Logisztikai Híradó október by MLBKT

2016. O K TÓ B E R

X X V I . É V F. 5 . S Z Á M

A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság lapja

Látlelet – Munkaerőpiaci gyorsfelmérés 2017 21st Annual Third-Party Logistics Study A gyakori kérdés: Melyik lean eszköz hozott a legtöbbet?

ÜTEMVÁLTÁS Ipar 4.0 a logisztikában és a beszerzésben

MLBKT

Együtt a siker útján!

A logisztika a szakmánk és a szenvedélyünk. Éppen ezért a testreszabott ügyfélkiszolgálás és szolgáltatásaink magas színvonala állnak tevékenységünk középpontjában. Az ügyfél-elégedettség az elsődleges célunk. www.quehenberger.com

Close to your business.

Tartalom

HÍREK Chikán Attila előszava MLBKT hírek

2 3

KIEMELT TÉMÁINK Rendszereken átívelő sikerek – Hirschler Judit 14 Már a negyedik generáció dolgozik a család nevét viselő Hirschler Glasban, de már készülődik az ötödik is. A cég Európában is különlegesnek mondható technológiával készít visszapillantó tükröket, de a sikert így sem adják könnyen.

INTERJÚK PORTRÉ Rendszereken átívelő sikerek – Hirschler Judit

FÓKUSZ Megelőzve a piacot – Simon Műanyag feldolgozó

SZAKMAI ÍRÁSOK

Megelőzve a piacot 18 Munkaszeretetére, józan eszére és menet közben szerzett tapasztalataira hagyatkozva harminc év alatt egy garázsból indulva az ország egyik legnagyobb műanyagipari cégét építette fel Simon István.

KÖRKÉRDÉS Látlelet – munkerő-piaci gyorsfelmérés 04 A termeléstervezés helyzete a magyarországi gyártó vállalatoknál 06 TRENDFIGYELŐ 2017 21st Annual Third-Party Logistics Study

Contacts ELEMZÉSEK, KUTATÁSOK Hazai családi vállalatok generációváltással kapcsolatos kihívásai 22 Proaktív párbeszéd kutatás és a pályakezdői felelősségvállalás 25 Jövőalkotás és vállalati foresight a visegrádi országokban 28

2017 Third-Party Logistics Study

The State of Logistics Outsourcing

For additional copies of this publication or for more information about the study, please contact any of the following:

C. John Langley Jr., Ph.D.

Tom McKenna

Clinical Professor of Supply Chain Management

Senior Vice President, Engineering and Technology

Director of Development, Center for Supply Chain Research (CSCR)

Penske Logistics

Penn State University

Beachwood, Ohio, USA

University Park, PA

T: +1 216 765 5260

Results and Findings of the 21st Annual Study

T: +1 814 865 1866

E: jlangley@psu.edu

Randolph P. Ryerson

Director of Communications

Adrian Penka

Penske Truck Leasing & Penske Logistics

Vice President

Reading, PA, USA

Digital Operations Leader

T: +1 610 775 6408

Capgemini Consulting

E: randolph.ryerson@penske.com

2017 21st Annual Third-Party Logistics Study 10 The 2017 21st Annual Third-Party Logistics Study shows that shippers and their third-party logistics providers continue to move away from primarily transactional relationships and toward meaningful partnerships.

Atlanta, GA, USA

T: +1 404 285 9907

E: adrian.penka@capgemini.com

Alen Beljin

Public Relations Manager

Penske Truck Leasing & Penske Logistics

Frank Monte

Reading, PA, USA

Principal

T: +1 610 775 6364

Strategy and Operations - Consumer and Industrial Products

E: alen.beljin@penske.com

Capgemini Consulting Atlanta, GA, USA

Jeff Hughes

GYÓGYSZERLOGISZTIKA A gyakori kérdés: Melyik lean eszköz hozott a legtöbbet? 32 T: +1 770 331 3805

E: frank.monte@capgemini.com

Managing Consultant Digital Operations

Capgemini Consulting

Shanton Wilcox

Atlanta, GA, USA

Vice President

T: +1 404 593 8960

Digital Operations Leader

E: jeff.hughes@capgemini.com

Capgemini Consulting Atlanta, GA, USA

Melissa Hadhazy

T: +1 404 431 8895

Managing Consultant

E: shanton.wilcox@capgemini.com

Digital Operations

Capgemini Consulting Atlanta, GA, USA

T: +1 708 297 4564 E: melissa.hadhazy@capgemini.com

A Logisztikai Híradó médiaajánlata 2016 Típus

Hirdetés

A 2016/5. szám szerzői: Buda Zoltán, Chikán Attila, Dr. Hideg Éva, Dr. Karmazin György, Gál István, Gáspár Judit, Karácsony-Kasza Renáta, Kosztolányi János, Schopp Attila

Felület

Méret Tükör (mm)

Ár

Vágott (mm)

Kifutó (mm)

B II., B III.

205 × 273

215 × 283

210 000 Ft

B IV.

205 × 273

215 × 283

240 000 Ft

1/1 oldal

185 × 253

205 × 273

215 × 283

180 000 Ft

2×1/3 fekvő (átfutó)

390 × 77

410 × 87

420 × 97

150 000 Ft

2/3 oldal álló

122 × 253

132 × 273

142 × 283

150 000 Ft

1/2 oldal fekvő 1/2 oldal álló

185 × 122 90 × 253

205 × 132 100 × 273

215 × 142 110 × 283

120 000 Ft

1/3 oldal fekvő 1/3 oldal álló

185 × 77 55 × 253

205 × 87 65 × 273

215 × 97 75 × 283

100 000 Ft

1/4 oldal fekvő 1/4 oldal álló

185 × 55 87 × 120

80 000 Ft

1/6 oldal fekvő 1/6 oldal álló

88 × 74 51,5 × 120

55 000 Ft

Álláshirdetés

Rövid hír kép nélkül

800 karakter szóközzel

PR cikk

1/1 oldal képpel

2500 karakter szóközzel

80 000 Ft

Rövid hír

Logóval

600 karakter szóközzel

30 000 Ft

Lapzárta: II. 2., IV. 2., VI. 2., VIII. 2., X. 2., XII. 2. Megjelenés: II. 28., IV. 28., VI. 28., VIII. 28., X. 28., XII. 28. Anyagleadás: pdf, 300 dpi felbontás

60 000 Ft

Bevezető

LOPAKODÓ FORRADALOM

Chikán Attila, az MLBKT elnöke

Sok szó esett az elmúlt években arról, hogy a logisztika idestova a globális üzleti világ első számú szűk keresztmetszetévé válik. A környezetvédők aggodalmai, az autópályákat ellehetetlenítő kamionforgalom, a sofőrhiány, a vasúti fejlesztések eredménytelensége, s még számos egyéb tényező oda vezettek, hogy már-már úgy éreztük, hogy elértük a plafont, s nincs más megoldás, mint engedni a szkeptikusoknak, s a nemzetközi kereskedelem valami módon megvalósított korlátozásával lehet csak kezelni a problémákat. Ez azonban a legtöbb közgazdász szerint nem megoldás. Ténykérdés, hogy a nemzetközi kapcsolatrendszer bővülése, a logisztika (és persze az informatika) fejlődésével előállt globális kereskedelmi felfutás az elosztható javak soha nem látott mennyiségét és minőségét hozta a világpiacra, megteremtve ezzel egy globális gazdasági fellendülés alapjait. Ezekre az alapokra ugyan nem sikerült egészséges épületet emelni, főleg a globális és helyi intézményrendszerek gyengesége, a javak valamennyire is egyenlő elosztására való képtelenség okán. Visszalépni azonban nem lehet, legalábbis annak alapján, amit ma tudunk a társadalomról. S mint oly sokszor a múltban, az üzleti világ kezd kibontakozni a bénító körülmények hálójából. A globális és helyi elosztási rendszerek csendes forradalmát éljük, oly intenzíven, hogy már-már komolyan hihetjük, hogy

a logisztika akadályozó tényezőből a fejlődés hordozójává válik. Nincs olyan nagy léptékű találmány, mint mondjuk az Internet, vagy a konténerek alkalmazása, de új jelenségek sora támasztja alá a fejlődésbe vetett bizalmat. „Lopakodó forradalom” zajlik, csendes, de fontos mindennapi csatákban. A múlt hónapban a legnagyobb amerikai ellátási lánc - logisztika konferencián, a CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals = Ellátási Lánc Menedzsment Szakemberek Tanácsa, https://cscmp.org/ iMIS0/CSCMP/) éves kongresszusán jártunk, Orlando-ban. A több, mint háromezer résztvevő, 16 szekció több, mint ötven ülésén hallgatta meg kis és nagy vállalatok vezetőinek beszámolóit. És a szekciók között ott járt a logisztika jövőjének szelleme, bemutatva az Airbus gyártásának digitális irányító rendszerét, a fuvarozók és 3PL partnereik új típusú kapcsolatainak kutatását, a Z generáció munkahelyi megjelenésének következményeit, az üresjáratok minimalizálását „share” rendszerek alkalmazásával, a sokcsatornás ellátási láncok szervezeti beillesztését, vagy a drónok növekvő szerepét a fogyasztói igénykielégítésben. Tucatjával hallottunk olyan témákról, amelyeknek pár évvel ezelőtt még az alapfogalmait sem ismertük. Csendben zajlik a logisztika forradalma. Figyeljünk, nehogy elhaladjon mellettünk.

MI IS ZÖLDEK LETTÜNK! Az MLBKT nyomdai anyagai megfelelnek a legmagasabb környezeti és szociális elvárásoknak. Logisztikai Híradó A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság hivatalos szaklapja. Főszerkesztő: CHIKÁN ATTILA Felelős szerkesztő: KŐHEGYI ANITA Szerkesztőségi munkatárs: CSEPELY KRISZTINA. A Logisztikai Híradó kereskedelmi forgalomban nem kapható, zárt terjesztésű szaklap. ISSN 2061-6333 Megjelenik évente 6 alkalommal. Előfizetési díj: egy évre 10.000,- Ft + 5% áfa (egyösszegű fizetés esetén). A szerkesztőség címe és elérhetőségei: 1061 Budapest, Király u. 12., Tel./fax: 267 8740, 267 9619, e-mail: hirado@logisztika.hu, www.logisztika.hu; www.mlbkt.hu. Hirdetésfelvétel: SZÖLLŐSI ANDREA: 20 970 8280 Kiadja: A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság. Borítóterv: ROOIBUSH GRAFIKA. Tipográfia: PAPP GYULA. Előkészítés: Pipaszó Bt. Nyomda: FOLPRINT – A ZÖLD nyomda, Budapest. Felelős vezető: FODOR JÁNOS, kereskedelmi igazgató. A szaklapban megjelenő fizetett hirdetések tartalmáért a Kiadó és a Szerkesztőség semminemű felelősséget nem vállal.

1139 Budapest, Frangepán utca 7.

MLBKT hírek

RAKLAP MUNKA CSOPORT AZ MLBKT LEGÚJABB „KISCSAPATA” Az European Pallet Association e.V. (Európai Raklap Szövetség) mint az MLBKT tagja azzal az ötlettel állt az MLBKT vezetősége elé, hogy szeretne egy raklap munkacsoportot létrehozni a Társaságon belül. A munkacsoport célja, hogy fórumot biztosítson az azonos érdekkörbe tartozó elsősorban raklap felhasználó szakemberek számára, lehetőséget nyújtson a tapasztalatok megosztására, a specifikus kérdések megvitatására, a szakterület illetve az elért eredmények nyilvánossá tételére. Az ötlet nyitott fülekre talált, a munkacsoport megalakult „MLBKT Raklap Hulladékgazdálkodási és Környezetvédelmi munkacsoport” néven. A munkacsoport közös céljai: fellépni a raklaphamisítás ellen és a hamis raklapok használata nn ellen a raklapfelhasználók részére egységes raklapkezelési elvek (kézinn könyv) kialakítása és gyakorlati bevezetése egységes raklap minősítőtábla használatának bevezetése a kenn reskedelmi és logisztikai rendszerekbe, valamint raktárakba a hulladék gazdálkodás kérdéseinek megvitatása, - különös tenn kintettel a hulladék raklapok csererendszerbe való visszakerülésének megakadályozására a raklap hulladék kezelése – szellemi jogvédelmi szempontok nn figyelembe vételével a raklapokat terhelő környezetvédelmi termékdíj kérdéseinek nn tisztázása mennyire „zöld”, mennyire gazdaságos a faraklap? nn A munkacsoportot létrehozók között megtaláljuk a Magyar Logisztikai Szolgáltató Központok Szövetsége képviselőjét, az Élelmiszeripari Szövetség, a GS1 és számos más szakterület és érdekcsoport mellett az UIC- EUR raklap és az EPAL raklap képviselőit is. A munkacsoport első ülésére 2016. október 19-én került sor, ahol a tagok megvitatták a hulladék raklapok kezelésének, a környezetvédelmi termékdíj és az egységes raklapkezelés legfontosabb kérdéseit és elkezdték az erre vonatkozó javaslatok kidolgozását. A munkacsoport www.raklapmunkacsoport.hu weboldala az

érintettek és az érdeklődők számára lehetőséget ad a csoport munkájának követésére, az eseményeken való részvételre, kidolgozott kézikönyvek és egyéb információs anyagok letöltésére. n

25 éve a logisztikában Fuvarozás

Szállítmányozás Raktárlogisztika

Vasút

saját tehergépjármű

150

tapasztalt munkatárs

1.200

elégedett partner

14.000

m2 fedett tárolóterület

35.000

fuvarfeladat évente

LOGISZTIKA Szolnok, Városmajor út 23. +36 56 524 050 +36 56 524 040 info@bi-ka.hu www.bikalogisztika.hu

23.000.000

megtett kilométer „BIZALOM, BIZTONSÁG, BI-KA”

Körkérdés Cím: Látlelet - munkaerő-piaci gyorsfelmérés

MINDENKI FELVENNE – CSAK NINCS KIT

Alcím: Mindenki felvenne – csak nincs kit

LÁTLELET – MUNKAERŐ-PIACI GYORSFELMÉRÉS

Egyre több problémát okoz a hazai vállalkozások, nagy vállalatok számára a A kérdőívet 97 vállalati szakember töltötte ki. Az általuk képviselt cégek 35%-a 50 főnél többet, 48%-a 250 főnél többet foglalkoztat; és regionálisan jellemzően a közép-magyarországi és a dunántúli munkaerőpiacon kialakult helyzet. Bizonyos szektorokban és jól körülhatárolható régióban találhatók (1. sz.ábra). Az iparági besorolás szerint a következő szektorokból érkeztek munkakörökben szinte lehetetlen új munkatársat találni. nagyobb arányban válaszok: szolgáltatás (22%), a járműipar és közlekedés (18%), élelmiszeripar és mezőgazdaság (11%), gyógyszeripar/vegyipar (10%), kereskedelem (10%) és könnyűipar (8%).

Hónapok óta halljuk partnereinktől, hogy nem találnak megfelelő munkaerőt. A sajtóban rendszeresen jelennek meg megoldásjavaslatok a munkaerőhiány miatt kialakult helyzet kezelésére, megoldására. Szerettünk volna az MLBKT tagsága és közeli partnerei köréből valamivel árnyaltabb képet kapni, hogy fest a helyzet az ő vállalatuknál, iparágukban. 2016 októberében az MLBKT tagsága és levelező listájára feliratkozottak számára rövid kérdőívet küldtünk, hogy így ismerjük meg tagságunk és hírlevél olvasóink véleményét a munkaerő-piaci helyzettel kapcsolatban. A kérdőívet 97 vállalati szakember töltötte ki. Az általuk képviselt cégek 35%-a 50 főnél többet, 48%-a 250 főnél többet foglalkoztat; és regionálisan jellemzően a közép-magyarországi és a dunántúli régióban találhatók (1. sz. ábra). Az iparági besorolás szerint a következő szektorokból érkeztek nagyobb arányban válaszok: szolgáltatás (22%), a járműipar és közlekedés (18%), élelmiszeripar és mezőgazdaság (11%), gyógyszeripar/vegyipar (10%), kereskedelem (10%) és könnyűipar (8%). Megkérdeztük, hogy a vállalatok a következő 6-12 hónapban hogyan látják a munkaerő létszám alakulását a cégüknél. Az eredmények azt mutatják, hogy a válaszadók többsége (65%-a) munkaerő felvételt tervez, 34%-uknál pedig változatlan helyzettel számolnak, mindössze 1%-uk tervez elbocsátást. A kialakult hiányhelyzetet jellemzően munkaerő felvétellel kívánják enyhíteni, emellett azonban a belső hatékonyság javítása, a folyamatok újragondolása, vagy a bel-

1. sz. ábra. A válaszadók által képviselt vállalkozások létszám kategóriái földrajzi bontásban

Alföld 0%

17%

Észak-Magyarország 0%

Dunántúl

Kevesebb mint 10 fő

67%

16%

4% 8%

50%

33%

Közép-Magyarország

33%

37%

40%

32%

20%

56%

40%

Kevesebb mint 50 fő

60% Kevesebb mint 250 fő

80%

100%

Több mint 250 fő

Megkérdeztük, hogy a vállalatok a következő 6-12 hónapban hogyan látják a munkaerő létszám alakulását a cégüknél. Az eredmények azt mutatják, hogy a válaszadók többsége (65%-a) munkaerő 2. sz. ábra. A munkaerőhiány kezelésére választott módszerek felvételt tervez, 34%-uknál pedig változatlan helyzettel számolnak, mindössze 1%-uk tervez 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 elbocsátást. Munkaerő felvétel

A kialakult hiányhelyzetet jellemzően munkaerő felvétellel kívánják enyhíteni, emellett azonban a belső hatékonyság javítása, a folyamatok újragondolása, vagy a belső átképzések is a tervezett Munkaerő kölcsönzés eszköztár részét képezi (2.sz. ábra). Átszervezés

Együttműködés felsőoktatási intézménnyel Együttműködés szakképző intézménnyel Egyik sem Fizetésemelés Interim megbízás Választott módszer

A keresett pozíciók a kitöltők által képviselt iparágaknak megfelelően heterogenitást mutatnak, de van néhány kiemelkedően keresett munkakör, elsősorban a raktári és anyagmozgatási területen (3. sz. ábra).

Körkérdés

3. sz. ábra. A leginkább keresett munkakörök és létszám igényük 0

Targoncavezető Operátor Komissiózó Raktári dolgozó Betanított munkás Feldolgozó Hentes Magasraktári felrakógép kezelő Vevői és beszállítói tervező Csomagoló Változás koordinátor Beszerző Nemzetközi gépjárművezető Gépkocsivezető

A válaszadók többsége meghirdeti megüresedett pozícióit, a hirdetési csatornák között a saját honlap a legnépszerűbb, ezt követi a fejvadász megoldás, illetve a közösségi oldalak használata. 4. sz. ábra Működőképesek-e sokat emlegetett lépések? A sajtóban és kormányzati kommunikációban is gyakran megjelenő, a munkaerő-piaci gondok 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% enyhítésére alkalmas megoldások működőképességét is véleményezték a kitöltők (4.sz. ábra). Vezető 87% Bérek emelése helyen a béremelés szerepelt, a járulékcsökkentést és a képzési rendszer átalakítását a külföldi munkaerő alkalmazása követi. 61% Járulékcsökkentés 42%

Képzési rendszer átalakítása 12%

Külföldi munkaerő Béren kívüli juttatások

Egységes logisztikai, beszerzési módszerek

Juttatások bővítése

Mobilitás fokozása

Közmunkások bevonása

Passzív munkaképes lakosság aktivizálása

Közmunkaprogram újragondolása

Szakképzett munkaerő visszacsábítása

ső átképzések is a tervezett eszköztár részét képezi (2. sz. ábra). A keresett pozíciók a kitöltők által képviselt iparágaknak megfelelően heterogenitást mutatnak, de van néhány kiemelkedően keresett munkakör, elsősorban a raktári és anyagmozgatási területen (3. sz. ábra). Eredményeink több helyen összecsengenek a ManpowerGroup legfrissebb eredményeivel, ahol a top hiányszakmák között a gépkocsivezető és a betanított munkaerő is az élbolyban található. A válaszadók többsége meghirdeti megüresedett pozícióit, a hirdetési csatornák között a saját honlap a legnépszerűbb, ezt követi a fejvadász megoldás, illetve a közösségi oldalak használata. A sajtóban és kormányzati kommunikációban is gyakran megjelenő, a munkaerő-piaci gondok enyhítésére alkalmas megoldások működőképességét is véleményezték a kitöltők (4. sz. ábra). Vezető helyen a béremelés szerepelt, a járulékcsökkentést és a képzési rendszer átalakítását a külföldi munkaerő alkalmazása követi. Az eredmények azt mutatják, hogy a válaszadók tisztán látják helyzetüket, a kialakult munkaerő-hiányt és vannak elképzeléseik annak kezeléséről. Az MLBKT 24. kongresszusa november 9. és 11. között kiemelten is foglalkozik a magyar gazdaságban tapasztalható munkaerő-piaci helyzettel. A kongresszus záró plenáris ülésén kerekasztal-beszélgetést szervezünk a munkaerő-piaci kihívásokról és lehetséges utakról – a színpadon Madár István a portfolio. hu vezető elemzője moderálásával Ábrahám László ügyvezető igazgató a National Instruments Hungary Kft.-től, Némon Zoltán az MLBKT-tól és Dr. Rolek Ferenc az MGYOSZ alelnöke járják körül a témát. n

Az eredmények azt mutatják, hogy a válaszadók tisztán látják helyzetüket, a kialakult munkaerőhiányt és vannak elképzeléseik annak kezeléséről. Az MLBKT 24. kongresszusa november 9. és 11. között kiemelten is foglalkozik a magyar gazdaságban LOGISZTIKAI PARKOK AZ ORSZÁG TÖBB PONTJÁN, tapasztalható munkaerő-piaci helyzettel. A kongresszus záró plenáris ülésén kerekasztal-beszélgetést AKÁR 10.000 NÉGYZETMÉTEREN. szervezünk a munkaerő-piaci kihívásokról és lehetséges utakról – a színpadon Madár István a portfolio.hu vezető elemzője moderálásával Ábrahám László ügyvezető igazgató a National Instruments Hungary Kft.-től, Némon Zoltán az MLBKT-tól és Dr. Rolek Ferenc az MGYOSZ alelnöke járják körül a témát.

Logisztika + Raktározás + Gyártás = MetLog.

KERESSE A METLOG LOGISZTIKAI PARKOKAT! Telefon: 06 1 920 2050, e-mail: metlog@indotek.hu

Körkérdés

A TERMELÉSTERVEZÉS HELYZETE A MAGYARORSZÁGI GYÁRTÓ VÁLLALATOKNÁL 2. RÉSZ A Logisztikai Híradó előző (2016. augusztus) számában ismertettük a gyártó cégek körében végzett felmérésünk hátterét, számszerű eredményeit és a termeléstervezés folyamatának kihívásait. A cikk második részében a termeléstervező megoldások képességeit és a tőlük elvárt tulajdonságokat elemezzük. A termeléster vező megoldá sok kihívásai

A következő kérdés a „Melyek a legfőbb kihívások a termeléstervező megoldás képességeivel?” Kosztolányi János, volt. A kifogásolt Plantifier képességek között legtöbbször az au tomatizáltság foka és hiánya szerepelt. Mint bármilyen más informatikai rendszernek, egy modern termeléstervező megoldásnak is az egyik előnye az a kevésbé fejlett megoldásokkal szemben, hogy számos feladatot „magától” vagy „helyettünk” végez el. Ugyanis a számítógép egyértelműen jobb abban, hogy nagyon gyorsan el tud végezni algoritmizálható feladatokat. A szétválasztást már a specifikáció elkészítésekor tisztázni kell. Azaz, mit szeretnénk, hogy az ember végezzen, és mit a program. Általában nem nehéz eldönteni, hogy egy-egy feladatot melyik csoportba soroljuk. Természetesen előfordulhat, hogy egy adott program nem képes bizonyos, egyébként jól algoritmizálható feladatok elvégzésére. Ilyenkor felmerül a kérdés, hogy valóban a megfelelő eszközt választottuk-e. Valamint az is előfordulhat, hogy egy-egy ilyen funkció megvásárlása, fejlesztése nem térülne meg, így inkább az

emberrel végeztetjük. Szem előtt kell tartanunk a döntés meghozatalakor, hogy az ember alkalmazásával ilyen funkcióban jelentősen csökkenteni fogja adataink megbízhatóságát. Ha mégis úgy döntünk, hogy emberi erőforrással végeztetünk ilyen tevékenységet, érdemes ezeket a feladatokat a megfelelő munkakörhöz sorolni, de semmiképpen nem célszerű a jól képzett termeléstervezőt gépíróként használni. Az illesztést többen problémásnak találták. Ahogy a válaszokból kiderült, a terme-

Automatizáltság foka és hiánya Az illesztés problematikája Az alapanyagok nem megfelelő kezelése Kapacitások kezelése Rugalmasság hiánya Adatok naprakészen tartása Adatok vizualizációja Több gyártási fázis kezelése 13. ábra. A termeléstervező megoldások képességeinek hiányosságai

léstervező program és az ERP nem feltétlen ugyanabból az adatbázisból dolgozik. Ez van úgy, hogy csak megnehezíti, de gyakran sajnos lehetetlenné teszi a termeléstervezést. Ugyanis a tervnek valós adatokon kell alapulnia ahhoz, hogy megvalósítható legyen. Nem beszélve a tervvel kapcsolatban támasztott azon elvárásokról, hogy hatékony legyen, időben elkészüljön minden stb. Így hát, ha eddig nem sikerült megoldani az illesztést, azt bizony rövid időn belül orvosolni kell. Új rendszert pedig nem szabad úgy tervezni, hogy ezt a szempontot nem ves�szük figyelembe. Szorosan ide kapcsolódik a valós idejű adatok témaköre. Bár akkor is illesztettnek tekintünk egy rendszert, ha az több napos, rosszabb esetben több hetes adatokat vesz át más rendszerből, de ez általában nem megfelelő a termeléstervezéshez. Ha az ERP-ben valamiért túl ritkán frissülnek az adatok, akkor a folyamatokat kell felülvizsgálni és fejleszteni. Itt már egyértelműen látszik, hogy az első ránézésre különállónak tűnő problémák valójában egymással jelentősen összefüggenek. Többen említették az alapanyagok nem megfelelő kezelését. Ez szintén utalhat illesztési problémára, amikor is egy másik rendszerben kell ellenőriznünk az alapanyag-ellátottságot. Könnyen belátható, hogy akár a gyártási rendelések száma, akár a BOM összetettsége lehet olyan mértékű,

Körkérdés hogy ezt manuálisan lehetetlen legyen elvégezni. Nem beszélve arról, hogy elvileg minden tervváltoztatásnál újra el kellene végezni az ellenőrzést. Itt még az is felmerült, hogy a termeléstervező megoldás csak egy termékhez számol anyagszükségletet, a szorzás a termeléstervező dolga. Valamint az esetleges alternatív anyagjegyzékek használata szintén olyan terhet róhat a termeléstervezőre, amit manuálisan nem lehet elvégezni. Ehhez a ponthoz a válasz, hogy a jó termeléstervező megoldásnak kezelnie kell az alapanyag-szükséglet számítását, és az anyagok rendelkezésre állását is valós időben kell jeleznie. Probléma még egyeseknél a kapacitások kezelése. Ez újfent nem egy apró probléma, hiszen a termeléstervezés egyik lényeges pontja, hogy a gyártási rendeléseket kapacitásokhoz rendelje, és így egy megvalósítható tervet hozzon létre. Ha ezek a kapacitások nem megfelelően vannak leképezve, például egy berendezés normája egymástól munkatartalomban jelentősen eltérő termékeknél ugyanaz, a kapacitás végtelen, vagy a program nem veszi figyelembe a tervezett állásokat, valamint a nem tervezett, de várható rendelkezésre állással jól modellezhető termeléskieséseket, a várható selejtarányt, esetleg a különböző átállásokat tekinti azonos időszükségletűnek, akkor esély sincs megfelelő terv létrehozására. Egyik kitöltő külön említette az emberi kapacitás képzettségi mátrixszal történő figyelembe vételét. Egy 21. századi termeléstervező rendszerben ez nem lehet probléma. A rugalmasság hiányát is említették, amit majd az utolsó kérdésnél részletesebben boncolgatunk. Ahogy az előző kérdésnél, az adatok témaköre itt is felmerült. Leginkább azt említették, hogy az adatok napra készen tartása okoz problémát. Ez nagyon gyakran illesztési problémára vezethető vissza. Hiszen, ha az adat előáll valahol, akkor egy integrált rendszer azt fel is tudja használni. Ha az új adat elő sem áll, akkor folyamatproblémáról beszélünk, és annak megfelelően kell orvosolni. Többek által említett elvárás még az adatok vizualizációja. Évtizedek óta rendelkezésünkre áll az összes olyan megoldás, ami által a termelési tervet vizuálissá, és ezáltal a tervezést sokkal egyszerűbbé és hatékonyabbá tudjuk tenni. Egy termeléstervező modul vagy program egyik legfontosabb

tulajdonsága a vizuális megjelenítés. Ha a megoldás nem vizuális, valószínűleg nem lesz alkalmas a feladat ellátásra. Néhányan jelezték, hogy nem megoldott a több gyártási fázis kezelése a programjukban. Ez egészen addig nem gond, amíg elég egy gyártási fázis ütemezése, a többi fázist pedig húzó rendszerrel vagy egyéb megoldással lehet irányítani. Bár a lean azt javasolja, hogy egy ponton ütemezzük a termelést, a gyártó cégek jelentős része nem ezt a megoldást választja, vagy még nem érte el ezt a szintet. Márpedig, ha több gyártási fázist szeretnénk ütemezni, arra alkalmasnak kell lennie a megoldásunknak is. A különböző fázisok tervének változtatása hatással kell, hogy legyenek egymásra. És még ha nem is szeretnénk külön ütemezni a fázisokat, az összes fázis alapanyagigényével számolnunk kell.

A támogatás kihívásai

A harmadik kérdés a megoldás támogatottságát célozta, és a következőképpen hangzott: „Melyek a legfőbb kihívások a termeléstervező megoldáshoz tartozó támogatással?”. A legtöbben az átfutási időt kritizálták. Mások valószínűleg ugyanezt a problémát kapacitáshiányként jellemezték, jelezve, hogy az IT a szűk keresztmetszet. Ezen a helyzeten csak az tud segíteni, ha a támogatási szerződésbe sikerül belevenni az elvárt átfutási időket. Ne legyen az az illúziónk, hogy az átfutási idő korrelál a szolgáltató cég méretével. Sajnos ugyanúgy jellemző lehet kis és nagyon nagy cégekre is, hogy hónapokig tart egy-egy igény kiszolgálása. Még ennél is rosszabb helyzetben vannak, akik szerint kevés a támogatás, szinte nincs támogatás, valamint egyáltalán nincs támogatás. Ez azért is problémás, mert ahogy fejlődik a termelési rendszer, valamint a vevői, tulajdonosi, és vezetői elvárások, úgy kellene fejleszteni a termeléstervező rendszert. Egyesek szerint elavult a rendszer, és ezért nem is beszélhetünk támogatásról, míg mások a támogatás költségességét emelik ki. Bár könnyen belátható, hogy mivel a támogatás értéket teremt, valamint költséget generál, ezért valakinek valamikor fizetnie kell, de természetesen alkalmazhatóak olyan modellek, amelyek a támogatás költségét nem alkalmanként, hanem átalányos rendszerben fizettetik meg, vagy a termék árában már benne van egy jelentősebb támogatási csomag is.

Átfutási idő Kevés a támogatás Anyanyelvi támogatás hiánya Rendszerismeret hiánya A támogató cég kompetencia hiánya 14. ábra. A termeléstervező megoldáshoz tartozó támogatás fő kihívásai

Egy érdekes problémaként jelenik még meg az anyanyelvi támogatás és a rend szerismeret hiánya. Nem beszélve arról, ha a kettővel egyszerre találkozunk. Bár az angol nyelv megfelelő ismerete jó pár éve nem számít problémának, ha viszont például egy olasz informatikusnak kell egy magyar termelési vezetővel társalognia termeléstervezési kérdésekről angolul, arról látatlanban is kijelenthetjük, hogy lesznek kommunikációs problémák. A rendszerismeret pedig elsősorban nem az alaprendszer ismeretéről szól, hanem a vállalatnál bevezetett, testreszabott és számos alkalommal módosított rendszeréről, aminek a felelőse esetleg már nem dolgozik a támogató cégnél. A végére maradt a támogató cég kom petenciahiánya, ugyanis többek szerint – és költségekről szó sem esik itt – a támogató cég nem tudja kialakítani azt a rendszert, ami az elvártak szerint működne. Természetesen vannak igen összetett rendszerek, amelyeket nehéz lehet modellezni úgy, hogy a létrejött modell egyszerre a lehető legjobban leképezze a valóságot, és emellett még használható is maradjon. Ilyen esetekben érdemes elgondolkodni azon is, hogy a rendszert hogyan lehetne egyszerűsíteni. Nem feltétlen csak a modellezhetőség miatt, hanem azért is, mert ezek a rendszerek nagyon gyakran sokkal több veszteséget tartalmaznak, és nehezen átláthatóak a vezetők számára is. De el kell fogadni, hogy a modell sosem lesz „tökéletes”, legfeljebb ha egy egygépes rendszert üzemeltetünk, amin egyetlenegy terméket gyártunk.

Az elvárt tulajdonságok

A végére hagytuk a legizgalmasabb kérdést, amely így szólt: „Milyen főbb tulajdonságokkal kell rendelkeznie Ön szerint egy jó

Körkérdés termeléstervező megoldásnak?”. Az összes kérdés közül itt látszott a legnagyobb egyetértés a válaszadók között. A kihívásoknál is számos téma újra és újra előkerült, de ott azért jobban látszott, hogy sokan küzdenek olyan problémákkal, amelyek nem általánosak. Ennél a kérdésnél a jó gyakorlatot kellett definiálni, és az látszik, hogy erről határozott és elég egységes képe van a kitöltőknek. A 60-nál is több azonosított tulajdonság közül az első 10 az említések több mint felét képviseli. Következzenek hát az említések számának csökkenő sorrendjében a tulajdonságok. Rugalmasság. Gyakran csak így említették a kitöltők, mindenféle további magyarázat nélkül. Ugyanakkor vannak specifikus említések is, például rugalmasan tudja kezelni az egyedi felhasználói igényeket, rugalmasan alkalmazkodik a termelés változásaihoz. Nem véletlenül került az első helyre ez a tulajdonság. A kollégák a több éves, több évtizedes tapasztalatuk alapján a legkevésbé szeretnének egy újabb informatikai rendszert, amely nem képes alkalmazkodni a változásokhoz. Ha egy ilyen megoldást választunk, könnyen előfordulhat, hogy a specifikáció megírása és az átadás között elavul a rendszer, és később sem lesz képes követni a folyamatos változásokat. A rugalmasság két esetben a rugalmasság és a szabályozás egyensúlyaként került megemlítésre, jelezve, hogy a túlzott rugalmasságnak vannak azért hátulütői is. Átláthatóság és egyszerűség. Két okból került ez a két tulajdonság egymás mellé.

Rugalmasság Átláthatóság és egyszerűség Kapacitástervezés Paraméterezhetőség Gyorsaság Integrálhatóság Testreszabhatóság Alapanyag-kezelés Automatizmus 15. ábra. A termeléstervező megoldástól elvárt tulajdonságok

Egyrészt a második és harmadik helyet érdemelték ki az említések között, másrészt szinonimák, tehát az esetleges specifikus említésekből kiderülő különbségeken kívül akár össze is vonhatók. Ha összeadjuk az említéseket, az első helyet érdemelték volna ki. Ha nagyon szeretnénk, még ide csoportosíthatnánk a 9. helyen álló felhasználóbarátságot, valamint a 12. helyen álló vizualitást is, hiszen a felhasználóbarát jelentése egyszerűség, könnyű használhatóság, a vizualitás pedig például a terv átláthatóvá tétele. Bár a termeléstervezés specialista tevékenység, ettől még nem szabad feleslegesen bonyolulttá tenni az elvégzését. A legfontosabb funkcióknak egy-két kattintással elérhetőnek kell lenniük. A tervezés során egyik leggyakrabban végzett tevékenységnek, a gyártási rendelések áthelyezésének pedig úgy kell működnie, akár egy időpont áthelyezésének a naptárban. Többen külön említették az egyszerű adatbevitelt és adatkimeneteket. Kapacitástervezés. Igen meglepő a negyedik helyen találni egy olyan képességet, amelyről azt gondolná az ember, hogy nem is lehet kérdés. Hiszen az egyik fő funkciója a termeléstervező megoldásnak, hogy a gyártási rendeléseket a meglévő (gépi és emberi) kapacitásokhoz rendelje, méghozzá megvalósítható módon. Ez rámutat arra, hogy számos olyan megoldás van forgalomban, amely ezzel a fontos képességgel nem, vagy csak részben rendelkezik. Ide tartozik minden olyan megoldás, amely végtelen kapacitást feltételez, vagy nem képes egy adott erőforrásnál a különböző típusok eltérő feldolgozási időszükségletét figyelembe venni. A kapacitástervezést stratégiai, taktikai és operatív időhorizonton is értelmezhetjük. Jellemzően a stratégiai kapacitástervezés eredménye alapján gépeket, eszközöket lehet beszerezni, a taktikai alapján emberi erőforrás toborzása indulhat meg, míg az operatív kapacitástervezés a meglévő erőforrások megfelelő kihasználásában segíthet. El kell ugyanakkor fogadni, hogy a kapacitások kihasználtsága csak az egyike a három legfontosabb termelési tényezőnek, tehát, ha a kapacitáskihasználást a szállítókészség és készletszintek figyelembe vétele nélkül próbáljuk maximalizálni, akkor az eredmény nagyon gyakran megnövekedett készletekben és átfutási időkben jelentkezhet. Paraméterezhetőség. A kapacitástervezéssel holtversenyben a negyedik helyen

található a paraméterezhetőség. A válaszokból az olvasható ki, hogy a jó termeléstervező rendszer számos paramétere a felhasználók számára hozzáférhető, egyszerűen módosítható. Bármennyire is úgy tűnik, hogy bizonyos paraméterek sosem változnak, nem célszerű azokat sem „beégetni” a rendszerbe, mert bármikor jöhet egy olyan üzleti igény, hogy az évek óta jól működő rendszer eddig statikus paramétereit meg kell változtatni. Ilyen lehet például két termelési fázis közötti átfutási idő, amit évek óta 3 nappal közelítünk. Mi akadályoz meg minket abban, hogy ezt paraméterként a beállítások közé felvegyük. Esetleg nem is általános paraméterként, hanem termékcsoportonként. Azaz lesz a beállítások között 10 paraméter, ami jelenleg egységesen 3 napra van állítva, de bármikor változhat úgy a rendszer, hogy valamelyik termékcsoportnál már nem 3 nap lesz, hanem csak 2. Ha ezzel a szemlélettel alakítjuk ki a termeléstervező megoldást, biztosak lehetünk benne, hogy mindent megtettünk, hogy a változó igényeket a lehető legjobban ki tudjuk szolgálni. Gyorsaság. A hatodik helyen szerepel a gyorsaság. Sajnos megszokott manapság számos ERP-nél, hogy akár egyszerű funkciók is csak várakozás után érhetőek el. A várakozással önmagában nincs is gond, csak az nem mindegy, hogy milyen gyakran használt funkcióra mennyit kell várni. Ha a havi riportokat egy óra alatt generálja le egy rendszer, az akár elfogadható is lehet, feltéve, hogy nem akadályoz más tevékenységet, bár ebben az eseten akár időzített futtatással éjszaka is megoldható ez a feladat. Viszont, ha a naponta többször használt funkciókra is perceket kell várakozni, az nem megfelelő. Egy egyszerű ökölszabály lehet a következő: ha valamit több mint 100-szor végzünk egy nap során, akkor annak 1 másodperc alatt illik megtörténni. Ilyen lehet például a gyártási rendelések mozgatása. Ha valamit néhány 10-szer végzünk egy nap, akkor az lehetőleg ne tartson tovább 10 másodpercnél. Ha pedig csak néhány alkalommal csinálunk valamit, akkor az alkalmanként akár 1 percig is eltarthat. Ilyen mondjuk a műszak termelési utasításainak generálása. Természetesen nem kell elérni ezeket az időket. Egy igazán jó rendszer használatakor azt érezzük, mint megfelelő sávszélesség melletti internetes böngészésnél. Néha picit várni kell egy-egy

Körkérdés tartalomra, de az esetek túlnyomó többségében a kattintás után azonnal megjelenik az új oldal. Integrálhatóság. A hetedik helyet érdemelte ki az integrálhatóság, illeszthetőség. Mivel a termeléstervező megoldás számos más programmal, modullal használ közös adatokat, az egyetlen jó megoldás, hogy a közösen kezelt adatok egy központi helyen legyenek tárolva, és minden alkalmazás azokhoz férjen hozzá. A termeléstervezéshez például szükség van a termékek számos adatára, amelyek jellemzően az ERP-ben a termék cikktörzsében tárolódnak. Ezeket felesleges lenne külön tárolni a termeléstervező programban, hiszen akkor a változásokat két helyen kell kezelni, és a feleslegesen elvégzendő többletmunka mellett előbb vagy utóbb adateltérés lépne fel. Ugyanígy igaz, ha a termeléstervezés által előállt adatokat használni szeretné például a controlling, akkor úgy kell kialakítani a rendszert, hogy hozzáférjenek a számukra szükséges adatokhoz. Testreszabhatóság. A negyedik helyen említett paraméterezhetőséggel szemben ezt a hasonló jelentésű kifejezést a kitöltők elsősorban a kialakítás szempontjából értették. Míg a paraméterezhetőségnél az elvárás, hogy a termelési rendszer változásait kön�nyen érvényre lehessen juttatni a programban, addig a testreszabhatóság jelentése ebben az esetben, hogy a megoldást lehetőség legyen minél inkább az ügyfél igényeire formálni. A nem megfelelő testreszabhatósággal a következőképpen szoktak találkozni az ügyfelek: „értjük, hogy Önök így működnek, de a program ezt nem képes kezelni, ezért mostantól nem így működnek”. Ha a termeléstervező rendszer kiválasztásakor gyakran találkoznak ezzel a hozzáállással az a program és a szolgáltató cég korlátaira mutat rá. Ebben az esetben érdemes átgondolni egy alternatív megoldás felkutatásának lehetőségét. Alapanyag-kezelés. A kilencedik helyen hármas holtverseny alakult ki. Az alapanyag-kezelés a kapacitástervezéshez hasonlóan nem is szabadna, hogy kérdésként merüljön fel a megoldás kiválasztásánál. A kapacitásokhoz rendelt gyártási rendelések akkor lesznek legyárthatóak, ha az azokhoz szükséges alapanyagok (segédanyagok, félkésztermékek) rendelkezésre állnak. Az alapanyagok rendelkezésre állásának vizsgá-

latánál fontos, hogy megfelelő BOM-listánk legyen, ami a termeléstervezésen túl például a költségkalkulációnak is alapja, tehát elvileg nem hiányozhat. Emellett pedig aktuális információval kell rendelkeznünk a készletek alakulásáról. Amennyiben jelenleg nem megoldott a legrosszabb esetben napi szintű készletinformáció informatikai leképezése, akkor a termeléstervező program bevezetése előtt tanácsos ezt a problémát orvosolni. Az alapanyagok rendelkezésre állásának vizsgálatát nehezítheti, hogy az anyagok különböző raktárakban (pl. belső raktár, beszállító raktára), különböző státuszokban (pl. felszabadított, nem felszabadított), és a raktárba érkezés előtt utazókészletként léteznek. Ezeket a különböző készleteket úgy kell fizikailag és informatikailag kezelni, hogy a termeléstervező kolléga a lehető leghamarabb fel tudja használni a készleteket, ugyanakkor ne álljon elő készlethiányos állapot a helytelen információk miatt. Automatizmus. Teljesen reális elvárás az ügyfél részéről, ha azt szeretné, hogy bizonyos jól algoritmizálható, emberi beavatkozást nem igénylő tevékenységek a program által automatikusan végződjenek el. Érdekes módon az optimalizálás képessége a 20. helyre csúszott az automatizáláshoz képest harmad annyi említéssel. Tehát a kitöltők jelentős része nem azt szeretné, hogy a program a termeléstervező helyett „optimalizáljon”, hiszen számos esetben ez nem is elképzelhető. A termeléstervező szerepe éppen az, hogy olyan információkkal rendelkezik, amelyek túlmutatnak a programban történő feldolgozás lehetőségén. El kell fogadni, hogy a modellalkotás korlátai miatt az optimalizáló megoldások jelentős része nem képes még megközelíteni sem a megoldás jóságában azt az eredményt, amelyet egy tapasztalt termeléstervező a jól automatizált, és az eddig felsorolt tulajdonságokkal rendelkező programmal el tud érni. Ezek voltak a legfontosabb elvárható tulajdonságok. A több mint egy említéssel rendelkező fennmaradó tulajdonságokat már csak felsoroljuk a terjedelmi korlátok miatt, valamint mert ezek már nem a nagy többség véleményét fejezik ki, de azért mindenképpen alkalmasak arra, hogy tanuljunk belőlük. Tehát a fennmaradó tulajdonságok: könnyű fejleszthetőség, pontosság, riportok generálása, tervváltozatok kezelése, dön-

téstámogatás, jó adatkezelés, nyomon követhetőség, hatékonyság, költségtervezés, optimalizálás, dinamizmus, megbízhatóság, online, valósidejűség, változáskövetés.

Összefoglalás

A kitöltők különböző méretű cégektől, számos iparágból és eltérő termelési berendezkedésekből érkeztek. A felmérés nem reprezentatív, de meggyőződésünk, hogy egy szélesebb körű vizsgálat is nagyon hasonló eredményeket hozna. Az értékelést csak a teljes mintára végeztük, ugyanis a minta bármely részhalmaza túl kicsi lett volna ahhoz, hogy megbízható következtetéseket tudjunk levonni. A válaszadók a termeléstervezéshez jellemzően az ERP termeléstervező modulját, valamint Excelt használnak. A külső termeléstervező program használóinál, még a négyzetrácsos füzetet használók is többen vannak. A kitöltők átlagos elégedettsége a termeléstervező megoldással 3,0. A termeléstervezés folyamatában lévő kihívások közül a legnépszerűbbek az említések számának csökkenő sorrendjében az előrejelzések, a kapacitástervezés, az adatfegyelem, adatok megbízhatósága, az egyediségből származó problémák, az igény változása, a rugalmasság, valamint a területek ös�szehangolása volt. A termeléstervező megoldások kihívásai közül a legtöbb említést az automatizáltság, az illesztés, az alapanyagok nem megfelelő kezelése, a kapacitások kezelése, a rugalmasság hiánya, az adatok, a vizualizáció, valamint a több gyártási fázis kezelése kapták. A támogatás kihívásainál csak néhány dolog kapott több említést. Ezek voltak az átfutási idő, a kevés támogatás, az anyanyelvi támogatás és a rendszerismeret hiánya, valamint a támogató cég kompetenciahiánya. Az termeléstervező megoldással szemben támasztott legfontosabb elvárások pedig a következők voltak: rugalmasság, átláthatóság, egyszerűség, kapacitástervezés, paraméterezhetőség, gyorsaság, integrálhatóság, testreszabhatóság, alapanyag-kezelés, automatizmus. A felmérés értékelése során jól kirajzolódott, hogy szinte semmilyen téren nem áll jól a termeléstervezés Magyarországon. Reméljük, hogy a megfogalmazott tanácsok hasznosnak bizonyulnak. Kosztolányi János Plantifier rendszertervező

Trendfigyelő

2017 21ST ANNUAL THIRDPARTY LOGISTICS STUDY The State of Outsourcing Current State of the 3PL Market The 2017 21st Annual Third-Party Logistics Study shows that shippers and their third-party logistics providers continue to move away from primarily transactional relationships and toward meaningful partnerships. Since the study began 21 years ago, researchers have seen the continued improvement in the strategic nature of relationships between shippers and third-party logistics providers. This year’s survey suggests 3PLs and their customers continue to improve the quality of their relationships. Both parties—91% of 3PL users and 97% of 3PL providers—reported that their relationships are successful and that their work is yielding positive results. The 2017 3PL Study showed that 75% of those who use logistics services (shippers) and 93% of 3PL providers said the use of 3PL services has contributed to overall logistics cost reductions, and 86% of shippers and 98% of 3PL providers said the use of 3PLs has contributed to improved customer service. Moreover, the majority of both groups—73% of shippers and 90% of 3PL providers—said 3PLs offer new and innovative ways to improve logistics effectiveness. The topic of alignment remains relevant, and shippers and 3PLs agreed on the importance of openness, transparency and effective communication to overall success. Among respondents, 44% of shippers and 86% of 3PL providers agree that collaborating with

EXECUTIVE SUMMARY Logistics Service Providers: Decision Time

Fluctuating capacity, increased shipper demands and disruptions within the industry are creating a volatile decision-making environment for shippers and logistics providers trying to optimize the supply chain. Both parties are increasingly using information and analytics to drive their decisions. To help optimize the supply chain, shippers are becoming less concerned about the mode of transportation and instead are opting for the most efficient means of moving products. That has resulted in the growth of mode-neutral logistics providers, and 3PLs are using data aggregation and analysis

other companies, even competitors, to achieve logistics cost and service improvements holds value. This year’s results show that as 3PL offerings mature, shippers are increasingly taking advantage of logistics providers’ expertise. Again this year, the most frequently outsourced activities continue to be those that are more transactional, operational and repetitive. Activities that are strategic, IT-intensive and customer-facing tend to be outsourced to a lesser extent. However, even outsourcing in those categories is increasing over historical values. IT services are becoming a differentiating factor that 3PLs use to their advantage. Shippers continue to rely heavily on the IT services that 3PLs provide, and the ability to manage the provision of IT-based services is a necessary core competency of 3PL providers. While the “IT Gap”—the difference between what shippers feel is important and their ratings of their 3PLs’ current IT capabilities— has stabilized, further opportunities for improvement remain. The 3PL sector continues to increase globally, in terms of both revenue and coverage, and 3PL providers are refining and expanding their core competencies to improve and grow their offerings. New demands from consumers and shippers will drive the industry to continue to evolve.

to determine the best shipment methods. Contacts More than half of 3PLs—62%—said that over the past two to three years, their customers showed interest in changing their use of various modes of transportation. Nearly three-fourths of shippers—71%— said real-time analytics from 3PLs help them better understand shipping alternatives, and 61% valued 3PLs’ assessments of trade lanes and origin-destination pairs in terms of cost and service levels. To provide increased information and data-driven solutions, 3PLs are broadening service offerings, increasing their employee base and their organization’s skills, expanding their geographical coverage and investing in new technology. Logistics providers have turned to merg-

2017 Third-Party Logistics Study The State of Logistics Outsourcing

For additional copies of this publication or for more information about the study, please contact any of the following:

C. John Langley Jr., Ph.D.

Tom McKenna

Clinical Professor of Supply Chain Management

Senior Vice President, Engineering and Technology

Director of Development, Center for Supply Chain Research (CSCR)

Penske Logistics

Penn State University

Beachwood, Ohio, USA

University Park, PA

T: +1 216 765 5260

T: +1 814 865 1866

E: jlangley@psu.edu

Randolph P. Ryerson

Director of Communications

Adrian Penka

Penske Truck Leasing & Penske Logistics

Vice President

Reading, PA, USA

Digital Operations Leader

T: +1 610 775 6408

Capgemini Consulting

E: randolph.ryerson@penske.com

Atlanta, GA, USA

T: +1 404 285 9907

E: adrian.penka@capgemini.com

Alen Beljin

Public Relations Manager

Penske Truck Leasing & Penske Logistics

Frank Monte

Reading, PA, USA

Principal

T: +1 610 775 6364

Strategy and Operations - Consumer and Industrial Products

E: alen.beljin@penske.com

Capgemini Consulting Atlanta, GA, USA

T: +1 770 331 3805

E: frank.monte@capgemini.com

Jeff Hughes

Managing Consultant Digital Operations

Capgemini Consulting

Shanton Wilcox

Atlanta, GA, USA

Vice President

T: +1 404 593 8960

Digital Operations Leader

E: jeff.hughes@capgemini.com

Capgemini Consulting Atlanta, GA, USA

Melissa Hadhazy

T: +1 404 431 8895

Managing Consultant

E: shanton.wilcox@capgemini.com

Digital Operations

Capgemini Consulting Atlanta, GA, USA

T: +1 708 297 4564

E: melissa.hadhazy@capgemini.com

Results and Findings of the 21st Annual Study

Trendfigyelő global demand and excess shipping capacity. Carriers and 3PL providers also dealt with increased regulations, including the implementation of the electronic logging device mandate, and remain concerned over the worsening driver shortage. All those factors continued to drive the need for optimization. More than half of logistics providers—59%—listed improving logistics optimization as one of the top three most important goals, and 53% also listed improving process quality and performance. Shippers show a desire for a more global, unified platform. About half—49%—of shippers named “global expansion” as a supply chain transformation their organization considered in the past two to three years, and 40% of 3PL/4PL providers indicated “global expansion” as something they believed their customers are pursuing. And as many would expect, data-driven optimization will continue to shape the supply chain industry in the future. Providers that excel in data analytics will develop a competitive advantage.

3PL Roles in Supply Chain Transformation

ers and acquisitions to fill gaps in service areas, expand their global network, and leverage best practices and technology across a global scale. The value of M&A deals nearly doubled from 2014 to 2015, growing to $173 billion from $87 billion. Also, crossborder deal values have quadrupled from 2014 to 2015, growing to $115 billion from $28 billion.

Shippers have mixed reviews of the M&A activity, with 27% reporting that added options and versatility within a provider are good for shippers and 34% saying that they are concerned about reduced competition based on price. In spite of the growth, challenges remained. Shippers and their logistics providers faced oil price volatility, a drop in

Shippers looking to gain an overall competitive advantage have shown significant interest in supply chain transformation. Successful transformation efforts rely on a wide range of people and resources, and 3PLs and 4PLs are playing an important role in the transformation process. Among respondents, 73% of shippers indicated meaningful involvement of 3PLs in processes relating to supply chain transformation, with 9% suggesting very significant involvement, 28% significant involvement and 36% advisory. Responses from 3PLs/4PLs show that they see themselves having a slightly more involved role with 16% reporting very significant involvement, 30% significant and 38% advisory. As part of this year’s survey, users and 3PL providers assessed the importance of 3PL capabilities relating to people, process, technology and execution/implementation of transformation initiatives. Both groups viewed people as the most important resource with average importance ratings of 26% from users and 30% from providers. Average importance ratings of 25% for users and 27% of providers were

Trendfigyelő

reported for execution/implementation capabilities. In addition to the ratings for the process being similar for both types of respondents, users of 3PL services reported an average importance rating of 26% for technology, with 21% of providers responding similarly. Alignment remains a component of successful 3PL-shipper relationships, but respondents drew a general distinction between 3PL “customer facing” capabilities (e.g., business development; sales and sales support; tender and trade management) and those that are more “service-related” (e.g., operations; fulfillment warehousing). Slightly more than half of shipper respondents—53%—felt that service-related capabilities were most important to the objective of alignment, while 58% of 3PL respondents felt that both were equally important. Furthermore among shippers, 71% said the availability of real-time analytics is among the most important attributes; 61% said it was trade-lane profitability analysis; and 55% valued collaboration strategies. While transformation and change are never easy, the experiences of 3PLs and 4PLs may be of great benefit to shippers who engage them in the supply chain transformation process. Because transformation is a continuous process, logistics providers’ ability to collect and analyze information related to shippers’ operations could continue to shape change, providing value. Going forward, in addition to the operational expertise and experience that 3PLs contribute to the overall improvement process, there will likely be greater importance

on the role meaningful analytics and data play in transformation initiatives. Transformation and continuous improvement will be a priority as shippers look for new and innovative ideas to reduce costs, enhance service and improve the management of complex supply chains.

Utilizing Big Data and Analytics

Data collection and analysis is taking on greater importance for 3PLs and 4PLs as they optimize the supply chain, increase end-to-end visibility and launch new capabilities for their customers. In this year’s survey, nearly all 3PLs—98%—said improved, data-driven decision-making is essential to the future success of supply chain activities and processes, and 93% of shippers agreed. Both groups—86% of 3PLs and 81% of shippers—said the effective use of big data will become a core competency of their supply chain organizations. Logistics providers are getting more operational and tactical with how they use their insight into the supply chain and are creating value by optimizing networks and processes. Among 3PLs,

71% said the greatest value data provides is in improving process quality and performance, 70% said improving logistics optimization, and 53% said improving integration across the supply chain. Shippers are increasingly interested in data, which could create a competitive advantage for logistics providers that have invested in technology and expertise to gather and analyze information. Shippers were asked to list the attributes they find the most important regarding big data: 60%

ranked improving integration across the supply chain, 55% said improving data quality, and 52% said improving process quality and performance.

Trendfigyelő

There appears to be a slight disconnect between logistics providers and their understanding of big data’s importance to shippers. Among shippers, 79% said their supply chain organization sees significant value in the use of big data compared with 65% of 3PLs who reported that their customers’ supply chain organizations see significant value in the use of big data. This year’s survey also showed that shippers have softened on what they think 3PLs can achieve with big data. In the current survey, 35% of shippers said 3PLs can support their big data initiatives, down from 44% who felt the same way in 2014. Both parties—97% of shippers and 94% of 3PLs—feel alignment is important to drive the effectiveness of big data initiatives. The need to freely share data also contributes to success, but privacy concerns, the necessary infrastructure for obtaining data and usability of data remain roadblocks that need to be addressed. However, shippers appear to be more comfortable with sharing information than they have in the past. In this year’s study, 20% of shippers said they would not share proprietary information with 3PLs, down from 26% in 2014.

To draw value out of data, shippers and 3PLs will need to continue focusing on improved data accuracy, which could pose a challenge. An estimated 80% of relevant information is unstructured, and organizing, scrubbing and storing data is time-consuming and costly.

End-of-Life Supply Chain

Supply chain services are valuable throughout a product’s lifecycle, especially as products reach their end of life. In today’s environment, newer and better versions of products are released much more frequently than they have been in the past, and the end of product’s lifecycle is coming sooner rather than later for many items, particularly electronics. There is a range of environmental, social and economic factors driving the growth of end-of-life supply chain needs. Environmental concerns from consumers, as well as government regulations that mandate proper disposal, are increasing pressure for organizations to focus on environmental impact and sustainability initiatives, creating a key role for reverse logistics providers. Less than half of shippers—41%—said

they do not touch end-of-lifecycle products or processing, indicating that the majority work with end-of-lifecycle handling or processing in some capacity. Among those that are involved in end-of-lifecycle activities, 34% of shippers said it is a result of consumer demand, request or expectations, and 22% said it is because of extended product responsibility. Logistics providers can take advantage of several opportunities as shippers look for help with their end-of-life supply chain. Among respondents, 41% of shippers said they prefer a third party to handle all aspects of end-of-lifecycle collection and processing; 29% would like to improve the efficiency of their internal capabilities; 20% would like to work with a third party to support product disposal; and 19% would like to work with a partner to support physical logistics/movement of end-of-lifecycle products. Currently more than half of 3PLs and 4PLs—54%—offer logistics/physical movement support of end-of-lifecycle specific offerings, but 40% do not have any EoL-specific solutions. Among 3PL/4PL respondents, 34% said consumers demand, request or expect end-of-lifecycle support; 17% said extended product responsibility (governmental controls and regulations) were a primary reason they were involved in EoL activities; and 17% said they are involved because of secondary market value capture. In addition to meeting customer and regulatory demands, recovering products can create opportunities for manufacturers to improve designs, and 15% of shippers said they accept failed products for research and development purposes. As lifecycles of products continue to shorten, the role of reverse logistics in the supply chain will continue to grow. Ensuring a closed loop for the full product lifecycle allows for greater efficiency, reduced environmental impact and lower total costs at all touch points. Logistics providers that invest in the resources and infrastructure for reverse logistics can leverage their expertise through end-of-life-specific product offerings. Megjelent a Capgemini Consulting engedélyével. A teljes tanulmány regisztráció után letölthető innen: http://www.3plstudy.com/ n

FORRÁS: LIVE PR

NEM NÉZNEK HÁTRA

RENDSZEREKEN ÁTÍVELŐ SIKEREK Már a negyedik generáció dolgozik a család nevét viselő Hirschler Glas-ban, de már készülődik az ötödik is. A cég Európában is különlegesnek mondható technológiával készít visszapillantó tükröket, de a sikert így sem adják könnyen – derül ki Hirschler Judit, az alapító dédunokájának, a jelenlegi cégvezetőnek szavaiból.

Portré nn Az ország történetét tekintve elképesztőnek mond-

ható, hogy családja 117 év óta folytatja ugyanazt a mesterséget, és közben folyamatosan megőrizték önállóságukat. Hogyan tudták megúszni a Rákosi- és Kádár-korszak államosító törekvéseit? Több, szerencsésnek mondható tényező is közrejátszott ebben. Először is, Sopron a nyugati határszélen különleges státuszban volt, amolyan zárt övezetnek számított, ahol még a kommunizmus sem éreztette annyira a hatását, itt nem akartak mindent államosítani. Nem is volt olyan vállalat vagy szövetkezet, amibe a mi üveges tevékenységünk beleillett volna. A műhelyben is csak a család dolgozott, nem mondhatták, hogy kizsákmányolók vagyunk. Próbálkozások ettől még persze voltak. Előfordult az is, hogy már feltették a családot a teherautóra kitelepítéshez, amikor valakinek eszébe jutott, hogy ha a Hirschleréket elviszik, ki fogja megcsinálni az ablakokat? Így aztán megmaradhatott a család kezében a vállalkozás, és ez nem volt egyedülálló Sopronban.

nn A rendszerváltás sok kisvállalkozót felkészületlenül

ért. Önök mit csináltak másképpen, hogy meg tudtak birkózni a hirtelen változással, a konkurencia megjelenésével? Nem biztos, hogy jobban csináltuk, mint mások. Viszont annyira egyedi a tevékenységünk, annyi nehezen megszerezhető tudást igényel, hogy nem termett minden bokorban konkurencia. A papában annyi tapasztalat gyűlt össze a tükrök bevonásáról és hajlításáról, amit a konkurensek nehezen tudtak volna behozni. Volt aki megpróbálkozott vele, de hamar belebukott. Ez nem olyan egyszerű, mint venni egy fröccsöntőgépet vagy nyitni egy kozmetikát.

nn Addigi partnereik egy része is eltűnt, csődbe ment. Ez

mennyire viselte meg a céget? A rendszerváltás előtt az Interag vállalaton keresztül értékesítettünk külföldre, például Angliába. Amikor a külkereskedelmi vállalat megszűnt, közvetlenül megkerestük az angol partnert, és mivel ők elégedettek voltak a termékeinkkel, maradt az együttműködés. Persze egy csomó mindent meg kellett tanulnunk a nemzetközi szerződésekről, a szállításról, de hát végül is többgenerációs iparos- és kereskedőcsalád voltunk, vagyunk, így nem teljesen gyakorlatlanul

Üvegből tükör A Hirschler Glas az orosházi Guardian üveggyárból szerzi be az alapanyagot. Ezt először szabványos méretre vágják és csiszolják, majd egy kemencében a megfelelő alakúra hajlítják. Ezután következik a foncsorozás; erre ma már gyakorlatilag csak krómot használnak, amit az üveg elő-, illetve hátoldalára is fel lehet vinni. A tükröket alapos minőségi teszteknek vetik alá, egy részüket már a fröccsöntött tükörházba is beszerelik, és így szállítják ki a vevőknek. Jelenleg évente több mint 2 millió vis�szapillantó tükör készül az 55 főt foglalkoztató soproni üzemben. Ezek negyede személyautókba kerül, a többi teherautókba, munkagépekbe.

vágtunk bele az üzleti életbe. Az is igaz, hogy akkoriban még ez is egyszerűbben ment: rendeltek, szállítottunk, fizettek, nem voltak auditok, szerződéses kikötések és így tovább.

nn Mennyire volt kimondott-kimondatlan elvárás, hogy

ön és testvérei, a negyedik generáció, vigyék tovább a családi üzletet? Nem volt ez különösebben elvárás. Az idősebb bátyám például a kezdetektől fogva világossá tette, hogy nem szeretne ebben az iparágban dolgozni. Ő kőfaragó lett, ami édesanyám családjának tradicionális, több generáción át folytatott mestersége. A középső bátyám egy rövid időt dolgozott a papával, de aztán az az ötlete támadt, hogy szélvédőket fog gyártani, ezért saját céget alapított, és most is azt csinálja. Nekem is volt saját vállalkozásom, babaruhákat készítő varrodát nyitottam, de amikor papa polgármester lett, én irányítottam a céget. Később is itt dolgoztam, és végül 2006-ban vettem át végleg a vezetői posztot.

nn Hogyan készült a vezetői szerepre?

Egyrészt belenőttünk az egészbe, a vállalkozás kihatott a család életének minden pillanatára. Másrészt a nagyszüleimnek és papának is az volt a filozófiája, hogy alulról kell kezdeni, és meg kell ismerni a cég működésének minden csínját-bínját. Dolgoztam én is a gépeken, még éjszakai műszakban is, hogy megtapasztaljam, milyen érzés hajnalig bent lenni. Meg kellett tanulnom, milyen problémák merülhetnek fel, és hogyan lehet azokat elhárítani. Már egy jó ideje papa mellett dolgoztam, amikor egyszer azt mondta: most már elég volt, májustól csináld te. Akkor viszont maradéktalanul átadta a stafétabotot, a háttérből sem próbál meg irányítani vagy beleszólni a vállalat vezetésébe.

nn Mennyire voltak mások az ön elképzelései a vállalat

irányításáról, mint az édesapjának? Eléggé eltértek, hiszen egy 70 és egy negyvenvalahány éves ember nem ugyanúgy gondolkodik a világról, üzletről. Az utolsó években a papa már nem nagyon akart újítani, én viszont úgy gondoltam, hogy amire megérett az idő, azt lépjük meg. Például üzembe állítottunk CNC vezérelte gépeket és vágórobotokat, hogy még pontosabb lehessen a termékek méretezése. Nagyobb hangsúlyt fektettem a minőségbiztosítási rendszerek kiépítésére, bevezettük az ISO TS-t vagy az ISO 14001-et. Az informatikában is megújultunk, például vállalatirányítási rendszert vezettünk be.

nn Milyen vezetőnek tartja magát, milyen menedzseri

stílust követ? A demokratikus vezetésben hiszek. A menedzsmentben közösen döntünk, mindenkinek ugyanúgy egy szavazata van a fontos kérdésekben, mint nekem. Minden témában meghallgatjuk mindenki véleményét, és utána közösen határozunk a követendő irányról. Biztos vagyok abban, hogy a „női vonal” is megjelenik a vezetési stílusomban. Megértőbb tudok lenni azokban az esetekben, amikor valakinek családi problémája van. A cégben is igyekszem megteremteni a családias hangulatot, és az 55 fős dolgozói gárda lehetővé is teszi ezt. Az ajtóm mindig mindenki előtt nyitva áll, és meg is keresnek, ha gond van.

Portré

Keresd a nőt! Ha nincs a mindent elsöprő szerelem, Sopron és Magyarország ma talán szegényebb lenne egy kiváló iparvállalattal. Még 1899ben történt, hogy a Locsmándon (Lutzmannsburban) üvegesműhelyt működtető Hirschler Rezső nem csak beleszeretett egy bécsi operaénekesnőbe, hanem bizony ennek a szerelemnek kézzelfogható következményei is mutatkoztak… A „könnyűvérű bécsi nőcskén” megbotránkozó szülők végül beleegyeztek a házasságba, de a párnak új otthon után kellett néznie – így kerültek Sopronba, és itt folytatta Hirschler Rezső a tevékenységét. Mesterségét fia és unokája is folytatta, a Hirschlerek Sopron megbecsült üvegesei lettek. (Hirschler Rezső – Judit édesapja – a rendszerváltás után Sopron első szabadon választott polgármestere lett.) A nagy fordulatot az 1970-es évek hozták a vállalkozás életébe: ekkor kezdtek el járművek visszapillantó tükreivel foglalkozni. Kelet-Európában senki nem gyártott olyan domború tükröket mint ők. Eleinte kisbusszal járták az országot, és úgy árulták a Wartburgra, Jawa és Simson robogókra való tükröket, de hamarosan már az Ikarusnak szállítottak heti 3 ezer visszapillantó tükröt. A kor nehézségeit jól mutatja, hogy a jogszabályok szerint egy kisiparos nem foglalkoztathatott három alkalmazottnál többet és nem lehetett 100 ezer forintot meghaladó bevétele. Előbbi szabályt úgy tudták kikerülni, hogy a család minden tagjának kiváltották az iparengedélyt. A jövedelmi korlát átlépésére viszont 1976-tól egészen a rendszerváltásig havonta kellett engedélyt kérni.

nn Milyen tulajdonságokat vár el munkatársaitól?

A legfontosabb talán a megbízhatóság. Nagyon nehezen tolerálom, ha valaki nem időre és nem abban a minőségben végzi el azt, amit megbeszéltünk. Azt sem szeretem, ha nem szívvel-lélekkel végzi a munkáját, és csak túl akar lenni az egészen. Ez ma már kevés. Tegye oda magát, legyen innovatív, legyenek ötletei. Nem biztos, hogy egyetértek vele vagy hogy megfogadom a tanácsát, de legalább gondolkodjon.

az árbevétel, mint 2008 előtt. Közben persze új utakat is kerestünk, így kezdtünk el például személyautókra is tükröket gyártani. Ez komoly lépés volt, mert mások az elvárások. Egy teljesen új gépsort kellett beüzemelnünk, és vannak dolgozóink, akik csak ezzel foglalkoznak.

nn Milyen fejlesztési lehetőségeket rejt a visszapillantó

tükrök gyártása? Laikusként az ember azt gondolná, ez is csak egy tükör… Abban, ahogy az üvegből tükör lesz, valóban nincs sok változás. Korrózióálló króm bevonatot használunk, amit vagy az elő-, vagy a hátlapra hordunk fel. De az igazi nehézség csak ezután jön. A modern visszapillantó tükrük már hajlítottak, sokszor aszferikusak is. A méretre vágásnál, a csiszolásnál és különösen a hajlításnál pedig mindig van helye az innovációnak. A hajlítás például kulcsfontosságú, de ehhez nem lehet kész gyártógépeket venni a piacon, mint mondjuk a tésztagyártáshoz vagy a fröccsöntéshez. Ezeket a berendezéseket mi magunk tervezzük, és a fejlesztéshez egyaránt kellenek gépészeti, elektronikai és optikai ismeretek. Pontosan ezért mondtam korábban, hogy ehhez az iparághoz nem elég a sok pénz: speciális tudás kell, amit csak a folyamatos kísérletezés során, a hibákból tanulva lehet megszerezni. Most is van beadva két K+F pályázatunk: egyik egy újszerű üveghajlítási eljárásra, a másik pedig egy ipari kamerán alapuló minőségvizsgálati rendszerre. Az utóbbi is rendkívül fontos lenne, hiszen egy tükrön nagyon nehéz a hibákat detektálni. A folyamatos fejlesztés létkérdés, mert a vevők részéről óriási a nyomás, még akkor is, ha Európában csak két konkurensünk van. Persze a kínai gyártók itt is ugrásra készen állnak. A továbblépés egy másik útja, hogy nem csak tükörüveget szállítunk, hanem komplett visszapillantókat állítunk össze. Már ma is készítünk házakat, de vannak partnereink, amelyekkel tárgyalunk arról, hogy fűtőszállal ellátott és hordozóra szerelt tükröket szállítunk nekik.

nn Önöket mennyire sújtja a munkaerőhiány?

Érzékeny pontra tapintott rá; jelenleg talán ez a legnagyobb gondunk, de egyébként az egész térség gondja is. Nincs munkaerő, és ha

nn Versenyszerűen és igen eredményesen vitorlázott.

Mire tanította meg a sport, aminek az üzleti életben is hasznát tudja venni? Például arra, hogy nem minden próbálkozás vezet sikerre, és el kell tudni viselni, ha valami nem működik elsőre. A sport ráébreszt arra, hogy hiába adunk bele apait-anyait, hiába teszünk meg minden tőlünk telhetőt, nem mindig mi leszünk az elsők. Ilyenkor viszont nem szabad feladni, hanem újra és újra rajthoz kell állni.

nn Mi volt a legnagyobb kudarc, amit átélt?

Talán nem is kudarcnak mondanám, hanem inkább megpróbáltatásnak, és az egyértelműen a 2008-as válság volt. Akkor néhányszor úgy hittük, hogy vége a világnak. 70 százalékos visszaesést éltünk meg, pedig a válság a mi elsődleges szegmensünket, a teherautókat és munkagépeket még kevésbé is érintette, mint a személyautó-gyártást. A hullámvölgyből sikerült gyorsan kilábalni, 2010-ben már nagyobb volt

FORRÁS: LIVE PR

Portré

van, azt sem lehet megtartani, mert nyugatra kacsintgat. Hiába toborzunk munkásokat Kelet-Magyarországról: munkába áll nálunk, és három hónap után, mire igazán beletanul, már megy is tovább Ausztriába, és inkább epret szed vagy polcot tölt fel egy áruházban. Képzettebb embereket, mérnököket még csak-csak találunk, de kétkezi munkást alig.

nn Mi lehet ebből a kiút?

Nem igazán látom. A munkaerő megtartásához fizetéseket kell emelni, ezzel viszont rontjuk a saját versenyképességünket. Nem azért gyártatják nálunk a tükröket, mert kedvesek vagyunk, hanem mert olcsóbban biztosítjuk a magas minőséget. Azért is kérik tőlünk a magasabb összeszereltségi fokot, mert a magyar munkaerő olcsóbb, mint a német. Szerintem ha csak a béreket emeljük, és nem lesz érezhető járulékcsökkentés a közeljövőben, Magyarország versenyképessége nagymértékben visszaesik.

nn Nem túl derűlátó…

Nincs miért annak lennem. Néha az az érzésem, hogy a mindenkori kormányok csak szavakban támogatják a KKV-kat. Mi az elmúlt

117 évben minimális segítséget kaptunk bármelyik hatalomtól is. Kiöli az emberből a motivációt, ha a beadott pályázatai közül csak a legkisebb összegű nyer, és annak a kifizetése is késik hat hónapot. Meggyőződésem, hogy az ország gazdaságának jövője a hazai kisés középvállalkozások sikerén múlik.

nn A következő generáció már készen áll, hogy idővel át-

vegye öntől a stafétabotot? Négy gyermekem van, a legkisebb lány érettségi előtt áll, a két középső lány most egyetemista. A fiam egyetemi tanulmányai mellett már itt dolgozik a cégnél. Egyiküket sem erőltetem, hogy legyen az utódom, mert látom, mennyi stresszel és lemondással, nehézséggel jár egy ilyen cég irányítása. Ezzel együtt persze jó lenne, ha tovább élne a tükörgyártási tradíció a családban.

nn Van még ideje vitorlázni?

Mostanában sajnos nincs. A vitorlázás egy teljes hétvégét és komoly koncentrációt igényel, és erre most nem tudok időt szakítani. Ha van egy kis időm, akkor inkább biciklizem. Schopp Attila

Fókusz FOLYTON ELŐRE

MEGELŐZVE A PIACOT Munkaszeretetére, józan eszére és menet közben megszerzett tapasztalataira hagyatkozva harminc év alatt egy garázsból indulva az ország egyik legnagyobb műanyagipari cégét építette fel Simon István. Nagyívű stratégiák helyett mindig inkább a vevők jobb kiszolgálására helyezték a hangsúlyt, de a legtöbb téren így is fejlettebb megoldásokat alkalmaznak, mint az iparág többsége.

nn Kisiparosként, klasszikus garázs-

cégként indult a vállalkozása. Látta már akkor maga előtt, hogy hova fog fejlődni a cég? S. István (tulajdonos): Talán meglepően hangzik, de soha nem tűztem ki magam elé nagy célokat, soha nem terveztem olyasmit, hogy egyszer majd az enyém lesz Magyarország legnagyobb, családi tulajdonú műanyagipari cége. Visszanézve néha én magam is meglepődök, hogy mekkorára nőttünk. De amúgy nem a múlt érdekel, számomra sokkal fontosabb a jelen, és még inkább a jövő. Ha nagy célok nem is voltak, mindig folyamatosan fejlődtünk, de nem önmagunkért, hanem hogy jobban ki tudjuk szolgálni a vevőinket. Szerettünk volna minél jobb minőséget, minél jobb árat kínálni nekik, ehhez persze egyre modernebb eszközök, drágább gépek és magasabb képzettségű kollégák kellettek.

nn Ön igazi self-made man. Hol és hogyan szerezte meg mindazokat a

gazdasági és menedzsment ismereteket, amelyek egy több száz fős cég irányításához szükségesek? S. István: Való igaz, nem végeztem egyetemet. De egyszer egy barátom azt mondta, hogy van, aki az egyetemen tanul, és van, aki az életben, és egyik sem kevesebb a másiknál. Én az életben tanultam, és a jelek szerint nem rosszul. Sok minden kell ahhoz, hogy jó menedzser legyen az ember, és ezek egy részét, mint az emberismeretet, a tapasztalatot amúgy sem lehet az iskolapadban megszerezni. Biztos vagyok benne, hogy nagyon sokat számít a neveltetés és az adottságok. Engem a szüleim úgy neveltek, hogy mindig keményen kell dolgozni, és ehhez egész életemben tartottam magam. Alkotni, létrehozni valamit, ez volt a hajtóerő. Ha már készen volt, egyből a következő feladatra koncentráltam. Ha valami nem sikerült, nem nyalogattuk a sebeinket, hanem egyből továbbléptünk, és mentünk arra, amerre tudtunk.

nn Nagyon sok kisvállalkozás megre-

ked egy adott szinten, mert az alapító-tulajdonos-ügyvezető nem képes vagy nem akarja kiadni a kezéből a teljes kontrollt, nem tud megfelelő menedzsment csapatot kialakítani maga körül. Önnek ez hogyan si került? S. István: A menedzsment együtt változott a céggel. A cég növekedésével az első vezetők szaktudását is kinőttük. Én magam is beláttam, hogy bár régebben a kisujjamban voltak a gyártógépek, a mai számítógép vezérlésű berendezéseket már nem vagyok képes beállítani. Elfogyott a tudásom, ezért hozzáértő mérnököket és más szakembereket veszek fel. A vezetőkkel is meg kellett értetnem, hogy semmi baj nem volt az addigi munkájukkal, sokat tettek le az asztalra, szükség van rájuk, csak éppen egy másik beosztásban, mert a feladat túlnőtt rajtuk. A legtöbben ezt meg is értették, és máig itt dolgoznak a cégnél.

Fókusz

Simon István, Simon Zulejka és Simon Péter

nn A vállalat vezetése során milyen

alapelvekhez tartják magukat? S. István: Arra mindig vigyáztunk, hogy a fejlesztések közben is mindig két lábbal álljunk a talajon, ne veszítsük el a realitásérzékünket. Az embernek tudnia kell, hogy meddig ér a takarója, és mennyire lóg ki alóla a lába. Valamennyire mindig kilóg, de amíg emiatt nem fázunk meg, addig nem baj. Módjával veszünk fel hiteleket, támogatási pályázatokon is indulunk, de ezt sem tesszük kizárólagossá. Az eltelt 30 évben például egyszer sem késtünk az aktuális törlesztőrészlettel. Bármilyen beruházást végrehajtunk, abban mindig teszünk saját erőforrást is. Nem szeretnénk semmit tisztán hitelből vagy pályázati pénzből megvalósítani, mert akkor nem tekintenénk igazán a sajátunknak. Ha a saját pénzünk is benne van, jobban átérezzük a felelősséget.

nn Mi volt a legkockázatosabb üzleti döntésük?

S. István: Talán a legelső nagy projektünk, még 2000-ből. A General Electric keresett meg bennünket azzal, hogy elvállaljuk-e évi 9 millió darab szilikon tömítőgyűrű gyártását. Akkor három darab 30 éves fröccsöntő gépünk volt, és azt sem tudtuk, milyen anyagból van az a gyűrű. Ennek ellenére rábólintottunk, és nekiálltunk tárgyalni a gépgyártókkal és a bankokkal. Kiderült, hogy a szükséges gép 14 millió, a hozzá tartozó szerszám pedig további 16 millió forintba kerül, miközben a hitelkamatok 27-30 százalék körül voltak. Végül sikerült támogatást szerezni a kamatra. Óriási kockázatot vállaltunk, de végül is megtérült a beruházás, és ez állította új pályára a Simon Műanyagfeldolgozót. A GE azóta is meglevő partnerünk, ma is gyártjuk ezt a szilikongyűrűt, sőt, az országban rajtunk kívül senki nem tud ilyen kétkomponensű szilikont fröccsönteni. A GE után pedig jött a többi autóipari beszállító is, és most már gyártunk csatlakozókat, hangszóróházakat és számtalan más mindent.

nn Volt olyan időszak, amikor úgy

látszott, hogy nincs tovább, le kell húzni a rolót? S. István: A 2008-as válság és az autóipar ös�szezuhanása minket is rendkívül megviselt. Az akkor 160-as dolgozói létszám a felére esett vissza, de amennyi munkánk volt, talán még 20 is elég lett volna. Voltak olyan időszakok, amikor szó szerint egy-két hét választott el a csődtől. Pont előtte készült itt Kőszárhegyen az új magasraktárunk, az is üresen állt és csak vitte a pénzt.

nn Hogyan tudtak kilábalni ebből a

helyzetből? S. István: Találékonysággal, kreativitással. Mindig azt mondom: a nehéz helyzetekben sem kell kétségbe esni, hanem az utolsó pillanatig azon gondolkodni, hogyan lehet a legjobban kijönni a krízisből. Ki kellett találni azokat a módszereket, amelyek kihúznak bennünket a kátyúkból. Én is naponta előálltam egy csomó ötlettel – nem mind-

Fókusz egyik volt megvalósítható, de ami működött, az segített a cég túlélésében. Eladtunk eszközöket, átcsoportosítottuk a hiteleket, a dolgozókkal egyeztetve 20 százalékkal csökkentettük a béreket, rövidítettük a munkaidőt és bevezettük a négynapos munkahetet. A megmaradt kollégák húzták a szekeret, a nagyvevőink helyett pedig a kisebbek megrendelései tartottak életben bennünket. Aztán 2009-ben már elkezdődött a fellendülés, és a létszám is egészen 500 főig bővült.

nn Mit tudtak tanulni a nagy partne-

reiktől? S. Péter (cégvezető): Rengeteg mindent láttunk náluk, és sok mindent igyekeztünk is

Mérföldkövek 1985. Simon István kiváltja kisipari engedélyét, szerkezeti lakatos tevékenységre. Az első műhelyt Székesfehérváron rendezik be. 1987. Áthelyezik a telephelyet Szabadbattyánba, a szülői ház garázsába. 1988. Megvásárolják az első fröccsöntő gépet, amin a Garzon Bútornak gyártanak alkatrészeket. 2000. Az első gyártócsarnok megépítése. Az országban egyedülállóan kétkomponensű szilikon alkatrészeket gyártanak a General Electric számára. 2001. Újabb számítógép vezérlésű fröccsöntő gépek vásárlása, és az ISO tanúsítvány megszerzése. 2004. A cég a legdinamikusabban fejlődő kis- és középvállalkozás kategóriában elnyeri A Régió Legjobbja Díjat. Egyre hangsúlyosabb az autóipari beszállítói tevékenység, a fő vevők a Harman Becker, a Tyco Electronics és a General Electric. 2008. Magasraktár építése Kőszárhegyen. 2010. Új, közel 4500 négyzetméteres komplex gyártóüzem építése. 2014. Az új, négyezer négyzetméteres szerelőüzemet és magasraktárat a miniszterelnök adja át.

átvenni. Ilyen volt például a szabványosított munkavégzés, az 5S, de a szervezet vagy a menedzsment fejlesztésében is sokat tanultunk. Szerencsénkre mindig olyan partnerekkel dolgoztunk, akik látták bennünk a fejlődni vágyást, és segítettek ebben, persze saját jól felfogott érdekükben is. De hiába lett volna az ő segíteni akarásuk, ha mi nem lettünk volna nyitottak az újra, a tanulásra. S. István: Először egy az egyben akartuk átvenni a jó gyakorlatokat, de ez soha nem sikerült. Meg kellett tanulnunk, hogy a módszereket átszabjuk saját igényeink szerint, a saját cégkultúránkra, a technikáinkra. Mindig beletettük a saját ötleteinket, fejlesztéseinket is, hogy az még jobb, még fenntarthatóbb legyen. Ezzel nemegyszer sikerült saját vevőink elé is mennünk. A kötelező gyártói auditokat sem zaklatásként, hanem lehetőségként éltük meg. Nem sértődtünk meg, ha hiányosságokat tártak fel. Mindig úgy gondoltuk, hogy nekünk a leghasznosabb, ha kijavítjuk a problémákat, és ezzel is fejlődünk. Mostanra eljutottunk odáig, hogy a vevői auditokon rendre 90 százalék feletti eredményeket produkálunk. Ha jön egy audit, már össze sem kell söpörni az üzemben, mert mindig készen állunk. A követelményeknek való megfelelés beépült a folyamatokba, a termelési kultúrába.

nn A Simon Műanyagfeldolgozó szá-

mos olyan dolgot is csinál, ami nem jellemző a kisebb magyar vállalkozásokra: saját magazint adnak ki,

családi napokat szerveznek, üzemi étkezdét alapítanak. Ezt is a nagy partnerektől tanulták? S. Péter: Családi vállalkozásként indultunk, de jelenleg már 380 dolgozónk van. Nem tudunk kis családi cég lenni, de nem akarunk elmenni teljesen a „multi irányba” sem, valahol a kettő között keressük a saját utunkat és a sajátosságainkból próbálunk erényt kovácsolni. Igyekszünk valahol megőrizni a családias jelleget, de közben nem engedünk az elvárásokból. Az újságot, a családi napot és a többi kezdeményezést is azért indítottuk, hogy minél összetartóbbá kovácsoljuk a közösséget, és ezzel is megkülönböztessük magunkat a környékbeli multiktól, amelyek munkaerő-elszívó hatását már kezdjük érezni.

nn Ha már a munkaerőt említi: önök

hogy állnak az utánpótlással, találnak elég szakembert? S. Péter: Pár éve még 500 fővel működött az üzem. Nem küldtünk el senkit, csak egyszerűen nem pótoltuk a természetes fluktuációt, és a hatékonyságunkat növeltük. Így most 380 ember is el tudja végezni azt a munkát, amit korábban 500. De már eljutottunk arra a szintre, hogy pusztán hatékonyságnövekedéssel nem tudjuk pótolni a kieső munkaerőt. Székesfehérvár és az ottani üzemek nagy konkurenciát jelentenek, és sokan vannak, akik pár ezer forintos többletért már munkahelyet váltanak. Nem tudjuk még, hova fajul a helyzet, de próbálunk tenni ellene.

Fókusz lyamatfejlesztéssel foglalkoztam, és ennek köszönhetően talán mindenkinél jobban ismerem a gyártás minden elemét. 2014 elején, a menedzsment átszervezésekor alakult ki a mostani felállás. Én cégvezetőként felügyelem a termelést, a minőségellenőrzést és az értékesítést, Zulejka pedig a HR-t és a pénzügyet viszi. Édesapám kevésbé foglalkozik az operatív irányítással, inkább a jövőre fókuszál és az új vevők megtalálására koncentrál.

nn Nincs súrlódás önök között?

nn Milyen lehetőségeik vannak?

S. Péter: Az egyik a már említett közösségépítés, a megkülönböztető családi jelleg erősítése. De kidolgoztunk például egy mentorrendszert is, amelyben a már itt dolgozók segítenek beilleszkedni az új munkatársaknak. Ez olyan jól sikerült, hogy az egyik nagy vevőnk is bevezette a rendszert. Lehetőséget adunk a folyamatos fejlődésre, tudatosan segítjük a karrier építését. Figyelünk az oktatásra is: már akkor bevezettük a duális képzést, amikor azt itthon még nem ismerték. Nálunk a diákok érdemi munkát végeznek a nyári gyakorlat alatt, ennek köszönhetően már többen akarnak ide jönni, mint ahánnyal foglalkozni tudunk. De nem bánjuk, mert a legjobbakat így tudjuk magunkhoz kötni.

nn Hogyan működik az utánpótlás a

legfelsőbb szinten? Ön is és testvére is a cégvezetésben dolgozik – tudatos és zökkenőmentes a staféta átadása? S. Péter: Soha nem volt még kimondatlan elvárás sem velünk szemben, hogy vegyük át a családi céget, de talán éppen ezért fel sem merült bennünk, hogy máshova menjünk dolgozni. Én gépforgácsoló szakmunkási bizonyítványt szereztem, majd érettségiztem, és a kecskeméti GAMF-ra is jártam gépészmérnöki szakra, levelező tagozaton, de végül nem fejeztem be a tanulmányaimat. Viszont a partnereinknél több tanfolyamot is elvégeztem. A cégnél a minőségellenőrzési csapatban kezdtem, aztán egy kisebb csapat élén a fo-

S. Péter: Eltérő a szemléletünk, nagyon másképp gondolkodunk bizonyos dolgokról, de ezt mindig közös nevezőre tudjuk hozni. Nincs feketén-fehéren leírva a munkamegosztás, de ez nem okoz problémát. Ha például egy meglévő vevőhöz kell mennie a cég első emberének, nem kérdés, hogy én megyek.

nn A folyamatos fejlődésnek melyek

lesznek a következő irányai? S. Péter: Bővíteni akarjuk a termelésünket, de nem annyira mennyiségi, mint inkább minőségi szempontokból, vagyis feljebb akarunk lépni az értékláncon. Ehhez ismét komoly fejlesztésekre lesz szükség mind műszaki, mind humán és szervezeti oldalon. Pár éve még úgy nézett ki egy megrendelés, hogy a vevő idehozta Nyugat-Európából a szerszámot, mi vettünk hozzá egy fröccsöntő gépet, és nekiálltunk gyártani. Manapság viszont csak egy elektronikus 3D modellt tesznek elénk. Ebből nekünk egy-két hónap alatt ki kell dolgoznunk a szerszám terveit, és ha azt jóváhagyták, 3-4 hónapon belül indítani kell a termelést. Ehhez nekünk komoly mérnöki kapacitást kell kiépíteni, meg kell találni azokat a partnereket, akik le tudják gyártani a szerszámokat, és így tovább. Már el is kezdtük mindezt. A korábbi magasraktár helyén egy új gyártócsarnokot és fölötte egy mérnöki irodát hozunk létre, ezzel év végére készülünk el. Kialakítunk egy tanműhelyt és egy K+F központot is. Ázsiában már van egy ott élő mérnök partnerünk, aki a szerszámgyártásban segít. Ha meglesz ez a tudásunk, olyan célgépeket tervezhetünk, amellyel magasabb hozzáadott értékű terméket tudunk előállítani. Folyamatosan dolgozunk a termelés- és vállalatirányítás összekapcsolásán, ami az Ipar 4.0 egyik alapeleme is. Ebbe már jó pár éve belekezdtünk, amikor a kifejezést még nem is használták. Ma már minden gépnél

Unortodox informatika A legújabb technológiák alkalmazása a Simon Műanyagfeldolgozónál nem korlátozódik a gyártósorokra: a vállalat az informatika terén is jövőbe mutató, ma még szokatlannak mondható megoldásokat alkalmaz. „Ahogy nőttünk, folyamatosan problémáink voltak az informatikai rendszerek bővítésével. Kiszámoltuk, hogy a hagyományos formában nem lesz kifizetődő az informatika. Ezért inkább a felhőszolgáltatások mellett döntöttünk”, mesél a háttérről Simon Péter. A vállalatnál most csak egy-két mérnöki munkahelyen van klasszikus számítógép. A többi íróasztalnál csak egy kisméretű doboz található. Ehhez csatlakoztatják a monitort, az egeret és a billentyűzetet, és ezen keresztül érik el a budapesti adatközpontban futó programokat és a felhőben tárolt adatokat. Mind az irodai programokat, mind a vállalatirányítási rendszert a felhőből használják. „Így az informatika kiszámítható költséget jelent, nincsenek egyszeri beruházások, nem kell az üzemeltetéssel foglalkoznunk, mégis mindig a legfrissebb szoftververziókat használjuk. Sokan nem hisznek ebben a modellben, pedig ez a jövő. Ha a vevő azért bízza ránk a fröccsöntést, mert abban mi vagyunk a legjobbak, akkor én miért ne keressem meg azt a céget, amelyik a legjobban ért az IT-hez és miért ne bízzam rá az adataimat?”, teszi fel a költői kérdést Simon Péter. van terminál, az operátor egy kártyával jelentkezik be. Szeretnénk teljes mértékben digitalizálni a folyamatainkat, hogy gyakorlatilag semmit ne kelljen kézzel bevinni. Már most is fogadunk online rendeléseket, amelyek automatikusan kerülnek be a rendszerbe. Ha ezt a gyártással is összekapcsoljuk, és így teljes lesz az anyag- és információáramlás, akkor a vevő azt is látni fogja, hogy mikor kerül gyártásba a terméke, és mikor kapja kézhez. A végső célunk az, hogy minél közelebb kerüljünk az autógyárakhoz, és előbbutóbb Tier1-es beszállítók legyünk. Schopp Attila

Elemzések, kutatások

HAZAI CSALÁDI VÁLLALATOK GENERÁCIÓVÁLTÁSSAL KAPCSOLATOS KIHÍVÁSAI 2. RÉSZ: TESTVÉRI KAPCSOLATOK Jelen tanulmány hazai, szektor specifikus anonim esettanulmányon és általánosan vizsgált nemzetközi (INSIST1) kutatás eredményein keresztül mutatja meg a generációváltás problémáját a hazai logisztikai családi vállalatok életében és keresi a kihívásokra adható legjobb válaszokat.

Gál István

Dr. Karmazin György

1. Bevezetés

A Logisztikai Híradó augusztusi számában megjelent cikk az első számú vezető kiválasztásának dilemmáját járta körül. A második részben a testvéri kapcsolatok szerepét elemzi a generációváltás során.

2. A testvéri kapcsolatok és generációváltási problémák

Az INSIST projekt során a kutatók vizsgálták a testvérek általi utódlás kérdését is (Heidrich, 2016). Az elemzés eredményeként különbözőséget véltek felfedezni a testvérek általi utódlás sikerességében akkor, ha az utódok neme eltérő. A lány-lány testvérek jelentősen erősebb és együttműködőbb kapcsolatot mutattak, mint a fiú-fiú testvérek, ellenben a fiú-lány kapcsolatok esetén a kimenetel több esélyes is lehet. Nemzetközi szakirodalmak megállapításait vizsgálva (Tagiuri – Davis, 1982; Aronoff – Ward, 1995; Gersick et al., 1997 in I1) három, jól lehatárolható kapcsolat létezhet a testvérek között. Az első a „domináns kapcsolat”, amikor

az egyik testvér a felnőtté válás során, általában valaminek a hatására (a szülők válása, egyik szülő korai elvesztése) dominánsabbá válik és fölé emelkedik a többi (másik) testvérnek. Ez a kapcsolat meghatározó lesz a vállalkozáson belül is és a domináns személy nagyobb tulajdonra és vezetői pozícióra fog törekedni, mint a testvére(i). A második az „egyenlőbb az egyenlők közötti” kapcsolat, amelyben a tehetségesebb testvért a többiek előretolják, vezetői pozícióba helyezik, ellenben, ha ezzel az úgynevezett atyáskodó magatartással visszaél, akkor visszavehetik tőle a bizalmat és az ügyvezetést. A harmadik „a teljes az egyenlőség kapcsolat”, amelyben a testvérek meghatározott időszakonként váltják egymást a vezetői pozícióban, vagy a vállalkozás funkcionális területeit egymás közt felosztva, hasonló szintű vezetői pozíciókat töltenek be és egymás mellett vezetnek. A testvéri kapcsolat az emberi élet leghos�szabb kapcsolata, a szülők, az átadók felelőssége az, hogy a családi vállalkozás megőrzése és folytatása érdekében a legjobb megoldásokat alkalmazzák az utódlás során. A családi vállalatok generációváltásának kudarcai több esetben is a testvéri háborúk energia elnyelési problémáira vezethetők vissza.

3. A tulajdonos dilemmája: testvéri kapcsolat kezelése az utódlás során

Magyarország egyik vezető, családi tulajdonban lévő budapesti szállítmányozó vállalatának tulajdonosa, belülről kinevelt

távoli rokonának, mint menedzsernek adta át a vállalkozás vezetését 2010-ben. A tulajdonosnak két gyermeke volt az átadás évében: Klaudia (20 éves), és Péter (17 éves). Abban az időben Klaudia főiskolai hallgató volt és már akkor látszódott, hogy nagyon vonzódik az informatikai terület iránt. Péter a vállalkozás székhelyéül szolgáló városban működő középiskola diákja volt. Az átadás során az utódlás kérdése csak távlati célként merült fel, ellenben a tulajdonost már akkor is foglalkoztatta ez a kérdés. A gyermekek a vállalkozással együtt nőttek fel, az alapító-tulajdonos folyamatosan mesélt nekik a vállalkozás sikereiről és kudarcairól, illetve bevonta őket a közös gondolkodásba, amelynek célja az volt, hogy közösen alakítsák ki azokat az alternatívákat, amelyek közül a legjobb kiválasztása elvezethet a legmegfelelőbb utódlás megvalósításához. A gyermekek az említett tanulmányaik befejezését követően, szándékuk szerint további, felsőfokú képzésekre kívántak járni, így még középtávon sem vált láthatóvá az, hogy ők a „nagyvállalat” keretein belül fognak dolgozni. A gyermekek felnőtté válása során jó testvéri viszony alakult ki az utódok között, így az alapító szülők az utódlás kérdésében prioritásként kezelték a jó testvéri viszony megtartását. A családi megbeszélések során már felmerült a családi alkotmány létrehozásának kérdése is. A tulajdonos fontosnak érezte azt, hogy az utódok ne csak, mint jelentős vagyon egyszerű átvételét kezeljék az utód-

Elemzések, kutatások lást, hanem ismerjék fel azt is, hogy a vállaltést adó képzésre is beiratkozott a 2000-es kozói szellem „átkerülése” és annak, bennük évek végén. Diplomájának átvételét kövevaló kialakulása is fontos lesz a sikeres folytatően már a tanácsadó vállalkozás ügyvezetás, az értékek és a vagyon megőrzése szemtőjeként az informatikai üzletágat önállóan pontjából. Ezért a tulajdonos a 2000-es évek fejlesztette tovább és ezzel párhuzamosan közepén úgy döntött, hogy a hosszú távú, beadta felvételi kérelmét egy fővárosi egyegenerációváltással kapcsolatos céljainak tem közgazdász nappali mesterképzésére, megvalósítása érdekében kisebb vállalkozávállalkozásfejlesztési szakirányra. A nagyobb sokat vásárol fel és ott helyezi el először az gyermek az egyetemi tanulmányai mellett utódokat, annak érdekében, hogy ott tanulfolytatta a tanácsadó vállalkozás fejlesztését. ják meg „A-tól Z-ig” a társaságok működéA tulajdonos szülők azt gondolták, hogy a sét. A tulajdonos – a holding vállalat, mint felsőfokú tanulmányok befejezését kövestratégiai elképzelés és az utódlás legjobb tően, a visszatérő utódnak teljes egészében folyamatának kialakítása érdekében – két átadják a tanácsadó vállalkozás vezetését és kisebb vállalkozást vásárolt fel, amelyek kötulajdonjogát. zül az egyik informatikával és tanácsadással, Péter az érettségit követően egy fővárosi a másik saját ingatlanok vásárlásával, fejleszegyetem BA képzésére jelentkezett, keresketésével, bérbeadásával és üzemeltetésével delem –marketing angol nyelvű szakirányra, foglalkozott. nappali képzésre. Azt tervezte, hogy a tanulAzt gondolta, hogy a két kisebb vállalkományai mellett diákmunkásként fog dolgozzásba kiszervezett tevékenységeken kereszni a családi vállalat számára és PR, marketing tül a jövőben is (az erőforrások birtoklásán területen fogja támogatni a központ törekkeresztül) biztosíthatja az anyavállalatban véseit. Emellett bevonásra került a másik lévő befolyását: az egyik vállalkozás BIG DA”bolygó” vállalkozás mindennapjaiba is és a TA tevékenységével (az informatikai terület tulajdonosok azt tervezték, hogy az utód által kezelt anyavállalati adatok kockázatfejlődésének és hozzáállásának függvényémentes rendelkezésre állásának biztosítáben az ő számára is átadnak 10%-os tulajdosa), a másik „bolygó” vállalkozás által kezelt ni jogot az ingatlanfejlesztő vállalkozásban, ingatlanvagyon birtoklásán keresztül pedig amely visszatérését követően akár 100%-ra biztonságot és később megélhetést is bizis növekedhet. A 2010-es évekre tovább tosíthat a tulajdonosok (átadók és utódok) erősödött az alapító szülőkben az az érzés, számára. hogy az utódlás során prioritásként kezeljék Klaudia a főiskolai tanulmányai mellett a testvérek jó viszonyának megőrzését. Tergyakornokként dolgozott a tanácsadó tármészetesen, emellett fontos volt az alapítók saságban és abban sikeresen menedzselszámára az is, hogy a családi vállalat értékei te az informatikai üzletágat. A tulajdonosi megmaradjanak, a vállalat tovább fejlődjön, hozzáállás még jobb kialakulása érdekében és jó kezekben legyen még akkor is, amikor a szülők 10%-os tulajdoni jogot ajándékozők már nem lesznek. A vállalat generációkon 1 2016.06.02. 16:31:58 tak számára a SR_ujsaghirdetes_160602_cmyk_5mmkifutoval.pdf kis vállalkozásban. A felsőfokú átívelő életben maradása határozott célja az tanulmányai mellett rendszergazda képesíalapítónak, illetve ezzel párhuzamosan a jö-

CMY

vőben is szeretné biztosítani a gyermekei (és utódaik) számára azt az egzisztenciális szintet, amit a rendszerváltást követő években biztosított a számukra. A 2000-es évek végén a tulajdonos számára az tűnt a legjobb megoldásnak, ha a középvállalat vezetését ellátó, távoli rokon által vezetett menedzsment megtartása mellett egy vagyonkezelő társasággal is felveszik a kapcsolatot, és egy külső, speciális tudással rendelkező tanácsadó csoport bevonásával hosszú távon is biztosíttatja a vállalkozás értékének megőrzését. A vagyonkezelővel kialakított szerződés értelmében a vállalat jövedelmező működtetése és fejlesztése az elsődleges cél, az eredményből a mindenkori tulajdonosok, utódok, örökösök tulajdoni részarányuknak megfelelően részesülnek. A „bolygó” vállalkozások átkerültek az utódok tulajdonába és ott ők „kicsiben”, kipróbálhatták magukat (valójában „spin-off” vállalkozásként működtek). A kialakított speciális struktúrának köszönhetően az alapító-tulajdonos nem korlátozta az örökösöket az önmegvalósításban, emellett nem kockáztatta a családi „nagy” vállalat esetleges tönkretételét (az új generáció rossz döntéseinek sorozata által) és/vagy a testvéri viszony elmérgesedését. A 2010-es éveket követően azon is elgondolkodtak a család tagjai, hogy milyen egyéni életcéljaik vannak, és a külső környezet nyomásával ellentétben, milyen kihívások várhatnak az utódokra akkor, ha nem kívánnak az anyavállalatban operatív vezetőként dolgozni, hanem „csak” tulajdonosi szerepben gondolkodnak a jövőjüket illetően.

4. Összefoglalás

A fenti esettanulmány érdekes gondolatokat ébreszthet a hazai családi logisztikai vál-

Elemzések, kutatások la is ismert vállalatnál hallott vagy tapasztalt esettel, akkor az csak a véletlennek köszönhető.

Irodalomjegyzék

Aronoff, C. E. – Ward, J. L. (1995): Family-owned businesses: A thing of the past or the model for the future. Family Business Review, 8(2), p 121-130 Clegg, S.R. – Pitsis, T.S. – Rura-Polley, T. – Marosszeky, M. (2002): Governmentality Matters: Designing an Alliance Culture of Inter-Organizational Collaboration for Managing Projects. Organization Studies, May 2002 (23), pp 317-337 Cserpes, A. (2012): Vezetői dilemmák – A szervezeti struktúra dilemmái és paradoxonai a Keresztury Városi Művelődési Központban, Budapesti Gazdasági Főiskola, 2012/2013 in I2 Gersick, K.E. – Davis, J.A. – Hampton, M.M. – Lansberg, I. (1997): Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business. Harward Business School Press Heidrich, B. (2016): A vezetésátadás paternizmus és testvéri rivalizálás okozta korlátai a családi vállalkozásokban. Alkalmazott tudományok III. Fóruma, 2016. március 10-11., Budapesti Gazdasági Egyetem Iparfejlesztési Közalapítvány (2013): Középtávú Logisztikai Stratégia 2014-2020 Vitaanyag, Bárdos K. (szerk), Budapest, 20.o. Karmazin, Gy. – Szécsi, G. – Nagy, J. (2013): A vezető szerepe a válságban – Vezetői dilemmák és döntések turbulens időkben In: Vereb István (felelős kiadó): Ma-

HU/10/082

lalkozásokat vezető tulajdonosok fejében, és erősen elgondolkodhatnak a fenti irányokon, vagy felvetésként talán az alábbi kérdések merülhetnek fel az olvasóban: az esettanulmányban hozott tulajdonosi megoldás volt a legjobb az adott helyzetben? Szükség volt a „bolygó” vállalkozások felvásárlására és beindítására? A kérdésekre adható válaszok sokszínűek lehetnek, mindenesetre jó alternatívák születhetnek a probléma feltárása során a hazai logisztikai családi vállalatok gyakorlatában. És hova léphet hátra a tulajdonos? Hogyan kell szétválasztania a családi és vállalati pénzügyeket mielőtt hátralép? Miből tud megélni egy tulajdonos, ha visszavonul? Lehetnek más céljai is, mint a profitszerzés? A Logisztikai Híradó következő számában megjelenő esettanulmány felvezetése, szakirodalom feldolgozása és bemutatása talán jó válaszokat adhat a fenti záró kérdésekre. Megjegyzés: Amennyiben a fenti anonim esettanulmány által bemutatott logisztikai vállalat története az olvasó számára esetlegesen felismerhető azonosságot mutat egy álta-

We are where you are. Otthon vagyunk az Ön piacain. Vállalata sikerét személyes kihívásnak tekintjük. Logisztikai teljesítésünk legfőbb értéke a kiváló szolgáltatási színvonal – ez napi munkánk alapja. Világméretű hálózat és 500 éves tapasztalat áll mögöttünk. Fedezze fel velünk a logisztika világát! www.gw-world.com/near-me

gyar Üzleti Világ, 2013/1 Tavasz, Codex Consulting Kft., 42-43.o., ISSN: 1788-6732 Knoll, I. (2009): A logisztika tudomány 25 éve a gazdaságért és a társadalomért c. előadás, Logistics meeting/New challenges konferencia, 2009. március 26., Budapest in I3 Quinn, R.E. – Cameron, K.S. (Ed.) (1988): Paradox and Transformation: Toward a Theory of Change in Organizations and Management. Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts Tagiuri, R. – Davis, J.A. (1982): Bivalent Attributes of the Family Firm. Working paper, Harvard Business School, Cambridge, MA. Reprinted 1996, Family Business Review, Vol. IX, No. 2, pp 199-208 Wasserman, N. (2008): The founder’s dilemma, Harvard Business Review 86 (2), pp 102-109, Harvard Business Review – magyar kiadás: Az alapító dilemmája. 2008/6 I1: http://www.piacesprofit.hu/kkv_cegblog/testvereka-cegben-meddig-tart-az-egyenloseg/ (Letöltés dátuma: 2016.03.14.) I2: http://eutanacsado.hu/wp-content/uploads/ 2015/05/Vezet%C5%91i-dilemm%C3%A1k.pdf (Letöltés dátuma: 2016.03.16.) I3: http://www.pointernet.pds.hu/ujsagok/transpack/ 2009/05/20090615123917229000000880.html (Letöltés dátuma: 2016.03.16.)

Jegyzetek

Intergenerational Succession in SMEs Transition (INSIST)

Elemzések, kutatások

PROAKTÍV PÁRBESZÉD KUTATÁS ÉS A PÁLYAKEZDŐI FELELŐSSÉGVÁLLALÁS Hogyan találkozik a motivált, céltudatos pályakezdő és a munkaerő-hiánnyal küzdő vállalat? Avagy a jelen munkaerő-piaci helyzet közös felelősségvállalása. Bevezető

Magyarországon jelenleg megoszlanak a munkaerőhián�nyal kapcsolatos nézetek: pontos számok, statisztikák, mely szektorokban, Karácsony-Kasza milyen mértékű – és Renáta egyáltalán beszélhetünk-e hiányról? Az viszont kétségtelen, hogy ma már egyegy vállalat fennmaradását, sikeres projektjeinek kivitelezését fenyegeti, hogy találnak-e megfelelő hozzáállású, minőségi szakembert. A vállalati, megoldandó humánerőforrás-hiány mellett pedig egyidejűleg van jelen a munkanélküliség. A KSH legfrissebb adatai szerint 4,9%-os, azaz 227 ezer állástalan él ma Magyarországon. A diplomás pályakezdők elhelyezkedési idejét, szakterülettől függően, még ma is fél évre datálják a szakemberek. A fenti két adat alapján, a 24. órában járunk abban, hogy az érintettek proaktív párbeszédet folytassanak egymással: találkozzon a motivált, leendő munkavállaló és a munkaerő-hiánnyal küzdő vállalat! A jövőre munkaerő-piacon megjelenő, ma még felsőoktatási intézményekben tanuló hallgatók álláspontjának megismerésére nyáron kutatást végeztem a témában.

Kutatási háttér, a minta jellemzői

Idén májusban és júniusban személyes találkozók keretében fővárosi egyetemek – Corvinus Egyetem, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Óbudai Egyetem valamint a Wessley János Lelkészképző Főiskola - hallgatói-önkormányzat (HÖK) elnökeivel együtt alakítottuk ki a kutatás koncepcióját. A 2016 júliusában folytatott felmérésben összesen 157-en vettek részt, amelyet az elemzésnél figyelembe vettem. A válaszadók összetétele rendkívül heterogén volt, de nem

reprezentatív, így az eredmények és adatok tájékoztató jellegűek. A fő szempont a 1823 éves, jelenleg alapképzésben résztvevők munkavállalással kapcsolatos valós igényeinek, félelmeinek megismerését szolgálta. A kitöltők között az alábbi intézményekben tanulók vettek részt: Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BGE), Corvinus Egyetem, Eötvös Lóránd Tudományegyetem (ELTE), Gábor Dénes Főiskola (GDF), Károli Gáspár Református Egyetem (KRE), Metropolitan Egyetem, Óbudai Egyetem, valamint a Wessley János Lelkészképző Főiskola. A kutatásunkban résztvevő egyetemek/főiskolák hallgatói az alábbi szakokon folytatják tanulmányaikat: emberi erőforrások, gazdálkodás-menedzsment (logisztika), gépészmérnök, kereskedelem és marketing, kommunikáció-médiatudomány, pedagógia, pénzügy-számvitel, programtervező informatikus, szociális munka, turizmus-vendéglátás. A válaszadók pontosan fele az idei tanévben, azaz 2017 nyarán fejezi be alapszakon tanulmányait és azt követően kívánnak főállásban elhelyezkedni. A felmérésben a férfiak jóval magasabb arányban, 62,5%-ban képviseltették magukat, míg a nők, 37,5%-ban.

Kutatás tartalmi paraméterek

A kutatás az alábbi két nagy témakörre fókuszált: 1. az álláskeresésre és a -hirdetésekre történő jelentkezés folyamata 2. szakmai gyakorlat és a vállalati munkavégzésre irányuló preferenciák az egyéni felelősségvállalással. Az álláskeresés folyamatában a legfőbb kihívásukat a válaszolók az alábbiakban fogalmazták meg: megfelelés az elvárt tapasztalatnak és annak hiányának, tanulmányok és a részmunkaidő összeegyeztetése, reális fizetések, valamint azon túl a vállalat környezete és a társaság, továbbá ahova szívesen mennek dolgozni.

Választási preferenciák Ismerősök léte az adott vállalatnál (4)

Pozíció és feladarkör leírás (36)

Vállalat hírneve, brandje (12)

Remélt fizetés, juttatások (20)

Lakhelytől való távolság (28)

Az álláshirdetések szerinti választási preferenciák az alábbi sorrendben történtek a válaszadók szerint: Választási preferenciák (diagramm) A válaszadók életstílusoknak megfelelően 100.000-200.000 Ft-os (64%), 200.000300.000 Ft (18%) valamint 300.000-400.000 Ft-os (18%) nettó pályakezdő fizetéssel lennének elégedettek. Az egyes meghirdetett pozíció kiírásra – előzetes információ szerzés, önéletrajz specifikáció – 36%-uk 10-20 percet szán, míg 27-27%-uk fél órát, illetve akár több órát is képes egy alapos, specifikált jelentkezésre szánni. Az álláshirdetésre jelentkezést követően a válaszadók leggyakoribb kérdései, amelyeket feltesznek önmaguknak: Elég jó-e az önéletrajzom? (32%) nn Elég-e a szakmai tapasztalatom? (26%) nn Kapok-e egyáltalán bármilyen visszajelnn zést? (26%). További kérdések, amelyekkel még szabadon kiegészítették a válaszolók a kérdéskört: Hagynak-e érvényesülni? nn Emberszámba vesznek-e? nn Nem nyomnak majd el? nn Milyen lesz majd a munkahelyi légkör? nn Velem együtt és nem rajtam akarnak-e nn meggazdagodni?

Elemzések, kutatások Vajon tényleg előrelendíti-e majd ez a nn

munka a karrieremet? Összhangban van a cég a jövőbeni ternn veimmel?” A válaszadók meglátása szerint ugyanarra a pozícióra, amelyre ők is jelentkeznek 72%-uk szerint maximum 50-en pályáznak, a maradékuk gondolja, hogy ennél többen. Az adott pozícióra történő jelentkezést követően a kutatásban résztvevők 64%-a megelégedne egy határozott igennel vagy nemmel a munkáltatói visszajelzést illetően. További 27%-uk örömmel venné, ha építő jellegű, rövid értékelést is kapnának sikertelenség esetén. Annak érdekében, hogy a leendő munkáltatójuk őket alkalmazzák a megpályázott pozícióban, képesek lennének a válaszadók a gyors alkalmazkodásra, a túlórára, a folyamatos belső és külső képzéseken való részvételre, a hibák feltárására, és az innovatív ötletelésre, ezen felül a vállalat ajánlására ismeretségi körükben, véleményük szerint „jóformán bármire”. A saját felelősségüket kizárólag abban látták, ha nem őket választották a megpályázott pozícióra, hogy 75%-ban nincs kellő szakmai tapasztalatuk és 25%-ban gyenge a nyelvtudásuk. Arra a kérdésre, hogy milyen típusú állásinterjún tudnák a válaszadók a maximális teljesítményt kihozni önmagukból, a legtöbben a személyes (50%) és a tesztek (25%) általi módozatot preferálták. A kérdésben a legkevésbé hatékonynak a telefonos- és a csoportos interjúkat vélték (6-6%). A kutatás kitért a vállalati humánerőforrás szakértők megítélésére is. A válaszadók 33%-a szerint a HR-esek feladata a személyes interjúztatás, 29%-uk az állásinterjú szervezést, további 19-19% az adminisztráció és

25%-uknak semmilyen kapcsolódása nem volt még velük, holott a kitöltők mindan�nyian keresnek valamilyen gyakornoki vagy rész- és teljes munkaidős állást.

A gyakorlat hiányának kiküszöbölése

A kutatásban szembesítésre kerültek a kitöltők, hogy milyen módon javasolják megváltoztatni szakmai gyakorlat hiányukat. Javaslatuk szerint nem elegendő az internetes vállalati jelenlét, erre megoldást a több, személyes egyetemi megjelenés, kihelyezett kurzusok, még több gyakornoki hely és mindezek diákszövetségeknél történő

hirdetése jelentheti. Mindezeken felül elengedhetetlen a szakmai célok megfogalmazása és azokhoz szükséges lépések meghatározása. A szakmai gyakorlat és a diákmunka szerepének növelését a válaszadók abban látják, ha az egyetemi-vállalati kapcsolatok kialakításával a tapasztalt munkatársak ön-

Az adott pozícióra történő jelentkezést követően (a kutatásban résztvevők 64%-a megelégedne egy határozott igennel vagy nemmel a munkáltatói visszajelzést illetően. a vállalati fejlesztés területét jelölte meg. Kíváncsi voltam, hogy milyen szituációban találkoztak a kitöltők HR szakemberekkel. A válaszok alapján a legtöbben a személyes állásinterjúban (38%), a pályázati folyamat kapcsolattartójaként (25%) jelölték meg a humánerőforrás szakembereket. További

ként maguk mellé vesznek egy-egy ígéretes diákot rugalmas munkavégzéssel, junior pilot projektek lehetőségével, és hosszú távú perspektívát tudnak nekik nyújtani. Egyöntetűen kijelentették a válaszadók, hogy elfogadják a tapasztalt, szakterületükön jártasak tanácsát és szeretnének is tőlük tanulni.

A kutatás vizsgálta a vállalati hatékony munkavégzés fizikai és technikai preferált tényezőit. A válaszadók a legfontosabbnak tartják a kényelmes (nem business) öltözéket (39%), az elszeparált irodákat (33%), valamint a lehetőséget a munkaközi kikapcsolódásra. A nyitott légterű (open office) irodát csupán 6%-uk vélte motiváló hatásúnak. Technikai tényezők tekintetében a legfontosabbnak gondolják a rugalmas munkaidőt és a vállalati támogatást az innovatív ötleteik megvalósítására. A vállalatok véleménye mind a mai napig megoszlik a munkaidőben történő közösségi oldalak használatáról. Megkérdeztem a

kitöltőket, hogy fordított esetben, ha ők lennének a vezetők, mit tennének. 80%-uk új üzleti megoldásokat lát a közösségi oldalakban és egyáltalán nem tiltaná azt, a többiek (20%) nyomatékosítanák a munkára gyakorolt negatív hatását. Annak érdekében, hogy a leendő munkavállalók elérjék a vállalat által elért szakmai és minőségi színvonalat, segítséget tapasztalt munkatárssal való projektekben (28%), tréningekben (22%), csapatmunkában (19%), az elvárt eredmény a munka megkezdése előtti egyértelmű közlésében (17%) valamint értékelő beszélgetésekkel (14%) szeretnének kapni. Félelmeiket – akinek volt – leendő munkavállalóként a monotonitásban, a kiégésben, az akaratlan károkozásban, és a munkájuk elvesztésében látják. A válaszadók a vállalathoz való lojalitásukat leginkább befolyásoló tényezők dobogós sorrendjét az alábbiakban határozták meg:

1. vezetővel való együttműködés (32%), 2. munkájuk folyamatos elismerése és értékelése (29%), 3. biztos pozíció (26%). Lehetőségük volt a kitöltőknek további véleményekkel kiegészíteni a kérdéskört. Többen említették a pozitív élményeket, a megfelelő környezet biztosítását a maximális koncentrációhoz, a belső információ áramlását a munkavállalók között, valamint egy válaszadói javaslat szerint „huzamosabb ideig egy helyen dolgozóknak anyagi előrelépés, de ne kelljen rá sokat várni: „azt gondolom a 3 hónap próbaidőt jól teljesítetteket már érinthetné.” – ez kinek a véleménye?

Konklúziók

A Proaktív Párbeszéd kutatás eredménye 157 fő véleménye alapján nem reprezentatív. Tájékoztató célja a jövőre munkaerő-piacon megjelenő, ma még felsőoktatási intézményekben tanuló hallgatók álláspontjának megismertetése leendő munkavállalókkal. Meglátásom szerint soha nem volt ekkora szükség az üzleti vezetés és a munkavállalók közötti szorosabb együttgondolkodásra, együttműködésre, mint napjainkban. Következtetésként a kutatás eredményei is megerősítettek abban, hogy az internetes megoldások mellett mindig szükség van személyes jelenlétre: 25%-uknak semmilyen kapcsolódása nem volt vállalati HR-essel! A legtöbb teendőnk a szakmai gyakorlat kialakításán van, amelyben elengedhetetlen a szoros együttműködés az egyetem, a diákszövetkezetek és a vállalatok között. Sem az álláshirdetések, sem a pozíció tartalmi meghatározásakor nem kereshetünk mindenhez értő Jolly Jokert. Kiemelten fontos a személyiségi jellemzők pontos meghatározása, hogy kiket keresünk, milyen folyamatokra és pontosan milyen elvárásokkal. Az Y-generációs pályakezdők álláshirdetési preferenciájában csak a 3. helyet foglalja el a fizetés, megelőzi az izgalmas feladatkör és a lakóhelytől való távolság. Tisztában vannak, hogy ma már ugyanarra a pozícióra nem több százan jelentkeznek, a rugalmas munkavégzésre törekednek. Egyéni felelősségüket kizárólag a tapasztalat- és a nyelvtudás hiányában látják, a proaktív hozzáállás egyetlen válaszban sem jelent meg. Meg kell nekik tanítanunk! A munkához való hozzáállásukat a tapasztalt szakértőktől elfogadják, fontos számukra az ötletelés lehetősége, azonnali visszajelzéssel. Lojalitásuk megőrzése és fenntartása a közvetlen vezetőjükön múlik. Így a legtöbbet a vezetőfejlesztési programokkal, egymás motivációinak megértésével és a valódi együttműködéssel tudunk tenni.

A kutatás utóélete – Karrierstylist Proaktív Párbeszéd konferencia

Jelen kutatási eredmények a 2016. november 16-i, budapesti Proaktív Párbeszéd konferencián kerülnek prezentálásra. A hagyományos konferenciáktól eltérően az eseményen fordítva közelítjük meg a leendő munkavállalók, azaz az Y-generáció toborzásának, megtartásának kérdését: itt az országos HÖOK és egyetemi HÖK elnökök, tanulók a kerekasztal beszélgető partnerek; míg a menedzserek, ügyvezetők, HR szakértők lesznek a hallgatóság. A részletes program az alábbi linken érhető el: http://karrierstylist.com/index.php/proaktiv-parbeszed Karácsony-Kasza Renáta, Karrierstylist, HR stratégiai tanácsadó

kentés k ö s c g é s t yság, köl n o k é s z ér e is é r t a * i h e , v l l ű o m Kontr hergépjár e t s i k s é s zemély-

30% kedv

most ak á r

ezménny

el!

Tegye átláthatóvá munkafolyamatait furgonos flottájában is! Valós idejű adatszolgáltatás a jármű használatát leíró paraméterekről az üzemeltetési és fenntartási költségek csökkentésére: • • • • • • • •

Műszak/ üzemóra figyelés Megtett kilométerek monitorozása Üzemanyagszint- és fogyasztás mérés Fordulatszám figyelés Sofőrazonosítás Kommunikáció/ üzenetküldő megoldás Raktérhőmérséklet ellenőrzés Egyéb szenzorok figyelése (ajtónyitás, pánikgomb)

Mindezt a WebEye stabil, megbízható telematikai adatszolgáltatásán keresztül. Országos partner- és budapesti szerviz hálózatunkon keresztül akár a megrendelést követő 3 munkanapon belül biztosítjuk a beszerelést. Hozza be gépjárművét budapesti szervizünkbe és most 30% kedvezményt adunk a beszerelési árból! www.webeyetelematics.eu +36 20 393 2393 ugyfelkapcsolat@hu.webeye.eu * Az elérhető szolgáltatások és megoldások flottája összetételétől függően eltérőek lehetnek. A részletekért keresse munkatársainkat. Jelen akció 2016. december 31-ig érvényes.

Elemzések, kutatások

JÖVŐALKOTÁS ÉS VÁLLALATI FORE SIGHT A VISEGRÁDI ORSZÁGOKBAN A cikkünk célja, hogy röviden bemutassuk egy vállalati stratégiába ágyazott jövőalkotó tevékenység, a vállalati foresight helyzetét Magyarországon, illetve a Visegrádi Négyek (V4) országaiban. Továbbá, hogy beszámoljunk egy közös kutatásról (FOR_V4), mely ezen államok kutatóinak és vállalati stratégiát alkotó szakembereinek részvételével zajlik, és melynek során a vállalati foresight tevékenység tudatosabb terjesztésén dolgozunk.

Hideg Éva

Gáspár Judit

1. A VÁLLALATI FORESIGHT FOGALMA

A vállalati jövőalkotó tevékenységet két eltérő megközelítésben vizsgálhatjuk: (1) Az előrejelzés: feltételezi, hogy „Létezik egy rajtunk kívül álló jövő, mely arra vár, hogy előre jelezzük.” A jövő a múlt extrapolálása, mely megfelelő (pl.) statisztikai eszközökkel, bizonyos pontossággal kiszámítható. (2) Az előretekintés, foresight: azt a tanulási folyamatot jelöli „ahogy a résztvevők a gyakorlatban megalkotják jövőképeiket.” A ’foresight mint időutazás’ metaforát használó Cunha (2004), a két paradigma közötti különbséget úgy magyarázza, hogy az első esetében a statisztikai előrejelzések segítségével utazunk a múltból a jövőbe, a második esetben az a múlt jelen és jövő viszonyának elemzése, egymásra vonatkoztatása, az idő szerepének „megértése” „visz” előre. Az előrejelzést a fókuszba helyező megközelítés inkább egy lineáris időszemléletet követ, ahol a múlt–jelen–jövő egymásutánisága jelenti a kiindulási pontot. Míg a foresight, az innovációs készségre hangsúlyt helyező szemlélet az eltérő idősíkok együttes megjelenését elemzi (Slaughter 1995). A versenyképesség javítása, a vállalat fennmaradása, a környezetből fakadó bizonytalanságok csökkentése jelenti a fő motivációt

a vállalati foresight tevékenység indításakor. A felelősség kérdése az érintettekért, a természeti környezetért, a jövő generációért, vagy akár a helyi közösségekért csak néhány esetben jelenik meg. Elképzelhető azonban, hogy a foresight gyakorlatban a résztvevők felelős magatartása teret kap, morális, erkölcsi dilemmáiknak, félelmeiknek, vágyaiknak hangot adnak, s így egy felelősebb működés felé viszik a szervezetet. A megbízható előrejelzések lehetetlenségét elfogadva a foresight tevékenység újrapozícionálása történik, mely a szervezeti tanulás témaköréhez viszi közelebb a vállalati jövő kutatását (Senge 1998). A foresight felfogásának, módszertanának és módszereinek bővülése és megújulása, valamint gyakorlatban történő terjedése paradigmaváltást hozott (Hideg 2012) a jövővel foglalkozás és alakítás területén.

2. A FOR_V4 PROJECT BEMUTATÁSA

A FOR_V4 project – Mobilizing Foresight among V4 countries (2016–2017) – azt a feladatot vállalta magára, hogy felméri a foresight helyzetét a Visegrádi Négyek (V4) országaiban, a vállalati, ún. corporate foresight ismertségét és elterjedtségét, valamint a 4 ország 2-2 foresight szakértőinek segítségével országonként 3-3 önként résztvevő vállalati menedzsert megismerteti az üzleti, vállalati foresight-tal és megtanítja nekik az alternatív forgatókönyvek készítését egy workshop keretén belül. Ez a workshop 2016 júniusában, Prágában sikeresen lezajlott. Jelen írásunkban a workshopról és e kutatás első eredményeiről adunk egy kis ízelítőt. A projekt részleteiről az alábbi honlapon lehet

tájékozódni: http://www.visegradforesight. itee.radom.pl/index.php/en/ A projektnek 3 fázisa a következő: Első fázisban a V4 országok foresight nn szakemberei információt gyűjtöttek az üzleti foresight helyzetéről és a működőképes gyakorlatokról az országukban. A második fázist a Prágában rendezett nn workshop képezte, amely az alábbi témákkal foglalkozott: a) kerekasztal-beszélgetések: a foresightból profitáló vállalat profilnn jának feltárása; a vállalati igényekre kialakított forenn sight-jellemzők meghatározása; a résztvevő vállalatok értékelése, és a nn „foresight-érettség” szintjének meghatározására kérdőív, „gyorsteszt” szerkesztése. b.) Alternatív forgatókönyvek készítése a V4 országok üzleti jövőjérőlA harmadik fázis az ún. „fit for foresight© nn online” gyorsteszt elkészítését, a kutatási eredmények a vállalatok mind szélesebb körével történő interaktív megismertetését tűzte ki célként, továbbá az eredmények publikálását nemzetközi folyóiratokban, valamint mind a 4 ország nemzeti nyelvein.

3. A PROJEKT ELSŐ EREDMÉNYEI: 3.1. A V4 országok vállalati foresight helyzetének megismerése

Magyarországon az 1990-es évektől foglalkoznak a hazai jövőkutatás foresight készítésével ágazati és makro szinteken (Hideg, Nováky 1995, 1998, Havas 2003, Bartus, Hideg 2007, Hideg, Nováky 2012) és a hazai vállalatok jövőorientáltságának kérdőíves

Elemzések, kutatások vizsgálatával (Nováky, Hideg 1998, Hideg, Nováky 2000). Kifejezetten a vállalati gyakorlatra irányuló foresight kutatások és gyakorlati alkalmazásokról az említett szerzők mellett (Hideg 2012, Gáspár 2015,) néhány a Budapesti Corvinus Egyetemen született szakdolgozat számol be. A hazai vállalatok gyakorlatát a sokszínűség jellemezi, és elsősorban a multinacionális vállalatokra jellemző a foresight, ahol részben az anyavállalatoktól érkező elvárásként jelenik meg ez a tevékenység. Általában a bizonytalan és gyorsan változó környezet kelti fel az igényt a foresightra, mely gyakran nem tudatosan, s nem is intézményesült formában jelenik meg a vállalatok gyakorlatában. Az alternatív vállalati stratégiák kidolgozását nem nevezik foresightnak, de hasonló tevékenységek folynak egyes vállalatoknál. Ilyen esetekben kiemelendő a vállalati kultúra nyitottsága és a szervezeti tanulás szerepe. A kis- és közepes vállalkozásokra a jövőorientált gondolkodás eltérő súllyal és szereppel jellemző, nehéz általános kijelentéseket megfogalmazni. A többi V4 ország foresight gyakorlatának jellemzőit az 1. táblázatban foglaljuk össze.

3.2. A foresightból profitáló vállalat profilja

A foresightból profitáló vállalat profiljának feltárásával foglalkozó kerekasztal-beszélgetést a magyar fél vezette és foglalta össze annak főbb megállapításait és tanulságait.

A workshop résztvevőinek nagy többsége, mintegy 15 fő, véleményt nyilvánított, amelynek alapján az alábbi következtetéseket fogalmaztuk meg: A foresight tevékenységekből azok a vállalatok profitálhatnak, amelyek: gyorsan változó környezetben kénytelenn nek működni; olyan piacon működnek, ahol sok és nn egymásra hatást gyakorló vállalat van, miközben a vállalati célok többnyire csak hosszabb távon érhetők el; vállalati kultúrájára a nyitottság, a vezetői nn és a beosztotti innovációs képesség magas szintje egyaránt jellemző; kooperációs készsége magas és mindennn napos gyakorlat, továbbá bevonják a dolgozóikat és az alsóbb szintű vezetőket is a vállalati jövőformálásba és a vállalati stratégia megalkotásába is; értékelik és elvárják munkatársaik kritikai nn hajlandóságát és aktivitását. A vállalat mérete viszont nem jött szóba mint foresight gyakorlatot befolyásoló lényeges tényező.

3.3. Alternatív forgatókönyvek a V4 országok üzleti jövőjéről

A V4 országok üzleti jövőjéről kvalitatív és participatív forgatókönyvek készültek. A forgatókönyv készítésben nem használtunk fel számszerű információkat, jóllehet minden szakértő részvevő ismerte az országára jel-

1. táblázat. A V4 ország foresight gyakorlatának jellemzői:

Foresight tevékenység (makro szint) Csehország 2001 óta makro szinten zajló, nem rendszeres, de pozitívan értékelt tevékenység. (Az érintett területek: technológia, oktatás, fenntarthatóság, versenyképesség.) Lengyel 2003-tól nemzeti, illetve szektorok ország szintjén zajlik (úgymint: egészségügy, technológia, regionális foresight-ok).

Szlovákia

2003-tól makro szinten, az élelem és energia szektorban, néhány regionális, technológiai foresight zajlott és nemzetközi együttműködésben is részt vettek.

Vállalati foresight Nem jellemző tevékenység, stratégiai tervezéshez kapcsolódik, multinacionális cégek használják, a „foresight consulting”-ot kisebb hazai vállalatok is néha igénybe veszik. Gyakorlatilag nincs, Podlaskie Régióban kutatás készült 2015-ben, hogy mennyire ismert ez a fogalom: a vállok 60%-a nem hallott róla, 20%-a alkalmazza néha egyes elemeit. Gyakorlatilag nincs, mert sok a kkv, tervezik interneten elérhető, foresight készítéséhez használható szolgáltató bázis kiépítését.

Forrás: Saját készítés a workshop tapasztalatai alapján

lemző gazdasági – társadalmi – környezeti mutatókat, a vállalati résztvevők pedig a vállalatuk adatai mellett annak ágazati adatairól is informáltak voltak. A forgatókönyv készítés módszertana fő vonalakban a Shell módszertanát követte, bár nem jutottunk el a kívánatos forgatókönyvek megvalósíthatóságának kidolgozásáig. A módszertan speciális jellemzői az alábbiak voltak: A forgatókönyvek kialakításában együttműködtek a foresight szakértők és a vállalati szakemberek. Három vegyes (fele arányban foresight és fele arányban vállalati szakemberek) 4-5 főből álló csoport dolgozott együtt a másfél nap alatt. A forgatókönyvek a „tanítva és tanulva” készítés kreatív folyamatában alakultak ki, vagyis minden egyes munkafázisról meghallgattunk egy rövid előadást és azután elvégeztük a munkafázis munkálatait. A 3 csoport csoportonként 4-4 forgatókönyvet készített, amelyekből minden csoport kiválasztotta a számára kedvező és kívánatos forgatókönyvet. Minden egyes csoportnak meg kellett neveznie egyegy tipikus vállalatot, aminek szempontjából készíti el a komplex forgatókönyveket. A vállalat neve és a tevékenységi köre attól függött, hogy a vállalati résztvevők milyen területről jöttek. Ezzel is biztosítva volt, hogy alulról építkező legyen a forgatókönyv írás. Az idő rövidsége miatt a csoportok számára kívánatos forgatókönyvek kerültek csak részletes bemutatásra. Az a fázis hiányzott a workshopból, hogy a 3 kívánatos forgatókönyvet rangsorolják a résztvevők, vagy megjegyzéseket fűzzenek hozzájuk a saját csoportjuk forgatókönyvei szempontjából. A workshop során kidolgozott 3 kívánatos forgatókönyvet az 2. táblázat foglalja össze. 3D Company nn Az egyik kívánatos forgatókönyv egy paradigmaváltó közép- és kelet-európai gazdaságban gondolkodik, hiszen ennek a megújuló üzleti világnak a tipikus vállalata a „3D Company”. Ez az 50 főnél nem nagyobb cég a hightech világába kíván betörni és tevékenykedni. 3D-s nyomtatás technológiájának, eszközeinek, szoftvereinek és hasznosítási területeinek fejlesztésében jelölve meg a kívánatos jövőt. Az erről a területről érkező vállalati szakemberek azt gondolják, hogy vállalatuk mind a fejlesztésben, mind a gyártásban, forgalmazásban, mind pedig a szer-

Elemzések, kutatások 2. táblázat: A 3 kívánatos forgatókönyv a V4 országok együttes üzleti jövőjéről

Forgatókönyv neve Cégnév Paradigmaváltó gaz- „3D Company” daság Zöld ipar

Iparág hightech

„Green Factory 5.0” gépipar

Régiós szállítási-szál- „V4Trans” lítmányozási rendszer

szállítás - szállítmányozás

Technológia Régiós hatókör infokom; nano- és bio- technológia ös�- V4-ben fejlesztésben, gyártásban szekapcsolása és nyomtatók szervizelésében, hálózatépítés környezetkímélő gyártás és termékek – V4-ben kooperáció az iparág zölteljes körű zöld technológiai rendszerek dítése céljából infrastruktúrában, eszközökben és üzle- V4-ben hálózatok összekapcsoláti modellben korszerűsítés sa és üzemeltetése Forrás: Saját készítés a workshop tapasztalatai alapján

vizelésben régiós hálózatot képes építeni és annak meghatározó központja lehet. Green Factory 5.0 nn A másik kívánatos forgatókönyv a V4 országok iparának zöldítésében látja a kívánatos üzleti jövőt. Szerintük a „Green Factory 5.0” vállalat már a Z generációval és a Z generáció részére fog termelni, ezért e generáció környezettudatosságát üzletileg is ki kell és lehet használni. Azt gondolják a gépgyártásból érkező szakemberek, hogy teljes körű zöld technológiai rendszerekben kell gondolkodni üzletileg is, és azokat széles körű, országhatárokon átnyúló kooperációval lehetne kialakítani. V4Trans nn A harmadik kívánatos forgatókönyv régiós szállítási-szállítmányozási rendszer kiépítését tűzte ki céljául A „V4Trans” olyan ré giós szállító és szállítmányozó vállalathálózat lehet, amely magában foglalhatná a járműipart, a járművek használatának komplex infrastruktúráit, valamint a használattal kapcsolatos üzleti tevékenységek régiós rend-

1. Van-e „best practice”, „jó gyakorlat” vagy csak „a gyakorlatban bevált gyakorlata” van még a V4 országokban a vállalati foresightnak? 2. Rá kell-e venni a cégeket a foresight használatára, vagy akkor kell a foresight szakértőknek segíteni, amikor azt kérik? 3. Hogyan segítsük a cégeket, hogy azok jövőorientálttá váljanak? 4. Hol, mikor és kiknek oktassuk a foresight készítésének folyamatát a V4 országokban? 5. A multinacionális vállalatok országonkénti leányvállalatai csak végrehajtók maradjanak, vagy készíthessenek önállóan is foresightot? 6. Miként kapcsolódjék össze a mikro és a mezo és/vagy makro szintű foresight tevékenység a V4 országokban? 7. A régiós foresightok készítői miként támaszkodjanak vagy működjenek együtt a térségek vállalataival a V4 orszá gokban?

Általában a bizonytalan és gyorsan változó környezet kelti fel az igényt a foresightra. szerét. Ebben a hálózatban különböző méretű vállalatok egyaránt együttműködhetnének, és akár még régión kívüli piacokra is dolgozhatnának.

4. Dilemmák

Bár még nem fejeződött be a kutatás, máris láthatóak olyan kérdéskörök, amelyeket nem feltétlenül tudunk majd egyértelműen megválaszolni e projekt keretében. Jelen cikket tehát nem a végső tanulságok megfogalmazásával zárjuk, hanem megosztjuk a felmerült dilemmákat, mintegy kinyitva a továbbgondolás és a közös válaszkeresés lehetőségeit:

8. Segítik-e a vállalatok közötti együttműködést, ha kapcsolatba kerülnek egy foresight folyamatban? 9. Szükség van-e országokon átívelő térségek közös foresight tevékenységére a V4 országokban? 10. Miként erősíthetnénk a foresight-tal ös�szefüggő kapcsolatokat az EU-n belül és a világ más térségeivel? 11. Lesz-e, lehet-e a V4 országokra jellemző és széles körben elterjedt vállalati foresight gyakorlat, vagy pedig csak építőköveket tudunk hozzátenni az üzleti világ foresight gyakorlatához? Hideg Éva1, Gáspár Judit2

Hivatkozott hazai irodalmak

Booklet for V4 workshop. http://www.visegradforesight.itee.radom.pl/index.php/hu/2016-04-05-06-1633/prague-workshop Bartus, Zs., Hideg, É. (szerk.) (2007): Regionális szakmai vizsgaközpont hálózat létrehozhatósága Magyarországon, Nemzeti Szakképzési és Felnőttoktatási Intézet, Budapest. Cunha, M. P. E. (2004): Time Travelling, Organisational Foresight as Temporal Reflexivity, in Tsoukas, Shepherd (eds): Managing the Future Foresight in the Knowledge Economy, Blackwell Publishing 133-150 old. Gáspár, J. (2015): Idő- és jövőértelmezés a stratégiakutatásban, és a tudatos jövőalkotás (előretekintés – foresight) vállalati gyakorlata, Vezetéstudomány 46: (7) pp. 63-74. 2015. Budapest. Havas, A. (2003): Evolving Foresight in a Small Tran sition Economy. Journal of Forecasting, 22. pp. 179201. Hideg, É. (szerk.) (1995): Válaszúton a szakképzés. Munkaügyi Minisztérium, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, Honfoglalás Betéti Társaság, Budapest. Hideg É. (2012): Jövőkutatási paradigmák. Aula Kiadó, Budapest. Hideg É., Nováky E. (2000): Hazai szolgáltató vállalatok/ vállalkozások jövőorientáltsága. Jövőtanulmányok 16. BKÁE, Jövőkutatás Tanszék, Budapest. Hideg É., Nováky E. (1998): Szakképzés és jövő. Aula Kiadó, Budapest. Hideg É., Nováky E (szerk.) (2012): Jövőkutatás – interaktívan. Aula Kiadó, Budapest. Nováky E., Hideg É. (1998): A hazai nagy vállalatok jövőorientáltsága. Jövőtanulmányok 15. BKE, Jövőkutatás Tanszék, Budapest. Senge, P. M. (1998) Az 5. alapelv, A tanuló szervezetek kialakításának elmélete és gyakorlata, HVG Rt. Budapest. Slaughter, R. (1995): The Foresight Principle: Cultural Recovery in the 21st Century, Adamantine Press, London.

Jegyzetek

1 Dr. Hideg Éva, egyetemi tanár, Budapesti Corvinus Egyetem, Gazdaságföldrajz, Geoökonómia és Fenntartható Fejlődés Intézet. E-mail: eva.hideg@uni-corvinus.hu 2 Gáspár Judit, Ph.D. egyetemi adjunktus, Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Intézet, Döntéselmélet Tanszék. E-mail: judit.gaspar@uni-corvinus.hu

DIGITÁLIS ÉS HÁLÓZATI MEGOLDÁSOK A RAKTÁRBAN Új digitális megoldások targoncaflották kezelésére / StartSafe – használat előtti digitális funkcióellenőrzés / Call4Service szolgáltatás megkönnyíti a javítási és karbantartási munkák tervezését / Helymeghatározás – targoncák lokalizálása a raktárban Az anyagmozgató gépek egyre fontosabb szerephez jutnak a raktár információs hálózatában. Az idei évben a Jungheinrich számos új digitális megoldást mutatott be a piacon, melyeket a targoncaflotta rugalmas hálózati összeköttetésére fejlesztettek ki. Az üzemeltetők egyre gyakrabban döntenek a digitális megoldások mellett a költségek csökkentése, a targoncaflotta optimális kihasználtsága és a raktári biztonság növelése céljából. Az egyik digitális megoldás az ISM Online, targoncaflotta információs rendszer. Az ISM Online egy intuitív módon használható webes alkalmazás, amely különböző riportok sokaságát kínálja. A Bázis, az Üzemi költség és Szerviz modulok segítségével könnyen áttekinthetőek a törzs ada tok, a szerviz szerződésekre vonatkozó informá ciók és költségek. A flotta elemzését a Biztonság és Hatékonyság modulok teszik teljessé. Ez utóbbi két modul a targonca komponensekkel együtt használható (hozzáférési modul, adatrögzítő ütközés érzékelővel és adó-vevő), melyek az adatokat egy Gateway-en keresztül továbbítják a Management portálnak. Ezeket az adatokat egyesítik a kereskedelmi adatokkal, és így átfogó információ érhető el a további elemzésekhez. Európa-szerte több mint 50.000 targonca működik az ISM Online rendszerrel. Idén év elején került bevezetésre a Jungheinrich EasyAccess elnevezésű termék, mellyel egyedi hozzáférés biztosítható a targoncákhoz, megakadályozva a gépek jogosulatlan használatát. Egy másik „okos” megoldás, a StartSafe nevű termék például arra szolgál, hogy a targonca használatának megkezdése előtt egy vizuális és egy műszaki funkcióellenőrzést végezzen el digitális kivitelben és dokumentációval. A kezelő okostelefonon vagy a táblagépen gyorsan és egyszerűen áttekintést kap a targonca állapotáról. Ehhez meg kell

válaszolnia a digitálisan feltett kérdéseket, melyek a targonca állapotára vonatkoznak. Ezen kívül egyéni megjegyzések is beírhatóak. Végül a kezelő visszajelzést kap arról, hogy használatba veheti-e a gépet. A StartSafe használata esetén nincs szükség papíron vezetett listákra, csökkennek az adminisztrációs költségek és jobban áttekinthető a targoncaflotta állapota. A Jungheinrich nemrég mutatta be a Call4Service, azaz a szerviz alkalmazás új verzióját. Az alkalmazás már ingyenesen letölt-

hető az App, a Google Play vagy Microsoft Áruházakból. Segítségével közvetlenül a nap 24 órájában fel lehet venni a kapcsolatot a szerviz ügyfélszolgálattal. A rövid regisztráció után a felhasználó valamennyi funkciót eléri: javítási megbízások, karbantartások tervezése, valamint a már folyamatban lévő megbízások és szerviz munkálatok áttekintése, továbbá aktuális állapota. Az alkalmazás fejlesztésénél a Jungheinrich nagy hangsúlyt fektetett az intuitív kezelésre, valamint a javítási és karbantartási igények gyors és egyszerű továbbítására. Az érintett targonca könnyen azonosítható a gépszám vagy a szériaszám megadásával. Az azonosítás után

az ügyfél a hibás vagy sérült targoncáról készült fényképeket, valamint a hozzá tartozó rövid hibaleírást továbbítja. Végül kiválasztja az időpontot, amikor a szerviztechnikust személyesen fogadni tudja. Ezzel értékes idő takarítható meg és az ügyfél könnyebben áttekintheti a bejelentett szervizigény aktuális állapotát. Az Indoor helymeghatározás témájában a Jungheinrich egy új technológiát mutatott be a targoncák helyének meghatározásához négy használati opcióval. A cél az, hogy egy modern, egyszerű és költséghatékony megoldást találjanak a raktárban a targoncák helyének meghatározásához. Az ügyfelek számára ez a funkció többféle előnnyel jár: átláthatóság a raktárban, időmegtakarítás a keresési idő lerövidülésének köszönhetően, nagyobb biztonság, lopás elleni védelem, valamint elemzések készítése a raktár és a rakodási útvonalak optimalizálásához. „Digitális megoldásaink mind a nagy flottákat üzemeltető vállalatokat, mind pedig a néhány targoncát használókat segítik. Használatuk előnyei a lopás elleni védelemtől kezdve a raktár átláthatóságán keresztül egészen a targoncaflotta hatékonyságának növeléséig terjednek. Ráadásul termékeink kedvező áron elérhetőek, nincs szükség extra telepítési költségekre” – hangsúlyozta André Friedrich, a Jungheinrich digitális megoldásokért felelős vezetője. Mivel a hálózatépítés egyre fontosabb az ügyfelek számára, Friedrich nagy potenciált lát a további digitalizálásra: „Az üzemen belüli logisztika jövője a digitalizálás irányába mutat. A mobil és webes alkalmazások segítségével a felhasználók bármikor, bárhol hozzáférhetnek adataikhoz és nemzetközileg, telephelytől, illetve gyártótól függetlenül tudják logisztikai folyamataikat, targoncaflottájukat irányítani.” www.jungheinrich.hu

Gyógyszerlogisztika

Tisztelt Olvasók, kedves Barátaim!

Kellner Mária

Az alábbi cikk egy sikeres LEAN bevezetés tapasztalatait mutatja be a Sanofi veresegyházi gyárában. Sajnos a gyógyszeripari ellátási láncban a LEAN alkalmazása kevésbé elterjedt, mint más fejlett iparágakban, ezért is nagyon örülök, hogy sikerült Buda Zoltán logisztikai managert megnyernünk tapasztalatai összefoglalására. Sikeres LEAN bevezetés együtt jár a KPI-ok széleskörű alkalmazásával, amelyek egyébként – véleményem sze-

rint is – nélkülözhetetlenek az ellátási lánc hatékonyságának folyamatos fejlesztéséhez. Már több korábbi Gyógyszeripari Tagozati ülésen is érintettük a LEAN-t és a jövőben is szeretnénk a témával foglalkozni jó gyakorlatok bemutatásával, akár más iparágakból is. Kellner Mária beszerzési és logisztikai igazgató, Béres Gyógyszergyár Zrt. MLBKT Gyógyszeripari Tagozat Vezető

LEAN SZEMLÉLETTEL A SUPPLY CHAIN-BEN

A GYAKORI KÉRDÉS: MELYIK LEAN ESZKÖZ HOZOTT A LEGTÖBBET? A lean szerint gondolkodva nagyon egyszerű elveket kell követni. Pontosan mit is akar a vevő? Mi az, amiért hajlandó fizetni? Minden, ami nem tartozik ide, az veszteség, amit fel kell ismerni és amennyire lehet, eliminálni kell a rendszerből. OTC termékek

A Sanofi veresegyházi telephelye a szilárd formán belül az OTC termékekre specializálódott. Az OTC-piac (CHC) ugyancsak saját jellemzőkkel rendelkezik: Ebben a szegmensben a piac elvárása a n gyártó telephelytől a nagyfokú rugalmasság. Bármelyik időszakban késznek kell lennünk arBuda Zoltán, ra, hogy akár +30%-os igényingadozást is keSanofi zelni tudjunk. A másik elvárás az alacsony ár. Erre jó példa, n hogy több országban is egy- egy termékcsoportra az egészségbiztosító alapok tendereket írnak ki bizonyos időközönként és a legalacsonyabb árat megadó cég szállíthatja azokat a következő tender kiírásáig. Egy ilyen területen évről évre komoly árcsökkentéseket kell felmutatni minden egyes tenderhez. Lean indulás a Veresegyházi telephelyen 2012-ben kezdte a Sanofi a lean bevezetését, létrejöttek az önálló lean szervezetek központi és telephelyi szinten is. Elkezdődött a lean oktatás megszervezése, az úgynevezett lean akadémiák keretében. Több külső tanácsadóval is dolgoztunk együtt, hogy a saját módszereinket kialakítsuk. Célunk volt, hogy autóipari példák, módszerek alapján kialakítsunk egy gyógyszeriparra alkalmazható lean módszertant.

Lean eredmények A lean alapelvek szerint a szervezeti határokat átlépve már folyamatokban gondolkodunk. A belső működésünket folyamatosan alakítottuk át úgy, hogy az a lehető leghatékonyabb legyen. Kiléptünk a szervezeti korlátok közül és teljes folyamatokat vizsgáltunk, amik eladó-vevő kapcsolatokra épülnek. Minden egyes szereplő valakinek a vevője és ugyanakkor eladó is, hiszen a folyamathoz hozzá fog tenni valamit, amit utána továbbad. A lean bevezetéssel egy időben hoztuk be azt a gyakorlatot, hogy mindent mérni kell. Csak számokkal beszélünk, amikor minőséget, stabilitást, eredményeket, trendeket akarunk megmutatni, követni. Komoly eredményeket értünk el az elmúlt években. Csak a legjelentősebbeket kiemelve: A belső átfutási időt (gyártás kezdete és a késztermék felszabann dítása közti idő) 3 év alatt 40 napról 10 napra csökkentettük le. Piaci kiszolgálási szintünk közel 30%-kal javult 2 év alatt. nn Produktivitásunk (egy főre számolt éves legyártott termék men�nn nyiség) 40 %-kal nőtt a lean indulásunk óta 4 év alatt. Miért nehéz kiválasztani egy eszközt? A lean elveket követve lean eszközöket használunk szinte minden területen, VSM/VSD a folyamatok fejlesztésére, KANBAN/Szupermarket rendszer az anyagellátásra, SMED a gyors átállásokra, stb. Gyakran egy folyamat megváltoztatása hatással van más folyamatokra is. Például, ha készletszint csökkentést tűzök ki célnak, fel kell,

Gyógyszerlogisztika hogy készüljek arra, hogy egy magas készletszinttel rossz folyamatokat/hibákat fedtem el, amit egy készletcsökkentés után nem fogok tudni megtenni. Képletesen fogalmazva olyan ez, mintha egy hajóval haladnánk előre és egy magas vízszintnél átúsznánk a zátonyok felett, de amint a vízszint elkezd süllyedni, akkor ezek a zátonyok már meg fogják nehezíteni az előre jutásunkat. A kérdés innentől kezdve az lesz, hogy fel vagyok-e készülve ezekre a zátonyokra? Akkor miért sikertelen a különböző vállalatoknál a lean bevezetések nagy része? Az elvárt eredmények a lean-nel induló cégek kevesebb, mint felénél jönnek csak. A válasz talán abban van, hogy a lean több mint az eszközeik összessége. És az előző példával élve az előbukkanó zátonyokat kezelni kell. Ebből a kezdeti időszakokban csak annyit látni, hogy amióta lean szerint dolgozunk, egyre több problémánk van. Ezeket a kérdéseket nyitottan kell kezelni, továbbá szükség van a management teljes elköteleződésére is. És melyik eszközzel mennyit nyertetek? Mivel komoly eredményeket sikerült elérnünk, gyakran kapom azt a kérdést, hogy melyik eszköz hozott a legtöbbet? Erre nehéz válaszolni, mert a legnagyobb eredményeket direkt módon nem lehet eszközökhöz hozzárendelni. Számomra a legfontosabb előrelépés az információ áramlás gyorsaságában, a problémák gyors beazonosításában és hatékony kezelésében rejlik.

Milyen módszerünk van a jó KPI-ok meghatározására? Minden folyamatban a következő rendszer szerint határozunk meg KPI-okat: Mit akar pontosan a vevő? Mit fogalmazott meg nekünk, mint nn legfontosabb elvárás? Ezt az elvárást milyen belső költségen tudjuk megvalósítani? (tipinn kusan ilyenek a készletszintek, ráfordított órák). A folyamat eredményének a minősége megfelelő-e? (Jelenthet nn akár termék minőséget, de értelmezhető arra is, hogy egy terv, amit készítettem annak milyen a minősége, hányszor kellett átdolgozni, mennyire felel meg a folyamatban következő vevőnek.) Mikor tartunk jónak egy KPI-t? Ha könnyen elérhető. nn

Ha minden folyamatunk stabilitását, eredményét mutatókkal akarjuk követni, akkor hirtelen ez nagy többletmunkát jelenthet, ha az egyes adatokat külön-külön ki kell számolni. Olyan mutatókat érdemes megfogalmazni, ahol az adatok nagyon könnyen rendelkezésre állnak, láthatóak. Ha javító akciókat lehet rá megfogalmazni, azon a szinten ahol nn követik. vagy átfogalmazni, a fenti kérdésre nem lehet ez a válasz. A mutatóknn hoz tartozó célértékek megfogalmazásánál szintén szempont, hogy ambiciózus legyen, de ugyanakkor elérhető is. Ha meg tudom találni azt a határvonalat, ami pontosan megmu-

Az információáramlás felgyorsítása

Információáramlás nehézségei Ma már bármelyik nagyvállalat vállalatirányítási rendszeréből elérhetők különböző lekérdezések. A beépített fix lekérdezések mellett sajátokat is lehet gyártani. A legtöbb informatikai rendszernek is van ilyen felülete, százával elérhetők a különböző riportok. Az elmúlt évekre jellemző egyik változás, hogy a különböző adatokat már nem kell vadászni. A kérdés inkább az, hogyan tudjuk a rengeteg elérhető adat közül kiszűrni azt, amire valójában szükségünk van. Mi az, ami hasznos, és mi az, ami csak hasznosnak látszik. Előre meg kell fogalmazni, hogy mire keresek adatot, mihez akarok vele kezdeni utána. A fókuszált információáramlás szintén egy feladat, hogy csak azt az adatot válasszam ki és engedjem tovább, ami a többi szereplőnek is mond valamit.

Close to your business.

Hasznos/nem hasznos információ Mitől lesz hasznos egy információ? Hogyan tudjuk könnyen megkeresni ezeket? A jól megfogalmazott KPI-ok segíthetnek abban, hogy feldolgozható mennyiségű hasznos információhoz jussunk. KPI-ok rendszere Mivel teljes folyamatokban gondolkodunk ezekben sok szervezet és még több szervezeten belüli csoportnak van feladata, eladók és vevők, ráadásul minden egyes állomásnál. Biztosítani kell, hogy a folyamat stabilan működjön, hibát nem adunk tovább az utánunk következőnek. A folyamat stabilitását a KPI-ok rendszerével biztosítjuk.

Azért dolgozunk, hogy ügyfeleink arcára mosolyt csaljunk. Fontos számunkra, hogy akármit is teszünk a végén ügyfeleink arcán elégedett mosolyt lássunk. Európa-szerte 2.000 munkatársunk dolgozik e célkitűzés mentén. Mert a logisztika a szenvedélyünk. www.quehenberger.com

Gyógyszerlogisztika

Külső Vevő igénye: Elvárt készletszintek elérhetőek legyenek KPI: Vevői ellátási szint KPI értékelés: • ütemezett vevői megbeszéléseken, rendszerint telefonon • Management szintű teljesítménykövető megbeszélésen, Havi mutató

Vevő 4 igénye: A raktárra adott késztermékek felszabadítása megállapodott időn belül megtörténik KPI: Felszabadításra váró késztermékek száma meghatározott célt alatt (napi mutató) KPI értékelés: • management szint (napi mutató)

VEVŐ 4 Beszerzés /Raktározás

Vevő 3 igénye: A termelési terv megvalósításhoz szükséges anyagok rendelkezésre állnak. KPI: • 5 napon belül minden alapanyag rendelkezésre áll (napi) • Raktári kiszolgálás miatt gépállás nem volt (napi) KPI értékelés: • Logisztika szervezeti szintű teljesítménykövető megbeszélés • Raktári workshop szintű megbeszélés (napi mutató)

Külső VEVŐ

VEVŐ 3 Gyártás

VEVŐ 1

Igényelemzés

VEVŐ 2

Termeléstervezés

Vevő 1 igénye: Piaci elvárásoknak megfelelő termelési terv készítése KPI: 3 hónapon belül a termelési terv alapján mi a előre jelzett Vevői Ellátási szint (napi mutató) KPI értékelés: Logisztika szervezeti szintű teljesítménykövető megbeszélés

Vevő 2 igénye: Termelési terv pontos végrehajtása KPI:A termelési tervnek való megfelelés KPI értékelés: • Üzemi workshop szintű teljesítménykövető megbeszélés (napi mutató) • Üzemi szervezeti szint (napi mutató) • management szint (napi mutató)

1. ábra. A vevői igény biztosítása a teljes folyamatban Az igények a külső vevőtől jönnek és lehetőleg sérülés nélkül futnak át a rendszeren. Ha a nyilakkal jelzett irány változik (saját igényeinket visszük vissza vevő irányába) akkor a vevőorientáltság sérül. Ezt minden szinten érdemes szem előtt tartani. Pl.: ha a termelés a terv változtatását kéri a termeléstervezéstől, azzal az áramlás irányát is változtatja, ami egy belső kérésnek tűnhet adott szinten, de az igény végső soron a külső vevőhöz is visszafuthat a láncot követve. Amennyire lehet elkerülendő, hogy a vevőt kérjük arra, hogy alkalmazkodjon a mi igényeinkhez.

tatja, hogy hol vagyok aktuálisan és erre az állapotra fogok tudni később javító akciókat is megfogalmazni. KPI-ok követésének a módja A jól megfogalmazott KPI segíti a folyamat átláthatóságát, nem cél, hogy az egyes szervezetek a folyamat hiányosságait elrejtsék. Ehhez ugyancsak egy fontos szempont a „ne vádolj, ne hibáztass” LEAN alapelv. Nem embereket hibáztatunk, a folyamatokban keressük a veszteségeket, hogy azokra javító akciókat tudjunk adott szinten megfogalmazni. A mutatók, illetve a célértékek meghatározása az érintettek bevonásával történik. A teljesítménykövető megbeszélések rendszere A telephelyen minden terület és minden dolgozó érintett a napi teljesítménykövető megbeszélésen részt venni. A megbeszélések háromszintű rendszere:

1. Workshop szint (pl. gépsorok mellett), Operatív szint (operátorok, csoportvezetők) 2. Szervezeti szint (pl. területi, csoportvezetők) 3. Management szint (területi vezetők, cégvezetés) Minden egyes szinten a KPI-ok mentén haladva értékelni kell az előző napot, ha KPI-ok problémát mutatnak, akkor arra minden esetben javító akciót kell megfogalmazni. Időtávban kétféle akciót kezelünk: Azonnali: egy napon belüli megoldás nn Rövidtáv: 1-5 napon belüli megoldás nn

Ha egy probléma nem kezelhető adott szinten, van lehetőség arra, hogy a probléma egy szinttel feljebb kerüljön. Így bármilyen probléma, ha az nem kezelhető máshol, akkor fél nap alatt a management elé kerülhet megoldásra. Ugyanakkor fontos szempont, hogy egy probléma azon a szinten

Gyógyszerlogisztika kerüljön megoldásra, ahol jelentkezik azok bevonásával, akik közvetlenül találkoznak vele. Ha egy javító akció megfogalmazásra kerül azt a megbeszélésen résztvevők közül kell valakinek megvalósítani, továbbvinnie. A megbeszélésen résztvevő dolgozóknak ezzel a felhatalmazással rendelkezniük kell. Hogyan használjuk ezt a gyakorlatban a supply chain folyamatok követésére? A supply chain folyamat a vevő igények felvételével kezdődik és odáig tart, hogy a vevő megkapja a kért terméket. A folyamatban csak vevő – eladó kapcsolatok vannak, így biztosítva, hogy a külső vevő igénye ne sérüljön. Ebben a fajta személetben már nem szervezetek, csoportok dolgoznak egymás mellett. Vevők vannak, akik pontosan meg tudják határozni, hogy mikor, mit és milyen minőségben akarnak megkapni. Szerződések és KPI-ok vezérlik a folyamatot. A hibákat már nem lehet a szőnyeg alá söpörni. Ez egy következetes rendszer, hibát nem adunk tovább, azokat a keletkezés helyén kezelni kell. Ez a fajta transzparencia a folyamatban részt vevő szervezetek érettségét is igényli. A következő szakaszban egy példán keresztül mutatom be, hogyan tudjuk biztosítani egy folyamatok stabilizálását a KPI-ok rendszerén keresztül. A mindennapokban ennél jóval több folyamat eredményét követjük. Logisztika szervezet szintű teljesítménykövető megbeszélésen 14 napi és 7 heti, management szintű megbeszélésen 9 heti és 17 havi KPI követése történik.

A folyamat részletes leírása

Külső vevő – Igényelemzés (eladó) kapcsolat A teljes gyártásunk 95%-ban VMI rendszerben látja el késztermékkel a piacainkat. (A piac ebben az ellátási módban nem rendeléseket ad, csak a tervezett eladásait adja meg illetve, hogy milyen minimum és maximum készletszintekkel szeretne jelen lenni a piacon.) A Demand Management és a vevők között rendszeres megbeszélések vannak. A vevői igények alapján a legfontosabb mutatók: Vevői ellátási szint (Az adott vevőhöz tartozó termékportfólió nn hány százaléka felel meg a szerződésben elvárt minimum-maximum készlet korlátoknak.) Gyártási terv megvalósításának pontossága (A tervezett gyártánn saink a külső vevőink számára láthatóak. ) A külső vevő nem vesz részt a belső Teljesítménykövető megbeszéléseken, de a KPI-ok meghatározása itt is megvan. A KPI-ok nyomon követése a rendszeres vevői megbeszéléseken történik. Igényelemzés (Vevő 1) – Termeléstervezés (Eladó) Az előbb megfogalmazott vevői igény fut tovább a rendszeren. A követett KPI a Vevői ellátási szint az aktuális gyártási terv alapján a következő 3 hónapra. Ebben a kapcsolatban már nem az aktuális, hanem a tervezett értéket mérjük. Ennek oka, hogy egy aktuális értéknél több olyan tényező is ronthatja a mutatót, amire közvetlenül tervezési oldalról nincs ráhatás. (pl: Oversales, Minőségügyi, szállítási, törzskönyvezési, stb. problémák) Ilyen esetekben viszont egy adott napi eltérésre javító akciót se lehetett minden esetben meghatározni.

Amire minden esetben tudunk akciót megfogalmazni, az a saját elvégzett munka minősége, és ilyen szemszögből nézve a tervezés szinten mindig tudunk akciót megfogalmazni arra, hogyha már terv szinten azt látjuk, hogy ez a mutató az elvárt szintet nem éri el. Termeléstervezés (Vevő 2) – Gyártó üzemek (Eladó) Termelési terv, mint egy szerződés van jelen a folyamatban. Itt a vevő már a Termeléstervezés, a KPI amit követnek a tervnek való megfelelés. A gyártási folyamat több szinten zajlik. (granulálás, tablettázás, bevonás, kiszerelés). A teljes gyártási folyamat összetettsége miatt itt már a gyártási terv megvalósítási pontosságát kell követni mindegyik szinten: Első lépcső egyes gépsorokra lebontott terv megvalósítása (Openn ratív szint a gépsorok mellett). Második lépcső üzemegységenként összesített terv megvalósítánn sa (Szervezeti szint a gyártó üzemi szint mellett). Harmadik lépcső az adott hónapra tervezett gyártott mennyisénn gek/aktuálisan legyártott mennyiségek (Management szint). Minden nap az összes termelésben érintett dolgozónak van információja arról, hogy a saját belső vevője elvárásait tudja-e teljesíteni. És végső soron a management minden tagja napi szinten követi a termelés aktuális állását. Gyártó üzemek (Vevő 3) – Raktározás /Beszerzés A gyártás a saját vevőjének az igénye szerint arra fókuszál, hogy a termelési tervet a legpontosabban legyártsa, ehhez biztosítani kell számára a beszerzés részéről az alapanyagok rendelkezésre állását, illetve raktározás oldalról, hogy a felhasználandó anyagok időre bekerüljenek a termelésbe a gépsorok mellé. Napi szinten a logisztikai teljesítménykövető megbeszéléseken követjük, hogy: beszerzési oldalról a következő 5 nap gyártásához elérhető-e minnn den anyag; előző nap történt-e gépállás, raktári kiszolgálás hibájából. nn Külső vevő – Raktározás (Eladó) Ebben az esetben a kör bezárult és visszajutottunk a külső vevőhöz. A gyártásból kikerülő késztermékeket a minőségi felszabadítás után a lehető leggyorsabban ki kell szállítani. A megfelelő piaci készletszinteket nem ütemezett kiszállításokkal, hanem ütemezett gyártásokkal biztosítjuk. A folyamat stabilitását itt azzal mérjük, hogy volt-e olyan esemény az előző nap a kiszállítási folyamatokban ami csúszást okozott. A KPI megmutatja a problémát. Ha a probléma megvan mik a javító akció meghatározásának lépései? Egy jól megfogalmazott KPI segít nekünk, hogy rögtön látni tudjuk a hibát a folyamatban. De ezekre a hibákra minden esetben javító akciókat kell megfogalmazni. Az akciók megfogalmazása sokszor nem egyszerű feladat. Mi azt az elvet követjük, hogy a javító akciót nem közvetlenül a problémára akarjuk megfogalmazni. Első lépésben meg kell határozni a kialakult probléma gyökér okát gyökerét kérném hogy itt a gyökérok maradjon benne , ezt mi a root cause-ból fordítottuk.

Gyógyszerlogisztika Gyakran hivatkozunk gyökérok elemzésre , győkérok meghatározás problémákra , így nekem ez mást jelent mint a gyökér önmagában. (LEAN, 5 miért módszer). Ha ezt a napi megbeszélésen nem tudjuk megfogalmazni, akkor először magát agyökér okot kell meghatározni. És a következő nap, ha ezt már ismerjük, akkor arra fogalmazunk meg javító akciót. A megfogalmazott akciókhoz mindig egyértelmű határidő és felelős tartozik.

Tapasztalatok Fontos gondolkodásmódbeli lépés, hogy ne fogalmazzunk meg nn

úgy mutatókat vagy határértékeket, hogy azokkal minden esetben megfeleljünk. Itt nem a jó eredményeket akarjuk megmutatni, hanem módszeresen vadászunk a hibákra. Ha egy mutató túl jó képet mutat, és mindig megfelelek a céloknak, akkor ilyen szempontból nem mérek semmit. Csak a veszteségek felderítése ad lehetőséget arra, hogy egy folyamatot tovább fejlesszünk. Napi mutatókat kell meghatároznia legfontosabb folyamatok könn vetésére. A klasszikus havi mutatók rendszeréről nem könnyű átállni a napi mutatókra, de ez egy fontos gondolkodásmódbeli kérdés. A mutatókat folyamatosan változtatni kell. Alkalmazkodva az nn aktuális vevői igényekhez vagy felmerülő nehézségekhez. Lehet, hogy a ma használt mutatók már a cikk olvasásakor megváltoztak. A mutatók változtatása nem kizárólag vezetői feladat többé, azt akár a vevők is kérhetik a saját haladásukat nehezítő zátonyok megszüntetése érdekében, vagy éppen a dolgozók tehetnek javaslatokat.

A megbeszélések időtartamát korlátoztuk, területenként váltonn

zó, de 15-20 perc között vannak. A megbeszélés nem a probléma megoldásáról szól, erre itt nincs idő és nem is hatékony. Itt meg kell fogalmazni a feladatokat egyértelmű határidőkkel és felelősökkel. A megbeszélés vezetőjének fontos feladata az idő pontos tartása. Nagy a kísértés arra, hogy egy-egy felmerülő problémára azonnal nn megoldási javaslatot tegyünk a gyökér ok pontos ismerete nélkül vagy éppen akciót hozzunk egy nem valós gyökér okra. Ilyenkor tapasztalhatjuk azt a jelenséget, hogy ugyanaz a probléma jelentkezik rendszeresen függetlenül attól, hogy arra minden esetben javító akció születik.

További lehetőségek

A LEAN első sorban a gyártó telephelyeket érinti, belső folyamatok optimalizálása van szem előtt. A Supply Chain ennél jóval tovább mutat. A telephelyen túli folyamatokat is lehet fejleszteni, azokat egy teljes folyamatba rendezni. Ennek első lépéseként a fő disztribúciós partnereinkkel terveztük meg a közös szállítási folyamatainkat, illetve nagyon jó tapasztalataink vannak több beszállítóval a partneri kapcsolat kiépítésében. Hogy partneri kapcsolatot építsünk ki nagyobb belelátást engedve a belső folyamatainkba és igényképzési rendszerünkbe, alacsonyabb készletszinten futó, ugyanakkor stabilabb ellátási modellt dolgozunk ki. Buda Zoltán Sanofi

Nagyobb kitartás. Nagyobb teljesítmény. 16 óra egyetlen akkumulátortöltéssel.

További információ: jungheinrich.hu/2muszak