ДЕТИ
(BAMBINI)
PRENDI LA DIREZIONE OPPOSTA ALL’ABITUDINE. E QUASI SEMPRE FARAI BENE (*) Perché le start-up sovente hanno successo? Perché con una startup riusciamo ad innovare lì dove strutture consolidate e certezze radicate ce lo impediscono. La reazione più ricorrente e diffusa alla pandemia è stata fin dall’inizio la retorica della ripartenza, ossia l’assoluta conservazione: ritorniamo ad essere quelli di prima!
Leggiamo cosa ci ha lasciato David Sassoli: “La lezione che ci offre la pandemia non potrà farci tornare al punto di partenza. Sarebbe un errore, uno spreco di energie e non avremmo la possibilità di affrontare le sfide future”.
non vedavamo. Lo squarcio ci apre nuovi orizzonti, nuove opportunità, nuove esperienze. È per questa ragione che il naufrago è il più bravo dei marinai. Fabrizio Favini
N.44 GIUGNO 2022
Ogni difficoltà, ogni minaccia porta con sé un beneficio: ci fa vedere cose che prima
(*) J.J. Rousseau (1712 – 1778)
PROGETTO Invitiamo i nostri lettori a
la nostra vita.Vedremo come
passeggiare insieme a noi
l’innovazione creativa concorra,
nel bosco della complessità
giorno dopo giorno, alla
e della positività. Vedremo
costruzione di nuovi modelli di
come la Ricerca - scientifica,
relazione economica, sociale,
sociopolitica, culturale, etica,
produttiva e organizzativa
economica e produttiva, insieme
procedendo instancabilmente,
all’Innovazione - tecnologica, di
in parallelo, alla distruzione di
metodo, di comportamento, di
quelli precedenti.
processo, di prodotto, cambia
2
CAMPAGNA SOSTENITORI Magazine rivoluzionepositiva
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Molte grazie!
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PERCORSO Un appuntamento mensile. Brevi articoli monotematici che rimandano ad approfondimenti, per chi desidera; repertori iconografici scelti in virtù di criteri estetici; l’impegno di affrontare e di interpretare in modo semplice, ma non semplicistico, la complessità; il piacere della scoperta, dello scambio e della relazione positiva con i nostri Lettori. Benvenuti a bordo!
Il Comitato di Redazione: Fabrizio Favini Edoardo Boncinelli Roberto Cingolani Enrico Giovannini Gianni Ferrario
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INDICE
06 10 14 18 FABRIZIO FAVINI
ENRICO PERVERSI
ALESSANDRO TIZIANA CHELO MONTERISI
Esperto di innovazione del comportamento
Top Manager – Consulente di Direzione
Talent Coach
Architetta nativa ecologica
33 pillole di Leadership
La fiducia come motore del ruolo sociale delle imprese
Non sprecate tempo a cercare gli ostacoli. Potrebbero non essercene
Intervista
Autori pg. 22 Manifesto pg. 28
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FABRIZIO FAVINI
APPROFONDISCI
McKinsey rileva ben 56 soft skill di cui le persone hanno sempre più bisogno nel mondo del lavoro. Le 56 skill sono divise in 4 gruppi: Cognitive, Interpersonali, Digitali e Leadership, dove spiccano problem solving, ascolto attivo, pensiero agile, adattabilità, empatia, abilità nella risoluzione dei conflitti, orientamento al risultato, guida al cambiamento e all’innovazione, energia, passione e ottimismo. Iniziamo quindi con qualche considerazione sulla Leadership.
33 pillole di leadership 6
CHI CERCA PERLE DEVE TUFFARSI IN PROFONDITÀ
1. Il Manager gestisce, il Leader innova. 2. Lead. Guidare significa fare le cose giuste. Gestire significa fare le cose bene… magari quelle sbagliate! 3. Motivate se volete competere. In altre parole: la gerarchia produce costi, la motivazione produce risultati.
1 /4
4. La gerarchia sottrae attenzione al 9. Manager, ricorda: dove vige la paura non Cliente per orientarla in altre direzioni, avrai onestà. verso le aspettative del proprio Capo e verso le logiche interne di potere. 10. L’elemento più convincente del mentoring NB: la piramide gerarchica - se ci pensi è l’esempio costantemente coerente. bene - esemplifica una tomba. 11. Come riportare l’Uomo al centro? Con 5. Numerose ricerche hanno accertato nuovi e più efficaci modelli di leadership. che tra il 40 e il 70% del tempo viene impiegato in azienda in attività di 12. Il vero Leader non può solo delegare, mantenimento della posizione. Solo il deve sporcarsi le mani! 20% del tempo viene dedicato ad attività che sviluppano valore. 13. Nonpossiamopiùparlaredicambiamento. È riduttivo. Parliamo di rivoluzione. Oggi 6. Impara ad essere un Leader utile agli bisogna essere leader evoluzionari. altri, non solo a te stesso! 14. Il Leader deve sviluppare la cultura della 7. La leadership è un’arte emotiva. Il Leader responsabilità e non più del potere. è la guida emotiva del Gruppo. 15. Il Leader deve uscire da una costrittiva 8. Il confronto genera qualità. La difficoltà logica a silos, per ruoli e funzioni, e nei rapporti umani riduce gli stimoli, costruirne una orizzontale e nuova solidifica le convinzioni, facilita le basata su cooperazione e responsabilità ossessioni. L’ambiente diventa autistico. condivise.
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16. Sai essere una guida per i tuoi Collaboratori nei periodi di evoluzione e di incertezza?
modo – e quindi sul rinforzo dell’EGO – devono essere prima di tutto centrati sulla capacità di attenuare l’EGO.
17. In che modo intendi introdurre innovazione senza creare paura e resistenza?
24. Il Manager deve rispondere ai PERCHÈ, non più solo sul QUANTO.
18. “Prima di produrre automobili, dobbiamo produrre uomini”. (Akio Toyota) 19. Il modo più efficace con cui i Manager possono migliorare il benessere dei Collaboratori non è tanto con programmi di welfare e progetti di smart working bensì attraverso le azioni quotidiane. È infatti il comportamento dei Manager a determinare se le relazioni nell’organizzazione sono caratterizzate da fiducia, empatia, collaborazione, coerenza e rispetto. 20. Le Persone spesso lasciano il proprio lavoro a causa di una cattiva relazione con il proprio Capo, piuttosto che con l’azienda nel suo insieme. 21. La creazione di un ambiente di lavoro aperto e disponibile a gestire l’errore è condizione indispensabile per innescare l’innovazione. 22. Arte della Leadership: centrare gli obiettivi attraverso la qualità del lavoro degli altri; portare e mantenere i Collaboratori nella fascia più alta dei livelli di performance. 23. Corsi di leadership: invece di essere centrati sul dover essere in un determinato
25. Quando si è diffusa consapevolezza in Azienda, allora meno leadership è la migliore leadership. 26. Quando un fenomeno è molto complesso da gestire, l’unica risposta è l’auto-organizzazione - devi diventare un self-leader. 27. Leadership: umiltà di fondo, tenacia quotidiana, capacità di ascolto, disponibilità a discutere e confrontarsi, capacità decisionale, far accadere le cose! 28. I Leader “fanno” le persone. Nessuno costringe una persona a diventare Leader; è lui o lei che decide di consacrare il resto della sua vita professionale allo sviluppo delle Persone. È questa la cosa per cui un Leader viene principalmente pagato. Ogni Leader determina lo sviluppo delle Persone, sempre e ovunque. 29. La capacità di gestire la discontinuità costituisce una importante verifica della qualità del Manager. 30. In clima di incertezza e turbolenza scegliere le Persone giuste è diventato sempre più importante: il 70% del valore delle organizzazioni moderne è costituito da beni intangibili. E questi riguardano fondamentalmente le Persone.
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CHI CERCA PERLE DEVE TUFFARSI IN PROFONDITÀ
31. Il modello COMANDO e CONTROLLO richiama lo schema organizzativo delle antiche legioni romane, non quello della moderna Impresa. Oggi serve un sistema di fiducia, non un sistema di controllo. 32. La fiducia ha anche lo scopo di diminuire l’incertezza delle Persone. 33. La fiducia genera responsabilità; la responsabilità genera produttività. PS RESISTENZA La resistenza all’innovazione va indagata; ne vanno capiti i motivi. Spesso non ha senso parlare di resistenza della persona ma di scambio poco chiaro e/o poco vantaggioso per questa persona. Infatti, quando lo scambio è chiaro e vantaggioso per ciascuno, ossia la negoziazione ha funzionato, la resistenza svanisce. L’Azienda deve mettersi all’ascolto dei valori e delle esigenze dei Collaboratori se vuole diffondere il senso di responsabilità.
Fabrizio Favini
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La fiducia come motore del ruolo sociale delle imprese
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ENRICO /4 PERVERSI
APPROFONDISCI
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CHI CERCA PERLE DEVE TUFFARSI IN PROFONDITÀ
Negli ultimi due anni il mercato del lavoro è cambiato profondamente grazie ai molti fattori che si sono sommati: la tecnologia ha fornito risposte durante le restrizioni, la leadership da remoto ha stimolato nuovi comportamenti ed in generale la necessità di reagire alla situazione contingente favorendo l’assunzione di responsabilità da parte di tutti. A questo proposito, è molto interessante la recente ricerca di Manpower Group, una delle più grandi Società al mondo che operano nel settore delle risorse umane, con sede negli USA e 2800 uffici in 80 Paesi: il titolo del report generato è The Great Realization che richiama immediatamente The Great Resignation cioè il fenomeno delle dimissioni volontarie che si sono cominciate a registrare negli Stati Uniti e poi hanno riguardato anche l’Europa, incluso il nostro Paese. La ricerca identifica le tendenze nel mercato del lavoro nei prossimi anni suddividendole in quattro aree tematiche: Cosa chiedono i lavoratori. Le aziende devono offrire di più in termini di benessere e motivazione; ben il 49% degli intervistati sarebbe pronto a cambiare organizzazione per perseguire maggiore flessibilità ed autonomia. In Italia, il 39% degli intervistati vorrebbe, tra i benefit, avere più giorni di ferie per aver cura della propria salute mentale. Le modalità di lavoro ibride e il lavoro non collegato a un luogo specifico
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sono molto richiesti: in Italia e nel mondo, 4 persone su 10 vorrebbero scegliere quando lavorare da remoto e avere la flessibilità di cambiare i giorni ogni settimana. La scarsità dei talenti. Il cambiamento di fattori demografici ha generato una scarsità di talenti; le aziende devono essere più creative nell’attrarre, formare, riconvertire e fidelizzare i collaboratori più competenti. Alcuni dati: oltre il 30% delle aziende prevede di aumentare gli stipendi per attrarre e fidelizzare i collaboratori; 1 datore di lavoro su 5 prevede di offrire maggiori benefit, come più giorni di ferie; il 58% dei collaboratori avrà bisogno di nuove competenze per eseguire il proprio lavoro. Il digitale accelera. Gli investimenti in digitalizzazione sono cresciuti proprio a causa della pandemia, ma per fruire di tutti i vantaggi connessi è necessario che la tecnologia semplifichi lavoro e vita privata. Nel prossimo anno una organizzazione su 3 prevede di investire di più nelle tecnologie di intelligenza artificiale, comprese le modalità di apprendimento. Tuttavia, le capacità umane e la diffusione della giusta cultura nell’intera azienda sono fondamentali per l’adozione tecnologica. Un nuovo inizio per le aziende. Le aziende sono in trasformazione, cercano modelli operativi più agili, supply chain più affidabili e soluzioni in grado di far fronte a competizione feroce, imprevedibilità e maggior trasparenza. Per 6 aziende su 10 il
proprio scopo è strettamente legato ad una governance ambientale, sociale e aziendale (ESG) che le renda desiderabili sul mercato finanziario e del lavoro; nel contempo 7 lavoratori su 10 affermano che per loro è importante avere leader da seguire e di cui fidarsi. Infine, in Italia 2 collaboratori su 3 vogliono lavorare per aziende che condividono i loro stessi valori. Qual è l’interpretazione di questa ricerca? Qual è il significato ultimo dei dati che emergono? La tecnologia evolve rapidamente, l’incertezza e l’imprevisto hanno un ruolo sempre crescente; mi sembra tuttavia che quello che emerge con forza sia la centralità dell’essere umano non solo come risorsa ma come motore dello sviluppo e dell’evoluzione. Le sue esigenze rappresentano quindi la priorità che la leadership deve affrontare, introducendo un orientamento chiaro verso la cura delle persone. Su questo aspetto la fiducia può svolgere un ruolo importante, è facile trovarne l’influenza nelle relazioni, nell’efficacia personale, nella gestione dei collaboratori o nel funzionamento dei team; è un ingrediente che c’è in ogni aspetto della vita di una organizzazione anche se spesso va dosato in maniera opportuna. Ma c’è di più, la fiducia è qualcosa che pervade tutta la società e ne determina lo sviluppo futuro. Il recente rapporto Edelman Trust Barometer 2022, attraverso oltre 36.000 interviste in 28
Paesi realizzate nel novembre 2021, evidenzia come ci troviamo in un ciclo di sfiducia alimentato soprattutto da media e politica alla ricerca, rispettivamente, di guadagni commerciali e di voti. Le aree di preoccupazione sono naturalmente la risposta alla pandemia e le soluzioni per il cambiamento climatico; relativamente a quest’ultimo quasi una persona su due ritiene che leader politici e giornalisti non siano in grado di assumere un ruolo di guida nel risolvere problemi sociali definendo strategie ed eseguendo piani efficaci. In generale il giudizio negativo verso istituzioni avvertite lontane si attenua fino a diventare positivo con l’aumento della vicinanza sia che si tratti di comunità locali o di colleghi e capi con cui si lavora quotidianamente. Questo dato è molto interessante perché mentre istituzioni politiche e mondo dell’informazione vengono percepiti distanti, l’azienda e i suoi leader offrono spazi di collaborazione fattiva per la creazione di valore per la società. Il ruolo sociale delle imprese può diventare uno strumento per ricostruire la fiducia se queste risponderanno in maniera appropriata dato che: • il 58% delle persone acquisterà o sosterrà i marchi in base alle loro convinzioni e valori, • il 60% delle persone sceglierà un posto dove lavorare in base alle loro convinzioni e valori,
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CHI CERCA PERLE DEVE TUFFARSI IN PROFONDITÀ
• il 64% delle persone investirà in base alle loro convinzioni e valori, • l’88% degli investitori istituzionali sottoporrà i fattori ESG allo stesso controllo dei parametri operativi e finanziari. Le aziende sembrano quindi avere una opportunità da cogliere; la ricerca offre anche quattro direttrici di lavoro: • le persone chiedono più leadership aziendale; • consolidare progressi tangibili per ripristinare la fiducia nella capacità della società di costruire un futuro migliore; • la leadership deve concentrarsi sul pensiero a lungo termine rispetto al guadagno a breve termine; • la leadership deve fornire informazioni affidabili, coerenti e basate sui fatti per rompere il ciclo di sfiducia. La fiducia è quindi un criterio di gestione complessivo; le ricerche citate sono tutte concordi nell’identificarla come una richiesta ed al tempo stesso uno strumento di crescita e sviluppo. La leadership basata sulla fiducia consente di costruire team ed aziende efficaci: per le aziende investire sulla cultura della fiducia sembra essere una priorità irrinunciabile.
Enrico Perversi 13
Non sprecate tempo a cercare gli ostacoli. Potrebbero non essercene ALESSANDRO CHELO APPROFONDISCI
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3
/4
I nuovi comportamenti che l’emergenza pandemica ha favorito, specie in ambito aziendale, erano in nuce e covavano sotto la cenere da quel dì. In particolare, i nuovi modelli di leadership a sostegno delle nuove forme organizzative indotte dal cosiddetto smart working, erano già ampiamente considerate e trattate da almeno vent’anni.
CHI CERCA PERLE DEVE TUFFARSI IN PROFONDITÀ
ma non basta predicare un nuovo modello di leadership, occorre oggi lavorare agli strumenti della sua effettiva applicazione. Questa è la sfida. Si tratta di una sfida impegnativa che presuppone ispirazione, ma soprattutto applicazione: per cambiare vecchie abitudini ci vogliono nuove abitudini. È venuto il momento dell’azione e, per dirla con Kafka, non bisogna sprecare tempo a cercare gli ostacoli, potrebbero non essercene. Per mettere mano alla definizione degli strumenti pratici, occorre dunque sgomberare il terreno da alcuni alibi che, se non smarcati, possono diventare trappole mortali. PRIMO EQUIVOCO: Non servono strumenti di esercizio della leadership perché oggi c’è la leadership diffusa. Vero, il tema della leadership diffusa - o distribuita - è centrale. Nel 2002 pubblicai con Sperling & Kupfer un librino dall’evocativo titolo La leadership secondo Peter Pan.
L’emergenza pandemica ci ha costretti a “forzare le cose” e ha fatto diventare inevitabile e vitale ciò che fino a quel momento era considerata una frontiera per soli visionari illuminati. Oggi non abbiamo bisogno di nuovi guru, la sfida che le organizzazioni si trovano di fronte, non riguarda infatti il “se” adottare modelli di leadership di stampo umanistico, bensì riguarda il “come” farlo. Senza un “come”, il “se” appare astratto, rischia di essere etichettato alla stregua di fuffa.
Ponevo un tema allora di frontiera: l’esercizio della leadership è riservato solo a chi ricopre un ruolo gerarchico che lo prevede per mansione o è praticabile anche come scelta più personale, di natura etica? Cercando di rispondere a questo interrogativo, elaborai il concetto di leadership ecologica - ecoleadership - un esercizio della leadership personale, derivante dalla volontà di influire sulla qualità della vita dell’eco-sistema che si abita. Gli eco-leader esercitano la loro leadership personale anche quando il ruolo che ricoprono non lo prevede. Essi non sono mossi dalla cultura del “fare”, ma dalla cultura del “farsi carico”. In talune organizzazioni l’eco-leadership è osteggiata, in altre è mal tollerata, in altre ancora è invece promossa.
I tempi di un nuovo approccio sono maturi,
All’epoca
15
il
concetto
era
piuttosto
dirompente, tanto che quel librino, tradotto in più lingue tra cui il coreano e il giapponese, indusse un gruppo di giovani ricercatori dell’Università di Harvard a contattarmi per un approfondimento. Ebbi l’impressione che la teoria del Sistema Operativo Duale, più strutturata e accademica, che John Kotter, docente di leadership ad Harvard, propose negli anni successivi, prendesse in qualche modo spunto anche da quel librino. La sostanza è che il tasso di cambiamento ed innovazione con cui dobbiamo fare i conti oggi richiede l’estensione della leadership a una porzione più ampia di popolazione aziendale: la leadership della sola gerarchia è inevitabilmente insufficiente. Ma la leadership diffusa, ecco l’equivoco, sostituisce o integra la leadership di ruolo? L’assenza di leadership di ruolo non genera naturalmente la leadership diffusa; senza leadership di ruolo, non può generarsi leadership diffusa. La leadership diffusa quindi non sostituisce, ma integra la leadership di ruolo. La leadership diffusa è l’effetto di un certo tipo di esercizio della leadership di ruolo: per diffondere la leadership bisogna applicare un modello di leadership di ruolo volto a favorire il potenziamento della leadership di ciascuno. SECONDO EQUIVOCO: Ma, in fondo, gli strumenti per esercitare la leadership sono già disponibili. Era la fine degli anni ’90 quando proprio John Kotter, all’epoca poco più che giovinetto, propose la distinzione fra la dimensione del management e la dimensione della leadership. Si dice leadership, si intende management, diceva. Con queste parole Kotter volle mettere in evidenza l’equivoco: troppo spesso si spaccia la pratica
manageriale per esercizio della leadership. I due piani vanno invece distinti. Le capacità manageriali riguardano: • la qualità dei meccanismi operativi dell’organizzazione • l’ottimizzazione delle risorse • l’analisi delle evidenze oggettive • la motivazione dei propri collaboratori. Le capacità di leadership riguardano: • la qualità del sistema di relazioni • la crescita delle persone • la visione del futuro • il coinvolgimento del team. Ieri si potevano distinguere ruoli diversi: pochi leader al vertice, tanti manager dedicati all’execution. Oggi ognuno è chiamato a utilizzare entrambe le cassette degli attrezzi, quella del management e quella della leadership, valutando di volta in volta il loro impiego. Chi fino a ieri poteva sostanzialmente disinteressarsi della leadership e testimoniare il proprio valore attraverso l’efficacia della propria pratica manageriale, è oggi chiamato a un salto di qualità, all’uso di entrambi i mindset. Per evolvere in tal senso, non bastano gli strumenti contenuti nella “cassetta” del management, occorre riempire di nuovi strumenti la “cassetta” della leadership. TERZO EQUIVOCO: Un gruppo di persone appassionate può ottenere qualunque risultato. Troppo spesso quando le prestazioni di un team non sono soddisfacenti, si fa ricorso a iniziative volte a potenziare lo spirito di gruppo, nell’illusione che un gruppo più coeso garantisca di per sé migliori prestazioni.
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3
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Ma i fattori che fanno di un team una squadra di successo non riguardano la dimensione del gruppo, riguardano la dimensione della squadra. Essi sono tre: 1. condivisione di un progetto coinvolgente 2. chiarezza rispetto all’atteggiamento da adottare per realizzarlo 3. finalizzazione al progetto dei talenti di ciascun team member. Questi sono i fattori su cui fare leva: quando si condivide un progetto coinvolgente, si è allineati dal punto di vista dell’atteggiamento e ognuno spende il proprio talento, il gruppo viene da sé. Un gruppo di persone appassionate non garantisce alcunchè ; la leadership non consiste in una banale esortazione all’entusiasmo. Da queste considerazioni, emerge con chiarezza la necessità di superare un esercizio della leadership tutto motivazionale verso un esercizio più strutturato. Occorre rappresentare l’esercizio della leadership 17
CHI CERCA PERLE DEVE TUFFARSI IN PROFONDITÀ
come un processo, definirne le attività e apprendere le tecniche per svolgere efficacemente ciascuna attività del processo. Occorre prevedere attività periodiche e attività di ciclo, attività verso il team e attività one to one. Occorre apprendere le tecniche di talent identification e di definizione dei fattori di eccellenza del team. Si tratta di una sfida impegnativa, che presuppone la scelta di andare oltre ogni alibi. La retorica della leadership non ci serve più: di guru abbiamo sempre meno bisogno, siamo nel tempo degli strumenti e delle soluzioni.
Alessandro Chelo
Intervista a Tiziana Monterisi
APPROFONDISCI
Architetta nativa ecologica
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CHI CERCA PERLE DEVE TUFFARSI IN PROFONDITÀ
Tiziana Monterisi - architetta nativa ecologica - promotrice della startup RiceHouse che produce materiali edili a impatto ambientale zero derivanti dagli scarti della coltivazione del riso. Ci vuole spiegare come lei è passata dal sogno alla sua realizzazione? I sogni si possono realizzare e possono prendere concretezza con passione, determinazione, perseveranza e competenza. Una autentica rivoluzione per il mercato delle costruzioni. Oggi che tipo di progetti edilizi realizzate? Quali sono i fondamentali benefici conseguibili con la vostra proposta rispetto a quella basata sull’impiego di materiali tradizionali? La bioedilizia, nuovo modo di costruire, che presta particolare attenzione ai possibili effetti sull’ambiente, negli ultimi anni è passata da trend di nicchia a vero e proprio fenomeno globale che sta interessando il settore edile e del Real Estate. Si tratta di un vero e proprio cambiamento culturale che ha influito fortemente anche sotto l’aspetto pratico: si cerca sempre più di edificare, abbattendo drasticamente l’impatto
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sull’ambiente, di utilizzare materiali eco sostenibili, come quelli firmati Ricehouse infiniti rispetto alle risorse fossili - e di ridurre conseguentemente il consumo delle energie non rinnovabili. Il tutto a vantaggio del nostro pianeta, con prodotti finiti di alta qualità ed efficienti. Credo che lo step successivo, in parte già in atto, sia di mutuare questo approccio adattandolo anche ad altri aspetti della nostra vita e della nostra quotidianità. Con la nostra startup Ricehouse produciamo e commercializziamo una linea completa di prodotti edili bio che spaziano dagli intonaci ai massetti, dall’ecopittura ai pannelli di chiusura o di rivestimento a secco. Con questi prodotti naturali è possibile costruire l’intero edifico, garantendo un risparmio energetico e un ridotto impatto ambientale. I nostri materiali nascono dalla trasformazione degli scarti derivanti dalla lavorazione del riso in materiali naturali e, grazie alla miscela di calce, lolla e paglia di riso risultano leggeri, altamente termici, traspiranti ed, essendo completamente naturali, sono biocompostabili e biodegradabili al 100%. Con Ricehouse vogliamo sviluppare un modello di impresa sostenibile, che mette
al centro del proprio operato la sintonia fra uomo e ambiente. In questo senso, il nostro modello rappresenta un esempio concreto di economia circolare, che va a scardinare l’edilizia tradizionale, ritenuta una tra le attività più inquinante al mondo. Dato che i vostri materiali derivano dalla coltivazione del riso ed il riso è coltivato nei 5 Continenti, è corretto affermare che il mercato potenziale per Ricehouse può essere enorme? Il nostro modello di business è certamente replicabile in tutti e 5 i Continenti e la nostra mission include quindi la diffusione dell’approccio all’economia circolare al fine di metterlo in pratica, con la nostra supervisione, anche al di fuori dei confini del nostro Paese. È possibile stimare per il Cliente il vantaggio economico tra una casa costruita con materiali tradizionali ed una costruita coi vostri materiali ecologici?
4 Assolutamente
sì,
perché
una
/4
casa
costruita con i principi della bioediliza e con i nostri materiali naturali non necessita di un sistema a gas per il riscaldamento. La fonte di energia principale per una casa “Risorsa” richiede solo una fonte energetica sempre presente, quella del sole. Il risparmio deve essere sempre visto nel medio e lungo periodo, poiché la casa stessa è un bene durevole. RiceHouse è un luminoso esempio di economia circolare. Avete nei vostri piani futuri altre opportunità da sviluppare? Gli scarti risicoli si prestano molto bene a diverse applicazioni. Infatti, tra le nostre business unit, c’è quella dedicata all’Open Innovation, pronta a sviluppare nuove opportunità. Abbiamo preso in prestito il Pianeta dai nostri figli. Cosa lasciamo loro? Il nostro ruolo nei confronti della natura è di custodire il pianeta vivente. Abbiamo una responsabilità grandissima e un grande compito da svolgere poiché dobbiamo proteggere e curare la ricchezza e la biodiversità della vita per i nostri figli e le generazioni future.
A cura di Fabrizio Favini
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CHI CERCA PERLE DEVE TUFFARSI IN PROFONDITÀ
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AUTORI FABRIZIO FAVINI Nel mondo del
favorendo la crescita
a modificare i
(Sole 24ORE); La
Editore di
management
di soddisfazione,
comportamenti
vendita fa per te (Sole
rivoluzionepositiva.
consulting da 45 anni,
motivazione, self-
non più funzionali
24ORE); Scuotiamo
com, Magazine On
è consulente esperto
engagement,
alla crescita sia
l’Italia (Franco Angeli);
Line orientato al
di innovazione del
produttività.
dell’Individuo che
Comportamenti
nuovo Umanesimo
dell’Azienda.
aziendali ad elevata
d’Impresa per
produttività –
la sostenibilità
comportamento, facilitatore e
Utilizza le
formatore per lo
neuroscienze per
Oltre a numerosi
Integrazione tra stili
sociale, economica
sviluppo del talento
favorire l’acquisizione
articoli, ha pubblicato
di management
ed ambientale
in Azienda. Migliora
delle competenze
i seguenti libri: La
e neuroscienze
dell’Impresa stessa.
il rendimento del
sociali indispensabili
Vendita di Relazione
(gueriniNext).
capitale umano
23
ENRICO PERVERSI Opera nella consulenza
industriali e di servizi: il
management.
di prodotto e
controllo strategico
di direzione dal 2003
percorso professionale
Gli incarichi successivi,
processo, fino ad
del gruppo di società
occupandosi di temi
è iniziato nella funzione
con crescenti
assumere la carica
municipalizzate di
legati allo Sviluppo
di Organizzazione
responsabilità di
di Amministratore
Roma (Servizi Azionista
Organizzativo e
di primarie società
business in Italia
Delegato della filiale
Roma srl). Nel 2017
della Leadership,
multinazionali,
ed in Europa,
italiana dedicata alle
è stato co-fondatore
all’Innovazione ed
(Telettra, Nestlè,
hanno permesso
telecomunicazioni di un
di APPrendere srl,
alla Gestione del
Boston, Sidalm, 3M)
di concretizzare
gruppo multinazionale
società specializzata
Cambiamento.
dove ha consolidato
significative esperienze
USA (3M).
che si occupa di
Dal 2009 segue
una profonda
di sviluppo di
In qualità di CEO, negli
formazione digitale
percorsi di coaching
conoscenza di tecniche
reti commerciali,
anni 2007-2008, ha
innovativa, di cui è
individuale e di team.
e metodologie che
pianificazione di
gestito la start-up di
membro del Consiglio
Precedentemente ha
hanno consentito
business, sviluppo
una società pubblica
di Amministrazione.
cumulato oltre 25 anni
importanti
e lancio di prodotti/
dedicata alla corporate
di esperienza in società
realizzazioni di change
sistemi, innovazione
governance ed al
24
AUTORI ALESSANDRO CHELO In qualità di talent
industriali italiani e
professionistico, al
della leadership e del
coach, ispira i manager
multinazionali. Ha
fianco di allenatori tra i
talento sono state
di alcuni tra i più
lavorato inoltre nel
più affermati al mondo.
tradotte in diverse
importanti gruppi
mondo dello sport
Le sue opere sui temi
lingue tra cui il coreano
25
e il giapponese.
TIZIANA MONTERISI Convinta della reale
rappresenta la “terza
e imprenditoriale
con la quale ottiene
edizione del Good
possibilità di sviluppare
pelle” e deve quindi
innovativo nella
numerosi premi e
Energy Award, il Premio
nuovi modelli abitativi,
essere la più salubre ed
realizzazione di
riconoscimenti, tra i
Sviluppo Sostenibile
Tiziana Monterisi
efficiente possibile.
edifici a elevatissima
quali il Premio Speciale
2018 e la ING
è un’architetta che
Si avvicina al mondo
efficienza energetica,
Repower al Premio
Challenge 2018. Nel
dedica la propria
delle progettazioni in
in un’ottica di impatto
Gaetano Marzotto
2021 Tiziana riceve il
attività lavorativa
paglia indagandone
zero sull’ambiente,
2019, il riconoscimento
premio Most Powerful
all’edilizia naturale.
le proprietà chimico-
utilizzando come
più significativo a livello
Women MPW a Roma.
Secondo Tiziana,
meccaniche. Tale
materie prime gli scarti
europeo per il mondo
se gli abiti vengono
esperienza le permette
dell’agricoltura.
dell’innovazione. Prima
definiti come una
di promuovere un
Nel 2016 fonda la
ancora, Ricehouse si
“seconda pelle”, la casa
approccio professionale
startup Ricehouse
è aggiudicata la 9°
26
DIDA
Il naufragio William Turner 1805
img: awikipedia.org
27
MANIFESTO Perché Rivoluzione
Con l’enorme
per cui il nostro
modo di pensare e,
meno concentrati
Positiva?
disponibilità di
cervello è meno
quindi, nel nostro
dei pesci rossi che
comportamento.
arrivano a 9, ci dicono
informazioni, resa
preciso, fatica di più a
Un nuovo Magazine
possibile dalla
concentrarsi. Perdiamo
On Line: conoscenza,
tecnologia, la nostra
il focus attentivo sui
Siamo passanti
diventati bulimici
innovazione,
vita è diventata molto
problemi, divaghiamo
frettolosi e distratti
di informazioni,
produttività.
più veloce e molto più
mentalmente, siamo
la cui soglia di
emozioni, immagini,
distratta. Abbiamo
intermittenti e
attenzione dura
collegamenti, suoni.
creato i presupposti
discontinui nel nostro
8 secondi; siamo
Divoriamo il tutto
gli esperti. Siamo
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STUDIO BETTINARDI BOVINA DOTTORI COMMERCIALISTI E REVISORI CONTABILI
STUDIO BETTINARDI BOVINA Dottori Commercialisti e Revisori Contabili Galleria Unione, 1 - 20122 MILANO, ITALIA Tel: +39 02 805 804 210 - Fax: +39 02 936 602 65 Via Bacchini Delle Palme, 1 - 37016 GARDA, ITALIA Tel: +39 04 562 703 11 studio@studiobettinardibovina.it
in superficie senza
Riscopriamo allora il
e complicato, e
virtuosa resa possibile
tempo, che hanno
gustare, approfondire,
piacere - o la necessità
del nostro ruolo,
dalla combinazione
deciso di contribuire
riflettere.
- di riflettere, di
umano, sociale e
dei saperi e delle
a questo Progetto.
pensare, di soffermarci
professionale.
esperienze umane e
Ad essi si uniscono
Oggi chi non si ferma
per capire meglio
professionali di un
autorevoli Testimoni
a guardare non vede;
dove stiamo andando
Se condividete queste
manipolo di Pensatori
Positivi. A tutti loro
chi non si ferma a
per essere più
nostre riflessioni, siete
Positivi, profondi,
il nostro grazie! di
pensare non pensa.
consapevoli del nostro
invitati a partecipare
competenti e sensibili
cuore.
tempo, complesso
ad una iniziativa
interpreti del nostro
Il Comitato di Redazione: Fabrizio Favini Edoardo Boncinelli Roberto Cingolani Enrico Giovannini Gianni Ferrario 29
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