13 minute read
Strategie a investice: Základem všeho je udržitelnost
by MTX Group
Ať už jde o investice, akvizice, digitalizaci, nebo třeba nábor nových zaměstnanců, působí MTX Group možná trochu konzervativně. A on to svým způsobem konzervativní přístup je – skupina se nežene za aktuálními módními trendy a rychlými akvizicemi, téměř ke všemu, co dělá, přistupuje s rozmyslem a hledá dlouhodobý smysl daných věcí. „Nejde nám o to být největší v nějakém oboru, hledáme, jak vzájemně efektivně fungovat a řídit rizika,“ říká finanční a provozní ředitel (CFO a COO) MTX Group Miroslav Záhorec a dodává: „Jsme hybateli toho nového, právě my rozvíjíme průmysl.“
Tato strategie, která se již léty osvědčila, přináší skupině dlouhodobou stabilitu a schopnost se vypořádat s nečekanými výkyvy, kterých je v poslední době více než dost. Přitom o inovace a zajímavé novinky rozhodně není ve skupině nouze: jednotlivé podniky skupiny patří ve svých oborech ke špičce a zároveň kladou důraz na trvalou udržitelnost, kterou dnes v očích mnohých reprezentuje především šetrnost k životnímu prostředí. „Udržitelně jsme se chovali vždy, je to v naší DNA,“ říká David Bečvář, šéf strategie (CSO) MTX Group. Máme nejvyšší požadavky nejen na sebe, ale i na své dodavatele technologií a jenom tak se můžeme rozvíjet a být konkurenceschopní. V dalším rozvoji budeme pokračovat, nic nás nezastaví.
Na jakých základech vlastně MTX Group stojí?
Miroslav Záhorec [MZ]: Skupina historicky vyrostla na svém jádru, kterým je METALIMEX. To je obchodní společnost, která se vždy snažila rozvíjet své tradingové pozice po celém světě. Tradičně METALIMEX obchoduje s neželeznými kovy a dalšími komoditami a i díky tomu se skupina postupně začala rozšiřovat směrem k výrobě. David Bečvář [DB]: Skupina jednoduše začala hledat různé synergie a nové příležitosti. Umíme nakoupit hliník, prodávali jsme výrobky hliníkářských firem, tak nás logicky začaly zajímat firmy, kam můžeme hliník dodávat a následně prodávat jejich výrobky. Totéž platí o mědi nebo mosazi, o uhlí i dalších komoditách. Využili jsme příležitosti a firmy, u kterých jsme viděli potenciál a určitý význam pro naše portfolio, jsme do skupiny začlenili.
Jak vlastně MTX Group přemýšlí o svém rozvoji?
[DB] Myslím si, že to, co nás pohání a těší, je chuť něco tvořit. A v tomto směru plánujeme naše investice, chceme něco vytvářet, posouvat dál. Jde nám o to, aby byla každá investice dlouhodobá a dávala v tomto ohledu smysl. Nikdy nám nešlo o to, skoupit třeba všechny obalové firmy a být největším obalářem, nejde ani o to, mít v portfoliu 50 firem. Naše investice, ať už ty vnitřní, nebo do firem z venku, musí být vždy kompatibilní ve smyslu nákupu, prodeje a řízení rizik. V zásadě nás třeba nezajímá koupě firmy, která dělá stejný výrobek jako jiná naše firma. Tam synergie nevzniknou. Ale začlenit do skupiny firmu, která dělá ve stejném oboru jiný výrobek, třeba pro stejného zákazníka, tak to už je jiná.
Uvnitř skupiny jde vlastně o to, že jsme dokázali nastavit systém řízení a umíme hledat vzájemně výhodná řešení. Sdílíme zkušenosti, radíme si, poskytujeme si v některých oblastech nejen know-how, ale také různé služby a zdroje. Občas se taky trochu špičkujeme, snažíme se vzájemně popostrčit kupředu. MTX Group a METALIMEX pomáhají našim firmám dlouhodobě číst trh. To jim umožňuje přežít a dlouhodobě prosperovat. Příkladem je třeba aktuální inflace. Slýcháme o řadě firem, kterým se dnes nedaří zvýšené náklady promítat do cen výrobků. Díky tomu, jak fungujeme, se nám to daří.
[MZ] Zdůraznil bych, že naším cílem není kupovat další a další firmy. Investicím do nových firem pro naše portfolio se nevyhýbáme, ale jsou z našeho hlediska méně časté. Naším hlavním úkolem je vytvořit podmínky pro inovace a následný růst našich stávajících firem. Chceme, aby každá z firem holdingu měla svůj cíl, svou strategii, plánovala svůj rozvoj a své investice. Klíčem k úspěchu investic je jejich dlouhodobá smysluplnost. Jde nám o dlouhodobou udržitelnost.
A i když to možná lidé někdy moc slyšet nechtějí, jediným parametrem pro dlouhodobou udržitelnost firem je zisk. Máte dlouhodobě zisk, jste finančně zdraví? Máte budoucnost. Nemáte zisk, nejste finančně zdraví? Budoucnost nemáte, tak jednoduché to je.
Zisk jsme ale ochotni opravdu intenzivně reinvestovat. Tak třeba v roce 2020 jsme na úrovni MTX Group měli hospodářský výsledek EBITDA na úrovni 1,4 miliardy korun, do investic mířila částka 1,22 miliardy. V roce 2021 jsme již dosáhli EBITDA na úrovni 2,586 mld. CZK a do investic putovala jedna miliarda korun. Letos forecastujeme EBITDA asi přes tři miliardy korun a do investic půjde opět více než miliarda. Přitom jde o skutečné rozvojové investice, nikoli investice udržovací. Obecně platí, že aby firma zůstala takříkajíc „na svém“, musí dlouhodobě investovat tolik peněz, kolik zhruba činí její odpisy. Plus něco navíc vzhledem k inflaci. Teprve další následné investice jsou investice do rozvoje. A rozvoj může probíhat v rámci vlastních firem, akvizic firem z vnějšku nebo investice do nových projektů. Vždy hledáme cesty k diverzifikaci našeho portfolia.
Říkali jste, že se mají firmy ve skupině doplňovat. Jak to vypadá v praxi?
[DB] To je poměrně jednoduché. Když METALIMEX obchoduje s hliníkem, je logickým doplňkem portfolia firma, která hliník zpracovává. V našem případě tedy třeba Strojmetal Aluminium Forging a AL INVEST Břidličná. Obě firmy se vzájemně doplňují: obě pracují s hliníkem, dokonce obě z části obsluhují stejný obor, automobilový průmysl. Ale každá z těch firem dělá něco jiného – Strojmetal výkovky, AL INVEST desky, plechy, fólie a obaly. Každá má tedy jiný výrobní program i výrobní proces. Doplňovat se ale samozřejmě mohou i firmy se stejnými procesy. To je zase příklad dvojice AL INVEST a Měď Povrly, teď nově Povrly Copper Industries. Jedna firma pracuje s hliníkem, druhá s mosazí, ale obě se soustředí na slévárenství a tváření. Tyto firmy tak mají podobnou dodavatelskou základnu, mohou sdílet zkušenosti, sdílejí servis a podobně. Podobné efekty pak vždy hledáme jak při akvizicích nových firem, tak při interních investicích.
Raději investujete do nových firem, nebo do rozvoje těch vlastních?
[DB] Otázka nezní, co děláme raději, ale co v danou chvíli dává smysl. A co se těch „externích“ akvizic týče, příležitostí, které nám skutečně smysl dávají, je relativně málo. Máme vytipované oblasti zájmu, zejména oblasti neželezných kovů a také flexibilních obalů, ve kterých neustále vyhodnocujeme příležitosti ke koupi firem. Měsíčně takových příležitostí vyhodnocujeme několik, ale tou pravou je jen málokterá. Musí se sejít spousta parametrů: kromě toho, že musí firma doplňovat naše portfolio a zapadat do naší strategie rozvoje, jde i o geografické určení nebo třeba samotnou velikost firmy. Podnik s obratem 50 milionů korun je pro nás malý, firma s obratem 50 miliard zase velká. Proto tedy většinou systematicky investujeme uvnitř skupiny, pracujeme na rozvoji vlastních firem. Říkáme tomu interní akvizice a typicky je cílem buď zisk tržního podílu, vytvoření nového výrobku, nebo vstup na nový trh.
[MZ] Koupit nějakou existující firmu se zdá být jednodušší a možná tomu tak je. Ale na druhou stranu to nese určitá rizika. Koupit předraženou firmu je vlastně jednoduché a mohlo by to skupinu ohrozit. My se přitom snažíme být maximálně zdraví i z hlediska zadlužení, které akvizice mohou vytvářet. Mnohem odpovědnější tak je rozvíjet vlastní firmy, i když to je určitě složitější z hlediska dlouhodobého řízení. Od toho tu ale skupina je, aby v jednotlivých firmách vytvořila systém řízení, poskytovala podporu a umožnila jim provádět investice, které pro ně budou dlouhodobě přínosné. Samozřejmě můžeme realizovat i vlastní investice třeba do úplně nových projektů.
Jak moc firmy v MTX Group o svém rozvoji rozhodují?
[MZ] Firmy ve skupině jsou zcela samostatné ve zpracování strategického plánu. Je to jenom na nich, my ze skupiny v podstatě nedáváme příkazy, kam mají firmy růst a co mají dělat. Nedáváme firmám zadání, že si mají sehnat toho a toho nového zákazníka. Vytváříme podmínky k tomu, aby obchodníci přišli s nápadem daného zákazníka získat, jako skupina k tomu poskytujeme podporu v podobě širší znalosti trhu. Firmy tak od nás mohou dostávat různé tipy, ale skutečný rozvoj a zvyšování produktivity a konkurenceschopnosti je na nich. Dá se říci, že když firma přijde s žádostí o schválení nebo i další financování investice, tak pokud se investice řídí našimi pravidly dlouhodobé udržitelnosti a návratnosti, pak není důvod, proč bychom takovou investici měli zastavit. Naše firmy na to mají již v podstatě zajetý mechanismus. Mají tříletý strategický plán, jehož součástí je i investiční plán, který každý rok aktualizují a předkládají představenstvu MTX Group ke schválení. V aktualizaci zohlední dosavadní provoz, situaci na trhu, své finanční zdraví a postupně tak upravují, kam a jak mají směřovat.
Můžete dát příklad některých investic z poslední doby, které tuto strategii vystihují?
[DB] Příkladů najdeme celou řadu. V Povrlech jsme v minulosti například zavedli výrobu mosazných kalíšků, které slouží jako polotovar pro výrobu střeliva. Předtím jsme zbrojařským firmám dodávali jen plechy a pásy. Kalíšek je samozřejmě složitější výrobek s vyšší přidanou hodnotou, poměrně náročný výrobek, ale jeho zavedení pro nás mělo i další smysl. Díky tomu, že tento polotovar vyrábíme přímo u nás, nepřepravujeme zbytečně množství materiálu. Odpad, který při výrobě kalíšků vzniká, zůstává u nás a my ho můžeme rovnou využít, nemusíme ho svážet od našich odběratelů. Podobná filozofie nás vedla třeba k zavedení výroby laserových výpalků v Břidličné. Ale díváme se i dál. Například v Břidličné vidíme určitý potenciál v oblasti elektromobility, tedy výroby fólií coby komponentů pro baterie.
Do nových nápadů samozřejmě intenzivně investujeme. Příkladem může být firma ICE Industrial Services, u které jsme se rozhodli alokovat část prostředků a část inženýrů na to, aby generovali a systematicky připravovali nové „start-up“ nápady. Výsledkem je teď snad i světově proslavený nápad na 3D tisk staveb z betonu, který samozřejmě budeme rozvíjet dál.
[MZ] Podobné je to třeba i u Strojmetalu. Začínali jsme výrobou výkovků, pak jsme přidali opracování do konečné podoby a následně třeba i zalisování dalších stabilizačních komponent, takže místo jednoduchého výkovku teď některým našim zákazníkům dodáváme vlastně hotový díl, který nemusí kvůli jednotlivým operacím cestovat po Evropě. Důležité je, že takto rozvíjíme vlastní know-how, učíme se něco nového. Nové oblasti, do kterých teď investujeme, jsou energetické komodity a datová centra. Plánujeme vlastní fotovoltaické elektrárny. Ano, na jednu stranu naskakujeme na aktuální trend, ale na stranu druhou je to něco, co nám pomůže zajistit onu dlouhodobou udržitelnost našeho byznysu. A to nejen proto, že získáme vlastní elektrickou energii a budeme méně závislí na externích dodávkách a cenách energií na trhu, ale i proto, že rozšíříme náš záběr a vytváříme synergie. Totéž platí o datových centrech. V našich areálech, nebo v podstatě někdy v pronajatých brownfieldech, máme pro provoz datových center ideální prostor. No a navíc pro ně budeme mít k dispozici vlastní elektřinu. A silné IT zázemí samozřejmě potřebujeme.
Na takový rozvoj potřebujete i nové zaměstnance. Jak se je snažíte přilákat?
[MZ] Začnu trochu zeširoka. Lidé si dnes v mnoha ohledech zvykli, že je život poměrně jednoduchý. Nemyslím to nijak zle, ale prostě když jsme byli mladí a něco se nám rozbilo, jen těžko jsme mohli jít do obchodu a koupit si to znovu. Museli jsme to opravit. Jenže k té opravě nám nejspíš nikdo nedal návod, museli jsme na to přijít. To nás v mnohém posouvalo kupředu, nabrali jsme mnoho zkušeností. Dnes jsou lidé zvyklí, že si koupí nějaký výrobek, ale vlastně nevidí, co vše za ním je. A my právě chceme ukazovat, na čem vlastně průmysl stojí, jaké je jeho pozadí. Chceme ukázat, že máme neukojitelnou touhu a energii toto odvětví dále rozvíjet. To je něco, čím chceme lidi motivovat, že u nás sice budou pracovat tvrdě, ale také uvidí výsledky, které jim přinesou uspokojení. Je to i spolupráce s nejlepšími dodavateli technologií, co nás posouvá. Máme na ně nejvyšší požadavky a jenom tak se můžeme rozvíjet a být konkurenceschopní.
Naše práce na přilákání lidí do našeho odvětví začíná už u základních škol. Chceme dětem i jejich rodičům ukázat, že průmysl je odvětvím, které je skutečně může bavit. A že to není ten „černý“ průmysl jako v minulosti, naopak že jde o moderní odvětví, které stojí na pevných tradičních základech a svým způsobem základních fyzikálních principech, ale zároveň je to dnes kombinace moderních oborů jako kybernetika, robotika, automatizace, digitalizace atd. Dalším naším lákadlem jsou zkušenosti. Vzhledem k výše řečenému jsme jich ve skupině nasbírali za svou kariéru hodně a jsme ochotni je sdílet a předávat. A to v podstatě bezpodmínečně, protože čím víc jim toho dáme, tím lepší budou a budou chtít s námi zůstat. Práce také musí dnes lidi především bavit, díky velikosti a přesahu skupiny jsou možnosti rotací v rámci skupiny velké, a to nejen v ČR, ale i do zahraničí.
[DB] Ano, jen málokdo z nové generace půjde do práce proto, že musí, proto, že to tak prostě vždy bylo: dodělali jste školu a nastoupili do práce. A my musíme lidem obecně vytvořit podmínky pro to, aby je práce bavila. Na jednu stranu to znamená, že musíme pracovat s moderními technologiemi, které mladou generaci baví. Nemáme jim ale z práce dělat počítačovou hru. Potřebujeme lidi, kteří chápou, co je za tím. Proto nám jde o propagaci průmyslu už od útlého věku. Hliník nebo mosaz musí pořád fyzicky někdo odlít, ten kov někde teče, nějak se zpracovává. A vy to sice dnes můžete ovládat skoro jako počítačovou hru, ale zároveň musíte rozumět základnímu principu. A ideálně ho musíte mít rád.
Vedle digitalizace je dnes trendem i práce na dálku, jak se stavíte k ní?
[MZ] I když odhlédneme od toho, že jsme průmyslový holding a bez fyzické přítomnosti zaměstnanců těžko něco vyrobíme, jsme v tomto ohledu konzervativní. Náš konzervativní přístup vychází ze zkušeností, které v této oblasti máme. Podobně jako s digitalizací se to nesmí přehánět ani s prací na dálku. A tak jsme k tomu přistupovali třeba i my jako management skupiny v uplynulých zhruba dvou letech. I přes všechna omezení, nebo možná právě kvůli nim, jsme neustále jezdili po našich fabrikách. A bylo vidět, že jsou rádi, že v tom jsme spolu. Všichni pracovali pod velkým tlakem a to, že je u toho vedení s nimi, hodně pomáhalo. Zdá se mi, že u firem obecně platí, že kdo byl v práci, je úspěšnější než ti, co v práci nebyli. Samozřejmě to neznamená, že neprovozujeme žádné schůzky na dálku. Ano, ale snažíme se takový nástroj využívat účelně a s rozumem. [DB] Tam, kde potřebujete kreativitu, totiž homeoffice moc nefunguje. Posun kupředu a zlepšení bez interakce s kolegy nevzniknou. A interakce funguje v digitální podobě jen omezeně. To, že jsou teď v mnoha firmách kanceláře prázdné, sice mělo smysl z hlediska zdraví a možná teď bude mít smysl z hlediska energetických úspor, ale dlouhodobě to znamená, že takové firmy přichází o myšlenky. Když lidi rozdělíte, tak potenciál, že něco vznikne, mizí. Nechci, aby to vyznělo tak, že nemáme rádi homeoffice, ale je to spíš o tom, že máme rádi, když něco vzniká. To je vlastně podstata celé naší skupiny.
