2.6 VZROKI ZA NASTANEK STRATEŠKE KRIZE

procesov), neprimerna struktura stroškov, investicije v proizvodno-tehnološki proces brez predhodne analize trga); - Neučinkovita finančna funkcija (neuspešno upravljanje finančnih virov, nezadovoljiv nadzor likvidnostnega položaja, premajhno notranje financiranje, premalo vpliven opozorilni sistem, neprimeren obračunski sistem (npr. razdeljevanja splošnih stroškov), neupoštevanje znanih načel in pravil financiranja, negospodarno ravnanje z inštrumenti zavarovanja plačil in terjatev, odsotnost rednega (dnevnega, tedenskega, mesečnega) pregleda finančnih kazalcev poslovanja (le na letnem ali polletnem nivoju), nerazvita funkcija kontrolinga); - Neučinkovit informacijski sistem (pomanjkanje informacij, ki so nujne za tekoče poslovne odločitve, neusklajenost računalniške in programske opreme z značilnostmi podjetja).

Poudariti je še potrebno, da gre v krizah pogosto za večstopenjsko konstelacijo vzrokov in učinkov, v katerih dogodki, ki so bili spoznani kot vzroki na ravni vzrokov krize, postanejo na neki drugi ravni, ki tej sledi, učinki (Boeckenfoerde, 1993). Čeprav imajo zunanji vzroki v mnogih primerih odločilno vlogo pri nastanku poslovne krize, vendarle prevladujejo tisti, ki nastanejo znotraj PS. Zunanje okolje praviloma predstavlja zbir nenadzorljivih spremenljivk, ki se jim PS s svojimi notranjimi procesi – nadzorljivimi spremenljivkami, mora ustrezno prilagoditi. Če se zunanjim spremembam PS ne prilagodi, potem je mogoče, da zato obstajajo notranji vzroki. Ali drugače povedano:

Potencialne zunanje vzroke krize je mogoče uspešno odpravljati s spremembami (prilagoditvami) znotraj PS. Ob analiziranju vzrokov kriz v PS menedžment precenjuje zunanje vzroke in podcenjuje notranje, ker pogosto ni zadosti samokritičen.

Zato je, ko podrobno analiziramo vzroke, vsekakor potrebno pripraviti objektiven in z vidika izvajalca nevtralen pregled vzrokov, kar lahko najbolj učinkovito storijo usposobljeni svetovalci, lastniki, upniki, panožni strokovnjaki in drugi. Za razliko od simptomov, ki zgolj kažejo ali napovedujejo krizno stanje, so vzroki dejanski „krivci" za nastali položaj. Ko pričnemo govoriti o razreševanju krize, moramo potemtakem analizirati in odpraviti njene vzroke. Analiza pravilnih vzrokov za nastanek danega stanja je izjemno pomembna, saj z njo identificiramo tista področja (procesi, pojavi, dogodki), katerih učinke je potrebno omejiti ali odpraviti. Ukvarjanje z napačnimi vzroki pomeni nadaljnjo nekoristno izgubo časa, denarja in naporov, kar krizni položaj le še zaostri.

2.6 Vzroki za nastanek strateške krize

Čeprav je predstavljenih vzrokov za nastanek operativnih kriz precej in so praviloma vsi tudi ustrezno argumentirano opredeljeni ter v znanosti in stroki dokazani, pa v tej raziskavi, skladno z našo procesno obravnavo razvoja krize, vzroke nastanka operativne krize opredeljujemo nekoliko drugače. Ker izhajamo iz vzročno-posledične povezave med strateškimi krizami in operativnimi krizami, nas torej kot vzrok za nastanek operativne krize zanimajo predvsem predhodne strateške krize. Povedali pa smo, da strateške krize pravzaprav ni mogoče z visoko gotovostjo zaznati oziroma potrditi, dokler ne nastopi že operativna kriza. Iz tega razloga je torej tudi verjetnost, da bo PS sistematično pristopil k razreševanju strateške krize, precej nizka, saj v PS niso zadosti prepričani, da je PS strateško ogrožen.

Zato nadaljnjo osredotočenost pri iskanju načinov za obvladovanje strateških kriz usmerjamo v analiziranje in obvladovanje vzrokov nastanka strateške krize.

Hauschildt (2006) govori o nastanku strateške krize kot posledici necelovitega in preveč kratkoročnega oziroma premalo srednje- in dolgoročnega razmišljanja o prihodnosti PS. Tudi Shrivastava in Mitroff (1987) ter Smith (1992) menijo, da velik del operativnih težav (kriz) v PS nastane zaradi predhodnih napak v procesih strateškega menedžmenta PS. Haghani (2004) je z raziskavo pokazala, da so najpogostejši razlog za nastanek poslovne (operativne) krize ob neustrezni strukturi stroškov še napake, narejene v razvoju PS. Opredeljuje štiri skupine tipičnih povzročiteljev strateških kriz: 1) Neobvladovanje tehnoloških in modnih ciklusov - tehnološki preskoki, ki jim PS ne sledi, - novi proizvodni procesi in pojavljanje novih ključnih kompetenc, ki jih PS ne razvija, - celotno in panožno upadanje povpraševanja; 2) Problemi ob Investicijah, združitvah, prevzemih in diverzifikaciji - investicijske odločitve brez ustreznih verifikacij možnosti uspešne realizacije, - napačni koncepti združevanja, - slaba procesna in sistemska integracija po pravno-formalni izvedbi prevzema, - odsotnost sinergijskih učinkov iz naslova diverzifikacije; 3) Premajhna razvojna hitrost - nedoseganje potrebne hitrosti v razvoju in prenašanju novosti na tržišče, - togost vodstva in organizacijskih struktur pri sprejemanju odločitev; 4) Konfiguracija ustvarjene vrednosti - zaostalost PS glede na trende v panogi, - togost procesov ustvarjanja dodane vrednosti, - visoka stopnja vertikalne integracije.

Thompson (1998) prepoznava vrsto karakteristik PS, ki kažejo na njihovo težnjo k nastanku krize. Govorimo lahko pravzaprav o vzrokih nastanka strateških kriz, ki so: - odsotnost holističnega razmišljanja in delovanja v celotnem PS ali njegovih posameznih delih, - pretirano ukvarjanje z internimi procesi in z notranjim rivalstvom, namesto z izgrajevanjem zunanje konkurenčnosti, - močno in togo ohranjanje obstoječih ali celo preteklih konkurenčnih paradigem, kar se odraža v osredotočenosti na njihovo vsebino namesto na razvijanje in izkoriščanje kompetenc ozaveščenosti in sposobnosti učenja, - odpor ali nezmožnost za obvladovanje sprememb, - neustrezne komunikacije – pretirano zanašanje na vertikalne ali horizontalne komunikacije in nezmožnost vse njih hkrati obvladovati, - nezmožnost ustrezno in zadostno interpretirati okoljske signale, - pripravljenost za spreminjanje utečenih pravil in postopkov s ciljem dosegati kratkoročne učinke.

Menedžment PS se v vse bolj dinamičnem poslovnem okolju vse pogosteje sooča z različnimi strateškimi dilemami, ki izhajajo iz razvoja in trendov v tem okolju ter potencialno vplivajo, da se spreminja

obstoječa strateška usmerjenost in uspešnost PS20. Zato odsotnost ustreznega strateškega delovanja v PS kmalu vodi do pojava operativnih težav (Reilly, 1987). Blatz in Haghani (2000) govorita o neuspešni implementaciji korekcijskih ukrepov ob nastanku strateške krize kot povodu za pojav operativne krize. Velja pa tudi obratno – pojav operativnih kriz pogosto vzpodbudi spreminjanje obstoječe strategije PS (Mintzberg in Waters, 1985, govorita o vsiljeni oz. »imposed« strategiji; Starbuck in Milliken, 1988).

Iz povedanega lahko povzamemo, da so ključna problemska področja za obvladovanje strateških kriz sledeča: - zaznavanje, analiziranje in interpretiranje sprememb, ki se vršijo v poslovnem okolju PS in imajo relevanten vpliv na izvajanje obstoječih procesov in prihodnost PS; - oblikovanje in izbor ter uspešna in učinkovita realizacija ustreznih ukrepov, potrebnih za ohranjanje ali izboljšanje konkurenčnosti PS glede na spremembe (nevarnosti ali priložnosti) v poslovnem okolju; - celovitost delovanja in zadostno upoštevanje povezav in soodvisnosti med posameznimi ukrepi in pojavi; - ustrezna mera predanosti ter potrebna kreativnost, inventivnost in inovativnost vseh, ki sodelujejo bodisi v kontinuiranih procesih PS ali pa v posamičnih, razvojno naravnanih procesih (projektih).

Pravzaprav lahko navedene probleme delimo v dve skupini; so:

a) procesni problemi pri obvladovanju strateških kriz, ki se nanašajo na proces prepoznavanja in obvladovanja relevantnih sprememb; gre za 1) zaznavanje, analiziranje in interpretiranje sprememb, ki se vršijo v poslovnem okolju PS in imajo relevanten vpliv na izvajanje obstoječih procesov in prihodnost PS, in za 2) oblikovanje in izbor ter uspešno in učinkovito realizacijo ustreznih ukrepov, potrebnih, da bi ohranjali ali izboljšali konkurenčnost PS glede na spremembe (nevarnosti ali priložnosti) v poslovnem okolju; b) sistemski problemi obvladovanja strateških kriz, ki se nanašajo na lastnosti PS, da z ustrezno organizacijo, kadrom ter načinom delovanja in razmišljanja podpira procesno obvladovanje strateških kriz; gre za 3) celovitost delovanja in zadostno upoštevanje povezav in soodvisnosti med posameznimi ukrepi in pojavi in za 4) ustrezno mero predanosti ter potrebne kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti vseh, ki sodelujejo bodisi v kontinuiranih procesih PS ali pa v projektnih procesih.

Glede na procesno problematiko pri obvladovanju strateških kriz lahko opredelimo 15 možnih scenarijev, ki vsi rezultirajo v neuspešnosti pri obvladovanju strateško relevantnih sprememb v poslovnem okolju PS in vodijo do nastanka strateške krize (tabela 2.3). Podlaga za oblikovanje scenarijev je presoja, ali PS zmore ustrezno celovito izvajati in z zadostno mero kreativnosti/inventivnosti/ inovativnosti spreminjati postopke: I) zaznavanja strateško relevantnih sprememb poslovnega okolja PS, II) analiziranja in interpretiranja sprememb ter vplivov na obstoječe in predvidene prihodnje procese in projekte, III) prilagoditve strategije PS in oblikovanja ustreznih ukrepov/projektov, IV) učinkovite realizacije ukrepov/projektov.

20 Prve znanstvene prispevke v podporo temu spoznanju zasledimo v 80-ih letih prejšnjega stoletja (Ansoff, 1980; King, 1982), kar se časovno sklada tudi z našo opredelitvijo ekstremno eksponentnega spreminjanja poslovnega okolja v zadnjem obdobju.

Tabela 2.3: Uspešnost v posameznih fazah procesa obvladovanja strateško relevantnih sprememb v poslovnem okolju PS

Scenarij 1

Scenarij 2

Scenarij 3

Scenarij 4 Zaznavanje strateško relevantnih sprememb poslovnega okolja Pravilno analiziranje in interpretiranje sprememb ter vplivov na obstoječe in predvidene prihodnje procese in projekte

Prilagoditev strategije PS in oblikovanje ustrezni ukrepov / projektov Učinkovita realizacija ukrepov / projektov

Scenarij 5

Scenarij 6

Scenarij 7

Scenarij 8

Scenarij 9 Scenarij 10  Scenarij 11  Scenarij 12

Scenarij 13

Scenarij 14 

Scenarij 15  Vir: lasten

Pojasnilo scenarijev

V nadaljevanju nekoliko podrobneje predstavljamo prve štiri scenarije. Preostalih ne pojasnjujemo, saj v končni fazi privedejo do enakega zaključka, kot ga bomo predstavili po prvih štirih scenarijih. Scenarij 1 Menedžment PS zazna strateško relevantne spremembe21 v poslovnem okolju PS, jih pravilno interpretira oziroma predvideva nadaljnji razvoj teh sprememb ter njihove posledice, glede na njih prilagodi strategijo in oblikuje ustrezne ukrepe in projekte, vendar jih implementira neučinkovito. Skladno z Druckerjevo opredelitvijo učinkovitosti in uspešnosti (Drucker, 1966), po kateri se neučinkovitost kaže v neoptimalni – neučinkoviti – izrabi virov za izvedbo procesa in torej z odstopanjem končnega rezultata od načrtovanega (prekoračitev stroškov in/ali prekoračitev predvidenega finančnega proračuna in/ali odstopanje kvalitete rezultata od pričakovanega oziroma zahtevanega), lahko v danem

21 Kot strateško relevantno spremembo v poslovnem okolju PS razumemo vsakršno spremembo, ki lahko ima bistven neposreden ali posreden vpliv na prihodnje poslovanje PS in torej na izvajanje njegovega rednega poslovanja in razvoja ter s tem na njegovo konkurenčnost.

primeru govorimo o projektni neučinkovitosti. Ker pa je namen teh ukrepov in projektov realizacija prilagoditvene strategije, gre torej za neučinkovitost izvajanja teh strategij oziroma za strateško neučinkovitost. Zato bomo v nadaljevanju pri tovrstnih scenarijih pojava strateške krize vzroke iskali v strateško-projektni neučinkovitosti PS (slika 2.10).

Poudariti pa je potrebno, da se pri ukrepih in projektih, ki so odgovor na spremembe v okolju, pogosto pojavljajo tudi potrebe uvesti kakšne interne spremembe v PS in prilagoditi utečene procese. Pri tovrstnih projektih se problem neučinkovitosti najpogosteje ne kaže toliko z vidika prekoračevanja predvidenega časa ali finančnega proračuna, pač pa v težavnosti pri zagotavljanju ustrezne kvalitete rezultatov projekta. Posegamo namreč v navade in ustaljeno prakso ljudi, kar pa je, kot smo že v poglavju o spremembah povedali, velik problem; če je vsebinski (kakovostni) cilj nekega projekta tovrstna sprememba, je uspešna realizacija takšnega projekta izredno zahtevna. Beer in Nohria (2001) navajata, da 70% vseh iniciativ, da bi dosegli takšne spremembe, propade; zagovarjata uporabo teorije E (teorija temelji na trudu za ekonomsko vrednost, ki izhaja iz spremembe in zagovarja »trde« ukrepe, kot so spodbujanje in priganjanje, odpuščanje, krčenje obsega dela, prestrukturiranje in podobno) in teorije O (teorija temelji na organizacijskih sposobnostih22 PS in zasleduje cilj izgraditi in okrepiti njihove kulture) oziroma njuno kombinacijo za realizacijo sprememb.

Scenarij 2

Menedžment PS zazna strateško relevantne spremembe v okolju, jih pravilno interpretira oziroma predvideva nadaljnji razvoj teh sprememb ter njihove posledice, vendar pa glede na njih ne prilagodi pravilno strategije PS in tako ne oblikuje ustreznih odzivnih strategij in projektov. To nadalje pomeni, da je implementacija teh ukrepov in projektov neuspešna (čeprav je morda sama izvedba ukrepov in projektov učinkovita). V takšnih primerih se negativni učinki napačnega izbora ukrepov in projektov podvojijo in se odražajo v sedanjem in v prihodnjem obdobju. Izvedene investicije so namreč po eni strani zgrešene in predstavljajo neracionalno potrošnjo časa, človeških kapacitet, finančnih, materialnih in drugih virov, kar že samo po sebi predstavlja problem za PS. Po drugi strani pa PS v nekem obdobju v prihodnosti ne vzpostavi stanja, ustrezno prilagojenega novim razmeram v svojem okolju in torej nima vseh pogojev, da bi zagotavljal nadaljnjo konkurenčnost v poslovanju. Skladno z omenjeno Druckerjevo opredelitvijo učinkovitosti in uspešnosti, po kateri se neuspešnost kaže v izvajanju procesov, katerih rezultati niso tisti rezultati, ki bi jih PS in predvsem njegovo zunanje okolje potrebovalo, lahko v našem primeru govorimo o strateško-projektni neuspešnosti PS.

Scenarij 3

Menedžment PS sicer zazna spremembe v okolju, vendar jih ne dojema dovolj celovito in ne vidi njihove povezave oziroma vpliva na uspešnost poslovanja in zagotavljanje ali večanje konkurenčnosti PS. To pomeni, da sprememb ne interpretira pravilno oziroma ne predvidi pravilno nadaljnjega razvoja teh sprememb ter njihovega vpliva na PS in jih tako ne prepozna kot strateško relevantne. Ker PS ne dojema celotnega obsega in vpliva sprememb, lahko govorimo o strateški necelovitosti PS. V tem primeru menedžment PS kot odziv na spremembe ne sprejme nikakršnih ukrepov; če pa jih že sprejme, so neustrezni in je torej njihova realizacija v vsakem primeru neuspešna. Tudi v slednjem primeru prihaja ob izvajanju napačnega izbora ukrepov in projektov do dvojnih negativnih učinkov, podobno kot smo predstavili v prejšnjem scenariju. To seveda lahko privede do misli, da je pravzaprav bolje ne delati, kot pa delati napačne stvari. Verjetno lahko pogosto zadržanost menedžmenta, ki ne ukrepa hitro, ko se spremeni poslovno okolje, pojasnjujemo tudi s tega vidika, ki pravzaprav odraža strah menedžmenta pred sprejetjem zgrešene odločitve. To vodi (vsaj za nekaj časa) do ignoriranja spremembe. Seveda pa tovrstno ravnanje v izrazito konkurenčnem okolju tega tisočletja zagotavlja »pogumnejšim« (in širše

22 Angl. Organizational capability