3.2.3 Podproces realizacije odzivov na spremembe

identifikacijskih dokumentov za strateške projekte in programe glede na razpoložljivost resursov (časa, finančnih zmožnosti, opreme in kadra, odnosov s partnerji in subjekti iz poslovne mreže PS in podobno) izdelamo prvi strateški portfelj projektov in programov. Če se pri presoji, ali je potrebno preoblikovati oziroma dopolniti strategijo PS, izkaže, da je ni potrebno prilagajati, lahko identificirane potrebne ukrepe vključimo neposredno v korekcijo izvajanja rednega (kontinuiranega) poslovanja oziroma proizvodnje (to seveda velja samo za ukrepe, ki so vsebinsko manj kompleksni in hitro izvedljivi in jih zato ni smiselno formalno projektno opredeljevati). Lahko jih tudi izvedemo v obliki manjših samostojnih projektov, oziroma jih izvedemo z integracijo z letnimi operativnimi načrti PS. Kompleksnejše potrebne ukrepe, ki jih opredelimo kot projekte oziroma programe, pa vključimo v strateški portfelj projektov in programov PS, skladno s kriteriji, ki veljajo pri izdelavi portfelja PS. Če upoštevamo potrebno in zadostno celovitost in soodvisnost v podprocesu oblikovanja odzivov na spremembe, dosegamo vsaj dva pomembna prispevka. Prvi je ta, da so primerno celovito opredeljeni ter pretehtani in usklajeni vsi učinki korigiranih in novo opredeljenih strategij ter predvideni rezultati posameznih ukrepov. To pomeni, da se soočimo tudi s tistimi učinki in rezultati ukrepov in projektov, ki niso neposredno želeni in jih PS pogosto obravnavajo kot »stranski produkt« (in jih ustrezno upoštevamo). Tega praviloma poskušajo zanemariti, če je to glede na veljavno zakonodajo in širše družbene norme le mogoče, na primer onesnaževanje okolja, prekomerno potrošnjo energije, nehumanost dela in podobno zanemarjanje družbene odgovornosti (Mulej in Hrast, 2010). Upoštevanje potrebne in zadostne soodvisnosti med ukrepi pa po drugi strani omogoča tudi optimizacijo portfelja projektov in programov, saj posamezne projekte in programe v portfelju tako obravnavamo kot celoto. To omogoča, da v fazah njihovega izvajanja dosegamo sinergijske učinke, ki jih sicer ob individualni obravnavi posameznih projektov in programov pogosto spregledamo.

Kreativnost, inventivnost in inovativnost so v podprocesu oblikovanja odzivov na spremembe lastnosti, potrebne na vsakem koraku. Tako so potrebne, ko oblikujemo ali dopolnjujemo strategijo PS na način, da so opredeljene strateške smernice izvirne in izkoriščajo zaznane spremembe v okolju. Kreativnost v tem delu tega podprocesa omogoča na daljši rok tudi različnost od konkurentov in torej večje možnosti ustvarjati dodano vrednost. Dejstvo pa je, da še tako izvirne strategije ne bomo uspešno uresničili, če ne bomo – skladno z zakonom zadostne in potrebne celovitosti – opredelili tudi izvirnih ukrepov oziroma projektov in programov in če se izvirnost ne bo kazala tudi v – primerno celovitem – presojanju in oblikovanju prvega strateškega portfelja projektov in programov, s katerim se omogoča uresničitev postavljenih strategij.

Organiziranje podprocesa oblikovanja odzivov na spremembe je relativno zahtevno, saj je to področje, ki po eni strani tradicionalno spada na področje strateškega menedžmenta in torej v hierarhiji PS na področje najvišjega menedžmenta, hkrati pa je eksistenčno odvisno od zasnove izvedbe in torej od področja projektnega menedžmenta, ki pa se po hierarhični odgovornosti v PS tradicionalno obravnava na srednjem menedžerskem nivoju. Nadalje je tudi v tem podprocesu nujno potrebno upoštevati možnosti in zmogljivosti, ki izhajajo iz partnerskih odnosov, ki jih ima PS, ter iz njegove vključenosti v različne poslovne mreže. Oblikovanje prvega strateškega portfelja projektov in programov samo glede na lastne izvedbene zmožnosti je namreč nevarno ozkogledo. Logiki vključevanja zunanjih subjektov (partnerjev in drugih iz poslovnih mrež) v strateški portfelj projektov in programov PS – kadar se to pokaže za smiselno – morajo slediti tudi lastniki, kar pa je lahko včasih precejšen problem.

3.2.3 Podproces realizacije odzivov na spremembe

V tretjem delu procesnega vidika obvladovanja sprememb, v podprocesu realizacije odzivov na spremembe, dokončno izberemo potrebne strateške (razvojne) projekte in programe, ki naj bi jih v

okviru tega podprocesa tudi izvedli. Tako v prvem koraku v tem podprocesu pripravimo zagon projektov in programov, ki smo jih opredelili v prvem strateškem portfelju. Priprava zagona pomeni, da podrobneje vsebinsko opredelimo izbrane projekte in programe, natančneje definiramo njihove namenske in objektne cilje (predvidene rezultate), opredelimo vse stroške v celotnem življenjskem ciklusu projektov in programov. Vrednotimo jih glede na njihove pričakovane ekonomske učinke, pripravimo podrobnejše izvedbene plane z opredelitvijo in rezervacijo potrebnih virov. Analiziramo ter v nadaljevanju poskušamo obvladovati različna tveganja, ki se med izvajanjem pojavljajo, in vse drugo, kar štejemo za bistveno. Vse navedeno urejeno zapišemo v t.im. zagonskih elaboratih programov oziroma projektov.

Na osnovi pripravljenih projektov in programov (oziroma pripravljenih do te mere, da je že možno konsistentno sprejemati odločitve o zagonu njihovega izvajanja) lahko izdelamo drugi (dokončen) strateški portfelj projektov in programov ter iz njega izhajajoči operativni strateški projektni plan. Ta prikazuje vse projekte in programe, predvidene za izvedbo, v skupnem časovnem diagramu in s prikazom vsebinskih povezav, zlasti soodvisnosti med njimi. Sledi zagon izvajanja posameznih projektov in programov, ki se v PS izvajajo. V odvisnosti od njihove vsebine in kompleksnosti jih lahko izvajamo bodisi kot samostojne projekte in programe (torej s posebej opredeljenimi stalnimi projektnimi timi, katerih člani so za čas trajanja projekta oziroma njihovega sodelovanja na projektu ločeni od svojih primarnih organizacijskih enot) bodisi na način, da se potrebne naloge integrirajo z ostalimi predvidenimi in potrebnimi nalogami v letnem operativnem načrtu. V teku celotnega procesa izvajanja posameznih projektov in programov je potreben strateški in projektni kontroling. Gre za spremljanje izvajanja projektov in programov in predvsem presojanja skladnosti doseženih rezultatov s predvidenimi projektnimi cilji in strateškimi nameni. Če zaznamo odstopanja rezultatov projektov in programov od predvidenih, je potrebno, v odvisnosti od narave odstopanja, sprožiti ustrezne ukrepe bodisi na nivoju izvajanja samega projekta oziroma programa (kot dokaj samostojnega procesa v letnem načrtu integriranega procesa), morda pa tudi ponovno presojo umeščenosti projekta/programa v drugem (izvedbenem) strateškem portfelju PS. Če so odstopanja tolikšna, da zahtevajo večje poseganje v časovne in ostale plane projektov/programov, jih je potrebno replanirati, kar pomeni pripravo nove verzije zagona projektov/programov. Kadar pa v času izvajanja spoznamo pomembno drugačno stanje dejstev v poslovnem okolju, kot smo jih predvideli, lahko to spoznanje tudi sproži potrebo, da ponovno presodimo o umeščenosti projekta/programa v prvem strateškem portfelju PS ali pa celo o potrebi preoblikovati oziroma dopolniti strategijo PS. Ob koncu poteka projektov in programov jih formalno zaključimo, kar pomeni predajo rezultatov projektov in programov, formalni zagon eksploatacij projektov in programov in pričetek rednega (kontinuiranega) poslovanja oziroma proizvodnje (v odvisnosti od namena projekta ali programa), pripravo zaključnih poročil in obračunov, arhiviranje celotne projektne dokumentacije in drugo, kar velja za bistveno.

Upoštevanje potrebne in zadostne celovitosti se v tem podprocesu nanaša pravzaprav na vse korake. V prvem koraku, ko dokončno pripravimo zagon projektov in programov, le-te vsebinsko dorečemo. Pri tem je potrebno dovolj celovito presoditi o vplivu projekta / programa na širše okolje – torej ne samo na interno poslovno ter morebiti še na eksterno poslovno okolje, temveč tudi na širše družbeno okolje, oziroma kar celoten ekosistem. Potrebna in zadostna celovitost razumevanja projektov in programov je pomembna tudi pri končnem oblikovanju portfelja projektov in strateškega projektnega plana. Tedaj z upoštevanjem vsebinsko (in glede na druge omejitvene dejavnike, kot na primer razpoložljivost virov, prioritete in podobno) logičnega zaporedja in soodvisnosti med projekti lahko dosegamo pomembne sinergijske učinke in prihranke. Potrebna in zadostna celovitost in upoštevanost hierarhije zaporedja in soodvisnosti je pomembna tudi v organizaciji izvedbe projektov in programov. Te namreč izvajamo z