2.2 VRSTE KRIZ V PS

kriznih situacijah na način, da se ne razmišlja samo o kratkoročnih posledicah odločitev, vendar tudi o njihovih dolgoročnih učinkih (Coombs, 2007).

Ob navedenih pa zasledimo še dva koncepta, ki sta pomembna za našo nadaljnjo obravnavo kriz, in sicer: - »menedžment preobrata« (angl. turnaround management) – gre za področje v literaturi, napisani v angleškem jeziku, katero se še najbolj navezuje na tematiko, ki jo nemška literatura naziva kot »krizni menedžment«. Preobrat (angl. turnaround) je definiran kot doseganje izboljšanih ekonomskih rezultatov PS po njihovem življenjsko ogrožajočem upadanju (Pandit, 2000). Po tem konceptu se torej obravnavajo vprašanja poslovnega ukrepanja v obdobjih, ko se PS sooča s slabšanjem poslovnih rezultatov – praviloma torej ne gre za obdobja, ko bi PS še rastel, vendar s počasnejšo dinamiko, pač pa za obdobja, ko so poslovni rezultati absolutno gledani iz obdobja v obdobje slabši. Zasledimo tudi izraze »težavna podjetja« (angl. troubled companies, troubled firms, troubled enterprises), podjetja z upadajočimi rezultati (angl. declining performance firms), upadanje podjetja (angl. firms downturn) in drugo. - »menedžment strateških vprašanj« (angl. strategic issues management)6 – obravnava za prihodnji razvoj PS pomembna vprašanja, ki zbujajo zaskrbljenost in se praviloma razvijajo postopoma skozi daljše časovno obdobje (v tem se tudi razlikuje od obravnave kriznega menedžmenta v literaturi, napisani v angleškem jeziku, po kateri se krize pojavijo nenadoma in jih ni mogoče vedno pričakovati ali napovedati; hkrati pa se obe področji dopolnjujeta v tem, da obravnavata vprašanja priprave na negotovosti, ki izhajajo iz okolja obravnavanega sistema). Gre za proces prepoznavanja in pripravo ustreznega ukrepanja ob strateško pomembnih spremembah v okolju PS in torej zato pomembno dopolnjuje procese strateškega menedžmenta v PS (Carroll in Buchholtz, 2008). Obravnava torej probleme, ki trenutno nimajo neposrednega vpliva na poslovanje PS, vendar pa predstavljajo nevarnost v prihodnje in torej ustrezno ukrepanje.

2.2 Vrste kriz v PS

Eden od najpogosteje citiranih avtorjev s področja kriznega menedžmenta iz Evrope, prof. dr. Ulrich Krystek, razvršča krize po verjetnosti in bližini v času na (Krystek 1987):

- potencialne krize: so možne, vendar še niso prisotne – očitnih kriznih znakov ni, le dober poznavalec okolja lahko sluti, da na podjetje prežijo nevarnosti;

6 Management pomembnih vprašanj (angl. issues management) je koncept, ki ga obravnavamo ožje in širše (Carroll in Buchholtz, 2008). Pri ožji obravnavi ga povezujemo s procesi oblikovanja vladnih podjetniških politik in podpor gospodarstvu, pri širši obravnavi pa s procesi strateškega managementa in analiziranja okolja PS. Fahey (1986) govori o ozko usmerjenem konvencionalnem pristopu k managementu pomembnih vprašanj (angl. conventional approach to issues management) ter o široko zajemajočem strateškem pristopu k managementu pomembnih vprašanj (angl. strategic management approach to issues management). Konvencionalni pristop obravnava vprašanja, ki sodijo v področje dela ali se dotikajo področij dela javne politike in javnih zadev; gre za različne trende, dogodke, polemike ali razvoj javne politike, ki vplivajo na poslovanje PS. Strateški pristop obravnava vprašanja, ki so običajno v domeni najvišjega managementa ali strateških enot. Prepoznavanje in ustrezno ukrepanje ob teh vprašanjih je pomembneje, kot to velja za konvencionalni pristop. Gre za predvidevanje in upravljanje zunanjih in notranjih izzivov, ki vplivajo na strategije, plane in predvidevanja PS. O pomenu »strategic approach to issues management« govorijo tudi največji guruji strateškega managementa, kot na primer Ansoff (1980) ter King (1982, 1987).

- latentne krize: prvi znaki krize se že kažejo, vendar jih menedžment podjetja še ne zaznava; v tem obdobju je krizo sorazmerno lahko preprečiti, saj ima podjetje še dovolj moči pa tudi časovne stiske še ni; - akutne krize: znaki in učinki krize so nedvomni, težišče ni na odkrivanju, temveč na obvladovanju; časa za ukrepanje je vse manj, prav tako upadajo stopnje prostosti menedžmenta pri ukrepanju.

Akutna kriza je lahko obvladljiva ali že neobvladljiva.

Nadalje Krystek (1987) razvršča krize glede na raven ciljev PS, ki so ogroženi, in sicer na: - strateške krize (napačno zaznavanje in predvidevanje sprememb v okolju in na tej osnovi napačno zastavljene strateške usmeritve in njihovo uresničevanje); - krize uspešnosti (merila uspešnosti in učinkovitosti); - krize likvidnosti (podjetje ni sposobno pravočasno poravnavati zapadlih obveznosti, zato sledi insolventnost in likvidacija).

Iz tovrstne delitve kasneje izhajajo tudi številni drugi avtorji, kot na primer Blatz in Haghani (2000 in 2006), Haghani (2004), Dubrovski (1998) in Vrečko (2002). Pümpin in Prange (1995) pa govorita o razvojnih krizah v PS, ki so vezane na življenjski ciklus podjetja. Za vsako razvojno fazo življenjskega ciklusa podjetja – opredeljujeta pionirsko fazo, fazo rasti, fazo zrelosti in fazo preobrata – definirata značilne tipe kriz in vzroke njihovega nastanka. Vrste kriz, ki sta jih opredelila, so:

- krize v pionirski fazi (kriza nesposobnosti, kriza napačnega napovedovanja, kriza drobljenja); - krize v fazi rasti (kriza prevelike ekspanzije, diverzifikacijska kriza); - krize v fazi zrelosti (kriza identitete, kriza nasledstva, kriza oblasti in birokracije); - krize v fazi preobrata (kriza preobrata).

Krize v rastočih PS opredeljuje Greiner (1972) in sicer glede na pet različnih razvojnih faz, skozi katera prehajajo rastoči PS. Tako definira tudi pet tipov kriz: - kriza vodenja, ki nastopi ob koncu prve faze, v kateri podjetje raste zaradi ustvarjalnosti; - kriza avtonomije, ki nastopi ob koncu druge faze, v kateri podjetje raste zaradi direktivnega vodenja; - kriza kontrole, ki nastopi ob koncu tretje faze, v kateri podjetje raste zaradi prenašanja nalog; - kriza birokracije, ki nastopi ob koncu četrte faze, v kateri podjetje raste zaradi koordinacije; - kriza psihične utrujenosti (Dubrovski (1998) govori na tem mestu o »krizi izčrpanosti), ki nastopi ob koncu pete faze, v kateri podjetje raste zaradi sodelovanja.

Glede na predstavljene različne poglede na krize v PS, lahko opredelimo dve osnovni skupini kriz v PS in sicer krize ob katastrofah ter poslovne krize, oziroma njihove štiri podskupine (slika 2.1, prirejeno po Vrečko, 2002): krize ob naravnih katastrofah, krize zaradi človeških katastrof, strateške krize in operativne krize.