Logisztikai Híradó - Különszám by MLBKT

2012. MÁRCIUS

XXII. ÉVF. KÜLÖNSZÁM

A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság lapja

MLBKT

Különszám

www.ssi-schaefer.hu

Komplett raktár-, üzem- és irodaberendezési rendszerek, hulladéktechnika és újrahasznosítás ɵ Raklapos, karos és nagyszélességŤ állványok ɵ Polcos állványrendszerek ɵ Dinamikus állványrendszerek ɵ Tároló-, komissiózó- és szállítódobozok ɵ Önhordó magasállvány-rendszerek ɵ Üzem- és mŤhelyberendezések ɵ Irodai és igazgatósági berendezések ɵ Hulladéktároló rendszerek ɵ Logisztikai központok tervezése és kivitelezése ɵ Automata raktári- és kommissiózó rendszerek ɵ Raktár- és anyagáramlás irányító szoftverek

SSI SCHÄFER SYSTEMS INTERNATIONAL Kft. RAKTÁR- ÉS ÜZEMBERENDEZÉS

H-2330 Dunaharaszti, Jedlik Ányos u. 20/B. • Telefon: 00 36 24/50-11-00 Fax: 00 36 24/50-11-03 • e-mail: info@ssi-schaefer.hu

Szemelvények a Budapesti Corvinus Egyetem (BCE) Versenyképesség Kutató Központja (TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projekt)

„A nemzetközi gazdasági folyamatok és a hazai üzleti szféra versenyképessége” című alprojektjének kutatási eredményeiből.

Különszám

Tartalom 3

Gelei Andrea Előszó – Táguló perspektíva a logisztikai menedzsment területén

Venter Lóránt Logisztikai működési jellemzők időbeni fejlődésének elemzése a Versenyképesség kutatás felmérései alapján

Vörösmarty Gyöngyi – Kemendy Nándor Etikai kérdések a beszerzésben

Wimmer Ágnes – Csesznák Anita – Mandják Tibor Üzleti kapcsolatok a válság idején – szemléletmód és gyakorlat

Bódi-Schubert Anikó A vevő-beszállító kapcsolat sikere

Demeter Krisztina – Szigetvári Csenge Belső ellátási láncok harmonizációja a Grundfosnál

Nagy Judit Disztribúciós lánc menedzsment gyakorlat Magyarországon

Gelei Andrea Tanuló ellátási lánc – Egy újabb elméleti konstrukció gyakorlati relevancia nélkül?

Kiss János A logisztikai innovációk hatása a vállalatok versenyképességére

András Krisztina – Jandó Zoltán Hivatásos sportvállalatok nemzetközivé válása

MI IS ZÖLDEK LETTÜNK! Az MLBKT nyomdai anyagai megfelelnek a legmagasabb környezeti és szociális elvárásoknak.

Logisztikai Híradó A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság hivatalos szaklapja. Főszerkesztő: CHIKÁN ATTILA Felelős szerkesztő: KŐHEGYI ANITA Szerkesztőségi munkatársak: CSEPELY KRISZTINA, HOLICS SZILVIA, HORVÁTH EDIT. A Logisztikai Híradó kereskedelmi forgalomban nem kapható, zárt terjesztésű szaklap. ISSN 2006-6333 Megjelenik évente 6 alkalommal. Előfizetési díj: egy évre 10.000,- Ft + 5% áfa. A szerkesztőség címe és elérhetőségei: 1061 Budapest, Király u. 12., Tel./fax: 267 8740, 267 9619, e-mail: hirado@logisztika.hu, www.logisztika.hu; www.mlbkt.hu. Hirdetésfelvétel: SZAPPANOS ÁGNES: 20 377 1192 Kiadja: A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság. Borítóterv: ROOIBUSH GRAFIKA. Tipográfia, előkészítés: FEKETE GABRIELLA. Nyomda: FOLPRINT – A ZÖLD nyomda, Budapest. Felelős vezető: FODOR JÁNOS, kereskedelmi igazgató. A szaklapban megjelenő fizetett hirdetések tartalmáért a Kiadó és a Szerkesztőség semminemű felelősséget nem vállal.

Előszó

Táguló perspektíva a logisztikai menedzsment területén A Budapesti Corvinus Egyetem (BCE) Versenyképesség Kutató Központja 1996 óta rendszeresen végez kutatást a vállalati versenyképesség témakörében. E tág kérdéskörön belül mindig is nagy hangsúlyt kapott a vállalat reálfolyamatainak, a tágan értelmezett logisztikai menedzsmentnek a vizsgálata. A Kutató Központ 2010-ben önálló alprojekt indítása és koordinálása révén bekapcsolódott a BCE jelenlegi legnagyobb futó projektjébe, a TÁMOP4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektbe. Ez az alprojekt „A nemzetközi gazdasági folyamatok és a hazai üzleti szféra versenyképessége” címet viseli és a Logisztikai Híradó e különszámának megjelenésével nagyjából egy időben zárul le. Az alprojektben számos konkrét kutatási program zajlott, melyek eredményét az érdeklődők megtalálják a Versenyképesség Kutató Központ honlapján, az alábbi címen: http:// www.versenykepesseg.uni-corvinus.hu E programok eredményeiből szemezgettünk a különszám összeállításakor. Alapvetően a vállalat reálfolyamatait vizsgáló és máshol még nem publikált kutatási eredményeket kívántuk bemutatni, de a most megjelenő kitekintő cikkek azt is bizonyítják, hogy a vállalat reálfolyamatainak hatékony menedzsmentje a vállalat más működési területeivel is szoros kölcsönhatásban áll. Sőt! A különszámban megjelenő utolsó tanulmány arra is jó példa, hogy a logisztikai menedzsment területén kikristályosodó megközelítés módok, fogalmak és elemzési eszközök más kontextusban is jól alkalmazhatók. A Logisztika Híradó e különszámában kilenc témakör eredményeit mutatjuk be:

• A Logisztikai működési jellemzők időbeni fejlődésének elemzése a Versenyképesség kutatás felmérései alapján • Etikai kérdések a beszerzésben • Az üzleti kapcsolatok a válság idején • Vevő-beszállító kapcsolat sikere • Belső ellátási láncok harmonizációja • Disztribúciós lánc menedzsment gyakorlat Magyarországon • Tanuló ellátási lánc • Logisztikai innovációk hatása a vállalatok versenyképességére • Hivatásos sportvállalatok nemzetközivé válása A fenti témák kapcsán a logisztika tudományterületének egy hagyományosnak tekinthető, mégis mindig újdonságot hozó jellemzője emelhető ki, s ez nem más, mint a rendszerszemlélet. A logisztikai menedzsment eredendően is azzal hozott – többek között – újdonságot a vállalati reálfolyamatok menedzselésébe, hogy felhívta a ﬁgyelmet a vállalati anyagáramlási folyamatok rendszerszerű kezelésének szükségességére és az ebből fakadó lehetőségekre. Mára, mint látjuk, a rendszerszemlélet igénye tovább erősödött: Nem csak a vállalaton belüli folyamatok, de az együttműködő vállalatok közötti kapcsolatok, sőt az ellátási lánc szintjén fogalmazódik meg a rendszerszerű problémakezelés szükségessége. Az elemzés e táguló perspektívája izgalmas szellemi élményt ígér az Olvasó számára. Gelei Andrea, Budapesti Corvinus Egyetem a különszám szerkesztője

Venter Lóránt Budapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, PhD hallgató1

Logisztikai működési jellemzők időbeni fejlődésének elemzése a Versenyképesség kutatás felmérései alapján

Venter Lóránt

Absztrakt A Budapesti Corvinus Egyetem Vállalatgazdaságtan Intézete mellett működő Versenyképesség Kutató Központ által készített versenyképesség kutatás négy fordulója kitűnő lehetőséget ad a vállalati logisztikai gyakorlat, a logisztikai működési jellemzők vizsgálatára, azok időbeni fejlődésének elemezésére. A Versenyképesség kutatás logisztikai működéshez kapcsolódó részeit a háttértanulmányként szolgáló műhelytanulmányban elemeztem ki (Venter, 2011). Jelen tanulmány ennek értelmében egy átfogó, ugyanakkor vélhetően érdekes betekintést ad a magyar logisztikai gyakorlat legfontosabb jellemzőinek változásáról, fejlődéséről.2 Kulcsszavak: logisztika, versenyképesség, időbeni fejlődés

Bevezetés A Versenyképesség Kutató Központ hazai vállalatok versenyképességét vizsgáló átfogó kérdőíves felméréseire elsőként 1996-ban, ezt követően 1999-ben, majd 2004-ben, utoljára pedig 2009-ben került sor. A felmérések során használt kérdőívek tartalmában jelentős változások történtek. Egyes változók a négy felmérés teljes időtartamán át megmaradtak, mások csak egy-egy periódus, vagy akár csak egyetlen lekérdezés során kaptak helyet. Egyes kérdések tekintetében az évek során adott válaszok a lekérdezés módja miatt sem mindig összevethetők. Ezzel együtt a logisztikai működési jellemzők, gyakorlatok vizsgálatához megfelelő számú válasz áll rendelkezésre. Az évek során átlagosan 307 vállalat vett részt a kérdőív kitöltésében, míg az egyes kérdésekre átlagosan 254-en válaszoltak. Cikkemben igyekszem azokra a kérdésekre koncentrálni, amelyeknél mind a négy felméréshez kapcsolódóan vannak adatok. Ennek ellenére nem tudtam megállni, hogy néhány olyan változót is megpróbáljak megragadni, amely csak három, vagy akár kettő kérdőívben kapott helyet, azonban véleményem szerint a téma szempontjából relevánsnak bizonyul.

A cikk során elsőként a mintába került vállalatok általános jellemzőiről ejtek szót, majd a vállalati logisztikai szervezet és a vállalati logisztikai teljesítmény alakulását igyekszek bemutatni. A cikk második szakaszában a vállalat partnerkapcsolatait, a külső logisztikai szolgáltatókat, valamint a vevői és beszállítói kapcsolatokat elemzem.

A vállalatok működési jellemzői A vállalatok működési jellemzőit az egyes felmérésekkel kapcsolatban már számos tanulmányban kiértékelték, az időbeni fejlődés elemzése szempontjából mégis érdemes pár gondolatot kiemelni ehhez kapcsolódóan. Az egyes felmérések mintájában a vállalatok állományi létszáma az évek során folyamatosan csökkent, míg 1996-ban a résztvevő vállalatokban átlagosan 300-500 fő dolgozott, a későbbi években az állomány átlagosan 100 és 300 fő között volt. A kérdőívet kitöltő vállalatok eszközértéke 2004-ben kiugróan magas, mintegy 150 Mrd Ft volt. A 2009-es felmérésben részt vevő vállalatok minden tekintetben kisebb méretűek voltak az előző évek során a mintába került vállalatokhoz képest.

1 E-mail: lorant.venter@uni-corvinus.hu 2 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta.

5 1. ábra: Üzletági jellemzők 5

85%

80%

75%

70%

65%

60%

A vállalati logisztikai szervezet

1996

1999

Év

Üzletágak száma (db)

A logisztikai teljesítmény alakulása és menedzsmentje Bár a logisztikai tevékenység funkcionálisan nem feltétlenül különült el a szervezet többi részétől, a logisztikai teljesítmény dimenziói megragadhatók. A versenyképesség kutatásban a logisztikai teljesítményt a vállalatok szolgáltatási színvonalával, a logisztikai költségek alakulásával, és a vállalati teljesítmény mérésével és jellemzőivel lehet jól leírni. A logisztikai szolgáltatási színvonalat a versenyképesség kutatás a vállalaton belül leginkább a szállítási teljesítmény mutatóin keresztül értelmezi, ezek megkérdezésére az első három felmérésben került sor. Bár a legtöbb vállalat mindhárom évben 10 napon belül szállított megrendelőinek, a 2. ábrán jól látható, hogy az átlagos szállítási idő a vállalatok fő termékcsoportját tekintve az 1996-os 27 napról 2004-re 29 napra nőtt. Ennek tudatában talán még érdekesebb az a tény, hogy a vállalatok időbeli pontossága 1996-ban átlagosan 90% volt, amely érték 1999-re 89%-ra csúszott, míg 2004-re egészen 82%-ig süllyedt.

1999

2004

A szállítás időbeli pontossága

89,53%

89,47%

82,11%

A szállítási mnőség értéke

87,47%

88,13%

87,91%

A mennyiségi pontosság

92,77%

93,90%

89,85%

A számla pontossága

94,68%

94,87%

89,34%

A sértetlen szállítások értéke

94.33%

95,16%

88,68%

2009

Legfontosabb üzletág szerepe (%)

2. ábra

2. ábra: Szállítási jellemzők 34

96%

93%

90%

87%

84%

81%

78% 75%

20 1996

1999 Év

Átlagos szállítási idő (nap)

2004

Szállítási pontosság (%)

Az 1. táblázat a vállalatok saját teljesítményükkel kapcsolatos vélekedéseit tartalmazza. Az ígért szállítási minőség tekintetében nem látható jelentős változás, az 1996-os 87%-os érték minimálisan nőtt és mind 1999-ben, mind 2004-ben 88%-os volt. Kismértékű csökkenés volt tapasztalható a mennyiségi pontosság tekintetében, ahol a kezdeti 93%-os érték után 2004-re a vállalatok csak 90%-ban tudtak a mennyiség tekintetében pontosan teljesíteni. Érdekes, hogy a vállalatok 2004-ben a számlák pontossága és a sértetlen szállítás tekintetében is jelentős visszaesést produkáltak. Míg az 1996-os felmérés szerint ezek rendre 95%-ban és 94%-ban teljesültek, 1999-ben pedig mindkét mutató 95%-on állt, 2004-re mindkét érték 89%-ra esett vissza. Meg kell említeni, hogy bár a felmérések adatai szerint majdnem minden mutatóban jelentős romlás látható, a vállalatok átlagos véleménye alapján saját teljesítményükben nem észleltek csökkenést. 2. táblázat: A legjelentősebb vállalati logisztikai költségek (1–5 Likert skálán) 1996

1999

2004

2009

Szállítás (3,91)

Szállítás (3,66)

Szállítás (3,53)

Szállítás (3,63)

II.

Raktározás (3,43)

Raktározás (3,33)

Raktározás (3,27)

Raktározás (3,52)

III.

Késztermék és áru (2,96)

Késztermék és áru (3,00)

Késztermék és áru (3,02)

Késztermék és áru (3,52)

1. táblázat: A vállalati szolgáltatási színvonal alakulása 1996

2004

Nap

A vállalati logisztikai szervezetre vonatkozó kérdések a négy felmérés során jelentősen megváltoztak, a téma jelentősége miatt azonban mindenképpen érdemes néhány szót ejteni róluk. A 1996-os, 1999-es és 2004-es kérdőív eredményei szerint ugyanis a legtöbb vállalat nem rendelkezett önálló logisztikai szervezeti egységgel. Ennek oka a kutatás keretein belül nem derült ki. Kiderült azonban, hogy a vállalatok logisztikai tevékenységének útjában álló tényezők az évek során sajnos nem változtak: a tőkehiány, az országos logisztikai infrastruktúra hiánya, a magas alapanyagárak, a dolgozók nem megfelelő szakképzettsége, a törvényi előírások, a nem megfelelő termeléstervezés, a nem megfelelő pénzügyi ellátottság, a szállítási költségek növekedése és a számítógépes háttér hiánya mind hátráltató tényezőkként jelentek meg.

1. ábra Üzletági jellemzők

Darab

Ahogy az 1. ábrán látható, a mintába került vállalatok önálló üzletágainak száma az évek folyamán csökkent, az 1996-os 5 helyett a 2009-es mintában a vállalatok már csak átlagosan 2 önálló üzletággal rendelkeztek. A legfontosabb üzletág árbevételbeli aránya az évek során viszonylag állandó, átlagosan 72% volt, bár 2009-ben 79%ot ért el.

A fenti mutatók ellenpólusát a vállalati logisztika költségének alakulása nyújtja. Ahogy a 2. táblázatból látható, a válaszadók 1995-ben úgy vélték, hogy az alapanyagkészletek, a

Szállítási jellemzők

6 félkész termékek, a késztermékek, az árukészletek és a raktározás költségeinek tekintetében az előző három évhez képest átlagosan nem történt változás, míg a szállítási költségek jelentősen nőttek. Hasonló tendenciát jeleznek a későbbi felmérések adatai is. Bár a 2009-es kérdőív során a kérdések kissé megváltoztak, egyértelmű, hogy a logisztikai költségek közül a vállalatok továbbra is meghatározónak érzékelték a szállítási, valamint a raktározási költségek emelkedését. A vállalati teljesítmény mérése során használt eszközökkel kapcsolatban a három korábbi kérdőívből kaphatunk információkat. Ezek alapján elmondható, hogy a vállalatok kimutatásaik elkészítésekor mindhárom felmérés során használták a cash flow kimutatást, a fix és változó költségek elkülönítését, a fedezeti pont számítást, a költségérzékenységi vizsgálatokat, a készletforgási mutatók elemzését és a beszedési és fizetési idők együttes elemzését. Ezeken kívül az 1996-os felmérés során a vállalatok a tevékenység alapú költségszámításról, az 1999-es felméréskor a beruházási döntéseknél a tőkeköltség figyelembevételéről számoltak be. A 2004-es kérdőív szerint a legtöbb vállalat a tevékenység alapú költségszámítást, az árbevétel ABC elemzését, a beruházási döntések esetében a tőkeköltség elemzését, valamint a pénzügyi mutatószámok elemzését is használta. A felmérések során a vállalatok leginkább versenytársaikkal hasonlították össze saját teljesítményjellemzőiket. Bár az ilyen jellegű, a vállalat saját teljesítményére vonatkozó válaszadás legtöbbször nehezen értékelhető, megmutatja, hogy mely jellemzőket, vagy legalábbis mely jellemzők kommunikációját tartották fontosnak a válaszadók. Ilyen tekintetben nem meglepő az sem, hogy az évek során a magukat értékelő válaszadók úgy vélték, egyre több jellemző szerint teljesítettek az iparági átlag felett. Az 1996-os adatok szerint a válaszadók a menedzsment színvonala, a termékminőség, a rugalmas vevői igény-kielégítés és az etikus magatartás területén érezték magukat versenytársaiknál jobbnak, míg az iparági átlagtól érzésük szerint kevesebbet értékesítettek az államnak. Az 1999-es kérdőív szerint a vállalatok nem érezték magukat kiemelkedőnek a menedzsment színvonalát tekintve, de a szállítás pontossága területén túlszárnyalták versenytársaikat. A 2004-es kérdőívben a fent említetteken túl a vállalatok a fo3. ábra: Logisztikai szolgáltatások kiszervezése

3. ábra

60%

50%

3,9

40%

3,8

30%

3,7

20%

3,6

10%

3,5

gyasztói igények változásának követésében érezték magukat az iparági átlagtól jobbnak. A 2009-es felmérés szerint végül a legtöbb vállalat a legtöbb jellemző szerint jobban teljesített versenytársainál, így a fentieken túl a termelési rendszer rugalmassága, a technológiai színvonal, a szállítási határidő rövidsége, a környezeti (ökológiai) tudatosság, a megfelelő minőségű alapanyagok bevezetése és a megbízható alapanyag ellátás szerint is jobbak voltak a konkurenciánál.

Külső logisztikai szolgáltatások Az 1996-os felmérés szerint a vállalatok 46%-a alkalmazott szállítmányozót a szállítási feladatai elvégzésére, 51%-uk pedig fuvarozókat szervezett. Igaz ugyanakkor, hogy a vállalatok 38%-a szállítmányozót és fuvarozókat is alkalmazott, míg 42%-uk feltehetőleg maga végezte a szállítást. Az árukezelés, a raktározás, valamint az egyéb logisztikai szolgáltatási tevékenységek tekintetében a legtöbb vállalat maga járt el (átlagosan mindössze rendre 10, 11 és 2%-ban szervezték ki e tevékenységeket). A kiszervezett szolgáltatások a logisztikai költségek 27%-át tették ki. Hasonló képet mutat az 1999-es felmérés is, ahol a fuvarozás (átlagosan 69%) és a szállítmányozás (átlagosan 53%) igénybe vétele volt jellemző, az árukezelést és a raktározást pedig a vállalatok továbbra is jellemzően maguk végezték (átlagosan 11 és 9%-ban szervezik ki azokat). 1999-re a kiszervezett szolgáltatások teljes költségre vetített részesedése 34%-ot ért el. Bár a 2004-es és 2009-es felmérésekben a korábbi tevékenységek mellett újabbak kiszervezésére is rákérdezett a kérdőív, a legtöbb vállalat továbbra is a szállítmányozási és a fuvarozási tevékenységeinél alkalmazott külső szolgáltatót. A kiszervezett logisztikai szolgáltatások tendenciáját a különböző szolgáltatásokat átfogva mutatja be a 3. ábra. A 3. ábrán az is jól látszik, hogy bár a kiszervezési hajlandóság az évek során 1996-ban volt a legalacsonyabb, a külső szolgáltatót alkalmazók már ekkor is meg voltak elégedve a szolgáltatók teljesítményével. Az 1999-es és 2004-es lassú emelkedés után 2009-ben a vállalatok már közel 50%-ban kiszervezték logisztikai tevékenységeiket, azonban az elégedettség terén egy enyhe visszaesés volt tapasztalható. A szerződések időtartamát tekintve elmondható, hogy az mind a négy felmérés során átlagosan 1 év körül mozgott.

Logisztikai szolgáltatások kiszervezése

3,4 1996

1999

Kiszervezési hajlandóság

Év

2004

2009

Elégedettség (1-5 Likert skálán)

Vevői és beszállítói kapcsolatok A versenyképesség kutatás során a vállalatok vertikális partnerkapcsolatai számos kontextusban, elszórva merültek fel, melynek következtében egyes kérdések között átfedés, vagy éppen túl nagy távolság tapasztalható. Az így nehezen összegezhető terület megragadására mégis szükség van, hiszen sokat elárul a vevői és beszállítói kapcsolatok rendszereként létrejövő ellátási hálózatokról.

7 4. ábra: Hosszú távú vertikális kapcsolatok aránya

Összegzés A Versenyképesség kutatás eredményei lehetőséget biztosítottak, hogy megvizsgáljam a versenyképesség adatbázisban szereplő vállalatok üzleti jellemzőinek, vállalati logisztikai szervezetének, logisztikai teljesítményének, az őket jellemző logisztikai kiszervezéseknek, valamint a vevői és beszállítói kapcsolatoknak az időbeli fejlődését. A vállalati logisztikai működést meghatározó folyamatok fejlődése e rövid cikkben is jól látható. Egyre nagyobb szerepet kapnak a robusztus ellátási hálózatok, az azokat alkotó hosszú távú vertikális partnerkapcsolatok. A stabil kapacitáskihasználás, a stabil árbevétel és a kalkulálható szerződések a vevők, valamint a megbízható ellátás, a megbízhatóság és több

4. ábra

50%

Hosszú távú vertikáslis

45%

kapcsolatok iránya 40%

35%

30% 1996

1999

Év

Beszállítói kapcsolatok (%)

2004

2009

Vevőkapcsolatok (%)

y g g tényezői (1- 5 Likert skálán)

5. ábra

4,25

A beszállítói hatékonyság meg-

4,13

határozó tényezői Jelentőség

A 4. ábrán jól nyomon követhető, hogy az 1996-os felmérés alapján a megkérdezett vállalatok mind az értékesítés, mind a beszerzés tekintetében átlagosan 21-40%-ban rendelkeztek hosszú távú szerződéses partnerrel, ezek aránya folyamatosan emelkedett, míg végül 2009-ben a vizsgált vállalatok összes vertikális kapcsolatában átlagosan már stabilan 41-60% között volt a hosszú távú szerződések aránya. A felmérések során a vállalatok számára a hosszú távú értékesítési kapcsolatok átlagban fontosabbak voltak a hosszú távú beszállítói kapcsolatoknál. A vállalatok a négy felmérés szerint a kapacitás stabil kihasználásának biztosítása érdekében kötöttek hosszú távú szerződést vevőikkel, míg a hoszszú távú beszállítói kapcsolatok hátterében a kalkulálható beszerzési költségek, a megbízható ellátás, a kalkulálható szerződési feltételek, a megbízható minőség, a kiszámítható beszállítói teljesítmény és a költségcsökkentési lehetőség biztosítása állt. A kutatás ehhez kapcsolódóan csak a beszállítói oldal kapcsolatainak hatékonyságát meghatározó tényezőkre kérdezett rá, az eredményeket az 5. ábra tartalmazza. A vállalatok ez alapján a költségcsökkentést, a minőségnövelést, a beszállítók megtalálását és a hosszú távú kapcsolatokat folyamatosan a hatékonyság elérésének fő eszközeiként emelték ki. A kapcsolatokon túl a vállalatok a partnereikkel kötött szerződések jellemzőit is értékelték. Míg 1996-ban a szerződések fontos jellemzőjeként a legtöbben a kedvező árat emelték ki, 1999-ben már a pontos szállítás és a kedvező ﬁzetési feltételek is a kedvező árhoz hasonló jellemzőkkel rendelkeztek. 2004-ből ezzel kapcsolatban csak a beszállítók tekintetében van információnk, ahol a kedvező ár, a ﬁzetési feltételek, valamint a szállítási teljesítmény voltak a legfontosabb szerződéses jellemzők.

4,00

(1–5 Likert skálán)

3,88

3,75 1996

1999

Év

2004

2009

Költségcsökkentés

Minőségnövelés

Beszállítók megtalálása

Hosszú távú partnerkapcsolat

szempontú kalkulálhatóság a beszállítók oldaláról kulcsfontosságú képességekké váltak. Sok esetben azonban negatív tendenciák is kirajzolódtak: bár egyre több vállalat szervezte ki logisztikai folyamatainak egy részét, az utolsó évben az azokkal kapcsolatos elégedettség kissé visszaesett. De említhetjük a logisztikai költségek folyamatos emelkedését is, vagy azt a tényt, hogy a számlapontosság és a sértetlen szállítások tekintetében a vállalatok saját teljesítményüket is egyre alacsonyabb szintűnek látják. E tényezők hátráltathatják a vállalati kulcskompetenciák előtérbe kerülését, a hálózatosodást, a versenyképesség növekedését. A logisztikai működési folyamatok fejlődési tendenciája ezek ellenére jól látható, a fent említett képességek fejlesztése pedig a felmerülő problémákra hosszú távon is megoldást nyújthat.

Hivatkozott irodalom Venter, L. (2011): Logisztikai működési jellemzők alapstatisztikáinak idősoros elemzése a Versenyképesség kutatás felmérései alapján; Műhelytanulmány, Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Intézet, p. 50

Vörösmarty Gyöngyi Budapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, egyetemi docens1

Kemendy Nándor Chinoin Zrt., beszerzési vezető

Etikai kérdések a beszerzésben Absztrakt Tanulmányunk egy beszerzési etikai kérdésekben folytatott kutatás részeredményeit mutatja be. Egy ebben a témában végzett kérdőíves felmérés eredményeit ismertetjük. Elsősorban arra fókuszálunk, hogy milyen etikai problémákat látnak a hazai szakemberek a beszerzés területén, illetve, hogy a szakemberek egyes csoportjainak megítélésében milyen eltérések léteznek. Vörösmarty

Kulcsszavak: beszerzés, etika

Gyöngyi

Kemendy Nándor

Bevezetés

A kérdőív irodalmi háttere

Az etika beszerzési vonatkozásaival mind a szakirodalom, mind a gyakorlat sokat foglalkozik. A beszerzést sokszor hozzák kapcsolatba a napi sajtóban is a korrupció fogalmával. A korrupció szó használata azonban sokszor leegyszerűsítő értelmezést takar, célszerűbb a nemzetközi szakirodalom példáját követve inkább etikai kérdésekről beszélni. Tanulmányunk az etikai problémák azonosításához, az etikailag problémás szituációk, tevékenységek felismeréséhez, tudatosításához szeretne hozzájárulni. A vállalati gyakorlat egyre szélesebb körben ismerte azt fel, hogy a termékek és szolgáltatások beszerzésével kapcsolatos etikai problémák nem csak a beszerzési szervezet tagjaihoz kötődnek: a beszerzési folyamat összes résztvevője érintett, amely az igény felmerülésétől, annak specifikálásától, számos további lépésen keresztül, a műszaki ellenőrzésen, a teljesítésigazoláson át a kifizetésig terjed. Ezért is van, hogy a vállalati etikai kódexek részévé válik a beszerzés szabályozása is, ugyanakkor megjelentek a beszállítók számára elvárásokat és iránymutatást adó etikai kódexek is (Vörösmarty–Dobos, 2011). A kérdőíves felmérés, melynek eredményeit itt bemutatjuk, kettős céllal született. Egyrészt képet lehet a segítségével nyerni arról, hogy hogyan is látja a beszerzési szakma a hazai gyakorlatot, másrészt a felmérés eredményei egy etikai ajánlás elkészítéséhez is figyelembe vehetőek.2

A kutatás kérdőívének elkészítésénél támaszkodtunk a szakirodalomban fellelhető tanulmányokra, igyekeztünk feltérképezni a lehetséges etikai problémák minél szélesebb körét. Három olyan korábbi munkát érdemes a szakirodalom eredményeiből kiemelni, amelyre a kérdőív elkészítése során nagymértékben támaszkodtunk. Cooper et al. (1997) 44 etikai problémát fogalmazott meg és vizsgált egy kérdőív segítségével, tesztelve azt, hogy a beszerzők melyeket találnak ezek közül fontosnak. A döntően USA beszerzők által adott válaszok alapján a következő három etikai probléma végzett dobogós helyeken: 1. Részrehajlás a felsővezetés által preferált beszállító irányában, 2. Engedni, hogy egyének helytelenül befolyásolják a beszerzési döntést, 3. A vevői igényekre nem ad azonnali nyílt, őszinte választ. A szakmai kvaliﬁkáció szerint eltérő sorrendben, de az első tíz legfontosabb etikai probléma közé került még: a feladatok teljesítéséhez szükséges tudás vagy képesség hiánya; nem a legmagasabb minőségű termék vagy szolgáltatás nyújtása a belső igénylők szerint; ajándék vagy vendéglátás elfogadása, amely befolyással van, vagy azt a látszatot kelti, hogy befolyásol beszerzési döntéseket; valamint, hogy elmulasztja megismerni a vevői szükségleteket és olyan termékek, vagy szolgáltatások ajánlását, amelyek megfelelnek ezeknek az igényeknek. Egy későbbi publikációban (Cooper et al., 2000) az egyes országok és kultúrák (Amerikai vs. India) különbségei a 44 etikai kérdés megítélésében más sorrendet adnak.

1 E-mail: gyongyi.vorosmarty@uni-corvinus.hu 2 A tanulmány a TÁMOP-4.2.1/B-09/1/KMR-2010-0005 projekt anyagi, illetve az MLBKT Beszerzési Vezetők Klubjának szakmai támogatásával készült.

9 Időrendi sorrendben haladva Carter (2000) tanulmánya érdemel még figyelmet, aki a CAPS (Center for Advanced Purchasing Research) és az NAPM (USA, beszerzési szövetség) közös kutatásának eredményeként készített írásában egy átfogó képet vázol fel. Egyrészt az irodalom széleskörű elemzése alapján 21 pontban foglalja össze az etikátlan tevékenységek lehetséges körét. Másrészt empirikus kutatásban vizsgálja, hogy az USA beszerzők és külföldi beszállítók miként látják ezeknek a problémáknak a gyakorlatban való jelentkezését. A tanulmány az etikailag problémásnak ítélt tevékenységek egy érdekes csoportosítását is megfogalmazza. Az egyik dimenziónak nevezi a megtévesztő gyakorlatot (deceitful practices), amibe olyan magatartásformák tartoznak, mint pl. homályos, vagy zavaros szerződési feltételekkel előnyhöz jutni a másik fél rovására. A másik megnevezett dimenzió (a kényes gyakorlat – subtle practice) olyan magatartásra utal, amikor például a beszerző favorizál egy adott beszállítót. A tanulmány jelentősége két vonatkozásban is kiemelendő. A szerző elméleti és gyakorlati szempontból egyaránt érdekes problémára hívja fel a figyelmet azzal, hogy a beszerző és a beszállító nézőpontját együttesen vizsgálja. A tanulmány összekapcsolja az etikai, környezeti és CSR szempontokat. (Igaz az utóbbi két csoport esetében a vállalati visszajelzések ezt nem kezelték fontos etikai problémaként.) Későbbi kutatási munkáiban (Carter (2004, 2005), Carter és Jennings (2000, 2004)) a társadalmi felelősségvállalás kérdéseinek részévé teszik az etikát. Ezeknek a munkáknak az eredménye az NAPM/ISM etikai kódexének kialakításában is szerepet játszott, ezért az USA vállalatok gyakorlatára komoly hatással volt. A 2000-es évek tanulmányai követik azt a súlyponti eltolódást, amit már Carter előbbi tanulmánya is példáz: a fenntarthatóság kérdései, azaz a környezeti és a társadalmi felelősségvállalalás szempontjai előtérbe kerülnek. A beszerzési etikai problémák köréről szóló áttekintő kép kialakítása érdekében megemlítjük továbbá a beszerzési területen működő szakmai szövetségek etikai kóde-

xeiről szóló tanulmányt (Kemendy, Vörösmarty, 2005). Ez a tanulmány az USA (NAPM), a német (BME), a svájci (SWME), az angol (CIPS) és az új-zélandi (NZISCM) beszerzési szövetség etikai kódexeinek tartalmát veti össze. A tanulmány a szempontokat a következő csoportokba sorolja: a befolyásolhatóság közvetlen, illetve közvetett módjának vagy annak a látszatának az elkerülése; együttműködésre, kölcsönös előnyökre való törekvés a beszerzési folyamat érintettjeivel; lojalitás a munkaadóhoz; a verseny és a versenybe lépés lehetőségének a biztosítása; a beszerzések szakszerű lebonyolítása; a társadalmi felelősségvállalás kérdései. Ez utóbbi tényezőcsoport azonban a 2005-ben végzett elemzés szerint az etikai elvektől elkülönítetten jelenik meg. Fontos megjegyezni azonban, hogy a nemzetközi szakmai szervezetek kódexei pár év alatt jelentősen átalakultak: a 2009-ben végzett hasonló vizsgálat már a CSR és környezeti szempontok jelentős térnyerését mutatja (Wimmer et al., 2009).

A kérdőív módszertani háttere A szakirodalmi forrásból rendelkezésre álló listákból egy szakmai workshop keretében a Beszerzési Vezetők Klubjának (BVK) 6 szakembere segítségével választottuk ki azokat, amelyek a hazai gyakorlatban relevánsak lehetnek, illetve ez a szakértői gárda végezte el az angol megfogalmazások magyarra történő fordítását, adaptálását. A kérdőívet elektronikus és papír formában készítettük el, a kitöltésben a BVK tagjai, az egyetem posztgraduális képzéseinek (beszerzés, logisztika) a résztvevői vettek részt, illetve egy tágabb szakmai címlistára is kiküldtük azt. A minta nem reprezentatív, ugyanakkor a 106-os elemszám, illetve a kérdőívek teljessége (nagyon kevés a hiányzó adat) jó elemzési alapot jelent. A kérdőív 34 olyan elemet tartalmaz, amelyeket a kitöltőknek 1-5-ig terjedő skálán (5 – nagyon jellemző, 1 – nem jellemző probléma) értékelniük kellett, s melyek azt vizsgálják, vajon mennyire jelentenek azok a hazai beszerzési gyakorlatban jellemző etikai problémát.

1. ábra Legjellemzőbb

Részrehajlás a vezetés által preferált beszállító felé Egy adott beszállítót preferáló specifikáció

etikai problémák a

Személyes vélemények/érzelmek/érdekek bevonódása a döntési szituációba

felmérés tükrében

A beszerzési erővel való visszaélés Kizárólagos beszállítónál a piaci árnál kedvezőtlenebb ár elfogadása Szakmai tudás hiánya a feladatok elvégzésénél Nem ad gyors, egyértelmű választ a vevő (igénylő) kérésére A vevő/igénylő szükségleteinek nem kellő megismerése, nem megfelelő termékek és szolgáltatások ajánlása Üzleti kapcsolatok nem objektív kezelése Engedni, hogy egy beszállító utólagosan ajánlatot tegyen

0,5

1,5

2,5

3,5

10 Etikai problémák megítélése a hazai gyakorlatban A kérdőív 34 szempontja közül az 1. ábra mutatja azokat, melyeket a hazai gyakorlatban leginkább jellemző problémának éreztek a kitöltők. A kapott eredményekre jellemző, hogy az első és az utolsó szempont megítélése között 1,8 a különbség, ami az 1-5 skálán történő értékelés esetén nem tekinthető jelentősnek. Az adatok elemzése kapcsán érdemes megemlíteni Cooper et al. (1997) felmérésével való összevetést. Az akkori felmérés első 10 szempontja közül a legtöbbet (van ahol kis átalakítással, összevonással) beépítettük a kérdőívünkbe. A mi mintánkban és a 15 évvel ezelőtti amerikai adatokban egyaránt első helyre került szempont a „Részrehajlás a vezetés által preferált beszállító felé”. Ugyanakkor a többi szempont között csak a szakmai tudás hiánya a beszerzés elvégzésénél és a vevő/igénylő szükségleteinek nem kellő megismerése, illetve nem megfelelő termékek és szolgáltatások ajánlása jelentette az első tíz helyen az átfedést.

A kitöltők számos szempontot hiányoltak a kérdőívből. Ez azért is érdekes, mert korábbi tapasztalataim szerint a kérdőívet kitöltő hazai szakemberek általában nem kifejezetten nyitottak az ilyen jellegű kérdések megválaszolására. A kitöltők a következőket hiányolták: • Szürke foglalkoztatás (minimál bérre van csak bejelentve) megtűrése. • Terméktesztelések során szubjektív faktorokkal torzítani az értékelést (nem a beszerző). • A tárgyalási fordulók során a tartalom kiterjesztése. • Az ajánlati feltételek betartása beszerzési oldalról. • Látszat versenyeztetés és így az aktuális beszállító kondícióinak javítása (más pályázók felesleges versenyeztetése). • Szerződési feltételek kötelező előírása. • A teljesítés során utóértékelés és a tenderen vállaltak számonkérése. • Transzparencia biztosítása az eljárás során (elektronikus eszközök alkalmazása). • Értékelési szempontok előre rögzítése (nem közbeszerzés esetén). • Adott szó (szóbeli nyilatkozat) értéke az üzleti kapcsolatokban.

2. ábra Legkevésbé

Költségek csökkentésére feketemunka engedélyezése, eltűrése

jellemző etikai

Jogosulatlan kötelezettségvállalás

problémák

A beszállítókat, termékeiket, vagy alkalmazottaikat, képviselőiket megszóló, becsmérlő megjegyzések

a felmérés tükrében

A beszerző támogatást ösztönöz a beszállítótól non-profit célokra Versenytársnak, vevőnek vagy beszállítónak a menedzsment engedélye nélkül végzett munka Költségek csökkentésére veszélyes anyagok, vagy környezetszennyező folyamatok alkalmazása Tárgyalás során a tárgyaló felek kulturális normáit sértő levezetése Beszállító hátrányos megkülönböztetése a kisebbségi vagy fogyatékkal élő alkalmazottak vagy méret miatt 0

A fontossági lista végén helyet foglaló, azaz a hazai gyakorlatban legkevésbé problematikusnak ítélt szempontokra mutat rá a 2. ábra. A 34 elemű lista utolsó negyedébe került tényezők a kitöltők szerint nem jellemzik a hazai gyakorlatot. Érdemes kiemelni azt, hogy itt szerepelnek a fenntarthatósággal kapcsolatos szempontok is. Kiemelnénk közülük a „Költségek csökkentésére feketemunka engedélyezése, eltűrése” szempontot. Ez nagyon kis különbséggel került az utolsó csoportba, illetve nagyon nagy a vélemények szórása: azaz a többség szerint ez nem probléma, de nem egyöntetű a válaszadók véleménye. Érdekessége az adatoknak, hogy a kérdőívet összeállító szakértői csoport által (irodalmi, illetve saját tapasztalatok alapján) a két irodalmi forráshoz hozzáillesztett 5 szempont közül 3 is szerepel a sereghajtó listában (viszonylag jelentős szórással).

0,5

1,5

2,5

• Környezet és munkavédelem. • Az etikai kódexekkel a multi saját kockázatait kívánja kivédeni, de nem érdekli, hogy a beszállító etikus-e. Ha aláírta a beszállító a kódexet, innentől rá hárítható a felelősség. A listát áttekintve érezhető a beszerzés, az igénylő és az értékesítő fél közötti konﬂiktus: egymás, különösen a beszerzés feladatát, eszközeit nem ismerik.

A beszerzők és a nem beszerzők véleményének eltérései A minta 106 válaszadója közül 81-en beszerzési vezetők vagy beszerzők voltak. Az ő véleményüket vetettük össze a 25 értékesítő vagy egyéb pozíciót bejelölő kitöltő válaszaival. Jellemző, hogy a két csoport válaszai közül a beszerzők véleménye (azon belül is a beszerzési vezetők véleménye) jel-

11 lemzően pozitívabb: ők a megkérdezett tényezőket kevésbé tartják a hazai gyakorlatban fontos problémának (ez alól hét tényező, pl. a kartellezésre való törekvés a kivétel, azonban ennek a 7 tényezőnek az esetében nem beszélhetünk szignifikáns különbségről). A legnagyobb szignifikáns különbségek a következők között adódtak (zárójelben a csoportátlagok különbsége): • Ajándék vagy vendéglátás elfogadása, mely beszerzési döntéseket befolyásol, vagy úgy tűnhet, hogy befolyásol (0,81432). • Érdekkonfliktus: az egyén jövedelmi vagy más érdeke és a feladatainak megfelelő teljesítése között (0,7442). • A beszerzési erővel való visszaélés a beszállítótól vagy másoktól való kedvezmények megszerzéséért (0,71753). • Engedni, hogy egy beszállító utólagosan ajánlatot tegyen (0,68494). • Potenciális/ tenderen résztvevő beszállítók körének üzletileg nem indokolható szűkítése (0,6237). • Olyan beszállítóval való üzleti vagy pénzügyi kapcsolat, ami a beszerzőt feladatok elvégzésében befolyásolja vagy a befolyásolásának látszatát kelti (0,62123). A beszerzői és a nem beszerzői csoportok megítélésének különbözősége két problémát vet fel. Az egyik, hogy az etika kapcsán jelzett kettős sztenderd bár a vállalati kódexekben csökkenni látszik (Vörösmarty, Dobos, 2011), ugyanakkor valamilyen szemléleti formában mégis tovább él. (Tükrözi ezt az, hogy az ajándékok elfogadása szempontban van a legnagyobb különbség.) A másik probléma kommunikációs jellegű. Feltételezhető, hogy sokszor a vevő-szállító kapcsolatokban a szállítók, vagy a beszerzés belső ügyfelei nem értik, hogy a beszerzés milyen módszertan alapján dolgozik, ugyanakkor feltételezhető, hogy a beszerző sem figyel oda, hogy elvárásait kellően megértették-e. Érdekessége az adatoknak, hogy a nem beszerzők véleménye szerint (csak úgy, mint a minta egészében) a 34 lehetőség közül a leginkább jellemző probléma a hazai gyakorlatban a „Részrehajlás a vezetés által preferált beszállító felé”. Ez azért figyelemre méltó, mert az előbbi listában szereplő szempontok jellemzően a beszerzési folyamatban alkalmazott eszközökre vagy a beszerző érdekkonfliktusára utaltak, addig ez a szempont egy olyan etikai problémát jelez, amelynek végső soron nem a beszerzés a forrása.

A közbeszerzés eltérései A mintában 28 olyan válaszadó szerepelt, aki közbeszerzésben érintett (elsősorban vállalati környezetben, ami a teljes közbeszerzési szektortól valószínűleg eltér, de a vállalati gyakorlat összevetése miatt releváns). Az ő tapasztalataikat vetjük most össze a közbeszerzésben nem érintett vállalati szféra véleményével. A közbeszerzési környezetből fakadó

tapasztalatok jelentős eltéréseket mutatnak. A válaszadók mindössze egyetlen tényező esetében érzékeltek (szigniﬁkánsan) nagyobb problémát: ez pedig „az egy adott beszállítót preferáló speciﬁkáció készítése” volt (0,434-gyel magasabb a közbeszerzés csoportjának átlaga). Ez azért is érdekes, mert általában kevésbé látják súlyosnak az etikai problémákat a közbeszerzésben érintettek. A minta 32 szempontja közül 24-ben a közbeszerzésben érintett válaszadók úgy ítélték meg, hogy a probléma a hazai gyakorlatban kevésbé jellemző, mint a nem közbeszerzők. Különösen jelentős az eltérés a következő táblázatban szereplő szempontok között, ami valószínűleg az erős jogi szabályozási környezet hatásaként alakult ki. 1. táblázat: Válaszok a közbeszerzési érintettség szerint Közbeszerzésben érintettek

Beszerzés

Különbség

Engedni, hogy egy beszállító utólagosan ajánlatot tegyen

2,0357

2,7435

– 0,7078

Jogosulatlan kötelezettségvállalás

1,5

2,0769

– 0,5769

A vállalat eszközeivel, tulajdonával való visszaélés

1,7142

2,1923

– 0,4781

Nem ad gyors, egyértelmű választ a vevő (igénylő) kérésére

2,3571

2,8333

– 0,4762

Egyéni/személyes vélemények/ érzelmek/érdekek bevonódása a döntési szituációba

2,6785

3,1282

– 0,4497

Szempontok

Összefoglaló gondolatok A bevezetőben már utaltunk a beszerzés etikai vonatkozásainak összetettségére. A tanulmányunk elején szereplő irodalmi összefoglaló jól mutatta, hogy a szakirodalom ennek milyen sokrétű összetevőit vázolja fel. A hazai gyakorlatra vonatkozó vélemények is azt támasztják alá, hogy számos olyan szituáció lehet, mely dilemmákat támaszthat. Ugyanakkor fontosnak tartjuk azt is kiemelni, hogy számos, a listán felsorolt elem esetében nem egyértelmű, hogy elítélendő helyzetről van-e szó, vagy pusztán arról, hogy a felek nem veszik ﬁgyelembe (vagy nincs megfelelő ismeretük) a másik fél mozgatórugóiról. Erre jó példa az etikai problémák legjellemzőbbikének talált eset a „részrehajlás a felsővezetés által preferált beszállító felé”, amely jelenthet valódi etikai problémát, ugyanakkor jelenthet információ hiányt is (valamely más vállalati cél miatt összességében objektíven ez a kedvezőbb beszállító). A kérdőívvel kapcsolatban végzett munka (és a hozzá kapcsolódó workshopok) eredményei azt erősítették meg bennünk, hogy nagy szükség van arra, hogy meginduljon a beszélgetés a beszerzésről, a beszerzők és az érintettek (belső igénylők, műszaki szakemberek, értékesítők, tanácsadók) között. Számos olyan utalást kaptunk, amely azt tükrözte, hogy a felek sokszor nem értik egymás szándékát, eszközeit, s ez félreértésekhez, sztereotípiák kialakulásához vezet.

12 Hivatkozott irodalom Carter, C. R. (2000): Ethical issues in international buyer-supplier relationships: a dyadic examination, Journal of Operations Management, Vol. 18., No., pp. 191-208. Carter, C. R. (2005): Purchasing social responsibility and ﬁrm performance: The key mediating roles of organizational learning and supplier performance, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 35, No. 3., pp 177-194. Carter, C. R. – Jennings, M. (2000): Purchasing’s Contribution to the Socially Responsible Management of the Supply Chain, Center for Advanced Purchasing Studies Carter, C. R. – Jennings, M. (2004): The role of purchasing in corporate social responsibility: A structural equation analysis, Journal of Business Logistics, Vol. 25., No. 1., pp. 145-186.

Cooper, R. W.–Frank, G. L. – Kemp, R. A. (2000): A Multinational Comparison of Key Ethical Issues, Helps and Challenges in the Purchasing and Supply Management Profession: The Key Implications for Business and the Professions Journal of Business Ethics, Vol. 23., No. 1., pp. 83-100. Cooper, R. W. – Frank, G. L. – Kemp, R. A. (1997): Ethical issues, helps and challenges perceptions of members of The Chartered Institute of Purchasing and Supply, European Journal of Purchasing & Supply Management, Vol. 3, No. 4., pp. 189-198 . Kemendy N. – Vörösmarty Gy. (2005): Etikai kihívások a beszerzésben, MLBKT XIV. Kongresszus Vörösmarty Gy. – Dobos I. (2011): Fenntarthatóság a beszerzésben, BCE Műhelytanulmány sorozat, http://portal.uni-corvinus.hu/ index.php?id=42529

Wimmer Ágnes Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Intézet, Döntéselmélet Tanszék1

Csesznák Anita Budapesti Gazdasági Főiskola, Pénzügyi és Számviteli Kar, Módszertani Intézeti Tanszék, főiskolai docens

Mandják Tibor Budapesti Corvinus Egyetem, Marketing és Média Intézet, Marketingkutatás és Fogyasztói Magatartás Tanszék, egyetemi docens

Üzleti kapcsolatok a válság idején – szemléletmód és gyakorlat Wimmer Ágnes

Absztrakt Az üzleti kapcsolatok, s ezek eredményes és hatékony menedzselése fontos értékteremtő tényező lehet. Az üzleti vállalkozások sikerét saját teljesítményük mellett üzleti partnereik teljesítménye, s a velük való kapcsolat eredményessége és hatékonysága egyaránt befolyásolja. Kutatásunkban a Versenyképesség kutatás 2009. évi felmérésének eredményei alapján vizsgáltuk a vállalatközi kapcsolatok jellemzőit, lehetőség szerint összevetve a tapasztalatokat a korábbi hasonló felmérések eredményeivel.

Csesznák Anita

Kulcsszavak: kapcsolatok, teljesítménymérés

Bevezető Cikkünk fókuszában a vállalatközi kapcsolatok állnak. Kiindulópontunk, hogy az üzleti vállalkozások eredményességét saját teljesítményük mellett üzleti partnereik (beszállítóik, alvállalkozóik, közvetítőik, megrendelőik, vevőik) teljesítménye, s a velük való kapcsolat eredményessége és hatékonysága egyaránt befolyásolja. Az üzleti kapcsolatok, pontosabban ezek eredményes és hatékony menedzselése fontos értékteremtő tényező lehet, mely hozzájárul a sikeres és versenyképes vállalati működéshez. Az üzleti kapcsolatok kétoldalú, interaktív kapcsolatok, s az eladó szempontjából marketingtevékenységet, a vevő szempontjából beszerzési tevékenységet jelentenek (Mandják, 2003). Håkansson és Snehota – először 1989ben megjelent, mára már klasszikus – cikkükben arra hívták fel a ﬁgyelmet, hogy az üzleti vállalkozás „nem egy különálló sziget”: környezetébe, üzleti kapcsolatok hálózatába beágyazódva működik, s a szervezeti eredményességet nagy mértékben befolyásolja, hogy hogyan sikerül ezt a kapcsolatrend-

szert (hálózatot) menedzselni. A 17 évvel később írt folytatás (Håkansson – Snehota, 2006a, 2006b, in: Håkansson, 2010) is azt jelzi, hogy továbbra is érdemes erre a szemléletmódra felhívni a figyelmet, s a döntéshozók figyelmét ráirányítani: üzleti kapcsolataikat a vállalati stratégia részeként célszerű kezelni. Az üzleti kapcsolatokhoz kötődő szemléletmód, a partnerekkel (vevőkkel, beszállítókkal) való interakciók kezelése, a kapcsolatok menedzselése, sőt a partnerek kapcsolataira, hálózatára való figyelem is hatással van a vállalati versenyképességre és teljesítményre. 2 Kutatásunkban e gondolatkörből kiindulva az üzleti kapcsolatok, s az e kapcsolatokhoz kötődő vállalatvezetői szemléletmód és az e kapcsolatok menedzselését, fejlesztését támogató vállalati gyakorlat több szempontú elemzését tűztük ki célul. A Versenyképesség kutatás 2009. évi, 300 vállalatra kiterjedő felmérésének eredményei alapján vizsgáltuk a vállalatközi kapcsolatok jellemzőit, lehetőség szerint összevetve a tapasztalatokat a korábbi hasonló felmérések következtetéseivel, eredményeivel.3

1 E-mail: agnes.wimmer@uni-corvinus.hu 2 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta 3 Cikkünk kapcsolódik az üzleti kapcsolatok értékteremtő szerepével és a versenyképességhez való hozzájárulásával foglalkozó korábbi kutatásainkhoz, ezekről lásd pl. Wimmer–Mandják (2002, 2003), Juhász (2005), Mandják (2005), Wimmer (2005a, 2005b).

Mandják Tibor

14 A 2009. évi Versenyképesség felmérésben a válaszadó vállalatok többsége – a létszám és az árbevétel, illetve az eszközérték ﬁgyelembe vételével – a kisvállalatok közé sorolható (70%), közel egynegyede (23%) a középvállalatok közé tartozik, s relatíve kisebb súllyal (de a sokasághoz képest így is felülreprezentált mértékben) szerepeltek a nagyvállalatok. A cégek több mint 40 %-a a feldolgozóiparban működik, a teljes mintában 23%-ot képvisel a szolgáltatatás és a közösségi szolgáltatás, 19%-ot a kereskedelem. A domináns tulajdonlási forma a cégek több mint kétharmada esetében a hazai magántulajdon, míg a válaszadók valamivel több mint 15%-a nagyobbrészt külföldi, 10%-a döntően magyar állami tulajdonban van.4

Az értékesnek tartott vevői és beszállítói kapcsolatok jellemzői A vállalatok kereskedelmi vezetőit az értékesnek tartott vevői, a termelési vezetőket az értékesnek tartott beszállítói kapcsolatok jellemzőiről kérdeztük. A megbízhatóság és az ígéretek betartása mind a vevői, mind a beszállítói kapcsolatokban hasonló fontosságú szempontként értékelt. A kapcsolattartók hozzáértését és a releváns információk nyújtását a beszállítók esetében értékelték fontosabbnak az illetékes vezetők, míg a partner szerepe a cég kedvező megítélésében a vevők esetében jelentősebb.

Eszerint egy vevői kapcsolat inkább jelent referenciát, presztízst, hivatkozási alapot a cég teljesítményének bemutatáskor, mint a kiemelkedő beszállítókkal való kapcsolatokra való hivatkozás, ami egyfajta minőségi garanciát jelenthet. Ez a vevői kapcsolatokat illetően részben természetesnek tekinthető, hiszen az elégedett ügyfél újabb ügyfeleket hozhat, illetve a potenciális megrendelők számára a nagy presztízsű ügyfelek azt jelezhetik, hogy a cég valószínűleg színvonalas szolgáltatást nyújt. Ugyanakkor az elismert beszállítók is jelenthetnének referenciát, biztosítékot arra, hogy a cég igényes, s megbízható teljesítményt nyújt, ez azonban – hasonlóan a korábbi felmérés eredményeihez – kevéssé jellemző a válaszok alapján. Az 1. ábra a vevőkkel illetve a beszállítókkal kapcsolatos elvárások (a kérdőívben szereplő megfogalmazás szerint: az értékelt, értékesnek tartott vevői illetve beszállítói tulajdonságokat, jellemzőket) bővebb listája alapján készült. A beszállítók felé szinte minden kérdésnél magasabbak az elvárások. Az is látható, hogy a beszállítók megítélésekor a szaktudás, a fejlesztési és együttműködési készség szerepének jóval nagyobb jelentőséget tulajdonítanak, mint a vevőkkel kapcsolatban. Az eredmény nem meglepő, ugyanakkor a vevők szaktudásának a becsatornázása is fontos értékteremtő tényező lehet(ne): egyrészt egyszerűsítheti a kapcsolattartást, az együttműködés folyamatait, másrészt az innovációt, illetve a hatékonyság növelését segítő fejlesztések (akár közös fejlesztések) alapja is

1. ábra Az értékesnek

Az iparágban különleges szaktudásáról ismert

tartott üzleti

Folyamatos termékfejlesztést igényel (vevőként) / végez (beszállítóként)

kapcsolatok jellemzői a vevői és a beszállítói kapcsolatokban, 2009. Wimmer – Csesznák – Mandják, 2011

Beszállítóval való kapcsolat Vevővel való kapcsolat

Megosztja a vállalattal a legjobb iparági tapasztalatokat és megoldásokat A vevő számára végzett / a beszállítóval végzett fejlesztések más kapcsolatokban is használhatóak Jó a hírneve A kapcsolattartás könnyebb, mint a potenciális partnerekkel való kapcsolat kialakítása A partnertől kapott információk megbízhatóak és relevánsak Hozzáértők a kapcsolattartók

Hozzájárul a vállalat kedvező megítéléséhez az iparágban Betartja az ígéreteit Megbízható 2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

4 A minta további jellemzőiről, reprezentativitásáról lásd Matyusz (2011), a vállalatcsoportok kialakításáról és jellemzőről Csesznák és Wimmer (2011), jelen kutatás részletesebb eredményeiről Wimmer–Csesznák–Mandják (2011), Wimmer–Mandják–Juhász (2011).

15 lehet(ne). Szemléletmódbeli előrelépésnek tekinthető, hogy a kapcsolattartó hozzáértése a vevőket értékelő szempontok között is a legfontosabbak közé került.

Az üzleti partnerekkel kapcsolatos kölcsönös elvárások Az üzleti partnerekkel kapcsolatos kölcsönös elvárások észlelését vizsgáltuk: mit várnak el a vállalatvezetők, s mit feltételeznek a partnerek elvárásairól. E kétirányú kérdésfeltevés alapgondolatát Andy Neely és munkatársai (2004) teljesítményprizma megközelítése adta, mely az érintettekkel való kölcsönös kapcsolatokból indul ki, azt javasolva, hogy a vállalatok térképezzék fel, melyek a legfontosabb érintettjeik, mit várnak a vállalattól (mi szükséges az elégedettségükhöz), s mit vár tőlük a vállalat (mivel járulhatnak hozzá a vállalat teljesítményéhez, elégedettségéhez). Korábban a vevő-beszállító kapcsolatokra fókuszálva klasszikusan a vevők elvárásai és a beszállítók felé megfogalmazott elvárásokra irányult inkább ﬁgyelem, de jogosan merül fel a kérdés: mikor lehetünk elégedettek, mint beszállítók (másként fogalmazva: mit várunk a vevőinktől), s mikor lesznek elégedettek a beszállítóink (vagyis mit várnak tőlünk, mint vevőktől). Az e tényezőkre való ﬁgyelem is a versenyképes vállalati működés eleme lehet. Korábbi kutatásaink szerint némi kiegyensúlyozatlanság észlelhető e területen: a beszállítók értékelése, illetve a vevők elégedettségének követése elfogadott, és fontosnak tartott (noha nem mindig használt) megközelítés, míg a másik oldal, a vevők értékének, jövedelmezőségének értékelése, illetve a beszállítók, mint partnerek elégedettségének figyelemmel kísérése, visszajelzéseinek követése már kevésbé merül fel, noha eszközök itt is rendelkezésre állnak (Wimmer–Csesznák, 2011). Az 1. és 2. táblázatokban a vevői illetve a beszállítói kapcsolatokra vonatkozó állítások felsővezetői értékelését foglaltuk össze, a szerepeltetve az öt évvel korábbi, más vállalati körben, de szintén a Versenyképesség kutatás keretei között végzett felmérés eredményeit is. 1. táblázat: Vélemények a vevők és a beszállítók elvárásairól a 2004. és a 2009. évi felmérés alapján Az érintettek elvárásai

Átlagos é rtékelés (2004)

Átlagos értékelés (2009)

Vevőink elsősorban színvonalas (megbízható, gyors) kiszolgálást várnak el.

4,28

4,35

Vevőink elsősorban stabil, kiszámítható kapcsolatot várnak.

3,95

4,23

Beszállítóink elsősorban megbízható kapcsolatot, jó kommunikációt várnak.

3,69

4,10

Beszállítóink elsősorban biztos jövedelmezőséget várnak.

3,65

4,07

Vevőink elsősorban olcsó termékeket várnak el.

3,47

3,76

Wimmer – Csesznák – Mandják, 2011

2004-ben azt tapasztaltuk, hogy a válaszadók leginkább a nyújtott szolgáltatással, a megbízhatósággal és stabilitással, kapcsolatos elvárásokat tartják jellemzőnek, s az érintettek számára biztosított jövedelem, illetve a kapcsolódó költségek a kevésbé jellemzőnek tartott elvárások között szerepelnek. A sorrend 2009-ben is hasonló, de minden tekintetben nőtt az elvárások észlelése. Fontos fejlemény, hogy a vevőkkel szemben a jövedelmezőség elvárása megelőzte a megbízható kapcsolat elvárását. 2. táblázat: A vevőkkel és a beszállítókkal szembeni vállalati elvárások értékelése, a 2004. és a 2009. évi felmérés alapján Átlagos értékelés (2004)

Átlagos értékelés (2009)

Beszállítóinktól elsősorban színvonalas (megbízható, gyors) kiszolgálást várunk.

4,24

4,35

Beszállítóinktól elsősorban stabil, kiszámítható kapcsolatot várunk.

4,20

4,26

Vevőinktől elsősorban biztos jövedelmezőséget várunk.

3,91

4,21

Vevőinktől elsősorban megbízható kapcsolatot, jó kommunikációt várunk.

4,00

4,14

Beszállítóinktól elsősorban olcsó termékeket várunk.

3,28

3,72

Az érintettekkel szembeni elvárások

Wimmer – Csesznák – Mandják, 2011

A 2004-es felmérés alapján a vállalatvezetők egy-egy területen saját elvárásaikhoz képest sokkal kevésbé feltételezték, hogy üzleti partnereik hasonló pozícióban (vevőként vagy beszállítóként) hasonló elvárásokat támasztanának. A 2009es eredmények jóval kiegyensúlyozottabb képet mutatnak: különösen a vevőként megfogalmazott elvárásokat tekintve csökkent a különbség: hasonlóan fontosnak feltételezik mind a kiszámítható kapcsolat, mind a színvonalas kiszolgálás, mind az olcsó termékek elvárását a vállalatok vevőik részéről, mint amennyire ezt beszállítóiktól elvárják. A beszállítók elvárásait tekintve is nagyobb összhangot mutat az újabb – több kis- és középvállalatot tartalmazó mintán végzett – felmérés, de itt most is inkább a saját elvárások nagyobbak, például beszállítóként vevőiktől inkább elvárják a biztos jövedelmezőséget (4,21 pontos átlag az 1-5 skálán), s kevésbé feltételezik, hogy beszállítóik ezt elvárják (4,07).

Szemléletmódbeli különbségek az üzleti kapcsolatok megítélésében Az üzleti kapcsolatok megítélését jellemző szemléletmódot különböző vállalati jellemzők is befolyásolhatják. Erre mutatunk néhány példát, kiemelve a statisztikailag szigniﬁkáns eltéréseket: a nagyvállalatok vezetői jobban értékelik a beszállító megbízhatóságát és a stabilitást, az ígéretek betartását, s azt, hogy egyszerűbb a meglévő kapcsolatokat fenntartani. Úgy tűnik, hogy a nagyvállalatok vezetői láthatóan inkább gondolkodnak ellátási láncban: a kisvállalatoknál jobban értékelik, ha a beszállító a fejlesztéskor gondol a vevő vevőire.

16 2. ábra 4,5

Szignifikáns különbségek az

4,3

értékes vevői

4,1

kapcsolatok

3,9

szempontjaiban

3,7

a domináns

3,5

tulajdonlás szerint

3,3

kialakított 3,1

vállalatcsoportok között, 2009.

2,9

Wimmer

2,7

– Csesznák –

2,5

Mandják, 2011

Folyamatos termékfejlesztést igényel

Az iparágban különleges szaktudásáról ismert

Többségi állami tulajdon

Megosztja a legjobb iparági megoldásokat

Többségi külföldi tulajdon

Többségi belföldi (nem állami) tulajdon

A dominánsan külföldi tulajdonban lévő vállalatok vezetői sokkal jobban értékelik a fejlesztéshez és a szaktudáshoz kapcsolódó jellemzőket, például azt, hogy a vevő folyamatos termékfejlesztést igényel. (Lásd 2. ábra.) A többségében hazai tulajdonban lévő vállalatok vezetői a beszállító jó hírnevét fontosabbnak tartják, mint a külföldi cégek, míg a beszállító megbízhatósága a döntően állami tulajdonban lévő cégeknél a fontosabb tényező.

Az üzleti kapcsolatok információs és kontrolling támogatása Az üzleti kapcsolatok sikeres menedzselése szempontjából fontos, hogy mennyire állnak rendelkezésre releváns információk e kapcsolatok értékeléséhez, kezeléséhez. Korábbi kutatásaink során azt tapasztaltuk, hogy az ellátási lánc folyamatainak támogatottsága alacsony, a vevői elégedettség fontosnak tartott, de kevésbé elterjedt teljesítményjellemző, s a beszállítók felé is gyenge kommunikáció jellemzi a cégek többségét. (Wimmer–Mandják, 2002, 2003, Wimmer, 2005c). A 2009-es felmérés eredményei szerint is hasonló az összkép, az ellenőrzés, beszámoltatás továbbra is a leginkább támogatott terület (lásd 3. táblázat). Ugyanakkor számos, a működési folyamatokhoz és az üzleti kapcsolatokhoz köthető területen erősebbnek érzékelik a támogatást a vállalatvezetők, mint korábban. A tervezés támogatottság valamelyest háttérbe szorult. Tegyük hozzá, a támogatottság észlelése (átlagos értékelése az 1-5 skálán) egyik területnél sem érte el a 4 pontos átlagot. A táblázatban kiemeltük a vevői, illetve a beszállítói kapcsolatokhoz köthető területeket, melyek leginkább a középmezőnyben helyezkednek el.

Hozzájárul a vállalat kedvező megítéléséhez

3. táblázat: A vállalati információs rendszer szerepe a pénzügyi vezetők véleménye szerint, 2009 Támogatott területek

Támogatás átlagos értékelése

Ellenőrzés, beszámoltatás

3,89

Készletgazdálkodás

3,80

Termékek/termékcsoportok jövedelmezőségének számítása

3,65

Árképzési döntések (belső elszámoló árak kialakítása)

3,64

Beruházási döntések

3,54

Tervezés, tervtől való eltérések elemzése

3,51

Tulajdonosi-érték alapú vállalatvezetés

3,35

A vevőkiszolgálás költségeinek értékelése

3,29

Az egyes vevők jövedelmezőségének értékelése

3,29

Az egyes értékesítési formák jövedelmezőségének értékelése

3,27

A beszállítók teljesítményének értékelése

3,26

A kiszolgálási színvonal változásának nyomon követése

3,20

Elosztási csatornák költség és jövedelmezőségének számítása

3,17

Termékösszetételre vonatkozó döntések meghozatala

3,14

Termékfejlesztési döntések

3,11

Társadalmilag felelős vállalati döntéshozatal

3,07

Tudásmenedzsment

2,99

Tevékenység-kihelyezési döntések meghozatala

2,96

Venni vagy gyártani döntések meghozatala

2,89

Wimmer – Csesznák, 2011 alapján

A 4. táblázatban kiemeltünk néhány a vevői, illetve a beszállítói kapcsolatokhoz köthető területet, három felmérés eredményeit összevetve (hangsúlyozva, hogy a minták jellemzői eltérnek). A támogatottság észlelése minden területen nőtt, de továbbra sem értékelik azt megfelelőnek a vállalatvezetők.

17 4. táblázat: A vállalati információs rendszer szerepe a vevői és a beszállítói kapcsolatok támogatásában a pénzügyi vezetők véleménye szerint, az 1999., 2004. és 2009. évi felmérések eredményei 1999

2004

2009

A vevőkiszolgálás költségeinek értékelése

n.a.

2,74

3,29

Az egyes vevők jövedelmezőségének értékelése (2004-ben: vevők jövedelmezőségének értékelése)

n.a.

2,85

3,29

A beszállítók teljesítményének értékelése (2004-ben: Beszállítókkal kapcsolatos döntések)

2,98

3,00

3,26

A kiszolgálási színvonal változásának nyomon követése

2,75

2,54

3,20

Elosztási csatornák költség és jövedelmezőségének számítása

2,41

2,44

3,17

Összegzés

Wimmer – Csesznák, 2011 alapján 5. táblázat: A kontrolling jelentések tartalma, 2009

A számviteli kimutatásokból származó adatok

Használók aránya

Fontosság átlagos értékelése

97,2%

4,45

Pénzügyi mutatószámok

91,7%

4,36

Költségelemzések (pl. fedezetelemzés)

86,9%

4,35

Az értékesítés alakulására vonatkozó mennyiségi információk

80,4%

4,39

A termékek jövedelemzőségére vonatkozó információk

75,0%

4,30

A tervhez (normához) viszonyított teljesítmény alakulása

71,4%

4,07

Az alkalmazottak teljesítményére vonatkozó információk

63,0%

3,97

A vevők elégedettségének alakulása

58,2%

4,00

A vállalat termékeinek (szolgáltatásainak) minőségére vonatkozó információk

55,0%

4,01

A rendelésteljesítés pontossága

51,4%

3,81

Az értékesítési csatornák költségeire vonatkozó információk

50,9%

3,82

Az értékesítési csatornák jövedelemzőségére vonatkozó információk

50,2%

3,89

Az erőforrások kihasználtságának alakulása

49,5%

3,83

A beszállítók teljesítményére vonatkozó információk

49,3%

3,70

A vevőkiszolgálás költségeire vonatkozó információk

48,4%

3,92

A versenytársak helyzetére vonatkozó információk

43,4%

3,70

Előrejelzés a külső környezet várható alakulásáról

41,4%

3,76

A rendelésteljesítés rugalmassága

38,4%

3,65

Az egyes vevők kiszolgálásának jövedelemzőségére vonatkozó információk

38,4%

3,67

A termelékenység alakulása az input és az output viszonya

38,3%

3,74

A kiszolgálási idő alakulása

36,0%

3,61

Külső környezet tényleges és tervezett alakulásának eltérése

34,4%

3,66

Vállalati tudásvagyon részeinek változása

22,9%

3,40

Wimmer – Csesznák, 2011 alapján

Az 5. táblázat a kontrolling jelentések tartalmáról ad képet, kiemelve a vevő-beszállító kapcsolatokhoz kötődő információkat. Összevetve az öt évvel korábbi eredményekkel, örvendetes, hogy terjed az üzleti partnerekhez kapcsolódó információk felhasználása. A válaszadók 58%-a úgy nyilatkozott, hogy a vevői elégedettség alakulásáról is tartalmaznak információt a jelentések. (Az öt évvel korábbi felmérésben még csak a válaszadók valamivel több mint egyharmada jelezte ezt). A beszállítók teljesítményét a válaszadók közel fele jeleníti meg, ami szintén jelentős előrelépés a 2004-es felmérés 25%-os említéséhez képest.

A vállalati teljesítménymérés és –menedzsment eszköztára és szemléletmódja az elmúlt években egyre nagyobb hangsúlyt fektet a vállalat határain túllépő sikertényezőkre is. Az információs és kontrolling rendszerek ugyan elsődlegesen továbbra is az ellenőrzést és beszámoltatást szolgálják, de számos, a működési folyamatokhoz és az üzleti kapcsolatokhoz köthető területen erősebbnek érzékelik a támogatást a vállalatvezetők, mint korábban. A kontrolling jelentésekben az üzleti partnerekhez kapcsolódó információk felhasználása is megjelenik. A vállalati adatok mellett viszonylag elterjedt a vevőktől és a beszállítóktól származó információk felhasználása is, s ezek hasznosságát kedvezően ítélik meg, főként a vevői véleményekét. A vevői elégedettség mérését tekintik a leginkább hasznosnak a teljesítménymutatók között a vállalatvezetők, bár a könnyebben mérhető vevőkhöz kapcsolódó mutató, a reklamációk számának mérése elterjedtebb, noha hasznosságát kisebbnek értékelik. Összességében az 1996 óta folytatott versenyképességi felmérések sorában az üzleti kapcsolatok értékelése szempontjából kedvező tendenciákat észlelhetünk a teljesítménymérés területén: a vállalatvezetők egyre inkább értékelik e tényezők jelentőségét, s egyre nagyobb ﬁgyelem is irányul rájuk. Mindez ugyanakkor nem jelenti azt, hogy e kapcsolatok menedzseléséhez megfelelő, hatékony támogatást nyújtanak a vállalati információs és kontrolling rendszerek. Ahogyan a vevői és a beszállítói kapcsolatok irányába megjelenő szemlélet is jelzi, vannak még kiaknázatlan értékteremtő tényezők ezeken a területeken, melyek a versenyképesség fejlesztését segíthetnék. A válság okozta ﬁnanszírozási nyomás és keresletcsökkenés láthatóan egy kettős függést is hoz, s a biztonságra és túlélésre törekvés mellett a hosszabb távú, stratégiai szempontok – az üzleti kapcsolatok versenyképességet növelő szerepének kiépítése, fejlesztése – kevéssé, illetve szűkebb vállalati körben jelennek csak meg.

18 Hivatkozott irodalom Csesznák A. – Wimmer Á. (2011): Vállalati jellemzők és összefüggéseik a válság időszakában – A „Versenyben a világgal” kutatási program 2009. évi felmérésében résztvevő vállalatok jellemzése. Műhelytanulmány. BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutató Központ. ht tp: //w w w.uni- cor vinus.hu/fileadmin/user_upload/hu/ kutatokozpontok/versenykepesseg/Wimmer_Csesznak_vallalati_ jellemzok_01.pdf Håkansson, H. – Snehota, I. (2006a): Az üzleti vállalkozás nem egy különálló sziget: Az üzleti stratégia hálózatelmélete. (In: Håkansson, 2010, 75–94. o.) Håkansson, H. – Snehota, I. (2006b): Az üzleti vállalkozás nem egy különálló sziget – 17 évvel később (In: Håkansson, 2010, 95–99. o.) Håkansson, H. (2010): Határtalan hálózatok – Az üzleti kapcsolatok menedzsmentjének új szemlélete. Herbert Simon-díj, 2010. Alinea Kiadó – Rajk László Szakkollégium. Juhász P. (2005): Az üzleti kapcsolatok pénzügyi értékelési lehetőségei, Vezetéstudomány XXXVI. évf. 5. szám, 35-43. o. Mandják T. (2003): Üzleti kapcsolat, in: Chikán Attila – Wimmer Ágnes (szerk.): Üzleti fogalomtár, Alinea Kiadó. 199-200. o. Mandják T. (2005): Marketing-szemléletmód és üzleti kapcsolatok, Vezetéstudomány XXXVI. évf. 5. szám, 14-24. o. Mandják T. – Wimmer Á. – Juhász P. (2011): Üzleti hálózatok –Hálózati pozíció és versenyképesség. Műhelytanulmány. BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutató Központ. h t t p : // u n i - c o r v i n u s . h u / f i l e a d m i n / u s e r _ u p l o a d / h u / kutatokozpontok/versenykepesseg/Mandjak_Wimmer_Juhasz_ uezleti_halozatok_kueld.pdf Matyusz Zs. (2011): A 2009-es versenyképességi adatfelvétel vállalati mintájának alapjellemzői és reprezentativitása. Műhelytanulmány. BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutató Központ. http://www.uni-corvinus.hu/ﬁleadmin/user_upload/hu/ kutatokozpontok/versenykepesseg/Matyusz_minta_jellemzese_ javitott.pdf

Neely, A. – Kennerley, M. – Adams, Ch. (2004): Teljesítményprizma – Az üzleti siker mérése és menedzselése. Alinea Kiadó. Wimmer Á. (2005a): Az üzleti kapcsolatok értékelése, Vezetéstudomány XXXVI. évf. 5. szám 4-13. o. Wimmer Á. (2005b): Vállalatközi kapcsolatok az EU-csatlakozás idején, Versenyben a világgal 2004–2006 – Gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból c. kutatás 12. sz. műhelytanulmánya, BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutató Központ. http://edok.lib.uni-corvinus.hu/150/1/12_tanulm%C3%A1ny_ wimmer.pdf Wimmer Á. – Csesznák A. (2011): Mit mérünk és hogyan? – A vállalati teljesítménymérés szemléletmódja és eszköztára a döntéstámogatás tükrében. Műhelytanulmány, BCE Versenyképesség Kutató Központ. http://www.versenykepesseg.uni-corvinus.hu/ fileadmin/user_upload/hu/kutatokozpontok/versenykepesseg/ Wimmer_Csesznak_Doentest_teljm_2011_vegleges.pdf Wimmer Á. – Mandják T. (2002): Az üzleti kapcsolatok értékteremtő szerepe – A siker kulcsa a folyamatorientált gondolkodás, Logisztikai Híradó, XII. évf. (2002) 1. sz., 4–6. o. Wimmer Á. – Mandják T. (2003): Az üzleti kapcsolatok, mint értékteremtő tényezők? 45. sz. műhelytanulmány. BKÁE, Vállalatgazdaságtan tanszék. http://edok.lib.uni-corvinus.hu/72/1/ WimmerMandj%C3%A1k45.pdf Wimmer Á. – Csesznák A. – Mandják T. (2011): Üzleti kapcsolatok – vállalati szemléletmód és gyakorlat. Műhelytanulmány. BCE Versenyképesség Kutató Központ. http://uni-corvinus.hu/ﬁleadmin/ user_upload/hu/kutatokozpontok/versenykepesseg/Wimmer_ etal_uezleti_kapcsolatok_2011_1127_vegleges.pdf

Bódi-Schubert Anikó Budapesti Corvinus Egyetem Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, PhD munkatárs1

A vevő-beszállító kapcsolat sikere Absztrakt A cikk egy feltáró kutatás eredményeit ismerteti, amelynek célja annak vizsgálata, hogy hogyan ragadható meg a siker jelentése, tartalma a vevő-beszállító kapcsolat kontextusában? A kutatás egyértelműen exploratív jellegű, tehát alapvető célja fogalmi keret alkotása volt, amelynek segítségével értelmezhető a siker jelentése és szerepe a vevő-beszállító kapcsolat működésében, fejlődésében. Ehhez kapcsolódva további kutatási szempontként jelentkezett a siker időbeli változásának vizsgálata, azaz annak elemzése, hogyan változik a siker értelmezése és tartalma az idő (és a fejlődés) előre haladtával. A kutatás a vevő és beszállító pozícióban levő diadikus kapcsolatok elemzésére fókuszált mind az alkalmazott fogalmi keret konstruálása, mind pedig az empirikus kutatási szakasz során. Kulcsszavak: vevő-beszállító kapcsolat, siker, fejlődés

Az alkalmazott elméleti keret, kiemelt fogalmak és kutatásmódszertan Az üzleti kapcsolatok kutatóit régóta foglalkoztató alapprobléma, hogy melyek e kapcsolatoknak azok az elemei, amelyek a kapcsolat sikerességét befolyásolják, megteremtik. Érdekes, hogy bár számos publikáció foglalkozik az üzleti kapcsolat sikerének kérdésével, explicit módon nagyon kevesen deﬁniálják a siker fogalmát, illetve annak dimenzióit. Jellemzően olyan implicit jelentéssel írják körül, ragadják meg a kifejezés értelmét, mint eredményesség, teljesülő célok és elvárások, fenntarthatóság (Mohr–Spekman, 1994). Az alkalmazott kutatási kontextus megértése érdekében a siker fogalmának értelmezésekor szükségesnek tartok különbséget tenni az ún. üzleti siker (business success), illetve az üzleti kapcsolat (aktuálisan a vevő-beszállító kapcsolat) sikerének (relationship success) jelentése között. Bár számos irodalomban nem jelenik meg explicit módon az általam említett megkülönböztetés, mégis érzékelhető a tartalmi különbség a két tényező között. Értelmezésemben az üzleti siker főként az üzleti kapcsolatokban a résztvevő felek által önállóan realizált, számszerűsíthető – jellemzően pénzügyi mutatókkal kifejezhető – célok eredményeként elért outputnak tekinthető. Olyan tényezőkkel írható le, mint például a növekvő árbevétel, a csökkenő költségek, az emelkedő pro-

1 E-mail: aniko.schubert@uni-corvinus.hu 2 A kutatást a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projekt támogatta.

ﬁt, a növekvő piaci részesedés, vállalatméret és vállalati érték (Ellram, 1995; Chikán–Czakó, 2009). Az üzleti siker sajátossága, hogy bár az egyes sikercélok a vállalatok közötti kapcsolatok, tranzakciók segítségével realizálhatók, értékelésükkor mindig az egyes, önálló vállalatok szintjén szemléljük azokat, mert jellemzően a kapcsolatot alkotó felek üzleti, pénzügyi teljesítménye által ragadható meg a fogalom.2 Az egyéni, vállalati szinten értelmezhető üzleti siker jelentésétől nagyban különbözik az üzleti kapcsolat sikere, amelyről leegyszerűsítve azt mondhatjuk, hogy a vevő és beszállító közötti együttműködés eredményességének kifejezésére irányul. A kapcsolat sikere a kapcsolatban résztvevő felek együttes, közösen elért teljesítményének, közös céljainak való megfelelésük kifejezésére irányul, s alapvetően meghatározza a kapcsolat jövőjét, fejlődését. Természetesen nem zárható ki, hogy az üzleti siker, illetve a kapcsolat sikere egy-egy cél tekintetében megegyezzék, alapvetően eltérő azonban a két fogalom irányultsága. Emellett a kapcsolati sikercélok struktúrába rendezhetők, elkülöníthetők a kapcsolat sikercéljai, illetve az azok elérését támogató sikertényezők. A kapcsolati sikercélok felépítése erősen kontextusfüggő, a kapcsolat környezete, illetve szereplői, és atmoszférája jelentősen befolyásolhatják, hogy mely tényezőket tekintik a felek sikercéloknak, s hogyan érik el azokat.

Bódi-Schubert Anikó

20 Alkalmazott kutatásmódszertan Amint azt már bemutattam, a cikk által ismertetendő kutatás célja egyértelműen fogalomalkotó, feltáró jellegű volt, így a kvalitatív kutatási módszertanok közül elsősorban két fő módszertani irányra, a megalapozott elméletre (grounded theory) és az esettanulmány-módszerre támaszkodva végeztem el vizsgálataimat, s fogalmaztam meg következtetéseimet. Az esettanulmány elkészítéséhez használt minta kiválasztásakor fontosnak tartottam, hogy hosszú ideje, de legalább 5 éve létező, s folyamatosan változó, fejlődő vevőbeszállító kapcsolato(ka)t elemezzek, amelyek az együttműködésük során nem voltak mentesek a konﬂiktusoktól sem, illetve további elvárásként fogalmaztam meg a vizsgálandó kapcsolatok dinamikusan változó üzleti környezetbe való beágyazottságát. Az esettanulmányok alanyai – a kontextusbeli különbségek esetleges torzító hatásának elkerülése érdekében – mindannyian az FMCG-szektor, ezen belül is az állateledel3 iparág szereplői, az elemzések „ﬁx pontja” a magyar piacon 2001 óta jelen levő multinacionális beszállító.

Kutatási eredmények: a vevő-beszállító kapcsolat fogalmi kerete Ebben a fejezetben összefoglalom az üzleti és kapcsolati sikerről a kutatási eredmények segítségével tett főbb megállapításokat, elsőként röviden összegzem a vizsgált két esetet, majd bemutatom a kutatási eredmények alapján a vevőbeszállító kapcsolat sikeréről alkotott fogalmi modellt. „A” eset– a „túlbecsült lehetőség” Jelen kapcsolat vevői pozíciójában egy hazai tulajdonnal rendelkező középvállalat áll. A vállalkozás az 1990-es évek elején jelent meg nagykereskedőként, minimális gyártási tevékenységgel az állateledel-piacon. Kezdetben családi vállalkozásként működött, majd folyamatosan növelte méreteit, s a 2000-es évek elején beszerzési társulást alapított az egyik legnagyobb versenytársával, így a hazai állateledelnagykereskedelem második legnagyobb szereplőjévé vált. A vizsgált vevő-beszállító kapcsolat a 2000-es évek elején, a beszállító magyarországi megjelenésével vette kezdetét. Ekkor a beszállító portfóliójában a vevő viszonylag kis szereplőnek számított, s a kapcsolat egyértelműen a gazdaságos és sztenderd minőségű, nagy kiszerelésű száraz-, illetve konzerv eledelek értékesítésére, az ún. volumentermékekre koncentrálódott. Ez a működés jól illeszkedett a partnerek akkori piaci elképzeléseihez, amelyek – egymástól függetlenül – a piacszerzést, s az intenzív növekedést célozták meg. A felek elvárásai szinte maradéktalanul teljesültek, így minden adott volt a kapcsolat folytatásához. A vevő évről

évre növekvő forgalmának köszönhetően egyre nagyobb tekintélyre tett szert a beszállító portfóliójában, különösen miután egyik versenytársával beszerzési társulást alapítva a piac második legnagyobb nagykereskedőjévé vált. Majd 2006-ban jelentős fordulat következett be az együttműködésben. 2006-2007 között stratégiaváltás zajlott le a beszállító vállalat történetében. Az addig alkalmazott ún. piacszerzési stratégia ugyanis érzékelhetően túlhaladta tetőpontját: a nyersanyagárak megemelkedtek, ezzel párhuzamosan a potenciális értékesítési csatornák telítődtek, így a relatíve olcsó, nagy kiszerelésű volumentermékek már nem generáltak profitot, látszott, hogy az előző évek gyakorlata már nem tartható fenn. E hatások következtében a beszállító vállalat felülvizsgálta addigi stratégiáját, s a magas értékesítési volumen helyett a profitra helyezte a hangsúlyt. Ez a stratégiaváltás értelemszerűen a termékportfólió tisztítását, illetve átgondolását eredményezte. Ezzel párhuzamosan a vevői oldalon is portfólió-átalakításra volt szükség. Az ún. értékstratégia megvalósításaként a beszállító úgy döntött, hogy a fejlődési potenciál fokozása érdekében a kizárólag szakcsatornában kapható, s akkoriban meglehetősen alacsony értékesítési volumennel és piacrésszel rendelkező szuperprémium termékek értékesítésének jogát egyetlen vevőre bízza. Mivel a legnagyobb nagykereskedővel szemben jelentős bizalomhiánnyal viseltetett a beszállító, így gyorsan megszületett a döntés, amelynek értelmében az említett szuperprémium termékek kizárólagos magyarországi disztribúciójáért az esettanulmányunk vevő pozíciójában levő vállalat lett a felelős. A szóbeli megállapodást gyors keretmegállapodás megkötése követte, amelyben a kizárólagos szuperprémium disztribúciós modell megvalósításához a beszállító a szuperprémium termékek értékesítésének éves szinten 25%-kal történő növelését és országos lefedettséget biztosító ún. „Kiváló Állateledelbolt” kiskereskedelmi hálózat kiépítését tűzte célul a vevő felé. Mindezen üzleti célok teljesüléséhez – az addigiakhoz képest fokozott – marketing támogatást a beszállító biztosította, továbbá a vevő értékesítési munkatársainak a szuperprémium, prémium márkákkal kapcsolatos képzését is rendszeresen megszervezte és logisztikai téren is kiemelt figyelmet fordított a vevő kiszolgálására. A kezdeti jószándék, bizalom és támogatás ellenére a kapcsolat vakvágányra futott, súlyos problémák jelentkeztek a szuperprémium értékesítésben, s már egy-két negyedév után látszott, hogy a kitűzött célok teljesülése egyre távolodik. A vevő mivel nem akarta elveszíteni e kedvező üzleti lehetőséget, egyre csak rendelt és fizetési halasztást kért, de a termékek alig mozdultak ki a raktáraiból, súlyos pénzügyi helyzetbe került. Egy év után a nagykereskedő végül közel

3 Az ipari állateledel az egyik legdinamikusabban növekvő termékkategória Magyarországon, mérete meghaladja például a mosószerekét, forgalma eléri az évi 50 milliárd forintot. Forrás: AC Nielsen Piackutató Vállalat, 2008.

21 akkora mennyiségű szuperprémium eledelt vásárolt, amint az a kezdeti célkitűzésekben szerepelt, de annak csak töredékét tudta a kiskereskedők felé értékesíteni, így likviditási válságba került – közben persze a beszállító kintlévőségállománya is drámaian megnőtt, hiszen a vevő csak jelentős késéssel tudott ﬁzetni. A kezdeti kiegyensúlyozottnak tekinthető fejlődés, majd az ezt követő bizonytalan nekilendülés után a kapcsolat 2008 végére „nagyon halovány” stagnáló pályára került, s a forgalom – a vevő piaci pozíciójával párhuzamosan – az addigi töredékére esett vissza. Az esetet olvasva felmerül a kérdés, hogy melyek voltak azok a tényezők, amelyek az ígéretes, optimizmusra okot adó kezdet után a kapcsolat töréséhez, súlyos sérüléséhez vezettek, mi hiányzott a sikerhez? A beszállító vállalat kereskedelmi igazgatója a két szervezet közötti tudásbeli és menedzsmentkülönbségekben látta a kudarc okait a vele készült interjúban. A beszállító üzletfejlesztési igazgatója szerint hiányzott a nagykereskedő adott feladat elvégzésére való alkalmasságának előzetes értékelése, problémát jelentett a sikerhez mindenképpen szükséges vevői értékesítési ismeretek alacsony mértéke, és vállalatirányítási menedzsment-képességeinek kezdetleges szintje, továbbá a beszállító részéről gyakorolt túlzott forgalmi nyomás is elhibázott volt. Jelentős hiba volt az is, hogy előzetesen megalapozott üzleti tervek és egyértelmű kapcsolati célok nélkül vágtak neki a feladatnak. A vevő tulajdonos-menedzsere szerint sokkal részletesebben kellett volna mérlegelni, hogy vállalkozása képes-e ezen feladatok ellátására, illetve szükség lett volna az elvárások teljesítéséhez szükséges tevékenységek előzetes feltérképezésére, megfogalmazására. Hibaként értékelte továbbá, hogy engedtek a beszállító erőfölényének a forgalmi nyomás terén. „B” eset– az „egymásra találás” E kapcsolatban a már bemutatott multinacionális beszállító mellett a vevő szerepében szintén magyar tulajdonnal rendelkező állateledel-nagykereskedést találunk. E vevő-beszállító kapcsolat kezdete hasonlít az előző esetre. A két vállalat kapcsolatának „közös története” a 2000-es évek elején kezdődött, a multinacionális beszállító magyarországi megjelenésével. A kezdetekben alkalmanként zajlottak le értékesítési tranzakciók a felek között, amelyek ebben az esetben is az ún. volumentermékek vásárlására koncentráltak. A beszállító termékei a nagykereskedő vevői körében népszerűek voltak, így ezek a tranzakciók egyre gyakrabban ismétlődtek, illetve a megszokott termékek körén kívül egyre több, a beszállító által forgalmazott márkaterméket is vásárolt a nagykereskedő. A sorozatosan ismétlődő, nagyobb volumenű és nagyobb választékot felölelő vevői megrendelések megszaporodása eredményeként a beszállító elégedett volt a vevő teljesítményével, s egyre inkább „odaﬁgyelt” a nagykereskedőre. A vevő kereslete relatíve magas szinten stabilizálódott, bár az általa rendelt termékek között a prémium és szuper-

prémium kategóriát jelentő márkatermékek helyett továbbra is ún. volumentermékek maradtak egyértelmű túlsúlyban. Ezzel együtt a beszállító portfóliójában meghatározóvá vált a vevő részesedése, amit az egymással évente megkötött szállítási keretszerződés is megerősített. Említettem már az előző esetben, hogy a beszállító vállalatnál 2006-ban markáns stratégiaváltás zajlott le, s egyre inkább a magas profitmarzzsal bíró szuperprémium és prémium termékeiknek kívántak piacot építeni. E stratégiai fordulat kezdeti hatása a jelen vevő-beszállító kapcsolatban megtorpanást idézett elő. Az értékstratégia megvalósításának első lépéseként a beszállító úgy döntött, hogy a további piaci növekedését és vállalati működésének stabilitását megalapozó szuperprémium termékei kizárólagos forgalmazását az „A” nagykereskedőre („B” versenytársára) bízza. E döntést a „B” vevő is egyfajta törésként értékelte kettejük kapcsolatában, ám nem tulajdonítottak fokozott jelentőséget az ügynek. Ahogy az előző esetben ismertettem, a beszállító és a másik nagykereskedő közös kapcsolata szinte egy év leforgása alatt súlyos válságba jutott, s a beszállító úgy döntött, hogy felbontja a szuperprémium termékek forgalmazásáról szóló kizárólagos szerződését az „A” vevővel. Ekkor újabb dilemmák és perspektívák nyíltak a jelenlegi vevő-beszállító kapcsolatban. Ezek a félelmek és dilemmák elsősorban a beszállító vevővel szemben táplált jószándék-bizalom hiányára voltak visszavezethetők, mivel a vevő már több éve egy másik meghatározó gyártó termékeinek disztribúcióját is ellátta. A vevő e feladatai kettősséget ébresztettek a beszállítóban: tudta, hogy „B” vevő képes magas szinten ellátni a felmerülő disztribúciós feladatokat és kapcsolódó kihívásokat (a kompetencia-bizalom szintje tehát magas volt), ám a versenytárssal való szoros kapcsolata bizalmatlanságot ébresztett benne. A felek érezve, hogy együttműködésük elmélyítésében mindkettejük számára komoly potenciál rejlik, végül lassan, először csak informális módon, kezdtek el egymással felsővezetői szinten tárgyalni a továbblépés lehetséges módjairól. Az egyeztetések több hónapig elhúzódtak, s a legfontosabb kulcskérdés az volt, hogyan tudja a nagykereskedő a beszállító számára megnyugtató formában ellátni a szuperprémium termékek disztribúcióját. A tárgyalások alapvetően progresszív légkörben zajlottak, s a partnerek célja a mindkettejük számára leginkább előnyös megoldás megtalálása volt. 2009 elejére megszületett a kompromisszum. A felek keretszerződést kötöttek, amely a következő konstrukciót tartalmazta: a beszállító átadja a szuperprémium termékei kizárólagos forgalmazásának jogát „B” nagykereskedőnek, s ha elégedettek lesznek egymás teljesítményével, akkor a következő lépésben a prémium, majd pedig a teljes termékportfóliójuk szakcsatornában történő forgalmazásának lehetőségét is átadják a nagykereskedő számára. A nagykereskedő vállalta, hogy önálló leányvál-

22 lalatot alapít a beszállító termékeinek disztribúciójára, s teljesen elkülönült értékesítési csapatot hoz létre a szuperprémium márka menedzselésére. Ezúttal a jelentős vevői kapcsolatspecifikus beruházás mellett, a beszállító is egyértelműen tevékeny részese akart lenni a márka fejlesztésének és sokrétű, aktív támogatást nyújtott a vevő számára a kitűzött célok eléréséhez. A kapcsolatot alkotó partnerek igyekeztek úgy megalapozni a hosszú távú, stratégiai szintű együttműködést, hogy ahhoz mindkét fél a saját erősségeivel, összehangoltan járuljon hozzá. A felek a komplementer képességek mentén történő együttműködést célozták meg. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy egyáltalán nincsenek súrlódások a két fél együttműködésében, ám ezek általában középvezetői szinten kezelhető problémák, jellemzően tervezési vagy logisztikai kihívások. A jövőben a leginkább csiszolandó részeknek a partnerek elsősorban a kettejük szervezeti felépítése, s működése közötti különbségek eddiginél eredményesebb áthidalását tartják. Az eredmények, s az azóta szerzett tapasztalatok azt igazolják, hogy a kapcsolat hosszú távú, sikeres működéséhez a felek megfelelő feltételeket teremtettek.

A siker fogalmi modellje Az üzleti és a kapcsolati sikercélok, mint segédfogalmak segítségével a következőképpen határozhatjuk meg a vevőbeszállító kapcsolat sikerének fogalmát. A vevő-beszállító

kapcsolat sikere az az üzleti és kapcsolati célok teljesülése nyomán kialakuló szervezeti szintű szubjektív észlelés, amely a felek közös kapcsolati teljesítményéhez kötődik, megfelel az előzetes elvárásaiknak, s kölcsönös elégedettségüket eredményezi. A bemutatott esettanulmányok alapján a siker kapcsolatban jelentkező szerepe, illetve a kapcsolat fejlődése a következő dinamika segítségével ragadható meg. A kapcsolatokban a felek üzleti és kapcsolati sikercélokat tűznek ki, amelyek teljesülése a kapcsolatban kifejtett egyéni és közös teljesítményüktől függ. Amennyiben a megfogalmazott célok teljesülnek, s ezt a felek pozitívan észlelik, az az elégedettségükhöz vezet, amely megteremti a további fejlődés lehetőségét. Amennyiben a felek teljesítményére vonatkozó észlelés negatív, nem beszélhetünk sikerről, ami töréspontot (de nem szükségszerű szakadást!) eredményezhet a kapcsolat fejlődésében. Minden kapcsolati fejlődési fázisban jellemzően ugyanaz az alapvető célstruktúra tapasztalható: az egyéni szinten mérhető üzleti és közös kapcsolati célok teljesülését követő észlelés után beszélhetünk sikerről, vagy annak hiányáról. A sikernek a vevő-beszállító kapcsolatban kibontakozó dinamikáját az 1. ábrában foglaltam össze. Az ábra értelmezésekor fontosnak tartom hangsúlyozni a fogalmi keret nyitottságát. E fogalmi keretet praktikusan egy vázlatos struktúraként érdemes értékelni és kezelni, amelyek részletei minden vevőbeszállító kapcsolat esetén testreszabhatók a felek tulajdonságainak és az adott kontextusnak megfelelően.

1. ábra A siker szerepe és

Lehetséges továbblépés magasabb szintű célok irányába

jelentése az üzleti kapcsolatban Sikerből származó elégedettség

Töréspont: döntés a kapcsolat jövőjéről

Sikercélok teljesülése ~ Siker elérése

Sikercélok nem teljesülnek ~ Kudarc

Észlelés

Tényleges teljesítmény

Üzleti és kapcsolati célkijelölés

23 Menedzsmentüzenetek, következtetések Jelen cikkben ismertetett kutatásom a siker vevő-beszállító kapcsolatokban való értelmezésére, struktúrájának megragadására koncentrált, a kutatás üzleti kapcsolat sikerére vonatkozó legfontosabb megállapításai a következők. 1. A vevő-beszállító kapcsolatban a sikert a kapcsolat tárgyát jelentő termékek, illetve a vevőkiszolgálás reálfolyamatainak magas teljesítménye és a megbízható üzleti magatartás alapozzák meg. A termékek mellett a beszállítói reálfolyamatok magas teljesítménye és a kölcsönös megbízhatóság szolgáltatja azt a „szilárd alapot”, amelyek a fejlődésre és a magasabb szintű üzleti és kapcsolati sikercélok kitűzésére lehetőséget adnak. 2. A kutatási eredmények megerősítik a menedzsment tudományok azon fontos megállapítását, hogy az üzleti kapcsolatok működésére erős külső és belső kontextusfüggőség jellemző. Így a sikercélok kijelölése, az aktuális kapcsolati teljesítmény, illetve a siker és a fejlődés közötti összefüggés is mind-mind az adott környezeti kontextus függvényében változnak, s ennek megfelelően értékelendők. 3. A siker egyik kiemelt motorja lehet a kapcsolat fejlődésének, amelyet a célkitűzés – tényleges teljesítmény – észlelés – siker – elégedettség – magasabb rendű célok megfogalmazása körforgáson keresztül ragadhatunk meg. Kezdeti szakaszban az üzleti sikercélok a meghatározók, ám a kapcsolat fejlődése során a kapcsolati sikercélok egyre fontosabb szerepet töltenek be, sőt az elmélyült, stabil kapcsolati állapot elérésében kritikus jelentőségük van. A stratégiai szintű stabil kapcsolat eléréséhez és fenntartásához szükség van arra, hogy a felek egyre inkább összehangolják üzleti céljaikat, s „le tudják fordítani” azokat az együttműködésük lényegét megragadó kapcsolati célokká. 4. Az üzleti és kapcsolati sikercélok időben és tartalomban is egyaránt limitáltak lehetnek. Nyilvánvalóan nem minden vevő-beszállító kapcsolat célja a stratégiai szintű partner-

kapcsolat kialakítása, sok kapcsolat megreked a fejlődés közbülső szakaszaiban. Ezekben az esetekben az üzleti és kapcsolati sikercélok is ehhez alkalmazkodnak, s nem jelölnek meg magasabb szintű együttműködést. 5. Ahhoz, hogy érett állapotú, stratégiai szintű kapcsolat jöhessen létre – a közös, összehangolt célok mellett – mindkét fél részéről szükséges, hogy rendelkezzenek a közös fejlődést, elmélyült együttműködést megalapozó képességekkel. Ezek a képességek gyakran nem jelentkeznek adottságként az üzleti partnereknél. Így a fejlődés közbülső stádiumaiban azt tekinthetjük a kapcsolat sikerének, ha – elsősorban a komplementer képességeik révén – a felek meg tudják teremteni a magas szintű együttműködésük alapjait. Ezekben a kapcsolati fejlődési szakaszokban a siker elérésében az adaptáció, az együttműködési folyamatok intézményesülése és a megfelelően illeszkedő rutinok kialakulása kap kiemelt szerepet. Emellett az üzleti kapcsolat tartós, dinamikus fejlődése érdekében fontos e képességeknek a partnerek által történő tudatos és folyamatos fejlődése/fejlesztése, s adaptációja.

Hivatkozott irodalom Chikán, A. – Czakó, E. (2009): Versenyben a világgal – Vállalataink versenyképessége az új évezred küszöbén, Akadémiai Kiadó, Budapest Ellram, L. (1995): Partnering Pitfalls and Success Factors; International Journal os Purchasing and Material Management, Vol. 31. No.2. pp.35-44. Ford, D. – Gadde, L.E. – Håkansson, H. – Snehota, I. – Waluszewski, A. (2008): Analysing Business Interaction, 24th Annual IMP Conference, Proceedings, Uppsala, Sweden Mohr, J. – Spekman, R. (1994): Characteristics of Partnership success: Partnership attributes, communication behavior, and Concﬂict Resolution techniques; Strategic Management Journal, Vol. 15. No.2. pp. 135-152.

Demeter Krisztina Budapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, egyetemi docens1

Szigetvári Csenge Budapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, PhD hallgató, Grundfos talent manager

Belső ellátási láncok harmonizációja a Grundfosnál Absztrakt A cikk célja a Grundfos új ellátásilánc-tervezési folyamatának bemutatása. Ennek keretében felvázoljuk a régi rendszer jellemzőit, annak problémáit, majd ismertetjük az új rendszer működésének folyamatát és a hozzá kapcsolódó szervezeti változásokat. Végül az új rendszer első bevezetési kísérletének tanulságait összegezzük. Demeter Krisztina

Kulcsszavak: ellátásilánc-tervezés, Grundfos

Bevezetés

Szigetvári Csenge

Az ellátási láncok rugalmassága (Prater és társai, 2001) a válság miatt a korábbinál is nagyobb ﬁgyelem középpontjába került. A válság miatt raktárakban ragadt, eladatlanul álló termékhegyek következtében a rendelések sok vállalatnál szinte lenullázódtak. Később, a készletek értékesítését követően egyes iparágakban a korábbinál is magasabbra szöktek. Az óriási keresletingadozásokat az ellátási láncok nehezen tudták kezelni. Egyes vállalatokat ez arra ösztökélte, hogy beszerzési forrásaikat közelebb hozzák termelőegységeikhez, felkészítsék a potenciális kockázatokra ellátási láncukat (Tang, 2006), és ezáltal növeljék ellátási láncaik rugalmasságát, illetve reagáló képességét. Más vállalatok saját működésüket igyekeznek rugalmasabbá tenni. Ez utóbbiról számol be ez a cikk is. Cikkünk egy multinacionális vállalat belső ellátásiláncfejlesztési törekvéseit, azaz a saját tulajdonú leányvállalatok közötti termékáramlások tervezésének és szervezésének rendszerét mutatja be. A tanulmányban felvázoljuk a működés hátteréül szolgáló vállalati belső hálózatot, azokat a csomópontokat, amelyek között a termékáramlások zajlanak. Majd ismertetjük a kereslet- és ellátástervezés régi rendszerének legfontosabb jellemzőit és az új rendszer

lényegét. A tanulmányt az új rendszer első éles bevetésének tapasztalatai és összefoglalás zárják. A Grundfosról és a globális termelés néhány további vonatkozásáról Demeter és Szigetvári (2012) műhelytanulmánya nyújt további információt.

A Grundfos vállalatcsoport A Grundfos a világ legnagyobb keringtető szivattyú gyártója, de más szivattyúk piacán is az elsők között van. Tevékenysége három nagy üzleti területre osztható: épületekbe kerülő szivattyúk (Building Services), vízellátó rendszerek/vízhasznosítás (Water Utility), és ipari alkalmazások (Industry). A Grundfost Poul Due Jensen alapította 1945-ben, Dániában. Az alapító tevékenységének köszönhetően a vállalat saját országán belül stabil céggé nőtte ki magát, elindította különböző termékek tömegtermelését, valamint 1960-ban megalapította első tengeren túli leányvállalatát. 1978-ban bekövetkezett halála után ﬁa, Niels Due Jensen vette át az irányítást. 2003-as nyugdíjba vonulásáig folyamatosan arra törekedett, hogy a Grundfost világszínvonalú, multinacionális vállalattá fejlessze. Nyugdíjba vonulása óta a vállalatot egy elnöki testület vezeti.

1 E-mail: krisztina.demeter@uni-corvinus.hu 2 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta.

25 A vállalatcsoport felépítése A dániai központban található • a Grundfos menedzsment, • a Grundfos Bjerringbro, a legnagyobb gyártóvállalat, • a Business Development Center, a kutatás fejlesztés egyik központja, • az egyik Technológiai Központ, • valamint a Poul Due Jensens Akadémia, a tudás központja.

kek, amelyek néhány esetben akár még versenytársai is a Grundfos bizonyos termékeinek. A felvásárlások segítik a Grundfost abban, hogy minél szélesebb körben tudja a piaci igényeket lefedni. Ezek a vállatok nagyfokú önállósággal rendelkeznek. Az egyetlen alapvető követelmény velük szemben, hogy a pénzügyi rendszerbe bekapcsolódjanak, ami sok esetben együtt jár az SAP vállalatirányítási rendszer bevezetésével.

A központ mellett a cégcsoport 82 vállalattal rendelkezik 45 országban az alábbi megosztásban: • 53 Grundfos értékesítő vállalat, • 12 Grundfos gyártóvállalat, • 14 más márkanévvel rendelkező, felvásárolt vállalat/vállalatcsoport, • 5 új üzlet/vállalat (pl.: BioBooster, Nonox, Grundfos Sensor, InFarm).

A gyártóvállalatok A Grundfosnak mind a mai napig Dániában található a legnagyobb vállalata (1. táblázat). Ennek alapvető okai (Cheng, 2011) a társadalmi felelősség, a kompetenciák szintje és a szellemi tulajdonjogok védelme. Elsősorban regionális piaci megfontolásokból, másodsorban költségszempontok miatt azonban fokozatosan új és új üzemeket nyit világszerte. A vállalat termelőhálózatának kialakításakor hosszú távra tervez. A létrehozott üzemek kompetenciáit fokozatosan fejleszti, és csupán költségcsökkentési célzattal nem telepít át üzemeket és termékeket.

Forrás: Grundfos vállalati anyagok és www.grundfos.com

Az értékesítő vállalatok A Grundfos 6 csoportra bontja értékesítési régióit: a) KözépEurópa, b) Nyugat-Európa, c) Észak- és Közép-Amerika, d) Ázsia, e) Kína, valamint f) a STAR régió, ahova például Dubai és India is tartozik. A Grundfosban az értékesítő vállalatok képezik a vevőkkel az érintkezési felületet. Az értékesítő vállalatok önálló jogi entitások. Megrendelik, és megvásárolják a termékeket a gyártóvállalatoktól, majd eljuttatják a vásárlókhoz. Ez legtöbbször elosztó központokon keresztül zajlik, kivéve azoknál a vállalatoknál, ahol rendelkeznek készletezési lehetőségekkel. Az elosztó központokon kívül ugyanis az értékesítő vállalatok is rendelkezhetnek némi készlettel a rugalmas vevőkiszolgálás érdekében. A vevői elvárásoknak való nagyobb fokú megfelelés, valamint a rugalmasabb szolgáltatásnyújtás érdekében néhány értékesítő vállalat rendelkezik szereldével, ahol a késztermékeken kisebb javításokat, módosításokat tudnak végezni, esetleg náluk fejeződik be a termékek készre szerelése. A helyi szerelde létesítéséhez az értékesítő vállalatoknak komoly követelményeket kell teljesítenie, hiszen biztosítani kell, hogy a szereldéből kikerülő termékek a termékspeciﬁkációknak megfeleljenek, és ennek igazolhatónak kell lennie. Az 50 értékesítő vállalat közül mindössze 18 rendelkezik ezzel a jogosultsággal, és náluk is pontosan szabályozott, hogy mely szivattyúk végszerelését végezhetik. Felvásárolt vállalatok A Grundfos termékskálájának bővítése, piaci pozíciójának erősítése érdekében 2011-ig 19 vállalatot vásárolt fel (Loewe, Biral, Dab, Leader, Vortex, Sarlin, Aturia, Perless, Arnold, Chungsuk, Hilge, Alldos, Watermill, Brisan, Paco, Wage, Tesla, KJI, Yeomans). Ezeknél a vállalatoknál a felvásárlás után is az eredeti gyártók nevét viselik a termé-

1. táblázat: A Grundfos gyártóvállalatai Név

Bejegyzés Létszám (fő) Terület (m2) éve 2011-ben 2011-ben

Grundfos Dánia

1960

~ 3000

Grundfos Németország

1960

~ 600

~ 130 000 ~ 40 000

Grundfos Franciaország

1972

~ 500

~ 20 000

Grundfos Egyesült Királyság

1973

~ 200

~14 000

Grundfos Taiwan

1992

~ 300

~ 10 000

Grundfos Kína

1995

~ 700

~ 40 000

Grundfos USA

1996

~ 290

~ 17 000

Grundfos Finnország

2000

~ 115

~ 9 000

Grundfos Magyarország

2000

~ 2000

~ 55 000

Grundfos Oroszország

2002

~ 180

~ 9 000

Grundfos Mexikó

2005

~ 150

~ 15 000

Grundfos Szerbia

2009

~ 40

~ 2 000

Forrás: Grundfos belső anyag

A termelővállalatok közül a dániai és magyarországi gyáregységek rendelkeznek több üzemmel. Magyarországon három termelőüzem (kettő Tatabányán, egy Székesfehérváron) és egy elosztó központ (Biatorbágy) található. A hazai termelőüzemek a csoportszintű értékesítés mintegy 10%-át állítják elő. A hazai vállalat legnagyobb vevői az értékesítés csaknem felét felvéve a Grundfos elosztó központjai, amelyekből világszerte 12 létezik. Jelentős részt képviselnek a Magyarországon gyártott termékek értékesítéséből az egyéb értékesítő szervezetek – kiskereskedelmi és nagykereskedelmi vállalatok – és csaknem a termelés egynegyede kerül további termelési megmunkálásra a Grundfos többi üzemébe. A hazai üzemek között is van termékáramlás: a székesfehérvári üzem látja el például kábelekkel a tatabányai üzemeket, és a motorgyártó üzemben készülő motorokat építik be az összeszerelő üzemben.

26 A belső ellátási lánc összehangolása A Grundfos rendkívül összetett ellátási láncok rendszere. A 2008/2009-es gazdasági válság hívta fel a vállalatvezetés ﬁgyelmét az ellátási láncok világszintű koordinálásának fontosságára. A lazán kapcsolódó ellátási láncok ugyanis nagyon lassan reagáltak a trendek változásaira. Az értékesítő vállalatok és termelővállalatok közötti ellátásilánc-koordináció hiánya a válság után nem volt többé fenntartható. A korábbi gyakorlat alapja a belső szállítási terv (Internal Delivery Plan, IDP) volt. Minden évben, évente egyszer az üzletfejlesztési részlegen dolgozó termékpiaci-felelős öszszegyűjtötte az értékesítő vállalatoktól a jövő évi várható értékesítési terveket. A gyártóvállalatok ez alapján készítették el saját gyártási tervüket (Master Production Schedule, MPS), és ez alapján adtak előrejelzéseket a beszállítóknak, sőt kötöttek megállapodásokat. A gyártási tervben már csak akkor történt változtatás, ha a piaci ingadozás gyártóvállalati szinten is hatással volt a készletekre. Ez a tervezési folyamat sajnos nem tette lehetővé, hogy minden egyes alszerelvényre részletes tervet készítsenek, a terv csak az alszerelvények egy bizonyos hierarchikus szintjéig volt lebontható. Így néhány alapanyag és komponens továbbra is csak tapasztalati úton volt tervezhető. Az előrejelzéseket háromhavonta frissítették. A korábbi gyakorlatban az előrejelzéseket Excel táblákon keresztül tervezték és kommunikálták. Hagyományosan a gyártóvállalatok szegmentálták saját tapasztalataik szerint termékeiket, és a termékeket készleten tartották, így biztosítva a belső stabilitást. (A szegmentálás az a folyamat, amikor csoportosítják a hasonló tulajdonságokkal bíró termékeket – pl.: fogyásminták alapján. Ilyen jól ismert szegmentálás például a készletgazdálkodásban használatos ABC elemzés (Demeter és társai, 2008)). Tradicionálisan a taktikai és operatív tervek nem voltak szétválasztva, aminek eredményeként: • a folyamatok átláthatatlanok voltak; • a középtávú kapacitás és anyagtervek hatással voltak az operatív tervekre; • az átfutási idő ingadozott, és nagy volt a variancia az igénytervekben; • magas elfekvő készletek álltak a raktárakban, ami szigniﬁkánsan megnövelte a működési költségeket. Ennek a tervezési folyamatnak az újraszabása az IDAS (Integrated Delivery and Supply). Az IDAS fő célja, hogy a Grundfos ellátási láncai proaktívvá váljanak. E cél elérése érdekében további feladatokat fogalmazott meg a vállalatcsoport, nevezetesen, hogy: • általános ellátási lánc standardokat állítsanak fel; • létrehozzanak egy olyan támogató rendszert, amely segíti az ellátási láncok vezérlését; • erősítsék az ellátási láncokhoz kapcsolható kompetenciákat; • a szervezetek meg tudják valósítani az ellátási lánc koncepciókat.

A régi és az új rendszer fő különbségeit mutatja be a 2. táblázat. 2. táblázat: A régi és az új rendszer fő eltérései Régi rendszer

Új rendszer

Termék piaci felelős

Ellátási Lánc Tanács

Negyedévente

Havonta

Gyártó- és értékesítő vállalatok

Ellátási Lánc Tanács

Tervmódosítás felelőssége

Gyártóvállalatok

Ellátási Lánc Tanács

Termeléstervezés felelőssége

Gyártóvállalatok

Ellátási Lánc Tanács

Excel táblázat

SAP

A keresleti tervért felelős Tervek frissítésének gyakorisága Szegmentálásért felelős

Igénykezelés informatikai háttere

Forrás: saját szerkesztés

Az IDAS alapelvei szerint az ellátási láncot egy ún. Ellátási Lánc Tanács irányítja világszinten. Az Ellátási Lánc Tanácsban az adott termékcsaládot és annak alszerelvényeit gyártó vállalatok képviselői vesznek részt. Az értékesítő vállalatoktól érkező terveket minden hónapban egy globális ellátásilánc-tervbe integrálják, és ettől függően határozzák meg a termelővállalatoknak, hogy mennyi erőforrást kell allokálniuk. Az IDAS legfontosabb célkitűzései, hogy az értékesítés vegye át a keresleti terv (Demand Plan) irányítását az üzletfejlesztési részlegen dolgozó termékpiaci-felelőstől, a tevékenység pénzügyileg is integrált legyen, a Grundfos teljes ellátási lánca az IDAS rendszere szerint működjön, továbbá legyen egy felsővezetői (executive) irányító csoport.

• • • •

Az IDAS 4 fő területe: Igénytervezés Szegmentálás Ellátásilánc-tervezés Termeléstervezés

Igénytervezés Annak érdekében, hogy a termelővállalatok pontosan meg tudják tervezni a jövőbeli gyártási igényeket, pontosan ismerniük kell a vevők igényeit. Természetesen a vevők igényei nem jósolhatóak meg 100%-os pontossággal. Az igénytervet az értékesítési vállalatok előrejelzései és statisztikai számítások segítségével készítik. Az igényterv áttekintést ad a gyártóvállalatoknak arról, hogy mennyi alszerelvényre lesz szükségük. Az IDAS segítségével a szivattyúk minden alszerelvény és alapanyag szintje tervezhetővé vált. A tervek frissítése az IDAS bevezetésével havi rendszerességűvé vált, és a tervezés az SAP rendszeren keresztül történik. Az előrejelzések gyakoribbá tételével, és a részletesebb igénytervezéssel az új folyamat pontosabb, átláthatóbb és

27 rugalmasabb. Az igénytervezés segítségével a termelővállalatok agilisabban tudnak igazodni a piaci igények változásához, és ezen keresztül pontosabban tudnak szállítani is, ami kulcsfontosságú mutató minden termelővállalatnál. Szegmentálás A termelővállalatoknak nagyon fontos, hogy a vevői igényeket ki tudják elégíteni, ugyanakkor el kell kerülniük, hogy készleteik növekedjenek. Ezért szükséges, hogy a termékeket karakterizálják és szegmentálják. Ez segíti őket abban, hogy stabil maradjon az átfutási idő. A Grundfosnál a szegmentálást szivattyúknál és alkatrészeknél az alábbiak szerint végzik: A Csoport: Készletről elérhető B Csoport: Maximált átfutási idővel szállított, rendelésre szerelés (Assemble–to–Order) C Csoport: Ismert átfutási idővel szállított, rendelésre gyártás (Make–to-Order) D Csoport: Nem ismert átfutási idővel szállított, rendelésre tervezés (Engineered–to–Order) A termékszegmentáció korábbi felelősségi rendszerét az IDAS megkérdőjelezte. Korábban a termékszegmentálást az adott gyártó-és értékesítő vállalalatok saját piaci visszajelzéseik alapján végezték. A szegmentálást az új rendszerben az ellátási láncok jellemzői alapján végzik, és az Ellátási Lánc Tanács határozza meg, hogy mely termékeket szükséges készleten tartani. Az átfutási idők korábbi fogyási mintákkal kombinálása vált a készletszintek megállapításának alapjává, és ennek segítségével az ellátási láncok kiegyensúlyozottabbá váltak. Ezzel egyidejűleg a készleten tartott alkatrészek száma is korlátos lett, és csak azokat készletezik, amelyek az ellátási lánc szempontjából valóban indokoltak. Ellátásilánc-tervezés Az ellátásilánc-tervezés koncepciójának fontos eleme az Ellátási Lánc Tanács és Irányító szerepe. Az Ellátási Lánc Irányító tulajdonképpen a tanács „vezetőjének” tekinthető. Ők felelősek az ellátási láncok teljesítményéért és ők hozzák meg a szükséges döntéseket. Az ellátásilánc-tervezés alapja az igényterv, amit különböző szintekre bontanak le. Ezáltal áttekintést nyernek a kapacitás, alszerelvény és alapanyag igényekről. Ezt összehasonlítják az elérhető kapacitásokkal és erőforrásokkal, így pontos kép nyerhető az ellátási láncok igényeiről és ellátási képességeiről. A tanács, illetve az irányító feladata, hogy meghatározza a javító és megelőző tevékenységeket, hogy fenntartsa az ellátási láncon belüli egyensúlyt. A döntések meghozatala után az egységes tervet az ellátási lánc minden résztvevője felé kommunikálják. Ennek előnyei: • A fókusz az egyes tagvállalatok helyett az ellátási láncokra terelődik. • Az ellátási terv elérhető az SAP rendszerben 18 hónapos görgetett ciklusban.

• Az egy közös terv lehetővé teszi, hogy az ellátási láncok proaktívan reagáljanak a szivattyú igények változásaira (igényterv). • Az ellátási lánccal kapcsolatos problémákat helyi szinten azonosítják, majd jelzik a Tanács/Irányító felé. • Az ellátási lánc minden tagjának egyet kell értenie a közös tervvel. Termeléstervezés A termeléstervezés az egyes alkatrészek taktikai tervezésével foglalkozik. Az ellátási láncok kiegyensúlyozatlanságait a termelési terv alapján határozzák meg. Az alapot a termelővállalatok forrásainak és kapacitásainak áttekintése biztosítja a releváns csoportosításokon, az elérhető kapacitásokon és a kritikus erőforrások meghatározásán keresztül, amit az ellátási láncok tervezésénél vesznek ﬁgyelembe. Az erőforrás áttekintés fontos bemeneti adat a különböző ellátási láncok áttekintéséhez, és az egyes alszerelvények aktuális tervezési folyamatához. Ez már létező folyamat a termelővállalatoknál. Ebben az esetben az IDAS az „egységes számok” megteremtésére fókuszál, amely hozzájárul ahhoz, hogy az ellátási lánc szintű döntésektől a napi tervezésig eljuthassunk. Az egységes számok az egységesített mérőszámokat és mérési folyamatokat, valamint a tervezés alapjául szolgáló adatok egységesítését jelenti. Az Ellátási Lánc Tanácsban meghozott döntéseket a gyártóvállalatok szintjén konszolidálják a gyártási tervben. A gyártási terven keresztül az igényt összevetik a termelési erőforrásokkal. A gyártási tervről meghozott döntések magukba foglalják a gyártóvállalatok kapacitásainak kiigazítását az SAP rendszerben is, amely a következő lépéseken keresztül történik: • ciklikus tervezés • újrarendelésipont-számítás • kapacitáscsoportosítás és kategorizálás

Szervezeti változások az IDAS bevezetése miatt Az IDAS bevezetésével mind a gyártó, mind az értékesítő vállalatoknál új feladatkörök jöttek létre. Az IDAS fő eleme, hogy az egyes ellátási láncokat egy közös Ellátási Lánc Terv irányítja. Ennek vezérlésére született meg az Ellátási Lánc Tanács és az Ellátási Lánc Irányító. Az új folyamat és az igény/ellátás kiegyensúlyozásának központosítása megváltoztatta az erőviszonyokat az ellátási láncban. A vállalat/gyártóegység-fókuszról ellátásiláncfókuszra való áttérés fundamentális változás a döntéshozatali szokásokban. Az Ellátási Lánc Tanács átfogó döntéseket hoz, amelyek alapját a tagvállalatoktól érkező információk adják. A tanács és az irányítók felelősek az ellátási lánc teljesítményéért, ami meghatározza döntéseiket. A tanács tagjai képviselik azokat a gyártóvállalatokat is, akik érintettek a láncban.

28 A havi értékesítési és gyártási értekezleteken – ahol a Tervmenedzser, az Ellátási Lánc Tanácsadó és a tanács tagjai vesznek részt – nyomon követik a tervezett akciókat, áttekintik a teljesítményt, és meghatározzák az egységes cselekvési tervet. Az egységesítés elengedhetetlen feltétele, hogy az érintettek mindannyian kövessék az alapelveket és értsék a közös cél fontosságát. Minden résztvevő szervezetnek tisztában kell lennie saját szerepének és elkötelezettségének fontosságával. Az IDAS bevezetésével három új feladatkör született meg: Tervmenedzser: feladatai a konszolidálás, és a kapacitáskorlátok felügyelete. Ezen információk elérhetősége és értelmezése a döntéshozatal alapja az Ellátási Lánc Tanácsban. A Tervmenedzser szétosztja a lokálisan megoldható feladatokat és nyomon követi őket, biztosítva, hogy a döntéseket az ellátási lánc perspektívájából oldják meg. Komplex feladatai vannak az ellátási láncokat érintő döntések kommunikálásában. Esetenként az ő feladata az ellátási láncon belüli szegmentáció. Tervezési menedzser: feladata az ellátási lánccal kapcsolatos, helyi szintű problémák megoldása, és részvétel az ellátási lánc kiegyensúlyozási folyamatában, meghatározott rendszerességgel. A Tervezési menedzser tulajdonképpen „interfész” az Ellátási Lánc Tanács, és a leányvállalati döntéshozók között. Feladata, hogy havi rendszerességgel pontos adatokat szolgáltasson a külső és belső erőforrások elérhetőségéről, és ezeket ellátási láncok szerint kategorizálja. Felelős azért, hogy az ellátási lánc terveket a gyártóvállalatok integrálják saját gyártási tervükbe. Biztosítania kell, hogy a kulcs teljesítménymutatókat elérjék, és javító intézkedést kell kezdeményeznie, ha szükséges. Mestertervező: feladata a gyártástervezési folyamat technikai oldalának karbantartása, a ciklikus tervek létrehozása, az újrarendelési pontok frissítése. Néhány vállalatnál ezt a feladatkört a Tervezési menedzser látja el.

Ellátásilánc-tervezés: Az igénytervet minden gyáregységben komponens szintig lebontották. Ez lehetővé tette, hogy az Ellátási Lánc Tanács felülvizsgálja a kapacitásokat és proaktív akciókat hajtson végre a kapacitáskorlátok feloldására. Termeléstervezés: Magában foglalta a kapacitástervezést, az újrarendelési-pont számítást, valamint egy tervezési megoldást a ciklikus tervezéshez. Szegmentálás: A szegmentálást több szinten végezték. Szivattyú szinten a rendelési tételsorok száma és a termékvariancia, a szerelésre kész alkatrészek szintjén a volumen és a variancia ﬁgyelembe vételével. Ez alapján született meg a döntés, hogy mely termékek lesznek készleten és melyek lesznek rendelésre gyártva.

Összefoglalás A cikk célja a Grundfos új ellátásilánc-tervezési folyamatának bemutatása volt. Ennek keretében felvázoltuk a régi rendszer jellemzőit, annak problémáit, majd ismertettük az új IDAS rendszer működésének folyamatát és a hozzá kapcsolódó szervezeti változásokat. Végül az első kísérlet fő lépéseit összegeztük. Az eddigi tapasztalatok és visszajelzések az IDAS-szal kapcsolatban mind az értékesítő, mind a termelővállalatok részéről rendkívül pozitív. A IDAS rendszernek köszönhetően a viszonylag autonóm vállalatoknál sikerült elérni, hogy „egy nyelvet beszéljenek”. Az együttműködés során további fejlesztendő területek is napvilágra kerültek, ilyenek például a személyi kompetenciák, vagy a felelősségek megosztása. Ezeket a problémákat a rendszer bevezetésével foglalkozó projekt vezetése folyamatosan felkarolja és megteszi a szükséges javító intézkedéseket.

Az első pilot terület Az IDAS által felállított koncepciók és megoldások tesztelésére a vezetés kiválasztott egy termékcsaládot, amely minden olyan tulajdonsággal rendelkezik, amik más termékekben is felismerhetőek. Továbbá: • A kiválasztott termékcsalád tartalmaz standard és konﬁgurálható termékeket is. • Komplex komponens struktúrával rendelkezik. • Más késztermékek alszerelvényeként is funkcionál. • Számos helyen gyártják, illetve szerelik. • Globálisan értékesített termék. A projekt négy fő szakasza: Az új igénytervezési folyamat: 60 értékesítő vállalat töltötte fel előrejelzéseit az új igénytervezési eszközbe. Az igénytervezés havi gyakoriságú. A közös igénytervet bemutatták az Ellátási Lánc Tanácsnak.

Hivatkozott irodalom Demeter K. – Gelei A. – Jenei I.– Nagy J. (2008): Tevékenységmenedzsment, Aula Kiadó, Budapest. Cheng, Y. (2011): Strategic role of manufacturing: from reactive to proactive and from plant to network, PhD dissertation, Center for Industrial Production, Aalborg University Demeter K. – Szigetvári Cs. (2012): A globális termelés és a versenyképesség, műhelytanulmány, http://www.versenykepesseg. uni-corvinus.hu Grundfos belső anyagok Prater, E. – Biehl, M. – Smith, M. A. (2001): International supply chain agility – tradeoﬀs between ﬂexibility and uncertainty, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 21, No. 5-6, pp. 823-839. Tang, C.S. (2006): Robust strategies for mitigating supply chain disruptions, International Journal of Logistics Research and Applications, Vol. 9., No.1, 33-45

Nagy Judit Budapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, egyetemi tanársegéd1

Disztribúciós lánc menedzsment gyakorlat Magyarországon Absztrakt A cikk célja, hogy bemutassa a magyarországi vállalatok disztribúciós lánc menedzsment gyakorlatát. A gyakorlat vizsgálata az alkalmazott disztribúciós lánc menedzsment eszközök elterjedtségének áttekintésével kezdődik, majd csoportosítom a vállalatokat aszerint, mennyire jártasak ezeknek a technikáknak a használatában. Konklúzióként megállapítom, hogy a létrehozott két vállalati csoport között nem csak az eszközök alkalmazásának szintjében van szignifikáns különbség, hanem a költséghatékonyság, a termékminőség, a szállítási határidő rövidsége, és a logisztikai rendszer hatékonysága szempontok szerint a vevőkiszolgálási teljesítményben is. Kulcsszavak: disztribúció, ellátási lánc, információ megosztás, vevőkiszolgálási teljesítmény

Bevezetés Elemzésem célja, hogy bemutassam az ellátási lánc disztribúciós folyamatainak menedzsmentje során alkalmazott eszközöket, azok összefüggéseit, valamint ezek elterjedtségét a magyar vállalati gyakorlatban.2 A kutatás tehát nem a teljes ellátási láncot vizsgálta, az értékesítési oldal vállalati kapcsolatait – a disztribúciós folyamatok hatékony kivitelezését – támogató információáramlás, anyagáramlás és teljesítményelemzés menedzsment eszközeire fókuszált. Az információáramlás és megosztás gyakorlatát egyrészt az alkalmazott technológia (EDI, számítógéppel támogatott rendelés), másrészt a megosztott információk körének oldaláról (készlet, előrejelzési adatok megosztása) elemeztem. Az anyagáramlás kisimítása terén olyan technológiák és menedzsment megoldások jelenléte állt a vizsgálat középpontjában, mint a vonalkód és RFID elterjedtsége, a beszállítók által menedzselt készletek (vendor-managed inventory, VMI), a folyamatos feltöltés (continuous replenishment, CRP) és a cross-docking elveinek alkalmazása. A disztribúciós folyamatok teljesítményének értékelésekor pedig két módszer elterjedtségét vizs-

gáltam: a beszállító- és a vevőértékelést. Az elemzéshez a 2009-es Versenyben a világgal kutatási program kérdőíves felmérésének adatait használtam.

A disztribúciós lánc menedzsmentje Az ellátási lánc menedzsmentjének feladata, hogy megteremtse az értékteremtő folyamatok és tevékenységek összhangját. Ezt az összhangot elsődlegesen az anyag- és információáramlás partnerek közötti harmonizációja határozza meg. Az áramlások hatékonyságának méréséhez azonban szükség van valamilyen költség- és teljesítményelemzési módszertan alkalmazására is (Nagy, 2010). Cigolini és társai szerint (2004) az információ menedzsmentjének eszköztára a vállalatok ellátási lánc menedzsmentje több elemének megvalósítására is hatással van. Alapvető eleme az információs rendszernek a vállalati, illetve a vállalatokat összekapcsoló ERP rendszer, ami megjelenhet on-line kapcsolat formájában (EDI vagy internet alapú) is. Feladata a vállalatok közötti információ és dokumentum-áramlás megkönnyítése, pl. standardizált formában, ami hatékonyabbá teszi az adatbeviteli tevé-

1 E-mail: judit.nagy@uni-corvinus.hu 2 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta.

Nagy Judit

30 kenységet és a rendelésfeldolgozás időigényét, valamint nagyobb pontosságot és jobb ellenőrzést is lehetővé tesz. Az automata rendeléstovábbító megoldások (computer assisted ordering, CAO) a megrendelő értékesítési helyeinek fogyási adatai alapján jelzik a központi raktárnak a feltöltési igényt (Bhutta és társai, 2002). Az áruazonosító rendszerek (vonalkód, RFID) a termékinformáció áramlását és a nyomon követést segítik a teljes ellátási lánc mentén. A közösen működtetett, illetve megosztott adatbázisok az előrejelzéshez, tervezéshez és működtetéshez szükséges információk elérését biztosítják valamennyi érdekelt disztribúciós lánc tagnak. Minél pontosabb és aktuálisabb az áramló információ, annál jobban képes a lánc a keresleti változásokhoz alkalmazkodni. A végső kereslet adatainak pontos ismerete pedig tovább csökkenti az ellátási lánc készletszintjét, és kedvezően befolyásolja az ostorcsapás-hatást is (Disney–Towill, 2003). Az anyagáramlás operatív működésének összehangolását a teljes folyamat több tevékenységét átívelően kell érvényesíteni. Az anyagáramlás disztribúció oldali optimalizálásának kiindulópontja egy letisztult választék, amelynek helyes összeállításával lehetőség van a vevők által leggyakrabban keresett és igényeiknek leginkább megfelelő árukra koncentrálni. Ez biztosítja a forgalom- és proﬁt maximalizálást (kategória menedzsment). Az anyagáramlás kiemelkedően fontos területe a készletek kezelése az ellátási láncban, mivel ez a pazarlás és redundancia egyik jellemző előfordulási helye. A disztribúciós lánc készleteinek összehangolására számos megoldási formula született, a beszállító által menedzselt készletektől a beszállító által önállóan megvalósított, a POS (point of sales, értékesítési pont) adatok alapján a megrendelő raktárát automatikusan utántöltő rendszerekig (continuous replenishment program, CRP) (Harris – Swatman, 1997). Az anyagáramlásban az előzőekhez hasonló hangsúlyt érdemlő terület maga az árutovábbítás, amely nem csak a szállítási útvonal és költségek optimalizálását jelenti. Olyan árubontó létesít-

mények közbeiktatását is magába foglalja, ahol a beérkező rakományokat megbontják, újrakomissiózzák és a vevő igényének megfelelő összetételben kiszállítják (cross-docking) (Gelei, 2008). A költség- és teljesítménymérés témakörébe Cigolini és társai (2004) nem csak az ellátási lánc teljesítményének mérését értik bele, hanem a beszállító-értékelési módszereket is, amelyeket célszerű kiegészíteni a vevőértékelés dimenziójával. Az értékelési rendszerek nemcsak az ellátási lánc, hanem az azt alkotó egyes partnerkapcsolatok szintjén is értelmezhetők. Az ellátási láncot átfogó költségnyilvántartási rendszerek lehetővé teszik a vezetőknek, hogy az ellátási lánc egészének vagy egyes tagjainak gazdasági teljesítményét vizsgálják. Egy ilyen rendszer alkalmazása előtt nagyon lényeges, hogy feltárjuk az ellátási lánc működésével kapcsolatos legtöbb költséget, azok átváltásait. Összességében elmondható, hogy az ellátási lánc disztribúciós oldalának menedzsment technikái általánosan az anyagáramlás, az információáramlás, és a költség- és teljesítmény menedzsmentjét támogató eszközcsoportokból épülnek fel, amelyek közül az információ menedzsmentet támogató megoldások alapvetőek a másik két eszköz-kategória számára. 1. táblázat: Az ellátási lánc disztribúciós oldalán alkalmazott menedzsment technikák alapelemei Disztribúciós lánc menedzsment technikai alapelemei

Jellemző disztribúciós lánc menedzsment eszközök

Információáramlés összehangolását támogató menedzsment eszközök

EDI, CAO, közös tervezés és előrejelzés, RFID, vonalkód

Anyagáramlás összehangolását támogató menedzment eszközök

VMI, CRP, Cross-docking, kategória-menedzsment

Költség- és teljesítményelemzést támogató menedzsment szközök

Vevő és beszállító értékelés

Az 1. táblázat összegzi, melyek lesznek azok a vizsgálni kívánt konkrét menedzsment eszközök, amelyek a szakirodalomban elterjedt ellátási lánc menedzsment technikák

1. ábra A disztribúciós

Disztribúciós lánc menedzsment men ment technikák te echniká ák

lánc menedzsment technikái és azok kapcsolatrendszere (Nagy, 2010)

Anyagáramlás menedzsmentjétt támogató eszközök ök k

Inffo Információáramlás orm mációárram mlás menedzsmentjét me ene entjjét támogató eszközök tám özök

KöltségKö öltség- és teljesíttelje ményelemzést támogató eszközök tá

31 disztribúciós oldalán jelennek meg, és amelyek általános érvényűek, tehát iparágtól függetlenül tudják támogatni a lánc disztribúciós folyamatait.

Elemzési eredmények Az elemzést a Versenyben a világgal kutatási program 2009 folyamán gyűjtött adatbázisán végeztem el. A megkérdezésben 300 magyarországi vállalat vett részt, amelyből én 185 termelő és kereskedelmi vállalatot vizsgáltam. E vállalatok 85 százaléka kkv (a dolgozók létszáma és az éves árbevétel alapján), 64 százaléka a feldolgozóiparban, 6,5 százaléka a mezőgazdaságban, 29,5 százaléka a kereskedelemben működik. Döntő többségük (66%) belföldi magántulajdonban áll. A disztribúciós folyamatok hatékonnyá tételében alkalmazott technikák és menedzsment eszközök elterjedtségi szintje Magyarországon alacsony, közepes szintűnek mondható. Az ötfokozatú skálán mért elterjedtség csak néhány esetben mutatott közepesnél magasabb (beszállító értékelés és vevőértékelés = 3,25), vagy annál látványosan alacsonyabb (RFID = 1,65) értéket. Az elemzéshez használt vállalati mintát ezt követően két klaszterre bontottam.

információ, mennyi mindenre lehet azt használni. Az információ tudatos strukturálása és feldolgozása, valamint ha az alkalmazott teljesítménymenedzsment eszközök jó átláthatóságot biztosítanak és visszacsatolást adnak a disztribúciós folyamatban együttműködő partnerek tevékenységéről, az jelentősen növeli az ellátási folyamatok hatékonyságát. E csoportban a vállalatok 53 százaléka kisvállalat, 38 százaléka közepes méretű, 9 százaléka nagy cég. 60 százalék a feldolgozóiparban, 8,3 százalék a mezőgazdaságban, 31,7 százalék a kereskedelemben működik. A tulajdonosi körüket tekintve a belföldi magántulajdon dominál (69,6%), a vállalatok 19,6 százaléka van külföldi kézben, 5,4 százalék pedig a magyar állam tulajdona (5,4% nem jelölte meg tulajdonosát.). A másik vállalati klaszterbe került 67 vállalat nagyon fejletlen a disztribúciós folyamataik támogatásában, szigniﬁkánsan elmarad a fejlett vállalati csoport színvonalától. Az információ megosztás technológiai háttere alacsony, a megosztott adatok tranzakció orientáltak, azaz nem segítik az értékesítési lánc mentén együttműködő vállalatok közös előregondolkodását. Ennek következtében a teljesítményKészletszint információk megosztása

2. táblázat: A disztribúciós lánc menedzsmentje szempontjából eltérő fejlettségű vállalatok jellemzői az egyes menedzsment eszközök alkalmazása terén Fejlettebb logisztikai vállalatok

Fejletlenebb logisztikai vállalatok

Készletszint információ megosztása

3,48

2,36

Keresleti előrejelzés adatainak megosztása

3,46

2,54

EDI

3,09

1,36

Számítógéppel támogatott automatizált rendelésfeladás

3,56

1,93

Vonalkód

3,07

1,75

RFID

2,28

1,07

VMI

3,02

1,51

Menedzsment eszközök

A vevőkiszolgálás költségeinek értékelése

5,00 4,00

A beszállítók teljesítményének értékelése

2. ábra

Keresleti előrejelzés információinak megosztása

folyamatok hatékony

3,00 VMI

menedzsment-

2,00

jében használt

1,00 ,00

RFID

A disztribúciós

EDI

eszközök használatának elterjedtsége a

Folyamatos feltöltés (CRP)

3,56

1,33

Kategória.menedzsment

3,15

1,30

Cross-docking

2,85

1,21

Beszállító értékelés

3,57

2,85

Vevőértékelés

3,57

2,73

Vonalkód

Kategória menedzsment

gyakorlatban Cross-docking

Folyamatos feltöltés

Számítógéppel támogatott, automatizált rendelésfeladás

3. ábra

Készletszint információk megosztása A vevőkiszolgálás költségeinek értékelése

5,00 4,00

Keresleti előrejelzés információinak megosztása

A beszállítók teljesítményének értékelése

VMI

RFID

A két eltérő fejlettségi szintet mutató klaszter

3,00

Az első csoportba 54 olyan vállalat tartozik, amely a disztribúciós folyamatok támogatására használt technikák és menedzsment megoldások széles körét alkalmazza erős közepes vagy közepes szinten, és ezzel viszonylag fejlett disztribúciós menedzsment gyakorlatot folytat. Különösen az információáramlást segítő eszközök elterjedtsége magas, de igen jó eredményeket ért el a csoport a teljesítménymenedzsmentben használt megoldások terén is. Az anyagáramlás támogatására használt megoldásokban azonban még e vállalati kör sem használja ki teljes mértékben azt, hogy milyen sokoldalú a megosztott

magyar vállalati

2,00

által alkalmazott

1,00

menedzsment EDI

,00

eszközök elterjedtsége

Vonalkód

Kategória menedzsment

Cross-docking

Fejlett klaszter Fejletlen klaszter

Folyamatos feltöltés

Számítógéppel támogatott, automatizált rendelésfeladás

32 4. ábra

Fejlett klaszter költség-hatékonyság

A két klaszter

Fejletlen klaszter

5,00

által nyújtott vevőkiszolgálási

rugalmas reagálás a vevői igények változására

teljesítmény

4,00 3,00

termékminőség

Összegzés

2,00

összehasonlítása

1,00 ,00 rövid szállítási határidő

vevői igénykielégítés rugalmassága

ben az út elején járnak, vagy megpróbálják folyamataikat ezek nélkül menedzselni, így igen éles a szakadék a két csoport között.

versenyképes ár

szállítási pontosság

menedzsment, a folyamatok átláthatósága is csak gyenge közepes, sőt sokszor alacsony fokú. A csoport vállalatai még ennél is kevésbé jártasak az anyagáramlást támogató technikák és eszközök alkalmazásában, és ugyancsak gyenge közepes szintűek azon megoldások adaptálásában, amelyek a vevők rugalmas kiszolgálását tennék lehetővé. E vállalati csoport 47 százaléka kicsi, 30 százaléka közepes, 23 százaléka nagy vállalkozás. Legnagyobb részt itt is a feldolgozóiparban működnek a cégek (68,6%), a mezőgazdaság (7,1%) és a kereskedelem alacsonyabb (24,3%) hányadot képvisel. Belföldi magántulajdonban a vállalatok 65,2 százaléka áll, a külföldi tulajdon aránya 18,2%, az államé 6,1%. A bemutatott két klaszter a vevőkiszolgálási teljesítményben is eltér, amint azt a 4. ábra mutatja. Az egyes dimenziókban a kitöltő vállalatnak magának kellett értékelnie teljesítményét versenytársaihoz képest, egy 5 fokozatú Likert-skálán (1 = a versenytársnál sokkal gyengébb, 5 = a versenytársnál sokkal jobb). A teljesítményértékelési szempontok közül költséghatékonyságban (3,35 Q 3,08), termékminőségben (3,93 Q 3,62), a szállítási határidő rövidségében (3,82 Q 3,51) és a logisztikai rendszer hatékonyságában (3,55 Q 3,22) szigniﬁkáns (a megbízhatóság >90%), tehát statisztikailag is igazolható a fejlett vállalati klaszter jobb eredménye. A kapott eredmény azért jelentős, mert egy ilyen széles vállalati mintában is két, élesen eltérő fejlettségű disztribúciós gyakorlatot tapasztalhatunk. A fejlett csoportban tehát olyan vállalatokat találunk, amelyek – akár maguk ismerték fel a jelentőségét, akár anyavállalatuktól hozták az inspirációt – tudatosan beruháznak az információ megosztásba, és erre ráépülve átláthatóságot teremtenek a teljesítmény elemzési eszköztár alkalmazásával, kisimítják anyagáramlásukat. A fejletlen klaszterben lévők még ezek kifejlesztésé-

A kutatás felhívta a figyelmet arra, hogy már a disztribúciós lánc információs folyamatainak tudatos menedzsmentjébe történő beruházás révén előny érhető el a vevő-kiszolgálásbeli teljesítmény terén. Ez minden vállalat számára lehetőség a költségek csökkentésére, a logisztikai folyamatok optimalizálására, amelyre később ráépíthetők a cég és partnerei igényeit kiszolgáló, anyagáramlást támogató menedzsment eszközök. A kutatás legfontosabb eredménye, hogy feltárta a disztribúciós lánc menedzsment jelenlegi hazai gyakorlatát, rámutatott a hiányosságokra, a fejlődés lehetséges irányaira. Az eredmények felhívják a vállalati szakemberek figyelmét a tudatos disztribúciós lánc menedzsment fontosságára, és arra a széles eszköztárra, amely rendelkezésükre áll, ha fejleszteni akarják ellátási láncuk e szakaszának működését. A vállalatok gyakorlatának jelenlegi fejlettségi szintjét nézve pedig megállapíthatjuk, hogy ezen eszközök és az általuk elérhető magasabb teljesítmény komoly versenyelőny forrása lehet. Hivatkozott irodalom Bhutta, K. S. – Huq, F. – Maubourguet, F. (2002): Efficient Customer Response – Increasing efficiency through cooperation. Cahier de recherche, Vol. 1, pp. 23-32. Cigolini, R. – Cozzi, M. - Perona, M. (2004): A new framework for supply chaim management. Conceptual model and empirical test. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24, No. 1-2, pp. 7-41. Disney, S. M. – Towill, D. R. (2003): Vendor-managed inventory and bullwhip reduction in a two-level supply chain. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 23, No.6, pp. 625-651. Gelei, A. (2008): Raktározás. In: Demeter, K. - Gelei, A. - Jenei, I. Nagy, J.: Tevékenységmenedzsment. Aula Kiadó, Budapest. Harris, J. K. – Swatman, P. M. C. (1997): Efficient Customer Response: a suvey of the Australian grocery industry. Australian Conference of Information Systems, 1997 Adelaide, Ausztrália. 1-12. Nagy, J. (2010): Az ellátási lánc típusai és menedzsmentjének eszközei – empirikus elemzés. Doktori disszertáció, Budapesti Corvinus Egyetem Nagy, J. – Venter, L. (2011): Az ellátási lánc tudatos folyamat- és kockázat menedzsmentjének hatása a teljesítményre. Versenyben a világgal kutatási program, Műhelytanulmány. http://www. uni-corvinus.hu/fileadmin/user_upload/hu/kutatokozpontok/ versenykepesseg/Nagy_Venter_Az_ellatasi_lanc_tudatos_...pdf

Gelei Andrea Budapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, egyetemi adjunktus1

Tanuló ellátási lánc – Egy újabb elméleti konstrukció gyakorlati relevancia nélkül? Absztrakt Cikkünk egy, az eddigiekben mind a hazai, mind a nemzetközi szakirodalomban kevéssé kutatott kérdést, a tanuló ellátási láncok kérdését vizsgálja. Ma, az ún. hálózati gazdaság körülményei között az üzleti kapcsolatok és az ezek sorozataként értelmezett ellátási láncok az érdeklődés középpontjába kerültek. Szintén központi kérdése a gazdálkodástudománynak a tudás, számos szerző kiemeli, hogy az egyéni tudás és tanulás mellett a szervezeti tanulás is a versenyképesség meghatározó forrása. Amennyiben beszélünk szervezeti tanulásról, úgy ellátási lánc kontextusban szervezetközi tanulásról is beszélhetünk. Tanulmányunkban azoknak a központi vállalatoknak az ellátási láncait tekintjük tanulónak, melyek kiemelt vevőjükkel és kiemelt beszállítójukkal tanuló jellegű kapcsolatot működtetnek. Azokat az üzleti kapcsolatokat tekintjük ugyanakkor tanulónak, melyben az együttműködő felek között intenzív információ és tudásáramlás zajlik, s jellemző rájuk a közös problémamegoldás is. A tanuló kapcsolat és ellátási lánc konkrét értelmezése során a tanuló vállalat ismert koncepciójára építünk. Ennek segítségével értelmezzük és ragadjuk meg kutatásunk e központi fogalmait, melyeket a BCE Versenyképesség Kutató Központja által 2009-ben végzett kérdőíves felmérés adatbázisa alapján empirikusan is elemzünk. Ennek az empirikus elemzésnek alapvető célja, hogy megvizsgáljuk: A tanuló ellátási láncban működő vállalatok tényleges teljesítménye is eltér-e egymástól. Eredményeink azt mutatják, hogy igen, a szervezetközi tanulás megléte bizonyos teljesítménydimenziók esetén fontos, az a vállalati versenyelőny forrása lehet. Kulcsszavak: ellátási lánc menedzsmentje, üzleti kapcsolatok, szervezetközi tanulás, versenyképesség

Bevezetés A gazdaság jelenségeinek magyarázata céljából számos gazdálkodástudományi elmélet született. Ezek közé tartozik az ún. erőforrás függőség elmélete (Dyer – Chu, 2003; Ford és társai, 1986), mely szerint a vállalatok önmagukban jellemzően nem képesek komplex termék és szolgáltatás csomagok előállítására, s ezzel vevői érték teremtésére sem. Ahhoz, hogy a vállalatok tevékenysége, s ezzel a vevői értékteremtés

1 E-mail: andrea.gelei@uni-corvinus.hu

eredményes és folyamatos legyen, mindig szükség van üzleti kapcsolatok kialakítására és fenntartása. Az így kialakuló szervezetközi kötelékek tehát minden vállalat számára alapvető jelentőségűek a szükséges erőforrások és képességek biztosítása során. Közhelyes megállapításnak számít, hogy ma már nem önálló cégek, mint inkább együttműködő vállalatok láncolatai, hálózatai versenyeznek egymással. Ez a megállapítás azt is jelenti, hogy az üzleti kapcsolatok megfelelő működtetése ma – az ún. hálózati gazdaság körülmé-

Gelei Andrea

34 nyei között – a versenyképesség kulcskérdése. De vajon mit is jelent ez, az üzleti kapcsolatok megfelelő működtetése? S itt engedje meg a tisztelt olvasó, hogy a mai gazdálkodástudomány egy másik alapvetésére is utaljak! Ez az alapvetés szintén a képességek kérdésköréhez kapcsolódik, amennyiben azt hangsúlyozza, hogy a folyamatos tanulás képessége ma a versenyben való helytállásnak ugyancsak alapfeltétele. Amennyiben van tanuló vállalat, tanuló szervezet, úgy a hálózati gazdaság működési feltételei között kell lennie tanuló kapcsolatoknak, sőt tanuló ellátási láncoknak is! Felmerül a kérdés, hogyan is értelmezhetjük a tanuló üzleti kapcsolat és ellátási lánc koncepcióit? S amennyiben sikerül elméletileg értelmezni és megragadni a tanuló ellátási láncokat, rögtön második kérdésként megfogalmazható: Vajon a vállalati gyakorlat empirikus elemzése során ténylegesen kimutatható-e, hogy a tanuló ellátási láncok, illetve az abban működő vállalatok valóban magasabb teljesítményt tudnak elérni? Cikkünk erre a kérdésre keresi a választ. Elsőként kísérletet teszünk arra, hogy koncepcionálisan megragadjuk a tanuló kapcsolat, majd a tanuló ellátási lánc fogalmait. Ezt követően empirikusan teszteljük hipotézisünket, mely szerint a tanuló ellátási láncban működő vállalatok teljesítménye magasabb, mint az alacsonyabb intenzitású tanulással jellemezhető ellátási láncok teljesítménye. Elemzésünket a Versenyképesség Kutató Központ által 2009-ben végzett kérdőíves felmérés adatbázisán végeztük el.2

A tanuló ellátási lánc fogalmának értelmezése Az ellátási láncot úgy értelmezzük, mint a vevő számára történő értékteremtés folyamatában együttműködő vállalatok csoportját. Minden ellátási lánc ebből következően együttműködő vállalatok között kialakuló üzleti kapcsolatok láncolataként áll elő. Az ellátási lánc értelmezésében tehát ezek az üzleti kapcsolatok kulcsfontosságúak. Igaz ez a tanuló ellátási láncok (Maqsood és társai, 2007) értelmezése során is. Egy ellátási láncot akkor nevezhetünk tanuló ellátási láncnak, ha alapvető építőelemei, az üzleti kapcsolatok tanuló kapcsolatok, azaz e kapcsolatokban együttműködő vállalatok között intenzív tanulás megy végbe. A tanuló ellátási lánc építőeleme tehát a tanuló üzleti kapcsolat. Erre az egyszerű állításra alapozva elemzésünk során azt az ellátási láncot tekintjük majd tanuló ellátási láncnak, mely lánc központi vállalata mind vevői, mind beszállítói oldalán tanuló üzleti kapcsolattal rendelkezik. Persze egy-egy vállalat mind vevőit, mind beszállítóit tekintve számos kapcsolattal rendelkezik. Ezért empirikus elemzésünk szempontjából tovább kell pontosítani értelmezésünket. A kérdőíves elemzés során vizsgált központi vállalatok azon ellátási láncait tekintjük ta-

nuló ellátási láncnak, mely mind kiemelt vevőjével, mind kiemelt beszállítójával intenzív tanulással jellemezhető üzleti kapcsolatot tart fenn. De vajon mikor tekinthető egy üzleti kapcsolat tanuló kapcsolatnak? Ennek tisztázására a tanuló vállalat koncepcióját hívjuk segítségül. A tanuló vállalat koncepciója a vállalatok viselkedéstudományi elméletére vezethető vissza (March – Simon, 1958), mely a szervezeti tanulást elsősorban hatékony problémamegoldásként értelmezi. Az elmélet szerint a szervezetekben ez a hatékony problémamegoldás mindig feltételezi megfelelő atmoszféra, légkör kialakítását. Olyanét, mely a felmerülő problémák megoldása során támogatja a benne dolgozó egyének nyitottságát, kockázatvállalási hajlandóságát, miközben fenntartja biztonságérzetüket is (Argyris – Schön, 1996). A tanuló szervezet egyik első és legnagyobb hatású szakembere Senge (1990) azt hangsúlyozta, hogy e tanulást támogató légkör kialakításában meghatározó szerepe van a vezetőknek, a vezetői stílusnak. Senge volt az első e terület kutatói között, aki normatív jellegű megállapításokat tett a tanuló szervezetekkel kapcsolatban. Próbálta szisztematikusan összefoglalni azokat a jellemzőket, melyekkel egy ilyen vállalatnak rendelkezniük kell. A tanuló szervezetek építőelemeinek azonosításával számos más kutató is foglalkozott (Watkins – Marsick, 2003). Az egyes modellek eltérő mélységben próbálták feltárni egy tanuló szervezet felépítését. Minden modell kiemelte ugyanakkor három építőelem fontosságát (Garvin és társai, 2008): (i) a tanulást támogató vállalati légkört, (ii) a szisztematikus tudásmegosztás és tudásmenedzsment rendszerek működtetését, illetve (iii) a támogató vezetői stílust. A tanuló szervezetnek ez a három építőeleme az üzleti kapcsolatok és ellátási láncok hatékony menedzsmentjével foglalkozó szakirodalomban is megjelenik. Az üzleti kapcsolatok és ellátási láncok sikere alapvetően függ a benne együttműködő szervezetek közötti atmoszféra, légkör jellemzőitől (Håkansson szerk., 1982). A pozitív légkört leginkább a felek közötti elkötelezettség mértékével lehet megragadni (Ford és társai, 1986). Az üzleti kapcsolatokban együttműködő felek közötti elkötelezettség szintjét pedig a két együttműködő partner adott kapcsolatba fektetett ún. reláció-speciﬁkus befektetéseivel lehet mérni. Ezek a befektetések olyanok, melyek csak az adott kapcsolatban igazán értékesek, hasznosításuk, átvitelük más üzleti kapcsolatra nem, vagy csak jelentős veszteséggel valósítható meg (pl. egy személygépkocsikat összeszerelő üzemet JIT rendszerben kiszolgáló beszállítói raktár, mely közvetlenül a szerelőüzem mellé települ). A szisztematikus tudásmegosztás kérdése szintén sokat tárgyalt az ellátási lánc menedzsment szakirodalmában. Az együttműködő felek közötti információ-megosztás (pl. POS, készlet és kapacitás adatok), a közös problémamegoldás és

2 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta.

35 tervezés (Gattora szerk., 2003) hagyományosan is kiemelt működési jellemzői az ellátási lánc tudatos menedzsmentjének. Végül, de nem utolsó sorban a tanuló szervezet harmadik építőeleme – a támogató, vezetői stílus – témaköre sem idegen az ellátási lánc menedzselésével foglalkozó irodalomtól. A szervezeten belül jelentkező vezetői, vezetési stílus ellátási lánc kontextusban a lánc vezető, központi vállalatának a vele együttműködő partnerek irányába gyakorolt vezetési, irányítási stílusával ragadható meg. Ez a kapcsolat irányítására vonatkozó vezetési stílus alapvetően függ attól, hogy milyen elvárásai vannak a központi vállalatnak partnereivel szemben. Minél inkább igaz az, hogy e központi vállalat adott partnerrel kiépített kapcsolatára vonatkozó elvárásai hosszú távú célokat követnek, annál támogatóbb lesz a vállalat hozzáállása, s ezzel vezetési stílusa partneréhez a közös tanulás tekintetében (Dyer – Chu, 2003). Az 1. táblázat összefoglalja a tanuló szervezet és az ennek nyomán értelmezett tanuló üzleti kapcsolat építőelemeit. 1. táblázat: A tanuló szervezet és a tanuló üzleti kapcsolat építőkövei A tanuló szervezet építőkövei, jellemzői

A tanuló üzleti kapcsolat építőkövei, jellemzői

A tanulást támogató vállalati légkör

Az együttműködés során a két fél között kialakuló támogató légkör, melyet a felek közötti elkötelezettség mértékével lehet megragadni, illetve a kapcsolatba ágyazott reláció-specifikus befektetések nagyságával lehet mérni

Szisztematikus tudásmenedzsment rendszer vállalaton belül

Szisztematikus információ- és tudáscsere, közös problémamegoldás, valamint tervezés a partnerek között

A tanulást támogató vezetői stílus

A központi vállalat vezetési stílusa támogató, amennyiben az adott partner kapcsán hosszú távú együttműködési célokat követ

Mint azt korábban már említettük, empirikus elemzésünket a Versenyképesség Kutató Központ 2009-es kérdőíves felmérése során létrejött adatbázist használva végeztük el. Ez a kérdőív alkalmas arra, hogy a tanuló kapcsolatoknak ezt a három építőelemét a kérdőívet kitöltő központi vállalatnak mind kiemelt vevői, mind kiemelt beszállítói kapcsolatára vonatkozóan mérjük. Az egyes tanuló kapcsolatnak mind a három építőelemét (légkör, tudásmegosztás és támogató vezetési stílus) három-három konkrét változóval ragadtuk meg kérdőívünkben. A megfelelő légkört, azaz a felek közötti elkötelezettség mértékét három különböző reláció-speciﬁkus befektetés típus mentén mértük: befektetés eszközökbe, létesítményekbe és humán erőforrásba. A kapcsolatokban zajló tudásmegosztást szintén három elemmel ragadtuk meg: megnéztük, hogy a központi vállalat adott kiemelt partnerével mennyire aktív a keresleti adatok, a készlet adatok megosztása, valamint a tervezési folyamatok összehangolása terén. Végül, de nem utolsó sorban a partnerrel kapcsolatos együttműködési célok orientációját, s ezzel a kapcsolatra jellemző vezetési stílust a következő há-

rom konkrét kapcsolati jellemzővel mértük: vajon mennyire jellemző elvárása a központi vállalatnak partnere irányában a közös innovációk, az összehangolt stratégiai tervek és a közös költségcsökkentési programok kialakítása. Természetesen statisztikailag teszteltük a kérdőívben használt változók adott jelenségek megragadására vonatkozó alkalmasságát. Mind a Cronbach alpha mutatója, mind a változókra végzett faktorelemzés megerősítette, hogy a használt változók alkalmasak a vizsgált jelenségek megragadására. (Minden az elemzésbe vont változót 5 fokozatú Likert skálán mértünk és az SPSS 14.0 verziójával elemeztük.) Az üzleti kapcsolatok tanuló jellegének megragadásához tehát három átfogó jellemzőt és kilenc (3x3) konkrét mutatót használtuk. Annak érdekében, hogy az egyes konkrét mutatókban rejlő információkat a komplex jellemzőkben összegezni tudjuk, indexeket képeztünk. Ezeket az indexeket az egyes jellemzőkhöz rendelt konkrét mutatószámok egyszerű számtani átlagaként határoztuk meg. Például a tanuló üzleti kapcsolat egyik jellemzője az intenzív tudásmegosztás, melyet három konkrét mutatószám segítségével mértünk (1 = nagyon alacsony intenzitású; 5 = kiemelkedően magas intenzitású): mennyire aktív a keresleti adatok és a készlet adatok megosztása, valamint a tervezési folyamatok összehangolása a két együttműködő fél között. A tudásmegosztás index konkrét értékét tehát e három változóhoz rendelt értékek számtani átlagának számításával határoztuk meg. Mivel a három kiemelt jellemzőt mind a vevői, mind a beszállítói kapcsolatokra néztük, összesen hat indexet számoltunk: Vevői kapcsolatot jellemző indexek: TLvevő = Támogató légkör vevői kapcsolatban TMvevő = Tudásmegosztás vevői kapcsolatban VSvevő = Vezetői stílus vevői kapcsolatban Beszállítói kapcsolatot jellemző indexek: TLbesz = Támogató légkör beszállítói kapcsolatban TMbesz = Tudásmegosztás beszállítói kapcsolatban VSbesz = Vezetői stílus beszállítói kapcsolatban

Tanuló üzleti kapcsolatok és tanuló ellátási láncok a hazai gyakorlatban A tanuló üzleti kapcsolat elméleti értelmezése és gyakorlati mérése szükséges volt ahhoz, hogy empirikusan megvizsgáljuk, vajon kimutathatóak-e tanuló kapcsolatok, s ezen keresztül tanuló ellátási láncok a hazai vállalati gyakorlatban. A szervezetközi tanulás intenzitása tekintetében eltérő jellemzőkkel bíró üzleti kapcsolatok, majd ellátási láncok mintánkban történő kimutatása volt ezért a következő lépés. Amennyiben sikerül vizsgálati szempontunk mentén statisztikailag is igazolható módon két, a szervezetközi tanulás tekintetében eltérő fejlettségű vállalatcsoportot kimutatni, következő elemzési lépésünk annak vizsgálata lesz, vajon az

36 intenzívebb tanulással jellemezhető – azaz tanuló – kapcsolatok és ellátási láncok magasabb teljesítményt mutatnak-e, mint a tanulás szempontjából kevésbé fejlett társaik. A Versenyképesség kutatás 2009-es adatbázisában 317 vállalat szerepelt. E vállalatok közül azonban kiemelt vevői kapcsolatára vonatkozóan csak 134, míg kiemelt beszállítói kapcsolatára csak 130 cég töltötte ki a szükséges kérdéseket. Ez volt tehát induló mintáink nagysága a tanuló vevői, illetve beszállítói kapcsolatok elemzésekor. E részmintákat használtuk fel annak vizsgálata során, vajon a kérdőívet kitöltő központi vállalatok között hány vállalat rendelkezik kiemelt vevője és kiemelt beszállítója esetén tanuló, azaz intenzív tanulással jellemezhető üzleti kapcsolattal. E vizsgálat során külön-külön klaszterelemzést végeztünk el a központi vállalatok vevői és beszállítói kapcsolatára vonatkozóan. Klaszterelemzésünket mindkét esetben a három vonatkozó index használatával tettük meg: Vevői kapcsolat esetén tehát a TLvevő, a TMvevő és a VSvevő használatával. Beszállítói kapcsolat esetén pedig a TLbesz, a TMbesz, valamint a VSbesz indexek segítségével. Mind a vevői, mind a beszállítói kapcsolatok klaszterelemzése kimutatott szigniﬁkánsan eltérő vállalatcsoportokat a mintánkban. A 2. táblázat mutatja a vevői kapcsolatokra vonatkozó klaszterelemzés eredményét.

E szerint a 134 vizsgált vevői kapcsolatból 69-et intenzív szervezetközi tanulással és e tanulást támogató megfelelő működési jellemzőkkel írhatjuk le. Ugyanezeket az információkat tartalmazza a következő, 3. táblázat a beszállítói kapcsolatok esetében. Mint látjuk a 130 vizsgált beszállítói kapcsolat közül 64 tanuló, 66 pedig nem tanuló jellegű üzleti kapcsolat. Klaszterelemzések segítségével meg tudtuk tehát határozni azokat a központi vállalatokat a mintánkban, melyek tanuló vevői, illetve tanuló beszállítói kapcsolattal rendelkeznek. Az elméleti felvezetőben kifejtettük, hogy a tanuló ellátási lánc építőköve a tanuló üzleti kapcsolat. Rögzítettük továbbá, hogy elemzésünk során azoknak a központi vállalatoknak az ellátási láncát tekintjük tanuló ellátási láncnak, mely mind kiemelt vevőjével, mind kiemelt beszállítójával intenzív tanulással jellemezhető kapcsolatot tart fenn. Mivel tudjuk, hogy mely vállalat rendelkezik tanuló vevői és tanuló beszállítói kapcsolattal, most már meg tudjuk határozni e két halmaz közös metszetét, azokat a központi vállalatokat, melyek mindkét vizsgált partnerükkel tanuló kapcsolatot működtetnek. Mintánkban 36 olyan vállalatot találtunk, mely mindkét partnerével tanuló jellegű kapcsolatot tart fenn. E vállalatok ellátási láncait tekintjük tanuló ellátási láncnak. 38

2. táblázat: Tanuló és a nem tanuló vevői kapcsolatok jellemzői a vizsgált mintában Támogató légkör (TLvevő)

Tudásmegosztás (TMvevő)

Megfelelő vezetői stílus (VSvevő)

A klaszterekbe tartozó vállalatok száma

Tanuló vevői kapcsolattal rendelkező vállalatcsoport

3,4203

3,5507

3,8744

Nem tanuló vevői kapcsolattal rendelkező vállalatcsoport

1,4400

1,9949

3,0718

Szignifikancia szintje

0,0000

—

3. táblázat: Tanuló és nem tanuló beszállítói kapcsolatok jellemzői a vizsgált mintában Támogató légkör (TLbesz)

Tudásmegosztás (TMbesz)

Megfelelő vezetői stílus (VSbesz)

A klaszterekbe tartozó vállalatok száma

Tanuló beszállítói kapcsolattal rendelkező vállalatcsoport

3,2240

3,5410

3,7865

Nem tanuló beszállítói kapcsolattal rendelkező vállalatcsoport

1,2828

2,4550

3,4899

Szignifikancia szintje

0,0000

0,0500

—

4. táblázat: Teljesítménybeli különbségek a tanuló és a nem tanuló ellátási láncban működő központi vállalatok között A munkaerő elégedettségé-nek növeke-dése az elmúlt három évben

A humán erőforrás tudás-szintjének és képességeinek javulása az elmúlt három évben

Versenyképesség export piacokon alapvetően az alacsony árakra vezethető vissza

Versenyképesség export piacokon alapvetően a jó minőségre vezethető vissza

Versenyképesség export piacokon a vevői elvárások jobb megértésére vezethető vissza

Tanuló ellátási láncok központi vállalatai

2,44

2,69

4,00

4,31

4,08

Nem tanuló ellátási láncok központi vállalatai

2,08

2,31

3,31

3,60

3,47

Szignifikancia szintje

0,10

0,06

0,07

0,05

37 olyan központi vállalatunk volt, mely egyik oldalon sem rendelkezik tanuló kapcsolattal. Ezek az ún. nem tanuló ellátási láncok.3 E két vállalatcsoport teljesítménykülönbségeit vizsgáltuk a továbbiakban, hiszen alapvető kutatási kérdésünk az volt: vajon a tanuló ellátási láncban működő vállalatok teljesítménye magasabb-e, mint a tanulás tekintetében alacsonyabb szinten álló ellátási láncok központi vállalataié? Kereszttábla elemzéssel vizsgáltuk a mintánkban azonosított tanuló és nem tanuló ellátási láncok központi vállalatainak teljesítményét. A vizsgálatba a vállalatok működési teljesítménymutatóit (pl. logisztikai kiszolgálási színvonal mutatói) vontuk be, de vizsgáltuk a tudásmenedzsmenttel kapcsolatos teljesítménymutatókat (pl. a munkaerő tudásszintje) és azt is, vajon milyen tényezők játszanak szerepet az adott vállalat versenyképességének biztosításában (pl. termékminőség, ár). A 4. táblázatban láthatjuk azokat a teljesítménydimenziókat, amelyek tekintetében statisztikailag is igazolható különbség volt kimutatható a két vizsgált vállalatcsoport között. A tanuló ellátási láncokban működő vállalatok exportpiaci versenyképességüket szigniﬁkánsan erőteljesebben köszönhetik termékeik alacsony árának, egyben magas minőségének, illetve annak, hogy jobban megértik vevőik elvárásait, igényeit. Az elemzés arra is rámutatott, hogy a tanuló ellátási láncban működő vállalatok munkatársainak mind tudása, képessége, mind munkahelyével való elégedettsége magasabb, mint a nem tanuló ellátási láncok központi vállalatai dolgozóinak. Ez pedig hosszú távon feltétele a sikernek, ezért fontos eredménynek tekinthető!

Összegzés Kutatásunk során elméletileg értelmeztük, majd a Versenyképesség kutatás 2009-es adatbázisának segítségével empirikusan is vizsgáltuk a tanuló üzleti kapcsolatok és ellátási láncok létezését és működését a hazai vállalati gyakorlatban. Ezzel egy új, a vállalati és a vállalatközi, tehát ellátási lánc kontextusban vizsgált reálfolyamatok egy, az eddigiekben

elhanyagolt aspektusára, a tanulásra hívtuk fel a ﬁgyelmet. Az elsődleges eredmények alapján megállapíthatjuk, hogy a szervezetközi tanulás, tehát tanuló üzleti kapcsolatok és ellátási láncok kiépítése nem csak elméletileg érdekes, de gyakorlati haszna is van, hiszen eredményeink arra utalnak, a szervezetközi tanulás a vállalatok versenyképességének forrása lehet!

Hivatkozott irodalom Argyris, C. – Schön, D. (1996): Organizational Learning II: Theory? Method and practice, MA, Addison-Wesley Dyer, J. H and Chu, W. (2003): The role of trustworthiness in reducing transaction costs and improving performance: empirical evidence from the United States, Japan, and Korea, Organization Science, Ford, D. – Håkansson, H. – Johanson, J. (1986): How do companies interact? Industrial Marketing and Purchasing 1 (1), 26–41 & 78–87. Garvin, D.A. – Edmondson, A.C. – Francesca, G. (2008): Is Yours a Learning Organization?; Harvard Business Review, March, pp. 109 – 116 Gattorna, J.L. (szerk.) (2003): Grower Handbook of Supply Chain Management, 5th Edition, Gower Publishing Company, Burlington Håkansson, H. (szerk.) (1982): International Marketing and Purchasing of Industrial Goods: An Interaction Approach. Chichester, John Wiley & Sons March, J. – Simon, H.A. (1958): Organization, New York, Wiley Maqsood, T. – Walker, D. – Finegan, A. (2007): Extending the “knowledge advantage”: creating learning chains; The Learning Organization, Vol. 14, No 2, pp. 123- 140 Senge, P.M. (1990): The ﬁfth discipline: the art and practice of learning organization; London, Random House Watkins, K. – Marsick, V. (2003): Demonstrating the Value of an Organization’s Learning Culture: The Dimensions of the Learning Organization Questionnaire; Advances in Developing Human Resources, Vol. 5, No. 2, pp. 132- 151

3 Vizsgáltuk az alacsonyabb, illetve a magasabb intenzitású tanulással rendelkező kapcsolatokban működő vállalatok és a tanuló, valamint nem tanuló ellátási láncok alapvető működési jellemzőit (így a méret, a tulajdonosi struktúra és az iparág megoszlását). E tekintetben, statisztikai értelemben is szignifikáns különbségeket az egyes klaszterek között azonban nem találtunk

Kiss János Budapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, egyetemi adjunktus1

A logisztikai innovációk hatása a vállalatok versenyképességére

Kiss János

Absztrakt A cikk a logisztikai innovációk szerepét vizsgálja a versenyképességben egy hazai kérdőíves felmérés alapján. Mind a cégek működési, mind üzleti teljesítményét tekintve az innovatív vállalatok jobb eredményt mutatnak, bár több esetben nem szignifikáns statisztikailag az eredmény. Ez valószínűleg visszavezethető a minta relatíve kis méretére, valamint arra, hogy a logisztikai innovációs fejlesztések eredményei időben késleltetve jelentkeznek, főként a gazdasági mutatókat illetően. A cikk összességében megerősíti, hogy érdemes a vállalatoknak logisztikai technológiáik, eljárásaik kisebb-nagyobb megújítását állandóan szem előtt tartaniuk. Kulcsszavak: innováció, versenyképesség, logisztika, Magyarország

Bevezetés Szinte közhelyszerű megállapítássá vált mára, hogy az innováció nagyon fontos szerepet játszik a nemzetek, a régiók és a vállalatok versenyképességében. Innováció alatt legáltalánosabban újdonságok (termékek, eljárások, szervezeti megoldások) kifejlesztését és sikeres bevezetését értjük. Fontos a sikeresség kritériuma, hisz ha egy új terméket vagy berendezést a vevők nem méltányolnak eléggé, azaz a piacon kudarcot vall, akkor hiába akár a műszaki kiválóság is, legalábbis egyelőre, nem tekinthető innovációnak. Az innovációt tehát a siker minősíti. Az újdonságok lehetnek úttörő jellegűek, amelyek teljesen újszerű, sokszor hosszú és költséges kutatás-fejlesztési munkán alapulnak, s esetleg teljesen új igényeket teremtenek, de lehetnek kisebb léptékűek, a meglévő dolgokat tökéletesítők, vagy a költségeket csökkentők. Néha az innováció nem is annyira a műszaki tartalma miatt tekinthető forradalminak, hanem azért mert radikálisan átértelmezi az adott iparág addigi működését. Gondoljunk például az Apple iPodjára, amelyben nem sok a technológiai újítás, ugyanakkor az iTunes koncepcióval együtt teljesen átrendezte a zeneletöltés piacát, s tulajdonképpen az egész zeneiparban alapvető változásokat hozott. Ugyancsak nem a magas műszaki új1 E-mail: janos.kiss@uni-corvinus.hu

donságtartalma miatt jelentős innováció a konténer, amit a 20. század harmincas éveiben találtak ki, mégis alapvető fontossággal bírt a világkereskedelem második világháború utáni megsokszorozódásban, a ki- és berakodás jelentős mértékű felgyorsításával és a sokkal gazdaságosabb helykihasználással. Ezzel lényegében el is érkeztünk cikkünk témájához, a logisztikai innovációknak a vállalatok versenyképességében játszott szerepének vizsgálatához, amely a Budapesti Corvinus Egyetem Versenyképességi Kutató Központja által 2009-ben negyedik alkalommal indított kérdőíves felmérés adataira épül. Első ízben került be a kérdőívbe konkrét kérdés a logisztikai innovációval kapcsolatban, követve az Európai Unió innovációs felméréseinek gyakorlatát. E felmérések a kilencvenes évek eleje óta folynak háromévenkénti rendszerességgel, s a legutóbbi alkalommal a termék, eljárás és marketing innováció mellett megkérdezték, hogy logisztikai innovációt is bevezetett-e a cég az előző három évben. Ez a tény is jól mutatja, hogy egyre inkább úgy gondolja az innovációval foglalkozó szakmai közvélemény, hogy a termék és termelési innovációk mellett a cégek más tevékenységeiben, beleértve a logisztikát, végrehajtott újításoknak is nagy jelentősége van. Mi lényegében az uniós kérdést fordítottuk le és tettük be a kérdőívbe, ami egész

39 pontosan így hangzott: „Bevezetett-e az Önök cége új vagy jelentősen megújított logisztikai, szállítási vagy disztribúciós módszereket, eljárásokat 2005-08-ban? (A tisztán szervezeti innovációktól tekintsen el!)” Nem csak a konténerhez hasonló radikálisan új koncepciókra gondolunk tehát, hanem kisebb léptékű fejlesztésekre is, hisz minden jó irányú változtatás segítheti a vállalat hatékonyabb működését és ezzel jövedelmezőségét. Cikkünk első részében röviden bemutatjuk az elemzés alapjául szolgáló minta főbb ismérveit, majd mielőtt rátérnék a logisztikai innovációk és a versenyképesség kapcsolatának elemzésére, a hazai vállalatok innovációs tevékenységének főbb jellemzőit ismertetjük a versenyképesség kutatás alapján.2

A minta bemutatása Összességében 287 vállalat töltötte ki a kérdőívnek azt a részét, amelyben az innovációra és a logisztikára vonatkozó kérdések is voltak, így a teljes (300 vállalat) mintának ezt a részét tudtuk bevonni a vizsgálatba. Az 1. és 2. táblázatokból kiderül, hogy a minta nem tekinthető reprezentatívnak a magyar gazdaságra. A létszám kategóriákat tekintve például a nagy és közepes vállalatok felülreprezentáltak, a gazdasági ágak szerint pedig a feldolgozóipar magasan felül-, míg a szolgáltatás alulreprezentált. Hozzá kell tenni, hogy a versenyképesség kutatásunk mindig törekedett az egyes vállalati funkcióknak, valamint a vállalat stratégiájának és szervezeti felépítésének, döntéshozatali mechanizmusainak a versenyképességben játszott szerepének a feltárására. E cél eléréséhez pedig a közepes és nagyobb vállalatok nyújtanak megfelelő terepet. 1. táblázat A vállalkozások száma létszám kategóriák szerint, 2009, százalék Versenyképesség kutatás minta

KSH 2009

Kisvállalat (10-49 fő)

Közepes vállalat (50-249 fő)

Nagyvállalat (250- fő)

Forrás: portal.ksh.hu 2. táblázat A vállalkozások száma gazdasági ágak szerint, 2009, százalék Versenyképesség kutatás minta

KSH 2009

Mezőgazdaság

Feldolgozóipar

Energiaszolgáltatás

0,4

Építőipar

11,6

Kereskedelem

Szolgáltatás

Forrás: portal.ksh.hu

Innovációs tevékenységek 1992-2009 között A következőkben áttekintjük az eddigi négy versenyképesség kutatás alapján a vállalatok innovációs aktivitásának alakulását, és hogy hogyan változott az innovációt akadályozó tényezők megítélése (Kiss, 2012). Hozzá kell tennünk, hogy csupán az első és második felmérés vállalatai között volt nagyobb átfedés, a későbbiekben új cégek kerültek be a mintába, s a minták összetétele között is jelentős eltérések vannak. Az első felmérés során például magasan felül voltak reprezentálva a nagyvállalatok (50 fő alatti kisvállalatok nem is szerepeltek benne), míg soha nem volt ilyen meghatározó a kisvállalatok aránya, mint legutóbb. 1998-ban és 2003-ban egyaránt 5% volt csupán a kisvállalatok aránya, míg 1998-ban 32%, 2003-ban pedig 38% a nagyvállalatoké. Valószínűleg a minták ilyen jellegéből is adódik, hogy 2008-ban jóval kevesebb a különböző innovációhoz kapcsolódó tevékenységet végző cégek aránya, a formális K+F tevékenység kivételével. Ugyanez a csökkenés mondható el a legutóbbi felméréssel kapcsolatban a K+F részleggel rendelkező és az innovációs együttműködésekben résztvevő vállalatok arányát illetően is. Az innováció output oldalát tekintve is szigniﬁkánsan gyengébbek az eredmények a legújabb felmérés adatait tekintve. Például fele annyi cég vezetett be új terméket/szolgáltatást, mint a korábbi felmérések során. 3. táblázat Az innovációt jellemző adatok 1996–2009 között, a vállalatok százalékos aránya szerint Innovációs tevékenységek

1996

1999

2004

Kutatás-fejlesztés

2009 18

Innovációhoz kapcsolódó gépek, szoftverek vásárlása

—

Próbaüzem, felszerszámozás

Licenc, szabadalom, know-how vásárlás

Bevezetéshez kapcsolódó marketing tevékenységek

—

Innovációhoz kapcsolódó oktatás, képzés

K+F részleggel rendelkezik

Innovációs együttműködési megállapodás

Bevezetett új terméket/ szolgáltatást

Bevezetett új eljárást, gyártási technológiát

Innovációs mutatók

Az innováció akadályozó tényezőinek a megítélésében bekövetkezett változásokat szintén a négy felmérés alapján tudjuk áttekinteni. Szembetűnő, hogy az utolsó felmérés átlagai, a legfontosabbnak tartott két akadály kivételével, szinte minden tényezőt tekintve kb. 0,5 ponttal magasabbak az első három felmérés átlagainál. Ez azt

2 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta.

40 jelentheti, hogy összességében nehezebbnek látták az innováció külső és belső feltételeit a cégek az elmúlt évtized végén. Szintén említést érdemel, hogy míg az előző felmérések szerint kimagaslóan a ﬁnanszírozási források hiányában látták az innováció legfontosabb gátját, legutóbb már ez hátrébb került, s az állam szerepét ítélik meg nagyon negatívan. Megemlíthetjük még, hogy a tényezők fontossági sorrendje nagyjából stabil, ugyanakkor az innovációs menedzsmentben történő javulás jele lehet, hogy míg az előző felmérések során kb. a 4-5. helyen volt a 12 tényező között, a 2008-ra vonatkozó adatok szerint az utolsó helyre került. 4. táblázat Az innováció akadályozó tényezői 1996–2009 között Az innováció akadályozó tényezői

1996

Adóztatás, törvények, előírások Adóztatás

1999

2004

2009

—

2,90

—

2,88

2,63

—

3,33

Törvények, előírások

2,22

2,36

—

3,26

Finanszírozási források hiánya

3,77

3,50

3,38

—

Külső finanszírozási források hiánya

—

3,12

Saját finanszírozási források hiánya

—

2,99

Hiányzik a vevők új termékek iránti igénye

2,34

2,30

2,38

2,85

Nehezen kézben tartható innovációs költségek

2,40

2,31

2,25

2,71

Piaci információk hiánya

2,40

2,28

2,18

2,60

Nehéz kooperációs partnert találni

1,86

2,02

2,06

2,56

Szakképzett munkaerő hiánya

2,27

2,38

2,41

Korábbi innováció feleslegessé teszi az újabbat

1,77

1,85

1,80

2,37

Műszaki információk hiánya

2,04

2,11

2,07

2,36

Innovációs menedzsment gyengesége

2,36

2,40

2,26

2,33

(1 = elhanyagolható, 5 = döntő mértékben)

1. ábra

4,5

A logisztikai

innováció hatása

3,5

a működési teljesítményre

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Szállítás pontosság a

Igénykielégítés rugalmassága

n.sz. = nem szignifikáns

Termelési rendszer rugalmassága (n.sz.)

Logikai rendszer hatékonysága (n.sz.)

Logisztikai innováció van

Szállítási idő rövidsége (n.sz.)

Elosztási csatornák szervezettsége (n.sz.)

Logisztikai innováció nincs

A logisztikai innovációt megvalósító cégek főbb jellemzői Először a vállalatok alapadatait tekintve vizsgáltuk meg az innovatív cégek jellemzőit. A 287 vállalat közül 39 (14%) vezetett be logisztikai innovációt az adott időszak alatt, ami jóval kevesebb az eljárás innovációkat és az új terméket bevezetőkénél. Elmondhatjuk, hogy szigniﬁkáns módon inkább a nagyobb vállalatok közül kerültek ki a logisztikai tevékenységükben újításokat megvalósítók. A létszámot tekintve az ő átlagos létszámuk 257 fő, míg a többi vállalaté 154 fő. Az eszközértéket (4,4 Mrd Ft vs. 2,1 Mrd Ft) és az árbevételt (5,7Mrd Ft vs. 2,8Mrd Ft) tekintve is kétszeres a különbség az innovátorok javára. Hozzá kell tennünk, hogy a termék és a technológiai innovációkat is elsősorban a nagyobb méretű vállalatok valósították meg. Az exportorientációt tekintve nincs semmilyen eltérés a két csoport között, ugyanakkor inkább a külföldi tulajdonúak az innovatívabbak, mert körükben 23% vezetett be új logisztikai módszereket, eljárásokat, a hazaiak körében pedig 15%, igaz a különbség statisztikailag nem szigniﬁkáns.

A logisztikai innováció hatása a működési és az üzleti teljesítményre Fő kutatási kérdésünk az volt, hogy a logisztikai innovációk hozzájárulnak-e a vállalatok versenyképességéhez. A versenyképességet a működési és az üzleti teljesítménnyel mértük. Mindkét esetben 1-től 5-ig pontozhatták a vállalatvezetők cégük teljesítményét összevetve a legerősebb versenytársukkal, illetve az üzleti teljesítményt tekintve az átlagos iparági színvonallal is. A szubjektív megítélést nem zárhatjuk ki, de a Versenyképesség kutatás eddigi minden körében ki tudtuk mutatni ellenőrző kérdésekkel, hogy a válaszok jól tükrözik a cégek valós helyzetét, beleértve a jövedelmezőségüket is. Amint az 1. ábra mutatja a hat teljesítménymutatóból háromban szignifikánsan jobbak a logisztikai innovátorok: a szállítás pontosságát, a vevői igény kielégítés rugalmasságát és az elosztási csatornák szervezettségét tekintve. Nem állíthatunk fel persze egyértelmű összefüggést az új logisztikai módszerek bevezetése és e mutatók között, hisz elképzelhető, hogy ettől függetlenül is jó eredményeket értek el e téren ezek a cégek, de mindenképpen szerepe lehet benne a vizsgált időszakban megvalósított logisztikai fejlesztéseknek is. Ugyanakkor a logisztikai rendszerek hatékonyságát illetően, ahol leginkább gondolhatunk a közvetlen hatásra, nincs szignifikáns különbség a két csoport között. A szállítási határidő rövidségét és az elosztási csatornák szervezettségét tekintve ugyan jobbak az innovatív vállalatok, de statisztikailag még éppen nem tekinthetőek szignifikánsnak ezek a különbségek.

41 Amint a 2. ábra mutatja, egyedül az iparági átlaggal való összevetésben, az árbevétel alapján mért piaci részesedést tekintve jobbak szignifikánsan az innovatív cégek, tehát összességében nem találtunk egyértelmű kapcsolatot a logisztikai innováció és az üzleti teljesítmény között. Árnyalja azonban a képet, hogy ebben az esetben egy pillanatfelvételről van szó, tehát elképzelhető, hogy e logisztikai innovációk pozitív hatása késleltetve jelentkezik.

2. ábra £±¥

A logisztikai

£±¤

innováció hatása

£±£

az üzleti

£±¢

teljesítményre

Összegzés

Legerősebb versenytárs: jövedelmezőség (n.sz.)

Legerősebb versenytárs: piaci részesedés (n.sz.)

n.sz. = nem szignifikáns

Bár kutatásunk nem igazolta egyértelműen azt, hogy a logisztikai fejlesztéseket végrehajtó, vagy a mások által már alkalmazott logisztikai technológiákat, módszereket átvevő cégek működési és üzleti teljesítménye jobb, mint a nem fejlesztő cégeké, azért az összkép azt mutatja, hogy érdemes ezekbe a fejlesztésekbe beruházni. Jól látszik például, hogy néhány, a logisztikai szolgáltatási színvonalat meghatározó mutatót tekintve egyértelműen előnyben vannak e cégek, aminek bizonyos időn belül meg kell mutatkoznia az üzleti teljesítményben is.

Iparág: árbevételarányos nyereség (n.sz.)

Logisztikai innováció van

Iparág: tőkejövedelmezőség (n.sz.)

Iparág: piaci részesedés

Logisztikai innováció nincs

Hivatkozott irodalom Kiss J. (2012): Vállalati versenyképesség és innováció. Műhelytanulmány. BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutató Központ. http://www.versenykepesseg.uni-corvinus.hu/ﬁleadmin/ user_upload/hu/kutatokozpontok/versenykepesseg/Kiss_Janos_ Vallalati_versenykepesseg_es_innovacio.pdf KSH (2011), http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/ xstadat_eves/i_qpg001b.html Letöltés ideje: 2011.11.14

András Krisztina Budapesti Corvinus Egyetem, Üzleti Gazdaságtan Tanszék, egyetemi adjunktus1

Jandó Zoltán Budapesti Corvinus Egyetem, Üzleti Gazdaságtan Tanszék, PhD hallgató

Hivatásos sportvállalatok nemzetközivé válása Absztrakt A tanulmány bemutatja a sportszolgáltatások néhány egyediségét, amelyek a nemzetközivé válás szempontjából is relevánsak, ezt követően a nemzetközivé válás első logikai lépéseként megvizsgálja, hogyan és milyen okból lépnek külpiacra a sportszolgáltatást nyújtó cégek. Miután a sportvállalatok bevételei öt különböző piacról származnak, az egyes piacokon külön tárgyaljuk a nemzetközi terjeszkedés motivációit és formáit. András Krisztina

Kulcsszavak: nemzetköziesedés, hivatásos sportvállalat, sportgazdaságtan, sport piacok

Bevezetés

Jandó Zoltán

Napjainkra a hivatásos sport számos területe a szórakoztatóipar részévé vált, az ehhez tartozó vállalatokkal versenyez fogyasztóiért. A végső fogyasztók igényeit – az üzleti szféra más ágaihoz hasonlóan (Chikán–Gelei, 2005) – vállalatok láncszerű értékalkotó összekapcsolódása, ún. ellátási lánc, gyakran hálózat formában elégíti ki. A sportvállalatok gazdaságtani értelmezése a chikáni (1991) vállalatgazdaságtan logikáját követi. András (2003) alapján a sportvállalatok: sporttevékenységhez kapcsolódó üzleti vállalkozások szervezeti kerete2. Ezen vállalatok egyik sajátossága, hogy bevételeiket öt különböző, de egymással szoros kapcsolatban álló piacról szerzik be (András, 2004). Az értelmezés a témához kapcsolódóan lehet szűk és tág. A szűk értelmezésben sportvállalat alatt csak a végső fogyasztóval kapcsolatba kerülő sportszolgáltató vállalatot értjük, míg a tág értelmezés a láncban a végső fogyasztótól távolabb eső szereplőkre, pl. a sportszer- és felszerelésgyártókra, a sportlétesítményekre, más beszállítókra is kiterjed.

Ezek a láncok, illetve hálók napjainkra gyakran nemzetállami határokat átlépve, nemzetközi szerepvállalással jellemezhetők. Az alábbi tanulmány célja a nemzetközivé válás aspektusából megvizsgálni a sportvállalatokat.3 Legfőbb elméleti hátteret a nemzetközi üzleti gazdaságtan, a vállalatgazdaságtan és a sportgazdaságtan irodalma adja. A megközelítés mégis újszerű, mert míg a nemzetközi üzleti gazdaságtan fókuszában jellemzően a termelő vállalatok állnak, addig e tanulmány a szolgáltatókra, azok speciális jellemzőire helyezi a hangsúlyt. A sportgazdaságtani irodalmak jellemzően a szűk értelmezésű sportvállalatok szemszögéből vizsgálják a hivatásos csapatokat működtető sportcégeket, azok (üzleti) működését. A nemzetközivé válás irodalmában pedig a sportágak globalizálódása áll. A tanulmány középpontjában a nemzetközivé válás első logikai lépése, a külpiacra lépés módjának megválasztása (Czakó, 2010) áll. Arra keressük a választ, hogy milyen tényezők ösztönzik a hivatásos sportvállalatokat a külpiacra lépésre, mi ezeknek a célja a nemzetközi terjeszkedéssel, milyen formá-

1 E-mail: krisztina.andras@uni-corvinus.hu 2 Ezek alapján a hivatásos csapatokat működtető sportvállalatokat a továbbiakban hivatásos sportvállalatoknak hívjuk (pl. a magyar első osztályú futballbajnokságban csapatokat működtető gazdasági társaságok teljes köre). Ezen vállalati megközelítés önkényesen szűken értelmezett, amennyiben csak azokat érti ide, amelyek a sportszolgáltatás nyújtásában közvetlen kapcsolatban állnak a végső helyszíni és médiafogyasztókkal. A hivatásos sport legfőbb jellemzője, hogy a sportoló ebben az esetben a sportolói tevékenységre szakosodó, speciális munkaerő, akinek jövedelme közvetve vagy közvetlenül a sporthoz kapcsolódik. 3 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/KMR-2010-0005 projekt támogatta. Az alábbi tanulmány András, K. – Jandó, Z. (2011): Sportvállalatok külpiacra lépése – Elméleti alapok, Budapest BCE Vállalatgazdaságtan Intézet, Versenyképesség Kutató Központ, műhelytanulmány felhasználásával készült..

43 ban valósulhat ez meg, milyen előnyei és hátrányai lehetnek a különböző külpiacra lépési formáknak. A tanulmány szól azokról a sajátosságokról, amelyek abból adódnak, hogy ezen vállalatok szolgáltató, sportszolgáltatást nyújtó cégek, illetve megvizsgáljuk, hogy a hivatásos sport egyes piacain milyen eltérő okai lehetnek a nemzetközivé válásnak, s milyen speciális módjait választhatják a cégek a külpiacra lépésnek.

A stratégiai előnyöket (eszközöket) keresők esetében a külpiacra lépést olyan tényezők motiválják, mint a hosszú távú versenypozíció megvédése és/vagy megerősítése, a kritikus tömeg elérése és a növekedés. A fenti csoportosítást még számos motiváló tényező kiegészítheti, azonban leggyakrabban ezek egyike, esetleg kombinációik indokolják a külpiacra lépést.

A külpiacra lépés motivációi

A külpiacra lépés típusai

A hivatásos sportvállalatok esetében a nemzetközi terjeszkedést motiváló okok sok tényezővel függhetnek össze. A gazdaság aktuális helyzetétől, az adott sportág ágazati sajátosságaitól, a sportvállalat tulajdonosi hátterétől a vállalat méretéig nagyon színes a kép. A nemzetközi gazdaságtan irodalmában John Dunning (1992) motivációs csoportjai4 jelentik a legjellemzőbb fogódzót5. Az erőforrás keresés, mint dunningi motiváció a hivatásos sportvállalatok esetében a játékospiac esetében érhető tetten. Amikor a külpiacra lépés hátterében valamilyen speciális erőforráshoz való olyan hozzájutás áll, amivel javítható a szolgáltatás minősége, illetve csökkenthetők az utánpótlás nevelési (előállítási) költségek. Jelenleg több olyan magyar csapatsportág is van, amelyik a venni vagy gyártani kérdés esetében a sportolói igazolás mellett dönt, és a határon túli játékospiacról választ sportolót magának. A háttérben jellemzően az ár-érték arányban olcsóbb külföldi sportolói igazolások, illetve az utánpótlás-nevelés hosszabb ideig tartó volta, kockázatos megtérülése áll. A piackeresők motivációs csoportjába azok a sportvállalatok sorolhatók, amelyek külpiacra lépésének elsődleges célja a bevételek növelése. Magyarország esetében is a legjellemzőbb okot a magyar piac kicsiny volta, a fogyasztói piac ﬁzetőképessége, a fogyasztók jellemzői, ti. az egyéni fogyasztók fogyasztási szokásai, illetve a szervezeti fogyasztók hiánya, azok igényeit kielégíteni nem tudó sportlétesítmények adják. A hatékonyságkeresők speciálisan jelennek meg a hivatásos sportban. A sportvállalat hatékonyságát a szereplők nem annyira a gazdasági működésben, hanem a sportszakmai teljesítmény növelésében vélik megtalálni. A hivatásos jégkorong egyik sikercsapata, az Alba Volán6, aminek első csapata a 2007/2008-as idény óta vesz részt az osztrák bajnokságban (Erste Bank Eishockey Liga – röviden EBEL), míg a farmcsapat a MOL Ligában indul (wikipédia). Ebben az esetben a nemzetközivé válás egy nemzetközi bajnoki rendszerben való indulással valósult meg, és hátterében a külföldi terjeszkedéssel elérhető racionalizálás, tanulás, specializáció áll.

A külpiacra lépési formáknak alapvetően két nagy típusát különböztethetjük meg, a tranzakción, illetve a tőkebefektetésen alapulókat. Ezt a két csoportot ugyanakkor további típusokra oszthatjuk, így tranzakción alapuló külpiacra lépésnek tekinthető a közvetlen és a közvetett export, valamint a különböző szerződéses megállapodások, mint a licence és a franchise, illetve bizonyos vállalati funkciót érintő kontraktusok. A tőkebefektetésen alapuló külpiacra lépés során ezzel szemben a hivatásos sportvállalat valamilyen mértékű tulajdonosi jogosítványt szerez egy, a célországban tevékenykedő vállalatban. Ilyen piacra lépésnek számít a nemzetközi közös vállalat alapítása, a külföldi leányvállalat létrehozása, a zöldmezős beruházások, illetve a külföldi vállalatfelvásárlások (Czakó, 2010).

4 5 6 7 8

A hivatásos sportvállalatok szolgáltatásból eredő külpiacra lépési sajátosságai A szolgáltatásokat Gelei és Demeter (2002) alapján a tevékenységi oldalról közelítve értelmezzük, azaz mint a rendelkezésre álló erőforrások felhasználása arra a célra, hogy a fogyasztó állapotában és/vagy egy jószág állapotában változásokat végrehajtva értéket7 teremtsen. A szolgáltatások Papp (2010) alapján történő megközelítésének négy legfontosabb tulajdonságát8 a fogyasztói részvétellel egészíti ki több szerző. Fließa és Kleinaltenkamp (2004) például úgy fogalmaznak, hogy a szolgáltatási folyamat legmeghatározóbb tulajdonsága, hogy nem mehet végbe a fogyasztó nélkül, Sampson és Froehle (2006) pedig ennél is tovább megy: szerintük a fenti négy tulajdonság valójában nem a szolgáltatások sajátosságai, hanem csak olyan jelenségek, amelyek a fogyasztói inputból, annak szükségességéből erednek. A sportszolgáltatások esetében nem vagy csak nehezen általánosíthatók a nemzetközi üzleti gazdaságtan jellemzően termelésre vonatkozó megállapításai. Az alábbiakban András és társai (2011) alapján a szolgáltatások néhány olyan tulajdonságát emeljük ki, amelyek a külpiacra lépéshez kapcsolódó szolgáltatási sajátosságként jelennek meg.

Dunning, J.H. (1992) ezen motivációs csoportokat a közvetlen külföldi tőkebefektetések révén terjeszkedő vállalatokra alakította ki. Idézi: Dr. András, K.- Jandó, Z. (2011): Sportvállalatok külpiacra lépése – Elméleti alapok A pontos neve: SAPA Fehérvár AV 19 Székesfehérvár jégkorong csapata Chikán – Demeter (szerk.) (1999) alapján érték az, amiért a fogyasztó hajlandó fizetni. HIPI: sokféleség (heterogenity), megfoghatatlanság (intangibility), tárolhatatlanság (perishability), elválaszthatatlanság (inseparability)

44 Piackeresés: Az elválaszthatatlanságból, illetve a fogyasztói részvételből eredően a szolgáltató cégek az esetek többségében piacszerzési céllal válnak nemzetközivé, azaz a Dunning által felsorolt négy külpiacra lépési cél közül a szolgáltató vállalatok esetében leggyakrabban a piackeresés jelenik meg, mint fő motiváció. Az export problematikája: A szolgáltatások megfoghatatlanságuk miatt fő szabály szerint nem szállíthatók, s ennek megfelelően nem is exportálhatók, azaz a külpiacra lépés típusai közül elvileg a közvetett és közvetlen export sem működőképes. A gyakorlatban azonban ez nem minden esetben érvényesül ilyen szigorúan, hiszen akadnak olyan szolgáltatások, amelyek valamilyen módon szállíthatóvá tehetők, vagy a technológiai fejlődésnek köszönhetően képesek leküzdeni a tér okozta akadályokat (Ikechi – Sivakumar, 1998). Létesítmény-elhelyezés jelentősége: A fogyasztói részvétel és a tárolhatatlanság miatt egy adott pillanatban ki nem használt szolgáltatási kapacitás elvész. Éppen ezért a szolgáltató szektorban meghatározó az ütemezés és a kapacitásmenedzsment kérdése, hiszen a szolgáltatások iránti kereslet jellemzően nem kiegyensúlyozott, hanem szezonálisan, sőt rövid időn belül is nagyon ingadozó, gyakran csak nehezen kiszámítható lehet. Ezek eredményeként – mint a fenti probléma kezelésének egyik eszköze – igen fontos szerepet kap a szolgáltatások esetében a létesítmény-elhelyezés, amely a külpiacra lépés, illetve a külföldi fogyasztók számára történő szolgáltatás esetén is igen releváns probléma. A későbbiekben még látni fogjuk, hogy különösen akkor lehet ez kulcskérdés, ha – mint a hivatásos sportban is – az adott szolgáltatás létesítményhez kötött, s a létesítmény nem sokszorozható.

A hivatásos sportvállalatok külpiacra lépése az egyes piacokon Bár a szolgáltatások előzőekben bemutatott sajátosságai többségében a sportszolgáltatások esetében is megjelennek, utóbbiakat számos egyéb egyedisége is elválasztja a többi szolgáltatástól (Chelladurai 1992). Ezek közül a nemzetközivé válás szempontjából a legfontosabb talán, hogy a sportszolgáltatást nyújtó cégek jellemzően többféle igényt elégítenek ki. Az igények sokféleségéből kiindulva András (2004) a labdarúgás példáján öt piacot azonosított, amelyekről a sportszolgáltatást nyújtó vállalatok bevételei származhatnak. Ezek az alábbiak: • Fogyasztói piac, ahol a csere tárgya a sportesemény helyszíni, vagy médián keresztüli megtekintésének lehetősége, illetve a hozzá kapcsolódó élmény, szórakozás. • Közvetítési jogok piaca, ahol a termék az adott sportesemények közvetítésének lehetősége. • Szponzori piac, ahol a sporttal kapcsolatos képzettársításért ﬁzetnek a vevők (szponzorok).

• Játékospiac, ahol a sportoló játékjoga a csere tárgya. • Merchandise piac, ahol a fogyasztói oldalon jellemzően a fogyasztói piac vásárlóinak egy része jelenik meg, s logóval, szimbólumokkal ellátott termékeket vásárolnak. Miután az egyes piacokon eltérő motivációi lehetnek a külpiacra lépésnek, illetve a szolgáltatások különbözősége miatt a fent bemutatott, szolgáltatások nemzetközivé válására jellemző tulajdonságok, és egyediségek eltérő módon érvényesülnek, ezért az egyes piacokon érdemes külön megvizsgálni a külpiacra lépést. 1. táblázat: A hivatásos sport piacain azonosítható külpiacra lépési célok és formák Piac típusa

Külpiacra lépési célok

Külpiacra lépés módja

Fogyasztói piac

jellemzően piacszerzési cél

helyszíni nézők: fogyasztók importja médiafogyasztók: licenc alapú

Szponzori piac

jellemzően piacszerzési cél

hosszú távú, kétoldalú szerződéses kapcsolat

Közvetítési jogok piaca

fogyasztói piac bővítése, közvetetési jogok piacáról származó bevételek növelése

hosszú távú, kétoldalú szerződéses kapcsolat

Merchandise piacszerzés, bevétel piac növekedés Játékospiac

bármelyik forma választható

vevőként: vevőként: erőforrás-szerzési egyszeri adásvételtől cél, eladóként: piacszerzés, a tőkebefektetésig, bevételnövelés eladóként: egyedi export

Forrás: András et al. (2011) alapján a szerző

A piacok közül a legfőbb a fogyasztói piac, ami megteremti a sportvállalatok üzleti működésének, valamint a többi piacon való sikeres megjelenésnek az alapját. A fogyasztói piacon való (esetenként határokon átnyúló) terjeszkedés azért meghatározó a sportvállalat számára, mert ennek a piacnak a mérete a cég többi piacáról származó bevételét is jelentősen befolyásolja, emiatt a fogyasztói piacon egyértelműen piacszerzési céllal kezdenek határokon átnyúló tevékenységbe a sportvállalatok. A cégek alapvetően bevételeik növelésére törekszenek, a sport sajátosságából eredően azonban ez a hatás nem feltétlenül ezen a piacon jelenik meg. A nemzetközi terjeszkedés eredményeként megugró nézőszám a fogyasztói piac legfontosabb bevételi elemére – a jegyárbevételre – ugyanis jellemzően nincs hatással, az elért fogyasztók számának emelkedése így a fenti logika mentén közvetetten a szponzori és közvetítési jogok piacán fejti ki jótékony hatását. A külpiacra lépés módjának megválasztása már nem ilyen egyszerű és egyértelmű kérdés. Ennél a pontnál mindenképpen ki kell emelni, hogy a legtöbb sportág esetében kétféle fogyasztóról beszélhetünk: akadnak olyanok, akik a helyszínen kísérik ﬁgyelemmel a versenyeket (helyszíni fogyasztók), illetve vannak, akik a TV-ben nézik meg, esetleg más médiumon keresztül követik a sporteseményeket (médiafogyasztók). A piac két szegmense között a nemzetközi terjeszkedés céljában nincs különbség, a külpiacra lépés

45 módjában azonban a két szolgáltatás eltérő jellege miatt van, éppen ezért a továbbiakban érdemes külön tárgyalni a helyszíni és médiafogyasztók piacát. A helyszíni nézők esetében arról a piacról beszélünk, ahol a fogyasztók azért ﬁzetnek, hogy a szolgáltatást annak helyszínén tekinthessék meg. Itt egyértelműen érvényesül a szolgáltatások azon két tulajdonsága (elválaszthatatlanság és megfoghatatlanság), amelyek miatt a szolgáltatások nem exportálhatók, így a külpiacra lépés ezen típusa nem megvalósítható. Ilyenkor általában a nemzetközivé válás kezdeti szakaszában a külföldi tőkebefektetést választják a szolgáltató cégek, a sport sajátosságaiból eredően azonban itt erre sincs lehetőség. Éppen ezért a helyszíni nézők piacán csak egy igen speciális módon lehetséges a külpiacra lépés, ez pedig nem más, mint a „fogyasztók importja”. A határon túli terjeszkedésre vágyó társaság célja ilyenkor az lehet, hogy minél több külpiaci fogyasztót vonzzon az eseményre, ez pedig egyes vállalati funkciók (így például a marketing) esetében egyértelműen nemzetközi szemléletmódot feltételez. Bár az elv elvontnak, a kivitelezés pedig nehézkesnek tűnhet, bizonyos sportágak esetében, például Forma-1 (Jandó, 2008) a fogyasztók exportja bevált, s széles körben alkalmazott módszer. Érdemes megjegyezni, hogy egyes sportágaknál egyedi esetekben az is megoldható, hogy egy sportvállalat külföldön nyújtson szolgáltatást (gondoljunk csak az európai labdarúgó-, vagy az amerikai futball csapatok vendégjátékaira) ez azonban sohasem tartós állapot, s közvetlenül a fogyasztói piacról származó bevételek szempontjából sem meghatározó. A médiafogyasztók esetében a külpiacra lépés az előzőektől teljesen eltérő módon valósul meg. Fontos látni, hogy a sport fogyasztói bázisának tömegessé válását épp a televíziós közvetítések tették lehetővé, hiszen míg a helyszíni nézők piacán a létesítmény befogadóképessége korlátozza a tényleges fogyasztók számát, addig a piacnak ezen szegmensében ilyen ﬁzikai korlát nincs. Ennek megfelelően a sportvállalatok nemzetközivé válásában a fogyasztói piacon a médiafogyasztók kaptak igazán hangsúlyos szerepet, sőt valójában a (határokon átnyúló) terjeszkedést épp az tette lehetővé, hogy a technológia fejlődés eredményeként a médián keresztül sikerült exportálhatóvá tenni a sportszolgáltatásokat. Bár a két szolgáltatás (a helyszíni, illetve a médiafogyasztóknak nyújtott) korántsem azonos, ezt az áldozatot vállalni kellett annak érdekében, hogy a sportvállalatok működésüket üzleti alapra helyezhessék, hiszen csak így lehetett megteremteni a szponzori és közvetítési jogok piacának kialakulásához szükséges tömegbázist. A fentiek alapján már látható, hogy a külpiaci médiafogyasztókhoz egy speciális export révén jut el a sportszolgáltatás, ahol a kivitel lehetősége úgy teremtődött meg, hogy sikerült feloldani a szolgáltatás elválaszthatatlansága és megfoghatatlansága miatti akadályokat. Fontos ugyanakkor megjegyezni, hogy itt a külföldi értékesítést egy szerződéses médiapartner végzi, így ilyen szempontból akár licenc alapú szerződéses kap-

csolatnak is tekinthetjük a külpiacra lépés módját, ami már a sportvállalat (vagy inkább a jogtulajdonos) részéről egy jóval magasabb szintű ellenőrzést feltételez. A sportvállalat célja a nemzetközi terjeszkedéssel a szponzori piacon is egyértelműen bevételei növelése, azaz itt is piacszerzési szándékkal jelenik meg a külpiacokon a cég. A piac specialitását az adja, hogy egy adott sportvállalat esetében a szponzorok száma több okból is korlátozott, így a külpiacra lépésnél nem feltétlenül a tényleges, sokkal inkább a potenciális vevők körének kibővítése lehet a cél. Azaz, a vállalat arra törekszik, hogy nagyobb körből meríthessen, amikor a lehetséges szponzorokkal tárgyal. Ez egyben a piac jellemzőiről is sokat elárul, s jelzi, hogy – kedvező gazdasági környezetben és a legismertebb sportvállalatok esetében mindenképp – egy alapvetően szívásos piacról beszélhetünk (Kornai 1986), ahol az eladók (szponzoráltak) vannak erőfölényben. Fontos ugyanakkor megjegyezni, hogy a szponzori piacon történő külpiacra lépésnek alapfeltétele a széles fogyasztói kör, s gyakran a sportvállalat fogyasztói piacának nemzetközi jellege is. A külpiacra lépés módja is igen sajátos, nehezen behatárolható formában történik. A szolgáltatás ugyanis alapvetően itt, nem helyhez vagy személyhez, hanem egy másik szolgáltatáshoz kötött, azaz az elválaszthatatlanság ebben az esetben nem hagyományos értelemben jelenik meg. A többi szolgáltatástól eltérően a szponzorációnál nem a fogyasztás és az előállítás elválaszthatatlan, hanem az alap (sport) és a szponzori szolgáltatás. Ennek megfelelően a külpiacra lépésnél a szolgáltatás vevőhöz való eljuttatása nem is szükséges, az az alapszolgáltatáshoz kapcsoltan automatikusan eljut a rendeltetési helyére. Így külpiacra lépés a szolgáltatás helyétől függetlenül valósul meg általában hosszú távú, és kétoldalú kapcsolat (szerződés) keretében. A nemzetközi terjeszkedésnek a közvetítési jogok piacán kettős célja van. Ezek közül az egyik – amelyről korábban már ejtettünk szót – az alap (sport)szolgáltatáshoz kapcsolódik, hiszen a külföldi közvetítésekkel részben a fogyasztói piac bővítését igyekszik elérni a sportvállalat. A másik cél, ehhez szorosan kötődve, a közvetítési jogok piacáról származó bevételek növelése. A közvetítési jogok iránt megjelenő kereslet származtatott, abban az értelemben, hogy mértékét az alapszolgáltatás iránti kereslet határozza meg. A médiatársaságok annál többet hajlandók ﬁzetni egy sportesemény (vagy sorozat) műsorra tűzésének lehetőségéért, minél több ember kíváncsi ezekre a rendezvényekre. A sportvállalat így egyrészt rá van utalva a médiacégekre, hiszen a közvetítések révén tudja megteremteni a különböző piacokról származó bevételek növeléséhez szükséges fogyasztói bázist, másrészt egyfajta szolgáltatást nyújt a vele szerződésben álló médiatársaságnak, amiből bevétele származik. Itt érdemes megjegyezni, hogy a közvetítési jogok piacán az egyes sportvállalatok alkupozíciójuk javítása érdekében gyakran közösen (például szövetségi szinten) jelennek meg, amely

46 olyan sportvállalatok számára is lehetővé teszi a határokon átnyúló szolgáltatásnyújtást, amelyek erre önmagukban nem lennének képesek. A nemzetközi terjeszkedés motivációja így – akárhonnan is szemléljük – a piackeresés. A külpiacra lépés módját ugyanakkor már nem ilyen egyszerű meghatározni, a szponzori piachoz hasonlóan ugyanis itt sem a hagyományos típusok egyikével találkozhatunk: a külpiacra lépés itt is általában hosszú távú, és kétoldalú kapcsolat keretében valósul meg. A külpiacra lépésnek – a közvetítési jogokéhoz hasonlóan – a merchandise-piacon is kettős célja lehet. Egyrészt a merchandise-termékek nemzetközi értékesítése gyarapítja a vállalat bevételeit, másrészt a szurkolói elkötelezettség növelése révén bővítheti az alapszolgáltatás fogyasztói körét is. Bár a célok két külön piacot érintenek, a vállalat mindkét esetben piacszerzésre törekszik. A külpiacra lépés módja ugyanakkor itt merőben eltér az eddig bemutatott piacok esetében tapasztalttól, hiszen ezúttal nem egy szolgáltatás, hanem különböző termékek értékesítéséről beszélünk. Ennek megfelelően a sportvállalat a különböző tranzakciókon, illetve tőkebefektetésen alapuló külpiacra lépési módok bármelyikét választhatja, s lehetősége van a kockázatok csökkentésére is azzal, hogy először egy kisebb befektetéssel járó típus mellett dönt, majd tapasztalatai bővülésével fokozatosan növeli elkötelezettségét az adott piac mellett. A hivatásos sportolók játékospiaca világméretű, kiterjedt munkaerőpiac, ahol hivatásos sportolók nemzetközi transzfere zajlik. A játékospiacon a csere tárgya egy speciális vagyoni értékű személyi jog, a játékjog, amit úgy értelmezünk, mint a sportoló sporttevékenységhez fűződő ﬁzikai és szellemi képességeinek összességét. Miután olyan személyhez kötődő vagyoni értékű jogról van szó, amely nem idegeníthető el, ezért a valóságban a játékjog használatának meghatározott időre történő átruházásáról beszélünk. A piac egyik specialitását ugyanakkor az adja, hogy az esetek jelentős részében a felek üzleti megfontolásból nem várják meg, hogy a kontraktus lejárjon: a jogokat éppen ellenőrző sportvállalat ellenérték fejében még a szerződés kifutása előtt átruházza a sportoló játékjogát egy másik sportvállalatra. A különböző lehetséges szerepek (eladó, vevő) miatt ezen a piacon több oka is lehet a sportvállalatok határon átnyúló terjeszkedésének. Amenynyiben a vállalat vevőként jelenik meg a játékospiacon, akkor az eddigiektől eltérően általában nem piac, hanem erőforrás-szerzési szándékkal terjeszkedik külföldön. Fon-

tos látni, hogy egy játékos szerződtetése tulajdonképpen kettős ügylet, hiszen a már sokat emlegetett játékjog mellett munkaerőt is beszerez a sportvállalat. Merőben más a helyzet, ha sportvállalat eladóként tűnik fel a játékospiacon. Ilyenkor a külföldi vevővel szerződést kötő társaság célja bevételeinek növelése, tehát egyfajta piacszerzés. A szponzori piachoz hasonlóan a külpiacra lépés itt is a potenciális vevők körének kibővítésére lehet alkalmas, ami esetenként felhajthatja a kontraktus tárgyát képező sportolói játékjog árát. A külpiacra lépés célja mellett annak módja is nagymértékben függ attól, hogy a vállalat vevőként vagy eladóként jelenik-e meg a piacon. Ha a cég eladóként tűnik fel, akkor egy egyszeri külpiaci transzakcióról, egyfajta egyedi exportról beszélhetünk. Itt az ügylet specialitását az adja, hogy a csere tárgya – akár csak a közvetítési jogoknál – egy jog, amely a szolgáltatásokhoz hasonlóan nem megfogható, azonban nem is helyhez, vagy fogyasztáshoz kötött, így az elválaszthatatlanság nem a hagyományos értelemben jelenik meg. A játékjog a sportolótól elválaszthatatlan, akit azonban megkap a vevő, az export tehát a játékos helyváltoztatása révén érhető tetten. Az esetek nagy részében az előző bekezdésben vázolt tranzakció másik oldalát látjuk olyankor, amikor a sportvállalat vevőként jelenik meg a piacon, azaz tulajdonképpen egy egyszeri adás-vétel keretében egyfajta erőforrás beszerzés történik külföldről. Bizonyos esetekben azonban itt ennek a beszerzésnek a sikerességét nagyobb elkötelezettséget feltételező külpiacra lépési formákkal is meg lehet támogatni (például játékosakadémiák létesítése).

Összegzés A tanulmányban bemutattuk, hogy a sportszolgáltatások számos olyan tulajdonságukban térnek el az eddig a nemzetközi üzleti gazdaságtan fókuszában álló termeléstől, amelyek a külföldi terjeszkedés szempontjából relevánsak, emiatt a sportszolgáltatást nyújtó vállalatok nemzetközivé válásának vizsgálata igen fontos kutatási kérdés. A nemzetközivé válást befolyásoló sajátosságok vázolása után megvizsgáltuk, hogy milyen célból, és milyen módon léphet külpiacra egy sportvállalat. Miután ezek a cégek egyszerre többféle szolgáltatást nyújtanak, s több piacon is tevékenykednek, a határokon átnyúló terjeszkedést számos tényező befolyásolja, így azt érdemes piaconként külön vizsgálni. Megmutattuk, hogy a külpiacra lépés motivációja, és formája is piaconként eltérő lehet.

47 Hivatkozott irodalom András, K. (2003): Üzleti elemek a sportban, a hivatásos labdarúgás példáján, Doktori (PhD) értekezés, BKÁE Gazdálkodástani PhD Program András, K. (2004): A hivatásos labdarúgás piacai, in. Vezetéstudomány 2004. különszám, p. 40-57. András, K. – Jandó, Z. (2011): Sportvállalatok külpiacra lépése – Elméleti alapok, Budapest BCE Vállalatgazdaságtan Intézet, Versenyképesség Kutató Központ, műhelytanulmány Chelladurai, P. (1992): A Classiﬁcation of Sport and Physical Activity Services: Implications for Sport Management; in. Journal of Sport Management; vol. 6; p. 38-51Chikán, A. (1991): Vállalatgazdaságtan, Budapest, AULA Kiadó, 1991 Chikán, A. – Demeter, K. (szerk.) (1999): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Budapest, AULA Kiadó, 1999 Chikán, A. – Gelei, A.: Az ellátási láncok és menedzsmentjük, in. Harvard Business Manager, 2005. január-február, p.35-44. Czakó, E. (2010): A külpiacra lépés, in. Czakó, E.-Reszegi, L. (szerk.) (2010): Nemzetközi Vállalatgazdaságtan Budapest, Alinea Kiadó, 2010, p. 141-169. Czakó, E.- Reszegi, L. (szerk.) (2010): Nemzetközi Vállalatgazdaságtan Budapest, Alinea Kiadó, 2010 Dunning, J. H. (1992): Multinational Enterprises and the Global Economy, London Addison-Wesley Fließa, S. – Kleinaltenkamp, M. (2004): Blueprinting the service company Managing service processes eﬃciently; in. Journal of Business Research; vol. 57; p. 392– 404

Gelei, A. - Demeter. K. (2004): Amit az ellátási lánc menedzsmentről tudni érdemes. In. Logisztikai Híradó, 2004. június, p.58-59. Gelei, A. - Demeter. K. (2002): Szolgáltatásnyújtás a tevékenységmenedzsment szemszögéből, in. Vezetéstudomány 2002/2. p. 2-14. Ikechi, E. - Sivakumar, K. (1998): Foreign Market Entry Mode Choice of Service Firms: A Contingency Perspective; in: Journal of the Academy of Marketing Science; vol. 26; p. 274-292 Jandó, Z. (2008): Kötött pálya? Létesítmény-elhelyezés a Forma-1ben, BCE szakdolgozat Johanson, J. – Vahlne, J.-E. (1977): The Internationalization Process of the Firm - A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments; in. Journal of International Business, vol 8, p.23-32 Kornai J. (1986): Bürokratikus és piaci koordináció, in. Közgazdasági Szemle, 1986/3, p.1025-1037 Papp, I. (szerk.): Szolgáltatási Menedzsment; Budapest; Szolgáltatási Menedzsment Alapítvány; 2010 Sampson, E. S. – Froehle, C. M. (2006): Foundations and Implications of a Proposed Uniﬁed Services Theory; in. Production and Operations Management (POMS); vol. 15; p. 329–343 Szabados, G. (2003): Labdarúgóklubok stratégiái, in. Vezetéstudomány 2003/9. p. 32-42. 1998. évi XXXI. törvény, 1996. évi LXIV. törvény http://hu.wikipedia.org/wiki/Alba_Vol%C3%A1n_SC, letöltési dátum: 2012.01.15.

Fenntartható gazdaságot akarnak a logisztikusok és a beszerzők Megalakult az MLBKT Felelősség Klubja Társadalmi, gazdasági és környezeti felelősségvállalásra ösztönzi a logisztikai és beszerzési szakembereket a 2012 márciusában megalakult Felelősség Klub. A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság (MLBKT) égisze alatt működő klub célja, hogy keresse és terjessze a jó gyakorlatokat Magyarországon.

Az ellátási lánc menedzserek feladata a jelen és a közeljövő igényeinek kiszolgálása. Hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy a jövő nem ennek a szakmának a felelőssége. A 2011-es év azonban bebizonyította, hogy nem tehetjük meg, hogy nem veszünk tudomást a globális problémákról, hiszen minket is súlyosan érintenek. Elszabadultak az üzemanyagárak, az élelmiszerellátás biztonsága óriási kockázati tényezővé nőtte ki magát. Az ellátási láncok globális összefonódása miatt Magyarországra hatással van minden természeti, gazdasági és társadalmi katasztrófa, ami ezen a bolygón történik. A felelős, etikus gazdálkodás többé már nem egy kellemes lehetőség, hanem az egyetlen elfogadható magatartás.

Nyakunkon a globális problémák A logisztikusoknak és a beszerzőknek óriási a felelősségük a jövő iránt. Végső soron ők azok, akiknek ráhatásuk van a szén-dioxid-kibocsátás jelentős részére. A Világgazdasági Fórum becslései szerint a különböző fogyasztási cikkekhez kapcsolható kibocsátás 5,5-15 százaléka keletkezik szállításkor. Más források szerint a karbon-lábnyom fele az ellátási láncban keletkezik. Az Európai Uniónak 2050re a közlekedéssel összefüggő szén-dioxid-kibocsátást 1990-hez képest 60 százalékkal kell csökkenteni. Miközben az ellátási láncoknak már most, 2012 elején több mint 7 milliárd embert kell(ene) kiszolgálniuk élelemmel, ivóvízzel, gyógyszerekkel és a többi fogyasztási cikkel. Az MLBKT Felelősség Klubja rendszeresen fog ingyenes találkozókat, ötletbörzéket tartani, és cselekvésre ösztönző programokat hirdetni. A csatlakozás bárki számára nyitott és ingyenes.

Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság

MLBKT Lőrincz Péter Diplomamunka Pályázat 2011/2012-es tanévben diplomázó egyetemi és főiskolai hallgatók számára A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság idén 13. alkalommal hirdeti meg diplomamunka pályázatát.

Pályázhatnak azok a végzős, nappali képzésben részt vett hallgatók, akik • logisztikai, illetve a logisztikához szorosan kapcsolódó területről (ellátás, ellátási lánc, szállítási lánc, készletezés-raktározás, elosztás, újrahasznosítás, beszerzés, termelés, informatika, kontrolling, minőségbiztosítás stb.) írták szakdolgozatukat; • magyar nyelven, esetleg angol vagy német nyelven, de hazai felsőoktatási intézményben készítettek diplomamunkát (diplomatervet, szakdolgozatot); • diplomamunkájukra legalább jó (4) minősítést kaptak, és legalább jó (4) eredménnyel záróvizsgát tettek. A díjakat ünnepélyes keretek között az MLBKT elnöke adja át az év logisztikai eseményén, az MLBKT 20. éves kongresszusán, 2012 novemberében, Siófokon. Minden helyezett meghívást kap az MLBKT éves kongresszusának ideje alatt megrendezésre kerülő hallgatói konferenciára, ahol a győztesek lehetőséget kapnak diplomamunkájuk bemutatására.

További információ: www.logisztika.hu