3.3 SKLEPNA MISEL OB MODELU 2SPI

resursi, ki so v danem trenutku nekako organizirani in urejeni, kar pa se spreminja z njihovim vključevanjem v izvajanje teh projektov. Če ni ustrezne informacijske podpore z bazami podatkov ter organizacijske razvitosti in fleksibilnosti, lahko prihaja na tem področju do velikih težav in torej končno do neuspešnosti v sklepni fazi obvladovanja strateških kriz. Potrebna in zadostna celovitost delovanja in razumevanja soodvisnosti je nujna tudi pri izvajanju strateškega in projektnega kontrolinga, ki mora po eni strani zagotoviti doseganje pravih učinkov, po drugi strani pa skrajno premišljeno uvajati korekcije, kjer so potrebne. O potrebni in zadostni premišljenosti na tem mestu govorimo, ker spremembe na enem projektu ali programu vplivajo – zaradi soodvisnosti med projekti in njihovimi posledicami – na celoten njihov portfelj ali morda celo na preoblikovanje in dopolnitev strategije. To pa seveda nadalje ustvarja velike organizacijske probleme in znižuje motiviranost zaposlenih. Priprava in vsebinska opredelitev projektov sta že zaradi ene od temeljnih lastnosti projektov – to je, da so procesi, ki se izvedejo le enkrat in z njimi vedno nastane nekaj novega in terjajo izvedbeno enkratnost in novost, ki z njimi nastane – močno prepletena s pojmi kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti. Tako je inovativnost v podprocesu realizacije odzivov na spremembe ključnega pomena za doseganje tako učinkovitosti kot tudi uspešnosti oblikovanih ukrepov, predvsem pa projektov in programov projektov. Vzpostaviti je potrebno visok nivo kreativnosti in inovativnosti vseh, ki na kakršenkoli način sodelujejo pri pripravi ali izvajanju teh projektov in programov. Pri tem mislimo tako na naročnike projektov, kot tudi na projektne vodje in projektne izvajalce, posebej pa velja izpostaviti strokovnjake in strokovni menedžment, ki imajo pomembno vlogo v iskanju in razvoju vsebinskih rešitev, ki jih je s projekti potrebno doseči.

3.3 Sklepna misel ob modelu 2SPI

Predstavljeni model 2SPI ponuja konceptualno zamisel o tem, kako doseči trajno obstojnost delovanja in konkurenčnosti PS. Pri tem izhajamo iz ključne zamisli, da bo PS trajno uspešen pod pogojem, da bo uspešno obvladoval strateško relevantne spremembe v svojem ožjem in širšem okolju oziroma tiste spremembe, ki prinašajo potencialne priložnosti ali grožnje za PS. Hkrati želimo poudariti, da obstojnost PS ne mora biti trajna, če usmerjanje njegovega delovanja temelji prvenstveno na ozkem in kratkoročnem presojanju lastnih koristi, ki izhajajo iz tega delovanja, pač pa je potrebno presojati učinke in vplive na širše okolje PS. Model 2SPI sicer ne ponuja ali predstavlja podrobnejših metodoloških predlogov, kako izvajati posamezne korake tega modela, saj bi to občutno presegalo namen in predviden obseg te raziskave. Iz tega razloga tudi ne navajamo, katere obstoječe model in koncepte, ki jih danes poznata teorija in praksa različnih poslovnih področij, bi bilo smiselno aplicirati na posameznem koraku modela. Končno je slednjih tudi preveč, da bi sploh lahko ustrezno analizirali možnost njihove uporabe v okviru modela. Hkrati je to nesmiselno tudi iz razloga, ker se stalno pojavljajo različni novi poslovni koncepti in modeli in bi torej presoja obstoječih konceptov ali modelov kmalu postala zastarela. To seveda hkrati tudi pomeni, da model 2SPI ne zanemarja in tudi ne poskuša razvrednotiti različnih drugih obstoječih konceptov in modelov, ki jih danes poznamo. Modela 2SPI tudi ne poskušamo postavljati ob bok in primerjati ali rangirati glede na ostale obstoječe modele. Ob tem pa različnim strokam menedžmenta (kot na primer finančni menedžment, informacijski menedžment, menedžment človeških virov in podobno) prepuščamo, da se odločajo, katere specifične koncepte bodo aplicirale v posameznem koraku modela 2SPI. Dajemo mu pač vlogo okvira, podobnega sistemu sistemskih metodologij, ki ga pozna kritično sistemsko razmišljanje (Mulej in drugi, 2000), ali urejene »škatle orodja«.