REVISTA PLUS - EDICIÓN 48° JUNIO 2010

Paraguay: Gs. 30.000

Argentina $ 20

Brasil: R$ 15

Uruguay: $ 160

Chile: $ 4.000

8. La marcha de la economía

12. Noticias Internacionales

16. Mercados Vuelve la volatilidad

22. Nota de Tapa

“Paraguay ofrece grandes oportunidades de negocios”. Vicente Bogliolo, presidente ejecutivo del BBVA Banco Paraguay

25. Liderazgo

La Calidad Total y su relación con el Liderazgo

28. El pase

30. Gerencia

No siempre se desecha el micromanagement

32. “El Sheraton aspira a ser uno de los íconos de la ciudad”

Reportaje a Raquel Gavagnin, gerente general del Sheraton Asunción Hotel

34. “Cumplimos 10 años de franquicias Hering”

Reportaje a Alberto Sallustro, director general de Sallustro y Cía.

38. “Nuestra principal motivación son los clientes”

Reportaje a Mauri Bosque, gerente comercial de Petrobras en Paraguay

Redacción

SICAV S.A.

Herrera 195 esq. Yegros Edificio InterExpress Oficina 401. Asunción, Paraguay. Revista PLUS es una publicación mensual de SICAV S.A.

40. Innovación

¿Qué significa gestionar la cadena de aprovisionamiento?

44. Agro Perspectivas económicas, sociales y ambientales

48. Nuevos Guaraníes Con tres ceros menos

52. Ciencia

El Hubble cumple 20 años

56. Zoom

58. Fundación Solidaridad

40 años de servicio solidario

59. Economía ¿Por qué la preocupación por el Euro?

60. Emprendedores Aravore Babies: Made in Paraguay

64. Empresas

66. Sudoku

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Las expresiones e ideas de los columnistas no reflejan necesariamente la opinión de la revista.

Prohibida su reproducción total o parcial. Impreso en Paraguay

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Director Comercial Jacinto E. Ruiz jruiz@sicav.com.py

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Editor Jefe Fátima Barúa fbarua@revistaplus.com.py

Redacción Periodística Nathalia Cuevas prensa@revistaplus.com.py

Diseño y Diagramación

Juan J. Schupmann Schenk management@gruppeblase.com panambidigital@hotmail.com

Colaboran en esta edición

Alexei Popow

Carlos Keil

Christian Borja

Elías Gelay

Félix Piriyú

Ferley Henao

Guillermo Edelberg

Ignacio Genovese

Roy Zuñiga

Fotógrafos: Germán Rodríguez, Angel Alegre, Robert Manczarek, Diego

Pozzo, Lorgio Acosta

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La marcha de la economía|

Los economistas de los bancos brasileños elevaron su previsión para el crecimiento económico de Brasil este año desde el 6,60% que proyectaban el mes pasado hasta el 6,99%, según una encuesta divulgada por el Banco Central.

La previsión para el crecimiento del Producto Interior Bruto (PIB) en 2011 fue mantenida en el 4,5%, según el sondeo que el organismo emisor realiza semanalmente entre un centenar de economistas y analistas de instituciones financieras.

Cierre al 18 de junio, 2010

Oferta de emisiones vigentes al 18/06/2010

Mercado Secundario

Debido al exceso de demanda, AT&T suspendió el proceso de admisión de solicitudes de clientes para adquirir el nuevo iPhone de Apple. La compañía telefónica estadounidense que distribuye el teléfono en exclusiva para EE.UU., indicó que el número de usuarios interesados en

Solicitudes Seguridad

ser los primeros en tener acceso al iPhone 4, fue diez veces mayor que con su modelo anterior, lo que saturó los sistemas informáticos de las dos compañías. “Suspendemos el proceso de solicitud por adelantado para poder hacer frente a las peticiones que ya recibimos”, indicó AT&T.

Mejor calificadas

Tras el análisis del estado de las cuentas de los mayores bancos de la Unión Europea; los bancos españoles BBVA y Santander resultaron ser las entidades financieras mejor calificadas por el Comité Europeo de Supervisores Bancarios. El Santander lidera la clasificación después de que este dato surgiera en la entrevista del presidente español, José Luis Rodríguez Zapatero, con el primer ministro británico, David Cameron, en el Consejo Europeo en Bruselas. También se conoció que el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria ocupa la segunda posición entre los principales bancos europeos tras analizar sus cuentas.

Compensación

Los vehículos Audi A4 y Q5; Ford Flex y Fusion; Hyundai Tucson y Lincoln MKT; y Volkswagen Jetta SportWagen fueron añadidos a la lista de los automóviles que ofrecen la mayor seguridad en caso de sufrir algún accidente. Dicha lista corresponde al Instituto de la Seguridad en la Carretera de EE.UU. (IIHS, por sus siglas en inglés). Estos vehículos consiguieron una calificación de “buena” en las pruebas de volcado gracias a la fortaleza de sus techos, que según constató el instituto, pueden soportar al menos cuatro veces el peso del propio automóvil.

Un total de 20.000 millones de dólares es el monto que accedió a aportar British Petroleum (BP), a un fondo de compensación por el derrame del Golfo de México. Además pidió perdón por el desastre, y anunció la suspensión de dividendos tras una reunión con Barack Obama. A esa lista de concesiones se suma otro fondo dotado con 100 millones de dólares para indemnizar a los que se quedaron sin trabajo tras la explosión del pasado 20 de abril. El encuentro en la residencia oficial estadounidense sentó alrededor de la misma mesa durante más de cuatro horas a la plana ejecutiva de BP con Obama, el vicepresidente Joe Biden, el fiscal general Eric Holder, el comandante de la Guardia Costera Thad Allen y el asesor económico Larry Summers.

Fannie Mae y Freddie Mac recibieron una orden por parte de la Oficina Federal para la Financiación de la Vivienda (FHA) de EE.UU., para que dejen de cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York y de cualquier otro mercado nacional de valores, para pasar a hacerlo en otros secundarios. La misma indicó que una vez que el procedimiento haya concluido, las entidades hipotecarias deberán empezar a cotizar en los mercados OTC (“over the counter”), que son los que negocian instrumentos financieros (acciones, bonos, materias primas, swaps o derivados de crédito) directamente entre dos partes.

Cotización Crecimiento

Las tensiones financieras generadas por la crisis en Europa y el ajuste fiscal en marcha en muchas economías, representan un riesgo importante para la recuperación mundial, según alertó el Fondo Monetario Internacional (FMI). El organismo hizo su advertencia en el análisis de la economía del planeta, que se presentó a los ministros de Economía del G20. El FMI ve con inquietud la subida de los intereses de los bonos públicos y privados en algunos países europeos, y sus efectos sobre la salud de la banca, el nivel de crédito y los flujos de capital. La capacidad del sector bancario para soportar una restricción en los mercados de financiación es una preocupación especial.

Mayor oferta

Más US$ 23.000 millones está buscando captar el Agricultural Bank of China a través de una salida a bolsa conjunta en Hong Kong y Shanghái, lo que la convertiría en la mayor oferta inicial de acciones del mundo. La oferta pública inicial (OPI) del AgBank, fundado por Mao Zedong en la década de 1950 como el brazo agrícola del banco central chino, había sido estimada previamente a un máximo de US$ 30.000 millones, pero fue reducida dado que el mercado bursátil chino cayó más de un 20% este año.

El Banco Central de Brasil divulgó una encuesta que muestra cómo los economistas de los bancos brasileños elevaron su previsión para el crecimiento económico de su país este año desde el 6,60% que proyectaban el mes pasado, hasta el actual 6,99%. La previsión para el crecimiento del Producto Inte -

Reducción

Yorgos Papandréu, el primer ministro griego, consideró injustificada la última rebaja de la calificación de la deuda griega por la agencia Moody’s, seguida por otra rebaja de la solvencia de nueve bancos comerciales griegos. Papandréu dijo que la decisión de Moody’s no se justifica, especialmente porque la propia agencia constata que no son grandes las posibilidades de una bancarrota del país. Aseveró que hasta ahora, los índices

mostraban que los objetivos del programa de estabilidad se cumplen en el déficit contraído en un 40%, en la contracción económica y los ingresos por el IVA durante el primer trimestre.

rior Bruto (PIB) en 2011 fue mantenida en el 4,5%, según el sondeo que el organismo emisor realiza semanalmente. La revisión al alza de la previsión para el crecimiento en 2010 se produjo una semana después de que el gobierno divulgara que el PIB se expandió un 9,0% en el primer trimestre de este año en comparación con el mismo período de 2009.

Euro

Según Herman Van Rompuy, presidente del Consejo Europeo (foto), la fortaleza del euro escondió a los países de la zona los problemas fiscales subyacentes. Criticó además a los mercados financieros por su reacción, considerando excesiva las dificultades económicas actuales que se guían de rumores y prejuicios. “Los mercados se mostraron excesivamente indulgentes en la primera década, pero ahora la mayor parte del tiempo reacciona de

modo excesivo a los mínimos incidentes”, amplió Van Rompuy. “El error no ocurrió este año. Se produjo en los once primeros años de la historia del euro”, señaló el presidente del Consejo Europeo.

Vuelve la

volatilidad

A principios de mayo la volatilidad retornó a los mercados, cuando la actual tendencia alcista que veníamos viendo desde principios del 2009, tuvo una pausa con fuertes pérdidas para los índices principales de EE.UU. Pero todo parecía normal hasta el 6 de mayo, cuando un acontecimiento impredecible llamado “Flash Crash” inundó de pánico el mercado.

Esta volatilidad vino con una ola de ventas en los mercados marcando en mayo el peor mes para lo que va el año y la peor caída porcentual en ese mes desde 1940. El Dow Jones cerró con una caída del 7,9%, su mayor caída mensual desde febrero de 2009, cuando todavía estaba en su camino hacia los mínimos del mercado bajista pasado. Mientras los reguladores trataban de dar una explicación al “Flash Crash” del 6 de mayo, los mercados recibían malas noticias de parte de empresas muy importantes como British Petroleum y otros informes desalentadores provenientes de Europa. Estos datos dieron lugar a un aumento que no se registraba hace meses en el índice VIX, más conocido como el indicador de miedo del mercado.

Pero hablemos del misterioso caso del 6 de mayo ¿De qué se trató el “Flash Crash”? Fue un evento de extrema volatilidad, el cual no es algo normal y que no debería ocurrir. Consiste en una fuerte caída a niveles anormales sin alguna razón lógica para que ese tipo de eventos acontezca. Existen varios

sistemas en el mercado preparados para evitar este tipo de movimientos, pero ninguno fue activado en esa fecha.

El promedio industrial Dow Jones en minutos cayó casi 1.000 puntos y luego recuperó las pérdidas. Los expertos concluyeron que cuando el Dow Jones cayó con tal fuerza, algo fuera de lugar estaba ocurriendo. Las mayores bolsas cancelaron las negociaciones entre las 2:40 y las 3:00 pm.

Muchas teorías surgieron para tratar de explicar tal evento, pero todas fueron descartadas. La más conocida fue la del “dedo gordo”, un trader de una institución lo suficientemente grande, agregó unos ceros de más a una orden de venta, lo que provocó una oferta exagerada en el mercado. Pero aparentemente nunca existió tal orden.

Todavía no se sabe la causa exacta y muchos creen que simplemente no hubo ningún error humano, ni electrónico y que simplemente este tipo de situaciones ocurren. En contraste, ese día existieron acciones negociándose a precios totalmente absurdos como por ejemplo, acciones que valían US$ 30 se negociaron en minutos a centavos, sin razón fundamental y técnica alguna.

Así la discusión entre los que creen que existió un error y los que no, todavía no tiene fin. La caída del 6 de mayo fue un evento extremo que debe ser entendido y comprendido, pero el mercado ya recuperó su senda y su funcionamiento. Para la mayoría de los inversores esta caída no causó daños a sus portafolios, algunos ni siquiera se dieron cuenta de la situación hasta ver los precios recuperándose.

Como inversores deberíamos ver estos eventos como oportunidades y no como situaciones para entrar en pánico. En las últimas semanas, las bolsas sufrieron grandes caídas impulsadas por acontecimientos y noticias malas de Europa.

Estas caídas presentan oportunidades que se ven muy pocas veces al año. El mercado puede sobrevenderse, esto significa que las posibilidades de alza aumentan. Muchos creen que el estrés que siente en estos momentos el sistema financiero europeo es igual al de la crisis del 2008. Pero analizando más profundamente, podemos ver que el panorama fundamental es muy diferente a dicho periodo.

tan sombría como parece. Las oportunidades más lucrativas que podemos encontrar en estos periodos son de los sectores más afectados. Un ejemplo es el sector de energía, con empresas grandes como Chevron y Exxon Mobil que tocaron mínimos de 52 semanas. Los precios del petróleo están en niveles que no se veían hace tiempo, a causa del desastre del golfo de México. Adicionalmente, precios de otros commodities cayeron a excepción del oro. Debido a la demanda de largo plazo, este sería un buen momento para tomar posiciones en empresas relacionadas a commodities.

También podemos ver oportunidades en el sector financiero. Un sector que tuvo un tremendo rally desde el 2009 y que ahora vemos los precios tocando piso.

A pesar de las nuevas regulaciones que se están implementando sobre las empresas de este sector, esta industria ha demostrado ser muy resistente a dichas noticias y regulaciones.

El Congreso y la SEC (Securities and Exchange Commission) están averiguando quién exactamente colocó dichas órdenes y bajo qué circunstancias.

Los números, el desempleo y otros factores indican que no existe una situación muy similar. A pesar de que varias instituciones financieras en Grecia, España y Portugal están luchando para sobrevivir y varias firmas financieras norteamericanas están tratando de minimizar su exposición al riesgo en Europa, aparentemente esas firmas están teniendo éxito recortando el riesgo en sus operaciones en el Viejo Continente. Por lo tanto, la perspectiva actual no es

Correcciones como las que estamos viendo actualmente, coinciden con preocupaciones acerca del crecimiento futuro de la economía. Acciones del sector industrial son muchas veces buenas oportunidades en estos periodos, ya que son llamados acciones de movimientos cíclicos, porque se mueven con el ciclo de la economía y los negocios.

Alexei Popow

Valores Casa de Bolsa

Como inversores deberíamos ver estos eventos como oportunidades y no como situaciones para entrar en pánico

“Paraguay ofrece grandes

El Grupo proyecta grandes planes para el país y la región, con una cobertura geográfica cada vez mayor y una oferta completa de servicios financieros, siempre enfocados en el buen manejo del riesgo y el mantenimiento de la eficiencia de las operaciones, para mantener la rentabilidad.

En el plano económico internacional, además de analizar la crisis europea y sus efectos, destaca la buena gestión del banco que se encuentra muy bien posicionado para enfrentarla, y explica los factores que llevaron al BBVA a salir ilesa de la crisis financiera.

Crisis Europea

PLUS: ¿De qué manera afectará a la banca española la crisis en Europa, derivada del descalabro de Grecia?

Vicente Bogliolo: En estos casos, el efecto contagio podría darse eventualmente por dos vías; por la exposición directa que puedan tener los bancos españoles que posean en sus portafolios de inversiones títulos de Grecia; o por una disminución del nivel de actividad de la economía española, que termine afectando a los clientes de los bancos, y que se traduzca en un menor crecimiento y un aumento de los créditos incobrables.

Con respecto a la primera vía, la exposición de la banca española a la deuda griega es insignificante, 1.820 millones de euros, muy por debajo de los 107.721 millones de euros invertidos por los bancos franceses y 64.354 millones de euros por los bancos alemanes, según datos del Banco Internacional de Pagos. El BBVA por su parte, por ser un banco eminentemente minorista en España, no tiene en su portafolio de inversión títulos de Grecia, por lo que individualmente el banco no se verá afectado por esta vía.

PLUS: ¿España tiene una situación más sólida que otros países de la zona euro para enfrentar la eventual crisis?

Vicente Bogliolo: Así es, en cuanto a la segunda vía mencionada antes, conviene destacar que el gobierno español ya ha tomado medidas creíbles para la reducción del déficit fiscal para evitar, una crisis de deuda, por

Vicente Bogliolo, presidente ejecutivo del BBVA Banco Paraguay, afirma que en nuestro país existen buenas perspectivas para nuevos emprendimientos, ahora que todas las estadísticas se muestran positivas para los próximos años. El sector empresarial debe acompañar este crecimiento animándose a invertir.

oportunidades de negocios”

efecto contagio.

Conviene destacar que los fundamentos de la economía española son muy distintos a los de Grecia. Así, a diferencia de lo que sucede en Grecia, en España no hay grandes riesgos de que no se cumplan los objetivos de reducción de gastos públicos. Éstos no son una cuestión de conflicto político en España, existe acuerdo entre el gobierno y la oposición sobre el punto. La deuda pública sobre el PIB se encuentra en 55,2%, muy por debajo del 115,1% de Grecia, e incluso por debajo de los niveles de Francia y Alemania. España tiene un sistema de estadísticas creíble, una excelente reputación de planes de ajuste fiscal ya cumplidos en el pasado. Por todo ello, la calificación crediticia de España de AA según Standard & Poor’s, recientemente revisada, sigue siendo excelente, asociada a una nula probabilidad de impago. En cuanto al BBVA, es un banco multinacional con una muy importante diversificación en toda América, desde Estados Unidos hasta Argentina. Las operaciones de España y Portugal combinadas representan sólo el 34% del total del Grupo BBVA, por lo que la exposición al mercado español es importante, pero a la vez limitada. El BBVA es, entre los europeos, el banco con mejor índice de capitalización y sus niveles de cobertura de previsiones se encuentran entre los más altos, por lo que podemos decir que el banco se encuentra muy bien posicionado para enfrentar la crisis.

otras regiones del mundo. De hecho, es uno de los mercados que salió mejor parado de la crisis y que actualmente tiene una de las mejores expectativas de crecimiento para el mediano plazo.

El poco impacto podemos explicarlo por los niveles razonables o bajos de deuda externa de los países, una política prudente en el manejo de las finanzas públicas, y la solidez de los sistemas financieros, que más bien se han visto muy líquidos en plena crisis. El BBVA ha incrementado sus negocios en la región, logrando un importante crecimiento el año pasado, principalmente mediante la captación de nuevos clientes.

PLUS: El BBVA logró pasar lo peor de la crisis financiera internacional del año pasado con beneficios, ¿a qué factores de la gestión responde?

Vicente Bogliolo: Si bien no ajustamos nuestros planes de crecimiento en 2009, ni modificamos nuestra estrategia de negocios, sí hemos realizado un seguimiento más cercano de nuestras operaciones y adoptado ciertas medidas tendientes a reforzar nuestra liquidez, pero sin afectar las operaciones con nuestros clientes.

No hemos reducido líneas de crédito, ni restringido el mismo a nuestros clientes, los hemos atendido, como es habitual, en la crisis. El enfoque en el buen manejo del riesgo y el mantenimiento de la eficiencia de las operaciones para mantener la rentabilidad, es una característica de nuestro grupo.

PLUS: A pesar de la crisis internacional y los momentos difíciles que se viven en Europa, el BBVA tiene números positivos en América del Sur, ¿a qué razones se debe? Vicente Bogliolo: La crisis internacional no ha afectado a América del Sur tanto como a

Hemos sostenido nuestro alto nivel de rentabilidad basándonos en dichos principios y en el crecimiento de nuestras operaciones. Otro factor ha sido nuestra gente. Estamos convencidos de que somos un gran banco, en la misma medida del talento de nuestros colaboradores.

Hemos logrado conformar un importantísimo grupo de gente talentosa, motivada, que es el principal activo

El BBVA es, entre los europeos, el banco con mejor índice de capitalización y sus niveles de cobertura de previsiones se encuentran entre los más altos

del banco. Esta gente es la que construye todos los días el gran banco que somos. En plena crisis, no hemos reducido beneficios ni hemos recortado nuestra inversión en capacitación. Nosotros invertimos en nuestra gente y obtenemos excelentes resultados.

Perspectivas

PLUS: ¿Cómo está evolucionando la economía de los países de América del Sur?

Vicente Bogliolo: La evolución de los países de la región es muy positiva este año. Se prevén crecimientos de entre 4 y 10% para los diferentes países de la región. 2010 será un muy buen año para América del Sur.

PLUS: ¿Cuentan con planes de crecimiento en la región?

Vicente Bogliolo: El Grupo BBVA tiene una estrategia de crecimiento que apunta a triplicar el tamaño del banco en los próximos 5 años. Paraguay ocupa un lugar destacado en esta estrategia. Vemos una gran oportunidad de crecimiento en el país, que se dará por la vía de la profundización de la bancarización de la población y el crecimiento del crédito a las empresas, especialmente en el segmento Pymes. Pretendemos acompañar el crecimiento del país, con una cobertura geográfica cada vez mayor y una oferta completa de servicios financieros. El BBVA ha introducido varios productos innovadores en el mercado paraguayo, como el crédito a 30 años, y seguirá en esa línea.

PLUS: ¿Cuál es su perspectiva sobre el comportamiento del dólar?

Vicente Bogliolo: El ingreso de divisas por exportaciones ha crecido de manera muy importante en los últimos años y todo indica que este flujo seguirá incrementándose. Por otro lado, el Banco Central del Paraguay tiene hoy un nivel de reservas monetarias récord cercano a los US$ 4.000 millones, que le otorga una gran capacidad de intervención para evitar fluctuaciones bruscas del tipo de cambio. Prevemos un escenario de estabilidad para el dólar para este año en niveles muy cercanos al tipo de cambio actual.

PLUS: ¿Qué perspectivas tiene para la economía de nuestro país, en el mediano plazo?

Vicente Bogliolo: Confiamos en que Paraguay seguirá con niveles de crecimiento importantes en los próximos años. Se estima un crecimiento de entre 6 a 9% para 2010, y de por lo menos 4% para el año próximo, con muy buenas perspectivas para el mediano plazo.

Sin duda, Paraguay está entrando en una dinámica de crecimiento muy positiva, que creemos se irá consolidando en los próximos años.

PLUS: ¿Qué deben hacer las empresas privadas para favorecer el crecimiento?

Vicente Bogliolo: Es muy importante que los empresarios sean conscientes de las grandes oportuni-

dades que ofrece Paraguay para los negocios y que se animen a invertir para aprovechar las mismas.

En el BBVA creemos en la posibilidad de hacer realidad los sueños, nuestro lema es: ‘Adelante’. Si los empresarios creen en el país e invierten, será la mejor forma de favorecer el crecimiento del país.

PLUS: ¿Qué innovaciones tiene que realizar el sistema financiero local para impactar positivamente en nuestra economía?

Vicente Bogliolo: La incorporación de tecnología y un manejo más sofisticado del riesgo, permiten brindar más y mejores servicios a los clientes. El mercado paraguayo ofrece grandes oportunidades para el crecimiento en la red de cajeros automáticos, servicios en Internet, pago de salarios de las empresas, sólo por citar algunos. Por otro lado, el mantenimiento y análisis estadístico de las operaciones de los clientes permite premiar a los buenos usuarios con operaciones pre-aprobadas, aumentos de líneas y nuevos productos. Creo que el futuro de la banca va en estos sentidos.

“Si los empresarios creen en el país e invierten, será la mejor forma de favorecer el crecimiento del país”

LaCalidadTotal ysurelacióncon el Liderazgo

Edward Deming fue quien propuso la lógica de la Calidad Total en Japón, que logró posteriormente su aplicación universal. Si bien su enfoque a la calidad estaba dirigido al tema estrictamente industrial, el ya hacía especial énfasis en el liderazgo.

ra del pensamiento que para favorecer su innovadora propuesta, necesitaba de un soporte interno. Es increíble como 9 de sus 14 recomendaciones para la aplicación de la Calidad Total tuvieran que ver con el liderazgo.

Se reemplazó el trabajo por destajo y por cuotas, por la calidad y el orgullo en la destreza de los colaboradores. Deming sostenía que los supervisores debían ser líderes y no supervisores solamente, era la única forma para que los colaboradores usen la maquinaria de manera más inteligente. También proponía un cambio radical en la filosofía de liderazgo, a asumir su cuota de responsabilidad en la aplicación de los cambios necesarios. El temor debía ser eliminado como motivador y ser sustituido en cambio por un liderazgo efectivo que permitiese implementar programas de: “cero” defectos. Los departamentos en las empresas debían romper sus barreras y trabajar como un equipo interfuncional, motivando que colaboren en la creación de una visión compartida. Estos equipos requerían de un liderazgo motivador que

les permitiera identificar problemas y proponer soluciones innovadoras. La calidad debía ser una filosofía de vida. Deming ya consideraba que la educación traducida en el entrenamiento de los colaboradores era una herramienta fundamental. A continuación, el resumen del liderazgo efectivo para la aplicación de la Calidad Total.

Trabajar basándose en la calidad y en el orgullo por la destreza de los colaboradores

Una empresa cuyos colaboradores saben que lo que ahí se produce es de calidad y de que sus habilidades especiales son tomadas en cuenta, sienten orgullo por pertenecer a la empresa, incrementándose su sentido de pertenencia y de compromiso con sus colegas y clientes.

Transformar a los supervisores en líderes efectivos

Enfocarse en lograr sacar a flote lo mejor de los trabajadores, inspirándolos a desarrollar todas sus habilidades. Ese es el trabajo de un líder efectivo, que se interesa no sólo en que el trabajador cumpla con su labor, sino que además pueda producir resultados más allá de lo esperado. Cambiamos el “control” de los supervisores, por el liderazgo basado en la: “estimulación” y la “delegación”.

Cambiar la filosofía dirigiéndola a aceptar la responsabilidad que implica implementar los cambios

El colaborador es consciente de que es responsable de su trabajo y de los resultados que éste produce. Se enfoca a satisfacer las demandas de los clientes, se muestra abierto a cualquier cambio que le permita cumplir con este objetivo. Sabe que al mejorar el proceso interno de calidad, el externo será mejorado por añadidura.

Desterrar el temor como “forma” de motivación

El liderazgo efectivo tiene que ver con la motivación, con la inspiración. No persigue lógicas de premio o de castigo por lograr los resultados esperados. En este escenario, los trabajadores son ”presionados” a obtener resultados por temor a perder su trabajo o por ser desterrado a islas dentro de la organización donde de otra forma no reciben premios, o son ”promovidos” .

Romper barreras entre departamentos

El liderazgo efectivo permite y se interesa en la opinión de los colaboradores. Los hace fuente permanente

para identificar problemas y activar soluciones innovadoras. Lo que Jack Welch llamó la organización del mañana o las: “Compañías sin fronteras”.

Formar equipos

El liderazgo efectivo y trascendente sabe que mientras más opiniones y de diversas fuentes posea, tendrá mayores elementos de juicio que servirán definitivamente para el proceso de la toma de decisiones efectiva.

Entrenar y capacitar al personal

El liderazgo efectivo y trascendente es responsable no sólo de la mejora continua de los productos, sino de los colaboradores. El mundo actual exige el desarrollo de nuevas y mayores habilidades para lograr los cambios necesarios para enfrentar los nuevos retos del mercado.

Contar con colaboradores comprometidos y enfocados a las necesidades de los clientes

Deming comprendió rápidamente que la Calidad Total, tenía una gran desventaja y una gran debilidad, si no se apoyaba en el liderazgo. Sabía bien que no se podía desarrollar programas de “cero” errores, si es que no existía la Calidad Total al interno de la organización.

Sin importar cuán innovadora pudiera haber sido su propuesta, Deming tenía claro el enorme papel que desempeñaría el liderazgo, así como el enfoque que debía darse en la mejora constante y permanente de los colaboradores.

Transformación

Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios. La transformación es el trabajo de todos, pero eso sí, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

Carlos Keil

Designación

Financiera El Comercio nombró a Fernando Paciello como nuevo gerente general. El profesional ha ocupado en el pasado altos puestos en el sector público y privado. Fue viceministro de Economía e Integración y asesor del gabinete del Ministro de Hacienda, además de miembro titular del directorio del Banco Central del Paraguay, entre otros importantes cargos. En el ámbito privado, ha sido consultor de organismos internacionales y asesor de empresas privadas paraguayas. Fue director ejecutivo de la ADEFI, gremio al que ha asesorado desde el 2003, hasta abril de este año. En el sector bancario fue jefe de los departamentos de auditoría interna, recursos humanos, y administración de créditos.

Nombramiento

Agrofinanciera Chaco ha designado a Enrique José Moro, como nuevo director titular y gerente general. Es licenciado en contabilidad con especialización en auditoría financiera. Su experiencia laboral arranca en la Superintendencia de Bancos, como supervisor de bancos, financieras y casas de cambios. También pasó por la Superintendencia de Seguros, como supervisor de empresas aseguradoras. En el año 1995, fue coordinador jefe de

Gerencia general

Cynthia Barreto es la actual gerente general del Duty Free Bright Star Business Corp. Cuenta con una amplia trayectoria en el área comercial y desarrollo de nuevos negocios. Anteriormente se desempeñó como jefa de marketing y trade de SC Johnson & Son y empezó

su trayectoria en Bright Star S.A., como gerente de unidad de negocios de alimentos. Su curriculum abarca títulos desde licenciada en Marketing, egresada de la Universidad Católica, Maestría en Educación, con énfasis en Investigación, elaborando tesis. Además es docente universitaria en

Incorporación

Stephan Rasmussen es el nuevo gerente de marketing del BBVA Banco Paraguay. Con 27 años de edad, cuenta con una experiencia laboral de 7 años en el negocio de la telefonía celular en tres países: Paraguay, como gerente de marketing de Millicom International Cellular S.A. (Tele -

la carrera de Marketing de la Universidad Católica, en la cátedra de Comportamiento del Consumidor e Investigación de Mercado.

entidades bancarias con intervención en crisis financieras. Además de haber participado en varios cursos y conferencias tanto en el país como en el exterior, fue socio director de la consultora Consultable, especializada en auditoría y contabilidad financiera.

cel–Tigo); en Tanzania, como chief commercial officer (CCO) de Millicom; y en Kenia como marketing director, de MTC International Holding-Bahrain S.P.C. El profesional es licenciado en Economía y Administración de Empresas de la Universidad Católica “Nuestra Señora de la Asunción”.

Presentación

Nestlé Paraguay presentó a su nuevo gerente general. El es Patricio Torres Hoffman, quien llegó desde Chile, con una interesante carrera dentro de Nestlé. Desde 1995 ocupó diferentes posiciones dentro de la compañía. Fue responsable de la implementación Best Practices en Latinoamérica. Logró un importante aumento de mercado en la línea

Helados Impulso. Recibió el premio al éxito sostenido “Effie Oro” 2006/2008, además de la implementación “Route to Market” para el negocio de helados en: México, Argentina, Grecia y Australia.

No siempre se desecha

Un autor escribió que “en la actualidad micromanagement se refiere por lo general al control de una empresa en todos sus aspectos y hasta en sus más mínimos detalles, lo cual tiene como consecuencia perjudicar su progreso y descuidar problemas más amplios e importantes de política empresarial”.

Por extensión, micromanagement se aplica hoy día a situaciones en las cuales alguien se excede al controlar en forma detallada a un grupo de personas. También se utiliza para criticar reglamentaciones gubernamentales consideradas excesivamente detallistas y que con frecuencia exigen, por ejemplo, el manejo y la presentación de mucha “papelería”.

El micromanagement, que suele demostrar falta de confianza de un jefe en las habilidades profesionales de uno o más subordinados, en ocasiones se contrasta con conceptos tales como delegación, control y empowerment.

No goza por lo general de “buena prensa”. Un artículo señaló lo siguiente: El micromanagement daña el compromiso de los empleados con la

organización, debilita su iniciativa -incluso la de aquellos que se hallan motivados- erosiona su confianza, disminuye su voluntad de innovación y aleja a los mejores. Con frecuencia los micromanagers terminan exhaustos y amargados. Nadie gana. [...] Nuestra investigación encontró que más de un tercio de los trabajadores trabajó alguna vez en sus vidas en condiciones de micromanagement. [...] Irónicamente, los micromanagers pueden tener buenas intenciones. Quieren apoyar a los equipos que dirigen, disfrutan el resolver problemas y buscan asegurar la calidad de los resultados. El problema es que no saben delegar. (C, Earley, Avoid Micromanaging. Leadership Excellence. Provo: junio de 2009).

Muchos lectores seguramente conocieron a distintos micromanagers o trabajaron bajo su dirección a lo largo de sus carreras y comprobaron que la mención de la cita anterior acerca de sus buenas intenciones no siempre coincidía con la realidad.

Un autor explicó que “en los casos más severos, los micromanagers sufren de un desorden del comportamiento compulsivo. Son inseguros y generalmente los últimos en reconocer su adicción a controlar a los demás. Pocas veces desarrollan a sus subordinados; más bien se aprovechan de ellos. Prefieren controlar resultados más que

inspirar creatividad”. (R. D. White Jr., The Micromanagement Disease: Symptons, Diagnosis, and Cure. Public Personnel Management. Washington: primavera de 2010).

Las citas precedentes, con distintos grados de intensidad, son terminantes. ¿Quiere decir entonces que no existen épocas, oportunidades

La expresión micromanagement, cuyo significado no es difícil de intuir, comenzó a utilizarse a mediados de la década de los 70. El diccionario Merriam-Webster’s online define el verbo y dice que micromanage es dirigir controlando los detalles o poniendo atención en ellos en forma excesiva.

el micromanagement

o situaciones en las que el micromanagement se pueda presentar como adecuado? Sí las hay, señalan los especialistas. Éste sería el caso de los meses (o años) en que tuvo y tiene lugar la crisis de las hipotecas subprime. Un artículo publicado en The Wall Street Journal a fines de diciembre de 2009 informó que numerosos gerentes a lo largo de los Estados Unidos analizaban los presupuestos en detalle, le solicitaban con mayor frecuencia información actualizada a los empleados, hacían sentir

su presencia al momento de cerrar negocios y se hacían cargo de determinadas obligaciones que antes delegaban. Justificaban su actitud señalando que se vivía una época de incertidumbre en la cual los márgenes de error eran muy estrechos.

Otro ejemplo lo brindan operaciones de outsourcing. Un artículo ilustró un caso relacionado con un proyecto de tecnología de la información, a saber: Los compradores en los Estados Unidos supervisaban en forma más detallada a sus proveedores

en el exterior que a los situados en éste país. Un control más intenso era necesario para disminuir riesgos, desarrollar gradualmente la confianza con los nuevos proveedores y coordinar equipos distantes y culturalmente diversos.

Mientras que a los proveedores locales se les pedía informes actualizados cada una o dos semanas, los del exterior debían con frecuencia hacerlos llegar diariamente. Del mismo modo, mientras que en el caso de los compradores en los Estados Unidos sólo los currículums de los empleados de sus proveedores locales se revisaban antes de que éstos fuesen asignados a algún equipo de trabajo, en el de los equipos del exterior muchos de aquellos entrevistan personalmente a cada miembro en potencia para asegurarse de que poseyesen las habilidades de comunicación estimadas necesarias. (J. W. Rottman y M. C. Lacity, Offshoring IT Work. MIT Sloan Management Review, primavera de 2006).

Cabe concluir que no siempre un supervisor o gerente que se ocupe de detalles es un micromanager. En determinadas situaciones éstos son importantes y un supervisor

sagaz obtiene a través de ellos información útil.

No obstante, debe estar alerta ante la posibilidad de que su búsqueda de detalles no se transforme en una búsqueda de minucias. Lo importante es, una vez más, mantenerse en un punto medio. Es decir, en un equilibrio entre un grado razonable y un grado excesivo de supervisión. Lo cual, como sabemos, no es fácil de conseguir.

Para terminar, algunas publicaciones informan que Bill Gates es conocido por hacer uso del micromanagement en su estilo gerencial. Lo que no dicen es si alguien le explicó -o se atrevió a explicarle- los inconvenientes que esto puede acarrear. Es comprensible. Como dice el tango: ¿Pero no ves, otario engominado, / que la razón la tiene el de más guita?

Guillermo S. Edelberg DBA Profesor Emérito, INCAE Business School

“El Sheraton aspira a ser uno

Raquel Gavagnin, es la nueva gerente general del Sheraton Asunción Hotel. Llegó en abril de este año, preparada para asumir su nuevo rol y contribuir, por medio de varios proyectos, a difundir la ciudad como sede de congresos y convenciones, así como también aumentar el turismo de la zona.

De nacionalidad argentina, casada y madre de 4 hijos, comenzó su carrera en el mercado de la hotelería hace 18 años. Obtuvo títulos de profesorado en enseñanza primaria y Administración Hotelera. Realizó diferentes cursos durante su carrera, escalando posiciones en el área de Rooms hasta llegar al actual.

Su crecimiento dentro de Starwood Hotels & Resorts Worldwide ha obedecido a los programas de retención de talentos, que la compañía implementa como parte del desarrollo de carrera de sus asociados.

PLUS: ¿Cuál fue el camino que recorrió hasta llegar a ocupar importantes cargos, en una de las mejores empresas hoteleras reconocidas a nivel mundial?

Raquel Gavagnin: Entré al mundo de la hotelería hace 18 años y comencé como executive housekeeper en el hotel Kempinski Libertador.

En el año 1999, la cadena Starwood toma el management del hotel como Sheraton Libertador Hotel. A partir de allí ocupé diferentes posiciones en el área de Rooms, así como también realicé diversas capacitaciones.

Hace 2 años formé parte de una programa de “crecimiento global” para la posición de gerente general y fui seleccionada para ocupar mi cargo actual.

PLUS: ¿Cuáles son los planes que trae para el Sheraton Asunción?

Raquel Gavagnin: Incrementar el liderazgo y la participación del hotel en la demanda hotelera, tanto en el segmento corporate como en el leisure. Ser un hotel referente por cultura de servicio, fidelidad a los huéspedes y clientes, obteniendo una mayor inserción en la comunidad local.

PLUS: ¿Qué estrategia seguirá para continuar

de los íconos de la ciudad”

con la buena gestión del hotel?

Raquel Gavagnin: La principal estrategia será la apertura y búsqueda de nuevos nichos en el mercado, el continuo training de nuestros asociados en la cultura de servicio de la marca, continuar con cumplimiento de la “promesa Sheraton” a nuestros huéspedes y clientes, y la práctica de nuestras políticas de responsabilidad social y cuidado del medio ambiente.

PLUS: ¿Cómo ve el desarrollo en Paraguay del turismo corporativo? ¿Qué innovaciones tendrá el Sheraton en ese sentido?

Raquel Gavagnin: El turismo corporativo está comenzando a tomar fuerza a través de la acción de organismos privados como el Convention Bureau, quien con su participación y asistencia a ferias internacionales, está intentando posicionar al destino como sede de congresos y convenciones.

La estrategia del Sheraton es aliarse con estas organizaciones a nivel local, además de la presencia que como marca tiene en distintas ferias junto con los convenios y acuerdos que tiene Starwood en el mundo.

PLUS: ¿Qué mercado turístico cree que es el punto fuerte en nuestro país?

Raquel Gavagnin: El mercado regional, fundamentalmente el de Argentina, Brasil y Bolivia. Falta mayor presencia y difusión en los mercados de Estados Unidos y Europa.

PLUS: ¿Qué iniciativas cree que falta desarrollar para aumentar el turismo en nuestro país?

Raquel Gavagnin: Una fuerte política de Estado donde el turismo sea considerado una industria, estableciendo un programa integral de difusión y desarrollo de la industria turística en Paraguay.

Hay que realizar obras de infraestructura en el aeropuerto, rutas, señalización, comunicaciones y fundamentalmente aumentar las fre -

cuencias aéreas y conectividad con Estados Unidos y Europa.

PLUS: ¿Cuáles cree que son los atractivos turísticos de nuestra ciudad capital?

Raquel Gavagnin: Hace muy poco tiempo que estoy en Asunción, pero la encuentro en plena expansión edilicia.

Es un privilegio contar con tantos árboles. Hay una variada oferta gastronómica de muy buen nivel, tiene un casco histórico que se merece ponerlo en valor. Desde mi punto de vista están dadas las condiciones para ser una hermosa ciudad.

PLUS: ¿Cuál es la meta que tiene la compañía para Asunción?

Raquel Gavagnin: El Sheraton

Asunción aspira a ser uno de los íconos de la capital y contribuir a su difusión como una ciudad destino de sede de congresos y convenciones,

así como también de turismo de la zona.

Asimismo la presencia de una cadena internacional valoriza y prestigia la ciudad en la cual está inserta.

PLUS: ¿Cuál es la misión y el objetivo de Starwood en Paraguay y el mundo?

Raquel Gavagnin: La misión de Starwood es ser líder mundial en la industria de la hospitalidad, a través de su presencia, por medio de sus diferentes marcas.

Sheraton es la marca insignia y la que hace de punta de lanza en las diferentes regiones y países con 550 hoteles en el mundo. En cuanto a la compañía, acabamos de inaugurar el hotel número 1.000 en China.

PLUS: Según su experiencia, ¿qué pasos se deben seguir para mantener una empresa hotelera y hacerla competitiva?

Raquel Gavagnin: Los valores de una empresa y su consistencia en el tiempo son los que hacen que pueda ser sostenible.

Los pasos fundamentales son ética en las prácticas comerciales, excelencia operativa, innovación, captación y desarrollo de talentos, además de la inserción en la comunidad. Estos son desde mi punto de vista, los pilares para que la actividad sea sostenible en el tiempo y se desarrolle. También un contexto macroeconómico y político que permita el avance de la actividad comercial.

“Cumplimos 10 años de

En la última década, la red de franquicias Hering Store, amplió su base significativamente. Hoy día cuentan con 325 tiendas distribuidas en todo Brasil, Latinoamérica y Centroamérica, de las cuales 3 están en Paraguay, conmemorando 10 años triunfantes en el negocio.

Alberto Sallustro, director general de Sallustro y Cía., nos cuenta más sobre el proceso de expansión de la marca en el mercado nacional, a través del sistema de negocio conocido como franquicia. Además habla de Sallustro y Cía. S.R.L., que hoy es el master franquiciado de Hering.

Actualmente las principales marcas que representan, en lo que se refiere a prendas de vestir, son Hering, Marisol y submarcas; y en calzados, Converse, Hush Puppies, All Star, Topper, Dalponte, Mizuno, entre otros.

PLUS: ¿Cuándo se iniciaron con las franquicias y cuáles fueron los

franquicias Hering”

resultados?

Alberto Sallustro: Las franquicias Hering son las primeras y las más antiguas en el Paraguay. Las monomarcas son Hering, Converse y Hush Puppies. En abril se cumplieron 10 exitosos años de Hering con este sistema en el Shopping del Sol, con la Sra. María José Callizo de Roa; en el Mariscal López Shopping, con la Sra. Ana Rosa Sallustro de Di Tore y Fabiana Di Tore; y en el Mall Excelsior, con la Sra. Fabiola Feliciángeli y el Sr. Sergio Feliciángeli.

PLUS: ¿Cuál es la estrategia que ofrece Hering que lo hace destacable?

Alberto Sallustro: Hering tiene actualmente una estrategia basada en productos nuevos, diseñados para el uso durante el día y el atardecer, con innovaciones presentadas en las tiendas cada quince días.

El desarrollo que estamos implementando es un nuevo concepto de gran tecnología en tiendas contemporáneas, inauguradas recientemente en nuestros 3 locales. Las mismas consisten principalmente en la exhibición de las prendas en nuevos mobiliarios, utilizando tecnología de iluminación que se asemejan a la luz del sol, con lámparas italianas para la mejor apreciación de nuestros productos.

Es la primera vez que se utiliza en el país esta tecnología de iluminación, que resalta exactamente el color tal cual es. La tecnología de hoy ya no está dirigida a iluminar, si no a vestir. Hoy se viste una tienda, un edificio.

PLUS: ¿Hering utiliza productos nacionales?

Alberto Sallustro: Desde la década de los 80 en adelante, Hering es un comprador de algodón paraguayo. Llegó a comprar más de 30.000 toneladas por año. Eso ha significado aproximadamente el 25% del total de la producción paraguaya. También

compra jeans, bermudas y ropa casual, diseñada y confeccionada por mano de obra local.

PLUS: ¿Cuáles fueron los factores que hicieron que la marca consiga buenos resultados en 2009?

Alberto Sallustro: La excelente relación entre precio, calidad y duración. Son las fortalezas de los productos Hering.

Son productos que duran, no se destiñen, no se achican ni se agrandan, son fáciles de lavar, son prendas frescas 100% algodón, tienen diseños jóvenes, cómodos, corte y talles adecuados a la anatomía y fisiología latinoamericana.

PLUS: Si una persona quiere comprar la franquicia de Hering, ¿se aprueba en Brasil o en Paraguay?

Alberto Sallustro: Sallustro y Cía.

S.R.L. es el master franquiciado de Hering. La franquicia la otorgamos nosotros y actualmente estamos buscando nuevos franquiciados en todos los departamentos del país. Los montos varían según el tamaño, pero las inversiones no son inferiores a US$ 100.000, para tiendas desde los 100 m2 en adelante.

Hering proporciona todo el know how y asesoramiento para la ubicación y el diseño interno, para la selección, contratación de personal, marketing de lanzamiento del lugar y los procesos administrativos, desde el más pequeño formulario hasta el software para la gestión.

Esa inversión está destinada en un 30% al local y al 65% a mercaderías aproximadamente. Cuando hablamos de local, nos referimos al equipamiento del lugar, no en la compra de la propiedad.

PLUS: ¿Cuál es el secreto de la franquicia y qué proceso sigue?

Alberto Sallustro: El secreto de una franquicia es la transferencia de un negocio, con un exitoso modelo de gestión. El propietario de la marca cede el uso de la misma, vende los productos, capacita al personal, enseña cómo gestionar, entre otras estrategias.

PLUS: ¿En cuánto tiempo se alcanza la recuperación del capital?

Alberto Sallustro: El retorno del capital se da más o menos entre 30 a 36 meses. Ese es el tiempo estimado para franquicias de ropas.

En cada lugar hacemos un balance de resultados en forma conjunta, donde figuran los ingresos y egresos. Para eso se debe seguir un padrón de gestión, teniendo en cuenta la forma en que se va a comprar, las cantidades, la distribución en colores, talles, y la zona donde se realizará la venta.

PLUS: ¿Cuál es la diferencia entre

Cuatro pilares de la franquicia exitosa de Hering

- Ubicación.

- Gestión personalizada del propietario.

- El capital a ser invertido a partir de US$ 100.000.

- Producto y precio adecuado al lugar.

un cliente comprador mayorista y un franquiciado?

Alberto Sallustro: Nosotros vendemos productos de Hering a mayoristas distribuidores. La mitad de la venta es hecha a través de distribuidores mayoristas y la otra mitad a través de franquicias y tiendas. La diferencia está en que si nos imaginamos un puerto, se vende el producto a un barco mayorista y el barco zarpa y actúa por cuenta propia. Con la franquicia, se suben el franquiciante y el franquiciado al mismo barco y el destino es conjunto. Hay un casamiento. Y las franquicias duran de 5 a 30 años. Esa es la diferencia fundamental.

PLUS: ¿Existe alguna asociación de franquicias en el Paraguay? ¿Cuál sería su objetivo?

Alberto Sallustro: Todavía no. Es muy necesario formar una asociación de franquicias en el país. Por nuestra parte, aprovecho esta entrevista para que otras empresas que se dedican a la franquicia puedan llamarnos, y concertar una reunión para unirnos y fundar una sociedad, donde creo que el principal trabajo inicial, debería ser el desarrollo de una Ley de franquicias para nuestro país, que reúna y contenga un marco jurídico legal para el desempeño tanto del franquiciado como el franquiciante.

Sallustro y Cía.

PLUS: ¿Cuáles son los proyectos de inversión de Sallustro y Cía.? ¿La empresa exporta sus productos?

Alberto Sallustro: Tenemos más de 15 talleres, en los cuales se confeccionan una gran cantidad de prendas por mes, para el mercado interno. En el pasado hemos exportado prendas de vestir a mercados de Latinoamérica, Argentina, Brasil, entre otros.

PLUS: ¿Qué estrategias de ventas utilizan para ser competitivos en el mercado nacional?

Alberto Sallustro: Las estrategias tienen que ver con cada marca, con la venta mayorista y en locales franquiciados y propios. La cobertura en todo el país en este sentido es de fundamental importancia. También se agregan acciones cada vez más fuertes en el punto de venta; como campañas de comunicación, promociones, eventos, entre otros emprendimientos. Todo basado en la persona y los funcionarios de una empresa. Personalmente creo que la verdadera riqueza de una com-

pañía son sus funcionarios.

PLUS: Con respecto al primer trimestre del año, ¿cómo se movió el negocio y cuáles son sus perspectivas para el 2010?

Alberto Sallustro: Auspicioso, mucho mejor que en el 2009. Las perspectivas son buenas, las demandas del interior del país bastantes sostenidas, como también aquí en la capital, todo augura que va a ser un excelente año.

motivación son los clientes”

Mauri Bosque, gerente comercial de Petrobras en Paraguay, explica los detalles del nuevo sistema de control que ofrece la compañía en las estaciones de servicios, denominada “Calidad Controlada”, pensada exclusivamente en brindar más seguridad a sus clientes a la hora de cargar combustible.

La multinacional brasileña puso en marcha en el mercado local esta interesante iniciativa que se propone como meta garantizar que llegue al consumidor final la tecnología, ingeniería, y el cuidado que la entidad tiene sobre sus productos para transporte, almacenamiento, distribución y calidad.

PLUS: ¿En qué consiste el programa?

Mauri Bosque: “Calidad Controlada”, es el más completo sistema de control que existe en Paraguay y es exclusivo de Petrobras.

A través del mismo, la compañía verifica la calidad y cantidad de los combustibles comercializados en su red de estaciones de servicios, como también la infraestructura y la seguridad de las estaciones operadas por concesionarios privados independientes, que han apostado por las

ventajas que ofrece Petrobras.

PLUS: ¿Cómo funciona?

Mauri Bosque: Con la coordinación del Centro Técnico de Petrobras Paraguay, parte un laboratorio móvil de la reconocida empresa verificadora Inspectorate, a cargo de profesionales técnicos especialmente entrenados, el cual recorre todas las estaciones de servicios Petrobras para realizar los análisis de los combustibles in situ, verificar la cantidad entregada en los picos de surtidores y entrenar al personal sobre los controles rutinarios.

PLUS: ¿En qué consiste el laboratorio móvil?

Mauri Bosque: El laboratorio móvil cuenta con equipos sofisticados y profesionales técnicos entrenados que permiten realizar los análisis de combustibles en las estaciones, verificar la cantidad entregada en los picos de surtidores, entrenar al personal de la estación acerca de los controles básicos de calidad en la recepción de combustibles y otros controles rutinarios, etc.

PLUS: ¿Qué criterios se evalúan en las estaciones de servicios?

Mauri Bosque: Específicamente

“Nuestra principal

Mauri Bosque gerente comercial de Petrobras.

evaluamos la calidad de los combustibles que se venden, la cantidad entregada en los picos de surtidores y los sistemas de seguridad de las instalaciones de la estación. El control de volumen de los picos de expendio, se realiza por medio de un balde de acero inoxidable de 20 litros, calibrado y certificado por el INTN.

PLUS: ¿Cómo los clientes podrán distinguir cuáles fueron evaluadas?

Mauri Bosque: Las estaciones de servicios que mantengan los niveles exigidos luego de varias visitas del laboratorio móvil, serán identificadas con distintivos propios del programa, de modo que el consumidor final tenga la confianza y seguridad al abastecer su vehículo. La marca tiene el símbolo de infinito.

bilidad, dándole valor a la cultura, las artes, el medio ambiente y la ciudadanía Entendemos como esenciales las relaciones con la sociedad y con el medio ambiente, por eso, el sistema de gestión de responsabilidad social y los padrones de excelencia ambiental son continuamente perfeccionados. PLUS: ¿Cuáles fueron las razones que los llevó a emprender este programa?

PLUS: ¿Cuál es el compromiso de Petrobras para con sus clientes y comunidad?

Mauri Bosque: El programa Calidad Controlada muestra el compromiso que Petrobras tiene con el consumidor paraguayo. Pero eso no es todo, la empresa está comprometida con el desarrollo social y la sustenta-

Mauri Bosque: Podríamos decir que nuestra principal motivación son nuestros clientes y nuestra consigna es mantener el espíritu competitivo e innovador, con enfoques en la diferenciación en servicios y competencia tecnológica, además de la búsqueda permanente del liderazgo empresarial.

PLUS: ¿Qué otros programas tienen vigentes para el 2010?

Mauri Bosque: Con el objetivo de estandarizar el nivel de gestión y orientados en la búsqueda constante de una excelencia operacional, para que el consumidor sea bien atendido en cada uno de nuestros puntos de venta a nivel país, hemos lanzado un programa denominado Desafío Petrobras, que consiste en un esquema que medirá el desempeño de los operadores de las estaciones de servicios junto con su equipo de trabajo en materia de atención, servicio, imagen e infraestructura. Aquellos operadores que alcancen mayores resultados en los indicadores mencionados, serán reconocidos y recibirán interesantes premios del sistema Petrobras.

Mantener el espíritu competitivo e innovador, con enfoque en la diferenciación en servicios y competencia tecnológica

Cuando se escucha el término “cadena de aprovisionamiento” no es de extrañar que la gran mayoría de las personas se imaginen un esquema secuencial donde aparecen interconectados los proveedores de los proveedores, los proveedores, la fábrica, los centros de distribución, los

detallistas y el consumidor final, entre otros. Desde sus inicios la idea se explicó de esa manera, lo que es útil desde un punto de vista conceptual, pero insuficiente para quienes deben gestionar una cadena de aprovisionamiento, ya sea de bienes o de servicios.

Roy Zuñiga, Decano de INCAE

Al observar el desempeño de una cadena de aprovisionamiento real a lo largo del tiempo, se hace evidente que supera la representación lineal y estable que pueda derivarse de la imagen gráfica antes descrita. Por esto se hace necesario contar con una definición útil, suficientemente simplificada y genérica que permita, desde una perspectiva conceptual práctica, comprender su verdadera dimensión; por lo que la cadena de aprovisionamiento debe entenderse más bien como una red de procesos y puntos de almacenamiento empleados para entregar bienes y servicios a los clientes.

Constantemente hay que tomar decisiones sobre cómo coordinar la producción de dichos bienes y servicios, cuánto y dónde almacenar los inventarios, a quién comprarle los materiales y cómo hacer la distribución de manera puntual y al menor costo.

Al definir mejor el concepto conviene preguntarse qué significa gestionar una cadena de aprovisionamiento, y la respuesta es gestionar los tres tipos de variabilidad de la cadena; es decir, la variabilidad generada desde afuera de la cadena pero que la afecta directamente, la variabilidad de lo que sucede dentro de cada eslabón y la variabilidad que se da a través del intercambio entre los eslabones. También significa gestionar la complejidad de detalle de aquello que fluye por la cadena y la presión que esta complejidad impone sobre el uso de los recursos, al tiempo que se debe comprender la dinámica generada por la estructura única de interrelaciones y característica de cada cadena de aprovisionamiento, como lo son las múltiples retroalimentaciones de productos físicos, de información y de dinero entre los diferentes eslabones.

La gestión de la cadena de aprovisionamiento se puede comprender mejor al desagregar los componentes de variabilidad, tanto del lado de la demanda como del lado de la oferta.

Variabilidad por el lado de la demanda

El hecho de no compartir la información sobre las tasas de demanda por parte del cliente final y sobre las posiciones del inventario en cada uno de los eslabones genera incertidumbre. Esta falta de visibilidad hace que cada eslabón sólo vea las órdenes que le están llegando, y que sólo con esta información parcial tome decisiones sobre tamaño de pedidos, a los que añadirá un factor de cobertura para protegerse de la incertidumbre. A su vez, el proveedor de este eslabón realizará su parte y añadirá su propio factor de cobertura a los pedidos que reciba. Y conforme uno se vaya moviendo hacia atrás en la cadena, resulta que cada cual habrá añadido su propio factor de cobertura. El resultado es que en el llamado “primer eslabón” río arriba de la cadena se tendrá un pronóstico basado, entre otras cosas, en la suma de todos los errores de pronósticos de los diversos eslabones, y no en datos de ventas reales, como sería lo lógico.

Variabilidad de la oferta

Por el lado de la oferta las deficiencias en la planeación, las promociones no coordinadas, las presiones por despachar hacia el final del lapso de medición lo que no se despachó a lo largo del mismo y los descuentos por volúmenes que no se venderán sino hasta varios períodos después generan variabilidad.

De la misma manera, los problemas en el trasiego de información debido a tecnología deficiente o a la falta de comunicación, los problemas en el control de la calidad, la existencia de procesos ineficientes, los reprocesos, los atrasos inesperados en el aprovisionamiento ocasionados por problemas en el transporte o en la sincronización entre las entregas, así como las métricas que buscan óptimos locales en ciertos eslabones de la cadena (como la búsqueda de economías de escala o tamaños económicos de pedido que responden a cuestionables supuestos sobre costos) son fuente de variabilidad.

pasen con mayor rapidez por la red de procesos y los puntos de almacenamiento, más rápido serán absorbidos los costos fijos y convertidos los productos y servicios tanto en ventas como en utilidades. Esto se denomina Lean Supply Chain.

Cuando no se comprende y, por tanto, no se gestionan las fuentes de variabilidad generarán, como reacción lógica, que los puntos de almacenamiento se aprovisionen de un inventario mayor al requerido, con los riesgos de obsolescencia, costo de capital, uso de capacidad en lo que no es realmente prioritario, clientes insatisfechos precisamente

Si a lo anterior se le añade la falta de coordinación entre los eslabones, así como la carencia de flexibilidad para adaptarse a los nuevos eventos y a la miopía para comprender los impactos de las nuevas acciones río arriba y río abajo en la cadena, es de esperar que la gestión de la cadena de aprovisionamiento, o mejor dicho la falta de ella, se convierta en una actividad en donde la consigna sea la de estar siempre apagando incendios, que no sólo parecen no extinguirse nunca, sino que siempre están acompañados de otros.

Si la cadena de aprovisionamiento fuese la única, probablemente el exceso de costos generado por la falta de una visión integral y por el exceso de inventarios innecesarios a lo largo de ella serían parte del costo a pagar por el consumidor final; sin embargo, hoy en día las empresas no compiten tanto las unas como las otras, sino más bien puede decirse que lo que compiten son cadenas de aprovisionamiento contra cadenas de aprovisionamiento, y aquellas con los eslabones más débiles tal vez no sobrevivan.

Así como los procesos de las organizaciones son constantemente revisados, también lo deben ser los eslabones de la cadena de aprovisionamiento; que debe ser más corta, más fuerte y responder de una manera más rápida. Las cadenas de aprovisionamiento ya están apelando a los principios de Lean Production, donde el producto debe fluir de la manera más expedita; lo que no sólo genera clientes más satisfechos, sino que cuanto más productos

al ser afectados por la asignación incorrecta de la capacidad y la derivada presión por resarcirlos apelando al sobretiempo, entre otros trastornos.

La red que conforma una cadena de aprovisionamiento está compuesta por diferentes organizaciones o departamentos, cada una con incentivos y métricas de ejecutoria definidas muy probablemente de manera aislada. Gestionar la variabilidad no significa hacerla necesariamente desaparecer, pero sí al menos disminuirla, y es por esta razón que los objetivos y métricas de ejecutoria de los diferentes eslabones deben estar alineados, procurándose así un óptimo global y no varios locales. La revisión y el dimensionamiento de los sistemas de transporte y distribución, los tamaños de los lotes, la visibilidad de las posiciones de inventario y el control de los inventarios de múltiples eslabones y geografías, las políticas de fijación y estabilización de precios, la reducción de los tiempos de respuesta dentro de cada eslabón, los acuerdos y reglas claras entre las partes (buy back contract, quantity flexibility contract, revenue sharing contract, sales rebate contract), así como las estrategias de atomización masiva o de diferenciación hacia el final del proceso son parte de las acciones que las empresas han empezado a utilizar para reducir la variabilidad en sus cadenas de aprovisionamiento y poder decir que ahora si las están gestionando.

Perspectivas económicas, Perspectivas económicas,

 Con innovación agrícola y agroindustrial

La ciencia ha puesto al servicio de la humanidad conocimientos, métodos, sistemas, prácticas, materiales, herramientas o maquinarias que le permiten aumentar la velocidad, conseguir mayor volumen o reducir el tiempo y el costo de los bienes que requiere.

Esta evolución que se aceleró en la segunda mitad del siglo XX incluye a la agricultura. Sin embargo, no todos los hombres y mujeres dedicados al cultivo de la tierra o propietarios de la misma tienen información actualizada y como consecuencia de ello, trabajan el campo sin estos conocimientos, perdiendo la oportunidad de beneficiarse de ellos para aumentar sus ganancias por los altos rendimientos y de beneficiar el medio ambiente por la reducción de la superficie a sembrar.

En algunos países esos conocimientos se han divulgado profusamente y las nuevas tecnologías se han convertido en la práctica común, mientras que en otras naciones sólo unos cuantos productores agrícolas han tenido acceso a esa información tecnológica. Como consecuencia de ello, unos productores de otros países o del mismo obtienen cosechas más abundantes y, por lo tanto más económicas por cada unidad de producción (kilos, quintales o toneladas).

Productividad y Sostenibilidad

Ambiental

Paraguay tiene un enorme potencial agrícola y por ende agroindustrial y

agroexportador, sin embargo requiere inculcar conciencia colectiva de productividad y sostenibilidad ambiental como elementos indispensables para el desarrollo. Productividad y sostenibilidad ambiental son los términos claves de nuestra era. En todos los negocios es necesario ser productivo para ser competitivo. No es la agricultura la excepción. Se es competitivo o se va saliendo del mercado, y eso es lo que está sucediendo con productos agrícolas fundamentales para la economía, lo cual afecta directamente la oferta de empleo y la balanza comercial.

La economía paraguaya depende en gran medida del sector rural y esta dependencia crece, y seguirá creciendo, de manera sostenida por las características naturales del país. Y qué bueno que así sea porque si hay un sector en el que la demanda es siempre creciente es el sector de los alimentos, división que crece al ritmo del crecimiento de la población mundial.

En el año 2006, la participación del sector rural en el PIB era de 25,2%; en el 2008 fue de 28%. Sólo el sector agrícola tuvo una participación de 16,6% en el 2006 y de 20,2% en el 2008, con un crecimiento de más del 10% anual.

En la oferta paraguaya de alimentos se encuentran dos especies que deben ser tenidas muy en cuenta, no por la superficie sembrada sino por la productividad comparada con otros

países: soja y mandioca.

El rendimiento promedio de soja en Paraguay según FAO es de 2,6 toneladas/hectárea.

Este rendimiento es más o menos similar a Estados Unidos, Canadá, Brasil y Argentina, lo que significa que su producción está en condiciones razonables de competitividad. Satisface la demanda aparente nacional de aproximadamente 500.000 toneladas y exporta más de 3.500.000 toneladas.

Sin embargo, podría mejorarse la productividad para obtener mayor producción en la misma superficie, lo cual repercute en menores costos y mayor competitividad.

El cultivo de mandioca en Paraguay tiene un rendimiento medio de 16 ton/ha, muy superior a la mayoría de países de América Latina, lo cual le otorga ventajas comparativas que deberían ser muy bien aprovechadas. Pese a esta posición tan favorable para la agroexportación, Paraguay exporta menos del 1% de su producción nacional.

Todas las actividades humanas han introducido profundos cambios en la forma de hacer las cosas para obtener mayor eficiencia.

La productividad y la calidad en el campo, para que la industria pueda ser competitiva, deben ser objetivos centrales

sociales y ambientales sociales y ambientales

La producción de mandioca en Paraguay, cultivo estratégico por las propiedades de transformación agroindustrial de todos sus componentes (raíces, tallos, hojas) y de generación de puestos de trabajo, debe ser tomado en cuenta para planes masivos de conversión agroindustrial con propósitos exportables.

Esta especie tiene propiedades sobresalientes para procesos tales como producción de almidones, pegantes, snacks, alimentos balanceados para animales, etc., e inclusive para la fabricación de plásticos biodegradables.

La productividad y la calidad en el campo, para que la industria pueda ser competitiva, deben ser objetivos centrales, lo cual implica la formación de alianzas bien cimentadas con sus proveedores agrícolas, bajo los principios de responsabilidad social empresarial, transfiriendo conocimientos para la productividad y para las buenas prácticas agrícolas y, fortaleciendo las buenas prácticas de manufactura.

Otros productos

La baja productividad en el sector rural es la principal causa de muchos de los males que aquejan a nuestra sociedad latinoamericana y es allí donde hay que poner muchos de los remedios.

Por lo tanto, es importante incluir al proyecto de desarrollo, estrategias para promover la cultura de

la productividad que conduzcan a la transformación de las unidades productivas agrícolas en empresas y microempresas eficientes, rentables y competitivas que repercutan de manera sostenida en el desarrollo económico y social, pero con profundo respeto por el medio ambiente. Para citar ejemplos reales del problema mencionado, un estudio realizado por T.P. Agro, sobre “Productividad Agrícola y Agroindustrial en América Latina”, indica que Paraguay produce 2,2 ton/ha de maíz según FAO (2,9 tn/ha según DCEA/ MAG, incluyendo maíz zafriña), Chile produce 10,1 tn/ha (casi 5 veces más). Paraguay destina más de 500.000 hectáreas a la producción de 1.500.000 toneladas que pudieran cultivarse perfectamente en 180 ó 200 mil hectáreas con las dos terceras partes de los costos; ó incrementar su producción y exportación sin

aumentar la superficie. Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, para producir 100 toneladas de maíz, Paraguay requiere de 45 hectáreas, mientras que Chile las produce en 10 hectáreas (Huella Ecológica).

Paraguay exporta el 76,6% de su producción y podría incrementarla sustantivamente, sin aumentar la superficie, con un programa orientado a mejorar los rendimientos con tecnologías limpias.

La baja productividad maicera tiene

otros efectos colaterales en la economía: afecta la industria avícola, ya que los altos costos derivados del bajo rendimiento se trasladan a la producción de pollos y de huevos y le hacen perder competitividad a este sector, aspecto muy delicado en esta era de economías cada vez más abiertas y globalizadas.

En la producción de trigo, Paraguay enfrenta una problemática similar a la que acabamos de analizar sobre el maíz. Emplea casi el doble de la superficie que utiliza Chile (Huella Ecológica) y muchos otros países de América Latina tienen rendimientos superiores, lo cual afecta la competitividad del trigo paraguayo, desestimula la inversión y genera desempleo.

Se requiere un programa para au-

mentar los rendimientos, que permita mejorar la rentabilidad y evitar la pérdida de participación en los mercados. La producción de porotos en Paraguay registra rendimientos promedio muy bajos a tal punto que es superior la productividad en casi todos los demás países de la región. Esta situación puede cambiarse mediante programas de capacitación masivos de aprenderhaciendo y fomentando el cambio de paradigmas.

T.P. Agro realizó el año pasado un trabajo con la Fundación Suiza de Cooperación para el Desarrollo Técnico Swisscontact, en el que pequeños agricultores cuadruplicaron los rendimientos de porotos en pequeñas y medianas parcelas. Este producto es fundamental en el programa de segu-

ridad alimentaria y de mucha importancia en las economías locales. En el año 2009 llevamos a cabo un proyecto encaminado a mejorar las condiciones de vida de los productores de maní. Su rendimiento era de 1,7 ton/ha y solamente obtenían una cosecha al año. La cosecha coincidía con la de todos los demás productores de maní, por la dependencia del régimen de lluvias, pero cuando cosechaban, los precios se deprimían. De modo que abril-mayo el precio descendía a US$ 0,70 y 0,80 el kilo; entre noviembre, diciembre, enero, febrero y marzo los precios eran 4 veces superiores: US$ 2,80 a 3,20. Desarrollamos un programa para conseguir cosechas entre noviembre y marzo y se consiguió el objetivo. Los agricultores de esa zona descubrieron por sí mismos, bajo la orientación de nuestros técnicos, que el conocimiento no es difícil de aplicarlo a la agricultura y produce muy buenos resultados. Aumentaron los rendimientos a entre 2,0 y 2,4 tn/ha y cosecharon cuando los precios estaban altos.

Paraguay exporta más o menos 10.000 toneladas (el 40% de su producción) y pudiera incrementar sustantivamente sin aumentar la superficie, mejorando los rendimientos con programas de transferencia tecnológica y programando recolección también en los periodos secos.

Paraguay destina actualmente unas 2.500 hectáreas de tomate con un rendimiento de unas 32 toneladas hectárea para competir con Chile, Estados Unidos, Brasil, que producen por encima de 60 tn/ha.

La agroindustria paraguaya puede mejorar sus oportunidades comerciales involucrando conocimiento e innovación al campo, mediante programas de capacitación, transferencia tecnológica y asociatividad

Sería conveniente diseñar un programa orientado a corregir los invernaderos, diseñar los siguientes solamente con estudios previos de ambientación climática y transferir conocimiento sobre las técnicas de manejo en todos los aspectos relacionados con la administración del microclima y sobre las técnicas de producción de tomate en invernaderos para todos los propietarios, técnicos y trabajadores de las plantaciones tomateras.

Es importante mencionar el cultivo de frutilla (fresa) pese a que la superficie destinada a esta especie es inferior a las 1.000 hectáreas, porque tiene mucha importancia agroindustrial. Dentro de la gama de frutas procesadas, la frutilla ocupa un lugar privilegiado en las preferencias del consumidor.

Entre noviembre de 2008 y enero de 2010 se desarrolló un programa para mejorar los rendimientos en los cultivos de frutilla de pequeños agri-

cultores proveedores de una agroindustria exportadora y se consiguió duplicar los rendimientos, reducir los costos por kilo y mejorar significativamente la relación costo/beneficio. Este programa ha permitido al agroexportador atender propuestas de exportación que antes estaban limitadas por precios. Basados en estas experiencias, consideramos que la agroindustria paraguaya puede mejorar sus oportunidades comerciales involucrando conocimiento e innovación al campo, mediante programas de capacitación, transferencia tecnológica y asociatividad. Estos datos nos permiten reconocer los impactos de la baja productividad en el medio ambiente, en la economía y en el aspecto social que son muy grandes y muy graves, tanto por el crecimiento de la huella ecológica, como de la huella hídrica de las regiones, representados en la pérdida, cada vez mayor, de la fertilidad y características de los suelos (labran-

zas intensivas), el agotamiento de las fuentes de agua (mal uso y administración del agua para riegos), la disminución gradual de los recursos naturales locales, lo que hace más difícil e insostenible el acceso potencial de las generaciones venideras al aprovechamiento racional de estos recursos.

Sin embargo, el desarrollo tecnológico articulado a las agriculturas de precisión y la aplicación de tecnologías limpias y amigables con el entorno ambiental nos presentan hoy, extraordinarias posibilidades de solución, basadas en transferencia de tecnología y capacitación adecuadas. El desarrollo económico y social depende, en gran medida, de que se opte por un sector rural eficiente y rentable.

La agricultura con conocimiento de las innovaciones permite obtener cosechas abundantes en menor superficie y a menor costo. La agroindustria fundamentada en las bases de la productividad es una gran generadora de puestos de trabajo y de divisas. Estos frentes pueden emprenderse protegiendo el ecosistema y beneficiando la economía, no solo de los propietarios de la tierra, sino que en una reacción en cadena dinamiza la economía y el comercio local y nacional.

Es necesario fortalecer la productividad agrícola y agroindustrial para elevar el nivel de vida, mejorar la balanza comercial, incrementar el producto interno bruto, estimular el crédito y la inversión, además de contribuir eficazmente en la solución de los problemas de desempleo, inflación, impacto ambiental y seguridad alimentaria.

Estas metas se alcanzan implementando programas de difusión, actualización tecnológica y sensibilización que permitan conocer los avances tecnológicos que han revolucionado el sector, cambiando los viejos paradigmas de la producción por los modernos paradigmas de la productividad y la competitividad.

Ferley Henao, T.P. Agro fhenao@tpagro.com

Es decir, la inflación llega a niveles tales, que los gobiernos y los bancos centrales de los países toman la decisión de quitar ceros a la moneda, para facilitar las actividades financieras. Sin embargo, esto no quiere decir que la inflación va a desaparecer. Se aplican otro tipo de medidas, como reducción del déficit fiscal, menor endeudamiento para el país, se busca privatizar entes que pertenezcan al Estado, así como impulsar la atracción de inversiones y la generación de empleo.

En la década de 1990, varios países de América Latina se vieron afectados por esta circunstancia y sus gobiernos decidieron quitar ceros a la moneda, como uno de los primeros pasos. Argentina, Brasil, México y Perú, en diferentes momentos de la década, quitaron ceros a la moneda e incluso Brasil y Argentina les cambiaron el nombre. El primero dejó de usar el cruzeiro para tomar el real y

Argentina dejó al austral, para utilizar el peso.

Así se logró alcanzar niveles de inflación manejables, se redujo el déficit fiscal y la economía se ordenó. Los dos ejemplos más sólidos de que esto puede funcionar bien, son Brasil y Perú. El primero se ha colocado en 15 años, en la punta de lanza como ejemplo de desarrollo en todo el continente y el segundo, mantiene la inflación más baja del mundo, sólo detrás de Francia, con un índice que no promedia más allá del 2% ó 3% al año.

A veces quitar ceros a la moneda es urgente y no sólo 3, como sucedió en el caso de Zimbawe el pasado 3 de febrero de 2009, cuando el gobierno determinó quitar 12 ceros a la moneda.

Eso porque con un billete de un billón de la moneda local apenas se compraba un dólar. Eso hace muy difícil llevar el control de la economía,

ya que el país, sumido en la pobreza y en recurrentes guerras civiles, no ha podido estabilizar su economía, promediando una inflación anual del 231 millones por ciento.

Pero hay otra razón para quitar ceros a la moneda y es para facilitar las operaciones financieras en los países y eso es lo que promueve el Banco Central de Paraguay (BCP). Los puntos los veremos un poco más adelante.

Colombia es otra de las naciones que buscó lo mismo al elevar un proyecto de Ley a su Congreso, para eliminar tres ceros del peso colombiano. Este proyecto de Ley se viene manejando en aquél país desde 2001. En su momento fue presentado por el senador José Jaime Nicholls.

El argumento del político indica que “el proyecto busca simplificar el manejo de las cantidades de la moneda nacional. Actualmente, la contabilidad con el peso colombiano es com-

Diferentes países en el mundo han llegado a eliminar ceros a su moneda. Se ha hecho por diferentes causas, la mayoría de las veces por una cuestión inflacionaria.

pleja, por la cantidad de ceros que se manejan. Al eliminar tres ceros del actual peso, se facilitaría la contabilidad en las empresas y el comercio, así como el registro del dinero y las transacciones. La reducción de los ceros en la moneda no tiene consecuencias sobre las políticas que el gobierno ha planeado en relación con la economía. El Banco de la República también aclaró que este cambio tampoco afectará el costo de vida o la inflación; simplemente, los precios y todas las actividades con dinero estarán expresados en la nueva moneda”, argumentó en ese entonces el senador Nicholls.

En el Paraguay, el caso es similar. La argumentación del Banco Central (BCP) en el proyecto de ley indica que “es una medida que pretende simplificar el uso y manejo de la moneda nacional, al mismo tiempo que genera expectativas positivas en la gente, porque está enmarcada en una estra-

tegia de fortalecimiento de la economía nacional”.

Sus objetivos son, de acuerdo a lo expresado en el proyecto del BCP:

- Facilitar la comprensión de cantidades muy grandes de dinero.

- Simplificar los cálculos aritméticos de importes denominados en moneda nacional.

- Facilitar las transacciones de dinero.

Si se llega a aprobar en el Congreso Nacional, este proyecto pasará a ser Ley, entonces se cambiaría la denominación de guaraníes por ‘Nuevos Guaraníes’ a partir del 1 de enero de 2011. Mientras se van sacando de circulación los viejos billetes, se utilizan nuevos, con la N, antecediendo a la G, indicando que son nuevos guaraníes y por ello ya tiene tres ceros menos, hasta que se impriman los billetes de guaraníes simplemente con la G, que indica qué tipo de moneda es y así fijar su valor, de acuerdo a la denomi-

nación del billete a la moneda. Entonces con la quita de tres ceros a la moneda, un billete o moneda de 1.000 guaraníes quedará en 1 guaraní. El salario mínimo que hoy es de 1.408.000 aproximadamente, quedará en 1.408 guaraníes.

La economía familiar no se verá afectada con la medida, lo único que pasará es que se sumará todo con menos ceros y si ahora se compra un kilo de manzanas en 5.000 guaraníes, de prosperar el proyecto para la quita de ceros, serán 5 guaraníes. Como podemos ver, la medida no se toma por cuestiones inflacionarias, sino por motivos de practicidad. Ahora sólo queda esperar para saber qué ocurrirá con el guaraní, si el Congreso aprueba el proyecto o lo rechaza

Elías Miguel Gelay, Cadiem Casa de Bolsa

m iérco L es 14/07/2010

08:15 – 08:30 acreditaciones

08:30 – 10:30 ¿Qué es el Liderazgo?

- ¿de dónde proviene el término Líder?

- elementos del Liderazgo

- el Liderazgo como proceso

- tipos de Liderazgo

- cualidades de un Líder

- caso: “el Líder ideal”

10:30 – 10:45 Break

10:45 – 13:00 el modelo del rango total del Liderazgo

- el No Liderazgo

- el Liderazgo transaccional

- el Liderazgo transformacional

- Liderazgo transformacional en empresas dedicadas al rubro de la educación y la tecnología (ee.UU.)

13:00 – 14:30 almuerzo

14:30 – 16:00 Liderazgo basado en principios

- ¿Qué son los principios?

- actuar por principios

- Los principios del sindicato: “el caso toyota” (Japón)

- Liderazgo centrado en principios

- el modelo de stephen covey

16:00 – 16:15 Break

16:15 – 18:00 Liderazgo e inteligencia emocional

- ¿Qué es la ie?

- el papel de las emociones

- Los estados de ánimo

- importancia de la ie en las organizaciones.

- como contener las emociones: “el caso Federer” (suiza)

JU eves 15/07/2010

08:30 – 10:30 La motivación y las actitudes

- teoría de maslow

- ¿como mantener la motivación?

- estilos motivacionales

- motivación en el trabajo

- el papel de los sueños en la motivación: “randy Paulsh o la biografía de los sueños cumplidos”

- motivar a los empleados nuevos y a los más antiguos

- motivos

- actitudes

- ¿como motivar cuando se asume una nueva posición de dirección?: “el caso Fiat” (italia)

- ¿Qué me motiva a hacer un buen trabajo?

10:30 – 10:45 Break

10:45 – 13:00 taller 1: “¿cómo formular e implementar el Liderazgo transformacional en nuestras organizaciones?”

13:00 – 14:30 almuerzo

14:30 – 16:00 taller 2: “¿cómo desarrollar una política de motivación en nuestras organizaciones?”

16:00 – 16:15 Break

16:15 – 18:00 Presentación de resultados. mesa redonda de discusión. conclusiones y recomendaciones.

m etodo L ogía

el marco metodológico que se aplicará combina diferentes métodos de enseñanza, con el propósito de lograr un alto nivel de aprendizaje aplicado en los participantes. el método de trabajo se enfoca en una adecuada transferencia de conocimiento y profundización de los principales ítems. el curso de especialización está compuesto por tres grandes áreas: a) relacionada con temas conceptuales; b) en la que presentamos herramientas para desarrollar un liderazgo efectivo en las organizaciones; y c) presentación de casos.

iN versi ÓN

individual: Us$ 570

grupal 1: Us$ 520 desde 3 personas

grupal 2: Us$ 500 desde 5 personas

oBJ etivos

este taller prepara al directorio, gerencia y plana de funcionarios principales, para desempeñar un rol de líder efectivo. se desarrolla en dos dimensiones: de un lado aquella del Liderazgo y del otro de la motivación. se potencia la dirección, motivación y el desarrollo de sus colaboradores y equipos de trabajo, en un contexto complejo y de constante cambio. sitúa el modelo de Liderazgo bajo un enfoque transformador que facilita la alineación, el compromiso de los colaboradores y comportamientos esperados. adicionalmente hemos considerado aportar el binomio: Liderazgo basado en Principios, Liderazgo e inteligencia emocional; para que los participantes cuenten con las herramientas técnicas y además los fundamentos emocionales para ejercer un Liderazgo trascendente.

Per F i L de L os P artici P a N tes

directores y plana gerencial de organizaciones que deseen desempeñar roles de líderes efectivos al interior y exterior de su institución.

- Junta directiva

- gerentes de rr.HH.

- gerentes de área

- a todo funcionario que precise fortalecer sus conocimientos y competencias en relación a la motivación de personas y el liderazgo de equipos

e x P ositor: Carlos Keil Montoya

consultor y seminarista internacional (www.carloskeil. com). Ha dedicado los últimos años a la investigación, asesoría y capacitación en temas de Liderazgo y organización, en Latinoamérica y actualmente en estados Unidos. es consultor internacional en desarrollo de competitividad en emprendimientos de pequeñas empresas exportadoras. es socio fundador del instituto tecnológico para la empresa y el servicio al cliente (iNtesec). colabora en capacitaciones con empresas como grisKm s a c., así como también desarrolla labores como consultor senior en Liderazgo y empowerment de Professional consulting group s a c

La distorsión atmosférica de la luz se puede observar a simple vista. Las estrellas parecen titilar, esto se debe a que la capa gaseosa que envuelve nuestro planeta se mueve constantemente y forma bolsas. A medida que la luz atraviesa dichas bolsas se genera una imagen por cada una de ellas. Nuestros ojos detectan esta serie de imágenes como un titileo.

En los telescopios y en otros dispositivos utilizados para tomar imágenes, el efecto de la distorsión atmosférica se manifiesta como una imagen borrosa, dicho problema se amplifica en la medida en que se usan mayores aumentos.

En 1946, el astrofísico norteamericano Lyman Spitzer propuso por primera vez colocar un telescopio en el espacio. En un informe expuso la idea de construir un telescopio espacial, con un espejo cuyo diámetro debería estar entre los 5 y 15 metros, lo que resultaba sorprendente, puesto que el espejo más grande en ese momento era el del Monte Palomar con 5 metros.

En el citado documento, Spitzer dijo que la mejor razón para construir un telescopio espacial sería “descubrir nuevos fenómenos aún no imaginados y tal vez modificar profundamente nuestras concepciones básicas de espacio y tiempo”.

Seguidamente Spitzer describió dos grandes ventajas de un telescopio espacial. En primer lugar, la atmósfera absorbe casi toda la radiación ultravioleta y la mayor parte de la luz infrarroja que llega desde el espacio. En segundo lugar, como dijimos

anteriormente, la turbulencia de la atmósfera difumina las imágenes de los cuerpos celestes. Después de su exitoso programa lunar, la NASA inició un modesto proyecto para el estudio del Gran Telescopio Espacial (comúnmente llamado Telescopio de Lyman Spitzer ó LST). En 1977, Spitzer y el astrónomo John Bahcall asumieron el reto de ganar el apoyo político necesario para el proyecto. Viajaron por su país convenciendo primero a sus colegas, a continuación a congresistas, y finalmente a la NASA. La idea fundamental se basaba en que un telescopio espacial sería uno de los mayores triunfos de la astronomía. El telescopio propiamente dicho inició su construcción en el año 1981. El departamento responsable de su construcción fue el “Space Telescope Science” de la NASA. En el año 1983 el telescopio fue nombrado oficialmen-

te como “Telescopio Espacial Hubble” (HST por sus siglas en inglés). Edwin Hubble fue el astrónomo que descubrió que las galaxias se alejan unas de otras y es considerado como uno de los padres de la cosmología moderna.

Finalmente tras casi una década de construcción, el HST de 11 toneladas de peso, un largo de 13 metros y un diámetro de 4 metros, fue lanzado al espacio el 24 de abril de 1990. El evento celebrado con mucha pompa por científicos y público en general, muy pronto decayó. Las primeras imágenes del telescopio, que había costado 2.000 millones de dólares, se veían borrosas y desenfocadas.

Las imágenes enviadas por el HST mostraban que se había cometido un error en el pulido del espejo de 2,4 metros de diámetro. La aberración esférica que tenía el espejo primario era la causa de que las imágenes se muestren desenfocadas.

Los responsables del HST no se amilanaron frente a este problema mayor. El telescopio había sido especialmente diseñado para ser reparado y actualizado a medida que pase el tiempo. Las misiones de mantenimiento se llevarían a cabo por los astronautas de la NASA y de la ESA, usando los transbordadores espaciales.

La primera misión de mantenimiento fue llevada a cabo por el Endeavour, en diciembre de 1993. El objetivo

La luz de las estrellas y de otros cuerpos celestes viaja por el espacio sin sufrir modificaciones significativas, pero una pequeña fracción de segundo antes de llegar a nuestros ojos, la luz atraviesa la atmósfera terrestre y sufre una distorsión. Esto tiene un efecto negativo en las imágenes astronómicas tomadas por los dispositivos ópticos montados en tierra.

principal fue corregir la aberración esférica del espejo y la instalación de la cámara planetaria de gran angular (WFPC2 por sus siglas en inglés). Los astronautas trabajaron 10 días completos en las reparaciones y tuvieron un éxito rotundo. Las nuevas imágenes del HST, obtenidas después de la misión de mantenimiento, fueron las más nítidas y las de mejor calidad obtenidas en toda la historia de la astronomía.

Actualmente la técnica de Óptica Adaptativa, permite contrarrestar los efectos de la atmósfera en los telescopios terrestres. Para lograrlo se utilizan pequeños muelles controlados por computadoras, que actúan sobre espejos que tienen la capacidad de deformarse.

Desde aquella primera misión, se han enviado otras cuatro, siendo la última la que se llevó a cabo en diciembre del año 2009. Desde entonces el Hubble está completamente renovado y mejor capacitado que nunca para tomar las espectaculares fotografías a que nos tiene acostumbrados. El Hubble ha cambiado dramáticamente nuestro conocimiento del Universo en las siguientes aéreas:

Las enormes distancias estelares El ritmo de expansión del Universo se puede calcular midiendo la velocidad a la que se alejan las galaxias remotas. La velocidad se calcula midiendo el corrimiento al rojo de las líneas espectrales. La distancia a la cual se encuentran las galaxias se determina por la variabilidad de la luz de las estrellas Cefedidas y por el brillo de las Supernovas de tipo Ia. En muchos casos se ha podido determinar la distancia por medio de la paralaje, o sea medir el ángulo que se forma al observar un mismo objeto desde lugares distintos.

En todos estos casos se usa la luz para determinar dichos valores. El HST cuenta con un Sensor de Guiado Fino (FGC), que además de ser usado para posicionar al telescopio ha realizado medidas de paralaje excepcionales. El análisis que el Hubble ha hecho de las lejanas galaxias ha podido determinar la llamada Constante de Hubble, que nos dice a qué velocidad

se está expandiendo el Universo y por ende su edad. Todas estas mediciones nos han dado una nueva visión de la dinámica y el tamaño del Universo.

El ciclo de vida de las estrellas Tal vez una de las mayores contribuciones del Hubble a la astronomía, sea la gran variedad de fotografías tomadas a las enormes nebulosas donde se forman las estrellas. El ejemplo más gráfico es la Nebulosa de Orión, en dichas fotos se pueden ver cómo el gas ha colapsado y ha formado protoestrellas que emiten calor.

Dentro de la colección de fotos del HST, se puede ver el ciclo de vida de distintas estrellas, cada una de ellas en distintos estadios de su evolución. De esta manera el Hubble confirma las teorías científicas, pero en dichas imágenes no sólo se nota la evolución estelar, sino también cómo muchas de estas estrellas jóvenes tienen discos protoplanetarios, que con el correr del tiempo irán formando sistemas solares.

La muerte de las estrellas

Cuando las estrellas consumen todo el combustible que tienen, les aguarda un dramático final. Éste depende de la masa inicial con que hayan nacido. El remanente de una estrella moribunda puede tomar varias formas. Las más espectaculares son las Enanas Blancas, las estrellas de Neutrones o los famosos Agujeros Negros.

Los astrónomos han usado el HST para seguir la evolución estelar hasta sus últimas fases. Se han tomado imágenes detalladas de Nebulosas Planetarias, se han detectado pulsares envueltos por nubes remanentes de explosiones de novas. En la región de Carina se ha observado la expulsión de las capas externas de estrellas moribundas. Todos estos datos aportados por el telescopio espacial confirman y complementan las teorías que se manejan actualmente sobre la última parte de la vida de las estrellas.

Los Agujeros Negros

Por definición los Agujeros Negros

no se pueden ver, pero la presencia de gran cantidad de materia en muy poco espacio, es un buen indicador de que en el centro se puede hallar un Agujero Negro (una estrella colapsada).

El hecho de medir que gran cantidad de materia se está moviendo a velocidades muy elevadas en muy poco espacio, sólo lo puede hacer el HST, ya que tiene una excepcional resolución angular. Así de dichas medidas se puede inferir que la materia va cayendo de manera vertiginosa hacia un objeto invisible.

El Hubble ha permitido confirmar la presencia de Agujeros Negros supermasivos en los núcleos de las galaxias. También gracias a sus observaciones se tiene una idea mejor, de lo que son los Quásares y el motivo de sus variaciones de brillo.

El Hubble ha encontrado evidencia de que los Agujeros Negros también se forman en los cúmulos globulares. Bien podrían migrar estos cúmulos (con sus Agujeros Negros), hacia el centro de las galaxias y así explicar los objetos súper masivos que ocupan el núcleo de las galaxias y que tienen una masa de miles de millones de masas solares.

El desarrollo de las Galaxias

Antes del lanzamiento del Hubble, los astrónomos ya conocían las distintas formas que podían tomar las galaxias, pero era casi imposible determinar la estructura de las galaxias más lejanas.

Hay que recordar que mientras más lejos se observa, se ve una etapa más joven del Universo. Por lo tanto, se

puede ver la evolución de la población de galaxias observando desde lo profundo, para luego comparar dichas imágenes con las galaxias más cercanas.

El HST fue el primero en poder hacer este tipo de observaciones. El telescopio espacial puede observar lo que se llama “Campo Profundo del Hubble” y el “Campo Ultra Profundo del Hubble”. Mientras más lejos mira, ve al Universo más joven y así nos da una idea de cómo eran las galaxias y cómo van evolucionando con el tiempo.

La Cosmología

Trata de explicar el origen, la evolución y el probable final del Universo. En este campo, el telescopio espacial sigue aportando gran cantidad de datos. Una de sus últimas mediciones confirma que el Universo está aumentando su velocidad de expansión, lo que en otras palabras quiere decir que la Energía Oscura prevalece sobre la masa/energía del resto del Universo.

El Hubble también ha tomado fotografías distorsionadas de ciertos enjambres de galaxias. Éstas muestran anillos en cuyos bordes se pueden ver galaxias lejanas. Este efecto recibe el nombre de “Lente Gravitacional” y se produce cuando la luz pasa por un campo gravitacional muy potente. Los científicos dicen que la gran concentración de Materia Oscura que envuelve a los cúmulos galácticos es la causante de que se formen dichos lentes gravitacionales (también existen otras causas para la formación de Lentes Gravitacionales).

Tanto la presencia de la Materia Oscura como de la Energía Oscura, están predichas dentro del modelo standard del Big Bang. Las observaciones del HST apoyan la existencia de estos componentes exóticos de nuestro Universo, si bien no sabemos realmente de qué se trata.

Conclusión

El enorme impacto que ha tenido el HST en el público en general y los grandes aportes a la ciencia que ha realizado, son extraordinarios en comparación al tamaño que tiene el espejo del telescopio. Recordemos que los telescopios terrestres son mucho mayores. El Keck, por ejemplo, tiene 10 metros de diámetro, pero no es tan popular ni ha generado tanta información como el Hubble. Sin duda alguna el HST es el telescopio más famoso de la historia y por mucho tiempo permanecerá así. La comunidad científica ya ha previsto un sucesor en la línea de investigación del Hubble y en 2014 está previsto el lanzamiento del James Webb Telescope (JWST), un telescopio espacial que estudiará el cielo en frecuencia infrarroja. Este hecho marcará el fin de la vida útil del Hubble, el cual cerrará sus ojos y se precipitará de manera controlada hacia la Tierra, consumiéndose completamente durante su reingreso a la atmósfera.

Un exitoso torneo de golf por la “Copa Tigo” se celebró en los campos del Carlos Franco Country y Golf Club de Arroyos y Esteros, que sirvió como celebración del 45º cumpleaños del anfitrión y máximo exponente del golf paraguayo, Carlos Franco.

Copatigo

Esta historia es el claro ejemplo de cómo superar los obstáculos, cueste lo que cueste. Fundación Solidaridad arrancó siendo sólo un centro de rehabilitación para niños con discapacidad física pero, con el correr del tiempo, se dieron cuenta que para cumplir su misión necesitaban adicionar un taller de prótesis, una escuela y un programa de inserción laboral.

Con mucho empeño, pusieron en marcha cuatro programas que hasta el día de hoy funcionan con éxito y se unen entre sí superando límites y vinculando capacidades.

Esos programas son CERENIF, (Centro de rehabilitación física), ANDAR (Taller de ortesis y prótesis), PENDIF (Programa educativo para niños con discapacidad física), y SILDIF (Servicio de inserción laboral para personas con discapacidad física).

El emprendimiento nació en el año 1969 cuando el Profesor Dr. Carlos Mersán, reunió a sus amigos entre empresarios, médicos y demás profesionales para conformar una organización que ayude a los niños con discapacidad. En la actualidad, su nieta, María Mersán, es la directora ejecutiva de Fundación Solidaridad, quien emocionada, nos cuenta el desarrollo y crecimiento de la institución.

40 años de servicio solidario

Fundación Solidaridad es una organización privada, sin fines de lucro, constituida en 1969, con la misión de ayudar a las personas con discapacidad a superar sus límites, a través de la vinculación de sus propias capacidades y del fortalecimiento de sus habilidades.

Inicialmente el objetivo era lograr la inclusión social de los niños con discapacidad física. Para ello decidieron formar CERENIF. En su momento era el centro de rehabilitación para el niño impedido físico, pero con el correr del tiempo, se fueron incorporando jóvenes y adultos hasta convertirse en lo que es hoy, un centro con una mayor envergadura.

En el año 1980, surgió la necesidad, que los pacientes tengan adaptaciones ortopédicas para poder realizar una rehabilitación más intensiva; y de esta forma, con el apoyo del gobierno del Japón, se pudo concretar la creación del primer taller de ortesis y prótesis en el país.

En ese proceso ingresa la Dra. Adriana Zacur, directora médica de la institución. “Ella encuentra que los chicos con discapacidad no tienen acceso a la educación, lo que nos lleva a crear el primer programa educativo para niños con discapacidad física aprobado por el Ministerio de Educación y Cultura”. Hace cuatro años, cuando vieron que casi todas las áreas estaban siendo abarcadas, encuentran que los pacientes o alumnos, cuando concluyen con su proceso de rehabilitación y educación, y realmente tienen que incluirse a la sociedad, chocan con una traba que es el acceso al trabajo.

Entonces se crea SILDIF, el servicio de inclusión laboral, que articula oportuni-

dades laborales para las personas con discapacidad.

En la organización trabajan, dependiendo de la época, entre 80 y 90 personas. En el predio, ubicado entre Tte. Flores c/ Tte. López del barrio Mburucuyá, cuenta con una infraestructura de 2.500 m2 construidos entre gimnasios, salas, consultorios médicos, habitaciones para hospedaje, etc.

La Fundación Solidaridad, se proyecta a ser una organización autosustentable. “En un 75% prácticamente lo somos, porque el 25% restante es por donaciones o por aportes del Estado; y justamente por eso tratamos de ser lo más responsables posible en nuestra gestión porque nuestros pacientes y la gente que trabaja con nosotros, merece mucho respeto”, añadió.

Actualmente se están articulando charlas de sensibilización sobre la inclusión laboral dirigida al sector empresarial, pues su mayor interés es que las personas sean incluidas laboralmente y que haya una igualdad de oportunidades.

“Queremos que el sector empresarial conozca que existen organizaciones que trabajan en esto responsablemente, y que es posible incorporar personas con discapacidad”, finalizó María Mersán.

¿Por qué la preocupación por el Euro?

a crisis financiera internacional tuvo su inicio en los Estados Unidos y vivió sus momentos más difíciles a finales del 2008 y 2009. Fue motivada principalmente, por la proliferación del crédito en instrumentos estructurados, que con la globalización, contagió al resto del mundo.

¿Pero una crisis global por Grecia? Es comprensible el escepticismo, ya que el Producto Interno Bruto (PIB) de Grecia es similar al de Argentina. Entonces, ¿cómo puede haber una amenaza de crisis global?

La Unión Europea (UE) y el Fondo Monetario Internacional (FMI) acordaron el 7 de mayo un paquete de ayuda por US$ 140 mil millones, aproximadamente el 40 por ciento del PIB de Grecia, pero una semana después el paquete de ayuda se amplió a otros miembros de la Unión Europea y alcanzó US$ 950 mil millones.

El problema que se lo enuncia como fiscal, es para ayudar a países “sobre-endeudados”. En contrapartida, Grecia y cualquier otro país que requiera ayuda, deberá tomar medidas de ajuste en su gasto público.

Hasta aquí todo claro, pero sigue sin explicarse por qué la crisis global. El problema radica en la moneda común. La adopción del euro incidió en la reducción del riesgo país de Grecia, Irlanda, España y Portugal, acercándolo al de Alemania y Francia. Bajó la tasa de interés e ingresaron capitales. Los países de menor desarrollo de la UE acortaron diferencias con los más avanzados y crecieron sus economías, una de las

metas del bloque.

Pero lastimosamente las asimetrías, idiosincrasias y defectos de cada miembro, persisten. Es así que mientras que por una parte Alemania mantiene austeridad fiscal e incrementa la productividad, Grecia y otros países optaron por la reforma social, ampliando los servicios estatales y reduciendo jornadas de trabajo entre otras medidas, todo ello amparado en el falso espejismo de una moneda fuerte (con su consecuente mejora de la capacidad adquisitiva), pero sin mejoras de fondo.

Esas diferencias entre países, dan como resultado que unos pierdan competitividad frente a otros. Los menos competitivos, en primera instancia, incrementan el proteccionismo para asegurar su producción e industria. Cuando eso no basta, buscan acomodar la situación vía devaluación, que no es más que una reducción de sueldos, pensiones, precios, etc., en comparación a los vigentes en otros países.

Los miembros de la UE constituyen un mercado común sin barreras internas, y comparten una moneda:

no pueden ni instaurar bloqueos al comercio, ni devaluar. Por ende, con los actuales niveles de precio y productividad; Grecia, Portugal, España y otros no pueden competir con Alemania. Para recuperar competitividad deberán reducir sueldos (o aumentar horas de trabajo) y/o cortar empleos, en fin, pasar por una dura deflación seguramente multianual.

No hay posibilidad real que estos países se tornen teutónicos en su disciplina o dicho en otras palabras, que adopten la idiosincrasia de trabajo y no dispendio que caracteriza a los alemanes. Es por ello que Francia propone como solución que los países del bloque cedan a Bruselas el establecer gran parte de las políticas públicas, que deberán ser comunes. Alemania teme que una convergencia de esa índole induzca un manejo económico más dispendioso, y por tanto se opone.

En dos años, ¿continuarán en el euro todos los países que lo adoptaron? Pronóstico reservado.

La lección que deja la crisis europea es que mejor se meta en el congelador la propuesta de una moneda común sudamericana o de bloque, ya que con esa medida no se subsanan las asimetrías entre países.

Christian Borja Terán, Valores Casa de Bolsa

Hoy encontramos que hay una crisis en Europa a partir de la virtual insolvencia de Grecia. Existe el peligro y temor que se torne global.

Made in Paraguay

Aravore S.A. fue creada en el 2003, por las hermanas Norah y Yanina Giménez, con la misión de exportar un producto paraguayo de calidad internacional. Desde el inicio se enfocaron en los productos orgánicos certificados y a partir del 2005, se dedicaron exclusivamente a la producción y exportación de prendas para bebés de materia prima 100% orgánica.

Norah Giménez, directora de la empresa, explicó que Aravore Babies es la marca globalizada de la compañía, de raíces paraguayas, pero creada y desarrollada en alianza con su socio comercial Aravore Ltd. (Londres, Inglaterra), y registrada tanto en Paraguay, como en Europa y el resto del mundo.

“La idea de centrarse en ropa orgánica para bebés y niños fue de Yanina, quien residía en Londres, y pudo notar que en el mercado al que apuntaban (Europa) era todo muy genérico, sin personalidad, y bastante masificado”, manifestó Norah.

“Dentro de la línea de ropa orgánica para bebé, sólo se encontraban vestuarios básicos, nada realmente que pudiese considerarse como una línea de carácter y estilo propio. Ahí

entramos nosotros imponiendo una moda infantil con personalidad, incorporando aspectos de alta costura de manera que cada prenda tenga un valor más allá del monetario”, remarcó la entrevistada.

PLUS: ¿Cuáles son las características diferenciales de la línea Aravore Babies?

Norah Giménez: Nuestras prendas no sólo están testeadas y garantizadas según estrictos estándares internacionales de calidad, sino que además cada una cuenta su historia: dónde y quién cultivó el algodón, de dónde es la lana utilizada, quiénes elaboraron los tejidos, quién realizó el trabajo de confección, etc.

Una historia que llega al consumidor final, avalando un producto con un alto estándar de calidad.

PLUS: ¿Cómo lograron adecuarse al mercado europeo?

Norah Giménez: Existen especificaciones generales técnicas, de presentación y forma, colocación de accesorios, botones, costuras, a las cuales adecuamos las prendas en busca de un estándar básico de calidad.

Pero la adecuación al mercado es constante. Es igual a la búsqueda de la calidad total. Siempre hay algo por aprender y por hacer, siempre hay una exigencia nueva. Constantemente tenemos que adecuarnos o adaptarnos, ya que cada país, cada tienda, cada consumidor final tiene una exigencia y una expectativa que debemos cumplir o llenar.

PLUS: ¿Cuál es el volumen de exportación de la empresa?

Norah Giménez: Trabajamos sobre pedidos, así que todo lo que se produce se exporta. Realizamos prendas exclusivas, con un alto trabajo y costo de mano de obra, para tiendas exclusivas, por lo tanto el volumen que manejamos es pequeño. Hacemos envíos constantes y mensuales de entre 800 y 1.000 prendas aproximadamente.

PLUS: ¿En qué parte del mundo se pueden encontrar las tiendas de Aravore Babies?

Norah Giménez: Hoy en día contamos con la tienda unimarca “Aravore Babies” en Londres. Entre las tiendas multimarca a las que vendemos se encuentran algunas de las más

Aravore Babies en Londres, es sinónimo de alta moda en ropa orgánica para niños, delicadamente confeccionada en Paraguay con materia prima del Mercosur, de acuerdo a los estándares europeos más exigentes.

exigentes del mundo como Harvey Nichols y Fenwick Bond Street, en Londres; Scoop NYC, en Nueva York; y Barneys, en Tokyo; y recientemente se concretó también un espacio con la modalidad de concesión en un "concept store" en Notting Hill, también en Londres.

Además estamos presentes en más de 150 tiendas distribuidas en países como Australia, Austria, Canadá, China, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Islandia, Italia, Japón, Nueva Zelanda, Polonia, España, Suecia, Suiza, Reino Unido y Estados Unidos. PLUS: ¿Cuáles son sus estrategias, en el caso de escasear la materia prima?

Norah Giménez: Tenemos dos materias primas básicas. El algodón orgánico, que hasta ahora es paraguayo, en forma de hilos y tejidos; y la lana merino, orgánica de Argentina. A pesar de que hemos dedicado gran parte de nuestro tiempo a desarrollar una red de proveedores, contribuyendo al fortalecimiento de las cadenas productivas orgánicas (fibra/hilado/ tejidos), lamentablemente hoy día nos vemos ante la situación de importar toda la materia prima, incluso el algodón. Ya hace más de 4 años que no se hila fibra de algodón orgánico, ya sea por motivos financieros o de estrategia comercial de otros agentes involucrados en esta cadena, como son hilanderías y tejedurías.

Si bien la falta de una cadena productiva sólida, que permita un crecimiento y diversidad de materiales con qué trabajar, se ha hecho una constante, hemos apelado a la creatividad de nuestro equipo de diseño y tendencias, y al apoyo de varios empresarios industriales para paliar

esta falta de materia prima. Y lo que hemos hecho es “reciclar”, hilos y tejidos de temporadas anteriores, que se han teñido y combinado de modo a ofrecer algo nuevo en cada colección. No obstante, tenemos contactos con varios proveedores de algodón (en Perú e incluso Turquía) y de lana (en EE.UU. y Nueva Zelanda), pero nuestro interés es potenciar la producción e industria en nuestro país y en nuestra región. Nuestro ideal es que algún día funcione realmente la cadena de algodón orgánico en Paraguay.

PLUS: ¿Cuántas personas trabajan en la empresa?

Norah Giménez: En Paraguay, Aravore lidera una asociación de microempresas conformadas y dirigidas por mujeres jefas de hogar, con un profundo espíritu emprendedor, a quienes apoyamos no sólo con capacitación permanente sino también

con financiación de equipamiento y maquinaria.

Contamos con una oficina central donde se realizan los diseños y el control de calidad en un pequeño equipo de 6 personas, y 4 talleres tercerizados y exclusivos, donde intervienen más de 30 personas. En el mundo, Aravore es un equipo de trabajo de más de 50 personas (95% mujeres y cerca del 70% madres) que trabajan juntas en diversas áreas, tratando siempre de mejorar la calidad de los productos y servicios ofrecidos.

PLUS: ¿En qué consiste la filosofía de comercio justo con la cual trabajan?

Norah Giménez: Desde el inicio nos

El uso de materia prima orgánica no es simplemente una oportunidad comercial, sino que constituye la única forma de plantear una empresa en el siglo XXI

planteamos un negocio sostenible, porque estamos convencidos que el uso de materia prima orgánica, de bajo impacto medio ambiental y un proceso de producción ético con responsabilidad social empresarial, no es simplemente una oportunidad comercial, sino que constituye la única forma de plantear una empresa en el siglo XXI.

Por eso trabajamos con materia prima orgánica, y bajo los preceptos del comercio justo ¿Qué significa esto? Que respetamos, difundimos, promocionamos y vivimos los principios de equidad de género, valorando y rescatando nuestra cultura, teniendo en cuenta el respeto al medio ambiente, el desarrollo de las capacidades, una remuneración justa, creando así oportunidades para grupos en desventaja económica.

PLUS: ¿Cómo responde el mercado internacional frente a lo que ofrecen?

Norah Giménez: Tuvimos una excelente recepción desde el comienzo, porque como dije al principio, llenamos un espacio en el mercado, ofrecimos algo diferente, no sólo en materia de diseño sino como concepto integral de la marca.

Brindamos una reconexión entre el consumidor final y la cadena productiva, proporcionando información acerca del origen de la materia prima, el proceso de creación de las

ropas, las ideas y los seres humanos que hay detrás de cada prenda que producimos.

PLUS: ¿Cuáles fueron las mayores dificultades que enfrentaron en el proceso de producción?

Norah Giménez: Aquí en Paraguay, lo más complicado fue lograr la consolidación del equipo humano de trabajo que tenemos hoy, esa fue y es nuestra mayor inversión. Hemos formado líderes capaces de multiplicar sus conocimientos en sus lugares de residencia y de trabajo. Logramos que las mujeres que empezaron con nosotros con un conocimiento, en algunos casos básico, hoy manejen con total naturalidad aspectos productivos del tejido, bordado, control de calidad, costura, armado de prenda, diseño, etc., todo con una conciencia plena y acabada de lo que conlleva trabajar con material orgánico.

PLUS: ¿Cuáles son los factores para hacer una empresa sostenible dentro de un mercado tan grande y competitivo como el europeo?

Norah Giménez: Mirando al negocio desde afuera, con los ojos del comprador. Teniendo un pie en nuestro mercado objetivo (nuestro socio comercial en Londres) con conocimiento de los clientes, de las regulaciones. Un relacionamiento face to face. Una presencia física que nos permite participar hoy en día en más de 10 ferias internacionales especializadas cada año.

Por otro lado, desarrollando productos de calidad, crecemos orgánicamente, controlando cada proceso de producción, capacitándonos constantemente, no sólo en la oficina central, sino sobre todo a la red de microe -

mpresarias.

PLUS: ¿Cuáles son los proyectos futuros de inversión?

Norah Giménez: Seguir invirtiendo en la profesionalización de nuestro personal de los talleres. Trabajar en conjunto con otras empresas, el sector público y ONGs interesadas en el desarrollo del sector de textiles ecológicos en el Paraguay, como un rubro clave y con altísimo potencial. En cuanto al área de ventas, queremos seguir explorando alianzas para la expansión de la marca, ya sea con el modelo de concesión u otros similares. Queremos afianzarnos en los mercados en donde estamos más establecidos, como el europeo, y seguir creciendo en otros como el norteamericano, en donde apenas estamos en un par de tiendas multimarcas; y lanzar la marca en América del Sur, incluyendo por supuesto a Paraguay.

PLUS: ¿Cómo se siente al ver que su producto tiene éxito en otro continente?

Norah Giménez: Es realmente una gran satisfacción, que no sólo es personal. Y eso la hace mayor todavía. Porque todas y todos los que estamos involucrados somos parte del éxito de la marca. Sabemos que es un arduo trabajo, que nos demanda muchas horas y a veces nos causa varias preocupaciones, porque son tantos los factores involucrados, que siempre surgen imprevistos que deben ser solucionados. Pero al final del día, tenemos la alegría de estar haciendo un trabajo lindo, y de estar formando un grupo humano que va creciendo no sólo en número sino en experiencia, habilidad y calidad de vida.

Paraguay participa de la 57ª edición del Festival de Publicidad de Cannes en Francia. Las publicitarias Oniria y Kausa buscan el primer puesto en la historia de la publicidad nacional, con 8 piezas inscriptas. Este año, el festival de publicidad más importante del mundo anunció la participación de 90 países con más de 24.000 piezas participantes, el cuarto mayor número de inscripciones en su historia, 7% más que el año pasado.

Interbanco y Microsoft firmaron un convenio por el cual los clientes de ambas empresas serán beneficiados, accediendo a exclusivos planes de financiamiento, para poder obtener el mayor potencial de sus equipos informáticos. La alianza entre ambas entidades busca facilitar a sus clientes la oportunidad de contar con las licencias de Microsoft, de la manera más práctica y conveniente. Esta campaña sin precedentes en el país, abre un abanico de posibilidades para las empresas paraguayas que podrán acceder a la última tecnología de Microsoft y a todas las ventajas que significa contar con un software legal.

Reconocimiento

Esso desarrolló un nuevo producto disponible en cada una de sus estaciones. Se trata del nuevo combustible Energy Euro + Diesel, ideal para el cuidado de motores “Common Rail”. Este combustible tiene calidad Premium para el uso de todos los vehículos diesel y la más amplia tecnología, compatible con la norma Euro 4 para proveer al vehículo la mejor calidad y eficiencia en el andar del motor. La norma Euro 4 está orientada a disminuir la emisión de gases tóxicos en los vehículos diesel condicionando la calidad del combustible, convirtiendo a Energy Euro + Diesel en el combustible apto para esta tecnología.

Tarjetas

Taca Airlines fue reconocida por segundo año consecutivo a través de los premios Skytrax 2010, en la encuesta global de pasajeros de aerolíneas, la más respetada en el mundo de la aviación comercial. Los premios obtenidos fueron en las categorías de “Mejor aerolínea de Centroamérica y el Caribe” y “Excelencia en el servicio en Centroamérica y el Caribe”. Los reconocimien-

tos fueron presentados en el marco de la feria “Aircraft Interiors” en Hamburgo, Alemania; principal exposición del mercado internacional de interiores de aeronaves, ante la presencia de altos ejecutivos y CEO’s de 200 aerolíneas a nivel mundial. En esta ocasión hubo más de 500 exhibidores y 10.500 participantes en la feria.

Citi Paraguay lanzó las tarjetas de créditos-Citi en nuestro país. En el segmento de consumo, el banco pone a disposición de sus clientes a las tarjetas Visa Clásica, Visa Gold, Visa Travel Pass, Visa Platinum y MasterCard. Esta iniciativa forma parte del continuo compromiso del Citi con el desarrollo económico y social del país, según comentó Jerónimo Nasser, director y gerente general de la entidad en Paraguay, recalcó además que estos emprendimientos lo realizan gracias al constante apoyo y confianza de sus clientes. “Nuestro espíritu emprendedor permite acercar en esta oportunidad lo mejor que puede tener el cliente paraguayo en materia de medios de pago: las tarjetas de crédito-Citi”, agregó.

Se llevó a cabo la firma de la alianza entre Sudameris Bank y el Club de Ejecutivos del Paraguay, para su tarjeta afinidad MasterCard Black. Fueron protagonistas del acto los directores de ambas instituciones. La tarjeta de crédito Sudameris Mastercard Black, cuenta con cobertura de seguros

exclusivos, excepcionales descuentos y beneficios especiales en viajes, hotelería, acceso preferencial en los salones VIP de aeropuertos, promociones, etc. Ahora el Club de Ejecutivos cuenta con una tarjeta que se adapta al estilo de vida del ejecutivo, orientada a sus gustos y necesidades.

Sony dio a conocer los primeros productos de su línea vanguardista de entretenimiento 3D para el hogar, entre los que se destaca el primer televisor “Bravia”, que ya se encuentra en nuestro país. La empresa es la única que brinda una solución de principio a fin en la cadena de entretenimiento 3D, que incluye desde la toma y creación de imágenes y contenidos, hasta la reproducción del mismo en una variedad de dispositivos hogareños y profesionales. Un ejemplo de esto es el reciente acuerdo firmado con FIFA, para producir la primera Copa Mundial en dicho formato.

Una alianza sin precedentes es la realizada entre 12 empresas asentadas en el barrio “San Jorge”, con el apoyo de la Municipalidad

de Asunción. La misma posibilitará materializar un proyecto ambiental que contempla la mejora, embellecimiento y limpieza de la

citada zona, en el tramo que se extiende desde la Av. San Martín hasta la calle Cañada. De esta campaña, que busca promover el trabajo cooperativo de los habitantes del barrio para la convivencia en un ambiente limpio, participan: Petrobras, Capitalis, Hotel Sheraton, McDonald’s, Banco Amambay, Phillips Morris, Shopping del Sol, Gloria S.A., Estación de Servicio Washington, Interbanco, Merkaton y Visión Superior Zaldívar Net.

El Audi Sport Team Joest ha tenido éxito en los primeros obstáculos en la 78ª edición de Le Mans 24 Horas: los tres autos Audi R15 TDI aprobaron las inspecciones técnicas en la Place des Jacobins, en Le Mans, frente a miles de espectadores. Audi ha participado en este evento desde 1999 y usa la competencia más importante de resistencia para probar las innovaciones tecnológicas. Con un historial de ocho victorias, la empresa de los cuatro anillos es el fabricante de autos más exitoso en la historia reciente de Le Mans.

• Mundial

La Copa Mundial de Fútbol produce el mismo interés entre hombres y mujeres de Latinoamérica, afirma uno de los resultados que presentó la central de medios Mindshare Latam, representada en Paraguay por Publicitaria Nasta. La investigación sobre la Copa Mundial de Fútbol, Sudáfrica 2010, abarcó a la población latinoamericana, e incluyó mediciones en términos de las emociones que este deporte despierta. El informe también revela que Coca–Cola es la marca que mayor expectativa suscita en materia de campañas publicitarias alusivas al evento.

• Tecnologías

Las soluciones de colaboración corporativa posibilitan a los equipos de trabajo estar conectados en todo momento y lugar, por medio de sus servicios integrados en combinación de voz, video, datos, movilidad, mensajería y call center IP. Estas tecnologías se dieron a conocer en el evento de “Colaboración” que organizó Logicalis Paraguay, en conjunto con Tandberg y Cisco.

Hay que rellenar todas las casillas con números del 1 al 9 sin que se repita el mismo número...

...en la misma fila

...en la misma columna

...en la misma celda de tres por tres casillas (las que están marcadas con un trazo más grueso)