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AUSGABE 04/2016

RICHTIG ANSCHNALLEN DIE PASSENDEN IT-SICHERHEITSSTRATEGIEN

BUSINESS-FRAUEN | UNTERNEHMENSDEMOKRATIE | ALTERSVORSORGE | BUSINESS-SOFTWARE


Unser Engagement. Weniger Jugendarbeitslosigkeit.

Mit der Initiative zur Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit engagiert sich die Credit Suisse in der Schweiz seit 2010 für die Zukunftschancen von Berufseinsteigern. Über 8800 junge Erwachsene haben durch unsere Partnerorganisationen und durch uns bereits Unterstützung erhalten. Seit 1. April 2015 werden die Angebote vom rechtlich selbständigen Verein «Check Your Chance» mitgetragen und durch die Partnerorganisationen nachhaltig weitergeführt.

credit-suisse.com/jugendarbeitslosigkeit


LIEBE LESERIN, LIEBER LESER, Es ist etwas auf die schiefe Ebene gekommen. Wir spüren das Rutschen, können es aber noch nicht fassen, geschweige denn einordnen. Ich lehne mich trotzdem aus dem Fenster: Es verschieben sich historische Rahmenbedingungen. Mit der Wahl von Donald Trump zerbröselt in den USA die Nachkriegsordnung von 1945. Sollte im nächsten Frühjahr in Frankreich Marine Le Pen an die Macht kommen, wäre das auch eine historische Zäsur für Europa. Ein Brexit oder ein Orban hält Europa aus. Der Dominostein Le Pen wird das Verständnis Europas aus der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts zerstören. Der Osten von Europa ist schon 1990 – 1992 auseinander gefallen. Das war der letzte vergleichbare historische Meilenstein. Damals proklamierte der Intellektuelle Francis Fukuyama «Das Ende der Geschichte». Das war nicht wortwörtlich zu nehmen. Der Gedanke bezog sich auf das lineare Geschichtsverständnis, das im Denken des Philosphen Georg Friedrich Hegel angelegt ist. Der Weg wäre frei für die liberale Demokratie. Totalitarismus würde der Vergangenheit angehören. Wie man sich täuschen kann. Er bietet sich jetzt, in Form von einer nationalistischen Renaissance, auf der ganzen Welt als Alternative an. Ist das nicht ein Widerspruch zum ausgerufenen Zeitalter der Globalisierung? Nein. Ein Blick in die Geschichte genügt. Vor dem Ersten Weltkrieg pflügten neue Technologien ebenfalls die Gesellschaften um. Dann schlafwandelte die Belle Époque und ihre nationalen Eliten in den Ersten Weltkrieg. Das zentrale Wort, um die US-Wahlen zu verstehen, heisst ­r igged – geschmiert. Auf die Elite wird alles Schlechte dieser Welt projiziert. Trump – der Nouveau Riche – steht für den Wandel

zurück. Es geht um das Wirtschaftsglück aus dem letzten Jahrhundert. Dahin wollen viele Populisten – auch in Europa. Das ist aber eine Illusion. Es gibt keinen Weg zurück zum alten New Deal. Den Marginalisierten des Rust Belt wird es unter Trump nicht besser gehen. Ein neuer New Deal ist nicht in Sicht. Hillary Clinton steht für die liberalen Eliten, die ausser einem Status quo wenig zu bieten haben. Der Wahlkampf von Clinton bot zwar einige moralische Speerspitzen, wirkte aber politisch völlig entkernt. Dabei sind politische Konzepte, ja Visionen dringend geboten. Die digitale Transformation wird viele alte Jobs kosten – auch hier in der Schweiz. Die neue industrielle Revolution, die wir gerade erleben schafft auch neue Arbeitsplätze. Ob sie die weggefallenen Stellen kompensieren kann, bleibt zweifelhaft. Die Verunsicherung ist mit Händen zu greifen und prägt auch die Medienarbeit. Für diese Ausgabe von kmuRUNDSCHAU führte ich ein Interview mit Claudio Hintermann, dem Chef und Vordenker der Softwareschmiede ABACUS Research AG. Das Gespräch begann mit der zukünftigen Rolle von Business Software und endete bei dem Bedeutungsgewinn von neuen populistischen Bewegungen, die sich durch die ökonomischen Entwicklungen befeuert sehen, da sie in einer komplexen Situation vereinfachende und monokausale Antworten geben. Solche Wandlungen der Gespräche, dürften auch Ihnen bekannt vorkommen. Liberale Vorstellungswelten haben jetzt die Aufgabe, hier Modelle von gesellschaftlichen Visionen zu entwickeln, die nicht wie in den letzten Jahren im Mantra Verantwortung des Einzelnen und weniger Staat stecken bleiben. Sie wollen ein Beispiel sehen? Gehen Sie auf die Seite von StrategieDialog 21.

Georg Lutz

Chefredaktor kmuRUNDSCHAU lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

Ausgabe 4/2016 // Seite 1


INHALT SICHERHEIT AUF DIE AGENDA

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Sicherheitsbedürfnisse und Datenschutzanforderungen sind wichtige Bausteine im Unternehmen, die unter dem Stichwort Online-Privatsphäre auch in einen Spannungsbogen münden können. Wir beleuchten das Thema. Dann geht es im Rahmen des Highlights in dieser Ausgabe um neue Bedrohungen und Lösungen. So können Ransomware, und vor allem CryptoRansomware, ganze Unternehmen durch Dateiverschlüsselung zum Erliegen bringen. Sicherheit ist eine Kernaufgabe.

BUSINESS-FRAUEN IN DER PRAXIS In den Wirtschaftsmedien der Schweiz sind in den letzten Jahren endlich vermehrt Business-Frauen vorgestellt worden. Leider waren es immer wieder die gleichen Persönlichkeiten von Microsoft, der Post oder IKEA. Wir machen Sie in unserem Schwerpunkt mit KMU-Verantwortlichen bekannt, die ihre Frau stehen. Es braucht mehr Skills, mehr Sinnlichkeit und Sinn – auch und gerade in der Wirtschaft.

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DEMOKRATISIERUNG IN UNTERNEHMEN Innovation gilt schon lange als Antrieb der wirtschaftlichen Entwicklung. Das betrifft gerade Unternehmensverantwortliche im Hochwährungsland Schweiz. Hier stellt sich die Frage, in welcher Form demokratische Organisationsstrukturen weiterhelfen können. Es geht dabei nicht nur um die Ablösung von klassischer Silo-Kommunikation in Richtung flache Hierarchien, sondern auch um echte Demokratisierungsprozesse.

GENERIKA IN DER GESUNDHEITSBRANCHE

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Generika, die patentfreien Qualitäts-Arzneimittel, sind auch in der Schweiz zweifellos eine Erfolgsgeschichte, stehen jedoch wegen angeblich im internationalen Vergleich überhöhter Preise vermehrt am Pranger. Der Geschäftsführer des Branchen­verbands kritisiert dieses einseitige Bashing.


** CO2 ist das für die Erderwärmung hauptverantwortliche Treibhausgas; Die mittlere CO2-Emission aller (markenübergreifend) angebotenen Fahrzeugtypen in der Schweiz beträgt 139 g/km.

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INHALT

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DIE ZUKUNFT DER BUSINESS-SOFTWARE Megatrends wie Industrie 4.0, Cloud Computing, Mobility, Internet der Dinge deuten kommende gesellschaftliche Umwälzungen an. In diesem Rahmen sind auch die Anbieter von Business-Software durch die fortschreitende Digitalisierung ihrer Prozesse mit Herausforderungen konfrontiert. Das betrifft ihre internen Geschäftsmodelle, aber auch das Business ihrer Kunden.

STRATEGISCHE ÜBERLEGUNGEN ZUR ALTERSVORSORGE

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Beim Thema Altersvorsorge verlieren wir gerne den Überblick. Aus unterschiedlichen Ecken schallen uns ideologisch aufgeladene Schlagworte entgegen. Mit dem CEO von Liechtenstein Life leisten wir in einem Interview eine nüchterne Einschätzung und beantworten die Frage, wie eine pass­ genaue Antwort beim Megathema Vorsorge aussehen kann.

WIR SIND VOR ORT

RUBRIKEN Editorial1 Highlight10 Menschen in Unternehmen 30 Business Portrait 62 Marcom  66 Software & Hardware 68 Global & Lokal 82 Unternehmen unterwegs  88 Die Welt der Finanzen 90 Kommentar 6, 8, 9 Kolumnen 21, 33, 41, 42, 46, 93, 103 Impressum112

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Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei. FFHS Business Breakfast, www.ffhs.ch SKO Leader Circle, www.sko.ch Europaforum Luzern, www.europaforum.ch

IM WEB Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden. Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch


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KOMMENTAR

TRUMPS SIEG BESCHLEUNIGT ROTATIONSDYNAMIK von John Bennett

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ei der zuletzt beobachteten massiven Rotation aus volatilitätsarmen Wachstums- in volatile Substanzaktien handelt es sich nach unserer Einschätzung um eine Fortsetzung und Beschleunigung der bereits im dritten Quartal begonnenen Trendwende. Den Wendepunkt für «Qualitätswachstum» und andere Bereiche, in denen Anleger Zuflucht gesucht hatten, markierte dabei das Brexit-Votum. Wir glauben, dass wir derzeit weltweit von einem Wachstums- (Growth) in einen Substanzmarkt (Value) umschwenken. Hierbei handelt es sich um einen grund­ legenden Richtungswechsel, denn seit der Finanzkrise hatte sich eine Präferenz für Value-Aktien nicht mehr ausgezahlt. Für die meisten war Trump beileibe kein idealer Kandidat, und seine Präsidentschaft sorgt für grosse Ungewissheit. Man denke nur an die Debatte über die Schuldenobergrenze, die Aussicht auf eine Rückkehr des Protektionismus, die (teilweise) Abschaffung der Gesundheitsreform und seine Vorstellung einer Aussenpolitik, bei der Amerika immer zuerst kommt. Andererseits ist Trumps Politik augenscheinlich auf Wachstum ausgerichtet und lässt auf Steuersenkungen sowie umfangreiche Infrastrukturausgaben hoffen. Mit Folgen für die Inflationserwartungen, die sich nicht nur in Amerika, sondern rund um den Globus gravierend verändert haben. Geschwindigkeit und Ausmass der Rotation unmittelbar nach der Wahl zeigen, wie einseitig sich Anleger in schwankungsarme und von einer Deflation profitierende Aktien positioniert hatten. Schon seit Jahren warnen wir davor, mehr als das 20-fache des Gewinns für Aktien von Unternehmen zu zahlen, die nur drei Prozent Wachstum erzielen. Das wäre nur dann sinnvoll, wenn die Welt am Beginn einer Rezession und / oder Deflation stünde. Das ist aber nicht der Fall, war jedoch in den Kursen von Anleihen und

Anleihen-ähnlichen Titeln bereits eingepreist. Deshalb sind viele europäische wachstumsorientierte Anlagestrategien erheblich unter Druck geraten. In unseren Portfolios hatten wir mit dem Schwenk zu Value-­ Aktien schon vor der Wahl begonnen und ihn in den letzten Monaten weiter beschleunigt. Auf unsere Portfolios hat sich das Wahlergebnis daher positiv ausgewirkt. Dabei möchten wir betonen, dass wir niemals Wetten auf die nächsten 24 oder 48 Stunden abschliessen. Vielmehr sind die jüngsten Marktbewegungen nach unserer Einschätzung ein weiterer Beleg für die Entwicklung hin zu einer Normalisierung der Renditekurve – und die hatte bereits vor der Wahl begonnen. Jetzt werden die Märkte den Fokus auf die nächsten politischen «Dominosteine» richten: das Verfassungsreferendum in Italien, die Wahlen in Österreich waren dieses Jahr. Die Wahlen in den Niederlanden, in Frankreich und Deutschland folgen nächstes Jahr. Anhaltend hohe Schwankungen sind damit programmiert. Hiervon gehen auch Gefahren für unsere Engagements im Finanzsektor aus, weshalb wir hier möglicherweise taktischer vorgehen müssen. Unseres Erachtens nähern sich die Anleihenrenditen ihrer Talsohle und haben sich Anleger nach wie vor zu stark zugunsten schwankungsarmer, sicherer Titel positioniert und die unbeliebten europäischen Banken zu stark untergewichtet. Unsere grösste Sorge ist, dass die Märkte das Projekt Europa ins Visier nehmen und einmal mehr die Existenz der Europäischen Union und des Euro grundsätzlich infrage stellen. Bis auf weiteres aber dürfte die starke Anlegernachfrage die Märkte stützen. In diesem Umfeld sollten Anleger stellvertretend für Value-Aktien den Euro Stoxx 50 Index im Auge behalten, der einmal mehr mit neuen Bestmarken liebäugelt.

John Bennett ist Leiter des Bereichs Europa-Aktien der Henderson Global Investors. www.henderson.com

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KOMMENTAR

DER STAUB LEGT SICH – ABER DIE UNSICHERHEIT BLEIBT von Dr. Franz Wenzel

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as Ergebnis der US-Wahlen wird lange nachhallen. Sowohl die Binnenwirtschaft als auch die internationale politische Ausrichtung werden neu aufgestellt. Auch in Europa bestimmen die anstehenden Wahlen die Tagesordnung. Ein solches Umfeld ist in der Regel ein guter Nährboden für einen stärkeren Franken. Die Schweizerische Notenbank ist nicht zu beneiden. Noch ist ziemlich unklar, welche wirtschaftspolitische Marschrichtung die neue US-Regierung unter Donald Trump einschlagen wird. Die Kapitalmärkte haben bereits klare Positionen bezogen. Gemäss dem Motto «Es wird schon nicht so schlimm kommen» haben sich die Aktienmärkte vom ersten Schrecken erholt. Allerdings sind die Preise festverzinslicher Wertpapiere nach dem deutlichen Renditeanstieg gefallen. So ist die Rendite zehnjähriger US-Staatsanleihen seit den Wahlen von 1.8 Prozent um beachtliche 40 Basispunkte gestiegen, während der Renditeanstieg für Schweizer Wertschriften mit etwa 20 Basispunkten weniger deutlich ausfiel. Schenkt man den Äusserungen von Donald Trump Glauben, wird man von einem klassischen «Boom and Bust»-Zyklus ausgehen können. Nachfragesteigerungen mithilfe von Steuerkürzungen und Infrastrukturausgaben sowie die Bereitschaft zu einer erleichterten Kreditvergabe sind eindeutige Indizien, die bereits in der zweiten Jahreshälfte 2017 wirksam werden. Damit wäre zumindest das Ende der Diskussion um die «secular stagnation» eingeläutet. Diese Weichenstellung hat aber auch ihre Schattenseiten. Die stärkere Nachfrage und der damit verbundene Anstieg der Inflation erzwingen sehr wahrscheinlich eine straffere Notenbankpolitik. Ein stärkerer US-Dollar und höhere Zinsen von zehnjährigen

Obligationen wären die Folgen – eine zusätzliche Belastung für US-Unternehmen angesichts des mageren Gewinnwachstums der zurückliegenden Jahre. Eine Deregulierung des Finanzsektors, um die Kreditvergabe zu beschleunigen, könnte leicht die Dämonen der vergangenen Finanzkrise in Erinnerung rufen. Die grössere Unsicherheit liegt aber darin begründet, dass sich die politische Grosswetterlage verändert hat. Völlig unklar ist, wie sich Präsident Trump gegenüber den wichtigsten Handelspartnern gerieren wird. Politische Spannungen mit China und den direkten Nachbarn, Mexiko und Kanada, scheinen vorprogrammiert. Von protektionistischen Massnahmen könnten die USA wohl kurzfristig profitieren; langfristig bleiben Handels­ restriktionen aber kontraproduktiv. Trump hätte damit nur etwas Zeit gewonnen. Auch hier in Europa wirft die politische Unsicherheit lange Schatten und belastet die konjunkturellen Perspektiven. Für das Schweizer Wachstum bleibt die private Nachfrage die primäre Kraft. Schützenhilfe mittels eines schwächeren Frankens ist unwahrscheinlich, denn der «sichere Hafen» impliziert eher Aufwertungsdruck. Mithilfe massiver Ankäufe ausländischer Ver­ mögenswerte hat es die Notenbank zwar temporär geschafft, den Aufwertungsdruck des Frankens gegenüber dem Euro abzufedern. Aber wie lange kann sie das durchhalten? De facto wird die Schweizerische Notenbank abwägen müssen: (I) weitere Zinssenkungen mit entsprechenden Auswirkungen auf das Bankensystem vornehmen oder (II) die geldpolitischen Zügel weiter an die EZB delegieren oder (III) soll sie einfach dem Aufwertungsdruck des Frankens stattgeben? Einen Königsweg gibt es nicht. Vielmehr muss die primäre Zielsetzung der Notenbank eine Schadensbegrenzung sein – keine beneidenswerte Aufgabe.

Dr. Franz Wenzel ist Investmentexperte für institutionelle Kunden in Zentraleuropa der AXA Investment Managers www.axa-im.ch

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KOMMENTAR

DONALD TRUMP – WAS ERWARTET DIE SCHWEIZER FIRMEN? von Alessandro Bee

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er neu gewählte Präsident der USA, Donald Trump, hat im Wahlkampf immer wieder betont, dass er die US-­ Wirtschaftspolitik komplett anders ausrichten werde als seine Vorgänger. Die USA sind der zweitwichtigste Exportmarkt der Schweiz – hinter Deutschland – und die künftige Ausrichtung der US-Wirtschaftspolitik ist daher entscheidend für Schweizer Exportunternehmen. Was bedeutet Trump nun für Schweizer Firmen? Die Wahl von Donald Trump hatte einen unmittelbaren Einfluss auf den Aussenwert des Schweizer Frankens. Gegenüber dem erstarkten US-Dollar gab er zwar leicht nach, doch ist der Schweizer Franken gegenüber dem Euro auf den tiefsten Stand seit Mitte 2015 gefallen. Die Anleger suchen in Zeiten politischer Unsicherheit den sicheren Hafen Schweizer Franken auf. Die Aufwertung wäre noch stärker ausgefallen, hätte die Schwei­ zerische Nationalbank nicht interveniert. Das Chief Investment Office von UBS Wealth Management erwartet, dass die Nationalbank weiterhin bereitsteht, um mit Devisenmarktinterventionen eine massive Aufwertung unserer Währung zu verhindern. Eine Abschwächung der Währung ist erst zu erwarten, wenn sich die Unsicherheit gelegt hat. Das kann dauern. Donald Trump hat Steuersenkungen und Infrastrukturinvestitionen angekündigt. Diese Massnahmen dürften – falls sie tatsächlich ­realisiert werden – der US-Wirtschaft in den nächsten Jahren einen Wachstumsschub verleihen. Davon können auch Schweizer Firmen profitieren. Allerdings wird sich das Wachstum auf die USBauindustrie und den inländischen Konsum konzentrieren. Damit kommen nur Schweizer Exportfirmen dieser Sektoren zum Zug. Die Schweizer Ausfuhren in die USA sind von der Pharmaindustrie dominiert. Diese ist heute für 45 Prozent der Schweizer US-

Exporte verantwortlich. Die Regulierung des US-Gesundheitsmarktes ist für die hiesigen Pharmafirmen deshalb entscheidend. Unter einer demokratischen Führung wären die Einschränkungen bedeutend grösser gewesen, als unter der jetzt gewählten Regierung. Trump möchte zwar weite Teile der von Barack Obama eingeführten Krankenversicherung rückgängig machen, die den Mengenumsatz der Medikamente stützte, doch werden dafür unter Trump die Pharmafirmen wahrscheinlich in der Preisgestaltung freier bleiben. Die grösste Gefahr für Schweizer Unternehmen geht indes von Donald Trumps Protektionismus aus. Aufgrund der starken Verzahnung auf allen Ebenen – Warenhandel, Dienstleistungen und Direktinvestitionen – mit der US-amerikanischen Wirtschaft ist die hiesige Wirtschaft anfällig für eine protektionistischere USWirtschaftspolitik. Darunter kann nicht zuletzt auch die Innovationskraft der Schweizer Wirtschaft leiden. Mit dem Zugang zum US-Markt sichern sich Schweizer Unternehmen auch Zugang zu Technologien, in denen die USA führend sind. Eine protektionistische Haltung des neuen US-Präsidenten dürfte auch global den Freihandel unter Druck setzen. Damit könnten sich nicht nur die Export-Aussichten Schweizer Unternehmen in den USA eintrüben, sondern Schweizer Ausfuhren könnten global leiden. Dies dürfte sich auf das Wirtschaftswachstum auswirken. Im Gegensatz zu vielen anderen Industrienationen konnte die Schweiz in den letzten 15 Jahren die Zahl der Arbeitsplätze in der Industrie stabil halten. Das war nur dank des Erfolgs von exportstarken Branchen möglich. Käme der Freihandel unter Druck, dürfte die Beschäftigung in diesen Branchen massiv leiden, was letzten Endes auch den Wohlstand in der Schweiz empfindlich treffen würde.

Alessandro Bee ist Ökonom im Chief Investment Office von UBS Wealth Management, wo er die Schweizer Wirtschaft und Geldpolitik verfolgt. www.ubs.com

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© Fotos: Tresorit AG

HIGHLIGHT

Die unterschiedliche Definition des Begriffs Privatsphäre führt zu Verwirrungen.

PSYCHOLOGIE DER PRIVATSPHÄRE DATENSCHUTZ IM BÜROALLTAG ALS HERAUSFORDERUNG von Alice Ruddigkeit und Jana Penzel

Sicherheitsbedürfnisse und Datenschutzanforderungen sind wichtige Bausteine im Unternehmen, die unter dem Stichwort Online-Privatsphäre auch in einen Spannungsbogen münden können. Der folgende Beitrag zeigt auf, wie unterschiedlich Unternehmensverantwortliche beim Thema Privatsphäre ticken und wie, wenn vorhanden, dieses Wissen hilft, datenschutzbewussteres Verhalten im Unternehmen durchzusetzen. Es geht um eine kleine Psychologie der digitalen Privatsphäre.

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utes Augenmass bei Datenschutz und möglichst effiziente Arbeitsabläufe gehören zu den grössten Herausforderungen im Tagesgeschäft aller Agenturen und Unternehmen. >>Gutachten und Preislisten müssen schnell zur Hand sein, können aber leicht im Drucker vergessen werden. >>Grosse Dateien machen sich auf USB-Sticks auf die Reise zum Kunden, obwohl die Sticks ebenso häufig verschwinden wie Kugelschreiber. >>Im Vorstellungsgespräch verbotene Fragen, die den Personaler nicht beeinflussen sollten, lassen sich verführerisch leicht auf Facebook recherchieren. >>Sicherheitsbewusste Mitarbeiter nutzen verschiedene Passwörter, diese lauten dann aber «1234567» und «firmenname» oder werden mit Haftnotizen an den Bildschirm geklebt.

Darauf ange­sprochen verstehen die Kollegen vielleicht noch nicht einmal, warum das ein Problem sein könnte, schliesslich

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bleibt es doch unter Kollegen. All das ist sicher auch schon so oder so ähnlich in Ihrem Unternehmen vor­gekommen. Und das, obwohl Deutsche und Schweizer doch eigentlich als ganz besonders sicherheits- und datenschutzbewusst gelten? Wie passt das zusammen? Auch uns trieb diese Frage um.

EIN WEITER BEGRIFF: «PRIVATSPHÄRE» Vor einigen Jahren versuchten wir in einer Studie herauszufinden, warum manche unserer Facebook-Kontakte sich so unangenehm ungehemmt verhalten, anstatt – so dachten wir damals – etwas vorsichtiger zu sein. Wir dachten, viele der damit verbundenen Risiken wären offensichtlich. Das galt für unsere Freunde aber anscheinend nicht. Also fragten wir die Teilnehmer unserer ersten Studie, was sie über sich auf ­Facebook preisgeben und warum. Als wir die Ergebnisse sahen, wurde uns schnell klar, wie sehr wir uns geirrt haben. Wir hatten nach unseren persönlichen Mass­ stäben geurteilt, dass sich jemand «unvor-

sichtig» oder «falsch» verhielt, wenn er Informationen preisgab, die wir selbst für unangemessen hielten. Aber so einfach war die Sache nicht. Für fast jeden unserer Befragten gab es etwas, das er als besonders intim oder schützenswert behandelte. Manche fanden ihren Beziehungsstatus besonders privat, andere ihren Wohnort, wieder andere fanden, dass Arbeitskollegen nichts über ihre Freizeit wissen sollen und Freunde nichts über ihre Arbeit. Wir hatten vorschnell angenommen, es gäbe ein geteiltes Verständnis darüber, was «privat» bedeutet und was nicht. Aber selbst in der wissenschaftlichen Fachliteratur ist man sich noch nicht einig, was «Privatsphäre» nun eigentlich ist. Das unterschiedliche Begriffsverständnis reicht auch hier von zwischenmenschlicher Intimität über Geheimhaltung, Anonymität in der Masse, das Bedürfnis, eine Tür hinter sich schliessen zu können, über freiwillige Isolation von anderen bis hin zu einem einklagbaren Grundrecht, bei dem es mehr ums Prinzip als die individuelle Umsetzung geht. So kann es etwa dazu kommen, dass eine Person keine Verlet-


HIGHLIGHT

einen sehr klein gehaltenen Freundeskreis geknüpft. Warum dann aber überhaupt Facebook nutzen, wenn niemand volles Vertrauen in die Sicherheit seiner Daten zu haben scheint?

BEREICHERUNG UNSERES LEBENS

zung der Privatsphäre empfindet, auch wenn eine Verletzung des Rechts auf Privat­sphäre stattgefunden hat. «Privatsphäre» ist also alles andere als eindeutig definiert. Und damit verbunden auch, was «Datenschutz» für den einzelnen bedeutet. Das bedeutet andersherum gedacht: Wer selbst kein Problem und Risikoempfinden dafür hat, seine Kontaktdaten zu teilen, kann auch schwerer nachvollziehen, warum er mit den Informationen anderer sorgsam umgehen muss.

Wir wurden neugieriger und führten eine zweite, grössere Studie mit deutschen Facebook-Nutzern durch. Dies bestätigte, dass nahezu jeder auf die eine oder andere Weise das, was er im Internet über sich preisgibt, an schützende Bedingungen knüpft. Was wir persönlich also als nahezu aufdringlich ungehemmt empfanden – etwa Bilder in Reizwäsche oder extreme politische Meinungen – war fast immer an (scheinbar) schützende Bedingungen wie falsche Namen oder

OKI Smart Colour Die neue Welt der Farbe und Multifunktionalität

Wir alle nutzen das Internet und die v erschiedensten digitalen Angebote, ­ etwa ­E-Mails, Cloudspeicher, Onlineshops, G ­ esundheits-Apps, Diskussionsforen oder Wikipedia, weil sie uns einen persönlichen Nutzen bringen. Wir sparen Zeit, bekommen Komplimente, erhalten Rat, raffen uns eher zum Sport auf, können ortsunab­h ängig arbeiten, Wissen teilen, neue Menschen kennenlernen oder Geheimnisse beichten. All das bereichert unser Leben und macht es etwas bequemer. Onlinebanking geht jedoch nicht ohne die Kontodaten. Rat gibt es nicht, ohne einer Person oder zumindest Suchmaschine das (sehr private) Problem zu offenbaren. Damit all das möglich ist, ist zudem ein gewisses Grundvertrauen notwendig,


HIGHLIGHT

Big Data kann zu Smart Data entwickelt werden, mit positiven wie negativen Folgen.

dass es nicht zum Missbrauch dieses Wissens kommt. Und zudem das Gefühl, dass man nicht alles preisgibt, sondern nur eine begrenzte Menge an sensiblen Informationen. Damit behält man sich ein Gefühl von Kontrolle. Ähnlich ist das aber auch in der analogen Welt. Man kann nicht normal an der Welt teilnehmen, wenn man niemandem seinen Nach­ namen verraten will. Sauna geht nicht, ohne Haut zu zeigen, aber immerhin sind dort Jahreseinkommen und Steuernummer nicht nötig. Bei der Steuererklärung muss man dafür kein Strandfoto beilegen. In jeder Situation wird die als richtig empfundene Balance aus notwendiger Preisgabe und Schutz anders hergestellt. Von jeder Person ein wenig anders, aber auch in jeder Kultur.

SENSIBILITÄT UM WISSEN UND NORMEN Im Umgang und Problembewusstsein mit digitalen Daten ist das im Grunde nicht anders. Nur dass hier die Gesellschaft erst sehr wenige Jahre Zeit hatte, eta­b lierte Verhaltensnormen für extrem komplexe Sicherheitsprobleme zu entwickeln und deren Tauglichkeit auszutesten. Der Anpassungs- und Lernprozess dazu, was sicheres oder riskantes Verhalten ist, hinkt der rasend schnellen technischen Evo­lution ständig hinterher. Und noch wesentlich langsamer folgen schützende Regulierungen durch den Gesetzgeber.

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Als Beispiel: Auch ohne ein tieferes Verständnis von Infektionskrankheiten wissen Kinder heutzutage, dass sie sich regelmässig die Hände waschen sollten, weil dies eine in unserer Kultur allgemein durchgesetzte Norm ist, die auf Jahr­ zehnten der medizinischen Aufklärung und auch Verbesserung der hygienischen ­Rahmenbedingungen beruht. Aber ohne solche allgemein etablierten Normen für datenschutzbewusstes Verhalten müssen sich Nutzer auf ihr eigenes Bauchgefühl und begrenztes technisches Wissen verlassen. Allen gemein bleibt nur die Faustregel: «Wenn du nur einzelne Informationen streust, behältst du die Kontrolle.» Dementsprechend facettenreich sind die individuellen Strategien, die Internetnutzer einsetzen, wenn sie sich in ständig neues Territorium wagen.

KONTROLLE ALS GRUNDBEDÜRFNIS In unserer Facebook-Studie konnten wir sieben verschiedene Arten des persön­ lichen Datenschutzmanagements ermitteln. Die ausgesprochen verschiedenen Herangehensweisen waren nicht nur vom Vertrauen in die Plattform und andere Nutzer abhängig, sondern auch davon, welchen Hauptzweck die Seite für die Befragten erfüllte: Während die einen das soziale Netzwerk als Tagebuchersatz behandelten (aber das leseberechtigte Publikum streng auswählten) oder zum Blog umfunktionierten (aber nicht den echten Namen nutzten),

sahen wieder andere Nutzer Facebook eher als eine soziale Verpflichtung, an der sie nur widerwillig teilnahmen, um dabei zu sein. Die eigene Profilseite empfanden manche Nutzer aber wie eine Art umzäunten Vorgarten, auf dem andere nichts zu suchen haben. Allen gemeinsam war: Sie alle hatten bewusst oder unbewusst eine Strategie für sich entwickelt, mit der sie das Gefühl von Kontrolle über ihre Privatsphäre haben.

ÜBERFORDERT DURCH BIG DATA Bisher galt die Preisgabe von jeweils ausgewählten Informationen in verschiedenen Situationen als erfolgreiche Strategie, um das persönliche Bedürfnis nach Privatsphäre ausreichend zu befriedigen. Ver­ hältnismässig viele Zufälle mussten sich häufen, bevor Ihr Bankberater bei der Kreditprüfung weiss, dass Sie an Dia­b etes ­leiden. Durch Big Data wird dies nun aber theoretisch möglich: Umfangreiches Tracking von eigentlich harmlosen Online­ spuren und riesige Rechenkapazitäten zur Datenanalyse können nun all die Informationen über uns oder unsere Kunden zusammenbringen, die im analogen Leben ausreichend gut voneinander getrennt waren. Aus vielen kleinen Puzzleteilen entsteht nun ein sehr detailliertes Bild einer Person. Die vorher zumeist vollkommen ausreichende ­Datenschutzstrategie funktioniert damit nicht mehr. Bis dieses Problem durch neue Verhaltensnormen, Sicherheitstechnik und Gesetzgebung gelöst ist, herrscht in Sachen Big Data eine Art Goldgräberstimmung. Die gesunde Balance zwischen ­Privatsphäre und bequemen Errungenschaften muss sich erst neu einpendeln.

MITARBEITER BEIM DATENSCHUTZ UNTERSTÜTZEN Sicher verlieren Mitarbeiter angesichts der vielen spannenden und hilfreichen Informationen über Kunden manchmal deren Privatsphäre aus den Augen. Aber aufgrund unserer Studien glauben wir, dass das Bedürfnis zum datenschutzbewussten Verhalten (für uns selbst und andere) sozusagen in unserer DNA steckt. Die meisten Menschen möchten verantwortungs­ bewusst mit den eigenen, Firmen- und Kundendaten umgehen. Nur wie erfolgreich dies umgesetzt wird, hängt stark von der Person, Risikosensibilisierung, kultureller Prägung und Rahmenbedingungen ab. Hier können Sie Ihre Mitarbeiter abholen und unterstützen.


Schulen Sie das Wissen Ihrer Mitarbeiter und versuchen Sie für die Konsequenzen einer Sicherheitsschwachstelle verschiedene Beispiele zu finden, die den unterschiedlichen Vorstellungen von verletzter Privatsphäre gerecht werden. Nehmen Sie umgekehrt aber auch Hinweise von Kollegen ernst, bei denen Sie selbst Probleme haben, das vermeintliche Datenschutzproblem zu ­sehen. Entwickeln Sie gemeinsam mit den Mitarbeitern alltagstaugliche Prozesse und die geeigneten technischen Lösungen. Wenn das Unternehmen dafür zu gross ist, beziehen Sie zumindest die «Leitwölfe» jedes Teams in diese Veränderungsprozesse ein. Denn wenn eine von oben verordnete Lösung zu umständlich wird, verleitet das Ihre Mitarbeiter schnell dazu, «Abkürzungen» zu nehmen. Sorgen Sie zudem dafür, dass niemand ­unnötig Zugang zum Inhalt von sensiblen Dateien hat, der sie nicht für die tägliche Arbeit braucht. Diese «Zero-Knowledge»-­Strategie sollte ein Anspruch sowohl an Ihre IT-Dienstleister als auch an interne Abläufe sein. Auch die Rückbesinnung auf eine andere Alltagsregel kann ­bereits helfen: Im echten Leben wäre es durchaus verdächtig, wenn man ohne Gegenleistung Finanzberatung, Haarschnitt oder Lebensmittel angeboten bekäme. Entgegen dieser Regel hat es sich sehr schnell unter Privatnutzern, aber auch Unternehmern etabliert, dass Online-Angebote kostenlos sein sollten. Dadurch machen Sie aber Ihre vertraulichen Informationen zur Währung, mit der Sie zahlen. Investieren Sie daher lieber in gute, verschlüsselte und anwenderfreundliche EDV. Denn wenn die Software genauso einfach funktioniert wie die bekannten USDienste, aber verschlüsselt ist und europäischem Recht unterliegt, ist bereits viel für den Datenschutz getan. Und mit sicheren Rahmenbedingungen stärken Sie Ihren Mitarbeitern am besten den Rücken.

ALICE RUDDIGKEIT forschte als Kommunikationswissenschaftlerin an den ­Universitäten Mannheim und Münster (D). Später wechselte sie in die i­nternationale ­Software­branche und ­arbeitet inzwischen beim verschlüsselten Cloudspeicherdienst Tresorit.

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JANA PENZEL betreut das Channel Management im M ­ odeunternehmen ­engelhorn und schloss ­ihren Master in Medien- und ­Kommunika­tionswissenschaft in Mannheim (D) ab. www.tresorit.com

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HIGHLIGHT

Im Spannungsfeld zwischen Sicherheit und Freiheit gilt es, noch viele gesellschaftliche Diskussionen zu führen.

DIGITALE SICHERHEIT DIE VERBORGENE WELT DER VERSCHLÜSSELUNG von John James Bayer und Jürg Bützer

Die E-Mail-Affäre Clinton, möglicherweise gehackte Stimmabgaben in den Swing-States bei der US-Präsidentenwahl oder Cyber-Angriffe auf zahlreiche Schweizer Online-Shops machen deutlich, wie anfällig wir in der digitalen Welt sind. So erlebt das Verschlüsseln von Daten im Netz einen regelrechten Boom – auch in der Schweiz wird an der Technologie gefeilt.

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riminelle Aktivitäten verschieben sich zunehmend in den virtuellen Raum und somit auch vermehrt in den privaten Bereich. Was im Geschäftsumfeld bereits seit Längerem gang und gäbe ist, wird nun auch privat Realität: Daten müssen geschützt werden. Die Nachfrage befeuert den Markt. Immer mehr IT-Unternehmen spezialisieren sich auf die digitale Verschlüsselung, und der Markt bewegt sich schnell, auch in der Schweiz. Im Kanton Zug entsteht die «Cryptovalley Zug», welche IT-Firmen ­s owie junge Start-ups beherbergt, die Kryptowährungen und Verschlüsselungsalgorithmen entwickeln. Sozusagen die

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«Silicon Valley» der Verschlüsselungstechnologien. Die Verschlüsselung von Daten dient dem Schutz vor dem Zugriff Unbefugter. Sie ist Behörden allerdings auch ein Dorn im Auge, da sie ebenso Kriminelle vor Datenspionage schützt. Wir befinden uns hier in einem Spannungsfeld zwischen Sicherheit und Freiheit, das die Gesellschaft noch länger beschäftigen wird. Die Schweiz ­reagiert widersprüchlich. So würde ein Grossteil der Schweizer Bevölkerung die Verschlüsselung der Inhalte auf WhatsApp begrüssen. Gleichzeitig hat das Schweizer Stimmvolk im September dieses Jahres

mit dem neuen Nachrichtengesetz einer stärkeren, unter anderem digitalen, Überwachung der Bevölkerung zugestimmt. Die Ausgestaltung des Rechts auf eine ­digitale Identität, ähnlich wie das Recht auf die körperliche Unversehrtheit, ist noch eine offene Frage. Fakt ist, von einfachen Messenger-Diensten bis hin zu komplexen Plattformen für Online-­ Banking oder andere Cloud-Services nutzt heute ein Grossteil der IT-Lösungen kryptografische Methoden zur Sicherung vertraulicher Daten. Die Ansprüche an die Sicherheit im Cyberspace steigen mit den zunehmenden Hacker-Angriffen.


HIGHLIGHT

Der Prototyp von Verschlüsselungsmaschinen: die deutsche Enigma. Ihre Entschlüsselung war entscheidend für den Sieg der Alliierten im Zweiten Weltkrieg.

KRYPTOLOGIE – VERSCHLÜSSELUNGEN IN MILLISEKUNDEN Das Bestreben nach Sicherheit führt unweigerlich in das Reich der Mathematik und dort nochmals eine Stufe tiefer in das Gebiet der Zahlentheorie (Permutationstheorie) und Logik, die sich speziell mit Fragen der Verschlüsselung und Kodierung für verschiedenste Anwendungs­ bereiche befasst. Dieses Spezialgebiet wird mit dem Ober­ begriff Kryptologie bezeichnet. Er entstammt der griechischen Sprache und ist zusammengesetzt aus Kryptos (gr.: versteckt, vertraulich, verborgen oder geheim) und Logos (gr.: Wort, Satz, Rede). In der Praxis steht Kryptologie für Lösungen in vielen Anwendungsbereichen. Zum Beispiel, um einen Tresor mit einem Code zu sichern, via Kreditkarte einzukaufen oder über das e-Banking Rechnungen zu begleichen. Ganz prominent vertreten ist die Kryptologie auch in militärischen und geheimdienstlichen Belangen. Während auf der einen Seite die Kryptologie genutzt wird, um Informationen mit einem Code zu schützen, versucht man auf der Gegenseite den Code damit zu knacken. Diese zwei Anwendungsarten der Kryptologie werden folgerichtig in zwei Bereiche unterteilt: die Kryptografie und die Kryptoanalyse.

Der Zweite Weltkrieg liefert in diesem Zusammenhang eine sehr anschauliche Episode. Mittels Enigma – eine Art Rotor-­ Chiffriermaschine mit mechanischen Walzen – verwendete und entwickelte die ­deutsche Wehrmacht ein codiertes Übermittlungssystem, welches allgemein als unentzifferbar galt. Der geniale englische Mathematiker Alan Turing schaffte es jedoch, in Zusammenarbeit mit Heerscharen von Helfern und auf der Basis von bereits bestehendem Wissen und Erfahrung von polnischen Entschlüsselungs-Experten, den Code von Enigma zu knacken. Das war eine Sensation! Seine eigens dafür entwickelte elektromagnetische Maschine wurde als Turing-Bombe bekannt. Was damals mittels einer Aneinanderreihung von Walzen und verschiedenartig verhängten Stromkabeln mehr oder weniger mechanisch bewerkstelligt wurde, erlebte mit der rasanten Entwicklung der Computer- und Chiptechnik nochmals einen immensen Schub, vor allem punkto Geschwindigkeit. Hochgeschwindigkeitsrechner überwinden heute im Handumdrehen konventionelle Verschlüsselungen – teilweise in Millisekunden. Dies eröffnet der Kryptografie mit Blick auf Nanotechnologie und den Vorstoss der Physik bis hinein in die

subatomare Struktur der Materie ganz neue Perspektiven.

EIN GEHEIMER MULTI-MILLIARDENMARKT Wie der Name Kryptologie sagt: Es liegt just in der Natur der Sache, dass es sich hierbei um ein verborgenes Gebiet handelt, deren Abläufe und Vorgänge weit­ gehend im Geheimen passieren. Es gehört eben deshalb auch zum Wesen der Kryptologie, dass man nicht ohne Weiteres ­e inen Einblick bekommt und einem der Zugang zu Firmen, Aktivitäten und Kunden gewährt wird, die sich in diesem Bereich bewegen. Jährliche Umsatz- und Wachstumszahlen zum weltweiten Kryptografie-Markt sind keine verfügbar. Die Verschlüsselungssoftware ist nur ein kleiner Baustein, das heisst ein Modul, bei den angebotenen IT-Lösungen. Angesichts der ausserordentlichen Dynamik des heutigen globalen Daten- und Informationsaustauschs ist aber klar: Die Kryptografie ist ein MultiMilliardenmarkt und wird auch in Zukunft rasant wachsen. Eine der führenden Firmen auf diesem ­G ebiet ist Checkpoint – eine israelisch-­ amerikanische IT-Firma, welche verschiedenste Lösungen im Bereich Internet und

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Kryptologie ist ein Wachstumsmarkt, der eher in verborgenen Bereichen agiert.

Computertechnologie anbietet. Natürlich entwickeln grosse Softwarefirmen wie ­M icrosoft und Oracle ebenfalls Sicherheitssoftware. Jedoch stellt das Gebiet der Kryptografie bei diesen Mega-IT-­ Firmen ­lediglich eine kleine Nische der Unternehmensaktivitäten dar. Es positionieren sich andere, kleinere Firmen auf diesem Gebiet und spezialisieren sich eigens für den Sicherheitsbedarf. Bekannte Namen sind S ­ ymantec, Red Hat, Palo Alto Networks oder Citrix Systems. Auch in der Schweiz existieren Firmen, die sich auf dem Gebiet der Kryptologie spezialisiert haben wie die zugerische Crypto AG. Die «Cryptovalley Zug» umfasst derzeit 18 Unternehmen, die sich mit Kryptowährungen, Blockchain, Verschlüsselungsalgorithmen und anderen innovativen Technologien aus dem Bereich auseinandersetzen. Jedoch handelt es sich hierbei überwiegend um kleinere Personengesellschaften, welche nicht an einer Börse kotiert sind. Vielfach besteht auch eine Zusammenarbeit zwischen solchen Privatfirmen und Universitäten, wo der Austausch und die Entwicklung auf der Grundlage der Krypto­grafie fortschreiten. Zu nennen ist auch das Unternehmen ­Kudelski SA. Ursprünglich auf das Geschäft der Verschlüsselung von TV-Inhalten spezialisiert, hat der Westschweizer Verschlüsselungsspezialist, auf der Suche nach Wachstum, 2012 den Bereich Cyber Security lanciert.

SCIENCE-FICTION IN DER KRYPTOGRAFIE!? Reine Zukunftsmusik – oder Neudeutsch Science-Fiction – ist bisher der Markt der

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Quantenkryptografie. Zurzeit forschen Hochschulen und staatliche Einrichtungen, aber auch private Unternehmen auf Basis der Quantentheorie nach noch schnelleren Computern beziehungsweise noch sichereren Verschlüsselungsalgorithmen. Die Anwendungsgebiete bleiben die gleichen, nämlich Cyber-Sicherheitslösungen für private und staatliche (militärische) Benutzer. Die USA zählen wie gewohnt zu den führenden Nationen auf dem Gebiet der Quantenkryptografie. IBM Corporation und HP Laboratories, als weltweite Software-­ Anbieter, und der Rüstungskonzern Raytheon Company sind die bekanntesten. Ebenfalls gut positioniert ist Japan mit den beiden Technologie- und Kommuni­ kationsunternehmen Toshiba Corporation und Nippon Telegraph & Telephone Corporation (NTT). Auch eine Schweizer Firma mischt ganz vorne mit. ID Quantique mit Sitz in Genf wurde 2001 von vier Wissenschaftlern der Universität Genf gegründet. Das Unter­ nehmen – zunächst als Universitäts-Spin-­ off betrieben und später dank zweier ­Finanzierungstransaktionen durch VentureKapital-­Firmen finanziell gestärkt – arbeitet an Forschungsprojekten, um die Machbarkeit der Quantenverschlüsselung zu demonstrieren. Ein wichtiger Mitstreiter hinsichtlich militärischen beziehungsweise geopolitischen Belangen ist auch China. Unterstützt durch massive staatliche Fördergelder, sind die Wissenschaftler aus dem «Reich der Mitte» daran, mit einem landesweiten

Quantenkryptografie-System die west­ lichen Länder zu überholen. Gegenwärtig ist die Rechnerleistung der Quantencomputer nicht imstande, diejenige der konventionellen Rechner zu übertrumpfen. Überlegene Quantenrechner würden jedoch die Sicherheit der heutigen kryptografischen Verfahren vor Hacker-Angriffen ausserordentlich gefährden. Damit ist ein «Wettrüsten» vorprogrammiert. Aktuelle Schätzungen gehen davon, dass bereits im Jahr 2020 aus Sciene-Fiction Realität wird, und der globale Markt für Quantenkryptografie einen Quantensprung auf ­einen Jahresumsatz von knapp einer Milliarde USD machen wird.

JOHN JAMES BAYER ist Portfoliomanager, Analyst und Rohstoffspezialist der Banque CIC (Suisse).

JÜRG BÜTZER ist Portfoliomanager und Analyst der Banque CIC (Suisse). www.cic.ch


HIGHLIGHT

IM DIGITALEN UNTERGRUND HACKERTYPEN UND IHRE FÄHIGKEITEN von Michael Veit

Cyberkriminelle halten die Welt in Atem, und aufgrund der guten Verdienst- und schlechten Arrestquoten werden ihre Aktivitäten uns auch künftig beschäftigen. Eine Verteidigung gestaltet sich schwierig, und Privatpersonen ebenso wie Unternehmen beobachten nervös, welche Form der Malware und des Datendiebstahls als Nächstes die Schlagzeilen füllt. Der folgende Beitrag stellt die wichtigsten Hackertypen vor, beschreibt ihre Motive und Fähigkeiten und empfiehlt Massnahmen zum Schutz.

D

ie Liste der Stichworte ist lang, wenn es darum geht, die vielen digitalen Gefahren aufzulisten, die Unternehmen aktuell drohen. Daten werden gestohlen, um sie dann auf dem Verkaufstresen des Dark Web anzubieten oder um sie für erpresserische Zwecke zu verwenden. Kriminelle schleichen sich in Unternehmensnetzwerke, um dort entweder alles lahmzulegen oder heimlich, still und leise über einen langen Zeitraum Daten auszulesen. Staaten bezichtigen sich gegenseitig der Duldung und der Unterstützung von schlagkräftigen Hackerteams, damit diese unerwünschte Parteien oder Organisationen im In- und Ausland ins Visier nehmen und ­ihnen grösstmöglichen Schaden zufügen. In einem Punkt herrscht allerdings Einigkeit: Es werden Hacker gesucht.

HACKER – VERZWEIFELT GESUCHT Hacker werden weltweit gesucht – sei es, um kriminelle Handlungen zu begehen oder um sie zu verhindern. Denn der ­Begriff «Hacker» ist im Bewusstsein der Öffentlichkeit zwar zunehmend negativ ­besetzt, eigentlich handelt es sich jedoch um einen Computerexperten. Er überprüft Netzwerke, Programme und Systeme, um sie bei Bedarf zu verbessern. Dieser «gute» Hackertyp – Fachleute reden auch von White-Hats oder Ethical Hacking – ist rechtschaffend und gesetzestreu und wird daher in der folgenden Typisierung nicht berücksichtigt. Black-Hats, also die Mitglieder der Hackergruppe mit unethischen oder kriminellen Absichten, unterscheiden sich in ihren ­Motiven und Fachkenntnissen und auch bei der Wahl ihrer Kooperationspartner oder Auftraggeber stark voneinander. Die vier, in Unternehmensnetzwerken am häufigsten anzutreffenden Hackertypen und Reaktions-

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möglichkeiten darauf möchte ich in den ­folgenden Abschnitten vorstellen.

1. DER HACKTIVIST Der Cyber-Aktivist oder auch Hacktivist nutzt Computer und Computernetzwerke als Protestmittel, um seine Meinung zu verbreiten, bestimmte Missstände aufzuzeigen oder manchmal auch Forderungen durchzusetzen. Fähigkeiten: Die meisten Hacktivisten verfügen über wenig Technikwissen. Ihnen geht es hauptsächlich um die Botschaft und wie sie diese im und durch das Netz verbreiten können. Motiv: Zwar ähnelt die Vorgehensweise des Cyber-Aktivisten der eines Kleinkriminellen, doch ihm geht es nicht um Geld – er hat politische und soziale Motive. Er möchte aufklären und auf Missstände ­aufmerksam machen. Techniken: Cyber-Aktivisten nutzen verschiedene Tools und Techniken. Die benötigte Software ist teilweise frei im Internet erhältlich. Zu den Techniken gehören die Veränderung von Startseiten, um der jeweiligen Organisation Schaden zuzufügen (Defacement), DDoS-Attacken, mit denen Webseiten lahmgelegt werden, oder Spam-Attacken. Schutz: Jede zwingend erforderliche Massnahme zum Schutz der IT-Systeme.

2. DER WIRTSCHAFTSSPION Der Hacker des Typs Spion ist ein Wirtschafts- beziehungsweise APT-Hacker. Bei APTs (Advanced Persistent Threats) handelt es sich um gezielte Angriffe auf eine bestimmte Firma, Gruppe oder Branche. Dabei versuchen die Angreifer ins Netzwerk zu gelangen und sich im nächsten Schritt weiter im Netzwerk vorzuarbeiten. Ziel ist es, dort auf Systeme zuzugreifen, auf denen wertvolle Daten gespeichert sind, zum Beispiel auf Computer von ITAdministratoren oder Führungskräften mit weitreichenden Zugangsberechtigungen. Diese Angreifer verhalten sich ruhig, denn


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der Angriff soll unbemerkt vonstatten gehen. APTs spionieren das befallene System im Verborgenen aus. Diese Nicht-Aktivität kann über Tage, Wochen, Monate oder sogar Jahre hinweg andauern. Fähigkeiten: Bei APTs kommen die gleichen Techniken zum Einsatz wie bei herkömmlichen Hacker-Angriffen. Ein gewisses Mass an technischem Know-how muss daher vorausgesetzt werden. Da die Angriffe mit hohem Aufwand durchgeführt werden, gehören bei den Wirtschaftshackern Hartnäckigkeit und Ausdauer zur Grundausstattung. Vor dem eigentlichen Angriff müssen die Angreifer unter Umständen umfassende Recher­ chearbeit leisten, um Informationen über ihr Ziel einzuholen. Solche Gruppen von Angreifern sind meist kapitalkräftig und gut organisiert. Motiv: Bei den APTs geht es vorrangig um Wirtschaftsspionage, manchmal auch um Sabotage. Ziele der Wirtschaftshacker sind das Ausspionieren von Unternehmensdaten wie Produktunterlagen, Konstruktionszeichnungen oder auch ­Patentdatenbanken. Techniken: Bei den meisten Angriffen sind nach wie vor Techniken im Einsatz, die schon seit Jahren bestens bekannt sind – vornehmlich Social Engineering, Phishing-E-Mails, Backdoor Exploits und Drive-by-Downloads. Solche Angriffe sind weder fortgeschritten noch besonders raffiniert, wenn man ihre einzelnen Bestandteile betrachtet, und zielen oft auf das schwächste Glied im Unternehmen: den Benutzer. Was APTs von anderen Angriffen unterscheidet, ist vielmehr die Kombination verschiedener Techniken und die Langfristigkeit beziehungsweise Hartnäckigkeit der Angreifer. Schutz: Keine einzelne Lösung kann komplett vor APTs schützen. Um eine erfolgreiche Abwehr verschiedener Bedrohungen zu ermöglichen, sollte man stets auf mehrere Schutzschichten setzen. Web-Exploits, Phishing-E-Mails und Remote-AccessTrojaner sind allesamt beliebte Elemente von APTs. Herkömmliche Sicherheitssysteme sind für die Erkennung von Angriffen im Frühstadium und zum Verhindern ihrer weiteren Ausbreitung also nach wie vor wichtig. Auch SIEM-Lösungen oder Netzwerk-Scans dienen der Erkennung von APTs.

3. DER INFRASTRUKTUR-HACKER Der Infrastruktur-Hacker ist ein Saboteur. Er hat es auf die Schwachstellen kritischer Infrastrukturen abgesehen. Viele für Infrastruktur und Versorgung lebensnotwendige Einrichtungen und Unternehmen sind durch Angriffe aus dem Internet leicht verwundbar, da die Anlagen in einer Zeit gebaut wurden, als Angriffe aus dem Internet noch gar keine Rolle spielten. Das Augenmerk der Hacker liegt auf diesen sogenannten kritischen Infrastrukturen. Dazu zählen beispielsweise industrielle Steuerungssysteme, wie sie in Kraftwerken und grossen Produktionsstätten zum Einsatz kommen. Die Angriffe haben das Ziel, die Kontrolle über diese Systeme zu erlangen. Dies kann von jedem beliebigen Ort in der Welt geschehen. Motiv: Im Unterschied zum Wirtschaftshacker hat der Infrastruktur-Hacker ein anderes Hauptmotiv: Er will Kontrolle über das System erlangen, um kritische Infra-

strukturen zu blockieren oder zumindest zeitweise lahmzulegen. Techniken: Infrastruktur-Hacker scannen und durchsuchen das Internet ständig nach verwundbaren Systemen. Dafür finden sie unter anderem mit der Google Hacking Database kostenlose Tools im Internet. Für den Angriff verwenden Infrastruktur-Hacker bekannte Angriffstechniken wie SQL Injection oder Spear Phishing. Auch versuchen Hacker Zugriff auf diese Systeme per Brute Force zu bekommen. Hierbei versuchen sie ein Passwort zu knacken, indem eine Software in schneller Abfolge verschiedene Zeichenkombinationen ausprobiert. Fähigkeiten: Um Zugriff auf Infrastrukturen zu bekommen, sind nicht unbedingt tiefere Kenntnisse nötig, denn diese Systeme weisen teilweise erhebliche Sicherheitslücken auf, wie beispielsweise unverschlüsselte Verbindungen, Verwendung

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von Standardzugangsdaten, die im Internet kursieren, sowie relativ leicht angreifbare Wartungszugänge. Schutz: Zum Schutz dieser Infrastruk­ turen empfiehlt sich ein Mix aus verschiedenen Sicherheitstools. Dazu gehören zum Beispiel Intrusion-Detection- und IntrusionPrevention-Systeme (IDS, IPS) und vor allem das sogenannte Security Monitoring. Hier werden die verschiedenen Logs, die sicherheitsrelevante Informationen enthalten (zum Beispiel Firewall-Logs, Proxy-Logs, Logs von misslungenen Anmeldeversuchen), zusammengeführt, um ungewöhnliche Kombinationen von Aktivitäten aufzudecken. Wichtig zum Schutz ist auch die Aufteilung des Netzes in verschiedene Segmente, die sowohl gegeneinander als auch bei der ­A nbindung an das Internet abgesichert werden müssen.

4. DER SPAMMER Spam ist eine unerwünschte E-Mail-Nachricht, die massenhaft und ungezielt verbreitet wird. Werbung ist die harmlose Variante; im schlimmsten Fall enthält die Nachricht aber Schadprogramme im Anhang oder Links zu Webseiten mit Drive-by-Exploits oder wird für Phishing-Angriffe genutzt. Spammer haben aufgrund der grossen ­Gefahr, erwischt zu werden, schon vor Jahren aufgegeben, eigene Spams zu versenden. Heute nutzen die Spammer Bot-Netze (auch Zombies genannt) zum Versenden der Spams. «Bot» steht hier für «Robot», weil private Computer in ferngesteuerte «Cybercrime-Roboter» verwandelt werden. Das Wort «Zombie» zeigt an, dass ein Cyber-­

Krimineller diesen Computer ohne Wissen des Besitzers zum Leben erwecken und ihn nach für seine eigenen Zwecke einsetzen kann. Die betroffenen Computer gehören in aller Regel Privatpersonen, die den Missbrauch häufig nicht bemerken. Fähigkeiten: Je nach Angriffstechnik ­benötigt der Spammer ein gewisses Mass an technischen Fähigkeiten und Com­ puter-Know-how, doch wichtiger für den Erfolg sind wahrscheinlich Kreativität und Fantasie bei der Erstellung der Spams. Motiv: Steckt hinter der E-Mail die Absicht, an sensible Daten heranzukommen (Phishing-Angriff) dann ist das Motiv rein finanzieller Natur. Sollen lediglich Werbebotschaften verbreitet werden, wobei Auftraggeber meistens Unternehmen sind, die ihre Verkäufe steigern wollen, so ist das Motiv langfristig zwar auch finanzielles Interesse (mehr Verkauf), kann aber auch der Steigerung der Aufmerksamkeit dienen. Techniken: Neben Bot-Netzen, mit denen Spammer ein ganzes Netz aufbauen können, das mehrere 10’000 Rechner kontrollieren kann, sind vor allem die sogenannten SQL-Injections beliebt. Der Angreifer nutzt dabei Fehler in einer Web-Applikation so aus, dass er Befehle an die dahinter­ liegende Datenbank senden kann. Auch Denial-­of-Service-Angriffe nahmen in den letzten Jahren zu. Schutz: Da die Mails oft von vermeintlich vertrauenswürdigen Absendern kommen, sollten Nutzer grundsätzlich vorsichtig sein, wenn sie E-Mails oder Anhänge öffnen wollen. Dies sollte niemals geschehen, wenn der Absender unbekannt ist oder nicht eindeutig verifiziert werden kann. Bei der Angabe von Links doch sollte sich der Nutzer stets darüber bewusst sein, dass die Wahrscheinlichkeit besteht, dass die Site mit Schadsoftware behaftet ist. Seriöse Unternehmen fordern niemals dazu auf, den in der E-Mail mitgesendeten Link anzuklicken und seine Kontonummer einzugeben. Weiterhin empfiehlt es sich, eine Sicherheits­ lösung einzusetzen, die über eine einfache Malware-Erkennung hinausgeht und zudem Funktionen wie Spam-Entdeckung und URL-­Blockierung enthält.

BEISPIELHAFTER AUSBLICK Die Kenntnisse, Methoden und Organisation der Hacker ist so unterschiedlich wie ihre Ziele, eine einheitliche Lösung gibt

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es nicht. Für Privatpersonen liegt der grösstmögliche Schutz noch immer in guten, einmaligen Passwörtern und einer Sicherheits-Software. Um den vielen Facetten des professionellen Hackings gerecht zu werden, hat der Sicherheitsanbieter Sophos die Synchronized-­ Security-Technologie entwickelt. Hier stellt der «Sophos Heartbeat», das technologische Kommunikationsnetz, eine Verbindung zwischen Endpoints und der Firewall her. Heartbeat übermittelt verdächtiges Verhalten einzelner Geräte oder bösartige Attacken in Echtzeit. Die traditionell bisher getrennt arbeitenden Produkte erhalten nun die Möglichkeit, sich auszutauschen und sofortige Aktionen einzuleiten, um einen Malware-Ausbruch oder Datendiebstahl zu unterbinden. Hacker werden Unternehmen auch in Zukunft in Atem halten – aber vielleicht sind diese dann besser vorbereitet.

ÜBER SOPHOS Mehr als 100 Millionen Anwender in 150 Ländern verlassen sich auf Sophos’ Complete-Security-Lösungen als den besten Schutz vor komplexen IT-Bedrohungen und Datenverlust. Sophos bietet dafür preisgekrönte Verschlüsselungs-, Endpoint-Security-, Web-, Email-, Mobile- und Network Security-Lösungen an, die einfach zu verwalten, zu installieren und ­einzusetzen sind. Das Angebot wird von einem weltweiten Netzwerk eigener Analysezentren, den SophosLabs, unterstützt.

MICHAEL VEIT ist Sicherheitsexperte bei Sophos und beschäftigt sich vorrangig mit aktuellen Cybersecurity-Gefahren. www.sophos.de


KOLUMNE

HÄLT DER SCHILD? von Hans-Günter Börgmann und Manuela Sube

S

afe Harbor war die rechtliche Grundlage, was den Datenschutz betrifft, zwischen dem europäischen Raum und den USA. Mit der Aufhebung des Abkommens durch den Europäischen Gerichtshofs war in den Märkten eine grosse Verunsicherung zu spüren. Seit Frühjahr 2016 gibt es nun ein neues Abkommen. Privacy Shield (EU-U.S. Privacy Shield Framework Principles) heisst die neue Grundlage. Wie verlässlich ist sie, und hat das Abkommen die Verunsicherung minimiert? Die Verunsicherung hielt sich nunmehr fast ein Jahr in Grenzen. Viele Kunden haben sich der EU-Standardvertragsklauseln bedient, um ihren Datenexport in die USA auf rechtlich sichere Füsse zu stellen. Allerdings ist aufgrund des Kompromisscharakters, den das Privacy Shield darstellt, davon auszugehen, dass Datenschutzhardliner auch die neue EU-US-Vereinbarung gerichtlich prüfen lassen werden. Wir sollten dabei nicht vergessen, dass in einer globalen Welt mit vielen unterschiedlichen rechtlichen und politischen Auffassungen auch kleine Schritte in die richtige Richtung wichtige Schritte sind. Deutschland und Europa brauchen Rechtssicherheit für den transatlantischen Datenverkehr, und Europa darf nicht in die Datenisolation verfallen. Es gilt allerdings hervorzuheben, dass das EU-US-Privacy Shield auch einige Verbesserungen im Vergleich zu Safe Harbor hervorgebracht hat. Das ist unter anderem die Zusicherung der USRegierung gegenüber der EU-Kommission, die massenhafte Datenspeicherung von Daten von EU-Bürgern zu beschränken.

Zudem dürfen die Daten nur dann verwendet werden, wenn die nationale Sicherheit der USA, im Hinblick auf Spionage oder Terrorismus, gefährdet ist. Sollte es jedoch so sein, dass sich doch eine betroffene Person zu Unrecht überwacht fühlt, gibt es ein Beschwerderecht, welches in Anspruch genommen werden kann. Der Betroffene kann sich bei einem Ombudsmann des amerikanischen Aussenministeriums beschweren. Dieser wird dann entsprechend prüfen, ob die Beschwerde angemessen ist oder nicht. Weiterhin ist es so, dass sich US-Unternehmen verpflichten, wenn sie sich nach dem EU-US-Privacy Shield zertifizieren lassen, Daten von EU-Bürgern nur so lange zu speichern, wie sie für den Zweck der Vertragserfüllung oder Speicherung notwendig sind. Demnach wurde hier also die Zweckbindung, die wir aus dem europäischen Datenschutzrecht kennen mit integriert. Nationale Datenschutzbehörden waren in der Vergangenheit durch Safe Harbor stark eingeschränkt worden. Das heisst konkret, dass diese gar kein Mitspracherecht bei der Ausgestaltung hatten. Dies hat sich bei Privacy Shield ebenfalls verbessert. Und zu guter Letzt ist es so, dass die Privacy-Shield-Vereinbarung einem jährlichen, gemeinsamen Review unterliegt. Das bedeutet, dass das Abkommen einmal im Jahr bezüglich der Regelungen zu dem Stand der Technik, auf rechtliche Veränderungen und geänderten Datenverarbeitungspraktiken hin überprüft werden soll.

Hans-Günter Börgmann ist Geschäftsführer der Iron Mountain Deutschland GmbH.

Manuela Sube ist Datenschutzbeauftragte der Iron Mountain Deutschland GmbH. www.ironmountain.ch www.ironmountain.de

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HIGHLIGHT

Kunden sind bereit, der Verarbeitung von Personendaten zuzustimmen, wenn Transparenz hergestellt wird.

EIN WEITES FELD DATENSCHUTZ VERSUS DATENNUTZEN von Christoph Höinghaus

Unternehmen möchten umfassend informiert sein, um besser und schneller im Markt agieren und reagieren zu können. Die Verwendung von öffentlich zugänglichen Daten – insbesondere von Personendaten – ist jedoch durch gesetzliche Rahmenbedingungen eingeschränkt. Unternehmen sind gut beraten, eine Balance zwischen Genauigkeit und damit auch Nützlichkeit einer Big-Data-Anwendung und der Anonymisierung zu finden, um möglichen Konflikten mit der Gesetzgebung – beispielsweise im Bereich der möglichen Re-Individualisierung – aus dem Weg zu gehen.

E

ine Studie des Fraunhofer-Instituts für Intelligente Analyse- und Informationssysteme (IAIS) von 2012 bringt das Innovationspotenzial von Big-Data-Anwendungen auf den Punkt: Demnach kämen Unternehmen dank Big-Data-Anwendungen zu «Vorsprung durch Wissen». Die im Auftrag der deutschen Regierung durch­ geführte Untersuchung ergibt ein klares Bild: Unternehmensinterne und externe Daten rund um das Verhalten von Kunden und potenziellen Kunden zu analysieren, lohnt sich. Die meistgenannten Anwendungsfälle sind die Prognose der Werbewirksamkeit und der potenziellen Verkäufe sowie die Mikrosegmentierung, gefolgt vom Monitoring von Markenwahrnehmung, Wettbewerben, Marktpreisen und Kaufinteressenten im Web sowie die Analyse von Besucherströmen vor Ort. An dritter Stelle werden die automatische Preissetzung, die Kündigungsanalyse, die personalisierte Kundenansprache sowie die marktnahe Produktentwicklung genannt. Die Ziele des Einsatzes von Big-Data-­ Anwendungen sind der Aufbau strategi-

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scher Wettbewerbsvorteile, die Steigerung der Umsätze und die Einsparung der Kosten. Aktuellere Untersuchungen wie beispielsweise die Studie «Big Data Use Cases 2015» des Business Application Research Center (BARC) bestätigen, dass die Kundenanalyse der häufigste Grund für die Planung oder Durchführung einer BigData-Initiative in Unternehmen ist. Obwohl die genaue Zielsetzung und die Wirksamkeit des einzelnen Anwendungsfalles von Branche zu Branche abweichen, bleibt ­e ines im Fokus: die möglichst genaue ­Analyse des Verhaltens von bestehenden und potenziellen Kunden – und damit auch die Analyse von öffentlich zugänglichen oder käuflichen Personendaten. Die Verwendung dieser Daten durch Unternehmen ist jedoch durch den Gesetzgeber zumindest indirekt eingeschränkt.

GESETZLICHE GRUNDLAGEN Das Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG) der Schweiz «bezweckt den Schutz

der Persönlichkeit und der Grundrechte von Personen, über die Daten bearbeitet werden». Es regelt damit den Umgang mit Personendaten. In den allgemeinen Datenschutzbestimmungen werden dabei mehrere Aspekte explizit geregelt: die Grundsätze für den Umgang, die Richtigkeit, die grenzüberschreitende Bekanntgabe, die Sicherheit und das Auskunftsrecht der Personendaten. Die Grundsätze für den Umgang mit Personendaten sehen eine verhältnismässige Bearbeitung nach Treu und Glauben vor, deren Zweckmässigkeit für die betroffene Person erkennbar ist und in bestimmten Fällen die entsprechende Einwilligung voraussetzt. Die Richtigkeit schreibt vor, dass wer auch immer Personendaten bearbeitet, sich über deren Richtigkeit zu vergewissern hat und eine allfällige Berichtigung durch die betroffene Person zu akzeptieren hat. Die grenzüberschreitende Bekanntgabe ist grundsätzlich nur unter bestimmten Bedingungen erlaubt. Die Datensicherheit schützt Personendaten gegen unbefugtes Bearbeiten, und das Auskunftsrecht schreibt vor,


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dass jeder Inhaber einer Datensammlung einer betroffenen Person Auskunft geben muss. Die meisten dieser Grundsätze sind für ­U nternehmen, die Big-Data-Analysen in Bezug auf Kundendaten durchführen, relevant. Dies, obwohl die meisten modernen Verfahren und die Angebote spezialisierter Firmen über gute Anonymisierungsmechanismen verfügen. Bereits einfachste Kombinationen von Merkmalen lassen jedoch Rückschlüsse auf einzelne Personen zu, wie verschiedene Untersuchungen gezeigt haben. Im konkreten Einzelfall hat jedes ­Unternehmen zu beurteilen, ob die Menge der durch die Big-Data-Analyse ausgewerteten Daten ausreicht, um eine Person zu bestimmen. In diesem Fall unterliegt die Verarbeitung der Daten dem Gesetz, das heisst, das Unternehmen sollte die Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben sicherstellen. Im Zweifelsfall ist der Sachverhalt mit der Rechtsabteilung oder einem spezialisierten Anwaltsbüro zu prüfen.

DAS PRIVACY PARADOXON Die Untersuchung «Big Data und Datenschutz» des deutschen Handelsblatt Research Institute aus dem Jahr 2013 weist auf einen interessanten Widerspruch hin, was die Bereitschaft der Kunden, persönliche Daten weiterzugeben, betrifft. So wünscht sich die Mehrheit der Befragten auf der einen Seite einen besseren Datenschutz und misstraut staatlichen Behörden und Firmen, was die Verwendung persönlicher Daten betrifft. Andererseits war im Rahmen eines Experimentes die Mehrheit der Personen bereit, persönliche Daten preiszugeben, falls sie dafür direkt oder indirekt entschädigt werden. Dieses Phänomen wird «Privacy Paradoxon» genannt. In Zahlen ausgedrückt bedeutet es, dass ­gemäss Umfrage nur zwölf Prozent der Kunden bereit waren, Angaben zu persönlichen Vorlieben zu machen, im Experiment waren es jedoch 98 Prozent. Dasselbe Bild ergab sich für die Herausgabe von Kontaktdaten (sieben Prozent in der Umfrage versus 88 Prozent im Experiment). Für Unternehmen bedeutet dies, dass bestehende Kunden oder auch potenzielle Kunden sehr wohl bereit sind, die Verarbeitung von Personendaten zuzulassen. Das Unternehmen muss über die Einhaltung der gesetzlichen Regelungen hinaus also dafür sorgen, dass die Kunden die Möglichkeit haben, den Nutzen der Big-Data-Analysen nachzuvollziehen und allenfalls sogar davon zu pro-

Rechtliche Aspekte beim Thema Datenschutz haben unterschiedliche Facetten.

fitieren. Das bedeutet, dass die heute gängige Praxis der einmaligen Einwilligung oder auch Einverständniserklärung im Rahmen von AGBs oder die eher seltenere Praxis spezieller vertraglicher Nutzungsbeschränkungen verfeinert wird. Transparenz und aktive Informationspolitik sind gefragt, damit der Nutzer als «Datenlieferant», wie es der ehemalige Schweizer Datenschützer Hanspeter Thür formuliert hat, ein integraler Bestandteil der Wertschöpfungskette eines Unternehmens wird.

DAS DATENSCHUTZSCHILD Unternehmen, die Daten mit anderen Ländern und im Speziellen mit den USA austauschen – beispielsweise, wenn eine Cloud-­ basierte Lösung eingesetzt wird oder wenn Zweigstellen in verschiedenen Ländern tätig sind –, sind im Moment mit einer beson­ deren Problematik konfrontiert: dem Da­ tenschutzschild (Privacy Shield). Dieses ­Abkommen ist nach dem Urteil des Europäischen Gerichtshofs der Nachfolger des Safe-Harbor-Abkommens, welches die ­B ekanntgabe von Personendaten an die USA regelte. Seit dem 1. August 2016 können europäische Unternehmen das Privacy Shield als Regelung zwischen der EU und den USA nutzen. Für Schweizer Unternehmen gilt dies allerdings (noch) nicht. Sie sind damit gegenüber der europäischen Konkurrenz im Nachteil. Das SECO ist jedoch gemäss eigenen Angaben dabei, ein entsprechendes Abkommen mit den USA auszuhandeln. Für Unternehmen gilt es, im Einzelfall zu prüfen, ob der momentanen Rechtsunsicherheit mit geeigneten Massnahmen entgegengewirkt werden kann. Neben dem Datenschutz sind durch die Nutzung von Big-Data-Datensammlungen

weitere rechtliche Aspekte betroffen, beispielsweise bei der Übernahme von fremden Daten über die reine Auswertung ­hinaus. Da könnte eine unlautere Leistungsübernahme vorliegen, die durch das Wettbewerbsrecht definiert wird. Oder es könnte der urheberrechtliche Schutz von Inhalten betroffen sein, obwohl in der Schweiz das entsprechende Datenbankrecht, wie es in der EU existiert, fehlt. Experten wie Prof. Dr. Rolf Weber, Ordinarius für Privat-, Wirtschafts- und Europarecht an der Universität Zürich, weisen darauf hin, dass durch die Verbreitung von Big-DataAnwendungen in Zukunft weitere rechtliche Aspekte neu zu beurteilen seien, so etwa die Ausweitung der gesetzlichen Bestimmungen von Persönlichkeitsdaten auf Sachdaten, da durch Big Data immer mehr Sachdaten einen Persönlichkeitsbezug ­aufweisen. Ein Unternehmen ist in Zukunft gut beraten, im Zweifelsfalle beim Start einer umfangreicheren Big-Data-Initiative erfahrene Experten hinzuzuziehen, um rechtliche Komplikationen zu vermeiden.

CHRISTOPH HÖINGHAUS ist seit 2013 CEO von Trivadis, der ­führenden IT-Dienstleisterin im ­DACH-Raum. Er ist Diplom-Betriebswirt und hat an der HTW Chur einen ­MBA-Abschluss erworben. www.trivadis.com

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Sicherheitslösungen müssen sich ständig weiterentwickeln und sie müssen den Cyberkriminellen eine Nasenlänge voraus sein …

GESCHÜTZT MIT SANDBOXEN ISOLATION GEGEN UNBEKANNTE BEDROHUNGEN von Sonja Meindl

Das Jahr 2016 hat Security-Experten ganz schön auf Trab gehalten: Erpressungsversuche mit Ransomware haben in Effizienz und Raffinesse, Menge und Vielfalt stark zugenommen. Gross angelegte DDoS-Attacken liessen wichtige Sites für Stunden unerreichbar. Es ist offensichtlich, dass Cyberkriminelle immer intelligenter werden und neue Varianten von Mal- oder Ransomware im Minutentakt veröffentlichen. Wie aber schützt man sich vor solchen Angriffen – vor allem, wenn es sich um eine noch unbekannte Bedrohung handelt?

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ekannte Malware wird typischerweise von signaturbasiertem Schutz wie Antivirus- (AV) und IntrusionPrevention-Systemen (IPS) erkannt und blockiert. Doch Cyberkriminelle wissen, dass die meisten Organisationen – auch kleine und mittlere Unternehmen – solche Technologien implementiert haben, darum legen sie ihren Fokus auf unbekannte

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Malware. Hacker schaffen neue Angriffsmethoden, um Schutzmassnahmen leichter zu umgehen.

den. Cyberkriminelle nutzen auch weiterhin Bots, um die Verbreitung von Malware zu erweitern und zu beschleunigen.

Eine grosse Gefahr stellt die sogenannte Zero-Day-Malware dar, die bis dato unbekannte Schwachstellen ausnutzt oder auf neue Variationen von bekannter Malware setzt, die vorher noch nicht gesehen wur-

TRADITIONELLE SANDBOXEN REICHEN NICHT MEHR Zur Perimeter-Abwehr setzten viele Kunden bereits auf Sandboxing-Lösungen. Hierbei können in einer isolierten, kontrollierten,


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Endpunkte unter Quarantäne, um eine Verbreitung der Infektion zu verhindern. Eine erweiterte Sandboxing-Lösung, mit Schutz auch am Endpunkt, erlaubt, im Sicherheitsansatz proaktiv zu sein. Wer ständig auf Probleme reagieren muss, nachdem sie auftreten, anstatt sie zu verhindern, setzt sich unnötigen Risiken aus und verschwendet Zeit, Energie und Geld. … denn Cyberkriminelle werden immer intelligenter und finden immer neue Wege, Computersysteme zu attackieren.

CHECKLISTE virtuellen Netzwerkumgebung, getrennt vom eigentlichen Netzwerk, verdächtige Dateien ausgeführt, beobachtet, analysiert und frühzeitig identifiziert werden, ohne das richtige Netzwerk in Gefahr zu bringen. Ein Benutzer wird simuliert, Dateien werden auf verschiedene Weise aktiviert, und die Aktivitäten werden genau überwacht. So können Auffälligkeiten und ungewöhnliche Muster frühzeitig und ohne Gefährdung entdeckt werden.

der Exploit-Phase beobachtet. In dieser Zeitspanne versucht der Angreifer, rechtswidrige Ausführungsrechte aus dem Betriebssystem zu erhalten. Traditionelle Sandboxen, kombiniert mit Sandboxing auf der CPU-Ebene (dem Hauptprozessor eines Computers), ­ergeben solche advanced Sandboxen mit einer der höchstmöglichen und äusserst schnellen Erkennungsrate für Malware.

Die eigentliche Herausforderung besteht heute darin, dass traditionelles Sandboxing auch den Cyberkriminellen bekannt ist und sie sich darin übertreffen, Malware zu entwickeln, welche diese Technologien umgehen kann. Tatsächlich gibt es Malware, die feststellt, dass sie sich in einer Sandbox befindet und den Schadcode nicht ausführt, sondern wartet, bis sie ausserhalb der Sandbox, auf einem tatsächlichen Endpunkt ist.

In einer zunehmend vernetzten Welt müssen auch KMU ihren Mitarbeitern Flexibilität bieten. Über eine Vielzahl an Geräten sollen sie Zugriff auf Unternehmensdaten haben, ob vom Büronetzwerk, einem externen Standort oder von unterwegs. In vielen Organisationen werden diese Geräte jedoch nur unzureichend, mit traditionellen, signaturbasierten Anti-Virus-Agenten geschützt. Diese erkennen lediglich bekannte Bedrohungen, sofern sie immer auf dem aktuellen Stand gehalten werden.

Ein weiterer Ansatz, den Hacker gerne verwenden, sind Sleep-Timer, die sie in die Malware einbauen. Diese ermöglichen, dass sich der Schadcode nach Minuten aktiviert – oder sogar erst nach Tagen oder Monaten –, auf jeden Fall lange nach der Inspektion, bei der eine Datei als sicher markiert wurde. Diese Ausweichmanöver und Umgehungen belegen, dass aktuelle Technologien nicht mehr genügen. Sicherheitslösungen müssen sich ständig weiterentwickeln und sie müssen den Cyber­ kriminellen eine Nasenlänge voraus sein. Erweiterte (advanced) Sandboxen nehmen sich dieser Problematik an. Sie nutzen die Möglichkeiten des traditionellen Sandboxings, haben aber zusätzlich die Fähigkeit, Malware zu stoppen, bevor sie heruntergeladen wird. Dazu werden Aktivitäten schon auf dem Prozessor-Level während

ENDPUNKTGERÄTE NICHT VERGESSEN

Um moderne Angriffe in E-Mails, auf Wechseldatenträgern sowie webbasierte Bedrohungen erkennen und abwenden zu können, muss der Schutz direkt am Endpunkt ansetzen. Eine eingriffsfreie Im­ plementierung, die auf einem externen Sandboxing-Modell beruht, hat minimale Auswirkungen auf die lokale Leistung, sorgt aber für volle Kompatibilität mit bereits installierten Anwendungen. Mitar­ beiter können mit einer sicheren Version gängiger Dokumentenformate frei von Schadprogrammen arbeiten, während gleichzeitig eine gründliche Analyse der Datei erfolgt. Die Sicherheitslösung muss verdächtige Kommunikationsaktivitäten erkennen, die von infizierten Geräten erzeugt werden. Sie muss Versuche blockieren, sensible Daten des Unternehmens zu exfiltrieren, und stellt infizierte

Wer eine Sandboxing-Lösung evaluiert, sollte folgende Punkte beachten und prüfen, ob die Technologie diese Fähigkeiten besitzt: 1. Die Sandbox muss die Fähigkeit haben, Angriffe zu erkennen und zu blockieren – und zwar schon beim ersten Angriffsversuch. 2. Evasion Resistance (Widerstand gegenüber Ausweichmassnahmen und -mechanismen) ist sehr wichtig. Eine Sandboxing-Lösung muss Malware erkennen, bevor sie ihre volle Wirkung entfalten kann. 3. Eine ebenso schnelle wie auch genaue Entdeckung, aber auch eine rasche Auslieferung der Dateien an dem Empfänger ist essenziell, damit die Produktivität eines Unternehmens in keiner Weise behindert wird. 4. Die Sandbox muss die Fähigkeit haben, gängige Dateitypen, die immer wieder verwendet werden, zu unterstützen. Das sind beispielsweise PDF-Dateien, Word-Dokumente, Excel-Sheets oder Zip-Dateien. Zudem muss sie fähig sein, ­Web-­Objekte wie Flash oder Java zu unterstützen.

SONJA MEINDL ist diplomierte Wirtschafts-Ingenieurin und verantwortet als Country Manager seit 2012 die Geschäfte von Check Point in der Schweiz und in Österreich. www.checkpoint.com

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HIGHLIGHT

AUF DEM RADAR SICHERHEITSSTRATEGIEN IN DER PRAXIS von Andreas Wisler

Erfahrungen aus IT-Security Audits gehen in ziemlich eindeutige Richtungen und lassen sich relativ schnell und einfach in praktische Massnahmen umsetzen.

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ie vergangenen Monate haben gezeigt, das Interesse an Daten und Informationen ist ungebrochen hoch. Fast täglich ist von Passwort- und Datendiebstählen zu lesen. Aber nicht nur Hacker und Cracker möchten mit diesen Daten Geld verdienen, auch staatliche Organisationen haben grosses Interesse an Informationen. Daher ist es weiterhin wichtig, seine Daten zu schützen und nicht den Kopf mit der Begründung «Ich kann ja doch nichts machen» hängen zu lassen.

ORGANISATORISCHE MÄNGEL Die IT ist Unterstützer der Business-­ Prozesse. Auch wenn die IT-Verantwort­ lichen dies nicht gerne hören, ist die IT-­

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Umgebung «nur» dazu da, das Business optimal zu unterstützen und damit erst zu ermöglichen. Aber um diese Aufgabe erfolgreich umzusetzen, muss die IT die Prozesse kennen. Das bedeutet, dass die Geschäftsleitung diese transparent (und in einer für die IT geeigneten Sprache) aufzeigen muss. Wir empfehlen hier unbedingt eine IT-Strategie, gestützt auf die vorhandenen Prozesse, zu erstellen. Aus diesem Dokument muss herauskommen, wie kritisch einzelne Prozessschritte sind, welche Verfügbarkeit gefordert, welche Ausfalldauer akzeptiert und welcher maximale Datenverlust verkraftet werden kann. Daraus leitet sich für die IT die technische Umsetzung ab. Unsere Audit-Erfahrungen

zeigen, dass hier zu wenig miteinander gesprochen wird und daher einige IT-Projekte nicht zur Zufriedenheit der Geschäftsleitung umgesetzt werden.

SOCIAL ENGINEERING Obwohl in den vergangenen Wochen sehr viel über diese Angriffsart gelesen werden konnte, ist es doch erstaunlich, wie einfach man über diesen Weg an Informationen gelangt. Ein klassisches Beispiel ist der Aufruf an alle Mitarbeiter, an einer Umfrage zum Umgang mit Passwörtern mitzumachen. Wenn das E-Mail noch den Absender des obersten Chefs trägt und ein dicker Preis winkt, ist die Hürde klein, hier mitzumachen. Doch gerade dann ist grosse Vor-


HIGHLIGHT

sicht geboten. Geht der Link wirklich auf das Intranet, oder wurde die Umfrage-Webseite nur gut nachgemacht? Unsere Angriffe, in Absprache mit den verantwortlichen Personen, zeigen eine sehr hohe Erfolgsquote, meistens über 60 Prozent der Angeschriebenen können der Versuchung nicht widerstehen und klicken auf den Link. Doch auch weitere Quellen können der Informationssuche dienen. Viele Menschen sind sehr unvorsichtig im Umgang mit den eigenen Daten. So können via Xing, Linkedin, Facebook oder der eigenen Webseite bereits sehr viele Informationen zusammengetragen werden. Verschiedene spezialisierte Suchmaschinen nehmen dem potenziellen Angreifer die Arbeit ab und durchsuchen verschiedene Quellen auf einmal und stellen die Informationen übersichtlich dar.

EXTERNE SICHT Beim Penetration-Test geht es darum, einen Weg in die Firma zu finden. Auch hier helfen sogenannte Erfolgsgeschichten von Herstellern, Beschreibungen auf der Firmenwebseite und vor allem Stelleninserate, welche aufzählen, was für technische Fähigkeiten der neue Mitarbeiter haben muss. Mittels IP- und Portscans können weitere Informationen dazukommen. Vor allem Bannerinformationen von erreichbaren Servern sollten, falls immer möglich, verhindert werden. Gibt der Dienst die genaue Version an, kann in Schwachstellendatenbanken nachgesehen werden, ob bereits eine bekannte Angriffsfläche vorhanden ist, die für einen weiteren Schritt (aus-)genutzt werden kann. Auch gilt es, Firewall-, Router- oder gar Remotezugänge nicht von aussen erreichbar zu konfigu-

rieren. Werden fehlerhafte Login-Versuche nicht ausgewertet oder erkannt, kann der Angreifer in Ruhe versuchen, an das richtige Passwort zu gelangen.

INTERNE SICHT Kennen Sie die Bilder von Kabeln, die kreuz und quer durch den Serverraum führen? Immer wieder sehen wir dies in unseren Audits. Das macht die Fehlersuche bei Problemen enorm aufwendig. Auch wird der Serverraum gerne als Lagerraum zweckentfremdet. Dies erhöht die Brandlast und sollte daher tunlichst vermieden werden. Schwachstellen kommen in jeder Software vor. Früher oder später werden diese entdeckt. Daher ist es enorm wichtig, dass das Patchmanagement sauber und regelmässig durchgeführt wird. Jedoch gilt dies nicht nur für das Betriebssystem, auch die installierten Applikationen benötigen ein Update. Dies ist eine der wichtigsten Aufgaben des Administrators und darf unter keinen Umständen vernachlässigt werden! Die Übertragung von Daten wie Passwörter wird zum Glück vermehrt über verschlüsselte Verbindungen sichergestellt (erkennbar am HTTPS). Aus Kostengründen werden aber auch selber erstellte Zertifikate benutzt. Das Problem an diesen Zertifikaten ist die erscheinende Fehlermeldung. Alle aktuellen Browser weisen prägnant auf diesen Missstand hin. Werden die Benutzer geschult, diese Fehlermeldung zu ignorieren, wird ein falsches Bild vermittelt. Erscheint diese Fehlermeldung nun beim Aufruf des Online-Banking, wird gewohnheitsmässig auf «Weiter» geklickt, anstelle die Verbindung sofort abzubrechen. Daher empfehlen wir immer, offizielle Zertifikate

anzuwenden, bei welchen keine Fehlermeldung auftritt. Ein weiteres Problem ist die zu grosszügige Vergabe von Zugriffsrechten. Werden unter Windows gar die Rechte «Vollzugriff» vergeben, kann der Benutzer selber weiteren Personen Zugriff gewähren. Ein sauberes Freigabe- und Berechtigungskonzept kann dies verhindern. Bei Stichproben finden wir gelegentlich auch sensible Daten in diesen Verzeichnissen wie Softwareschlüssel, Backupdaten, persönliche Informationen oder Buchhaltungsdaten. Diese Daten sollten aber unter keinen Umständen in die falschen Hände gelangen. Cloud-Dienste sind smart und einfach zu nutzen. Doch geschäftliche Informationen gehören hier nicht hin. Hat der Benutzer auf seinem Gerät die notwendigen Rechte, weitere Software zu installieren, wird gerne zu Dropbox oder anderen Cloud-Speichern gegriffen. Und schon werden interne Daten zur einfachen Bearbeitung über diese Medien ausgetauscht.

FAZIT Der Administrator hat eine wichtige Aufgabe. Er muss sich um die Angriffsfläche von aussen kümmern und alle Lücken schnellstmöglich schliessen. Aber auch von intern «droht» die Gefahr. Nicht Absicht steht hier an erster Stelle, sondern Unwissenheit, Fahrlässigkeit oder einfach «Faulheit». Daher gilt es, das Angriffspotenzial so klein wie möglich zu halten. Dazu gehört neben einer IT-Strategie und einem IT-Sicherheitskonzept auch ein regelmässiges Patchmanagement. Die Benutzer müssen auf die vorhandenen Gefahren sensibilisiert und Möglichkeiten zum sicheren Umgang mit IT-Mitteln aufgezeigt werden. Auch mit den aktuell vorhandenen Gefahren ist es möglich, die eigene ITUmgebung sicher zu betreiben.

ANDREAS WISLER ist CEO und Senior Security Consultant von goSecurity. Welche Wege gibt es in das Unternehmen für ungebetene Besucher?

www.gosecurity.ch

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HIGHLIGHT

SCHRITT FÜR SCHRITT RANSOMWARE ERFORDERT NEUE SICHERHEITSLÖSUNGEN von Kai Grunwitz

Die Ransomware-Attacken der letzten Monate haben klar gezeigt, dass herkömmliche Sicherheitsmassnahmen nicht mehr ausreichen. Klassische Sicherheitsstrategien müssen überdacht und neue Lösungen implementiert werden. Entscheidend ist vor allem eine zuverlässige Sicherung aller Endgeräte.

Den richtigen Schutzschild zu finden ist heute eine komplexe Angelegenheit.

D

ie bei Unternehmen in aller Regel vorhandenen Schutzmassnahmen wie Firewalls, Spam- und Virenschutz sind nicht in der Lage, fortschrittliche Schadprogramme zu erkennen und unschädlich zu machen. Deutlich haben das die Ransomware-Angriffe der jüngsten Vergangenheit gezeigt, die zunehmend professioneller geworden sind. So sind zum Beispiel E-Mails mit Ransomware an Unternehmen, die als Bewerbungen getarnt sind, kaum noch von legitimen E-Mails zu unterscheiden. Ausserdem haben es Cyber-Kriminelle heute leicht, problemlos neue Ransomware zu erzeugen, da mittlerweile Toolboxen im Internet

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kursieren, die es auch Laien ermöglichen, entsprechenden Schadcode automatisiert ohne grössere Programmierkenntnisse zu erzeugen.

NEUE ANSÄTZE Der grösste Unterschied von heutiger Ransomware zu Computerviren und Trojanern der Vergangenheit liegt im «Geschäftsmodell». Während es früher Cyber-Kriminelle ebenfalls bereits erfolgreich geschafft haben, ihren Schadcode über das Internet auf Unternehmens-PCs zu bringen, war es für sie schwieriger, daraus einen finanziellen Profit zu ziehen. Ursprünglich richteten Computerviren vor allem Schaden

an, ohne den Verursachern einen entsprechenden Nutzen zu bescheren. Im Laufe der Zeit haben die Kriminellen verschiedene Ansätze verfolgt, tatsächlich kommerzielle Vorteile aus der Verbreitung von Schadcode zu ziehen. Ein Beispiel sind Viren, die Botnetze aufbauen, um dann indirekt über den Versand von Spam-Mails Geld zu verdienen. Ransomware bietet den Cyber-Angreifern nun aber die Chance, ohne Umwege mit relativ geringem Risiko und im grossen Stil an das Geld der Betroffenen zu kommen. Dies wurde vor allem über anonymisierte Zahlungsmethoden wie bei der Kryptowährung Bitcoin möglich.


HIGHLIGHT

Mögliche Massnahmen zur Erhöhung der Endpunktsicherheit im Überblick.

LUFT NACH OBEN BEI PROBLEMANALYSE Ein Grund für den häufigen Erfolg von Ransomware-Attacken ist auch, dass die Erpresser nicht nur grosse Unternehmen adressieren, die in der Lage sind, grössere Geldbeträge zu zahlen. Mit verhältnismässig geringen Forderungen im dreistelligen Bereich kann eine Zahlung der Lösegeldsumme auch für betroffene kleine oder mittlere Unternehmen «attraktiv» sein. NTT Security empfiehlt allerdings, nicht auf die Forderungen der Erpresser einzugehen. Zum einen wird damit deren Geschäftsmodell die Grundlage entzogen, und zum anderen ist es auch bei einer Zahlung nicht gesichert, dass sich dann die verlorenen Daten wiederherstellen lassen. Prinzipiell sollte sich jedes Unternehmen mit der Ransomware-Bedrohung auseinandersetzen. Leider sind technische Massnahmen, um sich gegen unbekannten oder zielgerichteten Schadcode wie Ransomware zu schützen, noch nicht flächendeckend bei Unternehmen und Behörden im Einsatz. Viele überarbeiten aber ihre Sicherheitsstrategie und sind gerade dabei, entsprechende Lösungen einzuführen.

ZWEI SCHRITTE Erster Schritt bei der Umsetzung von Sicherheitsmassnahmen sollte die Sensibilisierung der Mitarbeiter sein: Eine moderne Sicherheitsstrategie funktioniert nur, wenn die Mitarbeiter entsprechend geschult sind und sie auf potenzielle Bedrohungen hingewiesen und zu einem verantwortungsbewussten Umgang mit Daten aufgefordert werden. Im Hinblick auf den Trainingseffekt sollten durchaus auch simulierte Angriffstests in ­Betracht gezogen werden, die Social-Engineering-Verfahren einbeziehen, also zielgerichtete Angriffe auf Basis ausgespähter individueller Informationen von Mitarbeitern. Zweiter Schritt ist die Implementierung adäquater Sicherheitsmassnahmen. Und hier müssen vor allem die einzelnen Endgeräte der Mitarbeiter stärker in das Sicherheitskonzept eingebunden werden. Da sich die herkömmliche signaturbasierte Malware-­ Abwehr auf Client-Ebene als unzureichend erwiesen hat, sollten zusätzliche Massnahmen in Form von «Sicherheits-Gateways» ergriffen werden. Hier bieten sich zum Beispiel Sandboxing- oder Code-Analyse-­ Verfahren zur Erkennung unbekannter Schadprogramme an. Ein Beispiel ist die Threat-­Prevention-Lösung SandBlast von Check Point, die eine Bedrohungserken-

nung auf CPU-Ebene bietet. Auch Lösungen aus dem Bereich des maschinellen Lernens, wie sie der Cyber-Security-Spezialist Cy­lance anbietet, nutzen Unternehmen zunehmend. Damit verhindern sie Malware-­ Angriffe oder Advanced Persistent Threats proaktiv. Dieser proaktive Malware-Schutz und nicht die reaktive Schadcode-Detektion steht ebenfalls bei einer Lösung des Endpoint-Security-Spezialisten Bromium im ­Vordergrund. Sie basiert auf einer MicroVirtua­lisierungstechnologie, mit der alle potenziell gefährlichen Anwenderaktivitäten isoliert werden. Mit der Implementierung und Nutzung solcher Sicherheitslösungen laufen auch fortschrittliche Ransomware-­ Attacken ins Leere.

KAI GRUNWITZ ist Senior Vice President Central Europe bei NTT Security. www.nttcomsecurity.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

BUSINESS-FRAUEN IN DER PRAXIS IN DIE ZUKUNFT FÜHREN – ABER WIE? Interview mit Nicole Brandes von Georg Lutz

Neue Zeiten mit ihren neuen Herausforderungen brauchen neue Führungspersönlichkeiten. Das folgende Interview ist ein Plädoyer für neue Skills, mehr Sinnlichkeit und Sinn – auch und gerade in der Wirtschaft. Wir führten es mit der renommierten Führungsexpertin, Buchautorin und internationalen Rednerin Nicole Brandes.

Für Nicole Brandes braucht es «Zukunftsmacher», um den Begriff Führung neu zu definieren.

F

rau Brandes, Sie befassen sich als führende Expertin damit, wie Leadership in Zukunft aussehen könnte. Zudem sind Sie Coach – was machen Sie als Managerin der Manager und Unternehmerin genau? Ich unterstütze Führungskräfte, die Herausforderungen, die durch die digitale Transformation auf sie zukommt, besser zu meistern. Wir suchen in diesem Change im Megaformat nach neuen Geschäftsmodellen, Strategien und Strukturen. Was wir dabei vergessen – die wirklich grossen Herausforderungen sind menschlicher Art.

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Das klingt theoretisch gut, können Sie es praktisch auf den Punkt bringen? Wir ertrinken in Daten, aber benötigen Erkenntnisse. Wir leben in einer Kultur der unendlichen Wahlmöglichkeiten, aber wir brauchen Orientierung. Und wir sind vernetzt mit Menschen aus der ganzen Welt, wo unterschiedlichste Weltbilder aufeinanderprallen. Um zu kollaborieren, benötigen wir Vertrauen. Das braucht eine ganz neue Führungskultur und neue Skills. Es geht also um Fähigkeiten wie Kontextualisieren, Beziehung gestalten, Interaktion ermöglichen und Sinn geben – und das lernen wir nicht im MBA.

Was sind dabei Ihre wichtigsten strategischen Meilensteine? Alle sprechen von Digitialisierung, Disruption und Diversität. Aber erst wenige haben das Bewusstsein oder den Mut dafür, eine Kultur zu etablieren, die evolutionäres Lernen, Kreativität und Empathie fördert. Dabei sind das die künftig grössten Einflussfaktoren auf die Performance. Diese Bereiche gewinnen an Bedeutung. Meines Erachtens werden wir künftig mit weichen Faktoren hartes Geld verdienen. Das bedingt, dass wir vom fachlichen noch vielmehr ins menschliche Können kommen. Dafür setze ich mich ein.


© Felix Brodmann

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Fördert High Potentials mit ihrem Gefäss «Tigerladies». Hier mit Chefredakteurin Claudia Gabler (links) und Melanie Hübner, (rechts) die sie dabei unterstützt.

Wie sind Sie in Ihre Erfolgsspur gekommen? Ich denke, ich kann mich gut in Führungspersönlichkeiten hineinversetzen, da ich selbst lange in solch einer Positionen war. Ich hatte die grosse Gelegenheit, für multinationale Konzerne VIP-Clubs aufzubauen, Kommunikationsstrategien zu entwickeln und eine königliche Stiftung zu führen. Alle diese Tätigkeiten erforderten vor allem eines: mich unter hohem Druck sehr, sehr schnell an neue Menschen, neue Systeme und neue Umstände anzupassen. Heute nennt man solch ein Vorgehen agiles Verhalten. Und ich komme aus dem Wettkampfsport, wo es nur um Leistung geht. Diese Haltung habe ich in die Arbeit getragen – bis ich mich selbst verloren habe, denn Leistung macht noch keine Persönlichkeit. Also musste ich mich auf die innere Reise machen. Es gibt offensichtlich nicht die Königswege. Was zeichnet denn Führungskräfte von morgen aus? Vor allem drei Dinge: Sie haben den Fokus auf die übergeordneten Geschehnisse im Aussen und können sehr, sehr flexibel in diesem volatilen, dynamischen Umfeld agieren und Widersprüche aushalten. Sie haben einen Fokus auf Diversität und fördern Skills wie Empathie und kulturelle Kompetenz um Interaktionen und Zusammenarbeit überhaupt zu er-

möglichen. Und sie haben einen Fokus auf ihr Inneres. Es geht darum, sich in dieser Unüberschaubarkeit nicht selbst zu verlieren, sondern Leitfigur und Beeinflusser zu sein. Das setzt ein grosses Verständnis für die eigene Persönlichkeit voraus.

«Ich bin begeistert, dass ein neuer Typ Frau im Vormarsch ist.» Ist die Zukunft mit diesen Anforderungen denn eher weiblich? In einer Welt, in der wir an Kollaboration nicht mehr vorbeikommen, sind weibliche Stärken zunehmend gefragt. Dass Frauen besser führen, ist nicht belegt. Aber sie bringen eher Eigenschaften mit, die heute so wichtig sind. Dabei geht es nicht darum, Männer mit Frauen zu ersetzen, sondern gemischte Teams zu etablieren. Diversität macht Unternehmen in einer unplanbaren Welt viel resilienter und produktiver. Und man weiss, dass solche weiblichere Unter-

nehmenskulturen mit einem besseren ­Aktienkurs korrelieren. Ich bin begeistert, dass ein neuer Typ Frau im Vormarsch ist: ambitioniert, gut ausgebildet, sportlich und hervorragende Teamworker – und sie legen Wert auf ihre Weiblichkeit. Und das ist nicht einmal eine Generationenfrage, sondern ist über alle Altersgruppen hinweg zu sehen. Ich gehe davon aus, dass diese Frauen, die mit einem sehr pragmatischen Ansatz das Genderthema angehen, bald immer mehr in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft zu sehen sind. Und zwar in wichtigen Posi­ tionen und nicht als Alibi. Gleichzeitig gibt es noch viel Luft nach oben, was die Zahlen betrifft. Was müssen Unternehmen tun, um Frauen noch weiter in Führungspositionen zu bekommen? Ich glaube nicht, dass wir nur mit den klassischen Quoten weiterkommen. Vielmehr geht es erst einmal darum, die Bereitschaft zu haben, Frauen auf allen Stufen mit spezifischen Programmen zu fördern und die Unternehmenskultur flexibler und familienfreundlicher zu gestalten. Das Unternehmen muss sich auch klar zu dieser neuen Kultur bekennen und das deutlich kommunizieren und vorleben. Stereotypes R ­ ollenverständnis gehört leider immer noch zu den grössten Bremsfak­toren. Dabei muss man auch Frauen in die Verantwortung nehmen.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

­ ofür stehe ich? Wofür brenne ich? Was W will ich? In einer digitalisierten Welt wird der Ruf nach Sinnlichkeit und Sinnhaftigkeit immer lauter. Und die beginnt immer an einem Ort: bei sich selbst. Das ist nicht gerade eine einfache Geschichte? Richtig, diese Fragen sind ja kein Pappenstiel. Sie sind auch kein Zustand, sondern ein Prozess. Ich sehe in meinen Coachings immer wieder, dass diese Fragen zu beantworten Unterstützung braucht. Man kann sich ja selbst nicht auf den Kopf schauen.  

WE - Q WIR INTELLIGENZ Die Führung der Zukunft 2016, Europa Verlag ISBN 978-3-95890-018-9 184 Seiten

Stark auf stark, Nicole Brandes mit Carla del Ponte, einer der stärksten Frauen der Welt.

Und was müssen Frauen Ihrer Meinung nach tun, damit sie nach oben kommen? Da sehe ich vor allem drei Dinge: Frauen benötigen viel mehr Aufstiegskompetenz. Zentraler Punkt dabei ist ein klarer strategischer Ansatz, was die Karriere angeht. Dazu können Sie sich Fragen stellen wie, wo möchte ich hin? Wie weit bin ich b ­ ereit zu gehen? Will ich CEO werden? Positionen in PR, Marketing und IT haben nur wenige Chancen auf einen Platz in der Unternehmensführung. Wenn diese Fragen beantwortet sind, dann braucht es eine gute Umsetzungsstrategie. Die meisten und vor allem die besten Jobs bekommt man immer noch offline, über selbst geknüpfte Netzwerke. Frauen müssen auch lernen, sich besser und bisweilen etwas offensiver zu verkaufen. Dafür habe ich spezifisch ein Mentoring geschaffen, in dem ich junge «High Potentials» unterstütze, sich besser zu ver-

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markten, aber auch ihre Selbstkompetenzen zu fördern. Wie werden Führungskräfte heute zu dem, was Sie als «Zukunftsmacher» bezeichnen? Indem sie sich für einen ganzheitlichen ­Führungsansatz öffnen. Wir können heute nicht mehr auf mehrere Jahre hinaus planen, sondern müssen genau beobachten, wie sich die Welt verändert und analysieren, was das bedeuten kann, und zwar auf allen Ebenen. Wir leben in so atemberaubenden Zeiten, wo sogar das Unmögliche möglich werden kann. Und ob wir dies zum Guten oder zum Schlechten nutzen, das ist jedem selbst überlassen. Zukunftsmacher sind nicht unbedingt Menschen in Positionen, sondern Menschen, die in die richtige Richtung lenken – nicht nur für sich selbst, sondern auch für seine Organisation, aber auch für das grosse Ganze. Und Zukunftsmacher sind Leitfiguren und kennen ihren Kern:

NICOLE BRANDES ist Buchautorin, Leadership Coach, Mentorin und internationale Vortragsrednerin. Ihre Themen sind: Future ­Leadership, kulturelle Diversität und Mindful Business – wie die digitale Transformation das menschliche ­Element und die Frage nach dem Sinn immer wichtiger macht. Sie ist Partnerin des Zukunftsinstituts. www.nicolebrandes.com


KOLUMNE

DER ETWAS ANDERE BLICK von Sandhya Prabhu

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ie Motivation, in die IT-Branche einzusteigen, kann sehr unterschiedlich sein. Bei meinem Einstieg in die Branche war IT für mich eine fremde Welt. Ich hatte damals einen Lieblingsfilm – «Die Waffen der Frau» – in dem ein Büro gezeigt wurde, welches sehr geräumig war, mit einem grossen Schreibtisch, einem Namensschild an der Tür und eine Aussicht auf die Skyline New Yorks. Genau dort wollte ich hin und habe mich auf meine erste IT-Stelle beworben.

Ich habe mir damals zu keinem Zeitpunkt Gedanken darüber gemacht, ob Frauen das überhaupt können, welche Rolle die Frau in der IT hat, oder ob ich aufgrund meines Frauseins auf Hindernisse treffen würde. Nach einigen Umwegen hat es geklappt. Ich ging einige Jahre später in die Staaten – nicht nach New York, sondern ich landete in einem kleinen Kaff zwischen San Jose und Santa Cruz. Meine erste grosse IT-Messe in der Schweiz war die Orbit in Basel. Damals brummte das Messegeschäft in der IT-Branche noch. Es war einer dieser Abende, als man sich auf einen Schlummertrunk in einer Bar traf. Plötzlich stand meine irische Lieferantin auf und verkündete, dass ich schreckliche Kopfschmerzen habe und sie mich folglich zum Hotel zurückbegleiten werde. Es war 22.30 Uhr. Als wir vor der Tür standen und ich sie sehr irritiert fragte, weshalb sie das machte, war ihre Antwort sehr einfach, aber einer der wichtigsten Ratschläge, die ich in meinen früheren Jahren in der IT-Branche bekam. In dem Moment, wo der Alkoholkonsum zunimmt, nimmt das ­Benehmen ab. Das ist der Moment, wo du als Frau nicht mehr dabei sein solltest. Für diesen Tipp bin ich ihr noch heute dankbar. Das war der Moment, wo mir das erste Mal bewusst wurde, dass wir Frauen unter Umständen auf andere Sachen achten müssen. Das war vor 20 Jahren. In den folgenden Jahren wurde mir immer wieder aufgezeigt, dass ich als Frau einen Asset habe, den ich überhaupt nicht bewusst nutzen muss. Wenn der CIO eines grossen Kunden mich

wiedererkennt, weil wir vor drei Wochen zusammen im Aufzug gefahren sind. Wenn ein CFO meinen Pitch nochmals anhört, weil ich mich beim ersten Mal komplett verhaspelt habe, oder wenn dem Kandidaten leider erst zu spät auffällt, dass ich die Entscheidung treffen werde und nicht mein männlicher Kollege, der dem Vorstellungsgespräch beigewohnt hat. Würde ich eher einen männlichen oder weiblichen Kandidaten einstellen? Die Antwort könnte nicht einfacher sein, denn ich werde die am besten qualifizierte Person für die Aufgabe einstellen. Die IT bietet einen unvergleichlichen Einblick in sämtliche Facetten eines Unternehmens, unabhängig der Branche oder der Geografie. Man hilft, die Sicherheit der Unternehmensdaten zu gewährleisten, die Prozesse beim Kundendienst zu verbessern, die Webseite oder Portale zu optimieren oder das Operationsrisiko besser einzuschätzen – alles Bereiche, in denen ich tätig war und zu keinem Zeitpunkt Grenzen erfahren musste, ausser jene, die ich mir selbst aufgestellt habe. Meine Entscheidung damals, in die IT-Industrie einzusteigen, war die beste, die ich treffen konnte. Wir sind wie noch nie zuvor in einem Wandel – was die Transformation in die Cloud angeht, aber vor allem auch wie wir Menschen uns transformieren. Wir Frauen müssen keine besseren Männer sein, aber wir müssen uns über unsere Fähigkeiten bewusst werden. Mein Mann staunt immer wieder, wie ich die Stimmung in einem Raum innerhalb weniger Sekunden erkenne – während er zumindest sieht, dass es am Buffet leckere Austern gibt. Ich bin mir bewusst, dass es die Sicht simplifiziert, aber es soll lediglich dazu aufrufen, dass wir Frauen unser Frausein leben können und sollen. Wenn ich jungen Frauen noch einen Ratschlag geben kann, dann ist es jener, dem Instinkt mit dem Wissen zu folgen, dass es zwar Umstände gibt, wir uns aber auf die Möglichkeiten konzentrieren müssen.

Sandhya Prabhu ist Oracle Country Lead für Alliances & Channels Switzerland. www.oracle.com

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Neue berufliche Wege einschlagen? Das gelingt auch mit Mitte 50. Dafür gibt es viele gute Beispiele.

KARRIERE MIT 50PLUS KOMPETENZEN STATT JAHRESZAHLEN von Ulrike Clasen

Wenn Herausforderungen gross und unüberwindbar erscheinen, dürfen wir uns an Lösungswegen anderer orientieren. Doch an wem orientieren wir uns? An Personen, welche sich selbst gerade diesen Herausforderungen stellen, oder an jenen, die ihre Schritte schon erfolgreich gegangen sind? Es gibt sie: gute Vorbilder. Doch sie sind schwer zu finden.

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ass die Orientierung an erfahrenen Vorbildern, deren Best-Practice-­ Beispiele ihre Wirkung bereits bewiesen haben, neue Perspektiven eröffnet, davon ist Ulrike Clasen überzeugt. Als Expertin für Führungskräfteentwicklung hat sie mit 48 Jahren ihre Unternehmung gegründet und mit 57 Jahren noch ein Studium der Organisationsentwicklung absolviert. Sie hält lebenslanges Lernen für unverzichtbar und geht mit gutem Beispiel voran. Bei der Begleitung von Menschen in Lernund Veränderungsprozessen – ob in Beratungen, Trainings oder Coachings – geht es oft darum, das schlummernde Potenzial der Menschen zu wecken und erleben zu dürfen, wie Menschen über sich

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hinauswachsen und damit zu Vorbildern werden.

POSITIVE VORBILDER SIND UNVERZICHTBAR Von Interessengruppen und Medien wird häufig das Bild des Nichtgelingens gezeichnet: Beispiele von Menschen, die lange auf der Stellensuche sind, frustriert Absagen beklagen und ihrem Ärger mit Vorwürfen an Wirtschaft, Politik und Gesellschaft Luft machen. Das Thema ist präsenter als je zuvor und wird kontrovers diskutiert. Arbeitgeber wehren sich gegen den Vorwurf der Altersdiskriminierung. Gleichzeitig zeigt die Statistik einen Anstieg der Sozialhilfequote der 56- bis 64-Jährigen von 1.9 auf 2.7 Prozent.

Die Schicksale der langen, mühsamen Stellensuche und sogar Aussteuerung gibt es. Es wäre zynisch, das zu verneinen. Doch ebenso unbestritten sind die Beispiele von Menschen 50plus, die neue Wege eingeschlagen haben. Diese Beispiele stärken. So vielfältig und einzigartig die Menschen sind, so vielfältige und einzigartige Lösungen gibt es.

DIE EIGENEN KOMPETENZEN ERWEITERN Es geht nicht darum, zu kopieren. Es geht darum, gute Beispiele für sich zu interpretieren und passend zur eigenen Persönlichkeit zu adaptieren. Dieser Lernweg kann von Profis begleitet werden. Hier ein Beispiel aus der Praxis:


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

TIPPS VOM PROFI

Mala Petry hat ihre Lösung gefunden.

Mala Petry, ausgebildete Betriebswirtin mit Führungsfunktionen in Pharma und ­Industrie, hat nach einem Stellenverlust mit 56 Jahren ganz bewusst daran gearbeitet, eine realistische und optimistische Haltung zu entwickeln. Sie hat die Bereitschaft entwickelt, die Gegeben­heiten zu akzeptieren, die sich nicht ä ­ ndern lassen. So war sie bereit, neue Wege zu suchen und Lösungen anzustreben, die sie vorher so nicht gesehen hat. Mit einem Wechsel in den Verkauf und Aussendienst hat sie ihre ganz ­persönliche Lösung ­gefunden und ihre früheren Berufswege verlassen. Gestaltungskraft und das Wissen um die Selbstverantwortung bildeten die unverzichtbare Basis. Mala Petry hat Neues ­dazugelernt, auch mal improvisiert und sicher auch die Unterstützung ihres Netzwerkes zugelassen. Damit hat sie Kompetenzen gezeigt, die in der heutigen Arbeitswelt unverzichtbar sind. Was einfach klingt, war wirklich harte Arbeit und intensive Auseinandersetzung mit sich selbst.

BEISPIELHAFT UND VORBILDLICH Es gibt die Unternehmen, die auf leistungsfähige und gut ausgebildete ältere

Weiterbildung 45plus

1. Lernen Sie dazu – Gehen Sie mit neuem Wissen proaktiv voran 2. Sammeln Sie Argumente gegen Vorurteile – Fallen Sie nicht in die Opferrolle 3. Finden Sie das Verbindende – Agieren Sie als Ratgeber nicht als Besserwisser 4. Formulieren Sie konkret Ihre Kom­ petenzen und Potenziale – Scheuen Sie sich nicht, Ihre Leistung klar zu beschreiben 5. Zeigen Sie Ihr Wissen und Ihre Erfahrungen immer und überall – ­Interessieren Sie sich für Andere, dann werden Sie interessant

6. Hüten Sie sich davor, Bewerbungsfrust zu zeigen – Lassen Sie sich nicht aus der Ruhe bringen, auch wenn die Stellensuche länger dauert 7. Suchen Sie sich positive Vorbilder – Was Anderen gelungen ist, wird auch Ihnen gelingen 8. Gehen Sie auch ungewöhnliche Wege – Verlassen Sie Ihre Komfortzone, bleiben Sie neugierig und flexibel 9. Setzen Sie sich realistische Ziele – Holen Sie sich Verbündete und Hilfe mit an Bord

Erwerbs­personen zurückgreifen. Firmen, die den Fokus auf altersgemischte Teams legen und damit eine hohe Wertschätzung gegenüber der Generation 50plus zeigen. Es gibt die Firmen, die sich ganz klar mit dem Thema der Fachkräfte­sicherung bei ihren älteren Arbeitnehmern beschäftigen und sich für eine alters­g erechte Personalpolitik aussprechen. Konkrete Beispiele sind zu finden unter: www.fachkraefte-schweiz.ch/de/50plus. UnternehmensgründerInnen und ImpulsgeberInnen dürfen sich ihrer Vorbildfunktion immer mehr bewusst werden. Es geht darum, sowohl für sich selbst als auch für andere Raum für Potenzial- und Kompetenzerweiterung zu schaffen.

ULRIKE CLASEN gründete im Jahr 2003 das Unter­nehmen Netzwerk Kadertraining. Als Führungskräfteentwicklerin begleitet sie Organi­ sationen und Einzelpersonen in den verschiedenen Transformationsphasen der Arbeitswelt 4.0 und berät Firmen in Change- und Verän­derungsprozessen mit dem Ansatz der Resilienz. www.changekompetenz.ch www.kadertraining.ch www.clasen.ch

Für erfahrene KMU-Führungskräfte: Intensivseminare in vier erfolgskritischen Themenfeldern. Intensiv, kompakt, umsetzungsorientiert • • • •

Digitale Transformation Führung/Leadership General Management/Innovation Methoden-/Selbstkompetenz

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

MENSCHEN MACHEN ZUKUNFT FAKTOR MENSCH UND FRAUEN IN FÜHRUNGSPOSITIONEN Interview von Daniel G. Neugart mit Andreas und Cécile Pichler, Pichler HR Solutions

Welche Herausforderungen stellen sich in einer zunehmend digitalisierten und globalisierten Welt Führungskräften und Arbeitnehmern? Andreas Pichler, CEO, und Cécile Pichler, Managing Partner beim HR-Dienstleister Pichler HR Solutions geben Auskunft zum nach wie vor essenziellen «Faktor Mensch» und zum Thema Frau in Führungspositionen. darstellt und in Zukunft noch weiter an Bedeutung gewinnen wird. Bei uns dreht sich alles um den Menschen. Wir arbeiten sehr nahe am Business und erarbeiten gemeinsam mit unseren Kunden innovative Lösungen im HR-Management, die auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten sind. Wichtig ist uns, dass wir nicht nur Powerpoints hinterlassen, sondern inspirierend wirken und Lösungen schaffen, die ganzheitlich und nachhaltig angelegt sind.

Ein Führungsteam, das sich optimal ergänzt: Cécile und Andreas Pichler setzen bei der Zusammenarbeit mit Kunden auf Businessnähe und innovative Lösungen.

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err Pichler, 2016 war ein ereignisreiches Jahr. Sie und Ihre Frau sind seit 25 Jahren im HR unterwegs. Die letzten 15 Jahre waren Sie globaler HR-Chef von renommierten internationalen Konzernen. Jetzt haben Sie Pichler HR Solutions gegründet. Warum der Schritt in die Selbständigkeit? Anfang 2016 haben wir uns entschieden, unsere eigene HR Consulting Firma zu gründen. Wir möchten unseren Kunden innovative HR-Dienstleistungen anbieten und ihnen mit unserer praktischen Erfahrung und Expertise zur Seite stehen. Dabei fokussieren wir uns vor allem auf den Mittelstand und Familienunternehmen, da hier der Bedarf an modernen HR-Lösungen oft sehr gross ist. Aber auch Grosskonzerne gehören zu unseren Kunden, worüber wir uns sehr freuen. Wir führen unser Unter-

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nehmen mit sehr viel Leidenschaft und es macht uns grossen Spass, mit unseren Kunden an den verschiedensten HRThemen zu arbeiten. Unser Anspruch ist es, erste Wahl zu sein und die Qualitätsführerschaft für moderne HR-Dienstleistungen zu übernehmen. Es gibt viele HR-Dienstleister. Was unterscheidet Sie? Der Faktor Mensch entwickelt sich in allen Branchen zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Die Arbeitswelt ist im permanenten Wandel, die Veränderungsdynamik nimmt zu und Organisationen müssen sich anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier ist die HR-Organisation als massgeblicher Treiber gefordert. Viele CEOs betonen, dass die strategische und geschäftsorientierte Personalarbeit ein wichtiges Kriterium für den Unternehmenserfolg

Sie sind dieses Jahr schon kräftig gewachsen und haben die TGC – The Gotthard Concept AG in Zürich sowie Evolutive HR in Genf übernommen. Warum? Unsere Kunden brauchen im Daily Business vor allem Unterstützung in den klassischen Dienstleistungsbereichen wie Coaching oder Outplacement. Deshalb haben wir im April TGC gekauft und seit dem 1. November gehört auch Evolutive HR zu uns. TGC ist führend im Career Coaching in der Deutschschweiz und bietet Executive und Business Coaching, Standortbestimmung sowie Outplacement an. Evolutive HR ist einer der Marktführer in der Romandie. Zum Portfolio gehören Outplacement, Coaching und Assessments. So decken wir heute ganz unterschiedliche HR-Dienstleistungen ab und sind mit Büros in Zürich, Basel, Aarau, Genf und Lausanne in den wichtigen Wirtschaftszentren der Schweiz vertreten.

«Es braucht den richtigen Menschen am richtigen Platz.»


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

nehmen zu sichern. Hierzu gehören Vielfalt, Offenheit, Fairness, Respekt und flexible Arbeitsbedingungen.

Die neue, modern gestaltete Office-Location von Pichler HR Solutions in Schönenwerd.

Frau Pichler, das Thema dieser Ausgabe lautet Frauen in Führungspo­ sitionen. Sind Frauen die besseren Leader? Als Frau bin ich geneigt, «ja» zu sagen. Aber am Ende kommt es doch auf die Persönlichkeit der einzelnen Führungskraft an. Dabei spielen Erfahrung, Kompetenz und Leadership-Qualitäten eine wichtige Rolle. Als Leader brauchen Sie heute Innovationskraft, Veränderungsfähigkeit sowie ein ausgeprägtes Verständnis für Unternehmensvisionen und -ziele. Sie müssen in der Lage sein, sich ständig den wechselnden Gegebenheiten des Marktes anzupassen und stets flexibel und agil zu handeln. Das Ganze findet heute in einem globalen, digitalisierten Umfeld statt, mit Menschen unterschiedlicher Herkunft und Kultur. Hinzu kommt, dass die Generation Y ein neues Führungsmodell fordert, das demokratischer, sinnstiftender und weniger hierarchisch ist. In dieser Situation sind

eine hohe Sozialkompetenz, vernetztes Denken, Empathie und Fingerspitzen­ gefühl gefragt – und da haben die Frauen vielleicht einen gewissen Vorteil. Braucht es Ihrer Meinung nach eine Frauenquote? Meiner Meinung nach ganz klar «nein». Es braucht weder Frauenquoten noch Ausländerquoten oder sonstige. Es braucht den richtigen Menschen am richtigen Platz. Die Diskussion ist gut und wichtig, aber wir sollten in erster Linie Infrastrukturen und Rahmenbedingungen schaffen, die es Frauen ermöglichen, nach der Babypause schnellstmöglich wieder in das Berufsleben einzusteigen bzw. Key-Positionen in der Wirtschaft einzunehmen. Es braucht mehr Gleichberechtigung bei der Kinderbetreuung und ein differenziertes Rollenverständnis in der Familie. Aber auch die Arbeitgeber müssen sich heute attraktiv positionieren, um die Talente der Zukunft für ihr Unter­

Herr Pichler, warum kommen Frauen zu Ihnen? Frauen – und natürlich auch Männer – kommen in ganz unterschiedlichen beruflichen Situationen und mit ganz verschiedenen Herausforderungen zu uns: Wir begleiten Menschen dabei, eine neue Stelle zu finden, bei der Integration in einen neuen Job, bei der Entwicklung von Teams oder in kritischen Führungssituationen. Hier ist sehr stark unsere Rolle als Coach und Sparringpartner gefragt. Unsere Kunden schätzen dabei unsere ganzheitliche und nachhaltige Arbeitsweise.

CÉCILE UND ANDREAS PICHLER sind Inhaber des 2016 gegründeten HR-Beratungsunternehmens Pichler HR Solutions mit Büros in Zürich, Basel, Aarau, Genf und Lausanne. www.pichler-partner.com

«Vielfältige HR-Lösungen aus einer Hand. Bei uns dreht sich alles um den Menschen.»

Als innovatives Beratungsunternehmen spezialisiert auf HR-Consulting, Coaching und Outplacement mit Offices in Zürich, Basel, Aarau, Genf und Lausanne begleiten wir Menschen und Organisationen bei ihren Herausforderungen. www.pichler-partner.com

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

«ENTDECKEN UND FÖRDERN» FRAUEN IN DER HOTELLERIE von Artur K. Vogel

In der Hotellerie sind weibliche Angestellte mit 55 Prozent gegenüber den männlichen klar in der Mehrheit. Im obersten Kader jedoch sind Frauen krass untervertreten: Ein nicht ausgeschöpftes Potenzial, das aktiviert werden sollte, findet man nun in grossen Hotelkonzernen.

D

ie Frau, die uns an der Rezeption des Hotels Schweizerhof in Bern empfängt, wirkt jung, ist zierlich und zurückhaltend. Der Schweizerhof ist eines von zwei Fünfsternhäusern in der Bundesstadt. Er gehört zur «Bürgenstock Selection», die sich im Besitz einer Gruppe aus dem konservativen islamischen Emirat ­Katar befindet. Umso erstaunlicher, dass der General Manager des Hauses – ebendiese junge Frau ist, Iris Flückiger. Sie war erst 36, als sie Anfang Juni 2014 die Chefposition erklomm. «Die Anfrage ist damals aus heiterem Himmel gekommen», sagt sie lachend. Junge, ehrgeizige Frauen in der Hotellerie könnten sich Iris Flückiger zum Vorbild nehmen. Doch die Hotelgruppe Carlson

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Rezidor mit Sitz in Minnesota USA und in Brüssel will solche Karrieren nicht mehr dem Zufall überlassen und hat sich vor ein paar Jahren ein ehrgeiziges strategisches Ziel gesetzt: Ende 2016 sollten in ihren rund 350 Betrieben mit etwa 40’000 Angestellten 30 Prozent des obersten Kaders Frauen sein.

KEINE FRAUENQUOTE Verantwortlich für die Umsetzung des Programms in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Polen und Südosteuropa sind Markus Conzelmann, der in Luzern seit 2006 das Rezidor-Haus Radisson Blu führt, und Verena Forstinger, Direktorin des Radisson Blu Style Hotel in Wien. Conzelmann relativiert gleich zu Beginn unseres Gesprächs: Wir sind am Ende

des Jahres 2016 noch nicht bei 30 Prozent ankommen, dafür 2018 oder 2019 vielleicht bei 35 Prozent. «Erste Firma in der Schweiz führt Frauenquote ein», lautete eine Presse-Schlagzeile, als erstmals vom Programm berichtet wurde. Conzelmann dementiert: Die Rezidor-­Gruppe wolle nicht um jeden Preis Frauen in Spitzenpositionen befördern. «Bei der Kandidatenauslese zählt nur die Qualität», sagt er. Hingegen wolle man «verborgene Talente entdecken und fördern». Seine Wiener Kollegin Verena Forstinger betont, es gehe darum, «Gründe, die als Karriere­ hindernis im Weg stehen, zu relativieren oder auszuräumen». Allerdings denke sie, sagte Forstinger in einem Gespräch mit austrianbusinesswomen.at, «dass es zahl-


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

reiche Frauen in unserem Unternehmen gibt, die das Potenzial haben, als Top-­ Führungskraft eingesetzt zu werden». Zwar gibt es in der Gruppe viele Kader­ positionen zu besetzen: Rezidor eröffnet rund 20 neue Hotels pro Jahr. Und fast die Hälfte der Frauen antwortete in einer ­Rezidor-internen Erhebung auf die Frage «Wie weit möchten Sie in Ihrer Karriere kommen?», dass sie mindestens die Stufe Geschäftsführer / General Manager anstrebten. Weshalb klappt das (noch) nicht? Conzelmann führt mehrere Gründe auf: Frauen hätten eine Tendenz zu falscher Bescheidenheit: «Wenn ein Mann zwei von fünf Kriterien für eine ausgeschriebene Stelle erfüllt, bewirbt er sich. Bei einer Frau können es vier von fünf sein, und sie hat trotzdem Hemmungen, sich zu bewerben.» Hinzu kämen oft familiäre Verpflichtungen oder die fehlende Bereitschaft zu AuslandEngagements. Carlson-Rezidor expandiert vor allem in Südosteuropa, Afrika und im Fernen Osten.

KREATIVE UND FLEXIBLE LÖSUNGEN Wenn Iris Flückiger schildert, wie sie auf ihre Berufung reagierte, bestätigt sie indirekt die Tendenz zu falscher Bescheidenheit: «Ich dachte zuerst, der Job sei eine Nummer zu gross für mich», sagt sie, «und das ist vielleicht typisch weiblich.» Das nötige Rüstzeug für die Position hatte sie mitgebracht, mit einem KV-Abschluss bei den SBB, einem Diplom der Hotelfachschule Thun und Berufserfahrung in den Hotels Davoserhof, Giardino in Ascona, Ramada in Solothurn, auf der Griesalp im Kiental, Berner Oberland, sowie seit Ende 2010 in Kaderpositionen im Berner Schweizerhof selber. Die Hotelgruppe Carlson Rezidor will Hinderungsgründe für Frauenkarrieren aktiv angehen, und das Radisson Blu in Luzern macht es vor: Das Hotel hat 189 Zimmer; dank seiner Lage unmittelbar beim KKL und beim Bahnhof ist es gut belegt; 2014 wurde es gruppenintern zum Hotel des Jahres gekürt. Dass seine Leute auf allen Stufen Teilzeitarbeit, Job Sharing, gleitende Arbeitszeit praktizieren, ist für Direktor Conzelmann selbstverständlich. Er akzeptiert auch Home Office, soweit das mit der jeweiligen Funktion vereinbar ist: «Es ist klar, dass eine Rezeptionistin oder ein Koch die Arbeit nicht zu Hause erledigen kann», sagt er, «aber man kann mit ihnen über die Orga­

nisation der Arbeitszeiten reden und kreative, flexible Lösungen finden». Wer 60 Prozent arbeitet, kann auch mal den Lohn für 70 Prozent bekommen; dafür erwartet der Chef, dass man auch in der Freizeit mal ein Telefon oder eine E-Mail beantwortet. In der Rezidor-Gruppe gibt es darüber hinaus ein Entwicklungsprogramm speziell für Frauen. Dort werden gezielt Karrierevorstellungen abgeklärt und Talente geför-

dert. Man stellt den Teilnehmerinnen die Frage nach ihren beruflichen Träumen und klärt dann ab, ob die Karrierevorstellungen mit den effektiven Fähigkeiten und Begabungen kompatibel sind. Bei regelmässigen «Talent Review Meetings» werden individuelle Entwicklungspläne erarbeitet; das Selbstvertrauen soll so gefördert werden. Das Programm, vorerst nur Frauen angeboten, soll später allen zugänglich sein, sagt Conzelmann.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

LOHNUNGLEICHHEIT Seit 1981 ist in Artikel 8, Absatz 3 der Bundesverfassung festgehalten, dass Frauen und Männer «Anspruch auf gleichen Lohn für gleichwertige Arbeit» haben. Dieses Prinzip ist auch nach 25 Jahren noch nirgends hundert­ prozentig umgesetzt; allerdings gehören Hotellerie und Gastgewerbe schon fast zu den Musterknaben (es werden jeweils die neusten erhältlichen Zahlen des Bundesamts für Statistik verwendet): In der Hotellerie und im Gastgewerbe beträgt der Lohnunterschied zwischen Frau und Mann im Schnitt noch elf Prozent. Davon sind durchschnittlich 206 Franken im Monat «unerklärlich», das heisst: nicht durch unterschiedliche Stellenprofile, Ausbildung oder Funktion gerechtfertigt. Im öffentlichen Sektor, von dem man annehmen müsste, er ginge mit gutem Beispiel voran, beträgt die Lohndifferenz noch immer 16.5 Prozent, mit einer monatlichen nicht erklärbaren Lohndifferenz von durchschnittlich 573 Franken. Besonders gross sind die Diskrepanzen im Finanz- und Versicherungs­ wesen (34 Prozent Abweichung, 1 0 89 Franken pro Monat nicht erklärbar) sowie bei der Herstellung von Textilien und Bekleidung (Lohn­ unterschied 30.3 Prozent, 952 Franken pro Monat nicht erklärbar). Allerdings muss auch gesagt werden, dass Hotellerie und Gastgewerbe mit Medianlöhnen um 4 000 Franken brutto im Monat von allen statistisch erfassten Branchen die tiefsten Saläre bezahlen.

«BALANCED LEADERSHIP» ANGESTREBT Am Ende sei dies gar kein spezifisches Frauenthema, meint Michael Farrell: «Heute gibt es auch immer mehr Männer, die sich mehr Zeit für die Betreuung ihrer Kinder nehmen wollen. Dem müssen wir Rechnung tragen.» Und Markus Conzelmann fügt bei, dass man eine «Balanced Leadership» anstrebe, eine Führung also, in der «männliche und weibliche Eigenschaften vereint» seien. Deshalb werden die Rezidorinternen Massnahmen und Programme

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l­ängerfristig Männern ebenso zugutekommen wie Frauen – und damit auch den Betrieben selber: «Es ist erwiesen, dass eine gut durchmischte Führung mehr Ertrag bringt», sagt der Radisson-Blu-Direktor. Die Carlson-Rezidor-Gruppe ist mit dieser Initiative inzwischen nicht mehr allein. Anfang 2016 hat auch der französische Hotelkonzern Accor mit weltweit 180’000 Mitarbeitenden ein internes Mentoring-Programm speziell für Frauen gestartet. Olaf Hagen, Director Talent and Culture Support Office bei Accor, stellte es im März an der Internationalen Tourismusmesse in Berlin (ITB) vor. «Wir haben festgestellt, dass in der Personalentwicklung die individuelle Förderung zu kurz kommt, und dass ein Mentor oder eine Mentorin dafür das beste Instrument ist», sagte Olaf Hagen. Und was tut Iris Flückiger, die Schweizerhof-­ Direktorin, für die Frauenförderung? Sie hat ein gutes Gewissen: «In meinem achtköpfigen Kader sind sechs Frauen.» Doch die Lorbeeren dafür will sie nicht einheimsen: «Das war schon unter meinem Vorgänger Michael Thomann so.» Jungen Frauen, die eine Laufbahn in der Hotellerie anstreben, rät Iris Flückiger, ein gesundes Selbstbewusstsein zu entwickeln, Selbstzweifel abzubauen, etwas

zu wagen. Denn als Direktorin eines Hotels, vor allem eines renommierten Fünfsternhauses wie der Schweizerhof, stösst man nicht überall auf Begeisterung. «Einige, vor allem ältere, Hoteliers haben mich spüren lassen, dass sie nicht glaubten, eine Frau, und erst noch eine relativ junge, sei einer solchen Anforderung gewachsen.» Da gebe es nur eines, und das gelte für alle Frauen in jedem Beruf: «Durchhalten und sich nicht einschüchtern lassen».

ARTUR K. VOGEL geboren 1953, ist seit 40 Jahren ­Journalist. Unter anderem war er ­Korrespondent des Tages-Anzeigers im ­Nahen Osten und bis Ende 2014 während acht Jahren Chefredaktor des ­Berner Bund. Er schreibt Reiserepor­ tagen und politische Analysen für ­diverse Medien sowie Romane. www.schweizerhof-bern.ch www.radissonblu.com/de/hotel-lucerne


KOLUMNE

ES GIBT VORBILDER von Elisabeth Spreng Troller

B

usiness-Frauen in der Praxis ist ein herausforderndes Thema. An meinem eigenen beruflichen Lebensweg lässt sich dies festmachen. Von der Kaderposition in die Arbeitslosigkeit! An einem sonnigen Oktobertag vor 19 Jahren kam der Verwaltungsrat einer KMU im Verlagswesen in mein Büro. Ich erwartete eine geschäftliche Besprechung. Doch stattdessen erhielt ich ein Couvert mit meinem Kündigungsschreiben. Ich war geschockt. Die Sonne war dunklen Wolken gewichen. Alles ­Hadern mit dem Schicksal half nichts. Eine Kündigung ist in der Schweiz eine freie Willensäusserung einer Partei (in meinem Fall dem Arbeitgeber), die durch die andere (den Arbeitnehmer) zu akzeptieren ist. Juristisch war alles korrekt. Das Menschliche zählte in diesem Moment wenig bis gar nichts. Ich rappelte mich aber wieder auf. Ich ging den Weg der Arbeitslosigkeit und absolvierte meine Besuche auf dem RAV. Ohne dass man mir dort grosse Hoffnung auf einen Neustart machte. Zweieinhalb Jahre später startete ich in die Selbstständigkeit. Ich hatte inzwischen mein Zweitdiplom absolviert und an verschiedenen Orten gejobbt. So war ich bestens gerüstet für mein neues Leben als Unternehmerin. Nach vier Jahren Partnerschaft bei einer ­Zürcher Firma gründete ich im September 2004 die Spreng Consulting. Meine Erfahrung mit Arbeitslosigkeit machte ich zu meiner USP (Unique Selling Proposition). Rückblickend war das Ganze kein Absturz (auch wenn ich dies zwischendurch so sah), sondern

eine Erfahrung, die mich beruflich und menschlich weitergebracht hat. Erst kürzlich habe ich mich gefreut, als einer meiner Kunden strahlend in sein Beratungsgespräch kam. In der Hand schwenkte er seinen neuen Arbeitsvertrag. Allen Widerwärtigkeiten zum Trotz. Das sind die Seiten des Unternehmertums, für die es sich lohnt, alles zu geben. Denn Unternehmerin und Coach sein bedeutet: Hingabe an seine Berufung – das berühmte feu sacré –, Menschen zu verstehen und gern zu haben. Unternehmertum bedeutet aber auch, schwankende Einkommen und unregelmässige Arbeitszeiten zu ertragen. Wird das aber durch zufriedene Kunden (Firmen und Einzelpersonen) aufgewogen, so geht die Rechnung mehr als auf. Zumal eine Unternehmerin auch sich selbst verwirklichen und eigene Ideen umsetzen kann. Das braucht Energie – und macht Spass. Die Grenzen zwischen Beruf und Freizeit werden fliessend. Ich rede gerne von Life-Balance! Bin ich deshalb ein Vorbild? Ja, wenn es darum geht, aus einer schwierigen Situation das Beste zu machen, aufzubrechen zu Unbekanntem, etwas zu wagen, Coaching mit Yoga zu kombinieren, permanent sich weiterzubilden, offen zu sein für Neues, umzufallen und wieder aufzustehen. Resilienz nennt man dies im Fachjargon. Wenn Sie diese unglaubliche Lust am Unternehmertum spüren, dann zögern Sie nicht. Wagen Sie es. Denn das ­Leben ist zu kurz, um einer Tätigkeit nachzugehen, die nicht ausfüllt und befriedigt. Das gilt auch, wenn Sie lieber angestellt sein möchten. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg!

Elisabeth Spreng Troller ist Biochemikerin, Personalfachfrau und Yoga Advanced Teacher. Sie ist Inhaberin der Spreng Consulting GmbH in Basel. Im November 2016 erschien im Pro BUSINESS Verlag ihr erster Roman: «Die tanzenden Raupen». www.sprengconsulting.ch

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KOLUMNE

DIPLOMATISCH AN DIE SPITZE von Dr. Gerlinde Manz-Christ

U

m in das Top-Management zu gelangen, bedarf es nicht nur der entsprechenden Qualifikation und Erfahrung, sondern in der Regel auch guter Kontakte und eines unterstützenden Umfelds. Als Frau gilt es dabei, manchen aus gängigen Vorurteilen geschaffenen Stolperstein auf dem Weg an die Spitze geschickt zu umgehen. Wer hier die Kunst der Diplomatie beherrscht, kann Brücken bauen – über jedes vermeintlich noch so hohe Hindernis hinweg. Netzwerken zählt zum Handwerkszeug jedes Diplomaten. Während ihre männlichen Führungskollegen dies meist seit jeher tun und davon profitieren, haben einige Frauen hier noch Nachholbedarf. Diplomaten bauen zu möglichst vielen Menschen mit Potenzial eine langfristige Beziehung auf. Sie wägen ab, welcher Kontakt nützlich ist, und pflegen ihn, ohne dem anderen das Gefühl zu geben, unmittelbar etwas von ihm zu wollen. Deshalb rate ich: Nehmen Sie sich Zeit für persönliche Treffen und Gelegenheiten zum Austausch. Behalten Sie Ihre langfristigen Ziele im Blick und ebnen Sie den Weg dorthin. Der weibliche Führungsstil mag anders sein als der der männlichen Kollegen, aber das heisst nicht, dass er schlechter ist. Authentizität ist der Schlüssel zu Überzeugungskraft und Anerkennung. Jeder Diplomat weiss, dass Glaubwürdigkeit die Basis für das Erwerben von Vertrauen ist. Frauen sollten nicht versuchen, der «bessere Mann» zu sein, sondern vielmehr sich selbst treu bleiben – mit allen Unterschieden zum männlichen Kollegen – und dabei nicht zu schüchtern sein. Erfolg ist auch eine Frage

des Selbstverständnisses und des Selbstwert­gefühls. Wer an sich glaubt, schafft die Grundlage dafür, dass auch andere an ihn glauben. Wir Frauen reden gerne? Gut, nutzen wir diese Eigenschaft! ­Gehen Sie ins Gespräch. Erfolgreiche Führungskräfte wie Diplomaten sind in der Regel gut im Teilen. Nämlich im Teilen von Wissen, Zeit und Vertrauen. Sie setzen auf gute Beziehungen zu Mitarbeitern, Kollegen und Mentoren. Sie etablieren eine positive und inspirierende Kultur der Zusammenarbeit. Sie wissen den richtigen Umgangston zu treffen und haben eine gewinnende Art, andere zu motivieren. In stiller Zurückhaltung ist noch niemand vorangekommen, wohl aber wenn er oder sie es verstand, Menschen für sich und seine oder ihre Anliegen zu begeistern. Klarheit über seine Ziele zu haben, ist für den Diplomaten die Voraussetzung, um diese auch zu erreichen. Erfolgreiche Menschen lassen sich weder von Vorurteilen noch von Vorbehalten ausbremsen. Den Erfolg interessiert nicht, wie alt jemand ist oder ob er Kinder hat. Er kommt, wenn wir offen für ihn sind und etwas für ihn tun. Vertrauen Sie auf jenes Gut, über das jede Frau verfügt: Intuition. Seien Sie offen für neue Ideen und Möglichkeiten, die sich Ihnen bieten. Verlassen Sie sich bei Ihren Entscheidungen für den weiteren Weg auf Ihre Intuition. Wenn Sie sich über Ihre Stärken und Fähigkeiten ebenso wie über Ihre Ziele im Klaren sind, dann erkennen Sie auch, wo es auf dem Weg an die Spitze gilt, einen Abzweiger oder bislang unbekannten Weg zu wählen.

Dr. Gerlinde Manz-Christ ist langjährige Diplomatin mit umfangreicher Wirtschafts­ erfahrung, Beraterin für Diplomatie und Kommunikation, ­Dozentin für Unternehmenskommunikation. www.manz-christ.com www.sanft-siegen.com

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

VON FAKTEN UND VORURTEILEN GESCHLECHTERROLLEN IM FOKUS Interview mit Sabine Nonhebel von Georg Lutz

© SCHAMIN

Es gibt sie immer noch, die alten Vorurteile. Die Handelszeitung fragte kürzlich einen bekannten Werbefachmann: «Warum ist die Kreativität immer noch so ein Macho-Business? Können's die Frauen nicht?» Seine Antwort: «Es gibt durchaus ein paar tolle weibliche Kreative. Aber der Druck und Stress, die schlecht planbaren Einsatzzeiten machen es schwer, daneben noch eine Familie am Laufen zu halten.» Wir baten die Simultandolmetscherin Sabine Nonhebel um eine Einschätzung.

Was hören eine US-Senatorin und ein US-Senator auf diplomatischer Mission in der Ukraine? Das Anforderungsprofil bei Simultanübersetzungen ist vielfältig.

W

as denken Sie, wenn Sie Zitate wie das aus der Handelszeitung lesen? Offenbar können Männer ihre Kreativität frei entfalten, weil Frauen ihnen den Rücken freihalten, und Familie und Haus­ halt sind immer noch Frauensache. Da scheint sich – zumindest in manchen Köpfen – grundsätzlich nicht viel verändert zu h ­ aben. Wenn derzeit von Karrierechancen der Frauen gesprochen wird, misst man den Fortschritt oft daran, wie viele Frauen in Verwaltungsräten vertreten sind. Für Freischaffende ist dieses Kriterium weniger relevant. Als Simultandolmetscherin und Überset­ zerin arbeite ich – wie die meisten meiner

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Kolleginnen und Kollegen – freiberuflich. Entgegen der landläufigen Meinung ist dieser Beruf jedoch kein reiner Frauenberuf.

«… als würden sie den Originalbeitrag hören.» Was führt in Ihrem Beruf zum Erfolg? Es gibt gewisse Parallelen zur Werbebranche: Auch Dolmetscherinnen und

Dolmetscher müssen stets mit schlecht planbaren Einsatzzeiten jonglieren. Langfristig geplante Termine können abgesagt werden, neue Anfragen kommen kurzfristig hinzu. Jeder Termin will sorgfältig organisiert und inhaltlich vorbereitet werden. Jedes Jahr, jeder Monat, jede Woche ist anders. Das erfordert viel Flexibilität, macht den Beruf aber extrem spannend. Auch wir sind stets grossem Druck ausgesetzt. Um Fachwissen unter Fachleuten zu vermitteln, müssen wir die Zusammenhänge verstehen und die Fachbegriffe korrekt anwenden können. Aber Fachleute reden ja nicht nur Fachchinesisch! Sie untermauern ihre Argumente mit Beispielen, lockern ihre Vorträge mit Anek-


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

doten auf und verwenden Redewendungen, die es in der anderen Sprache nicht gibt. Da muss man in Bruchteilen von Sekunden entscheiden: Wie bringe ich die «eierlegende Wollmilchsau» ins Französische? Hierbei sind natürlich auch kulturell unterschiedliche Denkmuster und Gepflogenheiten zu berücksichtigen, um die Verständigung sicherzustellen. Wir geben den Zuhörenden die Möglichkeit, das Gesagte in allen Nuancen so zu erfassen, als würden sie den Originalbeitrag hören. Und das mit nur minimaler Verzögerung. Dazu bedarf es einer schnellen Reaktionsfähigkeit. Wo liegen die Herausforderungen Ihres Berufs? Auch in unserer Branche entwickelt sich die Technik weiter. Aber nicht alles, was kostengünstig angeboten wird, ist auch gut oder sinnvoll. Wenn zum Beispiel behauptet wird, Dolmetscher könnten «von zu Hause aus» dolmetschen, ist grösste Vorsicht geboten! Zur Kommunikation gehören Worte, Gesten und Mimik. Letztere vermitteln zum Beispiel Ironie und Witz, ohne die kaum eine gute Rede auskommt. Dolmetscher müssen sie erfassen können, um zeitgleich denselben Effekt zu erzielen. Sie müssen die Stimmung im Raum «begreifen» können, genauso wie die Teilnehmenden. Das geht nur, wenn sie mit dabei sind. Die persönliche Präsenz ist unersetzlich. Man bedenke nur: trotz zeit- und kostensparender Videokonferenzen gibt es immer noch unzählige Anlässe, bei denen man sich persönlich trifft. Warum eigentlich? Die Antwort ist einfach: Selbst wenn die Übertragung störungsfrei funktioniert und Datenschutz gewährleistet werden kann, was beides durchaus nicht immer der Fall ist, fehlt etwas ganz Wesentliches: der Faktor Mensch, auf dem alle guten Beziehungen beruhen. Ist Dolmetschen ein Beruf für Einzelkämpfer? Ja und nein. Es ist wie bei den Piloten im Cockpit: Nur wenn die Gesamtleistung stimmt, erreichen die Zuhörenden ihr Ziel, d.h. sie profitieren von dem Anlass, unabhängig von ihrer Sprache. Das heisst für uns: wir müssen uns 200 %-ig konzentrieren auf das, was gesagt wird, und das, was wir selbst sagen. Das geht nicht sehr lange, sodass wir uns regelmässig abwechseln. Hier zählt die Teamarbeit! Aber das, was

Der Erfolg einer Konferenz hängt auch von der Qualität der Simultanübersetzung ab.

über die Kopfhörer bei den Zuhörenden ankommt, ist eine Einzelleistung. Wie finden Sie Ihr Team und Ihre Kunden? Vor allem durch Mund-zu-Mund-Propaganda und Netzwerkarbeit. Gute wie schlechte Leistungen sprechen sich schnell herum! Es ist daher wichtig, sich ein solides Netzwerk aufzubauen, >>um Kolleginnen und Kollegen kennenzulernen und die Entwicklungen auf dem Markt zu verfolgen oder gar mitzugestalten, und >>um die Beziehung zu Kunden zu pflegen, potenzielle Kunden zu treffen und sich Fachwissen anzueignen. Aber es gibt noch einen anderen Grund: Es macht Spass, Menschen kennenzulernen und zu erfahren, was sie beschäftigt und wie sie «ticken»! Was war das schönste Kompliment, das man Ihnen in Ihrer beruflichen Laufbahn gemacht hat? Nach einer Konferenz mit darauffolgender Debatte kam ein Zuhörer zu mir und sagte: «Wenn Sie da sind, gibt es keinen Röstigraben mehr!» Dass es gelingt, Sprachbarrieren und Mentalitätsunterschiede zu überwinden, ist sehr positiv. Dieses Kompliment zeigt, dass mein Anspruch an mich und den Beruf gerechtfertigt ist.

Warum ist Dolmetschen also immer noch so ein Frauen-Business? Können’s die Männer nicht? Wie einleitend erwähnt gibt es in diesem Beruf durchaus kompetente Männer. Und den Stress, den Druck und die nicht planbaren Einsatzzeiten bewältigen einige Frauen zusammen mit Partnern, die verstehen, dass man eine Familie gemeinsam gründet und gemeinsam am Laufen hält. Von ihnen könnte die Werbebranche offenbar noch etwas lernen.

SABINE NONHEBEL lebte in den USA und Frankreich, bevor sie ihre Ausbildungen zur Übersetzerin und Konferenzdolmetscherin absolvierte. 2009 übernahm sie die Leitung eines Sprachdienstes in Genf. Seit 2011 ist sie selbstständig tätig. Sie hat Büros in Biel / Bienne und Bern. Darüber hinaus ist sie externe Lehrbeauftragte für ­Dolmetschen an der ZHAW Winterthur. www.nonhebel.net

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KOLUMNE

GETEILTE MACHT von Priska Schoch

A

uch wenn hierarchische Führungsstrukturen heute immer noch die Norm sind, entsprechen sie nicht meinen Vorstellungen, wie man ein Unternehmen führt. Sie sind mir zu eng, zu unflexibel und werden den Anforderungen der heutigen Welt nicht mehr gerecht. Denn diese ist nicht nur ­d ynamischer geworden, sie beschleunigt sich auch immer schneller und stellt uns laufend vor neue Herausforderungen. Als Online-Plattform stehen wir mitten in dieser Entwicklung. Wir müssen agil und schnell reagieren, um im Markt bestehen und uns erfolgreich weiterentwickeln zu können. Dabei empfinde ich die Aufteilung der Verantwortung auf Führungsebene als förderlich. Als Co-CEO unseres Offertenportals mache ich damit durchwegs positive Erfahrungen. Auch wenn das nicht selbstverständlich ist. Wie in jeder Partnerschaft, muss es zwischen den Co-CEOs stimmen. Im Alltag hat man meist keine Zeit, Grundsatzdiskussionen zu führen oder auf dringende Probleme ausschweifend zu reagieren. Als Co-CEO muss man nicht nur gegenseitig seine Stärken und Schwächen kennen, sondern ähnlich ticken und klar das gleiche Ziel verfolgen. Letztendlich geht es beim Teilen der Führungsfunktion darum, sich in seinen Fähigkeiten zu ergänzen, sich auszugleichen, mehr Brainpower zur Verfügung zu haben und die Effizienz zu verbessern. Machtkämpfe, Gärtlidenken und Profilierungsdrang haben in einer solchen Konstellation keinen Platz. Dafür Teamfähigkeit, Vertrauen und die Konzentration auf die Sache. Das bedeutet nicht, dass man immer einer Meinung ist, und dass es nie Konflikte gibt. Aber dass man gemeinsam eine Lösung sucht und findet. Nach meiner Erfahrung gewinnen nicht nur die beiden Führungskräfte, sondern das ganze Unternehmen.

Das Teilen der Führungsposition und der Verantwortung für das Unternehmen macht es einfacher, eine offene Arbeitsumgebung zu schaffen. Damit demonstriert man Teamfähigkeit und den Willen, Macht zu teilen. Entscheide werden bei uns in der Geschäftsführung demokratisch gefällt und die Mitarbeiter zur Entscheidungsfindung herbeigezogen. Wir verstehen unsere Rolle als CEOs nicht in erster Linie als hierarchische Position, sondern als Funktion. In dieser wollen wir unsere Mitarbeiter fördern und sie partizipativ am Geschäftlichen teilhaben lassen. So können wir unsere ganze Energie zur Erreichung der Geschäftsziele einsetzen, ohne dass sie in die Erhaltung interner Strukturen versickert. Als CEOs ist es dabei unsere Aufgabe, das Ganze im Blick zu behalten. Wir kommunizieren Sinn und Ziele der Unternehmung, definieren Spielregeln sowie Prozesse, damit unsere Mitarbeiter möglichst eigenverantwortlich handeln können und jederzeit in uns einen Ansprechpartner finden. Mitarbeiter, die sich einbringen, können zugegebenermassen anstrengend sein. Jedoch führen deren Inputs oft auch zu besseren Entscheiden, da sie zusätzliches Wissen einbringen. Und sie sind überdurchschnittlich motiviert. Es ist vielleicht kein Zufall, dass wir Co-CEOs beide Frauen sind und Familien haben. Als solche müssen wir auch ausserhalb des Geschäfts flexibel und teamfähig sein. Da wir uns die Führung teilen, ist es auch möglich, einen Teil unserer Arbeit abwechselnd im Home Office zu erledigen, sodass immer mindestens eine von uns vor Ort ist. Dabei helfen uns auch Technologien wie die Cloud oder Skype, durch die wir schnell und unkompliziert kommunizieren können. Ich schätze es auch, nicht einsam an der Spitze zu stehen, sondern mich auf Augenhöhe mit meiner Co-CEO austauschen zu können. Zudem kann ich immer entspannt die Ferien geniessen, im Wissen, dass das Unternehmen in dieser Zeit in guten Händen ist.

Priska Schoch ist Co-CEO von Gryps Offertenportal AG in Rapperswil SG. Sie führt das KMU zusammen mit ihrer Geschäftspartnerin Gaby Stäheli. www.gryps.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Das nutzbare Fachkräftepotenzial erweitern.

ERWEITERN UND NUTZEN EXPERT SERVICE 50+ von Ulrich Kunz

Electrosuisse ist der führende Fachverband für Elektro-, Energie- und Informationstechnik und damit am Puls von Entwicklung und Innovation. 5 000 Fachleute und über 2 000 Firmen bilden ein einmaliges Netzwerk, in dem kluge Köpfe ihr Wissen durch aktiven Wissenstransfer multiplizieren.

M

it Expert Service 50+ lanciert Electrosuisse eine ganz neue Personaldienstleistung. Damit greift der Fachverband aktuelle Themen wie Fachkräftemangel, Kostendruck, demografischer Wandel, flexible Arbeitsformen auf und setzt sie, einzigartig als Schweizer Verband, als wirkungsvolle Dienstleistung konkret um.

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Fachleute in der Branche. Massgeschneidert erschliesst sie verfügbares Fachkräfte­ potenzial und macht es Mitgliederunternehmen zugänglich. Mit dem Personalverleih werden zudem Rahmenbedingungen geschaffen, um einfach und schnell zusammenzuarbeiten sowie vom Netzwerk zu profitieren.

fachlich und persönlich geeigneten Spezialisten aus dem Experten-Netzwerk evaluiert. Nach dem Entscheid übernimmt ­Expert Service 50+ die Anstellung mit allen Versicherungen und Arbeitgeberbeiträgen. Follow-ups, Beratung und Betreuung während der Einsatzzeit ergänzen den partnerschaftlichen Service.

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Gemeinsam werden Bedürfnisse, Anforderungen, Qualifikationen sowie Rahmenbedingungen wie Einsatzzeitraum und ­Arbeitsorte geklärt. Danach werden die

Expert Service 50+ ist eine exklusive Personaldienstleistung für Unternehmen und

FUNKTIONSWEISE

ULRICH KUNZ ist Leiter der Expert Service 50+ Electrosuisse. www.expertservice50.ch

Ausgabe 4/2016 // Seite 47


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

MIT DEN RICHTIGEN SKILLS MEHR FACHKRÄFTE FÜR DIE SCHWEIZ von Rebekka Risi

Neue Kompetenzen erwerben statt Menschen auswechseln. Das ist das Ziel: Auch die erfahrenen Fachleute, die heute freigestellt werden, können die Profis mit den neuen Kompetenzen von morgen werden! Der Verein Modell F hat in der ICT das Projekt Informa aufgebaut: Es zeigt die neuen Lösungen auf, die schneller und günstiger den inländischen Fachleuten ermöglichen, die neuen Qualifikationen und Abschlüsse zu erwerben, die im Arbeitsmarkt von morgen nachgefragt werden.

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er richtige Mensch am richtigen Ort: So lautet die Devise. Der Wirtschaftsstandort Schweiz verfügt so schneller, günstiger und aus den eigenen Reihen über jene Fachleute, welche die Aufgaben der Zukunft bewältigen und ihre langjährige Berufserfahrung im Unternehmen einbringen können. Schauen wir genauer auf die ICT-Branche. In der ICT-Branche geht die Zeit schneller voran als anderswo: Was gestern neu war, ist morgen schon veraltet. Gleichzeitig klagt die ICT-Branche über einen massiven Mangel an Fachkräften von 74’700 bis 2024, die Kontingente aus Drittstaaten wurden vom Bundesrat auf 2017 angehoben. Wir möchten gern, dass das inländische Fachkräftepotenzial 2017 wirklich besser genutzt werden kann und die ICTFachleute in der Schweiz schnell die neuen Kompetenzen erwerben. Mit dem Prototyp Informa in der ICT-Branche mit über 320 Teilnehmenden beweist Informa, dass dieser Weg gelingt. Selbstverständich ist Informa in allen Branchen möglich. Die nötigen gesetzlichen Grundlagen sind ­vorhanden. Wer viele Jahre in der ICT gearbeitet hat und jetzt von den Restrukturierungen bei Banken, ICT-Herstellern und -Zulieferern betroffen ist oder es viel-

leicht bald sein wird, kann sich am Projekt Informa beteiligen. Auch Unternehmen / HR-­ Verantwortliche könnten im Sinne eines nachhaltigen Personalmanagements ihren Mitarbeitenden ermöglichen, sich an Informa zu beteiligen, wenn sie einige Bereiche auslagern und neue Bereiche intern aufbauen. Auf individuelle Weise können diese Fachleute an üblichen Bildungsund Studiengängen teilnehmen, doch die Kompetenzen, die sie in ihrem Leben bereits erworben haben, werden ihnen angemessen angerechnet. Sie belegen nur jene Fächer und Module, die für sie tatächlich neu sind. Das führt im Rahmen von Projekt Informa zur Verkürzung und Verbilligung der Weiterbildungen und zu den üblichen Diplomen, falls die Bildungsgänge nach Modell F zertifiziert sind. Einfach schneller und günstiger – diese Fachkräfte sind schneller wieder auf dem Arbeitsmarkt und können in den ICT-Bereichen der Zukunft tätig werden. Auch wenn sie Ü 45 und älter sind.

AUCH WÄHREND DER ARBEITSLOSIGKEIT Auch wer den Job schon verloren hat und weiterhin in der ICT tätig sein möchte, kann sich am Projekt Informa beteiligen. Die

Kantone Bern, Zürich, St. Gallen, Aargau, Solothurn und Freiburg übernehmen die Kosten für die AMM Informa. So wird es erstmals in der Schweiz möglich, dass Personen, die Gelder aus der Arbeitslosen-Versicherung ALV beziehen, diese Zeit nutzen können, um sich weiterzubilden, und sich anschliessend im neuen Berufsfeld und mit neuen Kompetenzen und den eidg. anerkannten Abschlüssen auf dem Arbeitsmarkt neu zu positionieren. Wir beobachten besonders auch bei älteren arbeitslosen Teilnehmenden, dass sie das Job-Netzwerk der Schulen gern in Anspruch nehmen und sich bald im RAV wieder abmelden. Denn häufig macht es den zukünftigen Arbeitgebern grossen Eindruck, wenn jemand über 50 ist, viele Jahre Berufserfahrung mitbringt und sagt: «Zurzeit mache ich eine Weiterbildung zum Wirtschaftsinformatiker HF an der Klubschule Migros, und ich bin schon in einem Jahr damit fertig. Aber ich kann die Weiterbildung jederzeit unterbrechen und möchte mal ein halbes Jahr 100 Prozent arbeiten und den neuen Job und das Umfeld zuerst kennenlernen. Vielleicht mache ich die Schule dann weiter.» Viele Unternehmen rechnen diesen Kandidaten hoch an, dass sie nochmals die Schulbank drücken und mit viel jüngeren Leuten in der Klasse sind, Hausaufgaben und Projekt- und Prüfungsarbeiten machen. Wer Informa während der Arbeitslosigkeit belegt, darf diese Schulen besuchen, weil sie jederzeit unterbrechen und später doch abschliessen können, ihre Vermittelbarkeit mit dem Label Modell F gewährleistet ist. Doch bezahlen müssen die Teilnehmenden die Kosten der Weiterbildung selber.

POTENZIAL IST GRÖSSER Im Rahmen von Projekt Informa erleben wir laufend, dass es in der Schweiz bereits sehr

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viele Fachleute gibt, die heute nicht auf dem Niveau arbeiten, zu dem sie aufgrund ihrer Fähigkeiten in der Lage wären: >>Weil sie älter als 45 sind. >>Weil sie nicht über die heute nach­ gefragten Diplome verfügen, die im professionellen HR immer wichtiger werden. >>Weil sie Frauen sind und in der Familienphase einige Zeit in Teilzeit oder flexibel arbeiten möchten.

EINE MÄNNERWELT Besonders viele Frauen während und nach der Familienphase sind gut ausgebildet und wären in der Lage, Fach- und Führungsaufgaben zu übernehmen. Sie würden sicher auch eine Weiterbildung machen, in der sie das Lerntempo selber gestalten können und ihnen ihre Berufs- und Lebenserfahrungen angerechnet werden, so können sie sich im angestammten oder in einem neuen Berufsfeld auf den neuesten Stand bringen und die entsprechenden Diplome erwerben. Dann stehen sie nochmals viele Jahre für anspruchsvolle Fachund Führungsjobs bereit. Männer, die Familienaufgaben übernehmen, haben übrigens genau dieselben Probleme: kleiner Lohn, kleine Rente, kleines Pensum, keine Beteiligung an den spannenden Projekten, kleine Ellbogen, keine Karriere. Mit Informa öffnen sich die Wege in die Weiterbildung auch für ältere Fachleute, welche sich auf den heutigen Stand des Wissens bringen wollen und die entsprechenden Weiterbildungen belegen und abschliessen können.

WEITERBILDUNG MIT BRÜCHEN Gerade in der Lebensphase von 20 bis etwa 40 finden die grossen Ereignisse im Leben statt: Karrieren im Leistungssport, in der Armee, im Ausland gehen meistens nicht zusammen mit längeren Weiterbildungen. Auch die Weltreisen und die Liebe gehen meistens nicht zusammen mit mehrjährigen Weiterbildungen. Wer solches vor hat, steigt häufig gar nicht erst in die Weiterbildung ein. Denn es ist klar, dass grosse Veränderungen in dieser Zeit nicht vorgesehen sind, kommen sie doch, dann führen sie häufig zum Abbruch der Weiterbildung. Damit gehen die ganzen Schulgelder und vor allem auch der ganze Lernaufwand verloren. Wer eine Weiterbildung nach Modell F macht, kann die Weiterbildung mehrmals

und ohne Angabe von Gründen unterbrechen, wieder aufnehmen und abschliessen. Dafür steht den Studierenden die doppelte Zeit zur Verfügung. So wird die Weiterbildung endlich auch mit Familie, KMU, Karriereschritten oder Auslandsaufenthalten vereinbar.

DEN STRUKTURWANDEL MITGESTALTEN Beobachten wir die Diskussionen zur Industrialisierung 4.0 genau, wird eines klar: Aufhalten werden wir sie nicht. Zukunftsforscher gehen davon aus, dass künftig immer mehr Fachleute von dem laufenden Strukturwandel betroffen sein werden. Die individuellen Wechsel von einem Berufsfeld, in dem abgebaut wird, in ein Berufsfeld, in dem Fachkräftemangel besteht, gelingen im Einzelfall besser oder schlechter. Werden aber ganze Berufsfelder und Branchen verschwinden und vollständig neue Berufe entstehen, von denen wir heute noch nicht mal die Bezeichnungen kennen, dann müssen wir vom Einzelschicksal Abschied nehmen und diese Chance ergreifen: Ermöglichen wir allen Leuten den Wechsel des Berufsfeldes einmal und auch mehrmals in ihrer Erwerbsbiografie, ermöglichen wir allen Leuten den Aufbau von neuem Wissen und den Erwerb von neuen Qualifikationen und Abschlüssen. Aber in individueller Anerkennung dessen, was sie bisher alles in ihrem Leben gelernt haben: an den Höheren Fachschulen, Fachhochschulen und Universitäten.

ALLES HAT SICH VERÄNDERT Im Verlauf der letzten zehn Jahre wurde die gesamte Bildungslandschaft grundlegend umgepflügt und neu gestaltet. Es wurden im Bildungsbereich neue Gesetze geschaffen, die den Wechsel von einem Berufsfeld ins andere und die Anerkennung von in anderswo erworbenen Lernleistungen vorgeben. Viele alte Berufsbezeichnungen wie Krankenschwester und FEAM verschwanden ganz, neue Berufsbezeichnungen wie Polymechaniker und Fachangestellte Gesundheit und besonders auch die Berufsmaturität für alle wurden neu aufgebaut. In der Weiterbildung blieb auch kein Stein auf dem andern, denn die weiterführenden Bildungs- und Studiengänge bauten auf den neuen Grundbildungen auf, die Fachhochschulen wurden geschaffen und haben ebenfalls vollständig neue Studiengänge und Titelbezeichnungen zur Folge. Wer vor der landesweiten Bildungsreform, also vor etwa

2007 die Weiterbildung abschloss, konnte in den heutigen Stelleninseraten verlangten Titel gar nicht erwerben, denn die gab es damals noch gar nicht.

DER WECHSEL ALS NORMALFALL Der Verein Modell F arbeitet daran, dass der ein- oder mehrmalige Wechsel des Berufsfeldes für die Mehrheit der berufstätigen Bevölkerung in Zukunft zum Normalfall wird und dass wir diese Wege in einer Weise öffnen, die den Wechsel für uns und unsere Kinder ohne den Verlust ihrer «Flughöhe» möglich macht. Die Bildungsanbieter, welche das Label Modell F führen und gerne auch erfahrene und ältere Studierende in den übliche Klassen weiterbilden und zu eidgenössisch anerkannten Abschlüssen führen, beweisen, dass dies ein Erfolgsrezept ist. Aber ein Umdenken des Gesetzgebers, der Bildungsanbieter und vor allem der HR-­ Manager ist vonnöten. Denn vielleicht sind die Fachkräfte, die sie heute dringend benötigen, bereits heute in ihrem Unternehmen tätig, sie verfügen einfach noch nicht über die in Zukunft nachgefragten Fähigkeiten, könnten diese aber schneller und günstiger erwerben.

INFORMA IN DER ICT- UND IN DER MEM-BRANCHE Im Jahr 2017 finden acht Staffeln Informa statt, in der ICT- und in der MEM-Branche gleichzeitig. So besteht für alle Teilnehmenden die Möglichkeit, sich beruflich neu zu positionieren und in die Berufe der Zukunft im Bereich Nachhaltigkeit oder Cleantec schnell neu einzusteigen.

REBEKKA RISI leitet die Geschäftsstelle des Vereins Modell F. Sie ist Bildungsexpertin und Organisationsentwicklerin und leitet das Projekt Informa. www.informa-modellf.ch

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© Pedro Rufo

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Zum Glück ist die Situation der Jugendlichen in der Schweiz nicht mit derjenigen in Spanien zu vergleichen. Hier protestieren Jugendliche gegen Arbeitslosigkeit in Madrid. Trotzdem gilt es auch hier, die Herausforderungen anzugehen.

HANDLUNGSDRUCK IST DA MIT VOLLDAMPF GEGEN DIE JUGENDARBEITSLOSIGKEIT von Zahra Darvishi und André Helfenstein

Wie steht es um die Beschäftigung der Jugendlichen in der Schweiz? Im Vergleich mit anderen Ländern stehen wir statistisch und strukturell gut da. Und doch engagieren sich der Bund, gemeinnützige Organisationen sowie private Firmen mit Nachdruck für eine Verbesserung der Rahmenbedingungen auf dem Jugendarbeitsmarkt. Zu Recht, denn die Demografie stellt hohe Anforderungen an die nächsten Generationen der Arbeitnehmenden.

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s fehlt nicht an warnenden Hinweisen im politischen Raum. «Die Jugendarbeitslosigkeit ist derzeit das vielleicht drängendste europäische Problem. Es darf keine verlorene Generation geben», betonte die deutsche Bundeskanzlerin ­A ngela Merkel schon im Sommer 2013 gemäss einem Bericht der Wochenzeitung «Die Zeit». Während in Deutschland die Strukturen für einen wirksamen Kampf gegen die Jugendarbeitslosigkeit teilweise fehlen, scheint die Situation in der Schweiz nicht ganz so dramatisch zu sein. Immerhin erreichte unser Land im Jugend­ arbeitsmarkt-Index der Konjunkturforschungsstelle KOF an der ETH Zürich, der auch die Arbeitsmarktqualität mit einbezieht, hinter Dänemark den zweitbesten Wert. Und das Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco) berechnete für September 2016 eine Arbeitslosenquote bei den 15- bis

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24-Jährigen von 3.6 Prozent – nur knapp über der Gesamtarbeitslosenquote von 3.2 Prozent. Allerdings basiert diese Quote auf den Statistiken der Regionalen Arbeitsvermittlungsstellen (RAV) und umfasst nur die r­e gistrierten Stellensuchenden, rund 20’000 Jugendliche. Fachleute rechnen damit, dass diese Ziffer inklusive der nicht offiziell als «stellensuchend» Registrierten bis zu doppelt so hoch sein könnte. Zudem zeigen die KOF-Daten bezüglich Leichtigkeit des Arbeitsmarkteintritts und Langzeitarbeitslosigkeit einigen Verbesserungsbedarf. Ganz verwunderlich ist es also nicht, dass gemäss dem jüngst erschienenen Jugendbarometer der Credit Suisse jeder fünfte Jugendliche zwischen 16 und 25 Jahren Arbeitslosigkeit als das grösste Problem unseres Landes sieht.

GUTES MATCHING SENKT DIE ZAHLEN Eine der kritischsten Phasen in der Berufslaufbahn von Jugendlichen ist die­ jenige des Übergangs von der Schule in die erste Berufsausbildung. Von knapp 145’000 Jugendlichen, die 2016 ihre Ausbildung wählen, hatten gemäss dem Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation (SBFI) am 31. August noch 9 000 keine berufliche oder weiterbildende Lösung gefunden. Dabei liegt das Problem bekanntlich nicht bei einem eklatanten Mangel an Lehrstellen: In seinem Lehrstellenbarometer zeigt das SBFI, dass am gleichen Stichtag 10’000 Ausbildungsplätze unbesetzt waren. Davon dürften erfahrungsgemäss noch etwa 3 000 besetzt werden, bleiben also 7 000 offene Lehrstellen. Diese Diskrepanz wirft Fragen auf.


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nommen haben, zeigt die Tragweite der Herausforderung. Und dies obschon bis etwa 2030 die geburtenstarken Jahrgänge der Fünfziger- und Sechzigerjahre in Pension gehen und anzunehmen ist, dass viele Stellen frei werden. Aber wird die nächste Generation von Lehrstellensuchenden genügend gut vorbereitet sein, um die entstehenden Lücken zu füllen?

Coaching für die Praxis: Bewerbungstraining mit Pro Juventute.

Zunächst gilt es festzuhalten, dass Schweizer Unternehmen, allen voran die KMU, bei der Berufsintegration Jugendlicher einen enormen Aufwand betreiben und allgemein sehr gute Arbeit leisten. Auch die Schulen, die RAV und Berufsberatungen engagieren sich im Rahmen ihrer Aufgaben und Möglichkeiten sehr, Anschlusslösungen für Schulabgänger zu finden. Und doch bleibt die Jugendarbeitslosigkeit in der Schweiz konstant, vor allem konstant höher als die Gesamtarbeitslosigkeit. Das Problem liegt meist bei der fehlenden Übereinstimmung zwischen den Vorstellungen der Stellensuchenden und den Erwartungen der Arbeitgeber. Immer mehr Jugendliche drängen in Berufe mit einer gewissen gesellschaftlichen Ausstrahlung und ansprechenden Verdienstaussichten. Dies teilweise ungeachtet ihrer persönlichen Eignung und schulischen Vorkenntnisse. Gleichzeitig steigen auch die Anforderungen der Lehrstellenanbieter. Rekrutierungsprozesse für Lernende ähneln immer mehr denjenigen für Feststellen, was einen Schulabgänger, der noch mitten in seiner persönlichen Entwicklung steckt, leicht überfordern kann. Und in dieser Betrachtung sind die Herausforderungen für Jugendliche mit Migrationshintergrund, die meist zusätzlich mit der Sprache und der kulturellen Umstellung zu kämpfen haben, noch nicht einmal mit einbezogen.

NUR GEMEINSAM ZUM ERFOLG Aus diesen Erkenntnissen lässt sich leicht das Bedürfnis für breit angelegte Hilfestellungen für Jugendliche ableiten. Es gibt zwei grosse Handlungsströme: die Orientierung in Bezug auf das optimal passende Berufsbild und die Vorbereitung auf konkrete Bewerbungssituationen. Sowohl staatliche Stellen, wie auch fachspezifisch tätige

gemeinnützige Organisationen, mit ihren Wirtschaftspartnern sind gefordert, die betroffenen Jugendlichen bei diesen Aufgaben zu begleiten. Die Credit Suisse engagiert sich auf verschiedenen Ebenen für solche wichtigen gesellschaftlichen Anliegen. Sie selbst ­b eschäftigt rund 1 350 Lernende, Praktikanten und Career Starter mit Hochschulabschluss. Und sie unterstützt die Partnerorganisationen mit Fokus Jugendförderung bei der Vorbereitung Jugendlicher auf die Lehrstellensuche und bei der Berufsinte­gration. Zu diesen Partnern gehört Pro Juventute, die grösste Stiftung für Kinder und Jugendliche in der Schweiz. Diese bietet verschiedene Programme an, sowohl in der Berufsorientierung wie auch im Bereich des Bewerbungscoachings. Aktuell führen die beiden Institutionen zum Beispiel mithilfe von freiwilligen Mitarbeitenden der Bank Bewerbungstrainings für Schülerinnen und Schüler des Vorabschlussjahres durch. Ein zweiter wichtiger Partner ist der Dachverein Check Your Chance, der im Frühjahr 2015 aus der Credit-Suisse-Initiative «Gemeinsam gegen die Jugendarbeits­ losigkeit» entstanden ist. Mitgründerin war die KMU-Austauschplattform Swiss Venture Club, was dem Verein die wichtige Positionierung nahe an den Unternehmen ermöglichte. Check Your Chance agiert heute eigenständig und leistet mit dem zielgerichteten Angebot seiner sechs Mitgliedorganisationen einen Beitrag zur Vorbeugung und Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit in der Schweiz.

Kleinere und mittelgrosse Unternehmen mit zum Teil sehr spezifischen Berufsbildern dürften den Fachkräftemangel besonders zu spüren bekommen. Es ist also ein gemeinsamer Effort aller Beteiligten nötig, frühzeitig in die Jungen zu inves­ tieren und ihnen den persönlichen und beruflichen Entwicklungsraum zu geben, damit wir künftig die richtigen Fachkräfte am richtigen Ort haben. Und damit nicht immer mehr Schulabgänger an den Anforderungen des Arbeitsmarktes scheitern und in die Langzeitarbeitslosigkeit geraten. Deshalb arbeiten Credit Suisse und ihre Partner auch künftig mit grossem Engagement daran, die Bedürfnisse junger Stellensuchender und Arbeitgeber noch besser aufeinander abzustimmen, damit die nächste Generation die nötige Wirkung auf unsere Wirtschaftsleistung ohne Einschränkung entfalten kann.

ANDRÉ HELFENSTEIN leitet den Bereich Corporate & Institutional Clients der Credit Suisse in der Schweiz, der unter anderem für die Betreuung der Schweizer KMU zuständig ist.

ZAHRA DARVISHI

IN JUNGE ARBEITNEHMER INVESTIEREN

leitet den Bereich Corporate Citizenship Switzerland der Credit Suisse. In ihr ­Aufgabengebiet fällt das gesellschaftliche Engagement der Bank in der Schweiz.

Die Tatsache, dass sich solch fachkompetente Organisationen des Themas ange-

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ERFOLGSFAKTOREN AUFGLEISEN DIE DEMOKRATISIERUNG DER UNTERNEHMUNGEN von Andrea L. Sablone

Um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen Unternehmungen in den westlichen Ländern Wettbewerbsvorteile über Innovation generieren und durch häufige Erneuerungen aufrechterhalten. Bei anderen Produktionsfaktoren, insbesondere den Lohnkosten, geniessen Konkurrenten aus anderen Regionen unbestreitbare komparative Vorteile. Innovation gilt schon lange als Antrieb der wirtschaftlichen Entwicklung. Mittlerweile ist sie jedoch für zahlreiche Unternehmungen zur täglichen Aufgabe geworden. Hier stellt sich die Frage, in welcher Form hier demokratische Organisationsstrukturen weiterhelfen können.

Partizipation ist eine vielversprechende Stossrichtung, um ein innovationsfreundliches Klima zu schaffen.

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ahlreiche Autoren haben sich mit ­Voraussetzungen und Methoden ­befasst, wie die Innovationsfähigkeit von Unternehmungen gefördert werden kann. Der Ausgangspunkt ihrer Überlegungen liegt in der Erkenntnis, dass Innovation Kreativität und überdurchschnittliche Leistungsbereitschaft voraussetzt und beide sich nicht anordnen lassen, sondern «aktiviert» werden müssen. Demokratisierung, verstanden als das Recht der Mitarbeiter zur Selbst- und Mitbestimmung, gilt als ­vielversprechende Stossrichtung, um eine

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innovationsfreundliche Umgebung in Unternehmungen zu schaffen. Welches sind aber die Ausprägungen von Demokratisierung, und welche Bedingungen müssen erfüllt sein, um eine Unternehmung nach diesem Grundsatz zu gestalten? Und wo liegen die Grenzen der Demokratisierung?

FORMEN DER DEMOKRATISIERUNG Eine erste, zunehmend verbreitete Form von Selbstbestimmung betrifft eine gewisse Freiheit in der Wahl der Arbeitsbedingun-

gen. Arbeitszeit, -ort und -weise werden, zumindest bis zu einem gewissen Grad, der Eigenverantwortung des Mitarbeiters überlassen beziehungsweise sind Teil einer Verhandlung mit abschliessender Vereinbarung. Bekannte Ansätze in diesen drei Bereichen sind jeweils Blockzeiten, HomeOffice-Tage und «Bring Your Own Device»Regeln. Gewisse Unternehmungen gehen aber noch weiter und überlassen auch die Bestimmung eines Teils der Ziele den Mitar-


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beitern. Diese können zum Beispiel einen Teil ihrer Arbeitszeit für Projekte aufwenden, die sie selber definieren. 3M, dem wir die Erfindung der Post-it während der frei verfügbaren 20 Prozent Arbeitszeit verdanken, ist wahrscheinlich das bekannteste Beispiel. Ein neueres ist Google, bei der dieselbe Regel 15 Prozent der Arbeitszeit betrifft. Vor einigen Jahren nahm die brasilianische Semco eine Sonderstellung unter den ­demokratisch-orientierten Firmen ein, wenn auch manche den Konzern als Unternehmensexoten bezeichneten. Ricardo Semler, der charismatische Leiter, der die Unternehmung von seinem Vater übernahm, hob viele feste Bedingungen auf, um Freiräume zu schaffen. Die Neuangestellten durften während sechs Monaten frei nach der passendsten Position suchen und dabei von einer Organisationseinheit zur anderen wechseln, sie durften die Form ihrer Entlohnung unter elf Varianten wählen, oder sie durften ihren Titel frei aussuchen. Ein besonderes Anliegen Semlers war die Förderung von Unternehmertum unter den Mitarbeitern. Jeder von ihnen konnte Vorschläge einbringen, um neue Produkte oder Dienstleistungen zu lancieren oder sogar ganze Firmen zu gründen. Die Auswertung der Vorschläge erfolgte in Anwesenheit der Mitarbeiter, wobei die Entscheidungskriterien transparent gemacht wurden. So schnell die Unternehmung ­Geschäftsideen unterstützte und umsetzte, so schnell war sie auch bereit, diese wieder einzustampfen, wenn sie sich als nicht mehr profitabel erwiesen.

der über 100’000 Mitarbeiter auch Teil­ haber der Genossenschaft und somit an den Entscheidungsprozessen direkt beteiligt. Die gigantische Dimension, welche die Organisation angenommen hat, sorgt aber mittlerweile für Einschnitte in die direkte Teilnahme der Mitarbeiter. Um die Reak­ tionsfähigkeit der Unternehmung nicht zu beeinträchtigen, werden nämlich vermehrt Vertreter der Mitarbeiter gewählt, die dann die Entscheidungen treffen. Demzufolge haben einige Teilgenossenschaften eine Abspaltung vorgenommen, um stärker den basisdemokratischen Prinzipien zu folgen. Auch die Schweiz kennt sehr erfolgreiche Genossenschaften wie die Mischkonzerne Migros und Coop. Im Unterschied zur MCC erfolgt deren Führung nach traditionellen Prinzipien, sprich: ohne Beteiligung der Mitarbeiter an den Entscheidungsprozessen. Was dennoch im Sinne des Genossenschaftsprinzips bleibt, ist die Grundorientierung dieser Unterneh-

mensgruppen, die nicht strikt am Gewinnmaximierungsprinzip angelehnt ist.

MITBESTIMMUNG AUF NORMATIVER EBENE Ein weiterer Bereich, in dem Mitbestimmung empfohlen wird, ist das normative Management, das Vision, Mission und Leitbild umfasst. Die Befürworter eines ­demokratischen Ansatzes zur Erarbeitung solcher gemeinsamen Grundlagen plädieren für die Notwendigkeit eines breiten Konsenses, um den verabschiedeten Richtlinien eine breite Akzeptanz zu sichern. Die Gegner heben hervor, dass manche von solchen gemeinsam erarbeiteten Grundlagen kaum praktische Auswirkung erzielen, weil sie so generisch und offen formuliert sind, dass sie selten einen Stellungsbezug erfordern. Die normativen Grundlagen einer Unternehmung sind aber auch dazu da, die Mitarbeiter anzuziehen und zu behalten, die sich damit identifizieren, und

MITBESTIMMUNG AUF STRATEGISCHER EBENE Das vorherige Beispiel dient als Überleitung zur nächsten Stufe der Demokratisierung. Diese lässt sich anhand der Frage beschreiben, ob die Reichweite der Mitbestimmung über die persönliche Ebene hinausreicht und auch die Unternehmung beziehungsweise Teile davon wie ein Team oder eine Betriebseinheit betreffen kann. Ein Indiz dafür, dass die Demokratisierung im Entscheidungsverfahren in Unternehmungen ein gangbarer Weg sein kann, ist bei Genossenschaften zu finden. Das vielleicht bekannteste Beispiel ist die Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), die grösste Genossenschaft der Welt mit Hauptsitz im Baskenland. Bei der MCC waren in den letzten Jahren etwa 80 Prozent

Die verschiedenen Aspekte der Demokratisierung greifen ineinander und sind dann auch oft erfolgreich.

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die anderen davon fernzuhalten. Sie sollen also eine selektive Wirkung erzielen. Als Kontrapunkt zum genannten Selektionsprozess soll hier noch das Thema der Vielfältigkeit erwähnt werden, das in letzter Zeit an Bedeutung gewonnen hat. Gerade um Einseitigkeit zu vermeiden, versuchen Unternehmungen vermehrt Geschäftsleitung und Verwaltungsrat mit einer ausgeglichenen Mischung von Mitgliedern hinsichtlich Geschlecht, Herkunft, aber auch anderer Merkmale wie das Alter zu besetzen. Die Annahme dahinter ist, dass die Unternehmungen die Komplexität der globalisierten Welt besser meistern können, wenn unterschiedliche Perspektiven in die Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Auch diese Tendenz kann man als Ausprägung der Demokratisierung aus­ legen. Sie strebt den verbreiteten Wunsch nach Gleichberechtigung an.

BEDINGUNGEN UND KRITERIEN ZUR DEMOKRATISIERUNG Um Demokratisierung erfolgreich in Unternehmungen einzuführen, müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein. Die gewünschten Ergebnisse stellen sich womöglich nicht ein, wenn die Umsetzung inkonsistent erfolgt und die Kehrseite der Prozesse unberücksichtigt bleibt. Auf einige solche Aspekte deuten wir im Folgenden hin. Die Flexibilität der Arbeitsbedingungen setzt Klarheit hinsichtlich der zu erreichenden Ziele voraus. Solange die Mit­ arbeiter die Ziele in der gewünschten Qualität und Umfang sowie innert einer vereinbarten Frist erreichen, dürfen sie den freien Spielraum nutzen. Je vager die Bedingungen formuliert sind, desto anfälliger wird die auf Subjektivität gründende Bewertung und dementsprechend höher ist das Risiko, dass Letztere als unfair empfunden wird. Die Erweiterung des persönlichen Spielraums setzt erhöhte Anforderungen an die Koordination. Wenn jeder asynchron arbeiten darf, werden Mechanismen benötigt, um sicherzustellen, dass die Teilergebnisse zusammenpassen. Der klassische Weg, um dieses Ziel zu erreichen, ist, die erwarteten Beiträge im Voraus aufeinander abzustimmen, sprich: die vorgängige Absprache der zu erbringenden Leistungen. Bei Innovationen ist aber das Endergebnis nicht eindeutig definiert, so braucht es wieder-

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kehrende Abgleichungsmomente. Deren Häufigkeit passend zu bestimmen sowie die Beteiligten im Abstimmungsprozess zu begleiten, ist eine Herausforderung. Diese wird umso grösser, wenn die Mitarbeiter immer seltener in physischem Kontakt miteinander stehen wie bei mehrtägigem Home Office. Technische Mittel, wie Videokonferenz, gemeinsame Datenablagen oder IT-basierte Projektmanagementwerkzeuge, schaffen Abhilfe, müssen aber sorgfältig eingeführt und gepflegt werden. Wenn die gewährten Spielräume auch die teilweise Wahl der individuellen Ziele – wie bei 3M oder Google – betreffen, so wird eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens zur Schlüsselbedingung. Die Unternehmungsleitung wird nicht im Voraus wissen können, ob die Mitarbeiter die verfügbare Zeit gut nutzen und Ergebnisse im Interesse der Unternehmung erzielen. Da Innovation sich nicht verschreiben lässt und Kontrolle sich kontraproduktiv auswirkt, bleibt den Unternehmungen nichts anderes übrig, als auf Faktoren wie gemeinsame Werte oder auch Personalselektion zu setzen. Ein Klima der Kontrolle lässt sich schlecht mit freiem Experimentieren vereinbaren, deswegen sind Mitarbeiter gefragt, welche von sich aus auch in der frei verfügbaren Zeit das Beste geben und zugunsten der Unternehmung arbeiten; in der Gewissheit, dass diese den Beitrag honoriert. Wenn Demokratisierung in einer Unternehmung die Mitbestimmung der gemeinsamen Ziele auf Ebene eines Teams, einer Betriebseinheit oder sogar der gesamten Unternehmung bedeutet, so wird es entscheidend sein, die Rechte und Pflichten im Gleichgewicht zu halten. Wer (mit)bestimmen darf, soll auch die Konsequenzen der Entscheidungen bzw. einen angemessenen Teil davon tragen. Die Anteilseigner der baskischen MCC tragen die Konsequenzen von falschen Entscheidungen entsprechend mit. Bei Semco ist die unternehmerische Freiheit durch ein entsprechendes Kündigungsrisiko behaftet. Allerdings steht es dort den Mitarbeitern frei, ob sie diese Spielräume nutzen und das entsprechende Risiko tragen wollen. Eine faire Gestaltung der genannten Pflichten will aber gut durchdacht sein. Wenn die Besitzer den Mitarbeitern ein paar Prozente des Unternehmenskapitals über­ tragen, dann bekommen diese weder einen wirksamen Anreiz, noch wird ihnen

mehr Verantwortung gegeben, denn die Anteile haben keinen Wiederverkaufswert, noch lassen diese sie an Entscheidungen wirksam teilnehmen. Die verschiedenen Aspekte der Demo­ kratisierung greifen oft ineinander. Will eine Unternehmung beispielsweise die Teamarbeit fördern, so wirkt sich dies auf das Leistungsbewertungssystem (Rechte und Pflichten) aus. Die Gestaltung solcher Systeme ist anspruchsvoll. Beispielsweise soll die Leistung einerseits nicht individuell ­bewertet und belohnt werden, gleichzeitig darf aber die gemeinsame Bewertung kein Schlupfloch für Trittbrettfahrer werden.

ABSCHLUSSGEDANKE Mehrere der angesprochenen Elemente der Demokratisierung gehören zum Unternehmensalltag vieler Betriebe in der Schweiz. Es stellt sich nun die Frage, inwiefern diese Faktoren zu den Grundbedingungen gehören, welche die Mitarbeiter erwarten und deswegen den Unternehmungen keine Differenzierung mehr ermöglichen. Darüber hinaus stellt sich die Frage, ob Unternehmungen, die stärker auf Demokratisierung setzen, besser als andere gestellt sind ­beziehungsweise ob sie damit tatsächlich einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Denkt man darüber nach, so scheint Letzteres der «falsche» Grund zu sein, um eine Demokratisierung einzuführen beziehungsweise zu erweitern. Vielmehr ist es eine Frage der Überzeugung: Wer ein Menschenbild ­vertritt, das – wie vor vielen Jahren von Douglas McGregor mit dem «X-Typ» beschrieben – bei Mitarbeitern eine latente Abneigung gegenüber der Arbeit annimmt, der wird sich schwer damit tun, Bedingungen einzuführen, welche Eigenverantwortung und Vertrauen voraussetzen.

DR. OEC. HSG ANDREA L. SABLONE ist Forschungsfeldleiter im Bereich «Strategy & Innovation» am Institut für Management und Innovation der FFHS (Fernfachhochschule Schweiz) und doziert im MBA Studiengang. www.ffhs.ch


KOLUMNE

ALGORITHMEN SIND BESSERE RECRUITER von Christoph Meier

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enschen denken nicht immer rational, werden vom Bauchgefühl beeinflusst und können manipuliert werden. Möglicherweise stellen Sie jemanden ein, den Sie sympathisch finden oder dessen Aussehen und Erscheinung Sie beeindruckt. Nun kann es sein, dass diese Person aber überhaupt nicht zur Stelle und zum Unternehmen passt. Die Folge von solchen Fehlentscheidungen sind hohe Kosten und Enttäuschungen auf allen Seiten. Zumal Menschen dazu tendieren, ihre eigene Entscheidung zu verteidigen und viel länger als nötig an Mitarbeitern festhalten, als wenn sie von Anfang an gewusst hätten, wo die Probleme liegen.

gaben kaum Rückschlüsse auf das dahinterliegende Konzept zulässt. Es muss darauf geachtet werden, dass für die Rekrutierung auch wirklich Tests verwendet werden, die explizit dazu entwickelt wurden. Validierungsstudien und Anerkennungen geben Aufschluss über die Testgütekriterien. Eine gute Auswertung beinhaltet klare Empfehlungen und spricht auch unangenehme Tatsachen aus.

Dabei wollen wir doch alle die richtige Person einstellen. Eine, die emotional ins Team und ins Unternehmen passt, fachlich qualifiziert und der Aufgabe gewachsen ist. Richtig eingesetzt spielen Algorithmen hier ihre Stärken aus. Ein auf der Basis fundierter Algorithmen durchgeführter Test hilft dem persönlichen Bauchgefühl, eine realistische Einschätzung zu gewinnen.

So getestet erhält der Recruiter, ob Headhunter, Personalberater, HR-Business-Partner oder Chef erst ein vollständiges Bild eines Kandidaten. Er sieht Warnsignale, die er sonst ignorieren würde, und kann rational und objektiv den richtigen Entscheid treffen. Ein genauer Soll-Ist-Abgleich zeigt, ob der Kandidat wirklich zum geforderten Persönlichkeitsprofil passt. Mit der richtigen Entscheidung vermeidet der Recruiter unnötige Kosten und negative Konsequenzen für alle Beteiligten. Damit steigt auch das Vertrauen in den Recruiter und in seine Fähigkeiten.

Algorithmen behandeln alle gleich und geben den Kandidaten Zeit, überlegt zu antworten. Modernste Tests arbeiten sehr genau und verlässlich. Meist treffen die Resultate den Nagel auf den Kopf. Mit wenig Aufwand bringen die Tests eine hohe Objektivität in das Rekrutierungsverfahren. Sie können ortsunabhängig und sehr schnell eingesetzt werden. Das Manipulieren von Resultaten ist nicht möglich, da die Formulierung der Auf-

Algorithmen ersetzen dabei nicht die Qualität des Recruiters, sondern schaffen Klarheit über die Persönlichkeitseigenschaften und das Potenzial eines Bewerbers. So wie im Ackerbau schwere Maschinen nicht mehr wegzudenken sind, hat der nächste Evolutionsschritt im Rekrutierungsverfahren bereits vielerorts Einzug gehalten. Machen Sie den Test für sich. Es ist eine kleine Investition, die sich mehrfach auszahlen kann.

Christoph Meier ist Geschäftsführer und Inhaber der Outvision GmbH. Outvision gehört zu den führenden Anbietern von Potenzialanalysen in der Deutschschweiz. www.outvision.ch

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Es geht um von oben kommunizierte Kennzahlen oder Leads, und dann kommt lange nichts anderes.

MACHTABBAU EINLEITEN DEMOKRATISCHER AUFBRUCH IN UNTERNEHMEN Interview mit Dr. Andreas Zeuch von Georg Lutz

Wer das Stichwort Demokratie und Unternehmen in Kombination thematisiert, bekommt meist folgenden Standardsatz zur Antwort: «Neben vielen Indianern braucht es auch einige Häuptlinge.» Es ist auch so, dass in fast allen KMU ein traditionell starkes Hierarchiedenken vorherrscht. Andreas Zeuch ist unser Interviewpartner, und er hat erfolgreiche Gegenbeispiele begleitet. Demokratische Organisationskonzepte sind seit Jahren nicht trotz, sondern aufgrund ihrer demokratischen Struktur erfolgreich. Es gibt aber auch einige Hürden. Es braucht richtige Methoden und Werkzeuge.

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er heute auf flache Hierarchien setzt, rennt offene Türen ein. Unternehmerdemokraten wollen aber mehr. Ist ein Arbeiten ohne Chef vorstellbar? Das mit den offenen Türen sehe ich noch nicht so. Die Arbeitgeberwelten sind im überwiegenden Teil weiter klassisch top down strukturiert, genauer im hierarchischen Silodenken verfangen. Die arbeitskulturellen Veränderungen sind in der Breite so noch nicht erkennbar. Der klassische Patron hat sich nur ­m odernisiert und präsentiert alten Wein in neuen Schläuchen? Lassen Sie es mich so formulieren: Die ­Themen Arbeit / Industrie 4.0, flache Hierarchien oder Unternehmensdemokratie sind Aufgabenfelder,, die die Verantwortlichen auf dem Aufmerksamkeitsradar haben. In

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Sonntagsreden oder auf Business-Events betont man gerne den Handlungsdruck. Aber es fehlen noch einige Schritte bei der praktischen Umsetzung. Jetzt gibt es aber ja Bürowelten, die alles andere als hierarchisch aufgebaut sind. Die Angestellten aus unterschiedlichen Hierarchiestufen haben keinen eigenen Arbeitsplatz mehr, sondern wählen zwischen unterschiedlichen Raumtypen aus, zudem wird das selbstverantwortete Home Office gefördert. Solche Konzepte unterlaufen doch klassische Hierarchieketten. Wer heute noch zum Beispiel mit Präsenskultur arbeitet, ist doch von vorgestern. Das ist ein interessantes Beispiel. Ich habe erst jüngst mit Verantwortungsträgern eines weltweiten Software-Entwicklers gesprochen, wo das ja umgesetzt wird …

Ja, wie auch in der Schweiz bei Micro­ soft in Wallisellen … Da ist viel Oberflächenkosmetik dabei. Das ist eine steile These, die es zu belegen gilt. Das ist ganz einfach. Zielvorgaben kommen nämlich immer noch von ganz oben und werden klassisch bis nach unten durchdekliniert. Das hat wenig damit zu tun, sich gemeinsam Ziele zu überlegen und zu entwickeln. Es geht um Kennzahlen oder Leads und dann kommt lange nichts anderes. Das ist weiter eine sehr hierarchische Veranstaltung, die sich einen modernen Anstrich gegeben hat. Sie haben recht, dass es im operativen Bereich inzwischen einige Freiheiten gibt und man sich so in seinem Team oder individuell seine Tätigkeitsbereiche unabhängiger gestalten kann. Aber an den


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Demokratische Organisationsstrukturen können auch betriebswirtschaftlich sehr erfolgreich sein.

Vorgaben und Zielen darf niemand rütteln. Häufig sind die Zielvorgaben auch noch mit variablen Vergütungsmodellen verknüpft. Nach zwei, drei Jahren kauft man sich aber Probleme ein, da die Angestellten inzwischen ihre Boni automatisch in ihr Gehalt einbeziehen. Wenn dann die neuen Zielvorgaben von oben kommen, fangen die Leute an zu tricksen, um wieder zu ihren 130 oder 150 Prozent zu kommen. Aber wir haben jetzt auch in kleineren Unternehmen einen Wandel der HRUnternehmensphilosophie. Wir arbeiten im Zug und haben unsere Teamsitzungen im Restaurant, können auf Server von aussen zugreifen oder sind in Cloud-­Welten tätig. Wir arbeiten in einem gewissen Rahmen autonom. Das ist doch ein qualitativer Wandel? Da bin ich voll bei Ihnen. Eine Vertrauensarbeitszeit einzuführen, ist ein wichtiger Schritt, und es macht Sinn, sie einzuführen. Nur gibt es ja inzwischen auch negative Kehrseiten. Die Erreichbarkeit, die über 24 Stunden läuft, ist ja gesundheitsgefährdend. Da sind viele Beteiligte ohne böse Absicht in Sackgassen geschliddert. Auch hier, zum Beispiel bei der Einführung von Home Office stellt sich in einer ersten Reflektionsschleife die Frage: Was ist Führung, wo braucht es welche Führung? Es geht darum, welche Verantwortungsfelder ich teilen kann und welche ich ganz ab­ geben kann. Kommen wir zu einer Begriffsklärung. Wie definieren Sie Unternehmens­ demokratie? Das ist etwas kompliziert, da es keine einheitliche Begriffsdefinition gibt und auch vermutlich keine geben wird. Es geht grundsätzlich um eine Demokratisierung einer Organisation, in der gearbeitet wird. Wir

schauen uns betriebswirtschaftliche Binnenstrukturen an. Gibt es hier eine grundsätzliche und strategische Vorgehensweise, damit wir das Thema besser greifen können? Ich habe die Aufgabenstellungen in drei Prozessschritten zusammengefasst: 1. Unternehmensdemokratie ist die Führung und Gestaltung von Organisationen durch alle interessierten Mitglieder, um den jeweiligen Organisationszweck zu verwirklichen. 2. Sie ist verbindlich verfasste Selbst­ organisation, die kein alleiniges Mittel zum Zweck der Gewinnmaximierung ist. 3. Deshalb achten demokratische Organisationen bei der Erzeugung und dem Vertrieb ihrer Produkte und Dienstleistungen auf das Gemeinwohl aller Stakeholder. Auf den Punkt gebracht: Es geht um ­einen Prozess, der das Ausmass der Partizipation erhöht und Vermachtungsstrukturen abschleift ? Genau.

Jahr um die 600 Vorführungen gegeben. Das ist für solch ein Thema eine beacht­ liche Zahl, wenn man bedenkt, dass zu solchen Veranstaltungen zwischen 100 und 200 Besucher kommen. Und da sind dann nicht nur Studenten, sondern auch viele Unternehmensverantwortliche dabei, die an einem solchen Thema arbeiten. Das ist Arbeitszeit. In ihrer Freizeit schauen sie ­s icher andere Filme an. Zudem gibt es ­inzwischen eine ganze Reihe von neuen Büchern auf dem Markt. Ich bin da mit ­meinem Buch kein Solotänzer. Jetzt sollten wir zu einem praktischen Beispiel kommen. Welche Hürden gibt es, wo werden die zentralen Fehler ­g emacht, und wie entsteht daraus trotzdem eine Erfolgsgeschichte? Es gibt meist eine historische Bruchsituation. Das kann zum Beispiel eine anstehende Nachfolgeregelung sein. Zunächst kommt man individuell in ein Gespräch. So habe ich mit einem Geschäftsführer, der im Unternehmen des Vaters zunächst nicht die Geschäftsführung übernehmen wollte, erst einmal ein Coaching realisiert. In dem besagten Unternehmen gab es noch den ­Vater als klassischen guten Patriarchen. Das meine ich völlig ohne Ironie. Der hat sich bestens um seine Mitarbeiter gekümmert, aber alles top down reguliert. Da musste jede Quittung, die den Betrag von 50 Euro überschritten hat, über seinen Schreibtisch. Und dann soll der Sohn übernehmen, der hat aber gar keine Lust. Er will kein klassischer Unternehmer werden.

Es geht folglich nicht nur darum, Mitarbeiter am Unternehmen finanziell zu beteiligen? Nein. Und wir sprechen nicht von einem statischen Zustand. Da bin ich wieder voll bei Ihnen.

«Das ist harte Arbeit. Aber es kann zu einem Ergebnis führen …»

Ist das Ganze gesamtwirtschaftlich ­gesehen eigentlich eine Nischenveranstaltung, oder von welchen Dimensionen sprechen wir? Ich nehme schon wahr, dass es ein Interesse gibt. Das lässt sich beispielsweise an den wachsenden Zuschauerzahlen des Dokumentarfilms «Augenhöhe» ableiten. Das ist ein Filmprojekt, wo es um alternative Formen der Arbeit geht. Da hat es im letzten

Ja, da entsteht eine knifflige Situation. Das ist harte Arbeit. Aber es kann zu einem Ergebnis führen, dass das Unternehmen demokratisiert wird, der Sohn beteiligt ist und der Vater sogar noch eine klar definierte Beratungsfunktion ausübt. Jüngere Generationen sind schon durch die neuen Social-Media-Plattformen und ihre Kommunikationskanäle partizipativer aufgestellt.

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ZUM WEITERLESEN Unternehmensdemokratie? Wo kämen wir denn da hin? Unternehmen sind doch keine demokratische Veranstaltung, denn wenn alle mitmischen, dauern Entscheidungen zu lange. Und überhaupt: Weder wollen noch können Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Basta! Irrtum. Andreas Zeuch widerlegt anhand exklusiv recherchierter, ausführlicher Fallbeispiele die Argumente gegen Unternehmensdemokratie. Denn es gibt sie längst, die Unternehmen, die teils seit Jahrzehnten nicht trotz, sondern aufgrund ihrer Demokratie überaus erfolgreich wirtschaften.

Dann gilt es sicher, auch die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mit ins Boot zu holen? Selbstverständlich. Lassen Sie mich das an Beispielen verdeutlichen, wo es nicht um eine Nachfolgeregelung geht. Zunächst gibt es ganz banale Hürden. Es geht um Grösse. Ich kann bei einem Weltkonzern wie VW keinen gemeinsamen Prozess durch eine Veranstaltung anstossen, bei der alle Betroffenen beteiligt sind. Da sind wir in der Schweiz mit ihrer KMU-Struktur ja richtig. Oft bleiben Geschäftsführer auf der strategischen Brücke, wollen sich aber aus dem alltäglichen operativen Geschäft zurück­ziehen. Wir sprechen von einem Betrieb mit 100 Angestellten. Er wünscht sich, dass sein Führungsteam, aber auch die Belegschaft partizipativer agiert. Sie sollen selbst­organisierter arbeiten. Er will tatsächlich auch Rechte abgeben. Das ­bedeutet, dass die Belegschaft die Rechte und damit die Pflichten übernimmt. Da geht man dann in die Belegschaft hinein und erarbeitet mit ihnen Konzepte. Es gibt dabei unterschiedliche technische und methodische Vor­gehensweisen, beispielsweise über eine U ­ nternehmenssimulation. Man lässt die Leute praktische Erfahrungen mit flachen Unternehmenshierarchien machen. Wichtig dabei ist die gemeinsame Erfahrung. Sie dürfen sich nicht lange mit den früheren Führungskräften in irgendwelchen Workshops auseinandersetzen, sondern am A ­ nfang müssen alle an einen Tisch oder in einen Raum. Das ist schon ein erstes wichtiges Symbol. Später kann man dann in unterschiedliche

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Arbeitsgruppen wieder auseinander gehen. Es geht darum, ganz egalitär allen die gleichen Erfahrungen zu ermöglichen. Zudem geht es um eine d ­ emokratische Problemdefinition. Das klingt ziemlich verschraubt und für mich nach pädagogischem Stuhlkreis. Ja, aber sie ist nachhaltig wirksam. Wenn Sie als mein Chef glauben, wir haben das Problem A, ich aber vor allem das Problem B sehe, dann halte ich ihre Problemlösungsansätze logischerweise für wenig hilfreich. Ich als Servicemitarbeiter sehe möglicherweise ganz andere Probleme als Sie aus der Teppichetage. Da können Welten aufeinandertreffen? Allerdings. Genau daher sollte man dann in Querschnittsteams eine multifaktorielle Perspektive bekommen. So ist man nachhaltigen Lösungen viel näher als früher. Am Ende des Tages steht dann die Frage: Wird das Unternehmen produktiver, oder vertrödelt man sich in langen Diskussionen? Es muss dazu führen, dass mindestens das Niveau gehalten wird. Solche Modelle überzeugen nur, wenn das Unternehmen wirklich produktiver wird. Dafür liegen Konzepte auf dem Tisch. Oft wird nach ersten Versuchen auch alles viel langsamer. Das liegt aber nicht an flachen Hierarchien, sondern am schlechten Entscheidungsdesign. Welche Methoden verwenden die Akteure, um Entscheidungen herbeizuführen? Das ist oft eine zentrale Hürde. Es geht um neue Arten der Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfindung.

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Aufbruch der Unternehmensdemokraten Murmann Publishers, 264 Seiten, Hamburg 2015 E-Book 978-3-86774-490-4

DR. ANDREAS ZEUCH begleitet als Berater, Trainer und Speaker Unternehmen auf ihrem Weg zu mehr Mitbestimmung und Demokratie. 2003 promovierte er zum Training professioneller Institution, was die Grundlage seiner bisherigen Tätigkeit rund um die Themenfelder Entscheidungskompetenz, -kultur und -design wurde. www.unternehmensdemokraten.de


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Themenfelder wie Ausgestaltung/Design, rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen und Administrationsaufwand berücksichtigen.

MITARBEITENDE BEWEGEN DIE UNTERSCHÄTZTE WIRKUNG VON MITARBEITERBETEILIGUNGEN von Friederike Lingertat, Barbara Seta und Melanie Wagner

Mitarbeiter direkt oder indirekt am Unternehmen zu beteiligen und sie damit zu Mit-Unternehmern zu machen, hat sich vielfach bewährt. Eine unternehmerisch denkende Kultur schafft Risikosensitivität, aber auch Raum für Innovation und neue Ideen, die das Unternehmen vorantreiben.

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ie Idee der Mitarbeiterbeteiligung ist nicht neu. Letztlich können alle Unternehmen – gleich welcher Rechtsform, Branche oder Grösse – auf Mitarbeiterbeteiligung als Vergütungsinstrument zurückgreifen und die positiven Effekte nutzen. Umso erstaunlicher ist es, dass bislang nur wenige Unternehmen in der Schweiz ihre Mitarbeiter beteiligen. Ein Grund dafür mag sein, dass die Gestaltungsmöglichkeiten noch zu wenig bekannt sind und vielfach gerade bei KMU auch der Eindruck herrscht, dass der Aufwand der Entwicklung und Einführung entsprechender Programme zu hoch ist. Dies ist aber in vielen Fällen ein Trugschluss.

VORTEILE EINER MITARBEITERBETEILIGUNG Mitarbeiterbeteiligung birgt diverse Vorteile für Mitarbeitende und Unternehmen. In erster Linie ermöglicht sie Mitarbeitern, am ­Erfolg des Unternehmens zu partizipieren. Ausserdem treffen beteiligte Mitarbeitende wirtschaftlichere und nachhaltigere Entscheidungen für das Unternehmen. Das unterstützt unter anderem ihre Innovations-

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bereitschaft. Sie entwickeln ein ausgeprägtes unternehmerisches Denken, wodurch sich auch die Sensibilität für Risiken erhöht und die langfristige Unternehmenswertentwicklung in den Fokus rückt. Auch fühlen sich am Unternehmen beteiligte Mitarbeiter mehr wertgeschätzt, was wiederum direkt zu höherer individueller Motivation führt. Sie identifizieren sich stärker mit ihrem Arbeitgeber und dessen Werten und Zielen. Die höhere Motivation und Identifikation führt zu einer langfris­ tigeren Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen. Durch höhere Motivation, langfristigere Mitarbeiterbindung, nachhaltigeres Wirtschaften und ausgeprägtes Unternehmertum sind Unternehmen mit Beteiligungsmodellen nachweislich erfolgreicher als andere Unternehmen.

TYPISCHE BETEILIGUNGS­ MODELLE FÜR KMU Bei der Ausgestaltung von Mitarbeiter­ beteiligungen bieten sich verschiedene

­ odelle an – sowohl für börsenkotierte M ­Unternehmen als auch für nicht am Kapitalmarkt aktive Firmen aus dem mittel­ ständischen Umfeld. Bei börsenkotierten KMU ist die Ausgabe von Mitarbeiteraktien die gängigste Form der Beteiligung. In deren Rahmen können Aktien des eigenen Unternehmens zu ­vergünstigten Konditionen (Rabattaktien) erworben oder für eine bestimmte Anzahl an gekauften Aktien als Anreiz durch das Unternehmen Gratisaktien (Matching-­ Aktien) bereitgestellt werden. Aber auch nicht börsenkotierte Aktien­ gesellschaften können ihre Mitarbeitenden mit Aktien am Unternehmen beteiligen. So stellen Partizipations- oder Genussscheine alternative Formen der Beteiligung für Unternehmen dar, die Mitarbeitende nicht mittels Aktien oder Optionen beteiligen können oder wollen – zum Beispiel weil sich das Unternehmen in Familienbesitz befindet. Vor allem bei geschlossenen Aktionärsstrukturen ist die Ausgabe von Partizipa­


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quenzen verstehen, wird eine hohe Beteiligungsquote – die wiederum entscheidend für die positiven Auswirkungen des Programms ist – erreicht.

KLEINES FAZIT

Beteiligungen erhöhen Innovationsbereitschaft der Mitarbeitenden.

tionsscheinen beliebt. Dabei sind die Mitarbeitenden in vermögensrechtlicher Hinsicht am Kapital des Unternehmens beteiligt, ­jedoch ohne Stimmrecht. Deshalb gelten Partizipationsscheine als sogenannte stimmrechtslose Aktien. Genussscheine geben den Berechtigten Anspruch auf einen Anteil am Reingewinn oder Liquidationsergebnis und gegebenenfalls auf den Bezug neuer Aktien. Diese Form ist für Unternehmen daher dann interessant, wenn bestehende Mehrheitsverhältnisse nicht verändert und Mitarbeitenden nur Vermögensrechte und keine Stimmrechte eingeräumt werden sollen. Die unterschiedlichen Beteiligungsformen bieten die Möglichkeit, verschiedene Inte­ ressen und Ziele zu berücksichtigen und damit für alle Seiten den jeweils passenden Mitarbeiterbeteiligungsplan zu gestalten.

HERAUSFORDERUNGEN BEI DER GESTALTUNG UND EINFÜHRUNG Bei der Konzeption und der Einführung von Mitarbeiterbeteiligungen ist eine Reihe von Themenfeldern zu berücksichtigen. Dazu zählen Ausgestaltung / Design, rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen, ­Administrationsaufwand einschliesslich IT und Bankenabwicklung, die Kommunikation und letztlich die Einführung und kontinuierliche Anpassung. Bei der Ausgestaltung werden die Rahmenbedingungen wie der Match oder Rabatt, die Sperrfrist und die Verfallsklauseln festgelegt. In den meisten Fällen ist es auch sinnvoll, die Gesamtkosten – sprich den Personalaufwand plus Kosten der Admi-

nistration und Kommunikation – in diesem Stadium zu modellieren. Die Rahmen­ bedingungen des jeweiligen Beteiligungsmodells haben einen entscheidenden Einfluss auf dessen Attraktivität und damit die Akzeptanz. In der Schweiz schafft die steuerliche Komponente einen besonderen Anreiz für die Mitarbeiterbeteiligung. Die Höhe und der Zeitpunkt der Besteuerung von Beteiligungen sind abhängig vom gewählten Modell sowie der Finanzierung. Eigeninvestments können als Investition von Privatvermögen betrachtet werden. Unter bestimmten Bedingungen erfolgt dann keine Einkommensbesteuerung auf den Wertgewinn bei echten Kapitalbeteiligungen. Weiter gilt: Unterliegen Beteiligungen einer Sperrfrist, dann vermindert sich das zu versteuernde Einkommen, da der Verkehrswert der Aktie diskontiert wird: Je länger die Sperrfrist, desto geringer ist der zu versteuernde Anteil der Beteiligung. Unternehmen nutzen diesen steuerlichen Vorteil und gestalten Beteiligungen dementsprechend aus.

Mitarbeitende am Unternehmen zu beteiligen, ist eine in vielfältiger Hinsicht wirksame Entscheidung. Ein auf das jeweilige Unternehmen, die Eigentümer und Mitarbeitende optimal ausgerichtetes Beteiligungsprogramm wird nicht nur die Motivation, Unternehmensperformance und Mitarbeiter­ bindung fördern, sondern macht letztlich Mitarbeitende zu langfristig und nachhaltig agierenden Mit-Unternehmern. Aufgrund dieser Vorteile sollten sich gerade KMU mit dem Gedanken auseinandersetzen, alle ihre Mitarbeitenden – und nicht nur die ­Kaderfunktionen – zu Miteigentümern des Unternehmens zu machen.

FRIEDERIKE LINGERTAT ist Consultant bei der hkp group Schweiz AG.

BARBARA SETA ist Senior Partner bei der hkp group Schweiz AG.

Über die steuerlichen und finanziellen Auswirkungen für das Unternehmen und die Mitarbeiter sollten umfassende Informationen eingeholt und ein verbindlicher Vorbescheid (Ruling) von den zustän­digen Steuerbehörden vorab eingeholt werden. Darüber hinaus zählen der Implementierungsprozess und die Mitarbeiterkommunikation zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Mitarbeiterbeteiligung. Nur wenn Mitarbeiter das Beteiligungsangebot in ­s einen Facetten, Vorteilen und Konse-

MELANIE WAGNER ist Senior Manager bei der auf Performance-, Talent- und Vergütungsmanagement spezialisierten Unternehmensberatung hkp group Schweiz AG. www.hkp.com

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BUSINESS PORTRAIT

«WIR SIND DIE GUTEN» GENERIKA IN DER GESUNDHEITSBRANCHE Interview mit Dr. Axel Müller von Georg Lutz

Generika, die patentfreien Qualitäts-Arzneimittel, sind auch in der Schweiz zweifellos eine Erfolgsgeschichte, stehen jedoch wegen angeblich im internationalen Vergleich überhöhter Preise vermehrt am Pranger. Der Geschäftsführer des Branchenverbands kritisiert dieses einseitige Bashing und kontert im folgenden Interview.

Generika stehen für Innovation.

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ie kennen sicher die Argumentation, Generika-Unternehmen würden das schnelle Geld machen, indem sie nur das Original kopieren. Diese klischeehafte Behauptung ist schlichtweg falsch. Die patentfreien QualitätsArzneimittel sollten vielmehr als die besseren Medikamente angesehen werden, da sie im Vergleich zu den älteren Originalen mit zum Teil moderneren Methoden entwickelt und hergestellt werden und oft eine verbesserte Galenik (Zubereitung und Herstellung) aufweisen. Und das noch zum günstigeren Preis! Daher sind wir die Guten in der Gesundheitsbranche. Es geht darum, zum Wohl des Patienten das Präparat noch besser zu machen; auch mit Dienstleistungen, die darum gruppiert sind. Zum Beispiel mit einem Patientenratgeber. Generika stehen auch für Innovation. Nur ein Beispiel von vielen: Man umhüllt die besonders für Kinder ungeeignete, bitter schmeckende Tablette mit einem süssen Überzug. Solche und viele weitere Dienstleistungen würden bei einem reinen Preiswettlauf nach unten, den wir aktuell erleben, wegfallen. In Auslands-Preisvergleichen versuchen der Preisüberwacher und die Krankenkassen regelmässig aufzuzeigen, dass die Generika-Preise hierzulande um ein Vielfaches höher sind als im Ausland. Welche Argumente halten Sie dagegen? Diese Preisvergleiche kritisieren wir aufs Schärfste, da sie methodisch falsch sind und Äpfel mit Birnen vergleichen. Die Gesundheitssysteme sind zu unterschiedlich. Der Preisüberwacher hat ja recht – Generika-­ Produkte sind in der Schweiz teurer als im Ausland, aber sie sind nicht verantwortlich für den Anstieg der Krankenkassenprämien. Bei jährlichen Gesundheitsausgaben von total 75 Milliarden Franken fallen 6.1 Milliarden Franken auf Medikamente und davon nur 0.63 Milliarden Franken auf Generika. Die Reduktion der Gesundheitsausgaben, wenn Schweizer Generika auf das vom Preisüberwacher genannte Vergleichsniveau sinken würden, wäre 0.42 Prozent. Dies zur Klarstellung der Verhältnismässigkeit. Die Akteure Ihres Verbandes sind ohne Frage wegen unterschiedlicher Gründe unter Druck. Sie agieren in erster Linie im Hochwährungsland – der Schweiz. Wie gehen diese mit dem Druck um?

Dr. Axel Müller will die Rahmenbedingungen für Generika verbessern.

Unsere Unternehmen stehen vor der folgenden grossen Herausforderung: Die Kosten werden nach unten reguliert, und dabei hat die Frankenstärke natürlich nicht geholfen. Die Kosten in Franken für Arbeitgeber fallen sowohl bei den Gehaltszahlungen für Arbeitnehmer, aber auch bei den Zulassungsbehörden an. Optimierungsmöglichkeiten sehe ich nur im Einkauf. Wenn die Ware nicht aus der Schweiz ist, bekommt man sie vielleicht bei einem günstigen ­Qualitätslohn-Hersteller aus dem Ausland. Und es ist nicht absehbar, dass sich zeitnah die Situation verändert. Im Gegenteil: Der unerwartete Wahlausgang in den USA hat die Verunsicherung an den Märkten verstärkt und zu einem erneuten Aufwertungstrend beim Franken geführt. Das belastet die Unternehmen hierzulande. Das heisst, obwohl die Schweizer Nationalbank im Hintergrund eingreift, wird sich an der Drucksituation wenig verändern. Produziert und entwickelt Ihre Branche zunehmend im Ausland? Die Gefahr ist nicht von der Hand zu weisen, dass Entwicklungs- und Produktionsarbeiten in das europäische Euroland verlagert werden. Arbeitsplatzverluste in der Schweiz sind ein realistisches Szenario. Das ist die eine Komponente. Die andere Schwierigkeit, die noch schwerer wiegt, ist der ständige Kostendruck, mit dem wir in der GenerikaBranche konfrontiert sind. Was heisst das konkret? Nicht wenige Medien sind mit der These auf dem Meinungsmarkt, dass Generika-Unternehmen in der Schweiz viel höhere Preise wie im Ausland verlangen können. Genau mit dieser Argumentationsfigur sind wir konfrontiert. Uns wird vielfach nach­ gesagt, dass die Generika mindestens doppelt so teuer wären wie im europäischen

Ausland. Hier spielt in erster Linie der Preisüberwacher eine wichtige Rolle, der sehr prononciert in diese Kerbe schlägt. Er ist aber trotzdem auf dem Holzweg. Das Argument ist falsch? Da kann ich nur mit einem eindeutigen Ja antworten. Ohne Frage sind die Preise in der Schweiz höher. Das ist aber genau ­begründbar  … Das sollten Sie dann tun. Drei zentrale Punkte sind hier wichtig. Erstens ist die Schweiz im Vergleich zu Frankreich oder Deutschland ein sehr kleiner Markt. Sie können daher auch nur kleinere Mengen produzieren und absetzen. Das ist immer eine grosse Herausforderung. Sowohl der Lohnhersteller wie auch die Mitgliedfirmen, die selber produzieren, ­haben Mühe, kleine Produkteinheiten auf den Schweizer Markt zu bringen. Wenn Sie heute mit den inzwischen verbreiteten neuen High-Speed-Maschinen und Produktionsstrassen Tabletten verpressen und verpacken wollen, dann dauert die Umrüstung der Maschinen länger als die Produktion einer kleinen Charge. Der Aufwand ist höher, und die Firmen verrechnen auch ­höhere Kosten. Exklusiv für die Schweiz zu produzieren, ist daher immer teurer. Kommen wir zum zweiten Punkt. Wenn ein Arzneimittel, welches in der EU, beispielsweise durch das EMA (European Medicines Agency) in London, schon zugelassen ist, muss trotzdem nochmals das ganze Zulassungsprozedere der Schweizer Behörde Swissmedic durchlaufen und separat zugelassen werden. Dies beinhaltet logischerweise weitere Kosten. Diese gliedern sich in direkte Zulassungskosten und eingeforderte Studien auf, die beweisen, dass das Generikum die gleiche Wirkung hat wie das Originalpräparat.

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Es gibt, lassen Sie mich das zusammenfassen, aus Ihrer Sicht unsinnige Regulierungsvorgaben, die Zeit und Geld kosten. Ich hake jetzt nochmals kritisch nach. Eigentlich sind die Kosten im Gesundheitswesen seit Ende der Neunzigerjahre um das Doppelte gestiegen. Ich lese oft Beiträge, in dem es um die Kostenexplosion im Gesundheitswesen geht, und auch viele Medikamente werden immer teurer. Es gibt jetzt konkrete Vorschläge, die in die Richtung gehen, nicht mehr Marken, sondern Wirkstoffe zu bezahlen. Wie sieht Ihre Positionierung hier aus? Ein Medikament ist weit mehr als nur ein Wirkstoff, wie ich vorgängig erläutert habe. Aus diesem Grund wehren wir uns gegen ein Billigstprinzip. Der Bundesrat möchte 2019 ein sogenanntes Referenzpreis­beziehungsweise Festbetragssystem einführen. Das ist aus unserer Sicht eine falsche Entscheidung. Im Rahmen dieses Systems würde dem Patienten immer nur das billigste Medikament verschrieben werden, und die Wahlfreiheit der Ärzte, Apotheker und Patienten würde wegfallen. Diverse Studien belegen, dass diese Anspruchsgruppen allesamt gegen den Systemwechsel sind und dieser nur Verlierer hervorbringen würde. Zudem würde ein Billigstprinzip in der Schweiz dazu führen, dass nur grosse Anbieter überleben würden. Alle anderen laufen Gefahr, aus dem Markt auszuscheiden.

Warum braucht es eine extra Prüfung? Das könnte doch im europäischen Rahmen geregelt werden. Vielleicht braucht es dann im Schweiz-EU-Verhältnis noch den bilateralen Rahmen. Aber das ist in anderen Bereichen doch auch möglich? Da rennen Sie bei uns offene Türen ein. Wenn das Präparat von anerkannten Institutionen durchgeprüft wurde, seit einiger Zeit auf dem Markt ist und es zu keinen unerwarteten Nebenwirkungen kommt, braucht es keine nationale Extrawurst. Die zusätzliche nationale Regelung bedeutet einen höheren Zeit- und Kostenaufwand. Diese höheren Kosten werden an den Kunden weitergegeben. Da darf sich dann niemand mehr wundern, dass die Kosten für die Produkte höher wie im Ausland sind. Da wäre eine erleichtere Zulassung möglich, und wir könnten eine signifikante Senkung der Preise verkünden.

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Und der dritte Punkt? Dann haben wir den Anspruch unserer Kunden auf dem Aufmerksamkeitsschirm, sie sollen zwischen allen möglichen Packungsgrössen und Darreichungsformen auswählen dürfen. Das ist ein weiterer Kostentreiber in der Kostenstruktur. Der Kunde soll, ohne Abstriche seine Wunschpackung bekommen. Man kann die Kosten- und Preissituation aber gerade auch wegen dieses Sonderaufwandes nicht mit anderen Generika-Märkten in ­Europa vergleichen. Dort bestimmen beispielsweise Krankenkassen, wenn sie mit einer Firma einen Vertrag abgeschlossen haben, welches Präparat gegen Bluthochdruck Frau Meyer im August und im November bekommt. Das können unterschiedliche Unternehmen sein, je nachdem, welche Firma einige Cent billiger ist.

BUSINESS PORTRAIT

Da sehen Sie oligopolistische Strukturen am Horizont? Mehr noch, der Trend zur Duo- oder Monopolisierung wäre gegeben. Das will begründet sein. Schon heute operieren einige Hersteller teilweise nicht kostendeckend. Bei einem weiter verschärften Preisdruck werden sich mehr und mehr Hersteller aus diesen nicht rentablen Geschäften zurückziehen und sich profitableren Segmenten zuwenden, was zu einer Markverengung und schlussendlich zu Lieferengpässen führen wird. Das ist ein Zustand, den sich viele Menschen heute nicht vorstellen können. Diese Versorgungssicherheit ist aber dann gefährdet – und keinesfalls Gott gegeben. Für gewisse Antibiotikasegmente und auch bei Darreichungsformen im pädiatrischen Bereich stehen Medikamente schon heute nicht mehr zur Verfügung. Die Kinderärzte oder die Verantwortlichen müssen impro-


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Ein Medikament ist weit mehr als ein Wirkstoff.

visieren und sich im Ausland umschauen. Sie gehen dann oft auch dazu über – und das ist fatal –, sich ein teureres Original­ präparat zu beschaffen, um die Krankheit zu therapieren.

«Generika sollten gefördert und nicht boykottiert werden.» Das brauche ich jetzt noch etwas konkreter. Generikamedikamente sind in der Schweiz bei einem Marktanteil von 15 Prozent, was den Medikamenten­ umsatz betrifft. Da ist ja noch viel Luft nach oben? Ja, aber Generika sollten gefördert und nicht boykottiert werden. Statt Generika unqualifiziert und undifferenziert zu attackieren, sollten die patentfreien Qualitätsarzneimittel durch umfassende Anstrengungen von allen Beteiligten gefördert werden. Mit Einsparungen von einer Milliarde Franken pro Jahr leisten Generika heute schon einen wichtigen Beitrag zur Eindämmung des Kostenanstiegs im Ge-

sundheitswesen Die Politik ist gefordert, bessere Rahmenbedingen für Generika zu schaffen. Wir brauchen mindestens die gleich langen Spiesse. Zudem sollten die Anreizsysteme neu justiert werden.

Leistungen völlig auszuklammern, sollte die Politik zusammen mit allen Anspruchsgruppen konzertiert daran arbeiten, die Rahmenbedingungen für Generika zu verbessern.

Können Sie uns dazu ein Beispiel verraten? Ein Arzt oder Apotheker hat die Wahl, ein Original- oder ein Generikum abzugeben. Wenn er das Original verkauft, verdient er mehr, da die Marge höher ist als beim vergleichbaren Generikum. Ein ökonomisch denkender Arzt oder Apotheker wird bestraft, wenn er ein Generikum abgibt. Es kann ja nicht sein, dass Generika so in den Schatten gestellt werden, und alle, die sparsam ökonomisch handeln wollen, die Dummen sind. Wann handelt hier die Politik? Es muss eine gleiche Marge für die gleiche Dienst­ leistung her.

Wie denken Sie, dass sich Ihre Branche in den nächsten Jahren entwickelt? Wenn es zu weiteren Preissenkungen kommt und die Situation sich verschärft, werden wie gesagt nur wenige Firmen übrig bleiben. Die Grossen werden die Angriffe überleben. Alle anderen sind gefährdet. Dieser Tendenz müssen wir absolut entgegentreten. Was wir brauchen, ist ein gesunder Wettbewerb untereinander. Firmen­ verantwortliche brauchen Anreize, damit sie Innovationen auch im kleinen Rahmen realisieren können und darüber hinaus die Versorgungsqualität und -sicherheit gewährleistet bleiben.

Klingt eigentlich logisch. Die PharmaLobby gilt in Bern als gut vernetzt. Warum kommen Sie damit in der Hauptstadt nicht durch? Es hakt am politischen Willen, hier eine rasche Lösung zu finden. Der Auftrag bei Intergenerika ist, zusammen mit den Apothekern und der Ärzteschaft, dabei in Bern bei den verantwortlichen Gremien Druck aufzubauen. Statt nur einseitig die Diskussion an den Preisen aufzuhängen und dabei die von Generika erbrachten

DR. AXEL MÜLLER ist Geschäftsführer des Fachverbandes Intergenerika. www.intergenerika.ch

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MARCOM

Auf welche Reise nimmt sie ihre Kunden mit?

VISUAL SELLING IM VERTRIEBSZYKLUS NEU(E) ZEICHEN SETZEN von Miriam und Marko Hamel

Beim Verkaufen im B2B-Umfeld geht es um Provision, Marge, Wettbewerb und das richtige Händchen für stressige Kunden. Der Einkäufer ist der Feind, der den Preis drücken und den letzten Rabatt herausquetschen möchte. Ein enormer Druck, unter dem Verkäufer tagtäglich stehen. Kein Wunder, dass Verkaufsgespräche für viele Akteure im Vertrieb nur harte Arbeit bedeuten. Damit Verkaufen Spass macht und von Erfolg gekrönt wird, ist ein Dialog auf Augenhöhe nötig. Möglich macht dies Visual Selling, eine Methode, mit der Verkäufer im Vertriebszyklus neu(e) Zeichen setzen – wortwörtlich und im übertragenen Sinne.

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erkaufen ist Ursprung und Ziel der Marktwirtschaft. Im Verkauf treffen Angebot und Nachfrage aufeinander. Beide Aspekte brauchen sich, damit Wirtschaft funktioniert. Verkäufer agieren dabei als «Ermöglicher». Als Erbauer eines visuellen Dialogs >>machen sie den Nutzen ihrer Lösung deutlich sichtbar und verhindern so Rabatt-Diskussionen. >>führen sie Kunden Schritt für Schritt durch den Prozess zum Ergebnis. >>decken sie Konflikte und Verständnisprobleme rechtzeitig auf. >>zeigen sie auf, dass das Angebot mehr wert ist als das Geld, das der Kunde dafür investiert. >>positionieren sie Premium-Lösungen.

MIT AUF EINE REISE NEHMEN Der Sales-Prozess ist ein Paradoxon. Die meisten Vertriebler lieben und hassen ihn zugleich. Er bietet einen Rahmen und schränkt doch häufig ein. Eine lange Abfolge von Schritten in einem CRM-System zur Bewertung von Leads, Nachverfolgung

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von Angeboten und Dokumentation von Zwischenergebnissen auf dem Weg zum Abschluss. Er kostet zusätzlichen administrativen Aufwand und hilft gleichzeitig dabei, in komplexen B2B-Szenarien langfristig am Ball zu bleiben, um Verkaufserfolge zu erzielen. Doch wofür steht eigentlich ein guter Sales-Prozess? Für nichts anderes als eine Reise, auf die Verkäufer ihre Kunden mitnehmen. Eine Reise, auf der sie das wahre Problem entdecken (Discovery), mit visuellen Sales-Storys begeistern (Presentation) und gemeinsam neue gewinnbringende Kundenbeziehungen gestalten (Closing).

DIE GESCHICHTE DES VISUALISIERENS Dass der Mensch Bilder nutzt, um sich mitzuteilen, ist alles andere als neu. Es begann bereits vor über 40’000 Jahren mit den bekannten Höhlenmalereien. Ebenso bekannt sind die ägyptischen Hieroglyphen, deren früheste Erscheinungen um 3200 vor Christus liegen und die als Wurzeln des heutigen lateinischen Alphabets gelten. Etwa zeit-

gleich entstanden die sumerischen Schriftzeichen. Dabei wurden bereits Kombinationen genutzt, um verschiedene Deutungen auszudrücken. Beispielsweise verwendeten die Sumerer das Zeichen für das Wort «gross» und für «Wissen» zusammen, um «Weisheit» auszudrücken. Schliesslich entwickelte sich daraus die Schrift, wie wir sie heute kennen. Die Visualisierung zur Erklärung von Gesehenem, Erlebtem oder auch von Wünschen und Träumen blieb trotz der Schrift bestehen. Und auch heute noch gibt es gute Gründe dafür. Schnell und unabhängig von Sprache lassen wir uns beispielsweise an Flughäfen, Bahnhöfen oder sonstigen öffentlichen Orten von Piktogrammen informieren.

DAS ZIEL BESTIMMT DIE VISUALISIERUNGSTECHNIK Ein Bild erzeugt Aufmerksamkeit, regt zum Nachdenken an und erzeugt ganz unterschiedliche Emotionen. Je nach bisherigen Erlebnissen und Vorkenntnissen kann jeder Betrachter seine eigene Interpretation haben. Je komplexer dabei ein


MARCOM

Bild ist, desto mehr Möglichkeiten und Reaktionen gibt es. Im Vertriebsgespräch ist es deshalb wichtig, genau zu wissen, was das Ziel ist. Soll ein Bild schnell begeistern, Komplexes einfach darstellen und den Nutzen sichtbar machen, werden einfache Darstellungen mit wenig Interpretationsspielraum benötigt – ähnlich den Piktogrammen. Wollen Verkäufer hingegen Diskussionen anregen, Ideen entwickeln oder Probleme lösen, dann bieten sich komplexere Visualisierungen an, die allerdings meist nicht ohne das eine oder andere Wort zur Erklärung auskommen. In ihrer Verbindung allerdings tragen sie zu einem weitaus grösseren und wertvolleren Verständnis bei.

DIE MACHT DER BILDER Ob es einfachste Zeichen auf Strassenschildern sind, die uns dazu verleiten, die Vorfahrt zu beachten, oder Werbetafeln, die Qualität, Freude und Geschmack an neuen Produkten vermitteln: Bilder formen täglich unsere Realität – und das überall. Bilder beeinflussen uns im täglichen Leben. Wir kaufen Milchtüten mit dem Bild einer glücklichen, gesunden Kuh auf der Weide und dem Gedanken, von genau solch einer Kuh stamme unsere Milch. Menschliche Emotionen werden durch Bilder direkt beeinflusst. Das Herz steht für Liebe und Zuneigung, der Blitz hingegen für Gefahr und Zwietracht. Mit diesen und ähnlichen Symbolen lassen sich Gefühle oder Botschaften viel klarer formulieren, als Worte es könnten. Bilder

kommunizieren mit uns, ohne sprechen zu müssen. Sie gehen direkt in den Verstand und verbleiben dort über lange Zeit. Umso wichtiger also, dass gerade Verkäufer in der Lage sind, Ideen, Zusammenhänge sowie in einem Dialog aufkommende neue Aspekte in wenigen Strichen sichtbar zu machen. Mit Hilfe des visuellen Dialogs lassen sich Kundenprobleme einfach auf den Punkt bringen und Lösungen gestalten. Vorher noch abstrakte Vorteile werden zum konkreten Nutzen. Verkäufer und Kunden diskutieren Kundenherausforderungen visuell, entwickeln gemeinsame Ziele und arbeiten so an einer erfolgversprechenden Strategie. Der Vertriebszyklus innerhalb des Visual Selling umfasst folgende fünf Schritte:

sehr schwer. Genau vor dieser Herausforderung stehen jedoch viele Verkäufer täglich im B2B-Geschäft. Live-Visualisierungen im Kundengespräch bieten hier eine wertvolle Hilfestellung, um die eigenen Gedanken zu strukturieren, sowohl Kundenbedürfnisse als auch den Nutzen der eigenen Produkte und Dienstleistungen sichtbar zu ma­chen und so leichter – weil auf emotionaler Ebene – zu überzeugen. Indem Verkäufer entlang des Vertriebszyklus neu(e) Zeichen setzen, wird dieser nicht nur verkürzt, sondern verläuft für beide Seiten deutlich angenehmer und erfolgreicher.

1. Kunden verstehen (Discovery I) – oder: Warum Zuhören vor dem Präsentieren kommt. 2. Vom Monolog zum Dialog wechseln (Discovery II) – oder: Warum Bilder Katalysatoren für den Austausch sind. 3. Einen Nutzen erarbeiten, der unter die Haut geht (Presentation I) – oder: Wie Verkäufer bedeutsame Bilder kreieren. 4. Visuelle Geschichten erzählen (Presentation II) – oder: Warum Bilder im Kundengespräch Spannung erzeugen. 5. Erfolgreich abschliessen (Closing) – oder: Wie Verkäufer das Gespräch führen und Fakten visuell darstellen.

Das Arbeitsbuch für Live-Visualisierungen im Kundengespräch, 2016 Wiley-VCH Verlag, Weinheim (D), ISBN 978-3527508853, 224 Seiten.

VISUAL SELLING

Komplexe Sachverhalte nur in Wort und Text verständlich zu erklären, ist oftmals

MIRIAM HAMEL ist Gründerin und Geschäftsführerin von Visual Selling®.

MARKO HAMEL ist Gründer und Geschäftsführer von Visual Selling®. Auf die Macht der Bilder und Atmosphäre setzen.

www.visualselling.de

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SOFTWARE & HARDWARE

Veränderungsprozesse kommen wie Wellen auf uns zu.

BRECHENDE WELLEN DIE ZUKUNFT DER BUSINESS-SOFTWARE Interview mit Claudio Hintermann von Georg Lutz

Megatrends wie Industrie 4.0, Cloud Computing, Mobility, Internet der Dinge deuten kommende gesellschaftliche Umwälzungen an. In diesem Rahmen sind auch die Anbieter von Business-Software durch die fortschreitende Digitalisierung ihrer Prozesse mit Herausforderungen konfrontiert. Das betrifft ihre internen Geschäftsmodelle, aber auch das Business ihrer Kunden. Wir führten dazu ein Interview mit Claudio Hintermann, dem CEO und Chefstrategen der ABACUS Research AG. Das Gespräch beginnt mit einer sehr konkreten Herausforderung und endet mit der Thematisierung von drohenden negativen gesellschaftlichen Szenarien.

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nser Thema ist heute Digitalisierung und ihre Folgen. Fangen wir mit einem konkreten Punkt an, der digitalen Rechnung. Ein Fachbegriff spielt hier eine zentrale Rolle: «ZUGFeRD». Es geht aber nicht um Pferde, die alte Kutschen ziehen. Um was geht es? Der zuständige Fachverband in Deutschland hat ein Format definiert, was die inhaltliche Ausgestaltung der elektronischen Rechnung betrifft. Es geht um einen Stan-

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dard. Nur so können alle Beteiligten erkennen, an welcher Stelle sich der Prozess gerade befindet, wie der Inhalt aussieht und wie er zu bearbeiten ist. Der Vorteil dabei: Die Marktteilnehmer müssen sich nicht kennen. So kann die Rechnung sofort automatisch eingelesen werden. Dieses einheitliche Format wurde vor zwei Jahren von deutschen Verbänden, Ministerien und Unternehmen entwickelt. Inzwischen integrieren die meisten Software-Hersteller in Deutschland diesen Standard in ihre

Programme. Damit realisieren sie mehr Effizienz und haben schliesslich Wettbewerbsvorteile. Normalerweise ist die Schweiz im Benchmark, was Business-Themen betrifft, fast immer oben auf dem Treppchen. Ist das aus Ihrer Sicht hier nicht der Fall? In der Schweiz haben wir es schlicht unterlassen, einheitlich zu definieren, wie die Rechnung inhaltlich aussehen soll. Folglich


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müssen sich die Marktteilnehmer in komplizierte Kommunikationsprozesse begeben. Das ist in der Praxis ein schlicht unbrauchbarer Zustand. Schauen wir auf die Praxis. Was heisst dies nun konkret für die Marktteilnehmer? In der Schweiz sind nur die Bankeninformationen standardisiert. Im Prozess der Rechnungsabwicklung erkennen die Beteiligten aber nicht automatisch, was ein Skonto, was eine Teilzahlung und eine Mehrwertsteuer ist. Das ist aber die Voraussetzung, damit eine ERP-Software (Enterprise-ResourcePlanning) die Informationen automatisch ­verarbeiten kann. Das heisst konkret, wir können die Rechnung nicht automatisch einlesen und verbuchen. Ohne Absprache des Formats kommen wir hier nicht weiter. Ausser man geht über einen Provider. Das ist aber eine kostspielige Lösung.

Es macht jetzt keinen Sinn mehr, ein eigenes Format für die Schweiz zu entwickeln. Die Schweiz sollte sich anschliessen, sonst hinken wir an diesem Punkt der digitalen Transformation hinterher. Mit dem Stichwort digitale Transformation sind wir bei einem Megatrend. Es gibt noch weitere bedeutungsschwangere Stichworte wie Industrie 4.0. Alles wird digitalisiert, was ­digitalisiert werden kann. Was heisst dies eigentlich für die Anbieter von Business-Software? Man kann davon ausgehen, dass fast alle Prozesse automatisch durchgängig werden. Der heutige Computer hat ja noch eine Tastatur. Das wird bald sehr altmodisch aussehen. Die meisten Informationen wird der Computer in naher Zukunft selbst verarbeiten können. Der Mensch erfasst nicht mehr selbst die Transaktionen. Computer kommunizieren miteinander. Dann gibt es auch kaum mehr Papier im Büro, es wird im Büroalltag schlicht überflüssig. Das papierlose Büro haben in den letzten zehn Jahren aber schon viele an die

Wand gemalt. Der Zustand ist aber nicht eingetreten. Wenn standardisierte Bürovorgänge zwischen Computern erledigt werden, ist Papier auf Nischenmärkte beschränkt. Nur in seltenen Fällen, bei denen Computer nicht mehr weiterwissen, werden sie den Menschen für die weitere Bearbeitung brauchen. Software-Lösungen orientieren sich immer mehr an Prozessen. Die Informationen werden auch immer weniger in den Firmen selbst generiert und erfasst. Dies geschieht viel mehr von mobilen Devices aus. Das verändert die Software. Sie agiert an unterschiedlichsten Orten und zu unterschiedlichsten Zeitpunkten. Das sind die zentralen Herausforderungen, für die Anbieter von Business-Software, und damit auch für mein Haus. Kaufen wir in einigen Jahren überhaupt noch Software? Das ist nicht mit einem Ja oder Nein zu beantworten. Es gibt bei uns viele Kunden, die wollen Software weiterhin kaufen. Andere gehen in die Cloud oder mieten eine Lösung. Es gibt inzwischen eine grosse Zahl von Lizenzierungsmodellen auf dem Markt. Als Anbieter gilt es, flexibel zu sein, um unterschiedlichen Zielgruppen die richtige Lösung anbieten zu können.

© Joseph Sohm

Offensichtlich ist hier aktuell in der Schweiz kein Standard in Sicht. Wie sieht Ihre Lösung aus? Wir schliessen uns der «ZUGFeRD-Lösung» an. Die Deutschen haben sich inzwischen auch mit den Franzosen geeinigt. Damit hat man einen Standard im europäischen Raum zur Verfügung. Das hat eine gewisse Sogwirkung. Ein Exportland

wie die Schweiz ist da fast gezwungen mitzumachen.

Viele sind von der Komplexität überfordert und suchen nach einfachen Lösungen – à la Trump.

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«Der Markt hat die Tendenz, alles Irrelevante zu vernichten.» Auf der Veranstaltung «Die Zukunft der Business-Software» am 26. September 2016 in Baden haben Sie folgende zentrale Herausforderung in eine Frage an die anwesenden Unternehmerinnen und Unternehmer gekleidet: «Wie bleibe ich relevant?» Was heisst das? In dem Konstrukt, in dem Computer miteinander kommunizieren, stellt sich schnell die Frage, wo meine Rolle als SoftwareAnbieter mit all den verschiedenen und damit verbundenen Dienstleistungen bleibt. Wenn wir und andere Unternehmen diese Frage nicht beantworten, können wir und sie nur in der Position eines Monopolisten, vielleicht noch in einem organisierten Oligopol oder in ganz spezifischen Nischen, überleben. Der Markt hat die Tendenz, alles Irrelevante zu vernichten. Das tönt nach einer neuen industriellen Revolution mit vielen Verwerfungen und Zerstörungswellen à la Joseph Schumpeter. Eine gängige These heisst hier: Es verschwinden viele Jobs, gleichzeitig entstehen aber viele neue Jobs. Ist das so? Das ist eine grosse Frage, und es gibt viele Szenarien dazu. Ich bin da nicht ganz so optimistisch. Es werden in den nächsten Jahren durch die Automatisierungsprozesse sehr viele Jobs in unterschiedlichsten Branchen verschwinden. Das betrifft sowohl sehr gut als auch schlecht bezahlte Angestellte und Arbeiter. Es sind dabei alle Sektoren – die Industrie, die Landwirtschaft und die Dienstleistungen – betroffen. Ich sehe nicht wirklich, an welchem Punkt denn die gleiche Anzahl von neuen Jobs entstehen soll. Rationalisierungsprozesse sind, da werde ich wieder etwas optimistischer, aber nicht nur eine Gefahr, sondern auch eine Chance. Das hört sich auf jeden Fall für die gesamte Gesellschaft sehr herausfordernd an. Heute sprechen wir ja alle vom Fachkräftemangel. Dreht sich da ein Bild?

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Fachkräftemangel wird es weiter geben. Auch wir suchen sicher auch in Zukunft, den auf den aktuellen Stand ausgebildeten Informatiker. Schon heute gibt es aber viele falsch qualifizierte Informatiker auf dem Markt. Man wird in der Schweiz sicher auch in den nächsten Jahren hoch qualifizierte Nuklearphysiker benötigen. Die Anzahl solcher Jobs ist jedoch beschränkt. Nicht jeder hat die geforderten Qualifikationen für eine beschränkte Anzahl von Jobs. Zudem verändert sich das Profil dieser Jobs innerhalb von wenigen Jahren. In einem Land mit einem calvinistischen Arbeitsethos ist eine grössere Hürde kaum denkbar. Skizzieren wir doch mal ein Bild. Es gibt einig hoch qualifizierte Jobs, eine steigende gesellschaftliche Gruppe, die den Working Poor zuzurechnen ist, und eine schmaler werdende Mitte. Die Gesellschaft bewegt sich bildlich in die Richtung einer Sanduhr. Das ist ein bedrückendes Bild? Aber ein mögliches Szenario. Ich überlege mir auch schon, welche Jobs meine Kinder eigentlich ausfüllen können. Es gibt folglich nicht nur die gesellschaftliche Frage, wie die junge Generation die alte Generation finanziert. Es geht um viel mehr. Es muss ein grosses Umdenken geben. Wir müssen hier Szenarien und Lösungen offen diskutieren. Und in solch eine Situation stossen ­n ationale Populisten jede Tür auf. Donald Trump ist kein Unfall. Wenn die Leute von der Komplexität einer Situation überfordert sind, wollen sie nicht jemanden hören, der ihnen das alles analytisch auffächert. Sie wollen jemanden hören, der ihnen ein einfaches Konzept gibt, eine einfache Lösung für einen Sachverhalt, der nicht verstanden wird. In einer solchen Umwälzungsphase ist die Gefahr von Populisten sehr real. Sie zeigen mit dem Finger auf einen Sündenbock und argumentieren monokausal. Es wird ein einfaches Märchen erzählt. Hier steht dann letztlich die Demokratie auf dem Spiel. Und die New Economy aus dem Silicon Valley, kann sie uns gegen die Old Economy von Donald Trump nicht helfen? Nein. Dort findet ein umfassender Zentrali­ sierungsprozess statt. Es geht um Apple, Google, Amazon oder Facebook, die sich die kleinen neuen Player einverleiben. Wir erleben hier eine Konzentration auf ganz

wenige Marktteilnehmer. Dies trägt auch dazu bei, dass die Einkommensschere sich immer weiter öffnet. Da gibt es wenige Gewinner und viele Verlierer. Das ist noch mehr Futter für die Populisten. Jetzt haben wir die Themen, an denen wir die nächsten Jahre arbeiten müssen, gut auf den Punkt gebracht.

ZUGFERD – EINHEITLICHES FORMAT FÜR ELEKTRONISCHE RECHNUNGEN Das Forum elektronische Rechnung Deutschland (FeRD) hat ein gemein­ sames übergreifendes Format für elektronische Rechnungen erarbeitet, das für den Rechnungsaustausch zwischen Unternehmen, Behörden und Verbrauchern genutzt werden kann und den Austausch strukturierter Daten zwischen Rechnungssteller und Rechnungsempfänger ermöglicht («ZUGFeRD»-Format). Das ZUGFeRD-Rechnungsformat erlaubt es, Rechnungsdaten in struk­ turierter Weise in einer PDF-Datei zu übermitteln und diese ohne weitere Schritte auszulesen und zu verarbeiten. Das FeRD-Rechnungsformat wurde von Unternehmen aus der Automobil­ industrie, dem Einzelhandel, dem Bankensektor, der Software-Industrie, aber auch vom öffentlichen Sektor erarbeitet. Es entspricht den Anforderungen der internationalen Standardisierung und kann auch im grenzüberschreitenden europäischen und internationalen Rechnungsverkehr aufgenommen und angewendet werden.

CLAUDIO HINTERMANN ist CEO der ABACUS Research AG. www.abacus.ch


„D’MITGLIEDSCHAFT

BIM FCB:

E GSCHÄNGG „ FÜR JEDE FAN.


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Der Hauptsitz der Siegfried AG ist in Zofingen.

HERAUSFORDERUNGEN MEISTERN WELTWEITE KOMMUNIKATION SICHERSTELLEN von Christian Wild

Eine neue Niederlassung in China. Was nun? Das Pharmaunternehmen Siegfried AG suchte deshalb nach einer globalen Telefonlösung mit niedrigen Kosten. Eine Case Study.

D

ie Siegfried AG in Zofingen plante den Aufbau eines neuen Standortes in China. Aufgrund dieser Erweiterung des Geschäftsfelds wollte Siegfried eine neue Plattform aufbauen, die die weltweite Kommunikation optimiert. Das Problem bestand darin, dass für diese Aufgabe kaum Anbieter mit ausreichendem Know-how vorhanden waren. «Schon damals war die GIA Informatik AG ein strategisch wichtiger Lieferant von uns. Das grosse Engagement eines zur Verfügung gestellten Projektmitarbeiters und das Lösungskonzept überzeugten uns derart, dass wir diesem IT-Unternehmen den Zuschlag für den Auftrag gaben», sagt Rainer Keller, Global Head IT Strategic Projects bei Siegfried.

DER PROJEKTABLAUF Siegfried kommunizierte GIA zunächst ihre Vision einer weltweit funktionierenden Telefontechnologie, mit der man eine Voice-, Audio- und Desktop-Sharing-­ Lösung realisieren kann. Um Erfahrungswerte zu sammeln, wurde mit einer Pilot­ installation in Zofingen gestartet. In den

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darauffolgenden Monaten nahm GIA regelmässig Opti­mierungen vor und definierte daraufhin einen erweiterten Teilnehmerkreis. Mit rund 30 Benutzern unterzog sie die Enterprise-Voice-Lösung ausgiebigen Tests. Dafür wurde eine Schnittstelle, ein sogenanntes «Media Gateway», zwischen das öffentliche Telefonnetz und die bestehende Telefon­a nlage geschaltet, damit beide Systeme für einen geordneten Übergang betrieben werden konnten. Der erste zu integrierende Standort war Malta. Hierfür ersetzte GIA die bestehende Telefonanlage vollständig mit Skype for Business von Microsoft (früher: Microsoft Lync). «Anschliessend stellten wir in China die ersten Mitarbeitenden ein, womit das eigentliche Rollout begann», betont Rainer Keller. Diese Arbeitskräfte waren von Beginn an über Skype for Business mit dem Hauptsitz in der Schweiz verbunden. Abschliessend baute GIA in Zofingen die DECTFunktelefonie-Infrastruktur parallel zur bisherigen auf, damit die mobilen SkypeTelefongeräte auf dem gesamten Campus funktionieren.

VORTEILE VON SKYPE FOR BUSINESS Seither sind an jedem Siegfried-Standort der Welt sämtliche Mitarbeitenden mit derselben Technologie ausgestattet. Insbesondere sind auch diejenigen Personen, die sich nur temporär bei anderen Niederlassungen aufhalten, stets mit der gleichen Telefonnummer erreichbar – dies sogar

Siegfried entwickelt und produziert Aktiv­ substanzen für die forschende Pharmaindustrie.


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Rainer Keller, Global Head IT Strategic Projects bei Siegfried

«Mit der neuen Lösung von GIA ist jeder SiegfriedMitarbeitende auf der Welt mit der gleichen Technologie ausgestattet.» auch, wenn sie im Home Office arbeiten. «Wir setzen primär auf die Kommunikationsplattform Skype for Business, weil sie einen sehr hohen Integrationsgrad in den bestehenden Arbeitsplatz des Endbenutzers aufweist», sagt Bernhard Scheuchzer, Senior System Engineer bei GIA. «Zudem deckt das Microsoft Enterprise Agreement einen grossen Teil der benötigten Lizenzen ab und verbessert dadurch das KostenNutzen-Verhältnis.» Rainer Keller ergänzt: «Als einen weiteren Vorteil hat sich das Rollout auf kürzlich akquirierte Firmen erwiesen. Durch den Einsatz dieser modernen Kommunikationslösung war es möglich, die neuen Mitarbeitenden schnell zu integrieren und hohe Einsparungen an Reisekosten zu erzielen.»

Configuration Manager sowie Datacenter Services, die die IT agiler, sicherer und kostengünstiger machen. Rainer Keller: «Die Besonderheiten dieser Leistungen liegen an der langjährigen, tiefen Kundenbeziehung und am enormen Know-how von GIA über unser Unternehmen. GIA kennt und versteht unsere spezifischen Prozesse, speziellen Anforderungen und Randbedingungen.»

Pharma-Umfeld noch nicht vollständig abgeschlossen. Derzeit arbeiten die beiden Unternehmen an der Möglichkeit, Skype for Business auch ans Videokonferenzsystem anzubinden und diese Kommunikationsplattform auf mobile Endgeräte zu portieren. Des Weiteren soll die Integration von Skype privat standardisiert werden.

ZU MEISTERNDE HÜRDEN

FAKTENBOX

Während des Projekts ergaben sich keine grossen, sondern lediglich einige kleinere Probleme. Dazu zählt die Tatsache, dass die User – zumindest am Anfang – der globalen Telefonlösung eine gewisse Skepsis entgegenbrachten. Deshalb war hier persönliche Überzeugungsarbeit notwendig.

TIPPS FÜR ANDERE UNTERNEHMEN Siegfried gibt anderen Unternehmen in derselben Lage folgende Ratschläge: >>Setzen Sie auf Skype for Business, falls Sie bereits oft mit Microsoft-Produkten arbeiten. So erhalten Sie eine günstige und bestens integrierte Lösung >>Führen Sie zu Beginn einen Parallel­ betrieb der bestehenden Telefonanlage und Skype for Business durch >>Migrieren Sie die Services stufenweise – zum Beispiel nach Abteilung oder Stockwerk >>Streben Sie eine Verbundlösung mit Partnerfirmen, Kunden und Lieferanten an. Eine solche ist leicht möglich und erzeugt schnell zusätzlichen Nutzen

NUTZEN FÜR SIEGFRIED Die Plattform Skype for Business ermöglicht Siegfried Online-Meetings. Diese werden rege genutzt, denn die Teilnahme über Telefon und selbst aus einem Internet-Café auf jedem Kontinenten der Erde ist so einfach möglich. Ebenfalls sind Chats, also Kurztext-Mitteilungen, sehr beliebt. Zudem vereinfacht das Desktop-Sharing den zentral in Zofingen stationierten EndbenutzerSupport und das gemeinsame Bearbeiten von Dokumenten während Live-Meetings.

GIA LIEFERT IT-SERVICES

ZUKÜNFTIG GEHT’S SO WEITER

Zusätzlich kümmert sich GIA als Supportstelle um die IT-Services von Siegfried: Namentlich betreut das IT-Unternehmen Netzwerk-Services, wie die Cisco-Netzwerk-Infrastruktur an den Standorten Zofingen und Malta, Support Services für die Datenbanksprache SQL, System Center

Generell wird GIA die Infrastruktur für Skype for Business auf einem aktuellen Stand halten und die laufenden Projekte sauber beenden. Die Ablösung der alten Telefonanlage am Hauptsitz in Zofingen ist aufgrund der grossen Abhängigkeiten zu Alarm- und ­Personenschutzsystemen im Chemie- und

Aufgabe: Die Siegfried AG suchte eine flexible Lösung, die die standortübergreifende Kommunikation erleichtert und beschleunigt. Ziele: >> Einführung einer Unified-­ Communication-Plattform für die interne Kommunikation >> Telefonielösung, die an allen Stand­ orten eingesetzt und von zentraler Stelle aus verwaltet wird Verwendete Hard-/Software: Software: >> Microsoft Skype for Business (Lync 2013 Enterprise und Standard) Hardware: >> Audiocodes Mediant 1 000 als PSTN-Gateways (Session Boarder Controller und ISDN Gateway) >> Spectralink 7 000 Portfolio für die Ablösung der DECT-Umgebung >> Polycom-VVX-Linie als Tischtelefonapparate Erreichte Ziele: Von Milestone zu Milestone wurden die einzelnen Projektziele erreicht. Anschliessend wurden jeweils ­umgehend die Ziele für die nächsten Schritte festgelegt.

BERNHARD SCHEUCHZER ist Senior System Engineer bei GIA. www.gia.ch www.siegfried.ch

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DIGITALE TRANSFORMATION PROZESSE OPTIMIEREN MIT ECM-SYSTEM von Stefan Grob

Viele Unternehmen kennen das Problem: Sie bieten exzellente Produkte und Dienstleistungen an, doch der steigende Konkurrenz- und Kostendruck sowie der administrative Aufwand setzen ihnen zu. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sind sie mehr und mehr gefordert, ihre Geschäftsprozesse zu optimieren. Genau dabei hilft ein modernes Enterprise-Content-Management-(ECM)-System.

Enterprise-Content-Management-(ECM)-Systeme entwickeln sich immer mehr zum eigentlichen Dreh- und Angelpunkt automatisierter Abläufe.

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nternehmen erhalten täglich eine Vielzahl an E-Mails, Dokumente und andere Informationen. Gleichzeitig erzeugen nahezu alle Geschäftsprozesse neue Dokumente, die sich auf unterschiedliche Daten beziehen und von verschiedenen Abteilungen bearbeitet werden. Mit zunehmender Informationsflut und Komplexität der Geschäftsabläufe müssen Firmen ihre Effizienz steigern, um ihre wirtschaftlichen Ziele langfristig zu erreichen. Mit einem sorgfältig ausgewählten und klug eingesetzten Enterprise-Content-­ Management-(ECM)-System und ergänzenden Tools gelingt es, organisatorische Prozesse im Betrieb schneller und flexibler zu gestalten. Oder anders ausgedrückt: aus möglichst wenig Input möglichst viel Output herauszuholen.

MEHR ALS ARCHIVIEREN Die Digitalisierung von Geschäftsdokumenten, Kundendaten und Belegen hat in vielen Unternehmen bereits Einzug gehalten. Auch immer mehr KMU setzen auf die

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Vorteile digitaler Archive: Die Suche nach Dokumenten dauert nur einen Mausklick, die rechtssichere Ablage ist gewährleistet und das platzraubende physische Papierarchiv obsolet. Auf Software-Ebene braucht es dafür ein modernes ECM-System.

eine Vielzahl von Geschäftsanwendungen wie ERP, CRM, CAD und E-Mail sowie in die weit verbreiteten Microsoft-Office-­ Produkte integrieren», weiss Helmar Steinmann, Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG.

Digitale Archive können aber viel mehr. Mit verschiedenen Tools entwickeln sie sich immer mehr zum eigentlichen Dreh- und Angelpunkt automatisierter Abläufe. Ein ECM-System ist abteilungsübergreifend von allen zugriffsberechtigten Mitarbeitenden abrufbar. Dabei zeichnet das System nachvollziehbar auf, welche Person zu welchem Zeitpunkt welchen Inhalt an einem Dokument verändert hat. Neuester Trend: In die ECM-Systeme sind Social Feeds eingebaut, die nach dem Prinzip sozialer Medien funktionieren. Die Mitarbeitenden können sich dokumentenbezogen per Chatfunktion unterhalten sowie orts- und zeitunabhängig agieren. «Moderne ECMSysteme lassen sich zudem über eine serviceorientierte Architektur flexibel in

SCHNELLERE DURCHLAUFUND VERARBEITUNGSZEITEN Damit können auch wiederkehrende, abteilungsübergreifende Geschäftsprozesse, die sich auf unterschiedliche Daten und Dokumente beziehen, beschleunigt werden. So stehen Rechnungen beispielsweise in Verbindung mit Bestell- und Lieferscheinen, Kundendaten und Konten. Auf Prozessebene durchlaufen sie oft mehrere Arbeitsbereiche. Diese beinhalten die Rechnungskontrolle, das manuelle Erfassen sowie das Auslösen und das Verbuchen der Zahlung. Das alles kostet viel Zeit – und ist auch fehleranfällig. «Je effizienter ein Unternehmen mit solchen Routine-Prozessen umgeht, desto mehr zahlt sich dies betriebswirtschaftlich aus», betont Steinmann.


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Auf dem Markt ist eine Vielzahl an Softwares und Applikationen erhältlich, welche Geschäftsprozesse modellieren und automatisieren. Sie erkennen eingehende Formulare und reagieren darauf, indem sie selbstständig im Workflow festgelegte Aktionen auslösen und auf wichtige Termine beziehungsweise auf den Ablauf einer Frist hinweisen. Damit können die Durchlauf- und Bearbeitungszeiten innerhalb eines Prozesses wesentlich verkürzt werden. Eingehende Rechnungen und Belege werden automatisch digital erfasst, einer Plausibilitätsprüfung unterzogen, an die zuständige Person weitergeleitet und bei Freigabe der Zahlung automatisch verbucht und revisionssicher archiviert. Dies ist keine Zukunftsmusik, sondern bereits in zahlreichen innovativen Unternehmen Realität – die digitale Transformation hat längst begonnen.

PROZESSE ZIELGERICHTET PLANEN UND IMPLEMENTIEREN Normalerweise orientiert sich die Evaluation und Einführung neuer Business-Software hauptsächlich an technischen Fragen und liegen folgerichtig in der Verantwortung der Informatikabteilung. Bei der Optimierung von Geschäftsabläufen ist jedoch entscheidend, wie die einzelnen Prozessschritte und die abteilungsübergreifende Kollaboration funktionieren. Dabei sind insbesondere das Management, die Abteilungsleiter, die IT-Leitung und die Personalverantwortlichen in der Pflicht. Alle müssen an einem Strick ziehen. «Softwarelösungen, Applikationen und Module sind nur so gut,

wie sie von den Unternehmen implementiert und von den Mitarbeitenden akzeptiert und angewendet werden», betont H ­ elmar Steinmann. Für eine nachhaltige, erfolgreiche Implementation eines ECM-Systems braucht es gemäss Steinmann auch ein effizientes Prozessmanagement. Dabei sind für ihn folgende Punkte massgebend: 1. Standortbestimmung des Unternehmens: Wie sind die Geschäfts­ abläufe, welche Abteilungen sind involviert und wo gibt es Verbesserungspotenzial? Diese Fragen müssen bereits beim Bedürfnisnachweis beantwortet werden. Denn jeder einzelne Prozessschritt muss die qualitativen Anforderungen für den nächsten Schritt erfüllen. 2. Anforderungen an die Software konkretisieren: Massgebend sind die bereits vorhandene IT-Infrastruktur, aber auch die Festlegung des Budgets und des Zeitrahmens, anhand derer die Effizienz der Prozessabläufe gemessen werden können. 3. Mitarbeitende ins Boot holen: Veränderungen bei den Geschäfts­ prozessen und die Nutzung neuer Software stehen und fallen mit der Motivation der einzelnen Mitarbeitenden. Deshalb ist es wichtig, diese möglichst früh mit einzubeziehen, beispielsweise in einem Projektteam. 4. Training: Mitarbeitende, die den Umgang mit einem Computer gewohnt sind, sind mit den neuen Anwendungen eines ECM-Systems und Applikationen schnell vertraut.

Andere benötigen mehr Zeit. Betrauen Sie wenn möglich eine Person aus dem Projektteam damit, bei Bedarf Hilfe zu leisten. Das fördert die Akzeptanz bei der Umstellung auf ein neues System. 5. Zentralisiertes Dokumenten­ management: Damit alle Mitarbeitenden jederzeit auf dem aktuellen Stand sind und die Prozesse reibungslos ablaufen, müssen sämtliche Dokumente und dokumentenbezogene Informationen im ECM-System abgelegt und bearbeitet werden. Dazu gehören auch Belege auf Papier, die erst eingescannt werden müssen. 6. Datenschutz und internes Regelwerk: Die Übertragung von Geschäftsprozessen an Software und Onlinetools erfordert klare Regeln zu Datenschutz und -sicherheit. Informieren Sie die Mitarbeitenden transparent über die allgemein geltenden Datenschutz­ bestimmungen und betriebsinternen Vorgaben. Beispielsweise über die Zugangs- und Bearbeitungsberechtigung und wie lange welche Dokumente im System aufbewahrt werden müssen.

FAZIT Ein ECS-System gehört zu den bedeutendsten Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation – auch und gerade für KMU. Voraussetzung für die erfolgreiche Implementation eines ECM-Systems ist ein effizientes Prozessmanagement. Die Investition in ein ECM-System als zentrale Informations- und Wissensplattform lohnt sich und ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Das ECM-System hat einerseits die Funktion eines digitalen Archives, andererseits ist es mit bedürfnisgerechten Tools ausgestattet, welche die Geschäftsabläufe orchestrieren und automatisieren.

STEFAN GROB ist Executive MBA und Geschäfts­leiter der Complecta GmbH – Agentur für Text und Konzept in St. Gallen. Softwarelösungen sind nur so gut, wie sie von den Mitarbeitenden akzeptiert werden.

www.elo.ch

Ausgabe 4/2016 // Seite 75


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Klassische Spesenabrechnungen sind aufwendig und nicht selten ein Ärgernis.

100 PROZENT DIGITALISIERT INNOVATIVE SPESENABRECHNUNG von Simon Wespi

Spesenerfassung und -verarbeitung sind ein leidiges Übel in allen Unternehmen und Verwaltungen. Der gemeinsame Nenner: Die Spesenadministration hält die Mitarbeiter von ihrer eigentlichen Arbeit ab. Trotzdem braucht man sie, die Excel-Vorlagen, die Originalbelege auf Papier, die Barvorbezugsabrechnungen. Alles klar geregelt in Spesenreglementen, von Steuerverwaltungen in den verschiedensten Varianten bewilligt. Die Cloud-Lösung, welche alles einfacher macht, existiert bereits. Hält sie, was sie verspricht?

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chaut man über den Horizont der Spesenabrechnung hinaus, wird klar, dass es beim Spesenprozess um weit mehr geht. Spesen entstehen in der Regel nicht im eigenen Büro – sondern unterwegs. Warum also die geografische Komponente nicht in den Prozess einfliessen lassen, beispielsweise mit der Planung der Reise und der mobilen Erfassung der anfallenden Daten? Aber es geht noch weiter: Auf der anderen Seite des Spesenbelegs steht immer ein Geschäftspartner; die SBB oder ein anderes Transportunternehmen, Fluggesellschaften, Hotels, Restaurants. Und oft handelt es sich dabei um wiederkehrende Geschäftspartner. Warum nicht auch hier Synergien nutzen? Beispielsweise mit der elektronischen Integration dieser Geschäftspartner – vor und nach der Erbringung der Dienstleistung. Es gilt offensichtlich, den Prozess der Spesenabrechnung neu zu erfinden.

DER SPESENPROZESS IN DER CLOUD Neue Anwendungen aus der Cloud ermöglichen eine gesamtheitliche Sicht des Spesenprozesses und die Nutzung von Synergien durch Digitalisierung. Eine neue Vision wird greifbar: Spesen erfassen ad hoc und vor Ort, rund um den Globus und mobil per

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App. Das Mittagessen wird im Restaurant erfasst, die Hotelrechnung ist beim Checkout bereits automatisch Teil der Spesenabrechnung. Die fertige Spesenabrechnung wird rasch noch vor dem Rückflug am Flughafen verschickt. Die Vorgesetzten erhalten, ebenfalls mobil, mittels Workflow die PushNachricht zur Bewilligung. Die Belege sind als Fotografie für den Vorgesetzten per Klick einsehbar. Die digitale Anbindung von Kreditkartenfirmen hilft zudem beim Einhalten der Compliance. Wird die Geschäftskreditkarte genutzt, erscheint die Ausgabe automatisch in der Spesenabrechnung – nicht löschbar, das schafft Transparenz. Mitarbeitende wie auch Vorgesetzte haben am Tag nach der Reise keinen Aufwand mehr. Umrechnungskurse werden von Online-­U mrechnungsplattformen zum Stichtag der getätigten Ausgabe auto­ matisch berücksichtigt. Für Fahrten mit dem Privat- oder Firmenfahrzeug steht eine Google-Maps-Integration zur Verfügung: Kilometerabrechnungen werden so realitätsgetreu abgebildet. Mit diesen Möglichkeiten können Unternehmen und Verwaltungen wirkungsvoll und ohne grossen Zusatzaufwand Unklarheiten und Unregelmässigkeiten mit Spe-

senrechnungen vorbeugen und darüber hinaus den Aufwand der Mitarbeitenden signifikant verringern.

REGLEMENT UND COMPLIANCE STEHEN IM ZENTRUM Im Zuge einer Optimierung der Spesenprozesse steht das Spesenreglement im Fokus. Die liberale Gesetzgebung der Schweiz erlaubt eine Vielzahl von Möglichkeiten, sich darin zu verwirklichen. Macht es wirklich Sinn, 40 verschiedene Spesenarten zu nutzen? Was will man damit erreichen? Bringt ein Bewilligungs-Workflow, welcher über vier Stellen führt, wirklich eine höhere ­Sicherheit? Wie viel wurde in den letzten Jahren im Schnitt pro Mittagessen erstattet, macht eine Pauschale Sinn? Dafür aber der Verzicht auf eine MehrwertsteuerRückforderung für diesen Betrag? Grundsätzlich gilt: Was mittels logischer Regeln ermittelt wird, kann auch ein automatisiertes System erledigen. Es geht dabei nicht primär darum, Betrug vorzubeugen – vielmehr soll die bewilligende Stelle davon ausgehen können, dass alles, was zur Bewilligung ansteht, reglementskonform ist. Genau dies leisten «state of the art»-Systeme aus der Cloud wie die Concur-Lösung aus dem Hause SAP.


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DIE GROSSE FRAGE DER INTEGRATION Eine Cloud-Lösung, wie Concur sie darstellt, kann mit jedem Umsystem arbeiten. Der Mitarbeiterdaten-Import erfolgt entweder per Flatfile und Secure File Transfer Protocol (SFTP) oder aber direkt per Web API. Dabei spielt die Datenquelle eine untergeordnete Rolle, solange das gelieferte Importfile dem geforderten Format entspricht. Üblicherweise werden die Spesenbuchungen an ein Finanz- und Payroll­ system weitergegeben. Buchungsdaten werden per Flatfile auf einen SFTP geschrieben, von da können sie von jedem beliebigen Umsystem verarbeitet werden. Wenn auch die Umsysteme aus der SAPFamilie stammen, ist es noch ein Stück einfacher, denn SAP arbeitet zurzeit an integrierten Standardschnittstellen für die eigenen Produkte.

CLOUD HEISST AUCH «BIG DATA» Durch die Vielzahl an erfassten Informationen in einem Spesentool lassen sich im Reporting wichtige Erkenntnisse über das Ausgabeverhalten erlangen. Diese

dienen dazu, dem Einkauf für die nächsten Preisverhandlungen handfeste Argumente zu liefern. E-Rechnungen kommen in das System und werden mit den entsprechenden Mehrwertsteuersätzen direkt verarbeitet. Zudem werden die Mitarbeitenden durch Setzen von geschickten «Audit Regeln» bereits während der Erfassung auf besondere Umstände aufmerksam gemacht. Schaut man sich die betroffenen Prozesse etwas genauer an, entdeckt man überall kleine und grosse Optimierungsmöglichkeiten. Eine Integration ins Travel Management beispielsweise, welche die spezifisch vereinbarten Hotel- und Flugraten mit einbezieht und Mitarbeitende darauf hinweist, beim richtigen Anbieter zu buchen. Oder man gibt den Mitarbeitenden bei der Zimmerbuchung nur bevorzugte Hotels zur Auswahl. Wenn Sie als Unternehmen oder Verwaltung noch keine cloudbasierte Spesenlösung in Betracht gezogen haben, sollten Sie dies nachholen. Bedenken zum Datenschutz sind ernst zu nehmen, können

j­edoch durch die Wahl des richtigen Cloud-­ Partners und durch angemessene Vertragsgestaltung entschärft werden. Die wachsende Zahl von Unternehmen, die sich die Vorteile der Digitalisierung zu nutzen machen, beweist dies.

SIMON WESPI ist SAP HCM Berater und Teamleiter des Reisen- und Spesenmanagements bei HR Campus. Herr Wespi ist seit zehn Jahren im SAP Umfeld tätig; ­anfänglich als interner SAP Berater ­eines pro­duzierenden Schweizer KMU mit welt­weiten Standorten und seit zwei Jahren spezialisiert auf Reise- und S ­ pesenmanagement in der Cloud. www.hr-campus.ch

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Neontoner entfalten ihre Wirkung.

STRATEGISCHE AUSRICHTUNG EINEN SPANNENDEN PLATZ IN DEN DIGITALEN DRUCKWELTEN FINDEN Interview mit Daniel Horber von Georg Lutz

Smart, Colour und Solutions. So lauteten die Stichworte eines Events von OKI im Oktober in Mailand. kmuRUNDSCHAU war vor Ort und informierte sich über die digitalen Druckwelten. OKI setzt dabei auf ein LED-Drucksystem mit beeindruckenden Farbdruckqualitäten und kann damit spezifische Branchen ansprechen. Im Rahmen eines Interviews mit dem Country Manager von OKI für die Schweiz beleuchteten wir die strategischen Hintergründe.

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ier auf dem europäischen Event von OKI haben wir gehört, dass Sie den Fokus auf die Gesundheitsbranche, die grafische Industrie und den Retail gelegt haben. Ist es heute notwendig, dass Druckerhersteller sich so spezialisieren? Auf der einen Seite erhöht sich das produzierte Datenvolumen in exorbitanter Weise. Wir sind ja mit massiven Datenwellen konfrontiert, die wir bewältigen müssen. Auf der anderen Seite werden diese Daten aber nur in speziellen Situationen gedruckt. Hier

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tut sich eine Schere auf, auf die Druckeranbieter reagieren müssen. Folglich realisieren wir das steigende Informationsangebot, wissen aber, dass die Menge an gedruckten Seiten begrenzt ist. Wenn wir in dieser Situation Marktanteile gewinnen wollen, können wir diese entweder über eine Marktverdrängung im angestammten Office-Umfeld oder zweitens über eine Diversifizierungsstrategie erreichen. Mit den erwähnten Branchenlösungen haben wir uns für den zweiten Weg

entschieden. Wir konnten dort sogar in einigen Bereichen, wie der grafischen Industrie Alleinstellungsmerkmale erringen. Bei Farbdruckqualität und Farbgenauigkeit sind wir hier anderen Mitbewerbern voraus. Zudem können wir mit unseren Flaggschiffen aus der Pro-Serie auf unterschiedlichsten Materialien drucken, haben für Grafic Arts den einzigartigen Weiss-TonerDrucker sowie einen Neon-Drucker mit einem fluoreszierenden und knalligen Farbspektrum im Portfolio. Da haben wir einen starken Auftritt.


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Komplexe Druckerherausforderungen für bestimmte Branchen annehmen.

Wie sieht die Situation bei Ihrem anderen Standbein, dem Retail-Bereich, aus? Mit der im Sommer 2015 erfolgten Übernahme des weltweiten Grossformatgeschäfts von Seiko können wir die Bedürfnisse hier besser abdecken. Vorher konnten wir im Retail-Bereich im Innenraum Regalbeschriftungen, Banner, Schilder und Ähnliches drucken. Bei der Aussenwerbung stiessen wir an Grenzen. Heute sind wir in der Lage, grossflächige Schaufenster-­ Werbung und ganze Wände in Innenräumen zu realisieren. Wir können jetzt mit unseren Druckern den ganzen Retail-Bereich von A–Z, Back-Office inklusive, aus einer Hand beliefern. Da brauchen jetzt die Verantwortlichen keine separaten Lösungen mehr.

«Es geht um die Qualität und die Wichtigkeit einer Information.»

Was mich bei den Key-Notes – hier in Mailand – überrascht hat, war die Ausrufung eines Gegentrends. Alle Experten versprechen das digitale und damit papierlose Büro. Es werden ja auch immer mehr Prozesse digitalisiert. Auf Ihrem Event hiess es, wir werden vom Datenstrom überflutet und damit überfordert. Für entscheidende Botschaften würden Businessmenschen wieder auf Print setzen. Können Sie diese steile These begründen, vor allem wenn man jüngere Generationen mit an Bord nimmt? Es geht um die Qualität und die Wichtigkeit einer Information. Welche Information bleibt wirklich haften? Print hat durch die Informationsüberflutung via E-Mail und im Web nach wie vor eine höhere Wirkung. Sie liegen richtig, wenn Sie den Gewohnheitswandel von jüngeren Generationen ansprechen. Diese können digitale Informationen schneller aufnehmen und auch schneller bearbeiten. Nichtsdestotrotz: Die generelle Aussage, dass eine gedruckte Information, die ich physisch vor mir habe, leichter verständlich ist und auch stärker im Gehirn haften bleibt, unterschreibe ich uneingeschränkt. Das wird sich vermutlich

in einigen Jahren ändern. Aber hier können wir noch keine fundierte These belegen. Alles andere ist für mich Kaffeesatzleserei. Ich glaube aber, dass die Werbetreibenden, die die Botschaften verstehen müssen, immer wieder auf folgende zentrale Frage zurückgeworfen werden: Wie muss ich in Zukunft kommunizieren, damit ich möglichst effizient und effektiv meine Zielgruppen erreiche? Wenn ich hier merke, dass beispielsweise meine E-Mail-Kommuni­ kation einfach nur untergeht und Social ­Media sich nur im digitalen Raum verliert, kommt man wieder auf das spannend bedruckte Papier zurück. Mit intelligenten Multifunktionsgeräten, die Informationen sowohl digital verarbeiten als auch den Papierdruck ermöglichen, sind Unternehmen gut bedient. Müssen wir da nicht differenzieren? Im Office Umfeld auf jeden Fall. Da werden Prozesse immer weiter digitalisiert. Jede Kopie und jeder Druck rufen Kosten hervor. Da will ich früher oder später effizienter werden. Im Rahmen unseres zweiten Standbeins, dem professionellen Printing, bringt jeder Druck bares Geld. Das ist eine völlig andere Situation.

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SOFTWARE & HARDWARE

Wie agieren Sie in der Grafikbranche, das ist ja ein sehr heterogenes Feld? Richtig. Verdeutlichen wir uns die Unterschiede: Architekten, Designer, Agenturen, Grafik-Studios oder Druckereien mit unterschiedlichen Ausrichtungen brauchen unterschiedliche Lösungen. Hier punkten wir mit unseren Angeboten der ProfessionellSeries. Die können auf höchstem Niveau bis in den Fünffarbdruck hinein agieren. Wir sind da auch in sehr spezialisierten, aber hochwertigen Nischen tätig. Das sind dann Auflagen, die meist nicht über 1 000 Seiten gehen. Der andere Schwerpunkt liegt in Lösungen, die im Vorfeld grösserer Auf­ lagen angesiedelt sind. Eine Offset-Druckmaschine braucht immer einen Proof als Vorlauf. Das gilt auch für Design-Studien oder Entwürfe. Da muss inhaltlich verbildlich und schon sehr farbgenau gedruckt werden. Das können unsere A3-Überformat-­ Flaggschiffe sehr viel kostengünstiger, schneller und effizienter, als wenn man einen Ink-Jet-Plotter, das wäre die Alternative, einsetzen würde. Dies ist eine Art Einstieg, da wir so beispielsweise in einer Druckerei, ergänzend zu den vorhandenen klassischen Drucklösungen, agieren können.

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Agenturen sind dankbar, da sie ein kleines, schnelles System zur Verfügung haben, mit dem sie Kontrollausdrucke ihrer Entwürfe machen können. Das geht aber nur in einer kleinen Auflage? Ja, wenn man über 1 000 Seiten geht, gibt es im Digitaldruck und dann bei noch höheren Auflagen im Offset-Druck bessere Möglichkeiten. Lassen Sie uns zu den Office-Bedürfnissen von KMU kommen. Meist habe ich ja gewachsene IT-Landschaften. Oftmals sind die Insellösungen noch sehr präsent. Jetzt habe ich als KMUVerantwortlicher die Qual der Wahl, wenn ich mein Büro modernisieren will. Inzwischen haben Software-­ Anbieter Hardware, und HardwareAnbieter haben Software im Angebot. Wie gehe ich Herausforderung strategisch an? Wir verkaufen nicht direkt an Endkunden, sondern bei uns läuft das über den Fachhandel. Die Beratungskompetenz, die es hier zwingend braucht …

… Hier kauft man ja keine Produkte von der Stange, die dann über den Tresen geschoben werden? … Richtig. Es geht immer um eine bestmögliche Lösung für den Kunden. Wir schulen die Fachhändler entsprechend, damit sie immer, auf dem höchsten Niveau, beratend beim Kunden tätig sind. Es gibt heute vielfältigste Möglichkeiten, die Interaktionen zwischen Hard- und Software ermöglichen. Wir sind äusserst flexibel, was die Anwendungsmöglichkeiten zur Softwareseite betrifft. Unsere Produkte sind alle mit der Sendys-Explorer-Software ausgestattet und sorgen deshalb branchenübergreifend für optimierte Arbeitsabläufe im Unternehmen. Was heisst dies für die Schweiz konkret? Wir schulen unsere Fachhandelspartner vier Mal im Jahr, damit sie auf den neusten Stand kommen. Da ist natürlich ein gegenseitiger Austausch ganz wichtig. Und wenn ich jetzt von einer SoftwareFirma schon Lösungen habe, die ich einsetzen will?


Dann gilt es, die Schnittstellen zu konfigurieren und die Software anzubinden. Fachleute sprechen hier von einer Middleware, die dazwischen sitzt. Was ist das für ein Aufwand? Das ist Arbeit für Programmierer von der Software-Seite. Es ist aus Kostensicht und in Anbetracht einer möglichen Digitalisierung für beide Seiten interessant, solche Lösungen zu realisieren. Es sind beide Seiten hier flexibel? Ja, wir bieten ja nicht nur eigene Lösungen an, sondern sind über unsere Schnittstelle offen für andere Lösungen, die unser Interface bedienen. Damit können Sie sich dann voll in die ERP-Welten einfügen? Ja. Wir haben jetzt das vollständige Produktportfolio und können damit auch in der Schweiz offensiv agieren. Das zentrale Moment dabei ist die Plattformstrategie, die sich von einer Serienstrategie abhebt und sehr viel offener ist. Smart heisst bei Ihnen ein zentrales Schlagwort. Was verstehen Sie da­ runter? Smart Solutions ist ein integriertes Portfolio von Software, Technologien und Tools, die von OKI oder einem OKI-Partner entwickelt wurden, um gezielt Ihren Druck und Dokumenten-Workflow zu optimieren, mehr Sicherheit zu garantieren und die Verwaltung Ihrer Druckerflotte auf Ihre Bedürfnisse abzustimmen. Mit

Smart Solution gewährleisten wir Ihnen, ob Office-basierend, Office-Mobil oder Cloud-basierend, eine vollständig inte­ grierte und optimierte Lösung für Ihr Unternehmen. Wie wird sich OKI in den nächsten Jahren im Vergleich zu den Wettbewerbern positionieren? Wir werden definitiv weiter auf die Weiterentwicklung der LED-Technologie setzen, da dies unsere Kernkompetenz ist. Das machen wir seit 25 Jahren und wird auch in den nächsten Jahren unsere Basis sein und Bestand haben. Nach wie vor bedienen wir weiter das Office-Umfeld und haben uns dieses Jahr bereits diversifiziert. In den vertikalen Märkten Retail, Gesundheitswesen und grafische Industrie.

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DANIEL HORBER ist Country Manager von OKI für die Schweiz. In seiner aktuellen Rolle lautet seine primäre Zielsetzung, das Geschäft in der Schweiz auszubauen und dafür durch beispielhaften Service Neukunden zu gewinnen und die Bestandskundenbasis zu binden. www.oki.ch

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GLOBAL & LOKAL

MIT UNSICHERHEITEN UMGEHEN PREISSTRATEGIEN NACH DEM BREXIT NEU JUSTIEREN von Prof. Dr. Oliver Roll und Dr. Karsten Konrad

Seit dem Brexit ist die Verunsicherung seit Monaten nicht nur auf der Insel mit Händen zu greifen. Der Brexit drückt aber auch die Gewinne von Unternehmen auf dem europäischen Kontinent. Durch die Schwäche des Pfundes haben exportierende Unternehmen nur die Möglichkeit, mit niedrigeren Margen auszukommen oder die Preise in GB anzuheben. Die richtige Alternative zu finden, ist aufgrund der allgemeinen Unsicherheit schwierig, aber dennoch notwendig.

Der Brexit hat zu Verunsicherungen geführt.

S

eit dem EU-Referendum der Briten verlor das Pfund rund zwölf Prozent seines Werts, und die Inflationsrate in GB erhöhte sich seitdem von ca. 0.2 Prozent auf ca. 1.6 Prozent1. In den letzten Monaten hat sich diese Tendenz, wenn auch abgeschwächt, fortgesetzt. Im Endkunden-

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geschäft haben die ersten Unternehmen systematische Preiserhöhungen angekündigt. Automobilhersteller wie PSA-Group (Peugeot) und IT-Unternehmen wie Dell und Hewlett-Packard reagieren mit Preiserhöhungen um zehn Prozent auf die Schwäche des englischen Pfundes2, 3. Es ist zu erwar-

ten, dass viele weitere Unternehmen in den nächsten Monaten ihre Preise für Endkunden erhöhen müssen, um den Einbruch des Pfundes auszugleichen, obwohl dies für die Unternehmen zu einer schlechteren Wettbewerbssituation im Vergleich zu britischen Konkurrenten führt.


GLOBAL & LOKAL

© Ms Jane Campbell

vor dem Brexit eine Wachstumsstrategie verfolgt haben, sollten die notwendigen Preiserhöhungen ankündigen und gleichzeitig zeitlich begrenzte Angebote zum heutigen, niedrigeren Preisniveau machen.» Ein Trost für europäische Unternehmen bleibt: Sowohl die EU als auch die Briten sind langfristig an einem reibungslosen Warenverkehr interessiert, da beide Seiten durch jahrzehntelange Kooperation wirtschaftlich stark verflochten sind. Es bleibt daher zu hoffen, dass spätestens 2019 eine Lösung gefunden wird, mit der alle leben können.

ANMERKUNGEN 1) Since Brexit Vote, U. K. Online Inflation Surging After Pound Decline While Economy Stalls, Forbes, 15. August 2016 2) PSA increases UK car prices after Brexit vote, Automotive News Europe, 9. August 2016 3) Brexit: IT-Firmen erhöhen Preise, ZDNet, 14. Juli 2016 4) Gegen Deutschland: Grossbritannien nützt das schwache Pfund als Waffe, Deutsche WirtschaftsNachrichten, 20.8.2016 5) Minister for Brexit David Davis appeared unaware of how EU trade deals actually work, Independent, 14. Juli 2016

RICHTIGE PREISSTRATEGIE WÄHLEN Die Schwäche des Pfundes ist von der britischen Regierung bis zu einem gewissen Grad gewollt, um der eigenen Wirtschaft im Export Vorteile zu verschaffen4. Zudem besteht wenig Hoffnung, dass die Briten die Verhandlungen schnell und kompetent aufnehmen können5. Der Kurs des Pfundes wird daher noch einige Zeit niedrig bleiben. Allein um die aktuelle Pfundschwäche auszugleichen, müssten die Preise von Unternehmen aus dem übrigen Europa in Grossbritannien aber um zehn Prozent steigen. Prof. Oliver Roll, Professor für Preismanagement in Osnabrück, empfiehlt eine schnelle Anhebung der Preise: «Wir raten allen exportierenden Unternehmen, zeitnah auf den veränderten Wechselkurs zu reagieren und Preise möglichst bald anzupassen. Im Moment gibt es durch den Brexit und den Wechselkurs eine gute und nachvollziehbare Begründung für Preiserhöhungen. Forschungen zur Preisfairness haben gezeigt, dass Kunden Preiserhöhungen eher akzeptieren, wenn sie den Grund dafür verstehen können.» Ob dies möglich ist, ohne dass die Umsätze zusammenbrechen, hängt auch stark von der Konkurrenzsituation ab. Dr. Karsten Konrad, Experte für internationales Pricing bei Prof. Roll & Pastuch – Management Con-

sultants, ergänzt daher: «Wichtig ist es zu analysieren, ob der Wettbewerb vor allem aus lokalen Unternehmen aus GB oder aus internationalen Unternehmen besteht. In einer Situation, in der praktisch alle ausländischen Unternehmen die Preise um ungefähr den gleichen Umfang erhöhen müssen, haben britische Unternehmen und Verbraucher bei Importen wenig Möglichkeiten, auf andere Anbieter auszuweichen.» Unter besonderem Zugzwang sind auch deutsche B2B-Unternehmen, die vor dem Brexit in GB expandieren wollten und ihre Preisstrategie entsprechend abgestimmt hatten. Preisaggressive Methoden, um die Nachfrage zu erhöhen (Preissenkungen, Rabattaktionen), werden in vielen Branchen weitgehend wirkungslos bleiben. Besonders in den nicht exportorientierten Branchen, wie zum Beispiel in der britischen Bauindustrie, wird die Nachfrage mit Sicherheit niedrig bleiben. Bereits im Rahmen der Finanzkrise 2009 hat sich gezeigt, dass Unsicherheit alle Investitionen zum Stillstand bringen kann. Auch niedrige Preise können diese Entwicklung nicht stoppen oder verhindern.

KONKRETE ANGEBOTE Konrad schlägt daher vor, Preiserhöhung und ausgewählte Angebote zu kombinieren, um doch noch etwas Nachfrage anzuregen: «Produzierende Unternehmen, die

DR. KARSTEN KONRAD ist Experte für internationales Pricing. Er ist Senior Project Manager bei der Unternehmensberatung Prof. Roll & Pastuch – Management Consultants und berät vor allem Konzerne und KMU-­Verantwortliche mit internationaler ­Ausrichtung.

PROF. DR. OLIVER ROLL ist einer der führenden Pricing-Experten Deutschlands. Er ist Inhaber des Lehrstuhls für Internationales Marketing und Preismanagement an der Hochschule Osnabrück sowie Gründer der Unter­ nehmensberatung Prof. Roll & Pastuch – Management Consultants. www.roll-pastuch.de

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GLOBAL & LOKAL

VERNETZT IN DIE WELT EIN NEUES GATEWAY IN BASEL Interview mit David Käser von Georg Lutz

Heutige Transportlogistik muss mehrere Herausforderungen bestehen. Es gilt, einerseits schnell und effizient zu sein, andererseits gilt es, die Waren auch sicher in die richtigen Destinationen zu bringen. DHL bringt im neuen GATEWAY Basel die verschiedenen Aufgaben unter ein Dach.

L

ogistik und Transport sind heute eine komplexe Angelegenheit. Lassen Sie uns Ihre Arbeit beleuchten. Sie werden in Basel einen neuen GATEWAY Basel eröffnen. Wie hat man sich das Gelände vorzustellen? Das GATEWAY ist die Verbindung von einem Land in das globale Netzwerk von DHL. Der Express-Kurierdienst ist in einem weltumspannenden Netzwerk organisiert. Dort gehen Sendungen über das GATEWAY eines Landes per Flugzeug in einen sogenannten zentralen Hub – in unserem Fall ist das Leipzig. Morgens im

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Import läuft es genau umgekehrt. Die Sendungen kommen aus dem Hub in das GATEWAY und werden von da in die Feinverteilung in die deutschsprachige Schweiz gebracht. Was werden dort für Aufgaben bewältigt? Es geht zunächst um das Beladen beziehungsweise Entladen des Flugzeugs, welches Basel und Leipzig verbindet. Daran schliessen sich zwei Prozesse an. Einerseits die ganze Verarbeitung der sendungsund verzollungsrelevanten Daten. Die

Überprüfung des Zollstatus ist dabei ein ganz wesentlicher Schritt. Andererseits natürlich dann das physische Handling der Sendung vom Flugzeug durch die unterschiedlichen Stationen des GATEWAY bis in die Fahrzeugbeladung; damit Pakete und Dokumente auf die Strassenverbindungen zwischen Flughafen und den einzelnen DHL-Standorten schnellstmöglich zugeteilt werden können. Die beiden Prozesse treffen aber immer wieder aufeinander. Wenn die Zoll-Applikation, aus irgendeinem Grund, keine grüne Ampel gibt, dann stoppt das Paket.


GLOBAL & LOKAL

ÖKOLOGIE AN BORD Als erster Expressdienstleister der Schweiz bietet DHL Express die Möglichkeit, Pakete und Dokumente CO2-neutral zu versenden. Werden Sendungen, die an einem der Service Points aufgeben, werden diese sogar ohne Aufpreis klimaneutral trans­ portiert. DHL-Vertragskunden haben die Option, CO2-Emissionen, die durch den Transport ihrer Sendungen anfallen, zu kompensieren: Bei internationalen Sendungen beträgt der Aufpreis für GOGREEN CHF einen Franken und bei nationalen Paketen zehn Rappen. Dabei werden für jede Sendung die CO-Emissionen berechnet, in einem jährlichen Bericht erfasst und für jeden Kunden mit einem von der Societé Générale de Surveillance verifizierten Zertifikat bestätigt. Aufgrund der ermittelten CO2-­ Berechnung investiert DHL in verschiedene CO2-Reduktionsprojekte, um die angefallenen Emissionen zu neutralisieren. 2009 wurden allein aus der Schweiz bereits über 100’000 Sendungen mit GOGREEN transportiert, was einem Ausgleich von mehr als 600 Tonnen CO2 ­entspricht.

Wie sah die frühere Lösung aus, und warum ist sie an Grenzen gestossen? Der neue Standort ist vom bisherigen Standort nur wenige hundert Meter entfernt. Mitte Neunzigerjahre haben wir jenen Standort bezogen, und aufgrund stetigen Wachstums der Sendungsmengen, sowohl im Import als auch im Export, ist der bisherige Standort schlicht an sein Limit gekommen. Die Zeitfenster, in welchen die Import- und Exportabwicklung durchgeführt werden, sind quasi unveränderbar vorgegeben, und sämtliche Optimierungsmöglichkeiten sind ausgeschöpft, um die stark gewachsenen Mengen auch in Zukunft bewältigen zu können. Es handelt sich in erster Linie um Platzprobleme? Richtig. Das ist der zentrale Handlungsdruck. Gleichzeitig nehmen wir auch die Chance wahr, qualitativ stetig besser und effizienter zu werden. Die Sortierung bekommt künftig einen viel höheren Automatisierungsgrad. Heute wird im Rahmen der

Die Struktur des Aufbaus des neuen GATEWAY.

physischen Sendungsverarbeitung doch noch verhältnismässig viel manuell erledigt. Das wird sich am neuen Standort mit wesentlich mehr Platz ändern. Wir nehmen eine hoch automatisierte Sortieranlage in Betrieb, die uns hilft, mehr Sendungen in einem kleineren Zeitfenster zuverlässiger abzufertigen. Dies ist bei Express ein entscheidender Faktor. Am neuen Standort wird die Sortieranlage das grösste Element darstellen und mit einer Sortierkapazität von 10’000 Sendungen pro Stunde einen massiven Schritt nach vorne bewirken. Allerdings braucht es natürlich auch die Software-Komponente, um Prozesse besser, zuverlässiger und effizienter zu steuern. Der Zollstatus, ob eine Import-Sendung für die Endzustellung frei oder gesperrt ist oder noch nicht ­b earbeitet, wird heute in einem semi-­ manuellen Prozess abgefragt. In Zukunft wird dies vollkommen automatisiert ablaufen im perfekten Zusammenspiel zwischen Sortieranlage und Software-Lösung. Was bedeutet der Umzug für Ihre interne Organisation? Solche Vorhaben sind immer auch sehr anspruchsvoll, um den täglichen Betrieb nicht zu beeinträchtigen. Allerdings freuen sich die Mitarbeitenden auf den neuen Standort und das künftig stärker technologisierte Arbeiten. Die Büroräumlichkeiten unserer Verzollungsabteilung ziehen ebenfalls um. Durch das grössere Platzangebot am neuen Standort haben wir zudem auch mehr Möglichkeiten, Räume für Meetingsund Trainingsaufgaben zu schaffen.

«Unser GATEWAY ist der Zugangspunkt zu einem weltweiten Netzwerk.» Sie sind hier im Dreiländereck. Eröffnet dies Chancen, eine optimale Drehscheibe zu sein? Unser GATEWAY ist der Zugangspunkt zu einem weltweiten Netzwerk; aber nicht nur in einem nationalen Aspekt um die reine Anbindung der Schweiz. Wir decken auch Teile des Elsass und den westlichen Teil Süddeutschlands ab. Mulhouse, Strasbourg und Freiburg im Breisgau werden zum Teil über unseren Standort ebenso bedient. An unserem neuen Standort werden wir über zwei Zollzonen verfügen. Das ist meines Wissens in Europa einzigartig. Es erlaubt uns, dass wir EUund Schweizer Sendungen unter einem Dach prozessieren können. Im engen Austausch und in Absprache mit den Zollbehörden haben wir ein Konzept entworfen, wonach wir in einem Gebäude in zwei Zollzonen für drei Länder agieren können.

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GLOBAL & LOKAL

© Peter Gudella

Das Projekt Basel GATEWAY ist auf eine Laufzeit von mindestens zehn Jahren ausgelegt. E-Commerce wächst seit einem Jahrzehnt massiv, und der starke Schweizer Franken hat die Importe zusätzlich angekurbelt. Wir gehen davon aus, dass sich diese Import-Wachstums­ trends in den nächsten Jahren fortsetzen. Und unabhängig von der Kursentwicklung haben wir eine solidere Wachstumsprognose aufgrund der Tatsache, dass wir an dem neuen Standort drei Länder bedienen.

UNTERNEHMENSPORTRÄT DHL ist Marktführer in der internationalen Logistikindustrie und «The Logistics company for the world». Grundlage bildet die Kompetenz von DHL im grenzüberschreitenden Express­ geschäft, bei Luft- und Seefracht, im Strassen- und Schienentransport, in der Kontraktlogistik und beim interna­ tionalen Briefverkehr. Mit einem globalen Netzwerk und lokalem Know-how sowie dem Bekenntnis zu Serviceorientierung und Qualität bieten rund 300’000 DHL-Mitarbeiter in über 220 Ländern und Territorien einzig­ artige, innovative und auf Kunden­ bedürfnisse zugeschnittene Lösungen. Das Unternehmen übernimmt gesellschaftliche Verantwortung durch seine Programme zum Klimaschutz, beim Katastrophenmanagement und in der Bildungsförderung.

Sie müssen heute – vermute ich – auch vermehrt auf das Thema Sicherheit schauen? In den vergangenen Jahren haben die Sicherheitsaspekte überall zunehmend mehr Gewicht bekommen. Dies hat sich in verschiedenen neuen oder erweiterten Auflagen und Regularien hinsichtlich Sicherheitsmassnahmen, Kontrollen etc. niedergeschlagen. Dies treibt einerseits die Kosten in die Höhe und kann zuweilen Prozesse aufwändiger machen. Allerdings haben diese Sicherheitsmassnahmen – beispielsweise das Röntgen der Sendungen – durchaus in unserem Interesse und im Interesse der Kunden einen Sinn.

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Gleichzeitig wollen Sie effizienter werden? Wir wollen beim Importprozess 20 Prozent der Zeit einsparen. Dies ermöglicht uns langfristige Robustheit unserer Prozesse gegen weiteres Wachstum und stellt sicher, dass Laufzeiten von internationalen Sendungen weiter optimiert werden können. Es geht also nicht um Kostenoptimierung als Ziel, sondern um Effizienzsteigerung im Hinblick auf Wachstum und Qualitätssteigerung. Schnellere Abwicklung heisst: Die Sendung ist schneller beim Kunden. Welche Ziele haben Sie sich mit der neuen Location für die nächsten zwei, drei Jahre gesetzt?

Mit dem Ziel, höchsten Kunden­ ansprüchen gerecht zu werden, setzt DHL auf modernste Technologien und garantiert mit seinen rund 2 500 Mit­ arbeitenden in der Schweiz einen schnellen und zuverlässigen Service.

DAVID KÄSER ist Customer Operations-Manager bei DHL. www.dhl.ch


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Zusammen stark.

10 000 Männer stehen zum Netzwerken bereit.

67 Weiterbildungs- und Netzwerkveranstaltungen pro Jahr.

2200 Frauen in Führungspositionen sind bereits Mitglied bei uns.

Die SKO ist mit 2200 aktiven Damen das wohl grösste Frauennetzwerk und zugleich die bedeutendste Plattform für Führungskräfte in unserem Land. Falls Sies nicht schon sind, werden Sie jetzt Mitglied. www.sko.ch


UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Einsatzpotenziale entlang der ganzen Wertstoffkette werden ausgemacht.

ANSCHLUSS VERPASST TREND UM BIG DATA & ANALYTICS UND DIE AUTOMOBILINDUSTRIE von Matthias Loebich

Datensicherheit, fehlendes Know-how und mangelnde Daten heisst der Dreiklang der Herausforderungen für die Automobilindustrie und ihre Zulieferer. Können die Verantwortlichen den Anschluss herstellen? Wir präsentieren dazu die Ergebnisse einer Studie.

ÜBER DIE STUDIE Zum Thema «Big Data & Analytics in der Automobilindustrie» wurden im Rahmen einer Online-Befragung 120 Teilnehmer der grossen Automobilhersteller sowie der Tier-1-Zulieferer befragt. Zwei Drittel der Befragten waren direkt von Auto­ mobilherstellern. Insgesamt ein Drittel der Teilnehmer sind dem mittleren und oberen Management zuzuordnen, ein Drittel Projektleitern und das letzte Drittel fachlichen Experten. Rund die Hälfte der Befragten ist oder war bereits in ein Big-Data-Projekt involviert. Die Studie fand im Juni 2016 statt und umfasste Teilnehmer aus ganz Europa. Die Gesamtstudie kann unter www.bearingpoint.com heruntergeladen werden.

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D

as Thema Big Data & Analytics ist im Zuge neuer Technologien und digitaler Innovationen in der Automobilindustrie immer stärker im Kommen und wird von der Mehrheit der Unternehmen bereits als zunehmend relevant eingestuft. Dabei geht es vor allem um die Analyse von Kunden- und die Auswertung von Fahrzeugdaten sowie die Vorhersage von ­S ervice- und Produkttrends. Allerdings steht die Branche diesbezüglich noch vor grossen Herausforderungen. Den Unternehmen fehlt es an einem umfassenden ­Datenzugang sowie einer bereichsübergreifenden Datenbereitstellung. Zudem mangelt es in der gesamten Automobilbranche an interner Expertise und Ressourcen. Dies zeigen die Ergebnisse einer aktuellen Studie meines Hauses der Unternehmens­ beratung BearingPoint. Im Rahmen der ­Untersuchung wurden 120 Entscheider der grossen Automobilhersteller und Tier-1-­ Zulieferer aus ganz Europa befragt.

POTENZIAL BLEIBT NOCH UNAUSGESCHÖPFT Laut Studie ist der Technologietrend Big Data & Analytics in der Automobilindustrie bereits für 94 Prozent der Befragten relevant, jedoch nur bei sieben Prozent voll im Einsatz. Weitere 24 Prozent haben Big Data & Analytics gerade eingeführt, wobei Automobilzulieferer im Vergleich zu den Herstellern einen Aufholbedarf haben. Die Hälfte der Befragten von Herstellern antwortete auf die Frage «Wie ist der aktuelle Status zu Big Data & Analytics in Ihrem Unternehmen?» mit «Pilotieren und experimentieren». Längst beschränkt sich die Technologie nicht mehr nur auf den Bereich Marketing & Sales. Zukünftig werden sich die Schwerpunkte von Big-Data-&-Analytics-Anwendungen auch auf weitere Unternehmensbereiche verteilen, die Studienteilnehmer vermuten die grössten Chancen hierbei im


UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Bereich der Forschung & Entwicklung. Schnell steigende Einsatzpotenziale und ein hoher Nutzen werden entlang der gesamten Wertschöpfungskette gesehen. Dazu zählen Kundenverständnis und -steuerung, schnelle Identifizierung von relevanten Trends sowie verbesserte Produkte und Dienstleistungen. Auch im Bereich der digitalen Produktion liegen dank Predictive Maintenance viele Möglichkeiten: So können heute weniger als ein Viertel der Befragten Produktionsanlagen Sensor- und Maschinendaten nach bislang unentdeckten Fehlermustern absuchen und so beispielsweise Probleme frühzeitig entdecken und aufzeigen oder die Leistungsfähigkeit der bestehenden Produktion optimieren.

DIE GROSSEN BAUSTELLEN Mit 50 Prozent stehen der Datenschutz und die Datensicherheit an erster Stelle der noch zu bewältigenden Herausforderungen. Das ist ein allgemeines, branchenübergreifendes Problem, da die Unternehmen sowohl gesetzliche als auch unternehmens­ interne sowie vertragliche Regelungen beachten müssen. Die fehlende Expertise (44 Prozent) ist eine weitere Barriere für den Ausbau und die Umsetzung von ­Big-­Data-&-Analytics-Anwendungen. Nur 13 Prozent der Befragten gaben an, dass in ihrem Unternehmen das Know-how in diesem Bereich intern vorliegt. Die restlichen 87 Prozent müssen auf externes Expertenwissen zurückgreifen. Als einen

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR DIE AUTOMOBILINDUSTRIE Um das Potenzial von Big Data & Analytics nutzen zu können, werden aus der Studie folgende Handlungsempfehlungen abgeleitet: >> Big-Data-&-Analytics-Anwendungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette einsetzen >> Bereichsübergreifenden Datenaustausch ermöglichen >> Big Data & Analytics als die Kerntechnologie der Unternehmensdigitalisierung etablieren, als Basis für die Erschliessung neuer Eco-Systeme >> Unternehmensweite Big-Data-&-Analytics-Strategie definieren und konsequent umsetzen >> Stellen für qualifizierte Big-Data-&-Analytics-Spezialisten gezielt aus- und aufbauen

Grund hierfür nennt ein Grossteil der Befragten, dass kein qualifiziertes Personal mit den erforderlichen Kompetenzen auf dem Arbeitsmarkt verfügbar ist. Zum anderen berichtete aber auch über die Hälfte der Studienteilnehmer, dass in ihrem Unternehmen nicht ausreichend Stellen für Big Data & Analytics vorgehalten werden. Das führt dazu, dass immer mehr Unternehmen stark auf externe IT-Dienstleister und Beratungen angewiesen sind. Die drittgrösste Herausforderung ist bei 43 Prozent die mangelnde Verfügbarkeit der Daten, da es an einem übergreifenden Datenaustausch entlang der gesamten Wertschöpfungskette fehlt und so das Potenzial von Big Data & Analytics nicht völlig ausgeschöpft werden kann. Für die Mehrheit der Befragten wäre ein bereichs­ übergreifender Datenpool die Lösung zur Vereinfachung der Datenbeschaffung und -analyse. Auch die technischen Voraussetzungen müssen zum Teil noch geschaffen werden. So sind zwar Cloud-Plattformen als auch Big Data Lakes als Ansätze vorhanden, allerdings sind Datenverarbeitung als auch automatisierte Schnittstellen noch nicht ausreichend leistungsfähig. Lediglich in den Unternehmen von 18 Prozent der Studienteilnehmer sind die technischen Voraussetzungen zum Einsatz von Big Data & Analytics bereits vollständig gegeben. Als weitere Barrieren bei der Einführung von Big Data und Analytics im Unternehmen wurden mangelnde Bekanntheit der Einsatzmöglichkeiten, Technologien und / oder Anbieter, mangelnde Investitionsbereitschaft beziehungsweise fehlendes Budget oder dringendere Prioritäten sowie die erforderlichen Prozesse und Organisationsstruk­ turen genannt.

ERSTES FAZIT Durch die zunehmende Digitalisierung der Automobilindustrie wächst auch die Bedeutung von Big Data & Analytics. Die Megatrends Industrie 4.0 und Connected Cars treiben das Thema schnell voran. Es ist erfreulich, dass die Mehrheit der Automobildienstleister die grossen Chancen von Big Data & Analytics erkannt haben und immer mehr in deren Entwicklung investieren. Dies wird mit den geplanten Investitionen von über zehn Prozent verdeutlicht. Jedoch steckt das Ganze noch in den Kinderschuhen. Wie unsere Studie zeigt, müssen die Potenziale noch stärker ausgeschöpft werden.

MATTHIAS LOEBICH ist globaler Leiter Automotive bei BearingPoint. www.bearingpoint.com

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DIE WELT DER FINANZEN

Der richtige Landepunkt ist nicht immer einfach zu finden.

AUF DEM PUNKT LANDEN STRATEGISCHE ÜBERLEGUNGEN ZUR ALTERSVORSORGE Interview mit Holger Roth von Georg Lutz

Beim Thema Altersvorsorge verlieren wir gerne den Überblick. Die Meinungen klaffen in diesem Zusammenhang deutlich auseinander. Mit dem CSO der Liechtenstein Life Holger Roth, leisten wir im folgenden Interview eine nüchterne Einschätzung und beantworten die Frage, wie eine passgenaue Antwort beim Metathema Vorsorge aussehen kann.

A

ltersvorsorge ist ein komplexes Feld und zudem politisch sehr umstritten. Wie bekommen Sie Ruhe in Ihre strategischen Überlegungen? Die aktuelle Finanzmarktlage stellt uns vor zwei grosse Herausforderungen. Einerseits befinden wir uns in einer historischen Niedrigzinsphase. Andererseits greift zunehmend die Überalterung der Gesellschaft. Das heisst, ich als Sparer erreiche über die klassischen Anlageformen, bei gleichem monatlichen Anlagebeitrag, bis zum Rentenbeginn deutlich geringere Sparsummen als in der Vergangenheit. Von diesem Betrag wird mir dann aufgrund der längeren Lebenserwartung und der tieferen Zinssätze zusätzlich nochmals weniger Rente ausbezahlt. Aktuell wird dieser Effekt durch die glücklicherweise niedrige Inflation etwas aufgefangen. Mit klassischen Sparformen und der Hoffnung auf Preisstabilität sind die Herausforderungen für die Zukunft aber nicht gelöst.

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Manche Titel in den Medien der letzten Monate waren geradezu reisserisch. «Rentenschmelze» titelte beispielsweise die Bilanz. Bei einigen Kommentatoren hat man den Eindruck, die Schweiz ist ein «Failed State». Wer im Ausland, speziell in Deutschland, die Medien verfolgt, bekommt ein ganz anderes Bild. Dort wird das Drei-Säulen-System der Schweiz über den grünen Klee gelobt. Haben Sie dazu eine nüchterne Antwort? Im Vergleich zum schweizerischen Altersvorsorgemodell verspricht das deutsche Modell in der ersten Säule höhere Leistungen (in Prozent des letzten Einkommens). Diese soll nicht, wie in der Schweiz, nur eine Grundsicherung übernehmen, sondern im Wesentlichen das normale Leben in der Rente finanzieren. Das deutsche System ist dabei durch ein reines Umlagesystem finanziert. Das bedeutet, dass die arbeitende Bevölkerung

direkt die Renten der aktuellen Rentner finanziert. Die Überalterung der Gesellschaft muss hierbei zwangsweise zu Problemen führen, denn wenn die Mischung zwischen den Erwerbspersonen und Rentnern in ein Ungleichgewicht kommt, können die Renten für zukünftige Generationen nicht mehr geleistet werden. Daher schaut man zum Beispiel in Deutschland gerne auf die Schweiz mit der obligatorischen und kapitalgedeckten zweiten Säule. Jede Form der Kapitaldeckung ist in der Situation, in der die Alterspyramide kippt, besser als die Umlagefinanzierung. Man hat einfach eine breitere Grundlage? Genau. Kommen wir zur Schweiz. Natürlich muss sich auch ein kapital­ gedecktes Lösungsmodell den Herausforderungen einer immer älter werdenden


DIE WELT DER FINANZEN

weniger raus, als er eingezahlt hat. Das können wir unseren Kunden doch nicht anbieten. Trotzdem, die meisten Pensionskassen können aufgrund ihres Geschäfts­ modells nicht immer mehr in Risiko gehen, was sie aufgrund der Situation aber müssten. In welche strategische Richtung gehen Ihre Antworten, wenn Sie an Produkte denken? Die einfachste Antwort lautet hier: Am Aktienmarkt geht kein Weg vorbei. Marktanalysen haben gezeigt, dass nur ein geringer Anteil der aktiv gemanagten Fonds ihre Benchmark schlägt. Eine weitere, sehr aktuelle Analyse weist sogar nach, dass die Fondsperformance insbesondere von den Fondskosten abhängig ist. Mit anderen Worten: Aktive Manager mit hohen Kosten sind selten besser als der Index. Deshalb bin ich ein grosser Anhänger von ETFs (Indexfonds). Sie sind eine einfache und günstige Möglichkeit, langfristig und diversifiziert in Aktien anzulegen. Den Weg in die richtige Richtung der Altersvorsorge weisen.

Gesellschaft und eines historisch tiefen Niedrigzinsumfeldes stellen. Das Modell der kapitalgedeckten Altersvorsorge erlaubt aber verschiedene Stellschrauben so anzupassen, dass man sich auf geänderte Marktsituationen neu einstellen kann. Und an dieser Stelle komme ich zu einem Problem, welches mir aus der Anlagementalität heraus sehr wichtig ist. Das können Sie uns sofort verraten. Es geht um die weit verbreitete Vollkas­ komentalität. Auch in der Kapitalanlage wollen wir möglichst dauerhaft und Jahr für Jahr alles garantiert wissen. Hohe, dauerhafte Garantien lassen aber bei heutigen Zinsen keine Chance für höhere Renditen. Gerade hier lohnt sich ein Blick nach Grossbritannien. Aktieninvestments gehören auf der Insel auch zum Alltag breiter Bevölkerungsschichten. Da gab es aber im Zeichen der Finanzkrise vor wenigen Jahren einige Akteure, die mit einer reinen Zockermentalität einige Anlagen, aber auch Gewissheiten gegen die Wand gefahren haben. Gerade das meine ich nicht. Der normale Bürger in Grossbritannien investiert in die

Assetklasse Aktien und fährt damit auf lange Sicht im Durchschnitt besser. Wilde Finanzkonstrukte fallen natürlich nicht in diese Anlageklasse. Das ist eine andere Kultur als in der Schweiz? Ja, genau. Aber diese Mentalität bringt bei langfristiger Betrachtung Vorteile. Am Ende des Tages zählt doch, was bei der Pensionierung für den Sparer herauskommt. Wenn Aktienmärkte bei langfris­ tigen Investments eine bessere Rendite ermöglichen, sollte der Sparer in den ersten Jahren der Anlage eine Schwankung im Wert durchaus in Kauf nehmen. Das ist aus Ihrer Sicht die von Ihnen schon erwähnte Vollkaskomentalität. Lassen Sie uns diese anhand eines praktischen Beispiels verdeutlichen. Wenn ich heute einen Menschen mit 35 oder 40 Jahren nehme, der eine Kapitalanlage zeichnet, die ihm Jahr für Jahr einen Garantiezins auf nahezu Kapitalmarkt­ niveau bringen und den höchsten Stand garantieren soll, da bleibt keine Freiheit für rentable Anlagen mehr übrig. In der heutigen Niedrigzinszeit bekäme dieser Mann nach Abzug aller Kosten vermutlich sogar

Wie definieren Sie den Begriff Risiko in diesem Zusammenhang? Nun, es gibt natürlich eine mathematische Definition. Einfacher ist aber das folgende Beispiel: Wenn ich in Aktien investiere und gegebenenfalls täglich oder nach einem kurzen Zeithorizont das Geld herausnehmen möchte, dann ist ein Aktieninvestment riskant. Wenn ich aber in einem Zeitraum von 15 bis 30 Jahren denke, also einer Vorsorge fürs Alter, ist «nur» noch der Ausstiegszeitpunkt mit einem Risiko behaftet. Dieses Restrisiko kann man aber mit einem intelligenten Ablaufmanagement, also gegen Ende der Sparphase, sukzessive das Investment in konservative Anlagen umzuschichten, deutlich reduzieren. Auf Ihrer Webseite fällt der Halbsatz «Einfach. Anders» auf. Wo liegt der ­Unterschied? «Einfach. Anders» bezieht sich auf die Beziehung zu unseren Kunden. Wir sind keine Freunde von komplizierten Geschäftsprozessen. Nehmen wir das profane Beispiel einer Adressänderung. Hier heisst es dann noch bei verschiedenen Anbietern: «Bitte schicken Sie uns einen Brief mit den neuen Angaben, und wir schicken Ihnen dann eine Bestätigung zurück.» Für uns ist das ein Geschäftsprozess aus dem 20. Jahrhundert.

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DIE WELT DER FINANZEN

«Der Ver­ braucher ist heute online, und so will er es auch bei der Versicherung haben» Dabei sind dann auch viele Fussnoten zu beachten. Stimmt, aber das geht heute anders, nämlich «Einfach. Anders». Der Verbraucher ist heute online und so will er es auch bei der Versicherung haben. Genau deshalb stellen wir unseren Kunden ein OnlinePortal zur Verfügung, indem er solche Änderungen direkt selber vornehmen kann. So ersparen wir dem Kunden unnötige Zeitverluste und machen ihm das Leben mit unseren Dienstleistungen einfach. In diesem Sinne wollen wir anders sein, «Einfach. Anders» als viele andere Lebensversicherer. IT-Welten sind nicht nur technisch toll, sondern auch einfach zu handeln? Das ist die einfachste Beschreibung unseres eigenen Anspruchs. Kommen wir zu Ihren Produkten, beispielsweise der fondsgebundenen ­L ebensversicherung. Wo liegen hier die Vorteile? Unser Job ist es, unseren Kunden eine intelligente und auf sie zugeschnittene Altersvorsorge anzubieten. Die Produktpalette der Liechtenstein Life bietet hierfür eine Reihe innovativer fondsgebundener Lebens- und Rentenversicherungen an. Der grosse Vorteil für den Kunden liegt klar in der grossen Auswahl an Fondsprodukten, die über 100 Fonds, Fondsportfolios und ETFs mit unterschiedlichen Anlagestrategien umfasst. Ob namhafte Flaggschiffe oder spezielle Themenfonds oder ETFs, wir haben für jeden Anlagetyp die richtige Auswahl. Es gibt bei uns auch Absicherungsmodelle. Aber wir achten dabei sehr darauf, dass der Kunde immer noch gute Anlagerenditen erreichen kann. Unsere Garantiemodelle sind deshalb auf einem

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Garantielevel von 80 Prozent und nur zum Ablauf begrenzt, um selbst für konservative Anleger genügend Investitionsfreiraum zur Verfügung zu stellen und damit eine echte Chance auf mehr Rendite zu erzielen. Das vorhin beschriebene Restrisiko der Anlage fangen wir mit unserem Ablaufmanagement auf, das zehn Jahre vor Antritt der Rente greift und sukzessive die Investments in konservative Anlagen umschichtet. Damit stellen wir allen Anlegertypen ein intelligentes Investitionsmodell zur Verfügung, das eine echte Möglichkeit zur Schliessung der Altersvorsorgelücke darstellt. Sie lieben keine statischen Situationen? In der heutigen Zeit, richtig. Wenn ich mir die heutigen tiefen Zinsen auf Kosten wirklich hervorragender Anlagechancen absichere, dann ist das fast zu 100 Prozent ein Fehler. Am Thema Lebensversicherung kann man das, glaube ich, auch verdeutlichen. Wer noch eine klassische Lebensversicherung hat, sieht ziemlich alt aus. In meinem Bekanntenkreis sind da einige richtig negativ betroffen. So hart würde ich das nicht ausdrücken. Vergleichen wir das Produkt einmal mit einem täglich verfügbaren Bankkonto: Führen Sie sich mal vor Augen, wie viele Zinsen Sie heute noch auf ein täglich verfügbares Bankkonto bekommen. Wenn Sie dann noch berücksichtigen, dass Sie auch bei der Bank zusätzlich Gebühren bezahlen, dann sieht eine klassische Lebensversicherung mit einem Garantiezins im Vergleich ordentlich aus. Immerhin ­bekommen Sie da noch positive Zinsen. Aber dennoch, es gibt definitiv bessere Anlageformen. Aber sind Banken über deren Fondstöchter nicht auch im Bereich der Garantieanlagen tätig? Ja, da gibt es ein interessantes Beispiel. Es gab den Versuch, Garantiemodelle wie in der Lebensversicherung üblich in laufende Fonds einzubinden. Der Anbieter hat sein Modell gerade jüngst wegen zu geringer Anlagechance vom Markt genommen. Warum sind Sie am Standort in Liechtenstein und nicht in Zürich? Hier spielt doch die Musik. Liechtenstein hat einen grossen Vorteil. Aus Liechtenstein können wir die gesamte

EU und die Schweiz mit unseren Pro­ dukten versorgen. Wir haben in beiden Räumen die Vertriebszulassung und Dienstleistungsfreiheit. Und die Finanzmarktaufsicht ist auf dem Stand der EU und akzeptiert. Neue Generationen pflegen neue Kommunikationsstrategien. Sie wollen nicht mehr in Teppichetagen zu ihrem Tresor geführt werden. Was heisst dies für Ihren Auftritt? Wir kennen alle Online-Banking. Liechtenstein Life funktioniert genau nach diesem Prinzip. Wir haben ein Online-Portal, über das Sie als Kunde Zugriff auf Ihre Police haben. Ausserdem ermöglicht das Portal die direkte Änderung vieler Details im Zusammenhang mit der Versicherung. Der Kunde loggt sich ein und kann vieles direkt und schnell selbst erledigen. Mit wenigen Klicks bekommen Sie auch die entsprechenden Unterlagen. Das zeichnet uns aus. Damit sprechen wir die jüngere Generation besonders an, aber auch die Generation 50+ will in der Zwischenzeit mit uns digital kommunizieren und genau das möchten wir allen Kundengruppen auch bieten. Was planen Sie da in den nächsten Monaten? Für die nächsten Monate planen wir den Ausbau unserer digitalen Prozesse und Produkte in verschiedene, für einen Versicherer noch nie dagewesene Bereiche aus. Ganz im Sinne unseres Mottos, «Einfach. Anders» möchten wir als InsuretechUnternehmen mit dem Know-how eines echten Versicherers die Bedürfnisse unserer Kunden ernst nehmen und sie in einen Allfinanz-Kontext integrieren, der in dieser Form so einzigartig ist. Wir freuen uns, Ihnen schon bald die­ses hervorragende Produkt vorstellen zu dürfen.

HOLGER ROTH ist CSO der Liechtenstein Life. www.liechtensteinlife.net


KOLUMNE

MEHR TRANSPARENZ BEI DER KREDITVERGABE von Andy Siemers

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lassische Banken und ihre alten Geschäftsmodelle müssen sich warm anziehen. Online-Finance-Tools verändern die Finanzwelt. Sie ermöglichen es, Prozesse massiv zu vereinfachen und zu verschlanken. So kann Zeit gewonnen werden, die in die Kundenberatung investiert werden kann – zu sehr viel günstigeren Konditionen. Auch bei der Kreditvergabe greifen Anbieter von Online-Lösungen wie Crowdlending-Plattformen disruptiv in den Markt ein. Die Idee dazu stammt aus den USA und Grossbritannien, wo sich dieses Modell schnell etablierte. Crowdlending-Plattformen verbinden Geldgeber und Anleger direkt miteinander – das vereinfacht die Abwicklung, und der Prozess ist jederzeit transparent: Der Geldgeber weiss genau, in welches Projekt er investiert. Dank Rating-Systemen kann er zudem leichter gute Risiken erkennen. Die digitale Abwicklung ermöglicht auch Kosteneffizienz, was eine bessere Rendite garantiert. Der Geldnehmer seinerseits profitiert von einer unkomplizierten und schnellen Abwicklung des Kreditantrages und erhält attraktive Konditionen mit tieferen Zinsen und Gebühren. Hinzu kommt, dass der Bundesrat kürzlich den Mindestzinssatz bei Konsumkrediten von 15 auf zehn Prozent reduziert hat. Dies hat zur Folge, dass Kreditnehmer die Möglichkeit nutzen, bestehende Kredite zu massiv besseren Konditionen zu refinanzieren. Doch auch für Leute, die keine offenen Kredite haben, ist das Modell interessant: Dank der gewonnenen Effizienz sind die Kredit­ zinsen deutlich tiefer als bei traditionellen Anbietern. Eine der führenden Anbieterinnen im Schweizer CrowdlendingMarkt ist LEND Das Experten-Team von LEND bietet dabei fundierte Kenntnisse für Investoren und kompetente Beratung für

Kreditnehmer. Dabei wird grosser Wert auf Transparenz gelegt, und der gesamte Prozess ist dank Digitalisierung online und einfach und klar zu verstehen. So erhalten bei LEND Kreditnehmer auf ihre persönlichen Bedürfnisse angepasste Beratung und auf ihr eigenes Budget angepasste Kredite zu besseren Konditionen. Investoren auf der anderen Seite erschliesst sich die Möglichkeit, eine neue Anlageklasse für sich zu nutzen und durch die Direktinvestition in Kredite bessere Renditen, bei Gewährung voller Anonymität, zu erzielen. Mit Kreditprojekten auf LEND können Renditen bis 7.6 Prozent generiert werden, und das nach Kosten. Die steigenden Nutzerzahlen zeigen: Auch in der Schweiz werden die Vorteile des Peer-to-Peer-Konzepts erkannt. Immer mehr Leuten wird bewusst, dass es die Banken von früher nicht mehr zwingend braucht – auch bei der Kreditvergabe. Gleichwohl, die Schweiz steht im Vergleich zu anderen Ländern immer noch etwas hintenan – obschon die Schweiz mit ihren Banken eigentlich Vorreiterin in diesem Bereich sein sollte. Noch dominieren die Banken den Markt, auch wenn sie keine digitalen Lösungen anbieten. Denn gerade die grossen Banken unterschätzen die Dynamik der Digitalisierung und merken nicht, dass dies gar gefährlich für sie werden könnte. Dabei geht es nicht ausschliesslich um Crowdlending oder Crowdfunding, sondern um Transparenz und Kundenrespekt. Kunden erwarten von den Banken dieselben einfachen Prozesse, wie sie diese heute vom Online-Shopping oder dem Buchen eines Fluges kennen. Das ist die Zukunft, das verändert die Finanzwelt. Darum ist es an der Zeit, dass die Banken aufwachen und mit neuen Anbietern auf dem Markt ­kooperieren, Kooperationsmöglichkeiten gäbe es genügend.

Andy Siemers ist Co-Gründer der Crowdlending-Kreditvergabeplattform LEND. www.lend.ch

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DIE WELT DER FINANZEN

UNBERECHENBARE DYNAMIK DRASTISCHE BRÜCHE IN DER GESUNDHEITSBRANCHE von Stephan Wirz

Die Gesundheitsbranche wandelt sich rasant. Obwohl sich in den letzten zehn Jahren schon sehr viel geändert hat, wird die Zukunft noch viel mehr Neues bringen – für das gesamte Gesundheitssystem und damit auch für jeden einzelnen Versicherten. Der Autor des folgenden Textes bietet ein Resümee nach über zehn erfolgreichen Jahren als Versicherungsbroker.

Kunden sind heute informierter und haben eine deutlich gestiegene Erwartungshaltung.

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ie Versicherten haben sich schon daran gewöhnt: Jedes Jahr im Herbst gibt das Bundesamt für Gesundheit (BAG) den Umfang der Prämienerhöhungen für die obligatorische Krankenpflegeversicherung bekannt. Über die letzten Jahre hat sich dabei fast lautlos eine durchschnittliche Steigerung von vier bis fünf Prozent per anno eingebürgert. Eine gefährliche Grösse, denn es ist zu wenig, als dass ein grosser Aufschrei durchs Land ginge, und es ist dennoch Jahr für Jahr eine deutlich spürbare Belastung für die Budgets

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der Versicherten – zumal in Zeiten wie diesen, in denen die Reallöhne kaum mehr zulegen. Aller Voraussicht nach wird der Trend zu jährlich steigenden Krankenkassenprämien auch in Zukunft andauern. Die zwei wesentlichen und unabwendbaren Gründe dafür sind einerseits die demografische Entwicklung und andererseits der medizinische Fortschritt. Dadurch, dass die Menschen im Durchschnitt immer älter werden, konsultieren mehr Personen über einen immer

längeren Lebenszeitraum hinweg medi­ zinische Leistungen. Zudem leiden immer mehr Patienten an chronischen Krankheiten, die aber dank des medizinischen Fortschritts immer besser behandelbar sind. Aber das hat seinen Preis. Ebenso wie die Forschung und Entwicklung neuer Medikamente und Therapieformen. Diese Trends sind bekannt und unabwendbar, daher mangelt es nicht an Bemühungen seitens der Gesetzgeber, die durch diese Trends verursachte Kosten-


DIE WELT DER FINANZEN

explosion im Gesundheitssystem einzudämmen. Daher gab es in den letzten zehn Jahren einige mehr oder weniger sinn- und wirkungsvolle Anpassungen im Gesundheitssystem, die in letzter Konsequenz bislang nur eines erreicht haben: Die Komplexität des Systems wurde weiter erhöht.

­ rzielen. Herauszufinden, welches Modell e von welcher Krankenkasse sich für welchen Versicherten wirklich lohnt, ist jedoch ein höchst komplexer Prozess geworden, der viele individuellen Aspekte berücksichtigen und Teil einer umfassenden persönlichen Finanzanalyse des Versicherten sein sollte.

FRANCHISEN UND MODELLE ÄNDERN SICH

STÄRKER IN DIE PFLICHT NEHMEN

Als die Maklerzentrum Schweiz AG im Jahre 2006 nach der Fusion der beiden grössten Versicherungsbroker im Raum Basel ihre Geschäftstätigkeit aufnahm, war es den Firmengründern ein Anliegen, den Versicherten ein Licht im Dunkel des immer dichter werdenden Dschungels der Tarife, Angebote und Leistungen im Bereich der Krankenversicherung zu geben. Denn dazumal war gerade erst die Höhe der ordentlichen Franchise vom Gesetzgeber von 230.– auf 300.– CHF angehoben und die neuen, hohen Wahlfranchisen von 2 000.– und 2 500.– CHF eingeführt worden. Die Folge war ein, mit einem Schlag, sehr komplex und intransparent gewordener Markt.

Die optimale Krankenversicherung zu finden, die das Budget nicht unnötig stark belastet, wird in Zukunft eine noch grössere Herausforderung. Denn der Tarif- und Leistungsdschungel wird sich nicht lichten, und das System wird sich nicht verein­ fachen. So wird beispielsweise im Jahr 2017 erstmals der austarierte Risikoausgleich unter den Kassen zum Tragen kommen. Kassen mit vielen gesunden Versicherten müssen dann an Kassen mit vielen Kranken einen monetären Ausgleich zahlen. Damit soll der Jagd der Krankenkassen auf die tiefen Risiken (junge, gesunde Versicherte) ein Riegel geschoben werden. Administrativ führt es dazu, dass die grossen Versicherer nun all ihre Unterkassen, die sie einst zur Bündelung der Risiken gegründet hatten, wieder auflösen und eingliedern. Auf lange Sicht führt der veränderte Risikoausgleich damit zu einer schrittweisen Angleichung der Krankenversicherungsprämien, und systemisch gesehen ist die Schweiz dann irgendwann eigentlich nicht mehr weit von dem System der Einheitskasse entfernt, welches das Stimmvolk im Jahre 2015 deutlich abgelehnt hatte.

Der nächste Reformversuch liess nicht lange auf sich warten und betrifft vor allem die Spitalfinanzierung. Der Übergang von einer Finanzierung des Spitalbetriebs zu einer Finanzierung der Leistungen eines Spitals und die Einführung von leistungsbezogenen Pauschalen pro Fall wurde Ende 2007 beschlossen und sukzessive umgesetzt. Zur erhofften Senkung der Kosten im Gesundheitswesen ist es aufgrund der neuen Spitalfinanzierung bislang jedoch nicht gekommen. Im Bereich der ambulanten Pflege kam ­einige Jahre später ein weiterer Reformversuch unter dem Stichwort «Managed Care» auf den Tisch. Angelehnt an angelsächsische Vorbilder wollten die Kassen ein System verbindlich etablieren, in dem jeder Versicherte zunächst einen bestimmten Hausarzt oder ein Ärztezentrum aufsuchen muss. Eine schweizweite Einführung lehnte das Stimmvolk mit selten gesehener Vehemenz von über 70 Prozent NeinStimmen ab. Dennoch haben die Krankenversicherer dieses System auf freiwilliger Basis und mittels monetärer Anreize im Bereich der Zusatzversicherungen eingeführt: Die Versicherten können heute durch ein Telmed, ein HMO oder ein Hausarztmodell deutliche Prämieneinsparungen

Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass die Kunden künftig nicht mehr nur über die stetig steigenden Prämien in die Pflicht g ­ enommen werden, sondern dass sie auch über höhere Kostenbeteiligungen und restriktivere Versicherungsmodelle stärker zur Verantwortung gezogen und zur Kasse g ­ ebeten werden. Denkbar sind Massnahmen wie beispielsweise eine ­R ezeptgebühr, eine pauschale Praxis­ gebühr oder eine Z ­ uzahlungspflicht bei Spitalaufenthalten.

BREIT, ABER NICHT TIEF INFORMIERTE KUNDEN Insgesamt wird das System weiter an Komplexität zunehmen und den Kunden noch häufiger, vor allem bei individuellen Fragen, im Dunkeln lassen. Der Beratungsbedarf der Versicherten steigt überproportional

zur Komplexität des Gesundheitswesens. Gleichzeitig bringt jeder Kunde heutzutage aber eine deutlich grössere Erwartungshaltung schon beim ersten Gespräch mit. Moderne Kunden sind meist breiter informiert, aber nicht immer unbedingt korrekt informiert – den meisten frei verfügbaren Informationen über Tarife, Prämien und Leistungen fehlt es an ausreichender Tiefe. Und eine ausreichende Informationstiefe kann man sich im Bereich der Krankenversicherung nicht einfach mittels einer Internetrecherche aneignen. Dazu bedarf es einer fundierten Ausbildung, eines umfangreichen Erfahrungsschatzes und vor allem permanenter Weiterbildung. Die Maklerzentrum Schweiz AG ist der einzige Versicherungsvermittler mit ausgebildeten und VBV-zertifizierten Mitarbeitenden des Aussendienstes. Sie investiert sehr intensiv in die Aus- und Weiterbildung ihrer Berater und setzt damit die Standards für die gesamte Branche fest. Langfristig scheint aufgrund der oben ausgeführten Entwicklungen eine Konzentration des Marktes im Bereich der Krankenversicherung auf starke, unabhängige Maklerorganisationen unausweichlich. Denn nur noch Experten sind dazu in der Lage, den gesamten Markt zu überblicken, die vielfältigen Angebote verschiedener Anbieter miteinander zu vergleichen und die administrativen Vorgaben seitens der Versicherer und seitens des Gesetzgebers zu erfüllen und damit letztlich den Kunden eine optimale Dienstleistung zu bieten. So wie es die Maklerzentrum Schweiz AG seit ihrer Gründung im Jahr 2006 macht und seither mehr als 400’000 Kunden beraten und ihnen zu einer besseren Versicherungsdeckung im Krankenkassenbereich verholfen hat.

STEPHAN WIRZ ist Mitglied der Geschäftsleitung der Maklerzentrum Schweiz AG, einer ­führenden Anbieterin von Versicherungs­ lösungen im Privatkundenbereich. www.maklerzentrum.ch

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DIE WELT DER FINANZEN

FINANZIELLE WELLNESS MEHR FLEXIBILITÄT MIT FACTORING von Fabiana Castiglione

Factoring steht in der Schweiz immer noch im Schatten. Zu Unrecht. Dank der Auslagerung des aufwändigen Inkassowesens reduzieren Unternehmen gleichzeitig Aufwand und Risiko. So können sich Unternehmer vollumfänglich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren.

Mehr Luft zum Atmen: Frank Schneider, Inhaber der Swisspool Balneo AG, in seiner Produktionshalle für Badewannen und Massagesysteme.

I

n Cormoret, zwischen la Ferrière und Moutier, steht das Firmengelände der Swisspool Balneo AG. Wir sind im Berner Jura, auf dem Land, in idyllischer Umgebung. Durch die hintere Fensterfront des Gebäudes erblicken wir zwei Rehe, die in aller Seelenruhe durch die Gräser streifen. Sie sind jeden Tag hier, sagt Inhaber Frank Schneider. Seit der Gründung seines Familienunternehmens im Jahr 1998 widmet sich der Unternehmer mit seinen Produkten dem Wohlbefinden von Körper und Seele. Er stellt Badewannen und Whirlpools her und hat sich auf Massagesysteme für die Balneotherapie spezialisiert. Seine Bäder entspannen Muskeln und Gelenke, erwei-

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chen die Haut und aktivieren den Blutkreislauf. Allein der Gedanke daran entfaltet eine positive Wirkung. Die Wannen türmen sich auf 3 000 Quadratmetern Produktionsfläche. 16 Mitarbeiter kümmern sich darum, dass die Lieferungen nach ganz Europa fristgerecht ausgeführt werden können. Hotelbetriebe, Gesundheitseinrichtungen und Bauunternehmen hauptsächlich in Frankreich, Deutschland und der Schweiz werden mit den hochwertigen Bädern beliefert. Frank Schneider reist deshalb viel herum, oft nach Paris. Material, Farbe oder Formen liessen sich schlecht per E-Mail oder

auf Papier zeigen. Der Kunde müsse die Ware in der Hand halten, um eine Wahl treffen zu können, meint Schneider. Ausserdem ist er überzeugt, dass die Nähe zum Kunden den Unterschied macht.

EHRLICH UND DIREKT Vertrauen ist alles, meint er und betont dabei auch die Beziehung zu seinen Lieferanten, Partnern und zu seiner Bank. Er habe seit 35 Jahren als Unternehmer mit Bankberatern zu tun. Erst vor vier Jahren sei er wieder auf den «Banquier der alten Schule» gestossen. Ein Berater, der sich für ihn interessiert, der ehrlich und direkt zu ihm ist. Meistens habe er den


DIE WELT DER FINANZEN

persönlichen, direkten Umgang und die unkomplizierte Beziehung vermisst. Wenn er einen Berater hat, der nicht mal wisse, zu welchem Kanton der Berner Jura gehört, könne er nicht richtig für ihn sein. Frank Schneider ist vor vier Jahren zur Banque CIC (Suisse) gestossen. Damals hatte das exportorientierte Unternehmen schwer zu kämpfen mit dem starken Franken. Die bereits kleinen Margen haben einen starken Einbruch erlitten. Um konkurrenzfähig zu bleiben, sah sich das Unternehmen gezwungen, Lösungen zu finden und Prozesse anzupassen. Ein wesentlicher Tipp kam von einem seiner Lieferanten: Factoring.

FINANZIELL UNABHÄNGIGER «Factoring hat mein Leben verändert», sagt Frank Schneider. «Ich kannte Factoring nicht, bis mir davon berichtet wurde, und heute könnte ich nicht mehr darauf verzichten.» Liquidität ist das zentrale Stichwort. Beim Factoring wird das Debitorenmanagement an den Factor ausgelagert. Swisspool Balneo lässt seine Rechnungen an ausländische Kunden über die Banque CIC (Suisse) abwickeln. Innerhalb von zehn Tagen erhält Frank Schneider mindestens 90 Prozent der Forderung bezahlt, die restlichen zehn Prozent folgen innerhalb von 90 Tagen. Die sofortige Liquidität macht ihn finanziell unabhängiger. Er kann bei seinen Lieferanten von besseren Einkaufskonditionen durch Skonti profitieren und verfügt über genügend Mittel, um in Wachstumsinvestitionen zu finanzieren. Die Eurokrise spüre er zwar noch immer, dennoch verzeichnet Swisspool 2016 sein bestes Jahr überhaupt. Dank Factoring und einer stärkeren Diversifizierung des Unternehmens. Das war Wellness für die Finanzen, sozusagen. Seitdem er Factoring für den Export nutzt, braucht er keinen Korrentkredit mehr, um kurzfristige Liquiditätsengpässe zu überbrücken. Er kann also auf den eher langwierigen Antragsprozess eines üblichen Kredits verzichten. Zudem sind die Kosten für den Vorschuss der finanziellen Mittel beim Factoring deutlich günstiger. Sie betragen im Durchschnitt nur etwa drei Prozent pro Jahr, wohingegen der Zinssatz eines Kredits zwischen fünf und sechseinhalb Prozent liegt, die viertel­ jährliche Gebühr nicht miteinberechnet. Selbstverständlich hat auch das Factoring

Seit rund vier Jahren betreut Mauro Bergonzi den Unternehmerkunden Frank Schneider.

seinen Preis, doch der Nutzen gleicht die Kosten wieder aus. Er schätzt, dass er bei einer Kosten-Nutzen-Rechnung gerade bei null wäre. Eine Rentabilitätsrechnung habe er allerdings nicht vor­ genommen, dafür ist er mit dem Factoring und der neu gewonnenen Liquidität zu zufrieden. So zufrieden, dass er sich überlegt, Factoring auch für seine Schweizer Kunden einzuführen.

KUNDENNUTZEN IM FOKUS Die Banque CIC (Suisse) konnte Frank Schneider ein umfassendes Angebot zusammenstellen, das ihm sonst niemand anbieten konnte. Er lässt nun all seine Bankgeschäfte über die Banque CIC (Suisse) abwickeln. Das Verhältnis zu seinem Berater sei fantastisch. Endlich wieder ein Berater mit Kompetenz beziehungsweise Entscheidungsbefugnis. So erhalte er schnell seine Antwort und kann entsprechend zügig handeln. Für den zustän­ digen Bankberater Mauro Bergonzi ist es selbstverständlich, dass er mit all seinen Kunden einen Dialog auf Augenhöhe führt. Auch wenn er mit Frank Schneider eine sehr freundschaftliche Beziehung pflegt, wird Geschäftliches davon getrennt und offen diskutiert. Der langfris-

tige Kundennutzen soll im Zentrum stehen und nicht das schnelle Geschäft. Für Frank Schneider ist die Situation klar: «Tout va bien, franchement.» Es gäbe nichts, das die Bank besser machen könnte. «Da bin ich wohl ein schlechter Interviewpartner, ich habe nichts zu kritisieren», meint er. Factoring habe ihnen wieder Luft zum Atmen gegeben, sagt auch seine Frau sichtlich zufrieden. «Dafür sind wir dankbar. Wir haben die Bank und Factoring unseren Freunden und Partnern weiterempfohlen. Auch sie ­sollen wenn möglich davon profitieren.»

MAURO BERGONZI ist Ansprechpartner für Factoring bei der Banque CIC (Suisse). mauro.bergonzi@cic.ch www.cic.ch www.swisspool-balneo.ch

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DIE WELT DER FINANZEN

HERAUSFORDERUNGEN MEISTERN EINE NEUE STEUERLANDSCHAFT FÜR UNTERNEHMEN IN DER SCHWEIZ von Dr. Andreas Arni

Die geplante Unternehmenssteuerreform III ist nicht nur für heute steuerprivilegierte Gesellschaften, sondern für alle Unternehmen in der Schweiz relevant. Um Chancen wahrzunehmen, sollten sich Unternehmer frühzeitig damit befassen und in Szenarien denken. Dies ist nicht zuletzt wichtig, wenn es darum geht, wie Unternehmer ihre persönliche Vermögensplanung gestalten.

Folgen der Unternehmenssteuerreform III: Wichtig ist die Optionen im Auge zu haben.

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ie vom Eidgenössischen Parlament beschlossene Unternehmenssteuerreform III (USR III), über welche die Stimmbürgerinnen und -bürger im Februar 2017 abstimmen werden, ist für den Schweizer Wirtschaftsstandort von zentraler Bedeutung, da sie sowohl eine wettbewerbsfähige als auch international akzeptierte Besteuerung von Unternehmen sicherstellt. Für die Wahrung der internationalen Konkurrenzfähigkeit ist ein attraktives Steuersystem von zentraler Bedeutung. Auf den ersten Blick steht bei der Reform die Abschaffung kantonaler Steuerpri­ vilegien für Holding-, Domizil- und gemischte Gesellschaften im Mittelpunkt. Rund 24’000 solche Gesellschaften sind heute in den Kantonen einer Sonderbesteuerung unterstellt, wobei deren Bedeutung für die Steuereinnahmen je nach Kanton unterschiedlich ist: So beläuft sich der Anteil der besteuerbaren Unternehmensgewinne, die von Gesellschaften mit privilegiertem Steuerstatus stammen, in den Kantonen Waadt und Basel-Stadt auf

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Höchstwerte von über 80 Prozent und in Genf auf rund 70 Prozent, im Wallis hingegen liegt er bei unter zehn Prozent.

VERÄNDERTE RAHMENBEDINGUNGEN Doch die Reform wird Auswirkungen für alle Unternehmen in der Schweiz haben: Weil die einzelnen Kantone mit einem ganzen Bündel an Massnahmen reagieren können, um steuerlich attraktiv zu bleiben, geht es bei der Reform weit um mehr als um die Gesellschaften, die ihre heutigen Privilegien verlieren. Die Schweizer Steuerlandschaft wird sich aufgrund der Unternehmenssteuerreform III tiefgreifend verändern. Sie wird neue Konturen bekommen, die letztendlich für alle Unternehmen relevant sind, auch für heute ordentlich besteuerte Gesellschaften. Unternehmer aus allen Branchen, ob mit kleinen oder grossen Gesellschaften, sollten sich daher bereits zum jetzigen Zeitpunkt mit gewissen Fragen im Zusammenhang mit der Steuerreform befassen, beispielsweise zur künftigen Unternehmensstruktur, Eigenkapitalstrategie oder Standortwahl.

Damit können sie sich gegebenenfalls Vorteile aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen sichern oder mögliche Nachteile vermeiden. Dies gilt nicht zuletzt auch für die persönliche Vermögensplanung von Unternehmern. Sowohl Steuerexperten als auch spezialisierte Bankberater stehen Unternehmern für genau solche Fragen beratend zur Seite. Bezüglich Standortwahl zeigt sich bereits heute, dass die USR III eine neue Phase des kantonalen Steuerwettbewerbs einläutet. Eine Reihe von Kantonen plant im Rahmen der Umsetzung der Unternehmenssteuerreform III eine deutliche Senkung der ordentlichen Gewinnsteuern für Unternehmen.

NEUE OPTIONEN Vom Trend zu tieferen kantonalen Steuersätzen profitieren grundsätzlich Unternehmen, die heute ordentlich besteuert sind, gerade auch viele kleine und mittlere Unternehmen im Land. Und insbesondere für mobile Gesellschaften im Dienstleistungs-


DIE WELT DER FINANZEN

in der Unternehmensstruktur angezeigt sind, um in einem neuen steuerlichen Umfeld optimal aufgestellt zu sein. Die Möglichkeit eines Zinsabzugs auf dem Teil des Eigenkapitals, der über der Mindestanforderung liegt, kann für ein breites Spektrum an Gesellschaften interessant sein. Eine Immobilien-Holding beispielsweise, unter deren Dach verschiedene ­O bjektgesellschaften sind, kann prüfen, inwieweit überschüssige Eigenmittel gebündelt werden können, um den Zinsabzug zu ermöglichen. Effekte aus dieser Option dürften im derzeitigen Zinsumfeld zwar bescheiden sein, könnten längerfristig aber wieder an Bedeutung gewinnen.

Die Schweizer Steuerlandschaft wird sich deutlich verändern. Eine frühe Auseinandersetzung mit dem Thema lohnt sich.

sektor, die nicht durch Produktionsanlagen lokal gebunden sind, können sich für die Standortwahl neue Optionen ergeben. Noch haben aber nicht alle Kantone die Grössenordnung der künftigen Gewinnsteuersätze bekannt gegeben. Für Unternehmer ist es deshalb wichtig, die weiteren Entwicklungen in den einzelnen Kantonen genau zu verfolgen. Sich nur an den künftigen Gewinnsteuersätzen zu orientieren, greift aber zu kurz. Bei einer Analyse der individuellen Situation müssen auch die neuen steuerpolitischen Instrumente in Betracht gezogen werden, die den Kantonen im Rahmen der Unternehmenssteuerreform III zur Verfügung stehen – und die sie teilweise in unterschiedlichem Ausmass in der Unternehmensbesteuerung anwenden können. Stichworte hierzu sind Patentboxen mit steuerlichen Ermässigungen für Gewinne aus geistigem Eigentum, die Verbuchung von bis zu 150 Prozent der effektiven Kosten für Forschung und Entwicklung oder ein Zinsabzug auf überschüssigem Eigen-

kapital, die sogenannte zinsbereinigte Gewinnsteuer. Für die einzelnen Kantone geht es letztendlich darum, als Unternehmensstandort den jeweils richtigen Mix an Massnahmen zu bestimmen. Für die einzelnen Unternehmen wird entscheidend sein, inwieweit veränderte steuerliche Rahmenbedingungen deren spezifische Aktivitäten betreffen. Unternehmen in forschungsintensiven Sektoren und mit Erträgen aus Immaterialgütern etwa können von Patentboxen oder steuerlicher Forschungsförderung profitieren. Wie genau hängt von Details ab, die in entsprechenden Ausführungsbestimmungen erst noch festgelegt werden müssen. Welche Arten von Patenterträgen werden steuerlich ermässigt? Welche Tätigkeiten werden als Forschung und Entwicklung qualifiziert und welche nicht? Daraus ­a bgeleitet stellt sich insbesondere für grössere, in verschiedenen Regionen der Schweiz oder auch international präsente Gesellschaften die Frage, ob Anpassungen

Beim Instrument des Zinsabzugs gilt es zudem zu beachten, dass dieses nur Kantone anwenden können, in denen die Dividendenbesteuerung qualifizierter Beteiligungen auf mindestens 60 Prozent oder mehr des regulären Einkommenssteuersatzes steigt. Gerade für Unternehmen im Familienbesitz oder für Unternehmer, für welche die Dividende eine wichtige Komponente für den privaten Vermögensaufbau darstellt, kann dies die Ausgangslage verändern und eine Überprüfung der Bezugsstrategie – Lohn versus BVG versus Dividende oder Aktionärsdarlehen – erforderlich machen.

EIN AUSBLICK Noch sind nicht von allen Kantonen die konkreten Pläne bekannt, wie sie die Unternehmenssteuerreform III umsetzen wollen. Und das letzte Wort zur Reform, die ab 2019 in Kraft treten soll, wird die Schweizer Stimmbevölkerung haben. Dennoch sollten Unternehmer nicht zuwarten und sich – unter Beizug von entsprechenden Experten – bereits heute mit Szenarien befassen, die sich aus der Unternehmenssteuerreform III für sie ergeben könnten.

DR. ANDREAS ARNI ist Leiter Entrepreneurs & Executives bei der Credit Suisse. www.credit-suisse.com/unternehmer

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DIE DIGITALE TRANSFORMATION HERAUSFORDERUNGEN FÜR UNTERNEHMENSVERANTWORTLICHE von Georg Lutz

© Commerzbank

Die Schweizer Wirtschaft ist nach einer Studie der Commerzbank im Vergleich mit Deutschland Vorreiterin in der digitalen Transformation. 42 Prozent der Unternehmen nutzen die Digitalisierung nicht nur zur Optimierung und Kostensenkung, sondern um ihr Geschäftsmodell aktiv weiterzuentwickeln. Normalerweise werden digitale Technologien dazu genutzt, nach Möglichkeit vorhandene Produkte und bestehende Abläufe zu verbessern. Das ist definitiv zu wenig, denn auch in der Schweiz darf man nicht die Hände in den Schoss legen.

Perspektiven der digitalen Transformation nutzen.

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DIE WELT DER FINANZEN

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ngestellte stellen Produktionsabläufe auf den Kopf. Algorithmen werfen die Produktionsplanung um. Das hat bei Unternehmen, bei denen noch hierarchisches Silodenken verankert ist, noch vorgestern Kopfschütteln ausgelöst beziehungsweise war das Wort Algorithmen noch unbekannt. Heute und morgen können daraus Erfolgsfaktoren entstehen. Die Zeiten sind hektisch. Fast alles wird digitalisiert, was digitalisiert werden kann. Stichworte wie Industrie 4.0 oder das Internet der Dinge weisen auf neue Wellen einer digitalen Revolution in den Industriewelten hin. Dies verändert unsere Arbeitswelt schnell und tiefgreifend. Diese Revolution kommt aber nicht über Nacht. Sie ist ein Prozess, und sie kann und muss gestaltet werden. Unternehmensverantwortliche und Beschäftigte sollten auf Augenhöhe betriebswirtschaftliche Lösungen entwickeln, die auch in die Gesellschaft ausstrahlen. Sonst gewinnen Populisten, nicht nur in den USA, Wahlen. Es gibt einfachere Herausforderungen, man muss sich ihnen aber stellen.

SICH DEM WANDEL STELLEN Das ist der Hintergrund, um mit Marc Steinkat, Chief Executive Officer (CEO) der Commerzbank in der Schweiz, nach der

Vorstellung der neusten Studie (Unternehmen Zukunft: Transformation trifft Tradition) ein Gespräch zu führen. Die Studie hat den Titel «Unternehmen Zukunft: Transformation trifft Tradition». Für diese Studie wurden rund 200 Führungskräfte in der deutschsprachigen Schweiz befragt. Nachdem die Vorjahresstudie insbesondere die technische Seite der Digitalisierung in der Wirtschaft beleuchtet hat, liegt der Fokus der mittlerweile vierten Schweizer Studienausgabe auf dem Wandel in der Unternehmens- und Führungskultur. Es ist fast ein Allgemeinplatz, dass erfolgreiche Digitalisierung einen weitreichenden Wandel in der Arbeitsorganisation, in den Köpfen der Mitarbeiter – kurz: in der gesamten ­Unternehmenskultur braucht. Die Initiative UnternehmerPerspektiven der Commerzbank geht mit ihrer vierten Schweizer Studie den Fragen nach, die Unternehmer, Manager und Kadermitarbeiter stellen, wenn sie diesen Wandel erfolgreich gestalten wollen.

DAS FALLBEISPIEL DIE FINANZBRANCHE Zunächst sind Banken selbst von unterschiedlichen Transformationen und Herausforderungen betroffen, die in zentralen Punkten selbst mit der Transformation in Richtung Digitalisierung zu tun haben.

Gehen wir die wichtigsten Punkte durch. Erstens belastet das niedrige Zinsumfeld die gesamte Bankenindustrie. Mittelfristig ist hier keine Veränderung in Sicht. Zweitens sind regulatorische Initiativen und der weitere Ausbau von Compliance mit Investitionen für Banken verbunden. Drittens wird der margenschwache Bankenmarkt von technologiebasierten neuen Wettbewerbern weiter unter Druck gesetzt. Die Digitalisierung konfrontiert Bankverantwortliche mit neuen Wettbewerbern. Viertens wollen jüngere Generationen anders kommunizieren. Die Antwort auf diese Punkte heisst bei der Commerzbank: Commerzbank 4.0. Wie wird dieses Schlagwort gefüllt? Die Commerzbank wandelt sich zu einem digitalen Technologieunternehmen, das über alle Kanäle Kundennähe sucht und über die Digitalisierung von Prozessen schneller und effizienter werden möchte. Der damit einhergehende Stellenabbau im Mutterhaus wird dadurch abgemildert, dass in verschiedenen Wachstumsfeldern rund 2 300 neue Arbeitsplätze entstehen. Dabei ist interessant, dass sich die 1870 von Hamburger Kaufleuten gegründete Commerzbank weiterhin auf ihre Wurzeln konzentriert. Die internationale Begleitung von Unternehmen. Tradition trifft sozusagen Transformation.

Von einem Standortnetz aus, wie hier von dem aus Zürich, begleitet die Commerzbank Ihre Kunden in die Auslandsmärkte.

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DIE WELT DER FINANZEN

NEUE ARBEITSSTRUKTUREN Zurück zur Schweizer Volkswirtschaft. Aktuell droht der derzeitige Fachkräftemangel den Vorsprung der Schweizer Wirtschaft auszubremsen. «Digitalisierung ist im Hochlohnland Schweiz von zentraler Bedeutung, damit die Unternehmen im Wettbewerb konkurrenzfähig bleiben und den Industriestandort attraktiv halten können», betont Marc Steinkat, Chief Executive Officer (CEO) der Commerzbank Schweiz, bei der Vorstellung der Studie.

Personalbedarf besteht über alle Qualifikationsklassen hinweg. Jedes zweite Unternehmen meldet Bedarf an Berufseinsteigern und Professionals. Besonders gross ist die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften mit mehrjähriger Berufs­ erfahrung (71 Prozent). Die Unternehmen versuchen offenbar, die «digitalen Defizite» bei Teilen der Belegschaft über Neueinstellungen auszugleichen. Fachkräfte werden nicht nur im Inland gesucht: 49 Prozent der Unternehmen rekrutieren qualifiziertes Personal direkt aus dem Ausland. Für das Inland stellt sich aber die Frage, warum Unternehmen und auch die Angestellten nicht noch mehr in eine richtige Weiterbildung investieren. Offensichtlich behindern hier immer noch klassische Karrierewege einen Wandel. Die Weiterbildung der bestehenden Belegschaft, insbesondere älterer Mitarbeiter, wird dabei oft unterschätzt. Nur 24 Prozent der Unternehmen richten jenseits der klassischen Karrierewege Expertenlaufbahnen ein, obwohl die Mitarbeiter durchaus Interesse an Weiterbildungen haben. Insgesamt steigt jedoch nicht nur der Anspruch an die eigene Qualifizierung. Mitarbeiter haben auch höhere Ansprüche an die technische Ausstattung, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie und die Einbindung in strategische Entscheidungen.

© Commerzbank

Dabei sind hierarchische Strukturen, die ja auch in Banken eine lange Tradition haben, eher hinderlich. Teamwork, individuelle Freiräume zur Gestaltung eigener Projekte und mehr Verantwortung für einzelne Mitarbeiter sind schon heute in vielen Unternehmen Standard. Damit die Unternehmen aber an der Spitze der digitalen Transformation bleiben, braucht es neue Arbeitsstrukturen und Spezialisten. Denn der Mangel an Fachkräften führt bei der Hälfte der Befragten zu Problemen, neue digitale Technologien in die Unternehmensabläufe einzubinden. 48 Prozent sehen sich bei der Umsetzung neuer Geschäftsideen auf Basis digitaler Technologien behindert. «Die Studie zeigt, dass die Mentalität in den Unternehmen stimmt. Doch insbesondere Innovationsund Digitalisierungsvorhaben scheitern häufig an fehlendem Personal. Der vergleichsweise kleine Schweizer Arbeitsmarkt spürt die Auswirkungen der neuen Anforderungen durch die Digitalisierung und den

demografischen Wandel damit besonders stark», so Steinkat.

OPERATIVE UMSETZUNG Wie können nun die neuen digitalen Welten in die unternehmerische Praxis eingebaut werden? Marc Steinkat hat dazu einen interessanten Vorschlag. «Es geht darum, einen qualifizierten Kern von Transformatoren des digitalen Wandels im Unternehmen zu etablieren.» Diese können dann praktische Vorbildfunktionen übernehmen. So können die digitalen Umbrüche erfolgreich gestaltet werden. Die Commerzbank begleitet ihre Kunden dabei.

VORSTELLUNG DER STUDIE Die Initiative UnternehmerPerspektiven greift aktuelle Themen auf, die Unternehmen in Deutschland und der Schweiz bewegen. Sie will Antworten auf die wesentlichen Herausforderungen geben und neue Perspektiven aufzeigen. Dazu bietet sie Unternehmern, Wirtschaftsexperten sowie Vertretern von Verbänden, Wissenschaft und Politik eine Plattform für den Austausch. Das inhaltliche Fundament für die Initiative bilden Studien zu aktuellen unternehmerischen Themen – seit 2013 auch in der Schweiz. In Deutschland sind die Studien der UnternehmerPerspektiven bereits seit zehn Jahren etablierte und renommierte Informationsquellen für jeden, der sich für Lage, Einschätzungen und Herausforderungen von Unternehmern im ganzen Land interessiert. Die kompletten Ergebnisse der aktuellen Studie «Unternehmen Zukunft: Transformation trifft Tradition», einen Überblick über die bisherigen Publi­ kationen sowie weitere Informationen zur Initiative findet man unter: www.unternehmerperspektiven.de

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. Berufsbegleitende Qualifizierung, jenseits der klassischen Karrierewege, ist das Gebot der Stunde.

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www.commerzbank.ch


KOLUMNE

AUFSTIEG UND FALL DER KREDITKARTE von Jerôme Traisnel

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om ersten Kartenentwurf bis zum Launch kontaktloser ­Kreditkarten: Neue Zahlungstechnologien entwickeln sich rasant. Doch der Erfolg der Karten kam nicht über Nacht. In Grossbritannien konnten die ersten Kunden 1966 bargeldlos bezahlen. In den Vereinigten Staaten gehörte die Kreditkarte vor allem in Restaurants zu dieser Zeit schon zum guten Ton. DebitKarten wiederum wurden erst 1987 auf dem Markt eingeführt. Bis zur Etablierung von Chip und PIN dauerte es sogar noch ­länger, bis 2002. Heutzutage ist die Kreditkarte aus dem Portemonnaie nicht mehr wegzudenken: Über 50 Prozent der Verbraucher in der Schweiz nutzen ihre Kreditkarte häufig. Ob beim Geschäftsessen oder im Urlaub – die Kreditkarte ist ein Statussymbol, insbesondere bei jungen Erwachsenen. Vor allem Elitekarten wie American Express, Centurion oder Palladium von JP Morgan lassen grosse Augen machen. Eine goldene Karte im Portemonnaie erleichtert den Griff zu ebendiesem bei einem ­exquisiten Essen ungemein. Banken versuchen durch immer originellere Angebote, diese wirtschaftlich starke Zielgruppe für sich zu gewinnen. Als Zahlungsmittel Nummer eins ist die Bankkarte allerdings auch gegen Diebstahl und Onlinebetrug anfällig. Laut Europäischer Zentralbank ist der Gesamtwert betrügerischer Transaktionen durch Bankkarten seit 2012 um acht Prozent auf rund 1.44 Milliarden Euro gestiegen. Neueste Technologien, wie 3D Secure und dynamische Kryptogramm-Karten, erweisen sich hier als hilfreich, um das Betrugsrisiko zu senken. Diese Karten sind mit einem MiniBildschirm ausgestattet, der einen dreistelligen, regelmässig wechselnden Sicherheitscode anzeigt. Definitiv raffiniert, aber nutzlos bei Diebstahl und dem drohenden Betrug mit der eigenen Karte. Diese sperren zu lassen und betrügerische Transaktionen

der Bank zu melden, sollten zwar der erste Schritt sein, verkomplizieren aber die an sich schon unangenehme Situation. Alle von dieser Karte ausgeführten Transaktionen, auch Abonnements, werden gestoppt. Der Karteninhaber hat nun keine andere Wahl, sämtliche Kartendetails an jeden einzelnen Händler zu kommunizieren. Neue Technologie ersetzt die alte, so auch hier: erst das Bargeld durch den Scheck und dieser durch die Karte. In Zeiten des Wandels wird auch diese den heutigen Bedürfnissen der Verbraucher nicht mehr gerecht. Auch das Vertrauen beim Konsumenten in physische Zahlungsmittel schwindet, und kontaktlose Zahlungsmittel wie Apple Pay drängen auf den Markt. Diese können zusätzlich mit einer geringeren Abhängigkeit von Absatzmittlern bei der Verbindung von Bankkonten und Händlern punkten. Eine neue Studie meines Hauses zeigt einen neuen Trend, der nachhaltig unser Konsumverhalten verändern wird und nach Flexi­bilität und Sicherheit bei der Zahlungsabwicklung verlangt: Abonnements. Regulationen und neue Zahlungsmodelle beeinflussen sich gegenseitig (PSD1 2007, SEPA 2012 und ganz aktuell PSD2) und öffnen den Aufstieg neuer Player im Zahlungsmittelsektor. Kartenalter­ nativen wie Direct Debit beispielsweise sind weit geeigneter für wiederkehrende Zahlungen und Abonnements. Obwohl die Finanzbranche jahrelang auf die richtigen Karten ­gesetzt hat, werden diese nun neu gemischt. Zahlungen per ­Kreditkarte sind noch immer sehr praktisch und beliebt. Dennoch erfindet sich die Technologie konstant neu, und die Grenzen des Möglichen brechen weiter auf. Dies ist noch nicht das Ende der Karte, doch ihr Zenit ist sicherlich überschritten.

Jerôme Traisnel ist Gründer und CEO von SlimPay. www.slimpay.com

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DIE WELT DER FINANZEN

Der «WIRmarket» wird zum digitalen KMU-Treffpunkt.

DIGITALER BEWEIS WIR SPRICHT KMU von Volker Strohm

Neuer Auftritt, digitale Revolution und attraktive Produkte für das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft: Die WIR Bank Genossenschaft erfindet die WIR-Welt neu – und setzt dabei auch auf Bewährtes aus der 82-jährigen Geschichte. Denn der Grundgedanke der Komplementärwährung WIR ist aktueller denn je: KMU-Förderung. Ein voll automatisierter Kontoeröffnungsprozess für KMU, eine mobile Bezahl-App, ein neuer digitaler KMU-Treffpunkt und eine Starthilfe für Firmen-Neugründungen ragen aus dem vielseitigen Angebot heraus.

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as weltweit einzigartige WIR-System wird komplett modernisiert. Frisch, modern, zeitgemäss – so lassen sich der grösste Relaunch und das umfassendste Rebranding in der Geschichte der WIR Bank auf einen einfachen Nenner bringen. Nebst digitalen Innovationen soll in erster Linie das WIR-Netzwerk grundlegend gestärkt werden: «Einfach, fair und transparent – diese drei Attribute stehen für uns im Zentrum», erklärt Germann Wiggli, Vorsitzender der Geschäftsleitung der WIR Bank. Mit der bereits im Sommer lancierten Initiative «KMU – und du?» hat sich die WIR Bank zum Thema Digitalisierung in KMU erfolgreich positioniert. Eine Offensive, die auf drei Säulen basiert: Da ist zum einen die Lancierung des WIR-Blogs (blog.wir.ch) und die damit einhergehende erhöhte Prä-

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senz auf den Social-Media-Kanälen. Da war zum andern in den Monaten August und September eine Outdoor-Roadshow bei Bier, Wurst und Netzwerken, die mit hochkarätigen Zukunftsforschern und Digital-Experten von Lausanne nach Herisau – mit zahlreichen Zwischenhalten – einmal quer durch die Schweiz reiste.

Auf der Webseite www.kmu-und-du.ch steht Unternehmerinnen und Unternehmern zudem ein interessanter KMU-Selfcheck zur Verfügung, der sie auf mögliche Geschäftsmodellfallen in einem sich zunehmend rasanter entwickelnden Wettbewerb aufmerksam macht.

Und da ist zu guter Letzt die erstmals durchgeführte, repräsentative WIR-KMUStudie, deren Ergebnisse am 25. November im Rahmen der WIR-Messe in der Messe Zürich vorgestellt wurden und die künftig jährlich wiederholt wird. Die Eigenheit der Studie: Sie will nicht hoch wissenschaftlich daherkommen, sondern jedem KMU Denkanstösse und pragmatische Lösungsansätze vermitteln. Oder wie im Vorwort zur Studie zu lesen ist: «Von Menschen über Menschen – für Menschen.»

Rasch ein Schritt zurück: KMU – das sind doch drei Buchstaben als Abkürzung, die sich schon viele Finanzinstitute auf die Fahne geschrieben und auch noch weiter schreiben werden. Die Produktevielfalt ist dabei gross; jeder Anbieter hat seine ganz spezifischen Stärken und Schwächen. Die WIR Bank punktet in Sachen Glaubwürdigkeit mit zwei schwergewichtigen Argu­ menten. Punkt 1: das Netzwerk, mit einer Vielzahl an potenziellen Kunden und Lieferanten für jenen WIR-Teilnehmer.

IM FOKUS DER FINANZINSTITUTE


DIE WELT DER FINANZEN

nungsprozess an – von der Online-Synchronisation mit dem Handelsregister bis hin zur bequemen Video-Identifikation. Der Relaunch wird übrigens von zahlreichen Werbeaktionen und Kommunika­ tionsmassnahmen begleitet: Nebst neuem TV-Spot sollen Plakat- und Inserateaktionen sowie diverse Auftritte auf den SocialMedia-Kanälen und der komplett neu gestalteten, multifunktionalen WIR-Webseite auf die geschärften Werte und das neue Selbstbewusstsein der WIR-Welt aufmerksam machen.

STÄRKUNG DES RÜCKGRATS DER SCHWEIZER WIRTSCHAFT

Einfacher, transparenter, jünger, dynamischer und digital – das sind die Kernbotschaften.

Punkt 2: die bereits angesprochene Komplementärwährung, die Chancen auf mehr Umsatz und Ertrag eröffnet. Und es kommt – als weiterer Pluspunkt – hinzu, dass die WIR Bank selbst ein KMU ist – ein KMU für KMU. Auf Augenhöhe. Oder: «WIR spricht KMU.» Und getreu diesem Motto fällt mit dem neuen Auftritt auch der Startschuss für innovative Produkte und Dienstleistungen: Der komplett neu entwickelte «WIRmarket» wird zum digitalen KMU-Treffpunkt und ist Suchmaschine, Shop und Werbeplattform in einem. Und bietet daneben Kommunikations- und Vernetzungslösungen. Als Weblösung und als Smartphone-App (iOS / Android). Unternehmen im WIRNetzwerk können sich kostenlos mit dem Firmenprofil präsentieren und Produkte und Dienstleistungen im eigenen WIR­ market-Shop zum Verkauf anbieten. Für die Bezahlung steht ab sofort die Option «WIRpay» zur Verfügung: Die mobile Bezahl-App (iOS / Android) erledigt und verbucht für Käufer und Verkäufer – auf Distanz oder bei physischem Kunden­ kontakt – in Sekundenschnelle die Transaktionen in Schweizer Franken, WIR oder kombiniert. Alle Zahlungsinformationen können dabei schnell und einfach manuell oder mittels generiertem QR-Code erfasst werden. Alle digitalen Dienstleistungen ­(inklusive die neue Debitkarte «WIRcard plus») stehen Firmen im WIR-KMU-Paket kostenlos zur Verfügung. Es gibt Zugang

zum grössten Schweizer Business-Netzwerk mit 45’000 KMU-Kunden. Erfolgreiche Schweizer KMU und eine starke Binnenwirtschaft sollen mit konkreten Massnahmen Support erhalten: So profitieren bestehende WIR-Kunden und Neukunden mit guter Bonität im Rahmen des neuen WIR-KMU-Pakets von einem Sofortkredit von 10’000 WIR – und das völlig zinslos. Auf diese unkomplizierte Art und Weise sollen unter anderem auch Neugründungen von Firmen oder andere Investitionsentscheide unbürokratisch erleichtert werden.

NEUE FARBE, NEUES LOGO, NEUER CLAIM Nebst neuem Logo sticht der Claim «Gemeinschaft. Mehrwert. Bank» ins Auge, der die WIR-Welt in einem sprachlichen Dreiklang auf den Punkt bringt. «Die Kombination aus der Komplementärwährung WIR und dem bestehenden KMU-Netzwerk bringt die Chance auf mehr Ertrag», erklärt Wiggli. «Ein Mehrwert durch Gemeinschaft.» Dazu soll die neue Farbkombination Rot und Weiss bewusst die gerne zitierte Swissness untermauern: «Wir sind eben auch eine grundsolide Bank, die ausschliesslich in der Schweiz geschäftet.» Der Eintritt in die neue WIR-Welt wird erleichtert: Mit der Online-Kontoeröffnung bietet die WIR Bank KMU in der Schweiz ab sofort einen voll automatisierten Eröff-

Die Komplett-Auffrischung erfolgt aus einer Position der Stärke: Mitte 2015 überstieg die Bilanzsumme der Bank erstmals die Marke von fünf Milliarden Franken, Ende 2016 weist sie einen Reingewinn von 17.2 Millionen Franken aus. Die Zahlen bestätigen, dass der Spagat zwischen Bankfachexpertise, Finanzdienstleister und KMU-­Förderer gelingt. Trotz klarem Fokus auf das KMU-Segment will die Bank natürlich ihre Privatkunden (darunter potenziell auch jene rund drei Millionen Arbeitnehmenden, die in KMU angestellt sind keineswegs aussen vor lassen. Einfacher, transparenter, jünger, dynamischer und digital – das ist die neue WIRWelt. Gleichzeitig bleibt die WIR Bank, was sie ist: schweizerisch, genossenschaftlich, bodenständig. Und aus der Position «KMU für KMU» heraus wird sich die Bank für das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft nicht nur mit dem WIR-System stark machen, sondern künftig auch in politischen und regulatorischen Fragen vermehrt positionieren.

VOLKER STROHM ist Leiter des Bereichs PR / Digitale Medien und Mediensprecher der WIR Bank Genossenschaft. www.wir.ch www.kmu-und-du.ch

Ausgabe 4/2016 // Seite 105


DIE WELT DER FINANZEN

DIE FOLGEN BEACHTEN REVISION DER EUROPÄISCHEN DATENSCHUTZ-GRUNDVERORDNUNG von Raoul Egeli

Im April 2016 hat das EU-Parlament die neue EU-Datenschutz-Grundverordnung verabschiedet. Die Inkraftsetzung erfolgt am 25. Mai 2018. Die Frist zur Umsetzung der Vorgaben läuft. Unternehmensverantwortliche sind gefordert. Die Folgen für die hiesigen KMU sind grösser, als sie auf den ersten Blick erscheinen mögen, zumal in der Schweiz die Weichen in eine ähnliche Richtung gestellt werden könnten. Beschränkung auf automatische Datenverarbeitung entfallen wird. Die CON108 wird zu einem eigentlichen, länderübergreifenden Datenschutzgesetz. Die Bearbeitung der Konvention 108 ist unter dem Druck der EU für einige Zeit ausgesetzt worden, um einen Abgleich mit der DSGVO zu ermöglichen. Da diese nun vorliegt, werden die Verhandlungen wohl rasch finalisiert werden. Die Presse hat sich bis jetzt wenig mit der CON108 beschäftigt, sondern ihr Augenmerk mehr auf die DSGVO gerichtet. Das Regelwerk wird uns im Ergebnis aber wohl stärker tangieren als die DSGVO.

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ie neue Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) regelt den Umgang mit personenbezogenen Daten von Betroffenen in der Europäischen Union. Ziel war es, die heterogene Gesetzgebung in der EU zu vereinheitlichen und die gros­ sen Anbieter vermehrt in die Pflicht zu nehmen. Der Fokus war auf die sozialen Medien, Suchmaschinen und dergleichen gerichtet. Die Wirkungen reichen aber weit über diesen Bereich hinaus. Wie aus Artikel 3 DSGVO ersichtlich, wird dieser Erlass über das Gebiet der EU hinaus Wirkung entfalten. Anknüpfungspunkt für die Unterstellung ist nicht mehr nur der Sitz des datenverarbeitenden Unternehmens, sondern zusätzlich der Aufenthaltsort der betroffenen Personen. Liegt dieser in der EU, kann die DSGVO anwendbar werden. Dies ist etwa dann der Fall, wenn das datenverarbeitende Unternehmen Waren oder Dienstleistungen für den EU-Raum anbietet. Ob es zu einem Vertragsschluss kommt oder ob eine Zahlungspflicht begründet wird, ist irrelevant. Wird «das Verhalten» einer in der EU ansässigen Person

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durch die Datenbearbeitung beobachtet, und findet das beobachtete Verhalten innerhalb der EU statt, ist die DSGVO ebenfalls anwendbar. Das Sitzprinzip wird um das sogenannte Marktorientierungsprinzip ergänzt. Hinzu kommt, dass gemäss Artikel 44 der DSGVO die Übermittlung von personenbezogenen Daten in einen Drittstaat nur möglich ist, wenn das Drittland über ein angemessenes Datenschutz-­ Niveau verfügt. Schweizer Unternehmen werden sich in Zukunft nicht mehr nur auf das Schweizer Datenschutzgesetz (DSG) berufen können. Sie werden vielmehr gezwungen sein, sich auch mit dem Inhalt der DSGVO auseinanderzusetzen.

BESCHRÄNKUNG ENTFÄLLT In den 90er-Jahren hat die Schweiz die Konvention 108 des Europarates (CON108) ratifiziert. Diese war ursprünglich als Übereinkommen zum Schutz des Menschen bei automatischer Verarbeitung personenbezogener Daten konzipiert. Auch dieses Übereinkommen befindet sich seit längerer Zeit in Überarbeitung. Aus den vorliegenden Entwürfen geht hervor, dass die

Die Schweiz hat den stellvertretenden eidgenössischen Datenschutz- und Öffentlichkeitsbeauftragten in die Kommission delegiert, welche die vorliegenden Entwürfe erarbeitet hat. Die Abfassung ist auch hier ohne vorgängige, demokratische Diskussion erfolgt. Das Parlament wird die Übereinkunft nur ratifizieren oder ablehnen können. In der Schweiz wird seit einigen Jahren über eine Revision des Datenschutzrechts diskutiert. Der Bundesrat hat 2011 seinen Bericht über die Evaluation des Datenschutzgesetzes veröffentlicht. Von 2012 bis 2014 hat eine sogenannte Begleitgruppe (ein Expertenteam, in dem die Wirtschaft nur sehr unzureichend vertreten war) weitere Vorarbeiten geleistet, die im Oktober 2014 mit der Verabschiedung eines Normenkonzepts zur Revision des Datenschutzgesetzes abgeschlossen wurden. Die diversen, parlamentarischen Vorstösse zum Datenschutz wurden in den ­letzten Jahren regelmässig damit beant­ wortet, die Überarbeitung des Datenschutzgesetzes sei im Gange, und die Anliegen der Parlamentarier würden im Rahmen der geplanten Gesamtrevision geprüft.


DIE WELT DER FINANZEN

>>Stärkung des «Rechts auf Vergessen» >>Verpflichtung der Unternehmen zur Durchführung einer Datenschutzfolgeabschätzung für ihre Datenbearbeitung >>Pflicht zur Bestellung eines Datenschutzverantwortlichen >>Verstärkung der Kontrolle durch die Aufsichtsbehörde >>Einführung einer Meldepflicht für Datenschutzverletzungen Dies alles wird für betroffene Unternehmen zu einem Kostenschub führen. Dieser dürfte zusätzlich durch eine Ausweitung der Kompetenzen des EDOEB verstärkt werden. Unter anderem soll der EDOEB neu die Kompetenz erhalten, selber Sanktionen auszusprechen. Er wird also als Richter in eigener Sache auftreten; hier wird ohne Not die Gewaltenteilung geritzt.

Die Botschaft des Bundesrates zur Revi­ sionsvorlage soll nach abgeschlossener Ämterkonsultation im Dezember 2016 – vier Monate später als ursprünglich angekündigt – veröffentlicht werden. Bereits jetzt steht fest, dass die Verwaltung den Entwurf stark auf die DSGVO und die Konvention 108 des Europarates ­zurechtgetrimmt hat. Wie erwähnt, wird sich die DSGVO direkt oder indirekt auch auf Nicht-EU-Staaten auswirken. Ins­ besondere mussten jedoch vorweg allfällige Widersprüche zur CON108 aus­ gemerzt werden, da die Schweiz die (absehbare) neue Fassung andernfalls nicht ratifizieren kann. Diese Stossrichtung der Verwaltung – die sich schon seit Längerem abzeichnet – ist bis heute kaum Gegenstand ernsthafter Diskussion geworden.

SCHWELLE NICHT UNNÖTIG ERHÖHEN Stimmen aus der Lehre und der Wissenschaft sagen, dass das heutige, schweizerische Datenschutzgesetz einen angemessenen Schutz gewährt und von der EU anerkannt werden müsste. Dies zeigt der Kriterienkatalog, anhand dessen die Angemessenheit des EU-USA Privacy Shield (vergleiche auch Kolumne zum Thema im Sicherheitsschwerpunkt dieser Ausgabe) beurteilt worden ist. Die Wirtschaft muss sich dafür einsetzen, dass die Schwelle nicht unnötig erhöht wird. Die Politik wird gefordert sein, die Interessen einer funktionierenden Wirtschaft auch in diesem Bereich zu vertreten.

Abgesehen von der Tatsache, dass sich die Mehrheit der Schweizer Unternehmer in Zukunft mit zwei verschiedenen Datenschutzgesetzgebungen wird auseinandersetzen müssen, ist auch landesintern mit erheblichem, administrativem Zusatzaufwand für die Wirtschaft zu rechnen. So sind unter anderem folgende Punkte in der Diskussion, die in das Schweizer Datenschutzgesetz aufgenommen werden sollen: >>Erweiterte Informationspflichten datenverarbeitender Unternehmen. Je nach Ausgestaltung können diese bei Datenanbietern zu einem geradezu grotesken Aufwand führen. >>Erweiterung des Auskunftsrechtes der Betroffenen, obwohl die geltende Regelung sich bewährt hat. >>Höhere Anforderungen an die Einwilligung des Betroffenen als Rechtfertigungsgrund. >>Neueinführung eines Rechts Betroffener, sich gegen automatisierte Einzel­ entscheidungen zu wehren. Über die Sinnhaftigkeit einer solchen Regelung lässt sich wahrhaftig streiten; sie dürfte die Tätigkeit von Online-Anbietern erheblich erschweren. >>Ein kostenloses Klagerecht Betroffener samt einer Umkehr der Beweislast. In Abkehr von bewährten, rechtsstaat­ lichen Prinzipien soll nicht der Kläger eine Persönlichkeitsverletzung beweisen müssen, sondern das datenverar­ beitende Unternehmen den Nachweis zu erbringen haben, dass es sich keines Verstosses gegen das DSG schuldig gemacht hat.

VERSCHÄRFUNG EINHALT GEBIETEN Damit die Unternehmen all diesen Anforderungen gerecht werden können, müssten sie ein umfassendes Datenschutz­ managementsystem aufbauen. Ansonsten werden sie im Streitfall oft nicht beweisen können, dass sie sich korrekt verhalten haben. Können sich KMU Datenbearbeitungen überhaupt noch leisten? Diese Frage wurde auch bei der Ausarbeitung der DSGVO gestellt, jedoch nie befriedigend beantwortet. Für die ganz Grossen, die man eigentlich in die Pflicht nehmen wollte, werden die Folgen jedenfalls weit weniger drastisch sein als für die kleinen und mittleren Unternehmen. Die Revision des Datenschutzgesetzes geht uns alle an! Unternehmen und Verbände sind gefordert, einer unnötigen Verschärfung Einhalt zu gebieten. Das heutige Datenschutzgesetz hat seinen Zweck nun viele Jahre erfüllt und ist dazu auch weiterhin in der Lage.

RAOUL EGELI ist Präsident des Schweizerischen ­Verbandes Creditreform. www.creditreform.ch

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DIE WELT DER FINANZEN

AUF DIE AGENDA OPTIMALE ALTERSVORSORGE FÜR ARBEITGEBER UND ARBEITNEHMER Interview mit Roland Kempf von Georg Lutz

Unternehmensverantwortliche und Arbeitnehmer entrichten jedes Jahr viel Geld an die Pensionskasse. Mit wenig Aufwand lassen sich die Steuern und das Altersguthaben optimieren.

Es lohnt sich für Arbeitgeber und Arbeitnehmer.

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ie Auseinandersetzung mit der Pensionskasse seiner Mitarbeiter gehört nicht gerade zum Kernbusiness von Unternehmens­ verantwortlichen. Warum sollte man sich trotzdem damit befassen? Es kann sich schlicht lohnen, die Leistungen verschiedener Pensionskassen zu vergleichen und sich zu fragen, ob die Leistungen der aktuellen Kasse noch mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Warum ist das so? Jeder Arbeitgeber und Arbeitnehmer zahlt obligatorische Beiträge in die Pensionskasse ein, die sich nach dem Gehalt und dem Alter des Versicherten richten. In der Regel be-

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tragen die Sparprämien je nach Altersstufe sieben, zehn, 15 oder 18 Prozent des versicherbaren Lohns. Diese Abgaben sind gesetzlich festgelegt, wobei die Versicherten bisher wenig Spielraum bezüglich Risikoschutz oder Anlagestrategie haben. Viele Versicherte weisen eine umhüllende Pensionskassenlösung auf. Hier findet keine Aufteilung auf zwei Rechtsträger, wie zum Beispiel BVG-Kasse und überobligatorische Kasse, statt. Im Überobligatorium kann eine individuelle und flexible Anlagestrategie ­gewählt respektive ausgearbeitet werden. Dies veranlasst gerade Entscheidungsträger mit Lohnanteilen höher als CHF 126’900, ihre Gestaltungsmöglichkeiten zu kennen und für ihre Bedürfnisse zu nutzen.

«Individuelle Lösungen sind steuerlich attraktiv…» Wie sehen nun die konkreten Handlungsräume aus? Unternehmen tun gut daran, ihren Kadermitarbeitenden eine zweigeteilte Lösung anzubieten. Das heisst, dass es für das Kapital im Überobligatorium Wahlmöglichkeiten gibt, während die Gelder im


DIE WELT DER FINANZEN

Obligatorium kollektiv, also ohne Mitspracherecht, angelegt werden. Individuelle Lösungen sind steuerlich attraktiv, denn freiwillige Einkäufe in die Pensionskasse sind vollumfänglich abzugsberechtigt vom steuerbaren Einkommen. Dabei bewährt es sich jedoch, die Beiträge gestaffelt über verschiedene Steuerperioden einzuzahlen, um zusätzlich Steuern einzusparen. Sind Sie gerade auf der Suche nach der optimaleren Lösung der Altersvorsorge?

Gibt es noch weitere Optimierungs­ szenarien? Um das Altersguthaben und die Steuern zu optimieren, kann es sich auszahlen, das Obligatorium vom Überobligatorium zu trennen. Der aktuelle Mindestzins von 1.25 Prozent findet nur beim obligatorischen Guthaben Anwendung und ist gesetzlich garantiert. Bei den überobligatorischen Beiträgen haben die Kassen freie Hand, einen Zinssatz festzulegen. Da es sich bei Pensionskassenkapital in der ­Regel um langfristiges Kapital handelt, kann es entsprechende Vorteile mit sich bringen, dieses Kapital vom obligatorischen Guthaben loszulösen und entsprechend einer eigens gewählten Anlagestrategie anzulegen.

TIPPS ZUR OPTIMIERUNG DES ALTERSGUTHABENS Bei der Optimierung des eigenen Pensionskassenguthabens spielen viele Faktoren eine Rolle. Wichtige Hinweise, auf die Versicherte achten sollten, kurz zusammengefasst: >> Zahlen Sie freiwillige Beiträge gestaffelt ein, um Steuern zu sparen. >> Überprüfen Sie Ihre Kasse in regelmässigen Abständen und vergleichen Sie die Leistungen mit jenen von anderen Anbietern. Ist die Höhe der Risikoprämie angemessen? >> Gerade bei Kassen mit hohen Risikoleistungen empfiehlt es sich, eine Bedarfsanalyse vorzunehmen. Sind diese hohen Leistungen für mich notwendig und passend? >> Bietet die Pensionskasse mehrere Anlagestrategien zur Auswahl? Ist die Kasse ausreichend kapitalisiert (Deckungsgrad)? >> Schenken Sie dem Vorsorgekapital die entsprechende Beachtung unter Beizug von Fachspezialisten.

Ein weiteres, strategisches Stichwort heisst gesplittete Vorsorgelösung. Welche Vorteile bietet diese? Berufliche Entscheidungsträger können ihre überobligatorischen Vorsorgeguthaben entsprechend einer Anlagestrategie, im Rahmen der Anlagerichtlinien der beruflichen Vorsorge anlegen respektive bei grösseren Vermögen eigens ausgestalten. Die Versicherten profitieren längerfristig von erhöhten Anlagechancen, tragen gleichzeitig aber auch die Verlustrisiken. Dennoch ist ein flexibles Überobligatorium im Sinne von unternehmerisch denkenden Angestellten, die ihre Anlagestrategie selbst ­bestimmen möchten, sinnvoll. Ausserdem können die Anlagen bei Austritt aus der beruflichen Vorsorge unverändert weitergeführt und die Wertschriften auf ein Freizügigkeitsdepot transferiert werden.

der Kaderversicherung braucht es eine vertiefte Analyse des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden sowie deren Bedürfnissen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Mitarbeitenden eine ansprechende Deckung erhalten und das Unternehmen die Prämien im Griff hat. Die Pensionskassenprämien sind im Normalfall kein unerheblicher Budgetposten für den Arbeitgeber wie auch für den Arbeitnehmer.

Welche Vorteile hat das Unternehmen bei dieser Lösung? Für das Unternehmen bietet eine gesplittete Vorsorgelösung ebenfalls Vorteile. Da die Kapital- und Zinsgarantien fehlen und die Umwandlungssätze im Überobligatorium nicht gesetzlich geregelt sind, besteht die Gefahr von Unterdeckungen oder Sanierungen kaum. Zudem weisen einzelne Personengruppen innerhalb eines Unternehmens unterschiedliche Bedürfnisse und Ansprüche an die Vorsorge auf. Bei individuell festgelegten Risikoleistungen und Sparbeiträgen innerhalb dieser Personengruppen kommen branchenabhängige Tarifansätze zur Anwendung, die sich in der Regel in deutlich tieferen Risikoprämien widerspiegeln. Eine Prüfung zur Optimierung ebendieser ist deshalb lohnenswert.

UNTERNEHMENSPORTRÄT

Versuchen wir es, auf den Punkt zu bringen. Unter welchen Voraussetzungen wird in der Vorsorge eine individuelle Strategie ein Gewinn? Für eine saubere und persönliche Ausgestaltung der Basis-Pensionskasse und

Dafür haben Sie aber nicht alle Kenntnisse zur Hand? Die IHAG Privatbank arbeitet mit einem Vorsorgespezialisten zusammen und bietet insbesondere bei den Kaderlösungen eine massgeschneiderte Lösung an.

Die vor über 65 Jahren gegründete IHAG Privatbank hat sich schwer­ gewichtig auf Private Banking ausgerichtet. Das Kreditgeschäft und der Handel bilden weitere Standbeine. Die IHAG Privatbank ist eine Tochtergesellschaft der IHAG Holding AG und beschäftigt rund 115 Mitarbeitende.

ROLAND KEMPF ist Leiter Private Banking und Mitglied der Geschäftsleitung bei der IHAG Privatbank. www.pbihag.ch

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DIE WELT DER FINANZEN

Den Stabwechsel langfristig und strategisch vorbereiten.

PROFESSIONELLE VERMITTLUNG NACHFOLGEREGELUNG BEI KMU Interview mit Britta Häberling von Georg Lutz

Der Verkauf eines Unternehmens im Rahmen einer Nachfolgeregelung ist ein komplexer und gleichzeitig emotionaler Vorgang. Hier wird nicht einfach ein Produkt über den Tresen geschoben. Im folgenden Interview beleuchten wir zusammen mit einem Beratungsprofi die Herausforderungen und Phasen eines Unternehmensverkaufs.

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angen wir mit zwei, drei Zahlen an, damit wir die Dimensionen des Handlungsbedarfs beim Thema Nachfolgeregelung klarer bekommen. Wie viele KMU in der Schweiz stehen in den nächsten vier, fünf Jahren vor dem Thema einer Nachfolgeregelung? Kürzlich ist eine Studie der Hochschule St. Gallen (HSG) zusammen mit der Credit Suisse publiziert worden. Gemäss dieser Studie werden bis 2020 zirka 70’000 – 80’000 Nachfolgeregelungen in der Schweiz anstehen. 99 Prozent der ­Firmen in der Schweiz sind KMU und 75 Prozent davon sind familiengeführte Unternehmen. Diese Unternehmen finden oft keine familien- oder firmen-interne ­Lösung. Dann kommen wir zum Einsatz und suchen externe Käufer. Da baut sich ein Handlungsdruck auf. Warum ist es wichtig, hier frühzeitig und nicht kurz vor knapp zu agieren? Ein Firmenverkauf will immer gut vorbereitet sein. Eine passende Lösung zu finden, braucht Zeit. Einen Nachfolger, mit

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den nötigen Fähigkeiten und ausreichend finanziellen Mitteln, findet man meist nicht kurzfristig. Zeitdruck wirkt sich im Verkaufsprozess in verschiedener Hinsicht negativ aus. Kommen wir zu den konkreten Hürden. Gibt es eigentlich noch den alten Patron, der nicht loslassen kann? Ja, den klassischen Patron gibt es gerade in Familienunternehmen noch sehr häufig. Dass er schwer loslassen kann, ist auch verständlich. Er arbeitet mit Herzblut und viel Einsatz seit Jahrzehnten an seinem Lebenswerk. Plötzlich loszulassen ist keine einfache Aufgabe. Umgekehrt kann ein Wechsel in der Führung ein Unternehmen auch positiv beeinflussen. Mit neuen Erfahrungen, Technologien und Netzwerken öffnen sich neue Verkaufskanäle. So können Fortschritte realisiert werden, von ­denen die Senior-Chefs dann oft positiv überrascht sind. Welche weiteren Herausforderungen müssen Sie bearbeiten?

Es muss zunächst die Bereitschaft da sein, loslassen zu können. Das ist eine emotionale Herausforderung und betrifft nicht nur den gerade angesprochenen Patron. Überhöhte Preisvorstellungen behindern einen reibungslosen Verkauf. Die Kombination von beiden Punkten ist besonders schwierig. Rein emotionale Werte werden von einem Käufer und Nachfolger erfahrungsgemäss nicht bezahlt. Da gilt es, sehr nüchtern zu argumentieren und immer auf Zahlen und Fakten zu verweisen. Wir sind Vermittler zwischen Verkäufer und Käufer und versuchen, die Verhandlungen auf eine sachliche, zielorientierte Basis zu bringen. Was zählt von Ihrer Seite in diesem Kauf- und Verkaufsprozess als Erfolgsfaktor? Neben der Erfahrung und Kompetenz ist die grosse Anzahl von Kaufinteressenten, die wir generieren, entscheidend. In unserem bald zehnjährigen Bestehen konnten wir eine Datenbank und ein Netzwerk mit über 20’000 aktiven Kaufinteressenten aufbauen. Dies ist ein entscheidender Marktvorteil.


DIE WELT DER FINANZEN

«Eine professionelle, vertrauensvolle Verkaufs­ begleitung ist ein zentraler Aspekt.» Sicher gilt es auch, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen? Auf jeden Fall. Eine professionelle, vertrauensvolle Verkaufs­begleitung ist ein zentraler Aspekt. Wir tauchen ja nicht nur in die Zahlen des Unternehmens ein, sondern müssen auch die Verantwortlichen und ihre Philosophie kennenlernen und begreifen. Nur wenn wir das zum Verkauf stehende Unternehmen genau kennen, können wir uns gut vorbereitet an einen passenden Kaufinteressenten wenden. Das ist eine interessante und gleichzeitig sehr herausfordernde Aufgabe. Bei Ihnen geht es ganz klassisch um Kaufen und Verkaufen. Können Sie den Prozess vielleicht anhand eines Bei-

spiels skizzieren? Gibt es da strategische Meilensteine? Der Ablauf ist ein transparenter und sehr strikt geführter Prozess. Wir arbeiten hier mit fünf Phasen. In einem ersten Schritt werden die Ziele und der Zeithorizont mit dem Verkäufer besprochen. Darauf folgt eine Vorbereitungsphase, in der wir die Verkaufsdokumentation – das Firmenprofil – erstellen. In dieser Phase überlässt uns der Verkäufer alle notwendigen Unterlagen, und wir analysieren das Unternehmen, damit wir für potenzielle Käufer einen fundierten Überblick vorbereiten können. Und die dritte Phase? Die dritte Phase betrifft die Kontaktierungsund Vermarktungsphase. Wenn wir die Verkaufsunterlagen erstellt haben, schalten wir einen anonymisierten Text mit den ersten Indikationen auf unserer Plattform auf. Wir kontaktieren sodann Privatpersonen wie auch Firmen, die expandieren wollen, per E-Mail oder Telefon. In unserer Datenbank gibt es über 20’000 Interessenten für diverse Branchen, die es uns ermöglichen, passende Käufer direkt anzugehen. Diskretion und Vertraulichkeit sind in dieser Phase besonders wichtig, weshalb alle ­Interessenten vor Erhalt der weiterführenden Informationen eine Vertraulichkeits­ erklärung unterzeichnen müssen. Jetzt kommen noch der vierte und fünfte Punkt.

Die vierte Phase umfasst die Angebotsund Vertragsverhandlungsphase. Die Verhandlungsphase ist sehr intensiv, da ­potenzielle Käufer bis ins Detail alles abgeklärt haben möchten und die Verträge aufzusetzen sind. Folgende Fragen sind dabei zentral: Wie sehen die Konditionen aus? Wie und wann findet die Übergabe statt? Wie lange dauert die Einarbeitungszeit des bisherigen Eigentümers? Wir ­b eschäftigen Juristen, die uns bei der Erstellung der Verträge unterstützen. Über Kontakte zu externen Anwälten stellen wir sicher, dass auch aussergewöhnliche und komplexe Fälle perfekt abge­w ickelt werden können. Die fünfte Phase betrifft die Abschlussund Vollzugsphase. Da geht es um die Organisation der effektiven Übernahme des neuen Eigentümers. Dabei spielen dann auch Formalitäten, wie der Rücktritt des bisherigen Verwaltungsrates, bis hin zur Eintragung ins Handelsregister eine Rolle. Auch dort stehen wir unseren Kunden vorbereitend und begleitend zur Seite. Nachfolgeberatung als Dienstleitung gibt es inzwischen von vielen Unternehmen und Institutionen. Wie positionieren Sie sich in diesem Markt? Warum soll ich mich an Ihr Haus wenden? Wir positionieren uns in diesem Markt, indem wir seit unserer Gründung vor bald zehn Jahren die Marktführer-Position im KMU-Segment besetzen. Wir verkaufen Firmen mit Transaktionspreisen zwischen CHF 200’000 und zirka CHF 25 Mio. Besonders im Bereich kleinerer Firmen bewegen sich viele Anbieter gar nicht. Wir haben in diversen Branchen langjährige Erfahrung und konnten über 400 Verkaufsprojekte erfolgreich abschliessen. Aufgrund unserer stetig wachsenden Datenbank ist unsere Erfolgsquote sehr hoch.

BRITTA HÄBERLING ist Geschäftsführerin der Business Broker AG. Auch wenn der Patron lange nicht loslassen kann, bieten sich bei guter Begleitung neue Perspektiven.

www.businessbroker.ch

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AUSGABE 04/2016

RICHTIG ANSCHNALLEN DIE PASSENDEN IT-SICHERHEITSSTRATEGIEN

Autoren Dr. Andreas Arni John James Bayer Alessandro Bee John Bennett Hans-Günter Börgmann Jürg Bützer Fabiana Castiglione Ulrike Clasen Zahra Darvishi Raoul Egeli Stefan Grob Kai Grunwitz Marko Hamel Miriam Hamel André Helfenstein Christoph Höinghaus Artur K. Vogel Dr. Karsten Konrad Ulrich Kunz Friederike Lingertat Matthias Loebich Dr. Gerlinde Manz-Christ Christoph Meier Sonja Meindl Jana Penzel Sandhya Prabhu Rebekka Risi Prof. Dr. Oliver Roll Alice Ruddigkeit Andrea L. Sablone Priska Schoch Barbara Seta Andy Siemers Volker Strohm Manuela Sube Jerôme Traisnel Elisabeth Spreng Troller Michael Veit Melanie Wagner Dr. Franz Wenzel Simon Wespi Christian Wild Stephan Wirz Andreas Wisler

VORSCHAU Interviews Nicole Brandes Britta Häberling Claudio Hintermann Daniel Horber David Käser Roland Kempf Dr. Axel Müller Sabine Nonhebel Andreas Pichler Cécile Pichler Holger Roth Dr. Andreas Zeuch Bilder Banque CIC (Suisse) BearingPoint Commerzbank Felix Brodmann Hotel Schweizerhof Bern Joseph Sohm Nicole Brandes noventum NTT Security ­(Switzerland) AG Pedro Rufo Peter Gudella Pichler & Partner AG Pro Juventute Radisson Blu Hotel, Lucerne Sabine Nonhebel SCHAMIN Schweiz. Verband ­Creditreform ­(Genossenschaft) Siegfried AG Sophos GmbH Tresorit AG WIR Bank Genossenschaft Titelbild Andrii Orlov

Jahresabo Vier Ausgaben CHF 19.– Einzelpreis CHF 5.90 Kontaktieren Sie uns gerne: info@prestigemedia.ch ISSN 2296-7575 I «kmuRUNDSCHAU» I 04/2016

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Seite 112 // kmuRUNDSCHAU

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Mitte März 2017 erscheint die nächste Ausgabe von kmuRUNDSCHAU. Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Die grosse Herausforderung Digitale Transformation der Wirtschaft In den Businessalltag Lebenslanges Lernen Die Arbeit zu den Menschen bringen Der neue Trend Coworking Es muss passen Mobilität für KMU – Full Service Lösungen Am Start Start-up am Start – Herausforderungen und Vergleiche Beziehung auf dem Prüfstand Europa und die Schweiz Die etwas andere Finanzierung Microfinance im Praxistest


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kmuRUNDSCHAU 04/2016  
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