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best banking Oktober 2019

Das Bankenmagazin

ISSN 2077 9410

15. Jahrgang Oktober 2019

Ă–sterreich r 8,-

Digitalisierung: Filialen und Bankstellen im Umbruch Seite 16


26. Symposium Sicherheit 15. bis 16. Oktober 2019 Erste Campus, Grand Hall Am Belvedere 1 1100 Wien

Medienpartner


EDITORIAL IT Sicherheit in Banken – Anspruch und Wirklichkeit Geschäftsprozesse in Banken werden durch leistungsstarke Informationsund Kommunikationssysteme unterstützt. Die Folge sind immer komplexer werdende Netzwerke, die sowohl intern als auch extern das Leistungsangebot des Kreditinstituts in erheblichem Maße beeinflussen und ein hohes Abhängigkeitspotential in sich bergen. Die IT-Verantwortlichen müssen daher für ein funktionstüchtiges IT-System sorgen, das kontinuierlich die zur Geschäftsabwicklung relevanten Leistungen bereitstellt. Darüber hinaus muss es IT-Anwender geben, die kompetent und umsichtig die Systemleistungen in ihrer Praxis einsetzen. Insgesamt hat sich die Sichtweise deutlich erweitert: Es geht Banken weniger um die Sicherheit der Informationstechnologie, sondern vielmehr um die Sicherheit ihrer Geschäftsprozesse. Der Anspruch an die Aufrechterhaltung eines sicheren IT-Betriebs muss von allen Beteiligten – vom Vorstand bis zum Endanwender – getragen werden. Eine in diesem Zusammenhang genannte Empfehlung lautet, ITSicherheit als Teil der Unternehmenskultur zu etablieren. Auch wenn Banken häufig Teile der IT-Leistungen an ein Rechenzentrum ausgelagert haben, so verbleibt doch aufgrund der Komplexität der im Haus betriebenen Systeme ein hohes Maß an Verantwortung für alle Mitarbeiter. Die Durchführung von Einzelmaßnahmen zur Förderung der IT-Sicherheit (z.B. Virenschutz, Zugriffsschutz, Datensicherung) weicht in Banken mehr und mehr einem ganzheitlichen Ansatz: Dem IT-Sicherheitsmanagement. Gemeint ist eine prozessorientierte Vorgehensweise um in mehreren Schritten ein umfassendes Sicherheitskonzept mit allen notwendigen Maßnahmen zu erstellen und zu dokumentieren. Diese Maßnahmen sind von allen Beteiligten in der Praxis umzusetzen. Sie sind außerdem durch die Revision auf Gültigkeit, Aktualität und Integrierbarkeit zu prüfen mit dem Ziel, IT-Sicherheit im Regelbetrieb dauerhaft zu gewährleisten. Als hauptsächliche Aufgabe des IT-Sicherheitsteams ist die Erstellung eines IT-Sicherheitskonzepts zu sehen, dessen Umsetzung auch die meiste Zeit des IT-Sicherheitsprozesses in Anspruch nimmt. Dieses Konzept zeichnet sich durch eine Darstellung des gesamten IT-Systems, eine Bewertung der möglichen Risiken und eine Übersicht der zu treffenden Schutzmaßnahmen für die jeweiligen Teile des IT-Systems – die Schutzobjekte – aus. Ihr Kurt Quendler Chefredakteur

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Foto: © Christoph Hopf

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n Rubriken

n Inhalt

Editorial3

Digitalisierung: Filialen und Bankstellen im Umbruch 

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„Wir befinden uns in einem Prozess großer Umwälzungen“

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Steuert mehr als die Tür

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News6 Bankennews & Personalnews

Impressum 

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Raiffeisenbank Langenlois eröffnet neuen Kundenbereich in historischer Gotikhalle 24 Prozesseffizienz im Kreditgeschäft steigern 

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„Die Entflechtung des Filialnetzwerkes ist bereits zu 85 Prozent abgeschlossen“ 

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Digitalisierung als Chance aber auch als Herausforderung der Kultur

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Agenda der Bankvorstände: Digitalisierung, Firmenkunden und Mitarbeiterbindung  34

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Umdenken für die Megatrends im Kundengeschäft 

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Studie zeigt Grenzen des digitalen Bankings

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Bluecode erhält Horizon 2020-Förderung der EU in Millionenhöhe 

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Mobiles Bezahlen nach europäischen Regeln

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BAWAG Group schlägt neues Headquarter am Hauptbahnhof auf 

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best Step

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Foto: Louis Vuitton

Foto: © Robert Staudinger

Foto: © Robert Staudinger

Bestens aufgestellt...

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Raiffeisenbank Langenlois

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Foto © Daniel Hinterramskogler

200 Jahre Erste Bank

Im Musikverein fand im Beisen von prominenten Gästen die Feier zum 200 jährigen Jubiläum der Erste Bank Im Rahmen einer feierlichen Matinée würdigten im Wiener Musikverein rund 1.500 Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens das 200. Gründungsjubiläum der Erste Bank und des Sparkassengedankens. Die Demokratisierung und Sicherung von Wohlstand in Österreich und den Ländern Zentraleuropas ist nach wie vor der Leitgedanke der Erste Bank und der Sparkassen. Neben Bundespräsident Alexander Van der Bellen, Bundeskanzlerin Brigitte Bierlein und der serbischen Ministerpräsidentin Ana Brnabić feierten hochrangige Repräsentantinnen und Repräsentanten aus Politik, Wirtschaft, Kultur und anderen Bereichen des österreichischen und internationalen Gesellschaftslebens eine heute noch revolutionäre Idee: den Glauben an die Potenziale der Menschen. Seit ihrer Gründung verfolgen die Sparkassen das Ziel, Menschen unabhängig von „Alter, Geschlecht, Stand oder Nation“ sozial abzusichern und ihnen Zugang zu mehr Wohlstand zu ermöglichen. Ein Versprechen, das die Bankengruppe im Rahmen der Veranstaltung erneuerte. Vor diesem Hintergrund erlebten

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die Gäste statt eines nostalgischen Rückblicks eine lebendige Auseinandersetzung mit „200 Jahren Zukunft“. Friedrich Rödler, Aufsichtsratsvorsitzender der Erste Group, unterstrich in seiner Begrüßung: „Der Glaube an die Potenziale aller Menschen war die Gründungsidee der Erste Bank. Heute würde man sagen, ein „Start-up“, das ein innovatives Finanzprodukt, das Sparbuch, erfunden hat. Diese Idee hat Krieg und Frieden, Zusammenbruch und Aufbau überdauert und ist heute so wichtig wie damals. Denn Zuversicht und Vertrauen sind die Grundvoraussetzungen für persönliches Wachstum und gesellschaftlichen Wohlstand.“ Andreas Treichl, Generaldirektor der Erste Group, betonte die Aktualität des Gründungsgedankens, finanzielle Gesundheit und damit die Grundlage für Wohlstand zu ermöglichen: „Ich bin überzeugt davon, dass unsere Gesellschaft in den nächsten 50 Jahren Entwicklungen erleben wird, die wir uns heute bestenfalls ansatzweise vorstellen können. Finanzinstitute werden ein

wichtiges Instrument der Politik sein, um eine vernünftige Klimapolitik umzusetzen und sie werden einen ganz entscheidenden Beitrag zu der sich rasch verändernden Alterspyramide und den daraus ergebenden Finanzierungsproblemen leisten müssen. Wir sehen es als eine unserer wichtigsten Aufgaben, für möglichst viele Menschen Vermögensaufbau zu ermöglichen. So kann man mit einiger Berechtigung sagen, dass sich die Medizin um die wichtigste Sache im Leben der Menschen kümmert, ihre physische und mentale Gesundheit und wir als Erste Bank uns um die zweitwichtigste Sache, die finanziellen Gesundheit. Wenn wir dieser Aufgabe gerecht werden, dann wird es uns mit Sicherheit auch noch in 200 Jahren geben.“ Die Festgäste erlebten nach der Eröffnung im blau eingehüllten goldenen Saal des Musikvereins ein Konzert des musicAeterna orchestra unter der Leitung von Teodor Currentzis mit Hélène Grimaud am Klavier. Der Veranstaltungsort wurde bewusst gewählt: Die 1812 gegründete Gesellschaft


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200 Jahre Erste Bank und Sparkassen – historischer Abriss 1819 als Erste oesterreichische Spar-Casse gegründet hat die Erste Group die Sparkassenidee 200 Jahre später in sieben Länder Zentraleuropas erfolgreich verbreitet. Ausgangspunkt im Jahre 1819 war die zur damaligen Zeit extrem innovative Erfindung eines jungen und visionären Pfarrers namens Johann Baptist Weber: das Sparbuch – ein erster und umso bedeutsamerer Schritt für mehr Wohlstand in der Bevölkerung. Einige Jahre später folgen erste kleine Darlehen an Gewerbetreibende oder Handwerker, also „Microfinancing“ vor fast 200 Jahren. Ab 1822 entstehen hunderte von Sparkassen von Bregenz bis Lviv und Prag bis Ragusa nach dem Statut der „Erste“. Mit der Gründung der „Allgemeinen Versorgungsanstalt“ erfolgt im Jahre 1825 der Prototyp einer Sozialversicherung, ein weiterer Meilenstein im Sinne des Anspruchs, für die Menschen in der Region da zu sein. Umso wichtiger in den Zeiten des von Wien ausgehenden weltweiten Börsenkrachs 1873: viele Banken gehen unter – aber die Sparkassen bestehen die Krise. Die weitere Geschichte der Ersten steht unter dem Zeichen technologischer Revolutionen: Schon 1907 kommt mit der Burroughs-Rechenmaschine ein erster Vorläufer des Computers in Wien zum Einsatz. 1937 entsteht mit der Gründung der „Girozentrale“ eine Drehscheibe für bargeldlosen Zahlungsverkehr. Mitte der 1960er-Jahre dann die zweite technologische Revolution – auch hier war die „Erste“ die Erste: Spargeschäft und Zahlungsverkehr werden automatisiert, 1968 geht der Vorläufer des Bankomaten in Betrieb. 2015 startet die Erste Group mit der Markteinführung von „George“ schließlich die dritte technologische Revolution, mittlerweile von mehr als

5.000.000 Kundinnen und Kunden genutzt und damit die größte paneuropäische Banking-Plattform. Unter dem Motto „Go East!“ beginnt Ende der 90er-Jahre mit dem Beitritt Österreichs zur EU für die „Erste“ ein weiteres neues Kapitel ihrer Geschichte: 1997 startet – nach dem damals größten Börsengang eines österreichischen Unternehmens – die Expansion in die Länder Zentral- und Osteuropas. 2008 entsteht schließlich mit der rechtswirksamen Trennung der Holding und der Erste Bank Oesterreich die „Erste Group“. Der Gründungszweck bleibt bei aller Expansion und Neuorganisation der gleiche, aber mit neuen Möglichkeiten für die neuen Zeiten. So wird 2006 die „Zweite

Sparkasse“ mit dem Ziel gegründet, Menschen den Wiedereinstieg in ein geordnetes Finanzleben zu ermöglichen – „banking the unbankable“ ist einmal mehr ein Beispiel, wie der Gründungszweck der „Erste“ bis heute konsequent gelebt wird. Dieser Gründungszweck ist im 2016 publizierten „Statement of Purpose“ der Erste Group beschrieben. Dieser Gründungszweck steht 2019 im Mittelpunkt des 200-Jahres-Jubiläums der Erste Bank und Sparkassen: für die Menschen in der Region da sein, Wohlstand bringen, Zukunft ermöglichen. Genau deshalb lautet das Motto für das Jubiläumsjahr 2019 auch: „The Future is Yours“. Foto © Inge Prader

der Musikfreunde steht seit fast zwei Jahrhunderten in einem engen partnerschaftlichen Verhältnis zur „Ersten“. Als der Musikverein in den 1860er-Jahren sein neues Haus errichtete, zählte die Erste oesterreichische Spar-Casse als „Stifterin“ zu den wichtigsten Geldgebern. Nicht zuletzt das im Zuge der Sanierung 2003 eröffnete Erste Bank-Foyer verweist heute noch auf diese langjährige Partnerschaft.

„Ich bin überzeugt davon, dass unsere Gesellschaft in den nächsten 50 Jahren Entwicklungen erleben wird, die wir uns heute bestenfalls ansatzweise vorstellen können. Finanzinstitute werden ein wichtiges Instrument der Politik sein, um eine vernünftige Klimapolitik umzusetzen und sie werden einen ganz entscheidenden Beitrag zu der sich rasch verändernden Alterspyramide und den daraus ergebenden Finanzierungsproblemen leisten müssen. Wir sehen es als eine unserer wichtigsten Aufgaben, für möglichst viele Menschen Vermögensaufbau zu ermöglichen. So kann man mit einiger Berechtigung sagen, dass sich die Medizin um die wichtigste Sache im Leben der Menschen kümmert, ihre physische und mentale Gesundheit und wir als Erste Bank uns um die zweitwichtigste Sache, die finanziellen Gesundheit. Wenn wir dieser Aufgabe gerecht werden, dann wird es uns mit Sicherheit auch noch in 200 Jahren geben.“ so Andreas Terichl, Generaldirektor der Erste Group

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Informationssicherheit: Theorie und Realität klaffen weit auseinander

Den jährlichen Risk: Value-Report erstellt das Marktforschungsunternehmen Jigsaw Research im Auftrag von NTT Security, dem auf Sicherheit spezialisierten Unternehmen und „Security Center of Excellence“ der NTT Group. Dafür geben weltweit Führungskräfte – in diesem Jahr 2.256 – ihre Einschätzungen zu Themen rund um IT und IT-Sicherheit ab. Bei der aktuellen Untersuchung kristallisierte sich deutlich die ambivalente Einstellung deutscher Unternehmen gegenüber der Datensicherheit heraus: 83 Prozent der befragten Entscheidungsträger sind überzeugt, dass Cyber-Security eine zentrale Position in der Gesellschaft einnehmen muss. Auch für ihr eigenes Unternehmen ist 79 Prozent ein starker Datenschutz wichtig – 81 Prozent gaben sogar an, dass eine gute CyberSecurity ihrem Unternehmen hilft. Dennoch: Nicht einmal jeder zweite Befragte (41 Prozent) stufte alle unternehmenskritischen Daten als „komplett sicher“ ein. „Unternehmen sind sich der Bedeutung von Datensicherheit bewusst, aber sie vertrauen nicht in ihre eigenen Sicherheitsvorkehrungen“, erklärt Kai Grunwitz, Senior Vice President EMEA bei NTT Security. „Meist mangelt es jedoch nicht an den eingesetzten Technologien, sondern an der konsequenten und gelebten Umsetzung oder eben NichtUmsetzung der Sicherheitsstrategie.“ Die Sorge der deutschen Unternehmen gilt daher auch nicht nur unzureichend gesicherter Technik: Laut den befragten Entscheidungsträgern stellen Cloud (16 Prozent), BYOD (16 Prozent), Ransomware (13 Prozent) und IoT (12 Prozent) in den nächsten zwölf Monaten zwar eine mögliche Bedrohung dar, über die Hälfte fürchtet jedoch, dass die Sicherheitslücke innerhalb des Unternehmens liegt: Böswillige Insider-Bedrohungen wie Datendiebstahl (31 Prozent), versehentliche oder fahrlässige Sicherheitslücken (28 Prozent), aber auch eine Schatten-IT (25 Prozent) stuften die Befragten als potentielles Sicherheitsrisiko ein. Das korreliert mit dem Aspekt, dass 36

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Prozent der deutschen Unternehmen die gesamte Belegschaft als schwächstes Glied in Sachen Sicherheit sehen. Dennoch hat erst rund die Hälfte der Unternehmen (53 Prozent) vollständige Sicherheitsrichtlinien eingeführt. 14 Prozent dieser Unternehmen haben ihre Mitarbeiter allerdings nicht aktiv über die Richtlinien informiert, ein kleiner Teil (2 Prozent) plant dies auch nicht. „Es ist unerlässlich, die Mitarbeiter ausreichend über die Gefahren und den richtigen Umgang mit ihnen zu schulen – vor allem da SocialEngineering-Angriffe immer beliebter werden. Jeder Mitarbeiter wird schnell zur Sicherheitslücke, wenn er keine sehr gute Security-Awareness besitzt. Unternehmensspezifische Awareness-Trainings können für die Thematik sensibilisieren und ihnen Sicherheit im Umgang mit entsprechenden Vorfällen bieten“, betont Grunwitz. Das Bewusstsein für die Gefahren macht es umso erstaunlicher, dass auch in diesem Jahr lediglich 36 Prozent der Unternehmen über einen Incident-Responce-Plan verfügen; immerhin 42 Prozent stecken laut Studie im Implementierungsprozess und weitere 13 Prozent planen die Umsetzung entsprechender Maßnahmen in naher Zukunft. „In den vergangenen Jahren hat sich in den Unternehmen bezüglich des IncidentResponse-Plans trotz zahlreicher bekannt gewordener Sicherheitsvorfälle und ständig zunehmendem Schadenspotential nicht viel geändert. Obwohl nur mit dedizierten Ablauf- und Notfallplänen angemessen und schnell auf diese Sicherheitsvorfälle reagiert werden kann, verfügt noch immer nicht mal die Hälfte der befragten Unternehmen über einen Incident-Response-Plan“, fasst Grunwitz zusammen. „Und auch die erfreulich hohe Zahl laufender Implementationen und Projekten in Planung ist bei genauer

Quelle: © NTT Security 2019

Die Bedeutung eines umfangreichen Sicherheitskonzeptes für Unternehmen und Gesellschaft ist weithin bekannt. Das zeigt auch der aktuelle Risk:Value-Report von NTT Security. Dennoch stuft nicht einmal jeder Zweite die eigenen kritischen Daten als „vollkommen sicher“ ein.

Betrachtung ernüchternd: die vergangenen Studien machen deutlich, dass sie oft nur Compliance getrieben sind und reine Absichtserklärungen bleiben, die nicht zu einer signifikanten Verbesserung der Incident Response Readiness der Unternehmen im Folgejahr führen – nur wenige dieser Incident-Response-Projekte werden erfolgreich umgesetzt (Abbildung 2). Die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen IncidentResponse-Partner ist darum dringend zu empfehlen.“ Nichtsdestotrotz hat die Untersuchung auch positive Ergebnisse gebracht. Innerhalb der deutschen Unternehmen findet ein Austausch zum Thema Sicherheit statt: 71 Prozent der befragten Entscheidungsträger gaben an, auf dem aktuellen Stand bezüglich Attacken, potentiellen Attacken und der Compliance in ihrem Unternehmen zu sein. In 71 Prozent der Unternehmen ist das Thema ein regulärer Teil der Vorstandssitzung – weitere 8 Prozent würden sich dies wünschen. Zudem verfügt der Großteil der deutschen Unternehmen über eine Versicherung für den Fall von Datenverlust oder Sicherheitslücken. Bei 53 Prozent deckt die Versicherung beide Fälle ab, bei 25 Prozent den Datenverlust und 5 Prozent sind nur für Sicherheitslücken versichert.


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Foto: © G+D Mobile Security

Pilotprojekt mit biometrischen Bezahlkarten Die französische Bankengruppe Crédit Agricole testet in einem Pilotprojekt mit 200 Kunden kontaktlose Bezahlkarten mit integrierten Fingerabdrucklesern. Die eingesetzten biometrischen Karten stammen von G+D Mobile Security. Das Pilotprojekt mit den Karten von G+D Mobile Security wird von Crédit Agricole ab Juni 2019 in den Regionen Touraine und Poitou durchgeführt und ist das erste mit dieser Technologie in Frankreich. Es ist für einen Zeitraum von sechs Monaten angesetzt und wird von Crédit Agricole Payment Services betreut. Der Marktstart der getesteten Technologie ist für 2020 geplant. Die biometrischen Bezahlkarten von G+D mit integriertem Fingerabdruckleser ermöglichen den Kunden der Crédit Agricole ein schnelles und einfaches kontaktloses Bezahlen. Sie müssen lediglich einen Finger auf den Abdruckleser legen, um den Bezahlvorgang sicher zu autorisieren. Dadurch unterliegen sie nicht mehr dem für Kontaktloskarten üblichen Limit von 30 Euro. Die im Pilotprojekt eingesetzten Karten werden vom Sicherheitstechnologie-Konzern G+D Mobile Security hergestellt und personalisiert. Sie bieten ein Höchstmaß an Sicherheit, Schutz von persönlichen Daten und Leistungsfähigkeit. Als weitere Partner sind NXP Semiconductors und Mastercard an dem Projekt beteiligt.

Biometrische Bezahlkarten ermöglichen kontaktloses Bezahlen durch einfache Autorisierung per Fingerabdruck Gabrielle Bugat, Head of Financial Services Solutions bei G+D Mobile Security, kommentiert: „Die Zukunft gehört digitalen Bezahllösungen, die einfach zu handhaben und sicher sind: Crédit Agricole läutet diese Zukunft jetzt mit unseren biometrischen Bezahlkartenlösungen ein, die durch Security by Design stets die Sicherheit der Nutzer gewährleisten.“

Der mobile Bezahlservice LG Pay steht seit kurzem in den USA auf den Flagship Smartphones von LG Electronics zur Verfügung. Er ermöglicht den Nutzern, ihre physischen Mastercard- und Visa-Kreditkarten mit wenigen Klicks in virtueller Form auf ihre Mobiltelefone zu bringen. Anschließend können sie mit ihren Smartphones an jedem Kontaktlos-Terminal bezahlen, das Mastercard oder Visa unterstützt. LG Pay ermöglicht kontaktloses Bezahlen via NFC-Funktechnologie (Near Field Communication), unterstützt durch die Integration von WMC-Technologie (Wireless Magnetic Communication) aber auch kontaktloses Bezahlen an Magnetstreifen-Terminals. Der Convego CloudPay Service von G+D Mobile Security ermöglicht die Bereitstellung der erforderlichen Tokens für LG Pay über die beiden Zahlungsnetzwerke hinweg, indem er das Lifecycle Management der Tokens übernimmt. Dazu ist der Service mit den Tokenisierungs-Services von Mastercard (Mastercard Digital Enablement Service, MDES) und Visa (Visa Token Service, VTS) verbunden. Bei jedem Zahlungsvorgang fordert er dort die nöti-

Foto: © G+D Mobile Security

LG vertraut bei mobilem Bezahlservice auf G+D Mobile Security gen Tokens an und überträgt sie zuverlässig und sicher an die LG Smartphones. Die Kooperation mit G+D ermöglicht LG, transparent über die beiden Bezahlsysteme hinweg zu skalieren und die Sicherheit für seinen mobilen Bezahlservice zu erhöhen. Zudem kann sich das Unternehmen voll auf seine Kernkompetenzen mobile Services und User Experience konzentrieren. Da Convego CloudPay zahlreiche Zahlungssysteme unterstützt, hat LG außerdem die Möglichkeit, den Bezahlservice künftig unkompliziert auf weitere Zahlungsdienstleiser auszuweiten und den Nutzern ganzheitlich zur Verfügung zu stellen. „Es macht uns stolz, einen der führenden Mobilgerätehersteller als erster Anbieter weltweit mit einer derartigen Implementierung zu unterstützen“, sagt Carsten Ahrens, CEO von G+D Mobile Security. „Wir sehen die Partnerschaft mit LG als erneuten Beleg für die Marktführerschaft unserer mobilen Zahlungslösungen und freuen uns schon darauf, LG Pay gemeinsam mit LG weiterzuentwickeln.“

Mit wenigen Klicks die Kreditkarte hochladen und ab sofort an jedem Kontaktlos-Terminal bezahlen

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Kommunikation ist in Softwareprojekten das A und O. Dabei kann allerdings auch so einiges schiefgehen. Der auf Software Revival spezialisierte IT-Dienstleister Avision nennt die zehn größten Fettnäpfchen. 1. Mit der Tür ins Haus. Probleme müssen in Projekten natürlich offen angesprochen werden. Das heißt aber nicht, sein Gegenüber zu überrumpeln und schwierige Themen nicht schon im Vorfeld anzukündigen. Das oberste Management im Lenkungsausschuss mit einem roten Projektstatus und Budgetnachforderungen in Millionenhöhe zu überraschen, ist keine gute Idee. 2. Neu und voller Tatendrang. Als Projektneuling, der die Zuständigkeiten noch nicht genau kennt, sollte man sich mit Äußerungen zum Projekt zurückhalten. Spricht man in der Euphorie über ein neues Projekt von großen Visionen und Veränderungen, ohne zu wissen, dass einer der Kommunikations-

Foto: © Swiss Life Select

z Dr. Klaus Kopf

teilnehmer der Verantwortliche auf Kundenseite und mit seinem Projekt sehr zufrieden ist, kann das ganze Projekt schnell vom Tisch sein. 3. Heimliche Zuhörer. Man sollte niemals, wirklich niemals, zwei Telefonkonferenzen direkt hintereinander mit derselben Einwahl aufsetzen. Sonst besteht die Gefahr, dass ein stiller Mithörer einfach im Konferenzraum bleibt oder sich ein Teilnehmer der zweiten Konferenz versehentlich in das Vorbereitungstelefonat einwählt; und das kann richtig peinlich werden. 4. Wispern im Hintergrund. Telefonkonferenzen werden gerne auch mal über den Lautsprecher geführt – und die werden immer besser und können mittlerweile auch Gespräche aus größerer Entfernung glasklar übertragen. Unterhalten sich Kollegen im Hintergrund, ist das im besten Fall nur störend; im schlechtesten Fall gelangen Informationen ans andere Ende der Leitung, die da wirklich nicht hingehören. 5. Telefon nicht richtig aufgelegt. Ja, auch das kommt vor. Nur dumm, wenn der Telefonierende dann unmittelbar nach dem Ende des Telefonats seinen Kollegen gegenüber am Schreibtisch laut und genervt fragt: „Und? War das jetzt nett genug?“ 6. Fehlgeleitete E-Mails. Einmal nicht aufgepasst und schon ist eine E-Mail an den falschen Empfänger geschickt. Handelt es sich dabei lediglich um die Absprache zum Geburtstagsgeschenk für den Kollegen und man hat ihn nicht aus dem Verteiler entfernt, ist nur die Überraschung versaut. Wird dagegen eine Mail kritisch kommentiert und geht versehentlich an den Absender zurück, kann das sehr, sehr unangenehm werden.

ist seit September 2019 neuer Market Manager beim Finanzdienstleister Swiss Life Select in Linz. Als Market Manager verantwortet Klopf den Aufbau und die Weiterentwicklung des Beraterteams in der Region. Dr. Klaus Klopf startete seine Laufbahn in der Finanzwirtschaft 1983. Er hat über 35 Jahre innerhalb der Sparkasse Mühlviertel West Bank AG diverse Positionen, von der Kundenbetreuung über die Geschäftsstellenleitung besetzt. Seit 19 Jahren verantwortete Dr. Klopf als Vorsitzenden des Vorstandes insbesondere die Beratungsprozesse der Bank aus Kundensicht.

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Foto: © Avision

Diese Fettnäpfchen lauern bei der Kommunikation in Softwareprojekten

7. Notizen für alle. Die Notizfunktion in PowerPoint ist äußerst hilfreich, kann der Referent doch damit prima Informationen einfügen, die ihm bei seiner Präsentation helfen; zum Beispiel geplante Aktionen („Herrn Maier ansehen und auf eine Reaktion warten“). Macht man aber den Fehler und verschickt die Präsentation nicht als PDF-, sondern als PowerPoint-Datei, sind diese Notizen für alle sichtbar. Auch für Herrn Maier. 8. Verräterische Tabellen. Um große Tabellen in einer Präsentation nicht verkleinert und unleserlich darzustellen, wird häufig die Excel-Datei selbst eingebettet. Wird die

Nadine Riederer, CEO bei Avision Präsentation jedoch nicht nur gehalten, sondern auch versendet, können die Empfänger die gesamte Datei einsehen – einschließlich der Reiter, die zur Berechnung dienen oder anderer vertraulicher Informationen. 9. Hintergrund im Vordergrund. Inhalte, die nicht für ein Meeting gedacht waren, aber versehentlich doch den Weg auf den Live-Bildschirm finden, weil die Präsentation nicht den gesamten Bildschirm ausfüllt, sorgen immer wieder für ein großes Hallo. Zum Beispiel der lustige Bildschirmhintergrund vom letzten Urlaubsfoto oder der geöffnete Browser mit der letzten privaten Google-Suche. 10. In Live-Konferenz Chat geöffnet. Wenn man für eine Live-Konferenz seinen Bildschirm für alle Teilnehmer öffnet, sollte man sicher sein, dass außer der Präsentation alle übrigen Anwendungen geschlossen sind. Auch das Chatfenster. Sonst poppt bei neuen eingehenden Nachrichten eine Meldung auf – beispielsweise, wenn ein Kollege fragt, ob der stets überkritische Herr Müller heute schon wieder so nervt. „Wo immer Menschen miteinander kommunizieren, lauern Pleiten, Pech und Pannen. Das ist auch in der Softwareentwicklung nicht anders“, sagt Nadine Riederer, CEO bei Avision. „Vielleicht helfen unsere Top 10 ja dabei, zumindest einigen davon erfolgreich auszuweichen. Ganz verhindern können wird man so etwas aber wahrscheinlich nie.“


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Wie ökologisch ist unser Geld? Der ökologische Fußabdruck einer Banknote hängt von vielen Faktoren ab. Hohe Produktanforderungen an Sicherheit, Haltbarkeit, Funktionalität sowie Design stecken einen engen Rahmen beim Thema Nachhaltigkeit. Louisenthal, ein Tochterunternehmen des Technologiekonzerns Giesecke+Devrient Currency Technology, hat den Entstehungsprozess einer Banknote auf Nachhaltigkeit analysiert und nun eine Informationskampagne dazu gestartet. Sie soll auch Zentralbanken und Banknotendruckereien in ihren Bestrebungen nach mehr Nachhaltigkeit bei Banknoten unterstützen. Ökologisch und fair hergestellte Rohstoffe, eine ressourcenschonende Produktion, wiederverwendbare Verpackungen und ein sinnvolles Recycling sind die wichtigsten Eckpfeiler eines nachhaltigen Produkts. Wie sieht der ökologische Fußabdruck im Lebenszyklus einer Banknote aus? Dieser Frage ist die Papierfabrik Louisenthal nachgegangen. Für die jetzt gestartete Nachhaltigkeitskampagne unter dem Motto „Life of a banknote“ hat der internationale Hersteller von Banknotenpapier und Sicherheitsfolien die einzelnen Schritte in der Wertschöpfungskette unter die Lupe genommen und nach Nachhaltigkeitsaspekten analysiert. Die Kampagne zeigt, wo Nachhaltigkeit bereits heute eine Rolle spielt und welche Schritte geplant sind, um den Lebenszyklus und damit die Öko-Bilanz im Leben einer Banknote zu verbessern. Die wesentlichen Aspekte konzentrieren sich auf vier Themenschwerpunkte: Rohstoffe, Produktion (Energie, Wasser, Standort), Transport (Verpackung, Logistik) sowie Entsorgung und Recycling. Nachhaltigkeit beim Rohstoff Im Kern besteht das Banknotensubstrat aus Baumwolle. Louisenthal verwendet für die Herstellung fast ausschließlich ein Ausschussprodukt der Textilindustrie: kurze Baumwollfasern, auch „Kämmlinge“ genannt. Auch wenn der Rohstoff damit gerade einmal 0,372 Prozent der weltweiten Rohbaumwolle ausmacht und die Marktstruktur beim Einkauf sehr komplex ist, strebt Louisenthal an, künftig mehr „fairtrade“ produzierte und bio-zertifizierte Baumwolle einzusetzen. Ressourcenschonung bei der Produktion ist Pflicht Die Herstellung von Banknotensubstrat und Sicherheitsfolien ist ohne Strom, Wärme und Wasser nicht möglich. Gleichzeitig gibt

Im Kern besteht das Banknotensubstrat aus Baumwolle. Die Kämmlinge sind ein Ausschussprodukt aus der Textilproduktion. es vielfältige Möglichkeiten, Ressourcen einzusparen. Louisenthal hat in den vergangenen Jahren bereits 15 Millionen Euro in eine ressourcenschonendere Produktion investiert. So erzeugt die Papierfabrik in Gmund am Tegernsee heute fast 25 Prozent ihres Strombedarfs vor Ort und CO2-neutral: Drei Wasserturbinen und eine Kraft-Wärme-Kopplung im Kesselhaus liefern im Schnitt zehn Gigawattstunden pro Jahr. Zudem hat sich mit Hilfe einer eigenen Abwasser-Reinigungsanlage der Wasserbedarf im Vergleich zu 2010 um 40 Prozent reduziert. Kein Greenwashing, sondern transparente Fakten „Wie sauber soll unser Geld sein? Braucht Geld eine neue Moral? Muss Geld bio sein? Mit diesen Kernfragen verfolgen wir eine ebenso herausfordernde wie transparente Kommunikation, um das Thema Nachhaltigkeit in der Papier- und Folienproduktion ehrlich und auf Augenhöhe zu diskutieren“, erklärt Clemens Berger, Vorsitzender der Geschäftsführung von Louisenthal. „Unser Ziel ist kein Greenwashing, sondern eine realistische Bestandsaufnahme: Was läuft schon gut? Wo geht’s noch besser? Wir wollen, dass unsere Banknoten aus möglichst umweltverträglichen Rohstoffen bestehen sowie möglichst umweltschonend produziert, verteilt, verarbeitet und entsorgt werden.“

National Bank of Canada verbessert Zahlungs-Ökosystem mit CGI CGI All Payments wird die National Bank of Canada bei der Transformation ihres Zahlungsverkehr-Ökosystems unterstützen. Durch das Konsolidieren des Zahlungsverkehrs auf die CGI-Plattform gewinnt die Nationalbank einen kontinuierlichen Überblick über die Liquidität aller Clearing- und Zahlungstransaktionen. Dank der Plattform kann sich die Bank weiterhin auf Innovationen konzentrieren und das Neukundengeschäft weiterentwickeln.

Modernisierungsprogramm beitragen und sich positiv auf unsere Kunden- und Partnerbeziehungen auswirken“, sagte David Bergeron, Senior Manager, Treasury and Payments Solutions, National Bank of Canada. “Die eingesetzten Technologien bieten sowohl die nötige Skalierbarkeit, um künftiges Wachstum zu unterstützen, als auch den nötigen Grad an Flexibilität, um künftige Zahlungsverkehrs-Innovationen umsetzen zu können.“

“Die Implementierung von APS wird wesentlich zu unserem Zahlungsverkehrs-

“Der kanadische Zahlungsverkehrsmarkt durchläuft derzeit ein ambitioniertes Mo-

dernisierungsprogramm, das jede Bank dazu veranlasst, ihre Systeme zu aktualisieren“, meint Gareth Lodge, Senior Analyst, Celent. “Was diese Ankündigung bemerkenswert macht, ist, dass sich die National Bank of Canada nicht nur auf die Änderungen konzentriert, die sie vornehmen musste, sondern diese Gelegenheit nutzt, um eine Spitzenlösung einzuführen. Das wird sich für zukünftige Chancen, die der Markt bieten wird, auszahlen.“

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Fotos © Kärntner Sparkasse

30 Jahre Kärntner Sparkasse St. Veit on in der Serviceleistung eines modernen Banking betrifft.

Komplett renovierter Sparkasse am Hauptplatz Nein, das ist nur ein Teil der Geschichte. Bereits 1872 wurde die „Sparkasse der Stadt St. Veit“ gegründet, sie ist also wirklich schon eine „alte Dame“. Das zeigt sie aber nicht, denn moderner kann eine Bank nicht sein – sind die Sparkassen doch immer Vorreiter, was Innovationen, Kundenzufriedenheit und Perfekti-

Vor genau 30 Jahren schloss sich die Sparkasse St. Veit mit der Kärntner Sparkasse zusammen. Aus diesem Anlass lud Filialleiter Wolfgang Sperl mit seinem Team zu einem Sparkasse Kundenevent, an dem auch viele damals bei der Fusion federführende Persönlichkeiten teilnahmen. Sparkasse-Vorstand Mag. Siegfried Huber konnte u.a. begrüßen: Dr. Bernd Hesse, Dr. Dieter Kalt, Otto Trixner, Hubert Wagner sowie den jetzigen – und auch schon damals amtierenden – Bürgermeister Gerhard Mock. Schöne alte, neue Sparkasse Erst im Vorjahr wurde das Sparkassenhaus am Hauptplatz komplett renoviert und zeigt sich auch im Inneren von seiner schönsten Seite. Finanzexperten für alle

Sparkasse-Teamleiter Wolfgang Sperl, Bürgermeister Gerhard Mock und Vorstandsdirektor Mag. Siegfried Huber. Bereiche stehen den Kunden zur Verfügung. In einer Sparkasse, in der sich die Kunden richtig wohl fühlen.

Foto © adesso

KI-Lab Banking bietet Banken Innovation Hub für Künstliche Intelligenz

Prof. Dr. Jürgen Angele, Leiter KI-Lab Banking KI-Lösungen benötigen eine angepasste Vorgehensweise und stellen andere Anforderungen in Unternehmen als klassische ITProjekte. Darüber hat adesso zuletzt auf seiner gut besuchten Konferenz, dem „adesso digital day“ zu Künstlicher Intelligenz (KI), ein breites Publikum von Wirtschaftsvertretern informiert. Mit dem neuen bankspezifischen KI-Lab legt der IT-Dienstleister nun nach: KI wird das Bankengeschäft auf allen Ebenen beeinflussen. KI-Technologien eröffnen neue Chancen für die moderne Ausgestaltung von Prozessen, Aufgaben und Analysen im Bankwesen. Dafür entwickelt adesso derzeit zu-

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sammen mit Kunden eine Reihe innovativer Prototypen und Demonstratoren für verschiedenste Geschäftsprozesse im Bankwesen. So können Banken einfach ausprobieren, ob und welche KI-Ansätze für sie funktionieren und sich für eine Umsetzung eignen. „Wir garantieren hier einen schnellen, schlanken Entwicklungsprozess“, resümiert Prof. Dr. Jürgen Angele, Leiter des adesso-Kompetenzzentrums für KI und Mitentwickler des KI-Lab Banking. „Unsere Kunden können bei uns schon in frühen Projektphasen überprüfen, ob sie den richtigen KI-Kurs einschlagen und auf die ergiebigsten Ideen setzen. Mit sogenannten Minimum Viable Products (MVP), also ersten tauglichen Produktversionen, ist es möglich, Aufwände zu evaluieren und Kosten einzusparen, um das finanzielle Risiko von vornherein einzugrenzen. Eine ideale Methode, um Innovationen im Bankenbereich effizient voranzutreiben.“ In seinem KI-Lab Banking demonstriert adesso beispielsweise Innovationen für Geschäftsvorgänge wie „Payment Matching“, das die automatische, KI-basierte Zuordnung von SWIFT-Transaktionen im internationalen Zahlungsverkehr ermöglicht. Das System war für eine weltweit tätige Genossenschaftsbank so überzeugend, dass sie es derzeit in ihrer IT-Umgebung integrieren lässt. Grundlage hierfür sind Micro-

services-Architekturen und KI-Verfahren wie das „Case-based Reasoning“ zur fallbasierten Problemlösung sowie maschinelles Regellernen – was die erforderliche Transparenz für regulatorische Untersuchungen im Bankenbereich sicherstellt. Daneben ist auch die Vertriebsunterstützung mit KI-basierter LeadGenerierung im Bereich des Kreditwesens für Banken in Erprobung. Ein weiteres wichtiges Standbein im KI-Lab Banking bilden Sprachassistenten, auch Chatbots genannt. Dafür hat adesso einen eigenen Softwarebaukasten zur Sprach- und Texterkennung – für das „Natural Language Understanding (NLU)“ – entwickelt. Das System wird gegenwärtig in einem adesso-Pilotprojekt für eine europäische Großbank weiter verfeinert. Hier sollen sich die Fachhändler der Bank bei ihrer Kundenbetreuung zukünftig von einem interaktiven Chatbot helfen lassen, der Informationen zum Kunden bereithält – selbstverständlich unter Berücksichtigung der hohen Compliance- und Datenschutzanforderungen. Bei einer Direktbank wiederum erprobt adesso aktuell einen Sprachassistenten zur Verwaltung von Aktiendepots. Und bei einem großen IT-Dienstleister im Finanzsektor wird demnächst ein virtueller Assistent aus dem adesso-KI-Labor den IT-Service im Callcenter bei Kundenanfragen entlasten.


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Fotos: © Cash Payment Solutions

Online einkaufen offline bezahlen

Beim Finanz-Startup Barzahlen übernimmt ein strategischer Investor die Mehrheit – und will das Geschäft massiv ausbauen. Von dem Verkauf profitieren nach Informationen von Finance Forward vor allem zwei Anteilseigner. Hinter den beiden vermutlich nur Insidern bekannten Namen steckt jedoch eine wichtige Nachricht für die deutsche Fintechszene: Der japanische Bargeldspezialist Glory übernimmt demnach die Kontrolle beim Berliner Startup Barzahlen. Das Fintech ermöglicht seinen Nutzern, Online-Einkäufe mit Bargeld an Supermarktkassen zu begleichen. Zum Partnernetzwerk gehören Rewe, dm, Rossmann oder Real. Mittlerweile nutzen auch Banken wie N26 den Service: Ihre Kunden können in den Supermärkten Geld einzahlen oder abheben. Nach Informationen von Finance Forward lag die Unternehmensbewertung für den Deal bei 42,5 Millionen Euro. Das heißt: Glory hat für die Anteile etwa 22 Millionen gezahlt. Weiter soll es laut Finanzkreisen sogenannte Earn-out-Vereinbarungen geben. So könnte der Wert der Firmenanteile der beiden Gründer noch einmal steigen, wenn das Unternehmen bestimmte Ziele erreicht. Barzahlen wollte sich zu dem Kaufpreis nicht äußern. Startup-Investoren waren erst einmal wenig begeistert Einer der größten Profiteure des Verkaufs ist Florian Swoboda. Als Mitgründer baute er Barzahlen mit auf – und verließ das Unternehmen vor einiger Zeit. Er ist nun als Startup-Investor tätig. Vor dem Verkauf gehörten ihm noch zehn Prozent der Unternehmensanteile. Aus dem Studium heraus hatte er mit zwei Kommilitonen von der Business School WHU das Startup gegründet. Während eines Praktikums bei einem Entwickler von Online-Spielen hatte Swoboda beobachtet, wie viele Nutzer kurz vor dem Bezahlen wieder absprangen.

Gründung, stieg der schillernde AWD-Gründer Carsten Maschmeyer mit seinem Fonds Alstin ein – damals zu einer Bewertung von drei Millionen Euro. Auch er hat an dem Exit gut verdient, ihm gehörten zuletzt etwa ein Viertel der Firma. Mit dem neuen Eigentümer soll Barzahlen nun stark über die Grenzen von Deutschland hinaus wachsen.

z Doris Ladewig Foto: © Hello bank!

Der japanische Bargeldspezialist Glory übernimmt die Kontrolle beim Berliner Startup Barzahlen. Dem Mehrheitseigner gehören 53 Prozent der Unternehmensanteile, den Rest halten die beiden Gründer Achim Bönsch und Sebastian Seifert sowie die Grenke Bank aus Baden-Baden. Das Finanzinstitut hatte bereits vorher investiert und agiert als Partner.

verantwortet als neue Unternehmenssprecherin bei der Hello bank! die interne und externe Kommunikation. Die Change & Corporate Communications Expertin verfügt über fundierte Erfahrung in der Unternehmens- und Finanzkommunikation. Die promovierte Kommunikationswissenschafterin hat im In- und Ausland Erfahrungen rund um die Themen Finanzen und Dienstleistungen gesammelt: Bei KPMG und Accenture hat sie die Unternehmenskommunikation in Österreich erfolgreich aufgebaut. Als Head of Corporate Communications CEE war sie bei der s IT Solutions Holding (Erste Group) und bei der Sberbank Europe AG für den Markenaufbau in Zentraleuropa verantwortlich. Des Weiteren war sie bei der GfK Marktforschung in Nürnberg mit der globalen internen Kommunikation betraut und zuletzt an der Universität Wien für das European Law Institute (ELI) tätig.

Die These der Gründer: Die bargeldverliebten Deutschen würden mehr im Netz kaufen, wenn sie dort auch bar bezahlen könnten. „Bei meinen Freunden wäre es sicherlich besser angekommen, wenn ich erzählt hätte, dass ich eine App für Mobile Payment entwickle“, so Swoboda im Gespräch mit Finance Forward. Auch die Wagniskapitalgeber seien wenig begeistert gewesen, weil die Geschäftsidee nicht auf den Trend des bargeldlosen Bezahlens gesetzt habe. Doch die drei ließen sich nicht entmutigen und überzeugten die Drogeriekette dm, eine Kooperation einzugehen. 2012, ein Jahr nach bestbanking Oktober • 2019

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In CEE schätzen Bankkunden die persönliche Beratung in Filialen, In Zentral- und Osteuropa wird das Digitalangebot der Banken zwar zunehmend in Anspruch genommen, aber Bankfilialen werden nach wie vor intensiv für persönliche Gespräche mit Bankberatern genutzt. Bankgeschäfte digital und in der Filiale zu tätigen, ist in den meisten Ländern der Region bereits zur Regel geworden. Mehr als neun von zehn Bankkunden haben im Lauf eines Jahres eine Filiale besucht – und damit öfter als die Ordination eines Arztes, so das Ergebnis der aktuellen Bankenmarkt-Studie die von IMAS International im Auftrag der Erste Group durchgeführt wurde. Kunden jeden Alters nutzen regelmäßig Bankfilialen, obwohl die steigende Popularität des Mobile Banking bei jüngeren Kunden zu einem wachsenden Anteil derjenigen führt, die ausschließlich auf digitale Kanäle setzen. Der Besuch in den Filialen beschränkt sich nicht nur auf die Entnahme von Bargeld an Geldautomaten: Viele Kunden in allen CEE-Märkten haben bei ihren Fililalenbesuchen persönlichen Kontakt mit Beratern. „In Zentral- und Osteuropa wünscht man sich eine überzeugende Kombination physischer und digitaler Bankdienstleistungen. Das digitale Banking nimmt an Beliebtheit weiter zu und ist bereits der Kanal, den viele Menschen für ihre Alltagsgeschäfte verwenden. Aber eines hat sich nicht geändert: Unsere Kundinnen und Kunden schätzen nach wie vor die persönliche Unterstützung, die sie von uns erhalten -- etwa durch Beratungsgespräche in unseren Filialen“, so Peter Bosek, Privatkundenvorstand der Erste Group Bank AG. „Dank unserer digitalen Banking-Plattform George, unseres 2.500 Zweigstellen in sieben CEE-Bankenmärkten umfassenden Filialnetzes sowie unseres Fokus auf bestmögliche Beratung sind wir bei der Erste ideal positioniert, um die Erwartungen unserer Kundinnen und Kunden auch bei sich wandelnden Anforderungen und Gewohnheiten zu erfüllen.“ Am größten ist der Anteil jener Kunden, die sowohl Filialen als auch digitale Angebote nutzen Das größte Bankkundensegment in fünf der sieben von der Umfrage erfassten Ländern ist jenes, das sowohl Filialen als auch digitale Kanäle nutzt. Der Ansatz „digitales Angebot und Filiale“ ist besonders bei Bankkunden in Österreich und Tschechien weit verbreitet. In beiden Ländern haben in den vergangenen sechs Monaten mehr als sechs von zehn der Befragten sowohl Filialen (wobei die Nutzung von in einer Filiale befindlichen Bankomaten nicht gezählt wurde) als auch digitale Angebote ihrer Hausbank in Anspruch genommen. Zu dieser gemischten Nutzung bekannte sich auch in Rumänien mehr als die Hälfte der Befragten. In Ungarn und in der Slowakei waren es jeweils rund 40 Prozent. Auch in den beiden Märkten (Serbien und Kroatien), in denen „reine Filialkunden“ noch das größte Segment darstellen, verzeichnet die gemischte Abwicklung von Bankgeschäften „digital und Filiale“ das rascheste Wachstum. Für das Wachstum des Ansatzes „digital und Filiale“ ist das Segment der jungen Kunden verantwortlich. In allen sieben untersuchten Märkten ist bei den Bankkunden im Alter von 15 bis 29 Jahren das Segment jener, die ihre Nutzung digitaler Bankangebote mit Besuchen in den Bankfilialen verbinden, am größten. In Österreich bei fast 70 Prozent der jungen Bankkunden; in Ungarn, wo der Anteil in dieser Altersgruppe an Bankkunden am kleinsten ist, immer noch fast 50 Prozent sind. Bankkunden, die „digitale Angebote

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und Filialen“ nutzen, stellen in den meisten CEE-Ländern auch bei Menschen mittleren Alters (30 bis 59 Jahre) das größte Segment dar. Allerdings ist die Bandbreite hier etwas geringer und reicht von 38 Prozent in Ungarn bis 64 Prozent in Österreich und Tschechien. In allen Märkten liegt die durchschnittliche Anzahl an Kontakten – also jedwede Interaktion mit der Bank –, die Kunden des Segments „digital und Filiale“ mit ihrer Hausbank in einem Zeitraum von sechs Monaten haben, über der Anzahl der Kontakte jener, die „rein digital“ agieren oder nur in die Filiale besuchen. Kunden gehen eher in eine Bankfiliale als in eine Arztordination Fast alle der im Rahmen der Studie Befragten die über einen Zugang zu Bankdienstleistungen verfügen gaben an, in den letzten zwölf Monaten eine Filiale aufgesucht zu haben. Selbst wenn man von der Gesamtbevölkerung im Erwachsenenalter ausgeht (einschließlich von Personen, die keine Bankkunden sind), erklärte in allen der sieben untersuchten Länder eine große Mehrheit, im vergangen Jahr eine Bankfiliale besucht zu haben. Der Prozentsatz der Filialnutzer lag an der Gesamtbevölkerung gemessen zwischen 63 Prozent in Rumänien (dem niedrigsten Wert) und 95 Prozent in Österreich. Für alle CEE-Länder gilt, dass die Menschen in den vergangenen zwölf Monaten eher eine Bankfiliale als eine Arztordination aufgesucht haben. In CEE hat die Gesamtbevölkerung im vergangenen Jahr auch viel eher eine Bankfiliale betreten als an so alltäglichen Aktivitäten wie Sport, Kulturveranstaltungen oder Sportevents teilzunehmen. Was zählt, ist der persönliche Kontakt zu den Beratern in der Filiale Bei Filialbesuchen geht es nicht nur um die Behebung von Bargeld beim dort aufgestellten Bankomaten oder die Verwendung eines der Selbstbedienungsgeräte. Vielmehr hat in allen Ländern eine Mehrheit der Befragten angegeben, bei ihren Filialbesuchen in den vergangenen sechs Monaten persönlichen Kontakt zu einem Bankberater oder einem Kassier aufgenommen zu haben. Dies gilt insbesondere für die Befragten in Serbien (88 Prozent), aber auch für mehr als sechs von zehn Umfrageteilnehmern in Tschechien, wo der Anteil in dieser Kategorie mit 56 Prozent am geringsten war. Auch junge Bankkunden kommen in die Filialen. In CEE gaben in der Altersgruppe von 15 bis 29 Jahren nicht weniger als sechs von zehn Befragten an, in den vergangenen sechs Monaten eine Filiale besucht zu haben (nicht gezählt wurde die Nutzung von Bankomaten). In Österreich liegt der Anteil bei jungen Bankkunden sogar über 90 Prozent. Allerdings sucht diese junge Altersgruppe die Filialen überwiegend neben der aktiven Nutzung digitaler Bankkanäle auf. So erklärten zum Beispiel in Österreich 77 Prozent der jungen Bankkunden, sie würden „digital und Filiale“ nutzen, während nur ein Prozent ihrer tschechischen Altersgenoss es vorziehen „reine Filialkunden“ zu sein. Die Nutzung des digitalen Banking wird durch Zuwächse beim mobilen Banking getrieben Es bestehen hinsichtlich der Intensität der Nutzung digitaler Kanäle in der CEE-Region nach wie vor deutliche Unterschiede. In Tschechien nutzten in den letzten sechs Monaten fast neun von zehn Bankkunden einen digitalen Kanal (Online-Banking am


NEWS

Quelle © 3XErste Group / IMAS International

auch wenn die Nutzung digitaler Kanäle zunimmt PC/Mac oder mobiles Banking). Rund ein Viertel aller in Tschechien oder der Slowakei Befragten haben im letzten Halbjahr überhaupt keine Filiale betreten und alle Bankgeschäfte ausschließlich über digitale Kanäle erledigt. Im Gegensatz dazu gab nur etwas mehr als vier von zehn der serbischen Bankkunden an, sie hätten im selben Zeitraum digitale Kanäle benutzt, und nur 4 Prozent der Bankkunden in Serbien hat komplett auf den Besuch einer Filiale verzichtet. Im Durchschnitt nutzen rund 60 Prozent der CEE-Bankkunden die digitalen Bankkanäle regelmäßig, wobei Serbien und Kroatien die Ausnahmen am unteren Ende darstellen und die Tschechische Republik den Höchstwert aufweist. Während die Wachstumsraten bei der Gesamtnutzung digitaler Kanäle im Jahresabstand eher mäßig sind, ist der Aufwärtstrend dennoch stetig. Der Zuwachs wird durch eine starke Zunahme des mobilen Banking insbesondere in Südosteuropa getrieben, wo viele Bankkunden ihre digitalen Bankgeschäfte ausschließlich über das Mobiltelefon tätigen. Fast ein Drittel der Serben, die in den vergangenen sechs Monaten digitale Bankkanäle nutzten, tat dies auf „rein mobiler“ Basis. Gleiches gilt für rund ein Viertel der Nutzer digitaler Bankkanäle in Rumänien. Serbien und Rumänien sind übrigens die ersten CEE-Märkte, in denen digitales Banking eher nur über das Mobiltelefon als ausschließlich von einem PC/Mac aus betrieben wird, obwohl das größte Einzelsegment in diesen beiden Ländern für das digitale Banking sowohl das Mobiltelefon als auch den PC/Mac einsetzt. Junge Bankkunden nutzen gern ihre Mobiltelefone Im Gegensatz dazu entfallen in der Slowakei, in der Tschechischen Republik und in Österreich auf das „rein mobile“ Segment nur fünf bis zehn Prozent der Nutzer digitaler Kanäle. In diesen wohlhabenderen Ländern verwendet der größte Anteil von Nutzern digitaler Kanäle sowohl ihr Mobiltelefon als auch ihren PC/Mac für das Online-Banking. Allerdings gewinnt die „rein mobile“ Nutzung bei jungen Bankkunden in Österreich deutlich an Beliebtheit. Auf sie entfallen in der Altersgruppe von 15 bis 29 Jahren bereits 13 Prozent der Nutzer digitaler Kanäle.

Für alle sieben von der Umfrage der Erste Group erfassten Märkte gilt, dass die Bankkunden in der jüngsten Altersgruppe öfter – und insbesondere mittels Mobile-Apps – ihre Bankgeschäfte online erledigen als die Gesamtheit der Bankkunden in den einzelnen Ländern. In den meisten Märkten lag in der Altersgruppe von 15 bis 29 Jahren der Anteil der Bankkunden, die digitale Kanäle verwendeten, um mehr als 20 Prozentpunk-

te über der Gesamtheit der Bankkunden des jeweiligen Landes. Ein ähnlich großer Unterschied wird deutlich, wenn man die Akzeptanz von mobilem Online-Banking bei jungen Bankkunden betrachtet. Während derzeit eine gemischte Nutzung digitaler und physischer Kanäle noch immer sehr deutlich vorherrschend ist, werden in Zukunft vermutlich immer mehr Kunden „rein digital“ oder sogar „rein mobil“ bevorzugen. bestbanking Oktober • 2019

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Fotos: © Riedler Peter

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Raiffeisen: Nur mehr 3,3 Prozent aller Banktransaktionen werden manuell am Bankschalter abgewickelt

Digitalisierung: Filialen und Bankstellen im Umbruch Mehr Automaten in Filialen, der Vormarsch von bargeldlosen Bezahlformen – die digitalen Entwicklungen verändern auch das Angebot und die Rolle des Menschen in Filialen teils gravierend. Dies zeigen Zahlungsverkehrs-Daten und branchenübergreifende Erfahrungen, die im Rahmen eines gemeinsamen Pressegesprächs von Raiffeisen, der Bäckerei Martin Auer sowie der Fleischerei Moßhammer präsentiert wurden. Ort und Anlass war die neu gestaltete Bankstelle in der Zinzendorfgasse.

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BANKING Klassische Bargeldkasse immer weniger gefragt Die Analyse von 153 Millionen Transaktionen, die bei Raiffeisen Steiermark in einem Jahr getätigt werden, zeigt, dass bereits 96,7 Prozent aller Transaktionen von den Bankkunden digital beauftragt werden. Darunter fallen Internetbanking, Kartenzahlungen, Bankomatbehebungen, Daueraufträge und Onlinesparen. Zu den größten Treibern gehören Kartenzahlungen, sodass mittlerweile jede Sekunde eine Kartenzahlung von Raiffeisen Steiermark abgewickelt wird. Auf der Überholspur ist Online-Sparen: Erstmalig werden heuer mehr digital beauftragte Transaktionen auf Onlinespar-Konten durchgeführt als Ein- und Auszahlungen bei traditionellen Sparbüchern. Dem gegenüber stehen 3,3 Prozent manuell am Bankschalter beauftragte Transaktionen, mit einer weiteren Tendenz nach unten. Dazu zählen etwa Zahlscheine sowie Bar-Einzahlungen auf oder -Auszahlungen von Girokonten und Sparbüchern. Interessantes Detail: Wenn auch die Anzahl von Bargeldbehebungen am Bankschalter sinkt, Bargeld an sich bleibt für die Steirerinnen und Steirer wichtig. Denn die Bankomatbehebungen bleiben mit rund 14 Millionen Behebungen pro Jahr auf konstant hohem Niveau, das ist nahezu eine Behebung alle zwei Sekunden bei Raiffeisen Steiermark.

Bankstelle bleibt wichtig – „Digital-Coach“ wird neues Beratungsfeld in Banken

Martin Auer: „Der Mensch bleibt in der Filiale unvergleichlich wichtig.“ Den Trend hin zu bargeldfreien Bezahlformen hat die Grazer Bäckerei MARTIN AUER in der Filiale Zinzendorfgasse zu 100 Prozent eingeschlagen. Denn die Filiale wird seit Beginn vollkommen bargeldfrei geführt. „Schnelleres Bezahlen, Wegfallen der aufwendigen Bargeldmanipulation, reduzierte Diebstahlgefahr und auch Hygienegründe sind gute Gründe für diese Entscheidung“, erklärt Bäckerei-Chef Martin Auer. Anfängliche Kritik hätte sich bald in positive Reaktionen gewandelt. Eine zweite bargeldlose Filiale wurde vor Kurzem eröffnet. In den anderen Filialen haben Kunden nach wie vor die Wahl, Bargeld oder die Karte zum Zahlen zu verwenden. Dort werden rd. 82 Prozent der Zahlungen mit Bargeld durchgeführt. Auer: „Die Karte nicht für den Einkauf nutzen zu wollen, mit ihr aber Bargeld zu beheben, um dann damit zu bezah-

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„Die Fakten bestätigen den klaren Trend hin zu digitalen Services. Doch gleichzeitig sehen wir stark steigenden Bedarf in der persönlichen Beratung. Dies betrifft einerseits klassische Felder wie Kre-

dite oder Veranlagungen, andererseits vermehrt auch Begleitung bei digitalen Services“, analysiert Rainer Stelzer, Vorstandsdirektor der Raiffeisen-Landesbank Steiermark und ergänzt: „Die Bankstelle bleibt unser wertvollster Kontaktpunkt zu unseren Kunden, aber die Leistungen verändern sich.“ Raiffeisen hat daher sogenannte „Digital-Coaches“ in Bankstellen installiert, die bei Fragen zu Banking-Apps, Online-Produkten und Sicherheit informieren. „Die Erfahrungen zeigen, dass durch die Digitalisierung auch neue Aufgabenfelder entstehen. Nach den guten Erfahrungen in der Startphase werden wir ein eigenes Berufsbild „Digital-Coach“ inklusive eigener Ausbildungs-Schiene schaffen“, so Stelzer zu den weiteren Plänen.


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Fotos: © Riedler Peter

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len, ist ei-gentlich paradox. Unsere Welt ist aber eben nicht logisch, sondern psychologisch.“ Trotz der digitalen Möglichkeiten bleibt aber auch für den Bäckerei-Chef die Rolle des Menschen in der Filiale herausragend wichtig, denn: „Mit Produkt und Marke alleine können wir nicht begeistern. Die Bedeutung einer ebenso hohen Qualität im Service – und das betrifft bei uns alles Menschliche – kann gar nicht zu hoch eingeschätzt werden.“

Fleischerei Moßhammer: In 6 Monaten 6.000 Produkte mit FleischAutomat verkauft 2017 wagte der Fleischerei-Chef Josef Moßhammer – er ist auch steirischer Innungsmeister – einen besonderen Schritt: Mit dem Ziel, die Kunden durchgehend zu versorgen, installierte er in der Zinzendorfgasse seinen ersten Fleischautomaten. Später folgten zwei weitere Standorte in Thal sowie in Liebenau. Der Schritt hat sich gelohnt: In den ersten sechs Monaten dieses Jahres wurden am Standort Zinzendorfgasse bereits 6.000 Produkte verkauft. Moßhammer: „Der Standort spielt dabei eine große Rolle. Und je besser die Kunden uns

v.l.n.r.: Fleischerei-Chef Josef Moßhammer, RLB-Vorstandsdirektor Rainer Stelzer, BäckereiChef Martin Auer persönlich kennen, umso besser wird auch der Automat angenommen. Erstaunlich ist die vielfältige Kundenschicht, alle Generationen und Gesellschaftsschichten nutzen das Angebot.“ Die Bezahlform zeigt einen klaren Trend: Beim Moßhammer-Standort

Zinzendorfgasse wird bereits zur Hälfte mit Bankomatkarte bezahlt, Tendenz steigend. Für die Zukunft plant Moßhammer einen Onlineshop sowie Schließfächer, damit Kunden vorbestellte Ware auch außerhalb der Öffnungszeiten abholen können.y

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„Wir befinden uns in einem Prozess großer Umwälzungen“ Digitalisierung ist eines der Kernthemen des 21. Jahrhunderts. Besonders die Banken- und Finanzindustrie zählen zu den Branchen, welche bereits sehr früh das Potenzial dieser Entwicklung erkannt, und ihre Bemühungen in diesem Bereich in den letzten Jahren intensiviert haben. Jürgen Krenn leitet bei CRIF, Österreichs führendem Anbieter für Bonitätsauskünfte, digitale Lösungen im Bereich Kreditmanagement und Fraud Prevention, den Bereich Financial Sales. Wie die Digitalisierung aus dem Blickwinkel des Unternehmens zu beurteilen ist und welche digital Solutions CRIF seinen Kunden bietet, erklärt er im Gespräch mit best banking.

von Hubert Tastl und Kurt Quendler

best banking: Gerade im Finanzbereich kommt man nicht mehr um die Digitalisierung herum. Wie erleben Sie die Transformation?

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Wie gestaltet sich die Kreditaufnahme im Vergleich zu früher? Krenn: So wie ich das sehe, haben wir in Österreich sehr unterschiedliche Geschwindigkeiten, im Kreditgewährungsprozess. Es gibt hier noch die klassischen Vorgänge, wo eine Kreditgewährung Tage dauern kann und mit viel Papierarbeit ver-

bunden ist. Dass man hier darüber hinaus auch noch mit mehreren Systemen zeitgleich arbeiten muss, spielt sicher auch eine Rolle. Auf der anderen Seite wiederum gibt es moderne Häuser, welche erkannt haben, dass sie sich neu positionieren müssen. Wichtig ist es hier, die Prozesse medienbruchfrei und durchgehend abbilden zu können – was nichts anderes bedeutet, als Prozesse zu standardisiert und zu automatisieren. Durch die Beschleunigung und Qualitätssteigerung ergibt sich hier eine wesentlich bessere Time-To-Market für die Unternehmen. Für den Kreditprozess selbst bieten wir auch eine Workflow-Engine, zwecks Abbildung Prozesses, an. Diese wird besonders gerne mit unserer DecisionEngine, welche ich gerne als „Spielwiese für das Kreditriskiomanagement“ bezeichne, kombiniert und von unseren Kunden

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Krenn: Es gibt gewisse Branchen, die sowohl aus historischen, als auch aus branchenspezifischen Gründen sehr früh den Wert von Informationstechnologie erkannt haben. Es ist keine Seltenheit unter Bankinstituten, dass diese bereits seit mehr als 40 Jahren in diesem Bereich aktiv sind, und dadurch natürlich einen gewissen Vorsprung haben. Wir befinden uns momentan in einem Prozess großer Umwälzungen, da die Maschinen immer effizienter und die Speicherung von Informationen immer billiger werden. Diese Grundvoraussetzungen, die heute quasi auf Abruf verfügbar sind, und somit schnelleres Arbeiten ermöglichen. Oder lassen Sie es mich anders

ausdrücken: Die Intervalle werden kürzer, was zufolge hat, dass man mehr Reflexion von Auftraggebern und Kollegen erhält, und sich somit die Qualität des endgültigen Ergebnisses verbessert. Daneben spielt „Agilität“ in Unternehmen eine immer größere Rolle. Die daraus resultierende Abflachung der Hierarchien führt dazu, dass Unternehmen effizienter, schneller und vor allem näher am Kunden dran sind.


Foto © Christoph Hopf

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Jürgen Krenn

Head of Financial Sales bei CRIF Gmbh

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Bekommen die Banken durch die Fintechs mehr Mitbewerb? Wie hat sich der Kredit- und Consumer Finance Sektor in den letzten Jahren entwickelt? Krenn: In bezug auf Fintechs, möchte ich es so sagen: Sie sind eher „Enabler“, als Mitbewerber. Eine Bank geht zum Beispiel eine Kooperation mit einem Fintech ein und meint: „Gemeinsam haben wir einen neuen Zugang und bieten etwas Neues und Innovatives an.“ Was wir darüber hinaus auch beobachten, ist, dass die Anzahl der Player am Consumer Finance Markt steigt. Das sind zum einen klassische Retailbanken, welche die Attraktivität dieses Segments entdeckt haben und nun auch einen Teil des Kuchens haben möchten. Zum anderen gibt es eine Anzahl an Playern, die aus dem Ausland kommen, hier Niederlassungen begründen oder Cross-Border Leistungen - meistens übers Internet - anbieten. Vor geraumer Zeit ist die PSD2 in Kraft getreten. Da ein wesentlicher Teil Ihres Geschäfts die Arbeit mit Person- und Kontoinformationen umfasst, wird diese sicher auch einen Einfluss auf CRIF haben?

n Über

Krenn: Besonders in Bezug auf die Öffnung von und Zurverfügungstellung von Kontoinformationen an Dritte ist das ein besonders wichtiges Thema. Wir als CRIFGruppe haben eine Account Information Service Provider Lizenz und sind dazu befugt, Daten auszulesen, zu intepretieren und weitergeben zu dürfen. Bieten Services sowohl für Privatpersonen als auch für Unternehmen an. Für einen Zugang zum Konto sind wir verpflichtet, die Zustimmung des Kontoinhabers einzuholen, und zwar für jeden einzelnen Vorgang. Das ist der Unterschied zu öffentlichen Daten, auf welche wir ebenfalls zurückgreifen.

dachtsmomente erkennen zu können. Indikatoren hier sind beispielsweise geänderte Adressen und Namensänderungen. Aber auch im Bereich Digital Onboarding sind wir tätig. Neben Videoidentifikation, einer Optical Face Recognition Lösung, bieten wir auch eine digitale Ausweisprüfung, die neben dem Auslesen per se, auch erkennen kann, ob die ausgelesenen Daten korrekt respektive echt sind. Diese Inhalte können wir dann über eine Schnittstelle (wie dem POS; Anm. d. Red.) zur Verfügung.

Wo kann man CRIF hier nun einordnen?

Krenn: Ende 2011 haben wir CRIF Rating gestartet und waren bis vor kurzem ausschließlich in Italien tätig. Hierzulande sind wir momentan noch in der Pilotphase. Da die 3 großen amerikanischen Agenturen auch in Österreich tätig sind, sich aber hauptsächlich auf die Blue Chip Unternehmen und Großbanken fokussieren, sehen wir unser Potenzial auf der mittelständischen Ebene. Die Motivation hinter der Idee der Ratingagentur, war, etwas unabhängiger von den Amerikanern zu werden, und zweitens, einen gesünderen Wettbewerb zu erzeugen. Potenziell besteht der Markt in diesem Bereich für CRIF Rating hier aus allen Kreditinstituten, welche nach Standardansatz bilanzieren.  y



Krenn: Die Basis unseres Geschäfts als Auskunftei bildet der Credit Check. Wir geben Bonitätsauskünfte über Privatpersonen, als auch Unternehmen. Daneben haben wir in Zusammenarbeit mit einigen Partnern einen Leasingpool geschaffen, wo die Leasingindustrie Zahlungsinformationen einmelden kann. Ein weiteres essentielles Standbein bilden auch unsere Risk and Fraud-Lösungen in Form von Hintergrund- und Zusatzinformationen, mit welchen wir unsere Berichte für unsere Klienten anreichen können. Wir fokussieren uns hier, im Rahmen einer Portfolioerstellung, gewisse statistische Auffälligkeiten rauszuarbeiten und somit potenzielle Betrugsver-

CRIF ist gerade dabei, in Österreich auch als Ratingagentur Fuß zu fassen.

die Studie:

CRIF ist ein globales Unternehmen, welches über direkte Niederlassungen in mehr als 30 Länder verfügt. Das sich auf Bonitätsauskünfte und Unternehmensinformationen, Outsourcing und Services zur Datenverarbeitung, sowie auf Kreditlösungen spezialisiert hat. CRIF GmbH ist Österreichs führender Anbieter von Kreditrisikomanagement Lösungen, Fraud Prevention und Entscheidungsmanagement entlang des gesamten Kundenlebenszyklus.

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verwendet, wenn diese ihre Risikostrategie und Risikomodelle verändern, beziehungsweise mittels Simulationen unter Zuhilfenahme historischer und aktueller Daten neue Strategien herausarbeiten möchten.


SICHERHEIT

Fotos: © Florian Stoellinger

n KEBAs smartes Zutritts- und Foyermanagementsystem KeBin S10

Steuert mehr als die Tür Zutrittssysteme gibt es viele. Doch nur wenige sind so sicher, dass auch der Zutritt zu Bank- und Postfilialen damit gesteuert werden kann. KEBA, Automatisierungsspezialist und Innovationsführer mit Sitz in Linz/Österreich, bringt mit KeBin S10 nun ein intuitiv nutzbares Zutritts- und Foyermanagementsystem auf den Weg, das weiterdenkt.

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as Zutritts- und Foyermanagementsystem aus dem Hause KEBA besteht aus einem intelligenten Zentral- und einem einfach bedienbaren Türmodul. Möchte ein Kunde außerhalb der Geschäftszeiten Zugang zum Selbstbedienungs-Foyer, authentifiziert er sich am Türmodul mittels Bankkarte. Mit der neuen Gerätegeneration ist dies erstmals auch kontaktlos – dank NFC-Technologie – möglich. Nach positiv erfolgter Prüfung öffnet sich die Tür in den SB-Bereich wo gewohnte Dienstleistungen zur Verfügung stehen.

Sichere Filialen, smart gedacht Der geregelte Zugang zum Foyer, egal ob Bank- oder Postfiliale, erhöht die objektive Sicherheit für das Inventar, aber vor allem auch die gefühlte Sicherheit der Kunden. Positiver Effekt: die SBNutzungsquote und die Kundenzufriedenheit steigen. Auch die Daten der Bankkunden sind sicher: personenbezogene Daten werden, konform zur Datenschutzgrundverordnung (DSGVO), verschlüsselt übertragen und in der geschützten Zentraleinheit

Die Authentifizierung funktioniert dank NFC-Technologie auch kontaktlos, mit Bankkarte oder Smartphone. verarbeitet. Dank klarem, geradlinigen Design können Aufbauten für Skimming-Attacken schnell erkannt werden. KeBin S10 ist damit unattraktiv für Kriminelle.

Einfach bedienbar – für alle User Bei der Entwicklung des neuen KeBin S10 geht KEBA ihren konsequenten Weg weiter, den sie auch schon bei der Entwicklung der neuen KePlus Cash-Recycler Generation, der evo Serie, eingeschlagen hat: hin zu einem Maximum an Bedienerfreundlichkeit. Ganz nach dem Prinzip „Easy to Use“ setzt man auf eine lichtgestützte Benutzerführung, einfach verständliche Icons und ein Design, das Klarheit in der Bedienung schafft.

Smarte Anwendungen schaffen Zukunftssicherheit Außerhalb der allgemeinen Öffnungszeiten ist es oft schwierig, eine einladende Atmosphäre in SB-Foyers zu schaffen. KeBin S10 kann neben der Türsteuerung auch andere Raumelemente ansteuern, um einen angenehmen Aufenthalt für Kunden zu gewährleisten. So geht etwa bei positiver Authentifizierung das Licht an, Musik oder andere Audio- Einschaltungen werden abgespielt. Viele Anwendungen, die aus dem Smart-Home- Bereich bekannt sind, sind mit KeBin S10 möglich. So entsteht eine angenehme Atmosphäre, die Endkunden zu schätzen wissen.

Besuchen Sie uns am Symposium Sicherheit!

KEBAs weiterentwickelte Foyer- und Zutrittslösung sorgt für sichere SB-Zonen mit smarten Extras.

Einem breiten Publikum wird KeBin S10 erstmals am Symposium Sicherheit präsentiert. KEBA stellt das smarte Foyer- und Zutrittsmanagementsystem im Rahmen der Fachtagung, die am 15. und 16. Oktober am ERSTE Campus in Wien stattfindet, vor und zeigt innovative Show Cases. Besuchen Sie uns und unterhalten Sie sich mit unseren Experten über Ihre Anwendungsfälle. Wir freuen uns auf Sie!

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Fotos: © RB Langenlois

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Direkter Durchblick von den Mitarbeitern in der Gotikhalle in den neu gestalteten Automatenbereich

Raiffeisenbank Langenlois eröffnet neuen Kundenbereich in historischer Gotikhalle Künstler Fritz Gall schuf dafür Weintänzerin Die neugestalteten Räumlichkeiten ihres Kundenbereichs am Langenloiser Kornplatz wurden von der Raiffeisenbank Langenlois offiziell eröffnet.

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Direktor Adi Feichtinger: „Unsere Bank ist traditionell ausgerichtet und zugleich am Puls der Zeit! Das zeigt sich auch in den neugestalteten Räumlichkeiten im Empfangs- und Kundenbereich.“ Der Umbau vermittle den Kunden, die das Institut betreten, „eine Atmosphäre des Wohlfühlens und der Sicherheit. Der Kunde, der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt - das wird in den hellen, freundlichen und rollstuhlgerechten Räumen deutlich!“ erzählt Direktor Adi Feichtinger. Die Arbeiten wurden - ganz im Sinne von Friedrich Wilhelm Raiffeisen - von heimischen Firmen mit heimischen Materialien durchgeführt. So setzen beispielsweise Schremser Granit und Waldviertler Eiche optische Akzente im neu gestalteten Kundenbereich. Ein großes Augenmerk wird darauf gelegt, die Kunden mit den Bankautomaten nicht alleine zu lassen, was dadurch gewährleistet ist, dass ein direkter Durchblick von den Mitarbeitern in der Gotikhalle in den neu gestalteten Automatenbereich geschaffen wurde. Direktor Hannes Rauscher: „Eine historische Besonderheit stellt sicherlich der neu adaptierte Kundenbereich dar, welcher in die aus dem 15. Jahrhundert stammende Gotikhalle integriert wurde. Diese Gotikhalle, welche einst Teil des Bürgerspitals in Langenlois war, ist seit in etwa 25 Jahren Teil des Bankbereiches“ so Direktor Hannes Rauscher. Die „Weintänzerin“ von Weinkünstler Fritz Gall, der die neue Skulptur selbst vorstellte, bildet den „Blickpunkt im Foyer“. Sie weist auf

Langenlois als größte Weinstadt Österreichs hin, wodurch natürlich auch viele Kunden der Raiffeisenbank Langenlois Winzer sind. Die „Weintänzerin“ sowie auch die Giebelkreuze im Kundenraum der Bank sind im gleichen Nirostadesign wie die Weinzisternen in den Kellern der Winzer gefertigt, womit eine weitere Verbindung zu Wein und Winzern in der Bank sichtbar ist. Zur Eröffnungsfeier: Stadtpfarrer Jacek Zelek segnete die neuen Räume auf dass die Bankgeschäfte im Sinne des Gründers und Sozialreformers Friedrich Wilhelm Raiffeisen gemacht werden. Im Anschluss daran eröffnete Bürgermeister Mag. Harald Leopold die Räumlichkeiten offiziell, unterstrich dabei die Bedeutung des Bankwesens für Langenlois und dankte der Raiba für ihr regionales Engagement, das ja während des Umbaus wieder einmal deutlich geworden sei - etwa bei der Firmen- und Materialwahl. Während der Veranstaltung spielten und sangen die „Sparkling Spirits“ mit Wolfgang Almstädter am Piano - und mit Assistenz des „Sparkling Allstars“ Hannes Rauscher, der an diesem Abend zur Freude des Publikums häufiger einmal zwischen seinen Funktionen als Bankdirektor und Jazztrompeter hin und her wechselte. An der Veranstaltung nahmen noch unter anderem teil: Aufsichtsratsvorsitzender Ing. Hermann Lechner, Architekt Ing. Christian Vollkrann, Obmann Leo Hofbauer-Schmidt; Stadträte und Vertreter des öffentlichen Lebens der Stadt, Firmenchefs der am Umbau beteiligten Firmen, viele Funktionäre sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Bank. y

Die Arbeiten wurden - ganz im Sinne von Friedrich Wilhelm Raiffeisen - von heimischen Firmen mit heimischen Materialien durchgeführt bestbanking Oktober • 2019

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Foto: © DOC RABE Media

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Prozesseffizienz im Kreditgeschäft steigern Im Privatkundengeschäft hat sich die Vergabe von Krediten über Online-Plattformen bereits etabliert. Auch bei der Finanzierung von Gemeinden und gemeindenahen Institutionen gewinnen digitale Marktplätze an Bedeutung. Diese bringen Kreditgeber und -nehmer direkt zusammen und machen die Kreditprozesse dadurch einfacher, effizienter und transparenter.

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von Lucas Sobotka

ie Digitalisierung ist eines der wichtigsten Zukunftsthemen der Finanzwirtschaft. Die gesamte Branche steht vor einem Strukturwandel. Durch den technischen Umbruch entstehen neue Geschäftspotenziale, die es für Bankinstitute zu nutzen gilt. Dabei ist es auch wichtig, bei der Finanzierung neue Wege zu gehen. Die digitale Vermittlung von Darlehen über Online-Plattformen bietet die Möglichkeit, den Kreditvergabeprozess sowohl für das eigene Unternehmen als auch für die Kunden noch einfacher und effizienter zu gestalten. Einige Anbieter wickeln über ihre Plattformen bereits Volumina von mehreren Milliarden Euro ab. Loanboox aus der Schweiz etwa - ein auf die Kommunalfinanzierung spezialisiertes Fintech, das auch in Österreich aktiv ist - hat seit dem Go-Live vor knapp drei

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Jahren Kredite über elf Milliarden Euro vermittelt. Das Beispiel zeigt, dass die Digitalisierung des Kreditgeschäfts längst begonnen hat. Junge Fintechs sind selbstverständlicher Teil der Finanzszene – als Dienstleister und Partner von Banken. Auf Investorenseite stoßen derartige Online-Plattformen für Gemeindekredite auf großes Interesse. Bei Loanboox beispielsweise sind global über 450 Banken und institutionelle Investoren auf der Plattform angemeldet. Laut Kundenfeedback schätzen diese vor allem die hohe Prozesseffizienz sowie den kurzen, kostensparenden Vertriebsweg. Anfängliche Bedenken von Banken gegenüber Plattformen weichen auf. In einem Marktsegment mit einer seither schon hohen kompetitiven Bankenlandschaft ergibt sich die Möglichkeit, eigene, kostenintensive Vertriebsressourcen fokussiert einzusetzen.


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Digitale Marktplätze ermöglichen Kreditnehmern direkt mit potenziellen Kapitalgebern in Verhandlung zu treten. Die prinzipielle Funktionsweise der verschiedenen Plattformen ist dabei gleich: Die Kreditanfrage wird hinsichtlich Höhe, Laufzeit, Zinsbindung und Rückzahlungsmodalitäten auf der Plattform eingestellt. Zusätzlich ist die einmalige Bereitstellung der letzten drei Jahresabschlüsse verpflichtend für die Einstellung einer Darlehensanfrage. Hierdurch wird den Kreditgebern eine bessere Vergleichbarkeit und eine einheitliche Übersicht über die Finanzsituation der Gemeinde ermöglicht. An die Plattform angeschlossene Kreditgeber haben die Möglichkeit, sich als Darlehensgeber anzubieten und verbindliche Angebote zu machen. Alle abgegebenen Finanzierungsangebote sind für den Kreditnehmer erst nach Ablauf einer Eingabefrist einsehbar. Bei einer Zusage wird der Vertrag zwischen Kreditnehmer und Kreditgeber direkt auf der Plattform abgeschlossen und die Zahlungen erfolgen zwischen den beiden Parteien. Die Plattform vermittelt zwischen Kreditnehmer und Kreditgeber, ist selbst jedoch keine Vertragspartei. Auch die Kreditprüfung erfolgt direkt über die Kreditgeber, die alle zur Kreditvergabe berechtigte, institutionelle Investoren sind. Der gesamte Kreditvorgang wird auf der Plattform nachvollziehbar dokumentiert und ist jederzeit einsehbar.

Digitaler Marktplatz mit hoher Prozesseffizienz Banken können sich über Plattformen leicht den Zugang zu einer Vielzahl öffentlicher Schuldner erschließen. Nach der Registrierung als Kreditgeber, bei der ein bankähnlicher Onboarding-Prozess zu durchlaufen ist, können Investoren aktiv nach attraktiven Anlagemöglichkeiten suchen und Angebote für angefragte Finanzierungen stellen. Der gesamte Kreditvergabeprozess von der Akquisition, über die Angebotsbearbeitung bis hin zur Transaktionsabwicklung bedarf

nur wenig Aufwand. Für Treasurer bedeutet das einen zusätzlichen Mehrwert bei der Kapitalvergabe. Ein einheitlicher Qualitätsstandard erleichtert zudem den Zugang für Kreditgeber, die bisher nicht in dem Segment tätig sind. Da dem Anleger auf der Plattform auch die für eine Kreditentscheidung relevanten Unterlagen zur Verfügung gestellt werden, kann eine Kreditentscheidung verhältnismäßig schnell getroffen werden. Weiterer Vorteil: Beim Kommunalkredit handelt es sich um strukturell recht homogene Kreditnehmer. Daher ist dieses Produkt für eine effiziente Abwicklung über eine digitale Plattform optimal geeignet. Kerndaten des Haushaltes sind aggregiert dargestellt, so dass sich eine zeitraubende Recherche nach veröffentlichten Zahlen erübrigt. Zusätzlich gibt es auf der Plattform eine integrierte ReportingFunktion, mittels der auf selbst abgegebene vergangene Angebote bzw. die jeweilige Vertragsdokumentation immer wieder zurückgegriffen werden kann. So haben Kreditgeber einen Überblick über geschlossene Vereinbarungen und Bedingungen. Die hohe Transparenz der Plattform ermöglicht nach einem Akkreditierungsprozess, der alle Sicherheitsstandards berücksichtigt, mit wenigen Klicks den erfolgreichen Abschluss einer Transaktion.

Kapitalgeber aus Österreich sind von Plattform-Potenzial überzeugt Mehrere Banken aus Österreich vergeben bereits Gemeindekredite über Online-Kreditplattformen. So zum Beispiel Andreas Kettenhuber, Leiter Infrastruktur & öffentliche Finanzierung bei der Kommunalkredit Austria AG. „Loanboox vereinfacht meine Arbeit, durch die Standardisierung des Angebotsprozesses und die rasche und transparente Entscheidung. Das gefällt mir besonders gut an Loanboox.“ y Weitere Informationen: www.loanboox.at

n Zum Autor

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Funktionsweise von Online-Kreditplattformen

Lucas Sobotka konnte in den letzten 15 Jahren in den verschiedensten Positionen wertvolle Erfahrungen sammeln und ein großes Netzwerk im öffentlichen sowie privatwirtschaftlichen Sektor aufbauen. Unter anderem als Kabinettchef zweier Bundesminister für Bildung und Wissenschaft, in der Bankenbranche und als Geschäftsführer von Kommunalnet, welches er erfolgreich saniert und weiterentwickelt hat. Sein Volkswirtschafts-Studium hat er an der Wirtschaftsuniversität Wien und seinen MBA an der SMBS - University of Salzburg Business School abgeschlossen.

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Fotos © BAWAG P.S.K./APA-Fotoservice

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Der Selbstbedienungsbereich ist minimalistisch und dezent gehalten.

„Die Entflechtung des Filialnetzwerkes ist bereits zu 85 Prozent abgeschlossen“ best banking traf Michael Dojacek, Bereichsleiter des Privat- und Geschäftskundenvertriebes der BAWAG P.S.K., zum Interview. Grundlegende Themen des Gesprächs waren der Fortschritt der Auflösung der Partnerschaft mit der Österreichischen Post AG und welchen Stellenwert die Digitalisierung im Privatkundengeschäft einnimmt.

von Hubert Tastl

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best banking: Derzeit ist die Auflösung der Partnerschaft mit der Österreichischen Post AG ein großes Thema. Warum hat man beschlossen mit Ende 2019 getrennte Wege zu gehen? Dojacek: Wir können über die letzten Jahre hinweg auf eine sehr gut funktionierende Partnerschaft mit der Post zurückblicken, und werden diese auch bis zur Auflösung beibehalten. Allerdings wurde hier von beiden Vertragspartnern eine wesentliche strategische Neuausrichtung beschlossen: Nach der Kündigung der Kooperationsvereinbarung Ende 2017 haben wir mit der Österreichischen Post im Februar 2018 eine einvernehmliche und schrittweise Entflechtung der Kooperation im Wesentlichen bis Ende 2019 vereinbart. Welche Entwicklungen, Möglichkeiten und Herausforderungen werden sich Ihrer Meinung nach in der näheren Zukunft dadurch ergeben?

Sie haben erwähnt, dass 85 Prozent des Prozesses bereits abgeschlossen sind. Über welche abgeschlossenen Prozesse reden wir hier und wie sehen die restlichen 15% aus? Dojacek: Der einfachste Weg, den Fortschritt der Entflechtung tatsächlich wahrzunehmen, wäre eine Filiale, welche noch mit der Post unter einem Dach ist, und eine Filiale, welche bereits eigenständig ist, einander gegenüberzustellen. Besonders optisch ist der Unterschied zu bemerken, denn wir haben Bankstandorte aufgebaut, in welchen wieder alle Services von uns betrieben werden. Dies hat auch zufolge, dass sich der Fokus auf unsere Kernprodukte verschoben hat, welche für unsere Kunden wichtig sind. Wo wir gerade von Kunden sprechen. Konnte man in den letzten Jahren eine Veränderung im Kundenverhalten – Stichwort Digitalisierung – bemerken? Dojacek: Definitiv. Besonders stark merken

bestbanking Oktober • 2019in Mödling 29 Hell und offen präsentieren sich die Büros der neuen Filiale

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Dojacek: Unsere größte Herausforderung stellt mit Sicherheit die Entflechtung des Filialnetzwerks dar. Diese ist bereits

im vollen Gange und zu 85 Prozent abgeschlossen. Hier müssen wir BAWAG P.S.K. Filialen von Postämtern bzw. Poststandorten trennen, um dann wieder unser eigenes Filialnetzwerk ohne Partner aufbauen zu können. Die Konsequenz dessen ist, dass wir, abgesehen von dieser Entflechtung, nun neue Standorte aufbauen müssen, was für uns immer eine sehr spannende Geschichte ist. Parallel dazu nehmen wir neue Mitarbeiter auf, welche diese betreuen werden. Die Grundidee bei diesem Vorgang ist es, von einem großen Filialnetzwerk, welches wir gemeinsam mit der Post haben, auf ein kleineres Filialnetzwerk umsteigen. Dieses kleinere Netzwerk wird sich aber durch größere Filialen, einer höheren Anzahl an Mitarbeitern, mehr Technik und vor allem durch ein verstärktes Wohlfühlgefühl für die Kunden auszeichnen. Neben der Filiale ist der immer stärker werdende digitale Kanal für uns ein sehr attraktiver Knackpunkt. Dieser Omnichannel-Ansatz wird in Bezug auf einen optimalen Kundenservice immer mehr an Bedeutung gewinnen.


Foto © BAWAG P.S.K./Robert Staudinger

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wir das anhand der Schaltertransaktionen und der immer intensiveren Nutzung der Selbstbedienungsbereiche in den Foyers unserer Filialen. Gerade die Möglichkeit, das komplette Standardbanking wie etwa Überweisungen, Einzahlungen und das Geldabheben rund um die Uhr und sieben Tage die Woche durchführen zu können, ist meiner Meinung nach einer der Hauptgründe für diese Veränderung. Der Shift im Kundenverhalten ist also durchaus präsent und geht neben dem Trend der Selbstbedienung auch in Richtung Banking-Apps. Hier haben wir bereits vor geraumer Zeit die Wichtigkeit dieses Themas und eine bestimmte digitale Affinität gewisser Kundengruppen erkannt, daher haben wir auch den Ansatz gewählt, eine „digitale Stunde“ aufzubauen.



Was kann man sich unter der „digitalen Stunde“ vorstellen?

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Dojacek: Unsere Betreuer versuchen hier, aktiv auf die Kunden zuzugehen, um diesen dann das Mobile Banking näher zu bringen. Im Rahmen der Einladung wird dann ein Termin vereinbart. Um einen optimalen Lerneffekt bei den Kunden zu gewährleisten sind wir bemüht, die Gruppen mit zehn bis fünfzehn Personen nicht all zu groß

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zu machen. Während der digitalen Stunde wird dann den Teilnehmern alles ganz genau und Schritt für Schritt mithilfe von Demo-Apps und Demo-Konten erklärt. Doch das wirklich Spannende hierbei ist, dass wir grob einen Monat, nachdem wir unsere Kunden zu einer Schulung eingeladen haben, einen Anstieg in der Nutzung

der Apps um zehn Prozent sehen. Es bereitet mir eine unglaubliche Freude, dass dieses Angebot erfolgreich ist und derart gerne angenommen wird. Darüber hinaus denke ich, dass man mithilfe dieser digitalen Stunde den Kunden zeigen kann, wie einfach Banking per App ist – und dass es darüber hinaus auch Spaß machen kann.  y

Einer der Grundpfeiler des neuen Filialkonzeptes ist der Fokus auf eine einladende Wohnzimmeratmosphäre


BANKING

Rezessions- bis Cyberrisiko waren Themen der FMA Konferenz 2019 Die alljährliche FMA-Aufsichtskonferenz ist für die durch die Behörde beaufsichtigten Unternehmen eine Pflichtveranstaltung: Kaum eine Bank, Versicherung, Wertpapierfirma oder Pensionskasse, die nicht mit einem hochrangigen Vertreter vor Ort ist. Jene rund 800 Teilnehmer, die dem Ruf der FMA dieses Jahr gefolgt sind, wurden vom Gastgeber gleich zu Beginn auf den Boden der Tatsachen geholt. So warnte FMA-Vorstand Helmut Ettl in seiner Eröffnungsrede vor den Risiken einer „geopolitischen Rezession“ und mahnte, wachsam zu sein und entsprechende Vorbereitungen zu treffen. „Die weltweit eskalierenden Handelskriege, die sich zuspitzenden Konflikte, insbesondere in der arabischen Welt, der nach wie vor drohende ungeordnete Brexit sowie die tiefe Krise des Multilateralismus, die die Ordnungskraft multilateraler Standards und multilateraler Institutionen immer mehr unterminiere, seien geopolitische Risiken, die das Potenzial haben, eine Rezession auszulösen“, so Ettl. In einer Umfrage hatten die Konferenz-Teilnehmer selbst das anhaltende Niedrigzinsumfeld sowie die operationalen Risiken wie IT- und Cyberrisiko, Rechtsrisiko oder Conduct-Risiken als größte Herausforderungen für die Finanzbranche gesehen. Ettl schlug auf der Konferenz auch vor, „auf EU-Ebene ein 3-Säulen-Modell zur Bekämpfung der Geldwäscherei“ zu etablieren: eine „Intelligence-Unit“ zur Analyse und Strategieentwicklung, eine „Prevention-Unit“, um die Sorgfaltspflichten zur Prävention durchzusetzen, und eine „Enforcement-Unit“, die konkrete Verdachtsfälle auf Geldwäscherei ermittelt und gegebenenfalls harsch sanktioniert.

Den heimischen Lebensversicherungen macht Ettl in seiner Rede zudem klar, dass man angesichts des Niedrigzinsumfeld die Zinszusatzreserve wohl langfristig weiter anheben wird müssen. „Wir müssen hier in eine Diskussion mit den Versicherungen eintreten“, so Ettl. Ettls Vorstandskollege Klaus Kumpfmüller betonte, dass sich gerade in der Bewältigung der globalen Finanzkrise und ihrer Folgen „der integrierte Aufsichtsansatz der FMA, der die Aufsicht über den gesamten Finanzplatz unter einem Dach vereint, für eine kleine aber bedeutende Volkswirtschaft wie Österreich bewährt hat“. „The Big Picture – relevante Themen kontrovers diskutiert“ Ingesamt stand die mittlerweile 10. Aufsichtskonferenz dieses Jahr unter dem Generalthema „The Big Picture – relevante Themen kontrovers diskutiert“. Der Themenbogen der unterschiedlichen Vorträge und Diskussionsrunden reichte dabei von der Entwicklung des europäischen Bankensektors über die Auswirkungen des Brexit bis hin zu den Auswirkungen des digitalen Wandels sowie den Herausforderungen durch die Klimakrise. Neben dem Vorstand der FMA gaben unter anderen Andrea Enria, Vorsitzender der europäischen Bankenaufsicht und Elke König, Vorsitzende der europäischen Bankenabwicklungsbehörde Diskussionsimpulse. König betonte in ihrem Vortrag etwa, dass bis zu einer vollendeten Bankenunion noch viel Arbeit auf die EU zukommen werde. Ein einheitliches europäisches System zur Liquidation von Banken bleibt für sie dabei von zentraler Bedeutung.

53 Prozent der Österreicher empfinden Wohnen als nicht mehr leistbar Mieten und Immobilienpreise steigen stärker als Einkommen Neun von zehn Österreicher sagen laut Integral-Befragung, dass die Miet- und Immobilienpreise stärker gestiegen sind als die Einkommen. Dass es sich hierbei nicht nur um ein Gefühl handelt, zeigt auch die Statistik. Laut offiziellen Quellen sind die Häuserpreise seit 2008 fast dreimal und die Mietpreise bei Neuvermietungen fast doppelt so stark gestiegen als das Haushaltseinkommen der Österreicher. „Diese Entwicklungen sind problematisch. Die Wohnkosten sollten maximal 30 Prozent des Einkommens betragen, doch heute verschlingt der Faktor Wohnen bei vielen Österreichern bereits deutlich mehr“, so Peter Bosek, Vorstandsvorsitzender der Erste Bank. Ein zusätzliches Problem sind die vermehrt am Markt auftretenden befristenden Mietverträge. Zwischen 2008 und 2018 erhöhte sich der Anteil der befristeten Mietverträge im privaten Bereich von 30,2 auf 45,8 Prozent[1]. Der Grund: Vermieter wollen sich nicht mehr lange binden, um zukünftige Preissteigerungen noch besser nutzen zu können. Gemeinnütziger Wohnbau für 9 von 10 Österreicher wichtig 87 Prozent der befragten Österreicher erachten den gemeinnützigen Wohnbau als wichtig. Laut Statistik Austria leben auch sechs von zehn Mieter in einer Genossenschafts- oder Gemeindewohnung. Bosek: „Im Schnitt werden rund 15.000 geförderte Wohnungen pro Jahr in Ös[1]

Statistik Austria, Wohnstatistik 2019

terreich fertiggestellt, doch der Bedarf an geförderte Wohnungen beträgt 22.000 Einheiten pro Jahr. Es fehlen also stattliche 7.000 günstige Wohnungen pro Jahr und damit schießen die Immobilienpreise gerade im bisher günstigen und mittleren Segment durch die Decke.“ Niedrige Zinsen bieten Chance auf Eigentum Eine Möglichkeit den stetig steigenden Mieten zu entgehen, besteht darin, sich eine Immobilie zu kaufen. Auch hier sind natürlich die Preise gestiegen und es ist nicht einfach noch leistbare Eigentumswohnungen zu finden. Mit etwas Ausdauer sind aber geförderten Eigentums- oder Genossenschaftswohnungen noch zu haben. Der Null-Leitzins der Europäischen Zentralbank macht Kreditzinsen so günstig wie noch nie und damit sind auch die Eigenmittelkredite für zum Beispiel Genossenschaftswohnungen günstig zu finanzieren. Thomas Schaufler, Vorstand der Erste Bank: „Die Niedrigzinsphase wird auch noch länger anhalten. Man kann es gar nicht oft genug betonen: Diese niedrigen Zinsen muss man sich sichern.“ Bereits heute ist ein Wohnungskredit über 100.000 Euro mit einer Laufzeit von 25 Jahren mit einem Zinssatz von 1,2 Prozent variabel (381,06 Euro pro Monat) und 1,3 Prozent Fixzins (393,68 Euro pro Monat) auf 15 Jahre zu haben. Schaufler: „Wer also 12,62 Euro pro Monat mehr Kreditrate bezahlt, kann die nächsten 15 Jahre ruhig schlafen, weil sich die Kreditrate nicht ändert.“ bestbanking Oktober • 2019

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Foto: © Christian Husar

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Digitalisierung als Chance aber auch als Herausforderung der Kultur Die Digitalisierungsbestrebungen der Banken gleichen derzeit einer Fahrt im Nebel bei der primär eine Prozessbeschleunigung vorangetrieben werden soll. Obgleich es an Informationen und Überblick mangelt (was im Übrigen in einer VUCA Welt neuer Alltag ist), wird vor allem an technischen Implikationen gearbeitet. Das wird jedoch nicht reichen, weil auch Kultur und Geschäftsmodell zu wandeln sind. von Dr. Barbara Aigner

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Online Banking als beliebtester Vertriebskanal Wie rasch die Durchdringung der Digitalisierung der Kunden vorangeht, erkennt man u.a. anhand der Häufigkeit der Nutzung unterschiedlicher Vertriebskanäle. Dabei erhalten digitale Vertriebskanäle zunehmend größere Bedeutung. So zeigen Analysen des Beratungsunternehmens emotion banking®, dass zwei Drittel (65,4%) der KundInnen das Online Banking mindestens wöchentlich nutzen. Beim Mobile Banking fällt die Nutzungshäufigkeit noch deutlich geringer aus, liegt aber dennoch bei knapp einem Drittel wöchentlich (29,2%). Die Beliebtheit dieser Vertriebskanäle spiegelt sich auch in den hohen Zufriedenheitswerten wider. So erreicht das Online Banking mit 76,3% und das Mobile Banking bzw. die App mit 72,1% Zufriedenheit bei den KundInnen.

technologischen Möglichkeiten, ihre Finanzgeschäfte abzuwickeln. So finden bspw. rund 20% der KundInnen eine Beratung mittels Videoübertragung attraktiv. Und mehr als die Hälfte (57%) der KundenInnen stehen bankenatypischen Neuerungen und Produkten (z.B. Aboalarm, e-safe) aufgeschlossen gegenüber.

Bring your employees on board Wer seine Bank ins digitale Zeitalter führen möchte, darf sich nicht allein auf die Einführung technischer Implikationen verlassen. Nötig ist vielmehr ein umfassender Wandel der Unternehmenskultur: „Das gesamte Team muss das eigene Verhalten hinterfragen und gemeinsam daran arbeiten, flexibel auf die Herausforderungen der Zukunft zu reagieren. Es geht darum, das Mindset der Belegschaft an den umfassenden Wandel und die neuen Herausforderungen anzupassen bzw. hinzuführen. Analysieren Sie dazu Ihren eigenen Arbeitsalltag differenziert und überlegen Sie, an welchen Stellen Optimierungspotenzial besteht“, sagt Barbara Bauer, Head of Analytics bei emotion banking®. Nur wer sich für Veränderungen öffnet, wird den Wandel ins digitale Zeitalter meistern. y

fazit

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ie Kunden werden digitaler und auch Banken sind gefordert, ihren Kunden eine kanalübergreifende, konsistente Customer Journey zu bieten. Denn, „das Einzige, was sich derzeit schneller wandelt als die Technologie, sind die Erwartungen Ihrer Kunden“, betont Dr. Christian Rauscher, Geschäftsführer emotion banking®. Unternehmen aller Branchen sind nun gefordert eine konsequente Ausrichtung auf die Kundenwünsche über alle Kanäle einzuleiten. Dieser Schritt ist ein wichtiger, denn der Digitalisierung entgeht niemand. Rauscher betont aber auch, dass nicht alle Unternehmen Innovationsführer sein müssen. Vielmehr gilt es, zum richtigen Zeitpunkt, die richtigen Angebote für die Kunden zu bieten. „Denn Innovation ist nicht eine neue Technologie, sondern eine Veränderung in der Verhaltensweise der Menschen.“

n Das Ziel muss sein, Klarheit über den (allgemeinen) digitalen Lebensstil von Kunden und Einblicke in die Wahrnehmung des digitalen Bankenalltags zu erlangen und in der Folge den Dialog mit den KundInnen an bevorzugte Kanäle auszurichten, Schwächen auszumerzen und die

Offenheit gegenüber digitalen Innovationen Analysen zeigen weiters, dass sich die Kunden mehr von ihrer Bank erwarten und durchaus aufgeschlossen sind gegenüber digitalen Innovationen. So äußert jede/r fünfte KundIn (21,3%) Unzufriedenheit mit der Geschwindigkeit, mit der die Bank ihre digitalen Services und Angebote erweitert. Zudem fühlen sich 37,2% unzureichend über neue technologische Möglichkeiten zur Durchführung von Bankgeschäften informiert. Ergänzend dazu sind ca. 16% der KundInnen ständig auf der Suche nach neuen

Veränderungen zu kommunizieren. Um diese Punkte umzusetzen, sollten auch die eigene Unternehmenskultur kritisch hinterfragt werden und das Team auf den Wandel vorbereitet bzw. auf dem Weg begleitet werden. Um Sie dabei zu unterstützen, hat emotion banking® den OmniChannelMonitor entwickelt. Mit Hilfe der fundierten Analysen erhalten Sie wertvolle Einblicke in den digitalen Alltag Ihrer Kunden und deren Erwartungen an das Banking und sie zeigen Ihnen wie fit Ihre Mitarbeiter für die digitale Herausforderungen sind. (mehr dazu unter http://www.omni-channel-monitor.com/)

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Foto: © Thomas Hedén

n Studie zeigt Chancen und Herausforderungen der Bankenwelt

Die aktuelle Agenda der Bankvorstände: Digitalisierung, Firmenkunden und Mitarbeiterbindung Regulatorischer Druck, Digitalisierung, sinkende Erträge, FinTech Hype… Aktuell kann die Bankenbranche nicht über mangelnde Herausforderungen klagen. Traditionell befinden sich Themen wie Zinsen, Ertragssteigerung und Prozesseffizienz ganz oben auf der Top-Management Agenda der Banken. Erstmals wird das Thema Mitarbeiterressourcen als eine der Top Herausforderungen für die nächsten Jahre genannt. Denn die Digitalisierung zieht sich durch alle Bereiche und erfordert nicht nur ständige Investition in Technik und Prozesse, sondern bringt auch interne kulturelle Veränderungen mit sich. Agiles Arbeiten und New Work sind Schlagworte, die in der Bankenwelt Einzug finden müssen. Die größten Wachstumschancen zeigen sich laut ExpertInnen im Firmenkundengeschäft. Aber die Studie wirft auch Fragen auf hinsichtlich der Frage, wie die gewünschten Ertragssteigerungen entstehen sollen, wenn der Wandel des Geschäftsmodells, das Lukrieren von Skaleneffekten und neue Kooperationen nur am Rande vorangetrieben werden. von Dr. Barbara Aigner

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as sind die Kernergebnisse einer Studie mit Vorständen und Führungskräften in Österreich, Deutschland und Südtirol, welche das auf Analytik und Managementberatung spezialisierte Unternehmen emotion banking® im Juni 2019 durchführte. Via Onlineumfrage wurden die ExpertInnen eingeladen, zu Chancen und Herausforderungen als auch zum (digitalen) Alltag in der Bankenwelt ihre Meinung abzugeben.

Digitalisierung als Chance, strategisches Ziel und Herausforderung zugleich Die Digitalisierungsbestrebungen der Banken sind hoch und vor allem aus der internen Sicht betrieben. Das primäre Ziel: Prozessbeschleunigung. 92,2% der befragten Vorstände und Führungskräfte planen in den kommenden 1 bis 2 Jahren intensiv an der Optimierung und Automatisierung interner Prozesse zu arbeiten und 74,4% streben eine Verbesserung der Datenanalytik an. Wirft man einen Blick auf die teilnehmenden Länder so wird Digitalisierung in Österreich primär als technische Aufgabe gesehen, hingegen in Deutschland als kulturelle Herausforderung verstanden.

Mitarbeiter werden zunehmend zum Schlüsselfaktor Wenn Automatisierung und Technik innerbetriebliche Routinen abwickeln (und praktisch beliebig multiplizierbar sind), dann macht der Mensch bzw. die zwischenmenschliche Fähigkeit den entscheidenden Unterschied aus. Lediglich technische Maßnahmen zu setzen, wird daher nicht ausreichen, denn das Ergebnis kann maximal in Beliebigkeit und Durchschnitt ausfallen. Wenn Banken danach streben, künftig spürbar zu differenzieren und einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen, kommen sie an der Veränderung der Unternehmenskultur nicht vorbei. Es ist schön, dass 90,7% der Banken die Steigerung der Fähigkeiten der Mitarbeiter auf der Prioritätenliste in den kommenden 1 bis 2 Jahren, doch das wird nicht reichen. Neben fachlicher Kompetenz gilt es vor allem auch die emotionale Ebene zu stärken und Freiraum für das Vorantreiben von Ideen und Konzepten zu schaffen. Voraussetzung dafür: Wissen wo man steht. Und hier haben 74,4% kein klares Bild bzw. Unsicherheit hinsichtlich der Einstellung der Mitarbeiter zur Digitalisierung. Fast ebenso viele (72,1%) suchen nach Ansatzpunkten zur Steigerung der Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber, um jenes Wissen das Inhouse generiert wurde zu behalten und auszweiten. Einigkeit herrscht dabei, dass das Recruiting von neuen, qualifizierten Mitarbeitern eine der größten Herausforderungen für die nächsten Jahre darstellt.

Es ist Zeit den Kunden, und vor allem die Beziehung zum Kunden wieder auf die Agenda zu holen. Hierbei wird es aber nicht nur darum gehen, die Beratungsqualität als Routineaufgabe zu verbessern, sondern die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden gezielt zu erfassen und vor allem die Beziehung zum Kunden wieder als Top-Priorität zu sehen. „Fakt ist, das Einzige, dass sich derzeit schneller verändert, als die Technologie, sind die Erwartungen und das Verhalten der Kunden“, sagt Dr. Christian Rauscher, Geschäftsführer emotion banking®. Und führt weiter aus „Wir sollten rasch damit anfangen, neben der zwischenmenschlichen Beziehungsebene auch eine technisch getriebene Ebene zu setzen. Das entlastet die Berater, die wohl kaum

mit 700 Kunden eine individuelle Beziehung leben können und es bietet die Chance einen zusätzlichen Kitt zwischen Bank und Kunde zu setzen.“ Aufgrund des steigenden Wettbewerbs und dem erleichterten Zugang zu Produkten anderer und neuer Mitbewerber sind Produkte und Dienstleistungen schneller austauschbar. Um dennoch Kundentreue zu generieren und Neukunden zu akquirieren, ist nicht mehr die Einzigartigkeit der Produkte, sondern das Kundenerlebnis über alle Kanäle der entscheidende Faktor. Auch hier zeigt sich der Geschäftsführer von emotion banking® sehr spitz: „Ich verstehe nicht, warum wir in der Branche so viel Anstrengung unternehmen, um in der Beratung eine Top Leistung hinzubekommen, die im Idealfall einmal im Jahr abgerufen wird, und wir uns nicht mit derselben Konsequenz um den Service kümmern. Um gleich das Kopfschütteln abzufangen; Nein, da geht es weder ausschließlich um das Schalterpersonal noch um zentralisierte IT, es geht einfach darum, sich die Kundenbrille aufzusetzen und ganz triviale Fragen durchzuspielen. <Wie kommt der Kunde zum Beratungstermin?>, <Welches Erlebnis hat ein Kunde, wenn er um 12.30 bei uns telefonisch eine Auskunft erfragt?> oder <Wie rasch erhält ein Kunde eine Antwort auf eine email?> …“ All diese Erlebnisse zahlen darauf ein, ob ein Kunde der Bank überhaupt die Chance für ein Beratungsgespräch einräumt oder eben nicht. Und diese Erlebnisse machen den Unterschied zwischen Weiterempfehlung oder Abwanderung.

Individuelle Beziehungen benötigen Insights aus den Daten Es herrscht große Unsicherheit hinsichtlich der digitalen Kompetenz der Kunden und deren Wünsche an das digitale Angebot der Bank. 81,4% aller ExpertInnen wünschen sich diesbezüglich mehr Information und Klarheit. Darüber hinaus äußern 79,3% den Wunsch nach mehr Information und Klarheit hinsichtlich des Erlebnisses der Beratungsqualität der Kunden. Regelmäßige Kundenfeedbacks sollten in der Unternehmensstrategie fest verankert sein, denn hier liegt der Schlüssel dafür, die richtigen Entscheidungen zu treffen und so am Markt erfolgreich bestehen zu können, meint Mag. (FH) Barbara Bauer, Head of Analytics emotion banking®. Wir sollten unternehmerische Entscheidungen nicht auf dem Bauchgefühl, sondern auf Fakten stützen.

Firmenkundengeschäft als größtes Wachstumspotential Die größten Wachstumschancen, darüber sind sich die Experten einig, werden im Firmenkundengeschäft gesehen. Mit fortschreitender Digitalisierung ändern sich auch in dieser Gruppe die Anforderungen und Erwartungen. Dabei ergeben sich Möglichkeiten zur Gestaltung einer einerseits digitalen und andererseits physisch erlebbaren Beziehung im beiderseitigen Nutzen. Für Banken eröffnet dies ein Zeitfenster (und eine Verpflichtung), in dem man sich digital fit machen muss. Speziell für dieses wichtige Zukunftsthema hat emotion banking eine Partnerschaft mit networkeffects Austria eingegangen (mehr dazu unter www.firmenkundenbank.at). „Firmenkunden fordern von Banken digitale Angebote, die ihnen dabei helfen, deren Unternehmen erfolgreicher zu gestalten. Dabei sind Geschwindigkeit und Flexibilität erfolgsentscheidend, denn das Verständnis für langsame Prozesse ist passé. Wer bei Firmenkunden punkten möchte, muss deren Dynamik mitgehen“, sagt Dr. Christian Rauscher, Geschäftsführer emotion banking®. y bestbanking Oktober • 2019

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Foto: © ???????????????????????????????????

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Martin Bücher und Dr. Andreas Kronabitleitner

Umdenken für die Megatrends im Kundengeschäft Die Banken Welt befindet sich im Wandel. Nicht nur die Bankenlandschaft hat sich in den vergangenen zwei Jahrzehnten durch das Niedrigzinsumfeld und neue Regularien stark verändert. Macht das die Beratungskompetenz und die Beratungsqualität in Banken überflüssig? Nein, aber es wird andere Rollen spielen, andere Erfolgsmodelle, Fachkompetenz und Arbeitsweise notwendig sein, um weiter erfolgreich zu bestehen.

von Martin Bücher und Dr. Andreas Kronabitleitner

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ie Vielzahl an unterschiedlichen Markt- und Gesellschaftsentwicklungen erhöht massiv die Komplexität der Kundengeschäftssteuerung. Umso wichtiger ist es, relevante Megatrends zu identifizieren und diese Fokussierung mit der Bereitschaft zum pragmatischen Reagieren in Detailfragen zu kombinieren. Drei Schwerpunkte prägen deshalb aktuell unsere Vorstands- bzw. Beratungstätigkeit: • Sparkassen werden durch das Weglassen von Steuerungsimpulsen besser • Der Großteil der Kunden will nicht mehr aktiv betreut werden • Wir müssen unsere Kundenbeziehungen besser schützen

Weglassen von Steuerungsimpulsen Sparkassen haben oft zu viele Steuerungsimpulse im Markt. Die „Vertriebsstrategie der Zukunft“ hat diese Entwicklung weiter beschleunigt. Neue Vertriebskonzepte generieren nämlich in der Regel neue Ziele, Vorgaben und Erwartungen an die Mitarbeiter. Wenn diese aber zusätzlich zu den bisher bewährten Steuerungsimpulsen implementiert werden, dringen die wirklich wichtigen Botschaften nicht mehr durch. Eine klare Management-Linie fehlt. Diese Problematik verschärft sich überproportional mit zunehmender Unternehmensgröße. Bei einem Zuviel an Steuerungsimpulsen ist die Steuerbarkeit des Vertriebs nicht mehr gegeben. Weil die Prioritätenreihenfolge für alle Beteiligten zu wenig transparent ist ersetzen persönliche Einschätzungen und Interpretationen der Akteure eine große und gemeinsame Linie. Das führt zu unnötigen und kapazitätsbindenden Reibungsverlusten auf allen Ebenen. Führungskräfte führen langwierige und lähmende Diskussionen mit ihren Vertriebsmitarbeitern und Steuerungsabteilungen reiben sich teilweise in Richtungskämpfen auf. Immer wieder ist zu beobachten, dass Mitarbeiter in Controllingund Steuerungsabteilungen Vertriebsberichte erstellen oder Steuerungsimpulse setzen, die von den Marktmitarbeitern entweder weitgehend ignoriert oder „sehr kreativ“ erfüllt werden. Derartige Weiterentwicklungen passieren ja nicht aus Jux und Tollerei, sondern um beobachteten Marktentwicklungen rechtzeitig zu entsprechen. Diese oft zukunftsorientierte Arbeit wird nicht nur nicht ausreichend geschätzt, sondern den betroffenen Stabsmitarbeitern wird immer häufiger Praxisferne unterstellt. Die Kluft, die durch solche Entwicklungen zwischen Stabs- und Marktabteilungen entsteht, kann zur Erosion des Zusammenhalts in der Sparkasse führen. Nicht selten vergiftet die Uneinigkeit im Management nachhaltig das gesamte Unternehmensklima und ermöglicht es Vertriebsmitarbeitern, die Legitimation ihrer Führungskräfte in Frage zu stellen. Derartige Entwicklungen können vermieden werden, wenn vor der Umsetzung von neuen Konzepten das bisher Bewährte konsequent in Frage gestellt wird. Eine Entscheidung für etwas ist im allgemeinen Konsens meist schnell getroffen. Sie wird aber erst dann tatsächlich wirksam, wenn man sich auch bewusst gegen etwas entscheidet.

Um mit derart einfachen Maßnahmen diese verblüffenden Erfolge generieren zu können braucht es klare Ansagen des Vorstandes. Die Grundlage dafür ist absolute Klarheit darüber, was unbedingt und was im Optimalfall erreicht werden soll. Die Erfahrung aus zahlreichen strategischen Management-Diskussionen über eine zukunftssichere Ausrichtung von Geschäftsfeldern zeigt allerdings, dass der Hang zu Kompromissen groß ist. Zu oft erscheinen alle denkbaren Ergebnisdimensionen als wichtig und unverzichtbar. Nachhaltiger Erfolg toleriert aber keine halbherzigen Kompromisse. Eine konsequente Unterteilung in unbedingt zu erreichende strategische Primärziele und bestmöglich zu erfüllende Nebenbedingungen hat dieses Dilemma in der Regel aufgelöst. Nur so konnte eine eindeutige Prioritätenreihenfolge definiert werden bzw. wurde ein Wildwuchs an Steuerungsimpulsen vermieden.

Kunden wollen nicht mehr aktiv betreut werden Die Digitalisierung hat die Kundenerwartungen in kürzester Zeit massiv verändert. Noch nie war die Veränderung so groß wie heute. Konkrete Praxiserfahrungen zeigen, dass mittlerweile in manchen Kundensegmenten bis zu 70 % der Kunden nicht aktiv betreut werden wollen. Kunden wollen immer öfter selbst entscheiden, wann sie mit ihrer Sparkasse in Kontakt treten. Wenn sie das aber tun, dann erwarten sie einen raschen Zugang zu kompetenten Beratern, optimale Beratungsleistungen mit echtem Nutzwert und vor allem schnelle Lösungen. Für diese Kundenerwartungen sind Sparkassen organisatorisch oft nicht vorbereitet. Die aktuell vorliegenden Konzepte haben dazu geführt, dass die Betreuungskapazitäten von Sparkassen auf Basis einer datengestützten Kundensegmentierung in Verbindung mit theoretischen Betreuungsintervallen bemessen wurden. Diese Konzepte rechneten allerdings nicht damit, dass Kunden die für sie vorgesehene Betreuung nicht schätzen. Noch dazu in so hohem Ausmaß. Der Markt wurde sozusagen durch die Bankbrille gesteuert. Auf die Kundensicht wurde vergessen. Das hat dazu geführt, dass Sparkassen in der Regel zu viele Generalisten aber zu wenige Spezialisten im Einsatz haben. Dieses Dilemma versuchen etliche Häuser durch eine duale Betreuung, bei der ein Kundenbetreuer im Bedarfsfall einen Spezialisten zuzieht, zu lösen. Das mag für viele Kunden angenehm sein. Es verursacht aber auf Dauer deutlich zu hohe Kosten und belastet massiv die im Kundengeschäft erzielten Ergebnisse. Die vorher beschriebene Problematik der als praxisfern empfundenen Steuerungsimpulse wird durch eine solche Vorgangsweise weiter verschärft. Ein Zuviel an umfassenden Kundenbetreuern trifft auf immer mehr unwillige Kunden, die sich den gutgemeinten Betreuungsangeboten entziehen. Die Kundenbetreuer können so ihre theoretischen Aktivitätsvorgaben kaum erfüllen. Die Spirale aus gegenseitigen Vorwürfen dreht sich immer schneller und die „Kreativität“ von Mitarbeitern bei der Erfüllung von unrealistischen Zielen wird immer mehr gefordert. Die Rasanz, mit der die Digitalisierung diese zentrale Kundenerwartung geändert hat, überfordert nicht selten alle Beteiligten. bestbanking Oktober • 2019

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Deshalb hat es sich in zahlreichen Praxisfällen bewährt, im ersten Schritt auf jene Steuerungsimpulse zu verzichten, die nicht dem primären strategischen Ziel dienten. Schon alleine dadurch wurde

die Kundengeschäftssteuerung von Sparkassen sehr rasch effizienter und besser. Die beobachtbaren positiven Effekte des Weglassens waren zudem oft größer als die einer nachfolgenden Optimierung.


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Kundenbeziehungen besser schützen Ein weiterer Effekt der Digitalisierung ist der oft sehr hohe Informationsgrad der Kunden. Bestens informierte Kunden auf der einen Seite und der Versuch, Transparenz so gut als möglich zu vermeiden auf der anderen Seite führen immer häufiger zu massiver Verärgerung. Das Bestreben, die eigenen Kunden mit möglichst vielen sparkasseneigenen Produkten auszustatten und deshalb auf transparente Informationen über Marktangebote weitgehend zu verzichten, mag kurzfristig erfolgreich sein. Langfristig führt dies zu einem kaum mehr gut zu machenden Vertrauensschaden. Im Rahmen einer aktuellen Studie der Sparkassenhochschule Bonn wurden 1.500 Kunden nach ihrem Rechercheverhalten bei wichtigen Finanzentscheidungen befragt. Dabei hat sich gezeigt, dass mittlerweile der überwiegende Teil der Kunden Konditionen im Internet recherchiert. Aber fast jeder dieser Sparkassen-Kunden gibt seiner Hausbank eine Chance und führt ein Beratungsgespräch oder holt Angebote ein. Bisher hatten die Sparkassen bei diesen Vergleichen oft das Nachsehen. Nun zeigen aber erste vielversprechende Praxiserkenntnisse, dass sich bewusste Transparenz und Ehrlichkeit trotz Konditionsnachteilen lohnen. Auch deshalb, weil Kunden die Vor-Ort-Betreuung durch ihre Sparkasse als wertvoller erachten, als anonyme Kostenvorteile im Internet. Man könnte sagen, das Blatt wendet sich schön langsam. Aus „Geiz ist geil“ wird immer häufiger „Zurück zu den guten alten Werten“. Die konkreten Praxiserfahrungen wurden im heiß umkämpften Baufinanzierungs-Markt gesammelt. Im Wissen um die teilweise signifikanten Konditionsnachteile entschieden sich einzelne Sparkassen bewusst dazu, ihre Kunden in den Beratungsgesprächen offensiv mit Konkurrenzangeboten zu konfrontieren. Immer dann, wenn das Konditionsangebot der Sparkasse nicht konkurrenzfähig war, wurden den Kunden anhand eines sorgfältig erarbeiteten

Wordings bestehende Vermittlungsmöglichkeiten zu Mitbewerbern präsentiert. Was auf den ersten Blick als paradoxe Intervention erscheinen mag, erwies sich als goldrichtig. Unglaubliche 8 von 10 Kunden entschieden sich nämlich, trotz teilweise signifikanter Konditionsnachteile das Angebot ihrer Sparkasse zu nutzen. Noch nicht geklärt ist, ob das ehrliche Bemühen um Authentizität und transparente Informationen oder die Annehmlichkeiten der verlässlichen und verfügbaren Sparkassenbetreuung das bedeutendere Motiv waren. Wie auch immer - wichtig ist, dass Sparkassen die Beziehungsqualität zu ihren Kunden schützen. Der langfristige Erhalt der wirtschaftlichen Basis ist wichtiger als ein eventuell sogar auf Kosten der Zukunft erzielter kurzfristiger Verkaufserfolg. Für den Erhalt der Kundenbasis ist in Zeiten der umfassenden Digitalisierung maximale Transparenz eine Grundvoraussetzung. Es muss ja nicht gleich die Maxime einiger momentan erfolgreicher Fintechs gelten, wonach sich die Qualität von Geschäftsmodellen nur über die Größe des Marktanteils und nicht an der damit erzielten Rentabilität bemisst. Zusammenfassend: Für ein auch in Zukunft erfolgreiches Kundengeschäft braucht es klare und allgemein akzeptierte Botschaften an die Mitarbeiter. Dafür ist eine massive Reduktion der Steuerungs-Komplexität oft unabdingbar. Das gelingt durch konsequente Konzentration auf die dominierenden Megatrends und den bewussten Verzicht auf Nebenthemen. y

n Zu den Autoren Martin Bücher ist Vorstandsvorsitzender der Kreissparkasse Biberach. Zuvor war er Vertriebsvorstand der Sparkasse Leipzig. Dr. Andreas Kronabitleitner ist Strategieberater für Banken. Er konzentriert sich seit 10 Jahren auf das Kundengeschäft von Sparkassen.

Unsere über verschiedene Stationen praxisbewährte Zusammenarbeit und zwei Jahrzehnte an Vorstands- und Beratungserfahrung haben unseren Glauben an sogenannte „zukunftsorientierte Konzepte“ für das Kundengeschäft nachhaltig erschüttert. Die gesammelten Praxiserfahrungen zeigen uns, dass jedes auch noch so gut überlegte Konzept ohne Anpassung an das aktuelle Umfeld zum Scheitern verurteilt ist. Ganz besonders in Zeiten, in denen sich gesellschaftliche Trends scheinbar von heute auf morgen manifestieren.

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Ein Festhalten an überholten Konzepten ist aber mit Sicherheit der falsche Weg. Derart signifikante Veränderungen verlangen deutliche Reaktionen. Erste Sparkassen beginnen bereits, umfassende Kundenbetreuung nur mehr in ganz wenigen Kundensegmenten anzubieten und das Gros der Privatkunden nur mehr anlassbezogen zu betreuen. Diese radikale Veränderung wird nicht für alle Sparkassen passen. Aber zumindest sollte auf jene Steuerungsimpulse verzichtet werden, die das Wunschdenken der Vergangenheit zementieren.


Foto: © Oliver Burston

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Studie zeigt Grenzen des digitalen Bankings Junge Bankkunden keine Fans von Alexa, Siri & Co... Erwartung an das Banking der Zukunft ... Selbst bei jungen Kunden stößt das digitale Banking noch recht schnell an seine Grenzen. Das ist eines der zentralen Ergebnisse der Studie „Erwartung an das Banking der Zukunft“ der Unternehmensberatung EUROGROUP Consulting (EGC), an der 1.000 Österreicher im Alter von 16 bis 38 Jahren – sprich: Vertreter der Generationen Y und Z – teilgenommen haben. Sowohl die Generation Z (16 bis 24 Jahre/Digital Natives) als auch die Generation Y (25 bis 38 Jahre/Digital Immigrants) können sich zu einem Großteil nicht vorstellen, beim Banking neuartige digitale Services zu nutzen: 72 Prozent der Befragten lehnen digitale Sprachassistenten ab, jeweils knapp 80 Prozent wollen nicht von einem Roboadvisor beraten werden oder Überweisungen mit Hilfe von Alexa, Siri & Co. tätigen. Für rund 60 Prozent kommt es nicht in Frage, persönliche Daten im Tausch gegen Prämien preiszugeben.

Digital Natives suchen persönlichen Kontakt „Gerade junge Kunden sind unerfahren und unsicher in Finanzfragen und wollen beraten werden. Im Banking haben sie Angst, etwas falsch zu machen bzw. falsche Entscheidungen zu treffen“, erklärt Günther Seyer, Geschäftsführer der Unternehmensberatung EGC Österreich. Eine Bank sollte daher jederzeit ansprechbar sein und den persönlichen Dialog ermöglichen. Filiale, E-Mail und Telefon sind dafür die wichtigsten Kommunikationswege, die von den Digital Natives ebenso wie von den Digital Immigrants genannt werden. Was die Filiale betrifft, erwarten die Studienteilnehmer gute Öffnungszeiten, reibungslosen Service, aber auch einen respektvollen Umgang. Hermann Sgardelli, Senior Manager von EGC Österreich: „Sie wollen von den Bankmitarbeitern ernst genommen werden, auch wenn sie zum jetzigen Zeitpunkt bestbanking Oktober • 2019

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Auch bei der Beschreibung des eigenen Kundenprofils sehen sich laut der Studie längst nicht alle Befragten als digitalen Kunden, der seine Bankgeschäfte am liebsten ausschließlich online erledigt. So bezeichnen sich zwar 40 Prozent der Befragten aus der Generation Z als digitale Kunden. Rund 30 Prozent von ihnen verstehen sich jedoch als persönlichen Kunden, der seine Bankangelegenheiten gern in der Filiale erledigt. Ebenso viele beschreiben sich

als hybriden Kunden, d.h. sie nutzen abhängig von der jeweiligen Situation Telefon, E-Mail, Chat, Filiale und Online-Banking. Das heißt: 60 Prozent suchen immer wieder den persönlichen Kontakt. Bei der Generation Y erweisen sich 45 Prozent der Befragten als digitale Kunden, 35 Prozent als hybride Kunden und 20 Prozent als persönliche Kunden.


Grafik: © Eurogroup Consulting

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noch kein großes Vermögen haben.“ Insgesamt sei eine stimmige Balance aus Mensch und Technik gefragt wie sie ein Kundenservice-Center mit Omnikanal-Strategie leisten könne. Wichtig sei allerdings auch, dass die Banken trotz der Vorbehalte ihrer Kunden die neuesten technischen Errungenschaften nicht aus den Augen lassen. Günther Seyer: „Innovationen setzen sich oft zeitverzögert, dann aber unter Umständen auch sehr schnell durch. In diesem Moment stehen innovative Fintechs mit entsprechenden Dienstleistungen parat.“ Was die Zufriedenheit mit ihrer Bank angeht, erweisen sich knapp 40 Prozent der befragten Digital Natives als Förderer ihrer Bank, die diese gern weiterempfehlen. Jeweils rund 30 Prozent sind passiv zufrieden bzw. fallen in die Kategorie Kritiker. Damit zeigt sich ein gemischtes, aber im Vergleich zu Deutschland sehr positives Bild. Denn im Nachbarland, wo die Studie parallel durchgeführt wurde, können nur 23 Prozent der Digital Natives als Förderer ihrer Bank bezeichnet werden, 43 Prozent zählen zu den Kritikern. Auch sehen sich in Deutschland deutlich weniger junge Kunden als digitale Kunden als in Österreich (29 Prozent gegenüber 40 Prozent in der Gruppe der Digital Natives). „Österreichische Banken haben im Vergleich zu Deutschland ein besseres, innovativeres Digitalangebot, welches Kundennähe und Vertrauen auch auf digitalem Wege besser bespielt“, erklärt Günther Seyer diesen Unterschied. Insbesondere die Banking App „George“ der Ersten Bank sei Vorreiter für Usability und Funktionalität. Zudem haben nach der Einschätzung von EGC zahlreiche Offline-Bemühungen im Rahmen von Jugendclubs wie dem Raiffeisen Club oder spark7 von der Ersten Bank und den Sparkassen das Vertrauen junger Kunden in die Banken gestärkt. Dennoch gibt es auch in Österreich Luft nach oben – etwa bei

den Vertrauenswerten. Bei den Digital Natives geben 42 Prozent der Befragten an, ein neutrales, distanziertes oder gar misstrauisches Verhältnis zu ihrer Bank zu haben. Bei den Digital Immigrants erklärt dies fast jeder zweite.

Wenig Lust auf Finanzthemen: Banking soll einfach und klar sein Das Vertrauen der jungen Kunden fördert laut der Umfrage vor allem die persönliche Erreichbarkeit, wenn sie Hilfe benötigen, ein faires und nachvollziehbares Preis-Leistungsverhältnis, aber auch die Einfachheit und Klarheit der Produkte und Features (jeweils um die 60 Prozent, Mehrfachnennungen möglich). So soll auch die Banking-App leicht zu bedienen sein. Denn nicht zuletzt wird durch die Befragung deutlich: Junge Kunden haben grundsätzlich keine große Lust auf Finanzthemen. Banking soll bequem sein und darf nur wenig Zeit kosten. Als bedeutendsten gesellschaftlichen Trend nennen die Befragten Gesundheit, gefolgt von Ökologie/Umwelt und Work-Life-Balance. „Verantwortungsvolles Handeln ist eine klassische Stärke vieler Banken, die sie stärker als USP in den Fokus nehmen sollten“, so Hermann Sgardelli. Das bedeute unter anderem, nachhaltige Anlageprodukte aktiv anzubieten und ökologisches Engagement zu kommunizieren. Zudem lohne es sich darüber nachzudenken, ob Banken ihre Kunden bei einer gesunden Lebensführung helfen und ihnen vor allem auch den Alltag erleichtern können – unter anderem durch zusätzliche Services. An der EGC-Studie „Erwartung an das Banking der Zukunft“ haben 1.000 österreichische und 1.000 deutsche Bankkunden im Alter von 16 bis 38 Jahren – sprich: Vertreter der Generationen Y und Z – teilgenommen. Die Online-Umfrage wurde im ersten Halbjahr 2019 durchgeführt. y bestbanking Oktober • 2019

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Foto: © Blue Code International

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Heimischer Mobile-Payment-Marktführer wächst mithilfe der Europäischen Union

Bluecode erhält Horizon 2020-Förderung der EU in Millionenhöhe Die Europäische Kommission hat der in Österreich entstandenen, paneuropäischen MobilePayment-Lösung Bluecode im Rahmen des Förderprogramms „KMU-Instrument“ knapp zwei Millionen Euro an Fördergeldern zugesprochen. Mit dieser Unterstützung treibt das innovative Fintech-Unternehmen die europäische Expansion gemeinsam mit führenden Banken und Händlern weiter voran.

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Prozent der Befragten mobiles Bezahlen via Smartphone oder Tablet in den nächsten fünf Jahren nutzen. Beim Bezahlvorgang lässt der User einfach den angezeigten blauen Barcode an der Registrierkasse des Händlers scannen, der Einkaufsbetrag wird anschließend vom Girokonto der Hausbank des Kunden abgebucht. Auch die Mehrwert-Plattform von Bluecode funktioniert anonym. Kunden können bei teilnehmenden Händlern automatisch digitale Stempelpässe sammeln, ohne jemals ihre Identität preiszugeben.

Allianz der europäischen PaymentAnbieter wächst Auch an der Erhöhung der Verfügbarkeit für Endkunden arbeitet Bluecode kontinuierlich weiter: Erst kürzlich haben sich Bluecode (Österreich, Deutschland) und

die führenden mobilen Zahlungssysteme Twint (Schweiz), Swish (Schweden), Vipps (Norwegen), MobilePay (Finnland und Dänemark), Bancontact Payconiq (Belgien) und Sibs/MB Way (Portugal) zur European Mobile Payment Systems Association (EMPSA) mit Sitz in Zürich zusammengeschlossen. Das auch von der Europäischen Zentralbank vehement geforderte Ziel: die Schaffung eines einheitlichen, auf europäischen Standards basierenden und europaweit gültigen Systems für mobiles Bezahlen. Das europäische Netzwerk soll in den kommenden Monaten weiter wachsen. Christian Pirkner dazu: „Durch EMPSA werden wir die Interoperabilität der europäischen Zahlungssysteme herstellen und die Akzeptanz für mobiles Bezahlen in Europa deutlich erhöhen können. Die EU-Förderung hilft uns sehr, dieses Ziel möglichst rasch zu erreichen.“  y Foto: © Blue Code International / Tanzer

Mit dem Förderprogramm Horizon 2020 unterstützt die Europäische Kommission Forschung und Innovation. Wachstum und Internationalisierung von besonders innovativen KMU werden dabei in spezifischen Programmen wie dem KMU-Instrument gefördert. Um die Sicherheit sowie die Expansion von europäischen Schlüsseltechnologien voranzutreiben, erhält der österreichische Mobile-Payment-Marktführer Bluecode nun eine Förderung in Höhe von knapp zwei Millionen Euro in Phase zwei des hoch kompetitiven KMUInstrumentes. Das Fintech-Unternehmen wurde dabei vom Enterprise Europe Network unterstützt. Entscheidend für die Zuteilung der Förderung waren laut EUKommission die Sicherheit der Zahlungslösung, der daraus resultierende Schutz der Konsumenten sowie der Verzicht auf jegliches Datensammeln.

Mobiles Bezahlen nach europäischen Regeln „Wir freuen uns, dass die Europäische Kommission in Bluecode das Potenzial sieht, ein europaweites Mobile-PaymentSystem aufzubauen, und bedanken uns für das große Vertrauen. Mit der Förderzusage setzen wir die Vision unserer Bezahl- und Mehrwerttechnologie im Sinne der europäischen Kunden fort. Wir unterstützen mit unserer Lösung die strategische Zielsetzung der EU, volkswirtschaftlich relevante Systeme innereuropäisch zu betreiben und die Abhängigkeit von nicht-europäischen Anbietern zu verringern“, erklären Christian Pirkner, CEO der Blue Code International AG, und Michael Suitner, Erfinder der Bluecode-Bezahltechnologie sowie Gründer und CEO der Secure Payment Technologies GmbH.

Mobiles Bezahlen ohne Risiko Die in Österreich entwickelte und patentierte Zahlungslösung Bluecode ermöglicht sicheres Bezahlen via iPhone und Android-Smartphone. Das Unternehmen hält keine sensiblen Kundendaten, weder der Name des Zahlers noch seine Kontonummer verlassen jemals das Rechenzentrum der teilnehmenden Banken. Bluecode unterscheidet sich damit von allen anderen Anbietern und verfügt über ein europaweites Alleinstellungsmerkmal in einem wichtigen Wachstumsmarkt. Denn allein in Österreich wollen laut aktueller PwCStudie ‚Mobile Payment Report 2019‘ 64 bestbanking Oktober • 2019

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Grafik + Foto: © EMPSA

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EMPSA deckt zum Start die gesamte DACH-Region (Bluecode, Twint), den nordeuropäisch-skandinavischen Raum (Swish, Vipps, MobilePay) sowie Belgien (Bancontact Payconiq) und Portugal (Sibs/MB Way) ab

Mobiles Bezahlen nach europäischen Regeln: Bluecode startet wegweisende Kooperation mit führenden MobilePayment-Anbietern Europas führende mobile Zahlungssysteme Bluecode (Österreich, Deutschland), Twint (Schweiz), Swish (Schweden), Vipps (Norwegen), MobilePay (Finnland, Dänemark), Bancontact Payconiq (Belgien) und Sibs/MB Way (Portugal) haben sich zur European Mobile Payment Systems Association (EMPSA) mit Sitz in Zürich vereinigt. Durch diese europäische Initiative soll die Akzeptanz von Mobile Payment in Europa deutlich erhöht werden.

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Was die Europäische Zentralbank EZB und die Deutsche Bundesbank in den letzten Monaten wiederholt vehement gefordert hatten, wird Realität: ein eigenes, nach europäischen Standards entwickeltes und europaweit gültiges System für mobiles Bezahlen als Gegengewicht zu außereuropäischen Systemen, die immer stärker in den Zahlungsverkehr Europas eindringen. Durch die Bündelung der Kräfte von sieben führenden Mobile-Payment-Anbietern in der neuen Vereinigung European Mobile Payment Systems Association (EMPSA) mit Sitz in Zürich (Schweiz) soll für Endkunden die Verfügbarkeit von mobilem Bezahlen im internationalen Zahlungsverkehr erhöht werden. Durch EMPSA wird zu Beginn ein Netzwerk aus neun Ländern mit insgesamt rund 25 Millionen MobilePayment-Nutzern, rund einer Million Akzeptanzstellen in Handel, Gastronomie und Hotellerie sowie mehr als 350 angeschlossenen Banken entstehen. EMPSA deckt zum Start die gesamte DACHRegion (Bluecode, Twint), den nordeuropäisch-skandinavischen Raum (Swish, Vipps, MobilePay) sowie Belgien (Bancontact Payconiq) und Portugal (Sibs/MB Way) ab. Es wird erwartet, dass in den nächsten Monaten weitere Länder und mobile Zahlungssysteme der Vereinigung beitreten werden und das Netzwerk laufend wächst.

Schlüsselinitiative für Mobile Payment im europäischen Zahlungsraum Dazu Christian Pirkner, CEO der Blue Code International AG: „EMPSA ist die Schlüsselinitiative, um eigene Standards und einen wettbewerbsfähigen, interoperablen Rahmen für Europa zu schaffen und verlorengegangenes Terrain im europäischen Zahlungsraum zurückzugewinnen. Bluecode leistet mit seiner Expertise und Technologie einen wesentlichen Beitrag, um rasch eine grenzübergreifende Interoperabilität mobiler Zahlungen herzustellen, damit das Kundenerlebnis sowie Daten- und Geldflüsse im Sinne der Endkunden in den Händen europäischer Banken

und Händler bleiben.“ Sobald die Bezahlverfahren der Anbieter kompatibel sind, können User ihre bevorzugte, lokale MobilePayment-Lösung auch im Ausland an den Akzeptanzstellen der anderen EMPSA-Teilnehmer nutzen. Bluecode-Usern, beispielsweise, ist es dann möglich, neben den Kernmärkten Österreich und Deutschland auch in den Märkten der anderen Anbieter bei deren Akzeptanzpartnern bargeldlos per Smartphone einzukaufen.

Bluecode-Technologie vereint Zahlungsanbieter Die sieben EMPSA-Gründungsmitglieder verwenden allesamt optische Bezahlverfahren, die mittels Scan eines Barcodes oder QR-Codes am Smartphone (iOS und Android) funktionieren. Die gemeinsame Systeminteroperabilität dieser Verfahren rasch herzustellen, ist zentrales Thema der bereits eingesetzten, ersten Arbeitsgruppe, die von Bluecode und Vipps geleitet wird. Als unabhängiges und einziges Gründungsmitglied ohne Bankeneigentümer wird Bluecode zusammen mit den anderen EMPSA-Mitgliedern einen gemeinsamen Standard etablieren. „Unser Ansatz funktioniert anhand einer Direktanbindung an das Girokonto des Zahlers, ohne dazwischengeschaltete, US-basierte Debit- oder Kreditkartensysteme. Optische Verfahren laufen auch am iPhone, da der von Apple für Fremdsysteme blockierte NFC-Chip nicht benötigt wird. Zudem kann das mobile Bezahlen auch mit zahlreichen, für Händler und Endkunden attraktiven Mehrwertservices wie digitalen Kundenkarten und Bonusprogrammen verbunden werden, wie die weltweit erfolgreichsten Bezahl-Apps von Alipay, WeChat und Starbucks vorzeigen“, erklärt Pirkner. Ziel ist, dass Endkunden – egal von welchem Zahlungsanbieter – in den beteiligten Ländern bei allen Akzeptanzstellen nach europäischen Datenschutzregeln mobil bezahlen können. Nach dem Scan des Codes an der Registrierkasse des Händlers wird der Einkaufsbetrag einfach vom Girokonto der Hausbank des Zahlers abgebucht.  y

v.l.n.r.: Die sieben EMPSA-Gründungsmitglieder: Claus Bunkenborg (MobilePay), Tiago Bianchi de Aguiar (SIBS/ MB WAY), Mark Majgaard Wraa-Hansen (MobilePay), Nathalie Vandepeute (Bancontact Payconiq), Gonçalo Amaro (SIBS /MB WAY), Philippe Kempeners (Bancontact Payconiq), Christian Pirkner (Bluecode), Georg Schardt (Bluecode), Bjorn Skjelbred (VIPPS), Joseph Hajj (Swish), Søren Mose (TWINT), Markus Kilb (TWINT), Anton Stadelmann (TWINT) bestbanking Oktober • 2019

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Fotos: © Philipp Derganz

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Viel Glas und ein abgerundetes, modernes Design: Der ICON VIENNA Komplex am Wiener Hauptbahnhof

BAWAG Group schlägt neues Headquarter am Hauptbahnhof auf Es ist ein imposanter Anblick in einem der derzeit dynamischsten und modernsten Viertel der Hauptstadt: Im 17-stöckigen, welcher zum THE ICON VIENNA-Komplex direkt am Hauptbahnhof gehört, hat die BAWAG Group seit März auf rund 28.000 Quadratmetern und auf 17 Stockwerke verteilt, ihr neues Zuhause gefunden. Der Umzug wurde gleichzeitig als Anlass genommen, ein komplett neues Open Office-Konzept zu integrieren, welches Arbeitskomfort und eine offene Bürokultur verbindet und somit dem Zeitgeist globaler Arbeitstrends Rechnung trägt. von Hubert Tastl

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Ein Statement im Rahmen des Cultural Change

Neben der Zusammenarbeit mit einem Architekten wurde ebenfalls eine Zusammenarbeit mit einer Fachhochschule realisiert und folgende Leitfrage formuliert: „Was für Trends können beobachtet und in das Gesamtkonzept eingearbeitet werden?“. Um diese zufriedenstellend zu beantworten zu können, waren zwei Schritte notwendig, erläutert der COO: „Erstens, wir haben mehrere europäische Headquarter besucht, vor Ort analysiert und versucht, die Trends dort zu erkennen und herauszuarbeiten. Zweitens, wollten wir das Gesamtkonstrukt theoretisch fundieren, was die Kooperation mit einer Fachhochschule notwendig machte.“ Das Ergebnis war einerseits ein theoretischer Unterbau, der zu einem wesentlichen Teil die Basis des Projekts bildete. Auf der anderen Seite standen Mitarbeiterbefragungen, im Zuge derer versucht wurde, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu artikulieren und in die finale Planung miteinzubeziehen.

Hinter den Kulissen des Projekts „Eigentlich haben wir konzeptuell nur das ausgebaut und verfeinert, was wir bereits am alten Standort versucht haben zu leben.“ Als Beispiel nennt Rodax die Großraumbüros, welche der aktuellen globalen Arbeits- und Bürokultur entsprechen. Man habe diesen Cultural Change mitsamt den unterschiedlichen Konzepten, welche im ICON umgesetzt werden, zwar bereits vorher versucht umzusetzen, war aber durch räumliche und bauliche Vorgaben sehr eingeschränkt. Nun verfüge man hier über „qualitativ hochwertigere Großraumbüros mit maximal 20 Arbeitsplätzen, welche durch Quietrooms, Collaborative Working Zones und mehreren Coffee Corner ergänzt werden. Darüber hinaus hilft uns diese Konzipierung auch wesentlich dabei, teamorientierter, dynamischer und projekthafter zu arbeiten, was eine erhöhte Agilität und Flexibilisierung der Arbeitsprozesse per se ermöglicht. Die vielen Glaswände beispielsweise tragen dazu bei, Transparenz zu vermitteln.“ Der ICON-Komplex wurde vollkommen auf die Bedürfnisse

Ein Rückzugsort für konzentriertes Arbeiten: Der Quiet Room bestbanking Oktober • 2019

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Es war ein Mammutprojekt, welches in der zweiten Februarhälfte dieses Jahres abgeschlossen werden konnte. Die BAWAG P.S.K. verließ das geschichtsträchtige und von Otto Wagner entworfene Haus der Postsparkasse am Georg-Coch-Platz und fand mit dem ICON Vienna ein neues Zuhause in einer kosmopolitischen und modernen Umgebung. „Projekte wie dieses erfolgen überwiegend im Rahmen einer Veränderung. Wenn man sich unsere jüngere Geschichte anschaut, stellt man fest, dass wir begonnen haben, in den letzten Jahren einen sehr großen Cultural Change zu durchlaufen und uns komplett neu entwickelt haben“, erklärt Werner Rodax, Chief Operating Officer der BAWAG Group, im Interview. „Wir arbeiten moderner, kundenaffiner und effizienter als vor zehn Jahren und es ist daher auch an der Zeit, eine räumliche Veränderung in Angriff zu nehmen.“ Der Umzug selbst fand an zwei Wochenenden statt, in deren Rahmen der erste Teil vom Georg-Coch-Platz, der zweite Teil von der Quellenstraße übersiedelt wurde. In Zahlen ausgedrückt bedeutet dies, dass pro Wochenende zwischen Mitarbeiter von dem Standortwechsel betroffen waren. Am Freitag, den 16. Februar, erfolgte mit 680 Mitarbeitern die erste Tranche: „Wir hatten den Vorteil, so gut wie kein Interieur übersiedeln zu müssen, denn im neuen Headquarter hatten wir bereits vorher alles eingerichtet – von den Möbeln, über Bürogeräte bis hin zur Kaffeeküche.“ Im Rahmen des zweiten Teils wurden 550 Mitarbeiter des technischen Headquarters übersiedelt, welches sich bis dato auf zwei Komplexe im zehnten Bezirk (Anm. d. Red.: Quellenstraße und Buchengasse) aufgeteilt hat. Somit blieben das Callcenter und die Abwicklungsgesellschaft mit rund 500 Mitarbeitern in der Buchengasse, da die Nutzfläche vor Ort die Anforderungen und Strukturen eines Callcenters besser erfüllt, als dies im ICON der Fall wäre. „Die Bank ist nun mit all ihren Tochtergesellschaften, von der easybank, der easyleasing, bis hin zur start:bausparrkasse, auch gebündelt – und genau diese Konzentration ermöglicht es uns, noch effizienter zu werden“, sagt Rodax. Für die nun leerstehenden Räumlichkeiten sei auch bereits ein Nachfolger gefunden, eröffnet er im Nachsatz: „Es ist mir eine Freude, sagen zu können, dass wir es ihr auf operativer Ebene ermöglicht haben, die Central European University von Budapest nach Wien zu holen.“

und Wünsche der BAWAG Group zugeschnitten. Das gesamte Projekt wurde ohne Berater und mit lediglich einem Architekten, welcher weitläufigen Spielraum für die eigenen Ideen ließ, gestaltet und durchgeführt: „Eine der wichtigsten Prämissen für uns zu Projektbeginn war: „Wir wollen selbst einrichten und nicht einrichten lassen. Das fing bereits bei Dingen wie der Farbgebung der Räume und der Größe der einzelnen Collaborative Working Zones an, und hört bei der Anzahl der Coffee Corner pro Stockwerk auf.“


Fotos: © 2x Philipp Derganz

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Ein weiterer Grundpfeiler des Konzepts: Collaboration Working Spaces s

Drei wesentliche Trends haben sich laut Rodax aus den Ergebnissen der Umfrage herauskristallisiert: „Erstens, das Open Space Konzept in Kombination mit den Quiet Rooms, welche besonders für anspruchsvolle und arbeitsintensive Aufgaben Raum bieten sollen, war ein signifikantes Bedürfnis seitens unserer Angestellten. Damit Hand in Hand gehend – und auch der momentanen Arbeitskultur entsprechend – ist auch Punkt zwei unserer Umfrageergebnisse. Da der globale Arbeitstrend derzeit verstärkt in projekthaften Strukturen liegt, führten wir sogenannte Collaboration Working Spaces ein. Diese sollen effiziente Kommunikation und somit eine optimale Zusammenarbeit ermöglichen, denn immerhin ist der Arbeitsplatz der Marktplatz der Ideen, und ich glaube, dass dieser Ansatz wesentlich dazu beiträgt.“

Man habe aber im letzten Punkt – fernab des globalen Trends agierend – die Idee fixer Arbeitsplätze beibehalten, denn „aus der Umfrage der Fachhochschule ging hervor, dass fixe Arbeitsplätze doch gefragt sind. Wir haben unsere Büroräume allerdings so angelegt, dass man die Arbeitsweise dem jeweils aktuellen Projektbeziehungsweise Arbeitsauftrag ohne großen organisatorischen Aufwand anpassen kann. Das bedeutet grundsätzlich, dass jeder Arbeitsplatz über die gleiche Grundausstattung verfügt, wir dafür aber Abstriche bei der „baulichen Individualität“ machen mussten. Salopp gesagt: Ein Mitarbeiter kann sich zwar Bilder der Angehörigen auf den Tisch stellen, aber nicht an die Wand hängen.“ Neben den neuen Büro- und Raumkonzepten des Großprojektes spielt auch das Thema Nachhaltigkeit und Umwelt eine zentrale

Die hellen Großraumbüros zeichnen sich durch minimalistische Farbgebung und Fensterfronten mit Ausblick auf Wien aus.

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Foto: © Robert Staudinger

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Rolle. Im Rahmen der Inbetriebnahme wurde zwischen der easybank Tochter, easy green energy, und Fernwärme Wien ein Vertrag geschlossen, der bewerkstelligt, dass das neue Headquarter ausschließlich mit grüner Energie versorgt wird. Hierzu sagt Rodax: „Wir beziehen Strom aus reiner Wasserkraft aus Österreich. Das macht unser Wirtschaften nachhaltiger und entspricht gleichzeitig unserer Corporate Social Responsibility Strategie.“

Nachbar und willkommener Partner Trotz der Tatsache, dass sich die BAWAG Group nun schon seit einem halben Jahr am neuen Standort befindet, stellt Rodax im Mitarbeiterumfeld immer noch einen gewissen „Wow-Effekt“ fest und führt dies auf 2 wesentliche Faktoren zurück: „Wir haben hier wirklich alles von Grund auf neu gemacht. Der Standort mitsamt seiner kosmopolitischen und pulsierenden Atmosphäre ist unglaublich und lebendig. Dieses moderne, coole Setting, welches wir in diesem Umfeld haben, macht sich durch ein verbessertes Arbeitsklima auf jeden Fall bemerkbar. Darüber hinaus wird die Kommunikation positiv beeinflusst: Das kann man meiner Meinung nach vor allem auf die baulichen und designbasierten Ideen wie dem Open Office Konzept und den Coworking Spaces zurückführen. Die Investition in dieses Offene, Helle und Behagliche zahlt sich auf jeden Fall sehr aus.“

„Mit dem Umzug in ein neues Headquarter gehen

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COO Werner Rodax

wir den nächsten Schritt in unserer Transformation: Die BAWAG Group hat sich in den letzten Jahren zu einer der effizientesten und erfolgreichsten Banken Europas entwickelt. Mit dem Umzug in ein neues, topmodernes Bürogebäude verleihen wir unserer Bank das Erscheinungsbild, das unserem erfolgreichen Geschäftsmodell entspricht“, Anas Abuzaakouk, CEO der BAWAG Group

Doch man versteht sich auch als Partner für die vielen Betriebe vor Ort: Es gibt mehrere Kooperationen mit ansässigen Unternehmen, die von fixen Sitzplatzkontingenten mit Gastronomiebetrieben, bis hin zu Gutscheinkooperationen mit Unternehmen in der unmittelbaren Umgebung reichen. y

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Terminplan der nächsten Ausgabe:

Erscheinungsweise: 6x bestbanking, 2x bestbanking special in Österreich, Deutschland, Rumänien, Kroatien Auflage: 5.000 Exemplare Druck: Budapest

Ausgabe Dezember 2019 Erscheinungstermin: Dezember 2019 Redaktions-und Anzeigenschluss: 02.12.2019

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