Slika 3.2: Vzroki nastanka sistemske strateške krize v PS

Čeprav vse navedene metode pomembno prispevajo k uspešnosti pri obvladovanju poslovnih strateških in poslovnih operativnih kriz, pa vsaka za sebe ni zadostna, saj nobena ni ustrezno celovita, da bi z njo uspešno obvladovali različne vzroke, ki vodijo do nastanka poslovnih strateških kriz. Če smo do sedaj uspeli opredeliti simptome, ki kažejo na prisotnost sistemske strateške krize v PS, je za oblikovanje modela razreševanja sistemske strateške krize potrebno opredeliti še vzroke nastanka te vrste krize. Pri tem bomo izhajali iz možnih scenarijev neuspešnega obvladovanja strateško relevantnih sprememb v poslovnem okolju PS, ki smo jih predstavili v prejšnjem poglavju. Če zaenkrat kot vzroke odmislimo morebitne konkretne subjekte (kot so menedžment PS, lastniki PS, kader, konkurenti ipd.) in se osredotočimo na opredelitev objektivnih razlogov, lahko definiramo štiri temeljne vzroke za nastanek sistemske strateške krize v PS (slika 3.2):

- odsotnost strateškega razmišljanja, načrtovanja in delovanja PS, oziroma premajhna strateška dinamičnost PS v zaznavanju in analiziranju sprememb, oblikovanju potrebnih ukrepov ter programov in projektov, - prenizka projektna razvitost oziroma zrelost PS za uspešno in učinkovito izvajanje potrebnih ukrepov ter programov in projektov, - nezadostna celovitost dojemanja sprememb v poslovnem okolju in oblikovanja potrebnih ukrepov ter programov in projektov, - premalo kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti pri strateškem in projektnem delovanju PS.

Slika 3.2: Vzroki nastanka sistemske strateške krize v PS

Vir: lasten

Skladno z opredeljenimi vzroki za nastanek sistemske strateške krize je v delovanje PS potrebno vgraditi sistem (kot primerno celovit splet pristopov, analiz, metod, odločitev in ukrepov), po katerem bo PS uspešno izvajal potrebne aktivnosti v vseh fazah procesa obvladovanja strateško relevantnih sprememb v poslovnem okolju PS. To pomeni, da je potrebno zagotoviti, da bo PS dovolj (tabela 3.1):

a) celovito dojemal spremembe v svojem poslovnem okolju, dovolj celovito analiziral iz njih izhajajoče nevarnosti ter priložnosti, oblikoval vse potrebne ukrepe in projekte, pri čemer bo dovolj celovito upošteval vse neposredne in posredne učinke – tako za sam PS kot za celotno poslovno in širše okolje, v katerem deluje; b) strateško dinamičen, kot to zahteva aktualno eksponentno se spreminjajoče poslovno okolje, kar pomeni, da bo dovolj pogosto in hitro izvajal procese spremljanja, zaznavanja in analiziranja relevantnih sprememb v poslovnem okolju ter skladno s tem pripravljal potrebne projekte;

c) projektno razvit oziroma zrel, da bo zmogel učinkovito pripravljati, izvajati in po potrebi prilagajati portfelj in izvajanje potrebnih ukrepov, programov in projektov; d) strateško in projektno inventiven ter inovativen, kar mu bo omogočalo oblikovanje in izvedbo najustreznejših – tako z vidika lastne konkurenčnosti, kot z vidika vpliva na celotno okolje –potrebnih ukrepov, programov in projektov.

Tabela 3.1: Izhodiščne konceptualne zahteve za oblikovanje modela obvladovanja strateških kriz

Celovitost delovanja PS

Zaznavanje strateško relevantnih sprememb poslovnega okolja

Pravilno analiziranje in interpretiranje sprememb ter vplivov na obstoječe in predvidene prihodnje procese in projekte

Prilagoditev strategije PS in oblikovanje ustrezni ukrepov / projektov Učinkovita realizacija ukrepov / projektov

Strateška dinamičnost PS • • •

Projektna razvitost oziroma zrelost PS • • •

Kreativnost, inventivnost, inovativnost PS

Vir: lasten

Kljub vsem navedenim spoznanjem o pomenu obvladovanja sistemske strateške krize (in predstavljenim smernicam za izgradnjo sistema v PS, ki bo tovrstno obvladovanje zagotavljal ali vsaj omogočal z zadostno stopnjo verjetnosti ali celo zanesljivosti) pa raziskave – tako študije posameznih primerov (Holsti, 1971; Starbuck in ostali, 1978) kot tudi večje komparativne študije (Bruillette in Quarantelli, 1971) – kažejo, da PS tovrstnih sistemov praviloma ne vzpostavljajo. Pravzaprav to področje najbolj zanemarjajo, oziroma se tem procesom izogibajo (Staw in ostali, 1981; Hall, 1984). Razloge za to lahko po eni strani pripisujemo dejstvu, da se v fazi poslovne strateške krize na menedžment praviloma ne vršijo kakršnikoli neposredni »krizni« pritiski, ki bi nujno zahtevali ukrepanje, saj PS še vedno dosega dobre tekoče poslovne rezultate. Še več, celo v prvih fazah poslovne operativne krize, ki se razvije iz poslovne strateške krize, PS praviloma še vedno posluje razmeroma dobro, kar odvrača pozornost menedžmenta od potrebnega ukrepanja. Iz tega razloga PS torej tudi ne čuti zadostne potrebe po tem, da bi izgrajevali sistem, s katerim bi preprečeval pojav poslovnih strateških kriz, katerih pa se niti ne zavedamo, dokler ne preidejo v poslovne operativne krize.

Po drugi strani pa Barker in Duhaime (1997) razlog za to vidita v »organizacijski vztrajnosti, togosti«, ki zavira izvajanje potrebnih strateških sprememb28 in vzpodbuja osredotočanje na izboljšanje učinkovitosti PS, torej v ukrepe za zniževanje stroškov, vzpostavljanje natančnejšega nadziranja (kontrolinga) poslovanja in v skrajnem primeru odpuščanje osebja. Ker pa tovrstni ukrepi ne odpravljajo temeljnega problema, to je strateške dezorientiranosti PS, raziskovalci kot vzvod za premagovanje organizacijske vztrajnosti in doseganje potrebnih strateških sprememb predlagajo različne mehanizme, v skrajni obliki celo vzpodbujanje finančne krize, pogosto pa zamenjavo najvišjega menedžmenta

28 Beer in Nohria (2001) v svoji raziskavi ugotavljata, da 70 % vseh pobud za doseganje sprememb propade. Literatura o inovacijah celo pove, da inovacija nastane samo iz ene od 3000 idej (Mulej in Hrast, ur., 2010).