Slika 4.13: Ključna spoznanja razlik in povezav znotraj področja strateškega delovanja podjetja

Slika 4.13: Ključna spoznanja razlik in povezav znotraj področja strateškega delovanja podjetja

V nadaljevanju smo želeli preveriti ali lahko med razlogi, zaradi katerih se analizirana podjetja odločajo za izvedbo revidiranja svojih SRP, najdemo vzorce o odločanju. Zato smo uporabili eksploratorno faktorsko analizo, katere osnovni namen je zmanjšanje števila spremenljivk oziroma njihovo združevanje. Uporabimo jo lahko povsod, kjer se srečujemo z večjim številom podatkov, ki jih je zaradi preglednosti, nadaljnje obdelave, lažjega upravljanja ali drugih razlogov, primerno združiti v manjše skupine podatkov, ki smiselno sovpadajo.

Izmed metod faktorske analize smo se odločili za Metodo glavnih komponent (angl. Principal Components). Gre za pristop, ki v analizi upošteva celotno varianco v podatkih; uporabimo jo takrat, kadar je naš primarni cilj zmanjšanje števila spremenljivk na takšen minimum, ki nam hkrati zagotavlja maksimalno pojasnjeno varianco v podatkih. Posebej priporočeno jo je uporabiti takrat, kadar tako analizirani podatki raziskovalcu predstavljajo vhodne podatke za nadaljnje, predvsem multivariatne analize. Po tej metodi so faktorji določeni tako, da prvi faktor pojasni največji del celotne variance, drugi faktor največji del s prvim faktorjem še nepojasnjene variance itd. Osnovni model faktorske analize:

Osnovni model faktorske analize zastavimo s pomočjo n števila spremenljivk, ki nas zanimajo. Standardiziramo jih na način, da jih redefiniramo tako, da imajo srednjo vrednost 0 in standardni odklon 1, ter jih označimo z X1, X2, X3,…. Xn. Namen faktorske analize je vsako spremenljivko izraziti kot kombinacijo nekaj prioritetnih faktorjev:

X1 = A11F1 + A12F2 + A13F3 + A14F4 + ….., X2 = A21F1 + A22F2 + A23F3 + A24F4 + ….., Xn = An1F1 + An2F2 + An3F3 + An4F4 + ….., kjer so Aij uteži (dejansko so to standardizirani koeficienti multiple regresije) za različne faktorje (Fi) opazovanih spremenljivk (Xi). Vsi identificirani faktorji najverjetneje ne bodo razložili celotne variance, saj na opazovano spremenljivko vplivajo tudi druge specifične značilnosti. To variabilnost v modelu zato dodamo kot napako variabilnosti (nepojasnjeno varianco) in jo označimo z Ei. Če bi na primer imeli štiri faktorje v faktorski analizi, bi model zapisali na sledeč način: X1 = A11F1 + A12F2 + A13F3 + A14F4 +E1

X2 = A21F1 + A22F2 + A23F3 + A24F4 +E2

X3 = A31F1 + A32F2 + A33F3 + A34F4 + E3

X4 = A41F1 + A42F2 + A43F3 + A44F4 + E4

Določitev faktorjev: Če želimo vsako spremenljivko izraziti kot funkcijo nekaj faktorjev, moramo najprej te faktorje identificirati. S pomočjo metode glavnih komponent pripišemo vsaki izmed spremenljivk X1, X2, X3,….Xn uteži A11, A21, A31…. An1, z namenom, da bi maksimirali izločeno variabilnost in ustvarili prvo komponento oziroma faktor F1 (prva glavna komponenta):

F1 = A11X1 + A12X2 + A13X3 + …. + A1nXn ,

ki mora ustrezati pogoju, da je:

A11 2 + A12 2 + A13 2 +.....+ A1n 2 = 1

V naslednjem koraku oblikujemo drugo komponento F2, ki je nekorelirana (nepovezana) s prvo komponento F1. Znova pripišemo vsaki spremenljivki X1, X2, X3,….Xn uteži A21, A22, A23…. A2n, z namenom, da bi maksimirali preostalo izločeno variabilnost:

F2 = A21X1 + A22X2 + A23X3 + …. + A2nXn ,

ki mora znova ustrezati pogoju, da je:

A21 2 + A22 2 + A23 2 +.....+ A2n 2 = 1

Ta postopek nadaljujemo, dokler ne izločimo n komponent F1, ..... Fn (Chakrapani, 2004).

Pri izvedbi faktorske analize smo kot kriterij izbora števila faktorjev upoštevali odstotek pojasnjene celotne variance31. Da bi lažje interpretirali, enostavneje razumeli in pojasnjili faktorje, smo uporabili Varimax rotacijo faktorjev. To je ortogonalna metoda, ki minimizira število spremenljivk z visokimi obremenitvami na faktor. Z rotacijo faktorjev se ne spremenijo vrednosti komunalitet32 in odstotek pojasnjene celotne variance z izbranim številom faktorjev, spremenijo pa se lastne vrednosti izbranih faktorjev in s tem tudi odstotek variance, pojasnjene s posameznim faktorjem. V bistvu postopek poteka tako, da program išče zbir faktorskih obremenitev, ki so blizu +1 ali –1. Logika je, da je interpretacija lažja, če je korelacija med spremenljivko in faktorjem bliže +1 ali –1, kar kaže na jasno in močno povezavo, kot, če je blizu 0, kar kaže na nepovezanost oziroma izjemno šibko povezanost spremenljivke s faktorjem. S pomočjo rotiranih matrik faktorjev smo tako identificirali spremenljivke, ki so imele visoko obremenitev na posamezen faktor. Posamezne faktorje pa smo nato na novo imenovali na osnovi izbranih spremenljivk (Snoj, Pisnik Korda, 2006).

V tabeli 4.6 prikazujemo rezultate faktorske analize razlogov, ki v podjetjih iz vzorca vodijo do revidiranja SRP. Razloge smo strnili v tri skupine, ki tvorijo tri faktorje in sicer:

- FAC_1-SD: Revidiranje SRP zaradi izvedbenih razlogov; - FAC_2-SD: Revidiranje SRP zaradi sprememb v okolju PS; - FAC_3-SD: Revidiranje SRP zaradi strateško-sistemskih razlogov.

31 Odstotek pojasnjene celotne variance je merilo, ki kaže, koliko celotne variance vseh spremenljivk pojasni posamezni faktor. Odstotek pojasnjene variance je proporcionalen vsoti kvadriranih faktorskih obremenitev, povezanih z danim faktorjem. 32 Komunaliteta (angl. communality) je enaka vsoti kvadratov faktorskih obremenitev na posamezno spremenljivko in je izražena v odstotkih. Izraža prispevek faktorjev k pojasnitvi variance za posamezno spremenljivko.

Tabela 4.6: Faktorska analiza razlogov, ki v podjetjih vodijo do revidiranja SRP

Analiza izvajanja dosedanjega SRP

Potreba po dopolnitvah SRP v različnih obdobjih veljavnosti SRP

Urgenca zaradi sprememb v okolju podjetja, ki vplivajo na poslovanje podjetja

Zamenjava najvišjega vodstva

Globalna strateška dogajanja, ki odločilno vplivajo na razvoj podjetja

Pravilnik, ki določa obveznosti revidiranja Rotirani faktorji Faktorji iz faktorske analize

,786 FAC_1-SD: Revidiranje SRP zaradi ,631 izvedbenih razlogov

,769 FAC_2-SD: Revidiranje SRP zaradi sprememb v okolju PS,754

,884 FAC_3-SD: Revidiranje SRP zaradi strateško-sistemskih razlogov,618 Testi zanesljivosti

Kaiser-MeyerOlkin:

0,546

Bartlettov test

sferičnosti:

χ2(15) = 35,676,

p = 0,002

Pojasnjenost variance: 63,55 %

Extraction Method: Principal Component Analysis; Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization; Rotation converged in 5 iterations.

S tako nastalimi faktorji smo s T testi preverjali, ali med skupinami podjetij z oznako Q22_rc, Q23_rc, Q24_rc in Q26_rc obstaja kakšna statistično značilna razlika glede na nastale faktorje. Medtem ko za skupine podjetij z oznako Q22_rc, Q24_rc in Q26_rc nismo uspeli potrditi nobenih statistično značilnih razlik glede na faktorje FAC_1-SD, FAC_2-SD in FAC_3-SD, pa smo te razlike (sicer pričakovano) uspeli potrditi za skupine podjetij z oznako Q23_rc. Tako PS, kateri SRP koncipirajo široko in z upoštevanjem globalnih strateških dogajanj, v povprečju svoje SRP pogosteje revidirajo zaradi strateško-sistemskih razlogov (M = 3.03, SE = 0.088), kot to velja za PS z ožje zasnovanimi SRP (M = 2.76, SE = 0.167, t(110) = 2.062, p < 0.05).

V podjetjih, ki svoja strategijo oblikujejo bolj dolgoročno, do revidiranja SRP pogosteje prihaja zaradi sistemsko-strateških razlogov (torej zaradi odločilnih globalnih sprememb in sistematičnosti podjetja na področju strateškega delovanja), kot pa v podjetjih z bolj kratkoročno koncipirano strategijo.

Tudi tokrat smo nadaljevali še z uporabo metode ANOVA in smo preverjali, ali med skupinami podjetij z oznako Q27_rc obstaja kakšna statistično značilna razlika glede na faktorje FAC_1-SD, FAC_2-SD in FAC_3-SD. Pokazalo se je: medtem ko med PS z različno dolžino veljavnosti SRP ne moremo potrditi statistično pomembnih razlik glede izvedbenih razlogov ali strateško-sistemskih razlogov, ki bi vodili do sprememb SRP, pa prihaja do pomembnih razlik zaradi sprememb v okolju PS (F (2, 109) = 4.297, p < 0.05). Tako v PS, katerih SRP je izdelan za časovno obdobje do treh let, pogosteje prihaja do revidiranja SRP zaradi sprememb v okolju PS (M = 3.75, SE = 0.285), kot pa pri PS, katerih SRP je izdelan za časovno obdobje do petih let (M = 3.13, SE = 0.107), kot tudi pri PS, katerih SRP je izdelan za časovno obdobje nad pet let (M = 2.91, SE = 0.171).

4.2.2 Uresničevanje strategij s projekti

Drugi del raziskave je bil usmerjen v analizo vključenosti in pomena projektov za uresničevanje strategij podjetij. Zanimivo je spoznanje, da se podjetja iz vzorca za uresničevanje ciljev in strategij iz SRP skoraj enako pogosto (in relativno pogosto) poslužujejo tako projektnega dela kot rednega dela (tabela 4.7).

Glede strinjanja s trditvijo, da v SRP predvidijo in načrtujejo tudi projekte za izvedbo strategij, je rezultat pokazal, da se s to trditvijo podjetja v povprečju nekoliko bolj strinjajo kot pa ne, je pa ta pozitiven nagib relativno majhen (kar pa je tudi skladno s prikazano nizko vključenostjo operativnih ukrepov oziroma projektov v SRP podjetij – slika 4.7). Podjetja nekako zmerno ocenjujejo tudi premišljenost izbora projektov oziroma projektnega portfelja, s katerim uresničujejo zastavljene strateške cilje, nekoliko manj zmerno pa se strinjajo s trditvijo, da v SRP predvidene in načrtovane projekte za izvedbo strategij zapisujejo zelo natančno. Tabela 4.7: Uresničevanje strategij s projekti

Q31_1: Cilje in strategije iz SRP uresničujemo v našem podjetju v glavnem s projekti

Q31_2: Cilje in strategije iz SRP uresničujemo v našem podjetju v glavnem z rednim delom.

Q31_3: V SRP predvidimo in načrtujemo tudi projekte za izvedbo strategij.

Q31_4: V SRP predvideni in načrtovani projekti za izvedbo strategij so zapisani zelo natančno. Q31_5: V podjetju imamo premišljeno in načrtovano oblikovan zaključen izbor projektov (projektni portfelj), s katerim uresničujemo zastavljene strateške cilje. N Min Max Povprečje Standardni

odklon

112 1 5 3,72 ,970

113 1 5 3,74 ,924 Standardna napaka

,092

,087

112 1 5 3,35 1,183 ,112

112 1 5 2,96 ,995 ,094

112 1 5 3,30 1,138 ,108

Nadalje smo preverjali, katere kriterije podjetja upoštevajo pri izbiri projektov, predvidenih za uresničitev zadanih strateških ciljev (tabela 4.8).

Najpomembnejši kriterij pri izbiri projektov je v slovenskih srednje velikih in velikih podjetjih donosnost investicije oziroma projekta. Najmanj relevanten kriterij je za podjetja količina tveganja, ki se lahko pojavi v zvezi z izvajanjem ali eksploatacijo projekta.

Precej visoko oceno pomembnosti sta prejela tudi kriterija razpoložljivost resursov in obseg stroškov projekta. Hitrost doseganja učinkov projekta je za podjetja iz vzorca nekoliko manj pomemben (čeprav še vedno relativno visoko ocenjen) kriterij. Glede števila projektov, ki jih podjetja običajno opredelijo za uresničitev svojih zastavljenih strateških ciljev, se je pokazalo, da skoraj polovica podjetij iz vzorca opredeli samo do 5 tovrstnih projektov, nadaljnjih 31 % podjetij pa do 10 (slika 4.14).

Večina podjetij iz vzorca – natančno 80% – za uresničevanje svojih zastavljenih strateških ciljev oblikuje številčno relativno skromen projektni portfelj.