Slika 2.2: Nastanek strateške vrzeli

dolgoročnih potencialov uspešnosti ter doseganja strateških ciljev, kar vodi do padanja njegove konkurenčnosti (Blatz in Haghani, 2000). Je posebna oblika krize, ki trenutno nima neposrednega vpliva na motnje v poslovanju ali takojšen pojav morebitne operativne krize, ima pa posledice v prihodnosti, ko bi PS moral delovati na način, ki bi moral biti rezultat prilagoditve novemu strateškemu razvoju okolja (Hauc, 2007).

O strateški krizi govorimo, če so glede na spreminjanje poslovnega okolja PS njegove dolgoročne možnosti za uspeh že izrabljene ali pa so resno v nevarnosti, medtem ko nove, ki bi jih bilo mogoče dolgoročno uporabljati, še niso bile ustvarjene. To pomeni, da PS v obdobju strateške krize zamuja s pripravo in implementacijo potrebnih strateških prilagoditev svojega poslovanja glede na spremembe njegovega zunanjega in notranjega okolja.

Strateška kriza nastane ob nastanku strateške vrzeli (slika 2.2), ki se pojavi med spremenljivim poslovnim okoljem in ne (dovolj) prilagojenim PS (Richardson in ostali, 1994).

V predstavljeni eksponentni dinamiki spreminjanja sodobnega poslovnega okolja lahko zagovarjamo stališče, da se vsak PS skorajda permanentno srečuje s pojavom strateških kriz. PS vseh oblik in velikosti se v neki točki ali točkah v svojem življenjskem ciklu spopadajo s spremembami, ki imajo potencial privedbe do krize v PS (Ritchie, 2004). Kash in Darling (1998) trdita, da danes ni več vprašanje ali se bo PS srečal s krizo, pač pa je pravo vprašanje, kdaj in v kakšni obliki se bo kriza pojavila ter še pomembneje, kako je PS pripravljen na soočenje s krizo. Fink (1986) verjame, da se vsi PS, ki se ne spopadajo s krizo, permanentno nahajajo na samem robu krize.

Slika 2.2: Nastanek strateške vrzeli

Vir: prirejeno po Richardson in drugi (1994)

Da bi natančneje razumeli strateško krizo, kot jo obravnavamo v tej raziskavi, ter razumeli problematiko njenega zaznavanja, podajamo primer:

- Neki PS z osrednjo dejavnostjo proizvodnje osebnih avtomobilov (kot so to na primer BMW, Toyota, VW, Citroen, Ford, Honda in podobno) je zelo konkurenčen in posluje zelo uspešno in učinkovito (ustvarja visoke prihodke, dobiček, dodano vrednost na zaposlenega in podobno), oziroma celo nekoliko bolje kot njegovi ključni konkurenti. V obdobju zadnjih pet do osem let pa ta PS ni razvijal nove tehnologije za pogonske motorje, ki bi bili alternativa obstoječim motorjem z notranjim izgorevanjem. V tem času je konkurenca alternativne motorje razvijala in najpomembnejši konkurenti imajo sedaj rešitve, ki so jih že testirali in odpravili morebitne pomanjkljivosti ter vse dosežene rešitve tudi že patentno zaščitili. V navedenem primeru se nam postavlja vprašanje, zakaj so konkurenti razvijali alternativne motorje, opazovani PS pa ni – oziroma, postavlja se nam

vprašanje, kdo je ravnal bolj pravilno. Odgovora s 100% zanesljivostjo ne moremo podati, vse dokler alternativnih motorjev ne bodo ponudili tržišču. Takrat bomo lahko na osnovi intenzitete povpraševanja po novi ponudbi ocenili, ali trg nove motorje sprejema in jih je pripravljen uporabiti namesto dosedanjih rešitev. Simulirajmo sedaj dva scenarija – a) da pride do velikega povpraševanja po alternativnih motorjih in b) tržišče novih motorjev ne sprejeme.

a) V tem primeru lahko na splošno pričakujemo postopno upadanje prodaje avtomobilov s »konvencionalnim« motorjem. Ker PS, ki ga obravnavamo, v preteklosti ni razvijal alternativnega motorja, bo zelo hitro postal nekonkurenčen. Zaradi tega bodo kmalu vse bolj jasni postajali simptomi pojavljanja krize – pravzaprav operativne krize in sicer v obliki upadanja kazalcev rasti in uspešnosti. Dejstvo, da PS ni razvijal novega motorja, se v tem primeru izkaže kot strateška napaka, ki jo je ta PS naredil v preteklosti. PS se je torej v vsem obdobju, ko ni razvijal alternativnega motorja, medtem ko je konkurenca to počela, nahajal v strateški krizi, ki se sedaj kaže v nastali operativni krizi. Kako pomembna je ta strateška napaka oziroma kakšne posledice bo PS utrpel zaradi nje, je odvisno od tega, če zmore in kako hitro zmore priti do konkurenčnega (alternativnega) motorja. To pa je ponovno odvisno od vrste drugih dejavnikov, kot na primer od njegove kapitalske moči (morda lahko PS kupi patent ali morda celo lastniško prevzame katerega od konkurentov, ki je alternativni motor že razvil), sposobnosti razvojnega kadra in podobno.

Ali PS ni razvijal alternativnega motorja, ker sploh ni pomislil, da bi to bilo potrebno, ali pa, ker je presodil, da to ni prava razvojna usmeritev, sedaj morda niti več ni toliko pomembno –pomembno je preprosto spoznanje, da je takšno (ne)delovanje bilo strateško zgrešeno. Ni pa takšno spoznanje nujno tudi zagotovo pravilno. Morda se je PS zavestno odločil, da ne gre v razvoj alternativnega motorja (takrat, ko so se tako odločili vsi ključni konkurenti). Je na primer ocenil, da obstaja preveliko tveganje, da se takšna usmeritev izkaže kot nepravilna. Hkrati pa je vse to obdobje delal finančne rezervacije prav za nakup patenta ali podjetja z razvito rešitvijo, če bi se to izkazalo za potrebo. Potem PS seveda strateške napake ni naredil in posledično tudi ne moremo reči, da se je nahajal v strateški krizi.

b) V drugem scenariju, ko pa tržišče novih motorjev ne bi sprejelo, se ponudba novih alternativnih motorjev pri konkurentih ne bi odražala v upadu uspešnosti poslovanja PS, ki ga obravnavamo.

Tudi v tem primeru lahko ugotovimo, da ta PS potem takem ni bil v strateški krizi. Pravzaprav lahko ugotovimo, da so dejansko vsi konkurenti, s tem ko so se odločili da vlagajo v razvoj novega motorja, kar se je kasneje izkazalo kot zgrešena strateška odločitev, sprejeli napačno strateško odločitev. Postavlja se vprašanje, če so s tem tudi zašli v strateško krizo? Ni nujno – pa vendar, če so se na primer s tem razvojem finančno izčrpali do te mere, da poslej niso več v stanju razvojno konkurirati »našemu« PS, ki zna nastalo situacijo obrniti v svojo korist (na primer z izdatnejšimi vlaganji v nove razvojne projekte, kot zmore konkurenca) in izboljšati svoj konkurenčni položaj v prihodnosti, se bo to za njih kasneje pričelo kazati v upadanju kazalnikov rasti in uspešnosti. V tem primeru lahko torej ugotovimo, da so ti PS s sprejemom takšne (tvegane) strateške odločitve zašli v strateško krizo.

Naveden primer ima več namenov. Prikazuje, da:

1) je natančna presoja ali je neki PS v danem trenutku (ali potencialno v bližnji prihodnosti) v strateški krizi ali ne, pravzaprav nemogoča, dokler posledice (bodisi v upadu konkurenčnosti ali