Van Verre 297 - NL

NYENRODE ALUMNI VCV MAGAZINE

MARLEEN KRAUTH, DIRECTEUR ALDI

ZOETERMEER:

THEMA: RETAIL IN DE ETALAGE

Erik Hemmes, supermarkt deskundige: merkartikelen verschaffen status

Vincent Weijers, COO bol.com: Champions League logistiek

Annemarie Bernasco, Biker Outfit: groei vrouwensegment motorkleding

John Schollink, Mirage Retail Group: circulair met nieuw distributiecentrum

Sander van der Laan, CEO Douglas: volledig thuis in het retailvak

“We gaan voor de slimme consument!”

INHOUD VAN VERRE

08 INLEIDING THEMA

10 Supermarktexpert

Erik Hemmes (19690043): “Merkartikelen verschaffen sociale status aan consumenten met een kleine beurs!” Hij peilt de stand van zaken bij de grote vijf: Albert Heijn, Jumbo, Plus, Lidl en Aldi.

16“Aldi gaat voor de slimme consument!” Marleen Krauth (19970058) is de baas over 80 Aldi supermarkten die in NoordHolland, Almere en een deel van de Randstad staan. Zij schudt valse bescheidenheid van zich af.

20 Vincent Weijers, COO bol.com (commissaris-opleiding NBU): “Ik ga uitstekend op een combinatie van high tech en logistiek op Champions League niveau.” Wat hem betreft gaat ‘the last mile’ steeds meer met fietskoeriers, zoals die van Cycloon.

24 Annemarie Bernasco (19900089) verruilde een carrière in de designwereld voor een eigen winkel Biker Outfit. “Ik verwacht een flinke groei van het vrouwensegment in motorkleding.”

RETAIL IN DE ETALAGE

27 “Een meegroeirompertje met twee rijen drukknoopjes; echt HEMA!” Yvette Moll (19830159) is communications director van HEMA en legt uit hoe het bedrijf innovatief, duurzaam, inclusief en sociaal bewogen is. Het is de basis voor een wederopstanding bij HEMA.

30 Sander van der Laan (19870071) geeft zelden interviews, maar nu hij een kwart eeuw in het retailvak zit maakt hij een uitzondering. Hij bracht Albert Heijn terug na een dramatisch verlies van marktaandeel en maakte van ACTION een Europees succes. Nu is hij CEO van de Duitse beautyketen Douglas. “Ik voel me volledig thuis in het retailvak.”

36 Hans van Goch (19940920) en Roel Wolbrink (19940974) kennen elkaar van de Hotelschool Maastricht en gingen samen naar Nyenrode. Een scriptie was brandstof voor het nodige zelfvertrouwen om met New Tailor te beginnen: exclusieve maatkleding voor heren! “Elke succesvolle man moet minimaal twee maatpakken hebben!”

40 Edo Beukema (19840008) is verantwoordelijk voor inkoop en marketing van het iconische Duitse warenhuis Galeria Kaufhof Karstadt dat in zwaar weer verkeert. “We moeten feranderen met een f!” Daarbij verwijst hij naar zijn lange voorgeschiedenis bij De Bijenkorf.

44 Annemarieke Jansen (19860068), commercieel directeur IKEA Nederland: “We hebben een unieke positie in de IKEA-organisatie!” Annemarieke was eerder verantwoordelijk voor de internationale lijn van bedden en matrassen.

50 Logistiek is bij de Mirage Retail Group de basis voor kostenbeheersing en een omnichannel benadering.John Schollink (19950727) is director of logistics en heeft een hypermodern distributiecentrum in Geldermalsen onder zijn hoede.

RUBRIEKEN

56 KRINGEN

57 TUMTUM 1

58 TUMTUM 2

59 Privé nieuws

TOPVROUWEN

Margaret Wijnands heeft een lange carrière gemaakt als inkoopdirecteur van retail producten. Ze werkte onder andere voor HEMA, Vroom & Dreesmann en Zeeman. Vooral over haar samenwerking met Jan Zeeman kan ze nog lyrisch worden. Hij sprak eerder geen woord Engels, maar in het Verre Oosten wist hij precies wat hij wilde hebben. De ondernemer was eigenwijs en dat is Margaret ook. Bij Zeeman verkocht ze met gemak een miljoen stuks van een model onderbroek. “Lingerie blijft mijn voorliefde houden!”

COLUMNS

03 HOOFDREDACTIONEEL

Oele Steenks:

Retail in de Etalage

07 Prof. dr. Ir Kitty

Koelemeije r: Retail:

Een Innovatieve en Veerkrachtige Sector

43 Kapé Breukelaar

Winkel en/of online

VCV NIEUWS

04 COLUMN

HOOFDBESTUUR:

Retail in ontwikkeling

Menno Broos (voorzitter)

05 NYENRODE ALUMNI

VCV NIEUWS

06 BESTUREN NIEUWS

59 COLOFON

OELE STEENKS (19720057)

RETAIL IN DE ETALAGE

Met trots leid ik het thema van deze editie in, aangezien retail en Nyenrode sterk met elkaar zijn verbonden. Albert Heijn werd bijvoorbeeld door het NOIB opgeleid. Het gaat misschien iets te ver om te stellen dat Nyenrodianen het beste DNA hebben voor het grootwinkelbedrijf, maar de NBU heeft zeker de nodige retailkampioenen voortgebracht.

Primus inter pares is Sander van der Laan (19870071) die de supermarkt business van Albert Heijn uit zwaar weer wist te loodsen, die als CEO de koopjesketen ACTION tot een Europese speler maakte en die nu als CEO leiding geeft aan de Duitse beautyketen Douglas, met maar liefst 1840 winkels in 20 landen. Met zo’n trackrecord zou je kunnen varen op routine, maar Sander wordt nog elke ochtend vroeg wakker om de omzet van gisteren te checken. Dat is het kloppend hart van de echte retailer.

Erik Hemmes (19690043) - regelmatig in de media te vinden als supermarkt-expertbegrijpt dit volkomen. Er is altijd wel een winkelformule die toe is aan een rigoureuze bijstelling. Nu liggen de zorgen in Nederland voornamelijk bij supermarkt Jumbo, die zich heeft gespiegeld aan het Amerikaanse Walmart.

Marleen Krauth (19970058) is directeur van 80 Aldi winkels in noordwestelijk Nederland en weet wat knokken voor je marktaandeel betekent. Met de stem van Diederik Ebbinge profileert Aldi zich als first stop voor de slimme consument. Ze maakt graag een vergelijking met McDonalds.

De grootste uitdaging om bij te sturen is in handen van Edo Beukema (19840008) die inkoop en marketing leidt bij het Duitse Galeria Kaufhof Karstadt. De grote broer van de Bijenkorf is in enkele jaren gehalveerd in het aantal vestigingen om twee dreigende faillissementen te omzeilen. Edo draait nu aan de knoppen van een omnichannel beleving voor een nieuwe generatie Galeria klanten.

Annemarieke Jansen (19860068) is commercieel directeur van IKEA Nederland. Ze legt uit hoe IKEA functioneert in 62 landen. Hierbij verkeert Nederland in een unieke positie in de internationale organisatie.

REAGEREN? josteenks@planet.nl

Bij bol.com treffen we een uiterst winstgevend digitaal platform waar een megaaanbod wordt gekoppeld aan de vraag van moderne consumenten. COO Vincent Weijers (new board program) is verantwoordelijk voor het logistieke proces waarmee jaarlijks 134 miljoen klanten worden bediend! bol.com heeft daarbij 52 miljoen verkooppartners!

John Schollink (19950727) is logistics director van de Mirage Group. Uit een hypermodern distributiecentrum in Geldermalsen belevert hij de eigen ketens Blokker en BCC. Hij is inmiddels doorgegroeid naar logistiek dienstverlener voor klanten als Big Bazar en Ahold!

Yvette Moll (19830159), communications director van HEMA legt uit hoe de iconische winkel zich ontwikkelt in Nederland, België en Frankrijk. Ook HEMA heeft op de rand van de afgrond gebalanceerd. Nu weet HEMA onder leiding van Saskia Egas Reparaz (new board program) fans te winnen met slimme private label producten.

En dan zijn er eigenwijze en volhardende alumni die gaan voor hun eigen winkel. Annemarie Bernasco (199000689) besloot om Biker Outfit te starten; het is een snoepwinkel voor stoere en hippe motorrijders (m/v).

Hans van Goch (19940920) en Roel Wolbrink (19940947) begonnen met maatkleding voor heren. Na 25 jaar heeft New Tailor een eigen niche in de kledingbranche. Een derde winkel in Den Haag benadrukt het succes.

Topvrouw Margaret Wijnands (19730068) werkte als inkoper voor HEMA, Vroom & Dreesmann en Jan Zeeman. Mis het verhaal niet, want Margaret geeft een openhartige en humoristische inkijk in haar lange retail carrière.

Tot slot moet ik melden dat dit de laatste editie is onder mijn hoofdredacteurschap. Ik heb met heel veel plezier en inzet gewerkt aan Van Verre, maar heb besloten om mijn prioriteiten te verleggen. ♦

Oele

Steenks, hoofdredacteur

AGENDA

4 OKTOBER 2023

Retail in ontwikkeling

Welkom bij de nieuwste editie van de Van Verre, waarin we ons verdiepen in de wereld van retail - een branche die de afgelopen decennia opmerkelijke ontwikkelingen heeft doorgemaakt. Mijn eigen familie heeft kleine wortels in dit vak, te beginnen bij mijn overgrootmoeder, die ooit een bescheiden sigarenwinkel had aan het Wilhelminapark in Tilburg. Een winkel aan huis, waardoor ze moest balanceren met de verantwoordelijkheden als moeder van acht kinderen, in een tijd waarin de term ‘retail’ nog niet bestond in Nederland.

Als we door drukke supermarkten slenteren, levendige winkelstraten doorkruisen en genieten van het gemak van e-commerce, is het moeilijk om de middenstand van weleer voor te stellen. De opkomst van supermarkten, winkelketens en moderne kassasystemen hebben de dynamiek van de detailhandel volledig veranderd en een ontwikkeling teweeggebracht die steeds weer een impuls geeft aan de manier waarop we winkelen.

In deze editie zijn enkele van onze alumni aan het woord die aan de wieg stonden van dergelijke ontwikkelingen of ze van heel dichtbij meemaakten. Hun verhalen zijn een bewijs van de veerkracht en innovatie die de detailhandel bepalen en toekomstige generaties inspireren. Veel alumni hebben bovendien een aangeboren 'neus' voor retail en zijn gezaghebbende figuren in hun vakgebied. We zijn trots om hun verhalen te presenteren en een glimp op te vangen van de ontwikkelingen in de detailhandel door de lens van hun carrièrepaden.

Onze universiteit heeft een aantal gewaardeerde professoren die zich vanuit academisch oogpunt hebben toegelegd op de detailhandel. Deze editie dient dan ook als een erkenning van het belang van retail vanuit zowel praktisch als academisch perspectief, waarbij praktijkervaringen niet los staan van academische bagage die de alumni hebben meegekregen. Laten we de nalatenschap van onze alumni en professoren vieren, wier bijdragen een onuitwisbare stempel hebben gedrukt op het winkellandschap.

Deze Van Verre is een spannend avontuur door verleden, heden en toekomst van retail. Mogen de verhalen die op deze pagina's worden gedeeld u inspireren zoals ze ons hebben geïnspireerd, en moge de geest van de detailhandel blijven bloeien en evolueren met elke voorbijgaande generatie.

Dan rest mij nog hier stil te staan bij het feit dat we na twee mooie jaren afscheid moeten nemen van onze inmiddels alweer vertrouwde hoofdredacteur, Oele Steenks. We zijn hem veel dank verschuldigd voor een duidelijke professionaliseringsslag die het blad onder zijn leiding heeft gemaakt. Helaas bleek het uitoefenen van zijn functie meer tijd te kosten dan gedacht, ook vanwege een onderbezetting op het alumni office. Oele heeft daarom besloten zijn functie neer te leggen en dat respecteren we uiteraard. Het heeft onze hoogste prioriteit als bestuur om een waardige opvolging te vinden. Daarover in de volgende editie hopelijk meer.

Ik wens jullie veel leesplezier, Menno Broos

Kring Interim Management workshop - Intergroup dynamics van boardroom tot werkvloer 5 OKTOBER 2023

Startbijeenkomst Kring Twente – Het Stift in Weerselo

2 NOVEMBER 2023

Kring Sustainability & VASSA – CSRD – What does that mean for me?

11 NOVEMBER 2023

Jazz Night 2023

20 NOVEMBER 2023

Diës Natalis

Nyenrode Business Universiteit

Voor aanmeldingen en meer informatie: nyenrodealumni.nl en Nyenrode Alumni VCV Office, info@nyenrodealumni.nl, telefoon 0346 - 291 513

Per ongeluk stonden er geen namen bij de foto van het nieuwe bestuur.

V.l.n.r. zijn dit: Commissaris Kringen Niels Bossink (20090503 EMBA), Penningmeester Gera van de LooLenssen (20110042 MSc), Commissaris ICT Peter Willemse (20095532 FMA), Voorzitter Menno Broos (20060025 MSc), Secretaris Elisa Ramkema (20130073 MSc) en Vice-voorzitter Nick van Straten (19880179 BBA)

MENNO BROOS (20060025), voorzitter HB VCV

NYENRODE ALUMNI VCV NIEUWS

Golfdag was KEIGAAF op THE DUKE!

De jaarlijkse Nyenrode Alumni VCV Golfdag vond plaats op 3 juli bij golfbaan The Duke Club in Nistelrode, een prachtige 18-holes golfbaan.

De dag begon met een kleine bui en sommige ballen werden gegrepen door de wind. Het ontbrak echter niet aan enthousiasme bij de deelnemers. Na een kopje koffie/thee en een Brabants worstenbroodje, opende Simone Daniëls (19960021) namens NA VCV samen met Gerard Pruijn van RBM Holding het toernooi.

De stemming in de baan was uitstekend en werd alleen maar beter tijdens het aperitief op het terras onder muzikale begeleiding van Fulco Ooijevaar van Grand Piano. Aansluitend volgde er een overheerlijk 3-gangen diner waar Simone overging tot de prijsuitreiking.

De prijzentafel was heel goed gevuld en werd gesponsord door Duca Del Cosmo, New Tailor, Boom Chicago, Joe Merino, Vinify, Blanche Dael, Lupin Lime, Kaddy, Evidens Financieel Advies, How2Wow Consulting en Nyenrode.

DE WINNAARS:

• Texas Scramble 1e prijs

- Fieke van Iterson (19950143), Jerry Stam (19940961), Maaike van Noordt (19820092) & Menno van Iterson

• Texas Scramble 2e prijs

- Bas van Schaik (20210041), Hidde Keupink (20220030), Rob Wiek (20180507) & Vincent Gelik (20180514)

• Texas Scramble 3e prijsEsther Wasch (20210040), Joost Wasch (19870535), Rob van der Mark (19870521) & Ronald Zweserijn (19860102)

• Jaarprijs – 1982 - Harry van der Plas (19820524), Maaike van Noordt (19820092) & Willem Klinkert (19820516)

• Dispuutsprijs

- Luctor et Abortior

• Longest heren

- Daniel de Jong (20190836)

• Longest dames

- Barbara de Ruijter (19790107)

• Neary heren

- Sjoerd van Klink (20020052)

• Neary dames

- Anneke Lomans (19800064)

Met een goodiebag van New Tailor, Schaap & Citroen, Joe Merino, Future Drinks, Vinify en Kaddy sloten we de dag af. We kijken terug op een geslaagde samenwerking met Retail Bouw Management en Nyenrode Business Universiteit.

GOLFCOMMISSIE 2023

Eric Vegers (20175113), Fabian Stoldt (20188207), Simone Daniëls (19960021), Dine van Dijk, Debby de Groot & RoseMarie van der Weijden (20210805)

TRIP DOWN MEMORY LANE

Amerikaan Ward Beck (19650602) kwam met zijn twee dochters vanuit Oregon over naar Europa voor een trip down memory lane. Hij wilde zijn dochters laten zien hoe zijn leven als uitwisselingsstudent in 1965 is geweest. Zijn tijd op Nyenrode heeft grote impact gehad op zijn leven en verdere carrière. Samen met onder andere Kerewin Post (20220858), huidig bachelor studente op de campus, liepen ze naar het huidige Plesman Hotel (destijds Plesman Paviljoen) waar hij met 6 jaargenoten op één kamer sliep en langs het Koetshuis waar hij trots vertelde over de lange tafels waaraan hij elke avond at. Hij was een goede vriend van wijlen Kees de Kluyver, dean van Oregon Business School, en had mooie verhalen over hem. Uiteraard mocht het kasteel niet ontbreken en de kelderbar die net in restoratie is. Speciaal voor hem mocht er even van de werkmannen gespiekt worden en zo werden er memorabele foto’s met écht Nyenrode bier gemaakt.

AFSCHEID CORINA EN NIELS

Na vele mooie jaren zwaaien Corina Blokland (20070305) en Niels Aerts (20176134) af. We sloten deze periode af met een boottocht over de Vecht en een heerlijke shared dining in Nieuwersluis. Inclusief mooie woorden van dierbare collega’s en memorabele cadeaus! We gaan jullie ontzettend missen en dank voor de toewijding de afgelopen jaren!

JCV SPIRIT: GOLFPLEZIER ONDANKS REGEN!

Het JCV Open op golfclub De Hoge Dijk was verregend maar dat mocht de pret niet drukken. De sportcommissie had een heerlijke middag voor aspirant golfers georganiseerd met een clinic die meerdere studenten heeft aangewakkerd om hun GVB te gaan halen. Een weekje later was er een lunch op externe locatie voor alle commissieleden, als bedankje en om even op te laden voor het komende half jaar.

Een nieuwe lichting van premaster en bachelors is aangekomen bij de JCV. We hebben elkaar leren kennen op onze introductie dagen. Vanaf dat moment gaan we voorwaarts als vereniging naar een waar hoogtepunt, een titanenstrijd die nog nooit eerder plaatsvond. Een voetbalwedstrijd tegen onze zustervereniging de NCV, een evenement waar samenwerken, competitie en kameraadschap, centraal staat. Volgende keer zal er uitgebreid verslag zijn van de Nyenrode Derby!

XIIe Collegie

Zeilweekend

Het eerste weekend van juli is de Vereniging van Accountancystudenten traditiegetrouw op zeilweekend geweest! Op vrijdagavond is een enthousiaste groep naar de accommodatie aan de rand van Sneek vertrokken, waar het weekend gezellig van start is gegaan. Op zaterdag zijn de Friese wateren verkend. Ondanks het slechte weer in de ochtend en wat pech met materiaal, is er heerlijk gezeild! ’s Middags liet het zonnetje zich zelfs even zien. Na een lekkere barbecue, hebben wij ons zaterdagavond goed vermaakt in het centrum van Sneek. Wij kijken alweer uit naar volgend jaar!

In deze maand september komt de NCV op stoom met het cohort 2021. Het betekent dat de commissies voor de grote feesten zich storten op de organisatie van het Tuinfeest als opening van het evenementenjaar en van de traditionele Jazznight.

Met trots wordt het langverwachte "Blue Booklet" aangekondigd, dat als ultieme gids zal fungeren voor nieuwe lichtingen NCV studenten. Dit boekje biedt beknopt de essentiële informatie over de vereniging en haar organen, zodat nieuwkomers vol vertrouwen kunnen deelnemen aan alle activiteiten en zich snel kunnen aanpassen aan het campusleven.

Verder heeft de NCV midden augustus een cultuurverbeteringstraject ingezet onder leiding van cultuurverandering

specialisten Katinka Hugenholtz en Robin Groeneveld. Door het creëren van bewustzijn en dialoog, wordt een

stevige basis gelegd voor een toekomstbestendige studentenvereniging waar iedereen zich voelt.

Katinka Hugenholtz

Robin Groeneveld

Retail: Een Innovatieve en Veerkrachtige Sector

Nyenrode heeft een lange traditie in retail, veel gerenommeerde retail ondernemers en managers in Nederland en ook in het buitenland hebben een Nyenrode degree. Dat heeft te maken met ondernemerschap en, wellicht belangrijker, met klantgericht denken en doen. Ik zou deze column makkelijk kunnen vullen met namen van oud-Nyenrodianen die impact hebben gemaakt in de retail en dan zou ik anderen alsnog tekort doen.

Het zijn turbulente tijden in alle sectoren van de economie. We bevinden ons in een polycrisis, een ‘perfect storm’, die ook retailers uitdaagt en nieuwe lessen leert. In de eerste plaats moeten we ons wellicht voorbereiden op een lange periode van (hoge) inflatie, zoals vooraanstaande macro-economen beweren. Recente omzetstijgingen bij retailers worden in toenemende mate verklaard door prijsstijgingen bij een dalende hoeveelheid goederen. Dit legt een grote druk op ‘operational excellence’. Daarnaast zijn er nog andere ontwikkelingen die veelal kostenverhogend werken. Voor het eerst sinds de oliecrisis in de jaren zeventig van de vorige eeuw is er schaarste aan de aanbodzijde van de economie. Er is een tekort aan arbeid en bepaalde producten, grondstoffen en halffabricaten. Logistieke diensten zoals containervervoer zijn daarnaast zeer gevoelig voor verstoringen in de supply chain. De beschikbaarheid van energie en daarmee de prijs blijkt sterk afhankelijk van geopolitieke ontwikkelingen.

De klimaatverandering zal zich nog lange tijd doen gelden en brengt diverse noodzakelijke maatregelen en investeringen met zich mee. En ‘last but not least’ zijn er ingrijpende sociaal-maatschappelijke veranderingen gaande, mede veroorzaakt door hiervoor genoemde ontwikkelingen en de opkomst van een nieuwe generatie.

De retail in het bijzonder staat voor ongekende uitdagingen. De digitale transformatie heeft al geleid tot ingrijpende veranderingen. De grote, internationale webwinkels en marketplaces, zoals Amazon, de Chinese uitdagers en ook bol.com zijn obsessief bezig met het elimineren van frictie voor de klant en het verlagen van prijzen. Dit leidt dit tot voortdurende margedruk. De winkelstraten zijn minder vol en winkelnetwerken verliezen kracht. De coronapandemie heeft dit versterkt en tevens geleid tot veranderingen in het winkel- en koopgedrag. Consumenten kopen vanzelfsprekend nog steeds in winkels, maar hebben geleerd dat online kopen makkelijk kan zijn en dat snelle bezorging vanzelfsprekend is. Veel retailers zijn zich ervan bewust dat op termijn de marge uit de verkoop van producten uit hun assortiment verder zal dalen en mogelijk te laag zal

zijn om continuïteit te garanderen. Bovendien is de maatschappelijke rol van de retail veelomvattend en actueler dan ooit. Dit brengt verantwoordelijkheid voor verduurzaming, inclusiviteit en sociale veiligheid met zich mee en zelfs een rol in de bestaanszekerheid.

Welk antwoord hebben retailers op de gevolgen van al deze ontwikkelingen? De rol van retail in de keten is al veranderd. Ik noem een paar actuele voorbeelden. Het is tot op de dag van vandaag gebruikelijk dat producenten van levensmiddelen veel hogere marges hebben dan retailers. De verklaring daarvoor is de grote rol van producenten ten aanzien van innovatie en ontwikkeling van producten (inclusief verpakking). De tijd dat retailers alleen waarde toevoegden door het beschikbaar maken van producten voor consumenten is allang voorbij. Retailers leveren, overigens vaak samen met producenten, een belangrijke bijdrage aan productinnovatie en -ontwikkeling, zeker voor private label producten. Dit verklaart deels de recente verontwaardiging van voedingsmiddelen retailers over hun lage marges, ondanks prijsverhogingen. Ik ben geen voorstander van overheidsingrijpen mits de supply chain partners laten zien dat zij zelf in staat zijn ervoor te zorgen dat de maatschappelijke gevolgen beperkt blijven.

De lage marges zetten retailers ook aan tot innovatieve manieren om waarde toe te voegen. Grote retailketens richten zich op monetization door middel van retail media. Zij maken het mogelijk dat leveranciers en andere partijen adverteren via hun vele contactpunten met klanten, zoals in de winkel, online en via email en nieuwsbrieven. Er zijn al retailers die als fullservice reclamebureau diensten aanbieden. Overigens verkopen zij hun klantdata niet. Daarnaast wordt het inzetten van artificial intelligence steeds belangrijker. Klanten worden beter bereikt en beter bediend met geïndividualiseerde aanbiedingen. Het zal duidelijk zijn dat retail steeds meer datagedreven wordt. Zeker ook bij zelfstandige retailers zijn er veel voorbeelden van samenwerking, horizontaal en verticaal, en veelal lokaal, met positieve impact op de samenleving. ♦

Kitty Koelemeijer

Prof.dr.ir. Kitty Koelemeijer is hoogleraar Marketing aan Nyenrode Business Universiteit en directeur van het Center voor Marketing & Supply Chain Management.

RETAIL IN DE ETALAGE

De bekendste retailer van Nederland, Albert Heijn, werd destijds opgeleid door het NOIB. Het gaf een voorsprong bij het uitbouwen van een internationale supermarktketen. Veel alumni zijn in zijn voetsporen getreden. Met enige relativering kan worden gesteld dat Nyenrodianen een onderscheidend DNA hebben voor retail functies.

Retail is een bijzonder vak, waarbij bestuurders vooruit moeten kijken bij het investeren van miljoenen tot miljarden euros/dollars in winkelorganisaties en hun formules. Dat is de analytische kant. Anderzijds moeten top retailers aanvoelen wat de klant morgen wil. Daarbij is de klant dankzij de wereldwijde digitalisering steeds meer in control gekomen. Het is volstrekt normaal om in het weekend ’s nachts een aanbieding te bekijken en die zo snel mogelijk in huis te willen hebben.

Het retail vak is dynamisch, snel en creatief geworden. En spannend, want het draait doorgaans om kleine bedragen aan marge per artikel, terwijl logistiek alles moet kloppen. Tijdelijk uitverkocht of lege schappen is funest. Nu de inflatie op zo’n hoog niveau blijft hangen, willen consumenten de beste prijs-kwaliteit keuze kunnen maken en verlangen ze een stortvloed van aanbiedingen. Hieronder volgen enkele quotes van alumni die prima functioneren in dit veeleisende vak.

Supermarktexpert Erik Hemmes (19690043): “Wat op ooghoogte staat, ziet de klant het beste. Het is een wetmatigheid die in mensen zit, waardoor de ooghoogte positie de grootste verkoopkracht heeft.”

Marleen Krauth (19970058), directeur van Aldi BV Zoetermeer: “Aldi gaat voor de slimme consument!”

Vincent Weijers (new board program), COO bol.com (executive program): “Als grote speler in Nederland hebben we verantwoordelijkheid voor maatschappelijke thema’s.”

Sander van der Laan (19870071): “In mijn eerste week was ik in een ACTION winkelschappen aan het vullen. Toen was AXE-deodorant in de aanbieding. Ik dacht ‘holy mack’, wat gebeurt hier.”

Annemarieke Jansen (19860068), commercieel directeur van IKEA Nederland: “We zullen het aantal grote blauwe dozen die we in Nederland hebben staan, niet verder uitbreiden. Die footprint hebben we ondertussen wel gezet.”

SUPERMARKTEXPERT ERIK HEMMES:

Albert Heijn blijft ook bij hoge inflatie de favoriete supermarkt van Nederland. De bonusaanbiedingen en huismerken hebben gezorgd voor een imponerend marktaandeel. Jumbo zal volgens supermarktexpert Erik Hemmes (19690043) moeten bijsturen, omdat ‘every day low prices’ onvoldoende aanslaat.

Prijsvechters als Lidl, Aldi, Dirk, Hoogvliet, Nettorama/Boni en Vomar hebben zo’n 24% marktaandeel, dat groeit licht in deze inflatieperiode. Hij ziet de nieuwe bezorgservice Picnic wel snel groeien door internationale uitbreiding.

Vraag: Wat zijn de ontwikkelingen bij de grootste supermarkten van Nederland sinds de coronapandemie?

EH: “Er is altijd een bepaald spanningsveld tussen de vijf grootste supermarkten, Albert Heijn, Jumbo, Lidl, Plus en Aldi, in ons land. Er is doorgaans altijd wel een keten die zich opnieuw moet profileren. De supermarkten hebben tijdens corona goed gedraaid vanwege extra omzetten en winsten. Nu consumenten te maken hebben met sterke inflatie, gaan die zich meer focussen op prijs of op het idee dat een supermarkt voordelig moet zijn.”

Vraag: Albert Heijn heeft de reputatie om duur te zijn; wat blijkt in de praktijk?

EH: “Albert Heijn wint licht aan marktaandeel (36%) omdat ze al jaren bezig zijn met bonusaanbiedingen. Als je door de winkel loopt, denk je allemachtig, het is de ene bonusaanbieding na de andere. De actie

schappen worden er vol mee gezet. Jumbo heeft een marktaandeel van 21,5%, waarbij men zich moet realiseren dat de keten in 1996 in Amerikaanse stijl is begonnen met enkele winkels. Nu zitten ze op bijna 700 winkels. Die moeten op dit moment gaan kijken hoe ze zich opnieuw positioneren. Jumbo heeft zichzelf namelijk neergezet als een formule van ‘every day low prices’, zoals Walmart zich heeft gepositioneerd in de VS. Jumbo merkt echter dat Nederlanders gewend zijn aan prijsacties. Als je al lage prijzen voert en je moet daarnaast nog extra prijsacties doen, hoe financier je dat dan? Normaal gesproken wordt dat geld weggehaald bij fabrikanten, maar met deze inflatie wordt die aanpak lastiger. Lidl als lage prijzenformule doet het goed in de Nederlandse markt. Het is een formule die zich continu ontwikkelt naar een volledige supermarkt. Als je daar boodschappen doet, hoef je niet meer naar een andere winkel.

Aldi dat al sinds 1973 in Nederland zit, daalt sinds 2005 in marktaandeel. De discounter heeft een keer tegen de 10% gezeten, maar is naar een marktaandeel van 5% gezakt, dat is heel fors. Nu zit Aldi op een marktaandeel van rond 5,6%. Ze hebben de laatste drie tot vier jaar een enorm ontwikkelingstempo in de winkels gezet, wat ze heel goed doen. Aldi wordt er nog niet voor beloond.”

Vraag: In hoeverre drukken de overheadkosten op de winstgevendheid van de grote vijf?

EH: “Er is een groot verschil in bezetting van hoofdkantoren. Dat verschil is merkbaar in de kosten, maar levert ook verschillen op in grip op de markt. Albert Heijn is de meest intelligente supermarkt organisatie. Als je kijkt naar de medewerkers die op het hoofdkantoor werken, zijn dat de best opgeleide mensen. Per slot van rekening heeft Albert Heijn zelf op Nyenrode gezeten. Hij was op wetenschappelijk niveau opgeleid,

“Merkartikelen verschaffen sociale status aan consumenten met een kleine beurs!”

eigenaren regionaal opererende ondernemers waren die van wanten wisten. Die konden wel goed onderhandelen met leveranciers. Ze hadden echter niet de maatschappelijke visie, die Albert Heijn had. Hij begreep ook dat hij een organisatie nodig had waarin mensen zelfstandig konden werken. Bij de concurrentie was het toch vaak de directeur-eigenaar die alles aanstuurde. Albert Heijn heeft qua organisatieontwikkeling en managementtechnieken altijd vooropgelopen. Ik heb dit zelf kunnen ervaren van 1978 tot 1981 toen ik op het hoofdkantoor van Albert Heijn werkte. Ik was assistent verkoopleider van de categorie houdbaar en samen met mijn baas, Rob Hagenaars (19650052) verantwoordelijk voor de helft van DKW (Droge Kruideniers Waren).

Overigens bestaan er 70 categorieën in supermarkten waarvan de hoofdgroepen zijn: Vers, Houdbaar, Non-Food, Diepvries. Als verkoopleider ben je verantwoordelijk voor de omzet en marge in een categorie, hoofdzakelijk door de assortimentssamenstelling, beprijzing, schapindeling en acties. Eens per half jaar moest je een nieuwe WORP maken, wat staat voor Winst Optimale Ruimte Planning. Het draaide om de meest rendabele schapindeling. Daarnaast moest je acties plannen, dat deed je een keer in de maand voor 4 weken tegelijk. Deze gegevens werden doorgerekend, waarna je dikwijls acties moest bijstellen omdat je te veel geld weggaf. In die functie merkte ik al dat de supermarktleiders van Albert Heijn uit het land hun business op een analytische manier wisten te benaderen en gestructureerd feedback konden

Vraag: Wat is er nodig om net als Jumbo een supermarktketen te

EH: “Als je een supermarktketen wilt

In de eerste plaats moet je beslissen welk assortiment je wilt gaan voeren in de winkel. Zo is Aldi ooit begonnen met 600 artikelen en zit Lidl nu op 2400 artikelen. Er is dus een relatie tussen het assortiment, de kosten en de marges.Maar vraag je wat maakt de winkel aantrekkelijk, is het een radarwerk van factoren die al dan niet succesvol in elkaar grijpt. Locatie is belangrijk. Zo is Aldi begonnen op B-locaties, maar die zijn langzamerhand opgeschoven naar A-locaties. Dat heeft invloed op de kwaliteitsbeleving.

Vervolgens speelt oppervlakte een rol. Zou je nu willen beginnen met een nieuwe supermarkt, dan adviseer ik een vloeroppervlak van 1700 vierkante meter; dat is de ideale afmeting. Als supermarkorganisatie moet je focussen op de beoogde totaalklant. Die moet je eigenlijk een jaar lang kunnen volgen op bepaalde momenten. Op welk moment ben je interessant voor die klant en waarom? Je moet kijken naar de totale brutomarge die je kunt gaan maken, afgezien van de nettomarge. Omdat de prijzen die je hanteert in het schap, voor iedereen en dus zeker voor de concurrentie zichtbaar zijn, kun je in Nederland niet zoveel van elkaar afwijken qua prijsniveau. Klanten bekijken de winkel per winkelschap. Als je een verticale meter inricht, is dat wat de consument ziet. Die kijkt niet breder, dus dat is in principe de kracht van een verticale meter. Albert Heijn heeft bijvoorbeeld 41 items van pindakaas in het assortiment. Dat lijkt heel veel, maar als die 41 geen functie in het totaal zouden hebben, dan zakt de omzet per verticale meter. Wat op ooghoogte staat, ziet de klant het beste. Het is een wetmatigheid die

ook in mensen zit, waardoor de ooghoogte positie de grootste verkoopkracht heeft. Daar maken supermarkten gebruik van door de producten die ze willen stimuleren, boven in het schap te zetten. Het is niet zo dat op die producten de meeste winstmarge sec zit, want de winstmarges moet je altijd zien in relatie tot de omzet. Zo voert Albert Heijn in de grootste winkels ongeveer 25.000 artikelen."

Vraag: Wat doet de inflatie met het aanbod van Albert Heijn en van de andere supermarkten?

EH: “Onder druk van de inflatie, is de positie van huismerken in de totale markt toegenomen. Alle supermarkten zetten op dit moment in op huismerken, want als klanten daaraan gewend zijn, komen ze in principe terug. Als je AGF (aardappels, groente en fruit) meeneemt zit Albert Heijn al voor 65% in huismerken. De meeste mensen zijn in loondienst, dus ze krijgen tegen het einde van de maand hun geld. Jonge mensen hebben kinderen en daar krijg je nog steeds kinderbijslag voor. Neem daarbij de vakantie-uitkeringen in mei en de dertiende maand in december, dan is het duidelijk dat er pieken en dalen zitten in de bestedingsmogelijkheden van consumenten, die categorisch minder producten opleveren onder hoge inflatie. De prijsvechters in Nederland zijn Lidl (10,5%), Aldi (5,6%), Dirk (3,7%), Hoogvliet (2%), Nettorama (0,8%), Vomar (2%). Door de inflatie stijgt het marktaandeel van de prijsvechters licht, maar de vraag is voor hoe lang. We zien dat mensen die minder te besteden hebben of die een beroep hebben met lichamelijke inspanning, graag voor duurdere merkartikelen gaan omdat dit sociale status geeft. Dat geldt zeker voor de momenten dat er meer geld binnenkomt. Mensen die meer denkkracht hebben, kunnen zuiniger zijn met de boodschappen en variëren met het kopen van merkartikelen. Die kopen ze voor speciale gelegenheden. Op gewone momenten nemen ze huismerken.”

Vraag: Wat zijn de verschillen en overeenkomsten van de Duitse spelers Lidl en Aldi?

EH: “In de jaren zestig was het ongebruikelijk dat buitenlandse supermarktformules een voet aan de grond kregen in Nederland. Tengelmann heeft het geprobeerd door Jacques Hermans op te kopen en er A&P-winkels – een Duitse formule - van te maken. Het is niet gelukt om die supermarkten succesvol te maken. In ons land hadden we Dirk van den Broek en Nettorama als de eerste discounters. Bij Dirk was Henk van den Broek (19710043) een van de directieleden. In Duitsland zijn discountformules al sinds de jaren zestig sterk ontwikkeld. Momenteel dekken deze ± 45% van de Duitse markt af, waarmee ze een prima ervaringspositie hebben. Aldi kwam als eerste grote Duitse discounter in 1973 naar Nederland. Lidl volgde in 1997. Lidl is een formule die veel meer op continue ontwikkeling staat als Aldi en daar-door succesvoller is. We hebben hier te maken met Aldi Nord, dat minder assortiment voert als Aldi Sud. Deze laatste had eigenlijk beter bij het Nederlandse publiek gepast, omdat de formule wat warmer is en van het begin af aan meer merkartikelen voerde. Aldi Nord is van origine veel geslotener, hoewel de keten de laatste drie tot vier jaar is begonnen met duidelijke verandering. In principe kunnen ze qua winstgevendheid aardig wegkomen met dat assortiment van 1700 producten.”

Vraag: Supermarkten kampen met gestegen inkoopprijzen, personeelstekorten en logistieke problemen, in hoeverre kunnen deze kosten worden doorberekend aan de klant?

EH: “Grondstoffen als meel, tarwe, melk zijn sterk in prijs gestegen. Door de bank genomen kunnen grondstofprijzen nogal jojoën, aangezien die met het slagen of mislukken van oogsten hebben te maken en met geopolitieke ontwikkelingen. Melk is lineair duurder geworden. Twee decennia geleden bedroeg de kiloprijs van

melk 35 eurocent en tot voor kort lag deze op 75 eurocent, maar is inmiddels gedaald naar 59 eurocent. Transportkosten zijn de afgelopen jaren onderhevig geweest aan enorme prijsstijging. Om een container over de oceaan te verschepen moest je voor corona 1500 euro betalen en dat was op een gegeven moment vertienvoudigd. Daarna daalde de prijs naar 3000 euro en ligt inmiddels onder de 2000 euro. Deskundigen spreken nu over een zekere stabilisatie. Energiekosten zijn ook een belangrijke kostenfactor voor supermarkten. Bij gasverbruik gaan we langzaam terug naar het niveau van voor de Oekraïne oorlog toen de basisprijs voor een kubieke meter gas lag op 25 eurocent. Nu zitten we alweer op 35eurocent. Ook de elektriciteitskosten dalen nu snel, op dit moment zitten we door de bank genomen op 12 cent per kWh. Bij deze prijsontwikkelingen, vraag ik me af wanneer fabrikanten met lagere

leverprijzen komen, want dan kunnen supermarkten hun prijsniveau aanpassen. Maar zoals prijsstijgingen wat later komen, zullen prijsdalingen ook wat later komen. Ondertussen heeft stijging van loonkosten de supermarktwereld op een permanent hoger kostenniveau gezet. Loonkosten zijn de belangrijkste kostenfactor. Als je meet van de organisatie op het hoofdkantoor, naar distributiecentrum tot en met het personeel op de winkelvloer, dan praat je al gauw

over 12%. Neem de supermarkt zelf, dan zit je op 8%. Kijk je naar Albert Heijn dan zie je dat de bedieningsafdelingen of semi-bedieningsafdelingen allemaal zijn gesaneerd. Er zit al jaren geen slager meer in de supermarkt, zelfs niet in de XL-filialen van 3000 vierkante meter en meer. De kaas- en vleeswarenbediening is er anderhalf jaar geleden uitgegooid. Overigens heeft dit geen enkel effect gehad op de omzet. De enige bediening die rest is de broodafdeling, omdat ze in de winkel zelf afbakken. Per januari 2024 verdwijnen ook de service counters bij AH., omdat ze stoppen met de tabaksverkoop. Tijdens de coronapandemie heeft Albert Heijn ook besloten om de koffie corners te verwijderen, mede omdat die een ongewenst publiek waren gaan aantrekken. Nu corona voorbij is, blijken de koffie corners niet terug te komen.”

Vraag: Welke rol spelen thuisbestellingen na corona?

EH: “We kennen in Nederland al heel lang de formule van thuisbezorging met de SRV-wagens. In 1989 is Erik Albeda Jelgersma begonnen met James thuisbezorging. Die formule is in 1997 door Albert Heijn overgenomen. Vanaf dat moment is

Albert Heijn veel actiever geworden met thuisleveranties. Vijf procent van de totale omzet van 47 miljard euro van de supermarktverkopen in ons land gaat nu via online en daar heeft

Albert Heijn 10% van in handen. Bestellingen lopen via de app of nog gewoon via de laptop of thuis-

computer. Het is een vak apart om de websites in te delen en dus overzichtelijk te maken. Verder moet je zorgen dat jouw supermarkt boven in het scherm verschijnt als mensen gaan zoeken op internet. Albert Heijn loopt ook in deze ontwikkeling voorop. Ik verwacht dat de online markt voorlopig stabiliseert, want de supermarkt dichtheid in Nederland is hoog. De gemiddelde afstand tot een supermarkt is maar 600 meter, dus Nederlanders kunnen dikwijls lopend of op de fiets naar de supermarkt.”

Vraag: Flitsbezorgers kwamen snel, en verdwenen net zo snel. Wat is de toekomst van dergelijke bezorgdiensten van boodschappen op korte termijn?

EH: “Flitsbezorgers bestaan sinds 2016. Het Turkse Getir is de leidende partij in Europa. Daarbij heeft het bedrijf ook nog winkeltjes en andere soorten business, maar verkeert het in financieel zwaar weer. In Nederland kwam flitsbezorging drie jaar geleden opzetten vanwege corona. Er moet bedacht worden dat de rente toen nagenoeg nul was en dat investeerders hun geld nergens anders kwijt konden om rendement te maken. Ze stonden meer open om in te stappen op een nieuw kanaaltype. Op een gegeven moment hadden we hier vier flitsformules: Getir, Gorillas, Flink en Zapp. Nu de rente zo sterk is gestegen, willen investeerders snelle winstgevendheid zien, wat echter niet gebeurt. De consument is flitsbezorging meer als een prijzige luxe gaan beschouwen en in een aantal steden werden flitsbezorgers tegengewerkt omdat hun blind stores en fietskoeriers te veel overlast bezorgden. Zo werd Gorillas overgenomen door Getir en is het Engelse Zapp er in Nederland mee gestopt. Het wil niet zeggen dat het concept van flitsbezorging kansloos is. De maaltijd bezorgers uit de horecabranche leveren al jaren vergelijkbare diensten. Die bezorgen vooral tussen 17.00 en 19.00 uur, wat interessant is voor de supermarkten. Thuisbezorgd.nl werkt al samen met Albert Heijn en Spar en meer formules staan op de nominatie.”

Vraag: De Europese en nationale milieuwetgeving wordt steeds gedetailleerder; in hoeverre ondermijnt dit de winstgevendheid van supermarkten?

EH: “Dan heb je het primair over verpakkingen en de plicht om plastic flessen en blikjes in te nemen tegen statiegeld. Los van de vraag of deze regels echt grote verandering opleveren, worden de kosten verdisconteerd in de verkoopprijzen.”

Er wordt regelmatig overlegd tussen de supermarkten in Nederland over het beheersen van de afvalstroom, maar er wordt nog steeds een gigantische hoeveelheid aan plastic verpakking aangeboden. Verandert het gedrag van de consument als die enkele centen opslag voor een plastic fles die uit een verpakking van zes of tien stuks wordt gehaald?

EH: “We leven in een weggooimaatschappij. De oplossing begint bij individueel gedrag en opvoeding. Ik ben opgevoed met de regel dat je niets op straat gooit en afval op de juiste manier van elkaar scheidt en weggooit in de juiste container.”

Vraag: Hoe duurzaam zijn Nederlandse supermarkten?

EH: “Als je praat over circulair in de supermarktwereld, gaat het in eerste instantie over de bouw van supermarkten. De laatste drie jaar wordt meer aandacht aan duurzaam bouwen besteed. Albert Heijn blaast van de toren dat zij daar het verst in is. Ik denk dat het niet waar is. Retail Bouw Management in Nieuwegein is een leidende bouwer van supermarkten. Het bedrijf houdt zich vooral bezig met de bouw van Jumbo supermarkten. De Leussink Retailgroep heeft een circulaire Jumbowinkel in Haaksbergen en er staat nog zo’n Jumbo in Meerstad/Groningen. In Bergen op Zoom is in juni een Jumbo compleet duurzaam verbouwd. Lidl heeft in Almere en in Woerden een compleet circulaire winkel staan. Het idee dat zo’n winkel na afloop van de levensduur gesloopt kan worden en dat de materialen volledig herbruikbaar zijn, begint te leven.

Het besparen op energiekosten in de winkel komt vooral tot uiting in de deuren die voor de koelkasten moeten komen en hergebruik van warmte die vrijkomt bij koelen. Er verschijnen ook steeds meer zonnepanelen op de daken. De belangstelling van consumenten voor nationale en regionale producten neemt al jaren toe, maar het is een internationale ontwikkeling. Je ziet het in alle landen. Ik zou bijna zeggen het is net zo psychologisch als biologisch. Tot op heden betaalt de consument 30% meer voor biologische (vers) producten, omdat de productie opbrengst gewoon lager is. Het is fijn dat westerse consumenten die 30% meer kunnen betalen, maar het is allerminst bewezen dat de maatschappij op wereldniveau daarmee is geholpen. Zo worden de meeste rozen in Kenia geteeld, omdat het energieverbruik daar te verwaarlozen is. Het telen van rozen in Nederlandse kassen is relatief een grotere aanslag op energieverbruik en op het milieu door kunstmatig licht.”

Vraag: Zijn er nog verrassingen in de Nederlandse supermarktwereld?

EH : “Picnic hebben we nog niet genoemd. Deze formule is sinds 2016 in de markt. Michiel Muller (Quote 500, red.) is een van de initiatiefnemers, hij is de broer van Frans Muller die CEO van Ahold Delhaize is. Picnic is uit het niets gestart met een online bezorgservice voor supermarkt boodschappen. Bij Boni in Nijkerk, eigendom van de supermarktfamilie Van der Wal en medefinancier, heeft de bezorgdienst voldoende magazijnruimte gevonden. Inmiddels hebben ze hun eigen magazijnen.

De formule wordt gevoed met het geld van investeerders. Ze hoeven niet direct winst te maken, hun corebusiness is om een businesscase hard te laten groeien. Het draait dus om omzet; daarna zal worden gekeken hoe dat marktaandeel winstgevend is te maken. Als je zelf de investeerder bent, kun je de business na verloop van tijd verkopen. Michiel Muller heeft daar verstand van.” ♦

MARLEEN KRAUTH, DIRECTEUR VAN ALDI BV ZOETERMEER:

“Aldi gaat voor de slimme consument!”

Hoewel ze als kind meehielp in de Albert Heijn die haar vader als franchisenemer runde, is Marleen KrauthBoeijen (19970058) nu de baas over 80 Aldi supermarkten die in Noord-Holland, Almere en een deel van de Randstad staan. In supermarktland is het een verschil tussen de grootmacht die alles wetenschappelijk benadert en Aldi die net als McDonalds met een strakke formule en sterke prijs/kwaliteitsverhouding de eerste keuze van de consument wil zijn. Marleen Krauth is bezig met een inhaalslag en rekent daarbij af met valse bescheidenheid. De slimme consument heeft Aldi ontdekt. Om met Diederik Ebbinge te spreken: “Aldi, natuurlijk wel!”

VVoor je komst naar Aldi was je Head of Operations bij Blokker en eerder operations director voor Walgreens Boots Alliance. Wat zijn de relevante ervaringen die je meenam naar Aldi?

MK: Het is wellicht een open deur, maar als je succes wilt hebben, zijn het uiteindelijk de medewerkers die het verschil moeten maken. Retailers zoals Blokker, Alliance Healthcare en zeker Aldi Nederland zitten in een transformatieproces. Het belangrijkste is het informeren van de medewerkers dat zij zelf in een transformatie zitten. Als manager moet je ze ondersteunen met opleiding op maat en het geven van verantwoordelijkheid voor een stuk van de operatie waarvoor zij verantwoordelijk kunnen zijn. Als je het personeel mee hebt, kun je echt grote stappen voorwaarts gaan zetten.”

Vraag: Wat waren hoogtepunten uit je carrière voor je komst naar Aldi?

MK: “Ik zit al 25 jaar in het retailvak, dus ik heb al de nodige successen mee mogen maken. De functie die ik nu doe past mij als een jas. Echter, mijn start bij Albert Heijn was bepalend. Ik ben begonnen als managementtrainee, zoals zoveel alumni na Nyenrode. De kansen die ik daar heb gekregen binnen commercie, operations en zelfs in een onderdeel van de vastgoedorganisatie, zijn bepalend geweest voor wie ik nu professioneel ben. Ahold heeft me getraind en klaar gemaakt voor welke retail functie dan ook.”

Vraag: Bij Aldi werd je managing director sales; welke verantwoordelijkheden kreeg je bij deze uitdaging?

MK: “Ik ben begonnen als managing director sales binnen Aldi Holding Nederland. Aldi is decentraal georganiseerd met zes regionale bv’s. Tot op dat moment was ik werkzaam geweest in gecentraliseerde organisaties, waarbij je verantwoordelijk was voor het aansturen van de winkels, het implementeren van beleid en het organiseren van commercie, logistiek en support. Bij Aldi is dit proces in twee stukken geknipt. De managing director sales heeft een beleidsmatige rol en adviseert bij het invullen van de winkelformule over het hele land. In deze functie was ik niet P&L verantwoordelijk, wat ik eerder gewend was. Wel was er sprake van intensief relatiemanagement. Ik moest naar boven halen wat er precies speelde in de verschillende bv’s. Onder Aldi Holding Nederland in Culemborg, zijn de zes regionale bv’s verantwoordelijk voor de aansturing van de retail outlets en zijn ze verantwoordelijk voor de P&L in hun eigen regio. In totaal zijn er 500 winkels onder de aansturing van zes regiodirecteuren.

Ik ben nu managing director van bv Zoetermeer, die de winkels van Texel, Noord-Holland, Almere tot en met een deel van Zuid-Holland onder management heeft. Ik heb 80 winkels, een eigen distributiecentrum en een wagenpark die ik, samen met mijn MT, aanstuur. Ik heb een aantal grote steden in mijn regio zoals Amsterdam, Haarlem en Den Haag, waardoor het kooppatroon van de klanten iets anders is, dan in een overwegend landelijke regio, waar klanten gemakkelijk met de auto kunnen voorrijden en in het weekend voor de hele week boodschappen doen. Mijn klanten geven per keer misschien iets minder uit, maar ik doe het niet veel anders dan de andere regionale bv’s. Wel ben ik de nieuwste bv, waardoor we hier iets meer te organiseren hebben. Ik rapporteer aan de CEO van Aldi Holding Nederland.”

Vraag: Hoe ziet je agenda eruit?

MK: “Ik moet zorgen dat mijn mensen weten wat de koers van Aldi is, wat hun rol daarin is, en dat ze het leuk vinden. Ik heb dus 80 winkels onder me en ik check voortdurend of die voldoen aan de winkelformule en de uitvoering daarvan. De winkelformule en het assortiment staan vast; dat wordt niet door mij bepaald. Wel kun je Aldi vergelijken met McDonalds, een Aldi is een Aldi maar per land zijn er aanpassingen van het aanbod om in te spelen op de landelijke voorkeuren en vraag van consumenten. Zo verkopen we in Nederland stroopwafels, om maar een voorbeeld te noemen. Ik ben verantwoordelijk voor 80 winkels, van winkelbeeld tot resultaat, mijn eigen distributiecentrum en een zo efficiënt mogelijke belevering van mijn winkels. Daar moet alles kloppen en voldoen aan onze kwaliteitseisen. Ook houd ik me zijdelings bezig met de vastgoed-kant van de outlets. Ik rijd minstens een dag in de week rond om mijn winkels te bezoeken.”

Vraag: De geschiedenis van Aldi gaat terug naar het jaar 1914 toen Anna Albrecht een supermarkt begon, die na de WO2 werd voortgezet door de zonen Karl en Theo in Nordrhein-Westfalen. Het bedrijfsconcept was simpel: beperkt assortiment, hoge kwaliteit en lage prijzen. In hoeverre geldt dit uitgangspunt nog steeds?

MK: “Die uitgangspunten zijn zeker nog de basis anno 2023. We werken met een beperkt aantal producten, van hoge kwaliteit tegen een lage prijs. We hebben alles in huis voor de dagelijkse boodschappen, waardoor mensen hun first stop shopping bij ons doen.”

Vraag: In welk opzicht waren de gebroeders Albrecht pioniers?

MK: “De broers waren absoluut pioniers. Zij hebben de discountformule ontdekt. De ontwikkeling was een gevolg van de Tweede Wereldoorlog, toen de bevolking van Duitsland het economisch erg zwaar had. De Albrecht broers vonden dat de gemiddelde Duitser goed moest kunnen eten tegen een betaalbare prijs. De formule werd vanaf 1954 met Duitse grondigheid doorgezet. De broers kochten massaal in om hun producten overal op dezelfde manier aan te bieden.”

Vraag: In 1961 werd Aldi opgesplitst in Aldi Nord en Aldi Sud. In 1973 kwam Aldi Nord naar Nederland; kun je aangeven welke groei de Nederlandse business heeft doorgemaakt?

MK: “We hebben een goede start gekend in Nederland met 600 artikelen. Dat is echt heel weinig. We zijn daarna iets te lang stil blijven staan. Nu zijn we bezig met een enorme inhaalslag. De afgelopen drie jaar zijn we volop aan het veranderen op alle fronten die je kunt bedenken. Ik ben als managing director bv Zoetermeer op alle borden tegelijk aan het schaken om klaar te zijn voor de toekomst. Aldi heeft inmiddels 1700 producten. Dat is vergeleken met concurrenten als Ahold nog steeds een zeer beperkt assortiment, maar het is wel een uiterst slim assortiment, waarmee je de dagelijkse boodschappen afdekt. We gaan voor de first shop positie; klanten kopen het eerst bij ons voor ze bij andere supermarkten gaan shoppen. Dan gaat het in de eerste plaats om food producten. De aanbiedingen die we in de non-food schappen hebben, worden centraal ingekocht in Duitsland.”

Vraag: Op de website wordt nog steeds gevraagd naar mogelijke bouwkavels voor winkels met een vloeroppervlak van ± 1100 vierkante meter. Betekent dit dat Aldi hier nog expansiemogelijkheden ziet?

MK: “Inmiddels zijn binnen foodretail in Nederland alle vestigingsplaatsen grotendeels ingevuld, terwijl elke retailer nog op zoek is naar gunstige nieuwe vestigingsplaatsen en dat is Aldi Nederland ook. In mijn regio is optimalisatie van het winkelnetwerk een onderdeel van het transformatieproces. Dus Aldi Vastgoed BV en ik kijken voortdurend naar de kansen die er zijn om winkels in te richten die voldoen aan de criteria van nu, wat betreft vloeroppervlak, bereikbaarheid en duurzaamheid. Ik ga binnen mijn eigen bv nog enkele nieuwe winkels openen! Er komen winkels bij in Den Haag, Delft, Assendelft en Almere. In Scheveningen zijn we een Aldi aan het verbouwen, dat moet de mooiste winkel van Nederland worden, ook als het gaat om duurzaamheid. We kopen en huren vastgoed naar gelang het lokale aanbod; het management van vastgoed wordt gedaan door een aparte Aldi Vastgoed bv die heel Nederland bedient.”

Vraag: Wat is de duurzaamheidsagenda van Aldi Nederland?

MK: “Op dit terrein heeft Aldi nog een imago issue; als je de gemiddelde Nederlander vraagt welke supermarkt het duurzaamst is, dan zal de associatie met Aldi niet snel gemaakt worden. Toch is Aldi zeker op het gebied van duurzaamheid bezig aan een snel verlopend transformatieproces. We hebben net twee nieuwe distributiecentra in gebruik genomen die enorm duurzaam zijn gebouwd. De verpakking van ons assortiment wordt steeds duurzamer en we benutten de mogelijkheden voor recycling van karton en plastic. We werken verder met keurmerken als Planet Proof en Beter Leven. Voor AGF-producten (aardappels, groente en fruit) werken we steeds meer met lokale leveranciers, waarvoor centraal wordt ingekocht voor Nederland. We doen veel aan duurzaamheid, maar we kunnen het nog wel beter aan de buitenwereld vertellen.”

“Voorheen hadden we klanten met een kleinere portemonnee.

Nu hebben we ook een klant die op een slimme manier tijd wil besparen, die voor gemak gaat en niet te veel wil nadenken bij het pakken van de wekelijkse boodschappen.”

Vraag: Je hebt het steeds over transformatie; kun je in enkele bulletpoints aangeven wat dit precies betekent?

MK: “We hebben bij Aldi Nederland een tijd min of meer stil gestaan en gaan nu vol gas vooruit. Automatisering is de grote basis voor de transformatie. Aldi Nederland heeft verder de structuur aangepast; we hadden negen regionale bv’s en nu zijn het er zes. We hebben een aantal nieuwe duurzame distributiecentra gebouwd en mijn DC wordt begin volgend jaar uitgebreid en verduurzaamd. Onze winkelformule is doorontwikkeld. Er zijn 250 winkels in het land omgebouwd naar de nieuwe winkelformule. AGF-producten komen bij binnenkomst van de winkel te staan, wat voor de Nederlandse consument normaal is, maar bij Aldi hadden we dat nog niet. Verder bieden we meer versproducten aan en laten we de klant nadrukkelijk zien dat die er zijn in de winkel. We hebben inmiddels ook gedigitaliseerde bestelsystemen ingevoerd. Voor de service en het werkklimaat hebben we ons HR-beleid gemoderniseerd. We zijn daarvoor uitgeroepen tot Employer of The Year 2023.”

Vraag: Aldi is bekend geworden door de kartonnen dozen, waar je de producten zelf moet uithalen, Is dat iets dat blijft?

MK: “Het is destijds bedacht om de winkelschappen zo efficiënt mogelijk te kunnen vullen, waardoor meer waarde ging naar productkwaliteit en naar lage prijzen. Onze klanten zijn ermee vertrouwd en vinden het makkelijk om een product zelf uit de doos te pakken. Is er dan niets veranderd? De dozen hebben allemaal een leuke buitenkant gekregen en ze zijn aan de voorzijde open gemaakt. Ze staan ook netjes in de schappen, waardoor de klant nauwelijks in de gaten heeft dat hij of zij een product uit een doos haalt. Dus de dozen zullen zeker blijven, want het levert nog steeds een grote kostenbesparing op die we kunnen doorgeven aan de klant.”

Vraag: Gedurende de afgelopen decennia heeft Aldi populaire huismerken ontwikkeld; kun je daar enkele voorbeelden van geven?

MK: “We hebben afgelopen jaar tachtig prijzen gewonnen met ons assortiment, dus dat bewijst wel dat onze huismerken in de smaak vallen. Onze kogelbiefstuk was het beste huismerk van het jaar 2022! Op dit moment zijn we binnen Aldi bezig met een grote brand management operatie, waarbij we producten meer groeperen rond sterke merken zoals Château (chocola), Milsani (zuivel), River (frisdrank) en niet te vergeten Mucci (ijsassortiment). Al deze merken krijgen internationaal dezelfde uitstraling en huisstijl, dat logischerwijs schaalvoordeel oplevert.”

Vraag: Jullie TV reclame moet wel goed scoren met de stem van Diederik Ebbinge?

MK: “Toen ik ruim vier jaar geleden bij Aldi kwam, waren we nog niet eens op TV. Onze nieuwe supermarkten zijn het best bewaarde geheim van Nederland, heb ik weleens gekscherend gezegd. Maar dat gaat nu niet meer op, want we hebben echt een inhaalslag gemaakt op marketinggebied. We zijn onderdeel geworden van het Nederlandse gezin.”

Vraag: Is hiermee het klantprofiel van Aldi veranderd?

MK: “Voorheen hadden we klanten met een kleinere portemonnee. Nu hebben we ook een klant die op een slimme manier tijd wil besparen, die voor gemak gaat en niet te veel wil nadenken bij het pakken van de wekelijke boodschappen. De winkelpaden zijn ruim en er is een logische routing in de winkels. Die klant gaat ondertussen voor de beste prijs/kwaliteit-verhouding. Bij het gemak hoort dat de klant op alle manieren kan betalen van cash, pinnen, creditcards tot Apple Pay. We zien dat door deze factoren ons klantenbestand zich uitbreidt.”

Vraag: Is er een correlatie tussen financieel onzekere tijden voor de consument en de voorkeur voor Aldi?

MK: “Dat is een gevoelig punt, want als het slecht gaat met de Nederlandse economie, profiteren discounters daarvan. De slagzin: Aldi, net zo goed, maar dan honderden euro’s goedkoper, dekt de lading. En dat heeft die altijd gedaan. Vroeger durfden we dat niet zo hardop te zeggen, maar we hebben ons aangepast qua bescheidenheid. We verkopen de beste kwaliteit tegen de laagste prijs, dat is gewoon zo en dat mogen we best hardop zeggen!”

Vraag: Heb je nog dagelijks profijt van je Nyenrode-opleiding?

MK: “Ik heb veel met specialisten van doen gehad, maar ik kan over alles meepraten en de basis daarvoor is op Nyenrode gelegd. De entree die Nyenrode bood om bij Ahold binnen te komen, lag in het verlengde. Mijn vader was trouwens een van de eerste franchisenemers van Albert Heijn. Als kind werkte ik al elk moment dat ik vrij was, mee in de zaak. Dat heeft natuurlijk geholpen bij mijn start bij Ahold. Daarmee werd het fundament van mijn carrière van 25 jaar in retail gelegd. Verder maak ik gebruik van een mooi netwerk en zie mijn vriendinnen van Nyenrode nog met regelmaat.”

bol.com voert een assortiment van 35 miljoen artikelen, waarvoor het bedrijf 134 miljoen klanten weet te bereiken. Het laat zich raden dat achter het zeer winstgevende platform een complexe operatie schuilgaat. Vincent Weijers, afgestudeerd in IT en alumnus via de commissarissenopleiding van Nyenrode, is de verantwoordelijke COO. Hij neemt de lezer mee naar een internationale organisatie van 60 nationaliteiten die ervoor zorgt dat consumenten hun pakketje op tijd ontvangen. Wat hem betreft gaat ‘the last mile’ steeds meer met fietskoeriers, zoals die van Cycloon, dat inmiddels volledig eigendom is van bol.com.

ga uitstekend op een combinatie van high tech en logistiek op Champions League niveau.'

Vraag: Je hebt 22 jaar bij Unilever gewerkt; in hoeverre is dit een leerschool in retail gebleken?

VW: “Unilever is een geweldige leerschool geweest. Je leert er dat, wat je ook doet, het uiteindelijk om de consument gaat. Het is een echt consumentenbedrijf dat super strak is georganiseerd. Ik ben begonnen aan de wasmiddelen kant, wat een keiharde FMCG-omgeving is. Ik ben o.a. verkoopdirecteur in Duitsland geweest, waar ik met discounters in de slag moest. In Zwitserland waren er slechts twee grote retailers die de supermarkt business dicteren. Dan zit je ook in een harde concurrentieslag. Ik heb 12 jaar voor Unilever in het buitenland gewerkt en gewoond. Dan ervaar je ook dat er binnen een concern ruimte moet zijn voor cultuurverschillen en dat je daar in het productassortiment invulling aan moet geven. Ik ben een paar jaar general manager “in-home” geweest in Portugal. Dan heb je alle merken in de portfolio van Unilever onder management, van food, zoals ijs, tot en met wasmiddelen. Dan moet

je beschikken over brede retailkennis, denk aan zaken als waarde creatie, categoriemanagement en assortiments- strategie. Ook werd ik intensief getraind in onderhandelingsvaardigheden. Verder biedt Unilever een hoogstaand trainingsprogramma op het gebied van leiderschap en financieel management. Dat helpt je bij wat je ook gaat doen. En tenslotte, je houdt er een fantastisch netwerk aan over.”

Vraag: Verder was je vier jaar lang CEO Benelux & France van Mediq. Wat waren de retail gerelateerde uitdagingen daar?

VW: “Ik werd benaderd door Egon Zehnder omdat het bureau voor mij een fit zag met die functie. Ik was na twaalf jaar buitenland inmiddels drie jaar terug op het Unilever kantoor in Capelle a/d IJssel en een volgende move naar het buitenland zat er aan te komen, want zo gaat dat nu eenmaal bij Unilever. Mijn vrouw en ik vonden het op dat moment niet passend, want we hebben drie zoons die naar de middelbare school gingen. Mediq heeft als retailer de apothekerswereld opgeschud, tenminste het hangt ervan af welk

perspectief je hanteert. Het is van de beurs gegaan en in private equity handen terechtgekomen. Toen is er hard gewerkt aan een verschuiving van geneesmiddelenfocus naar hulpmiddelenfocus, toegevoegde waarde concepten en de verdere uitrol van het “hulpmiddelenzorg thuis” concept. Je opereert in een spannende driehoek tussen de arts die een medisch hulpmiddel voorschrijft, de verzekeraar die het allemaal betaalt en de patiënt, voor wie je het uiteindelijk doet, maar die relatief weinig keuze heeft. Vergelijk dat met een consument die een pot pindakaas koopt voor het gezin. Die heeft uiteindelijk alle keuzefactoren in eigen hand.

Bij Mediq was het de uitdaging om meerwaarde aan te tonen. Leveranciers van hulpmiddelen zouden ook kunnen zeggen, ik wil direct leveren aan de patiënt of aan de zorgverzekeraar, waardoor de winstmarge hoger zou uitvallen. Ik ben ervan overtuigd dat Mediq een nuttige marktpositie vervult, maar je moet elke dag bezig zijn met aantonen van meerwaarde, naar de

'Ik

arts, naar de zorgverzekeraar en naar de patiënt. We hebben bestaande grotere internetaanbieders van medische hulpmiddelen op een tech platform weten te integreren. Daarbij hebben we een aantal los opererende medische hulpmiddelen bedrijven samen kunnen voegen. Vervolgens hebben we het tech platform doorgezet naar een logistiek platform. Die constructie is uiteindelijk veel voordeliger aan de kostenkant, want ik vind dat je de plicht hebt om verzekeraars en patiënten niet voor ondoelmatigheden in het apothekerssysteem te laten betalen. We hebben het marktconcept van Mediq voortdurend kunnen perfectioneren. Het is doorgegroeid van een verzameling apothekers-bedrijven naar de “bol.com van de medische hulpmiddelen”. Het is uiteindelijk een BTC-model geworden, waar met name patiënten met incontinentie, stomazorg, wondzorg, voedingsmiddelen en diabetes hun hulpmiddelen rechtstreeks kunnen bestellen. Daar zit dan een BTB billing achter. De bezorging van die hulpmiddelen naar de consument thuis hebben we uitbesteed aan PostNL. Daarom was mijn overstap naar bol.com niet zo raar. Mediq is natuurlijk een veel kleinere operatie, maar de keten lijkt op zich erg veel op die van bol.com.”

Vraag: Sinds 3,5 jaar ben je Chief Operating Officer van bol. com. Kun je de vijf belangrijkste uitdagingen noemen?

VW: “Ik wil er vijf noemen. In de eerste plaats hebben we bij bol.com zoveel jonge en slimme mensen aan het werk die verantwoordelijkheid willen nemen. We hebben 60 nationaliteiten en de voertaal is Engels. Het is echt een privilege om daar leiding aan te geven. Het niveau is hier echt heel hoog. Hier komen de leiderschapstrainingen bij Unilever goed van pas.

De tweede uitdaging is duurzaamheid. Er is niemand in de leiding van grotere bedrijven die dat niet in zijn top vijf van business doelstellingen heeft. Bij ons speelt het door de aard van de business, een belangrijke rol.

Ten derde: verbetering van ons logistiek model. We zijn continue bezig om onze logistieke diensten te verbeteren naar klanten, maar ook naar verkooppartners. Er zijn inmiddels veel partners die hun logistieke diensten door ons laten uitvoeren. Op dat terrein zullen we sterk door ontwikkelen.

De vierde uitdaging draait om schaalbaarheid. We hebben 35 miljoen artikelen in ons aanbod zitten. Een supermarkt heeft er misschien 30.000 maar is daardoor een stuk minder complex dan bol. com. We verkopen aan 134 miljoen klanten en we hebben 52.000 verkooppartners op het platform. Uiteraard zijn we verantwoordelijk voor kwaliteit en veiligheid van de producten, maar we kunnen niet elk detail handmatig checken. Bij ons draait alles om schaalbaarheid en de inzet van technologie, AI en datascience.

Het laatste hoofd issue dat mij in mijn functie bezighoudt is corporate citizenship. Als grote speler in Nederland hebben we verantwoordelijkheid voor maatschappelijke thema’s. Dan gaat het om zaken als verpakking, ‘consumerism’, arbeidsmigratie en de ethische standaard van verkooppartners en van onze logistieke partners. Zo praten we regelmatig met PostNL over arbeidsomstandigheden. Als grote opdrachtgever vinden we het nodige van arbeidsmigratie en sociaal beleid.”

Vraag: Kun je in grote lijnen aangeven hoe verwerking en uitlevering van bestellingen

momenteel verloopt?

VW: “Op voorhand moet ik vertellen dat er bij bol.com verschillende businessmodellen in werking zijn. In de eerste plaats zoals bol.com is begonnen, dus als retailer. bol.com verkoopt, slaat in, verpakt, verzendt en incasseert het geld. Het tweede model waarmee bol.com aan de gang is gegaan, is het partnermodel. De partner koopt in, verpakt en verzendt, dus de partner gebruikt bol.com als zijn webwinkel voor de verkoop. Wat we terugkregen uit klanttevredenheidsonderzoek was dat de waardering van onze partnerverkopen lager lag dan bij eigen bol.com verkopen. Dat zat voor een groot deel in de kwaliteit van de logistieke afhandeling door die partners. Dus toen zijn we ons logistiek proces gaan openstellen voor partners. Dus dat is het derde model geworden.

Het vierde model is dat bol.com of de partner aangeeft dat bepaalde producten niet afgehandeld worden door de fulfillment centra van bol. com, maar dat wij verzendings- en track & trace faciliteiten aanbieden vanaf de verkoop op ons platform. De verkopende partij moet dan nog steeds zijn eigen producten inkopen en opslaan, maar kan ze via deze betrouwbare bol.com oplossing verzenden. Uit klanttevredenheidsonderzoek blijkt nog steeds dat het model waarbij de verkooppartner alles zelf doet, het minst scoort.

“Als grote speler in Nederland hebben we verantwoordelijkheid voor maatschappelijke thema’s.”

Om terug te gaan naar de vraag, bol.com volgt in het logistiek proces de klantvraag. Als die een product bestelt voor twaalf uur ’s nachts, dan heeft die het de volgende dag in huis. Wat we zien gedurende een dag, is dat het ’s morgens begint te lopen met orders, dan zakt het weer een beetje in, dan komt er tijdens de lunch weer een opleving en in de avond wordt het echt druk met bestellingen. Dat patroon betekent dat we in onze warehouses ’s ochtends vooral bezig zijn om producten naar binnen te halen en dat de aandacht in de loop van de dag, met de piek in de avond, verschuift naar alles wat naar de klant toe moet.

In het warehouse bestaat een order niet als de bestelling van een enkelvoudige klant. We verzamelen orders en die worden door computerprogramma’s uitgelezen als regels/ items in een logistiek proces en worden gekoppeld aan producten. Die worden verzameld in bakjes en gaan -na verpakken- op weg naar PostNL. Pas wanneer het pakje op weg gaat voor de bezorging komt het adreslabel tevoorschijn. Als wij klaar zijn met onze sortering, gaat de stroom van pakketjes onder andere naar PostNL. waar het in de nacht twee keer wordt gesorteerd.

Daarvoor heeft PostNL 26 regionale sorteercentra, waardoor we kunnen aansturen dat een order die door een verkooppartner wordt uitgevoerd, zo dicht mogelijk bij het magazijn van die partner wordt gesorteerd.

Op een bepaald moment hebben we met PostNL om tafel gezeten en gezegd zou het niet handiger zijn dat jullie de eerste sortering bij ons in de kelder van twee warehouses gaan doen. Dat scheelt CO2 en tijd. Nu kunnen we in het begin van de nacht orders uitvoeren, want die gaan alleen met een transportbandje naar de kelder. We kunnen tot half twee nachts pakketjes het pand uitsturen

en die komen dezelfde dag nog aan bij de klant. In de weekends verandert het proces tijdens drukke periodes niet of nauwelijks. We gaan gewoon door met verwerking en Post.nl blijft de orders verwerken in de kelder.”

Vraag: Welk percentage van de verkooppartners laat het logistieke proces inmiddels over aan bol.com en wat levert dit op in klanttevredenheid en in financieel resultaat?

VW: “Die gegevens zijn niet openbaar, maar ik kan zeggen dat bijna twee derde van onze omzet loopt via partners. Een van onze hardst groeiende activiteiten is de logistiek die we voor onze partners doen. Verder kan ik melden dat bol.com zeer winstgevend is.”

Vraag: Recent is in Waalwijk een uitgebreid fulfilment center van 240.000 vierkante meter in gebruik genomen. Wat draag dit bij?

VW: “Het gebouw is veertig meter hoog en is een van de grootste en modernste fullfilment centra van Europa. Maar in totaal hebben we acht centra. We hebben bijvoorbeeld ook een apart returncentrum voor het afhandelen van retourzendingen. Het percentage retours zit bij ons ruimschoots onder de 5%. Daarbij kennen we drie graderingen: A voor producten die rechtstreeks naar de voorraden kunnen, B voor producten waar we iets aan doen en C voor retourzendingen die we verzamelen en doorverkopen als restpartij. We gooien in principe niets weg, anders dan een gebroken spiegel of een gescheurde zak hondenvoer. En ook die gescheurde zak hondenvoer doneren we weer aan het dierenasiel in Waalwijk.”

Vraag: bol.com heeft een mooi trackrecord als het gaat om verduurzaming; kun je aangeven hoe het beleid en de uitwerking in elkaar zitten?

VW: “Op duurzaamheid hebben we drie focusgebieden. De eerste is ‘people & society’. Dat gaat onder meer over diversiteit en inclusie, maar ook over de bol.com bollebozen, ons initiatief waarmee we bijdragen aan gelijke kansen voor kinderen in Nederland en België door hun leesvaardigheid te verbeteren en hun digitale skills te ontwikkelen. De gemiddelde leeftijd ligt bij bol.com rond de dertig jaar en zoals gezegd zijn we een internationale werkgever. We weten dat onze medewerkers duurzaamheid heel belangrijk vinden. We zorgen ervoor dat we internationaal aantrekkelijk zijn en dat gaat hand in hand met je duurzaamheid policy. De tweede is ‘logistics & environment’. Dat zijn inmiddels klassieke doelen als vermindering van CO2 uitstoot en vermindering van onze ketenfootprint. Ten derde werken we aan ‘store & assortment.’ Het gaat ook om de vraag: wat voor producten krijgen klanten via onze website aangeboden? Zo zijn we gestopt met het aanbieden van spatplastic zoals waterballonnen en wegwerpplastic als rietjes en plastic bekertjes. We zullen steeds meer gaan letten op producten waarvan het maatschappelijk ongewenst is om ze aan te bieden. Twee gebieden waar we mede vanuit duurzaamheid nog werk te doen hebben, is ‘packaging’ en ‘last mile’. Bij het verpakken versturen we al heel veel producten zonder extra doos. Als dat wel nodig is, hebben we heel innovatieve verpakkingsmachines, waaronder een die we in partnership hebben ontwikkeld. Deze machine kan meerdere artikelen van diverse formaten in één doos verpakken door de afmetingen te scannen, karton uit te snijden en de doos precies om de producten heen te vouwen. We doen verder pilots met milieu-afbreekbare verpakkingen en met retourneerbare verpakkingen. We zijn daarbij erg voor leren door het te doen.”

“bol.com is selectiever geworden met verkooppartners”

Vraag: Inmiddels heeft bol.com internationale erkenning gekregen voor zijn duurzaamheidsbeleid; kun je dit toelichten?

VW: “Als eerste e-commercebedrijf in Nederland en België is bol.com gecertificeerd volgens de Climate Neutral Standard. We hebben –samen met de Climate Neutral Group (CNG) – in kaart gebracht wat de CO2uitstoot is van onze eigen processen, vanaf het moment dat artikelen bij bol.com in een fulfilment center binnenkomen tot de bezorging aan de voordeur van de klant, en alles daar tussenin. Vervolgens stelden we reductiedoelen op volgens de regels en richtlijnen van het Parijsakkoord om de uitstoot van onze processen te verminderen. Van onze eigen organisatie en operatie berekenden we de uitstoot. De berekening is inclusief de impact van fulfilment centers, kantoren en serverlocaties. Ook energieverbruik, verpakkingen en bezorging zijn meegenomen. We reduceren de uitstoot volgens de met CNG opgestelde reductiedoelen en wat overblijft compenseren we. Daarnaast is de operationele uitstoot berekend van de verkooppartners die via ons platform verkopen. Die uitstoot compenseren we ook. bol.com is inmiddels ook B-corp gecertificeerd, het is een Force For Good certificering die wordt toegekend aan ondernemingen die zich onderscheiden in het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Daartoe moet je een aantal ethische aspecten en maatschappelijke verantwoordelijkheden hebben opgenomen in je statuten en wordt een onderneming aan de hand van een zeer uitgebreide puntenlijst beoordeeld op de naleving en executie daarvan. Men heeft onder andere gekeken naar onze logistiek, ons productassortiment, sociaal beleid en naar ons beloningsbeleid.”

Vraag: Wordt het bol.com lastig gemaakt door gemeenten bij het bezorgen van pakketjes?

VW: “Het is niet een kwestie van dat overheden het ons moeilijker maken. We moeten samen kijken naar oplossingen om congestie tegen te gaan; we zullen moeten experimenteren om de ‘last mile’ duurzamer te maken. We werken op dit vlak samen met Post.nl en DHL. Die twee partijen hebben 80% van de bezorgmarkt in handen, dus het is niet zo dat er tien partijen met busjes door wijken en straten rijden. We hebben zelf een belang genomen in Cycloon en hebben dit uitgebreid naar 100%. We hebben de overtuiging dat heel veel pakketjes bezorgd kunnen worden door fietskoeriers op een bruine boterham, in plaats van bestelbusjes die lopen op benzine of elektriciteit. Ik merk niet dat het ons moeilijk wordt gemaakt in gemeenten. Daarentegen merk ik wel een sterke drive van binnenuit om bij te dragen aan de oplossing van duurzaamheidsproblemen. Talentvolle jonge mensen willen alleen bij je werken als je daar serieus mee bezig bent. Wet- en regelgeving zijn wat ons betreft niet echt belangrijk als driver om dit te doen.”

Vraag: Is bol.com steeds selectiever aan het worden bij het toelaten van partners tot het platform?

VW: “Dat is wel zo. In de loop der jaren zijn we zeker selectiever geworden, omdat we in deze maatschappelijke ontwikkeling steeds meer verantwoordelijk worden voor het voortraject van die partners en de wenselijkheid respectievelijk veiligheid van hun producten. Het aanbod moet ook schaalbaar zijn. We meten voortdurende de performance van partners. Krijgt die veel klachten, worden de levertijden gerespecteerd?

We hebben een set van data aan de hand waarvan een partner meer of minder klantvoorkeur krijgt. We zien dus dat partners die naar de klant

Vraag: In hoeverre kunnen de logistieke processen van Ahold Delhaize bedrijven verder in elkaar grijpen?

VW: “We werken samen waar dat voor beide partijen voordeel oplevert. Zo zagen we dat in het buitenland er steeds meer ‘locker walls’ komen in supermarkten. Samen met Albert Heijn en Budbee hebben we ervoor gezorgd dat er inmiddels 500 van die locker walls in Nederland staan. We kijken ook samen naar data, hoewel we respecteren wat er mag in Nederland en België op het gebied van privacyregels.”

Vraag: Wat is er zo leuk aan je functie van COO?

VW: “De combinatie van high tech en Champions League logistiek vind ik echt fantastisch; daar ga ik heel goed op. Het tweede aspect is het leiden van teams van jonge, slimme mensen die verantwoordelijkheid willen dragen. Ik ben nu 53 en het is zo leuk dat twintigers bij je komen voor advies en dat je de randvoorwaarden kunt creëren, waarbinnen die mensen kunnen excelleren. Dat is heel dankbaar werk. De bedrijfscultuur met al die jonge mensen en met al die nationaliteiten is uniek. Ten derde, bol.com is een groot bedrijf dat er echt toe doet. We hebben maatschappelijke verantwoordelijkheid als je praat over distributiecentra, ‘consumerism’, milieu en arbeidsmigranten. Als COO kun je echt helpen om maatschappelijke

ANNEMARIE BERNASCO:

“Ik verwacht een flinke groei van het vrouwensegment in motorkleding.”

Annemarie

Bernasco (19900089) was carrière aan het maken met een wetenschappelijke studie kunstnijverheid op zak. Ze stuitte echter op mannen die haar advies in de wind sloegen. Toen ze haar liefde Peter had gevonden, liep het anders. Nu heeft het stel een eigen zaak in motorkleding en bijhorende accessoires. Een retailbranche die prima past bij Annemarie, want ze koestert haar vrijheid en als eigen baas mag ze eigenwijs zijn.

DOOR OELE STEENKS

Vraag: Wat deed je voordat je begon met Biker Outfit?

AB: “Ik heb Nyenrode gedaan omdat het een goede basisopleiding is, maar ik werd aangetrokken door de kunsthandel. Als vervolgstudie heb ik de opleiding kunstnijverheid gedaan die onderdeel was van de studie Kunstgeschiedenis aan de Universiteit Leiden. Ik had grote interesse in bijvoorbeeld antieke kasten en servies. Ik heb overwogen om bij Christies of Sotheby’s te gaan werken, maar bij nader inzien vond ik dat te klassiek. Ik was inmiddels gegrepen door moderne kunst en architectuur. Ik ben toen in het high end van de meubelindustrie aan het werk gegaan bij Pastoe, wel bekend van hun kasten. Ik ben begonnen in de buitendienst, maar daarna kreeg een sales & marketingfunctie. Op een geven moment ontstonden er irritaties, wanneer ik adviseerde om een bepaalde kleur te gebruiken, maar de directie het tegenovergestelde wilde. Ik ben nogal eigenwijs en dat begon me op te breken, zeker omdat ik geen doorgroeimogelijkheden had om in de directie te komen. Ik ben daarna part time voor Elle Wonen gaan werken in de advertentieverkoop en ik ben in de kunstuitleen werkzaam geweest. Het ging om een business to business kunstbedrijf. Ook daar zaten alleen mannen in de directie en ook daar ontstond verschil van inzicht. Als ik linksaf wilde, wilden zij rechtsaf. Op een bepaald moment had ik daar genoeg van.”

Vraag: Wat was de aanleiding om met Biker Outfit te beginnen?

AB: “Ik kreeg een relatie met mijn partner Peter die motor rijles had genomen. Dat doen veel mannen zo rond de vijftig. Toen ik eenmaal achterop zat, was ik ook verkocht. We maakten veel ritten in het weekend en als doel kozen we vaak een motorzaak in bijvoorbeeld Zwolle of Breda. Wat me direct opviel was dat motorzaken een redelijk gedateerde branche vormden. Dat begon te kriebelen, temeer omdat ik niet langer in loondienst wilde werken, maar mijn eigen baas wilde zijn met meer vrijheid. We lieten onze motoren onderhouden bij een zaak BikeXperience in Amsterdam Noord. De eigenaar had een vide van zo’n 50 vierkante meter waar een kleine ondernemer motor outfits had verkocht. Dat was niet helemaal van de grond gekomen. Het voordeel was wel dat BikeXperience een dealerschap was voor een aantal topmerken van motoren, motorkleding en motoraccessoires. Daar konden we gebruik van maken. Toen hebben wij de ruimte gehuurd en in maart 2012 hebben we Biker Outfit geopend. We konden direct bestellen bij de belangrijkste importeurs met merken als Rev’it en Jopa.

In 2013 waren we al toe aan meer vloeroppervlak. Eind van dat jaar zijn we verhuisd naar onze huidige locatie, waar we het pand van de buren erbij hebben kunnen huren. Bij elkaar is het een enorme zaak geworden met twee verdiepingen en met aparte pandjes op het binnenterrein. We hebben inmiddels alle grote merken in huis, waarbij Revit, Dainese, Alpinestars, HJC en Shoei internationale marktleiders zijn. De meeste motorpakken en motorschoenen komen uit Italië en Nederland. In Frankrijk zitten enkele grote importeurs van motoraccessoires uit Azië die weer doorleveren aan ons. Verder hebben we merken die in de Verenigde Staten en in Oost-Europa worden gefabriceerd.”

Vraag: Wat is er speciaal aan retail in de motorbranche?

AB: “We hebben een seizoensgebonden bedrijf. Als de ijscoboer op straat verschijnt komen de plezierrijders op de weg. Dan krijgen we het druk, hoewel we ook klanten hebben die hun motor echt als vervoersmiddel gebruiken. Plezierrijders komen bij ons voor meer relaxte kleding. In het najaar zien we motorrijders die zich voorbereiden op slechte weersomstandigheden. Toen we 12 jaar geleden begonnen moest je je nog als een marsmannetje aankleden voor een motortocht. De pakken waren groot en zwaar. Iemand in een creatief beroep bijvoorbeeld wilde daar niet in worden gezien. Zo hadden we maar twee merken motorjeans. Nu hebben we daarin een ruime keuze. De trend is richting casual, modieus en veilig. De materialen zijn dunner, sterker een slijtvaster geworden. Dat zie je ook terug in skikleding en outdoor sportkleding. Fabrikanten als Goretex in Zwitserland voor waterdichte stoffen en Kevlar DuPont in Nederland voor supersterke aramidevezels, spelen een belangrijke rol in deze ontwikkeling.

Er is ook een aanbod speciaal voor vrouwelijke motorrijders gekomen. Nu maken vrouwen slechts 15% van de markt uit, maar we zien dat er net zoveel mannen als vrouwen in Nederland een motorrijbewijs halen. Ik verwacht dus een flinke groei van ons vrouwensegment.”

Vraag: Is motorkleding een lifestyle element voor vijftig plussers met een goed gevulde portemonnee?

AB: “Het is niet zo dat vijftig plussers categorisch meer besteden aan hun motoruitrusting. We trekken een gemêleerd publiek en het is zeer wisselend wat iemand gaat besteden bij Biker Outfit. Het komt voor dat een klant van begin twintig voor duizenden euro’s bij ons koopt. Als het gaat om winkelbezoek trekken we vooral motorrijders uit Noord-Holland en de provincie Utrecht. Onze usp’s zijn een eersteklas collectie, een ruime voorraad, een concurrerende prijs en prima service. Dat wordt landelijk gewaardeerd, dus in de weekends ontvangen we ook motorrijders uit de rest van het land in de zaak. We hebben een zomerschema waarbij de winkel elk dag open is en de openingstijden ruimer zijn, aangevuld met twee koopavonden op de donderdag en de vrijdag. In het winterseizoen gaan we terug in openingstijdens en hebben een enkele koopavond.”

Vraag: Hoe voorspelbaar zijn je klanten?

AB: “Als een klant binnenkomt, kan ik wel inschatten of het een Harley Davidson of een Ducati rijder is. Ik ben nooit direct bezig met de omzet die ik met zo’n klant kan maken. Ik vind het elke keer leuk om contact te maken om erachter te komen wat hij of zij precies zoekt. Heeft de klant al ervaring met bepaalde merken en heeft een pak bijvoorbeeld goed gezeten of voelde het toch niet lekker aan. Het kan ook zijn dat het niet voldeed onder bepaalde weersomstandigheden. Het wordt ook steeds belangrijker dat een motorrijder eleganter gekleed gaat.”

Vraag: Hoe is het assortiment opgebouwd?

AB: “We hebben het assortiment onderverdeeld in zes stijlen; sport, sport-tour, tour, adventure, urban en classic. Die stijlen bepalen ook de inrichting van onze website. Onze online omzet ligt op zo’n 35 tot 40% en daarmee bereiken we ook klanten uit België en Duitsland. Ook voor de motor business biedt online dus de mogelijkheid tot snelle marktverruiming. Ik verwacht dat we uiteindelijk meer dan de helft online gaan verkopen. We hebben heel veel artikelen, want we voeren veertig merken. Ik kies ervoor om de website zo transparant, overzichtelijk en rustig mogelijk te houden. We hebben geen kamertjes zoals Ikea, maar klanten kunnen wel combineren op de website met behulp van onze looks.”

Vraag: Komt er een tweede filiaal van Biker Outfit?

AB: “Uitbreiding naar een tweede filiaal is tricky. We zijn gestaag gegroeid en dat komt deels omdat we een complete voorraad hebben. Omdat motorkleding heel maat specifiek is, wil ik zoveel mogelijk de diepte in kunnen gaan met het assortiment. Ik wil voor elk klant de juiste maat in huis hebben, zodat ik niemand teleur hoef te stellen. Wat ik zie bij concurrenten is dat ze meerdere motorzaken exploiteren, soms wel vijf in het land. Dan kan het niet anders of je gaat je voorraad verdelen over het land. Daar kies ik niet voor, want ik doe liever een ding heel goed! Als ik al zou willen uitbreiden, dan zou ik internationaal gaan, naar Frankrijk en/of Duitsland.”

Vraag: Blijft motorrijden wel leuk met zoveel verkeer op de weg?

AB: “Het bijzondere aan motorrijden, speciaal als het gaat om plezierrijders, is een gedeeld gevoel van vrijheid, hoewel de Nederlandse wegen steeds meer verstopt raken. Toch hebben veel rijders dezelfde stops in binnen- en buitenland, waardoor er een gevoel van een internationale community ontstaat. Je kunt overal met elkaar praten, voornamelijk over je motor. Het is een laagdrempelig gezelschap dat ervan houdt met de weerselementen te spelen. Dat moet natuurlijk wel je ding zijn.” ♦

HEMA heeft op de rand van de afgrond gebalanceerd, maar met CEO Saskia Egas Reparaz (NBP-NBU) aan het roer, gaat het snel de goede kant op met de iconische winkel, die niet alleen geliefd is in Nederland, maar ook fans kent in België en Frankrijk! Yvette Moll (19830159) is communications director van HEMA en legt uit hoe het bedrijf innovatief, duurzaam, inclusief en sociaal bewogen is. Ooit waren het directeuren van de Bijenkorf die de burger een eigen warenhuis aanboden. Hun joodse roots zijn nog altijd voelbaar.

“Een meegroeirompertje met twee rijen drukknoopjes; echt HEMA!”

Vraag: Kun je een overzicht geven van je carrière tot op heden?

YM: “Ik ben in 1987 afgestudeerd op Nyenrode en heb in de Heeren Vijf gezeten. Daarna ben ik altijd in communicatiefuncties werkzaam geweest. Ik ben begonnen bij een klein PR-bureau om vervolgens acht jaar voor McDonald’s te werken. Toen ik begon waren er 50 vestigingen in Nederland, toen ik in 1998 weg ging waren het er 180. Daarna kwam de fase in mijn leven dat ik kinderen kreeg en ben ik tien jaar lang interimmanager geweest. Ik heb onder andere voor Airmiles, TomTom

en Holland Casino gewerkt. Begin 2009 heb ik weer een vaste baan gekregen als hoofd communicatie van de politie Amsterdam. Daar heb ik mooie dingen meegemaakt zoals de troonswisseling en ingrijpende zaken zoals de kindermisbruikzaak van Robert M. Als volgende stap heb ik samen met Marijke Burmann (19790016) de landelijke communicatieafdeling opgezet tijdens de reorganisatie naar de nationale politie. Het project stond onder enorme druk van politiek Den Haag en eerlijk gezegd was het erg rommelig in de nationale politietop. Na twee jaar hield ik het voor gezien. Toen ben ik weer interim geworden en heb jobs gedaan bij de KNVB en Holland Casino. Medio 2016, driekwart jaar nadat Sander van der Laan (19870071) CEO van Action was geworden, werd ik daar Communications Director. Action is een heel bijzonder bedrijf met een ijzersterke

formule. Ik heb een periode van enorme internationale groei mogen meemaken, maar ik heb ook de communicatie gedaan tijdens de coronajaren. Dat was heftig! In augustus 2021 ben ik gestopt om een tussenjaar te nemen. In datzelfde jaar was Saskia Egas Reparaz begonnen als CEO bij HEMA. Ik werd begin 2022 benaderd voor de functie van Communications Director. Ze respecteerde mijn sabbatical en in september 2022 ben ik begonnen bij HEMA.”

Vraag: Wat maakt werken voor de HEMA speciaal?

YM: “Het is een prachtig bedrijf waaraan een positief sentiment is verbonden. Iedereen houdt van HEMA, simpel gezegd. Het is een winkelbedrijf met een Hollandse nuchterheid met soms een kwinkslag. Ik werd net voor het uitbreken van de Oekraïne-oorlog aangenomen en in september zag de wereld er ineens anders uit. Dat heeft ook zijn weerslag op HEMA. Daarbij komt dat het bedrijf een zware periode heeft doorgemaakt. Er moet hier dus wel het een en ander gebeuren.”

YVETTE MOLL , COMMUNICATIONS DIRECTOR :

Vraag: HEMA werd in 1926 opgericht door directeuren van De Bijenkorf; welke kenmerken zijn toe te schrijven aan de periode van voor de Tweede Wereldoorlog?

YM: “In de eerste helft van de twintigste eeuw waren warenhuizen er voor de chique elite. Er werd zelfs Frans gesproken. H.E.M.A.Hollandsche Eenheidsprijzen Maatschappij Amsterdam- was het eerste warenhuis voor gewone mensen. Producten hadden betaalbare prijzen van een dubbeltje, een kwartje of vijftig cent.”

Vraag: In 1945 verdwenen de punten tussen de letters van de Hollandschee Eenheidsprijzen Maatschappij Amsterdam. Werd daarmee het imago van HEMA anders?

YM: “HEMA heeft sinds de Tweede Wereldoorlog steeds goed aangevoeld hoe de maatschappij veranderde. Voor veel Nederlanders is HEMA er altijd al geweest. Het bedrijf heeft zijn aanbod steeds zo weten te veranderen dat het zowel bij de klant als bij HEMA zelf past.”

Vraag: HEMA kent iconische producten uit de vorige eeuw; kun je er een aantal noemen?

YM: “De HEMA-rookworst bestaat al decennialang en is een echt icoon. Dat geldt ook voor de HEMAtompouce; daarvan verkochten we tijdens de laatste Koningsdag meer dan een miljoen stuks. HEMA heeft al lang producten met Jip & Janneke uitingen en in mijn tienerjaren ging je naar de HEMA voor Miss Helen make-up. Inmiddels hebben we weer een Nijntje-collectie voor kinderen. Zoiets spreekt nog steeds aan. Om in de traditie van Jip & Janneke te blijven, we werken nu met hun hondje Takkie, die komt terug in veel HEMA-producten. Van onze rookworst is er inmiddels een vegetarische variant, de Ookworst, en van de hotdog is er een vegan uitvoering, de Notdog!”

Vraag: HEMA heeft een slag gemaakt op het gebied van design

en innovatie, Kun je daar enkele voorbeelden van geven?

YM: “Bij HEMA worden de meeste producten in huis ontworpen, waardoor we in staat zijn om snel in te spelen op maatschappelijke veranderingen. Zo staat duurzaamheid hoog op de agenda en denken we mee met de klant die de gevolgen van de inflatie merkt. Onlangs hebben we wattenschijfjes op de markt gebracht die wasbaar zijn en hebben we een lijn met menstruatie-ondergoed ontwikkeld. Als het gaat om make-up, nu is de lipgloss van Dior populair, maar die kost wel 40 euro. HEMA komt met een vergelijkbaar product voor 4,50 euro. Dat wordt aangeprezen door modebladen en door beauty influencers. Een goed voorbeeld van meedenken met jonge gezinnen is ons meegroei-rompertje dat twee rijen drukknoopjes heeft en dus twee maten mee kan, en broekjes voor kleine kinderen die in lengte kunnen variëren. Onze sokken hebben nu een versterkte hiel en teenstuk, waardoor ze langer meegaan. Slimme producten zijn verder onze fietslampjes die oplaadbaar zijn en ook aan hardloop hesjes kunnen worden geklikt en onze Ketelbinkie, de waterkoker die nu nog sneller water aan de kook brengt met gebruik van minder energie en die een handiger schenktuitje heeft gekregen. HEMA heeft verder een broodtrommel ontwikkeld die lekker plat is, waardoor die beter past in een rugzak, en een thermoskan met twee bekers, want koffiedrinken doet iemand meestal niet alleen. Onze ontwerpen staan voor kernwoorden als fris en open. In Frankrijk wordt HEMA gezien als Dutch Design.”

Vraag: In de twintigste eeuw nam het aandeel franchisewinkels sterk toe tot 250; in hoeverre heeft HEMA baat gehad bij het ondernemerschap van franchisenemers?

YM: “HEMA heeft ongeveer 280 winkels die worden geëxploiteerd door franchisenemers. Dat is sinds 1962 zo gegroeid. Het gaat om zo’n

70 familiebedrijven want de meeste franchisenemers opereren in familieverband en hebben meerdere HEMA-filialen. We zien dat er tot in de vierde generatie een band bestaat met franchise-families, het zijn zonen, dochters, neven en nichten die bij elkaar soms meer dan vijf filialen runnen. Dat zijn de gezichten van HEMA in doorgaans regionale stadscentra. Het zijn krachtige ondernemers die een enorme verbondenheid hebben met HEMA. Dat zijn ze niet alleen in hart en ziel, maar soms zijn ze ook met huid en haar betrokken bij de financiële ontwikkeling van HEMA. Ze hebben geholpen om het bedrijf door een hele moeilijke periode te loodsen.”

Vraag: Hoe wordt binnen HEMA teruggekeken op de periode voor 2007 toen MAXEDA, de holdingmaatschappij achter V&D, HEMA, De Bijenkorf en Praxis besloot om HEMA te verkopen?

YM: “De nieuwe eigenaar Lion Capital heeft HEMA destijds volgehangen met schulden, dat was het grootste probleem! De aflostermijnen drukten zwaar op de winst en verliesrekening en de rentelasten waren extreem hoog. Het had verkeerd kunnen aflopen met HEMA.”

Vraag: Marcel Boekhoorn heeft geprobeerd met zijn investeringsvehikel Ramphastos om HEMA uit het dal te trekken, maar hij kon een faillissement maar net voorkomen. Was het een te zware opgave voor een investeerder die geen retail DNA bezit?

YM: “Terugkijkend kan worden gezegd dat Marcel Boekhoorn HEMA met de beste intenties had overgenomen. Hij beschouwde HEMA als cultureel erfgoed en wilde het bedrijf redden van de ondergang. Maar ook voor hem was de financiële belasting te zwaar.”

Vraag: Marcel Boekhoorn zou hebben geprobeerd om staatssteun te krijgen; werd daarmee de bijzondere waarde van HEMA bevestigd?

YM: “Toen een faillissement dreigde voor Boekhoorn was er een groep ondernemers en topmanagers die het initiatief namen om HEMA te gaan overnemen. Het waren die HEMA-fans die ook bij de regering hebben aangeklopt voor eventuele staatssteun. Uiteindelijk is voor dit initiatief geen gehoor gevonden.”

Vraag: Heeft de overname door de Van Eerd groep (met Missippi Ventures) en door Parcom (o.a. Hunkemöller) gezorgd voor de redding van HEMA?

YM: “Bij die overname werd een groot deel van de schulden gesaneerd. Voor HEMA werd zo een gunstiger startpositie gecreëerd. Er kwam een heel nieuw managementteam dat een nieuwe strategische koers is gaan varen, om HEMA weer echt HEMA te maken. De focus ligt op de kernlanden Nederland, België en Frankrijk. Buitenlandse winkels in Spanje en Engeland werden gesloten. In Frankrijk werd een einde gemaakt aan de samenwerking met de supermarktketens Franprix en Géant Casino, waarmee 350 shops in the shop werden geëxploiteerd. Dat was wel iets anders dan de gedachte dat HEMA Amsterdam een internationaal merk werd dat in de hele wereld te krijgen zou zijn. Bovenal moest HEMA weer echt HEMA worden met goede winkels die goede producten tegen een faire prijs aanbieden.”

Vraag: Met de aanstelling van Saskia Egas Reparaz – was CEO Etos- als CEO kwam er een vrouw met retailervaring aan het roer te staan. Wat zijn haar sterke punten gebleken?

YM: “Ze is erg koersvast en kan omgaan met onverwachte obstakels. Ze gaat regelmatig het land in om te praten met winkelmedewerkers, franchisenemers, leveranciers en klanten. Ze luistert heel goed en haalt informatie op. Ze is zeer mensgericht, waardoor het leuk is om met haar te werken.”

INRETAIL DE ETALAGE

YM: “Saskia Egas Reparaz heeft nu twee jaar een nieuwe koers gevaren en HEMA is in de zwarte cijfers terecht gekomen, hoewel we nog een bescheiden winst maken. De vooruitgang heeft te maken met de focus op ‘Echt HEMA’, maar er moet nog veel geïnvesteerd worden om een modern bedrijf te worden. Veel eigen winkels moeten worden verbouwd. Er zijn inmiddels vier pilot stores geopend, met een nieuwe uitstraling, een verbeterd assortiment, zelf scan kassa’s en nieuwe looproutes. Vooraan in de winkel is er een take-away food gedeelte ingericht, wederom met een zelfscan kassa. In twee pilot winkels werken we samen met LaPLace als vervanging van het bekende HEMA-restaurant. We zien dat de pilots een betere omzet draaien dan de gewone HEMAfilialen. Daarbij onderzoeken we ook zes winkels die een lichte variant van de pilotaanpassingen hebben.”

Vraag: De focus ligt naast de Nederlandse markt op Frankrijk en België; hoeveel winkels zijn er in deze markten en is de winkelformule dezelfde als in Nederland?

YM: “In België hebben we 100 winkels en in Frankrijk hebben we 68 winkels. In deze landen werken we niet met franchisenemers. Alleen in Nederland verkoopt HEMA

en HEMA is voor iedereen. Zo lopen we voorop met het tonen van onze kleding door modellen met grotere maten en van diverse herkomst. Of een lingeriemodel met stoma. We hebben ook prothese-BH’s in het assortiment. Ook waren we een van de eerste winkels om Zwarte Piet in de ban te doen. We schromen niet om taboes te doorbreken. Nu veel mensen op hun uitgaven moeten letten, merken we dat ze kiezen voor downtrading en bij HEMA laaggeprijsde kwaliteitsproducten vinden als alternatieven voor dure producten. Een duur merk panty kost ergens anders 30 tot 35 euro, bij ons koop je een heel goed alternatief voor zes euro. Tegelijkertijd stimuleren we duurzamere consumptie met een ‘doorgeefjas’ en dekbedden met gerecycled dons.” ♦

TOPRETAILER SANDER VAN DER LAAN:

“Ik voel me volledig thuis in het retailvak.”

Sander van der Laan (19870071) geeft zelden interviews, maar nu hij een kwart eeuw in het retailvak zit maakt hij een uitzondering voor Van Verre. Bescheidenheid siert hem, want onder de alumni is hij een primus inter pares in een dynamisch vakgebied. Zo bracht hij Albert Heijn terug na een dramatisch verlies van marktaandeel en maakte hij van ACTION een Europees succes. Nu is hij CEO van de Duitse beautyketen Douglas met maar liefst 1840 winkels in 20 landen en met 17.000 beauty-advisors op de pay-roll. Zodra hij wakker wordt, checkt hij de omzet van gisteren. Dat is de hartslag van de echte retailer!

Vraag: Had je op Nyenrode al het idee dat je een carrière in retail wilde maken?

SvdL: “Ik kom uit de Zaanstreek en mijn vader heeft 40 jaar bij Simon de Wit en Albert Heijn gewerkt. Hij is dus zijn hele leven bij Ahold in dienst geweest. Hij heeft me volledig vrijgelaten in mijn beroepskeuze. Hij wilde dat ik iets ging doen dat me leuk leek. Ik heb het retailvak enigszins meegekregen, maar ik had nooit iets van later als ik groot ben wil ik ook retailer worden. Tijdens mijn BBA-opleiding heb ik college gekregen van alumnus Wim

van Tim van der Laan door de gangen te gaan lopen, hoewel mijn vader op dat moment voor Ahold werkzaam was in Tsjechië. Daarna ben ik in hetzelfde jaar met veel plezier bij Unilever gaan werken. Vijf jaar later werd ik gebeld door een headhunter of ik niet een keer met Albert Heijn-directeur Harrie Bruijniks wilde gaan praten. Toen ben ik alsnog bij Albert Heijn begonnen, terwijl mijn vader ondertussen met de VUT was gegaan.”

Vraag: Unilever was een prestigieuze werkgever; wat heb je daar opgepikt voor de rest van je loopbaan?

SvdL: “Uit mijn Nyenrode-jaar werkten

ment. Het concern plukte de beste jonge academici van de universiteiten. Het training & development proces was sterk ontwikkeld, tot en met training on the job. Bij Unilever kreeg je op relatief jonge leeftijd een serieuze verantwoordelijkheid. Zo werd ik bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het merk Andrelon en dat was dan je eigen business. Daarop probeerde je alle elementen van marketing toe te passen.”

Vraag: Was een lifetime career bij Unilever niet voor jou weggelegd?

SvdL: “Ik heb bij Unilever in verschillende sales- en marketingrollen gewerkt. Ik heb Albert Heijn enige tijd als klant gehad en ik voelde dat retail begon te kriebelen. Ik vond alles wat met winkels te maken had, fascinerend. Toen ik na dat gesprek met Bruijniks die baan bij Albert Heijn kreeg aangeboden, dacht ik, dat moet ik toch maar gaan doen. De dag dat ik bij Albert Heijn over de drempel stapte, voelde dat als thuiskomen. Dat was in 1998. Daarna ben ik me volledig thuis gaan voelen in

Vraag: Je werd verantwoordelijk voor Albert Heijn Perishables; over fastmoving gesproken, was dat meteen het snelste van het snelste?

SvdL: “Eigenlijk wel. Het ging om vlees, vis en een aantal andere versgroepen. Het waren producten die binnen vijf dagen letterlijk bedorven zijn. Dat was

DOOR OELE STEENKS

TOPRETAILER SANDER VAN DER LAAN:

nog meer fast moving dan een pak wasmiddel of een fles Andrelon van Unilever. Ik was terecht gekomen in het kloppend hart van retail en die dynamiek sprak me aan. Het refereert aan hoe ikzelf in elkaar zit. Ik werkte met categorie managers voor vlees en vis, die daar heel veel van afwisten. Ik kon vanuit een strategisch perspectief het nodige toevoegen. Als je een nieuw vleesproduct in de schappen had liggen, wist je binnen twee weken wel of dat wat zou worden. Bij Unilever was je twee jaar bezig om een nieuwe variant van een shampoo te ontwikkelen en dan moest je afwachten of Albert Heijn, Etos en Kruidvat het opnamen in hun assortiment. Toen ik begon waren er drie centrale slagerijen die eigendom waren van Albert Heijn. Die leverden matige kwaliteit tegen hoge prijzen. Ik heb heel snel besloten dat die slagerijen verkocht moesten worden. Daar werkten wel een paar honderd man, die soms dertig tot veertig jaar bij Albert Heijn werkten!”

Vraag: Vervolgens kwam je terecht bij Gall & Gall, was dat een testcase?

SvdL: “In 2001 ben ik begonnen als general manager bij Gall & Gall. In de geschiedenisboeken van Ahold kun je zien dat general managers van Gall & Gall, en de voorloper Alberto, later werden opgenomen in de directie van Albert Heijn. Zo was Fred Lachotzki (19660054) ooit general manager van Alberto, waarna zijn carrière een grote vlucht heeft genomen. Ik had het anderhalf jaar gedaan toen ik bij Jan Andreae, Raad van Bestuur van Ahold, moest komen. Hij vond dat ik moest vertrekken bij Gall & Gall om directeur marketing van Albert Heijn te worden. Dat was niet zozeer een vraag, maar een mededeling. Op zich zeg je daar geen nee tegen. Toen ik in 2003 bij Albert Heijn in de directie kwam was Ahold bijna failliet. Het concern had in dat jaar een groot boekhoudschandaal meegemaakt. Ook Albert Heijn stond er op dat moment heel slecht voor. Albert Heijn had ooit 28% marktaandeel en dat was gedaald naar 24,5%. Onze grootste uitdaging was om de achteruitgang om te draaien. We zaten in een situatie dat het winkelbedrijf in mineur was, terwijl ook de holding zwaar in de problemen zat. Toen zijn we begonnen met de herpositionering van Albert Heijn. In de volksmond werd dat de Prijzenoorlog genoemd. We hebben verschrikkelijk hard ingegrepen in de commerciële strategie van Albert Heijn. Na vijf jaar was het marktaandeel van Albert gegroeid naar een 30 % plus

positie! We hadden tegen de 800 winkels waar bijna 80.000 mensen werkten. Die zagen het in 2003 niet meer zo zitten, ze waren behoorlijk gedemotiveerd. We hebben veel energie moeten investeren in de motivatie van die mensen, om de boel weer aan de praat te krijgen. Dat is heel goed gelukt, want toen ik na vijf jaar werd gevraagd voor een volgende functie binnen Ahold, zat de schwung er goed in! Daar ben ik nog steeds trots op. Ik heb in die periode veel geleerd en zeker een paar mooie dingen kunnen achterlaten!”

Vraag: Kun je enkele elementen noemen die hebben gezorgd voor de ommekeer?

SvdL: “In de eerste plaats moest worden onderkend dat er daadwerkelijk een probleem was bij Albert Heijn. De supermarkt was veel te duur en te weinig innovatief. Dan moet je simpel gezegd je prijzen verlagen en meer gaan innoveren. Dat was de analyse. De volgende stap was de samenstelling van het management-team. Ik heb met een aantal mensen geschoven en twee managers vervangen. Ik heb nooit geschuwd om moeilijke beslissingen te nemen. Ik heb gedurende mijn carrière regelmatig besloten om mensen van hun plek te halen, altijd wel op een transparante en op een naar mijn mening faire manier. Met het juiste team hebben we toen een plan gemaakt dat we heel consistent en gedreven zijn gaan uitvoeren. Hoofdzaken waren herpositionering qua prijs, nieuwe huismerken introduceren, nieuwe formules ontwikkelen, AH online uitbouwen, invoering van digitale communicatie. Midden in die periode is mijn vader overleden. Hij heeft nog meegemaakt dat het weer de goede kant opging met Albert Heijn en dat ik tot commercieel directeur van Ahold werd benoemd. Tegen mij heeft hij het niet veel laten blijken, maar tegen vrienden en familieleden heeft hij wel gezegd dat hij daar erg verguld mee was.”

Vraag: Je hebt Albert Heijn verlaten voor een internationale stap binnen het Aholdconcern; hoe is dat precies gegaan?

SvdL: “Ik ben twee keer gevraagd om voor Ahold naar Amerika te gaan. De eerste keer was in 2006/2007 maar toen vond ik zelf dat ik nog niet klaar was bij Albert Heijn. Daarbij kwam dat mijn vader net was overleden en ik wilde mijn moeder niet alleen laten. Toen heb ik tegen Ahold gezegd, nee dank je wel. Het komt nu even niet goed uit. Twee jaar later ben ik wederom gevraagd voor een concrete baan; ik kon CEO worden van Giant Carlisle in de VS. Carlisle ligt in Pennsylvania, dat is zo’n beetje het Drenthe van Amerika. Ik ben toen met mijn vrouw gaan kijken en het

“In mijn eerste week was ik in een ACTION winkelschappen aan het vullen. Toen was AXEdeodorant in de aanbieding. Ik dacht ‘holy mack’, wat gebeurt hier.”

leek ons een mooie uitdaging en ervaring voor ons jonge gezin, met drie zoons van toen zeven, vijf en drie jaar oud. In 2008 zijn we met z’n allen verhuisd naar Hershey, Pennsylvania. Het is een klein dorpje, maar iedereen in de VS ken het, omdat daar de Hershey Chocolate Bar vandaan komt. Het was een leuke plaats, maar er was geen internationale school in de buurt. Dus onze kinderen gingen met een gele schoolbus naar de Public School. Bij Albert Heijn was ik commercieel directeur van een marktleider. Nu werd ik CEO van een regionale speler met 150 winkels, dat is toch anders. Bijna twee jaar later kreeg ik een telefoontje van de RvB dat Dick Boer toe was aan een volgende stap en of ik hem wilde opvolgen als algemeen directeur van Albert Heijn. Het was l'histoire se répète, maar zo’n functie kun je niet weigeren, vond ik. Achteraf gezien had die benoeming misschien twee jaar later moeten komen, want ik vond het professioneel en privé erg leuk om in Amerika te mogen werken. De eerste dag dat ik naar kantoor reed, ging door mijn hoofd: ik ben Sander van der Laan uit Wormer, en nu word ik de baas van 30.000 Amerikanen. Ik was pas de vijfde CEO in de 80-jarige geschiedenis van Giant Carlisle. Ik was de eerste buitenstaander en de eerste niet-Amerikaan. Het is trouwens niet eenvoudig om in een bedrijf als CEO te beginnen, als je niemand daaronder kent. Je weet niet wat voor bedrijf het is, je hebt geen netwerk en geen vrienden in de organisatie, om het zomaar te zeggen. En dat in een ander land en in een andere cultuur.! Het was een uitdaging. Ik moest de ‘minds en hearts’ van de mensen winnen. Dat is tot op zekere hoogte gelukt, maar ik heb er te kort gezeten om een echte footprint achter te laten. Giant draaide goed en haalde elk jaar de begroting, maar anderzijds liet het bedrijf geen spectaculaire dingen zien. Het was een conservatieve onderneming in een conservatief deel van de VS. Wanneer je bij een retailbedrijf echt iets wilt veranderen, moet je een behoorlijk aantal jaren klussen in de organisatie. Overigens heb ik Giant niet in de steek gelaten, want mijn CEO-schap viel samen met een reorganisatie binnen Ahold USA.”

Vraag: Hoe ontwikkelde zich jouw verantwoordelijkheid in Zaandam?

SvdL: “Bij terugkomst in Nederland werd ik CEO van Albert Heijn. Na anderhalf

jaar werd ik de COO van Ahold Europa en bleef ook CEO van Ahold Nederland dat bestond uit Albert Heijn, Etos, Gall & Gall, een koffiefabriek en een vastgoedbedrijf. Ik heb de eerste winkel in België mogen openen; dus dat was de start van Albert Heijn België. Er waren ook winkels in Tsjechië en Slowakije. De winkels in Slowakije heb ik afgestoten, omdat we daar een te kleine marktpositie hadden. Dus uiteindelijk ging het om Ahold Benelux en Tsjechië. Om terug te komen op mijn vader, na het vallen van de Berlijnse muur in 1989 is hij voor Ahold naar Tsjechië gegaan om winkels te gaan openen. Ik ben dus drie jaar lang verantwoordelijk geweest voor de winkelketen die mede door mijn vader was opgestart.”

Vraag: Hoewel Albert Heijn in je DNA zat, hield het in 2015 op bij de ‘Universiteit van Retail.’ Wat gebeurde er destijds?

SvdL: “Ik ben op een gegeven moment weggegaan bij Ahold wegens een verschil van inzicht over het te voeren beleid. Toen heb ik een aantal maanden-lang niet gewerkt, zoiets had ik nog nooit gedaan. Ik was 46 en was me gaan afvragen, wat wil ik nu verder? Ik liep op de internationale school in Kaapstad rond, want ik zou eigenlijk met mijn gezin naar Zuid-Afrika gaan verhuizen. Ik was gevraagd om daar CEO van een lokale retailer te worden en dat vond ik best leuk. Toen kreeg ik een telefoontje van private equity house 3i, de aandeelhouder van ACTION, of ik daar geen CEO wilde worden. Nu vond ik ACTION een hele interessante formule die een goede positie had in de Benelux en net begonnen was in Frankrijk en Duitsland. Mijn opdracht was om die expansie te versnellen en de organisatie verder te professionaliseren.”

Vraag: Hoe was de overgang naar een no nonsense bedrijf als ACTION?

SvdL: “Om te beginnen staat het kantoor van ACTION op een industrieterrein in Zwaagdijk Oost, niet al te ver van de Zaanstreek verwijderd. Ik geloofde enorm in de formule. ACTION had een gat in de markt gevonden, wat in Nederland al bewezen was, want daar groeide ACTION als kool. Ik had de indruk dat hun positionering in veel meer landen potentieel had. In deze baan kon ik met verschillende landen, markten en culturen gaan werken, wat me ten zeerste aantrok. ACTION verkoopt met name non-food producten, maar ze verkopen hun artikelen zo snel, dat je het

wel fast moving zou kunnen noemen. In mijn eerste week was ik in een ACTION winkelschappen aan het vullen. Toen was AXE-deodorant in de aanbieding. Dat had ik bij Unilever nog verkocht. Ik dacht ‘holy mack’, wat gebeurt hier. ACTION verkocht in 800 winkels vijfmaal zoveel AXE in een week dan Albert Heijn in Nederland met 900 winkels. Van de eenvoud en schaalbaarheid van de formule en de logistiek daarachter, kon elk retailbedrijf nog het nodige leren. De USP’s waren o.a. elke week 150 tot 200 nieuwe artikelen, elke dag de laagste prijs, een grote verrassingsfactor – als je voor twee artikelen de winkel ingaat, kom je met zeven artikelen buiten -en tevredenheid bij het afrekenen, want het bedrag valt toch reuze mee. Toen ik begon was de gemiddelde prijs per artikel 1,72 euro, dus zeven stuks voor ongeveer 12 euro viel best te betalen. Inmiddels koopt meer dan 80% van de Nederlandse huishoudens bij ACTION. Ik woon in Heemstede en alle mensen daar kopen gewoon bij ACTION. Als het bedrijf al een imagoprobleem had, dan is dat nu na 25 jaar volledig verdwenen. ACTION staat inmiddels als een huis met een hele duidelijke positionering. Bij mijn entree hadden we 800 winkels in vier landen. Toen ik weg ging hadden we bijna 2000 winkels in elf landen. Het aanbod in een winkel in Spanje is voor 98% hetzelfde als hier in Nederland. In zes en half jaar tijd heb ik bij het bedrijf heel veel mogen beleven en heel veel gedaan, waaronder het overleven van de covid periode. Saillant detail was dat ik een eerste ACTION in Tsjechië heb geopend.”

Vraag: Je was klaar met ACTION, was je ook klaar met de topsort die retail is?

SvdL: “Ik heb met heel veel plezier 17 jaar bij Ahold gewerkt en 6,5 jaar bij ACTION. Het is een boek dat is dichtgeslagen en nu ‘bij mij in de kast staat’, bij wijze van spreken. Als ik eenmaal ergens weg ben, dan kijk ik niet achterom. Ik was een beetje klaar om bij grote bedrijven te werken. Ik wilde in een klein bedrijf aan de slag, als investeerder en als directeur aandeelhouder. Daarvoor ben ik in 2022 een tijd bezig geweest om een management buy-in te doen. Dat leek in eerste instantie te lukken en daarna ging het niet door. Ik was inmiddels 53 en tot de conclusie gekomen dat het te vroeg was om enkel commissaris te worden. Mijn vrouw zei ook: je moet nog maar even gaan werken of zo! Op dat moment kreeg ik een telefoontje van CVC Capital Partners

in Frankfurt. Het private equity huis had Douglas zeven jaar geleden gekocht voor een serieuze prijs. CVC heeft 85% van de aandelen in handen, terwijl de familie Kreke als oprichters 15% in handen heeft. Douglas is van origine een echt Duits bedrijf, maar wel met winkels in twintig landen. Het is de grootste beauty retailer van Europa. We zijn marktleider in winkels en online! Die combinatie is vrij zeldzaam bij retailers en dan te bedenken dat Douglas 100 jaar oud is. Ik heb bij een supermarkt gewerkt, bij een discounter en nu ben ik sinds 9 maanden bij een beauty retailer aan de slag”

Vraag: Wat zie je voor je bij Douglas?

SvdL: “We zitten aan de bovenkant van de markt en hebben te maken met selective distribution. Onze merk leveranciers willen enkel met premium retailers zakendoen met een formule die de positionering van hun merken ondersteunt. Merken als Chanel, Dior en Estée Lauder vind je dan ook niet bij DA, Etos of bij Kruidvat. Ik had een strategie Digital First geërfd, maar die was een beetje door geschoten. We waren vergeten dat zeventig procent van de omzet in winkels plaats vindt, waarvan we er 1840 hebben. We hebben 17.000 beauty advisors in die winkels staan die een sterke adviserende maar ook verkoopgerichte functie hebben. Ze verkopen nog echt een product, terwijl ik in mijn eerdere retailfuncties te maken heb gehad met winkelformules gebaseerd op zelfbediening. We hebben zes maanden geleden een nieuwe strategie ingevoerd onder het motto ‘Let it Bloom’. Hier staat een omnichannel aanpak centraal. Daarbij hanteren we vier strategic pillars. In de eerste plaats willen we zowel in perceptie als in daadwerkelijke sales marktleider zijn in beauty producten. Dus als je de vraag stelt, wie heeft er in de markt verstand van beauty, dan moet de consument direct Douglas noemen. Tussen haakjes, vorige week had Douglas 49,5 % marktaandeel in Nederland, dus we zijn hier ook de absolute marktleider.

Op de tweede plaats willen we heel goed zijn in het verkopen van topmerken. 93% van onze omzet bestaat uit het verkopen van top beauty merken. Ten derde willen we een omnichannel speler zijn; dat betekent dat het niet uitmaakt of een klant offline of online wil kopen; het gaat erom dat Douglas er is op het moment dat zij of hij advies nodig heeft of op zoek is naar een parfum, crème of make-up. Als een klant kennis wil maken met een nieuw parfum van Dior, waarvan de prijs tussen 100 en 200 euro ligt, kan die online vragen om een sample dat men in de winkel kan afhalen. We willen zo meer customer experience creëren!

In een aantal landen kun je bij Douglas ook een schoonheidsbehandeling in een cabin achter in de winkel krijgen. In Frankrijk heeft Douglas een winkelketen overgenomen die Nocibé heet. Onder die naam exploiteren we bijna 500 winkels die allemaal van die cabins hebben. In Duitsland passen we dit ook toe, maar internationaal moeten we het meer gaan doen. Service gaat steeds belang-rijker worden. In de vierde plaats willen we een effectiever operating model bouwen. Achter de schermen moeten we efficiëntere processen gaan installeren.”

Vraag: Hoe heeft Douglas gedraaid sinds je de CEO bent?

SvdL :” Onze omzet en de bottomline resultaat hebben zich het afgelopen jaar buitengewoon goed ontwikkeld. Hoewel veel consumenten onder de huidige inflatie grote aankopen uitstellen, heeft de beauty-categorie een groot voordeel. Consumenten blijven geld besteden aan hun uiterlijk. In Duitsland is e-commerce de eerste helft van 2023 met 12% teruggelopen, maar wij staan dubbel digit in de plus met online verkopen in Duitsland. We hebben de wind in de zeilen, maar het neemt niet weg dat er nog veel moet gebeuren bij Douglas.”

Vraag: Heb je er nog steeds lol in?

SvdL: “Ik werk omdat ik het leuk vind. Ik beleef dagelijks plezier aan het werken in een internationale omgeving met een unieke retailformule en met veel verschillende mensen. Het allereerste wat ik doe als ik wakker ben, is kijken naar de omzet van gisteren. Dat doet elke echte retailer. Vorige week was ik twee dagen in Wenen om onze winkels daar te bezoeken en volgende week zit ik twee dagen in Bologna. Ik geniet van de omgang met zoveel mensen in verschillende culturen. Er zijn ongelooflijk veel mogelijkheden om Douglas te laten groeien, dus ik heb daar wel lol in. Binnenkort openen we onze eerste Douglas winkel in België."

Vraag: Hoe is het je drie zonen tot nu toe vergaan?

SvdL: “Mijn oudste zoon heeft Nyenrode Amsterdam gedaan en heeft net zijn bachelors gehaald. Hij gaat nu een half jaar stage doen en in januari 2024 begint hij met zijn masters op Nyenrode Amsterdam. De middelste zoon studeert econometrie aan de Erasmus Universiteit en mijn jongste zoon heeft het VWO afgerond en die gaat een jaar naar San Diego. Het lijkt er wel op dat ze iets van mij meepikken, of het nu het gaat om de studiekeuze of kiezen voor het avontuur. Daar ben ik trots op.” ♦

“De dag dat ik bij Albert Heijn over de drempel stapte, voelde dat als thuiskomen.”

twee

Twee boezemvrienden hebben vanaf de hotelschool in Maastricht een klik om zaken met elkaar te doen. Hans van Goch (19940920) en Roel Wolbrink (19940974) volgen Nyenrode en schrijven samen een scriptie over statiegeld. Binnen 100 dagen zitten ze bij de minister van EZ als deskundigen. Het is brandstof voor het zelfvertrouwen om tegen de stroom in met maatkleding voor mannen te beginnen. New Tailor bestaat 25 jaar en heeft een derde winkel in Den Haag geopend. Het zijn gentlemen fitters die de kleermakerij combineren met high end retailing! Ze adviseren mannen met een op maat gemaakte garderobe: van pak tot jeans, van overhemd tot chino.

Vraag: Wat is jullie voortraject voor de start met New Tailor?

HvG: “We hebben allebei Hoge Hotelschool Maastricht en Nyenrode gedaan met een gezamenlijke afstudeerscriptie Retourlogistiek als afsluiter.” RW: “Ik heb eerst als marketeer bij Friesche Vlag, nu een merk van Campina, gewerkt.” HvG: “Ik heb een half jaar als consultant in IT gewerkt Ik had vrij snel mijn studieschuld afbetaald en dus mijn kapitalistische doelstelling waargemaakt, maar het werk vond ik werkelijk verschrikkelijk. Ik wilde iets gaan doen dat ik leuk vond en dat was kleding. Aan de hand van de afstudeerscriptie was ik me gaan afvragen waarom retailers kleding door de pipeline blijven persen die de consument eigenlijk niet wil. Zou het niet veel beter zijn om de keten om te draaien en eerst aan de consument te vragen wat die nu echt wil dragen. Ik dacht, dat ga ik doen, jong en onbezonnen als ik was.” RW:” Hans was zo’n drie maanden bezig met zijn idee, toen het bij Friesche Vlag voor mij ophield vanwege een fusie (Friesland

Foods 1997, red.). Dat wil zeggen, ik kon een nieuwe functie krijgen, waarbij ik op een merk moest passen. Maar dat ligt niet in mijn aard, ik ben iemand die iets wil opbouwen. Anders had ik het hotel van mijn ouders in Winterswijk wel kunnen overnemen. Ik heb toen besloten om Hans te helpen en was direct helemaal in de ban van het idee om maatkleding te gaan laten maken en verkopen. Er zitten duidelijk parallellen tussen wat we op de hotelschool hebben geleerd en New Tailor. We willen eerst met de klant in contact komen en haar of hem leren kennen. Dan brengen we de individuele wensen in kaart om vervolgens op een gastvrije manier de verwachtingen te managen.” HvG :”We geloven vanaf de start sterk in maatwerk en ambacht. Kleding moet letterlijk en figuurlijk passen en het liefst met liefde zo dicht mogelijk bij huis gemaakt worden. Het maakt, gecombineerd met de aanleg voor gastvrijheid die in ons DNA zit, New Tailor tot een unieke zaak. Als je weet wie de wijn gemaakt heeft, smaakt deze ook beter.”

Vraag: Hoe kon je de start van New Tailor organiseren?

RW: “We hadden tijdens de scriptie geleerd dat je veel kunt waarmaken binnen honderd dagen als je je er maar in vastbijt. Zo ging de scriptie over statiegeld en zaten we op een gegeven moment met de minister van EZ aan tafel. We bleken mee te mogen praten.” HvG: “Na een intensieve speurtocht kwamen we in contact met een kleermakers atelier in Duitsland. Daar hebben we geleerd om de maat te nemen voor kleding en patronen te maken. Ook waren de nodige kleermakers gestopt. Met hen hebben we uitgebreide gesprek-ken

gevoerd. Bij sommige zijn we nog een tijdje in de leer geweest. De eerste klanten hebben we bediend door bij hen op locatie te komen. Dan kwamen we met een grote dokterstas en stofstalen op bezoek en gingen we aan de slag.”

Vraag: Hoe kwamen jullie aan de eerste klanten?

RW: “We zijn begonnen om alumni te benaderen in het Nyenrode netwerk. Toen wij begonnen, zo’n 25 jaar geleden waren er al meerdere branches waar Mass Customisation in zwang kwam. Zo kon je bij Ikea je eigen kast opbouwen en kon je een nieuwe auto naar eigen wens samenstellen. Dat wij dit ook in de kleding deden was best uniek. We kregen in de pers daarom veel aandacht en konden met bedrijven joint promotion deals afsluiten. Dat hebben we gedaan met onder andere Saab en Quote. Ik had bij Friesche Vlag wel geleerd hoe je dat op een leuke manier kon optuigen. En een onderneming opbouwen kost tijd. Je moet geduldig zijn en daar zijn veel Nyenrodianen niet zo goed in.”

Vraag: Welke feedback kregen jullie van Nyenrodianen?

HvG: “We kregen vaak het commentaar dat mensen niet bereid waren om voor maatkleding te betalen. Ambachtelijk werk zou achterhaald zijn. Dan moet je sterk in je schoenen staan.” RW: “We zijn in de coronatijd meer in Nederland gaan werken met eigen kleermakers. Niet alleen hebben we de keten omgedraaid door eerst aan de klant persoonlijk te vragen wat die wil, we zijn ook al 25 jaar bezig om de keten te verdichten. Zo waren we jarenlang ook importeur en agent van

DOOR OELE STEENKS

Roel Wolbrink (links) Hans van Goch

RETAIL IN DE ETALAGE

luxe stoffen, pakken en overhemden. Agenturen zijn echter niet meer van deze tijd, dus daar zijn we op een gegeven moment mee gestopt. We hebben echter wel de mensen en kennis om zelf ook te gaan fabriceren op enige schaal; dat doen we nu met trots in Utrecht in een eigen atelier met 5 kleermakers.”

Vraag: Het modebeeld van die tijd was brede schouders, dikke stropdassen en krijtstrepen; ik neem aan dat er voldoende zakenmensen waren die zo niet over straat wilden?

HvG: “Dat was wel zo; alles was echt heel groot. Wij zorgen ervoor dat de kleding mooi symmetrisch was en wat strakker om het lichaam sloot en sluit. We hebben een periode doorgemaakt dat alles steeds strakker moest worden. Gelukkig zitten we nu in een fase dat kleding wat ruimer mag zitten. We voegen stijl en comfort toe aan kleding.”

Vraag: Is de term traditioneel van toepassing op New Tailor, of moeten potentiële klanten dit genuanceerder zien?

RW: “Ja, we zijn traditioneel, maar dat is geen vies woord. We maken tijdloze kleding die lang meegaat. Veel mannen kopen bij ons iets wat ze lang kunnen gebruiken. En tegelijkertijd is de markt veranderd en ook wij maken met veel plezier en creativiteit, steeds meer smart casual kleding. Het is dus een combinatie. De gemene deler blijft tijdloos, duurzaam & ambachtelijk maatwerk. En nog lang niet iedere Nyenrode alumnus heeft een pak op maat bij ons laten maken, maar wel die behoefte. De ervaring van het maken van een echt ambachtelijk traditioneel maatpak staat op ieders bucket list. Terecht wat ons betreft. We betrekken de klant bewust bij het productieproces, want alles wordt eenmalig voor hem gemaakt. Klanten vinden die benadering fantastisch. Een bezoek aan onze winkels (Amsterdam, Utrecht, Den Haag) wordt beschouwd als een uitje en als een traktatie. Ik ben ervan overtuigd, dat op het moment dat je dingen bewust koopt, je er ook zuiniger mee omgaat. Dat verhoogt de kwaliteitsbeleving, het plezier van het dragen van onze producten en ondersteunt duurzaamheid.”

Vraag: Inmiddels maakt New Tailor meer dan 1200 maatpakken per jaar; kun je een overzicht van de verkoopgroei geven?

HvG: “Dit is gestaag gegroeid van 100 per jaar naar 1200 tot 1400 met dips in 2008 na de val van Lehman Brothers en tijdens de coronaperiode. De kredietcrisis was echt een ernstig tikkie. We zaten toen met de winkel in de Beethovenstraat. Het hoofdkantoor van ABN Amro stond vlakbij. Als de bonussen werden uitgekeerd, hadden wij daar best wel lol van. Dat was toen ineens voorbij.”

RW: “Ondertussen zagen we de opkomst van SuitSupply. Toen hebben we overwogen, in welk prijssegment willen we opereren. Maar we hebben vastgehouden aan het uitgangspunt dat wij die sterrenzaak zijn en we hoeven niet per se echt groot te worden. We willen ook de balans tussen werk en privé bewaken.”

Vraag: Beschouwen jullie Suit Supply en Oger als concurrentie?

RW: “Veel zakenmensen willen na Suit Supply of Oger een stap verder maken naar mooier, persoonlijker en ambachtelijk. Dan komen ze naar ons. We zijn een echte specialist en maken diverse kleding op maat. De overlap met de doelgroep van Pauw is groter. Overigens proberen we met het sponsoren van onder meer pakken voor het studentencorps in Utrecht en de Heeren Vijf van de NCV, om de drempel naar een kleermaker vroegtijdig te slechten. Bij een tweede of derde functie zijn ze dan wel klaar met Suit Supply en mag kleding echt persoonlijk zijn.”

Vraag: Een kwart van jullie omzet is gelieerd aan trouwerijen, gaat het dan om een eenmalige outfit, dressed to the occasion, of investeert de nuchtere Nederlander dan in een maatpak dat hij verder kan dragen?

RW: “Die trouwerijen zijn vaak een trigger point. 90% van de trouwpakken die we maken kunnen daarna gedragen worden. Veelal maken we zelfs pakken van stoffen waarvan je het jasje ook los kan dragen. Ik geloof dat elke Nederlandse man die zichzelf serieus neemt, minimaal twee maatpakken in de kast moet hebben hangen. Daarmee kun je jarenlang stijlvol voor de dag komen. Ik denk natuurlijk als een marketeer, maar het is feitelijk zo dat je daarmee de uitstoot van vervuilende ketens in de confectie-industrie ontlast. Bij ons is er absoluut geen sprake van overproductie omdat onze kleding lang meegaat.”

Vraag: Jullie claimen een vergelijkbaar kwaliteitsniveau als Italiaanse topmerken te bieden; kun je dit staven?

RW: “Kwaliteit zit in kleine details, de afwerking en het binnenwerk dat we gebruiken. Inmiddels maken we 20% in Nederland en 40% in Italië en de rest in

gedragen in de serie. We gaan daar dan met plezier in mee.”

India. De overhemden maken we in Polen en de broeken in Roemenië, allemaal in kleine ateliers. Het zijn allemaal zulke mooie, verfijnde, handgemaakte producten dat we de vergelijking makkelijk aan kunnen.”

HvG: “We zitten boven op de kwaliteit van stoffen en van leveranciers. We letten ook scherp op hoe die omgaan met hun omgeving. Zo doen we een tweejaarlijks onderzoek naar hun duurzaamheidsbeleid en naar animal welfare.”

Vraag: waar komen de stoffen vandaan?

RW: “De stoffen kopen we hoofdzakelijk in Italië - in de regio tussen Milaan en Bologna - en in Engeland in. Spinnerijen zitten veel in Duitsland. Op basis van de duurzaamheidsonderzoeken hebben we bepaald dat we alleen met Europese stoffenhuizen willen werken. Het doel is om in 2030 75% van onze pakken ook in Europa te maken.”

Vraag: New Tailor heeft lange tijd gedraaid op twee winkels in Utrecht en Amsterdam. Nu is een derde winkel bijgekomen. Is de jaarproductie hierop afgestemd?

RW: “Een winkel erbij hebben we gedaan om de eigen productie in Nederland een boost te geven en het team en onszelf de mogelijkheid te geven zich te ontwikkelen. De winstbijdrage per winkel voor de overheadkosten wordt zo ook reëler. Het verzorgingsgebied van een winkel is zo’n 50 km. Voor lokale productie moeten we wel zelf verkopen om het winstmodel overeind te houden. En voor een eigen productie heb je wel minimale aantallen nodig die we nu bijna halen. De reshoring die we gedaan hebben tijdens de coronacrisis is een bewuste keuze voor duurzaamheid en een sterk geloof in lokaal ambacht. En natuurlijk ook omdat het superleuk is om alles in de hoogste kwaliteit in eigen huis te kunnen maken. Zo hebben we ook eigen Nederlandse wol laten weven: Dutch Tweed. Daarmee maken we weer een uniek product: van vezel tot eindproduct volledig in Nederland gemaakt.”

Vraag: Waarom Den Haag; wat is het lokale gat in de markt in de regeringsstad?

HvG: “We hebben destijds heel snel twee winkels opgezet. Toen hebben we ervoor gekozen om ook andere retailers te gaan bedienen. Dus om meer aan de productiekant te gaan zitten. Het is voor ons heel lang geleden dat we een winkel hebben geopend. Natuurlijk hebben we daarvoor

targets. We hopen dat we de winkel in Den Haag binnen een jaar break even zullen hebben.We zijn sinds eind maart open in de Aart van der Goesstraat in het Statenkwartier. Daar zitten meer ambachtelijke winkels, zoals de beste schoenmaker van Den Haag. We voelen ons daar als een vis in het water.”

RW: “In de winkels hebben we een relatieman en een kleermaker als basisbezetting. Een winkel moet met minimaal twee mensen goed gedraaid kunnen worden. Dat is enigszins overzichtelijk. We doen bijna alles op afspraak, want het is geen broodje kaas dat we verkopen. We zijn een echte kleermaker. Daar is er nog een van in Den Haag. De markt in Den Haag is bovendien groot. Veel van onze bestaande klanten zijn bovendien verhuisd naar de regio Den Haag. We hebben de drempel om naar ons te komen en klanten door te verwijzen zo weer verlaagd. Bovendien was het in de winkel in Utrecht vaak te druk en stond de agenda vaak te vol.”

Vraag: De coronapandemie heeft gezorgd voor een informele kledingstijl, ook op kantoor en bij borrels; zien jullie al een kentering ontstaan?

HvG: “We vinden het leuk om binnen ons concept mee te gaan met het modebeeld. Toen de tv serie Peaky Blinders een hit was, kregen we veel vraag naar de tweed pakken die werden gedragen in de serie. We gaan daar dan met plezier in mee. Anderzijds gaan we mee in de trend van casual chic. We maken ook combinaties van een blazer met een katoenen chino of een denim op maat. We zorgen ervoor dat we voldoende vers bloed in de zaak hebben staan om de feeling met een jonge generatie klanten niet te verliezen.” RW: “Een pak was vroeger natuurlijk ook een soort uniform. Wij voegen daar comfort en stijl aan toe. Veel mannen vinden het stiekem wel fijn niet na te hoeven denken over hun kleding. En dat is makkelijk in een goed pak of smart casual outfit op maat. De meesten hebben echt wel door dat met bewust gekozen kleding je een knop omzet en je jezelf en de ander serieuzer neemt. Iedereen voelt zich krachtiger in een pak. Gewoon omdat het mooi en fijn is.”

Vraag: Er zijn beroepen in Nederland waar een maatpak tot de dresscode behoort. Zijn die relatief meer aanwezig in Den Haag?

HvG: “Er zijn nog bolwerken van maatpakken. Zo word je in de advocatuur

geacht om in een duur pak met stropdas te verschijnen. In Den Haag weten politici en hoge ambtenaren van ministeries de weg naar ons al te vinden. Bij banken is de dresscode van pak en stropdas volledig verdwenen. Het wordt niet door iedereen als een bevrijding beleefd, we merken dat veel mannen zoekende zijn.”

Vraag: Wat zijn de prijzen voor maatkleding en hoe lang doe je ermee?

RW: “Vanaf 1200 euro voor een pak en daar doe je rustig 5 jaar mee.”

Vraag: Merken jullie de gevolgen van de inflatie?

RW: “In de kosten zien we de gevolgen van de inflatie zeker. Ook de Brexit heeft er ingehakt. Katoen en wol worden duurder ook door klimaatmaatregelen. En terecht.”

Vraag: Roel heeft voor het jaar 2000 Het Blauwe Boekje geschreven; hoe ondersteunde dit de kleding business?

RW: “Wij wisten al veel van gastvrijheid en omgangsvormen via de hotelschool. Door de kennis van de geschiedenis van de kleding-gebruiken daaraan toe te voegen ontstond het Blauwe Boekje. Dat heeft gezorgd voor autoriteit, kennis en dus ook voor klanten. We hebben het in eigen beheer uitgegeven. Een bestseller van jewelste met 80.000 verkochte exemplaren; de laatste compleet herschreven versie is alweer van 2018. Inmiddels zou het boekje herschreven moeten worden, want vooral corona heeft veel veranderd in de sociale omgangs-vormen en codes.”

Vraag: Is Nederland is nu afgedekt voor New Tailor en wordt wellicht naar een buitenlandse vestiging gekeken?

HvG: “We zijn in Den Haag nog aan het bouwen; dat doen we eerst. We hebben jarenlang ‘slechts’ twee winkels gehad ook omdat we de balans tussen werkprivé goed wilden houden. Dat staat nog steeds bovenaan. We hebben genoeg Nyenrodianen gezien die zichzelf verliezen in het werk.” ♦

Vaste bezetting van Haagse winkel met Marcel Marbus & Dirk Jan van Dool

“We moeten feranderen met een F!”

EDO BEUKEMA, DIRECTIELID VAN GALERIA:

Edo Beukema (19840008) is verantwoordelijk voor inkoop en marketing van het Duitse warenhuis

Galeria Kaufhof Karstadt. Het is de een na grootste warenhuisketen in Europa, maar heeft tijdens de coronapandemie enorm schipbreuk geleden en moet daarvan nog steeds herstellen. Na het omzeilen van twee dreigende faillissementen is het iconische bedrijf meer dan gehalveerd. Beukema is echter optimistisch over de mogelijkheden die een omnichannel benadering biedt. Hij zet in op ‘trending up.’ Galeria moet digitaal de eerste keus worden van een jonger publiek.

Vraag: Je hebt een lange carrière gemaakt als CMO van de Bijenkorf en werkte eerder voor Galeria Kaufhof, dat in 2020 fuseerde met de winkelketen Karstadt. Je bent terug bij een klassiek Duits warenhuis dat een ultieme kans krijgt in de Duitse markt onder de merknaam Galeria. Wat is jouw uitdaging?

EB: “Ik ben in de Board van Galeria verantwoordelijk voor inkoop en marketing. De grootste uitdaging is natuurlijk om het beste te doen voor onze klanten. Dat betekent dat we producten hebben die aantrekkelijk, leuk en innovatief zijn. We moeten de klant verrassen. Verder moet ik heel praktisch ervoor zorgen dat producten aanwezig zijn en op het schap liggen. Het marketing aspect is dat we veel meer jongere klanten naar ons toe moeten gaan halen. We hebben vaste klanten die ouder zijn geworden en in de loop der jaren steeds minder zijn gaan uitgeven. Dat gaan we veranderen met nieuwe concepten. Zo heb ik in het verleden bij Kaufhof al een nieuw cosmetica concept geïntroduceerd onder de naam Sephora. Dat zijn we nu verder aan het uitrollen. En we moeten ervoor zorgen dat we op social media veel meer relevantie krijgen. We hebben nu 72.000 volgers op Instagram. Op een bevolking van 83 miljoen Duitsers is dat natuurlijk veel te weinig. Onlangs heeft de Duitse supermarkt Rewe besloten om helemaal geen promotie meer via print te doen, maar alles via hun app en via social media. Dat is wel een voorbeeld voor ons. We moeten

zorgen dat we de bestaande klanten goed blijven bedienen, maar mijn grootste uitdaging is om die nieuwe klant via digital naar ons toe te halen.”

Vraag: De Belg Olivier van den Bossche (ex CEO van Inno België) is de nieuwe topman. Waarom is hij de aangewezen leider op dit moment?

EB: “Ik kende hem al. We hebben samengewerkt in Keulen bij Galeria Kaufhof. Daar maakte hij al indruk als streamliner, terwijl ik meer de creatieve man was. Olivier is in maart 2022 begonnen als CEO. In België is hij bij Inno succesvol geweest. We zijn allebei mensen-mens en bezig om deze organisatie die erg procesgericht was, te laten kantelen richting klant. Daarvoor zetten we een cultuurverandering in, die nodig is om met Galeria succesvol te kunnen zijn.”

Vraag: In 2020 werd de vertrokken CEO Miguel Mullenbach gedwongen om 40 winkels sluiten en 4000 werk-nemers te laten gaan als gevolg van de coronapandemie. Dit was nodig om een faillissement te voorkomen. Was dit bij nader inzien een te beperkte maatregel?

EB: “Wat mij betreft had die ingreep rigoureuzer moeten zijn. De visie tijdens het CEO-schap van Mullenbach was winkels redden. Er werd overlegd

goed partners, om kortingen op de huur te krijgen. Op die manier probeerde men om een winkel die verlies draaide om te zetten naar een bescheiden winst. Dat was een nobel streven voor de mensen die daar werkten. Op langer termijn bleek dat niet de juiste beslissing. Een winkel die marginaal winstgevend is, loopt een grote kans om verlieslatend te worden.”

Vraag: In 2023 bleken de financiële problemen bij lange na niet opgelost. Volgens een herstructureringsplan dat is goedgekeurd door een rechtbank in Essen, moeten van de 129 winkels er 77 verdwijnen. Zo’n operatie vraagt veel managementaandacht. Kun je tegelijkertijd een aantrekkelijk nieuw concept in de markt zetten?

EB: “De winkels gaan in januari 2024 dicht. Daarvoor hebben we een partij in de arm genomen, Gordon Brothers, die is gespecialiseerd in winkelsluitingen. Winkelsluiting is echt een vak apart. We zullen onze eigen mensen inzetten, maar het management wordt geoutsourcet. Voor de Bijenkorf heb ik destijds ook winkelfilialen gesloten in Den Bosch, Groningen, Enschede en Arnhem met een andere gespecialiseerde partij, Hilco Capital, en dat is soepel gelopen. Het sociaal plan bij de sluitingen hebben we wel onder eigen management.Overigens is het zo dat we binnen de organisatie 40 winkelpanden hebben die eigendom zijn van ons moederbedrijf, het Oostenrijkse Signa, dat ook groot is in onroerend en bijvoorbeeld eigenaar is van de Chrysler Building in New York. In die Signapanden zijn wij de hoofdhuurder of een van de huurders. De beslissing om een winkel al dan niet voort te zetten, heeft niet afgehangen van de vraag of die in een eigen pand zit. In de praktijk is het zelfs zo, dat we aan Signa een hogere huur betalen.”

Vraag: De hedendaagse problemen in de retailmarkt zijn bekend: nasleep van de coronapandemie, invloed van de oorlog in Oekraïne, verstoring van

de internationale productieketens en sterke inflatie. Hoe heeft dit tot op heden doorgewerkt bij Galeria?

EB: “De problemen die je noemt, zijn voor ons een vertrekpunt voor verandering. We hebben door corona leveringsproblemen en lege schappen gehad. Daarnaast hebben we in een surseance van betaling gezeten. Daardoor hadden we nog eens extra lege schappen. In de kerstperiode van 2022 waren de cosmetica afdeling en de speelgoedafdeling nog steeds niet optimaal beleverd. Aanstaande kerst zullen we wel voldoende Chanel en Lego in huis hebben. Het enige probleem dat we nu zien is dat er gestaakt wordt voor een hoger loon. We bieden een eenmalig bedrag van 500 euro en een loonsverhoging van vijf procent. De vakbonden stellen een looneis van twaalf procent. Er zit dus een behoorlijk gat tussen, hoewel die 500 euro cash een wezenlijk onderdeel van de inkomensgroei is. De bonden zijn niet in staat om de hele operatie lam te leggen, maar ze zijn wel bezig met prikacties. Nu zijn er beperkt stakingen in winkels van Galeria. Die kunnen we wel openhouden. Het is een uitdaging voor de komende maanden om tot een CAO te komen die aanvaardbaar is voor beide partijen. Komend uit de corona periode en onder druk van de inflatie, zijn looneisen in Duitsland nog meer een issue dan in Nederland.”

Vraag: Is de veranderde wereld van de consument niet het echte probleem: veel tweeverdieners, weinig tijd om te shoppen, 40% van generatie na 2000 koopt kleding en accessoires online, wereldwijd digitaal landschap van ± 20.000 modemerken etc.?

EB: “Het is inderdaad een uitdaging om te participeren in dat landschap. Op 2,5 miljard euro omzet doen we nog maar 120 miljoen euro online. Per 1 september is bij ons Bert Middendorp de nieuwe E-commerce manager geworden. We hebben hem bij Hunkemöller vandaan gehaald, aangezien hij daar van de online business een succes heeft gemaakt. We hebben een nieuwe omnichannel strategie waarbij we worden ondersteund door een aantal van onze leveranciers. We zien dat er voor Galeria een mooie rol op het gebied van omnichannel is weggelegd. Zo is Amazon heel sterk in Duitsland, maar heeft de website geen fysieke winkels. Wij kunnen de consument inspireren via online uitingen en hem of haar naar de winkel trekken om producten uit te proberen of bestellingen op te halen. Wat je nu bij Amazon en ander

grote webwinkels ziet is dat de consument moet gaan betalen voor retourzendingen. Dat is een ontwikkeling die voordelig is voor ons. Bij ons kun je de goederen gratis in de winkel retourneren. Online verkopen zijn op dit moment een verlieslatende operatie, maar met ons omnichannel plan moet online in elk geval binnen drie jaar break-even gaan draaien.”

Vraag: Galeria kondigt verder nieuwe commerciële initiatieven aan, wat zijn de kernpunten?

EB:” We gaan volgend jaar onze Galeria huismerken aanbieden via Zalando en About You. Op die manier zal ons digitale bereik snel vergroten en verwachten we directe verkoopresultaten. Wat betreft de winkeloperatie streven we naar meer maatwerk. We gaan de vierkante meters anders benutten. We hebben een concept voor kleinere filialen waarbij we de winkel anders inrichten en ons concentreren op hoofdproducten. Zo hebben we in Kassel de winkeloppervlakte teruggebracht en is er een inpandig stadsdeelkantoor gekomen. Daar kunnen mensen van 10 uur ’s ochtends tot acht uur s ’avonds een nieuw paspoort aanvragen of hun rijbewijs verlengen. Een andere optie is om een deel van het vloeroppervlak af te kaderen en een nieuwe passende partner binnen te laten met een shop-in-the shop. Rituals is bezig met een expansie in Duitsland en dat zou een goede partij zijn voor ons. We bezitten ook prachtige panden in Duitse binnensteden, waar we verdiepingen kunnen ombouwen tot luxe appartementen.”

Vraag: De Duitse consument is loyaal te noemen aan wat typisch Duits is, bijvoorbeeld benzineauto’s.

Kun je ook gebruik maken van deze psychologische nationalistische factor?

EB: “De Duitse consument is risicomijdend. Toen ik voor de eerste keer in Duitsland aan de slag ging bij Galeria Kaufhof, dacht ik wat bij de Bijenkorf succesvol is, probeer ik ook in deze winkel. Maar Duitsers zijn behoudender en kiezen minder modieuze producten als Nederlanders. We hebben nog steeds een groot koperspubliek dat trouw is aan Galeria en aan onze merken. Je moet daarop inspelen, hoewel we een jonger publiek willen bereiken.

Over de hele linie is een label als Made in Germany echt een meerwaarde voor de meeste consumenten. Een zakenman loopt in een pak van Boss of van Joop!

Duitsers zijn echter niet nationalistisch; ze zullen niet snel met een T-shirt lopen met daarop Duitsland als opdruk. Wat dat

Galeria gezichtsbepalend in Duitse steden

betreft, is er nog steeds een zekere schaamte na de Tweede Wereldoorlog. Maar ze kopen wel het liefst een Duitse auto; op de autobahn zie je nog steeds hoofdzakelijk Mercedes, BMW, Porsche, Audi en Volkswagen.”

Vraag: De beroemde warenhuizen in Parijs bieden steeds meer trendy happenings op het gebied van kunst en cultuur. Is zoiets denkbaar in Duitsland?

EB: “De CEO van het luxe warenhuis KaDeWe, een goede vriend van mij, is heel erg bezig met kunst en cultuur in Berlijn en München, waarbij hij samenwerkt met luxe merken. Ze nodigen hun vaste klanten uit om naar in house exposities te gaan. Het warenhuis Breuniger in Stuttgart is een concurrent in het luxesegment en werkt veel samen met de staatsgalerie in Stuttgart. De Duitse klant is zeker gevoelig voor deze chique benadering. In 2025 is de stad Chemnitz in voormalig Oost-Duitsland, de culturele hoofdstad van Europa. Daar gaan we de nodige culturele manifestaties houden in ons lokale filiaal. In Kassel is er eenmaal in de twee jaar een Biënnale, waar we op inspringen.”

Vraag: Kun je het werken voor de Bijenkorf vergelijken met je baan nu in Duitsland?

EB: “De overeenkomst is dat we allebei de klant centraal stellen, hoewel de Bijenkorf op dit moment meer is gaan kijken naar algoritmes. In principe is de Bijenkorf voortdurend bezig met trading up. Dat moet Galeria niet gaan doen; wij moeten meer trending up worden. Dat begint bij een goede inkoop.”

Vraag: In hoeverre moet je jezelf opnieuw uitvinden voor moderne retail-ontwikkelingen?

EB: “Mijn grote voorbeeld is nog altijd Theo Henselijn, de voormalige algemeen directeur van de Bijenkorf. Hij heeft tijdens een meeting heel groot ‘feranderen’ op de muur laten zetten. Iedereen zei, dat klopt niet, waarop Henselijn zei, het klopt wel want het zet je aan tot denken en tot veranderen. Het is hier belangrijk om vanuit een ander blikveld naar consumenten en veranderingen te kijken. We moeten bij Galeria constant klanten blijven verrassen. Dat probeer ik aan mijn teams door te geven. We kunnen alleen succesvol zijn door onszelf opnieuw te blijven uitvinden.” ♦

COLUMN

KAPÉ BREUKELAAR (19860015)

BBA Nyenrode, is partner van investeringsmaatschappij Amlon Capital. Hij schreef eerder achttien jaar voor De Telegraaf en was vaste medewerker van het televisieprogramma Kassa.

Winkel en/of online?

De afgelopen jaren heb ik als investeerder heel wat mode-retailers geadviseerd over hun strategie. Toen door het corona virus alle winkels in lockdown gingen werd de online strategie direct het belangrijkste thema. Bedrijfseconomisch bekeken is er een groot verschil tussen een fysieke en een online winkel. Bij een fysieke winkel zijn bijna alle kosten vaste kosten die je aan het begin van het jaar al goed kunt inschatten. Je weet immers wat de huurlasten en de personeelskosten zullen zijn. Daarnaast kan een modewinkelier ook redelijk goed inschatten welke marges haalbaar zijn. En daarmee is de rekensom voor een break-even omzet snel gemaakt. Als de kosten van een winkel twee ton zijn en de marge is 50% dan heb je vier ton omzet nodig om de kosten te dekken tussen de vier muren van de winkel. Daarboven maak je nog geen winst. De investering in het winkelinterieur zal terugverdiend moeten worden en bovendien moet de winkel bijdragen aan de centrale overhead.

Bij een online winkel zijn veel kosten juist variabel. Dat start met de logistiek. Het picken en verpakken van de orders, het verpakkingsmateriaal, de verzendkosten en de kosten van retouren betaal je per order en zijn redelijk goed in te schatten. Na aftrek van die logistieke kosten moet er nog voldoende ‘marge in het doosje’ zitten om de kosten van marketing te betalen en wat over te houden. De marketingkosten die gemaakt moeten worden om een bepaalde omzet te maken zijn cruciaal. Je kunt alleen geld verdienen als je die marketingkosten onder controle hebt. Het is ook de kostenpost waar het volledig mis kan gaan. Wat overblijft na de marketingkosten heb je nodig om de kosten van de website en het team te betalen, plus een bijdrage aan de winst te hebben. Stel dat je per pakje 25% overhoudt en twee ton kosten vaste kosten moet dekken, dan levert acht ton omzet een break even resultaat op. Hoe meer euro’s aan marge er in de verzending zitten, des te gemakkelijker het wordt om die variabele kosten terug te verdienen. De ‘unit economics’ moeten dus kloppen, ieder pakje moet bijdragen aan dekking van de kosten van het team. Dure artikelen met een hoge marge lenen zich dan ook veel beter voor online verkoop dan goedkope artikelen met lage marges. Het is een simpele maar heel belangrijke regel. Retouren zijn van grote invloed op de logistieke kosten. Wie rekent met 20% retouren moet 125 stuks verzenden om er 100 te verkopen. Die extra 25 stuks komen weer retour. Die kosten moet je dekken uit de marge van de wel verkochte 100 stuks. Maar als de retouren geen 20% maar 33,3% zijn dan verstuur je 150 pakjes om er 50 terug te zien komen. Het aantal retouren is plotseling verdubbeld terwijl het retourpercentage maar 13% is gestegen. Bij hoge retourpercentages wordt het resultaat van de wel verkochte stuks opgegeten door te hoge logistieke kosten.

De fysieke winkel betaalt huur voor een plek op een goede winkelstraat. Die zichtbaarheid moet een onlinewinkel creëren met advertenties. Veel succesvolle online modemerken doen dat met een mix van online en offline marketing. De klassieke billboards en advertenties creëren ‘brand awareness’ bij de consument. De online marketing trekt de consument vervolgens de webwinkel in. Een bekend online merk had in enkele jaren een grote schare online fans opgebouwd dankzij een goed product en slimme marketing. De producten waren de eerste jaren uitsluitend verkrijgbaar in de eigen webshop. Toen zij vervolgens besloten enkele winkels te openen bleken die extreem succesvol. Alle marketinginspanningen hadden ook de consument bereikt die liever naar de winkelstraat gaat. Beide kanalen bleken elkaar enorm te versterken. ♦

Kapé Breukelaar (19860015)

IKEA is voor miljoenen huishoudens in 62 landen de leverancier voor woonoplossingen en accessoires. Het geesteskind van oprichter Ingvar Kamprad heeft Zweden op de wereldkaart gezet en woninginrichting rigoureus veranderd. Boekenkasten heten BILLY’s, banken heten KLIPPAN, MALM staat voor ladekasten en PAX voor garderobekasten. Families verslaan woonboulevards met hun IKEA inbussleutel. Een groot deel van het succes komt voort uit het feit dat IKEA een grote familie is. Annemarieke Jansen (19860068), commercieel directeur van IKEA Nederland, is een succesvol lid van een unieke populatie!

AAnnemarieke Jansen werkte voor een containerbedrijf in de Rotterdamse haven, maar realiseerde zich dat ze wilde werken in branches waar ze echte mensen kon bereiken. In 1999 kwam ze voor de eerste keer bij IKEA Nederland om voor de Amsterdamse vestiging te werken. Ze klom op tot deputy storemanager en ontmoette haar echtgenoot. Ze maakte een uitstap buiten het concern en was achtereenvolgens werkzaam voor Coffee Company, Etos en Nemo. In 2010 reisde het IKEAgezin Jansen af naar Zweden om in het internationale ontwikkelingscentrum van IKEA in Zweden aan het concept en de productielijnen te gaan werken. Annemarieke hield zich bezig met het aanbod voor slaapkamers, badkamers en zitmeubels voor in de woonkamer. De grote stap voorwaarts kwam met de benoeming tot businessleader Bedden en Matrassen. Daarmee maakte ze een impact op het leven in de slaapkamers van honderden miljoenen mensen in de wereld. In oktober 2022 was ze terug in Nederland om commercieel directeur van IKEA Nederland te worden.

Vraag: Hoe relevant is de ontstaansgeschiedenis van IKEA anno 2023?

AJ: “Tachtig jaar geleden is Ingvar Kamprad met een postorderbedrijf begonnen. Dat is destijds doorgezet naar een cash & carry onderneming. Daar hebben we een onlinekanaal aan toegevoegd en nu zijn we van multichannel doorgegroeid naar omnichannel. Anno 2023 hebben klanten verschillende mogelijkheden om met ons in contact te komen. Uiteraard vinden er in de loop der tijd aanpassingen plaats, maar wat niet is veranderd en niet zal veranderen is dat we ons eigen assortiment ontwikkelen en fabriceren, dat we onze eigen bedrijfscultuur en normen en waarden hebben, en dat we ons blijven richten op lage kosten en lage prijzen. Daar is het streven naar duurzaamheid aan toegevoegd. Het is een feit dat we met ons concept en aanbod wereldwijd een belangrijke rol spelen in de huizen van heel vele miljoenen mensen.”

Vraag: IKEA kent in totaal vestigingen in 62 landen. Wat is de propositie voor de klant en is die in alle vestigingen gelijk?

AJ: “Het aanbieden van een zo groot mogelijk assortiment van functionele producten, die duurzaam zijn, tegen een zo laag mogelijke prijs. Overal waar je komt in de wereld zul je dit retailconcept van IKEA herkennen. Natuurlijk zijn

er verschillen in de wereld. Ikzelf heb recent 12 jaar voor IKEA gewerkt in Zweden in de internationale productontwikkeling en ben verantwoordelijk geweest voor bedden en matrassen. Ja, we slapen allemaal, maar hoe we dat doen verschilt in de wereld. Je hebt te maken met verschillende gewoontes en culturen. Zo bieden we in Azië matrassen met een veel harder slaapcomfort en zijn die in de VS veel zachter omdat Amerikanen graag zachter slapen. Daarbij verschillen de afmetingen van bedden en matrassen over de wereld en wordt er anders aangekeken tegen de expressie van het product, dus zaken als ontwerp en kleur zijn een factor voor verschil. Verder zien bedden er wereldwijd verschillend uit: in Scandinavië en Noord-Europa zijn de boxspring bedden heel relevant, maar niet in andere landen in de wereld. En in Azië slapen ze graag dicht bij de grond, zoals in Japan in futon bedden.”

Vraag: Nederland is voor een belangrijk deel de juridische thuisbasis voor IKEA. Kun je dit uitleggen?

AJ: “Ingvar heeft voor het langdurig voortbestaan van het concept IKEA gekozen voor een stichtingsvorm, ook om te voorkomen dat IKEA ooit naar de beurs zou gaan met inspraak

DOOR OELE STEENKS

“We hebben een unieke positie in de IKEA-organisatie!”

van derden. Nederland is het enige land in de wereld waar de stichtingsvorm juridisch verankerd is. Van de winst die gegenereerd wordt, stroomt 85% terug in de IKEA bedrijven en 15% gaat naar de foundation voor charity doeleinden.”

Vraag: De IKEA vestiging in Delft is eigendom van Inter IKEA Systems dat de opleiding van franchisenemers verzorgt. In welke mate geeft dit Nederland een unieke positie?

AJ: Het is voor IKEA Nederland een voordeel dat de enige IKEA winkel van de stichting zelf, dus van de franchisegever, in Delft staat. Het is de wereldwijde conceptstore, waar de meeste opleidingen voor franchisenemers plaats vinden. Daarvoor komen franchise-ondernemers en managers uit de hele wereld via Schiphol binnen. Dat maakt Nederland vrij uniek in de IKEA-organisatie, want we kunnen meekijken en profiteren van de ontwikkelingen die in Delft plaats vinden, maar Inter IKEA Systems kan natuurlijk ook meekijken wat er in de overige 12 winkels in Nederland gebeurt.”

Vraag: De holding heeft 12 vestigingen van IKEA in Nederland in franchise; hoe wordt het beleid aangestuurd?

AJ: “We stellen vier doelen op jaarbasis. In de eerste plaats, hoe creëren we ‘better homes’; dus wat doen we met onze producten in de huizen van onze klanten? De volgende doelstelling is hoe creëren we better lives, voor onze klanten, onze werknemers, toeleveringsketen en communities. Zo hebben we recent 33 woningen ingericht voor vluchtelingen uit Oekraïne en een nieuwe CAO afgesloten voor onze medewerkers. De derde doelstelling is een bijdrage aan een better planet, dus welke bijdrage leveren we aan duurzaamheid. Hier kijken we vooral naar het terugbrengen van onze carbon footprint. En als laatste doelstelling gaat het om het streven naar een better company. Dus hoe zorgen we ervoor dat IKEA op de

langere termijn blijft voortbestaan als onderneming.”

Vraag: Hoe is IKEA Holding door de coronapandemie gekomen?

AJ: “Zoals voor alle retailers is de coronapandemie een enorme schok geweest. Van het ene op het andere moment ging een groot deel van onze winkels dicht. Ook werd een groot deel van onze supplychain tot stilstand gebracht. Toen de pandemie uitbrak, hadden we een beperkte omnichannel vaardigheid. We hebben tijdens de pandemie de gelegenheid aangegrepen om de omnichannel beweging versneld te gaan doorvoeren. Het online aandeel van de omzet is nu 31%. We zijn in veel landen begonnen met click & collect, om zoveel mogelijk klanten zo goed mogelijk te blijven bedienen. Terugkijkend hebben we de omzet nog redelijk in stand kunnen houden, het enige onderdeel dat echt heeft geleden was het restaurant, dat we natuurlijk gesloten moesten houden.”

Vraag: Duitsland kent de meeste IKEA-vestigingen (54). Is dat een belangrijke benchmark voor de Nederlandse vestigingen?

AJ: “Duitsland is ook onderdeel van INGKA-holding en een enorm belangrijk IKEA land. Het is een uitstekende benchmark voor IKEA Nederland, maar in de praktijk kijken we naar de best practices in alle IKEA-landen. We stellen ons voortdurend de vraag, wat kunnen we van hen leren? Onze belangrijkste focus ligt echter op de Nederlandse klant. Kennis van het gedragspatroon en uitgavepatroon van Nederlandse consumenten en van onze concurrentiepositie is leidend. Als we alleen naar de internationale benchmarks binnen IKEA zouden kijken, dan loop je het gevaar om op basis van de cijfers verkeerde conclusies te trekken. Dus volgen we in de Nederlandse markt onze concurrenten nauwkeurig. Zo is de Mandemakers groep een grote concurrent op keukengebied. De

ACTION is een grote concurrent geworden op het gebied van accessoires. Ook de HEMA, Karwei, Jysk en Leen Bakker zijn behoorlijke concurrenten.”

Vraag: Kun je iets zeggen over het koopgedrag; hoeveel procent van de omzet gaat via de kassa en welk percentage is online verkoop?

AJ: “Tijdens de pandemie zaten we op een online aandeel van 31%. Het gebruik van internet heeft zich nu wat genormaliseerd. Dat betekent bijvoorbeeld dat klanten zich online oriënteren, daarna naar de winkel komen om te kopen; of om producten zelf uit te proberen om daarna online te bestellen. We zien ook dat remote sales toeneemt; daarbij kun je online een videogesprek plannen met een van onze winkelmedewerkers om een productpakket samen te stellen en vervolgens te bestellen.”

Vraag: Welke productcategorieën onderscheidt IKEA?

AJ: “Ons aanbod is dat we elke ruimte in huis kunnen inrichten met meubels, apparaten en accessoires. Ook voor balkon, tuin en garage hebben we slimme producten tegen een lage prijs.”

Vraag: Wat zijn de populairste producten van IKEA?

AJ: “We kennen allemaal de PAX garderobekast, de BILLY boekenkast, de MALM ladekasten en de KLIPPAN bank. Eigenlijk is de blauwe tas een van de meest verkochte producten. De hotdog is ook een belangrijke; daarvan verkopen we er ongelooflijk veel, net als onze Zweedse balletjes. We verkopen ook veel 365+ servies.”

Vraag: In hoeverre is IKEA gegroeid van aanbieder van meubels naar adviseur voor het oplossen van praktische problemen van de moderne mens in huis?

AJ: “We zien dat een deel van de klanten nog naar de winkel komt om heel gericht

producten te kopen. Maar een groeiend aantal mensen komt naar IKEA om hulp en advies, omdat ze niet zo goed weten hoe ze de beperkte ruimte in huis optimaal kunnen inrichten. We bieden daarvoor het advies van specialiseerde medewerkers offline en online, dus in de winkel respectievelijk een remote gesprek. Willen mensen zelf experimenteren met woonoplossingen, dan kunnen ze in de IKEA app en website alle ruimtes in huis virtueel inrichten met behulp van de KREATIV tool die we sinds mei hebben.”

Vraag: In veel tv-shows en in social media zijn de keuken en badkamer de grote investeringen voor gezinnen, wanneer ze een eigen huis hebben. Hoe concurrerend is IKEA op dit gebied in design, functionaliteit en prijs?

AJ: “Als het om keukens gaat hebben we al jaren een sterke positie in Nederland. We hebben een erg concurrerend en een ongelooflijk compleet aanbod. Daarbij gaat het om de kasten, keukenbladen, apparatuur, en kranen. We zijn uniek in het inrichten van de binnenkant, aangezien IKEA sterk is in het organiseren van de ruimtes in huis. We kunnen mensen helpen met het plannen van de keukenopstelling, de ladeninrichting, de apparatuur en het design. We kunnen ook keukens voor onze klanten samenstellen, afleveren en installeren. Onze propositie met betrekking tot badkamers is verschillend, omdat we geen complete badkamers aanbieden. Meubelen, douches, kranen voor de badkamer verkopen we wel en daarin hebben we een mooi, concurrerend aanbod. Maar we hebben hier een andere marktpositie.”

Vraag: Veel zelfstandigen en kleine ondernemingen lijken hun kantoorruimtes in te richten met IKEA For Business. Hoe ontwikkelt zich dit onderdeel?

AJ: “Nederland telt heel veel kleine ondernemers en bedrijven. We zien dat die mensen hun bedrijfsruimtes inrichten met IKEA-producten, van keukens, kantoormeubelen, opbergkasten tot accessoires. Voor ons is het een interessante deelmarkt die continu blijft groeien. We hebben daarvoor geïnvesteerd in extra ondersteuning, zowel in tools als hoe we ons georganiseerd hebben, waardoor business to business nog aantrekkelijker is geworden voor IKEA.”

Vraag: Is er in Nederland nog ruimte in de markt voor nieuwe IKEA- vestigingen?

AJ: “Wat we hebben gezien tijdens de pandemie en in het boekjaar 2022, is dat ons omnichannel network kan zorgen voor groei in omzet en winst. We zijn echter ook aan het kijken hoe we fysiek nog dichter bij de klant kunnen komen. Internationaal wordt in verschillende landen met andere store formats gewerkt, waarvan sommige ook in Nederland zouden kunnen passen. We zullen het aantal grote blauwe dozen die we in Nederland hebben staan, niet verder uitbreiden. Die footprint hebben we ondertussen wel gezet.”

Vraag: IKEA heeft internationaal een effectieve ESG-policy. Kun je aangeven wat de pilaren van het ESG-beleid zijn?

AJ: “Ons credo is ‘it’s good business to be a good business’. We zijn heel transparant in waar we staan. Dat doen we in vier pijlers: “better homes, better lives, better planet, better company”! We zijn erop gericht om met onze producten te zorgen voor ‘better lives’ van onze klanten. Hoe voorkomen we bijvoorbeeld voedselverspilling met voorraadbakjes, hoe kunnen we bijdragen aan afvalsortering thuis, wat kunnen we bereiken met tweedehands producten?

Het grootste verschil maken we

echter in de wijze waarop we onze producten ontwikkelen, fabriceren en distribueren. Daar heb ik tijdens mijn 12 jaar in Zweden een mooie bijdrage aan kunnen leveren. Enerzijds wordt gewerkt met duurzame materialen, maar we kijken ook naar het gebruiksgemak. Zijn de producten makkelijk in elkaar te zetten, maar ook weer makkelijk uit elkaar te halen voor hergebruik?

Zo krijgen we volgend jaar een hele nieuwe BILLY boekenkast die met duurzaam materiaal is gefabriceerd, waarbij de achterkant niet meer gespijkerd hoeft te worden voor (de) montage, die slimmer is verpakt en tegen lagere kosten kan worden gedistribueerd.De keuzes die IKEA maakt voor het door ontwikkelen van productcategorieën en daarbinnen het ontwikkelen van nieuwe producten blijft gecentraliseerd in Zweden. Bij het uitwerken van die keuzes wordt ook gebruik gemaakt van de kennis en kunde in de fabrieken die ons over de wereld beleveren. We hebben daarvoor een development team in Polen en in Azië om nog dichter bij de klant te staan.”

Vraag: Gaat Polen als productieland een steeds belangrijker rol spelen?

AJ: “90 % van wat we verkopen in Europa, wordt daadwerkelijk in Europa geproduceerd. Polen speelt een prominente rol, maar Zweden zelf en Italië zijn ook belangrijke productielanden, terwijl Nederland veel bijdraagt met alle planten die we verkopen. Een Nederlandse fabrikant levert verder een groot deel van het glaswerk dat we in ons Europese assortiment hebben. In Azië wordt ook 90% van het assortiment in Aziatische landen gemaakt. Waar we echt nog werk te doen hebben is in Noord en Zuid-Amerika. Daar zijn de winkels nog voor een belangrijk deel afhankelijk van de productie in Europa en Azië. We zijn daar aan het kijken welke leveranciers passen binnen onze manier van werken en een lage productieprijs kunnen aanbieden. Daar zijn we steeds mee

Annemarieke met man, kinderen en hond: echt IKEA gezin!

bezig, maar het blijkt erg lastig.”

Vraag: De INGKA Group doet samen met H&M, Walmart en Kingfisher mee met de UNFCC Race To Zero; kun je dit toelichten?

AJ: “In de eerste plaats is IKEA gecommitteerd aan het terugbrengen van onze eigen carbon footprint richting nul. Daarvoor staat het jaar 2030 aan de horizon. Echter, we vinden duurzaamheid zo’n belangrijk issue dat we ons hebben aangesloten bij het internationaal initiatief UNFCC Race to Zero voor het terugdringen van de carbon footprint in productieketens buiten onszelf om.”

Vraag: Onlangs heeft IKEA groene stadswinkels geopend; in hoeverre verschillen deze van de huidige IKEA winkels?

AJ: Onze meest duurzame winkel staat in Greenwich, Engeland. Die is in alle aspecten duurzaam. De winkels in Wenen en Tokio liggen in het centrum en kunnen met het openbaar vervoer gemakkelijk worden bereikt. Deze drie draaien al volledig op hernieuwbare energie. Verder maken ook in Nederland alle winkels gebruik van zonnepanelen en werken we aan het terugbrengen van onze afvalstromen. Wereldwijd hebben we onze voedselverspilling teruggebracht naar 50%. Dat zijn belangrijke stappen om onze eigen footprint terug te brengen.”

Vraag: Wat zijn je persoonlijke uitdagingen als commercieel directeur?

AJ: “Wat enorm uitdagend is op dit moment is de snelheid waarmee dingen veranderen, denk aan consumentengedrag, de bewegingen van je concurrentie en eisen op het gebied van duurzaamheid. Daarvoor moeten we met zijn allen een consistent plan hebben waar we ook met zijn allen achterstaan. Het is echt niet meer zo dat we een businessplan voor drie jaar kunnen maken en vervolgens achterover kunnen leunen. We hebben een jaarplan en doelstellingen voor een jaar, maar het wordt steeds minder realistisch

om te denken dat we daar gedurende een jaar niet meer aan hoeven te komen. Mijn grote uitdaging zit erin om het plan in alle units en kantoren op een eenduidige manier uit te voeren, maar ook om het snel te kunnen aanpassen als dat moet. Het doel is om gezamenlijk zoveel mogelijk impact te maken met de dingen die we doen. Zo merken we momenteel het effect van een hoge inflatie en een stagnerende woningmarkt. Normaal gesproken komt een behoorlijk deel van de omzet van mensen die een nieuwbouwwoning hebben gekregen of net zijn verhuisd. Mensen zijn ook terughoudend geworden als het gaat om dure aankopen. Anderzijds kunnen wij op dit moment met onze prijs/kwaliteitsverhouding segmenten in de markt aanboren, die we voorheen niet konden bereiken. Het aantal IKEA bezoekers neemt nog steeds toe. Wat we ook duidelijk ervaren door de inflatie, de coronapandemie, de oorlog in Oekraïne en de milieuproblemen, is dat mensen zich thuis veilig willen voelen. Mensen blijven juist nu investeren in hun huis voor een beter dagelijks leven, dan dat ze dit wellicht voorheen deden.”

Vraag: Als je een IKEA winkel binnenloopt dan merk je direct aan de manier waarop je wordt ontvangen door medewerkers, dat IKEA vooral een familiegevoel is. Hoe bewaak je dit als commercieel manager?

AJ: “IKEA is eigenlijk een heel platte organisatie, waarin we de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie proberen neer te leggen. We hebben een no non sense cultuur. Het cadeau is dat je verantwoordelijkheid geeft en neemt. We stellen daarbij de klant absoluut centraal. We zijn als een van de eerste retailers begonnen om realistische kamers en ruimtes in te richten, waarin klanten zich herkennen en thuis voelen, maar ook om te laten zien wat klanten kunnen realiseren met ons aanbod. We komen niet met dromen die ze in de praktijk nooit waar kunnen maken.

IKEA biedt echte oplossingen voor de echte problemen van echte mensen. Dat is onze kracht. Verder nemen we ons zelf absoluut serieus als het gaat om de bedrijfsvoering, maar we doen dit met af en toe een knipoog. In onze winkels geldt dat alles kan en alles mag, uiteraard binnen de grenzen van normaal fatsoen.”

Vraag: wat is er iconisch aan IKEA: AJ: “In de eerste plaats Ingvar Kamprad als oprichter van IKEA. Met zijn winkels heeft hij Zweden internationaal op de kaart gezet en zit IKEA verankerd in de maatschappij en huizen van vele mensen. Verder heten boekenkasten BILLY’s, kasten ‘PAX’ en spreekt men van IKEA-bouwpakketten en IKEA sleutels om de inbus te duiden. Als medewerkers trouwens zoveel jaar in dienst zijn krijgen ze een kleine zilveren of gouden inbussleutel die ze op hun kleding kunnen bevestigen. Zweedse gehaktballetjes heten IKEA balletjes en een speelparadijs heet een Ballenbak. Zeventig jaar na de eerste zelfbouwmeubels in de IKEA catalogus, verpakt het woonwarenhuis de meubels nog steeds zo plat mogelijk om de ruimte in het zelfbedieningsmagazijn optimaal te benutten en het vervoer van en naar de winkels zo efficiënt mogelijk te organiseren. Het bouwhet-zelfconcept is kenmerkend voor IKEA en was in 2011 onderwerp van een studie door onderzoekers van Harvard Business School. Die concludeerden dat er zoiets bestaat als het IKEA-effect: mensen hebben de neiging om dingen die ze (gedeeltelijk) zelf gemaakt hebben meer te waarderen dan dingen die door anderen zijn gemaakt.”

Annemarieke Jansen ontwierp een matras dat Beste Koop werd!

DERDE FONDS OP NAAM EEN FEIT: HET LUCTOR ET ABORTIOR FONDS

Op zaterdag 3 juni, na afloop van de fabuleuze Luctorkoers, tekende de drijvende kracht achter de renovatie van de Oranjerie Peter Jan Kroon (19770066) van dispuut Luctor et Abortior, namens alle dispuutsleden de overeenkomst tot instelling van het Luctor et Abortior Fonds. Met dit Fonds wil Luctor het erfgoed - en in het bijzonder de Luctor Oranjerie - op het prachtige landgoed van Nyenrode financieel ondersteunen en het zo voor de toekomst behouden.

Al in 2017 startte Luctor met het werven van donaties voor de renovatie van de Oranjerie en de Perzikenkas. Peter Jan: “voor het vijftigjarig bestaan van Luctor wilden we Nyenrode een blijvend cadeau aanbieden. We hadden iets voor ogen met een permanent karakter dat onze waarden vertegenwoordigt. Daarom hebben we gezamenlijk een bijdrage geleverd aan de restauratie en verbouwing van de Oranjerie. Een bijzonder gebouw dat een verborgen parel is op het landgoed. Een plek waar wij als Luctorianen graag komen, maar ook een gebouw dat in zeer slechte staat was.”

Met de hulp van Luctor is het weer een prachtige plek geworden, die de naam van het Dispuut tot in de lengte der dagen (of zolang de Stichting Nyenrode eigenaar is van het landgoed) de naam Luctor

Oranjerie zal dragen.In Nederland zijn slechts een kleine honderd Oranjerieën bewaard gebleven. De Oranjerie van Nijenrode is uniek door de vorm maar ook vanwege het feit dat de Oranjerie haar oorspronkelijke functie nog steeds heeft; namelijk een vorstvrije winteropslag voor kuipplanten.

Na voltooiing van de renovatie zijn Luctor en Stichting Nyenrode Fonds met elkaar in gesprek gebleven over

hoe het onderhoud van deze unieke plek vorm te geven. Door de oprichting van het Luctor et Abortior Fonds op Naam blijven donaties in de vorm van periodieke schenkingen, nalatenschappen en opbrengsten uit de Luctorkoers behouden voor de Luctor Oranjerie.

Stichting Nyenrode Fonds is de Luctorianen zeer dankbaar voor hun tomeloze inzet voor het behoud van het prachtige landgoed Nijenrode!

NYENRODE RESEARCH FUND

In onze snel veranderde wereld is wetenschappelijk onderzoek van cruciaal belang voor het vinden van duurzame oplossingen voor maatschappelijke uitdagingen. Als business universiteit staat Nyenrode midden in de maatschappij en hebben wij een verantwoordelijkheid om ons steentje bij te dragen. Het is één van onze strategische doelen om maatschappelijke impact te realiseren en ons academisch fundament verder te verstevigen.

Precies om die reden hebben we op 4 september j.l., tijdens de opening van ons academisch jaar, het Nyenrode Research Fund gelanceerd. Met dit fonds beogen we relevant onderzoek mogelijk te maken en PhD posities te financieren. Wij zoeken daarbij uw steun, want voor Nyenrode geldt sterker dan voor andere universiteiten dat bijdragen van particulieren en bedrijven van belang zijn, omdat wij geen overheidsgeld ontvangen ten behoeve van ons onderzoek.

Onderzoek

Met ons onderzoek willen we huidige en toekomstige leiders nieuwe inzichten geven. We willen hen ondersteunen met wetenschappelijke kennis die bijdraagt aan weloverwogen en betere besluitvorming waarmee een positieve maatschappelijke impact wordt gemaakt.

Degrowth (beperkte groei) en duurzame organisaties is zo’n relevant onderzoek. De degrowth transitie wordt als politiek en maatschappelijk fenomeen al grondig en veelvuldig bestudeerd. We hebben meer inzichten nodig hoe het geoperationaliseerd kan worden in organisaties (vooral de huidige for profit bedrijven). Met dit onderzoek willen we de veranderingen binnen bedrijven onderzoeken. Deze inzichten zullen een solide basis vormen voor een duurzame transitie van onze samenleving.

“Ik ben ervan overtuigd dat economische groei niet langer geschikt is om de belangrijkste uitdagingen van onze tijd op te lossen. Daarvoor moeten we ons richten op een nieuwe horizon. Onderzoek naar degrowth is een stap in die richting.”

Dr Nicolas Chevrollier, associate professor en initiatiefnemer van dit onderzoek.

Turning trash into treasury is een ander relevant onderzoek dat zich richt op het optimaal organiseren van je innovaties binnen je organisatie.

Innoveren is risicovol en kostbaar. Veel projecten voor de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten zien het daglicht niet, ondanks de aanzienlijke uitgaven aan tijd, moeite en geld. In dit onderzoek staat centraal ‘hoe bedrijven innovatiecapaciteiten kunnen organiseren die zowel nieuwe ideeën verkennen als bestaande ideeën kunnen exploiteren’.

“Als bedrijven hun ideeën en projecten beter hergebruiken, is dat een stuk efficiënter. Ze verspillen geen innovatiegeld meer en houden talentvolle managers aan boord. Dat versnelt de duurzame transitie die de wereld zo hard nodig heeft. “

Op onze website vindt u nog meer van dit soort inspirerende onderzoeken. Met ons Nyenrode Research Fund benadrukken we het cruciale belang om wetenschap en ondernemerschap te combineren ten behoeve van een duurzame en verantwoorde toekomst. Laten we samenwerken en investeren in onderzoek dat ons vooruit helpt en de wereld een betere plek maakt voor iedereen. U doet toch ook mee? Research (nyenrode.nl)

Dr. Richard Janssen, Associate Professor en initiatiefnemer van dit project.

Dr Nicolas Chevrollier, associate professor en initiatiefnemer van dit onderzoek. Dr. Richard Janssen, Associate Professor en initiatiefnemer van dit project.

Modern maakt Blokker en BCC

Moderne logistiek is bij de Mirage Retail Group de basis voor kostenbeheersing en een omnichannel benadering. John Schollink (19950727) is Director of Logistics en heeft het management van een hypermodern distributiecentrum in Geldermalsen onder zijn hoede. Intern heeft hij Blokker en BCC als klant, maar inmiddels is hij logistiek dienstverlener voor de 100 winkels van Big Bazar en is hij aan de slag gegaan voor Ahold. Schollink laat weten dat er snel meerdere partijen zullen volgen. Hij ondersteunt ook de recyclingprogramma’s van Blokker voor kleine huishoudelijke apparaten, batterijen, stalen pannen en miljoenen aluminium coffee cups. Voor BCC zamelt hij groot huishoudelijke apparaten in. Zo draagt het distributiecentrum bij aan een circulaire keten.

Vraag: Hoe ziet je trackrecord er in grote lijnen uit?

JS: “Ik ben sinds vier jaar Director of Logistics voor MRG. In 2017 ben ik daar begonnen als Delivery & Change Manager. Ik heb daarvoor hoofdzakelijk in de modeindustrie gewerkt. Voor het modebedrijf Veldhoven Groep was ik Director of Operations en heb ik de migratie vanuit Nederland naar Zwitserland gecoördineerd. Ik werd Director of Operations Europa en heb in Zug de centralisatie van alle Veldhoven merken geleid, onder andere voor topmerken als DEPT, Sandwich, Turnover en Olsen. Daarvoor werkte ik tien jaar voor de Etam Groep als MD. Ik heb expertise in Logistiek, IT, Finance en Retail Management.”

Vraag: MRG koopt internationaal in; waar ligt jouw verantwoordelijkheid?

JS: “Mijn werk begint als de ingekochte artikelen aangemeld worden voor levering aan het distributiecentrum. Planning is belangrijk, net als snelheid. Zo kunnen we tegenwoordig een container binnen een dag van de Rotterdamse haven in ons distributiecentrum in Geldermalsen ontvangen.”

Vraag: Blokker is het vlaggenschip van MRG; eerder werden Blokker

distributiecentra in Mijdrecht en Gouda gesloten. Hoe belangrijk is de mega hal die je nu aanstuurt?

JS: “MRG heeft enorm geïnvesteerd in een modern distributiecentrum in Geldermalsen van 100.000 m2. Het vertrekpunt was de belevering van Blokker. Dat heeft in Nederland een netwerk van meer dan 400 winkels inclusief de ruim 50 franchise filialen, en een webshop met een assortiment van meer dan 500.000 artikelen. Blokker is al 127 jaar specialist op het gebied van koken, tafelen en huishouden met een breed assortiment huishoudelijke artikelen van onderscheidende merken en vernieuwende producten van kwaliteit tegen een goede prijs. Dat heeft ertoe geleid dat in het verleden de winkelmanagers gewend waren om artikelen uit de magazijnen te bestellen als het hen uitkwam. Dat zorgde voor inefficiëntie bij het uitleveren en distribueren door Nederland. Vrachtwagens reden rond met te weinig artikelen, volgden geen logische routes en eenmaal leeg werd de vervoerscapaciteit niet gebruikt. We hebben een inhaalslag gemaakt in het analyseren en voorspellen van verkoopresultaten in de winkels en dat is de basis geworden van een logistiek digitaal platform dat het distributiecentrum direct koppelt aan het sales & marketing

LOGISTIEK EXPERT JOHN SCHOLLINK

DOOR OELE STEENKS

John Schollink overziet zijn DC met sorteerlijn, magazijn en wagenpark

duurzamer!

John Schollink, logistiek dienstverlener!

Margaret Wijnands (19730068) heeft een lange carrière gemaakt als inkoopdirecteur van retail producten. Ze werkte onder andere voor HEMA, Vroom & Dreesmann en Zeeman. Vooral over haar samenwerking met Jan Zeeman kan ze nog lyrisch worden. Hij sprak eerder geen woord Engels, maar in het Verre Oosten wist hij precies wat hij wilde hebben. De ondernemer was eigenwijs en dat is Margaret ook. Bij Zeeman verkocht ze met gemak een miljoen stuks van een model onderbroek.

Vraag: Had je al een bepaald carrière pad in gedachten toen je op Nyenrode studeerde?

MW: “Ik had geen vooropgesteld plan toen ik op Nyenrode zat. Echter, Arie Maas, de toenmalige inkoopdirecteur van de HEMA had zijn personeelschef opdracht gegeven om jonge vrouwen te rekruteren voor de inkoop. Ik werd gebeld voor een interview en dat verliep positief. Ik woonde destijds in Nijmegen en vond het geweldig om als provinciaal in Amsterdam te kunnen wonen en werken. Het kantoor zat in de Ruysdaelstraat, iets buiten het centrum.”

Vraag: “Je bent begonnen bij HEMA als inkoper van dames nachtgoed, heren- en kinderondergoed. In hoeverre heeft deze periode je gevormd in retail?

MW: “Nee, joh. Ik moest onderaan de ladder beginnen. Ik werd inkoop assistent. Ik had de mazzel om bij een hele goede inkoper terecht te komen, Jan Gronheid. Ik hoorde dat je een test kon doen, waarvoor je overigens wel moest worden uitgenodigd, om inkoper te worden. De test heb ik met goed resultaat afgelegd. Daarna ben ik pas begonnen als inkoper van heren en kinderondergoed.”

Vraag: Wat was er speciaal aan HEMA?

MW: “Het was en is een bijzonder bedrijf. Ik volg het nog steeds, want het blijft in je hart zitten. Het is zonde dat het bedrijf zo’n neergang heeft moeten doormaken. Het mooie bij HEMA is dat je geen kant en klare producten hoeft in te kopen, maar die binnen het bedrijf kunt ontwikkelen. Je maakt het product, je maakt de prijs, je kunt bepalen hoeveel variaties je van het product wilt hebben. Op die manier heb je alles zelf in de hand. Vervolgens laat je het produceren. Zo heb ik de boxershort geïntroduceerd bij HEMA, tegen de zin van mijn

groeps-inkoopleider, maar de eerste 8000 stuks waren binnen 14 dagen uitverkocht en toen was er geen bezwaar meer. Overigens was het bij HEMA altijd wel een gevecht om schapruimte in de winkel. Hoe meer ruimte je hebt, hoe meer omzet je genereert, was de gedachtegang.”

Vraag: Hoe zou je de klant van HEMA destijds willen definiëren?

MW: “Als je vier klassen qua bestedingsniveau hebt, dan zat HEMA in de tweede klasse van onderaf. Onder Arie Maas is het kwaliteitsniveau enorm verhoogd. Zijn voorbeeld was Marks & Spencer. Hij introduceerde kwaliteitstesten voor alle producten en er kwam een afdeling voor styling. Ook voor mijn product-categorie was Marks & Spencer een voorbeeldfunctie.”

Vraag: Je viel goed in de smaak bij Maas, toch?

MW: “Ik heb met steun van de HEMA in mijzelf kunnen investeren, want het bedrijf heeft mijn MBA-opleiding betaald. Ik heb mijn MBA uiteraard gehaald op Nyenrode.”

Vraag: Je kon een grote stap maken buiten HEMA; hoe is dat gegaan?

MW: “Boobie Blu bood mij aan om commercieel directeur te worden; dat leek me best aardig. Het was een winkelconcept met vrijetijdskleding en jeans, dat door ondernemer Hans Vetter was opgezet. Hij had ook een winkelketen die Canadian Stocks heette. Waar bij HEMA alles gestructureerd was, was bij Boobie Blu alles ongestructureerd. Hans Vetter vond ik wel een aardige man, maar op een dag werd ik door hem op kantoor geroepen met de mededeling dat er een directeur was bijgekomen en dat ik overbodig was geworden. Dat was natuurlijk een grote schok; ik wist niet dat zoiets zo snel kon gaan, maar omdat je commercieel directeur bent, kun je zomaar op straat worden gezet.”

Vraag: In 1990 kwam je bij VENDEX te werken; hoe groot was de uitdaging?

MW: “Jan Kessels was aangetrokken als algemeen directeur om Vroom & Dreesmann weer op de rit te krijgen. Dat is niet gelukt en dat was wel erg jammer. Vroom & Dreesmann was een moeilijk bedrijf. Als je keek naar de roots van de organisatie, wat altijd belangrijk is voor het beantwoorden van de vraag waar komt het bedrijf vandaan en waar gaat het naartoe, dan kon je weten dat het lastig zou worden. Zo had elke inkoper een eigen koninkrijk, maar de gemiddelde kwaliteit van de inkopers was niet voldoende. Vaak werd aan de leveranciers gevraagd, wat is nu jouw beste product, in plaats van dat je zegt, dit is wat ik wil hebben. Dan laat je het over aan een ander hoe het assortiment eruit gaat zien. Dat was ik bij HEMA heel anders gewend, daar bepaalde je als inkoper wat er in het schap kwam. Uiteindelijk heeft de inkoper de winst van een retailer in handen. Als je een goede inkoper hebt, dan kun je de wereld aan. Dat zie je bij ACTION, die inkopers hebben het juiste specialisme. Verder was het bij V&D zo dat elke

DOOR OELE STEENKS, FOTO NANCY POERAN (19990133), NEW-MONKEY. FOTOGRAFE VAN SERIE NYENRODE VROUWEN.

TOPINKOPER MARGARET WIJNANDS KIJKT TERUG:

TOPVROUW: MARGARET WIJNANDS

“Lingerie blijft mijn voorliefde houden!”

TOPINKOPER MARGARET

WIJNANDS KIJKT TERUG:

winkel zelf mocht inkopen binnen de organisatie. Dat laatste werd door Jan Kessels gecentraliseerd, maar bleek zelfs voor hem te moeilijk om in de praktijk voor elkaar te krijgen Het ontbrak aan overzicht op het hoofdkantoor van VENDEX. Naar mijn mening is V&D uiteindelijk stuk gegaan aan het feit dat er niet op tijd en onvoldoende is geïnvesteerd in de logistiek en ICT.”

Vraag: Voor V&D was je productmanager Cosmetica en Lingerie; zijn dat de twee basis specialismen van je carrière geworden?

MW: “Voor cosmetica gaat dat niet zo op, vind ik. Cosmetica is een hele andere branche als je dat met merkproducten doet, zeker als je het vergelijkt met HEMA waar hele goede cosmetica werd aangeboden onder private label. Top cosmeticamerken hadden het zo hoog in de bol, dat je blij mocht zijn dat ze hun merken bij jou in de winkel stallen. Lingerie daarentegen blijft altijd mijn voorkeur houden.”

Vraag: In hoeverre begreep men bij V&D de Nederlandse vrouw?

MW: “Bij V&D werkten vrouwen doorgaans als inkoop assistent. De meeste inkopers waren manlijk. Dat strookt niet met de succesfactoren in retail. Je moet de klant, dus de Nederlandse vrouw, kennen en je moet weten wat concurrenten te bieden hebben.”

Vraag: In 1996 kwam je bij Zeeman. Kun je de zes jaar die je bij Zeeman als inkoopdirecteur hebt gewerkt als een stille revolutie beschouwen?

Kopen bij Zeeman werd sociaal acceptabel en er kwam erkenning voor het verstandig kopen van goede kwaliteit tegen een scherpe prijs.

MW: “Jan Zeeman was iemand die ik heel hoog heb zitten. Ik vind het heel knap dat je met een winkelformule als Zeeman zoveel geld kunt verdienen. Het komt omdat de man heel rechtlijnig was. Hij zei zo gaan we het doen en daar week hij niet vanaf. Daarbij zorgde hij ervoor dat het allemaal betaalbaar bleef.

Bij HEMA waren er 30 inkopers, bij Zeeman deden we het met drie personen. Het concept van Jan Zeeman is lage kosten, lage prijzen. Alle bedrijfsonderdelen waren daarop ingericht, een jubileum werd gevierd

op Hemelvaartsdag want dan waren de winkels toch dicht. Je moest je eigen bureau schoonmaken. Moest je naar de dokter: in de ochtend of laat in de middag. En vergeet niet dat Zeeman ook met eigen ontwerpen werkte. Mensen dachten vaak dat het restanten waren, want hoe kon je anders zo goedkoop zijn, maar dat was helemaal niet zo. Er was een designer in huis en er waren enkele freelance ontwerpers die voor Zeeman werkten. In wezen was het proces vergelijkbaar met HEMA, maar wel tien keer winstgevender.”

Vraag: Voor Zeeman werd ingekocht in China, Hong Kong, Indonesië, Pakistan, India, Bangladesh, Filipijnen, Sri Lanka en Taiwan. Welke landen heb je zelf kunnen bezoeken?

MW: “Ik heb al die landen ook zelf bezocht. Op voorhand maakte Zeeman de keuze voor de klant, we boden bijvoorbeeld twee vaatdoekjes aan in plaats van vijf. Dat betekent al dat je slechts twee keer voorraad hoeft te hebben in plaats van vijf keer. Jan Zeeman maakte de keuze voor de klant gemakkelijk, maar dan moest je wel twee goede vaatdoeken hebben. Dus je moest heel gericht te werk gaan bij de inkoop in de landen die je noemde. Het resultaat was dat Zeeman met minder kosten voor inkoop, opslag, distributie, personeelskosten en met een efficiëntere benutting van de schapruimte een hoge omzet en meer marge haalde. Beperking in de keuze, een hoog volume, en ook trouw zijn aan je agenten en leveranciers in het Verre Oosten, dat waren principes van Jan Zeeman! Dat laatste vind ik heel belangrijk. Agenten en leveranciers mogen ook wat verdienen aan hun handel. Als je weet wat iets moet gaan kosten in de winkel, dan kun je met een bepaalde formule terugrekenen welke inkoopprijs daarbij hoort. De marge die agenten en leveranciers krijgen is dan al ingecalculeerd. Zij moeten na het afsluiten van de deal, positief beginnen aan de productie en de logistiek. Ze moeten het product volgens jouw specificaties laten maken en vervoeren op de manier die jij hebt afgesproken. Je moet voorkomen dat een agent nog eens een cent hier af en een cent daar afhaalt. Het product moet in de winkel komen te liggen zoals jij het hebt besteld.”

Vraag: Waar kochten jullie het meest?

MW: “In Hong Kong en China hadden we twee agenten die op de payroll stonden, want Jan Zeeman voorzag dat er politieke belemmeringen konden komen voor deze belangrijke personen en maakte dat ze eventueel naar Nederland konden uitwijken. Dat was ronduit vooruitstrevend. Verder kochten we veel in India en Bangladesh, waar de textiel business werd gerund door Zuid-Koreanen. Die mensen waren echt geweldig. Als je zag hoe die een bezoek voorbereiden en zorgden dat alles op tijd klaar was voor presentatie, dat was fantastisch. Ze hadden een geweldig oog voor detail.”

Vraag: In deze eeuw is de aandacht voor arbeidsomstandigheden en kinderrechten in de textiel-

Met Jan Zeeman (midden) in China!

industrie in Azië snel toegenomen; in hoeverre had je daar toen mee te maken?

MW: “We begonnen in die periode te kijken naar de arbeidsomstandigheden in het Verre Oosten en met name naar het gebruik van verfstoffen die zogenaamd aso-vrij waren, dus geen giftige stoffen bevatten. Veel mensen die nu over arbeidsomstandigheden en kinderrechten praten, zijn nog nooit in de fabrieken van het Verre Oosten geweest. Een fabriek mag niet onveilig zijn, dat ben ik met iedereen eens, maar het werken in die fabrieken is altijd nog een betere keuze dan bedelen op straat of in de prostitutie terecht komen. Je zou elk kind een schoolopleiding gunnen in het Verre Oosten, maar dat lukt gewoon niet. En je wist niet wat er gebeurde in zo’n fabriek als je weer weg was. Het was en blijft een moeilijk onderwerp.”

Vraag: Kon je de clientèle van winkels in Duitsland, België en Frankrijk met dezelfde strategie benaderen?

MW: “Jan Zeeman zei dat de klanten in die landen maar moesten wennen aan zijn aanbod. Dus het assortiment was hetzelfde net als de prijzen. Als je de prijs laag genoeg maakt, dan kopen mensen altijd!”

Vraag: Waarom ben je destijds weggegaan bij Zeeman?

MW: “Er kwam een nieuwe algemeen directeur en dat was niet mijn vriend. Hij verstond het inkoop vak niet. Je weet dat ik nogal eigenwijs kan zijn. Jan Zeeman wist echt van de hoed en de rand. En het was ook niet zo dat je geen pittige discussie met Jan kon hebben. Maar met die nieuwe directeur had ik geen klik. Helaas is Jan Zeeman inmiddels overleden.”

Vraag: De DA drogisten hebben een moeilijke periode gekend; je hebt voor hun overkoepelende organisatie Dynadro gewerkt als Head Merchandising & Buying. Wat heb je kunnen doen om het vertrouwen van de aangesloten ondernemers te herstellen?

MW: “Dat is niet goed gegaan. Je ziet hun moeilijkheden eigenlijk terug bij de problemen rond klimaattransitie en de stikstofcrisis, heel veel mensen willen vasthouden aan de positie die ze hebben. Het bedrijf Dynadro koopt voor de aangesloten drogisten in, maar dan komt er een vertegenwoordiger van een leverancier, die heeft in de achterbak 18 stuks plus 2, en die doet een drogist er dan stiekem even bij. Ook hier was het cijfermatig overzicht van inkoop en distributie het grote probleem. Dynadro was slecht geautomatiseerd. Als er problemen zijn in retail, ligt de bottleneck heel vaak bij automatisering.”

Vraag: Je hebt je ook beziggehouden met LiveshopTV, een joint venture van Liberty Global’s Chellomedia en Tell Sell. Hoe verliep dat avontuur?

MW: “Ik wist eigenlijk niet wat het moest voorstellen. Ik heb wel mijn ogen uitgekeken. Hoe zo’n verkoper dan voor het scherm gaat staan om allerlei details over een productaanbieding te vertellen. Je hebt

vooral producten nodig die heel veel uitleg nodig hebben, dus met veel toeters en bellen. Daarnaast waren juwelen heel geschikt, want die hebben een hoge winkeldrempel. De gemiddelde consument loopt niet even bij een juwelier binnen om een ketting of armband vrijblijvend te kunnen zien. Het was geestig om te doen, maar het ging om aantallen van driemaal niks. Tien pannensets of tien horloges per uitzending. Vergelijk dat met Zeeman, waar ik destijds een miljoen stuks van een bepaald model onderbroek verkocht. Het is uiteindelijk niet gelukt met Lifeshop TV, het werd allemaal te duur en op het hoofdkantoor waren allerlei problemen.”

Vraag: Een van je laatste projecten was het opzetten van Big Bazar. Hoe is dat avontuur gelopen?

MW: “Dat heeft ook maar kort geduurd. Het was destijds onderdeel van Blokker en de zittende inkopers hebben me enorm tegengewerkt. Het was de bedoeling om tegen ACTION op te staan, maar dan moet je wel weten wat je koopt. Ze waren zelf nog nooit in het Verre Oosten geweest. En als het om automatisering gaat, daar hadden ze bij Blokker nog nooit van gehoord.”

Vraag: Je bent in het onderwijs van creatieve marketing werkzaam geweest bij de Willem de Kooning Academy en Piet Zwart Institute. Wat was je missie?

MW: “Dat was een mooie afsluiting van mijn carrière. Ik heb me beziggehouden met de ontwikkeling van een masters programma retaildesign. Heel leuk om mee te maken hoe hoger onderwijs functioneert. Nu houd ik me als vrijwilliger bezig met de ontwikkeling van het Art Fund Nyenrode, dus is de cirkel rond.”

Vraag: Kun je tot slot vijf eigenschappen noemen die je moet hebben, om succesvol te zijn in het retail vak?

MW: “Humor in onderhandelingen; daar kom je heel ver mee. Je moet een analytisch vermogen hebben om de klant en de concurrentie goed te kunnen analyseren. Je moet keuzes maken; ook keuzes durven maken. Je moet beschikken over oog voor detail. Kleine dingen zijn heel belangrijk: een knoopje, een naadje, een stiksel of een kleur kan het product maken of breken. En je moet eigenwijs zijn!”

Contractondertekening met Jan Zeeman

KRINGEN

KRING COMMISSARISSEN

Nieuwe generatie in familiebedrijf Vebego

Op 14 juli kwam een groep van 25 alumni naar de commissarissen BBQ. Deze gezellige maar ook inhoudelijke middag startte bij de Plesmanbar waar iedereen na een kop koffie met een student een rondje over het landgoed wandelde. Hij vertelde over de laatste ontwikkelingen en ondertussen kon de groep al wandelend bijpraten. Bij terugkomst was het tijd voor een borrel en vertelde Ton Goedmakers sr. zijn verhaal over schoonmaakbedrijf Vebego. Welke dilemma’s is hij tegengekomen, welke inzichten en ervaringen als supervisory director heeft hij opgedaan. En natuurlijk sprak hij over de derde generatie Ton Goedkmakers (40) die het familiebedrijf sinds 1 januari 2021 runt.

Hans Spaan (20085605) & Joost Kramer (20030055)

De spreker van de volgende bijeenkomst van de Kring Commissarissen ligt al vast. Het wordt Prof. dr. Jacqueline Cramer, strategisch adviseur bij het Utrecht Sustainability Institute (USI) en hoogleraar duurzaam innoveren aan de Universiteit Utrecht.

KRING TWENTE (NIEUWE KRING)

GAAT VAN START!

Onlangs is de Kring Twente opgericht. Met deze Kring willen wij een netwerk creëren en onderhouden van alumni die werken en/of woonachtig zijn in Twente. Wij willen jullie in de gelegenheid stellen om elkaar op een informele wijze te ontmoeten en te inspireren tijdens een evenement of gewoon tijdens een gezellige borrel, lunch of diner.

KRING SUSTAINABILITY

INZICHT IN EUROPESE WETGEVING

CSRD komt eraan! Op 2 november bieden experts in een interactie workshop inzicht in deze nieuwe Europese wetgeving en wat dit voor jouw bedrijf betekent.

CSRD staat voor de EU Corporate Sustainability Reporting Directive. Heeft jouw bedrijf meer dan 250 medewerkers, meer dan €40 miljoen omzet en/ of meer dan €20 miljoen balanstotaal? Of heb je klanten die aan ten minste 2 van deze 3 criteria voldoen? Dan krijg je te maken met nieuwe Europese verplichtingen op het gebied van duurzaamheid en verslaggeving hierover. Wellicht is jouw organisatie hier allang mee bezig, maar mocht dat niet zo zijn en je wil hier meer over weten, doe dan op 2 november mee aan het event over de CSRD - een initiatief van de Vereniging van Accountancy Studenten en de VCV Kring voor Duurzaamheid.

Wij beogen om minimaal drie keer per jaar voor jullie iets te organiseren. De invulling van de bijeenkomsten hangt mede af van de wensen van de deelnemers aan Kring Twente. Tijdens de eerste bijeenkomst van Kring Twente willen wij daarom met jullie een inventarisatie houden van jullie verwachtingen, interesses en wensen, die begeleid wordt door Niels Bossink (20090503), commissaris Kringen van de VCV.

Deze eerste bijeenkomst vindt plaats op donderdag 5 oktober 2023 op Het Stift in Weerselo. Voor vragen kunnen jullie contact opnemen via: twente@nyenrodealumni.nl.

Namens het bestuur, Hans ten Haaf (19860036) en Mascha Semmekrot (20036000)

TUM TUM

Redactie: Alumni Office - info@nyenrodealumni.nl Prive nieuws insturen: mail naar info@nyenrodealumni.nl - tav privé nieuws.

RUN ROTTERDAM RUN!

Jaarlijks vindt in het eerste weekend van April de NN Marathon Rotterdam plaats. Duizenden hardlopers rennen deze city run voor het goede doel, waaronder ook Ahmed Nour Nayel (FTMBA, 2019). Samen in het team van de Bank of China Netherlands bracht hij geld op voor de strijd tegen kanker.

PASSIE VOOR DE CLUB

Zes seizoenen lang heeft Diederik Chevalier (19910207), zich ingezet als voorzitter bij HC Rotterdam. Overwinningen, uitdagingen maar natuurlijk ook de strijd tegen corona vielen in deze periode. Met trots vertrekt hij nu als erelid bij deze club en gaat hij verder bij HHCV.

Van Post Gewisseld

Wout Witteveen (20180026) had nog geen ervaring binnen de IT toen hij begon als IT-trainee bij PostNL en is sindsdien al bijdrager aan de gehele digitale transformatie binnen het bedrijf. Hij combineert zijn rol binnen de digitalisering met Change Management omdat volgens Wout het ook zeker zo belangrijk is om mensen mee te krijgen bij veranderingen. Inmiddels is hij Projectmanager Digitale Transformatie en mag hij nu bij het MT digital ervoor zorgen dat de juiste onderwerpen op tafel komen.

LEIDERSCHAP VAN VANDAAG

Vragen stellen aan de leiders van vandaag en morgen die er echt toe doen, dat is wat Ebbinge doet. Zo was ook Eelco Keune (19970107), CEO van Keune Haircosmetics, aan de beurt. In het artikel geeft hij antwoord op vragen die betrekking hebben op leiderschap, familiebedrijven en zijn persoonlijke ervaringen.

TALENT, TALK, TED

Het concept van de TEDtalk, een evenement waarbij sprekers de kans krijgen om een inspirerende presentatie te geven over het door hun gekozen onderwerp, is overgevlogen vanuit Californië. Zo deed Lies Oudemans (20140063) mee aan de TEDxAmsterdam Women Talent Night 2023 en is daar in de prijzen gevallen. Komende november zal zij een rol gaan spelen in een echte TED-Talk.

Diederik Chevalier

Lies Oudemans

TUM TUM

Redactie: Alumni Office - info@nyenrodealumni.nl Prive nieuws insturen: mail naar info@nyenrodealumni.nl - tav privé nieuws.

FINANCIAL YOUNGSTER

Jaarlijks wordt door het Ratinginstituut Financieel Dienstverleners de lijst opgesteld waarin de top 100 meest invloedrijke personen in de financiële adviessector worden opgesomd. Thomas Paardekooper (20080071) wordt daarin als één van de drie dertigers genoemd!

DE ULTIEME EER

De International Tennis Hall of Fame is een non-profit organisatie die zich inzet voor het behouden en vieren van de sport. Esther Vergeer (20186307) is opgenomen in het lijstje van 263 oud-top-tennissers die daarmee de ultieme eer ontvangen. Het vertegenwoordigt de som van iemands prestaties en bijdragen als een van de belangrijkste en meest transformerende in de tennisgeschiedenis.

GAST IN EEN PODCAST

Heb je er wel eens over nagedacht hoeveel kilometers producten hebben afgelegd voordat ze in jouw winkelmandje belanden?

Hayo de Feijter (20020027) bespreekt samen met Thijs en Julius van De Duurzame Podcast de negatieve impact van voedseltransport op het milieu. Te beluisteren op Spotify!

#LEAVEYOURMARK

Leiderschap, vrouwelijk leiderschap en dan in het specifiek op het gebied van sport. Dat is waar het programma dat is opgezet door Bartel Berkhout (20060402) en Conny Wenting (19880200) zich voor inzet. In samenwerking met Sharjah Capability Development, SportsInQ and Sharjah Women's Sports is het één-jarige programma dit jaar live gegaan.

STAPJE VOOR STAPJE

Vanuit het hele land verzamelen er jaarlijks tienduizenden mensen zich om met elkaar de vierdaagse te lopen. Deze Nijmeegse trekpleister is een jaarlijks terugkerend evenement, zo ook voor Ad Verbaas (20025509) die vorig jaar ook een poging waagde. Helaas heeft hij toen door de extreme hitte maar 3 dagen gelopen. Dit jaar was echter succesvoller en heeft hij het echte kruisje mogen ontvangen.

Hayo de Feijter

Bartel Berkhout

PRIVÉ

GEBOREN

Vigo Jaro Ballizany

Geboren op 29-06-2023 om 18.50 uur

Zoon van Remy Ballizany (20100001) en Rianne Ballizany-Mennink (20100057)

Philippe Charles Cornelis

Groenendijk

Geboren op 12-07-2023

Zoon van Marijn Groenendijk (20110027) en Fleur

Groenendijk-Dams (20140020)

Jasmijn Eloïse Aimée Omta

Geboren op 11-08-2023 te Laren

Dochter van Albert Omta (19940948) en Richella Coats

OVERLEDEN

Huib Goemans (19590038)

Ed Frech (19560029)

Rob Voorhuis (19640133)

Andres Oosterkamp (19570073)

Harry Lammers (19580059)

WIJ TEGEN ZIJMENTALITEIT

De verantwoordelijkheid om de problemen van de 21e eeuw op te lossen ligt niet bij onze politici, maar als eerste bij de maatschappij. Het wij tegen zij-denken is diep

COLOFON

doorgedrongen in onze maatschappij en straalt af op de politiek. Dat is wat Jeffrey Liu (20180844) betoogt in zijn opinie die te lezen is op theaccountables.nl

GETROUWD!

Onze eigen voorzitter Menno Broos (20060025) is afgelopen 29 juli getrouwd met zijn Lena Lindlar.

VAN VERRE

VAN VERRE Is het officiële periodiek van de Nyenrode Alumni

Voortgezette Compagnie van Verre (VCV), Vereniging van oud-studenten aan Nyenrode en verschijnt elke drie maanden in een oplage van 5.900. 65e jaargang, sept 2023, nummer 297

HOOFDREDACTIE

Oele Steenks (19720057 BBA) - josteenks@planet.nl

ART DIRECTOR:

Roos Jonker - ter Kuile

COÖRDINATIE:

Simone Daniëls (19960021)

MEDEWERKERS

Liselotte van Dedem-Staal; Dine van Dijk; Collegie der Heeren V; JCV; VAS Bestuur; Rose-Marie van der Weijden; Erik Hemmes (19690043); Debby de Groot

COLUMNISTEN

Prof.dr.ir. Kitty Koelemeijer, hoogleraar Marketing aan Nyenrode Business Universiteit en directeur van het Center voor Marketing & Supply Chain Management; Kape Breukelaar (19860015)

REDACTIEADRES EN SECRETARIAAT

Nyenrode Alumni VCV Office

Nyenrode Business Universiteit Straatweg 25 3621 BG Breukelen

t: (+31) 346 29 15 13

e: info@nyenrodealumni.nl w: nyenrodealumni.nl

bank: ING Bank Breukelen

IBAN: NL54 INGB 0657 3453 50, BIC: INGBNL2A

De contributie is 85,- euro per jaar, partnerlidmaatschap is 25,- euro per jaar

ADVERTENTIES

Nyenrode Alumni VCV Office

t: (+31) 346 29 15 13 e: info@nyenrodealumni.nl

ABONNEMENT

Als lid van Nyenrode Alumni VCV krijg je Van Verre gratis toegezonden.

ISSN 2405-626X

NUMMER 298 – DEADLINE 7 oktober 2023 –THEMA Personeelsmarkt & Retentie

De digitale edities van Van Verre in Nederlands en Engels kan je vinden op nyenrodealumni.nl. Het is mogelijk dat de inhoud van het magazine door zoekmachines, zoals Google, wordt geïndexeerd. Op het platform vind je ook de meest actuele informatie. Naast Van Verre ontvang je als lid ook acht keer per jaar de digitale nieuwsbrief, die complementair is aan deze uitgave.

De redactie behoudt zich te allen tijde het recht kopij te weigeren, in te korten of anderszins te redigeren. Het plaatsen van kopij houdt niet in dat de redactie de strekking van het geschrevene altijd onderschrijft.

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een automatisch gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Nyenrode Alumni VCV.