2 STRATEŠKA IN POSLOVNA KRIZA PS

Za spremembe smo že ugotovili, da so stalno prisoten fenomen v naših življenjih. Pojasnili pa smo tudi, da spremembe povzročajo odmik od ustaljenega načina delovanja in zato predstavljajo potencial za pojav težav, lahko tudi kriz, v različnih pojavnih oblikah. Potemtakem lahko tudi za krize ugotovimo, da so stalno prisoten fenomen v naših okoljih in naših življenjih, bodisi da govorimo o posamezniku ali pa o PS v različnih pojavnih in razsežnostnih oblikah. Potresi, požari, ekstremni vremenski pojavi, poplave in podobni nepredvidljivi dogodki lahko poškodujejo ali uničijo prostor, v katerem živimo in delujemo, kar za posameznika oziroma PS že samo po sebi ustvarja neko obliko kriznega stanja. Ob tem pa pogosto kot posledica takšnega stanja nastajajo nove oblike kriz, ki se kažejo v PS na primer v nezmožnosti realizacije in posledično odpovedi naročil, zmanjšanju prihodkov in likvidnosti, zmanjšanju konkurenčnosti in podobno. Vsi navedeni dogodki, in ob njih seveda še vrsta drugih – izhajajočih iz predstavljenega poslovnega okolja, okarakteriziranega z eksponentnim naraščanjem sprememb – ustvarjajo pogoje za nastanek stanja, ki za PS predstavlja krizo, ali vodi v njo. Kriza praviloma ni zaželen pojav in lahko vodi do neželenih rezultatov. V nadaljevanju navajamo nekaj (neprijetnih) spoznanj preteklih raziskav:

- Schendel, Patton in Riggs (1976) so v svoji raziskavi analizirali neto prihodke (normalizirane glede na spremembe BDP) v obdobju 20-ih let za 1800 podjetij in ugotovili, da je bilo za 37% podjetij značilno upadanje prihodkov vsaj štiri zaporedna leta. Od teh jih je samo 10% uspelo narediti trajen preobrat (torej so vsaj štiri zaporedna leta večala normalizirane neto prihodke). - Bibeault (1982) je analiziral 10-letno obdobje poslovanja 4090 podjetij, ki so kotirale na New

Yorški borzi (in so skupaj predstavljale 70% vsega kapitala in 90% vsega dobička, kar ga je v tistem obdobju dosegala celotna industrija ZDA) in ugotovil, da je 27% podjetij bodisi trajno ustvarjalo izgube ali pa so se soočile z velikanskimi upadi (postavil je kriterij vsaj 80% upad) prihodkov. Od teh jih je samo 33% uspelo doseči preobrat – povečati neto prihodke v vsaj enakem časovnem obdobju, kot je trajal upad prihodkov. - Hambrick in Schecter (1983) sta iz baze PIMS2 analizirala 770 zrelih proizvodnih podjetij v 14 letnem obdobju in ugotovila, da jih 33% lahko opredelimo kot slabe (»low performance«) in od teh jih je samo 20% naredilo uspešen preobrat. - Slatter (1984) je v 15 letnem obdobju analiziral 2100 podjetij v Veliki Britaniji in ugotovil, da se jih je približno 20% soočalo z upadanjem kazalnikov uspešnosti vsaj tri zaporedna leta in od teh jih je samo 25% uspelo rezultate izboljševati vsaj tri zaporedna leta – ostali so bodisi propadla ali pa so jih prevzeli.

Iz omenjenih spoznanj raziskav lahko ugotovimo, da je verjetnost nastanka krize v PS velika ter da je med PS, ki se soočijo z velikimi ali trajnimi težavami, bistveno večji delež takšnih, ki propadejo, kot pa takšnih, ki se uspešno rešijo. Ob tem pa je potrebno opozoriti še na spoznanje, da so upadanja kazalnikov uspešnosti ter pojav nesolventnosti ali nelikvidnostni samo vrh »ledene gore« – krize (Blatz, Haghani, 2006) in da je število PS, ki se ob tovrstnih težavah soočajo še s strateškimi težavami, težavami pri implementiranju strateških projektov in drugimi podobnimi težavami, ki prav tako postopno vodijo do vidnih težav v poslovanju PS, še bistveno večje.

2 Baza podatkov PIMS (Profit Impact of Market Strategy) je bila razvita z namenom zagotavljati empirične osnove za dokazovanje uspešnosti različnih poslovnih strategij. Prvotno je zajemala podatke o 2600 poslovnih enotah v obdobju od leta 1970 do 1983.