią ofertą i w sposób, który preferują. Jeśli tak, to nie powinniśmy się martwić. Musimy być również stale uważni na potrzeby zarówno klientów, jak i pracowników. Myśląc o biznesie, nie możemy zapominać, że bez słuchania, rozumienia i reagowania na potrzeby tych dwóch grup łatwo popaść w arogancję, co może prowadzić do kłopotów każdej firmy. Nasi klienci są zarówno naszymi konsumentami, jak i pracodawcami wyznaczającymi kierunek działania.

W jaki sposób marka New Balance angażuje się w poprawę ekologicznej świadomości i realizuje cele ESG?

Jest to temat niezwykle ważny zarówno dla naszej marki, jak i dla mnie osobiście. Od kilku lat New Balance wprowadza produkty oznaczone zielonym listkiem, które są częścią naszej technologii Green Leaf. Coraz więcej produktów wpisuje się w tę kategorię. Są one wykonane z materiałów pochodzących ze zrównoważonego rozwoju, recyklingu oraz z użycia odpowiednich materiałów przy minimalizacji zużycia wody czy szkodliwości substancji dla środowiska.

Redukcja tych czynników wynosi co najmniej 30%. Temat ten jest szeroko opisany na naszej

stronie, a produkty spełniające standardy Green Leaf zawierają co najmniej 50% materiałów przyjaznych dla środowiska, które są zgodne z tą technologią. Poliester w naszych produktach z zielonym listkiem pochodzi w całości z recyklingu, a metody pozyskiwania surowców są coraz bardziej zrównoważone. Nasza praktyka związana z bawełną nosi slogan „Better Cotton”, marka New Balance zobowiązała się do wykorzystywania w całości materiałów pochodzących ze zrównoważonych źródeł do roku 2025. Chcemy, aby 100% bawełny i skóry pochodziło z przyjaznych dla środowiska źródeł, a przynajmniej 50% wszystkich produktów z poliestru było pochodzenia recyklingowego. To jest nasze globalne wyzwanie do 2025 r. Od kilku lat już wprowadzamy te zmiany, jeszcze zanim stały się one popularne.

Na koniec naszej rozmowy chciałabym zapytać Pana o największe wyzwania, jakie stoją teraz przed siecią New Balance? Jednym z największych wyzwań, z którymi obecnie się borykamy, są koszty utrzymania biznesu, które staramy się zrównoważyć.

Z jednej strony, musimy spełniać oczekiwania naszych pracowników – jest to także moje osobiste wyzwanie – z drugiej strony, musimy dbać o rentowność i rozwój naszego biznesu. Istnieje bardzo delikatna granica pomiędzy tymi dwoma czynnikami, biorąc pod uwagę wzrosty kosztów, takich jak ceny produkcji, logistyki mediów, czynszu, eksploatacji i utrzymania pracowników. To naprawdę ogromne wyzwanie.

Dodatkowo szybkie zmiany w naszym kraju, takie jak wzrost minimalnej płacy i szalejąca inflacja, mają wpływ na naszą działalność. Chociaż zawsze znacząco przekraczaliśmy minimalne wynagrodzenia oferowane pracownikom, musimy dostosować się do tych zmian i jednocześnie spełniać inne wymagania. Koszty utrzymania naszych lokalizacji, zakupu towarów i wiele innych czynników wpływają na nasz bilans. Bez względu na wysokość sprzedaży zdarza się, że napotykamy trudności w utrzymaniu oczekiwanego zwrotu z inwestycji. To jest największe wyzwanie, które dotyczy nie tylko nas, ale także innych przedsiębiorców i marek.

Jednak, jako marka o ugruntowanej pozycji, nie możemy narzekać na sprzedaż, zadowolenie klientów ani ich lojalność. Musimy jednak

Dawid Zyskowski

Retail Director

w New Balance Poland

zadbać o zyskowność, aby wszystko utrzymać w balansie i równowadze.

Chodzimy na szczęście po Ziemi w butach, w których – wierzymy – dojdziemy wszędzie tam, gdzie będziemy chcieli.

NEW BALANCE

New Balance to amerykańska firma specjalizująca się w produkcji obuwia, odzieży i akcesoriów sportowych. Na rynku jest od ponad 110 lat! Swoją działalność rozpoczęła w 1906 r., początkowo zajmując się produkcją wkładek do butów, które miały ulżyć robotnikom pracującym wiele godzin dziennie w niewygodnym obuwiu. Obecnie przedsiębiorstwo może cieszyć się nieoficjalnym tytułem jednego z największych producentów obuwia sportowego na świecie.

Xtreme Fitness Gyms chce w 5 lat uruchomić ponad 200 klubów

Nasz plan pięcioletni to uruchomienie ponad 200 rentownych klubów fitness na terenie całej

Polski – mówi Małgorzata Żegarska, Dyrektor

ds. Rozwoju Sieci Xtreme Fitness Gyms.

Zacznijmy od podsumowania. Ile lokali Xtreme Fitness Gyms aktualnie działa w sieci? Jaki był I kwartał tego roku dla Was?

Obecnie posiadamy ponad 50 klubów Xtreme Fitness Gyms. Dodatkowo mamy dwa kluby Xtreme Kids. Niedawno oddaliśmy do użytku oba te koncepty w Opolu w CH Karolinka. To otwarcie pokazuje, że zaczynamy wkraczać na rynek większych deweloperów oraz większych formatów, a także dołączamy do pierwszej ligi wynajmujących w centrach handlowych i retail parkach. Warto zwrócić uwagę na to, że Karolinka to obiekt handlowy zlokalizowany w nieco większej miejscowości o zasięgu regionalnym. To dla nas nowy rynek i nowe możliwości. Oba otwarcia okazały się

tu ogromnym sukcesem. Już na etapie przedsprzedaży zaufało nam blisko 1000 osób, kupując członkostwo do Xtreme Fitness Gyms. W przypadku Xtreme Kids jeszcze przed otwarciem sporo rodziców zarezerwowało urodziny dla swoich pociech. Pierwszego dnia działalności, mimo że pogoda była piękna, co zachęca do spędzania czasu na świeżym powietrzu, tłum rodziców z dziećmi wybrał spędzenie czasu na imprezie otwarcia Xtreme Kids.

Jakie plany rozwoju na najbliższy czas ma Xtreme Fitness Gyms?

W planach na najbliższe miesiące mamy podpisanie minimum 15–20 umów najmu, co wynika z ogromnego zainteresowania naszym

konceptem przez franczyzobiorców. Natomiast nasz plan pięcioletni to uruchomienie ponad 200 rentownych klubów fitness na terenie całej Polski.

Warto wspomnieć, że dynamika rozwoju pozwala nam często na otwarcie większej liczby klubów, niż zaplanowaliśmy w budżecie. Dzieje się tak, ponieważ z naszym wieloletnim doświadczeniem potrafimy dostrzec potencjał w nowych lokalizacjach, które pretendują pod względem atrakcyjności położenia, optymalnych kosztów i krótkim czasie zwrotu z inwestycji.

Przedstawiciele sieci Xtreme Fitness Gyms byli uczestnikami targów SCF. Czy zarządzający są zainteresowani Waszą obec-

#fitness #ekspansja

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Małgorzata Żegarska | Dyrektor ds. Rozwoju Sieci Xtreme Fitness Gyms.

nością w centrach handlowych? Mieliście sporo propozycji współpracy?

Tak, niedawno mieliśmy okazję uczestniczyć w targach Shopping Center Forum, po których mamy bardzo dużo propozycji. Myślę, że większość z nich sfinalizujemy. Wynajmujący są świadomi, że klub fitness jest traffic makerem, co oznacza, że przyciąga do siebie dużą liczbę klientów, nawet jeśli jest to destination. Dzięki targom wiemy, że nasza marka jest pożądana dla wynajmujących, którzy chcą mieć obiekt funkcjonujący z myślą o użytkownikach. Dla nas bardzo ważne jest, aby nasz klub cały czas rozwijał się w danej lokalizacji, był dobrze widoczny oraz łatwo dostępny.

Jakim jesteście najemcą? Co Was wyróżnia? Dlaczego warto Was mieć w portfolio centrum handlowego czy retail parku?

Działamy już od ponad dekady, mamy wypracowany model biznesowy, stajemy się coraz bardziej rozpoznawalni, także w miejscowościach, w których nie ma jeszcze naszych klubów. Oferujemy długoterminowe umowy najmu, zwykle trwające 10 lub więcej lat. Dostrzegamy, że po ciężkim okresie pandemii ludzie coraz bardziej interesują się tematem zdrowia i odporności poprzez fitness. Naszą obecnością w mniejszych miejscowościach przyczyniamy się do wzrostu świadomości na temat zdrowego stylu życia. To naprawdę super! Tym samym wynajmujący doceniają fakt, że nasze obiekty przynoszą dodatkowe korzyści dla ich interesów, a nie tylko są miejscem handlowym.

Mówiła Pani o coraz częstszym lokalizowaniu fitness klubów w retail parkach. Dlaczego tego typu lokalizacje są dla Was atrakcyjne?

Nasz model biznesowy jest dopasowany tak do większych, jak i mniejszych miejscowości, jednak głównym targetem są miasta poniżej 100 tys. mieszkańców, a minimalnym wskaźnikiem są miasteczka już od 15 tys. Mamy kilka klubów na takich terytoriach i dobrze się sprzedają. Docieramy z profesjonalnym produktem klubu fitness do miejscowości, w których takiego produktu brakuje. To, co zdecydowanie wyróżnia nas na rynku, to budowanie społeczności, która coraz bardziej utożsamia się z marką Xtreme, co daje nam przewagę konkurencyjną. Nasze kluby mieszczą się w obiektach wolnostojących, retail parkach, jak i w galeriach.

Natomiast to retail parki są obecnie naszym największym targetem.

Jakich powierzchni potrzebuje Xtreme Fitness Gyms?

Jesteśmy nietypowym formatem jak na kompleksowe kluby fitness. Większość naszych klubów mieści się na powierzchni między 500 a 1000 mkw. Kluby mają pełen zakres stref treningowych, szeroką ofertę zajęć fitness oraz kadrę trenerską. Kładziemy duży nacisk na dobrze wykorzystaną powierzchnię najmu, co przekłada się na lepszy poziom rentowności. Jesteśmy idealnym rozwiązaniem dla wynajmujących chcących na powierzchni kilkuset metrów kwadratowych dołożyć do swojego portfolio najemców partnera z branży usługowej, który jednocześnie jest liderem rynku fitness. Podnosi to zdecydowanie prestiż obiektu. W średnich i dużych miastach wprowadzamy nasz drugi koncept – Xtreme Kids, czyli nowatorską przestrzeń łączącą ruch, zdrowie i zabawę dla dzieci do 12 roku życia. Klub oferuje organizację wymarzonych urodzin dla dziecka. Wyposażony jest w wiele atrakcji, takich jak basen z piłkami, zjeżdżalnie, tory przeszkód, ścianki wspinaczkowe, zajęcia fitness i siłownia dla dzieci. Pod opieką wykwalifikowanych opiekunów najmłodsi będą mogą swobodnie biegać, skakać, śmiać się i bawić w towarzystwie rówieśników. Rodzice w tym czasie mogą swobodnie udać się na zakupy. Obecnie mamy już dwie takie lokalizacje. Jeden klub w Tarnowie, który jest naszym flagowym klubem przy centrali, a drugi w Opolu w Karolince o powierzchni 900 mkw. Planujemy otwarcie 3–4 klubów w naszym formacie własnym do końca przyszłego roku. Z racji ogromnego zainteresowania oraz nowego i innowacyjnego podejścia do sal zabaw, jakie oferujemy, planujemy otwieranie tego typu klubów w ramach modelu franczyzowego z naszymi obecnymi oraz potencjalnymi franczyzobiorcami.

Xtreme Fitness Gyms rozwija się w oparciu o system franczyzowy. Jakie warunki proponujecie swoim nowym, potencjalnym partnerom biznesowym?

Oferujemy sprawdzony i elastyczny model biznesowy, który funkcjonuje już od ponad 10 lat i sprawdza się doskonale w formacie franczyzowym. Dajemy naszym franczyzobiorcom ogromną wiedzę i wsparcie z zakresu

produktu fitness, marketingu, technologii czy bezpieczeństwa formalno-prawnego. Pomagamy im w zarządzaniu biznesem i jego skalowaniu. Szczegóły współpracy przedstawiamy podczas niezobowiązującego webinaru online, na który można zapisać się na naszej stronie franczyzafitness.pl.

Nasza franczyza jest skierowana dla każdego bez względu na płeć, wykształcenie czy posiadanie doświadczenia w prowadzeniu biznesu. Obecni franczyzobiorcy to głównie osoby powracające z zagranicy, przedsiębiorcy chcący dywersyfikować przychody, rodziny oraz osoby rezygnujące z pracy na etacie. Sporo franczyzobiorców prowadzi po dwa lub więcej klubów, co świadczy o tym, że nasz koncept jest bardzo skuteczny i ciągle się rozwija.

Z jakimi wyzwaniami muszą się mierzyć sieci fitness?

Jednym z wyzwań są stale rosnące koszty. Mówię tutaj zarówno o sprzęcie treningowym i wyposażeniu, jak również kosztach operacyjnych i opłatach za media. Mimo bardzo dużych wyzwań od początku pandemii otworzyliśmy ponad 20 nowych lokalizacji i wszystkie z nich dobrze funkcjonują. W ostatnich latach zbudowaliśmy solidne fundamenty, aby znacznie przyspieszyć z naszą ekspansją.

XTREME FITNESS GYMS

Xtreme Fitness Gyms to franczyzowa sieć klubów fitness. Tylko w ciągu ostatnich dwóch lat Xtreme odnotował 53% wzrost nowych lokalizacji, a autorski model franczyzowy przygotowany jest do dynamicznego skalowania biznesu, w miejscowościach już od 15 tys. mieszkańców.

Każdy klub dostarcza swoim klubowiczom nielimitowany dostęp do nowoczesnych stref, opiekę Instruktora Klubu, zajęcia fitness w cenie karnetu, aplikację na telefony i platformę treningowa VOD, autorskie koncepty treningowe, sprzęt renomowanych światowych producentów. Kluby tworzą wokół siebie społeczność skupioną wokół wspólnych treningów, unikalnych zajęć fitness i atmosfery wspólnego osiągania celów treningowych.

Dealz chce ponad 1000 sklepów w kolejnych czterech latach

2023 to rok przełomowy dla Dealz ze względu na dwie ważne okoliczności: piątą rocznicę działalności firmy oraz otwarcie 200. sklepu. Dodatkowo w tym roku uruchomione zostało pierwsze centrum dystrybucyjne. Czy mógłby Pan opowiedzieć o ważnych wydarzeniach w firmie oraz podsumować pięć lat działalności sieci na polskim rynku?

Nasz cel to posiadanie

ponad 1000 sklepów

w kolejnych czterech

latach, nie tylko

w Polsce, ale również

w kilku krajach Europy

Środkowo-Wschodniej

– mówi Marcin

Langowski, Managing

Director, Dealz Poland

Jeśli chodzi o bieżący rok, wypadałoby rozpocząć od nawiązania do kontekstu zewnętrznego, który niestety pozostaje daleki od idealnego i normalnego. Trwająca wojna w Ukrainie oraz inflacja (której końca nie widać) stanowią znaczące wyzwanie dla naszych klientów, kształtując tym samym rynek sprzedaży detalicznej. Dealz kontynuuje realizację założonej strategii dynamicznego rozwoju, która już przynosi wiele zauważalnych i pozytywnych efektów. Przykładowo w połowie lutego otworzyliśmy nowe centrum dystrybucyjne w Łyszkowicach, w tym samym miesiącu wprowadziliśmy nową odsłonę sklepu. W drugiej połowie marca, po niespełna pięciu latach obecności na rynku, otworzyliśmy 200. sklep w Kłodzku. To są widoczne i konkretne elementy naszego sukcesu. Myślę, że jest to także świetna okazja, aby gorąco podziękować wszystkim pracownikom i mojemu zespołowi za ich zaangażowanie w budowę naszej marki Dealz, szczególnie w kontekście piątej rocznicy otwarcia pierwszego sklepu. Ich wkład jest nieoceniony, a widoczny w postaci zadowolonych i powracających do nas klientów. To dzięki nim Dealz może kontynuować dynamiczny rozwój i zwiększać swoją popularność.

Jakie są zatem plany rozwoju sieci w Polsce?

Przede wszystkim chcemy dalej zacieśniać integrację w ramach grupy, korzystając z jej synergii, skali oddziaływania oraz bogatych doświadczeń, w tym m.in Pepco. Obie marki mają swoje siedziby w Poznaniu i już teraz widać efekty tej synergii, np. w Dziale Property, który obsługuje zarówno Pepco, jak i Dealza. W tym roku zamierzamy otworzyć nasz 300.

sklep w Polsce, co oznacza radykalne przyspieszenie rozwoju firmy. Nasz cel to posiadanie ponad 1000 sklepów w kolejnych czterech latach, nie tylko w Polsce, ale również w kilku krajach Europy Środkowo-Wschodniej. Już w przyszłym roku zamierzamy wejść na nowe rynki zagraniczne. Idziemy tutaj w podobnym kierunku do Pepco.

Można powiedzieć, że marki takie jak Pepco i Dealz są obecnie bardzo pożądane ze względu na zmieniające się nawyki zakupowe klientów w wyniku pandemii i innych problemów, takich jak inflacja. Klienci szukają teraz sieci oferujących dobre ceny, co zdecydowanie Wam sprzyja. Tak, zdecydowanie. Widać duże zainteresowanie sklepami, które oferują dobrej jakości produkty i marki w przystępnych cenach. Odnosi się to też zarówno do Pepco, jak i Dealz. W tym okresie jest to szczególnie atrakcyjne dla klientów, którzy szukają sposobów na tańsze zakupy, nie rezygnując z jakości. Oczywiście, niektórzy z nich wybierają też marki własne, jednak format dyskontowy jest bardzo popularny zarówno w okresie dobrej koniunktury, jak i w trudnych czasach gospodarczych. Potwierdza to też nasz bardzo mocny wynik like-for-like, który świadczy o tym, że klienci szukają okazji i chętnie wybierają naszą ofertę.

Jak Pan szacuje, jak długo ten format dyskontowy będzie odnosił sukcesy?

Pamiętajmy, że sam format handlowy jest wynikiem ewolucji zachowań zakupowych klientów, ale też w dużym stopniu zmian generacyjnych. Jest to koncepcja, która ma świetlane perspektywy, podczas gdy hipermarkety oraz większe sklepy tracą na znaczeniu. To jedynie potwierdza, że obrany przez nas kierunek rozwoju jest słuszny. Klienci chcą robić zakupy blisko swojego miejsca zamieszkania, szukają ofert atrakcyjnych cenowo, dobrych jakościowo, więc propozycje Dealz i Pepco są dla nich idealnym rozwiązaniem. Perspektywa na kolejne lata wygląda bardzo optymistycznie. Koncept sklepów takich jak nasze będzie dalej

#retail #rozwój

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Marcin Langowski Managing Director, Dealz Poland

zyskiwał na popularności i pozostanie przyszłością handlu.

Polski rynek i możliwości rozwoju na nim dynamicznie się zmieniają. Pojawia się bardzo dużo projektów typu retail park i centrów convenience, ale za to mniej albo wcale buduje się tradycyjnych, dużych galerii. Jak ocenia Pan dostępność powierzchni handlowej pod kątem rozwoju sieci sklepów Dealz?

Obecnie Dealz rozwija się w trzech formatach handlowych, czyli w retail parkach, dużych mallach oraz w centrach handlowych – obecność w każdym z nich sprawdza się nam bardzo dobrze. Oczywiście wyniki oraz rentowność poszczególnych sklepów mogą się nieco różnić w zależności od wybranej lokalizacji. Rynek nie znosi próżni, korzystamy więc z lokalizacji, które są już w fazie projektowania lub zostały zwolnione przez poprzednich najemców. To pozwala nam efektywnie rozwijać naszą działalność. Sklep Dealz jest „traffic driverem” w każdej lokalizacji.

Jak wygląda Państwa współpraca z wynajmującymi Wam powierzchnię handlową?

Wynajmujący mają świadomość, jak silna jest oferta handlowa Dealz, jak mocna jest oferta Pepco. Te dwie marki generują bardzo duży ruch klientów w centrach handlowych. Pracujemy jako grupa, więc nie rozróżniamy już tych relacji na te z marką Dealz a Pepco. Nasz zespół ds. nieruchomości ma za zadanie wynajmowanie większych powierzchni handlowych dla obu marek, a nie oddzielnie dla każdej z nich. W tym zakresie relacje i funkcjonowanie w określonych miejscach handlowych pomiędzy Pepco i Dealz są ściśle określone. Pomoc ze strony Pepco jest bardzo przydatna, szczególnie tam, gdzie sklep Dealz nie jest jeszcze obecny, ale jest już Pepco. Mamy tu większą możliwość ulokowania także drugiej marki.

Pytając o relacje na linii najemca–wynajmujący, nie sposób nie zauważyć, że pozycja marki Dealz w ostatnim czasie mocno urosła. Mam wrażenie, że kiedyś nie byliście zbyt pożądanym najemcą szczególnie w centrach handlowych, w których stawiano głównie na marki premium czy modowe. Dealz i Pepco pojawiały się przede wszystkim w retail parkach.

Te czasy dawno są już za nami. Świadomość obu brandów jest obecnie bardzo wysoka. Zarówno Dealz, jak i Pepco są markami bardzo pożądanymi przez klientów i wynajmujących. Ponadto nowy koncept sklepu jest bardziej nowoczesny, co przekłada się na większy ruch klientów, dzięki temu jesteśmy dużo atrakcyjniejsi dla wynajmujących, w tym także dla dużych centrów handlowych.

Co jest dla Pana najważniejsze przy podpisywaniu umowy najmu? Na jakich warunkach Pepco, Dealz chciałyby podpisywać umowy najmu?

Oczywiście decydujące są tutaj koszty i lokalizacja, które są kluczowymi czynnikami naszego rozwoju. Niższe koszty czynszów przekładają się bezpośrednio na niższe ceny dla klienta, a niższe ceny generują traffic. To bardzo prosty mechanizm.

Sieć Dealz niedawno zaprezentowała nowy koncept wizualny swoich sklepów. Zmiany obejmują m.in. nowy branding, nawigację i komunikację w sklepach, a także nowe linie produktowe. Jak zmienią się sklepy i jak wygląda harmonogram tego rebrandingu?

Jako pierwszy nowy wygląd zyskał sklep Dealz działający w Galerii Pestka w Poznaniu. Nowy koncept można podziwiać także m.in. w Zamościu, Kłodzku, Gorzowie Wielkopolskim oraz we wszystkich nowo otwieranych sklepach Dealz, co jest naturalne i oczywiste. Natomiast rollout pozostałych placówek nastąpi w pierwszej połowie przyszłego roku. Obecnie nie widzimy potrzeby zmiany formatu lub powierzchni sklepów. Skupiamy się na rozwijaniu kategorii produktów, które są już silne w Dealz. Będziemy też dalej wzmacniać ofertę artykułów do codziennego użytku oraz wprowadzać większy wybór asortymentu convenience.

W tym roku uruchomione zostało pierwsze centrum dystrybucyjne Dealz. To na pewno element optymalizacji łańcucha

dostaw, ale czy także pierwszy krok do uruchomienia sprzedaży online?

Na dziś Dealz nie planuje wdrożenia sprzedaży online. Centrum dystrybucyjne będzie obsługiwało wszystkie sklepy sieci. Optymalizacja polegała na zbudowaniu magazynu, który spełni nasze potrzeby i będzie dostosowany do specyfiki produktu. Umiejscowienie go w centralnej Polsce pozwala nam optymalizować koszty transportu oraz skrócić średni dystans do sklepów. Natomiast wprowadzenie nowych procesów w magazynie podnosi jego efektywność operacyjną.

Na koniec chciałam Pana zapytać o największe wyzwania, które stoją teraz przed siecią Dealz.

W ubiegłym roku wszyscy odczuwaliśmy jeszcze ograniczenia i trudności związane z pandemią COVID-19, gdy nagle pojawiły się jeszcze większe wyzwania. Wojna w Ukrainie, brak dostępności komponentów, kryzys energetyczny i inflacyjny, zacieśnianie pasa przez klientów, opóźnienia w inwestycjach –to wszystko wpłynęło negatywnie na sytuację rynkową, czego skutki jako firmy i społeczeństwo odczuwamy do dzisiaj.

Mimo to Dealz poradził sobie z tymi wyzwaniami bardzo dobrze, dostosowując swoją strategię handlową, logistykę i zakupy do dynamicznie zmieniającego się otoczenia. W ubiegłym roku wynik like-for-like był bardzo mocny, a w tym roku zakładamy jego dwucyfrowy wzrost, i jesteśmy na dobrej drodze do osiągnięcia tego celu. Nasza polityka, strategia i egzekucja są na bardzo dobrym poziomie i pozwalają nam radzić sobie z trudnościami.

DEALZ

Pierwszy sklep Dealz w Polsce został otwarty w lutym 2018 roku w Swarzędzu, a obecnie w Polsce działa już 200 placówek oferujących szeroki asortyment ponad 3500 produktów znanych marek. Obecnie sieć zatrudnia blisko 2000 pracowników w sklepach i centrali w Polsce.

Grupa Pepco powstała w 2015 roku i składa się z silnych sieci detalicznych, tzn. Pepco, Dealz i Poundland, współpracujących z PGS, globalnym dostawcą. Grupa Pepco ma obecnie ok. 4000 sklepów w 19 krajach, włączając w to Wielką Brytanię i Irlandię, zatrudniając ok. 43 000 osób

Sklep Dealz

Niezmiennie rozwijamy

nasz omnichannelowy

model sprzedaży, w tym nowy koncept

– strefy eobuwie.pl

w wybranych sklepach

CCC – mówi Szymon

Bujalski, Członek

Zarządu oraz Dyrektor

e-Commerce

w Modivo SA .

Modivo rozwija phygitalowe doświadczenia klientów

Mija pięć lat od wprowadzenia usługi esize.me. Jakie wyniki odnotowuje to narzędzie teraz?

Od momentu udostepnienia usługi esize. me przez eobuwie.pl w 2018 r. nasi klienci wykonali już ponad 3 mln skanów stóp, z których korzystają każdego dnia, dokonując zakupów online zarówno na platformach web, jak i w aplikacji dostępnej dla systemów Android i iOS.

Największą korzyść z działania usługi obserwujemy w obszarze obuwia dziecięcego, którego odpowiednie dobranie stanowi często wyzwanie dla rodziców. Dzięki temu rozwiązaniu dopasowanie rozmiaru butów dziecięcych jest znacznie trafniejsze, co ma niezwykle ważny wpływ na zdrowy rozwój stopy.

Jak zmieniało się to narzędzie na przestrzeni tych pięciu lat od uruchomienia? Kiedy wdrażaliśmy usługę w 2018 r było to rozwiązanie bardzo innowacyjne, unikatowe w skali Europy. Na początku stopę można było zeskanować na specjalnych skanerach 3D w kilkudziesięciu punktach, aktualnie sieć ta liczy ponad 280 lokalizacji. Skan można wykonać w sklepach stacjonarnych eobuwie.pl oraz w wybranych sklepach CCC.

Na przestrzeni tych kilku lat usługa cały czas się rozwijała. Najistotniejsze zmiany w zakresie działania narzędzia są całkowicie niewidoczne dla klientów, ponieważ dotyczą głównie usprawniania i poprawy algorytmów działania systemu rekomendacji. Jedną z ważniejszych aktualizacji było uzupełnienie usługi o możliwość oceny dopasowania – dzięki czemu przy

kolejnych zakupach uwzględniane są także indywidualne preferencje klientów. W 2021 r. dla obuwia dziecięcego pojawiła się dodatkowa funkcjonalność w postaci prognozowania wzrostu stopy dziecka. To rozwiązanie pozwala na bardziej optymalny wybór rozmiaru butów dla najmłodszych. Jak wspomniałem, usługa ta cieszy się dużym uznaniem wśród rodziców.

Jakie są najważniejsze funkcjonalności esize.me?

Najważniejszą funkcjonalnością esize.me jest rekomendacja najlepiej pasującego rozmiaru obuwia na podstawie porównania modelu 3D skanu stopy oraz modelu wnętrza buta. Porównanie to uwzględnia nie tylko długość stopy, ale także jej szerokość, wysokość i obwód. Dzięki

#omnichannel #ekspansja

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Szymon Bujalski Członek Zarządu oraz Dyrektor e-Commerce w Modivo SA.

temu klienci znacząco zwiększają prawdopodobieństwo zamówienia prawidłowego rozmiaru, także online, niezależnie od różnych „rozmiarówek” producentów. Drugą istotną funkcjonalnością, wspomnianą już wcześniej, jest prognozowanie wzrostu stopy dziecka w rozwiązaniu dedykowanym najmłodszym klientom.

Esize.me działa już na kilku rynkach. Jakie są plany rozwoju tej usługi?

Aktualnie esize.me dostępne jest we wszystkich krajach, w których eobuwie.pl prowadzi sklepy stacjonarne, czyli w Polsce, Czechach i w Rumunii. To jedna z naszych flagowych usług, dlatego będziemy ją sukcesywnie rozwijać. Za wcześnie jeszcze, by zdradzać szczegóły, ale dzięki temu rozwiązaniu dotrzemy do znacznie szerszego grona naszych klientów.

Jak esize.me wspiera sprzedaż w sklepach?

Usługa eszie.me wspiera przede wszystkim zakupy dokonywane online – poprzez platformę eobuwie.pl oraz aplikację mobilną, dostępną dla Android i iOS. W związku z tym, że w sklepach stacjonarnych bardzo popularna i ceniona przez klientów jest usługa „Przymierz, zanim zapłacisz”, której ścieżka rozpoczyna się poprzez zakup online, to i tutaj esize.me odgrywa istotną rolę. Dzięki wykorzystaniu skanów zdecydowanie więcej obuwia zamawianego do sklepu ma odpowiedni rozmiar. Wpływa to na większą satysfakcję klientów korzystających

z usługi, ale także na zmniejszenie liczby transportowanego obuwia, a co za tym idzie –optymalizację logistyki zamówienia.

Jakie plany rozwoju na ten rok w zakresie salonów i w obszarze omnichannelowego podejścia do sprzedaży ma Grupa Modivo?

Niezmiennie rozwijamy nasz omnichannelowy model sprzedaży, w tym nowy koncept – strefy eobuwie.pl w wybranych sklepach CCC. Dzięki synergii całej Grupy jesteśmy w stanie zwiększać stacjonarną dostępność i docierać z bogatą ofertą naszych multibrandowych platform do coraz szerszego grona klientów. Wychodzimy z tymi rozwiązaniami również poza Polskę – pierwsza zagraniczna strefa eobuwie.pl zadebiutowała właśnie w czeskim Libercu.

Sukcesywnie rozbudowujemy sieć naszych hybrydowych sklepów stacjonarnych, dzięki czemu dzisiaj jesteśmy obecni offline już na

trzech rynkach. W ubiegłym roku wydaliśmy też nową aplikację eobuwie.pl, która pozwala na jeszcze szybsze finalizowanie transakcji, łatwiejszy dostęp do zamówień „Przymierz, zanim zapłacisz” czy intuicyjne wyszukiwanie automatów paczkowych.

Zależy nam na rozwijaniu phygitalowych doświadczeń klientów w każdym z kanałów sprzedaży, dlatego stawiamy na ich pełną integrację.

Jakie są cele, założenia Grupy MODIVO w zakresie ESG?

Jako część Grupy CCC, w Grupie MODIVO sukcesywnie realizujemy Strategię Zrównoważonego Rozwoju. Stawiamy sobie cele oparte na transparentności, cyrkularności, niskoemisyjności i różnorodności. Uwzględniamy je w obszarach naszego wpływu odpowiedzialności. Nasze działania zostały niedawno docenione przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu. W corocznym raporcie znalazło się aż 10 dobrych praktyk, realizowanych w obszarze środowiskowym, pracowniczym, praw człowieka i rozwoju społeczności lokalnych.

MODIVO

MODIVO SA łączy ofertę platform e-commerce eobuwie.pl oraz MODIVO. Platformy sprzedażowe, oferują setki topowych marek, dostępne są w kilkunastu krajach europejskich. W przypadku eobuwie.pl działają zawsze w lokalnych domenach. W największych polskich aglomeracjach oraz w stolicy Czech Spółka prowadzi także sprzedaż stacjonarną. Dzięki inwestycjom w nowoczesne technologie oraz innowacyjnemu projektowi esize.me dokonuje rzeczywistej integracji kanałów sprzedaży online i offline. Od 2016 roku MODIVO SA jest częścią Grupy CCC. Skaner esize.me jest dostępny także w sklepach stacjonarnych CCC.

Sklep CCC

Sklep CCC

Żabka korzysta ze sztucznej inteligencji

Wdrożenie nowej technologii jest łatwe, jednak trudniej jest zrobić to w taki sposób, aby faktycznie była ona pomocna i miała rzeczywisty wpływ na naszych użytkowników oraz przyczyniała się do rozwoju sieci – mówi

Diana Appelt, Head of Product Development w Żabka Future

#retail #nowetechnologie

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Diana Appelt | Head of Product Development Żabka Future

Asystent Żabka, narzędzie umożliwiające digitalizację szeregu procesów sklepowych, niedawno zostało nagrodzone w branżowym konkursie kategorii „biznesowe rozwiązanie oparte o mobile”. Czym się wyróżnia i jak powstawał ten projekt?

Aplikacja Asystent Żabka została stworzona z myślą nie tylko o franczyzobiorcach, ale również o pracownikach sieci. Odbiorcy korzystają już od dłuższego czasu z aplikacji Cyberstore, jednak brakowało nam narzędzia, które umożliwiłoby bezpośredni kontakt z pracownikiem w sklepie.

Proces tworzenia Asystenta Żabki był bardzo ciekawy. Najpierw przeanalizowaliśmy dostępne rozwiązania rynkowe i technologie, ale żadne z nich nie spełniało naszych potrzeb w 100%. Postanowiliśmy więc stworzyć własną aplikację natywną oraz opracować algorytm AI, co pozwoliłoby nam na pełne dostosowanie rozwiązania do specyfiki naszych sklepów. Proces tworzenia był prowadzony w zwinnym podejściu, a każda funkcjonalność była opracowywana na bazie warsztatów i badań z użytkownikami, czyli franczyzobiorcami i pracownikami, gdy tylko mieliśmy taką możliwość. Dzięki temu udało nam się stworzyć narzędzie, które jest nie tylko funkcjonalne, ale również bardzo proste w użytkowaniu i dostosowane do potrzeb naszych franczyzobiorców i sprzedawców.

Asystent Żabka to aplikacja, która ma wspierać pracę sprzedawcy w sklepie. Co to oznacza w praktyce? Jakie są najważniejsze funkcjonalności narzędzia?

Pozwolę sobie wymienić trzy najważniejsze, natomiast trzeba podkreślić, że tych

funkcjonalności jest dużo więcej. Przede wszystkim nasi użytkownicy cenią sobie moduł zadań indywidualnych dla sklepu. Oparty jest on na algorytmie sztucznej inteligencji (AI) i umożliwia sklepowi automatyczne przypisywanie zadań do pracowników.

W ten sposób każdy pracownik wie, co ma do zrobienia.

Kolejnym ważnym modułem jest ten, który zdigitalizował proces weryfikacji dat ważności produktów i ich przeceniania. Pracownicy sklepów nie muszą już codziennie przeglądać każdego produktu w sklepie, ponieważ mają to

wszystko w swojej aplikacji, zasilone z naszych systemów firmowych.

Ostatnim ważnym modułem jest moduł HACCP, który pomaga dbać o jakość w sklepie i minimalizuje liczbę wydruków w sklepie. To, co do tej pory było prowadzone na papierze i za pomocą kartki i długopisu, jest teraz dostępne w formie zdigitalizowanej w aplikacji. Oczywiście, jest wiele innych funkcjonalności w aplikacji Asystent Żabka, ale te trzy wymienione są, moim zdaniem, bardzo ciekawe i istotne dla sprawnego funkcjonowania sklepu.

Natomiast to, co czyni tę aplikację naprawdę wyjątkową, to zastosowany w niej algorytm sztucznej inteligencji, który stanowi rdzeń całego systemu. Algorytm ten analizuje sytuację w sklepie, a następnie na podstawie pozyskiwanych w czasie rzeczywistym danych przesyła rekomendacje i sugestie. Dzięki temu Asystent Żabka pomaga zwiększać efektywność pracy sklepów oraz ogranicza marnowanie żywności, co przekłada się na oszczędność czasu pracy i zwiększenie zysków.

Podsumowując, Asystent Żabka to nie tylko narzędzie pracy dla franczyzobiorców, ale również skuteczne rozwiązanie sztucznej inteligencji, które pomaga w codziennej pracy i zarządzaniu sklepem.

Żabka Eko Smart

Jakie zadania za franczyzobiorcę może wykonać w jego sklepie sztuczna inteligencja? Czy może Pani podać jakiś przykład z życia wzięty?

Przykładów zastosowania algorytmu AI-owego w Asystencie Żabka jest wiele, ale przyjrzyjmy się kilku z nich, aby móc je zobrazować. Choć w aplikacji Cyberstore są także systemy związane z zamawianiem i innymi aspektami działalności sklepów, to algorytm AI-owy jest jej sercem. Jego zadaniem jest analizowanie sytuacji w sklepie i dostarczanie rekomendacji opartych na danych pozyskiwanych w czasie rzeczywistym. Dzięki temu Asystent pomaga zwiększyć efektywność pracy sklepów, ograniczyć marnowanie żywności oraz oszczędzać czas pracowników.

Przykładowo, algorytm analizuje sprzedaż w sklepie i wskazuje, jakich produktów brakuje na półkach i kiedy je należy uzupełnić. Ponadto informuje na przykład, kiedy należy rozmrozić więcej bułek lub parówek na roler – np. w momencie wzrostu ruchu w sklepie. Wszystkie potrzebne informacje są zaciągane real time i przetwarzane w naszej hurtowni danych.

Jedną z najważniejszych cech każdej aplikacji jest to, by była przyjazna dla

użytkownika. W przypadku Żabki sprostanie tym wymaganiom może być szczególnie trudne, gdyż Żabka ma setki franczyzobiorców o zróżnicowanej wiedzy i znajomości technologii. Musicie więc uwzględnić zróżnicowany poziom wiedzy i umiejętności tych użytkowników. Tworzenie wewnętrznego rozwiązania różni się znacznie od tworzenia znanych większości z nas aplikacji e-commerce’owych. Nasza grupa docelowa jest mocno zróżnicowana, obejmuje osoby w wieku od 18 do kilkudziesięciu lat, które mają różny poziom zaawansowania technologicznego.

Narzędzie, które tworzymy, jest narzędziem pracy franczyzobiorców koniecznym do prowadzenia biznesu. Dlatego naszym głównym wyzwaniem jest zapewnienie kompleksowego narzędzia, które jest łatwe w obsłudze. Dbamy również o wysoki poziom satysfakcji użytkowników, regularnie badając NPS – po raz kolejny wynik jest na wysokim poziomie, co jest dla nas potwierdzeniem, że idziemy w dobrym kierunku.

Jednym z wyzwań jest to, że całość rozwiązania opiera się na wewnętrznych badaniach i ciągłej współpracy z franczyzobiorcami. W tym obszarze ciężko o benchmark, ponieważ Żabka

jest liderem wśród sieci convenience w Europie Środkowo-Wschodniej. Trudno znaleźć inne rozwiązanie, które mogłoby stanowić inspirację. Dlatego właśnie odkrywanie nowych rozwiązań jest naszym największym wyzwaniem. Chcemy, aby aplikacja była nie tylko narzędziem pracy, a przede wszystkim sklepem w kieszeni franczyzobiorcy.

W Żabce organizujemy nie tylko spotkania i szkolenia dla franczyzobiorców dotyczące obsługi urządzeń, ale również posiadamy zespoły zajmujące się organizacją kursów i programów dla potencjalnych franczyzobiorców. W ramach tych programów poruszamy tematy związane z technologią, aby wspierać franczyzobiorców w korzystaniu z urządzeń, które od nas otrzymują.

Każde rozwiązanie stworzone dla franczyzobiorców posiada również instrukcję i manuale, które pomagają im w poruszaniu się po aplikacji. Jednakże co jest ważne, to fakt, że w trakcie tworzenia aplikacji na co dzień współpracujemy z ponad 500 franczyzobiorcami w ramach programu ambasadorskiego „Stacja Innowacja”.

Zanim jakakolwiek funkcjonalność zostanie włączona do aplikacji, jest ona prototypowana i omawiana z grupą ambasadorów, którzy

Żabka Nano

czują się kompetentni w danym obszarze. Przeprowadzamy również badania użyteczności i testy A/B, aby stworzyć rozwiązania szyte na miarę i proste w obsłudze dla naszych franczyzobiorców.

Żabka buduje, łączy i wspiera sprzedaż online i offline w oparciu o nowe technologie. Niejednokrotnie zakres tych działań nazywany jest w „żargonie” Żabki

„transformacją ekosystemu convenience”. Na czym polegają te działania?

Naszym celem jest kontynuowanie rozwoju aplikacji Cyberstore i Asystent Żabka, aby umożliwić naszym franczyzobiorcom lepszy wgląd w to, co dzieje się w sklepie, nawet gdy nie są w nim obecni. To pozwoli im podejmować lepsze decyzje, które wpłyną na wyniki sklepu oraz satysfakcję klientów. W ramach rozwoju tych aplikacji będziemy dodawać

funkcjonalności, które wspierają te procesy i decyzje.

Wszystkie innowacyjne pomysły i rozwiązania oparte o nowe technologie powstają w specjalnie stworzonej do tego komórce w ramach Grupy Żabka, czyli Żabka Future. Nad czym teraz pracujecie?

Zakres naszych pomysłów na rozwój jest bardzo szeroki, ale nie mogę zdradzać szczegółów naszych planów. Wiemy jednak na pewno, że będą one skupiać się na poszukiwaniu nowych obszarów do usprawnienia i cyfryzacji pracy w sklepie. Ponadto w ramach planów rozwoju planujemy dalsze integracje z aplikacją Cyberstore, aby jeszcze bardziej wspierać działania naszych franczyzobiorców.

Na koniec chciałam Panią zapytać o największe wyzwania, które stoją przed Państwem teraz.

Myślę, że dużym wyzwaniem dla nas jest to, aby odpowiednio dobrać rozwiązania technologiczne, które nie tylko będą w stanie sprostać potrzebom naszych użytkowników, ale również odzwierciedlać zmieniający się rynek i otaczające nas środowisko.

Wdrożenie nowej technologii jest łatwe, jednak trudniej jest zrobić to w taki sposób, aby faktycznie była ona pomocna i miała rzeczywisty wpływ na naszych użytkowników oraz przyczyniała się do rozwoju naszej sieci. To jest nasze wyzwanie – wybór takich rozwiązań technologicznych, które będą skuteczne i korzystne dla naszych klientów i dla naszej firmy.

ŻABKA

Żabka Polska Sp. z o.o. jest właścicielem najszybciej rozwijającej się sieci sklepów typu convenience w Polsce i jednym z najbardziej dynamicznych formatów na świecie, otwierając ponad 4000 nowych sklepów w latach 2016-21. Około 15,5 miliona konsumentów mieszka nie dalej, niż 500 m od najbliższej Żabki. W ramach strategii odpowiedzialności Żabka podjęła się zobowiązań w zakresie dobrego żywienia, usług ułatwiających zrównoważone życie, rozwoju przedsiębiorczości, różnorodności i włączającej kultury organizacyjnej, ładu korporacyjnego oraz dekarbonizacji i cyrkularności.pach stacjonarnych CCC.

Aplikacja dla klientów Żappka

L’Osteria chce mieć w Polsce 10

restauracji w 5 lat

Latem tego roku L’Osteria – włoska sieć restauracji – zadebiutuje na polskim rynku. Macie ambitne plany otwarcia 10 lokali w ciągu pięciu lat. Zacznijmy jednak od przedstawienia tej marki. Marka L’Osteria ma obecnie sieć 160 restauracji w ośmiu krajach Europy. W Polsce zadebiutuje już latem. To włoska restauracja skupiająca się głównie na pizzy i makaronach. Oczywiście oferuje również sałatki i desery, ale w centrum uwagi są dwa główne produkty. L’Osteria ma na celu stworzenie przyjaznego i ciepłego miejsca, pełnego ruchu i zamieszania, podobnego do tego, które spotyka się przy rodzinnych stołach lub w typowych włoskich restauracjach, knajpach i oberżach, jakie napotyka się podczas podróży przez Włochy lub w różnych miejscach Europy. To miejsce, które jest dostępne dla każdego i pełne zabawy, uśmiechu i radości, gdzie ludzie dobrze się bawią. Ta marka ma na celu być przystępna cenowo, oferując szeroko lubianą kuchnię włoską, która jest jedną z najmocniejszych i najsilniejszych na świecie.

Marka L’Osteria ma obecnie sieć 160 restauracji w ośmiu krajach Europy.

W ciągu najbliższych pięciu lat planujemy otworzyć 10 restauracji

– mówi Adam Mularuk, Prezes Zarządu

L’Osteria Poland.

#gastronomia #rozwój

Dlaczego i jak do tego doszło, że zajął się Pan rozwojem tej marki na polskim rynku? Wcześniej rozwijał Pan marki AmRestu.

Kontekst wynika z dwóch rzeczy: po pierwsze, studiowałem kierunek hospitality management, co zawsze łączyło mnie z hotelem, restauracją i gastronomią. Jestem pasjonatem gotowania i bycia gospodarzem w swoim domu, uwielbiam proces gromadzenia się wokół stołu, zabawy i dyskusji przy jedzeniu. Chociaż okres AmRest skupia się na markach QSR, proces gotowania pozostaje bliski mojemu sercu. L’Osteria oferuje dostępność cenową i wysoką jakość pizzy, makaronów i sałatek, ale przede wszystkim skupia się na świeżości, gotowaniu na miejscu i przygotowaniu wszystkiego dla klienta w momencie zamówienia. Tęsknię za wysoką jakością usług i produktów, które otrzymujemy w restauracjach, i chciałbym,

żeby to nie oznaczało i nie kojarzyło się zawsze z drożyzną. Stąd postanowiłem zaangażować się w L’Osterię. Istnieją systemy i procesy pozwalające na stworzenie modelu biznesowego, w którym można dostarczyć doskonały produkt w dobrej cenie. Prowadzę również działalność konsultingową, dzięki czemu mam rozbudowaną sieć kontaktów w branży gastronomicznej na paneuropejskiej platformie. W trakcie obsługi klientów L’Osteria zwróciła się do mnie z propozycją wejścia na polski rynek, co przerodziło się w obustronne zrozumienie i szacunek dla koncepcji, wartości i kultury organizacyjnej tej marki. Ta filozofia jest mi bliska, ponieważ nawiązuje do kultury i wartości AmRestu oraz IKEI, gdzie wcześniej pracowałem przez wiele lat. Zdecydowałem się na współpracę z L’Osterią, ponieważ uważam, że ich produkt jest doskonały, a proponowany model biznesowy atrakcyjny i nadaje się do wprowadzenia na polski rynek.

Jakie są plany rozwoju marki na polskim rynku? Jak będzie wyglądał proces budowy sieci?

W ciągu najbliższych pięciu lat planujemy otworzyć 10 restauracji L’Osteria na polskim rynku. Pierwsze lata będą skupiać się głównie na wprowadzeniu marki i poprawnym jej pozycjonowaniu, budowaniu świadomości marki oraz wartości, jakie niesie ze sobą nasz produkt. Jednak najważniejszym aspektem w tym procesie jest zapewnienie wysokiej jakości obsługi i szkolenie pracowników, którzy zbudują w firmie kulturę la famiglia. To właśnie wewnętrzna atmosfera i zaangażowanie pracowników są kluczowe dla sukcesu firmy.

Jakich lokalizacji potrzebuje L’Osteria?

Czy Pan jako masterfranczyzobiorca

będzie odpowiedzialny za dobór każdej z nich?

Struktura naszej współpracy jest następująca: jestem współinwestorem i mam swoją firmę

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Adam Mularuk | Prezes Zarządu L’Osteria Poland

Atena Capital, która jest partnerem niemieckiej spółki FR L’Osteria SE. Wspólnie inwestujemy w rozwój marki w Polsce, a ja mam wyłączność na prawo franczyzy na terenie Polski. Każda restauracja będzie uważana za wspólną inwestycję akcjonariuszy spółki L’Osteria Poland, która posiada wyłączność na rynek polski. Natomiast jeśli chodzi o dobór lokalizacji, to zacznę od tego, że proces wyboru lokalizacji jest długi i wymaga zaangażowania wszystkich pracowników w firmie, w tym zarówno prezesa firmy z Niemiec, jak i właścicieli. Istotne jest, aby wybrane miejsce odzwierciedlało charakter marki, było łatwo dostępne i przyciągało pieszych i kierowców. Szukamy miejsc o dużym natężeniu ruchu, które umożliwiają łatwy dostęp do transportu publicznego i pozwalają klientom łatwo odwiedzić restaurację. Ważne jest również, aby lokalizacja odzwierciedlała charakter marki i była atrakcyjna dla klientów. Więc zarówno prezes fi rmy, jak i właściciele aktywnie uczestniczą w procesie wyboru lokalizacji, aby mieć pewność, że spełnia ona wszystkie wymagania i jest idealna dla L’Osterii. Pierwsza restauracja w Polsce powstanie w Warszawie w Centrum Praskim Koneser.

Czy projekty mixed-use to kierunek, w którym będziecie podążać? Czy bierze Pan pod uwagę także lokalizacje w tradycyjnych centrach handlowych?

Istnieje wiele możliwości, jeśli chodzi o lokalizację restauracji L’Osteria. Zawsze bierzemy pod uwagę lokalizacje high street w centrum miasta, czyli np. takie miejsca, jak Krakowskie Przedmieście w Warszawie, gdzie jest dużo turystów i studentów. Koneser to kolejny przykład, gdzie restauracja jest w pobliżu biur, innych restauracji, hoteli i mieszkań. Wszystkie te czynniki mogą zwiększyć sprzedaż. Jesteśmy otwarci na rozmowy z centrami handlowymi, które mogą zaproponować nam miejsce z ogródkiem, co pozwoli na

działalność restauracji przez siedem dni w tygodniu.

Jakie warunki musi spełniać lokalizacja, żeby była dla Was atrakcyjna?

Ważna dla nas jest ekspozycja południowo-zachodnia, duże okna, szyby od sufitu do ziemi i rozsuwane drzwi, które umożliwiają otwarcie restauracji na ogród lub taras w ciepłe dni. Minimalna powierzchnia, która nas interesuje, wynosi około 400 mkw., a optymalnie jest to między 600 a 700 mkw. To duże restauracje, ponieważ gotujemy i przygotowujemy wiele rzeczy na miejscu, dlatego istotne jest, aby pomieścić odpowiednią technologię.

Jak Pan ocenia potencjał Polski dla sieci gastronomicznych? Pandemia mocno nadszarpnęła ten sektor biznesów, wiele sieci nie przetrwało. Eksperci rynku twierdzą też, że nowe koncepty niezbyt dobrze się u nas przyjmują, ponieważ Polacy wolą sprawdzone i najlepiej polskie formaty. Czy to dobry dla Was czas?

Oceniając rynek i jego potencjał, trzeba uwzględnić kilka płaszczyzn. Możemy spojrzeć na kwestię wydatków polskiego społeczeństwa na restauracje oraz konsumpcję poza domem z wielu perspektyw. Jedną z nich jest porównanie z Unią Europejską, gdzie poziom konsumpcji gastronomicznej jest znacznie wyższy niż w Polsce – średnio 7% w UE w porównaniu do naszych około 4%. Mamy więc potencjał, aby osiągnąć średni poziom konsumpcji, jednakże dyskusja w tej kwestii może być niczym dyskusja o kurze i jajku.

Z drugiej strony, jeśli będziemy otwierać tylko i wyłącznie swojskie i polskie restauracje, to będziemy mieć tylko taką klientelę, która będzie nią zainteresowana i będzie do takich miejsc chodzić. Warto tutaj zwrócić uwagę na historię i rozwój kuchni azjatyckiej w Polsce – mamy wiele restauracji oferujących sushi,

ramen, koreańskie grille czy też udon. Kuchnia arabska również ma swoich wielbicieli, którzy uwielbiają kebaby i inne potrawy regionalne. To pokazuje, że jeśli odpowiednia masa danej kuchni się pojawi, to klienci zaczną z niej korzystać i rozwijać swoje kulinarne nawyki. Warto także spojrzeć na to, jak wiele zmieniło się na przestrzeni ostatnich 30 lat – jakość produktów oferowanych przez restauracje znacznie się poprawiła, a wiele potraw, które kiedyś były rzadkością, teraz można znaleźć w licznych miejscach, także w sklepach spożywczych. Przykładem mogą być burrata, ośmiornice czy inne owoce morza.

Polacy nauczyli się konsumować różnorodne potrawy, ponieważ nauczyli się je również przygotowywać w domach oraz podróżują za granicę, edukują się i rozwijają swoje smakowe preferencje. W ciągu ostatnich 30 lat Polska bardzo się rozwinęła pod względem wiedzy i oferty kulinarnej, jednak nadal pozostajemy w drodze, ucząc się coraz więcej. Obecna sytuacja na rynku detalicznym pokazuje tendencję, że czasami jest taniej i łatwiej zjeść w restauracji niż w domu, co może wpłynąć na sposób, w jaki konsumenci patrzą na domowe posiłki. Z nowymi pokoleniami następuje przemiana, gdzie ekonomia związana z posiłkiem w domu już nie jest tak korzystna, jak kilka lat temu.

L’OSTERIA

Marka L’Osteria ma obecnie sieć 160 restauracji w ośmiu krajach Europy. W Polsce zadebiutowała latem tego roku. To włoska restauracja skupiająca się głównie na pizzy i makaronach. Oczywiście oferuje również sałatki i desery, ale w centrum uwagi są dwa główne produkty.

CZASOPISMO CENTRÓW HANDLOWYCH

SCF Magazine to czasopismo skierowane do najemców powierzchni handlowych, deweloperów, inwestorów, firm komercjalizujących i zarządzających centrami handlowymi. Pierwszy numer magazynu ukazał się w roku 2005.

WYDAWCA: Evigo.com Sp. z o.o. sp.k., ul. Klimczaka 1, 02-797 Warszawa, tel. 22 521 20 00, REDAKTOR NACZELNY: Radosław Rybiński, r.rybinski@evigo.com, tel. 692 865 536, SEKRETARZ REDAKCJI: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DZIENNIKARZ: Katarzyna Łabuz, k.labuz@evigo.com, tel. 664 463 078, REKLAMA: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DRUK: ABC Zakład Poligraficzny, BEZPŁATNA PRENUMERATA: przysługuje najemcom, inwestorom i zarządcom centrów handlowych www. retailnet.pl/scf-magazine