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Contenido
Kenworth: en la ruta del crecimiento
le pone ruedas al crédito
¿Y dónde quedó la Carta de
Estrategias y sinergias logísticas
El valor del outsourcing
Mejores conexiones de transporte entre México y socios TLCAN
De puerta a puerta
Puertos de México: nuevo motor para crecer
CPV de "patito feo" a cisne
Mas Air: kilo por kilo al éxito
Nuevos conceptos aire tierra
Renault Kangoo: a la carga
Peugeot 307 cc, tentación al máximo
Opinión Potente motor para crecer
Como si fuera al volante de su potente camión T600, Samuel Means III, como director general de Kenworth Mexicana, contribuyó para que una vez más su controladora Paccar sorprendiera a los inversionistas en Wall Street con sus fuerte crecimiento de 64% en la utilidad neta.
Paccar, con oficinas centrales en Bellevue (Washington), la segunda mayor productora de camiones pesado en el mundo a través de sus marcas Peterbilt, DAF, Foden y Kenworth, esta última líder en el mercado mexicano con más del 50% del segmento de la clase 8.
Recientemente Paccar anunció un incremento de 64% en su utilidad neta del primer trimestre con 182.2 millones de dólares, con ventas globales de 2.37 miles de millones de dólares, 32% más en el periodo.
Según algunos inversionistas que estuvieron en la conferencia telefónica para comentar el reporte financiero, dijeron que el equipo de Mark C. Pigott (presidente y director general de Paccar) estima crecer entre 20 y 30% este año en América del Norte.
Ante esa expectativa, se podría suponer que el corporativo que controla a Kenworth Mexicana autorice esa mínima inversión de dos millones de dólares para incrementar 20% la producción en su única planta ubica Mexicali, Baja California.
La inversión que requiere la planta mexicana para crecer de 35 a 42 camiones diarios, representa la utilidad neta que genera la empresa en tan sólo dos días, esto último considerando el reporte del primer trimestre del año.
Mientras se autoriza, el equipo de Means ya trabaja para elevar su producción, esto con miras a captar el 40% del atractivo esquema gubernamental para sacar de la carretera a las viejas unidades.
Nacional Financiera pretende este año financiar la compra-venta de mil 800 camiones.
Esta operación del líder camionero en México, seguramente contribuirá a los resultados que espera Wall Street este año, una utilidad por acción (EPS) de 3.92 dólares. Tan sólo para este segundo trimestre del año, los inversionistas del mercado de valores neoyorkino esperan un EPS de 95 centavos de dólar.
Tan sólo el año pasado, Kenworth México ensambló cerca de 7 mil 400 unidades, de ellas poco más de 5 mil 300 fueron para el mercado local y el resto para exportación.
Aunque guardando su justa dimensión, vale decir que México contribuye con su grano de arena para llevar a Paccar a ser la empresa más rentable de la industria y esto no lo dice Transporte Siglo XXI, sino el análisis de la correduría Smith Barney, uno de los brazos del influyente Citigroup, la mayor institución financiera del mundo.
Sólo por citar algunos ejemplos, al 31 de marzo, el valor de capitalización de Paccar fue de 9.83 miles de millones de dólares, mientras que la industria registró 32 mil millones.
En la parte de rentabilidad de los activos, la dueña de las marcas Peterbilt, DAF y Kenworth fue de 5.92%, mientras que la industria fue de 0.82 por ciento.
se encuentra ubicada en Cancún, Quintana Roo, misma que dará servicio a la zona de Yucatán y Quintana Roo. El plan de Scania es entregar la concesión de tres puntos más de venta y servicio a particulares a partir de este año.
La firma sueca ha invertido en el país un total de 15 millones de dólares, en la ampliación de su propia red de distribución, instalación de un almacén de refac ciones, revisión y mantenimiento especial a unidades usadas.
¡Vieja el último…!
or considerar que denigra la dignidad y el cuerpo femenino, el Instituto Michoacano de la Mujer (IMM), solicitó retirar la campaña de espectaculares de la empresa DaimlerChrysler Vehículos Comerciales, en donde aparece una curvilínea joven en traje de baño con una leyenda que dice: “Vieja elUltimo”.
La queja fue secundada por el Instituto Nacional de la Mujer, a cargo de Patricia Espinosa Torres, quién a través de una carta pidió a la armadora de camiones retirar los anuncios.
La defensora de los derechos femeninos puntualiza que la inconformidad no tiene fines moralistas, y que la citada publicidad denigra el cuerpo de la mujer no por mostrarlo semi desnudo sino por reducirlo a un objeto.
Explica que lo más ofensivo de esta publicidad es la forma en cómo se promueven las mujeres como objetos despreciables de la sociedad al utilizar términos como
Sin embargo, la situación no queda ahí, resulta que el gerente general de la distribuidora de camiones, Francisco Javier Cervantes, declaró a un diario nacional que la campaña nacional “está avalada por el Secretario de Comunicaciones y Transportes, Pedro Cerisola”.
La empresa, a través de su área de comunicación, tuvo que salir al quite y aclarar que la SCT no tuvo nada que ver con su campaña publicitaria, misma que pretende invitar al autotransportista a renovar sus antiguos camiones por unos nuevos o de menor edad a través del programa de “chatarrización”.
La responsable de Promoción, Publicidad y Comunicación de la armadora, Jacqueline Schoch, comentó que la campaña se hizo apegada a la legalidad y con el afán de preservar el ambiente de cordialidad decidieron cambiar el texto de los espectaculares en todo el país, así que ahora en lugar de decir: “vieja el último”, se leerá: “viejo el último”.
único interés de está campaña es buscar el apoyo del Programa de Chatarrización para contribuir a la sustitución del parque vehicular en nuestro país”,
Logis Transportes invierte con Volvo
La empresa Logis Transportes, filial de la firma de soluciones logísticas Logis, adquirió 10 camiones Volvo VNL como parte de su plan de crecimiento en el traslado de mercancías para el comercio internacional.
Las unidades están equipadas con motor Cummins ISX de 565 caballos de fuerza; transmisión Fuller de 18 velocidades y ejes traseros y delanteros Hendrickson, así como suspensión trasera de aire para 46,000 libras; la distancia entre ejes es de 218 pulgadas.
Logis Transportes ofrece servicio en México desde 1991, en las rutas México-Laredo; Laredo-Puebla y Toluca-Laredo.
Son parte de la solución logística integral que ofrece Logis, a través de sus empresas: Logis Agencias Aduanales, Logis Freigh, Logis Trading, Logis Inc, los cuales realizan desde trámites aduanales, almacenaje, etiquetado, maquila, embalaje y transporte multimodal.
VW Camiones arranca motores en México
La armadora Volkswagen de México entregó el primer Eurobus VW para el transporte público en el país. A partir del próximo mes de agosto se iniciará el ensamble en serie de autobuses y camiones VW esperando alcanzar la meta de 500 unidades en lo que resta de este año.
El Eurobus que se entregó al gobierno del estado de Puebla cuenta con dos puertas, 26 asientos fijos con cinturón de seguridad, motor Cummins de 4 cilindros y 170 caballos de fuerza, con una capacidad de 8 toneladas, frenos de aire, brindando mayor seguridad y confort a los pasajeros. La unidad estará a prueba unos meses en la línea urbana Libertad-Cuauhtémoc y al concluir el éxamen entregará un expediente con las observaciones y sugerencias.
Francisco Bada Sanz,vicepresidente de VW de México,comentó que invertirán 12 millones de dólares para la puesta en marcha de la fábrica de producción de camiones. Ya se cuenta con los terrenos que albergarán la nave para su ensamble y generarán al menos 67 fuentes de trabajo.
“Tendremos la capacidad para producir 30 camiones y autobuses diarios, pero se armarán de acuerdo a la demanda de los transportistas, por ahora tenemos que revisar las carrocerías porque no serán hechas por Volkswagen si no compradas a terceros”, precisó.
“El lanzamiento oficial de la línea de camiones y microbuses será durante la Expo Transporte a realizarse en Guadalajara, Jalisco, durante la primera semana de noviembre y de ahí se llevará a todos los estados”, reveló.
Banco Mundial se sube a Flecha Amarilla
Através de un préstamo de 20 millones de dólares, la Corporación Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en inglés), entidad del Banco Mundial, otorgará un financiamiento a largo plazo a la empresa mexicana de transporte foráneo de pasajeros Inversionistas en Autotransportes Mexicanos (IAMSA).
El consorcio que agrupa a las empresas: Ómnibus de México, Grupo Toluca y Flecha Amarilla, se encuentran entre los principales operadores de autobuses foráneos de México. Cuenta con 7,900 autobuses que representan 21.7% del total del parque vehicular en el país. Este es el primer financiamiento que, en el mundo, otorga IFC al sector del autotransporte terrestre de pasajeros.
El financiamiento de IFC se destinará para la renovación de la flota vehicular para el periodo 2002-2005 del Grupo, que incluye la adquisición de 1,985 autobuses.
IAMSA y sus afiliados prestan servicios en 20 de un total de 32 estados del centro y norte del país. Estos estados comprenden la región más poblada de México, con 73% de la población y 80% del PIB nacional. Transportan una quinta parte de los 2.1 millones de pasajeros que anualmente utilizan en México el servicio foráneo de pasaje.
México inicia exportación de locomotoras a Estados Unidos
LÁZARO CÁRDENAS, Mich.- La firma Electro Motive, filial de General Motors, reiniciará en Ciudad Sahagún, Hidalgo, la fabricación de locomotoras para el mercado de los Estados Uni dos y México, afirmó el representante de la empresa, Julio A. Millán. Millán informó que esta vez, el contrato con la planta mexicana de Bombardier, donde se ensamblarán las locomotoras, incluye un paquete de 140 unidades.
Dijo que de estas 120 serán adquiridas por la compañía ferrovia ria norteamericana Union Pacific y las otras 20 por la empresa mexi cana Ferromex, que por vez primera incorporará a su fuerza motriz unidades de la marca Electromotive.
El valor del contrato rondará los 280 millones de dólares y se estima que se generarán en el estado de Hidalgo alrededor de 150 empleos directos y más del doble de indirectos.
En una ceremonia donde participó el presidente de la República, Vicente Fox, se dio el banderazo a la producción de locomotoras en un evento al que también acudirán los principales directivos a nivel mundial de la marca.
Prudential desarrolla centro de distribución y logística en México
rudential Financial Inc., la segunda mayor compañía de seguros de vida en Estados Unidos, y su socio O’Donnell Group desarrollan un centro de distribución y logística de 30 mil metros cuadrados en el norte de la capital mexicana.
El proyecto de distribución ubicado en Cuautitlán Izcallí, Estado de México, se produce luego de la creación en 1993 de un moderno local de 26 mil metros cuadrados destinado a distribución para el fabricante de juguetes Mattel. alianza estratégica de Prudential y O’Donnell también adquiere una cartera de propiedades industriales que ascienden a 45 mil metros cuadrados, ubicadas en el parque industrial que posee el Grupo O’Donnell en el estado de Querétaro. Las propiedades estan totalmente arrendadas a empresas de talla mundial de Estados Unidos y
El binomio empresarial, tiene en su currículo el desarrollo del Parque Industrial O’Donnell - El Tepeyac -, un complejo industrial multimodal de 72 hectáreas ubicado en el estado de Querétaro y que ofrece acceso directo a las líneas ferroviarias de TFM y Ferromex, así como un acceso estratégico al Aeropuerto Internacional de Querétaro y a la autopista México-Querétaro, también conocida como la Auto-
Maersk deja SSA México por Hutchison en Lázaro
LÁZARO CÁRDENAS, Mich.- Maersk Sealand, la mayor naviera del mundo en movimiento de contenedores, hará de este su puerto concentrador de embarques en el Pacífico a partir del 1 de septiembre, dijo el director general de la API, Juan Paratore.
El arribo de Maersk Sealand será semanal con 3 buques, lo que significará unos 150 mil Teus al año por la terminal que controla Hutchison, dijo su director general, Jorge Lecona. Maersk se suma a las navieras CP Ships y APL, las de mayor participación en el mercado de contenedores hacia y desde México, que iniciaron operaciones regulares con el arribo del buque Lykes Deliverer (29 de mayo) a la terminal portuaria, considerada como la principal puerta de comercio exterior con Asia.
La noticia sobre Maersk que cambiará a Manzanillo por el puerto de Lázaro Cárdenas como su terminal marítima base en el Pacífico mexicano, vino a sumarse a la serie de buenos eventos que en los últimos días han puesto a este puerto en el centro de la atención nacional.
Maersk es la mayor empresa de movimiento de contenedores en el mundo, el año pasado registró una facturación cercana a los 14 mil 840 millones de dólares, 9.2% más en comparación a 2002. La utilidad neta de la firma se multiplicó 8.2 veces al pasar de 69 millones de dólares a 3 mil 873 millones en el periodo de referencia. El tráfico de contenedores de esta empresa en 2003 sumó 22.3 millones de Teu´s, 25% más respecto a 2002.
Entre las principales noticias, destaca la inauguración de obras portuarias por 280 millones de pesos que hizo el presidente Vicente Fox Quesada, el 1 de Junio “Día de la Marina”, y la terminación en octubre próximo de la autopista “Siglo XXI” Morelia-Lázaro Cárdenas, la cual colocará a este puerto a siete horas de la ciudad de México y le dará las mayores ventajas logísticas entre los puertos del Pacífico.
El coordinador de Puertos y Marina Mercante, César Patricio Reyes Roel, afirmó que Lázaro Cárdenas se está afianzando como el puerto Hub de México en el Pacífico gracias a su magnifica infraestructura e importante reserva territorial que lo colocarán como el puerto del Siglo XXI.
Reyes rechazó que entre Lázaro Cárdenas y el puerto de Manzanillo se esté dando una competencia vía tarifas.
“ Ambos tienen homologados sus planes de tarifas y en todo caso lo que hace la diferencia son los costos de operación de los maniobristas y el transpor te terrestre”, dijo Reyes.
Las palabras de Reyes Roel, suceden un día después de que la mayor operadora de terminales marítimas del mundo Hutchison Ports y la mexicana COTSA anunciaran que invertirán unos 200 millones de dólares para desarrollar lo que será la mayor terminal de contenedores en este puerto.
La terminal especializada de contenedores tendrá un terreno de 100 hectáreas para operaciones, además de un muelle de mil metros. Características que lo ubican como el más grande del país, comentó Lecona.
Esas particularidades del puerto, señaló Lecona, harán posible la llegada a Lázaro Cárdenas de los buques que transportan entre 10 mil y 12 mil contenedores (Teu´s), barcos que actualmente no llegan a México porque para su arribo necesitan de una profundidad de entre 18 y 20 metros en los canales de navegación, características que sólo reúne este puerto.
La mexicana Controladora y Operadora de Terminales (COTSA) y Hutchison tienen contemplado desarrollar la terminal de contenedores en tres etapas, donde cada una tendría un periodo de maduración de tres años.
En ese proceso se generarían unos 800 empleos directos y unos cuatro mil indirectos.
“No se trata de legalizar lo ilegal”
JUAN JOSÉ GUERRA, PRESIDENTE DE LA ANPACT
Justificando la inclusión de vehículos ilegales en el Programa de Chatarrización.
“Los logísticos somos como el portero en un equipo de fútbol, nos gusta sufrir, pero de repente hay penalties y nos volvemos los héroes del partido”
RAFAEL RAMOS, DIRECTOR DE LOGÍSTICA DE GRUPO FEMSA
Definiendo el trabajo que implica la logística
“Digamos que la empresa hoy, tiene un cuerpo más atlético”
LEONCIO PÉREZ, DIRECTOR GENERAL DE CICE
Hablando sobre el proceso de reestructuración de la compañía
calendario
JUNIO 2004
Implicaciones Financieras de la Cadena Global de Abastecimiento
Fecha: 10 de junio
Organiza: Exel
Lugar: Hotel Crown Plaza Guadalajara, Jalisco
Tels: 59999710
E-mail: veronica.ramos@mx.exel.com www.exel.com
Expo Transporte Bajío
Fecha: 10 y 11 de junio 2004
Organiza: Canacar
Lugar: Centro de Exposiciones Irapuato Irapuato, Gto.
Email: canacarirapuato@cablemext.com.mx
The Truck Show Las Vegas
Fecha: 10 al 12 de junio del 2004
Lugar: Las Vegas, Nevada
Email: info@truckshow.com www.truckshow.com
Primer Encuentro Portuario Nacional
Fecha: 11 y 12 de junio de 2004
Organiza: Asociación Nacional de Terminales Marítimas y Porturias, AC.
Lugar: Hotel Meliá Azul, Ixtapa Zihuatanejo, Gro.
Tels: 52081458/52079301
e-mail: agnescel@prodigy.net.mx
Cuarto Foro Nacional del Transporte de Mercancías
Fecha: 24 al 26 de junio 2004
Organiza: Asociación Nacional de Transporte Privado
Lugar: Hotel Gran Meliá Cancún Cancún, Quintana Roo
Que a varios ejecutivos de la empresa SSA México no les hizo mucha gracia que el director del puerto de Manzanillo, Colima, Héctor Mora, estuviera de gira por Asia en momentos en que en México la línea naviera Maersk Sealand oficializaba el cambio a Lázaro
Cárdenas de todas sus operaciones que tenía en el puerto colimense, vaya, como si de dicha decisión fuera responsable el funcionario que anda como el Llanero Solitario buscando que más navieras lleguen a su puerto, y no el trato y el servicio del operador. Y es que, en vez de que la terminal especializada de Manzanillo reaccionara oportunamente con una estrategia comercial agresiva ante la competencia que se le vino encima, continuó la grilla barata a la que incluso se involucró en los últimos días a la embajada americana en México. Al que está peleado con su dinero, no hay ayuda que le sirva.
Aritmética infalible
Quien también se anda tronando los dedos es el área intermodal de Ferromex, ya que todo hace indicar que el transporte ferroviario será en la parte terrestre el principal perjudicado con el desvío de algunas cargas que ya hizo CP Ships y APL al puerto de Lázaro Cárdenas, así como la concentración que de sus cargas hará la naviera Maersk Sealand en el puerto michoacano. La compañía ferroviaria que ya maneja un 30% del número de contenedores que llegan a Manzanillo, será el mayor afectado, ya que no cuenta con la flexibilidad de las empresas de autotransporte que lo mismo pueden ir a cualquiera de los dos puertos. Tal vez su participación porcentual la pueda mantener, pero es obvio que no es lo mismo el 30% de 700 mil que de 500 mil, establece la aritmética.
Machetazo a caballo de espadas
Que en la Comisión Federal de Mejora Regulatoria (Cofemer) ya está avanzando de manera favorable la iniciativa para modificar la norma que hasta hoy obliga a que un aspirante a piloto de puerto sea certificado sólo por otro piloto de puerto. Esto sería el principio para quitarles el control del pandero a quienes hoy integran el monopolio de este servicio y cuya norma precisamente les ha asegurado manipular y limitar el ingreso y desarrollo de nuevos profesionales en la materia, a la par que ha encarecido los servicios accesorios de lanchaje y pilotaje en la mayoría de los puertos mexicanos, en detrimento de la competitividad nacional. Los agentes navieros son los primeros en brincar de contentos con esta medida, y los que trinan, desde luego, son los pilotos.
El operador logístico grande se come al chico
Quien va a dar mucho que hablar y obligará a muchos operadores logísticos a replantear sus estrategias, es Exel, quien anda presto con la chequera por delante a la búsqueda de alianzas estratégicas con autotransportistas nacionales. Al parecer a esta empresa le interesa ir más aprisa en la suma de resultados y participación de mercado en México, que en los próximos días oficializará algunas de las alianzas ya concretadas, más específicamente con compañías de autotransporte dedicadas a servicios con los laboratorios farmacéuticos, un sector en el que tradicionalmente el operador británico tiene una amplia participación en otros mercados del mundo. Tanto el transporte como el almacén es estratégico para Exel y no ha reparado en límites ni escatimado recursos en este objetivo.
Buscan cerrar filas en el CLM
Que en el CLM ya andan queriendo cerrar filas a favor del director de Logística de Grupo Mabe, Arturo Chávez, para que sea el nuevo presidente de este grupo, antes de que la eventual quiebra de Grupo TMM pueda provocar algún daño al mismo luego de que el actual, Gerardo Primo, se desempeña como director de TMM Logistics. Los nomios lo dan como gran favorito para ser el sustituto. Enhorabuena.
por: EnriquE TorrEs
En la ruta del crecimiento En la ruta del crecimiento
Por el crecimiento del mercado local y de exportación, Kenworth Mexicana ve un futuro promisorio en la venta de camiones. Por ello, esperan incrementar su producción de 35 a 42 unidades por día.
EXICALI, B.C.- La línea de ensamble que tiene la fábrica de Kenworth en esta ciudad trabaja al tope de su capacidad, cientos de hombres se mueven y colocan cual piezas de un rompecabezas las más de 3 mil 500 partes que conforman cada uno de los camiones que salen de su línea de producción. departamento de Recursos Humanos no se da abasto, recibe cada día decenas de solicitudes de trabajo para cubrir las nuevas plazas que abrirá la empresa en los próximos
Este año y el siguiente, el camino para Kenworth Mexicana (Kenmex) se ve sin baches ni topes, tanto en el mercado local como en el de exportación, por lo que la firma se apresta a tomar velocidad luego del duro tramo que hubo que transitar entre 2001 y 2003, con un alicaído
Con base en la proyección de sus propios analistas financieros, Samuel Means, director general de Kenworth Mexicana, espera una recuperación de las ventas de sus vehículos de trabajo, confiado en las buenas expectativas que hablan ya de la reactivación de la economía en nuestro país, pero también del vecino Estados Unidos; y para ello, él está más que dispuesto a meter el acelera dor a fondo para aprovechar el ciclo bueno del mercado con un mejor resultado para su empresa.
Los positivos indicadores suponen incrementos de
entre 15% a 20% en la venta de camiones, por ello, la meta de Kenmex es subir su capacidad de producción de 35 a 42 unidades por día en lo que resta del año.
“La economía mexicana está considerada con un crecimiento del 4% en el Producto Interno Bruto para este año; esto va de la mano con la reactivación que tiene la economía estadounidense, la cual aumenta a un ritmo de 4.2% al año, según el reporte de los primeros tres meses de este 2004”, dice Samuel Means, presidente y director general de la empresa.
En ese sentido, explica el directivo, de entrada “tendremos que fabricar siete camiones más al día que el año anterior para satisfacer la demanda”, es decir, aumentar la capacidad de producción para pasar de 35 a 42 unidades diarias si el corporativo, Paccar, autoriza una inversión de dos millones de dólares para su línea de producción.
Sin embargo, esta situación no le quita el sueño a Means, ya que confía en que su gente encuentre la manera de que con los actuales recursos se llegue a producir entre 38 y 40 camiones por día en un plazo de dos meses, como resultado directo de un plan de eficiencia a la cadena de producción que ya se está implementando. “Sin duda, lo podemos lograr, pero esperamos convencer a la matriz de la inversión que requiere la planta para este año”.
Aunado a la recuperación de la economía nacional y global, el arranque del nuevo Programa de Modernización y “Chatarrización” del autotransporte que instrumentó el gobierno federal con recursos de
sobre una mayor demanda de unidades a las armadoras. De acuerdo con la información oficial, dicho programa financiará este año la venta de mil 800 unidades, de las cuales, Kenworth espera colocar mínimo unos 700 vehículos con su sello, dada su participación del 60% del mercado en el segmento de los tractocamiones
EFICIENCIA PRODUCTIVA
Aún con la inyección de capital en la fábrica, la empresa establecerá mejoras en sus procesos de trabajo en aras de privilegiar la eficiencia al interior y hacer más rentables los procedimientos para reducir costos. Esto no es nuevo en Kenworth, desde hace años la empresa trabaja en métodos de mejora continua al interior, para ello, la firma aplicó sistemas informáticos en oficinas y planta, así como un ajuste de personal, entre otros aspectos.
Uno de los sistemas que mejores resultados le ha dado en los últimos cinco años es el conocido dentro de la firma como “Puntos de Control”, el cual ha permitido disminuir de 50 a 2%, los defectos en los procesos de manufactura. Este sistema, realizado en su totalidad por mexicanos, ya fue implantado en dos plantas de Kenworth en los Estados Unidos con excelentes resultados.
A grandes rasgos, explica Means, el proceso consiste en una revisión constante en alguno de los siete puntos del proceso de fabricación de los camiones: El personal de la empresa comprueba físicamente
las posibles fallas y con la ayuda de una máquina tipo PDA emite un reporte que ingresa de manera directa a su sistema de red para corregir y dar solución al problema.
“Estos aparatos nos han permitido bajar todavía más nuestra incidencia de errores, la cual ya era baja hace cinco años, y hoy nos ha permitido minimizarla. Por eso estamos implantando mucha tecnología y desarrollo de software en nuestras plantas. En nuestros sistemas de control de gastos, inventarios, sistemas de calidad, en todos los procesos se realiza una gran inversión pero con una rentabilidad increíble que se ha traducido en mejores productos para nuestros clientes”, dice Means.
En Kenworth, la filosofía es realizar una renovación constante en cuanto a implantación de nuevos conceptos laborales, de nuevas ideas en la relación con los clientes, con distribuidores, proveedores, etcétera.
Ejemplo de ello –dice– es el incremento observado en el precio del acero y el tipo de cambio del dólar en México, lo cual no ha afectado en el precio a sus productos. “Hay proveedores que nos han subido insumos 2 ó 5%, es bueno sí reconoces que el incremento del acero es superior al 30% y ellos han conseguido ajustes de un dígito”.
En ese sentido, explica que hay dos maneras de ajustar los costos de operación: incrementar un poco el precio del producto al público o absorber el margen de ganancia en la venta, “hasta ahora hemos hecho lo segundo y para ello tenemos que ajustar o compensar las deficiencias al interior de la organización”, explica.
En ese aspecto, otro de los procesos que le ha dado frutos a Kenworth y por el cual ha logrado reducir 5% sus costos de operación,
aplica en dos factorías de Kenworth en Estados Unidos con excelentes resultados.
Este es un sistema integral que prospecta, solicita y controla el manejo de los pedidos de componentes a los proveedores de manera automática. Incluye, también, recepción y control de materiales, todo esto se suma automáticamente a los sistemas de finanzas.
Kenworth Mexicana tuvo una producción de 7,363 camiones en 2003, de los cuales 5,321 fueron para el mercado local y 2,042 para exportación.
desarrollo de eficiencias, tiene una repercusión tanto en el producto como en el precio final al cliente.
Means critica la postura de algunos competidores que “tienen la idea de que un camión con cofre nuevo es la propuesta para que el transportista se incline por ellos, por que piensan que tienen mejor tecnología, sin embargo, el transportista mexicano no es tan ingenuo, él esta interesado en mejorar sus costos de operación”.
En este enfoque la filosofía empresarial de Kenworth es que el transportista encuentre las mejoras debajo del cofre del camión, “pensamos en el confort, pero nuestro objetivo va enfocado en la seguridad del operador y en la mejora de sus ganancias”, dice el entrevistado.
Según una encuesta realizada por KW entre sus clientes, la prioridad en la lista del transportista para adquirir un camión no es el precio, ni la imagen, mucho menos la tecnología. Es el surtido y disponibilidad para adquirir las refacciones, en segundo lugar el valor de reventa y el tercero el servicio. El costo del camión lo ubican en la octava posición, algo que para muchos puede ser una prioridad.
“En respuesta y disponibilidad de refacciones, tenemos en promedio surtir en un día 95% de las refacciones que solicita el cliente al concesionario, al siguiente día entregamos el 4% y el 1% restante en dos días más como máximo”, puntualiza.
En lo referente al valor de reventa, desde hace 15 años la empresa realiza un análisis de los
establecidas en el país, de acuerdo a sus resultados, un camión usado marca KW cuesta 20% más que otros similares de la competencia.
“Un Kenworth nuevo cuesta 5% más que uno de su misma clase con el distribuidor, pero un mayor número se inclinan por nuestra marca porque saben que al venderlo lo harán por encima del valor que el de la competencia”, apunta.
TALÓN DE AQUILES: EL SERVICIO
El tercer punto en la lista de prioridades del transportista para adquirir un camión es el servicio de posventa, de acuerdo con la encuesta de Kenworth. Means reconoce que este es un verdadero Talón de Aquiles para las armadoras de vehículos, por la queja constante en cuánto a rapidez y costo por el servicio.
“No estoy nada satisfecho con el servicio, tenemos disparidad entre nuestra propia gente”, reconoce Samuel Means.
Y acepta que sólo el 50% de su red de distribuidores está realizando un servicio al cliente de clase mundial, mientras que el resto está por debajo de las expectativas.
“Hemos reforzado desde hace dos años nuestra área de servicio y poco a poco se le da un enfoque específico para mejorar el tamaño y cantidad de mecánicos certificados”.
La red de concesionarios Kenworth cuenta con la mayor cantidad de mecánicos certificados por proveedores en México,
mucho por la capacitación que ofrece la firma en conjunto con sus proveedores.
Dada la cantidad de camiones de la marca que circulan en el país, necesitan tener más y mejores talleres, por ello, mucho del esfuerzo desde hace tiempo es tener mejores sistemas de capacitación. “Reconozco que es algo que tenemos que mejorar, y desde hace 30 años hemos invertido muchos recursos en este sentido”.
Al respecto, para este año el plan es incrementar cinco o seis puntos de venta más a los 90 que actualmente se tienen, además de unos cuatro talleres de servicio. “Algunos clientes todavía necesitan trasladarse más de 100 kilómetros para poder encontrar nuestras refacciones, quizá 5% de los transportistas del país son los que solicitan esa atención más cercana”, dice el responsable de Kenworth.
En cuanto al financiamiento, otro de los aspectos clave para la compra de un camión, las financieras de la marca: Paccar Capital México y Paccar Arrendadora Financiera, otorga a crédito 50% de la producción de Kenworth, con resultados de 4% en cartera vencida, un nivel bastante sano y sin quebrantos.
De ese 50% restante, pagan de contado 90% de los clientes y el resto lo hacen a través de sus propias fuentes de financiamiento, comenta.
Means celebra el crecimiento del buen historial crediticio de los clientes de Kenworth, ya que actualmente 96% de las solicitudes de crédito son aprobadas, porque son de sus clientes de hace muchos años. De los demás, después de un par de pláticas de negociación regularmente se les entrega el crédito al dos ó tres por ciento más, “los otros que no son aceptados, es porque su posición indica que están en el negocio equivocado”, opina Means.
REACTIVACIÓN DEL MERCADO
En la teoría los planes de crecimiento, de financiamiento, de atención y servicio al cliente suenan muy bien, sin embargo, para que surtan efecto se requiere que el transportista tenga el capital que le permita acceder a ellos, de la reactivación del mercado, de cumplir con leyes, modificar normas, de acabar con la competencia desleal que priva en el autotransporte, entre otros muchos aspectos, considera el empresario.
Al respecto, comenta que las acciones emprendidas por el gobierno federal de alguna manera ayudarán
a la reactivación del mercado y sobre todo, a subir a la formalidad a los transportistas que viven al margen de sus responsabilidades como empresarios y contribuyentes.
En ese sentido, muchos de los camiones que ingresaron al país de manera ilegal, ofrecen menores costos en las tarifas porque de entrada la unidad tiene un precio menor, no pagan impuestos y no invierten en gastos de mantenimiento. Esto trae como consecuencia un desajuste en el mercado, la depredación de tarifas.
Por ello, afirma, el programa de reemplacamiento que realiza la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, permitirá tener un control de los camiones que pueden ofertar el servicio en el mercado y con los programas de modernización y “chatarrización” reducir la edad del parque vehicular, esto redundará en mayor eficiencia y competitividad.
“En este momento, un 30% del parque vehicular tiene más de 20 años de antigüedad, los cuales tienen motor mecánico con consumos de combustible entre 4 y 6 veces mayor que un motor electrónico de los que actualmente utilizan los nuevos camiones”.
La potencia de las vetustas unidades promedia los 300 caballos de fuerza (hp), cuando un motor electrónico mínimo para el autotransporte de carga debe andar en 450 caballos de poder. Esto mismo hace que en lugar de cargar 30 toneladas de peso, ahora puedan llevar más y con ello vencer esas deficiencias competitivas que les dan esos camiones que son candidatos a “chatarrizar”
Para el responsable de Kenworth, el hecho de modernizar la flota vehicular implicará también trabajar en el desarrollo de una oferta de vehículos usados que se generen en México por el programa de modernización, un mercado importante que puede ayudar al hombre-camión y a las pequeñas empresas a reducir la edad de sus camiones, además de que ya está muy cerca la libre entrada de unidades usadas provenientes para Estados Unidos en el 2009, lo cual podría provocar una inundación de estos vehículos de no tomarse acciones como estas.
“Unir todos estos componentes me hace pensar que somos una gran orquesta donde cada participante debe tocar su partitura. Estamos preparando una melodía que nos va a salir de maravilla”, o dicho en un lenguaje ad hoc, Kenworth y el autotransporte meten el acelerador.
Samuel Means, 10 años al volante
El nombre de Samuel Means, director general de Kenworth Mexicana, bien podría quedar grabado en un libro de récords nacionales como el mayor vendedor de tractocamiones en la historia de México.
También, podría tener algún reconocimiento por haber llegado al cargo en el momento en que más fuerte se daba la apertura comercial del país, y aún 10 años después, lograr preservar el liderato del mercado en la venta de tractocamiones con una participación que desde ese lapso ha estado por encima de un aplastante 50 por ciento.
Y no obstante ello, se le reconoce por ser un hombre que mantiene la misma sencillez que cuando vivió en su pequeño pueblo natal, Yongstown, Ohio.
Los trabajadores de la planta de Mexicali, Baja California, están acostumbrados a verle trabajar en mangas de camisa, no sólo porque las temperaturas en la ciudad pueden llegar a los 50 grados en el verano, sino más bien porque ello es parte de su estilo con el que se conduce tanto como director de Kenworth Mexicana, y como persona ante la vida. De hecho, su forma de ser lo ha llevado a desarrollar un concepto filosófico basado en la modestia y la valentía para defender sus ideas. Samuel Means, hizo estudios de Economía en una universidad confesional en Ohio, donde se graduó de Físico-Matemático en el College of Wooster. Al terminar sus estudios universitarios ingresó a la Fuerza Aérea Americana, donde estudió Ingeniería en Comunicaciones. Después de cinco años de servicio y con el rango de Capitán, posteriormente cursaría una maestría en Administración de Negocios por la Universidad de Chicago.
Su primer contacto con la industria automotriz, fue en Ford Motor Company, donde trabaja en 1970 en la división de tractores agrícolas y permanecería ahí hasta 1982, después de haber recorrido como operador de ventas, gran parte de la geografía de los Estados Unidos, Francia y Brasil.
En los siguientes diez años, la vida de Means se dirigiría hacia otros derroteros y tierras diametralmente opuestas a su país. Fue al sector de la construcción de desarrollos para la petroquímica en Irak y la ex Unión Soviética.
Participó en los que alguna vez fueron los más importantes complejos industriales petrolíferos en Irak, destruidos durante la Guerra del Golfo Pérsico a principios de los 90.
A su regreso a los Estados Unidos, Samuel Means, cambió nuevamente de giro, y entró a los equipos de rodamiento magnético. En 1994, el caprichoso destino le tenía preparados otros planes. Enrolado en una lista de “head hunters”, fue contactado por su perfil idóneo para ocupar la dirección general de la principal proveedora de tractocamiones en México, Kenworth Mexicana.
“Apenas dos semanas más tarde me contrataron específicamente para el puesto de director en Mexicali, porque estaba Paccar comprando las acciones para tomar una posición mayoritaria en Kenworth Mexicana, quería colocar su propio tractocamión y entonces decidieron que yo era su gente”, recuerda Means.
Han pasado 10 años, desde que este ejecutivo que gusta usar pocas veces el traje formal, ha logrado mantener a Kenworth en el primer lugar entre las marcas de tractocamiones.
Radiografía
1951
Es el año en que nace Talleres Mecánicos Industriales El Aguila, empresa dedicada a la fabricación de equipos agrícolas, fundada por Gustavo Vildósola Castro y que da origen a KENWORTH MEXICANA S.A.
1960
Con el crecimiento del sector industrial de la economía Mexicana en los años 60´s, la demanda de vehículos de carga crece significativamente y Kenworth, se convierte en la empresa productora de camiones y tractocamiones más importante de México. En esta misma década se inicia la construcción de la nueva planta industrial que daría a Kenworth la posibilidad de satisfacer la demanda del mercado mexicano y crear un gran prestigio entre sus clientes. La participación de mercado de la empresa alcanzó un 47% por sobre todas las marcas existentes.
1970
El taller fue transformado, mejorando en un 100 por ciento todo para hacer el ensamble de camiones, para transformarse y pasar a ser fabricantes. Así comenzó la evolución del taller de tal manera que su expansión se hizo obligatoria, instalándose en los albo-
trial de González Ortega, en Mexicali, donde con una inversión de 35 millones de pesos se construyeron las actuales instalaciones para la fabricación de tractocamiones y remolques.
1980
Con el afán de ofrecer servicios integrales a los clientes, en la década de los 80’s nace la Organización VilPac que integraba alrededor de la marca diferentes servicios como: fabricación de componentes, distribución de partes, servicios financieros y distribución de vehículos de la marca.
1987
Kenworth ha marcado la pauta tecno lógica en México en el sector de los tractocamiones. Fue la primera empre sa en introducir el concepto aerodiná mico con el modelo T800, lanzado en México en 1987, después de 27 años de producir el tradicional tractoca mión W900 que fue por mucho tiem po el favorito de los transportistas mexicanos. Posteriormente, Kenwor th siguió revolucionando la industria con vehículos como el T600, T450, T400 y en los años recientes, el T300, T2000 y la nueva versión del clásico W900. Con estos modelos, Kenworth ha construido toda una tradición alre dedor de la marca, avalada por más de 70,000 vehículos producidos con los
nología que le han permitido mantener a lo largo del tiempo el 48% de participación, aún compitiendo con las empresas más reconocidas a nivel mundial.
1990
Como parte del proceso de globalización que ha vivido la economía Mexicana en la última década, Kenworth Mexicana pasó a ser una empresa 100% propiedad de Paccar Inc. fundándose así Paccar México, que englobaría todas las alternativas que ofrece la empresa a sus clientes a través de: Kenworth Mexicana, fabricante de camiones y tractocamiones, Paccar Parts México, distribución de partes, Paccar Capital México, servicios financieros, Paccar Arrendadora Financiera, arrendamiento financiero
y Paclease Mexicana, arrendamiento puro con mantenimiento incluido. 2004
Cuentan con una amplia red de distribuidores en todo el país, que al día de hoy alcanzan 90 puntos de venta. Como reconocimiento a la calidad de los procesos que se utilizan en la fabricación de los camiones y tractocamiones, Kenworth cuenta con la certificación de calidad ISO9001 y ha desarrollado programas de aseguramiento de la calidad como SIX SIGMA. El objetivo de Kenworth es seguir siendo el líder del mercado de camiones y tractocamiones ofreciendo productos y servicios de alta calidad, y hechos a la medida de las necesidades de los clientes.
Fuente: Kenworth Mexicana.
Unidades
Venta anual de camiones Kenworth en México
Fuente: Tabla propia, con información de ANPACT.
por: EnriquE TorrEs
Seguridad que obliga
En agosto entra la tercera fase de la Ley Bioterrorismo impuesta por los Estados Unidos a exportadores. México se declara listo y sus transportistas también, aunque hay estragos en costos de operación.
MONTERREY, N.L.-Luego del atentado terrorista del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos, la vida cambió en lo referente al comercio internacional.
Para resguardar su territorio, el gobierno estadounidense decide aplicar una serie de leyes, normas y programas para controlar el ingreso de productos y mercancías a través de sus fronteras, mismas que ya causaron efecto en los costos de operación de las empresas transportistas mexicanas.
De acuerdo con información de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), los gastos de operación de los cargueros mexicanos que trasladan medicamentos y alimentos a EU aumentaron entre 20 y 30%, a raíz de la aplicación de la Ley contra el Bioterrorismo y sus normas de seguridad.
Así también, las embarcaciones mexicanas que realizan comercio internacional tuvieron que invertir más de mil 200 millones de dólares para cumplir en tiempo y forma con la tercera fase de la ley que inicia el 12 de agosto de este año, según informes del director adjunto de Marina Mercante de la SCT, Raymundo Mata.
La Ley contra el Bioterrorismo en Estados Unidos es para proteger a la nación de un ataque terrorista por medio de los alimentos que ingresan a ese país.
BITÁCORA
Estados Unidos. La inversión se destinará al desarrollo y puesta en marcha de programas que permitan seguridad y eficiencia, capacitación al personal e infraestructura.
Es así, como el gobierno estadounidense desarrolla iniciativas para mejorar e incrementar sus acciones de control en el ingreso de personas y mercancías que involucran a los sistemas de transporte; entre ellos se encuentra el C-TPAT (Custom Trade Partnership Against Terrorism).
“Son medidas para la seguridad interior que requieren la colaboración de países como México”, comenta Santos Pecina, titular en Texas de la Federal Motor Carrier Security Association (FMCSA), entidad del Departamento de Transporte de los Estados Unidos, de visita en México.
Este programa se relaciona directamente con el Free And Secure Trade (FAST), desde hace
Los principales beneficios del programa en las empresas incluyen: la reducción en el número de inspecciones al cruzar la aduana americana, participación con trato preferencial en el traslado por la frontera y la protección de la imagen, marca y materiales de la compañía, entre otros.
Actualmente, más de 5 mil 600 empresas de todo el mundo están en los procesos de certificación, de las cuales más de 2 mil 600 han sido aceptadas.
En México, el programa no ha tenido el éxito esperado y solo 300 empresas han cumplido con los requisitos, no obstante que Estados Unidos es el principal socio comercial del país.
Datos de la Administración General de Aduanas indican que actualmente se tienen acreditadas 13 empresas C-TPAT con un promedio de 220 cruces diarios y cho-
AFECTACIÓN AL AUTOTRANSPORTE
Las revisiones y medidas adoptadas hasta el momento en las aduanas ocasionan un retraso en la entrega de mercancías por autotransporte de hasta cinco horas, lo cual aumenta los costos de operación de las empresas en un 30% por los tiempos muertos del camión, un mayor consumo de combustible al arrancar y parar la unidad, así como el pago extra al operador por las horas en espera.
Según datos de Canacar, las revisiones de la Food and Drugs Administration (FDA) en la frontera México-EU impacta al 25% de los transportistas mexicanos que se dedican a esta actividad, mismos que realizan unos 375 mil cruces por la frontera al mes.
Cabe aclarar que quienes tienen más riesgo de pérdidas con la Ley Bioterrorismo son los exportadores e importadores, porque si no cumplen con la obligación de mandar la información en el tiempo que solicita la FDA y verificar que fue aprobado su traslado por camión, sus productos son confiscados y les lleva hasta 30 días recuperarlos, además de la multa que tienen que pagar.
MEJORAR TIEMPOS
La Ley contra el Bioterrorismo involucra acciones de seguridad que se estima generarán gastos por 1.5 billones de dólares al año en los
algunos años dirigido para identificar al transportista que trabaja con las maquiladoras en la frontera. Los dos son implantados a través del Buró de Protección a las Aduanas y Fronteras para empresas que contemplan la exportación de materias primas y productos hacia los Estados Unidos.
El C-TPAT pretende suministrar el más alto nivel de seguridad a través de la estrecha cooperación con los dueños finales de la cadena de abastecimiento: importadores, transportistas, agentes aduanales, operadores de almacenes, fabricantes y otros agentes del sector comercio.
A través de esta iniciativa, las aduanas están solicitando a los negocios asegurar la integridad de sus prácticas y comunicar sus lineamientos de seguridad a sus socios comerciales dentro de la cadena de suministro.
El trámite es sencillo: la empresa requiere por medio de una solicitud su participación en el programa y acepta cooperar voluntariamente con las autoridades estadounidenses en su lucha contra el terrorismo.
El acuerdo de colaboración es la firma de un documento que sirve para que el Buró de Protección de Aduanas desarrolle un perfil del solicitante, en el que se investiga si hay nexos con terroristas, contrabandistas, traficantes, lavadores de dinero, etcétera, así como problemas previos en el cruce de mercancías hacia ese país.
Otro de los programas en vigor es la Ley HM232 dedicada a la transportación de materiales peligrosos, donde se han realizado 250 visitas en dos años a empresas mexicanas y “trabajamos con agentes aduanales, Canacar y Conatram, para dar capacitación referente al manejo de materiales
En este aspecto, en Texas existen más de mil transportistas en el periodo de monitoreo que dura 18 meses, una auditoria durante la cual se revisa el mantenimiento a las unidades, seguros, calificación de operadores, programa de alcohol y drogas.
Según el plan actual, los programas ahora están enfocados a
EN JULIO, LOS BARCOS
El comercio vía marítima es muy importante en Estados Unidos; según datos de su Departamento de Transporte se estima que 90% del total de la carga que llega a ese país lo hace por este medio. Para los barcos que realizan comercio en Estados Unidos, el gobierno
de ese país pone en marcha una serie de medidas precautorias, así como certificaciones para hacer más eficiente la entrega y recepción de contenedores.
A partir del 1 de julio, todas las embarcaciones que deseen ingresar a los 361 puertos de Estados Unidos, deberán contar con la certificación ISPS -Código Internacional de Seguridad de Buques y Puertos- y la MTSA,
un complemento de seguridad de las autoridades estadounidenses.
“Le será negado el acceso a puerto a las embarcaciones que no cuenten con el certificado de seguridad”, afirma Oziel Vela, capitán de fragata de la marina de Estados Unidos.
Para estas acciones, destinan 1.5 billones de dólares al año, mientras “la inversión estimada en 10 años para el mejoramiento de la seguridad será de 7.4 billones de dólares”, dijo Vela.
El año pasado, llegaron 26 millones de contenedores a puertos americanos con un estimado de 2 billones de toneladas de carga y a la fecha solo 25% de las embarcaciones de bandera extranjera que ingresan a ese país cuenta con la certificación internacional.
En ese aspecto, el director adjunto de la Marina Mercante de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes de México, Raymundo Mata, dice, se ha destinado una inversión de mil 200 millones de pesos en mejoras a infraestructura y buques y esperan invertir mil millones de pesos más a lo largo del año; debido a eso “las embarcaciones mexicanas están listas para la certificación, lo que nos permitirá ser competitivos en el plano internacional”.g
por: EnriquE TorrEs
le pone ruedas al crédito
Por primera vez en la historia de México, un banco comercial hace sujeto de crédito al pequeño transportista. El inglés HSBC y Canacar firman acuerdo para financiar hasta con 100 mil pesos al hombre-camión
Aunque usted no lo crea, si un sector ya puede comenzar a presumir de tener acceso al crédito bancario, ese es el del pequeño transportista, quien por primera vez en la historia del país, podrá encontrar un soporte a sus necesidades de financiamiento.
La mano no la han tendido todos los bancos, sino sólo el Hong Kong and Shanghai Bank Corporation (HSBC), que a través de una gestión de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar) ha puesto en el mercado una línea de crédito revolvente de hasta 100 mil pesos, cuya disposición de recursos será a través de una tarjeta bancaria de Canacar.
Haber logrado este convencimiento significó un trabajo de dos años donde el propósito fue apoyar a los pequeños autotransportistas, “y por fin en agosto del año pasado encontramos eco a través del banco Bital, ahora denominado HSBC”, explica el coordinador de la Unidad de Fomento Económico de Canacar, César Mariles.
Las ventajas que ofrece el producto bancario es que no exige ningún tipo de garantía, comenta. El tiempo de respuesta para otorgarlo es de 48 horas, el plazo máximo del crédito es a cuatro años con revolvencia de 12 meses, y no existe penalización por abonos anticipados, aparte de que los pagos son fijos a una tasa de 24% sobre saldos insolutos.
“La tasa en la tarjeta de crédito es de 35%, es decir 11 puntos más, mientras la tasa global anual anda en 30%. Un ejemplo es si el transportista contrata un crédito por 100 mil pesos a 12 meses terminará pagando 13 mil pesos de intereses. Pero si se va a tres o seis meses el interés disminuye”, explica Mariles. Hay un proceso de calificación de crédito al solicitante, donde se cerciora el banco que sean empresarios que no estén incluidos en el buró de crédito. Además, el banco evalúa la solvencia económica y moral del dueño o representante legal de la empresa. El trámite se puede realizar en cualquiera de las mil 400 sucursales de HSBC en el país.
El funcionamiento de la tarjeta Canacar-HSBC, dice, es similar a la de una de crédito, ya que el trans portista podrá adquirir con ella en las distribuidoras afiliadas al pro grama, los insumos que requiera. El banco enviará a domicilio el estado de cuenta al periodo del corte con la información del mínimo a pagar.
En una primera etapa, el pro grama estará enfocado al pequeño transportista que representa 98% del total de las empresas del país, que de acuerdo con datos de la SCT son más de 95 mil, mismas que cuentan con un universo de 311 mil camiones.
Mariles estima que en esta fase se podrá incor porar a unos 800 distribui dores.
En una segunda etapa, aún sin fecha, se planea otorgar créditos de hasta un millón de pesos, pero este producto estaría enfocado al mediano y grande transportista, donde hay un mercado potencial de 2,453 empresas y más de 104 mil camiones, afirma.
Lo importante del programa es que el transportista irá generando su propio historial de crédito, dice Mireles, y en la medida que cumpla con ella el banco ampliará su financiamiento.
ENGANCHAN PROVEEDORES
Para administrar y ofrecer un servicio integral al transportista, Canacar adquirió un sistema de mapeo y localizador de la firma gedas, en la cual a través de Internet el usuario podrá encontrar los distribuidores autorizados para aceptar la tarjeta como instrumento de pago, precios e inclusive ofertas.
Asimismo, Canacar ha dispuesto de un call center para dar atención personalizada a los transportistas que requieran información del programa.
“El emitir un libro o catálogo quedaría obsoleto en poco tiempo porque creemos que constantemente habrá la incorporación de nuevos proveedores de insumos que se suban”, puntualiza César Mariles.
Actualmente con el programa, ya se pueden adquirir llantas de las firmas Bridgestone Firestone y Goodyear.
por: EnrriquE TorrEs
¿Y dónde quedó
La OEA envió un modelo de Carta de Porte que proporcione mayor seguridad jurídica a transportistas y usuarios, pero el gobierno mexicano no ha recomendado su aplicación, vaya, ni siquiera saben dónde quedó dicho documento modelo
La situación económica por la que atraviesa la industria del autotransporte de carga en el país no es nada deseable por otros sectores empresariales, es de todos conocido que hay una guerra de tarifas que ha depreciado el mercado, misma que afecta cada vez más la utilidad de las empresas y si a
esto se le añade el retraso y falta de pago de la compañías contratantes al transportista, la situación se vuelve aún más complicada.
En estos tiempos, se ha vuelto una constante por parte de algunos usuarios, el pago de los servicios en periodos cada vez más prolongados, esta situación implica en ocasiones perder el 10% del margen, que muchas veces llega a representar la misma utilidad de las empre-
sas, revela el bufete Henderson, Golberg & Clark, profesionales de la cobranza en la industria del transporte de carga en México y Estados Unidos.
ha vuelto común que al transportista no se le pague o se le retenga por varios meses el costo del flete, porque en muchas ocasiones no se define a la persona responsable de pagar por el servicio”, comenta Elías Dip, presidente de la Confederación Nacional de Transportistas Mexicanos (Conatram), organismo que agrupa alrededor de 150 mil transportistas de diversos sectores industriales.
Esta situación obedece en gran medida a la falta de elementos probatorios en la llamada Carta de Porte que actualmente se utiliza en México. Este es un documento emanado de un contrato mercantil, en el cual es común que las compañías de transporte incluyan un pagaré, esperando asegurar y agilizar su cobranza, aunque en la gran mayoría de los casos dicho pagaré
resulta inútil, ya que regularmente no lleva la firma de un responsable. “Ante la decisión de demandar a un cliente por incumplimiento de pago, corre uno el riesgo de perder más dinero en el proceso del juicio, que por el valor del flete”, explica Dip Ramé.
Según los especialistas, el modelo actual que se tiene en México de Carta de Porte para el tráfico comercial internacional, carece de herramientas prácticas y eficaces para suscitar una cobranza ágil, “tenemos como resultado una industria que se descapitaliza continuamente al disminuir cada vez más su porcentaje de recuperación de cartera corriente”, dice Salvador Bañuelos, vicepresidente de Henderson, Golberg & Clarke.
En México, la cartera vencida en las empresas de autotransporte de carga andará en 10% del total de su margen de utilidad, ya que por cada flete que no le pagan al transportista tiene que hacer 10 viajes para recuperar su costo de inversión, afirma Bañuelos.
Según un análisis del bufete, en Estados Unidos la cartera vencida de las empresas de transporte se ubica entre un 3 y 5 por ciento, para recuperarla, los transportistas estadounidenses tienen que realizar
la Carta de Porte?
19 servicios por cada flete no pagado, porque el porcentaje de utilidad es menor al de México.
En Estados Unidos, se usa el documento Uniform Domestic Straight Bill of Lading, mismo que protege al transportista del pago de sus servicios, ya que tanto el destinatario como el expedidor se hacen responsables por el pago del flete; a menos que el expedidor, en el espacio del Bill of Lading reservado para este propósito, estipule que el transportista no deberá hacer entrega de la mercancía sin el pago del flete por parte del consignatario.
Lo anterior implica que si el expedidor no paga el importe del flete al transportista y no hubiera firmado en la sección correspondiente, la empresa de transporte tiene el derecho de exigir el pago al consignatario.
CARTA DE PORTE DE LA OEA
En la Sexta Conferencia Especializada Interamericana sobre Derecho Internacional Privado (CIDIP-VI), realizada en la sede de la OEA en Washington, Estados Unidos, en febrero del 2002, un panel de expertos emitió un documento conocido como: Carta de Porte Directa Uniforme Negociable Interamericana para el Transporte Internacional de Mercaderías por Carretera.
Entre las especificaciones más importantes que tiene la carta es la consideración de aspectos importantes como el ámbito de aplicación, punto en el cual se detalla el lugar donde se recoge la mercancía en el primer país, en el cual el transportista contractual toma posesión física de todo o parte de la mercancía, hasta el último punto de entrega en otro país, ya sea por un solo transportista o por varios.
El texto incluye el significado de los términos de los involucrados en el tránsito de los productos, tales como la definición de transportista contractual, efectivo y consignatario, así como otros conceptos como remitente, expedidor, receptor y cargador, entre otros, mismos que permiten determinar las responsabilidades de cada actor dentro del proceso.
En otro de los artículos se determina la obligación de cada uno de los involucrados, así como los del precio o flete, en este punto en especial se específica al respon sable del pago del flete y demás cargos legales.
También contiene un apartado donde se establece la base de res ponsabilidad por la pérdida o daño, retraso o la no entrega de mercan cía, mientras se encuentra bajo la responsabilidad del transportista. Así como la exclusión de culpa por parte del transportista en caso de pérdidas o daño de producto por causas ajenas a su voluntad, entre otros aspectos.
“El detalle de la carta de la OEA, es que permite realizar una demanda judicial en caso de incumpliendo del contratante y que el transportista pueda recuperar su dinero”, afirma Salvador Bañuelos.
¿DÓNDE QUEDÓ?
lo de la OEA es una recomendación, no un mandato, para que cada país adapte la Carta de Porte de acuerdo a sus necesidades”, dice.
Resulta que según el protocolo de la OEA, el documento fue enviado a México para su análisis, revisión y en su defecto modificación, aceptación o negativa de la misma. Sin embargo, esta desapareció, ya que en el Poder Legislativo donde debería estar, nadie lo conoce, y nadie sabe dónde está.
John Wilson, asesor legal del Derecho Internacional Privado en la OEA, menciona que en éste caso, cada comisionado del país es el encargado de promover los acuer-
Según se sabe, la Carta de Porte fue enviada a la Secretaría de Relaciones Exteriores (SER) en la Ciudad de México, dado el nivel de especialización que se requiere para su tratamiento, “se canalizó a la Consultoría Jurídica que es la instancia a la que se le enviaron en su oportunidad los documentos resultado de la CIDIP-IV, entre ellos, el modelo de Carta de Porte para el autotransporte”, menciona Juan Sandoval Mendiola, consejero y representante alterno de la Misión Permanente de México ante la OEA, al ser cuestionado sobre el documento.
Arturo Dager, titular de la Consultoría Jurídica de la (SER), dice desconocer la carta y por consiguiente su paradero. De ahí, todo mundo se echa la bolita entre departamento y departamento y secretarías de Estado y nada. Wilson reconoce que las causas por las que no se toma en cuenta la Carta de Porte en los diferentes países, es porque la OEA no tiene la fuerza que pudiera tener una agrupación como la Organización de las Naciones Unidas, que permita enviar directamente los documentos a las Cámaras Legislativas para su revisión o ratificación.
¿QUIEN SABE?
Refugio Muñoz, director general de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), dice desconocer la recomendación de la OEA como documento de Carta de Porte y explica que en México se trabaja con una que cumple cuatro funciones: es un documento de embarque que contiene las características de la mercancías; es el contrato de prestación del servicio, es una factura que reúne los requisitos fiscales y hace poco logramos que se considerara como documento mercantil negociable.
“Como transportistas hemos logrado que contenga esos requisitos y no estamos dispuestos a negociarlos”, puntualiza.
por: MiguEl AngEl CAsTillo orTiz
Con seguro… o la bendición de Dios
Aunque usted no lo crea, el 75% de las mercancías que se transportan en el país lo hacen sin contar con una póliza de seguro de acuerdo con estadísticas de la AMIS. Esto coloca a México como un país con importantes activos en permanente riesgo al momento de su transportación
Es medianoche en el Pacífico, cerca de la costa sur de Singapur; el MV Hyundai No. 105 se desplaza con firmeza en medio del océano con una carga de cuatro mil automóviles de la misma firma coreana, cuando un estruendo rompe la calma nocturna. El motivo, el Mt Kaminesan, un buque cisterna petrolero con 280 toneladas de crudo, acaba de impactarse a un costado y la embarcación comienza a hundirse con todo y su preciada carga.
No obstante, tras el recuento de los daños, la corporación se mantiene en calma, pues si bien habrá un desfase en el aprovisionamiento de mercados, los automóviles serán cubiertos por una póliza de seguro de Hyundai Marine and Fire Insurence Co, lo cual es práctica común en el traslado de mercancías de las grandes empresas.
Aunque esa no es la situación actual del transporte de carga en México, menos aún en aquellos dedicados al traslado de bienes por vía terrestre donde se estima, de acuerdo con la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS), que sólo un 25% del total de la industria transportista está cubierta por alguna póliza de seguro.
Esto significa que tres cuartas partes del parque vehicular no cuentan con cobertura alguna en caso de siniestro por riesgos ordinarios (accidentes o efectos meteoro-
lógicos, estallidos sociales, entre otras) ni por robo o asalto.
Es precisamente esto último lo que, paradójicamente, ha convertido el proceso de aseguramiento en algo difícil de acceder para los pequeños transportistas, ya que ante una evidente alza en la demanda de contratos para seguros, el incremento de los índices delictivos encarecieron las primas y deducibles.
El director general de la AMIS, Recaredo Arias, indica que “el seguro tradicional de transporte interno no se ha desarrollado mucho en virtud de la alta delincuencia en ese ramo y como las cuotas se estiman sobre el valor real de la mercancía, suben en función de la siniestralidad que presenta”.
Tan sólo en el primer trimestre de este año, las compañías aseguradoras desembolsaron 308 millones de pesos para cubrir incidentes ocurridos a la carga, mientras en el segundo semestre de 2003 esa cantidad llegó a 173 millones de pesos. Con esa alta tasa, los precios de las pólizas para asegurar el transporte de carga están por los cielos y evitan que transportistas pequeños, como los denominados hombres-camión contraten algún tipo de seguro, pues no se cubre con las tarifas que actualmente operan en el sector.
Aunado a eso, los requisitos se tornan imposibles para aquel que
sólo cuenta con una unidad y no justifica la implementación de un sistema de monitoreo satelital, el uso exclusivo de carreteras de cuota, formaciones de convoyes que se protejan entre sí o con seguridad privada como escolta, así como realizar los traslados únicamente de día y sin escalas.
En sí, con lo único que podría cumplir de inmediato y a cabalidad es prescindir de rotulación que identifique el tipo de mercancía al interior del trailer.
Estas medidas de seguridad exigidas por las aseguradoras pueden representar, dependiendo del producto, desde el cinco al 10% de sus costos de operación.
En otras palabras, con los seguros existe una situación similar a las peticiones de crédito, donde es sujeto de un préstamo quien mayores bienes posea. En el caso del transporte, quien pueda garantizar la seguridad de la carga, con mayor probabilidad conseguirá una póliza de aseguramiento.
“Desgraciadamente así funciona. Este sector venía con un crecimiento constante en las dos décadas pasadas. Pero a partir de 1994 los robos subieron, más que nada en las zonas conurbadas y en las salidas de las ciudades; es muy raro que ocurran asaltos en la carretera; en esa época,
el grado de siniestralidad alcanzó 256%, donde por cada peso que se aseguraba se pagaban dos pesos con 56 centavos por siniestros”, dice el director técnico de la AMIS, Alberto Villagrán Dávila.
Por eso mismo, como las aseguradoras cubrían la totalidad de los gastos por siniestro, las empresas transportistas no se esforzaban por introducir medidas de seguridad ni los usuarios en exigirlas y fue entonces que se decidió incrementar los costos del seguro y aplicar un deducible.
“Incluso se han incrementado los robos de mercancías ya cuando las unidades descargaron, en cualquier modalidad de transporte y las aduanas son un foco donde se presentan constantes hurtos”, expresa Villagrán Dávila.
Según los reportes de 2003 de las aseguradoras, se registraron en los últimos seis meses del año un total de mil 162 siniestros calificados como robo o asalto, que se tradujeron en un monto de 112 millones 316 mil pesos pagados.
A VER DE A CÓMO
NOS TOCA
De acuerdo con el Reglamento de Autotransporte Federal y Servicios Auxiliares en su artículo 83, “los permisionarios de los servicios de pasajeros, turismo, carga y transporte privado, así como los de arrastre, salvamento y depósito de vehículos deberán contratar un seguro que ampare los daños que puedan ocasionarse a terceros en sus bienes y personas, vías generales de comunicación y cualquier otro daño que pudiera generarse por el vehículo en caso de accidente”.
Sin embargo, como ya se mencionó, un 75% de los transportistas carecen de cualquier documento que exprese garantías y responsabi-
de irresponsabilidad por parte de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT), pues es quien debería exigir se cumpla al pie de la letra con el reglamento, lo cual no hace en ninguno de los operativos donde detiene a un camión, ya que nunca se le pide la póliza de seguro para verificar su vigencia”.
Es importante señalar que existen dos tipos de pólizas que juegan un papel importante en la seguridad del traslado de mercancías: la correspondiente a la mercancía y la que asegura al vehículo en sí.
Elías Dip considera que es el industrial quien debe contratar la protección para la carga mientras el transportista debería hacerlo con el camión, por lo menos para garantizar indemnizaciones por daños a terceros, tipo de seguro contratado por el 90% de las pequeñas compañías de transporte que sí están protegidas.
“Pero también hay que reconocer que muchas aseguradoras lo que quieren es sangrar al transportista, si no es con el costo de la póliza con el deducible. O al contrario, si ya estás asegurado, te someten a una constante evaluación de riesgos y si sufres muchos robos, entonces te cancelan el contrato del seguro.
“Yo creo que el sistema de seguros en México es bueno, pero siempre hay que cuidarse de las compañías transas que buscan responsabilizar al transportista cuando la carga sufre algún daño y no se fijan que el camión también representa un costo en caso de sufrir algún percance o es robado”, agrega Dip Ramé.
De enero a marzo de este año, el robo de camiones en México ha significado para las 32 empresas de seguros afiliadas a la AMIS una
es lo que impera, actualmente cada quien se protege de acuerdo a sus necesidades y circunstancias.
“Habitualmente, si no existe seguro la SCT establece pagar, en caso de pérdida o daño a la mercancía, un monto de entre 800 y mil pesos por tonelada; esto, para productos alimenticios puede resultar bien, pero si lo que se transporta son computadoras, una sola tonelada puede valer hasta un millón de pesos”.
Como consecuencia y para proteger sus productos, los industriales han optado por asegurar la carga por el valor real de la mercancía, ya sea por viaje o con pólizas programadas con sumas aseguradas globales y por vehículo, donde se tiene que hacer una declaración mensual y con base en la cual se ajusta la prima, en función del riesgo que estuvo cubierto.
Para el caso de contenedores, existen “seguros multimodales” cubriéndolos desde la salida de la factoría a su destino final, sin importar los cambios de sistemas de transporte por el que tuvo que pasar.
Se trata de pólizas contratadas que puede pagar el que vendió la mercancía o quien se la compra, dependiendo si en la cotización se incluyó una modalidad de costo, seguro y flete.
Las opciones que dan las compañías de seguros, como es el caso de ING Comercial América, dan protección a todo tipo de bienes cuando son transportados desde y hasta cualquier parte del mundo, amparando los daños o pérdidas sufridas por robo, ya sea total o parcial, mojaduras, manchas, oxidación, contaminación, rotura, abolladura, dobladura, rajadura, derrame,
huelgas y alborotos populares o
Así mismo, existen pólizas específicas para importadores y exportadores que cubren el costo de la mercancía en caso de demostrar insolvencia económica por parte de alguno de los participantes en un contrato o por inestabilidad política que no garantice el cobro o
Por el momento, sólo los camiones nuevos adquiridos a crédito tienen seguro de facto que llegan a tener coberturas amplias, como parte de los requisitos de las financieras para liberar las unidades.
Mientras tanto, parece no existir ninguna iniciativa por parte de la SCT para aplicar sanciones a quie-
nes no cumplan con la contratación de un seguro ni tampoco en la revisión de la vigencia de estos.
A final de cuentas, con un alto porcentaje de transportistas lejos de ofrecer alguna garantía – la Conatram estima que ya alcanza el 80% del parque vehicular del autotransporte de carga- o de lanzar una iniciativa de seguro obligatorio por parte de las autoridades como quiere hacerse con los automóviles para responder por daños a cualquier involucrado, el trasladar mercancías en las condiciones actuales seguirá siendo motivo de incertidumbre, o en otras palabras, el que una carga llegue en buen estado será, si bien le va, con la bendición de Dios.
Frecuencia y severidad de robo al transporte por tipo de mercancía Robo y asalto (monto en miles de pesos)
Fuente: AMIS
por: riCArdo MirElEs CAsTillo
TRÁFICO Y LOGÍSTICA
La logística se pone de moda
Los operadores de logística registran un crecimiento notable. Este negocio relativamente nuevo ha traído soluciones a un gran número de empresas porque representa una nueva forma de operar a través de la cadena de suministro.
Hay virtualmente cientos de pequeñas empresas dedicadas a este rubro. Estas son empresas que antiguamente se dedicaban al transporte con unas cuantas unidades pero bajo nuevos conceptos han tenido que expandir sus actividades hasta llegar al servicio dentro del concepto de “one stop shopping” (tiendas especializadas que ofrecen todo en un solo lugar para construcción y hogar, principalmente).
En logística, explica Arturo Frías, director de Global Training Center, el “one stop shopping” es un concepto donde se oferta a los usuarios una sola relación de negocios, un cúmulo muy amplio de
servicios en el que resuelven todos los movimientos que una mercancía requiere sobre todo en importaciones y exportaciones en el que el operador integral de logística hace los trámites aduanales, el transporte, el movimiento de almacenaje, el control de inventario, control, planeación y claro, distribución y devoluciones en la especialidad de producto terminado.
Este tipo de outsourcing representa una gran conveniencia para los contratantes ya que viene a solucionar una serie de problemas que obligaban a muchas empresas a tener departamentos especiales para llevar a cabo todos los movimientos que se requieren para hacer llegar un producto al consumidor final.
Este es un mercado que recién empieza pero que rápidamente se está volviendo muy atractivo para empresarios previamente especializados en el transporte.
“El reto para todos estos empresarios es hacerlo eficientemente”, dice Frías, “pero muchos están invirtiendo porque saben ellos que en este negocio lograrán mucha más rentabilidad que en cualquier otro porque es un negocio prácticamente virgen”.
Lo novedoso de este estilo de operación viene con el advenimiento del concepto de buenas prácticas logísticas.
“El surgimiento de este rubro se da con el mismo uso de la palabra logística. Hace diez años, ¿Cuántas camionetas y camiones del parque vehicular veíamos que dijeran en su título de empresa, ‘logística’? En ninguna. Pero ahora la mayoría, aunque sea Transportes Pedrito Pérez y tenga dos unidades chiquitas, ya le puso a su empresa Pérez Logistics”.
Este mismo concepto empieza a difundirse no sólo en las grandes transnacionales mexicanas sino también en las Pymes que son las que vienen demandando más ahorros operativos.
Esto, agrega Frías, hace que el tema se vuelva cada vez más interesante desde cualquier perspectiva que se vea ya que la solución integral es de pronto muy atractiva, y facilita el hecho de que el fabricante o importador del producto se dedique a su especialidad, que es la de hacer y vender producto, quitándose de encima todos los problemas que significan el almacenaje, inventariado y distribución.
Pero por lo mismo novedoso, el concepto de outsourcing por parte de operadores logísticos independientes no está siendo bien visto por los trabajadores de muchas empresas ya que sin eliminar empleos, simplemente los transfiere a otra empresa bajando considerablemente el número de personal de la empresa fabricante. Este es un tema que está bajo discusión y Frías tiene un punto de vista objetivo sobre el tema.
“El outsourcing en cualquier materia, no sólo en logística, desplaza recursos que de alguna manera son fijos en una empresa y los transforman en variables. En Hewlett Packard de México, alrededor del 70% de su personal no son empleados de Hewlett Pac-
kard y sin embargo está funcionando quizás en la mejor época de su historia de negocios porque han podido construir una base variable. Entonces, si requieren de 20 gentes, pagan 20, si requieren de 10, pagan 10 y no tienen de base como antes, 15 toda la vida. “Yo creo que el outsourcing tiene muchas ventajas y definitivamente va a seguir creciendo”.
El gran problema que confrontan los operadores de logística, sin embargo, es uno que es endémico y ese es la falta de personal capacitado lo que viene a repercutir en la calidad de servicio que pueden ofertar puesto que la logística no es meramente buenos conceptos sino que lo importante en el servicio al cliente está en la limpieza operativa con que se haga.
“Hay muy poco personal en México capacitado en logística y ese personal cada vez se va a volver más caro si no fomentamos un semillero de desarrollo de personal. Eso por un lado. Por otro, obviamente es una lógica de la gente que está como empleado en una empresa saber que va a llegar alguien a quitarle su trabajo y que a lo mejor no pueden ser llamados para trabajar en esa empresa, lo que los hace ponerse en contra del outsourcing pero como tal, el outsourcing tiene muchos beneficios y obviamente, un gran impacto económico”.
por: Antulio Sánchez
gedas va por
El desarrollador alemán de sistemas buscará
consolidar su liderazgo dentro de la industria automotriz con productos que generen valor agregado a los accionistas de las compañias y a sus clientes y proveedores
sis de las condiciones del mercado. Por un lado se adapta a las necesidades del cliente, pero sin dejar de lado los vientos que soplan en materia de negocios e implementación de sistemas y tecnologías de la información (TI).
Gedas es una empresa subsidiaria del grupo Volkswagen y su hábitat son los sistemas, nació hace más de 20 años en ese entorno. La década pasada esta empresa alemana conoció un auge notorio al caminar de la mano del boom de la nueva economía, pero como comenta Peter Eltink: “después de la crisis de las puntocom los sistemas vinculados a los negocios electrónicos e Internet dejaron de gozar
de tanta confianza y disminuyó la inversión en sistemas aunque es un hecho que agregan mucho valor a las empresas”. Él enfatiza en que fue un error invertir mucho en tecnologías que tuvieron poco uso, que eran muy avanzadas para ese
Para Eltink es claro que se acabaron los tiempos en donde lo importante era hacer cuantiosas inversiones en sistemas, “ahora las buenas soluciones son las que agregan valor y que al final son también las que impulsan el crecimiento de la misma economía”. Gedas cambió de estrategia en años recientes y en vez de enfocarse a los sistemas se
centró en el proceso de negocio: “nuestro valor radica en que después de 20 años como empresa a escala mundial no hay otra similar en el planeta que tenga una especialidad tan desarrollada como la nuestra. Nuestros técnicos son buenos en sistemas, pero no solo eso: al tener bastante tiempo de laborar estrechamente con empresas como Volkswagen y sus proveedores, hemos dado paso a un técnico que también reúne las cualidades de consultor. Nuestra oferta final no es sólo tecnológica, damos un valor agregado pensando en la cadena de valor del cliente, sus proveedores, su canal de distribución y en solucionar realmente sus necesidades. Ya no se trata de instalar un sistema por ser tal; si la TI no agrega valor no tiene caso usarla”.
CONFIABILIDAD ANTE TODO
A pregunta de qué confiables son sus sistemas, Eltink dice sin dudarlo: “lo son en un 99.9%. Un ejemplo es Volkswagen, en donde hemos efectuado una fuerte inversión en tecnología, contamos con un sistema totalmente confiable y lo debe ser porque cada 54 segundos se fabrica un auto. Una parte fundamental de la cadena de valor es tener controlada toda la cadena
Portafolio de servicios de soluciones y consultoría
ERP(Planeador de Recursos Empresariales, Enterprise Resource Planning) Implantación de soluciones de negocio relativas a la planeación e integración de recursos empresariales.
CRM (Gestión de Relaciones con el Cliente, Customer Relationship Management) Soluciones de satisfacción de clientes, administración de contenido empresarial, portales colaborativos y de atención a ciudadanos en el sector público.
PLM (Product Lifecycle Management, Gestión del ciclo de vida de los productos) Soluciones para la administración del ciclo de vida de los productos. Aplicaciones que parten desde el diseño físico de los productos hasta su producción y comercialización.
SCM (Supply Chain Management, Administración de la Cadena de Suministros) Soluciones para la administración de los procesos de suministro y distribución, así como para la administración de las transacciones con los proveedores.
OPS (Operational Services, Servicios Operacionales) Soluciones de outsourcing de tecnología. En alianza con sus clientes, Gedas se hace cargo de todo su ambiente de TI, desde la infraestructura hasta las aplicaciones de negocio.
GIS (Sistemas de Información Geográfica) Implantación de sistemas de información geográfica. Generación de mapas y soluciones específicas para la obtención y aplicación de información georeferenciada.
Geomarketing Basada en los sistemas de información geográfica, esta unidad de negocio proporciona soluciones de marketing aplicado georeferenciado.
Peter Eltink
el primer sitio
Inversión cuantiosa que se refleja en su centro de datos (data center) instalado en Puebla que tuvo un costo de 30 millones de dólares y su ampliación efectuada en este primer semestre de 2004 superó los cinco millones de dólares.
A primera vista las soluciones de Gedas se orientan al sector automotriz, pero en realidad es proveedor integral de servicios en TI y tiene como socios de negocios a firmas como SAP, ofrece consultoría y soluciones enfocadas a la optimización de los procesos de negocios de las empresas. Su posición es destacada como proveedor de TI en la industria automotriz, de manufactura y el sector público, así como en el segmento de productos de consumo.
En 1995 nació Gedas México y actualmente tiene personal altamente calificado, lo que se refleja en la exportación de su conocimiento: se han enviado empleados mexicanos a China para implantar en esa región asiática sistemas para la producción en el sector automotriz. Gedas tiene oficinas en Méxi-
co en tres regiones importantes del
rrey) y Bajío (León), que le permi ten estar presentes con su tecnología y conocimiento en donde está la mayor demanda para sus soluciones integrales. Como ejemplo de servicios a sectores diferentes al automotriz está Cervecería Cuauhtémoc-Moc tezuma (CM), quien opera con sistemas de Gedas en Información Geográfica generando mapas y soluciones específicas para la obtención y aplicación de informa ción georeferenciada. Con esas soluciones CM cuenta con estadís ticas y análisis de mercado de sus clientes. Tiene informaciones gráfi cas sobre la situación económica de la zona en que operan, seguri dad o índice de delincuencia en la región; con dicha tecnología pue den dirigir la navegación de su flotilla. “Se trata de una solución de negocios más que una tecnología en sí misma. No vendemos un GPS (Global Position System, Sistema Global de Posicionamiento) o sis tema de navegación para una floti lla de trailers sino que integramos dicha solución en la funcionalidad
de la empresa. En términos de logística esa tecnología es de gran ayuda no sólo porque se tiene en tiempo real un seguimiento y situación de las unidades que se desplazan a lo largo de la República, sino que las entregas se pueden monitorear. Además, al saber siempre en dónde se encuentra la flotilla de camiones, se conoce su capacidad y por ende se le puede administrar de mejor manera para que se aproveche al máximo el espacio de los camiones.”
POSICIÓN PRIVILEGIADA
A pesar de que Eltink dice que ya no está de moda invertir en sistemas, Gedas está en una posición privilegiada para seguir ofreciendo tales soluciones y habla de los rubros en los cuales tiene una sólida presencia: “En lo referente a proyectos somos una empresa líder en el país, en sistemas tenemos una situación privilegiada y en lo tocante al outsourcing o tercerización somos los líderes indiscutibles. Además somos la firma número uno en la elaboración de proyectos de sistemas”.
Todo indica que las perspectivas de crecimiento de Gedas son buenas ya que de acuerdo con un estudio efectuado por Select IDC la inversión en TI crecerá este año un 6.0%. En el caso del outsourcing será mucho más alto, de 9.0%. Por eso vaticina Eltink que en cinco años más Gedas será la número uno en soluciones en el campo automotriz nacional. Eso lo refuerza otro estudio efectuado recientemente por Gartner que estima que el outsourcing de procesos de negocio (BPO por sus siglas en inglés) alcanzará los 3 mil millones de dólares en 2004, un incremento del 65% en comparación con los mil 300 millones registrados en 2003. El año pasado Gartner efectuó una encuesta a 301 clientes estadounidenses y encontró que el 16% de las compañías encuestadas estaban haciendo BPO proveniente del extranjero de sus servicios, el 17% estaban considerando hacer “outsourcing” de procesos provenientes del extranjero en los siguientes dos años.
por: Antulio Sánchez
SAP con la mira puesta en las soluciones funcionales
La alemana SAP es la firma líder en México en la implementación de sistemas que le hacen la vida más fácil a las empresas
estrategia de negocios y con la cual esperan seguir liderando el campo de las soluciones y sistemas en la próxima década.
LOGÍSTICA Y CAMBIOS RELEVANTES
Invertir en sistemas no es fácil para muchas empresas por los costos, incluso en las grandes desde fines de los años noventa cambiaron sus criterios de compra, empezaron a meditar e invertir en aquello que se tradujera en un real y pronto retorno de su inversión en sistemas. Moguel dice al respecto: “nosotros tenemos soluciones flexibles que permiten eso y una de las virtudes de nuestro software es que disminuyen el famoso costo total de propiedad que para toda empresa es importante hacerlo porque se traduce en un ahorro de capital que puede invertirlo en innovación o en las necesidades que la empresa
necesarias en la cadena de suministros. Un ejemplo de la efectividad de las soluciones de SAP en el campo de la logística es Exxon Mobil México, que ha conectado a todos sus distribuidores para tener una completa sincronía en su logística y conocer con precisión la llegada de su producto al consumidor. La cadena parte desde el control del proveedor, de quien también provee a él, con lo cual Exxon sabe lo que ambos producen y basados en sus requerimientos. La producción de los proveedores de Exxon descansa en el pronóstico de ventas que ha contemplado y las estimaciones de tiempo para que pueda hacerle llegar a sus clientes sus productos en el tiempo estimado. Se tiene de esa manera sincronizada toda la cadena de abastecimiento.
Otra empresa que cuenta con solu
para tenerla controlada adecuadamente y le facilita llevar a cabo lo más importante en este tipo de negocios: tener su producto a tiempo en el lugar en donde está el consumidor”. Gracias al software de SAP, FEMSA ha hecho eficiente sus operaciones en las 12 plantas embotelladoras con que cuenta en México, ha logrado una mejor atención a sus más de 215 mil detallistas en el país (de los más de 800 mil atendidos por la dueña de la
SAP es la tercera compañía de software del mundo, sus soluciones en México y Centroamérica alcanzan a más de 650 empresas, 465 son mexicanas, y a nivel mundial incluyen a la mitad de las 500 empresas más grandes. Aunque como dice Moguel, “del total de nuestras soluciones instaladas el 50% están en las medianas y pequeñas empresas”. Él, abunda al respecto: “somos los líderes en el mercado local, ya que en las tres mediciones que actualmente se
Luis Moguel
No se descubre el hilo negro al decir que las empresas no pueden abstraerse al mundo global que vivimos, el cual se caracteriza por una fuerte competencia y por la diversidad de estrategias que ellas ponen en marcha para que sus productos estén lo más expeditamente posible en cualquier parte del orbe. Los consumidores por su parte no solo demandan que la manufactura de los mismos sea de buena calidad, sino que ellos estén disponibles en todo momento en el sitio que los requieren. Por eso las empresas han tenido que reforzar su esquema logístico que se ha vuelto prioritario con el fin de de ser competitivas y poder atender a sus clientes en sus solicitudes y en su deseo de contar con productos diferenciados.
Para lograr esa solvencia empresarial desde fines de la década pasada las compañías empezaron a implementar sistemas y soluciones con el fin de integrar todas las áreas de sus negocios y tener un mejor manejo de toda su cadena de suministros y agilizar la distribución de sus productos. Muchas empezaron a buscar sistemas o programas que optimizaran todos sus procesos operativos internos con el fin de alcanzar mayor eficiencia, pronto la encontraron en los conocidos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning, Planeador de Recursos Empresariales) que ha pasado a ocupar un lugar destacado en las estrategias de competitividad de las empresas.
Pero curiosamente al inicio, la expansión de la tecnología ERP fue incidental. El auge de la misma se dio a fines de los años noventa cuando las empresas ante el temor de los problemas de cambio de milenio en sus sistemas de cómputo conocido como Y2K empezaron a buscar soluciones que protegieran sus informaciones, inversiones y procesos. De esa manera la mayoría de sistemas que se implementaron en 1999 fueron los ERP para resolver problemas del Y2K. Al mismo tiempo otras empresas que ya tenían implementado el ERP decidieron instalar la SCM (Supply Chain Management, Administración de la Cadena de Suministro) para obtener ahorros considerables de tiempo y dinero en la administración de las relaciones comerciales con sus proveedores más importantes. Muy pronto se volvieron
aspectos funcionales que se dan al interior de una empresa e incluso de unirlos a otros procesos que se desarrollan fuera de la misma. Como explica Luis Moguel, Director de Mercadotecnia de dicha firma, “nuestro sistema consta de varias aplicaciones cuya integración soporta la administración de la cadena de suministro y las operaciones efectuadas cotidianamente por las empresas. Las ventajas que tiene una compañía que adquiere nuestro sistema ERP es que pueden tener un control de su operación, eficiencia administrativa, supervisión y seguimiento de su productividad, servicio a clientes, ahorros en costos operativos, visibilidad de las operaciones, soporte para tomar mejores decisiones, preparación para efectuar negocios electróni cos. También están garantizados el apoyo para áreas de organización como compras, recursos humanos, almacenes, finanzas, mercadotec nia, etcétera”.
SAP NO SÓLO PARA LOS GRANDES
Frecuentemente se alude a que las soluciones SAP sólo están al alcan ce de las grandes empresas, pero Luis Moguel corrige: “La soluciones SAP son flexibles, permiten agilizar las tareas diarias de cualquier empresa independientemente del sector y del país en que trabaje, y de su tamaño. Nuestras soluciones lo mismo cubren a las multinacio nales que a las medianas y peque ñas. Para eso tenemos la solución
mercado gracias a sus robustas apli caciones. Luis Moguel indica que las soluciones ofrecidas por SAP son variadas y las resume de la siguiente manera: “ofrecemos soluciones de negocio que cubren software que automatiza los procesos internos y externos de negocio de las empresas. En el primer caso nos referimos a las cuatro paredes de la compañía, sus compras, las ventas, sus recursos humanos, sus finanzas, la manufactura de sus productos, etcétera. En el segundo están los que se dan entre las compañías con sus proveedores y contamos con soluciones que les resuelven sus compras con ellos y las automatizan; también se pueden incorporar al sistema los clientes y socios de
Las soluciones tienen diferentes alcances y propósitos definidos. Cuando se trata de poner énfasis en el nexo entre empresa y proveedores estratégicos se cuenta con la SCM que se encarga de administrar la cadena de abastecimiento. Si por el contrario se quiere atender un espectro amplio de proveedores se tiene el SRM (Supplier Relationship Management, Gestión de las Relaciones con los Proveedores) encargado en administrar un importante número de proveedores. Si se desea destacar la relación de una empresa con sus clientes entonces se cuenta con CRM (Customer Relationship Management, Gestión de Relaciones con el Cliente) que permite hacerlo a través de diversos canales: teléfono, Internet, fax, etcétera. La parte más acabada de esto, la más depurada, es la SAP Netweaver, una plataforma de integración de aplicaciones que permite a las organizaciones unir personas, información y procesos de negocio, independientemente de las tecnologías usadas y más allá de las mismas fronteras corporativas.
Al ser una plataforma abierta, SAP cuenta con un software que permite agregar las soluciones que corren bajo otras plataformas, de otros fabricantes, instaladas en sus equipos. Incorpora ERP, CRM, SCM, etcétera. La virtud de estos programas es que puede integrar todos los procesos que corren bajo diferentes plataformas (propietarias y no propietarias), e incorpora aplicaciones, procesos y personas. Netweaver es el producto más reciente de esta firma que se ha convertido en parte principal de su
DATOS RELEVANTES DE SAP
Fundación: 1972
Clientes en el mundo: más de 22 mil empresas
Empleados a nivel mundial: 25 mil
Número de diseñadores y programadores de software: 9000
Ingresos mundiales en 2003: 7,400 millones de euros
Algunas empresas transnacionales que usan el software de SAP: Colgate Palmolive, Deutsche Telekom AG, Microsoft, Philip Morris, Sony, Volkswagen. Algunas empresas mexicanas que usan el software de SAP: Coca-Cola FEMSA, Pemex, Telmex, Liverpool, Maseca, Palacio de Hierro, Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, General Motors, Samsung, Banorte, DHL, Avantel, Bachoco, Gigante, Cementos Apasco.
por: Antulio Sánchez
De ser un aspecto secundario ha pasado a convertirse, en los tiempos que corren, en pilar fundamental de todo modelo de negocio y en indiscutible piedra angular en la cadena de valor. Nos referimos a la logística que se ha vuelto algo básico para las empresas locales. Esto fue uno de los aspectos abordados durante los trabajos del Sexto Congreso Internacional de Cadena de Valor (VISUM 2004), organizado por Sintec, en donde participaron renombrados ponentes y directivos de firmas destacadas a escala nacional e internacional.
DELL Y SU CADENA DE ABASTECIMIENTO
Mike Gray abordó en detalle uno de los modelos exitosos que existe en la venta de equipos de cómputo. Especialista en la cadena de suministro de la empresa Dell, Gray habló de cómo la empresa fundada por Michael Dell ensambla computadoras. Expuso lo que es su exitoso “modelo directo” que le ha permitido ser el número uno en venta de equipos de cómputo en Estados Unidos, que de paso ha vuelto realidad el sueño de los consumidores: encargar una computadora a la carta y que se la lleven a su casa. Uno de los grandes gurús de las nuevas tecnologías, Kevin Kelly, dijo hace algún tiempo que en la Ley de los rendimientos crecientes “la rentabilidad de un producto explota con el número de usuarios del mismo, y ese aumento de valor atrae a su vez a más usuarios, que incrementan aún más su rentabilidad. Se entra en un círculo virtuoso. Así, una pequeña participación inicial puede llevar a una dominación irresistible”. Esto es precisamente lo que ha llevado a cabo la empresa Dell en donde los mismos clientes
Estrategias y sinergias logísticas
son los mejores promotores de los productos de dicha empresa. Dell sin ser la creadora de la entrega a tiempo (just-in-time) es la que lidera esto y lo lleva hasta sus últimas consecuencias gracias a su eficaz sistema de logística que se traduce en una sólida cadena de suministros que reporta 100 millo nes de dólares diarios en ventas. Gray expuso que la fuerza de Dell está en organizar una larga cadena de proveedores y sus más de 22 mil empleados. Dell no fabrica, solo pone la marca y administra un siste ma de tiempos de fabricación y entrega de componentes fabricados por otras empresas, quienes son las que en realidad invierten en mante ner sus fábricas, en investigar y desarrollar tecnología. Dell los eva lúa constantemente y se queda sólo con los proveedores que se ajustan a su funcionamiento.
El directivo de Dell expuso que su sistema de logística descansa en una estrecha colaboración con sus proveedores que quedan virtual mente integrados a Dell pero con servando su independencia. Han conformado una red de proveedores en donde cada uno fabrica sus componentes y Dell coordina sus actividades verticalmente. Pero los fabricantes que se asocian a Dell deben estar dispuestos a ponerse el overol todos los días, laborar con base en el control estricto de los tiempos y adaptar sus inventarios y necesidades logísticas a las demandas de Dell. Con esa peculiar manera de trabajar Dell ha transformado la cadena logística integral desde el comprador hasta los fabricantes.
proveedores: contar con la mejor tecnología, tener siempre suficientes piezas y ser capaces de entregar las piezas para armar un equipo nuevo en un máximo de noventa minutos. Dell no pide entregas periódicas a sus proveedores, sino un número exacto de piezas, la hora y el almacén en que deben ser entregadas. Esta eficacia, indicó Gray, le permite a Dell ingresar cada 60 minutos un millón de dólares en
Al no poseer inventario de productos acabados (y muy pocos semi elaborados y materias primas) porque sólo fabrica una computadora cuando el cliente lo demanda, el equipo que sale de una fábrica Dell sólo pierde valor durante el tiempo de transporte que es corto. Esto es parte del éxito de una empresa que fue fundada con unos cuantos miles de dólares y que después de 20 años de existencia está valorada en 42 mil
millones de dólares y en donde curiosamente los activos más importantes de su valor no están en activos materiales, sino como refirió el mismo Gray, en el infoconocimiento o mejor dicho en su capital intelectual.
LA LOGÍSTICA EN CINCO VISIONES
En un diálogo a cinco voces para desentrañar el “Presente y futuro de la logística en México”, participaron en dicho panel Gerardo Chávez, Vicepresidente de Administración de Cadena de Suministro para Latinoamérica del Grupo Danone; Rosalío Rodríguez, Director Corporativo de Operaciones del Grupo Bimbo; Jesús López, Vicepresidente de Logística de Cemex; Carlos Méndez, Subdirector de Logística de El Palacio de Hierro, y Rafael Ramos, Director de Logística de Coca-Cola Femsa.
De entrada los cinco panelistas coincidieron que la logística ha dejado de ser el “patito feo” en los modelos de negocios, que en los últimos años ha empezado a adquirir gran relevancia en el país. Aunque Carlos Méndez indicó que en El Palacio de Hierro esta área apenas se conformó y sus funciones van de la mano de un proceso que permite integrar la logística con el área comercial, lo que ha permitido que los productos pasen del almacenamiento al lugar de venta. Al mismo tiempo han puesto énfasis en que las estrategias no son más que herramientas indispensables para generar utilidades.
conflicto entre servicios eficientes y velocidad de respuesta al cliente.
Mientras que Gerardo Chávez enfatizó que el reto actual está no en tener buenos inventarios sino en dar paso a una sola distribución de los productos de la mano de la prontitud. Para él al implementar herramientas el objetivo es resolver necesidades, sobre todo en un negocio en donde la logística es fundamental para lograr que los productos que requieren refrigeración estén siempre a tiempo y sin echarse a perder en el trayecto al lugar de entrega. Para Chávez queda claro que Danone como empresa francesa despliega
el acento en que las partes operativa, comercial y mercadotécnica son fundamentales en la cadena de suministros, de las sinergias que se den entre las mismas se puede conformar una buena logística, ya que la misma está presente a lo largo y ancho de los procesos que constituyen la cadena de suministros de Femsa. Ellos han puesto énfasis en el papel de los proveedores de la misma y la colaboración estrecha con Femsa para hacer eficientes sus procesos. Para Ramos la logística es la traducción de políticas de servicio en las capacidades operativas de una empresa. No debe existir ningún
Por su parte, Jesús López también coincidió con los otros participantes en que la logística es la que permitirá una mayor visibilidad al hacer mucho más transparentes los procesos internos y externos de una empresa, que es parte fundamental en cualquier negocio. Para López una buena logística es la que marca el éxito o el fracaso de una empresa. Mientras algunos ponentes enfatizaron que el costo no es lo básico o fundamental en la logística, López indicó que Cemex al seleccionar a sus prestadores de servicio toma en cuenta quienes ofrecen el mejor servicio y precio. Su logística en
buena parte está centrada en coordinar su área operativa, en sus medios de transporte y en alimentar una sección de soporte. Para Cemex la logística es fundamental porque producen 68 millones de toneladas de cemento que se distribuyen por medio de sus 75 centros. Gracias a los estándares de desempeño trazados han logrado tener medidas eficientes de su logística, pero partiendo siempre de que las medidas operativas están subordinadas a los resultados de la empresa. Sin embargo, hizo hincapié en que no adaptan tecnologías sino que las incorporan si sirve a su modelo de negocio o les permiten crear valor.
Por su parte, Rosalio Rodríguez de Bimbo mencionó que su modelo de logística tiene que ser eficaz porque cuenta con millón y medio de puestos de venta de sus productos. No por nada, recordó, es una de las empresas mexicanas más importantes del sector de alimentos, que es además la tercera empresa panificadora más grande del planeta y una de las multinacionales mexicanas más exitosas y admiradas. Bimbo tiene un proceso de planeación centralizado en donde se parte de un modelo de logística que combina la flexibilidad en el uso del transporte, que en su totalidad es propiedad de la empresa, con la supervisión constante de la cadena de suministro. Rodríguez recordó que su estrategia de logística va acompañada de un proceso educativo al interior y exterior de la empresa, con el fin de poner el acento en la necesidad de alinear eficazmente la cadena de suministro con la de los proveedores. Por eso la firma se ha comprometido en que las competencias y habilidades de sus empleados siempre estén actualizados con el fin de hacer mucho más eficaz su sector de logística.
Los panelistas coincidieron que en vista de que los encargados de la logística no provienen por ahora con tal título de las universidades, las propias empresas los deben de preparar en buena medida. Sin embargo, a lo largo de la charla quedó claro los aspectos básicos o el perfil que debe cubrir el encargado
de logística: alto grado de influencia y liderazgo, estar dotado de información suficiente para la toma de decisiones, habilidad analítica, capacidad negociadora, visión y energía.
HASTA LA COCINA
Es uno de los invitados permanentes en los hogares nacionales, aunque la mayoría de los mexicanos no se percate siempre está acompañado en su mesa por Sigma Alimentos. Esta empresa es líder local en la producción y distribución de alimentos refrigerados y congelados. Ella forma parte de la industria de alimentos en el país, el cual por cierto es un sector importante de nuestra economía, ya que contribuye con el 5% del PIB nacional y 25% del PIB de la industria manufacturera. Es una de las cadenas productivas más extensas y crea millones de empleos. El año pasado Sigma superó los mil millones de dólares en ventas y distribuyó más de 380 mil toneladas de alimentos procesados.
De acuerdo con Jorge Huacuja, director comercial de Sigma, una de las fortalezas de su empresa está en su capacidad para atender a más de 232 mil clientes entre los cuales lo mismo están supermercados que pequeñas tiendas. Su cadena de suministros está garantizada con su red de distribución en frío, integrada por una flotilla de mil 900 vehículos refrigerados que cubren el levantamiento diario de 22 mil pedidos que surten sus más de 70 centros de distribución diseminados a lo largo del territorio nacional. Su cadena de distribución también se apoya en sus seis plantas de carnes frías.
Huacuja destacó que un aspecto fundamental de su proceso de distribución lo ocupa la implantación de su sistema ERP (Enterprise Resource Planning, Planeador de
Recursos Empresariales), que ha permitido integrar todas las actividades de la empresa. El uso del ERP ha resultado en avances sustanciales en su cadena de suministros y en sus mismos métodos de trabajo y la relación con sus clientes.
La estrategia logística de Sigma es fuerte, al grado que la distribu
conexión con sus proveedores y clientes con el fin de tener una mayor visibilidad de todos los procesos, que se avanza hacia la aplicación de programas que permitan contar con inventarios en tiempo real. No obstante sus devoluciones son muy pocas, apenas alcanza el
PEOPLE SOFT, SOLUCIONANDO CADENAS
Desde 1987 PeopleSoft desarrolla aplicaciones de gestión empresarial apoyándose en modernas tecnologías de información, con capacidad de integrarlas a otras herramientas y proveedores del mercado. De suerte que sus aplicaciones permiten a los usuarios de las mismas explotar la configuración más adecuada de acuerdo con sus necesidades y con flexibilidad para adaptarse a su evolución. Sus aplicaciones cumplen un amplio espectro funcional que posibilitan reunir soluciones financieras y analíticas, gestión de recursos humanos, logística y producciones -
con el factor humano ya que el cambio que genera la implantación de este tipo de tecnologías en cualquier empresa es muy importante porque modifica la estructura organizacional, afecta la cultura y principalmente modifica el papel individual de los empleados.
Javier Rosales, consultor de negocios de People Soft, dijo que sus soluciones de negocio cubren niveles de estrategia, cuestiones prácticas y operativas. Según él, contar con una herramienta queción de una empresa es un valor fundamental que permitirá el éxito de las organizaciones en esteque sugirió tener especial cuidado
Mencionó que desde la década pasada el concepto de SCM (Supply Chain Management, Administración de la cadena de Suministros) adquirió gran importancia dada la perspectiva global adquirida por los flujos comerciales. El objetivo de la SCM es eliminar las barreras existentes entre los socios comerciales para facilitar la sincronización de información entre ellos. De esa vieja necesidad surgió el ahora obsoleto EDI (Enterprise Data Interchange, Interambio Electrónico de Datos), pero debido a sus altos costos de instalación y mantenimiento solo era apto para las grandes empresas, por lo cual surgieron nuevas y menos costosas soluciones como las de People Soft, que realizan, e incluso mejoran, las del EDI. Según Rosales, ahora su firma cuenta con controles eficaces en la cadenas de suministro vía Internet que gracias a las diversas soluciones que la integran (de la compra al pago, del plan a la producción, del ahorro al cobro) y sus niveles de solución hace factible que las empresas cuenten con un sólido sistema de planeación, producción y distribución.
Por último Rosales indicó que con dichas soluciones se puede lograr que las empresas compartan en tiempo real su información con los proveedores para tener una reducción de sus inventarios. Con ello el proveedor aprovecha un flujo estable de demanda y puede mejorar el control de la producción e inventarios, por tanto se reducen considerablemente las probabilidades de sobreproducción o equívocos en los stocks. Con el SCM de People Soft, acotó Rosales, se cumplen con las solicitudes de los clientes para entregar los productos en el tiempo pactado. Está integrado por los módulos de Planificación de Demanda, Planificación Empresarial y Planificación de Pedidos. También existe el PeopleSoft Ventas y Logística, que permite un mejor control de entrega de pedidos incluye los solicitados a distancia, ventas, configurador de productos, facturación, cuentas a cobrar, cuentas a pagar, planificación de pedidos y almacenes.
números del transporte
por: Guillermo VeGA ArmentA
EL VALOR DEL OUTSOURCING; CÓMO CONTRATAR
EL OPERADOR
Hoy día la revolución tecnológica, la globalización y la apertura de nuevos mercados a través de los tratados internacionales de libre comercio, al igual que la creciente competencia en todos los ramos de la industria, son factores que hacen más clara la necesidad de las empresas de una mejor
Se ha comprobado que la optimización de los procesos de producción es uno de los aspectos más socorridos en la reducción de costos, y de personal en tiempos de crisis, también es cierto que no se ha contemplado la contratación de servicios externos en materia logística, ya que es precisamente en el outsourcing de la
ya que cada día más empresas buscan esta opción. Las firmas más importantes de este país y sobre todo en un nivel internacional utilizan los servicios de un tercero. En Europa y Estados Unidos la mentalidad es dedicar dinero a solucionar problemas específicos en lugar de desgastar equipos y capital humano interno.
lógicas, me dieron la idea de escribir el presente artículo, con el objetivo de intentar dar una explicación a los miedos infundados y, por supuesto, una solución a los comentarios poco expertos de quienes osan criticar una de las más exitosas y prometedoras formas de trabajo de cara al futuro, outsourcing logístico”. 1.- “Es que no cumplen sus promesas de venta. Se incumplen los compromisos establecidos”.
como la sociedad de negocio, que además de cubrir sus necesidades logísticas y fortalecer la economía empresarial, eficientiza el proceso de abasto de suministros, siempre bajo el concepto ganar-ganar.
Ahora bien, ya hemos mencionado hasta el cansancio, si en las operaciones de las empresas
mundial, o bien, veamos también las dificultades de las empresas que no han podido llevar a cabo el proceso de la cadena de suministro de manera efectiva.
Constantemente en reuniones y cafés, con profesionales del medio, o empresarios no especialistas en operación logística, escucho frecuentemente las prin-
Los comerciales o publicidad de casi cualquier empresa, con tal de vender, frecuentemente generan mayores expectativas de las que pueden cumplir, por lo que la recomendación es; primero, después de la valoración de varios Operadores Logísticos, pasar por un tamiz los aspectos que serán imposibles de cumplir; segundo, seleccionar al que nos ha parecido más real en comparación con los demás y, vale mucho la pena, validar con los clientes actuales del Operador en cuestión, la satisfacción que tienen estos en la calidad del servicio, es decir, verificar en un alto porcentaje las referencias que se tienen; tercero,
antes de la firma del contrato definitivo, establecer, un periodo de prueba, donde se puedan hacer los ajustes necesarios para lograr una óptima operación. Después de este procedimiento, si el Operador Logístico incumple en sus promesas de venta, definitivamente, no es el proveedor adecuado para su negocio o empresa.
2.- “No entienden mis expectativas”. Aquí tenemos dos aspectos a considerar; el primero, y muy real es la problemática a la que el Operador Logístico se enfrenta, ya que muchas veces los mismos clientes no saben lo que quieren, por lo que es necesario que el
el otro, con la falta de entendimiento de las necesidades de operación, por lo que el Operador debe tener especial cuidado en la elaboración de su cotización. Un buen Operador Logístico sabe que si cotiza por debajo de la concepción ganar-ganar, tal vez pueda engañar al cliente y convencerlo de que le contrate, sin embargo el cliente al sentirse engañado, al ver su facturación real, no firmará un contrato por más años de servicio con ese proveedor.
4.- “Siempre me cobran cargos y horas extra”.
A este respecto la recomendación es clara y contundente, la
claro, cuáles son sus límites de cumplimiento.
El segundo aspecto a considerar son los periodos y curvas de aprendizaje y adaptación, lo cual generalmente no se define con anticipación a la puesta en marcha de las operaciones, o bien, el tiempo establecido no es el suficiente para fines de óptima satisfacción. Por lo anterior, es necesario definir perfectamente este tema antes de pensar en iniciar el proyecto. Con la correcta definición de estos puntos clave, seguramente su proveedor entenderá sus expectativas y podrá cumplirlas.
3.- “Siento que los costos son más elevados de lo prometido”. Este punto va relacionado con la mala definición de las expectativas, por un lado, y por
Este tema es muy delicado y, de hecho, uno de los más difíciles para lograr una notoria reducción de costos. La sugerencia es la de buscar un Operador Logístico no muy diversificado, sino que obligatoriamente maneje productos similares, o bien que hagan sinergia, con la mayoría de sus clientes, y a su vez deberá tener canales de distribución y clientes similares a su Empresa. Un Operador logístico fiable siempre buscará estrategias comerciales que le permitan la consolidación de carga en la medida de lo posible, lo cual, garantiza esa concepción ganar-ganar.
6.- “Siempre les falta transporte”.
El tema del transporte en México es alarmante, y al igual que el punto inmediato anterior, el Operador Logístico debe bus-
car el desarrollo más adecuado para la contratación de sus transportistas, para efectos de tener una mayor disponibilidad y seguridad de la funcionalidad de esta área vital de la cadena de suministro, valdría la pena conocer las condiciones y requisiciones que hace el Operador a su proveedor de transporte.
Por otra parte, su empresa deberá buscar aplanar su curva de ventas en el mes de inicio de operaciones y lograr un equilibrio en las entregas comprometidas con sus clientes, amén, de realizar un crecimiento continuo con una excelente comunicación empresa-operador, operador-empresa.
7.- “Se enfocan a la relación y no al trabajo”.
Las relaciones empresariales sin duda son muy importantes, e incluso el apapacho, sin embargo, es un hecho que si el Operador se orienta a los procesos y a la calidad de los servicios, los resultados serán altamente satisfactorios.
Otra situación que pena resaltar, es, sin duda, la coo peración entre los distintos inte grantes del mundo de la logística, ya que tales relaciones permitirán maximizar el capital de las transac ciones comerciales entre el sector empresarial y los proveedores del servicio de operación logística, observándose así, una mejor com prensión de las necesidades inter nas de la empresa a la que se le brinda el servicio, por ser un punto de vista experto y a la vez externo.
ción y capacitación de sus colaboradores. Los Operadores Logísticos por ende deben mantener este nivel de capital humano para poder enfrentar el gran desafío del outsourcing de la logística.
9.- “La rotación de personal es altísima”.
Es un hecho, que diversas empresas dedicadas a brindar servicios logísticos en cualquier rubro, también han cambiado sus condiciones, a su vez tercerizan para también reducir costos, este tema va muy relacionado con las cargas de trabajo y las prestaciones que se manejan hoy día con los Operadores Logísticos, que, para efectos de
de estos temas, en esa misma medida tendremos el éxito anhelado. Al mismo tiempo, bajo estas características, un buen Operador frecuentemente implementará programas de mejora continua, poniendo a la vanguardia su tecnología y renovando equipos, con el propósito de ofrecer la máxima calidad y valores agregados a los clientes.
11.- “Atienden a clientes muy diversos y sus negocios son muy diferentes entre sí”.
Es muy importante tomar en cuenta que los Operadores Logísticos que se especializan en sectores de mercado específicos, serán los que marquen la diferencia en cuan-
8.- “Hay una falta de conocimiento y experiencia”.
Es evidente que si buscamos a un Operador Logístico con mayor experiencia en nuestro negocio, como resultado tendremos éxito en nuestras operaciones, en teoría sí, sin embargo, debemos evaluar que además de esto el Operador cuente con elementos eficientes para el manejo de su cuenta. Lo más importante de cualquier empresa es su “capital humano”, colaboradores especializados para todas y cada una de las posiciones de la empresa, principalmente en las áreas administrativas, de control y operativas. Un buen Operador Logístico siempre invertirá en su área de Recursos Humanos, dedicando un gran número de horas-hombre para la selección, contratación, induc-
abatir costos, frecuentemente tienden a sobrecargar al personal de planta y prescindir de ciertas prestaciones para sus empleados, lo anterior, en aras de ser más competitivos y no reflejarle tales costos a sus clientes, valido o no, los puestos clave operativos deberán ser muy cuidados por el Operador, para garantizar así, la estabilidad de su organigrama funcional y por añadidura la tranquilidad de sus clientes.
10.- “Aprenden sobre la marcha y eso que son los expertos”.
Indudablemente, tanto la planeación como la transición son el binomio que puede resolver esta cotidianeidad, por lo que en la medida en que le dediquemos tiempo al desarrollo y esclarecimiento
to a nivel de experiencia particular, ya que en esta especialización, precisamente, radica la sinergia con los demás clientes y sus mercados o destinos, y en general valores agregados que pueden ofrecer uno u otro Operador Logístico, por lo que de aquí se desprende el especial cuidado que debe tenerse para escogerlo.
La especialización es la clave, en este sentido hay varios ejemplos de empresas que por el afán de crecer, aceptan una diversidad increíble de clientes, y como sus necesidades no son compatibles el Operador cae en ineficiencia, falta de sinergia, y en problemas que terminan en conflicto y, por ende, en la pérdida de esos clientes.
12.- “Yo director de logística, si
contrato a un Operador, pues me quedo sin empleo”.
Una de las ideas constantes cuando hablamos de tercerizar el proceso de abasto suministro a través de un Operador Logístico, es que se piensa que el responsable de logística ingresará a las filas del desempleo, o a la inversa, que si ya existe un área dedicada a esto, no es necesaria la contratación del Operador, lo cual implicaría un costo mayor. La idea anterior no sólo nos lleva a la no reducción de costos en el proceso, sino a la inversión de más capital destinado al incremento de personal, rentas de almacenes, transporte de distribución, etcétera, por lo que es necesario un cambio en la cultura y en la mentalidad de los involucrados en el proceso logístico, pero sobre todo en las cabezas de las empresas. El outsourcing indudablemente permite la optimización en el servicio, mejor control y por supuesto la reducción notable de costos fijos, además, al tercerizar la operación logística, la empresa incrementará la productividad de sus áreas funcionales, dedicándose plenamente a su negocio; fabricar, vender y posicionar sus marcas, y cobrar. Asimismo, el nivel de estrés de sus ejecutivos se reduce al desligar sus esfuerzos de problemáticas como el robo hormiga, faltante de mercancía, impuntualidad en sus entregas, falta de evidencia de entregas, además, la relación cliente-proveedor siempre tendrá un mayor nivel de exigencia y de eficiencia que las relaciones cotidianas área-área.
Por lo anterior, las operaciones internacionales, pero sobre todo las nacionales, hoy más que antes, deben tender al cambio en cuanto a la administración de la operación, recurriendo a la ayuda de profesionales con una amplia visión de cómo mejorar todo el proceso de la cadena de suministro. Y a pesar de que los Operadores Logísticos apenas comienzan a verse como una opción real, deben visualizarse incluso como una solución. La contratación del Operador Logístico, más que un lujo y una moda, es hoy una necesidad apremiante en la economía de las empresas y, finalmente, en la economía de nuestras sociedades..
e-mail: gvega@sefintec.com
por: DAViD W. eAton1
Manufactura Avanzada en Norte AmŽrica:
La importancia de mejores conexiones de transporte entre MŽxico y sus socios del TLCAN
Un sistema de transportación integrado, eficiente y seguro es en extremo importante para la creación de más y mejores trabajos de manufactura en Norteamérica. Está bien establecido el alto valor agregado de los trabajos de manufactura que se dirigen a regiones que están comprometidas en el desarrollo de modernas infraestructuras y servicios multimodales. La implementación del TLC ha contribuido a la creación de sinergias regionales de manufactura que impulsan las fronteras. De cualquier modo, las eficiencias manufactureras regionales están siendo mermadas por la falta de integración de un sistema norteamericano de transporte. Las barreras centrales para la creación de un sistema regional de transporte del Tratado de Libre Comercio son las crecientes disparidades legales, regulatorias y de infraestructura entre México y el resto de América del Norte. Un deficiente sistema de transportación mexicano daña a la región entera del TLC y contribuye a la pérdida de competitividad manufacturera con los Estados Unidos y Canadá. Al ayudar a México a mejorar su sistema de transporte, Canadá y los Estados Unidos ayudarían a sus propias compañías locales a competir en el mercado global y conducir al desarrollo de trabajos de manufactura mejor pagados en sus respectivos países. Antes de que un acercamiento trilateral a la planeación del transporte e infraestructura financiera pueda ser adoptado, quienes diseñan las políticas deben primero enten-
der el rol único que juega México en la economía norteamericana y la condición actual de su sistema de transporte. México en una encrucijada: prosperidad en la manufactura o plataforma de montaje El rol de México en la economía de América del Norte está cambiando de una plataforma de ensamblaje, hacia una mejoría en su eje de manufactura. Históricamente, México ha competido en la economía global basado en tres factores principales: su proximidad geográfica con el mercado más grande del mundo, un tipo de cambio barato y bajos salarios. Estos factores ayudaron a promover la creación de la industria maquiladora. Por años, la maquila caracterizó la esencia de una plataforma de ensamblaje con un bajo costo / bajo valor agregado, que ayudó a generar oferta de trabajo en México. De cualquier manera, este modelo ha seguido su curso.
El bajo costo del salario en México no es ya una de sus principales ventajas comparativas. Lugares como el sudeste de Asia y China han alentado a gran cantidad de operaciones de ensamblaje a dejar México. Asimismo, como resultado de un sonado manejo económico, el peso mexicano ha sostenido su valor en los años recientes. Más aún, el beneficio de un “peso barato” como vehículo para promover las exportaciones mexicanas, ha sido minimizado. Por lo tanto, México debe tomar una mayor ventaja de su estratégica situación geográfica en Norteamérica y su red de tratados de libre comercio para así competir exitosamente en el foro global.
México no está tomando plena ventaja de su localización geográfica privilegiada, como se ha demostrado con anuncios recientes por parte de Delphi Corporation. De acuerdo con los reportes de prensa, el sector manufacturero más grande de partes de automóviles está contemplando mover parte de su producción fuera de México, en parte debido a los altos costos de trans-
porte hacia los Estados Unidos. Delphi es la empresa privada que da más empleos en México, con más de 70 mil obreros en 55 plantas manufactureras. Delphi está considerando mover algunas de sus plantas a países como Brasil, China o, más aún, a países de Europa del Este. Aunque parezca increíble, a la compañía le cuesta lo mismo mandar un contenedor de China hacia Estados Unidos, que desde Sinaloa hasta El Paso, Texas. Esto debe, obviamente, revisarse. En resumen, México se encuentra ante una disyuntiva. O toma plena ventaja de su situación geográfica para convertirse en una avanzada plataforma manufacturera, o puede continuar su caída con una economía de ensamblaje de bajo sueldo y valor. Un eficiente y seguro sistema de transporte actuaría como catalizador para ayudar a México a dirigirse hacia manufacturas avanzadas. EL resultado sería una mayor prosperidad para ciudadanos mexicanos y un incremento en la competitividad en la región del TLC. Marcha hacia el Sur Al sostener que un más bajo costo/ bajo valor del salario debe llevar gradualmente a las empresas a salir de México no se están considerando las diferencias entre el norte industrializado y las regiones más pobres del sureste. Empresas mundiales que requieren de manufactura todavía pueden encontrar un bajo costo en México, pero la condición actual de su sistema de transporte lo vuelve prohibitivo. El mantener estos trabajos de bajo costo en México impulsaría el crecimiento económico en las regiones más pobres del país, pero crearía sinergias manufactureras y de ensamblaje sin precedentes en América del Norte. Muchos comentaristas han mencionado la sabiduría del programa “Marcha hacia el Sur”. Con esta política, México alentaría a ensambladores con bajos costos de operación a migrar a la zona sur del país, más pobre, mientras que en el norte y a lo largo de la frontera proliferarían empleos manufactureros de mayor valor agregado. Esta es una buena política pública y, al implementarla, toda la región del Tratado de Libre Comercio se beneficiaría. Sin embargo, la casi total falta de enlaces de transporte entre el sur de México y el resto de América del Norte aumenta los
costos. El tomar una acción real y decisiva para mejorar el transporte en esta región debiera ser una prioridad para los tres gobiernos. Un Parámetro Seguro: bueno para invertir Seguridad del transporte es una garantía. México tiene una excelente oportunidad de generar la creación de un sistema de transporte seguro como una ventaja comparativa en la búsqueda global para Inversiones Extranjeras Directas (FDI por sus siglas en inglés). Después del 11 de septiembre de 2001, se ha vuelto un hecho que la seguridad es tan importante como la eficiencia y el costo cuando se trata del manejo
Sistema de Transporte de México: retos y recomendaciones
Aquí se resaltan varios de los retos de logística que enfrenta el sector privado en México, y también recomendaciones sobre políticas generales para crear un sistema de transporte mexicano más competitivo.
Los temas y recomendaciones son el producto de más de 35 entrevistas de campo realizadas por el autor con embarcadores, transportadores y oficiales gubernamentales en varias ciudades de México y Estados Unidos. La primera parte trata de temas sectoriales como privatizaciones, marcos de regulación, transportación intermodal y seguridad. La segunda parte es en relación con modos específicos de transportación, que incluye marítimo, ferroviario, carretero y carga aérea.
2002, ha conducido a ciertas corporaciones a reevaluar los riesgos de largas cadenas de suministro transpacíficas expuestas a la amenaza del terrorismo. México tiene una pequeña ventana de oportunidad para capitalizar esta situación. Por esto, México debe moverse agresivamente para proteger su ya crítica infraestructura y adoptar programas de seguridad como el Acuerdo de Asociados de Aduanas Contra el Terrorismo (CT-PAT) y la Iniciativa de Seguridad para Contenedores (CSI), procedimientos que limitan la exposición al terrorismo, y que a la vez tendrían beneficios contra el contrabando y el narcotráfico.
Privatizaciones/ Concesiones
La experiencia de México en privatizaciones y concesiones de sus activos en transporte, ha tenido un impacto positivo en la competitividad industrial de los últimos años. Sin embargo, quedan ciertas deficiencias estructurales que impiden una real competencia, como son: regulaciones; pobre diseño de concesiones; y la falta de una estrategia coherente que claramente defina el papel del sector público y privado. El principal objetivo de la privatización de los bienes del transporte mexicano debería de ser el de incrementar la competitividad y no aumentar ingresos a corto plazo tanto para el gobierno o concesionarios privados.
En lugar de estructurar concesiones para que provean el mejor servicio al más bajo precio para el consumidor, existe una tendencia a incrementar los ingresos a corto plazo para los sectores público y privado. Como resultado, los costos de transporte son comparativamente más altos en México.
Ambiente regulatorio
La Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) actúa como propietario, operador y regulador de gran parte del sector mexicano de transporte. La SCT está trabajando arduamente para mejorar su sistema nacional. Sin embargo, el reto central recae en una confusa mezcla de roles que la SCT juega. En muchos casos, la SCT es un
ministerio de una sola línea responsable de la formulación de políticas, promoción, operación e inversión, así como de monitoreo y regulaciones. El resultado de papeles confusos y de incentivos en conflicto, ha llevado a la percepción de un alto riesgo para inversionistas en el sector, así como regulaciones ineficaces y un bajo desempeño del sector. Intermodal México debe de dirigirse primordialmente hacia el mejoramiento de sus capacidades intermodales. Está ya posicionado para ser un punto global de manufactura avanzada. El comercio internacional está altamente contenerizado, pero en México no. Un problema crítico para este país es su nivel comparativamente bajo de almacenamiento de carga. A pesar de los beneficios que ofrece México a manufactureros mundiales, debe de mejorar sus capacidades intermodales, o los empleos se trasladarán a otro sitio. El transporte carretero es el predominante tanto en México como en sus cruces fronterizos con los Estados Unidos y Canadá. El éxito relativo de la privatización ferroviaria y de la integración del sector automotriz en Norteamérica, ha generado un gran interés en el transporte intermodal de México. Hay mucho todavía por hacer. Por ejemplo, debe de existir una mejor coordinación entre los diferentes actores de la cadena intermodal. Deben construirse ciertas facilidades como puertos internos, agilizar los trámites legales, crear compañías intermodales operativas y reducir tarifas. Los accesos ferroviarios y carreteros a estos puertos y centros de distribución aún necesitan mejoras. En breve, la burocracia excesiva y la mala coordinación, aunadas a la falta de inversión en equipo e infraestructura de contenedores, inhibirán la competitividad. Modos individuales de transporte Velocidad, flexibilidad y seguridad de carga, así como consolidación y distribución de bienes son elementos fundamentales para conservar y crear empleos de clase mundial en el sector manufactura en la región del TLC. Cada vez más compañías multinacionales, a través de América del Norte, dependen de la integración de varios modos de transporte. En este sentido, México debe de aumentar la operatividad
interior de sus modos de transporte (ferroviario, marítimo, aéreo y carretero). Un breve análisis de cada uno de ellos ayudará. Marítimo
Los puertos de México son mejores hoy de lo que eran hace unos años. La creación del API (Autoridades Portuarias Integrales), ha ayudado a atraer inversión y a mejorar el servicio. Bajo este mecanismo, los puertos aún siendo propiedad del gobierno, están estructurados y operados como un negocio. Concesionarias privadas trabajan mano a mano con las API para construir una infraestructura de clase mundial. Lo que se ha ganado en eficiencia en los puertos mexicanos en los años pasados se ha perdido durante la transferencia de mercancía al transporte ferroviario y carretero, debido a los largos y mal coordinados controles tanto administrativos como a políticas de control. Además, la falta de infraestructura multimodal como lo son puertos internos de distribución, seriamente reducen el manejo adecuado de contenedores e incrementa el tiempo perdido en maniobras.
México, Estados Unidos y Canadá firmaron recientemente un acuerdo conocido como “Short Sea Shipping” (SSS), diseñado para mejorar enlaces marítimos y para promover la eficiencia regional en América del Norte. El tratado SSS ayudará a disminuir la actual dependencia del sistema del transporte por camión, que a la vez disminuirá el costo de “commodities” como petroquímicos utilizados en el proceso de manufactura. Sin embargo, para conseguir estas nobles metas, es importante conseguir una mayor inversión en dólares, que el ambiente regulatorio se mejore, e incorporar a los puertos mexicanos contemporáneos programas de seguridad similares a los de los Estados Unidos. Por ejemplo, las partes deben de dirigirse a implementar la “Container Security Iniciative” (CSI) en los puertos de Manzanillo y Veracruz.
1 Presidente y fundador de Monterrey Bussiness Consultantas (MBC) a través del cual trabaja como Director of the State of Missouri - Mexico Trade and Agriculture Office and North American International Trade Corridor Partnership (NAITCP). David es también profesor del International Business at the Technological Institute of Monterrey (ITESM)
por: SerGio A. ruiz olmeDo*
DE PUERTA A PUERTA COMPETITIVIDAD PORTUARIA: ¿CUÁLES SON LOS SIGUIENTES PASOS?
Las variables de la competitividad portuaria
Medir la competitividad de un puerto a nivel mundial, exige tomar en cuenta múltiples elementos:
•Marco jurídico vigente
•La infraestructura
•Ambiente propicio para la inversión en terminales espe cializadas
•Esquema administrativo y operativo de los puertos
•Políticas adecuadas y coordi nadas por parte de las diversas autoridades
•Capacitación en todas las inst ancias portuarias y en todos los niveles.
Los anteriores son sólo algunos de los aspectos que de manera más evidente inciden en la competitividad de los puertos mexicanos. En un país donde se apostó a la modernidad de los puertos como factor de mayor competitividad de la industria y el comercio asentados en nuestro territorio, la eficiencia de esta infraestructura sigue siendo fundamental, sobre todo si se toma en cuenta que los servicios marítimos que sirven a nuestro país son navieras de talla planetaria que se ven atraídas por zonas de mayor demanda de sus fletes, como es el caso de China.
Ante la amenaza del surgimiento de la economía china y de muchos otros factores en el plano internacional, hoy más que nunca se hace imperativo acrecentar nuestra competitividad portuaria.
II. ¿Dónde empezó todo? Durante muchos decenios del siglo pasado, en la época priísta, se consideraba un símbolo de progreso la inauguración de obras de infraestructura. El problema no fue la construcción de innumerables puertos, aeropuertos, carreteras, puentes, y vías férreas, sino la falta de su justificación económica y sobre todo, su inaceptable orientación política.
En ese contexto, donde no se tomaban en cuenta las necesidades de los sectores productivos, era posible darse el lujo de presenciar
vergonzoso. Tal era el caso de las prácticas sindicales donde un “trabajador”, permitía que otro, (“cuije”) hiciera las labores de carga o descarga en su lugar, mediante un pago…Mientras eso sucedía en nuestros puertos, en el mundo, (a partir de los años setenta y principios de los ochenta), ya se había desatado un movimiento que a la postre se revelaría inexorable: la “Globalización”.
Si nuestro país no representara la novena economía del planeta, tal vez no se hubieran dado los cambios que en menos de quince años se sucedieron de forma vertiginosa. Las fuerzas externas resultaron una presión demasiado grande como para ignorar la necesidad de realizar esos “cambios estructurales”. Dicho sea de paso, las reformas fiscal y energética son sólo los dos eslabones que faltan y que por encima del debate político, habremos
III. Tool Port o Landlord Port Una vez entendidas las nuevas reglas del juego y a pesar de los intereses creados, el gobierno en turno se dio a la tarea de imaginar una fórmula para dar el gran paso: Hacer de los puertos mexicanos un auténtico factor de desarrollo para la industria y el comercio de nuestro país.
Ahora la pregunta era: ¿Bajo que esquema?
Lo primero fue modificar la Ley vigente con el propósito de dar entrada al capital privado, tanto nacional como extranjero.
Después se analizaron las diversas opciones que prevalecían en puertos de países más avanzados y se llegó a dos esquemas finalistas:
•“Tool Port”. Donde el Administrador no sólo veía los aspectos relacionados con el desarrollo portuario, sino también operaba todas las termi-
nales especializadas de manera directa, ofreciendo además los servicios necesarios para la carga y los buques.
•“Landlord Port”: Donde el Administrador firmaba contratos con terceros, a efecto de que éstos operaran de forma independiente las diferentes terminales del puerto y ofrecieran los servicios portuarios.
Ante el temor de propiciar monopolios, la ley introdujo una obligación de generar competencia al interior de cada puerto, buscando en lo posible contar con al menos dos operadores del mismo servicio.
Lo que en su momento parecía adecuado, con el paso del tiempo se ha revelado como un obstáculo para lograr una mayor competitividad. Actualmente el sello de los puertos más eficientes del mundo son sus economías de escala.
Antes de continuar, presentamos algunos de los artículos más relevantes de la Ley.
IV. Ley de Puertos (del 19 de julio de 1993)
Al revisar este ordenamiento jurídico hay que recordar que antes, en el año de 1989 ya se había dado otro gran paso en la modernización de los transportes en México, al cortar de tajo la vieja práctica de operar el autotransporte a través de concesiones de rutas, que en muy poco contribuían a un transporte eficaz1 También podemos decir que esta Ley de Puertos sirvió de base para la de Aviación Civil y de Aeropuertos. ¿Cómo está estructurada?
Tiene sólo 69 artículos. Cuenta con 9 capítulos que regulan los puertos, las terminales, las marinas y las instalaciones portuarias. Define a la Autoridad Portuaria; establece las condiciones para obtener permisos y concesiones; crea la figura de Administración Portuaria Integral (API); establece los lineamientos de la operación portuaria; determina la libertad tarifaria; regula los aspectos de verificación, así como las infracciones y sanciones.
¿Qué Secretaría es la autoridad competente?
De conformidad con esta Ley, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes es la autoridad competente, ejercida a través del Capitán del Puerto. La API no es una instancia de autoridad, ésta responde del buen funcionamiento del puerto y de la correcta operación de las terminales ante la SCT.
Es muy interesante encontrar en su Art. 19 la obligación de coordinación entre las diferentes autoridades que ejercen sus funciones dentro del puerto, lo que no siempre se ha reflejado en la práctica cotidiana.
¿Existen diferentes tipos de puertos?
De conformidad con su Art. 1, encontramos cuatro categorías:
•Puertos
•Terminales
•Marinas, e
•Instalaciones portuarias
¿Hasta dónde abarca el Recinto Portuario?
Es exclusivamente la Zona Federal ( Art.2-III) de cualquiera de las tres primeras figuras, que comprende las áreas de agua y de terrenos de dominio público destinados al establecimiento de instalaciones y a la prestación de servicios por-
ción Portuaria Integral o bien cuando se trate de la construcción, operación y explotación de terminales, marinas e instalaciones portuarias en bienes del dominio público.
En cambio se requerirá de un permiso para la prestación de servicios portuarios fuera de los puertos, las marinas y las terminales portuarias y también para la construcción de instalaciones menores (embarcaderos, botaderos etc)
¿Qué son los Contratos de Cesión Parcial de Derechos?
Se trata de simples contratos mercantiles firmados entre la API, (que es la concesionaria del puerto) y los prestadores de servicios dentro de dicha jurisdicción.
¿Por cuánto tiempo se otorga la concesión y que sucede con los Contratos de Cesión Parcial de Derechos frente a esos periodos?
Hasta por 50 años prorrogables por otro periodo igual (Art. 23). Así, los contratos en ningún caso podrán tener una validez que rebase esos términos.
¿Y si la API o un operador necesita aumentar su superficie por razones de la demanda?
La Ley (Art. 25) prevé un crecimiento hasta del 20% sin necesidad de entrar en licitación
Son terrenos de propiedad privada o bien de dominio privado de la Federación o de otras entidades (Art. 2-VIII) y están destinadas al establecimiento de instalaciones industriales y de servicios que estén relacionados con la función portuaria. También se refiere a los terrenos de reserva para futuras ampliaciones del puerto.
¿Cuándo se debe solicitar una concesión y cuándo un permiso? Concesión para la Administra-
estipula que la Autoridad podrá establecer en el título de concesión que la operación y la prestación se realice a través de terceros, como ha sido el caso de la mayor parte de los puertos concesionados hasta la fecha.
¿Cuáles son los Servicios Portuarios?
En su Art. 44 la Ley los clasifica en:
I. Servicios a las embarcaciones: pilotaje, remolque, arranque de cabos y lanchaje.
II.Servicios generales a las embarcaciones: avituallamiento, agua potable, combustible, comunicación, electricidad, recolección de basura o desechos y eliminación de aguas residuales.
III.Servicios de maniobra para la transferencia de las mercancías: carga, descarga, alijo, almacenaje, estiba y acarreo dentro del puerto.
¿Quién determina las tarifas aplicables?
Los propios prestadores de servicios, sin embargo, la Autoridad podrá establecer bases de regulación tarifaria y de precios cuando no existan opciones portuarias o de otros modos de transporte, que proporcionen un ambiente de competencia razonable (Art. 60) ¿Qué importancia tiene el Plan Maestro de Desarrollo?
El Plan Maestro es parte integral del Título de Concesión y debe revisarse cada 5 años para mantenerlo actualizado y de acuerdo con una visión general de desarrollo del puerto (Art. 41).
La Ley también prevé (Art. 42) que los Gobiernos Estatales puedan constituir una comisión consultiva formada por representantes de los gobiernos estatal y municipal, así como de las cámaras de comercio e industria de la región, de los usuarios, de la API y de los sindicatos.
manos del Gobierno, es necesario dar mayores espacios a los inversionistas privados que han apostado al negocio portuario a través de sus terminales especializadas.
2.Racionalizar la infraestructura portuaria. En nuestro país hay 107 puertos e instalaciones portuarias. El reto consiste en definir un nuevo papel a muchas de esos puertos para que encabezados por Altamira/Tampico, Veracruz, Manzanillo y Lázaro Cárdenas puedan integrarse a las grandes corrientes mundiales del comercio marítimo.
3.En los cuatro puertos principales, propiciar un desarrollo de la infraestructura donde predominen los criterios de economía de escala y la visión de “hubs”, dejando a un lado los temores de actitudes monopólicas, que por lo demás siempre estarán vigiladas por la legislación aplicable en esa materia.
4.Esquemas operativos y estrategias tarifarias, donde participen todos los involucrados a fin de constituir un frente común ante los otros puertos y no desgastarse en luchas internas que a la postre, como se ha demostrado en el manejo de diversas mercancías, sólo benefician a puertos de Estados Unidos.
5. Revisar a nivel mundial los esquemas de subsidio que se otorgan en otros países que son importantes socios comerciales, para tomar medidas equivalentes, a efecto de generar una competencia leal entre puertos, sobre todo con los estadounidenses.
6.Intensificar las acciones de coordinación entre autoridades que operan dentro de los puertos, sobre todo a la luz de la nueva regulación internacional en materia portuaria y marítima impulsada por Estados Unidos y avalada por la Organización Marítima Internacional de la cual somos Parte Contratante.
y por tanto de las propias embarcaciones. Hoy enfrentamos un desafío portuario derivado del extraordinario desarrollo de la tecnología naval, que tiene entre sus mejores exponentes a buques portacontenedores de hasta 9,000 TEU’s, cuando nuestros puertos reciben en el mejor de los casos embarcaciones de 4,000 TEU’s.
¿En donde reside la figura de “Landlord Port”?
En el Art. 27, pues ahí se
La clave de la competitividad de los puertos está contenida en este ordenamiento pues busca la participación ordenada de todas las instancias que pueden, no sólo contribuir a la mayor eficacia de la operación, sino también beneficiarse de los puertos de calidad mundial.
V. ¿Qué sigue?
1.Actualizar el marco jurídico Ante el hecho de que las acciones de las sociedades mercantiles que dieron nacimiento a las API’s siguen en
7. En fechas recientes entró en vigor el Reglamento del Servicio Civil de Carrera, que aún cuando no aplica a entidades como las API’s, se puede tomar como guía para establecer programas permanentes de capacitación dentro de dichas administraciones.
* Director General del Centro de Transporte y Logística y Profesor del Tec de Monterrey CEM y de la Universidad Anahuac del Sur sergio.ruiz@transportesxxi.com
1 Estas medidas se vieron reflejadas con la promulgación de la Ley respectiva el 22 de diciembre de 1993 y su Reglamento del 22 de noviembre del año siguiente
Puertos de México: Nuevo motor para crecer
El sistema portuario mexicano que registró grandes cambios desde 1993, con la Ley de Puertos, requiere de un nuevo marco legal para garantizar la creación de grandes Hub de mercancía que llegarán en barcos de entre 10 mil y 12 mil Teus, incentivar un mayor flujo de inversión privada en las terminales y promover el desarrollo de las zonas portuarias. Además, se deberá preparar el terreno para incentivar la creación de rutas marítimas de corta distancia (Short Sea Shipping, SSS), promover la competitividad entre las terminales marítimas, para esto último tener tarifas congruentes en servicios de navegación interna: pilotaje, remolque, amarre de cabos y lanchaje, entre otros, Al respecto, el director General de Puertos, Ángel González Rul, comenta: “los puertos deben ser centros de negocios, que tengan zonas logísticas y se involucren en las cadenas de transporte y transporte multimodal. Es importante que el poder legislativo analice las
modificaciones que pueda haber a la ley de puertos”.
“Se necesita dar certidumbre a la iniciativa privada, incrementar la capacidad y productividad de los puertos. Además se debe impulsar
Centeno, comenta: “primero hay que darle facilidades a todos los inversionistas nacionales, incluso con capital extranjero. Si es necesario en inversión en astilleros, instrucción naval o en toda la infraestructura portuaria”.
Practicamente todos los actores del sistema portuario reconocer la modernidad que tuvo con la requisa de las terminales a los sindicatos, además de las ventajas que trajo consigo la Ley de Puertos que se promulgo el 19 de julio de 1993.
Sin embargo, el crecimiento del movimiento de carga requiere de la necesidad de crear centros concentradores de mercancía (HUB) y para ello se deberá garantizar el mejor uso de maquinaria y tecnología. Para esto basta señalar los nuevos barcos que recibirán próximamente algunas navieras, buques con capacidad para movilizar entre 10 mil y 12 mil contenedores.
Esas meganaves requieren de una mejor operación, vía competitividad, por ello las tarifas de todos los servicios que intervienen para el traslado de esa mercancía deberán
Ocean Shipping Consultants, señala que “el tamaño de los portacontenedores continuará al alza y, en 2010 (…). Una política intensiva de capital permitirá mover en 2010 hasta 27 mil Teus por hectárea, frente a los 18 mil 500 Teus de capacidad máxima de los sistemas operativos convencionales” en los puertos del Mediterráneo.
En tanto, para la Asociación Nacional de Transporte Privado (ANTP) señala que se requiere la “incorporación de un marco que estimule la libre competencia de maniobristas al interior de los puertos”.
“Revisar y estimular el adecuado uso de las instalaciones portuarias reduciendo demoras y costos de operación adicionales”, agrega.
FUTURO A LA ESQUINA
México, el tercer mayor país en el mundo por longitud de litorales, deberá sentar las bases para garantizar el abasto de mercancías a las ciudades al interior del país. Históricamente limitado en la inversión de infraestructura, el país deberá establecer mecanismos alternos para la movilidad de carga. Una alternativa sería el Short Sea Shipping, donde según la Asociación Española de Promoción del Transporte Marítimo de Corta Distancia confirma que con para movilizar la misma cantidad de carga, un camión recorre 100 millas, el ferrocarril se traslada 300 y el transporte marítimo se desplaza 370 millas.
Ese menor consumo de combustible se traduce en menores emisiones de bióxido de carbono (CO2) a la atmósfera. Además ayuda a descongestionar el tránsito en las carreteras y el costo de mantenimiento de esta infraestructura y facilita el comercio exterior.
“La visión al año 2025 es que va ir aumentando la carga y no hay carreteras que soporten ese movimiento de mercancía, nuestro ferrocarril todavía está limitado. Una de las grandes políticas es incentivar el cabotaje, la otra medi-
González Rul.
“La idea es que la propia ley facilite armonizar el desarrollo de los puertos, en el largo plazo, en función de su mercado”, agrega.
Para ejemplificar, comenta que el puerto de Veracruz maneja una gran cantidad de mercancía, con una estructura muy limitida y por ello de uso intensivo. En contraste, las terminales portuarias de Coatzacoalcos y Tuxpan tienen capacidad para recibir parte de esos productos.
“La Ley debe dar certidumbre a que los puertos puedan manejarse en forma independiente y con una visión de mercado y aprovechando al máximo su infraestructura”, agrega el funcionario federal.
Para Calderón: “el problema es que los puertos ya quedaron obsoletos, muchos se quedaron en la época porfirista como Veracruz, Salina Cruz, Coatzacoalcos y Tampico, donde los barcos de nueva generación no entran. Ya no llegan porque no hay el calado y aunque lo haya no hay la dársena para sus operaciones”.
COSTOS
Si bien González, comenta que será el poder legislativo el que tome la última palabra para modificar la Ley de Puertos, antes de que haga una propuesta formal, el tema de algunas tarifas ya empieza a elevar anclas para manifestar el malestar.
“El pilotaje representa el menor porcentaje que se cobra en todos los servicios portuarios comparado con la totalidad de los servicios. El servicio de remolque es el
Al respecto, González enfatiza que sí puede haber tarifas diferenciadas, “porque si alguien trae 10 mil contenedores y otro sólo uno, hay una tarifa diferencia. Esto llevaría a los puertos a ser más competi-
Prueba de lo anterior, fue la prueba piloto que se puso en operación en el puerto de Huatulco, Oaxaca, desde enero de este año, donde la primera tarifa integrada de los servicios portuarios hizo más atractiva el atraque de cruceros.
El precio de la tarifa integrada incluye los servicios de pilotaje, lanchaje, amarre y muelle.
“La administración portuaria de Fonatur ha hecho una negocia-
“Se busca que un puerto pueda negociar tarifas de acuerdo al tipo de carga, de acuerdo al número de arribos de una línea y de acuerdo a la productividad que se puede dar para que realmente haya una sinergia entre el cliente, la carga y el puerto”.
En este sentido, dice González, queda descartada una guerra de precios, ya que para ello está la autoridad que investiga las prácticas monopólicas, la Comisión Federal de Competencia.
te de que sea la aduana, PGR, entre otras.
De lograr lo anterior, se tendría una operación continúa en las instalaciones de los puertos.
Pero además se buscará potenciar el desarrollo económico de las regiones donde se ubican los puertos.
Para lo anterior, la propuesta contempla la creación de las Administraciones Portuarias Municipales, para retomar el contexto de promover el desarrollo regional porque los ingresos que generen en el litoral se reinvertirán en la misma zona.
En este sentido, la Dirección de Puertos se ha contactado con la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat) para dicho propósito.
“Hemos hablado con la Semarnat para crear las Administraciones Costeras Integrales. Es una propuesta que ya llevamos al grupo de Patrimonio Inmobiliario de la Comisión de Hacienda. Esto es una API municipal donde a través de la administración costera integral de cada lugar se va a administrar la zona portuaria y en principio la zona federal marítima terrestre”, dice González.
Para tal cometido, dice, se buscará establecer algunos programas pilotos en algunos puertos. Los prestadores de servicios o aquellos que tienen concesiones o permisos, en lugar de pagar sus contraprestaciones al gobierno federal, lo harán a la Administración Costera Integral a través de la firma de un contrato de cesión parcial de derechos.
Comenta que buscará que los 107 puertos que hay en México habilitados, más otros que no lo están, tengan su vocación y sirvan como promotores del desarrollo para generar más empleo en la zona, con decisiones de ellos mismos.
En suma reconoce que se requiere dar mayor certidumbre a las áreas físicas del puerto.
ofrecer paquetes de servicios desde el puerto de origen de la mercancía, con un precio establecido previo análisis de rentabilidad.
EL LARGO BRAZO
Pero además para promover la productividad, se buscará en el marco legal que todas las autoridades federales que participan en la operación de los puertos estén coordinadas por la misma Secretaria de Comunicaciones y Transportes (SCT), independientemen-
“Podemos otorgar concesiones o permisos, de acuerdo al negocio portuario. La Ley limita a un porcentaje mayor de crecimiento y ahí hemos visto las dos caras de la moneda, uno el que no utiliza el total de su área y otras instalaciones que requieren para crecer más allá del 20%. Tenemos que darle flexibilidad a la ley para que permita que haya esa decisión por parte del puerto para que pueda mejorar sus instalaciones físicas en todos los servicios”.
por: oSiel cruz
CVP de "patito feo" a cisne
Transportes Cuauhtémoc transforma al operador portuario CPV en una compañía más eficiente y con ánimos de crecer su participación de mercado en el competido puerto de Veracruz
VERACRUZ, Ver.- La historia de la empresa Corporación Portuaria de Veracruz (CPV), es nueva (poco más de un año), pero ello, no significa que su presencia en el principal puerto del Golfo de México pase desapercibida. Cómo ignorar a una compañía que, si bien es pequeña, en el último año creció un 45% su movimiento de carga, y más cuando estos resultados se están dando a partir de lo que antes fue el “patito feo” entre las terminales operadoras de este puerto, la extinta CTV.
El pasado de su antecesora, recuerda su director, Gustavo Jiménez, no era otro más que “el de una firma que no tenía equipamiento, que no realizaba inversiones, que tenía muchas limitantes y aunque sus obreros eran gente muy capacitada, no podían hacer mucho para alcanzar altas productividades”, en otras palabras, un pasado como para ocultarlo debajo de la alfombra.
El radical cambio en imagen, en el servicio y en su infraestructura que está sufriendo hoy la empresa, tiene su génesis en la filosofía que le ha impreso el nuevo grupo controlador del 100% de sus acciones, la firma Transportes Cuauhtémoc, una de las dos compañías de autotransporte más grandes del país y cuya calidad de servicio es ampliamente reconocida.
Gustavo Jiménez, es a quien le ha correspondido encabezar el equipo que ha instrumentado los cambios que en poco más de un año han logrado una transformación palpable de este operador portuario
de cómputo. “Todo ello ha tenido su impacto favorable en el incremento de nuestros índices de productividad”, dice.
Estas inversiones han tenido un reflejo positivo también en el
Jiménez, confirma que el objetivo general de la iniciativa en la que un equipo más compacto (compuesto por 335 personas entre obreros y administrativos), se ha enfocado, es consolidar a la empresa en esta nueva etapa, ubicándola a la altura de las mejores compañías portuarias de carga general a nivel nacional y al estándar de las internacionales.
En esa dirección, dice, los nuevos propietarios han invertido 40 millones de pesos en la adquisición de modernos equipos especializados para los diferentes tipos de carga que se manejan como son los graneles agrícolas y minerales, contenedores, autos y chatarra, además de la modernización de los sistemas
total del mercado de carga en el puerto, al 5.7% en este primer año de operaciones bajo la nueva administración, de acuerdo con las estadísticas de Jiménez. La meta, asegura, “es alcanzar el 10% del total del volumen manejado por el puerto”, y para ello se continuará con un plan de inversión en nuevas oficinas, almacenes, equipo de cómputo y sistemas que le permitan a los usuarios tener acceso a información de sus cargas a través de Internet.
Para ello, el plan también es instrumentar una estrategia agresiva en el ámbito comercial para crecer en el manejo de vehículos en el puerto, uno de los nichos donde Transportes Cuauhtémoc es líder en el transporte terrestre; además de los mercados de
graneles agrícolas, chatarra, fertilizantes y servicios de valor agregado como el almacenaje donde la empresa quiere concentrarse.
En el segmento de los autos CPV ha desarrollado en el interior del recinto portuario fiscalizado, un patio de 5.5 hectáreas debidamente pavimentado, cercado e iluminado, para almacenar autos y contenedores. Dicha instalación ya ha comenzado a ser utilizada por la firma BMW, la prestigiada armadora alemana de vehículos deportivos y de lujo que ha confiado la operación de sus importaciones a la nueva CPV desde enero pasado a razón de 500 vehículos por mes. Jiménez está optimista de que esta operación le traerá en los próximos meses otras firmas de autos.
La nueva imagen de CPV como una empresa más seria y profesional al formar parte de Transportes Cuauhtémoc con más de 60 años de prestigio, ha facilitado en parte el convencimiento de nuevos usuarios a usar sus servicios de maniobras. Entre ellas destacan además de BMW, Cargill y Talleres y Aceros.
La relación de negocios con Cuauhtémoc le ha permitido en algunos casos hacer una sinergia en actividades logísticas más allá de la sola carga y descarga de embarcaciones en el puerto, como lo son los servicios logísticos integrales que incluyen el almacenamiento y el transporte terrestre a centros de distribución de la ciudad de México; pero ello no obsta para que CPV también realice negocios con el ferrocarril, por lo que dentro de sus inversiones también se incluye una espuela de vía a sus patios para facilitar su logística.
Jiménez asegura que con estos cambios y los que están pendientes de concretar, la historia de CPV ya no es la del “patito feo”.
Mas Air kilo por kilo al éxito
La compañía mexicana Aerotransportes Mas de Carga, mejor conocida como Mas Air, se consolidó por segundo año consecutivo como la primera aerolínea de transporte de mercancías de exportación, el éxito obtenido gramo por gramo le permitirá “volar más alto” luego de que el mes pasado recibió un nuevo Boeing 767300F que se suma a su flota.
Con 11.8 millones de toneladas transportadas, Mas Air se ubicó en 2003 como la empresa nacional con mayor mercancía movilizada vía aérea, según la estadística de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), el sistema CASS (Sistema de Liquidación de Cuentas de Carga) Exportación.
El año pasado, la compañía incrementó 12.6% el volumen de carga movida, alza que contrasta con el conjunto de 43 compañías registradas en CASS Exportación que participaron en los tráficos desde México, las cuales reportaron una reducción de 1.4% en ese mismo periodo, al totalizar el año con 79.2 millones de toneladas.
Si bien, la estadística no contempla las cifras de todos los integradores extranjeros de carga, en el primer trimestre de este año se registró el primer incremento en el volumen, luego que desde hace cuatro años el indicador venía en descenso.
“El CASS creció 6% en términos de valor y 4.7% en términos de tonelaje. Esto rompe la tendencia de los últimos 4 ó 5 años que traía un decrecimiento. En el 2000 el CASS registró el valor más alto con 120 millones de dólares, con cerca de 130 millones de toneladas de mercancías de exportación”, comenta el director general de Mas Air, Luis Sierra.
A VOLAR
A 12 años de haber iniciado operaciones, la compañía operaba hasta 2001 una flota de cinco aviones DC8, sin embargo, previo a la crisis del sector aéreo (que se derivó con los atentados terroristas del 11 de septiembre del 2001 en Estados Unidos), Mas Air tomó la determinación de renovar su flota.
En octubre de 2001, recibió en arrendamiento un Boeing 767-300 carguero, con lo cual fue retirando
La aerolínea mexicana descubrió un importante nicho de mercado, la exportación de plantas ornamentales, hongos, melones, mangos, aguacate, limón, cereza, zarzamora, entre otros; donde productores de hasta 150 kilogramos a la semana han creado negocios exitosos
los DC8, estas últimas naves con capacidad de 40 toneladas de carga, con edad promedio de entre 30 y 35 años.
El Boeing 767-300 tiene una capacidad de carga de 55 toneladas, usa dos motores en lugar de cuatro como el DC8, requiere de dos pilotos en lugar de tres. Su índice de confiabilidad de despegue es de 99.8% vs 70%; y el consumo de combustible es 30% inferior.
Esa rentabilidad se reforzará porque “el mes pasado incorporamos un segundo avión 767. Con este avión, disminuimos el arrendamiento de otras aeronaves”, adelanta Sierra.
En este sentido y reconociendo la carencia de una estadística oportuna para la industria de carga aérea en México, el ejecutivo comenta que su “margen de operación está en 4.0% para acabar el (margen) neto en 1.0%. En la industria en su conjunto, debe ser un poco menor el margen”.
LO QUE SE MUEVA
Especializada en el transporte aéreo de carga en general, Mas Air utiliza la holgura operativa que tiene para hacer trajes a la medida para cada uno de sus clientes.
Sin mencionar nombres, Sierra comenta que el año pasado una importante empresa productora de cables se acercó con ellos para resolver una urgencia de exportar su mercancía, y por considerar que era un volumen atractivo, Mas Air estuvo dispuesta a cobrar una menor tarifa y la productora también no tuvo inconveniente de pagar “un poco más” por el servicio que le ofrecía otro medio de transporte.
Sin embargo, Mas Air no sólo trabaja con las grandes firmas, desde el año pasado está haciendo
negocios con productores pequeños de perecederos, mismos que le han generado buenos resultados.
Según estimaciones de Sierra, las líneas aéreas de carga participan con el 0.001% de la mercancía que se exporta desde México. Simplemente duplicarse sería buen negocio, señala.
“Creemos que existe una gran oportunidad en el desarrollo del mercado porque hay una cantidad importante de productos de alto valor unitario que usan un transporte no aéreo por desconocimiento o por medidas de seguridad o por costos financieros”.
MELÓN O SANDIA
Mas Air descubrió un importante nicho de mercado, la exportación de perecederos.
“El año pasado encontramos un productor importante en Morelia, Michoacán, que quería exportar una fuerte cantidad de melón, para lo cual hicimos vuelos exclusivos para ellos a Guadalajara. Más o menos fueron 400 toneladas en un mes, con destino a Los Ángeles y conexión al Lejano Oriente”.
Según datos de Hacienda, en 2003 la exportación nacional de melón y sandía alcanzó 145 millones de dólares, 24.1% más que en 2002. Esa tasa de crecimiento fue casi 10 veces superior al comportamiento total de las ventas globales al exterior de México en ese periodo (2.5%).
Otro ejemplo, comenta Sierra, es el caso de productores de flores del estado de Morelos, que están exportando esquejes (retoños) en un sistema de carga aérea refrigerada a Estados Unidos.
“Existe una gran oportunidad en todos los productos que hoy se exportan por otro medio y no
conocen la vía aérea. Por ejemplo, México exporta muchas toneladas de mango al Oriente, pero no se envía desde México porque se va por algún medio terrestre a Estados Unidos y sin ningún otro proceso, el mango viaja al Oriente por vía aérea desde Estados Unidos”, dice el director general de la empresa “Además del mango se exporta a Oriente frambuesas, cereza, zarzamora. Todos tipos de berros, además del aguacate, melón, limón, entre otros”, agrega.
Según datos de Hacienda, el año pasado la exportación de legumbres y hortalizas frescas alcanzaron mil 422 millones de dólares (8.6% más vs 2002), el jitomate sumó 870 millones (42.5% más), la fresa totalizó en 103 millones (44.7% más), el rubro de otras frutas frescas llegó a 730 millones (40.8% más), así, considerando el melón y la sandía, estos productos sumaron cerca de 3 mil 330 millones de dólares.
A manera de ejemplo, Sierra comenta que exportar un kilogramo de mango a la región asiática tiene un costo de entre 2.5 y 2.8 dólares, esto más los sobrecargos por conceptos de seguridad, entre otros gastos
En este sentido, detalla que “el tonelaje mínimo para exportar, en el servicio de carga aérea es muy democrático, porque tenemos casos de éxito desde 150 kilogramos a la semana como embarques de varios miles de kilos de productos farmacéuticos”.
NUEVOS CONCEPTOS AIRE-TIERRA
Carga Aérea EL PATITO FEO DE LA AVIACIÓN MEXICANA
•Pérdida de terreno ante las empresas extranjeras
•Pasajero de segunda, en las aerolíneas nacionales
•Estancamiento desde finales de los 90s
Prácticamente estancada desde finales de la década de los 90s, y ahora en franco retroceso, el transporte de carga aérea en México, ha sido por siempre, un negocio secundario en la industria de la aviación. En contraste, en las más diversas regiones del mundo se registra una gran actividad, tanto aeroportuaria, como en flotas exclusivas, con aviones de altos tonelajes para incrementar la infraestructura de carga aérea, y atender a una demanda que, según todos los pronósticos, registrará crecimientos extraordinarios, en los próximos años.
En México, es notoria la pérdida de terreno por parte de las empresas nacionales frente a las extranjeras, principalmente debido a que no existe un interés genuino por incrementar las flotas de aviones exclusivos para transporte de carga aérea, por lo que la mayor parte de la carga sigue viajando en la “panza” de aviones comerciales. Una señalada característica del subsector, encontrada al analizar la información estadística de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), es la preponderancia de los servicios regulares sobre los de fletamento, donde los primeros representan poco más del 93% de las operaciones en el ámbito doméstico, y más del 77% en el internacional.
A este respecto es conveniente señalar que la práctica común actual es transportar la carga en el compartimiento de equipaje de los aviones de pasajeros, aprovechando el espacio remanente. Por eso, cuando se hace referencia a los servicios regulares, se está hablando de la infraestructura del transporte de pasajeros, donde la carga “es el pasajero de segunda clase, que no se queja si lo dejas en tierra,
por falta de espacio, o por restricciones de peso” como comúnmente se dice en el medio aeronáutico.
Esta situación ofrece una idea clara del carácter secundario que el transporte de carga tiene para el país. No es de extrañarse, entonces, que desde finales de la década de los 90s, no se haya podido superar la cifra del medio millón de toneladas de carga transportada por avión. Y es que de las operaciones totales que se realizan en los aeropuertos nacionales tan sólo el 1.3% son de carga.
Fuente:
Dirección de Aeronáutica Civil de la SCT
es prácticamente inexistente, y es por eso que esta industria representa un gran potencial”, señaló recientemente Jean Yves, director de Operaciones del Grupo Aeroportuario Centro Norte (OMA), en cuyos 13 aeropuertos se ha iniciado una serie de inversiones para mejorar la infraestructura de carga.
En el año 2003, tanto empresas nacionales como extranjeras transportaron 497 mil 005 toneladas, lo cual representó un crecimiento promedio aproximado de 1.8%, con respecto al año 2002, cuando se transportaron 488 mil 202 toneladas.
Este débil crecimiento se debió a que las empresas nacionales retrocedieron en el volumen transportado, con respecto al año anterior, y sólo las extranjeras registraron un ligero crecimiento positivo. El año pasado, las empresas nacionales movilizaron un total de 195 mil 75 toneladas, lo cual representó un retroceso aproximado de 3.86% con respecto al año 2002, cuando estas mismas empresas transportaron 202 mil 906 toneladas.
Entre tanto, las empresas de aviación extranjeras transportaron un total de 285 mil 296 toneladas en el año 2003, lo cual representó un crecimiento aproximado de 1.58% con respecto al año 2002, cuando el volumen de carga transportada fue de 280 mil 861 toneladas.
Para un país como México, con una privilegiada ubicación geográfica, medio millón de toneladas de carga aérea, es nada. “El transporte de carga vía aérea en México
Por otro lado, con el nacimiento de la década en curso, comenzó a registrarse una serie de pequeños avances y retrocesos en los volúmenes de carga, que distan mucho del extraordinario crecimiento de los años 90s, cuando, según cifras de la Secretaria de Comunicaciones y Transportes (SCT), la tasa de crecimiento promedio anual se ubicó en 12.5%. Son estos avances y retrocesos los que han llevado a un estancamiento de la carga aérea, en los últimos tres años, y que seguramente se prolongará, por lo menos un par de años más.
Es interesante notar, que sólo aquellas empresas que introdujeron aviones exclusivos de carga, en ese periodo, como es el caso de Estafeta Mexicana, y Aero Unión, lograron crecimientos extraordinarios.
En el caso específico de Estafeta, su división de carga aérea pasó de 8,655 toneladas en el año 2001, a 17,723, en el 2002, y a 21,597 en el 2003. ¿La clave? La introducción de dos nuevos aviones en ese periodo. El caso de Aero Unión, también es significativo: en el año 2001 transportó 4,310 toneladas; en el 2002, pasó a 9,817, y en el 2003, pasó a 27, 853 toneladas. La clave, nuevamente, la conformación de una flota exclusiva de carga.
Aeromexpress, en cambio, que es la división de carga del grupo CINTRA, cayó de 16,892 tonela-
das en el año 2002, a sólo 6,425, en el 2003. En el año 2001, esa empresa había transportado 13,970 toneladas.
En espera de que las empresas de aviación se decidan a buscar una mayor participación en el mercado de la carga aérea, que a nivel mundial es de unos 62 millones de toneladas, los diversos grupos aeroportuarios del país, están haciendo inversiones que totalizan unos 250 millones de pesos, para mejorar su infraestructura de carga. Fernando Chico, accionista mayoritario de Asur, señala que ese grupo reveló que creará, a partir de este año, una área de carga que capte un mayor volumen de mercancías de importación y exportación en las terminales de Veracruz, Mérida y Cancún.
Por su parte, voceros de OMA indican que el grupo invertirá unos 50 millones de pesos en este año, en infraestructura para carga en los aeropuertos de Monterrey, Reynosa, Chihuahua y Ciudad Juárez cuyo propósito principal será atender el servicio de importación y exportación de la industria maquiladora de la región.
Por su parte, el Grupo Aeroportuario del Pacífico (GAP) invertirá unos 100 millones de pesos en su área de carga con el fin de expandir sus operaciones del segmento en los aeropuertos de Hermosillo, Guadalajara y Tijuana. Habrá que ver quiénes lo harán de verdad, y qué cantidades reales se invertirán para atender a la industria de la carga aérea, que tanta necesidad de infraestructura tiene en nuestro país.
por: miGuel AnGel cAStillo o.
A la carga Renault Kangoo
En Inglaterra, una serie animada con figuras hechas a plastilina muestra las aventuras de un contratista independiente que realiza trabajos de mantenimiento en compañía de su inteligente perro. El nombre de dicho programa de televisión es “Las aventuras de Wallance y Gromit”, personajes que fueron seleccionados por Renault para un comercial de promoción de la furgoneta Kangoo.
Kangoomatic se llama dicho anuncio, precisamente por la versatilidad que proporciona este vehículo ligero al más puro estilo de esas lavadoras que les cabía todo sin problemas de dañarla ni por dentro ni por fuera.
Emulando al marsupial australiano que viajaba con su cría dentro de su bolsa, la Kangoo resulta simpática desde el nombre hasta su aspecto, un tanto infantil. Pero eso no quiere decir que en el trabajo no se comporte seriamente, pues su capacidad volumétrica y su diminuto tamaño lo vuelve ideal para aquellos cuya profesión se desarrolla en el ámbito de prestación de servicios con el traslado de materiales, igual que el famoso Wallace.
No obstante, Renault quería ir más allá cuando se propuso traer a este pequeño galo, luego de un estudio dentro del mercado de las furgonetas ya estructuradas como
tal y como una evolución de esas modificaciones y adaptaciones de pickups pequeñas con caja montada a posteriori o de las que derivaban de un modelo subcompacto pero sin bastante rigidez en el chasis. Daniel Martínez Ruiz, jefe de producto del modelo Kangoo, dice que este modelo es una buena opción para aquellas compañías que cuentan con flotas de vehículos ligeros, como es el caso de Bimbo, y que dependiendo de su aceptación, podrían ampliar su gama de camiones ligeros hasta llegar a introducir el Master o el New Traffic (ambos furgones competencia de la Sprinter de Mercedes-Benz).
Las características básicas de Kangoo son un motor de 1.6 litros con 110 caballos de fuerza y una capacidad de carga de 800 kilogramos con tres metros cúbicos en volumen, pensada más para productos de bajo peso y alto volumen que aprovechen la altura interior del compartimiento, pues de sobrepasarse, el comportamiento del vehículo cambiará, sobretodo en los cambios de velocidades, donde se oirá y sentirá forzada.
Su rendimiento de combustible es de 10 kilómetros por litro en ciudad y de 12.4 en carretera.
El equipamiento puede ir de lo más austero (Kangoo Express) hasta una verdadera personalización del vehículo (Express Pack),
con aire acondicionado, comparti mientos portabultos, canastillas para la zona de carga, deflectores de aire, protección de teflón para el piso, enganche de arrastre, radio con casete y control de frecuencia y audio al volante, entre otros.
Quizá lo más atractivo de las furgonetas sea que se conducen como automó viles, pues el campo de visión es similar (sólo un poco más alto y eso es una ventaja) y a pesar de tener un punto ciego como todas las uni dades de carga eso no le quita fun cionalidad.
De igual forma, los acce sos al interior del compartimiento son más provechosos gracias a la puerta late ral corrediza y las de atrás que se abaten a 180 grados.
Para este año, la firma del rombo estima vender un aproxima do de 650 unidades, aunque los resultados de Volkswagen con la VW Van y Peugeot con la Partner, en ese periodo, han excedido sus expectativas y la calle es un buen lugar para observarlo y comprobarlo, pues más que las pickups peque-
ñas (Tornado, Courier) estás se reproducen como hongos.
El precio para la versión sencilla es de 126 mil pesos, mientras para la equipada es de 136 mil pesos.
En México se ofrece con motor a gasolina, aunque en Euro
no tarden en llegar versiones más estilizadas que ya se usan en Europa como la versión para pasajeros o incluso con tracción 4x4 para fines recreativos.
por: miGuel AnGel cAStillo o.
Peugeot 307 cc, tentación al máximo
La inmortalidad como deseo, la atracción como pasión. Signos inalienables del ser humano que se materializan en su haber con formas y propósitos definidos, que al conjugarse se reflejan en su mundo, en el arte, en los autos.
El automóvil como sinónimo de personalidad, estatus, modernidad. Como extensión del hombre traducida en potencia, distancia y belleza. Ese es el sentido del Peugeot 307 cc. Porque si bien la garra felina ya había dado visos de perfección en sus versiones hatchback, break y SW, sabíamos que faltaba el toque final.
Después de todo, así pasó con el 206, porqué no habría de serlo con el modelo compacto de la firma francesa donde a diferencia de su hermano menor convertible, cuenta con un mayor espacio interior para las plazas traseras, convirtiéndolo así en un objeto del deseo ahora que el verano con su sol y clima abundantes tomarán por completo esta región del planeta.
entre los 300 y los 340 mil pesos de precio. Disponible en versión manual y automática tiene entre sus atributos un techo rígido que oculta la versión convertible y que se pliega sólo con el toque de un botón.
Proveniente de la planta de Sochaux, Francia, donde se construyen un promedio de 230 unidades diarias, el fabricante galo tiene la expectativa de vender 60 mil unidades anualmente en todo el mundo.
Al ser un derivado del 307, comparte un gran número de componentes que incluyen un motor de cuatro cilindros y 2.0 litros que entrega una potencia de 136 caballos de fuerza a seis mil revoluciones por minuto, acoplado a una transmisión manual de cinco velocidades o a una caja automática secuencial Tiptronic de Porsche.
Por supuesto, la seguridad no quedó fuera para un modelo que logró cuatro estrellas en las pruebas de choque EuroNCAP, con frenos de disco ventilados en las cuatro
No obstante, posee cualidades únicas que en primera instancia podrían pasar desapercibidas, como son los 14 centímetros más de largo que esta versión tiene y el marco del parabrisas con tubos de acero fijados desde el piso que se combinan con toda una estructura tubular diseñada para absorber la energía en caso de choque o vuelco.
Esto último por supuesto significó un aumento de peso de 80 kilogramos en su peso bruto vehicular,
garantizada hasta en los caminos difíciles, donde se pone a prueba la geometría de la suspensión delantera independiente de triángulo transversal y barra estabilizadora, que se combina de manera formidable con el esquema de brazo longitudinal y barra de torsión del eje trasero, para un óptimo agarre en curvas.
De su aspecto, ya poco se puede decir, pues todo salta a la vista, ya que los diseñadores de
misma que le confiere una estabili dad mayor cuando se pretende via jar a altas velocidades, si es que hay alguien que no caiga en la tenta ción de correr cuando se encuentre frente al volante de este león motorizado y alcanzar 204 kilómetros por hora con caja automática o 207 kilómetros en la manual.
Ahora que si se desea, puede optarse por una configuración
mente por su vanguardia en diseño que mezcla tendencias elegantes de un coupé con un atrevido deporti vo, verificables en el techo acristalado y rines de 16 o 17 pulgadas.
En la parte trasera se pueden distinguir una nueva tendencia en diseño de luces de forma trapezoidal con leds integrados que le dan una apariencia inconfundible.
Al interior, el juego de tablero y tapicería en dos colores lo vuelven más original y a diferencia del 206, no importa si el techo está plegado o no, el volumen de la cajuela sigue siendo impresionante, con 350 litros en versión coupé y 204 litros en convertible, cualidades que junto a las demás sacan a flote esos instins tan característicos de un ser humano, aunque se esté a bordo de un felino.
