Revista T21 Abril 2006

OPINIÓN

Bonne Affaire CMA-CGM legó hace cinco años, como tanteando el terreno mexicano; y por extensión natural, el centroamericano. Hoy sin embargo, es un actor relevante en el mercado del transporte marítimo de nuestro país y de la región vecina del Sur, aunque para su director general, Adrián Aguayo, “el porcentaje de participación todavía es modesto”. La corta historia de la empresa, sin embargo, revela con hechos lo que no se puede negar. La incursión de la principal naviera francesa ha resultado un éxito y las expectativas para el siguiente lustro, son igualmente positivas. Los indicadores son las acciones que la empresa está tomando, el crecimiento en un 100% del movimiento de cargas que maneja, un logro alcanzado en tan solo tres años; la reciente apertura de oficinas en Tijuana; la inclusión en marzo pasado del puerto de Ensenada entre sus escalas; y hace unos días, el crecimiento de un 75% de su flota para atender el mercado transpacífico tras la salida de P&O Nedlloyd en febrero, de la alianza que tenían en este servicio. Con esta intensidad es como la firma piensa retener un mercado que ya había creado en alianza con la inglesa P&O, y que la compradora de ésta empresa, la danesa Maersk Line, calculó llevarse en su cartera. No sólo eso, dentro de su estrategia de negocios para México, está darle una batalla frontal a Maersk Line por lo que incorporó entre sus escalas a los puertos de Keelung, Taiwán, y Ensenada, México, para estar a la par con excepción del puerto de entrada en México que en el caso de la francesa es Manzanillo y en el de la danesa, es Lázaro Cárdenas. El dinamismo con que ha trabajado el equipo de CMA-CGM en nuestro país, no es muy diferente del que ha demostrado tener esta empresa en los últimos años. En el 2002 CMA-CGM se ubicaba en el lugar 18 dentro del ran-

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king mundial de las mayores líneas navieras especializadas en el manejo de contenedores. Hoy, gracias a la adquisición de otros competidores y nuevas embarcaciones, es la tercera compañía más grande, sólo después de Maersk Line y MSC. Eso es agresividad a la hora de hacer negocios. Por ello, cuando se conoce la trayectoria global de la empresa en los últimos años, la historia de la firma francesa en México se vuelve más interesante aún. Un reconocimiento adicional que hay que hacer a esta empresa es su confianza en el talento de los ejecutivos mexicanos, al distinguirse entre las tres compañías navieras del top ten, que tienen como sus directores generales a profesionistas nacionales, algo que Adrián Aguayo ve como buen sentido común de parte de la línea francesa. Sin duda, esta compañía será un actor al que habrá que seguir de cerca en su desenvolvimiento en el mercado, por ello también este mes, meritoriamente es el tema que ocupa nuestro artículo de portada.

Pfizer se cura en salud No sólo es el laboratorio médico más grande del mundo, sino también uno de los que más ha desarrollado sus modelos logísticos en la distribución. De ahí que no sorprende pero sí nos impacta la inversión de 23 millones de dólares que completó en su almacén totalmente robotizado en la vecina ciudad de Toluca. Esta es otra historia digna de contar, porque de ella se puede aprender que las inversiones en tecnología logística, pagan bien, vía las eficiencias que se logran como es este caso, donde el almacén funciona incluso sin luz artificial, en la absoluta oscuridad. Las inversiones realizadas en esta infraestructura generarán ahorros de cuatro millones de dólares tan sólo en su primer año de operación, de ahí que en un mediano plazo el laboratorio que goza de absoluta salud, ya habrá recuperado la inversión.

EN PORTADA

Contenido

18 Bonne Affaire

CMA-CGM

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De película

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Logística receta a Pfizer

Cinetransformer, el remolque como concepto publicitario

Almacén permitirá ahorros por 4 mdp

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Wallenius Wilhelmsen quiere más autos

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A volar con sus propias alas.

Hará distribución de Nissan

AeroUnión planea volar a Asia

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De buena fuente

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Bitácora

TERRESTRE Aliado del enemigo.

24

Transportes Ábrego apuesta por el intermodal

30

¡Sí se puede!

32

Toro se lanza con camiones.

33 34

El CTEV de Jalisco optimiza operación a transportistas

46 50

Revolución logística

Notas RPM

La empresa C+C business & technology desarrolla facturas electrónicas

Logísticos van por PYMES Un mercado de más de tres millones de micro empresas

MARÍTIMO

55

Justicia no ampara a pilotos de puerto

48

Jalisco hace el quite a Manzanillo

65

B9 Tribeca abre la puerta a Subaru

Sentencia les niega recurso de amparo

Juan Antonio Hernández fabricará autobús KingMex

56

APL Panamá Crónica de un accidente

Atorado documento para definir municipio

Deportivo de lujo para cualquier generación

El Arte de Cobrar AÉREO

60

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA De puerta a puerta

40 42

44

FacE, la revolución fiscal.

Llevan el frío al puerto

Concepto aire-tierra

FERROVIARIO

62

Transístmico: unicornio en potencia. Toma vida el corredor del Istmo de Tehuantepec

Invierte 4 mdd Frigorífico de Altamira

AUTOMOTRIZ

43

Renovarse o morir Caaarem apuesta por el cambio

64

VW Pointer Pick Up cambia su cara Se transforma para dar batalla ABRIL 2006 I T21

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Las cartas Precisiones de Maruba México En el artículo donde se menciona que Maruba reforzará el servicio transpacífico (pag.21 de la revista 79), se ha incurrido en las siguientes imprecisiones: - Maruba está estudiando la posibilidad de reanudar su servicio transpacífico entre el Lejano Oriente y Estados Unidos. Aún no se ha concretado. - La ruta directa sería al puerto de Long Beach y no a Oakland. Solicito mencionar dicho comentario en su próxima publicación. Gracias Cristian Nobile Maruba México

Solicitan infomación de Mercurio Ink Revisando sus revistas encontré un reportaje sobre la empresa Mercurio Ink, me gustaría ponerme en contacto con ellos, les agradecería me facilitarán la información, gracias.

Fe de erratas La Revista T21 pide una disculpa a la empresa Representaciones Marítimas y al señor Ricardo Everbusch por la publicación en el espacio “De Buena Fuente” de la edición pasada (Num. 79 Marzo/2006), de información imprecisa sobre la marcha de su empresa a propósito de la fusión de Hapag Lloyd y CP Ships. Sin intención de descargar la responsabilidad que públicamente asumimos, sí creemos conveniente dejar claro que previamente a su publicación se trató en varias ocasiones de concertar una entrevista con la empresa para corroborar directamente la información; sin obtener respuesta. De ahí que la información se publicó en el espacio “De Buena Fuente”, donde se da a conocer lo que “se comenta” dentro de la industria. A través de este espacio reiteramos nuestro interés por relatar la historia real sobre la marcha de la empresa Representaciones Marítimas y nuevamente pedimos una disculpa. Osiel Cruz Director General Revista T21

Janeth de Thomas Janethdthomas@hotmail.com Empresa Transportes Tercer Milenio S.A. de C.V.

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T21 I ABRIL 2006

Consejo Editorial Eduardo Asperó Zanela Pacer Stacktrain Francisco Cruz González Council of Supply Chain Management Professionals Francisco Uribe Calleja Autotransportes Astros C. Gustavo Llamas Galas Consultor Simón García Rubio Consultor aéreo Firmas Rosario Avilés Sánchez, Sergio Ruíz Olmedo, Maribel Garduño Villarreal, Ricardo Castillo Mireles Redacción Miguel Angel Castillo Ortiz, Raúl Martiarena Ruiz, Alejandro Martínez Fuentes, Raúl Curiel / Corresponsal Guadalajara, Tomás Briones / Corresponsal Tampico Diseño Jorge Humberto de la Rosa Salazar Diseño y Programación Web Arroba Web Design Administración Claudia Ramos Sánchez Asistente de Administración Araceli Nieto Hernández Publicidad Felipe Ramírez Arroyo Norma Galindo Juárez Sonia Girón Salas

Circulación certificada por Lloyd Mexicano, S. de R.L. de C.V. Portada Blacktype Oficinas Luz Saviñón 1707, Col. Narvarte 03020 Del. Benito Juárez México, D.F. Tels.: (55) 5682 7079 y 8500 5785 e-mail:redaccion@t21.biz

Sistemas para optimizar transporte

Liliana Carral clave_fa@hotmail.com Empresa DEC C&A

Subdirector Editorial Enrique Torres Rojas

Logística Jesús Romero Contreras

El correo electrónico de la empresa Mercurio Ink es jose@mercurioink.com o al teléfono 56 81 83 34.

Ojalá puedan contactarme, saludos

Subdirector General Victor J. Castillo Rosas

www.t21.biz Aender Vargas García

Respuesta:

Me gustaría que me recomendaran algún sistema para optimizar el uso del transporte. Estoy interesada en algún sistema que me sirva para planear mis requerimientos de material con base en el uso de camiones llenos y así reducir mis costos por fletes.

Director General Osiel Cruz Pacheco

Lo invitamos a que escriba su opinión, comentarios y sugerencias sobre la revista impresa o el portal de internet a: redaccion@t21.biz Su comunicación es importante para nosotros

T21 es una publicación mensual. Editor responsable: Osiel I. Cruz Pacheco. Registrada ante la Dirección General de Derechos de Autor de la Secretaría de Educación Pública, con el Certificado de Reserva de Derechos al uso exclusivo del título No.: 04-2000-020109433300-102. Certificado de Licitud de Título 11466 EXP. 1/432 “00”/ 14971 y Certificado de Licitud de Contenido 8053 EXP. 1/432 “00”/14971 Registro ISSN 1665-0239. Distribuida en México por SEPOMEX y DIFESA, Tiraje 7000 ejemplares. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. Prohibida la reproducción parcial o total sin el permiso expreso de los editores. Los artículos firmados son responsabilidad absoluta de los autores y no reflejan la posición de los editores. Pre-prensa e Impresión: Peche Impresiones, Quetzalcóatl 48, Col.Tlaxpana C.P. 11320 Delegación Miguel Hidalgo, México D.F. Tels.: 5705 7350, 5705 0204 y 5705 4946

Cambio de mando Lufthansa, nuevo director general La aerolínea alemana Lufthansa presentó a su nuevo director para México y Centroamérica, Stefan Müller, quien sustituye en el cargo a Peter Vierath, quien fue designado por la misma compañía como su nuevo director para Canadá. Müller, quien antes de esta responsabilidad se desempeñaba como director de Lufthansa para el mercado de Venezuela, expresó su satisfacción por su nuevo encargo en el mercado mexicano, en donde buscará seguir impulsando el crecimiento de la línea aérea alemana.

AMANAC, nombra presidente La asamblea general de la Asociación Mexicana de Agentes Navieros AC (AMANAC), nombró a Miguel Casanueva como nuevo presidente del organismo, quien sustituye a Miguel García Elizalde, director general de CP Ships. Miguel Casanueva, es director de puertos y agencias navieras del Grupo TMM y tiene 30 años dentro de la empresa. El nuevo representante de los agentes navieros tendrá a su cargo también la coordinación de los trabajos de la Cámara Interamericana de Asociaciones Nacionales de Agentes Navieros (CIANAN), toda vez que tocará a México presidir los trabajos de esta agrupación por los siguientes dos años.

UPS, director general para México La empresa de paquetería y mensajeria UPS México dio a conocer el nombramiento de Griselda Hernández como nueva directora general de la empresa, en sustitución de Luis Arriaga quien ahora se desempeñará como director para el distrito Central de Texas en Estados Unidos. En un comunicado, la empresa destacó que cuenta con una experiencia de 15 años dentro de la compañía donde inició su carrera corporativa como supervisora de Ingeniería Industrial en 1991, entre otros cargos. El nombramiento se da luego de excelentes resultados para la compañía en este mercado durante el 2005, incluyendo un crecimiento de casi 20% en el volumen diario de exportación durante el cuarto trimestre del año.

APL México, director general Luego de cinco meses de no contar con director general, Jan Von Feilitzen llegó para asumir dicho puesto en la naviera APL y su división APL Logistics. Jan Von Feilitzen entra después de un periodo donde APL obtuvo un destacable crecimiento durante la gestión de su director anterior, Carlos Vélez, sobre todo por el incremento de sus operaciones logísticas en el país. Además, en ese tiempo se inició el servicio intermodal entre Long Beach y México, y posteriormente arrancó el servicio vía los puertos de Lázaro Cárdenas y Manzanillo. Por su parte, Carlos Vélez fue nombrado desde noviembre pasado director de Networking Logistics en APL con base en Oakland, California.

NORTES

Panalpina

como Supermán PANALPINA, UNO DE LOS GIGANTES DE LA OPERACIÓN logística global, levanta el vuelo y concluye con éxito la coordinación del embarque, trayecto y desembarque de las torres de descarga de la Terminal de Regasificación de Gas Natural Licuado (GNL) propiedad de la empresa Shell, desde Aaalsmeer, Holanda, a Altamira, Tamaulipas, Las torres, de una magnitud de 30 metros de altura, tienen como función conectar con los tanques de las embarcaciones a través de las cuales se importará el combustible que habrá de surtir a la Terminal. Los trabajos de montaje de estas estructuras significó una semana de trabajos en el puerto tamaulipeco, y requirió del apoyo de equipos pesados así como la participación de técnicos expertos en la materia. Ahora estas estructuras se encuentran listas para iniciar su periodo de pruebas, se informó. La coordinación logística de su embarque desde la planta del fabricante Verhoef Aluminium se hizo a través del puerto de Rótterdam, de donde vía barcaza se llevó a Amberes y de ahí se embarcó en el buque Zapoteca que trajo las estructuras hasta el muelle que ahora ocupan en el puerto de Altamira. (Redacción).

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Aceita ventas ExxonMobil LA FILIAL EN MÉXICO DE LA ESTADOUNIDENSE EXXONMOBIL, ESPERA un crecimiento de 5% en sus ventas de lubricantes en el país al cierre de este año. La empresa tiene 22% de participación de un mercado valuado en 8 mil millones de pesos al año. Juan Carlos Marroquín, director general de ExxonMobil México, señaló que de un mercado total de lubricantes que alcanza los 750 millones de litros al año, la empresa espera tener un incremento de 5% impulsado por el crecimiento del mercado, sobre todo automotriz, así como por el aumento en la producción de las plantas armadoras de vehículos establecidas en el país, tanto en la parte de diesel como de gasolina. ExxonMobil tiene una planta en la Ciudad de México con una capacidad instalada para procesar 16 millones de litros de aceites lubricantes al mes. (Enrique Torres)

PEMEX abre la cartera LA PARAESTATAL PETRÓLEOS MEXICANOS (PEMEX) INVERTIRÁ ESTE año 510 millones de pesos (unos 48 millones de dólares) para renovar su flota de camiones autotanques (pipas), que forman parte de la renovación de un total de 464 unidades de ese tipo. A través de un comunicado, PEMEX dio a conocer que en estos meses adquirirá 200 vehículos de manera inicial, de los 464 que espera renovar este año, el objetivo de la medida es fortalecer el transporte de hidrocarburos en el país. A fines del 2005, la paraestatal obtuvo la aprobación del presupuesto para adquirir 60 vehículos automotores con una capacidad de 20 mil litros por unidad, de los cuales ya se recibieron 40. Por otro lado, y con el propósito de hacer más eficiente la operación de las terminales de almacenamiento y distribución (TAD), el año pasado concluyó la instalación en 11 del Sistema Integral de Medición y Control de las Operaciones en Terminales (SIMCOT), con lo cual 52 plantas existentes en el país ya cuentan con este programa. El SIMCOT tiene como objetivo fundamental servir como herramienta para optimizar la operación de la terminal y reducir así los riesgos y las fallas humanas, al lograr un mayor control automático en las operaciones. Las principales áreas en que se aplica el SIMCOT, son: entrada y salida de vehículos, torre de control, descarga y carga de autotanques, casa de bombas y almacenamiento de hidrocarburos en general. (Enrique Torres)

NORTES Transportes Tellería se pone pesado LA EMPRESA ESPECIALIZADA EN TRANSPORTE DE VOLUMINOSOS, Transportes Tellería inició una campaña de renovación que comenzó con la adquisición nuevos camiones marca Internacional para ampliar su servicio de transporte de carga regular. Asimismo, adquirió dos unidades Volvo VHD64FT200, de manufactura especial de gran arrastre para carga pesada, dotadas con motor de la marca VE D12 de 425 caballos de fuerza. La empresa hidalguense compró también motores electrónicos de última generación, que han dado nueva vida a sus camiones ya existentes. Además de adquirir una nueva maquinaria Gantry, diseñada para mover 800 toneladas. Esta última se utiliza para mover piezas preformadas de concreto o materiales similares. Con 37 años en el mercado, Tellería ha participado en los últimos años en proyectos Volvo VHD64FT200 como el Segundo Piso del Periférico, en la capi-

tal del país, tanto en la transportación como en los desmoldes de trabes de hasta 300 toneladas, la transportación de los elementos pesados para los proyectos eléctricos de Tuxpan, Altamira, Tamazunchale, La Laguna, El Encino, El Sauz, La Rosita, Chihuahua, Anáhuac, San Luis de la Paz, Mexicali, Guaymas y para la industria petrolera en proyectos como la Planta de Nitrógeno Cantarell, entre otros muchos. (Enrique Torres)

Frases del mes “México no sabe si quiere ser socio, amigo o enemigo de China” KENICHI OHAME consultor empresarial japonés Opinando sobre la falta de una política clara del país en relación con China.

“Es falso que 85 % de la venta en sus tiendas sean productos mexicanos” JAVIER GUTIÉRREZ TREVIÑO vicecoordinador del Consejo de Cámaras Industriales de Jalisco (CCIJ) Dirigiéndose a miembros de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales.

“Estamos convencidos que estamos por el camino adecuado” GILBERTO LÓPEZ MEYER director de Aeronáutica Civil de la SCT En referencia a gran número de líneas aéreas de bajo costo autorizadas.

“Cambiar la CAAAREM desde adentro. ¡Claro que es posible¡” HUGO HERRERA MIER vicepresidente de la CAAAREM En defensa de las críticas que afirman lo opuesto

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Rodará Bridgestone Firestone en Altamira EL FABRICANTE DE NEUMÁTICOS BRIDGESTONE FIRESTONE iniciará este año la construcción de una planta de negro de humo en el puerto de Altamira, con una inversión de 80 millones de dólares. Alejandro Gochicoa Matienzo, director general de la Administración Portuaria Integral (API), comentó que dicha instalación producirá 35 mil toneladas anuales de material, de las cuales 80% se exportará y un 20% lo destinará para consumo interno, principalmente en su planta de Monterrey, aún en construcción y donde destinó una inversión de 220 millones de dólares. Además de la japonesa Bridgestone, otra empresa hindú de nombre Birla Group, también productora de negro de humo, construirá otra planta con una inversión de 50 millones de dólares para producir 50 mil toneladas anuales. En total, la inversión privada que proyecta Altamira para este año es de mil 155 millones de pesos, donde se contempla la construcción de un muelle de minerales para la empresa Cooper T. Smith de México. Para este año, la API estima que por Altamira se muevan 11.4 millones de toneladas de carga. (Miguel Ángel Castillo)

NORTES

VÍA RÁPIDA

KCS liquida a TMM

Oscar Corzo Cruz

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Director General de Transporte Ferroviario y Multimodal de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, es el encargado de velar por la regulación tarifaria en los ferrocarriles y la convivencia entre los diversos modos de transporte. A manera personal nos deja leer entre líneas su sentido del humor en los temas que vive en el día a día. En este momento, ¿está usted que se lo lleva el tren? No, estoy muy contento, vamos bien. ¿Cuáles son más eficientes, las ruedas de acero o las de hule? Las de acero. FOTO: T21

LA EMPRESA FERROVIARIA ESTADOUNIDENSE Kansas City Southern (KCS) informó del pago de 110 millones de dólares a Transportación Marítima Mexicana (TMM), como reembolso pendiente desde 1997 en impuestos e intereses devengados. KCS precisó en un comunicado que, de acuerdo con un convenio con TMM firmado en septiembre del 2005, reembolsó el pago del Impuesto al Valor Agregado (IVA) con intereses e inflación acumulada desde 1997, cuando ganaron la licitación de Transportación Ferroviaria Mexicana (TFM). El pago de los 110 millones de dólares se hizo en tres formas: 35 millones de dólares en efectivo, 35 millones de dólares en acciones de la empresa y 40 millones de dólares en un pagaré que será amortizado antes de abril de 2010 y que podrá ser pagado en efectivo o en acciones. En 1997, TMM y su socio KCS formaron el consorcio TFM, que ganó la licitación para operar el Ferrocarril del Noreste, una de las cuatro empresas en que se dividió la compañía estatal Ferrocarriles Mexicanos para su privatización. En abril del año pasado y debido a problemas financieros, TMM vendió a su socio estadounidense su participación del 51% de las acciones por 600 millones de dólares, una parte en efectivo y otra en acciones de una nueva empresa. En tal sentido, KSC se comprometió a abonar 110 millones de dólares por concepto de la devolución del IVA. Tras un juicio de ocho años, TFM logró que el Gobierno devolviera el IVA a la empresa por unos 190 millones de dólares, de los cuales 110 millones le correspondían a TMM. La empresa indicó que con este pago concluyen los casos legales derivados de la privatización de la empresa Transportes Ferroviario del Noroeste (TFN), que entonces adquirió TFM, que transporta el 40% de la carga ferroviaria del país.

“Al ferrocarril hay que regularlo”

Oscar Corzo Cruz Director General de Transporte Ferroviario y Multimodal de la SCT

¿Le gustan las baratas, o las caras? Las buenas.

¿Prefiere la competencia, o ser el único? No, pues claro que la competencia. ¿Cuáles le gustan más, las extranjeras o las nacionales? Los eficientes. ¿Le gustan las costuras, o los trajes a la medida? Los trajes a la medida. Al ferrocarril, ¿hay que dejarlo ser, o hay que dejarlo pasar? Hay que regularlo ¿Se echa otro six? Depende. (Ricardo Castillo Mireles)

Pilotos alinean su navegación Aunque no les gustó la disposición de la Suprema Corte de Justicia, la mayoría de los pilotos de puerto prefirieron no hacer olas y mejor alinearse y comenzar a trabajar con contratos con las APIs, luego de que el Poder Judicial les quitara el bastión de poder que inexplicablemente tenían de su actividad. Con ello se logró dar un importante paso en la modernización y eficiencia de los puertos mexicanos. Los únicos rejegos que decidieron mantener un estado de rebeldía, fueron los pilotos de Coatzacoalcos y Dos Bocas, pero se estima que tarde o temprano terminarán por entrar al canal sobre el que tendrán que navegar en el futuro.

Topolobampo podría subir de peso Que en el pequeño puerto de Topolobampo podría abrirse una nueva veta de negocio con el transporte de mineral de hierro para su exportación a China. Y es que resulta que en la región de influencia del puerto sinaloense, una empresa de ese país acaba de descubrir importantes yacimientos de mineral de hierro que podrían ir a parar a los hornos de las siderúrgicas del país asiático, para darle batalla al crecimiento de infraestructura que demanda la actividad económica de ese país. La Administración Portuaria Integral de Topo, desde luego que no quiere dejar ir esta oportunidad de negocio, por lo que buscará “ponerse guapo” para asegurarse el manejo de un volumen de hasta dos millones de toneladas al año, que bien podrían darle un “mayor peso” dentro del Sistema Portuario Mexicano.

El Peje quiere autotransporte indestructible… Quien hizo labor de conquistador de las simpatías del autotransporte fue Andrés Manuel López Obrador, candidato del PRD a la presidencia de la República, al prometerle a la cúpula de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), defender los intereses del sector ante la inversión extranjera y bajar el precio del diesel. Ante tal disposición, cuentan que en la reunión realizada en la Hacienda de los Morales, de la Ciudad de México, los transportistas aprovecharon para hacer su carta al Peje y le pidieron que, de llegar a la presidencia, se eliminara la tenencia a los camiones y se destinara parte de los impuestos al combustible a la infraestructura carretera, para reducir el costo del peaje...

…Pero la SE le juega una broma …Pero mientras El Peje prometía bloquear la inversión de empresas estadounidenses del autotransporte a México, la Secretaría de Economía continuaba avanzando en conjunto con las autoridades estadounidenses, en el programa piloto para echar a andar en estos días el transporte internacional entre los dos países, y dar con ello fin a la disputa que se tiene desde hace diez años. O sea, que si se logra el transporte internacional, para cuando el candidato perredista asuma la presidencia -si sale avante en el proceso electoral-, bien podría éste ser un cuete ya quemado.

La Comer no va al Súper, va a Lázaro Que la cadena de autoservicios del pelícano moverá de Manzanillo al puerto de Lázaro Cárdenas el grueso del arribo de sus mercancías procedentes de Asia. Entre las razones para emprender este vuelo del ave de buche grande, estaría la rapidez del despacho de mercancías que se ha alcanzado en el puerto michoacano, pero también seguirle los pasos a su rival WalMart que se anticipó en su logística a esa decisión. 16 T21 I ABBRIL 2006

A cinco años de iniciar operaciones directas en México, la naviera francesa CMA-CGM sigue invirtiendo fuerte en el mercado mexicano en servicios transpacíficos, y para ello, no ha dudado en traer siete barcos nuevos y agregar al puerto de Ensenada entre sus escalas.

CMA-CGM

Adrián Aguayo Terán, director general en México de CMA-CGM

18 T21 I ABRIL 2006

FOTO: ARTURO BERMÚDEZ

Bonne Affaire

EN PORTADA

A

POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ

FOTO: ARCHIVO T21

ntes de abril de 2001, CMA-CGM era para los importadores y exportadores mexicanos una de esas navieras de las que se escucha en las noticias internacionales pero con las que rara vez se trabaja. Por lo mismo, luego de tomar la decisión para tener oficinas propias en el país, en este primer lustro de trabajo, lo más notable es que esta empresa francesa es “ya una línea de referencia en el sector del transporte marítimo desde y hacia México”. Lo anterior lo comenta su director general en México, Adrián Aguayo Terán, quien sin duda es también toda una referencia en el medio. De carácter afable y recién llegado de un viaje a Marsella, donde la empresa tiene sus oficinas centrales, se muestra complacido por los resultados obtenidos en los más de dos años que lleva al frente de este equipo. No es para menos, pues después de tener una reunión de agentes generales a nivel mundial, la percepción que se tiene en el corporativo de las operaciones en México es de un mercado con gran potencial que es seguido con gran atención. Prueba de ello es el incremento en su capacidad de espacio en las rutas de Lejano Oriente; la inclusión del puerto de Ensenada en servicios transpacíficos y los análisis que se realizan en este momento para mejorar la ejecución de travesías desde el Caribe. Si bien uno de los factores que influye en estos cambios fue la culminación del convenio que tenía con P&O Nedlloyd para los tránsitos desde Asia, donde manejaban cuatro barcos cada una; también lo cierto es que CMA-CGM quiere un mayor porcentaje de participación en el mercado de mayor crecimiento en estos días.

Por eso, además de buscar otra alianza para esa ruta, ahora con la naviera China Shipping, esta vez decidió aumentar el número de buques que navegarán bajo su propio sello, incorporando siete embarcaciones de tres mil 500 TEUs que trabajarán en conjunto con uno más de la empresa asiática, teniendo así un 90% de la flota operada por su propia marca. Entre los cambios que la empresa adicionó al servicio tras la salida de P&O Nedlloyd que fue adquirida por Maersk Line, sobresale agregar al puerto de Keelung, Taiwán, y a Ensenada, con lo que el servicio denominado PEX2 se posiciona como el de menor tiempo de tránsito en recorridos transpacíficos a un puerto mexicano, ya que en tan sólo 10 días la carga llega de Pusan, Corea, a Ensenada sin una escala de por medio, cuando el resto de la competencia toca primero un puerto de los Estados Unidos antes de arribar a México. El objetivo de atender a Ensenada por parte de CMA-CGM, menciona Adrián Aguayo, es participar en la carga de importación que ocupa la industria maquiladora asentada en la zona de Tijuana y Mexicali. Para dar soporte a esta estrategia, recientemente fue abierta una nueva oficina comercial en Tijuana, Baja California, para atender las operaciones que genere esa ruta, que complementa el negocio junto a las instaladas en Guadalajara y Monterrey desde 2003, además de la ubicada en la Ciudad de México. “De 17 personas que trabajaban en la oficina del Distrito Federal antes de que CMA-CGM tomará la actividad como agencia propia, hoy en día ya somos 38 en todo el país, por lo cual puedo decir que el balance para la empresa es satisfactorio gracias a mucho trabajo y dedicación”, dice.

El orgullo de ser local La oficina de Adrián Aguayo en la Ciudad de México refleja fielmente dos de sus grandes pasiones: el mundo marítimo y el fútbol; más en específico, su gran afición por el equipo de los Pumas de la Universidad Nacional Autónoma de México. De hecho, exhibe a toda vista un cuadro que reza “En Madrid les demostramos que el verdadero Goya no está en el Museo del Prado”, en alusión del triunfo del equipo mexicano sobre la escuadra del Real Madrid en un partido amistoso. Lo anterior es quizá un referente perfecto sobre los triunfos de CMA-CGM en el país, ya que es una de las pocas empresas navieras transnacionales que están dirigidas por un mexicano, lo que para él es una decisión lógica. “La filosofía en el mundo de los negocios es utilizar gente local, sobre todo porque somos los que conocemos al país”, indica. Sin embargo, uno de los orgullos de CMA-CGM en México es ser una empresa cosmopolita, al igual que sucede en todas las ABRIL 2006 I T21 19

EN PORTADA sedes regionales y en el corporativo mismo, donde igual se vislumbra a franceses junto a ingleses y una variedad de latinos que mezclan en el aire una sinfonía idiomática. En México, CMA-CGM ha explotado al máximo el talento de su gente logrando un crecimiento exponencial del 100% en los últimos tres años, atendiendo a más de mil 300 clientes exportadores e importadores; pequeños y grandes que requieren de procesos “Justo a Tiempo”. El objetivo ahora, es captar un 6% del mercado transpacífico y ubicarse entre las seis más grandes a nivel mundial en este nicho, sin duda, el más competido en este momento. “Considero que en el tráfico desde Asia existe mercado para todos, pero queremos crecer de forma muy razonada, pues no deseamos ser un factor que desequilibre el mercado y genere entonces un aumento en las tarifas por un movimiento de tonelaje más allá del

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requerido”, comenta. Aguayo Terán es muy claro cuando dice que no han crecido tanto como se hubiera querido, debido al alto precio de los barcos, factor que ha frenado el crecimiento de todo el sector y por lo que se han visto fusiones y adquisiciones a gran escala en los últimos años.

Ley de la evolución de las especies Actualmente, CMA-CGM opera un total de 182 buques, de los cuales 82 son propios. No obstante, esperan la entrega de 53 embarcaciones más que en este momento están en construcción. Luego de la adquisición de su rival y co-nacional Delmas el año pasado en una transacción del orden de los 600 millones de dólares, la naviera francesa se ha convertido en la tercera más grande a nivel mundial, con una capacidad total de 488 mil TEUs y una

EN PORTADA captación de mercado de 5.6% a nivel mundial, con ingresos totales en 2005 de seis mil 940 millones de dólares. La estrategia de esta adquisición es aprovechar la fortaleza y posicionamiento que tiene Delmas en el tráfico de carga del Oeste de África. De acuerdo con el directivo, la tendencia tomada por las grandes navieras, donde se incluye la que él dirige, es bajar los costos de fletes utilizando barcos grandes con slots competitivos, donde las líneas pequeñas con barcos pequeños tenderán a desaparecer. “Es obvio que con los grandes pedidos y fusiones, pronto habrá una sobrecapacidad, ya que los barcos nuevos que próximamente integrarán las flotas son de ocho mil 200 y hasta nueve mil TEUs de capacidad”, asegura. Agrega que los buques no se construyen de mayor tamaño debido a la incapacidad de las terminales en el mundo para poder recibir estas naves. De hecho sólo algunas privadas pueden hacerlo. “De ahí nuestra necesidad de tener terminales propias; CMA-CGM siempre ha estado interesada en invertir en puertos y terminales en México si llega a existir la posibilidad de hacerlo, así como en cualquier inversión dentro del ramo que tenga que ver con la infraestructura nacional”, menciona. Eso fue evidente cuando se anunció la licitación de una segunda terminal de contenedores en Lázaro Cárdenas, que a pesar de no concretarse, sí dejó ver el interés de esta empresa en ese rubro. Mientras tanto, en los planes inmediatos se cuenta la incorporación del puerto de Long Beach en su servicio ACSA, que tiene al puerto de Manzanillo como Hub con tráficos hacia Centro y Sudamérica Asimismo, ya se estudia la posibilidad para un servicio más especializado en la zona del Caribe, donde Progreso podría tomarse en cuenta como parte de esta revisión, pues representaría para la empresa una buena alternativa para la carga procedente de Lejano Oriente. “Aunque aún no está definido, en este mercado del Caribe podríamos integrar a Progreso en una escala rápida dentro de nuestra red de servicios, mientras Manzanillo en Panamá seguiría como nuestro centro concentrador junto a Kingston; ahí podemos todavía crecer mucho, puesto que existe la demanda necesaria”, apunta. Sobre el beneficio que CMA-CGM brinda a los usuarios del transporte marítimo, Adrián Aguayo es enfático cuando dice: “desde hace cinco años, como empresa global que somos, los clientes tienen la certeza de que podemos solucionar cualquier necesidad de transporte, ya que además somos financieramente muy estables. Eso es algo que no cualquiera puede ofrecer”.

Lucha de titanes

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a reestructuración de las rutas transpacíficas y hacia Centro y Sudamérica por parte de CMA-CGM saca a la luz la feroz batalla que se juega entre las principales líneas navieras del mundo. Ahora que Maerks Line anunció sus nuevas rutas desde Lázaro Cárdenas las cuales se complementan con los buques de P&O Nedlloyd, más que coincidencia, evidencia una fuerte reacción para no dejar huecos en los principales mercados. Esto porque al comparar los itinerarios de Maersk y CMACGM, la primera y tercera empresas más grandes portacontenedores del mundo, es visible la fuerte competencia que se verá en los próximos meses. CMA-CGM ha incorporado desde marzo de este año al puerto de Ensenada y Keelung en su servicio de importación PEX2, que peleará frente al nuevo servicio AsiaCAM de la naviera danesa. Aunque Maersk ha eliminado al puerto de Kobe en Japón, mantiene esa ventaja sobre CMA-CGM, ya que la francesa no tiene a ningún puerto nipón en sus rutas desde México. Aunado a esto, hay que mencionar que antes Maersk no tenía una ruta que tocará Ensenada y Lázaro Cárdenas en una sola, sino por separado. Ahora que la tiene, la ruta es casi idéntica en trayectoria, con la ventaja para CMA-CGM de mantener el tiempo más bajo de recorrido desde un puerto de Asia hasta Ensenada, con tan solo 10 días, mientras Maerks lo hará en 12 días. En el caso de los mercados centro y sudamericanos, los que entran en franca competencia son los servicios ACSA de CMA-CGM y el CAM de Maerks que se dirige a la costa oeste del sur del continente. Aquí el que reaccionó fue el grupo francés, ya que desde el año pasado agregó a su itinerario al puerto de Corinto, Nicaragua, además de tener a Acajutla en El Salvador, mientras Maersk incluye a Balboa y Cartagena como diferencial. Esta lucha tan frontal, que seguramente no será exclusiva de estos dos grupos, no hará más que me incrementar la guerra de tarifas que se vive en estos momentos en los tráficos transpacíficos, donde la oferta de espacios está superando a la demanda y será entonces donde el nivel de servicio jugará un papel importante para mantener el liderazgo. ABRIL 2006 I T21 21

BITÁCORA

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La batalla por conquistar un mayor número de posiciones anticipa que será cruenta tomando en cuenta que los puertos latinoamericanos son de los pocos que quedan sin privatizarse

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Los dueños del mar POR OSIEL CRUZ En un futuro cercano, algunos observadores vaticinan que las líneas navieras especializadas en mover contenedores no pasarán de ser contadas con los dedos de una mano. Acabamos de ser testigos de cómo Maersk Line, la mayor compañía global de servicios de línea engulló a otro gigante, la inglesa P&O Nedlloyd que el año pasado se ubicó dentro del ranking mundial en el cuarto lugar entre las más grandes navieras de la especialidad; y de cómo TUI, el grupo alemán controlador de Hapag Lloyd, número 17 de la lista, compró a la canadiense CP Ships, lugar 18 del mismo ranking, para reclasificarse conjuntamente en la posición cinco. Una historia semejante es la que está por darse con las terminales especializadas de contenedores. Los próximos dos años, serán claves para conocer la distribución del mapamundi portuario entre los grandes grupos. Recientemente hemos visto cómo la compañía árabe estatal Dubai Ports World (DPW), posición siete del ranking mundial, dio un salto importante para pasar a ser la número cuatro sólo por debajo de la hongkonesa Hutchison Ports Holding (HPH), PSA de Singapur y APM Terminals de Dinamarca, al presentar la oferta más agresiva para adquirir en 6 mil 850 millones de dólares a la británica P&O Ports, cuarta dentro del ranking mundial entre los grupos portuarios. El salto que dio, bien pudo haberla colocado en el lugar número tres a no ser por las prácticas proteccionistas que otra vez, el gobierno de los Estados Unidos interpuso acusando temas de seguridad nacional por el origen árabe de la empresa controladora, ya que dentro del paquete estaban las terminales de contenedores de los puertos de Nueva York, Nueva Jersey, Filadelfia, Baltimore, Miami y Nueva Orleans. Para darle la vuelta a este embate DPW tomó la decisión de vender sus operaciones en los puertos estadounidenses al operador portuario SSAMarine, número diez en el ranking, y que se reposicionaría concretando esta operación, en el lugar seis a nivel global. La reconfiguración portuaria no para ahí. En Latinoamérica, países como Perú, Ecuador, Brasil, Guatemala, El Salvador y Honduras, entre

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otros, están procesando la privatización de sus puertos, y los grandes grupos asiáticos y europeos, están haciéndose presentes en la competencia por controlar las terminales en juego. La batalla por conquistar un mayor número de posiciones anticipa que será cruenta tomando en cuenta que los puertos latinoamericanos son de los pocos que quedan sin privatizarse. Un ejemplo lo es el caso de puerto Callao, el principal de Perú, el cual moviliza poco más de 500 mil TEU´s en condiciones graves de ineficiencia. Ahí ya están enlistadas las empresas Hutchison Ports Holding de Hong Kong, PSA de Singapur, APM Terminals de Dinamarca, HHLA de Alemania, MSC de Suiza, P&O Ports de Gran Bretaña y SSAMarine de los Estados Unidos, lo cual avizora que se darán con todo por el control de este puerto el próximo mes de mayo cuando será su licitación. Igualmente, para el nuevo puerto de La Unión que ya se construye en El Salvador, y para el caso de Guayaquil en Ecuador, los nombres de los grandes grupos portuarios se repiten para enlistarse por lograr su control. Al cierre de esta edición la correduria estadounidense Goldman Sachs realizó una oferta pública por 3 mil 300 millones de dólares, para comprar al operador portuario británico Associated British Ports (AB Ports), que controla el 25% de las operaciones portuarias que se dan en la Gran Bretaña. Así, la carrera por la consolidación de negocios en la actividad portuaria, no se queda atrás; por el contrario, se intensificará en el futuro próximo y será más frecuente conocer de nuevas compras y adquisiciones, para tener el control portuario.

Baxter distribuirá con Translog Grupo Translog, la empresa especializada en el transporte y distribución de productos farmacéuticos y que dirige Francisco Cruz, se adjudicó un contrato con Laboratorios Baxter para distribuir sus productos en el territorio nacional. La operación requerirá de dedicar un total de 23 tractocamiones para este trabajo. Translog, que ha sido reconocida como la empresa líder en la especialización del transporte de medicamentos en México también está concursando otros contratos con laboratorios médicos importantes.

Arranca Hutchison Ports obras en Lázaro La compañía hongkonesa Hutchison Ports que aquí en México dirige Jorge Magno Lecona, dio inicio a los trabajos de construcción de lo que será la Terminal Especializada de Contenedores (TEC) del puerto de Lázaro Cárdenas que dirige Armando Palos. Las inversiones estimadas en este proyecto son del orden de los 200 millones de dólares que se ejercerán en los próximos diez años, o antes si la demanda lo exige. El proyecto completo abarca una superficie superior a las 100 hectáreas donde estarán unos dos kilómetros de muelles con capacidad para operar hasta cuatro embarcaciones postpanamax y patios que permitirán movilizar hasta 2 millones de TEU´s en forma anual. La primera etapa incluye dos posiciones de atraque, un edificio de oficinas, unas 30 hectáreas de patios y una Terminal intermodal para operar el ferrocarril doble estiba.

NYK refrenda negocios con OCUPA La naviera japonesa NYK, que aquí en México representa José Enrique Fabela refrendó en marzo pasado su interés por incrementar sus operaciones en el puerto de Manzanillo, en específico con el operador portuario OCUPA que preside Miguel Hano Paniagua y dirige Alberto Lara

Arechavala. La noticia es una buena nueva para OCUPA tomando en cuenta que NYK representa algo así como el 40% del volumen de contenedores que maneja la exitosa terminal. El anuncio fue hecho en Tokio, Japón, en las oficinas de la naviera, donde también el director comercial del puerto de Manzanillo, Alfonso Pérez, confirmó a la naviera revisar las tarifas portuarias con base en los volúmenes incrementales que su crecimiento reporte al puerto.

Alatec y Getinsa venden el transístmico En España ya se habla más que aquí del proyecto del Corredor Transístmico de Tehuantepec. Las empresas Alatec y Getinsa han revelado ser los asesores del gobierno mexicano para convocar a un concurso internacional para el desarrollo de un plan logístico que importaría una inversión superior a los mil 500 millones de dólares en la construcción de dos nuevos puertos en Oaxaca y Veracruz, así como una vía rápida doble estiba y una carretera que permitiría quitarle al Canal de Panamá un 20% de su tráfico, principalmente el de Asia con destino a la Costa Este de los Estados Unidos. Según reportes de prensa, las constructoras OHL, FCC y la filial de logística ACS, junto con el banco BBVA Bancomer, son los principales interesados en financiar el proyecto.

TERRESTRE POR ENRIQUE TORRES ROJAS

Transportes Ábrego

Aliado del

enemigo

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FOTOS: T21

os números de repente son fríos, y según los que saben, en México 80% del transporte de mercancías se hace por autotransporte, mientras 20% se realiza por ferrocarril. Esto sería un dato más, pero para Transportes Ábrego, estas cifras les revelaron cual era el camino a seguir. Luego de 37 años de hacer transporte mudancero, un buen día Rubén Ábrego Jiménez, cansado de poca ganancia por la depredación de tarifas que sufre el sector, la extorsión en carreteras por partes de grupos policiacos y la corrupción que prevalece en los sindicatos de “macheteros”, cierra las puertas de su empresa. Sin embargo, uno de sus hijos, David Ábrego, le habla de la oportunidad que se está generando en el comercio exterior, le dice que con la puesta en marcha del Tratado de Libre Comercio, salen toneladas de mercancía del aeropuerto, donde él trabajaba en Aduanas y le menciona sobre la falta de transporte para mover las mercancías.

Rubén Ábrego Jiménez, presidente de Transportes Ábrego

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Luego de consultar con sus cinco hijos, Don Rubén toma la decisión de vender algunas de sus casas y con ese capital comprar tractocamiones para incursionar en el transporte dedicado al comercio exterior. La visión de ingresar a ese mercado los lleva a ver en el trabajo que se hace con el ferrocarril, un nuevo negocio que se estaba gestando en 1999 luego de la privatización que se da en este medio de transporte. Al poco tiempo, TMM le abre las puertas y empiezan a mover los contenedores que llegaban por tren y barco a los grandes almacenes. De ese tiempo a la fecha, Transportes Ábrego se ha convertido en una de las más importantes empresa de logística, dedicada a la transportación de mercancías, haciendo del movimiento de contenedores, piggy back y high cube, su especialidad. A la fecha, tienen 50 tractocamiones y 23 portacontenedores, “El futuro va a ser mover entre 40 y 50% de la carga por ferrocarril, porque en México solo se mueve por este modo el 20%. Mientras en EU se mueve el 60%”, dice convencido David Ábrego, también director jurídico de la empresa.

Valores y suerte Pero llegar a eso no fue fácil. Rubén Ábrego recuerda que con “suerte y gracias a ser tacaño” ve en la compra de varias casas, una posibilidad de dejarles un patrimonio a sus hijos. Según su forma de ver, el adquirir bienes raíces y heredando en vida a sus vástagos fue un dejo de buena suerte, sin embargo, dice que sabía que en un futuro el tener varias casas le podía servir de algo. “Parece que la suerte me ayudó para comprar las casas en un lugar donde después de unos años se pudo multiplicar la inversión”, dice. Así, luego de tomar la decisión de vender las casas, adquiere 34 tractocamiones y varias plataformas portacontenedores para dar servicio a TMM en la Terminal de ferrocarriles de Pantaco ubicada en el Distrito Federal. También, contaron con el apoyo de viejos clientes como Kimberly Clark, con quienes trabajan desde hace más de 20 años y empiezan a ver en el transporte intermodal una fuente importante de ingresos. De nuevo, asegura que la fortuna los ha favorecido para estar en la preferencia del cliente, auque con modestia dice que la honestidad, la unión familiar y ver al empleado como un aliado, le ha dado los mejores dividendos. “Tenemos clientes desde hace 20 años y operadores con más de 15 años en la empresa, que han traído a sus familiares a trabajar aquí, porque reciben un sueldo justo, ya que 50% de la ganancia que se tiene en cada viaje, se les da como pago por sus servicio”, dice el presidente del Consejo de Administración de la empresa. En Ábrego, lo primordial es el operador, afirma, primero porque recuerda sus inicios como machetero y operador, además de que han visto que un conductor bien pagado es una buena inversión. “En 20 mil servicios que hemos realizado, solo hemos tenido un solo asalto, porque un empleado bien pagado se compromete con la empresa”, menciona Rubén Ábrego Ruiz, otro de los hijos.

TERRESTRE

Rubén, Rubén padre, Martha, David y José Santos Ábrego Ruiz. Esto en referencia a que según las estadísticas, el mayor robo en camiones se da por la complicidad de los conductores con las bandas delictivas.

Formula En Transportes Ábrego, la formula es sencilla: trabajar en comunicación constante y directa, tanto al interior entre los propios hermanos, así como con su personal y sobre todo con el cliente, eso les permite tener una eficiencia logística en su operación y en caso de tener problemas, resolverlos de manera inmediata. Además de seleccionar a sus operadores a través de la agencia Recurso Confiable, aplican constante capacitación en todas sus áreas, sobre todo las enfocadas a ofrecer un mejor servicio. Otra medida fue el implementar un software especialmente diseñado para el desarrollo de sus procesos, sobre todo en el área logística. Sin embargo, aún piensan que el contacto humano personalizado es la clave del negocio. “La idea es formar gente capacitada, ya que hoy en día no hay tecnología que sustituya el nivel de compromiso. Eso genera confianza en nuestros clientes y se ha convertido en uno de las principales valores que ofrecemos en comparación con la competencia”, dice Martha Ábrego, encargada de la administración de la empresa. Así, la confianza y honestidad se convierte en reducción de costos de operación tanto al cliente como a la empresa, ya que no es necesario que haya supervisores del camión durante el proceso. Esa confianza generada con sus clientes les hizo, incluso, salvarse de la quiebra. Hace unos años tuvieron un pasivo de 400 mil dólares por cuentas vencidas, pero gracias al apoyo que les dio uno de sus principales clientes, obtuvieron un esquema de pagos que les permitió recibir los pagos atrasados y salvar la situación. Ahora, ese mismo cliente, una de las empresas logísticas más importantes del país, les ofrece un proyecto exclusivo en la Terminal de Ferrovalle, que en unas semanas se concretará. Así, esta empresa que apuesta por el intermodal mantiene un ritmo de crecimiento del 40% al año, con la confianza de que el ferrocarril, para muchos su principal enemigo, siga creciendo para seguir como su principal aliado.

TERRESTRE POR ENRIQUE TORRES ROJAS

De película Cinetransformer más que un remolque con cine-móvil, es un concepto publicitario sobre ruedas que ha captado más de un millón 200 mil espectadores y ganancias superiores a un millón de dólares anuales. l camino de terraceria que lleva a las afueras de Santiago Tianguistenco, en el Estado de México, se va llenando de una estela de polvo. El pesado tractocamión llama la atención de los pobladores, por su color azul, las paredes tapizadas color rosa mexicano y un hada madrina dibujada en pleno vuelo anuncia una película para niños. Luego de quedar desenganchado el remolque del camión, se abre la puerta trasera de la caja y deja ver la cartelera con la película que será exhibida, mientras uno de los costados empieza a expandirse para formar lo que después será una dulcería con refrescos y palomitas de maíz, todo esto se arma en unos 30 minutos. Al interior, 92 asientos en forma de teatro, aire acondicionado y baños, además de imagen y sonido completamente digital como la mejor sala de cine, esperan al visitante.

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FOTO: ARTURO BERMÚDEZ

! Julio Fernández, presidente de Cinetransformer.

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Cácaro!

“La idea de presentar cine-móvil en un trailer, surge a mediados de los 90, luego de ver la crisis que sufren las salas cinematográficas, en la cual de 1993 a 1996 se cierran alrededor de mil 500 cines en todo México, además de contar con una empresa dedicada a la fabricación de remolques y otra a la producción de películas”, rememora Julio Fernández, presidente de Cinetransformer y productor entre otras películas de ‘Lola la Trailera’.

TERRESTRE Empiezan con algunas funciones en los alrededores de la ciudad de México, donde existen muchas zonas con más de 100 mil habitantes y donde un cine se ubica por lo menos a ocho kilómetros. Pero el proyecto llama la atención de empresas como Coca-Cola, Barcel, Nestlé, Telcel, Sabritas, Pepsi, Mattel, American Express, las cuales vieron que era un medio de promoción importante y pronto contrataron a Cinetransformer para promocionar sus productos, no solo en la periferia sino en algunos lugares al interior del país y fuera de las fronteras. “Se puede decir que ahí nace el negocio, ya que pasa de ser una sala de cine con poca rentabilidad a ser un medio de publicidad rodante de grandes compañías”, menciona el directivo. Sabritas fue una de las compañías interesadas. Ellos pidieron se colocaran los camiones fuera de los centros comerciales y los compradores, luego de alcanzar un monto de compra de sus productos, tenían la posibilidad de ver en el camión una película en tercera dimensión, recuerda. Otra presentación fue la tarjeta Blue de American Express, en la que se transmitía un video multimedia con rayo láser. Durante la gira atendieron a 12 mil personas, de las cua-

les más de 3 mil 500 firmaron para solicitar la tarjeta de crédito. También fueron parte de la difusión en la campaña política de Enrique Peña Nieto, para la gubernatura del Estado de México, donde se captó la atención de 140 mil personas en 40 días con tres remolques, a través de un novedoso sistema que transmitía una video conferencia vía satélite del candidato en una localidad, mientras él se encontraba en el otro extremo del estado.

Fuera de las fronteras Cinetransformer trabaja en el mercado estadounidense desde hace cinco años con dos remolques, que cuentan con placas tanto de ese país como mexicanas, lo que les permite usarlas de manera binacional. “Nos establecimos en California, de ahí vendemos las rentas de las unidades, las operamos directamente nosotros y dependiendo la ocupación se mueven las unidades de México a Estados Unidos y viceversa”, comenta. Cinetransformer ha sido utilizado en ese país para el lanzamiento de productos, videojuegos y en exposiciones, además de conciertos y festivales musicales, uno de ellos fue en Los Angeles Convention Center, en California, donde el sistema fue utilizado durante la exposición E3 especia-

Cinetransformer, esperan facturar más de dos millones de dólares en 2006.

lizada en videojuegos, para promocionar y lanzar al mercado las nuevas versiones de estos productos. El año pasado realizaron una gira en distintos estados de la Unión Americana, para promocionar un teléfono móvil de la empresa de telecomunicaciones T-Mobil que abarco más de 20 mil millas (32 mil 180 km) e incluyo ciudades como Seattle, Chicago y Boston. Actualmente, tienen oficinas en Los Ángeles y esperan incursionar en los mercados publicitarios de Nueva York, Chicago y Miami, y contar con 17 remolques al final del año, que les facilita dar atención al mercado nacional como estadounidense. “El objetivo de ampliar el mercado en Estados Unidos es conseguir mas empresas y variar los servicios, en especial para la industria del entretenimiento. Por ejemplo, en la entrega del Oscar adaptar el remolque como un museo con un artículo o prenda usada en una película y en una pantalla de plasma la exhibición de la misma”, dice Fernández.

Por el cono sur Uno de los pasos importantes que ha dado la empresa fue llegar al cono sur del continente y se hizo con la empresa Kraft Foods en

FOTO: CINETRANSPORTE

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TERRESTRE Argentina, la cual incluía una campaña de promoción que tenía como premio hacer una fiesta al ganador de un concurso y llevarle el cine-móvil a su casa. El proyecto terminó y aprovecharon su estancia en Sudamérica, con búsqueda de clientes en ese país y en Brasil. “Llevamos una unidad, se la enseñamos a las agencias y fue bien aceptada. Así logramos la alianza con Visanet, contrato que ahora se extiende con la compra de dos nuevas unidades que recorrerán Brasil”, dice el ejecutivo. El proyecto incluye el recorrido por 500 ciudades en dos años, para captar unas 250 mil personas. Así el plan para este año de Cinetransformer es tener 11 remolques para México y Estados Unidos y seis en Brasil, con una inversión de 500 mil dólares por unidad, recuperables en año y medio.

TERRESTRE POR RAÚL CURIEL \ CORRESPONSAL

¡Sí se puede! En la perla de Occidente, surge el Centro de Tecnología Electrónica Vehicular (CTEV) para garantizar que las futuras patentes que se produzcan en la industria automotriz mexicana sean del país. Actualmente trabaja en proyectos de optimización de operaciones para Grupo ADO.

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LAQUEPAQUE, Jal.- El software que se utiliza para la ingeniería a bordo de autos y camiones que se ensamblan en el país, son en su mayor parte de patentes extranjeras. Como un primer paso para revertir esa tendencia, surge el Centro de Tecnología Electrónica Vehicular (CTEV) que permitirá a ingenieros mexicanos aportar sus desarrollos tecnológicos en la industria dedicada al desarrollo de tecnologías de información. Inaugurado recientemente por el presidente Vicente Fox, el CTEV tuvo una inversión inicial de 10 millones de pesos y está ubicado estratégicamente en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Occidente (ITESO), en el Municipio de Tlaquepaque de la Zona Metropolitana de Guadalajara, Jalisco. Entre sus principales proyectos que realizan se encuentra la asistencia al Grupo ADO, una de las principales empresas de autotransporte foráneo de pasajeros, para quien desarrollan dispositivos que se ajus-

ten a su plan de optimización de operaciones. Se trata de innovaciones que van desde microprocesadores que ejecutan algunas tareas, como avisos de ruta, opciones de ruta, y optimización de energía, algunas de ellas en tiempo real; hasta sensores que proporcionan información al propio camión y a su entorno así como redes de energía y datos distribuidos a lo largo del autobús.

Valor a la industria mexicana Así, la posibilidad de darle valor agregado a la industria automotriz asentada en el país es ya una realidad, al menos en el occidente mexicano. “Hay buenos ejemplos de empresas que hacen software y diseño para la industria automotriz, pero el Centro representa el primero en su género, pues además de estimular el mercado en la docencia, promueve proyectos de innovación para aplicarlos directamente en líneas

Triste realidad de la innovación automotriz de México

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n la industria automotriz de México no hay una cultura de la innovación, y para muestra es el hecho de que en las grandes armadoras y maquiladoras del país no hay un presidente, un director, un subdirector o un vicepresidente que se encargue de innovar los procesos productivos. “La realidad es que en México la innovación llega de fuera y las armadoras sólo obedecen a patrones tecnológicos ya establecidos”, explicó a T21 Alejandro Domínguez Torres, Director de la Maestría en Dirección de Tecnología de Información de la UNITEC, División de Postgrados. Lo cierto es que no hay datos específicos

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de cómo las tecnologías de información influyen en la competitividad del sector frente a las mejores prácticas que se llevan a cabo en otros países como China, Brasil e India. Sin embargo se pueden distinguir varios aspectos importantes en el sector. Por ejemplo el avance en la clasificación del sector, vía las tecnologías de información: como las áreas que maquilan productos específicamente para la exportación; la otra área es la medida por su “capacidad ociosa”, en donde las empresas cuentan con programas en líneas de producción canalizadas a satisfacer la demanda del mercado nacional. En México predominan los programas Albergue, donde las armadoras obedecen a pro-

gramas totalmente desarrollados fuera del país y simplemente se limitan a realizar el armado de las piezas y demás autopartes, y para los especialistas, esto representa un rezago frente al mercado global. “El programa denominado Programas de Albergue va dirigido a líneas de producción en armadoras en donde una empresa extranjera contrata sus servicios dotándola de capacitación, software y componentes específicos”, comenta el especialista. Para el catedrático esta situación pone en ventaja y en desventaja, donde las ventajas son la vanguardia y la desventaja es que se trata de patentes foráneas. (Raúl Curiel)

TERRESTRE de producción de empresas como Volkswagen de México, General Motors y AUDI entre otras marcas”, explica Eduardo Ramírez, director de la empresa Soluciones Tecnológicas y fundador junto con el ITESO del CTEV. Entrevistado para T21, el directivo explica que el Centro de Tecnología Electrónica Vehicular representa el primer frente mexicano en la industria automotriz, para que las futuras patentes se produzcan en su mayoría en el país. “Desde una Pyme mexicana que hace una alianza con otra empresa, hasta aquellas que recurren a apoyos ó programas gubernamentales como el programa Prosoft que financia gran parte de los proyectos”, afirma. Para el directivo, en la medida que se capacite a los futuros ingenieros se podrá derivar el valor del conocimiento y así aportarlo a la industria.

Generar propiedad intelectual Sin embargo, generar propiedad intelectual local no va a surgir de la noche a la mañana. Si bien el CTEV aporta la infraestructura apropiada para el desarrollo de proyectos, falta mucho por hacer. “La razón de mercado que da sustento al Centro son las agresivas tasas de crecimiento de la industria automotriz en México. Este crecimiento hace a su vez que el valor de la electrónica a bordo de los autos ligeros, va a significar para el 2010 más de 53 mil millones de dólares; la innovación de un vehículo para el 2010, en más de un 95%, va a provenir de la electrónica a bordo, y un 35% del valor de esos autos va a ser de electrónica”, advierte el especialista. Es por eso que la concepción del CTEV escoge este mercado pues en México hay una industria automotriz y electrónica muy establecida, por lo que hay que orientar el potencial hacia la industria de las tecnologías de información expresada en software y en códigos. “Así pues, vamos a tener por esa vía, acceso a un pedacito de pastel de esos 53 mil millones de dólares, ya que podemos aportar recursos adicionales a las empresas en forma de paquetes de trabajo, una fuente de tercerización que le pueden dar fuerza y flexibilidad para atraer más proyectos a México”, agrega. Lo cierto es que en México la industria automotriz goza de una posición ventajosa contra países como Estados Unidos o Canadá, hablando del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). “Somos mas accesibles a nivel de ingeniería por el simple hecho de que la vida es mas barata aquí y la cercanía con el principal mercado. Podemos compensar la dinámica que hay en EU donde no se están graduando los ingenieros que la industria está requiriendo, y eso significa una gran oportunidad pero no sólo a México sino a países como India y China que también están haciendo lo suyo”, indica.

TERRESTRE POR ENRIQUE TORRES ROJAS

Toro se lanza con N camiones ada que ver con “pajarito”, toro de lidia que haciendo honor a su nombre, hace unas semanas prácticamente voló sobre las tablas para instalarse sobre las barreras de la Plaza México. Este “toro”, es Juan Antonio Hernández, un empresario que lo mismo le entra al negocio del autofinanciamiento y venta de televisiones, que al fútbol profesional. En alianza con la carrocera brasileña San Marino, fabricará un vehículo para el transporte urbano de pasajeros y alcance medio en foráneo que llevará el nombre de KingMex. La unidad se presentará en dos modelos, uno para 37 y otro para 41 pasajeros. Estará dotado de motor Cummins y caja automática, “el modelo se llamara KingMex y saldrá a principios del 2007, bajo la razón social King Autobuses de México S.A. de C.V.”, dice en exclusiva para T21, Juan Antonio Hernández Venegas, presidente del Grupo Autofin. El empresario deja entrever que a más tardar en dos años fabricará un vehículo completo, en el terreno ubicado en Tultitlán, Estado de México, donde actualmente construye el chasis para camión y donde también produce las motocicletas ToroMex. “En 10 meses llegaremos al nivel optimo para empezar la producción, que consideramos en el primer año será de mil a mil 200 unidades y para el siguiente estaremos participando con una marca propia en el segmento de camiones urbanos y de carga”, comenta. La planta donde fabricarán el chasis tendrá una extensión de 60 mil metros cuadrados y una inversión que se niega a revelar, “sí pienso en la inversión me amedrento”, dice entre risas.

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Juan Antonio Hernández se lanza al negocio de los camiones. Este año inicia con autofinanciamiento y en unos meses fabricará chasis para el autobús KingMex con San Marino. Dentro de poco fabricará su propio camión. “Podríamos robar una parte del pastel, porque tendríamos el circulo completo, tendríamos el producto, el financiamiento, la comercialización, servicio y refacciones, eso crea una diferencia”, dice ante la pregunta de la fuerte competencia que enfrentará en el mercado. Aunque su mayor estrategia, será otorgar el total de la producción a través de esquemas de financiamiento.

Autofin camiones Desde principio del año, Grupo Autofin, compañía que se dedica a financiar autos, casas y electrónicos, ingresa al negocio del autofinanciamiento y crédito para camiones, tanto de carga como de pasaje, apoyado por el recién autorizado Banco Autofin, institución financiera que abrirá sus puertas en junio de este año. Hernández Venegas señala que desde unas semanas promueven entre los transportistas el servicio de autofinanciamiento para camiones a través de los 210 puntos de venta de Autofin. Además de que contará con el respaldo en crédito de su propio banco. Grupo Autofin tuvo una caída del 40% en cifras de autofinanciamiento con respecto

al 2004, a causa de “la agresividad de las financieras de plantas armadoras de autos y bancos”. Afirma que entre las estrategias del grupo para revertir la situación será el otorgar crédito a transportistas y “ser más profesionales y convincentes. Por ejemplo a través de un Contact Center, es decir, servicio directo y personalizado”. Con ello espera recuperar 20% del mercado perdido para llegar a unos 20 mil contratos al final del año. Por otra parte, a través de Banco Autofin pretende captar 10 millones de personas, aunque por el momento se dirigirá un millón de clientes que en algún momento fueron usuarios del grupo. De entrada ofrecerá préstamos hipotecarios, automotrices, personales, tarjetas de crédito y de débito, así como depósitos a plazo. La institución aprovechará la infraestructura de los 200 puntos de venta de Grupo Autofin para colocar en el lugar una sucursal bancaria. Para la constitución del banco se invirtieron 270 millones de pesos, pero la cifra se duplicará en los próximos años para llegar a un total de 540 millones de pesos.

POR ENRIQUE TORRES ROJAS

Paccar México bursatiliza mas lana Paccar México, el corporativo de Kenworth mexicana, emitió papel comercial por 2 mil 025 millones de pesos, que contribuyen a financiar más del 50% de sus ventas para este año, a través de sus empresas financieras, Paccar Capital México, Paccar Arrendadora Financiera y PacLease Mexicana. La filial de la estadounidense Paccar, Kenworth Mexicana, inició el año pasado la emisión de certificados bursátiles por 4 mil millones de pesos, mismos que se han visto incrementados por la demanda obtenida. Samuel Means, presidente de Kenworth Mexicana, señaló que el prestigio y solidez financiera de la empresa han sido las razones para que estos certificados Bursátiles tengan una amplia demanda entre el transportista.

Invierte International 15 mdd en postventa La armadora Camiones y Motores International de México, filial de la estadounidense Navistar International, pondrá en marcha un programa de posventa enfocado a mejorar la distribución de refacciones y hacer más eficientes los servicios en taller y rescates carreteros, para lo cual ha invertido 15 millones de dólares. Bernardo Valenzuela, director general de la empresa, señaló que en unos meses iniciará el programa de refacciones Fleet Charge a través del cual se buscará otorgar rescates carreteros las 24 horas los 365 días del año, realizar mantenimientos preventivos en un día. En una primera fase se sincronizarán los distribuidores del pacífico, desde la Ciudad de México hasta Tijuana para dar a conocer la iniciativa principalmente a flotilleros, para los cuales habrá precios especiales. La inversión de 15 millones de dólares se realiza desde julio del año pasado, es básicamente en inventarios y desarrollo de sistemas de información.

Tocará puertas Scania La filial en México de la armadora sueca espera un incremento importante en sus ventas para el sector de tractocamiones, sector que esperan crezca este año 17% más en comparación al año pasado. En tal sentido, la empresa irá directamente con los grandes flotilleros a ofrecer las ventajas que ellos ven en su producto, comentó Silvio Bracesco, director general de la empresa. Al respecto, Fernando Garrafa, gerente de ventas para México y América Central de Scania Latinoamérica, dijo que el cambio que hicieron al otorgar la distribución a la iniciativa privada es un punto clave para desarrollar el mercado de tractos en México, “cada concesionario hará una labor hormiga de atender al cliente uno a uno, enfocados en ciertas zonas del país donde se da la mayor venta de tractocamiones”, dijo, Scania vende en promedio 500 camiones al año, de los cuales 30% son para el segmento de carga. La expectativa este año es aumentar su porcentaje a 50 por ciento.

Volvo Camiones en Puebla La armadora de camiones Volvo inauguró la concesionaria Nórdica en la ciudad de Puebla, misma que tendrá la venta de unidades de carga, autobuses y ofrecerá servicios de la marca.

NOTAS RPM

Lucio Ramírez, director de Nórdica de Puebla, señaló que la concesionaria contará con área de venta, talleres y venta de refacciones, con una plantilla de quince personas y esperan obtener ventas de aproximadamente 65 unidades en camiones, 30 autobuses y 10 a través del programa Vikingo, diseñado para la comercialización de unidades usadas. Durante la inauguración se anunció la venta de 10 camiones a la empresa Transportes Especializados de Toluca, tres a TTT Logística y dos unidades a Transportadora Azuet de Puebla.

Controla Palm cadena de suministros Palm México y ACCSYS-3000 presentaron Palm Reader, una aplicación mexicana para controlar la cadena de suministro para las computadoras de mano y teléfonos inteligentes como el modelo Treo de Palm. El sistema permite controlar el tránsito de las mercancías desde que salen del almacen, pasando por los centros de distribución, hasta el punto de venta. La solución EPC Palm Reader puede ser utilizada por tiendas de autoservicios y departamentales, aeropuertos, áreas de distribución y logística, cadenas de suministro de empresas productoras, distribuidoras, retailers y empresas manufactureras. Permite controlar el avance de la producción, registrando el tiempo en cada estación de trabajo; las asistencias y accesos, controla vehículos de transporte mediante su identificación y activa plumas de estacionamiento.

EL ARTE DE COBRAR

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.…Una empresa transportista no puede eliminar las funciones del departamento de crédito como, tampoco podría funcionar sin un departamento de tráfico…

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Organizando su Cobranza POR SALVADOR BAÑUELOS RIZO * Para que su departamento de cobranza alcance los niveles de recuperación establecidos en sus metas, es de suma importancia que su empresa se organice y establezca los pasos y procedimientos más seguros para obtener dicha meta, el paso inicial sin duda alguna es el de elaborar su Manual de Cobranza.

Puntos clave para incluir en el Manual de Crédito 1. Introducción. Experiencia de la empresa. Organigrama de la empresa. Políticas de la corporación referentes al otorgamiento de créditos, etc. 2. Organización. Puestos y ubicación de personal de crédito clave. Organigrama de la empresa. Descripciones de puestos. Definición de territorios, servicios u otras delegaciones de autoridad. Límites de autoridad normal o especial. 3. Términos. Descripción de términos de credito normales por los diferentes servicios. Procedimientos para otorgar periodos de crédito más largos. Cómo y cuándo los descuentos serán ofrecidos. Cómo y cuándo los intereses serán cargados en saldos vencidos. Condiciones sobre los casos en que el flete por cobrar en destino será requerido. 4. Investigaciones. Uso de la Calidad de Pago (www.calidadepago.com) para los clientes nacionales y Dun & Bradstreet (www.dnb.com), CompuNet (www.compunetcredit.com) y Red Book Transportation Broker Ratings (www.redbooktrucking.com) y RTS Credit (www.rtscredit.com) para los clientes ubicados en Estados Unidos y Canadá. Relaciones con bancos. Uso de referencias comerciales y otras referencias. Análisis de estados financieros. Seguros de clientes. Reportes de los vendedores. Expedientes de seguimiento. 5. Crédito abierto. Historial de pagos del cliente. Determinación de límites de crédito. Extensión de límites de crédito. Manejo de garantías. Dirección de órdenes. Envíos parciales. Aplicaciones de clientes. Correspondencia de nuevos clientes. 6. Procesamiento de órdenes. Fijación de las tarifas. Expedientes pendientes. Ordenes de apoyo a Clientes. Procedimientos de liberación. Coordinación con el departamento de tráfico.

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7. Control de crédito. Manejo de cualquier función de crédito descentralizada. Determinación de condiciones bajo las cuales las órdenes pasarán o no pasarán las aprobaciones de crédito. Métodos para medir la efectividad del departamento de crédito. 8. Manejo colateral. Documentos requeridos para varios tipos de crédito garantizado. Registros mínimos deseables. Evaluación colateral. Sustitución colateral. Aseguradora. Coordinación con consejo corporativo. 10. Formatos. Formatos estándar. Acuerdos estándar. Documentación interna. Formatos para reportes mensuales. Políticas de retención de registros. Requerimientos de alimentación de datos al sistema. En el caso de las empresas transportistas, Revisión y Estabecimiento de la Carta Porte o Bill o f Lading. 11. Cobranza. Técnicas de correspondencia. Procedimientos telefónicos. Procedimiento de aprobación para catalogar a una cuenta como incobrable. Uso de gravámenes. Establecimiento de politicas para asigancaion de cuentas a empresas de Factoraje. Asignación de cuentas a Agencias de Cobranza. Asignación de cuentas a Abogados. 12. Contabilidad. Requerimientos de auditoría internos y externos. 13. Administración. Sistemas de archivo. Procedimientos de seguimientos. Flujo de trabajo. Reportes por departamento. Correspondencia (incluyendo los correos electrónicos).

Cuota de trabajo del departamento de Crédito y Cobranza Es de suma importancia que las empresas sean objetivas y sensatas al fijar una cuota de trabajo al departamento de crédito y cobranza, ya que cualquier falla prolongada en la rutina diaria del departamento de crédito tendrá un efecto adverso en el resto de la empresa. Por ejemplo, el no hablarle por teléfono a clientes morosos tendrá como resultado problemas de flujo de efectivo. Si regularmente no se ponen al día los expedientes de crédito y no se monitorean los límites de crédito de los clientes dará como resultado más pérdidas por cuentas vencidas. El extravío de un documento, como una carta porte o un pagaré, debido a un sistema de archivo descuidado puede resultar en una pérdida costosa e innecesaria para la empresa.

Una empresa transportista no puede eliminar las funciones del departamento de crédito como tampoco podría funcionar sin un departamento de tráfico.

Deberes diarios típicos del departamento de Crédito: 1. Nuevas cuentas. Apertura de expedientes, iniciación de investigaciones, y procedimientos de seguimiento y aprobación. 2. Límites de crédito. Desarrollo y revisión de límites de crédito ofrecidos a los clientes. 3. Revisión de órdenes. Revisión de órdenes pendientes de asignación de crédito por el sistema, para determinar cuáles de ellas pueden ser aprobadas. 4. Información crediticia. Mantenimiento de un sistema de archivo ordenado. 5. Expedientes vigentes. Requerimiento de información vigente. Procesamiento de respuestas recibidas. 6. Preguntas de crédito y cobranza. Respuesta a preguntas por parte de agencias crediticias, agencias de cobranza, abogados, referencias comerciales y bancos. 7. Descuentos de dinero en efectivo no autorizados. Cobranza de descuentos en efectivo no autorizados. 8. Cobranza. Identificación de cuentas vencidas, llamadas para obtener promesa de pago y seguimiento apropiado. 9. Servicio a clientes. Manejo de correspondencia de clientes explicando las políticas de crédito. 10. Cuentas marginales. Señalamiento y monitoreo cuidadoso de cuentas marginales. 11. Remesas de crédito. Aprobación de pagos a clientes por saldos crediticios. 12. Estados de Cuenta. Generación y envío mensual de estados de cuentas, reportes y avisos de cobranza. 13. Antigüedad. Revisión de cuentas por cobrar a cuentas problemáticas y monitoreo de los esfuerzos de cobranza.

Clasificando las cuentas Aquellas empresas que no clasifican las cuentas dentro del departamento de crédito y cobranza y de ventas es muy posible que no estén enfocando sus esfuerzos en cultivar y atender a los clientes que realmente dejan una utilidad a la empresa, y estén perdiendo muchas cuentas que son oportunidades de negocio para la empresa. Para conocer más sobre los beneficios de clasificar las cuentas y la descripion de cada cuenta lo invitamos a que escuche una presentación en la siguiente dirección de internet: http://www.fletesycobranza.com/articulos En la siguiente entrega hablaremos sobre el papel que juega la tecnología y su importancia para alcanzar y mantener sus metas de cobranza. *El autor es presidente de AMEREX salvador@amerexonline.com

Logística receta a

FOTOS: T21

Pfizer La puesta en marcha en Toluca del Centro de Almacenamiento y Distribución (CAD), cuya inversión ascendió a 23 millones de dólares, permitirá al laboratorio reducir los costos de operación y traer ahorros del orden de los 4 millones de dólares para 2007

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TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

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POR RAÚL MARTIARENA RUIZ

i alguien pensaba que surtir una receta a oscuras era imposible, se equivoca. También está equivocado quien piense que es difícil surtir a oscuras 120 millones de productos farmacéuticos al año para todo el territorio nacional. Para los Laboratorios Pfizer, la logística ha sido una buena receta, no sólo para trabajar a oscuras, sino para hacer más eficiente el abasto de medicamentos, pero sobre todo para reducir sus costos operativos y obtener ahorros del orden de 4 millones de dólares al año en su nuevo Centro de Almacenamiento y Distribución (CAD), ubicado en su planta de Toluca, Estado de México. En una área de 120 metros de largo, 27 de ancho y 30 de altura, se encuentra el almacén completamente automatizado donde 48 de las 70 personas que laboran ahí realizan las operaciones mediante un sistema de software denominado Warehouse Management System (WMS), así como por un sistema de comunicación por radiofrecuencia, abastecen la demanda de sus productos. En Pfizer el éxito inicia por la puerta del almacén. Por la puerta por donde entran tanto materias primas como productos terminados que provienen de otros centros de almacenaje como el del Distrito Federal, donde uno de los tantos montacargas que a diario realizan actividades da inicio al proceso de fabricación de medicamentos o de almacenaje de manera automática, según sea el tipo de producto que se reciba.

De noche la tecnología se ve mejor Pfizer rompe con el viejo refrán que reza: “de noche todos los gatos son pardos”, y como muestra está su nuevo centro automatizado donde seis grúas operadas de manera automática y en la completa oscuridad, almacenan y estiban los productos terminados, así como las materias primas. El diseño de este centro de distribución tiene una capacidad para albergar hasta 18 mil 500 tarimas con medicamentos de piso a techo, cuya altura alcanza 30 metros. Al mismo tiempo, otra grúa desestiba otra tarima con la finalidad de que sean surtidos los pedidos, una vez desestibada la coloca en una larga banda automatizada donde personal operativo programa el sistema para surtir cada uno de los pedidos, que van desde una caja hasta unidades sueltas. “El sistema está computarizado, el sistema avisa al operador cuántas unidades deben ir en cada caja. El sistema no funciona si el pedido no está debidamente surtido, las bandas dejan de funcionar hasta que se hayan satisfecho los requerimientos del pedido, y si por alguna razón llegara a fallar, se calcula de manera automática el peso que debe llevar cada caja con los productos, pero además se realiza una supervisión visual”, afirma el responsable de este centro durante un recorrido por las instalaciones. A través de scanners y handheld los operadores ingresan la información al sistema que mueve a las bandas transportadoras por

Eduardo Castillo gerente de almacén y distribución de Laboratorios Pfizer donde transitan los productos para que de manera simultánea y automática se almacenen, y del mismo modo se tenga conocimiento de la ubicación física de las tarimas y la ruta de embarque a la que será destinada. Datos de la empresa refieren que el margen de error de los procesos de automatización es mínimo, se habla de un 99% de precisión en los procesos.

Eficiencia, receta a surtir Con una inversión superior a los 230 millones de pesos, este almacén es considerado como el más grande en su tipo en América Latina. El Centro de Almacenamiento y Distribución busca concentrar toda su producción de medicamentos, para que sea uno o varios prestadores de servicios los que inicien con la distribución en todo el territorio nacional. Eduardo Castillo gerente de almacén y distribución de Laboratorios Pfizer, reconoce que la inversión va en contrario a las tendencias del mercado de invertir en la contratación de servicios de outsoursing para el control de inventarios o almacenaje de las merABRIL 2006 I T21 37

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA cancías. “Pfizer está concentrando estas actividades y a partir de esa concentración aprovecha las eficiencias que el nuevo almacén puede ofrecer”. Sin restar importancia a la reducción de costos operativos, la eficiencia es uno de los rubros que este laboratorio está priorizando con la puesta en marcha de su Centro de Almacenamiento y Distribución, ya que dentro de sus procesos de producción Pfizer se dio cuenta que estaba duplicando operaciones y procesos tanto en su planta del Distrito Federal como en la de Toluca. “Tenemos tres divisiones de negocio, dos de ellas, la división de Salud Humana y parte de la división de Salud Animal. Ya de alguna manera trabajaban juntas pero con centros de distribución separados, tenemos uno aquí (Toluca) y otro en Tlalpan (DF). Al analizar los costos de operación encontramos una oportunidad para reducirlos y hacer más eficiente de manera inmediata los procesos logísticos”, comenta el directivo. Ahora, Pfizer transporta sus productos de la capital del país a Toluca en una sola unidad terrestre y directamente de su almacén lo entregan a sus clientes, eliminado así el almacenaje en un centro y la contratación de un transporte de carga.

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Las operaciones para reducir costos y hacer más eficiente a esta empresa alcanza también al principal negocio de Pfizer: la división de Consumo, donde se mueven volúmenes considerables de mercancías, pero que hasta hace unos meses se movían de manera independiente como planta de manufactura. “Había algunos productos que se fabricaban en Toluca y en Tlalpan, pero en su distribución eran autónomos, y varios de los clientes importantes de la división de Consumo eran los mismos que tiene la división Farmacéutica, ahí sale otra oportunidad, ya no eran dos puntos, ya eran tres, de los cuales estaban saliendo para llegar al mismo cliente, ahora lo que estamos haciendo es explotar esas eficiencias y juntamos todo en Toluca, tenemos un solo almacén que nos resulta más eficiente operativamente y tenemos también la situación de poder consolidar todo el volumen que va a los mismos clientes”. Además de los considerables ahorros que este centro de almacenaje traerá consigo, permitirá a Pfizer incrementar el desplazamiento de sus productos, que a decir de Eduardo Castillo pasarán de 120 millones de unidades anuales, a 160 millones en 2009.

La curva de aprendizaje Todo cambio trae consigo un periodo de ajustes y aprendizaje, y para el CAD no es la excepción. Desde octubre pasado que arranca operaciones, Eduardo Castillo ha revisado los procesos que ahí se llevan a cabo, y considera que los ahorros estimados no se verán al 100% este año. Para el gerente del almacén, en 2006 se estima tener un 50% de los ahorros estimados, es decir, del orden de 2 millones de dólares, sobre todo por los ajustes y eliminación de procesos que se venían duplicando en otros centros de almacenaje así como en otras plantas y la cancelación de servicios de almacenaje que tenían tercerizado como es el caso de Puebla. Los ahorros de 4 millones de dólares se registrarán en el 2007, una vez que los procesos estén operando en su totalidad, agrega. En unos meses Pfizer licitará su servicio de transporte, donde espera que empresas especializadas puedan responder a las necesidades de distribución en todo el territorio nacional. Eduardo Castillo reconoce que no todas las empresas de autotransporte en el país cuentan con la infraestructura para transportar productos farmacéuticos, aunque sabe que las empresas mexicanas han registrado avances importantes tanto en su equipamiento como en su modelo de negocio. “Nosotros no somos transportistas y por eso confiaremos nuestros servicios en uno o más proveedores de transportes. Las empresas mexicanas han mejorado mucho, en los últimos años ha habido una mejora considerable, han entrado nuevos participantes y ello ha ayudado a ir subiendo la calidad”, comenta Castillo. Sin embargo, Pfizer buscará uno o varios operadores logísticos que le garanticen una adecuada distribución de los medicamentos pero sobre todo, calidad en el servicio y en el cuidado de sus productos.

DE PUERTA A PUERTA

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el antecedente inmediato anterior a nuestras actuales leyes es la Ley de Vías Generales de Comunicación del 19 de febrero de 1940. Durante casi cincuenta años no se presentaros grandes cambios,pues con una economía cerrada y con la presencia del Estado en estas actividades, no se consideró necesario modificar un marco jurídico

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El orden jurídico y los transportes (Primera de dos partes) POR SERGIO A. RUIZ OLMEDO* Existen dos vertientes importantes respecto al Derecho de los Transportes en México, la primera se refiere al conocimiento mismo de ese orden jurídico que regula todos los aspectos de la actividad y la segunda tiene que ver con su cumplimiento. En cuanto al segundo aspecto, lo que mejor distingue a los países desarrollados de los que se encuentran en etapas de desarrollo como el nuestro, es el comportamiento de la sociedad en su conjunto respecto al marco jurídico vigente, en general lo conocen mejor y tienden a respetarlo. Cuando se visita a un país rico, incluso por periodos muy cortos, la primera impresión que se tiene, es de orden y limpieza. Llama la atención que hasta el representante tercermundista se ajusta, casi de inmediato, a esas reglas de juego social. Un conductor de la ciudad de México acostumbrado a acelerar con luz amarilla (no hablemos del semáforo en rojo) difícilmente se pasaría un alto en Houston o en Berlín. Tampoco debemos equivocarnos respecto a la educación cívica que rige en esos países, pues si bien es cierto que se tiene una mayor consciencia de la armonía social, también lo es el hecho de que se cuenta con una clara convicción de que la alteración del orden será severamente castigada. Pocos ciudadanos en Singapur estarían dispuestos a pagar el equivalente a siete mil pesos por escupir en la vía pública. Para una sociedad como la mexicana, el tirar un chicle o envolturas en la vía pública; cortar flores de los ornamentos públicos, no hacer correr el agua de baños públicos y muchas otras ofensas de orden administrativos son comportamientos “normales” que en Singapur están penalizados por los mismos siete mil pesos. Si usted tuviera la certeza de que le aplicarían semejante multa: ¿Infringiría la norma?. Así, todo parece apuntar que el catalizador más importante para nuestra percepción flexible de la aplicación del derecho, tiene que ver con la seguridad de que no habrá sanción. De hecho, los estudiosos del

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tema, han afirmado una y otra vez, que el principal problema de la inseguridad en nuestro país es la impunidad. Convencimiento pleno y fehaciente de que el infractor no será castigado. El otro aspecto al que nos referimos, que aunque es menos dramático, resulta igualmente pernicioso para nuestro sector, es la indiferencia por conocer el marco jurídico en el que se desarrolla la actividad logística y de transporte del país. Dicho de otro modo: trabajamos a ciegas, ignoramos derechos y obligaciones, pero sobre todo damos por un hecho que no es relevante conocer los mandatos jurídicos en la materia. Lo importante de contar con una cultura jurídica es que nos permitiría aprovechar la ley y sus reglamentos a favor de una mayor competitividad en el plano global. En cambio, se deja el aspecto jurídico en manos de los abogados y sólo cuando surge un conflicto. Antes de revisar el perfil del marco jurídico aplicable a los transportes, valdría la pena retomar nuestras notas de la Preparatoria sobre esta disciplina.

Nociones generales de Derecho El Derecho es una ciencia normativa, producto de la cultura y objetivación del acontecer humano. En consecuencia, el Derecho consiste en un vasto conjunto de reglas dirigidas a organizar las sociedades proyectándolas hacia una convivencia pacífica; reglas que pueden ser escritas o no, pero que de todos modos viven en la conciencia del hombre honesto y de los pueblos que tienden a perfeccionarse1. Las características más notables de la norma jurídica comparada con la norma moral es su bilateralidad, quiere decir que al mismo tiempo que se imponen obligaciones otorgan derechos y en tales condiciones, frente al obligado se encuentra otra persona facultada para reclamarle el cumplimiento del contenido de la obligación. En cambio en la norma moral no existe persona autorizada para exigirle su cumplimiento. La siguiente característica es la coercibilidad y entraña la posibilidad de obligar a su cumplimiento por medio de las instancias públicas. También está la heteronomía de la norma jurídica, que obliga al sujeto

a cumplirla independientemente de su opinión particular respecto a dicha norma. La ignorancia de la ley no exime su cumplimiento. Es de señalarse que en los juicios normativos el incumplimiento de la norma no le hace perder su validez. Por su parte, las Leyes son aquellas disposiciones que el poder público por medio de sus órganos legislativos señala como obligatorias a la obediencia general y en caso de inobservancia las hace cumplir de acuerdo con los órganos judiciales. Aunque es un asunto conocido de todos, vale la pena recordar que la elaboración de la ley es prerrogativa del poder legislativo mientras que el Poder Ejecutivo elabora la reglamentación de esas leyes para su cabal cumplimiento, o como diría Fox: “El Ejecutivo propone y el Legislativo dispone”.

Antecedentes históricos Aún cuando la Constitución de 1857 ya preveía las facultades del Congreso en materia de vías de comunicación, en realidad no se derivó en ninguna ley que permitiera entender el alcance de esa disposición. En 1881 se promulga la Ley sobre Ferrocarriles, Telégrafos y Teléfonos con el propósito de poner orden en el surgimiento y desarrollo de estas tecnologías a finales de dicho siglo. También de ese mismo año es la Ley sobre Vías Generales de Comunicación que incorpora como “vías” a las carreteras, los mares territoriales, esteros y lagunas, así como los canales, ríos y lagos navegables. La Constitución Política de 1917 recoge los preceptos básicos de la del ´57 y da pie a la formulación de dos ordenamientos sobre la materia: la Ley de vías Generales de Comunicación y Medios de Transporte de 1931 y la Ley de Vías Generales de Comunicación de 1932. Ambas leyes siguen una estructura a base de “Libros” que atienden diversas disposiciones tales como: Comunicaciones Terrestres; Comunicaciones por Agua; Aeronáuticas; comunicaciones eléctricas y comunicaciones postales. Es de señalarse que en esa segunda ley quedan incorporados los ferrocarriles y los oleoductos. Así, el antecedente inmediato anterior a nuestras actuales leyes es la Ley de Vías Generales de Comunicación del 19 de febrero de 1940. Durante casi cincuenta años no se presentaros grandes cambios, pues con una economía cerrada y con la presencia del Estado en estas actividades, no se consideró necesario modificar un marco jurídico que se mantenía estático y ajeno a los grandes movimientos económicos que ya para el inicio de los años ’80 dejaban sentir toda su fuerza con los vientos de la globalización. El primer gran paso que dio nuestro país en ese sentido fue su incorporación al GATT (Antecesora de la hoy Organización Mundial de Comercio) en agosto de 1986. A partir de ese momento puede decirse que las fuerzas inexorables de la globalización arrasaron ese viejo marco jurídico y surgió con extraordinaria velocidad una nueva generación de leyes que en menos de diez años generaron los siguientes ordenamientos.

Principales Leyes y Reglamentes Vigentes • LEY DE VÍAS GENERALES DE COMUNICACIÓN (19-II-1940) • LEY DE PUERTOS (19-VII-1993) • REGLAMENTO DE LA LEY DE PUERTOS (21-XI-1994) • LEY REGLAMENTARIA DEL SERVICIO FERROVIARIO (12-V-1995) • REGLAMENTO DEL SERVICIO FERROVIARIO (30-IX-1996) • LEY DE CAMINOS, PUENTES Y AUTOTRANSPORTE FEDERAL (22-XII-1993) • REGLAMENTO DE AUTOTRANSPORTE FEDERAL Y SERVICIOS AUXILIARES (22-XI-1994) • REGLAMENTO SOBRE EL PESO, DIMENSIONES Y CAPACIDAD DE LOS VEHÍCULOS DE AUTOTRANSPORTE QUE TRANSITAN EN LOS CAMINOS Y PUENTES DE JURISDICCIÓN FEDERAL (26-I-1994) • REGLAMENTO PARA EL TRANSPORTE TERRESTRE DE MATERIALES Y RESIDUOS PELIGROSOS (7-IV-1993) • REGLAMENTEO PARA EL APROVECHAMIENTO DEL DERECHO DE VÍA DE LAS CARRETERAS FEDERALES Y ZONAS ALEDAÑAS (5-II-1992) • LEY DE NAVEGACIÓN (4-I-1994) • REGLAMENTO DE LA LEY DE NAVEGACIÓN (16-XI-1998) • LEY DE AEROPUERTOS (22-XII-1995) • REGLAMENTO DE LA LEY DE AEROPUERTOS (17-II-1998) • LEY DE AVIACIÓN CIVIL (12-V-1995) • REGLAMENTO DE LA LEY DE AVIACIÓN CIVIL (7-XII-1998) • REGLAMENTO DEL REGISTRO AERONÁUTICO MEXICANO (28-XI-2000) • REGLAMENTO DE TRANSPORTE MULTIMODAL INTERNACIONAL (7-VII-1989) Las prácticas poco eficientes de las empresas del sector en manos del Estado no hubieran permitido a nuestro país competir en los mercados globales. Por ello, este cambio puede decirse que fue una consecuencia natural de nuestro intento por jugar un papel relevante entre las primeras economías del mundo. Aún cuando falta mucho por avanzar en materia de regulación de los transportes en México, nada puede compararse son las prácticas que privaban en nuestro sector en los años ochenta: centrales de carga; un sistema ferroviario poco eficiente; prácticas portuarias que generaban demoras y estadías costosas en puertos y muchas otras que nos permitirían escribir un grueso libro sobre los horrores de la logística de antaño. En la Segunda Parte de este artículo veremos el perfil de esos nuevos ordenamientos y sus principales retos. 1 Peniche López Edgardo, Introducción al Derecho, Edt. Porrua, pag. 15 *El autor es Director General del Centro de Transporte y Logística. sergioaruiz@prodigy.net.mx

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TRÁNSITO Y LOGÍSTICA POR OSIEL CRUZ PACHECO / ENVIADO

Llevan el frío al puerto Con una inversión de cuatro millones de dólares abrió el Frigorífico de Altamira para apoyar a la cadena logística de frío.

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cuatro millones de dólares y su equipamiento corrió a cargo de la firma York. El nuevo almacén frigorífico cuenta con cuatro cámaras de refrigeración y cuatro de congelación, cada una con capacidad de 2 mil 280 metros cúbicos, lo que hace un total de capacidad de 18 mil 240 metros cúbicos. Dentro del plan de negocios, la empresa buscará colocarse como un eslabón que agregue valor a la cadena de frío en la región Noreste y Golfo del país, para las compañías mexicanas que importan y exportan productos perecederos. “Creemos que un nicho de negocio importante para nosotros pudieran ser los

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LTAMIRA, Tamps.- Los exportadores e importadores de productos perecederos que utilizan este puerto, cuentan ya con un buen aliado. Se trata de la empresa Frigorífico de Altamira, que forma parte del grupo Altamira Terminal Multimodal, y la cual, desde hace cuatro meses, inició formalmente operaciones. Andrés Contreras Ruiz, gerente del frigorífico, afirma que la nueva instalación está entre las más tecnificadas que existen en el país. “A nivel nacional sólo las cadenas comerciales Wal Mart y Soriana tienen instalaciones similares”, dice con orgullo. Su desarrollo significó la inversión de

Andrés Contreras Ruiz, gerente del Frigorífico de Altamira

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aguacateros de Michoacán que exportan por el Golfo de México”, dice Contreras Ruiz. Para las compañías navieras puede resultar muy costoso posicionar en la región aguacatera un contenedor refrigerado (Reefer), por la alta demanda que se tiene de estos equipos, y traerlo vía terrestre a Altamira para su exportación, en un recorrido de casi mil kilómetros, explica. A cambio, el frigorífico que recientemente fue inaugurado, “ofrece la posibilidad de hacer el trayecto en una caja refrigerada con un Thermo King (sic) a un menor costo y desembarcar en el frigorífico. Esta fórmula logística puede resultar muy atractiva para las navieras porque sus cajas no se internarían en el país y aquí mismo en el puerto se embarcarían eficientando el proceso logístico”. Aunque pudiera parecer pretencioso, Andrés considera que con esta infraestructura sería posible atraer a este puerto las cargas de perecederos de las navieras que hoy salen vía Veracruz, ya que éste puerto aún no cuenta con una infraestructura similar. El gran inconveniente que sigue teniendo este puerto con las zonas Centro, y Sureste del país, es la deficiente infraestructura carretera que lo conecta y que constituyen la principal razón por la que el puerto de Veracruz sigue siendo la primera opción para muchos exportadores de perecederos que se encuentran cercanos o mejor comunicados con dicho puerto. En contraste, los enlaces terrestres con la zona norte de Veracruz y la región de Monterrey y Saltillo, ofrece oportunidades importantes que empresas como Citrofrut del Grupo Proeza, ya aprovechan para la exportación de concentrados de jugo de naranja a Europa y otras regiones del mundo desde sus instalaciones de Montemorelos, Nuevo León, y Alamo, Veracruz.

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA POR OSIEL CRUZ PACHECO

Renovarse o morir Desde dentro de la principal Confederación de agentes aduanales del país, una iniciativa busca provocar una ola de cambio que geste una mejor reputación para el gremio mediante la instauración de mejores prácticas

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Hugo Herrera Mier, vicepresidente de CAAAREM

a Confederación de Asociaciones de Agentes Aduanales de la República Mexicana (CAAAREM), no quiere quedarse atrás ante la modernización que muchos de los eslabones de la cadena logística están realizando. Para ello, su propuesta es crear un código de ética y un sistema de autorregulación de sus asociados que se refleje en un cambio de la imagen del gremio. Hugo Herrera Mier, vicepresidente de la agrupación, es uno de los directivos que desde el puerto de Manzanillo, Colima, ha estado trabajando en el diseño de este proceso, que si bien no será radical, sí busca en forma gradual ir mejorando las prácticas de los agentes aduanales.

“Nos vamos a tomar nuestro tiempo, pero lo importante es que los cambios los empezarán a ver los usuarios muy pronto”, asegura. En un principio, la estrategia que la CAAAREM piensa oficializar pronto, contiene siete puntos que a su parecer, constituyen el grueso de las anomalías que se han registrado con los agentes aduanales. El cumplir con estas condiciones representará para los agentes aduanales obtener la certificación de CAAAREM, y el incentivo que se buscará es que la Administración General de Aduanas (AGA) dispense un tratamiento distinto frente a aquellas que no cumplan con estos requisitos. “Creemos que quien se certifique será una empresa que demuestre que está dispuesta a colaborar con las autoridades en el combate de las prácticas que han desprestigiado a nuestro medio”, expresa Herrera Mier, quien está convencido que sí es posible cambiar al gremio desde dentro de la CAAAREM. La certificación sería un proceso que habría que pasar año con año, y la idea es que con cada año, los requisitos se vayan enriqueciendo a efecto de ir cerrando cada vez más puertas a prácticas como el coyotaje y otras. “Estamos convencidos que de esta forma ayudaremos también a la autoridad a hacer mejor su trabajo de fiscalización de las malas prácticas que se dan en el sector”. El diseño de este sistema de autorregulación se iniciaría además de la asociación de agentes aduanales de Manzanillo, con las de Veracruz, Tijuana, Laredo y el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México. ABRIL 2006 I T21 43

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

FacE,

POR RAÚL MARTIARENA RUIZ

Desarrolla la empresa C+C business & technology facturas electrónicas que ayudarán a reducir los costos por facturación entre 25 y 150 pesos y eliminar el papeleo al momento de entregar los productos a los grandes mayoristas.

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on la certificación de la Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio (AMECE), la empresa C+C business & technology desarrolla una nueva herramienta denominada FacE, la cual permite la emisión y recepción de facturas, así como cualquier otro tipo de comprobantes fiscales y comercial de manera electrónica. La herramienta orientada a empresas como Wal-Mart, Comercial Mexicana, Chedraui o Liverpool, así como a pequeñas y medias empresas proveedoras de los grandes corporativos, ayuda a reducir los costos por facturación entre 25 y 150 pesos y eliminar el papeleo al momento de entregar los productos a los grandes mayoristas, asegura Ignacio Castillo Ramírez, director de proyectos de Grupo GC. El directivo explica que esta nueva herramienta permite acelerar el proceso de venta, habilitar el comercio electrónico, eliminar la dependencia de impresores externos, además de ser un producto extensible a otros comprobantes fiscales. En mayo de 2005, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), dio a conocer el marco legal para que las empresas

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puedan emitir sus propios comprobantes fiscales en forma electrónica, los cuales deben cumplir con los requisitos legales, estándares electrónicos y sirvan para alimentar los sistemas de información del Sistema de Administración Tributaria (SAT). Esta iniciativa impondrá cierta obligatoriedad comercial, no fiscal, para que las

FOTO: ARCHIVO T21

la revolución fiscal

empresas de distintos segmentos adopten el modelo de facturación electrónica, incluso, Petróleos Mexicanos (PEMEX), en corto plazo deberá presentar su información fiscal de la misma manera que todas las empresas en el país. “Las nuevas tecnologías como la factura electrónica es una pieza más del rompecabezas de los procesos que gravitan alrededor de las mercancías”, afirma Castillo Ramírez. Este tipo de productos, añade, serán los detonadores del uso electrónico en los procesos logísticos en el país. La obligatoriedad de este servicio alcanzará a los más de 5 mil proveedores que tiene Wal-Mart, así como el resto de los proveedores de las tiendas departamentales. Para el director de proyectos de C+C business & technology, FacE es una solución completa para la emisión de comprobantes con sello digital con base en la norma del SAT, es compatible con múltiples Addendas comerciales incluyendo XML y EDIFACT, se integra con cualquier sistema administrativo propietario o comercial y permite la validación de folios, certificados y sellos de documentos para emisión y recepción.

REVOLUCIÓN LOGÍSTICA

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La factura electrónica, es un documento tributario en formato electrónico, que remplaza al documento físico conservando su valor legal. Es un fichero electrónico que contiene datos de una factura...

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¿Que nos espera con la Factura Electrónica? POR GUILLERMO VEGA ARMENTA* Hablar de nuevos sistemas es hablar de un abanico de técnicas, herramientas, ámbitos de investigación y desarrollo que abarcan una infinidad de posibilidades. Entre ellas, la factura electrónica, un instrumento que durante el presente año los Retailers y Tiendas Departamentales van a solicitar a sus proveedores con carácter de obligatorio desde el punto de vista comercial. La factura electrónica, es un documento tributario en formato electrónico, que remplaza al documento físico conservando su valor legal. Es un fichero electrónico que contiene datos de una factura, al que aplicando fórmulas matemáticas, se le añade una cadena de caracteres denominado sello digital ya que se encripta la cadena original de la factura y se estampa en el documento electrónico. Al hacer esto, la factura electrónica adquiere validez fiscal y legal, por lo que se elimina la necesidad del documento físico ya que: •Es un mecanismo alternativo de comprobación de ingresos y egresos para efectos fiscales •Utiliza tecnología digital en su generación, procesamiento, transmisión y almacenamiento •Maneja estándares de seguridad internacional, que garantizan que el comprobante es auténtico, íntegro, único y que será aceptado igual que el comprobante fiscal impreso •Es una solución tecnológica al alcance de la mayoría de los contribuyentes

Sus características son: Integridad: Garantiza que la información contenida quede protegida y no puede ser modificada o manipulada Autenticidad: Permite verificar la identidad del emisor y el receptor del comprobante No repudio: El emisor que selle digitalmente un comprobante no podrá negar la generación del mismo Unicidad: Garantiza no ser violado, falsificado o repetido al validar el folio, número de aprobación y vigencia del certificado de sello digital con el que fue sellado el comprobante

Ventajas que presenta: •Agiliza la conciliación de la información contable

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•Simplifica el proceso de generación de comprobantes para efectos fiscales •A mayor proporción de comprobantes emitidos electrónicamente, mayor ahorro •Puede ser visto rápidamente desde cualquier navegador de internet •El almacenamiento de los comprobantes para el emisor y el receptor es electrónico •Integración automática y segura a la contabilidad, procesos y con terceros

Beneficios que se pueden obtener: •Reduce errores en el proceso de generación, captura, entrega y almacenamiento •Se consigue la supresión de los costos de emisión, distribución y conservación de la factura, al eliminar los gastos de papel, manipulación, ensobrado, envíos y almacenaje (de entre $50.00 y $125.00 pesos, por la gestión de cada factura a solo $5.00 pesos) •Se consigue una simplificación de los procesos administrativos y logísticos, con una importante reducción de tiempo y espacio •Mejora el servicio y la comunicación con el cliente •Atiende los requerimientos fiscales tanto en origen como en destino •Permite la interoperabilidad con el ERP al basarse en el formato XML •Los diferentes pasos de la tramitación se pueden realizar en pocos minutos y cómodamente, sin necesidad de desplazamiento alguno por Internet o EDI •Mediante el empleo de certificados y firmas digitales se garantiza la autenticidad, la integridad y el no repudio de los documentos. El envío de documentos mediante canales seguros basados en los protocolos SSL o AS2 aseguran la confidencialidad en el proceso •Permite convertir las facturas en documentos de cesión de derechos de cobro para operaciones de factoraje con entidades financieras •No se requiere en la mayoría de los casos una inversión importante en hardware ¿Por qué utilizarla? El nuevo marco legal ofrece la oportunidad de disponer de esta vía para gestionar el envío de las facturas a los socios comerciales y al fisco. Es transmitida por medios electrónicos por el emisor y se conserva en soporte informático por lo que es posible su consulta e impresión en cualquier momento y lugar. Por lo que ya no es necesario imprimir la factura para que sea válida legal y fiscalmente. Todo el tratamiento (emisión, distribución y conservación) puede hacerse sobre el fichero electrónico generado. Adicionalmente

debemos considerar que los grandes detallistas como Walmart, Chedraui y Comercial Mexicana entre otros, ya la adoptaron.

Comparando la factura tradicional vs la electrónica Los Sistema Tradicionales, (no electrónicos) empleados actualmente por la mayoría de las empresas se basan, de forma simplificada, en los siguientes pasos: •Creación de la factura e impresión en soporte papel •Envío de la factura por medio de correo ordinario u otros medios de mensajería •Recepción y archivado físico de las facturas •Entrega personal de las copias ante los órganos solicitantes Este sistema presenta varios inconvenientes para la empresa, como son: Altos gastos: papel, tinta, gastos de almacenaje, personal y envíos Proceso largo: los diferentes pasos de la tramitación hacen que sean necesarios al menos uno o dos días para concluir el procedimiento Problemas de espacio: fundamentalmente en empresas grandes con un alto volumen de facturación la obligación de conservación de las facturas puede convertirse en un grave problema de espacio físico y almacenaje Falta de seguridad: carece de medidas de seguridad que garantice la autenticación del emisor y la integridad de la factura y son intercambiadas por medios no seguros

Sistema de Facturación Electrónica Los pasos generales de un sistema de facturación electrónica son: 1 creación y sellado digital de la factura, 2 envío y recepción electrónica del documento autenticado, 3 conservación en soporte digital y 4 envío electrónico a la administración tributaria cuando sea requerido. Por lo tanto, auque en esencia se sigue en ambos escenarios el mismo patrón de generación, envío-recepción, almacén y presentación, con el sistema de facturación electrónica el emisor y receptor podrán realizar toda la tramitación de forma cómoda, inmediata, segura y con bajo costo. ¿Qué requisitos debe cumplir una factura electrónica para que sea válida fiscal y legalmente? Debe cumplir con dos requisitos: garantizar la autenticidad de origen y la integridad de su contenido. Esto quiere decir poder identificar unívocamente al emisor y tener la certeza de que el documento recibido no haya sido alterado. Ambos requisitos se dan por satisfechos si al generar la factura electrónica el emisor le incorpora un sello digital que cumpla con las especificaciones mínimas establecidas por las autoridades tributarias (El SAT) ¿Hay que conservar las facturas electrónicas? Sí. La ley obliga a guardar durante el período de prescripción el documento de la factura junto con los datos de la firma electrónica y el certificado.

Algunos tips Fiscales Operativos •Antes de solicitar sellos y folios debe contar con un sistema de facturación electrónica listo

•No debe emitir otro tipo de comprobantes salvo que sea un Contribuyente que dictamine sus estados financieros para efectos fiscales •Debe garantizar el registro simultaneo en el sistema contable y el comprobante fiscal. •Los comprobantes fiscales digitales se generarán exclusivamente a partir del registro electrónico contenido en el sistema de facturación o punto de venta •En establecimientos, locales o sucursales que no puedan afectar de manera simultánea los registros contables, se cumplirá con el requisito cuando el registro contable se realice dentro del término de 24 horas siguientes a la generación del comprobante fiscal digital •Los sistema de los establecimientos, locales o sucursales deberán mantener almacenados temporalmente (por lo menos tres meses) los comprobantes fiscales digitales y los registros electrónicos que les dieron origen y transmitirlos dentro del término señalado en el párrafo anterior, para dejar evidencia de la fecha y hora de emisión •La solicitud de sello, folios e informe mensual deben ser firmado con “tu firm@” ¿Que debemos hacer para implantar la factura electrónica en nuestra empresa? 1.- Contar con soporte para la gestión de tramites ante el SAT para la obtención de: •Firma electrónica avanzada •Certificados digitales •Folios 2.- Alinear los procesos de negocio e infraestructura de TI relacionados para la verificación de procesos y TI actuales, así como, la definición de los ajustes necesarios. 3.- Implementar el Software con el proveedor, bajo la siguiente metodología general de trabajo: •Preparación de hardware •Instalación del software y configuración •Integración con los sistemas administrativos actuales (desarrollo de interfases) •Pruebas integrales •Capacitación a usuarios •Puesta en Marcha •Operación •Emisión de reportes para el SAT 4.- Contar con asistencia para el seguimiento de la operación y la resolución de problemas técnicos y funcionales por parte del proveedor del Software de facturación electrónica 5.- Solicitar dentro del contrato el soporte y actualizaciones del sistema para cumplir con el SAT y nuevos requerimientos comerciales (AMECE) por un periodo determinado. *Consultor de Sicofin, gvarment@telmex.com

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TRÁNSITO Y LOGÍSTICA RAÚL CURIEL / CORRESPONSAL

Jalisco hace el quite a

Manzanillo El proyecto del puerto seco en Jalisco busca liberar la presión que actualmente enfrenta el puerto de Manzanillo debido al tráfico que maneja, y tendría como función principal despachar los trámites aduanales de las mercancías, sin pasar por el recinto colimense.

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UADALAJARA, Jal.- La Secretaría de Desarrollo Urbano del gobierno del estado de Jalisco (Sedeur) no la tiene fácil. El documento final que definirá la ubicación física del recinto fiscal del proyecto del Puerto Seco de Jalisco, se encuentra atorado pues las autoridades no resuelven cual de las seis opciones o municipios albergará el recinto. De esta manera, la dependencia a cargo de Claudio Antonio Sainz David, tendrá que definir este mismo mes por uno de los seis municipios en Jalisco encabezados por Guadalajara, Lagos de Moreno, San Juan de los Lagos, Ojuelos, Ciudad Guzmán y Zapoltitic. El proyecto que contempla una inversión inicial de 150 millones de dólares, requiere un área superior a las 270 hectáreas, suficientes para permitir movilizar más de 200 mil contenedores provenientes del recinto de Manzanillo. De acuerdo con información de la propia Seproe, de los seis Municipios donde se analiza la posibilidad de instalar el puerto seco, Lagos de Moreno parece ser el que reúne el perfil adecuado, por su ubicación y vías de comunicación existentes. El Comité de Logística del Consejo Agropecuario de Jalisco, que preside Miguel Turriza Cuevas, promueve el proyecto en Lagos de Moreno, asegura que ya se cuenta con el permiso de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT). Con todo, aún falta el visto bueno de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), previo al aval del gobierno del estado de Jalisco. De cualquier forma, una vez concluidos los estudios, el gobier-

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no del Estado de Jalisco y la Administración Portuaria Integral (API) de Manzanillo, entidades que participan en la promoción y desarrollo del proyecto, tendrán que esperar por lo menos un año más para que inicie la operación del recinto fiscal. El proyecto del puerto seco contempla la creación de un espacio que permitirá el movimiento y almacenamiento de mercancías vía terrestre en zonas urbanas. Estos puertos también operan como recintos fiscales. En noviembre de 2005 la Secretaría de Promoción Económica del Estado de Jalisco (Seproe), la Administración Portuaria (API) de Manzanillo y la Cámara de Comercio (Canaco) de Jalisco, anunciaban con bombos y platillos que entre febrero y marzo de este año, se revelarían los detalles sobre la ubicación física del principal patio de maniobras para la edificación del Puerto Seco. Sólo que por el momento, el estatus del proyecto se reporta “sin novedad”.

FOTO:ARCHIVO T21

Y es que a tan sólo cinco meses de que concluya la administración de Francisco Ramírez Acuña, la agenda política acapara más la atención que definir cómo se llevará a cabo el proyecto del Puerto Seco, el cual engloba inversiones por 150 millones de dólares en su primera etapa. Así pues, todo indica que Jalisco quedará rezagado en la carrera por desarrollar este tipo de infraestructura del que ya gozan estados como San Luis Potosí, Aguascalientes y Guanajuato, estados que desde el 2005 operan ya sus propios puertos secos. De hecho la Secretaría de Desarrollo Urbano (Sedeur), aún realiza los estudios que determinarán la ubicación exacta del Puerto Seco, resultados que se supone, deberían quedar listo por estas fechas.

Proyecto diferente El proyecto del puerto seco en Jalisco busca liberar la presión que actualmente enfrenta el puerto de Manzanillo debido al tráfico que maneja, y tendría como función principal despachar los trámites aduanales de las mercancías, sin pasar por el recinto colimense. Para la Secretaría de Promoción Económica, que encabeza José Ramón Robledo Gómez, el retraso en la construcción del puerto obedece a que se trata de un proyecto diferente a los otros que ya operan, pues está en juego un importante detonador de empleos fijos e indirectos, así como el establecimiento de nuevas empresas de logística. Al tiempo que las autoridades estatales deciden la ubicación del Puerto Seco, la comunidad empresarial se pronuncia por que de cara a la sucesión gubernamental, no se le dé el clásico “carpetazo” al proyecto, pues la creación del proyecto es una decisión impostergable. José Luis Covarrubias Valenzuela, presidente de la Cámara Nacional de Comercio (Canaco) de Guadalajara, asegura que de contar con este recinto se agilizarían las necesidades de logística en el Estado. Pero para la edificación del Puerto Seco, reiteró que se requiere una serie de acciones como mejoras en la infraestructura ferroviaria, mejoras en infraestructura carretera, el desarrollo de nuevos parques industriales, mejoras sustanciales en telecomunicaciones, la realización del macrolibramiento y la construcción de una nueva central de abastos.

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA POR RAÚL MARTIARENA RUIZ

Logísticos van por PYMES

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El camino es largo Asimismo, añade que las estrategias deben de estar dirigidas a las Pequeñas y medianas empresas con la finalidad de que utilicen servicios logísticos. Por ello, bajo el lema de “Eficiencia y Competitividad Logística”, la edición de Expologística buscará principalmente acercar a los proveedores de estos servicios con las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) del país, considerando que cerca de 90% de los comercios en México tienen este perfil. Sin descuidar a las grandes empresas consolidadoras de carga, en esta ocasión estará dirigida principalmente para los pequeños comercios y a transportistas, con el objetivo de que los primeros puedan contratar dichos servicios, y en los segundos se actualicen para que sean proveedores de los mismos. Martínez Rojas reconoció que existe un desprecio de parte de los proveedores logísticos hacia las Pymes, ya que todos estos prestadores buscan atender a las grandes empresas como Wal-Mart, Soriana, Comercial Mexicana, Unilever, Gigante y Chedraui. Aunque las grandes empresas instaladas en México han avanzado

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En un mercado potencial y virgen, los proveedores de logística deben desarrollar productos para atender a las Pequeñas y medianas empresas del país, considerando que de los más de tres millones cinco mil 157 establecimientos productivos registrados por el INEGI en 2005, el 95% son Pymes David Martínez Rojas, director general de Comunicación Integral (COIN) mucho en la profesionalización en el suministro de las mercancías y en la optimización de sus procesos de distribución, hace falta mucho por hacer, sobre todo en un mercado potencial que tiene el país en las pequeña y medianas empresas. El director general de COIN afirma que instrumentar procesos logísticos en las empresas puede llegar a dar ahorros entre 15% y 30%, donde el principal beneficiario será el consumidor final. Tan sólo, explicó, que en Estados Unidos, Wal-Mart registra ocho puntos abajo en sus márgenes de distribución respecto de sus más cercanos competidores.

FOTO: ARTURO BERMÚDEZ

mplementar estrategias que ayuden a hacer más eficiente a las empresas en el país implicaría reducir en más del 12% los costos de las operaciones, logrando con ello beneficios para los consumidores finales. Según datos de la Comisión Federal de Mejora Regulatoria (Cofemer), actualmente en México el costo logístico representa 19% del precio de los productos, mientras en los países miembros de la Organización para el Desarrollo Económico (OCDE), dicho costo llega al 9%. Tan sólo, el costo logístico en México se calcula en 12% del total de las operaciones, mientras que en Brasil y China es de aproximadamente 13%. Del porcentaje mexicano, 40% corresponde a transporte y 60% a la parte de inventarios y pedido. Es decir, que sólo 32% de las empresas prefieren no incluir este gasto en sus operaciones y tienen contratos con operadores logísticos para terciarlo. Para David Martínez Rojas, director general de Comunicación Integral (COIN), empresa organizadora de la 11ª Exhibición de Expologística 2006, es necesario llevar a cabo estrategias que permitan a las empresas incorporar nuevas tecnologías para hacer más eficientes el suministro de las mercancías a precios más accesibles en beneficio de los consumidores.

MARÍTIMO POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ

Wallenius Wilhelmsen quiere más autos

FOTO: ARTURO BERMÚDEZ

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Roberto Michel, director comercial de Wallenius Wilhelmsen

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l par de W que identifican a la empresa nórdica Wallenius Wilhelmsen no es desconocida para las diferentes firmas armadoras de vehículos en el mundo, ya que tiene amplia experiencia en servicios de transporte marítimo especializados para la industria automotriz y carga rodada. Sin embargo, la nueva aventura de esta naviera en México es la división de servicios logísticos Wallenius Wilhelmsen Logistics que en primera instancia se ocupará de la distribución de automóviles terminados de Nissan, dentro y hacia el exterior del país. De acuerdo con el director comercial de la firma, Roberto Michel, el proyecto se gestó desde la adquisición por parte de Wallenius Wilhelmsen Lines Americas del 50% de la compañía Distribution and Auto Service (DAS), que era propiedad de Nissan North America hasta abril de 2005 y que se hacía cargo de todas sus operaciones logísticas. El otro 50% fue adquirido por una empresa denominada Car One Argentina, cuyo presidente, Manuel Antelo, es miembro del consejo directivo de Renault Argentina. Esta compra implicó el compromiso por parte de Wallenius para continuar llevando la distribución de autos de la automotriz japonesa en toda Norteamérica. No obstante, eso no impide que se oferten los servicios de logística a otras empresas del ramo automotriz, que es la intención para esta nueva división en México, que pretende

extender sus operaciones marítimas al campo de la distribución con los distintos fabricantes de vehículos en México, además de maquinaria y cargas sobredimensionadas. De hecho, esa es la intención por parte de Wallenius ahora que tiene una mayor infraestructura en Estados Unidos para operaciones logísticas, además de que en México recién abrió una oficina ex profeso para esta área. “La gente que ya estaba trabajando para la logística de Nissan forma parte ahora de WW, por lo que podremos aprovecharla para los planes en México”, dijo. Mientras se posiciona esta nueva área con los fabricantes de vehículos en México, la división marítima sigue trabajando, por lo que recientemente manejaron un movimiento de 300 unidades para el mayor productor de camiones en México, Kenworth Mexicana, para transportarlas hacia diversos países de Latinoamérica. En el terreno de las exportaciones desde México, actualmente Wallenius Wilhelmsen traslada los vehículos desde plantas mexicanas para DaimlerChrysler, General Motors y Ford, aunque regularmente mueve para todas las marcas que van y vienen desde Asia y Europa, lo que demuestra porqué el 80% de sus negocios se enfocan al sector automotriz con 600 mil autos manejados anualmente, mientras el resto es para cargas estáticas de gran volumen.

MARÍTIMO POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ

Justicia no ampara a pilotos de puerto A

l final de cuentas, fue el máximo órgano de justicia del país el que resolvió las diferencias entre la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante y el Sindicato Nacional de Pilotos de Puertos; bueno, por lo menos definió que las acciones para regular la actividad del pilotaje han sido correctas y es momento de que todos las acaten. Luego de admitir la revisión de un recurso de amparo negado con anterioridad e interpuesto por José Alfredo Castañeda Valenzuela, para evitar celebrar un contrato para realizar el servicio de pilotaje en el puerto concesionado de Huatulco, Oaxaca, la Segunda Sala de la Suprema Corte de Justicia de la Nación (SCJN) definió a principios de este año que dicho recurso resultaba improcedente. Así, la sala dirigida por el ministro Juan Díaz Romero, resolvió en el proceso 1898/2005 que era procedente negar el amparo y no proteger al quejoso contra el hecho de celebrar contratos con la administración portuaria, toda vez que al existir una concesión integral por parte de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) a Fonatur BMO, automáticamente le da la facultad para realizar contratos de cesión parcial de derechos.

Aunque la disyuntiva presentada fue para un caso particular, con la cual los pilotos de puerto esperaban no acatar las disposiciones de la Leyes de Navegación y Puertos en materia de pilotaje, al ser una sentencia definitiva emitida por la SCJN, debe ser ahora acatada por todos las delegaciones de pilotos en el país. Es decir, esto obliga a los pilotos que en donde haya Administración Portuaria Integral (API), celebren contratos de cesión parcial de derechos para las actividades de pilotaje en la jurisdicción que ha sido dada esa concesión.

FOTO: ARCHIVO T21

La sentencia definitiva que negó un recurso de amparo a los pilotos de puerto significó un duro revés en la batalla legal que mantiene dicho gremio en contra de la regulación de sus prácticas.

“Después de esto, hemos tenido un intenso trabajo con las distintas delegaciones de pilotos para preparar un modelo de contrato adecuado que tendrán que celebrara con las diversas APIs”, indicó el director adjunto de Marina Mercante, Raymundo Mata. El funcionario agregó que la dirigencia del sindicato ya conoce la sentencia y en esa perspectiva se están haciendo los preparativos de contratos. “Salvo las delegaciones de Coatzacoalcos y Dos Bocas que se han manifestado en contra, al final lo único que ha hecho esta administración es actuar cumpliendo una resolución que ha emitido el mayor tribunal; buscando en el caso específico del pilotaje ser más competitivos y eficientes como país”, dijo. De esta forma, apunta Mata, se buscará que las reglas de autorización de los nuevos pilotos sean transparentes y conocidas, bajo un esquema de convocatoria pública, ya que la resolución de la SCJN dicta aprueba también que es a la SCT a quien compete otorgar y renovar lo permisos para pilotos de puerto.

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MARÍTIMO POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ

25 diciembre 2005. Encalla buque portacontenedores APL Panamá en las playas de Ensenada con más de tres mil TEUs. 26 diciembre 2005. Fracasan primeros intentos de rescate con remolcadores del puerto.

APL Panamá Crónica de un accidente

29 diciembre 2005. Por medio de un helicóptero descargan equipo para proporcionar energía eléctrica al braco y a los contenedores refrigerados.

9 enero 2006. Descargan 13 mil toneladas de lastre y combustible para aligerar al barco.

11 enero 2006. Se declara a la embarcación en Avería Gruesa y se inician procesos sobre costos de rescate para determinar quién deberá liquidar los gatos emitidos o si el barco entra en copropiedad entre el armador y el rescatista.

14 enero 2006. Fracasa segundo rescate del barco y primero a cargo de la firma especializada Titán Maritime. Se utilizan seis remolcadores que en conjunto sumaron 40 mil caballos de fuerza y sólo logran moverlo en 25 grados.

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15 de enero. Debido a fendas en los tanques de combustible ocasionados por el accidente y por el movimiento de los remolcadores, se suscita un derrame en el área que obliga a actuar a las autoridades ambientales.

20 enero 2006. Descargan por medio de helicópteros de carga contenedores para aligerar el peso.

24 enero 2006. Llega súper remolcador con guinches y potencia de 40 mil caballos de fuerza para rescate de APL Panamá.

MARÍTIMO 30, 31 enero y 1 febrero 2006. Para labores planta de Nissan en Aguascalientes por falta de suministros que venían a bordo del buque encallado. Se retrasan tres mil vehículos.

16 febrero 2006. La automotriz Ford declara modificaciones en sus líneas de producción de su planta en Cuautitlán, Estado de México, y cambios en su logística ante la falta de transmisiones y componentes que traía el barco a bordo.

28 febrero 2006. Inician trabajos de dragado por parte de la empresa belga Jan de Nul, para realizar un canal de 400 metros de largo que sirva para reflotar el buque.

7 marzo 2006. Se completan 20 mil toneladas de carga bajada del barco.

10 marzo 2006. A las 4:40 horas de este día el APL Panamá es puesto a flote por fin y es fondeado a dos millas del puerto para inspecciones de seguridad. Se analiza la posibilidad de entrada a Ensenada para la descarga de 518 contendores restantes o trasladarlo a Manzanillo, donde pudiera incluso ser reparado. 27 marzo 2006. Autoridades marítimas del país anuncian que el dictamen de la investigación declara responsables al dueño del buque y al capitán y primer oficial de éste, por lo que tendrán que solventar sanciones económicas y administrativas. Abril Se analiza la entrada del buque a los puertos de Ensenada o Manzanillo para la descarga de los contenedores restantes.

FOTO: ARCHIVO T21

30 enero 2006. Fracasa tercer intento de rescate. Deciden quitar 15 mil toneladas de carga.

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AÉREO POR RAÚL MARTIARENA RUIZ

A volar

con sus propias alas AeroUnión inició este año una nueva etapa en la cual será piloto de su propio vuelo. Luego de terminar una relación de negocios con Aeromexpress, en esta nueva aventura tomará la comercialización de sus espacios por cuenta propia; y ya planea volar alto, con la apertura de operaciones directas México-Asia.

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pasa a ser parte de los jugadores de la carga que generan los grandes consolidadores. Para el director general de la empresa, Francisco Pertierra Pérez, haber dejado de formar parte de los planes de Aeromexpress como su operador aéreo, lleva a la empresa mexicana de carga a desarrollar su estrategia de comercialización directa de sus productos, y además a desplegar de forma paralela nue-

FOTO: ARTURO BERMÚDEZ

n AeroUnión, los momentos difíciles son momentos de oportunidad, y los capitaliza reforzando su aérea de ventas para salir al mercado a comercializar su propia carga. Con más de seis años de experiencia de participar en el mercado de la carga aérea como operador de las principales empresas mexicanas y extranjeras en el país, la aerolínea mexicana

Francisco Pertierra Pérez, director general de AeroUnión

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vas frecuencias nacionales, así como a emprender el vuelo hacia destinos internacionales con aviones propios. Durante cuatro años, explica el directivo en entrevista con T21, AeroUnión fue el brazo operativo de Aeromexpress, empresa carguera de Aeromexico y Mexicana. Con esa relación comercial, dice el directivo, se lograron importantes fortalezas para ambas empresas, “por un lado se apuntaló la fortaleza comercial de Aeromexpress, y por el otro la experiencia operacional de AeroUnión; ellos son muy buenos comercializando y nosotros somos muy buenos operando”. Al concluir la relación comercial se desocupa un Airbus 300, propiedad de AeroUnión, y

AÉREO a partir del 21 de enero de 2005 inicia la operación propia de carga en la ruta internacional México-Guadalajara-Los Ángeles y de regreso, con cinco frecuencias a la semana. “A partir del 21 de enero de este año, iniciamos nuestra propia operación a Los Ángeles, con cinco frecuencias a la semana, básicamente buscando darle operación al avión que se nos desocupó”.

En plena expansión Los planes de crecimiento de esta empresa no sólo se quedan en la comercialización de sus propios productos, sino en la ampliación de su cobertura, en la adquisición de nuevas aeronaves, la construcción de un hangar dentro del Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM), y quizá la renovación de su flota aérea. Para acelerar los cambios y competir en el mercado, el director de la carguera adelanta que de manera inmediata AeroUnión abrirá la sexta y séptima frecuencia a Los Ángeles para lograr mayor elasticidad en la demanda de sus clientes, y para este abril estarán ya comercializando con países de Centroamérica.

Pertierra Pérez explica que al tener un Airbus 300 desocupado, cuya capacidad es para 44 toneladas, les permite iniciar operaciones desde y hacia Estados Unidos, y a partir de los primeros días de abril de este año, empezarán a comercializar con países de América Latina. Con una inversión estimada entre los 8 y 10 millones de dólares AeroUnión busca adquirir dos nuevas aeronaves que se sumarán a los tres Airbus 300 que ya tiene operando, cuyo propósito es también tener una frecuencia directa hacia países asiáticos, con lo que sería la primera línea aérea mexicana en volar a esos destinos. “Inicialmente nosotros pensamos en traer dos aviones complementarios, es decir dos más que serán de nueva generación, no sabemos si son dos A300-600 o Boeing 767300 cargueros, sin deshacernos de los que ya tenemos operando, lo que buscamos es traer aviones que puedan llevar entre 48 y 50 toneladas, respectivamente”. Estimamos, agrega el directivo, que la primera de las dos aeronaves llegue los primeros días de noviembre de este año y el segundo en marzo de 2007 para completar la flota a cinco.

“Estamos en estudios para ver la posibilidad de traer el avión grande que nos permitiría desarrollar el mercado asiático, quizá esto pueda ser este mismo año, necesitamos trabajar en todas las oportunidades que hay en la venta directa, no solo en rutas en las que ya operamos, sino probablemente Asia, incluso con algún avión mayor, probablemente un MD-11 o un Boeing 747”, añade.

El que pega primero, pega dos veces AeroUnión ya cerró el capítulo de la relación comercial que sostuvo durante cuatro años con Aeromexpress, ahora la empresa centra su atención en nuevos nichos de mercado, por lo que una de las grandes prioridades para la aerolínea carguera será el mercado asiático. “Nuestro siguiente mercado natural es Asia, es sabido en el mercado que no es fácil encontrar espacios de Asia a América, nosotros pensamos que en algún momento pudiera ser viable, uno de lo grandes retos de la empresa, es lograr concretar la famosa ruta de las tres “Tes”, que sería Toluca, Tijuana, Tokio, una ruta que podría traer un gran desarrollo económico a México. El mercado de Los Ángeles es buen mercado, pero por qué no el mercado de Tijuana. Sería muy bueno mover la carga que llega de Asia a México por Tijuana”, asegura. Enfrascadas en una fuerte batalla para reducir costos, las líneas aéreas de carga buscan allegarse de nuevas tecnologías como una fuerte tendencia para reducir sus costos de operación. Sin embargo, para AeroUnión reducir costos implica necesariamente que las empresas sean eficientes, porque un ahorro puede ser malentendido si la operación no es la adecuada. A decir del director de AeroUnión, la estrategia de esta empresa ha sido buscar siempre la eficiencia operativa, donde su personal y las aeronaves se encuentren en buen estado para mantener un buen desempeño en las cadenas productivas de este modelo de negocio. ABRIL 2006 I T21 59

CONCEPTOS AIRE-TIERRA

“

Comienza la lucha a muerte por el espacio aéreo mexicano. La historia muestra que no siempre gana el mejor

”

Si quiere volar hágalo ahora… después, quien sabe POR SIMÓN GARCÍA R.* La historia no es nueva. Es más, parece repetirse desafortunadamente: el surgimiento de una gran cantidad de aerolíneas de “bajo costo” (¿son realmente de bajo costo, con tan altas rentas que están pagando por los aviones?). Las nuevas empresas de aviación están ofreciendo prácticamente, la oportunidad de volar por unos mil pesos a varios de los más importantes destinos turísticos y de negocios del país. Si quiere volar, y no puede hacerlo en situaciones normales, hágalo ahora, porque no se sabe cuánto va a durar esta extraordinaria oportunidad. Si no la aprovecha quizás más tarde se encuentre con que las tarifas ya se fueron por los cielos, o las ahora flamantes aerolíneas ya desaparecieron. Una situación similar ocurrió entre 1991 y 1994: de la nada surgieron aerolíneas como TAESA, que en asunto de meses llegó a tener hasta 83 aeronaves, de todo tipo, desde helicópteros, jets ejecutivos, hasta aviones Boeing 737, 757 y 767, nuevecitos. También apareció SARO, de Samuel Ramos, ex líder sindical petrolero, dueño de todo el transporte urbano de Poza Rica, y otras que apenas pintaron, como Estrellas del Aire, y otras que no pintaron, como Aerofiesta Mexicana, que hizo una fallida intentona por darle una línea aérea propia a San Luis Potosí. Así como Allegro, que, luego de unos años de operación, y de pulverizar mercados como el de Ciudad Victoria, se fue a la quiebra. El experimento, que se originó con una ley de agosto de 1991, que desatinadamente se le llamó de “cielos abiertos”,

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pero que en realidad era una desregulación tarifaria, trajo resultados desastrosos para toda la aviación nacional. Se inició entonces una guerra de tarifas a muerte, que sembró el caos en la aviación nacional, y terminó heredándonos un monopolio, con las tarifas aéreas más altas del mundo. El exceso de aerolíneas y las tarifas bajísimas que ofrecían, ocasionó una total descapitalización de la industria, reducción de la seguridad y una malísima calidad en el servicio. Esta guerra llevó a la desaparición de cerca de 10 aerolíneas y puso en peligro de quiebra a las dos más grandes: Mexicana y Aeroméxico. En menos de dos años el volumen de pasajeros se elevó de 15 a casi 18.4 millones, pero así como creció de rápido, de igual manera se vino abajo. Pronto, Aviacsa, TAESA, Allegro, Aerofiesta Mexicana, Aerolíneas Oaxaqueñas, Aeromonterrey, Aerosudpacífico, Puebla Airlines, Aviación del Noroeste, entre otras, empezaron a sufrir graves daños económicos. Mexicana y Aeroméxico no fueron la excepción. Fue así como a principios de 1993 ya se hablaba de que era necesaria la fusión entre Mexicana y Aeroméxico, pues ambas aerolíneas empezaban a irse a pique. Esta última tenía un pasivo contable de 4 mil 868 millones de nuevos pesos y tenía activos por 2 mil 904 millones de nuevos pesos. Por su parte Mexicana de Aviación cargaba un pasivo de 700 millones de dólares. Así, en junio de 1993 el gobierno federal autorizó que Aeroméxico, empresa que aparentemente estaba en mejor situación, adquiriera el control accionario de Mexicana, hasta

entonces su principal rival en el mercado. Surge así lo que fue la primera alianza entre ambas empresas, y conformaron Univías de México. Sin embargo, las fuertes deudas pusieron en jaque nuevamente a las dos empresas. Fue por eso que el 15 de noviembre de ese año se lleva a cabo una asamblea de accionistas de Aeroméxico, con el fin de reorganizar su consejo de administración, en el cual se designó a Ernesto Martens como su presidente y se destituye a Gerardo De Prevoisin del grupo de control. Ante los graves problemas financieros que enfrentaban ambas aerolíneas se le solicita a las autoridades crear una empresa controladora. La solicitud fue aceptada de inmediato, ante el temor de que el país se quedara sin aviación propia. Para ello, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) impuso un conjunto de condiciones para “mantener la competencia en el mercado”. La Comisión Federal de Competencia (CFC) también permitió su fusión a través de la creación de una controladora bajo la premisa de que en un plazo de tres años deberían separarse y venderlas por separado. Fue así como en 1995 se crea Corporación Internacional de Aviación (Cintra). Mexicana y Aeroméxico se encontraban pues en un mismo grupo de control, mayoritariamente privado, “para su saneamiento”. Todo quedó servido en charola de plata para las dos principales aerolíneas mexicanas: Compartirían mercados, clientes, proveedores, inversiones y hasta los pasajeros, porque se repartirían las rutas sin dañarse la una a la otra, ya que eran familia. Y México volvió a tener “las tarifas más altas del mundo”, como señalaron diversas voces. Tuvo que pasar toda una década, hasta que, por fin, a finales del año pasado se logró la venta de Mexicana de Aviación, al Grupo Posadas, partiendo en dos el monopolio. Pero, curiosamente, la historia comienza a repetirse, nuevas aerolíneas, guerra tarifaria, lucha de todos contra todos en una guerra a muerte por el control de los cielos mexicanos, donde se espera que gane el mejor. El problema es que, según muestra la historia, no siempre gana el mejor, pero el que siempre pierde es el público usuario. Habrá que ver qué ocurrirá en los próximos años… Como decía aquella famosa frase de advertencia: Mucho ojo, eh? Analista privado del sector aéreo: simongr-28@prodigy.net.mx

FERROVIARIO POR MIGUEL ÁNGEL CASTILLO ORTIZ

C

asi un siglo después de que el corredor del Istmo de Tehuantepec dejó de operar por el inicio de la Revolución Mexicana y la entrada efectiva del Canal de Panamá, el proyecto de revivirlo sigue en la memoria, discursos y promesas de funcionarios actuales y curiosamente, también de los que podrían venir. Son básicamente tres factores los que han levantado la expectativa de que este corredor: el anuncio del Presidente Vicente Fox de crear en el corto plazo una comisión institucional para su puesta en marcha; la inclusión del corredor en el programa de objetivos perteneciente a la plataforma de campaña del candidato puntero a la presidencia, Andrés Manuel López Obrador; y más recientemente, las expectativas creadas por las empresas de ingeniería españolas Alatec y Getinsa sobre su viabilidad y construcción. Aunado a ello, hay que considerar el lento proceso que ha mostrado la necesaria ampliación del Canal de Panamá para que puedan navegar en él buques de mayor tamaño.

Transístmico: unicornio en potencia

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Desde el inicio de operaciones del Canal de Panamá en 1914 hasta nuestros días, el proyecto del corredor del Istmo de Tehuantepec ha sido el más ambicioso para varias administraciones gubernamentales por el único, pero trascendental hecho, de unir al Atlántico con el Pacífico.

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FERROVIARIO De concretarse, se espera que este corredor pueda captar 10% del tráfico de contenedores que circula anualmente por la vía panameña, o sea, de 1.5 a dos millones de TEUs. Para eso, se necesitaría una inversión de 300 millones de dólares sólo en términos portuarios para habilitar los puertos de Coatzacoalcos, Veracruz y Salina Cruz, Oaxaca, de acuerdo a datos proporcionados por la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante. Aprobado por la Comisión Federal de Competencia para poder ser licitado un solo paquete que incluya las dos terminales marítimas y la línea ferroviaria, lo curioso es que pareciera que únicamente en el aspecto portuario se ha trabajado para darle forma y sentido al corredor transístmico. Porque debe recordarse que a diferencia del Canal de Panamá, el proyecto del istmo es un trazado ferroviario y carretero exclusivamente para el traslado de contenedores. Sin embargo, es en el aspecto del ferrocarril, no se sabe aún cómo se habilitará esa ruta que únicamente puede ser concesionada en tres cuartas partes porque el último tramo, de Medias Aguas a Coatzacoalcos, pertenece a Ferrosur ahora propiedad de Ferromex.

Pequeño obstáculo de 1,200 millones Recientemente, el periódico español Expansión anunció que la totalidad del proyecto del corredor transístmico requerirá una inversión de mil 500 millones de dólares. Si se hace coincidir esta cantidad con la proporcionada por la autoridad portuaria, tenemos entonces que mil 200 millones se irían para la construcción de un tramo ferroviario de poco más de 300 kilómetros con capacidad para realizar doble estiba. Ahora que si se toma en cuenta el proyecto declarado por López Obrador con cuatro vías férreas, una de ellas de alta velocidad, más seis carriles carreteros, puede que la cantidad mencionada no sea suficiente. Y es que mil 200 millones de dólares invertidos en infraestructura no es cualquier cosa y si un gran obstáculo para darle forma al proyecto, más si se toma en cuenta que la adquisición de Ferrosur por parte de Ferromex fue del orden de los 272 millones de dólares y la de Transportación Ferroviaria Mexicana (TFM) por Kansas City Southern (KCS) por 700 millones de dólares, ambas transacciones con una parte de intercambio accionario. Hasta el momento, las constructoras españolas Obrascón, Huarte y Lain (OHL), Fomento de Construcciones y Contratos (FCC) y Actividades de Construcción y Servicios (ACS), se han mostrado interesadas en el proyecto, según han difundido las firmas consultoras del gobierno mexicano Alatec y Getinsa, además de la posibilidad de contar con la participación del banco BBVABancomer en el financiamiento de la obra.

No obstante, la zona donde se localizaría el corredor transístmico es de esas donde la ebullición de conflictos sociales está a la orden del día por factores de identidad de los más de 12 grupos indígenas que cohabitan en la región, aunque la ampliación de la iniciativa considere el crecimiento de la economía regional por convertirlo en una franja de maquiladoras que puedan dar valores agregados a la carga que va de paso. De igual forma, se encuentra la disyuntiva sobre la eventual pérdida de soberanía por cortar el país prácticamente dos, más si lo opera alguna entidad extranjera. Considerando que este podría ser uno de esos proyectos que trascienda sexenios, es quizá el aspecto de soberanía el que puede pesar más en el debate. Aunque la eventual participación del empresario mexicano Carlos Slim, quien al parecer se ha mostrado interesado no sólo en el corredor transístmico, sino en el desarrollo de infraestructura en el país, y quien indudablemente cuanta con la capacidad financiera para que mil 200 millones de dólares no sean obstáculo, levanta el optimismo entre quienes a lo largo de los años han visto en este proyecto un verdadero unicornio, difícil de capturar. Con la autorización por parte de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, para que la carga que cruce por dicha vía no tenga revisión aduanal y que cruce de puerto a puerto sin costuras; la consideración para construir recintos aduanales a la medida del tráfico que se espera en este tramo; y el hecho de que el fin e inicio de sexenios no significarían el abandono de la obra acerca un poco más la posibilidad de que este corredor logístico opere adecuadamente, sin que necesariamente divida al país en dos. ABRIL 2006 I T21 63

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e las más antiguas en el mercado de las pick ups pequeñas la Pointer Pick Up por fin cambio su cara al público para actualizarse a los tiempos modernos, aprovechando que el auto de donde se origina se transformó también para dar una férrea batalla ante la cada vez mayor competencia. Lo cierto es que sus prestaciones son de todos conocidas, ya que el simple hecho de ser un vehículo de la marca Volkswagen dan cuenta de la tradición de trabajo y durabilidad. Con un motor de cuatro cilindros, logra una potencia de 98 caballos de fuerza suficientes para recorridos en sitios urbanos, que se complementa con una dirección hidráulica y una transmisión manual de cinco velocidades. No obstante, también es factible de utilizar en caminos más drásticos, ya que su suspensión trasera es independiente para soportar los 700 kilogramos de carga útil en su caja. Las dimensiones en la zona para portar carga son de 1.26 metros de largo, 1.64 de ancho y 0.46 metros de alto, con lo que se logra una superficie de 2.1 metros cuadrados. La distancia entre ruedas de caja es de 864 milímetros. Como equipo de serie incluye inmovilizador electrónico, alarma acústica y óptica, sensor de movimientos en el interior del auto, cinturones de seguridad delanteros de tres puntos

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VW Pointer Pick Up cambia su cara con ajuste de altura, toma de corriente de 12 voltios en tablero y columna de dirección colapsable. De manera opcional, puede solicitarse la función de cierre automático de cristales al activar alarma con control remoto, así como aire acondicionado, central de cerraduras elevadores eléctricos de cristales y espejos exteriores con ajuste eléctrico. La versatilidad de la Pointer Pick Up facilita portar objetos voluminosos en su zona de carga que puede ser sujeta desde varias posiciones y de igual forma, puede ajustarse un techo cerrado para acondicionarla como caja. Como equipamiento interior, este vehículo utilitario viene con vestiduras y revestimientos de tela en asientos y puertas, asiento delan-

tero de conductor con ajuste de altura, consola central, anaqueles en puertas, espejo de vanidad derecho, parasol lado conductor con portadocumentos y portavasos. Por su parte, en el exterior posee defensas y espejos exteriores al color de la carrocería, faros dobles de alta refracción, cristales entintados, antena en toldo y tapón de gasolina con llave. Con estas diferencias, quizá sea el momento de que la Pointer Pick Up por fin vuelva por sus fueros. Después de todo, tiene con qué.

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B9 Tribeca abre la puerta a Subaru primera clase, desempeño ágil, versatilidad, seguridad excepcional; todo un conjunto que provoca una sensación de orgullo para quien está detrás del volante. En otras palabras, se trata de la siguiente generación de Crossover, que con una capacidad para siete pasajeros, mantienen el distintivo de esta casa japonesa: el sistema Symmetrical AWD, por medio del cual se ajusta constantemente y de manera automática la distribución de torque en las cuatro ruedas. Con un motor Subaru Boxer de seis cilindros con 250 caballos de fuerza, sus dimensiones compactas de la B9 Tribeca permiten que se monte más cerca del suelo, proporcionando al mismo tiempo un centro de gravedad muy bajo y un espacio de 213 milímetros al suelo. Por su parte, la transmisión automática de cinco velocidades con Sportsfhift, combina un refinado desempeño con una impresionan-

te eficiencia de combustible y una respuesta insuperable. Gracias a su tecnología como es el sensor de ángulo de giro, de aceleración lateral y el diferencial central de bloqueo controlado electrónicamente, esta transmisión brinda una estabilidad y tracción excepcional en una variedad de condiciones de camino y climatológicas; además de permitir la selección manual en los cambios con un simple movimiento. Al interior, esta camioneta demuestra un nuevo nivel de versatilidad interior y confort, ya que en la segunda fila, el respaldo es abatible mientras el asiento tiene capacidad de ajuste longitudinal de hasta 200 milímetros, proporcionado espacio para piernas estilo limusina en la segunda fila o espacio extra en la parte trasera. Después de todo, la filosofía de Subaru de Piensa, Siente, Maneja, parece ser cierta.

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a marca de autos japonesa Subaru se ha sumado a la oferta de vehículos en el mercado mexicano con una gama de vehículos que se insertan en el gusto de los amantes de los automóviles deportivos pero sin dejar de lado los aspectos de lujo y refinamiento que resultan atractivos para todo tipo de generaciones. En ese sentido, el B9 Tribeca resulta todo un collage de impresiones tanto estéticas como mecánicas que sin duda, será toda una referencia para esta marca y la inauguración de sus operaciones en el país. Esta nueva camioneta que por su tamaño puede ser clasificada dentro de las Sport Utility Vehicles (SUV), demuestra ser algo más gracias a su estilo dramático, su ingeniería de

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Precios de vehículos de carga

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