2.5 VZROKI ZA NASTANEK OPERATIVNE KRIZE

povzročijo skozi razvoj krize nove težave, ki kažejo svojstvene simptome. Zatorej je tudi iz tega vidika pomembno, da krizo kar hitreje zaznamo, saj je verjetnost, da pravilno povežemo simptome z vzroki in torej pravilno ukrepamo, ustrezno večja.

Za strateške krize lahko ugotovimo, da simptomov pravzaprav sploh ne moremo prepoznati. Opredelitev, ali neki PS je v strateški krizi ali ne, je namreč s popolno gotovostjo ugotavljati šele takrat, ko le-ta preide v začetek operativne krize.

Takrat se kriza prvotno kaže v upadanju konkurenčnosti in v drugih kvantitativnih kazalnikih oziroma simptomih operativne krize (odhod najboljšega kadra, zmanjševanje izplačil dividend in podobno), kasneje pa še v upadu kazalnikov rasti in uspešnosti PS. Pred tem pa kazalnikov oziroma simptomov, ki bi na strateško krizo kazali z veliko zanesljivostjo, ni. Lahko sicer predvidevamo – pač na osnovi neke presoje, vendar pa je ta presoja zelo subjektivna in lahko tudi popolnoma zgrešena.

Ker torej simptomov strateške krize ni mogoče dovolj natančno opredeliti, da bi predstavljali osnovo za merjenje in ugotavljanje strateške krize, se je smiselno skoncentrirati na presojo vzrokov, ki vodijo do krize in poskušati obvladovati te, tako da do krize sploh ne pride. Tako tudi problem, da ne zmoremo zaznavati simptomov strateške krize, pravzaprav več ni problem.

2.5 Vzroki za nastanek operativne krize

Vzroki za nastanek krize v PS, kot jih obravnava obsežna literatura s področja kriznega menedžmenta, pa so – skladno s predstavljenimi številnimi vsebinskimi razlikami med samimi krizami – precej različni in številni. Ameriški Inštitut za krizni menedžment (angl. Institute for crisis management) kot osnovne vzroke za pojav poslovnih kriz opredeljuje naravne pojave, mehanske probleme materialov, človeške napake pri delu ter neustrezne odločitve menedžmenta. Številne raziskave neuspehov PS (angl. firm failure) in različnih primerov preobratov (angl. turnaround situations) opredeljujejo upad uspešnosti PS kot problem v procesih organizacijskega odločanja (angl. organizational decision making processes) in iz njih izhajajočih procesov prilagajanja (angl. adaptation processes) (Argenti, 1976; Grinyer in Spender, 1979; Hedberg in ostali, 1976; Starbuck in ostali, 1978; Mellahi in Wilkinson, 2004; Sheppard in Chowdhury, 2005). Pogosto velja za temeljni vzrok za nastanek (operativnih) kriz nezmožnost menedžmenta, da uskladi strategijo PS ter njegovo strukturo in cilje z razvojem in spreminjanjem okolja (Slatter, 1984; Meyers, Holusha, 1988; Vrečko, 2002; in drugi). Nekateri avtorji v zvezi s tem govorijo tudi o »zaslepljenem dojemanju« (angl. blinded perception) (Zajac, Baezrman, 1991), o »strateški paralizi« (angl. strategic paralysis) (D’Aveni, 1989, 1990) in o »togosti ob grožnjah« (angl. threat-rigidity) (Staw in ostali, 1981).

Seveda lahko med vzroki za nastanek poslovnih kriz ob menedžmentu naštejemo še vrsto drugih zunanjih dejavnikov (nekateri govorijo o strateških dejavnikih, pa tudi o eksogenih ali objektivnih dejavnikih, saj nastajajo v zunanjem okolju PS in nanje praviloma PS nima vpliva) in notranjih dejavnikov (nekateri govorijo o operativnih dejavnikih, pa tudi o endogenih ali subjektivnih dejavnikih, saj nastanejo v samem PS) (Grinyer in ostali, 1988; Hofer, 1980; Hofer in Schendel, 1978; Schendel in ostali, 1976; Schendel in Patton, 1976). Oboji negativno vplivajo na razvoj in operativno poslovanje PS, pa vendar je končno obvladovanje vseh takšnih dejavnikov odgovornost najvišjega menedžmenta. Schendel in ostali so že leta 1976 pri analizi vzrokov za nastanek krize opredelili krize, do katerih pride zaradi slabe strategije PS, ter krize, do katerih pride zaradi slabega operativnega delovanja PS. Ugotovili so, da je kriz

iz »strateških« vzrokov bistveno več, kot je kriz iz »operativnih« vzrokov, kar implicitno kaže na odgovornost menedžmenta za nastanek kriz. V nadaljevanju predstavljamo nekaj najpogostejših vzrokov operativnih kriz. Razdelili smo jih na zunanje in notranje. Zunanji so lahko:

- Spremembe na trgu (močnejši in številčnejši konkurenti; splošen padec cen ali povpraševanja; spremenjeno vedenje potrošnikov; zaostreni pogoji nabavnega trga; naraščanje zahtev glede varstva okolja); - Spremembe v panogi (panožna kriza, sindikati, slabšanje strukture, prekinjene reprodukcijske in distribucijske verige); - Spremembe na osnovi splošnega napredka (ugasnitev potreb po danih materialih, izdelkih ali storitvah in nastanek novih, zamenjava tehnologije, novi načini ponujanja izdelkov ali storitev); - Splošna gospodarska kriza (zmanjšanje investicij, varčevalni ukrepi, upad konjunkture, stopnja ekonomske rasti); - Politične spremembe (državni bilateralni in multilateralni sporazumi, integracije in dezintegracije, vojne in napetosti, sankcije, protekcionizem, zakonske spremembe); - Makroekonomski ukrepi (obrestna mera, devizni tečaji, carinski ukrepi, porast davčnih in socialnih obremenitev podjetja, sporazumi med delodajalci in delojemalci, zapletenost in dolgotrajnost različnih postopkov).

Zunanji vzroki so torej spremembe v okolju PS, ki jih PS ni pravočasno zaznal in se nanje pravočasno in pravilno odzval. Ista sprememba v okolju ima lahko za en PS neugoden in zaviralen predznak, za drugega pa ugoden in pospeševalen. Ker je sprememba pravzaprav edina stalnica v današnjem življenju in poslovanju, se dejansko tudi krize stalno pojavljajo.

Notranji vzroki kriz pa so lahko:

- Neustrezno usposobljen menedžment in nadzorni svet ne opravljata svoje funkcije (napačne poslovne odločitve, delovanje brez strateških usmeritev, zapoznele reakcije, nezainteresiranost in nemotiviranost, neobjektivno ali zavajajoče načrtovanje, nesposobnost znižati stroške, pomanjkanje marketinške miselnosti in vedenja, nepreglednost poslovanja in nesledljivost procesov, nespremljanje signalov iz okolja in pasivnost); - Zavirajoča organiziranost (preveliko število hierarhičnih nivojev, elementi birokratičnega vodenja, neprimerna organizacijska oblika glede na prodajno-proizvodni program, strukturne pomanjkljivosti); - Nekonkurenčen tržni položaj (zastareli izdelki in storitve, izdelki z nizko dodano vrednostjo, pomanjkanje marketinškega raziskovanja in odzivanje po lastni presoji, napačno oblikovanje marketinškega spleta in njegovih posameznih sestavin, nepreglednost in nezanesljivost postopka formiranja prodajnih cen, „površinska" prisotnost na trgu, predragi nabavni viri in odsotnost nabavnega marketinga, napačne tržne ocene); - Težave na področju menedžmenta sodelavcev (kadrovanje mimo načel strokovnosti in primernosti oseb ter boljšega naslednika, kaotična fluktuacija brez prenosa poslov (primopredaje), neustrezna kvalifikacijska in starostna struktura, preveliko število oseb s posebnim statusom, zastarele metode vodenja, pomanjkanje kadrovske razvojne strategije); - Predraga proizvodnja (prenizka produktivnost, zastarel tehnološki proces in strojna oprema, pomanjkanje razvoja in inovativnosti, odsotnost celovitega obvladovanja kakovosti (izdelkov in