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best banking November 2020

Das Bankenmagazin

ISSN 2077 9410

16. Jahrgang November 2020

Ă–sterreich r 8,-

Welche Chancen ergeben sich durch den Krisen-Technologieschub? Seite 16


THE POWER OF WE DIE MACHT DER COMMUNITY!

Confare

#CIOSUMMIT2021

DÜSTERE AUSSICHTEN: Diese Faktoren haben die Analysten von Gartner erkannt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Die globale Pandemie Eine globale Rezession und der Kollaps ganzer Märkte Das Verblassen des Glaubens an die Allmacht von Technologie & des Hypes darum Der Mangel an Talenten und Fachkräften Das Misstrauen gegenüber dem System Die schlechte Produktivität Der Konflikt rund um den Ölpreis Der Klimawandel

Diese acht Entwicklungen stellen massive Herausforderungen für Menschen, Unternehmen und Gesellschaften dar. Alle unsere lebenserhaltenden Systeme stehen auf dem Prüfstand. Es wird keine einfache Zeit. In all diesen Feldern spielt die IT eine Rolle. In all diesen Feldern können die IT-Branche und die IT-Manager in den Unternehmen positiv wirken. Es gilt jetzt dazu beizutragen, die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Doch keiner kann damit alleine fertig werden. Ein gemeinsames Handeln ist entscheidend, in dem Nachhaltigkeit, ethische Überlegungen und Wirtschaftlichkeit Hand in Hand gehen. Mit dem Confare #CIOSUMMIT gibt es in Österreich eine Plattform, die der IT-Community ermöglicht, gemeinsam die Zukunft positiv zu gestalten.

The Power of WE

Die Macht der Community ist das Motto des wichtigsten IT-Treffpunkts 2021. Denn trotz oder gerade in schwierigen Zeiten gilt es, die Community zu unterstützen und zu inspirieren. Confare #CIOSUMMIT 2021 Mit Verleihung des Confare #CIOAward Österreichs größtes IT-Management Forum

14./15. April 2021 ciosummit.at

Einreichungen und Nominierungen für den Confare #CIOAward 2021 sind ab jetzt möglich:

ciosummit.at


EDITORIAL

Digitalisierung als fundamentale gesellschaftliche Entwicklung

Ihr Kurt Quendler Chefredakteur

Die Coronavirus-Pandemie hat und wird weiter die Wirtschaft schwer treffen. Viele Unternehmer mussten im Zuge der Einschränkungen des öffentlichen Lebens vorübergehend schließen und daher starke Umsatzeinbußen hinnehmen; noch immer sind viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Kurzarbeit. Die Experten erwarten bereits Kreditausfälle und eine Insolvenzwelle. Die Folgen für kleine und mittlere Firmen, aber auch ihre Kreditgeber, sind kaum absehbar. In dieser schwierigen Zeit haben Menschen Fragen zum Thema Finanzen. Ich bin überzeugt, dass Banken und Finanzdienstleister die Krisensituation nutzen sollten, um auf umfassende digitale Tools zu setzen. Krise trifft digitalisierte Unternehmen weniger stark. Im Rahmen der Future of Business Survey, einer gemeinsamen Untersuchung von Facebook, der Weltbank und der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), haben im Mai dieses Jahres kleine Unternehmen in mehr als 50 Ländern nach ihren Erfahrungen und ihrem Bedarf an Unterstützung infolge der Corona-Krise befragt (Global State of Small Business Report, Juli 2020). Blickt man auf die Ergebnisse für Deutschland, so zeigt sich, dass etwas mehr als zwei Drittel der befragten Unternehmen deutlich niedrigere Einnahmen als im Vorjahr zu verzeichnen haben. Der Cash Flow wird in den nächsten Monaten nicht gewährleistet sein, viele werden wegen der unsicheren Lage gezwungen sein, Mitarbeiter zu entlassen. Doch zahlreichen Unternehmen ist es während der Krise auch gelungen, kreative Wege zu finden, um ihr Geschäft weiterzuführen oder sogar auszubauen. Aus Gesprächen mit Unternehmerinnen und Unternehmern wissen wir, dass besonders soziale Medien dabei helfen können, die bestehenden Kundenbeziehungen aufrechtzuerhalten und sogar neue Kunden zu erreichen. Ein Drittel der Befragten Unternehmen bestätigte, dass während des Shutdowns mindestens 25 Prozent der Einnahmen über digitale Kanäle generiert werden konnten. Doch ein Blick auf andere europäische Länder zeigt, dass man noch Nachholbedarf hat. In Großbritannien gab mehr als die Hälfte der Befragten Unternehmen an, bereits mehr als ein Viertel der Einnahmen über digitale Kanäle erzielt zu haben. So schlimm die Auswirkungen der Pandemie auch sind, der Nutzen von Technologie ist durch die Krise stärker in den Vordergrund gerückt. Man sieht eine Beschleunigung und Flexibilisierung in vielen Bereichen, etwa in Bezug auf die mittlerweile fast selbstverständliche Arbeit im Homeoffice. Digitalisierung ist nicht nur ein Trend, sondern eine fundamentale gesellschaftliche Entwicklung, die für alle Unternehmen überlebensnotwendig ist.

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Foto: © Robert Maybach

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n Rubriken

n Inhalt

Editorial3

Welche Chancen ergeben sich durch den Krisen-Technologieschub? 

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Studio Immergrün wird digital

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News6 Bankennews & Personalnews

Impressum 

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Zeitlose Architektur lädt zum Wohlfühlen ein 26 Organisation und Kultur der Zukunft - alles neu?!

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Die Raiffeisenkasse Bruneck geht mit LuiS neue Wege im Filialservice! 

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„Wir können viel zur Lösung der aktuellen Probleme beitragen“ 

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Am Göttweiger Berg wurde wieder über die Zukunft der Branche debattiert

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Banken als Krisenhelfer 

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Andreas Kranabitl, SPAR ICS ist „CIO of the decade“ 

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Foto: © Daniel Hinterramskogler

Foto: © Sparkasse Peuerbach

Bestens aufgestellt... best banking

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n Das Bankenmagazi

# 208 # Juni

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# 208 # 2017 bestbanking

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2017

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13. Jahrgang Juni

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# 209 # Oktober 2017

Das Bankenmagazin

Österreich r 8,-

25 Jahre erfolgreiche Zusammenarbeit

und Partnerschaft

ISSN 2077 9410

Fotos: © Sparkasse Peuerbach

13. Jahrgang Oktober 2017

Sparkasse in Peuerbach

Filiale nk FlagshipNeue Erste Ba ffnet in Mödling erö

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Erste Bank/Sparkassen und KEBA zeigen neues SB-Gerät Seite 20

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NEWS

Foto © PSA

Bewährte Partnerschaft wird erneut um fünf Jahre verlängert PSA ist der zentrale Dienstleister der österreichischen Banken für bargeldlose Bezahlsysteme und serviciert die Banken sowohl mit klassischen Kartenprodukten als auch mit immer beliebteren mobilen Bezahlformen. So ist z.B. das kontaktlose Bezahlen (NFC) mittels Bankomat®Karte sehr beliebt und für die Kartennutzer mittlerweile selbstverständlich.

Worldline und PSA Payment Services Austria GmbH (PSA) setzen ihre seit acht Jahren bestehende Zusammenarbeit im Dienst des österreichischen Zahlungsverkehrs weiter fort: Worldline, der europäische Marktführer im Bereich Zahlungsverkehrs- und Transaktionsdienstleistungen, verarbeitet weiterhin sämtliche Transaktionen rund um die Bankomat®Karte im Auftrag der PSA. Der für weitere fünf Jahre verlängerte Vertrag umfasste 2019 rund eine Milliarde Transaktionen. Als Technologiepartner der europäischen Bankenlandschaft steht Worldline europaweit für die hochsichere, reibungslose Abwicklung von bargeldlosen Zahlungen sowie vielfältige innovative digitale Services für Konsumenten wie Händler. In Österreich gehört SIX Payment Services seit Ende 2018 zu Worldline und ist bereits seit 2012 zentraler Processor für alle Kartentransaktionen der PSA.

Im Rahmen der Zusammenarbeit wickelte Worldline für PSA im Jahr 2019 rund eine Milliarde Transaktionen ab. Davon wurden rund 770 Millionen Zahlungstransaktionen, mit den zehn Millionen österreichischen Bankomat®Karten direkt und indirekt via NFC bzw. handybasierten Zahlverfahren wie Apple Pay getätigt. Dazu kommen rund 137 Millionen Bargeldbehebungen an Geldausgabegeräten im In- und Ausland und weitere 157 Millionen Service-Transaktionen. Michael Steinbach, Managing Director Financial Services bei Worldline, sagt: „Worldline versteht sich als lang fristiger Partner der Bankenlandschaft. Wir sind stolz darauf, die PSA seit vielen Jahren auf ihrem innovativen Kurs begleiten zu können.“ David Ostah, Geschäftsführer der PSA, bestätigt: „Als systemrelevanter Player der Zahlungsverkehrsinfrastruktur sind Sicherheit, Innovation und Professionalität für uns selbstverständlich. Dabei steht uns Worldline mit weltweiter Expertise und Pioniergeist in innovativen Projekten zur Seite. Wir freuen uns darauf, dem österreichischen Markt gemeinsam neue Zahlungsangebote zur Verfügung stellen zu können.“

Foto © Funny Money, April 2020. © Michael Hüter, Geldmuseum.

FUNNY MONEY. Geld in der Karikatur die Karikaturen nicht darauf das politische Tagesgeschehen zeichnerisch zu kommentieren, sondern bezogen eindeutige Positionen oder dienten offen als Propagandamittel. Heute sind Karikaturen als politische Satire in verschiedenen Medien vertreten und werden gerne genutzt, um politische oder gesellschaftliche Ereignisse ins Lächerliche zu ziehen. „Geld – Währung – Wirtschaft“ sind zentrale Themen in einer Gesellschaft und betreffen auf die eine oder andere Art alle Menschen. Deshalb fanden gerade auch Karikaturistinnen und Karikaturisten schon immer geeignete Motive in diesen Themenfeldern. Kaum ein anderes Medium bietet – aus unterschiedlichsten Blickwinkeln – derartig vielfältige Zugänge und Sichtweisen wie die Karikatur.

Die Karikatur als überzeichnete, meist komische Darstellung von gesellschaftlichen oder politischen Ereignissen ist seit dem 18. Jahrhundert weit verbreitet. Ihre Blütezeit hatte die Karikatur im späten 19. und der ersten Hälfte des 20. Jahrhundert. In dieser Zeit wurden die satirischen Zeichnungen zum festen Bestandteil von Zeitungen oder Zeitschriften. Oft beschränkten sich in dieser Zeit

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Im Geldmuseum sehen Sie 53 Karikaturen und Cartoons nationaler und internationaler Künstlerinnen und Künstler. Die satirische, kritische und humorvolle Annäherung an die Themen laden zum Nachdenken und Hinterfragen ebenso ein wie zum Lachen. Die Ausstellung Funny Money will genau dies bei ihren Besucherinnen und Besuchern erreichen. Sie bietet die Möglichkeit, Geld- und Wirtschaftsgeschichte einmal von einer ungewohnten und unterhaltsamen Seite zu erleben. Die Ausstellung läuft bis 2. Juli 2021 im Geldmuseum der OeNB.


NEWS

Dani Brinker, Head of Portfolio Investment bei eToro, sagt: „Covid-19 befeuert den aktuellen Anstieg der Nachfrage von Unternehmen nach Lösungen zur Umsetzung von Remote Work – ein Trend, der in den letzten Jahren an Popularität gewonnen hat. Viele Unternehmen waren gezwungen, innerhalb weniger Wochen große Teile ihrer Belegschaft auf das Arbeiten von zu Hause umzustellen. Das wahrscheinliche Ergebnis wird daher eine dauerhafte Veränderung unserer Arbeitsweise sein. Für viele Menschen könnte dies der Beginn einer permanenten Umstellung auf flexiblere Arbeitsformen sein. Man kann den Geist nicht wirklich wieder in die Flasche stecken, jetzt, da wir bewiesen haben, dass es nicht notwendig ist, fünf Tage in der Woche ins Büro zu stapfen, um zu arbeiten. Was heißt das? Es gibt viele Vorteile sowohl für Arbeitnehmer*innen und Arbeitgeber*innen als auch für Unternehmen, deren Dienstleistungen Remote Work ermöglichen. Sie sollten eine dauerhafte Zunahme bei der Nachfrage nach ihren Dienstleistungen erleben, was sich in den meisten Fällen in höheren Gewinnen äußern dürfte. Anleger*innen können in einen ganz neuen Wirtschaftsbereich investieren, dem vielleicht vor Covid-19 nicht ganz so viel Beachtung geschenkt wurde. Das RemoteWork-Portfolio bringt die Unternehmen, mit denen viele Menschen nun täglich arbeiten werden, zusammen mit denjenigen, die im Hintergrund Dienstleistungen erbringen und für die Zukunft von Remote Work unerlässlich sind.“ Die Mindestinvestition in das RemoteWork-Portfolio beträgt 1.000

Die eigenen Investments lassen sich auch mobil auf dem Smartphone im Blick behalten. US-Dollar. Wie bei allen eToro-Portfolios können Anleger auf Tools und Diagramme zugreifen, um die Leistung des Portfolios zu verfolgen, die Risikoeinstufung zu bewerten und die Allokation zu evaluieren; damit erhalten sie alle erforderlichen Informationen, um zu entscheiden, ob das Portfolio das Richtige für sie ist.

n Die 25 ersten Unternehmen, die zum neuen

RemoteWork-Portfolio von eToro gehören, sind folgende:

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Die globale Multi-Asset-Investitionsplattform eToro startet ein neues Portfolio, das Privatanlegern ermöglicht in eine Reihe von Unternehmen zu investieren, die wesentlich vom Boom “Remote Work”, also dem Arbeiten von zu Hause, profitieren. Zu den 25 Unternehmen im Portfolio gehören bekannte Namen wie Apple, Alphabet und Zoom sowie andere B2B-Firmen, die Dienstleistungen wie beispielsweise Zugangsmanagement und Cloud Computing anbieten. Für Arbeitgeber sind sie aktuell von noch entscheidenderer Bedeutung, da sie Remote Work erleichtern. Der Start des Portfolios erfolgt zu einer Zeit, in der Covid-19 Millionen von Arbeitnehmern zum ersten Mal zwingt, von zu Hause aus zu arbeiten – ein Trend, der nach Ansicht vieler Experten zu einem dauerhaften werden könnte. Infolgedessen ist die Nachfrage nach digitalen Dienstleistungen wie Videokonferenzen, Messaging-Apps, Projektmanagement, Online-Dokumentenverwaltung und digitalen Sicherheitsdiensten deutlich gestiegen. Zum Beispiel meldete Zoom, ein Anbieter von Videokonferenzen, im zweiten Quartal einen satten Gewinnsprung von 3.300 % im Jahresvergleich, nachdem die Nutzerzahlen aufgrund des Lockdowns um 458 % gestiegen sind. Die Aktien des Unternehmens sind seit Anfang des Jahres um mehr als 713 % in die Höhe geschossen. Ebenso meldete Docusign im zweiten Quartal aufgrund einer erhöhten Nachfrage einen Umsatzsprung von 45 % im Jahresvergleich, da es Covid-19 notwendig machte, Dokumente elektronisch unterschreiben zu können. Der Lockdown ließ die Zahl der Marken, die auf Online-Strategien wechseln, sprunghaft ansteigen. Dies gilt insbesondere für kleine Unternehmen. Shopify – bietet als Dienstleister Tools, die man für die Gründung eines E-Commerce-Unternehmens benötigt – berichtete kürzlich, dass sich der Umsatz im Vergleich zum Vorjahr fast verdoppelt hat. Das RemoteWork-Portfolio von eToro, das ab dem 19. Oktober verfügbar ist, möchte den Erfolg solcher Firmen nutzen und an einem schnell wachsenden Sektor partizipieren.

Foto © eToro

Privatanleger profitieren vom Home-Office-Boom

Twilio Inc Slack Technologies Inc Salesforce.com Inc Shopify Inc Splunk Inc Zoom Video Communications Okta Inc Workday Inc Tencent Holdings Ltd Atlassian Corporation plc Mongodb Inc Smartsheet Inc Docusign Inc Alibaba Group Holding Ltd Amazon.com Inc Zendesk Inc Adobe Inc Wix Microsoft Corporation Alteryx Inc Hubspot Inc VMWARE Inc Fastly Inc Alphabet Inc Apple Inc

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NEWS

UniCredit ist Hauptpartner des Finance 4 Social Change-Projekts

Roberta Marracino, Head of Group ESG Strategy & Impact Banking von UniCredit: „Bei UniCredit ist Nachhaltigkeit ein Hauptbestandteil unserer DNA und der Geschäftsstrategie der Bank. Dazu gehört ein starkes Engagement in sozialen Fragen, bei denen wir immer ehrgeiziger den Wandel vorantreiben, indem wir UnternehmerInnen und Initiativen mit einer bedeutenden positiven sozialen Wirkung kon-

krete Unterstützung anbieten. Das Finance 4 Social Change-Projekt ist ein solches Beispiel, das uns dabei hilft, unseren Beitrag zu leisten und den verschiedenen Regionen, in denen wir tätig sind, konkrete und sinnvolle Förderung zu bieten.“ Robert Zadrazil, CEO UniCredit Bank Austria: „Social Entrepreneurship wird für unsere Wirtschaft immer relevanter. Für unsere Bank ist es wichtig, diese SozialunternehmerInnen zu finden und sie zu unterstützen, insbesondere durch Mikrokredite und Impact Financing. Das Projekt Finance 4 Social Change passt perfekt zu unserem Ziel, einen Beitrag zu einer gerechten und integrativen Gesellschaft zu leisten. Hier in Österreich unterstützen wir das Projekt gemeinsam mit Ashoka, der weltweit führenden Organisation zur Förderung von SozialunternehmerInnen, und dem in Wien angesiedelten Zentrum für Soziale Innovation (ZSI).“

UniCredit hat Ende 2017 Social Impact Banking in Italien eingeführt. Im Jahr 2019 wurde es in 10 weiteren Ländern der Gruppe eingeführt: Bosnien-Herzegowina, Bulgarien, Deutschland, Kroatien, Österreich, Rumänien, Serbien, Slowakei, Tschechien und Ungarn. Seitdem hat SIB mehr als 4.000 Kreditnehmer mit Mikrokrediten und Impact Financing unterstützt. Mit verschiedenen Finanzbildungs-Programmen wurden zudem rund 50.000 junge sowie von sozialer Ausgrenzung bedrohte Menschen gefördert.

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UniCredit ist mit Social Impact Banking Hauptpartner des Finance4SocialChange (F4SC) Projekts. Dies steht im Einklang mit dem starken Engagement der Bank, Maßnahmen zu unterstützen, die eine positive und soziale Wirkung haben und somit zu einer gerechten und integrativen Gesellschaft beitragen. Das F4SC-Projekt, das durch das „Danube Transnational Program“ der Europäischen Union finanziert wird, fördert SozialunternehmerInnen und zeichnet die besten von rund 250 TeilnehmerInnen im Rahmen eines gut strukturierten Auswahlverfahrens aus. Es bietet dem das Social Impact Banking von UniCredit eine perfekte Plattform, soziales Unternehmertum als Motor der sozialen Entwicklung und des Fortschritts in einer Reihe von Ländern der Bank direkt zu unterstützen: Bulgarien, Deutschland, Kroatien, Österreich, Rumänien, Serbien, Slowakei und Ungarn. Das Projekt soll SozialunternehmerInnen in der Donau-Region durch zielgerichtete Maßnahmen unterstützen, sodass diese soziale Innovationen und Entwicklungen zum Wohl der Wirtschaft vorantreiben und dabei durch sozial orientierte Investoren finanziert werden können. UniCredit Mitarbeiter werden an den Workshops des Social Impact Business Plan-Wettbewerbs teilnehmen, einem zentralen Bestandteil des F4SC-Projekts, und die TeilnehmerInnen mit ihrem Fachwissen begleiten. Zusätzlich werden sie an der Jury teilnehmen, die im Jahr 2021 die vier Siegerprojekte in den Jury-Sitzungen auswählt.

Foto © Mastercard / Hron

Mit der Bankomatkarte einkaufen und gleichzeitig Bargeld abheben initiiert. Dieser ermöglicht es Kundinnen und Kunden, mit ihrer Bankomatkarte einzukaufen und gleichzeitig Geld zu beziehen. „Für Mastercard Österreich steht die Vereinfachung für den Kunden im Fokus. Wir möchten den Konsumenten eine weitere, zeitsparende Alternative zum Bargeldbezug bieten. Einkaufen und Geldabheben an der Kassa geht ab jetzt in einem Vorgang“, sagt Christian Schicker, Director of Business Development, Mastercard Austria.

Einkaufen und Geldabheben an der Kasse geht ab jetzt in einem Vorgang Komfort, Zeitersparnis und keine Kosten für Kundinnen und Kunden sind die Vorzüge des neuen Bargeld Service von Mastercard. Dabei kann beim Einkauf mit der Debit Mastercard und Maestro Karte gleichzeitig auch Geld abgehoben werden. Diesen Vorteil bieten jetzt unter anderen Billa, Merkur, Bipa, Penny Markt, Hofer, Lidl, MPreis, Unimarkt, denn’s, C&A, MediaMarkt und Zgonc an. Mastercard hat mit zahlreichen Händlern den Bargeld Service

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Bargeld an der Kassa spart Zeit und Geld Eine Studie der WU Wien hat gezeigt, dass Österreicherinnen und Österreicher im Schnitt jährlich rund neun Stunden für Bargeldbehebungen aufwenden. Durch den Bargeld Service kann nun ein Teil dieser Zeit gespart werden. Kundinnen und Kunden müssen lediglich an den Kassen erwähnen, dass sie den Service in Anspruch nehmen wollen und die gewünschte Auszahlungssumme nennen. Voraussetzung zum Bargeldbezug ist der Kauf eines Artikels, einen Mindesteinkaufswert gibt es hierbei nicht. Der ausbezahlte Betrag wird ebenso wie die Kaufsumme vom Bankkonto abgebucht und auf der Rechnung gesondert ausgewiesen. Pro Einkauf können bis zu 200 Euro abgehoben werden. Ein weiterer Vorteil ist, dass bei diesem Vorgang keine Gebühren anfallen – so spart man nicht nur Zeit, sondern gegebenenfalls auch Geld.


NEWS

Foto © Ismogismo

Corona-Pandemie belastet österreichischen Kreditinstitute Die österreichischen Kreditinstitutsgruppen und Einzelkreditinstitute erzielten im 1. Halbjahr 2020 ein Periodenergebnis in der Höhe von 0,9 Mrd EUR und verzeichneten im Vorjahresvergleich einen Rückgang von 2,6 Mrd EUR. Der starke Einbruch im Halbjahresergebnis im Ausmaß von 75 Prozent gegenüber der Vorjahresperiode ist vorrangig auf durch die Corona-Pandemie stark erhöhten Wertminderungen und Rückstellungen zurückzuführen. Den Herausforderungen, die sich aus einem voraussichtlich weiterhin stark getrübten wirtschaftlichen Umfeld ergeben werden, sollten die österreichischen Kreditinstitute durch besondere Vorsicht bei der Einhaltung einer guten Eigenkapitalausstattung begegnen. Die aggregierten Betriebserträge lagen im 1. Halbjahr 2020 um 281,9 Mio EUR bzw. 2,3 Prozent unter dem Vorjahreswert. Negativ auf die Betriebserträge wirkte sich einerseits der Rückgang des Handelserfolgs und des Bewertungsergebnisses (–345,0 Mio EUR) sowie andererseits der Rückgang bei den Dividendenerträgen (169,7 Mio EUR) aus. Das aggregierte Betriebsergebnis ist um 920,6 Mio EUR bzw. 21,9 Prozent zurückgegangen. Dies ist vorrangig auf den Anstieg bei den Abschreibungen und Wertminderungen von immateriellen Vermögenswerten inkl. Firmenwert, Sachanlagen, als Finanzinvestition gehaltene Immobilien und Beteiligungen um 586,1 Mio EUR zurückzuführen.

Insgesamt wurde ein Rückgang beim aggregierten Periodenergebnis nach Steuern und Minderheitenanteilen um 2,6 Mrd EUR bzw. 74,8 Prozent verzeichnet. Neben dem gesunkenen Betriebsergebnis belastet vor allem der Anstieg der Wertminderungen (bspw. Wertberichtungen für Kredite und Forderungen sowie Rückstellungen für erteilte Zusagen und Garantien iHv 1,7 Mrd EUR) und der gesunkene Anteil des Gewinns aus Beteiligungen an Tochter-, Gemeinschaftsund assoziierten Unternehmen, die nicht voll- oder quotenkonsolidiert sind (–396,3 Mio EUR) das Periodenergebnis. Der Anstieg der Wertminderungen ist größtenteils auf Verschlechterungen des makroökonomischen Umfelds angesichts der Corona-Pandemie und auf die niedrigen Wertminderungen im Vorjahr, basierend auf den zu diesem Zeitpunkt guten wirtschaftlichen Aussichten, zurückzuführen.

Die genossenschaftliche Direktbankengruppe der PSD Banken bringt nach dem digitalen Baufinanzierungsantrag nun auch den ersten digitalen Finanzierungsabschluss auf den Markt. Der Traum von den eigenen vier Wänden kann jetzt einfach, schnell und vor allem komplett digital erfüllt werden. Bei den meisten Instituten der Bankengruppe war es bereits seit einigen Monaten möglich, den Antrag zur Baufinanzierung digital zu stellen. Jetzt kann auch der gesamte Abschluss der Baufinanzierung digital abgewickelt werden – von der Finanzierungsanfrage über das Angebot bis hin zur Finanzierungszusage. „Der Kunde kann quasi von der Couch aus seine Baufinanzierung abschließen. Auch die Zusage kann er jetzt von dort über sein Smartphone oder sein Tablet empfangen.“ sagt Dieter Jurgeit, Verbandspräsident der PSD Banken. Die PSD Banken Berlin-Brandenburg, München und Rhein-Ruhr sind bereits mit der digitalen Finanzierungszusage online – weitere Institute folgen in kurzen Abständen. Durch die Software von ECON erhalten Interessenten über die Webseiten der PSD Banken nach nur wenigen Minuten ein individuelles und elektronisch vorgeprüftes Finanzierungsangebot. Gleichzeitig erhalten sie einen Zugang zum geschützten Kundenportal. Hierüber können die Kunden jederzeit, die für die Finanzierung erforderlichen, Unterlagen hochladen. Sobald der Antrag vollständig ist, entscheidet die Bank unmittelbar über die Finanzierungsanfrage. Nach Vertragserstellung wird der Baufinanzierungsvertrag nun ebenfalls über das Kundenportal elektronisch zugestellt. Neu ist auch, dass die ECON Application Suite von den PSD Ban-

Foto © Econ Application GmbH

Digitale Baufinanzierung mit digitaler Finanzierungszusage

Smartphone mit Antragsstrecke PSD Baufinanzierung ken jetzt auch für Backendprozesse der Baufinanzierung genutzt wird. Dadurch können die Institute ihre eigenen Workflows konfigurieren und Finanzierungsanfragen noch schneller bearbeiten. Arne Westphal, Geschäftsführer der ECON Application GmbH, erklärt: „Selbstverständlich stehen den PSD Banken auch die Module zu Identifikations- und Signaturverfahren zur Verfügung. Diese sind in der ECON Application Suite bereits vorhanden und können einfach und schnell konfiguriert werden. Hier arbeiten wir mit namhaften Anbietern wie WebID, IDnow, Postident und AUTHADA zusammen. So kann jede Bank für sich entscheiden, ob und welchen Anbieter und welches Verfahren sie einsetzen möchte.“ bestbanking November • 2020

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NEWS

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In diesem Zusammenhang fordert der WWF Österreich von der Finanzbranche, die Transparenz ihrer Produkte deutlich zu verbessern und in allen Bereichen einen Plan für den kompletten Ausstieg aus Kohle, Öl und Gas vorzulegen. „Geld ist ein mächtiger Hebel im Kampf gegen die Klimaund Biodiversitätskrise. Zugleich braucht es dafür auch deutlich mehr Transparenz, damit die Menschen auf den ersten Blick mehr über die Umweltwirkung erfahren und leichter entscheiden können, was mit ihrem Geld passiert“, fordert WWF-Expertin Erika Singer. Elisabeth Müller, Leitung ESG Plus, ergänzt: „Mehr als die Hälfte der Bevölkerung möchte nachhaltig investieren, aber nur 15 Prozent tun es tatsächlich. Ein Grund dafür ist die fehlende Transparenz am Fondsmarkt, was dringend verbessert werden muss.“ Mit der neuen WWF-Checkliste können die Menschen schrittweise ein Produkt finden, das nicht nur ihren finanziellen Zielen entspricht, sondern auch positiv auf Klima, Natur und Gesellschaft wirkt. Fachbegriffe wie soziale Rendite, Ausschlusskriterien oder „Best in Class“ werden einfach erklärt. Zugleich können jene Geldanlagen ausgefiltert werden, hinter denen besonders schädliche Aktivitäten wie fossile Energie, Waffenproduktion oder Kinderarbeit stecken.

z Maurizio Poletto Foto: © Marion Payr

Foto: © Marion Payr

Anlässlich der Weltsparwochen hat die Umweltschutzorganisation WWF Österreich eine neue Checkliste erarbeitet, um die Auswahl nachhaltiger Finanzprodukte von Banken zu erleichtern. „Die Nachfrage nach klima-, und umweltverträglichen Geldanlagen steigt, aber nicht jeder grüne Fonds ist so nachhaltig, wie es auf den ersten Blick scheint. Auch in Österreich investieren tausende Fonds immer noch in Erdöl und damit verbundene Unternehmen“, sagt Erika Singer, WWF-Expertin für nachhaltige Finanzen. Laut einer aktuellen Auswertung der Vergleichsplattform CLEANVEST investieren noch über 80 Prozent der in Österreich erhältlichen Investmentfonds in fossile Energien, also Kohle, Erdöl und Erdgas. Von den derzeit überprüften rund 585,2 Milliarden Euro Fondsvolumen auf CLEANVEST tätigen noch Fonds mit einem Volumen von 502,3 Milliarden Euro Investitionen in fossile Energieträger.

wird ab 1. Januar 2021 neue CEO der Erste Bank Oesterreich. Sie hat fast zwei Jahrzehnte Erfahrung in der Finanzbranche gesammelt, davon 14 Jahre bei der Erste Bank. Im Juli 2019 wurde sie zum CFO und CRO der Erste Bank Oesterreich ernannt. Zwischen 2011 und 2019 bekleidete Holzinger-Burgstaller verschiedene leitende Positionen im Generalsekretariat der Erste Group und unterstützte das Management-Team der Erste bei verschiedenen unternehmerischen Meilensteinen wie der Abspaltung der Erste Group, der Kapitalerhöhung 2013 und der Ausgabe und Einlösung des Partizipationskapitals der Erste Group. Holzinger-Burgstaller begann ihre Karriere bei der österreichischen Finanzmarktaufsicht (FMA), bevor sie 2006 zur Erste Bank kam. Zwischen 2017 und 2019 war sie ehrenamtlich im Vorstand der sozial orientierten „Zweiten Wiener Vereins-Sparcasse“ tätig. Holzinger-Burgstaller schloss ihr Studium an der Wirtschaftsuniversität (WU) Wien ab und hält ein Doppeldiplom in Wirtschaft (2003) und Recht (2010). Innerhalb des neuen Vorstandteams der Erste Bank Oesterreich wird Holzinger-Burgstaller als CEO, CFO und COO fungieren.

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Checkliste für nachhaltige Geldanlagen Foto © WWF Österreich

z Gerda Holzinger-Burgstaller

derzeit Managing Director des digitalen Innovationszentrums der Erste Group, George Labs, wird als erster „Chief Platform Officer“ dem Vorstand angehören. Poletto ist der Gründer des Erste Group-internen „Fintech“ und war eine treibende Kraft bei der Entwicklung von George. Bevor er zur Erste kam, leitete Poletto seine eigene Design-Agentur in Wien, wo er eine umfangreiche Erfolgsbilanz bei der Realisierung digitaler Designprojekte für einige der größten Marken Europas vorweisen konnte.


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Reserven-Ranking: Österreich spart besonders wenig In vielen Ländern erreicht die Staatsverschuldung während der Corona-Krise Höchstwerte. Welcher Staat glücklicherweise für Krisenzeiten wie jetzt am besten gespart hat, weiß das Informationsportal www.onlinecasinosdeutschland.com. Im Zuge einer aktuellen Analyse verglich das Unternehmen für 153 Länder die aktuellen Gold- und Währungsreserven im Wert von 10,9 Billionen Euro. Die Rücklagen Chinas (1. Platz) entsprechen demnach knapp dem Bruttoinlandsprodukt Deutschlands. Doch welche Nationen wirklich auf den Rückhalt ihrer Reserven setzen können, zeigt das Verhältnis zum Bruttoinlandsprodukt (BIP). Demzufolge befindet sich China nur noch auf Platz 55.

Russland platzieren sich mit rund 721 Mrd. bzw. 468 Mrd. Euro auf Rang drei und vier. Die USA kommen auf einen Gegenwert von 436 Mrd. Euro, knapp dahinter rangiert Saudi-Arabien mit 434 Mrd. Euro. Österreich belegt mit 19 Mrd. Euro den 55. Platz und befindet sich dennoch deutlich unter dem internationalen Durchschnitt von 71 Mrd. Euro.

Wer im Verhältnis zum BIP führt... Im Verhältnis zum BIP führt das vom Bürgerkrieg gezeichnete Libyen: Zwar bemessen sich die Währungsreserven hier nur auf 71 Mrd. Euro, die jährliche Wirtschaftsleistung liegt jedoch lediglich bei 43,9 Mrd. Euro. Libyens Reserven betragen somit also 151 Prozent seines BIP. Auf dem zweiten Platz der Untersuchung liegt die Schweiz: Mit Gold- und Währungsreserven in Höhe von 721 Mrd. Euro hat die Eidgenossenschaft rund 122 Prozent seiner Wirtschaftsleistung (593 Mrd. Euro) auf der hohen Kante zu liegen. Knapp dahinter rangiert Honkong mit einem Anteil von rund 121 Prozent (Reserven: 372 Mrd. Euro, BIP: 308 Mrd. Euro). Darauf folgen der Libanon und Singapur mit 98 bzw. 77 Prozent.Österreich belegt mit 5 Prozent den 136. Platz. Zum Vergleich: Der Durchschnitt aller Länder liegt bei 21 Prozent. ...muss nicht in absoluten Zahlen vorne liegen In absoluten Zahlen liegt das Reich der Mitte meilenweit vor der Konkurrenz: Die Volksrepublik China verfügte Ende 2019 über Gold- und Devisenreserven in Höhe von rund 2,72 Billionen Euro. Das entspricht entspricht rund einem Viertel der weltweit bekannten Rücklagen. Zum Vergleich: Das österreichische Bruttoinlandsprodukt betrug zur gleichen Zeit knapp 376 Milliarden Euro. Auch Japan spielt mit 1,12 Billion Euro in Währungsreserven und Gold in der obersten Liga und reiht sich hinter China ein. Die Schweiz und bestbanking November • 2020

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NEWS

Weichenstellung für Echtzeitüberweisungen in Österreich Foto © economix

Massenzahlungsverkehr ab 2021 mit neuer Struktur Die Oesterreichische Nationalbank (OeNB) hat am 30. September 2020 gemeinsam mit der Payment Services Austria (PSA) den Grundstein für die neue Struktur der Abwicklung von Massenzahlungsverkehrstransaktionen in Österreich gelegt. Ab 2021 wird die PSA den Betrieb des operativen Clearinggeschäfts im Massenzahlungsverkehr von der OeNB bzw. von deren Beteiligungsgesellschaft Geldservice Austria (GSA) übernehmen. Die OeNB wird neben ihrer Funktion als Zahlungssystemaufsicht weiterhin als sogenannter Settlement-Agent für die sichere Abwicklung aller Transaktionen in Zentralbankgeld Sorge tragen. OeNB-Gouverneur Robert Holzmann betont: „Ich begrüße diese wegweisende Lösung mit der künftigen, klaren Rollenverteilung sehr und unterstütze die nunmehr in Angriff genommene Forcierung von Instant Payments, also den Echtzeitüberweisungen, in Österreich.“ Großprojekt „Felix Austria“ abgeschlossen Unter der Ägide der OeNB wurde gemeinsam mit Vorstandsvertretern aller österreichischen Bankengruppen in einem standortrelevanten Großprojekt über eine Laufzeit von eineinhalb Jahren – Arbeitstitel: „Felix Austria“ – ein neues Setup der Marktinfrastrukturen für Konto-zu-Konto-Überweisungen in Österreich erarbeitet. Der ressortverantwortliche OeNB-Direktor Eduard Schock unterstreicht die Tragweite des Ergebnisses: „Wir haben hier für den Finanzplatz eine zukunftsweisende, gemeinsam mit allen heimischen Bankengruppen abgestimmte, Österreich-Lösung mit europäischer Vorbildwirkung erzielt. Die OeNB wird auch weiterhin für das Settlement in sicherem Zentralbankgeld sorgen.“

Investitionen in die Zukunft des österreichischen Finanzsystems Sowohl die PSA durch entsprechende Investitionen in ein EchtzeitBezahl-System als auch die OeNB durch die Schaffung einer offenen Koordinationsplattform für Innovationen und weitere ähnliche Projekte und Initiativen im PayTech- und FinTech-Bereich werden für einen weiteren Modernisierungsschub auf dem heimischen Finanzplatz sorgen. OeNB-Direktor Thomas Steiner unterstreicht diese Perspektive des Aufbruchs: „Für uns als Notenbank der Republik war es sehr wichtig, die neuen Grundlagen für einen friktionsfreien, schnellen und kundenfreundlichen Bezahlvorgang für alle österreichischen Bankkundinnen und -kunden mit einer dahinterliegenden möglichst effizienten, sicheren und modernen Abwicklungsinfrastruktur auf entsprechender Basis zu legen“. Die beiden Geschäftsführer der PSA, David Ostah und Harald Flatscher, ergänzen dazu: „Die PSA ist in Österreich ein anerkannter langjähriger Partner und das Kompetenzzentrum für bargeldlose Zahlungstransaktionen für alle österreichischen Banken. Durch die weiterhin enge Kooperation mit der OeNB, wie auch durch entsprechende Investitionen in eine neue Echtzeit-Bezahlplattform unserseits, sollen neue Maßstäbe für Österreich gesetzt werden und sekundenschnelles und sicheres Bezahlen „made in Austria“ möglichst flächendeckend und geräteunabhängig zur Verfügung stehen. Diese europäisch herzeigbare Lösung kommt dem heimischen Finanzplatz zu Gute.“

Foto © OeNB/ Lisi Niesner

Neue Marktstrukturen im heimischen Zahlungsverkehr Mit einem Asset-Deal wird die PSA als Shared-Services-Plattform der heimischen Banken ab 2021 den Betrieb des operativen

Clearinggeschäfts für die Abwicklung von Massenzahlungsverkehrstransaktionen von der OeNB bzw. der GSA übernehmen. Die OeNB und die heimischen Banken übertragen der PSA zugleich ihre bisherigen Anteile an der STUZZA, d. i. die seit 1991 als Kooperationsplattform der größten österreichischen Banken fungierende Normierungs- und Beratungsorganisation. Die OeNB wird weiterhin die Zahlungssystemaufsicht ausüben und als sogenannter Settlement-Agent für die sichere Abwicklung aller Transaktionen in Zentralbankgeld sorgen. Gouverneur Holzmann erläutert: „Gemäß unserem neuen Unternehmensleitbild ‚Sicherheit durch Stabilität‘ verstehen wir die Rolle der OeNB im nationalen und grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr auch weiterhin darin, als zentraler Knotenpunkt und Aufseher dessen Funktionsfähigkeit und Sicherheit bestmöglich aus volkswirtschaftlicher Gesamtsicht zum Wohle Österreichs zu gewährleisten sowie auch als Bindeglied zu Europa zu fungieren.“

Die offizielle Unterzeichnung der entsprechenden Vertragswerke („Signing“) zur Neugestaltung der Massenzahlungsverkehr-Abwicklungsinfrastrukturen für den heimischen Finanzplatz fand am 30. September 2020 statt. V. l. n. r.: Eduard Schock, Gottfried Haber, Thomas Steiner, Robert Holzmann (alle OeNB), David Ostah (PSA), Günter Ernst (GSA), Harald Flatscher (PSA) und Stefan Varga (GSA).

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Fotos © Renderings / Strohecker Architekten

Sanierung und Ausbau von Büroflächen Am Eisernen Tor Die Steiermärkische Sparkasse ist neben der Rolle als verlässliche Finanzdienstleisterin auch selbst als Immobilienentwicklerin tätig. Auf die Steiermärkische Sparkasse kann man bauen. Mit der aktuellen Sanierung und dem Ausbau von Büroflächen Am Eisernen Tor gemeinsam mit den Architekten Strohecker, bekennt sich die Steiermärkische Sparkasse zur Innenstadt und zur Weiterentwicklung des urbanen Raums. Ziel des Umbaus ist es, nachhaltig moderne Bürowelten zu schaffen und dadurch langfristig zur Grazer Stadtentwicklung beizutragen. Das gelingt durch intelligente Gebäudetechnik und den Einsatz von nachhaltigen Technologien. „Die Steiermärkische Sparkasse übernimmt seit ihrer Gründung im Jahr 1825 Verantwortung für die Gesellschaft und die nachfolgenden Generationen. Auch bei der Planung unserer Immobilienprojekte steht der Mensch stets im Mittelpunkt. Altes bewahren und Neues schaffen, ist unser Ansporn, um die Lebensqualität der Bevölkerung sicherzustellen und die Weiterentwicklung der Stadt Graz zu fördern“, so Dr. Oliver Kröpfl, Vorstandsmitglied Steiermärkische Sparkasse. Durch den Umbau ergeben sich eine Flächenerweiterung von zwei Geschoßen und mindestens 1.000 m² zusätzliche Nutzfläche, sowie die Möglichkeit einer modernen Galeriebox und großzügige Fensterelemente.

Die Oesterreichische Nationalbank (OeNB) hat einen umfassenden Dialog mit Vertreterinnen und Vertretern wichtiger österreichischer Institutionen zur Neuausrichtung der geldpolitischen Strategie des Eurosystems geführt. „Wir wollten erfahren, welche Themen die Menschen bewegen, welche Erwartungen und Hoffnungen, aber auch welche Sorgen sie haben, wie sie die Geldpolitik erleben und wie sich die Geldpolitik künftig ihrer Meinung nach entwickeln soll“, sagte Gouverneur Robert Holzmann nach der virtuellen Veranstaltung „Die OeNB hört zu“. Die von den Teilnehmenden vorgebrachten Themen drehten sich vor allem um Inflation, die Auswirkungen der COVID19-Pandemie und die Situation der Banken. Betont wurde zudem auch die Notwendigkeit von Finanzbildung wie auch die steigende Bedeutung des Klimaschutzes. Die OeNB führte diesen (virtuellen) Dialog im Rahmen einer Reihe von Veranstaltungen, die die Europäische Zentralbank und alle Notenbanken des Eurosystems in diesen Monaten durchführen. Die Ergebnisse dieser Events fließen in die derzeit laufende Überprüfung der geldpolitischen Strategie des Eurosystems ein, die bis Herbst 2021 abgeschlossen sein soll. Eingeladen waren Institutionen aus der Wirtschaft und dem Finanzbereich, Arbeitnehmervertreter, der Seniorenrat, die Mietervereinigung und natürlich auch Umweltorganisationen und weitere Interessenvertretungen. „Die letzten erwähnenswerten Änderungen in der geldpolitischen Strategie erfolgten im Jahr 2003, zwischenzeitlich sind fast zwei Jahrzehnte vergangen. Daher ist eine Überarbeitung notwendig, um den tiefgreifenden strukturellen Wandel, bedingt durch Globalisierung, Technologisierung und Nachhaltigkeit, auch in der Ausrichtung der Geldpolitik adäquat abbilden zu können. Insbesondere ist in diesem Zusammenhang der gewählte offene und transparente Prozess, im Rahmen dessen die Ideen und Überlegungen von Menschen und Organisationen in die zu überarbeitende geldpolitische Strategie einfließen, zu begrüßen“, so Gouverneur Robert Holzmann.

Foto © Screenshot youtube

„Die OeNB hört zu“ – Nationalbank sucht den Dialog

Vize-Gouverneur Gottfried Haber hielt fest, dass die COVID19-Pandemie eine noch nie dagewesene Herausforderung darstellt und zeitgleich fast die gesamte Welt in ihren Bann gezogen hat. Zudem macht die hohe Unsicherheit über den Verlauf von COVID-19 wirtschaftliche Prognosen sehr schwierig. Österreichs Banken sind mit einer soliden Kapitalausstattung in diese Pandemie gegangen. „Vor dem Hintergrund des Auslaufens der unterstützenden Maßnahmen wie Garantien, Moratorien sowie des Wiederauflebens der Insolvenzantragspflicht bei Überschuldung in den kommenden Monaten ist jedoch mit einem weiteren Anstieg der Risikovorsorgen zu rechnen“, gibt Haber zu bedenken. Zudem dürfte sich in Europa, auch aufgrund der niedrigen Zinsmargen und des zunehmenden scharfen Wettbewerbs, eine weitere Konsolidierung im Bankensektor abzeichnen. Abschließend hält der Vize-Gouverneur fest, dass das österreichische Bankensystem seine Kernfunktionen erfülle und sich bisher als stabil erwiesen habe. „Damit das weiterhin so bleibt, muss der in der Vergangenheit eingeschlagene Weg zur Stärkung der Widerstandskraft des Finanzsystems konsequent fortgesetzt werden“, fordert Haber. bestbanking November • 2020

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Foto © cstrobl

Private Banking der Steiermärkischen Sparkasse auf Expansion kundengeschäft nützen,“ sagt der Vorstandsvorsitzende der Steiermärkische Bank und Sparkassen AG, Gerhard Fabisch, der auch Präsident des Österreichischen Sparkassenverbandes ist. Gleichzeitig betont er einen wesentlichen Vorteil gegenüber den meisten „Stand Alone“-Mitbewerbern: „Das Private Banking der Steiermärkischen Sparkasse bietet die Sicherheit und die Vielfalt einer international tätigen Finanzgruppe.“

Gerhard Fabisch, Vorstandsvorsitzende der Steiermärkische Bank und Sparkassen AG Das Private Banking der Steiermärkischen Sparkasse erweitert nach der Fusion mit der Bankhaus Krentschker & Co. AG, die vormals eine 100%-Konzerntochter war, ihren Wirkungskreis. Mit ihrer Präsenz in den zwei größten Städten Österreichs, Graz und Wien, wird der Kurs in Richtung Expansion verstärkt. „Wir wollen Vorreiter im Bereich Private Banking werden und die Synergien im Privatkunden- und Kommerz-

Spezialitäten der Steiermärkischen Sparkasse Als Regionalbank bietet die Steiermärkische Sparkasse im Private Banking aber nicht nur sämtliche Bankdienstleistungen an zwei Standorten, sowie die Absicherung durch eine sehr leistungsfähige und traditionsreiche Eigentümerin, sondern auch eine breite Palette aller Private BankingDienstleistungen mit einigen Spezialitäten an: Am Beginn steht in ausführlichen Gesprächen mit dem Kunden ein klar strukturierter Beratungsprozess. In diesem werden die individuellen Ziele und Wünsche der Kunden, aber insbesondere ihr Risikoprofil erarbeitet, um eine optimale Streuung auf die verschiedenen Anlageklassen – also Anleihen, Aktien, Gold oder andere alternative Anlageklassen – zu konzipieren. Neben einer Auswahl an Fondslösungen sowie einem individuell zugeschnittenen Vermögensmanagement auf First-Class-Niveau haben die Kunden auch die Möglichkeit, auf das

bewährte BalanceOne®-Konzept zurückzugreifen. Dabei wird das so genannte Rebalancing angewandt: Anlageklassen, die entsprechend an Wert gewonnen haben, werden anteilig verkauft und Anlageklassen, die an Wert verloren haben, werden zugekauft und so wird nicht nur die strategische Vermögensstruktur wiederhergestellt, sondern auch konsequent antizyklisch vorgegangen. „Das typische Anlegerverhalten, intuitiv mit der breiten Masse bei steigenden Kursen auf den Zug aufzuspringen und bei fallenden Kursen, zu ungünstigsten Zeitpunkten zu verkaufen, wird damit vermieden,“ erklärt Alexander Eberan, Leiter Private Banking in Wien. Nicht zuletzt bietet die Steiermärkische Sparkasse für ihre Private Banking Kunden mit George das modernste Internet Banking Österreichs an. Investition in umkämpftes Segment Mit dem Angebot einer agilen, wettbewerbsorientierten Regionalbank richtet sich die Steiermärkische Sparkasse Private Banking vorzugsweise an Kunden, die ihr Vermögen ab 300.000 Euro professionell veranlagt wissen wollen. „Wir freuen uns, nach der Fusion mit unserer Tochter in ein bekanntermaßen umkämpftes Segment neu zu investieren und uns einem starken Mitbewerb, vor allem am Wiener Platz, zu stellen,“ so Fabisch abschließend.

RBI und C-Quadrat starten Wachstumsfonds für den österreichischen Mittelstand Mittelständische Unternehmen tätigen rund 50 Prozent der inländischen Bruttoinvestitionen und nahezu jeder zweite Angestellte arbeitet in einem mittelständischem Betrieb. Die österreichischen Mittelständler sind traditionell sehr stark in der Forschung und Entwicklung und stellen eine Vielzahl von weltweiten Innovationsführern. Trotzdem besteht in Österreich seit geraumer Zeit ein Mangel an heimischem Wagniskapital für Wachstums- und Buy-Out-Finanzierungen in diesem Marktsegment. Die aktuelle COVID-Krise verschärft die Situation auch für viele attraktive Wachstumsunternehmen mit Eigenkapitalbedarf und intaktem Geschäftsmodell weiter. „Die Regierung und die Banken haben zu Beginn der Krise einen ersten wichtigen Schritt gesetzt und die Liquidität der österreichischen Unternehmen gesichert. Wir müssen jetzt sehr rasch den nächsten Schritt ermöglichen um die Eigenkapitalaustattung innovativer Wachstumsunternehmen zu stärken. Wir übernehmen als RBI Verantwortung und initiieren zusammen mit unserem Projektpartner C-Quadrat den Austrian Growth Capital Fund. Wir wollen einen schlagkräftigen österreichischen Mittelstands-Private EquityFonds auf die Beine stellen und damit einen signifikanten Beitrag dazu

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leisten, den Eigenkapitalbedarf von wachstumsstarken KMU zu schließen. Diese Initiative soll als ein Baustein zur Stärkung österreichischer KMU verstanden werden, und wir sind auch bereit uns an weiteren Initiativen zu beteiligen“, sagt RBIVorstandsvorsitzender Johann Strobl. Der Fonds hat ein Zielvolumen von bis zu 200 Millionen Euro und investiert Eigenkapital und eigenkapitalähnliche Instrumente in vorwiegend österreichische mittelständische Unternehmen. Die RBI wird als Ankerinvestor agieren und wirbt gemeinsam mit C-Quadrat und der Kathrein Privatbank aktiv um weitere institutionelle Anleger wie Banken, Versicherungen, Stiftungen, Family Offices und staatliche Investoren. „Wir freuen uns, mit dem Austrian Growth Capital Fund einen Beitrag für Österreich zu leisten, um den Eigenkapitalbedarf von wachstumsstarken KMU zu schließen. Es gibt kaum Private Equity- Investoren mit lokaler Präsenz am Standort Wien und es fehlt an professionellem Kapital mit dem gerade in Zeiten des wirtschaftlichen Aufschwungs eine hohe Rendite erzielbar ist“, so Alex Schütz, Vorstandsvorsitzender von C-Quadrat, der mit dem Fonds auch ein direktes Angebot an vorwiegend institutionelle Anleger richtet.


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Bitpanda und Raiffeisen Bank International bringen BlockchainInteroperabilität in die Bankenbranche Die von Bitpanda entwickelte Pantos-Technologie wird auf dem RBI Coin implementiert, einem Pilotprojekt zur Vereinfachung des Zahlungsverkehrs zwischen Banken und Unternehmen: Die Investment-Plattform gab im Oktober 2020 die für ihr Projekt wegweisende Partnerschaft mit der Raiffeisen Bank International bekannt. Über Pantos und den RBI Coin Pantos ist ein europäisches Projekt zur Entwicklung von Lösungsansätzen im Bereich der Interoperabilität zwischen mehreren Blockchains in Zusammenarbeit zwischen dem Bitpanda Team und der Technischen Universität Wien. Erklärtes Ziel des Projektes ist es, ein Multi-Blockchain Token System zu schaffen, um die dezentrale Kommunikation zwischen verschiedenen Blockchains zu ermöglichen. Dass RBI als wichtiger Industrie-Partner nun das Pantos-Projekt unterstützt, ist – der Pantos-Roadmap folgend – ein bedeutender Schritt, belegt er doch den Erfolg der vergangenen 2,5 Jahre hinsichtlich der Entwicklung. Der RBI Coin stellt die nächste Generation der digitalen Bargeld-Lösungen für Zahlungen zwischen Banken und zwischen Unternehmen zur Optimierung des Bargeld- und Liquiditätsmanagements dar und führt neue Bankprodukte für Unternehmens- und institutionelle Kunden ein. Es gibt bereits zahlreiche Finanzanwendungen, die auf der Blockchain-Technologie basieren. Diese unterscheiden sich jedoch grundlegend in ihrer Architektur, sowohl in unternehmerischer als auch in technischer Hinsicht. Solche Entwicklungen bergen die Herausforderung, dass zwischen diesen verschiedenen Anwendungen keine natürlichen Verbindungen mehr bestehen. Dadurch entsteht wiederum das Risiko, dass mehrere isolierte Lösungen parallel laufen. Die Zusammenarbeit der RBI mit Pantos

hat das Ziel, die Interoperabilitätsprobleme zwischen verschiedenen Blockchain-Anwendungen anzugehen und zu lösen. Ein Meilenstein für die Bankenbranche Die Interoperabilität zwischen mehreren Blockchains ist eine Voraussetzung zur Massenadoption, da diese die reibungslose Interaktion zwischen verschiedenen zugrundeliegenden Protokollen ermöglicht. Durch die Partnerschaft wird RBI Teil des PantosÖkosystems und in weiterer Folge dessen Technologien einsetzen. Dadurch soll Interoperabilität zwischen verschiedenen Blockchain-Ökosystemen und Anwendungsfällen hergestellt werden. Paul Klanschek, Co-Gründer und CEO von Bitpanda sagt: „Wir sehen viele gegensätzliche Protokolle – nicht nur aus dem Bereich der Kryptowährungen kommend, sondern auch von Tech-Unternehmen, Banken und Regierungen. Die Frage danach, wie all diese Protokolle interagieren werden können, ist noch immer ungeklärt. Das PantosProjekt möchte hier eine einende Lösung für den fragmentierten Blockchain- und den Kryptowährungs-Bereich liefern. Nach einer rein auf Forschung basierenden sowie auf Proof of Concept ausgerichteten Methode freuen wir uns jetzt sehr darüber, eine Partnerschaft mit RBI einzugehen, um unsere Technologie auf ihren RBI Coin zu bringen.” Christian Wolf, Head of Strategic Partnerships & Ecosystems der RBI, erklärt: „Die Pantos-Technologie spielt eine ganz wesentliche Rolle bei der Realisierung der Tokenisierung digitaler Assets innerhalb unserer Bankengruppe, denn sie hebt die Interoperabilität auf ein ganz neues Level und ermöglicht sogar noch umfangreichere und flexiblere Anwendungsfälle für Bankkunden.”

Erste Microsoft Cloud-Rechenzentrumsregion in Österreich Microsoft hat ein umfangreiches Engagement zur Förderung von Innovation und Wachstum in Österreich angekündigt – allen voran die geplante Einrichtung der ersten Rechenzentrumsregion des Landes. Die neue Region wird Start-ups, Klein- und Mittelbetriebe (KMUs), Unternehmen und den öffentlichen Sektor in Österreich die Leistungsfähigkeit von weltweit hochverfügbaren, zuverlässigen und vertrauenswürdigen Microsoft Cloud-Lösungen bieten. „Diese Ankündigung bedeutet viel mehr als nur den Bau von Rechenzentren. Es ist eine Chance, die Technologie nach Österreich zu bringen, die Menschen, Unternehmen und Regierungsbehörden benötigen, um ihre Abläufe zu überdenken und neu zu gestalten, das Wachstum ihrer Unternehmen zu fördern und neue digitale Fähigkeiten zu erwerben“ sagte Brad Smith, Präsident von Microsoft. „Vertrauen ist der Kern einer erfolgreichen Digitalisierung und relevanter Eckpfeiler all unserer Partnerschaften. Indem wir es unseren Kunden und Partnern ermöglichen, ihre Cloud-Infrastruktur um eine österreichische Rechenzentrumsregion herum aufzubauen, untermauern wir unser Engagement für Österreich als erfolgreichen Wirtschaftsstandort“, sagte Dorothee Ritz, General Manager, Microsoft Österreich. Kunden wie die Erste Group und die BAWAG Group haben bereits ihre Absicht bekundet, die Microsoft Cloud-Services aus der Region Österreich zu nutzen, sobald sie verfügbar sind. Mit Microsoft Azure als bevorzugte Cloud-Plattform soll digitale Innovation vorangetrieben und

die operative Effizienz gesteigert werden. „Die Entwicklung von Cloud-Funktionen ist ein wichtiger Bestandteil der IT-Innovation in der Erste Group. Sie bietet uns flexiblere und schnellere Prozesse zur Verbesserung unserer Kundenbetreuung und Bankdienstleistungen. Angesichts der Sensibilität unseres Geschäfts ist die Datenspeicherung unter höchsten Sicherheits- und Compliance-Standards unsere oberste Priorität“, sagte David O‘Mahony, COO Erste Group. „Wir arbeiten in mehreren strategischen Bereichen mit Microsoft zusammen, um ihre CloudDienste Azure und O365 zu nutzen. Mit der Einrichtung einer MicrosoftRechenzentrumsregion in Österreich wird die Erste Group ihre Beziehung zu Microsoft als Schlüsselpartner vertiefen, um unsere Cloud-Kompetenzen als Teil der digitalen Transformation der Gruppe weiter auszubauen.“ „Microsoft ist ein strategischer Cloud-Partner für die BAWAG Group. Die Bereitstellung von Cloud-Workloads in Österreich wird unsere Kompetenz, Legacy-Anwendungen so umzuwandeln, dass sie transparente, hochoptimierte und sichere moderne Banklösungen vollständig unterstützen, weiter verbessern“, sagte Nikita Tschursin, Chief Technology Officer der BAWAG Group. „Mit Microsoft Azure ist die BAWAG Group in der Lage, innovative Technologien in die bestehende Infrastruktur zu integrieren und so die Finanzmärkte in Österreich, Deutschland und der Schweiz besser bedienen zu können.“ bestbanking November • 2020

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BANKING

n Neues Zeitalter für Banken und Finanzdienstleister

Welche Chancen ergeben sich durch den Krisen-Technologieschub? Mit Covid-19 haben sich Trends verstärkt – so auch bei österreichischen Banken. Vorläufige Filialschließungen münden in dauerhafte. Zugleich beschleunigt sich das Anwenden moderner Technologien. Kunden nutzen häufiger mobile Bezahlverfahren und Apps und identifizieren sich digital. Auch in der Vermögensberatung und -verwaltung gewinnt die Digitalisierung zugunsten einer verbesserten Kundenzentrierung an Fahrt. Bei allen Belastungen bietet die Krise Chancen, die digitale Transformation nachhaltig anzugehen und Geschäftsmodelle erfolgreich anzupassen. Beim digitalen Round Table von best banking tauschten Experten ihre Erfahrung dazu aus. Die Diskussion leitete Stefanie Walter

best banking: Hat die Krise einen Technologieschub bewirkt, den Sie spüren konnten?

Foto: © Wilke - Das Fotostudio

Pejic: Ich empfinde diese Krise als einen Beschleuniger beständiger Megatrends, nämlich der Digitalisierung und dem Wunsch der Kunden nach mehr Flexibilität und Selbstbestimmung. Banken, die sich damit schon vor der Krise auf mehreren Ebenen strategisch und operativ auseinandergesetzt haben, bewältigen die Krise jetzt besser. Consors Finanz verfügt als Anbieter digitalen Bezahlens und Finanzierens über keine Filialen. Unser Geschäft läuft über das Direktgeschäft, Partner wie andere Banken oder E-Commerce. Des-

halb hatten wir schon zuvor ein stark digital ausgerichtetes Setup. In einer solchen Situation spüren wir, dass sich diese organisatorische Resilienz, die Unabhängigkeit vom Physischen auf der Produkt- und Vertriebsseite sowie Technologieinvestments der Vergangenheit jetzt auszahlen. Wir verzeichnen hohe Zuwächse, da sich das Geschäft vieler Kunden stark ins E-Commerce-Business verlagert. Kaiser: Der Schub zu digitalen Anwendungen durch Kunden und Mitarbeiter in der Raiffeisenlandesbank Oberösterreich bzw. den Raiffeisenbanken in Oberösterreich, für die wir digitale Lösungen koordinie-

ren, war stark. Auch wir hatten seit Jahren massiv modernisiert und investiert – ins Onlinebanking, in unsere Apps u. v. m. Von großem Vorteil war, dass wir vor einiger Zeit auch unsere Beraterumgebung erweitert hatten, indem wir Mitarbeiter mit mobilen, virtuellen Arbeitsplätzen ausgestattet haben. Dadurch ist es in dieser Situation ohne Probleme möglich, unsere Kunden digital zu servicieren. Nun kommen vorhandene Nutzungsoptionen zum Zuge, die bisher nicht so gebräuchlich waren. Neben Telefonaten haben sich recht rasch Videokonferenzen im Kundengeschäft etabliert. Ähnlich war es mit digitalen Unterschriften im Firmenkundenbereich. Aus einem gro-

Igor

PEJIC Consors Finanz, Deputy Head of Business & Head of Marketing

„Ich empfinde diese Krise als einen Beschleuniger beständiger Megatrends,

nämlich der Digitalisierung und dem Wunsch der Kunden nach mehr Flexibilität und Selbstbestimmung.“ 16

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Foto: © RLB Oberösterreich

BANKING

„Im Omnikanal haben

unsere Mitarbeiter und Kunden diese Krise bisher partnerschaftlich bestmöglich gemeistert.“

Paul

KAISER Raiffeisenlandesbank Oberösterreich, Leitung Produktportfolio Management ßen Fundus werden bestimmte Module flexibel ausgewählt und verstärkt genutzt. Im Omnikanal haben unsere Mitarbeiter und Kunden diese Krise bisher partnerschaftlich bestmöglich gemeistert.

Jentsch: Bankgeschäft ohne IT und digitale Prozesse ist passé, unabhängig von Covid-19. Bei flatex waren es zwei große Aspekte, die wir schon vor drei Jahren in Angriff genommen haben. Erstens investierten wir in eine Kollaborationsplattform, sodass unsere Mitarbeiter standortunabhängig miteinander arbeiten können. In unserem „Büro der Zukunft“ achten wir darauf, dass berufliche und private Bedarfe ideal koordiniert werden. Das funktioniert bisher gut und wir wollen es künftig laufend weiter optimieren. Zweitens haben wir aus der Krise einiges in der Digitalisierung von Abwicklungsprozessen gelernt, beginnend bei der Kunde-Bank-Beziehung bis hin zu Backoffice-Prozessen. Besonderen Wert legen wir auf die Systemstabilität bei den plötzlich erhöhten IT-Systemlasten. Bisher

haben wir eine hunderprozentige Verfügbarkeit, dies soll auch so bleiben. Wir sehen die aktuelle Situation als Chance, die Resilienz unserer Systeme und Prozesse zu erhöhen, sodass wir den Trend der Digitalisierung auch in Zukunft weiter abbilden können. Kayl: Bei der Hello bank! in Österreich denken wir seit 25 Jahren in digitalen Prozessen. Als auf Brokerage spezialisiertes Institut sahen wir uns bereits in der jüngeren Vergangenheit mit unerwarteten Ereignissen konfrontiert, die wir meistern mussten. Covid-19 aber war neu und schwer prognostizierbar. Es ging nicht mehr nur darum, ob die digitalen Prozesse nach außen funktionieren, sondern auch darum, was mit Mitarbeitern und Kunden sowie dem sozialen Umfeld passiert. Als Bank- und Brokeragespezialist hatten wir den Vorteil, kundenseitig schon komplett digital zu sein, u. a. hinsichtlich Onboarding oder Videolegitimation, und konnten bestbanking November • 2020

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Enayati: In der Partner Bank erlebten wir ähnliches. Bereits seit Start in 1992 haben wir einen „Digitalisierungsvorstand“ und digitalaffine Mitarbeiter eingestellt, weil wir eine „Hybridbank“ sein wollten. Auch wir hatten im Vorfeld viel investiert in digitale Umgebungen. Homeoffices wurden jetzt teils noch weiter aufgerüstet mit zusätzlicher Hardware wie Druckern. Während der Coronazeit haben wir auch gespürt, dass alle Systeme einfach viel mehr angenommen wurden. Viele Berater freuten sich, dass man eben auch online Legitimationen und Unterschriften per SMS-TAN durchführen kann und dadurch volldigitalisiert - vom Onboarding bis zum Vertragsschluss - Kunden bestmöglich be-

raten kann. Wir denken immer: Digitalisierung sollte den Menschen dienen, und nicht umgekehrt.


BANKING

Foto: © Partner Bank

„Eine Beratungskultur ´von Mensch zu Mensch´, unter-

stützt durch digitale und innovative Userexperience, dient den Kunden bestmöglich.“

Dr. Sarvenas

ENAYATI Partner Bank, Vorstandsmitglied

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alles wie geplant bewältigen. Wir arbeiten laufend daran, dass Prozesse immer besser und digitaler werden, um das Erlebnis sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Kunden und Partner zu optimieren. Obererlacher: Technologie war bei der Swiss Life Select Österreich nicht der größte Treiber in der Krise. Wir verzeichneten im ersten Halbjahr 17 Prozent plus im Vergleich zum Vorjahr. Technologie war notwendig, aber die Unternehmenskultur und das Mindset der Berater waren entscheidend, um das erfolgreich zu stemmen. Insbesondere in den letzten fünf Jahren sind wir ziemlich digital geworden. Corona kam für uns aber eigentlich sechs Monate zu früh. Wir waren bei einigen Prozessen wie unserem Kundenportal „FiLiP- der Financial Life Planner“, schon sehr weit, aber manch eine Schnittstelle war noch nicht so, wie wir es uns vorstellten. In der Vergangenheit hatten wir diverse Papierprozesse digitalisiert und haben SMS-TAN zum Unterschreiben mit über hundert Produktpartnern für unsere Kunden eingeführt. Über die Digitalisierung dieser Prozesse war nicht jeder glücklich in den letzten Jahren. Jetzt verstehen unsere Leute, dass es sicherer ist und auch weniger Fehler passieren. Burger: Die Digitalisierung einiger tot geglaubter Pferde erlebt einen wahren Boom. So beispielsweise die automatisierte Verarbeitung traditioneller Post. Mit Schriftenerkennung, Advanced Data Analytics und Text Mining werden Informationen aus Texten erkannt, strukturiert und rich-

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tig zugeordnet. Das ermöglicht den Banken ein neues Level an Automatisierung. Nicht nur Posteingang und Verteilung werden digitalisiert, auch die inhaltliche Abarbeitung von Kundenanfragen erfolgt nun automatisiert, z. B. bei Adress-, oder Namensänderungen. So rückt statt reiner Digitalisierung zunehmend die automatische End-to-End-Verarbeitung ins Zentrum. Matitz: Für uns war die Covid-19-Krise jetzt nicht ein Startschuss in Richtung Digitalisierung. Eine Digitalisierungsstrategie haben wir in der BKS Bank schon vor einigen Jahren entwickelt. Gerade im letzten Jahr haben wir sehr viele digitale Dienstleistungen und Lösungen auf den Markt gebracht, u. a. auch eine digitale Plattform für Kunden und deren Betreuer, die zeitgleich an Produktanträgen bzw. -abschlüssen arbeiten, Dokumente hochladen und miteinander kommunizieren können – unabhängig über welchen Vertriebskanal. Wir sind zu End-to-End-Prozessen übergegangen, wo wir laufend neue Produkte digitalisieren, bis hin zur automatischen Dokumentenablage. Bereits vor dem Lockdown haben wir mobile Bezahlmethoden gelauncht wie Apple Pay, Garmin Pay, Blue Code oder unser BKS-Wallet. All das hat uns und natürlich unseren Kunden sehr geholfen, den Lockdown in Bezug auf die Finanzaktivitäten gut zu überstehen. In der aktuellen Situation haben wir Prozesse adaptiert und unsere digitalen Dienstleistungen einfach herangezogen, damit die Kunden nicht in die Filiale gehen brauchen, sondern alles von zu Hause aus bequem erledigen können.

best banking: Haben Sie Änderungen im Kundenverhalten festgestellt? Pointner: Mit „George“ haben wir in der Sparkassengruppe ein sehr bedienerfreundliches E-Banking. Zu Spitzenzeiten verzeichneten wir 1,9 Millionen User, die gleichzeitig darauf zugegriffen haben – ein neuer Rekord. In den letzten zwei Jahren hatten wir die Infrastruktur dafür ausgebaut. Das hat sich jetzt wirklich bezahlt gemacht. Auch was Bezahlen betrifft haben wir einen großen Schub erlebt durch Covid: mittlerweile 81 Prozent, 119,5 Millionen Transaktionen, werden am Point of Sale bereits als kontaktlos registriert. Jentsch: Wir erfuhren etwas sehr Ähnliches. In Europa verdoppelte sich unsere Neukundenzahl, in Österreich verfünffachte sie sich sogar! Die starke Steigerung führte zu einer hohen Last in den IT-Systemen, die wir sehr genau überwachen. Hinderlich bei der Bewältigung der erhöhten Nachfrage sind insbesondere die sehr uneinheitlichen Regulatorien in Europa. Zusammen mit einer offenbar kritischen Haltung der Gesetzgeber gegenüber digitalen Prozessen wirkt dies innovationshemmend. Matitz: Der Covid-19-Lockdown verursachte die größte Trainingseinheit, die wir jemals gemacht haben – nicht nur für unsere Mitarbeiter, auch für unsere Kunden. Die Nutzung unserer Banking-App verdreifachte sich, die unserer Kundenportale stieg um 30 Prozent. Ein Großteil unserer Kunden sind Firmen- und Großkunden.


BANKING

Foto: © Robert Maybach

Aber jetzt hat die breite Kundenschicht das erst richtig genutzt und bleibt auch dabei. Kaiser: „Normale“ Bankomatbewegungen gingen massiv zurück. Dafür konnten wir in Österreich am Point of Sale für kontaktund PIN-lose Zahlungen rasch die Grenze von 25 auf 50 Euro anheben. Wir hoffen, dass diese Regelung beibehalten wird – die Kunden lieben es! Ich habe selten ein Produkt erlebt, das sich so rasch durchgesetzt hat wie kontaktloses Bezahlen. Unsere

Kunden nutzen verstärkt Onlinebanking und unsere digitale Vermögensverwaltung. Die Digitalisierung wäre ohne die Krise nicht so schnell gegangen, obwohl sie schon lange in den Köpfen der Kunden war. Obererlacher: Wenn es darum geht, größere Planungsthemen und Finanzierungen für Neukunden komplett online abzuwickeln, braucht man großes Vertrauen in Prozesse und Menschen. Ein hohes Gut ist dabei, durchgehend eine hohe Kunden-

„Wie führe ich meine

Mitarbeiter, die jetzt zu Hause und das nicht gewohnt sind?“

Maximilian

POINTNER Sparkasse Oberösterreich, Vorstandsdirektor für Risikomanagement, Finanzen und IT bestbanking November • 2020

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Sie brauchten sehr rasch Unterstützung. Sie empfanden es als sehr positiv, trotz Lockdown persönlichen Kontakt zum jeweiligen Berater zu haben und diesen per Videokonferenz sehen zu können. Auch unsere Privatkunden berieten wir aktiv zu Stundungen. In dieser Phase haben die Wertpapiertransaktionen über das Portal jene über das traditionelle Filialnetz massivst überholt. Die Möglichkeit, im Portal Wertpapiere zu zeichnen und zu verkaufen besteht bei der BKS Bank seit über zwanzig Jahren.


Foto: © Swiss Life Select Österreich

BANKING

„Nicht Technologie war der

größte Treiber, das Mindset war entscheidend.“

Christoph

OBERERLACHER Swiss Life Select Österreich, Vorsitzender Geschäftsführer s

zufriedenheit erreichen zu können. Diese konstant zu optimieren und zu messen, half uns bei den Bestandskunden sehr und durch Empfehlungen bekamen wir viele Neukunden. Unsere Kunden haben in dieser Zeit vermehrt komplizierte Fälle online abgewickelt und uns vertraut. Bestätigt darin wurden wir auch durch die Top3-Auszeichnung „Top-Service-Österreich“, wo unsere Kunden während der Krise dafür gevotet haben, dass wir kunden- und serviceorientiert seien. Das beweist uns, dass wenn man hybrid sein will, die Kombination aus Prozesseffizienz und Vertrauen entscheidend ist, um Zuversicht zu schaffen. Kayl: Unsere Kunden akzeptierten schnell, noch digitaler zu denken. Teilweise ist es aber noch immer gelebter Prozess, dass wir Post von unseren Kunden erhalten. Deshalb war für uns wichtig, auch für diese Fälle Lösungen vorzuhalten. Davon profitieren wir jetzt mit unserem „digitalisierten Posteingang“, ähnlich wie Herr Burger eingangs beschrieben hat. Auch nutzen viele unserer oft jungen Kunden die Zeit und machten sich Gedanken über ihre Finanzsituation, setzten sich mit Wertpapieren auseinander, verglichen Angebote und nutzen unsere digitalen Weiterbildungsangebote im Finanzwissen. Wir erlebten extremen Zuwachs auf der Neukundenseite und

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Aktivitätszunahmen der Bestandskunden. Die Akzeptanz für digitale Prozesse ist in Summe deutlich gestiegen. Pejic: Die Konsumenten konnten im Shutdown nicht mehr in Geschäfte gehen und kauften Ware stattdessen online. Um dies tun zu können, probierten viele das erste Mal Onlinebanking aus. Einer Studie zufolge stiegen 13 Prozent aller Bankkunden in Österreich, die vor der Krise noch nie digitale Angebote verwendet hatten, in das digitale Banking ein und werden es auch in Zukunft nutzen – ein Trend, den wir bei uns auch verzeichnen. Ein lückenloser digitaler Prozess, also eine komplette Antragsstrecke inklusive Onlineidentifikation und -legitimation sowie Unterschrift, ist dabei unumgänglich. Burger: Wir begleiten Banken u. a. bei der Einführung digitaler Signaturlösungen und verzeichneten seit Ausbruch der Pandemie in Österreich eine Steigerung um etwa 30 Prozent. Das klingt viel, ist aber erstaunlich wenig, wenn man die niedrige Ausgangsbasis von unter fünf Prozent an elektronisch signierten Vertragsabschlüssen bedenkt. Viele Banken hierzulande konnten den Nachfrageschub aufgrund fehlender technologischer Voraussetzungen bei elektronischen Antragstrecken noch gar

nicht nutzen. Gerade auch im Kartenzahlungsbereich sind noch große Schritte in Österreich zu tun, obwohl sich die Kartentransaktionen seit Ausbruch von Covid in Österreich fast verdoppelten. Enayati: In der Krise merkten auch wir, dass Kunden und Berater digitale Angebote verstärkt angenommen haben. Viele unserer Berater haben unsere Webinare in Anspruch genommen. Auch außerhalb Öffnungszeiten standen wir zur Verfügung für Gespräche – bis hin in die Vorstandsebene. Unsere Strategie bleibt die persönliche Beziehung zu Kunden und Beratern, unterstützt durch digitale State-of-theArt-Prozesse. best banking: Wie hat es funktioniert mit den Mitarbeitern im Homeoffice? Pointner: Homeoffice war bei uns eher unüblich. Von einer vor der Krise möglichen Homeoffice-Quote von 30 Prozent haben wir innerhalb einer Woche auf 96 Prozent erhöht. Für Kollegen, die schon länger so arbeiten, war es einfach. Andere haben wir per Video geschult und für Führungskräfte war wichtig zu klären: „Wie führe ich meine Mitarbeiter, die jetzt zu Hause und das nicht gewohnt sind?“ Derzeit sind ca. 50 Prozent unserer Mitarbeiter im Homeoffice, weil wir


Foto: © Helge Bauer

BANKING

„Der Covid-19-Lock-

down verursachte die größte digitale Trainingseinheit, die wir jemals gemacht haben – nicht nur für unsere Mitarbeiter, auch für unsere Kunden“

Gudrun

Matitz BKS Bank, Leiterin Digital Sales in den Betriebseinheiten noch immer Teamsplitting durchführen. Falls sich jemand infiziert, haben wir somit immer eine BackupLösung. Es wird bei uns sicherlich auch in Zukunft deutlich mehr Homeoffice geben.

Burger: Der informelle Austausch zwischen Mitarbeitern geht in dieser Krisenzeit bei vielen etwas verloren. Dabei bereitet die Einrichtung des digitalen Office an sich weniger Probleme. Wie jedoch Menschen digital geführt werden und per Videokonferenz motiviert werden können, ist eine Dimension, die gelernt werden muss. Dies ist jedoch

wichtig, um einer gefühlten Vereinsamung in der digitalen Welt entgegenzuwirken. Es ist ein Aspekt, den man wirklich aktiv angehen muss, um die Unternehmenskultur positiv zu gestalten. Wir unterstützen unsere Kunden mit innovativen Ideen auf diesem Gebiet. Bei uns selbst gibt es mittlerweile beispielsweise ein „Kaffeeroulette“: Jeden Tag bekommt man jemanden zugelost, mit dem man 15 Minuten virtuell Kaffee trinkt“. Wir haben aber auch Teamevents, die bei uns für die Kultur und das Zusammenarbeiten sehr tragend sind, virtualisiert. bestbanking November • 2020

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Kayl: Dank gilt jedem einzelnen Mitarbeiter bei uns im Unternehmen, der sich von Tag Eins an auf Mobile und Remote Working eingestellt hat, etwas, was schon immer in unserer DNA war. Wir lernen auch ganz viel daraus, wie wir künftig arbeiten wollen. Wir haben im Lockdown sogar einen Umzug der

ganzen Firma in ein neues Bürogebäude bewältigt. Keines der geplanten Projekte wurde zurückgestellt, auch nicht die Aktionen zum 25-jährigen Firmenjubiläum.


Foto: © Robert Gross

BANKING

„Um die Sicherheit unserer

Kunden gegen Fraud-Versuche zu gewährleisten, haben wir uns mit anderen Instituten zu einer ´Cyber-Nato´ zusammengeschlossen.“

Steffen

JENTSCH flatex Bank, Vorstand IT

Kaiser: Wir bieten schon seit langem die Möglichkeit für Homeoffice an. Nach der Krise gehen wir von einem reduziertem Bedarf an festen Arbeitsplätzen aus und gehen stärker zu Desk-Sharing über. Wichtig ist, dass unsere Teams auch im Homeoffice eigenverantwortlich zusammenarbeiten. Uns Foto: © Andi Werner

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Neben einem digitalen „Feierabendbier“ gibt es auch Spieleabende, wo wir online zusammenkommen, und das Miteinander so wieder in den Vordergrund zu rücken.

kommt dabei stark zugute, dass wir bereits seit längerem agile Methoden in die Mitarbeiterführung einfließen lassen. Enayati: Unsere Mitarbeiter schätzen die Hybridlösung sehr: Zwei bis drei Tage ins Büro zu kommen und ein bis zwei Tage Homeoffice – auch weil wir viele Frauen und Pendler haben, die aus Wien nach Oberösterreich kommen. Wir sind in mehreren Ländern tätig und während der Pandemie waren die Lockdowns zu unterschiedlichen

Zeiten. Die einen konnten so von den Erfahrungen der anderen lernen. Mit Homeoffice ist unsere Produktivität während der Pandemie insgesamt gestiegen. Jentsch: Interessanterweise stellten wir für unsere Mitarbeiter im Homeoffice veränderte Arbeitsweisen fest. Dabei hat sich ihre Effizienz gesteigert, statt zu sinken. Unsere Mitarbeiter fangen morgens etwas früher an. An der Auslastung der Systeme erkennen wir, dass sie dann vielleicht ge-

„Es sind nicht immer die größten oder ältesten Institute,

die am besten für Krisen gerüstet sind. Es ist wichtig, agil auf neue Situationen zu reagieren, die neue Realität zu nutzen.“

André BURGER Synpulse Management Consulting, Geschäftsführer Österreich und Deutschland 22

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gen 8:30 Uhr frühstücken. Aber da haben sie vorher schon eine Stunde ihre E-Mails bearbeitet. Spät nachmittags geht die Auslastung etwas nach unten. Ab 20 Uhr, wenn die Kinder im Bett sind, sind einige erneut vermehrt aktiv und stellen vielleicht noch etwas fertig. In einem Projekt namens „Büro der Zukunft“ wollen wir auch künftig dafür sorgen, dass die Mitarbeiter berufliche und private Bedürfnisse stärker übereinander bringen. Obererlacher: Einige Berater haben sich zurückgezogen, die meisten haben den Schritt nach vorne gemacht. Am 16. März ging es los und zwei Tage später liefen die Prozesse bereits digital ab: „Wie kannst du welchen Prozess abwickeln; wie stellst du dich zu Hause auf; wie machst du ein Meeting, sodass es halbwegs vernünftig wirkt Richtung Kunde?“ – bei den Beratern verspürten wir ein hohes Interesse an diesen Themen. In den ersten vier Wochen führten wir 26 Berater-Webinare zu Themen wie Abwicklungsprozesse, Marktentwicklungen, Kommunikation mit Kunden durch. Es war wichtig, den Austausch zu suchen, über alle Bereiche des Unternehmens hinweg. Eine Mitarbeiterin hatten wir neu ins Unternehmen geholt und außer bei der Laptop-Übergabe überhaupt noch nie im Haus gesehen. Sie hat an Projekten im Business Development mitgearbeitet und es hat wunderbar funktioniert. best banking: Wie bewerten Sie Gefahren, die aus der Krise resultieren, wie Kreditausfälle oder Cyberangriffe? Kaiser: Bei den Kreditausfällen wird es im Zuge von Covid-19 zu Veränderungen kommen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, unsere Kunden aktiv zu begleiten und die diversen Förderungsmöglichkeiten des Bundes in Anspruch zu nehmen. Pointner: Wir haben eine „Risikokarte“ entwickelt, um zu verstehen welche Branchen gefährdet sind und auf dieser Basis Vorsorge getroffen, welche Unternehmen wir wie unterstützen können.

Pejic: Wir rechnen immer mit einer gewissen Anzahl an Kreditausfällen. Es gibt aber gegenwärtig zu viele Unsicherheitsfaktoren, um abschätzen zu können, wie sich die Situation entwickelt. Allein der Verlauf der Pandemie ist unklar. Wie werden die Staaten reagieren, wie wird sich die Wirtschaftslage ändern? Wir und auch die Nationalbank gehen nicht davon aus, dass Konsumkredite so stark betroffen sein werden wie Unternehmenskredite. Die Art der Cyberangriffe hat sich nicht wesentlich geändert, die Frequenz hingegen schon. Ich glaube aber, dass sie nicht ganz so hoch bleiben wird, wie zum Höhepunkt der Covid-19-Krise. Burger: Unsere Mandanten verstärken die Kreditportfolio-Analyse und KreditrisikoAbsicherung, vor allem auf der Firmenkundenseite. Auch der Verkauf von Kreditportfolios nimmt zu. Wir unterstützen mit Prognosemodellen/Advanced Analytics. Die Anzahl der Cyberangriffe hat sich in der Krise verdreifacht, fast ein Drittel davon war und ist auf Banken gerichtet. Wer jetzt noch nicht dagegen gerüstet ist, hat einiges zu tun. Wir helfen Geldinstituten mit Cyber-Sicherheits-Assessments, um herauszufinden, wie groß das Problem ist. Kaiser: Man sollte unterscheiden zwischen Cyberangriffen gegen die Banken selbst und gegen die im Hintergrund laufenden Werkzeuge. Engmaschige Plausibilitätskontrollen helfen uns, unsere Kunden zu unterstützen. Jentsch: Um die Sicherheit unserer Kunden gegen Fraud-Versuche zu gewährleisten, haben wir uns mit anderen Instituten zu einer „Cyber-Nato“ zusammengeschlossen. Wir haben uns dazu mit anderen Banken informell zusammengetan und so eine „Nachbarschaftshilfe“ aufgesetzt, die Angriffsvektoren und Methoden transparent macht. best banking: Was wird sich für die österreichische Bankenbranche durch Covid-19 ändern, wovon kann sie in Zukunft profitieren? Matitz: Die ganze Bankenlandschaft wird sich verändern. Digitalisierungsbemühungen werden sich beschleunigen. Es werden hoffentlich auch regulatorische Hemmnisse rascher abgebaut. Hier stehen wir

im Vergleich zu den skandinavischen oder angelsächsischen Ländern etwas hintan. Schlussendlich wird der Kunde entscheiden, über welchen Kanal er mit der Bank kommunizieren möchte. Pejic: Die Krise wird vor allem ein Katalysator zu digitalen Veränderungen und zur Transformation sein. Banken müssen aber auch bereit sein für diese „Einladung“, d. h. sowohl technisch als auch in der Mitarbeiterführung diese Veränderungen mitzugehen. Das fängt bei Homeoffice-Optionen an und reicht bis zu Prozessoptimierungen. Wir werden einen deutlichen Unterschied sehen zwischen jenen, die bereit sind diese digitale Welt mitzutragen und jenen, die es nicht sind. Obererlacher: Die Kundenbeziehung wird sich durch die Digitalisierung verbessern, insbesondere im höherwertigen Geschäft. Die Symbiose smarter Digitalisierung und persönlicher Kundennähe wird uns helfen, öfter und schneller in Kontakt zu sein – sowohl persönlich als auch rein digital. Letztendlich wird es dadurch mehr Berührungspunkte mit Kunden geben, denn der Kunde bestimmt zukünftig selbst, wann, wo, wie oft und über welchen Kanal er mit uns interagieren möchte. Enayati: Wir glauben fest, dass man mit einer Beratungskultur „von Mensch zu Mensch“, unterstützt durch digitale und innovative Userexperience, dem Kunden bestmöglich dienen kann. Mitarbeiter werden ihre Ideen und Wahrnehmungen einbringen, Hierarchien werden flacher, flexibler und wertschätzender. Jentsch: Die End-to-End-Durchgängigkeit der Digitalisierung wurde durch diese Krise stark gefördert. Die Herausforderung liegt aus meiner Sicht jetzt nicht mehr in den IT-Fragestellungen, sondern eher in rechtlichen Fragen. Wir haben sehr uneinheitliche Regulatorien in Europa. Digitalisierung wird glaube ich in allen Häusern sehr stark vorangetrieben. Regulatoren tun sich jedoch schwer, dies auch abzubilden. Bei den Video-Ident-Anbietern verzeichnen wir in Österreich z. B. 30 Prozent Steigerung, teilweise waren diese Systeme überlastet, so dass es zu Verzögerungen bei der Legitimierung kommen konnte. Dabei hat Österreich auch sehr viele schöne alternative Möglichkeiten, die andere Länder nicht haben, z. B. Dokumenten-Upload oder die Ein-Cent-Überweisung. Das ist bestbanking November • 2020

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Matitz: Im Lockdown suchten wir proaktiv Kontakt zu unseren Kunden und erläuterten Möglichkeiten für Haftungen, Förderungen, Überbrückungsfinanzierungen bzw. Stundungen. Insbesondere im Firmenkundenbereich waren sehr individuelle Lösungen gefordert. Wir mussten also klären, welche Branchen stärker betroffen

sind, welche weniger. In der Kreditneuvergabe orientieren wir uns an der Risikostrategie des Hauses und den sich ändernden Rahmenbedingungen.


Foto: © Bazzoka

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„Die Digitalisierung ist bei

Kunden und Mitarbeitern jetzt endgültig angekommen.“

Florian

KAYL Hello bank!, Chief Operating Officer s

schon sehr hilfreich. Aber diese Uneinheitlichkeit bei europäischen Regulatoren und eine gespürte Aversion gegen digitale Prozesse sind hinderlich. Kaiser: Digitalisierung ist keine Bedrohung, sondern eine Chance und wir sind auf dem richtigen Weg. Der Kunde ist unsere Benchmark für anzubietende Lösungen. Unser Gradmesser sind die Bedürfnisse des Kunden, diese zu identifizieren und ihm Möglichkeiten anzubieten, sodass er optimal im Omnikanal zufriedengestellt ist.

Burger: Es sind nicht immer die größten oder ältesten Institute, die am besten für Krisen gerüstet sind. Es ist wichtig, agil auf neue Situationen zu reagieren, die neue Realität zu nutzen. Verändertes Kundenverhalten führt zu Optimierungen, die den Fokus nicht nur auf die Kostenseite legen. Das ist in einer Krisensituation richtig, denn Innovation bietet in diesem Moment große Chancen. Neue Möglichkeiten in der Zusammenarbeit sollten dann weiter genutzt werden, wenn sie effizient sind. In vielerlei Hinsicht können wir das

WORKPLACE LIVING

schon beobachten – beispielweise durch die Homeoffice-Option. Ich glaube, mit agilen Organisationsformen sollten wir die Chance des Aufbruchs nutzen. Gerade in Österreich sind die Bedingungen sehr gut. Dort haben wir gut ausgebildetes Personal und Schnellboote anstelle großer Tanker und somit optimale Voraussetzungen, mit Digitalisierung die Zukunft zu gestalten. y

BOOKS

Design, Lighting, Acoustics Otto Kasper

So wichtig Homeoffice in vielen Bereichen geworden ist – die Zukunft der Arbeitswelt werden Sie nicht in Ihren heimischen vier Wänden entdecken. Umgekehrt wird ein Schuh draus: Erst wenn Sie sich in Ihrem Büro heimisch fühlen, erleben Sie die Zukunft guter Arbeit. Otto Kasper denkt den Arbeitsplatz im Büro neu. Erlebnisbüro ist das Wort, das ein sinnliches Erleben des Arbeitens beschreibt. Der Wohlfühlcharakter, das gute Gefühl ist für Kasper das Entscheidende. Und das entscheidet auch über die Attraktivität eines Arbeitsplatzes für die kreativen und gut ausgebildeten Mitarbeitenden von Morgen. Preis: o 74,00 276 Seiten, Format: 28 x 33 cm, Gewicht: 2400 g, ca. 220 farbige Abbildungen, Deutsch/Englisch Orgshop Verlag, ISBN 978-3-947572-66-3

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Foto: © Florian Stöllinger

n KEBA Live Dialog bringt Innovationszone Studio Immergrün ins Büro oder Home-Office

Das Studio Immergrün in Linz/Österreich ist Schauplatz des KEBA Live Dialogs, der digitalen Hausmesse von KEBA.

Studio Immergrün wird digital Wenn physische Messen und Kongresse abgesagt oder verschoben werden und strenge Reisebeschränkungen Besuche zusätzlich erschweren, braucht es neue Konzepte um mit Kunden und Partnern im Austausch zu bleiben. Neben Live Web-Seminaren bietet Automatisierungsexperte KEBA ab November eine weitere Möglichkeit dazu an: den KEBA Live Dialog. Dienen die Web-Seminare hauptsächlich dem Wissenstransfer zu speziellen Themen, stellt der KEBA Live Dialog den Austausch stärker in den Mittelpunkt. Dieser bildet eine Brücke zwischen den Beteiligten solange der physische Abstand das Gebot der Stunde ist. Interessierte buchen ihren individuellen Termin á 50 Minuten und werden von den KEBA SB-Experten in der hauseigenen Innovationszone, dem Studio Immergrün im Headquarter Linz/ Österreich, digital empfangen. Videokonferenz-Systeme und eine durchdachte Kameralösung ermöglichen dabei die Live-Übertragung von Bild und Ton.

Rundgänge durch die Innovationszone Gäste können zwischen zwei Rundgängen durch das Studio Im-

mergrün wählen. Rundgang 1 beschäftigt sich mit smarter Filialausstattung – angefangen beim Foyermanagement, über die KEBA SB-Technik bis hin zu dem visionären Point of Service, der KePlus connect in ihrer diskreten Variante. Im Rundgang 2 sprechen Teilnehmer und KEBA-Mitarbeiter über die Weiterentwicklungen der evo Serie, KEBAs (r)evolutionärer Cash-Recycler und geben einen Ausblick in die Zukunft. Diskussion und Austausch sind explizit gewünscht. So wird jeder Termin zu einer einzigartigen und auf die jeweiligen Anforderungen zugeschnittenen Reise durch das KEBA Studio Immergrün. Details und Anmeldung zum KEBA Live Dialog finden Sie unter: www.KEBA.com/banking-live  y bestbanking November • 2020

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Fotos: © Sparkasse Peuerbach

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n Revitalisierung der Sparkasse in Peuerbach

Zeitlose Architektur lädt zum Wohlfühlen e s

Auch in Zeiten der Digitalisierung ist die persönliche Beratung und die Beziehung zu den KundInnen der Kern der Sparkassen-Philosophie. Die KundInnen werden die Sparkasse nach dem Umbau frischer und moderner wahrnehmen. Besonders wichtig war, dass die repräsentativen Räumlichkeiten, Besprechungsräume und der Empfangsbereich die KundInnen zum Wohlfühlen einladen.

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Fotos: © FRITZ-Press

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Foto: © Sparkasse Peuerbach

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FÜNF FRAGEN AN ... VORSTANDSVORSITZENDE MICHAELA SCHWINGHAMMER-HAUSLEITHNER UND VORSTANDSDIREKTOR GERALD SCHNEEBERGER DER SPARKASSE EFERDING-PEUERBACH-WAIZENKIRCHEN 1. VOM BARGELDVERSORGER ZU ANFANGSZEITEN ZUR BERATERBANK. WIE BEGEGNET IHRE BANK DIESEM TREND? Schwinghammer-Hausleithner: Genau darauf wurde bei der Neugestaltung unserer Geschäftsräumlichkeiten besonders geachtet: Und zwar durch die Rückzugsmöglichkeit in Besprechungsräume, die durch ihre baulichen Besonderheiten in Bezug auf Diskretion optimal nutzbar sind. Professionelle Beratung, Vertrauen, Verlässlichkeit und Diskretion sind die Basis für die Zusammenarbeit mit unseren KundInnen und für uns selbstverständlich. Reduzierung von Kassenplätzen zugunsten Quick-Beratungsbüros und größeren Büros. 2. VON DER BERATERBANK ZUR DIGITALBANK. WIE BEGEGNET IHRE BANK DIESER HERAUSFORDERUNG? Schneeberger: Wir standardisieren digitale Prozesse, um für unsere Kunden Banking so einfach und unkompliziert wie möglich zu gestalten. Mit George, dem modernsten Banking Österreichs, sind die besten Voraussetzungen dafür bereits geschaffen und es wird stetig weiterentwickelt. Generell verfolgen wir den Multi-Channel-Ansatz, das heißt, wir suchen den perfekten Mix von Online- und OfflineAktivitäten und setzen dies bereits im Vertrieb erfolgsversprechend um. Die KundInnen können zu jeder Zeit zwischen den verschiedenen Kanälen wechseln. Wir verkaufen digital als auch analog. 3. WIE SEHEN SIE DAS BANKGESCHÄFT DER ZUKUNFT? Schwinghammer-Hausleithner: Die Sparkassen-Filialen bleiben weiterhin ein Ort intensiver Beratung. Wir stehen für wertschätzenden und partnerschaftlichen Umgang mit unseren KundInnen und MitarbeiterInnen. Wo eine Veränderung passieren wird, ist, dass Standardprodukte künftig vermehrt digital abgewickelt werden können, da KundInnen das KnowHow und die digitale Infrastruktur dafür zur Verfügung haben. Mehr individuelle Beratungszeit wird für Spezialthemen vorgesehen sein. Die Beratung fokussiert auf speziellen Lebensphasen der KundInnen. Persönliche Beratung in allen Finanzangelegenheiten bleibt unser USP, die Wege werden sich verändern. 4. WELCHE ERWARTUNGEN HABEN DIE KUNDEN HEUTE AN EINE REGIONALBANK? Schneeberger: KundInnen der Region schätzen eine Beratung vor Ort mit guter Erreichbarkeit, Flexibilität und Entscheidungsgeschwindigkeit und Entscheidungskompetenz durch ihre BeraterInnen. 5. WELCHE AUSWIRKUNGEN HAT DER NEUBAU AUF DIE ORGANISATION IHRER BANK IM GENERELLEN UND IM SPEZIELLEN JETZT DURCH DIE CORONA-KRISE? Schwinghammer-Hausleithner: Die Arbeitsabläufe konnten optimiert werden, da die neuen Räume darauf Rücksicht nehmen. Kunden erleben ein völlig neues Beratungserlebnis in den dafür konzipierten Räumen. Das Foyer für die schnellen Finanzgeschäfte ist großzügig angelegt und bietet Diskretion und Komfort. Hinweise zum Abstandhalten wären durch die durchdachte Innenarchitektur nicht mehr notwendig, sind aber selbstverständlich in der Zeit der Pandemie überall vorhanden.

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Die technischen Möglichkeiten, die mittlerweile zur Verfügung stehen, werden genutzt, um modernste digitale Standards in der Beratung umzusetzen. Dies spiegelt sich in vielen Devices, die die MitarbeiterInnen der Sparkasse bereits mit Begeisterung für die Kunden nutzen, wider. Im Mittelpunkt stand den MitarbeiterInnen, einen Arbeitsbereich zu bieten, an dem man sich wohlfühlt, der das Betriebsklima im Positiven unterstützt und auch gesundheitliche Aspekte erfüllt. Es wurden nicht nur offene Informationsbereiche geschaffen, wo beispielsweise KundInnen per Flatscreens persönlich begrüßt werden können, sondern auch neue Beratungszimmer für intensivere und diskretere Beratungssituationen. Die Sparkasse schafft mit dem Umbau eine angenehme Wohlfühlatmosphäre mit schlichter und zeitloser Architektur, welche sich in klare Linien und einfacher Orientierung widerspiegelt. Auf geringe Eingriffe in tragende Bauteile wurde geachtet. y

n Zahlen & Fakten Sparkasse Eferding-Peuerbach-Waizenkirchen Investitionssumme in die Filiale: EUR 1,4 Millionen

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Bilanzsumme der Gesamtbank: EUR 748 Millionen Vergabe: Direktvergabe auf Grund der langjährigen guten Zusammenarbeit

mit Architekt Franz Peham

Architektur: Franz Peham Standort: Alter Standort wurde umgebaut und revitalisiert Gesamtfläche: 690 m2 auf 2 Stockwerken, 15 Parkplätze Kundenbestand: 5.486 Kunden werden in der Bankstelle betreut Mitarbeiter: 114 Gesamthaus

davon Gebäude Peuerbach 37

und davon 13 KundenberaterInnen in der Filiale

Bauzeit: 6 Monate, 27 ausführende Firmen Projektlaufzeit: April 2020 bis zur Eröffnung im September 2020

Entspannt zu Ihrer neuen Bankeinrichtung? Seit fast 60 Jahren steht der Name Manigatterer für Kompetenz und Know-How im Bereich Bankund Objekteinrichtungen. Wir liefern Lösungen - von der Planung bis zur fertigen Montage. Egal um Neubau, Umbau oder Adaptierung, egal ob bankspezifische Möbel, einladender Empfang, SB-Zone, diskrete Beratungen, umfangreiche Handelswaren oder Schwerbau. Wenden Sie sich an uns - so kommen Sie entspannt zu Ihrer neuen, modernen

Bankeinrichtung.

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mein

Manigatterer GmbH.&Co.KG • 4722 Peuerbach • 07276/5005-0 • www.manigatterer.at

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n „Bank the future“ - Bank 2035?

Organisation und Kultur der Zukunft - alles neu?! Agile Organisation, open organization, squads, tribes, new work, Kanban – es geistern unfassbar viele Schlagworte durch den Medienwald. Ist es tatsächlich so, dass nur agil aufgestellte Banken für die Zukunft gewappnet sind und rasch genug auf Veränderungen reagieren können? Und nur jene Banken echte Talente am Bewerbermarkt für sich gewinnen können, die eine Kultur der Offenheit leben und Freiraum anstatt Prozessoptimierungen schaffen? Welche Organisationsform braucht die Bank der Zukunft? Wie meistert sie das Spannungsfeld zwischen regulatorischer Perfektion und Freiraum für Individualität? Wie muss sie kulturell und in ihrer Wertehaltung aufgestellt sein, um Kundenbedürfnisse und Ertragserfordernisse zu meistern? Viele Fragezeichen standen zu Beginn des zweiten „Bank the future“ Workshops im Raum. Nach zwei kurzweiligen und interaktiven Tagen konnten die Teilnehmer konkrete Maßnahmen mit nach Hause nehmen. Wir berichten über wesentliche Highlights. 30

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BANKING „Adapt or die“ - die Corona Pandemie hat deutlich gemacht, wie wichtig Anpassungsfähigkeit ist Sie kennen sicherlich den Witz. „Wer hat im Unternehmen die Digitalisierung am stärksten vorangetrieben? Der CEO, der CDO oder Covid?“. Keine Frage, die Pandemie war ein echter Game Changer. Quasi über Nacht wurden IT-Infrastrukturen eingerichtet und schier unmögliche Prozesse digitalisiert. Das hat die meisten positiv überrascht, aber es wurden auch neue Fragen – sowohl bei den Banken als auch Mitarbeitern – aufgeworfen. Neue Abläufe, Strukturen und Tools schaffen Freiräume (aber wie damit umgehen?), Unklarheiten in der Zuständigkeit oder aber auch ungewollte Verantwortung. Das kann Verunsicherung hervorrufen und Widerstände aufbauen. Wie hält man remote den Team Spirit aufrecht? Wie steuert man Ergebnisse und nicht Einsatz? Wie schafft man Konsensentscheidungen via MS Teams? Die Auswirkungen von Corona sind zwar ein extremes Beispiel, aber sie machen deutlich, dass eines der wichtigsten Elemente der heutigen Welt die Anpassungsfähigkeit ist. „Adapt or die“ hat uns schon Darwin ins Stammbuch geschrieben. Nein, nicht die Intelligenz oder die Stärke einer Spezies entscheiden über das Vorankommen in der Evolution, sondern die Fähigkeit sich an neue Umfeldsituationen anzupassen. Willkommen im Dschungel des Wettbewerbs!

Ohne Sinn keine Performance Wenn wir über Unternehmenskultur sprechen, dann referenzieren wir gerne auf die Hofstede Metapher; demnach sei Unternehmenskultur wie eine Software. Man könne die beste Hardware haben, ohne störungsfreier und intuitiver Software bewegt sich trotzdem nichts. Kultur frisst Strategie zum Frühstück. Die besten Pläne zerschellen an den Klippen der Umsetzung, an der Denkhaltung der Belegschaft! Das wirft unweigerlich die Frage auf, was nun die Bestandteile einer wirklich „guten“ Kultur – einer wirkungsvollen und aktuellen Software - wären. Geht es nach den Teilnehmern des Workshops (die eine Formel für Unternehmenskultur entwickelten), so steht eine Komponente über allen anderen Zutaten: „Sinn“. Ohne Sinn bewegt sich nichts. Dabei kann die Sinnkomponente in einen unternehmerischen Sinn und einen höchst persönlichen Sinn des Mitarbeiters differenziert werden. Ideal, wenn beide Komponenten einander überschneiden und die betriebliche Arbeit einen persönlichen Antrieb befriedigt. Dabei ist Sinn auch vom Zweck zu unterscheiden und das macht

„Menschliches Tun entspringt immer einer Sinnkomponente. Daher müssen wir diesem Thema im Führungsalltag mehr Gewicht geben. Zu oft sprechen wir über Produkte, Features und Vorteile, zu selten über das was wirklich bewegt.“ Dr. Christian Rauscher, Geschäftsführung emotion banking

Learning Journey: Die Workshop-Teilnehmer erarbeiten das Thema Unternehmenskultur anhand angebrachter Zitate und Forschungserkenntnisse. bestbanking November • 2020

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Zugegeben – neue Mitbewerber, revolutionäre Technik, geändertes Kundenverhalten, regulatorische Anforderungen, andere Erwartungen einer neuen Generation von Arbeitnehmern/ Innen – treffen uns nicht mit derselben brachialen Wucht wie Corona, aber vielleicht liegt gerade darin die Tücke. Man sagt, dass lebend in einen Wassertopf geworfene Frösche beim Kochen den langsamen Anstieg der Temperatur solange nicht bemerken, bis sie gar sind. Wir sollten dieses Schicksal vermeiden, denn die Wassertemperatur steigt konstant, nur geht leider keine rote Warnlampe an, die uns sagt, dass wir dringend etwas ändern dürfen. Werden alte Strukturen aufrechterhalten oder nicht in der erforderlichen Geschwindigkeit angepasst, rächt sich das früher oder später, denn Veränderungen an der Unternehmenskultur oder dem Mindset von Mitarbeitern sind nicht über Nacht zu bewerkstelligen.

Liegt nun die Lösung darin, permanenten Wandel des Unternehmens als Teil der Firmenkultur zu verankern? Einen Schritt zurück: Was verstehen wir eigentlich unter „Unternehmenskultur“? Kann diese überhaupt gesteuert werden, und wie steht das Thema in Zusammenhang mit Organisationsstrukturen und dem Mindset von Mitarbeitern und Führungskräften? Was können wir von branchenfremden Unternehmen lernen? Welche ersten Schritte können gesetzt werden, um Agilität in der Firmenkultur zu verankern?


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die Aufgabe ein Stück herausfordernder. Denn während die meisten Organisationen seit Jahren bemüht sind, einen Zweck zu vermitteln (im Sinne von „Warum muss es uns geben?“) ist die Frage nach der Sinnvermittlung schon diffiziler. (By the way: Auch das mit dem Zweck ist schwer zu leben).

Aufgaben erledigt werden“. Aber das heißt noch lange nicht, dass der Mitarbeiter Sinn darin empfindet. Sinn muss erfahren werden: Positives Feedback bekommen, berührt sein durch Beratungssituationen, Dinge die sich durch mein Zutun verwirklichen. Und wenn mich das berührt, dann entsteht Sinn.

WIE wird Sinn von Arbeit gestiftet, und WER stiftet Sinn? Die Fragen erfuhren durch den Erfahrungsaustausch eine tiefgreifende differenzierte Betrachtung. Unter anderem liegt es an den Führungskräften sich dem Thema in der täglichen Arbeit zu widmen. Daher Hand aufs Herz, wie viel Zeit und Energie investieren Sie als Führungskraft in dieses elementare Thema?

Wir benötigen ein neues Führungsverständnis – vom starken Leader zum dienenden Führer

„Eine Bank ist ein zutiefst soziales Unternehmen. Wenn wir erkennen, dass jemand in wirtschaftlichen Schwierigkeiten ist, können wir noch eingreifen.“ Dir. Willi Danninger, Geschäftsleiter, Raiffeisenbank Gramastetten-Herzogsdorf

„Der Anspruch muss sein, dass durch das tägliche Vorleben Sinn transportiert wird, auch wenn der Sinn nicht jedem Mitarbeiter explizit bewusst ist“, meint Dir. Willi Danninger, Geschäftsleiter Raiffeisenbank Gramastetten-Herzogsdorf. „Eine Bank ist ein zutiefst soziales Unternehmen. Wenn wir beispielsweise erkennen, dass jemand in wirtschaftlichen Schwierigkeiten ist, können wir noch eingreifen und wirklich helfen.“

Unschwer zu erkennen ist die anknüpfende Frage nach dem Führungsverständnis der Zukunft. Eine der Erwartungshaltungen ist, dass die klassische Führungsform (damit gemeint ist das Vorgeben von Zielen und Prüfen von Ergebnissen) in den Hintergrund rückt, und mehr der Aspekt des „Enablers“ an Relevanz gewinnt. Nicht dass Management by Objectives oder Leadership falsch oder gar unbrauchbar wären, es ändern sich einfach die Kernherausforderungen. Vor allem, wenn mehr Verantwortung auf die Mitarbeiter zu übertragen ist, um das volle Leistungspotenzial abrufen zu können, und wenn Herausforderungen in einer VUCA-Welt (aufgrund der Komplexität und Widersprüchlichkeit) besser im Team gelöst werden müssen. Die Aufgabe der Führung besteht dann in einer Unterstützungsfunktion für das produktive Arbeiten des Teams, nicht so sehr in dem Einschwören auf das herausfordernde Ziel. Zentrale Währung ist die Frage: „Wie kann ich das Team unterstützen, die aktuellen Herausforderungen zu meistern?“ Zu welchem Grad ist in Zukunft eine Trennung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter überhaupt noch legitim? Dienende Führung führt und folgt. Und zwar situativ. Dienende Führung ist achtsam und hört hin und lernt von unterschiedlichen Sichtweisen und Überzeugungen.

„Dieses Bewusstsein war nicht immer vorhanden. Die Entwicklung, dass die Bank in der Form aufgefasst wird, ist jedoch in unserem Haus in den letzten 10-20 Jahren immer stabiler geworden. Wie wurde das erreicht? Beispielsweise hängt der Spruch „Wahrheit ist zumutbar“ in meinem Büro. Ein Satz aus dem Leitbild, der auch im Kundengespräch herangezogen wird. Ein ehrlicher, offener und kritikfähiger Umgang zeichnet uns aus. Kultur muss vorgelebt werden. Mitarbeiter schauen genau darauf, wie Chefs agieren. Ist es nur gesagt, oder wird es auch getan. Erst dann ist es glaubwürdig und wird zu gelebter Kultur,“ meint Willi Danninger. „Sinn und Zweck des Unternehmens müssen getrennt betrachtet werden. In der Arbeit als Führungskräfte „Sinn vermitteln“ geht nicht auf. Sinn lässt sich nicht vermitteln, Sinn lässt sich nur erfahren,“ diskutiert Mag. Karl Schnögl, Geschäftsleitung der Raiffeisenbank Eberndorf. „Den Zweck des Unternehmens kann man als Führungskraft vermitteln: Das „wofür wir da sind“ oder „dass tolle

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„Sinn lässt sich nicht vermitteln, Sinn lässt sich nur erfahren.“ Mag. Karl Schnögl, Geschäftsleitung der Raiffeisenbank Eberndorf


BANKING Freiheit in einem strukturierten Umfeld Auch gab es eine breite Zustimmung, dass die Corona-Pandemie typische (Bank)Problemfelder wie „digitale Kompetenz der Mitarbeiter“ und „Umgang mit Flexibilität anstelle von maschinellem Befolgen von Richtlinien“ aufgezeigt hat. Seit Jahren stellen wir fest: Wer Y will und X führt, darf nicht überrascht sein. Aber die zentrale Frage lautet natürlich: (Wie und wann) Kommt eine Abkehr von einem Regel -basierten Verhalten, hin zu einem Werte -basierten Verhalten? Wie können im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben persönliche Entscheidungsfreiräume, die den Aspekt der situationsabhängigen „Angemessenheit“ als Entscheidungskriterium in den Mittelpunkt rücken, geschaffen werden?

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Ein wesentliches Element der Bank the future Workshopreihe ist – neben dem Sektor- und Bundeslandübergreifenden Austausch – der Blick über den Tellerrand. Dementsprechend stand beim zweiten großen Block die Auseinandersetzung mit „Kulturmanifesten“ von drei Tech-Firmen auf dem Programm. Teams machten sich an das Studieren der Inhalte, dem Ableiten wesentlicher Bestandteile der Kulturmanifeste und letztlich dem Übertragen auf die Bankenwelt, um konkrete Ansatzpunkte für die eigene Organisation (der Zukunft) abzuleiten.

„Unsere Fehlerkultur: Einmal ist keinmal. Zweimal ist zu viel!“

n Shortlist handlungsfelder der Kultur

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Was können wir von Google, Netflix und Handy lernen?

• Strukturen werden nicht gänzlich verschwinden, jedoch in reduzierter Form vorhanden bleiben und weniger hierarchisch geprägt sein.

• Banking braucht wieder mehr junge Leute in den gestaltenden Reihen.

• Die Beziehung zum Berater geht zusehends verloren. Digitale Beziehung muss aufgebaut werden.

„Die Auseinandersetzung und Arbeit an der Unternehmenskultur wird oft auf Rahmenbedingungen unternehmerischer Handlung reduziert. Es braucht aber viel mehr. Bei unserer Fokusgruppe im letzten Jahr ist herausgekommen, dass sich unsere Mitarbeiter unbedingt Aktivitäten in Richtung Persönlichkeitsentwicklung wünschen. Beispielsweise der Arbeit an den Haltungen: Was für eine persönliche Haltung habe ich, wie trete ich jemand anderem gegenüber auf, was für eine Einstellung habe ich, wie ticke ich selbst, wie tickt der andere. Aber auch Themen wie Freiräume annehmen. Mitarbeiter sind zum Teil überfordert mit der Geschwindigkeit, beziehungsweise einem allzu plötzlichen Kulturwandel: Jetzt sagt mir auf einmal niemand mehr was ich zu tun habe. An diesen Themen arbeiten wir aktuell.“

• Selbstverantwortung und Teamarbeit werden zentral. Alle Macht den kleinen Teams!

• Ein Hoch auf die Unterschiedlichkeit der Menschen! • Wir werden mit vielen unterschiedlichen Meinungen leben müssen.

• Entscheidungs(frei)räume müssen geschaffen werden. Kill a stupid rule!

• Vollkommene Informationstransparenz schaffen. Nieder mit Macht durch Informationsvorsprung!

• Abgrenzen von dem, was wir nicht wollen, schärft die eigene Kontur.

• Fehlerkultur - Echt jetzt? Werden wir das jemals hinbe-

kommen, was sich die Aufsicht wünscht? Schaffen wir ein offenes Klima, in dem Fehler von allen Mitgliedern sofort benannt und ehrlich diskutiert werden können?

• Mitarbeiter müssen den Blick über den Abteilungs-Tellerrand wagen.

• Nur die besten Mitarbeiter einstellen und bestens entlohnen. • Politik der kleinen Schritte. Nicht groß planen, sondern klein anfangen!

• Alles ist „work in progress“ – ständiges Optimieren der Mag. Gerhard Wolf, Geschäftsleitung der Raiffeisenbank Eberndorf

neue Alltag. Nix is fix!

• Ergebnisorientierung statt Abarbeiten von „sinnlosen“ Aufgaben in einem fixen Arbeitsrahmen (9-5; ortsgebunden).

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Kunde steht im Mittelpunkt

Next step: Vermissen Sie nicht Ihre Zukunft!

Wie wichtig die Integration der Kundenwünsche ist, hat bereits die Auseinandersetzung mit den Zielkulturen gezeigt. Ohne zufriedene Kunden geht nichts, dabei ist aber die Erwartungshaltung der Kunden flüchtig und situativ. Wir müssen also verstärkt auf neue Tools und Arbeitsmethoden des Agile Workings, wie bspw. Retrospektiven und Daily Stand-Ups setzen, damit wir unser Verständnis der Kunden und unsere Fähigkeit, auf veränderte Wünsche und Erwartungen dieser eingehen zu können, stärken. Ganzheitliche Kundenzentrierung ist Erfolgsfaktor der Bank der Zukunft. Und ja, da haben wir noch gut zu tun, denn ich höre in den Fluren der Banken noch immer Fragen à la „Wie bringe ich die Kunden in unsere Filiale/ Beratung?“ anstelle von „Wo braucht mich der Kunde und wie helfe ich ihm, einfach und verlässlich sein Leben erfolgreich zu meistern?“ Oder ich treffe auf Aussagen wie „Hey, der Kunde gehört mir!“. Doch der Kunde ist schon lange frei. Ob wir es wollen oder nicht, er wählt mit den Füßen, den swipes und klicks und Geldbörsen …

Fast zwangsweise beschäftigen wir uns beim nächsten „Bank the future Workshop“ am 11. & 12. März 2021 in Baden bei Wien mit „customer centricity intern und extern leben“. Auf dem Programm stehen interaktive Sessions, Erfahrungsaustausch mit anderen Teilnehmern und Impulsvorträge, die nicht nur zur Auseinandersetzung mit den Inhalten beitragen, sondern auch das einfache Übertragen des Gehörten und Erlernten auf die eigene Organisation ermöglichen. Beispielsweise wie Kundenzentrierung im Backoffice klappt und positive WOW-Effekte entlang konkreter Customer Journeys geschaffen werden. Damit wir Ihnen auch in der Zwischenzeit Anregungen zu neuen Perspektiven und Arbeitsmethoden geben können, steht am 25.11.2020 von 10:00 – 12:00 online das digi:lab „new work im banking“ am Programm. Ein Pflichttermin, wenn Sie die wichtigsten Inhalte aus dem vergangenen Bank the future Workshop erfahren, agile Methoden kennen lernen und unmittelbar Maßnahmen zum Gestalten der eigenen Firmenkultur erfahren wollen. Sie können sich bereits heute zu beiden Veranstaltungen unter www.emotion-banking.at zur Teilnahme anmelden und erhalten künftig alle Updates.  y Scannen Sie diesen QR-Code und melden Sie sich für den „bank the future“ Workshop im März 2021 an!

„Es ist wichtig, dass man sich immer wieder austauscht und Themen regelmäßig diskutiert. Denn „Neudenken“ ist herausfordernd, aber je öfter wir im geschützten Rahmen neu denken dürfen, desto selbstverständlicher wird der Umgang mit Neuem und umso leichter kann man loslassen und Neues probieren.“ Dr. Barbara Aigner, Geschäftsführung emotion banking

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Sie konnten beim „Bank the Future“ im September nicht dabei sein? Wir veranstalten am 11. und 12. März 2021 den nächsten Bank the Future Workshop zum Thema „customer centricity intern und extern leben“.

Seien Sie dabei und melden sich gerne direkt per Mail an: office@emotion-banking.at bzw. +43 (0) 2252 25 48 45-17.

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Fotos: 3XRK Bruneck

n Videotechnologie im Filialservice

vl. Vz.Dir. Gerald Hopfgartner (RK Bruneck), AltLH Luis Durnwalder, Michi Klemera (CEO Luis Trenker), Direktor Georg Oberhollenzer (RK Bruneck)

Die Raiffeisenkasse Bruneck geht mit LuiS neue Wege im Filialservice! Die Raiffeisenkasse Bruneck ist über die Grenzen Südtirols hinaus nicht nur als sehr erfolgreiche Regionalbank, sondern auch als Innovator und Impulsgeber für den genossenschaftlichen Bankensektor bekannt. Seit September 2020 hat die RK Bruneck nun mit LuiS – dem Lokalen und interaktiven Service – ein deutliches Zeichen gegen alle Tendenzen von Filialschließungen und Rückzug aus der Fläche gesetzt. „Unser Erfolg resultiert seit vielen Jahrzehnten unter anderem aus der lokalen Verankerung in den Dörfern nahe bei den Kunden“ erklärt Direktor Georg Oberhollenzer „und das werden wir im Zeitalter der Digitalisierung nicht aufgeben – sondern uns vielmehr zu Nutze machen. Der persönliche Service am Schalter von Mensch zu Mensch ist im genetischen Code der Raiffeisenkasse verankert und auch wenn er vielleicht unter reinen Kostenbetrachtungen nicht gewinnbringend ist, so ist er doch DER wesentliche Differenzierungsfaktor gegenüber Direktbanken und neuen FinTechs. Mit LuiS

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verbinden wir beide Welten – den klassischen Bankschalter mit der modernen digitalen Kommunikation über Video“ meint Vizedirektor Gerald Hopfgartner. „Wir bleiben vor Ort und unterstützen damit die Erhaltung und Belebung der Dorfzentren mit einer Erreichbarkeit unserer Bank, die weit über die bisherigen Öffnungszeiten unserer Geschäftsstellen hinausgeht“. Die RK Bruneck hat sich sehr lange im Rahmen ihres Strategieprozesses mit den verschiedensten Entwicklungen und Möglichkeiten zur Optimierung des Kundenservice mit gleichzeitiger

Effizienzsteigerung im Filialvertrieb beschäftigt und hat sich schlussendlich für die Lösung „INES Video-Beratung - dem interaktiven elektronischen Service-Schalter“ der vidone GmbH entschieden. Vidone ist mit seinen Gesellschaftern nicht nur der Erfinder dieses Systems, sondern hat mit über 200 Installationen seit über 3 Jahren in Deutschland die meiste Erfahrung. Dass der Geschäftsführer von vidone - Andreas Jenewein - im Hause der RK Bruneck seit vielen Jahren als zuverlässiger Berater und Umsetzungsbegleiter bekannt war und als


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„Tiroler“ und ehemaliger Raiffeisenbanker natürlich auch die besonderen Herausforderungen von regionalen Banken sehr gut kennt, war sicher auch noch ein Pluspunkt für die Entscheidung. Vidone bietet als Generalunternehmer von den akustisch optimierten Kabinen über die Videotechnik bis zur intelligenten Software alles aus einer Hand. Die eigentliche Stärke liegt darüber hinaus in der ganzheitlichen Projektbegleitung, sowie dem Training und Coaching der Mitarbeiter im KundenServiceCenter und in den Filialen. Das Ziel von vidone mit seinen Lösungen: Verdoppelung der Erreichbarkeitszeiten unter Halbierung der Kosten im Filialvertrieb. Weitere Infos findet man dazu unter www.vidone.de.

LuiS steht für „lokaler und interaktiver Service“ und ist ein digitaler persönlicher Service-Schalter im SB-Bereich der Bank. Kunden gehen in die offene LuiS-Kabine und werden dort von freundlichen MitarbeiterInnen – den Service-ExpertInnen – direkt begrüßt und wie gewohnt vom Schalter in allen Angelegenheiten rund um das Konto, Überweisungen, Auskünfte, Änderungen, Terminvereinbarungen oder Hilfe beim Online-Banking, bedient. Das alles, ohne dass der Kunde irgendeine technische Bedienung starten muss. Kunden können den Mitarbeitern Dokumente zeigen, die Expertinnen können auch ihren Bildschirm teilen und sogar über ein integriertes Tablett Geschäftsvorfälle fertig unterzeichnen lassen. Die Service-Expertinnen sitzen zentral im KundenServiceCenter in Bruneck und können dort neben ihren bisherigen Tätigkeiten am Telefon nun auch über Video die Kunden in den LuiS-Kabinen in den Filialen von „Angesicht zu Angesicht“ wie lebensecht persönlich beraten – und das von Montag bis Freitag von 08.00 bis 17.00 Uhr durchgängig und am Donnerstag sogar bis 18.30 Uhr. Und da wird viel gelacht und gewunken – so wie am Schalter auch. Die Marke LuiS wurde von einer internen Arbeitsgruppe der RK Bruneck unter der Leitung von Matthias Kammerer und Martina Castlunger entwickelt und als Partner wurde die Firma Luis Trenker® gewonnen, die das Design der Kabinen zu einem lokalen und emotionalen Erlebnis gestaltet hat. So überraschen die LuiS-Kabinen in den Geschäftsstellen nun mit Brunecker Altholz, Pustertaler Lodenstoffen und lokalen Bildern der jeweiligen Dörfer die Kunden. Aber das eigentliche Erfolgsgeheimnis sind

LuiS-Kabine Innenansicht für Kunden

LuiS-Kabine powered by Luis Trenker® Foto: Andreas Jenewein

Wer oder Was ist nun LuiS?

Moderner LuiS KSC-Video-Arbeitsplatz der ServiceExpertinnen die freundlichen Mitarbeiterinnen, die natürlich auch in fescher Luis Trenker Kleidung die Kunden begeistern.

Wo ein LuiS, da ein Weg! Bei der Einweihungsfeier der neu gestalteten Bankräumlichkeiten der Geschäftsstelle in Pfalzen war es dann für Altlandeshauptmann Luis Durnwalder natürlich eine Ehrensache, dass er als erster Kunde von LuiS auch als Pate für dieses neue Angebot zur Verfügung stand. „Wir planen in den nächsten Monaten alle unsere 11 Standorte mit dem LuiS-Service zu verstärken, um damit unsere Servicemitarbeiter vor Ort in den Filialen zu entlasten und noch stärker in der Beratung einsetzen zu können“ erklärt Projektleiter Matthias Kammerer. „Als Pilotbank für den ganzen Raiffeisensektor in Südtirol mussten wir einiges an Zeit, Geld und Energie investieren, um die Lösung für unsere Bedürfnisse individuell anpassen zu

können. Aber das Interesse von vielen weiteren Raiffeisenkassen in Südtirol an unserer Lösung bestätigt unseren Weg und es gibt die reelle Chance, dass diese Lösung für den ganzen Sektor eine Effizienzsteigerung bringt.“ Auch wenn am Anfang noch einige technische Hürden zu überwinden waren, ist die Akzeptanz der Kunden wirklich überwältigend und die Servicequalität deutlich gestiegen. Immerhin wird an einigen Stellen die persönliche Erreichbarkeitszeit sogar verdoppelt. „Wir werden damit nicht jeden Filialstandort für alle Ewigkeit absichern können, aber wir haben definitiv einen Weg gefunden, wie wir unsere lokale Präsenz auch im Service kosteneffizient aufrecht halten können, um die Kunden ein Stück weit in die Veränderungen der digitalen Welt zu begleiten“ ist sich Direktor Oberhollenzer bewusst und ist stolz, dass die RK Bruneck wieder einmal ein deutliches Zeichen als Innovationstreiber gesetzt hat – zum Leidwesen der Mitbewerber in Südtirol. y bestbanking November • 2020

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Fotos: © Daniel Hinterramskogler

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Bernd Spalt

CEO, Erste Group

„Geld und Wohlstand haben sehr viel mit Vertrauen zu tun,

und Vertrauen entsteht nur durch Nähe. Die Sparkassengruppe ist regional verankert, versteht ihre Kundinnen und Kunden und kennt deren Bedürfnisse. Das kann eine reine Onlinebank nicht bieten und deshalb bin ich auch ein großer Anhänger von Hybrid-Modellen.“

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„Wir können viel zur Lösung der aktuellen Probleme beitragen“ Bernd Spalt, CEO der Erste Group, über die Folgen der Pandemie, eine dringend notwendige Strategieplanung für die Zukunft und neue Expansionspotenziale. Das Interview führten Stephan Scoppetta und Markus Nepf

2020 haben Sie die Führung der Erste Group übernommen. Hätten Sie sich ein einfacheres Jahr für die Übernahme der Funktion des Vorstandsvorsitzenden gewünscht?

jeder und jedes einzelnen. Diesen Spirit müssen wir aufrecht erhalten – denn die Krise ist noch nicht vorbei. Welche Herausforderungen galt es hier zu bewältigen?

Spalt: Der Job des CEO eines Unternehmens wie der Erste Group ist nie einfach – mit oder ohne Pandemie. Ich bin seit über 30 Jahren in der Erste Group, und da gab es immer wieder kritische Phasen zu überwinden. Aber ich kenne die Bank und ihre Strukturen, wie wir funktionieren, sehr gut und konnte als Risikomanager in den vergangenen Jahren sehr viel Erfahrung damit sammeln, wie man mit Situationen umgeht, die es bisher noch nicht gegeben hat. Daher: Es geht in dieser Situation nicht um meine Wünsche, sondern darum, was wir aus der Situation machen – und wir sind gut aufgestellt, auch für diese Herausforderung. Das heißt, Sie sind bestens für die aktuelle Situation gerüstet? Spalt: Ich bin überzeugt, dass sowohl die Erste Group als größte Bankengruppe Österreichs bzw. Zentral- und Osteuropas als auch ich, mit meiner langjährigen Erfahrung als Manager in ebendieser Bank, gerade jetzt unsere Stärken ausspielen können. In den vergangenen Monaten konnten wir als Teil der kritischen Infrastruktur unseres Landes zeigen, dass wir viel zur Lösung der aktuellen Probleme beitragen können. Eines hat die Pandemie gezeigt: Die Menschen brauchen nicht nur Lebensmittel oder eine medizinische Versorgung, sondern auch Finanzdienstleistungen, damit die Wirtschaft, ja das gesamte öffentliche Leben nicht völlig zum Erliegen kommt. War das nicht eine extreme Aufwertung für die Banken insgesamt?

Trotz wirtschaftlichen Einbruchs sind wir in Österreich gut durch die Krise gekommen. Was hat uns aus Ihrer Sicht dabei geholfen? Spalt: Unsere Volkswirtschaft, Unternehmen und Banken sind insgesamt sehr gesund und robust aufgestellt. Natürlich bedeutet die Krise und deren Bewältigung Milliarden Euro an Kosten für Österreichs Volkswirtschaft, aber wir können und müssen uns das leisten. Gesunde Banken sind gerade jetzt besonders wichtig, denn wir waren ein wichtiges Bindeglied zwischen dem Staat und seinen Hilfspaketen und der Bevölkerung sowie den Unternehmen. Waren in der aktuellen Phase auch die Learnings aus der Finanzmarktkrise 2008 und der Währungskrise 2011 von entscheidender Bedeutung? Spalt: Eine der strukturellen Konsequenzen der Finanzmarktkrise war, dass die Regulatoren und die Politkerinnen und Politiker eine höhere Eigenkapitalquote bei den Banken gefordert haben – und das zurecht. Krisen sind immer unvorhergesehen und gehen meist mit wirtschaftlichen Einbrüchen einher. Hat man aber einen entsprechenden Risikopuffer, lassen sich solche Phasen überstehen. Letztendlich haben uns die vergangenen Krisen also robuster gemacht. Sie zeigten sich in den letzten Interviews und auch bei der Präsentation bestbanking November • 2020

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Spalt: Hätte man vor einem Jahr die Menschen gefragt, wie wichtig Banken für das tägliche Leben sind, wären wir sicher am unteren Ende gelistet worden. Doch diese Krise hat allen klargemacht, dass wir von entscheidender Bedeutung für den Wirtschaftszyklus sind. Gleichzeitig war das aber auch eine unglaubliche Herausforderung für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in einer Phase größter Ansteckungsgefahr durchzuhalten und den Kreislauf in Bewegung zu halten. Alle von uns in der Erste Bank und Sparkassengruppe waren uns der Verantwortung bewusst und sind auch in dieser extrem kritischen Situation der Rolle nachgekommen, den finanziellen Wohlstand in unserem Land hochzuhalten. Ich bin sehr beeindruckt und dankbar für den Einsatz und die Solidarität

Spalt: Innerhalb kürzester Zeit mussten wir uns quasi komplett neu erfinden. Die Arbeit in den Filialen und im Betrieb musste aufgrund der hohen Ansteckungsgefahr völlig neu organisiert werden. Dieses Umschalten in den Krisenmodus hat sehr gut funktioniert. Jetzt, nachdem wir schon mehrere Monate den Krisenmodus aufrechterhalten, stellt sich aber zunehmend die Frage, wie es weitergeht. Menschen sind soziale Wesen, und wir brauchen die Interaktion. Aktuell sind wir gerade dabei, mithilfe einer sehr breit durchgeführten Mitarbeiterbefragung die aktuellen Bedürfnisse unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissenschaftlich zu analysieren. Auf dieser Basis werden wir Optimierungen für die Zukunft durchführen. Ich glaube, dass es hier extrem viele Dimensionen gibt, für die man jetzt – infolge der richtigen Fragen – gewissenhafte Entscheidungen fällen muss und dann zügig umsetzt.


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der Halbjahreszahlen doch optimistischer als erwartet, was die zukünftige wirtschaftliche Entwicklung unseres Landes, aber auch der Erste Group betrifft. Dürfen wir durchatmen? Spalt: Die Ausgangshypothese zur Krisenbewältigung im März war: Wir sperren alles zu und senken die Infektionsrate, und wenn diese in einem vertretbaren Maß liegt, dann fahren wir die Wirtschaft wieder hoch. Die Hypothese hat sich aufgrund eines konsequenten Handelns der Regierung bewahrheitet. Die Wirtschaft ist in den letzten Monaten auch wieder angelaufen und teilweise ist eine gewisse Normalität wieder hergestellt. Das hilft der Erholung unserer Volkswirtschaft, aber ich gehe nicht davon aus, dass wir eine V-förmige Erholung erleben werden.

Spalt: Anfangs hat die Politik die richtigen Maßnahmen mit dem Lockdown und auch den Förderungen und Hilfspaketen gewählt. Das hat nicht nur viele Menschenleben gerettet, sondern auch den wirtschaftlichen Schaden für unser Land deutlich eingegrenzt. Doch nun brauchen wir ein Programm für die Zukunft. Wie sorgen wir für Wachstumsimpulse und Investitionsanreize? Wie können wir bestehende Arbeitsplätze absichern und neue, zukunftsorientierte Beschäftigungsfelder? Dafür haben wir ermutigende Ansätze, aber noch keinen konkreten Plan, und den brauchen wir dringend. Welchen Beitrag kann hier die Erste Group leisten?

Spalt: Wir werden in der kalten Jahreszeit wieder ein Ansteigen der Infektionsrate erleben und das wird erneut zu Einschränkungen führen, die auch wirtschaftlich Folgen haben werden. Ich gehe also eher von einer wellenförmigen Erholung aus. Wir werden Geduld brauchen, bis wir diese Krise überwunden haben.

Spalt: Wir als Erste Bank und Sparkassengruppe haben das Know-how, wir haben auch Kapital und wir haben Kundennähe. Doch nun braucht es ein klar definiertes Programm, wie wir den Kapitalmarkt, Investitions-Impulse sowie das Eigenkapital der heimischen Unternehmen wieder stärken. Aber auch, wie wir den Wohlstand der Bürgerinnen und Bürger absichern und in den nächsten Jahren vermehren. Wir stehen bereit uns hier für unser Land einzusetzen. Dazu finden bereits kontinuierlich Gespräche auf nationaler und europäischer Ebene statt.

Setzt aus Ihrer Sicht die Politik die richtigen Schritte, um Schaden von der heimischen Wirtschaft abzuwenden?

Hat diese Krise die Gräben in Europa wieder aufgerissen und die europäische Idee fast beerdigt?

Was ist ein Hemmschuh für ein schnelles Comeback der Wirtschaft?

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Spalt: Tatsächlich stehen wir heute an einem Scheideweg. Entweder zerfällt Europa in Zwergstaaten oder es folgt eine weitere Vertiefung der EU. Als überzeugter Europäer wünsche ich mir Zweiteres. Zudem bin ich der Überzeugung, dass wir im globalen Wettbewerb als Einzelstaaten keine Chance haben. Wie sollten wir uns gegen mächtige Staaten wie die USA oder China als Einzelstaaten durchsetzen? Wir müssen zusammenstehen. Der nun auf EU-Ebene entwickelte Recovery-Fund mit 750 Milliarden Euro ist ein wichtiger Schritt in die richtige, gemeinsame Richtung und dieser wird Europa in den nächsten Jahren deutlich weiterbringen. Ist die aktuelle Krise auch eine Chance für die Erste und Sparkassengruppe? Spalt: Wir sind sehr kapital- und liquiditätsstark und hochprofitabel. Zudem haben wir das richtige Geschäftsmodell und stechen auch mit unseren digitalen Angeboten, wie George, hervor. Für die Zukunft sind wir also bestens gerüstet. Schon in den vergangenen Jahren haben wir Marktanteile gewonnen, aber diese Krise wird uns zusätzliche Möglichkeiten geben, unseren Expansionskurs fortzusetzen. Dabei werden sich nicht nur organische Wachstumspotenziale, sondern auch Kaufopportunitäten ergeben. Das heißt, das Konzept der Regionalbank hat sich gerade jetzt besonders gut bewährt? Spalt: Geld und Wohlstand haben sehr viel mit Vertrauen zu tun, und Vertrauen entsteht nur durch Nähe. Die Sparkassengruppe ist regional verankert, versteht ihre Kundinnen und Kunden und kennt deren Bedürfnisse. Das kann eine reine Onlinebank nicht bieten und deshalb bin ich auch ein großer Anhänger von HybridModellen. Mit George bieten wir ein ausgezeichnetes Internetbanking, aber wir sind für unsere Kundinnen und Kunden auf allen Kanälen erreichbar. Man kann uns anrufen, direkt in der Filiale vorbeikommen oder einfache Zahlungsprozesse online abwickeln. Diese Kombination ist nicht zu schlagen und das hat sich auch in den vergangenen Monaten gezeigt. Welche Schwerpunkte wollen Sie in den nächsten Jahren bei der Entwicklung der Erste Group setzen? Spalt: In den nächsten zwölf Monaten geht es nun darum, diese Krise zu bewältigen. Als systemrelevante Großbank stehen wir zu unserer Verantwortung und werden uns auch tatkräftig einbringen. Aber gleichzeitig wollen wir aus unserer Position der Stärke heraus moderner sowie innovativer werden und den Kontakt zu unseren Kundinnen und Kunden noch weiter vertiefen. Um das zu können, müssen wir resilient bleiben und Kostendisziplin beweisen. Nur so haben wir den nötigen Spielraum, uns unserem zentralen Thema der vergangenen 200 Jahre auch in Zukunft mit aller Kraft widmen zu können: Wir schaffen Wohlstand für die Menschen und die Region. Was gibt Ihnen Kraft, diesen herausfordernden Job zu bewältigen? Spalt: Das ist vor allem meine Familie. Sie erdet mich, gibt mir Kraft und Wohlbefinden. An den Wochenenden koche ich für meine Familie. Und wie man sieht, koche ich nicht nur gerne, sondern esse auch gerne. y Das Interview erschien ursprünglich in der Sparkassenzeitung. Mehr dazu auf sparkassenzeitung.at

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Fotos: © Wolfgang Simlinger

n Banken-Symposium Wachau 2020

Mario Offenhuber, Geschäftsführer der RIM Management KG, begrüßt seine Gäste im Stift Göttweig

Am Göttweiger Berg wurde wieder über die Zukunft der Branche debattiert Dass in diesen schwierigen Zeiten eine Veranstaltung tatsächlich stattfindet und nicht in den digitalen Raum abwandert oder abgesagt wird, ist eine Seltenheit und rare Gelegenheit für Diskussion und Austausch. Das diesjährige Banken-Symposium Wachau hat sich dem Thema „digitale Transformation“ verschrieben, aber natürlich lieferten auch die Verwerfungen der Corona-Krise Gesprächsstoff. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Veranstaltung am 8. Oktober im Stift Göttweig waren sichtlich froh, wieder einmal Gelegenheit zu haben, unter Menschen zu sein. Wenn auch mit mehr Abstand als sonst und mit Mund-Nasen-Schutzmasken im Innenbereich, so war doch spürbar, dass der Bedarf nach persönlichen Gesprächen in den letzten Monaten, die von Homeoffice und Social Distancing gekennzeichnet waren, deutlich zugenommen hat.

Meinung scheint die Digitalisierung des Bankgeschäfts mit keiner plötzlichen Disruption der bestehenden Verhältnisse einherzugehen. Tatsächlich ist die Digitalisierung zu einer dauerhaften Aufgabe der Institute geworden: eine permanente Adaption und Verbesserung von Prozessen, verbunden mit der Etablierung neuer Technologien und der Herausforderung, alte Legacy-IT Systeme anzupassen bzw. abzulösen.

Mario Offenhuber, Gastgeber und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens RIM Management, beschrieb in seiner Begrüßung die Bedeutung des Veranstaltungstitels „Never ending Challenge“: Im Gegensatz zur noch vor einigen Jahren vorherrschenden

Helmut Ettl diskutiert mit Bankvorständen

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Dass die digitale Transformation eher Evolution denn Revolution ist, bestätigte auch FMA-Vorstand Helmut Ettl in seiner Key


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Note. Die Finanzmarktaufsicht publizierte 2019 eine Studie zur „Digitalisierung am heimischen Finanzmarkt“ und im Februar 2020 die Ergebnisse eines Call for Input an dem sich viele Banken beteiligt hatten. In ihren Studienergebnissen wirft die FMA einen durchaus kritischen Blick auf die „Digitalisierungsperformance“ der heimischen Bankenbranche. So wird etwa festgestellt, dass „die Kundenwünsche generell nicht ins Zentrum der digitalen Weiterentwicklung gestellt werden“. Vielmehr ginge es darum, die eigenen Prozesse zu verschlanken, um dadurch die Kostenstruktur zu entlasten. Diese Tatsache wurde dann auch in der anschließenden Podiumsdiskussion heftig kritisiert – etwa von Robert Ulm, CEO der Hello Bank. Seiner Meinung nach würden viele Häuser das Thema nicht ernst genug nehmen. „Es reicht nicht“, so Ulm, „dass man einen Chief Digital Officer ernennt. Vielleicht sogar noch jemanden, der zuvor Firmenkundenberater war.“ Für ihn wäre es unerlässlich, die Brille des Kunden aufzusetzen und kompromisslos dessen Interessen zu folgen.

Dass die Corona-Krise zu einem „Turbo“ für die Digitalisierung wird, war am Podium einhellige Meinung. Und wo der digitale Channel an Bedeutung gewinnt, werden physische Repräsentanzen natürlich abgebaut. Wobei FMA-Vorstand Helmut Ettl darauf verwies, dass der Filialabbau schon vor Corona ein Thema war und sich in den letzten Jahren beschleunigt hat. Jedoch scheint die Pandemie – wie in anderen Bereichen auch – bestehende Tendenzen noch zu verstärken. Plötzlich beschäftigen sich Kundengruppen mit Online Banking und Selbstbedienung, die das vorher nicht gemacht haben und stellen fest: „Das ist ja gar nicht so schwer“, wie Robert Ulm es ausdrückte. Eine weitere direkte Folge der Pandemie und der darauffolgenden Wirtschaftskrise sind steigende Risikokosten und Kreditausfälle für Banken. Aus heutiger Sicht wird es keine rasche ökonomische Erholung geben und so könnten diese Auswirkungen auch mittelfristig noch zu spüren sein. Wiewohl auch hier Helmut Ettl relativierte und betonte, dass die heimischen Kreditinstitute auf diese Herausforderung gut vorbereitet sind. Die Kapitalpolster sind dick genug, um einen Anstieg der Non-Performing Loans abzufedern.

Workshops und Vorträge zu vielen Themen An die Diskussion anschließend konnten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mehrere Vorträge und Workshops besuchen. Drei der Workshops standen unter dem Motto „Neue Technologien für die Branche zum Anfassen“. Dabei präsentierte Andreas Jenewein von der vidone GmbH seine interaktive Videoberatungskabine

Diskussionsbedarf am Podium: Helmut Ettl, Robert Ulm, Martin Thomas und Mario Offenhuber (von links) bestbanking November • 2020

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Spannend zu hören waren auch die Inputs von Martin Thomas, der als Vorstand die bank99 gegründet hat und mit dieser am 1. April – mitten im Lockdown – live gegangen ist. Seiner Ansicht nach sind das digitale Geschäftsmodell der neuen Bank und die Präsenz in der Fläche – über Postämter und Postpartner – kein Widerspruch. Nicht zu digitalisieren würde bedeuten, die Realität zu ignorieren und der physische Vertriebsarm der bank99 macht deshalb Sinn, weil er durch die Zusammenarbeit mit der Post entsprechende Kostenvorteile bietet.

Folgen der Corona-Pandemie


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Thomas Dapp vom Think Tank der KfW-Bankengruppe präsentiert die Möglichkeiten, die digitales Geld bietet s

„INES“. Ein ansprechend designter Beratungsplatz, der im Grunde überall aufgestellt werden kann und über eine Live-Schaltung den Kunden mit seinem Berater verbindet. Ebenso interessant war die Vorstellung eines modernen SB-Geräts durch Friedrich Wahnschaffe von NCR Austria und der Workshop zu konkreten Anwendungsgebieten künstlicher Intelligenz von Franziskos Kyriakopoulos, CEO des Linzer Unternehmens 7Lytix. Hier wurde klar, dass die Banken nach wie vor zu wenig aus jenen Daten machen, die sie selber erheben und deren Nutzung rechtlich auch erlaubt ist. Die Anwendungspalette intelligenter Algorithmen reicht vom Ausweisen eines „Best Next Offer“, über die Vorhersage von Risikokosten, bis hin zu Churn Prediction und Churn Management – also der Vermeidung von Kundenabwanderungen. Der vierte Workshop wurde von Alexander Zeh von Mercuri Urval geleitet und beschäftigte sich mit der Herausforderung, die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anzusprechen und für sich zu gewinnen. Trotz Wirtschaftskrise bleibt der „War for Talents“ ein Thema. Vor allem in Kontext der Digitalisierung können Banken nur mit top ausgebildetem Personal reüssieren – und hier ist die Nachfrage größer als das Angebot. Im Tandem präsentierten Stephan Gasser, Geschäftsführer des Fintech-Startups fincredible und Gerhard Wagner, Geschäftsführer der KSV1870 Information GmbH neue Möglichkeiten einer digitalisierten und automatisierten Bonitätsauskunft. Die Payment

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Services Directive 2 (PSD 2) der Europäischen Union bietet die Möglichkeit, auf Kontodaten und -bewegungen von Fremdkunden zuzugreifen. Deren Zustimmung vorausgesetzt, können so Aussagen über die Finanzgebarung oder automatische Haushaltsrechnungen mit Echtzeitdaten erstellt werden.

Big Tech greift ein: Libra und Apple Pay Besonders spannend waren auch die Ausführungen von Thomas Dapp, aus dem Think Tank der deutschen Kf W-Bankengruppe, über die von Facebook vor etwas mehr als einem Jahr initiierte Digitalwährung „Libra“. Diese, so Dapp, hat durchaus disruptives Potenzial. Der Experte sieht das vor allem im Zusammenhang mit den Entwicklungen im Bereich Internet of Things bzw. Machine-to-Machine Kommunikation. Wenn also Kontoabbuchungen nicht mehr ausschließlich von den Kontoinhabern getätigt werden, sondern über sogenannte Smart Contracts auch durch digital verbundene Maschinen und Geräte. Etwa ein Auto, dass bei der Ausfahrt aus der Parkgarage vollautomatisiert eine Zahlung auslöst. Solche Use Cases sind ohne digitales Geld nicht möglich. Libra – das nach der Einschätzung von Dapp Ende 2020, Anfang 2021 pilothaft starten könnte – würde hier Fakten schaffen und andere potenzielle Anbieter von digitalem Geld, wie etwa die Notenbanken, unter Druck setzen. Hier wären allerdings noch viele Fragen offen, aber tatsächlich könnte das der Ausgangspunkt für einen Wettlauf zwischen globalen Zahlungssystemen sein: staatlich gegen privat


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oder möglicherweise auch hybrid.

Wein, Gespräch und offene Fragen

Einer der Höhepunkte des Tages war zweifellos der abschließende Vortrag von Christian Pirkner, CEO der Blue Code International AG. Er ging hart ins Gericht mit Banken, die sich durch die Aufnahme von Apple Pay ins eigene Produktportfolio allzu leichtfertig in ein riskantes Verhältnis mit einem Technologieriesen begeben würden. Dadurch würden, so Pirkner, die Banken ihre Kundenschnittstelle aufgeben und die Customer Journey einem Drittanbieter überlassen. In den USA vertreibt Apple bereits eigene Kreditkarten – Issuer ist Goldman Sachs – und zieht somit einen weiteren Teil der Wertschöpfungskette von den Banken an sich.

Am Ende wurde auf der herrlichen Aussichtsterrasse des Stifts – mit Blick über Krems bis Dürnstein – Wein verkostet und noch lange weiter diskutiert. Über die Bedeutung und Zukunftsfähigkeit physischer Vertriebsmodelle, über die Frage, ob in der Corona-Krise tatsächlich schon ein „Licht am Ende des Tunnels“ zu sehen ist und darüber, ob es im nächsten Jahr vielleicht wieder einfacher sein wird, so eine Veranstaltung zu organisieren und durchzuführen.

Als europäisches Gegengewicht hat Blue Code mit anderen Mobile Payment Anbietern die EMPSA gegründet – die European Mobile Payment Systems Association. Deren Ziel ist die Etablierung einer europäischen Lösung für mobiles Bezahlen in der grenzüberschreitend mit den jeweils nationalen Solutions bezahlt werden kann. Ähnlich dem Roaming aus dem Bereich Mobilfunk soll die Möglichkeit geschaffen werden, dass etwa ein schwedischer Kunde mit seiner nationalen App „Swish“ in Österreich mobil bezahlt. Fremdwährungstransaktion und Abwicklung inklusive. In diesem Bereich befindet sich EMPSA im Teststadium. Erste Versuche verliefen erfolgreich.

Die positive Grundstimmung an diesem Tag und die Freude, wieder einmal unter Gleichgesinnten und -interessierten zu sein, war jedenfalls deutlich spürbar. Mario Offenhuber will als Gastgeber auf alle Fälle an diesem etablierten Format festhalten. In welcher Form das im Jahr 2021 umgesetzt werden kann, steht natürlich noch in den Sternen. In der derzeitigen Situation gibt es keine Planungssicherheit, weshalb auch langfristig ausgelegte Vorbereitungen unmöglich sind. Dass das Banken-Symposium Wachau aber jedenfalls einen wichtigen Austausch- und Diskussionsbedarf abdeckt, bewies die Tatsache, dass die letzten Besucher erst das Stift verließen als schon lange die Sonne über dem Jauerling untergegangen war. y

Workshop zu künstlicher Intelligenz im Sommerrefektorium des Stift Göttweig bestbanking November • 2020

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n Handelsblatt Banken-Gipfel 2020

Banken als Krisenhelfer best banking war in diesem Jahr erneut Medienpartner auf dem Handelsblatt Banken-Gipfel, der am 2. und 3. September in Frankfurt stattfand. Ein paar Highlights aus den Vorträgen.

Olaf Scholz, Bundesfinanzminister unseres Nachbarlandes sprach über die CoronaKrise, die Rolle des Finanzmarktes und wie Europa zusammen erfolgreich sein könne. Er lobte die Banken, die bei den Rettungs- und Unterstützungsprogrammen tatkräftig mitgeholfen hätten. Hier zahle sich die nach der Finanzkrise nochmals verbesserte Risiko-Vorsorge aus sowie maßvolle Erleichterungen im Kreditregime der Nationalbank, Finanzaufsicht und EZB. Jetzt komme es auf den Mut zu Investitionen an. Die Finanzindustrie stünde aktuell vor einer zentralen Aufgabe, die zugleich eine große Chance böte. Europa habe Stärke gezeigt: Schnell und solidarisch hätten die Mitgliedsstaaten gemeinsam ein Sicherheitsnetz gespannt, um die wirtschaftlichen Folgen der Pandemie abzufedern. Scholz plädierte für eine engere Banken- und Kapitalmarktunion. Nach dem Betrugsskandal beim Zahlungsabwickler Wirecard drängt der Finanzminister auf schärfere Regeln zur Kontrolle von Finanzkonzernen. Er wolle zusammen

mit der deutschen Bundesjustizministerin Christine Lambrecht alles dafür tun, damit härtere Gesetze schnellstmöglichst verabschiedet werden können.

Axel Weber, Präsident des Verwaltungsrates der Schweizer Großbank UBS macht für den Wirecard-Skandal auch strukturelle Defizite bei der Corporate Governance und im Aktienrecht verantwortlich. Der ehemalige Bundesbank-Präsident plädiert Sven Afhüppe, Chefredakteur Handelsblatt, Christian Sefür stärkere Kontrollrechte für wing, Vorstandsvorsitzender Deutsche Bank und Kathrin die Aufsichtsräte (in der Schweiz Jones, Ressortleiterin Finanzen geben sich den EllbogenCorona-Gruß vor dem Messegelände auf dem Handelsblatt „Verwaltungsräte“). Als Vorbild Banken-Gipfel in Frankfurt. sieht er die Vorgehensweise in der Schweiz. Dort berichte die interne Revision – die Prüfabteilung ei- Kanäle machen“ betonte er und plädiert für ner Bank – nicht an den CEO, sondern eine entsprechende Anpassung des Aktienan den Aufsichtsrat. Es nutze nicht, wenn rechts. Weber kritisierte zudem erneut die dieser abhängig sei von den Berichten des expansive Geldpolitik der EZB und warnte Managements. „Als Aufsichtsrat müssen vor einer „endlosen Verschuldung“ infolge Sie sich ein unabhängiges Bild über eigene von Corona.

Sven Afhüppe, Chefredakteur vom Handelsblatt und der deutsche Bundesfinanzminister Olaf Scholz.

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Foto: © Euroforum Deutschland GmbH

von Stefanie Walter


Fotos: © 4XEigene Aufnahme

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Einer, der positiv auf die Entwicklungen der vergangenen Monate blickt, ist Nick Jue, Vorstandschef der ING in Deutschland. „Die Welt entwickelt sich gerade auf unser Geschäftsmodell zu, denn wir haben immer gesagt, dass die Welt digitaler, schneller und mobiler wird“. Agiles Arbeiten mit kleinen Teams habe in der aktuellen Krise extrem geholfen. Banken dürften nicht stillstehen. Sie müssten Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung geben, flexible Arbeitsformen gewährleisten und sie mithilfe der Digitalisierung befreien von Administration. Nicht nur Kundenanwendungen, auch interne Prozesse müssten weiter automatisiert werden. So könnte mehr Zeit auf nachhaltige Innovationen verwendet werden. Nach Corona kämen wieder andere Herausforderungen auf die stets so flexibel wie möglich reagiert werden müsse. „Eine Rückkehr zu alter Wirtschaftsstärke wird deutlich länger dauern, als allgemein angenommen wird“, so Christian Sewing, Vorstandschef der Deutschen Bank auf dem Banken-Gipfel. Wenn jedes sechste Unternehmen durch Rettungsgelder und faktisch ausgesetzte Insolvenzmeldungen ein „Zombie“ werden könne, wie die Auskunftei Creditreform gewarnt habe, hätte das gravierende Auswirkungen auf die Produktivität der Volkswirtschaft. In dieser Phase müssten sich die Banken ganz besonders auf die aktuelle Bedürfnisse der Kunden fokussieren. So habe sich die Deutsche Bank bereits im vergangenen Jahr vom institutionellen Aktienhandel verabschiedet und eine Unternehmensbank gegründet. Bei der Kreditvergabe werde die Deutsche Bank „sehr wachsam“ sein. Grundlage für Kredite müsse ein tragfähiges Geschäftsmodell sein. Der Banker warnt, dass durch die umfang-

Nick Jue, Vorstandschef der ING in Deutschland

reichen staatlichen Hilfen die Anpassung an die Langfristfolgen der Coronakrise verschleppt werden könnte. Sein Haus und den gesamten Sektor sieht er auf Sicht von zwölf bis 18 Monaten jedoch gut aufgestellt und verweist auf deutlich erhöhte Kapitalpolster. Auch habe die im vergangenen Herbst angestoßene Transformation der Bank, etwa das neu dimensionierte Investmentbanking und der Rückzug aus dem Aktienhandel, der Deutschen Bank geholfen, sich in der Pandemie besser auf die Bedürfnisse ihrer Kunden zu konzentrieren. Auch das Thema Nachhaltigkeit hatte dem diesjährigen Handelsblatt Banken-Gipfel eine herausragende Bedeutung. Geht das Thema Nachhaltigkeit in der Coronakrise unter? Nein, meint Wolfgang Fink, der Deutschland-Chef der Investmentbank Goldman Sachs. Entscheidend ist Fink zufolge, dass nicht nur der Staat mehr in Klimaschutz investiert, sondern dass auch priva-

Christian Sewing, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank

te Mittel mobilisiert werden – zum Beispiel von Pensionsfonds. Der Umbau funktioniert demnach nur mit den „klassischen Rentabilitätskriterien“. Und Fink zeigte sich zuversichtlich: „Da ist Geld zu verdienen. Wir stehen vor den größten Investitionsmöglichkeiten der nächsten 20 bis 30 Jahre.“ Susan Barron, zuständig für Nachhaltigkeitsthemen bei der britischen Bank Barclays, betonte, dass ESG-Kriterien (Umweltschutz, soziale Gerechtigkeit und gute Unternehmensführung) in allen Entscheidungen der Bank berücksichtig würden. Barron geht davon aus, dass alle großen Banken vor allem beim Klimaschutz einen Beitrag leisten wollen. Im DEEP DIVE Green Banking & Nachhaltigkeit diskutierten u.a. Georg Schürmann, Geschäftsleiter der Triodos Bank Deutschland, Dr. Gerhard Schick von der Bürgerbewegung Finanzwende und Dr. Andreas Gruber von der Deutschen Kreditbank wie man mit Nachhaltigkeit und Werten Kunden gewinnt.  y

n Der Handelsblatt Banken-Gipfel 2020: Auf dem alljährlichen Handelsblatt Banken-Gipfel trifft sich die Elite der europäischen Finanzbranche. Doch in diesem Jahr war wie überall alles anders. Teils live - mit gebührend Abstand und ausgetüfteltem Sicherheitskonzept -, teils digital nahmen Gäste und Referenten in diesem Jahr teil. Innovative Formate machten auch die virtuelle Teilnahme zu einem sehr nahbaren spannenden Erlebnis – bereichert durch Online-Speeddating, Webinare, Videochats, lebhafte Frage- und Antwortrunden sowie LiveUmfragen. Wie wird die Digitalisierung die Branche umkrempeln, welche Folgen hätte ein harter Brexit für die Finanzstabilität in Europa, und wie sieht die Zukunft der Banken aus? Das waren einige der wichtigen Fragestellungen in diesem Jahr.

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Axel Weber, Verwaltungsratspräsident der UBS AG

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Foto: © confare

n SPAR ICS, SBB und FORCAM stellen die CIOs des Jahrhunderts

v.l.n.r. Peter Kummer, SBB (Schweiz), Brigitte Falk, FORCAM (Deutschland), Michael Ghezzo, Confare GmbH und Andreas Kranabitl, SPAR ICS (Österreich)

Andreas Kranabitl, SPAR ICS ist „CIO of the decade“ Mit über 300.000 Stimmabgaben erwies sich das DACH-weite IT-Community Voting zum Confare CIO OF THE DECADE als gelungene Öffentlichkeitsarbeit für den Berufsstand des IT-Managements und zeigte, dass IT-ManagerInnen nicht nur Technologie, sondern auch Menschen bewegen. Die KandidatInnen lieferten sich bis zuletzt ein spannendes Kopf an Kopf rennen. Im Oktober wurden sie nun in Frankfurt ausgezeichnet: die beliebtesten CIOs des Jahrzehnts. Confare CIO2020: Die auf dem Bierdeckel entstandene Initiative von Confare in Zusammenarbeit mit EY (Ernst & Young) holte unterschiedlichste Führungskräfte vor den Vorhang. Party Crasher, Bahnbrecher, Quarterback, Olympionike, Querdenker, Kapitän oder Revolutionär. Eines verbindet sie: Jeder drückt der Rolle einen individuellen Stempel auf und trägt dazu bei, das Rollenbild des CIO für das kommende Jahrzehnt zu formen.

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Confare „CIO of the decade“ Ganz ohne Champagner und Konfettiregen aber unter herzlichem Applaus und tiefster Anerkennung aller Anwesenden nahmen die beliebtesten IT-Leader des vergangenen Jahrzehnts ihre Auszeichnung von Initiator und Confare Founder Michael Ghezzo entgegen. Keep the fire burning. Peter Kummer ging als SBB CIO ins Rennen um die prestigeträchtige Auszeichnung und nahm den Award in seiner neuen Rolle als Leiter Infrastruktur und Mitglied der Konzernleitung entgegen. Der Schweizer sieht den Award als Wertschätzung der Teamleistung der gesamten SBB-Crew: „Die SBB hat im IT-Markt eine positive Resonanz als Arbeitgeberin und wir registrieren sehr gute Fortschritte bei den Zufriedenheitswerten unserer Mitarbeitenden und Auftraggebern. Solche Awards bestärken uns, dass wir gut unterwegs sind und spornen uns weiter an.“ Female Power. Brigitte Falk, die international erfahrene IT-Managerin aus Deutschland, verantwortet die interne IT und das digitale Marketing zur Leadgenerierung bei FORCAM. Sie stand stellvertretend für alle Frauen in der IT auf der Bühne und untermauert mit dieser Auszeichnung ihre Vorbildwirkung: „Ich weiß, dass dieser Preis auch ein Ansporn für viele junge Frauen ist, in ihren Berufsfeldern nach den Sternen zu greifen. Ich möchte damit auch Mut machen, ungewöhnliche Wege zu gehen. Und da geht es eben nicht immer aufwärts auf einer imaginativen Karriereleiter. Erfolg ist selten ein «over-nightsuccess». Da muss man oftmals mindestens eine Dekade daran arbeiten. Deswegen gefällt mir der Titel besonders gut.“ Go for Gold. Für SPAR ICS Geschäftsführer Andreas Kranabitl ist die Auszeichnung eine Goldmedaille für das gesamte ICSTeam. Denn um in einem herausfordernden, innovativen Unternehmen erfolgreich zu arbeiten braucht es neben Erfahrung und Leidenschaft auf jeden Fall auch ein perfektes Team. Das sind aus seiner Sicht die Schlüsselfaktoren für seinen Erfolg. „Mit dieser Community Initiative ist es uns gelungen, die Aufgaben des CIO in den Fokus zu rücken und zu zeigen, wie wichtig der Beitrag des CIO für sein Unternehmen, Ecosystem und für die Wirtschaft im DACH-Raum wirklich ist“, so Michael Ghezzo. „Bei allen wichtigen Herausforderungen der nächsten Jahre spielt IT eine wichtige Rolle. Es war uns ein wichtiges Anliegen Awareness für die gesellschaftliche Bedeutung der CIO Rolle zu schaffen.“ CIO2020 ist definitiv kein Nachfolger bekannter Confare Auszeichnungen wie #CIOAward und #IDEAward. #CIO2020 ist eine Community Aktion. Von Beginn an war die DACH ITCommunity am Wort. Über 220 IT-ManagerInnen wurden von ihren Peers, Lieferanten und Kunden nominiert und am Ende hat die IT-Community im Online Voting per App oder Browser entschieden. Mit dieser Initiative hat Michael Ghezzo den DACHweiten Community-Gedanken manifestiert und führt dies im Motto der wichtigsten CIO Events in Österreich und der Schweiz 2021 weiter: The Power of WE – Die Macht der Community. y

n Neben den erstplatzierten des Votings holte

Confare auch die Top Ten des jeweiligen Landes auf die Bühne:

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IT

Deutschland Catalin Barbulescu, Bofrost Markus Bentele, MAHLE Michael Fichtner, FC Bayern Peter Meyerhans, Drees & Sommer Alexander Möller, Island Labs Sinanudin Omerhodzic, Aldi Nord Bernd Rattey, Deutsche Bahn Anke Sax, dwpbank Klaus Straub, Zscaler

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bestbanking November • 2020

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best banking bestbanking.at Impressum:

Grundlegende Richtung Offenlegung: bestbanking ist ein unabhängiges Fachmagazin für Banken und Finanzdienstleister. Der redaktionelle Teil berichtet über die Neuausrichtung im Finanzdienstleistungsbereich und den damit ver­bundenen Unternehmen und Organisationen. Der Inseraten- und PR-Teil und bezahlte Werbeeinschaltungen in Textform sind durch die Seiten­paginierung „WERBUNG“ gekennzeichnet und so vom redaktionellen Teil getrennt. Verlagsadresse: bestbanking medien Margaretenstrasse 149/23 1050 Wien T +43 1 50 50 225, F +43 1 50 50 225 10 www.bestbanking.at Herausgeber: bestbanking medien Chefredaktion: Kurt Quendler, M +43 664 886 21 770 kurt.quendler@bestbanking.at Redaktion: Dr. Ricki Weiss, Hubert Tastl redaktion@bestbanking.at

Themen für die nächste Ausgabe: Filiale NEU & Ausstattung

Redaktion/Produktion: Mag. Andras Szöcs [sprich: Sötsch] M +43 664 886 21 774 andras.szocs@bestbanking.at

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