Slika 3.1: Celovita procesna opredelitev razvoja kriz v PS ter prikaz povezav spreminjajočih se vzrokov in simptomov

Glede na to, da je prepoznavnost poslovne strateške krize zelo omejena in odvisna od subjektivne interpretacije vse dotlej, dokler se eventualno ne pojavijo simptomi poslovne operativne krize, je smotrno napore za obvladovanje strateških kriz usmeriti v obvladovanje sistemske strateške krize, katera je vzrok za nastanek poslovne strateške krize in slednja za nastanek poslovne operativne krize.

Simptome ter vzročno posledično odvisnost med sistemsko strateško krizo in poslovno strateško krizo ter poslovno operativno krizo prikazujemo na sliki 3.1.

Slika 3.1: Celovita procesna opredelitev razvoja kriz v PS ter prikaz povezav spreminjajočih se vzrokov in simptomov

Vir: lasten

Prisotnost sistemske strateške krize v PS se kaže skozi spoznanja, da PS relativno pogosto spregleda strateško relevantne spremembe v okolju, ki imajo potencial vplivati na uspešnost delovanja PS v prihodnosti, ali pa da te spremembe zazna prepozno. Nadalje se sistemska strateška kriza kaže v pogosto nepravilnih analizah oziroma interpretacijah sprememb, oblikovanju neustreznih ukrepov in projektov ter v praviloma neučinkovitem izvajanju projektov. Navedene pojave lahko razumemo tudi kot simptome nastanka sistemske strateške krize. Sistemska strateška kriza s svojimi simptomi pa predstavlja vzrok za pojavljanje poslovnih strateških kriz. Kot rečeno, te nimajo jasno izraženih simptomov, saj je pravilnost aktualnega delovanja v PS za dolgoročno zagotavljanje uspešnosti PS pogosto lahko stvar subjektivne interpretacije in se bo potrdilo, ali spoznalo za zgrešeno, šele v prihodnje. Tako za poslovno strateško krizo pravzaprav ne moremo opredeliti prepoznavnih simptomov. Prihaja pa ob tovrstnih krizah do nastajanja vsebinskih oziroma poslovnih problemov, kateri se sicer še ne odražajo na tekočem poslovanju, bodo pa imeli vpliv na tekoče poslovanje in zmanjševanje uspešnosti PS nekoč v prihodnosti. Konkretni vsebinski problemi, ki se v tej fazi krize pojavljajo, izhajajo iz:

- spregleda specifične nevarnosti oziroma priložnosti, - napačne prognoze sprememb, - sprejetja napačnih strateških odločitev, - neuspešnega izvajanja ukrepov / projektov.

Vendar pa tovrstni spregledi in napake vidnega negativnega učinka nimajo že takrat, ko do njih pride, pač pa praviloma precej kasneje. Zato je poslovna strateška kriza razlog in predhodnica nastanka operativne poslovne krize, v kateri pa se vse bolj eksplicitno že kažejo različni simptomi. Bistvo

obvladovanja kriz je zato v obvladovanju strateških kriz oziroma izvajanju ustreznih preventivnih ukrepov, da preprečimo nastanek in razvoj krize. Vendar pa je, kot rečeno, posebnost poslovne strateške krize v tem, da se pričetka njenega razvijanja ne da izmeriti ali odčitati s pomočjo nekih izbranih finančnih ali drugih kazalnikov; tako se je PS običajno niti ne zaveda – zato o poslovni strateški krizi lahko govorimo tudi kot prikriti ali latentni krizi23 .

Za najvišji menedžment PS je zelo pomembno, da se neprestano zaveda možnosti, da bo nastala poslovna strateška (in kasneje posledično operativna) kriza, zato mora spremljati dogajanja v vsem svojem okolju in temu prilagajati razvoj PS ter se tako izogibati oziroma uspešno obvladovati pojavljanje poslovnih strateških kriz.

V današnji dinamiki spreminjanja poslovnega okolja je spremljanje dogajanja v širšem okolju PS, a tudi prilagajanje razvoja PS tem dogajanjem, ena od ključnih zahtev za menedžment. Strateške napake, narejene »včeraj«, imajo lahko usodne posledice za PS »jutri«. Enako velja tudi za pravilne strateške odločitve, ki jih niso realizirali na ustrezen način in v primernem času. Obvladovanje poslovnih strateških kriz je stroškovno ugodnejše in strateško bistveno bolj pomembno za PS kot obvladovanje poslovnih operativnih kriz, zato morajo PS izgraditi sistem (kot primerno celovit splet ukrepov) obvladovanja poslovnih strateških kriz. Vendar pa takšnega sistema PS pogosto ne vzpostavijo. Dejstvo je namreč, da navkljub temu da so ključne poslovne funkcije vsakega PS (na primer finance, proizvodnja, nabava, trženje in podobno) občutljive na družbeno-ekonomske, politično-pravne, konkurenčne, tehnološke, demografske, globalne in etične spremembe v poslovnem okolju (o čemer smo podrobneje pisali v drugem poglavju), PS na pojav in razvoj teh sprememb (praviloma) ne morejo vplivati ali jih nadzirati. Vendar pa je prav iz tega razloga edino smiselno in obvladljivo vzpostaviti ustrezne procese za ocenjevanje in reševanje potencialnih prihodnjih kriz (Jackson in Schantz, 1993). Uporabne metode v teh procesih so na primer: strateško napovedovanje24 (angl. strategic forecasting), načrtovanje izrednih razmer25 (angl. contingency planning), analiza pomembnih vprašanj26 (angl. issues analysis), analiza scenarijev27 (angl. scenario analysis) in podobno.

23 Izraz prikrita ali latentna kriza je v terminologiji kriznega managementa že dolgo prisoten in ga obravnavajo številni avtorji, kot na primer Krystek (1987), Koletnik (1993), Hauschildt (2006) in drugi. 24 Ta tehnika primarno temelji na formuliranju napovedi in na predpostavki, da se je PS sposoben prilagajati novim razmeram. S strateškim napovedovanjem poskušamo predvideti tudi nenadne spremembe v prihodnosti, katerih samo na podlagi analiz trendov iz preteklosti ne bi bilo možno predvideti. Danes so menedžerjem na voljo številne precej natančne tehnike napovedovanja, še vedno pa je problem z napovedovanjem »presenetljivih« dogodkov. Te tehnike temeljijo na kvalitativnih in kvantitativnih presojah različnih mnenj, ekstrapolaciji podatkov, simulacijah ter vzročno-posledičnih analizah. 25 Načrti za izredne razmere so alternativni načrti, namenjeni za uporabo ob dogodkih ali v obdobjih, ki niso v skladu s pričakovanji. Medtem ko strateško napovedovanje poskuša opredeliti prihodnje dogajanje in se temu prilagoditi, pa načrtovanje za izredne razmere pripravlja PS za situacije, ki jih nismo predvideli in zahtevajo urgentno in organizirano ukrepanje (na primer načrti za ukrepanje ob množični zastrupitvi v PS, ob požarih in poplavah in podobno). 26 Ta metoda je precej povezana in podobna metodi načrtovanja izrednih razmer. Osnovni namen te metode je opozoriti management PS na spreminjajoče se trende v zunanjem okolju PS in s tem spodbuditi prizadevanja, da PS z novim ali drugačnim delovanjem te trende izrabi na načine, ki bi bili ugodni za PS. 27 Metoda analize scenarijev poskuša bodisi prepoznati in podrobno opisati dogodke in zaporedje dogodkov, ki bi lahko vodili do nekega novega stanja v prihodnosti, ali pa predvideti posledice za različne aktualne možnosti izbire (Grant in King, 1979). Scenarij je hipotetično zaporedje dogodkov, katerih namen je opozoriti na vzročne procese in opredeliti odločitvene točke (Smith, 1992). Analiza scenarijev vključuje razmišljanje o ugodnih in neugodnih razmerah, ki lahko nastanejo, ter o alternativah, ki jih ima PS na voljo, da vzpodbuja oziroma preprečuje ali zmanjšuje verjetnost nastanka procesov, ki vodijo do drugačnih razmer.