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AUSGABE 04/2017

DER GRÃœNE BLICK

NACHHALTIGE ANLAGESTRATEGIEN IM FOKUS

FRAUEN-BUSINESS

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DEEP LEARNING

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ERP AUS DER CLOUD

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CAR SHARING


CO2 ist das für die Erderwärmung hauptverantwortliche Treibhausgas; Die mittlere CO2-Emission aller (markenübergreifend) angebotenen Fahrzeugtypen in der Schweiz beträgt 134 g/km. CO2-Emissionen aus der Treibstoff- und/oder Strombereitstellung: 26 g/km. **

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Liebe Leserin, lieber Leser, Anfang der Siebzigerjahre war die Wachstumswelt noch weitgehend in Ordnung. Der Aufschwung der Nachkriegszeit schien, von Konjunkturdellen abgesehen, immer weiterzugehen. Die Gesellschaften pflegten einen immer runder werdenden Mittelstandsbauch. Konservative Wissenschaftler wie Helmut Schelsky sprachen despektierlich von der «nivellierten Mittelstandsgesellschaft». Das Thema Ökologie war nur ein Nischenthema für Minderheiten wie Tierschützer. Das änderte sich mit dem intellektuellen Paukenschlag des Club of Rome im Jahr 1972. Das Team um den jungen Wissenschaftler Dennis Meadows vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) publizierte die wegweisende Studie «Grenzen des Wachstums». Schon der Titel stand im Kontrast zum Zeitgeist. Das Buch entwickelte sich trotzdem zum Bestseller für eine junge Generation, die den blauen Planeten Erde zum ersten Mal aus dem All sehen konnte und die Gefährdung des ökologischen Gleichgewichts auf die gesellschaftliche Agenda setzte.

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Digitalen Vorsprung erleben

Und wie sieht heute die Situation aus? Auf den ersten Blick könnte man die These wagen, die Voraussagen des Club of Rome sind krachend gescheitert. Es gibt doch heute immer noch Wachstum. Die ganze Welt freut sich aktuell über eine brummende Konjunktur mit steigenden Wachstumszahlen und Aktienkursen. Der zweite Blick sieht aber ganz anders aus. Trotz vieler Erdgipfel, wie dem von Rio aus dem Jahr 1992, als der Begriff Nachhaltigkeit seine neue Bedeutung bekam, und verschiedener Klimagipfel, zuletzt im November 2017 in Bonn, sind die Grenzen des Wachstums Realität geworden. Die Zeichen des Überschiessens sind erkennbar und nachweisbar. Bei einer Veranstaltung von AQ Investment, einer Tochter der Aquila Capital, im Hotel Widder im April 2017 in Zürich belegte dies Meadows eindrucksvoll. Das physische Wachstum, so wie wir es aus dem fossilen Zeitalter kennen, fällt langsam zusammen. Offensichtliche Symptome des klassischen Wachstums sind massive Umweltverschmutzung und die schwindenden Ressourcenvorkommen. Es stellt sich nur die Frage, ob wir eine harte oder weiche Landung erleben müssen oder hinbekommen. Das war der Ausgangspunkt für einen Themenschwerpunkt, den wir auf den folgenden Seiten präsentieren. Es geht konkret um die Frage, was die Finanzbranche tun kann, um hier lenkend einzugreifen. Früher waren es nur wenige private Kunden, die ihre Anlagestrategie, neben klassischen Indikatoren, auch auf ökologische und soziale Konsequenzen abklopften. Inzwischen ist das Thema im Mainstream angekommen. Grosse institutionelle Anleger wie die Swiss Re haben einen Strategiewechsel eingeleitet. Es gibt auch gute Botschaften.

Georg Lutz Live e

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Chefredaktor kmuRUNDSCHAU g.lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

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Inhalt

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NACHHALTIG ANLEGEN Geld mit marktgerechten Renditen anlegen – das ist ein selbstverständliches Anliegen. Inzwischen gibt es aber weitere Kriterien, die bei einem strategischen Anlage­verhalten eine Rolle spielen. Nachhaltigkeit ist dabei inzwischen auch für einige institutionelle Anleger ein wichtiges Entscheidungskriterium geworden. In einem Interview mit Antoinette Hunziker-Ebneter von der Forma Futura Invest AG fächern wir das Thema nachhaltige Anlagen analytisch auf.

FRAUEN IM BUSINESS Frauen gehören an den Herd und die Männer machen Karriere – das klassische Rollenbild ist heutzutage veraltet. Aber hat sich der Mentalitätswechsel auch schon gänzlich in der Arbeitswelt vollzogen? Noch immer schaffen es vermehrt die männlichen Kollegen in die Top-Etagen, während viele Frauen unter der «gläsernen Decke» hängenbleiben. In einem Interview mit Dr. Karin Jeker Weber sprechen wir darüber, wie wichtig Dranbleiben ist, damit Geschäftsfrauen in ihrer Karriere weiterkommen.

«DEEP LEARNING» AUF DEM PRÜFSTAND

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«Deep Learning» ist das neue Stichwort im Bereich der Künstlichen Intelligenz. Das maschinelle (oder statistische) Lernen von neuronalen Netzen mithilfe von neuen Algorithmen ist in der Fachwelt zum Hype geworden. Aber sind unsere neuen Technologien schon bereit dafür? Und wo liegen die Einsatzmöglichkeiten in der Business-Welt? Der Beitrag klärt auf wo die Potenziale und Herausforderungen liegen.

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DEN RICHTIGEN WEG EINSCHLAGEN Einfach nur Waren von A nach B transportieren war einmal – heute müssen Transport- und Logistikunternehmen entlang der gesamten Lieferkette aktiv sein und kreative Ansätze entwickeln. Nur so können sie sich unter den Mitbewerbern halten. Dazu gehören strategisch ausgewählte Standorte genauso wie interkulturelle Kompetenzen und durchdachte E-Commerce-Lösungen. Wie ein Familienunternehmen das bewältigt, beleuchtet ein Interview.

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Inhalt

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ERP AUS DER CLOUD ERP-Systeme sind keine Neuheit mehr. Noch nutzen Unternehmen ERP vermehrt als Software, doch CloudLösungen sind auf dem Vormarsch. Davon profitieren besonders KMU, die geringe IT-Ressourcen haben: ERP aus der Cloud bedeutet eine höhere IT-Sicherheit und Unternehmer können sich besser auf ihr Kerngeschäft fokussieren. Folgender Beitrag klärt über die Vorteile auf und gibt Tipps zur Einführung von Cloud-Systemen.

ZUKUNFT CAR SHARING

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Es geht heutzutage vielen nicht mehr darum, ein eigenes Auto zu besitzen, sondern dann über eines zu verfügen, wenn man es braucht. Das zeigt: Mobilität ist zum Service geworden, Carsharing heisst der neue Trend. Das ist flexibel, unkompliziert und sozial verantwortlich – ganz nach dem Lebensstil der jüngeren Generationen. Der Beitrag beleuchtet die Hintergründe von Carsharing und das Entwicklungs­potenzial für die Zukunft.

WIR SIND VOR ORT Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei.

Rubriken Editorial1 Highlight10 Menschen in Unternehmen 18 Global & Lokal 48 IT-Sicherheit56 Software & Hardware 60 Marcom80 Unternehmen Unterwegs 100 Kommentare 6, 8 Kolumnen 22, 27, 31, 59, 63, 94 Impressum108

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Swissbau, www.swissbau.ch FFHS Business Breakfast, www.ffhs.ch SKO Leader Circle, www.sko.ch Europaforum Luzern, www.europaforum.ch

IM WEB Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden. Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch


«Eine Bank, die von unserer Idee von Anfang an überzeugt war.» Daniel Kündig und Adrian Helbling, Ecoparts AG

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KOMMENTAR

NACHHALTIGKEIT – ZENTRALE ZIELSETZUNGEN FÜR WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT von Lars Meisinger

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er Begriff Nachhaltigkeit hat sich im Finanzsektor in den vergangenen Jahren zunehmend etabliert, und ursprüngliche Nischen – etwa erneuerbare Energien – sind zu einem festen Element in den Portfolios grosser institutioneller Investoren geworden. Damit wurde investmentseitig eine primär politische und energiewirtschaftliche Entwicklung nachvollzogen. Die grosse gesamtgesellschaftliche Bedeutung, die Klimaschutz global erlangt hat, zeigt etwa die mediale Präsenz der UNKlimakonferenz (COP 23) in Bonn im November 2017. Auch in diesem Jahr wurden Fortschritte erzielt – wenn auch deutlich kleinere als vor zwei Jahren beim Abschluss des Pariser Abkommens. Vor zwei Jahren haben sich bei der COP 21 in Paris 195 Länder der Welt erstmals auf ein rechtsverbindliches Abkommen geeinigt und einen Aktionsplan festgeschrieben, der die Erderwärmung auf maximal zwei Grad Celsius im Vergleich zum vorindustriellen Zeitalter begrenzen soll. China etwa hat in seinem aktuellen Fünf-Jahres-Plan konkrete Umweltschutzziele integriert, um sowohl die Energieeffizienz zu erhöhen, als auch die Luft- und Wasserqualität deutlich zu verbessern. Trotz der Signalwirkung, die das verstärkte Engagement Chinas global hat: Die Massnahmen auf Ebene der Nationalstaaten sind bei Weitem nicht hinreichend, um in Paris gesetzte Ziele zu erreichen. Neben staatlichen Akteuren müssen daher auch andere gesellschaftliche Gruppen ihre Aktivitäten erhöhen und verändern. Die Wirtschaft ist gefordert und sie ergreift auch die Chancen der

Nachhaltigkeit. Beispielsweise hat die Bedeutung von Nachhaltigkeit auf der politischen und medialen Agenda zu einem intensiven Diskurs im Finanzsektor geführt. Investoren wie Pensionskassen und Versicherungen sowie in zunehmendem Masse private Investoren sind in nachhaltige Anlageformen investiert, die Ausschlusskriterien für klima- und umweltschädigende Beteiligungen vorsehen. Neben dem benötigten Kapital für den Ausbau nachhaltiger Energieerzeugungsformen haben ihre Investments auch eine Symbolwirkung und stärken die Legitimierung dieser Formen der Energieerzeugung. Inzwischen hat sich das Engagement der Privatwirtschaft in vielen Fällen in Form von Nachhaltigkeitsinitiativen institutionalisiert: Die Institutional Investors Group on Climate Change etwa ist eine globale Initiative aus über 140 Investoren und Asset Managern, die sich zum Ziel gesetzt haben, die Entwicklung hin zu einer emissionsarmen Wirtschaft aktiv zu fördern. Eine Kombination aus ökologischer und ökonomischer Nachhaltigkeit, die dazu beitragen kann, die Klimaschutzziele von Paris zu erreichen. Gleiches gilt für Initiativen von Unternehmen: Mit RE100 etwa haben sich über 100 Unternehmen freiwillig verpflichtet, Strom ausschliesslich aus erneuerbaren Energien für ihre Produktion zu nutzen. Die Mitglieder kommen aus verschiedensten Branchen, und so gehören neben Banken und Technologie- auch grosse Automobilkonzerne dazu. Dass es sich bei den Unternehmen vielfach um international tätige Konzerne handelt, wird zukünftig auch Auswirkungen auf ihre Geschäftspartner und Zulieferer haben. 

Lars Meisinger ist Geschäftsführer der AQ Investment AG, Zürich (Teil der Aquila Gruppe mit Hauptsitz in Hamburg). www.aquila-capital.com

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KOMMENTAR

INSTITUTIONELLE ANLEGER AUF NACHHALTIGEN PFADEN von Sabine Döbeli

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nstitutionelle Anleger sehen sich momentan mit vielfältigen Herausforderungen konfrontiert: Das herrschende Tiefzinsumfeld fordert die Anlagespezialisten dabei heraus, eine Rendite zu erreichen, die den langfristigen Verbindlichkeiten gerecht wird. Parallel dazu steigt der Druck von Regulatoren, aber auch von der Öffentlichkeit, mehr Transparenz zur Anlagetätigkeit zu bieten. Standen bisher vor allem klassische Governance-Themen im Zentrum, wie etwa die Höhe der Vermögensverwaltungs­kosten oder Transparenz zur Stimmrechtsausübung, so verschiebt sich der Fokus immer mehr auf Nachhaltigkeitsaspekte im engeren Sinn. In einigen Ländern geht der Druck von den Gesetzgebern aus. So hat zum Beispiel Frankreich Ende 2015 ein EnergiewendeGesetz verabschiedet, das Investoren dazu verpflichtet, über die Anwendung von Nachhaltigkeitskriterien im Anlageprozess und die Klimaintensität der Investitionen Bericht zu erstatten. Auf EU-Ebene wurde Ende 2016 eine neue Pensionskassenrichtlinie (bekannt als IORP2) verabschiedet, die europäischen Vorsorgeeinrichtungen Vorgaben zur Berücksichtigung von Umwelt-, Sozial- und Governance-Faktoren macht. In anderen Ländern ist es vorwiegend die Zivilgesellschaft, die den Druck auf institutionelle Anleger erhöht. Zu Letzteren zählt auch die Schweiz, wo im laufenden Jahr verschiedene Vorstösse von politischen Gruppierungen zu nachhaltigem Anlegen lanciert wurden. Sie sind Ausdruck davon, dass ein wachsender Teil der Bevölkerung den Wunsch verspürt, die eigenen Vorsorgegelder sowie das Volksvermögen auf eine nachhaltige Zukunft auszurichten und damit letztlich zu einer langfristig prosperierenden Wirtschaft beizutragen.

Immer mehr institutionelle Anleger entschliessen sich auch in der Schweiz für die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in ihre Vermögensverwaltung. Dabei setzen sie auf ganz unterschiedliche Ansätze. Einige institutionelle Anleger wählen den Weg, wie gewohnt breit und indexnah zu investieren, dabei aber ihre Aktionärsrechte gezielt zur Förderung der Nachhaltigkeit einzusetzen. Dies kann über die aktive Ausübung der Stimmrechte erfolgen, entfaltet aber noch mehr Wirkung, wenn gezielt ein Dialog mit Firmen geführt wird, deren Nachhaltigkeits­ standards verbesserungswürdig erscheinen. Die im Schweizerischen Verein für verantwortungsvolle Kapitalanlagen (SVVK) zusammengeschlossenen Institutionen haben diesen Weg gewählt. Andere Investoren gehen einen Schritt weiter, indem sie auch ihr Portfolio neu zusammensetzen: So hat die Swiss Re ihre Aktienund Obligationenanlagen im Verlauf von 2017 vollständig auf nachhaltige Vergleichsindizes ausgerichtet mit dem Ziel, Anlage­ risiken zu vermindern. Um dem Klimawandel vorzubeugen und daraus entstehende Risiken zu vermindern, haben zum Beispiel die deutsche Allianz, der norwegische Ölfonds oder die dänische Pensionskasse PKA beschlossen, Investitionen in Kohlefirmen abzustossen und gleichzeitig ihre Investments in erneuer­ bare Energien auszubauen. Solche Entscheide werden nicht mit ethischen Prinzipien begründet, sondern basieren auf rein finanziellen Überlegungen. Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten im Anlage­ geschäft wird also immer mehr zum Normalfall. Wenn es gelingt, damit nicht nur Anlagerisiken zu senken, sondern die Wirtschaft auf einen langfristig nachhaltigen Pfad zu steuern, ist damit allen gedient. 

Sabine Döbeli ist Geschäftsleiterin bei Swiss Sustainable Finance. www.sustainablefinance.ch

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Unser Engagement. Weniger Jugendarbeitslosigkeit.

Mit der Initiative zur Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit engagiert sich die Credit Suisse in der Schweiz seit 2010 für die Zukunftschancen von Berufseinsteigern. Über 8800 junge Erwachsene haben durch unsere Partnerorganisationen und durch uns bereits Unterstützung erhalten. Seit 1. April 2015 werden die Angebote vom rechtlich selbständigen Verein «Check Your Chance» mitgetragen und durch die Partnerorganisationen nachhaltig weitergeführt.

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HIGHLIGHT

Mit den richtigen Werkzeugen eine Lenkungswirkung in Richtung soziale und ökologische Belangen erreichen.

MIT GELD BEWEGEN VERMÖGEN NACHHALTIG INVESTIEREN Interview mit Antoinette Hunziker-Ebneter von Georg Lutz

Eine Vermögensverwaltung, die Kundengelder gleichzeitig nachhaltig und mit marktgerechten Renditen anlegt, ist für viele Akteure immer noch die Quadratur des Kreises. Aber genau diese Kombination hat sich die Firma Forma Futura Invest AG auf ihre Fahnen geschrieben und steht damit nicht allein.

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ir führen das Interview am Re­ formationstag. Vor 500 Jahren präsentierte ein Mönch mit dem Namen Martin Luther seine The­ sen und setzte damit ein Zeichen, wel­

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ches die Welt verändern sollte. Ein zen­ trales Ärgernis war der Ablasshandel der katholischen Kirche. Heute sind wir mit dem Instrument der Emissionszer­ tifikate konfrontiert, die mehr Schein

wie Sein versprechen und die ökologi­ sche Situation unseres Planeten eher vernebeln. Mir ist es wichtig, dass man sich die realen Auswirkungen sehr genau anschaut. Man


HIGHLIGHT

darf sich nicht mit zu günstigen Zertifikaten von einer Produktionsweise freikaufen, die den Klimawandel, sprich, die Erwärmung und die damit einhergehenden negativen Folgen, fördern. Es gilt zunächst Klarheit über den – trotz aller Beteuerungen – wieder steigenden CO2-Ausstoss zu schaffen. Wie heissen die Forderungen, die sich daraus entwickeln? Es geht um neue Technologien, die keinen CO2-Ausstoss verursachen oder sogar CO2 abbauen. Nur dann kommen wir vom ökologischen Ablasshandel der Neuzeit weg. Erinnert das nicht an den Menschen namens Sisyphos? Ja, aber genau daher freut es mich, wenn skandinavische Länder wie Schweden sich Ziele setzen, die in Richtung CO2Neutralität gehen. Neben der ökologischen Herausforde­ rung gilt es, zunächst die Rahmen der makroökonomischen Situation in den Blick zu nehmen, da das Anlegerver­ halten dadurch dominiert wird. Was die Finanzmärkte in der Weltwirtschaft kennzeichnet, ist auf den ersten Blick blendend. Trotz Trump und Brexit ha­ ben wir Aktienhöchststände und beein­ druckende Wachstums­zahlen. Auf den zweiten Blick kann man eine völlig an­ dere Wahrnehmung haben. In Europa hat die EZB die Geldmärkte geflutet und so alle Strukturprobleme über­ deckt. Die Schuldenquoten in den meisten Industriestaaten waren in Frie­ denszeiten noch nie so hoch wie heute. Die Aktienrallye basiert in vielen Berei­ chen auf Pump. Sie ist aus meiner Sicht ein Scheinriese. Ich könnte die Stich­ worte fortsetzen. Können Sie sich zwi­ schen den polarisierenden Einschät­ zungen positionieren? Ja, es gibt hier zwei Bilder. Der Wirtschaft geht es nicht schlecht. Im Gegenteil, das Wachstum auf der ganzen Welt war in den letzten 35 Jahren noch nie so homogen positiv. Die Teuerung will aber nicht die Zielhöhe von zwei Prozent erreichen, wie sie die Vertreter der Zentralbanken gerne möchten und die als «Trigger» für höhere Zinsen angesehen wird. Die Verschuldung einiger Länder ist in eine dramatische Situation gekommen. Diese kann nur durch die expansive Politik der EZB abgefedert werden. Nehmen Sie nur das Beispiel Italien. Die zehnjährigen Staatsrenditen sind mittlerweile wieder unter zwei Prozent gefallen.

Und sogar bei diesen tiefen Zinsen beträgt die jährliche Zinslast für den italienischen Staat über 63 Milliarden Euro. Deshalb werden die Zinsen tief bleiben.

Status quo ist ein gutes Stichwort, um hier wieder die Ökologie an Bord zu holen. Wir müssen die Transformation vom quantitativen zum qualitativen Wachstum schaffen.

Wie schafft man es, die Zinsen so tief zu halten? Die Zentralbanken schöpfen Geld ohne Ende. Aktuell sind wir bei 30 Milliarden Euro pro Monat. Noch vor kurzer Zeit lagen wir aber bei 60 Milliarden Euro pro Monat. Seit der Finanzkrise 2008 sind über 2 400 Milliarden Euro auf den Markt geschwemmt worden.

Ja, aber da haben Sie schnell ein nega­ tives Image am Hals. Reden Sie mal auf einem Panel über Postwachstums­ gesellschaften. Da gelten Sie doch schnell als Verzichtsapologetin. Widerspruch! Ich spreche heute Abend bei der 2000-Watt-Region Solothurn auf dem Podium zu Konzepten der Zukunft für eine Postwachstumsgesellschaft. Ich fühle mich einfach als verantwortungsbewusster Mensch und bin da sicher nicht alleine. Verzicht kann auch mehr Zeit, mehr Lebens­ qualität bedeuten.

Das ist schwindelerregend. Ja, ich arbeite seit über 30 Jahren im Finanz- und Börsenbereich, und ich habe immer noch kein Gefühl für die hohen Zahlen der Staatsverschuldung, zum Beispiel in den USA 17´443 Milliarden Euro oder in Italien 2 645 Milliarden Euro. Was heisst das in der Konsequenz? Die tiefen Zinsen sind eine Notwendigkeit, da ansonsten die hoch verschuldeten Länder die Zinslast nicht mehr tragen können. Allerdings führt die Expansion der Geldmenge nicht zu einer Inflation auf den Gütermärkten, sondern zu einer Inflation im Finanzbereich und bei den Immobilien. Die Schere der Reichtums-Verteilung, die weiter aufgeht, ist ein weiterer negativer Effekt. Zudem leben wir auf Kosten von kommenden Generationen, da die Heraus­ forderungen nicht angegangen, sondern nur verschoben werden. Der Chef der EZB, Herr Mario Draghi, wird im ersten Quartal 2019 pensioniert. So lange wird auch seine Politik weitergehen, sonst droht die Pleite Italiens. Welches Szenario schwebt Ihnen hier vor, um nicht zu einer harten, sondern weichen Landung zu kommen? Das ist eine sehr schwierige Frage. Man könnte einen Schuldenschnitt machen. Nur, man muss nicht nur die Schuldnerstaaten wie Italien anschauen, sondern auch die andere Seite, in erster Linie ist das Deutschland. Deutsche Banker und Politiker wollen diese Gelder nicht abschreiben. Das Fatale an der Situation ist, dass viele sehr unterschiedliche Akteure den Status quo aufrechterhalten wollen. Neben dem Schuldenschnitt gibt es das schon angesprochene Inflationsszenario. Aber es funktioniert nicht. Jetzt kommen wir wieder zur Heraus­ forderung der Nachhaltigkeit.

Wie denn? Wenn ich heute ein Haus umweltbewusst baue, weiss ich, dass es nicht nur ökologischer ist, sondern mir auch mehr Komfort bringt und ich langfristig eine bessere Wertsteigerung realisieren kann. Dieser Dreiklang überzeugt. Heute kann ein Haus Energie produzieren, und entsprechend sollte das Geld angelegt werden. In diese Richtung sollten auch Unternehmen anders bewertet werden. Wir müssen die externalen Faktoren in die Preismodelle integrieren. Bereits in der Ausbildung gilt es, nachhaltige Sichtweisen zu vermitteln. Uns von Forma Futura ist es ein Anliegen, hier andere Zeichen zu setzen. Wir wollen die Transformation in Richtung nachhaltige Wirtschaft fördern. Politiker, die nur in Wahlperioden denken und Unternehmensverantwortliche, die nur Quartalszahlen kennen, wollen diese Herausforderungen aussitzen. Lassen Sie mich beim Stichwort Nach­ haltigkeit nachhaken. Es war ein Begriff aus der Forstwirtschaft. Im Zeichen des Erdgipfels von 1992 wurde er poli­ tisch aufgeladen. Heute, habe ich den Eindruck, wird er völlig beliebig einge­ setzt. Das Kürzel ESG bringt drei Schlüsselbegriffe der nachhaltigen Kapital­a nlage besser zusammen: Environment (Umwelt), Social (Gesell­ schaft) und Governance (Unterneh­ mensführung). Kann man so den Begriff Nachhaltigkeit wieder schärfen? Ja, aber man muss genau schauen, was damit jeweils gemeint ist. Nachhaltig investieren umfasst aus unserer Sicht verschiedene methodische Ansätze. Oft beginnt dies mit Ausschlusskriterien, 

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HIGHLIGHT

dann kommt beispielsweise die Integration von ESG-Aspekten zur Analyse hinzu. Unter dem Stichwort «Impact Investment» werden oft wirkungsorientierte Anlagen – meist im Bereich Private Equity – zusammen­ gefasst, die neben der finanziellen Rendite auch auf eine positive Wirkung in sozialen und ökologischen Belangen abzielen. Wichtig dabei ist, dass die Anlegerinnen und Anleger die Absicht haben, eine positive Wirkung zu erzielen und daher auch eine relevante und transparente Berichterstattung darüber erhalten. Bei Forma Futura verwenden wir einen sehr qualitäts­bewussten Ansatz, der neben einer externen Basisprüfung durch den Research Provider «Sustainalytics» eine eigene Nachhaltigkeitsanalyse umfasst. Dabei selektieren wir diejenigen Unternehmen, welche einen möglichst grossen Beitrag zur Steigerung der nachhaltigen Lebensqualität leisten. Sie besteht aus einer ausführlichen, qualitativen Unternehmensanalyse, dem Einbezug von Ausschlusskriterien, der aktiven und spezifischen Kontaktaufnahme mit den Unternehmen, der kontinuierlichen Beobachtung und Beurteilung kontroverser Unternehmensaktivitäten und der Diskussion und ganzheitlichen Bewertung des Unternehmens. Dazu braucht es die langjährige, profunde und interdisziplinäre Erfahrung unseres Teams. In welchem Satz könnte man diesen Ansatz zusammenfassen? ESG ist eine «Vokabel». Um Nachhaltigkeit aber einschätzen zu können, muss man die ganze Sprache lernen. Übrigens können Nebelkerzen, die zu «Green Washing» führen, dadurch schnell aufgedeckt werden. Das Thema Digitalisierung ist neu in den Bewertungskatalog Ihres Hau­ ses aufgenommen worden. Wie lau­ ten die Gründe? Es sollte in Unternehmen ganz oben auf der Agenda stehen, da wir in den nächsten Jahren Herausforderungen zu bewältigen haben, die nur mit gut ausgebildeten Menschen auf allen Stufen, inklusive Geschäftsleitung und Verwaltungsrat, zu meistern sind. Jetzt fehlt noch die soziale Frage. Es kann nicht sein, dass am Anfang der Wertschöpfungskette Arbeitssituationen stehen, bei denen wie in Bangladesch unfassbare soziale Zustände herrschen. Zudem ist es wichtig, auf die Kosten zu schauen, allerdings sind die rigiden

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«Nachhaltig investieren umfasst aus unserer Sicht verschiedene methodische Ansätze.» Steuer­sparmodelle sehr fraglich. Dass einige grosse US-Unternehmen nur wenige Prozent Steuern zahlen und wir hier 20 Prozent zahlen, ist ein Skandal. Das schadet den betroffenen Gesellschaften. Jetzt lassen Sie es uns konkret ma­ chen. Holcim produziert Beton. Das ist in der Herstellung sehr energieintensiv. Gleichzeitig gibt sich das Unterneh­ men, jedenfalls in der Schweiz, sehr umweltbewusst. Kommt ein solches Unternehmen nun unter Ihren Schirm? Das ist eine spannende Frage. Holcim hat über Jahre von ganz oben gesteuert Vorgaben gemacht, was den CO2-Ausstoss betrifft. Die waren sportlich und haben beeindruckt. Jedes Jahr mussten bessere Werte erreicht werden, und auch das Bonus­system war an diese Zahlen geknüpft. Solche Anstrengungen sind wichtig, da allein in China in den letzten drei Jahren mehr Beton verbaut wurde als in den USA im letzten Jahrhundert. Jetzt hat Holcim mit Lafarge fusioniert. Lafarge erfüllt unsere Kriterien nicht. Wir sind daher in ein Dialogverfahren eingetreten. Nachhaltigkeit und Aktivitäten in Syrien, zu denen auch Schutzgelder gehören, das passt nicht zusammen. Richtig. Deshalb muss das Unternehmen nun klar zeigen, wie es in Zukunft mit solchen und ähnlichen Herausforderungen umgehen will. Nähern wir uns dem Thema wirtschafts­ theoretisch an. Ich vermute, es gibt zwei Professoren aus dem wirtschafts­ theoretischen Umfeld aus St. Gallen, wo auch Ihre Karriere begonnen hat, die Sie inspiriert haben: Hans Christoph Binswanger und Fredmud Malik. Beide

sind ja eher akademische Aussenseiter. Was haben Sie von Ihnen gelernt, und vor allem, wie sieht die Lernsituation heute dort aus? Heute sieht man leider nur Bologna. Die Studentinnen und Studenten rennen Punkten hinterher. Das ganzheitliche Denken, welches sich aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Schulen speist, droht auf der Strecke zu bleiben. Bei Professor Binswanger habe ich es enorm geschätzt, dass er ökologische und soziale Fragestellungen in die volkswirtschaftlichen Modelle aufnahm. Nachdem ich Forma Futura gegründet hatte, ergab sich die Gelegenheit, ihn in St. Gallen zu treffen und ihm davon zu berichten, wie ich es endlich geschafft hatte, das bei ihm Gelernte in der Finanzbranche in die Praxis umzusetzen, was ihn sehr freute. An den Universitäten sollten wir, da die Welt ja immer komplexer wird, lernen Fragen zu stellen, ganzheitliches Denken fördern und «Out of the Box» akademische Wagnisse eingehen. Das bringt uns und die nächsten Generationen weiter. Wo stehen Sie diesbezüglich in Ihrer Branche? Ist Nachhaltigkeit nicht doch noch ein Nischenthema? Vor zehn Jahren waren wir in einer Nische. Heute sind wir in der Transformation in Richtung Mainstream. Die Gefahr ist aber, dass man in einer oberflächlichen Situation landet, sprich, schnell grüne Farbe nimmt und drüberpinselt. Es ist nett, dass ich hier Ökopapier verwende. Entscheidend ist, dass die Kernprozesse nachhaltig sind. Inzwischen setzen sich auch institutionelle Kunden mit dem Thema auseinander. Swiss Re, der norwegische Staatsfonds oder AXA haben ihre Richtung geändert. Da wird an grossen Rädern gedreht. Das ist erfreulich. Hier sind wir auf einem guten Weg. 

ANTOINETTE HUNZIKER-EBNETER ist CEO und Gründungspartnerin der Forma Futura Invest AG sowie Verwaltungsratspräsidentin der Berner Kantonalbank AG. www.formafutura.com


Josef Niederberger, Head of Finance & Administration, Storck (Schweiz) GmbH

«Weil man sich hier eher an Jahrzehnten als an Quartalen orientiert.» Unsere Kundinnen und Kunden wissen genau, warum sie sich bei der Pensionskasse für die ASGA entscheiden. Zum Beispiel weil wir mit unserem unabhängigen KapitalanlageManagement eine grundsolide Anlagestrategie verfolgen oder weil bei uns die Sicherheit der Vorsorgegelder unserer Mitglieder an erster Stelle steht. Möchten Sie mehr über die beliebteste Pensionskasse der Deutschschweizer KMU erfahren? Besuchen Sie uns im Internet auf asga.ch oder rufen Sie an: 071 228 52 52. Ganz einfach.


HIGHLIGHT

Immer mehr Verantwortliche bei Pensionskassen stellen sich ökologischen und sozialen Fragen.

IM AUFWIND WINDENERGIE-INVESTMENTS FÜR INSTITUTIONELLE ANLEGER von Georg Lutz

Investitionen in Windenergie fristen hierzulande noch ein Nischendasein. Der weltweite Kampf gegen den Klimawandel, Suche nach stabilen Renditen und die zunehmende Sensibilisierung der Investoren auf nachhaltige Anlagen schaffen aber die Voraussetzungen dafür, dass Investments in erneuerbare Energien wie die Windkraft auch für institutionelle Anleger hierzulande stark an Bedeutung gewinnen werden.

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ermögensverwalter, Asset Manager wie auch private und institutionelle Investoren – der aktuelle Anlage­ notstand trifft sie allesamt. Während die hartnäckig tiefen Zinsen es schwermachen, an den Finanzmärkten überhaupt noch Geld zu verdienen, hat die Negativzins­ politik der Schweizer Nationalbank diese Situation noch zugespitzt. Seit ihren höchsten Renditen Anfang der 90er-Jahre von über sechs Prozent haben zehnjährige «Eidgenossen» eine mehrjährige Rally hingelegt, und die Renditen sind deutlich ins Minus gesunken. Als Folge davon haben die meisten Pensionskassen ihre Anlagestrategien schon angepasst und die Obligationen-

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quote gesenkt. Die teilweise historisch hohen Bewertungen an den Aktien­märkten machen eine Korrektur immer wahrscheinlicher, weshalb auch bei Aktienanlagen Vorsicht geboten ist. Weitere «Sonderfaktoren» wie der immer noch ungelöste Brexit erhöhen die Unsicherheit an den Märkten. Vor allem institutionelle Anleger stehen vor einer echten Herausforderung und suchen nach alternativen Anlagen mit kalkulierbarem Risiko. Doch, wo gibt es Anlagemöglich­ keiten mit einem attraktiven Rendite-Risiko-Profil, die zudem wenig Korrelation zu den herkömmlichen Anlageklassen wie Aktien oder Obligationen aufweisen und somit von etwaigen Verlusten an diesen

Märkten nicht direkt in Mitleidenschaft gezogen würden?

VORAUSSETZUNGEN SCHAFFEN Attraktive Aussichten bieten hier ökologisch nachhaltige Investments. Die weltweiten und nationalen politischen Bestrebungen wie die Agenda 2030 der UNO mit den 17 Zielen für nachhaltige Entwicklung schaffen auf globaler Ebene den Rahmen. Alle Mitgliedstaaten, also auch die Schweiz, sind aufgefordert, diese Ziele umzusetzen. Des Weiteren hat das Pariser Klimaabkommen, das unter anderem zum Ziel hat, Finanzflüsse klimafreundlich auszurichten, zu neuen und verbesserten Produkten und


HIGHLIGHT

optimierten Klimaschutz-Indizes geführt. In der Europäischen Union wurde eine Richtlinie für Pensionskassen verabschiedet, die es obligatorisch macht, bei Investitionen ökologische und soziale Fragen einzubeziehen. Schon sind erste Pensionskassen bei Investitionen in Kohle und fossile Energien ausgestiegen. Hierzulande kommen von der Schweizerischen Bankiervereinigung Vorschläge für eine «Roadmap» zu einem nachhaltigen Finanzsystem in der Schweiz. Dabei sind alle wichtigen Akteure – Finanzsektor, Bund, Wissenschaft und Nicht-Regierungsorganisationen  – in die Verhandlungen involviert. Fazit: Die politischen Rahmenbedingungen auf internationaler und nationaler Ebene schaffen die Voraussetzungen dafür, dass nachhaltige Investments inklusive Anlagen in erneuerbare Energien auch hierzulande signifikant an Bedeutung gewinnen.

VORREITER IN DER WINDENERGIE Die in Zürich domizilierte InvestInvent AG, ein von der FINMA regulierter Vermögensverwalter, fokussiert schon seit der Grün-

dung 2002 auf die Windenergie als Kapitalanlage und hat damit schon im frühen Stadium der Energiedebatte ökologischen Weitblick bewiesen. Während in Deutschland oder Frankreich Windräder wie selbstverständlich das Landschaftsbild prägen, ist die Schweiz bei dieser Energieform der Zukunft noch zurückhaltend. Dabei sollte die Windenergie, die das Potenzial hat, bis zu zehn Prozent des Schweizer Energiebedarfs zu decken, ein selbstverständlicher Teil der Schweizer Energieinfrastruktur sein. InvestInvent wird vom CEO Grant Harper geführt, der an der Lancierung des ersten Windenergiefonds mit direkten Investitionsmöglichkeiten auf dem Schweizer Kapitalmarkt und bei der Entwicklung von neuen Private-EquityModellen zur Finanzierung von Windenergie massgeblich beteiligt war. «Für institutionelle Anleger spielt neben einer lang­ fristig stabilen Rendite immer mehr die Nachhaltigkeit eines Investments eine Rolle. Windenergie ist auch für Pensionskassen ein höchst attraktives Investment», sagt der international erfahrene Invest­ mentspezialist. 2005 lancierte der spe-

zialisierte Asset Manager einen Fonds, der es institutionellen Anlegern ermöglicht, in Windparks vor allem in Deutschland und Frankreich zu investieren. Die Investoren profitieren von einer positiven und stabilen Performance, die sich finanzmarktunabhängig verhält. «Wir sind stolz darauf, dass dank der von uns realisierten Anlagen schon 566‘862 Menschen mit sauberem Strom versorgt sind und 355‘508 Tonnen CO2 pro Jahr eingespart werden und wir seit Jahren einen aktiven Beitrag zur Energiewende leisten können», sagt der Invest­ Invent-Chef nicht ohne Stolz. 

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.investinvent.ch/de/

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HIGHLIGHT

80:20-REGEL BEIM ANLEGEN DER TRICK MIT DEM TIMING IST EINFACH von Luca Carrozzo und Sten Götte

Anlegestrategien sind ein weites Feld, und viele selbsternannte Experten geben unterschiedlichste Tipps. Dabei gibt es vergleichsweise einfache und bewährte Verhaltensregeln. Der folgende Beitrag beleuchtet die 80:20-Regel für Investoren.

Das Aufspüren von Story Enablern wie Nvidia Corp. mit einem guten Gespür für das richtige Market Timing sind der Schlüssel zum Erfolg.

S

ie haben es bestimmt schon 1 000mal gehört: Das perfekte Timing beim Anlegen zu finden, ist schwierig, wenn nicht utopisch. Finger weg! Versuchen Sie es nicht erst einmal, heisst es. «Hin und her macht die Taschen leer», besagt ein Sprichwort in der Finanzwelt. Da ist was dran. Anlegern entgeht oft der grösste Teil der Rendite, weil sie Titel zum falschen Zeitpunkt kaufen oder verkaufen. Tatsächlich tendiert der typische Investor in Richtung zyklischen Anlageverhaltens. Die Komplexität und Dynamik an den Finanzmärkten und der Zeitdruck überfordern ihn. Man denke an die zunehmenden geopolitischen Risiken, unvorhersehbare

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politische Entscheidungen, die Gerüchteküche, den Medienbias und an andere Hypes. Darüber hinaus bestimmen Emotionen seine Handlungen wie Hoffnung, Gier und Euphorie. So ist es schwer, den Überblick über alle wichtigen markttreibenden Faktoren zu behalten. Wird der Kurs nicht doch noch ein wenig mehr fallen? Soll ich überhaupt noch investieren, jetzt, wo die Kurse so stark angestiegen sind? Der richtige Zeitpunkt wird in den seltensten Fällen exakt erwischt.

TIMING ALS KNACKPUNKT Und doch eröffnen sich für den Investor ganz neue Renditechancen, erwischt

er beim Kauf eines Titels den richtigen Einstiegs­zeitpunkt: Ein Investor, der zum Beispiel vor zwei Jahren erkannt hat, dass Nvidia den Nerv der Zeit getroffen hat und einer der grössten Entwickler von Grafikprozessoren und Chipsätzen für Personal Computer und Spielkonsolen wird, hat sein Geld verfünffacht. Hätte nun der gleiche Investor den Zeitpunkt verpasst, BlackberryAktien zu verkaufen, als sich Blackberry auf seinem Höhepunkt befand, wäre der Aktien­kurs relativ schnell von USD 140 auf USD 10 gesunken. Absolut perfektes Timing haben wir bei der Banque CIC (Suisse) am 15. Januar 2015 erlebt, als der Euro-Franken-Mindestkurs aufgehoben


HIGHLIGHT

des Kaufsentiments hineinbricht und der Titel wieder ordentlich Fahrt aufnimmt, sind Anschlusskäufe mit neuen Aktienhochs zu erwarten. Es herrscht euphorische Übertreibung, bevor die Aktie wieder fällt.

Der Aus- und Einstiegstermin beim Thema Anlagen ist nicht ganz so einfach wie in einem Aufzug, aber bei dem Einhalten von einigen Grundregeln auch nicht übermässig schwer.

wurde und der Schweizer Franken zum Euro von 1.20 auf 0.85 schoss. Bei der Banque CIC (Suisse) konnten wir prompt reagieren und zum richtigen Zeitpunkt handeln, wobei wir die Währungsabsicherungen auf dem Euro in US-Dollar mit Gewinnen schliessen konnten. Hinzu kommt der Spassfaktor. Es macht viel mehr Spass, beim Anlegen taktisch zu handeln und zu versuchen, das richtige Timing zu erwischen, als ein Portfolio 20 Jahre lang einfach ruhen zu lassen. Wie geht folglich der Trick mit dem Timing? Wir empfehlen die 80:20-Regel.

REGEL FÜR INVESTOREN Legen Sie 80 Prozent der Vermögenswerte in ein langfristiges und breit diversifiziertes Portfolio an. Konzentrieren Sie sich dabei nicht auf den perfekten Einstiegszeitpunkt, sondern auf das Anstiegspotenzial. Wichtig ist, dass Sie das anzulegende Portfolio klar strukturieren. Attraktiv sind Unternehmen, die neue Märkte erschliessen und fallende Marktbarrieren nutzen. Es verstecken sich viele kleine und mittelständige Unternehmen auf dem Markt, die morgen die altbewährten Blue Chips durch innovative Konzepte ablösen. Finden Sie diese «Story Enabler» oder «hidden Champions». Bei 80 Prozent sind Langfristigkeit, Diversifikation, Struktur und das Aufspüren von Story Enabler der Schlüssel zum Erfolg. Die verbleibenden 20 Prozent der Vermögenswerte können Sie aktiv einsetzen, um Opportunitäten am Markt zu nutzen. Dabei dürfen Sie sich selbst nicht im Weg stehen.

Identifizieren Sie Opportunitäten syste­ matisch, handeln Sie emotionslos, das heisst, bleiben Sie vor allem cool, rennen Sie nicht jedem Trend nach. Das ist eine ziemlich einfache strategische Denkschule – oder nicht? Naja, wir sind keine emotionslosen Roboter. Deshalb schadet es nicht, wenn man sich Unterstützung holt.

MIT SYSTEM Bei der Banque CIC (Suisse) haben wir ein ausgeklügeltes System entwickelt, das uns die Entscheidungsfindung massgeblich erleichtert. Es ist eine Kombination aus altbewährter Fundamentaldatenanalyse – bei der wir Unternehmen auf Herz und Nieren prüfen und diejenigen herausfiltern, die das grösste Renditepotenzial haben – und dem Einsatz von automatisierten Tools, welche unter diesen vorselektierten Titeln, diejenigen identifizieren, die kurz vor dem Aufschwung sind. Wir arbeiten also mit Tools, die uns den richtigen Einstiegs- oder Ausstiegszeitpunkt vielversprechender Titel signalisieren. Die Tools basieren auf einer Zeitreihen­analyse des Aktienpreises. Denn bei Aktienkursverläufen ist ein Grundmuster zu erkennen, welches sich wiederholt. Das Muster sieht wie folgt aus. Nach den Kursfeuerwerken erfolgreicher Aktien aufgrund positiver Unternehmenszahlen oder stetig steigender Analystenerwartungen kühlen sich die Preise ab, und die Aktie verharrt über einen längeren Zeitraum in einer Preiskonsolidierung. Die Investoren warten auf neue Nachrichten, die einen höheren Preis rechtfertigen; Käufer und Verkäufer reichen sich den Titel ohne nennenswerte Marktbewegung. Wenn eine neue Welle

Die Tools bilden diese Grundmuster ab unter Berücksichtigung eines evolutorischen Bias, also unter der Berücksichtigung, dass sich das Muster im Laufe der Jahre verändert, da sich zum Beispiel die Heterogenität der Marktteilnehmer forciert durch technologische Entwicklungen, wie Handelsroboter oder Natural Language Processing, wandelt. Das hilft uns, antizyklisch zu agieren und zum richtigen Zeitpunkt zu investieren. Die 80:20-Regel für ein erfolgversprechendes Portfoliomanagement ist ein Mix aus langfristigem Investment, bei dem es darauf ankommt, Story-Enabler aufzuspüren, und kurzfristigem-antizyklischem Handeln, bei dem man ein gutes Gespür für das richtige Market-Timing braucht, wobei technologische Hilfsmittel hierbei entscheidend sind, um immer schön cool zu bleiben. Lassen Sie sich von Spezialisten beraten und mit den richtigen Werkzeugen ausrüsten. Die Banque CIC (Suisse) passt die 80:20-Regel auf Ihre individuellen Ansprüche an, begleitet Sie mit dem Monitoring Ihrer Positionen und erweitert so das Spektrum Ihrer Investitionsmöglichkeiten. 

LUCA CARROZZO ist stellvertretender Anlagechef der Banque CIC (Suisse).

STEN GÖTTE ist Funds Manager bei der Banque CIC (Suisse). www.cic.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Nur wer am Ball bleibt, schafft es in der Arbeitswelt bis ganz nach oben – Männer wie Frauen.

AM BALL BLEIBEN ÜBER DIE RELEVANZ DES DRANBLEIBENS – FRAUEN IN DER BUSINESS-WELT Interview mit Dr. Karin Jeker Weber von Corinna Hirrle und Freya Mohr

Noch heute bleiben viele Frauen in Unternehmen unter der «gläsernen Decke» hängen. Oft sind sie entmutigt und geben das Ruder zu schnell an ihre männlichen Kollegen ab. Wir haben Karin J. Weber, Gründerin der Female Business Seminars, gefragt, woran das liegt und mit welchen Eigenschaften Frauen punkten, um in Top-Positionen vorzudringen.

A

n Netzwerkveranstaltungen für berufstätige Frauen sind diese häufig in einer Blase mit Ihres­ gleichen mit dem Ziel, sich weiterzubil­ den und zu unterstützen. Wie sieht es aus, wenn sie zurückkommen in die re­ ale Berufswelt, die eher von Männern dominiert wird? Sie kommen dann besser vorbereitet zurück – mit neuen Skills und Selbst­ vertrauen. Unsere Seminare sind keine Selbsthilfegruppe. Es werden solche Skills trainiert, die Frauen nachweislich darin unterstützen, in der «realen Berufswelt» besser zu bestehen, nicht so schnell aufzugeben und neuen Mut zu fassen. Die «neutrale» und entspannte Lernumgebung, also ohne den Druck, sich vor Männern beweisen zu müssen, hilft, um vorwärtszukommen.

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Sie führten im April den Female Busi­ ness Erlebnistag 2017 «Trainiere Dein Durchhalte-Gen» durch. Wie kommen Sie darauf, dass Frauen ihr DurchhalteGen trainieren müssen? Durchhalten ist prinzipiell für alle wichtig, die an ihren Zielen dranbleiben und diese erreichen wollen. Im realen Berufsleben brauchen Frauen aus zwei Gründen mehr Biss als Männer: Erstens müssen sie sich teilweise mehr beweisen und mehr für ihre Karriere tun. Zweitens geben sie tatsächlich manchmal zu schnell auf oder wollen sich nicht unnötig exponieren. Viele Frauen machen sich selbstständig anstatt in einem bestehenden Unter­ nehmen die Karriereleiter hochzuklet­ tern. Wäre das schon ein Beispiel dafür, dass Frauen das Durchhalte-Gen fehlt?

Wer denkt, die Selbstständigkeit ist leichter, der ist auf dem Holzweg. Oft fordert das sogar mehr Durchhaltewillen und Risiko­bereitschaft. Allerdings belegt eine Studie einer Londoner Business School, dass viele Frauen aus der Not heraus in die Selbstständigkeit ausweichen, weil sie sich sonst nicht verwirklichen und Karriere machen können. Denn in Unternehmen wird die Andersartigkeit häufig nicht berücksichtigt. Klar geben Frauen teilweise zu schnell auf oder nehmen Dinge zu persönlich. Sie werden aber auch oft übersehen und nicht gehört. Das ist am Ende frustrierend. Dann entscheidet sich eine Frau mit grossem Durchhaltevermögen einfach, sich selbstständig zu machen. Häufig setzen Unternehmen bei Kader­ positionen auf Mitarbeitende, die keine


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

GLOBALE ZUKUNFT IM BLICK. MIT UNS MACHEN SIE DAS RENNEN. DACHSER Interlocking Unsere DACHSER Triathleten sind mit den Märkten bestens vertraut und finden Lösungen, die auf Ihre spezifischen Bedürfnisse ausgerichtet werden. Wir optimieren Ihre Wertschöpfungskette: über Zuver­ lässigkeit, Sicherheit und Transparenz als Grundlage unserer Dienstleistung. Zu Land, zu Wasser und in der Luft: Willkommen in unserem globalen Netzwerk. Lücke im Lebenslauf vorweisen. Wie kann Dranbleiben mit Familiengründung vereinbart werden? Haben Männer da nicht die besseren Chancen? Männer haben es von Beginn an leichter. Es gibt Studien, die beweisen, dass eine Pensums-Reduktion auf 80 Prozent oder weniger die Karrierechancen um 90 Prozent vernichtet. Solange die Zeit mit Kindern eine «Lücke» ohne Wert im Lebenslauf darstellt, bleibt es schwierig für die Frauen. Ein Mann konnte während­ dessen Diplome machen, die er folglich ausweisen kann. Wir müssen lernen mit der Zeit zu gehen. Wir brauchen in der Schweiz ein flächendeckendes Angebot an Kinderkrippen. Wir haben keine Tagesschulen, weshalb viele auf teure Privatschulen ausweichen. Das hilft auch nicht gerade weiter! Können Sie ein praktisches Beispiel einer Frau nennen, die die «gläserne Decke» in einem KMU durchbrochen hat? Es gibt in unserem Netzwerk zahlreiche solcher Frauen: zum Beispiel eine relativ junge Frau, die das grosse Malergeschäft ihres Vaters leitet; eine Architektin, die 20 Angestellte führt; eine Frau im männerdominierten Umfeld ist Rebecca Zuber vom Generalunternehmen HRS oder Eva Jaisli von PB Tools, die die typischen Schweizer Schraubenzieher herstellen. Kann es beim Durchhalten und Dranbleiben nicht auch pas­ sieren, dass eine Frau zu lange an einem beruflichen Ziel festhält, ohne wirklich weiterzukommen? Natürlich können Frauen an einer Sache zu lange festhalten, die sich nicht lohnt. Wichtig ist, dass wir unterscheiden lernen, wofür es sich zu kämpfen lohnt und wofür nicht. Weiter, dass wir unsere Ziele kennen und uns selber. Was ist mir wichtig? Wo will ich hin, auch karrieretechnisch? Ich habe mit HR-Verantwortlichen gesprochen, die mir sagten, Frauen melden häufig zurück, sie wissen noch nicht, wo sie in zehn Jahren stehen werden. Männer sagen das klarer. Den Unterschied müssen Frauen sich bewusst 

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www.dachser.ch


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Female Business Seminars schaffen einen Raum für Frauen zum Austauschen und Networken.

machen. Natürlich haben es Männer leichter, da Frauen eher denken, dass vielleicht noch Kinder zwischen die Karrierepläne kommen. Haben Sie ein konkretes Beispiel, wo­ für es sich lohnt zu kämpfen und was Zeitverschwendung ist? Das ist von Person zu Person verschieden. Es ist auch wichtig, nicht alleine zu kämpfen, sondern sich Verbündete zu holen, auch im Unternehmen, und sich zu vernetzen. Frei nach L’Oréal, «Weil ich es mir wert bin», sollte man sich aber nicht alles gefallen lassen, um nach oben zu kommen. Sondern sich durchsetzen … Charmant, ja. Denn ist man zu verkrampft, dann wird’s schwierig, Karriere zu machen. Sehen Sie Unterschiede beim Dranblei­ ben in der Arbeitswelt bei Frauen und Männern? Es gibt Unterschiede. Dranbleiben ist schwieriger, wenn erstens die Frau beruflich

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weniger ernst genommen wird und zweitens das berufliche Umfeld für Frauen zu wenig vorbereitet ist, damit sie in eine höhere Position aufsteigen können. Es braucht beispielsweise andere Denkweisen, andere Lösungen und andere Führungsstile. Und eine dritte Hürde ist, wenn Kinder und Haushaltspflichten eine Karriere verunmöglichen. Wer deswegen nie zu Hause bleiben muss, hat es definitiv einfacher, an seiner Karriere dranzubleiben. In den Köpfen vieler ist immer noch der Mann in der Führungsposition veran­ kert. Weshalb hat in dieser Hinsicht noch kein Mentalitätswechsel stattge­ funden? Liegt das nur an den Männern oder auch an den Frauen selber? Beide sind wir gefangen in unseren Denkmustern und Stereotypen. Das hat auch etwas mit unserer Prägung, unseren Vorbildern und unserer Erziehung zu tun. Wir müssen flächendenkend etwas tun – nicht nur ein paar Unternehmen,

um diese Stereotypen zu durchbrechen. Viele Attribute, die mit Erfolg, Karriere oder Führung verbunden werden, wie Ehrgeiz und Klarheit, werden Männern zugeschrieben und nicht Frauen. Solange das Wort «Karriere» an diesen Attributen hängt, wird die Frau auch nicht damit assoziiert. Was kann dagegen getan werden? Es braucht mehr Toleranz, mehr Bewusstsein und vielfältige Rollen- und Karriere­ modelle. Letztlich haben die jeweiligen männlichen CEOs massiv Einfluss darauf, für die Frauen etwas zu ändern. Es werden also viele Männer einstehen müssen für gendergerechte Karrieren. Wir Frauen alleine können das nicht schaffen. Sie erwähnten eben Vorbilder. Können diese schon bei Kindern etwas bei der Berufswahl bewirken? Berufliche Vorbilder haben einen enormen Einfluss. In der Firma meines Mannes, der


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Elektroingenieur ist, finden wir keine Frauen, obwohl man bei diesem Job eine Perspektive hat und gut verdienen kann. Schon in den Schulen Lobbying zu betreiben, finde ich deswegen wichtig: Wenn ich als junge Frau sehe, dass eine Pilotin das Flugzeug steuert, dann will ich vielleicht auch mal eine werden. Ein männlicher Pilot triggert bei Mädchen hingegen nicht das Gleiche, und es bleibt die Angst, das als Mädchen nicht zu können. Die Sozialisation spielt hier auch eine zentrale Rolle. Was können Sie Frauen auf den Weg ge­ ben? Mit welchen Eigenschaften können Frauen punkten, um Erfolg zu haben? Viele Frauen stellen ihre Fähigkeiten noch zu sehr unter den Scheffel. Frauen brauchen Selbstvertrauen in ihr Können, müssen klare Aussagen machen, was sie wollen, ihre Ziele kennen und Spass am Wettbewerb haben, auch im Unternehmen. Und nicht sagen: «Das ist mir zu blöd!» Ich glaube, viele Frauen nehmen sich zu schnell aus dem Rennen. Seine eigene Karriere sportlich zu neh-

«Viele Frauen nehmen sich zu schnell aus dem Rennen.» men, hilft enorm. Frauen sollten besser sagen: «O.k., diesmal hat es nicht geklappt. Ich versuche es nochmal, dann bekomme ich nächstes Mal den Job!» Mit dem notwendigen Biss und gleichzeitiger Gelassenheit navigieren und dem Vertrauen, dass es gut kommt, ist mein Tipp. Natürlich müssen auch Frauen belastbar und teamfähig sein. Eigentlich bringen Frauen aber schon viel mit, was ihnen zum Erfolg verhelfen würde. Man muss ihnen aber die Karriere ermöglichen und ihnen zuhören. Das ist häufig nicht der Fall.

Welche Eigenschaften meinen Sie da genau? Gerade in der Arbeitswelt 4.0 wird immer wieder von Innovation, Kreativität und Flexibilität geredet. Diese Eigenschaften bringen Frauen sicher mit, Mütter erst recht. Frauen sind gut aufgestellt und gut ausgebildet. Aber wenn wir so weitermachen, haben wir in 50 Jahren entweder wenig Kinder oder noch immer keine Frauen in der Führung. 

DR. KARIN JEKER WEBER ist Dozentin, Selbstständige Beraterin bei Jeker Weber Consulting sowie Gründerin und CEO der Female Business Seminare. www.femalebusinessseminars.ch www.allaboutmarketing.ch

Seminarzentrum Hitzkirch – variabel und flexibel! Moderne und komfortable Seminarräume, grosszügige Plenarsäle, mehrseitig nutzbare Gruppenräume sowie eine grosse Aula: die Infrastruktur des Seminarzentrums Hitzkirch lässt keine Wünsche offen. Das Raumangebot ist vielfältig und kann Ihren Bedürfnissen angepasst werden. Die Spanne möglicher Anlässe reicht von der Klausurtagung der Geschäftsleitung bis zum international ausgerichteten Fachkongress. Wir freuen uns, für Sie Ihr Seminar zu organisieren.

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KOLUMNE

WIR SIND KEINE QUOTENFRAUEN von Anna Kotrba

O

b in der Schweiz auf politischer Ebene eine Frauenquote für börsenkotierte Unternehmen vorgeschrieben werden soll, ist wieder ein viel diskutiertes Thema. Einiges spricht sicherlich dafür. Dennoch ist dieses heisse Eisen gut zu prüfen, bevor es wirklich geschmiedet wird und nebst den erhofften Veränderungen eventuell auch seine zu wenig bedachten Nebenwirkungen entfaltet. 1971 haben sich die Frauen in der Schweiz das längst überfällige Stimm- und Wahlrecht erkämpft und mit dem Einzug von zwölf Nationalrätinnen und einer Ständerätin ins Bundeshaus den ersten Stein für die grundlegende Veränderung der Schweizer Politlandschaft ins Rollen gebracht. 13 Jahre später folgte mit Elisabeth Kopp die erste Bundesrätin, und weitere sechs Politikerinnen zogen bis heute nach. 2010 war die Schweizer Regierung mit vier weiblichen Bundesrätinnen für kurze Zeit in Frauenhand. Nicht das Geschlecht war Treiber der Wahl, sondern Aspekte wie Person, Leistung, Kompetenz und natürlich politische Ausrichtung. Angenommen es hätte damals eine geschlechterspezifische Quote für den Bundesrat gegeben: Wäre die vierte Bundesrätin trotzdem gewählt worden oder hätte das Überschreiten dieser künstlich festgelegten Grenze einen Hinderungsgrund dargestellt? Es stellt sich die Frage, was eine Quotenregelung genau bewirken soll. Geht es darum, die Einstellung gegenüber dem Thema Gleichstellung von Mann und Frau in der Gesellschaft zu verändern? Die Antworten darauf werden kontrovers diskutiert, und es gibt schlagkräftige Argumente in beiden Stimmlagern. Kommen wir zurück zu der Debatte, ob eine geschlechter­ spezifische Quote in Schweizer Unternehmen die richtige Lösung für die geforderte Positionierung von Frauen in den oberen

Chefetagen ist. Eine grundlegende Frage ist, welche Frau eine Quotenfrau sein möchte, anstatt von Faktoren wie ihrer Leistung und Kompetenz für Verwaltungsratsmandate gewählt oder in die Geschäftsleitung befördert wird. Daneben wirken sich aus meiner Sicht forcierte, geschlechterspezifische Entscheidungen auch auf den Bereich der Human Resources aus. Und zwar in folgenden Punkten: >>unternehmensinterne Entwicklung zum Thema «Mangel an gut qualifizierten und dringend benötigten Fachkräften» sowie deren Gewinnung und Weiterentwicklung im Unternehmen, >>Diskriminierung und Glaubwürdigkeit betroffener Personen und Funktionen, >>Wirtschaftlichkeit, Unternehmenserfolg und die Beibehaltung von Arbeitsplätzen. Ich sehe in der Quotenregelung nicht die richtige Lösung. Weder für die Firmen, die von Frauen zu besetzenden Funktionen, die Gesellschaft noch die betroffenen Frauen selbst. Das Thema der Gleichstellung von Mann und Frau hat meiner Meinung nach in erster Linie etwas mit der gesellschaftlichen Haltung und Rollenbildern zu tun. Erkennt die Gesellschaft die Vereinbarkeit von Berufs- und Familienleben an? Schätzt und fördert sie diese? Oder gibt es Stereotypen, die eine Frau einzuhalten hat, damit die Gesell­ schaft sie positiv anerkennt? Der gewünschte gesellschaftliche Wertewandel lässt sich aus meiner Sicht als Frau, Mutter, Unternehmerin und Geschäftsführerin nicht durch eine Quotenregelung künstlich erschaffen. Eine Quotenregelung für Führungsfunktionen einzuführen, macht das Thema Akzeptanz und Vereinbarkeit von Familie und Beruf nicht plötzlich gesellschaftsfähig. Und für ein Unternehmen zählt schlussendlich nur, dass die geeignetste Person die Funktion besetzt. Ob Mann oder Frau ist absolut irrelevant. 

Anna Kotrba ist Geschäftsführerin der HC Solutions GmbH. www.hcsolutions.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Regelmässiges Wassertrinken erhöht die Konzentration und die Leistungsfähigkeit.

VORFAHRT FÜR WASSER EFFIZIENZ UND GESUNDHEIT AM ARBEITSPLATZ von Robert Eggler

Bekanntlich ist Wasser die Basis für einen klaren und kühlen Kopf. Und eine Wohltat für die Mitarbeitenden, die geistige oder körperliche Leistung erbringen. Generell trinken Menschen am Arbeitsplatz zu wenig oder falsch. Etwa zwei Liter Wasser wären empfehlenswert, um die Leistungs- und Konzentrationsfähigkeit über den ganzen Tag aufrechtzuerhalten. Viele Unternehmer kümmern sich deshalb bereits aktiv um das Wohl ihrer Mitarbeitenden.

DAS KMU FÜR GETRÄNKEUND WASSERANLAGEN Das Familienunternehmen aus dem zürcherischen Wallisellen engagiert sich seit über 40 Jahren für massgeschneiderte und wirtschaftliche Tafelwasser- und andere Getränkelö­ sungen für Unternehmen. Wie viele Wasser- und Getränkeanlagen das KMU in all den Jahren geplant, installiert und unterhalten hat, kann Inhaber und Geschäftsführer Robert Eggler schon gar nicht mehr zählen. Sein Sohn Denis ist nach einigen Lehrjahren ausserhalb des Betriebs jetzt dabei, sich das Wissen und die vielen kleinen Dinge im Familienun ternehmen anzueignen, um den Betrieb in dritter Generation weiter­ zuführen. Robert Eggler und sein kompetentes Team sind die Garanten für eine professionelle Beratung und für hohe Servicequalität. Das schätzen Kunden und Partner sehr.

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asser mit oder ohne Sprudel steht dabei hoch im Kurs. Am einfachsten ist es, direkt das Wasser aus der Leitung zu nutzen und gekühlt, mit oder ohne Kohlensäure zur Verfügung zu stellen. Kühl soll es sein. So fliesst das Tafelwasser mit einer konstanten Ausschanktemperatur von 6 – 8° C. Ein Filtersystem sorgt für die optimale Wasserqualität. Solche effizienten und günstigen Tafelwasserlösungen lassen sich in jede Büroumgebung einpassen. Die zu realisierende Wasseranlage wird entsprechend der zum Ausschank bereitzustellenden Tafelwasser­ menge geplant. Darauf abgestimmt werden die KühlungsaggreDer praktische Tafelwasserspender ersetzt den Kauf von PET-Flaschen.

gate und der CO2 -Zusatz ausgelegt. Anstatt teures Mineralwasser in PET-Flaschen zur Verfügung zu stellen, bietet eine sogenannte Post-Mix-Wasseranlage klare Vorteile in Bezug auf den Preis und das Handling. Die Mitarbeitenden nutzen entweder Gläser oder füllen das Tafelwasser in Alu-Flaschen ab. So bleibt das Wasser schön kühl, und sie haben eine kleine Trinkreserve direkt am Arbeitsplatz. 

ROBERT EGGLER ist Inhaber und Geschäftsführer der Post-Mix AG in Wallisellen. www.postmix.com www.elfenland.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Deep Learning heisst in neue Welten einzutauchen.

NEUE DIMENSIONEN DEEP LEARNING AUF DEM PRÜFSTAND von Anja Bouron

Ein neues Stichwort geistert durch die Fachöffentlichkeit: «Deep Learning». Wie so häufig stellt sich die Frage, wie weit die neuen Technologien sind – konkret, ob es schon Einsatzmöglichkeiten in Businesswelten gibt und wo die Herausforderungen und Potenziale liegen. Die Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) hat zu dem Thema ein Business-Frühstück veranstaltet. Unsere Autorin präsentiert die zentralen Argumentationsfiguren beim Thema «Deep Learning».

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ie Ausgangslage ist klar. Deep Learning hat in den letzten Jahren in vielen Teilgebieten des Machine Learning wichtige Impulse gesetzt, denn es ist in vielen Bereichen des maschinellen Lernens mit grossen Datenmengen die derzeit erfolgreichste Technologie. Die Google-Suchen nach dem Begriff «Deep Learning» stiegen seit 2012 rasant an. Es begann, nachdem signifikante Ergebnisse an einem Bildklassifikationswettbewerb erzielt wurden und das Potenzial von Deep Learning deutlich wurde. Ist dies der Start eines Hypes? Um diese Frage zu beantworten, gilt es zunächst, den Begriff abzuklären. Deep Learning ist nicht Didaktik und hat nichts

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mit Lernen im althergebrachten Sinne zu tun. Es betrifft das maschinelle (oder statistische) Lernen von neuronalen Netzen mithilfe von neuen Algorithmen. Deep Learning kann aus grossen Datenmengen Muster extrahieren, welche Computer bisher unzugänglich waren und für uns einen hohen kommerziellen Wert darstellen, weil sie für Menschen intuitiv einen Sinn ergeben. Das System lernt: Mit jedem Datensatz werden die Algorithmen besser und in jeder Schicht die Muster und das Ergebnis besser. Am Beispiel der Bilderkennung zeigt Beat Tödtli, Forscher am Laboratory for Web Science (LWS) der FFHS, dass in frühen Schichten eines neu-

ronalen Netzes nur Kanten und Schatten erkannt werden, in den mittleren Schichten bereits schemenhaft Nasen und Augen­ partien und in den tieferen Schichten dann bereits sehr klar die Gesichter. Das System hat begriffen, dass es nach Gesichtern suchen muss. Bei der Texterkennung ist es ähnlich, und die neuronalen Netze erstellen sinnvolle Darstellungen für einzelne Begriffe oder gar Sätze. Doch neben den ethischen und moralischen Herausforderungen, die sich beim Thema künstliche Intelligenz (KI) aufdrängen, stehen die Forschung und Entwicklung vor mindestens drei grossen technischen Problemen:


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Bei bisherigen Lösungen fehlt der Link zwischen Handel und Internetcontent.

>>Da die AI-Systeme mit jedem Datensatz dazulernen, braucht es grosse Datenmengen. Diese mögen den Internetgiganten vorliegen, doch für die anderen Unternehmen bedeutet es, diese Datenmassen erst zu generieren, was mit entsprechendem Aufwand einhergeht. >>Die Systeme lernen nur durch vielfach wiederholtes Verhalten, was aufwendig ist. Beispielsweise lernt ein Roboter beim Gehen nicht zu fallen, nur dann, wenn er bereits sehr oft gestürzt ist. Eine aufwendige Angelegenheit, da es bislang keine gute mathematische Formulierung gibt, mit welcher man ganze Programmiersequenzen, die das «Verhalten» von Robotern definieren, effizient verbessern und diese Simulation Tausende Male durchlaufen lassen kann. >>Bei der Spracherkennung verzerren Hintergrundgeräusche schnell das Ergebnis, und die Diversität der Menschheit in Form von Dialekten erschwert die Erkennung.

NEUE BUSINESS-MODELLE Trotz dieser Schwierigkeiten hat es Fashwell geschafft, mithilfe der Bilderkennung ein rentables Business aufzubauen. Fashwell ist

ein kleines Unternehmen mit Hauptsitz in Zürich mit zehn Angestellten in bereits sechs Ländern. Lukas Bossard und sein Kommilitone erkannten als Doktoranden an der ETH, dass beim Kleidershopping der Link zwischen Handel und Internet­content fehlt. Das Kaufverhalten hat sich seit der Ankunft von Online-Shopping und Social Media signifikant verändert und macht diesen Link eigentlich unentbehrlich. Heute blättert die Fashionista nicht mehr durch 20 unterschiedliche Modemagazine, sondern lässt sich lieber von Instagram inspirieren. 96 Prozent aller Marken welt­weit sind dort vertreten, doch der mode­bewusste Surfer auf Instagram hat die grössten Schwierigkeiten herauszufinden, wo er die dort entdeckten Modetrends denn überhaupt kaufen kann. Das ist im Endeffekt gleichermassen frus­ trierend für Modeproduzenten und -retailer, denn jedes Mal geht mit diesem fehlenden Link ein potenzieller Käufer verloren. Fashwell‘s Produkt besteht aus einer Bild­ erkennungssoftware, mit welcher Benutzer ein für sie interessantes Kleidungsstück fotografieren und auf eine Website hochladen können, welche ihnen anschliessend Links zu Retailern generiert, wo dieses Kleidungsstück gekauft werden kann. Fashwell geht Kooperationen mit Retailern und Marken ein, deren Images auf Fashwell‘s

Datenbank kategorisiert werden und auf welche ihr Deep-Learning-Programm zum Matchmaking zurückgreift. Die Bilder und Produkte der Kooperationspartner werden dabei in Features zerlegt. Der Algorithmus erkennt Farben, aber auch Typen (Jeans versus Leggings), Styles (Boyfriend Jeans versus Skinny Jeans), Marken (Levis versus Pepe Jeans) etc. Die Images werden auf einer Art Landkarte entsprechend kategorisiert. Möglich werden dadurch auch «visual similarity»-Suchanfragen, das heisst dem User wird, wenn nicht der exakte, dann der beste Match zum gewünschten Kleidungsstil angeboten.

IM DIENSTE DER UNTERNEHMEN Herr Bossard ist überzeugt davon, dass Machine Learning die Unternehmen unterstützen kann, schneller und effizienter zu arbeiten. Als Beispiel nennt er den Support­ chat einer Website. Ein Chatbot kann die ersten und häufigsten Frage­stellungen auffangen. Die Anfrage gelangt erst dann zum menschlichen Support, wenn die Komplexität zu hoch wird. Wobei berücksichtigt werden kann, dass das System wie ein maschineller Lehrling dabei jedes Mal mitlernt und die Grenze jedes Mal verschoben werden kann, wann die Anfrage vom Mensch bearbeitet werden muss. 

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

KEIN KÜNSTLICHES GEHIRN Matthias von Rohr übernimmt den kritischen Part. Er sieht zwar auch das Potenzial des Deep Learning in den Unternehmen und bezweifelt als Data Scientist keinesfalls die Technologie. Jedoch warnt er auch vor zu viel Euphorie und zeigt klar auf, dass auch in der schon weit fortgeschrittenen Bilderkennung noch nicht alles perfekt läuft. Er demonstriert dies deutlich an einem Foto, auf welchem der ehemalige US-Präsident Barack Obama scherzhaft das Gewicht eines Kollegen auf der Waage beeinflusst. Als Mensch sehen wir in diesem Bild Humor. Wir sehen aber auch die Hierarchie der Akteure. Kann ein System diese unterschwelligen Einflüsse zur Interpretation des Bildes hinzuziehen? Im Moment sicherlich noch nicht, wobei es leicht zu Fehlinterpretationen kommen kann. Jedes System ist nur so gut wie das Datenmaterial, mit dem es «gefüttert» wird. Im Falle eines Beauty Contest, der mithilfe von AI durchgeführt wurde, wurde das Programm primär mit Daten genährt, die Gesichtsmerkmale anglosächsischer, kaukasischer Herkunft aufwiesen. Das Resultat war, dass die Gewinner diese ethnische Herkunft aufwiesen. Das Problem bei Deep Learning ist die schwer nachvollziehbare Transparenz der Lernentwicklung. Bei einfachen Problem­ stellungen ist diese Nachvollziehbarkeit möglicherweise noch gegeben, doch bei komplexeren Aufgaben wird dies zunehmend schwierig.

Hier ist ein erstes Zwischenfazit möglich: Deep Learning ist kein künstliches Gehirn; es kann nur so gut funktionieren, wie wir Menschen funktionieren. Deep Learning ist ein Werkzeug, mit welchem ein Business Case umgesetzt werden kann. Aber ein KMU ist nicht Google oder Uber und sollte sich daher sehr gut überlegen, ob Deep Learning die Antwort auf ihre Probleme bietet. Insbesondere bieten einfachere Digitalisierungsprozesse meist mit weniger Aufwand einen Grossteil des Mehrwerts. Anhaltspunkte für KMU können Folgende sein: >>Wurden einfachere MachineLearning-Methoden bereits ausgereizt? >>Können Prozesse mit Deep Learning effizienter gestaltet werden? >>Hat es mit Bild, Text oder Audio zu tun, bei welchem eine Erkennung angewendet werden kann? >>Sind grosse Datenmengen vorhanden? >>Unterstützen Innovationsprozesse im Unternehmen das geplante KI-Projekt? >>Sind Fachkräfte vorhanden bzw. kann externes Know-how mit hinzugezogen werden, um zu prüfen, ob und welche Methode des Machine Learning sinnvoll ist?

VERTRAUEN IN DIE TECHNOLOGIE Zur Frage, wie die Sicherheit gewährleistet werden kann, wenn Algorithmen im Deep

Learning schlecht zu kontrollieren sind beziehungsweise limitierte Transparenz aufweisen, macht Beat Tödtli vom Laboratory of Web Science (LWS) an der FFHS darauf aufmerksam, dass Vertrauen in der Anwendung von Technologie eine Rolle spielt. Als Menschen vertrauen wir Menschen fast blind, doch bei Maschinen erwarten wir eine 100-prozentige Fehlerfreiheit. Wir steigen bedenkenlos in ein Tram ein und vertrauen darauf, dass der Tramführer eine solide Ausbildung gemacht hat, die einen Unfall verhindert. Wenn ein selbstfahrendes Auto einen Unfall baut, stellen wir schnell die Technologie an sich infrage. Um jedoch Vertrauen aufbauen zu können in neue Technologien, ist es wichtig, dass auch in der Bildung gefordert und gefördert wird, regelmässig zu hinterfragen und zu überprüfen. Nur dann können Fehler idealerweise vermieden oder zumindest erkannt werden. Was wir als Menschen jedoch weniger gerne in Betracht ziehen, ist die Überlegung, ob künstliche Intelligenz uns Menschen neue, andere Werte und Betrachtungsweisen vermitteln könnte. Bislang entwickelten wir die Technologie, damit sie uns in unseren Aufgaben unterstützen kann. Die Vorstellung, dass ein System uns mitteilt, welche Werte wir vertreten sollten, wird skeptisch betrachtet. Schnell fällt einem der amoklaufende Twitter-Chatbot von Microsoft ein, der nach einem halben Tag Aktivität auf dem Social Network Feministinnen einsperren wollte und die Nazis toll fand. Doch wird die künstliche Intelligenz weiterhin eine grosse Rolle spielen. Unternehmen wie Fashwell setzen sie bereits profitträchtig ein, und die Aussichten zum Beispiel im Gesundheitssektor könnten vieles bewegen. Mithilfe von künstlicher Intelligenz kann ein Arzt inzwischen mit sehr hoher Sicherheit eine korrekte Diagnose erstellen. Es bleibt spannend! 

ANJA BOURON ist Manager Corporate Relations bei der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS). Deep Learning ist ein Werkzeug, nicht mehr und nicht weniger.

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www.ffhs.ch.


KOLUMNE

ERFOLGREICHE TEAMS ALS WETTBEWERBSVORTEIL von Andreas Mollet

G

emeinsam mehr erreichen. Was im Sport schon lange gilt, hält nun auch Einzug in Unternehmen. Gestärkt durch die unaufhaltbaren Einflüsse der Digitalisierung und der damit verbundenen notwendigen Agilität wird die Zusammen­ arbeit in Teams noch wichtiger. Nicht mehr der einzelne, hierarchisch eingebundene Mitarbeitende steht im Zentrum, vielmehr sind es vernetzte und interdisziplinäre Teams, welche rasch auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen reagieren können. Teams sind en vogue. Doch für ein wirklich erfolgreiches und leistungsfähiges Team braucht es einiges. Als Erstes braucht es tragfähige Ziele, welche das Team nur gemeinsam erreichen kann. So lassen sich die Eigeninteressen hinter das gemeinsame Interesse stellen, und jedes Team­mitglied bringt seine Stärken und Erfahrungen ein. Macht und Positionskämpfe, welche nicht nur die Zielerreichung verhindern, sondern auch dem ganzen Team schaden, minimieren sich so. Das Ergebnis ist eine positive Abhängigkeit im und zum Team, mit der Erkenntnis, dass man gemeinsam mehr erreichen kann. Schafft es ein Team, sich als Einheit zu präsentieren und zu verstehen, ergibt sich zudem ein Fundament von gemeinsamen Werten wie Respekt, Wertschätzung und Vertrauen. Aber auch die Sicherheit, loslassen und sich auf die anderen verlassen zu können. Nicht mehr Delegation und Kontrolle stehen im Fokus, sondern der Austausch auf Augenhöhe und eine offene Feedbackkultur. Doch es braucht nicht nur gemeinsame Ziele und Werte, sondern das Team muss auch bezüglich der Anforderungen und Kompetenzen ganzheitlich betrachtet werden. Es stehen nicht

mehr die einzelnen Qualifikationen, Erfahrungen und Kompetenzen der Teammitglieder im Vordergrund, sondern Kernkompetenzen, die sich aus der Vernetzung der verschiedenen Teammitglieder ergeben. Wenn sich der Marketingspezialist schon zu Beginn in die Produktentwicklung einbringt, kann sich daraus ein Wettbewerbsvorteil ergeben, weil das Produkt früher am Markt präsent ist. Wenn der Einkauf und der Verkauf gemeinsam am Tisch sitzen, können sie die Unterscheidungsmerkmale bereits im Einkauf noch stärker gewichten. In Zukunft prägen nicht mehr Berufsbilder die Anforderungen, sondern es ist das Ziel, bestehende Teams optimal zu ergänzen und weiterzubringen. Das verlangt aber auch nach anderen Methoden und Tools als die bisherigen individuellen Beurteilungsmethoden. Die Beurteilung soll und muss sich aufs ganze Team beziehen. Kompetenzprofile für ganze Teams mit den notwendigen Entwicklungs­ schritten sind heute bereits in der Praxis erprobt und bewährt. Am Schluss braucht es aber noch einen weiteren Baustein, um Teams wirklich zu leistungsfähigen, erfolgreichen Teams zu formen: und zwar die Wertschätzung in jeglicher Form, insbesondere Boni, die das Team als Ganzes erhält und zu gleichen Teilen verteilt. Unternehmerische Kernkompetenzen, also nicht imitierbare und wertschöpfende Grundlagen, entstehen durch Kombination. Genau den gleichen Ansatz machen sich jene Firmen zunutze, welche Teams stärken – und zwar ganzheitlich und konsequent. Dadurch entwickeln sich auch Unternehmen und Mitarbeitende schneller, besser und profitabler. 

Andreas Mollet ist Geschäftsführer von INOLUTION – Innovative Solutions AG. www.inolution.com

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Ein eingespieltes Team: Jeder Handgriff muss sitzen, damit das Boot nicht untergeht.

MITEINANDER ARBEITEN TEAMENTWICKLUNG ALS ERFOLGSFAKTOR IN KMU von Chantal Friedländer

Die Aufmerksamkeit von Mitarbeitenden und ganzen Teams ist oft auf das Nebeneinander-Arbeiten gerichtet. Dies kostet die KMU jährlich Millionen. Deshalb ist es wichtig, dass Führungskräfte ihre Aufmerksamkeit auf die Zusammenarbeit ihrer Mitarbeitenden und in eine konstruktive und produktive Richtung lenken. Dies gelingt nachhaltig mit den richtigen strategischen Instrumenten.

V

iele KMU sind der Meinung, dass bei ihnen alles in Ordnung ist und sie keinen Bedarf haben, etwas an der Zusammenarbeit zu verbessern. Nach einer Auswertung anonymisierter Ergebnisse aus Teamumfragen sieht es jedoch meist ganz anders aus. Der «Engagement Index 2016» des GallupInstituts zeigt auf, dass ledig­lich 15 Prozent der Mitarbeitenden eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber haben und hoch moti­viert sind. 70 Prozent machen Dienst nach Vorschrift, bringen sich und ihre Arbeitsleistung nur beschränkt ein und sind wenig motiviert. Die restlichen 15 Prozent sind sehr unmotiviert und haben innerlich

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gekündigt oder sind bereits auf Arbeitssuche. Die volkswirtschaftlichen Kosten für diese innere Kündigung werden für Deutschland auf 80 bis 105 Milliarden Euro geschätzt1!

REALITÄT IN KMU Die Ergebnisse der Studie lassen sich anhand der Crew eines Bootes darstellen: Führungskräfte richten ihre Aufmerksamkeit und Energie oft auf die Mitarbeitenden, die – wissentlich oder unwissentlich – das Boot zum Sinken bringen. In der Folge lenkt auch die Gruppe in der Mitte des Bootes, die 70 Prozent, die Dienst nach Vorschrift machen, ihre Aufmerksamkeit in die gleiche Richtung. Denn ihre Blickrichtung folgt immer der Aufmerksamkeit

ihrer Führung, um auch deren Interesse zu gewinnen. Die beiden Ruderer, die sich voll einbringen, bekommen dabei von allen Seiten am wenigsten Aufmerksamkeit und Anerkennung. Oft stellt sich deshalb unter ihnen nach und nach Frustration ein, gefolgt von innerer oder sogar effektiver Kündigung. Sind die Leistungsträger nicht mehr wirklich im Boot, schlagen der Verlust an Effizienz und Know-how empfindlich zu Buche.

GEMEINSAME TEAMARBEIT In vielen Unternehmen und Institutionen herrscht unbewusst eine Kultur der Schuldund Fehlerzuweisung. Wer andere unterstützt, findet dafür kaum Anerkennung, da


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Leistung meistens an Einzelzielen und der Fehlerquote gemessen wird. Team wird verstanden als «Toll, ein anderer macht’s».

Als zweiten Schritt besprechen die KMUVerantwortlichen mit den Mitarbeitenden die Ergebnisse.

DAS TEAM STÄRKEN

Im dritten Schritt finden Workshops zur gemeinsamen Festlegung der grössten Verbesserungspotenziale statt – nicht nur in einem Team, sondern auch in der teamübergreifenden oder projektbezogenen Zusammenarbeit. Die Führungskraft definiert zusammen mit ihren Kollegen und Mitarbeitenden, wie das noch schlummernde Potenzial geweckt werden kann.

Ein ganz anders Bild herrscht in dauerhaft leistungsfähigen und erfolgreichen Teams. Hier wird ein «total engagiertes, ausgerichtetes Miteinander» (und Füreinander) gelebt. Mitarbeiter-, Teambefragungen und Potenzialanalysen sind sehr hilfreiche strategische Instrumente zur kontinuierlichen, systematischen und partizipativen Organisationsentwicklung. Sie dienen nicht nur der Qualitätsverbesserung im Unternehmen, sondern bringen auch Effizienz- und Leistungs­ steigerung sowie eine höhere Produktivität. Der erste Schritt ist eine Analyse der IstSituation. Ein gutes Online-Teamtool sollte Auskunft geben über Vertrauen und Zusammenarbeit, Umgang mit Konflikten, Engagement, Verantwortung, Ergebnis­ orientierung und Sitzungskultur. Noch besser ist es, wenn sich firmenspezifische Zusatzfragen einbauen lassen.

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Die Unternehmensberatung Honorex erkennt die Herausforderungen in der Teamzusammenarbeit – auch in interdisziplinären Teams – und kann so gezielt die Teamentwicklung vorantreiben. Was genau im KMU gebraucht wird, erarbeitet ein Coach zusammen mit den Mitarbeitenden und den Teamleitern. Für mehr Freude an der Arbeit – und mehr Geschäftserfolg.  ANMERKUNG 1) Gallup Engagement Index 2016

Im vierten Schritt definiert das KMU konkrete Massnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit und der Arbeitsstrukturen. Im fünften Schritt setzen das KMU und die Mitarbeitenden diese um.

FAZIT Menschen ist heute eine sinnstiftende Arbeit, in der sie ihre Kompetenzen einsetzen können, wichtiger als ein hoher Lohn, Karrieremöglichkeit oder mehr Ferientage.

CHANTAL FRIEDLÄNDER ist Expertin für Teamzusammenarbeit und Kommunikation und CEO der Firma Honorex GmbH. www.honorex.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Individuelle Mitarbeiterverpflegung: Mit der Lunch-Check-Karte lässt es sich schnell und einfach in den Partner-Restaurants bezahlen.

GENUSSVOLLE MITTAGSPAUSE FÜR DIE RICHTIGE MITARBEITERVERPFLEGUNG SORGEN von Freya Mohr

Zwar heisst es immer, das Frühstück sei die wichtigste Mahlzeit am Tag – aber das Mittagessen ist mindestens genauso bedeutsam. Die tägliche Mitarbeiterverpflegung stellt Arbeitgeber jedoch immer wieder vor Herausforderungen. Schweizer Lunch-Check hat eine günstige Lösung.

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m Beruf kommt es auf Konzentration und Arbeitsleistung an. Mit leerem Magen fällt das oft schwer. Das wissen auch die Arbeit­geber, nur stehen besonders KMU häufig vor der Frage, wie sie ihre Mitarbeiter am besten verpflegen. Kantinen oder Personalrestaurants sind da oft zu aufwändig. Schweizer LunchCheck stellt seit 50 Jahren eine Alternative bereit: das bargeldlose Verpflegungssystem für private und öffentliche Unternehmen. Über 700 Arbeitgeber in der ganzen Schweiz schätzen die günstige Alternative zu Personalrestaurants und die Befreiung von Sozialabgaben bis zum gesetzlich festgelegten Maximal­betrag. So können die Mitarbeiter in fast 8 000 Gastronomiebetrieben in der Schweiz mit Lunch-Check bezahlen. Dieses kulinarische Angebot und der Umgebungswechsel wirken sich positiv auf Erholung und Konzentration der Mitarbeiter aus.

VORTEILE FÜR ARBEITGEBER Für Arbeitgeber bedeutet das vor allem einen wirtschaftlichen Vorteil. Denn bis zum gesetzlich festgelegten Maximal­ betrag sind Lunch-Check-Beiträge nicht AHV-pflichtig und dadurch von allen Sozial­

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abgaben (IV, EO, ALV, NBU, BVG) befreit. Zudem ist es eine günstige Alternative zu Kantinen oder Personalrestaurants, weil die Kosten für betriebsinterne Verpflegungs­ infrastrukturen entfallen. Ausserdem ist die Erstkarte für sämtliche Mitarbeitenden kostenlos, und Jahresgebühren werden nicht erhoben. Das faire System bietet eine einheitliche Verpflegungsmöglichkeit für alle Mitarbeitenden im Unternehmen, unabhängig von verschiedenen Filialstandorten oder dem Beschäftigungsgrad. Zudem sind die Lunch-­Check-Guthaben zweckgebunden: Mitarbeiter können es ausschliesslich für die Verpflegung verwenden. Sehr einfach und effizient sind ausserdem die Abwicklung mit der Prepaid-Karte und die Online-­ Verwaltung über die Guthaben.

gemeinsam mit den Arbeitskollegen. Dieser soziale Aspekt stärkt gleichzeitig den Teamgeist und die Motivation.

VIELFÄLTIGES ANGEBOT Die Lunch-Check-Karten gibt es in verschiedenen Varianten: Die blaue Karte ist ohne zeitliche Einschränkung von Montag bis Sonntag gültig, die rote Karte hingegen nur montags bis freitags zwischen 11 und 14 Uhr. Eine Alternative oder auch ein passendes Geschenk für Geschäftspartner und Mitarbeitende ist die unbeschränkt gültige Geschenkkarte. Das Guthaben ist ebenfalls in den etwa 8 000 angeschlossenen Restaurants einlösbar. 

MOTIVIERTE MITARBEITENDE Mitarbeitende können in fast 8 000 angeschlossenen Gastronomiebetrieben mit der Lunch-Check-Karte bezahlen. Das bedeutet zum Ersten eine individuelle und vielseitige Verpflegung. Zweitens geniessen Arbeitnehmende so eine erholsame und abwechslungsreiche Pause

FREYA MOHR ist Redaktorin von kmuRUNDSCHAU. www.lunch-check.ch


KOLUMNE

TEAM – TOLL, EIN ANDERER MACHT’S? von Gabrielle Schaffer

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iele verstehen Team als Akronym von «Toll, ein anderer macht’s!». Aber wer den Duden fragt, bekommt folgende Antwort: Ein Team ist «eine Gruppe von Personen, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten» oder eine «Mannschaft». Unternehmen bezeichnen normalerweise eine für einen bestimmten Zweck aus Mitarbeitern zusammengesetzte Arbeitsgruppe als Team. Aber wann wird nun aus einer Arbeitsgruppe ein Team? Aus eigener Erfahrung in vielen verschiedenen sogenannten Teams weiss ich, dass oft das Gefühl von echtem gemeinsamem Erfolg fehlt. Denn zusammen an einer Aufgabe zu arbeiten, heisst noch lange nicht, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Was in diesen Fällen passiert, ist ein Verlust von Energie und Ressourcen wie Geld, Arbeitsleistung und Motivation. Aber gerade heute, wo in fast allen Unternehmen die Ressourcen knapp sind, ist es elementar, dass einem Team klar ist, wohin die Reise geht, wer für welche Reiseabschnitte verantwortlich ist, wie es ans Ziel gelangt, und wie das Reiseteam zusammenarbeitet. Das geht nicht ohne Kommunikation und Investition in das Team. Teamförderung ist eine der schwierigsten Aufgaben für einen Teamleader, und Teambuilding bedeutet harte Arbeit. Aber wenn das geschafft ist, dann erwächst daraus ein Team, das engagiert, organisiert, konzentriert, flexibel und somit leistungsfähig ist und seine Kompetenzen und Talente voll einsetzt. Wie wirkungsvoll und leistungsfähig ein Team arbeitet, lässt sich mit dem GRPIModell ermitteln: >>G: «Goals & Objectives»: Gibt es klare Ziele und Zielvorgaben für das Team, die jeder versteht und unterstützt? Diese Ziele müssen mit dem Umfeld des Teams übereinstimmen und S.M.A.R.T. (spezifisch, messbar, aktions­ orientiert, realistisch, terminiert) sein.

>>R: «Roles & Accountabilities»: Hat jedes Teammitglied eine klar definierte Rolle und Zuständigkeit? Hier zeigt eine Kompetenzmatrix, welche Kompetenzen benötigt werden und wer im Team über die jeweilige Fähigkeit verfügt. >>P: «Processes & Procedures»: Gibt es einen Plan, der Prozesse und Verfahren zeitlich und personengebunden festlegt, um die Ziele zu erreichen? Wichtig ist, dass Teammitglieder effiziente Entscheidungen treffen und sich untereinander austauschen. >>I: «Interactions»: Wie gut arbeiten die Teammitglieder zusammen? Gemeinsame Spielregeln sowie bestehende Unternehmenswerte und Verhaltensweisen bilden hier die Basis. Diese Fragen müssen das Unternehmen zusammen mit dem Team bei der Zusammenstellung eines neuen Teams, bei der Planung der ersten Schritte und dann alle drei bis vier Monate als Prüfverfahren klären. In der Beratung erlebe ich immer wieder, dass sich Teams sofort in die operativen Aufgaben stürzen. Das ist ein Risiko. Konflikte lassen so nicht lange auf sich warten, und das verbrennt nur unnötig Ressourcen und Energie. Zuerst müssen Team­ leader Zeit schaffen, um eine gemeinsame Basis für die Teamarbeit zu gestalten. Denn ein gut eingespieltes Team kann diese Zeit im Nachgang schnell kompensieren und bessere Leistungen erzielen. Der Teamleader führt das Team und reagiert auf Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit, Veränderungen in der Zusammensetzung oder neue Herausforderungen. Die Entwicklung von Rahmenstrukturen für effektive Teamarbeit anhand des GRPI-Modells ist dabei kein einmaliger Prozess, sondern eine Daueraufgabe. 

Gabrielle Schaffer ist Geschäftsführerin und Partnerin bei der Abeona Business Services + Coaching AG. www.abeona.ch

Ausgabe 4/ 2017 // Seite 31


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Visionen müssen richtig kommuniziert werden.

DIE SUCHE NACH VISIONEN EIN UNTERNEHMENSLEITBILD ENTWICKELN UND IMPLEMENTIEREN von Birgit Wolf

Unsere Mitarbeiter sollen mehr Eigeninitiative zeigen. Das fordern viele Unternehmen, und es liegt ja auch im Trend der Zeit der flachen Hierarchien beziehungsweise der Verabschiedung vom Silodenken. Hierfür müssen die Mitarbeiter wissen, wohin sich das Unternehmen entwickeln möchte und an welchen Maximen sich ihr Handeln orientieren soll. Deshalb sollte jedes Unternehmen eine Vision und ein Leitbild haben.

V

iele Unternehmen stehen heute unter einem hohen Wettbewerbs- und Veränderungsdruck. Diesen können sie nur mit Mitarbeitern meistern, die bei der Arbeit ein hohes Engagement sowie Eigeninitiative und -verantwortung zeigen. Dies setzt voraus, dass die Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen und ihren Aufgaben identifizieren – unter anderem, weil sie >>selbst die gewünschte Wertschätzung erfahren, >>wissen, was die Ziele des Unternehmens sind, und >>ihr Tun und Handeln als sinnvoll erachten. Das ist in vielen Unternehmen nicht der Fall. Das führt zu Unzufriedenheit bei den

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Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten, jedoch auch bei der Unternehmensleitung, weil die Organisation nicht die gewünschte Performance zeigt. Entsprechend ist das Betriebsklima: Die Mitarbeiter schimpfen auf «die da oben» und «die da oben» auf «die da unten». Und zwischen diesen beiden Fronten werden die operativen Führungskräfte aufgerieben. Denn sie müssen im Alltag den Betrieb am Laufen halten. Eine zentrale Ursache hierfür ist: In vielen Unternehmen fehlt eine gemeinsame, hierar­ chie- und abteilungsübergreifend getragene Unternehmensvision und ein hieraus abgeleitetes Leitbild für das Alltagshandeln.

Deshalb können die Mitarbeiter weder nachvollziehen, warum die Unternehmensleitung gewisse Entscheidungen trifft, noch wissen sie, an welchen Zielen und Maximen sich ihr Handeln orientieren soll. Also müssen sie weitgehend per Anweisung geführt werden, was Frust bei den Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten erzeugt – aber auch bei der Unternehmensleitung, weil die Organisation nicht die gewünschte beziehungsweise nötige Dynamik entfaltet.

WOHIN WOLLEN WIR UNS ENTWICKELN? Das Entwickeln der Unternehmensvision ist Aufgabe der Unternehmensleitung. Sie


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

muss ausgehend von ihrer Kenntnis des Marktes, des Unternehmensumfelds sowie der Stärken und Schwächen der Organisation und der Chancen und Risiken, die sich hieraus ergeben, entscheiden, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll. In diesen Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozess können zwar Mitarbeiter integriert werden; doch letztlich muss die Unternehmensleitung zum Beispiel entscheiden: >>«Wir wollen der Marktführer für «…» im deutschsprachigen Raum werden.» Oder: >>«Wir wollen das innovativste Unternehmen unserer Branche sein.» Oder: >>«Wir wollen uns vom Teilelieferanten zum Problemlöse-Partner für unsere Kunden entwickeln.» Diese Vision muss die Unternehmens­ leitung an die Mitarbeiter kommunizieren. Denn hieraus leiten sich die übergeordneten Ziele ab, die es bei der Alltagsarbeit zu erreichen gilt.

WERTE UND VERHALTEN Anders sieht es beim Unternehmensleitbild aus. Es beschreibt die Handlungsmaximen, von denen sich die Mitglieder der Organisation bei ihrer Arbeit leiten lassen; zudem die Werte, die den Umgang mit Kollegen, Mitarbeitern sowie den Stakeholdern wie Kunden und Lieferanten, aber auch Kapitalgebern prägen sollen. In den Prozess der Unternehmensleitbild-Formulierung sollten die Mitarbeiter integriert werden, denn sie müssen die gemeinsamen Werte im Arbeitsalltag leben. Ein aus der Unternehmensvision abgeleitetes Unternehmensleitbild bietet den Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit, denn es definiert den Rahmen, in dem sich ihr Handeln bewegen soll. Folglich ist es auch eine zentrale Grundlage, damit die Mitarbeiter mehr Eigeninitiative und -engagement zeigen können. Das führt wiederum dazu, dass die Führungskräfte ihre Mitarbeiter weniger per Anweisungen führen müssen, da diese die zu erreichenden Ziele kennen und die Maximen, an denen sich ihr Handeln orientieren soll. Somit ist die Existenz einer Unternehmensvision und eines Unternehmensleitbilds auch die Grundlage für ein von Vertrauen, wechselseitiger Wertschätzung und einer offenen Kommunikation geprägtes Miteinander in der Organisation, das wiederum zu einer höheren Leistungsfähigkeit und -bereitschaft führt.

DEN ENTWICKLUNGSPROZESS GESTALTEN Der erste Schritt beim Entwickeln eines Unternehmensleitbilds, nachdem die Unternehmensvision steht, ist in der Regel eine Analyse der Werte sowie der Denk- und Handlungsmuster, die aktuell die Organisation prägen. Hieraus kann abgeleitet werden, inwieweit diese sich ändern sollten, damit die übergeordneten Ziele wie «zufriedene Mitarbeiter», «… Kunden» und «… Kapitalgeber» erreicht werden. Mit einem Soll-Ist-Vergleich kann dann bezogen auf die Gesamtorganisation sowie die Bereiche und Teams ermittelt werden, wo Handlungsbedarf besteht, sodass ein Massnahmenplan für die Entwicklung des Unternehmens in Richtung Unternehmensvision entworfen werden kann. Beim Entwickeln des Unternehmensleitbilds beschreiten die Unternehmen meist einen der folgenden zwei Wege: Weg 1: Leitbild-Entwicklung mit (fast) allen Mitarbeitern Zum Auftakt des Leitbild-Entwicklungsprozesses findet eine Veranstaltung mit (fast) allen Mitarbeitern statt. Dort werden in der Regel, nachdem die Unternehmensleitung das Vorhaben vorgestellt hat, die Anregungen und Ideen der Mitarbeiter gesammelt. Danach werden diese in Kleingruppen bearbeitet und anschliessend die Ergebnisse der Gruppenarbeit im Plenum präsentiert. Dieses Vorgehen hat folgenden Vorzug: Der Prozess der Leitbildentwicklung startet mit einer hohen Mitarbeiterbeteiligung; entsprechend gross ist bei einer professionellen Planung und Durchführung die hieraus erwachsende Veränderungsenergie. Nach dem Event liegt meist ein grosser Fundus möglicher Elemente des Leitbilds vor. Aus ihm kann eine Projektgruppe einen ersten Entwurf des Unternehmensleitbilds erarbeiten, der dann in einer zweiten Veranstaltung mit den Mitarbeitern erörtert wird. Weg 2: Leitbild-Entwicklung mit re­ präsentativer Beteiligung Speziell grössere Unternehmen (mit mehreren Standorten) wählen – weil es ihnen oft schwerfällt, an einem Tag (fast) alle Mitarbeiter an einem Ort zu versammeln – häufig folgendes Vorgehen: Eine Projektgruppe erhält von der Unternehmensleitung den Auftrag, ein Leitbild zu entwickeln. Neutrale Moderatoren erarbeiten daraufhin mit Vertretern der verschiedenen Standorte sowie

Bereiche und Funktionsgruppen im Unternehmen die möglichen Elemente des Leitbilds – nachdem diese sich zuvor beispielsweise mit folgenden Fragen befasst haben: >>Wie verändert sich der Markt unseres Unternehmens? >>Welche Chancen und Risiken ergeben sich hieraus? >>Welche Herausforderungen muss das Unternehmen meistern? >>Auf welche Ressourcen kann sich das Unternehmen dabei stützen? Welche Stärken/Schwächen hat es? Die Antworten werden zentral gesammelt und fliessen in die Entwicklung des konkreten Leitbilds durch die Projektgruppe ein. Ausserdem dienen sie als Grundlage für das Definieren von Lern-, Entwicklungsund Handlungsfeldern im Unternehmen.

DIE MÜHE LOHNT SICH Das Formulieren und Einführen eines Unternehmensleitbilds ist ein zeitintensiver Prozess, der einige Ressourcen bindet – nicht nur wegen der grossen Zahl der Beteiligten, sondern auch weil in ihm oft Fragen und Dilemmata auftauchen, die >>zuvor niemand auf der Agenda hatte oder >>bei denen zum Beispiel der Unternehmensleitung oder Projektgruppe nicht bewusst war, welch hohe Bedeutung diese für die Mitarbeiter haben. Gerade weil dieser Prozess bezogen auf viele Fragen, die zahlreiche Beteiligte (latent) bewegen, Klarheit schafft, lohnt sich jedoch der Energieeinsatz. Denn er bewirkt letztlich eine höhere Motivation und Identifikation sowie ein «Zusammenrücken» der gesamten Organisation, wodurch auch deren Schlagkraft steigt. 

BIRGIT WOLF arbeitet unter anderem als Change- und Managementberaterin für das Machwürth Team International (MTI), Visselhövede, das Unternehmen weltweit bei der Strategieumsetzung unterstützt. www.mticonsultancy.com

Ausgabe 4/ 2017 // Seite 33


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Kommunikation und Verständigung sind massgebend für erfolgreiche Teamarbeit.

ERFOLGREICH ALS TEAM FÜNF GOLDENE REGELN FÜR EIN FUNKTIONIERENDES MITEINANDER von Stefan Häseli

Teamarbeit ist heute ein wichtiger Teil der Wirtschaft und in vielen Unternehmen üblich, um Projekte abzuwickeln, Lösungen zu finden, Ziele zu erreichen, Kompetenzen zu bündeln. Doch können Teams nur so gut sein wie die eingebundenen Mitglieder und deren Identifikation mit der Gruppe. Folgender Beitrag gibt fünf Tipps für eine bessere Zusammenarbeit.

I

n der Teamarbeit spielt die interne Kommunikation, also die Verständigung der einzelnen Gruppenmitglieder untereinander eine nicht zu unterschätzende Rolle für den Erfolg beziehungsweise Misserfolg des Gesamtteams. Andererseits kann ein ausgeprägtes «Wir»-Gefühl die Integration von neuen Teammitgliedern verhindern. Ein Team ist keine statische Einheit. Es lebt aus der Kombination unterschiedlicher, sich ergänzender Mitglieder. Häufig zur Erreichung eines bestimmten Ziels gebildet, sind solche Arbeitsgruppen nicht automatisch auf Dauer angelegt, sondern ein Unternehmen gestaltet sie entsprechend seinen Belangen und Notwendigkeiten immer wieder neu. Damit ein neu zusammengestelltes Team erfolgreich aktiv werden kann, gilt es, folgende fünf goldene Regeln zu beachten: 1. Klare Zielsetzung: Die Zusammenführung verschiedener Fachkompetenzen erfordert Sensibilität. Bereits eine klar formulierte Zielsetzung sowohl hinsichtlich des erwarteten Ergebnisses als auch der Zusammenarbeit untereinander schafft die Basis für eine aktive Teamkultur.

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2. Gemeinsame Werte und Kultur: Ein gutes Team entwickelt sich individuell. Es geht nicht darum, die Kultur eines vorherigen Teams zu werten oder zu übernehmen. Entscheidend ist, dass ein Team eine neue Art des Zusammenwirkens definiert und ein gemeinsames Verständnis für die neue Situation schafft. Übereinstimmende Wertvorstellungen, Grundsätze und Denkweisen beeinflussen und prägen das Verhalten innerhalb des Systems. 3. Loyale Zusammenarbeit: Indem jeder einzelne Teambeteiligte bereit ist, seine Loyalität in die neue Organisation einzubringen, kann ein neues Bewusstsein geschaffen und auch gelebt werden. Ein Team muss diese Motivation und das innere Engagement ständig pflegen. Erst dadurch wird eine Identifikation mit der Gruppe möglich. 4. Offene Kommunikation: Entscheidend für den Teamerfolg ist eine offene Kommunikation. Ein Team redet miteinander! Das heisst, dass die Mitglieder Ursachen ebenso miteinander klären wie Lösungsvorschläge gemeinsam finden. Sachliche Informa­ tionen über Hintergründe sind unerlässlich, um auch Emotionen richtig

einordnen und verstehen zu können. 5. Wertschätzender Umgang mit Konflikten: Trotzdem werden Konflikte nicht ausbleiben, die aus unterschiedlichen Zielvorstellungen der Beteiligten resultieren. Diese gilt es zu erkennen und zu analysieren. Da ein Konflikt nur selten ein plötzliches Ereignis ist, können die Teammitglieder durch Aufmerksamkeit und rechtzeitiges Feedback in den meisten Fällen eine Eskalation und schwerwiegende negative Auswirkungen vermeiden. 

STEFAN HÄSELI ist Comedian, Keynote Speaker, Autor und Trainer für Führungs- und Verkaufsthemen sowie Geschäftsführer bei Atelier Coaching & Training AG. www.stefan-haeseli.com www.atelier-ct.ch


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Je dynamischer und komplexer die Projekte, desto agiler und flexibler sollten Unternehmen agieren.

BESSER AGIL ODER ALTBEWÄHRT? PROJEKTE MANAGEN IN DER VUCA-WELT von Katja von Bergen

Agil – so lautet das aktuelle Zauberwort in der Projektmanagement-Diskussion. Doch wann ist bei Projekten ein agiles Vorgehen angesagt? Und wann sind die altbewährten Projektmanagement-Methoden zu bevorzugen? Das ist vielen Unternehmen unklar. Folgender Beitrag liefert Antworten. Seite 36 // kmuRUNDSCHAU


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

zu lesen. Doch was bedeutet Agilität im Unternehmenskontext? Wer den Begriff googelt, stösst rasch auf das «Agile Manifest für Software-Entwicklung», das im Jahr 2001 einige Vorreiter in den USA veröffentlichten. In ihm sind zwölf Prinzipien für die Software-Entwicklung formuliert. Sie basieren auf folgenden vier Grundsätzen: >>Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. >>Eine funktionierende Software (Problemlösung) ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation. >>Die Zusammenarbeit mit dem Kunden (in dem Projekt) ist wichtiger als das Aushandeln von Verträgen. >>Ein Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines vorab formulierten Plans. Dahinter steckt folgende Erkenntnis: Die Projekte in Unternehmen werden stets komplexer. Deshalb stehen die Unternehmen an einer Schwelle, an der die alten Projekt­ managementmodelle und -methoden nicht mehr ausreichen. Das Unternehmensumfeld ist so «VUCA» (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) geworden, also volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig, dass die traditionellen Projektmanagementmethoden eine Ergänzung brauchen. Es geht also nicht um ein «Entweder-oder», sondern ein «Sowohl-als-auch».

UNTERSCHIEDLICHE ENTSCHEIDUNGSSITUATIONEN

D

ie Unternehmen müssen agiler – also schneller und flexibler – arbeiten. Das ist zurzeit überall zu hören und

Wann ist jedoch ein agiles Vorgehen und wann sind Lean- und Standardprozesse angesagt? Hierzu hat der Professor für Management an der Hertfordshire Business School in Grossbritannien, Ralph Douglas Stacey, geforscht und die Stacey-Matrix entwickelt. Sie ist eine Orientierungshilfe beim Beantworten dieser Frage. Die horizontale Achse der Stacey-Matrix ist die «Wie-Achse». Sie steht für den Weg,

wie eine Aufgabe zu lösen ist, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Die vertikale Achse hingegen ist die «WasAchse». Sie steht für die Ziele, die es zu erreichen gilt, und für die Anforderungen, welche die Problemlösung erfüllen muss. Bei einem Projekt oder Vorhaben können sowohl die zu erreichenden Ziele als auch der bestmögliche Weg hierzu mehr oder weniger klar oder unklar sein.

SITUATIONSBEZOGENES HANDELN In der Stacey-Matrix lassen sich vier verschiedene Situationen unterscheiden. Demzufolge ist eine Managemententscheidung «einfach», wenn ausser dem Ziel (und den Lösungsanforderungen) auch der Weg dorthin klar ist – zum Beispiel, weil das Unternehmen schon viel Routine im Lösen entsprechender Aufgaben hat. In diesem Fall ist folgendes Handeln angesagt: anschauen, einordnen, ableiten, reagieren. Sind jedoch das Was und/oder das Wie teilweise unklar, spricht die Matrix von einer «komplizierten» Situation. Dann empfiehlt sich folgendes Vorgehen: anschauen, analysieren, reagieren. Und wenn neben den Zielen (und/oder Lösungsanforderungen) auch der Weg dorthin weitestgehend unklar ist – zum Beispiel, weil die Herausforderung neu ist und das Unternehmen noch keine Erfahrung mit dem Lösen vergleichbarer Aufgaben hat –, dann ist die Entscheidungsfindung «komplex». Hierbei sollte ein Unternehmen folgendermassen vorgehen: probieren, anschauen, reagieren, erneut probieren, anschauen, reagieren und so weiter. Das heisst, dass ein Unternehmen in iterativen Schleifen arbeiten muss, um sich allmählich dem Ziel, das oft noch nicht definitiv feststeht, zu nähern. «Chaotisch» ist die Entscheidungsfindung, wenn neben den Zielen und Anforderungen auch der Weg völlig unklar ist. Zum Beispiel, weil das Unternehmen zwar weiss,dass es sich für die Zukunft wappnen muss,  


© Dr. Kraus & Partner, Bruchsal

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Die Stacey-Matrix in Kombination mit dem Cynefin-Modell zeigt unterschiedliche Entscheidungs­ situationen auf.

kausalen Logik, die auf begründeten Vorhersagen der Zukunft basiert, treffen lassen, weil belastbare Prognosen aufgrund der hohen Unsicherheit nicht möglich sind. Der Effectuation-Ansatz geht davon aus, dass die Zukunft nur bedingt vorhersehbar ist. Sie lässt sich jedoch durch Vereinbarungen zwischen autonomen Akteuren aktiv gestalten. So zum Beispiel, wenn ein Unternehmen entscheidet, dass es die Entwicklung einer bestimmten Technologie forciert. Oder einen bestimmten Markt erschliesst. Oder bei der Produktentwicklung auf die Trends der Vernetzung oder Miniaturisierung setzt. In der Folge reduziert sich die Unklarheit, weil das Unternehmen gewisse Basisentscheidungen über das Ziel und über die Anforderungen, die beispielsweise die Pro-

jedoch über folgende Punkte nur spekulieren kann: >>Wie entwickelt sich in den kommenden zehn Jahren der Markt? >>Welche Problemlösungen sind dann technisch möglich? >>Welche Anforderungen stellen dann die Kunden? Unter diesen Umständen ist vorüber­gehend nur ein scheinbares Sich-Durchwursteln und Starten von Versuchsballons – also agieren und reagieren – möglich, bis das Unternehmen eine gewisse Klarheit gewonnen hat und aus der chaotischen Entscheidungs­ situation zunächst eine komplexe und anschliessend eventuell eine komplizierte wird. Die Stacey-Matrix ist ein wirkungsvolles Instrument, um zu einer ersten Einschätzung eines Projektes oder eines Vorhabens zu gelangen und ausserdem zu einer Entscheidung darüber, welches Vorgehen mit hoher Wahrscheinlichkeit zielführend ist. Wenn die Entscheidungssituation «einfach» oder «kompliziert» ist, kommt ein Unternehmen in der Regel mit Standardprozessen und LeanAnsätzen weiter. Ist sie hingegen «komplex» oder gar «chaotisch», sollte ein Unternehmen sich agiler Methoden bedienen.

DIE ZUKUNFT GESTALTEN Diesen Projektmanagement-Ansatz arbeitet der Effectuation-Ansatz aus, den Saras D. Sarasvathy, Professor an der University of Virginia (USA), entwickelte. Saras D. Sarasvathy erarbeitete diesen Ansatz für Situationen und Konstellationen, in denen Entscheidungen sich nicht auf Basis einer

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Wir können nicht in die Kristallkugel sehen, um die Zukunft zu prognostizieren, allerdings in einem Netzwerk mit starken Akteuren Entscheidungen treffen.


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

blemlösungen erfüllen müssen, getroffen hat. Ebenso verhält es sich, wenn das Projektmanagement, weil noch keine belastbaren Zukunftsaussagen möglich sind, zum Beispiel entscheidet, versuchsweise den Betrag X in die Entwicklung der Technologie A und den Betrag Y in die Entwicklung der Technologie B zu investieren, weil sie noch nicht weiss, welche der beiden sich durchsetzt, aber auf keinen Fall den technologischen Anschluss verlieren möchte. Dann plant das Unternehmen sozusagen ausgehend von den vorhandenen Ressourcen und Mitteln die Zukunft, und die zentrale Frage lautet: Was ist der maximale Betrag, den das Unternehmen verschwenden kann, sollten die Versuche nicht von Erfolg gekrönt sein oder die Annahmen und Prog­nosen sich als unzutreffend erweisen? Auch das reduziert die Unklarheit.

VIER ENTSCHEIDUNGSUND HANDLUNGSPRINZIPIEN Saras D. Sarasvathya nahm in empirischen Studien Erfolgsmodelle unter die Lupe und leitete daraus folgende vier Prinzipien zur Entscheidungsfindung in Situationen der Ungewissheit ab:

>>das Prinzip der Mittelorientierung: Es besagt, dass die verfügbaren Mittel und Ressourcen bestimmen, welche (veränderlichen) Ziele das Unternehmen anstrebt – und nicht umgekehrt. >>das Prinzip des leistbaren Verlusts: Es besagt, dass nicht der erwartete Ertrag, sondern der Verlust oder Einsatz, den das Unternehmen verschmerzen kann, ohne zum Beispiel seine Existenz zu gefährden, bestimmen, welche Gelegenheiten es wahrnimmt beziehungsweise welche Schritte es tatsächlich unternimmt. >>das Prinzip der Umstände und Zufälle: Es besagt, dass ein Unternehmen unerwartete Ereignisse, Geschehnisse, Umstände sowie Zufälle als Hebel zur Veränderung nutzt und in Innovationen und unternehmerische Gelegenheiten transformiert. >>das Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften: Es besagt, dass Partnerschaften mit Personen oder Organisationen eingegangen werden, die bereit sind, trotz der bestehenden Ungewissheit verbindliche Vereinbarun-

gen zu treffen. Sie investieren eigene Mittel in die Kreation von Gelegen­ heiten, sodass die Erfolgsaussichten steigen und die Erfolgsrisiken für die einzelnen Partner sinken.

GEMEINSAM NEUES SCHAFFEN Basierend auf diesen vier Prinzipien entwickelte Saras D. Sarasvathya das dynamische Effectuation-Modell. Es zielt darauf ab, eine Vielzahl von Personen oder Organisationen in einer von Ungewissheit geprägten Situation auf neue Wege oder Ziele einzuschwören, sodass sie gemeinsam etwas ganz Neues erschaffen können. Dieses Projektmanagementmodell stellt vieles auf den Kopf, was Führungskräfte sowie Projekt- und Changemanager gelernt und verinnerlicht haben. Dazu gehört beispielsweise das Credo: Je genauer und detaillierter ein Projekt im Vorfeld geplant wird, umso wahrscheinlicher und schneller erreicht es sein Ziel. Zumindest bei Projekten und Vorhaben, bei denen die Entscheidungssituation komplex oder gar chaotisch ist, ist dieses Credo jedoch fraglich. 

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Wie Unternehmer etwas Neues erschaffen können, zeigt das dynamische Effectuation-Modell.

VON STARREN PLÄNEN LOSLASSEN Das klassische Projektmanagement ist es zudem gewohnt, dass das Ziel vorgegeben ist und sich Projekte ausgehend von ihm sozusagen rückwärts planen lassen – mit Meilensteinen, um den Projektfortschritt zu kontrollieren. Ist das Ziel

jedoch unklar oder steht es unter Vorbehalt – was für viele Projektmanager ungewohnt und hochgradig verunsichernd ist –, erfolgt die Planung ausgehend von den vorhandenen Ressourcen und Mitteln. Und anschliessend schauen die Verantwortlichen mal, wie weit und wohin sie damit kommen.

Ein solches Modell setzt voraus, dass die Führung Entscheidungsmacht an die Projektbeauftragten abgibt. Sie muss es zudem aushalten, wenn diese unkonventionelle Lösungswege beschreiten – schliesslich sollen sie ja etwas ganz Neues erschaffen. Aber auch bei den Projektmitarbeitern, die es gewohnt sind, dass ihnen die Führung klare Zielvorgaben macht, ist ein Umdenken nötig. Sie müssen lernen, mit einem vorübergehenden Führungsvakuum zurecht zu kommen – so lange bis belastbare Zukunftsaussagen möglich sind und die chaotische oder komplexe Entscheidungssituation somit kompliziert oder einfach wird. Auf ein unklares Ziel zuzusteuern und sich immer wieder kritisch zu fragen, ob man sich (noch) auf dem richtigen Weg befindet – ein solches Vorgehen lässt sich mit den traditionellen Management­methoden, die sich vor allem auf definierte Massnahmenpläne mit hinterlegten Meilensteinen und Kennzahlen stützen, schwer vereinbaren. Das gilt insbesondere dann, wenn

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

auch die Methoden und Verfahren, um das Ziel zu erreichen, in keinem Verfahrenshandbuch beschrieben sind, sondern das Unternehmen agil – also situativ und kontext­a bhängig – entscheiden muss, welchen Lösungsansatz es wählt.

SITUATIV ENTSCHEIDEN Eine Verschwendung von Ressourcen und wenig effektiv wäre es, einfach lösbare Probleme und Aufgaben agil anzugehen. Anders ist es, wenn beispielsweise auf-

grund des dynamischen Umfelds die Entscheidungssituation kompliziert, komplex oder gar chaotisch ist. In diesem Fall ist es hilfreich, sich vor dem Start eines Projektes zum Beispiel mithilfe der StaceyMatrix bewusst zu machen, welchen Charakter das Vorhaben hat, um sich anschliessend für ein mehr oder weniger agiles Vorgehen zu entscheiden. Wird ein Projekt jedoch unreflektiert agil angegangen, ist die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns hoch. Und in Folge dessen

sagen die Beteiligten anschliessend: Agilität funktioniert nicht. Agilität setzt also voraus, dass die Projektbeteiligten das situationsbezogene Denken verinnerlicht haben. Abhängig vom Charakter eines Projekts und davon, wie klar die Ziele und Anforderungen sowie der Lösungsweg sind, ist ein unterschiedliches Vorgehen bei der Projektplanung, -gestaltung und -durchführung nötig. Dieses Bewusstsein gilt es bei ihnen zu entwickeln.  

KATJA VON BERGEN ist Unternehmens- und Management­ beraterin für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Den Charakter des Projektes offen legen und dann agil eine Entscheidung treffen.

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UNABHÄNGIG, DISKRET & VERNETZT IN DER KONTRAKTLOGISTIK AUF ERFAHRENE PARTNER SETZEN Interview mit Carlo Bernasconi, Gabriele Weber und Chiara Kestin von Freya Mohr

Es gibt die unterschiedlichsten Logistikimmobilien – aber welche ist die passende? Um das herauszufinden, braucht es eine kompetente Beratung und Vermittlung. ContractLogistics24 vermietet verschiedene Gewerbeobjekte in der Deutschschweiz und setzt dabei auf eine konsequente Kundenausrichtung. Folgende Statements beleuchten die Philosophie des Flächenanbieters. geschäft ist, wie effizient sich das Geschäftsvolumen mit anderen Kundensegmenten im Lagebereich und Transport verzahnen lässt.

Carlo Bernasconi ist Geschäftsführer seit 2011.

W

ie entwickelt sich das Ge­ schäftsvolumen in der Kon­ traktlogistik? Carlo Bernasconi: Früher wurden Dienstleistungsverträge für fünf Jahre «geschrieben», heute sind es in der Regel nur noch drei Jahre. Aus meiner Sicht nicht vernünftig. Effizienzverbesserungen sind erst nach einer gewissen Zeit möglich. Ohne Kontinuität im Management und den Willen, etwas nachhaltig zu verändern, stellt sich kein Erfolg ein. Wer akquiriert heute erfolgreich neue Aufträge? Grosse, nationale Logistik­ dienstleister oder regionale Platzhirsche? Es akquirieren in der Regel nur diejenigen Unternehmungen erfolgreich, die glaubhaft einen Leerstand vorzeigen können. Deshalb kontaktieren uns bei Logistikausschreibungen oft anbietende Logistiker für entsprechende Flächen. Aufgrund meiner Erfahrung kann ich schnell abschätzen, ob am gewünschten Ort gewisse Synergien möglich sind. Entscheidend für ein Neu-

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Wie handhaben Sie Kundenanfragen? Gabriele Weber: Im Vorfeld einer Besichtigung kläre ich die Anliegen der Kunden ab. Je besser wir ihre Bedürfnisse kennen, desto konkreter können wir einen Lösungsvorschlag ausarbeiten. Vielfach besuchen wir die Kunden an ihrem jetzigen Standort, damit wir die Abläufe sehen und die Raumbedürfnisse bezüglich Deckenlast, Raumhöhen, Klima- und Brandschutzanforderungen verstehen. Dabei klärt sich der Flächenbedarf, und oft kommt es zu neuen Lösungsansätzen, die wir dann gemeinsam mit Fachspezialisten überprüfen. Eine gute Basis für eine Zusammenarbeit auf gleicher Augenhöhe. Welche Sozialen Medien setzen Sie ein? Chiara Kestin: Die Sozialen Medien rücken immer mehr in den Fokus. Nebst

LinkedIn bespielen wir auch Facebook. Es ist eine spannende Aufgabe, eine mir bislang fremde Branche mit Content zu versorgen. Wie sieht dieser Inhalt aus? Gibt es auch «Fake News»? (lacht) Nein, primär sind es Berichte über Veranstaltungen, Fachartikel zum Thema Logistik-Immobilien oder neue Vermietungsobjekte. Natürlich kommen auch unsere Kunden zu Wort, und wir erlauben uns Posts zu weniger ernsten Themen. 

Chiara Kestin leitet Fotografie, Social Media.

FREYA MOHR ist Redaktorin von kmuRUNDSCHAU. Gabriele Weber ist Mandatsleiterin.

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Um gute Talente zu finden, müssen Unternehmen den Bewerbungsprozess optimieren und auf die Kandidaten abstimmen.

DEN RICHTIGEN FINDEN WIE EIN UNTERNEHMEN DIE BESTEN TALENTE GEWINNT von Anne M. Schüller

Mit gewöhnlichen Recruiting-Methoden lassen sich keine aussergewöhnlichen Kandidaten finden. Wer sich für die vielversprechendsten Talente attraktiv machen will, für den ist das Entwickeln einer ansprechenden Candidate Journey – eine Reise durch den Bewerbungsprozess – heute ein Muss. Diese wird, und das ist der springende Punkt, aus der Perspektive des Bewerbers betrachtet.

W

enn ein Bewerber mit einem Unternehmen interagiert, ärgert dieser sich über vieles: die mangelnde Nutzerfreundlichkeit einer Website, das nicht mobiloptimierte Bewerbungsformular, altertümliche Stellenbeschreibungen, geschönte Fakten, endlose Reaktions­ zeiten, standardisierte Interviews, respektloses Verhalten, nicht eingehaltene Versprechen und vieles mehr. Ursache dafür sind Verfahren aus der Vergangenheit, Methodenhörigkeit, Ignoranz, unangebrachte Arroganz und ein Mangel an Bewerberorientierung. Die Verantwortlichen schwelgen in Prozessen, die für das Unternehmen zwar praktisch, für die Kandidaten jedoch ätzend sind. So sammelt ein Jobsuchender an jedem Punkt im Bewerbungsprozess Eindrücke, die sich zu einem Gesamtbild verdichten: Diese Firma ist summa summarum richtig für mich – oder auch nicht. Dabei ist seine Meinung immer subjektiv, häufig verallgemeinernd, manchmal unfair, vielleicht sogar falsch. Aber es ist seine Meinung, die er gefragt und ungefragt weitergibt: online

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und offline. Solche Erfahrungsberichte beeinflussen dann die Vorentscheidungen Dritter. Sie ziehen weitere gute Talente wie magisch an oder vertreiben diese noch vor dem ersten Kontakt.

NEUE HERANGEHENSWEISEN ENTWICKELN Um sich für die Zukunft zu rüsten, entwickeln Unternehmen sogenannte Candidate Journeys am besten in Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern. Dabei durchleuchten sie und machen sichtbar, wo und wie die Bewerber suchen, was sie wirklich erwarten, welche Erfahrungen sie während des Bewerbungsprozesses machen wollen, welche Erlebnisse sie tatsächlich haben und wie ihre Reaktion darauf ist. So können Unternehmen neue Herangehensweisen und besser geeignete Interaktionen finden. Sie können die wichtigsten Ein- und Ausstiegspunkte während eines Bewerbungsprozesses ermitteln und, wenn nötig, optimieren. Veraltetes und Irrelevantes lässt sich streichen, wodurch

Unternehmen sehr oft auch eine Menge Kosten sparen können. Zudem gilt: Jede Bewerbergruppe hat unterschiedliche Erwartungen an die einzelnen Interaktionspunkte, auch Touchpoints genannt, damit es zu einer Zusage kommt. Vor allem dann, wenn ein Unternehmen auf der Suche nach Young Professionals geht, gibt es nur eine Gruppe von Menschen, die sagen kann, wie diese tatsächlich für sich gewinnt: die Young Professionals selbst. Betriebe, die sich nicht auf die Erwartungen der jungen Generation einstellen können, werden deren Potenzial niemals gewinnen.

DIE BEWERBER VERSTEHEN Unbedingt ist zu prüfen, ob das, was an den einzelnen Touchpoints tatsächlich passiert, für Bewerber enttäuschend, okay oder begeisternd ist. Hierzu werden die faktischen wie auch die emotionalen Erlebnisse der Bewerber beleuchtet. Dabei geht es sowohl um die Wichtigkeit eines Interaktionspunktes als auch um die Interaktionsqualität. So lassen sich die


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unnötigen, die unverzichtbaren, die katas­ trophalen und die bestens funktionierenden Touchpoints ermitteln. Dazu befragt ein Unternehmen idealerweise die kürzlich eingestellten Mitarbeiter und, soweit möglich, auch abgesprungene Kandidaten. Diese sollen auf einer Skala von 0 bis 10 folgende zwei Fragen beantworten: Wie wichtig ist dem Kandidaten dieser Interaktionspunkt? Und würde der Kandidat das, was an diesem Punkt passiert ist, weiterempfehlen? Bei jeder Antwort kann noch mit wertvollen Zusatzfragen nachgehakt werden: >>Was ist der wichtigste Grund für die abgegebene Bewertung? >>Was lief aus Sicht des Kandidaten besonders gut? >>Was hat den Bewerber daran gehindert, den Höchstwert zu geben? >>Hat der Kandidat dazu eine schnell umsetzbare Idee? Mit solchen Fragen kommen Betriebe sofort ganz nah an die wichtigsten Bewerber­motive heran. Vor allem die Spitzen und die Täler sind dabei von Interesse. Vermeintliche Kleinigkeiten können aus Bewerbersicht herbe Enttäuschungen oder unakzeptable Missstände sein. Solche kritischen Ereignisse, auch «Painpoints» genannt, müssen Unternehmen schnellstens finden und ausmerzen. Gleichzeitig gilt es, «Lovepoints» zu verstärken, also das, was die Bewerber besonders mögen. Vor lauter Fehlerorientiertheit werden nämlich die positiven Dinge oft viel zu wenig beachtet. Auch die «Supertouchpoints», die in besonderem Masse auf die Arbeitgeber-Reputation und das lebensnotwendige Weiterempfehlen einzahlen, lassen sich so bestimmen.

DIE CANDIDATE JOURNEY Beim Entwickeln einer Candidate Journey sind insgesamt sieben Schritte zu gehen: Schritt 1: Das Unternehmen legt fest, welches Szenario es für welchen Bewerber­ typen untersuchen will. Zum Beispiel: Ein Hochschulabsolvent bewirbt sich um seine erste Stelle. Dazu definiert das Unternehmen prototypische Bewerberstellvertreter, sogenannte Personas, um von den Aspiranten ein besseres Bild zu gewinnen. Schritt 2: Das Unternehmen identifiziert alle Interaktionspunkte, die in diesem Szenario eine Rolle spielen könnten. Es unter-

Jeder Interaktionspunkt im Bewerbungsverfahren beeinflusst die spätere Entscheidung des Kandidaten.

teilt die Bewerberaktivitäten hierzu chronologisch in einzelne Phasen und ordnet diesen die relevanten Touchpoints zu. In diesem Schritt sollte der Betrieb auch das öffentliche Feedback auf Arbeitgeber­ bewertungsportalen analysieren. Schritt 3: Das Unternehmen stellt die einzelnen Bewerbungsphasen und die dazugehörigen Touchpoints in ihrer zeitlichen Abfolge als Grafik dar. Soweit möglich und rechtlich erlaubt, illustriert das Unternehmen, was an den einzelnen Touchpoints passiert durch Videos, Fotos, episodische Begebenheiten oder Sprechblasen-Statements und markiert die laut Bewerber­ angaben besonders wichtigen Touchpoints. Schritt 4: Jede Erfahrung, die ein Mensch macht, wird mit einem emotionalen Plus oder Minus markiert. Hierzu analysiert das Unternehmen, was aus Sicht der Job­suchenden an den einzelnen Touchpoints enttäuschend, okay oder begeisternd war. Es geht darum, nach den «Lovepoints» und «Painpoints» einer Bewerbererfahrung zu fahnden. Bei dieser Befragung geht es sowohl um die Prozess- als auch um die Beziehungsebene. Schritt 5: Danach erarbeitet das Unternehmen gemeinsam mit dem Bewerber, was es tun kann, um die Bewerber­ erlebnisse an jedem Punkt zu verbessern, reibungsloser und unbeschwerter zu gestalten. Dazu definieren sie, wie eine optimale Touchpoint-Reise zum Traumjob tatsächlich aussehen könnte. Schritt 6: Das Unternehmen setzt die verabschiedeten Massnahmen schnellstmöglich um. Dabei favorisiert es die Quick Wins, also Massnahmen, die schnelle Erfolge erzielen. Wichtig ist, alle Versprechen unbedingt einzuhalten, denn Begeis-

terung entsteht immer, wenn die Erwartung übertroffen wird. Schritt 7: Um den Erfolg zu beobachten, legt das Unternehmen geeignete Kennzahlen fest. Meist ist es ein passender Mix aus mehreren Touchpoints, der für eine Zusage verantwortlich ist. Zudem sollte das Unternehmen unbedingt eruieren, welcher Punkt für die Bewerbung ausschlaggebend war, indem es den Kandidaten fragt, wie er oder sie ursprünglich auf das Unternehmen aufmerksam geworden ist. 

DAS BUCH ZUM THEMA Anne M. Schüller, Alex T. Steffen: Fit für die Next Economy Zukunftsfähig mit den Digital Natives Wiley Verlag 2017 272 Seiten ISBN: 978-3527509119 Zur Bestellung: www.anneschueller.de/shop.html

ANNE M. SCHÜLLER ist Managementdenkerin, Keynote-Speaker, Bestsellerautorin und Businesscoach. www.anneschueller.de

Ausgabe 4/ 2017 // Seite 45


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Der Coworking Space bietet Raum für alternative Denkansätze.

ZUSAMMEN MEHR ERREICHEN COWORKING ALS RAUM FÜR ENTWICKLUNG UND ZUSAMMENARBEIT von Ines Preim

Coworking Spaces sind vor allem Orte zum Arbeiten – nahe von zu Hause oder dem nächsten Termin. Sie können aber auch ein Ort der Inspiration sein, wo Coworker zusammen mit anderen Projekte reflektieren und weiterentwickeln. Ganz so wie im juraLAB in Olten (SO).

I

n folgendem Satz fehlt doch etwas! «__t _u_ _ücke». Aber hallo, das ist noch nicht fertig. Das kann doch niemand so veröffentlichen. Beim ersten Lesen liegt dieser Eindruck nahe. Wie auch in persönlichen und beruflichen Vorhaben ist der Zeitpunkt des «sich zeigen» ein Abwägen. Wie viele Grundgedanken investiere ich selbst, und was entsteht in Zusammenarbeit mit anderen?

Aber jeder sieht doch gleich, dass es heissen muss: «Mut zur Lücke». Das könnte die erste Assoziation sein, die mir in den Sinn kommt. Allerdings geht es im Coworking juraLAB besonders darum, dass Einzelne oder Gruppen alternative Arbeitsorte und -formen ausprobieren. Denn wenn sich die Diskussion nur auf vermeintlich Offensichtliches beschränkt, dann wird aus gut gemeintem «Rat nur Tücke».

COWORKING JURALAB

Die vorhandenen Räumlichkeiten bilden den Rahmen. Mit Platz für eigene Vorhaben. Das juraLAB bietet Firmengründern, Selbstständigen, mobil Arbeitenden, Studenten, Vereinen oder Projektgruppen eine kreative und nützliche Atmosphäre zum Arbeiten, Ausprobieren, Entwickeln und Lernen. Der Coworking Space trägt dazu bei, dass sich Nutzer untereinander, in der Stadt Olten oder mit überregionalen Partnern vernetzen können. juraLAB fördert persönliche und berufliche Entwicklungsprozesse durch Mietmodelle, die dem Bedarf angepasst sind, sowie durch administrative Unterstützung. Zudem können Coworker die Angebote der Stiftung 3FO wie Seminare zur Eigen- und Personalführung oder zur Organisationsentwicklung nutzen.

Das juraLAB in Olten (SO) befindet sich im Stiftungshaus 3FO, nur wenige Gehminuten vom Bahnhof und dem Stadtzentrum entfernt. In einer ehemaligen Verlagsdruckerei stehen Coworkern zurzeit 16 Arbeitsplätze zur Verfügung. Zudem bietet der Coworking Space verschieden grosse Sitzungsräume und Möglichkeiten zur Domizilierung. Die Räumlichkeiten lassen sich modular nutzen – für Gruppen­ arbeiten, Veranstaltungen und Projekt­vorstellungen. juraLAB arbeitet vorrangig mit regionalen Dienstleistern aus dem KMU-Umfeld zusammen.

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Genauso wie die Nutzer sich und ihre Projekte im juraLAB weiterbilden, soll auch der Raum im Austausch miteinander weitergestaltet werden. Denn beim Co­ working geht es neben prozessorientierten, anregenden Arbeitsbeziehungen auch um die Entwicklung eines Gemeinschafts­ lebens. Wer hat definiert, dass ein Unterstrich nur einem Buchstaben entspricht? Warum nicht einer Buchstaben-Gruppe? Wenn es zeitlich oder thematisch sinnvoll erscheint, lassen sich beim Coworking Analogien und ungewöhnliche Verbindungen herstellen. Die Sicht von Mitarbeitenden eröffnet Perspektiven, die meine Grundidee bereichern. Am Ende sind die Gespräche mit anderen eine «Tat zur Brücke». 

INES PREIM ist Mitinitiatorin des Coworking juraLAB. www.juralab.ch www.3fo.ch


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DIE HÜRDEN BEI MULTIKULTI «DIE SPANIER» UND «DIE AMERIKANER» GIBT ES NICHT von Sabine Machwürth

«Das wird schon gut gehen.» Nach dieser Maxime planen Unternehmen häufig Projekte, an denen Personen aus mehreren Ländern mitwirken – speziell dann, wenn die ausländischen Partner aus den westlichen Industriestaaten stammen. Denn deren Kulturen sind verwandt. Deshalb werden die Unterschiede oft unterschätzt.

K

ennen Sie die Doku-Serie «Goodbye Deutschland» im Fernsehsender VOX, in der über die Erfahrungen deutscher Auswanderer berichtet wird? Sie stellen oft nach ein, zwei Jahren in der Fremde erstaunt fest: Jetzt lebe ich zwar im Ausland, doch meine besten Freunde sind weiterhin Landsleute von mir. Dabei nahm ich mir vor dem Auswandern vor: Ich möchte nicht in einer deutschen Enklave leben, sondern persönliche Beziehungen zu den «Einheimischen» aufbauen.

Die meisten Personen, die bisher nur ihren Urlaub im Ausland verbrachten, unterschätzen, wie stark sie durch ihre Heimat geprägt sind. Sie unterschätzen auch, wie sehr es sie mit ihren Landsleuten verbindet, dass sie >>dasselbe Schulsystem durchliefen, >>von Kindesbeinen an dieselben Radiosender hörten, >>es gewohnt sind, den Müll zu trennen, >>und, und, und … Vorurteile sind auch im Businessalltag leider weit verbreitet.

All diese Faktoren prägen unser Empfinden und Erleben und somit auch das, was uns wichtig ist. Deshalb haben Deutsche und Schweizer im Ausland oft das Gefühl: Meine Landsleute verstehen mich besser und schneller als «Einheimische». Denn erst im tagtäglichen Miteinander registrieren sie die kulturellen Unterschiede im Empfinden, die zu einem unterschiedlichen Verhalten führen. Diese Unterschiede gilt es zu reflektieren. Sonst erwachsen hieraus Vorurteile, die sich mit der Zeit zu (Negativ-)Urteilen verfestigen. Zwei Beispiele: Oft wandern Deutsche und Schweizer aus, um «stressfreier» zu leben. Doch schon nach kurzer Zeit klagen sie über die Laisser-faire-Mentalität ihrer neuen Mitbürger. Und Deutsche, die ihrem Vaterland den Rücken kehrten, weil ihnen die Schweizer Bürokratie «die Luft zum Atmen nahm»?

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Sie klagen häufig schon wenige Wochen später darüber, wie willkürlich die Behörden in ihrer neuen Heimat agieren und wie schwierig das Erlangen von Genehmigungen ist.

UNTERSCHÄTZEN IST NORMALITÄT Ähnliche Prozesse registriert man auch in Unternehmen, deren Mitarbeiter plötzlich mit ausländischen Partnern zusammen­ arbeiten müssen – zum Beispiel, weil ihr Arbeitgeber in Spanien ein neues Werk eröffnete. Oder eine Vertriebsorganisation in China gründete. Oder mit einem USamerikanischen Mitbewerber fusionierte. In solchen Situationen unterschätzen Unter­ nehmen und ihre Mitarbeiter anfangs oft die kulturellen Implikationen der Zusammen-

arbeit – und zwar auch dann, wenn die neuen Partner keine «Exoten», sondern zum Beispiel Dänen oder Franzosen, Engländer oder US-Amerikaner sind. Denn gerade weil die westlichen Industrie­ nationen gemeinsame kulturelle Wurzeln haben, erscheint an der Oberfläche vieles gleich. Das verleitet die Unternehmen dazu, transnationale Projekte getreu der Maxime zu planen: Das wird schon funktionieren. Es wird also wenig Zeit in das Ermitteln der möglichen Knackpunkte in den Projekten und in das Vorbereiten der Mitarbeiter auf die Zusammenarbeit investiert. Denn dies erscheint, anders als wenn die neuen Partner Inder oder Chinesen, Saudis oder Afrikaner sind, nicht nötig. Denn auch die Franzosen und Amerikaner essen mit Messer und Gabel – und nicht


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mit Stäbchen beziehungsweise den Fingern. Und auch im betrieblichen Mitein­ ander scheint alles weitgehend gleich.

SCHNELLE PAUSCHALURTEILE Doch dann startet das Projekt. Und einige Zeit später merken die Verantwortlichen: Irgendwie läuft das Ganze nicht wie geplant. Ständig gibt es Reibereien. Und unsere Botschaften kommen trotz neusten Kommunikationskanälen beim Gegenüber nicht an. Dann reift in ihnen allmählich die Erkenntnis: Die kulturellen Unterschiede sind grösser als gedacht. Doch leider ist es dann oft zu spät, das Ruder herumzureissen – beziehungsweise hierfür wäre ein enormer Energie­aufwand nötig. Denn zu diesem Zeitpunkt haben sich die latenten Vor-­ Urteile, die jeder Mensch gegenüber Personen aus anderen Kulturen hegt, häufig bereits zu Urteilen verfestigt – Urteilen, die sich in pauschalisierenden Aussagen und Gedanken wie «Die Spanier …» oder «Die Amerikaner sind halt so» manifestieren. Das heisst, es wird nicht mehr beachtet, dass es «den Spanier» oder «Amerikaner» ebenso wie «den Schweizer» nicht gibt – selbst wenn gewisse Verhaltensmuster in den einzelnen Kulturen verschieden stark ausgeprägt sind. Es wird auch nicht mehr reflektiert, dass jedes Verhalten aus einem bestimmten Erleben resultiert. Deshalb ist vielfach kein Verstehen möglich. Vielmehr werden die Verhaltensmuster mit Wert­ urteilen verknüpft – wie «Die Amerikaner sind halt oberflächlicher als wir Schweizer» oder «Spanier sind wie alle Südländer ­unzuverlässig». Und diese Verknüpfungen wieder aufzulösen, ist meist schwer, denn sie sind in der subjektiven Wahrnehmung mit konkreten Erfahrungen hinterlegt.

PERSÖNLICHES KENNENLERNEN ERMÖGLICHEN Solche Prozesse gilt es zu vermeiden, wenn Personen aus mehreren Nationen

Teams aus unterschiedlichen Kulturen brauchen den direkten Kontakt.

regelmässig zusammenarbeiten und beim Erfüllen ihrer Aufgaben aufeinander angewiesen sind – und zwar frühzeitig. Denn in den ersten Wochen entscheidet sich meist, wie gut transnationale Teams langfristig funktionieren. Deshalb ist es in der Startphase solcher Projekte wichtig, Foren zu schaffen, die es zumindest den Schlüssel­ personen ermöglichen, sich persönlich kennen und verstehen zu lernen und sich auf gemeinsame Ziele sowie Regeln im Umgang miteinander zu verständigen. Telefonate, E-Mails und Videokonferenzen können ein persönliches Sich-Begegnen und -Kennenlernen nicht ersetzen. Denn wie Menschen zusammenarbeiten, hängt stark davon ab, inwieweit sie die Reaktion des jeweils anderen einschätzen können und ihm vertrauen. Und dies setzt voraus, dass die betreffenden Personen ein wechsel­seitiges Bild voneinander und einen gemeinsamen Schatz an Erfahrungen haben. Dieses persönliche Bild vom Gegenüber entsteht beim Kommunizieren per Telefon und E-Mail nur bedingt. Denn hierbei

bleibt die Kommunikation weitgehend auf den Austausch fachlicher Infos beschränkt. Zudem ist die Wahrnehmung des Gegenübers stark eingeschränkt. Es fehlen sinnliche Erfahrungen, wie sie entstehen, wenn man einer Person die Hand reicht. Oder wenn man ihr beim Gespräch in die Augen schaut. Gerade solche Erfahrungen sind aber für den Aufbau von Vertrauen und einer persönlichen Beziehung wichtig. 

SABINE MACHWÜRTH ist geschäftsführende Gesellschafterin der international agierenden Unternehmens­beratung Machwürth Team International (MTI Consultancy). www.mticonsultancy.com

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OPTIONSMARKT REAGIERT CHINAS «MOBILE FIRST»-REVOLUTION AUF DER ÜBERHOLSPUR von Ashwin Alankar

China baut seine Stellung auf den Weltmärkten konsequent aus. Der folgende Beitrag erläutert, warum Chinas grösste Technologiekonzerne die amerikanischen FAANGs bald überholen werden.

M

it Revolutionen verschiedenster Art – sei es in Kultur, Politik oder Wirtschaft – hat China so seine Erfahrung. Doch die bereitwillige Entscheidung für eine «Mobile First»-Strategie1 im Technologiesektor, die das bevölkerungsreichste Land der Erde auf einen globalen Spitzenplatz im digitalen Zeitalter kata­ pultiert hat, ist wohl die bislang weit­ reichendste Umwälzung. Die chinesische Suchmaschinen- und E-CommerceLandschaft sowie das Angebot an digitalen Inhalten werden von den drei Unternehmen Baidu, Alibaba Group Holding und Tencent Holdings – zusammen «BATs» genannt – beherrscht. Im Mai 2017 rückten Alibaba und Tencent in einen Kreis von elf globalen «Titanen» auf, Unternehmen mit einem Börsenwert von über USD 300 Milliarden. Dort belegen sie die Plätze sieben und zehn. Die ersten fünf auf der Liste sind Apple, Google-Mutter Alphabet, Microsoft, Amazon und Facebook (in der Reihenfolge der Grösse).

viele Menschen, wie die USA Einwohner haben, und rund ein Drittel mehr als die Bevölkerung der Europäischen Union (EU). Wie die chinesische Statistikbehörde mitteilte, erreichten die Online-Umsätze 2016 ein Volumen von USD 750 Milliarden – mehr als in den USA und Grossbritannien zusammen. Bis 2022 wird ein jährlicher Anstieg um 20 Prozent erwartet, doppelt so viel wie in Grossbritannien und den USA. Davon sollen im Jahr 2020 auf den mobilen Bereich 74 Prozent entfallen, verglichen mit 46 Prozent in den USA. Baidu hat in China mit Abstand den grössten Marktanteil im Suchmaschinenbereich, Alibabas Online-Auktionsportale Taobao und TMall haben die Vorherrschaft im Onlineshopping mit 529 Millionen aktiven mobilen Nutzern im Monat, und ein Drittel

Glaubt man den Signalen vom Optionsmarkt, könnten die BATs bald zu den FAANGs (Facebook, Apple, Amazon, Netflix und Google) aufschliessen. Optionen vermitteln zuverlässig eine Vorstellung davon, wie die Börse die Preisentwicklung eines Vermögenswerts beurteilt, ob er also eher steigen oder eher fallen wird. Die Nutzung von Optionen, um Informationen über künftige Entwicklungen zu gewinnen, hat Ähnlichkeit mit der Gewinnung von Daten durch Crowdsourcing2. Die Marktpreise geben Auskunft darüber, wie sich Risiken im Zeitablauf ändern.

ALLTÄGLICHE BEGLEITER WIE WECHAT Nach Angaben des China Internet Network Information Center gehen 723.6 Millionen Chinesen (von einer Gesamtbevölkerung von etwa 1.36 Milliarden) über das Handy ins Internet. Das sind doppelt so

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Jack Ma der Gründer von Alibaba …

der 963 Millionen Anwender von WeChat3 nutzt die App täglich vier Stunden oder länger. Über WeChat können Ärzte nach Ort, Fachrichtung und Preis gesucht, Termine vereinbart, Behandlungskosten beglichen und verschriebene Medikamente bestellt werden. Im Restaurant rufen WeChat-Nutzer die Speisekarte auf ihrem Handy auf, um von dort aus auch zu bestellen und zu bezahlen. Nach dem Essen können über die App Kinoplätze gebucht und ein Taxi zur Vorstellung geordert werden. Die Abrechnung mit Freunden erfolgt bequem über das Mobile-Payment-System WeChat Pay. Im Gegenzug erhält Tencent eine Fülle an Daten. Da fast alle Chinesen Alipay (das Online­ bezahlsystem von Alibaba) oder WePay nutzen – laut Zahlen der chinesischen


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Zentralbank entfielen auf die beiden Systeme im ersten Quartal 54 Prozent beziehungsweise 40 Prozent aller Online-Zahlungen –, ist es mittlerweile schwierig, selbst einfache Dinge wie ein Nudelgericht bei einem Strassen­verkäufer in bar zu bezahlen. Das ist ein Beispiel dafür, wie die Verbraucher eine bestimmte Technologie zuweilen einfach überspringen. Beim direkten Übergang von der Barzahlung zu mobilen Bezahlsystemen bleibt die Kreditkarte auf der Strecke.

GROSSE SPRÜNGE Die Omnipräsenz ihrer Apps gibt Alibaba und Tencent die Möglichkeit, die gesammelten Daten für neue Vorhaben zu nutzen, etwa für Angebote im Finanzdienstleistungsbereich. Innerhalb von vier Jahren ist ein Fonds von Alibaba mit der Bezeichnung Yu’e Bao laut Fitch Ratings zum weltweit grössten Geldmarktfonds aufgestiegen. Sein Anlagevermögen beträgt inzwischen USD 210 Milliarden, das sind 28 Prozent des Marktvolumens in China. Die Verwaltungsgesellschaft von Yu’e Bao, Tianhong Asset Management, ist der erste chinesische Geldverwalter, dessen verwaltetes Vermögen die Marke von einer Billion Yuan (USD 145 Milliarden) überschritten hat. Der Erfolg des Yu’e Bao-Fonds, der sich mehrheitlich im Besitz der Alibaba-Tochter Ant Financial befindet, war für Tencent der Anstoss, mit

einer ähnlichen Offerte an den Markt zu gehen. Unterdessen ist Tianhong bemüht, seine im vergangenen Jahr eingeführten börsengehandelten Fonds um Anleiheund Aktienprodukte zu ergänzen. Diese Form der Innovation scheint zu funktionieren. Am 17. August meldete Alibaba für das erste Quartal seines Geschäftsjahres einen Gewinnsprung von 56 Prozent gegenüber den drei Monaten bis Juni 2016. Einen Tag zuvor hatte Tencent für das zweite Quartal einen ähnlich rasanten Ertragszuwachs von 59 Prozent gegenüber dem Vorjahr bekannt gegeben. Der Kurs der Alibaba-Aktie hat sich seit dem 22. Dezember verdoppelt, während die Tencent-Aktie einen Tag weniger benötigte, um ein Plus von 80 Prozent zu erzielen. Die Aktie von Baidu hat seit dem 16. Juni um 30 Prozent zugelegt.

HOHE UND NIEDRIGE HÜRDEN Die Optionspreise signalisieren zwar für Amazon, Facebook, Apple und Alphabet noch reichlich Luft nach oben, doch müssen die FAANGs erhebliche Beharrungskräfte im Finanzdienstleistungssektor, im klassischen Einzelhandel und bei den Einstellungen der Verbraucher überwinden. Für die BATs sind die Hürden niedriger, und der Optionsmarkt scheint das Potenzial dieser Titel deshalb extrem optimistisch zu beurteilen.

Auch mögliche kartellrechtliche Massnahmen stellen für die FAANGs Risiken dar. Das gilt besonders in der EU, wo Google im Juni eine Geldstrafe von EUR 2.4 Milliarden zahlen musste und mit weiteren Ermittlungen konfrontiert ist. In den USA denkt Präsident Trump über Änderungen bei Visaund Steuervorschriften nach, die negative Auswirkungen auf Silicon-Valley-Firmen haben könnten – diese werden in konservativen Kreisen als zu mächtig und zu liberal angesehen. China hat die Vorschriften für Internetfirmen dagegen gelockert, um deren Innovationsfähigkeit zu stärken. Der Optionsmarkt vertraut darauf, dass es den chinesischen Unternehmen gelingen wird, das Cloud Computing weiter voranzutreiben und ihre Werbeeinnahmen zu steigern. Zugleich wird davon ausgegangen, dass diese Firmen in den Bereichen E-Commerce, digitale Inhalte und Spiele (ein Beispiel ist das äusserst beliebte Handy-Spiel «Ruhm der Könige» von Tencent) ihre dominante Stellung behaupten werden. Da sich die Nutzer mobiler Anwendungen in den grössten Städten des Landes konzentrieren, bieten sich den BATs Expansionsmöglichkeiten in kleineren Städten und ländlichen Gebieten. Dort ist es für Einzelhandels-, Finanz-, Gesundheitsunternehmen und Bildungseinrichtungen oft unwirtschaftlich, eine Präsenz zu unterhalten. In puncto Wachstum im mobilen E-Commerce signalisieren die Optionspreise, dass die BATs die FAANGs überrunden.  ANMERKUNGEN 1) Mobile-First-Ansatz = Konzeption des Webdesigns mit mobilen Geräten (mit kleinerem Bildschirm) als Ausgangsbasis, bevor an Desktop-PCs oder andere grössere Geräte gedacht wird. 2) Crowdsourcing = Inanspruchnahme der Dienste einer grossen Zahl von Personen gegen Entgelt oder unentgeltlich, typischerweise über das Internet. 3) WeChat = von Tencent entwickelte mobile App für InstantMessaging, mobiles Bezahlen und diverse andere Funktionen.

ASHWIN ALANKAR ist Global Head of Asset Allocation and Risk Management bei Janus Henderson. … überholt den CEO von Facebook, Mark Zuckerberg.

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Ausgabe 4/ 2017 // Seite 51


BUSINESS PORTRAIT

GLOBAL & LOKAL

Die Brücke zwischen Europa und Asien schliessen – hier über den Bosporus.

INTERNATIONAL UND FLEXIBEL AUFGESTELLT HERAUSFORDERUNGEN IN DER TRANSPORT- UND LOGISTIKBRANCHE Interview mit Oskar Kramer von Georg Lutz

Ein Transport- und Logistikunternehmen muss heute nicht nur Waren von A nach B liefern können. In seiner Angebotspalette findet der Kunde Logistiklösungen entlang der gesamten Supply Chain. Wie bekommt das ein Familienunternehmen unter einen Hut?

W

ir müssen zunächst einen Blick in die Geschichte wer­ fen, da Ihr Haus schon seit Jahrhunderten im Transportwesen tätig ist. Die Unterschiede einer Alpenüber­ querung zu Zeiten des Dichterfürsten Goethe und heute sind offen­sichtlich. Gibt es aber auch Gemeinsamkeiten? Das Wichtigste war und ist nach wie vor, auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen. In unterschiedlichen Epochen standen uns verschiedene technologische

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Möglichkeiten zu Verfügung. Der Transport von Gütern und Menschen brauchte aber völlig unabhängig davon immer schon eine gute Beratung, Logistik und Organisation. Fallen Ihnen weitere Punkte ein? Es gibt weitere Gemeinsamkeiten. Das betrifft zum einen das Thema Abgaben. Früher handelte es sich um Wegzölle, die an strategisch wichtigen Punkten, wie zum Beispiel Übergängen, eingetrieben wurden. Heute treffen die Logistiker und Trans-

portunternehmer, trotz eines liberalisierten Weltmarktes, in der Praxis regelmässig auf Hürden, beispielsweise in Form der Maut. Auf gewissen Routen und in unterschiedlichen Märkten gibt es immer noch oder leider schon wieder Einschränkungen. Darüber hinaus gibt es auch noch immer Zollstellen, die unter anderem für die Eintreibung von Abgaben zuständig sind. Sie betonen den Status und die Inno­ vationskraft Ihres Unternehmens.


GLOBAL & LOKAL

Jetzt haben Sie sicher nicht erst seit gestern mit grossen Mitbewerbern zu tun, die ja eigentlich sehr viel mehr Res­ sourcen in die Waagschale werfen kön­ nen. Wie gehen Sie damit um? Wir sind überzeugt, dass wir beweglicher sind und uns schneller auf Veränderungen einstellen können. Da kommt es logischerweise ganz zentral darauf an, dass alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen und auf der Höhe der Zeit sind. Wer die geografischen Schwerpunkte Ihrer Standorte anschaut, blickt nach Osten, und zwar sehr weit nach Osten. Der historische Name für den Weg von China bis Europa lautet Seiden­s trasse. Wie hat sich diese Spezialisierung ergeben? Nach dem Fall des Eisernen Vorhangs haben wir die Wachstumschancen im europäischen Osten für uns entdeckt und über die Jahre ein dichtes Netzwerk eigener Standorte aufgebaut. Parallel dazu sind wir in China seit über 20 Jahren präsent. Da lag es nahe, die Verbindung zwischen China und Europa auch auf dem Landweg zu erschliessen.

Dazu passt, dass Sie im November 2017 eine Repräsentanz in Jerewan in Arme­ nien eröffnet haben? Ja, von Jerewan aus bedienen wir für unsere Kunden nicht nur Destinationen im Iran und in Russland. Armenien ist auch eine zentrale Station auf den Routen der Seidenstrasse – ein wichtiger Verkehrsknotenpunkt zwischen Europa und Asien. Den Eintritt von Gebrüder Weiss in den armenischen Markt betrachten wir als neuen Türöffner von Europa nach Asien: Das läuft nach dem Motto vice versa. Von Westeuropa haben wir zum Beispiel zweimal wöchentlich verkehrende Sammelguttransporte über Georgien (Tiflis) nach Armenien. Auf dem Weg nach Osten gibt es nicht nur sprachliche, technische, sondern auch kulturelle Hürden. Wie gehen Sie damit um? Hierbei setzen wir auf die Kombination von zwei Aspekten: einheitliche Qualitätsstandards an allen unseren Standorten und lokales Know-how. Der Kunde kann sich darauf verlassen, dass er in Jerewan die gleiche Servicequalität wie in Zürich erhält. 

UNTERNEHMENSPORTRÄT Mit rund 6 500 Mitarbeitern, 150 firmeneigenen Standorten und einem Jahresumsatz von 1.36 Milliarden Euro (2016) zählt Gebrüder Weiss zu den führenden Transport- und Logistikunternehmen Europas. Unter dem Dach der Gebrüder Weiss Holding AG mit Sitz in Lauterach (Österreich) fasst das Unternehmen neben seinen Hauptgeschäftsbereichen Landtransporte, Luft- und Seefracht sowie Logistik auch eine Reihe von hoch spezialisierten Branchenlösungen und Tochterunternehmen zusammen. Diese Bündelung ermöglicht es dem Konzern, schnell und flexibel auf Kundenbedürfnisse zu reagieren. Mit einer Vielzahl an ökologischen, ökonomischen und sozialen Mass­ nahmen gilt das Familienunternehmen, dessen Geschichte im Transportwesen mehr als 500 Jahre zurückreicht, heute auch als Vorreiter in puncto nachhaltigem Wirtschaften.

Auf der Seidenstrasse wurden früher wertvolle Waren wie Gewürze trans­ portiert. Um was für Waren handelt es sich heute? Hier stehen ja auch unter­ schiedliche Verkehrsmittel in Konkur­ renz zueinander. Auf der einen Seite Schiff und Flugzeug und auf der ande­ ren Seite Lkw und Bahn. Zu Beginn der Renaissance der Seidenstrasse – vor zehn Jahren – hat es sich in erster Linie um Hightech-Produkte wie Computer gehandelt, die transportiert wurden. Heute wird fast jede Art von Gütern transportiert. Das Spannende an der Seidenstrasse auf dem Landweg ist, dass sie an einigen Punkten der See- und Luftfracht überlegen ist. Die Kombination von Geschwindigkeit und Preis ergibt hier eine gute Alternative. Betrifft das in erster Linie die Eisen­ bahn oder auch Lastwagen? Beides. Auf den langen Strecken zwischen Europa und China ist die Eisenbahn überlegen. In den zentralasiatischen Ländern und abgelegenen Regionen, die nicht weit vom nächsten Seehafen entfernt liegen, sind grössere Transporte per Lkw oder kombiniertem Verkehr aus Bahn und Lastwagen der klassischen Seefracht oft überlegen.

Die klassische Seidenstrasse erlebt heute eine Renaissance.

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GLOBAL & LOKAL

Da die Marktbedingungen aber unterschiedlich sind, benötigt man speziell ausgebildetes Fachpersonal, welches die regionalen Besonderheiten wie Sprache, Kultur und Verkehrssituation kennt. Diesen Anspruch können wir nur mit eigenen Standorten gewährleisten. Heute bestehen die Dienstleistungen Ihrer Branche nicht nur darin, Waren von A nach B zu bringen und Zollfor­ malitäten zu erledigen. Ihr Haus bietet auch Services für den Onlinehandel. Das ist sicher aufwendig. Wie bewäl­ tigen Sie diese Herausforderungen?

«Wir möchten im Bereich B2C – also in der Endkunden­ zustellung – in der Schweiz wachsen.»

Im Vordergrund steht für uns immer das individuelle Bedürfnis unseres Kunden. Das versuchen wir durch Analysen zu verstehen. Auf dieser Basis entwickeln wir dann entsprechende Lösungen. Im Hinblick auf E-Commerce kann das der Aufbau eines Webshops sein. Es geht aber um ganzheitliche Lösungen – sprich die Kombination mit Beschaffung, Retourenmanagement und Distribution. Wichtig ist, die gesamte Wertschöpfungskette des Kunden in den Blick zu nehmen. Gibt es noch weitere Services? Mithilfe unseres Tochterunternehmens bieten wir beispielsweise die Dienstleistung eines Callcenters an, in welchem wir im Namen des Kunden das gesamte Auftragsmanagement und im Bedarfsfall den First-Level-Support abbilden. Welche Logistikprozesse stecken ei­ gentlich hinter einer Onlinebestellung? Zu Beginn erkundigt sich der Kunde im Webshop und nimmt eine Bestellung vor. Diese erfassen wir in unserem System und sorgen für die Beschaffung und Distribution der Produkte. Im Hintergrund organisieren wir zudem das Warenlager und übernehmen auch das Zahlungsmanagement. Es gilt, noch einen Blick in die Zukunft zu werfen. Was wird sich in Ihrem Hause in zehn Jahren verändert haben?

Die ganze Welt wird noch transparenter sein. Künstliche Intelligenz in Form einer selbstlernenden IT wird uns massiv unterstützen – zum Beispiel bei der Touren­ planung. Ein Teil der Kommunikation wird automatisiert. Zudem werden autonom agierende Transportsysteme an Bedeutung gewinnen. Auch im Rahmen der Logistik sehen wir Veränderungen. Bislang agieren wir in der Schweiz eher von Businesskunde zu Businesskunde. Aber auch der direkte Weg zum Endverbraucher gewinnt massiv an Bedeutung. Welche Ziele haben Sie sich dabei gestellt? Wir möchten im Bereich B2C – also in der Endkundenzustellung  – in der Schweiz wachsen. In Österreich sind wir in diesem Segment bereits Marktführer. Dieses Geschäftsfeld stellt allerdings grosse Anforderungen an die Logistik – allein aufgrund der hohen Anzahl an Sendungen bei gleichzeitig kleinerer Grösse der Sendung, die es zu bewältigen gibt. Parallel gewinnen Preis und Geschwindigkeit immer mehr an Bedeutung. Dabei ist es wichtig, Mitarbeiter mit den richtigen Qualifikationen zu haben und ihnen Weiterbildung zu ermöglichen. Auch flexible Arbeitsmodelle und das Ressourcenmanagement stehen auf unserer Agenda. Das ist ein wichtiges Stichwort. Der Verkehr steht auf dem Prüfstand, was die ökologische Frage betrifft. Mit den heutigen digitalen Möglichkeiten gestalten wir die Transporte für unsere Kunden bereits so nachhaltig wie möglich. Zudem beschäftigen wir uns mit alternativen Antriebstechnologien und starten nächstes Jahr ein Pilotprojekt mit einem E-Lkw. Unser Ziel ist es, den Transport und die Logistik für unsere Kunden so umweltverträglich wie möglich zu organisieren. 

OSKAR KRAMER ist Landesleiter von Gebrüder Weiss Schweiz. Optimale Wahl und Vernetzung zwischen den Verkehrsmitteln finden.

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BUSINESS PORTRAIT

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IT-SICHERHEIT

NEUER RAHMEN DATENSCHUTZREGELUNG BETRIFFT AUCH SCHWEIZER UNTERNEHMEN Interview mit Oliver Bendig von Georg Lutz

Die General Data Protection Regulation (GDPR), sprich, die EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO), zwingt alle globalen Organisationen dazu, die Art und Weise, wie sie mit personenbezogenen Daten von EU-Bürgern umgehen, deutlich zu ändern. Die Unternehmen müssen die Verordnung bis Mai 2018 umgesetzt haben. Bei Nichteinhaltung der Verordnung drohen hohe Strafen. Auch die meisten Schweizer Unternehmen sind betroffen.

H

err Bendig, wie beeinflusst die GSGVO Ihr Unternehmen be­ reits jetzt? Die DSGVO macht sich in zweierlei Hinsicht bemerkbar. Erstens als betroffenes Unternehmen. Wir liefern unsere Lösungen als Cloud-Service und verarbeiten personen­

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bezogene Daten. Daher arbeiten wir bereits an Anpassungen, um mehr Transparenz bieten zu können. Es geht unter anderem um die Frage, welche personenbezogenen Daten erhoben werden, zum Beispiel bei Nutzungskontrollen und -analysen von Applikationen. Die Anwender sollen mehr

Transparenz erhalten. Ausserdem passen wir unsere Cloud-Infrastruktur und unseren Cloud-Service an und erfüllen somit die Richtlinien der Verordnung. Wir passen also unsere Produkte an, damit wir compliant sind. Zweitens bieten wir Lösungen an, die Unternehmen dabei helfen, die


IT-SICHERHEIT

Verordnung umzusetzen. Da geht es um Bereiche wie Prozessunterstützung oder darum, personenbezogene Daten abzusichern, etwa mit Zugriffskontrollen. Wie wird die neue Datenschutzver­ ordnung Schweizer Unternehmen beeinflussen? Dem neuen Datenschutzgesetz sind auch die meisten Schweizer Unternehmen unterworfen. Daher wird die Beeinflussung signifi­kant sein. Die DSGVO hat hohe Anforderungen, und vor allem können auch hohe Vertragsstrafen verhängt werden. Jedes Unternehmen muss sich damit auseinandersetzen, daher bekommen wir derzeit viele Anfragen dazu. Dabei geht es vor allem um das Thema Prozesse, Prozessetablierung und Prozessanpassungen. Als Anbieter von WorkspaceManagement-Lösungen können wir viel zur Umsetzung der neuen Regularien beitragen, vor allem wenn es um die Absicherung von Endgeräten und den Zugriff auf Applikationen geht. Nichtsdestotrotz muss dieses Thema schnellstens auf die IT-Landkarte der Unternehmen, denn bis Mai 2018 muss die Verordnung umgesetzt sein. Durch die Strafandrohung hat das Thema hohe Priorität. Werden die Unternehmen ohne Weite­ res in der Lage sein, die Verordnung um­ zusetzen? Worauf müssen sie achten? Es führt kein Weg daran vorbei – die Unternehmen müssen die Verordnung umsetzen. Wir erleben derzeit aber, dass viele Firmen in der Schweiz noch nicht darauf vorbereitet sind. Das zeigen auch etliche Analysen der Marktbeobachter. Viele Unter­ nehmen beschäftigen sich zwar mit dem Thema, aber sie haben kaum mehr Zeit für die Umsetzung. Das heisst, der Druck ist gross. Werden die Unternehmen die Verordnung umsetzen? Ja, natürlich. Aber, werden es alle Unternehmen bis Mai 2018 schaffen? Vermutlich nicht alleine. Es gilt, Experten mit an Bord zu holen. Kommen wir zu Ihrer Frage: Worauf muss geachtet werden? Es gibt den Begriff des «Privacy by Design». Das heisst, alle Informationen, die personenbezogen sind, müssen entsprechend (technologisch) berücksichtigt werden. Der Anwender hat ein Recht auf Transparenz, das heisst, er muss die Möglichkeit zur Einsicht seiner personenbezogenen Daten haben, und er muss sein Einverständnis geben und auch entziehen können. Unternehmen müssen also Lösungen etablieren, die genau diese

«Das wichtigste Thema aber ist die Absicherung der personen­ bezogenen Daten.» Transparenz herstellen. Da geht es einerseits um den Bereich Analytics – also mehr Transparenz darüber, welche Daten im Unter­nehmen erhoben werden. Andererseits geht es im Workspace-Bereich viel um die Themen Zugriff auf Daten, Dokumente, auf die digitale Spur, die ich als Mitarbeiter im Unternehmen hinterlasse. Wir kümmern uns darum, das Thema aus einer Endanwender- und WorkspacePers­pektive zu bearbeiten. Die Verordnung eröffnet vielfältige Themen und macht viele Massnahmen notwendig. Das wichtigste Thema aber ist die Absicherung der personenbezogenen Daten. Laut einer aktuellen Studie von Ovum glauben 63 Prozent der amerikanischen Unternehmen, dass sie es durch die Verordnung schwerer haben werden,

am europäischen Markt zu bestehen. Was sagen Sie dazu? Ich glaube, diese Situation wird genauso eintreten. Für uns als Workspace-ManagementAnbieter mit Sitz in Deutschland, Niederlassung in der Schweiz und Fokus auf Europa ist das gut. Amerikanische Unternehmen sind bislang mit dem Datenschutz und speziell mit dem Schutz von personen­ bezogenen Daten eher leger umgegangen, ganz im Gegenteil zu europäischen Unternehmen, für die schon seit längerer Zeit Datenschutzgesetze gelten. Mit der neuen EU-Verordnung wird das Reglement strenger als bisher, und die Strafen werden höher. Zwar sind europäische Unternehmen im Vergleich zu amerikanischen für die Umsetzung der Verordnung besser gerüstet, trotzdem werden alle Firmen hohe Aufwände mit der Realisierung der Verordnung haben. Diesbezüglich gibt es auch zahlreiche Kritik, aber es bleibt dabei, wie bereits gesagt: Unternehmen müssen sich jetzt um die Umsetzung der GDPR kümmern. Inwiefern beeinflusst die Verordnung die Cloud-Nutzung? Wird die zunehmende Nutzung der Cloud eingebremst? Ich glaube nicht daran, dass die Datenschutz-Grundverordnung die Adaption von Cloud in der Schweiz beziehungsweise in Europa einbremsen wird. Diejenigen Unternehmen, die Cloud-Services anbieten, beachten personenbezogene Daten jetzt schon viel sensibler und stellen die Mittel bereit, um der Verordnung 

Es geht vor allem um das Thema Prozesse, Prozessetablierung und Prozessanpassungen.

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IT-SICHERHEIT

Der Anwender kann sein Recht auf Transparenz einfordern.

nachzukommen. Die Cloud-Nutzung wird sich durch die Verordnung nicht beeinträchtigen lassen, aber Unternehmen werden in Zukunft anders mit dem Thema umgehen. Ein Beispiel: Unsere Cloud Solution MyWorkspace etwa ist ein CloudService, mit dem man aus dem Browser heraus auf die eigene Arbeitsumgebung zugreift, zum Beispiel auf Applikationen. Hier sammeln wir viele Daten bis hin zu Passwörtern und Benutzernamen. Wir haben deshalb dem Anwender sehr früh die Möglichkeit gegeben, den Ort, wo diese personenbezogenen Daten gespeichert werden, selbst zu wählen. Das heisst, er hat die volle Kontrolle darüber, was genau gespeichert wird und wo. Das sind exakt die Szenarien, die in einer modernen Cloud-Lösung abgebildet werden müssen, um die Bedingungen der europäischen Datenschutz-Grundverordnung problemlos erfüllen zu können. Wie können Ihre Workspace-Manage­ ment-Lösungen Unternehmen helfen, die Bestimmungen der DSGVO einzuhalten? Hier gibt es vielfältige Möglichkeiten, weil wir unseren Kunden ein breites Portfolio anbieten. Wir beschäftigen uns mit vier grossen Bereichen: erstens mit Unified Endpoint Management (UEM). Hier geht es um die Geräteverwaltung. Der zweite

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Bereich dreht sich um das Service Manage­ment. Hier geht es um Prozessunterstützung, etwa das Bestellen von ITLeistungen über ein Self-Service-Portal, um das Verwalten von Changes und das Management von Störungen. Der dritte Bereich beschäftigt sich mit dem Lizenzund Vertragsmanagement, also die kaufmännische Verwaltung von Arbeitsplätzen. Und der vierte Bereich kümmert sich um den Cloud-basierten Arbeitsplatz. Was ist bei der DSGVO wichtig zu beachten? Es ist erstmal ein Projekt. Damit sind zunächst einmal prozessunterstützende Mittel und Tools notwendig, um dieses Projekt einzuführen. Es geht also um die Planung von Changes, etwa die Veränderung der Infra­ struktur, um Projektplanungen und -abläufe. In Hinsicht auf Automation und Absicherung geht es um Prozess­veränderungen, es geht darum, geschäftliche von persönlichen Daten zu trennen, seien es Dokumente, Daten, Einstellungen oder Konfigurationen. Das machen wir mit unserem Mobile-Bereich. Wir haben eine starke Enterprise-MobilityManagement-Lösung entwickelt, die dabei hilft. Und wenn man auf den Cloud-basierten Arbeitsplatz schaut, geht es viel darum, wer welche Applikationen nutzen darf und ob diese Nutzungen auch verschlüsselt und abgesichert sind. Auch um diese Themen kümmern wir uns. Last but not

least – auch das ist ein grosser Bereich – geht es um die Löschung von personenbezogenen Daten. Hier liefern wir mit unserem Mobile-Produkt, aber auch mit dem klassischen Client Management die Möglichkeit, jegliche Form von Daten auf jeglichem Endgerät zu löschen, wenn notwendig und gewünscht. Durch unser breites Portfolio können wir die Umsetzung der DSGVO also umfassend unterstützen. Aber wie eingangs gesagt ist die DSGVO in erster Linie erst einmal ein Projekt, und jede Umsetzung eines Projektes beginnt mit der Planung. Im Hinblick auf die ganzen durchzuführenden Changes können ITIL-basierte Change-Management-Prozesse hier eine echte Hilfe sein. 

OLIVER BENDIG trägt als Chief Executive Officer (CEO) die Gesamtverantwortung für die Matrix42 AG. www.matrix42.com


KOLUMNE

ANFÄLLIGKEIT VON UNTERNEHMEN FÜR CYBERKRIMINALITÄT von Dr. Christopher Brennan

E

ine Schwachstelle in der IT öffnete bei der US-Wirtschaftsauskunftei Equifax Unbekannten Tür und Tor und führte zum Zugriff auf 145 Millionen sensible Kundendaten. Dieser Fall ist beispielhaft für das hohe Schadenpotenzial, sowohl für das Image eines Unternehmens als auch für die, deren Daten unerlaubt kopiert wurden. Chris Brennan, Regional Director DACH bei Skybox Security, macht deutlich, wie kontextbezogenes Schwachstellen-Management Fälle wie Equifax verhindern kann. Eines ist nach dem Datendiebstahl bei Equifax sehr klar geworden: Der aktuelle Ansatz des Schwachstellen-Managements muss in vielen Firmen neu bewertet und überprüft werden. Während Equifax sich noch mit dem Vertrauensverlust in der Öffentlichkeit konfrontiert sieht, wäre es zu einfach zu denken, ein einfacher Patch hätte den Vorfall verhindern können. Die Realität ist eine andere. Selbst die gründlichsten IT- und Sicherheits­ teams haben Schwierigkeiten, Schwachstellen effektiv zu managen, wenn sie nicht den richtigen Ansatz verfolgen. Sie sehen sich oft mit Tausenden von Sicherheitswarnungen und -benachrichtigungen pro Monat konfrontiert. Reine Schwachstellen-Reports und Sicherheitsberichte bieten nicht den notwendigen BusinessKontext. Dieser ist aber unerlässlich, um das Risiko, das eine Schwachstelle für ein Unternehmen darstellt, wirklich einordnen zu können. Schwachstellen-Management-Teams müssen die gesamte Angriffsoberfläche betrachten. Das reicht vom Netzwerk über vorhandene Sicherheitskontrollen, die Kritikalität des Betriebsvermögens bis hin zu Ereignissen im Feld. Ohne Kontext ist es extrem schwierig festzustellen, welche Schwachstelle eine unmittelbare und welche eine potenzielle Bedrohung darstellt. Dies ist jedoch entscheidend, um das

Patching entsprechend zu priorisieren. Organisationen sollten daher einen bedrohungszentrierten Ansatz verfolgen. Dieser muss die gesamte Netzwerkumgebung – einschliesslich der existierenden Sicherheitskontrollen – mit bekannten Schwachstellen, wie sie auch von Cyberkriminellen bereits fokussiert werden, korrelieren. Dass dieser bedrohungsorientierte Ansatz das probate Mittel ist, um mögliche Schäden am Unternehmen zu verhindern, zeigen auch aktuelle Schadsoftware-Attacken wie Bad Rabbit, WannaCry und Petya/NotPetya. Cyberkriminelle nutzen Bedrohungen wie Social Engineering, Ransomware und Schwachstellen-­ Exploits, die bislang primär auf IT-Netzwerke zielten, vermehrt für Industrie­netzwerke. Sie verwenden dabei IT-Assets als Einfallstor, um OT-Systeme zu erreichen. Was noch hinzukommt, ist, dass die Angreifer nicht mehr nur Nationalstaaten sind. Mit fortschrittlichen Werkzeugen und Techniken, die im Darknet verfügbar sind, attackierten Cyberkriminelle zunehmend industrielle Netzwerke. Diese können sich keinerlei Ausfallzeiten erlauben, und erfolgreiche Angriffe könnten katastrophale Auswirkungen haben. Besonders für Unternehmen, die über kritische Infrastruktur verfügen oder diese verwalten, ist es unerlässlich, die Sicht­ barkeit ihrer IT- und Industrie-Netzwerke herzustellen, um sie ordnungsgemäss segmentieren und sichern zu können. Zudem müssen sie verstehen, wo IT- und OT-Netzwerke zusammenlaufen und wie sich eine Attacke parallel durch diese Netzwerke bewegen kann. So erhält man alle Schlüsselinformationen, um sofort handeln zu können. Ein Vorfall wie bei Equifax lässt sich so verhindern. 

Dr. Christopher Brennan ist Regional Director DACH bei Skybox Security. www.skyboxsecurity.com/dach

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SOFTWARE & HARDWARE

Die Potentiale zum Start der digitalen Reise liegen im Kundenfokus und in den Geschäftsdaten.

HERZSTÜCK DER DIGITALEN TRANSFORMATION MIT SMARTEN DATEN ZUM GESCHÄFTSERFOLG von Thierry Musy

Längst nicht alle KMU haben mit Investitionen in die digitale Transformation gestartet, davon zeugen aktuelle Studien von Schweizer Hochschulen. Nebst kulturellen Gründen verwirren reizüberflutende Medienberichte über disruptive Veränderungen etablierter Geschäftsmodelle und über innovative Technologien – wie Augmented Reality, Big Data, Artificial Intelligence und viele weitere – Entscheider mehr, als dass sie Verständnis schaffen. Digitaler Wandel: Wie starten? Eine Frage, die viele KMU-Entscheider nach wie vor beschäftigt. Dabei ist längst bekannt, dass die Antworten in den Geschäftsdaten liegen und deren genaue Betrachtung wertvolle Potenziale zum Start der digitalen Reise darstellen. Seite 60 // kmuRUNDSCHAU


SOFTWARE & HARDWARE

anders gesagt, das Sammeln und Auswerten von Geschäftsdaten sind der Ausgangspunkt für die digitale Transformation einer Unternehmung. Bevor also KMU in umfang­ reiche Strategieberatungen investieren, empfiehlt es sich, zuallererst den Fokus auf die Geschäftsdaten zu richten. Data Science heisst die Methodik, die das Zusammenspiel von wissenschaftlichen Methoden aus Mathematik und Statistik mit innovativen Technologien in den Bereichen Software Engineering, Informationsverarbeitung und Datenmanagement bezeichnet. Mit der systematischen Datenanalyse eröffnen sich unzählige Potenziale in den Bereichen Kundenkenntnisse, Effizienzsteigerung und Entwicklungsprognosen.

DER KUNDE STEHT IM MITTELPUNKT

D

aten sind der Treibstoff im digitalen Zeitalter. Sie beherbergen essenzielle Informationen, mit denen sich Potenziale für Optimierungen und für neue Geschäftsfelder aufspüren lassen. Oder

Erfolgreiche Unternehmen stellen den Kunden ins Zentrum. Und folglich die Kunden­daten. Menschen denken nicht Multi-Channel wie Marketing Manager. Sie entscheiden immer aus dem Kontext ihrer Erlebnisse heraus. Die Stichworte lauten Customer Centricity und Customer Experience, die vielerorts vernachlässigt werden. Davon zeugen unzählige Beispiele von Kunden­prozessen, die in die Jahre gekommen sind. Gleichwohl die Funktion einer Website als Visitenkarte eines Unternehmens, die definitiv ausgedient hat. Gefragt ist Interaktion, ein häufiges Bedürfnis der Kunden und gleichwohl Ansatzpunkt zur Datengenerierung und -sammlung. Plattformen, die mit Applikationen im Kunden­prozess verknüpft sind und Interaktionen mit den Anspruchsgruppen zulassen, entwickeln sich zum indirekten oder direkten Absatzkanal. Um die Customer Experience laufend zu optimieren, sind genau diese Daten die wertvollsten. Denn sie widerspiegeln einerseits die Wahrnehmung der Kunden zur Marke und zu den Produkten und andererseits zeigen sie auf, welche Touchpoints im Kunden-

prozess Wünsche erfüllen und Erlebnisse maximieren – oder eben nicht.

DEN FOKUS RICHTIG SETZEN Das häufige Scheitern von Big-DataProzessen liegt oft am falschen Fokus: Nicht IT-Prozesse sind tonangebend, sondern die Geschäftsprozesse. Bevor mit der Sammlung und Analyse von Daten begonnen werden sollte, sind die Geschäftsziele und Key Performance Indicators (KPI) zu definieren. Ein weiterer kritischer Punkt stellen oft Schnittstellen zwischen alten und neuen IT-Infrastrukturen dar. Zur Bewältigung der digitalen Transformation ist eine moderne Infrastruktur essenziell. Denn auf dem Weg zum Smart Enterprise kommen auf die Unternehmen grosse Mengen an Daten zu, beispielsweise aus den intensivierten Kundeninteraktionen über verschiedene Devices, Computerüberwachten Geschäftsprozessen, Geschäftsapplikationen wie ERP und aus den sozialen Netzwerken. Weitere zentrale Elemente sind Datensicherheit und Datenschutz, die ebenfalls auf den neuesten Stand gebracht werden sollten. Der Anfang für die digitale Transformation kann darin bestehen, die Customer Experience zu optimieren. Dazu kommt, dass es für Entscheider ratsam ist, internes Bewusstsein für die Wichtigkeit und Notwendigkeit einer kontinuierlichen Messung der Kundenzufriedenheit und der Erhebung von Kundenbedürfnissen zu schaffen. Erste Datenanalysen zeigen dann rasch auf, wo Optimierungspotenziale vorhanden sind, die eben auch Inspiration für die Entwicklung von neuen Prozessen und Geschäftsmodellen bereithalten.

WIRKUNGSVOLL DATEN GENERIEREN Das Sammeln von Daten wird durch viele moderne Software-Lösungen erleichtert. Vor dem Einsatz von solchen Lösungen 

juraLAB – Coworking Space

Lernen – Arbeiten – Brücken bauen Die stille Schafferin, der zeitsensible Reisende, das kreative Kollektiv. Im juraLAB finden sie ein Arbeitsumfeld, das anregt. Falls gewollt, treffen Macherinnen und Macher zusammen: Zentral und in Bahnhofsnähe.

www.juralab.ch Belchenstrasse 7 4600 Olten Ausgabe 4/ 2017 // Seite 61 T +41 62 511 28 46


SOFTWARE & HARDWARE

Die Erkenntnisse aus der Datenanalyse führen automatisch zu Digitalisierungsszenarien.

sollte definiert werden, welche geschäftsrelevanten Fragen zu beantwortet sind, welche bereits gesammelten dafür genutzt werden können und welche Daten noch fehlen. Die eigene Website kann dazu dienen, den Kunden besser kennenzulernen, wenn sie Interaktionen zwischen den Kunden und der Firma ermöglicht. Durch Google Analytics kann das Surf-Verhalten der Besucher gemessen und analysiert werden. Die Erfahrung zeigt, dass KMU Mühe haben, das Tool strategisch richtig einzusetzen. Die Interaktionen mit den Kunden können durch Instrumente wie Produkt­ bewertungen, Kommentare, Online-Befragungen und Chatbots intensiviert werden, welche wirkungsvoll in die Customer Journey eingebettet werden können und entsprechend wertvolle Daten liefern. Hier kann externes Technologie-Know-how entscheidend unterstützen.

DATEN ANALYSIEREN UND ZIELFÜHREND NUTZEN Data Science ist kein Zauberwort und das Anwendungsfeld extrem breit. Nebst hoch komplexen datengetriebenen Anwendungen schaffen Cloud-basierte Tools mit einfachstem Handling Abhilfe und liefern automatisierte Auswertungen. Moderne intelligente Lösungen sind skalierbar und folglich für praktisch alle Unternehmensgrössen erschwinglich. Um Customer Journeys auswerten und gewinnbringend einsetzen zu können, benötigen die meisten

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Unternehmen nicht Big Data, sondern Smart Data. Dabei kommt es darauf an, aus einer Vielzahl an Daten nur die wenigen relevanten in möglichst einfachen Datenmodellen so auszuwerten, dass klare Handlungsaktionen und Strategien abgeleitet werden können. Nur mit der richtigen Datenverarbeitung können die Potenziale aus den Daten genutzt und wirkungsvoll in Strategie und Geschäftserfolg einfliessen. In diesem Sinn erweitern clevere DataScience-Lösungen die Business Intelligence signifikant. Jegliche geschäftsrelevanten Daten lassen sich zum wertvollen Planungsinstrument aufbereiten mit Lösungen, die Resultate, Simulationen, Entwicklungen und Trends aufzeigen und mobil abrufbar und einsetzbar sind.

OPTIMIERUNGSPROZESSE ETABLIEREN Nachdem erste Erkenntnisse aus den analysierten Daten gewonnen und Geschäftsoptimierungen erzielt wurden, tauchen neue Fragestellungen auf, die durch die Erschliessung von weiteren Datenquellen wie beispielsweise ERP-Daten und neuen Analysen beantwortet werden können. Eine regelmässige Erweiterung und Optimierung von Data-Analytics- und Business-Intelligence-Prozessen ist zentral, um langfristig eine Data-Science-Strategie zu sichern. Das gilt genauso für die Geschäftsprozesse, die IT-Infrastrukturen und für die Daten- und Informations­strategie. Diese Einsicht überrascht wenig, berücksichtigt man die rasch ändernden technologischen Möglichkeiten

und das Verhalten der Kunden, welches sich laufend an neuen Produkten und Erlebnissen orientiert. Zusammenfassend: Zum Start der digitalen Reise ist der Kundenfokus zentral, den es in den KPI und folglich auch in der Unternehmenskultur zu verankern gilt. Mit diesem Hintergrund sind Investitionen in Infrastruktur und Kundenzufrieden­ heitsmessung sowie die Etablierung skalierbarer Data-Science-Lösungen zur Sammlung und Auswertung der Daten die wichtigsten initialen Schritte auf dem Weg in die digitale Zukunft. Die Erkenntnisse aus der Datenanalyse führen automatisch zu Digitalisierungsszenarien, die dann Schritt für Schritt realisiert werden können. Mit der proaktiven Auseinandersetzung und laufenden Optimierung der Customer Experience ist ein entscheidender Schritt zur Sicherung der digitalen Zukunftsfähigkeit initiiert. 

THIERRY MUSY ist Senior Data Scientist und Mitinhaber der Foursight Digital AG. www.foursight.digital


KOLUMNE

AUF WOLKE SICHER von Helmar Steinmann

W

enn in der EU neue Richtlinien eingeführt werden, ist häufig auch die Schweiz davon betroffen. Schliesslich hat die «Insel» auf dem europäischen Festland 2004 das Schengener Abkommen ja auch unterzeichnet. Beispielsweise ist in der EU seit einem Jahr eine neue Datenschutz-Grundverordnung DSGVO in Kraft, wobei den Firmen eine Übergangsfrist für die Umsetzung bis im Mai 2018 gewährt wurde. Auch Schweizer Unternehmen werden künftig dazu verpflichtet sein, ihre Kundendaten besser zu schützen. Ein neues Datenschutzgesetz macht Sinn. Nicht, wie manche vielleicht denken mögen, weil Brüssel dies so diktiert hat. Sondern, weil neue Technologien die unternehmerischen Abläufe verändert haben und neben den technischen und organisatorischen auch die rechtlichen Anforderungen angepasst werden müssen. Dies hat in den letzten Jahren bereits zu einigen Gesetzes­ änderungen geführt, etwa bezüglich Buchführung und Rechnungslegung, der Gleichstellung von elektronischer Signatur und Handunterschrift oder im Vertragsrecht. Die Revision des Datenschutz­gesetzes zielt unter anderem auf die Transparenz über die Verwendung von Personendaten, die Meldepflicht und die Strafbestimmung bei Datenschutzverletzungen sowie die Rechte der betroffenen Personen ab. Denn mit digitalen Daten in falschen Händen lässt sich allerhand Unfug treiben. Seit einigen Jahren ist nun schon das «papierlose Büro» von Gesetzes wegen erlaubt. Und auch immer mehr KMUVerantwortliche führen ihr Archiv nur noch in digitaler Form, wobei die rechtliche Fragestellung zur Aufbewahrungspflicht von Geschäftsdokumenten im Grunde unverändert geblieben ist. Jedes Unternehmen sollte wissen, dass es Geschäfts­ dokumente rechtskonform aufbewahren muss. Soweit, so gut. Allerdings gibt es Firmen, in denen die IT-Infrastruktur mit den Jahren unkontrolliert gewachsen ist, sodass teils veraltete

Systeme und inkompatible Programme im Einsatz sind. Das führt zu massiven Problemen. Nun kann man seine Daten und die Verwaltung derselben ja auch an einen Cloud-Anbieter outsourcen. Diese stellen ihre technische Infrastruktur zu Verfügung, die in der Lage ist, Unmengen von Daten kostengünstig ausserhalb der Firmenserver zu speichern, via Zugriffsberechtigungen den Mitarbeitenden online zur Verfügung zu stellen und zur Bearbeitung freizugeben. Die Vorteile und der Komfort virtueller Wolken sind unbestritten. Manche haben aber auch den einen oder anderen Haken. Denn das Angebot der Cloud-Anbieter ist gross und unübersichtlich. Deren Leistungen und Sicherheitsstandards ebenso. Von einem Billiganbieter im Ausland ist eher abzuraten. Nicht nur, weil diese die technischen Voraussetzungen oft nicht erfüllen können, um Ihre Daten sicher zu lagern. Bei Datenverlust oder unerlaubten Zugriffen kann der Cloud-Anbieter auch nicht rechtlich belangt werden. Denn gemäss Datenschutzverordnung trägt das outsourcende Unternehmen auch die Verantwortung für die korrekte Bearbeitung seiner Daten durch den Dienstleister. Gehen Sie daher lieber auf Wolke sicher. Mein Fazit: Klar ist, auch die Schweiz erhält ein neues Datenschutzgesetz. Da lohnt es sich, jetzt schon in die Datensicherheit zu investieren. Ein professionelles DMS oder ein ECM-System bildet den Rahmen für eine sichere kunden- beziehungsweise vorgangsbezogene digitale Archivierung – wahlweise auf dem eigenen Server oder extern. Bei grossen Datenmengen oder wenn Sie keine eigene IT haben, empfiehlt sich eine Cloud. Wählen Sie dazu einen zertifizierten Anbieter aus demselben Rechtsgebiet, bei dem Sie die Daten vor Ort sichten und eine persönliche Sicherheitskopie anfertigen und mitnehmen können. 

Helmar Steinmann ist Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. www.elo.swiss

Ausgabe 4/ 2017 // Seite 63


SOFTWARE & HARDWARE

Es fehlt oft an einer digitalen Transformationsstrategie.

DIE ZENTRALEN KRÄFTE WETTBEWERBSRISIKEN ALS ANTREIBER BEI DER DIGITALEN TRANSFORMATION von Georg Lutz

Der Wettbewerbsdruck treibt weltweit 70 Prozent der Projekte für digitale Transformation an, so eine aktuelle Studie von Sana Commerce1. Über ein Drittel der global befragten Unternehmen ist überzeugt: Fehler oder Mängel bei der Umsetzung von digitalen Transformationsprojekten im eigenen Unternehmen verschafft Wettbewerbern Vorteile. Entsprechend gross sind die Sorgen, interne Prozesse und Infrastrukturen auf den neuesten Stand zu bringen.

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ie globale Sana-Commerce-Studie, durchgeführt von Sapio Research, unter 300 B2B-Organisationen zeigt, dass der Wettbewerbsdruck von allen Seiten kommt: 38 Prozent sehen sich eher von bestehenden Unternehmen bedroht, 35 Prozent von neuen OnlineMarktteilnehmern und 34 Prozent von günstigeren ausländischen Lieferanten. Für die befragten Unternehmen aus der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) ergeben sich ähnliche Zahlen: 42 Prozent erfahren Wettbewerbsdruck von bestehenden Unternehmen, 32 Prozent von neuen Online-Marktteilnehmern und 28 Prozent von günstigeren Konkurrenten aus dem Ausland.

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IM MITTELPUNKT Um sich erfolgreich im Wettbewerb durchzusetzen und die Kundenerfahrung zu verbessern, spielt nach Meinung von 66 Prozent der befragten Unternehmen aus DACH (global 73 Prozent) E-Commerce eine wichtige Rolle bei der digitalen Transformation. Laut der Studie von Sana Commerce sind 40 Prozent der Befragten aus DACH der Ansicht (global 44 Prozent), dass ECommerce im Mittelpunkt der digi­talen Transformation steht, weil es ausschlaggebend für die Kundenerfahrung ist. Bei der weiteren Begründung, warum ECommerce eine grosse Rolle bei der digitalen Transformation spielt, zeigt sich im

interna­tionalen Vergleich in einem Punkt ein deutlicher Unterschied: Für zwei Prozent der DACH-Unternehmen stehen die Daten, die E-Commerce zu den Interessen und Anforderungen der Kunden liefert, im Mittelpunkt, um gezielt relevante Geschäftsbereiche zu verbessern. Global liegt dieser Wert nur bei acht Prozent. Nur knapp die Hälfte der DACH-Unternehmen (48 Prozent) verfügt über eine digitale Transformationsstrategie und 34 Prozent wollen diese so schnell wie möglich durchführen. Ganze sieben Prozent der Befragten aus DACH wussten nicht, ob es eine solche Strategie gibt oder nicht (global zehn Prozent). Weltweit geben hingegen 63 Prozent


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E-Commerce wird zunehmend mobil abgewickelt.

an, eine Strategie für die digitale Transformation zu haben, doch nur 28 Prozent setzen hier auf schnelle Umsetzung. Insgesamt haben nur vier Prozent das Projekt bisher tatsächlich abgeschlossen (DACH zwei Prozent), was die Lücke zwischen dem, was die IT liefern will, und was sie tatsächlich ausführen kann, unterstreicht.

GRÖSSTE HINDERNISSE Laut der Studie von Sana Commerce gibt es eine Reihe von Herausforderungen, die den Erfolg von digitalen Transformationsprojekten beeinträchtigen können. Wenig überraschend war mit vier Prozent veraltete Technologie die grösste Herausforderung der weltweit Befragten – in DACH liegt dieser Wert mit 33  Prozent deutlich darunter. Ebenso glauben 33 Prozent der DACH-Unternehmen (global 39 Prozent), dass der interne Widerstand in den Organisationen gegenüber Veränderungen den Erfolg behindert. «Wenn es um digitale Transformationsprojekte für B2B-Organisationen geht, gilt das Motto – handeln statt untergehen», kommentiert Michiel Schipperus, CEO von Sana Commerce. «Wir wissen, dass Unternehmen den Druck von Online-Unternehmen spüren, die sich immer stärker als neue Konkurrenten in den Märkten positionieren. Die Studie zeigt: Weltweit glau-

ben 72 Prozent der Befragten, dass B2BUnternehmen in Zukunft 100 Prozent ihrer Produkte online verkaufen werden, was zu mehr Online-Wettbewerb führen wird.» Interessant ist hier der regionale Vergleich: DACH-Unternehmen gehen zu 67 Prozent davon aus, dass B2B-Unternehmen ihr komplettes Sortiment online anbieten werden, für die USA liegt dieser Wert bei stolzen 83 Prozent, in der Region Australien/Neuseeland liegt er mit 60 Prozent am niedrigsten.

WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STÄRKEN Um dem Wettbewerbsdruck entgegen­ zutreten, setzen B2B-Unternehmen auf Technologien, die den Direktverkauf an Endnutzer ermöglichen: 73 Prozent aller befragten Hersteller (DACH 7 Prozent) geben an, dass sie letztlich in Zukunft diesen Weg gehen werden. Dies kann die steigende Popu­larität der B2B-­Marktplätze erklären, deren Einsatz voraussichtlich in den nächsten zwei Jahren um ein Drittel wachsen wird. Als Geschäftsbereich, der oft versucht, an B2C-Standards heranzukommen, nutzt der B2B-Markt die digitale Transformation, um die eigene Organisation wettbewerbsfähig zu halten. 62 Prozent der befragten DACH-Unternehmen (global 69 Prozent) werden das Internet der Dinge (IoT) und

Machine to Machine (M2M) nutzen, um vorausschauendes Bestellwesen oder Automatisierung zu ermöglichen. Mobilität spielt auch im Geschäftskundenbereich eine wichtige Rolle: 70 Prozent (global 68 Prozent) erwarten, dass B2B-E-­ Commerce in Zukunft vollständig über mobile Technologien abgewickelt werden kann. Virtual Reality wird bei 63 Prozent der DACH-Unternehmen (global 67 Prozent) relevant, um die Kauferfahrung zu personalisieren und 56 Prozent (global sechs Prozent) werden fahrerlose Autos und Drohnen für die Lieferung einsetzen.  ANMERKUNG 1) Die Befragung von 300 B2B-Organisationen in Europa, USA, Australien und Neuseeland wurde von der unabhängigen Marktforschungsgesellschaft Sapio im Auftrag von Sana Commerce durchgeführt. Bei den Befragten handelt es sich um Führungskräfte aus IT, operativem Geschäft, Vertrieb, Finanzen und Marketing der Elektronik-, Bau-, Automobilund Lebensmittelindustrie sowie dem Gesundheitswesen.

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.sana-commerce.com/de/

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RUF NACH VERÄNDERUNG WIE UND WO MIT DER DIGITALEN TRANSFORMATION BEGINNEN von René Lisi

Die digitale Transformation hat bereits begonnen – und sie betrifft nicht nur Grosskonzerne, sondern sämtliche Märkte und somit auch kleine und mittlere Unternehmen. Die Frage ist also nicht ob, sondern wann sie eintritt. Wie KMU auf die Transformation vorzeitig reagieren sollten, beleuchtet folgender Beitrag.

Das Thema der digitalen Transformation betrifft auch KMU.

S

eit den Achtzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts findet ein technologischer Wandel gepaart mit einem signifikanten Wertewandel statt: Der Personal Computer hat das Leben einschneidend verändert. Dank des Internets ist der Zugang zu Wissen einfacher geworden. Die Sozialen Medien haben die Kommunikation zwischen den Menschen nachhaltig revolutioniert. Diese digitale Transformation hat Auswirkungen auf KMU – auch sie müssen sich noch intensiver mit dem Thema befassen. Der Grund liegt in den folgenden Feststellungen:

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>>Wertewandel und demografische

>>Neue Geschäftsmodelle entstehen:

Veränderungen: Die immer stärker vernetzte Gesellschaft handhabt Status unterschiedlich, je nach Alter, Lebensstil und individuellen Werten. >>Von der Strategie hin zur Unternehmenskultur: Um in einer Netzwerk­ ökonomie, also einer Wirtschaftsstruktur, in der Netzwerke das Hauptmerkmal darstellen, erfolgreich unterwegs, aber auch innovativ zu sein, brauchen Firmen eine der Zukunft angepasste Unternehmenskultur.

Die Hilton Hotels haben 93 Jahre gebraucht, um ein Inventar von 600´000 Zimmern aufzubauen. Airbnb hat dafür nur vier Jahre gebraucht und umfasst heute etwa 900´000 Zimmer. >>Das Ende des Marketings?: Zuhören anstatt grossflächiges Verbreiten, Authentizität statt Oberflächlichkeit, indi­viduelle Ansprache anstelle der bishe­rigen klassischen Kanäle: In der Netzwerkökonomie gelten vollumfänglich neue Gesetze zur Kontaktpflege mit Kunden und Konsumenten.


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Digitale Transformation besteht nicht aus einem «technology first»-Ansatz. Es geht vielmehr darum, die Frage zu stellen, ob das Unternehmen das richtige Kundenproblem löst. Bestehende Prozesse zu digitalisieren, ist grundsätzlich der falsche Ansatz. Bessere Lösungen hingegen erzielt der, der etwas auf eine andere Art und Weise tut – auch «disruption» genannt. Aber wo soll ein Unternehmen beginnen? Darauf gibt es keine für alle Unternehmen geltende Standardantwort. Ein mögliches Vorgehen besteht jedoch aus drei Phasen:

1. Ideenbildung: konsequentes Beobachten von Markt, Trends und Kundenverhalten. 2. Leadership: Sicherstellen eines «digital mindset» auf allen Stufen und die Kommunikation der Vision. «Fail fast, learn fast, suceed faster» ist die neue Fehlerkultur. 3. Customer centricity: konsequentes Ausrichten des unternehmerischen Denkens und Handelns auf den Kunden. Das bedeutet, dass ein Unternehmen sich zuerst mit dem Thema «Kunde» ausein-

andersetzt und mit der Frage, welche Produkt- oder Servicelösungen die effektiven Kunden­probleme aufheben könnten. Es ist dann wichtig, erste «Versuche» zu realisieren und schnellstmöglich die richtigen Rückschlüsse daraus zu ziehen. Hat das Unternehmen erfolgreich eine erste «Lösung» (Minimum viable product) am Markt lanciert, ist es an der Zeit, die Frage zu stellen, inwieweit dies das bestehende Geschäftsmodell verändert. Und eines muss sich jedes Unter­nehmen im Klaren sein: Die digitale Trans­formation ist ein iterativer Prozess, ohne Anfangsrespektive Enddatum. 

RENÉ LISI ist Gründer von RLC – René Lisi Consulting. Auch digitale Trends beeinflussen die unternehmerische Tätigkeit.

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Ausgabe 4/ 2017 // Seite 67 Fachhochschule Südschweiz (SUPSI)


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Die digitale Transformation stellt viele Geschäftsmodelle vor grosse Herausforderungen.

FÜR DIE ZUKUNFT AUFGESTELLT PASSGENAUE FÜHRUNG FÜR KMU IM DIGITALEN TRANSFORMATIONSPROZESS von Dr. Tobias Heilmann und Bora Altuncevahir

Digitale Transformationsprojekte sind zum Scheitern verurteilt, wenn das herkömmliche Führungsverständnis nicht für die digitale Transformation geeignet ist. Sofern das digitale Transformationsziel mehr oder weniger klar ist, kann der Prozess an der Art und Weise scheitern, wie KMU die Transformation umsetzen und erreichen möchten. Ein theoretisch fundierter, pragmatischer Führungsprozess hilft, diese Hürden zu meistern, damit KMU die Innovation richtig planen, führen und erfolgreich umsetzen können.

D

ie Digitalisierung ist integraler Bestandteil unternehmerischen Fortbestands in allen Branchen geworden. Das Problem ist, dass circa 70 Prozent der geplanten Innovationen nicht an mangelnden Konzepten scheitern, sondern am Faktor Mensch. Geschäftsleitungen überdenken und innovieren beispielsweise ihre Geschäftsmodelle nicht oder nur unzureichend – und bleiben allzu oft gedanklich den bisherigen Strukturen und Vorgehensweisen der Branche verhaftet und schliessen neue und erfolgreichere Wege aus. Damit fehlt die Grundlage für die richtige Führung

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im digitalen Transformationsprozess samt guter Umsetzung.

DIGITALE TRANSFORMATION BETRIFFT ALLE Neue Unternehmen, die durch die Digi­ talisierung völlig neue Märkte erschliessen, bedrängen KMU in verschiedensten Branchen1. Solche disruptiven, alles verändernden Innovationen – oftmals von Start-ups oder Konzernen entwickelt – beeinflussen in Zukunft die Geschäftstätigkeiten von KMU aller Branchen. Ein Szenario zur Verdeutlichung der Relevanz: Uber und

Google wollen in Zukunft Kunden selbstfahrende Fahrzeuge zur Verfügung stellen. Diese zukünftigen Nutzer müssen sich dann zu Parkplätzen oder Versicherungen keine oder weniger Gedanken machen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden wir weniger Pkw-Eigentum erwerben. Davon werden, nach heutigem Stand, vermutlich verschiedene KMU betroffen sein, und diese müssen sich frühzeitig und schnell mit diesen Entwicklungen beschäftigen und innovieren2. Natürlich werden nicht alle KMU über alle Branchen hinweg auf einmal grundsätzliche Dinge im Zuge der


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Transformationale Führung bestärkt die Mitarbeitenden, neue, ungewohnte Wege zu gehen.

digitalen Transformation umstellen müssen. Aber die Veränderung wird kommen und alle KMU ausnahmslos betreffen. Branchenunterschiede wird es bezüglich der Veränderungsstärke, das heisst des Umfangs und der Qualität sowie der notwendigen Veränderungsgeschwindigkeit, geben3. Um mittel- bis langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen KMU den digitalen Wandel daher proaktiv mitgestalten und Chancen nutzen.

GESCHÄFTSMODELLE INNOVIEREN Mindestens zwei grundlegende Dinge sind relevant im Zusammenhang mit der digitalen Transformation. Erstens müssen KMU ihre Geschäftsmodelle überdenken und innovieren4. Es geht dabei um die Frage, für wen, mit was und auf welche Art und Weise das KMU Wert generiert5. Vor allem muss es in diesem Prozess aus wirtschaftspsychologischer Sicht die Konsumenten-Markenbeziehung integrieren6. Geschäftsmodellinnovationen besitzen momentan in KMU noch keine zentrale Rolle; Schätzungen zufolge investieren sie aktuell maximal etwa zehn Prozent des Innovationsbudgets in Geschäftsmodellinno-

vationen5. Geschäftsmodellinnovationen werden aber in Zukunft auch für KMU immer relevanter7. Zweitens ist es im Zuge der Geschäftsmodellinnovation zentral, dass Unternehmen losgelöst von bestehenden Strukturen, Wertschöpfungsketten und Prozessen der jeweiligen Branche denken. Angenommen, diese beiden skizzierten Voraussetzungen sind der Geschäftsleitung in Form strategischer Ziele und Prozesse klar, stellt sich die Frage, ob die bisherigen Führungsansätze zur erfolgreichen Umsetzung taugen.

FÜHRUNG IM DIGITALEN TRANSFORMATIONSPROZESS Bisherige Führungsansätze respektive das Führungsverständnis vieler KMU taugen nicht für die digitale Transformation8. Die Kernfrage von KMU muss lauten: Wie setzen wir unsere digitale Transformation erfolgreich um? Eine Konzeption ist besonders erfolgreich: die transformationale Führung9. Eine Konzeption, die bestärkt und mitreisst und bei der sich Mitarbeitende für Ziele und Projekte einsetzen, die neu oder auch anspruchsvoll sind. Transformationale Führung und ihr Pendant –

transaktionale Führung – stehen für alles, was in der Zukunft auf KMU zukommt und leisten einen erfolgreichen Beitrag zur Veränderung. Diese Gesamtkonzeption lässt sich vor allem von KMU im Rahmen digitaler Transformationen erfolgreich in die Praxis überführen10. Geschäftsleitungen können nicht den vollen Umfang der anstehenden Veränderungen absehen und benötigen ihre gesamte Mannschaft zur Planung und Umsetzung: So lassen sich Kader sowie Mitarbeitende mit diesem Ansatz genau dort abholen, wo es notwendig ist, damit die digitale Transformation gemeinsam und optimal gelingt. Und das in allen Branchen11. Transformationale Führung zeichnet sich im Kern durch zwei Bausteine aus: erstens durch «Motivation und Kommunikation». Das bedeutet zu motivieren, kreatives und unabhängiges Denken zu fördern, Vorbild zu sein, glaubwürdig zu sein und Sinn zu vermitteln. Der zweite Baustein ist «Unterstützung», zum Beispiel durch Coaching, Mentoring oder Entwicklung. Dies entspricht dem gängigen Begriff «Leadership», in der Schweiz auch manchmal «menschenorientierte Führung» genannt. Transaktionale Führung hingegen fokussiert auf «Umsetzung und 

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und Verstand» – von der Geschäftsleitung über den Kader bis zu allen Mitarbeitenden –machbar wird. 

Digitale Start-ups gefährden durch ihre Innovationen das Wirtschaftsumfeld bestehender KMU.

Fehlerminimierung», das heisst auf Zielsetzung, Feedback, Projektmanagement und Kontrolle. Es entspricht überwiegend dem klassischen «Management». Es stellt sich die Frage, wie KMU ihre bisherigen Führungsansätze für die digitale Transformation pragmatisch weiterentwickeln können. Denn eines ist klar: Es geht nicht darum, Vorhandenes und Gutes neu zu erfinden, denn das wäre unternehmenskulturell nicht möglich. Daher sprechen wir hier von einer Modifikation.

FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS IN DREI SCHRITTEN Um ein zielführendes Führungsverständnis zu erreichen und somit die digitale Transformation in KMU erfolgreich umzusetzen, braucht es im Wesentlichen drei Schritte. Diese drei Schritte finden auf drei Ebenen statt und bringen unterschiedliche Ergebnisse mit sich: Ebene der Geschäftsleitung: Zu Beginn steht fast immer eine Auslegeordnung der anzustrebenden Geschäftsmodellinnovation an. Es wird losgelöst von den aktuell herrschenden Rahmenbedingungen und Strukturen der Branche gedacht. Ist ein gemeinsames Verständnis dafür sowie eine Marschrichtung vorhanden, steht die Strategie für die digitale Transformation. Danach erfolgt die zweite Auslege­ ordnung: die der richtigen Führung und Umsetzung. Meistens passen Führung oder Kultur und Transformationsstrategie nicht optimal zusammen. Dann muss sich die Geschäfts­leitung (hinter)fragen lassen: Kommen wir mit den bisherigen führungstechnischen Vorgehensweisen zu

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diesem neuen und mit Unsicherheit behafteten Ziel? Unternehmen müssen vorhandene Führungselemente bewerten und mittels transformationaler Führungsinputs anreichern. So erhält die KMUGeschäftsleitung a) die erforderliche Marsch­richtung und b) den dafür notwendigen Führungsrahmen. Ebene des Kaders: KMU müssen Teilziele zur Umsetzung mit dem Kader erarbeiten. Dieser muss nicht nur die Gesamtstrategie verstehen und stützen, sondern auch aktiv die Teilzielerreichung steuern dürfen. Zudem muss der Kader in der Modifikation notwendiger Führungselemente eingebunden werden. Denn den Kader betrifft dies beides am meisten. Das heisst, KMU erhalten damit auf dieser Ebene a) die richtigen Umsetzungsparameter und b) konkrete Umsetzungsverhaltensweisen. Ebene der Mitarbeiter: Hier benötigen KMU die inhaltliche Beurteilung vorgeschlagener oder aufgetragener Umsetzungs­schritte und können aus ihrer Sicht beurteilen, welche Führungselemente im Zweifel für welche Arbeitsschritte zur Zielerreichung noch besser ausgeprägt sein müssen. Im Ergebnis erhalten KMU verkürzt auf dieser Ebene Verständnis für die geplante digitale Transformation und die Verifizierung des Führungsverständnisses, das für die Zielerreichung – die digitale Transformation – notwendig ist.

FAZIT KMU sollten ihre Geschäftsmodelle überdenken und innovieren, über die aktuellen Strukturen der Branche hinweg denken und eine passgenaue Führung entwickeln, damit die digitale Transformation mit «Herz

ANMERKUNGEN 1) Van Alstyne, M. W., Parker, G. G., & Choudary, S. P. (2016). Pipelines, platforms, and the new rules of strategy. Harvard Business Review, 94, 54-62. 2) Kanter, Z. (2015, 17. Januar). How Uber’s Autonomous Cars Will Destroy 10 Million Jobs And Reshape The Economy by 2025. CBS San Francisco. Abgerufen von http://sanfrancisco.cbslocal.com/2015/01/27/how-ubers-autonomouscars-will-destroy-10-million-jobs-and-reshape-the-economy-by-2025-lyft-google-zack-kanter/ 3) Harting, A., & Kolev, N. (2015, 14. April). Überlebensstrategie Digital Leadership. Abgerufen von https://www2.deloitte. com/content/dam/Deloitte/de/Documents/technology/ 20150414_%C3%9Cberlebensstrategie%20Digital%20Leadership_final.pdf 4) Casadesus-Masanell, R., & Zhu, F. (2013). Business model innovation and competitive imitation: The case of sponsor-based business models. Strategic management journal, 34, 464-482. 5) Gassmann, O., Frankenberger K, &, Csik M. (2014). The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business. FT Publishing Pearson. 6) Fetscherin, M., & Heilmann, T. (2015). Consumer Brand Relationship: Meaning, Measuring, Managing. Palgrave Macmillan. 7) Christensen, C. M., Johnson, M. W., & Kagermann, H. (2009). Wie Sie ihr Geschäftsmodell neu erfinden. Harvard Business Manager, 32, 2-9. 8) Barba-Sánchez, V., Martínez-Ruiz, M. D. P., & Jiménez-Zarco, A. I. (2007). Drivers, benefits and challenges of ICT adoption by small and medium sized enterprises (SMEs): a literature review. Problems and Perspectives in Management, 5, 104-115. 9) Jonas, K., Maier, E., Boss, P., Heilmann, T., & Seiler, S. (2010). Transaktionales und transformationales Führen in Privatwirtschaft und Militär. Führung neu denken, 67-92. 10) Alos-Simo, L., Verdu-Jover, A. J., & Gomez-Gras, J. M. (2017). How transformational leadership facilitates e-business adoption. Industrial Management & Data Systems, 117, 382-397. 11) Judge, T. A., &, Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755-768.

DR. PHIL.  TOBIAS HEILMANN ist Wirtschaftspsychologe, Studiengangsleiter des MAS Wirtschaftspsychologie an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) und Geschäftsführer der campaignfit GmbH.

BORA ALTUNCEVAHIR ist Dozent für Innovationsmanagement und Behavioral Economics an der FFHS und Innovation Consultant bei campaignfit GmbH.


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MIT TINTE VORTEILE VON EPSON BUSINESS-INKJET-DRUCKER von Giordano Sticchi

Epson ist bei Partnern und Kunden für eine konstante, berechenbare Vertriebs- und Produktpolitik bekannt. Neben der verlässlichen, sowohl Handel als auch Kunden nutzenden Unternehmensstrategie bieten die WorkForce Pro Inkjetdrucker meines Hauses eine effiziente und die Kosten senkende Drucklösung für Unternehmenskunden.

DIE VORTEILE VON INKJETDRUCKERN AUF EINEN BLICK >> Inkjets sind zuverlässiger aufgebaut als Laserdrucker und minimieren Ausfallzeiten aufgrund von Störungen. >> Inkjets helfen CSR-Ziele zu erreichen, denn sie benötigen deutlich weniger Strom als vergleichbare Lasersysteme. >> Inkjets bieten dokumentenechten Druck und erfüllen die Anforderungen vieler Umweltlabel wie die vom «Blauen Engel».

Produktivität, Effizienz und Umweltfreundlichkeit erfreut die Geschäftswelten.

D

ie Inkjets bieten eine offene IT-­ Architektur für die Implementierung auch individueller Dokumenten­ prozesse. Das Leistungsspektrum rund um eine Drucklösung erweitert sich ständig. Bestand vor einigen Jahren das traditionelle Geschäft noch aus dem Angebot und der Implementierung von Komponenten wie Hardware, Verbrauchsmaterialien und Wartung, wird heute die Druckinfrastruktur eines Unternehmens oft als eine «Druck als Service»-Leistung aufgefasst. Handel und Unternehmen haben so die Chance, neben der Primäranforderung des reinen Druckes zusätzliche Leistungen wie beispielsweise MPS-Systeme oder auch das DMS (Doku­ mentenmanagement) umfassende Leistungen zu implementieren. Epson arbeitet aus diesem Grund mit einer Reihe internationaler Partnerunternehmen wie beispielsweise Nuance, WatchDog, PaperCut und anderen zusammen, um seinen Kunden eine Vielzahl zusätzlicher Lösungen anbieten zu können. So haben Epson und Nuance erst kürzlich die den europäischen Markt betreffenden Elemente ihrer weltweiten Kooperation be-

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kanntgegeben. Dabei handelt es sich um eine Verbindung der marktführenden Druckund Workflow-Management-Software von Nuance mit der Produktivität, Effizienz und Umweltfreundlichkeit der Epson BusinessInkjet-Systeme. Die Partnerschaft ermöglicht den Zugriff auf eine Kombination aus Hardware und Software, mit der alle Ansprüche sowohl kleiner als auch grosser Unternehmen bedient werden.

UMWELTZIELE – DER WICHTIGERE ASPEKT Für viele Unternehmen sind CSR- und Umweltziele wichtige Geschäftsvorgaben. Mit Epson WorkForce Pro Inkjetdruckern anstelle von Lasern werden in Bereichen wie Stromverbrauch, Abfallmenge durch beispielsweise verbrauchte Consumables und CO2-Emissionen erhebliche Fortschritte gemacht, ohne irgendwelche Kompromisse hinsichtlich der Leistung einzugehen. So sparen WorkForce Pro Drucker bis zu 96 Prozent an Strom und Kosten, bis zu 94 Prozent an Abfall und bis zu 92 Prozent an CO2. 

Epson WorkForce Pro Tintendrucker und Multi­ funktionsgeräte (Bild: Epson WorkForce Pro WF6590DWF) bieten Unternehmen eine die Kosten senkende, zuverlässige Druckinfrastruktur.

GIORDANO STICCHI ist Leiter der Epson-Niederlassung in der Schweiz. www.epson.ch www.epson.ch/neudenken


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Sicherheitslücken in Software und Betriebssystemen können die IT-Sicherheit ins Wanken bringen.

ALLES UNTER KONTROLLE IT-VERWALTUNG MIT UNIFIED ENDPOINT MANAGEMENT von Armin Leinfelder

Die Szenarien sind zahlreich: Ein Mitarbeiter kommuniziert über sein Smartphone im Aussendienst mit der Zentrale, ein Vertriebler präsentiert auf seinem Laptop das Produktportfolio beim Kunden oder ein erfolgreich wirtschaftendes Unternehmen eröffnet eine neue Zweigstelle mit neuen Mitarbeitern und neuer IT. Die Zahl der zu administrierenden Endpoints, wie PCs, Laptops und Smartphones, steigt unaufhaltsam an. Damit erhöhen sich auch die Verantwortung und der Arbeitsaufwand der IT-Abteilungen im Hinblick auf Verwaltung und Sicherheit.

E

ine nicht funktionierende IT kann sich kein Unternehmen leisten. Die Unzufriedenheit der Mitarbeiter wäre vorprogrammiert, die direkten Folgen für das Kerngeschäft gravierend. Doch das 360-Grad-Management einer heterogenen IT-Landschaft stellt für IT-Administratoren aller Unternehmensgrössen eine sehr komplexe Aufgabe dar. Für jede Art von Gerät eine passende Management- und Sicherheitslösung mit jeweils eigenen Oberflächen einzusetzen, ist schlichtweg zu aufwändig, und die Lösungen verschiedener Anbieter sind nicht oder nur leidlich integriert. Hier kann ein Unified Endpoint Management (UEM) helfen – die ganzheitliche und sichere Verwaltung aller Endgeräte und der damit verbundenen

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Software innerhalb der IT-Infrastruktur und in einer einzigen Oberfläche. Der UEM-Einsatz bietet IT-Abteilungen konkrete Mehrwerte:

aller dieser Informationen: Sie inventarisiert auch Netzwerkgeräte, inklusive ihrer Firmware-Version und Konfiguration.

INVENTARISIERUNG ALLER ENDPOINTS

BETRIEBSSYSTEME UND SOFTWARE

Exakte Informationen über Hardware, installierte Software und Lizenzen im Unter­nehmensnetzwerk bilden die Basis der IT-Verwaltung. Das berührt Fragen wie: Welche Geräte oder Software setzt das Unternehmen wo im Unternehmen ein? Welcher Mitarbeiter hat wann auf welchem Gerät mit unterschiedlichen Betriebsversionen welche Softwareprodukte installiert? Welche Geräte, wie zum Beispiel Drucker, sind mit den PCs verbunden? Eine UEM-Lösung automatisiert die Erfassung

Automatisierte Installationen von Betriebssystemen sparen viel Zeit und Ressourcen – und diese fallen im Lebenszyklus eines Endpoints immer wieder an. Die Automatisierung senkt die Fehlerrate, die in der manuellen Bedienung kaum vermeidbar ist, deutlich ab. Mit einer UEM-Lösung lassen sich für betreffende Endpoints mit nativen Installationsmethoden die Festplatte einfach formatieren und partitionieren sowie die nötigen Treiber bereitstellen. Auch im Software-Deployment-Bereich


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profitieren IT-Administratoren von einem UEM sehr – bedenkt man allein schon den Zeitaufwand für die manuelle SoftwareInstallation von Endpoints in einem 50Mann-Betrieb. Im Sinne eines ganzheit­ lichen UEM-Ansatzes sollte die jeweilige Lösung aber in der Lage sein, neben der Verteilung von typischen WindowsAnwendungen, wie etwa dem Office-Paket, auch branchen- oder unternehmensspezifische Anwendungen auf Endpoints zu installieren. Dasselbe sollte auch für die Deinstallation der Anwendungen gelten.

INTEGRATION MOBILER DEVICES Ein zeitgemässes ganzheitliches UEM muss mobile Endgeräte miteinbeziehen. Allerdings verlangt die Verwaltung mobiler Endpoints spezifische Funktionen – vom Mobile Device Management (MDM) über Mobile Application Management (MAM) bis hin zum Mobile Content Management (MCM). Die grundlegende Verwaltung mobiler Endpoints erledigt das MDM. Ein einfacher Weg, Mobile Devices in die UEMSoftware zu integrieren, ist die Bereitstellung eines QR-Codes, den der Anwender dann abscannt. Das Enrollment erfolgt dann ganz automatisch. Alternativ bietet Apple mit dem Device-Enrollment-Program (DEP) bereits im Zuge der Beschaffung an, mobile Endpoints einer ManagementLösung zuzuordnen. Setzt ein Unternehmen iOS-Geräte ein, sollte die UEM-Lösung diese Funktionalität unterstützen. Doch das alleinige Managen des Gerätes reicht nicht aus. Im nächsten Schritt müssen Administratoren mittels MAM auch die Applikationen auf den Geräten installieren und konfigurieren. Welche Anwendungen auf den Geräten erlaubt sind oder nicht, kann mit dem sogenannten Black- und Whitelisting forciert werden. Dies entlastet Administratoren, da Anwender auf dieser Basis gewünschte und erlaubte Apps dann direkt selbst installieren können. Die dritte wichtige Säule bildet das MCM – das Management der transportierten Inhalte. Zum Schutz der Daten lassen sich ContainerApps einrichten, die in unterschiedlichen Containern gespeicherte geschäftliche Daten von den privaten isolieren und diese dann getrennt verwalten können. Weitere Sicherheitsfeatures wie Verschlüsselung sind hier typischerweise mit dabei. Geht ein Gerät verloren, können Administratoren auch aus der Ferne über die ContainerApps auf sensible Daten zugreifen und

Unified Endpoint Management hilft bei der komplexen Verwaltung unterschiedlicher Endgeräte.

diese gegebenenfalls löschen – Stichwort «Enterprise Wipe» oder «Selective Wipe». Das heisst, dass ausgewählte Unternehmensdaten vernichtet werden, während private Daten unangetastet bleiben.

BEHEBUNG VON SCHWACHSTELLEN Alle bisher beschriebenen Funktionen von UEM-Lösungen dienen neben einer effizienten Verwaltung vor allem auch der Geräte­ sicherheit und damit der Sicherheit der gesamten IT. Sicherheitslücken in Software oder Betriebssystemen können eine gefährliche Schwachstelle bilden – bleibt diese unbekannt, hält sich das Risiko eines Angriffs von aussen jedoch in Grenzen. Kritisch wird es, sobald die Schwachstelle öffentlich ist und beispielsweise der Hersteller der Software einen entsprechenden Patch bereitstellt. Denn spätestens dann können natürlich auch Hacker über neue Patches Rückschlüsse auf Schwachstellen ziehen und diese über Exploits (Schadprogramme) ausnutzen. IT-Administratoren müssen deshalb sehr schnell reagieren, um Lücken zeitnah zu schliessen. Der dafür benötigte stets aktuelle Überblick über Schwachstellen auf allen Rechnern, mobilen Geräten und Servern im Unternehmen ist manuell nicht zu bewältigen. Genau deshalb verfügen UEM-Lösungen über einen Scanner, der alle Endpoints automatisiert

prüft. Dies passiert meist auf Basis ständig aktualisierter Datenbanken, die von anerkannten Sicherheitsorganisationen gepflegt werden. Diese bewerten die Schwachstellen und markieren sie nach ihrem Gefährdungspotenzial.

FAZIT UEM-Lösungen ermöglichen eine weitgehend automatisierte Verwaltung aller Endpoints und entlasten damit Administratoren, die so wieder mehr Zeit haben, um sich mit innovativen Aufgaben zu beschäftigen. IT-Sicherheit lässt sich nur gewährleisten, wenn zu jeder Zeit zuverlässig bekannt ist, welche Geräte und Softwareversionen in der Infrastruktur eingesetzt werden und welche möglichen Schwachstellen bestehen. Ein ganzheitliches UEM bietet Unternehmen jeder Grösse dafür die optimale Grundlage. 

ARMIN LEINFELDER ist Leiter Produktmanagement bei der baramundi software AG. www.baramundi.de

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SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG DIE VORTEILE VON ERP AUS DER CLOUD NUTZEN von Rosario De Francisci

Cloud-Software im Firmeneinsatz boomt – und auch ERP aus der Cloud gewinnt an Bedeutung. Die weltweiten Cloud-Umsätze sollen nach Aussagen des Analystenhauses IDC1 bis 2021 pro Jahr um 21 Prozent steigen. Transparente, niedrige Kosten und flexible Skalierbarkeit sprechen für die Cloud. Der Schweizer Markt für ERP-Lösungen aus der Cloud ist dabei zwar ISG/Experton Group2 zufolge noch sehr gering ausgeprägt. Doch trotz der Bedenken steigen bei Unternehmen in der Schweiz, insbesondere im KMU-Umfeld, die Nachfrage und das grundsätzliche Interesse an Cloud-Lösungen.

D

ie Treiber des Cloud-Booms sind die geforderten Kosteneinsparungen und Modernisierungsprozesse. Dabei eignen sich für die Cloud auch Anwendungen mit geschäftskritischen Inhalten wie im Rahmen von ERP, denn die Auslagerung von Kernunternehmenssoftware in ein professionell gemanagtes Rechenzentrum kann die eigene IT-Sicherheit sogar verbessern. Von ERP-Systemen aus der Cloud profitieren vor allem Unternehmen, die mit ihren IT-Ressourcen allgemein oder regional an Grenzen stossen. KMU-Verantwortliche können sich dadurch stärker auf ihr Kern-

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geschäft konzentrieren und erreichen sogar oftmals ein deutlich höheres Sicherheitsniveau als mit eigenen IT-Ressourcen. Nach wie vor wird on-premise nachgefragt – doch es muss kein Gegeneinander von Cloud und lokal installierter Software sein. Welches Bezugsmodell sich besser eignet, richtet sich nach der Situation im Unternehmen. Für jeden Bedarfsfall gibt es eine individuelle Lösung, von onpremise über Hosting bis hin zu reinen Cloud-Modellen. Für den erfolgreichen Start und Betrieb von ERP aus der Cloud sind jedoch einige Punkte zu beachten. So muss das ERP-

System individualisierbar sein, wenn die Lösung aus der Cloud bezogen wird. Nur dann lassen sich die Geschäftsprozesse des eigenen Unternehmens adäquat abbilden.

DAS PASSENDE CLOUD-MODELL Zuallererst stellt sich die Frage nach der passenden Cloud-Lösung. Der Anbieter sollte verschiedene Modelle zur Verfügung stellen, damit mehr Optionen als reiner Cloud- oder On-Premise-Betrieb möglich sind. Als Einstiegslösung und für Unternehmen in einer Aufbau- oder Modernisierungsphase bietet sich eine standardisierte Software as a Service


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NEUN FRAGEN FÜR EINEN ERFOLGREICHEN START IN DIE ERP-CLOUD 1. Lässt sich das ERP-System in der Cloud individuell anpassen? 2. Werden unterschiedliche CloudModelle angeboten? 3. Ist die Verfügbarkeit des ERP-­ Systems gewährleistet? 4. Ist ausreichender Schutz vor Hackerangriffen, Viren und Spionage vorhanden? 5. Ist die Einhaltung der Datenschutzbestimmungen gewährleistet? 6. Stellen klare Support-Vereinbarungen den reibungslosen Betrieb sicher? 7. Werden die Liquiditätsvorteile einer Cloud-Lösung voll genutzt? 8. Bietet der Cloud-Provider einen Anschluss an die schnelle Datenautobahn? 9. Lassen sich auch andere Business-Anwendungen in die Cloud überführen?

(SaaS) an. Dieses Cloud-Angebot wird einmal standardisiert bereitgestellt und dann von vielen Instanzen genutzt. Die ERP-Lösung ist dabei schnell verfügbar, ohne dass Kapital durch Investitionen in die IT-Infrastruktur gebunden wird. Ein weiterer Vorteil ist die Skalierbarkeit bei gleichbleibend hoher Performance, sodass in wachsenden oder schwankenden Geschäftsfeldern je nach Bedarf Kapazitäten auf Knopfdruck flexibel angepasst werden können. Bei einer Hosting-Lösung wird dagegen die eigene Anwendung des Kunden in die Cloud migriert. Dies schliesst auch mit ein, dass bereits vorhandene betriebsspezifische Erweiterungen am ERP-Standardsystem problemlos mit in die Cloud übernommen werden.

»Gemeinsam mehr erreichen«

Doch nicht immer ist es sinnvoll, gleich das komplette ERP-System aus der Cloud zu beziehen. Soll beispielsweise kurzfristig eine neue Produktionsstätte im Ausland angebunden werden, kann eine Mischform aus On-Premise-Betrieb im eigenen Rechenzentrum der Unternehmenszentrale und ERP aus der Cloud in der Niederlassung das beste Modell sein. Ein erweitertes Hosting-Angebot ermöglicht darüber hinaus, nicht nur die ERPLösung, sondern auch weitere Anwendungen, etwa Office, in die Cloud zu verlagern. Schlussendlich ist auch der gesamte Betrieb der IT aus der Wolke möglich, um die eigenen Ressourcen zu entlasten. Egal für welche Form der Cloud sich kleinere Unternehmen entscheiden, ein zentraler Vorteil ist die Entlastung der hauseigenen IT-Ressourcen. Das ist insbe­sondere vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels ein grosser Vorteil. Ausserdem können sich Fertigungsunternehmen so stärker auf die Entwicklung smarter Internet-of-ThingsProzesse und Services fokussieren, mit denen sie ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern. Den IT-Routinebetrieb überlassen sie dabei spezialisierten Experten.

DIE IDEALE ARCHITEKTUR Bei SaaS sollte – aufgrund der gemeinsam genutzten Plattform – die gewählte Lösung ein multimandantenfähiges Frontend besitzen, sodass jeder Kunde seine eigene Oberfläche nutzen kann. Eine einfach und intuitiv nutzbare Oberfläche sorgt dabei für eine hohe Akzeptanz der Nutzer. Auf Wunsch lässt sich die etablierte und bekannte Oberfläche des bisherigen OnPremise-Systems übernehmen – mit dem entsprechenden Umfang und der Infrastruktur. Das Frontend muss dabei alle Anforderungen an einen sicheren, mobilen,

flexiblen und virtuellen Arbeitsplatz erfüllen. Dazu zählen ein geschützter, ortsunabhängiger Zugriff zu jeder Zeit und mit jedem Endgerät, hohe Performance und ein schneller, sicherer User Login. Unabhängig vom Cloud-Modell ist der Server beim Anbieter individuell für den Kunden konfiguriert, das Backend in allen Fällen komplett von anderen Kunden­ umgebungen isoliert. Es sollte weltweit eine leistungsstarke und sichere Vernetzung zwischen dem Cloud-Rechen­zentrum und dem Standort des Mitarbeiters gewährleistet sein. Tägliche Backups per Snapshot sichern die Daten und werden redundant abgelegt. Zusätzlich können eine standardmässige Spiegelung aller Daten im zweiten Rechenzentrum oder schnelle Verbindungen per MPLS (Multiprotocol Label Switching) hinzugebucht werden. Denn die Verfügbarkeit von Daten und Services muss garantiert sein. Re­ dundant ausgelegte Rechenzentren mit Fail-Over oder Notfallstromversorgung sind dabei nur einige der Punkte, die Unternehmen vor dem Start in die Cloud mit ihrem Dienstleister abklären müssen. Dabei geht es zum einen um eine hohe Performance der Anwendungen, die durch entsprechend dimensionierte Hochleistungs-Server, Speicher und Datenleitungen gewährleistet werden muss; zum anderen spielt auch die Ausfallsicherheit eine wichtige Rolle.

SINNVOLLE MODULE UND ERGÄNZUNGSKOMPONENTEN Eine Cloud-basierte ERP-Lösung sollte bereits alle wichtigen Anwendungen als Module bereitstellen: Produktion, Materialwirtschaft, Dokumentenmanagement, Vertrieb, Einkauf, Kostenrechnung, CRM und Finanzwesen. Bei Bedarf lassen sich weitere Funktionen ergänzen, etwa für Einzel- und Auftragsfertiger, Serienfertiger und den Handel. Diese umfassen 

Die rich�gen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen Ein wirkungsvolles Kompetenz- und Performance-Management bildet die Basis für das erfolgreiche Tagesgeschä� und die Grundlage für die nachhal�ge und zukün�ige Unternehmensentwicklung. Unabhängig ob Feedbackgespräche, Talent-Management oder Personalentwicklung im Fokus stehen, wir bauen Brücken zwischen Anspruch und Wirklichkeit.

INOLUTION KOMPETENZ-MANAGEMENT

Erfahren Sie mehr über uns: Methoden • Lösungen • Ideen • Projekte Ausgabe 4/ 2017 // Seite 77 Web: www.inolution.com • Blog: www.kompetenz-management.com


SOFTWARE & HARDWARE

Lösungen aus einer Hand sind empfehlenswert.

zusätzliche Leistungsmerkmale, die auf komplexe Abläufe und besondere Anforderungen zugeschnitten sind, zum Beispiel in der Zulieferbranche. Optionale Services wie VoIP-Telefonie oder Datenübertragung per EDI liefern zusätzlichen Mehrwert. Gerade in der Fertigung kommen dazu neben dem ERP-System häufig weitere fachspezifische Anwendungen zum Einsatz, etwa für die Produktionssteuerung oder die Konstruktion technischer Lösungen, die sich nicht einfach in die Cloud übertragen lassen. Diese können weiterhin on-premise genutzt und müssen nicht zwingend migriert werden, da sich deren Anbindung an ein CloudERP über standardisierte Integrationsplattformen sehr einfach umsetzen lässt.

DATENSICHERHEIT UND SCHUTZ VOR ANGRIFFEN Insbesondere kleinere Firmen profitieren bei ERP aus der Cloud von einem Sicherheitslevel, das sie im Eigenbetrieb kaum leisten können. Denn die IT-Sicherheitsspezialisten des Cloud-Anbieters beschäftigen sich FullTime mit der Server- und Datensicherheit und setzen dabei auch alle rechtlichen Vorgaben um. Dies gilt sowohl für die Datenspeicherung als auch für die Übertragung. Beim Transfer zwischen Cloud und Rechenzentrum oder mobilem Endgerät sind die Daten mit hochsicheren Verfahren zu verschlüsseln. Bei der Speicherung sorgen strenge Identifizierungs- und Authentifi-

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zierungsmassnahmen sowie umfassende Sicherheitsvorkehrungen dafür, dass nur legitime Nutzer auf die Daten zugreifen können.

WEITERE TIPPS FÜR DEN EINSTIEG IN DIE CLOUD Vor der Einführung von ERP aus der Cloud gilt es, noch einige praktische Themen zu beachten. Eine Hürde kann durch die eigenen Mitarbeiter entstehen: Oft fühlt sich die etablierte IT-Mannschaft durch die Einführung einer Cloud-Lösung bedroht. Doch sie kann sich dadurch stärker auf ihr Kern­ geschäft, beispielsweise die Entwicklung neuer Services, fokussieren. Hier gilt es, die Mitarbeiter durch eine adäquate Kommunikation von Anfang an mitzunehmen. Häufig wird auch der zeitliche Rahmen einer Cloud-Migration falsch eingeschätzt: Während eine klassische ERP-Einführung etwa ein Jahr dauert, ist die Durchführung eines Cloud-Projekts in wenigen Wochen möglich. Ergänzende technische Module lassen sich dabei flexibel und schnell freischalten. Daneben ist zu überlegen, ob und wie sich der Grad der Individualisierung innerhalb der IT- und Prozesslandschaft reduzieren lässt und welche Schnittstellen gegebenenfalls nicht zwingend erforderlich sind. Einfache Anforderungen lassen sich häufig über einen Standard abwickeln.

STRATEGISCHE HANDLUNGSOPTIONEN Auch für kleinere Fertiger oder Handelsunternehmen lohnt es sich, ERP aus der Wolke zu validieren. In der Cloud lassen sich mit wenig Aufwand auch sehr stark individualisierte Lösungen entwickeln und nutzen. Ein passender Anbieter muss KMU-Verantwortlichen diesen hohen Individualisierungsgrad und auch spezifische Cloud-Lösungen bieten. Dabei sollte ein Gesamtlösungspaket, inklusive Support und Vor-Ort-Services aus einer Hand, angeboten werden. Unternehmen, die das beachten, können ohne grosse Herausforderungen alle Vorteile der Cloud nutzen. ANMERKUNGEN 1 IDC Worldwide Semiannual Public Cloud Services Spending Guide, https://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId =prUS42889917, July 2017 2 ISG Provider Lens Switzerland 2017 Cloud Transformation/ Operation Services & XaaS, http://research.isg-one.de/research/studien/isg-provider-lens-germany-2017-cloudtransformationoperation-services-xaas/ergebnisse-ch.html

ROSARIO DE FRANCISCI ist CEO der proALPHA Schweiz AG. www.proalpha.com/ch/


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Der Vertrieb und seine emotionalen Berg-und-Tal-Fahrten.

BESSERE KOMMUNIKATION! AGILER WERDEN IM VERTRIEB von Katja von Bergen und Christian Herlan

«Wir sind und handeln agil» – dieses Selbstbild haben viele Verkäufer. Doch faktisch zeigen sie im Vertriebsalltag oft stets dieselben Verhaltensmuster – kundenunabhängig.

K

ein B2B-Verkäufer würde von sich sagen: Mein Verhalten im Kundenkontakt ist unflexibel und nicht agil. Denn ein schnelles Reagieren auf ver­ änderte Kundenwünsche ist im Vertrieb von Industrie­gütern und -dienstleistungen überlebenswichtig. Trotzdem stösst man im ­Kontakt mit Unternehmen oft auf Phänomene, die auf eine geringe Flexibilität und Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeiter hindeuten. Das liegt auch daran, dass in den Vertriebsbereichen vieler Unternehmen und in den Köpfen von deren Mitarbeitern das Credo existiert: «Im Vertrieb wird der Umsatz und Gewinn gemacht.» Deshalb sind die Prozesse primär darauf ausgerichtet, möglichst kurzfristig viele Aufträge zu erlangen.

DIE ERWARTUNGEN DER KUNDEN SIND VERSCHIEDEN Das ist an sich nicht schlecht, doch vergessen wird hierbei zweierlei. 1. Der Vertrieb ist auch das Ohr der Unternehmen am Markt. Er erfährt meist als Erstes, was sich bei den Zielkunden und in deren Märkten verändert, weshalb

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ein neuer Bedarf entsteht. Auf diese Infos seitens ihrer Verkäufer sind die Unternehmen beim (Weiter-)Entwickeln ihrer Produkte und Leistungen angewiesen, damit sie marktfähig bleiben. 2. B2B-Kunden kaufen bei einem Unternehmen nur, wenn dieses ihnen – verglichen mit seinen Mitbewerbern – einen Mehrwert bietet. Dieser Mehrwert kann technischer Natur sein, häufig ist er jedoch auch ablauforganisatorischer oder kaufmännischer Art. Und nicht selten erteilen die Entscheider einem Unternehmen auch den Auftrag, weil die «Chemie» zwischen ihnen und dem Verkäufer stimmt. Deshalb lohnt es sich, bei (Miss-) Erfolgen im Vertrieb zu fragen: «Warum erhielten wir diesen Auftrag (nicht)?», um hieraus für die Zukunft zu lernen.

AUS (MISS-)ERFOLGEN LERNEN Eine solche Selbstreflexion, zumindest im Kollegenkreis, ist den meisten Verkäufern fremd, denn ihr Persönlichkeitsprofil ent-

spricht meist dem von Einzelkämpfern. Und diese Mentalität wird durch ihre Arbeitgeber oft gefördert – zum Beispiel durch individuelle Boni statt Teamboni. Teilweise ist dies gerechtfertigt. Denn wenn ein Verkäufer bei Kunden ist, muss er sich autonom entscheiden und selbstständig agieren können – situations- und kundenabhängig. Die Kehrseite der Medaille ist jedoch: Häufig findet in der Vertriebsorganisation zu wenig Austausch statt. Und in den Vertriebsmeetings wird primär über die Umsatzzahlen gesprochen – und zuweilen noch darüber, welche Aufträge man als Nächstes gewinnen möchte. Nur ganz selten werden jedoch Fragen erörtert wie: >>Was genau waren die (Miss-)Erfolgsfaktoren bei diesem Projekt, bei diesem Kunden? Und: >>Was können wir aus den (Miss-) Erfolgen lernen? Ein systematisches Lernen, welches reflektiertes Handeln ermöglicht, erfolgt folglich nicht.


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TRY-AND-ERROR-VERFAHREN Ein solches Lernen setzt in der Vertriebs­ organisation eine Kultur und Struktur voraus, die sicherstellt, dass >>die Vertriebsmitarbeiter offen und angstfrei über die Herausforderungen sprechen, vor denen sie im Kundenkontakt stehen, und >>sich wechselseitig Feedback geben und beraten. Zudem sollten in den Vertriebsteams unter­ schiedliche Verkäufertypen und -persönlichkeiten vertreten sein. Denn die Kunden und ihre Bedürfnisse sind verschieden. Also wollen sie auch unterschiedlich angesprochen und betreut werden. Zudem sollten an den Reflexionstreffen auch Vertreter der anderen Unternehmens­

bereiche teilnehmen, die am Erbringen der Leistung, die die Vertriebsmitarbeiter verkaufen, beteiligt sind. Denn sie bringen oft andere Perspektiven ein, die neue «Lösungen» und Vertriebsstrategien ermöglichen.

SICH GEMEINSAM IN EINE LERNSCHLEIFE BEGEBEN Diese müssen häufig im Try-and-Error-Verfahren ermittelt werden. Ein solch itera­tives und experimentelles Vorgehen beim Lösen schwieriger Aufgaben sind erfahrene Vertriebsmitarbeiter gewohnt – sonst hätten sie bei komplexen Vertriebsaufgaben, bei denen es oft zunächst die wahren Bedürfnisse der Zielkunden zu erkunden gilt, keinen Erfolg. Doch leider erfolgt das hiermit verbundene Lernen meist nur auf individueller Ebene. Besser wäre es, wenn sich

die Vertriebsmitarbeiter gemeinsam in solche reflexiven Lernschleifen begäben, mit dem übergeordneten Ziel, die Vertriebs­ effizienz zu steigern. Hierfür ein Beispiel. Angenommen ein Hersteller von Investitionsgütern möchte ein neues Produkt im Markt einführen, und ein Vertriebsziel für das kommende Halbjahr lautet: Wir wollen sechs Referenzkunden für dieses Produkt gewinnen. Dann könnten sich die Keyaccounter mit den Produktentwicklern und Service­technikern in einem Planungsmeeting zunächst fragen: >>Welche Unternehmen könnten sich – aufgrund ihrer Strategie und Markt­ position sowie der Herausforderungen, vor denen sie stehen – am ehesten für unser Produkt interessieren? 

Try-and-Error-Verfahren sind kommunikativ nicht einfach zu handeln.

So geht Mitarbeiterverpflegung heute. Mit der Lunch-Check Karte können Mitarbeitende den Arbeitgeber-Beitrag in mehr als 8‘000 Restaurants einlösen und geniessen so kulinarische Vielfalt. Über die attraktive Alternative zum Personalrestaurant und zu Spesen freut sich das Team und der Chef: Lunch-Check Beiträge sind bis zu 180 Franken pro Monat und Mitarbeitenden von allen Sozialabgaben befreit. Alle Vorteile finden Sie auf lunch-check.ch

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>>Was lernen wir daraus? Und: >>Welche neuen Standards sollten wir daraus für die künftige Kundenakquise und Zusammenarbeit ableiten? Für ein solches Vorgehen brauchen Unternehmen meist keine neuen Mitarbeiter. Wenn das erklärte Ziel jedoch lautet «Wir wollen im Vertrieb agiler werden», sollte bei Neueinstellungen verstärkt darauf geachtet werden, inwieweit die Kandidaten die Persönlichkeitsmerkmale mitbringen, um ein entsprechendes Verhalten im Vertriebs­ alltag zu zeigen.

DEN NÖTIGEN MINDSET VERMITTELN

Das richtige Puzzleteil, sprich Mindset, finden.

>>Welchen Nutzen / Mehrwert können wir den (einzelnen) Unternehmen mit unseren Produkten / Leistungen bieten? >>Ist dieser Nutzen eher technischer, ablauf-organisatorischer oder kaufmännischer Natur? >>Welche Strategie und Taktik sollten wir deshalb beim Versuch, das Unternehmen für unser Produkt zu begeistern, verfolgen? >>Welche Funktionsträger in der jeweiligen Kundenorganisation sollten wir zunächst kontaktieren – mit welcher Nutzenargumentation? Aus den Antworten könnten kunden­ spezifische Vertriebsstrategien und Massnahmenpläne abgeleitet werden, die die Keyaccounter bei ihrem Versuch, die einzelnen Unternehmen als Kunden zu gewinnen, verfolgen; zudem könnte der nötige Support organisiert werden.

zudem, inwieweit ihre Annahmen, die der Vertriebsstrategie und -taktik sowie Massnahmenplanung zugrunde liegen, sich als zutreffend erwiesen oder ob dieseeventuell modifiziert werden müssen – zum Beispiel >>weil sich der Zielkunde X anders als angenommen kaum für die möglichen Kosteneinsparungen interessiert, aber das Thema Innovation für ihn eine hohe Relevanz hat, oder >>weil beim Zielkunden Y anders als angenommen nicht der kaufmännische Leiter, sondern der Produktionsleiter bei solchen Investitionsentscheidungen den Hut aufhat.

MÖGLICHST FLEXIBEL AUF DIE SITUATION REAGIEREN

Nach dieser ersten Planungsphase machen sie die Keyaccounter ans Werk. Dabei tauschen sie sich jedoch ein, zwei Mal pro Woche beispielsweise bei kurzen persönlichen Treffen oder in Telefon- oder Video­ konferenzen über die ergriffenen Massnahmen aus und darüber, wie erfolgreich diese waren.

Bei diesen Meetings geht es also darum, möglichst flexibel und agil auf die Situation bei den (einzelnen) Zielkunden zu reagieren, und hierfür erarbeiten die Verkäufer und ihre Unterstützer im Kollegenkreis mögliche Lösungen. Sie begeben sich also gemeinsam in eine Lernschleife, die darauf abzielt, die Perspektiven der Keyaccounter und ihr Verhaltensrepertoire zu erweitern, sodass sie im Kundenkontakt agiler und flexibler agieren können.

Alle drei, vier Wochen treffen sie sich zudem mit ihren Kollegen und den firmen­internen Unterstützern, um sich wechselseitig detailliert über den Stand des Vertriebs­projekts zu informieren; gemeinsam reflektieren sie

Am Ende jedes Vertriebsprojekts sollte ein Review stehen, bei dem die Projektbeteiligten nochmals gemeinsam reflektieren: >>Welche Erfahrungen haben wir in dem Projekt gesammelt?

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Ansonsten sollten die Unternehmen mit Trainings und Coachings darauf hinarbeiten, dass ihre vorhandenen Verkäufer den nötigen Mindset entwickeln, um das gewünschte Verhalten zu zeigen. Recht einfach gelingt dies mit Fallbeispielen, die unter anderem zeigen >>wie rasch sich die Kundenbedürfnisse in der VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) wandeln, >>wie verschieden die Nutzenerwartungen der Kunden sind, >>wie unterschiedlich die Kaufentscheidungsprozesse in den Unternehmen ablaufen und >>wie verschieden die Entscheider in den Kundenorganisationen «ticken» weshalb die Verkäufer bei ihrer Arbeit eine hohe Agilität und Verhaltensflexibilität zeigen müssen. 

KATJA VON BERGEN

CHRISTIAN HERLAN arbeiten als Managementberater für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, in Bruchsal (D). www.kraus-und-partner.de


HR-Fachkräfte gezielt entwickeln.

Sachbearbeiter/-in Personalwesen edupool.ch Sie möchten Mitarbeitende im Bereich Personalwesen gezielt fördern und für weitergehende Aufgaben vorbereiten. Dieser Bildungsgang mit hohem Praxisbezug und anerkanntem Diplomabschluss vermittelt fundiertes Grundlagenwissen und befähigt zu qualifizierten Tätigkeiten im anspruchsvollen Wirkungsfeld der Human Resources. Zudem ist das Diplom für die Zulassung zur Berufsprüfung HR-Fachfrau/-mann mit eidg. Fachausweis anerkannt. Ein weiterer erfolgsversprechender Bildungsgang mit ähnlicher Ausrichtung: Sachbearbeiter/-in Sozialversicherungen edupool.ch

Rund 50 kaufmännische Weiterbildungszentren bieten die schweizweit anerkannten edupool.ch-Bildungsgänge an.

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Die Zielgruppe kann am besten darüber Aufschluss geben, welche Kampagnenstrategie gut ankommt.

KUNDEN ALS KOMPLIZEN WERBEKAMPAGNEN ZUSAMMEN MIT DER ZIELGRUPPE ENTWICKELN von Peter Metzinger

Alle sagen stets, dass sie zielorientiert arbeiten und auf ihre Zielgruppe hören. Was dann oft herauskommt, ist genau das Gegenteil: Plakatkampagnen auf Englisch für eine ländliche Zielgruppe oder ähnliche Verbrechen. Es gehört zur professionellen Deformation vieler Agenturen, dass sie nicht wirklich auf die Zielgruppe hören, weil sie es als Profi scheinbar besser wissen. Dabei möchte auch die Zielgruppe vermehrt mitbestimmen – und soll das bitte auch dürfen!

W

er kennt es nicht: Die von Topmanagement und Marketingspitzenleuten kreierte Strategie, angereichert mit geballtem Knowledge, funktioniert auf den Präsentationscharts bestens. Im Markt kommt sie dann doch manchmal nicht richtig bei der Zielgruppe an. Ein typisches Anzeichen für klassisches Top-down-Marketing. Zuerst legt das Management die grosse Gesamt­ strategie fest, um dann das Marketing und folglich die Werbeagentur mit der Umsetzung zu beauftragen. Auf viele Arbeitsstunden und hohe Rechnungen folgt die Nicht-Reaktion der Kunden. Déjà-vu. Aber was kann ein Unternehmen anders machen? Am besten stellt es das Ganze einmal auf den Kopf – auf Bottom-upMarketing. Die business campaigning GmbH setzt genau darauf. In den sogenannten Target Community Labs™ (TCLs) arbeitet der Campaigning-Berater mit Menschen aus der Zielgruppe zusammen, um eine effektvolle Kampagnenstrategie zu erstellen. In Workshops mit etwa zehn Teilnehmenden lassen sich mit dieser Methode Themen identifizieren, die für die

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Zielgruppe wirklich relevant sind. Zudem geben die Teilnehmenden wertvolle Inputs, wie und über welche Kanäle sie angesprochen werden wollen. So erhält ein Unternehmen schon im Vorfeld Aufschluss darüber, was gut ankommt – von den Zielsetzungen über Kernbotschaften bis hin zum Instrumentarium. So nahm ein Unternehmen bei neu lancierten Kartoffelchips anfangs an, dass die individuelle Form der einzelnen Chips für den Kauf entscheidend sei und wunderte sich, warum Kampagne und Produkt nicht einschlugen. Mithilfe einer Gruppe ChipsAfficionados stellte sich im TCL heraus, dass diese Kartoffelchips jedoch nicht mit herkömmlichen Mitbewerbern konkurrierten, sondern sich in der Wahrnehmung der Kunden in einem luxuriöseren Produkt­ bereich, wie etwa Wasabi-Nüsse, befanden. Zudem gab die Gruppe Tipps, wie das Unternehmen in Zukunft eine neue Produktsorte besser auf die ZielgruppenBedürfnisse abstimmen kann. Auch bei einem pharmazeutischen Lifestyle-Produkt für Frauen zeigte sich, wie

wirkungsvoll die Zusammenarbeit mit der richtigen Zielgruppe sein kann. Studentinnen entwickelten eine Kampagne, die das Produkt mit Witz und Leichtigkeit vermarktete. Das Ergebnis überraschte: Sie fokussierten sich in ihrem Slogan nicht auf die Eigenschaften, sondern auf die Form des Produkts. Was zunächst überhaupt nichts mit dem Produktnutzen zu tun zu haben schien, entpuppte sich als entscheidender Erfolgsfaktor. Und das zeigt: Der Köder, der von der Beute geformt wird, kann bis zu vier Mal besser wirken. 

PETER METZINGER ist internationaler Redner, Dozent, Buchautor sowie Gründer und Geschäftsführer der business campaigning GmbH. www.businesscampaigning.com


Nehmen Sie einen beliebigen Punkt auf der Welt – wir wissen sofort, wie Sie am besten dorthin kommen.

Bei HRG haben wir uns seit mehr als 170 Jahren darauf spezialisiert, Geschäftsreisende an ihr Ziel zu bringen. Auch wenn wir nicht voraussagen können, wie die einzelne Reise verläuft, werden Sie das Gefühl haben, den kürzesten Weg zu nutzen. Dafür sorgen unsere 14.000 qualifizierten Mitarbeiter in mehr als 120 Ländern. Diese Kompetenz ist nur ein Grund dafür, dass unsere Kundenbindungsrate bei über 90 Prozent liegt. Wir schöpfen alle Möglichkeiten aus, damit Sie angenehm reisen. Dafür stehen wir und das unterscheidet uns.

Also, wohin soll die Reise gehen? Melden Sie sich bei uns unter info.ch@hrgworldwide.com

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For the A to Z of A to B


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Die 360-Grad-Projektion bildet das Herzstück des Event-Saals Aura.

360-GRAD-FASZINATION DEN PERFEKTEN ORT FÜR DEN PERFEKTEN ANLASS von Lone K. Halvorsen

Hineintauchen in eine faszinierende Welt der Events, mit einer 360-Grad-Projektion, der den Business-Anlass unvergessen werden lässt – das ist die Event Location Aura in Zürich.

A

n bester Zürcher Lage, direkt am Paradeplatz, befindet sich die Event Location Aura. Auf über 2 000 Quadratmetern wird hier erstklassige Gastronomie gepaart mit Event-Erlebnissen der besonderen Art angeboten.

ERLEBNIS PUR

Während eines perfekten Anlasses in einem eleganten Ambiente seine Kernbotschaften vermitteln.

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Das Herzstück vom Aura, der multifunktionale Event-Saal, verfügt durch das haus­ eigene Mobiliar mit zahlreichen Set-upund Bestuhlungsmöglichkeiten über Kapazitäten für Events für 80 bis 650 Gäste. Ob Firmen­anlass, Produktpräsentation, Jubiläum oder gar Christmas Dinner: Der multifunktionale Event-Saal setzt neue Massstäbe bezüglich Flexibilität, Visualisierungsmöglichkeiten und technischer Infra­struktur. Der einzigartige 360-GradProjektionsradius eröffnet völlig neue Möglichkeiten, die Gäste in eine eigene Welt zu entführen oder mit einem Motto zu begeistern. Wer möchte nicht in eine animierte Welt unter Wasser hineintauchen oder die Landschaften Asiens in 360 Grad


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Erstklassiges Gastronomieangebot mit charmantem Service bildet einen professionellen Rahmen.

erleben? Mit den Kulissen sowie dem eindrücklichen 3-D-Surround-Sound erleben hier die Gäste einzigartige Begegnungen voller Emotionen. Die acht Hochleistungsprojektoren sorgen für eine lücken­lose Rundumsicht und eine hervor­ragende Übertragungsqualität, die bei allen erdenklichen Anwendungen eine einwandfreie Performance bietet. Durch die variablen Bühnenmöglichkeiten, das hoch­wertige und fix installierte Lichtsystem sowie die 80 Lichtelemente und Spots kann hier sogar eine Fashionshow oder ein Konzert zelebriert werden. Die 360-Grad-Projektion ermöglicht schlicht eine qualitativ neue Dimension im Rahmen von Präsentationstechniken.

KULINARISCHE HIGHLIGHTS Auch kulinarisch agieren die Verantwortlichen auf sehr hohem Niveau. Neue kulinarische Massstäbe sind im Angebot: Apéro, Gala Dinner, Bankett oder Flying Dinner lauten die zentralen Stichworte. Das passende Essen, den passenden Wein und eine stimmungsvolle Dekoration komplettieren die Sinneswahrnehmungen eines perfekten Events. Inspiriert von der Cross-Over-Küche der ganzen Welt wird hier vom Küchenchef und seinem Team eine kulinarische Erfahrung kreiert, der dem Event den besonderen i-Punkt verleiht.

DAS BEISPIEL DES BRANDOO LAUNCH EVENT Mit viel Prominenz und einer eindrücklichen Präsentation erlebte die BrandSocial-Media-Plattform Brandoo ihre

Das Eintauchen in eine Welt voller Emotionen in der Praxis erleben.

glanzvolle Geburtsstunde Ende Oktober im Aura. Die wunderbare Moderatorin Christa Rigozzi führte mit Humor und Charme durch den Anlass, welcher mit zahlreichen Persönlichkeiten und prominenten Investoren wie Murat Yakin und DJ Antoine vertreten war. Umgeben von einer 360-Grad-Brandoo-Projektion konnte der Gastgeber und zugleich der stolze Gründer und CEO von Brandoo, Francesco Ciringione, in diesem Rahmen sein neues Herzstück gebührend und stilvoll präsentieren. 

LONE K. HALVORSEN ist freie Autorin für die rundschauMEDIEN AG. www.aura-zurich.ch www.brandoo.com

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Werte wie Verlässlichkeit und Qualität sind eine gute Grundlage. Sie reichen aber nicht aus, wie das Auf und Ab der Schweizer Uhrenindustrie im Luxussegment zeigt.

«WER HAT’S ERFUNDEN?» LAND UND UNTERNEHMEN STÄRKEN GEGENSEITIG IHR IMAGE von Birte Schnellen

Die Schweiz ist ein gelungenes Beispiel für die Verknüpfung von nationalen Zuschreibungen und die Brands, die diese kommunizieren. Allerdings darf man sich auf diesen Lorbeeren nicht ausruhen.

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ictorinox, Swatch und Toblerone verkörpern ebenso die Schweiz wie Roger Federer, Banken, Berge und Käse. Die Schweiz ist nicht nur ein Land und das weisse Kreuz auf rotem Untergrund weit mehr als nur eine Landesflagge: Die Schweiz ist ein Brand, dessen Verwendung weit über Patriotismus hinausgeht – es ist eine perfekte Vermarktung der Schweizer Grundwerte, welche vor allem die Uhrenindustrie im 18. und 19. Jahrhundert nachhaltig geprägt hat: Qualität und Zuverlässigkeit. Um der Marke Schweiz mehr Tiefe zu verleihen, hat sich Ende der 1990er-Jahre der Begriff «Swissness» festgesetzt, welcher die der Schweiz zugeschriebenen Attribute «Precision», «Purity», «Professionalism», «Privacy» und «Politics» in einem Wort zusammenfasst. Diese Attribute werden auf Produkte und Dienstleistungen

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projiziert, die mit dem Schweizerkreuz oder der Bezeichnung «Swiss Made» werben.

STARKES IMAGE DER SCHWEIZ Dass diese Strategie aufgeht, daran besteht kein Zweifel. Das schier unerschütterliche Image der Schweiz schlägt sich ungebremst auf Schweizer Produkte und Dienstleistungen nieder. Die «Swissness Worldwide 2016» Studie der Universität St. Gallen verdeutlicht, dass die Schweiz, trotz einiger wunder Punkte wie BankSkandalen, zu Recht stolz auf sich als Marke und ihre Stabilität sein kann. Und auch wenn die Produkte und Dienstleistungen erstmals knapp hinter jene aus Deutschland gerutscht sind, bestätigt die internationale Umfrage erneut deren Stärke im Markt – weiterhin weit vor jenen aus Japan, den USA und Grossbritannien. Produkte mit dem Schweizerkreuz und/ oder dem Label Swiss Made erfreuen sich auf der ganzen Welt grosser Beliebtheit und geniessen eine sehr hohe Anerkennung. Weit über die Hälfte der Befragten ist bereit, für Schweizer Produkte und Dienstleistungen deutlich höhere Preise zu bezahlen.

UNTERNEHMEN TRAGEN VERANTWORTUNG Doch nicht nur das tief verankerte positive Image der Schweiz trägt zum Erfolg von Produkten und Unternehmen bei, auch der Erfolg der Marke Schweiz hängt massgeblich von den Unternehmen ab, die sie repräsentieren und ihre Produkte entsprechend vermarkten – und überträgt ihnen somit auch eine grosse Verantwortung. Nicht zuletzt trägt die herausragende und stringente Kommunikation zum Image der Schweiz bei, welche von Schweizer Unternehmen, Vereinen und Verbänden Tag für Tag umgesetzt wird. So hat sich der legendäre Werbe-Slogan der KräuterbonbonFirma Ricola («Wer hat’s erfunden?») weltweit in den Köpfen verankert. Und auch Graubünden Tourismus setzt mit seinen Steinböcken «Gian» und «Giachen» auf eine eingängige, witzige und gleichzeitig zutiefst traditionelle Kommunikationsstrategie, die über moderne Kanäle und Social-MediaKampagnen zum Leben erweckt wird. Dabei wird sowohl von Unternehmens- als auch von politischer Seite aus stets darauf geachtet, keine zweitklassigen Produkte mit


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dem Label Swiss Made zu versehen, sondern die Qualität zu gewährleisten, für welche die rot-weisse Flagge seit Jahren steht.

gehen und sich gleichzeitig bei dem Drahtseilakt zwischen Tradition und Moderne nicht zu verlieren.

Mit der ab 2017 in Kraft getretenen Swissness-Verordnung, welche klar regelt, welche Anforderungen Unternehmen erfüllen müssen, um die Marke Schweiz nutzen zu dürfen, stärkt die Schweiz nachhaltig die Qualität ihres Brands und bezieht deutlich Position, um das Schweizerkreuz noch stärker als bis anhin zu schützen.

KLEINES FAZIT

FÜR EINE STARKE ZUKUNFT Selbstverständlich darf sich die Schweiz trotz des stabilen Images nicht auf ihren Lorbeeren ausruhen und muss weiterhin innovativ und offen im Markt agieren. Ansonsten läuft sie Gefahr, einzig und allein auf traditionelle Produkte und Werte reduziert zu werden. Auch die hohen Preise machen den Schweizer Waren auf Dauer zu schaffen – was auch das Abrutschen in der internationalen Wahrnehmung auf einen, wenn auch knappen, Rang zwei erklärt. Hier sind sowohl das Land Schweiz als auch die Unternehmen, Vereine und Verbände darin gefordert, neue Wege zu

Was können wir also aus dem Beispiel Schweiz für die Unternehmens- beziehungsweise Markenkommunikation lernen? >>Authentisch sein und bleiben: Ohne die nötige Authentizität verliert jeder Brand früher oder später seine Glaubwürdigkeit. >>Kontinuität ist der Schlüssel: Eine langfristige und nachhaltige Kommunikation sorgt für ein stabiles Image. >>Innovation schafft Zukunft: Um auch morgen noch vorne dabei zu sein, gilt es, nicht Hals über Kopf zu agieren, aber dennoch flexibel und innovativ zu bleiben und sich neuen Gegebenheiten anzupassen beziehungsweise diese allenfalls selbst zu schaffen. >>Qualitätskontrolle ist das A und O: Nur mit klaren Regeln, was wann wie und von wem kommuniziert werden und wer ein Label wie verwenden

darf, kann ein Marken-Image langfristig stark werden und bleiben. >>Exklusivität schlägt Masse: Nur ein exklusiv vermarktetes Label wird langfristig ernst genommen, alles andere bekommt schnell den Stempel «billig» aufgedrückt. >>Schuster bleib bei deinen Leisten: Es ist wichtig, seine eigenen Stärken zu erkennen und diese gekonnt zu nutzen, statt Leistungen oder Produkte anzupreisen, die man eigentlich gar nicht wirklich oder zumindest nicht in idealer Qualität bieten kann. 

BIRTE SCHNELLEN leitet den Standort Grayling Schweiz AG. www.grayling.com/ch

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Abb.: Messestand der Rigips AG für die Fachmesse appli-tech

Hessabi Design, Tel. 078 840 28 78, thilo@hessabi-design.ch, www.hessabi-design.ch

Ausgabe 4/ 2017 // Seite 89

Visionen werden Wirklichkeit


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KÖNIGLICHE KULISSE FÜR EVENTS DAS BRAUEREI-SCHLOSS IN RHEINFELDEN von Andreas Schmid

Im beliebtesten Schloss der Schweiz wird nicht nur Bier gebraut. Tagungs- und Veranstaltungsräumlichkeiten, ein Restaurant sowie genussreiche Brauereirundgänge bieten ein Rundumpaket für Anlässe der besonderen Art.

D

rei von vier Schweizern kennen das Schloss in Rheinfelden, jeder siebte hat dieses Wahrzeichen für Schweizer Bierkultur schon einmal besucht und mehr als ein Drittel beabsichtigt, dies in Zukunft zu tun. Nicht nur diese eindrücklichen Zahlen sprechen für einen Besuch, sondern auch die zahlreichen Räume in Kombination mit einer ganz speziellen Erlebniswelt rund um das Traditions- und Trendgetränk Bier. In den zwei hellen Sitzungszimmern haben bis zu 16 beziehungsweise 25 Personen Platz, um direkt auf dem Brauereiareal kreativ zu arbeiten. In der angeschlossenen Kitchenette gibt es Kaffee, hauseigene Mineralwässer und Softgetränke oder einen Snack aus dem Feldschlösschen-Restaurant. Für grössere Anlässe – von Tagungen über Bankette bis zu Personalfeiern – eignet sich die freundlich gestaltete Schlössli­ stube. Der mit Beamer, Soundanlage und einer Brauerei würdigen Bar ausgestattete Raum bietet bis zu 250 Sitzplätze.

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RAHMENPROGRAMM INKLUSIVE Perfekt als Break zwischendurch oder als krönender Abschluss, als Team-BuildingEvent oder einfach zum Geniessen bietet sich ein Brauereirundgang an. Bei einem geführten Rundgang auf dem Weg der Biere erfahren die Besucher mehr zur traditionellen Braukunst. Mit einem Bier-Sommelier geht es auf eine sensorische Reise, um die Vielfalt dieses jahrtausende­alten Getränks zu entdecken. Ebenso im Programm: eine beeindruckende Oldtimer-Ausstellung, die stärksten Mitarbeiter – die Brauereipferde – oder Feldschlösschens Nachhaltigkeitsstrategie. Das Spektrum der Möglichkeiten trifft im wahrsten Sinne des Wortes jeden Geschmack!

RUNDUM GENIESSEN Ob vor, während oder nach der Veranstaltung – Feldschlösschen verwöhnt die Gäste mit einem kulinarischen Angebot. Inspiriert von der Biervielfalt, bereitet die Brauküche Speisen mit besonderer Sorgfalt zu, welche die Gäste in einer der

Räumlichkeiten oder dem brauereieigenen Restaurant geniessen können. Für gemütliche Stunden steht das neue, urige Fondue-Chalet bereit. Drei verschiedene Käse­ fondue-Sorten à discrétion sorgen für wohlige Wärme im Magen, die winterlichen Bierspezialitäten der Brauerei runden das Angebot ab. Das Chalet ist bis Ende Januar jeweils am Freitag- und Samstagabend geöffnet und lässt sich in der Woche auch für Gruppenanlässe mieten. 

ANDREAS SCHMID ist Leiter Standortmarketing bei der Feldschlösschen Getränke AG. www.schlossbesuch.ch


28 ER . O ÖF K FN TO U B NG ER A 20 M 17

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LE PARCOURS DÉCOUVE

L’ESPACE CONFÉRENCE

ENTDECKEN SIE FÜR IHREN NÄCHSTEN WORKSHOP ODER FIRMENAUSFLUG DIE NEUE WELT VON CAMILLE BLOCH LE BISTROT

CHEZ Camille Bloch bietet sich als gut ausgestatteter, attraktiver Arbeitsort an. Die Mehrzweckräume im ersten Stock unseres Besucherzentrums eignen sich perfekt für die Organisation Ihrer Workshops, Tagungen, Generalversammlungen und Schulungen. In unseren Ateliers stellen Sie mit Unterstützung eines Maître Chocolatiers von Camille Bloch selbst zartschmelzende Köstlichkeiten her und können zugleich Ihr Teamgeist fördern. Dank dem Parcours Découverte vertiefen Sie sich in die Unternehmensgeschichte, erleben Sie die Herstellung von Schokolade und nehmen Sie an interaktiven Experimenten teil. Auf dieser Genussreise werden alle Ihre Sinne angesprochen. Lassen Sie sich durch Süssigkeiten und hausgemachte Getränke sowie Spezialitäten aus der Region im Bistrot verführen.

L’ATELIER

Der Shop bietet Ihnen eine grosse Auswahl aus der Chocolaterie sowie Exklusivitäten zum eigenen Genuss oder zum Verschenken an. Gerne empfangen wir Sie als Gruppe ab 10 Personen zu Schoggikonditionen und schnüren Ihnen ein massgeschneidertes Programm zusammen. Schauen Sie bei uns vorbei – erleben Sie die süsse Seite des Lebens! Lassen Sie sich von unserer Leidenschaft für Schokolade anstecken und verbringen Sie authentische Stunden bei uns.

Raphael Schlup

Key Account Manager CHEZ Camille Bloch Tel. +41 32 945 12 25 raphael.schlup@chezcamillebloch.swiss


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Erhöhte Sichtbarkeit: Die Werbeplakate sind immer top platziert.

WEGZAPPEN UNMÖGLICH FRECHE, AUFFÄLLIGE WERBEFLÄCHEN von Hermann Bühlmann

Werbung, die niemand anguckt und die nicht ins Auge sticht, bringt wenig. Bei Fernsehsendungen zappen die meisten weg, Plakatwände in Innenstädten fallen kaum noch auf, und Online-Kampagnen gehen in der Informationsflut unter. Eine Lösung bieten die auffallenden, riesigen Werbeflächen von Format12, platziert an strategisch ausgewählten Orten. Und dabei sind sie sogar noch ökologisch und nachhaltig.

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nline-Werbung allein reicht längst nicht mehr aus. Das Internet über­ schwemmt Nutzer geradezu mit Informationen, und sie können sich einzelne Produkte gar nicht mehr einprägen. Es braucht also andere Wege durch den Werbe­ dschungel. Das Plakatformat von Format12 bringt neue Dimensionen in die Aussenwerbung. Mit den grossformatigen Werbeflächen können sich Unternehmen gezielt von der Masse abheben und fallen auf. Die junge Firma hat ein komplett neues Outdoor-Media-Format entwickelt: auffallend, ökologisch, nachhaltig. Die raffinierten Format12-Konstruktionen in edlem AluminiumDesign dienen den Plakaten als Träger. Allein

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ihre Grösse und ihr Design machen sie zum Hingucker: Auf 4 420 × 2 715 Metern bieten die Werbeflächen zwölf Quadratmeter Platz.

DER STANDORT ENTSCHEIDET Riesige Plakate alleine reichen natürlich nicht aus. Sie müssen auch gesehen werden. Deswegen schaffen es nur gezielt ausgewählte Standorte mit hohem Verkehrsaufkommen auf die Standortliste von Format12. Fern von anderen Outdoor-Formaten und mit freier Sicht stehen die Plakate an hoch frequentierten Strassen und garantieren nachhaltige Wirkung. Dabei wird jedes Plakat optimal ausgerichtet und so platziert, dass es möglichst lange auf den Betrachter wirkt.

EINFACH ONLINE BUCHEN Ob einmaliges Plakat für den Dorfladen oder flächendeckende Lancierung eines Luxusproduktes spielt dabei keine Rolle. Format12 hält ein exklusives und mass­ geschneidertes Angebot für jede Werbekampagne bereit. Unternehmen können die gewünschten Standorte und Angebote auf der Webseite buchen.

ÖKOLOGISCH UND NACHHALTIG Die Werbung wird auf reissfeste und witterungsbeständige Blachen gedruckt. Das hochwertige Material eignet sich für den mehrmaligen Aushang – auch als Wanderplakate an unterschiedlichen Standorten. Einmal produziert, kann ein Unternehmen


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Für temporäre Events stehen die Plakatflächen genau zur richtigen Zeit am richtigen Ort.

seine Werbung über Monate hinweg in unterschiedlichen Regionen platzieren. Doch damit nicht genug: Hat das Plakat ausgedient, lässt es sich zu trendigen Taschen weiterverarbeiten. Mit dem nachträglich eingestickten Logo erhält so jedes Unternehmen ein ganz exklusives Werbegeschenk für seine Kunden. Plakate und Taschen werden dabei in der Schweiz hergestellt – dies sichert Arbeitsplätze und schont die Umwelt. 

Mit flächendeckenden Kampagnen mehr Aufmerksamkeit erregen.

VORTEILE MIT WERBE­ PLAKATEN VON FORMAT12 >> sehr gutes Preis-Leistungs-Verhältnis >> exklusiv und auffallend >> lukrativ und gewinnbringend >> langfristig und nachhaltig

KMU profitieren von massgeschneiderten Angeboten.

HERMANN BÜHLMANN ist Geschäftsführer und Inhaber von Format12. www.format12.ch

Als Wanderplakat rotiert die Werbung an unterschiedlichen Standorten.

Ausgabe 4/ 2017 // Seite 93


KOLUMNE

TRENDS IN DER LIVE-KOMMUNIKATION von Thilo Hessabi

M

it Live-Kommunikation kann ein Kunde seine Marke, seine Dienstleistung oder die Lancierung einer Neuheit auf besonders eindrückliche Weise seinem Zielpublikum näherbringen. Das Ziel ist, die Werte, Haltungen, Identitäten, aber auch die Visionen für den Besucher erlebbar zu machen und einen bleibenden Eindruck zu hinterlassen. Die Elemente erfolgreicher Markenauftritte, zu denen Messestände, Showrooms genauso wie die begleitende Kommunikation gehören, existieren aber nicht mehr eigenständig, sie bedingen sich vielmehr gegenseitig.

Der Konsument will ein durchgedachtes Erlebnis passend zu Produkt oder zur Dienstleistung. Darum ist es umso wichtiger, konzeptionell vorzugehen, die Elemente der Kommunikationsstrategie anzupassen und die Botschaft kreativ auf allen Kanälen konsequent umzusetzen. Innerhalb dieser Symbiose entsteht der spürbare Mehrwert im Markenerlebnis. Ein Messeauftritt ist damit nicht mehr nur ein Messestand, ein Shop-Konzept nicht mehr nur eine Ladeneinrichtung. Webauftritte werden Bestandteil von Showrooms und vice versa. Haptische Erlebnisse finden auch in Broschüren statt, Gerüche werden zum Erkennungszeichen von Produkt und Marke, Töne zum akustischen Logo. In Zeiten, wo Produkte austauschbar sind, ist eine unverwechselbare Identität ein ausschlaggebendes Merkmal. Erst erlebnis­ orientierte Produktpräsentationen schaffen den wichtigen Mehrwert für die Marke und den Anbieter. Diese mehrschichtige Betrachtungsweise benötigt Spezialisten auf allen Teilgebieten. Grosse «integrale» Firmen haben dieses Poten­zial bei sich installiert, aber sie kämpfen deshalb auch mit permanent hohen Strukturkosten, die sie auf ihre Kunden und Projekte umlegen müssen – ob es um ein grosses oder kleines Projekt geht.

Dem entgegen steht der Trend zum sogenannten «Cloud Working» – dynamisch, schlank, kosteneffizient. Jede Aufgabe wird in ihre Teilaufgaben zerlegt. So kann sie auf zunehmend mehr Spezialisten innerhalb und ausserhalb eines Unternehmens verteilt werden. Die Grenzen zwischen Branchen und Unternehmen verschwimmen zunehmend, im gleichen Mass verblasst die Linie zwischen Festanstellung und befristeten Jobs, zwischen drinnen und draussen. Die Computer- und Kommunikations­technologien beschleunigen den Trend zusätzlich. Für die Cloudworker bietet diese Arbeitswelt den theoretischen Vorteil der freien Zeiteinteilung und die Entscheidung bei der Auswahl ihrer Auftraggeber. Die Unternehmen sind bei diesem Arbeitsmodell meistens im Vorteil, sie schätzen die Flexibilität gegenüber fest angestellten Mitarbeitern und freuen sich über die Einsparungen bei den Sozialversicherungsleistungen. Sie profitieren zudem vom Wettbewerb unter den Cloudworkern und den damit verbundenen sinkenden Angebotspreisen. Immer mehr Firmen gehen diesen auf den ersten Blick lukrativen Weg, der jedoch auch Unsicherheiten und Risiken birgt. Projektteams müssen eingespielt sein, bevor sie perfekt harmonieren können. Dieser Trend ist besonders dann skeptisch zu betrachten, wenn er gleichermassen auf alle Branchen angewendet wird. Was in der IT-Welt möglich ist, kann nicht eins zu eins auf die betreuungs­ intensive Live-Kommunikation übertragen werden, in dem der Faktor Vertrauen und die persönliche Beziehung zum Auftragnehmer eine besonders wichtige Rolle spielen. Idealerweise werden die Vorteile beider Modelle kombiniert, indem abhängig vom jeweiligen Projekt eine Auswahl von passenden Spezialisten aus dem schon bestehenden Netzwerk ein zeitlich begrenztes Projektteam bildet. 

Thilo Hessabi ist Gründer der Agentur Hessabi Design. www.hessabi-design.ch

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INVESTIEREN UND PROFITIEREN BERUFSBILDER MARKETING- UND VERKAUFSFACHLEUTE von Marcel Weibel

Die Ausbildungen Marketing- und Verkaufsfachleute eignen sich optimal für alle, die eine praxisnahe Ausbildung mit einem eidgenössischen Fähigkeitsausweis im Bereich Marketing oder Verkauf anstreben. Neu erhalten Studierende vom Bund bis zu 50 Prozent der Ausbildungskosten rückerstattet. Die kluge Investition in die persönliche Zukunft erhält damit auch einen finanziellen Anreiz.

In der Ausbildung zum Marketingexperten neuste Entwicklungen einfliessen lassen.

B

erufe in Marketing und Verkauf haben gegenüber anderen Berufen einen nicht zu unterschätzenden Vorteil: Sie sind unabhängig von Branchen, Technologien und geografischen Regionen. Professionelle Ausbildungen und kontinuierliche Weiterbildungen befähigen Marketing- und Verkaufsfachleute, weltweit für nahezu jedes Unternehmen oder jede Organisation zu arbeiten. Dabei

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sind Profis, die sich in der Schweiz ausgebildet haben, wegen ihres starken Praxisbezugs auf dem Arbeitsmarkt besonders begehrt. Die Wirtschaft weiss, dass sie mit diplomierten Marketing- und Verkaufsfachleuten (MFL und VFL) Profis erhält, die ihr Wissen nicht nur in Schulräumen, sondern auch im Arbeitsalltag erworben haben. Arbeitgeber haben überdies die Gewähr, dass die Ausbildung neuste

Entwicklungen miteinschliesst. Stichworte dazu sind Globalisierung, Digitalisierung, Individualisierung, Beschleunigung, Vereinfachung und Vernetzung.

REFORM DER BERUFSBILDER MFL UND VFL Der Berufsverband Swiss Marketing hat diese Entwicklungen schon vor Jahren erkannt und gemeinsam mit weiteren


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WICHTIGSTE BERUFLICHE HANDLUNGSKOMPETENZEN Marketingfachleute sind fähig: von den Marketingzielen abgeleitete Konzepte zu erstellen; >> sich in den Konzepten sinnvolle Ziele zu setzen, Strategien abzuleiten, die benötigten Massnahmen innerhalb des Budgets zu definieren sowie diese entsprechend zu kontrollieren; >> eine über alle Kommunikations­ instrumente integrierte, crossmediale Planung zu realisieren und dabei die einzelnen Instrumente gemäss Zielvorgaben richtig zu gewichten; >> die geplanten Massnahmen rechtlich korrekt umzusetzen und mit externen Spezialistinnen und Spezialisten zusammenzuarbeiten; >> den Bereich des digitalen Marketings konzeptionell und operativ abzudecken; >> digitale Kampagnen zu planen und die dafür benötigten Instrumente und Kanäle systematisch zu nutzen; >> ihre Aufgaben interdisziplinär zu bearbeiten; >> Informationen über das Markt­ geschehen mit den verschiedenen Marktteilnehmern zu erheben, zu analysieren und daraus richtige Schlüsse zu ziehen; >> die Marktleistung inklusive Angebotsund Preisgestaltung zu planen und zu realisieren, die Qualität stets zu sichern und bei Bedarf anzupassen; >> die einzelnen Instrumente der Kommunikation zu planen, zu vernetzen sowie einzusetzen und zu kontrollieren; >> die operative Distribution zu gestalten, sinnvolle Partnerschaften einzugehen sowie die Distributionsprozesse laufend zu optimieren; >> Informationen und Wissen zu sammeln und mit geeigneten Arbeitstechniken, methodischen Kompetenzen, ProjektmanagementKnow-how und dem richtigen innerbetrieblichen sowie ausser­ betrieblichen Netzwerk ihre Arbeit zielführend und effizient zu gestalten.

Trägerverbänden eine umfassende Reform der Berufsbilder Marketing- und Verkaufsfachleute (MFL und VFL) eingeleitet. Die Reform betrifft die beiden Berufsbilder als Ganzes sowie die entsprechenden

Das Marketing schaut über den Tellerrand der einzelnen Branchen und liefert gleichzeitig zielge­ richtete Ergebnisse.

Ausbildungen und die eidgenössischen Prüfungen. 2019 werden die ersten eidgenössischen Prüfungen für Marketing- und Verkaufsfachleute nach dem neuen Reglement durchgeführt.

leute sind auf der Liste des SBFI (Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation) aufgeführt. Studierende können direkt von Bundesbeiträgen von bis zu 50 Prozent an die Kurskosten profitieren.

Welches Wissen und welche Fähigkeiten braucht die Wirtschaft? Um die Berufsbilder auf die heutigen und die zu erwartenden Bedürfnisse auszurichten, wurden Unternehmen in einer gross angelegten Erhebung nach den aktuellen Job-Beschrieben sowie den künftigen Anforderungen an Marketing- und Verkaufsfachleute befragt. Die Ergebnisse aus den verschiedensten Branchen dienen als Kompass für die Gestaltung der künftigen Berufsbilder. Für die befragten Unternehmen ist über alle Betriebsgrössen und Branchen hinweg klar, dass sie Fachleute mit Praxis brauchen. Deshalb gilt ab 2019 eine mindestens zweijährige einschlägige Berufspraxis als zwingendes Kriterium für die Zulassung zur eidgenössischen Prüfung. Studierende, die den praxisnahen Weg wählen, erhalten eine Weiterbildung, die ihnen das theoretische Rüstzeug bietet, sie darüber hinaus aber auch befähigt, das Gelernte in ihrer täglichen Arbeit umzusetzen. So wurde bei der Erarbeitung der Prüfungswegleitung besonderes Augenmerk auf die operativen Kompetenzen gelegt.

DAS BERUFSBILD MARKETINGFACHLEUTE

Um den Schulungsinstituten die Möglichkeit zu geben, ihre Lehrgänge auf die veränderten Rahmenbedingungen auszurichten, wurden sie bereits früh über die Reform informiert. Die beiden Weiterbildungen Marketing- und Verkaufsfach-

Die Marketingfachleute arbeiten in allen Branchen, analysieren dabei stets das Marktgeschehen, konzipieren sowie planen Marketingaktivitäten und setzen diese selbst oder mithilfe von Spezialistinnen und Spezialisten um. Ihr Arbeitsgebiet erstreckt sich über alle wirtschaftlichen Güter­arten und alle Marketinginstrumente. Sie unterstützen die Marketing­leitung in ihren Aufgaben oder verantworten selbstständig einen Teilbereich des Marketings, beispielsweise im digitalen Marketing oder im Produktmanagement. Sie bilden eine zentrale Schnittstelle zwischen allen am Wertschöpfungsprozess beteiligten Anspruchsgruppen sowie den Kunden. 

MARCEL WEIBEL ist Geschäftsführer von Swiss Marketing. www.examen.ch www.swissmarketing.ch/start

Ausgabe 4/ 2017 // Seite 97


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Zielkunde zur gewünschten Kaufentscheidung führen.

IN SECHS SCHRITTEN INDUSTRIE- UND GROSSKUNDEN GEWINNEN von Uwe Reusche

Was und wo eingekauft wird, das wird in grösseren Unternehmen meist von mehreren Personen entschieden. Sie haben oft unterschiedliche Erwartungen an die Problemlösung. Entsprechend gezielt müssen potenzielle Lieferanten, gerade aus dem KMU-Umfeld, agieren, um einen Auftrag zu erlangen.

I

n grösseren Unternehmen sind an den zentralen Kaufentscheidungen meist mehrere Personen beteiligt. Sie bilden das sogenannte Buying Center. Und die Herausforderung an potenzielle Lieferanten lautet, die Entscheidungsprozesse in diesem Personenkreis so zu beeinflussen, dass ihr Unternehmen den Auftrag erhält – zu attraktiven Konditionen.

SCHRITT 1: DAS BUYING CENTER ANALYSIEREN In einem Buying Center gilt es, folgende Personengruppen zu unterscheiden: >>die Anwender (User), die mit der gekauften Lösung arbeiten, >>die Einkäufer (Buyer), die den Auftrag unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten verhandeln (und gegebenenfalls erteilen), >>die wirtschaftlichen Entscheider (Decider), die aufgrund ihrer Position die finale Entscheidung über die Problem­ lösung und deren Lieferanten treffen, >>die Experten/Techniker in der Organisation (Experts), die darauf achten, dass die Lösung technisch

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und organisatorisch den Anforderungen entspricht. Diese Personen(-gruppen) haben an die Problemlösung meist unterschiedliche Erwartungen. Während zum Beispiel die Anwender primär darauf achten, dass die Lösung unkompliziert zu handhaben ist, achten die Einkäufer darauf, dass sie «preis-wert» ist. Und während zum Beispiel die Geschäftsleitung vor allem darauf schaut, dass das Unternehmen mit der Lösung seine strategischen Ziele erreicht, achten die Experten/Techniker primär darauf, dass diese mit den Prozessen und der technischen Infrastruktur harmoniert. Wie Kaufentscheidungsprozesse in den Unternehmen verlaufen, hängt stark vom Produkt beziehungsweise der Problem­ lösung ab. Haben diese eine geringe strategische Relevanz – wie zum Beispiel das Büromaterial –, sind in grösseren Unternehmen die Top-Entscheider meist nicht involviert. Anders ist es bei Problemlösungen, >>die für das Erreichen der Ziele des Unternehmens eine hohe Bedeutung haben,

>>die (wie zum Beispiel eine Computer­ anlage) auf die Bedürfnisse des Unter­ nehmens abgestimmt sein müssen, >>bei deren Kauf das Unternehmen mit dem Lieferanten sozusagen eine Partnerschaft über die Lebensdauer des Systems eingeht. Bei ihrem Kauf behalten sich die Top-Entscheider in der Regel zumindest das finale Entscheidungsrecht vor.

SCHRITT 2: DIE NÖTIGEN KUNDENINFOS ERLANGEN Die wichtigsten Fragenkomplexe, die potenzielle Lieferanten bezüglich des Buying Center zu klären haben, sind: >>Wer sind seine Mitglieder? >>Welche Entscheidungskriterien sind für die einzelnen Mitglieder / Funktions­ gruppen die wichtigsten? >>Welchen Einfluss haben sie auf die finale Kaufentscheidung? Um die Kaufentscheidung zu seinen Gunsten zu beeinflussen, benötigt der potenzielle Lieferant also viele Informationen. Zum Beispiel über die Marktposition des


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Unternehmens und die Herausforderungen, vor denen es steht – betriebswirtschaftlich, technisch und marktbezogen. Zudem darüber, wie das Unternehmen aktuell die relevanten Probleme/Aufgaben löst; des Weiteren darüber, wie Entscheidungsprozesse in dem Unternehmen ablaufen.

Die TAPA-Analyse ist für die Hypothesenbildung wichtig, wie der Zielkunde zur gewünschten Kaufentscheidung geführt werden kann. Und die Ergebnisse der Analyse? Sie können in das letztlich erstellte Angebot oder die firmeninterne Präsentation einfliessen.

Manch relevante Erst-Information lässt sich durch eine Online-Recherche erlangen. Für andere gilt es, das firmeneigene Netzwerk zu aktivieren – zum Beispiel zu Mitbewerbern, Lieferanten oder Kunden des Unternehmens, zu denen die eigene Organisation eine Beziehung hat. Viele wichtige Infos lassen sich jedoch nur im Kontakt mit Mitgliedern der Kundenorganisation ermitteln. Also gilt es, diese auf den unterschiedlichsten Ebenen (zum Beispiel auf der Techniker- und der Verkäufer­ebene) aufzubauen.

SCHRITT 4: DEM ZIELKUNDEN EINEN MEHRWERT BIETEN

SCHRITT 3: EIN SELLING TEAM FORMIEREN

Steht das Angebot oder die Präsentation, gilt es zu entschieden, welche Mitglieder des Selling Team in die firmeninterne Präsentation oder den Pitch gehen. Diese Entscheidung sollte davon abhängig gemacht werden, >>wie sicher die Mitglieder des Selling Team im Präsentieren sind, >>wer die Hauptentscheider im Buying Team sind, >>welchen Eindruck das Unternehmen hinterlassen möchte (zum Beispiel: «Wir sind ein innovatives Unternehmen» oder «Wir sind ein etabliertes Unternehmen, dem Sie vertrauen können»).

Wichtig ist es zudem, ein sogenanntes Selling Team zu bilden, das gemeinsam daran arbeitet, vom Zielkunden den gewünschten Auftrag zu erlangen. Der Aufbau solcher Selling Teams – als Pendant zum Buying Center – ist im B2B-Vertrieb, bei dem oft kundenspezifische Lösungen entwickelt werden, gang und gäbe, denn hieran wirken neben den eigentlichen Verkäufern häufig auch Techniker, Mitarbeiter des (Verkaufs-)Innendiensts sowie nicht selten Teile der Geschäftsleitung mit. Eine zentrale Aufgabe des Selling Team ist es, den Neukundengewinnungsprozess – also die Strategie, wie der Kunde gewonnen werden soll – zu definieren. Hierfür gilt es, zunächst die Bedürfnislage des Zielkunden zu erkunden. Hierbei hat sich das TAPA-Modell bewährt. >>T = Trendanalyse: Welche Trends, Entwicklungen, kommen auf das Zielunternehmen zu? >>A = Auswirkungen: Welche Auswirkungen haben diese auf das Unternehmen? >>P = Probleme: Welche Herausforderungen ergeben sich hieraus für die Mitglieder des Buying Center beziehungsweise ihre Funktionsbereiche? >>A = Auswirkungen: Welche negativen Auswirkungen hat es mittel- und langfristig für das Unternehmen und die Funktionsbereiche der Buying-CenterMitglieder, wenn das Problem nicht gelöst wird? Welche positiven Auswirkungen hat es, wenn das Unternehmen die Herausforderungen meistert?

Im Angebot gilt es, die Leistungen des eigenen Unternehmens so zu präsentieren, dass für die Mitglieder des Buying Center der Mehrwert des Angebots gegenüber Konkurrenz-Angeboten erkennbar wird. Zudem sollte das Angebot so gestaltet sein, dass für die Mitglieder des Buying Center auch emotional erfahrbar wird: Das ist eine massgeschneiderte Problemlösung für uns.

SCHRITT 5: DEN AUFTRITT BEIM ZIELKUNDEN TRAINIEREN Wichtig ist vor dem Auftritt in der Kundenorganisation zudem ein Pitch- oder Präsentationstraining, bei dem die Team­mitglieder in den verschiedenen Rollen im Buying Center schlüpfen – zum Beispiel in die Rolle der Einkäufer und der Geschäftsleitung.

Die Präsentationsphase

>>Festgelegt werden sollte, wer welchen Part präsentiert; zudem welchen Typ auf der Kundenseite die jeweilige Person abholen soll – damit Rollen­ klarheit besteht. Die Argumentationsphase >>In der Rolle des Kunden fallen den Teammitgliedern meist viele Einwände, Bedenken und Rückfragen ein. Diese gilt es zu sammeln, um dann zu überlegen, wie man sie abfedern kann. Abrunden >>Geklärt werden sollte auch, wie das Team für das «We want you»-Gefühl beim Kunden sorgt; also das das Gefühl: «Wir sind begehrt! Der Anbieter bemüht sich um uns.»

SCHRITT 6: REALISTISCHE (ETAPPEN-)ZIELE FORMULIEREN Vor dem Pitch oder der Präsentation sollte zudem definiert werden: Welches (Etappen-)Ziel wollen und können wir erreichen? Denn für den Verkauf komplexer Produkte / Dienstleistungen im B2B-Bereich gilt meist: Die Problemlösungen haben für den Kunden eine hohe strategische Relevanz und sind «costumized». Deshalb fällt die Kaufentscheidung selten beim oder nach dem ersten Treffen. Vielmehr treffen sich, nachdem die Kundenorganisation eine Vorentscheidung für einen Lieferanten traf, zum Beispiel die Experten auf der Anbieter- und Kundenseite und erarbeiten gemeinsam die Detailanforderungen an die Lösung oder diese selbst. Diese Vorschläge werden dann erneut dem Buying Center präsentiert, bevor schliesslich der Auftrag erteilt wird. 

Trainiert werden sollten mit Rollenspielen folgende Phasen und Herausforderungen im Pitch oder in der Präsentation: Die Begrüssungsphase >>Start – Wie gewinnen wir schnell die Aufmerksamkeit? >>Gestalten der Kennenlernrunde – Wie schaffen wir ein perfektes Match mit dem Gegenüber schon in der Vorstellungsrunde? >>Wer sagt, was für welches BuyingCenter-Mitglied?

UWE REUSCHE ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales & Management­beratung, Urbar bei Koblenz (D). www.ifsm-online.com

Ausgabe 4/ 2017 // Seite 99


UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Jüngere Generationen sehen im Auto weniger ein Statussymbol, sondern ein Bindeglied im Rahmen von Mobilitätskonzepten.

FUTURE OF MOBILITY QUO VADIS, CARSHARING? von Marinela Potor

Was in den 40er-Jahren als «Selbstfahrergenossenschaft» begann, hat sich heute zu einem erfolgreichen Geschäftsmodell entwickelt – Carsharing. Im folgenden Beitrag geht es um einen Blick auf die Hintergründe und zukünftigen Entwicklungen des Mobilitätstrends. Seite 100 // kmuRUNDSCHAU


UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Auto sei zwar nützlich, aber nicht notwendig. Fast 80 Prozent der Millennials ist es auch egal, wie ihr Fahrzeug aussieht und was andere darüber denken – solange es sie von A nach B bringt. «Mobilität: ja; Besitz: nein», scheint zum Wahlspruch einer ganzen Generation geworden zu sein. Doch auch wenn die Motive der Millennials einer der Gründe sind, warum Carsharing weltweit boomt, schlagen sich im CarsharingBoom auch andere Entwicklungen nieder, darunter auch sehr langfristige.

EINE ERFOLGSGESCHICHTE Schon mit den Anfängen des Carsharings, die immerhin auf das Jahr 1948 zurückgehen und damals noch mit Namen wie Selbstfahrergenossenschaft oder StattAuto verbunden waren, zeigte sich, dass das Konzept das Potenzial zum Megatrend hatte. Mit einer entscheidenden Voraussetzung: Sharing-Modelle, wie eben auch das Carsharing, erfordern eine kritische Masse. So analysierte Katrin Gillwald in einem Working Paper von 1997 für das Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft, ob Carsharing in Deutschland eine Zukunft haben könnte. Ihre Schlussfolgerung: Ja, aber nur, wenn viele Menschen von seinem Nutzen überzeugt werden können. Wie konnten potenzielle Nutzer von den positiven Seiten des Carsharings überzeugt werden?

S

haring heisst Caring– und das Carsharing scheint das Paradebeispiel für dieses Motto in der Mobilitätsbranche zu sein. Mobility as a Service (MaaS) ist das unternehmerische Schlagwort dazu in einer Gesellschaft, in der sich Transport vom Autobesitz löst und zum Serviceangebot wandelt. Ein Blick auf die Entwicklung des Carsharings zeigt, warum gerade dieser Mobilitätstrend so erfolgreich ist – und was wir in Zukunft noch erwarten können.

TRIEBKRAFT HINTER DEM MOBILITÄTSTREND Flexibel, unkompliziert, günstig und sozial verantwortlich: Das sind nicht wenige Forderungen, die vor allem die junge Generation der Millennials an Transportangebote stellt. Damit geht einher, dass das eigene Auto nicht mehr als erstrebenswert gesehen wird. In der «Automotive Zeitgeist Studie», die das Zukunftsinstitut im Auftrag von Ford durchgeführt hat, sagte mehr als die Hälfte der befragten Millennials, ein

Mehrere Faktoren haben dem Carsharing letztendlich zum Durchbruch verholfen. In ihrer internationalen Vergleichsstudie «Growth in Worldwide Carsharing» verweisen Susan A. Shaheen und Adam P. Cohen auf zwei Entwicklungen, die das Car­sharing weltweit vorangetrieben haben: das Steigen der Öl- und Gaspreise und grosse Engpässe in der Autoinfrastruktur. Es wurde für Autobesitzer also sowohl immer teurer, von A nach B zu kommen, als auch unbequem. Pendler standen im Stau, und Parkplätze wurden, vor allem in Grossstädten, immer knapper und teurer. Dies regte Gross­ städter, zunächst in Europa, dann aber auch in Nordamerika sowie in asiatischen Metropolen, zum Umdenken und zu Verhaltensänderungen an. Erst mit diesem Switch wurde eine kritische Masse erreicht, die die Vorteile des Carsharings zum Tragen kommen liess: Carsharing erhöht die soziale Mobili­tät: Carsharing-Angebote haben nach Shaheen  

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UNTERNEHMEN UNTERWEGS

und Cohen grosse gesellschaftliche Folgen. Sie ermöglichen es auch Menschen, die sich normalerweise kein eigenes Auto leisten könnten, bei Bedarf mobil zu sein. Eng an die physische Mobilität ist die soziale Mobilität gekoppelt: Neue Jobs liegen plötzlich in Reichweite, Kinder können Freizeitangebote wahrnehmen, und Familien können sich flexibler fortbewegen. Das erhöht die soziale Teilhabe vieler Menschen und im Umkehrschluss auch wieder die Unterstützung für das Carsharing. Carsharing spart Geld: Ein eigenes Auto ist langfristig teurer als das Carsharing. Neben Anschaffungskosten kommen Kosten für Versicherung und Steuern und im Laufe der Jahre auch Reparaturkosten hinzu. Nach einer aktuellen Studie des Institute of Transportation Studies Berkeley kann ein US-Haushalt durch Carsharing

Immer neue Anbieter kommen auf den Markt.

Seite 102 // kmuRUNDSCHAU

bis zu 435 US-Dollar pro Monat einsparen. In Deutschland hat das Carsharing-Vergleichsportal für private Autobesitzer eine Kosteneinsparung von bis zu 150 Euro im Monat ermittelt. Im Business-Bereich hat das Umweltbundesamt die Kosten für Carsharing mit den Kosten für einen eigenen PKW verglichen und kommt zu dem Schluss, dass ein Kleinwagen im Car­sharing für Unternehmen rund 1 000 Euro im Jahr einsparen kann. Carsharing ist gut für die Umwelt: auch wenn das Umweltbewusstsein nicht der grösste Motivator für das Umsteigen auf Carsharing ist: Wenn Verbraucher erstmal den Switch gemacht haben, sehen viele von ihnen die positive CO2-Bilanz als grossen Vorteil an. Wie die Studie «The Environmental Impacts of Car-Sharing Use» vorrechnet, stiessen Carsharing-Nutzer in

Deutschland im Jahr 2003 148 Gramm CO2 pro gefahrenen Kilometer aus. Im Vergleich dazu lag der CO2-Ausstoss von Neuwagen-Fahrern im gleichen Jahr bei 176 Gramm pro Kilometer. Damit waren die CO2-Emissionen von Carsharing-Teilnehmern um 16 Prozent niedriger. Für das Jahr 2009, mit Bezug auf den Anbieter cambio, wurde im Vergleich 21 Prozent weniger CO2 emittiert. Nach der Studie «Growth in Worldwide Carsharing» liegt dies unter anderem daran, dass Carsharing-Angebote Privatautos zum Teil ersetzen und viele CarsharingNutzer entweder den Kauf eines Neu­ wagens verschieben oder gar ihr altes Auto verkaufen. Laut Studie kann ein einziges Carsharing-Auto in Europa zwischen vier und zehn Privatautos, in den USA sogar zwischen sechs und 23 Privatautos ersetzen.


UNTERNEHMEN UNTERWEGS

So konnte Carsharing vom idealistischen Konzept der informellen Selbstfahrer­ genossenschaften zum erfolgreichen Geschäftsmodell wachsen. Mobility as a Service war geboren.

DAS CARSHARING DER ZUKUNFT Nachdem Carsharing sich als beliebtes und wirtschaftlich erfolgreiches Mobilitäts­ angebot etabliert hat, stellt sich die Frage, wohin der Trend geht. In einem sind sich alle einig: Carsharing hat grosses Wachstumspotenzial. Experten erwarten sowohl steigende Wachstumsraten in bereits bestehenden Märkten als auch die Expansion in neue Märkte. Vor allem Asien und Südamerika zeigen grosses Potenzial. Die Anbieter werden sich darüber hinaus, vor allem im Bereich der FreeFloating-Modelle, weiter konsolidieren, wie unter anderem die Jahres­bilanz aus 2015 von Bundesverband CarSharing nahelegt. Aktuelle Entwicklungen in der Branche, wie die Übernahme von Tamyca durch Snappcar oder die geplante Fusion von DirveNow und car2go zeigen, dass dies bereits sowohl im Peer-to-Peer-Bereich als auch im kommerziellen Carsharing geschieht. Die Meinungen darüber, wer die dominanten Carsharing-Player der Zukunft sein werden, gehen aber auseinander. Einige Experten gehen davon aus, dass sich langfristig in den USA sowie in Europa vor allem Unternehmen aus der Auto- und Mobilitätsbranche durchsetzen werden. Das liegt nach Ansicht dieser Experten daran, dass diese Unternehmen verhältnismässig früh in den Carsharing-Markt eingestiegen sind und sich schnell grosse Marktanteile gesichert haben. So haben BMW und Sixt DriveNow ins Leben gerufen, Daimler und Europcar haben gemeinsam car2go gegründet, und der CarsharingService Zipcar gehört zum Autovermieter Avis. Diese Unternehmen dominieren die Carsharing-Märkte, sowohl in Deutschland als auch in den USA. In Deutschland haben car2go und DriveNow und der CarsharingDienst der Deutschen Bahn, Flinkster, die meisten Kunden. In den USA kontrollieren Zipcar, car2go, Enterprise CarShare sowie Hertz 24 / 7 95 Prozent des Marktes. Andere Branchenkenner wiederum verweisen darauf, dass sowohl car2go als auch DriveNow ausserhalb von Deutschland Verluste einfahren. «Das ist ein

Zuschussgeschäft. Geld verdient man damit noch nicht», sagt etwa Autoexperte Stefan Bratzel von der Wirtschaftshochschule in Bergisch-Gladbach gegenüber der WAZ. Im Gegensatz dazu operieren KMU-Anbieter in vielen Städten in Deutschland seit gut 20 Jahren wirtschaftlich erfolgreich, betont Willi Loose, Geschäftsführer von Bundesverband CarSharing. «Das ist in den letzten Jahren durch den Markteintritt der Automobilkonzerne, der in den Medien viel Aufmerksamkeit erregt hat, etwas in Vergessenheit geraten. Aber die KMU-­Pioniere des Carsharing haben in vielen Städten bereits sehr starke Angebote mit hoher Versorgungsleistung für die Kunden etabliert.» So bleibt abzuwarten, welche Unternehmen sich in den nächsten Jahren durchsetzen werden. Das Interesse der Automobilbranche – Verluste hin oder her – ist aber nicht rein wirtschaftlich zu betrachten. Denn BMW und Daimler sind bereit, in Carsharing zu investieren, obwohl die Erträge nicht optimal sind und obwohl es bisher keinerlei Anzeichen dafür gibt, dass in Deutschland weniger Neuwagen gekauft werden. Ganz im Gegenteil: Für 2017 wird sogar ein Wachstum beim Kauf von Neuwagen erwartet. Hinter dem Interesse am Carsharing dieser Unternehmen steckt deshalb ein anderer Grund. Die Automobilbranche hat aus Fehlern anderer Branchen im Umgang mit der Digitalisierung gelernt. «Kein Autobauer will Kodak sein», sagt dazu Scott Le Vine, wissenschaftlicher Mitarbeiter des Centre for Transport Studies am Imperial College London, in einem Interview mit der New York Times. Le Vine spielt auf die Insolvenz des Fotografiekonzerns an, der die Entwicklung der Digitalkameras unterschätzt hatte und daraufhin Pleite gegangen war. Denn Carsharing, vor allem in Kombination mit smarter Technologie wie GPS-Ortung der Autos, Nutzung per Smartphone und Onlineplattformen, hat durchaus das Potenzial einer disruptiven Mobilitätstechnologie. Hier will die Autoindustrie keinen Trend verschlafen. Darüber hinaus hoffen die Autobauer, dass die Millennials, die zahlenmässig aktuell die grössten Carsharing-Nutzer sind, in fünf bis zehn Jahren doch noch ein eigenes Auto kaufen und dann möglicherweise den Modellen treu bleiben, die sie schon im Carsharing fuhren.

UNTERNEHMENSPORTRÄT Die Forschungs- und Beratungs­ gesellschaft Nimirum unterstützt Entscheider in den Bereichen Strategie und Kommunikation durch individuelle Research-Projekte, «von der Unterstützung beim Pitch bis zur grossen Studie», so Gründerin und Managing Partner Anja Mutschler. Sozialer und ökonomischer Wandel, Mensch/ Maschine-Interaktion und VerbraucherBiografien stehen im Vordergrund. Fast alle Nimirum-Projekte sind transnational – das in Leipzig und Bristol ansässige Unternehmen deckt mit seiner Expertise 65 Länder ab.

Doch auch wenn sich vor allem das kommerzielle Carsharing international durchzusetzen scheint, sollte das private Car­ sharing, bisher eher das Stiefkind im Autoteilen, noch nicht völlig abgeschrieben werden. Zwar werden die Angebote bisher als ungenügend und kompliziert kritisiert, doch gibt es auch hier interessante Entwicklungen. Start-ups wie Getaway oder Turo nutzen moderne Technologien, um privates Carsharing bequem, flexibel, attraktiv und sogar lukrativ zu machen, sowohl für Autobesitzer als auch für Vermieter. Denkbar sind hier auch Bezahlmodelle für das Bereitstellen von Parkplätzen für Carsharing-Autos. Darüber hinaus erwarten die meisten mit Spannung, wie vor allem eine Entwicklung das Carsharing der Zukunft gestalten wird: autonome Fahrzeuge.  Anmerkung: Der Beitrag ist für kmuRUNDSCHAU leicht redigiert und erschien zuerst im Rahmen des Themenschwerpunkts Future of Mobility auf www.nimirum.info/insights.

MARINELA POTOR ist freie Journalistin und digitale Nomadin. Seit 2016 ist sie Mitgründerin und Chefredakteurin des Onlinemagazins Mobility Mag. www.nimirum.info

Ausgabe 4/ 2017 // Seite 103


UNTERNEHMEN UNTERWEGS

AUF DIENSTREISE AUSSENDIENSTMITARBEITER MIT DER RICHTIGEN LÖSUNG UNTERWEGS von Karin Huber

Siemens Schweiz bezieht über 300 Leon ST Kombi für ihre Aussendienstmitarbeiter. Die erste Auslieferung ist im November 2017 erfolgt. Damit festigt SEAT weiter seine Positionierung auf der Shoppingliste von Flottenverantwortlichen. höht werden kann. Ebenso komfortabel wie auch sparsam – mit einem durchschnittlichen Verbrauch von 4.2 l / 100 km – ist der Leon ST Kombi mit der von Siemens gewählten 1.6-TDI-Motorisierung unterwegs. Mit der zusätzlich gewählten 2.0-TDIMotorisierung mit Allradantrieb und optionalem 7-Gang-DSG-Getriebe bietet der sportliche Kombi zudem nicht nur zuverlässige Traktion und optimale Fahrsicherheit, er garantiert auch Fahrspass in jeder Situation und unter allen Bedingungen.

SIEMENS IN DER SCHWEIZ

Christoph Enderli, Fleetmanager SEAT, Fabio Ruffino, Leiter Fleetmanagement, Building Technologie Schweiz AG, Nicola Faigle, Fleetmanagerin Siemens Schweiz AG, Tobias Rohrer, Key Account Manager AMAG Corporate Fleet Sales (von links nach rechts).

N

ovember 2017 begann eine neue Zeitrechnung beim Siemens-Aussendienst. Die ersten Mitarbeiter von Siemens durften ihre neuen Dienstwagen Leon ST Kombi übernehmen. Bis im Juli 2018 werden über 300 weitere Einsatz­ wagen SEAT Leon ST Kombi folgen. Die Auslieferung sowie die Wartung erfolgt im SEAT-Händlernetz in der gesamten Schweiz. SEAT konnte sich in der Ausschreibung gegenüber zahlreichen Mitbewerbern durchsetzen. Der Leon ST Kombi überzeugte durch seine Qualitäten als Flottenfahrzeug ebenso wie durch die attraktiven Flottenlösungen von SEAT. Kein Wunder ist das Flottengeschäft bei SEAT in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen. Per Ende Oktober 2017 konnte ein stattlicher Zuwachs von 56 Prozent im Flottenbereich gegenüber dem Vorjahr verzeichnet werden. Ferran Andreu, Verkaufsleiter von SEAT, freut sich über den wachsenden Erfolg von SEAT in der Schweiz: «SEAT ist im Aufwind. Siemens als Flottenkunde gewonnen zu haben, bestärkt uns in unserer Wachs-

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tums-Strategie und bestätigt, dass SEAT sich immer mehr als attraktiver Flotten­ anbieter etabliert.» Nicola Faigle, Flottenmanagerin von Siemens Schweiz, begründet den Entscheid für SEAT folgendermassen: «Wir haben uns für den Leon ST Kombi entschieden, da er unter allen Mitbewerbern am besten unseren Ansprüchen in Sachen Kosten / Nutzen, Ausstattung und Wirtschaftlichkeit entsprach.»

SEAT LEON ST KOMBI Der Leon ST zeigt die Markenwerte von SEAT in bester Form: Er strahlt technische Kompetenz, sportliches Design und Qualität perfekt aus und verbindet junges, ansprechendes Design, dynamisches Fahrverhalten mit einem ausgesprochen hohen Nutzwert. Sein Innenraum überzeugt durch hohe Variabilität, beste Funktionalität und durch exzellente Verar­ beitungsqualität sowie hochwertige Materialien. Der 4.54 Meter lange Leon ST Kombi wartet mit einem Ladevolumen von 587 Litern auf, welches bei umgeklappter Rücksitzbank auf 1 470 Liter er-

Mit dem Bau des Kraftwerks Wynau im Kanton Bern war Siemens 1894 erstmals auch in der Schweiz aktiv. In den folgenden 123 Jahren hat Siemens seine Tätigkeits­gebiete stetig weiterentwickelt. Heute ist der petrolgrüne Schriftzug im ganzen Land präsent. An mehr als 20 Standorten in der Deutschschweiz, der Romandie und im Tessin beschäftigt Siemens mehr als 5 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, darunter über 300 Lernende. Die Verantwortung für die Verkaufs- und Ve r tr i e b s a k ti v i t äte n liegt bei der Regionalgesellschaft Siemens Schweiz. Eine sehr starke Marktpräsenz hat das Unternehmen hierzulande vor allem in den Bereichen Energie- und Gebäudetechnik, Industrieautomatisierung und Antriebstechnik sowie in der Bahnund Strassenverkehrstechnik. 

KARIN HUBER ist PR Managerin bei SEAT Schweiz. www.seat.ch www.siemens.com/ch/de


«Keine verlorenen Spesenbelege mehr.» Simone Dubi, Business Support, Avenir Consulting AG, Bern SBB Businesstravel – Geschäftsreisen leicht gemacht.

sbb.ch/firma


UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Der Standort Lyss (BE): eine der vier Umschlagshallen in der Schweiz.

GROSSES BEWEGEN EIN LOGISTIKDIENSTLEISTER GEHT MIT DER DIGITALEN TRANSFORMATION von Urs Häner

Dachser Schweiz feiert in diesem Jahr sein 50-jähriges Bestehen. Das Familienunternehmen hat sich in all den Jahren von einer kleinen Spedition zu einem der bedeutendsten Logistikdienstleister in der Schweiz entwickelt. Wie das Unternehmen die Digitalisierung frühzeitig vorangetrieben hat und organisatorisch sowie technologisch aufgestellt ist, beleuchtet folgender Beitrag.

D

ank des Strichcodes auf den versandbereiten Waren kann Dachser die exakte Position und weitere Parameter wie die voraussichtliche Ankunftszeit jederzeit abfragen. Solche Waren liegen in den Umschlagshallen von Dachser in den Industriegebieten von Birsfelden (BL), Cheseaux (VD), Lyss (BE) und Regensdorf (ZH). Dabei handelt es sich um Maschinen, Kartongebinde und beladene Paletten, die in nummerierten Feldern zum Abtransport aufgereiht sind.

DIGITALER WANDEL Das Portfolio des Logistikdienstleisters umfasst zwei Geschäftsfelder: Dachser Road Logistics und Dachser Air & Sea Logistics. Mithilfe eines digital optimierten Fahrplans werden die unterschiedlichen Frachten auf

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schnellstem Weg zu den Abnehmern im ganzen Land, in Europa und mit Schiffen und Flugzeugen an Ziele auf der ganzen Welt transportiert. Die Umschlagshalle wirkt klinisch sauber, an der Decke observieren Kameras die Szene, Hubstapler setzen die speditionsbereite Fracht in die richtigen Felder. Gabelstapler verladen die Fracht in die gelb-blauen Lastwagen mit der Aufschrift «Dachser Intelligent Logistics». Im angrenzenden Logistikzentrum verfolgen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ihren Computern aus alle Sendungen, unabhängig davon, ob sie nun nach Visp oder nach Hammerfest unterwegs sind. Dachser verfügt in Europa über eine Infrastruktur, die alle Regionen des Kontinents in einem Netzwerk mittels Taktfahrplan verbindet.

Dachser Schweiz transportiert jährlich 600´000 Sendungen in einem durchkomponierten Logistik-Netzwerk.


UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Seit 50 Jahren ist Dachser in der Schweiz als Logistikdienstleister aktiv.

Tritt auf dem Transportweg einer Fracht eine Unregelmässigkeit auf, greift der Mitarbeitende ein und setzt sich mit dem Chauffeur und der zustellenden Niederlassung in Verbindung. Alle Lastwagenfahrer sind mit einem mobilen Datenerfassungsgerät ausgestattet, auf denen sämtliche Informationen zur Ladung abrufbereit sind. Es zeigt, dass Themen wie Industrie 4.0, Internet der Dinge oder Big Data heutzutage das Wirtschaftsleben prägen und dass die digitale Transformation natürlich auch die Logistikbranche betrifft. Zukunftsorientiertes Handeln ist also gefragt. Insofern ist es nur folgerichtig, dass der Dachser längst zum IT-Experten avancierte und sich intensiv mit logistischen Zukunftslösungen beschäftigt.

50 JAHRE DACHSER Dabei fing alles mit einem ganz einfachen Geschäftsmodell an: 1930 gründete Thomas Dachser in Kempten im deutschen Allgäu das Speditionsunternehmen Dachser. Der Familienbetrieb transportierte vom bäuerlichen Allgäu Milch und Käse ins Ruhrgebiet und brachte von dort Industrie­güter nach Süddeutschland. Im Aufschwung nach dem Krieg gründete Dachser Niederlassungen in weiteren Ländern. 1967, zu einer Zeit, als die Welt noch in Ost und West geteilt war und junge Rock-’n’-Roll-Bands wie die

Beatles oder die Rolling Stones sich anschickten, die Jugend rund um den Globus in ihren Bann zu ziehen, war das Geburtsjahr von Dachser Schweiz. Vor 50 Jahren reichte für die Büroausstattung ein simpler Schreibtisch mit Telefon, Schreibmaschine und Fax. Die Dachser Spedition AG startete damals mit ein paar wenigen Mitarbeitenden – ein halbes Jahrhundert später ist die Zahl der Beschäftigten auf rund 260 angewachsen, die schweizweit an insgesamt acht Standorten ihre Arbeit verrichten. Ging früher das meiste analog und manuell vonstatten, so sind 2017 beim Logistikdienstleister alle Prozesse IT-gestützt.

ERFOLGREICHE WEITERENTWICKLUNG Der Wandel von Dachser vom klassischen Warentransporteur zwischen Deutschland und der Schweiz zu einem global tätigen Logistikdienstleister ist ein Abbild der tiefgreifenden Veränderungen, welche die Speditionsbranche in den letzten 50 Jahren er- und durchlebt hat. Diese sind geprägt vom technologischen Fortschritt wie dem Siegeszug des Containers, der Wechselbrücke und der Europalette im Stückgutverkehr, der Wende zur papierlosen Kommunikation

mit Barcode, Internet, RFID sowie der Prozessautomatisierung. Gleichzeitig beeinflussten neue betriebswirtschaftliche Konzepte, das Welt­ geschehen, die fortschreitende Handels­ liberalisierung und eine wachsende Umweltsensibilität die Entwicklung der Branche. Der Trend zum Outsourcing in Industrie und Handel ab Mitte der 1960erJahre – «Do what you can do best – Outsource the rest» – führte zu einem enormen Aufschwung im Speditionsgeschäft. Die Übernahme von Querschnittfunktionen forcierte die Entwicklung zum Logistikdienstleister. Massgeschneiderte Firmen- und Branchen­lösungen waren gefragt. Heute sind es transparente IT-gestützteEnd-toend-Supply-Chain-Lösungen. 

URS HÄNER ist Managing Director European Logistics bei Dachser Schweiz. www.dachser.com/ch

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AUSGABE 04/2017

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ISSN 2296-7575 I «kmuRUNDSCHAU» I 04/2017

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Anfang April erscheint die nächste Ausgabe von kmuRUNDSCHAU. Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Es muss passen Vorsorge- und Versicherungslösungen für KMU Veränderung in der Steuerzentrale ERP-Plattform im Zeichen des digitalen Wandels Es wird noch komplexer Bedrohungsszenarien 2018 Der Beginn von Erfolgen Der Zauber des Anfangs – Start-ups Handlungsdruck lösen Geräuschloser Übergang bei Nachfolgeregelung Es gibt Luft nach oben Coaching und Teamentwicklung Den Sprung wagen Geschäftsmodelle für den Export


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