3.2.2 Podproces oblikovanja odzivov na spremembe

spremembe morata potekati tudi analiziranje spremembe ter presoja, ali ima sprememba potencialen vpliv na pojav poslovne strateške krize PS. Gre torej za presojo, ali lahko sprememba v prihodnosti realno spremeni konkurenčno pozicijo PS in lahko torej vpliva na potek aktualnih in v prihodnosti že predvidenih (bodisi enkratnih oziroma razvojnih ali pa kontinuiranih) procesov PS. Če presoja spremembe pokaže, da sprememba ni relevantna, jo preprosto ignoriramo, sicer pa jo je potrebno v nadaljevanju analizirati z vidika vpliva na PS. To naredimo s klasifikacijsko matriko strateških kriz, ki smo jo predstavili v poglavju 3. Kompleksnost in množičnost sprememb, ki se pojavljajo v poslovnem okolju PS, ter zahtevnost ustrezne presoje in interpretacije sprememb in njihovih vplivov na prihodnost PS, zahtevata po eni strani upoštevanje potrebne in zadostne celovitosti ter povezanosti oziroma soodvisnosti in sodelovanja ter po drugi strani zadostno in potrebno mero kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti v PS.

Upoštevanje zadostne in potrebne celovitosti in soodvisnosti pri zaznavanju in analiziranju sprememb omogoča, da ne pride do spregleda sprememb, ki so na prvi pogled nepomembne za PS. Vendar pa vtis nepomembnosti morebiti izhaja prav iz preveč ozkega in kratkoročnega dojemanja stvarnosti in vseh možnih posledic – težav in priložnosti, ki iz njih izhajajo. Obsežnost spreminjanja poslovnega okolja presega zmožnosti tako spremljanja, kot tudi dojemanja vpliva sprememb nekega posameznika (na primer najvišjega menedžerja) ali manjše skupine ljudi (na primer najvišjega menedžmenta PS). Zato je pri teh vprašanjih potrebno zagotoviti sodelovanje različnih subjektov iz več bistvenih strok, ki se medsebojno informirajo in opozarjajo na spremembe in njihove morebitne posledice. Ti subjekti so ob menedžmentu lahko še lastniki, drugi zaposleni in predvsem strokovno osebje in strokovni menedžment, partnerji, člani iz poslovnih mrež, v katere je vključen, oziroma z njimi razpolaga PS in podobno. To pa seveda pomeni, da je naloga menedžmenta, da po potrebi izgradi te subjekte (predvsem mislimo na poslovne mreže in bazo partnerjev) ter z njimi vzpostavlja aktivno formalno in neformalno interakcijo.

V podprocesu obravnave sprememb je PS toliko uspešnejši, kolikor bolj je inovativen pri vzpostavitvi in spreminjanju načinov zaznavanja teh sprememb. Tudi, na primer, vstopanje v različne poslovne mreže, med drugim z namenom pridobiti relevantne informacije, je rezultat inovativnosti menedžmenta PS, ki se je za ta korak odločil. Tudi načini zaznavanja in analiziranja sprememb se morajo (inovativno) spreminjati, če se spreminja poslovno okolje, saj je del tega spreminjanja lahko, na primer, tudi spreminjanje načinov zaznavanja sprememb pri konkurentih PS.

3.2.2 Podproces oblikovanja odzivov na spremembe

V podprocesu oblikovanja odzivov na spremembe se v začetni fazi vzporedno izvajata dva koraka – (1) presoja potrebe preoblikovati oziroma dopolniti strategijo PS glede na razsežnost zaznanih sprememb ter hkrati že (2) identifikacija potrebnih ukrepov, povezanih v dialektični sistem (tj. splet vseh bistvenih) projektov in programov. Ko identificiramo, opredelimo možne potrebne ukrepe oziroma projekte ali programe, katere zelo grobo tudi že vsebinsko definiramo. Okvirno definiramo: odvisnost in povezanost z obstoječimi rednimi procesi in predvidenimi drugimi projekti PS, namenske in ključne objektne cilje oziroma predvidene rezultate projekta/programa, časovno razsežnost izvedbe, prioriteto in strateško pomembnost (izhajajoč iz klasifikacijske matrike strateških kriz), stroške realizacije in podobno. Vzporedno z izvajanjem identifikacije potrebnih ukrepov presojamo o potrebi preoblikovati oziroma dopolniti strategijo. Če je razsežnost sprememb tolikšna, da je potrebno revidirati obstoječo strategijo PS oziroma strateški razvojni program tega PS, potem uskladimo strategijo PS z novimi razmerami v njegovem poslovnem okolju. Na osnovi dopolnjene oziroma korigirane strategije PS sledi izdelava identifikacije potrebnih strateških projektov in programov, pri čemer izhajamo (kolikor je to le mogoče) iz že izdelanih identifikacij potrebnih ukrepov oziroma projektov in programov. Na osnovi izdelanih