SCF Magazine nr 4/2024

Deichmann wchodzi do coraz mniejszych miast

mówi Wojciech Normand, wiceprezes zarządu

Deichmann Polska

spis treści

4

13 puls rynku

55 panorama najemców

Libero Katowice ma prawie 100 procent komercjalizacji

Nasza wartość finansowa systematycznie wzrasta dzięki strategicznemu podejściu do relacji z najemcami oraz realizacji unikatowych działań marketingowych – mówi Grzegorz Filipczyk, Dyrektor Libero Katowice.

Więcej na str. 14-17

hourstores to pionierskie rozwiązanie na rynku wynajmu krótkoterminowego

To jest pierwsza tego typu aplikacja, która jest all mobile i która pozwala na wynajem krótkoterminowy powierzchni - mówi Marcin Piróg, prezes zarządu Canelia, właściciela aplikacji hourstores.

Więcej na str. 18-20

Centra handlowe są głównym kanałem sprzedaży

Jak chcesz mieć dobry online, to musisz mieć bardzo dobry offline, musisz być obecny w sklepach – mówi Marcin Klammer, Dyrektor Zarządzający Polskiej Rady Centrów Handlowych.

Więcej na str. 40-42

Cukiernia Sowa chce mieć 180 lokalizacji do końca 2026

Koniec roku jest dla nas bardzo pracowity. W ostatnim kwartale tworzymy 7 nowych lokali oraz przeprowadzimy 3 remodelingi - mówi Michał Sowa, członek zarządu Cukierni Sowa.

Więcej na str. 56-57

Deichmann wchodzi do coraz mniejszych miast

W tej chwili otwieramy nasze sklepy w miastach, które mają piętnaście tysięcy mieszkańców, także kto wie, gdzie jest ten limit – mówi Wojciech Normand, wiceprezes zarządu Deichmann Polska.

#deichmann #rozwój

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Wojciech Normand, wiceprezes zarządu Deichmann Polska

Niedawno Główny Urząd Statystyczny opublikował dane sprzedaży detalicznej we wrześniu tego roku. Są one niepokojące, bo sprzedaż detaliczna spadła w nieoczekiwany sposób o ponad trzy punkty procentowe. W kategoriach, które dla Deichmanna są kluczowe, tzn. tekstylia, obuwie, fashion ten spadek jest aż 12-procentowy. Czy z Waszych wrześniowych danych ze sklepów w Polsce, wynika, że rzeczywiście dzieje się coś niepokojącego?

Mogę z satysfakcją powiedzieć, że to na szczęście nie potwierdza się w naszych obrotach. Jedyny problem, z jakim się borykaliśmy w tym roku, z którym już sobie poradziliśmy, to opóźnienie dostaw spowodowane wydłużeniem szlaków transportu z Chin i szerzej z Azji. Wynika to z faktu, że transport morski odbywa się obecnie dookoła Przylądka Dobrej Nadziei, a nie przez kanał Sueski. Wydłużenie szlaków komunikacyjnych i okresów dostaw było poważnym problemem, ale jedynym, z którym mierzyliśmy się w tym roku. Jak towar dotarł do sklepów, to nie mieliśmy kłopotu, żeby go sprzedać. Cały czas mamy klientów w naszych sklepach i jeżeli coś nam doskwierało, to tylko brak możliwości pełnego zaspokojenia ich potrzeb.

Jak więc wyglądają dane sprzedażowe w tym roku?

Obecnie nasza sprzedaż jest na wyższym poziomie niż w roku ubiegłym. Realizujemy także inne pozabudżetowe zadania wyznaczone na ten rok, bo przecież obrót to nie wszystko. Są koszty, inwestycje i jednocześnie rozwój firmy. I tutaj też realizujemy swoje plany. Dlatego mogę powiedzieć, że to bardzo dobry rok mimo tych zakłóceń w globalnych łańcuchach dostaw. Gdyby nie to, moglibyśmy powiedzieć nawet, że był to wręcz świetny rok.

Jak to wygląda od strony kosztowej?

Dynamika wzrostu kosztów, związanych z obecnością sieci handlowych w centrach i parkach handlowych, wydaje się niepokojąca. Mam na myśli głównie koszty wspólne.

Obserwujemy wzrost kosztów wspólnych i jako tendencja on jest rzeczywiście niepokojący. Natomiast pozostaje pod kontrolą, jeżeli chodzi o nasze założenia budżetowe. Uwzględniamy ten wzrost kosztów przy

planowaniu i jednocześnie próbujemy to – jak się okazuje – całkiem skutecznie zrekompensować wzrostem sprzedaży. Staramy się oferować coraz bardziej atrakcyjne kolekcje, dopasowane do potrzeb konsumentów i robimy to z dużym powodzeniem.

Niektórzy najemcy wskazują na koszty wspólne jako największe wyzwanie, które stoi przed nimi w kontekście współpracy z wynajmującymi. Czy z Waszej perspektywy wygląda to podobnie?

Nie do końca się z tym zgadzam. Koszty przedsiębiorstwa to nie tylko koszty wspólne. Przed nami wiele wyzwań makroekonomicznych, którym musimy sprostać.

Oczywiście dla podmiotów operujących głównie w centrach handlowych, bo cały czas jeszcze głównie jesteśmy obecni w centrach handlowych, choć liczba naszych sklepów w parkach handlowych cały czas rośnie, wzrosty kosztów wspólnych są wyzwaniem.

Nie dziwią mnie opinie innych najemców, że niektórzy z nich traktują to jako bardzo wrażliwy temat. Bo to może determinować ich być albo nie być w poszczególnych obiektach handlowych.

Dlatego przyłączam się do takiego apelu do naszych partnerów biznesowych, którzy są właścicielami lub zarządcami centrów handlowych o maksymalny focus na optymalizację kosztów, na analizę procesów biznesowych, analizę poszczególnych obszarów kosztowych.

To nie jest tak i zapewne nigdy nie będzie, że najemca zniesie każdą podwyżkę kosztów wspólnych, choćby nie wiem, jak była uzasadniona. Jest jakiś limit, po przekroczeniu którego po prostu biznes staje się nierentowny i choćby to było najpiękniejsze, największe, najchętniej uczęszczane centrum handlowe, to po prostu najemcy powiedzą dosyć. Mamy przecież kilka takich przykładów, że popularne marki zniknęły z centrów handlowych uznawanych za bardzo dobre.

Mamy dużą dynamikę, jeżeli chodzi o koszty wspólne, ale zarazem stagnację jeżeli spojrzymy na czynsze. Jak to wygląda z Waszej perspektywy?

To jest wrażliwy temat, bo z jednej strony prowadzimy działalność, po to, żeby osiągać zyski, żeby prowadzić rentowne przedsiębiorstwa, natomiast po drugiej stronie mamy

oczywiście wynajmujących, którzy chcieliby również czerpać zyski ze swoich inwestycji z budowy lub zakupu centrów handlowych. Naszej firmie udaje się znaleźć w naszej współpracy z wynajmującymi zdrowy balans i poziom satysfakcji, który jest akceptowalny dla obu stron. Jesteśmy marką, która w swoją strategię ma wpisane takie działania, z których zadowolone są obie strony współpracy. I nigdy nie negocjujemy, nie próbujemy obniżać czynszów tylko dlatego, żeby zwielokrotnić zyski.

My starannie analizujemy nasze wyniki i czasem bardzo mocno negocjujemy stawki czynszów, ale tylko wtedy, kiedy widzimy, że nie współgrają one z rozwojem obrotów i wpływają negatywnie na naszą rentowność. Chciałbym bardzo mocno tutaj zaznaczyć, że mocno negocjujemy czynsz wyłącznie w tych przypadkach, kiedy jest to absolutnie niezbędne i konieczne.

Jak spojrzymy na ostatnie trzy lata, to widzimy stałą dynamikę Waszego rozwoju. Niezmiennie jest to 13-15 nowych lokalizacji w roku. Netto jest to zapewne trochę mniej… Oczywiście zamknięcia są nieuniknione, bo zmienia się po prostu mapa retailu i powstają obiekty nowe, lepiej zlokalizowane, z bardziej atrakcyjnym miksem najemców i wtedy oczywiście zamykamy nasze istniejące sklepy. Oczywiście zdarzają się też obiekty, które z różnych powodów stały się mniej odwiedzane przez klientów. Jest to jednak zupełnie normalne w przypadku sieci, której liczba placówek w Polsce już przekracza 280. Niska frekwencja zawsze ma negatywny wpływ na obroty i takie sklepy zmuszeni jesteśmy zamykać, ale liczba tych zamknięć nie przekracza 5-6 rocznie.

Czyli każdego roku netto przybywa około 10 sklepów. Czy to jest plan na kolejne lata? Jak to wygląda w perspektywie najbliższych 3-5 lat?

Naszej firmie udaje się znaleźć w naszej współpracy z wynajmującymi zdrowy balans i poziom satysfakcji, który jest akceptowalny dla obu stron. Jesteśmy marką, która w swoją strategię ma wpisane takie działania, z których zadowolone są obie strony współpracy.

Jeżeli natomiast chodzi o poziom czynszu w obiektach handlowych w Polsce, to zgadzam się, że mamy do czynienia z pewnego rodzaju stabilizacją. Oczywiście czynsze są indeksowane i to jest jednak jakiś poziom podwyższenia kosztów, ale z drugiej strony to jest wzrost przychodów dla wynajmującego. Obecnie nie mamy do czynienia z sytuacją, że czynsze, poza pojedynczymi przypadkami, są za wysokie i wszyscy najemcy gremialnie rozpoczynają proces negocjacji. Nie mamy też takiej sytuacji, że wynajmujący uważają czynsze za zbyt niskie i przy okazji przedłużenia umowy naciskają na ich znaczne podwyższenie.

Myślę, że taką dynamikę jesteśmy w stanie utrzymać. Są tego dwa powody. Po pierwsze widzimy utrzymujący się poziom nowych inwestycji w parki handlowe. Te parki handlowe powstają w miastach, w których istniały tego typu obiekty, ale również w miastach, których do tej pory nowoczesnych obiektów handlowych nie było. To są najczęściej coraz mniejsze miasta.

Przekonaliśmy się, że nasze sklepy mogą w dobrym zestawie najemców działać z sukcesem również w tych mniejszych ośrodkach. Obecnie mamy powyżej dwudziestu nowych otwarć parków handlowych rocznie. Jesteśmy gotowi w większości tych nowych obiektów otwierać swoje sklepy.

W strategii rozwoju na pewno macie założenie dotyczące potencjału danego miasta, że powiedzmy nie wchodzimy do miast mniejszych niż 20-30 tysięcy mieszkańców…

To też się zmienia. Jeszcze niedawno mówiliśmy, że miasta 50-tysięczne, to jest ta granica poniżej, której nie będziemy schodzić otwierając nasze sklepy. Później mówiliśmy, że taką granicę dla naszej ekspansji wyznaczają miasta 30-tysięczne. Natomiast w tej chwili otwieramy nasze sklepy w miastach, które mają piętnaście tysięcy mieszkańców, także kto wie, gdzie jest ten limit.

A jak zmieniają się Wasze sklepy i w jaką stronę będą szły w przyszłości te zmiany?

Nasza sieć zmienia się i to radykalnie. Nie dotyczy to wyłącznie nowo otwieranych sklepów, ale modernizujemy również te już funkcjonujące. W tym roku przebudowaliśmy kompletnie 18 istniejących sklepów. Taką sama liczbę sklepów przebudowaliśmy w roku ubiegłym, czyli nie tylko otwieramy nowe sklepy, ale dbamy o istniejącą infrastrukturę, systematycznie ją modernizując. Nie chodzi tylko o modernizację techniczną, ale przede wszystkim o nowy design.

Nasz nowy koncept aranżacyjny nazywamy Deichmann 3.0. Oddaje on kompletną zmianę wnętrza i koncepcji sprzedaży w porównaniu z wcześniej obowiązującym standardem. Jestem przekonany, że w tej chwili sklepy Deichmann stanowią odpowiedź na potrzeby klienta. Dzisiaj zakupy to nie tylko transakcja, ale to jest jakiś element przeżycia. Tego oczekują klienci. To jest jakiś element czerpania przez klienta satysfakcji z tego, że jest on w sklepie, że może w komfortowych warunkach zapoznać się z ofertą, w komfortowych warunkach przymierzyć wybrany artykuł, a potem dokonać jego zakupu i być może jakichś usług towarzyszących. Przykładowo: oferujemy impregnację obuwia i to się doskonale sprawdza. Okazuje się, że klienci bardzo pozytywnie reagują na tę ofertę.

Budowanie tego customer experience opartego na emocjach bardzo wyraźnie widać w Waszych akcjach marketingowych. Jesteście siecią, która bardzo mocno buduje te emocje we współpracy z gwiazdami popkultury. Była Julia Wieniawa, Margaret, Sylwia Grzeszczak. Te akcje też pokazują, kim jest Wasz główny klient, grupa docelowa. Czyli to się nie zmienia?

Tutaj nic się nie zmieniło. Rzeczywiście młoda kobieta, która szuka modnych butów w atrakcyjnej cenie i dobrej jakości to jest nasza główna grupa docelowa. Oczywiście Deichmann jest znany z tego, że ma ofertę dopasowaną do potrzeb całej rodziny, czyli każdy – zarówno ci najmłodsi, jak i najstarsi – znajdą u nas coś dla siebie. Nasza oferta do doskonałe połączenie marek własnych z najpopularniejszymi markami butów sportowych, jak adidas, Nike, Fila czy Puma.

Wróćmy na chwilę do konceptu 3.0. W tej chwili macie ponad 280 salonów w Polsce, ale w tym nowym koncepcie działa około 60. Czy docelowo wszystkie sklepy będą zmodernizowane?

Oczywiście. W przyszłym roku czeka nas 20 przebudów istniejących sklepów. Planujemy 15 nowych otwarć, czyli w różnych obiektach

handlowych w Polsce pojawi się 35 nowych sklepów Deichmann, co da nam liczbę około 100 sklepów w nowej aranżacji.

Deichmann to jest marka, która ma ambicję być dostępną dla każdego klienta w Polsce, ale w ramach Waszej Grupy funkcjonuje jeszcze jeden brand mocno

Sklep Deichmann

skupiony wokół mody ulicznej i sneakersów. Porozmawiajmy o SNIPES. Jaka jest w tej chwili pozycja tej marki, jakie są plany jej rozwoju w Polsce?

Marka SNIPES, której mam przyjemność być Prezesem w Polsce, to bardzo ciekawa część mojej przygody, którą już od 20 lat realizuję, pracując dla firmy Deichmann. To jest nasza

siostrzana marka. Wprowadziła nam do firmy takiego ducha świeżości i młodzieńczości, bo asortyment tej marki jest adresowany do społeczności streetwearowej. W ofercie są nie tylko sneakersy, ale też ubrania i akcesoria streewearowe.

Od jak dawna SNIPES jest obecne w Polsce?

Marka SNIPES pojawiła się na naszym rynku w 2022 roku. Dzisiaj mamy już ponad 30 salonów w Polsce i zamierzamy otwierać kolejne. SNIPES to koncept adresowany głównie do obiektów handlowych zlokalizowanych w metropoliach. Taki model strategii rozwoju jest przyjęty na zachodzie Europy. On się sprawdził i możemy go powielać tutaj. Ale pamiętajmy, że sklepy SNIPES działają również w mniejszych ośrodkach, np. w Lesznie czy Włocławku. Myślimy o o pojawianiu się z tym konceptem w miastach o podobnej wielkości, również 60-tysięcznych.

Dzisiaj macie 30 sklepów. Jakie są plany rozwoju?

Myślę, że potencjał jest duży, przynajmniej na zwiększenie liczby sklepów o 50 procent. Ta marka doskonale przyjęła się w świadomości klientów. Mamy w Polsce bardzo satysfakcjonujące wzrosty obrotów. Jedne z najlepszych jeśli bierzemy pod uwagę wszystkie kraje w Europie, w których Snipes jest obecny.

Jest duma i satysfakcja, że po pierwsze tak się rozwinęła polska siła nabywcza, a po drugie, że SNIPES stał się sneaker storem, w którym polscy klienci tak chętnie kupują.

Jakie macie oczekiwania, jeżeli chodzi o powierzchnię sklepu SNIPES?

Tutaj mamy do czynienia z pewnego rodzaju ewolucją. Początkowo były to sklepy o powierzchni około 250 mkw. Natomiast w tej chwili mówimy o sklepach nawet 350-metrowych. I takie chcemy otwierać w przyszłości. Oczywiście mamy jeszcze małe salony SNIPES odziedziczone po marce, którą przejęliśmy. Ale również w tych przypadkach systematycznie pracujemy nad tym, aby je powiększyć do pożądanego standardu, właśnie około 300 – 350 metrów. Przykładem takiego powiększenia niech będą choćby sklepy w wiodących galeriach handlowych w Polsce. W Złotych Tarasach otworzyliśmy w tym roku sklep po jego powiększeniu.

Otworzyliśmy również powiększony sklep w Forum Gdańsk. Oba te sklepy funkcjonują bardzo dobrze.

Te przykłady, które wskazałeś, czyli Złote Tarasy i Forum Gdańsk, oznaczają, że w danej lokalizacji funkcjonują obok siebie Deichmann i SNIPES i nie ma tutaj rywalizacji. Propozycja dla klienta jest zupełnie inna więc mogą one działać równolegle.

Dokładnie tak. Obie te sieci nie są dla siebie konkurencją. Jednak zarówno w przypadku sklepów Deichmann, jak i SNIPES mamy oczywiście do czynienia z sieciami konkurencyjnymi, działającymi w tym samym segmencie. Nie funkcjonujemy w warunkach rynkowego monopolu. W przypadku SNIPES rywalizujemy z markami, które są obecne na rynku znacznie dłużej. Ale radzimy sobie świetnie. Pamiętajmy o tym, że nieprzypadkowo ta marka ma około 420 sklepów w Europie i około 360 sklepów w USA.

Jak Deichmann i SNIPES rozwijają się w obszarze sprzedaży internetowe? Jaka część sprzedaży jest zrealizowana w tamtym kanale?

Rynek wyznacza tutaj trend i my za tym trendem konsekwentnie podążamy. Zarówno Deichmann, jak i SNIPES mają swoje sklepy internetowe. Dynamika w kanale online jest spora i wzrost obrotów jest oczywiście szybszy niż w kanale offline w sklepach tradycyjnych. SNIPES uruchomił niedawno odświeżoną wersję swojego sklepu internetowego oraz aplikacji. Podobne wdrożenie w niedalekiej przyszłości czeka nas również w przypadku Deichmann.

DEICHMANN

Grupa Deichmann jest największym detalicznym sprzedawcą obuwia w Europie. Firma została założona w 1913 roku w Essen w Niemczech przez Heinricha Deichmanna i jest obecnie własnością trzeciego pokolenia rodziny. Marka obecna jest 331 rynkach, na których posiada ok. 4700 sklepów. W Polsce Deichmann działa od 1997 r. i ma obecnie ponad 280 sklepów, w których pracuje około 2000 osób.

Sklep Deichmann

Rekordowa frekwencja podczas SCF 2024 Fall

Za nami jesienna edycja targów SCF Fall 2024. Wzięło w nich udział ponad 1600 osób.

#scf2024fall #targi #networking

Wśród uczestników SCF 2024 Fall obecni byli przedstawiciele 400 sieci handlowych i innych najemców. Ponad połowa uczestników targów to osoby zajmujące kluczowe, decyzyjne stanowiska w firmach deweloperskich i inwestycyjnych oraz w spółkach będących właścicielami marek handlowych.

Networking, networking i jeszcze raz networking – to jest istota targów SCF. Z danych pochodzących z systemu umawiania spotkań wynika, że odbyło się ponad 5000 spotkań, ale w sumie było ich kilkakrotnie więcej. To były dwa bardzo pracowite dni.

Na odwiedzających SCF Fall 2024 czekało 48 wystawców.

A wśród nich byli m.in.: Accteum, Aldi, Amrest, Apcoa, B&B Hotels, BOIG, Carrefour, CBRE, CPI, ECE Projektmanagement, Ekoenergetyka, Enefit, EPP, Falcon Investment, G-City, Genesis Property, Grottgera 4/Drukarnia Centrum Mall Bydgoszcz, Grupa RB x DEIGE, InPost, Inspiration Store, ITCARD, Karuzela Holding, Komart Investments, LCP Properties, Liquider Poland, Lynx Optique/ Well Fitness, Mallson, Neinver, Newgate Investment, Nhood, Orlen, PKP, RATYŃSKI Design & Build/EGO-STUDIO/Lumiverso, Redkom Development, Refield, RG Leasing, Respect Energy, Ros Retail Outlet Shopping, Rossmann, Saller, Sierra Balmain, Trei Real Estate, WEMOLO, Womak.

Ważną częścią targów była dwudniowa konferencja, która otworzyło wystąpienie Joanny Fisher, CEO, ECE Marketplace.

W panelu rozpoczynającym konferencyjną częśc Forum wzięli udział także Tomasz Trzósło, CEO, EPP i Marek Noetzel, COO, NEPI Rockcastle.

Wśród prelegentów i panelistów Byli: Agnieszka Górnicka, Prezes Zarządu, Inquiry,Monika Kulawińska, Senior Director, CBRE, Marcin Klammer, Dyrektor Zarządzający, PRCH, Beata Krawczyk, Head of Asset Management Retail CPI Property Group, Tomasz Szewczyk, Partner Zarządzający, Acteeum Central Europe, Anna Wysocka, New Business Development Director, Nhood Poland, Elżbieta Kutrasińska, Head of Leasing, Redkom Development, Emil Koczwarski, Dyrektor Działu Nieruchomości i Ekspansji, ALDI, Mariusz Majkowski Director, Head of Investor Leasing Advisory & Transaction Services, Retail CBRE, Marek Koźmiński, współwłaściciel KG Group, Natalia Wiśniewska, Marketing Manager, Neinver, Małgorzata Kobziakowska, Associate Director Colliers Retail Agency, Paweł Paciorek, Senior Associate, Colliers Retail Agency, Hubert Oleksiak, Senior Leasing Manager, Nhood Services Poland, Marek Błędowski, szef działu leasing,, Wiceprezes Zarządu, Apsys Polska, Karol Wilczko, Wiceprezes Zarządu, Kodano Optyk, Damian Chmielowiec, Dyrektor Działu Komercjalizacji, Sweet Gallery, Filip Puchalski, Commercial Director, Xtreme Fitness Gyms. W After Party, kończącym pierwszy dzień SCF 2024 Fall, wzięło udział 450 osób. Partnerem Strategicznym Forum była ECE Projektmanagement. Partnerami Forum byli ZPPHiU i PRCH.

Wszystkim uczestnikom dziękujemy i zapraszamy do wzięcia udziału w SCF 2025 Spring, które odbędzie się w dniach 8-9 kwietnia 2025 roku, na stadionie Legii. Do zobaczenia w kwietniu:)

Targi

Konferencja

After party

puls rynku

Apsys stawia na social eating

Food Fyrtel to nie tylko destynacyjny punkt gastronomiczny, ale także dodatkowy impuls dla Posnanii i nowi odwiedzający, którzy przy okazji robią zakupy w centrum – mówi Marek Błędowski, Wiceprezes Zarządu, Apsys Polska.

Więcej na str. 26-28

Acteeum z optymizmem patrzy w przyszłość

Mój zespół ma, co robić, przez najbliższe 4–5 lat. Czy będę dalej budował parki handlowe za 10 lat? Uważam, że tak – mówi Tomasz Szewczyk, Dyrektor Zarządzający, Acteeum Central Europe.

Więcej na str. 36-38

Carrefour stawia na rozbudowy i remodeling

Naszymi zaletami są znane, znakomicie zlokalizowane obiekty, z ugruntowanymi wskaźnikami odwiedzalności – mówi Ewa Karska, dyrektor galerii handlowych Carrefour.

Więcej na str. 46-47

Libero Katowice ma komercjalizację na poziomie prawie

100 procent

Nasza wartość finansowa systematycznie wzrasta dzięki strategicznemu podejściu do relacji z najemcami oraz realizacji unikatowych działań marketingowych – mówi Grzegorz Filipczyk, Dyrektor Libero Katowice.

#liberokatowice #komercjalizacja

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Niedawno GUS opublikował wyniki sprzedaży detalicznej we wrześniu tego roku. Są one zaskakująco złe. Mówimy o ponad 3% spadku sprzedaży detalicznej, przy czym w kategoriach, które nas najbardziej interesują w rodzaju tekstylia obuwie, odzież, ten spadek jest kilkunastoprocentowy. Czy w swoich w raportach za wrzesień tego roku widzicie już to tąpnięcie?

Nie dostrzegamy tego tak bezpośrednio, ponieważ Libero od 2019 roku utrzymuje stałą i konsekwentną dynamikę wzrostu. W tym roku

rzeczywiście tempo jest nieco niższe, jednak nasze wyniki nadal pozostają na plusie. Jedyną kategorią o najniższej dynamice wzrostu jest obecnie elektronika. Z kolei w segmencie mody wciąż odnotowujemy pozytywny trend wzrostowy i nie zauważamy wahań, takich jak sugerują ostatnie dane GUS.

Jeżeli spojrzymy na Wasze wyniki, to Libero utrzymuje się w trendzie wzrostowym, Pierwszy kwartał tego roku był bardzo dobry, bo obroty wzrosły o 10 procent, a footfall poszedł w górę aż o 14 procent.

Jak to wygląda na koniec października 2024?

Pierwszy kwartał przyniósł bardzo dobre wyniki pod względem odwiedzalności, jednak później dynamika ta nieco spowolniła. Obecnie możemy pochwalić się wynikami na poziomie 6-7% powyżej tych, które osiągnęliśmy w zeszłym roku.

A obroty?

Utrzymujemy obecnie stabilny, ponad 10-procentowy wzrost. Analizując dane rok do roku, Libero wykazuje solidny rozwój i nadal rośnie,

Grzegorz

choć dynamika wzrostu w tym roku jest nieco wolniejsza.

Co wyróżnia Libero Katowice na tle lokalnej konkurencji?

Libero od samego początku miało być postrzegane jako zupełnie odmienny projekt galerii handlowej w stolicy Górnego Śląska. Chcieliśmy, aby było definiowane jako galeria z sąsiedztwa, komfortowa i wygodna oraz przyjazna rodzinom z dziećmi. Dzięki naszej szerokiej ofercie z sukcesem realizujemy nasz cel. Ponadto jesteśmy jedynym centrum

usługowo-rozrywkowym w Katowicach, które tak mocno akcentuje rozrywkę – żaden z naszych konkurentów nie oferuje kręgielni, tak dużej sali zabaw czy nie organizuje tylu wydarzeń specjalnych. Naszym znakiem rozpoznawczym są także unikatowe akcje marketingowe, które przyciągają odwiedzających, tworzą wyjątkowe doświadczenia zakupowe i wyróżniają nas na tle konkurencji. To wszystko sprawia, że Libero wychodzi poza tradycyjne ramy centrum handlowego.

Wróćmy do wyników sprzedaży i odwiedzalności. Jakie są fundamenty tych wzrostów? To bardziej oferta, zarządzanie czy marketing? W zeszłym roku wprowadziliście najemców w rodzaju Action, TEDi. Co się działo w tym roku, na ile ta oferta ciągnie obroty, a na ile kluczowe są inne czynniki?

Wysokie wyniki Libero są rezultatem korelacji wielu działań na różnych płaszczyznach. Z jednej strony, kluczowym elementem naszej strategii jest intensywna i skuteczna aktywność marketingowa. Niemal co miesiąc angażujemy naszych klientów w duże akcje sprzedażowe oraz zapraszamy na różnorodne wydarzenia specjalne, które wzbudzają ogromne zainteresowanie. Z drugiej koncentrujemy się na starannie dopasowanej do zmieniających się preferencji konsumentów ofercie handlowej. To właśnie w odpowiedzi na wyniki badań przeprowadzonych niemal dwa lata temu wśród klientów, do Libero dołączyły marki, takie jak Action, TEDi i Dealz. Na tym etapie oferta dyskontów nie będzie poszerzana.

Z kolei w segmencie mody nieustannie dążymy do tego, aby nasza propozycja była konkurencyjna w stosunku do innych galerii handlowych, a jednocześnie wpisywała się w potrzeby naszych klientów, oferując znane, światowe, jak i polskie marki modowe. Dlatego dwa miesiące temu otworzyliśmy duży salon C&A o powierzchni blisko 900 m², wcześniej była to marka SOLAR czy Only. Modowa oferta Libero konsekwentnie się umacnia, a już na wiosnę planujemy kolejne spektakularne otwarcie nowego, międzynarodowego brandu. Ponadto niedawno uruchomiliśmy także nowoczesny salon samochodów elektrycznych Build Your Dreams czy sklep ze zdrową żywnością Krukam.

Powiedział Pan o wyjątkowości Libero na tle konkurencji, mówiąc o ofercie

W Libero wiemy, że siła tego miejsca tkwi w różnorodności atrakcji, które oferujemy przez cały rok. Poza stałą ofertą zakupowo-rozrywkową organizujemy unikalne, sezonowe wydarzenia dostosowane do potrzeb naszych gości.

rozrywkowej. Był taki czas, kiedy to miało być kołem zamachowym całego rynku. Galeria handlowa jako miejsce spędzenia czasu. Nie tylko zakupy, ale także coś więcej. Potem, w związku z pandemią, przy tej tezie pojawił się wielki znak zapytania. Rozumiem, że dzisiaj już nie ma tego znaku zapytania?

Oczywiście, ale tylko pod pewnymi warunkami. Dzisiaj, aby skutecznie przyciągnąć klientów, musimy stworzyć odpowiedni tenant-mix oparty na rzeczywistych potrzebach rynku. Nasza oferta handlowa jest w pewnym stopniu zbliżona do tej, którą oferują nasi konkurenci, jednak wyróżniamy się w kluczowych aspektach. Stawiając na znakomitą rozrywkę, ofertę gastronomiczną i propozycje skierowane do rodzin, możemy realnie zaspokoić oczekiwania naszych klientów.

W Libero wiemy, że siła tego miejsca tkwi w różnorodności atrakcji, które oferujemy przez cały rok. Poza stałą ofertą zakupowo-rozrywkową organizujemy unikalne, sezonowe wydarzenia dostosowane do potrzeb naszych gości. Zimą co roku zapraszamy na lodowisko, a latem strefa przed wejściem do Libero zamienia się w tętniący życiem Plac do Radości, pełen fantastycznych atrakcji dla całych rodzin. Z kolei przez cały październik przed Libero funkcjonowała Farma Dyń – wyjątkowe miejsce w jesiennym, ale i halloweenowym klimacie, gdzie w każdy weekend odbywały się ciekawe wydarzenia takie jak live cooking czy warsztaty kreatywne.

Szczegółowo analizujemy kalendarz, wykorzystujemy różne okazje, stosujemy także swego rodzaju real time marketing i przede wszystkim wdrażamy kreatywne i oryginalne pomysły. Na przykład, niedawno otworzyliśmy

Filipczyk, Dyrektor Libero Katowice

najdłuższą zjeżdżalnię w Polsce wśród centrów handlowych. Zorganizowaliśmy również m.in. zlot zabytkowych samochodów, spotkanie z żużlowcami czy festiwal gier planszowych. Nie zapominamy także o fanach sportu. Organizujemy specjalne strefy kibica z ogromnym telebimem na największe wydarzenia sportowe, takie jak Euro czy Igrzyska Olimpijskie, aby każdy mógł poczuć emocje na żywo. Te małe i duże inicjatywy potwierdzają, że wyróżniamy się na tle konkurencji. Każde wydarzenie, które organizujemy z myślą o lokalnej społeczności, utwierdza nas w roli lidera w dziedzinie rozrywki i angażującego spędzania czasu.

Porozmawiajmy o relacjach z najemcami, także na tym poziomie najbardziej wrażliwym, to znaczy finansowych warunków ich obecności w Waszym projekcie. Minęło sześć lat od otwarcia, więc był czas przedłużania umów. Udało Wam się osiągnąć te oczekiwane przez Was poziomy najmów? Z perspektywy minionych sześciu lat mogę z pełnym przekonaniem stwierdzić, że Libero umocniło swoją pozycję, stając się atrakcyjnym partnerem dla naszych najemców. Kładziemy duży nacisk na otwartość i elastyczność w rozmowach biznesowych, co sprzyja budowaniu trwałych relacji, opartych na wzajemnym zaufaniu. Wierzymy, że prawdziwy sukces tkwi we wspólnej strategii, dlatego dążymy do tego, aby współpraca przynosiła korzyści dla obu stron. Naszym celem nie jest jedynie maksymalizacja zysków, lecz tworzenie przestrzeni, w której nasi partnerzy mogą z sukcesem rozwijać swój potencjał.

Z tego powodu stawiamy na otwartą komunikację, aby wspólnie podejmować decyzje, które zapewnią stabilność naszej współpracy. Udało nam się osiągnąć doskonałe wyniki, ponieważ po pierwszym rolloverze poziom najmu w Libero utrzymuje się na imponującym poziomie. To świadczy o wartości Libero jako atrakcyjnego i bezpiecznego miejsca do prowadzenia działalności.

Dodatkowo pandemia była dla nas wszystkich trudnym sprawdzianem, który potwierdził, że partnerskie podejście jest kluczem do sukcesu. W tym czasie skupiliśmy się na wsparciu naszych najemców, a po pandemii Libero, w przeciwieństwie do wielu innych obiektów, nie miało pustych lokali. Świadomi wyzwań, które niosła ze sobą sytuacja, wdrożyliśmy

elastyczne, wyrozumiałe i partnerskie podejście, co okazało się niezbędne do przetrwania tego trudnego okresu.

Dziś cieszymy się z wynajmu na blisko 100% poziomie, co jest dowodem na to, że długofalowe budowanie relacji, przynosi wymierne korzyści dla obu stron. To właśnie na tym najbardziej nam zależy.

Chciałbym dopytać o te czynsze tak bardziej konkretnie. Czy jest jakiś ruch w górę? Bo ja rozumiem, że w roku 2018, chcąc ten tenant mix budować na odpowiednim poziomie, pewnie szliście na jakiś kompromis. Dzisiaj sytuacja jest inna bo macie inna pozycję. Czy to się przełożyło na wysokość czynszy?

Libero Katowice to projekt o solidnej komercjalizacji, zarówno pod względem tenant-mixu, jak i stabilnej wartości finansowej. Początki na wymagającym, śląskim rynku nie były łatwe, jednak z determinacją rozwijaliśmy się jako galeria, osiągając kolejne etapy sukcesu. Rok 2020 rozpoczęliśmy od dynamicznych wzrostów, ale nadejście pandemii postawiło przed nami nowe wyzwania. Kluczowym elementem, który pozwolił nam przetrwać ten trudny czas, była bliska współpraca z naszymi najemcami, o której już wspominałem. Z kolei dzięki utrzymaniu wysokiego poziomu najmu bliskiego 100% oraz stabilnym warunkom najmu, mogliśmy skoncentrować się na budowaniu długoterminowych relacji. Nasza elastyczność w podejściu do najemców, obejmująca m.in. obniżki operacyjne i dostosowanie do indywidualnych potrzeb, okazała się kluczem do sukcesu. Przez partnerskie i racjonalne podejście do współpracy, nasza wartość finansowa oraz przychody projektu wzrastały z roku na rok, zapewniając stabilizację zarówno dla nas, jak i dla naszych partnerów.

Jak rozmawiam z najemcami, to oni mówią, że dzisiaj dla nich jednym z kluczowych wyzwań jest kwestia kosztów wspólnych.

Zgadzam się, to istotny problem. Koszty opłat wspólnych znacznie wzrosły w ostatnich latach, co stanowi wyzwanie, ale jest to część naturalnego rozwoju rynku. Choć sytuacja jest trudna, to z doświadczenia wiem, że możliwe jest osiągnięcie efektywnych oszczędności bez kompromisów w zakresie jakości. Przykładem takich działań są zakupy energii elektrycznej oraz instalacja urządzeń ograniczających zużycie mediów.

Dziś cieszymy się z wynajmu na blisko 100% poziomie, co jest dowodem na to, że długofalowe budowanie relacji, przynosi wymierne korzyści dla obu stron.

To właśnie na tym najbardziej nam zależy.

W Libero oferujemy naszym najemcom stabilność oraz zrównoważone rozwiązania, które przynoszą wymierne korzyści. Zainstalowaliśmy dwie instalacje fotowoltaiczne, które wspierają nasze ekologiczne założenia, jednocześnie przyczyniając się do redukcji kosztów operacyjnych.

Mówiąc o takich inwestycjach, które mają ograniczyć koszty funkcjonowania galerii, dotknął Pan tematu ESG. Jak to wygląda w takiej szerszej strategii Waszego działania?

Dla nas zaangażowanie w społeczność lokalną nie jest nowością. Od początku istnienia

Libero Katowice

Libero czujemy silną więź z otoczeniem. Kiedyś działania z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu określaliśmy jako CSR, dziś – w nieco szerszym ujęciu – opisuje je koncepcja ESG. Odpowiedzialność wobec lokalnej społeczności to dla nas znacznie więcej niż formalność – to wartości, które stanowią integralną część naszego DNA. Dzięki nim jesteśmy autentyczni w opinii mieszkańców. Uważam, że działania CSR mogą być podejmowane z przymusu lub z autentycznej potrzeby ich realizacji. W naszym przypadku te działania wynikają z prawdziwego zaangażowania we wsparcie lokalnej społeczności. Chcemy być częścią tej społeczności w najbliższej Libero okolicy, dlatego od lat współpracujemy z lokalnymi fundacjami, które wspierają seniorów oraz dzieci. W obliczu wybuchu wojny w Ukrainie, we współpracy z Polskim Czerwonym Krzyżem, szybko uruchomiliśmy punkt zbiórki darów. Podobnie zareagowaliśmy we wrześniu na potrzebę wsparcia powodzian. Pod patronatem Miasta Katowice zorganizowaliśmy punkt, w którym klienci mogli przekazywać najpotrzebniejsze dary, które następnie bezpośrednio trafiły do potrzebujących. Z kolei środki finansowe przekazane przez naszych klientów za pośrednictwem aplikacji Libero oraz zysk

z wejściówek na Farmę Dyń będą przeznaczone na odbudowę zalanego w powodzi Domu Dziecka „Na Lipowcu” w Czechowicach-Dziedzicach. Te działania są dla nas naturalne i nie wymagają dodatkowej motywacji, a ich liczba i różnorodność stanowią prawdziwy powód do dumy.

Ten aspekt społeczny jest oczywiście częścią strategii zrównoważonego rozwoju, ale jak to wygląda na poziomie inwestycyjnym? Bo jeżeli mówimy o ograniczeniu emisji CO2 czy zużycia energii, to wiąże się to z konkretnymi inwestycjami, konkretnymi kosztami.

Libero Katowice to stosunkowo nowy projekt, który od samego początku stawia na ekologiczne rozwiązania. Wszystkie przestrzenie galerii są oświetlone energooszczędnym oświetleniem LED, a systemy kontroli przepływu wody zabezpieczają przed stratami nawet w przypadku awarii, jak choćby pęknięcie rury. Dodatkowo zainstalowane panele fotowoltaiczne nie tylko obniżają koszty utrzymania przestrzeni wspólnych, lecz także wspierają naszą strategię na rzecz zrównoważonej przyszłości. Jednym z głównych celów na ten rok jest uzyskanie certyfikatu BREEAM na najwyższym, możliwym poziomie i mamy szansę go zdobyć.

Od początku dokładamy wszelkich starań, by Libero było miejscem przyjaznym zarówno środowisku, jak i lokalnemu otoczeniu. Cały obiekt zasilany jest z miejskiej sieci ciepłowniczej, co pozwala znacząco redukować emisję. Dzięki temu Libero Katowice znajduje się w czołówce galerii handlowych w zakresie zrównoważonego rozwoju i ekologicznej odpowiedzialności.

Czy ten element pojawia się w umowach najmu. Mam na myśli to, co kolokwialnie jest określone jako zielone umowy najmu. Tak, i te zmiany już są wdrażane. Od tego roku wprowadziliśmy do umów kluczowe zapisy mające na celu dalsze podniesienie standardów zrównoważonego rozwoju. Nowe regulacje obejmują zarówno nowe kontrakty, jak i aneksy do dotychczasowych umów. Cieszymy się, że nasi najemcy jak na razie pozytywnie przyjęli te zmiany.

Jakie są największe wyzwania stojące przed Libero w perspektywie kolejnych sześciu lat?

To jest trudne pytanie. Obserwując światowe trendy, widzimy, że Polska osiągnęła taki poziom rozwoju, który obecnie stwarza korzystne warunki do funkcjonowania naszych najemców. Jednak największym zagrożeniem, które dostrzegam, jest brak stabilizacji geopolitycznej. Patrząc w przyszłość z naszej mikro perspektywy, mogę jednak z przekonaniem stwierdzić, że jako Libero mamy jasny plan działania. Nasza konsekwencja już teraz przynosi wymierne, pozytywne rezultaty, a naszym celem jest utrzymanie tej skuteczności w nadchodzących latach.

ECHO INVESTMENT

Inwestorem Libero Katowice jest Echo Investment. Firma jest polskim deweloperem, jedynym z tak bogatym doświadczeniem w kluczowych sektorach rynku nieruchomości. Obecnie firma koncentruje się na segmencie biurowym, handlowym i PRS. Realizuje też miastotwórcze projekty wielofunkcyjne, takie jak Browary Warszawskie czy Fuzja w Łodzi – miejsca, w których ludzie mogą pracować, mieszkać oraz korzystać z atrakcyjnej oferty handlowej, gastronomicznej i rozrywkowej.

hourstores to rewolucja na rynku wynajmu krótkoterminowego

To jest pierwsza tego typu aplikacja, która jest all mobile i która pozwala na wynajem krótkoterminowy powierzchni - mówi Marcin Piróg, prezes zarządu Canelia, właściciela aplikacji hourstores.

#hourstores #komercjalizacja #aplikacja

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Pana Firma, czyli Canelia, jest od kilku miesięcy właścicielem unikalnego narzędzia, jakim jest aplikacja do krótkoterminowego najmu w centrach handlowych.

Dzisiaj działa ona pod nazwą hourstores. Jakie były przesłanki decyzji o kupnie tej aplikacji od Metro Properties?

Zawsze jestem zainteresowany rozwiązaniami pionierskimi, które kreują nową rzeczywistość. Przypadkiem dowiedziałem się o tym, że ta aplikacja jest na sprzedaż. Pomyślałem wtedy, że nie spotkałem się do tej pory z najmem krótkoterminowym powierzchni użytkowo-handlowych, a przecież jest to coś, co wydaje się oczywiste.

Jego właścicielem stałem się przez przypadek. Od przyjaciela dowiedziałem się, że Metro sprzedaje swoje centra handlowe M1 do funduszu EPP, jednak poza centrami ma jeszcze kilka rozwiązań software’owych, którymi EPP nie było zainteresowane. Metro Properties testowało to rozwiązanie w swoich ośmiu lokalach w pięciu lokalizacjach.

Przez kilka miesięcy negocjowaliśmy. Do transakcji doszło w maju tego roku. Ja ze spółką Canelia sp. z o.o., kupiliśmy tę aplikację oraz wszelkie prawa i własność intelektualną, która jest z tym związana, łącznie z bazą danych obejmującą m.in. najemców, którzy przez te 18 miesięcy założyli konta, byli aktywnymi najemcami oraz doświadczenia poprzedniego

Marcin Piróg, prezes zarządu Canelia, właściciela aplikacji hourstores

właściciela z funkcjonowania aplikacji przez prawie półtora roku.

Ta aplikacja wdrożona została przez Metro Properties na początku roku 2023 i działała do końca kwietnia tego roku, czyli do momentu, kiedy centra M1 przeszły pod skrzydła EPP. W tym czasie było dwóch graczy, bo Metro świadczyło usługi, ale jednocześnie było wynajmującym. Model biznesowy, z którym się spotkałem gdy zacząłem rozmawiać z Metro był więc inny od tego, który dzisiaj my proponujemy.

Na czym polega różnica?

W przypadku Metro była to platforma sprzedażowa, gdzie z jednej strony jest wynajmujący (jednocześnie właściciel aplikacji), z drugiej strony jest najemca. Teraz jesteśmy jeszcze my, którzy dostarczamy usługę poprzez typowy marketplace.

Zmieniliśmy nazwę aplikacji z h-Our store na hourstores i w tej chwili mamy już pierwsze podpisane kontrakty, w tym z największym graczem na rynku centrów handlowych w Polsce, czyli z EPP. Jesteśmy na etapie szybkiego rozwoju. Przez ostatnie kilka miesięcy skompletowałem zespół, który jest w stanie bardzo szybko tę aplikację rozwijać. Zaczynamy oczywiście od strony podażowej, bo trzeba dać wybór potencjalnym najemcom. Chcemy być tym pionierem, kreatorem nowej rzeczywistości wykorzystania przestrzeni handlowo-usługowej, umożliwiając za pośrednictwem naszej aplikacji bezpieczny najem krótkoterminowy w atrakcyjnych lokalizacjach.

Nasze plany na przyszłość są ambitne, ale w tej chwili koncentrujemy się na tym, żeby udowodnić, że ten model biznesowy działa i że jest na to miejsce.

Wspomniał Pan o tym, że podpisaliście już umowę z EPP. Jak wygląda taka ramowa umowa?

Pierwszy element to jest regulamin aplikacji i on jest skierowany przede wszystkim do najemcy. Najemca jest zobowiązany to odznaczyć i potwierdzić, że zapoznał się i zaakceptował warunki regulaminu. Pomijam polityki prywatności, bo to jest oczywiste. W regulaminie aplikacji jest wiele zapisów dotyczących właściciela/wynajmującego, stąd też jest to ten element, który dajemy do konsultacji. Drugim elementem jest umowa najmu pomiędzy wynajmującym a najemcą. Jest to umowa

standardowa. W bardzo sporadycznych wypadkach można zmienić poszczególne punkty umowy, ale generalnie jest to umowa wystandaryzowana. Dokonując rezerwacji w aplikacji najemca też odznacza, że zapoznał się z umową i po potwierdzeniu rezerwacji jest umową, która obowiązuje obie strony (wynajmującego i najemcę).

I trzecim elementem – dla nas najważniejszym i tym, który negocjujemy – jest umowa świadczenia usług poprzez udostępnienie naszej aplikacji hourstores. To jest umowa między nami i wynajmującym. Spólka pobiera prowizję, przez to, że dajemy wynajmującemu możliwość podpisania umowy najmu i znalezienie najemcy na wolny lokal.

Pobranie aplikacji jest darmowe tak dla najemcy, jak i wynajmującego. Jedynym kosztem, który obciąża wynajmującego jest prowizja, którą pobieramy od każdej, skutecznie zawartej umowy najmu.

opłaty, jak wspomniałem, są zawarte w cenie czynszu.. Całkowity koszt, który ponosi, to stawka dniowa pomnożona przez ilość dni, na którą dokonuje najmu. Nie ma żadnych innych opłat. Nie musi się nawet spotykać się z wynajmującym aby skutecznie dokonać rezerwacji. Dla najemcy jest to okazja, żeby się pokazać w prestiżowym lokalu w centrum handlowym, w którym, bez naszego narzędzia, nie miałby szans dokonać najmu, ponieważ biznesowo po prostu go na to nie byłoby stać. Dla wynajmującego jedną z podstawowych korzyści jest to, że mając z różnych powodów wolny lokal, nie musi ponosić kosztów, a lokal zaczyna na siebie zarabiać.

Ze względu na to, że stawki krótkoterminowe są wyższe niż w najmie długoterminowym to może się okazać, że przy odpowiednim wskaźniku obłożenia, ten sposób wynajmu nie przynosi mniej dochodów niż umowa długoterminowa.

Chcemy być tym pionierem, kreatorem nowej rzeczywistości wykorzystania przestrzeni handlowo-usługowej, umożliwiając za pośrednictwem naszej aplikacji bezpieczny najem krótkoterminowy w atrakcyjnych lokalizacjach.

Jak wyglądają umowy wynajmującego z docelowym najemcą?

W aplikacji kalendarz pokazuje wolne terminy na trzy miesiące do przodu. Kalendarzem, jak i stawką czynszu zarządza wynajmujący. Poza umową najmu pomiędzy wynajmującym a najemcą i umową o świadczeniu usług, pomiędzy wynajmującym a naszą spółką, nie ma żadnych innych elementów. Wszelkie dostępne media są w cenie, nie ma kaucji, gwarancji, dodatkowych opłat, weksli, poręczeń itp.

Ta opcja jest o tyle korzystna, że najemca nie musi się wiązać na okres pięcioletni, a wyjście z kontraktu pięcioletniego, w przypadku problemów finansowo-biznesowych jest stosunkowo trudne i kosztuje. Ponadto wszystkie

Poza tym najem krótkoterminowy umożliwia dywersyfikację zarówno dla zarządzającego, jak i dla osób, które są klientami centrum handlowego, ponieważ na okres kilku tygodni czy miesięcy mamy nowy, atrakcyjny biznes, którego byśmy inaczej nigdy nie zobaczyli w tym centrum.

Problemem polskich centrów handlowych jest to, że rynek najemców jest dosyć płytki. Wydaje się, że Wasza aplikacja daje szansę, żeby ten mix galerii handlowej zmienić, wprowadzić jakiś nowy element, wyróżnić galerię na tle konkurencji. Jak najbardziej. Takie dokładnie doświadczenia miał poprzedni właściciel aplikacji. W galeriach zaczęli się pojawiać lokalni artyści, rzemieślnicy, którzy nie byli wcześniej obecni w centrum handlowym, nawet o tym nie marzyli, ponieważ nie było ich na to stać. Można sobie wyobrazić kilka kategorii najemców, których w tej chwili nie ma. Są to na przykład sklepy internetowe, chcące czasowo zorganizować stacjonarny punkt, żeby wyeksponować swoje marki, ewentualnie punkt odbioru zamówień. Mogą to być artyści, rzemieślnicy, czyli lokalny biznes, startupy, małe firmy, przedsiębiorcy, którzy, rozpoczynając działalność handlową, chcieliby, w rzeczywistych realiach zweryfikować swoje założenia biznesowe, zanim zaangażują się w kontrakty długoterminowe. Jako przykład mogę podać znajomego biznesmena, który planował

sprowadzić linię produktów bielizny damskiej z Wielkiej Brytanii do Polski. Aby potwierdzić założenia biznesowe, zdecydował wynająć kilka lokali na kilka miesięcy, przed zaangażowaniem w umowy długoterminowe.

I zrobił to w oparciu o tę apkę? Dokładnie tak. Był klientem M1 w Markach. I to jest też bardzo interesujące dla centrum handlowego, ponieważ ich interesują przede wszystkim kontrakty długoterminowe, a dzięki naszej aplikacji klienci z najemców krótkoterminowych mogą się stać długoterminowymi (i to w kilku lokalizacjach).

Moim zdaniem jest jeszcze jedna kategoria potencjalnych najemców, którzy mogliby z tego rozwiązania korzystać. Myślę o dużych sieciowych najemcach, którzy potrzebują czasami, z różnych względów, przestrzeni, miejsca, w którym mogliby sprzedać towar, który już jest poza sezonem. Takie quasi outlety, małe, krótkoterminowe outlety dla dużych graczy, którzy potrzebują nowego kanału dystrybucji do specyficznego, outletowego produktu. W pełni się zgadzam. Z jednej strony są różnego rodzaju święta, Black Friday, Walentynki i wszystkie inne okazje, wydarzenia sezonowe. Nie wszyscy trafią w to, co się okazjonalnie sprzeda i zostają później z towarem, który chcą szybko „upłynnić”. I tu jest kolejna okazja na najem krótkoterminowy i wyprzedaż zapasów.. Mamy bardzo dużo najemców, którzy pytają czy będą wolne lokale nie teraz przed świętami czy przed Black Friday, ale w styczniu, bo prawdopodobnie wtedy będą chcieli zrobić wyprzedaż.

Wspomniał Pan, że kupując produkt od Metro Properties, przejęliście także bazę. Oni w podsumowaniu 2023 roku mówili o ponad 4000 użytkowników i ponad 320 zarejestrowanych podmiotów. Jak ta baza wygląda na dzień dzisiejszy? Będąc nowym właścicielem wystąpiliśmy o zgody marketingowe do wszystkich dotychczasowych użytkowników, którzy byli obecni w bazie. Mieliśmy bardzo pozytywny feedback z ich strony. W tej chwili w sposób systematyczny powiększamy tę bazę. Wykorzystujemy do tego też oczywiście media społecznościowe. Jesteśmy na Facebooku, Instagramie, LinkedInie. Nawet w tej chwili

MAKE RENT EASY – to nasze hasło dla naszych partnerów.

przeprowadzamy dużą akcję mailingową na LinkedInie.

Szybkość, z jaką będziemy zapełniać stronę podażową, będzie motorem naszych działań marketingowych skierowanych do najemców.. Będziemy obecni między innymi na najbliższej edycji targów SCF 2025 Spring.

Jeżeli przychodzicie do potencjalnego klienta, wynajmującego właściciela powierzchni handlowych, to jakie pytania z jego strony padają najczęściej? Gdzie ma wątpliwości, niejasności i jak na to odpowiadacie?

Dużo jest pytań na temat bezpieczeństwa zawierania takich umów. My jesteśmy gwarantem tego, że płatność do nich trafi, ponieważ płatność za cały okres najmu jest w 100% pobierana z góry. Ryzyko finansowe jest zatem zerowe. Ewentualne szkody związane ze zniszczeniami w lokalu są zabezpieczone konkretnymi zapisami w umowie najmu. Wynajmującym dajemy również możliwość potwierdzenia rezerwacji. Mają 24 godziny, aby sprawdzić najemcę. Zarządca powierzchni może więc zweryfikować, czy asortyment nie będzie kolidował z asortymentem sąsiedniego lokalu, który zagwarantował sobie wyłączność na daną kategorię produktów. Najemca nie może także wprowadzić do lokalu asortymentu, który w opisie lokalu jest przez wynajmującego zabroniony, gdyż wprowadzając lokal do aplikacji, zarządca powierzchni zaznacza m.in., jakimi artykułami nie można w tym lokalu handlować.

Mamy więc niewielkie ryzyko biznesowe i potencjalnie duże korzyści. Sky is the limit, prawda?

Tak. Tutaj nie jest to nawet win-win, tylko win-win-win, bo jest trzech graczy: wynajmujący, najemca i usługodawca. Chcemy udowodnić, że to działa z korzyścią dla wszystkich stron. W najbliższych miesiącach będziemy się dzielili historiami sukcesu, które się tworzą. Jesteśmy przekonani, że nasza usługa pomoże tworzyć nową rzeczywistość wynajmu w Polsce

a beneficjentami zmian będą też klienci odwiedzający galerie, którzy spotkają bardziej urozmaiconą ofertę.

Czy macie plany wyjścia poza granicę Polski?

Chcemy pokazać w ciągu najbliższych kilku, kilkunastu miesięcy, że rośniemy i rośniemy w taki sposób, że nasz biznes zacznie być dochodowy. Jeżeli to pokażemy w Polsce, będzie to wspaniały business case dla inwestorów. Będziemy to moment na rundę inwestorską i zebranie funduszy w celu przeskalowania biznesu i wyjścia poza Polskę.

Jeszcze za wcześnie, żeby mówić o skali, ale mamy na celu rozwijanie biznesu, który działa nie tylko w Polsce. Jesteśmy pierwszym graczem all mobile umożliwiającym, poprzez hourstores wynajem krótkoterminowy powierzchni usługowo-handlowych. Nie mamy konkurenta i chcemy to momentum wykorzystać.

Mówimy o rynkach globalnych?

Tak, mówimy o rynkach globalnych. Myślimy, żeby Polska była zalążkiem tego, co będzie kiedyś aplikacją globalną i chcemy to miejsce biznesowo zagospodarować. Tutaj może nam pomóc fakt, że rozmawiamy z sieciami, które już są globalne czy regionalne. Jeśli ktoś w centrali zauważy, że w Polsce jest taki biznes case, który przynosi korzyści, to będzie też dążył do implementacji w innych krajach, w których jest obecny. I na to liczymy, że to też może nam w przyszłości pomóc i przyspieszyć nasz rozwój.

MAKE RENT EASY – to nasze hasło dla naszych partnerów.

CANELIA

(W TRAKCIE PRZEKSZTAŁCANIA W HOURSTORES S.A.)

Właścicielem aplikacji hourstores jest Canelia Sp. z o.o. (w trakcie przekształcania w Hourstores S.A.) Firma jest pionierem i kreatorem nowej rzeczywistości wykorzystania przestrzeni usługowo-handlowych.

Hourstores przeznaczona jest, z jednej strony: dla właścicieli/zarządzających powierzchniami handlowo-usługowymi, z drugiej strony: dla przedsiębiorców, którzy są zainteresowani wynajmem takich powierzchni.

Nowe parki handlowe w planach Nhood Services Poland

27 listopada otwarty został Park Handlowy przy Centrum Handlowym

Auchan Mikołów. To pierwsza inwestycja w tym formacie zrealizowana przez zespół Nhood Services Poland. Firma planuje prace nad kolejnymi parkami handlowymi w Rumi i Bielsku-Białej.

Park handlowy przy Centrum Handlowym

Auchan Mikołów o 5 400 mkw. GLA już na etapie projektowym cieszył się dużym zainteresowaniem najemców. Obecnie jest w całości wynajęty, a wśród najemców są: drogeria DM, Martes Sport, Maxi Zoo, Media Expert, RTV Euro AGD, TEDi, Sinsay oraz koncept 1 minute Smacznego.

– W Centrum Handlowym Auchan Mikołów, obiekcie pierwszej generacji, ograniczała nas wielkość lokali. Udostępniając park handlowy, mogliśmy zaprosić do współpracy operatorów poszukujących większych powierzchni handlowych, powyżej 500 mkw., co zdecydowanie wzbogaca ofertę funkcjonującego obiektu – mówi Marcin Stokowiec, Development Director w Nhood Services Poland.

Ekologiczne rozwiązania i oryginalna elewacja Elewacja nowego parku handlowego nawiązuje wyglądem do elementów ceramicznych na bryle sąsiedniego Centrum Handlowego Auchan Mikołów. Ciekawym elementem dekoracyjnym i wzbogacającym bioróżnorodność jest zielona ściana z roślin pnących. Na parkingu zasadzono drzewa i umieszczono elementy małej architektury. W obiekcie zastosowano również liczne rozwiązania zapewniające oszczędność energii, jak panele fotowoltaiczne. Powstał też system retencji wód opadowych.

Uroczyste otwarcie parku handlowego z udziałem przedstawicieli administracji lokalnej, partnerów, z którymi Nhood Services Poland realizował to przedsięwzięcie oraz klientów odbyło się 27 listopada br.

Nhood Services Poland planuje kolejne parki handlowe – Jesteśmy na etapie analizy wykonalności dwóch projektów, które z powodzeniem zaprezentowaliśmy na targach SCF. Są to parki handlowe w Bielsku-Białej i Rumi o powierzchni ponad 5 tys. mkw. każdy. Planujemy oddać je do użytku w 2026 roku. Na tym nie koniec, będą powstawać kolejne – dodaje Marcin Stokowiec. Całościowym procesem od analizy do budowy parków handlowych zajmuje się wyspecjalizowany dział Nhood Services Poland funkcjonujący w ramach linii biznesowej Development. Zespół ten kompleksowo obsługuje inwestycje od przygotowania koncepcji, poprzez uzyskanie pozwolenia na budowę, przetarg na wykonawcę, zarządzanie

budową, po przekazanie do użytkowania. Następnie obiekt przejmuje linia biznesowa Property and Asset Services zarządzająca nieruchomością. Cały proces odbywa się we współpracy z działem RFI, zapewniającym obsługę finansowo-prawną.

NHOOD SERVICES

POLAND

Nhood Services Poland świadczy kompleksowe usługi dla branży nieruchomości komercyjnych w zakresie m.in. zarządzania obiektami handlowymi, wynajmu powierzchni handlowej, rozwoju nieruchomości, asset managementu, marketingu, ESG, sprzedaży terenów pod inwestycje. Spółka kompleksowo zarządza 25 centrami i galeriami handlowymi o łącznej powierzchni blisko 700 tys. mkw. Jako komercjalizator reprezentuje 54 centra handlowe, w tym Blue City w Warszawie, 28 obiektów handlowych Auchan.

#nhood #inwestycje #parkhandlowy

Mikołów Park

Ingka Centres Futures:

Platforma współpracy i innowacji dla handlu

Ingka Centres Futures to nowa platforma łącząca doświadczenie obiektów handlowych Ingka Centres z potrzebami firm partnerskich.

#ingkacentres #zarządzanie #nowetechnologie

Platforma została stworzona, żeby wspólnie kształtować przyszłość handlu detalicznego. Platforma zmienia tradycyjne przestrzenie handlowe w tętniące życiem miejsca spotkań lokalnych społeczności, gdzie mogą nawiązywać relacje, odkrywać nowe możliwości i spojrzeć na handel z zupełnie innej perspektywy. Ingka Centres udowadnia, że każda firma może rozwinąć się i kształtować przyszłości handlu detalicznego.

Nowe potrzeby konsumentów

Na przestrzeni ostatnich lat nieruchomości handlowe przeszły wyraźną transformację odzwierciedlającą zmiany na rynku. Dawne centra handlowe z hipermarketami w roli głównej, ustąpiły miejsca bardziej kompleksowym, wielofunkcyjnym przestrzeniom, oferującym znacznie więcej niż sprzedaż towarów i usług. Jednak nawet obecne obiekty nie zaspokajają już oczekiwań konsumentów, które ulegają diametralnym przemianom. Sprzedawcy muszą działać bardziej dynamiczne i zwinnie oferując konsumentom wartościowe i wyjątkowe doświadczenia, które przyciągną ich uwagę i obok których nie przejdą obojętnie.

Platforma współpracy i innowacji

Podstawą Ingka Centres Futures jest współtworzenie nowych konceptów biznesowych. – W ramach platformy wraz z innymi firmami-naszymi partnerami tworzymy zrównoważone modele biznesowe, oraz testujemy i wdrażamy nowe rozwiązania – powiedział

Hej Workshop Circuit

Gertjan Dieleman, Innovation & Development Manager w Ingka Centres.

Mając świadomość, że żadna organizacja na świecie nie posiada całej wiedzy i doświadczenia, Ingka Centres poszukuje ambitnych firm, począwszy od lokalnych startupów po międzynarodowe marki, żeby wspólnie projektować nową jakość doświadczeń zakupowych. – Sami nie wpadlibyśmy na tyle świetnych pomysłów – powiedział Max Reumark, New Business & Innovation Manager w Ingka Centres, odnosząc się do istniejących koncepcji, które już zostały wdrożone. – Realizowane przez nas działania są wynikiem wspólnego procesu twórczego, podczas którego spotykają się różni ludzie i perspektywy, a rezultatem jest innowacja.

Łącząc na nowej platformie zasoby, wiedzę i kreatywność, Ingka Centres i partnerzy, mogą razem stworzyć wyjątkowe doświadczenia, które rezonują z potrzebami współczesnych konsumentów i wychodzą naprzeciw przyszłym wymaganiom rynku.

Handel, który przemawia do odbiorców

Współcześnie konsumenci szukają spersonalizowanej oferty oraz doświadczeń, które wpisują się w ich wartości i są dostępne lokalnie. Większość tradycyjnych przestrzeni handlowych nie spełnia tych oczekiwań – proponując te same sklepy i usługi, bez uwzględniania lokalnego charakteru oraz potrzeb poszczególnych społeczności.

Właśnie tutaj wkracza do działania Ingka Centres Futures – platforma zapewniająca przestrzenie handlowe, które przełamują schematy, i do których ludzie chcą wracać. Współczesny konsument poszukuje autentyczności, innowacji i osobistych relacji. Dlatego Ingka Centres Futures redefiniuje obiekty handlowe jako współczesne miejsca spotkań – przestrzenie nie tylko do robienia zakupów, ale także do życia, pracy, jedzenia i zabawy.

Korzyści dla partnerów Ingka Centres

Dlaczego warto współpracować z Ingka Centres Futures? Odpowiedź jest prosta! Żeby wyprzedzić konkurencję w obszarze sprzedaży. Platforma wspiera biznes, dając wachlarz unikalnych możliwości.

Przede wszystkim, zapewnia dostęp do najbardziej uczęszczanych lokalizacji na świecie,

Dlaczego warto

współpracować z Ingka Centres Futures? Odpowiedź jest prosta! Żeby wyprzedzić konkurencję w obszarze sprzedaży.

notując rocznie ponad 350 milionów wizyt w swoich miejscach spotkań wywodzących się z dorobku IKEA. Ta ogromna liczba odwiedzających daje partnerom możliwość rozwijania i testowania swoich koncepcji w przestrzeniach gwarantujących dobrą widoczność. Ingka Centres wnosi do współpracy szeroką wiedzę na temat handlu detalicznego i rozległe doświadczenie w przekształcaniu tradycyjnego handlu w model znacznie bardziej atrakcyjny. Zaangażowanie firmy w innowacje sprawia, że jej partnerzy mogą działać efektywniej, uzyskiwać lepsze dotarcie i, docelowo, więcej sprzedawać. W ten sposób powstaje ekosystem, który sprzyja rozwojowi biznesu na wielu płaszczyznach.

Tworzenie miejsc, do których ludzie chcą wracać

Jednym z przykładów działań zrealizowanym w ramach platformy Ingka Centres Futures jest Saluhall — nowa interpretacja skandynawskich food halli.

– Saluhall pokazuje, jakiego jedzenia będą oczekiwać ludzie w przyszłości. Ma być smaczne, lokalne, przystępne cenowo, a jednocześnie zrównoważone — mówi Stéphane Keulian, F&B Concept Development Leader w Ingka Centres.

Jest to coś więcej niż samo jedzenie i picie –to przestrzeń zaprojektowana tak, aby ludzie spotykali się i rozmawiali.

Kolejnym z przykładów jest Circuit. To platforma cyrkularnego handlu – wyjątkowy sklep, w którym można nie tylko kupować zrównoważone produkty, ale także naprawiać je, wymieniać czy pożyczać. W jej ramach działa wielu partnerów. Circuit ułatwia dostęp do towarów i usług przyjaznych planecie. Następny przykład działań Ingka Centres Futures to Hej!Workshop – przestrzeń promująca równowagę między pracą a życiem osobistym, która dostosowuje się do potrzeb ludzi, a nie odwrotnie.

Wszystkie wymienione koncepcje są owocem współpracy z partnerami. Ingka Centres Futures będzie dalej wspierać i rozwijać na szerszą skalę podobne innowacyjne pomysły. Każdy z nich redefiniuje, czym może być przestrzeń handlowa, przekształcając ją z obszaru czysto transakcyjnego w tętniące życiem miejsce spotkań lokalnych społeczności.

Przestrzeń dla każdego Ingka Centres Futures oferuje elastyczne i skalowalne możliwości współpracy dla każdego, kto dołączy do globalnej sieci, niezależnie od tego, czy jest to firma lokalna, czy międzynarodowa.

– Współpraca z naszymi partnerami, lokalnymi społecznościami oraz konsumentami jest kluczem do sukcesu naszych miejsc spotkań w przyszłości. Daje nam pewność, że tworzymy ważne dla ludzi przestrzenie utrzymane w duchu innowacyjności. – powiedziała Sofi Nilsson, Concept & Customer Experience Designer w Ingka Centres. Skuteczne pomysły realizowane wspólnie niezależnie od sektora i rozmiaru firmy świadczą o tym, że Ingka Centres Futures jest prężną platformą innowacji.

Przyszłość jest współtworzona

Ingka Centres Futures to ruch w kierunku przyszłości handlu detalicznego, której nie da się zbudować samodzielnie. Koncept ten łączy to, co mają do zaoferowania firmy, z wiedzą, zasobami i lokalizacjami miejsc spotkań Ingka Centres. Razem można tworzyć i realizować pomysły, które nie mogłyby powstać niezależnie. Jeśli Twoja firma jest gotowa, aby współtworzyć przyszłość handlu detalicznego wejdź na stronę: futures.ingkacentres.com

INGKA CENTRES

Ingka Centres należy do Grupy Ingka (którego częścią są również IKEA Retail oraz Ingka Investments). Ma już ponad 40-letnie doświadczenie w budowaniu i zarządzaniu centrami handlowymi. Współpracuje dziś z ponad 3000 marek w 44 centrach handlowych należących do jej portfolio, które są obecne na 15 rynkach.

Forum Gliwice:

Handlowe serce miasta bije coraz mocniej

Centrum Handlowe FORUM to tętniące życiem serce Gliwic, w którym tradycje wielkomiejskiego handlu przenikają się z innowacjami na miarę XXI w.

#forumgliwice #zarządzanie

CH FORUM to miejsce, które rozwija się w tempie zmieniającego się świata, przyciągając tłumy zadowolonych klientów i nowych partnerów biznesowych. Ostatnie kilkanaście miesięcy upłynęło pod znakiem zmian, które ugruntowały jego pozycję jako lidera wśród centrów handlowych w regionie. Pojawili się nowi, kluczowi najemcy, obecni już w Centrum przedłużyli umowy najmu, a kilku topowych najemców modernizuje swoje salony, wiążąc dalszą przyszłość z tym istotnym miejscem na handlowej mapie Gliwic.

Najemcy zostają…

W 2023 r. i w pierwszej połowie 2024 r. CH FORUM podpisało 26 przedłużeń umów najmu na łącznie prawie 7000 m². Wśród najważniejszych najemców znalazły się takie znane i cenione przez klientów marki, jak: Martes Sport, Wittchen, Calzedonia czy Big Star, a ostatnio także Euro RTV AGD, Rossmann i Ochnik. Ponadto, salony wielu najemców zostały odnowione,

prezentując swoje premierowe koncepty i dostosowując się w ten sposób do aktualnych trendów obowiązujących w nowoczesnej branży retail – warto wymienić tutaj Apart który w drugim kwartale 2023 r. otworzył również Mennicę, Pierre Cardin, Giacomo Conti, Rainbow oraz Douglas, które w pierwszym i drugim kwartale br. zmieniły swoje oblicze. Aktualnie „metamorfozę” przechodzi druga popularna perfumeria – Sephora, a także salon Wittchen i restauracja

Silver Dragon które jeszcze w tym roku zaskoczą klientów FORUM nowymi odsłonami. „To dowód zaufania do marki FORUM i naszej zdolności adaptacji do szybko zmieniającego się rynku. Wspólny sukces jest przede wszystkim efektem nowatorskiej i dynamicznej polityki najmu oraz ciągłego dążenia do spełnienia jeszcze bardziej spersonalizowanych oczekiwań klientów, których świadomość w kwestii podejmowania decyzji zakupowych ma arcyważne znaczenie” – mówi Patrycja Duczmal, Dyrektor Centrum Handlowego FORUM w Gliwicach.

Dzięki nowym najemcom FORUM stale zyskuje na atrakcyjności, konsekwentnie podnosząc poprzeczkę w zakresie jakości i oryginalności tenant-mixu.

...i przychodzą W ciągu ostatniego roku Centrum Handlowe FORUM powitało również 13 nowych najemców, którzy zajmą łączną powierzchnię prawie 1700 m². Jednym z kluczowych jest IKEA, która otworzyła lokal na powierzchni ponad 350 m² – znalazło się w nim Studio Planowania i Zamówień IKEA, w ramach którego można

Forum Gliwice

Forum Gliwice

dokonać mini zakupów ponad 100 regularnych produktów tak lubianej przez nas ikony skandynawskiego designu. Warto podkreślić, że to pierwszy taki koncept w Polsce i jeden z kilku w Europie!

Do użytku został już oddany prawie dwukrotnie większy salon firmy HalfPrice, oferującej produkty światowych marek (odzież, obuwie, elementy wyposażenia wnętrz, akcesoria sportowe i dla zwierząt oraz przekąski z różnych stron świata) w wyjątkowych cenach na każdą kieszeń! Marka ta na długie lata zagościła w FORUM, wynajmując dodatkową powierzchnię ponad 830 m². Do grona najemców dołączyła również uwielbiana przez klientów na całym świecie holenderska marka Rituals, zajmująca się produkcją luksusowych kosmetyków, produktów do pielęgnacji ciała, zapachów do domu oraz akcesoriów relaksacyjnych, inspirowanych ideą mindfulness oraz tradycjami z różnych kultur, zwłaszcza azjatyckich, i zawierających często naturalne składniki pochodzenia roślinnego. Kluczowe otwarcia nastąpiły również w sektorze gastronomicznym. Pierwszy lokal w Gliwicach otworzyła międzynarodowa sieć kawiarni Starbucks, znana z serwowania wysokiej jakości kawy, napojów kawowych i herbacianych, przekąsek oraz słodkości.

Do grona najemców FORUM dołączyli również: BIG BOBA – lokal serwujący wysokiej jakości Bubble Tea na bazie tapioki i innych autentycznych składników rodem z Tajwanu, czy samoobsługowa Kuchnia Smaku – oferującą różnorodne, przyrządzane na miejscu ze świeżych składników potrawy kuchni międzynarodowej, polskiej oraz śląskiej. Lokalizację i koncept po niespełna trzech miesiącach nieobecności zmieniła również

FORUM jest symbolem dynamicznego rozwoju i różnorodności w sercu Gliwic. Dążymy do tego, by oferować jeszcze lepsze doświadczenia zakupowe i wyższy komfort dla naszych gości.

uwielbiana przez klientów kawiarnio-lodziarnia Grycan Cafe – marka znana od pokoleń z produkcji lodów, w której ofercie znajdują się m.in. także soki owocowe i koktajle, gorące czekolady oraz kawy i herbaty, zaprezentowała swój premierowy design.

Następne w kolejce są: debiutujący w Gliwicach PASIBUS – dynamicznie rozwijająca się polska sieć serwująca soczyste burgery z lokalnych składników oraz Makarun, jeden z ulubionych punktów gastronomicznych w FORUM, który również zmienia miejsce, by w dwukrotnie większym lokalu, oprócz makaronów, serwować także inne dania kuchni włoskiej, m.in. pizzę i pinsę.

„Jesteśmy dumni z naszej różnorodnej oferty.

Dzięki nowym najemcom FORUM stale zyskuje na atrakcyjności, a my konsekwentnie podnosimy poprzeczkę w zakresie jakości i oryginalności tenant-mixu” – dodaje Małgorzata Słowik, Leasing Director z MVGM Property Management Poland, zarządcy Centrum.

FORUM nie zwalnia tempa

O doskonałej pozycji rynkowej FORUM świadczy również fakt, iż operator kinowy

Cinema City związał się z Centrum na kolejne pięć lat. Branża kinowa odbudowała się po pandemii i wróciła na właściwe tory, o czym świadczy zainteresowanie dostępnymi w Cinema City najnowszymi światowymi premierami, na których seanse bilety są wyprzedawane z kilkudniowym wyprzedzeniem.

Jak podkreśla Małgorzata Słowik, Leasing Director z ramienia MVGM Property Management Poland: „Wprowadzona dwa lata temu przez MVGM nowa strategia leasingowa przynosi imponujące rezultaty, czyniąc FORUM niekwestionowanym liderem w konkurencyjnej i wymagającej branży w regionie”.

Znajduje to również odzwierciedlenie w obrotach (16% wzrostu w 2023 r., w stosunku do roku poprzedniego) oraz footfallu (wzrost na poziomie 12% w porównaniu z rokiem 2022). „Z entuzjazmem patrzymy w przyszłość, planując kolejne otwarcia i ambitne zmiany. FORUM jest symbolem dynamicznego rozwoju i różnorodności w sercu Gliwic. Dążymy do tego, by oferować jeszcze lepsze doświadczenia zakupowe i wyższy komfort dla naszych klientów” – podsumowuje Patrycja Duczmal, dyrektor gliwickiego centrum handlowego.

MVGM

MVGM jest wiodącą w Europie firmą specjalizującą się w kompleksowym zarządzaniu nieruchomościami. Firma jest obecna na ośmiu europejskich rynkach, zatrudniając ponad 1 500 pracowników w 39 oddziałach.

Forum Gliwice

Forum Gliwice

Apsys stawia na social eating

Food Fyrtel to nie tylko destynacyjny punkt gastronomiczny, ale także dodatkowy impuls dla

Posnanii i nowi odwiedzający, którzy przy okazji

robią zakupy w centrum – mówi Marek Błędowski, Wiceprezes Zarządu, Apsys Polska.

#apsys #posnania #gastronomia

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Jednym z kluczowych trendów na rynku gastronomicznym jest social eating. Jak to wygląda z perspektywy projektów Apsys, czy dostrzegacie ten trend? A jeżeli tak, to jaką dajecie na to odpowiedź?

Zdecydowanie zauważamy ten trend. Jego istotnym aspektem jest przede wszystkim budowanie relacji i wspólne spędzanie czasu. Coraz częściej wychodzimy z domu, aby spotkać się z przyjaciółmi czy znajomymi, a przy tym zjeść wspólny posiłek. W Apsys staramy się odpowiadać na tę potrzebę, tworząc przestrzenie, które nie tylko oferują wysokiej jakości kulinarne doświadczenia, ale także są miejscem spotkań w atmosferze, która sprzyja integracji i współdzieleniu pozytywnych emocji.

Waszą odpowiedzią na ten trend jest to, czego dokonaliście w Poznaniu, tworząc

Food Fyrtel.

Food Fyrtel to wyjątkowy projekt stworzony właśnie z myślą o połączeniu kulinarnych doznań z możliwością spędzania czasu w gronie znajomych i rodziny. Chcieliśmy stworzyć miejsce, które kładzie nacisk na jakość i autentyczność doświadczeń i zachęca do odkrywania nowych smaków. Miejsce, które wyróżnia się bogactwem lokalnych produktów,

różnorodnymi kuchniami i wyjątkową atmosferą, dzięki której jedzenie jest pretekstem do spotkania.

Skąd nazwa Food Fyrtel?

Nazwa Food Fyrtel jest silnie związana z lokalną tożsamością Poznania. Słowo „fyrtel” w poznańskiej gwarze oznacza „miejsce” lub „okolicę” i ma charakter bardzo swojski, bliski. Oznacza przestrzeń, w której można poczuć się jak u siebie. Chcieliśmy, aby nazwa odzwierciedlała poczucie przynależności i komfortu, jakie oferuje. W ten sposób Food Fyrtel staje się miejscem, w którym każdy, niezależnie od tego, czy mieszka w Poznaniu, czy przyjeżdża z innego miasta, może poczuć się dobrze.

Na tyle, na ile znam Poznań, to wydaje się, że gastronomicznym sercem miasta zawsze była ulica Półwiejska i rynek. Jak po otwarciu Food Fyrtla wygląda ta gastronomiczna mapa miasta?

Przygotowując Food Fyrtel, mieliśmy pełną świadomość istniejącej konkurencji, zwłaszcza w okolicach rynku i ulicy Półwiejskiej, które zawsze były gastronomicznym sercem Poznania. Otworzyliśmy Food Fyrtel dwa lata temu, w momencie, gdy poznański rynek przechodził gruntowny remont, co pozwoliło przekierować

ruch i przyciągnąć nowych gości, którzy zostali z nami do dzisiaj.

Pamiętajmy, że Poznań jest piątym co do wielkości miastem w Polsce. W części Poznania, w której położony jest Food Fyrtel, nie ma tego typu oferty gastronomicznej. Atutem Food Fyrtla są wyjątkowo atrakcyjna lokalizacja – w bezpośrednim sąsiedztwie nowo powstających osiedli mieszkaniowych na poznańskich Ratajach, tuż obok Campusu Politechniki Poznańskiej, w którym mieszka 21 tys. studentów – oraz wygoda korzystania. W okolicy nie brakuje infrastruktury rowerowej i przystanków komunikacji miejskiej, obok znajduje się dworzec autobusowy, który obsługuje połączenia podmiejskie i regionalne, a zmotoryzowani klienci mają do dyspozycji wygodny parking Posnanii.

Co przekonało gości do wyboru właśnie tego miejsca?

Food Fyrtel to znacznie więcej niż tylko kolejny punkt gastronomiczny w Poznaniu – to miejsce, które tętni życiem. Oprócz różnorodnych stoisk z jedzeniem organizujemy konkursy, koncerty, stand-upy, kino letnie, a także gry i zabawy dla gości w każdym wieku. Dodatkową przewagą Food Fyrtla jest sezonowa strefa zewnętrzna z barem i przestrzenią, na której odbywa się wiele aktywności – np. pokazy

Marek Błędowski, Wiceprezes Zarządu, Apsys Polska

kina letniego czy zajęcia jogi i inne. Food Fyrtel jest przestrzenią, w której zawsze coś się dzieje, i to właśnie ten niepowtarzalny klimat, łączący kulinarne doznania z różnorodnymi formami rozrywki, przyciąga ludzi na dłużej.

Jak to wygląda w takich twardych danych? To jest około 2000 mkw. i kilkunastu najemców…

Food Fyrtel oferuje przestrzeń o powierzchni ok. 2000 mkw., na której znajduje się 18 punktów gastronomicznych serwujących dania kuchni z całego świata. Wśród nich są również dwa bary: jeden wewnątrz, a drugi, sezonowy, na zewnątrz, co pozwala cieszyć się czasem na świeżym powietrzu. Mamy także scenę, która jest wykorzystywana na koncerty i tematyczne imprezy.

Ta scena to jest coś, co działa incydentalnie, czy codziennie?

Na scenie mamy regularny program tygodniowy, w którym każdy dzień oferuje coś innego: karaoke, stand-up, imprezy tematyczne z DJ-em, koncerty na żywo. Scena tętni życiem przez cały tydzień. Food Fyrtel jest otwarty również w niedzielę – to dzień dedykowany rodzinom z dziećmi, z atrakcjami przygotowanymi specjalnie dla najmłodszych.

Jakie ma to znaczenie dla całego centrum handlowego? Inni zarządcy centrów handlowych mogą obserwować Wasze działania i być może będą chcieli podążyć Waszym tropem, widząc efekty. Posnania przyciąga rocznie 15 mln gości i ten trend rośnie. Szacujemy, że około 15–20% z tego wzrostu to klienci Food Fyrtla. Zatem to nie tylko destynacyjny punkt gastronomiczny, ale także dodatkowy impuls dla Posnanii i nowi odwiedzający, którzy przy okazji robią zakupy w centrum.

Czyli jest tu silna konwersja. Zdecydowanie tak. To dla nas doskonała synergia, która pozytywnie wpływa na cały obiekt.

Na ile doświadczenie, które zdobyliście w związku z Food Fyrtlem, przełoży się na Wasz nowy projekt w Gdańsku? Projekt, który ma w stu procentach wymiar gastronomiczny.

Doświadczenie zdobyte przy projekcie Food Fyrtla bez wątpienia przekłada się na nowy projekt w Gdańsku. Tym razem stawiamy na koncept, który nazwałbym all about food – przestrzeń, która łączy zakupy, kulinaria i najwyższą jakość gastronomii w jednym miejscu. Planujemy otworzyć go na przełomie I i II kwartału 2026 r. Projekt będzie miał trzy poziomy. Na poziomie -1 znajdą się punkty z produktami świeżymi, gdzie będą również przygotowywane dania na miejscu. Poziom 0 to klasyczny food hall, a na poziomie +1 powstaną cztery restauracje fine dining. Prace ruszają w styczniu 2025 r.

Ile będzie w sumie punktów gastronomicznych?

Planujemy otwarcie ponad 30 punktów gastronomicznych i trzech barów oferujących unikalne i kompleksowe doświadczenia. Połączenie

sprzedaży produktów z możliwością przygotowania dań na miejscu oraz wyjątkowa oferta restauracji w ramach jednej przestrzeni to nowa jakość na polskim rynku. Trafność konceptu potwierdza ogromne zainteresowanie ze strony przyszłych najemców. Jesteśmy przekonani, że ten projekt będzie niezwykle atrakcyjny zarówno dla lokalnych mieszkańców, jak i turystów. Według naszych badań połowa potencjalnych klientów będzie pochodziła z Gdańska i okolic, a druga połowa to odwiedzający miasto turyści. Wierzymy, że ten projekt stanie się atrakcyjnym punktem na gastronomicznej mapie miasta, który zapewni mieszkańcom nowe, unikalne doświadczenia, jak i pozwoli odkrywać nowe smaki turystom, dla których Gdańsk jest jedną z najpopularniejszych destynacji w Polsce.

Za chwilę ruszą prace budowlane. Na jakim poziomie jest komercjalizacja?

Obecnie poziom wynajęcia powierzchni wynosi już 85%, co świadczy o dużym zainteresowaniu ze strony najemców. Przyciągamy zarówno renomowane marki, jak i przedsiębiorców, którzy oferują unikalne produkty i usługi.

Kogo jeszcze brakuje? Jakiego typu najemców?

W tej chwili nie brakuje nam żadnych konkretnych najemców. Skupiamy się na współpracy z najlepszymi operatorami gastronomicznymi, zarówno lokalnymi z Trójmiasta, jak i z innych regionów. Aktualnie prowadzimy z nimi zaawansowane rozmowy i już wkrótce będziemy mogli zaprezentować pełną listę najemców, z której jesteśmy naprawdę dumni.

Można więc powiedzieć, że macie nadmiar propozycji i w tej chwili analizujecie i dogadujecie szczegóły, wybierając to, co będzie już tylko dopełniało całość?

15 mln gości

przyciąga rocznie

Posnania i ten trend rośnie. Szacujemy, że około 15–20% z tego wzrostu to klienci Food Fyrtla.

Tak, można tak to ująć. Proces komercjalizacji rozpoczęliśmy od wyboru najemców, którzy naszym zdaniem najlepiej wpisują się w charakter i koncepcję projektu. To podejście okazało się skuteczne – nasza wizja stopniowo się realizuje, a oferta kształtuje się w spójny i przemyślany sposób.

Czy myślicie o tym, by iść w tę stronę dalej?

Apsys dywersyfikuje całą swoją działalność i tych obszarów jest coraz więcej.

To prawda, Apsys odchodzi od modelu działalności związanego wyłącznie z centrami handlowymi i zarządzaniem nieruchomościami dla zewnętrznych partnerów. Działamy w coraz większej liczbie sektorów, co pozwala nam lepiej reagować na zmieniające się potrzeby rynku oraz dywersyfikować źródła przychodów. Z sukcesem zrealizowaliśmy nasz pierwszy projekt mieszkaniowy, Solea, w którym wszystkie mieszkania zostały już sprzedane i przekazane nowym właścicielom. Realizujemy już kolejne inwestycje mieszkaniowe we Wrocławiu – Ogrody Staromiejskie oraz Nowa Stawowa. Nasze ostatnie projekty są doskonałym przykładem przywracania dawnej świetności historycznym miejscom i tworzenia nowej wartości, która harmonijnie łączy tradycję z nowoczesnością. Mamy też plany i koncepcje na przyszłość, które tylko czekają na odpowiedni moment, aby zostały wcielone w życie.

Jakie miejsce w Waszych planach inwestycyjnych zajmują takie projekty, jak ten w Gdańsku?

Rozważamy podobne inwestycje i prowadzimy analizy, ale na tym etapie nie mogę jeszcze podać szczegółów dotyczących lokalizacji czy terminów. Nasze działania odzwierciedlają rosnące zapotrzebowanie na tego typu projekty. Wierzymy, że inwestowanie w ten segment nie tylko odpowiada na potrzeby konsumentów, ale również służy rozwojowi nowoczesnych przestrzeni miejskich.

APSYS

APSYS jest jednym z wiodących operatorów branży nieruchomości komercyjnych w Polsce i we Francji. Spółka realizuje działania w segmencie nieruchomości handlowych, projektach mixed-use oraz inwestycjach mieszkaniowych. Firma powstała w 1996 roku i działa jako inwestor, deweloper, agent ds. najmu, menadżer projektu oraz zarządca nieruchomości. Do największych inwestycji organizacji w Polsce należą Posnania w Poznaniu i Manufaktura w Łodzi. APSYS Polska zarządza obecnie ponad 800 000 mkw. GLA w 15 obiektach handlowych zlokalizowanych w 12 największych miastach. Apsys prowadzi także inwestycje mieszkaniowe – Solea Mieszkania przy Wyścigach na warszawskim Mokotowie oraz Ogrody Staromiejskie i Wrocławskie Lofty w centrum Wrocławia.

Food Fyrtel

Food Fyrtel

Posnania

Galeria Wiślanka – odważne rozwiązania przyciągają klientów

Galeria Wiślanka od kilku lat pozostaje jedynym, największym i najnowocześniejszym centrum handlowo-rozrywkowym w Żorach.

#galeriawiślanka #komercjalizacja

Od samego początku obiekt zyskał dużą popularność wśród mieszkańców miasta i okolicznych miejscowości, stając się nie tylko główną destynacją zakupową, ale i modnym miejscem spędzania wolnego czasu. Dziś pełni rolę tętniącego życiem centrum miasta, oferując szeroki wachlarz marek i usług, od modowych, przez elektronikę, wyposażenie wnętrz, aż po ofertę gastronomiczną działającą siedem dni w tygodniu.

Dzięki tej różnorodności oraz nowoczesnej infrastrukturze, galeria notuje stabilne, dwucyfrowe wzrosty odwiedzalności. Swoje zadowolenie wyrażają również najemcy, którzy obserwują wyraźny wzrost swoich obrotów. Inwestor Galerii realizuje swoją długofalową strategię, jednocześnie reagując na oczekiwania

TEKST: MARCIN MARKOWSKI

klientów. Centrum handlowe w tym roku przeszło modernizację części gastronomicznej zmieniając jej nazwę na Wiślanka Food, a w obiekcie otwarto nowe restauracje. Ponadto Galeria organizuje liczne akcje na rzecz lokalnej społeczności, a dzieci i młodzież mogą liczyć na cykliczne, bezpłatne wydarzenia o charakterze rozrywkowym. Galeria Wiślanka, jako pierwsze, nowoczesne centrum handlowe w Żorach, od początku przyciąga mieszkańców miasta i okolic swoją bogatą ofertą. Na powierzchni blisko 20 tys. mkw. GLA znajduje się 80 lokali – zarówno sklepów najpopularniejszych marek, jak i punktów usługowych. Celem inwestora od samego początku było stworzenie nie tylko miejsca zakupów, ale przestrzeni, w której

mieszkańcy będą chcieli spędzać wolny czas z rodziną i przyjaciółmi. Wśród oferowanych atrakcji są m.in. wielosalowe kino Helios oraz nowoczesna sala zabaw Jupiter, które przyciągają całe rodziny, czyniąc z Wiślanki lidera w regionie wśród innych obiektów handlowych o podobnej skali.

Zgodnie trendami, ale i oczekiwaniami – Współczesne centra handlowe znacznie ewoluowały, odchodząc od tradycyjnego modelu typowej „przestrzeni zakupowej”. Klienci coraz częściej oczekują, że centra te będą pełnić funkcję społecznych i rozrywkowych przestrzeni, gdzie mogą realizować codzienne potrzeby, ale też spędzać czas w przyjemnej atmosferze. Kluczowe elementy, które wpływają na ich popularność, to między innymi bogata oferta gastronomiczna, kina wielosalowe oraz rozbudowane strefy zabaw i relaksu. Nowoczesne centra, jak Wiślanka, wdrażają te elementy, stając się swego rodzaju „miastem w mieście” – miejscem, gdzie można nie tylko zrobić zakupy, ale też zjeść coś dobrego, spotkać się z bliskimi, czy

Wiślanka

po prostu odpocząć. Z myślą o takich oczekiwaniach, Wiślanka rozwija swoją ofertę gastronomiczną i dba o odpowiednią atmosferę w strefie Wiślanka Food. To dla nas niezwykle ważne, że nasi kliencie chętnie powracają, a wielu z nich robi zakupy w Galerii kilka razy w tygodniu. Bardzo dbamy więc o to, by zapewnić im wyjątkowe doświadczenia na każdym polu – mówi Teresa Jonas, inwestor, prezes zarządu Wiślanka Sp. z o.o.

Nowa oferta kulinarna

Wiślanka odpowiada na obowiązujące trendy, stale wzbogacając swoją ofertę. W tym roku do grona najemców dołączyły restauracje: Big Beef Burger, serwująca soczyste amerykańskie burgery, Thai Express z bogatą ofertą dań kuchni tajskiej oraz Kebaya, zapewniająca różnorodne warianty tureckiego kebaba. Dodatkowo przebudowa strefy Wiślanka Food wprowadziła bardziej komfortowe i przytulne wnętrze, z nowymi meblami i większą ilością miejsc siedzących. Ta modernizacja strefy gastronomicznej sprawia, że klienci mogą spędzać czas w komfortowej, kameralnej atmosferze, co odróżnia Wiślankę od typowych food-courtów w innych centrach handlowych. – Naszym celem było stworzenie przestrzeni, która stanie się istotnym punktem na mapie Żor, gdzie lokalna społeczność chętnie będzie spędzać czas wolny. Pragniemy, aby Wiślanka była miejscem integracji, które zacieśnia więzi i inspiruje do wspólnych spotkań, zarówno w gronie rodziny, jak i przyjaciół. Chcemy, by nasi goście mieli możliwość swobodnego spotkania się i cieszenia się czasem razem –niezależnie od wieku czy zainteresowań. Wiślanka to przestrzeń, która żyje i zmienia się wraz z potrzebami swoich klientów – dodaje Teresa Jonas.

Dobra strategia to wzrosty odwiedzalności

Stałe unowocześnianie oferty sprawia, że Wiślanka cieszy się dużym uznaniem klientów, co przekłada się na regularne, dwucyfrowe wzrosty odwiedzalności, które wyróżniają się na tle innych obiektów o podobnej powierzchni i skali oddziaływania w kraju. Wyniki te są znacząco lepsze od średniej rynkowej dla centrów handlowych tej wielkości. Dane Polskiej Rady Centrów Handlowych pokazują, że w ciągu sześciu pierwszych miesięcy 2024 roku obroty najemców w centrach handlowych wzrosły

o 4,2% w porównaniu do analogicznego okresu roku poprzedniego. Galeria Wiślanka notuje jednak wyniki znacznie przekraczające te wskaźniki, co świadczy o jej wyjątkowej atrakcyjności dla klientów. Najemcy obiektu podkreślają, że wyniki sprzedaży w Wiślance są często lepsze niż w innych lokalizacjach tej samej marki, co potwierdza silną pozycję galerii na rynku. Galeria także skutecznie buduje lojalność wśród odwiedzających, co w dłuższej perspektywie stanowi solidne fundamenty jej rozwoju.

Dbamy o swoich klientów Galeria Wiślanka aktywnie angażuje się w życie lokalnej społeczności, dbając o zdrowie, ekologię oraz oferując mieszkańcom wartościową rozrywkę. Oprócz wspierania inicjatyw prozdrowotnych i ekologicznych, galeria blisko współpracuje z licznymi organizacjami non-profit, fundacjami oraz służbami lokalnymi, takimi jak policja i straż pożarna w Żorach, co wzmacnia jej rolę jako partnera w budowaniu lokalnej społeczności. Wiślanka regularnie angażuje się w akcje prowadzone wspólnie z Fundacją DKMS, promując oddawanie szpiku i rejestrację potencjalnych dawców, a także ze Szkołą Podstawową „Horyzont” dla dzieci z autyzmem i zespołem Aspergera, aby wspierać uczniów z wyzwaniami rozwojowymi. W ostatnich miesiącach galeria wsparła Stowarzyszenie Przyjaciół Chorych „Hospicjum im. Jana Pawła II” w Żorach, organizując zbiórki i wydarzenia mające na celu zwiększenie świadomości na temat pomocy osobom chorym oraz pozyskiwanie funduszy na potrzeby hospicjum.

Z myślą o zdrowiu kobiet, Wiślanka już od dwóch lat organizuje na terenie Galerii

bezpłatne badania mammograficzne we współpracy z Narodowym Instytutem Onkologii im. Marii Skłodowskiej-Curie w Gliwicach, ułatwiając dostęp do profilaktyki nowotworowej i zwiększając świadomość zdrowotną w regionie. Dbając również o ochronę środowiska, galeria wprowadziła w tym roku stacje ładowania pojazdów elektrycznych na swoim parkingu, wspierając rozwój ekologicznych form transportu i troszcząc się o przyszłość środowiska naturalnego.

Galeria Wiślanka pamięta też o najmłodszych mieszkańcach, organizując bezpłatne wydarzenia i atrakcje o tematyce sezonowej. Cykliczne eventy są okazją do spędzenia czasu w gronie rodziny i znajomych, a także miejscem zabawy i edukacji dla dzieci i młodzieży. Wiślanka dąży do tego, by być nie tylko przestrzenią zakupową, ale i ważnym ośrodkiem lokalnego życia społecznego, wspierając inicjatywy istotne dla mieszkańców Żor i okolic.

GALERIA WIŚLANKA

Galeria Wiślanka to pierwsze nowoczesne centrum handlowe w Żorach, które oferuje klientom blisko 20 tys. mkw. nowoczesnej powierzchni handlowej (GLA), gdzie swoje salony otworzyli m.in.: Reserved, Mohito, Cropp, House, Sinsay, Lee Cooper, New Yorker, Douglas, 4F, Monnari, Empik, Big Star, Diverse, Wojas, Sizeer, Greenpoint, Quiosque, Esotiq. W najnowszym koncepcie handlowym otwarty został także popularny dyskont spożywczy Lidl. Działa także kino Helios. Ofertę gastronomiczną wzbogacają m.in.: Pizza Hut, Thai Express, Big Beef Burger, Lodomania czy Sopelek. Za komercjalizację obiektu odpowiedzialna jest firma Mallson Polska.

Wiślanka

Designer Outlet Sosnowiec stawia na marki premium

Realizowana jest strategia leasingowa

polegająca na zwrocie ku markom z segmentu premium i tych należy się spodziewać wśród kolejnych otwarć – mówi Dariusz Obołończyk, Center Manager

Designer Outlet

Sosnowiec, ROS Retail Outlet Shopping

#ros #designeroutletsosnowiec #komercjalizacja

Designer Outlet Sosnowiec świętuje 20 lat na rynku. Jak się zmieniał na przestrzeni tego czasu?

Dariusz Obołończyk, Center Manager Designer Outlet Sosnowiec, ROS Retail Outlet Shopping

Najogólniej można powiedzieć, że centrum zmieniało się wraz ze swoimi klientami. Ale na te zmiany nakładało się wiele czynników. Po otwarciu w 2004 roku, większość klientów nie wiedziała czym jest outlet – to był czas, kiedy edukowaliśmy kupujących, przyzwyczajaliśmy ich do tego, że centrum wyprzedażowe to markowe sklepy, w których ceny są niższe w porównaniu do regularnych przez cały rok. Trzeba pamiętać, że początek lat 2000 to czas powstawiania galerii handlowych z prawdziwego zdarzenia, z uporządkowanym handlem, przestrzeniami i markami, które dotąd nie były łatwo dostępne w Polsce. Tym bardziej otwierając centrum outletowe z niższymi cenami tych samych marek, które w regularnym handlu kosztowały jak na tamte czasy sporo, musieliśmy wziąć na siebie rolę edukatora. Potem następowały kolejne otwarcia i powiększenia. Z początkowych 47 sklepów zaledwie 4 lata po otwarciu zrobiło się 79, by już rok później, w 2009 roku działało ponad 100. Dołączały coraz ciekawsze zagraniczne marki, ale nie brakowało też polskich brandów, które zauważyły duży potencjał w sprzedaży outletowej. Także klienci stawali się coraz bardziej świadomi i wymagający i do dziś napędzają nas do działania, by dostosowywać i urozmaicać naszą ofertę i usługi dla ich wygody.

Czy możecie po tych 20. latach powiedzieć, że obiekt odniósł sukces? Czy podbiliście region śląska, który jest dosyć mocno nasycony obiektami handlowymi? Jak zmieniała się Wasza pozycja w tym regionie i jaka jest obecnie? Z całą pewnością tak. Byliśmy pierwszym outletem w regionie, dziś nadal jesteśmy tym największym i bardzo chętnie odwiedzanym. Mamy swoje mocne miejsce na mapie handlowej Śląska i stale je umacniamy poprzez rozwój oferty i infrastruktury. Odwiedza nas już 3. pokolenie klientów, dla wielu z nich jesteśmy miejscem pierwszego wyboru zakupowego. Przybywają też nowi – wchodzące na rynek najmłodsze pokolenie ze zdolnością nabywczą oraz migrujący mieszkańcy regionu z czego bardzo się cieszymy, bo oznacza to, że nasza strategia rozwoju jest słuszna. Chciałbym jeszcze zaznaczyć, że outlet rządzi się swoimi prawami, ma nieco inne funkcje niż regularne centrum handlowe, których rzeczywiście mamy sporo na Śląsku i Zagłębiu. 20 lat temu, kiedy zapadała decyzja o powstaniu obiektu, inwestor bardzo skrupulatnie wybrał miejsce. Region - jeden z najbogatszych w kraju, gęsto zaludniony, a zatem zapewniający znakomity catchment oraz lokalizacja, która pozwalała na dojazd zarówno własnym samochodem jak i rozwiniętą komunikacją miejską nie tylko z centrum Sosnowca, ale wielu sąsiednich miejscowości. Przez ten czas mocno wrośliśmy w tutejszy krajobraz i jesteśmy jego ważną częścią.

Jak na przestrzeni tego czasu zmieniał się jego tenant-mix? Na jakie marki stawiacie, tj. czy marki inkluzywne czy bardziej niszowe?

Pierwszymi najemcami były znane i bardzo pożądane marki sportowe: Nike, Reebok, Puma adidas, do których z biegiem czasu dołączały kolejne, np. znani producenci jeansów, marki odzieży oficjalnej i wizytowej, obuwnicze i produkujące akcesoria takie jak paski, torebki czy walizki. Były i są to marki zarówno z Polski, jak i zagraniczne. Oferta stawała się coraz szersza i coraz bardziej kusząca. W ciągu tych 20 lat ewoluowaliśmy wraz ze zmianami rynkowymi i demograficznymi. Zmieniał się styl życia i wymagania konsumentów. Nasze społeczeństwo zaczęło się bogacić, podróżować, poznawać ofertę handlową w innych krajach. Zawsze szybko reagowaliśmy na te zmiany,

także sami nadawaliśmy im ton wielokrotnie redefiniując pojęcie atrakcyjności centrum outletowego pod kątem oferty, ale i nie tylko. Kiedy w 2017 roku obiekt zyskał nowego właściciela i zarządcę (ROS Retail Outlet Shopping), Designer Outlet Sosnowiec nabrał wiatru w żagle. Korzystając z możliwości jaką daje szerokie portfolio dużej europejskiej firmy, pozyskaliśmy wielu ciekawych najemców, którzy chętnie weszli na nienasycony jeszcze polski rynek. Strategia leasingowa zakłada dalszy rozwój oferty premium. Nie tylko tej fashion, ale i lifestylowej, której poszukują klienci. Stąd nowe otwarcia znanych sklepów brandowych, jak choćby BOSS, Tommy Hilfiger, Desigual czy innych.

Na ogół w outletach dominuje sektor fashion. U Was poza modą są marki rzadziej spotykane w outletach, jak chociażby niedawno otwarty salon z produktami Polskiej Grupy Porcelanowej? Jak u Was wyglądają proporcje poszczególnych segmentów?

Tak jak wspomniałem wyżej, to część strategii leasingowej. Współcześni klienci poszukują przede wszystkim świetnej jakości, ale w dobrej cenie. Dotyczy to nie tylko oferty modowej czy sportowej, ale też tej lifestylowej. Dlatego cieszymy się, że możemy zaoferować im przepiękne wyroby znanych i cenionych na całym świecie polskich producentów porcelany. Mamy w ofercie też inne marki w tym segmencie, choćby Villeroy&Boch, Dajar czy Tefal. Wśród najemców nie brakuje też sklepów z ofertą beauty, jak choćby The Cosmetics Company Store Estēe Lauder, gdzie można kupić wiele marek kosmetycznych z wyższej półki.

Oczywiście segment fashion i sport to dwa najważniejsze w ofercie centrum, na które składa się bez mała 70% najemców, kolejnym segmentem są akcesoria 15%, obuwie 5%, home and décor 4% i pozostałe.

Jak kształtował się footfall na przestrzeni tych 20. lat? Czy macie jakiś złoty środek, że klienci do Was wracają? Obecnie nie wystarcza odpowiednio dobrany mix najemców, aby przyciągnąć klientów. W jaki jeszcze inny sposób ich zachęcacie, aby Was odwiedzili?

Odwiedzalność centrum naturalnie rosła proporcjonalnie do pojawiania się nowych sklepów. Ale od początku klienci byli ciekawi stale powiększającej się oferty, która jest bardzo często uzupełniana w poszczególnych salonach, nawet poza sezonami. W ten sposób wykształcili w sobie trend, jakim jest polowanie na okazje. Bo choć do outletu klienci przyjeżdżają w konkretnych celach zakupowych, to chętnie i często przeglądają wystawy w poszukiwaniu dodatkowej „przyjemnostki” dla siebie lub bliskich. To zachęca ich do ponownych odwiedzin.

Na powroty pracujemy więc wprowadzając nowe marki, ale też projektując cykliczne aktywności prosale’owe, wprowadziliśmy właśnie nowy program lojalnościowy. Chętnie włączamy się też w życie społeczne, zapraszając mieszkańców do wspólnych wysiłków w formie zabawy, które mają pożyteczny cel. Dzięki temu robimy coś wartościowego dla naszego otoczenia. Tylko w ostatnim czasie posadziliśmy np. ponad 3,5 tys. drzew w pobliskim nadleśnictwie, zebraliśmy kilkaset kilogramów niepotrzebnych ubrań, które zostały zamienione na wózki inwalidzkie dla potrzebujących, przygotowaliśmy budy dla podopiecznych sosnowieckiego schroniska dla zwierząt. Już od 3 lat z sukcesem zapraszamy mieszkanki regionu na bezpłatne badania mammograficzne z okazji Różowego Października. To wszystko sprawia, że my czujemy się częścią społeczeństwa, a klienci czują się u nas jak u siebie.

Jak wygląda Wasza współpraca z najemcami? Jak zmieniły te relacje na przestrzeni tego czasu?

Współpraca z najemcami jest jednym z kluczowych elementów funkcjonowania naszego centrum. Z biegiem lat te relacje ewoluowały, stając się bardziej partnerskie i oparte na

Designer Outlet Sosnowiec

wzajemnym zrozumieniu potrzeb oraz wyzwań, z jakimi mierzą się obie strony. Kiedyś relacja wynajmujący-najemca opierała się głównie na warunkach umowy i standardowych zasadach współpracy. Dziś jednak kładziemy znacznie większy nacisk na długoterminowe partnerstwo, które ma na celu wspólny rozwój i sukces.

Obecnie staramy się być elastyczni i dostosowywać warunki współpracy do dynamicznie zmieniającego się rynku. Kluczowe są regularne spotkania i dialog, w ramach których omawiamy zarówno wyniki sprzedaży, jak i wspólne strategie na przyszłość. Chcemy, aby nasi najemcy czuli, że mogą liczyć na nasze wsparcie, nie tylko w kwestiach administracyjnych, ale również w obszarach takich jak marketing, organizacja wydarzeń czy budowanie lojalności klientów.

Pandemia dodatkowo zacieśniła nasze relacje, ponieważ wymagała od nas wszystkich szybkiego reagowania i wzajemnej pomocy. Wspólnie szukaliśmy rozwiązań, które pomogły przetrwać trudny okres – od renegocjacji warunków umów po wprowadzanie nowych strategii sprzedaży, w tym cyfrowych narzędzi. Myślę, że ten czas pokazał, jak ważna jest współpraca oparta na zaufaniu i otwartości, i taką relację chcemy kontynuować w przyszłości.

Coraz częściej w kontekście centrów handlowych, również i outletowych pojawiają się kwestie związane z ESG. Czy i Wy podejmujecie działania w tym zakresie? Rynek retail zdał sobie sprawę, że po raz pierwszy w historii kwestie środowiskowe, społeczne, czy związane z ładem korporacyjnym mogą okazać się równie ważne jak tradycyjne kryteria ekonomiczne. Wszystko po to, by w perspektywie najbliższych kilku lat nie stracić na konkurencyjności. Nie ma znaczenia czy mówimy o obiektach typu outlet, czy regularnych galeriach handlowych. W naszej organizacji założenia ESG są istotnym punktem w strategii firmy. Od lat zdajemy sobie sprawę, że wdrożenie

Environmental, Social and Corporate Governance jest dla branży odpowiedzią na nowe potrzeby klientów, oczekujących realnych działań na rzecz dbałości o lokalny wellbeing. Dlatego także w naszym centrum wzrosły inwestycje w zrównoważony rozwój i inicjatywy prośrodowiskowe. W dużej mierze wykorzystaliśmy do tego celu prowadzoną

w 2022 roku modernizację i rozbudowę terenów przyległych do budynku. Wszystkie działania podejmujemy zgodnie z przyznaną nam certyfikacją BREEAM, która wymagała wprowadzenia wielu zmian w obszarze m.in. zarządzania odpadami, efektywnością energetyczną budynków, wykorzystania wód opadowych czy światła słonecznego. W zakres zmian weszły m.in. wymiana oświetlenia na energooszczędne, zastosowanie technologii redukujących zużycie wody czy wiele innych rozwiązań, z których część obecnie jest już wymagana prawnie, a inne wyprzedzają legislację. Oczywiście to tylko niektóre z działań związanych z funkcjonowaniem i administrowaniem centrum.

Równie ważne jest dostosowanie zaplecza konsumenckiego, np. dostępność ścieżek rowerowych czy stacji ładowania dla pojazdów EV, których przecież przybywa, szczególnie w miastach. Także cała strefa relaksu z otoczonym zielenią oczkiem wodnym także jest efektem założeń naszej strategii.

Podjęliśmy też współpracę z najemcami w tym obszarze, do zapisów w umowach najmu lokalu wprowadziliśmy zapisy o zobowiązaniach proekologicznych w zakresie aranżacji salonu. W tym m.in. stosowanie lamp w technologii LED oraz kabli bezhalogenowych; wymiana urządzeń grzewczo/chłodniczych na te z klasą energetyczną A+, co skutkuje zmniejszeniem zużycia energii elektrycznej oraz czynnika chłodzącego, a to wpływa na ochronę warstwy ozonowej.

Dodatkowo podejmujemy szereg inicjatyw prospołecznych, o których już wspomniałem i w które angażujemy naszych klientów.

Mamy już październik więc możemy się pokusić o wstępne podsumowanie tego roku. Jakie w tym roku marki wzbogaciły portfolio Designer Outlet Sosnowiec? Jaki jest obecnie poziom komercjalizacji obiektu?

Poziom wynajęcia powierzchni handlowej w Designer Outlet Sosnowiec to bez mała 100 proc. Nie oznacza to, że nie planujemy kolejnych niespodzianek dla naszych klientów. Rozwijamy się na dwa sposoby. Po pierwsze wprowadzamy do oferty nowe, interesujące klientów marki – rokiem nowych otwarć był dla nas 2023. Swój pierwszy outlet na Śląsku otworzył Tommy Hilfiger, Marka Guess otworzyła linię Kids, do grona najemców dołączyły

Kazar i Kulig, drugi w Polsce outlet otworzyła Salewa i inne.

Z drugiej strony, wychodzimy naprzeciw potrzebom naszych partnerów biznesowych i wspieramy marki, które rozwijają sprzedaż wraz z umacniającą się pozycją centrum. Staramy się w ramach dostępniej przestrzeni żonglować nią tak, by te marki, które potrzebują większego lokalu do dalszej ekspansji mogły przenieść się do obszerniejszego salonu. Wiele z nich skorzystało z takiego rozwiązania, np. Ochnik, który obecnie pracuje na 4-krotnie większej przestrzeni, czy BOSS, który z pop-upu przeniósł się do przestronnego wnętrza.

Jakie są Wasze plany na przyszłość? W jakim kierunku chcecie się rozwijać?

Czy poprzez atrakcyjnych najemców, a może poprzez rozszerzenie strefy restauracyjnej?

Jak już wspomniałem, w ostatnim czasie w Designer Outlet Sosnowiec realizowana jest strategia leasingowa polegająca na zwrocie ku markom z segmentu premium i tych należy się spodziewać wśród kolejnych otwarć. Wynika to z umacniania pozycji w regionie, ale też dyktowana jest potrzebami płynącymi z rynku, bo oto jesteśmy świadkami i twórcami prawdziwego rozkwitu centrów outletowych. Jest to też związane z ważnym trendem – zapewnianiem miłych doświadczeń klienta.

Outlety oprócz funkcji typowo zakupowej, podobnie jak wcześniej centra regularne, stają się miejscami, gdzie spędza się czas, tzw. Smart Public Place gdzie oferta handlowa łączy się z rozrywką czy relaksem. Dlatego atmosfera, otoczenie, architektura, miejsca do wypoczynku czy spędzania czasu stają się równie istotne co same zakupy. Nasz niepowtarzalny wystrój wnętrza – industrialny, wkomponowany w obraz regionu w połączeniu z zieloną przestrzenią wypoczynkową, do której prowadzi wejście wprost z food courtu tworzą unikalną w skali regionu lifestylową przestrzeń zakupowo-wypoczynkową, którą upodobali sobie klienci. Organizowane aktywności przyciągają rodziny, które wspólnie spędzają z nami czas także poza zakupami. To wszystko powoduje, że chcemy więcej. Dlatego mogę zdradzić, że mamy w planie dalszy rozwój, nowe marki, nowe otwarcia, a w konsekwencji powstanie dodatkowej przestrzeni handlowo-usługowej, ale o tym, na tym etapie nie mogę powiedzieć nic więcej.

Jakie są przed Wami największe wyzwania, którym musicie sprostać, abyśmy mogli znowu spotkać i świętować kolejne jubileusze? W jakim kierunku będą Pana zdaniem ewoluowały centra outletowe? Największe wyzwania, które obecnie przed nami stoją, związane są z dynamicznymi zmianami na rynku, zarówno pod względem preferencji konsumentów, jak i wpływu technologii na handel. Jednym z kluczowych wyzwań jest dostosowanie się do rosnących oczekiwań klientów w zakresie doświadczeń zakupowych – coraz więcej osób oczekuje nie tylko atrakcyjnych cen, ale także unikalnych doświadczeń, które przyciągną ich do centrów outletowych. Musimy również sprostać rosnącej roli e-commerce, gdzie klienci mogą porównywać oferty i poszukiwać najlepszych okazji bez wychodzenia z domu.

Drugim ważnym aspektem jest wspomniany zrównoważony rozwój. Konsumenci coraz

bardziej zwracają uwagę na to, czy firmy działają odpowiedzialnie wobec środowiska. Naszym zadaniem będzie więc nie tylko oferowanie produktów w atrakcyjnych cenach, ale także wdrażanie rozwiązań, które zmniejszają nasz ślad węglowy i promują odpowiedzialne praktyki biznesowe. Co do przyszłości centrów outletowych, uważam, że będą one ewoluować w kierunku bardziej zróżnicowanych, hybrydowych przestrzeni. Połączenie tradycyjnego handlu z elementami rozrywki, gastronomii, a także większa integracja z rozwiązaniami cyfrowymi, takimi jak aplikacje mobilne czy programy lojalnościowe, pozwoli lepiej odpowiadać na potrzeby współczesnych klientów. Widzimy również coraz większy nacisk na personalizację oferty oraz tworzenie przestrzeni, które stają się miejscem spotkań i spędzania wolnego czasu, a nie tylko zakupów.

ROS RETAIL OUTLET SHOPPING

ROS Retail Outlet Shopping specjalizuje się w doradztwie na rynku nieruchomości dla handlu detalicznego oraz zarządzaniu centrami outletowymi sieci Designer Outlet oraz innowacyjnymi konceptami handlowymi w całej Europie. Od 2024 r. ROS jest częścią notowanej na francuskiej giełdzie działającej na rynku nieruchomości grupy FREY z siedzibą w Reims Bezannes. W portfolio ROS w Europie znajdują się: Designer Outlet Soltau, City Outlet Geislingen, Designer Outlet Warszawa, Designer Outlet Gdańsk, Designer Outlet Sosnowiec, Premier Outlet Budapest, Designer Outlet Algarve, Designer Outlet Croatia, La Torre Outlet Zaragoza, M3 Outlet Polgár, Designer Outlet Luxembourg, Designer Outlet Kraków i wiele innych nowych projektów.

Acteeum ma tereny na kolejne 70-80 tysięcy

metrów GLA

Mój zespół ma, co robić, przez najbliższe 4–5 lat. Czy będę dalej budował parki handlowe za 10 lat? Uważam, że tak – mówi Tomasz Szewczyk, Dyrektor Zarządzający, Acteeum Central Europe.

#acteeum #parkihandlowe #rozwój

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Acteeum dynamicznie wprowadza na rynek nowe projekty parków handlowych. Tym, co je wyróżnia i stanowi ich wspólny mianownik, jest to, że są to projekty duże.

Acteeum wywodzi się z rynku galerii handlowych, w związku z tym przy przejściu na rynek parków handlowych przeniosła się również wielkość parków handlowych. Obiekty, które otworzyliśmy od kwietnia do końca sierpnia tego roku, to 75 tys. mkw. GLA. To jest rzeczywiście dość dużo. Jeden z ostatnich projektów np. to 25 tys. mkw. GLA w Gorzowie Wielkopolskim, w centrum miasta.

Jak one funkcjonują?

Mamy satysfakcję, bo te obiekty naprawdę fajnie działają i doskonale się wkomponowują w oczekiwania klientów. W każdym z tych miast jest mocna galeria handlowa, natomiast my wprowadzamy taki miks najemców, który jest w tych miastach nowy, tworzący dobrą koegzystencję.

Wspomniał Pan o Gorzowie i 25 tys. mkw. Tam są trzy galerie handlowe i w środek takiego konkurencyjnego rynku wchodzi 25 tys. metrów!

Komercjalizując 25 tys. mkw., trzeba wyjść poza komfort stałych najemców parków handlowych i pójść w zupełnie inną stronę. Taki nowy koncept parku handlowego wydaje się bardzo konkurencyjny wobec galerii handlowej. Przyjrzyjmy się temu projektowi w Gorzowie, jak wygląda miks najemców tej galerii, bo to ciekawy przypadek.

Aby wprowadzić do Gorzowa 25 tys. metrów i przyciągnąć ludzi, którzy tam będą robić zakupy, trzeba było zrobić coś nowego. To my wprowadziliśmy pierwszych najemców typu Decathlon, Jula, DM, HalfPrice, którzy ewidentnie chcieli być w Gorzowie, natomiast obecna infrastruktura centrów handlowych nie miała dla nich miejsca. W związku z tym kilkanaście tysięcy metrów to są najemcy, których dotąd nie było.

Do tego dodaliśmy „standardowych” najemców parku handlowego, którzy chcieli być w tej lokalizacji, a również nie było dla nich miejsca w galeriach handlowych. W rezultacie skomponowaliśmy taki tenant-mix, który jest szyty na miarę dla tej konkretnej lokalizacji i dla tego miasta. Nie mieliśmy problemów z komercjalizacją tego parku i teraz mamy tam bardzo atrakcyjne obroty. Nasi najemcy są zadowoleni. Robiąc dobry projekt w atrakcyjnym miejscu z dobrymi najemcami, jesteśmy przekonani, że ma on tam swoją przyszłość.

Ja mam wrażenie, że takie duże projekty, jak ten w Gorzowie, zamykają lokalny rynek. Czy to jest Wasza strategia, że w tych miastach, w których się pojawiacie, to robicie coś takiego, co powoduje, że ten rynek już jest zamknięty?

To jest podobnie, jak było z galeriami. Gdy budowaliśmy galerię handlową z myślą o dobrej i mocnej pozycji na lata, musieliśmy zrobić

Tomasz Szewczyk, Dyrektor Zarządzający, Acteeum Central Europe

dominujący projekt, który będzie na tyle duży, aby wszyscy znaczący najemcy chcieli tam otworzyć swoje sklepy. W ten sposób budowaliśmy Galerię Solną, projekty Vivo! razem z naszymi partnerami, Galerię Wołomin czy Galerię Tomaszów. To były i nadal są dominujące galerie w swoich miastach.

Myślę, że podobnie jest z parkami handlowymi. Naszą intencję nie jest wchodzić na dany lokalny rynek z parkiem handlowym, który jest średniej wielkości, ponieważ mamy poważne obawy, że będzie miał problemy. Nasza strategia zakłada, że albo wchodzimy z parkiem handlowym, który jest typowo convenience i z gamą podstawowych najemców dla bezpośredniego catchmentu, albo wchodzimy z parkiem handlowym, który oferuje kompleksową ofertę, tak jak zrobiliśmy to w Gorzowie.

Co z tymi, którzy są po środku?

To jest zawsze trudna sytuacja, jeśli chodzi o perspektywy przetrwania „średnich”

Gdy budowaliśmy galerię handlową z myślą o dobrej i mocnej pozycji na lata, musieliśmy zrobić dominujący projekt, który będzie na tyle duży, aby wszyscy znaczący najemcy chcieli tam otworzyć swoje sklepy.

projektów. Generalnie jestem spokojny o mniejsze parki handlowe w dobrych lokalizacjach, z właściwym convenience-miksem najemców. One spokojnie będą funkcjonować. W Gorzowie mamy mniej więcej 40 najemców. Jak to wygląda w szczegółach? Rozpoczynając te duże obiekty, w rozmowach z najemcami podkreślaliśmy, że to ma być dominujące

miejsce do robienia zakupów. Wiedzieliśmy, że aby tak było, musimy im zaoferować nie tylko sklepy, ale coś więcej. Pojawił się temat gastronomii. Problemem było oczywiście to, że wielu operatorów sieci gastronomicznych, restauracji czy barów nie było przekonanych do wchodzenia do parków handlowych. Dzisiaj każdy nasz projekt ma komponent gastronomiczny, chociaż wciąż, według mnie, niewystarczający. W takim 25-tysięcznym parku handlowym jak w Gorzowie jest miejsce na jeszcze trochę więcej konsumpcji i będziemy nad tym pracować.

Czyli pojawia się gastronomia.

A rozrywka?

Każdy nowy projekt będzie miał ten dodatkowy, obok handlu, komponent – czy to w postaci fitness, czy placu zabaw dla dzieci, czy też barów i restauracji, ponieważ tylko wtedy będziemy w stanie rzeczywiście mocno konkurować z galeriami handlowymi, które w wielu przypadkach będą nadal prosperować.

Porozmawiajmy o kosztach inwestycji, opłacalność tych inwestycji w sytuacji, kiedy mamy stagnację w czynszach.

Proszę o inny temat (uśmiech). To jest bardzo trudne pytanie. Budujemy coraz drożej. Generalnie stawki czynszów nie rosną. W związku z tym poświęcamy mnóstwo czasu na to, co można jeszcze zoptymalizować, jeżeli chodzi o koncepcję budowy czy rozwiązania techniczne.

Przez ostatnie dwa lata w naszym standardzie dużo się zmieniło. Dochodzi do tego także oczywiście ESG, które jest must have, więc staramy się to jakoś spiąć. Marże, które teraz generujemy, realizując projekty, nie są już takie, jakie osiągaliśmy pięć czy dziesięć lat temu.

To jaki to ma sens?

Zarabiamy zapewne mniej, ale nadal jest to racjonalne działanie, a do tego lubimy to, co robimy, więc budujemy.

Wywołał Pan temat ESG. Jak to wygląda z Waszej perspektywy? Zostańmy może przy tym Gorzowie. Jakie elementy związane bezpośrednio ze zrównoważonym rozwojem pojawiły się w przestrzeni Gorzów Power Centers?

Jesteśmy w Acteeum przeciwni tzw. greenwashingowi, to znaczy nie chcemy mówić o rzeczach, które dobrze wyglądają, ale

nie mają ekonomicznego sensu, więc rzeczywiście Gorzów jest dobrym przykładem. Po pierwsze, Gorzów otrzymał certyfikat BREEAM na poziomie EXCELLENT, prawdopodobnie jako pierwszy projekt typu park handlowy w Polsce. Postrzegamy to jako duży sukces i osiągnięcie. Mamy tam panele solarne, recyrkulację wody deszczowej, małą architekturę robioną z materiałów z recyklingu. Do tego dochodzą stacje ładowania pojazdów elektrycznych oraz rozwiązania stricte przygotowane dla osób poruszających się rowerami. To ekonomicznie ma sens. Oczywiście musieliśmy w to zainwestować, ale kierujemy się ścisłymi kalkulacjami ekonomicznymi, które wskazują, że faktyczne, kompleksowe wdrożenie rozwiązań z zakresu ESG obroni się także finansowo.

Jak długo będzie utrzymywała się koniunktura na parki handlowe? Obecnie mamy w budowie kilkaset tysięcy metrów handlowych. Ile to jeszcze będzie trwało lat?

Trudno mi powiedzieć. Pamiętam, gdy budowaliśmy galerie handlowe, wszyscy przewidywali, że ich czas już się kończy. A tak naprawdę to chyba jednak nie rynek zamknął drogę przed nowymi inwestycjami w galeriach handlowych, tylko covid i towarzyszące mu perturbacje. Prawdopodobnie, gdyby nie to, powstałoby jeszcze trochę galerii. Jeżeli chodzi o parki handlowe, to wydaje mi się, że świat nie znosi pustki. Może projektów tak dużych, jak aktualnie budujemy, będzie nieco mniej. Na pewno będą także zamknięcia zarówno parków handlowych, jak i galerii. Po

Gorzów otrzymał certyfikat BREEAM na poziomie EXCELLENT, prawdopodobnie jako pierwszy projekt typu park handlowy w Polsce.

prostu pewne obiekty stracą rację bytu. Handel przeniesie się do nowszych obiektów. Pewne tereny mogą być wykorzystywane pod budownictwo mieszkaniowe czy pod funkcje, ale ja jestem spokojny o przyszłość mojej firmy.

Jeżeli o przyszłości Pan mówi, proszę powiedzieć, jakie kolejne projekty macie w planach?

Aktualnie mamy zabezpieczone tereny na około 70–80 tys. mkw. GLA. Wchodzą w to takie projekty, jak Piła czy Konstantynów, które robimy razem z BIG Poland, czy Siemianowice, który robimy z Falconem. Jest jeszcze kilka innych i cały czas pracujemy nad nowymi działkami.

Czyli ten horyzont inwestycyjny macie już na więcej niż 2–3 lata?

Zespół Acteeum ma co robić przez najbliższe 4–5 lat i to jest właśnie perspektywa, w której jesteśmy w stanie realnie planować. Czy będziemy dalej budować parki handlowe za 10 lat? Uważam, że tak.

ACTEEUM CENTRAL EUROPE

Acteeum Central Europe to międzynarodowa firma działająca na rynku nieruchomości komercyjnych i mieszkaniowych. Acteeum kompleksowo obsługuje cały proces deweloperski, począwszy od identyfikacji odpowiednich gruntów pod zabudowę, poprzez etapy projektowania, budowy i komercjalizacji, aż po zarządzanie i sprzedaż obiektów. Firma od wielu lat współpracuje z dużymi partnerami instytucjonalnymi, w tym CBRE Global Investors, Immofinanz, NepiRockcastle, BPI, Equilis, BIG Shopping Centers, Falcon Investment Management, a także inwestorami prywatnymi.

Galeria Solna

Galeria Solna

Centra handlowe są głównym kanałem sprzedaży

Marcin Klammer, Dyrektor Zarządzający Polskiej Rady Centrów Handlowych

Jak chcesz mieć dobry online, to musisz mieć bardzo dobry offline, musisz być obecny w sklepach – mówi Marcin Klammer, Dyrektor Zarządzający

Polskiej Rady Centrów Handlowych.

Doświadczenia ostatnich lat pokazują, że omnichannel to olbrzymie wyzwanie, które stoi przed rynkiem centrów handlowych. Wyzwanie, a może zagrożenie?

Omnichannel oznacza zapewnienie wygodnych doświadczeń klienta w jego ścieżce zakupowej, która łączy świat tradycyjnych oraz internetowych zakupów. Klient korzysta z wielu rożnych punktów styku, które powinny być ze sobą spójne, torując mu drogę do zakupu. Ten sposób zakupów umożliwiła nam rewolucja cyfrowa, dzięki której klienci planują zakupy tak, by były one dla nich optymalne i wygodne. Intuicyjnie łączą tradycyjne zakupy z zachowaniami związanymi z zakupami online, w zależności od potrzeb korzystając ze sklepów stacjonarnych oraz z e-commerce. Tak jest i już będzie.

Raport Skala zachowań omnichannel w obiektach handlowych zrealizowany pod patronatem Polskiej Rady Centrów Handlowych przez międzynarodową agencję badawczą GfK pokazał jednak bardzo wyraźnie, że nie są to światy, które są dla siebie zagrożeniem, ale które wzajemnie się przenikają i uzupełniają. Głównym powodem odwiedzin polskich centrów handlowych pozostają tradycyjne zakupy – aż 88,5% wizyt klientów w galeriach ma właśnie ten cel. Do odwiedzenia centrum handlowego skłania Polaków jego szeroka oferta ze zróżnicowanymi cenami oraz właściwy dobór marek i produktów, dopasowany do potrzeb lokalnego rynku. W przypadku 10% wizyt klienci łączą zakupy z zachowaniami omnikanałowymi. Jedynie 1,5% odwiedzin służy wyłącznie realizacji zachowań omnikanałowych. Ponadto centra handlowe i działające w nich sklepy stacjonarne wspierają sprzedaż online marek obecnych w galeriach. Z badania wynika, że wizyta w sklepie w galerii skłoniła 61% klientów do późniejszych odwiedzin sklepu internetowego danej marki. Spośród nich 82% raz lub wielokrotnie kupiło później produkt w sklepie online. Ten system naczyń

połączonych jest niesamowity, bo pokazuje, że jak chcesz mieć dobry online, to musisz mieć bardzo dobry offline, musisz być obecny w sklepach. Musisz dać szansę klientom poczuć produkt, zapoznać się z nim, przymierzyć, spróbować. Podsumowując, tak, omnichannel jest wyzwaniem, ale w innym tego słowa znaczeniu. Polega ono na tym, by odkryć, jak najlepiej dać klientowi to, czego szuka; jak w strategii biznesowej najefektywniej połączyć stacjonarne i cyfrowe kanały sprzedażowe, pamiętając, że klient coraz częściej realizuje różne zachowania omnikanałowe, a centra handlowe są kluczową przestrzenią realizacji tych zachowań.

Omnichannel jest dzisiaj w natarciu.

Każda poważna marka rozwija się w tym modelu. Co to oznacza dla rynku centrów handlowych?

Ze wspomnianego przeze mnie badania Skala zachowań omnichannel w obiektach handlowych wynika, że 60% klientów odwiedzających centra handlowe deklaruje realizowanie w nich rzadziej lub częściej również zachowań wielokanałowych. Klient przed podjęciem decyzji o zakupie chce mieć pewność, że towar spełni jego oczekiwania, realnie odpowiada temu, co przeczytał w jego opisie w internecie i zobaczył na zdjęciu. Dlatego oglądanie i sprawdzanie produktu w sklepie w centrum

handlowym, by później kupić go online, jest najczęstszym zachowaniem wielokanałowym, deklaruje je 28% klientów centrów handlowych. Nieco mniej, bo 27% konsumentów, przyznaje, że zdarza im się odbierać w sklepie stacjonarnym towar zamówiony i opłacony przez internet. W sklepie stacjonarnym można też odebrać towar zamówiony online, ale opłacony w kasie przy okazji odbioru – takie doświadczenie ma 21% klientów. Kolejna opcja to możliwość odbioru produktu w paczkomacie na terenie centrum handlowego, skorzystało z niej 18% klientów centrów handlowych. Wizyta w galerii, outlecie czy w parku handlowym daje klientom również możliwość łatwego i bezpłatnego zwrotu nietrafionego produktu kupionego online i dostarczonego przez kuriera. Z takiej możliwości skorzystało już 17% konsumentów, a 16% w sklepie stacjonarnym w centrum handlowym wymieniło towar kupiony przez internet. Jednocześnie sklepy działające w centrach handlowych i będące częścią procesów omnikanałowych mają bardzo wysoki współczynnik konwersji, co oznacza, że wielu klientów wchodzących do lokalu w galerii dokonuje zakupu podczas wizyty. Jak wynika z badania GfK, w większości kategorii produktowych ponad 50% takich wizyt kończy się zakupem. Przykładowo, dla artykułów dla dzieci ten odsetek wynosi 70%, dla odzieży konwersja to 64%, a dla produktów wystroju i wyposażenia wnętrz 60% wizyt kończy się zakupem. Mówiąc ogólniej, ponad 60% budżetu na zakupy Polacy wydają w sklepach w galeriach handlowych, podczas gdy w e-commerce od 1% do 20%. Tym samym potencjał obiektów handlowych czyni je kluczową przestrzenią do rozwoju dla marek i sieci handlowych.

Czy sposób konsumpcji budżetu zakupowego, konwersja w centrach handlowych oraz powody wizyt w tych obiektach to wszystkie wnioski wynikające z Waszego badania?

Z badania wynika, że wizyta w sklepie w galerii skłoniła 61% klientów do późniejszych odwiedzin sklepu internetowego danej marki. Spośród nich 82% raz lub wielokrotnie kupiło później produkt w sklepie online.

Tych wniosków jest dużo więcej. Badanie uświadamia, że centra i parki handlowe oraz outlety pełnią strategiczną rolę na ścieżce zakupowej klienta. Centra handlowe są głównym kanałem sprzedaży dla polskich klientów. W 600 centrach handlowych skupionych jest ok. 40 tys. sklepów, które łącznie odpowiadają za 40% obrotów w handlu detalicznym, podczas gdy ok. 60 tys. sklepów

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

internetowych odpowiada za 8,5% obrotów. A patrząc na całość handlu detalicznego, widzimy, że obecnie ponad 90% zakupów Polacy robią w stacjonarnych miejscach handlu. Nie wiem, czy na co dzień wszyscy zdajemy sobie z tego sprawę.

Z danych, które wcześniej przytoczyłem, wynika, że Polacy coraz chętniej realizują zachowania omnikanałowe. Kolejnym tego przykładem jest korzystanie ze smartfonów podczas zakupów. Głównie są one wykorzystywane do zdobywania dodatkowych informacji. Do sprawdzania informacji o produkcie przy pomocy telefonu komórkowego przyznaje się 60% klientów, a 37% ocenia, że robi to regularnie. Popularnym zachowaniem jest również sprawdzanie smartfonem informacji o centrum handlowym podczas pobytu w takim obiekcie. Przynajmniej raz skorzystało z takiej możliwości 53% Polaków. Ten trend wykorzystany jest też przez szereg sieci handlowych. Z sytuacją informowania przez obsługę sklepu stacjonarnego o możliwości zrobienia natychmiastowych zakupów w sklepie internetowym danej sieci spotkało się już 49% klientów centrów handlowych, a 25% było o tym informowanych wielokrotnie. W celu wykonania takiej transakcji bezpośrednio w trakcie wizyty w sklepie pracownicy oferują klientom dostępne w placówce tablety lub polecają skorzystanie właśnie ze smartfonu.

Jaka część zakupów w centrach handlowych odbywa się w ramach omnichannel?

Wartość wydatków związanych z opisanymi przeze mnie wcześniej rozmaitymi zachowaniami omnikanałowymi klientów stanowi obecnie 16% wszystkich wydatków konsumentów w centrach handlowych.

Czyli co szósta złotówka, którą klient wydaje w centrum handlowym, wynika z jego zachowań omnikanałowych?

Nie można też zapominać o wpływie sklepów stacjonarnych na wzrost sprzedaży online. Mówiłem już o tym, że wizyta w sklepie stacjonarnym skłania ponad połowę klientów do odwiedzenia, a następnie również zakupów w sklepie internetowym danej marki. Z amerykańskich badań wynika ponadto, że otwarcie sklepu stacjonarnego zwiększa o ok. 7% sprzedaż online w obszarze jego oddziaływania. Z kolei zamknięcie sklepu stacjonarnego powoduje spadek sprzedaży online o ponad 11%.

Popularnym zachowaniem jest również sprawdzanie smartfonem informacji o centrum handlowym podczas pobytu w takim obiekcie. Przynajmniej raz skorzystało z takiej możliwości 53% Polaków.

Załóżmy, że jestem zarządcą galerii handlowej. Co powinienem robić, mając te dane, wiedzę?

Nie ulega wątpliwości, że kluczowa jest wiedza o kliencie. To, ilu ludzi przychodzi do centrum handlowego, co tam robi, co kupuje, ma bezpośredni wpływ na strategie tak samego obiektu, jak i działających w nim sieci handlowych. Dopiero jak dobrze wiemy, czego nasz klient chce, to możemy się dopasować do jego potrzeb i spełniać jego oczekiwania. A to z kolei jest kluczem do komercyjnego sukcesu.

Kiedy niedawno rozmawiałem z prezesem EPP Tomaszem Trzósło, on powiedział, że jednym z największych wyzwań stojących przed rynkiem centrów handlowych jest słabość marek ze średniej i niższej półki. Ci duzi są silni i będą jeszcze silniejsi właśnie dzięki temu, że najmocniej rozwijają swoją omnikanałowość.

Zgadza się. Najbardziej omnikanałowe są te największe sieci. Im bardziej schodzisz w dół, tym ta świadomość czy możliwości są mniejsze. Ci najwięksi osiągają największy stopień przenikania się obu kanałów i pewnie też największy sukces. Widać siłę dużych marek i średnim będzie bardzo trudno z nimi konkurować z uwagi na dużo mniejsze zasoby. Jak patrzę na rynek, to myślę, że prędzej czy później średnie marki będą ulegały wykupowi czy konsolidacji z dużymi.

Niebawem, bo już za dwa miesiące, Polska Rada Centrów Handlowych po raz kolejny nagrodzi najlepsze projekty czy akcje marketingowe. Jak oceniasz projekty, które zostały zgłoszone do konkursu? Co rzuca się w oczy, jakie zjawiska są najciekawsze? W tym roku już po raz XV będziemy wyróżniać najlepszych w branży nagrodami PRCH

Retail Awards. Przez lata nasz konkurs stał się najbardziej prestiżowym w branży obiektów handlowych, jest podsumowaniem jakości i innowacyjności działań obiektów handlowych oraz firm świadczących usługi dla naszej branży. W dotychczasowych edycjach ponad 100 członków jury oceniło około 1000 aplikacji, przyznając najlepszym łącznie 337 nagród i wyróżnień. W tym roku również mamy dużo ciekawych zgłoszeń, które pokazują, gdzie jest branża, jak zmieniają się trendy w działalności obiektów handlowych i zachowaniach klientów. Oczywiście dziś nie czas, by mówić o szczegółach, członkowie jury są na etapie oceny aplikacji konkursowych, ale korzystając z okazji, zachęcam 14 listopada 2024 r. do udziału w uroczystej gali PRCH Retail Awards w Fortecy Kręglickich w Warszawie. Ogłosimy wówczas wyniki i nagrodzimy laureatów XV edycji naszego konkursu.

Co aktualnie jest największym wyzwaniem dla branży?

Największym wyzwaniem dla naszego rynku są dziś zmiany klimatyczne. To kwestie, które dotyczą całego aspektu odpowiedzialności środowiskowej, społecznej i organizacyjnej.

Czyli całe ESG. Tak, zagadnienia ESG obejmują cały katalog tematów. To m.in. kwestia transportu, zużycia energii czy tego, w jaki sposób korzystamy z centrów handlowych. Sądzę, że te centra, które zostały wybudowane na dobrych fundamentach, będą się dobrze adaptować do tych wyzwań. Ale będą i takie, które będą musiały przejść gruntowną transformację.

PRCH

Polska Rada Centrów Handlowych (PRCH) jest stowarzyszeniem not-for-profit, zrzeszającym ponad 200 członków działających w branży miejsc handlu i usług. To wiodąca organizacja pozarządowa, działająca na rzecz rozwoju branży, wspierająca i reprezentująca członków w środowisku biznesowym, politycznym i społecznym w celu tworzenia nowoczesnych miejsc handlu, usług, kultury i unikatowych doświadczeń konsumenckich.

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Prace nad Waszym flagowym projektem, czyli Designer Outlet Kraków, weszły w finałowy etap. Zanim jednak o tym porozmawiamy, to chciałbym spojrzeć wstecz. KG Group specjalizuje się w innym obszarze retailu niż outlety. Dotychczas budowaliście i nadal budujecie parki handlowe. Skąd więc pomysł na to, żeby zbudować outlet?

Przede wszystkim jesteśmy deweloperem mieszkaniowym..

…tak ale rozmawiamy o retailu…

Do dzisiaj mamy 12 wybudowanych retail parków. Pomysł na outlet pojawił się wiele lat temu. W Krakowie mamy bardzo duży teren, to jest 16 hektarów, na którym znalazł się już wybudowany i otwarty retail park na ponad 28 tysięcy metrów kwadratowych GLA. Zastanawialiśmy się czym to uzupełnić, co tam dodać, aby to wszystko funkcjonowało. Zdecydowaliśmy się na outlet.

To było jeszcze przed pandemią.

Tak. Niestety sytuacja rynkowa, pandemia, wojna na Ukrainie opóźniły bardzo start tego projektu. Na dzień dzisiejszy jesteśmy na jego ukończeniu. Będzie to największy obiekt outletowy w dniu otwarcia, bo mamy prawie 20 tysięcy metrów kwadratowych GLA. Dotychczas wszystkie outlety w Polsce otwierały się o mniejszym metrażu. W związku z tym skala wyzwań, która w takiej sytuacji była, była zdecydowanie wyższa. Prace budowlane idą sprawnie. Otwarcie planujemy na kwiecień 2025 roku.

Outlet będzie częścią dużego kompleksu, w którym znajdzie się łącznie prawie 55 tys. mkw. powierzchni handlu, 2200 miejsc postojowych.

Wielkość, to jedno co wyróżnia ten projekt. Wyjątkowa jest także jego lokalizacja.

Jesteśmy outletem zlokalizowanym w geograficznym centrum Krakowa, na granicy Nowej Huty, największej dzielnicy miasta. To całkowicie inna lokalizacja w stosunku do stereotypu outletu.

Liczymy, że nasz outlet będzie miał odwiedzalność bardzo wysoką również w środku tygodnia, co w outlecie pod miastem raczej nie ma miejsca.

KG Group przygotowuje nowe projekty

Rynek nie poszedł za wzrostem cen, który nastąpił na rynku budowlanym i na rynku gruntów. Dysonans wpływy do kosztów jest duży - mówi Marek Koźmiński, współwłaściciel KG Group.

#kggroup #parkhandlowy #designeroutletkrakow #inwestycje

Marek Koźmiński, współwłaściciel KG Group

Ta inwestycja powstaje we współpracy z ROS-em.

Jesteśmy właścicielem tego obiektu. Jako deweloper współpracujemy z firmą ROS, która dla nas jest agentem i będzie zarządcą tego centrum. Stąd nazwa Designer Outlet Kraków.

Chciałbym nawiązać do tego, o czym rozmawiałem z Mariuszem Majkowskim z CBRE, podczas konferencyjnej części SCF 2024 Fall. Mówił on, że wśród najemców jest takie przekonanie, że właśnie takie firmy jak ROS gwarantują jakość, że ten produkt, który wprowadzą na rynek będzie miał będzie dobrze zarządzany. Rozumiem, że przemawiało za tym, że wzięliśmy tego partnera, bo pierwotnie był plan, żeby robić to solo. Pierwotnie był plan, żeby przymierzyć się do tego solo. 6 lat temu firma ROS miała jeszcze jeden projekt w przygotowaniu. Była to krakowska Plaza, która już dzisiaj nie istnieje. Tam pierwotnie miał być zlokalizowany ich outlet. Ostatecznie doszliśmy do porozumienia, połączyliśmy siły. Dla rynku to jest absolutnie najlepsze rozwiązanie. Budujemy to wspólnie pod przewodnictwem, doradztwem i takim bieżącym, bardzo dobrym prowadzeniem tego projektu ze strony firmy ROS. My jesteśmy klasycznym deweloperem, który to ma oddać do użytkowania. Natomiast firma ROS zajmuje się komercjalizacją, a później zarządzaniem całym obiektem.

Jak wygląda poziom komercjalizacji na koniec września 2024?

Jest między 72 a 73 procent. To się przekłada na około 13 tysięcy metrów kwadratowych. Rynek outletowy jest dzisiaj bardzo ciężki. Rynek dla wielkich obiektów handlowych jest ciężki pod każdym względem.

Co konkretnie ma Pan na myśli?

Głównie chodzi o relację kosztów z przychodami. Ja myślę, że to jest dzisiaj największe wyzwanie, które nas dotyka, dlatego że dzisiaj koszty budowy takiego obiektu zdecydowanie przekraczają 6 tys. zł. od metra kwadratowego. My mamy 36 tysięcy metrów kwadratowych łącznie z całą powierzchnią wspólną i garażem, więc jesteśmy budżetowo w granicach 200 milionów złotych. To jest naprawdę dużo. A rynek nie do końca poszedł za wzrostem cen, który nastąpił na rynku budowlanym i na rynku

gruntów. Ten dysonans wpływy do kosztów jest niestety dosyć duży.

I tak jesteście w sytuacji lepszej niż dwa lata temu, kiedy koszty budowy były jeszcze bardziej w piku niż dzisiaj, prawda? Problem w tym, że czynsze stoją w miejscu.

Tak, czynsze stoją w miejscu. Ja myślę, że to jest ogólnie cały problem rynku, że i czynsze stoją na pewnym poziomie i nie za bardzo chcą drgnąć do przodu. Dlatego większość z projektów, które są prezentowane tutaj na targach SCF, na końcu nie znajduje swojego miejsca w wykonaniu. Kwestia spójności ekonomicznej jest dzisiaj zasadnicza.

Powiedział Pan, że komercjalizację macie na poziomie 72-73%. Czy możemy powiedzieć, jaki jest układ najemców? Bazujemy na sporcie i modzie.

W outletach coraz częściej pojawiają się najemcy gastronomiczni, których kilka lat temu jeszcze tak licznie nie widzieliśmy w takich lokalizacjach. Jak to będzie u Was?

Nasza część gastronomiczna rozrasta się. Będzie food hall ale będzie także klasyczna restauracja.

Czyli restauracja ze stolikami, z kelnerami?

Tak jest. Jesteśmy zlokalizowani vis-a-vis wejścia do Expo, dlatego liczymy na synergię dwóch obiektów, kiedy będą się odbywały targi, które są bez gastronomii. Mamy szansę przyciągnąć tych klientów targowych również do siebie. Specyfiką tej lokalizacji jest to, że to lokalizacja miejska położona również w otoczeniu osiedli mieszkaniowych. Położenie obiektu wymusza szerszą ofertę gastronomiczną.

Wrócił temat lokalizacji….Klasyczna lokalizacja dla projektu outletowego to są obrzeża wielkich aglomeracji, wielkich miast, gdzie zasięgi są nawet do kilkudziesięciu kilometrów. Jak będziecie korzystali z tych szerokich zasięgów, które są typowe dla outletu, skoro jesteście w środku miasta? Jesteśmy zlokalizowani przy ulicy Nowohuckiej. To jest taka druga obwodnica wewnętrzna miasta. Trafic samochodów jest bardzo

duży. Oprócz klasycznego klienta outletowego, który przyjedzie może i 40 kilometrów, do sklepu, to mamy tego klienta miejskiego. Jesteśmy na styku kilku dzielnic, takich sypialni Krakowa. To są tradycyjnie takie miejsca, gdzie jest dużo bloków, jest dużo mieszkańców i zakładamy, że część z nich będzie również klientem codziennym.

Porozmawiajmy trochę szerzej o tym, co robi KG Group. Jesteście na rynku retailowym obecni od dawna jako deweloper, właściciel parków handlowych, które działają pod marką Atut. Jakie tutaj są Wasze plany?

Jesteśmy skoncentrowani na dużych miastach. Mamy swoje obiekty w Krakowie, gdzie jesteśmy u siebie w domu. Mamy także dwa parki handlowe przy aglomeracji warszawskiej. Trzeci najprawdopodobniej wystartujemy za kilka tygodni, bo czekamy na pozwolenie na budowę. Kolejne dwa są w planach. Nasza optyką jest trzymanie tego typu portfela. W związku z tym jesteśmy dosyć wybredni, jeżeli chodzi o lokalizację. Myślę, że w następnych trzech latach będziemy w stanie dostarczyć na rynek 4-6 projektów, co będzie oznaczało, że zamkniemy się na poziomie 150 tysięcy metrów kwadratowych GLA.

Czyli to byłoby podwojenie portfela, bo dzisiaj to jest około 70 tysięcy.

Tak, dzisiaj zbliżamy się do 80 tysięcy. Także byłoby to praktycznie podwojenie. W tą nową powierzchnię wliczamy jednak ponad 20 tysięcy outletu.

KG GROUP

KG Group to holding spółek o ugruntowanej pozycji na rynku nieruchomości komercyjnych, mieszkaniowych i biurowych. Grupa jest obecnie właścicielem 11 parków handlowych Atut o powierzchni ponad 70 tysięcy mkw. Obiekty krakowskiego inwestora funkcjonują m.in. w Krakowie, Pruszkowie i Bełchatowie, a kilka kolejnych w Małopolsce i na Mazowszu znajduje się w fazie budowy. KG Group z dużym powodzeniem działa również na rynku nieruchomości mieszkaniowych. Do tej pory spółka zrealizowała kilkanaście tego typu inwestycji m.in. w Krakowie, Warszawie i we Wrocławiu.

Carrefour wrócił do strategii rozbudowy i remodelingu

Naszymi zaletami są znane, znakomicie zlokalizowane obiekty, z ugruntowanymi wskaźnikami odwiedzalności

- mówi Ewa Karska, dyrektor galerii handlowych Carrefour.

#carrefour #remodeling #rozbudowy

W ostatnich latach sytuacja gospodarcza dostarcza coraz większych wyzwań dla podmiotów zarządzających centrami handlowymi. Jak to wygląda z perspektywy Carrefour?

Carrefour to jedna z największych na polskim rynku omnikanałowych sieci handlowych, która posiada w swoim portfolio już ponad 900 sklepów tradycyjnych w różnych formatach, sklep internetowy, a także zarządza portfelem 20 centrów handlowych o łącznej powierzchni ponad 230 tys. GLA. Łączymy więc w sobie działalność handlową oraz zarządzanie nieruchomościami komercyjnymi i patrzymy

na rynek z obu tych perspektyw. Jako operator spożywczy musimy być elastyczni – szybko reagować na zmiany w oczekiwaniach klientów i adaptować się do zmieniających się wymagań rynku. Z perspektywy landlorda zależy nam dodatkowo na stałym podnoszeniu trafficu w naszych obiektach oraz budowaniu długofalowych relacji z najemcami. Niemniej mamy świadomość, że realia rynku w ostatnich kilkunastu miesiącach przechodzą gwałtowną transformację np. ze względu na znacznie przyśpieszony pandemią postęp cyfrowy. Dlatego dziś centra handlowe to nie tylko zakupy, ale przede wszystkim miejsce międzypokoleniowych

Ewa Karska, dyrektor galerii handlowych Carrefour

spotkań z szeroką gamą usług służących rekreacji bądź pro-workingowi. W bieżącej perspektywie po prostu robimy swoje – konsekwentnie budujemy wartość naszych obiektów na kompletnej, lecz podkreślającej walory lokalne, ofercie handlowo-usługowej.

Jak zmieniła się komercjalizacja obiektów handlowych, którymi zarządzacie, po pandemii?

Profil naszych galerii handlowych podczas pandemii oraz po niej okazał się ich zaletą, bo pozwolił na znacznie szybsze odzyskanie stabilności i szybszą odbudowę footfallu.

Nasze centra, które zaliczają się do kategorii convenience, umożliwiają sprawne zrobienie codziennych zakupów oraz skorzystanie z niezbędnych usług – a w czasie pandemii część naszych sklepów działała przez cały czas. Mimo iż sami również odczuwaliśmy skutki lockdownów, staramy się wspierać naszych najemców w najtrudniejszych okresach. Nasza dobra współpraca i obustronne zrozumienie sytuacji pozwoliło na utrzymanie wysokiego poziomu komercjalizacji, co w finalnym efekcie umożliwiło nam i naszym partnerom wyjście obronną ręką z tego trudnego dla wszystkich czasu. Dzięki temu partnerskiemu podejściu nie widać w naszym portfolio znaczących zmian poza standardowymi, stale zachodzącymi na rynku. Natomiast sam proces komercjalizacji na pewno się wydłużył i skomplikował – dłuższy jest m.in. czas podejmowania decyzji dotyczących ekspansji poszczególnych marek..

Na co zwracają uwagę najemcy, co ciekawego może zaoferować im Carrefour?

Przede wszystkim oferujemy przewidywalność oraz stałą, długofalową współpracę. Naszymi zaletami są znane, znakomicie zlokalizowane obiekty, z ugruntowanymi wskaźnikami odwiedzalności, które od lat figurują na mapach handlowych różnej wielkości miast w całym kraju. Większość z nich przeszła w ostatnich latach modernizację, a ich oferta została dopasowana do potrzeb odwiedzających. Oczywiście zaletą jest też silny, rozpoznawalny operator spożywczy, jakim jest hipermarket Carrefour. To zaleta doceniana również przez naszych najemców. Działamy na rynku od 25 lat i ciągle nasze sklepy ewoluują, podążając za najnowszymi trendami w handlu, lub wręcz niejednokrotnie sami je kreujemy, bazując na naszym międzynarodowym doświadczeniu. Jednocześnie dopasowujemy się do lokalnych potrzeb i oczekiwań miejscowych klientów. Pozwala to nam jak najlepiej dobrać proponowane przez nas rozwiązania i produkty tam, gdzie działamy. Istotne znaczenie ma także skuteczna promocja i marketing Carrefour, które zapewniają nam rozgłos i reklamę zarówno sklepów, jak i centrów handlowych.

Jak zaawansowany jest remodeling centrów, którymi zarządzacie?

Strategia remodelingu naszych obiektów to proces zapoczątkowany w 2014 r., przewidujący „szyty na miarę”, czyli odpowiednio

dobrany do każdego obiektu, zakres modernizacji i rekomercjalizacji. Wśród naszych największych sukcesów można wymienić: pełne rozbudowy centrów handlowych, takich jak Gdańsk Morena w Gdańsku czy Sonata Park w Sochaczewie; przebudowy – jak Zielone Wzgórze w Białymstoku czy Galeria Gryf w Szczecinie; restrukturyzacje powierzchni – jak Galeria Głogów, AKS Chorzów, Galeria Kalisz; ale i same modernizacje wnętrz i fasad – jak w Kwidzynie, Chojnicach, Starachowicach, Tczewie czy Bydgoszczy. Dzięki temu procesowi w tej chwili prawie wszystkie obiekty z naszego głównego portfolio gwarantują klientom nowoczesną i atrakcyjną przestrzeń zakupową, stale ulepszaną w miarę bieżących potrzeb. Dzięki różnorodnie dobranym najemcom oferta przedstawiana klientom jest bardzo dobrze dopasowana do ich aktualnych oczekiwań. Wymiernym efektem udanych remodelingów są kolejne etapy tego procesu – zrealizowana w 2019 r. rozbudowa Galerii Słowiańskiej w Zgorzelcu, a także planowana na przełom 2022 i 2023 r. druga rozbudowa Sonata Park w Sochaczewie. Na swoje remodelingi czekają jeszcze nasze obiekty w Legnicy i Zamościu.

Co nowego zaproponujecie w kolejnych kwartałach?

W najbliższych miesiącach skupiamy się na drugiej rozbudowie wspomnianej już wcześniej Sonaty Park w Sochaczewie. Istniejący tam hipermarket z galerią, czyli typowy

obiekt handlowy II generacji, w 2014 r. został powiększony o retail park, zyskując nowoczesny wygląd i nową, atrakcyjną ofertę, w której nie zabrakło najpopularniejszych marek, takich jak H&M, Reserved, House, Cropp, Empik Carry czy Smyk. To specyficzne połączenie zyskało uznanie wśród najemców i klientów. A sama lokalizacja stała się najchętniej odwiedzaną destynacją handlową Sochaczewa i okolic dla osób, które do tej pory jeździły na zakupy do Łodzi lub Warszawy. W IV kwartale 2023 r. do użytku zostanie oddane kolejne 4300 mkw. GLA w tym obiekcie, co pozwoli na dopełnienie jego oferty handlowej i pozyskanie nowych klientów. Otrzymaliśmy pozwolenie na budowę, a w tym momencie jesteśmy na etapie finalizacji generalnego wykonawcy i podpisywania pierwszych umów na nowe powierzchnie.

Jak jesteście przygotowani na kolejne wyzwania związane ze wzrostem kosztów prowadzenia działalności?

Tak, sytuacja na rynku nie jest łatwa, co widać po wysokiej inflacji oraz rosnących kosztach mediów. My ze swojej strony już od dawna aktywnie poszukujemy możliwości optymalizacji kosztów działalności, mając cały czas na uwadze, aby jak najmniej odczuli ją nasi klienci oraz partnerzy biznesowi. Przeprowadzamy obecnie detaliczne badania na naszych obiektach, a następnie, bazując na tych danych, przeprowadzimy szczegółowe analizy w celu wypracowania najlepszych rozwiązań dla działalności operacyjnej w całym kraju. Wiemy, że nadchodzi trudny czas, ale jesteśmy przekonani, że wspólnie z naszymi najemcami, podobnie jak podczas pandemii, zdołamy wyjść z niego obronną ręką.

CARREFOUR

Carrefour jest w Polsce właścicielem sieci 20 centrów handlowych o łącznej powierzchni ponad 230 000 GLA oraz sieci 40 stacji paliw. Carrefour Polska to także omnikanałowa sieć handlowa, pod szyldem której działa w Polsce ponad 850 sklepów w 6 formatach: hipermarketów, supermarketów, sklepów hurtowo-dyskontowych, osiedlowych i specjalistycznych oraz sklepu internetowego.

Galeria Słowiańska

Galeria Morena

Jak wygląda rynek outletów w Polsce jesienią 2024 r.?

W Polsce mamy obecnie 14 outletów. Zajmują w sumie 253 tys. mkw. powierzchni, co stano wi 2% całych zasobów przestrzeni handlowej w kraju. Outletów przybywa powoli. W latach 2020–2024 na rynek dostarczono 5000 mkw., a więc tyle, co nic. Obecnie w budowie mamy 23 tys. mkw., na co składają się dwa projekty handlowe. Pierwszy to Designer Outlet w Kra kowie, a drugi to rozbudowa Designer Outlet w Gdańsku.

Rozmawiając z szeregiem najemców, słyszę, jak mówią, że potrzebują powiększyć zajmo waną przestrzeń. Często pojawia się temat sklepów na wschodzie kraju. Kilku bardzo po pularnych, outletowych najemców twierdzi, że brakuje tam czegoś mocnego, naprawdę silne go outletu, takiego na miarę tych z tej dużej czternastki.

Mówisz o tym, że najemcy szukają jeszcze dla siebie odpowiednich lokalizacji outletowych i wskazują na wschodnią część

Polski. Tam mamy ciekawą sytuację, bo mamy outlet w Białymstoku, w Lublinie, w Rzeszowie. Rozumiem więc, że to jest taka sugestia ze strony najemców, że tam jest miejsce, ale dla tych głównych graczy. Mam na myśli Neinvera i ROS-a. Zdecydowanie to mieli najemcy na myśli. Czyli ich zdaniem należy wzmocnić ścianę wschod nią. Być może mają zbyt małe lokale w miej scach, w których są.

Pojawia się też temat najemców typu value for retail. Oni mówią, że bardzo chętnie weszli by do outletów. Pytanie w takim razie do zarządców, czy są zainteresowani takim typem najemców.

Twoim zdaniem może to iść w tym kierunku?

CBRE:

Najemcy czekają na mocne outlety na ścianie wschodniej

Rozmawiając z szeregiem najemców słyszę jak mówią, że potrzebują powiększyć zajmowaną przestrzeń. Często pojawia się temat sklepów na wschodzie kraju – mówi Mariusz Majkowski, Director, Head of Landlord Rapresentation, CBRE.

oznacza, że kluczowe jest to, w jaki sposób ten projekt jest prowadzony. Kluczowa jest jakość zarządcy.

Jak najbardziej tak.

Nie wykluczam, że docelowo kiedyś w tych rozbudowanych outletach znalazłoby się miejsce dla najemców typu Action czy TEDi, robiących bardzo duży traffic, generujących 2000 paragonów dziennie i których ceny są z natury wyprzedażowe. Tacy najemcy mówią wyraźnie, że gdyby powstawały nowe outlety czy rozbudowy w już istniejących, to chcieliby tam być.

Jeżeli na wschodzie Polski potrzeba jest tych mocnych marek prowadzących, zarządzających centrami outletowymi, to

Czyli rynek nie jest jeszcze zamknięty, tylko produkt, który ma być wprowadzony na ten rynek, musi być odpowiedniej jakości, bardzo dojrzały. Ci najemcy, którzy mają doświadczenia z Factory Outlets czy z outletów ROS-a po prostu oczekują takiej jakości także w tych miejscach, gdzie istnieją już jakieś projekty, tak?

Jak najbardziej.

To jeżeli byłbym inwestorem, który chciałby wejść na polski rynek i jeszcze tutaj żadnego projektu nie miał, to mogę się spodziewać, że tych miejsc nie będę miał

tak dostępnych, jakbym był inwestorem pod tytułem Neinver czy ROS? Tak.

Czy to oznacza, że jeżeli ktoś ma jeszcze opcję sukcesu na rynku outletowym, to tylko ci dwaj duzi gracze?

Niekoniecznie. Po prostu musi to być ktoś, kto to zrobi na odpowiednim poziomie. Co kreuje projekty? Najemcy. Więc jeśli najemcy będą chcieli mieć kolejny produkt w określonym mieście i wynajmujący zadba o odpowiedni poziom, nic nie stoi na przeszkodzie, żeby zbudować ten projekt i z sukcesem nim zarządzać przez kolejne lata.

Jeżeli tak jednoznacznie i kategorycznie odpowiadałeś na te poprzednie pytania, to jak odpowiesz na pytanie o to, dlaczego

#cbre #outlet #inwestycje

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Mariusz Majkowski, Director, Head of Landlord Rapresentation, CBRE

ci dwaj duzi gracze nie otwierają nowych projektów na wschód od Wisły? Trudno powiedzieć, nie umiem odpowiedzieć na to pytanie. Okres pocovidowy był okresem stagnacji. Generalnie wszystko zatrzymało się na chwilę. Dzisiejsze liczby, szczególnie liczba metrów w budowie, wskazują, że wracamy do normalności, wracamy znowu do zainteresowania retailem. Więc wierzę w to, że w związku z potrzebą rozwoju u najemców coś powstanie. Te liczby wskazują, że jest miejsce.

Centra wyprzedażowe powstają w miejscach, gdzie już tradycyjny rynek jest jakoś ustabilizowany. One są uzupełnieniem tego tradycyjnego rynku. Jak spojrzymy historycznie, to rzeczywiście Polska na zachód od Wisły była dużo bardziej

zaawansowana, jeżeli chodzi o tradycyjny rynek. Dopiero kiedy on już się wypełnił, ten retail z dużymi centrami handlowymi poszedł na wschód. Na tę biedniejszą część.

Tak, na tę wschodnią część. Ale czy tu chodzi tylko o warunki biznesowe, siłę zakupową, czy może jest jednak niepewność w wymiarze geograficznym czy geopolitycznym?

Być może tak jest. Rozmawiając z innymi sektorami CBRE, m.in. z ludźmi z działu Data Centers, słyszę, że inwestorzy chcą być tylko na lewo od Wisły. Cokolwiek na prawo nie wchodzi w grę.

To jest też ważna informacja. Mówimy tym, jak rynek wygląda z punktu widzenia inwestora, tworzenia nowych projektów. Porozmawiajmy o perspektywie najemców. Jeżeli spojrzymy na nowych najemców, którzy wchodzą do outletów, to nie ma tutaj euforii. Rzeczywiście. Wśród nowych najemców ostatnich latach pojawili się m.in. Jack Jones, Saucony, Cochinelle, Haribo, iBox. Ta piątka to są newcomersi, którzy pojawiali się w latach 2019–2024.

Do tego doszedł GAP, który wrócił do Polski właśnie przez outlet.

To nie jest najpopularniejsza metoda, żeby wchodzić ścieżką outletową, jednakże należy pamiętać, że GAP to międzynarodowa sieć bardzo znana również i w Polsce. Ta marka była u nas w sklepach stacjonarnych, wyszła, pojawiła się ponownie w outlecie. Tradycyjną ścieżką newcomersów jest szukanie tzw. trophy assets, czyli wejścia do wielkiej szóstki miast w Polsce, dopiero później do mniejszych miast, a na końcu do outletów.

Dlaczego mamy tak mało debiutów w outletach?

Być może wynika z niewystarczającej ilości powierzchni dostępnej na rynku. Dodatkowym czynnikiem był zapewne okres covidowy i okres pocovidowy, kiedy rynek wyraźnie przyglądał się wynikom sprzedażowym w kanale tradycyjnym. Musimy pamiętać, że rynek outletowy ma swoją specyfikę i brandy, które niedawno pojawiły się w Polsce, na ten moment w większości stawiają jeszcze na

Tradycyjną ścieżką newcomersów jest szukanie tzw. trophy assets, czyli wejścia do wielkiej szóstki miast w Polsce, dopiero później do mniejszych miast, a na końcu do outletów.

regularne sklepy, a moment na chęć wejścia do outletu pojawi się za jakiś czas. Nie możemy zapominać, że niektóre marki w swojej polityce wolą nadwyżki towarowe upłynniać w regularnych centrach na bezpiecznych umowach, tzw. pop-up. Jednocześnie należy też zauważyć, że są marki, które od jakiegoś czasu przyglądają się Polsce, jednakże z jakichś przyczyn nie są jeszcze gotowe, aby się u nas pojawić.

Wspomniałeś już o tym, że mamy taki trend, w którym coraz częściej pojawiają się pop-upy. Być może ten kanał będzie się rozwijał i będą tacy najemcy, którzy powiedzą, że pójdą mocniej w tę stronę, a nie w stronę outletów. Każdy najemca ma indywidualną politykę. Oczywiście miejscem wyprzedaży kolekcji może być też internet i tak dzieje się często. Pop-upy to jest rozwiązanie, które pozwala najemcom nie wchodzić do outletów, a bezpiecznie znaleźć się w centrum handlowym. Oczywiście większość najemców chce robić normalne, regularne sklepy outletowe.

CBRE

CBRE jest firmą doradczą świadczącą usługi w zakresie nieruchomości komercyjnych i inwestycyjną. Firma zatrudnia ponad 100 000 pracowników (nie wliczając podmiotów stowarzyszonych i partnerskich) i obsługuje inwestorów i najemców nieruchomości za pośrednictwem ponad 530 biur na całym świecie. CBRE oferuje szeroki zakres zintegrowanych usług, doradztwo strategiczne w zakresie inwestycji i wynajmu, usługi korporacyjne, usługi zarządzania nieruchomościami oraz projektami, administrację firm, bankowość hipoteczną, wyceny, usługi deweloperskie, usługi zarządzania inwestycjami oraz usługi konsultingowe i analityczne.

Ekoenergetyka:

Nasze rozwiązania są ekologiczne i ekonomiczne

Mateusz Wieczorek, Key Account Manager Electromobility Business, Ekoenergetyka

Potrafimy przeanalizować konkretne lokalizacje i dobrać odpowiednie i dedykowane tym lokalizacjom stacje ładowania pojazdów elektrycznych - mówi Mateusz Wieczorek,

Key Account Manager

Electromobility Business, Ekoenergetyka.

#ekoenergetyka #elektromobilność #efektywność

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Rynek centrów handlowych stoi przed wyzwaniem stworzenia infrastruktury dla ładowania samochodów elektrycznych.

Jaka jest Wasza oferta dla rynku centrów handlowych?

Rynek centrów handlowych rzeczywiście stoi przed wyzwaniem dostosowania się do dynamicznie rosnącej liczby pojazdów elektrycznych. Ekoenergetyka oferuje kompleksowe rozwiązania, które idealnie wpisują się w potrzeby tej branży. Nasza oferta dla centrów handlowych obejmuje wiele elementów. Mamy systemy ładowania dostosowane do potrzeb klientów. Oferujemy szeroki wybór stacji ładowania, od szybkich ładowarek DC o dużej mocy po huby ładowania dedykowane wszystkim typom pojazdów elektrycznych. Nasze rozwiązania są skalowalne, co pozwala na rozbudowę infrastruktury w miarę wzrostu zapotrzebowania.

Oferujemy także zintegrowane systemy zarządzania. Dzięki naszym zaawansowanym systemom centra handlowe mogą łatwo monitorować i zarządzać siecią stacji ładowania. System umożliwia również integrację z istniejącymi rozwiązaniami płatności i aplikacjami mobilnymi.

Nasze rozwiązania są ekologiczne i ekonomiczne. Nasze stacje ładowania są energooszczędne

i mogą być zasilane energią odnawialną, co nie tylko wspiera zrównoważony rozwój, ale również obniża koszty eksploatacji.

Zapewniamy wsparcie techniczne i serwis. Zapewniamy pełne wsparcie na każdym etapie realizacji projektu – od doradztwa technicznego, przez instalację, aż po serwis i utrzymanie infrastruktury.

Wyobraźmy sobie, że jestem właścicielem parku czy galerii handlowej i stoję przed decyzją, czy wybrać operatora zewnętrznego, czy też stać się właścicielem stacji ładowania elektryków. To jest kluczowa decyzja biznesowa. Jakie argumenty przemawiają za każdą z tych opcji?

Wybierając operatora zewnętrznego, podpisujemy umowę, która wiąże nas na dosyć spory okres. To jest zazwyczaj 10–15 lat. Jeśli chodzi o model właścicielski, to takiej umowy nie mamy.

Minusem jest inwestycja kapitału, ale ten kapitał może nam się zwrócić, ponieważ sami sobie kreujemy politykę finansową na tych stacjach,

czyli sami sobie ustalamy stawki za kWh. Wiemy, kiedy klienci oblegają nasz obiekt, wiemy, kiedy ten obiekt raczej jest średnio wykorzystywany, więc możemy kreować taryfę pod naszych klientów.

Dodatkowym plusem jest możliwość uzyskania dodatkowych przychodów. Nasz najnowszy produkt, czyli stacja Axon Easy 400kW i SAT 400, posiada ekrany reklamowe, które możemy wykorzystać do dodatkowej komercjalizacji. Cały przychód trafia do właściciela obiektu.

Przyjmimy nadal, że jestem zarządcą centrum handlowego. Moją kompetencją jest zarządzanie tym obiektem. Do tych kompetencji nie należy zarządzanie stacją ładowania pojazdów elektrycznych. Pojawia się także kwestia serwisu.

Zapewniamy pełen serwis. Jako polski producent stacji ładowania samochodów elektrycznych mamy produkcję w Polsce. Nie ściągamy naszych stacji ładowania gdzieś z daleka, a produkujemy je po prostu tutaj, więc cały serwis mamy na miejscu. Standardowa

gwarancja to 24 miesiące. Możemy tę gwarancję rozszerzyć.

Stacje ładowania mają nasz autorski system backend. To jest nasz taki trochę wewnętrzny „rentgen”. Mamy wgląd do stacji ładowania, wiemy, co się z nią dzieje, analizujemy i badamy sesje ładowania. Dzięki temu systemowi ponad 60% usterek jesteśmy w stanie naprawić zdalnie. Pozostałe 40% to przypadki, gdzie jest wymagana wizyta technika, który przyjedzie, żeby naprawić, ewentualnie wymienić jakiś komponent.

Podjąłem decyzję, że będę właścicielem stacji ładowania elektryków, i teraz stoję przed decyzją na poziomie technicznym, czyli co zainstalować. Rozumiem, że jesteście do mojej dyspozycji i to wspólnie decydujemy, jakie urządzenia należy zainstalować?

Oczywiście. Rynek jest stosunkowo świeży, więc musimy czasami naszego klienta wyedukować. Proszę moich słów nie odebrać źle, ale z racji tego, że jesteśmy ekspertami, wiemy, co dla państwa nieruchomości będzie najlepsze, które urządzenie najlepiej się sprawdzi. Potrafimy przeanalizować konkretne lokalizacje i dobrać odpowiednie i dedykowane tym lokalizacjom stacje ładowania.

Ekoenergetyka była wystawcą targów SCF. Jak wyglądały Wasze rozmowy z potencjalnymi klientami?

Dla części osób ten temat jest nowy i tutaj pojawiał się ten element edukacji. Ale wiele osób, co mnie bardzo cieszy, jest już zaznajomiona z tematem i przychodzili do nas z gotowymi projektami, o których rozmawialiśmy na naszym stanowisku. Rozmowy były bardzo owocne, fajnie rokujące.

EKOENERGETYKA

Ekoenergetyka jest innowacyjną firmą technologiczną i jednym z liderów wśród producentów infrastruktury ładowania dużej mocy w Europie. Dzięki blisko 15-letniemu doświadczeniu na globalnym rynku, specjalizuje się w projektowaniu w oparciu o własny know-how i produkcji systemów szybkiego ładowania dla autobusów elektrycznych, pojazdów ciężarowych i samochodów osobowych.

Stacja Axon Easy 400kW

Stacja ładowania

Sierra Balmain zarządza ponad 450 tys. mkw GLA

Poziom wynajmu powierzchni we wszystkich naszych obiektach wynosi obecnie 97 procent - mówi Aleksandra Mazzini, Chief Operating Officer, Sierra Balmain.

#sierrabalmain #zarządzanie

Jak wygląda obecnie portfolio firmy Sierra Balmain? Czy ostatnio zaszły w nim znaczące zmiany?

Aktualnie Sierra Balmain ma w swoim portfolio 20 zróżnicowanych obiektów w 15 miastach, dzięki czemu jesteśmy jedną z wiodących firm doradczych na rynku nieruchomości komercyjnych w Polsce. W kwietniu br. przejęliśmy zarządzanie bydgoską Galerią Pomorską, miesiąc później poszerzyliśmy portfolio o Power Park Opole, a tuż po tym, w czerwcu, uzyskaliśmy mandat na zarządzanie Carrefour Kraków. Łącznie pod swoją opieką mamy 450 tys. mkw. powierzchni GLA, generującej średnio 36 mln footfallu rocznie. Przejęcia nowych nieruchomości i realizowane przez nas z sukcesem strategie ich rozwoju przełożyły się także na sumaryczny wzrost odwiedzalności oraz obrotów. Od stycznia do czerwca tego roku na zarządzanych przez nas obiektach odnotowaliśmy wzrost footfallu o 4% oraz wzrost obrotów o 8%.

I nie są to tylko centra handlowe?

Poza centrami handlowymi w naszym portfolio znajdują się obiekty logistyczne, centra

convenience, retail parki oraz nieruchomości mixed-use.

Nasza firma działa, opierając się na wyspecjalizowanych zespołach, w których zatrudniamy 113 ekspertów. Tak dynamiczne wzbogacenie portfolio zarządczego zawsze niesie za sobą poważne wyzwania, jednak zasoby, którymi dysponujemy, dają nam możliwości skutecznego działania. Najbliższe miesiące zapowiadają się równie pracowicie, ponieważ szykują się kolejne zawarcia umów w naszych obiektach.

Czy może podać Pani jakieś przykłady?

Zarządzamy kilkoma obiektami magazynowymi w Polsce, np. w Rzeszowie, jak również świadczymy usługi leasingu dla nieruchomości mixed-use, takich jak Cavatina czy DWS, we współpracy z inwestorami oraz deweloperami mieszkaniowymi i biurowymi. Pracujemy i dzielimy się także doświadczeniem z licznymi nowymi partnerami, którzy nie są inwestorami handlowymi, dzięki czemu możemy w pełni wykorzystać nasz szeroki zakres umiejętności.

Czyli wygląda na to, że model biznesowy firmy zakłada sporą różnorodność?

Model biznesowy spółki polega na świadczeniu na europejskich rynkach nieruchomości komercyjnych takich usług, jak zarządzanie inwestycjami, nieruchomościami, leasing, marketing i PR, usługi projektowe i techniczne, restrukturyzacja czy windykacja. 21-letnie doświadczenie w zarządzaniu zróżnicowanym portfolio obiektów jest naszym kapitałem, wykorzystywanym do stałego rozwoju i realizacji innowacyjnych projektów. Efektem są nie tylko autorskie usługi firmy, ale też niestandardowe kampanie.

Jakie narzędzia uwzględniacie w niestandardowym podejściu?

Naszym nadrzędnym celem są działania przynoszące korzyści spółce, a co ważniejsze, przyczyniające się do sukcesu naszych klientów. Część z tych działań to szeroko rozumiane narzędzia raportowania i komunikacji, inne zaś mają charakter bardziej szczegółowy i są realizowane na poziomie poszczególnych centrów. Często dbałość o szczegóły

Aleksandra Mazzini, Chief Operating Officer, Sierra Balmain

na tym właśnie poziomie przynosi kluczowe rezultaty.

Dobrym przykładem może być tu nowatorski w branży projekt badania opinii społecznej, oparty w całości na rozwiązaniach sztucznej inteligencji. W efekcie zastosowania rozwiązań z zakresu AI w mediach społecznościowych została zrealizowana kampania, w której klienci zarządzanych przez nas galerii handlowych wyrazili swoje oczekiwania względem centrów handlowych przyszłości, a ich opinie zostały zwizualizowane w formie obrazów.

Projekt ten pozwolił nam sporządzić wiele konstruktywnych wniosków na temat oczekiwanych kierunków przemian obiektów komercyjnych, a przy okazji zainicjował szeroką, branżową dyskusję.

Chętnie sięgacie po nowinki technologiczne?

Nasze wieloletnie relacje z klientami opieramy na niezawodności i zaufaniu. Przy tym nie spoczywamy na laurach, lecz ciągle podejmujemy się innowacyjnych projektów, dzięki którym możemy wdrażać technologiczne nowinki

jako pierwsi na rynku. Poświęcamy dużo czasu na badanie trendów w obszarze technologii dla branży nieruchomości, od sprawdzonych rozwiązań po te znajdujące się we wczesnych fazach rozwoju.

Rynek nowatorskich narzędzi dynamicznie się rozwija, a wykorzystywanie ich na bieżąco pozwala nam coraz sprawniej unowocześniać procesy w różnych obszarach, jak np. marketing czy badania opinii konsumentów. Ten trend przestaje już być nowością, a cała branża uczy się, jak korzystać z AI i czerpać korzyści z jej możliwości i podpowiedzi. Jesteśmy otwarci na wszelkie usprawnienia i udogodnienia, rysujące się dzięki nowatorskim, technologicznym obszarom.

Jakie znaczące transakcje z ostatniego czasu wymieniłaby Pani jako szczególnie godne zaznaczenia?

Sierra Balmain pełniła rolę jednego z doradców ds. nieruchomości dla Star Capital przy umowie nabycia sześciu polskich centrów handlowych. Portfolio obejmujące centra: Janki w Warszawie, Kometa w Toruniu, Korona we Wrocławiu, Tulipan w Łodzi, Ster w Szczecinie i Rondo w Bydgoszczy, zostało zakupione od globalnej grupy inwestycyjnej, Cromwell Property Group, za kwotę 285 mln euro. Tym samym była to jedna z największych transakcji na rynku nieruchomości w Europie Środkowej ostatnich lat.

Cieszymy się, że mieliśmy swój udział w tym wyzwaniu, bo była to dla naszej firmy znacząca możliwość wykorzystania zgromadzonego przez lata know-how z zakresu doradztwa nieruchomości.

Specjalizują się też Państwo w obszarze komercjalizacji. Jakieś przykłady?

W I półroczu tego roku nasz dział leasingu wypracował podpisanie 60 umów najmu na łączną powierzchnię 11 700 mkw. Poziom wynajmu powierzchni we wszystkich naszych obiektach wynosi obecnie 97%. Obrazowym efektem skuteczności naszej spółki w zakresie działań leasingowych jest konińska Galeria nad Jeziorem. Zrealizowany tu przez Sierra Balmain projekt przebudowy hipermarketu Carrefour zakończył się nie tylko 100% komercjalizacją galerii, ale także wzmocnieniem jej tenant-miksu. To już drugi obiekt, po CH Galardia, który dzięki staraniom naszego działu leasingu osiągnął komplet najemców.

60 umów

W I półroczu tego roku nasz dział leasingu wypracował podpisanie

60 umów najmu na łączną powierzchnię 11 700 mkw. Poziom wynajmu powierzchni we wszystkich naszych obiektach wynosi obecnie 97%.

Jak osiąga się taki efekt?

Nasz sukces jest wypadkową pracy naszego zespołu oraz jego rozległych kontaktów biznesowych, zasięgu działania oraz szacunku, jakim się cieszy wśród najemców. Potwierdzają to zmiany, jakie przeprowadziliśmy w Galerii nad Jeziorem, które poparte były dogłębną analizą. Badania dotyczące efektywności obecnych najemców, aktualnych trendów czy też opinii klientów pozwoliły nam opracować cele i znaleźć możliwości ich realizacji.

W wyniku projektu, jakim była przebudowa hipermarketu Carrefour, udało nam się poszerzyć ofertę modową centrum o Sinsay, Deichmann i Pepco, czyli trzy topowe w swoich segmentach marki. A zwieńczeniem tego projektu było właśnie osiągnięcie 100% komercjalizacji. Stał za tym cały zestaw celowych, poprzedzonych dogłębnymi badaniami, działań.

Jesteście regularnie doceniani w branży. Jakie wyróżnienia są dla Was najbardziej znaczące?

Cieszą nas wysokie oceny zarówno całokształtu naszej działalności, wybranych projektów, jak i pracy poszczególnych managerów. Wśród najnowszych wyróżnień znalazły się w naszym dorobku takie statuetki, jak: Professional Service Provider 2024, Best Property Management Firm 2024 oraz Best Asset Management Firm 2024, przyznane w prestiżowym konkursie Baltic Real Estate Awards. Ponadto tytuły: Best Asset Management Firm 2023 i Best Property Management Company 2023, zdobyte w konkursie CEE Retail Awards.

Sierra Balmain jest także kolejny raz z rzędu laureatem nagrody PRCH, tym razem za „Kampanię B2B – budowanie relacji z najemcami”.

Wszystkie te wyróżnienia są dla nas symbolicznym i wymownym odzwierciedleniem naszych sukcesów i dodatkowym potwierdzeniem rynkowej pozycji Sierra Balmain.

Jesteście w gronie wystawców targów SCF 2024 Fall. Jakie projekty zaprezentujecie? Świadczymy kompleksowe usługi leasingowe dla obiektów o łącznej powierzchni 350 tys. mkw. GLA. Są wśród nich centra handlowe: Galeria Pomorska w Bydgoszczy, Galeria Panorama Poznań, Park Handlowy Arena w Gliwicach, Centrum Handlowe Borek we Wrocławiu, Galeria Dąbrówka w Katowicach, Galeria Handlowa Turzyn w Szczecinie, Nowy Rynek w Jeleniej Górze, Galeria nad Jeziorem w Koninie, Centrum Handlowe Osowa w Gdańsku, Pasaż Łódzki, Alfa Centrum Gdańsk; a także obiekty typu mixed-use: Blue City, RONDO 1, NREP Mokotów i NREP Bemowo w Warszawie oraz Quorum we Wrocławiu. Są to projekty, które chętnie prezentujemy jako przykłady z sukcesem realizowanych strategii leasingowych. Nasze statystyki to średnio

175 umów najmu rocznie przez ostatnie 6 lat, ponad 600 tys. mkw. powierzchni wynajętej w Polsce, średni poziom najmu wynoszący 97%. Efekty te udaje nam się osiągać nie tylko dzięki naszej szerokiej wiedzy z zakresu nieruchomości, długoletniemu doświadczeniu i silnym relacjom rynkowym. Naszą mocną stroną jest także zrozumienie właściwego pozycjonowania rynkowego dla wynajmowanych obiektów, specjalizacja w zakresie tworzenia i wdrażania strategii najmu oraz kreowania wartości dodanej. Sierra Balmain obejmuje swoją działalnością obszar Europy Środkowo-Wschodniej, a w Polsce obecna jest od ponad 20 lat. Firma świadczy kompleksowe usługi w zakresie zarządzania nieruchomościami komercyjnymi z wielu branż: handlowej, rozrywkowej, kulturalnej, lifestyle, związanych z miejscem pracy czy wypoczynkiem, a nawet logistyką. W swoim portfolio posiada 20 nieruchomości komercyjnych, które są odwiedzane rocznie przez blisko 36 mln klientów. Sierra Balmain dysponuje fachową wiedzą rynkową oraz zespołem wykwalifikowanych specjalistów

umożliwiającym kompleksową i spójną realizację najbardziej wymagających projektów. Spółkę cechuje indywidualne podejście do każdej zarządzanej nieruchomości.

SIERRA BALMAIN

Sierra Balmain obejmuje swoją działalnością obszar Europy Środkowo-Wschodniej, a w Polsce obecna jest od ponad 20 lat. Firma świadczy kompleksowe usługi w zakresie zarządzania nieruchomościami komercyjnymi z wielu branż: handlowej, rozrywkowej, kulturalnej, lifestyle, związanych z miejscem pracy czy wypoczynkiem, a nawet logistyką. W swoim portfolio posiada 20 nieruchomości komercyjnych, które są odwiedzane rocznie przez blisko 36 mln klientów. Sierra Balmain dysponuje fachową wiedzą rynkową oraz zespołem wykwalifikowanych specjalistów umożliwiającym kompleksową i spójną realizację najbardziej wymagających projektów. Spółkę cechuje indywidualne podejście do każdej zarządzanej nieruchomości.

Power Park Opole

panorama najemców

Aldi: 360 sklepów do końca 2024 roku

W przyszłym roku otworzymy około 60 sklepów. Ponad 1/3 będą to najmy, głównie w parkach handlowych – mówi Emil Koczwarski, Dyrektor ds. Nieruchomości i Ekspansji Aldi.

Więcej na str. 58-61

Xtreme Fitness Gyms rośnie dzięki franczyzie

Zapewniamy najwyższy standard usług oraz silną, ogólnopolską markę, która stanowi znaczące wsparcie dla projektów handlowych naszych partnerów – mówi Filip Puchalski, Dyrektor Komercyjny, Xtreme Fitness Gyms.

Więcej na str. 68-71

Kodano Optyk przyspiesza z rozwojem

Przyspieszamy z salonami własnymi i więcej ich otworzymy w kolejnym roku w Polsce, ale też za granicą – mówi Karol Wilczko, Wiceprezes Zarządu, Kodano Optyk.

Więcej na str. 72-74w

Jest wrzesień 2024 roku. Jaki jest stan posiadania sieci?

W obecnej chwili nasza sieć liczy 164 lokale, z czego 119 to cukiernie franczyzowe, a pozostałe 45 to cukiernie własne. W pierwszej połowie tego roku ogłosiliśmy strategię biznesową firmy pod hasłem „Rośniemy Mądrze”, w której jednym z założeń jest zbudowanie sieci min. 180 cukierni do końca 2026 roku, kiedy to będziemy obchodzić jubileusz 80-lecia istnienia firmy. Wszystko wskazuje na to, że osiągniemy ten cel.

Ile lokalizacji pojawiło się od początku roku?

Z reguły pierwsza połowa roku to okres finalizowania umów, których realizacja będzie miała miejsce właśnie w III i IV kwartale br.

W tym czasie otworzyliśmy 2 nowe lokalepiękną, ponad 150 mkw. cukiernię w Galerii

Starówka w Lesznie oraz lokal w Auchan w Gdańsku przy ul. Szczęśliwej.

Dwa lokale franczyzowe w Trójmieście przeszły remodeling, a w Bydgoszczy niemal dwukrotnie powiększyliśmy powierzchnię lokalu w CH Auchan i również przygotowaliśmy ją w naszym nowym standardzie.

Jakie są plany rozwoju do końca 2024 i w kolejnych latach?

Koniec roku jest dla nas bardzo pracowity. W czwartym kwartale otworzymy jeszcze 7 nowych lokali oraz przeprowadzimy 3 remodelingi. W ubiegłym roku planowaliśmy zwiększenie naszego zasięgu o nowe województwa i z dumą możemy się pochwalić, że w tym roku zrealizowaliśmy ten cel. Już 2 października otworzymy pierwszą Cukiernię Sowa w Krakowie w Galerii Bonarka.

To będzie pierwszy lokal w Małopolsce, kolejny w listopadzie br. w CH M1 Kraków. Kraków to dla nas nowy region, oddalony znacznie od Bydgoszczy, co dla całej firmy stanowi wyzwanie, zwłaszcza logistyczne. Nasza produkcja mieści się w Bydgoszczy i stąd codziennie rusza dedykowany transport ze świeżym ciastem do poszczególnych miast.

Kolejne najbliższe otwarcia będą w dobrze znanych galeriach handlowych jak EMKA w Koszalinie czy Marino we Wrocławiu, ale także parkach handlowych: Vendo w Szczecinie, San Park Piaseczno i lokalnie N Park w Niemczu koło Bydgoszczy.

Zgodnie z przyjętą strategią prowadzimy rozmowy na kolejne lata i jak już wspomniałem

Cukiernia Sowa chce mieć 180 lokalizacji do końca 2026

Koniec roku jest dla nas bardzo pracowity. W ostatnim kwartale tworzymy 7 nowych lokali oraz przeprowadzimy 3 remodelingi - mówi Michał Sowa, członek zarządu Cukierni Sowa.

#cukierniasowa #ekspansja

będą to zarówno galerie jak i parki handlowe. Bierzemy także pod uwagę lokale przy głównych ulicach miast i osiedlach. Jesteśmy w trakcie poszukiwań takich powierzchni w Krakowie, Warszawie, Wrocławiu i Gdańsku, ale także w mniejszych miastach takich jak Piła czy Grudziądz.

Równocześnie prowadzimy renegocjacje aktualnych umów i kolejne remodelingi cukierni. W pierwszym półroczu 2025 mamy w planach 7 remontów, których zakres prac obejmuje dostosowanie lokalu do nowego standardu sieci.

Większość do franczyza. Czy to będzie główny model rozwoju na przyszłość?

To prawda, większość stanowią lokale franczyzowe, my jednak nie rozróżniamy sieci w ten sposób, wszystkie lokale to Cukiernia Sowa. Rozwój odbywa się równolegle, w obu kanałach. Wspieramy naszych partnerów w pozyskaniu lokali, negocjacjach. Mamy program wsparcia finansowego na modernizację sieci punktów czy inwestycje w nowe lokale. Zależy nam na zrównoważonym i racjonalnym rozwoju, pomimo wyznaczonego celu, chcemy

mieć pewność inwestycji, a nie mierzyć tylko ilości lokali.

Jakie lokalizacje są dla sieci kluczowe? Czy myślicie o wchodzeniu do parków handlowych w mniejszych miastach? Obserwując rynek nieruchomości komercyjnych, wiemy, że przeważającą część nowych inwestycji stanowią parki handlowe. Jesteśmy obecni już w kilku z nich i widzimy potencjał tych projektów. Istotne są dla nas wielkość miasta, ilość mieszkańców, otoczenie, tenant mix, dojazd. Podjęcie decyzji o otwarciu nowego lokalu jest bardzo trudne z powodu bardzo wysokich kosztów inwestycji, szczególnie wyposażenia gastronomicznego. Jednak ciekawym przykładem jest Cukiernia Sowa otwarta z końcem ubiegłego roku w parku handlowym S1 w Żninie – miasto ok. 15 tys. mieszkańców. Dobrze skomercjalizowany obiekt okazał się dla nas trafnym wyborem. Generalnie celujemy jednak w miasta powyżej 50 tys. mieszkańców. Niezależnie rozmawiamy o pojawieniu się w galeriach handlowych, które działają na rynku od lat i mają ugruntowaną pozycję. W tym

Michał Sowa, członek zarządu Cukierni Sowa

przypadku proces jest długotrwały, aby znaleźć odpowiedni lokal w skomercjalizowanym już obiekcie i o właściwych parametrach zwłaszcza technicznych.

Standardowa powierzchnia nowych lokali to 100-150 mkw. Czy tak się zmieni?

Większość nowo otwartych lokali mają powierzchnię ok. 140 – 150 mkw. i taka jest najbardziej pożądana. Zdarzają się mniejsze ok. 100 mkw. ale wówczas bezwzględnie z dodatkową przestrzenią na ogródek. Nowy standard przewiduje w asortymencie oprócz ciast i słodkości również przekąski słone, kanapki i sałatki do tej pory zwane „Sowa Lunchowa”, a także odpiek świeżego pieczywa i ciasta „Pyszne z pieca” oraz rzemieślnicze lody własnej produkcji pod marką „Sowa Lodowa”. Widzimy, że te nowe kategorie cieszą się bardzo dużym powodzeniem wśród naszych klientów.

Jak zmieniają się oczekiwania Waszych klientów i jak na nie odpowiadacie?

Po pierwsze, jak już wspominałem, nasz klient poza słodkościami, szuka w naszych lokalach

wysokiej jakości wytrawnych przekąsek czy śniadań – zgodnie z tymi oczekiwaniami w naszych punktach pojawiły się wytrawne produkty „Sowa Lunchowa”.

Po drugie konsument chętniej spędza czas poza domem; uczymy się wychodzić na kawę i ciastko ze znajomymi, rodzinami czy nawet samemu odetchnąć i napić się kawy przy ulubionej książce – stąd cukiernie zgodnie z nowym standardem przyciągają swoimi przytulnymi ale nowoczesnymi wnętrzami i stają się często wybieranymi miejscami spotkań.

Po trzecie, staramy się wprowadzać produkty oraz organizować akcje promocyjne skierowane do młodej grupy klientów. Doskonałym przykładem może być kampania organizowana przy współpracy z marką znanych i lubianych batonów KITKAT, gdzie już od 25 września w sprzedaży pojawi się aż 5 produktów pod marką „made with KITKAT”.

Jak Pan ocenia dostępność odpowiadających Wam lokalizacji?

Jak wcześniej wspomniałem, pozyskanie oczekiwanych lokali w galeriach handlowych to bardzo długi i skomplikowany proces. Niejednokrotnie wiąże się to z „większą układanką” jak mówią wynajmujący. Galerie o ugruntowanej pozycji mają zbudowany tenant mix, ktoś musi więc wyjść, aby móc wejść na jego miejsce i to najczęściej ktoś z branży. Są galerie, z którymi o wejściu w przestrzeń handlową rozmawiamy ponad 2 lata i niestety nie mamy póki co dobrych perspektyw. Zwłaszcza, że nasza marka nie działa w stylu „na już i teraz” - to musi być przemyślana i zgodna z naszym standardem lokalizacja. Te trudności nie przeszkadzają nam jednak sukcesywnie się rozwijać i dążyć do wyznaczonych celów.

Jak wyglądają obecnie negocjacje czynszowe? Na ile silna jest presja ze strony wynajmujących na podniesienie wysokości czynszów?

To jest bardzo trudny i delikatny temat. Wszyscy dobrze wiemy, że obroty w wielu przypadkach „rosną”, wynajmujący oceniają potencjał najemcy przez OCR, ale niestety nikt nie pyta o wyniki, marże. Często wzrost obrotów nie przekracza inflacji, co tym samym daje prostą odpowiedź jak realnie wyglądają wyniki netto danych lokalizacji.

Cukiernia Sowa

Wielokrotnie już poruszano w mediach i w branży temat wzrostów kosztów wytworzenia, szczególnie w branży gastronomicznej, o wzroście kosztów wynagrodzeń pracowników nawet nie wspomnę. Mam więc apel do naszych wynajmujących - bądźmy partnerami w biznesie. Zależy nam wszystkim na długotrwałej i dobrej współpracy, ale oczekujemy także zrozumienia z drugiej strony. Podpisując umowę najmu, bierzemy na siebie zobowiązania na wiele lat, ponosimy koszty adaptacji lokalu, dziś tak zwany rozruch punktu trwa często dłużej niż kiedyś, szczególnie, że działamy w bardzo trudnych czasach, obarczonych dużym ryzykiem ekonomicznym dla każdej ze stron.

CUKIERNIA SOWA

Cukiernia Sowa Sp. z o.o. to polska, rodzinna firma, która łączy pokolenia i zabiera w pasjonującą podróż do świata słodyczy. Marka założona w 1946 r. w Bydgoszczy nieprzerwanie pozostaje rodzinnym przedsiębiorstwem, które promuje ręczne rzemiosło w cukiernictwie, jednocześnie poszerzając ofertę i sieć sklepów w odniesieniu do potrzeb rynku i klientów. Cukiernia Sowa to lider branży cukierniczej w Polsce – 164 cukiernie w 13 województwach w Polsce oraz 1 lokal w Londynie. Produkty marki podkreślają wyjątkowość chwili poprzez wyszukaną formę i niepowtarzalny smak. Sieć Cukierni Sowa to starannie dopracowana receptura, szeroka oferta cukiernicza, oferta wytrawna, lody własnej produkcji, ręcznie robione praliny i lokalna palarnia kawy.

W przyszłym roku Aldi otworzy 60 sklepów

W przyszłym roku otworzymy około 60 sklepów. Ponad 1/3 będą to najmy, głównie w parkach handlowych – mówi Emil Koczwarski, Dyrektor ds. Nieruchomości i Ekspansji Aldi.

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

#aldi #rozwój

Emil Koczwarski, Dyrektor ds. Nieruchomości i Ekspansji Aldi

Aldi należy do tej kategorii najemców, którzy muszą być w każdym projekcie. To jest czas, kiedy tych projektów powstaje dużo, i to chyba dobry moment dla rozwoju sieci, ale zanim o tym porozmawiamy, to powiedzmy, jak wygląda Wasz stan posiadania na dzień dzisiejszy, czyli 25 września 2025 r.

To jest bardzo aktualne pytanie, bo dzisiaj otworzyliśmy dwa nowe sklepy: w Szczecinie i w Zamieniu w obrębie aglomeracji warszawskiej. Od początku roku udało nam się już otworzyć 22 nowe obiekty i na dzisiaj jest to łącznie 330 sklepów Aldi w Polsce. Otwieramy w dużych miastach, takich jak Katowice, Łódź, Warszawa czy Lublin, ale również w mniejszych miejscowościach w obrębie tych aglomeracji.

Wcześniej mówiliście, że do końca roku tych sklepów ma być 360. Teraz jest 330. Zostały trzy miesiące i 30 sklepów… To jest bardzo ambitny plan, ale wykonalny. W zeszłym roku udało nam się łącznie otworzyć 57 nowych obiektów i nie chcielibyśmy, żeby w tym ten wynik był gorszy. Gra o realizację tego celu pewnie będzie toczyła się do ostatnich dni roku. Ale mamy mocny, zmotywowany zespół, mamy odpowiednie procesy, żeby taką ilość w takim krótkim czasie otworzyć.

Taka duża dynamika jest warunkiem koniecznym do tego, żeby zrealizować też ten długofalowy cel, czyli aby na koniec 2028 r. mieć aż 650 sklepów. Docelowo mówicie aż o 1000 sklepów na polskim rynku. Jak to będzie wyglądało, czy jest już taki plan, mapa Polski, w którym kierunku będziecie się rozwijali? Do tej pory było tak, że Aldi głównie powstawało w dużych aglomeracjach miejskich. Około 40% sklepów to tylko siedem, osiem największych polskich miast. Przy takich planach ekspansji musicie iść w kierunku mniejszych miast. I tak, i nie. Naszym priorytetem ciągle pozostaną duże miasta, aglomeracje tych największych miejscowości, ale również mniejsze miejscowości w obrębie tych aglomeracji. I to jest nasz priorytet na kolejne lata.

Cyfry, o których Pan wspomniał, w kolejnych latach na pewno zostaną utrzymane, a nawet powiększone. W przyszłym roku planujemy, żeby ze wszystkich nowych sklepów, a będzie

330 sklepów

Od początku roku udało nam się już otworzyć 22 nowe obiekty i na dzisiaj jest to łącznie 330 sklepów Aldi w Polsce.

ich około 60, blisko 60% to były lokalizacje w miastach powyżej 100 tys., więc ten trend chcemy utrzymać.

Nie da się otworzyć założonej docelowej liczby sklepów tylko w obrębie Warszawy, Katowic czy Trójmiasta, więc pracujemy nad tym, aby wypracować taki model sklepu, który będzie dedykowany dla mniejszych miejscowości.

Chciałbym spojrzeć trochę w przeszłość. Miejscem, z którego Aldi wyszło w Polskę, było południe kraju, województwo dolnośląskie, śląskie. To było związane z tym, że tam mieliście swoje pierwsze centrum dystrybucyjne. W naturalny sposób budowaliście sieć wokół tego centrum. W tej chwili w Bydgoszczy ruszyło nowe centrum, kolejne na Mazowszu. Czy to oznacza, że ekspansja będzie się koncentrowała właśnie w takich regionach, jak Kujawy, Pomorze Gdańskie, a potem Mazowsze? Czy to będą te obszary, gdzie będzie najbardziej dynamiczny rozwój?

To jest związane zarówno z kosztami funkcjonowania sklepów, jak i obszarami Polski, gdzie znajomość marki ALDI była największa. Dotychczasowy, początkowy rozwój był związany z tym, że pierwsze centrum dystrybucyjne zlokalizowane było i jest do tej pory w Chorzowie. Dlatego zagęszczenie tych sklepów w województwie śląskim jest największe. Niedawno otworzyliśmy centrum dystrybucyjne pod Bydgoszczą i tam również planujemy intensywną ekspansję. Pracujemy aktualnie nad strategią, jeśli chodzi o liczbę i też rozmieszczenie centrów dystrybucyjnych w Polsce. W temacie logistyki mogę zdradzić, że trzecie centrum dystrybucyjne planujemy na Mazowszu, w rejonie aglomeracji Warszawy, i ono będzie obsługiwało tamte regiony i całą wschodnią Polskę. Chcemy tym przede wszystkim poprawić dostępność produktów w sklepach tam zlokalizowanych.

Kolejne dwa centra planujemy w Wielkopolsce i na Dolnym Śląsku, gdzie tych sklepów mamy najwięcej na dziś.

Targi Shopping Center Forum są zdominowane przez tematykę retail parków. Tutaj mamy bardzo dużo inwestorów działających w tym obszarze. To jest także to miejsce, które ma strategiczne znaczenie dla rozwoju Waszej marki na polskim rynku, ale w podobnej sytuacji są także Wasi konkurenci, i dlatego chciałbym Pana zapytać: co przemawia za Aldi?

Myślę, że o tym decyduje kilka czynników. Nie tylko te czynniki biznesowe, ale też prosty model operacyjny, który staramy się wdrażać w każdym obszarze naszej działalności.

Z punktu widzenia doświadczeń zakupowych klienta to będą wygodne, szybkie zakupy, odpowiedni asortyment, dyskontowy poziom cenowy.

Nasze lokalizacje w parkach handlowych uzupełniają ofertę innych sieci. Dla nas jest to jeden z głównych kierunków rozwoju, ponieważ dzięki lokalizacjom w parkach handlowych docieramy do szerszego grona klientów.

Wspomniał Pan o prostym modelu operacyjnym. Proszę to rozwinąć. Prostota operacyjna z ramienia działu ekspansji to jest na pewno szybkość decyzji odnośnie do danej lokalizacji czy też proste, nieskomplikowane umowy. To jest wreszcie jasny standard techniczny oraz odpowiednia komunikacja z naszymi partnerami biznesowymi. I to się sprawdza.

Dopiero od kilku lat podpisujemy w Polsce umowy najmu i na dzisiaj ok. 20% całego naszego portfolio to są lokalizacje objęte umowami najmu. W tym roku, biorąc pod uwagę wszystkie nowo otwarte sklepy, 20% to będą obiekty w ramach parków handlowych.

Dzisiaj większość Waszego portfela w Polsce to są obiekty własne. Jak to będzie wyglądało w przyszłości?

Wskaźnik obiektów, które są objęte umowami najmu, będzie wzrastał. W przyszłym roku otworzymy ok. 60 sklepów i ponad 1/3 to już będą najmy – i to głównie w parkach handlowych.

Porozmawiajmy teraz jeszcze o samym produkcie, o tym, jak wygląda sklep Aldi.

Wprowadzacie różne nowe koncepty. Czym one się różnią?

Zacząłbym od tego standardowego, czyli takiego wolnostojącego parterowego obiektu. Jest to budynek, który ma ok. 1000 mkw. sali sprzedaży. Dzięki temu klient ma możliwość zrobienia wygodnych zakupów, poruszając się w szerokich alejkach. Wokół takich obiektów staramy się zlokalizować 60 do 80 miejsc postojowych, ale oczywiście nie wszędzie takie sklepy da się wybudować.

Kolejnymi dwoma formatami są Aldi Concept 2.0 i Aldi Urban. Concept 2.0 jest to obiekt dedykowany do centrów dużych miast o bardzo gęstym stopniu urbanizacji, dużym zagęszczeniu liczby ludności, o dużym ruchu pieszym. Są to z reguły partery w budynkach wielorodzinnych, w budynkach biurowych.

Cały czas pracujemy też nad tym, żeby oferować klientom jak najlepszej produkty w jak najniższych, dyskontowych cenach.

Często bez miejsc postojowych lub z ograniczoną ich liczbą. Mamy tam ograniczony asortyment z racji powierzchni, bo to są obiekty o powierzchni całkowitej nawet poniżej 1000 mkw. Zostały dobrze przyjęte przez naszych klientów. W tym roku otworzyliśmy taki sklep w Krakowie przy ulicy Lea, a kolejne planujemy w Warszawie, Krakowie czy Trójmieście.

Sklep Aldi

Innym naszym konceptem jest Aldi Urban. To jest z kolei nasza odpowiedź na brak dostępnych terenów albo małe działki w bardzo dobrych miejscach w dużych miastach. Jest to sklep dwukondygnacyjny, gdzie na poziomie 0 mamy parking, miejsca postojowe, a sala sprzedaży jest wyniesiona do poziomu +1. Te poziomy są skomunikowane windami czy też travelatorem. To umożliwia nam zachowanie pełnego asortymentu i odpowiedniej liczby miejsc parkingowych w najlepszych lokalizacjach.

Skoro wspomniał Pan o miejscach parkingowych, to chciałbym zapytać o stacje ładowania pojazdów, bo to staje się chyba standardem w sklepach Aldi. Ponad 280 z tych 330 to już są sklepy, które mają

albo do końca tego roku będą miały stacje ładowania pojazdów. Inwestujemy zarówno w stacje ładowania pojazdów, jak też w instalacje fotowoltaiczne. To jest element naszej strategii zrównoważonego rozwoju i dbania o środowisko. We wszystkich obiektach, w których jesteśmy właścicielami, chcemy mieć stacje do ładowania pojazdów. Na dzisiaj są one zamontowane w 100 lokalizacjach. Z uwagi na trwające procedury odbiorowe 29 z nich jest uruchomionych, ale docelowo wszystkie własne sklepy Aldi będą wyposażone w stacje do ładowania pojazdów elektrycznych.

Jeśli mówimy o nowych technologiach, to pojawia się temat sklepu autonomicznego, bo taki sklep jest testowany przez Aldi na

innych rynkach. Czy są plany, że w przypadku powodzenia tego projektu, tego testu, będzie on wprowadzany także na polski rynek?

To jest duża rewolucja, jeśli chodzi o podejście do sprzedaży w dyskoncie, dlatego te analizy będą trwać jeszcze długo i są one wielowymiarowe pod różnym względem. Nie wykluczamy takiego rozwiązania w przyszłości, ale w najbliższych latach nie planujemy uruchamiania takiego sklepu w Polsce.

Na koniec zrobię Wam trochę reklamę, bo przytoczę pewne badanie agencji Inquire, która sprawdzała siłę marek handlowych w Polsce. Wśród marek, które w ciągu minionego roku osiągnęły największy wzrost poziomu akceptacji ze strony klientów, Aldi uplasowało się na wysokiej trzeciej pozycji. Co się takiego wydarzyło w Aldi, że Wasza marka nagle tak skoczyła w górę?

Złożyło się na to wiele czynników. Ze strony ekspansji na pewno większy zasięg, docieranie do większej liczby klientów spowodowały, że świadomość naszej marki jest większa. Cały czas pracujemy też nad tym, żeby oferować klientom jak najlepszej produkty w jak najniższych, dyskontowych cenach. Szczególny nacisk kładziemy na marki własne i kategorie tych produktów rozwijają się u nas najszybciej. W niektórych kategoriach marki własne stanowią już 80% naszej oferty. Myślę więc, że połączenie tych wszystkich czynników powoduje to, że klienci postrzegają nas coraz lepiej.

ALDI

ALDI w Polsce posiada ponad 300 sklepów i zatrudnia ponad 4400 pracowników. Spółka stawia na długotrwałe, sprawiedliwe i niezawodne relacje handlowe z dostawcami oraz spełnianie wymogów firmy odpowiedzialnej społecznie. Nowe hasło marki brzmi „Raz ALDI, zawsze COŚ z ALDI”, bo po ulubione produkty chętnie się wraca. ALDI Polska jest częścią Grupy Przedsiębiorstw ALDI Nord. Kluczem do sukcesu Grupy ALDI Nord jest zespół ponad 86 000 pracowników zatrudnionych w Belgii, Francji, Niemczech, Luksemburgu, Niderlandach, Polsce, Portugalii i Hiszpanii.

Wyjątkowy Prezent ma już ponad 80 placówek

Naszą własną sieć sklepów rozwijamy wyłącznie w centrach handlowych. By budować naszą widoczność w parkach handlowych, dynamicznie rozwijamy external retail – mówi Michał Kaleta, Dyrektor ds. Sprzedaży i Rozwoju marki Wyjątkowy Prezent.

#wyjatkowyprezent #ekspansja #externalretail

ROZMAWIAŁA: MAGDALENA MICHALSKA

Jak wyglądała Państwa strategia ekspansji na przestrzeni ostatnich 12 lat? Ile z Waszych lokalizacji to tradycyjne salony, a ile to wyspy?

Jesteśmy firmą, która powstała jako biznes online. Natomiast dość szybko zauważyliśmy, że mamy potrzebę dotarcia do zupełnie nowych klientów, którzy nie kupują w internecie. Z tego względu w 2010 r. podjęliśmy współpracę z siecią Empik, wchodząc ze swoimi produktami do kilkudziesięciu salonów marki. To była bardzo dobra decyzja, która udowodniła nam, że obecność naszych produktów w stacjonarnych punktach ma duży potencjał. Po dwóch latach postanowiliśmy więc zainwestować w budowę własnej sieci sprzedaży. Ta stała się jednym z kluczowych filarów w naszej strategii rozwoju.

Rozpoczęliśmy od otwarcia wysp handlowych z umowami krótkoterminowymi, dzięki czemu nie podejmowaliśmy od razu

wysokiego ryzyka. Na początku pojawiliśmy się w Warszawie – w Złotych Tarasach, a następnie w Blue City. Już po kilku miesiącach zobaczyliśmy, oprócz oczywistych zalet, jak zwiększenie wiarygodności i widoczności, także przepływy klientów między kanałami online i offline. Jeszcze w tym samym roku zainaugurowaliśmy działalność w kolejnych 11 punktach rozsianych po Krakowie, Poznaniu, Katowicach i Gdańsku. To był bardzo intensywny czas i transformacja firmy z lokalnej na ogólnopolską. Pamiętam, jak jednego wieczoru uczestniczyłem w otwarciach trzech nowych lokalizacji.

Dzisiaj mamy ponad 80 placówek w ramach własnej sieci sprzedaży, z czego około 40% to sklepy, a 60% wyspy. Działamy omnichannelowo, sprzedajemy za pośrednictwem sześciu kanałów, w tym retailu zewnętrznego, B2B, sprzedaży telefonicznej czy Voucheromatów. Historia naszej ekspansji pokazuje, jak ważne

jest zdecydowane działanie i trzymanie się obranego kursu. Na biznes patrzymy zdroworozsądkowo i przez pryzmat rentowności operacyjnej.

Jaka część Waszych punktów zlokalizowana jest w centrach i parkach handlowych? Naszą własną sieć sklepów rozwijamy wyłącznie w centrach handlowych. Wynika to z kilku czynników, z których możemy wymienić dwa najważniejsze. Po pierwsze parki handlowe oferują dużo większe przestrzenie pod wynajem, które nie są optymalne dla naszej działalności. Po drugie park handlowy to miejsce, do którego klienci przyjeżdżają zazwyczaj w konkretnym celu – na duże i w głównej mierze zaplanowane zakupy. Trudniej tym samym o odbiorcę spontanicznego, rozglądającego się za czymś ciekawym, poszukującego inspiracji. Nie znaczy to jednak, że naszych produktów nie ma w parkach

Dzisiaj mamy ponad

80 placówek w ramach własnej sieci sprzedaży, z czego około 40% to sklepy, a 60% wyspy.

handlowych. By budować naszą widoczność w takich lokalizacjach, dynamicznie rozwijamy external retail.

Dlaczego podjęliście decyzję o wejściu w external retail? Jaką część przychodów generuje?

Przede wszystkim ten kanał daje bardzo duże dotarcie do klienta pod względem geograficznym. We własnym zakresie niemożliwym byłoby osiągać taki zasięg w formule stacjonarnej, jak wspólnie z partnerami. Bo choć nasze

Michał Kaleta, Dyrektor ds. Sprzedaży i Rozwoju marki Wyjątkowy Prezent

vouchery są produktami masowymi, dostępnymi w całej Polsce dzięki kanałowi online, chcemy pokazywać się klientom z fizyczną ofertą także w mniejszych miejscowościach. Zależy nam, by bez względu na miejsce zamieszkania nasi odbiorcy mieli okazję poznać naszą ofertę, a tym samym ideę prezentów w formie przeżyć.

Dodatkowo widzimy wielki potencjał w tym kanale sprzedaży. Potwierdzają to rynki w innych krajach, takich jak Francja, Hiszpania czy Włochy. Tam ten model dystrybucji świetnie funkcjonuje – nawet do 70% sprzedaży pochodzi z zewnętrznego retailu. Wiemy, że odpowiednio wdrożone działania i właściwie przeprowadzona edukacja klientów sprawią, że ci zaczną poszukiwać naszych produktów w tym kanale sprzedaży, a ten ruch przełoży się na stworzenie pożądanej kategorii prezentów w formie przeżyć. W tej chwili polski klient jeszcze raczej nie szuka prezentu

w supermarkecie, ale nasze działania pomagają to zmienić.

Z uwagi na zapisy w umowach z naszymi partnerami nie możemy podawać danych związanych z przychodami z external retail. Mogę jednak powiedzieć, że obserwujemy tutaj dynamiczny rozwój – trzycyfrowy w ujęciu procentowym.

W ramach sprzedaży w formacie external retail w ilu punktach jesteście dostępni i jakich sieci?

Dzięki rozwojowi sprzedaży w kanale external retail nasze produkty – w dużej mierze karty podarunkowe o czterech nominałach – można kupić w ponad 11 tys. lokalizacji. Tę ogromną dostępność zapewnia nam przede wszystkim Żabka. Stacjonarnie z ekspozytorami zawierającymi oferowane przez nas przeżycia jesteśmy dostępni w sieciach: Auchan, Media Markt, Kolporter, E.Leclerc, Intermarche, Polo Market, Market Ubezpieczeń i Świat Prasy. Jesteśmy także u retailerów online – np. można zakupić nasze vouchery na przeżycia na Empik.com czy Muve. pl. Dodatkowo punkty w programie Payback można zamieniać na nasze produkty.

Oprócz oferty Wyjątkowego Prezentu coraz częściej u naszych partnerów eksponujemy także ofertę Emoti.pl, czyli serwisu oferującego vouchery na pobyty w różnych częściach Polski i Europy. Jest on częścią Emoti Group, podobnie jak Wyjątkowy Prezent.

Wciąż rozbudowujemy naszą sieć partnerów. Dzięki temu na nasz produkt można trafić niemal w każdym miejscu Polski.

Czym kierujecie się przy wyborze partnera-sieci w ramach external retail?

Czy kierujecie się np. ilością ich lokalizacji w centrach czy parkach handlowych?

Nie mamy jednego klucza, z którego pomocą zapraszamy naszych partnerów do współpracy. Tym samym nie wykluczamy żadnych możliwości. Prowadząc rozmowy, nie kierujemy się wyłącznie naszymi oczekiwaniami, ale chcemy poznać potrzeby partnera, na które być może będziemy w stanie odpowiedzieć naszymi produktami.

W ramach external retail jesteśmy dostępni zarówno w ogólnopolskich sieciach, jak i lokalnych. W punktach zlokalizowanych w miastach wojewódzkich i w mniejszych miejscowościach. Można spotkać nasze produkty w dużych sieciach wielkopowierzchniowych,

Sklep Wyjątkowy Prezent

popularnych elektromarketach czy salonikach prasowych.

Benchmarkiem z Francji, Włoch czy Hiszpanii są sieci handlowe, które posiadają sklepy wielkopowierzchniowe – supermarkety i hipermarkety z dużą ilością klientów, zlokalizowane w dużych miastach i na przedmieściach. Natomiast nasz rynek jest nieco inny od wcześniej wspomnianych. Chociażby w Polsce istnieją typy sklepów, które nie występują na zachodzie albo w tamtej części Europy nie cieszą się taką popularnością. Dobrym przykładem są dyskonty, które jako konsumenci pokochaliśmy, a za granicą nie są pierwszym zakupowym wyborem.

Rozpoczęliście współpracę z kolejną siecią. Jaka to sieć i w ilu punktach tej sieci będziecie dostępni?

Od września produkty Wyjątkowego Prezentu można znaleźć we wszystkich sklepach Media Expert. To oznacza, że rozszerzymy swoją dostępność o ok. 550 placówek największej sieci elektromarketów w Polsce. Cieszymy się, że

Na naprawdę niewielkiej przestrzeni jesteśmy w stanie umieścić produkty za kilkadziesiąt tysięcy złotych.

tak uznane firmy, jak Media Expert i wcześniej wspomniane marki, są naszymi partnerami. Dzięki takim współpracom możemy bardzo szeroko docierać z ofertą voucherów na przeżycia i budować rozpoznawalność tej kategorii prezentowej.

Jak dla sieci wygląda taka współpraca?

Z jakimi wiąże się wyzwaniami?

Oferowany przez nas produkt jest aktywny dopiero po zeskanowaniu go i opłaceniu przy kasie. Dzięki temu partner nie jest obarczony ryzykiem kradzieży czy zniszczenia. Dodatkowo wszystkie produkty są dostarczane bezpłatnie, więc sieci handlowe nie muszą ich kupować

z góry. Rozliczenie następuje na podstawie prowizji od sprzedaży.

By wszystko przebiegło pomyślnie, niezbędna jest integracja systemów pomiędzy nami a partnerem, która umożliwi aktywację produktów w momencie ich sprzedaży. W tym celu korzystamy z usług integratorów, ale także z częścią sieci działamy w ramach integracji bezpośrednich.

Integracja to także największe wzajemne wyzwanie. Widzimy, że każda sieć handlowa pracuje na nieco innych systemach – zagranicznych czy lokalnych. Te często podlegają aktualizacjom, trwającym często wiele miesięcy. Z tego względu potrzeba nieco czasu i pracy programistów, by się dopasować i wspólnie zadbać o stabilność systemu.

Jakimi powierzchniami operujecie w ramach external retail?

Na początek współpracy potrzebujemy dosłownie pół metra kwadratowego podłogi albo dwie półki. Może się to wydawać zaskakujące, ale właśnie tyle miejsca wystarczy, żeby pokazać

ciekawy produkt. Partnerzy nie muszą się więc obawiać, że włączenie naszej oferty do ich lokali będzie problematyczne ze względów powierzchniowych.

Na naprawdę niewielkiej przestrzeni jesteśmy w stanie umieścić produkty za kilkadziesiąt tysięcy złotych. Wchodzą w to zarówno karty podarunkowe na niskie kwoty, np. 50 zł, jak i vouchery na skoki ze spadochronem, których cena to ok. 1000 zł za sztukę. Dopasowujemy ofertę produktową wspólnie z partnerem. Jeśli ten zażyczy sobie w lokalu vouchery na akrobatyczny lot zapoznawczy odrzutowcem za 13 tys. zł, również możemy je umieścić.

Czy w ramach external retail sprzedajecie całą swoją ofertę, czy jakiś jej fragment? Czy wejście w external retail wiąże się z jakimiś nowościami w Waszej ofercie?

Prezentujemy fragment oferty, ponieważ obecnie w naszym portfolio znajduje się ponad 9500 propozycji. Na ekspozytorze jesteśmy w stanie średnio zmieścić ok. 100 różnych produktów. Wśród tej setki zawsze znajdą się karty podarunkowe na konkretne kwoty, które można wykorzystać na wszystkie produkty. Tym samym jeśli klient chce podarować komuś Wyjątkowy Prezent, ale u partnera nie znajdzie akurat dokładnie tego, co go interesowało, może posiłkować się właśnie gift cardem. Podobnie w przypadku Emoti.pl, także dajemy możliwość nabycia karty kwotowej.

W ramach external retail sprzedajemy produkty z naszej stałej oferty. Dobrze prowadzona strategia omnichannelowa wyklucza robienie wyjątków, by klienci nie mylili się, co w którym kanale sprzedaży mogą dostać.

Czy reagujecie na zmieniające się preferencje klientów?

Oczywiście. Zatrudniamy analityków, którzy codziennie sprawdzają rynek, potrzeby klientów, trendy rynkowe czy sprzedażowe.

Jedną z ciekawych zmian, jakie obserwujemy wśród klientów, jest wzrost średniego koszyka zakupowego i zwiększenie się średniej kwoty, jaką są w stanie wydać na prezent. W związku z tym pozyskujemy coraz więcej ofert dokładnie w tych przedziałach cenowych, jakich poszukują nasi klienci. Kiedyś wynosiły one od 100 do 150 zł, a w tej chwili oscylują między 150 a 200 zł. Niebawem będzie to już powyżej 200 zł.

W ciągu ostatnich kilku lat średnia cena prezentu kupowanego w Wyjątkowym Prezencie wzrosła z 200 do 280 zł. Przyczynami takiego stanu są, z jednej strony, inflacja, a z drugiej, podejście społeczeństwa do doceniania bliskich, ale także samych siebie. Ze względu na te zmiany – coraz wyższy koszyk i coraz większe oczekiwania. Staramy się podnosić jakość obsługi, zwiększać naszą dostępność i poszerzać ofertę. Każdego roku dbamy o to, by zaskakiwać klientów nowościami, nie tylko od partnerów, ale także w ramach naszych marek własnych. Obecnie w portfolio mamy ich pięć. Królują pozycje kulinarne –Kolacja w Ciemności czy Shitty Dinner, czyli połączenie komedii i improwizacji aktorów z doskonałym jedzeniem. Zauważalnie rosnącą u nas kategorią są wyjazdy, bo to jest bardzo uniwersalna kategoria. Niezależnie, czy jest się mieszkańcem Świnoujścia, czy Sanoka, szuka się ciekawego pomysłu na wypoczynek. Stąd także zwiększanie dostępności produktów Emoti.pl. Rozwój external retailu jest także odpowiedzią na zmieniające się preferencje klientów. Wchodzimy do niewielkich miejscowości, które jeszcze parę lat temu nie były w zasięgu naszego wzroku, ponieważ widzimy, że coraz więcej osób jest zainteresowanych voucherami na przeżycia. By pozyskiwać nowych klientów, musimy być dostępni pod ręką, zarówno z produktem, jak i z jego realizacją.

Jakie są Wasze plany na ten i kolejny rok? Skupiamy się przede wszystkim na zdrowym rozwoju biznesu. Chcemy, by w dalszym ciągu firma dynamicznie rosła. Nasz skumulowany średnioroczny wzrost za ostatnie cztery lata wyniósł 48%.

Aktywnie poszukujemy nowych sieci handlowych zainteresowanych współpracą. Jednocześnie optymalizujemy wygląd naszej własnej sieci sprzedaży. Taką strategię prowadzimy z sukcesem już od paru lat i z pewnością będziemy ją kontynuowali.

Dziękuję za rozmowę.

WYJĄTKOWY PREZENT

Wyjątkowy Prezent to pierwsza w Polsce firma oferująca prezenty w formie niezwykłych przeżyć. Podwodna Kolacja, wypad za miasto, relaks w spa czy jazda za kierownicą Lamborghini to tylko drobna część oferty, którą posiada Wyjątkowy Prezent. W jej skład wchodzi wiele tysięcy pomysłów na prezent, które zrealizować można na terenie całej Polski. Vouchery, Pakiety Przeżyć i Karty Podarunkowe Wyjątkowego Prezentu można wręczyć każdemu i na każdą okazję – dostępne są one w sklepach stacjonarnych na terenie całej Polski i online.

Sklep Wyjątkowy Prezent

Świat GSM jest na rynku od 16 lat. Macie niespełna 100 lokalizacji. Jakie są plany rozwoju na najbliższe lata? 16 lat doświadczenia marki Świat GSM to solidna podstawa, na której budujemy nasz model biznesowy. Branża nowej technologii jest dynamiczna i niejednokrotnie zaskakująca, dlatego mocno dbamy o to, aby nasze spojrzenie na budowanie marki było z nią spójne. Centrum naszych działań i innowacji, które wprowadzamy, jest klient. Dlatego na bieżąco weryfikujemy rynek pod kątem preferencji zakupowych klientów, tak aby nasze punkty sprzedaży pojawiały się w miejscach, które są odpowiedzią na ich potrzeby. Zgodnie z obraną strategią stawiamy na stabilny rozwój, któremu – jak pokazał ostatni rok – nie brakuje dynamiki. Rok 2023 zakończyliśmy kilkunastoma otwarciami, które dały rezultat blisko 80 punktów. Dziś mówimy już o niespełna 100, a to nie koniec nowych lokalizacji na mapie Świata GSM. Wartym podkreślenia jest to, że jesteśmy firmą własnościową, w tym momencie największą w branży, co ma ogromny wpływ na jakość, standaryzacje i customer experience.

Ile lokalizacji to tradycyjne salony, a ile to wyspy?

W przybliżeniu można byłoby powiedzieć, że jest to stosunek 50/50, natomiast nie skupiamy się na tych proporcjach. Zarówno jedna, jak i druga forma sprzedaży są nasza mocną stroną i dają możliwości rozwojowe.

Czy planujecie nowe formaty sprzedaży?

Bycie krok w krok z aktualnymi trendami i zmieniającą się branżą jest czymś, co towarzyszy nam na co dzień. Bywają obszary, w których naszymi działaniami wyprzedzamy rynek i jesteśmy trendsetterami. O aspekcie formatów sprzedaży nie zapomnieliśmy w długoterminowych planach dotyczących rozwoju firmy, niemniej nie są one jeszcze na etapie, który pozwoliłby nam powiedzieć coś więcej.

Jak zmienia się Wasz produkt? Dzisiaj to już nie tylko sprzedaż telefonów i akcesoriów, ale także szereg usług.

Specjalizujemy się w ochronie telefonów i innych urządzeń mobilnych. Szkła, folie oraz wysokiej jakości stylowe etui to produkty kojarzące się z naszą firmą. Szczególną uwagę zwracamy na to, co pojawia się na naszych półkach, dbają o to odpowiednie działy w Centrali

Świat GSM stawia na stabilny rozwój

Prawie 100 procent naszych lokalizacji to centra handlowe i duże galerie – mówi Dawid Labich, właściciel firmy Świat GSM.

#swiatgsm #rozwój

Sklep Świat GSM

ROZMAWIAŁA: MAGDALENA MICHALSKA

Dawid Labich, właściciel firmy Świat GSM

firmy. Naszym hasłem przewodnim jest #dbamyotelefony. Mieści się w nim także ochrona danych na urządzeniu, ich odzyskiwanie, czyli soft- i hardware, pełne czyszczenie i sterylizacja, co wpływa na poprawę jakości użytkowania sprzętu.

Wyspecjalizowany serwis również przyciąga wielu klientów chcących naprawić swoje urządzenia – mówimy tu nie tylko o telefonach. W tym obszarze wartym podkreślenia jest kompleksowość usług. Przychodząc do salonu czy stoiska handlowego, możesz kupić nowy lub używany telefon, zabezpieczyć go, aby od razu był gotowy do użytku, dodatkowo przy jednej wizycie możesz sprzedać swój dotychczasowy sprzęt, nie martwiąc się tym tematem później. Naszą nowością i z całą pewnością usługą wyróżniającą markę Świat GSM jest personalizacja case’a. W przeciągu kilku minut klient może dowolnie spersonalizować swoje etui nadrukiem, który wybiera spośród

dziesiątek propozycji, lub zdjęciem czy grafiką przesłaną ze swojego telefonu.

Jaka część Waszych punktów zlokalizowana jest w centrach i parkach handlowych? 99% naszch lokalizacji to centra handlowe i duże galerie. Wyjątek stanowi nasz salon i serwis centralny zlokalizowany w Bydgoszczy, w części Starego Miasta na ulicy Mostowej.

Czy parki handlowe są w kręgu Waszego zainteresowania?

Tak jak pokreśliłem we wcześniejszej wypowiedzi, preferencje zakupowe naszych klientów nie są nam obojętne. Szybki i dynamiczny styl życia ukierunkowuje ich do miejsc o większej dostępności pod kątem m.in. różnorodności sklepów oraz szerszej rozpiętości godzin pracy. Ten i wiele innych aspektów sprawiły, że od lat można nas spotkać wyłącznie w dużych obiektach handlowych.

Zgodnie z obraną strategią stawiamy na stabilny rozwój, któremu – jak pokazał ostatni rok – nie brakuje dynamiki.

Jaka jest optymalna powierzchnia salonu, a jaka wyspy handlowej?

Mam wrażenie, że optymalizacja przestrzeni handlowej i wykorzystanie jej potencjału w jak największy sposób jest naszą specjalnością. Mówię to oczywiście z przymrużeniem oka, ale też z pełną świadomością i wiedzą, że przez lata dostosowywaliśmy nasze punkty do różnych metraży. W przypadku salonu optymalne wielkości przypadają między 50–60 mkw., ale mamy w sieci również mniejsze; z drugiej zaś strony największe w branży – ponad 80 mkw. Jeśli chodzi o stoiska, to ok. 20 mkw. Tak jak w przypadku salonów mamy również mniejsze formaty, ale i ran najnowszy o powierzchni 37 mkw. w Atrium Promenada.

Jak wyglądają obroty Waszych punktów sprzedaży? Mam na myśli ogólny trend na przestrzeni ostatnich kilku lat.

Dla każdej branży czas pandemii był momentem weryfikacji, dla nas także. Dzięki doświadczeniu, ale także innowacyjności i bieżącej analizie obranej strategii biznesowej od lat odnotowujemy stały trend wzrostowy. Reagowanie na rzeczywistość, jaką stworzyła pandemia, to tylko jedna strona medalu. Nieustannie dbamy o optymalizację różnych obszarów funkcjonowania organizacji, wprowadzamy niezbędne zmiany, pozwalające nam wykazywać stabilny wzrost i rozwój firmy.

Dziękuję za rozmowę.

ŚWIAT GSM

Świat GSM działa na polskim rynku od ponad 16 lat. To największa w branży GSM firma własnościowa, posiadająca swoje punkty sprzedaży w kilkudziesięciu miastach na terenie całej Polski. Oferuje szeroki wybór akcesoriów w branży GSM. Specjalizuje się w zabezpieczaniu urządzeń mobilnych oraz pełnym serwisie.

Xtreme Fitness Gyms jest najszybciej rosnącą franczyzą fitness

Zapewniamy najwyższy standard usług oraz silną, ogólnopolską markę, która stanowi znaczące wsparcie dla projektów handlowych naszych partnerów – mówi Filip Puchalski, Dyrektor Komercyjny, Xtreme Fitness Gyms

#xtremefitnessgyms #franczyza #rozwój

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Jak oceniacie perspektywy rozwoju rynku fitness w Polsce? Czy prowadzicie analizy tego segmentu i jakie wnioski płyną z tych badań? W jaki sposób te obserwacje wpływają na strategię rozwoju Xtreme Fitness Gyms?

Perspektywy rozwoju rynku fitness w Polsce są bardzo obiecujące. Obecnie penetracja tego rynku, czyli odsetek osób regularnie uczęszczających do klubów fitness, wynosi nieco ponad 8%, jednak w ostatnim czasie wzrosła do ok. 9%, co oznacza, że zbliżamy się do dwucyfrowego udziału. Dla porównania,

w krajach zachodnich wskaźnik ten wynosi od 15 do 18%, a w niektórych państwach przekracza nawet 20%. Te dane wyraźnie wskazują na ogromny potencjał wzrostu, który wciąż pozostaje niewykorzystany w Polsce.

W ramach naszych analiz zwracamy również uwagę na coraz większy nacisk na zdrowie publiczne i promocję aktywności fizycznej, co staje się priorytetem w działaniach międzynarodowych instytucji, takich jak Światowa Organizacja Zdrowia oraz unijne agencje. Wprowadzane są liczne programy prozdrowotne i inicjatywy, które mają na celu zachęcenie

Filip Puchalski, Dyrektor Komercyjny, Xtreme Fitness Gyms

społeczeństwa do większej aktywności fizycznej, co dodatkowo wspiera rozwój branży fitness.

Kolejnym istotnym aspektem, który wpływa na naszą strategię, jest zmieniająca się struktura demograficzna. Obecnie naszą główną grupą docelową są osoby w wieku ok. 30 lat, ale coraz częściej koncentrujemy się również na osobach starszych. To grupa, która spędziła wiele lat, pracując w trybie siedzącym, co sprawia, że potrzeba dbania o kondycję fizyczną staje się dla niej coraz bardziej istotna. Widzimy w tym ogromny potencjał i planujemy

rozwijać ofertę dostosowaną do potrzeb tej grupy.

Rozszerzamy także naszą działalność o nowy segment rynku – Xtreme Kids. Jest to koncept franczyzowy skierowany do najmłodszych, obejmujący sieć sal zabaw, w których promujemy aktywność fizyczną. Oferujemy tam specjalnie dostosowane sale fitness i sprzęt dla dzieci. Obecnie funkcjonują już dwa takie obiekty, a do końca roku planujemy otwarcie kolejnych dwóch. Widzimy duży potencjał w tym kierunku i planujemy intensywnie rozwijać tę inicjatywę w najbliższych latach, wpisując się w rosnące zapotrzebowanie na promocję zdrowego stylu życia od najmłodszych lat.

Wspominałeś już o planach rozwoju, ale chciałbym to uporządkować. Ile klubów Xtreme Fitness Gyms działa obecnie w Polsce i jakie są plany ekspansji na najbliższy rok?

Do końca tego roku planujemy otwarcie 44 nowych klubów Xtreme Fitness Gyms, co oznacza wzrost naszej sieci o imponujące 72%. Jest to dla nas ogromny krok naprzód i potwierdzenie dynamicznego rozwoju, który z powodzeniem realizujemy na polskim rynku fitness. Nasza strategia ekspansji zakłada dalsze intensywne działania – w przyszłym roku zamierzamy kontynuować ten trend i przewidujemy otwarcie między 45 a 50 nowych klubów. Taki wzrost pozwoli nam umocnić naszą pozycję jako jednej z największych sieci fitness w Polsce. Co więcej, planujemy także rozwijać nasz nowy koncept Xtreme Kids, który zadebiutował w tym roku. Jest to wyjątkowa oferta skierowana do najmłodszych, która łączy zabawę z aktywnością fizyczną. Do końca przyszłego roku planujemy otworzyć 10 klubów w tym formacie, co nie tylko pozwoli nam rozbudować ofertę dla dzieci, ale również wpłynie na szerzenie zdrowych nawyków już od najmłodszych lat.

Jakie miasta i lokalizacje są obecnie w centrum Waszej uwagi? Czy są konkretne regiony, które mają dla Was szczególne znaczenie w procesie dalszej ekspansji? Dotychczas nasza strategia koncentrowała się głównie na miastach do 100 tys. mieszkańców, ponieważ tam dostrzegliśmy największy potencjał rozwoju. W mniejszych miastach widzimy niszę biznesową, która do tej pory była słabo zagospodarowana przez branżę fitness.

44

klubów

Do końca tego roku planujemy otwarcie 44 nowych klubów Xtreme Fitness Gyms, co oznacza wzrost naszej sieci o imponujące 72%.

Większe, rozpoznawalne sieci często skupiają swoją uwagę na największych aglomeracjach, gdzie gęstość zaludnienia jest wyższa, a rynek bardziej konkurencyjny. My jednak dostrzegliśmy, że to właśnie w mniejszych miastach brakuje nowoczesnych, profesjonalnych klubów fitness, które mogłyby odpowiadać na potrzeby mieszkańców.

Naszym celem jest dostarczenie najwyższej jakości usług w lokalizacjach, gdzie często klienci nie mają dostępu do dobrze wyposażonych klubów fitness z szeroką ofertą, jaką my proponujemy. Ważnym elementem naszego modelu biznesowego, który nas wyróżnia na tle lokalnych, małych siłowni, jest sala fitness dedykowana naszym klientom. To przestrzeń, z której chętnie korzystają zwłaszcza kobiety, które z różnych powodów nie są zainteresowane tradycyjną siłownią, ale cenią zajęcia grupowe i nowoczesny sprzęt do ćwiczeń. W dalszej perspektywie zamierzamy utrzymać ten kierunek, rozwijając sieć przede wszystkim w miastach do 100 tys. mieszkańców, gdzie wciąż istnieje duży niezagospodarowany potencjał. Chcemy zapewnić mieszkańcom mniejszych ośrodków dostęp do profesjonalnych, dobrze wyposażonych klubów fitness, które odpowiadają na ich potrzeby i stają się częścią lokalnej społeczności.

Czy to oznacza, że nadal będziecie koncentrować się na miastach poniżej 100 tys. mieszkańców, tak jak miało to miejsce dotychczas? Czy rozważacie również ekspansję w większe aglomeracje? Tak, nasza główna strategia nadal koncentruje się na miastach do 100 tys. mieszkańców, gdzie widzimy największy potencjał wzrostu. Jednak nie ograniczamy się wyłącznie do małych miast. Mamy również kluby w większych aglomeracjach, takich jak Lublin, Kielce,

Częstochowa czy Poznań. Ponadto planujemy otwarcie klubów w Warszawie i Krakowie, co stanowi część naszej strategii rozwoju. Naszym założeniem jest, aby 80% naszych klubów znajdowało się w miastach do 100 tys. mieszkańców, a pozostałe 20% w największych miastach Polski. Dzięki temu możemy zachować balans i elastycznie reagować na potrzeby rynku, jednocześnie docierając do klientów zarówno w mniejszych, jak i większych ośrodkach.

Jaką rolę w Waszych planach ekspansji odgrywają obiekty handlowe? Wspominaliście, że w tym roku otworzycie 44 kluby. Ile z nich będzie zlokalizowanych w centrach handlowych?

Obiekty handlowe to segment, w którym czujemy się bardzo komfortowo i widzimy w nim duży potencjał. Nasza strategia zakłada, że Xtreme Fitness Gyms będzie doskonałym, jakościowym uzupełnieniem oferty najemców w centrach i parkach handlowych. Choć nie mogę podać dokładnej liczby klubów zlokalizowanych w takich miejscach, to mogę powiedzieć, że ten segment przekroczył nasze początkowe oczekiwania. Widzimy ogromne zainteresowanie i mamy mnóstwo projektów, które będą realizowane jeszcze w tym roku, a także w latach 2025 i 2026. Podczas tegorocznych targów SCF, gdzie mieliśmy okazję spotkać się z szerokim gronem wystawców, prowadziliśmy już rozmowy dotyczące nowych lokalizacji na rok 2027. Centra i parki handlowe stanowią ważny element naszej strategii ekspansji, ponieważ takie lokalizacje pozwalają nam skutecznie docierać do większej liczby klientów, którzy cenią sobie wygodę i dostępność usług w jednym miejscu. Z całą pewnością będzie to znacząca część nowych klubów, które planujemy otworzyć w nadchodzących latach.

Czy rozwijacie się wyłącznie w modelu franczyzowym, czy jednak jest to dominujący, ale nie jedyny sposób rozwoju sieci? Rozwijamy się wyłącznie w modelu franczyzowym, co jest obecnie naszym głównym kierunkiem ekspansji. Chociaż spośród 77 klubów, które wkrótce będą działać, około 20 to nasze kluby własne, to aktualnie całą uwagę koncentrujemy na rozwoju poprzez franczyzę. Decyzja o przejściu na ten model wynika z jego elastyczności oraz możliwości szybszego skalowania sieci. Widzimy w tym ogromny

potencjał, zwłaszcza w kontekście dynamicznie rozwijającego się rynku fitness w Polsce. Franczyza pozwala nam dotrzeć do różnych lokalizacji na terenie całego kraju, jednocześnie umożliwiając lokalnym przedsiębiorcom prowadzenie biznesu pod silną, rozpoznawalną marką Xtreme Fitness Gyms. Wierzymy, że model franczyzowy jest idealnym rozwiązaniem, które pozwoli nam efektywnie rozwijać sieć w nadchodzących latach.

Jak dokładnie wygląda Wasz model franczyzowy? Jaką rolę odgrywacie jako franczyzodawca w relacjach z wynajmującymi? Czy zapewniacie wsparcie franczyzobiorcom w negocjacjach i procesie wynajmu?

W naszym modelu franczyzowym pełnimy kluczową rolę w relacjach z wynajmującymi. To my, jako franczyzodawca, jesteśmy stroną w umowie najmu – podpisujemy umowę bezpośrednio z właścicielem nieruchomości, podczas gdy franczyzobiorca podpisuje umowę podnajmu z nami. Taki układ daje pewność i stabilność zarówno dla wynajmujących, jak i naszych partnerów franczyzowych. Co więcej, zazwyczaj negocjujemy umowy na minimum 10 lat, co z perspektywy wynajmujących czyni nas atrakcyjnym i stabilnym najemcą, gotowym na długoterminową współpracę. Oczywiście, długość trwania umowy jest kwestią indywidualnych negocjacji, więc mogą zdarzyć się przypadki, w których okres najmu jest jeszcze dłuższy. Nasza rola jako franczyzodawcy polega na dostarczeniu licencji oraz pełnego wsparcia umożliwiającego prowadzenie klubu Xtreme Fitness Gyms na określonym terytorium. Franczyzobiorca kupuje licencję i otwiera klub pod naszą marką, korzystając z jej rozpoznawalności, know-how i sprawdzonego modelu biznesowego. Ważnym elementem jest jednak to, że nie prowadzimy franczyzobiorcy „za rękę”. Naszym celem jest współpraca z przedsiębiorcami, którzy mają już doświadczenie w prowadzeniu biznesu lub są gotowi je zdobyć. Oczekujemy, że będą to osoby samodzielne i zaangażowane w sukces swojego klubu, ponieważ szereg działań, takich jak operacje codzienne czy zarządzanie klubem, leży po stronie franczyzobiorcy.

My zapewniamy wsparcie na poziomie operacyjnym, dostarczamy sprawdzone narzędzia i pomagamy na etapie przygotowania klubu do

Wynajmujący rozumieją, że nasze kluby są gwarantem generowania wysokiego trafficu, co jest niezwykle ważne dla obiektów handlowych

otwarcia, ale kluczowa odpowiedzialność za sukces biznesu spoczywa na naszych franczyzobiorcach. W ten sposób tworzymy partnerską relację, w której każdy ma jasno określoną rolę.

Jest to jego biznes, który działa pod Waszą marką?

Tak, to jest jego biznes, który działa pod naszą marką. Franczyzobiorca jest właścicielem klubu i to on odpowiada za jego codzienne funkcjonowanie, zarządzanie zespołem i operacje. My jako franczyzodawca zapewniamy wsparcie w kluczowych obszarach, takich jak marketing, operacje centralne oraz szkolenia. Każdemu franczyzobiorcy przydzielamy opiekuna, który regularnie z nim współpracuje, omawia wyniki sprzedaży i pomaga w rozwiązywaniu problemów.

Jednak ostateczna odpowiedzialność za sukces klubu leży po stronie franczyzobiorcy. To on lokalnie rozwija biznes, zatrudnia pracowników i dba o jego rozwój, zgodnie z naszymi standardami. Szukamy przedsiębiorców, którzy są samodzielni i odpowiedzialni, ponieważ to ich zaangażowanie ma kluczowe znaczenie dla powodzenia klubu w ramach naszego brandu. Nasze wsparcie jest duże, ale sukces wymaga również inicjatywy i zaangażowania ze strony franczyzobiorcy.

Podpisując umowę najmu, a następnie podnajmując lokal franczyzobiorcy, pełnicie rolę gwaranta tej umowy, co zapewnia wynajmującym duże poczucie bezpieczeństwa. Jednak zdarza się, że franczyzobiorca może mieć trudności. Ile takich przypadków odnotowaliście i co wówczas robicie, aby zaradzić sytuacji? Mieliśmy dwa przypadki, w których musieliśmy podjąć trudne decyzje związane z funkcjonowaniem klubów. Pierwsza sytuacja dotyczyła klubu, który działał w budynku objętym nadzorem konserwatora zabytków. Pojawiły się pewne wątpliwości ze strony konserwatora, co

Xtreme Fitness Gyms w Opolu

doprowadziło do konieczności zamknięcia klubu. Był to obiekt na rynku wtórnym, więc kwestie administracyjne okazały się kluczowe i niestety nie mogliśmy ich przeskoczyć. Jednakże, co ważne, franczyzobiorca nie poddał się – niedawno otworzył nowy klub w tym samym mieście. Wykorzystał swoje wcześniejsze kontakty, relacje oraz bazę klientów, co pozwoliło mu szybko stanąć na nogi. Można powiedzieć, że z tej sytuacji wyszliśmy z tarczą. Drugi przypadek wynikał z ewolucji naszych standardów. W pewnym momencie wprowadziliśmy wymóg posiadania sali fitness w każdym klubie, a ten konkretny obiekt nie spełniał tych wymagań. Klub był po prostu za mały, by dalej rozwijać się w ramach naszej sieci. Była to świadoma decyzja o zamknięciu jednego z pierwszych klubów Xtreme Fitness Gyms, który miał już kilkanaście lat. Z perspektywy naszej strategii rozwoju i modernizacji sieci ta decyzja była konieczna.

Czy to oznacza, że nie mieliście żadnych przypadków zamykania klubów z powodów stricte biznesowych, takich jak problemy finansowe czy brak rentowności? Nie.

Podczas targów SCF 2024 Fall wspomniałeś, że rozmawiacie o otwarciach klubów w latach 2025–2027. W tym czasie na rynek będą wprowadzane głównie parki handlowe, które przeszły znaczną ewolucję. Jeszcze kilka lat temu kluby fitness nie były typowymi najemcami w tego typu obiektach. Jak z Waszej perspektywy zmienia się koncepcja parku handlowego i jakie miejsce w niej zajmują kluby fitness?

Cieszy mnie, że podczas targów SCF 2024 Fall widziałem nasze logo w wielu projektach wynajmujących, które mają zostać zrealizowane w nadchodzącym roku. To pokazuje, że zaczynamy mocno osadzać się w świadomości właścicieli parków handlowych i stajemy się coraz bardziej pożądanym najemcą. Wynajmujący rozumieją, że nasze kluby są gwarantem generowania wysokiego trafficu, co jest niezwykle ważne dla obiektów handlowych. Średnio każdy z naszych klubów ma ponad 1000 aktywnych klientów, co stanowi realną wartość dodaną dla całego obiektu. Taki ruch przekłada się na wzrost liczby odwiedzających, co korzystnie wpływa na pozostałych najemców i zwiększa atrakcyjność całego parku handlowego.

Kluby fitness, które jeszcze kilka lat temu nie były typowym najemcą w parkach handlowych, dziś stają się integralną częścią tych projektów. Nasza obecność w parkach handlowych nie tylko przyciąga klientów, ale również zwiększa ich lojalność i częstotliwość wizyt, co korzystnie wpływa na wyniki obiektów, w których się znajdujemy. Z tego powodu obserwujemy, że właściciele parków handlowych coraz częściej widzą w nas ważnego partnera, który pomaga im rozwijać ich obiekty.

Każdy z tego tysiąca jest u was średnio trzy razy w tygodniu, co w skali miesiąca daje około 12–15 tys. wizyt.

Zgadza się, liczby mogą być nawet większe, bo kluby fitness generują naprawdę duży ruch. Uważam, że parki handlowe muszą stale ewoluować, aby stawać się coraz atrakcyjniejsze dla klientów. Nie mogą już polegać wyłącznie na funkcji handlowej – muszą odpowiadać na zmieniające się trendy oraz potrzeby klientów. Badania socjologiczne jasno pokazują, że coraz więcej osób chce mieć dostęp do klubu fitness w pobliżu miejsca zamieszkania. To potrzeba, którą doskonale rozumiemy i na którą odpowiadamy.

Nasza obecność w parkach handlowych nie tylko zaspokaja te oczekiwania, ale również wnosi dodatkową wartość. Oferujemy bardzo dobry standard usług oraz ogólnopolski, rozpoznawalny brand, który przyciąga klientów i generuje regularny ruch w obiekcie. Dzięki temu parki handlowe stają się miejscem, które nie tylko służy zakupom, ale również oferuje kompleksową ofertę rekreacyjną. To zmiana, którą obserwujemy i którą aktywnie wspieramy, dostarczając klientom wysokiej jakości doświadczenia związane z fitness w wygodnych, łatwo dostępnych lokalizacjach.

XTREME FITNESS GYMS

Xtreme Fitness Gyms to dynamicznie rozwijająca się sieć klubów fitness oparta na autorskim modelu franczyzowym. Obecnie sieć zrzesza pod swoim szyldem około 80 obiektów. Sieć współpracuje z ponad 150 franczyzobiorcami. Jej celem jest otwarcie 227 rentownych klubów do końca 2027 r.

Rok 2024 jest dla Kodano przełomowy. Wasza sieć przekroczyła magiczną liczbę 100 salonów. Jaka jest historia Waszego rozwoju?

Początki sięgają 2016 r., kiedy powstało pierwszych pięć salonów. Takim przełomowym momentem był covid i mocniejsze wejście do galerii z własnym konceptem. Zaczęliśmy otwierać 15., 20., 30. salon i w latach 2021–2022 otworzyliśmy po kilkanaście salonów własnych w ciągu roku. To było przełomowe dla nas, napędziło i wyniosło koncept naszego salonu optycznego na zupełnie inną skalę. Kolejny przełom nastąpił w momencie, kiedy rzeczywiście dołączył do nas model, w którym teraz mocno rozwijamy się, czyli franczyza.

Stało się to w roku 2022… Tak. Najpierw były prace koncepcyjne i pierwszy salon w 2022 r. W kolejnych latach otwieramy tych salonów w tempie powyżej 10 rocznie, a w tym roku otworzymy ich nawet ponad 30.

Czy dzisiaj ekspansja opiera się wyłącznie na franczyzie?

Nie. Franczyza była dominującym modelem rozwoju przez ostatnie kilkanaście miesięcy. W tym czasie otworzyliśmy ponad 20 salonów franczyzowych, a około pięciu własnych. Natomiast to się trochę zmieni. W perspektywie czterech, pięciu lat zamierzamy mieć powyżej 200 do 250 salonów Kodano Optyk. W ramach naszej strategii rozwoju proporcja otwierania salonów będzie kształtowała się na poziomie 70–75% salony franczyzowe, 25–30% salony własne. Mówię o rynku w Polsce…

Rozumiem, że ten rozwój będzie prowadzony, tak jak dotychczas, w centrach i parkach handlowych?

Tak. Na ulicy mamy tak naprawdę dwa tylko lokale. Oba w Krakowie.

Czyli margines…

To jest po prostu pokłosie naszej świadomej strategii otwierania jedynie w centrach handlowych. Tego się trzymaliśmy do tej pory bardzo mocno.

Zaczynamy też poważnie myśleć o salonach w najlepszych parkach handlowych, bo widzimy, że jest tam klient. Oczywiście salon optyczny jest specyficznym miejscem, specyficznym produktem. To nie są zakupy convenience, to nie są zakupy codzienne. I musi być

Kodano Optyk przyspiesza z rozwojem

Przyspieszamy z salonami własnymi i więcej ich otworzymy w kolejnym roku w Polsce, ale też za granicą – mówi Karol Wilczko, Wiceprezes Zarządu, Kodano Optyk.

#kodanooptyk #ekspansja #franczyza

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

odpowiednie dotarcie do klienta, odpowiednie otoczenie, odpowiedni też tenant-mix, żeby wejść z optykiem i żeby ten salon wpasowywał się w nasz model i był wartością dodaną dla całej naszej sieci.

Duże znaczenie ma to, że automatyzujemy badania wzroku, więc trochę się uniezależniamy od specjalistów, i dlatego możemy otwierać się w mniejszych miejscowościach, gdzie podaż specjalistów badających wzrok jest o wiele mniejsza.

Popraw mnie, jeżeli jestem w błędzie, ale wydaje mi się, że Kodano jest jedyną siecią optyczną w Polsce, która rozwija się w modelu franczyzowym.

Nie do końca, bo jest parę sieci, które rozwijają się w modelu franczyzowym, mniej znanych, bardziej lokalnych. Jestem natomiast

przekonany, że jesteśmy jedyną siecią, która rozwija się w modelu własnym, własnych salonów, i sieci franczyzowych. I dla nas w tej chwili te modele są równie ważne i równą wagę przykładamy do tych modeli. One stanowią istotę naszego rozwoju w przyszłości w całej Polsce. W tej specyficznej konfiguracji rzeczywiście jesteśmy taką jedyną siecią optyczną, która rozwija się i ma szeroki plan rozwoju na kolejne 4–5 lat.

Powiedzieliśmy o tym, jakie są plany rozwoju, ekspansji. To teraz powiedzmy o tym, jak wygląda ten Wasz model franczyzowy, w jakich ramach funkcjonujecie, kim jest Wasz typowy franczyzobiorca. W jaki sposób go pozyskujecie? W jaki sposób przygotowujecie go do prowadzenia biznesu? Jak układają się

Karol Wilczko, Wiceprezes Zarządu, Kodano Optyk

potem relacje z wynajmującymi? Kto jest stroną umowy najmu? To jest wiele elementów.

Podkreślamy, że nasz model franczyzowy jest bardzo bezpieczny. To wynika z jednej strony z samego biznesu, z samego produktu, bo produkty optyczne obroniły się. Takim czasem próby był okres covidowy. Optyka to coś, co poprawia nasz komfort widzenia, w ogóle pozwala żyć w normalnym świecie i normalnie funkcjonować, więc to jest bezpieczny i stabilny biznes.

Stworzyliśmy taki model franczyzy, żeby wspierać franczyzobiorców i dostarczać im praktycznie gotowy produkt. Mam na myśli nie tylko koncepcję marki, ale też produkty, które sprzedajemy, i wyposażenie. Franczyzobiorcom dajemy też wiedzę, jak ten salon ułożyć, żeby on sprzedawał.

Stworzyliśmy taki model franczyzy, żeby wspierać franczyzobiorców i dostarczać im praktycznie gotowy produkt.

Czyli…

Sprzedaż w salonie optycznym zaczyna się od badania wzroku. Dlatego dajemy franczyzobiorcom nasz unikalny know-how związany z automatyzacją badania. Wspieramy ich przy wyborze produktów, sprzętu do badań, ale też oferujemy szkolenia.

Na początku pomagamy wybrać lokalizację, bo mamy ogromne doświadczenie w tym zakresie. Oczywiście franczyzobiorcy mogą mieć

i mają często swoje pomysły czy swoją wizję dotyczącą lokalizacji, natomiast my ich mocno challenge’ujemy, czyli sprawiamy, żeby oni nie czuli się zbyt komfortowo w swoim wyborze. Chodzi o to, żeby przemyśleli, czy ich wybór lokalizacyjny jest dobry.

Jakie lokalizacje są najlepsze?

Nasz koncept jest o tyle ciekawy, że lokalizacje mogą być w różnych miejscach. Mamy franczyzy otwarte w centrach handlowych, w parkach, ale też streetowe. Bo mówiąc o tych dwóch salonach streetowych, mówiłem o sieci własnej. Franczyzy otwierają się w miejscach streetowych.

Kto może być Waszym franczyzobiorcą?

Osoby, które chcą zacząć z własnym biznesem, ale poważnym – nie z budką z przysłowiowym hot dogiem, tylko rzeczywiście z biznesem, który jest powtarzalny.

Jest wiele innych branż, gdzie działają systemy franczyzowe. Dlaczego salon optyczny?

W dzisiejszym świecie ważne jest, żeby była jak najmniejsza konkurencja, jeżeli się da, ze strony online, i żeby to był klient, który powróci do nas. My spełniamy te wymagania, bo rzeczywiście zakup okularów ze względu na badanie wzroku, dobór soczewek okularowych nie jest tak prosty w internecie.

I co jest najważniejsze: naszym franczyzobiorcą nie musi być osoba z branży. To musi być ktoś, kto ma pomysł na biznes, ma jakieś środki finansowe, chce zainwestować i chce pracować przy tym biznesie. Podkreślam, że ten biznes jest bardzo dobrym biznesem, bezpiecznym, ale właściciel franczyzy musi pracować, tak jak zresztą w każdej innej franczyzie, musi pracować przy tym biznesie, być bardzo blisko.

Jak spojrzymy na historię działalności firmy, to ile było przypadków, że franczyzobiorca nie udźwignął tego ciężaru i musieliście interweniować?

Każda sieć, która opiera się na ajentach czy franczyzobiorcach, będzie się borykała z tego typu problemami, jak nietrafiony biznes. My mieliśmy do tej pory jeden taki przypadek. Przejęliśmy lokal, został zamknięty. Pomogliśmy też temu franczyzobiorcy zamknąć ten biznes w jak najmniejszym stopniu ze szkodą dla niego. Przejęliśmy po prostu meble

i przenieśliśmy do innego naszego własnego salonu.

Macie propozycję pojawienia się w centrum handlowym, w parku handlowym, idziecie na rozmowy z wynajmującym i mówicie: tak, otworzymy, ale tutaj będzie franczyza. Wtedy ten wynajmujący mówi, że on by wolał. żeby to był Wasz salon własny. Co wtedy odpowiadacie?

Umowy najmu podpisują franczyzobiorcy, my tylko pośredniczymy czy doradzamy. Nie bierzemy na siebie tych salonów, bo chcemy, żeby to była rzeczywiście franczyza. Tak naprawdę to trochę dywersyfikacja dla centrów handlowych, bo koncept jest taki sam, marka, branża ta sama, przyciągamy tak samo klienta, tak samo można odbierać zamówienia internetowe. Z punktu widzenia galerii nie ma jakiegoś problemu. Nie spotkaliśmy się, żeby to był bloker. Natomiast w najlepszych lokalizacjach chcemy być siecią własną, bo to jest biznes,

który właściciele, polscy udziałowcy, chcą rozwijać i zrobić z tego biznes europejski, chcą panować nad tym biznesem. Franczyza ma być takim boosterem, który wyniesie nas na większą liczbę salonów w innych lokalizacjach, i jest uzupełnieniem tego modelu, który opiera się na salonach własnych.

Rozmawiamy podczas drugiego dnia targów SCF 2024 Fall. Jak Wasz koncept jest przyjmowany tutaj przez wynajmujących? Dużo, dużo się dzieje. Najwięcej dzieje się w związku z rozwojem parków handlowych. Przystępujemy do przyspieszenia z salonami własnymi i więcej ich otworzymy w kolejnym roku w Polsce, ale też za granicą, więc mocno rozmawiamy z wynajmującymi o ich projektach także poza Polską. Jesteśmy zadowoleni z tych rozmów. Rozmawiamy nawet o przedłużeniach, bo już tyle jesteśmy w niektórych centrach handlowych, że dogrywamy przedłużenia.

Skoro wspomniałeś o przedłużeniach umów, to ta perspektywa pięciu lat jest dobra, żeby spytać, co się dzieje z czynszami. Na szczęście górkę mamy za nami, szczególnie związaną z inflacją i kosztami eksploatacyjnymi. Dla nas największy problem czy największe wyzwanie to są koszty wspólne. I teraz, przy przedłużeniach, chcemy to uporządkować, bo podczas ekspansji, kiedy podpisywaliśmy te umowy, nie do końca negocjowaliśmy ten aspekt. Chcieliśmy po prostu być. Natomiast widzimy, że to jest dla nas teraz bardzo ważny element w koszcie całego najmu.

Jeżeli chodzi o koszty najmu, to one nie wariują. My też znamy swoją siłę. Ale wiadomo, negocjacje nie są proste, natomiast centra handlowe też mają określone wyzwania, więc tutaj musimy wspólnie dojść do porozumienia. Dla nas musi być to opłacalny biznes, ale chodzi też o to, żeby centrum rosło w siłę i miało pieniądze na to, żeby przyciągać klientów i zmieniać się. Bo musi się zmieniać, prawda?

Zgadza się :)

Z pokorą do tego podchodzimy. My mamy coś do zaoferowania, chcemy być w centrach handlowych. Centra handlowe też mają coś do zaoferowania dla nas. Chcemy być win–win w tej grze i tyle.

KODANO OPTYK

Kodano Optyk rozwija się w Polsce w imponującym tempie, a poprzez franczyzę otwiera drzwi do zamkniętego dotąd biznesu optycznego dla osób z różnych środowisk zawodowych. Aktualnie sieć liczy ponad 100 salonów w Polsce, a plany rozwoju zakładają osiągnięcie liczby 300 salonów w przeciągu najbliższych kilku lat.

SCF Magazine to czasopismo skierowane do najemców powierzchni handlowych, deweloperów, inwestorów, firm komercjalizujących i zarządzających centrami handlowymi. Pierwszy numer magazynu ukazał się w roku 2005.

WYDAWCA: Evigo.com Sp. z o.o. sp.k., ul. Klimczaka 1, 02-797 Warszawa, tel. 22 521 20 00, REDAKTOR NACZELNY: Radosław Rybiński, r.rybinski@evigo.com, tel. 692 865 536, SEKRETARZ REDAKCJI: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DZIENNIKARZ: Magdalena Michalska, m.michalska@evigo.com, tel. 664 463 078, REKLAMA: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DRUK: ABC Zakład Poligraficzny, BEZPŁATNA PRENUMERATA: przysługuje najemcom, inwestorom i zarządcom centrów handlowych www. retailnet.pl/scf-magazine

Salon Kodano Optyk