Revista T21 Julio 2007

OPINIÓN

E TMM de vuelta

n el año 1999 TMM vendió sus embarcaciones a la naviera canadiense CP Ships. Con ello la primera marca mexicana en globalizarse dejó de surcar los mares del mundo y de estar presente en los principales puertos del globo terráqueo.

Hoy, siete años después de aquella decisión, la firma busca regresar al plano internacional con la creación de una nueva NVOCC (Non Vessel Operator Common Carrier) y la reexpedición de carga.

El inicio de esta nueva época no podría ser mejor. Para empezar contará con presencia desde su primer día de operaciones en este mes de julio, de corresponsales y representantes en los 20 principales países con los que México tiene su mayor intercambio comercial; las nuevas operaciones contarán con la sinergia de las actividades de logística y almacenamiento (ADEMSA), con las que ya cuenta el grupo en nuestro país, y con una infraestructura tecnológica que le facilitará la vida a los clientes al contar con visibilidad permanente durante el tránsito de sus mercancías sin importar el eslabón de la cadena en el que se encuentre.

No sólo eso. La empresa cuenta en cartera con un fuerte activo: su marca, la cual se mantiene con buena imagen dentro de los prestadores de servicios más representativos en los principales países del orbe, así como entre grandes usuarios que antaño utilizaron sus servicios marítimos.

Este es su mayor capital y los actuales directivos del grupo lo saben, de ahí que la decisión tomada nos parece muy inteligente, porque además el consorcio mexicano se encuentra actualmente con una gran solidez económica que garantiza un proyecto de gran

alcance que si bien tendrá a México como su origen en los primeros tránsitos, el objetivo es salir a competir con las grandes marcas dentro de los mercados de carga entre terceros países.

Además, el talento humano que se ha conjuntado en torno a este proyecto, es una mezcla de experiencia, con juventud y ambición por alcanzar los grandes retos que se han planteado a esta nueva empresa, la cual busca convertirse en un plazo tan corto como dos años, en el mayor operador en su tipo en México. No sólo eso, el reto también es lograr ser la mayor generadora de dividendos y facturación para TMM.

En el principio, TMM echará mano de la importante cartera de clientes con la que ya cuenta y entre la cual se encuentran grandes industrias del sector del retail y de la industria de consumo, alimentos y automotriz, para quienes puede resultar muy tentador concentrar en menos manos mayores funciones logísticas y de embarque de sus importaciones y exportaciones.

De ahí que haga sentido que el despegue de la nueva empresa pueda ser bastante rápido por todo lo que enumeramos líneas arriba.

Los ejecutivos que llevarán la responsabilidad de conducir el timón de esta compañía, saben que a pesar de todas estas fortalezas el camino no será fácil. Habrá que enfrentar a grandes competidores como DHL, Panalpina, Kuehne & Nagel, entre otros que tienen presencia mundial y que tienen marcas bastante bien posicionadas. Pero TMM ya tiene tras de sí una historia de competencia contra los grandes gigantes globales, de la cual salió airosa, y esta vez, está de regreso porque confía en volver a dar mucho de que hablar. La carrera apenas comienza, y esta empresa mexicana sabe que la meta, se alcanzará en el largo plazo. Buen regreso.

Contenido

34

¡Que se cuiden las mensajeras!

Purificación Carpinteyro, titular de Sepomex habla en exclusiva a T21.

38 El México logístico de Calderón.

Busca ser plataforma comercial.

60

Tierra a la vista. Plan para salvar la marina mercante.

A la conquista de mercados internacionales

CONTENIDO

8

Cambio de mando.

Reemplazos de personal.

9 Nortes. Noticias de transporte y logística.

13

Vía rápida.

Alessio Cicchini,director general CCL

14 De buena fuente.

Trascendidos del sector.

65 Lana sube,lana baja.

Inversión física en puertos.

73 Números del transporte. Carga por ferrocarril.

TERRESTRE

22

Empresa certificada, una solución.

Propuesta para tránsito transfronterizo.

TRÁNSITOYLOGÍSTICA

44 Como un juego de niños.

La mujer transportistas es: Martha Ricaño de Mattel.

46

La presencia de una nueva generación. La clave del éxito de Zimag.

50 Sólo en 90 minutos.

La logística de Holcim Apasco.

52 Retos de la distribución

Se carece de infraestructrura para el transporte de carga.

56 En el mundo del revés.

Herfrasa se especializa en la logística inversa.

MARÍTIMO

64

Va por importación de cárnicos

Puerto Progreso consolida carga refrigerada.

66 La batalla que viene

Nuevas líneas navieras en México luchan por mercado.

26 Les caerá de peso

NOM de pesos y dimensiones afectará a autotanques.

68

Toluca abre a Puerta México. Puerta México con terminal.

72 Asur quiere más

Cancún permitirá más carga. AEREO

AUTOMOTRIZ

76 Las Vans ganan terreno.

Ford Transit en México.

77

Suzuki XL7. La SUV de mayor tamaño.

20 Bitácora.

Por Osiel Cruz. Y el autotransporte, ¡bien gracias¡

30

El arte de cobrar

Por Salvador Bañuelos Rizo. Apertura de Frontera y Agentes de Carga

42

De puerta a puerta.

Por Sergio A.Ruiz Olmedo.

¿Habremos pasado de la planeación sexenal a la de gran visión?

Revolución logística.

Por Guillermo Vega. Los Manuales de Políticas y Procedimientos, ¿Realmente son útiles? 58

Conceptos

Aire-Tierra.

Por Simón García. Factor humano en los accidentes aéreos 74

Las cartas

Recomienda libro sobre logística

En cuanto al potencial de los 3PL quisiera compartirles mi experiencia a través de mi libro "Guía básica para una tercerización exitosa", el cual resume brevemente 15 años de experiencia en el mercado logístico, tanto desde el punto de vista del cliente, como del operador logístico.

Espero sus comentarios en caso de que les sea atractivo para su revista. Saludos.

Luis Enrique Ruiz Diaz Nuevo León

Pide asesoría para estudio

Necesito hacer un estudio de los precios y costos unitarios de las empresas “madrineras” en México, el cual debe incluir costo de diesel por kilómetro, mantenimiento por camión, por kilómetro, costo de maniobras, costo de operación, etcétera, para empresas como Transportes Cuauhtémoc, Tracomex, CSI Logistics, entre otras.

Mucho agradeceré su pronta asesoría.

Nelly Montiel Grupo TMM México,Distrito Federal.

Monopolio en Guadalajara

Leí su número de la revista (edición de mayo, página 54) respecto a que el World Trade Center Confianza firmó un contrato con Grupo Aeroportuario del Pacífico para desarrollar una segunda terminal de carga en el aeropuerto de Guadalajara, además de la que ya opera a través de su filial, Almacenadora World Trade Center. El tema es relevante pues aunque el director del WTC señale que la operación beneficiará a los usuarios del complejo, en realidad se formará un monopolio para la actividad de carga. Antes de echar a andar un proyecto de tal magnitud la autoridad debe analizar si resulta benéfico para los que utilizan el aeropuerto.

Julio García Consultor

Ferrocarril ineficiente

Pude apreciar que en su página de Internet, que abordan el tema ferroviario en diversas ópticas, y al respecto me surge la inquietud de que cuando se habla de ineficiencia en los modos de transporte mucho se refiere al autotransporte, sin embargo, ¿acaso los derechos de paso y la falta de conectividad del sistema ferroviario no acusan de la misma situación?

René Pérez Coordinador de Tráfico Interexpress

Mensajería extranjera, buen ejemplo

Mucho se ha hablado de impedir el ingreso a México de compañías de autotransporte estadounidenses por considerarse una práctica ilegal al no existir el transporte internacional.

Hasta la fecha sólo algunas han burlado las leyes para hacerlo. No obstante, en los servicios de mensajería y paquetería las firmas de capital foráneo operan de manera normal, ofreciendo buenos servicios. Las compañías nacionales, aunque reclaman reglas equitativas, no se han visto desplazadas; por el contrario, la competencia le exige renovarse y mejorar sus servicios. Quizás éste sea un buen ejemplo a seguir para los camiones.

Noé Delgado Especialista en transporte

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T21,Revista mensual,Julio 2007.EditorResponsable: Osiel Isaías Cruz Pacheco.Registradacon el número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derecho de Autor:04-2006-060614564200-102. Número deCertificado de licitud de Título:N°13495. Número deCertificado de licitud de Contenido:N°11068. Número de ISSN:1870-5669 Domicilio de la Publicación:LuzSaviñonN° 1707 Col.Narvarte, C.P.03020,Benito Juárez,México D.F.,Tels.(55)5682 7079 y 8500 5785 e-mail:redaccion@t21.com.mx Imprenta :Péche Impresiones S.A.de C.V.,con domicilio enQuetzalcóalt N°48 Col.Tlaxpana,C.P.11320 Delg. Miguel Hidalgo,México D.F.Distribuida en México por Difesa,con domicilio en Amado Paniagua N°43 Col. Moctezuma 1ª.Sección C.P.15500,México D.F.Fecha de impresión Junio de 2007

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Cambio de mando

Canacar

Óscar Moreno Martínez asumió la dirección general de manera interina de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar),en sustitución de José Refugio Muñoz López,quien se mantuvo en el cargo por más de 10 años.

Óscar Moreno se desempeñaba como director ejecutivo del organismo,y a su cargo estaban los asuntos internacionales de la institución.

API Topolobampo

Con el fin de buscar la presidencia municipal de Ahome en Sinaloa,Francisco Salvador López Brito renunció a su cargo como director general de la Administración Portuaria Integral (API) de Topolobampo.

A principios de junio Juan de Dios Serna López,quien dirigía la gerencia de Administración y Finanzas de la API, tomó el cargo temporalmente hasta la próxima reunión del Consejo de Administración en julio,donde nombrarán un sustituto.

Ferromex

Ferromex nombró como sus nuevos consejeros a Xavier García de Quevedo Topete y Alfredo Casar Pérez.Los ejecutivos cuentan con una amplia trayectoria en Grupo México, donde Alfredo Casar funge como director general de Ferromex y García de Quevedo como presidente de Minera México.

Por otro lado,la ferroviaria aceptó la renuncia de Alejandro Rojas Mota Velasco como consejero,quien aseguró tener otros planes de trabajo.

GAP - Abertis

Grupo Aeroportuario del Pacífico (GAP) dio a conocer la salida de su actual director general,Carlos del Río,la cual se hará efectiva a partir del próximo 1 de julio.La empresa informó que Del Río “continuará como miembro del Consejo de Administración y del Comité Operativo de la compañía”.

Asimismo,el Consejo de Administración de Abertis Infraestructuras,en su sesión del 13 de junio,nombró a Carlos del Río como el nuevo director general de Abertis Airports,en lugar de Miguel Puig.

Sabritas se distribuye

CON UNA INVERSIÓN DE 12 MILLONES DE PESOS, SABRITAS inauguró su nuevo Centro de Distribución con una dimensión de seis mil metros cuadrados y desde el cual opera 240 unidades de reparto que cubren el Distrito Federal y su Zona Metropolitana.

Jorge Tarasuk, vicepresidente de operaciones, explicó que el complejo es el más grande de los 200 con los que cuentan a nivel nacional, debido a que tiene una capacidad para almacenar hasta por cuatro días más de 40 mil cajas de productos.

Con estas instalaciones la compañía abastecerá los puntos de venta que se encuentran en un radio de siete kilómetros mediante el concepto “palas”, charolas unifila con producto precontado, lo cual permite al vendedor mejorar 35% su eficiencia.

El nuevo inmueble se suma a la red de distribución nacional de Sabritas que llega a alrededor de 750 mil puntos de venta con aproximadamente 10 mil camionetas. (Reyna Isabel Ortega)

NORTES

Construyen plataforma a GE

El Grupo Mafort construirá la mayor plataforma logística en Valencia, España para la multinacional estadounidense General Electric Real State. La instalación, que será entregada en septiembre de 2008, tendrá 44 mil m2 de superficie y una capacidad estimada de carga de 200 camiones al mismo tiempo, según señaló el director de la firma, Salvador Martínez Fort.

Premio a la logística

SEAT fue galardonada con el premio especial a la “Mejor Iniciativa Logística SEAT-Autometro 2007”, que concede el Salón Internacional de la Logística por promover la innovación en el transporte de mercancías por ferrocarril, que permite descongestionar hasta 20 mil camiones al año por carretera. Este proyecto contó con la colaboración de entidades privadas y públicas como APB, PecovasaComsa, Port de Barcelona, entre otros.

Nuevos buques en Panamá

Una nueva generación de buques más veloces y de mayor capacidad ofrecerá servicios mercantes entre Asia y Latinoamérica, a través de Panamá. Esto responde al compromiso con el mercado local panameño para ofrecer servicios únicos y eficientes a los clientes, informó la empresa danesa Maersk Line, una de las navieras más grandes del mundo. Hutchison en Alemania

La asiática Hutchison Ports, concesionaria de la terminal Prat del puerto de Barcelona, planea la posibilidad de unir la nueva terminal a la línea ferroviaria para conectar con el enclave alemán de Duisburgo, cuyo objetivo es establecer un vínculo de equilibrio de carga y que la mercancía pueda entrar a Europa sin mayores problemas.

LQS

invierte en químicos

La empresa peruana Logística de Químicos del Sur, que se dedicada a la recepción, almacenamiento, despacho y transporte de productos químicos, culminó la puesta en marcha de una moderna terminal de sustancias líquidas en las instalaciones del puerto de Matarani en su país de origen, con una inversión de 5.6 millones de dólares, el cual consiste en una tubería de acero de 900 metros y ocho pulgadas de diámetro, mangueras de conexión en la zona del muelle y un puente de carga para camiones cisterna.

Panalpina abre las alas

LA DIVISIÓN DE CARGA AÉREA DEL OPERADOR LOGÍSTICO PANALPINA, ESPERA UNCREcimiento de 40% en sus movimientos hacia el cierre de 2007, para llegar a más de mil 600 toneladas de comercio exterior, dijo Jorge Meling, gerente del área.

El directivo justificó el incremento de sus operaciones en las alianzas que desarrolla la firma con líneas aéreas para atender las actividades cargueras en los aeropuertos de Cancún, Quintana Roo, y Mérida, Yucatán.

El objetivo de Panalpina es manejar el 60% de la carga que se mueve en el aeropuerto de Cancún, la cual en su mayoría es de productos perecederos como follaje, frutas y legumbres. (Hugo Domínguez)

Chedraui estrena Macro Centro

LA OPERADORA LOGÍSTICA ERGON SUPPLY CHAIN MANAGEMENT INFORMÓ QUE mediante una coinversión con Internacional Properties y Grupo Chedraui, construyen el próximo Macro Centro de Distribución para la tienda departamental, en Zumpango, Estado de México, el cual estará listo para marzo de 2008.

El director de desarrollo de negocios de Ergon, Ignacio Szymanski, explicó que se harán cargo del Macro Centro, el cual tendrá una capacidad para manejar hasta cinco millones de cajas al mes y recibir de 200 a 300 embarques diarios.

El objetivo del nuevo proyecto es consolidar las operaciones de los más de cuatro mil proveedores que tiene Chedraui y así estabilizar el fill rate, pues actualmente la mayoría de los proveedores tienen dificultad para entregar su mercancía en la Zona Metropolitana de la Ciudad de México. (Reyna Isabel Ortega)

Ferrocarriles Made in México

LA EMPRESA GUNDERSON-GIMSA ANUNCIÓ EL INICIO DE OPERACIONES DE SU PLANTA ubicada en Ciudad Frontera, Coahuila, dedicada a producir carros tolva de ferrocarril.

La nueva factoría tendrá la capacidad de producir tres mil carros de ferrocarril al año, los cuales se destinarán al mercado de exportación hacia Estados Unidos.

Este proyecto considera la creación de mil 200 empleos directos en el corto plazo, lo que favorecerá la reactivación económica de la industria de la región centro de Coahuila.

La línea de producción de carros tolva incluye desde la fabricación de componentes, ensamble y pintura hasta el embarque. (Hugo Domínguez)

Terminal etílica en Coatza

EL PUERTO DE COATZACOALCOS, VERACRUZ, CONTARÁ CON UNA TERMINAL PARA EL manejo y procesamiento de alcohol etílico, la cual iniciará operaciones a mediados de 2008 con producto importado de Brasil.

El director general de la Administración Portuaria Integral (API), Gilberto Ríos Ruiz, indicó que tendrá una capacidad para manejar alrededor de cinco mil toneladas mensuales de alcohol etílico para la industria químico farmacéutica.

Agregó que la licitación para esta terminal fue a petición de Empresas GB, especialista en el ramo.

Para finales de este mes concluirá el proceso de licitación y en julio se entregará el terreno correspondiente a la compañía, que prevé iniciar la construcción de sus instalaciones a partir del próximo año. (Miguel Ángel Castillo)

Suspende Ferrosur químicos

Debido a los indocumentados centroamericanos que suben de forma clandestina a los furgones de Ferrosur en el centro del país, la empresa anunció la suspensión del traslado de productos químicos peligrosos, lo que afectará la proveeduría a Pemex y a toda la cadena de suministro de la industria privada que utiliza productos como el cloruro de vinil, cloro líquido, amoniaco y bióxido de carbono.

Interjet en alto vuelos

Interjet, la aerolínea de bajo costo, busca internacionalizarse y alista vuelos hacia Estados Unidos, Centro y Sudamérica. La empresa tampoco descartó la posibilidad de establecer rutas hacia Europa, aunque aún figura como un proyecto a largo plazo, informó el presidente ejecutivo de la aerolínea, Miguel Alemán Magnani.

Navega en Riviera Maya

La compañía maniobrista portuaria, Navega, obtuvo una concesión para desarrollar una terminal internacional de cruceros en la Riviera Maya, en la que prevé invertir 32 millones de dólares. Este proyecto buscará captar una mayor cantidad de cruceros que recorren el Caribe mexicano, que actualmente representa el principal destino de escala con casi dos mil embarcaciones al año.

Demandan regular mensajería

Con el fin de que las empresas de mensajería y paquetería internacionales no sigan con actividades de cabotaje en el país, la Asociación Mexicana de Mensajería y Paquetería pidió a las compañías cumplir con la Ley Postal y emitir reglas aún más claras a fin de que no sigan quitando mercado a las firmas nacionales, lo que crearía una mayor competitividad en el sector.

Ensenada recibe acerero

Con alrededor de 5 mil toneladas de varilla y otros materiales de acero para la construcción, arribó a Ensenada la embarcación Sanko Eternal de la línea naviera Sanko Line, la cual tiene 172 metros de eslora, y 7.8 de calado. De acuerdo con información de la Administración Portuaria Integral del puerto, la embarcación es de bandera liberiana e inició la descarga de ángulos de acero y varilla procedente de Long Beach.

NORTES

FEMSA firma con International

LA ARMADORA CAMIONES Y MOTORES INTERNATIONAL DE MÉXICO, logró un contrato con la empresa Fomento Económico Mexicano (FEMSA), para surtir su requerimiento de camiones para reparto por tres años. La entrega la harán en grupos de 50 y 70 unidades de la Serie 4000.

Marco Nava, gerente nacional de camiones medianos de International, dijo que la entrega de unidades depende de los ciclos de renovación del parque vehicular de la refresquera y por la apertura de nuevas rutas, por lo pronto, desde mayo pasado empezaron a entregar grupos de 50 y 70 camiones, tanto para Coca-cola FEMSA como para Cervecería Cuahutémoc Moctezuma.

FEMSA tiene una flota vehicular cercana a las ocho mil unidades, el contrato con International incluye el surtimientode sus vehículos para reparto secundario, losque van del Centro de Distribución al cliente, que en promedio tienen una renovación e incremento de flota de unos 800 a mil camiones al año, potencial de mercado estimado por International para surtir. (Enrique Torres)

Frases del mes

“No por ser de bajo costo somos chafas”

ENRIQUE BELTRANENA director general de Volaris

en relación a la calidad del servicio de las aerolíneas de bajo costo.

SALVADOR SAAVEDRA presidente de la sección de remolques y semirremolques de Canacintra “Llegaría jocoque en lugar de leche”

Criticando la intención de la SCT de reducir el peso al full para que las mercancías pesadas se movilicen por ferrocarril.

“Gracias a los que creyeron en esta marihuanada”

ENRIQUE VÁZQUEZ director general de Recurso Confiable

En relación al apoyo de sus clientes en el nacimiento del proyecto de certificación de operadores.

“Cuando funcionemos como una maquinaria aceitada,van a tener que preocuparse nuestros competidores”

PURIFICACIÓN CARPINTEYRO directora general de Sepomex

En referencia al plan de negocios de la empresa para volver a ser competitiva.

POR

Ferrovalle se encarrila

CON EL FIN AUMENTAR EL EQUIPAMIENTO en la Terminal intermodal de Pantaco, la empresa Ferrocarril del Valle de México (Ferrovalle) inverte nueve millones de dólares desde el año pasado a la fecha para mejorar la operación en el recinto.

Luis Rodríguez, gerente intermodal de la compañía, dijo a T21 que las inversiones permitirán reordenar las operaciones de Pantaco y tomar el control de Ceylan, cuyos movimientos estaban a cargo de un tercero.

De acuerdo con Rodríguez, actualmente Ferrovalle opera a un 40% de su capacidad, por lo que no hay problemas de retrasos y saturación en las operaciones.

Aunque en lo que va del año las operaciones de Ferrovalle se encuentran un 10% abajo, el gerente de la empresa confió en que al cierre de 2007 se movilicen 160 mil contenedores, una cifra similar al año pasado. (Hugo Domínguez)

Luis Rodríguez, gerente intermodal de Ferrovalle

VÍA RÁPIDA

Alessio Cicchini,director general CCL

“Hemos traído al mercado seriedad y profesionalismo”

La naviera italiana Costa Container Lines (CCL) navega con el viento en popa en los tráficos de México hacia el Caribe, Centro, Sudamérica y Europa, a una velocidad que se ha notado en los últimos meses con la incorporación de nuevos buques, de tal forma que ya nadie puede considerarla un competidor débil dentro de la enorme oferta que existe en el transporte marítimo.

¿Y el Pacífico para cuando?

¿CCL navega con velas sueltas?

Sí, al menos en México nos ha ido muy bien.

Cuidado, ¿vienen los italianos?

Definitivamente, lo que hemos traído al mercado ha sido seriedad y profesionalismo y hemos ganado una buena reputación en el mercado.

¿México es un buen negocio?

Sí, para nosotros es uno de los países más importantes para el grupo.

Puertos mexicanos ¿eficientes y caros?

Sin duda, tienen esas dos características.

El intermodal, ¿avanza con ustedes o sólo los detiene?

Directamente con nosotros no hemos avanzado mucho, se encuentra detenido por el momento.

No creo que sea este año, pero lo estamos empujando.

Nuevos barcos, nuevos servicios ¿y su servicio?

Anda muy bien, estamos satisfechos, hemos adquirido la confianza de los clientes.

¿Entonces CCL es ya bastante conocida?

En los mercado que estamos pensamos que sí.

Italia es campeón del mundo en fútbol ¿lo será también en transporte marítimo? Trabajamos en eso; en los países donde competimos normalmente somos líderes o segundo lugar, esa es la meta.

Y en partido México-Italia, ¿tu afición con quien está?

Ésta es la pregunta más difícil (risas); quizás iría con México, tomando en cuenta que ahora tengo un hijo con pasaporte mexicano.

Alessio Cicchini,director general CCL

SCT: No oigo soy de palo…

Que las empresas autotransportistas ya están hasta la coronilla de la corrupción que priva en los Centros SCT en el tema de la expedición de las licencias de operador para su refrendo y expedición, un trámite cuya burocracia y tortuguismo intencional en aras de la típica “mordida” que acelera el proceso, llega a tomar hasta tres semanas en momentos en que la industria padece una fuerte crisis por falta de conductores. El malestar es porque obviamente, se llegan a quedar parados algunos camiones dejando de producir la empresa y de trabajar el operador con las consecuentes pérdidas económicas. Ese también sigue siendo el caso del trámite de placas de nuevas unidades, lo cual tiene un impacto financiero sobre las distribuidoras de camiones, y aquí sí, la autoridad responsable brilla por su ausencia. Algunos ya se cuestionan si este problema nada más no se resuelve porque no hay que viajar a Washington. ¿Será?

Canacar, y su reality show Por más que se quiso disimular la ruptura, al final el tiempo nos dio la razón. Hace un año en este espacio hablamos de un desgaste de las relaciones entre el presidente de la Canacar, Tirso Martínez, y su director general, Refugio Múñoz. Finalmente hace unas semanas el tema desembocó en el despido de su director, Refugio Muñoz. Al parecer todo se inscribiría dentro de un plan de la división “tanquera” hacia la sucesión de la presidencia del organismo el próximo año, buscando “imponer ” la candidatura del secretario actual, Noé Paredes, como nuevo presidente. Sin embargo, desde ya, se anticipa que no será un camino llano por la reacción que ya anunciaron algunas empresas asociadas. De plano ya hay quienes vaticinan que esta crisis puede traer un nuevo cisma al organismo, luego de ocho años de vida institucional en paz, algo que desde luego, no sería muy conveniente. La capacidad de su presidente para conciliar posiciones estará pues en el centro de este nuevo reality show.

Sigue el fuego amigo entre Canacares

A quienes les cayó como balde de agua fría el arreglo que alcanzó Canacar con la SCT para evitar que los autotanques al servicio de Pemex sean multados por exceso de peso, fue al resto de los transportistas afiliados a la institución y que movilizan carga en estos equipos, sobre todo para el sector alimenticio. En particular, el “chistecito” de Canacar le pesó a una importante firma de productos lácteos instalada en La Comarca Lagunera, la cual tuvo que ampararse ante un juez para evitar ser multada, ya que el convenio no la cobija; pero eso sí, la empresa debe pagar a Canacar sus respectivas cuotas. Y luego la Cámara quiere que sus asociados sigan cantando: lalala, lalala, lalala, como si no pasara nada.

EsPantaco o no esPantaco

Que aún y cuando persisten los eternos reclamos de usuarios de que la Terminal Intermodal de Pantaco ofrece un servicio deficiente además de su saturación, para los directivos de Ferrovalle, la empresa operadora del complejo, las cosas marchan sobre buenos rieles, e incluso, apenas se opera a un 40% de la capacidad total del recinto. La pregunta entonces es, qué pasará cuando se llegue a operar a un 60% de capacidad o más, si hoy la gran mayoría de los usuarios están que trinan contra la terminal y algunos ya mejor hacen planes para cambiarse a Puerta México. Bien dicen que para corregir los problemas primero hay que reconocerlos.

El don de la palabra

Hay quienes hablan que los sectores del autotransporte que manejan tolvas y volteos tomaron buenas clases de cabildeo, pues lograron que en el proyecto de Norma NOM-012 se les considere una prórroga de tres años para adecuar sus equipos a los nuevos pesos. Lo curioso es que estos equipos, a diferencia de los autotanques, no corren riesgo por disminuir el volumen de carga transportado. Por ello, se menciona que no es cuestión de representatividad, sino de lograr convencer.

La empresa que mucho tiempo ha sido un símbolo mexicano a nivel internacional, se lanza nuevamente a la conquista de los mercados internacionales de carga, con su buen nombre bajo el brazo.

TMM está de

regreso

Luis Goya, director general de TMM

POR OSIELCRUZPACHECO

La marca TMM a nivel internacional está de regreso.

Sí. A partir de este mes de julio las siglas que se volvieron famosas surcando los siete mares y tocando los principales puertos del orbe con sus servicios marítimos de línea, volverán a hacerse presentes más allá de nuestras fronteras. Esta vez no será con barcos propios o contenedores, pero sí con la calidez y calidad del servicio que ha caracterizado a esta empresa a lo largo de 55años en

los que compitió contra las grandes compañías navieras europeas, asiáticas y americanas por participar en los principales mercados marítimos del mundo.

El buen nombre que dejó la primera marca mexicana que salió al mundo global, es el principal activo sobre el cual la firma está montando esta estrategia de entrar al mercado de losNVOCCs (Non Vessel Operator Common Carrier), yde los reexpedidores de carga -mejor conocidos como freight - forwarders , cuyo recibimiento inicial por parte de importantes exportadores e importadores y de quienes serán sus corresponsales extranjeros, ha sido mejor al esperado.

Este inicio con el pie derecho le permitirá a la empresa estar en condiciones de prestar servicios a partir de su primer día de operación, prácticamente con los 20 principales mercados con los que México realiza su comercio exterior, sin problema alguno.

En este relanzamiento de la marca a nivel global, la estrategia inicial es arrancar con los servicios de y hacia México, pero sin descartar la presencia en otros mercados en posteriores etapas, en un símil de como se hizo en su tiempo con la colocación de la compañía naviera a nivel global, algo que conoce muy bien el Director General del proyecto,

Luis Goya, por haber participado en ese proceso a lo largo de 25 años como Director de Líneas deTMM.

La marca TMM

La marca TMM, asociada siempre con los servicios de transporte marítimo interna-

cional, está aún estáfresca ysigue vigenteentre importadores, exportadores yreexpedidores de carga en México y en los diversosmercados internacionales. Es precisamente esa trayectoria la que ha generado que en algunas plazas la representación haya sido bastante compe-

tida, por la buena percepción que aún se sigue teniendo de esta marca mexicana.

“Apenas salimos a seleccionar las agencias de representación entre las que conocíamos y pronto se corrió la voz, por lo que otros nos llamaron después queriendo trabajar con nosotros, pero ya habíamos decidido”, relata Goya.

Este trabajo de contactar a los primeros corresponsales que tendrá la firma, sirvió también para medir la presencia de marca, y se pudo constatar que ésta aún sigue vigente y que su nivel de posicionamiento sigue siendo excelente ; de ahí que no se dude en asegurar que la marca va a ayudar mucho para abrir puertas.

Sinergia TMM

La nueva división encabezada por Goya tiene metas y objetivos bastante ambiciosos que éste ejecutivo está convencido de poder lograr con las fortalezas que se tienen. El más importante de ellos es posicionar a la marca como el operador número uno en México en un plazo de dos años en lo que hace a la proveeduría de servicios integrados (logísticos yde transporte multimodal); y consolidar la marca a nivel internacional en un mediano plazo en los tráficos entre terceros países.

En este primer objetivo serán de gran importancialos otros servicios que ya presta la firma, como es el transporte terrestre (TMM Logistics)con una flota vehicular que rebasa los 600 camiones, y la operación de Almacenes de Depósito Moderno (ADEMSA), la tercera almacenadora más importante del país, que fue adquiridaen diciembre pasado y que forma parte de los negocios de ladivisión TMM Logística.

Goya dice que estas sinergias le permitirán a laempresa poder vender también servicios de valor agregado con la calidad de la casa, a los clientes que

De izquierda a derecha José Antonio Fuentes,José Antonio López,Luis Goya y Eduardo Rosillo

así les convenga y recibir por ello una sola factura.

“Con estas sinergias le podremos ofrecer al cliente, no sólo traerle sus mercancías desde el extranjero sin que tenga que preocuparse por contratar y lidiar con el transporte marítimo, el terrestre, los servicios aduanales y portuarios; sino que además podemos incluir servicios de almacenaje y la distribución del producto directo a la línea de ensamble o al anaquel, si se trata de una cadena de comercio al detalle”, dice.

Pero también el servicio podrá ser prestado trabajando con otros proveedores con los cuales Grupo TMM está realizandoalianzas.

En el segundo objetivo, serán de gran ayuda los trabajos que harán los corresponsales con los que la empresa trabajará para lograr en un mediano plazo que la marca trascienda en los tráficos que se dan entre otros países en los que no interviene México, pero que igualmente son muy grandes.

Aunque en estos países la empresa no contará con equipo propio de transporte terrestre y almacenes, la firma trabajará con una red de proveedores de los diferentes servicios para garantizar a sus clientes el servicio que caracterizó a la empresa durante muchos años.

Otro importante activo en el que estará soportada la nueva empresa de TMM y que le permitirá diferenciarse en forma importante , es la plataformade sistemas de tecnologías de la información que les dará visibilidad permanente a los clientes sobre el estatus de sus mercancías en tránsito.

“La empresa ha destinado en los últimos años inversiones muyimportantes en el desarrollo de una plataforma tecnológica que nos permitirá que en ningún momento nuestros clientes pierdan contacto con sus mercancías en tránsito, lo cual es un factor importante

y crítico de la logística hoy en día”, afirma Goya.

Todo esto, pero también la trayectoria del grupo dentro de los servicios de transporte decarga, le permitirán a la nueva división tener un despegue más rápido gracias a la importante cartera de clientes en el país, a los cuales Grupo TMMya les presta algún tipo de servicio.

A estas empresas se les presentará el nuevo catálogo de oportunidades y que amplía la capacidad de gestión y cobertura de sus necesidades en materia de transporte y logística.

“Las posibilidades ahora serán mucho mayoresporque vamos a poder ser los responsables de sus importaciones o exportaciones desde la puerta de sus clientes y proveedores en cualquier país, hasta sus plantas y/oalmacenes en México, o incluso darles otro tipo de servicio como es el acabado, etiquetado, marbeteado, y/o otros valores añadidos”, explica Goya.

Casado con el servicio

A esta fórmula hay que agregar el factor humano, el cual para el entrevistado es el más importante, dado que el principal insumo que se venderá será la calidad en el servicio y toda la empresa estará orientada a ello.

Goya recuerda que lo que permitió el fuerte crecimiento de la antigua TMM fue precisamente la calidad en el servicio y esa será la consigna. “Nuestra principal fortaleza por encima de la competencia será el nivel de servicio, y así lo vamos a hacer”.

Para ello, Goya no ha dudado en reclutar como parte desu equipo a tres de los ejecutivos más experimentados en esta actividad y que ya habían colaborado en TMM anteriormente

Se trata de José Antonio Fuentes, Antonio López y Eduardo Rosillo, quienes serán el primer cuadro directivo sobre

quienes estará la responsabilidad de conducir a la empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos, y aprovechar su experiencia anterior en el nuevo reto que se tiene por delante.

Tanto Luis Goya como sus colaboradores, han comprado el nuevo proyecto de TMM y se dicen tan entusiasmados de volver a posicionar la marca a nivel global, que gustosos volvieron a ponerse la camiseta.

Los cuatro saben que enfrente tienen a grandes competidores principalmente representados por firmas extranjeras con presencia global. Pero no se amilanan.

“Tenemos una marca fuerte, con un respaldo financiero sólido y una infraestructura sólida que nos da una gran seguridad en nuestro plan de negocio, de tal forma que estamos convencidos en lograr que esta división sea de las más importantes generadoras de recursos para laa la vuelta de dos años”, afirma Goya.

Esa es la misión, misma que cuenta con el decidido respaldo del Consejo de Administración del Grupo TMM que ha autorizado una importante inyección de recursos y está muy atento al lanzamiento de la nueva división de negocios internacionales.

“Existe mucha confianza en el grupo sobre el futuro que tendrá esta nueva división de negocio, precisamente por todo lo que hay detrás de esta nueva iniciativa que marcará el retorno de la empresa al ámbito internacional”.

Muy pronto, confía Goya, de nueva cuenta se logrará ver la marca TMM circulando y dejando huella alrededor del mundo. Como antaño.

“Así que, estamos listos y anunciamos a todo el sector del comercio exterior mexicano que nos pueden llamar ya, TMM está de vuelta y está lista a ofrecerles el mejor de los servicios”.

BITÁCORA

Habrá que orientar más el análisis de la SCT hacia dónde realmente están los temas prioritarios del sector,que podrán,éstos sí,impulsar de manera más trascendente a la economía nacional

Y el autotransporte,¡bien gracias¡

POR OSIEL CRUZ

En estos primeros siete meses de gobierno algo ha quedado claro en la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT): El sector que menos preocupa al equipo de Luis Téllez, es el autotransporte de carga.

El tema es simple. Los asuntos más prioritarios y esenciales para que este sector se modernice y le inyecte una mayor competitividad a la economía nacional, simplemente, hasta hoy no han sido tomados en cuenta dentro de la agenda de trabajo de esta dependencia.

Ahí está prácticamente en la congeladora el programa de chatarrización de la flota vehicular, el cual no obstante los cuatro años que lleva de haber arrancado, no termina de despegar para convertirse en un programa efectivo que coadyuve a colocar en un mejor estadio de desarrollo nuestra flota nacional, que sigue siendo obsoleta, contaminante y altamente ineficiente con sus 17 años de antigüedad en promedio.

El problema del déficit de operadores que se tiene y que comienza a hacer crisis no sólo porque no existen programas de captación y formación de nuevos candidatos, sino porque comienza a darse también una competencia en la demanda por parte de compañías estadounidenses que ya anuncian abiertamente en algunos medios de la frontera norte, sus ofertas de trabajo para operadores mexicanos.

Y que decir del desincentivo de la Secretaría de Hacienda para que este sector siga haciendo un mayor uso de las autopistas, al eliminar la acreditación del pago de peajes contra impuestos que se venía dando, y cuya afectación directa si bien impacta a las empresas autotransportistas, al final se vuelve contra la productividad y competitividad nacional, alargando muchos de los recorridos, generando mayores consumos de combustible y de emisiones, y deteriorando más aún una infraestructura carretera libre de cuota, cuyo costo de mantenimiento recae totalmente sobre el presupuesto de la SCT.

Por si faltara algo, ahí está también el tema de los combustibles que siguen siendo más caros en nuestro país que el precio que éstos tienen en economías como los Estados Unidos, donde su costo al público es regulado por la ley de la oferta y la demanda.

La trascendencia de éstos temas no ocupa la agenda del subsecretario del ramo, Manuel Rodríguez Arregui, ni de Luis Téllez, titular de la dependencia, como se ha visto hasta hoy.

Habrá que orientar más el análisis de la SCT hacia dónde realmente están los temas prioritarios del sector, que podrán, éstos sí, impulsar de manera más trascendente a la economía nacional, en vez de gastar energías y tiempos valiosos en iniciativas que si bien impactan en la competitividad del país, su contribución es bastante marginal como lo es el tema de la apertura de la frontera a los tránsitos internacionales. Un tema éste, que cada vez se complica más, y que no tendrá solución definitiva hasta que los Estados Unidos dejen de percibir el riesgo de una potencial amenaza terrorista con cada embarque que entra a su territorio.

Creer que esta posición va a cambiar por parte del gobierno de Washington para hacer más expedito el cruce fronterizo de camiones que hoy hace incosteable otra fórmula que no sea el uso del “transfer”, es más que iluso. El tiempo nos lo va a confirmar.

Hoy sin embargo, no se debe perder de vista que dígase lo que se diga sobre el autotransporte, éste modo mueve dos terceras partes de la carga que nuestra economía genera, por ende, justo es darle la debida prioridad a sus problemas más urgentes.

CANACAR APUESTA A CAPACITAR

La Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), que preside Tirso Martínez, no se ha quedado de brazos cruzados y ya tomó la estafeta del agudo problema que enfrenta el país de escasez de operadores de camiones de carga, y se fue a la Argentina para conocer el novedoso modelo que desarrollaron allá con

apoyo de recursos públicos para becar la capacitación de nuevos conductores. Antes de que el problema llegue a ser crítico en la industria del autotransporte la institución ya ha hecho conciencia de que esperar a mañana puede ser demasiado tarde. El asunto sin embargo, no mereció la misma atención por parte del subsecretario de Transporte de la SCT, Manuel Rodríguez Arregui, quien decidió cancelar su asistencia un día antes.

CRUCEROS PARA GUAYMAS

El puerto sonorense que dirige José Luis Castro está trabajando para comenzar a recibir barcos cruceros. De inicio ya se tiene programado para el primer trimestre del 2009 el arribo del barco The World, una selecta embarcación con apenas 250 pasajeros que se destacan por ser grandes inversionistas que además de viajar por placer, lo hacen por negocios. Esta será una gran oportunidad para este puerto de estrenarse en este mercado y darse a conocer con sus atractivos de desierto y mar, además de otros 20 diferentes propuestas de tours que ya se tienen identificadas. La expectativa es que este puerto ya esté en los itinerarios de algunas líneas navieras regulares hacia finales del 2009. La idea es insertarse en las rutas de la Riviera Mexicana y el Mar de Cortés. En esta tarea destaca el trabajo de su actual director, quien ya tuvo la experiencia de posicionar a Puerto Chiapas en las rutas regulares de cruceros, y de trabajar en Puerto Vallarta, el desti-

no más maduro de México en cuanto a cruceros se refiere en la Costa del Pacífico. El entusiasmo está sustentado en las conversaciones iniciales que se han tenido con representantes de las principales líneas de cruceros que ya han estado de visita en el puerto sonorense.

IPM REINVIERTE EN ALTAMIRA

La empresa Infraestructura Portuaria de Altamira que dirige Salvador Sánchez acaba de adquirir una nueva grúa de la marca Liebherr super post panamax, la cual la coloca como la primera en el puerto tamaulipeco con capacidad para atender este tipo de embarcaciones. A su vez, también para la firma alemana fabricante de equipo pesado es un éxito esta operación, ya que este es el primer equipo que logra colocar en una empresa mexicana, donde su competidor Gottwald le lleva una importante ventaja.

THOMAS CORTES A LA AMIP

Una corrección necesaria es que el director de Puertos de Grupo Mexicano de Desarrollo asumirá en breve la presidencia de la Asociación Mexicana de Ingenieros Portuarios (AMIP), y no la Asociación Mexicana de Terminales Marítimas y Portuarias como equivocadamente anunciamos en este mismo espacio en la edición de abril pasado.

POR DIDIER RAMÍREZ TORRES

Empresa certificada,

una solución

El programa piloto para el autotransporte de carga entre México y EU una vez más se pospone.Ante ello,diversas voces señalan que la solución al problema de tránsito trasnfronterizo debe verse en una solución más allá de su carácter temporal.

Desde la llegada del nuevo gabinete federal, los funcionarios de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) se dieron a la tarea de concretar el programa piloto del autotransporte transfronterizo en la franja norte del país. Los resultados son de incertidumbre. Una vez más se pospone su puesta en marcha, programada primero para abril y luego modificada a julio, y ahora se dice será hasta agosto próximo.

Todo ello, porque se cuestiona la capacidad que tiene el autotransporte nacional de competir con el norteamericano, y en las limitaciones que tienen las condiciones actuales del comercio internacional entre México y Estados Unidos vía este modo de transporte.

Ignacio Szymanski, director de desarrollo de negocios e ingeniería de Ergon Supply Chain Management, dice que las acciones que deben implementar ambos gobiernos deben ver más allá del programa piloto, en realizar acciones que garanticen el éxito de una apertura total de fronteras, no sólo para el programa piloto que han diseñado ambos gobiernos y el cual sólo tendría duración de un año.

Las propuestas, refieren los involucrados en el sector, debe darse en resolver los conflictos que existen en los puntos fronterizos, con el desarrollo de la infraestructura en los

TERRESTRE

puentes internacionales, pero también debe considerar el emplear cadenas de suministro más seguras, como contar con una certificación, para que el transportista tenga acceso a para que revisiones más ágiles en frontera.

Ruta alterna

En la vía de encontrar soluciones a largo plazo para agilizar el intercambio comercial con Estados Unidos, Oscar Moreno Martínez, director general interino de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), señala que la certificación de empresas transportistas -un programa que este organismo desarrolla en conjunto con la Administración General de Aduanas (AGA)-, puede ser una alternativa.

Este mecanismo consiste en certificar transportistas mexicanas que cumplan con un perfil mínimo de empresa, que se tomará con base en un manual de buenas prácticas en el manejo de mercancías de comercio exterior, con la intención de disminuir los actos indebidos o contrarios a la Ley Aduanera, y en el caso de la exportación hacia Estados Unidos, garantizar a la autoridad aduanera de aquel país, que la empresa y mercancía que ingresará a su territorio es segura.

En beneficio del intercambio comercial con Estados Unidos, una de las ventajas que busca ofrecer este mecanismo es que se homologuen criterios con las autoridades de aquel país, para que los transportistas mexicanos que participen y que no cuenten con certificaciones como C-TPAT y FAST puedan obtenerlas y de esta manera agilizar su cruce en frontera. Éstas se otorgan por la Aduana de Estados Unidos para garantizar la cadena de suministro, y de esta forma reducir revisiones y agilizar el cruce transfronterizo.

En el caso de la certificación de transportistas mexicanos, el beneficio de homologar los criterios con el vecino del norte va más allá que participar en programas de la aduana de Estados Unidos. Lo que se busca es que AGA pueda certificar también a las empresas embarcadoras de aquel país, para que la firma de autotransporte mexicana que deci-

diera ingresar a este territorio y portar mercancías hacia México, también goce de los beneficios de revisiones reducidas y agilidad al momento de retornar a nuestro país.

Incluso, actualmente la figura de empresa certificada existe en el marco aduanero para empresas altamente importadoras y exportadoras, y el objetivo de largo alcance es que su mercancía sólo pueda ser movilizada por transportistas certificadas y así garantizar la cadena de suministro, agrega Moreno Martínez.

De esta manera, describe, el proyecto es ambicioso porque busca ser eficiente en un escenario de apertura de fronteras donde no sólo debe centrarse en cómo cruzar hacia Estados Unidos, sino en la ruta de retorno.

Infraestructura

Pero no sólo es materia de idear sistemas de intercambio eficiente. También se requiere del desarrollo de obra pública en la franja fronteriza, con lo cual se pueda efectuar en forma más expedita el cruce, y que en las actuales circunstancias puede llevar más de cuatro horas.

Eugenio Garza, administrador de la Aduana de Laredo, Texas, explica que una forma de insertar el cruce fronterizo en la dinámica del comercio internacional, es la apertura de nuevos carriles en las aduanas, como sucederá con este puerto, el cual proyecta ampliar su infraestructura a mediano plazo, duplicando su capacidad de revisión actual de 8 carriles, y contar al menos con tres posiciones adicionales antes de que termine el

año a fin de reducir los tiempos de espera en frontera, sobre todo en el principal puerto de la frontera norte.

Aunado a esto, el gobierno mexicano contempla acciones especiales en carriles FAST, para que vehículos con esta certificación eviten las grandes filas y en realidad efectúen un cruce expedito. Los puntos en donde se contempla ampliar la longitud de los mismos son en Nuevo Laredo, San Luis Río Colorado, Piedras Negras, Reynosa, Colombia, Tijuana y Nogales.

Armando Beltrán, director general de Schneider National de México, afirma que una vez superado el tema de infraestructura en la frontera, podría darse pie a mover la frontera para los fines del intercambio de remolques, y de esta forma descongestionar esta franja.

Y es que aún en un escenario de apertura de fronteras, hay quienes señalan que el intercambio de remolques seguirá dándose entre firmas estadounidenses con socios transportistas mexicanos.

En ese escenario, en vez de efectuarse el intercambio de remolques a menos de 20 millas de la frontera, se pueden recorrer más kilómetros, quizá a una de las principales ciudades de estos cruces, y entonces ahí realizar los movimientos, explica Beltrán.

Por eso la opción, reiteran lo involucrados, es coadyuvar en mejor los tránsitos en frontera, y de esta manera agilizar las operaciones por el simple hecho de no tener que invertir cinco horas o más en frontera para el cruce.

Mientras más cercano es el momento de la definición de los pesos máximos autorizados a las unidades de autotransporte, las expectativas aumentan alrededor del sector de autotanques, mismos que en su mayoría tendrían que sufrir modificaciones o incluso ser renovados para cumplir con la nueva norma, de acuerdo con el proyecto que se encuentra en estudio y que anticipa una adecuación en el tonelaje transportado actualmente.

El proyecto de Norma de Pesos y Dimensiones, NOM-012, propuesto por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) contempla reducir el peso de las unidades, y si bien aún no existe definición del límite que se autorizaría al full (T3-S2-R4), la realidad es que cualquier disminución que se efectúe exigiría reconfigurar el parque de autotanques.

Por ello este proyecto de norma considera en el segundo artículo transitorio, un periodo de gracia de tres años para que este sector, así como las tolvas y volteos, continúen movilizando la carga de acuerdo a su capacidad de diseño, es decir, que soporten la cantidad para lo que el equipo esté construido, lo cual puede ser hasta 81.5 toneladas.

TERRESTRE

POR DIDIER RAMÍREZ TORRES

Les caerá de peso

Ante el proyecto de modificar la norma de pesos y dimensiones para camiones en el país,se llevará entre las piernas al sector de autotanques,ya que para cumplir con los nuevos pesos permitidos significará inversión en nuevos equipos o renovación de los mismos.

Superado ese plazo de tres años, los autotransportistas con tolvas, volteos y autotanques, tendrán que adecuar sus equipos a lo que la nueva NOM-012 estipule, y en ello radica el problema, pues esta es la tercera prórroga que se les otorga.

Salvador Saavedra Ceballos, presidente del ramo 105 de fabricantes de remolques y semirremolques de la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (Canacintra), explica que no es la primera vez en que se les propone una prórroga al sector, “en 1997 se consideró un plazo igual que vencía en 2002, para la norma que fue refrenda en 2002 se otorgó un nuevo plazo hasta 2005 y ahora en el 2007 se vuelven a considerar, sin haber cambios efectivos.

Tirso Martínez, gerente general de Autotransportes Especializados Gama, refiere a este respecto que la falta de certidumbre es la que ha llevado al sector de autotanques a no adecuar sus equipos conforme a la norma vigente, pues desde hace más diez años existen diferencias de opiniones en cuanto al peso que habrán de manejar los fulles

A vuelta de rueda

Salvador Saavedra comenta que el hecho de contemplar una tolerancia a los autotanques, radica en un fundamento técnico que implica que circular con autotanques que no vallan a su máxima capacidad, ocasionaría un incesante movimiento de los líquidos y con ello del centro de gravedad de la unidad, lo cual generaría un riesgo al circular, incluso posibilidad de volcadura. Situación que en una caja seca no es tan grave, basta reducir el número de pallets o mercancía a transportar para cumplir con el peso máximo permitido.

El proyecto de norma definitivo, considera que los autotanques podrían pasar de movilizar 81.5 a 79 tons., en tanto el ferrocarril arregla sus diferencias del derecho de paso, y cuando esto se defina, bajaría a 75 tons. si es que cuenta con diversas características técnicas que contemplan usar suspen-

TERRESTRE

sión neumática, dolly H, transmisión de 18 velocidades, frenos ABS, entre otros; en caso contrario, si no cumple algún elemento, tendrá autorizado únicamente 66 toneladas.

Edelmiro Garza, gerente general de Transportes Garza Leal, firma que moviliza alimentos, explica que en función del tipo de producto se pueden cumplir con las 75 tons, como es el caso de los aceites vegetales, pero con la leche se alcanzan entre 79 y 80 tons.

Misma situación enfrentan quienes transportan derivados del petróleo, Noé Paredes Meza, director general de Transpac, explica que el peso de 75 tons bien lo pueden alcanzar con refinados como la gasolina, pero con productos más pesados como diesel y combustóleo seguro superan ese límite y se encuentran cerca de las 80 toneladas.

Por esta situación, la nueva norma necesariamente contemplará que los remolques deban modificarse o en su caso renovarse, para lo cual se requiere de una organización de los transportistas y de ordenar este sector sobre el cual no se tienen cifras ni edad del parque vehicular certera.

Por lo que hace a la capacidad instalada de las empresas fabricantes de remolques, Saavedra Ceballos explicó que es un objetivo posible el contemplar los tres años para reem-

plazar parte de la flota de autotanques con más de 40 fabricantes de estos productos, no así, si la modernización se quiere efectuar un año antes que finalice el plazo.

Incluso, los entrevistados coinciden en señalar que sería oportuno que el gobierno contemplara estímulos para quienes realicen inversiones para renovar su parque de este tipo de remolques en el primer año de la prórroga para adecuarse a la nueva norma, ya que estarían dejando de obtener recursos por transportar más mercancía, misma que podría compensar en parte vía el estímulo, o también para quien realice las modificaciones de sus equipos.

Se lo lleva el tren

El panorama no es alentador para que se alcance la renovación del parque de autotanques a fin de cumplir con la nueva norma, ya que al igual que en otras ocasiones la falta de certidumbre se hace presente.

“Lo que no puede hacerse es supeditar las inversiones de este sector a un arreglo del ferrocarril”, enfatiza Edelmiro Garza, en referencia a la propuesta de la SCT de reducir en 4 tons el peso del full, una vez que se solucionen los derechos de paso entre las compañías ferroviarias, con lo cual, la configuración T3-S2-R4 dejaría de movilizar 79 tons para pasar a 75.

El problema radica, según Tirso Martínez, en qué peso se consideraría para contemplar las inversiones en los nuevos equipos.

Por la misma naturaleza de las cargas, la propuesta del ferrocarril es inviable, ya que se supeditaría el movimiento de productos que definitivamente no pueden ser acarreados por el ferrocarril, como la leche, a ser desplazados en menor volumen por el autotransporte, por este elemento, comenta Salvador Saavedra.

Bajo este contexto, los transportistas de autotanques, principalmente, aunque también los de tolvas y volteos, esperan la definición de las circunstancias, que los lleve realmente a saber qué camino tomar.

EL ARTE DE COBRAR

La apertura de la frontera es inminente;para esta apertura se han tomado muchos factores en cuenta dentro de los estudios y propuestas,pero no hemos visto los pasos que se han dado para asistir a las empresas de ambos lados de la frontera en capacitarlos en materia de cobranza internacional

Apertura de Frontera y Agentes de Carga

POR SALVADOR BAÑUELOS RIZO *

No cabe duda que el intercambio comercial entre las empresas de ambos países es de suma importancia, y para que éste se dé sin interrupciones o controversias, es trascendental que ambas partes estén bien informadas de sus derechos, obligaciones y, sobre todo, que cuenten con procedimientos y herramientas prácticas que les ayuden de manera cotidiana a minimizar sus riesgos.

No importa si su empresa es la empresa exportadora (embarcador), importadora (consignatario), transportista de carga, agente de carga, agente aduanal, usted debe de estar alerta cada vez que se involucre en un embarque o flete de carga. Una decisión tomada a la ligera es un gran riesgo.

En este número nos enfocaremos en la figura del intermediario de carga, tanto del americano y del mexicano, y sobre todo, en las precauciones que se pueden tomar antes de encomendarles sus exportaciones, importaciones o su logística de transportación doméstica.

Estamos conscientes de que los Agentes de Carga cumplen una relevante tarea al resolver los problemas del transporte de carga que plantea el comercio exterior. Su principal aportación es la de resolver problemas tanto al usuario como al transportis-

ta; consigue carga a los transportistas y resuelve al usuario cualquier problema vinculado con el transporte de su carga, incluyendo en algunos casos asistencia con todo lo relacionado en materia fiscal y aduanal, aseguramiento y recolección de los productos o procuración de documentos o pagos.

Como en cualquier industria, así como hay muchas empresas intermediarias de carga que realizan sus negocios cabalmente dentro del marco legal y ético, sabemos también que hay muchas empresas que día a día se dedican a realizar fraudes. En el caso de los Agentes de Carga localizados en la República Mexicana y debido a que no están regulados por ninguna autoridad es más difícil protegerse contra prácticas fraudulentas entre Agentes de Carga y usuarios. Es de suma importancia que la autoridad mexicana haga algo al respecto y se tome en cuenta al Agente de Carga, otorgándole obligaciones y derechos, no sólo por el bien del Agente de Carga sino por el de toda la industria.

Veamos la diferencia del intermediario de carga mexicano y americano y, sobre todo, cómo identificar un posible conflicto y evitar un problema de cobro o de servicio.

Si su empresa está manejando su logística a través de un Agente de Carga o Reexpedidor de Carga localizado en los Estados Unidos de América, es importante saber que este país

regula la actividad de ambos y los clasifica como “Freight Forwarder” al Reexpedidor de Carga y “Freight Broker” al Agente de Carga. Antes de continuar con los diálogos de negociación, es recomendable que se percate de que se trate de una empresa debidamente registrada y que cuente con su licencia para operar.

El hacer negocios con intermediaros de carga debidamente registrados tiene grandes beneficios para su empresa, ya que estos están regulados y la autoridad protege al usuario de cualquier abuso, omisión o fraudes.

¿Qué es un Reexpedidor de Carga o Freight Forwarder? FHWA (Agencia del Departamento de Transporte) define al Reexpedidor de Carga como una compañía que hace los arreglos para el transporte de carga perteneciente a un tercero, utilizando a los transportistas de carga para proveer el transporte real de la mercancía. Asume la responsabilidad de la carga del origen al destino final y normalmente toma la responsabilidad y posesión de la carga en algún punto durante el transporte.

Los Reexpedidores cargan y consolidan en un solo embarque varios envíos de paquetería o parte de embarque (LTL) en origen, y descargan y entregan envíos de paquetería en destino.

Los reexpedidores de carga normalmente deben de mostrar evidencia de contar con un seguro de responsabilidad limitada según tipo y peso de la carga que maneje, que oscila entre los 300 mil y 5,000 mil de dólares y que debe tener un seguro de carga por 10 mil dólares en los expedientes del FHWA.

¿Qué es un Agente de Carga o Freight Broker ?

Básicamente hace las mismas funciones ded Reexpedidor de carga; sin embargo, el Agente de Carga no asume la responsabilidad de la carga y generalmente no toma posesión de la misma. Los agentes de carga deben de contar con una fianza por 10 mil dólares (surety bond BMC-84) o contar con un depósito en una cuenta bancaria en fideicomiso por 10 mil dólares (Trust Fund Agreement BMC-85), y cualquiera de ellos deben de constar en los

expedientes del FHWA para poder otorgarle su licencia.

¿Qué es un Agente de Carga Mexicano?

El Agente de Carga es la empresa o persona física que actúa como un tercero entre el usuario y el transportista, con la finalidad de prestar un servicio especializado de logística. Básicamente realiza las mismas tareas que un Freight Broker y, en muchos casos, al tomar posesión de la carga en algún punto durante el transporte, realizan las mismas tareas que un Freight Forwarder . Aunque los podemos comparar con los intermediarios de carga americanos, el Agente de Carga tiene un gran obstáculo: no es controlado por las autoridades y no se somete a ningunas normas y regulaciones que le den más garantías al usuario y a él mismo en sus cobros a clientes y marcar sus responsabilidades.

¿Qué debo hacer para protegerme?

En los casos en que su Agente de Carga esté localizado en los Estados Unidos de América asegúrese de monitorear los permisos, ratings de seguridad y los estatus de sus pólizas de seguros. Usted lo puede hacer sin costo alguno a través de internet en www.fletesycobranza.com en el link de información crediticia. En la República Mexicana, pida a los Agentes de Carga en este país referencias de cuando menos cinco empresas, investigue si pertenecen a AMACARGA (Asociación Mexicana de Agentes de Carga), y si son agentes de carga serios y sólidos, también investigue si no están reportados por falta de pago o incumplimiento en www.calidaddepago.com

Para mayor información sobre el tema, o cualquier otra información referente a cobranzas o factoraje internacional, usted puede platicar vía Internet con cualquiera de los ejecutivos de AMEREX en la página www.amerexfinancial.com, haciendo mención de este artículo para que pueda contar con una asesoría sin costo alguno.

En la siguiente entrega continuaremos hablando sobre la administración y cobranza de cuentas internacionales.

*Presidente de “AMEREX International Freight Collection Agency” salvador@amerexonline.com

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

POR HUGO IVÁN DOMÍNGUEZ MUÑOZ

Purificación Carpinteyro,es la nueva responsable del Servicio Postal Mexicano (Sepomex) y la encuentra en un momento crítico con un déficit presupuestal de 500 millones de pesos y caída al menos de 18% en su participación de mercado.Ante los vientos que soplan en contra,la nueva directora del organismo habla en exclusiva a T21 respecto al plan que llevará a cabo para hacer de la empresa un gigante que haga temblar a la competencia.

El Servicio Postal Mexicano (Sepomex) está herido, pero no de muerte.

La situación financiera y competitiva que atraviesa es crítica. Durante los últimos años el organismo no ha podido reponerse de un déficit presupuestal de 500 millones de pesos (mdp) y su participación de mercado ha caído al menos 18 por ciento.

Malos manejos en administraciones pasadas, errores y objetivos mal planteados y no conseguidos, problemas operativos, falta de respuesta ante un mercado dinámico, burocratismo excesivo y competencia desleal, son algunas de las causas que han golpeado y herido a la empresa paraestatal.

En medio de este clima adverso, donde el gigante parece caer ante una competencia de más de dos mil empresas que prestan servicios de paquetería y mensajería, un nuevo cambio de administración ocurre en el organismo.

Luis Téllez, secretario de Comunicaciones y Transportes, nombra en el mes de abril a Purificación Carpinteyro como directora general de Sepomex, con el primer objetivo de reposicionar a la compañía como el gigante que alguna vez fue, corregir las deficiencias operativas y posteriormente sanear las finanzas del organismo.

En entrevista con T21, Carpinteyro vislumbra la situación de Sepomex no como un reto, “sino como una oportunidad” de cambiar las cosas. Sin más, advierte que una vez “acei-

¡Que se cuiden las mensajeras! ¡Que se cuiden las mensajeras!

Purificación Carpinteyro,responsable del Servicio Postal Mexicano (Sepomex)

tada la máquina, quienes deberán preocuparse son las empresas de mensajería”.

La radiografía

El problema operativo y financiero que enfrenta Sepomex no es nuevo. En parte obedece a errores de administraciones anteriores en la fijación de objetivos, entre ellos, reducir el déficit presupuestal que ha enfrentado el organismo desde años atrás.

Carpinteyro señala que de un déficit de 800 mdp que enfrentó la administración de Gonzalo Alarcón, sólo se logró disminuir un 37%, para ubicarse en 500 mdp.

Sin embargo, en este afán de sanear las finanzas se redujeron los costos al máximo, proceso que incluso llevó al cierre de unas 600 oficinas en el país, lo cual afectó directamente la operación del servicio.

“Ellos (la administración anterior) cometieron un error, se enfocaron en una reducción de costos, sólo que con ello afectaron el músculo del organismo. Cortaron áreas que son indispensables para prestar un buen servicio, cerraron oficinas y eso automáticamente afectó al servicio”, dice la funcionaria.

De acuerdo con el último censo económico del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), la participación de mercado de la paraestatal pasó de 28.5%

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

a 19% entre 1998 y 2003.

En este contexto el organismo dejó de tener un crecimiento real, pues mientras el sector de la mensajería y la paquetería ha crecido desde 2004 a una tasa real cercana a 10%, Sepomex lo ha hecho a un ritmo de uno por ciento.

“El correo no fue una de las prioridades de las administraciones pasadas; no se le destinaron los recursos necesarios para incorporar las tecnologías que pudieran acelerar todos sus procesos. Por ejemplo, en otros países se ha automatizado la distribución y clasificación, selección de rutas, entre otras, nosotros lo seguimos haciendo manualmente”, comenta.

La falta de respuesta ante un mercado dinámico propició que la operación de Sepomex cayera en un precipicio del que no ha podido salir.

La competencia

Los vacíos que dejó el correo nacional fueron llenados por las más de dos mil empresas del ramo que operan en México, tanto nacionales como extranjeras, las cuales en la actualidad realizan más de 80 por ciento de los envíos.

No obstante que la competencia de estas empresas se considera como ilegal, pues el artículo 28 constitucional reserva al Estado mexicano la prestación del servicio de correos.

También, el organismo tiene el derecho en aquellos envíos que no superen el kilogramo de peso y cuyas dimensiones sean menores al tamaño de una carta.

Esta competencia desleal orilló a que Sepomex entablara demandas contra algunas empresas del ramo, entre ellas Servicio Continental de Mensajería y Quality Post.

Purificación Carpinteyro reconoce que las autoridades del país prácticamente le han dado la vuelta al asunto, aunque justifica la invasión de las mensajerías con base en la deficiencia operativa y la merma en la calidad del servicio de Sepomex.

Por eso mismo considera necesario hacer las modificaciones legislativas para regular la operación de las empresas de mensajería. Mientras eso ocurre, asegura que la compañía dejará de perseguir judicialmente a su competencia.

“En el pasado dejamos un espacio por falta de eficiencia y credibilidad, y el correo paralelo empezó a ocupar ese vacío. Esta competencia ya existe desde hace más de 10 años, tiempo en el cual las autoridades se han hecho de la vista gorda.

“Ahora hay una privatización (del servicio) por abandono, y no es el objetivo de esta administración estar persiguiendo a otros por los resultados de la empresa. Por el contrario, tenemos que hacernos responsables y hacer las modificaciones necesarias que nos permitan competir con el mercado”, añade.

Pero la competencia es más complicada de lo que parece. No sólo porque en el país operan empresas de renombre a nivel internacional, como DHL, FedEx y United Parcel Service (UPS), y grandes mexicanas como Estafeta, Multipack y RedPack, sino porque la paraestatal debe enfrentarse a una estructura tarifaria que impide cubrir, incluso, sus costos mínimos.

Por ser un servicio que ofrece el Estado mexicano, Sepomex está obligado a manejar una tarifa estandarizada a nivel nacional -proceso que genera el déficit operativo en las regiones más aledañas- mientras que la competencia tiene la capacidad de ofrecer precios más bajos

en los grandes centros urbanos, donde generalmente concentran sus operaciones.

Incluso, algunas empresas del sector llegan a utilizar los servicios del correo, ya sea depositando la correspondencia en los buzones postales, para llegar a las regiones más aledañas del país, un servicio que les resulta barato, pero no para Sepomex.

“Es competencia desleal porque nosotros tenemos la obligación de atender a todos los mexicanos, eso significa que debemos ir a los lugares más recónditos; tener un cartero y oficina que atienda a estas comunidades, en donde el volumen de piezas es insuficiente para cubrir los costos”, explica.

En un primer examen parece casi imposible para el organismo ganarle un round a la competencia; no obstante, Purificación Carpinteyro confía en la potencia dormida que tiene la paraestatal.

La estrategia

La directora de Sepomex explica que el objetivo primario es hacer eficiente al servicio que presta el organismo, para lo cual, asegura, no es necesario inyectar grandes inversiones en un principio, sino utilizar de manera más productiva los recursos que tiene el organismo.

Entre éstos, aprovechar la red de 36 mil 600 puntos de servicio, entre oficinas propias, puntos con terceros y centros de clasificación; una flota de más de 15 mil vehículos y una fuerza laboral cercana a los 20 mil empleados. Con estos recursos la empresa cubre actualmente un 94% del territorio nacional.

A diferencia de otras empresas, puntualiza Carpinteyro, la potencia de la empresa reside en la fuerza laboral distribuida en toda la República, la cual es el engranaje principal para hacer funcionar de nuevo a la maquinaria.

Por tal motivo, la funcionaria asegura que tomará medidas para eliminar el “tortuguismo” y el burocratismo excesivo en las operaciones.

Una de ellas podría ser el ofrecer bonos de productividad a cambio de las horas extra, a fin de reducir los tiempos de servicio.

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

Carpinteyro agrega que está en pláticas constantes con el Sindicato Nacional de Trabajadores del Servicio Postal Mexicano para llevar a cabo este tipo de reformas al interior, ante lo cual hay confianza de alcanzar acuerdos.

De acuerdo con la directora de Sepomex, éste es el nodo principal para hacer más productivo el servicio, lo cual podría incrementar paulatinamente el volumen de envíos.

“La potencia de correos está ahí, es sólo cuestión de componer las piezas para que esto comience a funcionar; no se requiere de mayores cambios, en esta etapa no vamos a hacer las grandes inversiones, sólo (vamos a) componer algunos aspectos de una maquinaria que ha venido funcionando desde hace más de 400 años”, argumenta.

Aunque este año el déficit presupuestal será de 500 mdp, el mismo que el año pasado, asegura que el objetivo principal no reside en crecer las utilidades de manera inmediata.

“Nuestra preocupación fundamental es resolver los problemas en la operación, con esto vamos a crecer en volumen, luego será en ingresos, y vamos a poder llegar a hacer una operación rentable, o por lo menos no deficitaria”.

La solución en este momento, asegura, no es reducir los costos, sino redestinar los recursos para que el correo pueda generar una dinámica de crecimiento, “estoy hablando de

que a nivel nacional una carta no llegue en más de seis días desde el momento en que se entrega en la oficina postal para la correspondencia ordinaria”.

Purificación Carpinteyro comenta que a mediano y largo plazo se debe hacer un análisis sobre la viabilidad de la operación actual del correo, y si debe seguir siendo prestada de forma exclusiva por Sepomex, “debemos reflexionar si es que el servicio de correo es estratégico y por tanto tiene que seguir siendo prestado por el Estado en forma exclusiva. Nos toca hacer planteamientos de fondo para que la operación de correos sea rentable”.

“También debemos prepararnos para manejar un volumen mayor, y entonces en ese momento podríamos hablar de tecnificarnos, ver las inversiones que nos permitan automatizar la operación”.

En este contexto, no descarta pensar en una reconversión del correo hacia la tecnología, aprovechando el impulso que tiene el comercio electrónico y la demanda que genera en la entrega de paquetería.

Esto, apunta, es posible si se aprovecha eficientemente la red de correos a nivel nacional.

Todo podría ser posible, señala Carpinteyro, aunque lo primero es reposicionar al organismo en un nivel competitivo, y entonces sí, “van a tener que preocuparse nuestros competidores”.

POR REYNA ISABEL ORTEGA DOMÍNGUEZ

El México logístico de Calderón

Aunque México descendió varios escalones en cuanto a competitividad,infraestructura y logística en los últimos años,el actual gobierno federal,apoyado en el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012,pretende ubicarlo dentro de los 30 países líderes en infraestructura y convertirlo en una plataforma logística como opción para el comercio internacional.

Durante su gira por Europa, el presidente Felipe Calderón difundió a México como una plataforma logística para el comercio mundial por su situación geográfica, características económicas y sus más de 32 acuerdos comerciales. A su entender, puede ser el detonador del comercio entre Asia y Europa o entre Estados Unidos y América Latina, algo así como el ombligo del mundo.

Sin duda, México tiene una ubicación privilegiada al ser vecino de la principal economía del mundo, al que lo unen más de tres mil kilómetros de frontera, además tiene 11 mil kilómetros de litorales tanto al lado del océano Pacífico como Golfo de México, pero la gran interrogante es ¿cómo llegará a ser plataforma logística, cuando no se han resuelto situaciones en materia de transporte e infraestructura?

En los últimos años el país perdió competitividad, al situarse en el lugar 58 según el Global Competitiveness Report 2006-2007 elaborado por el Foro Mundial Económico. Entonces, el reto para el gobierno de Calderón es importante, basta tomar en cuenta que de acuerdo al Foro Mundial Económico en materia de infraestructura, México se ubica en el lugar 64 de 125 países y que solo invierte en su desarrollo 1.5% del Producto Interno Bruto, mientras otras economías como las asiáticas destinan el doble.

Además, los costos logísticos siguen representando 12.6% del valor del total de las ventas del sector productivo, debido a la insuficiente infraestructura de carretera, puertos, ferrocarriles y no se diga en aeropuertos, cuando en países como Estados Unidos y Canadá el costo es menos del 10 por ciento.

Buscando una respuesta a estas interrogantes, el gobierno de Calderón emprendió hace unos meses una consulta ciudadana para que hicieran llegar sus propuestas e ideas con el fin de lograr un desarrollo integral de nuestro país, a través de las diferentes secretarías y organismos gubernamentales.

El pasado 31 de mayo se dio a conocer el Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2007-2012, con el objetivo, entre otros, de incrementar la cobertura, calidad y competitividad de la infraestructura, para que al término de la presente administración, México se ubique entre los treinta países líderes en este segmento de acuerdo a la evaluación del Foro Económico Mundial.

Las estrategias contenidas en el PND en materia de transporte indican:

•Crear un Programa Especial de Infraestructura con visión al largo plazo, mejorar los ya existentes para fomentar el desarrollo de proyectos.

•Ampliar la cobertura de los transportes en todas sus modalidades.

•Modernizar la infraestructura y proporcionar servicios confiables y de calidad.

•Abatir el costo económico del transporte, aumentar la seguridad, fomentar la competitividad y la eficiencia en la prestación del servicio.

•Modernizar la gestión del sistema de transporte, fortaleciendo el ejercicio normativo, rector y promotor del Estado.

•Proponer esquemas de financiamiento y mejorar los ya existentes.

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

Retos

Aunque en el PND no se mencionan las estrategias a seguir, para poder avanzar en materia de autotransporte de carga el gobierno deberá abordar temas que no se han resulto desde hace 10 años, como la modernización de la flota vehicular en transporte de mercancías, misma que cuenta con 17 años de antigüedad en promedio.

No obstante los esfuerzos por renovarlo, a través de los programas de financiamiento que implementó la pasada administración federal, como el Programa de Chatarrización puesto en marcha en el 2004 no dio los resultados esperados, según las cifras, en tres años se han chatarrizado poco menos de 4 mil unida-

des, cuando esta cifra se esperaba fuera al menos el promedio anual.

Entre los mayores pendientes se encuentra la controvertida Ley de Pesos y Dimensiones; la apertura de fronteras de acuerdo al TLCAN; combatir la entrada ilegal de unidades “chocolates”, profesionalizar las flotas y conductores.

La Cámara Nacional de Autotransporte de Carga, en voz de su presidente Tirso Martínez, ha señalado que el problema de competitividad en el comercio internacional no está en los costos del autotransporte, sino en la ineficiencia de la infraestructura y cruces fronterizos, en los cuales el tiempo de espera es de 6 hasta 8 horas y el costo de cruce que normal-

Fuente:SCT

Nota:Información presentada por el ex Subsecretario de Transporte de la SCT,Aaron Dychter a Diputados de la actual LX Legislatura de la Comisión de Transporte en noviembre 2006.

Areas de oprtunidad

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

mente que cobran los transfers a 80 dólares, se incrementa hasta 250 dólares si el vehículo en espera es nuevo.

Respecto al transporte ferroviario, la propuesta del ejecutivo es revisar la regulación de los derechos de paso y servicios de interconexión y vigilar su cumplimiento pues son elementos básicos para explotar la red ferroviaria e integrar los corredores intermodales.

“El problema con los ferrocarriles es que los costos de su ineficiencia los absorbe el usuario; en el tema de los derechos de paso las empresas concesionarias deberían alcanzar acuerdos para no trasladar este costo al cliente, en beneficio de la competitividad”, comenta Fernando Ramos Casas, presidente de la Confederación Latinoamericana de Agentes Aduanales (CLAA).

Antonio Lozada Bautista, director de regulación técnica y operativa de transporte ferroviario de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, dice que a fin de año trabajaran en la normatividad que rigen estos derechos de paso y puntos de interconexión.

Dichas acciones elevarían su participación del transporte terrestre de carga para alcanzar niveles de 25% a 30% en términos de tonelada-kilómetro. Además, incrementar su infraestructura dentro de los recintos portuarios, pues sigue siendo escasa su participación en los servicios multimodales de doble estiba de contenedores vinculados a los puertos mexicanos.

En lo conscerniente al transporte aéreo, aunque su participación en el movimiento de carga nacional es mínima, se prevé que la carga aérea crezca poco más de 8% durante los próximos tres años, según estimaciones de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés). Sin embargo, usuarios y líneas aéreas cuestionan la capacidad de la infraestructura aeroportuaria para atender la demanda.

En el país se han dado pasos importantes para impulsar este servicio como una

opción para exportar mercancías con la edificación de aeropuertos alternos a la Ciudad de México, que hoy maneja 60% de la carga, como Cancún, San Luis Potosí y Nuevo Laredo, los cuales incluso cuentan con recinto fiscalizados estratégicos.

Sin embargo, el servicio aéreo de carga poco es tomado en cuenta por las empresas, a pesar de que bajo este régimen, la Secretaría de Hacienda otorga estímulos fiscales equivalentes a 5% de los ingresos por manejo, almacenaje y custodia, además de reducciones en el pago del ISR y tasa cero en IVA, dice la Asociación de Importadores y Exportadores de la República Mexicana (ANIERM).

Por último, en materia de transporte marítimo como principal medio para el comercio internacional y eslabón del transporte multimodal, cabe destacar que México carece de una flota naviera propia de gran cabotaje para competir en el comercio marítimo internacional.

Por ello debe poner énfasis en la construcción de nuevos puertos, la modernización de los existentes, realizar un reordenamiento costero y regularizar las actividades económicas que como se realizan en los litorales nacionales, se reconoce en el Plan Nacional de Desarrollo.

De construirse nuevos puertos, estos podrían potenciarse como nodos articuladores y se tendría la posibilidad de reducir costos logísticos e incrementar la competitividad, ya que actualmente presentan “cuellos de botella” en el arribo y salida de mercancías del país, pues la llamada “segunda maniobra”, que consiste en depositar los contenedores en

patio y subir al transporte terrestre y viceversa, provoca que la estadía de los contenedores sea de 10 a 12 días, cuando en los puertos de Estados Unidos es de siete días, único argumento contenido en el PND.

Sin embargo, Miguel Casanueva, presidente de la Asociación Mexicana de Agentes Navieros AMANAC, asegura que “el reto es el costo del fletes donde el importador paga hasta 50% más del flete de exportación por el retorno del contenedor vacío”.

En este sector hay que hacer hincapié en que el gobierno se olvidó de incluir a la Marina Mercante de los planes del PND en cuanto al impulso laboral. De acuerdo al Frente Unido de Marinos Mercantes, los marinos mexicanos se tienen que emplear en buques extranjeros, navegar en otros continentes, ante la falta de visión del gobierno federal.

Con la situaciónactual de la infraestructura, el objetivo de ser una plataforma logística se vuelve todo un reto, pues debido a esto en materia de logística México se ubica en el lugar 30, superado incluso por países como Guatemala y Argentina, de acuerdo al más reciente estudio del Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO).

Dicho documento cita que la infraestructura móvil y fija de los diferentes medios de transporte, a pesar de haber ganado 3% en promedio en competitividad con respecto a otros países, todavía se encuentra en las dos últimas opciones para invertir respecto a infraestructura, lo cual invalida hasta cierto punto, su ventaja competitiva natural logística.

Al respecto Roberto Newell, director general de IMCO asegura que el reto de México para los próximos años es decidir si avanza o se queda donde está, y solo lo hará si invierte en infraestructura y tecnología.

“Si en los próximos 10 años el país avanza en materia de competitividad, flexibiliza sus mercados y eficienta (sic) sus gobiernos, México puede ser un Titán de la economía mundial, pero si no actúa pronto, habremos fracasado”.

DE PUERTA A PUERTA

El Plan Nacional de Desarrollo 2007-12 parece enfilarse

a formar parte de la ya larga lista de planes sexenales que no han podido demostrar eficacia alguna

¿Habremos

pasado de la planeación

sexenal a la de gran visión?

masiva de etanol en Brasil convierten a ese país en un líder en la producción energética a largo plazo.

El México moderno solo surgirá a partir del momento en que los gobiernos en turno se comprometan a planear el futuro de este país a largo plazo.

Aún cuando en la Constitución de 1917 ya podíamos observar algunos conceptos de política que reconocemos como las primeras tentativas de planificación, no fue sino hasta 1930 en que se emitió la Ley sobre la Planificación General de la República. Fue esa misma ley la que dio el sustento al Primer Plan Sexenal en 1933, que a su vez dio paso al Segundo Plan Sexenal (1940) (interrumpido por la Segunda Guerra Mundial), con lo cual quedó instituida la medida de planeación de nuestro país: Seis años.

Esta práctica mexicana contrasta con la percepción que tienen otras naciones, principalmente las desarrolladas, en donde los planes de desarrollo abarcan periodos de largo alcance. Países como China tiene una conciencia histórica que les permiten sobreponerse a crisis recurrentes, saliendo siempre fortalecidos y listos para el siguiente paso histórico, en cambio sociedades como la nuestra, tienen la particular capacidad de destruir o anular lo poco que avanza el gobierno precedente.

Fuera de esta visión pesimista debemos reconocer que ha habido esfuerzos por planear pero en general no responde a las exigencias de maduración de proyectos empresariales que van mucho más allá de los seis años. La mayor parte de las inversiones no se recuperan a los seis años.

Un ejemplo dramático de las consecuencias de la falta de planeación es la dilapidación de los recursos petroleros que durante más de diez sexenios ha llevado a México a la antesala, convertirse en un importador neto de hidrocarburos. Lo anterior contrasta con el desempeño de gran visión de empresas petroleras como PETRONAS (también estatal) en Malasia que ha sabido diversificar sus inversiones ya no digamos en petroquímica sino incluso en otros sectores fuera del ámbito petrolero. PETROBRAS es otro envidiable ejemplo que junto con la producción

En 1954 se retomó el esfuerzo para planear, creando la Comisión Nacional de Inversiones. Más tarde, en 1960 se elaboró el Plan de Acción Inmediata (1962/64) y en 1965 el Plan de Desarrollo Económico y Social tomaba forma y buscaba ordenar las inversiones de 1966 a 1970. Posteriormente el PRI presentó un proyecto que serviría de base para que el gobierno de López Portillo (1976-1982) elaborara su famoso Plan Global de Desarrollo.

Finalmente vinieron los Planes Nacionales de Desarrollo implantados por De la Madrid, pero siempre con la limitada visión de los seis años. No vale la pena detenernos en cada uno de ellos, pues en todos los casos, los discursos que acompañaban su presentación, afirmaban que contaban con los elementos para afrontar los históricos desafíos de la nación. Desafíos que como se puede apreciar fácilmente eran generados por su misma falta de visión histórica sexenio tras sexenio. Nuestras crisis no vinieron de fuera, fueron cuidadosamente fabricadas en casa, siempre con la suficiente imaginación como para asegurar el retroceso sexenal al que en algún momento llegamos a acostumbrarnos.

Visión 20 – 30

El candidato a la presidencia Felipe Calderón hizo un ofrecimiento por demás interesente, que consistía en plantear un gobierno de seis años pero con una visión al año 2030. Para la óptica mexicana esto representa un desafío pues nunca se había hecho una propuesta parecida.

Fue tal el entusiasmo que despertó semejante iniciativa que muy diversos foros empresariales entre ellos el Cuarto Encuentro de Transporte y Logística (organizado por la revista T21 y el Centro de Transporte y Logística) trabajaron afanosamente en la presentación ordenada y esquematizada de los aspectos de mayor impacto en el desarrollo de corto, mediano y largo plazos de áreas del transporte como la infraes-

POR SERGIO A.RUIZ OLMEDO*

tructura y operación del ferrocarril en México; el autotransporte, puertos, marina mercante y sobre todo el intermodal.

No obstante lo anterior, la Consulta Popular (205 foros) no se distinguió mucho de las antiguas prácticas y el resultado es un Plan Nacional de Desarrollo que no pudo por su metodología retomar y menos reflejar, los aspectos más apremiantes que enfrentan los operadores del transporte y la logística en nuestro país.

El Eje 2 “Economía competitiva y generadora de empleos” (Pág. 42 del PND) manifiesta las principales inquietudes del nuevo gobierno que en gran medida son repetición fiel de cualquier otro plan sexenal en los últimos 25 años: combate a la pobreza, falta de crecimiento económico, entre otros pero esta vez con la agravante de que en el diagnóstico, casi con orgullo habla de nuestra lentitud de crecimiento comparado con el de Singapur, Chile e Irlanda.

2030 y más allá

La falta de visión del gobierno no demerita en nada el verdadero potencial de nuestro país. Sin embargo se deben resolver asuntos verdaderamente críticos para que el sueño mexicano se pueda convertir en realidad, nos referimos a aspectos básicos que impactan en todos los negocios, y dentro de los cuales el transporte y la logística no son la excepción:

•Firmeza del ente rector.

•Cumplimiento del estado de derecho sin negociación.

•Factibilidad y claridad de las metas de desarrollo.

•Un calendario de corto, mediano y largo plazo que incluya los mecanismos para alcanzar dichos objetivos en forma consistente. En materia de planeación del sector, se deberá exigir:

•Desarrollar una política pública en materia de transporte sobre la base de las necesidades del usuario.

•Generar un modelo de planeación que sirva como herramienta de seguimiento y que permita visualizar los objetivos en todo momento, y su pronta reorientación en función del entorno global cambiante.

•Organizar un grupo de trabajo permanente compuesto por servidores públicos y representantes de la iniciativa privada.

•Fortalecer zonas del país donde ciertos sectores son dominantes: minería, turismo, alta tecnología, energía y definir los aspectos del transporte y logística que los apoyen.

En materia de marina mercante

•Incentivar a los inversionistas mexicanos para desarrollar en una flota marítima mexicana denominada “básica” que permita reducir la fragilidad de este factor en el comercio exterior mexicano.

•Revisar los esquemas de subsidio en otros países para que las empresas mexicanas puedan competir en igualdad de circunstancias en el plano global.

En materia de puertos

•Potenciar los principales puertos como nodos articuladores a fin de

generar sistemas complejos donde los demás puertos se conviertan en alimentadores para cadenas globales, regionales e incluso nacionales.

En materia de Autotransporte

•Establecer estrategias para sacar provecho de la infraestructura existente antes de iniciar la construcción de nuevos proyectos.

•Corregir el trazo de carreteras para un servicio más eficiente.

•Establecer un programa que identifique cuellos de botella y falta de conectividad dentro de los corredores.

•Consolidar el programa de centros de capacitación vinculándolos con un sistema de evaluación que fomente la calidad y no sólo sea un trámite.

•Apoyar al hombre-camión para que éste pueda bajar sus costos, incrementar su capacidad administrativa y renovar sus unidades.

En materia de Ferrocarril

•Elaborar estudios que aseguren la participación del ferrocarril en cadenas logísticas integrales.

•Otorgar incentivos fiscales para el desarrollo de infraestructura ferroviaria.

•Los ferrocarriles deben de complementarse para ofrecer servicios sin costuras, utilizando derechos de paso y acuerdos interlineales. En materia de transporte intermodal

•Desarrollar terminales, corredores y proyectos intermodales de gran envergadura, que permitan a México constituirse en una plataforma logística que facilite los intercambios comerciales al interior y hacia el resto del mundo.

Las propuestas puntuales señaladas para los diferentes modos de transporte son solo una muestra de las verdaderas inquietudes que aquejan a los operadores del transporte en México y a los usuarios. El Plan Nacional de Desarrollo 2007–12 parece enfilarse a formar parte de la ya larga lista de planes sexenales que no han podido demostrar eficacia alguna, dejando el camino libre a que países asiáticos y latinoamericanos como Brasil y Chile cubran espacios de la economía mundial dejando a México como simple espectador.

Centro Multidireccional de Transporte

Si durante todo el sexenio presente, se conjuntaran todos los recursos y esfuerzos para generar una “Marca País” como “Centro Multidireccional de Transporte”, estamos seguros que la comunidad del transporte y la logística de México estaría más que complacida.

Por su ubicación geográfica, por el desarrollo de la infraestructura carretera, portuaria, aeroportuaria y de ferrocarriles México puede rescatar en cinco años este avance cualitativo que impactaría positivamente en múltiples áreas de la industria y el comercio aprovechando ventajosamente al territorio nacional como Centro Multidireccional en los mercados globales y con una visión de largo plazo.

*El autor es Director General del Centro de Transporte y Logística. sergioaruiz@prodigy.net.mx

POR REYNA ISABEL ORTEGA DOMÍNGUEZ TRÁNSITO

Y LOGÍSTICA

Como un juego de niños

El slogan de Mattel “Dedicados a hacerte feliz”,es una filosofía de vida que Martha Ricaño adopta para ser cada día mejor y dejar huella a su paso en lo que a ella le gusta,el tráfico de mercancías.

Martha Ricaño,superintendente de tráfico de Mattel

Un día antes del lanzamiento en nuestro país de la nueva imagen de la mundialmente conocida muñeca Barbie con la forma de las tres famosas chicas del grupo mexicano RBD, todos los distribuidores de Mattel en México ya las tenían en sus almacenes, la responsable de ello fue Martha Ricaño la superintendente de tráfico de la compañía.

Ella, es una de las pocas mujeres que literalmente juega y se divierte en su trabajo. Claro, ¿quién no estaría feliz, rodeada de juguetes con las más recientes novedades? Más aún, al saber que cada pieza, pedido y camión con los productos, debe llegar a tiempo para hacer feliz a un niño o niña en este país.

El trabajo de Martha Ricaño consiste en coordinar junto con el equipo de tráfico y distribución que cada pedido que sale del Centro de Distribución que tiene Mattel en el Estado de México, el cual tiene una capacidad para almacenar un millón de cajas, llegue a cada cliente en tiempo y forma, sin importar que éste se encuentre en Tijuana o Mérida.

Su llegada a Mattel fue hace cinco años, luego de haber sido programadora de carga aérea de Aeromexpress Cargo y Air Express Internacional, donde ingresa como coordinadora de tráfico, después asciende como supervisora del área de recuperación y planeación de embarques y al poco tiempo llega a ser jefe de almacén.

El tiempo que estuvo en esas empresas logra simplificar los procesos y reportes, que por políticas de confidencialidad no los puede comentar.

Ahora, después de dejar a su hija de nueve años en la escuela, Martha Ricaño inicia cada día con una junta matutina con su equipo, cada uno expone sus pendientes y otras cosas, entonces se coordinan, ayudan y resuelven en el transcurso del día, al final todos los asuntos quedan resueltos.

Un reto diferente

En lo personal, Martha tiene como costumbre, algo que seguramente muchas mujeres hacen, una libreta de pendientes laborales y personales, conforme los resuelve los tacha de su lista. “Así lo hago todos los días; es gratificante ver como voy rayando cada asunto. Además funciona porque uno se siente motivada para hacerlo”.

En su trabajo, cada día es diferente, aumenta la carga laboral conforme transcu-

rre el día, pero eso es bueno para ella pues no está acostumbrada a la monotonía, y es que este año, explica,para Mattel se presenta con mucha movilidad, las temporadas bajas parecen haber desaparecido, la demanda de juguetes ha sido constante.

En ese sentido, el flujo de las mercancías juega un papel importante y desde meses atrás ya han planeado y coordinado junto con el área de ventas y transportistas, cada cargamento para asegurarse que la mercancía llegue a su destino, aunque sin confiarse realizan un monitoreo constante de los embarques.

Y es que, asegura, en Mattel nada se queda sin resolver en el día a día, ya que el personal está capacitado, pero sobre todo tiene la disposición a hacer las cosas, no conocen la palabra difícil o imposible, pues su filosofía es que si quieren, lo pueden hacer. Así cada cliente puede confiar en que sus necesidades serán resueltas.

Al final del día Martha va por su hija a la escuela, quien es la más feliz de que su mamá trabaje en Mattel pues siempre tiene de primera mano las novedades sobre todo de las más recientes versiones de Barbie.

Pasan las tardes juntas jugando en casa o se van al cine, pero si es fin de semana visitan a sus abuelos o bien van a pasear a algún sitio cercano, casi siempre de tipo colonial, pues ella esta convencida de que cuando uno muere sólo se lleva los recuerdos.

Pensando en ella y en la felicidad de los niños realiza su trabajo día con día con el objetivo de reunir un buen patrimonio para su hija, tal vez volverse a casar, y entonces irse a viajar a lugares desconocidos el tiempo que le reste.

En cuanto a su proyecto dentro de Mattel, Martha Ricaño dice estar muy agradecida porque la compañía se interesa en el crecimiento profesional de cada uno de sus colaboradores.

“Es motivante que los jefes y compañeros se fijen en ti y te propongan para ocupar una vacante que signifique crecimiento, sé que estoy en una empresa líder y estoy aprendiendo a serlo”.

Iliana Gámiz,directora de Zimag Logistics

Dentro del sector logístico de México,

Iliana Gamiz del Portillo es una referencia muy importante en el campo de la alta dirección.No es para menos,pues dirige a una de las empresas mexicanas de mayor relevancia en este giro.

Zimag

La presencia de una nueva generación

REDACCIÓN T21

Zimag Logistics, fue fundada por Jorge Gámiz González hace 28 años, cuenta con más de mil 400 empleados, es ahora dirigida por Iliana Gámiz, su hija. Esta empresa que se encuentra en una etapa de evolución donde el objetivo es reforzar la calidad del servicio y la seguridad de sus operaciones mediante un servicio integral a todos sus clientes. Y se está logrando.

La muestra de ello, es el complejo de grandes proporciones, con casi 220 mil metros cuadrados, que se ha convertido también en la sede de la compañía y en donde ahora concentran la labor titánica de hacer convivir la logística de varias empresas

Para eso, junto al equipo de colaboradores, ha replanteado un plan de negocios basándose en gran parte en cumplir con las expectativas de los clientes, que principalmente se centran en entregas a tiempo, completas y con una total visibilidad así como valores agregados como servicios “in-house” de maquila, reacondicionado, mexicanización, almacén fiscal, etcétera.

“Mucho de lo que se ha logrado y que ha ayudado a reforzar las áreas de almacenamiento y distribución es producto de la colaboración con los clientes; por ejemplo, en agosto del año pasado se incorporó con nosotros una empresa que necesitaba reducir sus costos pero mantener sus mismos estándares de seguridad; en ese sentido se integraron procesos acompañados con tecnología sustituyendo importantes costos de seguridad invirtiendo en la creación de una empresa propia del Grupo Zimag dedicada al rastreo satelital y equipo de reacción en caso de un siniestro, pues ahora seofrece toda una gama de opciones para responder a las necesidades de nuestros clientes”, comenta.

Como parte de la reorganización de Zimag, se han focalizado cinco sectores: alimentos y bebidas; belleza y cuidado personal, farmacéuticos, electro-alta tecnología; y una más para proyectos especiales, donde se inserten empresas de consumo que no estén consideradas dentro de las cuatro anteriores. Con

esta especialización se conjunta un volumen importante para el manejo de productos que les permitan tener operaciones consolidadas para desde sus centros de distribución realizar servicios de entrega a nivel nacional.

“En noviembre del año pasado desarrollamos conjuntamente con importantes empresas, como Colgate, Unilever, Nestlé, Jumex y Jugos del Valle las entregas consolidadas a tiendas del ISSSTE, iniciando la prueba en el estado de Hidalgo logrando buenos resultados para continuar con las siguientes fases del proyecto, demostrando también que no tiene porque haber conflictos en la operación aún cuando pertenezcan a un mismo segmento de negocio y sean competencia”, indica.

Buscando talentos

Si bien el desarrollo de Zimag en años anteriores había sido exponencial, la cultura de reinvertir en la empresa la ha convertido actualmente en un ente más grande y robusto, registrando a últimas fechas un crecimiento estable.

No obstante, esto le significa beneficios en reducción de costos y tiempos de entrega para la apertura de su complejo en el Estado de México, teniendo como objetivo una búsqueda permanente de cómo llegar a más puntos de venta al menor costo posible, hoy trabajando con sus clientes en alinear lo mas posible sus órdenes con salidas programadas para las entregas foráneas. “Igualmente iniciamos sinergias de entregas colaborando con Walmart, Costco y Soriana contando con una área dedicada de servicio a clientes que se encarga de coordinar las citas concentrando el mayor volumen para optimizar el transporte y por ende el costo por caja.”

Para la empresa un punto de mucha importancia es la flexibilidad que hoy en día tiene para acoplarse a cada necesidad que tengan sus clientes, desarrollando procesos creados ex-profeso para responder y adaptarse a las necesidades presentes y futuras de sus clientes. “Como un gran ejemplo de flexibili-

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

dad es el transporte, donde por requerimientos comerciales llegamos a cubrir entregas directas a tiendas cuando las plataformas de algunos cruces de andén se encuentran saturadas por temporada”, explica.

La posición de Iliana Gámiz es seguir evolucionandotanto interna como externamente, con una dirección estratégica sostenida y con un equipo con la suficiente experiencia que mantenga e incluso mejore los estándares de la firma, así como el reconocimiento.

“Procuramos en lo posible que los directivos en Zimag estuvieran a cargo de personal que ya laboraba con nosotros y que de alguna forma se formó aquí; no obstante, llegó un momento donde fueron insuficientes y tuvimos que salir a buscar nuevos candidatos”, precisa.

Esto último le demostró a la directora dos cosas: la dificultad para encontrar personal con suficiente preparación en el mercado y la importancia de cuidar a los talentos con que cuenta la empresa, desarrollando como iniciativa principal contar con los “mejores profesionales” cumpliendo el reto de mejora constante “desde dentro” y con planes de desarrollo/sucesión retadores que garanticen la retención del talento clave y que aseguren un equipo capaz de accionar con excelencia en la ejecución.

Por consiguiente, una de las iniciativas de lo que denomina los llevará a tener al “mejor Zimag” es el fortalecer su cultura organizacional, a través de una metodología sistemática de capacitación permanente que sirve para el crecimiento interno de cada asociado buscando que cuenten con una visión integral del negocio y su impacto en la cadena de valor así como tener claridad en cuales son sus valores y conductas que están presentes en la “Cultura Zimag” para maximizar el potencial de cada uno.

Meter gol a todo

Definida por ella misma como una adicta al trabajo, reconoce que no es fácil compaginar su vida personal con la laboral, menos cuando el futuro se vislumbra prometedor y lleno

de nuevos retos, como cumplir con el plan de negocios, incursionar en Centro y Sudamérica y convertirse en un muy eficiente re-expedidor de carga.

Licenciada en Administración de Sistemas Computacionales por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Iliana Gamiz comenta que sus tres hijos, con edades que van de los 6 a los 12 años, están habituados a tener una mamá que trabaja; y mucho.

Sobre todo está consciente de que ya no es momento de pensar en la competencia que pudiera venir, porque de hecho ya está aquí, Zimag debe consolidarse después de años de trabajo. “Todo el equipo de trabajo ha hecho una ardua labor en todas las áreas con el reto de ser percibidos como una empresa de excelencia, es hora de que metamos gol y estamos dispuestos a meter gol en todo lo que nos trazamos”, dice.

En ese sentido, Zimag invirtió en una iniciativa importante un “Call Center” que ahora cuenta con un centro de atención a clientes más robustocon el objetivo de brindarles un mejor servicio 24 horas por 7 días de la semana ofreciendo seguimiento completo de las órdenes tanto entregas directas y consolidadas.

Pero sus inquietudes no se quedan sólo dentro de la empresa. Habituada a participar en la mayoría de los eventos logísticos, se dice preocupada sobre cuánto o qué puede hacer Zimag por la industria en general. “Me gustaría compartir más nuestras experiencias, para de esta forma hacer más por el sector logístico de México.”

En otras palabras, “El negocio de nosotros no es nada más vender el producto sino crear la relación a través del producto con los clientes; entonces la comunicación/visibilidad es la clave del éxito,queremos que las empresas que no estén con nosotros nos vean como una buena opción, al mismo tiempo que nuestros clientes actuales estén convencidos que están con el mejor operador logístico”, puntualiza Iliana Gámiz.

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

POR REYNA ISABEL ORTEGA DOMÍNGUEZ

Holcim Apasco Sólo en 90 minutos

Holcim Apasco,la segunda cementera de México,pone en práctica cada día una logística de distribución y estrategias de mercado con las cuales ha captado 22% del mercado nacional.

La logística que aplica Holcim Apasco para entregar el concreto premezclado en una construcción, recuerda la trama de la película “60 segundos”, en la cual Randall Memphis, experto robachoches, interpretado por Nicolas Cage, tiene que conseguir 50 automóviles de lujo en una sola noche.

En la película, Memphis reúne a un grupo de profesionales equipados con la mejor tecnología y se enfrentan a numerosos contratiempos, pero al final cumplen con el trato embarcando hasta al mismo Eleanor, el Mustang Shelby GT 500 del año 1967, el auto más difícil de conseguir.

Así ocurre en el caso de Holcim Apasco, empresa cementera que reportó el año pasado ventas por 19.2 mil millones de dólares a nivel

mundial, pues en cada pedido que surte cuenta con sólo 90 minutos para lograr el cometido, de acuerdo a la NOM C-155, para entregar el concreto premezclado, pues si se pasa de ese tiempo simplemente la mezcla se convierte en piedra.

Hora y media para entregar

La logística de distribución que la cementera aplica en la Ciudad de México y su zona conurbada, es la misma que lleva a cabo a nivel mundial, la gran diferencia es que por las características de nuestra ciudad como el congestionamiento vial, marchas, plantones, avenidas llenas de baches y un sin numero de problemas más que día con día se presentan, hace de la logística un verdadero reto.

Para cumplir con los 90 minutos, la

empresa tiene “mapeado” el Distrito Federal y sus alrededores, ha trazado diagramas para dividir la ciudad por zonas y radios de operación, los cuales son monitoreados constantemente por el software Comand Alcon, una tecnología única desarrollada para el sector cementero.

Los pedidos que recibe son programados para ser surtidos de acuerdo a la capacidad de las 11 plantas que se encuentran estratégicamente establecidas en los cuatro puntos cardinales para no cruzar la ciudad de un extremo a otro.

Los equipos de la oficina central y de despacho sugieren horarios de entrega, calculan distancias y estiman los tiempos de acuerdo a la demanda, siendo jueves y viernes los días con mayor número de pedidos. La programación es exacta no hay error y las 150 ollas revolvedoras que tiene la empresa siempre cumplen su cometido.

Los contratiempos surgen a la hora del suministro, porque se presentan variables como el clima, cancelaciones de pedidos y complicaciones enel tránsito, para lo cual las unidades son monitoreadas en ruta y si por alguna razón deben desviarse, inmediatamente el equipo de la oficina central y despacho, les informa y guía por una ruta alterna que permita mantener los tiempos o reducirlos al máximo.

Aunque nada está dicho pues, Rafael Alducín, director de concreto premezclado de Holcim Apasco, reconoce que existe la probabilidad de hacer hasta 100 minutos desde el momento en que el vehículo sale de la planta a la obra, llegue, descargue y regrese a la planta, mientras que en ciudades como Monterrey o Guadalajara, los viajes redondos son de apenas 60 ó 70 minutos, dejando hasta 20 minutos de sobra.

Pensando en borrar esos casos, este año la empresa adquirirá 50 camiones con ollas revolvedoras y 20 bombas de concreto que agilizarán aún más su distribución y se sumarán a su flota vehicular compuesta por 900 unidades que circulan a nivel nacional.

El esquema de distribución y otras estrategias de mercado e inversiones, han hecho que Holcim Apasco en México capte 22% del total del mercado.

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

POR REYNA ISABEL ORTEGA DOMÍNGUEZ

Retos de la distribución

En nuestro país,sobre todo en las grandes ciudades,se carece de infraestructrura para el transporte de carga,lo que provoca altos costos logísticos.

Sin duda son muchos los retos que enfrenta hoy la distribución en México, pero uno de los más importantes es el 19% que se suma al valor del producto debido a los costos logísticos, cifra que resulta demasiado elevada cuando en otros países que compiten con el nuestro es de 9%, según los estudios del Banco de México.

“Si no existen sinergias con empresas similares a través de compañías de outsorcing los costos de la distribución son altos y los termina pagando el consumidor final”, asegura Ignacio Saymanski, director de desarrollo de negocios de Ergon Supply Chain Management.

No obstante, apenas 32% de las empresas se interesan en dejar en manos de terceros sus mercancías, lo que provoca que menos del 90% de las entregas se realicen a tiempo, mientras que en otros países ese porcentaje supera 95%, reconoce Sergio Carrera Rivapalacio, director general de comercio interior y economía digital de la Secretaría de Economía.

Tan sólo en el caso de la Ciudad de México, distribuir significa toda una odisea para las empresas del sector productivo, ya que diariamente se enfrentan a más de tres millones 260 mil 756 vehículos que circulan por las 25 mil calles de nuestra ciudad, por ello, la planeación de su red de distribución debe ser flexible.

El “Estudio integral metropolitano de transporte de carga y medio ambiente para el Valle de México” realizado por el

Instituto de ingeniería de la UNAM, detectó que las principales problemáticas a las que se enfrentan el transporte de carga en esta región son: la falta de espacios para operaciones de carga y descarga en la vía pública y capacidad no aprovechada de los vehículos.

De acuerdo al último reporte de la Secretaría de Transporte y Vialidad del Distrito Federal, a pesar de las dificultades en la Zona Metropolitana del Valle de México se movilizan 393 millones de toneladas de mercancía al año.

La infraestructura en la capital mexicana es tan escasa para el transporte de carga que a penas se han construido 32 kilómetros de bahías, cobertizos, zonas comerciales (formales e informales) y de servicios.

Operadores logísticos

El estudio agrega que la demanda de transporte de carga no es homogénea pues existen diferencias importantes entre las zonas con vocación industrial, comercial o de servicios, estos es, se carecen de operadores logísticos especializados.

Alan García, gerente de logística y distribución de MacDonlad’s, indica que hay escasos proveedores de calidad para el transporte de alimentos, por lo que han tenido que formar su propia flota, la cual por ahora 30% es controlada por la empresa y 70% lo hacen terceros, además de un departamento de distribución.

“El reto de la distribución es complicado pero gracias a la tecnología, al monitoreo constante las rutas, un transporte suficiente y eficiente se logran los resultados”.

Agrega que cuando las condiciones para la distribución se restringen, como sucede en las ciudades, utilizan vehículos especiales que hacen más flexible la distribución, ya que son menos contaminantes, se pueden maniobrar hasta en las calles más estrechas, logrando con ello costos eficientes y competitivos a pesar de ser zonas con una alta frecuencia de tránsito.

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

En el caso de Sigma Alimentos, Teresa Espinoza, gerente de programación central de suministros, explica que para cumplir con una distribución sana tienen que planear de manera constante conforme a la demanda.

“Para asignarle una ruta a nuestros 3 mil vehículos, trazamos las ciudades y destinamos las unidades que cubrirán esas zonas geográficas, de acuerdo a los resultados decidimos si se quedan como rutas fijas o volvemos a planear”.

El tamaño de la unidad, la frecuencia de entregas y el lugar donde se realizan, son factores que se deben tomar en cuenta para lograr los esquemas de just in time que exigen las industrias o bien para surtir a los pequeños comercios.

Sigma Alimentos, que llega a más de 300 mil clientes a nivel nacional, divide su distribución en dos etapas: la primaria que parte de sus cinco almacenes primarios a los 89 centros de distribución que tiene en todo el país la cual realizan 50% con unidades propias y 50% con terceros. La secundaria, es foránea y consiste en que los vehículos carguen el producto, lo almacenen en la caja refrigerada y salgan con rumbo a pueblos y

rancherías, repartan durante dos o tres días, después regresan para volver a cargar y hacer otra ruta.

“Una de las prioridades es la organización de las ciudades en torno a las necesidades del transporte de mercancías y su distribución”, señala Sergio García, director de proyectos de la empresa PQ Logistics.

Comenta que algo benéfico para las urbes mexicanas sería el sistema de “islas” que se utiliza en París, Francia, esto es, espacios diseñados para camiones medianos de carga en calles y avenidas, identificados con claves a las que tienen acceso los prestadores de servicios logísticos mediante un sistema de registro y “apartado” vía Internet.

El solicitante del espacio, registra su unidad en el sistema y solicita un horario para maniobras, el cual puede ir de una a dos horas como máximo. El sistema le asigna el horario disponible más cercano a su solicitud, o le proporciona alternativas en las islas más próximas y le da prioridad a vehículos eléctricos o de propulsión híbrida.

Una vez seleccionada la isla y el horario, el prestador logístico debe instrumentar todos los elementos necesarios para garantizar una descarga eficiente en el tiempo y lugar disponible, como son equipos y personal de maniobra, así como el acceso al local de entrega. Por el espacio, el prestador de servicios paga una cuota por hora que sirve en parte para mantener el sistema, para la vigilancia del uso de los espacios, así como para apoyar programas que reduzcan el impacto ambiental.

Para Federico Tamayo, director regional de UPS Logistics Technologies de México, el uso de tecnología y sistemas de ruteo, también contribuye a la eficiencia y máxima optimización logística. “Aún en las condiciones más adversas, permiten obtener ventajas competitivas como: reducción de costos, mejores accesos a distintos centros de distribución y consumo, generar ingresos adicionales, pero sobre todo incrementar la capacidad para crecer”.

eN eL mUnDo

Con más de 10 años de experiencia en el mercado,la empresa

Hernández Fragoso y Cía.(Herfrasa) se ha especializado en la logística inversa para ofrecer servicio a Comercial Mexicana.Actualmente,con ambiciosos planes de crecimiento la firma quiere extender sus redes en otros clientes del sector detallista.

La empresa Hernández Fragoso y Cía. (Herfrasa) generalmente hace las cosas al revés, pero no por eso es ineficiente, sino todo lo contrario: ése ha sido el secreto de su éxito en el sector transporte.

yectar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información desde el punto de consumo hasta el de origen, de forma eficiente y económica.

Con más de 10 años de experiencia, la firma mexicana se ha especializado en la “logística inversa”, que es el proceso de pro-

La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, y se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales, entre otras cosas.

De acuerdo con Alfredo Hernández, director general de Herfrasa, una logística inversa bien desarrollada puede sig-

nificar ahorros millonarios para las empresas, de ahí que se busque contar con un proveedor confiable para ofrecer el servicio.

Actualmente, la empresa garantiza un 98% de cumplimiento en sus índices de recuperación y entrega. Eso le ha permitido crecer rápidamente en un corto periodo de tiempo y hacerse de otros servicios para Comercial Mexicana, como la entrega de folletos promocionales en un tiempo menor a 24 horas.

Hasta ahora Herfrasa ofrece servicio dedicado a Comercial Mexicana, aunque para el cierre de este año estima un crecimiento superior a 100% para llegar a 100 unidades y tener la capacidad de atender a otros clientes del ramo como Wal Mart y Soriana.

En lo que va del año reporta un crecimiento de 150% en sus operaciones, con un movimiento mensual de 500 mil cajas. Con la entrada de la temporada alta la cifra podría ubicarse en un 250 por ciento.

“Las cosas han ido mejor desde el año 2004, crecimos en flota y en operaciones,

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

dEl rEvÉs

comenzamos a tecnificar más nuestros procesos”, comenta Alfredo Hernández.

Traza la ruta

Herfrasa inició operaciones formales en marzo de 1995 y comenzó a dar servicio a Comercial Mexicana con una camioneta de tres y media toneladas. Para julio de ese mismo año, la tienda de autoservicio le otorga el contrato para atender las sucursales de Cuautla, Morelos, y Aguascalientes. En 1997, se extendieron a Uruapan y Tepic.

La firma comenzó a crecer sus operaciones al grado de que para 1999 contaba con la capacidad de cubrir todo el territorio nacional, desde Cancún, Quintana Roo, hasta Tijuana, Baja California, señala Alfredo Hernández.

Pensando en los proveedores que no tienen la capacidad de infraestructura para recolectar sus devoluciones, en 2004 Comercial Mexicana les ofrece la posibilidad de llevar a cabo las devoluciones de los proveedores de todas sus tiendas.

En los últimos tres años, comenta Hernández, la empresa ha reportado el creci-

miento más importante de su historia, al pasar de ocho a más de 41 vehículos que opera en la actualidad, desde camionetas de 500 kilos hasta tractocamiones con capacidad de carga de 30 toneladas.

“La flota que tenemos es propia, nunca procuramos hacer servicios tercerizados para dar más confianza al cliente”, comenta.

También, la compañía cuenta con un almacén en el Estado de México con capacidad para manejar más de 100 unidades diarias para carga y descarga de productos y devoluciones; al interior de éste los procesos son mediante códigos de barras y escáner, manteniendo inventarios actualizados. En este centro la empresa mueve aproximadamente 500 mil cajas mensuales.

De acuerdo con el director de Herfrasa, pocas empresas tienen la destreza de aplicar una logística inversa con efectividad; las que no lo saben hacer, añade, generalmente asumen las pérdidas económicas de sus errores.

“Una empresa dedicada a este giro se compromete con su cliente a recuperar la mercancía en el tiempo menor, procurando que no esté maltratada, y regresarla al proveedor en condiciones óptimas”, dice.

Ahora, la firma está incursionando en un nuevo giro dentro de la misma logística a la inversa: la entrega a detalle.

“Muchas empresas entregan por paquetes, por pallets, nosotros procuramos hacer la entrega de cada pieza, lo que da más seguridad al proveedor de que no tendrá ninguna clase de anomalía”.

Para lograr una operación tan exacta, la empresa ha tenido que reinvertir constantemente sus recursos en capacitación del personal y tecnología.

En esta faceta de crecimiento, Herfrasa busca una coordinación más directa con el proveedor para reducir las pérdidas por devolución. En este proceso, la empresa ofrece la seguridad de que en cualquier momento se puede monitorear cualquier carga gracias a su sistema de tecnología digital de telefonía móvil (GPRS, por sus siglas en inglés).

Alfredo Hernández asegura que la compañía está en posibilidades de ofrecer un servicio de primer nivel, con la capacidad necesaria para cargar clientes de la talla de Wal Mart y Soriana.

REVOLUCIÓN

LOGÍSTICA

Un manual sin revisión y análisis cuyo contenido permanezca estático se convierte en obsoleto,y lejos de ser una herramienta útil puede constituir una barrera que dificulte el desarrollo de la organización

Los Manuales de Políticas y Procedimientos,¿Realmente son útiles?

(Primera de dos partes)

Los Manuales de Procesos de Negocio son memorias que describen y reúnen sistemáticamente los elementos que componen a la empresa con el fin de informar y dirigir la conducta de sus integrantes, unificando criterios de desempeño y cursos de acción a seguir para cumplir con los objetivos de manera eficiente y efectiva.

Incluyen las normas legales, administrativas, financieras y operativas que se han ido estableciendo en el transcurso del tiempo y su relación con las actividades, funciones y procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada.

Los Manuales de Procesos de Negocio son la guía práctica que se utiliza como herramienta de soporte para la organización, la autoridad, la delegación y la comunicación, que contiene información ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los objetivos, normas, políticas y procedimientos, lo que hace que sean de mucha utilidad para lograr una buena administración.

Son considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración y para llevar a cabo una delegación de responsabilidades efectiva, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación que requiere la acción de los empleados en cada una de las unidades de negocio que conforman a la empresa, fundamentalmente en el ámbito operativo o de ejecución, pues son una fuente de información que orienta y mejora los esfuerzos de los integrantes para lograr la adecuada realización de las actividades que se le han asignado.

Su elaboración depende de la información y las necesidades de cada empresa, para determinar con que tipos de manuales se

debe contar, cuando se elaboran adecuadamente pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los componentes de cualquier área.

Son documentos dinámicos que deben estar sujetos a revisiones y a actualizaciones constantes, para adaptarse y ajustarse a las necesidades, sobre todo en los tiempos actuales donde la constante es el cambio, no deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los integrantes de la organización, sino que deben reformarse constantemente conforme surjan nuevos esquemas que ayuden a mejorar la eficiencia.

Un manual sin revisión y análisis cuyo contenido permanezca estático se convierte en obsoleto, y lejos de ser una herramienta útil puede constituir una barrera que dificulte el desarrollo de la organización.

Los manuales tienden a uniformar los criterios y conocimiento dentro de las diferentes áreas, en concordancia con la misión, visión y objetivos definidos por la alta dirección.

Entre los beneficios de la elaboración de Manuales de Procesos de Negocio destacan:

•Fijar las políticas y establecer los sistemas administrativos

•Facilitar la comprensión de los objetivos, políticas, estructuras y funciones de cada área

•Definir las funciones y responsabilidades de cada área y puesto

•Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las labores que les han sido asignadas y lograr la uniformidad en los procedimientos y la eficiencia y calidad esperada

•Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios, facilitando las funciones de control y reduciendo las de supervisión innecesaria POR GUILLERMO VEGA ARMENTA

•Evitar desperdicios de recursos humanos, materiales y financieros

•Reducir los costos como consecuencia del incremento de la eficiencia

•Facilitar la selección de nuevos empleados y proporcionarles los lineamientos necesarios para su desempeño

•Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas y procedimientos

•Servir de base para el adiestramiento y capacitación del personal

•Definir el plan de organización por parte de todos sus integrantes, así como de sus propios papeles y relaciones

•Regular el estudio, aprobación y publicación de las modificaciones y cambios que se realicen en general o alguno de sus elementos

•Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relación con los demás

•Delimitar claramente las responsabilidades de cada área de trabajo y evitar conflictos

La elaboración y utilización de Manuales de Procesos de Negocio también tiene sus limitantes las cuales, con relación a los beneficios descritos son de menor importancia:

•Su diseño y actualización tiene un alto costo en tiempo

•Ejercen un efecto limitante de la iniciativa del personal debido a que en algunas ocasiones son excesivamente rígidos

•Los objetivos pueden causar confusión por ser muy amplios en su contenido

•Algunos de ellos son difíciles de interpretar y comprender, lo cual causa confusiones dentro del personal al momento de realizar sus funciones

•Resistencia del personal a utilizarlos por ser poco atractivos y en la mayoría de los casos voluminosos en contenido

•En algunos casos los sindicatos utilizan a los Manuales como herramienta para proteger sus derechos, es decir que no hacen nada adicional sino está establecido debidamente

La clasificación de los Manuales puede resumirse en Generales

y Específicos, siendo los Generales aquéllos que contienen información de aplicación universal para todos los integrantes de la organización y los Específicos, los que su contenido está dirigido directamente hacia un área, proceso o función particular.

Sin restar importancia a la diversidad de Manuales de Procesos de Negocio que existen, para efectos de este artículo se hace énfasis en tres tipos de manuales:

•Organización Empresarial

•Políticas (Normatividad) y Procedimientos

•Descripción de Puestos y Funciones

Manual de organización empresarial:

Describe en una tesitura general y condensada todos los aspectos de observancia general, dirigidos a todos los empleados y personas relacionadas con los procesos para ayudarlos a conocer, familiarizarse e identificarse con ella.

En términos generales, expone con detalle la estructura, señala las áreas y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los objetivos.

Su contenido es variado y su impacto será el resultado de la creatividad y visión que los responsables de su elaboración redacten:

•Historia y descripción de la empresa

•Misión, visión y objetivos

•Filosofía

•Bases legales o marco legal

•Estructura de la organización (organigrama General)

•Estructura de cada una de las áreas (Organigrama por área)

•Normas, políticas y marco de actuación

En la siguiente parte del presente artículo, veremos el detalle referente a los manuales depolíticas y procedimientos y de descripción depuestos y funciones, así como los pasos a seguir para la elaboración y puesta en función, desde la recopilación de la información, el análisis, el diseño y por supuesto la validación e implantación de cualquier tipo de manual.

Consultor de Sefintec, gvega@sefintec.com, www.sefintec.com

En 1999, la flota de Transportación Marítima Mexicana (TMM), considerada en su momento como la más grande de América Latina, fue adquirida por el grupo CP Ships, mismo que en 2005 pasó a formar parte del consorcio alemán TUI, propietario de la naviera Hapag-Lloyd.

Más tarde, hace tres años apenas, el buque Teoatl, el último barco mexicano que realizaba tráficos de altura transportando azufre salió de circulación al iniciarse una huelga por parte de la tripulación ante la falta de pagos, como consecuencia de la crisis financiera que finalmente acabó con Navimin, dueña de la embarcación.

Luego de eso, las compañías mexicanas dedicadas a servicios marítimos se cuentan con los dedos, enfocándose más a los servicios costa afuera (off-shore) para atender las necesidades de PEMEX, que con una flota obsoleta, ha tenido en múltiples ocasiones que fletar barcos extranjeros para poder surtir hidrocarburos alrededor de todo el país, evidenciando la inexistencia de una marina mercante nacional que sustente ya no digamos los requerimientos del comercio exterior, sino los traslados de cabotaje.

Con ese contexto, el pasado 1 de junio se conmemoró el día de la Marina Mercante, donde el secretario de Comunicaciones y Transportes, Luis Téllez, se vanaglorió de las acciones que la dependencia a su cargo está efectuando para reactivar a este sector.

No hay porqué no creerle; pues efectivamente, existe un plan en el cual PEMEX será la piedra angular para que los navieros mexicanos vuelvan a tener mayor participación en el transporte marítimo de México.

Una rebanada del pastel

El plan para renovar la flota de la paraestatal contempla el arrendamiento financiero con opción a compra de 10 buquestanque de entre 40 y 50 mil toneladas cada uno, que se enfocarán a las labores de cabotaje en la República Mexicana, principalmente en las costas del Pacífico.

MARÍTIMO

POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ

Tierra a la vista

Después de más de un lustro de la venta de la compañía insignia de la marina mercante nacional que llevó gradualmente al naufragio de esta industria para empresas mexicanas,ahora existe un plan tangible que podría salvarla del naufragio.

José Tomás Lozano y Pardinas,director general de Marina Mercante de la SCT

Sin embargo, como una de las estrategias de la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante, se negoció que en este proyecto no todas las embarcaciones fueran compradas por PEMEX, sino que una parte fuera adquirida por empresas navieras mexicanas.

“Pensamos que por lo menos una pequeña parte de esa nueva flota debe ser propiedad de los navieros, para permitir su crecimiento y desarrollo y así el mercado pueda crecer también, pues de lo contrario no se generaría riqueza y la marina mercante seguirá estancada”, afirma José Tomás Lozano y Pardinas, director general de Marina Mercante de la SCT.

La razón del casco desnudo

El motivo por el que PEMEX solicite el fletamento de barcos a casco desnudo se origina en la extinción de los barcos especializados en el transporte de gas en México, derivada del hecho de que las importaciones de gas al país son hechas por flotas pertenecientes a los países que nos lo venden.

Lo anterior dejó en tierra a alrededor de 700 personas que trabajaban para PEMEX Gas y que pasaron a engrosar las filas de PEMEX Refinación, división que distribuye los hidrocarburos a todo lo largo del país.

Estas tripulaciones, muchas de ellas aún a bordo de buques amarrados en distintos puertos de México que ya no cumplen con las cualidades de seguridad por su antigüedad, son las que operan los buques arrendados, por lo que cualquier empresa que busque rentar una embarcación a PEMEX, debe hacerlo sin tripulantes.

En ese sentido, del paquete de 10 buques anunciados, cuatro serían comprados por navieros mexicanos, aunque aún no se sabe quiénes exactamente.

“En este momento, PEMEX está pagando fletes que sólo benefician a grupos extranjeros, porque como sus fletamentos son muy cortos, toma los barcos de dónde estén, sin beneficiar en nada a la marina mercante mexicana”, apunta.

Por lo mismo, agrega que el propósito de que los navieros sean partícipes de dicha renovación, es que se otorguen contratos a largo plazo para que se garantice el pago de las embarcaciones.

Esos cuatro buques quedarían en arrendamiento a casco desnudo, manejados por tripulaciones de PEMEX pero quedando su propiedad en manos de empresarios nacionales.

La idea es que sean barcos con año de construcción mínimo 2002, pensando en que tendrían un contrato de 10 años más otros 10 para seguir trabajando sin problemas de antigüedad.

Para este año se licitaría la adquisición de tres buques, cuatro para el año entrante y las últimas tres para 2008, por lo que en un plazo de tres años quedaría conformada esta nueva flota, que se sumarían a las nueve que ya tiene PEMEX en operación,

cinco de su propiedad y cuatro en arrendamiento.

Tomás Lozano precisa que dichas acciones se conjugarían con los planes de la paraestatal de incrementar su capacidad de almacenaje de combustibles de siete a 15 días, que daría pie para retomar los tráficos de altura, pues habría holgura en espacios de buque.

“Con esto se daría abasto la distribución de hidrocarburos en México, además de que tendríamos la posibilidad de poder nuevamente sacar nuestros productos. Al momento de que estos barcos tengan las dimensiones y las características de ser unos barcos seguros y con doble casco ya podríamos hacer distribución en el extranjero o traer los productos refinados del exterior y no estar esperando a que nos los traigan”, comenta el directivo.

Aunado a eso, se trabaja con PEMEX Exploración y Producción (PEP) para dar contrato hasta por cinco años a nueve embarcaciones de menor tamaño que se insertarían en servicios de transporte de personal y avituallamiento.

“El objetivo es que estas naves sean construidas en astilleros mexicanos, con lo cual esta rama volvería a despegar y se generaría una economía en escala”, puntualiza.

MARÍTIMO

POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ

Puerto Progreso Va por importación de cárnicos

Con cada vez más frecuencias por parte de las navieras que operan en el puerto de Yucatán y la adecuación de su infraestructura,un trámite es lo que falta para que Progreso cierre el círculo en cuanto al movimiento de carga refrigerada se refiere.

El puerto de Progreso, Yucatán, ha demostrado su eficiencia para el movimiento de carga hacia distintas latitudes del mundo, convirtiéndose en una buena opción para la industria maquiladora y agrícola asentada en la península.

Considerada como una economía aparte del resto del país por su ubicación, los productos que son destinados a toda la zona de influencia de Progreso aún tienen que sortear los absurdos existentes en la logística como llevar carga por medio del transporte terrestre desde Estados Unidos, lo que significa un rodeo de todo el Golfo de México.

Es por esto último que una de las propuestas de la Administración Portuaria Integral (API) es fomentar los tráficos de importación de carga refrigerada por vía marítima, más ahora que se ha resuelto el inconveniente de cargas de retorno en exportación.

El año pasado, Progreso incrementó su movimiento de carga refrigerada en un orden de 60.4% en comparación con el año anterior, con un total de 44 mil 636 toneladas.

Las exportaciones de perecederos crecieron de 19 mil 950 toneladas en 2005 a 34 mil 685 el año pasado, mientras las importaciones totalizaron nueve mil 951 toneladas en compa-

ración con las siete mil 882 toneladas manejadas el año anterior.

De los productos enviados al exterior, sobresalieron productos del mar y verduras con destino a Estados Unidos, desde donde es factible ahora traer importaciones de cárnicos.

El director general de la API, Armando Herrera, menciona que para realizar este proyecto, era necesario un punto de verificación fitozoosanitaria con el que ya se cuenta, además de la autorización por parte de la Administración General de Aduanas para la introducción de cárnicos.

“Calculamos que antes de finalizar julio contaremos ya con todos los requerimientos y autorizaciones, con lo cual iniciaremos de inme-

diato la importación de este tipo de productos, ya que hemos demostrado que se reduce el costo de transportación hasta en 50%”, dice.

Para eso, la API realizó un análisis de costos entre la vía marítima y el autotransporte, tomando en cuenta los fletes de la naviera Línea Penínsular. En dicho estudio, por poner un ejemplo, se precisa que en trayecto de Nuevo Laredo a Mérida por camión el costo es de cinco mil dólares; pero si el mismo trayecto se hace desde Panama City, Florida a Progreso y después a Mérida, el precio se reduce a dos mil 910 dólares, ya contando los tramos de transporte terrestre para destinos finales.

Armando Herrera agrega que las opciones se han multiplicado con la estandarización de las rutas de Maersk Line con Houston.

“Con la importación de cárnicos por puerto Progreso, el volumen de carga refrigerada movilizada se incrementaría de nuevo en un 60%”, concluye.

Las que hacían falta por fin llegaron. A finales de junio, iniciaron un nuevo servicio conjunto a México las navieras asiáticas COSCO Container Lines y Evergreen Marine a través del puerto de Lázaro Cárdenas.

Aunque el crecimiento del mercado de contenedores por la costa del Pacífico se mantiene con un crecimiento constante de más de 20% mensual, pareciera que a nadie espanta la llegada de estos dos grupos gigantes posicionados en el cuarto y séptimo lugar de las líneas marítimas portacontenedores más grande del mundo; lo cierto es que los cambios no se hicieron esperar.

Al menos por parte de Maersk Line, con la que competirán frontalmente por haber escogido al puerto michoacano como punto de entrada único, coincidiendo prácticamente con la próxima puesta en operación de la nueva terminal del grupo Hutchison Port Holdings.

Con la aparición de la nueva ruta de esas dos empresas, que incluyen por primera vez una conexión directa con el puerto chino de Xingang, se puede apreciar que más vale prevenir que lamentar, por lo que el grupo danés incorporó ese mismo punto.

En materia de volúmenes, el principal receptor de carga contenerizada en el país,

MARÍTIMO

POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ

La batalla que viene

Para el segundo semestre de este año,con la incorporación de nuevas líneas navieras en la costa del Pacífico y el lanzamiento de nuevos servicios por el Golfo de México,la competencia por el mercado promete volverse más intensa.

Manzanillo, considera ya los cambios mencionados y la posibilidad de que mucha de la carga que actualmente se mueve por ahí pase a Lázaro Cárdenas, más aún que es de todos conocida su limitación en espacio.

El director general de la Administración Portuaria Integral (API), José Luis Iberri Martínez, menciona que los niveles de crecimiento que ha registrado el puerto en los últimos años superiores al 20% anual, podrían pasar a ser de sólo 8% con la entrada de la nueva terminal del puerto vecino.

El Golfo despierta

Donde se han registrado mayores movimientos y reestructuraciones es en la parte del Golfo de México, que por lo regular se había mantenido estable y sin mayores sorpresas, debido a sus bajos niveles de incremento en sus volúmenes de contenedores, de apenas 2.7% el año pasado.

Pero 2007 es diferente. Al menos hasta el cierre del primer cuatrimestre los números de este litoral muestran un crecimiento del 11%, de los mayores vistos en mucho tiempo, debido al incremento de volúmenes de importación y exportación hacia el sur de Estados Unidos, Sudamérica y Europa.

Una fuente que pidió no ser mencionada, precisa que una de las razones por las que las navieras se están armando hasta los dientes es el hecho de que la capacidad actual es menor hasta en un 10% en relación al total de contenedores que deben movilizarse, por lo que da pie a más servicios.

Por lo mismo, CCNI y CSAV decidieron dejar los espacios que compartían en rutas con Hapag-Lloyd y lanzaron una propia, mientras CCL agregará un nuevo buque a partir de agosto, lo que indica que carga hay y de sobra, pues a nadie convendría pagar fletamentos estimados de hasta 18 mil dólares diarios por buques que viajen vacíos.

POR HUGO IVÁN DOMÍNGUEZ

Toluca abre a Puerta México

La empresa Puerta México inaugurará una Terminal intermodal y automotriz en Toluca,Estado de México,que conectará con los puertos del Pacífico y el Golfo de México,además de ofrecer tránsitos hacia Estados Unidos.

Cuando en México se habla de una conexión ferroviaria poco eficiente, Puerta México quiere demostrar lo contrario y para eso pondrá en marcha una Terminal automotriz e intermodal en el municipio de Toluca, capital del Estado de México, que promete ser un centro logístico para atender cargas de comercio exterior.

Este complejo será inaugurado en el mes de agosto y está diseñado para conectar vía ferroviaria al centro del país con los puertos de Manzanillo y Lázaro Cárdenas, en el pacífico mexicano, Altamira y Veracruz, en el golfo de México, además de Nuevo Laredo, al norte del país.

El objetivo es promover el uso eficiente del ferrocarril, pues hasta ahora los tráficos de Toluca son realizados en un 80% por autotransporte y el resto vía ferroviaria.

De acuerdo con Javier Soriano, director Comercial de Puerta México, hasta el momento la inversión de la Terminal cuya cifra prefiere omitir se ha destinado en equipo, infraestructura y un recinto fiscalizado, en un predio de 50 hectáreas, para dar servicio a la mercancía de comercio exterior.

En su primera fase el complejo logístico tendrá capacidad para albergar unos 53 mil contenedores. Cuando esta etapa llegue a un 80% de su capacidad, dice Soriano, se tienen contempladas dos fases más en las que se ampliará el patio de operaciones y el equipo para las maniobras al interior, con el fin de soportar unos 160 mil contenedores, cifra similar a la de la Terminal intermodal de Pantaco.

Los principales sectores que podría atender el complejo serán el de alimentos y bebidas, textiles, automtriz, productos eléctricos, químicos papel, metal y farmacéuticos.

Se encarrila el Kansas

La parte troncal de la conexión que ofrecerá esta Terminal será desarrollada por el ferrocarril Kansas City Southern de México (KCSM), el cual unirá a Toluca con puntos como Lázaro Cárdenas, Altamira, Veracruz, Nuevo Laredo y Piedras Negras, señala el directivo.

Para atender debidamente los tráficos de ésta, el KCSM cerró sus operaciones en la Terminal de Maclovio Herrera, en el Edomex, para trasladarlas a esta nueva Terminal, la cual cuenta con una posición más privilegiada dentro del Valle de Toluca para conectar con los tráficos de Acámbaro, Michoacán.

“La idea emigrar las operaciones obedece a que la terminal de Maclovio (Herrera) implica para la empresa llamar un turno de trabajo especial para situar losequipos ferroviarios dentrodel recinto, teniendohasta medio día de retraso en las operaciones”, explica David Eaton, vocero de KCSM.

“Estamos trabajando en mejorar nuestra capacidad y nuestras opciones”, señala Eaton, y agrega que la Terminal de Maclovio Herrera era insuficiente en espacios y capacidad para atender la carga no automotriz en el Valle de Toluca.

Por su parte, el nuevo complejo logístico moverá en una primera etapa unos dos mil contenedores mensuales, agrega Javier Soriano.

Para el segundo año de operaciones la cifra podría duplicarse, una vez que la Terminal sea conocida y promocionada entre la comunidad importadora y exportadora de México.

A la par de esto, la nueva terminal ya agarró buena velocidad, pues de plano coquetea a los operadores intermodales. Por ejemplo, Pacer Stacktrain estima un crecimiento en sus movimientos entre 7 y 13% una vez que el recinto opere formalmente, señala

Humberto Guerra, director de Operaciones.

En un inicio, Pacer estima mover desde Toluca unos 40 contenedores a la semana, tanto para operaciones de exportación como de importación.

“Estamos estudiando abrir nuevas rutas hacia Toluca, aunque lo primero que se necesita es que el KCSM haga el diseño de las rutas y las tarifas para promocionar servicios con los clientes”, añade.

Pantaco no se inmuta

De acuerdo con los especialistas, la Terminal de Puerta México no afectará las operaciones de su similar de Pantaco por un motivo principal: un tráfico de última milla entre ambas exigiría hacer un gasto al menos de 150 dólares por contenedor, algo que ningún usuario querrá absorber.

De ahí que se descarte la posibilidad de que el complejo de Toluca desahogue la carga que arriba a la Terminal de Ferrocarril del Valle de México (Ferrovalle).

“Existe el plan de desviar, a través de Puerta México, una pequeña parte del tráfico de Pantaco, perode momento esto no es un factor de peso”, comenta David Eaton, y añade que en todo caso se hará un ligero desvío de la carga no automotriz de Pantaco a Puerta México, pero será en el corto plazo.

“La dimensión de la Terminal de Toluca no es superior a la de Pantaco como para arrebatarle clientes”, añade Luis Rodríguez, gerente intermodal de Ferrovalle, tras explicar que cada complejo buscará una especialización en sus tráficos, como puede ser el sector automotriz para Puerta México.

Javier Soriano argumenta que, en todo caso, uno o dos clientes del sector electrónico o automotriz podrían mudar hacia Toluca, pero no significará que compitan directamente una y otra.

De esta forma, con los rieles pulidos, el próximo primero de agosto se espera que arriben a la Terminal de México los primeros contenedores vía ferroviaria para encarrilarse formalmente.

AÉREO

POR HUGO IVÁN DOMÍNGUEZ MUÑOZ

Asur quiere más

La reciente apertura de la Terminal 3 en el aeropuerto internacional de Cancún puede incrementar en un 20% los volúmenes de carga que maneja actualmente.Se estima que puedan llegar más líneas aéreas para incrementar las operaciones de comercio exterior.

Cuando en octubre de 2005 el huracán Wilma asoló la península de Yucatán, dejando notables destrozos a su paso y pérdidas económicas millonarias, existía la incertidumbre de cuánto tiempo habría de pasar para regresar a la normalidad.

En Cancún, las cifras del gobierno señalaban pérdidas de 30 mil millones de pesos (mdp), aunque las aseguradoras hablaban hasta de 50 mil mdp. Hoy, a menos de dos años de haber ocurrido el siniestro, la normalidad ha regresado, y con ella, el repunte del turismo y el comercio, una situación que el aeropuerto de Cancún quiere aprovechar para crecer en sus operaciones.

Una prueba de esto es la reciente inauguración de la Terminal 3 (T-3) del aeródromo, la cual promete incrementar en un 20% los volúmenes de carga.

Aunque el nuevo complejo fue diseñado específicamente para atender a los pasajeros, Jorge Castelazo, gerente de Asur Carga, asegura que las operaciones cargueras se incrementarán de tal manera que para el cierre de este año podrían moverse unas 12 mil toneladas de comercio exterior.

“Con la apertura de la T-.3 se estima un incremento en el número de operaciones aéreas en nuestro aeropuerto; esto conlleva nuevas rutas y mayor capacidad en nuevos destinos”, agrega.

En general, los principales operadores de carga en Cancún vislumbran un cielo libre de nubarrones. La división aérea de Panalpina, empresa de logística, estima un crecimiento de 40% en este año en el aeródromo.

Jorge Meling, gerente del área, comenta que la empresa ha crecido en sus operaciones internacionales hacia Europa y Estados Unidos, mediante convenios con diversas líneas aéreas.

El objetivo de la firma es manejar el 60% de la carga que se transporta a través del aeropuerto de Cancún.

Para apoyar las operaciones de los principales actores, Asur ha invertido en lo que va del año alrededor de tres millones de dólares para incrementar la capacidad del aeropuerto y ofertar más espacios de carga, señala Jorge Castelazo.

La inversión se ha destinado en la ampliación de los patios del recinto fiscal, plataformas para el primer y segundo reconocimiento, así como para la plataforma de exportación, cámaras frías y de congelación, circuito

cerrado de televisión con operación remota las 24 hrs los 365 días del año, redistribución del almacén para mejorar los espacios para previos y almacenaje, así como sistemas de alta tecnología para el manejo de la carga.

“Al día de hoy se opera las 24 horas, los siete días de la semana, para la recepción y confronta de las mercancías; estamos dando ya los puntos finales de esta fase del proyecto, al techar el área de recibo de mercancías, mismo que estará listo en breve para salvaguardar la carga de la intemperie”, comenta el responsable de Asur Carga.

El objetivo de este aeropuerto, concluye, es manejar hasta 20 mil toneladas de carga anuales. De darse, Cancún sería una opción viable para establecer conexiones hacia Miami, además de que lograría ser un aeródromo alterno para desconcentrar las operaciones de los aeropuertos de la ciudad de México, Guadalajara, Toluca y Monterrey, los cuales tienen más del 90% de la carga aérea.

Mérida

alista el despegue

La división de carga aérea de Panalpina anunció la próxima inauguración de una oficina comercial en la ciudad de Mérida, Yucatán, para atender las operaciones en el aeropuerto de la localidad.

Jorge Meling, gerente de la división, dijo que se busca atender a las industrias petrolera y del gas en Campeche, además del sector maquilador de Yucatán.

“Vamos a abrir una oficina comercial en Mérida para atender el mercado local y contribuir en los servicios para exportar por el aeropuerto de Mérida y realizar el servicio en tránsito para ofrecer toda la gama de destinos saliendo por el aeropuerto de Cancún”, señaló.

De acuerdo con cifras de Asur, este aeropuerto moviliza anualmente unas ocho mil toneladas.

Jorge Castelazo, responsable de Asur Carga, dijo que por el momento no se consideran inversiones en este aeródromo, pues carece de la conectividad internacional que ofrece su similar de Cancún.

CONCEPTOS AIRE-TIERRA

“ ”

En México hubo un accidente que se antoja increíble, por las circunstancias que lo produjeron.Uno se niega a creer que tales cosas puedan darse en el medio aeronáutico,una industria que tanto se cuida de las catástrofes

Factor humano en los accidentes aéreos

POR SIMÓN GARCÍA R.*

Piense usted en la siguiente situación: Es domingo, mañana va a hacer un viaje; ya compró su boleto de avión. Ya está preparando su ropa y los documentos que debe llevar consigo. Ya puso su alarma para levantarse más temprano que de costumbre, y estar en el aeropuerto a tiempo. Pero usted está cansado. Fue un fin de semana muy agitado, y se desveló peleándose con su pareja. Y para colmo, tiene un principio de infección estomacal. Su mal no está tan avanzado como para cancelar el viaje. Así que decide proseguir con sus planes.

En el curso de su vuelo se da usted cuenta que su infección estomacal sigue agravándose. Tiene remordimientos porque no se reconcilió con su pareja. Comienza la diarrea. Sus idas al baño son cada vez más frecuentes. ¿En qué condiciones estará usted cuando al final de su viaje comience realmente su trabajo? Quizás tenga que ver a un cliente, o presidir una junta de trabajo, o arreglar una máquina, o presentar la nueva estrategia de ventas ante los accionistas de su empresa, o la campaña publicitaria para hacer frente a la reñida competencia del mercado. Lo más seguro es que, en esta ocasión, no estará en condiciones para dar lo mejor de sus cualidades.

¿Alguna vez se le ocurrió pensar que esa misma situación está sufriendo uno de los pilotos que va conducir el avión que usted va a tomar? Después de todo los pilotos también son humanos, a veces creemos que son de una clase diferente. Se nos olvida que son seres humanos como cualquier otro. Padecen de los mismos males que cualquier otro profesional. Están expuestos a los mismos riesgos y males que cualquier otra persona aquí y en china.

Y los errores que llegan a cometer estos profesionales de la aviación, al igual que los de cualquier otra persona, a veces tienen consecuencias fatales, que cobran la vida de otras personas inocentes. En días pasados se dieron a conocer algunos datos de la caja negro de un Boeing 737-400, de Garuda Airlines, que se estrelló el pasado 7 de marzo. El avión se cayó sobre un campo de arroz, luego de pasar a gran velocidad sobre la pista en la que debía aterrizar.

Las conversaciones registradas por caja negra señalan que la relación entre ambos pilotos no era muy buena, y que era la primera vez que volaban juntos.

Lo que parece increíble es que los pilotos estaban discutiendo sobre la velocidad de la aeronave y la configuración de los flaps antes del aterrizaje. El copiloto, con apenas dos mil horas de vuelo, le decía al piloto que iban demasiado rápido. “Dé la vuelta”, le dijo precipitadamente, para señalarle al “experimentado” piloto que abortara el aterrizaje e hiciera otro intento. A pesar de sus más de 15 mil horas de vuelo, el piloto no le hizo caso, y la pista le quedó corta en su intento de aterrizaje. La aeronave llegó hasta los campos de arroz situados lejos frente a la pista. Murieron 21 de los 142 pasajeros que iban abordo. El problema era que los flaps estaban situados en cinco grados. Esa es una posición que difícilmente puede disminuir la velocidad del avión en su aproximación final a la pista de aterrizaje. Dependiendo de la aeronave, los flaps deben estar por lo menos en 15 grados.

¿Qué falló ahí? Los expertos señalan un fenómeno que se hace cada vez más común en los accidentes aéreos: la mente del piloto está en todo menos en sus instrumentos de vuelo. Tantas veces han realizado la misma operación que se envuelven en un exceso de confianza, y fallan. Es tanta la precisión tecnológica de los aviones hoy en día, que el factor humano muchas veces se ve relegado a un segundo término, o dejado de lado por completo, y los accidentes ocurren precisamente ahí cuando el cerebro humano no está haciendo lo que debe hacer.

En México hubo un accidente que se antoja increíble, por las circunstancias que lo produjeron. Uno se niega a creer que tales cosas puedan darse en el medio aeronáutico, una industria que tanto se cuida de las catástrofes.

Me tocó escuchar las conversaciones registradas en la caja negra de un avión que se estrelló el domingo, 9 de julio del año 2000. En esa ocasión los 17 pasajeros y los dos pilotos que viajaban a bordo del avión murieron cuando la nave se estrelló durante la noche, cuando cubría la ruta Chiapas-Tabasco en el sureste de México.

La aeronave, un Jet Stream 32, de Aerocaribe, con 17 personas a

bordo. El avión fue localizado en una zona montañosa, a 60 kilómetros de Villahermosa, a unos 660 kilómetros al sureste de la capital mexicana.

Cuatro hechos sobresalen en el registro de la caja negra: Primeramente, el piloto, con varios años de experiencia, sufría de una fuerte infección estomacal, y se quejaba del mal con palabras altisonantes. Su mal humor se reflejaba en la forma grosera con que le hablaba a su copiloto, un muchacho de apenas unos 22 años de edad. En segundo lugar, seguramente por su malestar, el piloto le iba prestando muy poca atención a su plan de vuelo. Pasaron varios minutos antes de que se diera cuenta de que se había salido de la ruta asignada. La actitud poco profesional del piloto se refleja en sus comunicaciones con la torre de control: “Permiso para salir de ruta… Bueno, si se puede” Para esas alturas ya estaba a 60 kilómetros de la ruta asignada.

El tercer hecho grave que registra la grabación de sus últimas comunicaciones es el siguiente: la relación entre piloto y copiloto no podían ser peores. La comunicación del piloto hacia su copiloto consistía en palabras altisonantes, insultos, altanería en el habla, y soberbia sobre todo. Supuestamente, en el entrenamiento se aprende que la comunicación entre ambos no debe reflejar sentimiento alguno. Por el contrario, ésta debe ser fría, mecánica, técnica, y nada más. Nada emocional debe ir envuelto en el habla.

El resultado de todo ello, fue el catastrófico e inverosímil accidente del avión de Aerocaribe. Además de la vida de las 17 personas que iban abordo, incluyendo a los pilotos, el encarcelamiento de la controladora aérea –por demás polémico-, la muerte de ambos pilotos, y las enormes pérdidas económicas de la empresa en ese momento, esa catástrofe llevó finalmente a la desaparición de la línea aérea.

Pero lo peor de todo, fue que el piloto no retornó a su ruta. Presionado por el mal tiempo, el retraso que ya habían acumulado desde la salida misma del vuelo, el malestar estomacal, y el enojo que había ido creciendo entre él y su copiloto, el confiado capitán de la aeronave pensó que por la aerovía que llevaba podría llegar más rápido al aeropuerto, y por ahí emprendió el descenso de la aproximación final. Una montaña detuvo abruptamente su disparatado vuelo antes de llegar al aeropuerto.

En los cursos de entrenamiento para pilotos y personal de aviación en general que se realizan aquí y allá, organizados tanto por autoridades aeronáuticas como por las propias líneas aéreas, se oyen diversos comentarios. El más común es el siguiente: la infinita mayoría de los accidentes aéreos es atribuida a “factores humanos”. También se dice que las líneas aéreas le echan la culpa al piloto, pues “ya muerto, no puede defenderse”.

Lo cierto es que, se quiera aceptar o no, los accidentes en su gran mayoría ocurren por errores humanos. Las estadísticas muestran que la tecnología aeronáutica actual difícilmente falla. Son los pilotos los que se confían en demasía.

Estos errores humanos pueden tener las más imaginables causas: el piloto se peleó con su esposa esa mañana, y tiene remordimientos, está preocupado o sigue extremadamente enojado. El banco no deja de llamar a su casa, aún en horas de la madrugada y amenaza con embargar. La fiesta de anoche fue excesivamente buena y el piloto no pudo dormir, pues tenía que levantarse a las cuatro de la mañana, para su vuelo de las seis. Parece que la esposa comienza a sospechar de la existencia de una amante, después de años de haber mantenido en secreto esa relación extraconyugal. La hija se fue a vivir con el drogadicto de la esquina, sólo para llevarle la contra a los padres. La empresa negó el préstamo que con tanto ahínco había estado solicitando el piloto. El jefe le dio tremenda regañiza al piloto, por llegar tarde, y en estado poco conveniente. ¿Qué más? La misma e infinita lista de problemas comunes a cualquier ser humano, y que lleva arrastrando a su trabajo. Su cuerpo está ahí, pero no su mente al cien por ciento.

Los pasajeros difícilmente sabrán que historias tan tremendas están viviendo los pilotos que conducen su avión, y la mayoría de las veces “vuelan con la felicidad que da la ignorancia”.

Nadie duda que la causa principal de los accidentes aéreos de hoy día son debidos a errores humanos, graves fallas en la comunicación interpersonal en la cabina de pilotos, falta de liderazgo, y falta de buen juicio en muchas de las decisiones tomadas bajo presión.

Afortunadamente, la gran mayoría de las líneas aéreas están dando una importancia cada vez mayor a la capacitación de su personal, y a la toma de conciencia, por parte de los pilotos, de que las emociones y el exceso de confianza, cobran mucho más vidas que las fallas mecánicas.

Cuando se trata de volar, los temores son grandes. Y es que allá arriba no hay de donde sujetarse. Se supone que los aviones no deberían caerse. “Cuando se escucha la noticia sobre un accidente aéreo parece que una verdadera sacudida se produce entre los que estamos en tierra”, dicen los expertos. Hay ansiedad por saber más. ¿Qué ocurrió? ¿Cuántos murieron? ¿Qué hay en la caja negra? ¿Fue falla mecánica? ¿Fue error humano?

Un accidente de aviación, siguen diciendo los estudiosos de la materia “mueve nuestros más profundos temores”.

Sin embargo, al momento de viajar, todos buscamos la tarifa más baja. Se nos olvida que muchas veces una tarifa baja es sinónimo de mal mantenimiento de las aeronaves, poca capacitación del personal, y un personal insatisfecho con su salario. El resentimiento nubla el entendimiento. Lo menos que debe hacerse, aconsejan los estudiosos del tama, es conocer un poco la historia de la aerolínea en la que vamos a viajar, y determinar nosotros mismos, el nivel de seguridad de la empresa. Lo barato cuesta caro, dice el dicho, y en aviación, lo barato, muchas veces cuesta la vida.

El autor es analista privado del sector aéreo garcsimon@gmail.com

POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ

Ford Transit Las Vans ganan terreno

La marca de camiones que hizo popular la frase de Nacidos Ford, Nacidos Fuertes, ha decidido mantener su liderazgo en el país en este segmento de vehículos, por lo que después de varios años de anunciarlo, trajo por fin a México su modelo Transit.

Ford Transit es un camión ligero tipo Van que ha tenido una buena aceptación en el mercado europeo y que en el país complementará su negocio en el nicho donde sólo participaba con la Econoline.

Su tren motriz está conformado por motor Turbo Diesel de 2.2 litros de cuatro cilindros Duratorq que otorga 110 caballos de fuerza y un torque de 210 libras/pie. Este motor trabaja en conjunto con una transmisión manual de cinco velocidades y tracción

delantera, lo cual le permite mover con facilidad y eficiencia hasta 1.4 toneladas.

Transit estará disponible en diferentes versiones tanto para carga como para pasajeros, versión corta y versión larga con techo alto. Todas ellas tienen puerta lateral de apertura deslizable y puertas traseras de apertura hasta 180 grados tipo bandera.

En la parte frontal tiene un diseño moderno y funcional, con faros de halógeno de gran intensidad, defensa delantera construida en secciones y con escalón que facilita la limpieza del vehículo.

En la parte lateral tiene puerta de apertura deslizable y en la versión de pasajeros tiene cristales tintados alrededor de toda la carrocería.

Como equipamiento, incluye aire acondicionado opcional, radio AM/FM con CD para

las versiones de carga con techo alto, palanca de velocidades en el tablero, bolsa de aire para conductor, capacidad para tres pasajeros en la parte frontal y una gran cantidad de compartimientos de almacenaje y porta-documentos en el tablero y puertas delanteras.

La versión larga con techo alto para pasajeros cuenta con un práctico maletero interior en el toldo

Adicionalmente Transit cuenta con frenos de disco en las cuatro ruedas con sistema antibloqueo ABS y rines de acero de 15 pulgadas. Su venta en México inició a finales del mes pasado, por lo que los precios aún no estaban definidos al cierre de esta edición.

POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ

Suzuki XL7 La SUV de mayor tamaño

Con una presencia discreta, la marca Suzuki va ganando terreno en el mercado de automóviles en México con modelos que destacan por su fisonomía y diseño. En el caso de los vehículos deportivos utilitarios (SUV), ha demostrado a través de la Grand Vitara que puede ganarse la confianza de los consumidores y el respeto de su competencia.

Bajo ese contexto, la marca japonesa trae al país una nueva SUV que impresiona por su tamaño y capacidades. Se trata de la nueva XL7.

Con un motor de seis cilindros y 3.6 litros que ofrece 252 caballos de fuerza, las opciones para hacer con este vehículo tanto en ciudad como en terrenos agrestes se multiplican de manera inimaginable.

Esto es evidente en su transmisión automática de cinco velocidades que brinda además un control manual para sacar el mayor provecho de su fuerza dependiendo del tipo de camino por el que se ruede.

Por su parte, el sistema de tracción 4X4 es controlado electrónicamente en cuestión de la demanda, logrando la torsión necesaria en las ruedas traseras, las cuales se acompañan con una suspensión independiente de amortiguadores hidráulicos y barra estabilizadora.

De hecho, en su versión para siete pasajeros está equipada con amortiguadores autonivelables que equilibran el peso y eliminan los brincos que usualmente sufren quienes viajan el la última banca.

Como un extra, hay que destacar la capacidad de remolque de la XL7 que llega hasta los mil 587 kilogramos.

En su exterior, son notables los faros de halógeno delanteros tipo multireflector, así como la extensión de escape doble cromada.

De serie se incluyen barras para equipaje en el techo y desempañador del medallón trasero.

Por su parte, el interior sólo denota lujo y confort, con todo un sistema de entretenimiento integrado por reproductor de DVD, discos compactos y MP3, con control al volante.

Las vestiduras de los asientos son totalmente en piel y el particularmente el del conductor viene con ajuste eléctrico hasta en seis posiciones.

Por supuesto, la seguridad es parte fundamental de la XL7, por lo que porta bolsas de aire frontales multi-etapas y bolsas de aire tipo cortina. Sin duda Suzuki dará más de que hablar.

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