Slika 2.6: Spreminjanje dobička ob upadanju konkurenčnosti

ipd.) in kazalnikov uspešnosti (prihodek ali dobiček na zaposlenega, ROI17, ROA18). Pretekle kvantitativne raziskave na področju obvladovanja poslovnih kriz so praviloma uporabljale tovrstne kazalnike (Schendel in ostali, 1976; Hamermesh, 1977; Graham in Richards, 1979; Bibeault, 1982; Hambrick in Schecter, 1983; Slatter, 1984; O’Neill, 1986; Thain in Goldthorpe, 1989; Pant, 1991; Chakraborty in Dixit, 1992; Chowdhury in Lang, 1996)

Seveda imajo ti kazalniki vrsto slabosti, med katerimi omenjamo samo nekatere: so retrospektivni (merijo rezultate poslovanja PS za pretekla obdobja), ne upoštevajo razvoja poslovnega okolja in zelo malo povedo o možnostih za uspešnost poslovanja v prihodnje (Blatz, Haghani, 2000). Njihova pomembna slabost pa je tudi ta, da je prikaz stanja (za nazaj) lahko celo popačen. Baden-Fuller in Stopford (1992) opozarjata na dve težavi: a) menedžment v PS, ki zaide v težave, pogosto poskuša nekako prirejati računovodske izkaze, da se slabosti ne prepoznajo takoj, in b) izgubljanju konkurenčnosti pogosto s časovnim zamikom sledi izgubljanje dobička, saj ta ob izgubljanju konkurenčnosti prvotno upada zelo počasi, nekoliko kasneje pa se prične upad skokovito večati (slika 2.6).

Slika 2.6: Spreminjanje dobička ob upadanju konkurenčnosti

Vir: prirejeno po Baden-Fuller in Stopford (1992)

Uporaba tovrstnih kazalnikov lahko vodi tudi do zmotne presoje, ko PS dosega nekoliko slabše rezultate, merjene s kazalniki rasti in uspešnosti, kar pa je pravzaprav posledica, na primer, velikih vlaganj v osvajanje tržišča, razvoj novega proizvoda/storitve in podobno. Na osnovi takšnih rezultatov bi lahko presodili, da je PS v težavah, morebiti pa je prav nasprotno – da zelo modro in strateško deluje, kar bo mu dalo konkurenčno prednost v bližnji prihodnosti in kar bo kasneje vplivalo na izboljšanje kazalnikov rasti in uspešnosti poslovanja. Nekatere pretekle kvantitativne raziskave na področju obvladovanja poslovnih kriz so zato temeljile na integrirani uporabi različnih računovodskih kazalnikov uspešnosti poslovanja. Thiétart (1988) je uporabil ROI in tržni delež, Barker in Mone (1994) ter Robbins in Pearce (1992) so uporabljali ROI in ROS19 . Grinyer, Mayes in McKiernan (1990) so uporabljali različne kriterije glede na vplivne dejavnike (key stakeholders) PS. Seveda pomeni tovrstni pristop k obravnavanju uspešnosti pri teh raziskavah pomemben kvalitetni preskok glede na prej omenjene, pa vendar z njimi niso uspeli rešiti problema prirejanja računovodskih izkazov ter časovnega zamika med spreminjanjem konkurenčnosti in upadanjem/naraščanjem kazalnikov uspešnosti poslovanja (Pandit, 2000). V dveh študijah s področja obvladovanja poslovnih kriz so namesto uporabe računovodskih kazalnikov dali prednost človeški presoji dobrega oziroma slabega delovanja PS. Zimmerman (1989) je o vprašanju

17 ROI – return on investment – donosnost naložbe 18 ROA – return on assets – donosnost premoženja 19 ROS – return on sales – donosnost prodaje

pojava poslovne krize iskal soglasje med vplivnimi deležniki PS (angl. stakeholders) – investitorji, člani uprave in menedžerji; Robbins in Pearce (1992) pa sta nastop poslovne krize obravnavala z njeno opredelitvijo po mnenju enega od ključnih menedžerjev PS. Takšni pristopi imajo pomembno lastnost in prednost, da upoštevajo strokovno mnenje, ki razume, pozna in upošteva različne variacije, do katerih prihaja v posameznih primerih in tako nastop poslovne krize presoja drugače, kot bi ga sicer (Schendel in ostali, 1976). Seveda pa je slaba stran takšnih pristopov v povečanju nevarnosti, da je presoja preveč subjektivna in zato napačna.

Mejni čas trajanja upada opazovanih kazalnikov

Naslednji pomemben element opredeljevanja krize je njena časovna razsežnost. Kot že rečeno, je za poslovanje vsakega PS značilno nihanje v doseganju rezultatov, kar je lahko posledica različnih vzrokov – lahko gre za ciklična (na primer sezonska) nihanja, nihanja panoge, krajša ali trajnejša nihanja in podobno. V primerih takšnih nihanj prihaja do upadanja in ponovnega naraščanja kazalnikov, ki kažejo na rast in uspešnost PS. Pri obravnavi PS v takšnih primerih bi lahko torej pri opazovanju prekratkega časovnega razpona zmotno presodili, da je PS v vidnih težavah. Schendel in ostali (1976) razlikujejo med začasnimi (temporary) upadi v poslovanju, ki jih lahko obravnavamo kot normalne, ter med permanentnimi ali škodljivimi upadi poslovanja. V svoji študiji so slednje časovno opredelili z vsaj štiriletnim upadanjem neto prihodkov (normaliziranih glede na spremembe BDP). Težava takšnega pristopa je v tem, da ne uspeva razlikovati med pravimi (genuine) ter navideznimi (contrived) primeri upadanja uspešnosti (Pandit, 2000). Tako bi se na primer za PS, ki v svoji panogi deluje bolje od konkurence, sama panoga pa je sicer v upadanju, medtem ko je celotno preostalo gospodarstvo v vzponu, kazala potreba obvladovati poslovno krizo, kar pa seveda ne bi bilo potrebno. Podobna anomalija se lahko dogodi tudi v obratni smeri – za PS z relativno slabim poslovanjem glede na konkurenco, vendar še vedno s stopnjo donosa, večjo kot za BDP (na primer zaradi delovanja v visoko donosni panogi), se potreba po obvladovanju poslovne krize ne bi kazala, čeprav bi to že bilo potrebno. O'Neill (1986) se je odločil, da namesto da za normalizacijo doseženih prihodkov PS uporabi BDP, tega nadomesti s povprečjem neto prihodkov panoge. Podobno je naredil tudi Zadihati (1991), ki je meril donosnost sredstev (ROA) PS; če se je PS po tem kriteriju nahajal v spodnji četrtini med vsemi PS iz njegove panoge v dveh zaporednih letih, ga je obravnaval kot PS v poslovni krizi. Vendar pa so tudi takšni pristopi nekoliko sporni, saj lahko privedejo do primerov, da se PS z nizkimi doseženimi donosi v panogi, katero sestavljajo PS s prav tako nizkimi donosi, ne obravnava kot PS v poslovni krizi, medtem ko bi se tako obravnaval neki drugi PS, ki bi sicer ustvarjal enake donose, vendar bi deloval v panogi, sestavljeni iz visoko učinkovitih PS.

Časovni zamik zaznavanja strateške krize Predstavljena problematika kaže na težavnost prepoznavanja operativnih kriz v PS. Še večji problem pa je prepoznavanje strateških kriz – predstavljeni kazalniki uspešnosti poslovanja prikazujejo poslovanje v preteklosti, medtem ko se strateška kriza nanaša na stanje, ki bo imelo za te kazalnike vidne posledice šele v prihodnosti.

Zato med nastopom strateške krize in med zaznavanjem težav na osnovi najpogostejših kazalnikov, ki kažejo uspešnost poslovanja, ter ustreznim ukrepanjem prihaja do velikega časovnega zamika (slika 2.7).