SCF Magazine 1/2023

ESG to absolutnie holistyczne podejście do funkcjonowania przedsiębiorstwa – mówi Agnieszka

Gutowska, Nhood Polska

1 kwiecień 2023 ROk XViii iSSN 1734-7599

PARTNERZY MERYTORYCZNI MALLSON POLSKA: Reaktywacja Nowej Sukcesji w Łodzi Czytaj na str. 16-19

NEWGATE chce w ciągu

lat podwoić swój portfel Czytaj na str. 24-26

POPEYES wchodzi do galerii w największych miastach Czytaj na str. 63-65

FAST WHITE CAT: Magento sprawdza się w branży retail Czytaj na str. 84-86

spis treści

Mallson Polska:

Reaktywacja Nowej Sukcesji w Łodzi

Z końcem ubiegłego roku rozpoczęły się przygotowania do rewitalizacji i komercjalizacji Nowej Sukcesji w Łodzi. Nowoczesna, wielofunkcyjna galeria w nowej odsłonie z największą w Europie strefą rozrywki zaskoczy przyszłych klientów – mówi Ewa Ściubidło, wiceprezes zarządu, Mallson Polska.

Więcej na str. 16-19

A&A Holding: Magazyn

Bawełny ruszy na przełomie

2024 i 2025 roku

Łączymy się z Manufakturą, co oznacza, że stworzymy razem jeden z największych kompleksów mixed use w Europie – mówi Adrian Majsterek, A&A, Inwestor Magazynu Bawełny.

Więcej na str. 20-22

Newgate Investment chce w ciągu 5 lat podwoić

swój portfel

Od samego początku mieliśmy strategię długofalowych inwestycji i zamierzamy tę strategię kontynuować. Dzisiaj nie myślimy o sprzedaży – mówi Hugo Kollatay, Prokurent w Newgate Investment.

Więcej na str. 24-26

Żabka wchodzi od największych centrów handlowych

Chcemy zacząć współpracę z centrami handlowymi od największych projektów. Chociaż robimy wyspy, nie wykluczamy też możliwości otwarcia standardowych sklepów – mówi Waldemar Lisiewicz, Dyrektor Ekspansji w Żabka Polska sp. z o.o.

Więcej na str. 60-62

SCF 2023 Spring Zapraszamy

Nhood Polska bierze na siebie

odpowiedzialność w

To

ważna i szeroka

płaszczyzna działania, w którą zaangażowane są wszystkie działy

jako Ceetrus, a od 2021 roku jako Nhood. Jako certyfikowany specjalista CSR mogę śmiało powiedzieć, że nasze działania w ramach polityki zrównoważonego rozwoju z roku na rok są bogatsze i firma bierze na siebie dużą odpowiedzialność w zakresie działań ESG, przeznacza środki i naszą wspólną pracę, by osiągać cele zrównoważonego rozwoju wyznaczone przez ONZ.

W jakich obszarach jest realizowana polityka CSR/ESG w Nhood?

Agnieszka

Gutowska, dyrektor komunikacji, marketingu i CSR, Nhood Polska.

10 lat temu zaczęliśmy od realizacji pozytywnego wpływu społecznego. Wkrótce potem złożyliśmy pierwszy raport dotyczący wpływu przedsiębiorstwa na środowisko i lokalne społeczności . Od wielu lat, przygotowujemy go każdego roku. W raporcie składamy deklaracje dotyczące zużycia energii, produkcji śmieci, zużycia wody, wpływu przedsiębiorstwa na środowisko oraz na lokalne społeczności. ESG to absolutnie holistyczne podejście do funkcjonowania przedsiębiorstwa, które jest nacechowane wielką odpowiedzialnością.

z zarządzanych przez nas obiektów ma certyfikat BREEAM, co oznacza, że został sprawdzony pod względem technicznym, środowiskowym oraz pod względem wpływu na lokalne społeczności i osiągnął wyniki, które pozwoliły na uzyskanie certyfikacji. Oznacza to, że monitorujemy zużycie energii, wody, wytwarzanie odpadów w poszczególnych obiektach. Jednocześnie 18 obiektów dysponuje raportami ekologicznymi, które pozwalają nam na wprowadzanie polityki różnorodności biologicznej na terenach zielonych wokół naszych centrów. Zalecenia głównie dotyczą gatunków lokalnych, co oznacza, że w różnych częściach Polski robimy różne nasadzenia ze specyficznych gatunków drzew i krzewów, które są przyjazne dla żyjących w sąsiedztwie zwierząt.

Nhood od wielu już lat realizuje politykę zrównoważonego rozwoju. Pierwsze cele i strategię CSR zaprezentowała dekadę temu spółka Immochan, później kontynuował to Ceetrus, a teraz Nhood. Proszę opowiedzieć jak to wyglądało na przestrzeni ostatnich lat.

Historia zaangażowania w realizację celów zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa sięga 10 lat. Mamy zatem za sobą długie lata wdrażania polityki zrównoważonego rozwoju. W 2022 roku obchodziliśmy 10-lecie programu CSR „Dobry sąsiad”, który nasz zespół kieruje do lokalnych społeczności, zamieszkujących w sąsiedztwie zarządzanych przez nas centrów i galerii handlowych. Jest to rozbudowane narzędzie, poprzez które realizujemy politykę pozytywnego wpływu społecznego. Program zainicjowaliśmy jeszcze jako spółka Immochan. Następnie krok po kroku rozwijaliśmy zarówno politykę, jak i strategię odpowiedzialnego rozwoju przedsiębiorstwa. Robiliśmy to najpierw jako Immochan, następnie od 2018 roku

To, że znamy nasze zużycia – energii, wody i gazu – pozwala nam wprowadzać polityki, które prowadzą do ich ograniczenia i rozwijania pozytywnego wpływu na środowisko, na przykład poprzez bioróżnorodność. Wdrożenie strategii ESG to ważna i szeroka płaszczyzna działania przedsiębiorstwa, w którą zaangażowane są wszystkie działy. Co ważne, każdy pracownik Nhood ma swoje cele dotyczące odpowiedzialnego rozwoju. Nasze podejście do zrównoważonego rozwoju wypływa zatem z najgłębszych źródeł, od podstaw działania przedsiębiorstwa.

Jakie realne korzyści można osiągnąć dzięki polityce ESG? Jak to przekłada się wprost np. na warunki pracy, otoczenie w którym działa przedsiębiorstwo i wreszcie na zyski dla firmy?

Realne korzyści, wynikające z takiego podejścia, są widoczne na kilku poziomach. Pierwsze z nich dotyczą bezpośrednio pracowników. Przedsiębiorstwo na drodze swojego rozwoju poprzez Immochan, Ceetrus, obecnie Nhood, zawsze stawiało dobro i dobrostan pracowników w swoich celach.

Nhood realizuje wiele działań z zakresu zrównoważonego rozwoju w obiektach handlowych, którymi zarządza, w celu zmniejszenia obciążenia środowiskowego. Każdy

Nie ma ESG bez współpracy z lokalną społecznością. W przypadku Nhood ta społeczność jest bardzo różnorodna, bo przecież nie da się zrealizować tych samych działań na Śląsku i na Pomorzu. Jak Nhood podchodzi do różnych potrzeb rynku i danego środowiska?

Zarządzamy 24 centrami handlowymi w całej Polsce, a działania, które w nich podejmujemy, odnoszą się do specyfiki regionów i wspierają lokalną kulturę. Wśród wydarzeń organizowanych w obiektach są m.in. jarmarki i wystawy rękodzieła czy wystawy sztuki regionalnej. Regionalność nas bardzo silnie definiuje, a kultura regionu odbija się w codziennym działaniu centrum i to jest dla nas bardzo ważne. Na przykład w Galerii Łomianki współpracujemy z Kampinoskim Parkiem Narodowym. Przedstawiciele Kampinosu mają u nas swoje miejsca spotkań i wystaw. Z kolei w Galerii Bronowice współpracujemy z Akademią Sztuk Pięknych w Krakowie. ASP ma swoje miejsce w przestrzeni galerii, gdzie wystawiane są prace studentów, które można oglądać i zakupić.

Nhood zapowiada realizację dwóch dużych nowych projektów w Wilanowie i w podwarszawskiej Góraszce. Jak w przypadku zupełnie nowych, planowanych inwestycji będzie realizowana polityka ESG?

Nowe projekty są całkowicie i od podstaw realizowane zgodnie z naszą strategią „People, Planet, Profit”. Projekt Wilanów Park rozpoczęliśmy od współpracy z lokalnymi

ESG to absolutnie holistyczne podejście do funkcjonowania przedsiębiorstwa.

#nhood #ESG

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

społecznościami i grupami interesariuszy.

Pierwszym etapem były konsultacje społeczne z mieszkańcami Wilanowa, tzw. „Rozmowy sąsiedzkie”, dotyczące oczekiwań wobec 2-hektarowego parku miejskiego, który powstanie w ramach inwestycji. Po zebraniu opinii wraz ze Stowarzyszeniem Architektów Polskich SARP rozpisaliśmy konkurs architektoniczny na ten park. Wygrała go pracownia RS Architektura Krajobrazu.

Projekt parku został już opracowany, zatem przeszliśmy do następnego kroku, czyli prezentacji w SARP-ie po to, by uzyskać z kolei opinię specjalistów. Zatem, pracując nad inwestycją Wilanów Park, uwzględniliśmy potrzeby mieszkańców, opinie specjalistów i projektantów. Projekt będzie realizowany pod rygorem dwóch ważnych certyfikacji.

Pierwsza to BREEAM New Construction.

Druga, to jedna z pierwszych w Polsce, BREEAM Communities

certyfikat który łączy odpowiedzialność społeczną projektu z odpowiedzialnością środowiskową.

Wilanów Park to projekt mixed-use, nie tylko zrównoważony pod względem środowiskowym, ale otwarty dla lokalnej społeczności, gdzie będzie można skorzystać z rozrywki, relaksu w parku, zrobić zakupy, spotkać się ze znajomymi czy przyjść nawet z własnym

zwierzakiem. Ważnym elementem integrującym społeczność lokalną będzie Oranżeria, czyli wyjątkowe miejsce, zielone przez cały rok i otwarte dla wszystkich, skupiające w sobie właśnie funkcję społeczną.

Podsumowując, będzie to absolutnie wyróżniający się na rynku projekt, zrównoważony, ciekawy, różnorodny, który będzie tętnił życiem.

Projekt, który wpisuje się w koncepcję 15-minutowego miasta profesora Carlosa Moreno, w którą wierzymy i którą wspieramy.

Druga inwestycja projekt to Projekt Góraszka, która jest bardziej skupiona na rozrywce i spędzeniu wolnego czasu, na przyjemnościach i na zabawie. Góraszka powstanie w gminie Wiązowna. W tym przypadku również przygotowujemy się do konsultacji społecznych.

Ten projekt także będzie realizowany zgodnie z założeniami certyfikacji BREEAM New Construction oraz BREEAM Communities.

Będziemy się starać, żeby tereny zielone były równomiernie wplecione w tkankę całego projektu. Pozwalają nam na to uwarunkowania terenu, gdyż na skraju naszej działki zaczyna się las, który niemalże wtapia się w projekt.

W Góraszce chcemy połączyć funkcję tradycyjnego handlu, outletu, hipermarketu, aquaparku, przestrzeni wspólnych i restauracyjnych. Chcemy, żeby projekt w Góraszce miał

swobodny charakter, był miejscem spotkań lokalnych społeczności, przyjemnego spędzania czasu wspólnie z całą rodziną i znajomymi.

Na jakim etapie są te inwestycje?

Na wiosnę będziemy prezentować obydwa projekty na targach Shopping Center Forum. Pokażemy wówczas nowe makiety i opowiemy więcej o tych inwestycjach.

NHOOD

Nhood Polska (Nhood Services Poland sp. z o.o.) zarządza 24 centrami i galeriami handlowymi oraz odpowiada za ich komercjalizację. Firma tworzy również projekty mixed-use wpisujące się w tkankę miejską i odpowiadające na potrzeby lokalnej społeczności. Obecnie zarządza powierzchnią handlową o wielkości blisko 700 tys. mkw. Ponadto spółka jest wyłącznym komercjalizatorem lokali o łącznej powierzchni handlowej ponad 46 tys. mkw. w 28 obiektach handlowych z hipermarketami i supermarketami Auchan.

Wilanów Park

puls rynku

Unibail-Rodamco-Westfield: ponad 260 podpisanych kontraktów w 2022 roku

Łącznie we wszystkich pięciu centrach handlowych URW – Westfield Arkadia, Westfield Mokotów, Wroclavia, Galeria Wileńska oraz Centrum Handlowe Ursynów w ciągu ubiegłego roku podpisano ponad 260 kontraktów na powierzchnię prawie 60 tys. mkw.

Więcej na str. 12-14

LCP inwestuje długoterminowo

Zawsze stawiamy na długoterminowość. Projekty, które kupujemy, czy budujemy pozostają w naszym portfelu na dziesiątki lat – mówi Krystian Modrzejewski, Group Expansion Director, LCP.

Więcej na str. 46-47

Apsys: Food Fyrtel –

tak

smakuje sukces w Posnanii

Największy food hall w Wielkopolsce w pierwszych miesiącach działalności przyciągnął ponad 200 tysięcy klientów.

Więcej na str. 32-33

Napollo: Naszą przewagą jest szybkość podejmowania decyzji

Już przed pandemią szacowałem, że rynek retail parków będzie się dynamicznie rozwijał jeszcze przez przynajmniej 6-7 najbliższych lat. Teraz mogę powiedzieć, że ten czas jeszcze się wydłużył – mówi Krzysztof Elsner, Członek Zarządu, Pion Inwestycji Komercyjnych, Grupa Napollo.

Więcej na str. 48-49

Factory Annopol nie ma problemów z pustostanami

Stopień

komercjalizacji jest

ciągle bardzo wysoki

i obecnie kształtuje

się na poziomie

ponad 98% – mówi

Paulina Korzeniecka, Dyrektor Factory

Annopol, Neinver.

Zacznijmy od jubileuszu. Factory Annopol w tym roku świętuje swoje dziesiąte urodziny. Jaki to był dla Was czas? Jak outlet został przyjęty na rynku, a później jak się zmieniał na przestrzeni tych ostatnich lat?

Factory Annopol to jeden z najmłodszych projektów w portfolio Neinver. Można to zauważyć już patrząc na fasadę i wnętrze projektu.

To nowoczesne centrum, które wyróżnia się bardzo dobrym designem, we wnętrzach jest dużo światła dziennego, korytarze są szerokie i przestronne. Jego otwarcie odbyło się dokładnie 13 marca, 10 lat temu. To trzeci outlet w Warszawie, co oznacza, że nasza stolica jest liderem na rynku obiektów tego formatu. W ciągu 10 lat istnienia, w okolicy otworzyło się również kilka innych centrów. Ten rozwój handlowy na Białołęce stanowi dla nas wyzwanie, jednak jesteśmy gotowi na konkurencję.

Outlety to miejsca, do których przyjeżdżają klienci z miejsc oddalonych nawet o półtorej godziny. Kluczem jest dobra oferta. A my co roku pracujemy nad tym, żeby doświadczenia zakupowe klientów Factory Annopol były jak najlepsze. Otwieramy nowe salony outletowe, często debiutujące na rynku. Wprowadzamy funkcje dodatkowe, organizujemy wyjątkowe na rynku akcje rabatowe. Factory Annopol już od lat może poszczycić się stabilną pozycją, mając rzeszę swoich wiernych klientów. Wraz z obiektem zmieniała się infrastruktura wokół i dzielnica Bródno, w której jest zlokalizowany outlet. Od niedawna też można do Was dojechać metrem Myślę, że to nas wyróżnia nie tylko w Polsce, ale i szerzej. Pracuję w międzynarodowym środowisku i w naszym outletowym gronie wszyscy wiedzą, że outlety za granicą lokowane są głównie na przedmieściach miast. Factory

#factoryannopol #neinver

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Paulina Korzeniecka Dyrektor Factory Annopol | Neinver

Annopol to wyjątek. We wrześniu ubiegłego roku oddano do użytku nową stację Bródno, która znajduje się zaledwie 500 metrów od Factory Annopol, co daje nam ogromne perspektywy rozwoju. Dzięki połączeniu, które zajmuje tylko 20 minut do Ronda ONZ, możemy pozyskać klientów z różnych dzielnic miasta. Od momentu otwarcia metra, zauważamy zmniejszenie ruchu samochodowego przy naszym obiekcie. To pokazuje, że dla naszych klientów ważny jest również komfort transportu miejskiego, szczególnie tak sprawnie działającego jak metro.

W jakiej kondycji Factory Annopol zakończył miniony rok? Eksperci rynku twierdzą, że outlety bardzo zyskały na znaczeniu po pandemii, gdyż znacząco zmieniły się nawyki zakupowe klientów. Jak to wygląda w Pani ocenie?

Outlety okazały się być świetnym rozwiązaniem w trudnych i nieprzewidywalnych czasach. My, oferując zawsze obniżone ceny, nie tylko podczas wyprzedaży, stajemy się dla klientów świetnym rozwiązaniem. Warto podkreślić, że format outletowy zawsze będzie miał mocną pozycję, nie tylko w czasie trudności gospodarczych czy inflacji. Ten dobry stosunek jakości do ceny jest niezwykle ważny dla klientów zarówno w czasie recesji jak i prosperity. To pokazują zarówno nasze badania jak i doświadczenie NEINVER na wielu rynkach europejskich od dziesięcioleci.

Pamiętajmy też, że z jednej strony naszym oczkiem w głowie są klienci przyjeżdżający na zakupy, a z drugiej nasi partnerzy biznesowi –najemcy i przedstawiciel marek. Ci od lat mają szansę rozwijać się z powodzeniem w naszych outletach, bo gwarantuje im to model biznesowy NEINVER, odporny na zawirowania rynku. Rozpoznawalne marki i produkty dobrej jakości w korzystnej cenie to dla klientów detalicznych wielki plus, a dla marek zachęta do lokowania swoich sklepów właśnie w tego typu projektach.

Sprawnie zarządzane outlety nie mają problemów z pustostanami. Po okresie pandemii mieliśmy trzy wolne lokale. Stopień komercjalizacji jest ciągle bardzo wysoki i obecnie kształtuje się na poziomie ponad 98%. W przeciwieństwie do szeregu topowych centrów handlowych, zarówno w Polsce, jak i za granicą, outlety nie straciły wielu najemców.

Jak skutecznie przyciągać nowe marki do outletu? Jak Factory Annopol buduje tenant mix? Co jest Waszym wyróżnikiem? Należy obserwować rynek i być w stałym kontakcie z przedstawicielami marek zarówno w perspektywie globalnej jak i tu na miejscu. Struktura tenant mixu zależy od wielu czynników. Najemca musi mieć możliwości finansowe i logistyczne, by rozwijać sieć sprzedaży o kolejne lokalizacje, a do tego decyzję, by ten rozwój skierować do kanału outletowego. Natomiast zarządca obiektu musi mieć miejsce, by go przyjąć.

NEINVER od lat strategicznie zarządza portfolio najemców, zostawiając niewielki procent powierzchni w swoich centrach na ciekawe debiuty czy od dawna oczekiwane projekty. Marki precyzyjnie wybierają sobie rynki, na których chcą działać. W Polsce NEINVER ma obecnie pięć centrów outletowych i jeśli marka zaczyna dopiero rozwijać się na naszym rynku, to najczęściej zaczyna od stolicy, w kolejnym kroku dopiero przenosi się do innych miast. Factory Annopol wyróżnia się ofertą outdoorową i sportową, choć ten portfel najemców jest raczej podobny. Mamy wielu silnych operatorów i unikalne marki na rynku. Jako jedyni w Polsce mamy sklep outletowy RTV EURO AGD, czy salon Jack Wolfskin.

Czym zaskoczycie klientów w tym roku?

Jakich nowych marek możemy się spodziewać w Annopolu?

Przygotowujemy się do wielkiego otwarcia w nowej odsłonie salonu outletowego adidas. Obecnie jest on zamknięty, bo trwa gruntowna przebudowa i zupełnie nowa aranżacja sali sprzedażowej. Otwarcie planujemy na koniec marca, tym razem na 1000 metrach, czyli znacząco zwiększonej powierzchni. Jesteśmy bardzo podekscytowani. To będzie nowa wersja zakupów marki adidas w outletowej koncepcji, podobna do flagowego salonu w Polsce z ulicy Marszałkowskiej.

Jakie wyzwania stoją teraz przed Wami?

Każdy obiekt powinien skutecznie dostosowywać się do zmieniających się preferencji klientów oraz zmieniającego się świata. Dotychczasowe doświadczenia nauczyły nas elastyczności i gotowości do działania w dynamicznym środowisku. Patrząc w przeszłość, trudno jest przewidzieć, co tak naprawdę nas czeka. Dlatego ważne jest, aby być elastycznym

i umieć dostosować się do rynkowych potrzeb. Istotne dla nas jest utrzymywanie dobrych relacji z najemcami i wspieranie ich działalność na każdym etapie.

W porę musimy też odpowiadać na zmieniające się potrzeby klientów, szczególnie w trudniejszych czasach, gdy inflacja może wpłynąć na ich zaufanie do naszych usług. Będziemy dalej rozwijać się zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju, dbając o jak najlepsze standardy i wspierając środowisko naturalne. Posiadamy ważne certyfikaty branżowe, które są dla nas zobowiązaniem do konsekwentnego rozwoju. To pięć gwiazdek w rankingu GRESB, Breeam in Use, czy pierwszy w Polsce certyfikat AIS, badający dostępność przestrzeni. Nasze działania we wszystkich kluczowych obszarach opierają się na zaawansowanej analityce danych, dotyczących zarówno całych obiektów, jak i poszczególnych salonów outletowych. Ta wiedza pozwala nam udoskonalać procesy sprzedażowe, trafnie planować działania marketingowe i racjonalnie gospodarować budżetami centrów. To również istotne narzędzie wsparcia naszych partnerów biznesowych – najemców i przedstawicieli marek. W kolejnych miesiącach jeszcze mocniej będziemy wykorzystywać tę unikalną wiedzę.

Czego Wam życzyć na kolejne 10 lat? Klientów, ciekawych debiutów marek, dobrych relacji z naszymi partnerami biznesowymi i świeżego powiewu, który przyciągać będzie klientów na zakupy przez kolejne lata.

NEINVER

Neinver to hiszpańska, międzynarodowa firma, specjalizująca się w inwestycjach na rynku nieruchomości komercyjnych i logistycznych, budowaniu obiektów handlowych i zarządzaniu nimi. Ten wiodący operator centrów outlet w Hiszpanii i Polsce oraz drugi pod względem wielkości w Europie, posiada dwie marki własne: The Style Outlets i FACTORY.

W Polsce NEINVER zarządza siecią centrów outlet FACTORY: w Warszawie (FACTORY Ursus i FACTORY Annopol), w Krakowie (FACTORY Kraków), w Poznaniu (FACTORY Poznań) i w Gliwicach (FACTORY Gliwice) oraz parkiem handlowym Futura w Krakowie.

Unibail-Rodamco-Westfield ma ponad 260 kontraktów w roku 2022

Unibail-Rodamco-Westfield podsumowuje udany 2022 rok. Łącznie we wszystkich pięciu centrach handlowych URW – Westfield Arkadia, Westfield Mokotów, Wroclavia, Galeria Wileńska oraz Centrum Handlowe Ursynów w ciągu ubiegłego roku podpisano ponad 260 kontraktów na powierzchnię prawie 60 tys. mkw.

Galeria Wileńska

Jednak to nie koniec zmian w obiektach URW, bo plany na 2023 rok są równie ambitne. Unibail-Rodamco-Westfield ma jasno sprecyzowaną długoterminową strategię komercjalizacji należących do niej centrów handlowych. Opiera się ona z jednej strony na dokładnej analizie profili klientów poszczególnych centrów handlowych, świadomości ich potrzeb i oczekiwań oraz budowaniu doświadczeń. Z drugiej strony jej podstawą jest długoletnia współpraca z najemcami, bazująca na wzajemnym szacunku i zrozumieniu strategii biznesowej partnera.

W odpowiedzi na potrzeby klientów – Badamy, rozumiemy i odpowiadamy na potrzeby klientów, indywidualnie dla każdego z naszych centrów. Klienci Galerii Wileńskiej są smartshopperami i cenią dobre okazje, dlatego we wrześniu zeszłego roku poszerzyliśmy ofertę tego centrum o sklep Dealz o powierzchni ponad 400 mkw., a w tym roku na miejsce Go Sport wejdzie Gudi Home z atrakcyjną ofertą wyposażenia wnętrz. Z kolei we Wroclavii szczególną uwagę kierujemy na Gen Z, dlatego oprócz zakupów oferujemy nietuzinkowe eventy jak chociażby Sneaker Fest, największe tego typu wydarzenie we Wrocławiu, w pełni poświęcone sneakersowej kulturze, sztuce i rozrywce. Ponadto w zeszłym roku zaprosiliśmy do współpracy jedną z najbardziej popularnych sieci restauracji we Wrocławiu – Mango Mama. Chcemy

być blisko z lokalną społecznością – podkreśla Irmina Opala-Sołtysiak, Head of Leasing, Unibail-Rodamco-Westfield.

Odpowiedzią na potrzeby klientów były także nowe otwarcia związane z rozrywką. W ubiegłym roku we Wroclavii ruszył tor gokartowy Pitlane, który zajmuje 3,5 tys. mkw. poziomu -2 centrum handlowego. Na miejscu można skorzystać z 16 dużych gokartów elektrycznych i 6 gokartów dla dzieci. Unikalną atrakcją Pitlane są prawdziwe Supercary jak Ferrari czy Lamborghini, które obejrzymy na sześciu specjalnie ustawionych stanowiskach toru. Swój pierwszy salon w Polsce otworzył także Gamestate. We Wroclavii, na powierzchni 900 mkw. na klientów czeka ponad 50 tytułów gier od retro

Pac-mana, Mario Kart i Cymbergaja po NBA Hoops oraz serię gier tanecznych Pump It Up.

Nowe otwarcia w 2023 roku

Udany dla URW 2022 rok pokazał, że klienci chcą kupować w centrach handlowych, jednak ich nowa społeczno-rozrywkowa funkcja wymaga od właścicieli oraz działów najmu wyjścia poza „utarte” schematy i otworzenia się na nowe możliwości. Dlatego tak ważne w strategii URW jest tworzenie przestrzeni, która umożliwi klientom interakcję z markami, doświadczenie tego, co oferują i integrowanie tych wrażeń.

– Na pierwszym piętrze Westfield Arkadia, w okolicach sklepów Lacoste i GANT, zamieniliśmy istniejące schody na ruchome. Dzięki temu łatwiej jest się dziś przemieścić z pasażu na parterze, który niewątpliwie jest jednym z najmocniejszych miejsc pod kątem odwiedzalności obiektu, na pierwsze piętro, gdzie centralnie obok schodów, buduje się właśnie unikalny w swoim designie sklep marki La Mania. Naprzeciwko, jeszcze w tym roku, dzięki podpisanej umowie najmu z koncernem Hugo Boss, otworzy się najnowszy koncept marki BOSS o powierzchni ponad 300 mkw. Z kolei, Peek & Cloppenburg, prowadził od kilku miesięcy remont, aby otworzyć się na powiększonej przestrzeni w swoim najnowszym formacie. Tym samym najemca zamknie swój tymczasowy pop-up prowadzony pod marką Fashionow, a w jego miejscu otworzy się salon Mensa Home, z ofertą wyposażenia wnętrz z segmentu premium, z szeroką ofertą marek, m.in. Alessi, Le Creuset czy WMF

zapowiada Irmina Opala-Sołtysiak.

Wroclavia

Westfield Arkadia

Istotne zmiany dokonają się także w Westfield Mokotów. W połowie 2023 roku otworzy się tu największy sklep sieci ZARA w Polsce. To kolejna marka z grupy Inditex, która po zeszłorocznych otwarciach w nowych formatach sklepów Massimo Dutti i Oysho, zdecydowała się na zaprezentowanie swojego najnowszego konceptu właśnie w Westfield Mokotów.

– Za przedściankami zasłaniającymi lokale w naszych centrach trwają wzmożone prace najemców, którzy intensywnie pracują, by otworzyć swoje nowe salony. Jednym z przykładów jest lokal w Westfield Mokotów, w którym przez wiele lat znajdował się jedyny w Polsce sklep marki Hollister. W jego miejscu powstaje salon Pull and Bear, który

powiększy istotną dla nas ofertę mody młodzieżowej. Jego otwarcie zaplanowane jest na wczesną wiosnę tego roku – podsumowuje Irmina Opala-Sołtysiak.

To jednak nie koniec zmian w ofercie Westfield Mokotów, po przerwie do grona najemców mokotowskiego centrum powróci także La Mania w odświeżonym koncepcie i na dwa razy większej powierzchni niż przed pandemią.

UNIBAIL-RODAMCOWESTFIELD

Unibail-Rodamco-Westfield jest wiodącym, światowym deweloperem i operatorem flagowych centrów handlowych z portfelem wycenionym na 55 mld euro (wg stanu na 30 czerwca 2022) z czego 87% to obiekty handlowe, 6% – biura, 5% – obiekty konferencyjne i wystawiennicze, a 2% – obiekty usługowe. Obecnie Grupa jest właścicielem i operatorem 80 centrów handlowych, w tym 53 flagowych obiektów w najbardziej dynamicznych miastach Europy i Stanów Zjednoczonych. Dzięki swojej obecności na 2 kontynentach i w 12 krajach.

Westfield Arkadia

Westfield Mokotów

Mallson Polska: Reaktywacja Nowej Sukcesji w Łodzi

Z końcem ubiegłego roku rozpoczęły

się przygotowania do rewitalizacji

i komercjalizacji

Nowej Sukcesji

w Łodzi. Nowoczesna, wielofunkcyjna galeria w nowej odsłonie

z największą w Europie strefą rozrywki

zaskoczy przyszłych

klientów – mówi Ewa Ściubidło, wiceprezes zarządu, Mallson

Polska.

Na zlecenie Amush Investment – Inwestora Nowej Sukcesji firma Mallson Polska zajmuje się komercjalizacją centrum przy Pl. Politechniki w Łodzi. To zmiana dla Mallsona, gdyż w ostatnim czasie zajmowaliście się głównie retail parkami. Od lat

z nomen omen sukcesem

zajmujemy się przygotowywaniem koncepcji komercyjnych obiektów handlowych oraz ich komercjalizacją. Od dłuższego czasu nasza praca głównie dotyczy najbardziej popularnych w ostatnich latach na rynku – parków handlowych. Pomimo to, w ostatnich 2 latach zrealizowaliśmy jednak 2 nowe galerie handlowe – wynajęte w 100%: Galerię Wiślanka

#mallson #nowasukcesja

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Ewa Ściubidło | Wiceprezes Zarządu Mallson Polska

w Żorach oraz Centrum Handlowe Sekunda w Jędrzejowie. Był to czas covid-u i obawialiśmy się, że to ostatnie galerie handlowe jakie powstały w Polsce.

Jak wiemy na rynku nadal nie ma wielu takich projektów i choć pojawiają się „jaskółki” – jak choćby otwarty niedawno Fort Wola czy realizowana także przy naszej pomocy Bawełnianka w Bełchatowie – tym bardziej ucieszyliśmy się, gdy inwestor Nowej Sukcesji zwrócił się do nas z propozycją współpracy i powierzył nam to ambitne zadanie.

Jakie zmiany czekają Nową Sukcesję? Czy macie nowy pomysł na ten projekt? Wszyscy na rynku znają trudną historię Sukcesji. Przeanalizowaliśmy czynniki, które zdecydowały o tym, iż ten projekt „nie zadziałał” i wyciągnęliśmy z tego wnioski. Obiekt znajduje się w ścisłym centrum miasta, w pobliżu hali Expo, Politechniki Łódzkiej i osiedla akademickiego, ale co ważne – to co zmieniło się od czasu „pierwotnej” Sukcesji – wybudowało się tam wiele nowych osiedli i w okolicy cały czas powstaje nowa, liczna zabudowa mieszkaniowa. Obiekt będzie odpowiednio sprofilowany pod wybrane grupy docelowe, zarówno pod kątem oferty/ miksu najemców jak i architektury wnętrz i promocji/marketingu.

Widzimy wszyscy doskonale jak centra handlowe muszą się zmieniać, aby odpowiadać na aktualne potrzeby klientów. Komponent spędzania czasu, rozrywki oraz gastronomiczny staje się „must have” aby galeria przyciągała klientów, a przez to zapewniała najemcom retailowym wysokie obroty.

Nowa Sukcesja będzie centrum handlowym który przebije pod tym kątem wszystkie tego

typu obiekty – nie tylko w Polsce! Ponad połowa powierzchni obiektu zajmie największa w Europie strefa rozrywki która zaoferuje atrakcje nie tylko dzieciom, ale również dla młodzieży i dorosłych. Inwestor od wielu miesięcy odwiedza największe targi branży rozrywkowej na całym świecie i kontraktuje najciekawsze nowości, dzięki czemu, na powierzchni ok 35.000 mkw. znajdą się wyjątkowe atrakcje dla rodzin z dziećmi, nastolatków oraz studentów.

Co bardzo ważne – inwestor zapewni, iż te atrakcje będą bardzo dostępne cenowo co dodatkowo przyciągnie całe rodziny nie tylko z Łodzi ale z całego regionu – gwarantując też dodatkowo wysoką frekwencję potencjalnych klientów na dwóch poziomach handlowych dla około 100 sklepów, punktów usługowych oraz kilkunastu restauracji.

Częścią atrakcji Nowej Sukcesji pozostaną nadal 9-salowe kino Helios, zmodernizowana 26 torowa kręgielnia oraz klub fitness. Co ciekawe – fakt, iż Nowa Sukcesja to dobre miejsce na rodzinną rozrywkę potwierdza to, że działające od wielu miesięcy multipleks –w zamkniętej przecież galerii – jest jednym z najlepszych kin w Polsce!

Strefa rozrywki w Nowej Sukcesji ma stanowić trzon galerii, a co z lokalami handlowymi? Na jakim etapie jest komercjalizacja/rekomercjalizacja galerii?

Dwie środkowe kondygnacje przeznaczymy pod działalność usługowo-handlową i gastronomię z przestronnym food-courtem. W nowej ofercie galerii pojawi się ok. 100 sklepów i punktów usługowych. Mamy już potwierdzonych wielu znanych „anchorów”, w tym lidera w branży spożywczej, ale też spore grono najemców „poprzedniej” Sukcesji, których przekonała nasza wizja zmian. Nowa Sukcesja więc będzie też doskonałym miejscem nie tylko dla rozrywki, gastronomii i spędzania czasu, ale też dla zakupów w najnowszych konceptach znanych sieci. Aktualnie rozpoczęliśmy finalizowanie pierwszych umów najmu.

Kiedy planowane jest otwarcie nowej Sukcesji i czy obiekt zmieni się także wizualnie?

Poza ofertą zmienią się także wnętrza obiektu

zostaną ożywione, wyposażone w dużą ilość zieleni, drewna, przeszkleń i nowoczesnych

Wejherowo

Nowa Sukcesja

Przystanek Karkonosze

rozwiązań technicznych. Klienci będą mieć do dyspozycji komfortowy, zadaszony parking na 1200 miejsc.

Aktualnie trwają już prace rozbiórkowe w części obiektu. Przebudowa centrum rozpocznie się w pierwszym kwartale tego roku a otwarcie zaplanowano na przełom roku 2023/2024.

Podczas ostatniej edycji targów Mallson zaprezentował po raz pierwszy nowy projekt w Opolu, który z Galerii zamieni się w park handlowy Ozimska Park. Na jakim etapie jest ta inwestycja?

Rozpoczęła się już zaplanowana przebudowa. Z dużego projektu handlowego – Galerii Ozimskiej – zrobimy retail park, która zyska nową nazwę Ozimska Park. Na 18 tys. mkw. GLA znajdzie się popularny market spożywczy Kaufland, market DIY, oraz wiele popularnych marek sieciowych. Doskonała lokalizacja – w centrum miasta przy najdłuższej ulicy w mieście, w sąsiedztwie Lidl i restauracji McDonald’s, w otoczeniu licznej zabudowy mieszkaniowej, w pobliżu urzędów, sądu, szkół i przedszkoli –uczyni projekt często odwiedzanym miejscem zakupów dla mieszkańców Opola i okolic. Dodatkowo Ozimska Park zintegrowana będzie wspólnym dużym parkingiem z salonem Meble Agata oraz operatorem spożywczym Aldi. Otwarcie Ozimska Park w nowej odsłonie ma nastąpić w IV kwartale br.

Mallson kolejny już raz jest wystawcą na targach SCF? Jakie inne projekty zaprezentujecie rynkowi tym razem?

Bardzo ciekawym projektem, który szerzej przedstawimy rynkowi będzie z pewnością Przystanek Karkonosze. To nazwa parku handlowego, który powstanie przy drodze wojewódzkiej nr 366 – na przecięciu tras prowadzących do Karpacza, Szklarskiej Poręby, Kowar i Jeleniej Góry. Dzięki tej inwestycji turyści oraz mieszkańcy pobliskich miast i wsi zyskają dostęp do szerokiej oferty handlowej, usługowej i gastronomicznej oraz rozrywkowej. Park handlowy na blisko 20.000 mkw. powierzchni najmu zaoferuje ok. 40 sklepów, punktów usługowych i gastronomicznych, znany market spożywczy, restaurację drive-thru oraz specjalnie zaprojektowaną powierzchnię dla cyklicznych wydarzeń artystyczno-kulturalno-rozrywkowych jak również popularnych kiermaszy tematycznych i powierzchni z atrakcjami rozrywkowo-naukowymi dla dzieci. Klientom służyć będzie duży parking na około 700 miejsc oraz zlokalizowane przy sam parku handlowym przystanki autobusowe jak i przystanek kolejowy linii Jelenia Góra – Karpacz, której proces rewitalizacji już się rozpoczął.

Parków handlowych, które pokażecie na naszych targach SCF jest dużo więcej... Tak. Po sukcesie Centrum Handlowego Sekundy w Jędrzejowie, rozpoczyna się realizacja drugiego projektu pod szyldem Sekunda. Park Handlowy Włoszczowa będzie największym parkiem handlowym w regionie. Mieści się w atrakcyjnej lokalizacji przy ul. Wiśniowej, w pobliżu węzła nowej obwodnicy miasta w ciągu drogi DW 786. Centrum Handlowe zaoferuje około 25 sklepów popularnych

marek – modowych, obuwniczych, drogeryjnych, rtv-agd, DIY, wyposażenia wnętrz, usługowych i innych. Operatorem spożywczym będzie jedyny w regionie market sieci LIDL. Do dyspozycji klientów zostanie oddany parking na ponad 570 miejsc. Dodatkowym atutem projektu jest planowana restauracja drive oraz stacja benzynowa. Otwarcie zaplanowane jest na II połowę 2024. Rozpoczęliśmy też komercjalizację projektu w Wejherowie – ostatnim dużym mieście w Polsce bez nowoczesnego handlu. Powstanie tam jeden z najładniejszych projektów handlowych w Polsce – po konsultacjach z władzami miasta i konserwatorem zabytków – nasz projekt idealnie wkomponuje się w ścisłe centrum miasta. To wyjątkowe, śródmiejskie centrum handlowe o powierzchni najmu blisko 16 tys. mkw. GLA mieścić będzie sieciowy market spożywczy oraz 40 sklepów, punktów usługowych, gastronomicznych, wyposażenia wnętrz, rtv/agd. Doskonała lokalizacja inwestycji – w bliskiej odległości S6, przy Rynku, w sąsiedztwie Starostwa, Sądu oraz dworca PKP i SKM zapewni klientom i turystom z całego regionu szybki dojazd do obiektu.

Na wiosennych targach SCF na stoisku 240 Mallson przedstawi zainteresowanym klientom także pozostałe oferty najmu obiektów planowanych w takich miastach jak m.in.: Wałbrzych, Zakopane, Knurów, Bielsk Podlaski, Lublin, Jasło i inne. Odwiedzający goście mogą liczyć na dużą, wygodną przestrzeń do zapoznania się z realizowanymi projektami oraz na liczne atrakcje i bogato zaopatrzony bar.

MALLSON POLSKA

Mallson Polska jest firmą konsultingową oferującą profesjonalne usługi na każdym etapie powstawania i funkcjonowania nieruchomości komercyjnych. Działalność firmy obejmuje kompleksowe doradztwo na rynku nieruchomości handlowych, w szczególności ocenę potencjału oraz rentowności projektów, komercjalizację centrów i parków handlowych, jak również obsługę ich sprzedaży. Firma ma w swoim portfolio łącznie 100 otwartych oraz realizowanych projektów nowoczesnych obiektów handlowych o łącznej powierzchni ponad 900 tys. mkw., a obecnie jest w trakcie procesu komercjalizacji i rekomercjalizacji ponad 50 centrów i parków handlowych na terenie całego kraju.

A&A Holding: Magazyn Bawełny ruszy na przełomie 2024 i 2025 roku.

Łączymy się z Manufakturą, co oznacza, że stworzymy razem jeden z największych kompleksów mixed use w Europie – mówi Adrian Majsterek, A&A, Inwestor Magazynu Bawełny

.

Jak patrzę na Wasze inwestycje w obszarze retailu, to widzę pewną myśl przewodnią, pewną konsekwencję. Otóż pierwszy Wasz projekt, którym tak mocno się zaznaczyliście na rynku retailowym, to była rewitalizacja dawnej tkalni w Pabianicach, czyli obiektu poprzemysłowego przekształconego na nowoczesne Centrum Handlowe Tkalnia. Kolejny projekt, który w tej chwili wprowadzacie na rynek, czyli Magazyn Bawełny jest podobny do tamtego, bo też jest to przestrzeń poprzemysłowa, też wymagająca rewitalizacji. My lubimy dodawać wartość i prowadzić projekty, które będą trwały, mimo upływu czasu. W biznesie ważne jest żeby inwestycja się spinała finansowo, ale jeżeli mamy wybór i okazję, aby robić coś więcej niż sam biznes, to zawsze jesteśmy chętni i podejmujemy się takich działań. Możliwość zainwestowania

#magazynbawelny #a&aholding

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Adrian Majsterek | A&A | Inwestor Magazynu Bawełny

w Magazyn Bawełny i zrealizowanie tej inwestycji jest dla nas bardzo istotne, bo Manufaktura jest wyjątkowym, bardzo znanym w Europie kompleksem handlowo-rozrywkowym. Chcemy zostawić tą cegiełkę po sobie i przywrócić do życia ostatni niezrewitalizowany budynek w tym kompleksie. To bardzo ważny dla nas projekt, nie tylko z punktu widzenia biznesowego, ale także z punktu widzenia lokalnego – dla nas jako łodzian.

Rozumiem. Jesteście łódzką firmą, a to jest przecież bardzo symboliczne miejsce dla Łodzi. Kiedy jednak spojrzymy na historię tego miejsca to powstaje pytanie: dlaczego budynek historycznego magazynu bawełny w kompleksie Manufaktury, przez wiele lat nie znalazł żadnego inwestora i nie dołączył z nową funkcją do kompleksu Manufaktury?

To nie jest budynek łatwy do nadania zupełnie nowych funkcji, jest zabytkiem i to się wiąże oczywiście z kwestią wielu ustaleń konserwatorskich. Magazyn Bawełny wymaga wiele uwagi, ostrożnych działań i znalezienia idealnego kompromisu między szacunkiem do historycznej formy, a bardzo wysoko zawieszoną poprzeczką jakimi są wymogi nowoczesnych przestrzeni biurowych i handlowych. To jest skomplikowana inwestycja jednak my nie boimy się wyzwań i w pełni wierzymy w ten projekt. Łódzki zabytek ambitnie uratowany przez łódzką firmę to według nas doskonałe połączenie. Zwracam uwagę na jeszcze jeden aspekt

ogromne znaczenie dla tego terenu ma trwająca po sąsiedzku budowa podziemnej stacji kolejowej PKP. Kiedyś ten atut nie istniał, my w odpowiednim momencie zauważyliśmy tę przewagę i ją wykorzystamy.

Podejmując decyzję o tym, że jednak weźmiecie to wyzwanie na swoje barki na pierwszym miejscu był jednak rachunek biznesowy, a dopiero później sentyment. To jest prawie dwanaście tysięcy metrów kwadratowych powierzchni najmu. Jak widzicie układ tego projektu? Co tam będzie? Krótko mówiąc: na czym będziecie zarabiali? Chcemy ten projekt podzielić na trzy funkcje. Pierwsza funkcja to jest około trzy i pół tysiąca metrów powierzchni handlowej i za komercjalizację tej części odpowiada firma Apsys zarządzająca powierzchnią handlową i usługową w Manufakturze. Sześć i pół tysiąca metrów, czyli około trzech kondygnacji, chcemy przeznaczyć typowo na wynajem nowoczesnych, ekologicznych I świetnie położonych powierzchni biurowych. Na ostatniej kondygnacji, która ma około dwóch tysięcy metrów, planujemy przestrzeń coworkingową i finalizujemy umowę najmu ze zbierającym bardzo dobre recenzje, łódzkim coworkingiem CoSpot.

Czyli jeżeli chodzi o komercjalizację to mamy trzy i pół tysiąca retailu i sześć i pół tysiąca biur, a te dwa tysiące na samej

górze przeznaczacie między innymi na coworking?

Tak, planowany na ostatniej kondygnacji coworking CoSpot będzie bardzo dobrze funkcjonował w synergii z naszymi klasycznymi biurami. Będziemy w stanie oferować najemcom biurowym dużo bardziej efektywną powierzchnię. Przykładowo: nie chcesz płacić za salę konferencyjną, której nie używasz codziennie, więc możesz mieć abonament na wynajem takiej sali kilka godzin w miesiącu. Nie jest jeszcze przesądzone czy coworking zajmie całą powierzchnię najwyższego piętra.

Skupmy się w tej chwili na retailu. Trzy i pół tysiąca, które Apsys komercjalizuje. To są dwa poziomy. Jaki jest pomysł na mix najemców? Ja rozumiem, że to musi być uzupełnienie tego, co jest w Manufakturze. Manufaktura ma w granicach stu dwudziestu tysięcy metrów powierzchni handlowych. My mamy trzy i pół tysiąca metrów. Nie przypadkowo do komercjalizacji zaprosiliśmy Apsys, bo chcieliśmy stworzyć coś co będzie komplementarne do Manufaktury, ale również będzie budowało tę wartość dodaną. Nie chcemy tu konkurować, nie chcemy bić się o najemców. Naszym celem jest atrakcyjne dla odbiorcy i udane biznesowo naturalne rozbudowanie oferty Manufaktury.

Co więc będzie stanowić o tej wartości dodanej?

Z racji bliskości Leroy Merlin myślimy o bardziej ekskluzywnym wyposażeniu wnętrz. Tego w Łodzi nie ma. W Warszawie jest olbrzymia Domoteka, gdzie jest ten wybór. My nie chcemy powtarzać koncepcji Domoteki, ale na pewno parę sieci z ekskluzywnym wyposażeniem wnętrz mamy na celowniku. Nie myślimy tu o dużych powierzchniach, bardziej

Magazyn Bawełny

Magazyn Bawełny

koncentrujemy się na butikowych brandach, które mają dobrą renomę na rynku. Niewielkie, prestiżowe sklepy dla bardziej wymagającego odbiorcy. Takie są założenia, czas pokaże jaki będzie finalny odzew rynku.

Elżbieta Rek, Leasing Director w Apsys Polska powiedziała na prezentacji inwestycji, że na tej powierzchni trzech i pół tysiąca metrów kwadratowych: „Chcemy stworzyć synergię branżową, która zaspokoi potrzeby dla około tysiąca pracowników części biurowej oraz umożliwi konceptom zaistnienie w kompleksie Manufaktury, tworząc nową destynację dla powiększonej grupy klientów”. To by jednak oznaczało, że oprócz takiego dominującego akcentu, o którym mówiłeś, czyli wyposażenie wnętrz na poziomie premium, tam będzie też convenience dla tych ludzi, którzy będą tam pracowali na co dzień, tak?

Powierzchnia biurowa ponad 8 500 m 2 to miejsce pracy dla kilkuset, być może około tysiąca pracowników, nie mówiąc o ich klientach, gościach. Te osoby na pewno będą chciały coś zjeść, napić się kawy i zrobić szybkie zakupy. Jeżeli ktoś będzie chciał większą ofertę lunchową to ma oczywiście Manufakturę, ale zależy nam żeby Magazyn Bawełny również to umożliwiał, przynajmniej w podstawowym zakresie.

Na jakim etapie jest ta inwestycja?

Nasz cel to rozpoczęcie budowy w 2023 roku. Obecnie finiszujemy prace nad projektem budowlanym i wkrótce złożymy go do urzędu. Ta inwestycja wymagała również zakończenia aktualizacji miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego, która toczyła się w latach ubiegłych i sfinalizowała się w styczniu tego roku. Koncepcja przebudowy jest po ustaleniach konserwatorskich. Latem chcemy ogłosić przetarg na wybór wykonawcy i ruszyć z pierwszymi pracami jeszcze w trzecim kwartale tego roku.

Na kiedy planujecie finał inwestycji?

Realizację szacujemy na około szesnaście miesięcy więc w zależności od tego kiedy rozpoczniemy prace, możemy mówić o końcu 2024 lub początku 2025 roku.

Na jakim etapie są w tej chwili rozmowy z najemcami części retailowej? Czy już komunikujecie rynkowi ten projekt i te rozmowy wychodzą poza ogólne, jakieś wstępne uzgodnienia, czy też one są już bardziej zaawansowane?

Komercjalizacja trwa niecałe dwa miesiące więc jest to krótki okres czasu, ale już mamy pierwsze wstępne deklaracje od najemców. Prowadzimy wiele rozmów i mam nadzieję, że niebawem będziemy mogli ogłosić pierwsze podpisane umowy. Widzimy, że zainteresowanie jest duże. Apsys doskonale zna tę lokalizację oraz ma bezcenne doświadczenia i kontakty więc nie mamy obaw w tym zakresie.

Podsumowując: jakie są największe atuty tego projektu?

Chcemy żeby ten obiekt był jednym z najbardziej zielonych budynków w Polsce. W dzisiejszych czasach spełnianie wielu standardów ekologicznych w tego typu budynkach jest nie tylko niezbędne biznesowo, ale też oczekiwane przez pracowników przyszłych biur czy nowych najemców. Ekologiczne budynki to nie jest już puste hasło, chcemy być w Łodzi liderem w tym zakresie. Podpisaliśmy umowę z Colliers Poland na certyfikację tego budynku na poziomie BREEAM Outstanding. Jeżeli uzyskamy ten certyfikat, a jesteśmy na dobrej drodze do tego, to będziemy mieli jeden z nielicznych budynków biurowych w Polsce, które posiadają certyfikat BREEAM na najwyższym poziomie.

I jedynym w Łodzi. Tak, pierwszym i jedynym w Łodzi. Ekologia i uwzględnienie aspektów ESG, to jedno. Kolejny atut to oczywiście rewitalizacja zabytku i dziedzictwo pofabrycznej Łodzi. To,

co zauważyłeś na samym początku, to jest nasz stały motyw. Rewitalizujemy starą tkankę, wprowadzamy nowe życie w historyczne mury. Trzeci bardzo ważny atut to jest lokalizacja. Kluczowe znaczenie ma otwarcie stacji łódzkiego metra tuż obok naszej inwestycji, które będzie w wygodny sposób łączyło wiele dzielnic Łodzi oraz umożliwiało bezpośredni dojazd pod sam budynek z Warszawy i z innych dużych miast. To jest nasz olbrzymi atut.

Lokalizacja w ramach kompleksu Manufaktury to jednak coś wyjątkowego. Mówiąc kolokwialnie: wchodzicie w takie bardzo „wygrzane” miejsce. Dołączamy do kompleksu Manufaktury, co oznacza, że tworzymy razem jeden z największych kompleksów mixed use w Europie. Manufaktura nie posiadała powierzchni biurowej, my komplementarnie dodajemy ten aspekt. Razem tworzymy gigantyczny, unikalny kompleks – najlepsze miejsce do pracy, rozrywki i zakupów w jednym. Tak bogatej listy atutów lokalizacyjnych nie ma żaden inny biurowiec w Łodzi Cieszymy się, że za tak wyjątkową inwestycją w kategorii budynków biurowo-usługowych stoi łódzka, rodzinna firma.

A&A HOLDING

A&A Holding to prężnie działająca firma z ponad trzydziestoletnim doświadczeniem w zakresie profesjonalnego zarządzania oraz wynajmu nieruchomości komercyjnych. W zasobach A&A Holding znajduje się blisko ćwierć miliona metrów kwadratowych, w tym obiekty biurowe, nowoczesne biuro coworkingowe w samym centrum Łodzi oraz przestrzenie magazynowo-produkcyjne.

Sztandarowym projektem A&A Holding w obszarze retail jest Centrum Handlowe Tkalnia w Pabianicach.

Magazyn Bawełny

Newgate Investment chce w ciągu

5 lat podwoić swój portfel

Od samego początku mieliśmy strategię długofalowych inwestycji i zamierzamy tą strategię kontynuować. Dzisiaj nie myślimy o sprzedaży – mówi Hugo Kollatay, Prokurent w Newgate Investment.

Newgate Investment ma już 10 lat. To dobry moment, żeby zastanowić się nad tym co było i co jest jeszcze przed Wami. Jak widzisz Waszą firmę w perspektywie kilku najbliższych lat?

Kiedy zaczynaliśmy rynek był całkiem inny niż jest dzisiaj. Przez te dziesięć lat udało nam się zbudować dość zadowalający portfel nieruchomości, który w większości składa się z retail parków. Dzisiaj jesteśmy

już mocno zakorzenionym podmiotem na rynku w Polsce.

Powiedziałeś, że to jest zupełnie inny rynek niż 10 lat temu. Co masz na myśli?

Ten rynek w ostatnim czasie mocno przyspieszył i chcemy za nim nadążyć. Nasz cel jest jasny: wynik pierwszych dziesięciu lat chcemy podwoić w przeciągu następnych pięciu. A w perspektywie kolejnych

Czyli w roku 2028 Wasz portfel w Polsce to byłoby około dwustu tysięcy metrów kwadratowych powierzchni?

Dwustu tysięcy, dokładnie.

To jest duże przyspieszenie. Co to oznacza dla organizacji firmy?

pięciu też nie zamierzamy zwalnić tempa rozwoju.

#newgateinvestment #rozwój

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Hugo Kollatay | Prokurent w Newgate Investment

Inaczej wygląda struktura w firmie, która posiada – tak jak my na początku – dwie, trzy nieruchomości, a inaczej, kiedy posiada około trzydziestu nieruchomości. Na początku było nas jakieś dwie, trzy osoby. De facto prawie wszystko było na mojej głowie, od zarządzania w którym pomagał mi kolega, poprzez uzyskiwanie finansowań, księgowość, aż po komercjalizację i akwizycje.

Dzisiaj firma jest już dorosła i ma wszystkie potrzebne działy, aby móc samoistnie działać na rynku. Robimy wszystko in house i to, między innymi, daje nam możliwość przyspieszenia rozwoju.

Przed dziesięcioma laty tworzyłeś firmę praktycznie jednoosobowo, ale dzisiaj nadal pozostajesz kluczowej pozycji. Co jest w tej chwili w centrum Twojej uwagi?

Czy to jest generalnie nadzór i koordynacja wszystkich aspektów działalności firmy czy jakiś obszar specjalny?

Do tej pory w sumie tak było, że koordynowałem, czy starałem się koordynować wszystkie działania w firmie. Teraz postanowiliśmy to rozdzielić. Mamy w firmie osobę, która będzie się skupiała głównie na tej części pracy, która związana jest z zarządzaniem naszymi obiektami. Oczywiście będę tam służył cały czas pomocą, ale postaram się głównie skupić na dalszym rozwoju naszej grupy tak, by za pięć lat podwoić nasze portfolio.

Kto będzie odpowiedzialny za zarządzanie projektami?

Anton Grytsenko, który jest z nami już od wielu, wielu lat.

Zanim porozmawiamy o Waszym dalszym rozwoju, przyjrzyjmy się temu co macie dzisiaj w swoim portfelu. Czy to są inwestycje długoterminowe, jaki jest ich charakter?

Od samego początku mieliśmy strategię długofalowych inwestycji i zamierzamy tą strategię kontynuować. Dzisiaj nie myślimy o sprzedaży. Natomiast rynek jest bardzo dynamiczny i trudno mi przepowiadać przyszłość, bo a nuż pojawi się jakiś nowy, wielki, międzynarodowy gracz na rynku, który przyjdzie do nas z ofertą nie do odrzucenia. Wątpię, żeby tak się wydarzyło ale nigdy nie można zamykać się na taką opcję.

W Waszym portfelu dominują projekty typowo retailparkowe, takie poniżej dziesięciu tysięcy metrów. Ale są także większe obiekty mam na myśli Białystok i Sieradz. Jaki jest poziom ich komercjalizacji?

Jest bardzo zadowalający, bo wynosi – o ile się nie mylę – 100% w Sieradzu I dziewięćdziesiąt dziewięć procent w Białymstoku.

Zmiany jakie zachodzą w Waszych projektach widać gołym okiem, szczególnie jeżeli chodzi o przebudowy.

To prawda. Większość naszych projektów przechodziła w ostatnich latach remodeling. Dobrym przykładem jest obiekt w Białymstoku, który kiedyś był bardziej znany jako Outlet Białystok, a w ostatnich dwóch latach był dwa razy przebudowywany. To była gruntowna metamorfoza, w efekcie której stał się największym w całym regionie retail parkiem, o powierzchni około osiemnastu tysięcy metrów kwadratowych. Ostatni najemca będzie się otwierał w marcu i tym samym ten projekt będzie prawie ostatecznie ukończony.

Co oznacza „prawie ukończony”?

Mamy tam jeszcze możliwość przebudowy tysiąca pięciuset metrów kwadratowych, którą pewnie w którymś momencie jeszcze zrobimy. Na dzisiaj proces remodelingu i rekomercjalizacji możemy uznać za zakończony.

Duże zmiany dokonały się także w Galerii Sieradzkiej...

Sieradz był również obiektem, który był przez nas dwukrotnie przebudowywany. Zaraz po zakupie odnowiliśmy całkowicie nie tylko fasadę

obiektu ale także środek. Potem obiekt był jeszcze rozbudowywany. Zamknięciem ostatniego etapu zmian było wejście salonu Sinsay. Tym samym cały obiekt jest w pełni przebudowany i skomercjalizowany

Prawie stuprocentowa komercjalizacja wszystkich projektów oznacza, że w tej chwili możecie spocząć na laurach czy też widzicie takie wyzwania pod tytułem „podkręcamy tenant mix”?

Praca z najemcami to jest praca na otwartym organizmie i nigdy nam ma czasu by spocząć na laurach. Staramy się zawsze polepszać ten mix chociaż w tym momencie wydaje się on optymalny.

Nieustannie mamy rozmowy na temat przedłużenia umów. Pojawiają się zapytania o możliwe powiększenie lokalu. Staramy się z najemcami współpracować tak, żeby było im u nas w obiektach jak najwygodniej i czuli się tam jak najlepiej.

Ich komfort zależy jednak głównie od wysokości czynszu. Jaka jest sytuacja w tej chwili i jakie macie estymacje na najbliższą przyszłość? Jakich wzrostów czynszu oczekujecie?

Chciałbym oczywiście móc powiedzieć, że się zmienią in plus dla nas, natomiast patrząc z perspektywy ostatnich pięciu lat to czynsze de facto stoją w miejscu i nie oczekuję, żeby się mocno ruszyły ponad standardową indeksację.

Jak widzisz dzisiaj finansowanie nowych inwestycji?

PH Wysockiego

Nie widzę tego w wesołych barwach. Sytuacja inwestora mocno się pogorszyła, ponieważ strasznie wzrósł koszt pieniądza.

Próba uzyskania finansowania zewnętrznego bardzo często przekreśla sens jego tworzenia, więc te projekty jeżeli się tworzy, to zazwyczaj z własnych zasobów finansowych. To oczywiście podraża projekt.

Problematyczny jest też zakup nowych inwestycji, bo możliwość otrzymania finansowania jest dzisiaj dość ograniczona.

Jak sobie z tym radzicie?

Radzimy sobie, bo mamy duże zaufanie ze strony instytucji finansowych. To efekt wieloletniej współpracy i dobrych wyników naszych inwestycji.

Ale jest to rzeczywiście bardzo, bardzo trudny aspekt dzisiejszej rzeczywistości. Przy finansowaniach złotówkowych nowe projekty są wręcz niemożliwe do sfinansowania, bo całkowicie nieopłacalne. Przy finansowaniach eurowych jest to do zrobienia ale z ogromną trudnością.

W jaki sposób chcecie w pięć lat podwoić portfel. Bardziej przez nowe inwestycje czy akwizycje?

Rozwój planujemy tworząc go na trzech filarach: poprzez akwizycje gotowych i funkcjonujących już projektów, poprzez współpracę

z deweloperami, którzy budują dla nas konkretnie wybrane inwestycje, oraz poprzez własne deweloperowanie parków handlowych. Mamy własny dział deweloperski, który realizuje już pierwszy projekt w Malborku. W planach mamy minimum dwa projekty rocznie, które chcemy sami tworzyć.

Jak wygląda wasz park ziemi? Dwa projekty rocznie oznaczają, że macie zabezpieczonych cztery do sześciu działek, czy też jest tego więcej?

Staramy się nie utrzymywać zbyt dużego banku ziemi, ale trzymać tylko taki, który zapewnia nam możliwości deweloperskie na następne dwa, trzy lata.

Co jest największym wyzwaniem stojącym dzisiaj przed Newgate Investment?

Mówiliśmy już o tym. Pozyskanie finansowań na takich warunkach, które umożliwiałyby w ogóle nabycie projektów lub nabycie ich przynajmniej na takiej rentowności jaką minimalnie oczekujemy.

Czy to oznacza, że z perspektywy banków nad rynkiem retail parków zbierają się czarne chmury?

Tego bym nie powiedział. Szczególnie w porównaniu do innych sektorów rynku nieruchomości. Banki chcą rozmawiać, ale oczywiście

podchodzą do projektów bardzo wybiórczo. Podchodzą również bardzo wybiórczo do inwestorów. Ważne jest by mieć bardzo dobry track record. Ważne jest również by mieć bardzo dobry i stabilny projekt.

Oprócz tego, że zarządzasz Newgate Investment, to na co dzień prowadzisz także praktykę adwokacką w Berlinie. Znasz niemiecki rynek nieruchomości. Czy porównując Polskę z Niemcami, Polska jest nadal atrakcyjnym miejscem dla inwestowania w obszarze retailu?

Myślę, że tak aczkolwiek zawsze trudno jest mówić w dobie kryzysu o tym, który rynek jest bardziej interesujący, bardziej atrakcyjny. Pamiętam czasy wcześniejszego kryzysu, sprzed ponad dziesięciu lat. Wtedy również od Polski odwrócili się inwestorzy bo się okazało, że można za bardzo fajne pieniądze kupić nieruchomości w Anglii. Jak wzrosły ceny w Anglii to się okazało, że dalej jeszcze można pozyskać dobre nieruchomości w Niemczech i dopiero jak w Niemczech rosły ceny inwestorzy znowu zwrócili się ku Polsce.

Więc myślę, że w porównaniu do tych rynków, Polska jest nadal bardzo atrakcyjnym rynkiem, który ma jeszcze duże możliwości rozwoju. Przede wszystkim poprzez deweloperowanie nowych obiektów.

W Niemczech ten rynek oczywiście jest już dużo bardziej dojrzały, dużo bardziej ograniczony, chociaż wciąż można w Niemczech uzyskać dobre inwestycje. Natomiast jest to o wiele, wiele trudniejsze niż na polskim rynku.

NEWGATE INVESTMENT

Newgate Investment to inwestor na rynku nieruchomości komercyjnych, który posiada 10-letnie doświadczenie i nieustannie poszerza swoje portfolio. Obecnie posiada 28 obiektów w całej Polsce. Na koniec roku 2022 do portfela firmy trafiło 5 obiektów w Chorzowie, Częstochowie, Zielonej Górze, Grodzisku Mazowieckimi i Ostrowi Mazowieckiej. Łącznie GLA wszystkich nieruchomości wynosi 110 000 m2 powierzchni handlowej zróżnicowanej zarówno pod względem położenia geograficznego jak i struktury najemców, a komercjalizacja jest na poziomie 99%.

Galeria Sieradzka

Atrium European Real Estate („Atrium”) jest wiodącym

właścicielem, zarządcą i deweloperem centrów handlowych oraz mieszkań na wynajem w Europie Środkowej, z większością swojego portfela zlokalizowaną w europejskich

stolicach – Warszawie i Pradze.

Atrium European Real Estate zmienia nazwę na G City Europe

W 2022 roku Atrium European Real Estate stało się częścią G City (dawniej Gazit Globe Ltd.) – wiodącej globalnej firmy z branży nieruchomości, koncentrującej się na zarządzaniu i rozwoju nieruchomości handlowych oraz projektów typu mixed use na głównych rynkach miejskich (w tym w Ameryce Północnej, Brazylii, Izraelu, Europie Północnej i Środkowej) G City notowana jest na giełdzie z symbolem – GCT.

Atrium zdecydowało, że w ramach procesu rebrandingu firma będzie obecna na rynku pod nową nazwą G City Europe. W najbliższym czasie zostanie podjęty szereg działań rebrandingowych w różnych obszarach. Według Atrium nowa nazwa – G City Europe – oraz hasło „The heart of it” w znacznym stopniu przyczynią się do pozycjonowania i promocji firmy na całym świecie. Ryan Lee pozostaje CEO Grupy, a Anna Dafna kontynuuje pracę jako CFO Grupy.

Na ten moment centra handlowe znajdujące się w portfolio firmy zachowują swoje dotychczasowe nazwy.

– G City Europe będzie nadal realizować swoją strategię, której celem jest zdobycie pozycji dominującego gracza na gęsto zaludnionych rynkach miejskich o wysokich barierach wejścia. Nasz wybitny zespół profesjonalistów bez wątpienia przyczyni się do dalszych sukcesów Spółki. G City (dawniej Gazit Globe Ltd.) jest inwestorem wspierającym Spółkę od ponad dekady i będzie nadal wspierać jej strategię polegającą na ekspansji w sektorze mieszkań na wynajem na głównych rynkach miejskich w Polsce – mówi Ryan Lee Group CEO, G City Europe.

G CITY EUROPE

G City Europe (dawne Atrium) specjalizuje się w centrach handlowych z szeroką ofertą gastronomiczną, modową i rozrywkową, położonych w najlepszych lokalizacjach miejskich. Jest właścicielem 21 nieruchomości o łącznej powierzchni najmu brutto wynoszącej ponad 680 000 m2 i o łącznej wartości rynkowej około 2,3 mld euro. Do centrów Atrium należą między innymi Wars Sawa Junior, Atrium Promenada, Atrium Targówek i Atrium Reduta w Warszawie, Galeria Dominikańska we Wrocławiu czy Atrium Flora w Pradze.

Atrium Promenada

Domy Towarowe Wars Sawa Junior

Galeria Kazimierz rozwija ofertę i odpowiada na potrzeby rynku

Galeria Kazimierz nieustannie odpowiada na zmieniające się oczekiwania i potrzeby klientów, którzy nie tylko poszukują oferty swoich ulubionych marek, ale także liczą na wyjątkowy customer experience.

W ostatnich miesiącach na terenie obiektu pojawili się nowi najemcy, którzy wyróżniają się unikalną ofertą w regionie. Nie zapomniano również o rozbudowaniu oferty rozrywkowej i kulturalnej, umacniającej pozycję Galerii na krakowskim rynku.

Najpopularniejsze marki

z Galerią Kazimierz Rok 2022 i początek 2023 to czas intensywnego rozwoju Galerii Kazimierz. Dzięki zaangażowaniu działu najmu (Colliers Poland) i decyzjom właściciela (Invesco Real Estate) do oferty dołączyły marki nieobecne dotąd w Krakowie. Przykładem jest marka POC z pierwszym autoryzowanym salonem w mieście. Istniejący salon CCC poszerzył swoją ofertę o strefę zakupową eobuwie.pl – to również pierwszy taki koncept w Krakowie. Największa marka z portfolio odzieżowego Grupy VRG, czyli Vistula, zmieniła lokalizację jednocześnie powiększając salon o prawie 50 mkw., projektując powierzchnię według

najnowszego standardu konceptu Vistula. Podobnie rozwinął się sklep Mammut, oferujący asortyment skierowany do wielbicieli outdoorowych wypraw, którzy poszukują profesjonalnego zabezpieczenia w trudnych warunkach i najwyższej jakości odzieży technicznej. – Od lat sukcesywnie pracujemy na to, aby dopasowywać nasze obiekty pod zmieniające się potrzeby w danych sektorach rynku. W przypadku Galerii Kazimierz sukcesywnie powiększamy ofertę handlową i rozrywkową. Widzimy zmieniające się trendy oraz zapotrzebowanie wśród klientów Galerii oraz najemców, dlatego chcemy im dostarczać jak najbardziej zróżnicowaną ofertę. Siłą Galerii Kazimierz są jej niepowtarzalne walory architektoniczne oraz lokalizacja. Jest to doskonałe miejsce zarówno dla mieszkańców miasta, jak i dla turystów. Dlatego nie zatrzymujemy się w rozwoju i już planujemy kolejne inwestycje, aktywności oraz inicjatywy z naszymi partnerami – mówi Anna Szelc, Dyrektor Invesco Real Estate.

Galeria Kazimierz

Galerię wybrały też Fikołki, zapewniające rozrywkę dla najmłodszych. Na powierzchni 318 mkw. dzieci mają do dyspozycji trzy nowocześnie wyposażone poziomy, na których znajdują się m.in. ponad 6-metrowa zjeżdżalnia falista, 5-poziomowa wieża czy siatkowy labirynt. W sali wydzielone zostały także przestrzenie do organizacji urodzin dla dzieci oraz strefa malucha. Przestrzeń zewnętrzną przed placem zabaw uzupełniono o kawiarenkę, serwującą napoje oraz zdrowe przekąski.

Już w kwietniu do oferty Galerii dołączy marka Action

w lokalu o powierzchni 1000 mkw. znajdzie się około 6000 produktów z 14 kategorii – od akcesoriów dla zwierząt, przez artykuły do pracy kreatywnej, zabawki i multimedia, aż po pościel czy odzież.

Galeria Kazimierz znajduje się w bezpośrednim otoczeniu osiedli, których mieszkańcy są naszymi lojalnymi Klientami. Marka Action poszerza ofertę produktów bezpośrednio wykorzystywanych w domu każdego dnia, dając dobrą jakoś w przystępnych cenach. Będzie to świetne uzupełnienie oferty Galerii i wyjście naprzeciw potrzebom naszych Klientów – mówi Karol Milczarski Senior Associate w Colliers Poland

Na dwóch poziomach Galerii Kazimierz znajduje się ponad 160 sklepów znanych marek polskich i zagranicznych (m.in. Zara, H&M, Reserved, Empik, Smyk, RTV Euro AGD), liczne punkty gastronomiczne i usługowe: Calypso Fitness, multipleks Cinema

City z 10 salami kinowymi, Egurrola Dance Studio (jedyne w Krakowie) oraz market Carrefour Premium.

Zakupy w sercu Krakowa... i nie tylko

Ze względu na położenie w samym centrum miasta, Galeria Kazimierz aktywnie włącza się w działania kulturalne i rozrywkowe. Przykładem jest partnerstwo strategiczne Cracow Fashion Week – cyklu wydarzeń organizowanych przez Szkołę Artystycznego Projektowania Ubioru (SAPU) we współpracy z Krakowskim Biurem Festiwalowym. Tygodniowe święto mody to doskonała promocja dla miłośników mody i dobrego stylu.

Na terenie Galerii dobrze spędzają czas także fani muzyki – wszystko za sprawą Kazimierz Summer Festival, w trakcie którego na dziedzińcu Galerii przez dwa letnie miesiące odbywają się liczne koncerty i wydarzenia kulturalne, wypełnione wspaniałą zabawą i mnóstwem atrakcji.

Oprócz tak dużych wydarzeń, Galeria angażuje się również w działania charytatywne wspierając m.in. podopiecznych Fundacji Anny Dymnej „Mimo Wszystko” oraz biorąc aktywny udział w finałach Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy.

W trosce o planetę Zarządzający Galerią Kazimierz dużą wagę przywiązują do kwestii związanych ze strategią ESG.

Zdając sobie sprawę z wagi czystego powierza w mieście, ale również bycia odpowiednim przykładem dla naszych klientów, wprowadzamy sukcesywnie rozwiązania zmniejszające oddziaływanie na planetę. Od wielu lat posiadamy certyfikat BREEAM, przyznawany wysokojakościowym obiektom przyjaznym środowisku, a w ostatnim czasie intensyfikujemy działania ESG mające na celu ograniczenie zużycia energii, a co za tym idzie emisji CO2. Zainwestowaliśmy w wymianę instalacji oświetlenia na LED w częściach wspólnych oraz pomieszczeniach technicznych, montaż systemu start/stop w schodach ruchomych, montaż strażnika mocy, a także optymalizację pracy systemu klimatyzacji oraz oświetlenia

mówi Beata Jankowska, Dyrektor Galerii Kazimierz. W ramach swoich działań marketingowych Galeria kreuje akcje mające zachęcić mieszkańców do zbudowania dobrych nawyków w zakresie ekologii. Przykładem są tu zbiórki elektroodpadów, które w wybrany dzień można przynieść do Galerii, by w zamian otrzymać doniczki z pachnącymi ziołami. Zużyte lub nieaktualne banery i materiały reklamowe podlegają recyklingowi i przerabiane są na uniwersalne, wygodne w użyciu kolorowe torby. Galeria organizuje też cykliczne eko warsztaty dla najmłodszych, które cieszą się stale rosnącym zainteresowaniem. Sukcesy takich akcji potwierdzają, że jest to dobra droga, która będzie kontynuowana w najbliższych miesiącach i latach.

INVESCO REAL ESTATE

Invesco Real Estate jest światowym liderem w branży zarządzania inwestycjami w nieruchomości, zarządzając aktywami na rynku nieruchomości o wartości 94,7 mld USD, zatrudnia 585 pracowników i posiada 21 biur regionalnych w Stanach Zjednoczonych, Europie i Azji. Invesco Real Estate od 1992 roku aktywnie inwestuje w całym spektrum ryzyka i zwrotu, w bezpośrednie strategie dotyczące nieruchomości, takie jak podstawowe, dłużne, wartości dodane i oportunistyczne, a także w notowane na giełdzie papiery wartościowe na rynku nieruchomości.

Galeria Kazimierz

Apsys: Food Fyrtel – tak smakuje sukces w Posnanii

Największy food hall w Wielkopolsce w pierwszych miesiącach działalności przyciągnął ponad 200 tysięcy klientów.

Imponujący wynik biznesowy Food Fyrtla świadczy o ogromnym sukcesie tego wyjątkowego konceptu gastronomicznego w Posnanii. – Utworzenie Food Fyrtla było odpowiedzią na potrzeby poznaniaków i mieszkańców aglomeracji poznańskiej. Według raportu GfK z badań przeprowadzonych na zlecenie Posnanii w 2021 roku blisko połowa ankietowanych jako motywację do częstszych wizyt w Posnanii wskazywała większą i bardziej zróżnicowaną ofertę restauracji, barów i kawiarni. – tłumaczy Marek Ćwiek, dyrektor Posnanii. Zmieniające się trendy i oczekiwania klientów były podstawową motywacją do stworzenia w Posnanii kolejnej nowoczesnej i atrakcyjnej dla konsumentów strefy gastronomicznej.

dodaje Marek Ćwiek. Food Fyrtel jest zaaranżowany w formie food hallu i otwarty przez cały rok, 7 dni w tygodniu. To między innymi z uwagi na swoją dostępność jest jedynym

tego rodzaju miejscem w całej Wielkopolsce. W strefie znajduje się aż 18 punktów gastronomicznych, które serwują dania kuchni z całego świata. Zgodnie z ideą food hallu oferowane jedzenie jest proste i wywodzi się głównie z kultury ulicznej, do czego spójnie nawiązuje również sama nazwa Food Fyrtel.

Nie tylko dla gości z daleka Ogromnym atutem Food Fyrtla jest wyjątkowo atrakcyjna lokalizacja. Posnania znajduje się w bezpośrednim sąsiedztwie nowo powstających osiedli mieszkaniowych na poznańskich Ratajach, na których docelowo zamieszka około 140 tysięcy osób. Dodatkowo w odległości 800 metrów zlokalizowany jest Campus Politechniki Poznańskiej dla 21 tysięcy studentów. Ogromnie ważny jest również komfort dojazdu do Food Fyrtla. Klienci zmotoryzowani mają do dyspozycji wygodny i bezpłatny parking.

#apsys #posnania

Posnania

W okolicy Posnani nie brakuje infrastruktury rowerowej i przystanków komunikacji miejskiej. Obok Posnanii znajduje się dworzec autobusowy, który obsługuje także połączenia podmiejskie i regionalne.

Coś więcej niż strefa gastronomiczna

Food Fyrtel to nie tylko jedzenie, ale również atrakcyjne wydarzenia zaprojektowane zgodnie z ideą #Food #People #Fun. Piękne wnętrza w industrialnym klimacie, niezobowiązująca atmosfera, pyszne jedzenie i szereg wydarzeń towarzyszących to elementy, które sprawiają, że Food Fyrtel to idealne miejsce do spędzania wolnego czasu dla klientów z różnych grup docelowych. W poniedziałki odbywa się PUB

QUIZ, wtorek to czas wydarzeń sportowych, w środy jedzenie umila DJ SET, czwartki to czas na karaoke, a piątek to tematyczne imprezy z DJ’em. Sobota jest okazją do posłuchania muzyki na żywo, a niedziela to czas dla rodzin z dziećmi.

Strategia komunikacji, która przynosi efekty Spójne, innowacyjne i holistyczne podejście do komunikacji nowego konceptu gastronomicznego w Posnanii przyniosło wymierne efekty. Samo otwarcie Food Fyrtla było niezwykle atrakcyjnym wydarzeniem zarówno dla poznaniaków, jak i mieszkańców aglomeracji. Gościem specjalnym podczas otwarcia była restauratorka i gwiazda TVN, Magda Gessler.

Nie mogło zabraknąć również popularnych influencerów z kategorii ‘foodie’, a wśród nich duetu Mytujemy cieszącego się ogromnym uznaniem mieszkańców Poznania i okolic.

Działania odpowiednio dobranych influencerów specjalizujących się w tematyce gastronomicznej i lifestylowej są stałym, bardzo ważnym elementem kampanii promującej Food Fyrtel. Liczne relacje, posty, oznaczenia oraz rzetelne i merytoryczne materiały z odwiedzin Food Fyrtla pozwalają skutecznie dotrzeć do bardzo szerokiego grona odbiorców. Konsekwentnie realizowana strategia bezpośrednio przekłada się na wysokie zasięgi w Social Mediach. W niespełna trzy miesiące działalności informacje dotyczące Food Fyrtla dotarły do ponad 2 mln odbiorców mediów społecznościowych, a liczba interakcji w tym okresie na Facebooku i Instagramie wyniosła ponad 65 tys. Istotne są również działania z zakresu Real Time Marketingu związane z pojawiającymi się na bieżąco wydarzeniami takimi jak trwający w grudniu Mundial, święta czy Walentynki. Doskonała oferta i dynamiczne działania marketingowe przekładają się na bardzo dobre wyniki biznesowe. Od otwarcia Food Fyrtel odwiedziło prawie 200.000 klientów, a wartość średniego paragonu wzrosła o 32%.

Więcej tego, co dobre

Food Fyrtel stawia na nieustanny rozwój, różnorodność i rozszerzanie oferty gastronomicznej najemców, dlatego w najbliższej przyszłości wprowadzone zostaną kolejne koncepty kulinarne. W marcu wystartuje również aplikacja lojalnościowa Embargo, która będzie dostępna dla wszystkich najemców.

Sukces Food Fyrtla w Posnanii to efekt synergii nowoczesnego konceptu gastronomicznego odpowiadającego na potrzeby klientów z efektywnym marketingiem, atrakcyjnymi, dobrze zaplanowanymi działaniami i intensywną komunikacją w internecie i w mediach społecznościowych. – mówi Marek Ćwiek – dyrektor Posnanii.

Wyniki biznesowe są najlepszym dowodem na to, że Food Fyrtel spełnia oczekiwania konsumentów. – dodaje Marek Ćwiek.

W ciągu niespełna 3 miesięcy funkcjonowania Food Fyrtel w Posnanii stał się jednym z najbardziej zasięgowych spotów foodowych w Poznaniu, a jego popularność stale rośnie.

APSYS

APSYS jest jednym z wiodących operatorów branży nieruchomości komercyjnych w Polsce i we Francji. Do największych inwestycji firmy należą Manufaktura w Łodzi oraz Posnania w Poznaniu. APSYS Polska zarządza obecnie ponad 1 000 000 mkw. GLA w 23 obiektach handlowych zlokalizowanych w 18 największych miastach w kraju.

Food Fyrtel

Food Fyrtel

B&B HOTELS: szukamy nieruchomości i inwestorów pod kątem

otwarć nowych hoteli

Szukamy właścicieli nieruchomości i inwestorów skłonnych dostosować obiekt do wymagań naszej sieci, a następnie nam go wynająć na okres 15-30 lat – mówi Jakub Bilik, Dyrektor Zarządzający i Członek Zarządu B&B HOTELS Polska. Sieć hoteli będzie partnerem gastronomicznym kwietniowej edycji targów SCF 2023 Spring.

Grupa B&B HOTELS widzi nad Wisłą istotny potencjał i traktuje Polskę jako kolejny duży rynek w swoim portfelu do długoterminowego rozwoju w Europie. Już 2022 rok pokazał, że międzynarodowa sieć bardzo poważnie myśli o dalszej ekspansji w naszym kraju.

Dwa nowe obiekty w 2022 roku

W minionym roku do portfolio B&B HOTELS w Polsce dołączyły dwa nowe obiekty. W maju pierwszych gości przyjął B&B HOTEL Lublin Centrum ze 130 pokojami. Już kilka miesięcy po rynkowym debiucie obiekt otrzymał prestiżową nagrodę Profit Hotel Awards 2022 w kategorii „hotel 1–2 gwiazdki”.

Niespełna miesiąc po otwarciu hotelu w Lublinie rozpoczął działalność trzygwiazdkowy

B&B HOTEL Poznań Old Town ze 156 pokojami, będący największym dotąd obiektem sieci w Polsce.

Oba hotele, podobnie jak inne obiekty B&B HOTELS, wyróżniają się doskonałą lokalizacją oraz indywidualnym wystrojem wnętrz inspirowanym lokalną tradycją i architekturą.

Okrągła dziesiątka Komfortowe hotele B&B HOTELS znajdziemy już zatem w Toruniu, Warszawie, Wrocławiu, Katowicach, Łodzi, Krakowie, Nowym Targu,

Rzeszowie, Lublinie oraz Poznaniu. Tym samym popularna sieć zakończyła 2022 r., posiadając w portfolio 10 hoteli oferujących łącznie prawie 1200 pokoi. W związku z ambitnymi planami rozwojowymi B&B HOTELS, dotyczącymi polskiego rynku, należy spodziewać się, że liczby te wkrótce wzrosną.

Czas na Kielce

Jeszcze przed wakacjami 2023 sieć zadebiutuje w kolejnym województwie – tym razem świętokrzyskim. Umożliwi jej to długoterminowa umowa najmu nieruchomości przy ul. Warszawskiej 19 w Kielcach. Zgodnie z ustaleniami stron wynajmujący aktualnie prowadzi w obiekcie prace remontowe mające na celu modernizację hotelu i dostosowanie go do standardów i potrzeb sieci. Po ich ukończeniu w budynku swoje podwoje otworzy B&B HOTEL Kielce Centrum.

#b&bhotels @mixeduse

Jakub Bilik Dyrektor Zarządzający B&B HOTELS Polska

B&B HOTEL Lublin

Rozwój przez najem Warto zauważyć, że B&B HOTEL Poznań Old Town, a także planowany obiekt w Kielcach to owoce strategii B&B HOTELS Polska zapoczątkowanej w 2019 r. w Nowym Targu i Rzeszowie, koncentrującej się na rozwoju sieci poprzez najem, przejęcia i konwersje nieruchomości.

W 2023 r. wzmacniamy strukturę i intensyfikujemy nasze działania w zakresie dalszego rozwoju z wykorzystaniem modelu opartego na długoterminowym najmie nieruchomości. Na mapie Polski wciąż jest wiele miast, w których chcielibyśmy zagościć z naszą marką oraz w których będziemy chcieli otworzyć kolejne hotele. Dlatego nieprzerwanie poszukujemy właścicieli nieruchomości i inwestorów skłonnych dostosować obiekt do wymagań naszej sieci,

a następnie nam go udostępnić na okres 15-30 lat. Interesują nas nie tylko stolice województw, lecz także mniejsze destynacje dysponujące wysokim potencjałem w zakresie turystyki biznesowej, rekreacji lub przemysłu – podsumowuje Jakub Bilik.

Kilkaset hoteli w Europie

Sieć B&B HOTELS posiada (stan na styczeń 2023 r.) hotele we Francji (375), Niemczech

(165), Włoszech (59), Hiszpanii (44), Portugalii (9), Szwajcarii (8), Austrii i Belgii (po 7), Brazylii (6), Słowenii (2) oraz w Czechach, Holandii i na Węgrzech (po 1).

Grupa B&B HOTELS rozwija się bardzo dynamicznie również w Polsce, gdzie działają już obiekty w Poznaniu (156 pokoi), Warszawie (154), Łodzi (149), Wrocławiu (140), Krakowie (130), Lublinie (130), Katowicach (105), Toruniu (93), Nowym Targu (76), Rzeszowie (65).

B&B HOTELS

Grupa B&B HOTELS to trzecia co do wielkości sieć hoteli we Francji. Powstała w 1990 r. Hotele B&B należą do segmentu hoteli ekonomicznych, stawiających na jakość, doskonałą lokalizację, indywidualny design oraz profesjonalną i miłą obsługę. Obecnie posiada blisko 700 hoteli w 13 europejskich krajach oraz w Brazylii. 10 z nich działa w Polsce.

B&B HOTEL

TREI otwiera 7 nowych parków handlowych rocznie

W tym roku otworzymy siedem nowych obiektów – w Zambrowie, w Krakowie, Łapach, Gorzowie Wielkopolskim, Koninie, Ciechanowie i Lubinie na Dolnym Śląsku – mówi Jacek Wesołowski, Dyrektor Zarządzający Trei Real Estate

Poland

Jak podsumuje Pan miniony rok w Trei? Czy wszystkie plany inwestycyjne udało się zrealizować?

Ubiegły rok nie był prosty dla branży nieruchomości, dla nas także. Było nam łatwiej niż innym podmiotom działającym na rynku, gdyż nasze projekty finansujemy ze środków własnych i nie musieliśmy pozyskiwać dodatkowego finansowania bankowego, co niewątpliwie nie było proste w tamtym czasie. Powodem trudności były przede wszystkim COVID-19, wybuch wojny w Ukrainie oraz rosnący poziom inflacji. Pandemia spowodowała perturbacje w uzyskiwaniu pozwoleń. Urzędy działają teraz bardziej opieszale

i częściej opóźniają dostarczenie dokumentów. To spowodowało, że napływ nowych pozwoleń i zakupy w ubiegłym roku były trudniejsze. Z kolei wybuch wojny w Ukrainie wpłynął na ogromny wzrost cen. Uruchomienie nowych kontraktów było wręcz niemożliwe ze względu na dużą rozbieżność kosztów w stosunku do tych zakładanych przed wojną. Ten okres trwał mniej więcej pół roku, a później sytuacja stopniowo się normowała. Obecnie rozpoczęcie nowych budów jest możliwe, ale ceny wciąż są o ok. 20% wyższe niż przed wybuchem konfliktu za naszą wschodnia granicą. Duży wpływ na tę sytuację mają także wysokie stawki za energię i paliwo oraz poziom inflacji, które przekładają się nie tylko na ceny materiałów budowalnych, ale także na stawki wykonawców. Obecnie mamy do czynienia z wyższymi kosztami realizacji inwestycji, ale nie utrudniają one rozpoczęcia nowych projektów aż tak, jak jeszcze rok temu.

W ubiegłym roku pomimo trudnej sytuacji gospodarczej udało nam się otworzyć trzy nowe parki handlowe – w Otwocku,

w Skarżysku-Kamiennej i w Mielcu. Cieszą się one dużym uznaniem wśród najemców i klientów. Ich mocną pozycję na rynku potwierdzają nagrody CEE Retail Awards Poland zdobyte przez obiekty w Otwocku i Skarżysku-Kamiennej, które zostały uznane na najlepsze obiekty handlowe 2022 roku.

Porozmawiajmy zatem o planach otwarć na ten rok. Gdzie pojawią się nowe Vendo Parki?

W tym roku otworzymy siedem nowych obiektów – w Zambrowie, w Krakowie, Łapach, Gorzowie Wielkopolskim, Koninie, Ciechanowie i Lubinie na Dolnym Śląsku. Planujemy utrzymać takie tempo rozwoju i realizować rokrocznie siedem nowych parków handlowych.

Czy to oznacza, że jeszcze przyspieszycie z inwestycjami? W minionym roku mieliśmy 3 otwarcia a teraz 7.

Wspomniane siedem nowych otwarć parków handlowych to raczej powrót do naszego tempa rozwoju sprzed 2 lat. W 2021 otworzyliśmy osiem obiektów. W ubiegłym roku sytuacja na rynku wywołana wybuchem wojny w Ukrainie wpłynęła na spowolnienie nowych inwestycji i w tym czasie wybudowaliśmy trzy nowe Vendo Parki. Teraz wracamy do naszego planowanego, stałego tempa rozwoju.

#trei #vendo park

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Jacek Wesołowski Dyrektor Zarządzający | Trei Real Estate Poland

WYSTAWCA

Jak wygląda strategia Trei w kwestii zarządzania portfolio? Czy wszystkie projekty pozostaną w Waszym portfelu?

Nasza umowa z centralą Grupy zakłada budowę portfela składającego się z czterdziestu własnych parków handlowych. Dążymy do tej liczby i sprawnie się do niej zbliżamy, posiadając obecnie 30 obiektów tego typu we własnym portfelu. Widzimy jednak, że potencjał polskiego rynku jest dużo większy. W związku z tym zawarliśmy spółkę joint venture z firmą Patron Capital, w ramach której planowane jest powstanie 20 kolejnych obiektów. Obecnie Trei Real Estate Poland posiada w sumie 33 parki handlowe, z czego 3 należą do portfela Patron Capital.

Zarówno w portfelu Trei, jak i Patron Capital jest jeszcze miejsce na nowe inwestycje i widzimy je także na polskim rynku retail. W swoim portfolio zarządzanych projektów oprócz parków handlowych mamy także około stu wolnostojących obiektów sieci Biedronka.

Jak ocenia Pan dostępność gruntów pod retail parki? Wielu inwestorów mówi, że rynek jest już na tyle nasycony, że w tej chwili trudno znaleźć tzw. perełki czyli atrakcyjne lokalizacje.

Nie podzielam tego zdania. Dostęp do nowych działek jest ciągle bardzo duży. Nasze podejście może wynikać z faktu, że już od ponad pięciu lat pracujemy w dużym tempie, kupujemy nieruchomości dość sprawnie i zdobyliśmy na rynku reputację wiarygodnego partnera. W związku z tym bardzo wielu sprzedających, rozważających zbycie swojego projektu czy działki, zna nas i dociera do nas. Uważam, że grunty w atrakcyjnych lokalizacjach są wciąż dostępne, a rynek nie jest jeszcze nasycony. Obecna sytuacja na rynku powoduje, że bardzo wielu małych inwestorów odstępuje od swoich planów inwestycyjnych. Jest im trudno pozyskać finansowanie bankowe na realizację projektów, a jak już je uzyskają, to koszty finansowania stają się dużym obciążeniem w ich budżetach i to, co mogło być kiedyś zyskiem, teraz jest kosztem. Kilka lat temu mieliśmy do czynienia ze stopą bazową kredytów na poziomie 0% lub nawet ujemną. Teraz wynosi ona kilkanaście procent i nie jest już tak łatwo. Kurs euro utrzymuje się natomiast powyżej 4,5 zł. Mamy wysoką inflację i poziom obciążenia kredytem złotowym jest zdecydowaniewysoki. Musimy sobie radzić z tą sytuacją, ponieważ przez jakiś czas nie ulegnie ona poprawie.

W związku z tym, że koszt kredytu złotowego jest wysoki, to zyskowność projektów jest mniejsza, a wykonawstwo firm budowlanych trochę droższe. Niektórym deweloperom trudno jest spiąć cały proces inwestycyjny i wiele działek wraca na rynek.

Korzystacie z takich okazji?

Nie lubię tego słowa. Kupujemy takie działki, ale nie wykorzystujemy trudnej sytuacji drugiej strony. Tego wręcz nie cierpię. To nie jest nasza droga do rozwoju firmy. Mam nadzieję, że podmioty w chwilowo słabszej kondycji finansowej wrócą na rynek, będą dalej funkcjonowały i nie chcę, żeby ktokolwiek miał w pamięci, że ktoś inny wykorzystał jego niekorzystne położenie.

W związku z tym kupujemy te projekty, które są oferowane na rynku, nie nadużywając naszej pozycji. Liczymy na to, że dobre transakcje, które nam się uda zawrzeć, będą później procentowały kolejnymi zleceniami.

Przewagę macie ogromną. Przewagę mamy przede wszystkim dlatego, że mamy bardzo dobry zespół ludzi. Udało nam się zgromadzić czołowych ekspertów na rynku specjalizujących się w poszukiwaniu działek, budowaniu projektów, wynajmie. To oni tworzą naszą siłę i kreują profesjonalną, przyjazną atmosferę wokół naszych inwestycji. Naszym atutem jest także umiejętność dbania o źródła finansowania. Nie czekaliśmy do wyczerpania się wewnętrznych zasobów Trei, tylko znaleźliśmy partnera do spółki join venture, który ułatwia nam dynamiczny rozwój, także w trudnych rynkowo czasach.

Jak ocenia Pan kondycję najemców? Wydaje się, że zainteresowanie retail parkami z ich strony nie słabnie

Porównując sytuację parków z innymi formatami handlowymi, mogę powiedzieć, że najemcom w parkach handlowych jest zdecydowanie łatwiej, chociaż na pewno dotknęły ich wyzwania rynku takie jak wzrost minimalnej pensji, koszty energii elektrycznej i paliwa, wysoka inflacja. Te czynniki niewątpliwie negatywnie wpływają na sytuację poszczególnych sieci. Wysokie obroty w parkach handlowych napędzane przez zmianę trendów zakupowych Polaków i zwrot w kierunku zakupów blisko miejsca zamieszkania, sprawiają, że coraz więcej firm wybiera w pierwszej

kolejności parki handlowe jako miejsce swojego rozwoju.

Aktualnie widzimy, że wiele nowych marek takich jak Woolworth, New Yorker czy C&A, przyłącza się do grona najemców retail parków, a firmy wybierające dotąd raczej galerie handlowe chcą być obecne także u nas. Nie mamy żadnych problemów z pozyskaniem nowych najemców. Mogę pokusić się o stwierdzenie, że wysoki poziom inflacji sprzyja rozwojowi marek w parkach handlowych. Z jednej strony rosnące ceny wyrobów przekładają się na wyższe obroty firm. Z drugiej strony – klienci coraz ostrożniej oceniają swoje możliwości zakupowe i chętniej wybierają parki handlowe niż galerie w pięknych obiektach, w których koszty, a co za tym idzie ceny, są wyższe.

Nie obserwujemy odpływu ani najemców ani klientów. Wręcz przeciwnie-trend wybierania przez nich parków handlowych się umacnia i jest jeszcze silniejszy niż w ubiegłym roku.

Na koniec chciałam zapytać o największe wyzwania, które teraz stoją przed Trei. Wyzwania deweloperów koncentrują się wokół zyskowności, czyli budowania w pewnym rygorze. Zależy nam, żeby uzyskiwać zakładaną zyskowność, by marża i kapitał w firmie rosły. Musimy dbać o cash flow, spending finansowy. Musimy też uważnie obserwować sytuację rynkową, która może wpłynąć nie tylko na dostępność nowych działek i wynajem, ale także na utrzymanie zespołu, który mamy. Trudno byłoby sobie wybaczyć stratę takich świetnych ludzi, jakich zgromadziliśmy w firmie przez ostatnie siedem lat.

TREI

Trei Real Estate GmbH z siedzibą w Düsseldorfie (Niemcy), inwestuje, rozwija i zarządza dostosowanymi do indywidualnych potrzeb i zrównoważonymi nieruchomościami mieszkaniowymi i komercyjnymi. W kontekście długoterminowej strategii, spółka zależna należąca w całości do niemieckiej grupy Tengelmann, koncentruje się na inwestycjach i rozwoju nieruchomości w Niemczech, Polsce i Stanach Zjednoczonych. Oprócz istniejącego portfela o wartości około 1,3 miliarda euro, Trei Real Estate GmbH, realizuje projekty o łącznej wartości około 1,7 miliarda euro. Pod marką Vendo Park firma buduje i wynajmuje parki handlowe w Polsce, Czechach i na Słowacji.

Libero to przyjazna dla rodzin galeria z sąsiedztwa

Fundamentem naszej

strategii jest precyzyjne

wyczucie potrzeb

klientów i partnerów

biznesowych – mówi

Urszula ŁatkaStyrkowiec Asset Manager Echo

Investment, Galeria

Libero

W tym roku mija pięć lat od otwarcia Galerii Libero. Jaki to był dla Was czas? Jak zmieniał się, ewoluował projekt na tym, jakby nie było, jednak trudnym, śląskim rynku, który jest mocno nasycony w powierzchnię handlową?

Od samego początku naszym kluczowym celem było stworzenie szczególnego miejsca, które będzie silnie osadzone wśród lokalnej społeczności. Chcieliśmy zbudować przyjazną dla rodzin galerię z sąsiedztwa, w której będą chętnie spędzać czas i znajdą w niej wszystko to, czego najbardziej potrzebują. Zdawaliśmy sobie sprawę, że stajemy przed trudnym wyzwaniem, ale postanowiliśmy podjąć ryzyko i zbudować galerię o nieco innym charakterze niż te już działające. Naszą intencją było stworzenie nowoczesnej galerii typu convenient, bliskiej mieszkańcom okolicznych dzielnic. Znaleźliśmy swoje miejsce na rynku i zaczęliśmy

budować zaufanie klientów na innych polach niż nasi bezpośredni konkurenci. Teraz możemy z dumą powiedzieć, że zrealizowaliśmy nasz cel. Libero jest komfortowe, pozwala na wygodne zakupy i szeroki wybór ze zróżnicowanej oferty zakupowej oraz, co ważne dla odwiedzających, posiada ogólnodostępny parking. Wyróżnia nas również oryginalna oferta rozrywkowa i kulinarna oraz unikatowe akcje, które szczególnie doceniają nasi klienci. Warto w tym miejscu podkreślić, że w dniu otwarcia w 2018 roku galeria była wynajęta w 100%, a otwarte lokale stanowiły 98%, co jest bardzo wysokim i rzadko spotykanym wynikiem. To był dla nas ogromny sukces w zakresie komercjalizacji Libero. Oczywiście, jak to w przypadku nowych centrów handlowych, pierwszy rok działalności był okresem budowania pozycji w Katowicach. Było to dla nas szczególnie trudne, ponieważ region, w którym

Urszula Łatka-Styrkowiec | Asset Manager Echo Investment | Galeria Libero

funkcjonujemy, jest silnie zurbanizowany. Śląsk przenika się z miasta do miasta i granice pomiędzy nimi nie są łatwe do ustalenia. W każdym mieście nie tylko w Katowicach znajdują się średnie i duże galerie handlowe, co czyni rynek wyjątkowo konkurencyjnym. Rok 2019 był pierwszym rokiem działalności Libero. W tym okresie zmierzyliśmy się z problemami typowymi dla początkujących przedsięwzięć, takimi jak umacnianie pozycji na rynku czy zwiększenie świadomości marki. Kolejny, 2020 rok przyniósł pandemię i przymusowe przerwy w działalności centrów handlowych. Mimo wyzwań i trudności z nią związanych czas ten był niezwykle istotny dla naszego biznesu. Zamiast biernie czekać na ponowne otwarcie, przeformatowaliśmy nasze plany i kontynuowaliśmy działalność w zmienionej formule. Maksymalnie wykorzystaliśmy ten okres na umacnianie więzi z mieszkańcami. Zorganizowaliśmy liczne akcje dla lokalnej społeczności, które także wspierały najemców. Kultowy foodtruck Libero dostarczał mieszkańcom posiłki i maseczki ochronne, następnie rozdawaliśmy gry planszowe dla dzieci czy wypieki z lokalnej piekarni. Akcje te spotkały się z ogromnym zainteresowaniem. W tym czasie utrzymywaliśmy także pick-up points, które pozwalały najemcom prowadzić odbiór stacjonarny produktów zamówionych online. Kluczowym w tamtych działaniach był konstruktywny dialog z najemcami, którzy byli niepewni swojej przyszłości w związku z zamknięciem galerii. Budując silny kapitał,

wspólnie przygotowywaliśmy się do ponownego otwarcia. Reaktywnie podchodziliśmy do zmiennych warunków, słuchaliśmy klientów i braliśmy pod uwagę zmieniające się ich preferencje. Mieliśmy świadomość, że powrót do normalności może zająć trochę czasu, ale działając wspólnie, dawaliśmy klientom liczne powody, aby powrócili do Libero.

Czy te wszystkie działania związane z podtrzymywaniem relacji z klientami przyczyniły się do wzrostu footfallu? Jak szybko udało się Wam odbudować odwiedzalność?

Zdecydowanie tak. Dzięki nieszablonowym przedsięwzięciom, jak np. loteria, w której do wygrania były podróże kamperem czy prowadzonej narracji z naszymi klientami niemal błyskawicznie odbudowaliśmy wyniki Libero sprzed pandemii. Trafnie zdiagnozowaliśmy ich potrzeby i dostarczaliśmy mieszkańcom nie tylko liczne powody, aby odwiedzili nas zaraz po otwarciu, ale także zadbaliśmy o kwestie bezpieczeństwa. Zmianie uległy priorytety klientów – na znaczeniu zyskały takie czynniki jak łatwość i komfort zakupów oraz własne bezpieczeństwo. Wówczas klienci mieli obawy związane z dużymi skupiskami ludzi, więc kompaktowe galerie, takie jak nasza, z wygodnym parkingiem i szerokimi korytarzami, zaczęły zyskiwać na popularności. Maksymalnie wykorzystaliśmy również i te okoliczności. Od ponownego otwarcia w maju 2021, liczba odwiedzających nas klientów systematycznie

rosła, co doprowadziło do znaczącego wzrostu obrotów naszych najemców w porównaniu do 2019 roku. W 2022 roku utrzymywaliśmy stabilny wzrost. Nasza odwiedzalność wzrosła o 36% w porównaniu do 2021 roku, a obroty o ponad 40%. To pokazuje, że nasze działania były skuteczne – słuchaliśmy klientów i byliśmy blisko nich, zmienialiśmy się i dostosowywaliśmy do ich potrzeb. Pożegnaliśmy się z niektórymi markami, a inne przekonaliśmy do dołączenia do naszej galerii. W ten sposób spełnialiśmy nasze obietnice o formacie convenient i oferowaniu klientom wszystkich podstawowych usług i cenowo dostępnych marek oraz wciąż świetnej rozrywki.

Wyniki te to efekt naszej strategii, której fundamentem jest precyzyjne wyczucie potrzeb klientów i partnerów biznesowych. To również przemyślane zmiany w tenat-mix i umiejętne komponowanie oferty zakupowej dopasowanej do preferencji. To także umiejętność dostosowania działań do zmieniających się warunków. Naszym celem jest pełen komfort klientów. Mówiąc wprost – chcemy ułatwiać życie mieszkańcom i być obecni w ich życiu jako galeria z sąsiedztwa.

Jak dobrze budować tenant-mix galerii handlowej? W ciągu ostatnich kliku lat te oczekiwania klientów i najemców szybko się zmieniają. Jak za tym nadążyć? Jak Libero reaguje na te zmiany?

Rzeczywiście, sytuacja rynkowa jest bardzo dynamiczna. W historii rozwoju galerii

Galeria Libero

i centrów handlowych obserwowaliśmy różne etapy. Zmieniły się także oczekiwania konsumentów. Obecnie mamy do czynienia z klientem, który poszukuje okazji i silnej motywacji, aby zrobić zakupy w jednym centrum, zamiast w kilku obiektach. Najczęściej jest to związane z cenami, zwłaszcza w obecnej niepewnej sytuacji gospodarczej i szalejącej inflacji. Dlatego klienci cenią sobie marki affordable, które są przystępne także pod kątem cenowym. W tym kontekście galerie typu outlet obecnie odnoszą sukcesy. Libero zajmuje przestrzeń pomiędzy outletem, a typowo modową galerią z markami premium. W swojej ofercie posiada pełne portfolio cenionych przez klientów marek, od premium po tak zwane discount brands, jak sieci Dealz czy Action, które niedawno zadebiutowały w Libero.

Kluczowym elementem w działalności Libero jest oferowanie wartości dodanej dla klientów, którą zapewniamy dzięki jednej z najlepszych w Polsce aplikacji lojalnościowych. Za każde zakupy klienci zbierają punkty w postaci Liberozłotówek, które mogą wymienić na konkretne i rzeczowe nagrody lub skorzystać z propozycji oferowanych przez naszych partnerów, jak np. bilety do kina. Dla Libero bardzo ważna jest także współpraca z lokalnym rynkiem i otoczeniem biznesowym. Poprzez wzajemne angażowanie lokalnych partnerów oraz działania z zakresu cross-promotion czy cross selling budowana jest przyjazna aura wokół marki. Jesteśmy jedną z pierwszych galerii,

która sukcesywnie pozyskuje partnerów barterowych. Wśród nich są m.in. Legendia –Śląskie Wesołe Miasteczko, Grupa Pingwina

właściciele stoków narciarskich, Lego, Trefl, etc. Dzięki pomysłowemu mechanizmowi kooperacji z partnerami nagradzamy klientów za zakupy i dajemy motywację do kolejnych odwiedzin Libero. Wyznajemy zasadę, że w biznesie nie działa się samodzielnie. Dotyczy to zarówno współpracy z partnerami zewnętrznymi, jak i najważniejszymi – wewnętrznymi, czyli najemcami. Zdajemy sobie również sprawę, że po okresie pandemii nastąpiła pewna ewolucja w zachowaniach konsumentów. Zmiany te bierzemy pod uwagę i staramy się pokazać, że zakupy offline są opłacalne i wartościowe. Zwłaszcza że produkty są dostępne natychmiastowo, co jest dla nich bardzo ważne. Fundamentem strategii Libero jest precyzyjne wyczucie potrzeb klientów. Prowadzimy dialog z naszą społecznością i regularnie zbieramy opinie od klientów, aby lepiej poznać ich preferencje. Analizujemy wyniki i staramy się wprowadzać nowe marki oraz liczne, dodatkowe działania pro-sale, aby pokazać, że doceniamy każdą wizytę w naszej galerii i ją nagradzamy. Oferujemy klientom nie tylko atrakcyjny bonus, ale staramy się również nieść pozytywne emocje. Podejmując decyzję o przygotowaniu akcji, diagnozujemy oczekiwania i odpowiadamy w najbardziej zaskakujący sposób. W tym obszarze czujemy się liderem

i wdrażając nowe inicjatywy, wyprzedzamy trendy, które następnie stają się inspiracją dla innych obiektów, jak wspomniana już loteria, w której do wygrania były podróże kamperem. Dzięki nieszablonowym akcjom i oryginalnej ofercie zakupowej, rozrywkowej i gastronomicznej klienci darzą nas dużym zaufaniem, lojalnością i doceniają autentyczność działań. Zaufanie do Libero przekłada się na zaufanie wobec marek w galerii. Dlatego nasze akcje tworzone są także z myślą o najemcach i aktywnym ich udziale. To z kolei, w naturalny sposób, przekłada się na interes najemców i strategiczne cele funkcjonowania centrum handlowego.

Jakie plany na ten rok ma Libero?

Co zmieni się w tenant mixie bądź w innych obszarach działalności galerii?

W obecnych czasach trudno jest cokolwiek zaplanować, ale mimo to zawsze jesteśmy przygotowani na to, co przyniesie nam życie. W ciągu ostatnich trzech lat wiele się nauczyliśmy i wiemy, że z planami trzeba postępować elastycznie, ponieważ zawsze może pojawić się coś nieprzewidzianego (pandemia, wojna). Niemniej konsekwentnie się rozwijamy i znacząco umacniamy pozycję Libero. W ciągu ostatnich dziesięciu miesięcy podpisaliśmy umowy z czternastoma nowymi markami, z których część już wprowadziliśmy do naszej oferty. Naszym celem jest udostępnianie w galerii popularnych marek oferujących produkty w przystępnych cenach, aby dać naszym klientom możliwość zakupów bez nadmiernych kosztów. Stale poszerzamy również naszą ofertę usług, aby być galerią convenient, która oferuje wszystko, co potrzebne w jednym miejscu – w tym banki czy punkt pocztowy, który był bardzo oczekiwany przez naszych klientów. Wszystkie zmiany w tenant-mix i dostosowanie oferty do aktualnych preferencji klientów to efekt naszej przemyślanej strategii działalności. Niedawno otworzyliśmy sklep Dealz, w marcu dołączyła do nas sieć Action oraz duńska marka Only. Uruchomiliśmy także m.in. interaktywny salon Modivo, strefę luxury brands w Half Price Rozwijamy także strefę restauracyjną, aby w pełni odpowiadała na potrzeby klientów

oferowała ciekawe doznania kulinarne oraz różnorodne koncepty restauracyjne. Oferta Libero jest zatem zróżnicowana, obejmuje szeroki zakres potrzeb codziennych i usługowych.

Galeria Libero

Po pięciu latach działalności galerii przyszedł zapewne także czas na rekomercjalizację, ponieważ umowy najmu tzw. pięciolatki właśnie się kończą Obecnie jesteśmy w trakcie rozmów. Nasi partnerzy są pełni optymizmu wobec przyszłości, którą wiążą z Libero i jesteśmy dumni, że chcą dalej z nami współpracować. Libero jest stabilnym, bezpiecznym i atrakcyjnym miejscem dla biznesu, a świadczy o tym zaufanie dotychczasowych najemców oraz stałe zainteresowanie nowych partnerów, z którymi prowadzimy rozmowy. To także potwierdzenie potencjału naszych działań. Wszystko to, co robimy, starannie budując świadomość marki Libero oraz prezentując jej wartości, przynosi wymierne rezultaty. Oczywiście, czas pokaże, co przyniesie przyszłość, ale patrzymy na nią optymistycznie. Zwłaszcza że wyniki pierwszego miesiąca tego roku są bardzo obiecujące. Już w 2021 roku mówiliśmy, że po pandemii klienci będą chętniej robić zakupy i tak też się stało. Mimo zapowiedzi o trudnym 2023 roku

z powodu kryzysu, wojny, inflacji i innych czynników, styczeń w Libero pokazał zupełnie odwrotny trend. Obroty wzrosły o blisko 40% w porównaniu do stycznia 2022 roku, który był już bardzo dobrym miesiącem.

Jesteśmy przekonani, że stałe umacnianie naszej oferty i zmiany w tenant-mix będą owocowały kolejnymi wzrostami i nie powinny zatrzymać obecnego, pozytywnego trendu. Cieszymy się sukcesami Libero, ale nie przestajemy działać – dobre wyniki motywują do dalszej, wytężonej pracy. Wprowadzamy przemyślany kalendarz marketingowy i kontynuujemy realizację akcji dla klientów, wzmacniających ofertę najemców. Wszyscy bowiem gramy do jednej bramki. Libero już zadomowiło się w Katowicach i stale rośnie w świadomości klientów. W prowadzonych przez nas badaniach wyniki jednoznacznie wskazują, że galeria osiągnęła duży sukces w zakresie rozpoznawalności i wiarygodności marki. Pozytywne opinie potwierdzają także wyniki działalności. Dane te bardzo nas cieszą

i są tym bardziej znaczące, gdy analizujemy je w kontekście trudności, z jakimi zmagała się cała branża retail po pandemii i w obliczu obecnej sytuacji gospodarczej.

ECHO INVESTMENT

Echo Investment jest największym polskim deweloperem. Jako firma współodpowiedzialna za rozwój miast, Echo Investment angażuje się w duże miastotwórcze projekty łączące różne funkcje, jak Browary Warszawskie czy Fuzja w Łodzi. To miejsca, w których ludzie mogą pracować, mieszkać, bawić się i zaspokajać potrzeby dnia codziennego. Od 1996 roku Echo Investment jest notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Od 2019 roku głównymi akcjonariuszami Echo Investment S.A. są węgierski Wing IHC Zrt oraz partnerzy Griffin Capital Partners.

Manufaktura ma za sobą dobry rok

To był dla nas dobry, ale jednocześnie bardzo wymagający rok. Wojna w Ukrainie, związany z nią kryzys gospodarczy, inflacja, to tylko kilka elementów, z którymi jako zarządca musieliśmy się zmierzyć – mówi Sławomir Murawski, dyrektor Manufaktury.

– Z drugiej strony był to dla nas też czas intensywnego rozwoju, podejmowania śmiałych kroków i poszerzania oferty handlowej o nowe, światowe marki. – dodaje Murawski

Manufaktura zielonej energii W drugiej połowie ubiegłego roku Manufaktura rozpoczęła imponującą inwestycję w zieloną energię – na dachu budynku galerii handlowej powstaje farma fotowoltaiczna, składająca się z 1 218 paneli słonecznych. Choć wydawać by się mogło, że inwestycja jest bezpośrednią odpowiedzią na kryzys energetyczny, jej

#apsys #manufaktura

Manufaktura

realizacja jest efektem wieloletnich i przemyślanych przygotowań:

– W tak dużych obiektach jak Manufaktura nie można działać tylko tu i teraz. Kluczem są działania długofalowe i bycie zawsze jeden krok do przodu, mając na uwadze bezpieczeństwo i komfort pracy naszych najemców. Pomysł na fotowoltaikę zrodził się ponad 5 lat temu, a dziś przy dynamicznie zmieniającym się rynku energetycznym widzimy, że ta inwestycja na pewno przyniesie wiele korzyści – wyjaśnia Sławomir Murawski.

Pracująca farma będzie w stanie pokryć do 45% zapotrzebowania na energię części wspólnych budynku galerii handlowej. Dzięki niej zasilane będą m.in. system klimatyzacji i wentylacji, schody, windy i chodniki ruchome czy stacje ładowania samochodów elektrycznych. Szacuje się, że farma na dachu może przynieść obiektowi oszczędności rzędu prawie pół miliona złotych rocznie.

Światowe marki powiększają portfolio

W 2022 roku portfolio kompleksu powiększyło się o 14 nowych marek, w tym kilka debiutujących na łódzkim rynku. Wśród nich nie zabrakło także najemców gastronomicznych, którzy zagrzali nowe miejsca nie tylko w strefie Qulinarium, ale także na rynku Manufaktury, w zrewitalizowanych, pofabrycznych budynkach z czerwonej cegły – Thai Wok, europejskiego Tavolo, nepalskiej Yarsy, a także konceptów koktajlowych, Pijanej Wiśni i R&D Tea.

Drugie życie zyskał też zabytkowy budynek dawnej Elektrowni, a to za sprawą nowego najemcy, Manuarte. Na imponującej przestrzeni 1600 mkw powstał interdyscyplinarny obiekt łączący cocktailbar, kubańską restaurację, galerię sztuki, a wkrótce także klub, przestrzeń eventową i taneczne show

wszystko pod okiem dyrektora artystycznego, Agustina Egurroli.

Z kolei w ofercie handlowej pojawiły się duże światowe marki, takie jak kultowe LEGO, znane z oszałamiających zapachów Bath&Body Works czy prestiżowej pielęgnacji Rituals. Oprócz tego, do grona najemców dołączyli: Zegarki.pl; Snipes, Esotiq, Gant, Lacoste i SFD.

Zdywersyfikowana oferta, która łączy w sobie oferty znanych, światowych i polskich marek, jak i autorskich konceptów prowadzonych przez lokalnych przedsiębiorców to coś, z czego jesteśmy bardzo dumni. W ciągu roku

notujemy około 20 milionów wizyt, grupa naszych Gości jest bardzo zróżnicowana, a każdy musi tu znaleźć coś dla siebie. Dlatego do naszego grona najemców często dołączają marki, których brakuje w mieście czy regionie, lub takie, o których często wspominają nasi klienci –tłumaczy Anna Łajszczak-Kucharska, Tenants Relationship Manager Manufaktury.

Handel w cieniu wojny

Duży wpływ na sytuację w branży retail miał wybuch wojny w Ukrainie, związany z nią kryzys gospodarczy i szybko rosnąca inflacja. Zarządca Manufaktury szybko podjął działania na rzecz ukraińskich gości, którzy nadal są drugą największą po Polakach grupą klientów. Już wiosną 2022 roku dostosowano komunikaty kompleksu do ich potrzeb. I tak, część treści do mediów społecznościowych tworzona jest w języku ukraińskim (np. dot. planowanych eventów, koncertów), podobnie jak wewnętrzne, pisemne komunikaty czy regulaminy różnego rodzaju konkursów. Dodatkowo wielu Ukraińców znalazło w Manufakturze zatrudnienie, dzięki czemu część pracowników posługuje się językiem naszych wschodnich sąsiadów.

2023 rok w Manufakturze upłynie pod znakiem dużych przedsięwzięć: w ciągu kilku najbliższych tygodni zakończy się montaż paneli fotowoltaicznych na dachu galerii handlowej, a PKP nadal będą kontynuować prace nad podziemnym przystankiem, który będzie częścią tunelu kolejowego prowadzącego przez centrum Łodzi. – To bardzo ważna inwestycja nie tylko dla całego miasta, ale też aglomeracji. Jestem przekonany, że ten ciąg kolejowy rozładuje ruch w centrum, ale także usprawni dojazd do Manufaktury dla Gości spoza Łodzi, np. ze Zgierza, Aleksandrowa Łódzkiego i innych –dodaje Murawski.

APSYS

APSYS jest jednym z wiodących operatorów branży nieruchomości komercyjnych w Polsce i we Francji. Do największych inwestycji firmy należą Manufaktura w Łodzi oraz Posnania w Poznaniu. APSYS Polska zarządza obecnie ponad 1 000 000 mkw. GLA w 23 obiektach handlowych zlokalizowanych w 18 największych miastach w kraju.

Manufaktura

NoVa Park chce utrzymać pozycję lidera w regionie

O niezaprzeczalnym biznesowym potencjale NoVa Parku świadczą

liczne premiery nowych

marek – mówi Ewa

Jusiel-Bujnowska, Senior Leasing

NoVa Park to centrum dojrzałe, działające na gorzowskim rynku już od ponad 10 lat. W jakiej kondycji jest obiekt i jaką pozycję ma w regionie?

NoVa Park to największe i najnowocześniejsze centrum handlowe w regionie. Wraz z istniejącym otoczeniem handlowo – rozrywkowym tworzy dzisiaj największy hub zakupowy w województwie z ponad 50 000 GLA. NoVa Park to centrum regionalne, a naszymi klientami są nie tylko Gorzowianie. Catchment wynosi około 600 tysięcy mieszkańców wraz z okolicznymi miejscowościami położonymi nawet kilkadziesiąt kilometrów wokół Gorzowa. Nasze centrum to przede wszystkim miejsce rodzinne, natomiast w głównej mierze stawiamy na modę, bo to ona jest sercem centrum handlowego. Niemniej jednak dzisiaj klienci oczekują od galerii nie tylko zakupów, ale także miejsca, gdzie można miło spędzić czas w komfortowym otoczeniu, gdzie poza zakupami dobrze zjedzą, ale również zaznają trochę rozrywki. Chcemy, by nasz obiekt był przyjaznym miejscem dla każdego. Zarówno ludzi, jak i zwierząt. Stąd wprowadzone w galerii godziny wyciszenia (dla osób o wysokiej wrażliwości na bodźce), w które zaangażowała

Manager

CH NoVa Park w Gorzowie Wielkopolskim

się znaczna część najemców oraz nasza zgoda na wprowadzanie na teren centrum psów.

Czas pandemii zmienił nawyki zakupowe Polaków. Jak szybko centrum wróciło do normalności? Jak szybko udało się odbudować footfall i obroty?

Rok 2022 był dla NoVa Parku rokiem wzrostu odwiedzalności oraz obrotów o ponad 30% w stosunku do 2021 roku. Natomiast w roku 2022 w stosunku do 2019, kiedy niedziele były jeszcze handlowe, odnotowaliśmy wzrost odwiedzalności o prawie 7%, a obrotów o ponad 20%. O niezaprzeczalnym biznesowym potencjale NoVa Parku świadczą również liczne premiery nowych marek.

Jak kształtują się obecne trendy w leasingu? Czy zmieniły się one w ostatnich latach? Czy zaobserwowali je Państwo w NoVa Parku?

Oczywiście, że tak, w wyniku wpływu pandemii COVID-19, sytuacji geopolitycznej i ekonomicznej zmieniły się zwyczaje zakupowe klientów, a co za tym idzie, zmieniły się również trendy w najmie lokali w centrach handlowych, co obserwujemy również w NoVa

Parku. Jednym z najnowszych kierunków, jest rosnąca popularność restauracji, kawiarni i innych punktów gastronomicznych, pomimo ich dotychczasowych, post pandemicznych problemów. Ludzie szukają nie tylko miejsc do robienia zakupów, ale także miejsc, gdzie mogą zjeść i spędzić czas w towarzystwie. Podążając za tym trendem otworzyliśmy u nas – jedyną w Gorzowie wegańską restaurację – Bazylia i Groszek. Ponadto, pod koniec zeszłego roku swoje otwarcia miały kawiarnie So Coffee oraz Górka i Kulka. Docelowo planujemy też modernizację strefy restauracyjnej, która będzie odpowiedzią na wszystkie potrzeby klientów. W ostatnich latach zmieniła się także formuła najmu. Wprowadzane są m in. alternatywne opcje wynajmu, np. krótkoterminowe stoiska oraz punkty handlowe i usługowe. Dzięki temu różne rodzaje przedsiębiorstw, w tym te mniejsze i bardziej specjalistyczne, mają szansę wynająć lokal w centrum handlowym. Stąd u nas obecność Poczty Polskiej czy też punktu szczepień, otwartego w czasie pandemii.

Jakie zmiany w tenant mixie miały miejsce w ostatnim czasie? W jaki sposób obiekt reagował na te nowe wyzwania?

Zaczęliśmy pracę nad rekomercjalizacją centrum mniej więcej trzy lata temu i zbiegło się to z okresem pandemii. Nagle znaleźliśmy się w trochę innej rzeczywistości, natomiast dalej dążyliśmy do celu, który sobie obraliśmy. Tym celem było właśnie zapewnienie najszerszej oferty dla naszych klientów. Nie tylko, aby klient mógł przyjść, zrobić zakupy, ale również aby mógł miło spędzić czas w ciekawym wnętrzu. W związku z tym w 2020 roku, takim pierwszym dużym krokiem było podpisanie umów z Grupą LPP na wszystkie koncepty tej grupy w nowych formatach. Sprawiło to, że dzisiaj mamy jedyny Reserved w Gorzowie, jak również inne marki LPP – House, Cropp, Sinsay oraz Mohito w zupełnie nowych i dużo większych formatach.

Natomiast tylko w ubiegłym roku tych zmian w ofercie było aż dwanaście. W galerii pojawiły się nowe marki tj.: Supermarket Carrefour,

#novapark #komercjalizacja

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Ewa Jusiel-Bujnowska Senior Leasing Manager CH NoVa Park

Hebe, Fielmann, Olimp Store, Outhorn, Kraina Serów, Change Lingerie, Tous, Ispot, So Coffee, Monnari/Femestage oraz lokalna kawiarnia Górka i Kulka. Tym samym centrum znacznie poszerzyło swoją ofertę handlową. Nastąpiły również 3 relokacje sklepów Home&You, Świat GSM oraz Top Toys, którzy otworzyli lokale na większej powierzchni i w nowych konceptach. Ponadto, 28 najemców zdecydowało się przedłużyć umowy na kolejny okres. Podsumowując, w 2022 roku podpisaliśmy łącznie 45 umów – to praktycznie jedna umowa tygodniowo.

Warto podkreślić, że dzisiaj znacząco zmieniły się potrzeby klientów i postrzeganie różnych marek. Widzimy bardzo duży wzrost zainteresowania dyskontami, zarówno modowymi, jak i niespożywczymi. Ten profil sklepów i te zainteresowanie przełożyło się na to, że w 2020 otworzyliśmy również największy wówczas w Gorzowie sklep Pepco.

Jakie są plany na ten rok? Jakich nowych marek mogą spodziewać się Wasi klienci? Jeżeli chodzi o rok 2023, to naszym zamiarem jest kontynuowanie obranej strategii. Nieustannie pracujemy nad rozwojem oferty zakupowej, kulinarnej, rozrywkowej i usługowej, a równolegle stawiamy sobie za cel utrzymanie pozycji lidera w regionie. W mojej opinii centra handlowe, tak jak dawne rynki miejskie, są ośrodkami życia społecznego i pełnią funkcje handlowe, usługowe, rozrywkowe, kulturalne, rekreacyjne, edukacyjne, a także integracyjne, gdzie klienci chcą spędzić czas w miłym i komfortowym

miejscu. Gdzie poza zakupami, dobrze zjedzą, ale również zaznają trochę rozrywki. Jednak wracając do naszych planów na 2023 rok, to muszę stwierdzić, że ten rok zaczął się dla nas naprawdę bardzo dobrze. W styczniu swoje otwarcia miały salony Intimissimi, w nowej lokalizacji i koncepcie oraz Echo Fashion. Natomiast w drugiej połowie marca otworzy się na pierwszym piętrze nowy salon CCC z digitalową strefą e-obuwie. Poza tym, mamy otwartych wiele negocjacji i liczymy na ich owocne zakończenie, tak aby NoVa Park zawsze był dla Gorzowian centrum pierwszego wyboru.

Jak wygląda współpraca NoVa Parku z najemcami? Czy organizujecie wspólne akcje, programy wspierające sprzedaż? W kwestii współpracy z najemcami, ja oraz cały zespół NoVa Parku, stoimy na stanowisku, że to my jesteśmy tu dla naszych najemców i ich pracowników, a nie odwrotnie. Staramy się utrzymywać z nimi jak najlepsze relacje, pomagać im i wspierać w miarę naszych możliwości. W zacieśnianiu tych relacji służą również przeprowadzane przez nas akcje marketingowe, które wspierają sprzedaż oraz promują ofertę najemców. W lipcu 2022 roku wdrożyliśmy również program kart podarunkowych, który nie tylko stanowi udogodnienie dla klientów galerii, ale także wspomaga sprzedaż najemców. Nowi najemcy otrzymują od nas wsparcie marketingowe szyte na miarę, pod kątem ich grupy docelowej. Ponadto, wszyscy najemcy galerii w ramach wsparcia mogą regularnie korzystać bezpłatnie z wybranych

nośników reklamowych. W wielu centrach handlowych są to płatne formy reklamy. U nas nie. Reagujemy też na bieżącą sytuację. Wdrożenie programów oszczędnościowych ma zminimalizować koszty najemców, które niestety zwiększyły się ze względu na kryzys energetyczny.

Z jakimi wyzwaniami mierzy się teraz zarząd galerii?

Myślę, że najważniejsze wyzwania dla nas i dla rynku, to kryzys energetyczny, inflacja, rosnące koszty prowadzenia działalności oraz sytuacja geopolityczna i ekonomiczna, w której przyszło nam funkcjonować. Te wyzwania, sprowadzają się do konieczności wprowadzania wielu zmian w zarządzaniu centrum handlowym i, co za tym idzie, wprowadzeniu szeregu oszczędności. W NoVa Parku w 2022 roku wdrożono ich wiele. M.in. przeprowadziliśmy modernizację instalacji oświetleniowych oraz skróciliśmy czas ich pracy, zoptymalizowaliśmy pracę instalacji klimatyzacyjnej i wentylacyjnej, zmieniliśmy harmonogram pracy urządzeń dźwigowych, dopasowaliśmy ustawienia instalacji grzewczej i urządzeń podgrzewających wodę. Istotnym elementem oszczędności była także edukacja personelu i pracowników w tej kwestii, a także elektroniczny obieg faktur. Ponadto, od 9 lat, NoVa Park jest oceniany w ramach certyfikacji ekologicznej BREEAM, czyli wielokryterialnego systemu oceny jakości oraz wpływu budynków na środowisko. W 2022 roku otrzymaliśmy ocenę „Excellent” w kategorii „Ekologiczna charakterystyka budynku”.

MAS REAL ESTATE CORP.

Inwestorem i operatorem Nova Park jest MAS Real Estate Corp. notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych w Johannesburgu. Kapitał zainwestowany wcześniej w CEE zostanie przesunięty bezpośrednio w nieruchomości dochodowe w Europie Środkowo-Wschodniej oraz pośrednio, na zasadzie ochrony przed spadkiem, w inwestycje poprzez dalsze udziały uprzywilejowane w DJV ze współinwestorem, deweloperem i generalnym wykonawcą Prime Kapital,

NoVa Park

Końcówka ubiegłego roku i początek tego, to intensywny dla Was czas – zakupy nowych nieruchomości, otwarcia, starty budowy nowych projektów i ambitne plany inwestycyjne. Skąd to znaczne przyspieszenie?

Z naszej perspektywy to nie przyspieszenie, a konsekwentne realizowanie strategii Grupy LCP w Polsce. Od kilku już lat staramy się zostać liderem rynku parków handlowych i sukcesywnie, kupować, budować i rozbudowywać kolejne projekty w całej Polsce. W ostatnich miesiącach zakupiliśmy kilka istniejących projektów do portfela, takich jak Plac Vogla, czy Ząbkowice Śląskie, zakontraktowaliśmy nowe projekty do budowy w Iławie i Łochowie, a w marcu otwieramy rozbudowę EMKI w Koszalinie i nowego parku handlowego w Świdniku.

Jakie plany inwestycyjne na najbliższy czas ma LCP?

W tym roku będziemy budować sami oraz we współpracy zaprzyjaźnionymi podmiotami kilka parków handlowych, które będą otwierane jeszcze w tym roku, a także na początku 2024.

LCP Properties stawia na długoterminowość

Zawsze stawiamy na długoterminowość.

Projekty, które kupujemy, czy budujemy pozostają w naszym portfelu na dziesiątki lat – mówi

Krystian Modrzejewski, Group Expansion Director, LCP.

Bardzo istotnym projektem, który kończymy rozbudowywać jest EMKA w Koszalinie.

Jest to projekt, który istniejącą Galerię Handlową połączył z dobudowywanym parkiem handlowym, a także wzmocnił tę lokalizację o najnowocześniejsze kino wielosalowe Helios i duży klub fitness Just Gym. Obecnie pracujemy jeszcze nad optymalizacją tenant mixu tego projektu, by móc w pełni wykorzystać potencjał tej fantastycznej lokalizacji.

Jak już wspominałem na koniec marca czeka nas otwarcie M PARKu w Świdniku, który będzie pierwszym parkiem handlowym w tym mieście.

Niedługo ruszamy z budową kolejnego naszego projektu M PARK Reda, który ma już pozwolenie na budowę, i którego komercjalizacja jest na zaawansowanym etapie.

W najbliższych latach oprócz parków handlowych będziemy stawiać też na rozbudowę portfela Parków Powierzchni dla Małego Biznesu z angielska zwanych SBU (Small Business Units). Jest to dla nas bardzo istotny segment rynku.

W jakim stopniu są skomercjalizowane te obiekty? Jak dzisiaj przebiega proces komercjalizacji?

Cały portfel LCP w Polsce jest skomercjalizowany w ponad 98%. Nasz dział najmu każdy z nowo powstających obiektów ma za zadanie skomercjalizować w 100%. Rozbudowa EMKI od dawna jest skomercjalizowana. Obecnie podpisujemy ostatnie umowy na obiekt w Świdniku. Wybieramy zawsze lokalizacje i projekty, które nam dają gwarancję długoterminowego sukcesu. Patrzymy na to jak rozwijają się miasta i miasteczka, gdzie potrzebne są nowe obiekty, słuchamy naszych najemców oraz staramy się dobrać odpowiednią wielkość projektów do potrzeb lokalnego rynku.

Zawsze stawiamy na długoterminowość. Projekty, które kupujemy, czy budujemy pozostają w naszym portfelu na dziesiątki lat, więc nasze wybory muszą być bardzo przemyślane w wielu aspektach. Ułatwia nam to, że coraz więcej najemców widzi w parkach handlowych przestrzeń do optymalnego rozwoju, gdzie w nowoczesnych powierzchniach, łatwo dostępnych parkingach, w dogodnych lokalizacjach mogą

#lcp #komercjalizacja

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Krystian Modrzejewski Group Expansion Director | LCP

dotrzeć ze swoimi towarami i usługami do bardzo wielu klientów.

W ostatnim wywiadzie dla Retailnet

– dokładnie rok temu – mówił, Pan że rozwijacie dział development i udział dewelopmentów w całości inwestycji w Polsce, będzie stopniowo wzrastał, od 20-30 milionów euro rocznie do 50-60 milionów euro rocznie w najbliższych latach. Czy ten plan udaje się realizować, czy wyznaczone cele zostały osiągnięte?

Pomimo czasów pełnych wyzwań geopolityczno ekonomicznych intensywnie pracujemy z naszym zespołem dewelopmentu nad realizacją zamierzeń, o których Pani wspomina. Jesteśmy w trakcie realizacji drugiej fazy projektu SBU w Bydgoszczy, rozpoczynamy projekt w Gdańsku, kupujemy kolejne działki w miastach regionalnych pod ten segment. Co do retail parków również nie zamierzamy się zatrzymywać. Wszelkie decyzje inwestycyjne wymagają rozwagi i zastanowienia. Nie chcemy realizować projektów „na siłę”, tam gdzie nie są one oczekiwane przez najemców i klientów. Chcemy być aktywnym uczestnikiem tworzenia lokalnych społeczności zarówno w sektorze handlu, usług i rozrywki jak i wspierać rozwój małego i średniego biznesu w miastach całej Polski. Jako prywatny, rodzinny fundusz inwestycyjny inwestujemy odpowiedzialnie i na wiele lat uwzględniając także zmieniające się otoczenie społeczne, ekonomiczne i środowiskowe.

Z końcem ubiegłego roku LCP przejęło Plac Vogla od firmy Ghelamco. Jaki macie pomysł na ten projekt?

Obecny mix usług w Placu Vogla jest wyjątkowy. Jest tam wielu najemców z segmentu premium, co jest niespotykane w innych naszych projektach, ale takie spozycjonowanie tego projektu odpowiada potrzebom lokalnych klientów i właśnie dzięki temu Plac Vogla stanowi tak popularne miejsce na mapie Wilanowa. Planujemy utrzymanie aktualnie dostępnej oferty, a nawet jej stopniowe wzmocnienie przez wprowadzanie dodatkowych usług i sklepów w celu zoptymalizowania oferty. Będziemy się starali utrzymać dostęp klientów do produktów i usług wysokiej jakości, dobierać je z uwzględnieniem różnorodności i zapotrzebowania okolicznych mieszkańców. Przedszkole, sklep z zabawkami, sala zabaw dla dzieci oraz bardzo interesująca dla mieszkańców oferta Centrum Kultury Wilanów jest uzupełniona ofertami bardzo dobrych restauracji, siłownią oraz sklepami zarówno znanych, dużych marek, jak i mniejszych, lokalnych. We współpracy z najemcami i wspólnym ciekawym inicjatywom będziemy zwiększać zainteresowanie obiektem.

Jakie są największe wyzwania dla LCP na ten rok, na najbliższe lata?

Największym wyzwaniem dla LCP na ten i najbliższe lata będzie utrzymanie tempa ekspansji w Polsce. Grupa LCP wchodzi na

kolejne rynki, ale Polska jest wciąż dla nas bardzo istotna i chcemy w kilka najbliższych lat podwoić wartość portfela w Polsce, a także zbudować nawet kilkadziesiąt projektów SBU w całej Polsce. Obecna sytuacja rynkowa stanowi wyzwanie dla wszystkich klientów, najemców, a także deweloperów/inwestorów takich jak my. Mamy jednak pełną determinację, by w najbliższych latach realizować wraz ze sprawdzonymi partnerami strategię naszego rozwoju przy zachowaniu najwyższych standardów jakości samych projektów.

LCP PROPERTIES

LCP Properties posiada w Polsce ponad 90 nieruchomości handlowych, biurowych oraz magazynowych. Na początku 2023 roku całkowita, łączna powierzchnia posiadanych przez firmę obiektów, przekroczyła 360 tys. mkw. a ich szacunkowa wartość osiągnęła 500 mln euro. LCP inwestuje długoterminowo, koncentrując się na stabilnym wzroście wartości nieruchomości poprzez aktywne zarządzanie i maksymalizacją zysków.

LCP Properties jako część M Core – wysoce rentownej grupy firm rodzinnych zarządzających nieruchomościami i inwestycjami – jest jednym z największych właścicieli parków handlowych oraz centrów wygodnych zakupów w Wielkiej Brytanii i Polsce.

MPark Świdnik

Napollo ma przewagę

Już przed pandemią szacowałem, że rynek

retail parków będzie

się dynamicznie

rozwijał jeszcze przez

przynajmniej 6-7

najbliższych lat. Teraz

mogę powiedzieć, że ten czas jeszcze się wydłużył

– mówi Krzysztof Elsner, Członek Zarządu, Pion Inwestycji Komercyjnych, Grupa Napollo.

Jak podsumuje Pan ostatni rok w Grupie Napollo? Czy wszystkie plany inwestycyjne udało się zrealizować?

W 2022 otworzyliśmy trzy N-Parki – w Gnieźnie, Pszczynie i podwrocławskich Łanach. Udało się zrealizować planowane inwestycje i zgodnie z zapowiedziami przyspieszyliśmy z ekspansją. Niedawno wzmocniłem zespół Napollo właśnie po to, by przyspieszyć z nowymi projektami. Obecnie szczególnie mocno skupiamy się na zakupie nowych nieruchomości. Uważam, że mamy dobry czas na zakupy, ponieważ podmiotów kupujących jest chwilowo mniej, więc wybieramy „rodzynki” i kupujemy nieruchomości pod budowę kolejnych, nowych retail parków w miastach liczących powyżej 12-15 tysięcy mieszkańców.

Czy tempo inwestycji w 2023 będzie utrzymane? Kiedy i gdzie najbliższe otwarcia?

Na razie kupujemy przynajmniej jedną nieruchomość miesięcznie i to tempo w 2023 roku będziemy chcieli utrzymać. Chcemy zapewnić sobie możliwość budowania na kolejne 2, 3 lata Dążymy do tego, żeby osiągnąć jak najszybciej poziom 200 tysięcy metrów GLA. Sądzę, że na

to będzie potrzeba około 3, 4 lat jeszcze. A zatem kupujemy i zabezpieczamy nieruchomości na budowę na kolejne lata. W tej chwili plan na 2023 rok zakłada otwarcie 5-6 projektów. W tym roku rozpoczęliśmy już budowę N-Parku w Olkuszu. Z końcem maja otwieramy retail park prawie 8 000 GLA w Piotrkowie Trybunalskim. Projekt w Piotrkowie jest skomercjalizowany na blisko 100 proc. W związku z dużym zainteresowaniem przymierzamy się do realizacji II etapu o kolejne o. 2 500 GLA. Ponadto planujemy rozpoczęcie inwestycji w Tarnobrzegu, gdzie planujemy duży retail park ponad 13 000 GLA z marketem budowlanym oraz nowy obiekt w Białogardzie z pow. 5 500 GLA. Tych planów oczywiście jest jeszcze więcej m.in. intensywne prace projektowe trwają w Gołkowie, Magdalence i Nowym Tomyślu. W tej chwili zabezpieczamy grunty pod kolejne inwestycje.

Powiedział Pan, że teraz jest dobry czas na zakup nieruchomości. Dlaczego?

Myślę, że wielu operatorów czy podmiotów budujących retail parki musiało troszeczkę

#napollo #retailpark #npark

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Krzysztof Elsner | Członek Zarządu | Pion Inwestycji Komercyjnych | Grupa Napollo

ograniczyć swoje plany ze względu na trudności z finansowaniem. Te problemy spowolniły rozwój wielu podmiotów, które budują retail parki i spowodowało to sytuację na rynku, że tych nieruchomości pojawiło się dość dużo. Łatwiej jest je pozyskać, łatwiej też negocjować warunki zakupu cenę. Wiadomo, że jeśli mamy mniejszą konkurencję, to rozmowy prowadzące do zakupu są łatwiejsze i szybsze. Z drugiej strony najemcy także już odczuwają powoli, że tych obiektów oddaje się coraz mniej co oznacza, że chcąc realizować swoje plany otwarciowe, są bardziej elastyczni w negocjacjach. Mogę powiedzieć, że w ostatnim czasie bardzo dobrze nam się współpracuje z najemcami. Podsumowując, bardzo mi zależy, żeby tę sytuację i dobrą koniunkturę dobrze wykorzystać.

Rynek retail parków w ostatnich latach stał się bardzo konkurencyjny. Projektów powstaje bardzo dużo. Czym wyróżnia się Napollo? Co jest Waszą przewagą?

Naszą przewagą na przykład już na wstępie przy zakupie nieruchomości jest przede wszystkim szybkość podejmowania decyzji. Jesteśmy firmą polską, doświadczoną, nasza struktura jest bardzo zwarta i decyzja zapada bardzo szybko. Jesteśmy w stanie przebrnąć przez cały proces inwestycyjny w bardzo krótkim czasie. Myślę, że to jest nasza przewaga nad konkurencją.

Jaką strategię ma Grupa Napollo w kwestii zbywania projektów? Planujecie sprzedaż?

Co do głównej zasady, budujemy projekty do swojego portfolio. Zostawiamy je w swoim zasobie i będziemy nimi zarządzać i się nimi opiekować. Natomiast potwierdzam, że troszeczkę ten portfel przewietrzamy. Chciałbym wyłączyć z tego portfela mniejsze obiekty, pojedyncze lokale, które nie pasują do całości i do formuły retail parków. A zatem na pewno przewietrzenie tego portfolio nastąpi chociażby po to, żeby było łatwiej zarządzać pozostałymi. Łatwiej zarządzać i zachować jakość przy projektach spójnych. Przy czym środki pozyskane ze sprzedaży chcemy przeznaczyć na zakupy następnych nieruchomości. Narzuciliśmy sobie duże tempo rozwoju więc dodatkowy strumień środków sie przyda. Podsumowując, naszą strategią jest rozbudowa własnego portfolio, rozbudowa formaty N-Park i zachowanie projektów w swoich rękach, ale przewietrzenie jest planowane.

Jak wygląda Państwa współpraca z najemcami?

Przede wszystkim chcemy skoncentrować się właśnie na ujednoliconym portfela N-Parków, żeby nasi najemcy czuli się zaopiekowani i w tych trudnych czasach, kiedy rosną opłaty dodatkowe, opłaty za media, za wszelkie inne usługi, próbować pomóc na to zaradzić.

Relacje z najemcami są dla nas najważniejsze w tej chwili.

Jak ocenia Pan potencjał retail parków? Czy to prawda, że deweloperom jest coraz trudniej, bo rynek jest już bardzo mocno nasycony?

Już przed pandemią szacowałem, że rynek retail parków będzie się dynamicznie rozwijał jeszcze przez przynajmniej 6-7 najbliższych lat. Teraz mogę powiedzieć, że ten czas jeszcze się wydłużył. Mamy przed sobą czas intensywnego rozwoju. Potencjał jest jeszcze duży. Gruntów może jest coraz mniej, bo rozwój trwa, ale nadal jest ich jeszcze wystarczająco dużo żeby rozwijać właśnie ten format retail parków.

Pamiętajmy też, że schodzimy do coraz mniejszych miast. Ich potencjał rośnie. widzą to także najemcy, którzy oczekują od nas, deweloperów retail parkowych, że będziemy w tych coraz mniejszych miastach się otwierali. Za każdym razem, jeżeli ten limit wielkości miasta zostaje obniżony, otwiera nam się kolejna pula, kolejna furtka, więc naprawdę jest co robić. Rynek cały czas się zmienia. Uwarunkowania w miastach, plany zagospodarowania przestrzennego, rozbudowy tych miast prowokują nowe miejsca właśnie pod budowę retail parków, których kiedyś nie braliśmy nawet pod uwagę. Powstają nowe drogi, osiedla i ten potencjał również powstaje, więc ja uważam, że jeszcze jest naprawdę sporo do zrobienia.

Ponadto doskonale sprawdził się format retail parków i na razie nie ma na rynku lepszego pomysłu.

NAPOLLO

Napollo to polska doświadczona firma, która prowadzi działalność inwestycyjną od 15 lat. Zarządza pełnym procesem inwestycyjnym, od pozyskania nowych gruntów, koordynacji realizacji budów, finansowania do komercjalizacji projektów handlowych, budowy i sprzedaży inwestycji mieszkaniowych i zarządzania nieruchomościami. Napollo jest członkiem Polskiej Rady Centrów Handlowych oraz Polskiego Związku Firm Deweloperskich.

NPark Piotrków Trybunalski

Agencja DNA Group: Marketing to bardzo bliska relacja z klientem

Dziś kupujący decydują o zakupie w bardziej świadomy sposób. Centrum handlowe musi więc kojarzyć się klientom nie tylko z konsumpcją. Nowoczesny obiekt powinien prowadzić swoisty storyteling z klientem docelowym, by stać się częścią jego lifestyle’u. Do tego wyzwaniem jest znalezienie odpowiedniej komunikacji dla zupełnie różnych grup docelowych, czyli Generacji Y i Z, z których każda wymaga innego customer experience, ceniąc jednocześnie te same wartości dotyczące idei zrównoważonego rozwoju i ekologii. Ostatnie lata przyniosły szereg niespodziewanych zmian o charakterze globalnym. Pandemia koronawirusa, wojna w Ukrainie, kryzys energetyczny i rosnąca inflacja – każdy z tych czynników ma realny wpływ na nastroje konsumenckie. O ile w sferze online reakcja i dostosowanie się do panujących warunków może odbyć się stosunkowo szybko, o tyle w świecie offline adaptacja do nowych zachowań klientów nie jest taka prosta, a wprowadzenie adekwatnych rozwiązań nie odbywa się tak szybko, jak w świecie wirtualnym. Według raportów branżowych w 2022 roku oddano do użytku 27 obiektów handlowych, a 10 rozbudowano, przy czym ponad 60 procent nowo oddanej powierzchni handlowej powstało w miastach poniżej 100 tys. mieszkańców. Inwestorzy widzą coraz większy potencjał w sektorze parków

Manufaktura

W dobie rosnącej konkurencji, nasycenia rynku powierzchnią handlową w kraju, dynamicznego rozwoju e-commerce i zmiennych nastrojów konsumenckich, galerie handlowe zmuszone są do poszukiwania nowych rozwiązań, by sprostać oczekiwaniom współczesnych klientów.

handlowych i centrach typu convenience. Ma na to wpływ także wciąż rosnąca popularność tak zwanych marek ekonomicznych, które upodobali sobie Polacy. Dla naszych rodaków coraz bardziej komfortowe stają się szybkie zakupy w cenach dostosowanych do ich budżetu domowego. Jeszcze kilka lat temu poszczególne centra handlowe przyciągały klientów przede wszystkim paletą dostępnych u siebie marek. Obecnie duże obiekty handlowe posiadają bardzo zbliżony tenant-mix, który najczęściej stanowi bardzo podobny przekrój najemców oparty o te same grupy odzieżowe, spółki obuwnicze czy drogerie i perfumerie. Wiele z nich nie oferuje tym samym wyjątkowych doświadczeń dla swoich gości, nawet w sferze zakupowej.

Odpowiednia strategia i nawiązanie relacji

Obiekty, których oferta stworzona jest z myślą o wszystkich klientach będą miały największy problem z dotarciem do potencjalnych kupujących. Nieodłącznym elementem budowania strategii marketingowej jest odpowiednie poznanie pożądanej grupy docelowej. Tylko to pozwoli określić właściwy kierunek pozycjonowania centrum handlowego. Odpowiedni wybór kampanii jest niezwykle istotny, bowiem współczesny klient jest coraz bardziej wymagający i odporny na przekaz reklamowy.

– Klienci kupują produkty poszczególnych marek kierując się nie tylko ich estetyką wykonania czy designem. Coraz częściej dla konsumenta istotny jest przekaz zbudowany na emocjach i relacją z marką. Klienci chcą się utożsamiać z markami, kupując produkt – kupują jej całe DNA i zależy im, by dany brand był odbiciem wartości, które sami wyznają. Jest to swoista relacja oparta właśnie na tych samych wartościach. To samo tyczy się obiektów handlowych, które obecnie powinny zapewniać już nie tylko możliwość zrobienia zakupów, ale być miejscem tętniącym życiem, w którym można spędzić miło wolny czas, skorzystać z rozrywek, strefy relaksu czy placu zewnętrznego lub iść do klubu fitness, by zadbać o swój work-life-balance. To elementy, które pozycjonują dany obiekt wyżej niż konkurencję – mówi Joanna Rzepecka, współwłaścicielka Agencji DNA Group. Przekaz reklamowy galerii handlowej nie może więc opierać się wyłącznie na ofercie zakupowej, która jednocześnie stanowi core business tego typu obiektów. Klienci stają się odporni coraz bardziej nawet na dotychczas skuteczne rozwiązania. W przypadku świątecznej kampanii nie wystarczy już jak w latach ubiegłych zamieścić wizerunku Świętego Mikołaja. Taki przekaz staje się zupełnie nieskuteczny, kiedy wokół 95 procent centrów handlowych zaprasza nas na zakupy niemal identycznym bilbordem.

#agencjadnagroup #marketing

Oczywiście profesjonalny designer zadba o to, by kampania powstała w oparciu o modne czcionki, motywy i kolory sezonu, ale to już nie wystarczy. Klient powinien utożsamiać się z kampanią dlatego, aby była ona skuteczna musi powstać przy współpracy działu marketingu oraz działu public relations, który przewidzi rekcję odbiorców. Dla przykładu pozytywny świąteczny przekaz o charakterze CSR stanie się zdecydowanie bardziej skuteczny, ponieważ bezpośrednio wpłynie na emocje odbiorcy – dodaje.

Odpowiedzialny biznes

Centra handlowe muszą także sprostać wyzwaniu, jakim jest dotarcie do młodych i coraz bardziej świadomych odbiorców, jakimi są Generacje Y i Z. Obie te grupy nie chcą być utożsamiani ze zwykłymi uczestnikami szeroko pojętej konsumpcji. Każda z nich zwraca znacznie większą uwagę na zachowanie balansu pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym oraz znacznie wyżej oceniają prowadzenie biznesu w oparciu o zrównoważony rozwój. Według badań dla ponad połowy przedstawicieli obu generacji najważniejsza jest ekologia i ochrona środowiska. Z kolei aż 69 proc. przebadanych ma świadomość, że stan środowiska w największym stopniu zależy od aktywności każdego z nas. To dlatego właściciele i inwestorzy zwracają coraz większą wagę na czynniki związane z ESG.

–

W obecnej chwili wiele przedsiębiorstw dąży do realizacji ambitnych celów związanych z przekształcaniem modeli biznesowych w duchu zrównoważonego rozwoju. Rewidują sposoby pozyskiwania i wykorzystywania surowców i zasobów naturalnych. To właśnie z tego względu nieruchomości komercyjne muszą także ewoluować, aby nadal mogły przyciągać firmy jako swoich najemców oraz klientów. Kupujący znacznie chętniej utożsamiają się z firmami, które decydują się na działania mające na celu ochronę środowiska

twierdzi Paweł Rzepecki, współwłaściciel Agencji DNA Group.

Dostosowanie standardów do etycznego sposobu prowadzenia biznesu i wymogów ESG może mieć korzystny wpływ na działalność firmy w dłuższej perspektywie. Takie działania pozwalają zwiększyć atrakcyjność obiektów w oczach inwestorów działających zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju czy przyciągnąć klientów żyjących w duchu bio i eko.

ESG to stosunkowo nowe zagadnienie w polskim biznesie. Wiele firm nie przedstawia jeszcze pełnych raportów dotyczących zrównoważonego rozwoju. Warto więc rozpocząć współpracę z firmą, która przedstawi możliwe i skuteczne rozwiązania, które sprawią, że centrum handlowe będzie postrzegane jako obiekt ekologiczny. Co ważne tego typu działania muszą mieć realny wpływ na środowisko naturalne i ograniczenie emisji CO2, bowiem w przeciwnym wypadku firma może zostać oskarżona o uprawianie greenwashingu. Dlatego też nasz zespół ekspertów zapewnia pełne wsparcie we wdrożeniu działań ESG. Liczymy emisje CO2, tworzymy strategie ESG, rekomendujemy działania offsetowe, pomagamy w raportowaniu, przygotowujemy strategie komunikacji, posiadamy autorskie materiały edukacyjne dla pracowników czy przeprowadzamy firmy przez system certyfikacji WELL Building Standard. Nasza agencja posiada szeroką gamę rozwiązań zarówno dla małych, jak i dużych obiektów handlowych – dodaje Paweł Rzepecki.

Lojalny klient, to zadowolony klient Jedną z bardzo istotnych relacji między centrum handlowym, a jego gośćmi, jest budowanie lojalności klientów. To działanie wręcz niezbędne szczególne w czasach kryzysów, kiedy to zachowania konsumenckie ulegają znacznym zmianom. Już teraz wiele badań wykazuje, że klienci coraz mniej przywiązują się do miejsc i marek, które nie dają im tzw. wartości dodanych. Obecnie dla większości klientów czynnikiem decydującym o zakupie jest cena. Odwiedzają więc różne obiekty i sklepy w poszukiwaniu promocji i rabatów. Skutecznym środkiem na zwiększenie ich zainteresowania jest wprowadzenie programu lojalnościowego, dzięki któremu użytkownicy mogą w nagrodę za zakupy otrzymać upominki.

– Zdecydowanie warto pamiętać, że utrzymanie dotychczasowego klienta jest znacznie tańsze niż pozyskanie nowego, a odpowiednio wdrożony i prowadzony program lojalnościowy daje realne korzyści kupującym. Dla samego centrum handlowego tego typu system to nie tylko zadowolony klient, ale także duża baza wartościowych danych, która umożliwia dokładne określenie buyer persony. Nasza agencja od lat z sukcesami prowadzi systemy lojalnościowe dla centrów handlowych,

z czego większość oparta jest na autorskich rozwiązaniach i prowadzona na nowoczesnych i intuicyjnych platformach – twierdzi Joanna Rzepecka.

Spragnieni rozrywki

Eventy wciąż są jednym z głównych czynników wpływających na wzrost odwiedzalnności. Po zniesieniu obostrzeń związanych z pandemią koronwirusa i wznowieniu wydarzeń w centrach handlowych zdecydowanie widać, że klienci są bardzo przywiązani do tego typu rozrywek i chętnie biorą w nich udział. Ponadto najemcy, którzy uiszczają opłaty marketingowe w obiektach komercyjnych, wymagają od zarządców działań wpływających pozytywnie na sprzedaż w ich sklepach oraz wskaźnik footfall. – Agencja DNA Group posiada ponad 20-letnie doświadczenie w kompleksowej obsłudze centrów handlowych. Na przestrzeni tych dekad obserwowaliśmy zmieniające się potrzeby i wymagania klientów. Wiele lat temu wystarczyło zorganizować koncert jakiekolwiek popularnego nazwiska, by zgromadzić pod sceną tłumy. W obecnych czasach trzeba regularnie obserwować i analizować trendy. Często popularni muzycy zdobywający platynowe płyty nie są w stanie przyciągnąć tak dużej rzeszy odbiorców, jak na przykład popularni influncerzy z Instagrama czy TikToka. To dość nowe zjawisko, które trzeba śledzić bardzo regularnie, by zorganizować wydarzenie budzące zainteresowanie i ciekawość klientów, a jednocześnie które wpłynie pozytywnie na współczynnik odwiedzalności – dodaje Joanna Rzepecka.

AGENCJA DNA GROUP

Agencja DNA Group została założona w 1999 roku w Warszawie. Zespół agencji składa się z profesjonalistów, którzy oferują usługi w zakresie kompleksowego budowania i wdrażania marketingu, reklamy, strategii, PR, PR kryzysowego oraz działań ESG. Łączymy ludzi, skupiamy się na kreatywnych pomysłach i wspólnie działamy na sukces naszych Klientów. Analizujemy trendy rynkowe i proponujemy działania, które pozwalają naszym Klientom być o krok przed konkurencją. Tworzymy rozwiązania na miarę potrzeb każdej firmy, bo każdy z naszych projektów jest inny – ma swój własny kod DNA.

Greenman Group przejmuje aktywa zarządzane przez Newbridge Poland

Greenman Group

– spółka macierzysta zarządzająca

funduszem

inwestycyjnym

Greenman

Investments, który zajmuje się nieruchomościami spożywczymi – ogłasza swoją ekspansję w Polsce, przejmując

Newbridge Poland

Sp. z o.o.

Najnowsza transakcja jest kamieniem milowym w rozwoju Grupy, która stawia sobie za cel dalszą ekspansję w Europie w segmencie nieruchomości handlowych.

W efekcie przejęcia, Newbridge Poland zmieni nazwę na Greenman Poland. 15 osobowy zespół z siedzibą w Warszawie, kierowany będzie przez Barbarę Wojdełko, dotychczasowego partnera zarządzającego Newbridge. Zespół Greenman Poland ma doświadczenie w zarzadzaniu nieruchomościami w Polsce i na rynku CEE, zwłaszcza w obszarze akwizycji, zarządzania i rozwoju nieruchomości handlowych.

Greenman Poland zarządza aktywami o wartości 150 mln euro, na które składają się parki handlowe i centra handlowe o łącznej powierzchni 87 000 m kw. Najemcami tych obiektów są wiodące europejskie sieci handlowe, takie jak: Carrefour, Rossmann, JYSK, Pepco czy Spar.

Greenman Poland będzie zarządzał aktywami funduszu Greenman Investment – Greenman European Supermarkets (GES), który nabywa nieruchomości bazujące na ofercie spożywczej w całej Europie. Trzy parki handlowe zarządzane przez Greenman Poland, a zlokalizowane w Namysłowie, Grodzisku Mazowieckim i Włocławku, zostały już nabyte przez fundusz GES.

Transakcja wiąże się także z kilkoma innymi zmianami. Przede wszystkim Greenman Poland dostosuje swoje inicjatywy społeczne i dotyczące zrównoważonego rozwoju do kompleksowego planu ESG i planu zerowej emisji CO2 Grupy Greenman.

Współpracować przy tym będzie ze specjalistycznymi spółkami w ramach Grupy, w tym: Greenman Energy, w celu zainstalowania paneli fotowoltaicznych i punktów ładowania pojazdów elektrycznych w odpowiednich nieruchomościach oraz Potager Farm, co z kolei

będzie ukierunkowane na stworzenie farm wertykalnych.

– To przejęcie potwierdza nasze zaangażowanie w coraz większą ekspansję w Europie. Oprócz pozyskania aktywów, udało nam się również nawiązać współpracę z zespołem bardzo doświadczonych ekspertów w segmencie convenience, co zapewnia naszym inwestorom dostęp do jeszcze bardziej zdywersyfikowanych geograficznie rynków – mówi Johnnie Wilkinson, CEO Greenman Group, – Transakcja jest zwieńczeniem rozwoju Newbridge w ostatnim czasie. Dzięki połączeniu doświadczenia Greenman Group i naszej wiedzy o lokalnym rynku, będziemy w stanie realizować wspólną strategię rozwoju. Z niecierpliwością czekamy na powiększenie aktywów w Polsce i na rynku CEE poprzez kolejne akwizycje dla Greenman European Supermarket (GES)– komentuje Barbara Wojdełko, CEO Greenman Poland

#greenman #newbridge

Nowa Górna

panorama najemców

Pizza Hut szuka

partnerów głównie w miastach powyżej 50 tys. mieszkańców

Nasz dział planowania strategicznego zidentyfikował blisko 50 lokalizacji, w których chcielibyśmy się rozwinąć – mówi Kacper Szczepański, Senior Franchise Recruitment Manager CEE, AmRest, Pizza Hut.

Więcej na str. 54-55

Omnichannel jest w centrum uwagi LANCERTO

W sytuacji, w której duzi stają się jeszcze więksi, ograniczając wybór na rynku, LANCERTO stanowi kuszące uzupełnienie tego miksu – mówi Tomasz Ciąpała, CEO G8 S.A., Lancerto

Więcej na str. 66-68

Green Caffè Nero stawia na dzielnice mieszkaniowe

Uważam, że w stolicy możemy spokojnie zmieścić nawet 150 lokali. Czyli mniej więcej dwa i pół razy więcej niż mamy obecnie – mówi Adam Ringer, Prezes Zarządu, Green Caffe Nero.

Więcej na str. 69-71

Pizza Hut szuka partnerów w średnich miastach

Nasz dział planowania strategicznego zidentyfikował

blisko 50 lokalizacji, w których chcielibyśmy

się rozwinąć – mówi

Kacper Szczepański, Senior Franchise

Recruitment

Manager

Jaki był 2022 rok dla Pizza Hut? W jakiej kondycji jest sieć?

Pizza Hut zarządza ponad 160 restauracjami w Polsce. Na koniec 2022 r. w portfolio marki znalazło się już 14 restauracji franczyzowych. W ciągu roku marka przygotowała dla gości wiele ofert, które odpowiadają na potrzeby współczesnego konsumenta.

Marka nieustannie inwestowała w najnowsze rozwiązanie e-commerce budując bazę lojalnych klientów we wszystkich kanałach sprzedaży.

Jakie są najlepsze, optymalne lokalizacje dla marki Pizza Hut? Czy planując ekspansję bierzecie pod uwagę nowe projekty typu retail park, które pojawiają się na rynku?

CEE,

AmRest, Pizza Hut.

Po sukcesie opcji „Twój Box”, czyli małej pizzy z dwoma dodatkami w atrakcyjnej cenie, Pizza Hut wprowadziła ofertę dla dwojga: „Wasz Box” składający się ze średniej pizzy i dwóch dodatków. Oferta jest dostępna we wszystkich lokalach Pizza Hut na wynos oraz w dostawie i jest bardzo popularna wśród naszych gości. Jak co roku marka wprowadziła innowacyjne pizze do menu. Pizza Królewska, danie z kieszonkami wypełnionymi serem mozzarella, była gratką dla wielbicieli sera. Z kolei Chrupanie po brzegi w Pizza Hut, czyli pizza z brzegami pełnymi sera i posypką z kultowych chipsów Lay’s, to połączenie dzięki któremu marka potwierdza swoją pozycję innowatora na rynku.

Jesteśmy otwarci na rozmowy, gotowi otworzyć restaurację, gdy lokal spełnia nasze wymagania techniczne i biznesowe. Bardzo ważna jest widoczność lokalu, z możliwością zaparkowania aut naszych gości i dostawców, a także położenie w miejscu z którego można obsłużyć dostawą możliwie dużą powierzchnię miasta. Te wszystkie elementy są weryfikowane z naszymi Franczyzobiorcami przed wyborem lokalizacji.

Szukamy Partnerów w całej Polsce, głównie w miastach powyżej 50 000 mieszkańców, ale mamy także realizacje w mniejszych miejscowościach. Nasz dział planowania

PANORAMA NAJEMCÓW SCF MAGAZINE

Kacper Szczepański Senior Franchise Recruitment Manager CEE AmRest | Pizza Hut.

strategicznego zidentyfikował blisko 50 lokalizacji, w których chcielibyśmy się rozwinąć. Mamy zatem określone cele biznesowe i odpowiednie narzędzia do planowania optymalnej lokalizacji.

Kolejny element, który jest istotny przy doborze lokalu, to powierzchnia – najbardziej optymalna to około 100 metrów kwadratowych. To jest nasz standardowy model, ale nie wykluczamy w niektórych lokalizacjach, jeżeli biznes będzie to uzasadniał, zwiększenia powierzchni do około 150-160 metrów kwadratowych. Przekładając to na miejsca siedzące, w mniejszym formacie będzie to pomiędzy 16-24 miejsc, a w większym pomiędzy 25 a 50. Jeżeli restauracja ma powstać w strefie food court centrum handlowego to potrzebujemy od 60 metrów kwadratowych.

Jak teraz – w czasie postpandemii –pozyskuje się franczyzobiorców? Czy ten proces jest trudniejszy niż kilka lat temu?

Jak zmienił się rynek franczyzowy?

Nieustannie prowadzimy rozmowy z inwestorami w całej Polsce, a także co bardzo nas cieszy, z naszymi Franczyzobiorcami. To pozwala nam z optymizmem patrzeć na kolejne lata. Wyzwaniem był i pozostaje czas. Zarówno my jak i nasi Franczyzobiorcy chcielibyśmy otwierać restauracje w dniu podpisania umowy, ale procesy formalne, budowa i szkolenie wymagają poświęcenia kilku miesięcy prac.

Jakie plany ekspansji na 2023 rok ma AmRest?

W strategii naszej firmy stawiamy na długoterminowy, zrównoważony wzrost, którego celem jest generowanie sprzedaży. Planujemy kolejne otwarcia, każde z nich poprzedzone będzie dogłębną analizą potencjału sprzedaży oraz kalkulacją krótkoterminowego i długoterminowego zysku. Ta, przynosząca zysk perspektywa rozwoju biznesu jest charakterystyczna dla wszystkich marek, którymi zarządza AmRest na europejskich rynkach. Nieustannie prowadzimy rozmowy z inwestorami w całej Polsce, a także – co bardzo nas cieszy – z naszymi Franczyzobiorcami. To pozwala nam z optymizmem patrzeć na kolejne lata.

Jakie trendy w gastronomii będą wiodące w najbliższym czasie? Czego możemy się spodziewać?

Kierunek, w którym również my widzimy przyszłość i z którego zrodził się także pomysł na franczyzę, to mniejsze restauracje, w mniejszych miastach, a gęściej lokalizowane. Ten trend może dotyczyć zarówno dużych sieci gastronomicznych jak i małych, średnich czy nawet jednostkowych restauracji.

Ten kierunek wynika z faktu, że po pierwsze na znaczeniu zyskała dostawa, a po drugie rozwój poza dużymi ośrodkami miejskimi pozwala na mniejsze koszty inwestycji, więc też mniejsze ryzyko. I najłatwiej, co pokazała pandemia, jest się utrzymać nawet małym sieciom, ze względu na to, że mają skalowalność biznesu i są w stanie znaczną część kosztów optymalizować na poziomie zarządczym.

Kolejny trend to profesjonalizacja zarządzania biznesem restauracyjnym i wykorzystanie nowoczesnych technologii do wsparcia biznesu. W naszym przypadku wspiera nas zaawansowana technologia do planowania realizacji zamówień oraz do zarządzania logistyką dostaw. Te nowoczesne rozwiązania oferujemy również naszym partnerom franczyzowym jak również wykorzystujemy do zarządzania operacyjnego restauracji na co dzień. Korzystamy także z technologii, która pozwala analizować wyniki i sprzedaż.

Z perspektywy gościa, biznes coraz częściej wspomagać będą nowoczesne rozwiązania technologiczne, które umożliwią w sposób jak najbardziej efektywny zarządzać trasą kurierów dostarczających posiłki, co skróci czas oczekiwania na posiłek. Dodatkowo rosnąć będzie zainteresowanie każdą innowacyjną, oszczędzającą czas konsumenta formą odbioru posiłków, np.: na parkingu przed sklepem.

Jakie wyzwania stoją teraz przed branżą gastronomiczną i przed Wami?

Myślę, że w pierwszej kolejności cała branża restauracyjna napotyka na wyzwania związane z presją cenową. W związku z tym marka Pizza Hut priorytetowo traktuje przygotowanie szczegółowego biznesplanu, którego celem jest weryfikacja potencjału restauracji, jak również kalkulowanie stabilnego długotrwałego zysku. Nieustannym wyzwaniem są zawsze ludzie i właściwy ich dobór, szkolenie i potem utrzymanie. Branża gastronomiczna nadal cechuje się wysoką rotacją.

AMREST

AmRest Holdings SE jest największą niezależną firmą prowadzącą sieci restauracji w Europie Środkowo-Wschodniej. Od 1993 roku Spółka rozwija portfolio marek takich jak: KFC, Pizza Hut, Burger King i Starbucks w oparciu o franczyzę i współpracę typu joint venture. AmRest jest również właścicielem marki La Tagliatella, która rozwijana jest zarówno przez restauracje zarządzane przez spółkę, jak i poprzez franczyzę. W 2012 roku do portfolio AmRest dołączyły dwie chińskie marki: Blue Frog i KABB. W 2018 roku spółka przejęła sieć restauracji Bacoa w Hiszpanii oraz Sushi Shop w 12 krajach Europy i Azji.

Restauracja Pizza Hut

Fruitisimo rozpocznie ekspansję od największych miast

Polski rynek jest dla nas bardzo atrakcyjny.

Ekspansję Fruitisimo rozpoczniemy od Warszawy, Wrocławia i Łodzi. W tych miastach w pierwszej kolejności powstaną

nasze flagowe placówki – mówi Jan

Hummel CEO, Founder

Fruitisimo.

Marka Fruitisimo zostanie zaprezentowana polskiej branży retail na targach SCF wiosną ’23. Jak powstała ta marka? Czym się wyróżnia? Co jest jej DNA?

Fruitisimo to marka zorientowana na klienta, zaprojektowana tak, aby mówić sama za siebie, począwszy od samej nazwy, poprzez produkty, wystrój sklepu i komunikację. Uważam, że trzy główne obszary, które sprawiają, że koncept Fruitisimo odnosi sukcesy, to: prezentacja naszych produktów, skupienie się na naszych pracownikach oraz skupienie się na emocjonalnym aspekcie doświadczenia naszych klientów.

Co więcej, nie chodzi tylko o kupowanie smoothie. Chodzi o samo smoothie. Dlaczego kupujesz smoothie? Chcesz rozruszać swój dzień? Sprawić, żeby twój leniwy poranek nabrał mocy? Aby stać się właśnie takim produktem w oczach naszych klientów, wyznaczyliśmy sobie misję Fruitisimo – będziemy poprawiać Twój dzień każdego poranka. Myślę, że tego właśnie ludzie oczekują od swojej ulubionej marki smoothie.

W jakich lokalizacjach sprawdzi się marka Fruitisimo? Gdzie będzie rozwijany ten koncept?

Marka Fruitisimo wyrosła w galeriach handlowych i największe doświadczenie w prowadzeniu naszych sklepów mamy właśnie w galeriach handlowych. Kiedy wchodzimy na nowy rynek, pierwsza faza rozwoju zawsze koncentruje się na centrach handlowych, w drugiej dodajemy lokalizacje biurowe i mniejsze lokalne centra handlowe o znacznej odwiedzalności. W kolejnych etapach ekspansji szukamy głównych ulic i innego typu lokalizacji.

Ekspansję Fruitisimo w Polsce rozpoczynamy od Warszawy, Wrocławia i Łodzi. W tych miastach w pierwszej kolejności powstaną nasze flagowe placówki. W drugiej fazie ekspansji będziemy rozwijać się we współpracy z naszymi partnerami franczyzowymi w istniejących miastach i otwierać nowe lokalizacje w innych większych miastach w Polsce.

Jakich powierzchni poszukujecie? Jakie warunki musi spełniać idealny lokal dla

Fruitisimo?

Nie szukamy lokalizacji w food courtach, chyba że w 5 najlepszych centrach handlowych, ale tylko w sytuacji, kiedy planowane będzie otwarcie drugiego punktu sprzedaży w tym samym centrum. Preferujemy lokalizacje w sąsiedztwie marek modowych, gdzie klienci

#fruitisimo #gastronomia

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Jan Hummel | CEO Fruitisimo

spędzają najwięcej czasu i gdzie przepływ klienta jest największy. Typowe sklepy Fruitisimo to lokale narożne lub w linii sklepów z szeroką witryną sklepową, o powierzchni 30-50 mkw. lub kiosk o powierzchni od 15 do 25 mkw. zlokalizowany w widocznym, ruchliwym miejscu galerii. Do otwarcia sklepu Fruitisimo potrzebujemy dostępu do prądu (3x16A), wody i kanalizacji. Nie ma potrzeby wentylacji (HVAC).

Marka Fruitisimo jest obecna na Słowacji, Węgrzech i w Czechach. Jak ocenia Pan potencjał polskiego rynku? Ile lokalizacji docelowo może u nas powstać?

Uważamy Polskę za rynek z dużymi możliwościami rozwoju marki Fruitisimo. Myślę, że czas startu naszej ekspansji również nie jest bez znaczenia. Udowodniliśmy, że koncept jest wystarczająco mocny, aby przejść przez pandemię Covid. Jestem pewien, że tego typu formaty zyskały na znaczeniu, są bardzo dobrze widziane na rynku a nawet pożądane.

Ponadto rynek polski jest dla nas bardzo atrakcyjny także z tego powodu, że formatów takich jak nasz oferujących zdrowe napoje wciąż jest znacznie mniej niż w innych krajach Europy Środkowo-Wschodniej, co uważamy za znakomitą szansę na rozwój naszej marki w Polsce. Nasze doświadczenia na rynku węgierskim pokazują, że ten rozwój może być bardzo dynamiczny. Wraz z naszymi franczyzobiorcami osiągnęliśmy wzrost 85 proc. rok do roku. Podobnie może być w Polsce. Widzimy potencjał nawet dla 100 lokalizacji na polskim rynku. Aktualnie w Czechach, gdzie rynek centrów

handlowych jest znacznie mniejszy, mamy 65 lokalizacji więc cele dla rynku polskiego wydają się realne.

Jaka zatem będzie dynamika rozwoju w Polsce? Ile nowych lokalizacji rocznie może powstać?

W 2023 roku planujemy otworzyć 5 sklepów firmowych i tym samym udowodnić, że marka Fruitisimo jest istotna dla polskich klientów. Pierwsze pilotażowe placówki pozwolą udowodnić, że potrafimy prowadzić nasze sklepy przy rozsądnych wydatkach i planowanym zysku. Następnie w 2024 roku planujemy rozwijać się z franczyzobiorcami i sklepami firmowymi na poziomie około 10-20 otwarć. Od 2025 roku przyspieszymy. Planujemy

uruchamiać 20-25 sklepów rocznie. Docelowo dążymy do 100 lokalizacji w Polsce.

Sieć Fruitisimo będzie rozwijana w oparciu o system franczyzowy. Jakie są warunki współpracy z Wami? Jakich partnerów biznesowych poszukujecie?

Poszukujemy przedsiębiorców, którzy byliby gotowi, we współpracy z nami, otwierać od 3 do 5 punktów handlowych w ciągu 2 lat. Oczywiście z możliwością dodatkowego wzrostu w danym regionie. Marka Fruitisimo jest łatwa w adaptacji i doskonale uzupełni portfolio danego obiektu handlowego. Mamy również doświadczenie w dostosowaniu naszego konceptu do aktualnych warunków w danym obiekcie. Fruitisimo może dobrze funkcjonować zarówno jako tradycyjny, samodzielny lokal, ale także jako sklep typu shop-in-shop. Chętnie przejmie także mniejsze powierzchnie handlowe po innych najemcach.

FRUITISIMO

Fruitisimo to marka z tradycjami. Jest obecna w ponad 80 punktach sprzedaży na czterech rynkach. Rozwija się w ramach franchisingu, który traktuje jako długoterminowe partnerstwo na którym korzystają obie strony. Inwestycja w otwarcie nowego sklepu Fruitisimo to 40-60 tys. euro i wymaga 1 miesiąca szkolenia.

Stoisko Fruitisimo

Stoisko Fruitisimo

Sklepy stacjonarne są filarem MediaMarkt Saturn Polska

Pomimo dynamicznego

wzrostu kanału online i call center sklepy stacjonarne stanowią

bardzo ważny filar

naszej działalności – mówi Andrzej

Jackiewicz, Prezes

Zarządu MediaMarkt

Saturn Polska

Jakie wyzwania stoją przed Grupą MediaMarkt Saturn w najbliższym czasie?

Wyższe koszty działalności, spadający rynek nieruchomości, zmniejszająca się zdolność kredytowa Polaków czy w końcu słabnący optymizm konsumencki pozostaną z nami również w kolejnym roku i będą determinowały strategie biznesowe firm. W tak wymagającym środowisku ważna będzie m.in. optymalizacja kosztów, bez przenoszenia ich na konsumenta, ale również rozpoznanie i odpowiednie wykorzystanie szans na rozwój, które przecież pojawiają się w każdych warunkach rynkowych. Z drugiej strony, ewoluujące potrzeby zakupowe związane z postępującą digitalizacją, zmiana konsumowania mediów i stylu życia, otwarcie się szerokiej grupy konsumentów na zakupy online pozytywnie oddziałują na rozwój rynku elektroniki użytkowej przez ostatnie lata i pomimo licznych ograniczeń i wyzwań

#mediamarktsaturn #omnichannel

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Andrzej Jackiewicz | Prezes Zarządu MediaMarktSaturn Polska

wynikających z bieżącej sytuacji ekonomicznej nowe technologie są nieodłącznym elementem życia współczesnego społeczeństwa. Naszym zadaniem jest właściwie rozpoznać i zaopiekować potrzeby obecnych i przyszłych użytkowników nowoczesnych sprzętów i gadżetów elektronicznych.

Pandemia mocno zweryfikowała potrzeby zakupowe Polaków i sposób robienia zakupów. Aktualna sytuacja rynkowa również mocno wpływa na zapotrzebowanie na konkretne urządzenia.

Tak, te zmiany są widoczne. Obserwujemy np. rosnące zainteresowanie gamingiem czy sprzętem wspierającym zdrowy styl życia (fitness, małe AGD do przyrządzania zdrowych posiłków, oczyszczacze powietrza). Widzimy również, że z jednej strony rośnie grupa klientów zainteresowanych wysokiej klasy sprzętem, z drugiej natomiast coraz więcej klientów poszukuje produktów z najniższą ceną. Z tego powodu rośnie sprzedaż urządzeń naszych marek własnych Ok., ISY, PEAQ i KOENIC, które stanowią tańszą alternatywę dla produktów znanych marek. Ten trend będzie postępował w kolejnych miesiącach. Należy się też spodziewać, że wzrośnie konkurencyjność na rynku, ponieważ klienci będą poszukiwali ofert promocyjnych i konkretnych korzyści wynikających np. z uczestnictwa w programach lojalnościowych.

Rosnące ceny energii wpłyną na wzrost zainteresowania urządzeniami energooszczędnymi, co pomoże zmniejszyć miesięczne opłaty za prąd. Więcej klientów będzie zainteresowanych

takimi usługami, jak wynajem sprzętu, czy atrakcyjnymi warunkami kredytowania zakupów.

Pomimo wyższych kosztów życia rośnie wśród konsumentów poczucie odpowiedzialności za wpływ na środowisko naturalne. Jako firma odpowiedzialna społecznie wspieramy naszych klientów w prowadzeniu zrównoważonego stylu życia, oferując szereg usług, które pozwalają oszczędzać zasoby naturalne, m.in. wynajem długoterminowy smartfonów „RentMe”, naprawy pogwarancyjne, zabezpieczenie ekranu urządzeń mobilnych folią ochronną, dodatkowe ubezpieczenie sprzętu czy wymianę starego smartfonu na kartę podarunkową MediaMarkt.

Duże znaczenie w ostatnich latach zyskał e-commerce i omnichannelowe podejście do zakupów. Jak MediaMarkt Saturn realizuje politykę omnichannel? Jakie plany ma w tym zakresie?

Staramy się jak najlepiej odpowiadać na potrzeby konsumentów – zarówno indywidualnych, jak i biznesowych – zapewniając im jak najlepsze doświadczenia zakupowe w każdym punkcie kontaktu z naszą marką. Jako lider dystrybucji omnichannelowej mamy wiele dróg dotarcia do klientów i dobrze to wykorzystujemy, potwierdzając skuteczność naszego modelu.

Pracujemy nad poprawą funkcjonalności sklepu internetowego, stawiamy na szybkie dostawy, zwiększamy liczbę punktów odbioru i mocno rozbudowujemy ofertę usług. Rozwijamy nasz Klub MediaMarkt, który liczy już ponad 3,5 mln członków i stale się powiększa.

Rozbudowujemy kompetencje działu B2B, który z sukcesem dba o klientów biznesowych i instytucjonalnych.

Pomimo dynamicznego wzrostu kanału online i call center sklepy stacjonarne stanowią bardzo ważny filar naszej działalności. W ciągu ostatniego roku zmodernizowaliśmy kilkanaście kolejnych obiektów – układ marketów i ekspozycji produktów został zmieniony w taki sposób, aby klienci mogli szybko odnaleźć poszukiwany sprzęt, odpowiednie akcesoria i powiązane z nimi urządzenia.

W kolejnych miesiącach planujemy kolejne przebudowy. Dbając o kondycję firmy, optymalizujemy koszty, weryfikujemy aktualne projekty, wzmacniamy nasze przewagi konkurencyjne we wszystkich kanałach. Przed nami intensywny rok, pełen wyzwań i szans, które chcemy wykorzystać.

MEDIAMARKTSATURN POLSKA

MediaMarktSaturn Polska należy do MediaMarktSaturn Retail Group (MMSRG), europejskiego lidera na rynku dystrybucji elektroniki użytkowej. W Polsce prowadzi sieć sklepów MediaMarkt oraz sklep internetowy mediamarkt.pl. Marka wychodzi naprzeciw potrzebom użytkowników nowych technologii, oferując bogatą ofertę produktów i związanych z nimi usług.

Sklep MediaMarkt

Chcemy zacząć

współpracę z centrami handlowymi od największych projektów.

Chociaż robimy wyspy, nie wykluczamy też możliwości otwarcia standardowych

sklepów – mówi

Waldemar Lisiewicz, Dyrektor Ekspansji

w Żabka Polska

sp. z o.o.

Żabka zaczyna od największych centrów handlowych

Na koniec 2022 roku Żabka miała już ponad 9 tys. sklepów w Polsce. Rokrocznie przybywa około tysiąca lokalizacji. Sky is the limit...

The World Is Not Enough... W zeszłym roku otworzyliśmy już po raz trzeci z rzędu ponad tysiąc sklepów, co jest wyjątkowym osiągnięciem na skalę światową. Podczas ostatniego spotkania z moimi współpracownikami podkreślałem, że jesteśmy jedną z najbardziej dynamicznych sieci sklepów typu convenience w Europie, być może nawet drugą lub trzecią na świecie, jeśli chodzi o liczbę otwieranych sklepów. Potwierdza to naszą pozycję lidera w Europie, którą utrzymujemy dzięki elastycznemu formatowi i nieustannemu dążeniu do doskonalenia się. Nie byłoby to możliwe bez zespołu specjalistów i ludzi kreatywnych, którzy pracują z nami od lat. Jednak nasz sukces nie polega jedynie na otwieraniu nowych sklepów. Nasza firma angażuje się w każdy aspekt ekspansji, a nasze narzędzia do oceny, analizy i dodatkowo przygotowania franczyzobiorców są stale ulepszane i dopracowywane. Dzięki temu mamy zawsze dobrze przygotowane warunki do

pracy i działania. Warto zaznaczyć, że nasz sukces, to nie tylko praca ekspansji w wyszukiwaniu lokalizacji, ale to także praca moich kolegów w przygotowanie franczyzobiorców. Dzięki temu dzisiaj jesteśmy liderem w branży, ze sprawdzonym modelem otwierania nowych sklepów i doskonale przygotowanym do tego zespołem.

Jaki to był rok dla Żabki? Czy wszystkie plany z obszaru ekspansji udało się zrealizować?

Mieliśmy plan, aby w zeszłym roku otworzyć ponad 1100 sklepów, co udało nam się zrealizować najszybciej w historii. Zakończyliśmy przekazywanie lokalizacji na koniec października, co zapewniło nam duży komfort i pozwoliło na najlepsze przygotowanie się do kolejnego wyzwania – 2023 roku, w którym także planujemy otworzyć ponad tysiąc sklepów. Jesteśmy na to świetnie przygotowani, a otwarcie w minionym roku tak dużej liczby sklepów odbyło się bez problemów. Cały proces odbył się z dużym spokojem i skutecznością.

Wyjątkowe w ostatnim roku było także uruchomienie dwóch sklepów w unikalnych

#żabka #rozwój

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Waldemar Lisiewicz | Dyrektor Ekspansji Żabka Polska

lokalizacjach, przy autostradzie A2, przy granicy z Niemcami. Pracowaliśmy nad tym projektem przez dwa lata, a sklepy w miejscach odpoczynku kierowców, czyli na tzw. MOP-ach to zupełnie nowy koncept. Placówki w tych lokalizacjach są jednymi z najbardziej oryginalnych, jakie kiedykolwiek stworzyliśmy. Zaprojektowano je tak, by zaskakiwały podróżujących nie tylko awangardowym wizerunkiem, ale i funkcjonalnością – ten unikalny w skali kraju koncept to przyjazne miejsce dla podróżnych, gdzie nie tylko można zjeść hot doga czy napić się kawy, ale również skorzystać z rozszerzonej oferty kanapek, sałatek czy produktów roślinnych. Jedna placówka żegna podróżujących opuszczających Polskę, a druga wita tych, którzy przyjeżdżają do kraju.

W ubiegłym roku na targach Shopping Center Forum Żabka debiutowała z zupełnie nowym formatem wysp handlowych opracowanym specjalnie dla galerii handlowych. Jak sprawdził się ten pomysł?

Czy galerie są chętne do wdrażania tego formatu?

Po przeprowadzeniu wielu rozmów, udało nam się stworzyć koncept wysp, który odzwierciedlał nasze intencje i potrzeby galerii. Słuchaliśmy opinii klientów i staraliśmy się dostosować naszą ofertę do ich potrzeb. Przeprowadziliśmy także analizę rynku w centrach handlowych, aby lepiej zrozumieć, jak działa ten sektor i jakie są jego perspektywy. Wszystko to odbywało się w dość niepewnym okresie, nie wiedzieliśmy, co jeszcze nas może spotkać, czy to będzie powrót pandemii COVID-19, czy też inne nieprzewidywalne zdarzenia. W ramach ekspansji naszej firmy, stworzyliśmy nowy dział zajmujący się rozwijaniem tego formatu i uruchamianiem „wysp” w centrach handlowych. Wyznaczyliśmy zespół, którego pracownicy rozpoczęli rozmowy z większością centrów handlowych, aby zbierać informacje i opinie od klientów. Wysłaliśmy również ofertę naszych produktów i usług do centrów handlowych, co zaowocowało otrzymaniem

wielu zapytań i dużym zainteresowaniem ze strony klientów.

Otrzymaliśmy już akceptację od kilku znaczących centrów handlowych, m.in. na Woli i w innych atrakcyjnych lokalizacjach w Warszawie. Cieszymy się, że nasze starania przyniosły pozytywne efekty i mamy nadzieję, że w przyszłości uda nam się osiągnąć jeszcze więcej.

Czy projekt wysp handlowych dla galerii ewoluował na przestrzeni ostatniego roku? Właściciele galerii handlowych zgłaszali pewne niezgodności, dlatego musieliśmy wewnętrznie popracować nad projektem i opracować dwa lub trzy modele, które można rozwijać i wdrażać w tego typu lokalizacjach. Techniczne kwestie, takie jak wysokość, odpowiednie powierzchnie, odpowiednie zabezpieczanie energetyczne i wodne, jak również kwestie związane z emisją zapachów i magazynowaniem towarów, były kluczowe podczas pracy nad tym projektem. Szczególnym wyzwaniem okazała się wysokość – musiała ona być

Żabka, wyspa handlowa

odpowiednio dostosowana, aby wyspa była z daleka widoczna. Pomimo tych wyzwań opracowaliśmy wyspy, które są już gotowe do otwarcia w różnych lokalizacjach w Polsce. Na projekty nanosimy kolejne poprawki. Naszym celem jest wypracowanie najlepszego rozwiązania, które w jak najlepszym stopniu odpowiada na potrzeby klientów.

Żabka jest kolejny raz wystawcą targów SCF. Z czym przychodzicie na wiosenną edycję? Czy zarządzający centrami handlowymi dostaną specjalną ofertę?

Na targi przychodzimy z wypracowanym konceptem, który uwzględnia nasze dotychczasowe doświadczenia i konkretne cele, jakie chcemy osiągnąć. Co do współpracy z centrami handlowymi, na początek chcemy zacząć od największych. Chociaż robimy wyspy, nie wykluczamy też możliwości otwarcia standardowych sklepów w centrach handlowych, jeśli będzie na nie zapotrzebowanie. Analizujemy również, co dla nas jest lepsze i staramy się jak najbardziej dostosować do oczekiwań właścicieli i zarządzających centrami handlowymi.

Jednocześnie jest przygotowywany dla naszych franczyzobiorców specjalny model franczyzy dotyczący zarządzania sklepami w centrach handlowych. Chcemy, by był on atrakcyjny i przynosił zyski. Jesteśmy świadomi pewnych wyzwań, takich jak np. nieczynne obiekty w niedzielę, ale będziemy starali się dostosować pracę takich placówek do godzin otwarcia centrum handlowego. Chcemy otwierać Żabki

wcześniej, by zaspokoić potrzeby pracowników, którzy przychodzą do pracy wczesnym rankiem.

Nasz model franczyzy oferuje wiele korzyści dla franczyzobiorców, którzy zdecydują się na współpracę z nami w centrach handlowych. Po pierwsze, lokalizacja sklepu będzie atrakcyjna i bardzo rozpoznawalna, co pozwoli na dotarcie do większej liczby klientów. Po drugie, franczyzobiorcy będą mogli współtworzyć nowy sposób dotarcia do klienta, co jest niezwykle ważne dla naszej marki. Nasz brand jest rozpoznawalny na rynku i klient wie, czego może się spodziewać w sklepie Żabka. W centrach handlowych będziemy walczyć o najlepsze lokalizacje, np. przy samym wejściu, gdzie jest największy ruch klientów. Staramy się, aby nasz model był jak najlepiej dostosowany do wymagań rynku.

W jakich centrach handlowych może pojawić się Żabka? Gdzie chcecie się rozwijać?

W Polsce jest ponad 300 centrów handlowych, a my chcemy być obecni w jak największej liczbie z nich. Są także takie, w których chcielibyśmy postawić nawet dwie nasze placówki. Patrzymy na to, jak funkcjonują inne formaty i staramy się dostosować naszą ofertę do potrzeb klientów. Wiemy, że są duże centra handlowe, w których można spotkać kilku sprzedawców oferujących podobne produkty.

Dlaczego więc nie moglibyśmy być tam również my? Jesteśmy świadomi, że potrzebujemy odpowiedniego zaplecza i będziemy do tego dochodzić krok po kroku.

Czym Żabka zaskoczy rynek w tym roku?

Nie będę zdradzać szczegółów, ale z pewnością znowu zaskoczymy naszych klientów. Mamy w naszej organizacji wielu ambitnych pracowników w zespołach zajmujących się poszukiwaniem i wdrażaniem nowych rozwiązań odpowiadających na potrzeby naszych klientów. Wykonaliśmy analizę całej Polski i wiemy, w jakich lokalizacjach i jakiego typu sklepów potrzebują klienci. Dlatego powstał dział nowych formatów w ekspansji. Tam opracowywane są nowe pomysły, a wśród nich np. współpraca ze stacjami paliw. Mamy w tym obszarze wiele do zrobienia. Stworzyliśmy cały dział i chcemy otwierać sklepy Żabka na stacjach paliw, aby być jeszcze bliżej klientów, upraszczać ich życie oraz oferować im już dobrze znane produkty i usługi. Stacje paliw potrafią świetnie sobie radzić ze sprzedażą paliwa, ale mają trudności z zadbaniem o klienta, który chce zatankować i jednocześnie kupić kawę, hot doga, a może drobiazg dla dziecka, aby móc spokojnie kontynuować podróż. Klienci wiedzą, co jako sieć proponujemy w naszych sklepach i wydaje nam się, że nasza oferta będzie świetnym uzupełnieniem dla stacji paliw.

Oczywiście cały czas analizujemy rynek, poszukujemy innowacyjnych rozwiązań, wymyślamy nowe, aby móc je wprowadzać w przyszłości. Mamy ogromne ambicje.

Serdecznie zapraszamy na wiosenną edycję targów SCF, gdzie będzie można nie tylko zobaczyć format wyspy, ale także wymienić się doświadczeniami i porozmawiać ze mną oraz moim zespołem.

ŻABKA

Żabka Polska Sp. z o.o. jest właścicielem najszybciej rozwijającej się sieci sklepów typu convenience w Polsce i jednym z najbardziej dynamicznych formatów na świecie, otwierając ponad 4000 nowych sklepów w latach 2016-21. Obecnie ma ich ponad 9000. Około 15,5 miliona konsumentów mieszka nie dalej, niż 500 m od najbliższej Żabki. W ramach strategii odpowiedzialności Żabka podjęła się zobowiązań w zakresie dobrego żywienia, usług ułatwiających zrównoważone życie, rozwoju przedsiębiorczości, różnorodności i włączającej kultury organizacyjnej, ładu korporacyjnego oraz dekarbonizacji i cyrkularności.

Żabka, wyspa handlowa

Popeyes rozpocznie rozwój od dominujących galerii

Mamy jasny cel – otwarcie w następnych dziewięciu latach w Polsce, Czechach i w Rumunii 600 restauracji Burger King i Popeyes – mówi

Jerzy Tymofiejew, Chief Executive Officer, Rex Concepts CEE

W lutym rozpoczęliście rekrutację pracowników do pierwszej w Polsce restauracji Popeyes. Kiedy ona ruszy i gdzie?

Na razie nie chcemy mówić o konkretnej lokalizacji, to co możemy zdradzić to to, że planujemy uruchomić w tym roku pierwsze restauracje w Polsce w trzech miastach: w Warszawie, we Wrocławiu i w Szczecinie. Pierwsze otwarcie w Polsce odbędzie się we Wrocławiu. W tym momencie jesteśmy na finiszu negocjacji ostatecznych warunków i podpisania umowy, więc na razie nie chcemy zdradzać więcej szczegółów.

Kiedy pierwsze otwarcie?

Pierwsze otwarcie planujemy na przełomie lipca i sierpnia.

Ile będzie otwarć w tym roku?

Jeżeli mówimy o Polsce, to mamy w planie otworzyć w tym roku pięć restauracji Popeyes.

Jerzy Tymofiejew | Chief Executive Officer | Rex Concepts CEE

#popeyes #gastronomia

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Naszym ambitnym planem na ten rok jest otwarcie w sumie 10 restauracji Popeyes w Polsce i w Czechach. Usilnie nad tym pracujemy i wierzymy, że nam się to uda.

Jakie miasta Was interesują? Domyślam się, że na początku będą to tylko największe miasta.

Tak. Jeżeli mówimy stricte o marce Popeyes, to w pierwszym etapie rozwoju celujemy tylko w duże miasta, skupiamy się na ósemce największych miast. W dłuższej perspektywie będziemy wchodzić z marką Popeyes również do mniejszych miast. Dla marki Burger King miasta oscylujące w okolicach 60-70 tysięcy mieszkańców są wystarczające, więc długoterminowo dla Popeyesa powinno to wyglądać podobnie.

Jak długi będzie ten pierwszy etap, kiedy będziecie prowadzili ekspansję skupieni na największych aglomeracjach?

Mówimy o czterech do sześciu restauracjach na jedno miasto, myśląc zarówno o centrach handlowych, ulicach i wolnostojących budynkach. Jest to więc kwestia roku, dwóch lat

i powinniśmy być gotowi na wejście do mniejszych miast.

Pamiętajmy też o tym, że jako Rex Concepts mamy prawa subfranczyzy obydwu marek, zarówno Burger Kinga, jak i Popeyesa, więc myślę, że od 2025 roku będziemy gotowi też na franczyzę Popeyesa. To powinno dać nam dużo szersze możliwości rozwoju i być może też wcześniejsze wejście w miasta spoza największej ósemki.

Czyli w pierwszym etapie rozwoju będą to restauracje, których jesteście właścicielami.

Tak. W pierwszym etapie, przez około 2 lata zamierzamy skupić się na otwarciu własnych restauracji.

Ale docelowo model będzie oparty głównie na franczyzie? Tak na świecie Popeyes się głównie rozwija. Dokładnie tak. Nasz model rozwoju będzie oparty zarówno na restauracjach własnych jak i franczyzowych, przy czym balans pomiędzy restauracjami własnymi, a franczyzowymi może być różny. To będzie zależało od tego,

z jakimi partnerami będziemy pracować. Budowa modelu franczyzowego jest jeszcze przed nami. Zbudowanie solidnego zaplecza wraz z dedykowanymi systemami i narzędziami będzie podstawą konkurencyjnego modelu franczyzowego.

Na świecie to jest mniej więcej tak, że mniej niż 10% restauracji Popeyes to są restauracje własne, reszta to jest franczyza. Tak. Zgadza się.

Wydaje się, że takimi najbardziej naturalnymi lokalizacjami dla pierwszych restauracji będą właśnie centra handlowe, bo tam jest gotowa infrastruktura. Czy mam rację?

Tak, masz rację. Oczywiście jest to trochę dla nas taki „quick win”, bo tak jak mówisz, jest gotowa infrastruktura, jest konkretny, ustabilizowany footfall, oraz znane i rozwinięte food courty.

Dodatkowo sama selekcja najlepszych centrów handlowych w Polsce, do których chcielibyśmy wejść w pierwszym etapie rozwoju, nie jest trudna. Bazując na danych przedstawionych

Restauracja Popeyes

przez wynajmujących jasno sprecyzowaliśmy nasze priorytety.

Myśląc o galeriach handlowych, celujecie głównie w projekty premium? Czy to mają być galerie dominujące?

Tak to wygląda. Celujemy oczywiście w galerie dominujące w tych ośmiu, największych miastach.

Jaka powierzchnia Was interesuje? Czy to będzie standardowa powierzchnia, porównywalna z Waszymi konkurentami?

Mówimy o bardzo zbliżonej powierzchni i wymaganiach technicznych. Wytyczne, które otrzymaliśmy od właściciela marki, mówią o około 120 metrach kwadratowych dla food courtów i 300 – 350 metrów kwadratowych, jeżeli chodzi o lokalizacje typu „In line”. To są mniej więcej wytyczne, którymi podzieliliśmy się z właścicielami galerii. Oczywiście na dalszym etapie rozwoju zamierzamy optymalizować powierzchnię zarówno części kuchennej jak i frontowej przeznaczonej dla gości.

Jaka jest odpowiedź z ich strony?

Wielu właścicieli galerii handlowych zareagowało bardzo pozytywnie i dostajemy bardzo dużo zapytań w kontekście wprowadzenia marki Popeyes do konkretnych lokalizacji. Co ciekawe nie są to tylko zapytania od właścicieli największych galerii w dużych miastach, ale też od tych operujących średnimi i mniejszymi centrami. Generalnie odzew jest bardzo pozytywny, jednakże zdajemy sobie sprawę, że jest wiele food courtów, które mają dosyć mocną pozycję na rynku i znalezienie w krótkim terminie jakiegokolwiek wakatu na food courcie może zając trochę czasu. Jesteśmy otwarci i elastyczni, jeżeli chodzi o różne rozwiązania w centrach handlowych i przede wszystkim cieszymy się na to, że jest tak pozytywny odzew ze strony operatorów.

Jak pozycjonujecie się w stosunku do innych podobnych operatorów? Czym macie się wyróżniać? W czym będziecie podobni? Jaki klient jest tym docelowym dla Waszej marki?

Marka Popeyes charakteryzuje się odważnym, energetycznym design-em oraz sposobem komunikacji skierowanym do młodszego pokolenia, ale i nie tylko. Menu oferuje zawsze świeżego, marynowanego 12 godzin, soczystego

kurczaka w chrupiącej panierce z nutką luizjańskich przypraw. Pojawi się również kultowa Chicken Sandwich, za którą w USA ustawiały się godzinowe kolejki przed restauracjami marki. Będziemy te kolejki z pewnością chcieli przenieść i do Polski.

Czy to jest moment, żeby już zacząć mówić o tym, na jakich warunkach w przyszłości będą funkcjonowali Wasi franczyzobiorcy?

Na to jest jeszcze zdecydowanie za wcześnie. Przed nami długa droga zbudowania modelu franczyzowego. Aby dobrze się do tego przygotować musimy sami otworzyć kilka-kilkanaście restauracji, zbudować odpowiedni model biznesowy, stworzyć odpowiednie systemy, procesy i narzędzia, które pozwolą przyszłym franczyzobiorcom efektywnie operować swoimi restauracjami. Dajemy sobie na pewno czas do 2025 roku i liczymy na to, że wtedy będziemy przygotowani na wprowadzenie pierwszych franczyzobiorców.

Wprowadzenie nowej marki na konkurencyjny rynek fast foodów będzie wymagało bardzo mocnej promocji marki. Marki, która jest jednak w Polsce zupełnie raczej nieznana. Jak będzie wyglądało to wprowadzenie na poziomie komunikacji do klienta?

Na pewno promocja marki będzie jednym z kluczowych elementów wprowadzania jej na rynek. Mówimy tu o budowanie świadomości istnienia marki i wszystkiego co jej dotyczy dużo wcześniej, jeszcze przed pierwszym otwarciem restauracji. Dużą rolę odgrywać będzie nasza aktywność w social mediach, gdzie już jesteśmy widoczni. Nie zapominajmy też, że marka jest obecna w Europie na takich rynkach jak: Hiszpania, Wielka Brytania, Szwajcaria, Rumunia i niedawno dołączyła do tego grona też Francja. Kluczowe będą dla nas pierwsze otwarcia, wokół których będziemy chcieli stworzyć dużo pozytywnego hałasu. Idące za tym, fantastyczna jakość przygotowanych posiłków i doskonałość operacyjna zdecydują o tym jak marka Popeyes będzie w Polsce postrzegana i czy ludzie będą chcieli do nas wracać.

W dłuższym horyzoncie wyzwanie stojące przed Wami jest olbrzymie. Mówimy przecież o 600 restauracjach.

Zgadza się, pamiętajmy jednak, że otwarcie 600 restauracji w następnych dziewięciu latach dotyczy zarówno marki Burger King jak i Popeyes i budowa skali Popeyes-a to tylko jedno z naszych wyzwań. Kolejnym jest dla nas dynamiczny rozwój marki Burger King, który do tej pory nie osiągnął w Polsce skali porównywalnej z konkurencją. W tej chwili zarządzamy 20 restauracjami własnymi i 47 restauracjami należących do naszego franczyzobiorcy AmRest. Planujemy, że w tym roku w Polsce, Czechach i Rumunii otworzymy ok 25 restauracji Burger King, a w kolejnych latach chcemy otwierać rocznie 30-40 restauracji. Dlatego też otwarcie komunikujemy naszą chęć współpracy ze wszystkimi właścicielami gruntów, deweloperami, operatorami centrów handlowych, czy też retail parków. Interesuje nas współpraca w kontekście dzierżawy gruntu, budowy budynków w systemie :Shell&Core” czy też najmu lokali lub powierzchni w centrach handlowych

Jaka część z tego będzie w Polsce?

Biorąc pod uwagę skalę to oczywiście ponad połowa z tych restauracji będzie pojawiać się w Polsce. Pamiętajmy też iż mówimy nie tylko o restauracjach własnych, ale też o franczyzowych.

O jakich lokalizacjach myślicie?

W krótkim terminie rozwój będzie bardzo mocno opierał się głównie na centrach handlowych i w mniejszej skali na lokalizacjach ulicznych. Średnio i długoterminowo w większości będziemy stawiać na restauracje wolnostojące typu drive-thru i w mniejszej skali na lokalizacje uliczne „in-line street”.

POPEYES LOUISIANA KITCHEN

Popeyes Louisiana Kitchen to amerykańska międzynarodowa sieć restauracji typu fast food ze smażonym kurczakiem, która powstała w 1972 w Nowym Orleanie. Obecnie jest spółką zależną firmy Restaurant Brands International. Popeyes ma ponad 3700 restauracji w USA, Portoryko i 30 krajach na całym świecie. Działa na zasadzie franczyzy.

Omnichannel jest w centrum uwagi LANCERTO

W sytuacji, w której duzi stają się jeszcze więksi, ograniczając wybór na rynku,

LANCERTO stanowi kuszące uzupełnienie tego miksu – mówi

Tomasz Ciąpała, CEO G8 S.A., Lancerto

W jakiej kondycji jest aktualnie LANCERTO? Z jaką liczbą sklepów zamknęliście 2022 rok?

2022 rok był specyficzny i na pewno wszyscy go zapamiętamy. Ciągle trudno uwierzyć, że tuż za naszą granicą toczy się wojna. Z drugiej strony mieliśmy odbicie w sprzedaży, co wynikało z odroczonego długu zakupowego z poprzednich covidowych okresów. Wróciliśmy społecznie do rzeczywistości i aktywności sprzed pandemii. Musimy wyjść, spotkać się, zatem musimy się ubrać. W efekcie, dzięki pracy u podstaw udało się nam załatać dług zakupowy i spadki sprzedaży z poprzedniego roku. Powiedzmy więc, że miniony rok był dla nas łaskawy.

Myślę też, że dobrze wykorzystaliśmy okres przestoju. W czasie lockdownów zamawialiśmy odważnie towar, szyliśmy, projektowaliśmy, zmienialiśmy konstrukcję. Dzięki temu zaskoczyliśmy rynek naszą dobrą kolekcją, wprowadziliśmy bardzo wygodne linie różnych produktów, w tym dżinsów, chinosów, koszul linii comfort plus itd.

Dokonała się u nas duża zmiana produktowa, dostępność była na wysokim poziomie, a nieustające starania związane z obsługą klienta

sprawiły, że klienci to docenili. Zamknęliśmy rok 2022 z 45 salonami.

Jak wygląda Wasza współpraca z galeriami handlowymi? Czy w związku z trudnościami, które pojawiły się na rynku, możecie liczyć na partnerską współpracę? Bardzo nie lubię generalizować, zatem ciężko o krótkie podsumowanie tych relacji czy też krótką odpowiedź na to pytanie. Jeśli czytają to osoby z branży, to chciałbym zauważyć, że dynamiczny wzrost kosztów, z którym musimy się obecnie mierzyć, dużo bardziej wpływa na firmy działające wyłącznie na rynku polskim. Chciałbym, żeby czytelnicy mieli świadomość, że każda podwyżka kosztów w Polsce wpłynie negatywnie na nas – polskie marki – dużo bardziej niż na oddział marki zagranicznej, która działa na wielu rynkach i rozkłada koszty logistyki, centrali, audytów i innych obowiązkowych kwestii na kilka krajów, na dużą grupę sklepów.

Mamy więc znaczące wyzwanie, bo nasza sieć jest oparta o rynek polski, inflacja jest tu jedną z wyższych w Europie i te koszty nam bardzo doskwierają. Podkreślę, że jeśli koszty dla nas i dla zagranicznej firmy działającej w Polsce

#lancerto #omnichannel

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Tomasz Ciąpała | CEO G8 S.A. | Lancerto

rosną nagle o kilkanaście procent, to efekt ekonomiczny w oczywisty sposób bardziej obciąża naszą spółkę.

Masz na myśli koszty bieżące, jak energia, czy raczej te dotyczące rewaloryzacji czynszów, koszty wspólne?

Mówię o tym, że działamy na rynku polskim i operujemy w złotówkach. W efekcie mocno odczuwamy niekorzystne zmiany w kursach walut. Surowce kupujemy za dolary, koszty płacimy w euro, a od klientów dostajemy złotówki.

Do tego dochodzą koszty energii, które są obiektywne, i które wszyscy rozumiemy, koszty szycia w Polsce, które osiągają obecnie niebotyczne poziomy, koszty pracy, koszty wynagrodzeń, czy koszty ogrzewania budynków gazem.

W ubiegłym roku nasi dostawcy w Polsce kilka razy podnosili ceny. Ta lista zrobiła się długa. Płacimy za kredyt więcej niż marka zagraniczna, która ma kredyty w euro, a my w złotówkach. U nas kredyt kosztuje 11 proc., podczas gdy w strefie euro jest to 5-6 proc. To są tego typu różnice.

Pomimo tych wszystkich trudności, z którymi się borykacie, nie wstrzymujecie ekspansji sieci stacjonarnej. Czy teraz dobór lokalizacji wygląda inaczej? Czy Wasza strategia w tym zakresie się zmieniła?

Konsekwentnie trzymamy się jednej strategii i robimy to samo co rok, bez względu na to, jak wygląda makroekonomia. Podpisujemy umowy najmu wyłącznie na zasadach partnerskich. Dodatkowo muszą one uwzględniać naszą specyfikę.

Do tego pracujemy nad kosztowną strategią omnichannel, która obejmuje inwestycje w wiele różnych obszarów w firmie. To nie tylko sklepy stacjonarne, ale także kilkanaście innych projektów towarzyszących takiej strategii. Jesteśmy konsekwentni, jesteśmy zdolni do otwierania nowych sklepów, jeśli pojawiają się ku temu dobre warunki. W czasach dobrobytu ta strategia może nie dawała nam możliwości budowania jakiejś znaczącej skali, ale teraz nie musimy się dzięki temu ograniczać. Po prostu konsekwentnie pracujemy i robimy to w takim samym tempie, jak w latach poprzednich. Dodam jeszcze, że nasz klient jest zawsze w centrum uwagi. Wolimy poświęcić więcej zasobów i energii na dopilnowanie istniejącej

sieci i zdobywanie klientów niż otwierać kolejne sklepy, w których zawsze mamy problemy z rekrutacją profesjonalnych doradców.

Powiedziałeś, że dla Was liczą się partnerskie stosunki z wynajmującymi. Partnerskie czyli jakie?

Przykładem na to, co nie jest partnerskie, jest klauzula relokacyjna, która nadal jest

oczekiwana przez niektórych wynajmujących. Nie uważam, żeby oczekiwanie minimalnej indeksacji czynszu było partnerskie. To są tego typu przykłady.

Na czym Wam najbardziej zależy w relacjach z wynajmującymi?

Strategicznie patrząc, zależy nam na takiej relacji, w której wynajmujący rozumie i docenia,

Salon Lancerto w Bonarce

że wyjątkowo jak na polskie standardy dbamy o wysoką jakość obsługi klientów. To nas bardzo dużo kosztuje, ale to też generuje wartość dla samego centrum handlowego. Nigdy nie będziemy dostępni w każdym centrum handlowym. Nie otwieramy salonów samoobsługowych i dążymy do tego, aby pracowali z nami najlepsi doradcy klienta. Klienci końcowi widzą w tym wartość i tego oczekują, ale to też ogranicza naszą zdolność do akceptowania wygórowanych kosztów najmu. Reasumując, lepiej nam się rozmawia, gdy wynajmujący rozumie nasz model biznesowy, rozumie, że jesteśmy marką premium i oferujemy unikalność produktową, czy że jesteśmy firmą średniej wielkości i mamy jakieś ograniczenia.

LANCERTO z końcem ubiegłego roku

wystartowało z ofertą dla franczyzobiorców. Jaki jest odzew potencjalnych franczyzobiorców na ten projekt?

Tak, startujemy z tym programem. Odezwało się do nas całkiem sporo zainteresowanych z całej Polski. Obecnie prowadzimy rozmowy merytoryczne. Ja jestem zwolennikiem transparentnego, uczciwego podejścia do tego tematu. Wzięcie kogoś na pokład to duża odpowiedzialność. Nie chcemy po prostu wykorzystywać okazji do rozpoczęcia współpracy. To musi być świadoma decyzja obu stron. Ten proces już trwa. Mamy do otwarcia w Polsce jeszcze około 25 sklepów. Franczyza wynika z wyzwań, jakie wiążą się z pozyskaniem

i rekrutacją talentów do salonów własnych. Mówimy tu o zaangażowaniu i talentach potrzebnych do prowadzenia tego biznesu. Klienci oczekują, że będziemy im doradzać, a kto tego nie potrzebuje, ma kanał online. Nasi klienci niejako zatrudniają nasze ubrania do realizowania swoich celów, ale nie zawsze wszystko sami wiedzą.

LANCERTO nie jest sklepem samoobsługowym, dlatego z franczyzą wiąże się oczekiwanie zaangażowania naszych partnerów w proces budowania relacji z klientem. My specjalizujemy się w szyciu komfortowych, eleganckich i bardzo wygodnych ubrań, znamy się na logistyce, udzielamy wsparcia marketingowego. Dostrzegamy natomiast potencjał do współpracy w samej końcówce tego procesu, czyli w relacji z klientem.

Jak oceniasz potencjał marki w Polsce? Ile docelowo sklepów chcecie posiadać przy wsparciu z franczyzobiorcami?

Myślę, że taka sieć jak nasza może mieć docelowo 70 salonów w Polsce. To wystarczająca liczba, żeby być dostępnym dla naszych klientów, ale przy tak dużej dynamice rynkowej i społecznej trzeba to regularnie weryfikować.

LANCERTO jest siecią omnichannelową. Jakie plany rozwoju w tym zakresie macie?

Jesteśmy bardzo konsekwentni w zamiarach realizacji kosztownej strategii omnichannel.

LANCERTO jest jedną z niewielu firm z bardzo rozwiniętymi systemami informatycznymi i systemem działającym w czasie rzeczywistym. To nam pozwala na bardzo ciekawe integracje z partnerami technologicznymi i umożliwia dostępność towaru w różnych miejscach w czasie rzeczywistym.

Za tym wszystkim oczywiście musi stać sprawna logistyka i właśnie na nią kładziemy w tym roku duży nacisk. Wdrażamy nowy system WMS, który służy do zarządzania procesami logistycznymi, wdrażamy nowe procesy logistyczne. Wszystko po to, aby sklepy, w których nie ma w danym momencie określonego towaru, mogły go szybko klientowi zapewnić.

Marka LANCERTO przyjęła się na rynku, jest rozpoznawalna, unikalna i trafia w potrzeby klientów. Kiedyś byliśmy start-upem, teraz stworzyliśmy ofertę dla wymagających klientów, którzy nawet w czasie pandemii byli z nami.

Ciekawie uzupełniamy portfolio galerii, które się do siebie upodabniają. W sytuacji, w której duzi stają się jeszcze więksi, ograniczając wybór na rynku, LANCERTO stanowi kuszące uzupełnienie tego miksu.

Mamy obsesję na punkcie obsługi klienta i pracy u podstaw. Nie jesteśmy samoobsługowym sklepem, który łatwo zamienić na inny. Dlatego też uważam, że stanowimy interesującą i dostępną propozycję w palecie wszystkich najemców.

LANCERTO

LANCERTO to polska marka założona w 2008 roku. Znana ze swojego innowacyjnego stylu, komfortowej i wysokiej jakości odzieży, butów i akcesoriów dla mężczyzn. LANCERTO dysponuje sklepem online lancerto.com oraz ogólnopolską siecią salonów sprzedaży zlokalizowanych w największych miastach Polski. Asortyment marki to klasyczne garnitury, smokingi, marynarki, koszule, swetry, płaszcze, kurtki, spodnie chino oraz skórzane buty wizytowe o ponadczasowym wzornictwie, a także szeroki wybór dodatków takich jak: krawaty, poszetki, szale, spinki do mankietów, szelki i skórzane paski. Ponadto marka oferuje odzież premium w stylu smart casual tj. jeansy, dzianiny, t-shirty i koszulki polo.

Salon Lancerto

Green Caffè Nero stawia na dzielnice mieszkaniowe

Uważam, że w stolicy możemy spokojnie

zmieścić nawet

150 lokali. Czyli mniej

więcej dwa i pół razy

więcej niż mamy

obecnie – mówi Adam

Ringer, Prezes Zarządu, Green Caffe Nero

Na wstępie chciałabym prosić Pana o ocenę rynku kawiarnianego w Polsce. W jakiej kondycji jest ta branża? W jednym z ostatnich wywiadów branżowych mówił Pan, że tak źle jeszcze nie było... Przede wszystkim mamy bardzo szybki i duży wzrost kosztów. I to uderza w nas najbardziej. Co chwilę kolejni dostawcy zgłaszają nam, że muszą podnieść swoje ceny. To dotyczy np. dostawców pieczywa od których bierzemy bagietki, dostawców papierowych kubków czy opakowań na wynos. W ciągu ostatnich pięciu miesięcy te koszty wzrosły nam o około czterdzieści procent. Oczywiście zdajemy sobie sprawę, że klienci też nie mają lekko i nie jest łatwo przerzucić te wzrosty cen na klientów ponieważ zachodzi obawa, że będą rezygnować z naszych usług.

Jesteśmy niejako wciśnięci między ogólnie występujące podwyżki cen, które nas bardzo dotyczą, a nadwyrężony portfel klienta. Szczególnie jeśli chodzi o tych naszych klientów, którzy są tzw. young professionals, czyli młodych pracujących ludzi, którzy wzięli kredyt i zakupili mieszkania, a ich raty kredytów znacząco urosły. Zachodzi więc obawa, że ci młodzi ludzie, na których nasz biznes jest zbudowany, będą zmuszani oszczędzać i być może przestaną do nas przychodzić z taką częstotliwością, jak do tej pory.

Adam Ringer | Prezes Green Caffe Nero

#greencaffenero #gastronomia

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Pomimo tych trudności, Green Caffè Nero rozwija sieć swoich lokali. Czy to oznacza, że widzi Pan nowe możliwości, że liczy Pan na szybką zmianę koniunktury?

Jeśli rozmawiamy ściśle o branży kawiarnianej, to tutaj jest taki element, który może jest trudno wyczuwalny i niełatwy do przedstawienia w cyfrach, ale jednak widoczny. Przypuszczam, że my jesteśmy dotknięci trudnościami mniej niż na przykład branża restauracyjna. Podstawą naszej działalności są spotkania. Jesteśmy jednym wielkim miejscem spotkań. Wcześniej tego typu spotkania odbywały się w restauracjach, ale teraz gdy koszty wyjścia do restauracji tak znacząco podrosły, my stajemy się pewnego rodzaju tańszą alternatywą. Czyli wciąż jesteśmy miejscem spotkań, ale już znacznie tańszym niż typowa restauracja. Ponadto co ciekawe, w dalszym ciągu mamy mniejszą liczbę transakcji w porównywalnych kawiarniach niż przed pandemią. Jest to ubytek rzędu pomiędzy minus trzy, pięć procent w kawiarniach, które istniały wtedy, czyli trzy lata temu. Natomiast jest bardzo duży wzrost średniego rachunku. I to nawet jeżeli się wyeliminuje podwyżki cen. Widać to przede wszystkim w spożyciu innych produktów niż kawa, czyli jedzenia – słodkich i słonych przekąsek, kanapek, ciast – ta grupa bardzo nam wzrosła. Natomiast mamy dalej spadek sprzedaży kaw co się wiąże ze zmianami geograficznymi i zmianami na rynku pracy. Odczuwamy to, że ludzie nie wrócili do biur, pracują hybrydowo i w związku z tym nie wychodzą na przerwy

na kawę, na spotkania z klientami itd. Jeżeli nasi potencjalni klienci pracują trzy dni w tygodniu w biurze, a dwa dni w domu, to zapotrzebowanie na nasze usługi spada o czterdzieści procent.

Green Caffè Nero ma bardzo zróżnicowane lokalizacje. Czy teraz po pandemii, po zmianach, które zaszły na rynku, ta strategia doboru nowych lokali się znacząco zmienia?

W kawiarniach, które znajdują się w centrach miast, w biurowcach mamy o 20 proc. mniejszy obrót niż przed pandemią. Natomiast w kawiarniach, które są zlokalizowane na przedmieściach, mamy olbrzymie wzrosty. Więc ten obraz jest bardzo skomplikowany. Naszym nieszczęściem było to, że rozwijaliśmy się bardzo mocno w centrach miast, w lokalizacjach biurowych. Kawiarnia na Wilanowie przy al. Rzeczypospolitej była w zasadzie pierwszą naszą lokalizacją, gdzie nie było biurowców wokół i myśmy bardzo się bali jak to będzie szło. Teraz okazało się, że jest dokładnie na odwrót, jest to nasza jedna z najlepszych lokalizacji.

Ale kto to mógł przewidzieć...Obraz jest wywrócony do góry nogami. To co było prawdą wczoraj, bardzo często dzisiaj jest nieprawdą.

Jak radzą sobie kawiarnie usytuowane w centrach handlowych?

Otóż, jeśli chodzi o galerie handlowe, to muszę przyznać, że się myliłem w ich ocenie. Galerie oczywiście mają swoje problemy strukturalne

w związku przeniesieniem się handlu do online, ale myślałem, że to będzie ich gwóźdź do trumny. Tymczasem tak się nie stało. Okazuje się, że centra handlowe, przynajmniej niektóre z nich, działają bardzo dynamicznie. Rozszerzyły strefy jedzeniowe, kina, rozrywki i radzą sobie zupełnie nieźle. W związku z tym planujemy otwarcia w galeriach np. w Blue City. Pozytywnie zaskoczyły nas także wyniki niedawno otwartej kawiarni w Galerii Młociny. Lokal mieści się przy wejściu do galerii więc możemy liczyć na duży ruch w tym miejscu. Wyniki są lepsze niż oczekiwaliśmy, to jest pozytywne zaskoczenie.

Jak wygląda Państwa współpraca z galeriami? Czy w możecie liczyć na specjalne traktowanie? Na elastyczne warunki najmu? Na okazje lokalowe na przykład po poprzednich najemcach, którzy nie przetrwali pandemii?

Tak, spływa do nas bez przerwy olbrzymia ilość zapytań i ofert z różnymi lokalizacjami. Jesteśmy nimi bombardowani, ale tutaj trzeba zachować zimną krew i bardzo ostrożnie wybierać. Na rynku pojawiło się bardzo dużo okazji w lokalizacjach, które dawniej były nieosiągalne np. ze względu na wysokość czynszów. Teraz tę zmianę wyraźnie widać.

Jak zatem wybrać najlepsze miejsce?

Czym kieruje się Pan w pierwszej kolejności?

Teraz postawimy na dzielnice mieszkaniowe. 24 stycznia została otwarta kawiarnia na warszawskiej Woli przy ul. Jana Kazimierza. To jest bardzo ciekawa ulica, taka postindustrialna, gdzie jest bardzo dużo świeżo postawionych mieszkań. W okolicy naszego lokalu są trzy przedszkola więc naturalnie naszymi klientkami będą też mamy czekające na dzieci czy odprowadzające dzieci do przedszkola. Rozwijamy się także we Wrocławiu i Krakowie, gdzie czujemy niedostatek. W Krakowie mamy sześć kawiarni i to jest za mało jak na taką aglomerację, więc chcemy tam szybko dojść do przynajmniej dziesięciu. Wracając zatem do Pani pytania o dobór lokalizacji, robimy dosłownie kółko w okolicach 300 metrów wokół i sprawdzamy ile tam jest mieszkań, ile tam jest biur, jaka jest powierzchnia tych biur, jakie są i były ceny mieszkań. Przeprowadzamy badania demograficzne. Drugą częścią jest sam lokal. I tu sprawdzamy czy spełnia nasze

Green Caffe Nero przy ul. Konstruktorskiej w Warszawie

wymagania, czy jest widoczny od strony ulicy, czy ma duże witryny, czy można zrobić ogródek letni itd.

Na jakich warunkach chcecie podpisywać umowy najmu?

Najlepsze są dla nas umowy pięcioletnie z możliwością przedłużenia. W Polsce ta pozycja najemcy jest bardzo słaba. Cały układ prawny jest taki, że to wynajmujący ma siłę i nie mamy tu możliwości zrewolucjonizowania rynku.

Dużym wyzwaniem są także same powierzchnie. Zmierzamy w kierunku coraz większych lokali. Rzadko w tej chwili bierzemy lokale poniżej dwustu metrów. Każdy nasz lokal jest inny, inaczej urządzony, ale jednocześnie musimy zachować wszystkie niezbędne funkcje tak żeby ułatwić pracę baristom. To z kolei wiąże się z dodatkowymi inwestycjami. Nie da się pominąć faktu, że ceny mebli, wyposażenia, urządzeń bardzo wzrosły i pojawiły się problemy z dostawcami, wykonawcami poszczególnych

elementów wystroju kawiarni. A opóźnienie inwestycji to jest coś okropnego, bo wiąże się z dodatkowymi postojami i kosztami.

Aktualnie działa ponad 70 kawiarni Green Caffè Nero. Jak szacuje Pan ten rynek? Ile kawiarni docelowo może jeszcze powstać?

Większość lokali mamy w Warszawie, a i tak wciąż za mało. Uważam, że w stolicy możemy spokojnie zmieścić nawet 150 lokali. Czyli mniej więcej dwa i pół razy więcej niż mamy obecnie. Nie ma nas np. na Bemowie. Potencjał ma także Wilanów i okolice ul. Sobieskiego oraz wiele innych ulic w stolicy i w innych większych miastach.

Jakie wyzwania teraz przed Wami?

Jestem optymistą. Mamy w tej chwili bardzo dobre obroty głównie przez wzrost średniego rachunku. Do tego doszły nam nowe kawiarnie. Nasza sprzedaż, jeżeli weźmiemy te nowe lokale i wzrost sprzedaży w tych już działających od dawna, jest o pięćdziesiąt procent wyższa niż była. To jest bardzo dużo, przy niewiele większej liczbie lokali. Jest więc optymizm, ale i wiele znaków zapytania. Myślę tu przede wszystkim o wzrostach cen energii i olbrzymiej podwyżce płac od stycznia 2023. Podwyżka płacy minimalnej oznacza u nas podwyżkę wszystkich płac. Ponadto czeka nas rewaloryzacja czynszu w wielu miejscach. Wszystkie te koszty spadają na nas i trzeba będzie sobie z nimi radzić. Natomiast życzyłbym sobie i nam wszystkim zwycięstwa Ukrainy, bo to bym nam rozwiązało bardzo wiele problemów, zarówno po stronie podaży jak i popytu oraz uspokojenia w ekonomii.

GREEN CAFFÈ NERO

Green Caffè Nero pozostaje wierne misji, która przyświecała jej założycielom: oferowaniu najlepszej kawy i tworzeniu kameralnej, domowej atmosfery, w której można się delektować kawą. Green Caffè Nero posiada 70 kawiarni w Polsce, a każda z nich została zaprojektowana w niepowtarzalny sposób, aby odzwierciedlać charakter lokalnej społeczności oraz tradycje miejsca, w którym się znajduje.

Green Caffe Nero przy ul. Jana Kazimierza w Warszawie

Marka Jack Wolfskin kilka miesięcy temu ogłosiła rebranding i wystartowała z nową kampanią pod hasłem We live to Discover. Co to za akcja i jakie są jej główne założenia?

Rzeczywiście, marka Jack Wolfskin jesienią 2022 roku przeszła rebranding, który wiązał się nie tylko z odświeżeniem logotypu, ale też z przejściem do nowego hasła przewodniego, którym zostało We live to discover. To jest aktualnie motyw przewodni marki, pod którym kryją się wszystkie nasze kampanie. Bazują one na bardzo prostym założeniu, że urodziliśmy się po to, żeby odkrywać nasz świat, a my jako marka Jack Wolfskin jesteśmy po to, by naszymi produktami to ułatwiać, umożliwiać, i zapewniać komfort podczas odkrywania.

Podsumowując: nowa kampania i nowe hasło to nasza definicja outdooru. Przy czym outdoor rozumiany jest tu nie tylko jako ekstremalne wycieczki czy wyprawy w wysokie góry, ale także wyjście z psem na spacer czy inne formy styczności z naturą w różnych środowiskach i różnych warunkach pogodowych. Kampania ma za zadanie inspirować do tego, żeby wychodzić z domu i uprawiać różnego rodzaju aktywności. Od zawsze najbliższa nam jest turystyka piesza w każdej formie, czy to jednodniowy, kilkugodzinny hiking, czy też w formie wielodniowych trekingów z dużym

Jack Wolfskin planuje rozwój w dużych miastach

Planujemy obecność w kolejnych dużych miastach, ale rynek retail nie jest prosty, w związku z tym bardzo czujnie i uważnie dobieramy te lokalizacje – mówi Adam Balion, Brand Manager, Jack Wolfskin Polska

plecakiem i własnym sprzętem do biwakowania. Natomiast w ostatnim roku postawiliśmy też bardzo mocno na takie aktywności, które zdobyły serca wielbicieli outdooru, czyli narciarstwo skiturowe. Jest ono pewnego rodzaju odpowiednikiem hikingu lub trekkingu w wydaniu zimowym, bo również przemieszczamy się po górach tyle że z wykorzystaniem nart. Czy też bikepacking, czyli turystykę rowerową, która jest coraz szerzej i na świecie, i w Polsce wybieraną alternatywą.

W ostatnim czasie moda na sport i różnego rodzaju aktywności przybrała na sile. Pandemia spowodowała, że konsumenci zaczęli przykładać większą uwagę do zdrowego trybu życia. To woda na młyn Waszego biznesu.

Ten trend dbania o siebie i swoje zdrowie jest widoczny od kilku już lat, a pandemia jeszcze go wzmocniła. Szczególnie zyskuje branża fitness, ale i właśnie outdoor i wszystkie aktywności na świeżym powietrzu, za którym ludzie pracujący większość życia w biurowcach, w korporacjach, w miastach, po prostu się stęsknili i chcą doświadczać tych aktywności, a przy okazji pięknych krajobrazów i pięknych miejsc. Więc rzeczywiście widzimy trend i modę na aktywne spędzanie czasu. Pandemia akurat temu trendowi się o tyle przysłużyła, że

właściwie wyjście do lasu, czy wyjazd w góry w pewnym momencie stały się jedyną możliwością spędzenia czasu, bo podróże zagraniczne i wszystkie formy takiej turystyki, które dotychczas święciły triumfy, po prostu przestały być możliwe na dość długi czas. Stąd nagle z półek sklepowych zniknął sprzęt biwakowy, a ludzie wzięli sprawy w swoje ręce, ruszyli do lasów, ruszyli w góry i tak już zostało. Od 2-3 lat jest to wyraźny trend, choć już w innym wydaniu niż przed 20-30 laty, bardziej premium, gdzie nie liczy się wyłącznie najniższy koszt, a raczej jakość doświadczenia.

Kolejnym ważnym w ostatnim czasie tematem staje się ESG i podejście marek do zrównoważonego rozwoju. Jak Jack Wolfskin realizuje te cele?

Jack Wolfskin, a już zwłaszcza team odpowiedzialny za produkt i produkcję, ma głęboko zakorzenione te wartości. Promujemy bliskość człowieka z naturalnym środowiskiem i zależy nam, żeby kochać outdoor, korzystać z niego, a jednocześnie mu nie szkodzić. Stąd musimy zmieniać te technologie, które środowisku nie służą i stawiać na takie, które pozwalają zaoszczędzić i środowisko, i zwierzęta, i też sprzyjać temu, żeby ludzie żyli i pracowali w godnych warunkach, więc mamy bardzo wiele takich inicjatyw, jak choćby członkostwo

#jackwolfskin #outdoor

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Adam Balion | Brand Manager Jack Wolfskin Polska

w Fair Wear Foundation, w której mamy status lidera. To niezależna organizacja, która wraz ze stowarzyszonymi markami odzieżowymi dba o zapewnienie godnych, co raz lepszych warunków pracy w przemyśle tekstylnym na różnych krańcach świata. Myślę, że trudno będzie powiedzieć o wszystkich, które realizujemy, tyle ich jest, natomiast gdybym miał wybrać najważniejsze, to będzie to trend związany z wtórnym użyciem surowców, czyli szeroko pojęty recykling. Stosujemy go w całym przekroju łańcucha produkcji i naszym największym powodem do dumy jest to, że jako jedyna firma działająca na taką skalę używamy membrany z recyklingu. To jest nasza technologia Texapore Ecosphere, która wykorzystuje w sposób wtórny surowiec do produkcji membran wodoodpornych i oddychających, będących zaawansowanym technologicznie „sercem” kurtek.

Sieć Jack Wolfskin to ponad 540 sklepów w Europie i Azji. W Polsce tych sklepów jest 10. Czy to się zmieni? Jakie są Państwa plany ekspansji? Gdzie chcecie się rozwijać? Na ten moment rozwijamy się w prestiżowych lokalizacjach największych miast w Polsce. Jest to silnie związane z mocą nabywczą i liczbą ludności, która mieszka w danym mieście, natomiast punktów na terenie Polski, w których nasza marka jest dostępna, jest kilkaset. Sklepów mamy obecnie 10, w tym 2 outlety.

Jeśli chodzi o dobór lokalizacji, to zawsze zależy nam na tym, żeby być w najlepszej galerii w mieście i jest to spowodowane polityką firmy – wierzymy w to, że nasze produkty są najlepszej jakości, dlatego też chcemy, żeby były oferowane w najwyższej jakości miejscach. Planujemy obecność w kolejnych dużych miastach, ale rynek retail nie jest prosty, w związku z tym bardzo czujnie i uważnie dobieramy te lokalizacje, żeby mieć pewność, że zostaną dobrze przyjęte przez klientów. Jesteśmy obecni nie tylko w naszych flagowych sklepach monobrandowych, ale mamy też sieć partnerów handlowych, z którymi współpracujemy we wszystkich właściwie kanałach online i offline. Nasze produkty są dostępne w sklepach sportowych czy też związanych z turystyką, ale również u specjalistów związanych z obuwiem, czy z modą.

Jak wygląda optymalny salon Jack Wolfskin?

Nasze sklepy mają średnio około 150 mkw. powierzchni, natomiast jest to bardzo uzależnione od lokalizacji. Koncept jest możliwie najbardziej estetyczny i jakościowy, gdyż tylko wtedy pozwala odpowiednio przedstawić cały przekrój linii produktowych z naszej kolekcji. Jest to bardzo uważnie dobierana selekcja, bo produktów w ofercie jest kilka tysięcy i nie sposób ich wszystkich zmieścić w każdym ze sklepów, dlatego wybieramy na polski rynek to, co dla naszego klienta jest najbardziej dopasowane

i staramy się, żeby sklepy były najlepszym nośnikiem idei naszej marki.

Czym zaskoczy klientów marka w tym roku? Planujemy, podobnie jak w poprzednim roku, organizację cyklu wydarzeń w kinach w tych miastach, w których znajdują się sklepy monobrandowe oraz szereg wydarzeń wokół nich. Ponadto niezmiennie aktywizujemy społeczność ludzi, którzy są pasjonatami, lubią spędzać czas w outdoorze i mają ochotę czasem wpaść do naszego sklepu po prostu pogadać o outdoorze, dowiedzieć się, co ciekawego można zrobić, gdzie można pojechać itd. Staramy się, żeby nasza załoga była nie tylko kompetentna, ale i pasjonowała się jakąś formą aktywności outdoorowych.

Od połowy zeszłego roku jesteśmy częścią globalnej organizacji Jack Wolfskin i polska dystrybucja została wdrożona w jej struktury, w związku z tym przed nami czas coraz większych możliwości, jeśli chodzi o oferowanie klientom produktów i jeśli chodzi o potencjał marketingowy.

Sporo zmian czeka nas także w zakresie sklepu internetowego. Jesteśmy na etapie unifikowania platformy z globalną siecią, co przełoży się na poprawę dostępności i szybkości wysyłki dla klienta końcowego. Jesteśmy już po etapie przemian i wdrożeń, także w 2023 roku będziemy nabierać dodatkowego rozpędu wynikającego z przynależności do dużej organizacji, jaką jest marka Jack Wolfskin, której z kolei właścicielem jest największa grupa związana z golfem w Stanach Zjednoczonych, czyli Topgolf Callaway Brands.

JACK WOLFSKIN

Jack Wolfskin to niemiecka firma, którą w 1981 r. we Frankfurcie nad Menem założył Ulrich Dausien. W 2011 r. Jacka Wolfskina wykupił amerykański koncern Blackstone Group. Ważną datą w historii niemieckiej firmy był 1 października 1997 r. Wówczas w Heidelbergu otwarto pierwszy sklep Jacka Wolfskina. Dużym krokiem dla Jack Wolfskin było też podpisanie umowy sponsorskiej ze słynnym klubem piłkarskim Liverpool FC w 2010 r. Dzięki temu zabiegowi Jack Wolfskin zyskał potężnego partnera i stał się bardziej rozpoznawalny jako marka nie tylko w Wielkiej Brytanii.

Salon Jack Wolfskin

Sfinks Polska: Umów na nowe lokalizacje w centrach handlowych już nie zawieramy

Marką, którą chcemy rozwijać jest dla nas Sphinx. To marka

ustabilizowana, w przypadku której możemy w każdym

szczególe być pewni

stosowanych rozwiązań – mówi Sylwester

Cacek, Prezes Zarządu, Sfinks Polska.

Zacznijmy od podsumowania wyników Sfinksa w roku 2022. Jaki to był rok dla Was? Które wydarzenia miały największy wpływ na działalność sieci?

To był rok pełen wyzwań. Było już parę miesięcy po lockdownie i gdy biznes zaczął się pomału podnosić nagle wybuchła wojna, która w połączeniu z różnymi innymi czynnikami miała olbrzymi wpływ na zmiany wszystkich kosztów. Kluczowe stało się zarządzanie ceną i programami lojalnościowymi w taki sposób, aby ta najbardziej wrażliwa grupa naszych gości nie odczuła tych zmian bardzo mocno.

Pracowaliśmy w dużym tempie nad dostosowywaniem oferty czy wprowadzaniem zamienników produktów, których brakowało.

Szczególnie pierwsza połowa roku była bardzo dynamiczna.

W drugiej połowie już było troszeczkę spokojniej, oswoiliśmy się z nowym obrazem rynku, nauczyliśmy lepiej oceniać nowe ryzyka z tego wynikające i było mniej paniki na rynku.

W końcu też został zatwierdzony układ restrukturyzacyjny i wiemy już, na czym stoimy. Mocno ustabilizowała się sytuacja spółki i obecnie jest mało czynników, które mogą zagrażać czy wpływać na naszą sytuację płynnościową. Oczywiście od wielu elementów wciąż zależy nasz wynik, jak np. oprocentowania kredytu i pożyczki. Oprocentowanie kredytu będzie obciążało wynik, ale nie stanowi ryzyka pogorszenia płynności, gdyż spłaty są z góry zaplanowane w stałych kwotach. Spłata do banku zgodnie z układem, a w przypadku pożyczki z ARP jest ona oprocentowana stała stopą niezmienną do końca jej spłaty, więc na tym polu mamy stabilizację. Rok był trudny i ciekawy. Dla jednych był dużym zagrożeniem, dla drugich dużą szansą na przyszłość. Wszystko zależało od tego, jak kto pracował w poprzednich latach, jaką ma wiedzę, jakie rozwiązania stosuje i jak jest zorganizowany. Z naszej perspektywy aktualnie widzimy więcej szans i pozytywów niż tych

#sfinks #sphinx

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Sylwester Cacek | Prezes Sfinks Polska

negatywów, aczkolwiek głównie mówi się dzisiaj na rynku o negatywach.

No właśnie. Dużo mówi się dzisiaj o kiepskiej kondycji gastronomii w Polsce. Czy Pan potwierdza tezę, że tak źle jeszcze nigdy nie było?

Uważam, że nie można generalizować. Gastronomia ma różne odcienie. Tworzą ją sieci, pojedyncze restauracje, lokale fast-foodowe, casualowe, premium i wiele innych.

To są różne rodzaje kuchni i różnie się mają w różnych miastach. W Polsce te różnice są szczególnie widoczne. Każdy region ma na przykład inny dochód rozporządzalny gości na gastronomię. Dzisiaj generalizowanie jest bardzo trudne.

Moim zdaniem Warszawa całkiem dobrze się trzyma i nie widać odpływu gości z restauracji, ale już inne miasta w Polsce mają problem z klientami. O ile sieci gastronomiczne, to wynika z badań, sobie całkiem dobrze poradziły w tym trudnym okresie covidowym, pocovidowym, wojennym i widzę, że sieci zaczynają rosnąć z powrotem, to niestety pojedyncze, mniejsze restauracje mają kłopot.

Z jakimi problemami borykają się aktualnie operatorzy gastronomiczni?

Niestety trzeba wrócić do narzędzi i do know-how. W naszych sieciach mamy narzędzia, które ułatwiają zarządzanie zakupami, cenami, promocjami itd. Natomiast duża grupa pojedynczych restauratorów do tej pory nie wypracowała chociażby nawet tak prostych wskaźników jak zarządzanie food costem w oparciu o recepturę. I teraz, jeżeli ktoś w takim trudniejszym czasie nie liczy bardzo precyzyjnie kosztów i ceny, to ma kłopot. Wystarczą zmiany cen prądu i wiele restauracji nie będzie w stanie tego przetrwać. Rynek jest bardzo trudny na pewno dla mniejszych, malutkich sieci czy pojedynczych restauracji, gdzie duży odsetek przedsiębiorców ma mniej wiedzy na temat całego zarządzania efektywnością, produktywnością etc. Tutaj jeszcze dochodzą kwestie najmu, inflacji, indeksacja czynszów i wiele innych aspektów, które wielu niezorganizowanym restauratorom utrudniają działalność.

Rynek zmienił się także pod względem dostępności powierzchni. Wielu operatorów nie przetrwało i pojawiły się okazyjne

oferty najmu. Czy Sfinks z takich propozycji korzysta?

Takich ofert z nieruchomościami i lokalizacjami po restauracjach, które nie przetrwały, spływa do nas tygodniowo przynajmniej kilka, jak nie kilkanaście, z różnych obszarów Polski. Natomiast ze względu na wsparcie ze środków publicznych w okresie pandemii, do czasu spłaty tego wsparcia, nie możemy inwestować w sposób budujący przewagę konkurencyjną. Możemy jednak korzystać z naszych doświadczeń, wiedzy, narzędzi oraz wcześniej wypracowanych rozwiązań i aktywów do wspierania innych podmiotów gospodarczych. W związku z tym założyliśmy, że rozwijamy się głównie przez franczyzę oraz współpracę z innymi podmiotami. Wspieramy zatem inne biznesy, które wykorzystują naszą wiedzę, narzędzia, doświadczenie itd. To, że na rynku pojawia się dużo ciekawych lokali nie zawsze znaczy, że chętnie zarekomendujemy je naszym franczyzobiorcom, aby je przejmowali. Z jednej strony musimy wejście w daną lokalizację zgrać z możliwościami franczyzobiorcy, a z drugiej strony, nie zawsze lokalizacja, która nam się wydaje bardzo dobra, na końcu daje odpowiedni wynik ze względu na wysokość związanych z jej najmem kosztów. Bardzo

duży wpływ na to ma choćby czynsz. Więc sama ocena lokalizacji jest niezwykle istotna, ale trzeba ją oceniać przez pryzmat możliwości osiągnięcia odpowiedniego dla franczyzobiorcy zarobku i zwrotu z inwestycji.

Sfinks zarządza kilkoma formatami gastronomicznymi, a ostatnio testuje nowy z ofertą burgerów. Czy ten koncept będzie rozwijany w całej Polsce?

W okresie covidowym wprowadzaliśmy wirtualne marki, żeby wspomóc sprzedaż w delivery. Wówczas nasze burgery bardzo dobrze się sprzedawały i postanowiliśmy spróbować wdrożyć ich sprzedaż stacjonarną. Uruchomiliśmy we franczyzie restauracje The Burgers w dwóch lokalizacjach, które radzą sobie zgodnie z założeniami i będziemy otwierać następne, ale początkowo tylko w oparciu o współpracę z naszymi sprawdzonymi restauratorami. Chcemy im dać tutaj pierwszeństwo, więc strategicznie, przez ten najbliższy rok, nie będziemy szukali gwałtownie franczyzobiorców i lokali pod burgerownie. To jest początkujący koncept, w związku z tym łatwiej go rozwijać z ludźmi, którzy nas już znają, potrafią dobrze liczyć, których nie trzeba od początku szkolić i przekonywać do stosowanych

Restauracja Sphinx w Sopocie

rozwiązań. Nie ma powodu, żeby na siłę szukać lokalizacji i franczyzobiorców, dopóki nie będziemy w 100% pewni, że ta oferta będzie atrakcyjna dla poczatkujących w gastronomii franczyzobiorców.

Podstawową marką, którą chcemy rozwijać jest dla nas Sphinx. Jest to marka ustabilizowana, w przypadku której możemy w każdym szczególe być pewni stosowanych rozwiązań. Mam tu też dużą pewność, że franczyzobiorca, który do nas dołączy, na tym koncepcie zarobi.

Jakie lokalizacje rekomenduje Pan swoim franczyzobiorcom? Na rynku pojawiło się dużo nowych projektów typu retail park, na znaczeniu zyskują także obiekty mix-used.

Rodzaj lokalizacji nie ma znaczenia. Najważniejsze jest, czy restauracja tam zarobi. My już od dawna mamy swoje oprogramowanie pozwalające na określenie potencjalnej liczby gości mogących odwiedzić restaurację w określonej lokalizacji. Wszystko tak naprawdę zależy od warunków najmu, czy lokal jest już w jakiś sposób przygotowany pod gastronomię, jak wysoki jest czynsz, jak wyglądają inne zapisy w umowie. Lokali do wynajęcia w atrakcyjnych lokalizacjach jest dzisiaj dużo, nawet przy głównych ulicach dużych miast.

Tylko często są one atrakcyjne, dopóki się nie

policzy rentowności w takim punkcie. Cały czas widzimy nierealne stawki. Nawet ponad 300 zł za mkw. w Warszawie jest dzisiaj ofertą abstrakcyjną. Nie ma dzisiaj rozsądnych inwestorów z różnych branż, którzy przy obecnych kosztach działania, mogą zapłacić tyle za wynajem metra kwadratowego. Część wynajmujących musi się zresetować i realnie podejść do stawek i kosztów związanych z wynajmem.

Jakie plany rozwoju w obszarze delivery i programów lojalnościowych ma Grupa Sfinks?

Dostawy „chodzą” dobrze więc nie ma co robić w tym obszarze wielkich zmian. Można tylko szukać ewentualnie dywersyfikacji ryzyka, czyli na przykład dodatkowych partnerów dostaw. Jeżeli chodzi o aplikacje, to cały czas nad nimi pracujemy. Najpierw pracowaliśmy strategicznie nad całą aplikacją dotyczącą zarządzania siecią, czyli tym, co się wiąże z kalkulacjami, kosztami, informacjami, raportami itd. Teraz w marcu zaprezentujemy zintegrowaną wersję mobilną, która obniży koszty pracy w restauracjach.

Dodatkowo trwają prace nad zmianą naszego programu lojalnościowego Aperitif i chociaż jest on bardzo wysoko oceniany w rankingach, to inwestujemy w jego rozwój i pracujemy nad jego uatrakcyjnieniem i unowocześnieniem,

żeby jeszcze większa grupa gości niż obecne 510 tysięcy mogła z niego korzystać i być zadowolona. Ponadto wdrożyliśmy oprogramowanie do audytu sieci, które powoduje, że zarówno każdy pracownik centrali, a w przyszłości uczestnicy programu Aperitif, będą mogli przeprowadzić kontrolę naszej restauracji. Daje to możliwość łatwego komunikowania się z nami, ułatwia pracę restauratorów. Pokazuje, że jesteśmy otwarci i gotowi na ocenę, a goście mają wpływ na funkcjonowanie lokali.

Jak wygląda Państwa współpraca z centrami handlowymi? Na jakich warunkach chcecie podpisywać nowe bądź przedłużać istniejące umowy najmu?

Nowych umów na nowe lokalizacje raczej już nie zawieramy. Skupiamy się na pomaganiu franczyzobiorcom, wspieramy ich naszą wiedzą, informujemy, co powinno być zawarte w umowach, na jakich warunkach powinny być podpisane, jakie elementy powodują stosunkowo duże bezpieczeństwo itd. Natomiast jeżeli chodzi o te istniejące umowy, to współpraca z większością wynajmujących układa nam się całkiem dobrze. Każdy stara się współpracować na tyle, na ile może. Prawda jest taka, że jeśli nam będzie dobrze, to i wynajmującym będzie dobrze.

I na koniec chciałam zapytać Pana o największe wyzwanie, które stoi teraz przed Grupą Sfinks.

Największym wyzwaniem, jak co roku, ale szczególnie w tych ostatnich trzech latach, jest odpowiednio szybkie reagowanie na zmieniające się otoczenie i warunki rynkowe.

SFINKS

Grupa Sfinks Polska zarządza siecią restauracji Sphinx (segment casual dining),pubami Piwiarnia Warki (segment gastro pubów), restauracjami Chłopskie Jadło (segment casual dining) Spółka prowadzi też sprzedaż w dostawie w oparciu o marki dostępne tylko w dowozie takie jak The Burgers, Och! PITA, Yolo Chicken, Hummus & Falafel czy Da Mamma. Pod względem wielkości sprzedaży oraz liczby restauracji, Sphinx jest największą w Polsce siecią typu casual dining. Sfinks Polska jest jednocześnie trzecią pod względem przychodów firmą gastronomiczną w Polsce.

Restauracja Sphinx w Sopocie

technologie i usługi

Graffico: Naszą specjalizacją są reklamy o dużych

gabarytach

W przypadku realizacji dla firm sieciowych bardzo mocno diagnozujemy klienta, wskazujemy mu, jakie są trendy, technologie, możliwości i warianty. Pokazujemy, jak się wyróżnić i osiągnąć wyjątkowość marki – mówi Ola Włodarczyk, Współwłaściciel, Graffico.

Więcej na str. 78-81

Perfect Light

Illumination:

Ekologiczne ozdoby świetlne – trend, który warto śledzić

Ekologia jest obecna niemal we wszystkich aspektach naszego życia. To pozytywny trend, który należy pielęgnować. Również branża profesjonalnych dekoracji świetlnych, jakie każdego roku ozdabiają m.in. centra handlowe, obrała ten kierunek.

Więcej na str. 82-83

Fast White Cat: Sklep internetowy budowany na Magento sprawdza się w branży Retail

Magento sprawdzi się w każdej branży. Jest to jeden z najbardziej rozbudowanych i kompleksowych, a jednocześnie rozwojowych, systemów dostępnych na rynku – mówi Jakub Nadolny, CEO Fast White Cat.

Więcej na str. 84-86

Graffico: Naszą specjalizacją są reklamy o dużych gabarytach

W przypadku realizacji

dla firm sieciowych

bardzo mocno

diagnozujemy klienta, wskazujemy mu, jakie

są trendy, technologie, możliwości i warianty.

Pokazujemy, jak się wyróżnić i osiągnąć

wyjątkowość marki

– mówi Ola Włodarczyk, Współwłaściciel.

Graffico.

Kiedy przyglądałem się Waszej firmie, to pomyślałem, że stworzyliście dosyć wyjątkowy miks. Z jednej strony rozwiązania inżynierskie, technologia, produkcja, planowanie, zarządzanie takim bardzo technologicznym biznesem, a z drugiej strony mocny pierwiastek artystyczny.

Skąd to się bierze?

Dobrze pan nas zdiagnozował, bo cały czas estetyka i design grają nam w duszy. Kiedy 30 lat temu zaczynaliśmy, byliśmy bardzo kreatywną firmą. Później przyszedł moment refleksji, że rynek w tym czasie nie do końca miał ochotę płacić za kreację i za wartości intelektualne. W związku z tym mocno się przebranżowiliśmy, znaleźliśmy swoją niszę. Nie chcieliśmy być jednak taką agencją full service, tylko bardzo selektywnie i świadomie podeszliśmy do produktów. Specjalizacją, w której się bardzo dobrze czujemy, są dzisiaj reklamy o dużych gabarytach takie jak pylony reklamowe, witacze, konstrukcje reklamowe nawet do 60 m wysokości, czyli elementy, które zlokalizowane są najczęściej przed galeriami

handlowymi, restauracjami typu drive thru i stacjami paliw. Specjalizujemy się również w produkcji reklam seryjnych oraz elementów o wysokim stopniu skomplikowania i estetyki. Mamy potencjał przygotowany na takie właśnie projekty.

Potencjał, czyli...

Przede wszystkim odpowiednich ludzi. Mamy zespół pięciu inżynierów, wielu specjalistów, plastyków, rzemieślników i do ich dyspozycji odpowiednie zaplecze technologiczne. Mamy suwnice, duże hale, bogaty park maszyn, flotę przystosowaną do transportu dużych konstrukcji, świetne certyfikowane ekipy montażowe. Uwielbiamy instalacje, które są skomplikowane, czyli takie, w których możemy uwolnić nasz potencjał.

Niezmiennie design jest dla nas ważny. Rzadko realizujemy projekty, gdzie przychodzi do nas firma sieciowa i my wprost mówimy: wasz projekt jest okej, robimy. Bardzo często szukamy słabych stron, czy to estetycznych, czy technologicznych i wówczas rozpoczyna

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Ola Włodarczyk, Współwłaściciel, Graffico

WYSTAWCA

się rozmowa, doradztwo, optymalizacja, warianty. Zależy nam na produkcji rzeczy pięknych i funkcjonalnych. Powtarzamy firmom sieciowym, że każdy element, który kupują a potem eksponują w sklepach i przestrzeniach publicznych, ma realny wpływ na kształtowanie gustu Polaków. Te przedmioty nas otaczają w przestrzeni publicznej. Świetnie jeśli nas zachwycają.

To ma kluczowe znaczenie. Bo to jest chyba tak, że skoro już coś robimy, to róbmy to jednak inaczej i wyjątkowo. Porządnie i ładnie. W dzisiejszych czasach już w zasadzie wszystko zostało wymyślone, wszystko zostało wyprodukowane i wiele rzeczy naprawdę widzieliśmy. Jako konsument rzadko idę po jakiś produkt, bardziej poszukuję dopaminy, wyjątkowości, zaskoczenia. Według mnie gdy idziemy do sklepu po sukienkę, czy po samochód, sam zakup towaru nie jest dla nas jedyną atrakcją. Chcemy atrakcyjnie przeżyć naszą customer journey.

Customer experience na wysokim poziomie jest oczywisty jeżeli kupujemy takie codzienne przedmioty. Ale tutaj myślimy o zupełnie innej kategorii zakupu, a jednak ten mechanizm działa. Jak wygląda taki proces pracy z klientem, żeby on na końcu miał to dobre doświadczenie?

W przypadku wysokich reklam takich jak, pylony, witacze i konstrukcje reklamowe skupiamy się głównie na doradztwie i bezproblemowym przeprowadzeniu klienta przez całą inwestycję od próby balonowej, rysunków technicznych, plastycznych, dokumentacji budowlanej, przez montaż fundamentu i reklamy po dostarczenie dokumentacji powykonawczej, wszelkich aprobat i atestów. Tu najważniejsza jest jakość logistyki i dostarczenie klientowi usługi bardzo kompleksowej, na wysokim poziomie, ale jednocześnie przeprowadzonej od początku do końca przez jedną firmę

Graffico.

W przypadku realizacji dla firm sieciowych bardzo mocno diagnozujemy klienta, wskazujemy mu, jakie są trendy, technologie, możliwości i warianty. Pokazujemy, jak się wyróżnić i osiągnąć wyjątkowość marki. Tworzymy prototypy, makiety. W całym procesie współpracy staramy się myśleć i przewidywać za klienta.

Wasi klienci są konserwatywni?

Powiedziałbym zachowawczy. Może jest to skorelowane z faktem, że firmy operują brand bookami, a brand booki są czasem stare, wymagają liftingu w zakresie identyfikacji wizualnej.

Czy firmy są otwarte na nowe? Bywa, że lubimy porównywać się do konkurencji, boimy się postawić dwa kroki do przodu, lubimy być

podobni do innych. Tak jest bezpieczniej. Uzyskujemy poprawność. Aż i tylko... A pamiętajmy, że design zmienia się. Moda i trendy panują w tapetach, krzesłach, oknach, okularach. I w reklamie również panuje moda i są wyraźne trendy.

Wspomniała Pani, że najlepiej czujecie się w projektach o dużych gabarytach. Wyda-

Realizacja GRAFFICO dla firmy KARLIK

je się, że galerie handlowe, parki handlowe to jest właśnie ten klient, który oczekuje tego rodzaju produktu.

Całe oznakowanie galerii najczęściej ma duży gabaryt. Galerie eksponują logotypy bardzo wielu marek, więc stworzenie estetycznej, oryginalnej i widocznej konstrukcji czy pylonu oraz całej spójnej identyfikacji zewnętrznej jest bardzo kluczowe.

Dla galerii oferujemy również inne produkty takie jak słupy ogłoszeniowe, directory signs. Mamy również markę Ławangarda. Jest to marka, która projektuje i wytwarza kreatywne meble. Nie jest to produkcja seryjna, wszystkie elementy są szyte na miarę i personalizowane według potrzeb klienta sieciowego lub indywidualnego. Ostatnio zwróciła się do nas

firma sieciowa z prośbą, żeby stworzyć ławkę, która być komfortowym miejscem dla osób, które współuczestniczą w zakupach i czekają na partnera czy koleżankę przed sklepem. Ławka ma zająć ich czas, by oczekiwanie nie dłużyło się.

Czyli jeżeli mówimy o galeriach handlowych czy parkach handlowych, to mówimy nie tylko o tej wizualizacji zewnętrznej, ale o przestrzeni wewnątrz i to aranżowanej na zlecenie zarówno zarządcy galerii handlowych, jak i najemców Tak. Dokładnie.

Czy w ramach Waszej pracy z galeriami handlowymi i sieciami handlowe są jakieś

niespotykane na innych rynkach oczekiwania?

W galeriach mamy ograniczenia godzinowe, gdzie możemy prowadzić prace i bardzo sprawnie to przeprowadzamy.

Czyli wchodzicie w nocy o 22 i o 7 rano już Was nie ma.

Bardzo ważne jest to, że robimy to bezpiecznie, sprawnie i bezproblemowo. Wszystkie instalacje wykonują nasze własne certyfikowane ekipy montażowe. Nie oursorsujemy montażu, bo wiemy, że jest jednym z najważniejszych procesów brandingu czy rebrandingu.

Mamy projekt wykonany. Klient przyjmuje Waszą realizację. Co się dzieje dalej?

Jaka jest z Waszej strony opieka nad tą realizacją po oddaniu projektu?

Jesteśmy na każde zawołanie. Dysponujemy pełną dokumentacją, więc nawet jeżeli komuś coś zaginie, to wszystko jest w naszych rękach. To jest ważne także w przypadku modernizacji, bo mamy dokumentację audytową, techniczną, plastyczną i powykonawczą. Jesteśmy firmą, która spina wiele zadań i procesów, wszystko jest w jednych rękach.

Czy zasięg Waszego działania jest ogólnopolski?

Tak, pracujemy w całej Polsce. Realizujemy też projekty za granicą.

Od wielu lat obowiązuje ustawa krajobrazowa, na podstawie której samorządy miast podejmują odpowiednie uchwały dotyczące właśnie możliwości montowania reklam zewnętrznych, także tych gabarytowo większych. W niektórych miastach, jak na przykład w Krakowie, to już weszło w życie. Jak to wygląda z Waszej perspektywy?

Bardzo dobrze. Często powtarzam klientom, że brand booki to jest jedno i spójna identyfikacja wizualna całego miejsca to jest drugie. Jest jeszcze czynnik, który w dzisiejszych czasach jest bardzo, bardzo ważny. To mini krajobraz, mikroklimat danej lokalizacji, dzielnicy, obszaru. Każdy z nas w imieniu swoich marek tworzy, wystrój miejsc, które kochamy, albo nie. Często powtarzamy, że, oczywiście spójność marki jest ważna, ale gdyby ją dostosować do mikro krajobrazów, otaczającej architektury to mielibyśmy absolutnie najlepsze rozwiązanie.

Realizacja GRAFFICO dla firmy Netto

Jeżeli mamy budynki zabytkowe, czy przemysłowe albo loftowe, to design i styl reklamy, brandingu marki powinien być dopasowany do danej lokalizacji. Wtedy tworzy się bardzo harmonijne, spójne i nieagresywne pod względem reklamowym miejsce.

Jak to wygląda w praktyce?

Mamy w swojej ofercie pylony, które są zaprojektowane tak, że są połączone z roślinnością. Są pylony, które mają styl loftowy. Są też takie pylony, które swym wyglądem nawiązują do trendów ekologicznych.

Ja wiem, że to jest pracochłonne, by do danej lokalizacji dopasowywać styl identyfikacji wizualnej. Pewnie jest to też bardziej kosztowne, bo nie można złożyć seryjnego zamówienia u producenta, ale jesteśmy bardzo za takimi rozwiązaniami, które stawiają na design, sztukę, jakość i harmonię w przestrzeni publicznej.

Spotkałem się z opinią ze strony zarówno zarządców galerii handlowych, jak i sieci handlowych, że uchwały krajobrazowe mogą ograniczyć ich możliwości działania

w zakresie reklamowania się. Z tego, co Pani mówi, wnioskuję, że dla Was jako dla producenta tych reklam nie jest to ograniczenie, a jest to pozytywne wyzwanie. Tak, jest to wyzwanie. Uważam, że ustawy krajobrazowe wcale nie ograniczają widoczności marek. Ustawa niewątpliwie spowoduje, że bardzo widoczną reklamę zastąpimy reklamą wysmakowaną, kreatywną i wyjątkową.

Uważam, że w dalszej kolejności na pewno docenią to konsumenci i ten klient ostateczny, do którego jest reklama adresowana.

Żyjemy w czasach technologicznego przyspieszenia. To dzieje się także w obszarze reklamy.

Zdecydowanie tak. Tworzymy na przykład witryny kinetyczne z wykorzystaniem AR i grywalizacji. Realizujemy wiele prototypów różnych elementów reklamowych, wspierających sprzedaż, z wykorzystaniem różnych technologii dla marek z bardzo wielu branż.

Ale żeby wywrzeć wrażenie na odbiorcy technologia musi być ubrana w pierwiastek

designu, pomysłu, sztuki, storytellingu, zaangażowania klienta.

Bardzo lubię cytat Roberta L. Petersa, który niech będzie zakończeniem naszej rozmowy. Design tworzy kulturę. Kultura kształtuje wartości. Wartości określają przyszłość.

GRAFFICO

Od ponad 30 lat firma działa w obszarze reklamy zewnętrznej, w ramach czterech marek: Graffico, Ławangarda, Art Blanche i Tatamaran.

Wszystkie te marki łączy miłość do designu, sztuki, estetyki, technologii, jakości, tworzenia, łączenia, wyprzedzania trendów. Kreacja w połączeniu z własnym zapleczem produkcyjnym, bogatym parkiem maszyn, własnymi certyfikowanymi ekipami montażowymi, działem konstruktorsko-technologicznym sprawia, że firma jest bardzo wszechstronnym i kompletnym partnerem realizującym inwestycje dla największych marek w Polsce.

Perfect Light Illumination: Ekologiczne ozdoby świetlne – trend, który warto śledzić

Ekologia jest obecna niemal we wszystkich aspektach naszego życia. To pozytywny trend, który należy pielęgnować. Również branża profesjonalnych dekoracji świetlnych, jakie każdego roku ozdabiają m.in. centra handlowe, obrała ten kierunek.

Nikogo nie powinno dziwić, że właściwie na każdej płaszczyźnie usiłujemy ograniczyć wydatki energetyczne i działać w zgodzie z duchem ekologii. Zmuszają nas do tego okoliczności, ale też zdrowy rozsądek oraz chęć poprawy stanu środowiska. Widać to wyraźnie zwłaszcza w biznesie, gdzie coraz więcej produktów jest społecznie i środowiskowo odpowiedzialnych. Branża dekoracji świetlnych rozwija się dokładnie w ten sam sposób, o czym świadczy choćby postawa marki Perfect Light Illumination oraz aktualne trendy.

Jeśli chodzi o trendy, na jakie warto zwrócić uwagę, to z pewnością minimalizm oraz rozwiązania ekologiczne. Większość klientów wybiera ozdoby eleganckie, unikając przepychu, co zrozumiałe, szczególnie w obecnej sytuacji gospodarczej. Nie chcemy epatować bogactwem, a raczej stylowo podkreślić wagę świąt – tłumaczy Justyna Gil ,Prezes marki Perfect Light Illumination.

Co ważne, nadal kluczowa jest choinka, element dekoracyjny mocno zakorzeniony w naszej kulturze. Zmienia się sposób jej dekorowania, ale sama ozdoba wciąż jest niezastąpiona. Dobrze więc właśnie na niej opierać projekty dekoracji centrów handlowych i innych obiektów komercyjnych.

Ozdoby stworzone z myślą o naturze Wróćmy do ozdób świetlnych i ekologii, a więc połączenia, które nie przychodzi nam na myśl wraz z pierwszymi skojarzeniami. Zmienia się to jednak za sprawą wspomnianych trendów oraz działań producentów, jakie należy docenić. – W Perfect Light Illumination doskonale wiemy, jakie są potrzeby rynku i czego oczekują klienci. Zależy nam na tym, aby promować dobre wzorce. Między inny dlatego stosujemy rozwiązania nie tylko energooszczędne, ale też ekologiczne. Jako pierwsi w Polsce do produkcji dekoracji świątecznych użyliśmy materiałów z surowców odnawialnych pochodzenia

PARTNER

Dekoracje w Ogrodach Ulricha

biologicznego, całkowicie wolnych od GMO. To nasz wkład w walkę o środowisko naturalne, z którego jesteśmy dumni.

Mowa tutaj przede wszystkim o serii produktów Natureprint marki Perfect Light Illumination, które powstają z części wytwarzanych w procesie ekstruzji. Na czym ów proces polega? Otóż materiały pochodzenia organicznego takie, jak skrobia kukurydziana, czy trzcina cukrowa w formie granulatu są przetwarzane pod ciśnieniem, a następnie – już jako gotowe komponenty – trafiają do docelowych produktów.

Połączenie innowacyjnej technologii oraz materiałów BIO umożliwiło marce stworzenie produktów nadających się do pełnego recyklingu

w tym biodegradowalnych, które przy zapewnieniu odpowiednich warunków mogą być kompostowane przemysłowo. Produkty typu BIO występują w szerokiej gamie propozycji, od najprostszych wzorów, aż po skomplikowane kształty lub jako wypełnienie wielkogabarytowych konstrukcji. Nie ma tu żadnych ograniczeń. W kolekcji Natureprint znajdziemy bogaty wybór ozdób, kolorów i różnych struktur, które pozwolą na stworzenie pięknych, a przy tym ekologicznych kompozycji.

Realizacje, o których warto mówić głośno

W ubiegłym sezonie Perfect Light Illumination zrealizował wiele projektów dla Galerii Handlowych. Na uwagę zasługuje przede wszystkim kompozycja ozdób świetlnych w Centrum Handlowym Westfield Arkadia oraz dekoracje Ogrodów Ulricha przy Galerii Wola Park. Zaprojektowanie i wykonanie iluminacji dla największego centrum handlowego w Polsce, jakim jest Westfield Arkadia, było nie lada wyzwaniem. Duże przestrzenie dają ogrom możliwości, ale przy okazji trzeba zwrócić uwagę na inne aspekty – np. na dystans, z jakiego podziwia się dekoracje. Iluminacja w takich miejscach będzie oglądana z każdej strony i widoczna z różnych odległości. – Dlatego musieliśmy zwrócić uwagę na „czytelność” dekoracji z daleka, jak też na detale, które przy bliższym kontakcie tworzyły dodatkowy efekt. Tematem przewodnim, który wybraliśmy były bombki, ale w zupełnie innej, nowoczesnej odsłonie. Największą furorę zrobiły bombki wklęsłe z efektem lustra. Zastosowaliśmy również

kolorystykę złotą, z akcentem czerwonym nawiązującym do logotypu Westfield Arkadia. – mówi Justyna Gil.

Powodzeniem cieszyły się również zaproponowane i wykonane przez ekspertów Perfect Light Illumination dekoracje Ogrodów Ulricha. Nietuzinkowa tematyka pozwoliła projektantom nieco zaszaleć. Efekt? Fenomenalny projekt, który urzekał odwiedzających już od pierwszych chwil.

– Kreowanie tej dekoracji przyniosło nam wiele przyjemności – ostatecznie nie codziennie na święta projektuje się ananasy. Iluminacja, którą zaproponowaliśmy, nawiązuje do historii Ogrodów Ulricha, do czasów ich świetności, kiedy to rodzina Ulrichów założyła pierwszy w Polsce ogród z owocami egzotycznymi. – mówi Justyna Gil. Chcąc uczcić to miejsce i przekazać kawałek historii wszystkim odwiedzającym, zdecydowano na bazie architektury ogrodu stworzyć labirynt historyczny, w którym ananas był elementem centralnym.

Z ciekawostek: przechadzając się labiryntem i poznając historię tego miejsca, można było poczuć nutę zapachową ananasa. Ta dekoracja miała nie tylko edukować, ale i poruszyć jak najwięcej zmysłów osób odwiedzających.

Cieszy, że część tych dekoracji była tworzona z wykorzystaniem ekologicznych

produktów. To z pewnością właściwa droga, którą warto podążać.

Jak centra handlowe powinny planować współpracę z ekspertami Perfect Light Illumination?

Trudno dzisiaj wyobrazić sobie galerię handlową, która w okresie świątecznym nie chciałabym zaskoczyć klientów pięknymi, pomysłowymi dekoracjami świetlnymi. Ich stworzenie wymaga czasu. Kiedy więc warto skontaktować się z ekspertami odpowiedzialnymi za projekt i wykonanie?

– Kreacja spektakularnych, dopasowanych do miejsca dekoracji wymaga czasu. Koncepcja, projekt, czy wizualizacja to dopiero początek drogi. Sama produkcja dekoracji w zależności od wielkości projektu może zająć od kilku tygodni do nawet kilku miesięcy. Z naszej perspektywy idealnym rozwiązaniem byłoby rozpoczęcie projektowania z początkiem roku i zakończenie wszelkich formalności najpóźniej z końcem drugiego kwartału. Wówczas produkcja będzie mogła ruszyć pełną parą już w połowie roku, co da nam czas na terminową realizację projektów. – mówi Justyna Gil. Działajmy więc z wyprzedzeniem, aby w spokoju móc wybierać ekologiczne rozwiązania, dzięki którym nasze dekoracje będą nie tylko piękne, ale także tworzone z dbałością o środowisko.

Dekoracje w Ogrodach Ulricha

Fast White Cat buduje na Magento sklepy dla branży retail

Magento sprawdzi się w każdej branży.

Rekomendujemy to narzędzie, gdyż z naszego doświadczenia

wynika, że jest to jeden z najbardziej rozbudowanych i kompleksowych, a jednocześnie rozwojowych, systemów dostępnych na rynku – mówi w rozmowie z Retailnet

Jakub Nadolny, CEO Fast White

Cat, eCommerce

House, który wdraża

i utrzymuje duże

e-sklepy

#fastwhitecat #omnichannel

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Jakub Nadolny | CEO Fast White Cat

FWC „stawia” sklepy internetowe wielu znanym i liczącym się na rynku graczom. Proszę opowiedzieć o ostatnich najciekawszych realizacjach

Końcówka zeszłego roku była dosyć intensywna – mieliśmy dużo ciekawych wdrożeń i finalizacji czyli uruchomień systemów już w wersji produkcyjnej. Tutaj mamy na koncie między innymi spore wdrożenia dla klientów z branży fashion czy health and beauty, co działo się równolegle na kilku rynkach. Dla naszego Partnera z branży spożywczej zrobiliśmy integrację z systemem SAP, wdrożyliśmy też marketplace dla dużego Partnera z branży finansowo-bankowej, a u części innych Partnerów zrobiliśmy wdrożenie na rynki zagraniczne w związku z ich ekspansją.

Mamy też na koncie pierwszy etap dużego projektu badawczo-rozwojowego, opartego o Artificial intelligence, który realizujemy przy współfinansowaniu Narodowego Centrum Badań i Rozwoju. Nazywa się on AIM2, ponieważ łączymy w nim właśnie sztuczną inteligencję z siłą Magento 2, które jest podstawą naszych działań w Fast White Cat. W ramach tego projektu badamy, jak za pomocą narzędzi opartych o sztuczną inteligencję i uczenie maszynowe maksymalizować konwersję dla poszczególnych grup klientów, czyli krótko mówiąc, sprawiać, żeby sklep sprzedawał optymalnie jak najlepiej dla poszczególnych segmentów klientów.

FWC rekomenduje swoim klientom model Magento. Dlaczego? W jakich branżach szczególnie dobrze sprawdza się ten system?

Jeśli chodzi o branże, to właściwie nie ma znaczenia, ponieważ Magento sprawdzi się w każdej. Istotniejsze jest to, jak duży biznes prowadzi Klient i jakie w związku z tym ma możliwości finansowe, ponieważ na wdrożenie Magento potrzebny jest większy budżet. Dlatego też współpracujemy raczej ze średnimi i dużymi Klientami, tj. segmentem enterprise, w którym Magento jest liderem.

Rekomendujemy to narzędzie, gdyż z naszego doświadczenia wynika, że jest to jeden z najbardziej rozbudowanych i kompleksowych, a jednocześnie rozwojowych, systemów dostępnych na rynku. Co więcej, Magento ma chyba w tej chwili największą bazę zarówno programistów, jak i klientów

w swoim segmencie. Ponadto właściciele biznesów e-commerce mają do wyboru zarówno wersję open source, które licencja jest bezpłatna oraz wersję Adobe Commerce, która daje więcej funkcjonalności zwłaszcza w segmencie B2B.

To, co też jest istotne jeżeli chodzi o wybór akurat tej platformy, to to, że jest ona wspierana przez Adobe czyli dużego gracza na rynku. Jest to narzędzie skalowalne, czyli krótko mówiąc, jeśli mamy duże piki sprzedażowe na przykład w okresach promocyjnych, to możemy wszystko zaprojektować i „poustawiać” w infrastrukturze tak, by sklep był gotowy na przyjęcie tego wzmożonego ruchu. To możliwe nawet w wersji open source.

Kolejną zaletą Magento jest również elastyczność w rozwoju i łatwość wdrożenia różnych wersji językowych, co jest ważne w sprzedaży na zagranicznych rynkach. Plusem jest także nowa wersja strony frontendowej, czyli efektu, który widzi użytkownik końcowy, wchodząc na e-sklep – to wersja oparta o PWA czyli bardzo nowoczesną technologię, która teraz już pozwala na stosunkowo łatwe uruchomienie wersji mobilnych.

Wersje mobilne stają się coraz ważniejsze dla sieci handlowych, ponieważ sporo konsumentów kupuje przez komórki.

Ten rynek rośnie bardzo szybko. Zdecydowanie tak. Szczególny, przełomowy i symboliczny dla polskiego rynku był ubiegły rok, kiedy liczba klientów kupujących na smartfonach wyprzedziła liczbę klientów kupujących przez laptopy. Różnica 2%, nie wydaje się duża, ale mimo wszystko jest to jakiś symbol, że tych klientów „smartfonowych” jest coraz więcej, więc nie można tego bagatelizować.

Jak efektywnie wdrożyć i utrzymać sklep na Magento? Załóżmy, że przychodzi do Was klient, który albo nie ma sklepu, albo ma, ale chce wystartować praktycznie od nowa, bo z jakiegoś powodu to, co ma, nie spełnia jego oczekiwań.

W pierwszej kolejności kluczowe jest ustalenie oczekiwań biznesowych czyli tego, czego właściwie oczekujemy od sklepu, jak ma działać, które funkcjonalności powinien mieć, a których nie. Tutaj mamy szereg różnego rodzaju możliwości i funkcjonalności, To, co wydaje mi się ważne, to żeby nie przedobrzyć

z tym, co chcemy mieć na starcie – jako Fast White Cat rekomendujemy raczej, żeby wybrać minimalny zakres, który będzie satysfakcjonujący, aby sklep mógł zaczął pracować i sprzedawać.

Unikamy robienia projektu, który będzie trwał rok albo i dłużej, a biznes w tym czasie nie będzie prosperował. Warto zrobić coś, co ma choćby minimalną, ale jednak jakąkolwiek wartość biznesową i potem w działać dalej, czyli przejść na model utrzymaniowy, ustawić kolejkę priorytetów i wdrażać to, co jest najważniejsze od strony biznesowej, reagować na to, co się dzieje na rynku. To bardzo istotne.

Jeżeli zależy nam na rozwoju, czy utrzymaniu pozycji, to nie możemy stać w miejscu, które będzie przy tak dynamicznym rynku równoznaczne z cofaniem się. Bardzo istotny jest oczywiście także dobór dobrej agencji wdrożeniowej, która ma specjalistów, wiedzę ekspercką, ludzi, którzy wiedzą, co robią. Czyli z jednej strony powinniśmy mieć wiedzę biznesową, a z drugiej strony mieć partnera, które będzie wiedział, co z tym zrobić dalej i jak to technicznie przekuć na system, który spełni oczekiwania.

Jakie warunki musi spełniać sklep żeby sprzedawał?

O jest bardzo złożone pytanie i odpowiedzi nie da się zawrzeć w kilku zdaniach. Ale żeby zasygnalizować pewne obszary, powiedziałbym, że trzeba zacząć od zupełnych podstaw i fundamentów, czyli przede wszystkim: produkt i usługa muszą odpowiadać na potrzeby rynku. Tego elementu nigdy nie przeskoczymy i niezależnie jak silne mamy inne składowe, jest on konieczny.

Kolejny element, to dobrze zrobiona, przemyślana i zaprojektowana platforma e-commerce’owa. To bardzo istotny fundament, który, jeśli będzie mocny, pomoże w skalowaniu i rozwijaniu biznesu w przyszłości. W Polsce bez promocji właściwie się nie sprzedaje. Mamy klientów, którzy w okresie listopadowym, kiedy jest czarny piątek, czarny tydzień itp., osiągają najlepszy wynik sprzedaży, lepszy nawet, niż przez cały rok, więc ta część technologiczna musi to wytrzymać.

Kolejnym ważnym obszarem są wszystkie działania związane z marketingiem, z omnichannel, z social mediami

to wszystko musi iść razem i działać sprawnie, jak

jedna naoliwiona maszyna, gdzie warstwy offline’owe się wzajemnie przenikają. Klienci bardzo doceniają, gdy oferta jest spójna, przedstawiana na różnych kanałach komunikacyjnych, z czym w tym momencie jest na rynku niekiedy problem.

Ważna jest też platforma, która umożliwi cross-border, czyli dosyć szybkie wejście na rynki zagraniczne, jeśli mamy taki potencjał. Istotnym elementem sprzedaży online jest też zgodność ze stanem prawnym. Życie pokazuje, że nagle mogą pojawić się nowe wyzwania, np. takie typu Dyrektywa Omnibus i trzeba na nie reagować, wdrażać nowe rozwiązania. Ostatnio mieliśmy Klienta, który jest zadowolony z obecnej platformy w modelu

SAS-owym, ale ponieważ nie spełnia ona wymagań RODO, Klient musi migrować na inną platformę i prawdopodobnie będzie to właśnie Magento. Czasami więc taka mała rzecz potrafi zmienić zupełnie optykę patrzenia na system, bo okazuje się, że na przykład rozwiązania

SAS-owe są przystępne, szybkie do wdrożenia, stosunkowo tanie, ale jednak, gdy pojawia się temat customizacji, to taki system nie jest już wystarczający.

Czy pracując z różnymi sieciami handlowymi zauważa Pan powtarzające się pytania, problemy, zagadnienia z którym klienci przychodzą do Was szczególnie często?

Dzisiaj najbardziej powtarzalnym problemem jest wspomniany Omnibus, również dlatego, że nie ma co do tej dyrektywy jednoznacznej wykładni prawnej i często kancelarie prawne poszczególnych klientów mają różne interpretacje. Stąd dostosowujemy nasz moduł do potrzeb prawnych poszczególnych Partnerów biznesowych.

Pojawia się też sporo innych zapytań, które związane są z globalnymi trendami e-commerce’owymi, typu płatności

odroczone, live commerce, social commerce itp. Część klientów wybiera tego typu rozwiązania i też oczekuje od nas wdrożenia tych funkcjonalności.

Ważnym tematem jest także personalizacja i nasz wspomniany wcześniej projekt AIM2, doskonale odpowie na tę potrzebę. Na razie testujemy go z jednym z naszych największych Partnerów.

A czemu personalizacja ma takie znaczenie?

Krótko mówiąc, badania pokazują, że klienci wrócą do sklepu, jeśli oferta będzie w jakimś stopniu do nich dopasowana. To są twarde dane, które można znaleźć w informacjach w sieci. Tutaj pojawia się jednak pytanie, jak te grupy klienckie wyłonić i w jaki sposób tę personalizację zrealizować. Duży potencjał ma właśnie uczenie maszynowe, ponieważ każdy większy sklep ma ogromne ilości danych, które może w tym celu wykorzystać.

Kolejnym tematem, który w ostatnim czasie się pojawia jest ChatGPT i OpenAI. Sporo firm już o tym myśli. Na razie jest to jednak na etapie koncepcji, ale w Fast White Cat też mamy już pewne pomysły, które będziemy prawdopodobnie niedługo implementować, bo zauważamy w tym potencjał.

ChatGPT będzie jednym z wiodących trendów e-commerce w tym roku?

Myślę, że z wielu powodów będzie to istotny trend, bo już widzimy, że np. treści blogowe e-commerce’owe czy opisy produktów na e-sklepach są generowane przez sztuczną inteligencję właśnie z użyciem ChatGPT. Myślę, że sporo to zmieni, również pod kątem SEO, bo już mówi się o tym, że SEO zostanie właściwie zrewolucjonizowane przez tego typu technologie.,

Myślę, że warto także wspomnieć o recommerce, czyli wszystkich aspektach związanych

z ekologią i to w różnych kategoriach, zarówno pod względem ekologicznych opakowań i opakowań zwrotnych, pod względem minimalizacji śladu węglowego, czyli chociażby użycia paczkomatów czy nawet optymalizacji strony internetowej, żeby była nieco lżejsza i wytwarzała mniejszy ślad węglowy. Coraz więcej klientów, zwłaszcza na zachodnich rynkach, dostrzega ten temat.

Chcesz zmian w swoim e-biznesie?

Napisz: info@fastwhitecat.com

JAKUB NADOLNY

Jakub Nadolny działa w Fast White Cat jako CEO, gdzie pasjami demokratyzuje technologię i dba o komfortowy przebieg procesów biznesowych i wewnętrznych. Chętnie pracuje z ludźmi, zamiast zwyczajowo nimi zarządzać. Obraca się w metodykach zwinnych i managemencie 3.0, choć posiada także doświadczenie z metodykami tradycyjnymi. Czuwa nad skutecznym realizowaniem projektów dla klientów oraz nad satysfakcją zespołu z wykonywanej pracy. Ceni sobie jasno zdefiniowane cele organizacji i procesów. Obecnie współpracuje z zespołem niemal 100 utalentowanych osób, wciąż specjalizujących się w Magento i zdobywających potwierdzenia swojej wiedzy poprzez kolejne certyfikaty. Jakub chętnie dzieli się wiedzą i obserwacjami zebranymi w trakcie współpracy z takimi Partnerami jak: 4F, Coccodrillo, Fakro czy Grupa MTP.

A po pracy poznaje swoją prawdziwą naturę, praktykując buddyzm, i wspiera działania na rzecz przyrody i praw zwierząt. Do procesów i do ludzi podchodzi z pasją – i zawodowo, i prywatnie.

CZASOPISMO CENTRÓW HANDLOWYCH

SCF Magazine to czasopismo skierowane do najemców powierzchni handlowych, deweloperów, inwestorów, firm komercjalizujących i zarządzających centrami handlowymi. Pierwszy numer magazynu ukazał się w roku 2005.

WYDAWCA: Evigo.com Sp. z o.o. sp.k., ul. Klimczaka 1, 02-797 Warszawa, tel. 22 521 20 00, REDAKTOR NACZELNY: Radosław Rybiński, r.rybinski@evigo.com, tel. 692 865 536, SEKRETARZ REDAKCJI: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DZIENNIKARZ: Katarzyna Łabuz, k.labuz@evigo.com, tel. 664 463 078, REKLAMA: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DRUK: ABC Zakład Poligraficzny, BEZPŁATNA PRENUMERATA: przysługuje najemcom, inwestorom i zarządcom centrów handlowych www. retailnet.pl/scf-magazine