NUMERO 85 . gen2026 . L’anima di una persona è nascosta nel suo sguardo

L’ANIMA DI UNA PERSONA È NASCOSTA NEL SUO SGUARDO Noi siamo esseri profondamente relazionali.

Se pensiamo sia vero, allora cerchiamo di rispondere ad alcune domande: • riusciamo a conoscerci meglio per meglio distinguere tra noi e la tecnologia?

• che umani diventeremo in futuro?

• i telefonini sono una illusione in fatto di rapporti interpersonali?

• solo con vicinanza fisica c’è amicizia e calore?

• stiamo forse costruendo ambienti ostili allo sviluppo umano?

• i nostri figli sono immersi nella tecnologia: come possiamo pensare che impareranno a

coltivare le relazioni?

• come epidemia, è più pericoloso il Covid oppure il Social?

• stiamo sgretolando lo spirito di comunità – il noi – a favore dello spirito dell’ego – l’io?

• stiamo diventando socialmente tossici per mancanza di gradevoli rapporti interpersonali?

• se riempiamo le nostre azioni di senso, riusciamo a differenziarci dalle macchine?

Possiamo quindi definire la solitudine come la dolce assenza di sguardi?

N.85 GENNAIO 2026

Fabrizio Favini

PROGETTO Il marchio del Magazine rivoluzionepositiva riporta 3 parole che sintetizzano i 3 stadi evolutivi del sapere.

Prima parola: INFORMAZIONE. Troppe persone ormai si ritengono soddisfatte nella loro ricerca del sapere quando la loro fonte del sapere è la Rete. Peccato che l’Informazione attendibile si sia ormai estinta

avendo lasciato il posto alle fakenews.

Fermarsi a questo stadio significa essere disinformati, superficiali, manipolabili, marginali, inaffidabili.

Seconda parola: CONOSCENZA. Per sconfiggere le fakenews dobbiamo sviluppare un adeguato livello di conoscenza, che si costruisce con lettura profonda, ricerca,

confronto, verifica.

Un grande salto di qualità rispetto a INFORMAZIONE, non vi è dubbio. Ma non basta. Ognuno di noi, con un passo ulteriore, può dare un personale contributo alla soluzione dei tanti problemi che stanno comprimendo la nostra esistenza.

Terza parola: SAGGEZZA. Significa saper essere consapevoli, ovvero dominare impulsi, emozioni, sentimenti negativi a favore

di una personale rivoluzionepositiva.

Quindi adottare un comportamento responsabile, che discende dal latino res-pondus: farsi carico del peso delle cose!

Saper essere saggi, appunto, una saggezza che nulla ha a che fare con il logoro, millenario paradigma secondo il quale la saggezza apparteneva solo agli anziani del villaggio.

Tutti noi possiamo/ dobbiamo tendere alla saggezza!

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IL NOSTRO PERCORSO L’universo del comportamento umano è uno dei pochi settori in cui si continua ad operare sulla scorta di abitudini e di modelli culturali in buona parte obsoleti.

limita nella capacità di interpretare con lucidità la realtà circostante. Siamo in balìa di alibi, conformismi, abitudini consolidate e di false convinzioni.

Veniamo educati a soffrire per conquistarci un posto nella vita; viceversa l’educazione al benessere interiore, all’autoconsapevolezza, alla percezione di sé e degli altri ce la dobbiamo costruire da soli.

Per rimuovere emozioni ed atteggiamenti negativi aprendo la nostra esistenza alle opportunità della vita, dobbiamo sviluppare energie costruttive e positive e un diverso approccio con noi stessi e col mondo che ci circonda. rivoluzionepositiva ha lo scopo di aiutare, chi è interessato, a realizzare questi obiettivi.

E così noi molto spesso facciamo un uso sub-ottimale delle nostre risorse personali, influenzando in tal senso la vita di chi ci sta vicino: in famiglia, in società, sul lavoro.

Spesso aderiamo alla cultura della negatività, della lamentela, della critica, del rinvio, dell’immobilismo.

BENVENUTI A BORDO!

Altrettanto spesso siamo vittime di comportamenti autolimitanti. Sovente l’esperienza, consolidando un pregiudizio, ci

Il Comitato di Redazione: Fabrizio Favini Roberto Cingolani Enrico Giovannini Gianni Ferrario

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INDICE

06 12 16 22 FABRIZIO FAVINI

ROBERTO BATTISTON

MATTEO JOSIP MOTTERLINI KOTLAR

Esperto di innovazione del comportamento

Professore di Fisica sperimentale all’Università di Trento

Professore di Filosofia della scienza presso l’Università Vita-Salute San Raffaele di Milano

Professore Ordinario di Strategia, Innovazione e Family Business presso il Politecnico di Milano

Scongeliamo i cervelli, non i ghiacciai. Intervista

Ripensare governance e leadeship

La tirannia delle abitudini

Energia - Una storia di creazione e distruzione

pg. 26 Autori pg. 30 Manifesto

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La tirannia delle abitudini FABRIZIO FAVINI

APPROFONDISCI

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L’ANIMA DI UNA PERSONA È NASCOSTA NEL SUO SGUARDO

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La nostra società è sopraffatta da meccanismi e comportamenti altamente abitudinari e standardizzati.

È difficile uscire dai sentieri consolidati e prestabiliti, assumendo decisioni e comportamenti in autonomia e creatività.

E anche se il pensiero e il comportamento di noi umani hanno quasi sempre cause molteplici, evidenti o meno, razionali o meno, noi tendiamo a mettere in atto comportamenti che già conosciamo. E una volta che il nostro cervello si è impadronito di una abitudine, l’intero arco della sua esecuzione avviene al di fuori della nostra consapevolezza.

Tutta la nostra vita è un ammasso di abitudini.

Le scelte che compiamo ogni giorno potrebbero sembrarci il prodotto di decisioni ponderate, ma non è così. Sono abitudini.

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In pratica una sequenza di azioni diventa automatica ed inconsapevole ogni volta che agiamo ripetutamente nello stesso modo.

Quando l’abitudine è stata appresa alla perfezione, è sufficiente che vediamo, pensiamo qualcosa ed ecco che l’abitudine viene stimolata e l’intera sequenza si mette automaticamente in moto.

In pratica inseriamo il pilota automatico, e via!

“Prendere un’abitudine è cominciare a cessare di esistere.”

Albert Einstein

Viceversa, siamo costretti a progettare quando deviamo dalle routine.

Ad esempio, quando commettiamo un errore o ci si presenta un imprevisto, la nostra attenzione viene dirottata là dove l’atto automatico si è inceppato.

Ora, per le abitudini innocue - come prepararsi il caffè appena alzati alla mattina – ciò ovviamente non è un problema.

Quando invece entrano in azione le abitudini emotive i risultati non sono così inoffensivi. Possono infatti scatenarsi emozioni afflittive – e perciò negative – fonti di spiacevoli conseguenze. È quindi solo con la piena consapevolezza che possiamo impedire alle emozioni negative di svilupparsi e di crearci criticità.

Ricapitolando: • la maggior parte di ciò che facciamo avviene al di fuori della nostra consapevolezza in quanto guidato dalle abitudini • un cambiamento effettivo, profondo, efficace richiede la revisione di abitudini e di comportamenti, a maggior ragione se ben radicati • cambiare un’abitudine richiede decisione e forza di volontà. Pertanto è indispensabile coinvolgere non solo il processo razionale bensì soprattutto il nostro processo emotivo • la forza di volontà si può apprendere e può diventare essa stessa una – virtuosa - abitudine.

Il nostro cervello è altamente energivoro: pur rappresentando solo il 2% del nostro peso corporeo è responsabile del 20% dell’intero consumo energetico giornaliero. Quindi è sempre alla ricerca di modi per risparmiare energia. Per ottenere ciò, si avvale di quello che potremmo definire un limitatore di giri.

Ne consegue che gli automatismi, le abitudini, i pregiudizi, le credenze, gli alibi, le scorciatoie e le gabbie mentali permettono alla nostra mente di ridurre lo sforzo e di contenere il consumo energetico.

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L’ANIMA DI UNA PERSONA È NASCOSTA NEL SUO SGUARDO

“Siamo noi che creiamo le nostre abitudini e poi le nostre abitudini creano noi”.

John Dryden Prima di tutto, perché si forma una abitudine? Una abitudine serve a soddisfare un bisogno, a procurarci una dose di comodità, una gratificazione, a crearci uno spicchio di comfort zone.

Quando un comportamento diventa abitudine, il circuito neuronale che presiede alla sua esecuzione si fortifica e si consolida, mentre i circuiti alternativi/ collaterali si affievoliscono perché non vengono più usati.

Si origina pertanto uno schema, ossia un insieme di percorsi che la mente organizza, memorizza e mette in atto in determinate circostanze.

Gli schemi ci aiutano a fare ordine nella confusione che ci circonda. E quando un comportamento diventa abitudine, la nostra mente si limita a mettere in esecuzione lo schema appropriato, senza dover consumare energie ulteriori.

Pertanto, quando si forma un’abitudine, il cervello non partecipa più al processo decisionale. Smette di impegnarsi o, meglio, si dedica ad altri compiti. Se non potesse più ricorrere alle abitudini, il nostro cervello rischierebbe di collassare sotto il peso degli innumerevoli stimoli e attività quotidiani.

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Pertanto una chiara esigenza di sopravvivenza è alla base del loophabit, il circolo vizioso dell’abitudine.

Consideriamo che quasi il 60% delle azioni quotidiane compiute dalle persone non sono frutto di decisioni bensì di abitudini (ricerca della Duke University USA – 2009).

Abbiamo anche capito che un’abitudine non può essere sradicata ma che, per modificarla, deve essere sostituita. E alla base della sua sostituzione, ossia del cambiamento, deve sempre esserci una puntuale decisione.

E perché un’abitudine cambi stabilmente dobbiamo credere che il cambiamento sia possibile e opportuno.

Più consolidata è l’abitudine e più sarà faticoso modificarla e sostituirla.

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L’ANIMA DI UNA PERSONA È NASCOSTA NEL SUO SGUARDO

“La normalità è una strada lastricata. È comoda per camminare ma non vi cresce nessun fiore”.

Vincent Van Gogh All’inizio il nuovo comportamento ci può sembrare forzato e innaturale, con la forte tentazione di tornare indietro per risparmiare la nostra fatica.

Quindi per spezzare la catena dell’abitudine, l’autoconsapevolezza è lo strumento indispensabile. Infatti, se osserviamo le nostre abitudini emotive con piena autoconsapevolezza, possiamo farci limitare in misura ben più contenuta da loro e imparare a liberarci dalla loro visione distorta circa la situazione che stiamo vivendo.

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IDENTIKIT DI UNA MENTE CONSERVATRICE: • evita accuratamente l’incertezza • ha una marcata esigenza di ordine e di quadratura • denota eccesso di struttura e di chiusura, accompagnate da dogmatismo ed intolleranza all’ambiguità • è afflitta da consistenti ed inflessibili abitudini e credenze • è intollerante al confronto, alla critica, alla creatività, all’innovazione • adora il comfort mentale.

Fabrizio Favini 11

Energia una storia di creazione e distruzione

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APPROFONDISCI

ROBERTO BATTISTON

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L’ANIMA DI UNA PERSONA È NASCOSTA NEL SUO SGUARDO

Proviamo un esperimento mentale.

Immaginiamo di spegnere, per un istante e senza pensarci, tutta l’energia che usiamo: luci, riscaldamento, traffico, internet, frigoriferi, ascensori, ospedali, treni, aeroporti. E di immaginare il buio, il freddo ed il silenzio.

Se al mattino scaldiamo un caffè, stiamo usando energia che proviene da antiche foreste, trasformate in carbone, petrolio e gas nel corso di milioni di anni, in ultima analisi dal sole. Oppure da una centrale che sfrutta direttamente la radiazione solare diretta o i suoi effetti come il movimento del vento o dell’acqua.

Come siamo arrivati a dipendere così tanto dall’energia, e dove ci sta portando questa dipendenza?

Dietro ogni nostro gesto quotidiano c’è una storia energetica che parte da molto lontano.

Come fisico che si occupa di spazio e di particelle elementari, questa domanda mi accompagna da anni. Ad un certo punto ho sentito il bisogno di formulare una risposta e di raccontarla. Una storia che parte dal Big Bang, attraversa la vicenda di noi Sapiens e arriva fino alla bolletta elettrica sul nostro tavolo, passando per la vita su questo pianeta, la rivoluzione industriale, il cambiamento climatico.

Perché per parlare della transizione o del futuro energetico, partiamo dall’Universo?

Per ricordarci che l’energia che utilizziamo oggi è l’ultimo capitolo di una storia lunghissima, e che le nostre scelte hanno conseguenze per chi verrà dopo di noi.

Così è nato questo libro: ho preso una parola che tutti usiamo ogni giorno – energia – talmente onnipresente da essere invisibile, e ho cercato di mostrarne i mille volti.

Quando parliamo di energia pensiamo subito a qualcosa di molto pratico: la benzina nel serbatoio, il gas nella caldaia, i kilowattora in bolletta. In realtà l’energia è la protagonista silenziosa dell’intera storia dell’Universo.

All’inizio c’è stata una violentissima espansione – il Big Bang – una inarrestabile trasformazione dell’energia inziale in particelle, campi di forza, radiazione all’interno di uno spazio in rapida espansione. Quelle straordinarie condizioni inziali hanno lanciato i semi che portano alla nascita di stelle, galassie, pianeti in un continuo scambio e trasformazione di energia.

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Il libro e’ dedicato al primo ed al secondo principio della termodinamica, potentissime leggi della fisica scoperte nel IXX secolo, che ci permettono di capire moltissime cose sull’ energia e sul suo lato B, l’entropia.

Anche il nostro corpo e’ una straordinaria macchina termodinamica a cui si applicano queste leggi.

In media, ogni adulto dissipa a riposo circa 100 watt di potenza: siamo piccole lampadine viventi. Quando facciamo sport intenso questa cifra sale: un ciclista professionista può sviluppare, per qualche minuto, anche 400 watt meccanici, ma deve smaltire sotto forma di calore una potenza circa 3 volte maggiore. Senza sudorazione e termoregolazione, collasserebbe in pochissimo tempo. È poprio lo straordinario sistema di termoregolazione, unico del suo genere in natura, che ci permette di correre sotto il sole d’agosto, nuotare in un mare freddo, arrampicarci sulle vette delle montagne più alte.

Tra tutti i nostri organi, il nostro cervello è quello maggiormente energivoro: con 20 watt, due lampadine al LED, riesce a produrre la coscienza e l’intelligenza dei Sapiens. Senza poi dimenticarsi del grasso corporeo, una batteria chimica ad altissima efficienza. L’alimentazione è un sofisticato esercizio di bilancio energetico, anche quando non ci pensiamo affatto.

Scoprire di essere una macchina termodinamica che trasforma energia chimica in movimento, calore, pensieri, emozioni non toglie poesia alla vita: la aumenta. Perché capiamo meglio quanto sia prezioso e fragile l’equilibrio che ci mantiene in vita.

Il tema oggi al centro del dibattito pubblico è il cambiamento climatico. Qui l’energia entra in scena in modo diretto, non sempre sereno: si parla di colpe, di rinunce, di complotti, di catastrofi.

Io ho scelto di raccontare il clima come un problema energetico prima che ideologico.

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Ci sono alcuni aspetti importanti per capire

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il cambiamento climatico e la necessità della transizione energetica: tutti contengono il numero 10.000.

Per circa 10.000 anni la temperatura media del pianeta è rimasta sorprendentemente stabile: una lunga parentesi mite che ha permesso nascita e sviluppo delle civiltà agricole. In questo periodo anche la concentrazione di CO2 è stata costante, poco meno di 3 parti per 10.000. Poi, in poco più di 2 secoli – un battito di ciglia geologico – abbiamo bruciato quantità enormi di combustibili fossili, moltiplicandoci per circa 10 volte e alterando questo equilibrio, introducendo una sola parte per 10.000 in piu’ di CO2 nell’aria, sufficiente a causare un maggiore calore trattenuto dall’atmosfera.

Rispetto all’immenso flusso di energia che il Sole invia ogni giorno sulla Terra, il nostro intervento sembra minuscolo: ma è bastato a spostare la temperatura media del pianeta di quasi 2 gradi. È come se facessimo indossare una sottilissima maglia di lana alla Terra: leggera, ma indossata 24 ore su 24, per decenni.

Con questi numeri, il dibattito cambia tono: non si tratta più di credere o non credere ma di fare i conti con un bilancio energetico che non torna.

Eppure, non viviamo certo in un mondo povero di energia. Al contrario! Il Sole invia sulla Terra, ogni giorno, una quantità di energia che è circa 10.000 volte quella che oggi otteniamo dal carbone, dal petrolio e dal gas.

Il problema non è la scarsità: è la nostra incapacità di intercettare questi flussi in modo intelligente, equo, efficiente.

Per circa 2 secoli abbiamo privilegiato la scorciatoia – bruciare combustibili fossili – ignorando gli effetti collaterali. Ora siamo 14

L’ANIMA DI UNA PERSONA È NASCOSTA NEL SUO SGUARDO

arrivati al momento in cui bisogna riscrivere il patto con l’energia del pianeta.

Questo libro è quindi una guida per guardare il mondo con gli occhi dell’energia.

Nel libro non propongo ricette miracolose, non esistono, né demonizzo in blocco intere tecnologie. Seguendo il buon esempio di Galileo e di tutti gli scienziati che lo hanno seguito, mi limito a mettere sul tavolo numeri, leggi, dati : quanto rende davvero un pannello solare? Cosa può fare il nucleare e cosa no? Quanto è realistica una società che si alimenta solo di rinnovabili? Che ruolo hanno efficienza, risparmio, innovazione?

Non è un saggio apocalittico, né un inno ingenuo alla tecnologia salvifica. È un invito a capire, a discutere, a immaginare. A riconoscere che la vera rivoluzione positiva non è quella che promette miracoli, ma quella che nasce da cittadini informati, capaci di leggere la realtà con gli strumenti della conoscenza.

Come sempre, più conosciamo e meno siamo preda di illusioni e di paure. E possiamo scegliere la soluzione migliore.

Perché storia di creazione e distruzione, come nel sottotitolo?

Perché l’energia è ciò che permette la creazione di complessità senza limiti: stelle, pianeti, ecosistemi, cervelli. Ma è anche ciò che, se usato male, può alimentare distruzione: guerre per le risorse, inquinamento, surriscaldamento globale, desertificazione.

L’energia amplifica tutto, il bene e il male. Un kilowattora può alimentare un ventilatore in una terapia intensiva o un missile; può ricaricare il telefono di uno studente o illuminare inutilmente un palazzo vuoto tutta la notte. La fisica non giudica, ma ci permette di descrivere il potere associato all’ energia.

La parola per me centrale nel contesto dell’energia è responsabilità.

Sapere come funziona davvero l’energia – nei nostri corpi, nella tecnologia, nel clima – significa non poter più dire non lo sapevamo. Vuol dire che le scelte che facciamo, individualmente e collettivamente, hanno un peso concreto sul futuro.

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Con l’augurio che queste pagine vi facciano venir voglia di spegnere una luce inutile, di fare una domanda in più sulle tecnologie della transizione o semplicemente di guardare il cielo stellato pensando agli infiniti scambi di energia che mantengono in funzione l’universo.

Roberto Battiston

Scongeliamo i cervelli, non i ghiacciai.

Intervista

MATTEO MOTTERLINI APPROFONDISCI

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Cosa l’ha indotta a scrivere il suo libro Scongeliamo i cervelli, non i ghiacciai?

Ho scritto questo libro perché mi è sembrato che il vero problema, prima ancora che ecologico, fosse cognitivo. A essere diventato insostenibile è il nostro modo di pensare. Le scienze cognitive mostrano che i nostri cervelli non sono progettati per reagire a minacce lente, diffuse e astratte come il cambiamento climatico. Finché non capiremo e non disinnescheremo queste trappole mentali – bias, rimozioni, autoinganni – continueremo a rimandare l’azione, come se ci fosse sempre tempo. Il libro prova a spiegare, con rigore ma, spero, con leggerezza, perché il futuro non aspetta e perché dobbiamo “scongelare” la mente prima ancora dei ghiacciai.

Perché il cambiamento climatico in atto non scatena importanti e decise reazioni 17

L’ANIMA DI UNA PERSONA È NASCOSTA NEL SUO SGUARDO

generali per il suo contenimento?

Il cambiamento climatico non scatena reazioni forti e diffuse perché non parla la lingua del nostro cervello. Le nostre strutture cognitive ed emotive si sono evolute per rispondere a pericoli immediati, localizzati, percepibili: un predatore, un incendio, una minaccia visibile. Ma il riscaldamento globale è un pericolo lento, diffuso, impalpabile. Non ha un volto, non ha un colpevole preciso, non ha una data.

Si manifesta in decenni, non in secondi. È quindi troppo astratto per attivare i nostri circuiti di allarme, quelli che regolano la paura e spingono all’azione. Il riscaldamento globale è una minaccia per la nostra specie proprio perché non fa scattare l’allarme rosso nel cervello: ci lascia addormentati in un letto che brucia. Il nostro sistema nervoso è calibrato su stimoli immediati – un rumore improvviso, una variazione di luce, un volto arrabbiato – ma è molto meno sensibile davanti ai cambiamenti graduali diffusi nel tempo. Se la temperatura aumenta di pochi decimi ogni anno, se la siccità o gli eventi estremi si moltiplicano lentamente, fatichiamo a percepire la progressione come una catastrofe in corso. È il principio della “rana bollita”: se l’acqua si scalda piano, la rana si adatta finché muore. L’esperimento, per fortuna, è falso; ma la metafora resta perfetta per descrivere il nostro comportamento collettivo. C’è poi un secondo fattore, ancora più insidioso: la crisi climatica non colpisce la nostra sensibilità morale. Non ci indigna. Non suscita disgusto, come una violenza o un’ingiustizia palese. Non esiste una norma sociale o culturale che ci faccia provare vergogna per la concentrazione di CO2 nell’aria. Così restiamo indifferenti

di fronte alla distruzione sistematica degli ecosistemi. Infine, il cambiamento climatico non produce nemmeno benefici politici a breve termine. Gli effetti delle azioni virtuose si vedranno tra decenni, mentre i costi – economici, sociali ed elettorali– sono immediati. Così governi e cittadini sono vittime della stessa miopia temporale che ci porta a privilegiare il qui e ora e a rinviare decisioni scomode.

Perché si parla di un pianeta in liquidazione?

Nel senso che occorre riconoscere che stiamo gestendo la Terra come un’azienda sull’orlo del fallimento, svendendo il suo capitale naturale per massimizzare i profitti a breve termine. Abbattiamo foreste, prosciughiamo falde, inquiniamo oceani e atmosfera come se dovessimo chiudere i battenti domani, ignorando che il vero patrimonio su cui si regge ogni economia è la stabilità degli ecosistemi. Il PIL misura solo ciò che produciamo e consumiamo, ma non registra la distruzione delle risorse che rendono possibile quella stessa produzione.

Stiamo barattando ricchezze ecologiche con ricchezze finanziarie, senza calcolare il debito che accumuliamo nei confronti delle generazioni future. Ma la Terra non distribuisce dividendi infiniti: quando l’ultimo ecosistema sarà collassato, non ci saranno né azionisti né mercati da salvare.

Di fronte ad un evidente surriscaldamento della Terra perché manca ancora una diffusa e condivisa percezione del pericolo?

Noi valutiamo i rischi in 2 modi: in modo esperienziale e in modo analitico. Solo il primo — quello attivato da minacce dirette e vissute — genera una reazione emotiva immediata. Ma il cambiamento climatico 18

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resta, per la maggior parte delle persone, un rischio “enunciato”, non vissuto. Non lo tocchiamo ancora tutti con mano, quindi non lo sentiamo urgente. Inoltre, i nostri sistemi affettivi non si attivano davanti a processi lenti e astratti: la temperatura sale di qualche decimo, il mare di pochi millimetri, e ci abituiamo. È il cosiddetto “new normal”: l’anomalia diventa normalità. Le nostre emozioni, poi, non sono proporzionali ai dati. Temiamo più gli uragani spettacolari che le ondate di calore — pur essendo queste molto più letali — e ci mobilitiamo più per l’immagine di un koala ferito che per milioni di animali scomparsi. Finché il cambiamento climatico non ci colpisce direttamente, resta un problema psicologicamente distante.

Solo chi sperimenta in prima persona incendi, alluvioni o siccità sviluppa un senso reale di urgenza. Per tutti gli altri, il pianeta che brucia continua a sembrare un telegiornale, non un allarme.

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Lei afferma che studi sperimentali dimostrano che l’uso della AI nelle scuole accresce la consapevolezza ambientale, stimola l’interesse per le scienze e rafforza l’orientamento verso comportamenti sostenibili. Ma allora perché non espanderne l’uso anche al di fuori della scuola?

L’uso dell’intelligenza artificiale e della realtà virtuale nelle scuole funziona perché trasforma un problema astratto in un’esperienza concreta e coinvolgente.

Progetti – come This Climate Does Not Exist - sfruttano l’AI per mostrarci, attraverso Google Street View, come apparirebbero i luoghi che amiamo se fossero devastati da alluvioni, incendi o smog. È un modo per “vedere il futuro” e, quindi, per crederci. La realtà virtuale agisce sugli stessi meccanismi psicologici: invece di spiegarci il cambiamento climatico con dati e grafici, ce lo fa vivere in prima persona, risvegliando empatia, urgenza e senso di responsabilità. Gli studi mostrano che queste esperienze immersive accrescono la consapevolezza ambientale, stimolano l’interesse per le scienze e favoriscono comportamenti sostenibili.

Proprio per questo dovremmo estenderne l’uso anche fuori dalle scuole. Il cervello apprende e cambia attraverso l’esperienza diretta: più che di nuove informazioni, abbiamo bisogno di nuove rappresentazioni sensoriali e affettive della crisi climatica. L’AI e la realtà virtuale possono farci “sentire” ciò che finora abbiamo solo “saputo”, rompendo l’indifferenza cognitiva che ci paralizza. Non serve più conoscenza, serve percezione. E la tecnologia può aiutarci a colmare questo divario.

Siamo in pieno Antropocene: qual è il nostro futuro a breve?

Il nostro futuro a breve, nell’Antropocene, dipende da quanto in fretta sapremo frenare una discesa che è già iniziata. Siamo sulla “pista da sci nera” del clima: ogni anno di ritardo rende la traiettoria più ripida e difficile da controllare. Se avessimo agito seriamente nel 2009, sarebbe bastata una riduzione delle emissioni del 3-4% l’anno.

Ora ne servirebbe quasi il triplo. Gli oceani continueranno a scaldarsi per secoli, il livello del mare salirà anche se domani smettessimo di emettere CO2, e le precipitazioni cambieranno in modo profondo, alterando agricoltura, bacini idrici e interi ecosistemi.

Il breve termine, quindi, non sarà una catastrofe improvvisa, ma un’accelerazione di crisi già in corso: ondate di calore, incendi, migrazioni, tensioni geopolitiche legate alle risorse, come dimostra la corsa alla Groenlandia per le terre rare. L’Antropocene non è solo un’era geologica: è una diagnosi politica e morale. Ci dice che la nostra civiltà sta consumando il capitale naturale da cui dipende, e che la finestra d’azione si sta chiudendo rapidamente. Ma il grafico – la “pista” – non è ancora verticale. Possiamo ancora scegliere una discesa controllata, se troviamo il coraggio di cambiare rotta ora.

e ritardare le azioni necessarie. Difendere la scienza, però, non significa idealizzarla.

La sua forza non sta nell’infallibilità degli scienziati, ma nella capacità collettiva del metodo scientifico di correggersi, discutere e progredire nonostante gli errori. Questo processo è lento, ma è l’unico affidabile. Il problema è che il tempo geologico della conoscenza non coincide con l’urgenza del tempo climatico. Per questo serve un salto politico e culturale: non basta produrre più dati, bisogna renderli comprensibili, promuovere un’alfabetizzazione scientifica diffusa e creare luoghi di deliberazione informata. Se riusciremo a ridare alla scienza la sua funzione pubblica di bussola comune, forse arriveremo in ritardo — ma ancora in tempo per cambiare direzione.

A cura di Fabrizio Favini

7. Lei afferma che, per arginare il negazionismo climatico, l’unica soluzione è riaffermare il valore della scienza. Bene; ma quanto tempo richiede? Rischio di andare fuori tempo massimo?

Occorre innanzitutto ricostruire la fiducia nella competenza in un’epoca in cui la disinformazione si traveste da dibattito e ogni opinione pesa quanto un fatto accertato. Il negazionismo climatico non nasce solo dall’ignoranza, ma da un sistema organizzato di manipolazione che sfrutta le incertezze della scienza per instillare dubbi 20

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Ripensare governance e leadeship

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JOSIP KOTLAR APPROFONDISCI

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Negli ultimi anni il Purpose - inteso come la ragion d’essere più profonda di un’impresa - è diventato una parola onnipresente nel lessico manageriale. Lo abbiamo visto comparire nei bilanci di sostenibilità, nei siti aziendali e nelle presentazioni strategiche.

Ma proprio questa diffusione ha generato un paradosso: più se ne parla, più cresce lo scetticismo. Il rischio che il Purpose resti uno slogan, una promessa non mantenuta, è oggi più concreto che mai. È da questa tensione che nasce la ricerca dell’Osservatorio Purpose in Action 2025.

L’Osservatorio, attivo presso la School of Management del Politecnico di Milano, studia come il Purpose venga realmente interpretato, governato e messo in pratica dalle imprese italiane. Non si tratta di un’iniziativa volta a promuovere il Purpose come principio astratto o come moda manageriale, ma di un programma di ricerca che combina analisi empirica, confronto diretto con imprese e leader e riflessione critica sui limiti e sulle potenzialità di questo paradigma.

In particolare, l’edizione 2025 dell’Osservatorio si concentra sul ruolo della governance strategica e della leadership nel trasformare il Purpose da semplice dichiarazione valoriale a leva concreta di cambiamento organizzativo, competitivo e sociale. L’attenzione è rivolta ai meccanismi decisionali, alle strutture di responsabilità e ai comportamenti di leadership che 23

rendono il Purpose operativo nel tempo, superando il rischio che resti confinato alla comunicazione o alle intenzioni.

Coerentemente con questo impianto, il nostro obiettivo non è stato chiederci se il Purpose sia “giusto” o “utile” in astratto, ma capire quando e come diventa una leva reale di cambiamento per le imprese italiane.

Il primo messaggio che emerge con chiarezza dalla ricerca è che il Purpose ha superato la fase dell’entusiasmo iniziale.

Oggi siamo in una fase più matura, ma anche più esigente. Manager e imprenditori non mettono in discussione il valore potenziale del Purpose ma la sua credibilità.

Lo scetticismo nasce da un fenomeno che molti riconoscono: il Purpose-washing.

Dichiarazioni ambiziose non seguite da comportamenti coerenti, promesse sociali che non si traducono in scelte operative o che vengono sistematicamente disattese.

Quando questo accade, il Purpose non solo non genera valore, ma erode fiducia, all’interno e all’esterno dell’Organizzazione.

Eppure, la ricerca mostra anche l’altra faccia della medaglia. Esistono imprese che hanno trasformato il Purpose in una vera bussola strategica, capace di orientare decisioni difficili, investimenti di lungo periodo e persino cambiamenti radicali nei modelli di business. Il punto chiave, dunque, non è “avere” un Purpose, ma saperlo governare.

La survey nazionale dell’Osservatorio, condotta con Doxa (Insight Partner) e Tiresia (Research Partner), che ha coinvolto 836 manager di imprese di imprese italiane medio-grandi, equamente divise nelle due tipologie dimensionali e distribuite in maniera omogenea su tutto il territorio nazionale, restituisce un quadro articolato.

Da un lato, cresce la consapevolezza: il 68% dei manager dichiara di conoscere il Purpose della propria azienda (+6% rispetto al 2024).

La percentuale sale all’80% tra direttori e CEO, ma scende al 63% tra i manager di primo livello. Oltre la metà dei rispondenti (51%) dichiara di avere chiaro il ruolo del Purpose nella propria Organizzazione.

Dall’altro lato, emerge un divario significativo tra conoscenza e pratica. Il 40% fatica a distinguere il Purpose da altri elementi identitari come mission e vision; solo 1 su 4 ne comprende pienamente la differenza. Appena il 17% ritiene che i colleghi lo comprendano davvero; il 24% ne riconosce una rilevanza concreta nelle attività quotidiane e il 19% non associa al Purpose alcun reale cambiamento.

Anche sul piano della formalizzazione i numeri sono eloquenti. Solo il 30% delle imprese ha adottato un Purpose statement o un framework strutturato. Le grandi aziende e quelle quotate risultano più avanzate; le PMI, che pure rappresentano l’ossatura del nostro sistema economico, faticano maggiormente a tradurre il Purpose in strumenti operativi, probabilmente a causa di mancanza di tempo e risorse per fare del Purpose una leva gestionale e non solo valoriale.

Nel complesso, il management riconosce al Purpose una funzione prevalentemente direzionale e identitaria, più che di stimolo concreto all’innovazione o alla crescita

commerciale. È visto come una leva utile a orientare la direzione strategica (43%), a rafforzare le relazioni con gli stakeholder (38%) e a motivare i collaboratori (35%), mentre l’impatto su innovazione (28%) e partnership (26%) appare più limitato.

Coerentemente, gli ostacoli principali riguardano la difficoltà di integrazione nei processi quotidiani (34%) e la mancanza di metriche per misurarne l’efficacia (30%).

Solo il 13% delle imprese ha osservato un cambiamento strutturale nella governance a seguito del lavoro sul Purpose, mentre il 6% segnala la creazione di ambiguità nei ruoli.

Un altro tema centrale della ricerca riguarda le traiettorie di cambiamento. Il Purpose può spingere le imprese a cambiare in due modi diversi. Il cambiamento per il Purpose è spesso reattivo. Si risponde a pressioni esterne: normative, aspettative sociali, o richieste degli stakeholder. È un cambiamento necessario per mantenere legittimità.

Il cambiamento con il Purpose è invece proattivo. Qui il Purpose diventa una leva interna che guida scelte strategiche, ridefinisce priorità e abilita nuove forme di innovazione. È più complesso, ma anche più potente. Le imprese più mature riescono a combinare entrambe le logiche. Usano il Purpose per rispondere al contesto, ma anche per anticiparlo.

Governare il Purpose significa chiarire chi ne è responsabile, come viene integrato nei processi decisionali, con quali metriche viene valutato. Significa accettare che il Purpose introduca nuove tensioni: tra breve e lungo termine, tra performance economica e impatto, tra continuità e cambiamento. La leadership ha un ruolo decisivo. Non basta credere nel Purpose. I leader devono incarnarlo, renderlo visibile nelle scelte quotidiane, anche quando è 24

L’ANIMA DI UNA PERSONA È NASCOSTA NEL SUO SGUARDO

scomodo. Devono saper gestire il rischio di cinismo organizzativo, che nasce quando le parole non trovano riscontro nei fatti.

In sintesi, la ricerca mostra con chiarezza che il Purpose non è solo un tema etico o comunicativo, ma può diventare a tutti gli effetti un’innovazione manageriale.

Come altre grandi innovazioni del passato dal Total Quality Management alla Balanced Scorecard - il Purpose modifica il modo in cui le imprese prendono decisioni, definiscono il successo e costruiscono relazioni con i propri stakeholder.

Non sostituisce la performance economica, ma la rilegge in una prospettiva più ampia e di lungo periodo, integrandola con nuove logiche di responsabilità e creazione di valore.

Proprio per questo, il Purpose non può essere trattato come un progetto una tantum o come un esercizio di posizionamento.

25

È un percorso evolutivo, che richiede apprendimento continuo, capacità di adattamento e, soprattutto, coerenza nel tempo tra dichiarazioni e scelte operative.

Per le imprese che vogliono restare competitive, credibili e rilevanti nel tempo, è ormai una scelta strategica non più rinviabile.

Josip Kotlar

AUTORI FABRIZIO FAVINI Nel mondo del

favorendo la crescita

a modificare i

(Sole 24ORE); La

Editore di

management

di soddisfazione,

comportamenti

vendita fa per te (Sole

rivoluzionepositiva.

consulting da 50 anni,

motivazione, self-

non più funzionali

24ORE); Scuotiamo

com, Magazine On

è consulente esperto

engagement,

alla crescita sia

l’Italia (Franco Angeli);

Line orientato al

di innovazione del

produttività.

dell’Individuo che

Comportamenti

nuovo Umanesimo

dell’Azienda.

aziendali ad elevata

d’Impresa per

produttività –

la sostenibilità

comportamento, facilitatore e

Utilizza le

formatore per lo

neuroscienze per

Oltre a numerosi

Integrazione tra

sociale, economica

sviluppo del talento

favorire l’acquisizione

articoli, ha pubblicato

stili di management

ed ambientale

in Azienda. Migliora

delle competenze

i seguenti libri: La

e neuroscienze

dell’Impresa stessa.

il rendimento del

sociali indispensabili

Vendita di Relazione

(gueriniNext).

capitale umano

26

ROBERTO BATTISTON È un fisico

all’Università

dell’Agenzia Spaziale

ed energia e scrive

la scienza orienta

sperimentale,

di Trento. E’

Italiana. Si occupa

libri e articoli per

le nostre scelte

professore ordinario

stato presidente

di spazio, particelle

raccontare come

collettive.

27

AUTORI MATTEO MOTTERLINI E’ professore

Sperimentale

alla Carnegie Mellon

(Rizzoli, Milano

Scongeliamo i

ordinario di Filosofia

e Applicata.

University e alla

2008) ed Economia

cervelli, non i

della scienza

Già Consigliere

UCLA. Ha collaborato

emotiva (Rizzoli,

ghiacciai. Perché

presso l’Università

per le Scienze

per molti anni con

Milano 2006),

la nostra mente

Vita-Salute San

Comportamentali

Il Sole 24 Ore e

tradotti in spagnolo,

è l’ostacolo più

Raffaele di Milano,

alla Presidenza

Corriere Economia. È

giapponese,

grande nella lotta

dove dirige il

del Consiglio dei

autore di bestseller

coreano e cinese.

al cambiamento

Centro di Ricerca

Ministri, è stato

internazionali come

Ha recentemente

climatico (Solferino

di Epistemologia

visiting professor

Trappole mentali

pubblicato

Libri, 2025)

28

JOSIP KOTLAR Professore Ordinario

I suoi studi si

imprenditoriali e

50 pubblicazioni

(IFERA). E’ stato

di Strategia,

concentrano sul

ai family business,

scientifiche con più

riconosciuto tra

Innovazione e Family

ruolo dei valori

lavorando su leve

di 9.000 citazioni,

i “Top 25 Most

Business presso

e degli obiettivi

di strategia e

è Associate Editor

Influential Academics

il Politecnico di

non-finanziari nelle

governance per

di Family Business

in Family Enterprise”

Milano, oltre che

strategie aziendali,

guidare processi di

Review e Presidente

dalla rivista Family

Direttore Scientifico

con particolare

trasformazione ed

dell’International

Capital.

dell’Osservatorio

attenzione

evoluzione complessi.

Family Enterprise

Purpose in Action.

alle famiglie

Autore di oltre

Research Academy

29

DIDA Ritratto di Adele Bloch-Bauer I Gustav Klimt 1907

img: wikipedia.it

MANIFESTO Perché Rivoluzione

Con l’enorme

quindi, nel nostro

guardare non vede; chi

una iniziativa virtuosa

Positiva?

disponibilità di

comportamento.

non si ferma a pensare

resa possibile dalla

non pensa.

combinazione dei saperi

informazioni, resa Un nuovo

possibile dalla

Siamo passanti frettolosi

Magazine On Line:

tecnologia, la nostra

e distratti la cui soglia

Riscopriamo allora il

umane e professionali

informazione,

vita è diventata

di attenzione dura 8

piacere - o la necessità -

di un manipolo di

conoscenza, saggezza.

molto più veloce e

secondi; siamo meno

di riflettere, di pensare,

Pensatori Positivi,

molto più distratta.

concentrati dei pesci

di soffermarci per capire

profondi, competenti

Abbiamo creato i

rossi che arrivano a 9, ci

meglio dove stiamo

e sensibili interpreti

presupposti per cui il

dicono gli esperti. Siamo

andando per essere più

del nostro tempo,

nostro cervello è meno

diventati bulimici di

consapevoli del nostro

che hanno deciso di

preciso, fatica di più a

informazioni, emozioni,

tempo, complesso e

contribuire a questo

concentrarsi. Perdiamo

immagini, collegamenti,

complicato, e del nostro

Progetto. Ad essi si

il focus attentivo sui

suoni. Divoriamo il

ruolo, umano, sociale e

uniscono autorevoli

problemi, divaghiamo

tutto in superficie senza

professionale.

mentalmente, siamo

gustare, approfondire,

intermittenti e

riflettere.

discontinui nel nostro modo di pensare e,

e delle esperienze

Testimoni Positivi.

A tutti loro il nostro

Se condividete queste

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