Organisation und Kultur der Zukunft - alles neu?

n „Bank the future“ - Bank 2035?

Organisation und Kultur der Zukunft - alles neu?!

Agile Organisation, open organization, squads, tribes, new work, Kanban – es geistern unfassbar viele Schlagworte durch den Medienwald. Ist es tatsächlich so, dass nur agil aufgestellte Banken für die Zukunft gewappnet sind und rasch genug auf Veränderungen reagieren können? Und nur jene Banken echte Talente am Bewerbermarkt für sich gewinnen können, die eine Kultur der Offenheit leben und Freiraum anstatt Prozessoptimierungen schaffen? Welche Organisationsform braucht die Bank der Zukunft? Wie meistert sie das Spannungsfeld zwischen regulatorischer Perfektion und Freiraum für Individualität? Wie muss sie kulturell und in ihrer Wertehaltung aufgestellt sein, um Kundenbedürfnisse und Ertragserfordernisse zu meistern?

Viele Fragezeichen standen zu Beginn des zweiten „Bank the future“ Workshops im Raum. Nach zwei kurzweiligen und interaktiven Tagen konnten die Teilnehmer konkrete Maßnahmen mit nach Hause nehmen. Wir berichten über wesentliche Highlights.

„Adapt or die“ - die Corona Pandemie hat deutlich gemacht, wie wichtig Anpassungsfähigkeit ist

Sie kennen sicherlich den Witz. „Wer hat im Unternehmen die Digitalisierung am stärksten vorangetrieben? Der CEO, der CDO oder Covid?“. Keine Frage, die Pandemie war ein echter Game Changer. Quasi über Nacht wurden IT-Infrastrukturen eingerichtet und schier unmögliche Prozesse digitalisiert. Das hat die meisten positiv überrascht, aber es wurden auch neue Fragen – soLiegt nun die Lösung darin, permanenten Wandel des Unternehrück: Was verstehen wir eigentlich unter „Unternehmenskultur“?

wohl bei den Banken als auch Mitarbeitern – aufgeworfen. Neue Abläufe, Strukturen und Tools schaffen Freiräume (aber wie damit umgehen?), Unklarheiten in der Zuständigkeit oder aber auch kultur wie eine Software. Man könne die beste Hardware haben, der Belegschaft! Das wirft unweigerlich die Frage auf, was nun die

ungewollte Verantwortung. Das kann Verunsicherung hervorrufen und Widerstände aufbauen.

Wie hält man remote den Team Spirit aufrecht? Wie steuert man Ergebnisse und nicht Einsatz? Wie schafft man Konsensentscheidungen via MS Teams?

Die Auswirkungen von Corona sind zwar ein extremes Beispiel, aber sie machen deutlich, dass eines der wichtigsten Elemente der heutigen Welt die Anpassungsfähigkeit ist. „Adapt or die“ hat uns werden. Ideal, wenn beide Komponenten einander überschneiden

schon Darwin ins Stammbuch geschrieben. Nein, nicht die Intelligenz oder die Stärke einer Spezies entscheiden über das Vorankommen in der Evolution, sondern die Fähigkeit sich an neue Umfeldsituationen anzupassen. Willkommen im Dschungel des Wettbewerbs!

Zugegeben – neue Mitbewerber, revolutionäre Technik, geändertes Kundenverhalten, regulatorische Anforderungen, andere Erwartungen einer neuen Generation von Arbeitnehmern/ Innen – treffen uns nicht mit derselben brachialen Wucht wie Corona, aber vielleicht liegt gerade darin die Tücke. Man sagt, dass lebend in einen Wassertopf geworfene Frösche beim Kochen den langsamen Anstieg der Temperatur solange nicht bemerken, bis sie gar sind. Wir sollten dieses Schicksal vermeiden, denn die Wassertemperatur steigt konstant, nur geht leider keine rote Warnlampe an, die uns sagt, dass wir dringend etwas ändern dürfen. Werden alte Strukturen aufrechterhalten oder nicht in der erforderlichen Geschwindigkeit angepasst, rächt sich das früher oder später, denn Veränderungen an der Unternehmenskultur oder dem Mindset von mens als Teil der Firmenkultur zu verankern? Einen Schritt zuKann diese überhaupt gesteuert werden, und wie steht das Thema in Zusammenhang mit Organisationsstrukturen und dem Mindset von Mitarbeitern und Führungskräften? Was können wir von branchenfremden Unternehmen lernen? Welche ersten Schritte können gesetzt werden, um Agilität in der Firmenkultur zu verankern?

Ohne Sinn keine Performance

Wenn wir über Unternehmenskultur sprechen, dann referenzieren wir gerne auf die Hofstede Metapher; demnach sei Unternehmensohne störungsfreier und intuitiver Software bewegt sich trotzdem nichts. Kultur frisst Strategie zum Frühstück. Die besten Pläne zerschellen an den Klippen der Umsetzung, an der Denkhaltung Bestandteile einer wirklich „guten“ Kultur – einer wirkungsvollen und aktuellen Software - wären.

Geht es nach den Teilnehmern des Workshops (die eine Formel für Unternehmenskultur entwickelten), so steht eine Komponente über allen anderen Zutaten: „Sinn“. Ohne Sinn bewegt sich nichts. Dabei kann die Sinnkomponente in einen unternehmerischen Sinn und einen höchst persönlichen Sinn des Mitarbeiters differenziert Mitarbeitern sind nicht über Nacht zu bewerkstelligen.

und die betriebliche Arbeit einen persönlichen Antrieb befriedigt. Dabei ist Sinn auch vom Zweck zu unterscheiden und das macht

„Menschliches Tun entspringt immer einer Sinnkomponente. Daher müssen wir diesem Thema im Führungsalltag mehr Gewicht geben. Zu oft sprechen wir über Produkte, Features und Vorteile, zu selten über das was wirklich bewegt.“

Dr. Christian Rauscher, Geschäftsführung emotion banking

die Aufgabe ein Stück herausfordernder. Denn während die meisten Organisationen seit Jahren bemüht sind, einen Zweck zu vermitteln (im Sinne von „Warum muss es uns geben?“) ist die Frage nach der Sinnvermittlung schon diffiziler. (By the way: Auch das mit dem Zweck ist schwer zu leben).

WIE wird Sinn von Arbeit gestiftet, und WER stiftet Sinn? Die Fragen erfuhren durch den Erfahrungsaustausch eine tiefgreifende differenzierte Betrachtung. Unter anderem liegt es an den Führungskräften sich dem Thema in der täglichen Arbeit zu widmen. Daher Hand aufs Herz, wie viel Zeit und Energie investieren Sie als Führungskraft in dieses elementare Thema?

„Eine Bank ist ein zutiefst soziales Unternehmen. Wenn wir erkennen, dass jemand in wirtschaftlichen Schwierigkeiten ist, können wir noch eingreifen.“

Dir. Willi Danninger, Geschäftsleiter, Raiffeisenbank Gramastetten-Herzogsdorf

„Der Anspruch muss sein, dass durch das tägliche Vorleben Sinn transportiert wird, auch wenn der Sinn nicht jedem Mitarbeiter explizit bewusst ist“, meint Dir. Willi Danninger, Geschäftsleiter Raiffeisenbank Gramastetten-Herzogsdorf. „Eine Bank ist ein zutiefst soziales Unternehmen. Wenn wir beispielsweise erkennen, dass jemand in wirtschaftlichen Schwierigkeiten ist, können wir noch eingreifen und wirklich helfen.“ „Dieses Bewusstsein war nicht immer vorhanden. Die Entwicklung, dass die Bank in der Form aufgefasst wird, ist jedoch in unserem Haus in den letzten 10-20 Jahren immer stabiler geworden. Wie wurde das erreicht? Beispielsweise hängt der Spruch „Wahrheit ist zumutbar“ in meinem Büro. Ein Satz aus dem Leitbild, der auch im Kundengespräch herangezogen wird. Ein ehrlicher, offener und kritikfähiger Umgang zeichnet uns aus. Kultur muss vorgelebt werden. Mitarbeiter schauen genau darauf, wie Chefs agieren. Ist es nur gesagt, oder wird es auch getan. Erst dann ist es glaubwürdig und wird zu gelebter Kultur,“ meint Willi Danninger. „Sinn und Zweck des Unternehmens müssen getrennt betrachtet werden. In der Arbeit als Führungskräfte „Sinn vermitteln“ geht nicht auf. Sinn lässt sich nicht vermitteln, Sinn lässt sich nur erfahren,“ diskutiert Mag. Karl Schnögl, Geschäftsleitung der Raiffeisenbank Eberndorf. „Den Zweck des Unternehmens kann man als Führungskraft vermitteln: Das „wofür wir da sind“ oder „dass tolle Aufgaben erledigt werden“. Aber das heißt noch lange nicht, dass der Mitarbeiter Sinn darin empfindet. Sinn muss erfahren werden: Positives Feedback bekommen, berührt sein durch Beratungssituationen, Dinge die sich durch mein Zutun verwirklichen. Und wenn mich das berührt, dann entsteht Sinn.

Wir benötigen ein neues Führungsverständnis – vom starken Leader zum dienenden Führer

Unschwer zu erkennen ist die anknüpfende Frage nach dem Führungsverständnis der Zukunft. Eine der Erwartungshaltungen ist, dass die klassische Führungsform (damit gemeint ist das Vorgeben von Zielen und Prüfen von Ergebnissen) in den Hintergrund rückt, und mehr der Aspekt des „Enablers“ an Relevanz gewinnt. Nicht dass Management by Objectives oder Leadership falsch oder gar unbrauchbar wären, es ändern sich einfach die Kernherausforderungen. Vor allem, wenn mehr Verantwortung auf die Mitarbeiter zu übertragen ist, um das volle Leistungspotenzial abrufen zu können, und wenn Herausforderungen in einer VUCA-Welt (aufgrund der Komplexität und Widersprüchlichkeit) besser im Team gelöst werden müssen. Die Aufgabe der Führung besteht dann in einer Unterstützungsfunktion für das produktive Arbeiten des Teams, nicht so sehr in dem Einschwören auf das herausfordernde Ziel. Zentrale Währung ist die Frage: „Wie kann ich das Team unterstützen, die aktuellen Herausforderungen zu meistern?“ Zu welchem Grad ist in Zukunft eine Trennung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter überhaupt noch legitim? Dienende Führung führt und folgt. Und zwar situativ. Dienende Führung ist achtsam und hört hin und lernt von unterschiedlichen Sichtweisen und

Überzeugungen.

„Sinn lässt sich nicht vermitteln, Sinn lässt sich nur erfahren.“

Mag. Karl Schnögl, Geschäftsleitung der Raiffeisenbank Eberndorf

Freiheit in einem strukturierten Umfeld

Auch gab es eine breite Zustimmung, dass die Corona-Pandemie typische (Bank)Problemfelder wie „digitale Kompetenz der Mitarbeiter“ und „Umgang mit Flexibilität anstelle von maschinellem Befolgen von Richtlinien“ aufgezeigt hat. Seit Jahren stellen wir fest: Wer Y will und X führt, darf nicht überrascht sein. Aber die zentrale Frage lautet natürlich: (Wie und wann) Kommt eine Abkehr von einem Regel -basierten Verhalten, hin zu einem Werte -basierten Verhalten? Wie können im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben persönliche Entscheidungsfreiräume, die den Aspekt der situationsabhängigen „Angemessenheit“ als Entscheidungskriterium in den Mittelpunkt rücken, geschaffen werden?

Was können wir von Google, Netflix und Handy lernen?

Ein wesentliches Element der Bank the future Workshopreihe ist – neben dem Sektor- und Bundeslandübergreifenden Austausch – der Blick über den Tellerrand. Dementsprechend stand beim zweiten großen Block die Auseinandersetzung mit „Kulturmanifesten“ von drei Tech-Firmen auf dem Programm. Teams machten sich an das Studieren der Inhalte, dem Ableiten wesentlicher Bestandteile der Kulturmanifeste und letztlich dem Übertragen auf die Bankenwelt, um konkrete Ansatzpunkte für die eigene Organisation (der Zukunft) abzuleiten. s

„Die Auseinandersetzung und Arbeit an der Unternehmenskultur wird oft auf Rahmenbedingungen unternehmerischer Handlung reduziert. Es braucht aber viel mehr. Bei unserer Fokusgruppe im letzten Jahr ist herausgekommen, dass sich unsere Mitarbeiter unbedingt Aktivitäten in Richtung Persönlichkeitsentwicklung wünschen. Beispielsweise der Arbeit an den Haltungen: Was für eine persönliche Haltung habe ich, wie trete ich jemand anderem gegenüber auf, was für eine Einstellung habe ich, wie ticke ich selbst, wie tickt der andere. Aber auch Themen wie Freiräume annehmen. Mitarbeiter sind zum Teil überfordert mit der Geschwindigkeit, beziehungsweise einem allzu plötzlichen Kulturwandel: Jetzt sagt mir auf einmal niemand mehr was ich zu tun habe. An diesen Themen arbeiten wir aktuell.“

Mag. Gerhard Wolf, Geschäftsleitung der Raiffeisenbank Eberndorf

„Unsere Fehlerkultur: Einmal ist keinmal. Zweimal ist zu viel!“

n Shortlist handlungsfelder der Kultur infobox• Strukturen werden nicht gänzlich verschwinden, jedoch in reduzierter Form vorhanden bleiben und weniger hierarchisch geprägt sein.

• Banking braucht wieder mehr junge Leute in den gestaltenden Reihen. • Die Beziehung zum Berater geht zusehends verloren.

Digitale Beziehung muss aufgebaut werden. • Selbstverantwortung und Teamarbeit werden zentral. Alle

Macht den kleinen Teams! • Ein Hoch auf die Unterschiedlichkeit der Menschen! • Wir werden mit vielen unterschiedlichen Meinungen leben müssen. • Entscheidungs(frei)räume müssen geschaffen werden. Kill a stupid rule!

• Vollkommene Informationstransparenz schaffen. Nieder mit Macht durch Informationsvorsprung! • Abgrenzen von dem, was wir nicht wollen, schärft die eigene Kontur. • Fehlerkultur - Echt jetzt? Werden wir das jemals hinbekommen, was sich die Aufsicht wünscht? Schaffen wir ein offenes Klima, in dem Fehler von allen Mitgliedern sofort benannt und ehrlich diskutiert werden können? • Mitarbeiter müssen den Blick über den Abteilungs-Tellerrand wagen. • Nur die besten Mitarbeiter einstellen und bestens entlohnen. • Politik der kleinen Schritte. Nicht groß planen, sondern klein anfangen! • Alles ist „work in progress“ – ständiges Optimieren der neue Alltag. Nix is fix! • Ergebnisorientierung statt Abarbeiten von „sinnlosen“ Aufgaben in einem fixen Arbeitsrahmen (9-5; ortsgebunden).

Kunde steht im Mittelpunkt

Wie wichtig die Integration der Kundenwünsche ist, hat bereits die Auseinandersetzung mit den Zielkulturen gezeigt. Ohne zufriedene Kunden geht nichts, dabei ist aber die Erwartungshaltung der Kunden flüchtig und situativ. Wir müssen also verstärkt auf neue Tools und Arbeitsmethoden des Agile Workings, wie bspw. Retrospektiven und Daily Stand-Ups setzen, damit wir unser Verständnis der Kunden und unsere Fähigkeit, auf veränderte Wünsche und Erwartungen dieser eingehen zu können, stärken. Ganzheitliche Kundenzentrierung ist Erfolgsfaktor der Bank der Zukunft. Und ja, da haben wir noch gut zu tun, denn ich höre in den Fluren der Banken noch immer Fragen à la „Wie bringe ich die Kunden in unsere Filiale/ Beratung?“ anstelle von „Wo braucht mich der Kunde und wie helfe ich ihm, einfach und verlässlich sein Leben erfolgreich zu meistern?“ Oder ich treffe auf Aussagen wie „Hey, der Kunde gehört mir!“. Doch der Kunde ist schon lange frei. Ob wir es wollen oder nicht, er wählt mit den Füßen, den swipes und klicks und Geldbörsen …

Next step: Vermissen Sie nicht Ihre Zukunft!

Fast zwangsweise beschäftigen wir uns beim nächsten „Bank the future Workshop“ am 11. & 12. März 2021 in Baden bei Wien mit „customer centricity intern und extern leben“. Auf dem Programm stehen interaktive Sessions, Erfahrungsaustausch mit anderen Teilnehmern und Impulsvorträge, die nicht nur zur Auseinandersetzung mit den Inhalten beitragen, sondern auch das einfache Übertragen des Gehörten und Erlernten auf die eigene Organisation ermöglichen. Beispielsweise wie Kundenzentrierung im Backoffice klappt und positive WOW-Effekte entlang konkreter Customer Journeys geschaffen werden.

Damit wir Ihnen auch in der Zwischenzeit Anregungen zu neuen Perspektiven und Arbeitsmethoden geben können, steht am 25.11.2020 von 10:00 – 12:00 online das digi:lab „new work im banking“ am Programm. Ein Pflichttermin, wenn Sie die wichtigsten Inhalte aus dem vergangenen Bank the future Workshop erfahren, agile Methoden kennen lernen und unmittelbar Maßnahmen zum Gestalten der eigenen Firmenkultur erfahren wollen. Sie können sich bereits heute zu beiden Veranstaltungen unter www.emotion-banking.at zur Teilnahme anmelden und erhalten künftig alle Updates. y

Scannen Sie diesen QR-Code und melden Sie sich für den „bank the future“ Workshop im März 2021 an!

„Es ist wichtig, dass man sich immer wieder austauscht und Themen regelmäßig diskutiert. Denn „Neudenken“ ist herausfordernd, aber je öfter wir im geschützten Rahmen neu denken dürfen, desto selbstverständlicher wird der Umgang mit Neuem und umso leichter kann man loslassen und Neues probieren.“

Dr. Barbara Aigner, Geschäftsführung emotion banking

Sie konnten beim „Bank the Future“ im September nicht dabei sein? Wir veranstalten am 11. und 12. März 2021 den nächsten Bank the Future Workshop zum Thema „customer centricity intern und extern leben“.

Seien Sie dabei und melden sich gerne direkt per Mail an: office@emotion-banking.at bzw. +43 (0) 2252 25 48 45-17.