kmuRUNDSCHAU 03/2016

AUSGABE 03/2016

PARTNER:

HANDLUNGSDRUCK IST DA HERAUSFORDERUNG 50 +

STRATEGIEDIALOG21

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DRUCKERLÖSUNGEN

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BLOCKCHAIN

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AGILITÄT & LOGISTIK

LIEBE LESERIN, LIEBER LESER, Die Blockchain-Technologie bekommt in den nächsten Jahren die ganz grosse Rolle. Hier bleibt kein Stein auf dem anderen.

Ganze Geschäftsmodelle und Hierarchien werden eingedampft.

Internet hat die Kommunikation revolutioniert, Blockchain heisst der Veränderungs-Tsunami, dessen Wellen Transaktionen qualitativ wie quantitativ neu aufstellen. Der Treibsatz dazu sind Krypto­ währungen – Bitcoin ist hier nur das bekannteste Beispiel. Die Kolleginnen und Kollegen vom Gottlieb Duttweiler Institut (GDI) haben dazu «Das Blockchain-Manifest» publiziert. «Ein Gespenst geht um in der Welt – das Gespenst der Blockchain …» Das lehnt sich jetzt eindeutig an das Kommunistische Manifest von Karl Marx und Friedrich Engels an, die in einem fulminanten Text Mitte des 19. Jahrhunderts die Umwälzung der Verhältnisse ankün­ digten. Diese traten dann auch ein, allerdings in Teilen etwas ­anders, als sie gedacht hatten.

Auf der anderen Seite stehen die Aufregermeldungen über virtuelle Bankräuberei, die wir mit Schaudern zur Kenntnis nehmen oder in unseren Vorurteilen bestätigt sind. Die Online-Tauschbörse Bitfinex wurde im August durch ein Sicherheitsleck um 120’000 Bitcoin erleichtert. Offensichtlich sind virtuelle Geld­ börsen immer wieder Opfer von Hackerattacken. Nur, was heisst das jetzt?

Zunächst möchte man ausrufen: Leute, geht es auch eine Nummer kleiner und weniger emotionaler?! Ohne Frage bietet Blockchain

einige beeindruckende Potenziale an. Aber erstens wissen wir, wie Mitte der Neunzigerjahre beim Thema Internet, noch nicht, wohin die Reise geht, und zweitens haben viele von uns noch einige Fragezeichen im Kopf. Das betrifft auch die Krypto­ währungen, bei denen inzwischen Bitcoin viele Nachfolger gefunden hat. Aus diesem Grund ist ein Schwerpunkt, der die Thematik einleitet, die umherschwirrenden Stichworte einordnet und erste Positionierungen vornimmt, ganz wichtig. Voilà, wir haben einen Wissenschaftler, einen Banker und einen Rechtsexperten gefunden, die uns allen helfen, in dieser Diskussion eine fundierte Grundlage zu bekommen.

Unser Highlight in dieser Ausgabe ist das Thema 50 plus. Viele ­Angestellte, die die über 50 Jahre sind, arbeiten seit Jahren in ­einem gut bezahlten Job und wähnen sich auf der sicheren Seite.

Sie sind doch ein alter Fuchs, der sich in seinem Job immer w ­ ieder bewährt. Zudem gibt es einen Fachkräftemangel, und die demografische Kurve zeigt auch in die Richtung, die verdeutlicht: Ich werde gebraucht. Das ist oft ein Wiegen in einer trügerischen ­Sicherheit. Aus Sicht Ihrer Arbeitgeber sind die Betroffenen, wenn die Zahlen nicht mehr stimmen und geforderte Qualifikationen nicht da sind, sehr schnell altes Eisen. Wie können in dieser Situation Unternehmen und die Betroffenen schon im Vorfeld produktiv agieren? Um diese Frage dreht sich der Schwerpunkt dieser Ausgabe.

In den kommenden Ausgaben planen wir nachzulegen, da hier der Herausforderungsdruck immens ist.

Georg Lutz

Chefredaktor kmuRUNDSCHAU lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

Ausgabe 3/2016 // Seite 1

INHALT KOMPETENZBÜNDELUNGEN NUTZEN

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Der Schweizerische Arbeitnehmer- und Arbeitslosenverband 50Plus (SAVE 50Plus Schweiz), fördert den direkten Kontakt zu Entscheidungsträgern aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft.

Ziel ist es dabei, Persönlichkeiten und Unternehmungen eine dauerhafte und aufbauende mediale Plattform zu bieten. ­kmuRUNDSCHAU ergreift die Chance und publiziert jetzt einen ersten Schwerpunkt.

VISIONEN UND DEBATTEN IN DER SCHWEIZ Die Schweiz kann im internationalen Vergleich mit Spitzen­ werten aufwarten. Gleichzeitig ist die Angst vor der Fallhöhe, die sich aus dieser Spitzenposition ergibt, gross. Eigentlich sollte es jetzt eine Debatte über die Zukunft dieser Gesellschaft geben. Trotz vielfältiger Kommunika­tionskanäle ist eine solche Debatte aber nicht in Sicht. Die Stiftung Strategie­ Dialog21 will dieses dröhnende Schweigen aufbrechen.

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ERFOLGREICHER NEUSTART Fernseher und Radios aus Europa war vor Jahrzehnten eine Erfolgsgeschichte. Schon Ende der 70er-Jahre begann der ­Niedergang. Man ruhte sich auf den Lorbeeren des Wirtschaftswunders aus. Nachdem Loewe, einer der letzten e ­ uropäischen Fernsehhersteller, lange ums ­Über­leben gekämpft hat, geht es heute wieder aufwärts.

Wie ist dies gelungen und was können Schweizer Unternehmen daraus lernen?

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DIE ZUKUNFT DES DRUCKENS

42 Seite 2 // kmuRUNDSCHAU

In den vergangenen drei Jahrzehnten haben Experten die Ankunft des papierlosen Büros immer wieder ange­kündigt.

Solche Prognosen klingen heute wie eine tibetanische Gebetsmühle. Papier wird es weiter in unsern Büros geben.

Allerdings hat sich in den drei Jahrzehnten auch das für Unternehmen zu bewältigende Informations- und Dokumenten­volumen vervielfacht. Zudem kommen neue Generationen in die Büros, und der Produktivitätsdruck und Sicherheitsan­forderungen steigen. Wir zeigen in einem Schwerpunkt Lösungen auf.

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INHALT BLOCKCHAIN UND KRYPTOWÄHRUNGEN

86 104

Beim Thema Kryptowährungen und der darunter liegenden Blockchain-Technologie gehen die Meinungen weit auseinander. Für die einen hat Blockchain das Potenzial, ganze G ­ eschäftsmodelle umzuwälzen. Für die anderen ist eine gefährliche Goldgräberstimmung mit hohen Risiken aus­gebrochen. Wir bieten einen einführenden Schwerpunkt.

AGILITÄT IN DER LOGISTIK Durch neue, disruptive Geschäftsmodelle und sich stetig wandelnde Technologien verändern sich die Herausfor­ derungen für Unternehmen. Die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit wird auf diesem unsicheren Terrain zunehmend schwieriger. Unternehmen benötigen daher eine Strategie, mit deren Hilfe sie auf kurzfristige Verän­derungen möglichst schnell und optimal reagieren können.

WIR SIND VOR ORT

RUBRIKEN Editorial 1 Highlight 10 Menschen in Unternehmen 18 Business Portrait 38 Software & Hardware 42 Marcom 72 IT-Sicherheit 80 Die Welt der Finanzen 86 Global & Lokal 100 Unternehmen unterwegs 104 Kommentar 6, 8 Kolumnen 15, 17, 52, 78, 89 Impressum 112

Seite 4 // kmuRUNDSCHAU

Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei.

FFHS Business Breakfast, www.ffhs.ch SKO Leader Circle, www.sko.ch Europaforum Luzern, www.europaforum.ch

IM WEB Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden.

Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

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KOMMENTAR

DER JOB FINDET SIE! von Petra Rohner

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ie Chancen für KMU, durch die Social-Media-Kanäle ­kostengünstige und zielgerichtete Marketingkonzepte umsetzen zu können, sind KMJU-Verantwortlichen sicher bekannt. Was dabei oft zu wenig berücksichtigt wird, ist, dass Social-Media-Marketing Chefsache ist. Dieser wichtige Bereich der Unternehmenskommunikation kann nicht Lehrlingen über­ lassen werden, nur weil diese sich gut in den Social-Media-­ Netzwerken auskennen (so glauben sie zumindest).

k­ önnen von der neuen Gegebenheit der Kontaktaufnahme im Recruiting nicht profitieren. Viele Profile sind so spartanisch ausgefüllt, dass die Suchmaschine keinerlei Anhaltspunkte hat.

Die Realität ist: Mit einem schwachen Profil ohne Aussage zu den persönlichen Kompetenzen und besonders zur Lebenserfahrung, die in ein neues Unternehmen eingebracht werden kann, geraten erfahrene Fachpersonen nicht in den Radar der Entscheider.

Die angedeutete Vorgehensweise ist der falsche, aber leider weit ­verbreitete Ansatz. Nicht nur im Marketing hat Social Media eine Veränderung der Kommunikation bewirkt, in den letzten Jahren wurde es immer mehr auch ein Bestandteil des Bewerbungsprozesses.

Selbst wenn die Suchmaschine mit sehr viel Glück das Profil aufzeigt, ist es bloss ein Profil von vielen, weshalb ein gutes Foto ­alleine nicht ausreichend ist. Viele ergänzende Komponenten müssen berücksichtigt werden, um die Chancen auf Wahr­ nehmung zu erhöhen.

Wenn wir die Thematik «Jobsuche 50 Plus» einmal kritisch ­betrachten, wird eine Fragestellung zu wenig berücksichtigt: Sind Stellensuchende dort sichtbar, wo heute Rekruter / Personal­ verantwortliche nach Kandidaten suchen?

Social Media und Businessnetzwerke ermöglichen den HRVerantwortlichen in den Unternehmen, ein eigenes Portfolio an Kandidatinnen und Kandidaten anzulegen und zu pflegen.

Interessante Profile werden gespeichert und zum richtigen Zeitpunkt abgerufen.

Immer mehr werden potenzielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Funktionen direkt angesprochen, ohne dass die Stelle ausgeschrieben wird. Unternehmen haben erkannt, dass sie nicht mehr alleine auf externe Fachkräftepools angewiesen sind, sondern selbst aktiv werden können. Eine weitere Möglichkeit sind die Empfehlungen der eigenen Mitarbeitenden, die in Fachgruppen Personen kennenlernen, die sie selber gerne im Team, im Unternehmen sehen würden.

Leider haben viele Stellensuchende kein aussagekräftiges P ­ rofil im Netz oder sind erst gar nicht auf den Businessplattformen vertreten, speziell auch im mittleren bis oberen Kader. Sie

Wenn nun aber der Job mich finden soll, wie es heute vermehrt der Fall ist, muss ich anders präsent sein und mich so vorstellen, dass die Rekruter auf mein Profil aufmerksam werden. Sie müssen beim Lesen erkennen, dass ich für ihr Unternehmen interessant und die richtige Person bin.

Besonders herausfordernd ist der Prozess des Selbstmarketings bei Personen, deren Karriere durch Fachwissen und Expertenstatus ohne grossen Bewerbungsprozess stattgefunden hat. Bisher wurden sie «angefragt», sie schliefen bei offenem Fenster und die Anfragen kamen fast automatisch. Heute müssen sie «sich verkaufen» – das ist eine grosse Umstellung – fast könnte man von einem kulturellen Bruch sprechen. Wer aber erkennt, welche Türen sich dadurch öffnen, welche Neuausrichtung gerade auch durch diese Neupositionierung möglich ist, bekommt neue Energie durch den Bewerbungsprozess.

Auf den Punkt gebracht: Sie suchen eine neue Herausfor­ derung? Ob Anstellung oder Selbstständigkeit – ohne Selbstmarketing, ohne sichtbare Präsenz gehen wertvolle Chancen verloren. Es liegt an Ihnen: Sie können Einfluss nehmen, ob der nächste Job respektive Auftrag Sie findet.

Petra Rohner ist im SAVE 50Plus Schweiz Expertenbeirat, Dozentin Social Media und Initiantin von SWONET (swiss women network). www.save50plus.ch www.petrarohner.ch

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** CO2 ist das für die Erderwärmung hauptverantwortliche Treibhausgas; Die mittlere CO2-Emission aller (markenübergreifend) angebotenen Fahrzeugtypen in der Schweiz beträgt 139 g/km.

DER KOPF SAGT JA. DAS HERZ SOWIESO.

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KOMMENTAR

MIT 45 SCHLUSS MIT SCHULE? von Cyril Meier

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er Mensch lernt nie aus, weiss der Volksmund. In Politik, Wirtschaft sowie im Bildungswesen ist seit Längerem die Rede von «Lifelong Learning» beziehungsweise ­lebenslangem Lernen. Es herrscht breite Zustimmung. Doch seltsam: Die zugesprochene Wichtigkeit spiegelt sich nicht in den Weiterbildungsstatistiken, wenn es um die Altersgruppe ab 45 geht. Bildungsexperten wie auch wir an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich stellen nämlich fest, dass die Lehrgangs-­N achfrage bei Menschen ab 45 Jahren deutlich schwindet. Dabei ist dies eine zunehmend wichtige Altersgruppe, bedenkt man den demografischen und wirtschaft­ lichen Wandel. Das Bundesamt für Statistik prognostiziert für 2050 einen Anteil der über 50-Jährigen von 33.6 Prozent aller Erwerbstätigen. Zum Vergleich: 2007 machte diese Altersgruppe 27.7 Prozent aus. Hinzu kommt, dass die Schweiz ­b ereits eine überdurchschnittlich hohe Erwerbsquote von 50- bis 64-Jährigen aufweist.

Theoretisch passiert in politischen Sonntagsreden viel. In der ­Praxis ist aber noch viel Luft nach oben da. Selbstverständlich ­findet bei diesen Frauen und Männern Lernen nicht einfach nicht mehr statt. Tagungen, Vorträge, Lernen am Arbeitsplatz, Fachli­ teratur, betriebliche Fortbildungen, Verbandsmitgliedschaften und anderes mehr sind fester Bestandteil ihres Lebens. Doch reicht das aus? In unserer Zeit des schnellen Wandels, getrieben von der ­Digitalisierung, von Rufen nach neuen Fertigkeiten, um der Konkurrenz die Stirn zu bieten? Wo überdies eine anspruchsvolle ­Generation – digital, interkulturell und ausgeprägt mobil – in den Arbeitsmarkt tritt? Der Vortrag, den man jüngst besucht hat, mag interessant und inspirierend gewesen sein. Hoch motiviert will man etwas vertiefen, gar verändern; doch bleibt's zumeist beim guten

Vorsatz: Die Umsetzung geht in der Hektik und den Prioritäten der täglichen Arbeit unter.

An unserer Wirtschaftshochschule haben wir festgestellt, dass ­e rfahrene Kaderleute und Führungskräfte mehr denn je klare ­Ansprüche haben, wenn es um Fortbildung geht: praktischer persönlicher Nutzen (Kritikpunkte wie «unzureichende Relevanz», «Blabla»); Effizienz und Einbezug (Kritikpunkte: «Zeitmangel», «unpassende Methodik»); terminliche Flexibilität, anerkannte Zertifizierung.

Diesen berechtigten Anliegen müssen zeitgemässe Weiterbildungsmöglichkeiten gerecht werden. Fortbildung in dieser Altersgruppe soll die Potenziale dieser besonderen Erfahrungs- und Karrierestufe ausschöpfen und fruchtbar machen. Dies ist das Ziel, das wir mit dem Aufbau unserer «HWZ Academy» verfolgen.

Lernen als das Koppeln von Erfahrung mit dem Erkennen und Begreifen von Neuem, heisst der Grundsatz. Dabei wird die konkrete Umsetzung direkt in die Lernschritte integriert. Oberstes Ziel ist nicht generisches oder gar abstraktes Wissen, sondern konkreter Nutzen für jede Teilnehmerin, jeden Teilnehmer in ­kürzest möglicher Zeit. Es sollen eigenständige Einsichten und Transferleistungen resultieren, entstanden aus eigener Analyse, erhärtet im gegenseitigen Austausch im kleinen Kreis der MitLernenden und profilierten Trainer. Ergänzt werden unsere Lernveranstaltungen für erfahrene Führungskräfte mit einem Angebot, den Transfer in die Praxis nachgelagert und individuell, das heisst unter vier Augen, zu begleiten beziehungsweise zu unterstützen. Seien es Themen der Digitalen Transformation, seien es Führung / Leadership, Management-Techniken oder Persönlichkeitsentwicklung: Der Anspruch bleibt stets derselbe. Denn: Das Ziel allen Lernens ist das Tun.

Cyril Meier ist Leiter Dienstleistungen und Mitglied der Schulleitung der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. www.hwz-academy.ch

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Der demografische Wandel ist nicht nur etwas für Sonntagsreden, sondern ein Thema, bei dem konkrete Lösungen auf der Agenda stehen.

VERANTWORTUNG ÜBERNEHMEN KOMPETENZENBÜNDELUNG VON ERFAHRENEN FACHKRÄFTEN von Daniel G. Neugart

Der Schweizerische Arbeitnehmer- und Arbeitslosenverband 50Plus (SAVE 50Plus Schweiz), der als nationaler Dachverband mit seinen über 500 Mitgliedern in allen Kantonen mehrfach vertreten ist, fördert den direkten Kontakt zu Entscheidungsträgern aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Ziel ist es dabei, Persönlichkeiten und Unternehmungen eine dauerhafte und aufbauende mediale Plattform zu bieten. kmuRUNDSCHAU ergreift die Chance und will Themen wie Weiterbildung, Coaching und NewPlacement von älteren Arbeitnehmern in der Schweiz aufgreifen und auch in Zukunft publizistisch begleiten.

S

eit vielen Jahren wird über die Entwicklung durch den demografischen Wandel und deren Auswirkungen auf den Schweizer Arbeitsmarkt geschrieben und referiert. Mit den politischen Sonntagsreden würden sich inzwischen ganze Bücher oder Festplatten füllen lassen. So weit die schöne Theorie. In der Praxis haben Wirtschaft und Politik bis zum heutigen Tag keine brauchbaren ­Lösungen präsentieren können. Dabei brennt das Thema unter den Nägeln. Es wird sich viel Zeit genommen, die den älteren Arbeitnehmerinnen, Arbeitnehmern und Stellensuchenden im wahrsten Sinne

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des Wortes davonläuft. Täglich gehen Existenzen und Kompetenzen verloren.

ES IST EIN OFT SINNLOSES MILLIONENGESCHÄFT Anders sieht es in der sogenannten «Sozial­ industrie» aus. Dort bieten die Verantwortlichen grosszügig Raum für Unternehmungen und Organisationen an, die sich im freien Markt konkurrenzieren und wie Pilze aus dem Boden schiessen. Gefördert werden Institutionen, die sich um die Gunst der staatlichen Honigtöpfe buhlen. Durch individuelle, kantonal unterschiedlich geregelte Ermessensentscheide der Ämter für Wirt-

schaft und Arbeit entsteht eine Auswahl von Marktteilnehmern, die dem Staat aus dem Schlamassel helfen sollen.

Im Rahmen der sogenannten staatlich finanzierten «Arbeitsmarktlichen Massnahmen» (AMM) dürfen ausgesuchte Institutionen und Coachingfirmen Schulungen, Kurse und Integrationsmassnahmen mit älteren Stellensuchenden durchführen. Dies, weil die Regionalen Arbeitsvermittlungen (RAV) und Sozialdienste mit dem stetig wachsenden Alterssegment der 40- bis 64-Jährigen, welches heute mehr als einen Drittel der Schweizer Gesamtbevölkerung ausmacht,

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN HIGHLIGHT

längst überfordert und nicht in der Lage sind, diese Entwicklung mit eigenen zusätzlichen Kompetenzen oder Kapazitäten stemmen zu können. Für ältere Arbeitnehmende beginnt bei einer Kündigung ein bürokratischer Hindernislauf. Die Situation wird von allen Seiten massiv unterschätzt und die Herausforderung kleingeredet. Viel Zeit zieht ins Land, bevor ein Betroffener echte Unterstützung erhält. Meist geschieht das erst, wenige Monate bevor die Aussteuerung droht.

EIGENSTÄNDIGE LOBBY SAVE 50Plus Schweiz hat solche sys­ temische Schwächen längst erkannt. Seit 2002 wurden Zahlen, Daten und Fakten zum Thema 50Plus-Arbeitsmarkt aus der Perspektive der älteren Stellensuchenden und Arbeitnehmenden gesammelt, ausgewertet und in konkrete und sofort umsetzbare Konzepte eingebunden. Im Jahre 2013 wurde daraufhin der nationale Dachverband SAVE 50Plus Schweiz gegründet. Die 50Plus-Generation hat seither auf dem Arbeitsmarkt eine offizielle Stimme und Lobbyorganisation, die sie auch braucht.

Im Rahmen des technologischen Wandels brauchen oft auch hoch qualifizierte Persönlichkeiten neue Jobs.

Trotzdem glauben Politik und öffentliche Institutionen, diese Tatsache ignorieren zu können. Eine kooperative Zusammenarbeit wird kategorisch abgelehnt, mit der Begründung, dass man alles im Griff habe.

Was jedoch bei allen Massnahmen bis heute vollkommen aussen vor bleibt, ist die Einbindung der Betroffenen selbst. ­O ffensichtlich ist man der Meinung, es

besser zu wissen, was den «Alten» guttut.

Das ist eine anmassende Haltung, die für den Arbeitsmarkt fatale Folgen hat. Denn schliesslich sind es erwachsene und gestandene Menschen, mit denen man es zu tun hat. Viele erfolglose Alibiübungen und Kampagnen, die mit grosser Medienpräsenz aufgeblasen, aber letztendlich nicht vom Fleck kommen, sind unter anderem

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HIGHLIGHT

ältere Generationen ausspielt, handelt ­gefährlich populistisch und nützt weder der älteren Generation, die sich als «Altes Eisen» gebrandmarkt sieht, noch der «Generation Praktikum», die Schwierigkeiten hat, im Arbeitsmarkt richtig Fuss zu fassen.

ZUERST DIE ARBEIT, DANN DAS VERGNÜGEN

Die Kommunikation zwischen den Generationen kann sehr fruchtbar sein.

das Resultat von Fehleinschätzungen. Es werden Millionen ausgegeben, ohne die Perspektive und die Bedürfnisse der Betroffenen zu berücksichtigen.

Dies will der nationale Dachverband SAVE 50Plus Schweiz durch Empfehlungen und Kooperationen mit relevanten Marktteilnehmern ändern. Die Wirtschaft kann sofort entscheiden und handeln, und das sollte sie auch im eigenen Interesse dringend tun.

WISSENSTRANSFER ANGEHEN Ältere Arbeitnehmende sind mehr als nur eine Kostenstelle. Sie sind ein Erfolgsfaktor und ein Versprechen an die Zukunft. Katastrophen und Krankheiten haben zum Teil massive Einschnitte in die d ­ emografische Entwicklung der Menschheit hinterlassen.

Wertvolle Kompetenzen gingen verloren und gerieten in Vergessenheit. Es waren nicht die Ausserirdischen, die die Hochkulturen der Mayas, Inkas und Ägypter gefördert haben. Die Menschen haben sich selber dorthin entwickelt, indem sie ihr Wissen von Generation zu Generation weitergegeben haben. Heute sind wir auf dem besten Weg, das Wissen erfahrener Mitmenschen aus der Wirtschaft zu entlassen. Und das freiwillig! Dies ist historisch gesehen eine neue Situation und zudem gesellschaftspolitisch unverantwortlich. Für diese Menschen ist es schwierig, wieder eine neue Stelle zu finden, da es immer noch zu viele Manager und Unternehmensverantwortliche gibt, die ihren E ­ rfolg nur in Zahlen,

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aber nicht in Werten rechnen können. Eine erfahrene Fachkraft wird erst dann richtig teuer, wenn sie ausgesteuert und in der Statistik vergessen wird. Nicht nur die ­S ozialdienste klagen über die ständig ­steigende Zahl der älteren Generation, die über 30 Jahre gearbeitet und in fünf Jahren alles verloren hat. Der nächste Schritt ist die Anmeldung bei der IV als nicht vermittelbar. Dann ist es zu spät. Die Betroffenen sind psychisch angeschlagen und ausgezählt.

Es geht aber auch anders. Bereits heute gehört es für innovative, moderne Unternehmungen zum guten Ton, dass man eigene interne Fachgruppen fördert, die sich mit dem Thema «Ältere Arbeitnehmende im Betrieb» auseinandersetzt, mit dem Ziel, den Wissenstransfer zu sichern. Eine Ergänzung im Firmenleitbild ist die fast schon ­logische Konsequenz. Das 50Plus-Imagemarketing sollte gepflegt werden. Diese ­Generation gewinnt zunehmend an Bedeutung. Die Baby-Boomer repräsentieren eine grosse Zahl auf dem Arbeitsmarkt. Ein ­Unternehmen, welches sich mit einer klaren internen und externen Kommunikation im 50Plus-Arbeitsmarkt positioniert, hat klare Vorteile. Eigentlich kann es sich schon lange kein Unternehmen mehr leisten, zu diesem Thema keine Meinung zu haben.

Dabei geht es nicht um das Auseinanderdividieren von Generationen. Wer junge Menschen auf dem Arbeitsmarkt gegen

Wo sind in ein paar Jahren, die in LifestyleMagazinen abgefeierten «Golden Ager», wenn diese keine Arbeit mehr finden?

Ganze Wirtschaftszweige fokussieren sich auf diese Zielgruppe. Immer mehr Akteure tummeln sich in diesem vermeintlichen ­Zukunftsmarkt. Ein Umdenken muss stattfinden, sonst beisst sich die Schlange in den eigenen Schwanz. Echte Leader-­ Persönlichkeiten sind gesucht. Im Bereich OutPlacement/NewPlacement werden individuelle Lösungen professionell und erfolgreich angeboten und umgesetzt. Hier haben fast alle Beteiligten Hürden vor sich. Es gilt, sich von alten Strickmustern zu verabschieden. Aber nur so gelingt es, hoch qualifizierte Persönlichkeiten mit innovativen Weiterbildungen und Projektarbeiten wieder in den Arbeitsprozess einzubinden. Die Betroffenen sind offen für neue Lösungsund Arbeitsmodelle, wenn sie die Professionalität und Glaubwürdigkeit der Angebote erkennen. Die Wirtschaft ist auf diese ­Führungskompetenzen angewiesen.

Wir von kmuRUNDSCHAU werden diese Thematik in unsere publizistische Blattlinie einbinden. Wir laden Unternehmungen, Institutionen und Organisationen dazu ein, diese neue Plattform zu nutzen und damit den Aufbau eines altersfreundlichen Arbeitsmarktes zu fördern mit dem Ziel, ein eigenständiges und einzigartiges 50PlusFachmagazin in der Medienwelt zu platzieren und nachhaltig zu etablieren.

DANIEL G. NEUGART ist Präsident und Geschäftsführer SAVE 50Plus Schweiz und Projekt­ verantwortlicher bei kmuRUNDSCHAU. www.kmurundschau.ch www.save50plus.ch

HIGHLIGHT

50 PLUS – ERFAHRUNG ZÄHLT! DIE CHANCEN AUF DEM ARBEITSMARKT OPTIMIEREN UND ERHALTEN. von Michael F. Gschwind

Welche Chancen haben ältere Arbeitnehmende auf dem Arbeitsmarkt von heute? Welches sind die Vorteile für ein Unternehmen, wenn es ältere Personen einstellt? Was können Berufstätige selbst tun, um die Arbeitsmarktfähigkeit langfristig zu erhalten? Diese brennenden Fragen müssen in der Praxis beantwortet werden. Unser Autor gibt einige strategische Hinweise.

D

ie Häufigkeit von Weiterbildungen sinkt mit zunehmendem Alter. Untersuchungen zeigen, je höher der Bildungsstand von Erwerbstätigen ist, desto höher ist die Chance, den Zeitpunkt des Pensionsalters selbst bestimmen zu können. Dies spricht dafür, dass ältere Erwerbstätige vermehrt in ihre Weiterbildung investieren sollten. Und das frühzeitig. So wird das vorzeitige Ausscheiden aus dem ­Arbeitsleben verhindert und der Wieder­ einstieg, im Falle eines Stellenverlustes, beschleunigt. Unternehmen sind in der Pflicht, Defizite ihrer Arbeitnehmenden zu erkennen, anzusprechen und durch Weiterbildungen zu beheben. Die einzelne Person ohnehin! Nur dann profitieren beide Seiten.

KOMPETENZEN ERHALTEN UND AUSBAUEN Wissen hat eine immer kürzere Halbwertszeit. Wer seine «Werkzeuge pflegt» und seine Fertigkeiten und sein Wissen à jour hält, wird nicht links von Jüngeren überholt. Eine Standortbestimmung hilft, seine Kompetenzen auf deren Marktwert zu überprüfen.

Neugier und Offenheit gegenüber Neuem sind eine wichtige Voraussetzung. Gerade in der Wissensgesellschaft muss Wissen ­erneuert und Können geübt werden. Roger Federer bleibt ein guter Tennisspieler, weil er Neues ausprobiert, seine Fertigkeiten kennt und durch Übung beibehält.

MIT STÄRKEN PUNKTEN Die meisten älteren Erwerbstätigen sind sich gar nicht bewusst, dass sie gegenüber Jüngeren Vorteile besitzen. Im Verlauf des Lebens nehmen wohl die körperlichen Leistungen und die Verarbeitungsgeschwindigkeit des Gedächtnisses ab (fluide Intelligenz), viele Bereiche bleiben jedoch stabil (Lernfähigkeit) oder nehmen zu. Hier ist vor allem das Wissen (kristalline Intelligenz) zu nennen, die Erfahrung und damit auch die Urteilsfähigkeit. Ältere Mitarbeiter punkten auch mit personenbezogenen Stärken wie Besonnenheit, Kommunikationsfähigkeit, Ko­ operationsfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein, positiver Arbeitseinstellung und Ausgeglichenheit. Es tut gut, sich seiner Stärken bewusst zu werden, diese zu pflegen und auch verkaufen zu können.

GEISTIG UND KÖRPERLICH FIT BLEIBEN Das Alter ist keine Krankheit. Wir werden immer älter und bleiben immer fitter. Die 50-Jährigen von heute sind die 40-Jährigen von gestern. Von diesem Standpunkt aus betrachtet, können wir locker bis 70 weiterarbeiten. Es reicht aber nicht aus, nur auf geistige Fitness zu setzen, auch die körperliche Fitness – und hiermit auch das äussere Erscheinungsbild – muss gepflegt werden. Gerade die Kombination von Neugier, Offenheit und aktualisiertem Berufs-

wissen mit einer authentischen, reifen und fitten Erscheinung erhöht die Chancen auf dem Arbeitsmarkt.

NETZWERK PFLEGEN Alle sind irgendwie miteinander vernetzt. Über Vereine, Familie, Freundeskreis oder über die sozialen Medien. In den USA wird Facebook mittlerweile oft für Stellensuche und Stellenvermittlung genutzt, bei uns sind es Portale wie Xing oder LinkedIn. Und doch stelle ich bei älteren Arbeits­ suchenden fest, dass diese ihr Netzwerk nicht pflegen und auch nicht für die Stellensuche nutzen. Letzteres aus Schamgefühl, weil sie die Stelle verloren haben. Aus ­Erfahrung mit Klienten und Firmen kann ich nur dazu raten, Netzwerke aufzubauen und zu pflegen, damit diese dann zum richtigen Zeitpunkt genutzt werden können.

Im Erhalt von Berufserfahrung und berufsspezifischen Fertigkeiten liegt der Schlüssel für eine erfolgreiche berufliche Entwicklung.

Die Überprüfung dieser liegt in der eigenen Verantwortung. Wer weiss, was er kann und wo es noch Lücken gibt und diese schliesst, bleibt fit für den Arbeitsmarkt, ob er 50 oder 60 Jahre jung ist.

MICHAEL FRANCESCO GSCHWIND ist Inhaber der mfgschwind human consulting in Basel. www.mfgschwind.ch

Ausgabe 3/2016 // Seite 13

HIGHLIGHT

Eine anwenderfreundliche und sichere Online-Plattform hilft den Akteuren weiter.

DER VIRTUELLE ARBEITGEBER QUALIFIZIERTE FACHKRÄFTE ALS DIENSTLEISTER IM ARBEITSMARKT von Edgar Weber

In gewissen Situationen wie befristete Projekte, Personalstopp/Headcount Beschränkungen oder in der Testphase wollen oder können viele Firmen Personal heute nicht mehr selber anstellen. Aus diesem Grunde hat PayrollPlus AG eine einfache online Lösung. PayrollPlus AG bietet Unternehmungen die externe Anstellung Ihres Personals und Freelancern an. Kurz: Arbeitsvertrag und Lohnauszahlung erledigt PayrollPlus AG.

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iele qualifizierte Fachkräfte machen sich selbstständig, um ihr Wissen und Können effizienter im breiten Markt anbieten zu können. Nur, wie rechnet ein Freelancer rechtssicher ab? Soll er sich dafür extra eine eigene Firma gründen?

Anmeldung für AHV, BVG oder auch Familienzulagen entfallen. Es entstehen keine Kosten bei Unfall oder Krankheit, denn die Mitarbeiter sind bei PayrollPlus AG angestellt und bekommen den Lohn direkt von uns ausbezahlt.

Jeden Tag werden in der Schweiz durchschnittlich 40 neue Firmen gegründet. Die Hälfte davon gibt es jedoch bereits nach fünf Jahren nicht mehr. Was geblieben ist, sind geplatzte Träume, die viel Geld und Kraft gekostet haben. Da stellen sich viele Fragen wie etwa: Lohnt sich der Aufwand für eine Firmengründung? Wie weiter nach dem zeitlich begrenzten Projekt? Geht der Anspruch auf Arbeitslosenentschädigung verloren? Wie ist man KTG-, UVG- und BVG-versichert?

EINFACH FUNKTIONIERENDER ONLINE-SERVICE

DAS RISIKO UND DEN AUFWAND ÜBERTRAGEN

Interessierte füllen das Anmeldeformular mit den Personal­angaben, Firma, Anschrift, Eintrittsdatum sowie dem gemeinsam vereinbarten Lohn aus, welcher auf Stunden-, Tages- oder Monatsbasis ist. Wir stellen den Arbeits­vertrag und die Auftragsbestätigung aus. Nach Erhalt der Stunden­ rapporte wird der Lohn innerhalb von zwei Arbeitstagen ausbezahlt. Monatslöhne werden automatisch per 25. des Monats überwiesen. Die Auftraggeber ­erhalten anschliessend eine Rechnung mit der geleisteten Arbeit.

PayrollPlus AG übernimmt Aufwand und Risiko, um schnell und einfach Personal zu beschäftigen. Und das garantiert mit den besten Konditionen. Firmen tragen kein Arbeitgeberrisiko. Das heisst, Firmen müssen keinen Arbeitsvertrag erstellen,

Gerade Führungskräfte der älteren Generation haben mit einem so bestechenden Konzept neue Perspektiven und können direkt bei potenziellen Arbeitgebern mit ­e inem attraktiven Selbstmarketing und

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­ iederschwelligen Lösungsweg punkten. n Nicht zuletzt aus diesem Grund hat sich PayrollPlus AG als wichtiger Kooperationspartner des Schweizerischen Arbeitgeberund Arbeitslosenverbandes 50Plus positioniert (SAVE 50Plus Schweiz). Für den nationalen Dachverband sowie für ältere Stellensuchende und potenzielle Arbeit­ geber hat diese Kooperation nur Vorteile.

Allseitige Chancen, Möglichkeiten und Machbarkeiten werden vervielfacht und klare Zeichen gesetzt. Die Entwicklung zu einem flexibleren, offenen Schweizer Arbeitsmarkt hat nun einen professio­ nellen Weg.

EDGAR WEBER ist Gründer der PayrollPlus AG. www.payrollplus.ch

KOLUMNE

DEN WEG IN RICHTUNG EINER ANTIAGING-STRATEGIE EINSCHLAGEN von Marcel Schärer

W

ie sehen die Anforderungen im Arbeitsmarkt heute aus?

Im Vordergrund stehen heute Persönlichkeit und Agilität, die bis ins hohe Alter gelebt werden müssen, ohne Wenn und Aber. Es zählt nicht, den Job 20 Jahre gemacht zu haben.

Diese Zeiten sind definitiv vorbei.

Springen wir in das kalte Wasser der Praxis: Ein Banker aus dem Management mit etwas über 50 Jahren und einem guten Jahresgehalt von 300’000 CHF wurde von einem Arbeitgeber aufgrund wirtschaftlicher Umstrukturierungen nach 15 Jahren entlassen.

Die Hauptschwierigkeit bei der anschliessenden Stellensuche war, das bezahlte Gehalt war weder mit dem Weiterbildungsstand noch mit dem heutigen Lohnniveau kongruent. In seiner Funktion machte er ohne Frage einen guten Job. Gemessen am Markt und der Tatsache, dass ein hoher Durchschnitt der heute 25-Jährigen bereits einen Bachelor-Abschluss hat, hatte er den Wandel der Zeit jedoch verpasst. Kann man ihm daraus einen Vorwurf machen? Eventuell. Fakt ist, dass in der Schweiz immer noch viele Jobs in diversen Sektoren als hundertprozentig sicher gelten, eintägige interne Weiterbildungen als ausreichend ­bezeichnet werden und so das Klima einer Scheinsicherheit gefördert wird. Sehr häufig besteht weder ein langfristiges ­Talentmanagement in der Unternehmung noch die Möglichkeit, sich in seiner Karriere in einer Führungsrolle oder in eine Expertenfunktion zu entwickeln. Wer hier von sich aus als Persön­ lichkeit die nötige Agilität mitbringt und frühzeitig selbst die rich­tigen Weichen stellt, wird langfristig gewinnen und auch im zukünftigen Arbeitsmarkt bestehen. Wer das verpasst, wird Mühe haben, gegen jüngere «Mitbewerber» im Arbeitsmarkt zu bestehen.

Es gilt aber auch, die positiven Aspekte im Auge zu haben. Aktuelle Beispiele zeigen, auch die Generation 50 + findet wieder einen Arbeitsplatz. Eventuell dauert es länger, vielleicht ist zum Teil ein Reflektieren in der Tätigkeit oder in der eigenen Wahrnehmung nötig – es ist aber sehr wohl möglich.

Auf den Bankmanager bezogen bedeutet dies in der Praxis, dass die Bank soziale Verantwortung zeigt und ihm glücklicherweise, als Teil des Abgangspakets, ein NewPlacement anbietet. Was in diversen Ländern, besonders in Deutschland, schon als Standard gilt, findet auch in der Schweiz zunehmend mehr Beachtung. Eine produktive Perspektive zu entwickeln ist der zentrale Hebel. Das betrifft nicht nur die einzelne Persönlichkeit, sondern auch das ­Unternehmen. Es stellt sich ja auch die Frage, welche Reputation seitens des entlassenden Unternehmens weitergegeben werden soll. Häufig werden zwei bis drei Partner zur Auswahl angeboten und der Kandidat kann sich für den für ihn persönlich überzeugendsten entscheiden. In dem Suchprozess ist eine professionelle Begleitung ein wichtiger Baustein. Mein Haus, die Kienbaum AG, steht dafür zur Verfügung.

Kommen wir nochmals auf unseren Banker zurück. Hier war weder die Überarbeitung der persönlichen Unterlagen noch die Vorbereitung auf kommende Interviews wichtig. Ziel war, das Bewusstsein für den aktuellen Arbeitsmarkt zu schärfen. Dazu gehören folgende Fragestellungen: Wie sind die spezifischen Lohnniveaus? Was wird heute konkret gefordert? Und welche Schritte können altersunabhängig eingeleitet werden, um eine Neuplatzierung zu erleichtern?

Weiterbildung oder das Angehen anderer Arbeitgeber der geforderten Zielgruppen sind hier wichtige Stichworte. Ohne Frage, eine hundertprozentige Chance, in einem NewPlacement-Prozess auch direkt eine Arbeitsstelle zu finden, besteht nicht. Dennoch werden die sich daraus ergebenden Möglichkeiten drastisch erhöhen.

Sicher ist, mit Fachkräftemangel und Demografie sind die Unternehmungen auf Spezialisten 50+ angewiesen. Sicher ist aber auch, diese dürfen nicht an veralteten Strukturen festhalten, sondern müssen die nötige Flexibilität mitbringen, sich auf neue Gegebenheiten einzulassen. Ein Experte in einer Stabsstelle wird langfristig einen grösseren Mehrwert generieren als eine unzufriedene Führungskraft. Diese Prozesse werden in einem NewPlacement aktiv durch Standortbe­ stimmung, Lebensinterview, Diagnostik und Coaching eingeleitet.

Marcel Schärer ist Senior Consultant der Kienbaum AG. www.kienbaum.ch

Ausgabe 3/2016 // Seite 15

HIGHLIGHT

NEWPLACEMENT ÄLTERE STELLENSUCHENDE IM ARBEITSMARKT Interview von Daniel G. Neugart mit Barbara Steiner

Karrieren verlaufen heute meist nicht mehr in geordneten Bahnen. Veränderungen sind Alltag.

Viele Menschen, die lange im gleichen Job waren, haben Ängste, die dann auch real werden können.

Diese können lähmen. Mit einer professionellen Hilfe gibt es eine gute Chance, sich der eigenen Stärken und Potenziale bewusst zu werden, sich neu aufzustellen.

W

ie beurteilen Sie die Chancen älterer Stellensuchender im Arbeitsmarkt?

Obwohl sich das Alter der Gekündigten in den letzten fünf Jahren erhöht hat, ist dies erfreulicherweise allein kein Hinderungsgrund, eine neue Stelle zu finden.

Unsere Statistiken zeigen eine Suchdauer von durchschnittlich sechs Monaten – ­unabhängig vom Alter. Die Chancen älterer Stellensuchender erhöhen sich markant, wenn sie offen sind für neue Wege, wenn sie bereit sind, Kompromisse einzugehen, wenn sie eine gesunde Lebensbalance mitbringen.

Was ist der Vorteil für die Unternehmen, wenn Sie ältere und erfahrene Mit­ arbeitende anstellen?

Ein grosser Erfahrungsschatz. Oft schaffen erfahrene Mitarbeitende, dank ihrer Kompetenz, überraschende Lösungen und ­arbeiten sich so rasch in die neue Funktion ein. Viele der älteren Stellensuchenden sind agiler, als man denkt. Ihr Wissen ist enorm, ihr Methodenkoffer gut gefüllt. Viele unserer Klienten freuen sich auf einen Wissens­ transfer. Freuen sich, ihr fundiertes Wissen mit jüngeren Teammitgliedern zu teilen. ­Darüber hinaus sind sie neugierig genug, sich auf eine neue Kultur einzulassen, auf

neue Kollegen und im Gegenzug auch von ihnen lernen zu können.

Was können oder müssen ältere Stellensuchende tun, um für die Wirtschaft attraktiver zu werden?

Elementar wichtig ist, wie der Klient sich auf dem Markt positioniert. Ein klares Selbstmarketingkonzept ist das A und O an dieser Stelle. Eine fundierte Standortbestimmung ist ein erster Schritt, daraus resultiert eine klare Strategie, die für mögliche Arbeit­ geber auch transparent wird. An diesem Punkt kommt unsere Firma mit unseren Kompetenzen zum Zug. Wir erarbeiten mit dem Kunden die Fach-, Sach- und Sozial­ kompetenzen und Alleinstellungsmerkmale (USP). Das alles lassen wir in zwei, drei marktgerechte Profile einfliessen.

«Eine fundierte Standort­ bestimmung ist ein erster Schritt.»

Nicht zu vergessen ist das Aktivieren des persönlichen Netzwerkes. Oft sind sich Stellensuchende nicht bewusst, dass sie über ein enorm grosses Netzwerk verfügen. In Kombination mit den Netzwerken für berufliche Kontakte ist dies oft entscheidend. Auch wenn dieser Prozess nicht immer 1:1 zu einer neuen Stelle führt, sind sie als Informationsquellen – übrigens auch für zukünftige Arbeitgeber – unschlagbar.

Zur professionellen Klaviatur gehört aber auch die Weiterbildung. Vor allem dann, wenn gewisse Defizite bestehen, etwa hinsichtlich der neuen Kommunikationsmedien und Plattformen, neuer Methoden oder auch um das Fachwissen auf den allerletzten Stand zu bringen.

Gibt es grundsätzlich andere Wege?

Mit unseren Klienten denken wir auch über Alternativen nach – beispielsweise den Weg in die Selbstständigkeit. So können sie ihr Know-how etwa als Mandat zur Verfügung stellen oder sich als befristete Projektleiter für Unternehmen interessant machen.

BARBARA STEINER ist Inhaberin von STEINER B. GmbH. Sie ist seit 17 Jahren im Gebiet ­N ewplacement und Führungscoaching für KMU und Konzerne tätig.

Für neue Wege bereit sein und auch Kompromisse eingehen.

Seite 16 // kmuRUNDSCHAU

www.steinerb.ch

KOLUMNE

MARMOR, STEIN UND EISEN BRICHT – ABER UNSERE EMPLOYABILITY NICHT von Denise Fessler

D

ie Vorteile älterer Arbeitnehmer sind nicht von der Hand zu weisen. Ihre Erfahrungen sind breit und tief, sie können nicht nur in der ersten Reihe, sondern auch als Mentoren jüngerer Kollegen eingesetzt werden. Sie haben vielfach einen besseren Zugang zu Kunden, gerade in den westlichen Märkten, wo ein Grossteil davon ebenfalls älter ist. Es ist deshalb nur folge­ richtig, dass 25 der 30 grössten Schweizer Unternehmen von CEOs geführt werden, die älter als 50 Jahre sind.

Und dennoch tun sich gewisse Arbeitgeber schwer, ältere Mitarbeiter einzustellen. Sie seien weniger flexibel und teurer als die Jungen. Positiv gesagt sind ältere Mitarbeiter stabiler, da weniger wechselwillig und konsequenter. Das individuelle Gehalt ist Verhandlungssache, wenn sich der Arbeitgeber die Zeit nimmt, dies zu diskutieren. Ein nach Alter oder Dauer der Unternehmenszugehörigkeit steigender Lohn muss nicht als gegeben betrachtet werden. Einzig geltend zu machen sind die gestaffelt höheren Beitragssätze an die BVG, die wir schon lange hätten abschaffen sollen.

Momentan scheint in der Deutschschweiz eine Mehrheit der Nationalräte für die Erhöhung des Pensionsalters auf 67 zu sein, in der Romandie und im Ticino kann sich nur eine Minderheit dafür erwärmen. Um die Schweizer Wirtschaftskraft zu erhalten und die Finanzierung der Sozialwerke zu sichern, kommen wir um eine Erhöhung des Rentenalters wohl nicht herum, was bei wirtschaftlichem Wachstum und in einem Umfeld, in dem viele Arbeitnehmer Freude an ihrer Arbeit haben, durchaus positiv sein kann. Das macht aber nur dann Sinn, wenn die entsprechenden Arbeitsplätze auch vorhanden sind, sonst ist es eine reine Verlagerung von Kosten der BVG auf die letztlich kommunal organisierten Sozialdienste. Mit der Fachkräfte-Initiative wird explizit daran gearbeitet, ältere Arbeitnehmer der Wirtschaft zu erhalten und gerade auch sie weiterzubilden.

Ältere Arbeitnehmer sind fit, sie können durchstarten ohne den Druck, nochmals Karriere machen zu müssen. Sie bringen sich ein, mit Fingerspitzengefühl und Wissen, ohne die Ellbogen zu benützen. Viele haben einen grösseren finanziellen Spielraum, da der Nachwuchs aus dem Haus ist. Sie schätzen den Sinn ihrer Arbeit höher ein als die finanzielle Entschädigung. Sie lieben ihre Arbeit und mögen das Zusammensein mit ihren Kollegen. Sie möchten gebraucht werden, ohne sich zu verbrauchen und ihr geballtes Paket an Wissen, Erfahrung und Savoir-faire einbringen, und dies hoffentlich ohne Angst, sich zu äussern und ohne sich verbiegen zu müssen.

Von unseren Teilnehmern im Jahr 2015, die jünger waren als 50 Jahre, fanden während oder nach Abschluss unseres Programms 72 Prozent wieder zurück in den Arbeitsmarkt. Bei den über 50-jährigen Teilnehmern betrug die sogenannte Wieder­ eingliederungsquote 63 Prozent. Wir stellen auch fest, dass einige von den ehemaligen Teilnehmern über 50 eher eine selbstständige Arbeit ergreifen oder sich ein Patchwork von Mandaten zusammenstellen, wobei sie finanziell nicht immer über die Runden kommen. Mit unserem Programm «Relais45+» unterstützen wir die Fachkräfte-Initiative mit Arbeitsmarktcheck und Planung der weiteren beruflichen Laufbahn für höher qua­ li­fizierte Arbeitnehmer in der Mitte ihres Arbeitslebens. Idealerweise erhalten die Arbeitgeber die Arbeitsmarkt-Fitness­ ihrer Arbeitnehmer, und die Arbeitnehmer tun das Ihre dazu, bevor sie ihre Stelle verlieren. Wir sind gerne als vermittelnder ­Partner dabei.

Es ist nicht einsehbar, dass gerade das Alter ein so wichtiges Kriterium bei der Arbeitssuche und für die Arbeitsqualität sein soll, denn die Fähigkeiten, das Wissen und die Persönlichkeit eines jeden sind individuell und nehmen mit den Lebensjahren zu.

Dr. Denise Fessler, MBA. ist CEO der InnoPark Schweiz AG. www.innopark.ch

Ausgabe 3/2016 // Seite 17

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

WELCHE SCHWEIZ SOLL ES SEIN? ÜBER DIE NOTWENDIGKEIT EINER OFFENEN DEBATTE Interview mit Nathaly Bachmann von Georg Lutz

Die Schweiz kann im internationalen Vergleich mit Spitzenwerten aufwarten. Gleichzeitig ist die Angst vor der Fallhöhe, die sich aus dieser Spitzenposition ergibt, gross. Eigentlich sollte es jetzt eine Debatte über die Zukunft dieser Gesellschaft geben. Trotz vielfältiger Kommunikationskanäle ist eine solche Debatte aber nicht in Sicht. Die einzelnen Communities bespiegeln sich nur selbst. Die Stiftung StrategieDialog21 will dieses dröhnende Schweigen aufbrechen.

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Die Schweiz durch Debatten und Vorbilder in Bewegung bringen.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

STRATEGIEDIALOG21 Die Stiftung StrategieDialog21 (SD21) wurde im Jahr 2013 vom Berner Unternehmer Jobst Wagner initiiert und setzt sich parteiübergreifend für eine sachliche Ausein­ andersetzung mit der Zukunft der Schweiz ein. Die Diskussionsplattform engagiert sich insbesondere für unternehmerische Freiheit, liberale Werte und eine offene Volkswirtschaft. So bietet die Stiftung mutigen und unternehmerisch denkenden Bürgerinnen und Bürgern ein Forum, um die öffentliche Debatte mitzugestalten, sich miteinander auszutauschen und sich für gemeinsame Anliegen einzusetzen.

Die Gefässe hierfür sind öffentliche und exklusive Veranstaltungen, der Ideen-­ Wettbewerb «Wunsch-Schloss» und Studien mit Fokus auf Regulierung.

Am 21. September gestaltet der SD21 in Bern einen Event über die Bedeutung und die Notwendigkeiten unternehmerischen Denkens und Handelns für die Schweiz und wie viele staatliche Vorgaben in einer Wohlstandsgesellschaft nötig sind bzw. gefordert werden.

An der Podiumsdiskussion teilnehmen werden namhafte Persönlichkeiten: Nick Hayek (CEO Swatch Group), Urs Häusler (Präsident Swiss Start Up Association & CEO DealMarket), Vania Alleva (Präsidentin Unia) und Boris Zürcher (Leiter Direktion für Arbeit SECO). Dies verspricht eine spannende Diskussion zwischen Familien­ unternehmer, Jungunternehmer, Gewerkschaft und Verwaltung zu werden.

I

hr zentraler Slogan heisst «Gestalte die Schweiz von morgen». Das klingt nach der Sehnsucht nach einem ­grossen Wurf. Ältere Menschen verbinden damit die flammenden Aufrufe von Grossintellektuellen wie Max Frisch.

Die gibt es aber kaum noch. Warum wählen Sie solch einen Slogan?

Es stimmt, es gibt heute kaum mehr die grossen Stimmen, auch nicht von Intellektuellen. Aber genau hier müssen wir ansetzen. Wir leben in der Schweiz in einem Land mit dem im weltweiten Vergleich höchsten Wohlstand. Vor über zehn Jahren schloss ich mein Studium der Wirtschaftspsycho­ logie ab und kenne daher das Konzept gut, dass wir in einer solch komfortablen Situation einen möglichen Verlust höher bewerten als einen ebenso möglichen Gewinn. Und wir alle empfinden auf diesem hohen Niveau, auf dem wir leben, einerseits eine immer grössere Angst, tief zu fallen – und andererseits die Angst vor Verlusten. Die Folge: Wir klammern uns an Bewährtem fest, pflegen unsere strukturkonservative Nische und sehnen uns nach Regularien, die diese zementieren. Das ist der falsche Weg, da wir Chancen und Innovationen zunehmend aus den Augen verlieren und dann gegenüber anderen aufstrebenden Gesellschaften wie China kaum eine Chance haben. Daher sollten wir alle überlegen, wie die Schweiz von morgen aussehen könnte und gleichzeitig auch den Mut verspüren, mit anzupacken. Ein Unter-

nehmer weiss, dass wir uns bewegen müssen, und hier wollen wir als Stiftung unseren Teil beitragen.

Da sprechen Sie aber gegen einen gesellschaftlichen Trend an. Angst und Kleingeistigkeit ist weit verbreitet. Mittelschichten haben Abstiegsängste, eine jüngere Generation hat Angst, nicht mehr den Wohlstand der Elterngeneration erreichen zu können. Das führt in fast ganz Europa zu sehr konservativen Reaktionsund Wahlmustern. Lassen Sie mich das nach einem konkreten Beispiel verdeutlichen. Wir haben im Gegensatz zu früher viele tolle Kommunikationskanäle. Die Inhalte werden aber immer flacher, die reine Selbstbespiegelung nimmt zu, und Hass-Mails sind Alltag. Man könnte Kulturpessimist werden. Sie können da sicher widersprechen …

Je mehr Wohlstand und Zugang zu Wissen wir haben, desto mehr wissen wir, was wir nicht wissen. Es gilt daher, Differenzen und Spannungen auszuhalten. Wir leben gleichzeitig in einem weltpolitisch unsicheren Zeitalter, wo wir noch nicht genau ab­ sehen können, in welche Richtung es geht. Nun geht es gerade darum, die Ängste nicht über sich hinauswachsen zu lassen, sondern die Chancen zu ergreifen.

Da können wir als Land, welches keine Rohstoffe besitzt, nur mit Bildung, Bildung und nochmals Bildung dagegensetzen.

Kommen wir zu den Kommunikations­ kanälen. In meinem Hauptgebiet der strategischen Kommunikationsberatung beschäftigt mich diese Herausforderung täglich. Ich meine, dass eine Antwort im Konzept der sozialen Identitäten liegt. Wir leben ja in einer Gesellschaft, die meint, sehr individuell aufgestellt zu sein. Jeder postet individuelle ­Bilder, Videos und Textbausteine in immer ­vielfältigeren Kanälen. Das ist die schöne Vorstellung. Die Praxis sieht etwas anders aus. Wir kommunizierten zwar noch nie so viel wie heute, stellen uns selbst dar, tun dies aber nur noch in dem eingeschränkten Sichtfeld unserer Community. Inspirationen von aussen sind trotz der vielfältigen Möglichkeiten eher selten, teilweise lassen wir sie auch gar nicht mehr zu.

Können Sie uns da ein Beispiel verraten?

Ja, nehmen Sie die Brexit-Debatte in England. Das Pro-Europa-Lager war zwar vermeintlich gut vernetzt und hat eine tolle Kampagne auf die Beine gestellt. Wie sich im Nachhinein zeigt, hat man damit nur das eigene urbane, weltoffene Lager in London erreicht. Man hat sich immer intensiver gegenseitig bespiegelt. Es ist kaum jemand in eine ländliche Region oder den alten Rostgürtel gefahren und hat sich dort in ein Pub gesetzt und die Meinungen angehört um dann in eine Debatte einzusteigen.

Was heisst dies für die Schweiz?

Wir brauchen mehr ehrliche und öffentlich zugängliche Diskussionen sowie Einrichtungen, die eine gesamt-gesellschaftliche Kohäsion wieder ermöglichen. Früher war vielleicht die Armee solch eine Institution, die das Kennenlernen von unterschiedlichsten gesellschaftlichen Gruppen ermöglicht hat. Heute fehlen uns solche Einrichtungen.

Und Sie wollen jetzt mit Strategie­ Dialog21 einen organisatorischen Rahmen anbieten, um solche Debatten zu ermöglichen?

Ja, wir wollen dazu beitragen, die geschilderten Verhaltensmuster aufzubrechen.

Wir wollen jetzt aber, trotz unseres reno­ mmierten Förderbeirats, nicht topdown agieren, sondern Akteure fördern, die von der Basis her Bewegung in die Gesellschaft bringen. In diese Richtung geht auch der Bürger-Preis, den wir zusammen mit dem Swiss Venture Club jährlich verleihen. Das «Wunsch-Schloss» ist ein Ideenwettbewerb, der den Dialog zwischen Politik, Gesellschaft und Wirtschaft auf eine kreative Art und Weise wieder erlaubt.

Ausgabe 3/2016 // Seite 19

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Eine renommierte Jury selektioniert im Vorfeld die zehn besten Wünsche. Jeder Bürger und jede Bürgerin darf Ideen einreichen.

Das Publikum entscheidet am Veranstaltungsabend, welche Lösung und welcher Preisträger die Chance erhält, bei allen ­Generalsekretären von allen Parteien einen Gesprächstermin zu bekommen. Solche Initiativen braucht es, um die verkrusteten Strukturen aufzubrechen. Es geht auch darum, Emotionen zu wecken. Die Politik braucht wieder mehr positiven Sportsgeist.

«Eine Vision ist für mich eine Art Masterplan, eine Option, grossräumig zu denken.»

Lassen Sie mich da nochmals kritisch nachfragen. Ihr politischer Hintergrund lässt sich mit liberal beschreiben. Nun sehen aber gerade wirtschaftsliberale Vordenker und Politiker über den eigenen Tellerrand kaum hinaus. Ein Beispiel: Man diskutiert das Verhältnis zur EU nur im pragmatischen Rahmen, wie die Bilateralen Verträge zu retten sind und kommt aus der Krisenrhetorik kaum heraus. Man verzettelt sich im KleinKlein. Ich kenne aktuell kaum eine ­Debatte in der Schweiz, wie man sich das Verhältnis zwischen der Schweiz und der EU in zehn Jahren vorstellen kann. Ja, die SVP hat da eine klare Positionierung. Ich kenne aber niemanden in den liberalen Welten der Schweiz, der sich hier grundsätzlich aus dem Fenster lehnt und eine Debatte anstossen will.

Da sprechen Sie mir aus der Seele. Wir sollten wieder in Visionen denken, aus denen sich dann auch Strategien ableiten lassen.

Wir sollten auch in diesem Punkt sehr viel kreativer und mutiger sein. Ich greife ein weiteres Beispiel, das der Digitalisierung, auf.

Der Bundesrat hat im Frühsommer seine Digitale Strategie präsentiert. Schauen Sie sich dieses Papier mal an. Es ist eine ­Abhandlung, bei der keine Botschaft oder Vision für die Schweiz zu erkennen ist. D ­ amit können Sie keine gesellschaftliche Debatte

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anstossen, die aufklärt und den Fokus auf die Chancen in der Digitalisierung richtet.

Diese ist aber gerade in diesem Bereich dringend notwendig; Stichwort Verbesserung der Rahmenbedingungen für Fin-TechUnternehmen in der Schweiz.

Ein zentrales Stichwort von Ihnen ­betrifft die fehlenden Visionen. Ich bin überrascht, von einer Vertreterin des liberalen Flügels der politischen Welt in der Schweiz solch ein Wort mit der Gewichtung zu hören. Visionen verbindet man doch eher mit der linken Politik. Ein früherer Bundeskanzler aus Deutschland hat mal gesagt, wer P ­ olitik und Visionen zusammenbringe, solle doch bitte zum Arzt gehen.

Wir befinden uns heute in einer anderen ­Situation, und es gibt auch andere Generationen, die jetzt Verantwortung übernehmen.

Helmut Schmidt hat das seinen linken Kritikern in seiner Partei in den Siebzigerjahren des letzten Jahrhunderts vorgeworfen. Da mag dies seine Berechtigung gehabt haben.

Heute sind wir in einer historisch völlig ­anderen Situation, und das wiederhole ich gerne, wo wir wieder Visionen brauchen.

Visionen verstehe ich nicht als nebulöse Ideen, wo keine Verantwortlichkeiten ersichtlich sind. Eine Vision ist für mich eine Art Masterplan: eine Option, grossräumig zu denken. Und gerade das brauchen wir in Zeiten der Unsicherheiten und vielfältigsten Entwicklungen. Die Globalisierung von immer mehr Bereichen unsers Alltags braucht kontroverse Debatten und eine neu zu ­d efinierende Verantwortlichkeit.

Da müssen wir aber auch einiges an den Universitäten umkrempeln. Heutige junge Generation lernen in Bachelor-Studiengängen nicht gerade das Reflektieren von eigenen Positionen.

Haben wir nicht zu viele junge Fach­ idioten auf dem Markt?

Den Begriff Fachidioten finde ich zu hart.

Aber Sie haben recht, es hat eine Verengung gegeben. Ich selbst hatte im Lizenziatsstudium die Möglichkeit, nebenbei ­Arbeitserfahrung zu sammeln, und fand es bereichernd, mich auf diese unterschiedlichen Welten einzulassen. Heute rennen viele Studenten nur noch Punkten hinterher, um ihre universitären Lernziele möglichst rasch zu erreichen. Man fragt sich kaum mehr, was mich selbst antreibt und warum ich dies mache. Es braucht meiner Meinung nach wieder mehr Neugier auf andere Gesellschaften und Kulturen, von

denen wir lernen können. Und wie wenige das Erasmusprogramm nutzen, ist eine Tatsache und traurige Angelegenheit.

Sie pflegen eine Partnerschaft mit Jungunternehmen. Sicher hören Sie oft den Einwand: Für gesellschaftliche Visionen habe ich keine Zeit, ich muss mich um mein Kerngeschäft kümmern. Was antworten Sie auf solche Einwände?

Ich kenne solche Argumente und begegne ihnen häufig. Ich appelliere dann an die Verantwortung des Staatsbürgers in unserer direkten Demokratie. Es gibt auch bei knappen Zeitbudgets immer Möglichkeiten, sich gesellschaftlich einzubringen. Von einem ersten Nein darf ich mich selbst zudem nicht abschrecken lassen. Und vielleicht mit etwas Hartnäckigkeit aufzeigen, dass es sich lohnt, sich zu engagieren. Es braucht sicher auch persönliche und praktische Vorbilder wie das von Hannes Gassert, der bei uns im StrategieDialog21 dabei ist. Und ich stelle fest, dass es auch immer mehr Unternehmer und Unternehmerinnen gibt, die öffentlich Stellung beziehen möchten. Vielleicht liegt es auch an uns, ihnen die richtigen Instrumente und das Umfeld zu bieten, dass sie sich zu äussern bereit sind. Und da sind ­gerade vielleicht auch die Medien wieder gefragt, ebenfalls ihre gesellschaftsverantwortliche Rolle verstärkt wahrzunehmen und unterschiedliche Stimmen zu akzeptieren und nicht vorneweg zu kategorisieren.

NATHALY BACHMANN ist Gründerin und CEO der Kommunikationsagentur Essence Relations GmbH (www.essence-relations.ch) und ­Geschäftsführerin der Stiftung StrategieDialog21. Sie arbeitete im Swissnex in Singapur. Danach war sie in verschiedenen Führungsfunktionen bei der Credit Suisse im Private Banking tätig. Zudem engagiert sie sich als Mentorin für ­Wirtschaftsstudentinnen der HTW Chur, doziert an diversen Fachhochschulen wie dem SAWI und unterstützt Freiwilligenprojekte (zum Beispiel als Coach für ­Unternehmerinnen in Tansania). www.strategiedialog21.ch

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Ausgabe 3/2016 // Seite 21

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

DER FRÜHERKENNUNGSDIAMANT EIN NEUES TOOL DER STRATEGISCHEN FRÜHERKENNUNG von Martina Lauener, Raphael Flepp und Hagen Worch

Die zunehmende Komplexität und Dynamik im Marktumfeld zwingt Unternehmen, schneller auf Änderungen zu reagieren und notwendige Anpassungen zeitnah zu implementieren. Für sie ist es daher unabdingbar, Veränderungen frühestmöglich zu erkennen, um Gefahren für das Unternehmen zu verhindern und sich ergebende Chancen zu identifizieren. Verschiedene systematische Früherkennungsansätze bieten dafür eine Hilfestellung.

V

iele Unternehmen – insbesondere KMU – sehen sich vor die Herausforderung gestellt, während des laufenden Tagesgeschäfts die notwendigen Ressourcen bereitzustellen, um sich mit strategischen Früherkennungsansätzen auseinanderzusetzen oder diese gar zu ­implementieren. Eine Möglichkeit, wie sich Unternehmen trotzdem relativ einfach dem Thema nähern können, ist der in einer Forschungsarbeit an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) entwickelte Früherkennungsdiamant (Lauener, 2016).

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FRÜHERKENNUNGSDIAMANT MIT DREI PHASEN

erkennungsmethoden» und «Transformation» (siehe Abbildung 1).

Der Früherkennungsdiamant ist ein Tool, mit dem Unternehmen ein optimal angepasstes Früherkennungsinstrument an die Hand bekommen, das heisst Unternehmen erhalten einen Rohdiamanten, welcher einem individuellen Feinschliff unterzogen werden soll. Das Tool basiert auf dem strategischen Früherkennungsprozess von Horton (1999) und unterteilt sich in drei Phasen mit den Themen­ bereichen «Informationsquellen», «Früh-

In der ersten Phase werden die notwen­ digen Informationen aus internen und externen Informationsquellen gesammelt.

In der zweiten Phase werden Früherkennungsmethoden eingesetzt, um Szenarien, Trends und Prognosen aufzuzeigen.

In der dritten Phase werden die Ergebnisse mit den relevanten Treibern in einem managementgerechten Cockpitreporting aufgearbeitet und den Entscheidungs-

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

trägern zur Verfügung gestellt. Dieses Vorgehen soll sicherstellen, dass alle möglichen Einflussfaktoren von Unternehmen systematisch erfasst und bewertet werden.

Im Folgenden werden die drei Bereiche des Früherkennungsdiamanten im Detail ­vorgestellt. Da die Bedürfnisse bezüglich Früherkennung für jede Unternehmung ­unterschiedlich sind, lässt sich der Früh­ erkennungsdiamant entsprechend firmen­ spezifischen Anforderungen anpassen.

HINTERGRUND UND LITERATUR Das Konzept des Früherkennungsdiamanten entstand im Rahmen der Master­ arbeit von Martina Lauener als Teil ihres Masterstudiums M. Sc. in Business Administration mit Schwerpunkt Innovationsmanagement an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS).

Horton, A. (1999). A simple guide to successful foresight. Foresight, 1, 5–9.

Lauener, M. (2016). Strategische Früherkennung Ausarbeitung und Einführung eines Früherkennungsmodells. Masterarbeit. Regensdorf: Fernfachhochschule Schweiz.

STRATEGISCHE FRÜHERKENNUNG

Externe Informationsquellen stützen sich auf Umfeldinformationen, die beispielsweise mithilfe der PESTEL-Analyse erhoben werden können. Im Rahmen der PESTEL-­Analyse werden sechs Segmente des Unternehmensumfeldes analysiert, die politische, ökonomische, soziale, technologische, ökologische und rechtliche Zu den Informationen aus internen Quellen Aspekte umfassen. Weitere Informationen gehören solche, die durch Mitarbeitende werden durch Gespräche mit externen aufgrund ihrer Aktivitäten gesammelt und Fachspezialisten sowie aufgrund von an die verantwortliche Früherkennungs­ Netzwerkaktivitäten erhoben. Dazu zählen person weitergeleitet werden. Interne wissenschaftliche Institutionen, Verbände, Kennzahlen und Wissen über Kunden und Partner aus der Wirtschaft und ErkenntLieferanten sind weitere wichtige Quellen, nisse aus dem Wettbewerb. Konferenzdie ebenfalls in die Analysen integriert besuche, Studien von Forschungs­ werden. Besonders essenziell sind instituten, Publikationsanalysen und dabei Informationen, die die Patentrecherchen können eben­Bedürfnisse der Kunden und falls nützliche Informationsgegebenenfalls deren Verquellen darstellen. Diese InBereich 2: Früherkennungsänderungen systemaformationsquellen sind methoden tisch erfassen. absichtlich sehr breit In der ersten Phase werden Informationen aus verschiedenen Quellen gesammelt.

Der Früherkennungsdiamant zeigt im ­Bereich 1 mögliche interne und externe Informationsquellen auf, die ein Unternehmen prüfen und abfragen kann.

Intern

Extern

Bereich 1: Informationsquellen Markt Fachspezialisten Netzwerke Studien Publikationen Wissenschaftliche Konferenzen Forschungsinstitute Verbände Wettbewerb Patente Fachgremien Kunden Lieferanten Mitarbeitende

Szenarien Strategische Ebene

Szenariotechnik WechselwirkungsSzenarien Genius Foresight

Zusammenfassung und Cockpit Aufbereitung Cockpitmeldung

Trends Taktische Ebene

Früherkennungscockpit

Quelle: www.rwe.com

Titel: Prosumer Production, dezentrale Stromproduktion

Kurzbeschreibung: Der Stromverbraucher der Zukunft wird zum Prosumer, weil er Strom nicht nur konsumiert, sondern auch produziert. Dies stellt alle Akteure vor neue Situationen und Herausforderungen. Insbesondere die Prosumer werden noch früher als die übrigen Haushalte über ein sehr modernes, steuer- und regelbares Hausnetz verfügen.

Nr.: 1

Meldedatum GLS: 15.12.2015

Kommentar UE: Die Automatik ist optimal auf die eigene Erzeugung und die Energieverfügbarkeit, Gebäudetechnik, Smart Meter, Netzkomponenten, Automatisierungs- und Steuertechnologie, Speichertechnologie abgestimmt.

1

2

gering

Operative Ebene

Zeitreihenprognose Delphi-Technik Ökonometrische Modelle

hoch

Einfluss Welchen Einfluss hat die Nr. X auf die Firma?

Dringlichkeit für eine Aktion: 3

hoch

4

2

3

gering

hoch

1

2

3

sehr hoch hat Zeit

Einfluss auf die Unternehmung: 1

5

1

2

4

Einfluss auf die Branche:

sehr gering

Meldedatum GLS: 14.12.2015

1. Prosumer Production, dezentrale Stromproduktion 2. Smarte Technologien 3. Smart- oder Mega Cities 4. Industrie 4.0 5. Hochbauindikator

Ein „Strommanager“ steuert über Schaltboxen, die für die Verbrauchssteuerung passenden Verbraucher wie Waschmaschine, Warmwassererzeuger, Kühlgeräte in Abhängigkeit der Eigenproduktion und optional sogar in Abstimmung mit dem Zentralrechner des Energieversorgers.

sehr gering

Trendanalysen Wildcards Issue-Management

Nr. Titel

3

4

sehr dringend

gering

Vorhandene Fähigkeit zur Aktion: 4

1

2

3

sehr hoch schwach

Stichworte: Dezentrale Energieproduktion, Speicherlösungen, Smarte Technologien

Prognosen

Abbildung 1

Bereich 3: Transformation

Dringlichkeit Wieviel Zeit bleibt der Unternehmung noch?

hoch

gering

4

s ta r k

Legende

hohe Bedeutung (noch) mittlere Bedeutung

Je grösser der Bubble, je grösser

(noch) geringe Bedeutung

der Ressourcenaufwand

gestreut, um möglichst viele Einflüsse aus allen Umweltbereichen abzudecken.

Oft ist es aufgrund beschränkter Ressourcen nicht möglich, alle Informationsquellen bei jeder Analyse zu konsultieren.

Dies ist jedoch auch nicht zwingend notwendig, solange das Know-how vorhanden ist, bei Bedarf Informationen über alle entsprechenden Kanäle abzufragen. Essenziell ist es jedoch, dass Informationen regelmässig und systematisch gesammelt werden. Nur so kann eine solide Grundlage für die strategische Früherkennung gebildet werden.

DER ZENTRALE KERN DES DIAMANTEN Die zweite Phase beinhaltet die systematische Auswertung der gesammelten Informationen. Im Bereich 2 des Früherkennungsdiamanten sind die Früherkennungsmethoden dargestellt.

Auf der strategischen Ebene einer Unternehmung bilden die Entwicklung und Analyse von Szenarien die zentrale Methode.

Sowohl die Erarbeitung einer Vision als auch die strategische Ausrichtung einer Firma bedürfen des frühzeitigen Erkennens von Zusammenhängen verschie­ dener Faktoren. Die wichtigsten Methoden für Szenarienanalysen sind Szenariotechnik, Wechselwirkungs-Szenarien, Szenario Planning und Genius Foresight. Bei der Szenariotechnik beispielsweise wird ein Spektrum möglicher, wünschbarer oder vermeidbarer Zukünfte erstellt.

Für die taktische Ebene einer Unternehmung, in der die Umsetzung der Vision innerhalb eines Geschäftsmodells erfolgt, sind die Trends zentral. Um die strategischen Ziele zu konkretisieren, Roadmaps zu entwerfen und Simulationen

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

im Wettbewerbsumfeld durchzuführen, müssen ­erkennbare Trends identifiziert und bei den Entscheidungen mitberücksichtigt werden. Methoden, um Trends zu erkennen, sind insbesondere TrendAnalysen und Trend-Management, Wildcards sowie Issue-­Management. TrendAnalysen beispielsweise sind einfach anwendbar, flexibel und gut auf die Unternehmung anzupassen. Des Weiteren weisen diese mit dem Trend-Portfolio eine grafisch ansprechende Möglichkeit auf, die für anschliessende Diskussionen verwendet werden kann. Wildcards werden üblicherweise in Kombination mit der Szenariotechnik eingesetzt. Mit dem Durchspielen können Robustheit und Konsistenz der erstellten Szenarien und der Strategien überprüft werden.

Auf der operativen Ebene einer Unternehmung werden die vorgegebenen Leit­ linien in konkrete Planungen umgesetzt.

Dabei ist es unabdingbar, kurzfristig ein möglichst klares Bild der Zukunft zu erhalten. Aus ­diesem Grund kommen für diese Ebene vor allem quantitative und auf Extra­ polation beruhende Prognosen zum Einsatz.

Die bekanntesten Methoden dafür sind die Delphi-Technik, Zeitreihenprognosen, -kurven und -zyklen sowie historische ­Analogien, ökonometrische Modelle und Expertenbefragungen. Die Delphi-Technik ist beispielsweise bei technologischen Durchbrüchen, bei gerade entstehenden Märkten und auch bei der Verbreitung neuer Arbeitskonzepte besonders effektiv.

Die Technik ist dann sinnvoll, weil für ­radikale Innovationen, wie zum Beispiel Strukturbrüchen, oft kein Datenmaterial vorliegt, obwohl gerade diese Technologien grosse Chancen bieten, gleichzeitig aber auch noch nicht erkannte Gefahren bergen.

Pro Ebene sollten eine bis zwei Methoden ausgewählt werden, welche für die Früherkennung angewendet werden. Die Auswahl der geeigneten Früherkennungs­ methoden soll aufgrund der Kriterien Ressourcenverfügbarkeit und Methodenwissen innerhalb der Unternehmung, Komplexität der Methoden sowie der bestmöglichen Methodenergänzung über die strategische, taktische und operative Ebene hinweg erfolgen. Der Zeithorizont ist ein weiterer Faktor, der für die Auswahl der Methoden betrachtet werden soll. Je nach Fragestellung werden geeignete ­Methoden für kurzfristige oder langfristige Zeithorizonte gewählt.

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Cockpitmeldung Titel: Prosumer Production, dezentrale Stromproduktion

Quelle: www.rwe.com

Kurzbeschreibung: Der Stromverbraucher der Zukunft wird zum Prosumer, weil er Strom nicht nur konsumiert, sondern auch produziert. Dies stellt alle Akteure vor neue Situationen und Herausforderungen. Insbesondere die Prosumer werden noch früher als die übrigen Haushalte über ein sehr modernes, steuer- und regelbares Hausnetz verfügen.

Nr.: 1

Meldedatum GLS: 15.12.2015

Kommentar UE: Die Automatik ist optimal auf die eigene Erzeugung und die Energieverfügbarkeit, Gebäudetechnik, Smart Meter, Netzkomponenten, Automatisierungs- und Steuertechnologie, Speichertechnologie abgestimmt.

Ein „Strommanager“ steuert über Schaltboxen, die für die Verbrauchssteuerung passenden Verbraucher wie Waschmaschine, Warmwassererzeuger, Kühlgeräte in Abhängigkeit der Eigenproduktion und optional sogar in Abstimmung mit dem Zentralrechner des Energieversorgers.

Einfluss auf die Branche: 1

sehr gering

2

gering

Dringlichkeit für eine Aktion: 3

hoch

4

sehr gering

2

gering

3

hoch

2

3

sehr hoch hat Zeit

Einfluss auf die Unternehmung: 1

1

4

sehr dringend

Vorhandene Fähigkeit zur Aktion: 4

1

2

3

sehr hoch schwach

4

stark

Stichworte: Dezentrale Energieproduktion, Speicherlösungen, Smarte Technologien

Abbildung 2

MIT DEM COCKPIT DIE TRANSFORMATION EINLEITEN In der dritten Phase werden die identifizierten neuen Zukunftsentwicklungen und weitere Erkenntnisse der zweiten Phase in aussagekräftigen Übersichten in einem Früherkennungscockpit aufbereitet und zusammengefasst. Im Bereich 3 des Führungsdiamanten sind Teile der manage­ mentgerechten Entscheidungsdokumente dargestellt.

In einem ersten Schritt wird für jeden eruierten Einflussfaktor aus Phase 2 eine Detail­ beschreibung gefertigt – die sogenannte Cockpitmeldung. Abbildung 2 stellt beispielhaft eine solche Cockpitmeldung für eine Unternehmung im Energiesektor dar.

In einem zweiten Schritt werden die ein­ zelnen Cockpitmeldungen in einem Früh­

erkennungscockpit zusammengefasst.

Die Einflüsse werden anhand der Kriterien «Einfluss» und «Dringlichkeit» in einen Raster eingetragen. Der Ressourcenaufwand, um die jeweiligen Einflussfaktoren anzu­g ehen, ist durch die Grösse der Bubbles ersichtlich. Abbildung 3 zeigt beispielhaft ein Cockpit mit den fünf ­Einflussfaktoren «Prosumer Production», «Smarte Technologien», «Smart und Mega Cities», «Industrie 4.0» und den «Hochbauindikator» für eine Unternehmung im Energiesektor.

Das Früherkennungscockpit und die Cockpitmeldungen gehen an die Geschäftsleitung, die über das weitere Vorgehen entscheidet. Die anschliessende Transformation der eruierten Einflussfaktoren, das heisst die Umsetzung von Massnahmen, die diese

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Früherkennungscockpit Nr. Titel 1.

2.

3.

4.

5.

Meldedatum GLS: 14.12.2015

Prosumer Production, dezentrale Stromproduktion Smarte Technologien Smart- oder Mega Cities Industrie 4.0 Hochbauindikator

3

5

1

2

hoch

den Früherkennungsprozess einer Unternehmung genutzt werden. Der «Rohdiamant» wird unter Berücksichtigung der ­unternehmensspezifischen Anforderungen einem «Feinschliff» unterzogen. Durch diesen integrierten Früherkennungsdiamant können Entscheidungsträger ihre Kenntnisse über Einflussfaktoren substanziell erweitern und ihre strategischen Entscheidungen auf eine fundierte Grundlage stellen. Zusätzlich erhalten sie eine Gesamtbetrachtung, die Probleme fassbar und diskutierfähig macht und dadurch hilft, die Herausforderungen der Zukunft erfolgreich zu bewältigen.

Einfluss Welchen Einfluss hat die Nr. X auf die Firma?

4

MARTINA LAUENER

gering

Legende

Dringlichkeit Wieviel Zeit bleibt der Unternehmung noch?

hoch

gering

schloss Anfang 2016 Ihren Master of Science in Business Administration mit Vertiefung Innovation M ­ anagement an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) erfolgreich ab.

hohe Bedeutung (noch) mittlere Bedeutung

Je grösser der Bubble, je grösser

(noch) geringe Bedeutung

der Ressourcenaufwand

RAPHAEL FLEPP

Abbildung 3

Entwicklungen in die Unternehmensaktivitäten integrieren, erfolgt mittels mehrerer jährlichen Cockpitreporte.

AKTIVE AUSEINANDERSETZUNG MIT DEM UMFELD Die Auseinandersetzung mit Umfeldentwicklungen, neuen Möglichkeiten, Potenzialen, Annahmen, Ideen und Visionen erfordert Kreativität. Daneben spielt eine intensive, oft interdisziplinär geprägte Kommunikation eine zentrale Rolle, um den Informations-, Wissens- und Perspektivenaustausch innerhalb einer Unternehmung zu fördern.

Das Auseinandersetzen mit strategischen Themen hat oft auch externe Kooperationen zur Folge. Da Unternehmen nicht alle Fähigkeiten intern besitzen, sind sie darauf angewiesen, das Wissen mit anderen Marktteilnehmern zu teilen. Aber erst eine

Kontinuität der Interaktionen und die fortwährende Auseinandersetzung mit Umfeld- und Zukunftsentwicklungen verleihen Früherkennungsansätzen in Unternehmen einen Mehrwert. In diesem Sinne ist strategische Früherkennung eine Einstellung, die verdeutlicht, wie Unternehmen mit Neuerungen, Veränderungen und Wandel umgehen.

Um ein solches Modell erfolgreich einsetzen zu können, müssen entsprechende Kommunikationsmassnahmen aufgesetzt werden, um die Mitarbeitenden für den Teilprozess der Informationsgewinnung zu erreichen. Mit zunehmender Umfelddynamik wird sich diese Komplexität noch ­verstärken und Unternehmen vor neue Aufgaben stellen. Dabei kann der Früh­ erkennungsdiamant als zentrales Tool für

ist Oberassistent am Lehrstuhl für Unternehmensführung und -politik an der Universität Zürich und Dozent an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS).

HAGEN WORCH ist Forschungsfeldleiter «Innovation & Entrepreneurship» am Institut für ­Management & Innovation (IMI) der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) und doziert im Master-Studiengang ­Innovation Management. www.ffhs.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Nicht selten mangelt es im operativen Bereich an Grundlagenwissen.

DIE DREHSCHEIBE IM UNTERNEHMEN PROFESSIONELLES HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IM KMU von Rosemarie Rossi

Erfolgreiche KMU wachsen – und damit wächst auch der Stellenwert einer professionellen HR-Arbeit.

Die Gewinnung, Bindung und Förderung von Arbeitskräften wird zum erfolgsrelevanten Faktor für die Entwicklung von Unternehmen jeder Grösse und Ausrichtung. Mehr denn je bedingt dies ausgewiesene Fachkompetenz bei den Mitarbeitenden der Personalabteilungen.

F

ür Stellenbewerbende läuft der Erstkontakt mit einem potenziellen Arbeitgeber in den meisten Fällen über die Personalabteilung. Die Art und Weise, wie die entsprechenden Prozesse dort gehandhabt werden, trägt deshalb ganz wesentlich zum Image eines Unternehmens bei. Vor dem Hintergrund eines sich zusehends verstärkenden Fachkräftemangels wird dies für die Unternehmen zur zentralen Herausforderung der kommenden Jahre.

Entsprechend hoch sind die Anforderungen an die Personalfachleute.

Arbeitsschritte heute professionell und aufeinander abgestimmt abgewickelt werden. Für Mitarbeitende ist die Personal­ abteilung aber auch die Anlaufstelle bei sämtlichen Fragen rund um die Lohnabrechnung, die Sozialversicherungen, den Arbeitsvertrag, die Anstellungsbedingungen und vieles mehr. Oft geht es aber auch um sehr persönliche, vertrauliche Anliegen.

Neben Sozialkompetenz und Einfühlungsvermögen ist heute rechtliches wie operatives Fachwissen der Grundstein einer erfolgreichen Personalarbeit.

Das Aufgabenspektrum einer HR-Abteilung ist breit gefächert: Vom Stelleninserat über die Selektion der Bewerbungen, die Vorbereitung eines Vorstellungsgesprächs bis hin zur Organisation des ersten Arbeitstags eines Mitarbeitenden müssen diese

STELLUNG DER PERSONALABTEILUNG

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In grösseren Unternehmen ist die Auf­ gabenverteilung klar geregelt: Die Kompetenzen sind in der Regel auf mehrere Mitarbeitende in einer Personalabteilung

verteilt. Kleinere und mittlere Unternehmen hingegen haben häufig keine eigene HR-Abteilung. Die Belange der Personalleitung werden deshalb von der Geschäftsführung übernommen, während die Personaladministration einer Sachbearbeiterin übertragen wird. Oft übernehmen auch Mitarbeitende der Buchhaltung diese Zusatzaufgabe. Buchhalter / innen mit Fachausweis haben eine entsprechende Ausbildung im Rechnungswesen, im Bereich des Personalwesens beschränken sich die erworbenen Kenntnisse ­jedoch auf die Lohnabrechnungen und die Sozialversicherungen. Im operativen ­B ereich mangelt es deshalb nicht selten an Grundlagenwissen, was zu Mehraufwand oder gar zu höheren finanziellen Aufwendungen für das Unternehmen führen kann.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

HR-MITARBEITENDE GEZIELT ENTWICKELN Für eine professionelle Besetzung im Bereich der Personaladministration ist es unumgänglich, die damit betrauten Mitarbeitenden gezielt für dieses anspruchsvolle Wirkungsfeld zu fördern und zu motivieren.

Ausgestattet mit dem nötigen Fachwissen sind sie kompetente Ansprechpartner/innen für die Mitarbeitenden sowie eine wichtige Unterstützung für die Geschäfts- beziehungsweise die HR-Leitung. Um ihre anspruchsvollen Tätigkeiten selbstständig und nutzbringend für das Unternehmen wahrnehmen zu können, ist aber eine fundierte Weiterbildung unerlässlich.

WAHL DER WEITERBILDUNG Damit die Weiterbildung für den Betrieb und den Mitarbeitenden einen unmittelbaren Mehrwert bringt, ist der Praxisbezug wichtig, denn das Gelernte soll im geschäftlichen Alltag umgehend angewendet werden können. Ebenfalls zu beachten ist die Ausrichtung des Bildungsgangs und der dazugehörige Abschluss. Ist ein kostspieliger und zeitintensiver Fachausweis das Richtige oder entspricht eine Weiterbildung auf Stufe Sachbearbeitung eher den Bedürfnissen des Unternehmens? Soll der Abschluss schweizweit anerkannt sein, oder reicht der Abschluss eines regionalen Anbieters?

Für viele KMU ist die Weiterbildung zum Sachbearbeiter Personalwesen die ideale Lösung. Kurze Ausbildungen sind selten nachhaltig und berücksichtigen wichtige Zusammenhänge oft zu wenig. Eine seriöse Ausbildung dauert deshalb zwischen neun und zwölf Monate. Es empfiehlt sich zudem, schweizweit agierende Anbieter mit einer zentral organisierten Prüfung zu wählen.

Dies garantiert einen gleichbleibenden und stetig kontrollierten Qualitätsstandard sowie aktuelle Inhalte. Arbeitgeber können sich so darauf verlassen, dass eine seriöse Ausbildung absolviert wurde und bei den Mitarbeitenden eine nachhaltige Kompe-

tenzerweiterung stattgefunden hat. Lernen, Anwenden und Vernetzen sind eben auch eine Frage der Zeit.

SACHBEARBEITER / IN PERSONALWESEN Im Vergleich zu anderen Weiterbildungsangeboten auf dieser Stufe dauert der ­B ildungsgang mit dem Qualitätslabel edupool.ch länger – rund zwei Semester.

Er vermittelt fundiertes Grundlagenwissen in Personalmarketing, -entwicklung und -administration, Sozialversicherungen, ­A rbeitsrecht sowie Gehaltswesen und ­fördert die Kommunikation und Sozial­ kompetenz. Die Lerninhalte werden fundiert vermittelt und am Beispiel von Fallstudien angewandt. Das erworbene Fachwissen befähigt die Kursteilnehmenden zu effizientem und selbststständigem Arbeiten in einer Personalabteilung. Dieser edupool.ch-­ Bildungsgang ist eine in sich abgeschlossene, eigenständige Weiterbildung, hat ­jedoch noch einen zusätzlichen Vorteil: Das edupool.ch-Diplom ist für die Zulassung zur Berufsprüfung HR-Fachfrau/ -mann mit eidgenössischem Fachausweis anerkannt und bildet somit eine wichtige Zwischenstufe auf dem Weg in die Höhere Berufsbildung. Ein weiterer Erfolg versprechender Bildungsgang mit ähnlicher Ausrichtung ist Sachbearbeiter/in Sozialver­ sicherungen edupool.ch.

DIE ENTWICKLUNG UND PFLEGE EINES BILDUNGSGANGES edupool.ch entwickelt und realisiert sämtliche Bildungsgänge und Lehrmittel von Grund auf neu. Konsequent auf die Lernziele fokussiert, werden diese von kompetenten Fachleuten nach einheitlichen didaktischen Kriterien konzipiert. Für den Bildungsgang Personalwesen sind alle Lehrmittel elektronisch verfügbar, und für das ortsunabhängige Lernen wurde eine Assessment-­P lattform (Übungspool) entwickelt, welche im Herbst 2016 lanciert wird.

Expertengruppen, besetzt mit Praktikern aus der Wirtschaft, überprüfen jährlich, ob die Lernziele in der Praxis umgesetzt werden können, ob diese noch relevant sind oder ob allenfalls Anpassungen an den Lehrmitteln vorgenommen werden müssen.

Die zentral durchgeführten und teilweise webbasierten Prüfungen werden von Fachpersonen geschrieben, die einerseits höhere Ausbildungen im betroffenen Bereich absolviert haben, gleichzeitig aber auch methodisch und didaktisch geschult sind.

So unterliegen alle edupool.ch-Bildungsgänge einer rigorosen, durchgängigen Qualitätskontrolle. Dies schafft Transparenz und bietet sowohl den Teilnehmern als auch deren Arbeitgebern die Gewähr einer guten Investition in die Zukunft.

EDUPOOL.CH – PIONIERIN UND MARKTFÜHRERIN edupool.ch ist das bedeutendste ­Qualitätslabel und eine der wichtigsten Prüfungsorganisationen der Schweiz im nicht formalen kaufmännischen ­Weiterbildungssektor. Die Organisation ist Pionierin und Marktführerin bei der Entwicklung und Zertifizierung von Bildungsgängen auf Stufe Sach­ bearbeitung. Rund 50 kaufmännische Weiterbildungszentren aus allen Landesteilen bieten die schweizweit anerkannten edupool.ch-Bildungsgänge an. Die Abschlüsse werden vom Kaufmännischen Verband mitgetragen.

ROSEMARIE ROSSI ist Geschäftsführerin von edupool.ch.

Als Dozentin, Ausbildnerin mit Fachausweis und eidgenössisch diplomierte Sozial­versicherungsexpertin hat sie einen direkten Einblick in die Weiterbildung und kennt beide Seiten – jene des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers. www.edupool.ch

Ausgabe 3/2016 // Seite 27

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

FÜHREN MIT HERZ UND GEHIRN DAS DREAMTEAM GEGEN STRESS von Evi Giannakopoulos

Unternehmen befinden sich in einem dynamischen Umfeld: Konkurrenzdruck, ein Vorgesetztenwechsel oder gar eine Übernahme durch eine andere Firma können zu Unsicherheiten und Stress bei den Mitarbeitenden führen. Dieser Stress kann sowohl die Produktivität blockieren als auch die Qualität der Arbeit mindern. Im schlimmsten Fall kommt es zu einem Burn-out – und das kann teuer werden.

Mentale Stärken sind wichtige Bausteine, um den Stress zu minimieren.

D

er logische Umkehrschluss klingt auf den ersten Blick einfach. Mit­ arbeitende, die keinen Stress haben oder wissen, wie sie damit umgehen, sind produktiver, arbeiten konzentrierter und sind massgeblich für den Erfolg einer ­Unternehmung verantwortlich. Doch wie kann ein solches Umdenken in den Köpfen stattfinden beziehungsweise eine Veränderung zum Positiven gelingen?

ACHTSAMKEIT – DER ERSTE SCHRITT Führungskräfte und Projektleitende tragen nicht nur für ihre Mitarbeitenden die Verantwortung, sie nehmen auch eine Vorbildfunktion ein. Zeichnet sich die Chefin oder der Chef durch Widerstandsfähigkeit, Per-

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sönlichkeitsstärke und Zuversichtlichkeit aus, wird sich auch das Team wohler fühlen. Die Achtsamkeitspraxis ist hierfür ein wirkungsvolles Tool: Herausforderungen werden so zum Beispiel nicht mehr als Last, sondern vielmehr als Lerngeschenk und persönliche Wachstumschance gesehen. Aber auch die Achtsamkeit, in Bezug auf negative Veränderungen im Team, ist wichtig: Dies könnten Flüchtigkeitsfehler und unsauberes Arbeiten einer Einzel­ person oder kleine Reibereien und eine schlechte Grundstimmung innerhalb des gesamten Teams sein. Führungskräfte, die solche Veränderungen feststellen, sollten umgehend das Gespräch mit den Mitarbeitenden suchen, um die Ursache hierfür herauszufinden.

MOTIVATION – WIE MITAR­ BEITENDE ZIELE ERREICHEN Mit der Entscheidung, etwas verändern zu wollen, wird eine Vision, eine Wunschvorstellung geboren, die man in die Realität umsetzen will. Und dennoch schaffen es nicht alle, diese Ziele zu erreichen. Das liegt einerseits an einer zu schwachen ­Motivation – dem «Warum». Auf der anderen Seite befinden sich viele in einem Gedankenkrieg, in dem das Bewusstsein sagt: «Ich will das», und das Unterbewusstsein mit einem «Du schaffst das eh nicht» dagegenhält. Hier braucht es einen Profi, der einem in beidem hilft. Wenn Bewusstsein und Unterbewusstsein kongruent sind, also dasselbe wollen, ist nahezu alles möglich. Mentaltraining in Kombination mit

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Herzintelligenz ist hier zielführend. Wer die Kraft von Herz und Gehirn richtig einsetzt, wird weniger Stress und mehr ­Lebensfreude haben.

GANZHEITLICHES GESUNDHEITSKONZEPT Die stress away®-Methode verfolgt ein ganzheitliches Gesundheitskonzept für Körper, Geist und Seele. Dabei ver­ bindet sie westliche Wissenschaft mit östlicher Heilkunde: Achtsamkeit, Mentaltraining, Stress­ bewältigung, Resilienz, Zeitmanagement, Arbeitsorganisation, Entspannung, Anti-Stress-Food und betriebliche Gesundheitsförderung.

Weitere Informationen über Mental­ training und Herzintelligenz erhalten Sie im stress away®-Ratgeber «Der ­Herz-IQ», den man kostenlos unter eg@stressaway.ch bestellen kann.

MENTALTRAINING – DER ­TUNING-CHIP FÜR DAS GEHIRN Beim Mentaltraining geht es darum, sich seiner Gedanken bewusst zu werden und achtsam mit ihnen umzugehen. Es ist eine effektive Methode Ziele zu erreichen, Ängste abzubauen und Stress zu reduzieren. Wer mentale Stärke besitzt, hat die Fähigkeit, die eigenen Gedanken sowie ­Gefühls-, Reaktions- und Handlungsprozesse bewusst zu lenken. Es funktioniert in allen Bereichen, ob beruflich oder privat und ist auch ein wirksamer Schutz gegen Stress- und Burn-out-Symptome. Der beste Einstieg gelingt hier mit einem erfah-

renen Coach. Dieser ist in der Lage, das Problem objektiv zu beurteilen und lehrt die wirkungsvollsten Instrumente, welche zum Erfolg führen. Mit Personal-Trainings für ­Einzelpersonen oder Inhouse-Firmen­ seminaren für ganze Teams helfe ich Menschen, sich der Kraft ihrer Gedanken und Überzeugungen bewusst zu werden.

Perfek­tionistische Leistungsansprüche werden ­kritisch überprüft und eigene Leistungsmöglichkeiten erkannt. Schwierige Situationen, die meinen Kunden bevorstehen, können im Mentaltraining gedanklich durchgespielt werden. Wenn sich das G ­ ehirn erst einmal an die Lösungssituation gewöhnt hat, löst sich der Stress auf.

HERZINTELLIGENZ – POSITIV DURCH DIE WELT Wer kennt sie nicht, diese Tage, an denen einfach alles schiefgeht, oder die Tage, an denen einfach alles klappt. Ist das Zufall oder ziehen wir das (Un)Glück selbst an?

Erstaunlicherweise haben wir starken Einfluss darauf. Das Herz besitzt ein unabhängiges Nervensystem mit mindestens 40.000 Nervenzellen, die direkt mit dem Gehirn kommunizieren. Das «Herzgehirn» ist so in der Lage, Botschaften an unser Gehirn zu senden, speziell in den Bereichen, welche unsere Emotionen verarbeiten, die Amygdala und das limbische System. Wissenschaftler sind sich sicher, dass diese «Herzintelligenz» den Intellekt mit den Emotionen verbindet. Ausserdem ­umgibt das Herz ein elektromagnetisches Energiefeld, mit dem es mit allen Organen sowie der gesamten Umwelt kommu­ niziert. «Zahlreiche Experimente haben ­demonstriert, dass die Signale, die das Herz ununterbrochen zum Gehirn sendet, die höheren Gehirnfunktionen, die sich mit Wahrnehmung, Kognition und der Verar-

beitung von Emotionen befassen, massgeblich beeinflusst», berichtet Rolling ­M cCraty Ph. D. vom Forschungsinstitut HeartMath in wissenschaftlichen Zeitschriften wie American Journal of Cardiology und Stress Medicine.

Die grösste Kraft wird durch Gefühle jeglicher Art, ob positiv oder negativ, freigesetzt und ausgesendet. Negativität versperrt somit den Weg zum Ziel und zieht weitere negative Ereignisse an, während positive Einstellungen, Gefühle und Gedanken viele Hindernisse aus dem Weg räumen. Wer ein Leben voller Dankbarkeit und Wertschätzung lebt, überflüssige Alltagsdramen vermeidet, Respekt, Mitgefühl, Verbundenheit seinen Mitmenschen, ­Tieren und der Natur gegenüber zeigt und auch in der Lage ist, Dinge einfach zu ­akzeptieren, wie sie sind, zu verzeihen und loszulassen, wird seine Ziele mit Leichtigkeit erreichen. Übungen wie Meditation, Herzkohärenzübungen und andere Achtsamkeitsübungen zielen darauf ab, die Herzintelligenz zu fördern.

EVI GIANNAKOPOULOS ist Inhaberin von stress away® in Zürich.

Die Stress-Expertin und Ausbilderin mit eidgenössischem Fachausweis ist seit zehn Jahren spezialisiert auf Stress­ bewältigung, Life-Balance und Burn-out-Prävention. www.stressaway.ch

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Der Eine oder die Eine steht beim Thema Leadership im Vordergrund.

KRAFT DES «EINEN» MEHR LEADERSHIP IN DER PRAXIS von Dr. Georg Kraus

Für viele Unternehmen gilt: In ihnen gibt es zwar zahlreiche gute Manager und Macher, doch leider zu wenige Leader, die mit ihrer Vision andere Menschen dazu motivieren, wirklich Neues zu denken und zu schaffen. Trotz der Wichtigkeit von Teams braucht es immer wieder Persönlichkeiten, die ihr Unternehmen nach vorne bringen.

U

topien und Visionen stehen sowohl in der Wirtschaft als auch in der Politik nicht gerade hoch im Kurs.

«Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.»

Der frühere deutsche Bundeskanzler Helmut Schmidt, der leider im November 2015 verstarb, soll diesen Satz während des Wahlkampfs 1980 geäussert haben. Pragmatisch. Praktisch. Bodenständig. Das mag in manchen Bereichen stimmen. In der Politik zum Beispiel wirkt ein boden-

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ständiger Pragmatismus – statt einem von parteipolitischen Phrasen geprägten Geschwätz – oft erfrischend. Deshalb war «Schmidt Schnauze» ja so beliebt.

begegne ich hingegen Personen, die für neue, das Gewohnte über Bord werfende Ideen und Lösungen brennen und diese mit Energie vorantreiben.

Bei meiner Arbeit mit Managern und Führungskräften erlebe ich jedoch zu viel bodenständigen Pragmatismus. Da begegne ich überwiegend soliden Machern, die versuchen, mit mehr vom Gleichen Veränderungen zu erreichen. Eher selten

Dabei sind die Männer und Frauen, die ich bei meinen Führungskräfte-Trainings und -Coachings treffe, fast ausnahmslos hoch qualifizierte und hoch engagierte Führungskräfte. Viele sind jedoch in erster Linie ­Manager – also Erhalter und Verwalter. Nur

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KOMPETENZEN / TÄTIGKEITEN Was macht / kann ein guter Manager? >> planen und budgetieren >> organisieren und das Personal managen >> controllen und bewerten >> Probleme lösen >> die Qualität und den Prozess sichern Ein guter Manager ist in der Lage, Komplexität zu reduzieren und in den Griff zu bekommen. Er steuert die Effizienz der Organisation und optimiert diese ständig. Das Erfüllen der Tagesaufgaben steht im Vordergrund.

Was macht / kann ein guter Leader? >> Er hat eine Vision und gibt eine Langfristperspektive. >> Er «mobilisiert die Truppe» und inspiriert seine Mitarbeiter. >> Er motiviert Mitarbeiter, bindet diese in seine Gedankenwelt ein und weckt Energien. >> Er schafft Bewegung im Unternehmen.

Ein guter Leader schafft Verände­ rungen. Er ist ein Visionär, denkt an die Zukunft und nimmt die Mitarbeiter mit auf diese Reise. Er sieht sich als Motor für (quantitatives und qualitatives) Wachstum im Unternehmen.

ein Bruchteil von ihnen hat beziehungsweise zeigt das Potenzial, den ihnen anvertrauten Bereich nicht nur zu managen, ­sondern aktiv zu gestalten. Und nur ganz wenige haben den Mut, Muster zu brechen und wirklich Neues zu schaffen. Diese ­Personen fallen sofort auf, aufgrund ihrer analytischen Intelligenz, ihrer unbändigen Energie, Dinge zu verändern und zu bewegen, und ihres Selbstbewusstseins, mit dem sie für ihre Überzeugungen stehen.

DER NÖTIGE ZÜNDFUNKE Das sind die potenziellen Leader, die ­Organisationen in ihrer Entwicklung vorantreiben – sofern sie über eine weitere Fähigkeit verfügen: Sie wollen und können andere Menschen mit ihren Gedanken und Ideen infizieren. Im Stillen nenne ich diese Personen «the One», obwohl es in grösseren Organisationen meist mehrere solcher Persönlichkeiten gibt. Und ich freue mich jedes Mal, wenn ich eine solche Persönlichkeit treffe. Denn sie ­faszinieren und infizieren auch mich.

Auch die Schwarmintelligenz braucht innovative Führung.

Doch warum nenne ich diese Männer und Frauen «the One»? Ich glaube fest daran, dass meist Einzelne den Unterschied ausmachen – sei es auf der Chef-Bereichsoder Teamebene. Natürlich braucht dieser Eine (oder diese Eine) stets Mitstreiter, also Infizierte, um das Neue, das Besondere zu schaffen. Doch der Zündfunke kommt in der Regel von einer Person: «the One». Diese Person hat den unzähmbaren Drang, etwas zu bewirken, und sie hat den Mut, mit Gewohntem zu brechen, denn sie hat eine Vision. Sie wird zudem getragen von der Zuversicht «Ich …» beziehungsweise «Wir schaffen das», und hiermit kann sie auch andere Menschen inspirieren beziehungsweise infizieren.

Ich behaupte, alle bahnbrechenden Veränderungen oder Erneuerungen brauchen «the One». Das sehen wir in der Kunst. Hier ist die Schaffenskraft individuell. Nehmen wir zum Beispiel Leonardo da Vinci, einen der berühmtesten Universalgelehrten aller Zeiten. Hätte sein Werk

als Teamarbeit entstehen können? Vermutlich nicht! Hätte er jedoch nicht zugleich zumindest einzelne Menschen für sich und seine Ideen begeistern können, dann hätte er auch keine Auftraggeber gefunden. Also wären viele seiner Werke nicht entstanden.

Oder gäbe es die Skulptur David, wenn Michelangelo Teil einer Gruppe gewesen wäre? Vermutlich nicht! Doch auch Michelangelo brauchte (finanzielle) Unterstützer, die an ihn glaubten. Sonst wären weder die Skulptur David noch die Deckengemälde in der Sixtinischen Kapelle entstanden. Trotzdem sind die bahnbrechenden Neuerungen in der Kunst primär das Ergebnis individuellen Schaffens.

NICHT JEDER VISIONÄR IST EIN LEADER Doch wie sieht es mit bahnbrechenden Veränderungen in Gesellschaften und in sozialen Systemen wie Unternehmen aus?

Markiert auch hier in der Regel ein

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

WORAUF LIEGT DER FOKUS DER AUFMERKSAMKEIT BEI EINEM MANAGER / LEADER? Manager Leader Planung <–> Vision / Sinn Struktur <–> Strategie Organisation <–> Kommunikation Aufgaben <–> Energie

­ inzelner den Wandel? Wäre zum BeiE spiel das Christentum ohne Jesus entstanden? Gewiss nicht! Doch wäre der «Visionär» Jesus nicht zugleich ein «Leader» gewesen, der andere Menschen für sich und seine Ideen begeistern kann, hätte er keine Jünger gefunden. Und ohne die zwölf Apostel sowie den zum Paulus gewandelten Saulus hätten sich seine Ideen nicht verbreitet. Dann gäbe es das Christentum als Weltreligion nicht, und niemand würde heute noch die Person Jesus kennen.

Daraus erwachsen zwei Fragen: 1. Wie entstehen Visionen? Und: 2. Wie finden Visionäre ausreichend «Jünger», sprich von ihren Ideen infizierte Personen, sodass aus ihnen realisierbare Konzepte werden?

Visionen – im Schmidt-schen Sinne – haben, glaube ich, viele Menschen irgendwann. Denn die Fähigkeit, Neues zu

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Prozesse <–> Initiativen Ressourcen <–> Talente Verbesserung <–> Wandel Qualität <–> Innovation Regeln <–> Chancen

­ enken und Bekanntes in einer neuen d Form zu verknüpfen, hat zunächst einmal jeder Mensch. Virulent werden Visionen aber nur, wenn sie von unruhigen Geistern Besitz ergreifen, die etwas bewegen und verändern wollen und die bereit sind, für deren Realisierung auch gewisse Mühen und Risiken auf sich zu nehmen; des Weiteren, wenn diese Personen über die erforderlichen Leader-Eigenschaften verfügen, um andere Menschen mit ihren Ideen zu infizieren. Erst dann erwachen Visionen in sozialen Systemen wie Unternehmen zum Leben.

QUANTENSPRÜNGE ERMÖGLICHEN Ich beobachte dies in Unternehmen seit mehr als 25 Jahren. Wenn es in ihnen keine Leader gibt, in denen die Vision lebt und die etwas bewegen wollen, dann stagniert in ihnen jede Entwicklung, die auf Innovation abzielt. Dann werden zwar Optimierungen des Bestehenden oder Verän­

derungen im Rahmen des Bestehenden vorgenommen. Doch bahnbrechende Erneuerungen, die einen Quantensprung ermöglichen? Sie erfolgen nicht!

Sie kennen das alle aus eigener Erfahrung: >> Wie kreativ und innovativ ist ein Team, in dem kein Mitglied über die Eigenschaften eines Leaders verfügt? >> Wie schnell erlahmt die Veränderungsenergie in einer Abteilung, in einem Bereich, wenn in niemandem die Vision lebt und niemand die Entwicklung vorantreibt? >> Verändert sich die Kultur eines Unternehmens, wenn an seiner Spitze keine Leader stehen, die führen und mit gutem Beispiel vorangehen?

Führung bedeutet in diesem Kontext nicht Mitarbeiterführung. Ich meine damit das, was wir als Leadership bezeichnen: Visionen

entwickeln, den Funken der Begeisterung in anderen Menschen entzünden, die Richtung vorgeben, Motor und Lotse sein. Leader sind Menschen, die vorangehen und inspirieren – und unternehmerisch denken, also das übergeordnete Ziel im Blick haben. Sie können ihre Ideen vermitteln, überzeugen und begeistern. Diese charismatische Schöpferkraft braucht es, um «the One» zu sein.

Ohne «the One» erfolgt in sozialen Systemen wie Unternehmen kein fundamentaler Wandel. Denn «the One» gibt den Impuls, und bei ihm startet die Bewegung. Alles andere kommt danach. Zwar gibt es die sogenannte Schwarmintelligenz. Doch sie entfaltet sich meist erst, wenn aufgrund der Vision die Richtung vorgegeben ist, und es darum geht, die Konzepte zu entwerfen und zu realisieren, die nötig sind, um das Ziel zu erreichen. Ohne eine klare Richtungsvorgabe ist der Schwarm dumm.

Doch zunächst braucht es «the One» – jemanden, der die Dinge anders sieht, bewertet und darauf reagiert. Wie steht es damit in Ihrem Unternehmen? Gibt es in ihm diese treibenden Kräfte – in der Unternehmensspitze, auf der Bereichsund Abteilungsebene? Wenn nein, warum gibt es diese Leader nicht? Weil die falschen Leute gefördert oder befördert wurden, oder weil den Personen mit dem entsprechenden Potenzial die Flügel gestutzt wurden? Und wie sehen Sie sich selbst? Als Manager, Patron oder als Leader? Oder als einsamer Rufer in der Wüste – in dem zwar noch eine Vision lebt, dem aber leider die nötige Unterstützung des Schwarms zu deren Realisierung fehlt? Vielleicht denken Sie über diese Fragen einmal nach, um aus den Antworten eventuell die nötigen Schlüsse zu ziehen.

Zugleich gilt jedoch: «Visionäre», die es nicht schaffen, ihre Ideen zu vermitteln, scheitern. Ihre Energie verpufft, und sie selbst werden als Exoten in der Organisation gesehen und nicht ernst genommen.

Die Linie zwischen tragfähiger, zukunftsweisender Vision und Hirngespinst ist dünn. Fehlen einem Visionär die erforderlichen Leadership-Eigenschaften, dran zu bleiben und andere mitzunehmen, dann sind seine Visionen nichts wert. ­A nders ist es, wenn es einem Visionär gelingt, seine Ideen zu vermitteln. Dann findet er in der Regel auch «Jünger» – sprich Mitstreiter. Und in der Organisation entsteht die nötige Veränderungsenergie, um Grossartiges zu schaffen.

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Ausgabe 3/2016 // Seite 33

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Anweisungen- und Feedback-Geben ist zu wenig.

TOPAKTUELLER KLASSIKER SITUATIVES FÜHREN von Reiner Voss

Führungskräfte müssen ihr Verhalten der Situation und dem jeweiligen Gegenüber anpassen. Diese These vertrat Paul Hersey, einer der Erfinder des Situativen Führens, vor über 40 Jahren. Sie ist heute – in einer Zeit, in der sich die Marktanforderungen rasch wandeln und die Bedürfnisse der Mitarbeiter stets individueller werden – so aktuell wie nie zuvor.

D

en idealen Führungsstil gibt es nicht.

So lautet eine zentrale Botschaft von Paul Hersey. Eine weitere Kernbotschaft des «Erfinders» des Situativen Führens ist: Führungskräfte sind umso ­erfolgreicher, je flexibler sie im Betriebs­ alltag agieren. Mal gilt es, Mitarbeiter zu loben, mal zu tadeln. Mal ist ein aktives Unterstützen richtig, mal muss die Führungskraft sich bewusst zurücknehmen.

Im betrieblichen Alltag reduziert sich Führung oft auf ein Anweisungen- und Feedback-­ Geben. Auf der Strecke bleibt das gezielte Entwickeln der Mitarbeiter. Leider! Denn damit beginnt ein Teufelskreislauf. Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht fördern, können sie ihnen auch nicht mit der

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Zeit mehr und komplexere Aufgaben übertragen. Also steigt Schritt für Schritt ihre eigene Belastung. Denn im Betriebsalltag kommen stets neue Herausforderungen auf sie zu. Zudem nagen Mitarbeiter, die zu ­wenig Förderung erfahren, fortwährend am Zeitbudget ihrer Vorgesetzten durch permanente Rückfragen. Oder weil Nach­ arbeiten nötig sind.

STUFE DER SELBST­ STÄNDIGKEIT BEACHTEN In der Entwicklung von Mitarbeitern lassen sich vier Stufen der Selbstständigkeit unterscheiden.

Stufe 1: Der Mitarbeiter ist, wenn er vor einer neuen Aufgabe steht, weder fähig

noch bereit, diese zu erfüllen (zum Beispiel weil ihm noch das erforderliche Können fehlt).

Stufe 2: Der Mitarbeiter ist zwar bereit, die neue Aufgabe anzugehen, aber ihm fehlt die nötige Kompetenz.

Stufe 3: Der Mitarbeiter verfügt zwar über das erforderliche Können für die neue Aufgabe, aber ihm fehlt die nötige Motivation – zum Beispiel weil er unsicher ist.

Stufe 4: Der Mitarbeiter hat (zum Beispiel weil er ähnliche Herausforderungen schon häufig meisterte) das nötige Können, um die Aufgabe selbstständig zu lösen, und ist bereit hierzu.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Abhängig vom Entwicklungsstand des Mitarbeiters muss die Führungskraft ein unterschiedliches Verhalten zeigen.

DEN FÜHRUNGSSTIL ANPASSEN Beim Führungsverhalten lassen sich zwei Grundkategorien unterscheiden: >>ein aufgabenorientiertes Verhalten: Es konzentriert sich darauf, wann und wie etwas getan werden sollte. Das Ziel eines solchen Führungsverhaltens ist es, die Kompetenz der Mitarbeiter zu entwickeln. >>ein beziehungsorientiertes Verhalten: Es zielt auf die Eigeninitiative und Motivation von Menschen sowie ihre Einstellung zu einer Aufgabe ab. Beispiele für ein beziehungsorientiertes Verhalten sind Loben, Zuhören und Ermutigen.

jedoch wenig unterstützendes Verhalten aus. Der Vorgesetzte macht dem Mitarbeiter detaillierte Vorgaben, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist, und überwacht präzise das Vorgehen und die Leistung.

Stil 2 – Überzeugen: Dieser Führungsstil ist durch ein stark dirigierendes und stark unterstützendes Verhalten geprägt. Der Vorgesetzte erläutert Entscheidungen, erfragt und lobt Vorschläge (selbst wenn diese nur teilweise richtig sind) und gibt exakte Anleitungen. Vom Mitarbeiter sind Ideen zum Vorgehen erwünscht. Die Entscheidungen trifft aber weiterhin die Führungskraft.

Aus diesen beiden Grundkategorien lassen sich abhängig von deren Ausprägung und Kombination vier Führungsstile ableiten.

Stil 3 – Partizipieren: Dieser Führungsstil ist stark unterstützend, jedoch wenig dirigierend. Er zielt primär auf ein Stärken oder Bewahren der Mitarbeitermotivation ab. Wer diesen Stil nutzt, trainiert, hört zu und ermutigt, zu eigenverantwortlichen Entscheidungen.

Stil 1 – Anweisen: Dieser Führungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes,

Stil 4 – Delegieren: Dieser Führungsstil ist wenig dirigierend und wenig unterstüt-

zend. Die Mitarbeiter sollen hier eigenständig handeln, und der Vorgesetzte sorgt für die nötigen Ressourcen. Die Führungskraft ­bestimmt jedoch weiterhin, welche Ergebnisse gewünscht sind, und sorgt für Zielklarheit. Sie beobachtet zudem die Leistung.

DIE MITARBEITER GEZIELT ENTWICKELN Wenn Führungskräfte die vier Führungsstile und den jeweiligen Selbstständigkeitsgrad eines Mitarbeiters kennen, können sie entscheiden, welches Führungsverhalten bei einer Aufgabe angemessen ist. Ist die Aufgabe für den Mitarbeiter neu und seine Kompetenz noch niedrig, ist ein Anweisen angesagt. Bei einem Mitarbeiter, der mit einer hohen Bereitschaft, aber einem geringen Können eine neue Aufgabe angeht, gilt es, zunächst die Motivation zu erhalten. ­Zudem sind ein Erklären und Trainieren ­angesagt. Hat ein Mitarbeiter hingegen schon eine hohe Kompetenz, scheut sich aber, diese anzuwenden, dann ist primär eine mentale Unterstützung nötig. Und hat ein Mitarbeiter bereits eine recht grosse Routine und stimmt seine Leistungsbereitschaft? Dann kann die Führungskraft die Aufgabe an den Mitarbeiter delegieren.

Durch ein so flexibles Führungsverhalten werden die Kompetenz und das Leistungsvermögen der Mitarbeiter sukzessiv ausgebaut. Für Führungskräfte bedeutet dies: Sie müssen seltener als Feuerwehr fungieren und haben mehr Zeit für ihre Kernaufgaben. Und sie erhalten ein Vielfaches, der in die Entwicklung der Mitarbeiter investierten Zeit zurück. Zudem steigen die Produktivität und die Mitarbeiterzufriedenheit.

REINER VOSS ist der Geschäftsführer des Trainingsund Beratungsunternehmens Voss + Partner, Hamburg. Das Institut bietet u. a. das Original «Situational Leadership»-Seminar von Dr. Paul Hersey in Deutschland, Österreich und der Schweiz an. www.voss-training.de

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© Pixeljoy

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Im KKL in Luzern treffen sich zwei Mal im Jahr wirtschaftspolitische Schwergewichte.

IM SPANNUNGSFELD ARBEITSMARKT UND ZUWANDERUNG von Christof Wicki

Offene und flexible Arbeitsmärkte sind das Herz einer Volkswirtschaft. Die Schweiz verfügt diesbezüglich über optimale Rahmenbedingungen. Das bilaterale Verhältnis mit der EU ist dabei ein Grundpfeiler. Andererseits stösst die unbeschränkte Zuwanderung auf politischen Widerstand.

Der BREXIT hat diese Ausgangslage nicht entschärft.

DAS EUROPAFORUM LUZERN Seit über 20 Jahren setzt sich das Europa Forum dafür ein, den Standort Schweiz durch die Förderung eines konstruktiven Dialogs zu Europa zu stärken.

Das Europa Forum Luzern informiert neutral und unabhängig. Die Veranstaltungen stehen jeweils unter dem Motto Wirtschaft, Wissenschaft und Politik im Dialog.

Sie finden jährlich zweimal im Frühjahr und Herbst statt.

Das nächste Forum: Spannungsfeld Arbeitsmarkt und Zuwanderung 14. November 2016 – KKL Luzern Programm: 11.30 Uhr Lunch Cruise auf dem Vierwaldstättersee 13.00 Uhr Wirtschafts-Symposium 18.45 Uhr Öffentliche Abendveranstaltung 20.30 Uhr VIP-Networking

S

eit der Annahme der Masseneinwanderungsinitiative sind für die Schweizer Wirtschaft neue Unsicherheiten am Horizont aufgetaucht. Je nach Umsetzung würde das Unternehmertum weiteren Belastungen ausgesetzt, nachdem schon die Aufhebung des Euro-Franken-Kurses zahlreiche Branchen vor grosse Herausforderungen stellte. Zudem schwächelt der

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weltweite Konjunkturverlauf, und zu allem Übel verschärft der BREXIT die Ausgangslage zusätzlich. Schliesslich steht auch noch die langfristige Klärung des bilateralen Verhältnisses mit der EU an, welche über die Zukunft der Schweiz in Europa bestimmenden Charakter haben wird. Davon wird auch die Zukunft des Wirtschaftsstandortes Schweiz massgeblich abhängen.

Am Europa Forum Luzern vom 14. November 2016 steht das Spannungsfeld zwischen Arbeitsmarkt und Zuwanderung im Mittelpunkt. Das Gipfeltreffen von Wirtschaft, Wissenschaft und Politik diskutiert darüber, wie die Schweiz mit dieser ungelösten Situation umgehen soll, unter anderem mit folgenden Fragen: >>Mit welchen Strategien und Mass­ nahmen können Unternehmen dem aktuellen Spannungsfeld «Arbeitsmarkt und Zuwanderung» begegnen? >>Wie funktionieren europäische Firmen mit ähnlich gelagerten Problemen? >>Wie meistert die Wirtschaft zusammen mit der Politik den Spagat zwischen offenen Arbeitsmärkten und regulierter Zuwanderung – und mit welchen Konsequenzen? >>Wie geht es mit der Umsetzung der Masseneinwanderungsinitiative in die Praxis weiter? >>Was sind im Lichte des BREXIT die Erwartungen an die Politik?

Die Schweizer Wirtschaft ist auf quali­ fizierte Zuwanderer – und keineswegs ­allein auf ausländische Arbeitskräfte mit akademischen Abschlüssen – unbedingt

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

angewiesen (siehe Grafik). Gefragt sind ­Lösungen nicht nur in einzelnen Branchen, sondern für den gesamten Schweizer Arbeitsmarkt auf allen Fähigkeitsstufen.

Das Europa Forum diskutiert über die ­Zukunft des Standorts Schweiz mit besonderem Blick auf den schweizerischen und europäischen Arbeitsmarkt.

Namhafte nationale und internationale Entscheidungsträger aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik zeigen auf, welches die Perspektiven sind: >>Hans Werner Sinn, Star-Ökonom und emeritierter Präsident ifo Institut, München >>Markus Bucher, CEO Pilatus Aircraft >>André Frei, Co-CEO Partners Group

>>Remo Lütolf, CEO ABB Schweiz >>Simon Michel, CEO Ypsomed >>Juergen Rainalter, CEO Getzner (AT) >>Michael Ziesemer, Member of the Supervisory Board, Endress + Hauser

>>Marie-Gabrielle Ineichen-Fleisch, Staatssekretärin, Direktorin SECO

>>Petra Gössi, Nationalrätin und Präsidentin FDP

>>Roger Köppel, Nationalrat SVP >>Christian Levrat, Ständerat, Präsident SP

>>Pirmin Bischof, Ständerat CVP

CHRISTOF WICKI ist Direktor des Europa Forum Luzern. www.europaforum.ch

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BUSINESS PORTRAIT

NÄHER AM KUNDEN ERFOLGREICHER NEUSTART NACH DER KRISE Interview mit Mark Hüsges von Georg Lutz

Fernseher und Radios aus Europa waren vor Jahrzehnten eine Erfolgsgeschichte. Schon Ende der 70er-Jahre begann der Niedergang. Man ruhte sich auf den Lorbeeren des Wirtschaftswunders aus. Da waren andere in der Welt längst besser, zum Beispiel in Japan. Nachdem Loewe, einer der letzten europäischen Fernsehhersteller, lange ums Überleben gekämpft hat, geht es heute wieder aufwärts. Dies dank des Engagements von Mark Hüsges und seines Geschäftspartners, die das Unternehmen seit 2014 wieder erfolgreich im Markt positionieren. Wir haben Mark Hüsges gefragt, wie ihm dies gelungen ist und was Schweizer Unternehmen von Loewe lernen können.

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Technologie und Architektur kommunizieren miteinander.

W

as haben Sie gemacht, um Loewe wieder erfolgreich zu machen?

Wir haben die Entwicklungen und Innovationen auf dem Fernsehmarkt genau analysiert und auf dieser Basis unsere Wertschöpfungsprozesse optimiert. Ebenfalls haben wir eine eigene Technolo­ gieplattform entwickelt. Diese Plattform macht uns unabhängig und unterscheidet uns von anderen Marktteilnehmern. Auch die Benutzerführung und die Benutzerfreundlichkeit unserer Produkte haben wir stetig verbessert. Zudem haben wir enge Kooperationen nicht nur mit den DisplayHerstellern gestartet.

Auch Schweizer Unternehmen wie die Jura oder Logitech durchlebten Krisenzeiten und haben sich erfolgreich neu positioniert. Was haben diese Unternehmen richtig gemacht?

Beide Unternehmen haben sich auf wachstumsträchtige Produkte konzentriert. Bei der Logitech war dies in den letzten Jahren das Tablet-Zubehör. Die Jura hat die Herstellung von Bügeleisen aufgegeben und ist in den Kapselmarkt eingestiegen. Ihren Kernmarkt, die Vollautomaten, hat sie aber trotzdem beibehalten. Wir verfolgen solche erfolgreichen Neupositionierungen sehr genau, da wir von diesen Marken viel lernen können.

Inwiefern ist diese jüngere Unternehmensgeschichte von Jura oder Logitech mit derjenigen von Loewe vergleichbar?

Um die Krisen überstehen zu können, mussten sich alle drei Unternehmen noch besser auf die Kundenbedürfnisse ausrichten. Wichtig in solchen Situationen ist, die fundamentalen Markttrends zu beobachten und disruptive Marktveränderungen für sich zu nutzen. Dies hat die Jura im Falle des aufkommenden Kapselkaffees richtig erkannt und ist dank der Kooperation mit Nespresso rechtzeitig in den Markt eingestiegen.

Wie schafft man es, in umkämpften Zeiten wie diesen zu bestehen?

Wie soeben gesagt, man muss extrem nahe am Kunden bleiben. Wir orientieren unsere Produkte am Kundennutzen. Der Kunde soll ein Produkt in den Händen haben, das er einfach bedienen kann und das ihm Spass macht. Schluss­ endlich zählt seine Erfahrung mit der Marke. Unsere Aufgabe ist, diese positiv zu gestalten.

Ihre stärksten Marktmitbewerber sitzen in China und Südkorea. Wie gelingt es, sich gegen weniger hochpreisige Anbieter aus Asien durchzusetzen?

Zu einem grossen Teil bewegen wir uns in einem anderen Marktsegment als diese Anbieter. Somit ist es für uns weniger eine Wettbewerbssituation als eine Chance für internationale Partnerschaften. Mit guten Partnerschaften können wir unsere Nachteile als mittelständisches Unternehmen ausgleichen. Dafür müssen wir aber immer wieder eigene Stärken entwickeln. Grundsätzlich ist es unser Ziel, einzigartige Produkte und Systeme mit Mehrwert auf den Markt zu bringen und uns damit von anderen Anbietern zu unterscheiden. Der Preis spielt dabei nicht die grösste Rolle. Entscheidend ist der Nutzen.

Was unterscheidet deutsche und schweizer Unternehmen / Produkte von asiatischen?

Der Unterschied liegt für mich vor allem in der Liebe zum Detail, der Leidenschaft sowie der Disziplin, mit der Schweizer und deutsche Unternehmen ihre Produkte herstellen. Das geht von den Materialien über die Nutzbarkeit bis hin zu der Software, die in einem Produkt steckt. Dass diese Produkte auch viele Abnehmer im asiatischen Raum finden, zeigt, dass Schweizer und deutsche Unternehmen auch weltweit erfolgreich sein können.

rationen für sich zu nutzen, Eckpfeiler der Herstellung – etwa die Entwicklung und die Qualitätskontrolle – jedoch nahe beim Unternehmen zu behalten. Auf der anderen Seite haben vor allem Schweizer Unternehmen mit Härten, wie den Wechselkursschwankungen zu kämpfen.

Was sind die Vorteile des Produktionsstandortes Deutschland / Schweiz?

Und in Ihrem Fall konkret: von Kronach?

Die Standorte Schweiz und Deutschland bieten viele Vorteile, da sie über qualifizierte Mitarbeitende verfügen. Die Mitarbeitenden teilen die Leidenschaft und das Qualitätsbewusstsein der Unternehmen. Mit dem Produktionsstandort Kronach stellen wir das Qualitätsniveau unserer Produkte ­sicher und dürfen deshalb zu Recht das Siegel «Made in Germany» verwenden.

Was raten Sie Schweizer Unternehmen, die sich überlegen, die Produktion ins Ausland zu verlagern?

Mit Loewe stellen wir unter Beweis, dass hochwertige Premium-Produkte auch in der Schweiz oder in Deutschland hergestellt werden können. Doch wahrscheinlich gibt es heutzutage kaum noch ein Produkt, das nicht in einer globalen Wertschöpfungskette entsteht. Wichtig ist, internationale Koope-

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Kundennutzen zu jeder Zeit eingelöst wird.

Heute arbeiten wir Tag für Tag mit aller Energie und Leidenschaft daran, das Markenerlebnis mit Loewe zu dem besten in unserer Industrie zu machen. Wir haben noch einen langen Weg vor uns, aber wir wissen sehr genau, wo wir hinwollen und lernen dabei stetig von den Besten.

Die Markenversprechen gilt es, Tag für Tag in der Praxis einzulösen.

Wie gelingt es Ihnen, die mit dem deutschen Produktionsstandort einhergehenden höheren Produktionskosten auszugleichen?

Unser Fokus liegt nicht allein auf den Produktionskosten, sondern immer auf den Gesamtkosten. Diese bestehen auch aus den Qualitätskosten, die an einem Produktionsstandort entstehen. Zurzeit kann ­Loewe das angestrebte Qualitätsniveau nur am Standort Deutschland erreichen.

Wie beurteilen Sie die ökonomischen und gesellschaftspolitischen Rahmenbedingungen von Schweizer Unternehmen im Vergleich zu Unternehmen in Deutschland?

Unternehmen in beiden Ländern haben mit extremen Währungsrisiken zu kämpfen. Aber innerhalb des Euroraumes sind

die Risiken weniger hoch als in der Schweiz.

Der Franken ist ein spezifisches Problem des Schweizer Gewerbes. Nebst der Währung gibt es jedoch mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede. Beide Länder verfügen über genügend qualifiziertes Personal.

Ebenso zeichnen sich die Schweiz und Deutschland durch ihre hohe Innovationskraft und ihr Innovationsmanagement aus.

Eine Stärke beider Länder ist auch die permanente Optimierung der Produkte und Geschäftsprozesse.

Wir schreiben das Jahr 2025. Was hat sich für Unternehmen im Vergleich zu heute verändert?

Die Digitalisierung wird sicherlich unaufhaltsam vorangeschritten sein. Intelligente Systeme werden nicht nur unsere Geschäftsprozesse und Produkte, sondern auch unser Leben insgesamt prägen. Um als Unternehmen weiterhin erfolgreich zu sein, müssen wir die Chancen, die sich daraus ergeben, intensiv nutzen.

Ein Thema, das die Unternehmen immer stärker beschäftigt und sich zu einem Wettbewerbsfaktor entwickelt, sind Kundenerlebnisse mit der Marke. Wie können Kundenerlebnisse gestaltet werden, sodass sich Kunden langfristig auf ein Unternehmen / eine Marke einlassen?

Wir sehen Kundenerlebnisse als Kernpunkt jeder Marke und haben sie deshalb bei der Neupositionierung von Loewe in den Mittelpunkt gestellt. Wir haben dafür die Position des Chief Experience Officer geschaffen. Er gestaltet die gesamte Interaktion des Kunden mit der Marke. Diese muss vom ersten Kontakt über das Einkaufs- bis zum Nutzungserlebnis schlüssig sein. Nur eine gut abgestimmte und gemeinsam geschaffene Erlebniskette kann den Kunden nachhaltig begeistern.

Lassen Sie uns ein kleines Fazit ziehen: Was können Schweizer Unternehmen von Loewe lernen?

Sie können von uns lernen, dass es langfristig nicht reicht, nur eine tolle Marke zu haben. Wichtig ist auch, dass das Markenversprechen mitsamt der Qualität und dem

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«Wir sehen Kundenerlebnisse als Kernpunkt jeder Marke …»

BUSINESS PORTRAIT

MARK HÜSGES ist geschäftsführender Gesellschafter der Loewe Technologies GmbH, einem führenden europäischen Fernseh­hersteller mit Sitz in Kronach / Deutschland. www.loewe.ch

HR-Fachkräfte gezielt entwickeln.

Sachbearbeiter/-in Personalwesen edupool.ch Sie möchten Mitarbeitende im Bereich Personalwesen gezielt fördern und für weitergehende Aufgaben vorbereiten. Dieser Bildungsgang mit hohem Praxisbezug und anerkanntem Diplomabschluss vermittelt fundiertes Grundlagenwissen und befähigt zu qualifizierten Tätigkeiten im anspruchsvollen Wirkungsfeld der Human Resources. Zudem ist das Diplom für die Zulassung zur Berufsprüfung HR-Fachfrau/-mann mit eidg. Fachausweis anerkannt.

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SOFTWARE & HARDWARE

Sichere und effiziente Abläufe sind das Ziel.

DAS OFFICE 2.0 DOKUMENTENMANAGEMENT IM HEUTIGEN BÜRO von Reto Sube-Neumann

In den vergangenen drei Jahrzehnten haben Experten die Ankunft des papierlosen Büros immer wieder angekündigt. Die Realität zeigt: Papier ist in Büros nach wie vor eine dominierende Realität. Das für Unternehmen zu bewältigende Informations- und Dokumentenvolumen hat sich in den drei Jahrzehnten vervielfacht. Zudem kommen neue Generationen in die Büros, und der Produktivitätsdruck steigt. Heute sind digitale Alternativen vorhanden – richtig eingesetzt können diese helfen, Prozesskosten und Durchlaufzeiten zu optimieren und die (Service-)Qualität zu verbessern.

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SOFTWARE & HARDWARE

Gibt es einen Arbeitsplatz für die «Generation Z»?

P

apier ist in Unternehmen noch immer eine dominierende Realität. Viele Arbeitnehmer geben allerdings an, immer weniger mit Papier zu arbeiten. Laut einer Umfrage von AIIM Market Intelligence aus dem Jahr 2015 nahmen 49 Prozent der Befragten einen abnehmenden Papierverbrauch wahr. Nur 20 Prozent antworteten, der Papierverbrauch nehme weiter zu. Papier allein ist jedoch nicht das Problem.

Auch stark wachsende Datenmengen und viele unterschiedliche Informationsquellen stellen Unternehmen vor zahlreiche Herausforderungen. Eine Studie von EMC / IDC zeigt, dass sich das Datenvolumen alle zwei Jahre verdoppelt. Umso wichtiger wird ein effizienter Umgang mit Dokumenten und Informationen für Unternehmen.

Ein Grossteil der Dokumente durchläuft denselben Lebenszyklus: Sie werden erstellt, bearbeitet, freigegeben und verteilt.

Irgendwann werden die Dokumente abgelegt beziehungsweise archiviert, gesucht und oft eher später als früher wiederge­ funden. Je nachdem wie gut sich ein Unternehmen im Umgang mit Dokumenten und Informationen organisiert, entstehen höhere oder niedrigere Kosten. Die direkt sicht­ baren Kosten wie zum Beispiel die Beschaf-

fung und der Betrieb der Infrastruktur, Verbrauchsmaterial, Papier und Strom sind aber nur der kleinere Teil. Mit 75 Prozent, der im Zusammenhang mit Dokumenten entstehenden gesamten Kosten, machen die nicht sichtbaren Kosten den weitaus grössten Teil aus. Diese Kosten entstehen in erster Linie durch die benötigte Mitarbeiter-­ Zeit im Umgang mit Dokumenten und die Art und Weise, wie Dokumente im Unternehmen bewegt werden. Dabei stellen sich verschiedene Fragen: Werden Dokumente doppelt erstellt oder mehrfach abgelegt?

Arbeiten alle Mitarbeiter mit der aktuellsten Version eines Dokuments? Wie lange muss gesucht werden, bis ein Dokument gefunden wird? Haben alle Mitarbeiter Zugriff auf die Dokumente, die sie für die Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen? Wie müssen Dokumente digitalisiert werden, damit das papierbasierte Original weggeworfen werden kann? Diese Fragen zeigen, dass schlechtes Dokumentenmanagement ein Unternehmen buchstäblich lähmen kann.

Unternehmen, die sich dem digitalen Fortschritt entziehen und weiterhin auf analoge Archive und papierbasierte Prozesse vertrauen, setzen nicht nur ihre Produktivität aufs Spiel, sondern gefährden langfristig auch ihre Existenz.

FAKTOR DEMOGRAFISCHER WANDEL Zur arbeitenden Bevölkerung zählen heute vier verschiedene Generationen: «Babyboomer», die «Generation X» sowie «Millennials» und die nach 1995 geborene «Generation Z».

In der Schweiz beträgt der Anteil der «Digital Natives», bestehend aus den Generationen «Millennials» und «Generation Z», in den ­Unternehmen schätzungsweise bereits ein Drittel. Als «Digital Natives» werden Personen bezeichnet, die mit digitalen Techno­ logien wie Computern, dem Internet und ­mobilen Geräten aufgewachsen sind. Dies bedeutet, dass sich Unternehmen vermehrt dieser einzigartigen Mischung aus Generationen stellen müssen, die unterschiedlichen Arbeitsweisen erwarten, verstehen und anwenden.

In einer von Ricoh Europe in Auftrag gegebenen Studie geben beinahe drei Mal so viele der Befragten der «Generation Z» an, von Unternehmen angezogen zu werden, die Technologien bereitstellen, die eine effizientere Arbeit ermöglichen, während dies nur für zehn Prozent der älteren Generationen wichtig ist. Die Umfrage ergab auch, dass 65 Prozent der Befragten der Meinung sind, dass sich die Arbeitsweisen der

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SOFTWARE & HARDWARE

­ rchivierung aller Dokumente in einem A zentralen Dokumenten-Pool.

Ein moderner Drucker ist heute keine Insel mehr, sondern ein integrierte Lösung.

v­ erschiedenen Generationen fundamental voneinander unterscheiden. Am deutlichsten ist der Kontrast bei den jeweiligen Einstellungen, Erwartungen und Arbeitsweisen wahrnehmbar. Bis zum Jahr 2025 werden weltweit drei von vier Mitarbeitende der Gruppe der «Digital Natives» angehören. Das heisst, wenn Unternehmen attraktiv für die Besten bleiben wollen, müssen sie einen Arbeitsplatz bieten, der dem Umgang mit Daten und Informationen der «Generation Z» entspricht.

VON DER VISION ZUR ANWENDUNG Anbieter auf der Höhe der Zeit offerieren ein breites Lösungsspektrum, um Unternehmen bei dieser digitalen Transformation zu unterstützen. Mein Haus ermöglicht mit «Capture & Distribute» im Rahmen der

Ricoh Managed Document Services (MDS) das vereinfachte Erfassen und Verteilen von Dokumenten und Informationen am PCArbeitsplatz, mittels Smart Devices (Smartphones / Tablets) oder konventionell mit Scanner / Multifunktionsgerät.

Dazu gehört auch das automatische Herauslesen von beschreibenden Attributen (Meta-Daten). Mit «Manage & Store» eröffnen die Ricoh MDS zudem die Möglichkeit, unabhängig von Ort und Zeit auf Infor­ mationen zuzugreifen und Geschäftsprozesse schneller, mobiler und zuverlässiger zu g ­ estalten. Dabei geht es nicht nur um eine geordnete Ablage und schnelles Finden, sondern um sichere und effiziente Abläufe rund um die gesamte Dokumenten-Organisation. Basis für den intelligenten Umgang mit Informationen ist die strukturierte

Im Zusammenspiel mit den anderen Systemen Ihrer Unternehmens-IT – dem E-Mailoder ERP-Programm zum Beispiel – bringt Manage&Store alle Dokumente geradewegs in eine gemeinsame Ordnung. Jeder Mitarbeiter, der dazu berechtigt ist, hat unabhängig von Aufenthaltsort und genutzter Hardware Zugriff auf alle Informationen, die er gerade für seine Arbeit benötigt. ­Innerhalb weniger Sekunden liegen sämtliche Unterlagen zu einem Kunden, einem Projekt oder einem Geschäftsvorgang ­zusammenhängend vor. Ohne Chaos durch unterschiedliche Versionen können Kolleginnen und Kollegen dasselbe Dokument lesen, teilen und bearbeiten. Gleichzeitig bewahrt Manage & Store Dokumente sicher vor Verlust und gewährleistet, dass Compliance-Vorschriften eingehalten werden. Die Ricoh bieten viele weitere Lösungen, um die mobile und digitale Arbeit ­sowie Zusammenarbeit zu erleichtern. Mit den Ricoh Communication Services (CS) können Unternehmen die einfache und schnelle Informationsfreigabe und Zusammenarbeit auch über Standortgrenzen hinweg realisieren. Damit können Sie auf die Anforderungen zunehmend flexibler und mobiler Arbeitsweisen reagieren. Auch verfügt Ricoh über intelligente Lösungen, welche die Produktion und das Aushändigen von papierbasierten Hand-Outs für Meetings überflüssig machen: Teilnehmer erhalten das Folienset digital auf ihre Smart Devices, können persönliche Anmerkungen vornehmen und sich das Folienset, ganz im Sinne eines papierlosen Büros, am Ende der Veranstaltung per E-Mail elektronisch zustellen. Das Büro mit wenig Papier könnte doch noch in Reichweite geraten.

RETO SUBE-NEUMANN ist seit 2012 bei der Ricoh Schweiz AG ­tätig und seit Februar 2015 für das ­Solution Consulting-Team verantwortlich. www.ricoh.ch

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SOFTWARE & HARDWARE

FÜR SIE SCHAUEN WIR GENAU HIN

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www.cic.ch Ausgabe 3/2016 // Seite 45

SOFTWARE & HARDWARE

STRATEGISCHE GEFAHRENABWEHR DRUCKER ALS EINFALLSTOR FÜR HACKER von Sabine Wolf

© Fotos: HP Schweiz

Das Thema Datensicherheit ist allgegenwärtig. Der Schutz der Daten in Netzwerken, auf PCs und Servern hat für IT-Sicherheitsverantwortliche deshalb höchste Priorität. Oft wird jedoch vergessen, dass auch Druckumgebungen ein Risiko für Datenverlust und Angriffe auf das Firmennetzwerk darstellen.

Aktuelle Sicherheitslösungen helfen Unternehmen, potenzielle Sicherheitslücken einfach zu schliessen.

Das fahrlässige Verhalten von Mitarbeitern oder Fehler in Geschäftsprozessen sind wichtige Gefahrenquellen.

U

m sich vor Datendiebstahl und den damit verbundenen Folgekosten zu schützen, investieren Unternehmen vermehrt in ihre IT-Sicherheit. Druckgeräten wird bei diesen Investitionen aber selten eine grosse Bedeutung beigemessen. Laut einer Umfrage, des auf Marktforschung im Bereich IT-Security spe­zialisierten Ponemon Institute, erlebten 60 Prozent aller ITVerantwortlichen jedoch bereits einen ­Sicherheitsverstoss bei ihren Druckern.

Denn Drucker sind weit mehr als nur ein Anhängsel im IT-Netzwerk eines Unter­

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nehmens. Multifunktionsdrucker drucken, ­kopieren und senden täglich sensible Unternehmens- und Kunden­informationen, die von Hackern oder nicht autorisierten Mitarbeitern abgefangen werden können.

HACKEN VON UNGESCHÜTZTEN DRUCKER­UMGEBUNGEN Die Bedrohungen, die von einem ungeschützten Drucker ausgehen, sind sehr vielfältig. Hacker können Drucker zum Beispiel dafür verwenden, das Druckerbedien­ panel oder die Druckereinstellungen zu

ändern, DoS-Angriffe (Denial-of-Service) durchzuführen, gespeicherte Kopien von Dokumenten abzurufen oder Daten bei der elektronischen Übertragung an den Drucker abzufangen. Beunruhigend ist auch, dass nicht geschützte Drucker durch einen Angriff auf ihr BIOS oder ihre Firmware ­einen Zugang zum Netzwerk darstellen.

Der Einstieg ist wesentlich einfacher als man denkt. Wer seine Druckumgebung optimal schützen will, sollte deshalb unbedingt auf eine ganzheitliche Strategie bei der Druckersicherheit setzen.

SOFTWARE & HARDWARE

Die Umsetzung eines umfassenden Sicherheitskonzepts ist eine gute Grundlage.

AUTHENTIFIZIEREN, VERSCHLÜSSELN, ÜBERWACHEN Es müssen nicht zwingend Hacker sein, die durch zielgerichtete Angriffe über Drucksysteme eindringen und dadurch Geschäftsdaten in ihren Besitz bringen.

Ein Grossteil der Datenverluste geht auf das Konto von Mitarbeitern. Um die missbräuchliche Verwendung eines Druckers zu unterbinden, eignen sich zum Beispiel Authentifizierungsabfragen am Drucker, auf dem Computer oder dem Smartphone des Benutzers. Dadurch ist sichergestellt, dass sich jeder Benutzer vor der Verwendung des Druckers oder dem Ä ­ ndern von Druckereinstellungen identi­fizieren muss.

Dies kann etwa über PINs oder andere Nachweise, wie zum Beispiel Smart Cards erfolgen. Zudem lassen sich Diebstahl oder Manipulation von gedruckten Dokumenten mit physischen Verriegelungen verhindern.

Nach Angaben des Ponemon Institute ­geschehen fast 65 Prozent der Sicherheitsverstösse versehentlich, durch fahrlässiges Verhalten von Mitarbeitenden oder durch Fehler in Geschäftsprozessen. Mit Pull-­ Printing und physischen Sicherheitsmassnahmen lassen sich solche Lücken schliessen. Beim Pull-Printing wird ein Druckjob

auf einem geschützten Server hinterlegt und erst gedruckt, wenn sich der Absender des Druckjobs am Drucker identi­ fiziert. ­Dadurch wird verhindert, dass Dokumente im Ablagefach liegen bleiben und dem ­falschen Mitarbeiter in die Hände geraten. Neben der Sicherheit schont diese Lösung auch die Umwelt und senkt die Kosten durch Vermeidung unnötiger Ausdrucke.

Neben der Authentifizierung ist die Datenverschlüsselung eine wichtige Massnahme, um das Abfangen von Druckjobs oder ­Dokumenten während der Übertragung über ein Netzwerk oder aus dem Druckerspeicher zu verhindern. Dies geschieht über verschlüsselte Festplatten und Verschlüsselungsprotokolle. Es empfiehlt sich ausserdem, die Druckumgebung laufend zu überwachen und Warnsysteme gekoppelt mit Regeln einzusetzen, so dass der Systemadministrator rechtzeitig über mögliche ­Risiken informiert wird.

NEUESTE TECHNOLOGIEN GEGEN ATTACKEN Für den Schutz von Druckern, Daten und Firmennetzwerken ist es entscheidend, Sicherheitsbedrohungen durch Cyber­ angriffe und Malware zu beseitigen. Unter-

stützt wird dies zum Beispiel durch die HP LaserJet- und PageWide Enterprise ­Drucker, welche den Titel der «sichersten Drucker der Welt» tragen*. Diese Geräte sind fähig, böswillige Angriffe auf das ­Drucker-BIOS zu erkennen und abzuwehren. Durch «Whitelisting» wird zudem sichergestellt, dass nur von HP signierte und nicht manipulierte Firmware auf einem Drucker installiert werden kann. Zudem werden ­Manipulationen und Angriffe auf Drucker im Netzwerk dank systeminterner Speicherüberwachung erkannt und durch einen ­automatischen Reboot des Gerätes verhindert. Der Systemadministrator wird darüber in Echtzeit benachrichtigt.

Ein höheres Sicherheitsniveau von Druck­ umgebungen, die mit einem Netzwerk verbunden sind, lässt sich durch den ganzheitlichen Schutz von Geräten und Daten erreichen. Mit den beschriebenen Massnahmen werden rund 80 Prozent der potenziellen Bedrohungen eingedämmt. Die restlichen möglichen Schwachstellen und gesetzlichen Regularien unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen und können meist erst in einem persön­ lichen Expertengespräch identifiziert und anschliessend adressiert werden. Denn nur durch die Umsetzung e ­ ines umfassenden Sicherheitskonzepts kann das Unternehmen den Schutz vor Hackerangriffen und versehentlichen internen Sicherheitsverstössen verbessern und so Rufschä­ digungen oder finanzielle Nachteile durch Nichteinhaltung regulatorischer Bestimmungen oder Verlust von geschäftskritischen Daten verhindern.

ANMERKUNG * Basierend auf Untersuchungen veröffentlichte HP im Jahr 2015 integrierte Sicherheitsfunktionen vergleichbarer Drucker anderer Hersteller. Nur HP bietet eine Kombination aus Sicherheitsfunktionen für Integritätsprüfungen, die selbst das BIOS einschliessen und Technologien zur Selbstreparatur umfassen.

Weitere Informationen unter: hp.com/go/LJsecurityclaims.

SABINE WOLF leitet bei HP Schweiz das Printing Produktmanagement. www.hp.com/ch

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SMART IN DIE DIGITALISIERUNG DRUCKER KÖNNEN MEHR ALS DRUCKEN von Daniel Horber

© OKI Systems (Schweiz)

Die wenigsten denken beim Thema Digitalisierung und Arbeitsprozessverbesserung an einen Drucker.

Schon gar nicht daran, dass dieses unscheinbare Gerät kleinere und mittelgrosse Betriebe auf dem Weg in die Digitalisierung unterstützen könnte.

Ein moderner Drucker ist ein integrierter Baustein in den heutigen Bürowelten.

D

ie altbekannten Drucker, die in fast jedem Büro stehen und eher ein unspektakuläres Dasein fristen, sind noch keine Alleskönner. Sie wurden schliesslich auch nicht für Aufgaben in der digitalen Welt angeschafft. Im Gegenteil. Sie sollen drucken und vielleicht noch scannen oder faxen. Möglichst störungsfrei und in guter Qualität. Das tun sie meist auch. Doch die Welt hat sich geändert und ändert sich noch immer.

So gut wie alles soll digitalisiert werden.

Auch wenn dies nicht so schnell geschieht, wie viele prognostizieren, ist der Weg in diese Richtung unumstösslich eingeschlagen. Dennoch halten viele Firmen am alten Modell fest. So wird es wohl nicht bleiben, denn effizientere Arbeitsabläufe, platzsparende Archivierung, tiefere Kosten und mobile Anwendungen, die jederzeit und überall den Zugriff auf

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Dokumente ermöglichen, wünschen sich auch KMU und sind weitere Digitalisierungstreiber. Der Brückenschlag dazu gelingt mithilfe intelligenter Multifunktionsdrucker, sogenannte MFPs. Sie helfen vor allem bei der Verwaltung wachsender Datenvolumen – sowohl in Papier- als auch in Digitalform.

INTELLIGENT VERNETZT Dabei sind Drucken und Scannen nur zwei von vielen Funktionen, die ein moderner Multifunktionsdrucker abdeckt. Neue Technologien bieten zusätzliche Tools und ­Integrationsmöglichkeiten für schnellere Arbeitsprozesse und ein einfaches Dokumentenmanagement. Die Einsatzfähigkeit ist deutlich umfangreicher, denn MFPs sind Systeme mit individuell anpassbaren digitalen Funktionen, die einem Unternehmen Platzersparnis, Produktivitätserhö-

hung und Steigerung der DokumentenDigitalisierung bieten.

SCHLANKE PROZESSE STATT WACHSENDER PAPIERBERGE Während die digitale Realität in kleineren und mittelgrossen Betrieben noch weiter entfernt ist als in Konzernen, herrscht dennoch das Postulat nach schlanken Prozessen anstelle der wachsenden Papierberge.

Die Anschaffungskosten für Hard- und Software nimmt man in Kauf und startet umfassende Veränderungen in den Pro­ zessen, damit mittel- und langfristig die ­Dokumenten- und Informationsverarbeitung zukunftssicher gemacht und Ressourcen eingespart werden können. Dabei geht es nicht nur um Geräte und Materialien wie Drucker, Toner und Papier. Es geht auch – oder gerade – um Arbeitszeit, die effektiver genutzt werden kann und soll.

SOFTWARE & HARDWARE

DIGITALER RECHNUNGSPROZESS

­ enauigkeit, die Zuverlässigkeit und die G ­Geschwindigkeit der Rechnungsstellung, was sich wiederum positiv auf den Cashflow auswirkt.

Intelligente Druck- und Multifunktions­ systeme wirken sich mit einfacher Prozessänderung – die auch Schritt für Schritt ­eingeführt werden kann – positiv auf die ­Organisation aus. Nehmen wir als Beispiel eine Debitorenbuchhaltung, die vorgedrucktes Briefpapier verwendet, um die Rechnung über ein CRM-System an die Kunden zu erstellen und zu versenden. Da fallen enorme Kosten an: Papier, Porto und Arbeitszeit. Mit einem Multifunktionsdrucker würden die ­üblichen Druckausgaben über ein zentrales System an die richtige, elektronische Vorlage geleitet und mit den Eingabedaten zusammengeführt. Durch die Verknüpfung mit ­einem Kundenkonto oder einer Referenznummer werden Kundendetails, wie beispielsweise der bevorzugte Infor­ mations­kanal, genutzt, umgesetzt und die Kundeninformationen im Dokumenten­ managementsystem abgelegt. Und zwar indexiert nach Kundenname sowie Kunden-, Rechnungs- und Gutschriftnummern zum Suchen und erneutem Abrufen. Damit fallen nicht nur Druck und Portokosten weg.

Das System steigert auch die Produktivität der Buchhaltungsabteilung, verbessert die

MEHRERE FLIEGEN AUF EINEN SCHLAG Die digitale Rechnungsverarbeitung ist nur ein Beispiel vieler Workflow- und Kosten­ optimierungsmöglichkeiten dank Multi­ funktionsdrucker. Überall da, wo veraltete, ­papierbasierte Prozesse den Alltag prägen und wo Dokumente gedruckt oder gescannt und weiterverarbeitet werden, lohnt sich ein genauer Blick auf die bestehende Druckerlandschaft. Insbesondere wenn man sich unten stehende Zahlen vor Augen führt: >>Nach eigenen Erfahrungen aus der Praxis können in den meisten ­Unternehmen bei den Druck- und Dokumentenkosten Einsparungen von bis zu 30 Prozent erreicht werden >>Gemäss IDC führen dokumenten­ bezogene Aufgaben zu einem Produktivitätsverlust von mehr als 20 Prozent >>Jeder Büroangestellte druckt im Durchschnitt rund 10’000 Seiten pro Jahr

Zusammengefasst bieten intelligente MFPs dank ihrer kosten- und zeitsparenden Workflow-Lösungen Unternehmen die Möglichkeit, völlig neue Arbeitsabläufe zu definieren. Mit diesen leistungsstarken Drucklösungen kann ein wichtiger Schritt auf smarte Art hin zur Digitalisierung ­e rreicht werden. Die Systeme sind so ­flexibel, dass sie sich einfach skalieren und den Unternehmensbedürfnissen anpassen lassen, denn sie verbinden ausgefeilte Softwarelösungen mit fortschrittlicher Technologie.

DANIEL HORBER ist Geschäftsführer von OKI Systems (Schweiz). www.oki.ch

20 1996 – 2016

Jahre Europa Forum Luzern

Herbst 2016 14. November KKL Luzern

HERAUSFORDERUNG Spannungsfeld

Arbeitsmarkt & Zuwanderung Markus Bucher CEO Pilatus Aircraft

André Frei Co-CEO Partners Group

Marie-Gabrielle Ineichen-Fleisch Staatssekretärin, Direktorin SECO

Jürgen Rainalter CEO Getzner

www.europaforum.ch

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Tagungspartner

Premium Medienpartner

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Moneycab Die Volkswirtschaft Persönlich UnternehmerZeitung

Schweizerischer Arbeitgeberverband Scienceindustries Swissmem Swissstaffing VSUD

Ausgabe 3/2016 // Seite 49

SOFTWARE & HARDWARE

Drucker sind heute in vielfacher Hinsicht in die Druckerlandschaft integriert.

DIE TINTE HAT VORFAHRT DER BÜROARBEITSPLATZ IM WANDEL von Georg Lutz

Tintendruck bietet Unternehmen insbesondere beim Officedruck eine kostengünstige, saubere und zuverlässige Drucktechnologie. Durch den konsequenten und frühzeitigen Einsatz derartiger Lösungen verschaffen sich Firmen einen deutlichen Wettbewerbsvorteil. Wir stellen im folgenden Beitrag die Vorteile vor und ergänzen sie mit einem Interview mit Giordano Sticchi, dem Leiter der Epson-Niederlassung in der Schweiz.

A

ktuell wurden in Europa bereits über zwei Millionen Tintenstrahldrucker für den Einsatz in Unternehmen verkauft. Damit hat der Tintendruck einen Marktanteil von über 25 Prozent erreicht – und ein Ende des Trends ist nicht abzusehen. Tintendrucker haben gegenüber von Lasern Vorteile, auf die Unternehmen im täglichen Geschäftsleben nicht verzichten wollen und können. So nimmt die Nutzung von Tintenstrahldruckern am Arbeitsplatz um etwa 13 Prozent pro Jahr zu, während die Nutzung von

Seite 50 // kmuRUNDSCHAU

Laser­druckern stagniert oder nur im niedrigen einstelligen Bereich wächst.

Dabei hängen die Vorteile des Tintenstrahldrucks eng mit den heute wichtigen Kennziffern von Unternehmen zusammen: Kostensenkung, hohe Produktivität, geringe Umweltbelastung und ausgezeichnete Qualität. Inkjets sind für Unternehmen in praktisch allen Branchen mittlerweile zur ersten Wahl geworden, da sie einen Königsweg anbieten, das Geschäft effektiv zu betreiben.

VORTEILE ERLEBEN Interview mit Giordano Sticchi von Georg Lutz Der Markt für Drucksysteme für Unternehmen befindet sich gerade in einem Technologiewandel. Was geschieht hier?

Der Markt für traditionelle laserbasierte Drucksysteme stagniert und ist sogar rückläufig, weil an die Stelle energiehungriger Laserdrucker immer häufiger kostengünstige, sparsame Tintendrucker treten. Epson

SOFTWARE & HARDWARE

ist ein Pionier im Bereich Tinte und hat sein Geschäftsmodell im Druckersegment vollständig auf diese Technologie ausgerichtet. Daher befinden sich unsere Händler und wir in einer guten Position, denn Tinte ­gewinnt ständig an Bedeutung, weil immer mehr Unternehmen ihre Drucktechnologie wechseln. War schon im letzten Jahr jeder vierte in Unternehmen neu aufgestellte ­Drucker ein Tintendrucker, sind sich Marktforscher, Unternehmenskunden und auch der Fachhandel einig, dass sich dieser Trend fortsetzen wird. Deshalb freuen sich alle, die auf Tinte setzen, über eine sehr ­positive Geschäftsentwicklung.

Mit den WorkForce-Pro-Druckern liefern Sie Ihren Handelspartnern attraktive Geräte. Welche Argumente sprechen zusätzlich für diese Produkte, und wie ist das Feedback aus dem Markt?

Epson bietet seinen Kunden mit den Druckern WorkForce Pro und WorkForce Pro RIPS ein breites Portfolio moderner, leistungsfähiger Drucksysteme in den Formaten DIN A3 und DIN A4 an, die über viele der heute geforderten Leistungsmerkmale verfügen. So bietet die Serie WorkForce Pro WF-6000 schon viele Funktionen, die auch von grossen Abteilungsdruckern ­bekannt sind, beispielsweise NFC-Funktio­ nalität oder auch eine Funktion zur Remote-­ Wartung einer Druckerflotte. Dazu erhalten Kunden mit den WorkForce-Pro-RIPSSystemen, bei denen eine Tintenfüllung bis zu 75’000 Seiten weit reicht und somit Ausfallzeiten aufgrund leerer Kartuschen praktisch eliminiert.

Entsprechend positiv fällt auch das Feedback aus dem Markt aus: Kunden, die erst

LEISTUNGSFÄHIGER INKJET-DRUCKER FÜR UNTERNEHMEN Mit den WorkForce Pro WF-6090DW (nur Drucker) und WF-6590DWF (4-in-1-Gerät) stellt Epson Unternehmenskunden zwei Inkjet-Drucker zur Verfügung, die selbst anspruchsvollen Anforderungsprofilen genügen. So verfügen sie über Wi-Fi und NFC-Technologie2 und lassen sich daher auch von mobilen Geräten aus nutzen.

Beide Geräte sind besonders wartungsarm und senken aufgrund ihres erheblich geringeren Stromverbrauchs gegenüber Laserdruckern die Betriebskosten und den CO2-Ausstoss. Auch emittieren die neuen Inkjets im Betrieb kein Ozon und sind aufgrund des fehlenden Lüfters sehr leise. Damit eignen sie sich auch für den Einsatz an Arbeitsplätzen in Unternehmen. Die beiden neuen WorkForce fassen über 1 500 Seiten Papier und ermöglichen Reichweiten von bis zu 10’000 Seiten in Schwarz und bis zu 7 000 Seiten in Farbe.

DIE VORTEILE DER TINTENSTRAHLDRUCKER EPSON WORKFORCE PRO GEGENÜBER TRADITIONELLEN LASERDRUCKERN: >> Tintendrucker sind beim Druck der ersten Seite bis zu dreimal schneller als Laserdrucker1. >> Tintendrucker sind beim Druck von Dokumenten in büroüblicher Länge bis zu doppelt so schnell. >> WorkForce-Pro-Drucksysteme benötigen bis zu 96 Prozent weniger Strom. >> Tintendrucker sind bis zu 50 Prozent günstiger im Seitenpreis.

einmal Tintendrucker im Einsatz haben und deren Vorteile selbst erlebt haben, wollen nicht mehr auf sie verzichten.

Wie wird sich das Thema weiterent­ wickeln? Was ist in Zukunft von Epson zu erwarten?

Moderne Business-Inkjet-Drucker werden immer leistungsfähiger. Dank der Precision­ Core-Druckkopftechnologie sowie zusätzlichen Merkmalen wachsen sie auch in bisher von Laserdruckern dominierte Marktsegmente hinein. Die Kernbotschaften der

auf der IT-Leitmesse CeBIT initiierten «NEU DENKEN»-Kampagne sind die Vorteile der Tintentechnologie. Insbesondere stellen wir mit ihr deutlich heraus, dass ein Wechsel von Laser zu Epson Business Ink nicht nur erhebliche wirtschaftliche Vorteile für den Anwender bringt, sondern auch der Umwelt hilft. Es ist uns wichtig zu zeigen, dass mitunter selbst mit geringem Aufwand grosse Wirkung erzielt ­werden kann. Wenn man beispielsweise ­einfach die gewohnten Denkmuster verlässt und – neu denkt!

ANMERKUNGEN 1) Getestet von dem BLI (Buyers Lab Institute) im April 2015.

Weitere Informationen unter: www.epson.eu/inkjetsaving 2) NFC: Near Field Communication – Übertragungsstandard zum drahtlosen Austausch von Daten

GIORDANO STICCHI ist Leiter der Epson-Niederlassung in der Schweiz. www.epson.ch

Ausgabe 3/2016 // Seite 51

KOLUMNE

DIE VIERTE INDUSTRIELLE REVOLUTION? von Helmar Steinmann

D

ie Digitalisierung hat uns seit Langem im Griff. Unser Leben hat sich dank Internet, Smartphones und Cloud Computing stark verändert. Dies gilt insbesondere für die Arbeitswelt. Mit dem Begriff «Industrie 4.0» wird indes die vierte industrielle Revolution eingeläutet. Es lebe die totale Digitalisierung!

Kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) wurden in den letzten Jahren mit wesentlichen Veränderungen ihrer Rahmenbedingungen konfrontiert. Steigender Kostendruck, Fachkräftemangel, Frankenstärke, zunehmende Globalisierung der Wirtschaft, weltweite Vernetzung im Internet und immer kürzere Produktlebenszyklen erhöhen den Druck auf die Unternehmen. Für die Schweiz als typisches Exportland wird dieser Trend weiterhin prägend sein.

Die Schweizer Wirtschaft befindet sich zudem in einem umwälzenden Wandlungsprozess, der unter dem Begriff «Industrie 4.0» zusammengefasst wird. Gemeint ist damit, dass nach der Mechanisierung, Elektrifizierung und Automatisierung nun die vierte industrielle Revolution im Gange ist: die Digitalisierung und Vernetzung entlang der Wertschöpfungsketten mit dem Ziel, die Organisation zu optimieren und die Prozesse effizienter zu steuern.

Die geschilderten Herausforderungen erhöhen den Handlungsdruck für Unternehmen massiv. Nur wer es schafft, ein nachhaltiges Wachstum sicherzustellen, die Effizienz und Rentabilität zu steigern und die Betriebsgrösse sowie die Standorte optimal an die Markterfordernisse anzupassen, wird in diesem dynamischen Umfeld überleben können.

Eine Lösung ganz im Sinne von «Industrie 4.0» für die Herausforderung der heutigen Zeit ist ein modernes Enterprise-ContentManagement-(ECM)-System. Wer von unterwegs aus auf sämtliche Geschäftsprozesse des Unternehmens zugreifen und

Workflows in Gang setzen kann, gewinnt Zeit – und Wettbewerbsvorteile. Doch die mobile Verwaltung und Überwachung von verschiedenen Prozessen stellt hohe Anforderungen an eine solche Software. Sie soll nicht nur die Daten sammeln und archivieren, sondern muss sich auch mit unterschiedlicher Software kombinieren lassen sowie verschiedenste Schnittstellen eines Geschäftsprozesses überbrücken.

Eine solche Lösung bietet zum Beispiel mein Haus, der internationale Softwarehersteller ELO Digital Office, an. Die Software besteht im Kern aus einem effizienten Dokumenten-ManagementSystem (DMS). Dieses verwaltet und archiviert aber nicht nur Dateien, sondern lässt sich mit unterschiedlicher Software kombinieren und überbrückt so auf intelligente Weise Schnittstellen und verschiedene Informationsquellen. Das beschleunigt den Durchlauf von Dokumenten sowie die Prozesskontrolle. Sei es, dass der Kunde rechtzeitig die Baufreigaben erteilt oder man erinnert wird, dass Rechnungen noch nicht freigegeben sind und ein Skonto-Verlust droht.

Doch die Digitalisierung hat auch ihre Kritiker. So sagt etwa Unternehmer und Google-Entwicklungschef Ray Kurzweil, die Digitalisierung werde uns nicht nur verändern, sondern komplett überflüssig machen. Denn irgendwann würden sich künstlich intelligente Roboter als Fortsetzung der Evolution präsentieren und den Menschen entgegenstellen.

Nun, ich glaube nicht, dass uns die Digitalisierung morgen schon überflüssig machen wird. Im Gegenteil: In den letzten Jahren sind so viele neue Berufsbilder im Bereich Neue Medien und IT entstanden, die zeigen, dass die Digitalisierung einfach eine neue Tür aufgestossen hat. Und dahinter findet sich eine weite, weite Welt voller neuer Aufgaben.

Helmar Steinmann ist Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. www.elo.ch

Seite 52 // kmuRUNDSCHAU

Wir erfinden Drucken neu – damit Ihr Unternehmen wie ein grosses beeindruckt.

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HP ist mit OfficeJet und OfficeJet Pro seit über 10 Jahren Marktführer in der Schweiz mit den meistverkauften Business Tintenstrahl-Multifunktionsdruckern. Quelle: IDC, zuletzt aktualisiert: Mai 2016.

Die Kosten pro Seite orientieren sich an den gängigen All-in-One-Farblaser-Druckern < CHF 500, exkl. MwSt. (Stand: August 2015). Für weitere Details siehe www.hp.com/go/learnaboutsupplies.

© 2016 HP Development Company, L.P. Die in diesem Dokument enthaltenen Informationen können jederzeit ohne Vorankündigung geändert werden.

SOFTWARE & HARDWARE

Der heutige Verkäufer ist gleichzeitig ein Informationsbroker und Kümmerer in einer Person.

ORGANISIEREN SIE NOCH, ODER VERKAUFEN SIE SCHON? ANFORDERUNGEN FÜR EIN PROFESSIONELLES CRM von Sandra Schubert

Was ein gutes CRM (Customer-Relationship-Management) für Verkäufer- und Kundenzufriedenheit leisten kann, eröffnet sich erst, wenn einige zentrale Hürden genommen werden.

Seite 54 // kmuRUNDSCHAU

SOFTWARE & HARDWARE

EIN GUTES CRM AUF EINEN BLICK

Vom Kunden zum Fan dank gutem Beziehungsmanagement – CRM hilft.

W

illkommen in der modernen Informations- und Kommunikationsgesellschaft und damit willkommen in der «Zuvielisation». Im momentanen Zeitalter bekommen Verkäufer im Innen- und Aussendienst zu viele Informationen auf zu vielen Kanälen. Wer soll in diesem Informationsdschungel noch den Überblick behalten? Nie zuvor mussten im Verkauf so viele interne und externe Aktivitäten in einer extrem hohen Frequenz koor­diniert und angestossen werden. Kein Wunder, dass so der Überblick über die wirklich wichtigen Dinge oft auf der Strecke bleibt. Der Ruf nach ­einem praktikablen Selbstmanagementinstrument wird immer lauter – und genau hier kann eine gute Customer-Relationship-­ Management-Software wirklich wichtige Dienste leisten. Immer vorausgesetzt sie ­erfüllt ein paar ganz entscheidende Anforderungen (vergleiche Infokasten «Die sechs wichtigsten Eigenschaften eines guten CRM-Systems auf einen Blick»).

ZEITGEMÄSSE UNTERNEHMENS-SOFTWARE Leider laufen wichtige Kundenprozesse im Unternehmen oft noch nicht schlank und damit schnell genug ab. Neulich bei

1. Angepasst – an das Unternehmen und seine Prozesse.

2. Praktikabel – übersichtlich und einfach im Alltag von überall her, also auch mobil nutzbar.

3. Akzeptiert – die Vorteile der Software für Mitarbeiter und Kunde über­ wiegen den Bearbeitungsaufwand.

4. Vernetzt – alle wichtigen Systeme wie Fibu, Warenwirtschaft und ERP sind an das CRM-System angebunden.

Alle relevanten Abteilungen haben schnellen und unkomplizierten Zugriff auf das CRM-System.

5. Operativ und strategisch – im CRM werden alle wichtigen operativen Kundenprozesse abgebildet.

Ausserdem ermöglicht es strategische Vertriebs- und Marketingarbeit wie Kundensegmentierung und Marketingkampagnen.

6. Zukunftsorientiert – flexibel veränderbar, unabhängig von Endgeräten, Betriebssystemen und SoftwareDienstleistern.

einem meiner Kunden, einem innovativen mittelständischen IT- und Telekommunikationsanbieter: Beim Coaching on the Job schaue ich dem Vertriebsmitarbeiter bei der Neuanlage eines Kunden über die Schulter – mit einer erschütternden Erkenntnis. Ohne grosses Murren gibt der aufgeschlossene Mitarbeiter die Adresse des Neukunden fünfmal in unterschiedliche Systeme ein, bis endlich die Auftrags­ bestätigung an den Kunden versandt werden kann und alle internen Prozesse angestossen sind.

triebsprozessen anpasst und nicht umgekehrt. Vor Einführung der Software gilt es zu untersuchen, welche Kernprozesse in Vertrieb und Marketing von der Software abgebildet werden sollen. Dies ist oft ­bereits intern sehr lehrreich, weil alteingesessene Verfahren auf den Prüfstand ­kommen. Diese Ablaufprozesse sollten in Flowcharts festgehalten werden und können im Rahmen eines Lastenhefts an mögliche Software-Hersteller gegeben werden und bei der Software-Auswahl als Grundlage dienen.

Es ist dabei nur der hohen Selbstdiszi­ plin des Mitarbeiters und dem Engagement seiner technischen Kollegen zu verdanken, dass alles glatt läuft und aus dem Neukunden ein zufriedener Stammkunde wird.

GUTES IT- UND PROJEKT-MANAGEMENT

GUTE SOFTWARE PASST SICH DEM UNTERNEHMEN AN Als Beraterin und Trainerin betreue ich nunmehr schon über 20 Jahre lang CRMProjekte in Vertriebsorganisationen mittelständischer Unternehmen. Dabei ist für mich entscheidend, dass sich die Software den Unternehmensabläufen und Ver-

Damit das neue CRM-System nicht nur akzeptiert, sondern vor allem auch praktisch im Handling ist, bildet man am besten eine interne Projektgruppe aus IT, Marketing, Innen- und Aussendienst sowie kaufmännische Abteilung und eventuell sogar Produktion beziehungsweise Warenauslieferung. Diese führt gemeinsam das IT-Projekt von der Konzeption, über die Auswahl bis hin zur Einführung und Schulung durch. Hilfreich ist unter Umständen auch die Unterstützung durch einen externen Vertriebs- oder IT-Berater. Wie in

Ausgabe 3/2016 // Seite 55

SOFTWARE & HARDWARE

Im Implementierungsprozess Projektziele definieren, die man im Blick hat.

­ inem jeden guten Projekt sollten Projekte ziele definiert werden, die man ständig im Blick haben sollte.

WICHTIGE FRAGEN FÜR DAS PROJEKTTEAM

>>Sind alle wichtigen Funktionalitäten in der Software beinhaltet?

>>Wie nutzerfreundlich ist das CRM? Übersichtlichkeit, einfache Bedien­ barkeit und schnelle Verfügbarkeit von Daten – auch unterwegs – sind dabei ein paar entscheidende Faktoren. >>Können alle Abteilungen gleichzeitig auf das System zugreifen und dieses als verbindendes Element im Sinne der Kundenzufriedenheit nutzen? Werden Mehrfacheingaben und manuelle Pflege mehrere IT-Systeme durch wichtige Schnittstellen, zum Beispiel zur Warenwirtschaft oder ERP Software, vermieden? >>Wie automatisiert können typische Kundenwünsche von der Anfrage bis zur Bestellung und Auslieferung durchlaufen? Auf welchen Wegen gehen Bestellungen ein, und ist zum Beispiel die Unternehmens-Homepage mit angebunden? Ist die Kundenhistorie klar und übersichtlich nachvollziehbar und alle Aktionen (E-Mails, Dokumente) automatisch verknüpft? Kann durch das CRM für alle Beteiligte wirklich Zeit eingespart werden, und erhöht es die Übersichtlichkeit und Reaktions­ geschwindigkeit? >>Erleichtert das CRM strategische Vertriebsarbeit? Zum Beispiel durch Kundensegmentierungen, Kunden-­ entwicklungspläne, Abbildung von Kundenprojekten, Forecast-Möglich­ keiten und Marketingkampagnen? >>Wie zukunftsfähig ist die ausgewählte Software? Wie hoch ist die Abhängigkeit von bestimmten Betriebssystemen, Endgeräten und von der Herstellerfirma?

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>>Wie viel kann die interne IT selbst pflegen und anpassen?

>>Und last but not least: Wie sicher sind die Kundendaten? Wer darf von aussen und von innen auf welche Daten zugreifen? Und wie werden die Daten im Rahmen von gesetzlichen Vor­ schriften gespeichert?

HAPPY SALES Mit Positiver Psychologie und Zeitmanagement zum Erfolg im Verkauf von Sandra Schubert 336 Seiten, Hardcover Verlag: Wiley-VCH

WERTVOLLES TOOL ODER LÄSTIGES ÜBEL? Wenn ein CRM-System neu im Unternehmen eingeführt wird, gibt es oft vehemente Bedenken seitens der Vertriebsmannschaft. Von «vollkommen unnötig» über «Arbeitsbeschaffungsmassnahme» bis hin zu «totale Überwachung» habe ich schon alles gehört, insbesondere dann, wenn versäumt wurde, hinsichtlich dem Nutzen der Software aufzuklären und rechtzeitig zu werben. Gerade Verkäufer geben nur ungerne ihre Autonomie auf. In meinem Buch «Happy Sales – mit Positiver Psychologie und Zeitmanagement zum Erfolg im Verkauf» habe ich dargelegt, wie wichtig ein schonender Umgang mit dem knappen Gut Zeit für den Verkaufserfolg und die Motivation der Vertriebsmitarbeiter ist.

Auf der anderen Seite ist der Kunde heute anspruchsvoller denn je, und es ist extrem wichtig, die Kundenbeziehung vom Erstkontakt bis zur Weiterempfehlung gut zu managen. Der Verkäufer von heute ist ­Informationsbroker und Kümmerer in einer Person. Er benötigt eine transparente ­Kontakthistorie, eine gut funktionierende Schnittstelle zur Kommunikations-Software und ein praktikables Wiedervorlagesystem. Nur so kann er auf die individuellen Kundenbedürfnisse eingehen, alle Anforderungen des Kunden im Unternehmen transparent machen und seine Wünsche schnell erfüllen. Modernes Customer-­ Relationship-Management wird so zu ­e inem wichtigen Bindeglied zwischen schlanker Absatzorganisation und hoher Kundenzufriedenheit.

SANDRA SCHUBERT ist Expertin für den Vertrieb, und als ­Betriebswirtin behält sie nicht nur Kunden­ orientierung und Gewinnstreben, sondern auch das Verhalten und die Motivation der Vertriebsmitarbeiter im Auge. Sie «schubst» mittelständische Unternehmen, mithilfe von Coachings, Seminaren und Vorträgen, buchstäblich zum Kauferfolg. www.schubs.com

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SOFTWARE & HARDWARE

IM PRODUKTIVEINSATZ MOBILE ARBEITSZEITERFASSUNG ERGÄNZT LOHNSOFTWARE von Thomas Köberl

Das Handelsunternehmen Tegro aus dem zürcherischen Schwerzenbach nutzt seit Anfang Jahr die mobile Smartphone-App AbaCliK von ABACUS. Dank der mobilen Datenerfassungslösung läuft seitdem in Kombination mit Projektverwaltungs- und Lohnsoftware der gesamte Prozess der Arbeitszeiterfassung für Aussendienstmitarbeitende von A bis Z digital und ohne Medienbruch. Dabei wird einerseits Papier und andererseits Zeit in der Personalabteilung gespart, da mit AbaCliK rund 4 000 Rapportformulare pro Jahr wegfallen.

Mobile Lösungen bringen viele Erleichterungen.

D

ie Grosshändlerin Tegro offeriert ein umfangreiches Sortiment mit Tausenden Produkten für die Autopflege und das Autozubehör. Das Angebot komplettiert ein Do-it-yourself-Markt mit Fahrradzubehör, Elektromaterial und Hand­sowie Gartenwerkzeuge. Für die Pflege der Gestelle mit den Tegro-Produkten in RetailLäden, Baumärkten und Tankstellenshops ist ein schweizweit tätiges Team von 35 auf Merchandising-Aufgaben spezialisierte Teilzeitmitarbeiterinnen zuständig. Sie nehmen Bestellungen auf, behandeln Retouren und pflegen das Sortiment. Da die Einsatzzeiten der Merchandiserinnen stets variieren, ist eine zuverlässige Erfassung der effektiv ­g eleisteten Arbeitszeiten unumgänglich.

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Ihre Rapportierung mit gefahrenen Kilometern und Spesen erfolgte bis vor Kurzem ausschliesslich auf Papier. Die Daten mussten danach in der Lohnabteilung händisch in Excel-Tabellen eingegeben werden, um sich elektronisch weiterverarbeiten zu lassen.

Zu Controllingzwecken mussten zusätzlich aus den Excel-Daten aggregierte Informationen erstellt werden, damit sich die Kosten des Aussendienstes den verschiedenen Kundengruppen zuordnen liessen.

TABLET-RECHNER ERSETZT BUNDESORDNER Bis letztes Jahr waren die Merchandiserinnen gezwungen, auf ihren Touren jeweils zwei dicke Bundesordner mit Infomaterial

mitzuschleppen. Um diesen Arbeitsprozess im wahrsten Sinn des Wortes zu erleichtern, hat das Unternehmen letztes Jahr beschlossen, Tablet-Rechner anzuschaffen, damit Produktdokumentationen sowie LayoutPläne der Verkaufsläden elektronisch zur Verfügung stehen und auch E-Mails mit Betreuungsaufträgen und sonstigen Mitteilungen aus der Zentrale empfangen werden können. Marcel Willi, dem IT-Verantwortlichen von Tegro, kam dies gerade zur rechten Zeit, dachte er damals doch ständig über Verbesserungen im Ablauf der Datenerfassung mithilfe mobiler Lösungen nach: Denn der bisherige Prozess von der Erfassung der Arbeitsstunden durch die Aussendienstlerinnen bis hin zur Weiter-

SOFTWARE & HARDWARE

verarbeitung für die Lohnauszahlung mit Visierung durch den Vorgesetzten und das Controlling war eindeutig zu umständlich.

Sein Ziel war klar: Der gesamte Prozess sollte digitalisiert werden, um die Administration von manuellen Erfassungsarbeiten zu befreien. Allein, bis dahin fehlte eine vernünftige Lösung. Praktisch gleichzeitig zur Einführung der Tablet-Rechner stiess ­jedoch der Tegro-CEO Martin Kelterborn in der Sonntagszeitung unter dem Titel «Buchhalters Liebling» auf eine Kurzmeldung, worin die Smartphone-App AbaCliK empfohlen wurde, um effizient Belege zu sammeln und zu organisieren, Zeiten zu erfassen und unterwegs auf Personaldaten zuzugreifen. Zudem verwies der Artikel ­darauf, dass sich erfasste Daten mit der ABACUS-­Software synchronisieren liessen.

Da in etwa zur gleichen Zeit der IT-Chef sich durch Renato Burtsche, den langjährigen ABACUS-Betreuer der Tegro, vom brandneuen App-Produkt überzeugen liess, ergab sich rasch das eine aus dem anderen.

ABACUS-SOFTWARE BEI TEGRO

Daniel Bienz, Geschäftsführer Finanzen

Mobile Arbeitszeit- / Spesen­ erfassung mit AbaCliK 40 Benutzer Lohnbuchhaltung 4 Benutzer Leistungs- / Projektabrechnung AbaProject 4 Benutzer Report Writer 4 Benutzer

Der Beschluss, auch AbaCliK auf den ­Android-Tablet-Rechnern zu nutzen, fiel Ende des letzten Jahres. Danach musste die Leistungs- / Projektabrechnungs-Software AbaProject für die Datensynchronisation nur noch so eingerichtet und konfiguriert werden, dass sich darin die Kostenkon­ trolle pro Kunde und Filiale direkt vor­ nehmen lässt. Obwohl weder die App noch die Schnittstelle in die ABACUS-­ Lohnsoftware aus Zeitgründen vorher ausgetestet werden konnten, erfolgten bereits Ende Januar die Schulung der Merchandiserinnen und der Produktivstart von AbaCliK. Seitdem erfassen die Mitarbeiterinnen ihre Stunden, Kilometer und Spesenbeträge elektronisch. Die Daten werden direkt ins AbaProject übernommen, worin sie von den Vorgesetzten kontrolliert und visiert werden. Nach drei ­erfolgten Monatslohnabrechnungen hat sich laut Willi das anfängliche Misstrauen, Daten mobil zu erfassen, gelegt. Zudem konnten die Mehraufwendungen für Kontrollen und Korrekturen in der Lohnverarbeitung während der ersten Monate wieder reduziert werden.

DIE NÄCHSTEN SCHRITTE Nach diesem Erfolgserlebnis gilt es, als nächsten strategischen Schritt einen ersten Employee-Self-Service-Prozess zu integrieren. Die Lohnabrechnungen sollen sich im Mitarbeiterinnen-Dossier abspeichern lassen, damit die Merchandiserinnen ihre eigenen Lohndaten über ihre ­mobilen Geräte abrufen können. Das spart den Weg zum Briefkasten und Tegro die Kosten für Frankatur und Papier. Schlägt auch diese Funktion ein, seien danach persönliche Änderungsmöglichkeiten bei Adresse, Konto, Zivilstand oder Ferien­ anträge vorstellbar, meint Daniel Bienz, Geschäftsführer Finanzen bei Tegro.

Das Sortiment und damit die anfallenden ­Datenmengen sind gross.

KLEINES FAZIT Bereits vier Monate nach der Einführung sei eine gewisse Routine in der Hand­ habung festzustellen, bilanziert Bienz.

Seitdem konnten auch die «Kinderkrankheiten» behoben und der zeitliche Aufwand für die Erstellung der Lohnabrechnung massiv reduziert werden. Laut Bienz ist die AbaCliK-Einführung nicht zuletzt auch deshalb geglückt, weil nun im Lohnbüro die Formularflut kontinuierlich am Abflauen ist.

THOMAS KÖBERL

«Von der Datenerfassung über die Weiterverarbeitung der Daten bis zur Aufbereitung der Daten fürs Controlling kann alles in ein und ­derselben Software-Lösung durchgeführt werden.»

ist Mitglied der Geschäftsleitung und ­verantwortet die Öffentlichkeitsarbeit der Abacus Research AG. www.brutsche.ch www.abacus.ch

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SOFTWARE & HARDWARE

Qualität von Support und Betreuung stehen an erster Stelle.

AUSSERGEWÖHNLICHES ERREICHEN ADMINISTRATIVE ARBEITSABLÄUFE BESCHLEUNIGEN von Matthias Holzapfel

Die Situation ist keine Seltenheit: Die Auftragsabwicklung wird manuell über Word und Excel vorgenommen.

Neben dem hohen Aufwand schlägt eine gewisse Fehleranfälligkeit zu Buche. Das muss nicht sein.

Das folgende Beispiel beleuchtet, wie die Auftragsabwicklung bei einem Spezialisten für Messtechnik durchgängig und transparent gestaltet werden kann – von der Offerte bis zur Rechnung mit einem einheitlichen Datensatz. Positiver Nebeneffekt der Software-Einführung ist die Beschleunigung der administrativen Arbeitsabläufe um mehr als 50 Prozent.

D

ie 1980 gegründete Firma Kunz ­p recision AG ist spezialisiert auf Messtechnik, Kalibrierdienste und die Entwicklung bzw. Fertigung von hochwertigen Messsystemen, Sondermess­ maschinen und Prüfmitteln. Know-how und Präzision aus dem Hause Kunz geniessen weltweit einen erstklassigen Ruf: in der ­M aschinen- und Uhrenindustrie ebenso wie in der Medizinaltechnologie und in staatlichen Messinstituten. Bereits 1987 wurde Kunz precision AG als erste Kalibrierstelle SCS in der Schweiz vom Eidgenössischen Institut für Metrologie METAS für Maschinenabnahmen akkreditiert. Daraus entstanden ist ein umfangreiches Dienstleistungsangebot für ISO / IEC-17025-zertifizierte Mess­ ungen für Länge, Geradheit, Parallelität, Winkel, Rechtwinkligkeit, Ebenheit, Werkzeugmaschinen und Messmaschinen. Das eigentümergeführte Unternehmen zählt in der Schweiz heute zu den Qualitätsführern

Seite 60 // kmuRUNDSCHAU

für dimensionelle Messtechnik und beschäftigt 19 Mitarbeitende.

MANUELLE AUFTRAGSABWICKLUNG NICHT MEHR ZEITGEMÄSS Die Kernkompetenz der Kunz precision AG mit Sitz in Zofingen liegt zum einen in der Entwicklung und Fertigung von Messtechnik und Messsystemen, zum anderen in Kalibrierdienstleistungen als akkreditierte Kalibrierstelle SCS. Geschäftsleiter Ernst Kunz: «Dies ist in der Schweiz einzigartig und resultiert aus den Anfängen unseres Unternehmens. Damals lag das Tätigkeitsfeld noch auf dem Bereich der Maschinenrevisionen, das allmählich durch die Herstellung von messtechnischen Produkten ergänzt und schliesslich durch die Kali­ brierdienste nochmals erweitert wurde. ­Dabei zeichnet uns die Fähigkeit unserer zumeist langjährigen Mitarbeiter zur höchsten Präzision im µ-Bereich aus, aber auch

die Bereitschaft, immer wieder neue Wege für aussergewöhnliche Lösungen zu gehen.»

Einzig die Administration der Auftrags­ abwicklung, die über viele Jahre direkte Aufgabe der Geschäftsleitungs-Assistenz war, wurde in dem innovativen Unternehmen eher stiefmütterlich behandelt. Marketing­ leiter Martin Herzig blickt zurück: «Zusätzlich zu unserer heterogenen IT-Landschaft war bei uns schon damals das CRM-System Cobra im Einsatz. Die Geschäftsabläufe in der Auftragsabwicklung hatten zwar Hand und Fuss, wurden jedoch manuell über Word und Excel vorgenommen und waren damit alles andere als zeitgemäss: Eine Datenbasis fehlte gänzlich, die Rückführbarkeit der Daten war nicht möglich. ­Zudem konnte dieses System nicht delegiert werden beziehungsweise war mit ­einem hohen Aufwand und Fehlerrisiko verbunden.» Auf Dauer war das keine ­zufriedenstellende Lösung.

SOFTWARE & HARDWARE

Sowohl bei der Messtechnik als auch bei einer neuen Software gilt es, sehr präzise zu bleiben.

DIE WAHL DER RICHTIGEN BUSINESS-SOFTWARE Nach einem intensiven Auswahlprozess im Rahmen einer IT-Neuausrichtung entschieden sich die Verantwortlichen bei Kunz für das Angebot der SelectLine ­Software AG aus St. Gallen: Die BusinessSoftware deckte die wesentlichen Anforderungen bereits im Standard ab, betriebsspezifische Anpassungen wie etwa die Zusammenfassung von Belegen in Projekte, das Anlegen von Extrafeldern oder die Schnittstelle zur CRM-Lösung wurden vom regionalen SelectLine-autorisiertenPartner Office Komplett Informatik GmbH reibungslos umgesetzt. Martin Herzig: «Neben Funktionalität und Bedienbarkeit der Software an sich liegt meiner Ansicht nach ein entscheidender Faktor für den langfristigen Erfolg in der Qualität von Support und Betreuung durch die Mitarbeiter von Office Komplett, die uns jederzeit kompetent, dialogfähig und lösungsorientiert zur Seite stehen.»

Bei der Kunz precision AG sind heute die SelectLine-Module Auftrag, Rechnungs­ wesen und Lohn im Einsatz und mittlerweile rund 4 000 Artikel-, Kunden- und Lieferantendaten hinterlegt.Das CRM (Customer Relationship Management)-System Cobra ist über eine Schnittstelle angebunden.

AUFTRAGSABWICKLUNG DURCHGÄNGIG UND TRANSPARENT Mit einer Anfrage eines Kunden oder Interessenten wird in SelectLine ein neues

­ rojekt eröffnet sowie ein Angebotsbeleg P mit allen nötigen Daten wie Produktdetails, Lieferfristen oder Währung erstellt – die Kundendatenbasis kommt dabei über eine Schnittstelle aus dem CRM-System. ­M arion Jenni, Leiterin Administration bei Kunz, erläutert: «Nach der Auswahl der ­A rtikelstammdaten kann das Angebot ­erstellt und nach Auftragserteilung praktisch mit nur einem Knopfdruck zur Auftragsbestätigung übergeben werden. Neben diesen einfachen und logisch strukturierten Abläufen überzeugt SelectLine in der täg­ lichen Arbeit vor allem mit der hohen ­Be­dienfreundlichkeit: Übersichtliche Masken ­ermöglichen ein sicheres und komfortables Arbeiten.» Dabei werden von der Software alle Daten mit den auftrags­ spezifischen ­Anpassungen automatisch übernommen. Zusätzlich werden in Select­ Line alle Belege aus Gründen der leichteren Rückverfolgbarkeit auch als PDF abgespeichert. Je nach Fertigungsaufwand wird anschliessend ein interner (Produktions-)Auftrag ­beziehungsweise Rapport erstellt und im Anschluss daran automatisch Lieferschein und Rechnung generiert sowie das Projekt in das SelectLine-Rechnungswesen ­importiert.

MEHR ALS 50 PROZENT BESCHLEUNIGEN Marion Jenni bilanziert: «SelectLine ist ­perfekt auf die Anforderungen eines KMU abgestimmt, branchenunabhängig konzipiert, logisch aufgebaut und damit schnell zu erlernen, einfach und mit nur geringem

Investitionsaufwand einzuführen sowie ­intuitiv zu bedienen. Wir arbeiten heute mit einer einheitlichen und bestens struktu­ rierten Datenbasis.» Durch unternehmensweite Vereinfachungen und Verbesserungen mithilfe der Software konnte in den Geschäftsprozessen der Kunz precision AG zudem die Datensicherheit erhöht und dadurch die Fehlerquote gesenkt ­werden. Martin Herzig ergänzt: «Damit ­p räsentiert sich SelectLine als ideale Softwarelösung für KMU im Allgemeinen und für uns im Besonderen. Die Vereinfachungen und Verbesserungen führten dazu, dass wir mit SelectLine unsere administrativen Arbeitsabläufe um weit mehr als 50 Prozent beschleunigen konnten – aus wirtschaftlicher Sicht ein erhebliches Einsparpotenzial.»

MATTHIAS HOLZAPFEL arbeitet seit 1994 als freier Journalist und ist Geschäftsführer der Agentur MAXXIMUM-PR in Villingen-Schwenningen. www.kunz-precision.ch www.selectline.ch

Ausgabe 3/2016 // Seite 61

SOFTWARE & HARDWARE

Alle wettbewerbsrelevanten Geschäftsprozesse müssen kundenzentriert ausgerichtet sein.

ES WÄCHST ZUSAMMEN, WAS ZUSAMMENGEHÖRT CRM UND BPM von Engelbert Tomes

Eine hohe Kundenorientierung ist für den Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung.

Doch wie kann eine Software zur Erreichung dieses Ziels beitragen? Ganz einfach: Alle wettbewerbsrelevanten Geschäftsprozesse müssen kundenzentriert ausgerichtet sein.

Das bedeutet auch, dass die traditionell getrennten Bereiche CRM und BPM eng miteinander verknüpft werden, idealerweise in einer vollständig integrierten Lösung.

D

ie langfristige Kunden- und Mitarbeiterbindung wird für Unternehmen in der heutigen von starkem Wettbewerbsdruck geprägten Zeit immer wichtiger. Ein Schlüssel zum Erfolg sind dabei eine transparente Kommunikation und ein guter Service. Dies gilt sowohl gegenüber Kunden, zum Beispiel im Service und Support, als auch gegenüber Mitarbeitern wie etwa im IT-Helpdesk oder bei Genehmigungsverfahren. Ein zentrales Werkzeug hierfür ist eine kundenzentrierte Business-Process-Management-(BPM)Lösung, mit der alle Kommunikations­ prozesse rund um die Kunden gesteuert, automatisiert und ausgewertet werden können. Sie sollte Flexibilität in der Gestaltung und Automatisierung von Geschäftsprozessen sowie eine prozessorientierte Benutzeroberfläche mit einem vielseitigen Datenmanagement bieten.

den die Bereiche Business-Process-­ Management und Customer-RelationshipManagement (CRM) in der Regel getrennt betrachtet – gerade im Hinblick auf die eingesetzten Software-Lösungen. Klassische BPM-Software fokussiert auf die Prozesse, oftmals ohne jeden Kundenkontext, und traditionelle CRM-Lösungen drehen sich meistens einzig und allein um das Kontaktmanagement.

INSELLÖSUNGEN DOMINIEREN

KUNDENZENTRIERTES BPM IST DIE ZUKUNFT

Was sollte eine integrierte Lösung konkret bieten? Einige essenzielle Punkte sind: >>Hohe Flexibilität bei der Daten- und Prozessmodellierung >>Teil- und vollautomatisierte Prozess­ ausführung >>Offene Schnittstellen zur nahtlosen Integration in bestehende IT-Landschaften

Für den Erfolg einer kundenorientierten Strategie ist es entscheidend, dass nicht nur einzelne, sondern alle wettbewerbs­

Unterstützt eine integrierte Lösung die Abbildung von unterschiedlichen Geschäfts-

Der Status quo in Unternehmen ist heute aber vielfach noch ein anderer. So wer-

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Diese Trennung ist aber nicht optimal, da dadurch ein Systembruch entsteht und Schnittstellenprobleme vorprogrammiert sind. Mit einer integrierten Lösung hingegen, die sowohl BPM- als auch CRMFunktionalitäten bietet, kann einfach und schnell ein kundenzentriertes Geschäftsprozessmanagement realisiert werden.

relevanten Geschäftsprozesse eines Unternehmens kundenzentriert ausgerichtet sind.

Das heisst, nicht nur die CRM-typischen Prozesse in Marketing, Vertrieb und Kundenservice, sondern etwa auch Prozesse in Bereichen wie Produktmanagement oder Rechnungswesen. Dabei sollte der Begriff «Kunde» weit gefasst werden und nicht nur externe Kunden, Partner und ­Zulieferer umfassen, sondern auch die internen Kunden, das bedeutet, die eigenen Mitarbeiter.

SOFTWARE & HARDWARE

prozessgesteuert erfolgt. In letzter Konsequenz bedeutet dies eine neue Organi­ sation nach Prozessen und nicht nach ­Abteilungen. Nur so ist auch eine enge Verzahnung aller wichtigen Informationen für einen Vorgang gewährleistet.

Nicht zuletzt bedeutet ein integrierter ­Lösungsansatz auch, dass der Kunde tatsächlich im Mittelpunkt des gesamten Prozessgeschehens steht. Nur so lässt sich auch langfristig die Kundenloyalität sichern – und das ist schliesslich immer die Basis für einen nachhaltigen Geschäftserfolg.

Consol setzt bei seiner Lösung Consol CM auf eine Verknüpfung von individueller Prozessgestaltung und -automatisierung mit flexiblem Kundendatenmanagement

prozessen in Form von frei definierbaren Workflows, ist eine sehr hohe Flexibilität gegeben. Dadurch gibt es hinsichtlich der konkreten Einsatzmöglichkeiten nahezu keine Einschränkungen. Klassische Anwendungsfelder sind etwa: >>Customer Service: Transparente, effiziente Bearbeitung von Kundenanfragen, Reklamationen oder Beschwerden >>Lead Management: Zielorientierte Erfassung und Weiterverarbeitung von Leads sowie Steuerung und Unterstützung von Vertrieb und Partnern >>Helpdesk (intern / extern): Beschleunigung von Support-Prozessen (zum Beispiel in der IT) durch klare Zuständigkeiten und optimierte Zusammenarbeit Durch die flexiblen Konfigurationsmöglichkeiten können aber auch unternehmensbeziehungsweise branchenspezifische Prozesse abgedeckt werden; beispielsweise in Bereichen wie Qualitätsmanagement, Asset Management, Beschaffung, Rechnungslegung oder Regulierung und Überwachung.

Zentraler Vorteil einer integrierten kundenzentrierten BPM-Lösung ist die Prozessoptimierung. Durch die Vernetzung von Einzelprozessen werden Medienbrüche beseitigt und Reibungsverluste beim Übertragen von Daten von einem in ein anderes Geschäftsfeld verringert. Das führt zum

einen zu einer höheren Datenqualität durch eine reduzierte Fehleranfälligkeit und zum anderen zu einer Prozessbeschleunigung durch eine Minimierung manueller Bearbeitungsschritte.

PROZESSAUTOMATISIERUNG HEISST VERTRIEBSERFOLG Am Beispiel des Vertriebsbereichs zeigt sich in aller Deutlichkeit, dass es für ein Unternehmen immer wichtiger wird, das CRM prozessgeführt zu gestalten und somit CRM und BPM stärker miteinander zu verbinden. Ein Standard-CRM mit einem einfachen Kontaktmanagement ist heute nicht mehr ausreichend. Ein Kundenberater muss heutzutage den ganzen Kunden im Blick haben und auch im Sinne des Unternehmens konsistent auftreten, gemäss dem Motto «One face of the customer, one face to the customer».

Neben einer vollständigen Kunden- und Kontakthistorie benötigt ein Vertriebsmitarbeiter heute vor allem auch alle für die Kundenbeziehung relevanten Informa­ tionen aus Bereichen wie Warenausgang oder Rechnungswesen. Diese Daten aus unterschiedlichsten Fachbereichen und Systemen müssen dem Mitarbeiter in aggregierter Form vorliegen. Allein die Bereitstellung von Daten aus verschiedenen Quellen genügt jedoch nicht. Entscheidend ist zudem, dass dann auch die Weiterverarbeitung von Kundenanliegen über Fachabteilungen und Systeme hinweg

EINE INTEGRIERTE BPM/CRM-LÖSUNG unterstützt eine Vielzahl von im Unternehmen etablierten Geschäftsprozessen. Dazu zählen: >> Vertriebs- und CRM-Prozesse (Lead Management, Sales-Opportunities) >> Marketingprozesse >> Serviceprozesse (Helpdesk, Reklamationsmanagement, Beschwerde­ management) >> Qualitätsmanagementprozesse >> Finanz- und Investitionsprozesse >> Informationsprozesse (News, Mit­ arbeiterinformation) >> Koordinations- und Logistikprozesse >> Beschaffungs- und Materialprozesse >> Personalprozesse >> Produktionsprozesse >> Genehmigungsprozesse

ENGELBERT TOMES ist Bereichsleiter Marketing & Sales bei der Consol Software GmbH in München, er verfügt über langjährige Erfahrung im Customer Service Management und befasst sich seit mehreren Jahren intensiv mit dem Thema CRM. www.consol.de

Ausgabe 3/2016 // Seite 63

SOFTWARE & HARDWARE

Mit der traditionellen Datenauswertung geraten Unternehmen ins Hintertreffen.

UMSTEUERN WIE AUS DATENBERGEN WETTBEWERBSVORTEILE WERDEN von Robert Zanzerl

Daten sammeln ist das eine, Erkenntnisse daraus gewinnen das andere. Wie dieser Schritt gelingt, zeigt dieser Artikel. Eines sei vorweggenommen: Wer richtig vorgeht, befindet sich auf der Überholspur der Datenautobahn.

D

aten, Daten und nochmals Daten: In Unternehmen läuft das Sammeln von Informationen heutzutage auf Hochtouren. Finanzielle Kennzahlen, Lager­ umschlag, aber auch Informationen aus der Dokumentenverwaltung, aus dem E-Mail-­Verkehr oder aus dem Customer Relationship Management (CRM) werden zusammengetragen. Dank integrierter ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) werden sämtliche Daten aus allen Geschäftsbereichen laufend zentral gesammelt und dienen den Mitarbeitenden als Echtzeit-Arbeitsinstrumente.

KONVENTIONELL HEISST LANGSAM Bei der Auswertung der Daten befinden sich viele Unternehmen hingegen noch auf traditionellen Wegen. Oftmals beschränken sie sich auf die Analyse von finanziellen Kennzahlen wie Umsatz, Marge, Cashflow, Liquiditätsgrad und Rendite. Weicht eine dieser Zahlen von den Sollwerten ab, startet die Ursachenforschung. Punktuelle Massnahmen löschen punktuelle Brände, halten das Unternehmen aber davon ab, in die Zukunft zu schauen und zu handeln.

Kurz: Firmen reagieren, statt zu agieren.

Im heutigen Konkurrenzkampf ist dieses Vorgehen nicht nur veraltet. Es kann auch

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zur Hypothek werden. Denn während die Mitbewerber aktuelle Daten aus verschiedenen Systemen verknüpfen und daraus bereits heute Handlungsbedarf erkennen und Massnahmen umsetzen, beschäftigen sich viele Firmen noch mit der Erforschung von Missständen – und geraten im Wettbewerb um Kunden und Innovation ins Hintertreffen.

VON PUREN ZAHLEN ZU ENTSCHEIDUNGSHELFERN Dabei liegt in den Datenbergen jeder Firma ein wahrer Schatz verborgen. Richtig ausgewertet, können Unternehmen aus ihnen geschäftsrelevante Informationen gene­ rieren, Zusammenhänge erfahren und ­betriebswirtschaftliche Rückschlüsse ziehen. Zwar sind ERP-Systeme hilfreiche ­Instrumente zur Datenauswertung. Den oftmals fix vordefinierten Auswertungen und Berichten sind aber Grenzen gesetzt. Geht es darum, Informationen schnell, flexibel und zuverlässig darzustellen und beliebig miteinander zu verknüpfen, sind m ­ oderne Business-Intelligence-Lösungen das Mittel der Wahl. Business Intelligence (BI) kom­ biniert vorhandene interne Daten aus ERP und CRM frei und flexibel und reichert sie mit Daten aus externen Quellen wie Wetterstationen, Social-Media-Plattformen

oder dem Internet of Things (IoT) an. BI fokussiert sich dabei auf das analytische Reporting: Dieses erlaubt die freie Kombination von verschiedenen ­Datenebenen und den schnellen Wechsel zwischen verschiedenen Dimensionen wie Datum, Artikel oder Lager über unterschiedliche Aggregationsebenen (Drill-Down). Damit lassen sich Daten aus b ­ eliebigen Blickwinkeln betrachten und Prognosen sowie Handlungsempfehlungen als Grundlage für Entscheidungen des Managements ableiten.

BI-Lösungen können so entscheidende Wettbewerbsvorteile hervorbringen und sind damit unverzichtbar für die Steuerung des Geschäftes. Nicht umsonst hat BI in den vergangenen Jahren eine immer stärkere strategische Bedeutung für Firmen erlangt. Der Markt boomt, und die Lösungen sind so vielfältig wie die Anforderungen der Unternehmen.

INFORMATIONEN MIT LEBEN FÜLLEN Bei der Datenanalyse durch BI werden Rohdaten strukturiert, Informationen analysiert und zu strategischen Daten aufbereitet. Detailliert bedeutet das in einem ersten Schritt, dass Daten aus Basissystemen wie CRM oder ERP entnommen und in einer separaten Datenbank (Data Warehouse)

SOFTWARE & HARDWARE

zusammengefasst und gespeichert werden.

Die Ergebnisse aus der Analyse werden in Form von Berichten aufbereitet und den Anwendern zur Verfügung gestellt. Als Veranschaulichung dient ein Beispiel einer einfachen Umschlagszahl eines Lagers. Der Lagerumschlag als reine Zahl ist an sich nicht besonders aussagekräftig. Angereichert mit unterschiedlichen Dimensionen, etwa mit Umsatz, Warengruppenzuge­ hörigkeit, Artikelmerkmalen oder Margen, ­beginnt die Zahl zu leben. Mit BI lassen sich Veränderungen dieser Werte auf einer Zeitachse festhalten und saisonale Besonderheiten erkennen. Verknüpft mit weiteren Daten, zum Beispiel mit Wetterinformationen, entstehen echte Prognosen.

VISUALISIERUNG IST ZENTRAL Ebenso wichtig wie die Datenanalyse ist deren grafische Aufbereitung, denn gut dargestellt lassen sich Zusammenhänge besser erkennen. Optimierte grafische ­Benutzeroberflächen – so genannte Dashboards – visualisieren die Daten optimal und bieten eine schnelle Übersicht. Dynamische Listendarstellungen erlauben eine schnelle Navigation zu den gesuchten Informationen. Power-Pivot-Auswertungen in Microsoft Excel ermöglichen es den Benutzern schliesslich, ihre Daten für weitere Analysen in einer gewohnten Arbeitsumgebung zu bearbeiten. Abgestimmt auf seine Bedürfnisse kann der Anwender sein Dashboard individuell zusammenstellen mit genau den Informationen, die er braucht.

Die heute angebotenen Dashboards bestechen durch einfach und verständlich dargestellte Ergebnisse. Damit dienen sie nicht nur firmeninternen IT-Cracks als hilfreiches Arbeitsinstrument, sondern auch vielen anderen Mitarbeitenden. Diese erkennen im Laufe ihrer Arbeit mit BI einen weiteren attraktiven Zusatznutzen: BI-Systeme machen fehlende oder inkonsistente Daten im ERP und anderen integrierten Systemen unmittelbar sichtbar. Die Mitarbei­ tenden können laufend korrigieren und

NEUE PERSPEKTIVEN FÜR KMU Die KMU Perspektiven sind ein Gemeinschaftsprojekt von Microsoft und den führenden Schweizer Microsoft Dynamics NAV Partnern Acommit, Alpha Solutions, Boss Info, Data Dynamic und redIT. Die Initiative wurde mit dem Ziel ins Leben gerufen, das Potenzial von Schweizer KMU weiter zu stärken sowie Interessenten und Kunden einen einzigartigen Nutzen zu bieten. Auf dem gleichnamigen Onlineportal (www.kmu-perspektiven.ch) können sich KMU anhand verschiedener Einsatzszenarien einen Überblick über die Vorteile moderner Unternehmens-Software verschaffen. Gleichzeitig fungiert die Plattform als Info-Leitsystem, in dem Interessenten die gebündelte Expertise der Microsoft Dynamics Partner finden und sich zu ihren individuellen Branchenschwerpunkten beraten lassen können. Der gemeinsame Auftritt der Dynamics NAV Experten sorgt für eine offene und transparente Beratung und Betreuung, bei der stets der Interessent mit seinen Anfor­ derungen und Wünschen im Mittelpunkt steht.

­ amit die Datenqualität auf einem konstant d ­hohen Niveau halten.

MIT DEM RICHTIGEN BI-TOOL ZUM ZIEL Trotzdem ist bei der Wahl des passenden BI-Systems Vorsicht geboten. Das Angebot auf dem Markt ist inzwischen riesig. So passt nicht jedes Tool zu den Bedürfnissen des Unternehmens. Die Wahl variiert je nachdem, welche Fragen und Anwendungsfälle zum Zuge kommen sollen. Einen Balanceakt stellt dabei das Abstimmen der Anforderungen von Management, Fachabteilungen und Mitarbeitenden dar.

Nicht selten scheitern BI-Projekte, weil die Anwender die zur Verfügung gestellten Systeme nicht genügend verstehen. Die Mitarbeitenden in den Entscheidungs­ prozess einzubinden steigert sowohl die Akzeptanz der Lösung als auch deren ­effektiven Nutzen im Arbeitsalltag. Integratoren kennen diese Herausforderungen und bieten den Unternehmen strukturierte und moderierte Prozesse bei der Einführung von Business Intelligence an. Eine gute Mitarbeiterkommunikation und die gründliche Schulung von Anwendern tragen ausserdem dazu bei, dass BI erfolgreich eingeführt wird.

GUTE PLANUNG IST DIE HALBE MIETE BI-Projekte wollen also gründlich geplant und gut begleitet werden. Denn Erfahrungen haben gezeigt, dass solche Projekte selten komplett zum Abschluss kommen.

Haben die Mitarbeitenden einmal die vielseitigen Einsatzbereiche der flexiblen ­Datenanalyse erkannt, tauchen immer neue Anforderungen auf. Empfehlenswert ist ­daher, in Zusammenarbeit mit dem Anbieter einen massgeschneiderten BI-Fahrplan zu erstellen, damit das Unternehmen seine Ziele erreicht. Denn eines ist klar: Die Möglichkeiten von Business Intelligence sind schier grenzenlos.

ROBERT ZANZERL ist CEO der Acommit AG und Gründungs­ mitglied der KMU Perspektiven. www.kmu-perspektiven.ch

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SOFTWARE & HARDWARE

Jean-Pierre Roth (rechts), Head of IT von Arena, und David Schlaginhaufen, IT Operation Engineer, sind ein innovatives Team.

SAP Netweaver für das Wägesystem im explosionsgeschützten Raum.

Blister-Verpackungsmaschine für serialisierte Verpackung mit direkter SAP-Schnittstelle.

LÖSUNGEN VON GIA DIE STANDARDS DER PHARMABRANCHE ERFÜLLEN von Christian Wild

Das biopharmazeutische Unternehmen Arena Pharmaceuticals suchte in der Schweiz nach einem passenden Outsourcing- und Technologie-Partner, da es ein neues Medikament an seiner Produktionsstätte in Zofingen herstellte. Die GIA Informatik AG aus Oftringen wurde den hohen Anforderungen gerecht.

D

ie Arena Pharmaceuticals (Arena) mit Hauptsitz in San Diego / USA kaufte 2008 einen Teil der in Zofingen domizilierten Pharma-Produktion der Siegfried AG. Bereits damals beabsichtigte Arena, in den nächsten Jahren die IT-Services in das eigene Netzwerk zu integrieren.

Dem Unternehmen war schnell klar, dass es das SAP-System aufgrund der Kritikalität der Logistik am Produktionsstandort Zofingen sowie der «Good Manufacturing Practice»-relevanten Anforderungen nicht in den USA betreiben konnte. Da sich das gesamte Know-how bezüglich ComputerSystem-Validierung (CSV) für die Schweiz am neuen Stützpunkt befand, suchte es hierzulande eine Lösung.

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ARENA ENTSCHEIDET SICH Arena fokussiert sich auf die Forschung, Entwicklung und Kommerzialisierung von neuartigen Medikamenten auf Basis von G-Protein-gekoppelten Rezeptoren. Letztere dienen der Weiterleitung von Signalen in das Innere von Zellen und eröffnen den Forschern neuartige Therapieansätze.

2012 erhielt Arena in den USA die Marktzulassung für ein Medikament zur Gewichtsregulierung und arbeitete mit Partnern an Zulassungen in weiteren wichtigen Märkten. Dieses Schlankheitsmittel wird exklusiv in Zofingen produziert. Mit den immer strengeren Regeln zur Herstellung von pharmazeutischen Produkten stiegen auch die Anforderungen an die Informatik

signifikant an: Sämtliche Prozesse müssen dokumentiert (Qualifikation) und ein zusätzlicher Nachweis der Praxistaug­ lichkeit im Backup-Bereich (Validierung) erbracht werden. Um die hohen Verfügbarkeitsanforderungen zu erfüllen, ist es zudem eine Voraussetzung, dass die WLAN-Verbindungen redundant über verschiedene Provider und Trassen sichergestellt werden. «Wir entschieden uns für die GIA Informatik AG (GIA) in Oftringen als Outsourcing- und Technologie-Partner, weil sie sämtliche Vorgaben sowie unsere hohen Ansprüche an die Projektaus­ führung und ans Hosting erfüllte», sagt Jean-Pierre Roth, Head of IT von Arena in Zofingen.

SOFTWARE & HARDWARE

AUFBAU IT-PLATTFORM Um eine hohe Verfügbarkeit und Performance zu erzielen, baute GIA zuerst die Plattform-Infrastruktur mit VMware ESX Cluster, redundanten EMC-Storage-Systemen und Data-Domain für Backup auf. «Basierend auf einem detaillierten Vorgehensplan migrierten wir die Daten und setzten das Projekt gemeinsam, ohne längere System­ unterbrüche, um», so Stefan Lerch, Account Manager von GIA.

PUNKTGENAUE ABGRENZUNG DER IT-SERVICES Mit einem klaren Leistungsbeschrieb, dem Service Level Agreement, spezifizierte GIA sämtliche Services und definierte die Verantwortlichkeiten. So betreibt sie die gesamte Hardware, die Plattform-Infrastruktur (Server, Storage und Backup) sowie das SAP Outsourcing in den eigenen Datacentern. Ab Ebene der virtuellen Server ist Arena für den Betrieb der Applikationen zuständig.

SPEZIELLE HERAUSFORDERUNGEN Die grössten Herausforderungen des Projekts waren – wie eingangs erwähnt – im Bereich der Qualifikation und Validierung anzusiedeln. GIA absolvierte in Zusammenarbeit mit der IT- und CSV-Abteilung von Arena vor der Abnahme Dutzende Desaster­ schutz-Tests. Diese Prüfungen unterstützten Arena dabei, das Desasterschutz-Drehbuch zu verfeinern und theoretische Annahmen und Werte zu eliminieren.

STOLPERSTEINE BEISEITE GESCHAFFT Das Vorhaben verlief vom Start im August 2013 bis zum Go Live im März 2014 in sicheren Bahnen. Wenige kleine Hindernisse gab es trotzdem zu überwinden. So konnten etwa die bekannten Provider für die redundante WLAN-Verbindung keine Lösung mit unterschiedlichen Trassen anbieten.

GIA traf daraufhin weitere Abklärungen und fand mit dem Elektrizitätswerk Oftringen eine gute alternative Lösung, die auf der «Darkfiber»-Technologie basiert.

GROSSER BUSINESS-NUTZEN Das Projekt brachte gleich mehrere Vorteile: «Erstens», so Jean-Pierre Roth, «würde der Betrieb einer kompletten IT-Infrastruktur ­inklusive SAP-System auf eigene Faust sehr viele Spezialisten benötigen, während die Kosten des Outsourcings derzeit weniger als zwei Vollzeitstellen entsprechen.» ­Zweitens könnte das Unternehmen mit

SAP Mobisys verwaltet Gebinde, Packungen, Lagereinheiten etc. Mobile Scanner erlauben jederzeit, die hinterlegten Daten im Lager oder an Produktionsstandorten anzuzeigen oder weiterzuverarbeiten.

dem ­bestehenden Partner problemlos ein Wachstum um den Faktor vier bis fünf stemmen – dies ohne weiteren Ausbau der externen IT-Dienstleistungen. Drittens fo­ kussiert die Arena-eigene IT zusammen mit GIA auf die Übersetzung der Business-­ Anforderungen (Infrastruktur und SAP).

Dies bewahrt die standardisierten IT-Komponenten und -Prozesse und führt zu einem langfristigen Investitionsschutz inklusive Reduzierung der geschäftlichen Risiken.

TIPPS FÜR ANDERE UNTERNEHMEN Andere Unternehmen, die in derselben ­Situation wie Arena sind, sollten folgende Punkte beachten: >>Binden Sie im Rahmen des Steuerungs­ausschusses die oberste Geschäftsleitung des Gesamtunter­ nehmens mit ein >>Setzen Sie auf einen professionellen IT-Partner, der Sie in den Bereichen SAP, IT-Infrastruktur und IT-Kommunikation unterstützt und mit Ihnen auf Augenhöhe kommuniziert >>Planen Sie alles gut und gemeinsam (Ist / Soll / Transition) >>Verfassen Sie Service Level Agreements >>Binden Sie Ihre fachlich besten Mitarbeitenden in eine Projektrolle ein.

Dies zahlt sich sowohl bei der Qualität als auch beim Übergang vom Projektin den Betriebsmodus aus

GEMEINSAM IN DIE ZUKUNFT Letztlich entwickelt sich die IT und damit das ganze Informationsmanagement in eine

Richtung: Jede elektronisch gehaltene ­Information steht an jedem Punkt der Welt zur Verfügung, sofern die Berechtigung ­dafür besteht. Arena plant die Erstellung und den Betrieb der dafür notwendigen Basis-Infrastruktur in mehreren Stufen: >>Sie bereitet einen Auf- respektive Ausbau der eigenen Prozesse mit IT-Werkzeugen vor. Diese sollen durch die Experten von GIA betrieben werden >>Auch definiert Arena die IT-SecurityAnforderungen, setzt diese mit Fachspezialisten um und überwacht die IT-Security GIA spielt bei der Weiterentwicklung eine wesentliche Rolle. Zudem soll sie die Flexibilität für einen steten Ausbau von neuen Services gewährleisten. Jean-Pierre Roth: «Die Skalierbarkeit gibt uns die Sicherheit, auch in Zukunft technologisch mitzuhalten und die Verfügbarkeit auf höchstem ­Niveau zu halten.»

JEAN-PIERRE ROTH ist Head of IT der Arena Pharmaceuticals GmbH in Zofingen. www.gia.ch www.arenapharm.com

Ausgabe 3/2016 // Seite 67

SOFTWARE & HARDWARE

Das IP-Zeitalter hat bereits begonnen. Über 1.3 Millionen Kunden telefonieren schon heute über IP.

ZURÜCKLEHNEN UND TELEFONIEREN BEDÜRFNISGERECHTE IP-ANGEBOTE FÜR KMU von Thomas Bachofner

Mit dem Wechsel auf die IP-Technologie legen Unternehmen den Grundstein für eine zukunftsorientierte IT- und Kommunikationsinfrastruktur. Ob mit Telefonanlage vor Ort oder virtueller Festnetztelefonie in der Cloud: Die IP-Angebote von Swisscom berücksichtigen individuelle Kommunikationsbedürfnisse und erlauben Ihnen, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren.

FÜR STANDARDISIERTE KOMMUNIKATIONSBEDÜRFNISSE: MY KMU OFFICE Sie repräsentieren ein kleines Unternehmen, haben einen Standort und wollen maximal fünf Telefongespräche gleichzeitig führen? Dann ist My KMU Office genau das richtige IP-Angebot für Ihr Unternehmen. Sie wählen zwischen drei Angeboten das Paket aus, das Ihren Ansprüchen und Bedürf­nissen am nächsten kommt.

Anrufe in alle Schweizer Fest- und Mobilnetze sind unlimitiert, und je nach Angebot sind bereits Gesprächsminuten ins Ausland inklusive. Zusammen mit der IP-Festnetztelefonie gibt es eine schnelle Internetverbindung von bis zu einem Gbit/s und eine Störungsbehebung bis am nächsten Arbeitstag.

Swisscom sorgt dafür, dass Ihre Kommunikationslösung stets auf dem ­a ktuellen Stand der Technik ist – um den Betrieb und die Wartung müssen Sie sich nicht mehr selbst kümmern.

Seite 68 // kmuRUNDSCHAU

T

elekommunikationsanbieter weltweit stellen derzeit auf die zukunftsorientierte IP-Technologie um. Auch in der Schweiz wird die herkömmliche Festnetztechnologie derzeit abgelöst. Swisscom bietet mit My KMU Office und Smart Business Connect sogenannte Kombiangebote an, die nebst der IP-Festnetztelefonie auch einen schnellen Internetzugang und zusätzliche Serviceleistungen beinhalten, etwa eine Internet-Ausfall-Sicherung. Die Kommuni­ kationslösung Ihrer Wahl erhalten Sie zum ­monatlichen Fixpreis. Die Kosten sind damit stets transparent und planbar. Sind im Laufe der Zeit Anpassungen nötig, weil ein neuer Standort oder zusätzliche Mitarbeitende hinzukommen, können Sie die Lösung Ihrer Wahl flexibel und schnell erweitern. Sowohl

SOFTWARE & HARDWARE

für Smart Business Connect als auch My KMU Office hat Swisscom eine spezielle App und einen Client entwickelt. Damit ­können Sie künftig ein- und ausgehende Festnetzanrufe auch direkt vom PC oder Smartphone aus tätigen. Sie und Ihre Mit­ arbeitenden haben Ihre Festnetznummer folglich immer dabei und entscheiden selbst, wie und wann Sie erreichbar sind. Welche der beiden IP-Kommunikationslösungen passt zu Ihnen und Ihrem Unternehmen?

Das IP-Zeitalter hat bereits begonnen. Über 1.3 Millionen Kunden telefonieren schon heute über IP. Wir empfehlen, den Wechsel frühzeitig in die Wege zu leiten und stehen Ihnen dabei mit Fachwissen und Erfahrung zur Seite.

THOMAS BACHOFNER ist Leiter Produktmanagement Kleine und Mittlere Unternehmen bei Swisscom www.swisscom.ch/smart-business-connect

FÜR INDIVIDUELLE KOMMUNIKATIONSBEDÜRFNISSE: SMART BUSINESS CONNECT Smart Business Connect eignet sich ideal für Ihr Unternehmen, sollten Sie mehr als fünf Mitarbeitende oder mehrere Standorte und damit verbunden erweiterte Kommunikationsbedürfnisse haben. Denn die Art der Festnetz­ telefonie, das Tarifmodell sowie die Internet- und Servicekomponenten können Sie individuell auswählen und kombinieren.

Mit Smart Business Connect haben Sie die Möglichkeit, eine virtuelle Telefon­anlage in der Swisscom Cloud zu nutzen. Damit bleiben Investitionen in eine Telefonanlage vor Ort erspart und Wartungskosten entfallen. Die gewünschten Leistungen stellt Swisscom aus den eigenen Rechen­zentren in der Schweiz zur Verfügung.

Wenn Sie möchten, können Sie mit Smart Business Connect aber auch nach wie vor eine Telefonanlage vor Ort nutzen. Entweder Sie schliessen Ihre bestehende Anlage an das IP-Netz von Swisscom an oder entscheiden sich für eine sogenannte Full Service Solution. Bei diesem Service wird Ihrem Unternehmen eine moderne Anlage zur Verfügung gestellt. Sie müssen sich weder um den Betrieb noch die Wartung kümmern.

KONTAKT Gerne beraten wir Sie telefonisch unter der Nummer 0800 055 055 (kostenlos) oder auch persönlich.

Vereinbaren Sie gleich einen u ­ nverbindlichen Termin mit einem KMU-Berater in Ihrer Nähe: www.swisscom.ch/kmu-center

Ausgabe 3/2016 // Seite 69

SOFTWARE & HARDWARE

VoIP bietet unternehmerische Perspektiven.

UMSTEIGEN LOHNT SICH DAS INTERNET IM TELEFON von Bobby Leu

Spätestens Ende 2017 werden schweizweit alle analogen Telefonanschlüsse und ISDN verschwinden.

Was bedeutet «All IP» für KMU, die dringend auf die Festnetz-Telefonie angewiesen sind?

Der folgende Beitrag bietet fünf Tipps von Bobby Leu, VP KMU Schweiz und Österreich.

A

lle Wirtschaftszweige werden durch technische Entwicklungen herausgefordert. So hat beispielsweise die Entstehung eines Buches oder einer Zeitschrift heute nur noch wenig mit dem zu tun, was Johannes Gutenberg im 15. Jahrhundert entwickelt hat. Es werden in zeitgemässen Druckereien keine Blei-Buchstaben mehr auf die Druckplatte gesetzt. Die Druckplatten werden heute direkt ab Computer belichtet. Davon kann man sich in jeder Druckerei überzeugen, so auch bei der mittelständischen Druckerei Schmid-Fehr AG im sankt-gallischen Goldach. Schon seit sechs Jahren geht das Unternehmen auch in der Telefonie neue Wege. Die Druckerei hat von einem herkömmlichen Festnetz-Anschluss auf

Seite 70 // kmuRUNDSCHAU

«Voice over IP» (VoIP) umgestellt. Dieser Schritt steht früher oder später in jedem Schweizer Unternehmen an, denn bis Ende 2017 werden die althergebrachten Kupferleitungen abgeschaltet.

Für Unternehmen kann der Wechsel eine Chance sein, wie das Beispiel von SchmidFehr zeigt. Geschäftsführer Matthias Schmid sagt: «Virtual PBX hat unsere Effizienz beim Telefonieren markant gesteigert und gleichzeitig die Kosten halbiert.» Die Mitarbeiter schätzen besonders die flexiblen Möglichkeiten. Egal, ob jemand von zu Hause aus arbeitet oder geschäftlich unterwegs ist: Dank VoIP ist er stets unter derselben Nummer erreichbar. Und dies ohne teure physische Infrastruktur. Jedes Smart-

phone und jedes Laptop werden im Handumdrehen zu einer vielseitig einsetzbaren Telefonanlage. Die VoIP-Technologie ist im Vergleich zu herkömmlichen Analog- und ISDN-Lösungen preiswert, da der Unterhalt einer separaten Infrastruktur für die Ton-Übertragung wegfällt. Aus Sicht des Betreibers stellt die Telefonie kaum mehr eine separate Dienstleistung dar, sondern eine natürliche Erweiterung des Internet­ zugangs. Dies erlaubt auch bei den Gesprächskosten beträchtliche Einsparungen.

UPC business gehört zu den VoIP-Pionieren auf dem Schweizer Markt und begleitet seit mehr als elf Jahren Firmenkunden aller Grössen beim Umstieg. Was muss ein ­Unternehmen beim Wechsel beachten?

SOFTWARE & HARDWARE

1. GUTE INTERNETVERBINDUNG Die Akzeptanz von VoIP in Business-­ Umgebungen nahm parallel zu den immer höheren Bandbreiten zu. Internet-Carrier haben zudem die Möglichkeit, Telefon­ daten im Netz konsequent zu priorisieren, sodass diese Vorfahrt auf der Datenautobahn geniessen. Dadurch kann heute ­b ereits bei geringen Bandbreiten eine ­störungsfreie Telefonie gewährleistet werden. Aus Sicht von Unternehmen – ins­ besondere im KMU-Bereich – bietet VoIP eine mindestens gleich gute Tonqualität wie die althergebrachte Festnetz-Technologie. Auch Telefongespräch in HD-Qualität können standardmässig eingerichtet werden. Eine zuverlässige Datenverbindung bleibt allerdings die Grundlage für internetbasierte Telefonie.

2. VIDEOKONFERENZEN NUTZEN Bei höheren Bandbreiten sind heute selbst Videogespräche in HD-Qualität zuverlässig möglich. Das eine oder andere Meeting kann dadurch problemlos in den virtuellen Raum verlagert werden. Und zwar ganz ohne zusätzliche Investitionen: Ein Laptop und eine schnelle Internetverbindung genügen. Doch nicht nur in internen Workflows, auch im Kundenkontakt bieten Videokonferenzen neuartige Möglichkeiten. Das Booklet «Boost Innovation With Video Communications» aus der Reihe Forbes Insights hält fest: «Videokonferenzen eröffnen neue Wege, um virtuelle Teams und komplexe Umgebungen zusammenzu­ bringen.» Epochale Durchbrüche können erzielt werden, wenn Firmen ihre Mitar­beiter dazu bringen, «nachzudenken, zu innovieren, starke Beziehungen zu bilden, Ideen und Wissen auszutauschen, zu verhandeln und zu inspirieren». Überall hier kann die Videotechnologie wertvolle Beiträge leisten.

3. MÖGLICHKEITEN DER VIRTUAL PBX Firmen, die sich für VoIP entscheiden, profitieren zudem im Alltag von vielfältigen Möglichkeiten, ihre Geschäftsprozesse zu optimieren und Effizienzpotenziale zu ­erschliessen. Da VoIP auf dem Internet ­Protocol (IP) basiert, lässt sich die Telefonie ohne spezielle Schnittstellen in ­b estehende Datenverarbeitungssysteme, Cloud-­Anwendungen oder OfficeHome / Office-Infrastrukturen integrieren.

Virtuelle Telefonanlagen (Virtual PBX) ­ersetzen zu einem Bruchteil der Kosten bisherige Telefonanlagen. Manche Virtual-­ PBX-Lösungen beinhalten heute sogar

Videokonferenzen kommen vermehrt zum Einsatz.

eine App für Smartphones, womit sich auf jedem Smartphone Anrufe zum Festnetztarif führen und entgegennehmen lassen. Dazu kommen weitere praktische Funktionen wie Weiterleiten von Anrufen, Konferenzgespräche oder Zugriff auf zentrale Nummernverzeichnisse.

4. SICHERHEIT HAT VORFAHRT Ein Unterbruch bei der Internetverbindung bedeutet in Zukunft oft, dass auch das Festnetz-Telefon nicht mehr funktioniert. Die Rapperswiler Firma cnlab, ein Spin-off der Hochschule Rapperswil, analysiert systematisch die Verbindungsqualität und -geschwindigkeit von Festnetzund Mobile-­A nschlüssen. Der Gründer von cnlab, Professor Peter Heinzmann, sieht keine grundsätzlichen Einwände ­gegen den flächendeckenden Wechsel auf VoIP. «Aus Sicht der Verfügbarkeit sind die Risiken gering. Gerade für Geschäftskunden sei es aber zentral, dass der Wechsel auf VoIP nicht auf Kosten der System-Stabilität gehe», so Heinzmann. In vielen Geschäftsmodellen ist der jederzeitige Zugang zur Telefonie ebenso entscheidend wie ein zuverlässiges und schnelles Internet. Die heutigen InternetAnschlüsse erfüllen in der Regel alle ­Voraussetzungen. Allerdings zeigt die tägliche Praxis, dass selbst höchste Sorgfalt gelegentliche Unterbrüche nicht ausschliessen kann. Gegen das Restrisiko können sich Kunden wappnen. Das Zauberwort heisst «Redundanz» und ist aus vielen sicherheitssensitiven Bereichen ­bekannt: Stromausfälle können beispielsweise mit einem automatisch anspringenden Notstrom-Aggregaten überbrückt werden. Auch der Ausfall der Internet­ leitung kann abgefangen werden, indem automatisch eine technologisch unabhängige Doppelleitung aktiviert wird.

­ ntsprechende Produkte für KMU sind E bereits auf dem Markt.

5. DAS INTERNET UMARMEN Es gibt kaum einen Wirtschaftszweig, für den die Digitalisierung nicht neue Chancen eröffnet. Ob es um interne Prozesse oder um den Kontakt zu den Kunden geht.

Auch in Branchen, wo man es zunächst nicht erwartet: Stephanie Collet und Irene von Meiss haben am Fusse des Zürichbergs den kinderfreundlichen Family Club «Wilde Tiere» gegründet, der sich an ein schweizerisches und international orientiertes Publikum richtet. Er bietet «Play Time» für die Kinder und «Time out» für die Eltern. Das ganze Areal ist mit WLAN versehen. Es umfasst neben einer Lounge und Cafés auch ausgedehnte Spielmöglich­ keiten, Sport- und Sprachkurse sowie eine Kinderkrippe. «Unsere ganze Business-­ Software ist internetbasiert», betonen die Firmengründerinnen. «Wenn das Internet nicht funktioniert, dann steht unser Geschäft still.» Die Zielgruppen des Family Club sind ebenso internet-affin wie die Gastgeber.

Nicht nur die Kommunikation mit Kunden und Lieferanten läuft online – auch vor Ort erwarten die Gäste eine zuverlässige WLAN-Abdeckung.

BOBBY LEU ist seit 2010 bei UPC business, heute ist er VP KMU Schweiz und Österreich. www.upc.ch

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MARCOM

Mobiles Arbeiten und Kommunizieren nehmen zu.

DIE ZEHN HEISSESTEN TRENDS DAS MOBILE BUSINESS UND SEINE ENTWICKLUNGEN von Harald Winkelhofer

Heutzutage ist es für den Erfolg beinahe jedes Unternehmens unerlässlich, sich die Vorteile von MobileBusiness-Lösungen zunutze zu machen. In einem schnelllebigen Sektor ist es essenziell, die dynamischen Entwicklungen und Zukunftsthemen der Branche genau im Auge zu behalten.

D

ie Trend-Barometer im Bereich der technischen Innovationen weisen in Marketing und CRM auf vernetzte Lösungen hin, die unser tägliches Leben vereinfachen sollen. Im folgenden Beitrag machen wir dies an zehn Punkten fest.

­ etaillierte und entscheidungsrelevante d Daten ihrer Kunden zu generieren und die Begleitung entlang der gesamten Customer Decision Journey mit einer personalisierten Ansprache über alle Kanäle zu intensivieren.

1. HARDWARE: NEW HARDWARE, NEW PLAYERS

2. RETAIL: OMNI-CHANNEL

Von Smart TVs über Smartwatches bis hin zu Virtual Reality Brillen – neue Hardware erobert den Alltag. Anbieter unterschiedlichster Branchen stürmen den Markt der Connected Devices, wie PlayStation mit einem Virtual Reality Headset, Mini mit einer interaktiven Augmented-Reality-Brille oder Volvo, der als erster Automobilhersteller mit der Microsoft Holo-Lense arbeitet, oder Lenovo mit dem Projekt Tango, wo Augmented Reality auf das Smartphon gebracht wird. Für Unternehmen eröffnet das Internet der Dinge die Möglichkeit,

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Kunden nutzen für ihre Kaufentscheidung immer stärker verschiedene Geräte und unterschiedliche Kanäle, die Customer Journey wird damit noch differenzierter.

Unternehmen sollten daher durch die intelligente Vernetzung aller Kanäle ein nahtloses Einkaufserlebnis bieten. Firmen, die im nächsten Jahr diesen strategischen Vorteil zu nutzen wissen, bilden dafür neue Teams, die konvergente Customer Journeys und digitale Shopper-Aktivierungsmassnahmen am Point of Sale entwickeln.

Das Thema Omni-Channel (Vermarktung über möglichst viele Kommunikations-

wege) ist dabei in den meisten Fällen Chefsache – wie etwa bei Zalando, wo mehr als 60 Prozent der Shop-Besuche von ­mobilen Endgeräten aus getätigt werden.

Die Devise lautet hier «Mobile First». Auch Unternehmen, die nicht im e-commerce tätig sind, erkennen die hohe Relevanz von Mobile in der Customer Decision Journey.

3. RETAIL: DATA DRIVEN BUSINESS Durch Nutzung einer breiteren Datenbasis sind Unternehmen in der Lage, über alle (digitalen) Kanäle hinweg, die Zielgruppe automatisiert mit individuellen Angeboten zu erreichen. Somit kann dynamisch auf die Nachfrage reagiert und auf Produktwünsche eingegangen werden.

Die gewonnenen Daten können im Mobile Commerce und im Mobile Advertising genutzt werden. «Real-time Empfehlungsmarketing», «Customer Journey Manage-

MARCOM

ment» oder «Instore Navigation und Tracking» werden an Bedeutung gewinnen.

Ein Beispiel dafür ist das Unternehmen Mondelez. Es hat in Australien eine Digitalout-of-Home-Kampagne für die Schokoladenmarke Cherry Ripe gelauncht, die Livedaten und Echtzeitgesichtserkennung verwendet, um die passende Zielgruppe an Tankstellen anzusprechen.

4. CRM: CONNECTED TOUCHPOINTS 2016 werden laut Juniper Research mehr SMS als E-Mails versendet werden. Messaging Apps wie WhatsApp, Facebook Messenger oder WeChat zählen weltweit bereits mehr als 900 Millionen aktive User.

Die Integration von Services in Messenger Apps bietet Marken die Möglichkeit, Millionen an Nutzern zu erreichen. Marken kommunizieren nicht mehr über viele verschiedene Plattformen, sondern reduzieren die Administration auf bestenfalls ein Tool. Jeder Kunde wählt die bevorzugte Art der Kommunikation. Das können SMS, WhatsApp-Nachrichten oder Push Notifications in Apps statt eines E-Mail-Newsletters sein.

5. CONNECTED SCREENS Interaktive Bildschirmlösungen – im stationären Handel oder Out-of-Home Screens wie City-Lights und Infoscreens – schaffen eine starke Interaktion mit Marken. Mobile Endgeräte schlagen den Bogen zum digitalen POS. So können Kunden In-Store ein NFC- oder Bluetooth-fähiges Mobiltelefon an einen Screen halten, um ein besonderes Angebot zu bekommen. Oder ein digitales Schaufenster, das Passanten ein interaktives 24 / 7-Shopping-Erlebnis ermöglicht. Angebote können einfach gesteuert werden, um konstant Interesse zu schüren. Das zeigte Burberry mit einer ­digitalen Out-of-Home-Kampagne über mehrere Screens: Mit dem Smartphone gestalteten User einen individuellen Schal, um ihn dann auf einem «Curved Screen» über den Platz fliegen zu lassen und ihn danach «online» zu bestellen.

6. APP MANAGEMENT – APP ECOSYSTEM Die innovativsten Apps sind solche, die als Zusatz zu einem Device fungieren, das dem User einen Mehrwert bietet. Ein Beispiel dafür ist eine App, die ursprünglich für sich stand und jetzt als Connected App verfügbar ist wie etwa das Nest-Thermostat. Die nächste Stufe in der Evolution werden

Unterschiedliche Kommunikationswege ausnutzen und aufeinander beziehen.

Apps sein, die es schaffen, Daten aus ­unterschiedlichsten Quellen zu verknüpfen und zu analysieren.

7. APP MANAGEMENT – APP SEARCH Suchanfragen über Mobile Browser haben bei vielen Zielgruppen den Desktop überholt. Voice Search Services wie Apple Siri oder Microsoft Cortana sowie die mobile Bildersuche bringen individuelle Suchergebnisse hervor. Die Suchmöglichkeiten finden vermehrt ausserhalb der App-Stores statt, Apps müssen daher auch über die anderen Suchmethoden schnell auffindbar sein. Neue Themen wie App Indexing und App Deep Linking erhöhen die Sichtbarkeit von Apps ausserhalb der App-Stores im «offenen» Search-Bereich.

8. APP MANAGEMENT – APP MARKETING App Marketing erfordert Kontinuität. Es reicht schon lange nicht mehr aus, eine App zu entwickeln und diese in den AppStore hochzuladen – bei über 1.5 Millionen App-Angeboten weltweit ist der Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der Nutzer gross. Neben App-Push- und App-InstallKampagnen gilt es auch, neue Wege zu gehen, um Nutzer zu generieren, die wirklich Interesse an der App haben: Blogger Relations, Audience-Targeting-Kampagnen oder Kampagnen mit speziellen BrandAlgorithmen sind die Königsdisziplinen des App Marketing.

9. MOBILE ADVERTISING: LOCATION BASED ADVERTISING Kunden werden gezielt am POS, in un­ mittelbarer Umgebung oder in kontext­ spezifischen Situationen angesprochen.

Sie suchen 2016 verstärkt auf mobilen Endgeräten nach Angeboten und Informa-

tionen aus ihrem geografischen Umfeld.

Durch lokale Pull- und Push-Dienste, zum Beispiel mittels «Geofencing» (outdoor) oder Beacons (indoor Navigation) bei IKEA Österreich, werden IKEA-FAMILYMitglieder durch die App von IQ mobile auf Angebote aufmerksam gemacht – perfekt passend zu Ort, Zeit und ihren persönlichen Interessen.

10. MOBILE ADVERTISING: SOCIAL MEDIA ADVERTISING Social-Media-Werbung wird komplexer und punktgenauer. Ein Kanal reicht nicht mehr aus, um alle Zielgruppen und Marketingziele zu erreichen. Werbetreibende müssen mit integrierten Werbekonzepten eine Vielzahl von Plattformen nutzen. Neben Paid Media wie Facebook, Twitter oder Instagram und Werbeformen wie Facebook Carousel Ads oder Canvas gewinnt cleveres Storytelling an Bedeutung. Das zeigt Smart mit der Launch-Kampagne für das neue Fortwo Cabrio: Smart erzählt über zwei Instagram-Accounts jeweils einen Teil einer Geschichte. Erst wenn zwei Smartphones und damit die beiden Instagram Accounts nebeneinanderliegen, wird für den User die ganze Story ­e rsichtlich.

HARALD WINKELHOFER ist Gründer und Geschäftsführer der IQ mobile GmbH und Präsident der Mobile Marketing Association Austria. www.iq-mobile.at

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MARCOM

NAHE AM KUNDEN SEIN TRENDS IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION von Birte Schnellen

«Nichts ist so beständig wie der Wandel» – schon die alten Griechen haben dies vor über 2 500 Jahren erkannt. Doch in einer immer mobileren digitalen Welt, die sich ständig neu erfindet und deren wohl grösste Herausforderung die Diversität an Wahlmöglichkeiten darstellt, gewinnt dies stetig an Brisanz.

Für die heutige Kommunikation von Unternehmen und Marken bedeutet dies: Sei du selbst – nur auffallender und besser als die anderen! Für Kommunikatoren gilt es daher mehr als je zuvor, diese Trends zu erkennen und für sich zu nutzen.

Wege finden, um sehr unterschiedliche Kunden auf Plattformen zu verbinden.

M

enschen lassen sich kaum noch in klare Zielgruppen einteilen, klas­ sische Medien kämpfen gegen ­Zuschauer- und Leserschwund, Blogger oder sogenannte Influencer auf Youtube und Co. spielen eine immer wichtigere Rolle, und Verkauf findet heute sowieso auf allen Kanälen statt. Markenstrategen in ­Unternehmen und Agenturen sehen sich mit neuen Herausforderungen konfrontiert.

Marken müssen als Orientierungspunkte in einer diversifizierten Welt dienen, Verbündete der Konsumenten sein und die Kommunikationsbedürfnisse ihrer Kunden

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rundum erfüllen. Dabei wird ein stets verantwortungsvolles und nachhaltiges Agieren von ihnen erwartet, welches sich den aktuellen Trends anpasst. Daher sind auch die aktuellen Herausforderungen für die Unternehmenskommunikation vielfältig. Es gilt, eine zunehmend fragmentierte Öffentlichkeit zu erreichen, laufend neue Medien- und Kommunikationskanäle zu nutzen sowie einschneidende Veränderungen im Kundenverhalten frühzeitig vorherzusehen.

Folgende acht Kommunikationstrends zeichnen sich derzeit ab:

1. WERTEVERBUNDENHEIT MIT EINER MARKE Marken müssen heutzutage nicht mehr nur produktrelevant, sondern auch sozialrelevant sein. Dies bedeutet, dass ein nachhaltiges Handeln sowohl im Umgang mit den eigenen Mitarbeitern und Lieferanten als auch in der Produktion oder beim Einsatz von Ressourcen erwartet wird. Ein humanitäres Markenverständnis ist daher entscheidend. Das bedeutet, dass Unternehmen hinter ihre eigene Fassade blicken und sich überlegen müssen, wie sie ihre Position nutzen können, um massgeblich Gutes zu tun.

MARCOM

Dies sollte allerdings authentisch sein, denn sonst besteht die Gefahr, dass eine Marketingmassnahme dahinter vermutet wird – was der Reputation eher schadet als nützt. Werden die Möglichkeiten des Unternehmens jedoch sinnvoll eingesetzt, resultiert das in einer nachhaltig gestärkten Markengeschichte und einer vertieften Kundenbindung.

2. VIDEO ÜBERHOLT BILD UND TEXT Ein Bild sagt mehr als tausend Worte – und auf Videos trifft dies noch stärker zu. Der aktuelle Trend zeigt, dass das Video derzeit dabei ist, alle anderen Medien zu verdrängen. Youtube dient beispielsweise inzwischen als zweitgrösste Suchmaschine weltweit. Glaubt man der Cisco, werden 2017 74 Prozent aller Internetbewegungen in Form von Videos stattfinden.

In unserem Zeitalter der Informationsüberflutung und schwindender Aufmerksamkeit ist Video das perfekte Infotainment-­ Format – vor allem da Smartphones, Tablets und Co. die Video-Nutzung jederzeit, überall und in guter Qualität erlauben. Der zielgerichtete Einsatz neuer ­V ideo-­Formate und Live-Streamings wird in den nächsten Jahren zum Muss einer erfolgreichen Marketingkommunikation.

3. ANALYSE PERSÖNLICHER DATEN In den vergangenen Jahren haben die technologischen Möglichkeiten der Datenbeschaffung massiv zugenommen, doch das Interesse der Menschen an der Auswertung ihrer persönlichen Daten ist ein eher neues Phänomen. Ob Essgewohnheiten, Schlafrhythmus oder Anzahl gelaufener Schritte – wir sind süchtig danach, unser eigenes Leben zu analysieren – ­immer auf der Suche nach dem quantifizierten Selbst. Bisher war es für den durchschnittlichen Konsumenten, ganz im Gegensatz zu Unternehmen, die schon eine ganze Weile mit personenbezogenen Daten arbeiten, allerdings kaum möglich, diese Flut von Daten in einen sinnvollen Zusammenhang für das eigene Leben zu setzen. Zukünftig kann man jedoch davon ausgehen, dass Konsumenten differenzierter über ihre persönlichen Daten entscheiden werden – mit dem Ziel, neue ­Erkenntnisse über ihre Handlungsweisen zu gewinnen und damit ihr Wohlbefinden zu steigern. Erfolgreiche Marken setzen daher die Daten ihrer Kunden miteinander

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MARCOM

des Verständnis der Zielgruppen sowie ihrer Bedürfnisse wird dabei der Schlüssel des Erfolgs sein. Ebenfalls unabdingbar ist eine kontinuierliche Anpassung, da sich die Technologie rasant entwickelt und ständig neue Möglichkeiten bietet.

7. DIE MACHT DEM VOLK Auch die Demokratie ist vom digitalen Wandel geprägt. Neu eingerichtete Bürgerengagement-Plattformen verbinden die Bevölkerung mit der Regierung, ermöglichen eine effektive Beteiligung und fördern Transparenz und Verantwortung.

in Beziehung und präsentieren sie so, dass sie für diese verständlich und anwendbar sind – und einen Zusatznutzen bieten.

4. KONSUMENTEN WERDEN ZU NUTZERN Wir leben in einer Gesellschaft von «Teilern».

Die moderne Gesellschaft ist immer mehr auf der Suche nach einem möglichst grossen Austausch von Vorteilen und einer persönlichen Nutzenoptimierung. Antiquierte Besitzvorstellungen werden von Modellen des Teilens abgelöst, der Zugang zu Erfahrungen, Menschen, Informationen oder Ideen steht im Mittelpunkt. Dieses Denken hat zur Entwicklung von Unternehmen wie PayPal, Uber oder AirBnB geführt. Die «Generation X» hat bereits darüber geredet, die «Millennials» haben schliesslich das Ende der Konsumenten-Ära eingeläutet. Das Paradigma der Nutzer beginnt.

Dies hat zur Folge, dass Nutzer und Marken ihre alten Denkmuster überarbeiten und Ideen wie Innovationen aus unterschied­ lichen Bereichen und Sektoren verschmelzen müssen. Die Sieger werden jene sein, denen es gelingt, unterschiedlich wirkende Ideen zu verbinden und etwas Neues daraus zu machen, sowie jene, die das jeweils Beste aus zwei Bereichen ­herausziehen, um ein Problem möglichst elegant zu lösen.

5. LICHT INS «DARK SOCIAL» Während der Erfolg sozialer Netzwerke das Bedürfnis der Menschen nach Vernetzung zeigt, geht der Informationstrend in eine andere Richtung: weg von der Massenkommunikation vorgefertigter Inhalte, hin zu privateren Plattformen, die ihre «Follower» mit sehr gezielten Informationen beliefern – sei es via Messaging Apps oder auch E-Mail.

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In diesem Zusammenhang ist oftmals von «Dark Social» die Rede. Der Begriff – zu Deutsch etwa «geheimes soziales Netzwerk» – bezeichnet den von nicht verfolgbaren, nicht messbaren Quellen ausgehenden (Online-)Datenverkehr. Inzwischen ist sogar davon auszugehen, dass im Dark Social mehr Links geteilt werden als auf Facebook, Twitter und Co. Beim Versuch, ihre Zielgruppe zu erreichen, tappen Unternehmen somit immer mehr im Dunkeln. Daher ist es wichtig, hier Fuss zu fassen, denn umso intimer eine Gruppe ist, umso mehr Gewicht erhält ­jeder geteilte Link. Dazu müssen Firmen Wege finden, sich mit ihren Konsumenten via WhatsApp, SnapChat und anderen Plattformen zu verbinden. Aber vor allem, müssen sie ihre Kunden kennen, ihre ­Sprache sprechen und sie dazu bringen, ihren Content zu teilen. Den Konsumenten muss ein Mehrwert vermittelt werden, ­d amit sie bereit sind, ihre Aufmerksamkeit und ihre Zeit dafür aufzuwenden.

6. DIE KUNST DES «JETZT» Konsumenten streben in Zeiten von «realtime»-Mobilkommunikation und kontaktlosem Zahlen nach sofortiger Befriedigung ihrer Bedürfnisse und immer reibungs­ loseren Abläufen. Das bedeutet für Marken bzw. Firmen, dass sie genau in dem Moment da sein und liefern müssen, in dem die Konsumenten Interesse an bestimmten Informationen haben. Gerade im Bereich Online-Shopping werden solche Möglichkeiten in Zukunft unverzichtbar sein. Selbst die wichtigsten Social-Media-Plattformen springen mit virtuellen Shops und «BuyButtons» auf den Trend auf. Ein tiefgehen-

Sowohl die Verfügbarkeit solcher Platt­ formen als auch ihre Nutzung nehmen stark zu. Dies zeigt sich bereits auf den gängigen Social-Media–Kanälen, deren Plattformen weltweit für Kampagnen und zur Mobilisierung von Menschen genutzt werden. Dies führt zu einem anwachsenden globalen A ­ ktivismus rund um die bekannten Themen wie Terrorismus, Flüchtlinge, Frauenrechte oder Klimawandel, was sich in einer neuen Zielgruppensegmentierung und veränderten Bedürfnissen widerspiegelt.

8. ZEIG MIR, DASS DU MICH KENNST! In einer Zeit stetiger Preisvergleiche und Produkt-Beurteilungen müssen Marken die direkte emotionale Nähe zu ihren Kunden besonders pflegen. Ausgehend von der Tatsache, dass es fünf Mal teurer ist, einen neuen Kunden zu akquirieren, als einen b ­ estehenden zu halten und dass ­loyale Kunden durchschnittlich 70 Prozent der Abverkäufe ausmachen, lohnt es sich, in die Erhaltung und den Ausbau solcher Kunden zu investieren. Da es immer einfacher für die Konsumenten wird, zwischen den ­Anbietern zu wechseln, müssen diese zeigen, dass sie auf die individuellen ­Bedürfnisse eingehen und die Loyalität belohnen.

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KOLUMNE

ECHTZEITDATEN ALS NAVIGATIONSGRUNDLAGE FÜR DAS MARKETING von Christian Sauer

E

s gibt viele mögliche Wege zum Kunden – und etliche Daten, die auf dem Weg anfallen: Wie sollen MarketingVerantwortliche da die richtigen Schlüsse ziehen? TV, Print, Apps, E-Mails, SMS, Push-Benachrichtigungen, Onsite-, Social und In-App Advertising – all das müssen Channel Manager gleichzeitig koordinieren. Hinzu kommt der personalisierte Kontakt mit Kunden. Data-Management-Plattformen (DMP) helfen dabei, den Überblick zu behalten und das Marketing mit EchtzeitDaten zu steuern.

Wenn Kunden Websites und Apps nutzen, ein Produkt bewerten oder sich beim Kundenservice melden, erwarten sie oft, dass ein Unternehmen genau weiss, was während des letzten Kontakts passiert ist. Allerdings sind bis zu 90 Prozent aller Interaktionen anonym und nicht verbunden mit einer Transaktionshistorie. Anders als ein Customer Relationship Management oder ein Shopsystem speichert eine DMP alle Informationen, die über die diversen Berührungspunkte anfallen: Die DataManagement-Plattform stellt sicher, dass ein Unternehmen die Fülle der Daten für alle Kanäle verwenden kann.

Folgende zentrale Frage stellt sich dann: Worauf kommt es bei der Wahl des richtigen DMP-Anbieters an, und was können diese Plattformen in Echtzeit leisten?

Marketers brauchen eine zentrale Lösung, um Informationen schnell über alle Kanäle hinweg verfügbar zu machen. Denn Daten in Echtzeit zu verbinden, ist essenziell, damit sie für die Nutzer noch relevant sind. Oft aber sind Informationen nicht vernetzt: So gehen Daten von Webseiten etwa an E-Mail-Tools vorbei, so funktioniert CRM (Customer Relationship Management) losgelöst von Display-Kampagnen oder Apps, und mobile Daten zeigen verschiedene Produktempfehlungen an, als

hätten sie nichts miteinander zu tun. DMP müssen diesen Missstand beheben – und Inhalte in Echtzeit aussteuern.

Data-Management-Plattformen müssen als zentraler Knotenpunkt alle Kundeninformationen in Echtzeit sammeln, vereinen und dann genau dahin schicken, wo sie gebraucht werden. Auf diese Weise können Marketer die Daten aus den nun vereinten Quellen verwenden und in Echtzeit reagieren. Legt jemand zum Beispiel einen Artikel in den Warenkorb, verlässt dann aber den Online-Shop, unterstützt die DMP die Ausrichtung der Werbung innerhalb von Sekunden. Auch wenn der Kunde kauft, passt sich die entsprechende Werbung sofort an. Wichtig ist dabei allerdings, nicht nur das Echtzeitverhalten für die Werbeanzeigen zu berücksichtigen, sondern diese Echtzeitdaten mit historischen Daten zu vernetzen und die zurückliegenden Informationen im Echtzeit-Marketing mit einzubeziehen. Um beim Beispiel zu bleiben: Betrachtet also der Kunde ein Produkt im Online-Shop, kauft es aber nicht, so würde man anhand des alleinigen Echtzeitverhaltens dieser Person das Produkt später immer wieder anzeigen. Dank Echtzeit-DMP weiss man aber aus der Kundenhistorie, dass sich der Website-Besucher das Produkt bereits zu einem früheren Zeitpunkt gekauft hat und zeigt ihm deshalb in der Werbung besser ein Komplementärprodukt (Cross Selling) an.

Auf Basis der Echtzeit- sowie historischen Daten kann man als Marketer zudem auch die Kaufwahrscheinlichkeit für genau den Moment hinzuziehen.

Wagen wir nun ein erstes Fazit: Marketing wird in Zukunft noch individueller werden. Auf Grundlage der Verknüpfung der Echtzeitund historischen Daten können automatisierte und somit bessere Marketing-Entscheidungen getroffen werden. Mit Echtzeit-DMP erhalten Marketing-Verantwortliche so das beste Navigationssystem, um durch den Datenverkehr zu steuern.

Christian Sauer ist Gründer und CEO Webtrekk. www.webtrekk.com

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3. SKO-LeaderCircle Plus Mi. 21. September 2016, 13.30–21 Uhr Technopark Zürich, Technoparkstrasse 1, 8005 Zürich

21. Sept.

Führen in der digitalen Arbeitswelt

Die digitale Transformation hat nicht nur Konsequenzen auf die Unternehmenskulturen, sondern sie verändert auch die Führungsarbeit fundamental. Am 3. SKO-LeaderCircle Plus vom 21. September 2016 werden in Impuls-Sessions am Nachmittag Lösungen aus unterschiedlichen Perspektiven erarbeitet und am anschliessenden Podium diskutiert.

Welches sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren für die digitale Arbeitswelt? Wie sehen Führungsformen der Zukunft aus? Wie gelingt Unternehmen die Transformation?

Im Zentrum steht das Forschungsprojekt «Pioneering Future Leadership and Work» der Universität St. Gallen.

Anmeldung bis 14. September 2016 unter: www.sko.ch/leadercircle oder E-Mail: info@sko.ch Hauptsponsoren

Bildungspartner

Podiumsgäste

• Nathalie Bourquenoud HD-Leiterin, GL-Mitglied, Mobiliar • Prof. Dr. Heike Bruch Professorin, Dozentin, Uni St. Gallen • Paul Kummer VR-Delegierter Comparis • Guido Schilling Managing Partner guidoschilling ag • Thomas Stirnimann CEO Hotelplan Group • Stefan Barmettler Chefredaktor Handelszeitung, Moderation Diskutieren Sie mit, und bringen Sie Ihre Erfahrungen ein.

Impuls-Sessions, Pausen und der anschliessende Apéro riche bieten die perfekte Gelegenheit zur Vertiefung und zum Netzwerken. www.sko.ch Medienpartner

Eventpartner

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Netzwerkpartner

IT-SICHERHEIT

Die ganze Risikopalette im Auge behalten.

ÜBER DEN TELLERRAND HINAUS STRATEGISCHE SICHERHEITSLÖSUNGEN ENTWICKELN Interview mit Ralph Hutter von Georg Lutz

Sicherheitskonzepte sind bei den heutigen Bedrohungsszenarien oft zu eng aufgestellt und zudem nicht auf der Geschäftsführungsebene angesiedelt. Dies behindert professionelle Lösungsansätze.

D

ie kriminellen Hintermänner der Crypto-Ransomware JIGSAW bieten Opfern seit Neuestem die Möglichkeit eines Live-Chats an und helfen so bei Fragen, wie sich das geforderte Lösegeld am einfachsten und schnellsten bezahlen lässt. Ist das ein Witz, den wir als Randerscheinung abtun können, oder haben sich die «Dienstleistungen» dieser Branche wirklich so professionalisiert?

Es ist überhaupt kein Witz, und wir sehen hier auch nur die Spitze des Eisbergs. Der Internetuntergrund ist eine gut funktionierende Marktwirtschaft. Sie legt Wert auf professionelle Dienstleistungen, die aber

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in einem anonymen Raum stattfinden.

Im Dark-Net haben Sie inzwischen eine grosse Auswahl an Produkten und Dienstleistungen. Da geht es nicht nur, wie in den Medien gerne betont, um Waffen und Drogen. Es geht zum Beispiel um Schadsoftware – ganz praktisch «out oft the box» geliefert. Auch die andere Seite ist professionell organisiert. Die Kunden können mit Bitcoin anonym bezahlen. Wir haben es mit einem in sich geschlossenen Wirtschaftskreislauf zu tun, bei dem Cyber­ kriminelle die Treiber sind.

Wir haben es inzwischen nicht mehr mit jugendlichen Hackern, die die Nacht im

Keller, von Energy-Drinks und Pizzaschachteln umgeben, zu tun, sondern sind schlicht mit Profis konfrontiert, die wissen, wie ihr Business funktioniert?

Das trifft die Situation. Ich warne aber ­davor, die erste Gruppe, die sie erwähnt haben, abzuschreiben. Wir haben es hier nicht mit einem Ablösungsprozess zu tun.

Die «Skript-Kids», wie wir Sicherheitsexperten sie nennen, wird es weiter geben. Solche «Freizeitbeschäftigungen» haben für einige Jugendliche einen Reiz. Es geht hier aber kaum um monetäre Aspekte. Zur Vollständigkeit führe ich hier noch die dritte und vierte Gruppe an. Das sind Hack-Aktivisten, die oft einen politischen Hintergrund haben.

IT-SICHERHEIT

Das reicht von Tierschützern bis hin zu Islamisten. Dann gibt es zudem immer mehr Wirtschaftsspionage, die im Netz agiert und staatliche Geheimdienste oder Militärs, die den Cyber-War im Auge haben.

Diese Einordnungen helfen uns, die Akteure besser zu verstehen und schlussendlich auch besser bekämpfen zu können.

wollen. Es gibt Seiten wie die von MELANIE (Melde- und Analysestelle Informations­ sicherung), die einem hier relativ schnell einen Einblick verschaffen. Gleichzeitig sollte man aber Ruhe bewahren. Die Strategie, panisch etwas über das Knie zu brechen, ist sicher die falsche Vorgehensweise. Wir wollen ja nicht den Stecker ziehen und offline arbeiten.

Jetzt können wir ein technisches Wettrüsten zwischen Sicherheitsanbietern und den cyberkriminellen Branchen beobachten. Genau in solchen Bereichen verlaufen dann auch medial die strategischen Diskussionen. Viele KMU-­ Verantwortliche fühlen sich überfordert. Früher hatte man eine Firewall, und der IT-Verantwortliche aktualisierte die Anti-Viren-Software. Das reicht heute offensichtlich nicht mehr.

Wo kann man da strategisch ansetzen, um nicht wie das Kaninchen vor der Schlange zu sitzen?

Es geht darum, eine Sensibilität, genauer eine Awareness, zu entwickeln, die die neue Qualität der Bedrohungen wahrnimmt, ohne sofort eine Lösung haben zu

Was heisst dies nun praktisch?

Es geht um die gut geplante und durchgeführte Risikoanalyse. Ich muss wissen, um was für Daten geht es in meinem Unternehmen und welchen Gefährdungsstatus haben sie. Welche Daten muss ich zum Beispiel, schon aus Datenschutzgründen, besonders schützen? Das sind beispielsweise Personaldaten. Dann gibt es Daten, mit denen ich auf dem Weltmarkt Wettbewerbsvorteile habe oder Patente besitze.

Auch solche Daten brauchen sichere Gefässe. So gilt es, unterschiedliche Risikoprofile anzulegen. Es handelt sich meist um wenige zentrale Systeme. Genau dort würde ich dann investieren. Es geht dann mindestens um ein tägliches Backup und die Möglichkeit, die Daten zurückzuspie-

len. Es braucht zudem auch interne Richtlinien, damit gewährleistet ist, dass nur wenige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Zugriff haben.

Auf der anderen Seite gibt es nun Daten, die weniger kritisch sind. Nehmen Sie ­b eispielsweise die Standardbriefe. Da kann man entspannter reagieren und auch Standardanwendungen zum Zug kommen lassen, die ja nicht schlecht sind.

Sind solche Argumentationsfiguren zum Thema strategische Risikobeurteilung bisher nur eine theoretische Aufforderung, oder wird das bei Schweizer KMU-Verantwortlichen wirklich gelebt?

Insbesondere bei den KMU haben wir, was die professionelle Sensibilität des Themas betrifft, noch einige Luft nach oben. Bei grösseren Unternehmen gibt es ja eine ­eigene IT-Abteilung mit Experten, die meist schon darauf achten, auf der Höhe der Zeit zu agieren. Für kleine Unternehmen sind die Kosten meist zu hoch, und sie vertrauen seit Jahren dem gleichen externen Dienstleister. Für Vergleiche hat man keine Zeit.

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Ausgabe 3/2016 // Seite 81

IT-SICHERHEIT

Eine gut geplante und durchgeführte Risikoanalyse ist ein erster wichtiger Baustein.

Es geht bei so sensiblen Daten um meine innersten Werte im Unternehmen, da brauche ich ja zu solchen Dienst­ leistern ein Vertrauensverhältnis.

Da gibt es Dienstleister mit langjähriger Erfahrung, Reputation und auch Kundenbeispielen, denen man sich vertrauensvoll zuwenden kann. Ich würde da auch nicht zu einem Start-up gehen.

Wie geht nun Ihr Haus als wissenschaftliche Einrichtung und Lehranstalt mit dieser Diagnose um, dass Unternehmen hier mehr Engagement investieren könnten?

Wir legen den Fokus auf die Risiken in der Digitalisierungsentwicklung. Wir versuchen nicht, klassische Risk-ManagementStrategien zu vermitteln oder Sicherheitsanbietern nachzueifern. Mir gefällt die Aussage «It’s a business not bits». Daran lassen wir uns auch leiten, und dies spiegelt den Aufbau unseres Modells. Die Risiken der Digitalisierung liegen nicht nur bei der klassischen Infrastruktur oder im Cybercrime-Bereich, sondern genauso im Bereich der Reputation, der Märkte und v. a. der neuen digitalen Geschäftsmodelle, die wir in die Analyse mit einbeziehen müssen.

Sie sprechen den Unsicherheitsfaktor Mensch an?

Ja, genau. Aber es geht auch um die Einhaltung von rechtlichen Vorgaben, auch aus dem globalen Raum, was zum Beispiel Big Data betrifft. Es geht nicht nur um die ­bösen

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Angreifer und IT-Risiken, sondern das ganze digitale Geschäftsmodell muss auf den Prüfstand. Last but not least geht es ja auch immer wieder um neue technologische Entwicklungen, wie der zunehmende Einsatz von Drohnen, die Sicherheitsfragen aufwerfen. Es gibt da ein ganzes Set an Herausforderungen, die wir auf dem Schirm haben müssen und auch strukturiert weitervermitteln wollen. Es gilt, die reine technologische Brille abzusetzen und eine ganzheitliche Bewertung vorzunehmen.

Wie sieht es dann mit der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, staatlichen Institutionen und der Wissenschaft aus?

Es gibt schon einige Plattformen und ­Organisationen, die sich um spezifische Branchen, beispielsweise die Finanzbranche, kümmern. Allerdings belieben die Communities fast immer unter sich. Es fehlt der Blick über den Tellerrand der ­eigenen Befindlichkeit. Sicherheit ist ein Thema, über das man auch von Unternehmerseite nicht gerne spricht …

Man würde ja eigene Defizite thematisieren.

Ja, und es braucht hier sehr viel Vertrauen.

Und dann bleibt das doch in einem sehr intimen Rahmen. Das ist eine schwierige Situation.

Lassen Sie mich, um hier weiterzukommen, nochmals das Stichwort von der Awareness aufgreifen. Die Sicherheits­

fragen sollten in den Geschäftsführeretagen grundsätzlich mehr Aufmerksamkeit bekommen. Leider hat das Thema immer noch eine rein technologische Aufmerksamkeitsseite, die dann gerne in die ITAbteilung delegiert wird. Es muss aber dazu kommen, dass es einen Digital-RiskOfficer gibt, der auf ­Augenhöhe mit der Geschäftsführung agiert. Er muss einerseits die gesamte Risikopalette im Auge haben und gleichzeitig den Risikoappetit der Geschäftlseitung kennen. Im Digitial Risk Management geht es nicht nur um Minderung, sondern gleichermassen auch um bewusstes Eingehen von Risiken, damit die Chancen der Digitalisierung genutzt werden können.

RALPH HUTTER ist diplomierter Informatiker mit MBA-­ Abschluss und hat über 20 Jahre ­Berufserfahrung in Digitalisierungs­ projekten bei Schweizer Banken und ­führenden Software-Herstellern. Seit 2009 doziert er an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich und ist Studiengangs­ leiter des CAS Digital Risk M ­ anagement. www.fh-hwz.ch

IT-SICHERHEIT

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IT-SICHERHEIT

WOLKIG MIT AUSSICHT AUF DATENLECKS UNAUTORISIERTE CLOUD-DIENSTE KOMPROMITTIEREN DIE IT-SICHERHEIT von Jürgen Engelhard

Der durchschnittliche Büroangestellte nutzt im Schnitt fast 17 verschiedene Cloud-Dienste, 2.9 unterschiedliche Content-Sharing-Services und 2.8 verschiedene Collaboration-Lösungen. Und längst nicht alle davon sind von der betriebsinternen IT-Abteilung zugelassen oder auch nur toleriert.

Dieses IT-Chaos führt dazu, dass kaum noch ein IT-Administrator wirklich weiss, welche Tools seine Mitarbeiter tagtäglich nutzen – eine Schatten-IT ist entstanden. Wie kann man damit strategisch umgehen?

Cloud-Lösungen in die bestehende IT-Landschaft integrieren.

D

iese Schatten-IT sorgt durch die fehlende Reglementierung und Überwachung zum Beispiel in grossen Krankenhäusern, aber auch in kleinen Unternehmen für ein unkalkulierbares Sicherheitsrisiko und jede Menge zusätzlicher Arbeit. Doch wie können Verantwortliche diesem Lösungsdschungel ohne Regeln entkommen und ihn in eine perfekt gestaltete IT-Parklandschaft verwandeln?

Seite 84 // kmuRUNDSCHAU

Eine 2015 durchgeführte Studie des CloudSecurity-Anbieters Skyhigh hat gezeigt, dass in Unternehmen insgesamt durchschnittlich mehr als 700 Cloud-Dienste zum Einsatz kommen. Davon ist aber weniger als ein Zehntel durch die IT-Abteilung oder die Verantwortlichen genehmigt. Der Hauptgrund dafür liegt vor allem in der ­Bequemlichkeit der Mitarbeiter. Denn diese sind meist nicht bereit, andere Lösungen zu nutzen als die, die sie privat sowieso

schon kennen. Ausserdem wollen sie sich nicht mit der IT-Abteilung auseinandersetzen, um die von ihnen eingesetzten Cloud-Services freigeben zu lassen.

Doch dieses Verhalten stellt ein massives Sicherheitsrisiko dar. Denn mit dieser sogenannten Schatten-IT bewegen sich die Mitarbeiter ausserhalb der IT-Sicherheitseinrichtungen ihres Arbeitgebers. Das ist besonders kritisch, wenn sich innerhalb

IT-SICHERHEIT

Parallelstrukturen können kaum kontrolliert werden und sind daher offene Türen für Risiken.

der unreglementierten Cloud vertrauliche Patientendaten befinden. Gerade in Bereichen, in denen es auf absolute Geheimhaltung ankommt, wie beispielsweise im Gesundheitswesen, kann dies Datenlecks erzeugen, die im schlimmsten Fall wirtschaftliche Existenzen gefährden oder sogar Menschenleben fordern können.

OPERATION GELUNGEN, PATIENT TOT Nehmen wir das Beispiel Spital. Im typischen Krankenhausalltag sind häufig nur wenige Systeme parallel im Betrieb – auch aus dem Grund, Cyber-Kriminellen so wenig Angriffspunkte wie möglich zu bieten.

In der Regel deckt das Krankenhausinformationssystem (KIS) sämtliche benötigte Funktionen ab. Gefahr droht dann, wenn das KIS gewisse Features, vor allem zum internen Austausch wie zum Beispiel Filesharing oder Chats, nicht bietet. Da in den meisten Krankenhäusern die IT-Abteilung nur aus einem Administrator besteht, der sich in der Regel aus Zeitmangel auf wenige Kernaufgaben konzentrieren muss, suchen die vermeintlich IT-versierten Mitarbeiter in solchen Fällen oft selbst eine Lösung. Sie installieren dann beispielsweise einen Cloud-Dienst, der aus dem Privatleben bereits bekannt ist und sich dort auch bewährt hat.

Während beispielsweise ein kostenloser Cloud-Speicher für den privaten Gebrauch vollkommen ausreichend ist und sich auch für das Teilen von Dateien, wie zum Beispiel Urlaubsfotos, eignet, sieht das bei vertraulichen Patientendaten allerdings vollkommen anders aus. Denn zum einen sind

diese frei zugänglichen Speicherdienste in keiner Weise durch die Compliance des jeweiligen Arbeitgebers gedeckt. Zum anderen verlassen so auch Daten, die nicht für Aussenstehende bestimmt sind, das interne Netz des Krankenhauses. Mitarbeiter machen sich also strafbar und verursachen gleichzeitig ein Datenleck unbekannten Ausmasses. Wenn beispielsweise eine «Man in the Middle»-Attacke ausgeführt wird, also sich ein Hacker in den Datentransfer einklinkt und die Daten manipuliert, kann das schnell lebensgefährlich werden.

Auf diese Weise können Medikamentendosierungen verändert oder es kann zum Beispiel ganz einfach ein «Haken» bei der Sauerstoffversorgungspflicht eines Patienten gelöscht werden.

DAS RICHTIGE INSTRUMENT IST ENTSCHEIDEND Glücklicherweise gibt es jedoch Lösungen, die sowohl sicher sind als sich auch voll in eine bestehende IT-Landschaft integrieren lassen. Solche CollaborationLösungen, wie zum Beispiel von Mitel, lassen sich vollständig und nahtlos in ein vorhandenes KIS einbinden und sorgen durch den grossen Funktionsumfang dafür, dass Mitarbeiter nicht dazu verführt werden, eine ungenehmigte Lösung zu verwenden.

Gleichzeitig bieten die entsprechenden Collaboration-Lösungen Funktionen, die kaum Wünsche offenlassen. Dank Einbindung von Basisfunktionen wie E-Mail, Chat, Videotelefonie und Terminplanung ist die Zusammenarbeit innerhalb von Teams selbst über Landesgrenzen hin-

weg problemlos möglich. Und durch die nahtlose Integration von Third-PartyAnwendungen wie beispielsweise Dropbox, Salesforce, Evernote oder GitHub hat die IT stets einen vollständigen Überblick über die eingesetzten Lösungen und kann dementsprechend bei Problemen sofort einschreiten. Gleichzeitig unterstützen solche Lösungen mobile End­ geräte vollwertig und Anwender können, ohne Brüche in der Kommunikation zwischen Geräten hin- und herwechseln. So kann beispielsweise innerhalb einer laufenden Videokonferenz zwischen Desktop­P C und Smartphone gewechselt werden, ohne dass das Gegenüber etwas merkt.

Voll integrierte Collaboration-Lösungen sorgen so dafür, dass keine Schatten-IT und damit auch kein dauerhaftes Sicherheitsrisiko entsteht. Denn Mitarbeiter sind durch den umfassenden Funktionsumfang nicht mehr länger versucht, ungenehmigte Lösungen einzusetzen – sie haben alles, was sie brauchen, direkt zur Hand.

JÜRGEN ENGELHARD ist Business Development Cloud Solutions bei Mitel. www.mitel.ch

Ausgabe 3/2016 // Seite 85

DIE WELT DER FINANZEN

DAS GROSSE FASS AUFMACHEN KRYPTOWÄHRUNGEN UND BLOCKCHAIN Interview mit Thomas Ankenbrand von Georg Lutz

Beim Thema Kryptowährungen und der darunter liegenden Blockchain-Technologie gehen die Meinungen weit auseinander. Für die einen hat Blockchain das Potenzial, ganze Geschäftsmodelle umzuwälzen.

Für die anderen ist eine gefährliche Goldgräberstimmung mit hohen Risiken ausgebrochen. Wir bieten im folgenden Interview, mithilfe der Wissenschaft, einen nüchternen Einstieg.

Virtuelle Währungen gewinnen an Bedeutung, lösen klassische Währungen aber nicht ab.

DIE POTENZIALE VON BLOCKCHAIN Eine Blockchain kann im Kern als sicher verschlüsseltes Hauptbuch für ­Trans­aktionen verstanden werden, welches dezentral auf den Rechnern aller Teilnehmenden gespeichert wird. Getätigte Transaktionen werden in Blöcken zusammengefasst, welche wiederum in chronologischer Reihenfolge zu einer Kette verknüpft werden. Die Blöcke sind für alle Teilnehmenden einsehbar und können nicht manipuliert werden. Damit bilden sie eine objektive Grundlage für weitere Handlungen. Eine zentralisierte Gegenpartei ist für die Vertrauens­bildung im System nicht mehr nötig. Der bekannteste Anwendungsfall der Blockchain-­ Technologie ist die Kryptowährung Bitcoin. Das Potenzial geht aber über das Überweisen von virtuellen Währungen hinaus. Die Blockchain-Technologie kann eine Vielzahl von wertvollen Informationen wie digitale Verträge und Eigentumsrechte verteilt sicher speichern und Programme dezentral auf vertrauenswürdige Art ausführen. Damit können Parteien, die sich weder kennen noch vertrauen müssen, auf effiziente Art zusammenarbeiten.

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D

ie Blockchain-Technologie, auf die sich ja auch die neuen Kryptowährungen beziehen, wird von einigen als Epochenwechsel angekündigt. Die Kolleginnen und Kollegen von GDI IMPULS haben beispielsweise ein «Blockchain-Manifest» publiziert. Wird gerade das Geld neu erfunden?

Man muss zunächst zwischen Kryptowährungen, wie Bitcoin, und der BlockchainTechnologie unterscheiden. Kommen wir zunächst zu den Währungen. Die erste virtuelle Währung Bitcoin ist seit rund sieben Jahren auf dem Markt. Sie wird weltweit ­gehandelt und funktioniert ohne zentrale Kontrolle. Das ist für mich ein Erfolg, aber noch nicht ein historischer Epochenwechsel.

DIE WELT DER FINANZEN

Und Blockchain?

Das ist die Technologie, die darunter liegt und im Fall von Bitcoin den Beweis erbracht hat, dass sie funktioniert.

Lassen Sie uns noch weitere Unterschiede zu klassischen Währungen ­herausarbeiten. Es geht hier um dezentrale und nicht wie üblich um zentrale Strukturen. Geht es um eine neue Form der Peer-to-Peer Economy, die wir ja auch von der Entstehungsgeschichte des Internets kennen?

In der Diskussion wird mit vielen Schlagworten um sich geworfen. Das führt eher zu verwirrenden Situationen. Blockchain wird dann als ein Supersystem oder eine fast schon unheimliche Bedrohung wahrgenommen. Man muss hier zunächst nüchtern analysieren.

Dann machen wir das …

Blockchain ist in seiner ersten Version eine Datenbanktechnologie mit dezen­ tralen kryptografischen Eigenschaften.

Man braucht hier keine zentralen Betreiber mehr. In seiner zweiten Version wurde die Technologie dann mit Smart Contracts angereichert. Dies sind Programmcodes, die in der Blockchain abgespeichert sind und nach dem Eintreten eines vordefinierten Ereignisses ausgeführt werden. Sie stellen also eine Art digitaler ­Verträge dar.

Das erinnert aber doch auch an die Entstehungsgeschichte des Internets. Es sollte ja auch dezentral funktionieren.

Ja, das ist richtig, aber es gibt einen Unterschied. Beim Internet wurden die Informationen dezentral abgelegt, und es existierten sehr unterschiedliche Wege, um zu den Informationen zu gelangen. Bei Blockchain werden Informationen oder Kopien davon gespiegelt und auf allen teilnehmenden Rechnern abgelegt. Über ein kryptografisches Verfahren wird sichergestellt, dass alle Kopien den gleichen Status haben. In einem Konsensverfahren wird dann bestimmt, ob eine Transaktion / Information gültig ist oder nicht. Trifft Ersteres zu, werden alle Kopien aktualisiert. So entsteht eine einheitliche Datenquelle.

Es gibt aber auch Vergleichsmöglichkeiten zur Internetzeit vor über 20 Jahren. Durch die Blockchain-Technologie zeichnen sich sehr viele Anwendungsideen am Horizont ab. Der konkrete Verwendungszweck ist allerdings oftmals noch schwer zu fassen.

DAS PRINZIP VON BLOCKCHAIN Blockchain kann zusammengefasst als eine Kette von Datenblöcken beschrieben werden, die Transaktionen speichern. Wenn jemand aus der Schweiz zwei Bitcoin an jemand anderes in Ghana überweist, wird dies in einem Datenblock der Bitcoin-Blockchain angehängt. Damit entsteht bei mehreren Transaktionen eine Kette von Datenblöcken, eben die Blockchain. Diese Blockchain ist aber nicht wie eine klassische Datenbank auf einem zentralen Rechner gespeichert.

Sie liegt in Kopien auf jedem Rechner, der Teil eines Blockchain-Netzes ist. Da keine Blöcke gelöscht, sondern nur dazu gefügt werden können, gilt eine Blockchain durch ihre Verteilung auf viele Computer als sehr sicher.

Solche Suchprozesse gab es in der Anfangszeit des Internets auch. An diesem Punkt ist ein Vergleich sinnvoll. Bitcoin, als erste grosse Anwendung, ist eine Währung, die neben den Zentralbanken herläuft. Aber das ist prinzipiell nichts Neues. In der Schweiz ist das bekannteste Beispiel die WIR-Währung, welche ebenfalls unab­ hängig von der Zentralbank funktioniert.

Wie können an virtuelle Währungen Sharing-Modelle andocken?

Eine Sharing-Ökonomie können Sie zunächst auf ganz traditionellen Wegen implementieren, wie Uber oder Airbnb zeigen.

Aber man kann natürlich noch einen Schritt weitergehen. Das heisst Angebot und Nachfrage treffen sich direkt auf der Blockchain, und bezahlt wird mit Bitcoin.

Alles ohne Plattformbetreiber und Mittelsmann. Aber wie gesagt, wir sind noch in der Phase des Suchprozesses.

«In der Diskussion wird mit vielen Schlagworten um sich geworfen.»

Aber auf den Punkt gebracht, braucht es immer weniger zentrale Unternehmensstrukturen, sondern nur noch ­Individuen, die hier für sich und andere auf neuen Märkten Mehrwerte generieren können?

Genau. Die Nutzer haben eine dezentrale Plattform, die keine zentralen Akteure und Betreiber braucht und benötigen kein

­ ertrauen mehr zu den anderen TeilnehV mern der Plattform. Dabei unterscheiden wir grundsätzlich zwischen zwei Arten der Blockchain: erstens die Public-Blockchain-­ Modelle, wo jeder mitmachen kann und zweitens Private-Blockchain-Modelle, wo es klare Governance-Modelle und Teilnahmebedingungen gibt.

Geld gibt es seit der Antike und wurde in Oberitalien in der Renaissance modernisiert. Kapital gibt es seit Mitte des 19. Jahrhunderts in Grossbritannien. Mitte des letzten Jahrhunderts hat man sich vom Goldstandard befreit.

Stellen Bitcoin und seine Mitbewerber, was den Begriff und die Funktion von Geld betrifft einen ähnlichen Bruch dar?

Ich persönlich glaube in diesem Fall nicht an solche historischen Brüche, wie Sie sie angedeutet haben. Virtuelle Währungen werden an Bedeutung gewinnen, die klassische Währungen aber nicht ablösen. Wir dürfen hier keine Schwarz-Weiss-Bilder zeichnen. Ich traue virtuellen Währungen aber einen signifikanten Anteil am Wirtschaftsleben der nächsten Jahre zu.

Springen wir in die Praxis. In welchen Bereichen werden Kryptowährungen an Bedeutung gewinnen?

Auch in der Praxis gilt es, zwischen der Technologie Blockchain und den Krypto­ währungen wie Bitcoin zu unterscheiden.

Bei Letzteren sehe ich beispielsweise ­Potenziale in der Gaming-Industrie. Diese Branche befindet sich selbst im Wachstum und kennt den Umgang mit virtuellen Währungen. Wenn Sie jedoch heute in der Schweiz eine Umfrage auf der Strasse ­machen, ob wir eine neue Währung brauchen, werden über 90 Prozent verständnislos den Kopf schütteln. Denn in der Schweiz haben wir ein ausgebautes Finanzwesen, gute Zahlungsinfrastruktur und eine

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DIE WELT DER FINANZEN

IFZ-FINTECH-KONFERENZ FinTech gilt als innovative Lösung für die Probleme der Finanzindustrie und verzeichnet hohe Wachstumsraten. Neben der Präsentation der Ergebnisse der IFZ-FinTech-Studie geben hochkarätige Referentinnen und Referenten Auskunft über Entwicklungen im FinTech-Bereich.

An der Konferenz referieren Experten/-innen zu den folgenden Punkten: >> Disruptives Potenzial von Blockchain und künstlicher Intelligenz. >> Veränderte Kundenbedürfnisse erfordern neue IT-Infrastrukturen der Banken. >> Erfolgreiche Startups und kooperative Geschäftsmodelle mit etablierten Finanzdienstleistern. >> Welche Rahmenbedingungen benötigt die Schweizer FinTech-Industrie?

Veranstaltungsort: Hochschule Luzern – Wirtschaft, Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ. Zeit: Mi 15. März 2017, 13:15 – 18:00 Uhr .

s­ tabile Währung. Wir haben da keinen ­unmittelbaren Bedarf. In gewissen ­N ischenbranchen kann das aber schon ganz ­a nders aussehen.

Sehen Sie dann in Gesellschaften mit schlechten Infrastrukturen und instabilen Währungen die Möglichkeiten eines Durchbruchs von Kryptowährungen?

Ja, denn bereits heute werden in solchen Gesellschaften ­A lternativen wie Gold, Diamanten oder Dollar gesucht und verwendet. Hier kann Bitcoin eine weitere Alternative darstellen.

Es ist auch in der Schweiz eine Goldgräberstimmung angebrochen. Vielerorts wird geschürft. Wenn ich mir ­Auftritte wie Giracoin oder One Coin anschaue, sehe ich eine konkrete

Goldgräberstimmung. Es wird der Eindruck erweckt, man könne mit wenig Einsatz viel Geld machen. Das ist der alte Traum der Alchemisten, aus Por­z ellan Gold zu machen.

Ich komme wieder auf den Punkt zurück, dass es sich bei Blockchain um eine Technologie handelt.

Wie diese an­­g ewandt wird, hängt von den einzelnen Ge­schäftsfeldern ab. Sie können es immer wieder, gerade bei neuen komplexen Technologien, erleben, dass übertriebene Erwartungen geschürt werden. Wir wissen nicht, wo die Reise genau hingeht, und gleich­zeitig sind die Gewinnerwartungen hoch. Dies führt zu hohen Verlustquoten, da niemand weiss, was sich schlussendlich durchsetzen wird, sprich, wer die Killer­applikation hat. Wir haben es hier mit Risikokapital zu tun.

Bitcoin als Währung hat eine gewisse ­Anonymität und ist hier mit Bargeld vergleichbar. Anonyme und dezentrale Strukturen laden natürlich auch Akteure ein, die, aus welchen Gründen auch immer, nicht transparent sein wollen.

Was machen hier eigentlich die staatlichen Verantwortungsträger?

In der Schweiz sind die Finanzinstitute reguliert. Wenn Firmen im Bereich Bitcoin aktiv sind, unterliegen sie bestimmten Pflichten. Es gibt hier Rahmenbedingungen.

Wie begleitet Ihr Fachbereich diese Entwicklungen?

Wir am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern erstellen jedes Jahr eine FinTech-Studie, in welcher wir eine Bestandsaufnahme des Schweizer FinTech-Sektors vornehmen (siehe ­Infokasten). Daneben führen wir verschiedene Forschungsprojekte und -aufträge durch. Das Wissen kommunizieren wir in verschiedenen Lehrgängen, Konferenzen und Veranstaltungen. Dabei sind natürlich auch Bitcoin und Blockchain ein Thema.

Wir sind schliesslich im Crypto Valley Zug ansässig.

Wieso Crypto Valley Zug? Im Raum Zug gibt es einen Cluster von vielen Bitcoin- und Blockchain-Unternehmen, somit die Analogie zum Silicon Valley.

Das merkt man auch im öffentlichen Leben.

So akzeptiert die Stadt Zug inzwischen ­Bitcoin für Administrationszahlungen.

THOMAS ANKENBRAND

LUNCH CRUISE AM EUROPA FORUM LUZERN, 14. NOV. 2016

Dr. Thomas Ankenbrand, Dozent Hochschule Luzern und Dr. Johannes Schweifer, Partner und Co-Founder Bitcoin Suisse AG

ist seit 2015 am Institut für ­Finanz­dienstleistungen Zug IFZ der Hochschule ­Luzern im Bereich FinTech tätig. Zudem ist er Gründer und V ­ erwaltungsrat von verschiedenen U ­ nternehmen im ­Finanzbereich und Dozent an der U ­ niversität Zürich.

www.europaforum.ch/Lunch_Cruise

www.hslu.ch

Lernen Sie von top Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft an Bord des Katamaran MS Cirrus auf dem Vierwaldstättersee, worum es bei «Blockchain & Bitcoin» geht und welche Auswirkungen diese Entwicklungen auf Ihr Unternehmen haben könnten.

Seite 88 // kmuRUNDSCHAU

KOLUMNE

ZWISCHEN GOLDRAUSCH UND REVOLUTION von Martin Steiger

I

st Ihr Geschäftsmodell eher langweilig, gerade auch für Investoren und Medien? Dann erwähnen Sie, die Blockchain nutzen zu wollen, und schon können Sie von der «Goldgräberstimmung» profitieren – noch mehr, wenn Sie auch Bitcoin, Cloud und Smart Contracts erwähnen … So hat IBM kürzlich tatsächlich angekündigt, langweilige «Mainframes mit der Blockchain und der Cloud» zu kombinieren, und Sachversicherungen verkünden Visionen von einem Blockchain-basierten Internet der Dinge gerne als Teil der Sharing Economy.

Das Prinzip der Blockchain steht nüchtern betrachtet für verteilte Datenbanken. Hauptvorteil gegenüber zentralen Systemen ist die verbesserte und vereinfachte Transaktionssicherheit, was bislang insbesondere Kryptowährungen wie Bitcoin nutzen.

Aber auch die junge Fintech-Industrie, inzwischen tatkräftig von Banken und Versicherungen gefördert, hofft auf disruptive und revolutionäre Entwicklungen. Und als Rechtsanwalt beobachte ich fasziniert die zahlreichen Legaltech-Experimente mit Smart Contracts. Es lockt meist das Versprechen von viel Geld mit wenig Einsatz, was wie immer – im besten Fall – mit hohen ­finanziellen Risiken einhergeht. Ähnlich wie im Wilden Westen fordert auch dieser «Goldrausch» seine Opfer: The DAO, einer dezentralen autonomen Organisation (DAO) auf der Plattform Ethereum, wurden durch einen Fehler im entsprechenden Smart Contract rund 50 Millionen Dollar entwendet. Die Rettung für die betroffenen Investoren erfolgte nach kontro­ versen Diskussionen durch eine Aufspaltung der Organisation. Das Beispiel zeigte, dass es auf viele Rechts- und Sicherheitsfragen in diesem Zusammenhang noch keine überzeugenden Antworten gibt. Wer haftet, die DAO oder deren Teilnehmer, der ProtokollEntwickler oder der Smart-Contract-Programmierer? Wie geht man mit der Transparenz einer öffentlichen Blockchain um, die

auch Sicherheitslücken umfasst? Wie kann Rechtssicherheit ­gewährleistet werden? In welchen Rechtsordnungen und unter welchen Umständen sind solche Entitäten überhaupt legal?

Und jeder «Goldrausch» kennt «Banditen»: Was früher ein Schneeballsystem war, trägt heute «Coin» im Namen und lehnt sich an ernst zu nehmende Marktteilnehmer wie Ethereum an. In der Schweiz wurden unter anderem gegen OneCoin entsprechende Vorwürfe laut. «Zu schön, um wahr zu sein» und andere Warnzeichen sind jeweils deutlich sichtbar, aber wer einem entsprechend talentierten Visionär auf den Leim kriecht, blickt plötzlich nur noch durch die rosarote Brille. Dabei ist trivial, dass es hilft, das Geschäftsmodell, in das man investiert, ausreichend zu ­verstehen und die beteiligten Personen als seriös beurteilen zu können. Wer sich nur auf die Anpreisungen von Blockchain-­ Predigern verlässt, muss beten und hoffen – das Glück ist ­bekanntlich häufig mit den Dummen!

Das Disruptionspotenzial der Blockchain ist offensichtlich, nicht nur für Fintech und Legaltech. Aus diesem Grund sollten Unternehmer die Entwicklungen in diesem Bereich mit klarem Blick verfolgen, ohne aber selbst dem Goldfieber zu verfallen. Bitcoin, das heute vor allem als scheinbar anonymes Zahlungsmittel im Darknet beliebt ist, zeigt, dass sich revolutionäre Erwartungen zumindest im ersten Anlauf nicht erfüllen müssen. Aber angesichts der zahlreichen Startups, die in aller Welt versuchen, bestehende Geschäftsmodelle zu verbessern und neue Geschäfts­ modelle aufzubauen, ist mit viel schöpferischer Zerstörung zu rechnen – bei geeigneten rechtlichen Rahmenbedingungen auch in der Schweiz und für die Schweiz.

Ach ja, schlagen Sie bei Wikipedia doch mal «Buzzword-Bingo» nach!

Martin Steiger ist Rechtsanwalt. Das Anwaltsbüro Steiger Legal unterstützt Unternehmen, Privatpersonen und Organisationen durch engagierte Beratung und persönliche Vertretung. Die anwaltliche Tätigkeit von Martin Steiger konzentriert sich auf Recht im digitalen Raum mit Schwerpunkten im IT-, Immaterialgüter- und Medienrecht. www.steigerlegal.ch

Ausgabe 3/2016 // Seite 89

DIE WELT DER FINANZEN

Bei Blockchain ergeben Verknüpfungen die faktische Unmöglichkeit, einen Block im Nachhinein zu ändern.

FÜNF DILEMMAS AUS NUTZERSICHT BITCOIN UND BLOCKCHAIN IN DER DEBATTE von Sebastian Comment

Die Diskussion um die erste grosse Kryptowährung Bitcoin wird immer mehr zur Debatte um die zugrundeliegende Technik der Blockchain. Die Kommentare sind grösstenteils euphorisch und die Erwartungen entsprechend hoch. Kommt hier eine Revolution? Der Artikel zeigt auf, dass die Bedürfnisse in der neuen und alten Welt sehr ähnlich sind. Aus Nutzersicht führt dies zu fünf Dilemmas, wenn es um die Akzeptanz von öffentlichen Blockchain-Netzwerken geht.

D

ie Situation ist bekannt: «Guten Tag, ich habe mein Passwort vergessen, bitte senden Sie mir ein neues zu.» Diese einfache Anfrage ist der mit Abstand häufigste Fall, wenn ein Kunde die E-Banking-Hotline seiner Bank anruft. Der Kunde kennt seine Bank, und die Bank kennt ihren Kunden. Über ein paar wenige Fragen am Telefon kann die Bank den Kunden rasch identifizieren und ihm per Post sein neues Passwort zusenden. Das ist die alte Welt.

In der neuen Welt ist das Guthaben verloren, wenn das «Passwort» (private Key) eines «Wallets» verloren geht. Wallet ist die

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Bezeichnung für das Konto im Geldverkehr mit Bitcoins, die gegenwärtig mit Abstand wichtigste Anwendung der BlockchainTechnologie. Wallets sind nichts anderes als eine scheinbar zufällige Aneinanderreihung von rund 30 Zahlen und Buchstaben, die jeder auf Knopfdruck generieren kann. So viele er will. Niemand braucht sich zu registrieren, alles ist 100 Prozent anonym. Wer allerdings seinen Zugang zum Wallet verliert oder von einem Hacker böswillig beraubt wird, ist bei vielen Plattformen ebenfalls der Anonymität ausgeliefert. Es gibt keine Hotline, niemand kennt Sie, und Sie erhalten kein neues Passwort.

Das ist die neue Welt.

Verschiedene Anbieter schliessen die ­Lücken zwischen den Annehmlichkeiten der alten Welt und den Möglichkeiten der neuen Welt. Da wäre beispielsweise die Firma Xapo, welche die Schweizer Berge für ihr Angebot einer sicheren «Tresor­ verwahrung» von Bitcoins im Bunker nutzt.

Daneben ist Xapo vor allem dafür bekannt, dass sie in Kooperation mit Visa eine ­Debit-Karte für Bitcoin-Guthaben bietet.

Endlich kann man damit mit Bitcoins wie gewohnt im Alltag bezahlen.

Bitcoin und andere Kryptowährungen proklamieren die Revolution des Geldes als Tauschmittel: eine vollkommen neue

DIE WELT DER FINANZEN

Die Euphorie um die neuen Kryptowährungen verstellt oft den Blick auf die Risiken und Mängel.

Art Geld zu überweisen ohne irgendwem ­Rechenschaft schuldig zu sein und ohne auf zentrale Institutionen angewiesen zu sein. Dennoch sind es ausgerechnet die Services der alten, bestehenden Finanz­ welt, die es für die meisten überhaupt erst interessant machen, neue Kryptowährungen in Betracht zu ziehen: Plastikgeld in Form von Debitkarten beispielsweise oder eine sichere Verwahrung im Safe. Parallel dazu folgt auch dieselbe Kritik, wie wir sie

kennen. Die Debit-Karte kostet Gebühren, was prompt kritisiert wird. Das ist alles andere als neu.

DIE TECHNOLOGIE UND IHRE GESCHÄFTSMODELLE Eine Blockchain ist im Grunde genommen eine Datenbank, die alle Trans­ aktionen eines bestimmten Guts oder Rechts wie ein Journal festhält. Das Spezielle daran ist, dass die Datenbank auf

mehreren, in der Regel sehr vielen, Rechnern gleichzeitig gespeichert ist, die über das Internet miteinander verbunden sind.

Dezentralität ist das zentrale Stichwort.

Einzelne Transaktionen werden in sogenannten «Blocks» einzeln durch alle am Netzwerk beteiligten Rechner verifiziert und erst wenn die Mehrheit deren Korrektheit bestätigt, definitiv in die Blockchain integriert. Die einzelnen Blocks ­e nthalten jeweils die Prüfsumme der

Loewe Reference.

Perfektion ist nicht genug.

Der Loewe Reference überzeugt durch exzellente Bildqualität und herausragenden Klang. Hochinnovative Lautsprecher-Technologien schaffen ein unvergleichlich räumliches Sounderlebnis. Edle Materialien und eine hochwertige Kontrastfilterscheibe verleihen dem Loewe Reference zudem besondere Eleganz und Einzigartigkeit.

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DIE WELT DER FINANZEN

vor­angegangenen Blocks. Insgesamt ergibt sich durch diese Verknüpfung die fak­tische Unmöglichkeit, einen Block im Nachhinein zu ändern. Zusammen mit ­einer starken Verschlüsselung und der dezentralen Speicherung und Verifizierung gelten Daten in einer Blockchain als fälschungssicher. Allerdings gilt diese ­maximale Sicherheit nur für die Daten in der Blockchain, nicht für die Verwahrung eines erworbenen Guts oder Rechts oder für den Zugang dazu.

Ein Transaktionsjournal, das nicht veränderbar ist und gleichzeitig Transparenz und Anonymität gewährt, kann einen sehr hohen Nutzen stiften. Ein gutes Beispiel ist die Lösung von Everledger. Everledger hat auf Basis ihrer Blockchain-Technologie rund eine Million Diamanten auf Basis von 40 Qualitätsmerkmalen identifiziert und ­erfasst. Ein Verkauf dieser Diamanten ist nur möglich, wenn die Mehrheit der angeschlossenen Händler, Minengesellschaften und auch Versicherungen die Korrektheit

der Transaktion bestätigen. Die Transaktionen sind nicht veränderbar. Fälschung ist ausgeschlossen. Neben dem eigentlichen Kundennutzen, nämlich der Sicherheit, dass der Diamant in Ordnung ist und die Besitzverhältnisse geklärt sind, entsteht auch ein allgemeiner Nutzen, indem der Handel mit Blutdiamanten erschwert und dereinst vielleicht ganz unterbunden wird.

Viele weitere Geschäftsmodelle sind eingeführt oder befinden sich in der Entwicklung.

Als Beispiele seien genannt: Zahlungsverkehr, Autovermietung, E-Voting und im ­Gesundheitswesen, beispielsweise durch ein persönliches Gesundheitsdossier.

DIE DILEMMAS AM BEISPIEL BITCOIN Service versus Anonymität: In Zeiten, in welchen das Kundenerlebnis das Mass aller Dinge ist, fällt auf, dass ausgerechnet die Anwendungen zu Bitcoin (Marktplätze, Wallets) visuell, inhaltlich und vom gebo-

Das Schürfen von virtuellen Währungen erzeugt eine Goldgräberstimmung.

Seite 92 // kmuRUNDSCHAU

tenen Service im Vergleich zu etablierten Finanzanwendungen wie E-Banking weit abfallen. Tatsache ist, dass diejenigen ­Bitcoin-Anwendungen, die ein besseres Kundenerlebnis bieten, jene sind, die die Anonymität aufheben. Beispielsweise gibt es viele etablierte Marktplätze für Bitcoin, die einen umfassenden Service bieten.

Hier muss man sich jedoch registrieren, oftmals mit offiziellem Identitätsnachweis und Bank-Kontoverbindung.

Dezentrale Sicherheit versus Energie­ verschleiss: Die Idee einer dezentralen ­Verifizierung von Transaktionen und die Speicherung einer sehr grossen Datenbank («Blockchain») in einem dezentralen Netzwerk bedeuten auch, dass Tausende Rechner Strom brauchen, um alle das Gleiche zu rechnen. Der Energiebedarf nimmt aufgrund der zunehmenden Komplexität exponentiell zu. Schon heute entspricht der Energieaufwand für eine einzelne BitcoinTransaktion gemäss Wissenschaftlern dem durchschnittlichen Stromverbrauch

DIE WELT DER FINANZEN

von rund 1.6 US-Haushalten. Rechnet man diesen Energiebedarf für alle Bitcoin-Transaktionen hoch, ergibt sich für das Jahr 2020 ein Strombedarf, der so hoch ist wie der Strombedarf des Staates Dänemark! Auch wenn dies nur eine Hochrechnung ist, die auf Annahmen basiert, so wird klar, der ökologische Aspekt ist keine Nebengrösse.

Man braucht kein Umweltaktivist zu sein, um diese Energieverschwendung infrage zu stellen. Von der Hardware, die bereits nach zwei Jahren veraltet ist, haben wir noch gar nicht gesprochen.

Dunkle Motive versus Regulierung: Regulierung macht Prozesse aufwändiger, das ist eine Tatsache. Regulierung ist nicht immer zielführend, auch das ist eine Tatsache.

Keine Regulierung hingegen öffnet Tür und Tor für Missbrauch. Im Kampf gegen ­Geldwäscherei beispielsweise nimmt die Schweiz international an vorderster Front teil und hilft entscheidend mit, Kriminalität zu bekämpfen. Für Banken und deren Kunden ergeben sich durch die damit zusammenhängenden Sorgfaltspflichten zusätzliche Abklärungen und Einschränkungen.

Demgegenüber kennt ein Netzwerk wie Bitcoin keinerlei Regulierung. Es ist kein ­Zufall, dass die Hacker-Angreifer, die vor einigen Monaten Schweizer Online-Shops erpresst haben, sich über Bitcoin bezahlen lassen wollten. Wer im versteckten Teil des Internets – im Darknet – Waffen, Drogen oder Auftragsmorde beziehen will, bezahlt in der Regel ebenfalls mit Bitcoin.

Menschliches Versagen versus Fehler im Code: Fehler passieren. Aus Fehlern kann man lernen. Wenn einem Sachbear-

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beiter ein Fehler unterläuft, beispielsweise eine zweifache Belastung einer Rechnung, kann er diesen auf Hinweis korrigieren: Liegt der Fehler in einem Programmcode in einem nicht umkehrbaren System ohne verantwortliche Instanz, wird es unmöglich, darauf zu reagieren. Zu sagen, es kann ­keinen Fehler im System geben, hat sich in der Vergangenheit noch nie bewahrheitet.

Es gibt in jedem System Fehler.

Zentrale Institutionen versus unbekannte Machtzentren: Zentrale Institutionen sind sehr exponiert und werden in unseren Breitengraden entsprechend oft kritisiert. Dies ist wichtig, als Gegengewicht zur Machtfülle. Um ein aktuelles Beispiel zu nennen: Zentralbanken greifen seit Jahren intensiv in den Markt ein und sorgen für eine noch nie dagewesene Geldschwemme.

Kritik kann man an die Zentralbanken ­adressieren und eine öffentliche Debatte lostreten. Bitcoins hingegen kann jeder herstellen, wenn er die entsprechende Rechenleistung erbringen kann. Inzwischen sind die Hardware-Anforderungen so hoch, dass nur professionell organisierte Gruppen, sogenannte Mining Companies, mithalten können. Diese validieren auch alle Bitcoin-Transaktionen. Fakt ist, dass gegen 60 Prozent aller Bitcoins in China «gerechnet» werden. Das heisst auch, dass die Mehrheit der Bitcoin-Transaktionen in China validiert wird. Das ist eine Mehrheit, die keinerlei Kontrolle u ­ nterliegt.

Technologie in die Geschichtsbücher ­e ingehen. Bei aller Faszination für die ­Genialität und Radikalität von Bitcoin: Bitcoin braucht es nicht. Blockchain hingegen schon. Schon heute gibt es zahlreiche Anwendungen mit Blockchain-Logik, welche die geschilderten Dilemmas für den Nutzer zusehends neutralisieren. Die Verbreitung der Blockchain-Technologie ist jedoch nicht vergleichbar mit der Öffnung des Internets Anfang der 90er-Jahre, wie bisweilen behauptet wird. Während das Internet ein einziges Netz durch Standardisierung (http) allen auf einmal zur Verfügung stellt, wird die Idee der Blockchain in unterschiedlicher Ausprägung in vielen, verschiedenen offenen wie auch geschlossenen Netzwerken schrittweise realisiert.

Blockchain ist in der Regel für den Endnutzer nicht sichtbar, und wir werden am Ende nicht wissen, wo überall Ideen der Blockchain enthalten sind.

SEBASTIAN COMMENT

BLOCKCHAIN HAT ZUKUNFT – BITCOIN NICHT

ist bei der Banque CIC (Suisse) ­verantwortlich für Marketing und ­Kommunikation. Er beschäftigt sich d ­ arüber hinaus mit Themen zur I­nnovation innerhalb der Finanzbranche.

In zehn Jahren wird Bitcoin als der erste Meilenstein in der Verbreitung der Blockchain-­

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DIE WELT DER FINANZEN

AUS DER NOT EINE TUGEND MACHEN STRATEGISCHES VORGEHEN GEGEN DEN ANLAGENOTSTAND Interview mit Michel Degen und Armin Bischofberger von Bernhard Bauhofer

© city100

Gibt es noch Renditen ohne grosse Risiken? Das ist heute eine zentrale Frage. Die Faktoren Negativzinsen, schlechte Anlageperformance und volatile Märkte führen zu dem Stichwort Anlagenotstand. Die Akteure der Branche sind gefordert, hier innovativ zu agieren. Wir präsentieren im folgenden Interview ein Beispiel: Mit dem Credit Suisse Long Short (L/S) Swiss Franc Bond Fund* lancierte Credit Suisse Asset Management eine Innovation im Schweizer Franken Obligationen-Segment.

E

s wird für Anleger immer schwieriger, stabile Renditen zu erzielen.

Mit dem neuen Produkt Credit ­Suisse L / S Swiss Franc Bond Fund* bietet Credit Suisse Asset Management eine Lösung. Wie ist es dazu ­gekommen?

Michel Degen: Ein Mix aus diversen Faktoren wie Tief- oder Negativzinsen, getrübten Aussichten für die Weltwirtschaft, geopolitischer Instabilität und Sonderfaktoren wie dem Brexit ist Grund für die anhaltende U ­ nsicherheit an den Märkten und macht Anlegern das Leben

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seit geraumer Zeit schwer. Der Aktienmarkt war im ersten Halbjahr 2016 besonders gebeutelt, aber auch die Situation im Schweizer Franken Obligationenmarkt ist ernüchternd: Bei den zehnjährigen «Eidgenossen» sind die Renditen von Höchstständen in den 90er-Jahren von über sechs Prozent in mittlerweile deutlich negatives Terrain gefallen (-0.60 Prozent per Ende Juli 2016). Über zwei Drittel (über 350 Milliarden) aller ausstehenden CHF-­Obligationen, die an der SIX kotiert sind, weisen derweil eine negative Rendite auf. Dies ist eine gewaltige Dimension

und stellt eine enorme Belastung für das Vorsorgesystem dar. Diese schwierige ­Situation war für uns Auslöser, mit dem Credit Suisse L / S Swiss Franc Bond Fund in vergleichsweise kurzer Zeit ein Produkt als Lösung zu entwickeln und zu Beginn dieses Jahres erfolgreich zu lancieren.

Was ist das Neue an diesem Produkt?

Armin Bischofberger: Wir haben den Fonds lanciert, da wir überzeugt sind, dass auch in einem unpopulären Schweizer Franken Obligationen-Markt mit einer ­innovativen Strategie und einer konse-

DIE WELT DER FINANZEN

quenten Umsetzung durchaus positive Renditen erzielt werden können. Der Credit Suisse L / S Swiss Franc Bond Fund ist der erste Fonds überhaupt, der im Schweizer Markt physische Short-Positionen in Obligationen eingehen kann. Dies wird durch den direkten Zugang zum Repomarkt ermöglicht. Mit der Anlagestrategie wird strategisch / taktisch ein Gesamtportfolio geschaffen, welches eine Rendite von Drei-Monats-Libor plus fünf Prozent mit einer erwarteten Volatilität von vier bis sieben Prozent anstrebt. Im Rahmen dieser Strategie können durch eine gesamtheitliche Sichtung des Schweizer Obligationenmarktes interessante Investitionsmöglichkeiten genutzt werden.

Wie wurde das Produkt im Markt bei institutionellen Kunden, Experten und der Branche aufgenommen?

Michel Degen: Der Fonds hat bei Anlegern Anklang gefunden – schon wenige Monate nach der Lancierung konnte der Fonds bereits 150 Millionen verwaltete Vermögen verzeichnen. Auch die Resonanz in den Medien und bei Finanzexperten war durchwegs positiv. Credit Suisse

Das Triumvirat: Armin Bischofberger, Philippe Wechsler und Sébastien Zöller.

Asset Management hat demonstriert, wie man technologische Kompetenz kombiniert mit spezialisiertem Know-how zu ­einer Innovation ummünzt.

Im Jahresverlauf erzielte der Fonds im anspruchsvollen Umfeld bis dato eine positive Rendite. Wie ist diese Performance zu beurteilen?

Michel Degen: Das turbulente erste Semester dieses Anlagejahres, welches von

grossen Schwankungen an den Aktienund Rohstoffmärkten gekennzeichnet war und in dem die Standard-Aktienindizes als die grössten Verlierer dastanden, ­haben wir gut gemeistert. Bis Ende Juli 2016 konnten wir eine sehr erfreuliche Netto-Performance von über 4.06 Prozent verzeichnen. Wir sind positiv gestimmt, dass wir unser Jahresendziel hinsichtlich Performance und verwalteter Vermögen erreichen und sogar übertreffen können.

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DIE WELT DER FINANZEN

Wo gibt es heute noch eine sehr erfreuliche Netto-Performance?

«Das turbu­ lente erste ­Semester dieses ­Anlagejahres haben wir gut ­gemeistert.»

Ihr Fonds zählt zu den alternativen ­Anlagen, die sich ausschliesslich an sogenannte qualifizierte Investoren, darunter auch Pensionskassen, richten. Wie ist das mit deren konservativer Anlagepolitik zu vereinbaren?

Armin Bischofberger: Der Anlagenotstand betrifft ja nicht nur die Schweiz, sondern stellt weltweit eine Herausforderung dar. Gemäss aktuellen Untersuchungen von McKinsey und Willis Towers Watson** richten sich grosse institutionelle Anleger wie Pensions- und Staatsfonds bei ihrer strategischen Asset Allocation neu aus und wollen – statt sich wie bisher an der Vergangenheit zu orientieren – einen vorausschauenden Ansatz implementieren.

Bereiche wie Private Equity, Infrastruktur oder Immobilien erhalten im Portfolio-

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Mix ein grösseres Gewicht. Aber auch alternative Anlagen und Innovationen im Obligationen-Bereich werden immer wichtiger. Mit dem Credit Suisse L / S Swiss Franc Bond Fund liegt die Credit Suisse also voll im Trend.

Bei manchen Neuerungen fragt man sich, warum zuvor niemand darauf gekommen ist. Warum kommt diese Innovation gerade von der Credit Suisse?

Michel Degen: Hierfür wurde mit ­A rmin Bischofberger, Philippe Wechsler und Sébastien Zöller eigens ein SpezialistenTeam mit zusammen über 35 Jahren Erfahrung im Fixed Income Markt verpflichtet.

Unsere Fachkompetenzen, eine Kombination aus Markstellung, Technologie und Expertise aus der Investment Bank, schufen erst die Voraussetzungen, diese Innovation ins Leben zu rufen.

Wir sind überzeugt, mit dem Credit Suisse L / S Swiss Franc Bond Fund eine attraktive Alternative für das heutige Tiefzinsumfeld geschaffen zu haben. Ich denke, dass die Credit Suisse im Schweizerfranken Obligationenbereich der führende Anbieter von innovativen Produkten ist.

ANMERKUNGEN * Nur für qualifizierte Anleger. Weder historische noch zukünftige Renditeangaben und Finanzmarktszenarien sind ein verlässlicher Indikator für laufende und zukünftige Ergebnisse.

** ERWÄHNTE STUDIEN: >> «Global Pension Assets Study 2016» von Willis Towers Watson >> «From big to great. The world's leading institutional investors forge ahead» von Mc Kinsey & Company

MICHEL DEGEN ist Head Fixed Income, Credit Suisse Asset Management.

ARMIN BISCHOFBERGER ist Senior Risk & Portfolio Manager, Credit Suisse Asset Management. www.credit-suisse.com

DIE WELT DER FINANZEN

Wissen, wie Sie Verluste vermeiden Zahlungsverzug, Mahnungen, Sitzwechsel: Viele der Warnzeichen für ein erhöhtes Ausfallrisiko finden Sie nicht in einer Betreibungsauskunft. Darum sammeln wir alle wesentlichen Daten und verknüpfen sie intelligent. Damit Sie Ihr Risiko kennen. Sehen Sie selbst: moneyhouse.ch/risiken

Ausgabe 3/2016 // Seite 97

© Gyuszko-Photo

DIE WELT DER FINANZEN

Die E-Mobilität ist ein Beispiel für den wachsenden Energiehunger.

BATTERIE-BOOM ENERGIESPEICHERUNG ALS SCHLÜSSEL UNSERER ZUKUNFT von Christian Meier und Jürg Bützer

Elektroautos, E-Bikes, Drohnen oder hauseigene Solaranlagen befeuern die Nachfrage nach Batterien. Hat die Welt einen neuen Megatrend? Wenn diese Frage mit Ja beantwortet wird, ist das auch ein sehr interessantes Feld für Anleger.

E

s ist heute kaum noch vorstellbar, dass wir ohne Batterien und somit ohne den jederzeit verfügbaren Strom auskommen würden. Ob Mobiltelefon, Laptop oder E-Bike, Batterien bestimmen zunehmend unseren Alltag und machen uns entsprechend abhängig. Im Kontext der Energiewende und der fortschreitenden Digitalisierung steigt der Bedarf an Stromspeicherung. So sind sich viele Forscher einig, dass die Energiespeicherung der Schlüssel unserer Zukunft sei. Ein Problem bleibt jedoch seit jeher bestehen: Die gespeicherte Energie neigt sich irgendwann dem Ende zu, und es fliesst kein Strom mehr.

Mit Hochdruck wird nach neuen Technologien geforscht, welche länger haltende

Seite 98 // kmuRUNDSCHAU

Energiespeicher ermöglichen. Unternehmen wie Tesla, Panasonic und Samsung heizen den Markt mit neue Batterietechnologien und Super-Batterien an. Joint-Ventures zwischen etablierten Unternehmen schiessen wie Pilze aus dem Boden. Tatsächlich wächst der Batteriemarkt rasant, und in der Batterietechnologie haben immense Veränderungen stattgefunden. Heutige LithiumIonen-Batterien speichern doppelt so viel Energie wie die im Jahr 1991 erstmals verkauften Lithium-Ionen-Batterien von Sony.

Es handle sich um ein neues Wachstumsfeld beziehungsweise um einen neuen ­Megatrend, lassen Stimmen verlauten.

Blickt man auf die aktuellen Entwicklungen, kann man sich dieses Eindrucks nicht ­erwehren. Jedoch ist eine nähere Betrachtung des Marktes erforderlich.

DER DURACELL-HASE LÄUFT UND LÄUFT Laut dem US-Forschungsinstitut «The Freedonia Group» wird die globale Gesamtnachfrage für Einweg-Batterien und vor allem Akkus in den nächsten Jahren um durchschnittlich knapp acht Prozent wachsen und im Jahre 2019 einen Gegenwert von USD 120 Milliarden erreichen. Vor allem die Bereiche Mobilität (Fahrzeuge), Kommunikation (elektronische Geräte) und die Speicherung erneuerbarer Energien sind die grossen Wachstumstreiber in den nächsten Jahren.

Der Markt mit einer stetig zunehmenden Anwendungsvielfalt wird von asiatischen Produzenten dominiert. Südkoreanische und japanische Unternehmen teilen sich die

DIE WELT DER FINANZEN

Spitzenpositionen. Die Samsung Electronics Gruppe ist der grösste Hersteller von Lithium-Ionen-Batterien und will weiterwachsen. Zusammen mit einem chinesischen Partner baut sie eine neue Batteriefabrik. Der südkoreanische Konkurrent LG Chem plant ebenfalls eine neue Produktionsstätte in China und die japanische Panasonic Gruppe zählt zu den Markt­ führern, zumal das Unternehmen mit der US-Firma Tesla zusammenspannt. Dieser vom charismatischen Unternehmer Elon Musk kontrollierte Konzern kann als «Hecht im Karpfenteich» angesehen werden. Der Hersteller von Elektrofahrzeugen katapultiert sich mit dem Bau einer fünf Milliarden USD teuren Produktionsstätte zu einem der führenden Autobatterien-­ Hersteller der Welt. Ausserdem mischt der Visionär Musk auch im Energiemarkt kräftig mit. Mit seiner Super-Batterie «Powerwall» für die Solaranlage zu Hause möchte er die Energiewende schaffen.

Der «alte Kontinent» ist – vor allem bezüglich Marktanteile – ins Hintertreffen geraten.

Zu den bedeutendsten europäischen ­Batterieherstellern gehören die deutschen Varta und Robert Bosch oder die unlängst vom Öl- und Gaskonzern Total übernommene französische Saft SA. Die Schweiz spielt im hart umkämpften Batteriemarkt bisher ein «Mauerblümchen-­ Dasein». An der Forschungsfront kann sie jedoch durchaus mithalten. Kürzlich stellten die ETH Zürich und das Paul-ScherrerInstitut ein einfaches und kostengünstiges Verfahren vor, um die Leistung herkömmlicher Lithium-Ionen-Akkus um 30 – 50 Prozent zu steigern. Bei der Produktion von Batterien ist nur eine Handvoll Schweizer Unternehmen tätig. Dazu zählen die Firmen Renata und Leclanché. Renata, seit 1982 eine Tochtergesellschaft der Swatch Group, zählt zu den führenden Herstellern und Lieferanten verschiedener elektronischer Produkte und von Knopfzellen für Uhren. Zu erwähnen ist die ebenfalls zur Swatch Group gehörende Belenos Clean Power Holding, welche 2008 gegründet wurde. Belenos entwickelt zukunftsträchtige Batterien auf der Grundlage des bläulich schimmernden Übergangsmetalls ­Vanadium und erreicht dadurch eine um 50 – 100 Prozent höhere Energiespeicherung gegenüber herkömmlichen Batterien.

Die 1909 gegründete Schweizer Traditionsfirma Leclanché fertigte bis Ende der 90erJahre Batterien und Akkumulatoren. Der

drastische Preiszerfall für Batterien und ungenügende Skaleneffekte gegenüber der vornehmlich asiatischen Konkurrenz zwangen das Unternehmen, sich vom Batterieproduzenten zu einem Hersteller von Lithium-Ionen-Zellen und kompletten Energiespeichern zu wandeln. Trotz des beträchtlichen, langfristigen Marktpotenzials ist der finanzielle Erfolg bisher ausgeblieben. Projekte im Bereich der erneuer­ baren Energien und dem elektrischen öffentlichen Verkehr sollen die Wende bringen. So liefert das Unternehmen das Batteriesystem für die weltweit grösste Elektro-Fähre.

Rohstofflieferanten oder Zulieferfirmen zur Auswahl an. Je näher sich der Anleger entlang der Wertschöpfungskette hin zum Endprodukt begibt, desto mehr profitiert er von einer Investition in ein etabliertes Unternehmen. Dazu gehören Namen wie BYD – «Build Your Dreams» –, der weltgrösste Hersteller von elektrobetriebenen Autos, Tesla, dem Pionier unter den Elektro­ autoherstellern, Panasonic, dem Weltmarktführer bei Elektroauto-Batterien, oder Samsung SDI, einem südkoreanischen Hersteller von Bildschirmen, Batterien und Akkumulatoren – Tochterunternehmen der Samsung Group.

MEGATREND VERSUS STURM IM WASSERGLAS

Anleger sollten sich immer vor Augen halten, dass sich der anfängliche Wirbel zu einem lauwarmen Lüftchen entwickeln kann. Zum einen kann das Thema durch den optimistischen Tunnelblick vieler Analysten und Spezialisten hochgeschaukelt werden. Die Fantasie kennt bekanntlich keine Grenzen, und diese Tatsache ist schon manchem ­Beinahe-Trend zum V ­ erhängnis geworden.

Zum anderen beherrscht China über ­50 Prozent des Batteriemarktes. Drängen nun weitere Produzenten auf den hoffnungsvollen Wachstumsmarkt, kann eine Über­ kapazität entstehen. Die Folge wäre ein Preiszerfall, und die Geschichte würde sich wie in der Solarbranche wiederholen. Trotzdem bietet dieser Trend immer wieder Möglichkeiten zu profitieren. Deshalb empfehlen wir, bleiben Sie auf Standby.

E-Autopionier Tesla baut in den USA zusammen mit Panasonic die bislang grösste Zellfertigung der Welt auf. Die sogenannte «Gigafactory» soll ab 2017 Hunderte Millionen Akkus herstellen. Ausserdem haben sich die Betriebsratsvorsitzenden von Daimler, Volkswagen und BMW wiederholt für eine Batteriefertigung in Deutschland stark gemacht. Dabei geht es vor allem um die Produktion von Batteriezellen.

Diese gelten als Schlüssel für den Durchbruch von Elektroautos, weil sie bislang die Reichweite begrenzen und die Fahrzeuge teuer machen.

Diese und weitere Entwicklungen im Batteriemarkt bestätigen, dass es sich bei Batterien um ein neues Wachstumsfeld handelt. Ob nun Megatrend oder doch nur Sturm im Wasserglas, ist schwer zu sagen.

Möglich ist beides.

Mögen Sie sich noch an den Trend «Seltene Erden» erinnern? Wer das richtige ­Timing hatte, konnte damit durchaus gutes Geld verdienen. Der langfristige Anleger hingegen musste seit den Höchstständen eine Performance-Einbusse von über 80 Prozent hinnehmen. Für Trends sind solche Vorkommnisse nicht unüblich. Die Kunst, mit Trends Geld zu verdienen, liegt damit nicht nur darin, den Trend, sondern auch den richtigen Zeitpunkt zu erkennen, um auszusteigen. Nicht anders wird es bei diesem Thema sein.

Für interessierte Anleger kann es sich lohnen, nicht nur die Produzenten von Endprodukten, sondern auch die Förderer der benötigten Rohstoffe und Halbprodukte anzuschauen. Geht man an den Anfang der Wertschöpfungskette, bieten sich

CHRISTIAN MEIER ist stellvertretender Anlagechef der Banque CIC (Suisse).

JÜRG BÜTZER ist Portfoliomanager und Analyst der Banque CIC (Suisse). www.cic.ch

Ausgabe 3/2016 // Seite 99

GLOBAL & LOKAL

ERFOLG AUF FREMDEN MÄRKTEN UNTERNEHMENSGESCHICHTE UND UNTERNEHMENSGESCHICHTEN Interview mit Willi Glaeser von Georg Lutz

© pio3

Die Schweiz ist auf den ersten Blick ein sehr erfolgreiches Exportland. Wenn man sich aber die Beispiele genauer anschaut, erkennt man schnell viele Höhen und Tiefen in der Geschichte. Wir haben dazu ein Interview mit dem Praktiker Willi Glaeser geführt, der das Buch «Faszination Export»verfasst hat.

Schweizer Unternehmen sind weltweit erfolgreich, hier ein Swatch-Store in Hong Kong.

D

as Thema Export und Schweizer Unternehmen ist eine lange Geschichte. Sie begann mit der Industrialisierung Mitte des 19. Jahrhunderts und war nicht einfach. Die Schweiz war damals ein eher armes Land und hatte mit Grossbritannien einen übermächtigen Player, der global aufgestellt war. Warum gewann die Textilindustrie in der Schweiz trotzdem an Bedeutung?

Grundsätzlich war damals die Textilbranche die Grundlage für industrielle Aktivitäten.

Hier gab es eine Nachfrage, die mithilfe von neuen Technologien, zum Beispiel der ­mechanischen Webstühle, bedient werden

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konnte. Die Schweiz hat sich schon damals einen Ruf geschaffen, stabile Qualität zu liefern. Das wurde dann im Ausland registriert. Wie so oft in solchen historischen Wechselsituationen braucht es aber auch einige positive Zufälle. Es gab immer wieder politische Blockaden. Am Anfang des 19. Jahrhunderts war dies die Seeblockade von Napoleon gegen England, bei der die schwächeren Volkswirtschaften wie die Schweiz, plötzlich mehr Bewegungsspielraum bekamen. Neben Grossbritannien gab es damals auch auf den europäischen Märkten noch die Niederlande und Belgien, die auch sehr stark im Textilbereich waren.

Es war nicht einfach.

In solchen schwierigen Situationen braucht es sicher auch unternehmerische Persönlichkeiten. Können Sie uns dazu ein Beispiel verraten?

Allen voran ist da Hans Caspar Escher und Alfred Escher zu nennen. Die anderen ­Unternehmer segelten da eher in ihrem Windschatten.

Warum?

Sie blickten über den betriebswirtschaft­ lichen Tellerrand hinaus. Alfred Escher war der Erste der die Bedeutung von Logistik erkannt hat, die Verbindung von Kommunikation, Transport und Verkehr. Für die Schweiz war damals die Eisenbahn sehr

GLOBAL & LOKAL

wichtig. Nur gab es Mitte des 19. Jahrhunderts nur wenige befahrene Strecken, und über die Alpenpässe quälten sich noch die Pferdefuhrwerke. Die Schweiz drohte abgehängt zu werden, da es noch keine SüdNord-Route auf der Höhe der Zeit gab. Da kam der Visionär Escher genau richtig.

Später kamen dann die Maschinenher­ steller wie Sulzer oder Georg Fischer dazu, die weitere wettbewerbsfähige Cluster entwickeln konnten.

Ende des 19. Jahrhunderts kopieren die Schweizer Maschinenbauer nicht mehr, sondern überzeugen durch Innovationen. Kann man das mit der heutigen Situation einiger Schwellenländer vergleichen?

Da sind grosse Unterschiede festzumachen.

Die Schweiz war damals in einer Wendesituation. Früher wanderten viele Schweizer aus Armutsgründen aus, und nur wenige Arbeitsmigranten kamen in die Schweiz.

Ende des 19. Jahrhunderts kam es zum Wendepunkt. Die Schweiz wurde zum Nettoimporteur von Arbeitskräften. Die ­Zuwanderung hat der Schweiz ökonomisch viel gebracht. Das kann man historisch bei den unterschiedlichsten Einwanderungswellen beobachten. Ob das die Hugenotten aus Frankreich oder später im 19. und 20. Jahrhundert aus Deutschland oder Italien waren, die Volkswirtschaft hat davon profitiert. Das gibt es heute bei den Schwellenländern viel weniger oder gar nicht. Das ist der zentrale Unterschied zwischen damals und heute. Die Schweiz war durch ihre Neutralität, die Stabilität und einer Situation ohne Kriege schon Ende des 19. Jahrhunderts ein sehr attraktives Land. Dabei geht es nicht nur um die ­A bwesenheit von klassischen Kriegen, sondern auch um die Gewährleistung des inneren Friedens durch weniger ausgeprägte Klassenunterschiede und gelebte Sozialpartnerschaft.

In Ihrem Buch stellen Sie Schweizer ­Unternehmen vor, die im Ausland Erfolg haben. Fast immer ist dies aber keine lineare Erfolgsgeschichte, sondern eine Berg-und-Tal-Fahrt. Lernen Unternehmen erst durch Krisen?

Die 16 Unternehmensgeschichten aus dem Buch weisen alle Unterschiede aus. Es gibt aber auch Gemeinsamkeiten. Krisen, wie von Ihnen angeführt, ist da ein wichtiges Stichwort. Wenn es eher schlecht läuft, werfen innovative Persönlichkeiten nicht

die Flinte ins Korn, sondern suchen und finden Ideen, die man in gut laufenden ­Zeiten eher nicht aufgenommen hätte. Es braucht aber immer Leute, die unternehmerisch denken. Sonst hat man keine Chance. Der Wohlstand fördert solche wegweisenden Innovationen eher nicht.

Und das ist die ganz grosse Herausfor­ derung, vor der wir stehen.

«Es braucht ­diese unter­ nehmerischen Weckrufe.»

Dazu braucht es dann auch immer wieder Persönlichkeiten. Hayeck ist hier sicher mit Escher vergleichbar. Vor allem aber braucht es die Goldgräberstimmung bei den KMU, damit diese Neues schaffen.

FASZINATION EXPORT Wie Schweizer Unternehmen im Ausland Erfolg haben von Willi Glaeser 160 Seiten 1. Auflage 2016 Verlag: Orell Füssli Verlag AG, Zürich

Eine weitere ganz grosse Herausfor­ derung liegt im Hochwährungsland der Schweiz. Wie viele Ereignisse wie der SNB-Entscheid im vorletzten Januar und den Brexit verträgt die Schweizer Exportwirtschaft noch?

Die Hammerschläge der Aufwertung des Frankens zwingen Schweizer Unternehmen noch mehr dazu, lukrative Nischen zu suchen und Teilmärkte zu öffnen.

Können Sie uns ein Beispiel aus der jüngeren Vergangenheit vorlegen?

Bestes Beispiel ist der Visionär Nicolas Hayek, der der Schweizer Uhrenindustrie Beine gemacht hat. Das Resultat war dann nicht die Swatch, das ist ein nettes Gadget, sondern die Renaissance der Macht der Schweiz im Bereich der Luxusuhren.

Es gibt oft Initialzündungen, die dann aber in eine ganz andere Richtung führen, als ursprünglich angedacht. Es braucht diese unternehmerischen Weckrufe. Wir können keine Maschinen auf den Markt bringen, die andere billiger produzieren – unsere müssen mehr können.

Die nächste Generation bei Hayecks knüpft mit der Errichtung einer Fabrik für neuartige und effizientere Batterien für die Elektromobilität herzustellen, hier wieder an.

Genau. In einigen Jahren werden diese Batterien auch andere produzieren. Dann braucht es eine neue Erfindung. Wir sind immer wieder aufgefordert, einen immensen Aufwand zu betreiben, um mit neuen Technologien spannende Produkte, die dann auch nachgefragt werden, zu entwickeln.

WILLY GLAESER ist Erfinder des drahtigen Altpapiersammlers, der aus keinem Haushalt mehr wegzudenken ist und sogar als ­D esignklassiker im MoMa in New York steht. Als erfolgreicher Tüftler mit unternehmerischem Geist machte er zusammen mit seinem Cousin aus dem fami­liären Schreinereibetrieb, den er in dritter Generation führte, die inter­ national ­b ekannte Schweizer Möbelmarke Wogg. www.glaeser.ch

Ausgabe 3/2016 // Seite 101

GLOBAL & LOKAL

OHNE FINANZIELLE SORGEN WEGE DURCH DAS SICHERE EXPORTGESCHÄFT von der Schweizerischen Exportrisikoversicherung SERV

Ein Exportgeschäft ist komplex. Nebst kulturellen, administrativen und logistischen Hürden, die zu überwinden sind, muss auch die Finanzierung geregelt sein. Damit die eigene Liquidität und ein allfälliger Zahlungsausfall kein Kopfzerbrechen auslösen, können Unternehmen bei der Schweizerischen Exportrisikoversicherung SERV Hilfe beziehen

Wichtige Märkte wie China stellen eine Herausforderung dar.

I

n finanzieller Hinsicht sollte sich ein Schweizer Exporteur folgende drei Fragen stellen: Welche Zahlungskonditionen müssen dem Kunden angeboten werden, um den Zuschlag für einen Auftrag zu erhalten? Stehen genügend finanzielle Mittel für die Produktion oder Leistungserbringung zur Verfügung? Wird der Kunde die Rechnung begleichen?

WETTBEWERBSFÄHIGE ZAHLUNGSKONDITIONEN Sucht der Exporteur den sichersten Weg, schlussendlich zu seinem Geld zu kommen, verlangt er von seinem Kunden eine Vorauszahlung. Aber attraktive Zahlungsbedingungen könnten heute bei der Auftragsvergabe

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entscheidend sein. Deshalb sollte der ­E xporteur einen anderen Weg finden, sich gegen einen Zahlungsausfall abzusichern.

LIQUIDITÄT FÜR DIE LEISTUNGSERBRINGUNG Wenn der Exporteur auf eine Vorauszahlung seines Käufers verzichten muss, ist er unter Umständen dazu gezwungen, einen Bankkredit aufzunehmen, um die Herstellung zu finanzieren. Je nach Auftragsart können Lohn- und Produktionskosten durchaus sehr hoch ausfallen. Bei einem Bankkredit muss der Exporteur jedoch ­Sicherheiten stellen, oder der Kredit belastet seine Limite, was wiederum seinen ­Handlungsspielraum für andere Geschäfte

­ inschränkt. Die Schweizerische Exporte risikoversicherung SERV kann gegenüber der Bank das Ausfallrisiko des Exporteurs absichern und ihm somit helfen, seine ­Liquidität zu wahren.

ZAHLUNGSAUSFÄLLE VERHINDERN Es bleibt die Gefahr, dass die Leistung ­erbracht wird, aber die Rechnung dann nicht beglichen wird. Ein solcher Zahlungsausfall kann bei der SERV abgesichert werden. Konkret versichert werden kann das Delkredererisiko des Käufers, also die ­Zahlungsunwilligkeit oder -unfähigkeit des Käufers oder ein Zahlungsausfall aufgrund politischer Ereignisse. Darunter fallen Krieg,

GLOBAL & LOKAL

Die Osterwalder AG aus Lyss beschäftigt rund 100 Mitarbeitende und verfügt über Tochter­firmen in den USA und in China sowie weitere Vertretungen weltweit.

Revolution, Annexion, bürgerliche Unruhen oder staatliche Massnahmen wie die Beeinträchtigungen des zwischenstaatlichen Zahlungsverkehrs oder Zahlungsmoratorien. Wenn nicht anderweitig versicherbar, deckt die SERV sogar das Risiko der höheren Gewalt, also Zahlungsausfälle, die beispielsweise aufgrund von Wirbelstürmen, Erdbeben oder nuklearen Unfällen eintreten.

Steht also Geld zur Produktion zur Verfügung und kann sich der Unternehmer auch sicher sein, dass sein Kunde bezahlt, kann er sich in Ruhe auf die weiteren Herausforderungen seiner Geschäftstätigkeit konzentrieren.

LIQUIDITÄT UND SICHERHEIT IN DER PRAXIS Die Firma Osterwalder AG entwickelt und produziert Pulverpress-Systeme und verkauft diese Produkte in die ganze Welt. Um sich bei ihren Exportgeschäften gegen Risiken wie Zahlungsausfall oder Liquiditätsengpässe abzusichern, arbeitet sie eng mit der SERV zusammen. So konnte die Oster­ walder einen Auftrag für die Lieferung einer Pulverpresse nach China übernehmen.

Ein chinesischer Hersteller von Metall-, ­Maschinen- und Kunststoffteilen bestellte bei der Osterwalder AG eine Pulverpressanlage im Auftragswert von rund 1.7 Mio. Euro. Die Bank, welche die Produktion ­finanzierte, beantragte bei der SERV die Absicherung des Fabrikationskredits, den sie der Osterwalder gewährt hatte. Die Oster-

ÜBER DIE SERV Die SERV versichert Exportgeschäfte von Schweizer Unternehmen gegen wirtschaftliche und politische Risiken. Als öffentlich-rechtliche Anstalt des Bundes bietet sie ihre Versicherungen in Ergänzung zu den Angeboten privater Kreditversicherer an.

Die SERV deckt neben dem Export von Konsum- und Investitionsgütern auch Exporte von Dienstleistungen wie Bau- und Ingenieurarbeiten oder Know-how-Verträge. Eine SERV-Versicherung erfordert keine Mindestgrösse, weder in Bezug auf das Unternehmen noch auf das Auftragsvolumen. Voraussetzung ist hingegen, dass der antragstellende Exporteur seinen Sitz in der Schweiz hat und das Exportgeschäft einen bestimmten schweizerischen Wertschöpfungsanteil enthält. Die Beratung bei Standardgeschäften ist kostenlos.

Schulungsdaten finden Interessierte unter: www.serv-ch.com/veranstaltungen

walder ihrerseits beantragte die Absicherung ihres Fabrikationsrisikos bei der SERV.

VON DER PRODUKTION BIS ZUR LETZTEN ZAHLUNG Mit einer Fabrikationsrisikoversicherung sicherte die Osterwalder die Selbstkosten während der Produktionsphase ihres ­E xportgeschäfts nach China gegen das Risiko eines Produktionsabbruchs ab.

Gründe für einen Produktionsabbruch sind etwa der Rücktritt vom Vertrag und die Nichtzahlung von Stornierungskosten durch den Besteller. Aber auch ­p olitische Risiken oder Embargomassnahmen können zu einem Produktionsabbruch führen.

Die Absicherung des Fabrikationskredits durch die SERV zugunsten der Bank ermöglichte es der Osterwalder, die Produktion der Pulverpressanlage günstig zu finanzieren.

Eine Vorfinanzierung durch den chinesischen Käufer erübrigte sich somit, und die Osterwalder musste für den Fabrikationskredit keine weiteren Sicherheiten an die ­finanzierende Bank stellen. Die enge Zusammenarbeit zwischen Exporteur, Bank und SERV hat wesentlich dazu beigetragen, dass die Osterwalder das für sie wichtige ­Geschäft in China abschliessen konnte.

www.serv-ch.com

Ausgabe 3/2016 // Seite 103

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

MIT KOMPLEXITÄT ARBEITEN AGILITÄT IN DER LOGISTIK von Rudolf Gassmann

Industrie 4.0, digitale Transformation, Big Data und der immer lauter werdende Wunsch nach mehr Individualisierung vonseiten der Kunden – das sind die Themen, die derzeit die Logistikbranche beschäftigen.

Durch neue, disruptive Geschäftsmodelle und sich stetig wandelnde Technologien verändern sich die Herausforderungen für Unternehmen. Die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit wird auf diesem unsicheren Terrain zunehmend schwieriger. Unternehmen benötigen daher eine Strategie, mit deren Hilfe sie auf kurzfristige Veränderungen möglichst schnell und optimal reagieren können.

A

gilität ist das Stichwort, um hier zu strategischen Veränderungen zu kommen. INFORM hat im Rahmen einer Umfrage die Agilität in der Logistikbranche genauer unter die Lupe genommen, um deren Status quo, die generelle Bedeutung und die Aussichten zu ergründen. Die Ergebnisse zeigen: Der Bedarf an agilen Prozessen im Logistiksektor ist gross, da insbesondere steigende Komplexität den Unternehmen zunehmend Probleme bereitet.

MIT AGILITÄT GEGEN «UNPLANBARES» Zunehmend vernetzte Strukturen, Prozesse und Services der Unternehmen in den Wertschöpfungsketten – das sind die Faktoren, wegen derer die Logistikbranche heute vor grossen Herausforderungen steht. Tatsächlich sehen 64 Prozent der Teilnehmer der aktuellen Umfrage von INFORM steigende Komplexität als grösste Herausforderung der heutigen Logistikbranche an. Dazu trägt auch der Kundenwunsch nach immer mehr Individualisierung von Produkten bei (45 Prozent), bedingt durch kleinere Los-

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grössen und steigende Variantenvielfalt.

Der Ruf nach mehr Agilität in den logistischen Prozessen ist daher wenig überraschend laut: 72 Prozent der Befragten sehen einen akuten Handlungsbedarf, ihr Unternehmen agil auszurichten, während 22 Prozent einen zukünftigen Bedarf er-

warten. Dabei verstehen sie Agilität im ­Unternehmen vorrangig als schnelle Reaktionsfähigkeit auf unvorhersehbare ­Ereignisse (69 Prozent), Flexibilität (49 Prozent) sowie eine frühzeitige Erkenntnis­ fähigkeit über Veränderungen im Markt (44 Prozent).

Was verstehen Sie unter Agilität? (n=101; mehrere Antworten möglich) Schnelligkeit (Time-to-Market)

43.6 %

Schlanke Prozesse (Lean Management)

30.7 %

Hohe Reaktionsgeschwindigkeit bei unerwarteten Ereignissen

69.3 %

Liefergeschwindigkeit und -treue

35.6 %

Frühzeitige Erkenntnisfähigkeit über Veränderungen im Markt

43.6 %

Flexibilität Andere

48.5 % 2.0 %

Wo sehen Sie am meisten Bedarf nach höherer Agilität in den nächsten drei Jahren (n=92) Binnenschifffahrt

1.1 %

Handelslogistik

14.1 %

Kontraktlogistik

8.7 %

Kurier-, Express- und Paketdienstleistung

14.1 %

Lagerhaltung

33.7 %

Luftfracht Projektspedition Schienengüterverkehr Seefracht

5.4 % 3.3 %

Strassengüterverkehr Andere

«Agilität zusammen mit der interdiszipli­ nären Zusammenarbeit von IT und Logistik ist der Schlüssel für die Zukunft. «Agile ­Prozesse sind eine Voraussetzung für die Resilienz erfolgreicher Unternehmen gegenüber volatilen Marktschwankungen und ­u nerwarteten Störungen in den Prozessen», betont Ludger Schuh, Leiter des Geschäftsbereichs Inventory & Supply Chain bei INFORM und Sprecher für die Umfrage.

AUF GUTE VERNETZUNG KOMMT ES AN Es zeigt sich, dass anteilig betrachtet die meisten Befragten gegenwärtig eine hohe Agilität im Bereich Lagerverwaltung / -optimierung und -inventur für notwendig erachten (22 Prozent), dicht gefolgt von der ­D istribution (21 Prozent) und Produktion (21 Prozent). Im Hinblick auf die nächsten drei Jahre sehen die Experten einen B ­ edarf an höherer Agilität vor allem im Bereich der Lagerhaltung (34 Prozent). 14 Prozent der Befragten prognostizieren eine erhöhte Notwendigkeit in den Bereichen Handelslogistik sowie bei Kurier-, Express- und Paketdienstleistungen.

Ein Grossteil der Befragten (72 Prozent) spricht sich dafür aus, dass der Schritt in Richtung Agilität von der mittleren ­M anagement-Ebene gemacht werden müsse, während 25 Prozent der Meinung sind, der Vorstand oder die Geschäfts­ führung sollten dafür die Verantwortung übernehmen. Nahezu alle Teilnehmer (98 Prozent) bestätigen, dass eine leistungsfähige, gut vernetze IT-Landschaft «sehr wichtig» (78 Prozent) oder «eher wichtig» (20 Prozent) für eine agile Ausrichtung ist.

ELO ECM Suite10

4.3 % 1.1 %

9.8 % 4.3 %

«Der Schwerpunkt sollte auf der Vernetzung der unterschiedlichen Geschäftseinheiten liegen. Starre Prozesse verhindern Agilität», sagt ein weiterer Teilnehmer der Umfrage.

Anhand folgender Faktoren wird die Schwierigkeit der erfolgreichen Umsetzung agiler Geschäftsprozesse deutlich: Viele Unternehmen verfügen zum einen über veraltete und starre Prozesse oder Strukturen, zum anderen sind Abteilungen häufig isoliert, und es herrscht ein schwacher Informationsfluss über Abteilungs­grenzen hinweg.

Im Hinblick auf das benötigte (IT-)«Werk­ zeug», das Agilität vorantreibt, nennen die Befragten folgende Möglichkeiten: 67 Prozent sprachen sich für ein ERP-System aus, 48 Prozent für eine Optimierung des ­Supply Chain Management und 43 Prozent wünschten sich ein organisiertes Change Management in Form von Schulungen und Workshops. Im Mittelfeld der bevorzugten Werkzeuge finden sich Big Data / Business Intelligence / Analytics (33 Prozent), (Add-on)-­ Optimierungs-Software (33 Prozent) und Automatisierungstechnologien (27 Prozent).

Eher weniger versprechen sich die Teilnehmer von einer externen Hilfestellung durch Unternehmensberatungen (13 Prozent).

«Flexibilität ist der Wettbewerbsvorteil der Zukunft», so ein Teilnehmer der Studie. Die am häufigsten genannten Vorteile agiler Prozesse sind die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit (40 Prozent), eine höhere Kundenzufriedenheit (28 Prozent) und eine flexiblere Steuerung von Betriebsprozessen (16 Prozent). Firmen aus den unterschiedlichsten Branchen agieren heute in einem volatilen, hart umkämpften Markt.

Digitalen Vorsprung erleben

nd LO Sta n am E auf der e b le r Live e .2016 - 06.10 art am 04.

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UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Industrie 4.0 und andere aktuelle Trend­ themen versprechen viele Chancen für die Zukunft. Doch wer jetzt noch nicht mit der zunehmenden Komplexität, resultierend aus einem wachsenden Geflecht an Prozessen, Strukturen und Services, umgehen kann, läuft Gefahr, seine Wettbewerbsfähigkeit einzubüssen. Die befragten Vertreter der Logistikbranche sind sich ­einig, dass agil optimierte Prozesse in ihrem Unternehmen bereits akut benötigt werden und auch in Zukunft ein Bedarf bestehen wird, Komplexität beherrschbar zu machen.

In diesem Zusammenhang spielt eine ­leistungsfähige, gut vernetze IT-Land-

schaft eine zentrale Rolle für die Umsetzung der geforderten agilen Prozesse.

«Angesichts von Individualisierung und steigender Komplexität müssen Prozesse heute vor allem flexibel und interaktiv sein sowie hohe Qualität in den Ergebnissen liefern. Agilität steht für die Möglichkeit, unvorhergesehene Ereignisse durch blitzschnelle Entscheidungsfindung zu bewältigen. Dafür werden Technologien benötigt, die die Menschen durch genaue Prognosen und Handlungsempfehlungen in die Lage versetzen, mit dem Unplanbaren umzugehen», resümiert Ludger Schuh von INFORM.

Welche (IT-)Werkzeuge setzen Sie bereits ein bzw. würden Sie einsetzen, um agiler zu werden? (n=86; mehrere Antworten möglich) ERP-System

An der gemeinsamen Online-Umfrage «Agilität in der Logistik» des Aachener Software-Anbieters INFORM und LOGISTIK HEUTE haben 101 Mitarbeiter und Führungskräfte aus einem breiten Branchenspektrum teilgenommen. Mehr als die Hälfte der Befragten stammt aus den Bereichen Grosshandel, Maschinenund Anlagenbau sowie Automobil- und Metall-Branche. Ausserdem vertreten sind Unternehmen aus den Sektoren Chemie / Pharma, Elektrotechnik, Konsumgüter, Lebensmittel, Spedition, IT, Logistik, Beratung und Labor- und Analysetechnik. 37 Prozent der Teilnehmer arbeiten für Unternehmen mit mehr als 1 000 Mitarbeitern, insgesamt sind 78 Prozent aller Teilnehmer für Unternehmen mit über 100 Mitarbeitern tätig.

66.3 %

Big Data / Business Intelligence / Analytics

32.6 %

(Add-on-)Optimierungssoftware

32.6 %

Optimierung des Supply Chain Managements

47.7 %

Beratung durch eine Unternehmensberatung

12.8 %

Change Management (Schulungen, Workshops, etc.)

43.0 %

Automatisierungstechnologien Andere

ZUR UMFRAGE

26.7 % 3.5 %

RUDOLF GASSMANN ist im Business Development Schweiz im Geschäftsbereich Inventory & Supply Chain der INFORM GmbH tätig www.inform-software.de

Seite 106 // kmuRUNDSCHAU

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Flugreisen können den Blick weiten und Erholung bringen.

EFFIZIENT UND ERFOLGREICH NUTZEN GESCHÄFTSREISEN HABEN POTENZIALE von Katja Selle

Geschäftsreisen können eine willkommene Abwechslung zum Arbeitsalltag sein. Jedoch kann die Freude an der Reise durch konstante Anrufe und Befürchtungen über liegengebliebene Arbeit gedämpft werden.

S

tress auf Geschäftsreisen kann ein lästiger Alltagsbegleiter sein. Dies gilt insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen, bei denen das Management jederzeit erreichbar sein muss. Damit Geschäftsreisen nicht zu ­einem heiklen und stressigen Balanceakt ausarten, haben British Airways, als Resultat der Rückmeldungen von On-BusinessMitgliedern, eine Liste mit praktischen Tipps zusammengestellt, die dabei helfen, Geschäftsreisen produktiv und stressfrei zu gestalten.

AUSZEIT NUTZEN Flugzeuge gehören immer noch zu den wenigen Orten auf der Welt, wo man ein bisschen Ruhe geniessen kann, ohne jederzeit erreichbar sein zu müssen. Diese Zeit kann durchaus auch produktiv genutzt werden, um zum Beispiel aufgeschobene Aufgaben zu erledigen. Alternativ kann die Flugzeit auch eine ausgezeichnete Gele­ genheit sein, um strategisch oder kreativ über ein Thema oder ein Problem nachzudenken. Hingegen ist es nicht empfehlenswert, die Fertigstellung der Präsentation für das b ­ evorstehende Meeting für während des Flugs aufzuschieben.

SICH ERHOLUNG GÖNNEN Obwohl die Stunden im Flugzeug ideal dazu genutzt werden können, um Arbeit

Seite 108 // kmuRUNDSCHAU

nachzuholen, sind sie auch eine gute Gelegenheit, um sich auszuruhen und Stress abzubauen. Bei einem Film oder beruhigender Musik und einem Glas Wein lässt es sich hervorragend entspannen und neue Kräfte tanken.

TECHNOLOGIEN IN ANSPRUCH NEHMEN Um die Reise so entspannt wie möglich zu gestalten, empfiehlt es sich, die App der Airline herunterzuladen, mit der man bereits vorher bequem einchecken kann und den Boarding Pass direkt auf das Smartphone erhält. Durch die Benutzung der Gepäckabgabe umgeht man die Schlange am Check-in-Schalter, und sollte man Übergepäck haben, kann dieses ebenfalls schnell und unkompliziert über die App hinzugefügt werden.

VORBEREITET SEIN Wie erkennt man Geschäftsreisende in den Flughafen-Lounges? Ganz einfach.

Sie sind diejenigen, die an den Ladestationen und Steckdosen ihre Handys und Laptops mit Strom versorgen. British Airways haben herausgefunden, dass die Kundenzufriedenheit gestiegen ist, als sie die Anzahl der Ladestationen in ihren Heathrow Lounges erhöht haben. Auch wenn die meisten Flughäfen ausreichende Ladestationen anbieten, ist es empfeh-

lenswert, immer eine Powerbank für den Notfall mitzunehmen.

REALISTISCH PLANEN Nach einem elfstündigen Flug durch eine oder mehrere Zeitzonen ist man eventuell noch für ein paar frühe Morgen-Meetings in Form. Gegen Abend wird jedoch die Konzentrationsfähigkeit mit grosser Wahrscheinlichkeit nachlassen, und daher sollten wichtige Treffen und Präsentationen immer eher am Vormittag geplant werden. Bei Reisen durch mehrere Zeitzonen ist es ausserdem wichtig, Zeit einzu­ planen, um sich auszuruhen und Schlaf nachzuholen.

SICH INSPIRIEREN LASSEN Andere Länder andere Sitten. Mit einer ­offenen Sichtweise auf die Arbeitsweise und Praxis anderer Kulturen kann man für sich und sein Geschäft oftmals neue Wege und Möglichkeiten erkennen. Auf Reisen nach San Jose haben einige Geschäftsreisende die Erfahrung gemacht, dass Treffen nicht länger als 30 Minuten dauern sollten.

Eine Möglichkeit, dies zu vollbringen, ist es, die Meetings im Stehen durchzuführen oder mit einem Spaziergang zu verbinden.

VON VORTEILEN PROFITIEREN Wer regelmässig geschäftlich fliegt, sollte sich für die angebotenen Vielfliegerpro-

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gramme registrieren. Die gesammelten Punkte können für Upgrades oder sogar Ferienflüge genutzt werden, beispielsweise im Executive Club der Fluglinien. Zu beachten sind auch die Programme, die spezielle Vorteile für Firmen anbieten. Mit Programmen wie «On Business» aus meinem Hause könnte die nächste Geschäftsreise noch angenehmer werden.

KATJA SELLE ist bei British Airways Regional Commercial Manager für Deutschland, Österreich und die Schweiz.

Sind die kleinen technologischen Helferlein dabei?

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Das neue T-Modell bietet gleichzeitig Raum und Dynamik.

SPIEL, SATZ UND RAUM DAS NEUE MERCEDES E-KLASSE T-MODELL von Georg Lutz

Grosser Aufschlag für das T-Modell der neuen E-Klasse beim Tennis-Turnier um den Mercedes Cup in Stuttgart im Juni 2016: Dynamisch wie die Tennis-Profis und geräumig wie der Centre Court gibt die sechste Modellgeneration ihr Debüt. Im Oktober 2016 ist die Markteinführung in der Schweiz.

B

usiness braucht Raum. Hier gehört das E-Klasse T-Modell nach wie vor zu den Favoriten in seinem Segment: Das Ladevolumen beträgt bis zu 1 820 Liter, und trotz deutlich sportlicherer Dachlinie stellen Kopffreiheit und Ellbogenfreiheit hinten wiederum die Spitzenwerte in dieser Klasse dar.

«Das neue T-Modell ist so dynamisch wie die Marke Mercedes-Benz und so geräumig, wie es unsere Kunden erwarten. Intelligente Features wie die Cargo-Stellung der Rücksitzlehne und ihre serienmässige Teilung im Verhältnis 40 : 20 : 40 machen die grosszügige Ladekapazität noch besser nutzbar», sagt Ola Källenius, Vorstandsmitglied der Daimler AG, verantwortlich für Mercedes Benz Cars Vertrieb.

«Und zudem besitzt das T-Modell selbstverständlich alle Innovationen der neuen E-Klasse – der intelligentesten BusinessLimousine der Welt.»

Zum Marktstart stehen für den neuen Kombi die Modelle E 200 mit VierzylinderBenzinmotor (135 kW / 184 PS) und E 220 d (143 kW / 194 PS) mit dem völlig neu entwickelten Vierzylinder-Dieselmotor sowie der E 250 mit 155 kW (211 PS) und einem Drehmoment von 350 Newtonmetern zur Ver-

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fügung. Später folgen der E 200 d mit 110 kW (150 PS), der E 350 d mit Sechs­ zylinder-Diesel sowie der E 400 4MATIC, dessen Sechszylinder-Benzinmotor 245 kW (333 PS) leistet und über ein Drehmoment von 480 Newtonmetern verfügt. Alle Modelle sind bei der Markteinführung mit dem neuen Neungang-Automatikgetriebe 9GTRONIC ausgerüstet.

Die erste Performance-Stufe des neuen Multitalents ist das Modell Mercedes AMG E 43 4MATIC T, ebenfalls erhältlich ab Ende des Jahres. Es bietet mit dem 295 kW (401 PS) starken 3.0-Liter-V6-Biturbomotor, dem Automatikgetriebe 9G-TRONIC mit verkürzten Schaltzeiten, dem Allradantrieb AMG Performance 4MATIC und dem eigenständigen Sportfahrwerk die AMG-charakteristische hohe Fahrdynamik und mehr Agilität.

DAS AKTUELLE RAUMWUNDER Besonderes Augenmerk haben die Entwickler auf praxisgerechte Abmessungen und innovatives Laderaummanagement gelegt: So ist das neue E-Klasse T-Modell eines der wenigen Pkw-Modelle, in das eine Europalette passt. Mit einer minimalen Laderaumbreite zwischen den Radhäusern von 1 100 Millimetern konnte das

sehr gute Mass des Vorgängers beibe­ halten werden. Wieder an Bord ist das ­bewährte Doppelrollo, das die Funktionen von Laderaumabdeckung und Sicherheitsnetz vereint. Dank elektrischem Antrieb kann die Laderaumabdeckung beim Öffnen in Beladungsstellung automatisch nach oben fahren.

Zum komfortablen Be- und Entladen lässt sich die serienmässige EASY-PACK-Heckklappe ganz einfach per Knopfdruck elektromechanisch öffnen und schliessen. Um ein Anstossen der Klappe beispielsweise am Garagendach zu vermeiden, kann sie in jeder Stellung angehalten und in ihrem Öffnungswinkel begrenzt werden.

DYNAMISCHE PROPORTIONEN MIT KRAFTVOLLEM HECK Modern, stilsicher und dynamisch präsentiert sich das neue E-Klasse T-Modell, dabei übernimmt es bis zur B-Säule den Auftritt der Limousine. Aus der langen Motorhaube entwickelt sich eine Silhouette, die über das lang gezogene, sportlich abfallende Dach spannungsvoll in ein kraftvolles Kombi-Heck mit stärker geneigter Heckscheibe fliesst. Kurze Überhänge, langer Radstand und grosse Räder sorgen für dynamische Proportionen. Die niedri-

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Business braucht Sicherheit, Komfort und Fahrerentlastung.

gen, gestreckten Seitenscheiben lassen in Kombination mit der hohen Bordkante den Fahrzeugkörper länger wirken. Ein sinnliches Heck mit breiten Schultern über den hinteren Radläufen schliesst die Form nach hinten ab. Die breite, funktionale Heckklappe findet ihre obere Begrenzung durch einen Dachspoiler mit dritter Bremsleuchte in LED-Technik. Die horizontalen Linien im Heck und die Heckscheibe betonen ebenso die optische Breite wie die horizontal ausgerichteten, zweiteiligen LED-Heckleuchten mit integriertem Chromzierstab.

SYNTHESE VON EMOTION UND INTELLIGENZ Auch innen übernimmt das T-Modell das bereits mit Preisen ausgezeichnete Design der Limousine. Die Armaturentafel prägen auf Wunsch zwei breite, hochauflösende und brillante Displays mit jeweils 12.3 Zoll Bilddiagonale. Unter einem gemeinsamen Deckglas verschmelzen sie zu einem Widescreen-Cockpit.

Die vollständig digitale Anzeige kann der Fahrer nach den für ihn relevanten Informationen und Ansichten konfigurieren und aus drei verschiedenen Stilen selbst wählen: «Classic», «Sport» und «Progressive». Mit den berührungssensitiven Touch Controls im Lenkrad, die in der neuen E-Klasse ihr Debüt gefeiert haben, lassen sich das Kombiinstrument und das Multimediasystem per Finger-Wischbewegungen steuern. Weitere Bedienmöglichkeiten sind ein Touchpad mit Controller in der Mittelkonsole, das auch Handschriften erkennt, und die Sprachsteuerung LINGUATRONIC. Ausserdem stehen Direkteinsprungtasten zur Verfügung, zum Beispiel für die Bedienung der Klimaanlage und für komfortables Aus- und Einschalten bestimmter Fahrassistenzsysteme.

Hochwertige Materialien bestimmen den Stil des Interieurs. Dazu zählen beispielsweise offenporige Hölzer, Holz im Yachting Look mit «flowing lines» als zeitgemässe Interpretation der Holzintarsie oder ein neuartiges Metallgewebe. Die Verwendung von authentischen Materialien setzt sich bei den optional belederten Türen und der Bordkante fort. Mercedes-Benz-­ typisch ist die sicht- und fühlbare Qualität durch akribische Detailgestaltung und Handwerkskunst.

entlastung. Selbstverständlich sind die Innovationen auch für das T-Modell erhältlich. Serienmässig an Bord ist der Aktive Brems-Assistent. Er kann den Fahrer vor drohenden Kollisionen warnen, ihn bei Notbremsungen optimal unterstützen und notfalls auch autonom bremsen. Ausser langsamer fahrenden, anhaltenden oder stehenden Fahrzeugen erkennt er zum Beispiel auch querende Fussgänger, die sich im Gefahrenbereich vor dem Fahrzeug befinden.

In ihrer ergonomisch-skulpturalen Form vereinen die Sitze die Mercedes-typische Langstreckentauglichkeit mit kultiviertsportlicher Optik und sind je nach Line ­unterschiedlich gestaltet. Neu im Segment ist auch ein Wärme-Komfortpaket mit ­beheizten Armauflagen in der Tür und der Mittelkonsole und der schnell ansprechenden Sitzheizung Plus.

Zu den weiteren Highlights zählen beispielsweise der DRIVE PILOT: Mit diesem System geht Mercedes-Benz den nächsten Schritt auf dem Weg zum autonomen Fahren. Es kann als Abstands-Pilot DISTRONIC auf allen Strassentypen nicht nur automatisch den korrekten Abstand zu vorausfahrenden Fahrzeugen halten, sondern ihnen auch erstmals im Geschwindigkeitsbereich bis 210 km / h folgen.

INDIVIDUELLE BETREUUNG Schon die Mercedes-me-connect-Basisdienste entlasten Mercedes-Benz-Fahrer umfassend – zum Beispiel bei der Fahrzeugdiagnose, im Falle einer Panne oder eines Unfalls. Mit dem neuen Concierge Service, der in den Modellen der E-Klasse mit der Modelleinführung startet, erhalten teilnehmende Kunden eine Vielzahl individueller Hilfestellungen: ob Reservierung eines Restaurants, touristische Routentipps, Hinweise auf und Reservierungen für kulturelle und sportliche Events oder das Senden von Navigationszielen direkt ans Fahrzeug.

ALLE INNOVATIONEN DER E-KLASSE AN BORD Die neue E-Klasse setzt als intelligenteste Business-Limousine neue Massstäbe bei Sicherheit, Komfort und Fahrer­

Ebenfalls neu ist der Remote Park-Pilot: Dieses System erlaubt es erstmals, das Fahrzeug von aussen via Smartphone-App in Garagen und Parklücken ein- und auszuparken und ermöglicht damit selbst bei sehr engen Parklücken ein komfortables Aus- und Einsteigen.

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.mercedes-benz.ch

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Anfang Dezember 2016 erscheint die nächste Ausgabe von kmuRUNDSCHAU. Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Unterschiedliche Welten kommen zusammen Big Data, Sicherheitsstrategien und Datenschutz Es gibt Vorbilder Businessfrauen in der Praxis Den Geschäftserfolg sichern Stresstest für Soft- und Hardware Wege der Finanzierung Kredite, Venture Capital, Business Angels und mehr Unter Druck Diskussionsrunde zu unterschiedlichen Vorsorgelösungen Belegschaft bewegen Innovationen anstossen Alle Macht verteilen Unternehmensdemokraten auf dem Prüfstand

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