Čtyři pilíře vzdělávání a rozvoje v MTX Group

Vzdělávání není pro naše firmy žádná novinka. Vedle velkého množství zákonných školení probíhá rozvoj lidí přirozeně v každém pracovním prostředí. I kdybychom se nechtěli rozvíjet, tempo doby a změny, které jsou čím dál rychlejší, adaptaci a posun každého z nás zkrátka vyžadují.

V letošním roce jsme se v MTX Group rozhodli systemizovat oblast rozvoje a vzdělávání a spustili jsme jednotný koncept tzv. firemních akademií. Na oblast rozvoje a vzdělávání zaměstnanců se totiž díváme v daleko větší šíři než jen jako na školení, která si zaměstnanci „odsedí“ a my to jako zaměstnavatel s dobrým pocitem vykážeme.

Pro lepší představu jsme koncept firemní akademie zhmotnili do loga, které má každá firma ve skupině stejné, jen vyvedené ve vlastních barvách a s vlastní značkou. Logo znázorňuje budovu akademie, která je postavena na solidních základech, stejně jako náš byznys. Akademie má čtyři pilíře, přičemž každý představuje část procesu vzdělávání a rozvoje.

Prvním pilířem je pracovní trh. Pokud chceme, aby nám firmy ve skupině dlouhodobě a úspěšně fungovaly, bez šikovných, vzdělaných a profesionálních zaměstnanců to nepůjde, to není nic převratného. Aby však bylo koho rozvíjet a vzdělávat, je třeba se v první řadě postarat o to, abychom zaměstnance pro rozšiřování provozů, generační obměnu nebo pokrytí přirozené fluktuace vůbec měli. První pilíř se tedy zabývá všemi, kteří jsou potenciálními budoucími zaměstnanci. Jak s kolegy interně říkáme, „všichni, kdo jsou před branou“.

Náš úkol na pracovním trhu začíná na školách, a to na všech jejich stupních. Spolupráci se školami považujeme ve skupině za extrémně důležitou a v letošním roce jsme v této oblasti s kolegy odvedli velký kus práce. V rámci skupiny jsme navázali nebo obnovili spolupráci s téměř třicítkou škol. Podařilo se nám podepsat deset memorand o spolupráci s několika středními a vysokými školami. Pro příklad byla deklarována spolupráce s VŠB v Ostravě, ČVUT v Praze, středními školami v Bruntále, Rýmařově, Benešově, Vlašimi nebo se ZŠ Břidličná. Naše snaha směřuje k co největšímu propojování školského systému s praxí a zavádění prvků duální výuky. Žákům a studentům nabízíme exkurze, praxe, brigády, stáže, realizaci a vedení závěrečných ročníkových prací a samozřejmě následnou dlouhodobou spolupráci po absolvování studia. Spolupráce se školami přinesla také řadu zajímavých vzdělávacích aktivit pro naše zaměstnance. AL INVEST a METALIMEX například uspořádaly ve spolupráci s VŠB –Technickou univerzitou v Ostravě akademii tváření, polygrafie nebo frézování. S vysokými školami realizujeme rovněž řadu byznysových projektů, kdy se s námi podílí na výzkumných a rozvojových tématech.

Kromě spolupráce se školami patří do prvního pilíře akademie také témata, jako je budování značky zaměstnavatele, efektivní spolupráce s agenturami a úřady práce nebo jinými státními institucemi. Cílem je být na trhu práce vidět, být na něm dobře zavedeni a efektivně spolupracovat v rámci municipalit.

Druhý pilíř – adaptace – navazuje na ten první a zabývá se procesy pro někoho, kdo už naší „branou“ prošel, tedy pro nově nastoupivší zaměstnance nebo pro kolegy, kteří přešli na novou pozici. Přípravě dobře propracovaných onboardingových programů věnujeme stále větší prostor a snažíme se je zdokonalovat. Standardem, který budujeme, je, že každý náš nový zaměstnanec dostane nejen na míru šitý onboardingový plán, ale také praktické informace pro nováčky ve formě brožury, e-mailu nebo informací v mobilní aplikaci, kterou v několika firmách využíváme. Nedílnou součástí adaptace je zapojování tzv. interních lektorů, tedy lidí, kteří svými znalostmi a schopností předávat informace dokážou proces zapracování akcelerovat. V letošním roce například vznikl pilotní projekt zapracování na pozici kováře ve STROJMETALU, který obnáší jak teoretickou, tak praktickou část pod vedením zkušeného lektora. Příkladem další firmy s robustním onboardingovým programem je ICE Industrial Services, kde nováčka celým procesem onboardingu provází tzv. kmotr.

Důležitou součástí adaptace je pravidelné poskytování zpětné vazby nebo vyhodnocování plnění adaptačního plánu a zkušební doby.

Rozvojem profesních znalostí, zvyšováním kompetencí nebo budováním nových dovedností již adaptovaných kolegů během jejich celého zaměstnaneckého cyklu se zabývá třetí pilíř. Spadá sem široká škála aktivit od kurzů, workshopů, pracovního hodnocení, poskytování konstruktivní zpětné vazby přes koučink a spoluúčast na projektech až po membership v profesních asociacích.

V MTX Group jsme stanovili několik základních principů osobního rozvoje. Jednou z hlavních zásad je osobní zodpovědnost každého z nás za vlastní růst. Zkušenost jasně ukázala, že pokud se chce někdo rozvíjet, nic ho nezastaví. Když takovému člověku neposkytneme prostor, možnosti nebo zdroje, odejde a bude se rozvíjet jinde. Klíčovou roli v prevenci takových situací hrají manažeři, které vybízíme a učíme, aby pravidelně vedli se svými lidmi dialog o tom, zda jsou spokojeni, co je baví a zda a v čem se chtějí rozvíjet. Zároveň aby byli kritičtí v posuzování, jestli je případný rozvoj zaměstnance pro firmu vratnou investicí. Bez dobrého dialogu se zaměstnancem se totiž může lehce stát druhý extrém, a to že firma investuje zdroje na rozvoj někoho, kdo se rozvíjet vůbec nechce, což postrádá smysl. Další obecnou zásadou, kterou aplikujeme pro osvojení nových znalostí a dovedností, je učicí model 70 : 20 : 10, tedy 70 % aktivit je neefektivnější se naučit rovnou tak, že je začnete dělat (learning on job), 20 % nových věcí lze „získat“ přes jiné lidi (koučink, mentoring, 360° zpětná vazba atd.) a jen 10 % nových poznatků je efektivní získat formální cestou, tedy např. školeními.

Příkladů konkrétních vzdělávacích aktivit, které jsme letos ať offline, nebo online formou uskutečnili, je celá řada. V METALIMEXU jsme proškolili všechny manažery ve vedení lidí, odstartovali Sales & Soft Skills Academy, do níž se zapojilo asi 60 zaměstnanců. V AL INVESTU kromě již zmiňovaných technických vzdělávacích aktivit poskytují jazykové a IT kurzy nebo podporují zaměstnance v doplňování vzdělání na středních a vysokých školách. Jinými příklady rozvojových aktivit je například realizace assessment centra pro více než 20 zaměstnanců Mědi Povrly, vyslání několika kolegů z OKK Koksovny na roční program Koksárenské akademie nebo organizace workshopů na téma optimalizace procesů firmou STROJMETAL. Do rozvoje a vzdělání dáváme nemalé prostředky, ale až převedení nově získaných znalostí do praxe je potvrzením smysluplnosti takové investice. Rozvíjet a vzdělávat někoho, aniž by z toho firma měla na konci aplikovanou změnu, osobně pokládám jen za zábavu.

Využívání interních talentů je další velké téma třetího pilíře. Prokázané pracovní výsledky, správný mindset, zdravé ambice a loajalita jsou předpokladem dobrého výsledku při obsazení interního kandidáta do nové pozice. Máme řadu příkladů posunu interních kandidátů do mnohdy velmi seniorních rolí a poměr jejich úspěchu ve srovnání s externími kandidáty je jednoznačně nadprůměrný. Pro rozvoj takových lidí s vysokým potenciálem jsme jen pro příklad zvolili kombinaci 360° zpětné vazby, koučinku, mentoringu, školení nebo možnost vyzkoušet si práci na budoucí pozici „nanečisto“.

Pokud jdeme po životním cyklu zaměstnance, dostáváme se přirozeně ke čtvrtému pilíři našich akademií, kterým je nástupnictví, tedy existence „plánu B“ pro případ, že nám z jakéhokoliv důvodu vypadne zaměstnanec na důležité pozici. Jedná-li se o plán náhrady pro případ krátkodobého výpadku, mluvíme o zástupnictví. Zastupování většinou funguje přirozeně – čerpáme dovolené, jezdíme na služební cesty, čas od času můžeme být nemocní a buď jeden, nebo více kolegů je schopno pokrýt některé naše činnosti, které by jinak stály. V případě trvalého odchodu zaměstnance na klíčové pozici hovoříme o procesu nástupnictví. Ten je v zásadě také jednoduchý: identifikujeme, které pozice nás budou „bolet“, pokud budou neobsazené, vytipujeme na ně možné nástupce a ty systematicky připravujeme na převzetí. Každý, kdo se s nástupnictvím potkal, ale ví, že praxe je daleko složitější než pár vět popisujících to, jak má proces fungovat. Nástupnictví je pro řadu průmyslových firem, jako jsou ty naše, zásadním nástrojem předávání jedinečného know-how z generace zkušených řemeslníků na ty nové. Populace, která se v řemesle vyučila nebo si ho osvojila v průběhu mnoha let, stárne a naší povinností je zajistit, aby ti zkušení zaučili nováčky pro budoucnost. Je to velký a složitý úkol, který ale musíme odpracovat pro zachování kontinuity.

Ambicí pro letošní rok je definování celého procesu nástupnictví, identifikace kritických pozic ve firmách, ověření vhodnosti možných nástupců a příprava plánu jejich rozvoje, který budeme v následujících obdobích naplňovat.

Strategickým úkolem HR v MTX Group je zajištění dostatečného množství kvalifikovaných lidí na podporu dosažení byznysových cílů. Program firemních akademií poskytuje komplexní rámec pro zatraktivňování značek našich firem na trhu práce, správnou adaptaci na pozici, zvyšování úrovně kompetencí, znalostí a dovedností našich zaměstnanců a předávání znalostí z generace na generaci.