Logisztikai Híradó 2014/2.

2014. á p r i l i s

X X I V. é v f. 2 . s z á m

A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság lapja

MLBKT

Egy sikeres kényszervállalkozó Pályakezdők a logisztikában – vállalati nézőpontból Logisztikai Teljesítmény Index Gördülékeny beszállító váltás

Változás-Megújulás

Tartalom Hírek Chikán Attila bevezetője 02 Rövid hírek 03 Sajtófigyelő 07 Karrier hírek 15 Fenntarthatósági hírek 48 MLBKT hírek 50

Kiemelt témáink Trendek 09 Logistics Performance Index: Connecting to Compete

Interjúk Takács Balázs, EPCOS: Az egyszerűségre törekedve Losonczi István, Losonczi Kft.: Egy sikeres kényszervállalkozó CEP piaci vezetők – civilben: Hosszú Csilla, DPD Az MLBKT elnöksége 2014-2016

16 Portré 16 Takács Balázs, EPCOS: Az egyszerűségre törekedve

19 36 28

Szakmai írások Trendek LPI: Connecting to Compete Optimizmus, fellendülés és óvatosság

09 11

Jogi háttér 38 Fizetési határidők a „régi” és az „új” Ptk. tükrében

Körkérdés Pályakezdők a logisztikában – vállalati nézőpontból

13

Elemzések, kutatások Flow élménnyel fenntartható a kaizen A hazai stratégia, szolgáltatás-portfólió és IT-fejlesztések Oktatási anyagok fejlesztése – gyakorlatorientáltság és digitális tartalom

30 33 26

Jogi háttér Fizetési határidők a „régi” és az „új” Ptk. tükrében 38

Gyógyszerlogisztika GDP irányelvek hatása a gyógyszer nagykereskedelmi folyamatokra

A Logisztikai Híradó médiaajánlata 2014 41

Típus

Közlekedés Valós-idejű hajózási navigációs és flottamenedzsment rendszer

44

Fenntarthatóság Értékes hulladékaink

47

A 2014/2. szám szerzői: Chikán Attila, Dél László, Demeter Krisztina, Dencs Roland, Dr. Gombocz Judit, Dr. Kovács Beáta, Dr. Rummel Csilla, Edelényi Anna, Karmazin György, Kárpáti Judit, Kellner Mária, Kőhegyi Anita, Lilli Ágnes, Losonci Dávid, Nagy Brigitta, Nagy Judit, Némon Zoltán, Nika Tamás, Schopp Attila, Szalma Botond

w w w.logisztika.hu

Hirdetés

52

PR cikk/ álláshirdetés

Vágott (mm)

Kifutó (mm)

Árak

B II., B III.

—

205 x 273

215 x 283

290 000 Ft

—

205 x 273

215 x 283

330 000 Ft 250 000 Ft

1/1 oldal

177 x 233

205 x 273

215 x 283

2x 1/3 fekvő (átfutó)

374 x 77,5

410 x 95,5

420 x 105,5

180 000 Ft

116,5 x 233

134,5 x 273

144,5 x 283

180 000 Ft

1/2 oldal fekvő

177 x 114

205 x 132

215 x 142

150 000 Ft

1/2 oldal álló

86,5 x 233

104,5 x 273

114,5 x 283

150 000 Ft

1/3 oldal fekvő

177 x 77,5

205 x 95,5

215 x 105,5

100 000 Ft

1/3 oldal álló

56,5 x 233

74,5 x 273

84,5 x 283

100 000 Ft

1/4 oldal fekvő

54

Méret (mm) Tükör (mm)

B IV.

2/3 oldal álló

Beszerzés Beszerzés a megszokotton túl Gördülékeny beszállító váltás – Több vasat a tűzben

Formátum

177 x 55

—

—

80 000 Ft

1/4 oldal álló

86,5 x 114

—

—

80 000 Ft

1/6 oldal fekvő

86,5 x 77,5

—

—

55 000 Ft

1/6 oldal álló

56,5 x 114

—

—

55 000 Ft

800 leütés

—

—

60 000 Ft

2500 leütés

—

—

200 000 Ft

Rövid hír kép nélkül 1/1 oldal képpel

Lapzárta: II. 2., IV. 2., VI. 2., VIII. 2., X. 2., XII. 2.

Megjelenés: II. 28., IV. 28., VI. 28., VIII. 28., X. 28., XII. 28.

Anyagleadás: pdf, 300 dpi felbontás

Logisztikai Híradó 2014/2 01

Bevezető

Megújulás, fiatalság, perspektívák

Chikán Attila az MLBKT elnöke

Közismert, hogy megújult az MLBKT elnöksége. Mint egy korábbi írásomban rámutattam, erre nem azért volt szükség, mert a társaság nem jól működött vol­ na. Fenntartom azt az állításomat, hogy az MLBKT hazánk egyik legsikeresebb szakmai szervezete. Az elnökség azonban úgy érezte, hogy szükséges és lehetséges még nagyobb sebességre kapcsolni, s ezt elősegítheti, ha személyi változások is történnek.

Valójában a tisztújítás után vettük észre, hogy az elnökség átlagos életkora számottevően lecsökkent (még ha ma­ gam jelentősen rontom is az átlagot). Ez nem volt cél, de hogy így történt, kifejez valamit: belépett az MLBKT vezetésébe az alapítás óta a harmadik generáció, az a nemzedék, amely már a piacgazdaságban tanult és szocializálódott.

Rengeteg dolog történt a logisztiká­ ban az MLBKT alapítása óta eltelt közel negyedszázadban, a globalizáció kitel­ jesedésétől az informatika beépüléséig.

Naponta tapasztaljuk meg az újabb vál­ tozásokat, egyre nehezebb a sokasodó és erősödő követelményeknek megfelelni.

Társaságunk alig két hete fejezte be azt a felmérést, amely a pályakezdő lo­gisz­ ti­ku­sok­kal szembeni követelményeket, s

azok teljesülését vizsgálta. Nyolc terüle­ ten kérdeztük gyakorló logisztikai veze­ tőket arról, milyen elvárásokat támaszta­ nak a pályakezdőkkel szemben. A nyolc kérdésből a 10-es skálán 9 feletti elvárást fogalmaztak meg három esetén, 8 és 9 között négy esetben, s csupán egyetlen (stressz­tű­rő­ké­pes­ség) volt éppen csak 8 alatt! Gondoljunk bele, hogy a belépő kezdőtől 90 százalékos teljesítményt el­ várni milyen súlyos terhet ró a fiatalokra.

Igaz, 10-30%-kal el is maradnak a várako­ zástól, de így is kemény világban érezhe­ tik magukat. Érdemes persze ehhez hozzátenni egy másik közelmúltban végzett MLBKT fel­ mérés eredményét, amely a logisztikusok jövedelméről megállapította, hogy más szakmai területekkel egybevetve igen szép perspektívát láthatunk. Van tehát „jutalom” a szakmában, csak meg kell dolgozni érte.

Ezekhez a folyamatokhoz jól illeszke­ dik, hogy az MLBKT tagsága az új ge­ neráció képviselőit ilyen nagy számban szavazta be az elnökségbe. Nem veszítjük el azonban a tapasztaltak értékes szakér­ telmét sem: a korábbi elnökség tagjaiból Tanácsadó Testületet alakítunk, amely hamarosan megtartja első ülését. l

MI IS ZÖLDEK LETTÜNK! Az MLBKT nyomdai anyagai megfelelnek a legmagasabb környezeti és szociális elvárásoknak.

Logisztikai Híradó A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság hivatalos szaklapja. Főszerkesztő: CHIKÁN ATTILA Felelős szerkesztő: KŐHEGYI ANITA Szerkesztőségi munkatársak: CSEPELY KRISZTINA, HOLICS SZILVIA. A Logisztikai Híradó kereskedelmi forgalomban nem kapható, zárt terjesztésű szaklap.

ISSN 2061-6333 Megjelenik évente 6 alkalommal. Előfizetési díj: egy évre 10.000,- Ft + 5% áfa (egyösszegű fizetés esetén). A szerkesztőség címe és elérhetőségei: 1061 Budapest, Király u. 12., Tel./fax: 267 8740, 267 9619, e-mail: hirado@logisztika.hu, www.logisztika.hu; www.mlbkt.hu. Hirdetésfelvétel: Szántó Rita: 061 267 8740, SZÖLLŐSI ANDREA: 20 970 8280 Kiadja: A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság. Borítóterv: ROOIBUSH GRAFIKA. Tipográfia: Papp Gyula. Előkészítés: Pipaszó Bt. Nyomda: FOLPRINT – A ZÖLD nyomda, Budapest. Felelős vezető: FODOR JÁNOS, kereskedelmi igazgató.

A szaklapban megjelenő fizetett hirdetések tartalmáért a Kiadó és a Szerkesztőség semminemű felelősséget nem vállal.

02 Logisztikai Híradó 2014/2

1139 Budapest, Frangepán utca 7.

w w w.logisztika.hu

Rövid hírek

Európai Uniós hírek A Bizottság jóváhagyta Magyarország 2014–2020-as regionális támogatási térképét

Az Európai Bizottság jóváhagyta Ma­ gyarország 2014 és 2020 közötti időszak­ ra szóló regionális támogatási térképét, amely a regionális állami támogatásokról szóló új, 2013 júniusában elfogadott bi­ zottsági iránymutatás alapján készült. A térkép 2014. július 1. és 2020. december 31. között lesz hatályban.

A közép-magyarországi régió be­ ruházásainál a támogatás intenzitása nulla százalék. Ez alól kivételek a töb­ bek között Érd, Gödöllő, Gyál, Maglód, Pécel, Ráckeve, Vác és Vecsés, amelyek támogatása 35 százalék. Emellett a 20 százalékra jogosult Piliscsaba, Pilisjász­ falu, Pilisvörösvár és Solymár.

Az észak-magyarországi, az északalföldi, a dél-alföldi és a dél-dunántúli régióban 50 százalék, a közép-dunántúli régióban 35 szá­ zalék, míg a nyugat-dunántúli régióban 25 százalék a beruházási támogatás in­ tenzitása.

A felsorolt támogatási mértékek a kisvállalkozások esetén 20 százalékponttal, a középvállalkozások esetén pedig 10 százalékponttal növelhetők.

A kijelölt területeken összesen 7,6 mil­ lió ember él – ez Magyarország lakossá­ gának 76,71%-a. A regionális iránymu­ tatás szerint azok a régiók, ahol az egy főre jutó GDP nem haladja meg az uniós átlag 75%-át, kiemelten jogosultak regi­ onális beruházási támogatásra, mivel a regionális támogatások elsődleges célja Európa kevésbé fejlett térségei fejlődé­ sének elősegítése. Az új térkép alapján az ebbe a kategóriába tartozó régiókban él a magyar lakosság 70,4%-a. Ezekben a régiókban továbbra is az érintett beruhá­ zás támogatható költségeinek 25% és 50% közötti maximális támogatási intenzitás mellett nyújtható regionális beruházási támogatás.

Az iránymutatás szerint a tagállamon belüli egyenlőtlenségek felszámolása ér­ dekében bizonyos feltételek teljesülése esetén más, az uniós vagy a tagállami átlaghoz képest viszonylag hátrányos helyzetű régiókban is nyújtható támoga­ w w w.logisztika.hu

Közúti infrasrutúra 250 200

tás, amennyiben e térségek megfelelnek a teljes népességi arányra vonatkozó kor­ látnak. Mivel e régiók európai nézőpont­ ból kevésbé hátrányos helyzetűek, mint azok, ahol az egy főre jutó GDP nem haladja meg az uniós átlag 75%-át, ese­ tükben mind a földrajzi kiterjedés, mind a támogatási intenzitás korlátozott. Pest megye, ahol Magyarország lakosságának 6,33%-a él, ilyen régióként lesz jogosult – 20%–35% közötti maximális támogatási intenzitás mellett – regionális beruházási támogatásra a jövőben.

EU-s közlekedési eredménytábla: Magyarország 28 országból a 19. helyen áll

Az Európai Bizottság tegnap közzétette az EU-s országok közlekedésére vonat­ kozó első eredménytáblát. Az ered­ ménytábla a tagállamok teljesítményét 22, közlekedéssel kapcsolatos területen hasonlítja össze, és a legtöbb területen megnevezi az öt legrosszabbul és az öt legjobban teljesítő országot. Az összesí­ tett pontszámok tekintetében Hollandia és Németország vezetik a rangsort. Ma­ gyarország a 19. helyre került a 28 or­ szág rangsorában. A logisztikai indikátor tekintetében a 17. helyen végeztünk.

Az első EU-s közlekedési eredmény­ tábla célja bemutatni az EU tagállamai ál­ tal a közlekedés terén elért teljesítmények sokféleségét, hogy a tagállamok számára könnyebben azonosíthatóak legyenek 1. táblázat. Az európai országok rangsorolása a Logisztikai Teljesítmény Index alapján 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

DE NL BE UK SE LU DK FR IE FI AT ES IT EU PT

4,1 4,05 4 3,97 3,95 3,89 3,86 3,84 3,78 3,78 3,76 3,69 3,67 3,51 3,5

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

PL CZ HU SI LV SK EE BG RO EL CY LT MT HR

3,44 3,38 3,3 3,27 3,19 3,17 3,16 3,11 3,11 3,08 3,08 3,08 3,06 3,02

150 100 50 0

HU

AT

SK

RO

PL

CZ

EU

1. ábra. Az autópályák sűrűsége a környező országokban és hazánkban. Az autópályák sűrűsége az autópályák teljes hosszának és a népesség millióban kifejezett számának hányadosa. (2012. január 1-jén)

6 5 4 3 2 1 0

Vasúti infrasrutúra

HU

AT

SK

RO

PL

CZ

EU

2. ábra. A vasúti infrastruktúra értékelése a környező országokban és hazánkban. Az értékelés a World Economic Forum Global Competitiveness Report 2013-2014 felmérése alapján készült. A skálán az 1-es (nagyon fejletlen), a 7-es (kiterjedt és nemzetközi mércével hatékony), 2012-13 súlyozott átlaga

a hiányosságok, és egyszerűbb legyen meghatározni a beruházási és szakmai prioritásokat. A felhasznált adatok több forrásból származnak (pl. az Eurostat, az Európai Környezetvédelmi Ügynökség, a Világbank és az OECD nyilvántartá­ saiból). A Bizottságnak szándékában áll az elkövetkezendő évek során a tagálla­ mokkal, az ágazattal és más érdekeltekkel együttműködésben finomítani ezeken a mutatókon, és hosszú távon nyomon követni a tagállamok által elért eredmé­ nyeket.

Az eredménytáblában közlekedési mód szerint (közúti, vasúti, vízi vagy légi közlekedés) vagy a következő szempon­ tok alapján lehet keresni: egységes piac (piaci hozzáférés, szabá­ lyozási környezet); infrastruktúra; környezeti hatás; biztonság; az uniós jog átültetése; az uniós jog megsértése; innováció és kutatás; logisztika.

Logisztikai Híradó 2014/2 03

Rövid hírek 2. táblázat. Az európai országok helyezései a különböző kategóriákban HelyeOrszág zés

A leggyenA legjobb gébb öt öt között között

Összesített pontszám

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

11 11 9 9 5 6 5 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 2 3 3 1 2 3 4 2 2 3 3

11 10 8 7 5 3 3 2 1 1 0 0 0 0 –1 –1 –1 –1 –2 –2 –3 –3 –3 –3 –4 –6 –6 –6

NL DE SE UK DK FI LU MT AT FR IE SI ES BE EE SK LV CZ HU IT HR CY PT RO LT EL BG PL

0 1 1 2 0 3 2 2 2 4 5 4 4 4 5 5 5 3 5 5 4 5 6 7 6 8 9 9

Részletes ország szintű adatokat a http:// ec.europa.eu/transport/facts-fundings/scoreboard/ index_en.htm oldalon tekinthetik meg.

Európai közlekedéslogisztikai projektben vesznek részt az MLSZKSZ tagjai

A Magyarországi Logisztikai Szol­ gáltató Központok Szövetsége (MLSZKSZ) együttműködik a ChemLog Tracking&Tracking (T&T) projekt ma­ gyarországi partnerével, a Magyar Tran­ zitgazdasági Irodával annak érdekében, hogy a projekt szakmai tapasztalatai a ma­ gyar áruszállításban is hasznosuljanak. Az Európai Unió kezdeményezésére 2012-ben életre hívott ChemLog T&T projekt célja olyan innovatív megoldások megfogalma­ zása, amelyek biztonságosabbá és hatéko­ nyabbá teszik a veszélyes áruk szállítását és hozzájárulnak a környezet védelméhez.

Magyarország mellett további hét or­ szág szakértőiből álló projekt elemzői

04 Logisztikai Híradó 2014/2

a veszélyes áruk szállítása szempontjából vizsgálják az egyes áruszállítási módok sajátosságait és keresik azokat a megol­ dásokat, amelyekkel a szállítási és ezzel összefüggésben a társadalmi és környe­ zetterhelési kockázatok mérsékelhetőek.

A munka első szakaszában a szakem­ berek felmérték a veszélyes áruszállítás szabályozásának nemzeti sajátosságait, il­ letve megvizsgálták, hogy az egyes tagál­ lamok mennyire felkészültek az olyan vo­ natkozó Uniós irányelvek alkalmazására, mint az Intelligens Közlekedési Rendsze­ rek kiépítése és használata (40/2010 EU ITS direktíva), illetve a vasúti áruszállítás térnyerését biztosító lehetőségek feltárá­ sa (Az EU közlekedéspolitikájáról szóló Fehér Könyv).

A vizsgálat során az elemzők megálla­ pították, hogy a vasúti (kíséretlen), illetve

a vasút-közúti intermodális (kombinált) áruszállítási mód megfelelő szervezéssel olcsóbb és a környezeti hatásokat, vala­ mint a baleseti lehetőségeket is beleértve jóval biztonságosabb, mint a közúti. Az MLSZKSZ 2013-ban készített tanulmá­ nya szerint megfelelő intézkedésekkel a közúti forgalom 5 százaléka vasútra irá­ nyítható, aminek hatására éves szinten közel 78 milliárd forinttal csökkennének az állami útfenntartási kiadások, és 8,3 millió tonna plusz megbízással nőne a vasúttársaságok forgalma és ezzel együtt a MÁV bevételei is. Amennyiben a szük­ séges intézkedések és fejlesztések elma­ radnak, a dráguló közúthasználat miatt Magyarországot elkerülheti a tranzit teherforgalom, így hazánk könnyen le­ kerülhet a nemzetközi szállítmányozási útvonalak térképéről.

Vállalati hírek Aláírták a támogatási szerződést a BPW Hungária Kft. telephely­ fejlesztéséről

A BPW Hungária Kft. 486 millió forint vissza nem térítendő támogatást nyert el az Új Széchényi Terv (ÚSZT) kereté­ ben, amely hozzájárul ahhoz, hogy a cég szombathelyi telephelyén 1,6 milliárd forintos fejlesztés részeként az idén fel­ épüljön egy 11 ezer négyzetméter alap­ területű logisztikai bázis - jelentette be Brumbauer József a BPW Hungária ügy­ vezető igazgatója március 28-án a támo­ gatási szerződés ünnepélyes aláírásakor.

Azzal, hogy felépítik az új logisztikai bázisukat, 6700 négyzetméter nagyságú gyártófelület szabadul fel, jelenleg ugyanis a gyártási területek egy részét alapanyagok és késztermékek tárolására veszik igénybe. Így lehetőség nyílik a gyártókapacitás bő­ vítésére, amire szükség is van, hiszen a vál­ lalat megrendelés állománya folyamatosan bővül. Szombathelyen jelenleg 1380 ember foglalkoztatnak, a mostani fejlesztésnek köszönhetően 51 új munkahely jön létre.

A legkorszerűbb technológiákkal ellá­ tott, modern rendszerekkel felszerelt új komplexum mintegy 100 hektáron he­ lyezkedik el, az egy év alatt felépített gyár­ tórészleg területe 122 ezer négyzetméter.

A magyarországi gyártókapacitás duplájá­ ra nőtt, mostantól itt készül minden ötö­ dik Lego kocka a világon, a legkisebbek­ nek való Duplót pedig csak itt gyártják.

Az építés során keletkezett hulladékot 75 százalékban újrahasznosították, vala­ mint a termelés is minimális környezeti terheléssel jár, ezzel a Lego-csoport leg­ zöldebb és legfejlettebb gyára lett a nyír­ egyházi egység. Az üzemben automati­ zálták a villamos és világítási rendszere­ ket, magas hőszigetelő képességű épü­ letelemekkel dolgoztak, az alkalmazott technológiáknak köszönhetően évente 60 ezer köbméter ivóvíz takarítható meg,

Átadták a Lego új gyárát Nyíregyházán

2014. március 25-én átadták a dán Legocsoport új, mintegy 200 millió euró (60 milliárd forint) értékű, zöldmezős beru­ házás keretében felépített új gyárát Nyír­ egyházán. w w w.logisztika.hu

Rövid hírek és a hagyományos gyárakhoz képest az üzemnek 500 tonnával kedvezőbb a szén-dioxid-kibocsátása.

Az új gyár 122 ezer négyzetméteres alapterületéből 53 ezer négyzetméteren végeznek fröccsöntési munkálatokat 672 fröccsöntő géppel. A megépített raktárak összesen 82 ezer raklap befoga­ dására alkalmasak, az új komplexumban 16 csomagolósor működik.

A fejlesztés révén 250 új munkahely jött létre, ezzel a Lego összesen 1500 munkavállalót foglalkoztat.

Nincs többé felesleges kilométer

Az új európai leányvállalatok a megbí­ zók logisztikához fűződő költségeinek optimalizálása érdekében teljes mérték­ ben támaszkodnak a Waberer’s fejlett informatikai és telematikai rendszereire, amelyek garantálják az áruk biztonságos

és hatékony eljuttatását a célállomásokra.

Az útvonal-optimalizálási, járatirányítási, árukövetési megoldásoknak köszönhető­ en a Waberer’s szerelvényeinek rakottsági mutatója meghaladja a 90 százalékot.

A 2014. évre szóló üzleti terv szerint a Waberer’s árbevétele idén át fogja lép­ ni az 500 millió eurós küszöböt, a flotta mérete pedig megközelíti a 3400 szerel­ vényt. Az organikus növekedés minden eszközzel való támogatása mellett a tár­ saság tovább folytatja akvizíciós célpon­ tok felkutatását is.

Élen jár haté­kony­ság­nö­ve­lés­ben a Tetra Pak

Első magyar vállalatként a Tetra Pak budaörsi üzeme megszerezte a Japán Üzemi Karbantartási Intézet (Japan In­ stitute of Plant Maintenance; JIPM) Tel­ jes körű Hatékony Karbantartás (Total Productive Maintenance; TPM) Díjának 3. fokozatát. w w w.logisztika.hu

Százmillió eurós be­ru­há­zásAz 1964-ben, vagyis Japán ipari nagy­ sorozatról dön­tött a sátoralja­új­ hatalommá válásának idején kidolgozott he­lyi Prec-Cast módszer célja az, hogy a dolgozók be­ A fejlesztés első állomásaként egy 12 ezer vonása révén maximalizálja a termelési négyzetméteres gyártócsarnokot alakíta­ rendszerek hatékonyságát, a fejlesztési nak ki, amelynek alapkövét április 1-jén projektek segítségével szüntetve meg a tették le. veszteségeket. A „nulla baleset, nulla A fejlesztésnek köszönhetően 300 új minőségi hiba, nulla géphiba a termelési munkahelyet teremt az alumíniumönt­ rendszer teljes életciklusában” cél meg­ vényeket gyártó cég, amely a magyar valósítása azonban nem könnyű; az el­ ön­té­szet egyik legfontosabb szereplője. múlt 50 év alatt Japánon kívül mindössze A társaság jelenleg több mint 900 em­ 2.000 vállalatnak sikerült. bert alkalmaz, és nyugat-európai autó­ A gyakorlati megvalósítás öntevékeny gyárak fontos beszállítója. Tavaly adott csoportokban történik, amelyek elem­ át a társaság egy logisztikai csarnokot, zik a problémákat, majd megoldásokat melynek köszönhetően a gyártási kapa­ keresnek rájuk. E szemlélet megvalósí­ citását is növelte. tásának nagyságrendjét jól érzékelteti, A Prec-Cast Kft. sátoraljaújhelyi hogy az elmúlt két év során a budaörsi ­telephelyén a dolgozók 57 alumínium Tetra Pak gyárban a dolgozók 78 fejlesz­ présöntő és hor­gany­prés­ön­tő géppel tő csoportot alakítottak és több mint ­dolgoznak, és egyedi gépeket, szerszá­ 3.000 fejlesztési javaslatot dolgoztak ki mokat is gyártanak. A cégnek Kassán is kaizenként. van egy gyártóüzeme. A nyilvános cég­ A magyar dolgozók fejlesztési javasla­ adatok szerint 2012-ben a társaság árbe­ tainak megvalósítása révén, a budaörsi vétele 46,2 millió euró volt, szemben az Tetra Pak gyár az elmúlt 2 év során lát­ előző évi 48,7 millió euróval. Az árbe­ ványos eredményeket ért el a működési vétel mintegy 80 százaléka származott hatékonyság javításában. Egyebek mellett exportból.

39%-kal csökkent a gépleállások száma, 15%-kal esett vissza a gyártási hulladék mennyisége, 735 10 tonna áru. tonnával csökkent a 80 rakodólap.

CO2 kibocsátás, és 5 indítás naponta.

22%-kal mérséklő­ 0 probléma. dött a vevői rekla­ Frank Miller, 47 éves mációk száma. szállítmányozási vállalkozó Mindezen ered­ mények révén a budaörsi gyár csak az elmúlt két évben 83 millió forint költ­ ségmegtakarítást ért el, ezzel a Tetra Pak Csoport 38 gyára kö­ zül globális szinten a negyedik, Európá­ ban pedig a második legeredményesebb egységgé vált.

Trust your Machine.

A tanúsítás meg­ Rely on Quality. szerzésével a Tetra Pak az egyik legha­ Legújabb technológia, sokéves tapasztalat és magas minőség: made in Germany. A tökéletes munkavégzés tékonyabban üze­ legjobb feltételei. Dízel- és gázüzemű targoncáink melő magyar válla­ mindezt nyújtják 1958 óta. www.trustyourmachine.com lattá vált; egyetlen más hazai cég sem rendelkezik a díj e fokozatával.

Logisztikai Híradó 2014/2 05

Rövid hírek Másfél milliárd forintos k+f beruházás a Phoenix-Mecano Kecskemét Kft.-nél

Az Új Széchenyi Terv 658 millió forintos támogatásával, 1,5 milliárd forint ös�­ szegű kutatás-fejlesztési (k+f ) beruhá­ zást valósít meg Kecskeméten a gépipari és elektronikai rendszereket gyártó a Phoenix-Mecano Kecskemét Kft. – nyi­ latkozta Nagy Zoltán ügyvezető igazgató

március 26-án. A projekt eredményeként megújul a Phoenix Mecano cégcsoport elektromechanikai termékpalettája, az új fejlesztésekkel még vonzóbbá válnak a termékek a világpiacon. Az újonnan fejlesztett termékek elsősorban az egész­

ségügyi szektorban használatos ágyak emelőrendszerei.

A Phoenix Mecano Kecskemét Kft. gépipari és elektronikai rendszereket, valamint komponenseket gyárt, illetve fejleszt, 26 ország 17 ezer féle alapanya­ gából közel 24 ezer féle terméket állít elő.

A Phoenix Mecano Kecskemét Kft. a Phoenix Mecano cégcsoport tagja, tulaj­ donosa 100 százalékban a svájci székhe­ lyű Phoenix Mecano AG. A cégcsoport világszerte több gyártóbázissal rendel­ kezik, az egész világot átfogó értékesítési hálózatot működtet. A vállalat 2013-ban átadott új logisztikai központjából törté­ nik a kecskeméti, a romániai illetve a tá­ vol-keleti gyárakban előállított termékek kiszállítása az európai ügyfelek részére.

Több mint tízmilliárd forintos gyógyszeripari beruházás kezdődik Bicskén

A Q Pharma Kft. több mint tízmilliárd forintból létesít többfunkciós tápszergyá­ rat, mikrobiológiai labort és csomagoló üzemet a Fejér megyei Bicskén. Tóbi Csaba, a Q Pharma Kft. ügyvezető igaz­

Hírek a LEF-ről

A Logisztikai Híradó februári lapszámában beszámoltunk arról, hogy a Logisztikai Egyeztető Fórum legfontosabb aktuális tevékenysége a 2014-2020-as időszakra érvényes Középtávú Logisztikai Stratégia akcióterveinek beillesztése az Új Széchenyi Terv különböző operatív programjaiba, valamint olyan projektjavaslatok kidolgozása, amelyek alapját képezhetik a különböző gazdaságfejlesztési tevékenységeket támogató pályázatkiírások szakmai részének. Ez a munka kissé elhúzódott, mivel elég összetett feladatról van szó, és csak több lépésben lehet olyan átfogó, komplex témákat megjeleníteni, amelyek horizontális jellegüknél fogva több tevékenységi területet érintenek.

A LEF-en belül megalakult munkabizottság tagjaitól első lépésben 30 projekt javaslat érkezett be. Természetesen ezek között átfedések is jelentkeztek, és egyes témák túl elaprózottak voltak. Ezért a munkabizottság elhatározta, hogy a javaslatokat öt témakör köré csoportosítja, és ezeket illeszti a Gazdaságfejlesztési és Innovációs ­Operatív Program (GINOP) prioritási tengelyeibe.

Az öt tématerület: 1. Logisztikai központok, szolgáltatások, valamint a közlekedési és logisztikai kiszol­ gálást biztosító eszközök fejlesztésének támogatása.

2. Logisztikai vállalkozások hálózatosodásának, klaszter típusú és WEB alapú együttműködésének támogatása.

3. Logisztikai oktatás fejlesztésének támogatása.

4. Logisztikai kutatások támogatása 5. A city logisztika fejlesztésének támogatása.

Tervezzük, hogy április végéig a munka olyan készültséget érjen el, amely átadható a Nemzeti Gazdasági Minisztériumnak.

Némon Zoltán a LEF főtitkára 06 Logisztikai Híradó 2014/2

gatója elmondta, hogy az anyacég és a kifejezetten a bicskei beruházásra létre­ hozott projektcég, a Q Pharma Nutrition Kft. is százszázalékos magyar tulajdon­ ban van. A beruházáshoz az önerőn felül uniós pályázati forrásokat is igénybe kí­ vánnak venni.

Az épület összesen több mint 12 ezer négyzetméteres lesz. A gyárban mintegy kétszáz főt foglalkoztatnak majd, a be­ szállítóknál pedig további 400-600 mun­ kahely jöhet létre.

A tervek engedélyeztetés alatt vannak, várhatóan nyár elején kezdődik meg az építkezés. Először, 2015 végén a labor és a logisztikai üzem készül el, a tápszergyár 2016 végén.

Magyar ásványvizet isznak Kínában és Szaud-Arábiában is

A szentkirályi ásványvizet is forgalmazó cégcsoport 2013-ban 9 milliárd forint ár­ bevételt ért el, 15 százalékkal magasabbat az előző évinél. A cég idén már Kínába is elindította első ásványvízszállítmányát, áprilistól pedig Oroszországba is expor­ tál. Szaúd-Arábiában már nyolc kiske­ reskedelmi láncban kapható a vállalat ás­ ványvize, azon belül az egyik szaúd-ará­ biai, országos fitnesslánc a szentkirályit választotta kizárólagos ásványvizének.

A csoport 2014-ben mintegy 10 száza­ lékos árbevétel növekedést tervez, azon belül az export árbevételének 7-8 száza­ lékos növekedését várja.

A Szentkirályi ásványvizet 1993 óta forgalmazzák Magyarországon. Az ele­ inte veszteséges cég számára az igazi át­ törést a 2004-ben elnyert párizsi Eauscar díj elnyerése hozta meg. A Szentkirályi 2010-ben 1,5 milliárd forint beruházás­ sal létrehozta új logisztikai központját, és abban az évben nettó árbevétele 5,35 milliárd forint volt.

Egy éven belül teherkomp kötheti össze Esztergomot és Párkányt

Közvetlen észak-déli irányú teherforgal­ mi kapcsolat jöhet létre Esztergomnál a magyar-szlovák határon jövő tavaszra.

Az új teherkomp naponta 70-80 kamiont szállíthat majd át a Dunán - jelentette be Völner Pál infrastruktúráért felelős államtitkár 2014. március 28-án Eszter­ gomban.

A 2001-ben átadott Mária Valéria-hi­ dat a teherforgalom súlykorlátozás miatt nem használhatja. A legközelebbi hidak w w w.logisztika.hu

Rövid hírek

– nyugati irányban a komáromi Erzsébet, keletre a budapesti Megyeri – 40-50 kilo­ méterre fekszenek. A közúti áruszállítás az esztergomi, a dorogi és a párkányi tér­ ség között így csak nagy kitérővel, jelen­ tős többletköltséggel és időveszteséggel,

felesleges környezetterheléssel oldható meg.

A teherkomp kikötő Esztergomtól mintegy 1,5 kilométerre nyugatra épül­ het meg. A magyar-szlovák közös be­ ruházás uniós és nemzeti forrásokból összesen mintegy nettó 3,85 millió euró támogatást kap. A 400 négyzetméter rak­ felületű teherkomp 16 tonna tengelyter­ helés elviselésére, a járművek méretének és terhelésének függvényében négy ka­ mion egyidejű szállítására lesz alkalmas.

A becsült átkelési időtartam a beszállítás kezdetétől a kihajózás befejezéséig mint­ egy 15-25 perc.

Sajtófigyelő Egy újonnan felfedezett ásvány kedvezhet az elektronikai iparnak Supply Management, 2014. április 1.

Az afrikai Ghánában találták meg azt az aphrillium nevű ásványt, amely a ritka földfémekéhez hasonló tulajdonságok­ kal bír, és amely felválthatja az utóbbit az elektronikai eszközök alkotóeleme­ inek sorában. Előnye, hogy lényegesen olcsóbb, könnyebben bányászható és elterjedtebb, mint a ritka földfémek, amelyek 95 százaléka Kínából származik.

Hátránya, hogy az év csak egy rövid idő­ szakában bányászható. A felfedezéstől az elektronikai eszközök árának csökkenését várják, mivel pl. egy iPhone nyolcféle rit­ kaföldfémet tartalmaz 50 GBP értékben.

A klímaváltozás jelentős élel­ miszer árnövekedéshez vezethet Supply Management, 2014. március 31.

A bemutatott kutatási eredmények sze­ rint az élelmiszerek ára a klímaváltozás következtében drasztikusan megemel­ kedhet 2050-re. A kedvezőtlen időjárási változások leginkább a kukorica és búza hozamát érintik negatívan globális szin­ ten, míg a szója és a rizs legfőbb termő­ területei kevésbé érintettek. Chris Field, a kutatócsoport szóvivője szerint a klí­ maváltozás nagy kihívást jelent a kocká­ zatmenedzsment számára, ugyanakkor egy lehetőség is, hogy az alkalmazkodást gazdasági és társadalmi fejlődés révén valósítsuk meg, és olyan ösztönzőket ve­ zessünk be, amelyek megakadályozzák a további felmelegedést. w w w.logisztika.hu

A teherkomp üzembe helyezése egy környezetkímélő szállítási rendszer ki­ alakításának első lépése. Működtetése hozzájárulhat ahhoz, hogy a 11-es fő­ út teherforgalmának jelentős része egy többféle szállítási módot kombináló lo­ gisztikai központ segítségével vasútra vagy vízre terelődjön át. A beruházásban 605 méteres kikötői út épül, a kikötő te­ rületén kiszolgáló konténer irodaépület, parkoló és belső szervizút létesül. A pro­ jekt kivitelezési és mérnöki közbeszerzési eljárásai folyamatban vannak, a szerződé­ seket még az idei év első felében aláírhat­ ják a nyertesekkel. l

Fenntarthatósági szempontok beépítése a szállítóértékelésbe Vezetéstudomány, 2014. március A globális élelmiszer ellátási lánc kihívásai www.foodlogistics.com, 2014. március 28.

A világ élelmiszer ellátására nem csak a klímaváltozás, hanem a növekvő popu­ láció és a fejlődő országokban tapasz­ talható alacsony élelmiszerbiztonság is nyomást gyakorol. A kihívásokra adott válaszok között van a jobb terméshoza­ mot biztosító termelési és betakarítási módszerek kifejlesztése vagy éppen a hűtőlánc hatékonyságának javítása. A cikk részletesen bemutatja a John Deere mezőgazdasági gépgyártó fejlesztéseit valamint a Hamburgi kikötő törekvéseit a hűtött termékek kezelésére.

20 éves a Csalagút Logistics Business Magazine, 2014. március 26.

Idén ünnepli működésének 20. évfordu­ lóját a La Manche csatorna alatt Francia­ országot és Nagy-Britanniát összekötő Euro­tunnel alagútrendszer. Az 1994. március 25-én átadott és július 25-étől üzemelő „vasúti autópálya” az elmúlt 20 évben 20 millió tehergépkocsit szállított a brit sziget és a kontinens között, az év és a hét minden napján, 24 órában. Ez a jelentős forgalom is jelzi a Csalagút ver­ senyképességét, hiszen a gyakori indulás és a megbízhatóság mellett ez a leggyor­ sabb módja a La Manche csatorna átkelé­ sének (35 perc). Az Eurotunnelt igénybe vevő logisztikai szolgáltatók Európa min­ den szegletéből jönnek, és cég 3000 nagy ügyfelet tart nyilván.

A Corvinus Egyetem kutatói arra a kér­ désre keresik a választ, hogy az egyik leggyakrabban használt szállítóértékelési módszer esetében (súlyozott pontszám módszer) hogyan lehet meghatározni egy adott szemponthoz azt a súlyt, amely már tényleg döntésbefolyásoló tényezővé teszi az adott szempontot. Ez annál is in­ kább fontos, mivel számos olyan helyzet adódhat, amikor egy alternatíva környe­ zetileg előnyös, ám ellátási lánc szem­ szögből már környezetterhelő.

Szemléletváltás a divat ellátási láncban Supply & Demand Chain Executive, 2014. január 15.

A szerző szerint az utóbbi öt évben szemléletváltás következett be a divatipa­ ri termékek ellátási láncának menedzs­ mentjében. Korábban az uralkodó szem­ lélet a „csábítsd el a vevőt és tartsd szo­ ros kontroll alatt az ellátást” szlogennel volt jellemezhető, ami meg is felelt olyan körülmények között, amikor túlkereslet van és a vevői elvárások nem túl maga­ sak. Az elmúlt években azonban a vásár­ lók tudatosabbak lettek, azonos minőségi kategóriában is számos márka versenyez egymással, eltűntek a termékek közöt­ ti különbségek. A vevők elcsábításának egyetlen eszközévé az ár vált, amely fenntarthatatlan elvárásokat támaszt a költségcsökkentéssel kapcsolatban. Ezért az új működési filozófia a „hallgasd meg a vevők vágyait és az egész ellátási lánc en­ nek érdekében működjön együtt”.

Készítette: Nagy Judit Logisztikai Híradó 2014/2 07

MINDENRE VAN TRANSIT

AZ ÚJ FORD TRANSIT MODELLPALETTA

Sokoldalú, minden igényt kielégítő modellváltozatok.

Okosak, díjnyertesek, gazdaságosak.

Bármelyikük hatékony motorja lesz az Ön üzletének is! ford.hu

További információ és részletek a márkakereskedésekben, a www.ford.hu oldalon és a Ford Vonalon (06 40 200 024). Az autók illusztrációk.

Trendek The Logistics Performance Index and Its Indicators

Connecting to Compete

Summary and key findings

Improving logistics performance is at the core of the economic growth and competitiveness agenda. Policymakers globally recognize the logistics sector as

one of their key pillars for development.

Trade powerhouses in Europe like the Netherlands1 or in developing countries like Vietnam or Indonesia2 see seamless and sustain­able logistics as an engine of growth and of inte­gration with global value chains.

Indeed, inefficient logistics raises the costs of trading and reduces the poten­ tial for global integration. This is a hefty burden for develop­ing countries trying to compete in the global marketplace. Since 2007, the Logistics Perfor­mance Index (LPI) has been informing the de­bate on the role of logistics for growth and the policies to support it in such areas as infrastruc­ture, service provision, and cross-border trade facilitation.

Logistics performance continues to converge—slowly The results of Connecting to Compete 2014 point to Germany as the best per­ forming country with an LPI score of 4.12, and Somalia as the worst with 1.77 (on a scale of 1 to 5). (Germany was also the best performer over 2007–14— box 1.) A slightly converging trend from w w w.logisztika.hu

previ­ous LPI surveys in 2007, 2010, and 2012 is also found in 2014, with lower performing countries improving their overall LPI scores more than higher per­ forming countries (figure 1).

The modest convergence since 2007 is ex­plained by a perceived improvement in trade-supporting infrastructure in low- and middleincome coun­ tries—and to a lesser extent in their logistics ser­ vices and customs and border man­ agement (figure 2). This perceived improve­ment at­ tests to the success of developing coun­ tries in closing the transport infrastruc­ ture gap with high-income countries.

If service delivery is poor, good physical connectivity is not enough

Infrastructure development has assured basic connectivity and access to gate­ ways for most developing countries, a

fact consistent with trends in the LPI since 2007. Yet countries have been more successful in delivering qual­ity for some types of infrastructure. Quality of infor­ mation and communications technol­ogy infrastructure is regarded not only as the highest across all respondents, but also where the gap between lowest and high­ est performers has narrowed the most, partly due to automa­tion in border man­ agement. Conversely, rail infrastructure inspires general dissatisfaction. Ratings for other types of infrastructure vary by region.

Infrastructure services are delivered by lo­gistics providers that operate un­ der very differ­ent environments globally.

Usually, the quality of the services they provide is perceived better than the qual­ ity of the corresponding infra­structure they operate. This “divide” between ser­ vices and infrastructure quality is wider in air and maritime transport. Railroads, again, have low ratings almost every­ where. And low-income countries still score poorly on road freight services, despite having given them more policy attention recently. Acceptable services in infrastructure can be achieved in lessthan-ideal circumstances, but differences in service quality can be substantial for similar levels of perceived infrastructure

Box 1. The weighted aggregate results of the international LPI, 2007-14

Variation of countries’ scores from one LPI survey to another could be significantly reduced by aggregating the scores of the six components across the four LPI surveys.

Scores int he 2014 LPI were given a weight 53.3 percent, followed by 26.7 percent for 2012, 13.3 percent for 2010, and 6.7 percent for 2007. this also enabled the comparison of 166 countries.

In the aggregated 2007-14 LPI, Germany ranked highest at 4.10, followed by Singapore (4.06) and the Netherlands (4.05); 15 of 28 European Union (EU) member states and 23 of 34 Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) members were among the top 30 countries. The non-OECD economies in this group were Singapore (2nd), Hong Kong SAR, China (8th), Taiwan, China (20th), United Arab Emirates (24th), Malaysia (26th), China (27th), and South Africa (28th). All EU member states and OECD countries were int he top third. Somalia (score 1.63) was ranked 166th at 20.2 percent of the top score.

Logisztikai Híradó 2014/2 09

Trendek Efficient border management is critical for eliminating avoidable delays and enhancing predictability in border clearance Efficient border management is cri­ tical for eliminating avoidable delays and enhancing pre­dictability in border clear­ ance. Coordination among government control agencies will remain essential in trade facilitation efforts—as will in­ troducing best practices in automation and risk management in non-customs control agencies, which have gener­ ally been less open to reform. Accord­ ingly, customs agencies have obtained higher LPI ratings than all other agen­ cies in ­border management, particu­ larly sanitary and phytosanitary control agencies, and less so those enforcing ­standards.

The World Trade Organization Min­ isterial Conference Agreement on Trade Facilitation, in December 2013 in Bali, marked the impor­tance of the facilita­ tion agenda for expanding trade. After more than a decade of negotiations, the Bali Ministerial Declaration renewed the impetus to reform trade facilitation. It also cre­ated some urgency for the donor community to support developing coun­ tries in this endeavor.

Increased complexity, no more low-hanging fruit

quality, for operational excel­lence cannot be replaced or necessarily equated with good physical “hardware.”

Trade facilitation and border management reforms matter

Supply chain reliability is a major con­ cern for traders and logistics providers alike. In a global environment, consign­ ees require more certainty about when and how deliveries will take place. This increases the demand for quality in logis­tics services, posing challenges for private agents and for governments, all of which face pressure to facilitate trade while safeguarding the pub­lic against criminal activity, health concerns, or ter­ rorism threats.

10 Logisztikai Híradó 2014/2

Previous editions proposed a typology of four broad groups of countries, based on how friendly their logistics environments are. The most in need of attention from the international community and their neighbors are those with governance challenges—such as postconflict coun­ tries and fragile states—as well as those challenged by their economic size or geography in their connectivity to global markets—such as landlocked developing countries and small island states. Longstanding, but still mainly unresolved, im­ plementation challenges in these coun­ tries, such as regional transit regimes, remain key for future progress as many now have the basic connective infra­ structure in place.

Despite least developed countries’ ef­ forts to improve their logistics, there is a growing need for consistent action plans where complexity is higher, as in

most middle-income countries. The no­ tion that there may be low-hanging fruit that countries can pick easily is less and less true. Further, reforms with many stakeholders can be slow to implement, or even reversed by gover­nance weak­ nesses, as in Tunisia. More detailed, ac­ curate data for policymaking and infor­ mation sharing is needed. For instance, the trade facili­tation concept of “single windows for trade” re­quires alignment of several government control agencies, which takes time, but can be imple­ mented in least developed countries, as in the Lao People’s Democratic Republic.

Countries that introduce far-reaching changes have com­bined regulatory re­ form with investment plan­ning, intera­ gency coordination, and incentives for operators.

The LPI shows that the quality of ser­ vices is driving logistics performance in emerging and richer economies, too (see figure 2). Yet develop­ing services like third-party logistics, trucking, and for­ warding may be the most complex policy agenda ahead, with few success stories so far. In “logistics friendly” countries, man­ ufacturers and traders already outsource logistics to third-party providers, and fo­ cus on their core business while manag­ ing more complex supply chains.

Supply chain sustainability concerns are stronger in this edition. About 37 percent of respondents shipping to countries in the Or­ganisation for Economic Co-operation and Develop­ ment recognized a demand for envi­ ronmentally friendly logistics solutions, com­pared with just 10 percent for lowincome destinations. Governments will need to make long-term policy changes that improve and maintain the competi­ tiveness of these services, consistent with fast-changing industry prac­tices. So de­ veloping countries will have to not only consider the environmental footprint of their logistics, especially in trading with devel­oped countries, but also revisit governance and operational models for environmentally friendly infrastructure and related transport modes, es­pecially

The LPI shows that the quality of services is driving logistics performance in emerging and richer economies w w w.logisztika.hu

Trendek railways, that seem to perform poorly relative to those in the top performers.

Conclusion

Logistics performance is strongly associ­ ated with the reliability of supply chains and the predictability of service deliv­

ery for produc­ers and exporters. Supply chains—only as strong as their weakest links—are becoming more and more complex, often spanning many countries while remaining critical to national com­ petitiveness.

Comprehensive reforms and long-

A Logisztikai Teljesítmény Index 2014-es rangsora

term commitments from policymakers and private stakeholders will be essential.

Here, the LPI pro­vides a unique refer­ ence to better understand key trade lo­ gistics impediments worldwide.

© International Trade Department, The World Bank, 2014.

A magyar Logisztikai Teljesítmény Index és alindexei 5,0

Rank

Country

score

Rank

Country

score

1

Germany

4,12

10

Japan

3,91

2

Netherlands

4,05

22

Austria

3,65

3

Belgium

4,04

31

Poland

3,49

3,0

2014

4,5

2012

2010

2007

4,0 3,5

4

United Kingdom

4,01

32

Czech Republic

3,49

2,5

5

Singapore

4,00

33

Hungary

3,46

2,0

6

Sweden

3,96

38

Slovenia

3,38

7

Norway

3,96

40

Romania

3,26

8

Luxembourg

3,95

43

Slovak Republic

3,25

9

United States

3,92

55

Croatia

3,05

1,5 1,0 0,5 0,0

LPI

Vám- Infrastruktúra Nemzetközi Logisztikai Árukövetés Időben történő ügyintézés szállítások kompetencia teljesítés

Optimizmus, fellendülés és óvatosság Az év végén, a jövőre vonatkozó trendeket vizsgáló tanulmányokról készített összeállításunk igen pozitív visszajelzést kapott. Az első negyedév vége felé közeledve ismét csokorba szedtünk néhány nemzetközi kiadványt, jelentést, hogy könnyebb legyen tájékozódni a világban, növelni rugalmasságunkat a jobb felkészüléssel: Globális trendek 17th Annual Global CEO Survey Fit for the future – Capitalising on global trends „A vezérigazgatók optimistábbak és fokozatosan növekedési módba kapcsolnak.” Amire fokozottan odafigyelnek: technológiai újdonságok, demográfiai változások és a gazdasági hatalmi viszonyok mozgása. www.pwc.com/ceosurvey

KPMG: Future State 2030 The global megatrends shaping governments 9 megatrend, ami változtatásra kényszeríti a kormányokat: demográfia; az egyén előretörése; új technológiák; gazdasági összekapcsolódás; köztartozások; változások a gazdasági hatalom; klímaváltozás; nyomás az erőforrás oldalról; városiasodás http://bit.ly/1kWm9Il

Deloitte: Business Trends 2014 Navigating the next wave of globalization http://bit.ly/1kGYn7B

IMF World Economic Outlook April 2014 Recovery Strengthens, Remains Uneven http://bit.ly/1i6jSHv

w w w.logisztika.hu

Logisztikai Híradó 2014/2 11

Trendek Globális ellátási lánc rendszerek/Logisztika Transport Intelligence How will logistics benefit from the economic upturn? http://bit.ly/1eykq8r

KPMG Transport Tracker Global Transport Market Trends and Views http://bit.ly/1qw8StF

ADV 256/2014 HU

IDC Manufacturing Insights Feldolgozóipari fellendülést várnak Kelet- és Közép-Európában „Emelkedő árbevételre, a piaci részesedés és az ügyfélbázis bővülésére támaszkodó fenntartható növekedés elé néznek a kelet- és közép-európai feldolgozóipari vállalatok és ebben kulcsfontosságú szerepe lesz az informatikai fejlesztéseknek. http://bit.ly/1gtsGHx

Közös úton a sikerhez Logisztikai központjaink átfogó és egyedi megoldásokat kínálnak ügyfeleink részére. Így találkoznak, és válnak eredményessé a célhoz vezető közös utak. Büszkék vagyunk hálózatunk teljesítményére, amely ügyfelünk „Regional Logistics Supplier of the Year” díját nyerte el.

Legyen Ön is részese a sikeres útválasztásnak!

Információs vonal +36.24.506.800

www.gw-world.hu

World Bank Logistics Performance Index 2014 http://lpi.worldbank.org/

CBRE European Real Estate Investor Intentions A fogyasztói kereslet növekedése és a be­ fektetők érdeklődése nyomán az ipari és ­logisztikai piac fejlődik a leglendületesebben ma az európai kereskedelmi ingatlan­ piacon.

A mélypontra süllyedt bérleti díjak a bővülő ipari termelés miatt nagy valószínűséggel hamarosan több piacon is növekedni fognak.

A régió gyorsan fejlődő infrastrukturális hálózata és a végfogyasztónak szállító online áruházak bővülése remek lehetőségeket nyújt a fejlesztőknek. http://bit.ly/1h9hwae http://bit.ly/1eQ8chf

Körkérdés Az MLBKT Ifjúsági Tagozatának kutatása

Pályakezdők a logisztikában – vállalati nézőpontból Az MLBKT Ifjúsági Tagozata április elején tette közzé azt a kérdőívet, amelyben a pályakezdő logisztikus hallgatóktól elvárt kompetenciákról szeretnének információt gyűjteni a vállalati szakemberektől. A kérdőívre a válaszok beérkezése még folyamatban van, de a leggyorsabb kitöltők véleménye is már mutat jól kivehető irányokat. A cikkben ebből nyújtunk ízelítőt.

Tagozatunkban két éve, újjáalakulásunk­ kor fogalmazódott meg az a belső elvá­ rás, hogy tagjaink számára olyan pluszt, egyetemi kereteken túlmutató szakmai fejlődési lehetőséget biztosítsunk, amel�­ lyel kiemelkedhetünk a diplomások ren­ getegéből. Ezzel kapcsolatban voltak saját elképzeléseink, érdeklődési köreinknek megfelelő szakmai előadásokat és válla­ latlátogatásokat szerveztünk. Most elér­ kezettnek láttuk az időt a tevékenységünk kiterjesztésére, erősebb keretek közé szervezésére, ezért a vállalati szektorhoz fordultunk egy kérdőívvel, amellyel a pá­ lyakezdőkkel kapcsolatos tapasztalatokat, elvárásokat tárhatjuk fel.

Tagjaink jelenlegi és leendő pályakez­ dők: egyetemi és főiskolai logisztika sza­ kos hallgatók mérnöki és gazdasági kép­ zéseken. A beérkezett válaszok alapján

piacon. Ám eredményeinket nem sajá­ Emellett konfliktuskezelési nehézségek­ títjuk ki, célunk az Oktatói Tagozattal kel, a rendszerszemlélet és proaktivitás együttműködve a konklúziókat felülvizs­ hiányával, a motiváció és elhivatottság gálni, oktatásba történő beépítésük lehetőségeit feltárni és kiaknázni.

Jelen cikkünkben a már beérkezett válaszok alapján levonható követ­ keztetésekből nyújtunk ízelítőt – a teljes elemzést május végén publikáljuk majd külön tanulmány­ ban, illetve egy rendhagyó állásbörzével összekötött konferenciát szervezünk az érdeklődő hallgatóknak 2. ábra. Mennyire jellemzőek az alábbi tulajdonságok a tanulságok megismerte­ a pályakezdőkre vs. mennyire elvárás? tésére.

Egyik kiinduló kérdé­ sünkkel a pályakezdőket fenntartásának kérdésével szembesülnek váró munkakörnyezet a munkavállalók. problémáinak feltárá­ Ebbe a problémahálóba érkeznek meg sát céloztuk meg: azt, a pályakezdők. Kérdőívünkben őket friss hogy a közép- és felső­ diplomás, legfeljebb fél év szakmai ta­ vezetők a már meglévő pasztalattal rendelkező álláskeresőkként dolgozók esetében jel­ definiáltuk. De emellé az objektív leírás lemzően milyen nehéz­ mellé szubjektív asszociációkat kértünk a ségekkel szembesülnek. kitöltőktől, amelyeket az 1. ábra felhőjé­ A válaszok alapján a be gyűjtöttünk. A válaszokból két véglet két legmarkánsabban tűnik ki: egyes esetekben a félénkség, míg 1. ábra. Mi jut eszébe először arról, hogy „pályakezdő”? megjelenő gond a vál­ máshol az indokolatlan önbizalom je­ tozáskezelés, a rutinok, lent problémát – sőt, adott esetben ezek Tagozatunk tevékenységét még inkább a „beidegződések” lassú megváltoztatási gyors egymásutánban is következhetnek. munkáltatók elvárásaihoz illeszthetjük, képessége, valamint az önálló problé­ Ez egyben tükrözi azt, hogy a pályakez­ így emelve tagjaink értékét a munkaerő­ mamegoldás és döntéshozás elérése. dők nagy bizonyítási vággyal érkeznek az w w w.logisztika.hu

Logisztikai Híradó 2014/2 13

Körkérdés „Ne legyen se túl magabiztos, se túl “nyuszi”. Nem kérdeznek, nem tájékozódnak előzetesen a leendő munkahelyről. Nem tudnak megnevezni egy reális fizetési elvárást.” „Túl magasra teszik a mércét elsőre.

Az ambíció kell, de egészséges határok között.”

Emellett tipikus kockázati elem, hogy a pályakezdő betanítása időigényes és költ­ séges, főleg, ha a folyamat végén távozik a cégtől a megszerzett vállalati ismeretet birtokában.

Az eddigi vélemények alapján megál­ lapítható, amire számítottunk is a kuta­ tás kezdetekor: a pályakezdők hozhatják az új lendületet, lelkesedést a meglévő dolgozói légkörbe, ám a frissen szerzett elméleti ismereteiket még ki kell egészí­ teniük a vállalati gyakorlatok pontos el­ sajátításával, s meg kell tanulniuk együtt­ működni új kollégáikkal. forrás: www.thestaffingstream.com

adott vállalathoz, hiszen sokan megala­ pozott elméleti tudással rendelkeznek, ugyanakkor a gyakorlati életben még igencsak van hova fejlődniük.

A kérdőív következő szakaszában nyolc, álláshirdetésekben is sűrűn felbuk­ kanó tulajdonság pontozását kértük 1-től 10-es skálán, két megközelítésből: egy­ részt, hogy a tapasztalatok szerint ezek mennyire jellemzőek a pályakezdőkre, illetve hogy mennyire elvárás a cégeknél.

Az eddigi kitöltések alapján elmondható, hogy relatíve mindegyik felsorolt tulaj­ donság igen magas elvárás-pontszámot kapott, de különösen a motiváltság, a szorgalom és a tanulékonyság – átlago­ san legkevésbé fontosként a stressz­tű­ rést értékelték, ami a vállalatok reális hozzáállására utalhat.

Ami a kitöltők tapasztalatait illeti, az elvárttól leginkább a precizitás marad el, de a szorgalom, az al­kal­maz­ko­dó­kész­ ség és a talpraesettség vonatkozásában is nagy az eltérés. Ugyanakkor a tanulé­ konyság és a könnyű integrálhatóság a már meglévő szervezetbe jól közelíti az elvárt szintet. Összességében az, hogy a tapasztalati pontszámok átlagosan min­ den esetben kisebbek, mint az elvárás átlagpontok, tükrözhetik a vállalatok fenntartásait a pályakezdőkkel szemben 14 Logisztikai Híradó 2014/2

– igen széles terünk van tehát a Tagozat­ ban az önfejlesztésre! Amennyiben ezek az eredmények magasabb kitöltési arány mellett is visszaköszönnek, érdemes lesz feltennünk azt kérdést, hogy a hiányolt tulajdonságok fejlesztését mennyiben és hogyan lehetne az intézményi oktatás feladatai közé vonni?

Kutatásunk keretében feltérképezzük a vállalati szakemberek meglátásait a pályakezdők foglalkoztatásával kapcso­ latban is. Már a kérdőív elindítását kö­ vető rövid idő alatt számos karakteres vélemény, javaslat érkezett be. Előnyök között a rutintalanságban rejlő gyors fej­ lődési lehetőségek körvonalazódnak… „Nem kell a máshol felvett, esetlegesen más vagy hibás vállalati szokások letörésével foglalkozni.” „Saját képemre és hasonlatosságomra tudom őket formálni. A szünet nélkül feltörekvő sarjú. Gyönyörű lelkükkel, tiszta tekintetükkel nap mint nap megajándékoznak az örök élet élményével.” …míg a leggyakoribb hibákat a feladat­ megoldással kapcsolatos hozzáálláshoz kötik a munkáltatók.

„Jó lenne megértetni a fiatalokkal, hogy a diploma csak a jogosítvány.

A tanulás csak ezután kezdődik.

A sikeres pályafutásomat is ennek az elvnek köszönhetem. Ma is tanulok, és legtöbbet a pályakezdő fiataloktól.

De ők nem nagyon akarnak tőlünk tanulni.”

A kérdőív bizonyos eredményeinek nyilvánosságra hozásához várjuk még a további válaszokat – ezek az önélet­ rajz bizonyos tipikus elemeire vonat­ koznak: rákérdezünk például a mester diploma, közösségi tevékenység, kül­ földi tapasztalat relatív értékére is (1től 5-ig osztályozva), hogy javaslatokat tehessünk a hallgatóknak, hogy szűkösen rendelkezésre álló idejüket, mire lehet célszerű fordítaniuk a későbbi sikeres el­ helyezkedés érdekében.

E cikk kapcsán esetleg felmerült kérdé­ seiket, meglátásaikat az ifjusagitagozat@ mlbkt.hu e-mail címre szívesen fogadjuk, ezúton is nagyon köszönjük a már beér­ kezett válaszokat!

Szerzők: Dencs Roland (BME), Dél László (BGF), Edelényi Anna (BCE), Lilli Ágnes (BCE), Nagy Brigitta (BCE) A kérdőív kitölthető itt: http://bit.ly/P5FvjB w w w.logisztika.hu

Karrier hírek Shell Hungary Zrt.: Kapitány István a Shell globális alelnökeként folytatja karrierjét

A magyar szakember tölti be a Shell londoni székhelyű, globális ügyvezető alelnöki pozícióját a nemzetközi kiske­ reskedelmi hálózat élén. Két évvel ezelőtt

igazgatóját, a CSAOSZ korábbi társelnö­ két választotta meg.

Bencs Attila 1994-ben kapta meg gépészmérnöki oklevelét a Budapes­ ti Műszaki Egyetemen, majd 1996-ban Karlsruhe-ban Papírgyártó Mesteri címet szerzett. 2001-ben a Helsinki Technoló­

Csomagolóanyag Zrt. nyugállományú el­ nök-vezérigazgatója kapta.

Galli Miklós 1971-ben kezdte szakmai pályafutását a Papíripari Vállalat Nyír­ egyházi Gyárában. Vezetésével alakult meg 1990-ben a Dunapack Papír- és Csomagolóanyag Rt. (ma: Kft.) amelynek 2009. évi nyugállományba vonulásáig el­ nök-vezérigazgatója volt.

Új ügyvezető a DHL Freight Magyarország élén

készítettünk interjút a Logisztikai Hír­ adóban (2012. áprilisi szám) Kapitány Istvánnal, aki már akkor tudta: karrier­ célja a globális alelnöki pozíció Az új munkakörben ő felel a világ leg­ nagyobb - körülbelül 43 ezer töltőállomás­ ból álló, több mint 70 országban működő - márkázott kiskereskedelmi üzemanyaghálózatáért. Megközelítőleg 500 ezer em­ ber dolgozik a Shell hálózatba tartozó töl­ tőállomásokon, ahol több mint 10 millió tranzakciót hajtanak végre naponta.

Kapitány István 2012 decembere óta a Shell üzemanyagok és kenőanyagok üzletágának Észak- és Latin-Amerikáért felelős elnökeként dolgozott Houstonban.

Ezelőtt számos vezetői munkakört töltött be a Shell kiskereskedelmi üzletágában, többek közt Ázsiában, Dél-Afrikában, Görögországban, Törökországban, vala­ mint Közép- és Kelet-Európában. A Shell vállalaton belül dolgozott többek közt Londonban, Houstonban, Budapesten, Fokvárosban és Hamburgban. Szülőhazá­ jában, Magyarországon a Shell igazgató­ sági elnökeként is dolgozott.

Új elnök a CSAOSZ élén

A Csomagolási és Anyagmozgatási Or­ szágos Szövetség (CSAOSZ) 2014. már­ cius 28-án tartotta tisztújító közgyűlését.

Az elnöki funkciót 21 évig betöltő Galli Miklós utódául a közgyűlés Bencs Attilát a Hamburger Hungária Kft. ügyvezető w w w.logisztika.hu

giai Egyetemen, 2006-ban pedig Bécsben, az IMADEC Egyetemen szerzett M.Sc színtű oklevelet.

1996 óta dolgozik a papírgyártás terü­ letén, 2003 óta a Hamburger cégcsoport különböző gyáraiban teljesített beruházási projektvezetői feladatokat. A dunaújvárosi székhelyű Hamburger Hungária Kft.-nek 2007 óta ügyvezető igazgatója. A Csoma­ golási és Anyagmozgatási Országos Szö­ vetség munkáját két éve társelnökként se­ gíti. Tagja az Országos Környezetvédelmi Tanácsnak. Közreműködésével jött létre a környezetipar területén az első stratégi­ ai megállapodás a Magyar Kormány és a Hamburger Hungária Kft. között.

A tisztújító közgyűlése keretében ke­ rült sor a „Szakmáért” életműdíj átadásá­ ra. A díjat idén Galli Miklós, a CSAOSZ leköszönt elnöke, a Dunapack Papír- és

Matisa Zoltán veszi át a DHL Freight Magyarország, Európa egyik vezető köz­ úti szállítmányozó vállalatának ügyveze­ tői feladatait 2014. május 1-től. A vállalat korábbi vezetője, Bartha Péter Hanno­ verben, a DHL Freight németországi köz­ pontjában folytatja a karrierjét.

Az új ügyvezető kinevezését megelő­ zően tíz évet töltött az IBM Data Storage Systems Kft.-nél, ahol operatív igazgató­ ként prémiumkategóriás adattároló szer­ verek előállítását vezette. Az IBM-nél ko­ rábban supply chain vezetői, valamint ter­ melési igazgatói pozíciót is betöltő Matisa Zoltán karrierje során több ellátási lánc­ hoz és logisztikához kapcsolódó munka­

kört töltött be. Ezt megelőzően többek között olyan nagyvállalatoknál dolgozott, mint az Unilever, a Procter&Gamble vagy a Samsung. 2012-ben európai Supply Chain Distinction Award díjban részesült üzleti analitikai megoldások ipari terüle­ ten való alkalmazásáért.

Elődje, Bartha Péter 2010 szeptembere óta vezette a vállalatot, amely az elmúlt években kétszámjegyű forgalomnöveke­ dést ért el. Bartha Péter karrierjét Né­ metországban, a DHL Freight hannoveri szállítmányozási központjának vezetője­ ként folytatja. l Logisztikai Híradó 2014/2 15

Portré

Az egyszerűségre törekedve Beszerzési-logisztikai szakemberből lett ügyvezető igazgató. Igazi Vas megyei lokálpatrióta Takács Balázs, az EPCOS Kft. ügyvezető igazgatója. Nem csak Szombathelyen, hanem Szombathelyért is dolgozik a műszaki mellett közgazdasági végzettséggel is rendelkező szakember, aki munkájában igen nagy hasznát veszi, hogy mindkét területhez ért.

– Meséljen egy kicsit a családi háttérről! Mi vonzotta egyszerre a műszaki területek és a közgazdaság felé?

– Amióta az eszemet tudom, mindig is érdekeltek a gépek, az autók. Édesapám műszaki területen dolgozott, szakmája szerint géplakatosként kezdte, majd kar­ bantartási vezető volt különféle sárvári nagyvállalatoknál. Gyerekkoromban so­ kat sertepertéltem körülötte.

Nem csak a műszaki érdeklődésem ered tőle, de arra is megtanított, mit je­ lent a munka becsülete: mindegy, milyen pozícióban dolgozol, a legfontosabb, hogy tudásod és szorgalmad maximu­ mát nyújtsd a munkában. A családban elvárás volt, hogy nyaranta én is munkát vállaljak. Dolgoztam apám mellett a kar­ bantartási területen, de volt alkalmam a vendéglátóiparba is belekóstolni, ami se­ 16 Logisztikai Híradó 2014/2

gített abban, hogy merjek idegen nyelven megszólalni. Ebből a családi közegből egyenes út vezetett a győri Széchenyi Ist­ ván Egyetem gépészmérnöki karára.

A családban ugyanakkor a gazdasági gondolkozás is nagyon erősen jelen volt. Édesanyám pénzügyi területen dolgozott, talán innen ered, hogy a gazdasági folya­ matok, a számok világa nem csak a mű­ szaki területet tekintve volt érdekes szá­ momra, de a gazdaság is érdekelt. Utolsó éves voltam az egyetemen, amikor be­ iratkoztam a tatabányai Modern Üzleti Tudományok Főiskolára, így az 1995-ös mérnöki diploma mellé gazdasági vég­ zettséget is szereztem.

– Hol indult a karrierje?

– 1995-ben Szentgotthárdon, az Opel­ nél kezdtem. Nagy dolog volt nem sokkal a rendszerváltás után, pályakezdőként

a megye akkori legnagyobb multinacio­ nális vállalatának életébe belecsöppenni.

Lehetőségem volt választani logisztikai, gazdasági és beszerző pozíciók között; végül a munkáltatóval közösen az utób­ bi mellett döntöttem. Ebben ötvöződött mindaz az indíttatás, amit családi vona­ lon hoztam magammal: kamatoztatni tudtam mind a műszaki érdeklődésemet, mind a gazdasági ismereteimet.

Az itt eltöltött öt év alatt egészen más szemléletmódot tanultam meg, mint amit addig bárhol is láttam magam körül. So­ kat tanultam a nagyvállalatok működésé­ ről, és láttam, mekkora kihívás, hogy mé­ rete ellenére rugalmas tudjon maradni.

– Miért jött végül el öt év után?

– Mindig arra törekedtem, hogy az adott területen, az adott feladatkörben mindig a maximumot nyújtsam. Soha w w w.logisztika.hu

Portré nem az volt a mozgatórugóm, hogy a jobb karrierlehetőségeket követve 2-3 évente új pozíciókat keressek. 2000-re azonban világossá vált, hogy mivel az Opelnél viszonylag fiatal gárda dolgozott, nem sok új pozíció nyílik a vállalaton be­ lül. Kapóra jött, hogy ekkor bővült egy második telephellyel az EPCOS Kft. ak­ kor még a bérgyártásra fókuszálva.

– Milyen feladatkörben kezdett az EPCOS-nál?

– A magyarországi beszerzés megho­ nosítása volt az első feladatom. Új folya­ matokat kellett kialakítani a központtal együttműködve, de a vezetésem alá tartozott a komplett anyaggazdálkodási tevékenység, a beszerzés, a beruházás, az anyaggazdálkodás. Később a külső lo­ gisztika, a szállítmányozás, a raktározás és a vámcsoport irányítása is hozzám került. Az elején meg kellett szervezni az export-import tevékenységet, majd ezt átalakítani az uniós csatlakozás után.

Az anyaggazdálkodási csoport vezető­ jéből neveztek ki a telephely-üzemeltetési osztály élére. Ekkor a feladatom elsősor­ ban a beruházások műszaki előkészítése,

Az EPCOS Kft. dióhéjban

Az EPCOS idén ünnepli 20. évfordulóját Szombathelyen. Az 1994-ben alapított, tavaly 61,5 milliárd forintos árbevételt elérő vállalat Szombathely egyik legnagyobb munkaadója, a maga 1750 fős dolgozói létszámával.

A cégnél jelenleg több mint 140 terméket fejlesztenek és 4200 terméket gyártanak. A termékek többsége az autóiparban és a megújuló energiaiparban felhasznált elektronikai alkatrész: kondenzátorok és induktivitások széles köre, többek között fojtótekercsek és zavarszűrők készülnek Szombathelyen.

Az EPCOS-nál készült elektronikai termékeket megtalálhatóak például autók szervokormányaiban, biztonsági és világítási rendszereiben, vagy éppen az elektromos központi zárakban. De az EPCOS-nál készült tekercseket mélytengeri fúrótornyokhoz is használják.

A cég kutatás-fejlesztési tevékenységét 2008-ban az Innovációs Szövetség ismerte el, 2010-ben a FIGYELŐ TOP200-tól pedig megkapta Magyarország Leginnovatívabb vállalata díjat. w w w.logisztika.hu

a minőségbiztosítási rendszer felállítása és üzemeltetése lett. Aztán amikor az ügyve­ zető igazgató távozott a cégtől, én kaptam felkérést, hogy vegyem át a helyét; 2007 óta vagyok a cég ügyvezető igazgatója.

Talán nem gyakori, hogy műszaki-lo­ gisztikai szakembert nevezzenek ki egy cég élére, és nem pénzügyest. Mellettem szólt viszont, hogy korábbi pozíciómból adódóan átláttam a vállalat fejlődési irá­ nya szempontjából erősíteni szükséges folyamatokat.

– Mennyiben jelent előnyt, hogy olyan vezetőként dolgozik, aki gazdasági és műszaki végzettséggel is rendelkezik?

– Alapvetően meghatározza a gondol­ kodásmódomat a műszaki háttér. Rend­ szerben és folyamatokban gondolkozom,

nek. Jó ember és jó gép kell – egymás nélkül nem működnek, és az egész sem működik, ha nincs meg hozzá minden alapegység. Mindehhez szükség van a jó HR-re, amelyik megtalálja a legjobb em­ bert. Szükség van a jó munkahelyi lég­ körre, amiben mindenki a tudása legjavát adja, biztonságban érzi magát, és ettől jól teljesít. Kell hozzá egy olyan ország, ahol jó szakembereket képeznek, akik hozzá­ járulnak a vállalatok, és ezáltal a város, az ország gazdaságának fejlődéséhez. Az oktatás újraértelmezése most az egyik legfontosabb irányelv a számunkra, ami felé haladunk.

Ami pedig a mindennapi munkát illeti: engem nem lehet elvarázsolni műszaki fogalmakkal, mert pontosan értem, miről beszélnek a mérnökök. Egyébként pedig

„Mindig a legegyszerűbb megoldás az igaz.” ahol minden szegmens egy egész része­ ként értelmezendő, és a teljes egészet kell megtanulni értelmezni. Akármilyen apró is egy alkatrész, az egész nem működik nélküle. Ez igaz a gyár, a gépek és a válla­ lat működésére is.

Ebből kiindulva a vállalat működésé­ ben résztvevő munkatársak mindegyike egyenrangú. A magas minőségű alkatré­ szek előállításához természetesen szük­ ség van a legmodernebb gépekre, de jó szakemberek nélkül ezek nem működ­

nem szeretem bonyolítani a dolgokat.

A vezetői mindennapjaimat meghatározó alapmondat így hangzik: „Mindig a leg­ egyszerűbb megoldás az igaz.”

– A vállalat bérgyártással kezdett Magyarországon, de sok más, hasonló cipőben járó céggel ellentétben, feljebb tudott lépni az értékláncon, és kutatófejlesztő központtá is vált. Mi tette ezt lehetővé, mit kellett hozzá tenni?

– Az EPCOS Kft. egészen 2002 ápri­ lisáig bérmunkacégként működött. Ez­ Logisztikai Híradó 2014/2 17

Portré után álltunk át a saját gyártásra, de még hosszú fejlődési szakaszra volt szükség, amíg a saját fejlesztésű termékekben rejlő lehetőségeket kihasználva, saját techno­ lógiai elképzeléseinknek megfelelően ins­ tallált gépeken, a szombathelyi EPCOS a TDK konszern egyik vezető vállalata lett.

2006-ban – a gyártások kiemelkedő ha­ tékonyságát látva – fogalmazódott meg

figyelmet a térségünkre, és arra, hogy az itt dolgozó vállalatok mekkora gazdasági erőt képviselnek. Emellett együtt keres­ sük a megoldásokat a közös problémákra, és közösen lépünk fel a továbblépéshez szükséges támogatás eléréséért. A szük­ séges támogatás elsősorban a helyi mér­ nökképzés elindítását érinti. A mérnökök régióba vonzása és a helyi mérnökképzés

„A mérnökök régióba vonzása és a helyi mérnökképzés elindítása elengedhetetlen a további fejlődéshez.” az igény, hogy a németországi fejlesztési központ mellett Magyarországon is ki­ építsük a termékek innovatív fejlesztésé­ ért felelős K+F szervezetet.

A 2011 áprilisában kezdődő gazdasági év volt az első teljes évünk a TDK égi­ sze alatt. Az ezt megelőző hat hónapban megtörtént a szombathelyi telephely po­ tenciáljának felmérése, amely során az újonnan létrejött anyavállalat az EPCOS Kft.-t az egyik legfejlődőképesebb leány­ vállalatának ítélte. Ennek alapján indítot­ tuk az elmúlt három év jelentős beruhá­ zásait. 2009 és 2013 között három jelentős beruházási projektet indítottunk el, idén februárban pedig nyilvánosan is bejelen­ tettük azt a 10,5 milliárd forintos beruhá­ zási projektet, amely a vállalat történeté­ nek következő szakaszát meghatározza.

– Miért fontos önnek, hogy továbbra is Szombathelyen dolgozzon?

– Ebben a megyében születtem, itt nőttem fel, erősen kötődöm ide. Fontos­ nak tartom, hogy az EPCOS nem csak egyszerűen Szombathelyen, de Szombat­ helyért is dolgozik. Másrészt itt rendkí­ vül egyszerű összeegyeztetni a munkát és a magánéletet: reggel el tudom vinni a gyerekeket oviba, iskolába, de az esti meseolvasást sem kell kihagynom soha. És még az alpokaljai levegőt is sajnálnám itt hagyni.

– Ön szereti Szombathelyet, de mennyire könnyű magasan kvalifikált munkaerőt találni? A környéken elég nagy a konkurencia (Szentgotthárd, Győr), és akkor az osztrák lehetőségekről még nem is beszéltünk.

– Nem véletlenül vagyunk egyik ala­ pítója a Nyugat-Pannon Járműipari és Mechatronikai Központnak. Az össze­ fogás elsődleges célja, hogy felhívjuk a 18 Logisztikai Híradó 2014/2

elindítása elengedhetetlen a további fej­ lődéshez. Szakközépiskolai szinten már elértük, hogy a helyi gyártó vállalatok igényei, a gyakorlati életben hasznosít­ ható tudás az állami oktatási terv részévé váljon. A továbblépéshez azonban min­ denképpen szükséges, hogy ez a felsőok­ tatási szinten is megvalósuljon.

– Mit tettek ennek érdekében?

– A partnerprogramok kialakítását szakközépiskolai szinten indítottuk el.

Decemberben ünnepélyesen is megnyi­ tottuk a felszereltségében és méretében, a megyében az automatizálási technoló­ giák oktatása szempontjából egyedülálló képzési központot. A mintegy 160 négy­ zetméteren kialakított EPCOS képzési központ három szaktantermet foglal ma­ gába: egy elektronikai labort, egy gépé­ szeti műhelyt és egy automatikai labort.

Itt olyan tudást szerezhetnek a diákok, amit a piac a gyakorlatban is megköve­ tel. A középiskolai együttműködések ré­ szeként az EPCOS ösztöndíjprogramot működtet, évente 20 diákkal kötünk ösz­ töndíjszerződést. Az eddigi programok során szerzett tapasztalatokat a felsőok­ tatási képzés elindulását követően a ma­ gasabb szinten is hasznosítani tudjuk.

– Részt vesznek a Szombathely vis�szavár! programban. Mi ennek a lényege, és milyen tapasztalatokat szereztek vele?

– Nagy jelentőségű program, amely a helyi ipar alapvető problémájának meg­ oldását célozza, ezért nagyon fontos kezdeményezésnek tartjuk, és tartom én magam is. Azok a diákok, akik a műszaki pályát választják, elsősorban Győrbe vagy Budapestre mennek ma továbbtanulni.

Mivel a diákévek mindannyiunk számára meghatározóak, a legtöbb esetben ezek

a diákok később Győrben, Budapesten, Kecskeméten vagy Székesfehérváron te­ lepednek le, és nem térnek vissza a szülő­ városukba. A program célja, hogy felhívja a figyelmet arra, hogy Szombathelyen a műszaki értelmiség számára reális kar­ rierlehetőségek kínálkoznak, amelyekért érdemes visszatérni Szombathelyre. A program egy lépés a megoldás felé, de a továbblépéshez, ahogy korábban is emlí­ tettem, a helyi mérnökképzés elindítására volna szükség.

– A cég életében milyen stratégiai célok lebegnek a szeme előtt?

– A február végén bejelentett, több mint tízmilliárd forintos beruházás révén autóipari gyártó- és fejlesztőközponttá akarjuk fejleszteni a szombathelyi te­ lephelyet, és a mostani 30-ról 3-4 éven belül 55 százalékra növelni az autóipar részarányát. Az új termékcsaládok között lesznek a kulcs nélküli nyitást és indítást lehetővé tévő rendszerek, illetve az egyéb csúcstechnológiájú biztonsági rendszerek

(távolsági fényszóróvezérlő, sávelhagyás­ ra figyelmeztető, ráfutást megelőző rend­ szer). Ennek érdekében 15 százalékkal szeretnénk növelni a helyi K+F létszá­ mot, a legkorszerűbb gyártástechnológiát akarjuk bevezetni, és további 220 főt ter­ vezünk felvenni.

Schopp Attila w w w.logisztika.hu

Fókuszban

Egy sikeres ­kényszervállalkozó Szeretett alkalmazott lenni, mindig is mérnök volt, mégis, nem egészen két évtized alatt Békés megye egyik legsikeresebb vállalkozását hozta tető alá Losonczi István, a Losonczi Kft. alapítója és vezetője. Titka talán abban van, hogy azt csinálja, amit szeret, nem a pénzre hajt, és szerethető munkahelyet akart teremteni.

Egy jó szerszám elkészítéséhez sok elron­ tott szerszámon keresztül vezet az út – vallja Losonczi István. Az ő szerencséje, hogy mire saját vállalkozást alapított, már túljutott az elrontott szerszámok korsza­ kán. Tanult korábbi tévedéseiből, és im­ már olyan óriásokat tudhat vevői között, mint az Audi Hungária, a Paksi Atom­ erőmű vagy a GE Hungary. Ha valaki vé­ gigtekint a Losonczi Kft. – és alapítója – eddigi életútján, nagyon simának látszik minden. Ám mint minden, magától ér­ tetődőnek látszó siker mögött, e történet mögött is rettenetesen kemény munka és okos döntések sora húzódik meg.

Elrontott privatizáció

A gépészmérnök végzettségű Losonczi István 1981-ben kezdett dolgozni Bé­ késcsabán egy szerszámipari vállalatnál.

(Előtte három évet még lehúzott a Paksi Atomerőmű építésénél is.) Mindig az újat kereső habitusának megfelelően a fejlesztési osztályra került, amelynek né­ hány évvel később a vezetője is lett. Mint mondja, itt tanulta ki a forgácsoló szer­ számgyártó szakmát és fertőződött meg azzal a szerelemmel, amelyből azóta sem gyógyult ki: az egyedi forgácsoló szerszá­ mok készítésével.

Itt érte a rendszerváltás is, ami a cég életébe privatizációt, egy új olasz tulaj­ donost hozott. Losonczi István maradt a vállalatnál, eszébe sem jutott, hogy saját vállalkozást indítson. „Mindig is szeret­ tem alkalmazott lenni, nem akartam vál­ lalkozó lenni”, mondja. A szükség aztán mégis rákényszerítette, hogy egészen más pályára állítsa életét. A privatizációkor w w w.logisztika.hu

Logisztikai Híradó 2014/2 19

Fókuszban

még 300 főt foglalkoztató, jó adottságú és jól prosperáló cég folyamatosan vesztette el piacait és legjobb munkatársait. Lo­ sonczi István szerint a legnagyobb prob­ léma az volt, hogy a tulajdonos a hasznot azonnal kivette a cégből, nagyon keveset forgatott vissza a fejlesztésekbe – olyan lecke volt ez számára, amit azóta sem felejtett el.

Személy szerint is egyre rosszabbul érezte magát, nem bírta a kialakult lég­ kört, azt, hogy őt vonják felelősségre olyan hibákért, amelyekre semmilyen ráhatása nem volt. „Éreztem, hogy nem szabad tovább csinálnom, mert minden reggel gyomorgörccsel mentem mun­ kába. Utólag hálát adok a sorsnak, hogy így alakult, mert ha nem ennyire elvisel­ hetetlen a helyzet, talán még most is ott dolgoznék”, igazolja saját példáján keresz­ tül a régi mondást, hogy minden rossz­ ban van valami jó.

Saját lábra állva

Kapóra jött egy budapesti állásajánlat: egy kereskedőcég forgácsolásban jártas műszaki tanácsadót keresett. Hamar ki­ 20 Logisztikai Híradó 2014/2

derült azonban, hogy csak vállalkozóként akarják foglalkoztatni, illetve az is, hogy az utazó ügynök munkáját nem neki ta­ lálták ki. Így aztán 1995-ben önállítósí­ totta magát, és feleségével megalapította a Losonczi Kft-t, amelynek az első évek­ ben ő volt az egyetlen alkalmazottja.

A kft. kezdetben szintén szerszámke­ reskedelemmel foglalkozott, de Losonczi István számára ez mindig is kényszer­ tevékenységnek számított a szerszámok – különösen az egyedi szerszámok – ter­ vezéséhez és gyártásához képest. Ezért kezdett el újra szerszámokat tervezni,

amelyeket megpróbált más műhelyekben legyártatni. Ez azonban mindig nehézke­ sen ment, így érett meg benne végleg az elhatározás, hogy bővíti a cég tevékeny­ ségét, és saját gyártókapacitást épít ki.

Elegendő saját tőke híján START-hitelt vett fel a vállalkozás: az akkor óriásinak tűnő összegből, 12 millió forintból (plusz a saját megtakarításokból) éppen hogy futotta a megfelelő tervezőszoftver „bu­ tított” verziójára és egy öttengelyesre átépített, használt marógépre. Ebből lett mára egy olyan vállalkozás, amely 27 főt foglalkoztat európai színvonalú, 1350

A Losonczi Kft. dióhéjban

A cég árbevétele 2012-ben 360 millió forint volt, eredménye 44 millió forint. Tavaly az új csarnok építése és a gépek költöztetése miatt a bevétel kicsit csökkent, de idén a 2012-est meghaladó forgalomra számít a vállalat. A vállalatnál jelenleg 27-en dolgoznak, a mostani bővítés révén hat új munkahelyet teremtettek.

Vevőik között megtalálható az iparág összes fontos szereplője. Néhány mutatóba, a teljesség igénye nélkül: Alcoa Köfém, Audi Hungária, FAG Magyarország, Paksi Atomerőmű, GE Hungary, Grundfoss Magyarország, Hungaro SLR, Kennametal Hungária, Knorr-Bremse Fékrendszerek, Linamar Hungary, Rába Futómű Kft, Sandvik Magyarország, Siemens. w w w.logisztika.hu

Fókuszban négyzetméteres saját gyártócsarnoká­ ban egy 120 millió forintos Studer CNC köszörűgépet helyeztek üzembe már­ ciusban.

– Miért éppen egyedi szerszámok készítésére adta a fejét?

– Már a rendszerváltás előtt is ezzel foglalkoztam. Igazán jó egyedi szer­ számot kevesen tudnak készíteni, mert ehhez speciális tudás és tapasztalat kell.

Egy marógépet és tervezőszoftvert ele­ gendő pénz birtokában bárki tud venni.

De egy különleges szerszám kitalálása már inkább művészet: hogyan alakítsuk ki, hogyan rakjuk bele a váltólapkát, mi­ lyen élszögeket alkalmazzunk az optimá­ lis forgácsolás eléréséhez. Ehhez értek, ezt tartom izgalmasnak, no és persze ezt jobban meg is fizeti a piac. Egyedi szerszámmal egy alkatrészt mondjuk tíz perc helyett hat perc alatt is lehet gyár­

Pályázatok nyertese

Az elmúlt négy év során a Losonczi Kft. hat uniós pályázatot nyert különféle operatív programokban (TÁMOP, GOP, DAOP), amelyek közül öt már le is zárult. A legnagyobb, a nemrégiben befejezett csarnoképítés: a közel 300 millió forintos beruházáshoz közel 100 millió forintos vissza nem térítendő támogatást kaptak.

A sikereket Losonczi István egyértelműen a pályázatíró partnernek tulajdonítja. Mint mondja, leveszik válláról az összes adminisztratív terhet, neki csak a megvalósítással, a műszaki tartalommal és az aláírással kell foglalkoznia. Ennek fejében szívesen ki is fizeti a kialkudott sikerdíjat; „nem úgy számolom, hogy 100 millió forintból nem jutok hozzá 6,5 millióhoz, hanem úgy, hogy nyertem 93,5 milliót”, érzékelteti az apró, ám lényeges különbséget.

részlegük, de azok sokszor leterheltek, egy beérkező megrendelést esetleg csak két-három hónap alatt tudnának teljesí­ teni. Ilyenkor megkeresnek bennünket, hogy meg tudnánk-e csinálni – mi pedig öt-hat hét alatt szállítunk. Nem a legfon­ tosabb tényező, hogy olcsók legyünk: a

„…csak a legszükségesebb pénzt veszem ki a megtermelt nyereségből, a többit visszaforgatom a fejlesztésbe” tani, és kettő helyett csak egy szerszámra van szükség. Gondoljuk meg, mekkora megtakarítást jelent ez egy autógyárnak, amikor félmillió egyforma alkatrészt kell legyártania.

– Hogyan tud labdába rúgni egy magyar kisvállalkozás ezen a piacon?

– A vevőink többsége nagy nyugati szerszámgyártó, amelyek valamilyen for­ mában már Magyarországon is jelen van­ nak. Nekik is van egyedi szerszámgyártó

w w w.logisztika.hu

lényeg a gyorsaságon van. No és termé­ szetesen a minőségnek is olyannak kell lennie, hogy egy szerszámról ne lehessen megmondani, hogy Svájcban készült-e vagy Magyarországon.

– Miként lehetett megnyerni ezeknek a külföldi cégeknek a bizalmát?

– Nem ment könnyen, sokat kellett győzködni őket, hogy tudunk minőséget gyártani. Sokat segített a kapcsolati há­ lóm, elég sok ismerősöm volt különböző

cégeknél, de ez semmit nem ért volna, ha nem teljesítjük az ígéreteinket, ha nem készítünk jó szerszámokat. De ha egyszer már megismerték a nevünket, megvan a bizalom, könnyebben eszébe jutunk a megrendelőknek. Sokat elmond, hogy miközben iparági átlagban az ajánlatok 20-30 százalékából lesz üzlet, nálunk ez az arány 50 százalék fölött van, pedig nem az olcsóságunkról vagyunk híresek.

Az elején sokat lendített rajtunk, hogy 2000-ben az INA-val olyan szerződést kötöttünk, amely három évre lekötötte a kapacitásunkat – ennek révén tudtunk egyszerre öt szerszámgépet is venni.

– Műszaki akadályai nincsenek a megrendelések teljesítésének, mindig minden igényt ki tudnak elégíteni?

– Ma már sokkal jobb a helyzet, mint az indulásunk utáni időkben, bár most sincs annyi pénzünk, hogy mindig a legjobb és legújabb programokat, szer­ számokat vegyük meg. De ez nem jelent akkora hátrányt, mint esetleg a laikusok gondolnák. Az egyedi szerszámoknál nem a technika, hanem az emberi tudás

Logisztikai Híradó 2014/2 21

Fókuszban

számít igazán, és abban nagyon jól ál­ lunk. Bátran állíthatom, hogy a dolgozó­ ink még képzettebbek is, mint a nyugati­ ak, a fluktuáció pedig rendkívül alacsony.

Ha pedig a megmunkáláshoz olyan szerszámgépre lenne szükségünk, amely nálunk nem lenne kihasználva, ak­ kor már megvan az a partneri körünk, amelyre rábízhatunk egy-egy különleges munkafázist.

– Ön ízig-vérig mérnökember, mondhatni kényszerből lett vállalkozó. Milyen üzleti elvek alapján, milyen stratégiával vezeti a cégét?

– Tanultam azokból a hibákból, amiket korábbi cégem olasz tulajdonosa követett el. Az egyik fontos dolog, hogy csak a leg­ szükségesebb pénzt veszem ki a megter­ melt nyereségből, a többit visszaforgatom a fejlesztésbe. Most is ugyanabban a lakás­ ban élek, amit 1986-ban építettünk, nincs nyaralóm, sportautóm vagy terepjáróm.

A másik lényeges alapelvem, hogy nem misztifikálom túl a közgazdasági kérdé­ seket: az üzlethez is igyekszem mérnöki racionalitással hozzáállni. Mindig meg­ 22 Logisztikai Híradó 2014/2

néztem, hogy mennyi a bevétel, a nye­ reség, és abból mennyit lehet befektetni.

Biztosan lehetett volna gyorsabban fej­ lődni, hitelekből gépeket venni, építkezni, de én csak addig szeretek nyújtózkodni, ameddig a takaróm ér. Amikor belevágok valamibe, látni akarom a végét is: nem szeretnék úgy csarnokot építeni, hogy félúton elfogy a pénzem. Arra is büsz­ ke vagyok, hogy határidőre kifizetem a számláimat, ami azért nem jellemző a magyar vállalkozók között. És van még egy eleme az üzleti mo­ dellünknek: a több lábon állás. Amikor már beindult az egyedi szerszámgyártás, újabb területekre merészkedtünk. Az első ilyen a munkadarabok befogására szolgáló speciális eszközök tervezése és gyártása volt. 2005-ben kezdtünk el autó­ ipa­ri beszállítóknak olyan speciális mé­ rőkészülékeket készíteni, amelyek percek alatt képesek az alkatrészek összes kívánt méretét ellenőrizni és számítógépen rögzíteni. A három tevékenységi kör jól kiegészíti egymást, és ha valahol vissza­ esik az igény, a hiányzó bevételt jó esél�­

lyel tudjuk pótolni a másik két területről.

Részben ennek is köszönhető, hogy a vál­ ságot mi egész olcsón megúsztuk, csak a 2009-es évünk volt kicsit veszteséges.

– 2004-ben volt már az Év vállalkozója. Ezt tartja a legnagyobb elismerésének?

– Nem mondanám, hogy nem esett jól, hiszen korábban semmilyen kitün­ tetést, elismerést nem kaptam, és meg­ erősített abban, hogy mások szerint is jól csinálom, amit csinálok. De azt hiszem, nagyobb elismerés számomra, hogy 18 év alatt csak egy embert kellett elküldenem, mert a dolgozók legalább annyira szív­ ügyüknek tekintik a cég sikerét, mint én.

Jellemző, hogy sokan mutatják meg büsz­ kén a házastársuknak vagy a gyerekeik­ nek a most átadott csarnokot – büszkék arra, hogy itt dolgozhatnak. Mindenki maximálisan hozzáteszi a saját tudását a közös munkához, senkit nem kell no­ szogatni. Sikerült olyan hangulatú céget létrehoznom, amilyenben én is mindig dolgozni akartam alkalmazott koromban.

Schopp Attila w w w.logisztika.hu

TARTSA KÉZBEN KÖLTSÉGEIT RENAULT KISHASZONJÁRMŰVEKKEL!

• MINDEN IGÉNYT KIELÉGÍTŐ KISHASZONJÁRMŰ-VÁLASZTÉK: MASTER, TRAFIC, KANGOO EXPRESS • NÖVEKEDÉSI HITELPROGRAMMAL 2,5%-OS KAMATRA** • KÜLÖNLEGES KEDVEZMÉNYEK A RENAULT FLOTTANAPOK ALATT, ÁPRILISBAN ÉS MÁJUSBAN www.renault.hu/fl ottanapok *3,5 tonna alatti jármű kategóriában az ACEA (European Automobile Manufacturer’s Association) adatai alapján. **A Magyar Nemzeti Bank által indított Növekedési Hitelprogram keretében a THM 2,5%. Az ajánlat a 2014.04.15. és 2014.05.31. között megkötött vevőszerződésekre érvényes.A Növekedési Hitelprogram keretében nyújtott finanszírozás fix kamatozású, forintalapú konstrukció, THM 2,5%, minimum finanszírozott összeg 3 millió forint, maximum futamidő 60 hónap, az ajánlat egyedi hitelképesség vizsgálat függvényében érvényes. A THM meghatározása az aktuális feltételek, illetve a hatályos jogszabályok figyelembevételével történt, a feltételek változása esetén annak mértéke módosulhat. A Növekedési Hitelprogram keretében az UniCredit Leasing Hungary Zrt. nyújtja a finanszírozást. Az Unciredit Leasing Hungary zRt. fenntartja magának a jogot, hogy a hitelkeret kimerülése esetén az akciót azonnali hatállyal leállítsa.

A bemutatott autók illusztrációk! A tájékoztatás nem teljes körű, részletek az akcióban részt vevő Renault márkakereskedésekben! a RENAULT ajánlásával

REN KHJ P_MARC_ 185x116.indd 1

22/04/2014 17:36

Posztgraduális képzések ambiciózus

logisztikusoknak és beszerzőknek, akik igazán fel akarják turbózni tudásukat és karrierjüket!

Szerezzen másoddiplomát akár 1 év alatt!

Beszerzési menedzsment szakirányú továbbképzés Nemzetközi disztribúció szakirányú továbbképzés

Szerezzen széles körű szakmai tudást 2 év alatt!

Logisztika és ellátási lánc menedzsment szakirányú továbbképzés

Jelentkezési határidő: 2014. június 15.

Kezdési időpont: 2014. szeptember

Nemzetközi vásárok – Jungheinrich újdonságok A hamburgi vállalat Stuttgartban a LogiMAT kiállításon mutatta be először a nagyközönségnek új vontatmány rendszereit, melyek az üzemen belüli anyagellátás optimalizálását szolgálják.

További újdonságok kerülnek kiállításra a májusban Hannoverben megrendezésre kerülő nemzetközi intralogisztikai vásáron, a CeMAT 2014-en.

A Jungheinrich a 12. Nemzetközi Disztribúciós, Anyag- és Információáramlási Szakvásáron, a LogiMAT-on (2014. feburár 25-27. között) két külön standon is bizonyította, hogy teljes körű megoldásokat tud nyújtani az üzemen belüli logisztika területén. A szakvásár mottóját – „Intelligens hálózatépítés – komplexitás kezelése” – követve a hamburgi vállalat, több mint 330 négyzetméteres kiállítási standján anyagmozgató gépeinek és intralogisztikai megoldásainak széles választékát állította ki.

A LogiMAT 2014 kiállításon kerültek bemutatásra először a szakmai közönségnek az új GTP és GTE típusú vontatmány rendszerek. Mindez része annak az ügyfél specifikus vontatmány koncepciónak, melyet a Jungheinrich a hannoveri CeMAT 2014 kiállításon mutat majd be. „A vontatmány rendszerek alkalmazása több szállítási feladat egyidejű elvégzését teszi lehetővé, rövidíti a gyártási folyamatokat és ezáltal optimális forrás kihasználás mellett nagyfokú ellátási biztonságot nyújt” – nyilatkozta Oliver Rosenthal, a Jungheinrich vontatókért felelős termékmenedzsere. Élő raktárnavigációs bemutató A Jungheinrich megjelenésének központi témája a szűkfolyosós raktárnavigáció volt. Az élő bemutató so24

IFOY Award – Év Targoncája Díj A kiállításon a Jungheinrich bemutatta az idei IFOY-Awardra (Az Év Targoncája Díjra) nevezett gépeit és megoldásait, valamint a 2013-as díj nyerteseit is: a DFG/TFG 540s típusú homlokvillás és az ETV/ETM 216 típusú tolóoszlopos targoncákat. Ezek a gépek nyerték el a tavalyi évben először meghirdetett díjat a homlokvillás targoncák és a raktártechnikai gépek kategóriájában. A tavalyi sikerre alapozva idén ismét három kategóriában kerültek be a legjobbak közé a Jungheinrich gépei és megoldásai: A 3,5 tonna teherbírás feletti kategóriában EFG S40s típusú elektromos homlokvillás targoncával szállnak versenybe a 2014-es Év Targoncája Díjért. A jelölő zsűrit a gép elsősorban „Pure Energy” technológiai koncepciójával győzte meg.

A legújabb generációs vezető nélküli targonca (APM) az automata működésű gépek kategóriájában indul a díjért.

Vezető nélküli targonca alapja a jól bevált alapgép, kiegészítve lézernavigációval és számos biztonsági rendszerrel.

A lézernavigáció segítségével nemcsak a meghatározott felés levételi helynél milliméter pontos a pozicionálás, hanem nagyobb a rugalmasság abban az esetben is, amikor új szállítási útvonalak kerülnek kijelölésre a raktárban.

rületén, helyszínen és automatikus szkennerek használata esetén alkalmazható.

A győztesek kihirdetésére május 19-én kerül sor Hannoverben a CeMAT 2014 kiállítás első napján.

Gyors csatlakozás új rendszer környezethez A Jungheinrich raktár- irányítási rendszer (WMS) egyike a kiállításon bemutatott szoftver megoldásoknak.

A standard kapcsolódási pontokon keresztül egyszerűen és gyorsan csatlakoztatható mind meglévő, mind új rendszerkörnyezethez. A másik Stuttgartban bemutatott termék a Jungheinrich logisztikai interface. Ez egy saját fejlesztésű köztes eszköz, amely a raktár irányítási rendszer és a targonca vezérlése között helyezkedik el és jelentősen megkönnyíti köztük a kommunikációt.

A kiállítás látogatói számos intelligens megoldást láthattak mindkét standon a raktári folyamatok hatékonyabb kialakítására is. Ilyen például a rádiós adatátvitel és a targonca-irányítási rendszer. Anyagáramlás elemzés, targoncabérlet, szerviz és pénzügyi szolgáltatások – mindezek tették teljessé a Jungheinrich megjele­nését.

A Jungheinrich nemzetközi tekintetben a piacvezető vállalkozások közé tartozik anyagmozgató gépek, valamint raktári- és anyagmozgatási rendszerek területén.

A Jungheinrich olyan saját termékeket előállító logisztikai szolgáltató, amely átfogó termékpalettát kínál ügyfeleinek anyagmozgató berendezésekből, raktári állványrendszerekből, ezen kívül az üzemen belüli logisztika teljes vertikumára kiterjedő szolgáltatásokat nyújt.

A Jungheinrich részvényei minden német tőzsdén forgalomban vannak.

(X)

rán egy rak­tár­na­vi­gá­ció­val felszerelt EKX 410 típusú kombitargoncán mutatták be, „milyen könnyen lehet a Jungheinrich szűkfolyosós gépeket integrálni már meglévő raktár-irányítási rendszerekbe” – nyilatkozta Sebastian Riedmaier, a Jungheinrich raktári felrakó gépekért felelős termékmenedzsere. „A célpozíció pontos, időben és térben optimalizált megközelítése megkönnyíti a munka­ végzést és a kezelő teljes mértékben a komissiózási ­tevékenységre koncentrálhat” – folytatta Riedmaier.

A Jungheinrich a szoftver kiállítók között is önálló standdal jelent meg. Az intralogisztikai specialista közel 100 négyzetméteren mutatta be a közönségnek szoftver és IT hardver újdonságait. A látogatók élőben tekinthették meg a kézi és teljesen automata raktárakra fejlesztett integrált és teljes körű intralogisztikai megoldásokat. Ennek segítségével a helyszínen is láthatóvá vált, hogyan lehet egy projektet a specifikáció elfogadásától számított 8 héten belül a sikeresen megvalósítani.

Az IFOY Award intralogisztikai megoldások kategóriájában a hamburgi vállalat logisztikai interface eszköze került jelölésre. A logisztikai interface széles körű alkalmazási lehetőségeket kínál. Alapvetően szűk- és széles folyosós raktárnavigáció esetén, valamint az RFID-technológia te25

Elemzések, kutatások

Oktatási anyagok fejlesztése – gyakorlat­ orientáltság és digitális tartalom Az elmúlt időszakban Demeter Krisztina vezetésével jelentős tananyag fejlesztési munka zajlott a Budapesti Corvinus Egyetem Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszékén. Cikkünk a fontosabb eredményekről ad áttekintést.

Termelés-, logisztika- és szolgáltatásmenedzsment

Tanszékünk profiljához illeszkedően ez a három terület kiemelt figyelmet élvez.

A szakterületek operatív szintjét tárgyaló Tevékenységmenedzsment c. tárgyunkkal évről-évre 600-800 alapszakos gazdálko­ dástani hallgató, a stratégiai szintet tár­ gyaló Az értékteremtés folyamatai c. tár­ gyunkkal évről-évre 80-90 mesterszakos gazdálkodástani hallgató találkozik.

A tananyagfejlesztési munka három fontos pillére épült: 1. szakmai ismeretanyag megújítása és széles körben való elérhetőségének biz­ tosítása, 2. digitális tartalmak fejlesztése és 3. gyakorlatorientált oktatás erősítése.

Az 1. pillér egyik fontos eredménye, hogy megújítottuk és naprakész szakmai tartalommal kiadtuk a Termelés, szolgáltatás, logisztika – Az értékteremtés folyamatai c. szakkönyvet. A könyv minden témaköréhez (és ugyanígy a Tevékenység­ menedzsment könyvhöz) fóliaanyagot ké­ szítettünk, könnyítve ezzel a hallgatói fel­

dolgozást és az oktatói felkészülést. A sza­ badon elérhető fóliaanyag egyszersmind lehetőséget biztosít a téma iránt érdeklő­ dőknek, hogy egy átfogó és megalapozott ismeretanyagból tájékozódjanak.

A 2. pillér a megváltozott hallgatói elvárásokra reflektál. A mai hallgatók az­ által, hogy magabiztosan használják az internet adta lehetőségeket, el is várják, hogy az oktatók a kurzusokba beépít­ sék az on-line megoldásokat. Az on-line tesztek és feladatok bármikor elérhetők, az oktatók által a kurzus igényeihez ala­ kíthatók és a beépített önellenőrző funk­ ciónak köszönhetően a tanulást és a szá­ monkérést is egyszerűbbé teszik.

A 3. pillérben a gyakorlatorientáltságot az újonnan fejlesztett esettanulmányok és a meglévő alapokra építő videó-eset­ tanulmányok adják. Ezek a módszerek eddig is fontos részét adták oktatási tevé­ kenységünknek, a projekt további elmé­ lyülésüket szolgálta.

Tapasztalataink azt mutatják, hogy ezek a pillérek nem csak a hallgatókhoz hozzák közelebb a szakmát, de egyszerre nagy se­

gítséget jelentenek minden, a szakma (fel­ sőoktatása) iránt érdeklődőnek is.

Lean menedzsment

A lean menedzsment témakörben part­ nerünkkel, a Hexolut Consulting Kft.-vel közösen dolgoztunk azon, hogy a téma­ kör a gyakorlatorientált oktatás jegyében erősödjön a felsőoktatásban. A kifejlesz­ tett tananyagban a lean alapok elsajátí­ tása után a lean termelés és a lean office eszközei esettanulmányokon, videó-eset­ tanulmányokon és üzleti szimulációkon keresztül ismerhetők meg. Kiemelt te­ rületként – gondolva a jövő vezetőinek képzésére – néhány kulcs szoft terület­ hez is kapcsolódik esettanulmány. Úgy véljük, hogy ez a tananyag­fej­ lesz­té­si munka az egyetemen elérhető vezetéssel és szervezéssel, szervezeti kul­ túrával és további ellátási lánc szakterüle­ tekkel kapcsolatos tapasztalatokkal jó ki­ egészítést ad a Lean Enterprise Institute Magyarországi Egyesületével kidolgozott Lean vezetés c. posztgraduális képzési programunknak.

1. táblázat. Tananyagok fejlesztése a termelés-, logisztika- és szolgáltatásmenedzsment területeken Pillér

1. Szakmai ismeretek megújítása és széles körben való elérhetőségének biztosítása

2. Digitális tartalmak fejlesztése

3. Gyakorlatorientált oktatás

Kurzus

Szakkönyv

Fóliaanyag

Teszt

Feladat

Feladatgyűjtemény

Esettanulmányok, videók

Minden témakörhöz elérhető slideshow

On-line, önellenőrző teszt-adatbázis 600 teszttel

10 témakört számpéldákkal feldolgozó elektronikus feladatgyűjtemény

Angol narráció készítése videóesettanulmányokhoz

Minden témakörhöz elérhető slideshow

On-line, önellenőrző teszt-adatbázis 600 teszttel

On-line, önellenőrző feladatok MRP, készlet-menedzsment és folyamat-kiegyensúlyozás terén

12 témakört számpéldákkal feldolgozó elektronikus feladatgyűjtemény

9 magyar és 6 angol nyelvű esettanulmány oktatási segédlettel

Tevékenység-meTevékenység- nedzsment c. szakmenedzsment könyv hamarosan újra elérhető lesz

Az érték­ teremtés ­folyamatai

Megújult tartalommal érhető el a Termelés, szolgáltatás, logisztika – Az értékteremtés folyamatai c. szakkönyv

26 Logisztikai Híradó 2014/2

w w w.logisztika.hu

Elemzések, kutatások Kitaposott ösvényen

1. ábra. Oktatási anyagok fejlesztése a lean menedzsmenthez kapcsolódóan EUROLOG_hirdetés_205x132 2014.04.18 10:10 Page 1

w w w.logisztika.hu

Az elmúlt időszakban tanszékünk ki­ emelten kezelte a bemutatott tan­anyag­ fej­lesz­té­si munkát, amelynek döntő több­ sége a TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-20110048 projekt keretében valósult meg.

Ugyanakkor meg kell említeni, hogy más, hasonló pilléreken nyugvó projektjeink is voltak. A hazai beszerzési szakmai isme­ retek bővítésében mérföldkövet jelentett a Vörösmarty Gyöngyi és Tátrai Tünde által jegyzett Beszerzés – Stratégia, folyamatok, információ c. szakkönyv. A 2013-ban Gelei Andrea szerkesztésében – tanszékünk számos kollégájának köz­ reműködésével – megjelent Logisztikai döntések – fókuszban a disztribúció c. szakkönyv pedig nagyon jó példája an­ nak, hogy hogyan lehet kombinálni a szakmai ismeretanyagokat és a digitális tartalmakat.

Kérjük, amennyiben kérdése vagy ész­ revétele van, keressen minket az alábbi címeken: Demeter Krisztina (krisztina. demeter@uni-corvinus.hu), Losonci Dá­ vid (david.losonci@uni-corvinus.hu). l

Logisztikai Híradó 2014/2 27

Az MLBKT Elnöksége 2014-2016 Az MLBKT közgyűlése a közel egy éve zajló megújulási folyamat részeként március 4-én új elnökséget választott. Az Elnökség megválasztása óta kétszer ülésezett, megválasztotta a vezető tisztségviselőket, áttekintette az MLBKT folyó projektjeit, és munkabizottságokat állított fel rövid és hosszú távú céljai elérésére: Elnök Chikán Attila, egyetemi tanár, ­Budapesti Corvinus Egyetem Társelnök Báthory Zsuzsanna, projektvezető, ­Kelet-Közép-Európa Transzferek, Robert Bosch Elektronika Kft. Tagságért és tagi szolgáltatásokért felelős alelnök: Somogyi Attila, ügyvezető igazgató, SSI Schäfer Systems Kft. Rendezvényekért felelős alelnök: Karmazin György, tulajdonos-ügyvezető igazgató, BI-KA Lo­ gisztika Kft. Oktatásért és pályázatokért felelős alelnök: Gelei Andrea, egyetemi docens, Vállalatgazdaságtan Intézet, Budapesti Corvinus Egyetem További elnökségi tagok: Bárdos Krisztina, ügyvezető igazgató, IFKA Iparfejlesztési Közhasznú Nonprofit Kft. Csicsmann Péter, senior manager, J&J Center Kft. Gábor Zsolt, ügyvezető, ProcurCon Kft. Hergyó Zsolt, vezető tanácsadó, R ­ ubicon MC Kft. Horváth Péter, logisztikai igazgató, S ­ zentkirályi Ásványvíz Kft. Hosszú Csilla, ügyvezető igazgató, DPD Hungária Kft.

Bárdos ­Krisztina „The Answer to the Great Question of Life, the Universe and Everything ...” „Is ...”„Yes ...!!!...?” „Forty-two”.

28 Logisztikai Híradó 2014/2

Kellner Mária, beszerzési és logisztikai igazgató, Béres Gyógy­ szergyár Zrt. Luca Márió, logisztikai és készlet­gazdálkodási igazgató, Jabil Circuit Hungary Urbán Attila, ellátási lánc vezető, CLAAS Hungária Kft. Varga Tamás, MOL FS készlet és raktár­gazdálkodási vezető, MOL Nyrt.

A második ülésen munkacsoportok alakultak a következő területek áttekintésére és kidolgozására, az alábbi elnökségi tagok vezetésével: Elnökségi struktúra kialakítása és működtetése: Báthory Zsuzsanna Belső folyamatok hatékonyságának növelése: Somogyi Attila Alapszabály és SZMSZ módosítás: Kőhegyi Anita Küldetés és stratégia: Bárdos Krisztina Kimutatások és mérőszámok: Hergyó Zsolt (az MLBKT működésének mérésére és nyomon követésére) Kapcsolatrendszer (hazai és nemzetközi): Luca Márió A választás előtt minden elnökségi tag jelölt kitöltött egy kérdőívet, aminek a végén egyetlen jó tanácsot fogalmazhattak meg a világ összes beszerzőjének/logisztikusának. A következőkben szeretnénk ezeket felidézni.

Báthory ­Zsuzsanna Ne felejtsünk el embernek lenni ebben a gépekkel és folyamatokkal átitatott szakmában! Ha a dolgok zűrösek is néha, kommunikációval és kooperációval az eredmények sokszor mégis elérhetővé válnak.

Chikán Attila Keressük azokat a szervezeti, menedzselési megoldásokat, amelyek mellett alkalmazni tudjuk majd a következő évtizedek kutatás-fejlesztési, műszaki eredményeit, hogy a környezet további terhelése nélkül tudjuk a jólét-teremtést szolgálni!

w w w.logisztika.hu

Csicsman Péter Mindennapi tevékenységünk során ne feledkezzünk meg arról, hogy az általunk végzett munka rendszerben értelmezhető, így keressük, figyeljük, értékeljük, majd használjuk ezeket a kapcsolódási vagy metszési pontokat, ezáltal felismerve és megértve a saját szakmánkat érintő további kihívásokat és lehetőségeket.

Hergyó Zsolt Csak a változás állandó! Gondolkozz, tanulj, légy bátor és innovatív!

Karmazin György Folyamatosan képezzék magukat és szeressék a szakmájukat!

Somogyi Attila Be happy and relax!

w w w.logisztika.hu

Gábor Zsolt Használjuk ki jobban és bátrabban a technikai fejlődésben rejlő lehetőségeket – tanulásra, kommunikációra és magunk „bench­mar­ko­ lá­sá­ra”. Váljunk egyre inkább egy-egy fókuszáltabb terület igazi specialistájává, mert a világ nagyvállalatai egyre inkább ezt keresik – akár alkalmazottakról legyen szó, akár külsős erőforrásokról.

Horváth Péter Egy üzleti kapcsolatban általában létezik olyan közös nevező, ahol a felek érdekei találkozhatnak úgy, hogy annak eléréséhez nem kell feladnunk az emberi mivoltunkat, erkölcsi tartásunkat, bár ennek a pontnak az eléréséhez általában hosszabb, és nagyobb erőfeszítést igénylő út vezet, mint amit mi szeretnénk bejárni. Ennek ellenére érdemes ezt az utat választani, mert az erőfeszítés idővel kamatostul megtérül és nem másodsorban az ember még jó viszonyban is marad a legéberebb kritikusával, mely egész életpályája során elkíséri, a lelkiismeretével.

Kellner ­Mária Tudomásul kell venni, hogy mindig változó környezetet kell kiszolgálnunk!

Urbán Attila Egy vállalat életében a megfelelően működő logisztika, beszerzés bizonyos szempontból olyan, mint a CIA. Csak akkor foglalkoznak vele mások, ha hibázik. Ezáltal akkor működik megfelelően, ha nem beszélnek róla. Dicséretet pedig még csak véletlenül sem szabad elvárni. Abból lehet boldog logisztikus, aki ezt a szerepet pozitívan el tudja fogadni.

Gelei ­Andrea Tájékozódj minél szélesebb körben, majd bízz a józan ítélőképességedben!

Hosszú Csilla Az ellátási lánc legfontosabb eleme: az ügyfél; fontos, hogy ezt tartsuk szem előtt mindenek előtt.

Luca Márió Nagyon nehéz és kihívásokkal teli pályát választottak, ahol elengedhetetlen a folyamatos megújulás és alkalmazkodás a változó igényekhez, piaci trendekhez, és amit csak megfelelő alázattal és szűnni nem akaró tanulási vággyal lehet eredményesen, sikerre vinni.

Varga Tamás A tegnap történelem, a jövő bizonytalan, a jelen ajándék. Tudjuk és merjük használni azt, amitől jobbat és többet remélünk, és ha kezünkben van, ne féljünk használni!

Logisztikai Híradó 2014/2 29

Elemzések, kutatások

Bevezető

Szakdolgozatomat a világ egyik legnagyobb papírgyár­ tó vállalatának hazai leány­ vállalatánál írtam. A vál­ lalatcsoport 35 országban van jelen. A magyarországi Nika Tamás részleg magas minőségű kartondobozok előállításával foglalkozik a Budapesthez közeli és a ko­ máromi telephelyeken. Közvetlen módon nagyságrendileg 200 embert foglalkoztat­ nak itthon.

A vállalatnál a piaci körülmények nagyfokú változása és a piaci verseny növekedése miatt a 2010-es évek elején szükségessé vált a minél nagyobb fokú rugalmasság és a veszteségek csökkenté­ se. Ez indokolta a vállalatnál a lean beve­ zetését. Szakdolgozatomban a cég pátyi telephelyénél alkalmazott lean módszere­ ket elemzem. Vizsgálódásom legfőbb tár­ gya a vállalat kaizen rendszere, így ebben a cikkben ezt a részt emelném ki.

A vállalat kaizen rendszerének bemutatása

2011 nyarán kezdte tervezni a multina­ cionális cégeknél szokásosnak mondható kaizen rendszerét a vállalat. A megvaló­ sítás során első körben kis csoportos ok­ tatást tartottak a cég minden munkatársa 30 Logisztikai Híradó 2014/2

számára, majd plakátokkal népszerűsítet­ ték az ötletmenedzsmentet. A rendszert még 2011 májusában kezdték bevezetni, amikoris kinevezték az adott hónapot a kaizen havának. Ez alkalomból vezetői kérésre mindenkinek kötelező volt leg­ alább két fejlesztési javaslatot beadnia.

A javaslatok beadása ötletlapok segít­ ségével történt, melyeket erre a célre rendszeresített gyűjtődobozokba lehetett bedobni. A javaslatok bírálata a leanért felelős vezető munkakörébe tartozott.

A rendszer bemutatásához még megem­ líteném a jutalmazás módszerét is. Vi­ szonylag magas pénzösszeggel honorál­ ták a megvalósítható javaslatokat, ugyan­ is 30, 50 és akár még 100 000 forintot is érhetett egy-egy jó ötlet. Ugyanakkor a rendkívül hasznos és nagy értékkű javas­ latokért nem helyeztek kilátásba százalé­ kos részesedést.

A vállalat kaizen rendszerének elemzése

Kutatásomban elsőként a kaizen hónap javaslatainak mennyiségi eloszlásával fog­ lalkoztam. Ezt mutatja be az 1. táblázat.

Látható, hogy a vállalat munkatársai­ nak jelentős többsége, hatvanan a száz­ ból, nem adtak be egyetlen javaslatot sem annak ellenére, hogy a feladat kötelező volt. Az elvárt 2 ötletet a kollégák 22%-

Jutalmazottak száma

Jutalmazottak aránya a kate­ górián belül

Az MLBKT Lőrincz Péter Diplomamunka pályázatán BSc kategóriában Dicsérő oklevelet nyert a most bemutatandó pályamunka. A szakdolgozó a papírgyártó vállalat kaizen folyamatainak vizsgálata során elemezte, melyek a munkavállalók kreativitásának ösztönző és hátráltató tényezői, és miként alkalmazható a „flow” elmélet a kaizen hosszú távú fenntarthatósága érdekében.

Javaslatot ­tevők száma

Flow élménnyel fenntartható a kaizen

1. táblázat. Kaizen beadványok mennyiségi megoszlása (2011. május) Javaslat/fő

Lean módszer alkalmazása egy termelő cégnél

6

1

1

100%

5

0

0

–

4

2

2

100%

3

7

3

43%

2

22

12

55%

1

8

2

25%

0

60

0

0%

Szumma:

100

a szolgáltatta. Vélhetően sokan vannak köztük, akik a felsőbb szintről érkező irányelv hatására, vagy éppen kultúrájuk alapján evidenciának érzik egy olyan kö­ zösség szabályait betartani, amihez tar­ toznak, és talán olyanok is akadtak, akik a munkájuk elvesztésétől való félelem okán teljesítették a feladatot. Végül pedig említsük még meg azokat, akik felültel­ jesítették a minimumot! Ide a munkatár­ sak 10 %-a tartozott. Elképzelhető, hogy néhányukat a hirtelen jött pluszjuttatás lehetősége hajtotta, de bizonyára voltak olyanok is, akik a fejlesztési lehetőséget szerették volna megragadni, így jobbá té­ ve akár saját, akár vállalatuk helyzetét.

Vizsgálatom szerint azok a munkavál­ lalók, akik beadták a kötelező két javasla­ tot, nagyjából 50%-ban kaptak jutalmat.

Akik pedig ezt túlteljesítve 4 vagy akár 6 javaslattal is szolgáltak, 100%-ban ré­ szesültek jutalomban. Ha a jelentős mér­ tékűnek mondható, felkínált jutalmak ösztönözték volna az emberek jelentős részét, akkor ez akár hosszú távon is in­ dukálhatta volna az ötletelési kedvet.

A javaslatok megvalósításához a vál­ lalat lean mérnöke jellemzően az ötletek beadóit és a karbantartók segítségét vette igénybe. Ennek ellenére a díjazott javasla­ toknak csupán töredékét sikerült megva­ lósítani. A májusi hónap után az ötletek beadása már nem volt kötelező. A kötele­ zettség megszűnése miatt természetesen lehetett számítani a fejlesztési javaslatok mennyiségének csökkenésére, ami be is következett. Ezt jelzi az is, hogy a követ­ kező három hónap kaizen beadványait egyben értékelték ki. Az 1. ábra ennek a visszaesésnek a mértékét mutatja be.

Az ábrán külön vannak feltüntetve a w w w.logisztika.hu

Díjazott mennyiség [db]

Elemzések, kutatások 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Májusban díjazott kaizenek száma Júni-júli-aug-ban díjazottak

pátyi üzem

logisztikusok Terület [-]

1. ábra. Díjazott kaizenek mennyiségi változása

logisztikával foglalkozó részleg adatai. Ér­ dekesség, hogy az ő aktivitásuk változása ellentétes mértékűnek tűnik. Ez azonban csak látszólagos, hisz a második vizsgált időszak nem egy, hanem három hónapos volt. A kaizen rendszer szerepe a ké­ sőbbiekben nem tudott jelentősen meg­ erősödni, így ha a vállalat elkötelezett a munkatársak kreativitásának kiaknázása terén, akkor lényegesnek tartom a kaizen rendszer fejlesztésével való foglalkozást.

Előrelépési lehetőségek bemutatása

Daniel Goleman kutatásai szerint az em­ berek teljesítménye 90%-ban az érzelmi hozzáállásuktól függ. Szóbeli interjúim során egyértelművé vált, hogy a munka­ vállalók ötletelési kedve is szoros össze­ függésben áll ezzel. Ez kulcsfontosságú, hisz ha lean szemlélettel állunk a kaizen rendszer vizsgálatához, akkor elsőként az a kérdés, hogy ki a vevő? A vevők pedig nem mások, mint a vállalat munkatársai.

Tehát az ő igényeiket kell felkutatni és kielégíteni ahhoz, hogy a munkatársak kreativitását meg tudjuk mozgatni.

Mivel a lean filozófia szerint a vevő igénye a legfontosabb, ezért ebben a cikkben ezt vizsgáljuk most meg.

Sok esetben azt tapasztaljuk, hogy a Japánban jól működő módszerek Ma­ gyarországon nem működnek olyan ha­ tékonyan, mint azt esetleg sokan várnák.

Ennek legfőbb oka a kulturális különbsé­ gekben rejlik. A magyarországi munka­ vállalók gondolkodása és érzelmi világa is jelentősen eltér a japánokétól. Egyik legfontosabb különbség a közösséghez való hozzáállásban érhető tetten. Amíg a japán emberekre nagymértékben jellem­ w w w.logisztika.hu

ző a személyiségük feltétel nélküli aláren­ delése egy-egy célnak, addig nálunk az individualizmus a meghatározó. Ezt az egyik legnagyobb hátráltató tényezőnek szokás említeni a lean filozófia megho­ nosításával kapcsolatban, azonban ha nem másolni akarjuk a japán módszert, hanem adaptálni, akkor csupán azokat a mozgató rugókat kell megtalálnunk, amik az individualista embert ötletelésre, kreatív gondolkodásra sarkallják.

Daniel H. Pink kutatásai szerint a kreatív gondolkodást az emberek bel­ ső motivációja erősítheti. Ezt a típusú motivációt olyan helyzetben érezhetjük, amikor maga a cselekvés, mint például az ötletelés, élményt okoz az azt végző ember számára. Emellett előnyt jelent, ha egy magasztos célt szolgálhat cselekede­ tével az ember. Fontos a szabadság érzet, melyet a cselekvés közben megélhet az adott személy. Végül megemlíteném még az egyén fejlődési lehetőségét, mint a bel­ ső motivációt szintén elősegítő tényezőt.

Ez a típusú ösztönző erő azonban igen sérülékeny, így meg kell említeni még, hogy jelentős figyelmet igényelnek a hát­ ráltató tényezők is. Kutatások szerint ide tartoznak a „ha-akkor” típusú alkalmi ösztönzők, amik esetünkben igen lénye­ gesek. Ezek egyszerű, ismétlődő felada­ tok esetén hatékony motiváló eszközök, de a kreatív gondolkodást negatívan be­ folyásolják.

Ha azonban sikerül a belső motivációt felkelteni a munkatársakban és felszínre kerülnek a gondolataik, akkor van lehető­ ség arra, hogy flow élményt éljenek meg az ötletelés és a javaslatok megvalósítása során. Csíkszentmihályi Mihály ezt töké­ letes élménynek nevezte, mely megélése

közben az ember nagy boldogságot érez.

Ez pedig fontos szempont a kaizen rend­ szer hosszú távú fenntarthatósága szem­ pontjából. Ezért érdemes megvizsgálni, mik a flow élmény feltételei: Felkészültséget kívánó feladat, de le­ gyen esély az elvégzésére A cselekvés és a figyelem eggyé olva­ dása Az adott feladat céljai világosak legye­ nek Az azonnali visszacsatolás rendelkezé­ sünkre álljon Elkötelezettséggel kell cselekedni (frusztráció- és aggodalommentesen) Az élménynek elő kell segítenie a saját cselekedetek feletti kontroll elérését (Az előzővel kapcsolatban paradox módon) Az én tudat elvesztése Az idő átalakulása Ezeket figyelembe véve vizsgáltam meg a kaizen rendszer vevői igényeit, melyeket a következőben ismertetek.

Elsőként a támogató magatartás szükségességét említeném. Fontos, hogy a fej­ lesztő szándék pozitív értéknek számít­ son a munkatársak és a vezető számára is. Ezt pedig tükröznie kell a szavaiknak és a tetteiknek is. A támogató magatartás során a munkatársak (beleértve a vezető­ ket is,) pozitívan reagálnak a gondolko­ dó kolléga megnyilvánulására és semmi esetre sem nyilvánítanak elutasító kriti­ kát az ötletelő felé.

Következő pontnak a javaslattevő megvalósításban való részvételét emlí­ teném. A flow élményhez szükséges a személyes részvétel, ami a fejlesztési ja­ vaslaton való gondolkodás közben auto­ matikusan megvalósul, de a javaslat meg­ valósításakor nem feltétlen. Így fontos felhívni a figyelmet, hogy az ötlet beadó­ ját mindenképpen vonják be a megvaló­ sításba. Ezt a kaizen rendszer bevezeté­ sekor helyesen alkalmazták. Ugyanakkor hozzátenném, hogy a díjazott, de meg nem valósított beadványok negatívan be­ folyásolják az ötletelő kedvet. Itt ugyanis triviális módon nincs személyes részvé­ tel az ötlet megvalósításában, a díjazott személy akár becsapva is érezheti magát, ami rombolja a belső motivációját.

Kritikus pont a visszajelzések területe. A flow élményhez minél korábban szükséges megkapni a visszajelzést. Sok esetben azonban akár az ötlet megszüle­ tésétől, akár a beadástól számítjuk, több hónap is eltelhet, amíg a válasz megér­ Logisztikai Híradó 2014/2 31

Elemzések, kutatások kezik az ötletelő munkatárshoz. Sőt, sok esetben azok a javaslattevők, akiknek a beadványa negatív elbírálásban része­ sült, személyes visszajelzést egyáltalán nem kaptak. Csupán indirekt módon érkezett a visszajelzés, vagyis látták a dí­ jazottak névsorát, ahol nem szerepelt a saját nevük. Ez a fajta viselkedés logikus energia takarékoskodás lehet a mérnök­ ség részéről, azonban hosszú távon nem biztos, hogy kifizetődik. Ennek oka, hogy az a személy, aki esetenként szabadidejét áldozza a céges fejlesztés érdekében, az eközben érzelmileg is elköteleződik. Ez az érzelmi kapcsolat pedig igényli a törő­ dést. Nem csak az számít, hogy a konk­ rét javaslat milyen értékes, hanem az is, hogy a következő ötletét is próbálja meg kidolgozni, beadni, vagy legalább megvi­ tatni a vezetőjéve, munkatársaival. Tehát negatív elbírálás esetén is jelezzünk vis�­ sza és támogassuk a munkatársat!

A beadott javaslatok értékelésénél is több kritériumot kell figyelembe venni.

A kaizenelő értékelése legyen konkrét és cizellált. Ez különösen akkor fontos, ha

elutasító választ kell adnunk egy bead­ ványra. Senki nem szereti, ha a gondola­ tát elutasítják, így ez könnyen negatívan befolyásolhatja az érzelmi hozzáállását.

Ugyanakkor, ha konkrét indoklást kap valaki azzal kapcsolatban, hogy miért nem megfelelő az ötlete, esetleg milyen körülmények között lehet a későbbiekben megvalósítható, az erősítheti az ötletet beadó személy érzelmi elkötelezedősét a rendszer iránt. A hozzáállását, illetve a befektetett munkáját célszerű minden alkalommal pozitívan értékelni. Ezek mellett az értékelés legyen tárgyilagos. Ez hozzájárul a kritika és a bírálat könnyebb elfogadásához és feldolgozásához, ami így növeli a kaizen rendszer hitelességét.

A jutalmazásról már ejtettünk néhány szót. Jellemzően az ötletmenedzsment rendszerekhez alkalmi jellegű anyagi ösz­ tönzőket használnak. A kutatások szerint ez azonban negatívan hat az ötletelő és a cég közötti érzelmi kapcsolatra, így csökken a belső motiváció mértéke is. Az alkalmi juttatás erősíti az ötletelési kedv üzleti jellegét, ami viszont csökkenti a

kreatív gondolkodást. Ebből kifolyólag e helyett az ösztönző helyett inkább egy alapbéremelést célszerű eszközölni, vagy más lelki elégedettséget növelő eszközt érné meg alkalmazni.

Utolsóként pedig ejtsünk szót a fé­ lelem kiűzésének fontosságáról. Dr. Deming szerint megdöbbentően nagy­ mértékű a félelemből fakadó gazdasági veszteség. Ennek egyik típusa az anyagi biztonság hiányából való félelem. Sajnos, akik az alapjuttatásuk mértéke végett nem érzik magukat anyagi biztonság­ ban, azoknál a belső motiváció nehezen aktivizálható hosszú távon. Egy másik oka lehet a félelemnek, ha egy cégnél a munkavállalók hétköznapjaiban jelen van például az elbocsájtás lehetősége.

Ilyen helyzetben levő emberek szintén nehezen vehetőek rá arra, hogy a cég ér­ dekében ötleteljenek. Enyhébb hatással jár a negatív kritikáktól való félelem, de ez is hasonlóképpen képes csökkenteni a kreatív gondolkodáshoz hasznos belső motivációt.

Nika Tamás, BMGE

OPEL HASZONGÉPJÁRMŰVEK

MINDEN FELADATRA VAN EGY MOVANO. Movano felépítmények, vállalkozására szabva.

Testreszabott, egyedi ajánlatokkal várjuk Márkakereskedéseinkben! opel.hu Kombinált használat esetén az Opel Movano átlagfogyasztása: 6,7–9,5 l/100 km, CO2-kibocsátása: 176–249 g/km változattól és forgalmi viszonyoktól függően. A képen látható autó illusztráció. Konkrét árajánlatokért és részletes műszaki adatokért kérjük, látogasson el a www.opel.hu weboldalra, vagy forduljon a részt vevő Opel-márkakereskedéseinkhez.

OP_4190_185x116_Movano_Loghirado.indd 1

09/04/14 15:15

Elemzések, kutatások A hazai logisztikai szolgáltató vállalatok körében végzett kutatás eremény III. rész

A HAZAI STRATÉGIA, SZOLGÁLTATÁSPORTFÓLIÓ ÉS IT-FEJLESZTÉSEK 2013 nyarán a Gödöllői Szent István Egyetem Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola képzésén írt értekezés keretében 56 hazai logisztikai szolgáltató vállalat (3PLP) kérdőíves megkeresésével kutatás zajlott, melyben partnerként – a doktoranduszhallgató piaci érintettsége miatt – a GfK Hungária Piackutató Intézet is szerepet vállalt. A doktori disszertáció keretén belül elvégzett primer kutatás 56 kérdést fogalmazott meg a hazai logisztikai szolgáltatók elsőszámú vezetői felé, melyekre a kapott válaszok eredményeit rövidített formában, 4 részes sorozatban bocsájtjuk az olvasó rendelkezésére.

1. Stratégia

Az írott stratégia a vállalat hosszú távú céljait és an­ nak elérési módját magá­ ba foglaló dokumentum.

A stratégia kialakítása és leírása egyértelműsíti a Karmazin György1 vállalat jövőbeli fejlesztési irányait, céljait, és ennek köszönhetően – többek között – segíti a prioritások meghatározásával a napi mű­ ködést. A kutatásban részt vett logisztikai vállalatok 57%-a rendelkezik írott straté­ giával. A stratégiák 34%-a középtávú, a következő 3 éves időtávra szól. A vállala­ tok 25-25%-a tervez 1, illetve 5 évre elő­ re, és csupán 3%, azaz 1 vállalat dolgozott ki a következő 50 évre stratégiát (ez egy globális logisztikai szolgáltató). A hazai logisztikai vállalatok által végrehajtott infrastrukturális beruházások többsége 8-10 vagy akár ennél is több éves időtar­ tamon térülnek meg. Amennyiben a stra­ tégiai célok elérését például hosszú távon megtérülő fejlesztésekkel kívánja elérni a vállalat, akkor ezt érdemes a stratégia al­ kotás időtáv tervezése során is visszacsa­ A Gödöllői Szent István Egyetem doktorjelöltje és a BI-KA Logisztika Kft. tulajdonosa 1

w w w.logisztika.hu

megkülönböztető stratégia versengő stratégia fókuszáló stratégia költségvezető stratégia új stratégiákat kereső (pl. verseny nélküli piaci tér kereső) együttműködő stratégia versengő és együttműködő egyidőben 0

10

20

30

40

50

1. ábra. A hazai logisztikai szolgáltató vállalatokra jellemző stratégiák megoszlása (%)

tolásként figyelembe vennie. A vállalatok fele (a megkérdezettek 48%-a) az egy idő­ ben versengő és együttműködő stratégiát követi leginkább (1. ábra).

A hazai logisztikai szakemberekkel folytatott megbeszéléseim és a saját ta­ pasztalataimra való hivatkozással meg­ erősíthetem azt, hogy a hazai logisztikai vállalatok gyakorlatában elsősorban a versengő stratégia jelenik meg, és csak másodsorban az együttműködő stratégia.

Az együttműködő stratégia valamilyen „saját” erőforrás hiányára, a szolgáltatásportfólió hiányosságára vagy földrajzi távolságok és „helyi” piaci információk hiányára vezethető vissza.

A növekedési stratégiák megoszlásá­

Vállalatunk Vállalatunk túlélési stratégiát meglévő alkalmaz (11) pozíciója megőrzésére törekszik (20)

Vállalatunk agresszív növekedési stratégiát folytat (5)

Vállalatunk mérsékelt növekedést célzó stratégiát folytat (64) 2. ábra. A hazai logisztikai vállalatok által al­kal­ ma­zott növekedési stratégiák megoszlása (%) Logisztikai Híradó 2014/2 33

Elemzések, kutatások Vállalatunk a meglévő szolgáltatásokkal a meglévő piacain próbál eredményesen tevékenykedni (20)

Vállalatunk radikálisan új szolgáltatások kifejlesztésére törekszik (4)

Munkahelyi légkör Nyugodt-stressz mentes 7

Proaktív és gyors

23

54

16

1-2: A munkatársak nyugodt, streszmentes légkörben dolgoznak 3-5 6-8 9-10: Proaktivitás és gyors reakcióidő jellemezte a munkavállalókat 4. ábra. A hazai logisztikai vállalatok munkahelyi légkörének kialakítása a hosszú távú célok megvalósítása érdekében (%) 80 70

2007

50

3. ábra. A hazai logisztikai vállalatok innovációs stratégiáinak megoszlása (%)

40

nak eredményeit a 2. ábrán mutatja be.

Megállapítható, hogy a vállalatok 64%-a mérsékelt növekedési stratégiát folytat, 20%-a a jelenlegi pozíció megőrzésére törekszik, míg 11%-a túlélési stratégiát kényszerül alkalmazni. Az agresszív és mérsékelt növekedési stratégiát követő vállalatoknak mindenképpen ajánlott az írott stratégia kidolgozása, ellenben a stagnálásra és túlélésre alapozott straté­ giák esetén is javasolt az írott stratégia megfogalmazása és rögzítése.

A folyamatos innováció a piacon ma­ radás feltétele. Általánosan elfogadott és az empirikus kutatás eredményei is alátámasztják azt a tényt, hogy az új és hatékony – például ágazat specifikus – technológiák alkalmazása a jövőben is szükséges, különben a logisztikai válla­ latok idővel nem lesznek képesek a piaci igények és elvárások kiszolgálására. A 3. ábra jól szemlélteti, hogy a kutatásban részt vett hazai logisztikai vállalatok fele, a meglévő szolgáltatások jövőbeli tovább­ fejlesztésére törekszik és a megkérdezet­ tek 1/3-a tervez radikális újításokat be­ vezetni és új piaci szegmensekre betörni.

Az innovációs stratégiák összhangban vannak a vállalatok méretével.

A vállalati stratégiák kidolgozásánál számba kell venni többek között a meg­ rendelői kapcsolatokat, azok stabilitását és a hosszú távú együttműködés lehetősége­ it. Ehhez kapcsolódóan egy 1-10-ig terje­ dő skálán a megrendelőkkel kialakított, a folyamatos és személyes kapcsolat fenn­ tartását kellett értékelnie a hazai logiszti­

20

34 Logisztikai Híradó 2014/2

2004

60

Jelenleg

30

raktáron belüli értéknövelt szolgáltatások vasúti fuvarozás és/vagy szállítmányozás vízi fuvarozás és/vagy szállítmányozás

légi fuvarozás és/vagy szállítmányozás megbízók által kiszervezett logisztikai tevékenységek elvégzése gyárudvaron belül/kívül egyéb

vámügynöki tevékenység

logisztikai tanácsadás

túlméretes áruk fuvarozása és/vagy szállítmányozása

szállítmánybiztosítás

konténerek fuvarozása és/vagy szállítmányozása

raktározás

nemzetközi közúti árufuvarozás

0

belföldi közúti árufuvarozás

10 belföldi közúti szállítmányozás

Vállalatunk új piaci szegmensek megszerzésére törekszik (27)

nemzetközi közúti szállítmányozás

Vállalatunk a meglévő szolgáltatások továbbfejlesztésére törekszik (50)

5. ábra. A hazai logisztikai szolgáltatók szolgáltatás-portfóliójának eloszlása (%)

kai vállalatok vezetőinek. Az első számú vezetők 50%-a tízre értékelte ennek fon­ tosságát, azaz teljes mértékben egyetérte­ nek a megrendelőkkel való személyes kap­ csolattartás szükségességében és további 37,5% értékelte 8 vagy 9 ponttal ennek a területnek a fontosságát. Az első fejezet összefoglalásaként elmondhatjuk, hogy a hazai logisztikai vállalatok vezetői fon­ tosnak tartják a jó megrendelői kapcsola­ tok kialakítását, illetve tudatában vannak annak, hogy ezen kapcsolatok erőssége és minősége – a logisztikai szolgáltató ru­ galmasságán túl (I. rész) – biztosíthatja a hosszú távú stratégia megvalósulását is.

2. Munkahelyi légkör

A 4. ábra a hazai logisztikai vállalatok első számú vezetőinek véleményét tük­ rözi a munkahelyi légkörről és annak hozzájárulásáról a hosszú távú célok

megvalósításához. A két véglet között a proaktivitás és gyors reakcióidő felé billent ki a mérleg, a válaszadók 70%-a értékelte 6 és 10 közé azon állítás igazságát, hogy a proaktív és gyors reakcióidő által jel­ lemzett munkavállalói hozzáállás, jobban támogatja a vállalati célok elérését, mint a nyugodt, stressz-mentes környezet.

3. Szolgáltatás-portfólió

A hazai logisztikai vállalatokat szolgálta­ tás-portfóliójuk eloszlását az 5. ábra mu­ tatja be. A nemzetközi közúti és belföldi közúti szállítmányozás jelenleg a legtöbb vállalatnál a szolgáltatás-portfólió leg­ nagyobb részét képezi (70%). Az esetek többségében – a vállalatok portfólióján belül – az adott szolgáltatások bővülést mutattak az elmúlt évek során, csökkenés a vámügyi tevékenység és az egyéb kate­ góriákban tapasztalható. w w w.logisztika.hu

Elemzések, kutatások 100

50 2004

40

80

2007 30

60

Jelenleg

40

20

Integrált vállalatirányítási rendszer bővítése (új modulok bevezetése által) Integrált vállalatirányítási rendszer bevezetése (ERP)

nincs

elavult

még megfelelő

modern

Hardver eszközök (pl. pc-k, lap-topok, tabletek stb.)

Megbízói elvárás miatti IT rendszerek (interfészek, VMI) Tároló és mentést támogató hardver és szoftver eszközök Értékvédelmi berendezések (kamerák, riasztók, beléptető rendszerek stb.)

6. ábra. A hazai logisztikai szolgáltatók 3 legfontosabb szolgáltatása a bevételek szempontjából (vállalat)

Raktári tevékenységet támogató technológia

Flottamenedzsment rendszer

egyéb

szállítmánybiztosítás

logisztikai tanácsadás

vámügynöki tevékenység

konténerek fuvarozása és/vagy szállítmányozása légi fuvarozás és/vagy szállítmányozás vízi fuvarozás és/vagy szállítmányozás megbízók által kiszervezett logisztikai tevékenységek elvégzése gyárudvaron belül/kívül raktáron belüli értéknövelt szolgáltatások vasúti fuvarozás és/vagy szállítmányozás túlméretes áruk fuvarozása és/vagy szállítmányozása

belföldi közúti árufuvarozás

belföldi közúti szállítmányozás

raktározás

nemzetközi közúti árufuvarozás

0 nemzetközi közúti szállítmányozás

0

Integrált vállalatirányítási rendszer

20

10

8. ábra. A hazai logisztikai szolgáltató vállalatok technológiai fejlettsége a megkérdezett kategóriákban (%)

Raktári tevékenységet támogató technológiák bevezetése és fejlesztése (pl. vonalkódos rendszer, RFID) Integrált vállalatirányítási rendszer fejlesztése Flottamenedzsment rendszer bevezetése és fejlesztése (FMS) Megbízói elvárás miatti IT fejlesztések (interfészek, VMI) Kockázat csökkentése miatti fejlesztések (tároló és mentést támogató hardver és szoftver eszközök, értékvédelmi berendezések) Hardver eszközök (pl. pc-k, lap-topok, tabletek stb.)

0

20

40

60

80

100

7. ábra. A hazai logisztikai szolgáltató vállalatok által végrehajtott informatikai fejlesztések 2010‑2012 közötti megoszlása (%)

A 6. ábra a 3 legfontosabb logiszti­ kai szolgáltatás eloszlását mutatja be a választ adó hazai logisztikai vállalatok bevétele szempontjából. A vállalatok 45%-ánál a top 3 bevételt biztosító szol­ gáltatás között első helyen a nemzet­ közi közúti szállítmányozás szerepel.

Ezt követi 34%-kal a nemzetközi közúti árufuvarozás, 20%-kal a belföldi közúti szállítmányozás, míg a vállalatok 16%-a számára a belföldi közúti árufuvarozás is a 3 legfontosabb szolgáltatás között szerepel. 21%-os részaránnyal „ékelő­ dött” be a közúti szolgáltatások közé w w w.logisztika.hu

a raktári tevékenység. Az évek során nőtt a légi és vízi szállítmányozáshoz kapcsolódó szolgáltatások fontossága a hazai logisztikai vállalatok életében, és jelentősen csökkent a vámügyi tevékeny­ séget gyakorló és priorizáló szolgáltatásportfólióösszetétel, ami természetesen összefügghet az Európai Unióhoz való 2004-es csatlakozással is.

4. Informatika

A 7. ábra a 2010 és 2012 között eltelt ­időszakra vonatkozóan mutatja be az informatikai beruházások megoszlá­

sát a választ adó logisztikai vállalatok körében. Jól látható, hogy a vállalatok több mint 80%-a hardver eszközökbe fektetett be.

A technológia fejlettséget a 8. ábra reprezentálja. A hardver eszközök a vál­ lalatok 41%-a esetében modern és 54%nál még megfelelő állapotban vannak, ami megfelel az előző ábra megállapítá­ sainak, azaz, hogy az elmúlt 3 évben leg­ inkább a hardver eszközök fejlesztésébe invesztáltak a hazai logisztikai cégek.

A kutatási eredmények azt mutatták, hogy a választ adó vállalatok például nem rendelkeznek raktári tevékenysé­ get támogató technológiával, nyilván az adott szolgáltatás-portfólió összetételétől függ a technológiai és hardver-szoftver kialakítása és alkalmazása.

Összefoglalás

A szakcikkek összefoglalásaként a 4. meg­ je­lenésben közöljük a doktori védés során elfogadott és a téziseket is magába foglaló tudományos eredményeket. l Logisztikai Híradó 2014/2 35

CEP piac CEP piaci vezetők – civilben

Hosszú Csilla – DPD

A kiscsomag-logisztika, vagy ahogy szakmai körökben gyakrabban emlegetjük, a CEP (courier, express, parcel) piac a magyar gazdaság azon szegmenseinek egyike, amelyeket alig érzékelhetően érintett napjaink általános recessziója.

2009-ben ugyan a korábbi évek 15‑20 %-os bevételbővülését egy csekély, másfél-két százalékos forgalomcsökkenés követte, de 2010 óta a piac ismét dinami­ kusan növekszik.

A belföldi CEP piac forgalmának mint­ egy 80 %-át hat vállalkozás adja, ame­ lyeknek élén többségében azonos korosz­ tályhoz tartozó, napjainkra már jelentős egyéni és vállalati sikereket elért vezetők állnak. Sorozatunkban őket kerestük meg, felvállaltan nem szakmai, hanem személyes, civil énjüket állítva beszélge­ téseink középpontjába.

Az interjú sorozatot Hosszú Csillá­ val, a DPD Hungary Kft. ügyvezetőjével kezdjük, aki – ebben a meglehetősen férfias szakmában – az egyetlen női TOP vezető. Beszélgetésünknek külön aktu­ alitást ad, hogy időközben az MLBKT újjáalakult elnökségének is tagjává vá­ lasztották.

– Induljunk a kezdetektől. Milyen pályára készült az érettségiző Hosszú Csilla?

– Egy biztos, nem arra, amit addig tanult. Édesanyám közgazdász, így talán nem véletlen, hogy a Leővey Klára köz­ gazdasági szakközépiskolában érettségiz­ tem, de csak abban voltam biztos, hogy nem ez az én világom. A könyvvitellel különösen hadilábon álltam, akkoriban sosem gondoltam volna, hogy valaha még bármi dolgom lesz egy mérleg-fő­ összeggel…

– Ennek előre bocsátásával végülis milyen területen indult a szakmai pályafutásod?

– Első munkahelyem egy elektronikai cikkek bemutatótermében volt. Nagyon szerettem ott dolgozni, egy pár fős csa­ pattal tulajdonképpen mindent önállóan csináltunk, a dizájntól az ügyfélkap­ csolatokig. Ezt követően egy sportolók, énekesek menedzselésével foglalkozó 36 Logisztikai Híradó 2014/2

Hosszú Csilla

ügynökségre kerültem, itt is a munka sokszínűsége, változatossága volt a vonzó számomra.

– Egyelőre sehol semmi logisztika…

– De a következő lépés már igencsak az volt. Baráti kapcsolatok útján hallot­ tam, hogy ügyfélszolgálati munkatársat

keresnek az intime Kft.-nél. Ez persze még egyfajta hőskor volt, a vámolástól kezdve a bemutatóterem teendőin át a hirdetésekig mindent csináltunk. A cég­ nek különböző tevékenységi területei mellett mi az Yves Roche logisztikáját bonyolítottuk, akkoriban egyfajta DM w w w.logisztika.hu

CEP piac jelenlétet biztosítva. Mai szemmel egy komplex mini áruküldő rendszerként tudnám összegezni az akkori teljesítmé­ nyünket.

– A következő állomás pedig már az a UPS, ahol annak idején a mai CEP piaci szakemberek közül számosan megfor­ dultak.

– Így van. Tizenkét évet dolgoztam a UPS-nél, megjárva a csomaglogisztika szinte valamennyi részterületét.

Nemzetközi ügyintézéssel kezdtem, ami egyben kitűnő lehetőség volt angoltudásom fejlesztésére is, majd hamarosan ismét az ügyfélszolgálatra kerültem. Ennek a részlegnek vezetése után értékesítőként, majd key account­ ként, végül pedig az operáció területén dolgoztam. Valamennyi munkaköröm­ ben nagy hasznát vettem a kezdeti idők ügyfélszolgálati tapasztalatainak. Innen pedig 2006-ban már a DPD következett.

Számomra is váratlan volt, amikor meg­ kerestek, és egy háromórás interjút köve­ tően ajánlatot kaptam a cégvezetésre.

– Nem szokványos, hogy egy multinacionális piaci szereplő – már elnézést – de egy cégvezetésben tapasztalatlan embernek top vezetői munkakört kínáljon.

Voltak ilyen felsővezetői ambícióid?

– Nem igazán. Sohasem pozíciókban gondolkodtam, és alapvetően jól érez­ tem magam a munkahelyemen, egy ilyen lehetőséget azonban nyilván nem hagy elmenni maga mellett az ember. Eleinte nagyon nagy volt a feladat, melynek teljes egészében nem is láttam át a nagyságát, szakmai mélységét, olyan új területekkel kellett – méghozzá nagyon gyorsan – megbarátkoznom, mint például az infor­ matika, jogi háttér ismeretek, vagy éppen a pénzügy.

– Látod, látod, nem menekülhetsz a közgazdasági ismeretek elől…

– Szerencsém volt, mert nagyon jó csapatba kerültem. A menedzsment egyébként döntően nőkből állt, az egyet­ len férfi kollégánk az operáció vezetője volt. Hamarosan a pénzügyi-gazdasági területre is sikerült egy kiváló szakembert találnunk, kettőjük szakmai és vezetői tá­ mogatása sok nehézségen átsegített.

– Első számú vezetőnek lenni speciális helyzet, külön műfaj. A sikerhez a szakmai tudás csak szükséges, de nem elégséges feltétel. Megítélésem szerint az egyik legnagyobb kihívás a munkatársakkal való összhang megteremtése és megőrzése, w w w.logisztika.hu

méghozzá hierarchikus érdekviszonyok közepette. Ha ennyi év távlatából vis�szagondolsz, mik voltak cégvezetőként az első, nem szakmai élményeid? Pozitív és negatív értelemben egyaránt.

– Sikerorientált, de érzékeny ember vagyok, a belső megérzések, intuíciók fontosak számomra. Talán ezért is érin­ tett különösen rosszul, hogy a munkavál­ lalói elégedettségnövelést célzó, általam nagyon favorizált projekt – finoman szól­ va - nem talált kellő fogadtatásra. Ugyan­ akkor jó volt látni, hogy egy szűkebb körű csapatépítő programon a munkatár­ saim milyen lelkesen vettek részt. Sokat dolgoztunk az eredmény javításán.

– A LORA, mint független CEP piaci projekt vezetőjeként tudom, hogy a DPD fejlődése, piaci pozícióinak erősödése évek óta töretlen. Szerinted mi ennek a sikertörténetnek a meghatározó eleme?

– A tulajdonosunk a helyi ügyféligé­ nyekhez és hazai sajátosságokhoz alkal­ mazkodó, ország-specifikus stratégia al­ kalmazására biztosít lehetőséget, amivel mi megpróbálunk maximálisan élni. Sok dologban nagy önállósággal dönthetünk, és amíg az eredmények bennünket iga­ zolnak, vélhetően ez így is marad.

– Ha tanácsért fordulna hozzád egy pályakezdő logisztikus, mit mondanál neki?

– Hogy jól választott! Csinálja, mert a logisztikának egyre nagyobb helye van a világban!

– Voltak, vannak szakmai vagy magán példaképeid?

– Talán mindkettőről lehet beszélni.

Nagyon szeretem Howard Schultz Sztár­ kávéház című könyvét és ezen keresztül a munkásságát. Nagyra becsülöm, amit csinál és ahogyan működteti a világ talán legnagyobb kávéházát ! J A legfontosabb, hogy elhiggyük, hogy meg tudjuk valósí­ tani a célt!

– Nemrégiben beválasztottak az MLBKT Elnökségébe. Mit jelent ez számodra?

– Természetesen köszönöm a bizal­ mat, egyelőre „belülről” ismerkedem a szervezettel, ahol próbálom megtalálni azt a tevékenységi területet, amely szá­ momra a legalkalmasabb és a közösség számára a leghasznosabb. Az elnökségi tagság egy lehetőség. Lehetőség a szak­ mai közéletbe való aktívabb személyes bekapcsolódásra, illetve a CEP piac „hangjának” erőteljesebb megjelenítésére.

– Akkor ezt most tekintsük a szakmai témák zárszavának, és beszéljünk egy kicsit a „civil” Hosszú Csilláról! Milyen viszonyban vagy a tárgyakkal?

– Gyűjtögető típus vagyok. Szeretem felhalmozni a dolgokat, aztán egy várat­ lan pillanatban örömmel ajándékozom el őket a barátaimnak. Ez alól csak a köny­ vek, CD-k, DVD-k a kivételek.

– Művészetek?

– Festészet, zene, film. Ha újra vá­ laszthatnék pályát, ami nem logisztika, szívesen lennék filmrendező, vagy galéri­ át vezetnék.

– Dinamikus, határozott és fegyel­ me­zett egyéniségként ismerünk. Mondj magadról egy olyan tulajdonságot, ami ennek fényében meglepő lehet! Esetleg valami extrém sztori?

– Hát… be kell vallanom nagyon könnyen sírva fakadok egy megható filmen, történeten. Az pedig – így vis�­ szagondolva egy sok évvel ezelőtti esetre – ma már számomra is elég extrémnek tűnik, hogy a 90-es évek derekán egy haj­ dani Depeche Mode koncerten annyira magával ragadott a zene, a hangulat és nem utolsó sorban a tömeg, hogy konk­ rétan elhagytam a fél cipőmet.

– Mi jelenti számodra manapság a kikapcsolódást?

– Napi szinten például az, ha hobbi­ ként főzhetek, különleges ételeket, ven­ dégeknek. Koncertek, imádom az élőze­ nét. Nagyobb léptékben pedig az utazás.

Van még jó néhány távoli úti cél, mint pl.

Dél-Afrika, Alaszka… ahová még nem jutottam el, de reménykedem.

– Mennyi időd van magadra?

– Kevesebb, mint szeretném. De mos­ tanában már próbálok is tenni érte, hogy ez a helyzet megváltozzon.

– Például?

– Nemrégiben teljesült egy nagy álom, sikerült egy családi házat vennünk, amelynek most folyik az átalakítása, be­ rendezése, a kert kialakítása. Nagyon élvezem. Azt tervezem, ha kész lesz, sikerül majd több időt töltenem kertész­ kedéssel, kutyasétáltatással, elmélke­ déssel…

– Elég nehéz elképzelni Téged, amint üldögélsz, és látszólag tétlenül elmélkedsz a világ dolgain…

– Pedig a kispadot már megvettem hozzá!

Dr. Kovács Beáta KSB ,98 Tanácsadó Kft. Logisztikai Híradó 2014/2 37

Jogi háttér A pénztartozások teljesítése

Fizetési határidők a „régi” és az „új” Ptk. tükrében I. Bevezetés

A Polgári Törvénykönyvről szóló 1959. évi IV. törvényt (továbbiakban: régi Ptk.) „leváltó” 2014. március 15-én hatályba lépő, a Polgári Törvénykönyvről szóló 2013. évi V. törvény (továbbiakban: új Ptk.) jelentős változásokat tartalmaz a vállalkozások egymás közötti teljesítései­ nek fizetési határidejével kapcsolatban.

Mivel az új Ptk.-t csak a hatálybalé­ pését követően (2014. március 15-től) keletkezett tényekre és jogviszonyokra, valamint megtett jognyilatkozatokra kell alkalmazni,1 ezért egymással párhuza­ mosan, mind a „régi”, mind az „új” Ptk. szabályai alkalmazandóak: a 2014. márci­ us 15-e előtt keletkezett pénztartozások teljesítésének fizetési határidejére a régi, míg a 2014. március 15-én, és azt követő­ en keletkezettekre az új Ptk. szabályai az alkalmazandóak!

Tovább bonyolítja a helyzetet, hogy 2013. július 1-i hatállyal a régi Ptk. pénz­ tartozások teljesítéséről szóló szabályai – köztük a fizetési határidőkre vonatkozó rendelkezések is – is módosultak. Így a vállalkozásoknak a pénztartozások tel­ jesítésének határidejénél két jogszabály rendelkezéseire és a régi Ptk. 2013. júliusi módosításaira is figyelemmel kell len­ niük!

II. Jogszabályi kronológia – Mikor, mi alkalmazandó?

Annak eldöntésére, hogy mely jogsza­ bály, mely időbeli állapota alkalmazandó az adott jogviszonyban, a kötelem kelet­ kezésének ideje az irányadó: a pénztarto­ zás keletkezésének időpontja a tartozás 1 2013. évi CLXXVII. törvény a Polgári Törvénykönyvről szóló 2013. évi V. törvény hatálybalépésével összefüggő átmeneti és felhatalmazó rendelkezésekről 1. § 38 Logisztikai Híradó 2014/2

jogalapjául szolgáló szerződés aláírásának időpontjával (szerződéskötés időpontja) egyezik meg! Az alkalmazandó jogszabá­ lyok tehát: Jogviszony kezdete (szerződéskötés időpontja): Alkalmazandó jogszabály:

2013.

06. 30-ig

2013.

07. 01-től – 2014. március 14-ig

2014. március 15-től -

§ régi Ptk.

régi Ptk. Új Ptk. a 2013. rendelkejúliusi 1-i zései módosításokkal

III. A régi Ptk. 2013. július 1. előtti szabályozása

A régi Ptk. – egészen 2013. július 1-ig – hosszú ideig változatlan tartalommal sza­ bályozta a pénztartozások teljesítésének határidejét. A jogszabály csak az időelőtti teljesítés esetét szabályozta: kimondta, hogy a jogosult a határnapot megelő­ zően, illetőleg a határidő kezdete előtt felajánlott teljesítést is köteles elfogadni.

Ez esetben a teljesítés és a lejárat közötti időre kamat vagy kártalanítás nem járt.

Ha a Felek – a rendelkezéssel ellentéte­ sen – mégis kikötöttek kamatot vagy kár­ talanítást, megállapodásuk - jogszabály engedélye hiányában – semmisnek minő­ sült. A semmisség azonban nem terjedt ki szerződésük egyéb rendelkezéseire: csak a kamatot vagy kártalanítást kikötő szerződéses rendelkezés minősült sem­ misnek, a szerződés egyéb rendelkezései – változatlan tartalommal – hatályban maradtak, alkalmazhatóak voltak!2 Fontos megjegyezni, hogy a külgazda­ sági kapcsolatok körében a törvény elté­ rést engedett – erre utal a „jogszabály en­ 2 1959. évi IV. törvény 292. §

gedélye hiányában” kifejezés – és engedé­ lyezte mind a kamat, mind a kártalanítás kikötését magyar és külföldi gazdálkodó szervezetek között létrejövő polgári jogi viszonyokban.3 A gazdálkodó szervezetek közötti ké­ sedelmi kamatra a régi Ptk. alábbi szabá­ lyai vonatkoztak: a késedelmi kamat mértéke a késede­ lemmel érintett naptári félévet meg­ előző utolsó napon érvényes jegybanki alapkamat hét százalékkal növelt ös�­ szege volt; a kamatfizetési kötelezettség a jogosult fizetési felszólításának (számlájának) kézhezvételétől számított harminc nap elteltétől volt esedékes, illetve a jogo­ sult teljesítésétől számított harminc nap elteltétől, ha a jogosult fizetési felszólításának (számlájának) kézhez­ vétele a jogosult teljesítését megelőzte, vagy a kézhezvétel időpontja nem volt megállapítható.

A szabályozástól eltérést engedett a régi Ptk., de az eltérés csak és kizárólag a jogosult javára szolgálhatott!

IV. A régi Ptk. 2013. július 1-i módosításai

A Ptk. 2013. július 1-i módosítása jelen­ tősen érintette a fizetési határidőket: I. Szabályozásra került, hogy mi a teendő, ha a Felek szerződésükben a pénztarto­ zás teljesítésének idejét nem határozták meg: ez esetben a pénztartozást a jogo­ sult fizetési felszólításának vagy számlá­ jának kézhezvételétől számított harminc napon belül kell teljesíteni!

3 1978. évi 8. tvr. a Magyar Köztársaság Polgári Törvénykönyvének a külgazdasági kapcsolatokra történő alkalmazásáról 12. § (2) bekezdés w w w.logisztika.hu

Jogi háttér II. Kógens, vagyis eltérést nem engedő rendelkezésként előírásra került, hogy a jogosult teljesítésétől számított harminc napon belül kell teljesíteni a pénztarto­ zást, ha a) a jogosult fizetési felszólításának vagy számlájának kézhezvétele a jogosult tel­ jesítését (építési, valamint szerelési szer­ ződés esetén az átadás-átvételi eljárás befejezését) megelőzte; b) nem állapítható meg egyértelműen a jogosult fizetési felszólítása vagy számlája kézhezvételének időpontja; vagy c) a kötelezettnek fizetési felszólítás vagy számla bevárása nélkül teljesítenie kell fizetési kötelezettségét.

III. Egyéb – a II. pontban felsoroltakon kí­ vül eső – esetekben 30 napot meghaladó fizetési határidő is kiköthetővé vált, azzal a kikötéssel, hogy a fizetési határidő ez esetben sem haladhatja meg a 60 napot.

IV. A módosítás megdönthető törvényi vélelmet állított fel, mely szerint a 60 na­ pot meghaladó fizetési határidőt rögzítő szerződéses feltétel a jóhiszeműség és tisztesség követelményének megsértésé­ vel egyoldalúan és indokolatlanul a jogo­ sult gazdálkodó szervezet (vagyis akinek tartoznak) hátrányára eltérő szerződési feltételnek minősül. A jogosult tisztesség­ telen szerződéses feltételt megtámadhat­ ja, és a bíróságtól kérheti annak érvény­ telenítését. Azonban - a megdönthető törvényi vélelem folytán – ellenbizonyí­ tásnak helyet ad a törvény: a pénztartozás teljesítésére kötelezett bizonyíthatja – a bizonyítási teher tehát rajta van -, hogy a 60 napot meghaladó fizetési határidő jó­ hiszemű és tisztességes feltétel, mely nem hozza hátrányos helyzetbe a jogosultat.

V. Változott a késedelmi kamat számítása és mértéke: Gazdálkodó szervezetek kö­ zötti szerződések esetén a késedelmi ka­ mat a késedelemmel érintett naptári félév első napján (korábbi szabályozás szerint az utolsó napján) érvényes jegybanki alapkamat 8 százalékponttal növelt mér­ téke (korábbi szabályozás 7% volt).

A késedelmi kamatot kizáró szerződési feltétel semmis, kivéve, ha a kötelezett ké­ sedelme esetére kötbér fizetésére köteles.

VI. Fontos – kötelezően alkalmazandó – újításként bevezetésre került az ún. „behajtási költségátalány”: a kötelezett w w w.logisztika.hu

1. táblázat.

Fizetési határidő, ha a tel- A 30 napos fizetési határidőtől való eltérés lehetősége: jesítés ideje nem volt meghatározva a szerződésben: régi Ptk., 2013.07.01-i módosítása 30 nap

El lehet térni (kivéve kötelező 30 napos határidő), de megdönthető vélelem szól amellett, hogy a 60 napnál hosszabb határidő rosszhiszemű, tisztességtelen és a vállalkozásra hátrányos = az ilyen feltétel megtámadható!

új Ptk.

El lehet térni (kivéve a kötelező 30 napos határidő), de ha a 30 napot meghaladó fizetési feltétel rosszhiszemű és tisztességtelen, akkor a törvény erejénél fogva semmis = megtámadás nélkül is érvénytelen!

30 nap

§ késedelembe esése esetén köteles a jogo­ sultnak – a követelés behajtásával kap­ csolatos költségek fedezésére - legalább 40 Euro-nak megfelelő (a kamatfizetési kötelezettség kezdőnapján érvényes MNB árfolyam szerint) forintösszeget megfizetni. A behajtási költségátalány a kár bizonyítása nélkül, alanyi jogon, au­ tomatikusan megilleti a jogosultat! Ter­ mészetesen jogosult érvényesítheti az ezt meghaladó kárát is, de annak tényleges bekövetkeztét és mértékét már bizonyí­ tania kell! A behajtási költségátalányként befolyt összeget a késedelmi kamatra vo­ natkozó szabályok szerint kell a gazdál­ kodó szervezeteknek könyvelni. A tör­ vény kógens - tehát eltérést nem engedő - rendelkezésként írja elő a behajtási költ­ ségátalány megfizetését, azonban a Köz­ igazgatási és Igazságügyi Minisztérium állásfoglalása szerint a jogosult eltekint­ het ezen követelésének érvényesítésétől és tartozását elengedheti.

V. Az új Ptk. szabályozása

Az új Ptk. szerződésekből eredő tarto­ zások fizetési határidejére vonatkozó rendelkezéseit a Hatodik könyv (Kötelmi jog), IX. cím (A szerződés teljesítése), XX. fejezet (Általános rendelkezések) alatt találjuk. Fontos megjegyezni, hogy a Ha­ todik Könyv (Kötelmi jog) III. cím (A kö­ telem teljesítése), IX. fejezet (A pénztar­ tozás teljesítése) alatti szabályozás nem szerződésekből, hanem más kötelem fa­ kasztó tényekből eredő tartozások fizetési szabályait tartalmazza! Tekintettel arra, hogy a vállalkozások közötti tartozások jogalapja – az esetek túlnyomó többsé­ gében – szerződéses jogviszony, ezért az alábbiakban a IX. cím, XX. fejezetében foglaltak kerülnek ismertetésre: I. Változatlanul megmaradt – a már ko­ rábban ismertetett, régi Ptk. 2013. július

1-i módosításával bevezetett – 30 na­ pos szabály: ha a Felek a szerződésben a pénztartozás teljesítésének idejét nem határozták meg, a pénztartozást a jogo­ sult fizetési felszólításának vagy számlá­ jának kézhezvételétől számított harminc napon belül kell teljesíteni. A 30 napon belüli teljesítés kötelező esetei – a 2013. július 1-i módosítással megegyező – vál­ tozatlan formában és tartalommal kerül­ tek az új Ptk.-ban előírásra.

II. Változott viszont a 30 napos fizetési határidőtől való eltérés szabályozása: Vál­ lalkozások közötti szerződés esetén - a pénztartozás teljesítésének idejét szabá­ lyozó – 6:130. § rendelkezéseitől a jóhi­ szeműség és tisztesség követelményének megsértésével egyoldalúan és indokolat­ lanul a jogosult hátrányára eltérő szerző­ dési feltétel semmis.

Míg a korábbi szabályozás szerint a 60 napnál hosszabb, egyoldalúan megha­ tározott, a jóhiszeműség és a tisztesség követelményét sértő fizetési határidőt meghatározó szerződéses feltétel meg­ támadható volt, addig az új Ptk. szerint ilyen, 30 napnál hosszabb fizetési határ­ időt megállapító szerződéses rendelkezés a törvény erejénél fogva semmis: a tarto­ zás jogosultjának megtámadása nélkül is érvénytelennek tekintendő! (Lásd 1. táblázat!)

III. Az új Ptk. XXIII. fejezetének (Kése­ delem) 6:155. §-a szabályozza vállalkozási szerződések esetén bekövetkező fizetési késedelmet. A paragrafus jogpolitikai célja a kereskedelmi ügyletek késedelmes teljesítése elleni hatékony fellépés volt.

A kamat számításának módja és mér­ téke nem változott, az megegyezik a régi Ptk. 2013. július 1-i módosításával: a ké­ sedelmi kamat mértéke a késedelemmel érintett naptári félév első napján érvé­ Logisztikai Híradó 2014/2 39

Jogi háttér nyes jegybanki alapkamat nyolc százalék­ ponttal növelt értéke.

A korábbi szabályozáshoz képest fon­ tos kiegészítés, plusz tartalom, hogy a kamat számításakor a késedelemmel érintett naptári félév első napján érvé­ nyes jegybanki alapkamat irányadó az adott naptári félév teljes idejére, idegen pénznemben meghatározott pénztartozás esetén az adott pénznem­ re a kibocsátó jegybank által megha­ tározott alapkamat az irányadó, ennek hiányában a pénzpiaci kamat.

IV. A 40 Eurós „behajtási átalány” megma­ radt, azonban – új rendelkezésként – már nem csak a vállalkozások közötti szerződé­ sek esetén kell alkalmazni: szerződő ható­ ságnak szerződő hatóságnak nem minősü­ lő vállalkozással kötött szerződése esetén ha a szerződő hatóság fizetési késedelembe esik, köteles a 40 Euro összeget a jogosult gazdálkodó szervezetnek megfizetni.

A késedelmi kamatra és behajtási költ­ ségátalányra vonatkozó rendelkezé­ sek olyan kógens szabályok, amelyek­ től a ­felek még egyező akarattal sem ­térhetnek el, mert az ilyen tartalmú ügyleti ­feltételt a törvény semmissé nyil­ vánítja.

V. A vállalkozások közötti szerződések­ ből eredő fizetési késedelem szabályaitól eltérő, a jóhiszeműség és tisztesség köve­ telményét megsértő, egyoldalúan és in­ dokolatlanul a jogosult hátrányára eltérő szerződési feltétel semmisnek minősül, vagyis a törvény erejénél fogva érvény­ telen.

Az új Ptk. – akárcsak a régi Ptk. 2013. jú­ lius 1-i módosítása – külön bekezdésben is nevesíti a késedelmi kamatot kizáró szerződési feltétel semmisségét, kivéve, ha a kötelezett késedelme esetére kötbér fizetésére köteles.

VI. Alapul szolgáló jogszabályok:

1978. évi 8. törvényerejű rendelet a Magyar Köztársaság Polgári Törvény­ könyvének a külgazdasági kapcsolatok­ ra történő alkalmazásáról; 1959. évi IV. törvény a Polgári Tör­ vénykönyvről; 2013. évi V. törvény a Polgári Törvény­ könyvről; 2013. évi CLXXVII. törvény.

Dr. Gombocz Judit ügyvéd, hivatalos közbeszerzési tanácsadó BŰRÖS ÉS GOMBOCZ ÜGYVÉDI IRODA H-1092 Budapest Kinizsi u. 21-25.

B. Lépcsőház I. em. 2.

Tel.: 06-1 219-0415, 06-70-3118012 Fax: 06-1 219-5522 email: burostsa@enternet.hu

Összhangban egymással 18 éve alapított cégünk, az AIRMAX Cargo Budapest Zrt. elmúlt éveiben több változás történt partnereink igényeit követve, legmagasabb elvárásaikkal összehangoltan. A tengeri és multimodális szállítmányozás fejlesztése mellett 2012-ben új helyszínre, az Airport City Logisztikai Park területére költöztünk, mely egy zöldmezős beruházás keretében, a logisztikai piac szükségleteinek maximális figyelembe vételével épült korszerű raktár-iroda bázis. 2013ban jelentősen bővítettük logisztikai kapacitásainkat, melynek keretében gyógyszeripari ügyfeleink részére létrehoztunk egy hőmérséklet kontrollált raktár logisztikai központot. A változás minden elemének egyik meghatározó pontja az a specializáció, mely kezdetektől jellemzi az Airmax-et. Ez pedig a gyógyszeriparhoz kötődő szállítmányozási és logisztikai tevékenység és annak folyamatos fejlesztése, a szolgáltatások körének bővítése. Kiemelt figyelmet fordítunk arra, hogy a partnereink által kihelyezett tevékenység megfeleljen a cég minőség politikájának, hozzáadott értéket teremtve az adott cég ellátási láncolatában. 1700 m2-es raktárunk 24 órás őrzéssel, kamera- és riasztórendszerrel felszerelt, megtalálható benne a normál, illetve az OGYI által auditált, temperált áruk (szobahős és

40 Logisztikai Híradó 2014/2

+2°C-+8°C egyaránt) raktározására dedikált, elválasztott terület is. A cross-docking és a bérraktározási lehetőségek mellé csomagban kínáljuk raktár-logisztikai ügyfelek és gyógyszer nagykereskedők elvárásainak megfelelően kvalifikált IT rendszerünket is.

(X) mail@airmaxcargo.com www.airmaxcargo.com Telefon: +36 (29) 801-801

w w w.logisztika.hu

Gyógyszerlogisztika Tisztelt Olvasó, kedves Barátaim!

Kellner Mária

Az MLBKT Gyógyszeripari Tagozata a Logisztikai Híradó előző számában elindított egy cikksorozatot, amelynek a következő gyöngyszemét olvashatjuk az alábbiakban Botkáné dr. Rummel Csilla osztályvezető (Richter ­Gedeon NyRt. Nagykereskedelmi Raktár) tollából.

A téma különös aktualitással bír, hiszen a

gyógyszeripari ellátási lánc biztonságosabbá tétele érdekében megfogalmazott GDP direktíva betartását ellenőrző első auditok mostanában zajlanak, és erről a cikk írója a Gyógyszeripari Tagozat ülésén korábban már beszámolt.

Kellner Mária beszerzési és logisztikai igazgató Béres Gyógyszergyár Zrt. MLBKT Gyógyszeripari Tagozat Vezető

GDP irányelvek hatása a gyógyszer nagykereskedelmi folyamatokra Javaslatok a sikeres felkészüléséhez

Az ellátási lánc egyes részfolyamatainak szabályozása komoly szakmai kihívást jelent a gyógyszer nagykereskedelem számára. A GDP (Good Distribution Practice) létrehozásának a célja a gyógyszer ellátási lánc biztonságosabbá tétele a gyártói felszabadítást követően, a kereskedelmi forgalomban.

A GDP (Good Distribu­ tion Practice, azaz Helyes (gyógyszer-) Forgalmazási Gyakorlat) alapelvei a ha­ zai és nemzetközi gyakor­ latban az EEC (European Medicines Agency) 92/25/ Dr. Rummel EEC direktívája alapján Csilla váltak ismertté. A GDP létrehozását indikálta egy olyan útmutatásra vonatkozó igény, amely az ellátási lánc biztonságosabbá tétele végett – hasonlóan a Helyes Gyár­ tási Gyakorlat (GMP) irányelveihez - a gyógyszer nagykereskedelem területére is egységes minőségbiztosítási és szakmai követelményeket fogalmaz meg. A GDP első változatának megjelenését követően több módosításra is sor került. A jelenleg érvényben lévő 2013/C. 343/01. gyakor­ lat már szervesen kapcsolódik az ellátási lánc egyes folyamataihoz, szereplőihez, pontos útmutatást nyújtva az érintett folyamatok helyes végrehajtásához, biztosítva ezzel, hogy a beteghez, mint végső felhasználóhoz mindig a megfelelő w w w.logisztika.hu

minőségű kész gyógyszer juthasson el.

Az új GDP kiemelten fontos területként kezeli a gyógyszerek hamisításának kérdését és ennek megakadályozására nagy figyelmet szentel. Gyógyszergyártói, értékesítési szemszögből nézve ez a kér­ dés több folyamat áttekintését, átgondo­ lását, szabályozását igényli: Elsődlegesen meg kell határozni azokat a pontokat, folyamatszinten a részterü­ leteket, amelyek magas kockázati ténye­ zőt jelentenek egy-egy hamis gyógyszer­ készítmény ellátási láncba kerülésére.

Minden esetben magas kockázati ténye­ zőként kell kezelni a visszárukat, amely – a leggyakrabban előforduló esetben – olyan készítmények visszavételezését jelenti, melyek felszabadított státuszban egyszer már elhagyták a gyártó telephe­ lyét, majd gazdasági, vagy akár minő­ ségügyi okokból visszaérkeznek az árut kiadó gyártói nagykereskedelmi raktár telephelyére. Az eredetileg ellátási lánc­ ba kerülő, majd visszáruként visszaér­ kező készítmények egy-egy szélsőséges esetben több nagykereskedő, vagy

kisebb kereskedelmi egység területén is megfordulhatnak. Továbbértékesítés során többnyire az eredeti egységrako­ mányok további, kisebb egységekre ko­ missiózása és csomagolása történik, iga­ zodva a lánc piaci szereplői által rendelt mennyiségekhez és igényelt szállítási egységekhez.

Exportra történő értékesítést követően az ellátási lánc egy-egy további szerep­ lőjénél bizonyos esetekben az eredeti szekunder csomagolóanyag cseréjére, átcsomagolására is sor kerülhet az adott ország törzskönyvi követelmé­ nyeinek megfelelően. Így végső soron elmondható, hogy az egyetlen biztos és nyomon követhető pont az ellátási lánc teljes folyamatában a feliratozott, gyártási számmal ellátott fedőfóliás tabletta bliszter, vagy injekciók, infúziók, cseppek esetében a primer cso­ magolóanyagon található jelölt azonosító címke, kenőcsöknél a feliratozott és gyár­ tási számmal nyomtatott tubus.

A fentiekből jól látható, hogy egy vissz­ áru esetében mennyi olyan pont lehetsé­ Logisztikai Híradó 2014/2 41

Gyógyszerlogisztika ges, ahol – adott esetben egy megfelelő szabályozás hiányában, vagy egy ellenőr­ zés elmulasztására visszavezethetően – kikerülhetnek csomagolóanyagok - vagy akár be is kerülhetnek a láncba hamisí­ tott gyógyszerkészítmények. Éppen ezért a visszavételező gyártói nagykereske­ delmi raktárak áru átvételt végző dolgo­ zóira nagy felelősség hárul a visszáruk ellenőrzésekor. Kiemelten kell kezelni és szabályozni ezt a folyamatot annak érdekében, hogy az ellátási láncba eset­ legesen bekerülő hamisított gyógyszere­ ket minél nagyobb biztonsággal fedez­ hessük fel és tehessük meg a szükséges intézkedéseket.

Mit tehet a visszárut átvevő raktár?

Mindenekelőtt a visszárukat az átvétel­ kor tételesen ellenőrizni kell. A tételes átvételnek mindenképpen ki kell terjedni az originális, bontatlan gyűjtődobozban lévő késztermékek egyesével történő mennyiségi és minőségi ellenőrzésére is.

A minőségi átvétel szempontjainak minél részletesebb kidolgozására, szabályozásá­ ra kiemelt gondot kell fordítani. Nagy je­ lentősége van annak is, hogy az áruátve­ vő dolgozók alapos, minden szempontra kiterjedő oktatásban részesüljenek.

Néhány példa a minőségi átvétel során követendő helyes gyakorlatra: alaposan meg kell nézni minden gyógyszer szekunder csomagolóanya­ gát, látható-e rajta elmosódott felirat, jól látható és megfelelő kialakítású-e a gyártási szám, van-e rajta sérülés, szennyeződés, elszíneződés, vagy ész­ lelhető-e bármilyen, szokásostól eltérő probléma.

GDP által is megfogalmazott, kiemel­ ten fontos feladat annak ellenőrzése, hogy a beszállító, visszáruzó nagyke­ reskedelmi partner stb. rendelkezik-e érvényes nagykereskedelmi engedél�­ lyel. Egy több szereplős, esetenként több országra is kiterjedő értékesítési lánc esetében ez a feladat különös fi­ gyelmet és pontosságot igényel, ennek a lehető leggyorsabb és leghatékonyabb formáját ki kell dolgozni. Napjainkban a feladat komoly kihívás elé állítja a gyártókat és a forgalmazókat.

Kiemelt fontosságú, hogy minden olyan esetben, amikor az árut átvevő dolgozó „nem megfelelőséget” észlel, ha­ ladéktalanul értesítse az érintett terület 42 Logisztikai Híradó 2014/2

felelős vezetőjét, aki a szükséges további intézkedéseket megteszi.

Hamisítás gyanújának felmerülése esetén az első és legfontosabb feladat az érintett gyógyszerek megfelelő elkülöní­ tése. Erre a célra javasolt olyan zárható, megfelelő felirattal ellátott területet, he­ lyiséget, szekrényt stb. fenntartani, ahol szükség esetén az ilyen készítményeket biztonsággal lehet tárolni. A zárható tá­ roló kialakításánál figyelembe kell venni, hogy az elkülönített gyógyszereket – egé­ szen a kivizsgálás végső lezárásáig – a törzskönyvi előírásuknak megfelelő hő­ mérsékleti körülmények biztosításával kell tárolni.

A gyógyszerhamisítás témakörén kívül a GDP másik kiemelt fontosságú nagy területe a szabályozott hőmérsékletű szállítás.

A gyógyszerek szállításával foglalko­ zó gyártók, nagykereskedők, fuvarozó

partnerek számára nap, mint nap megol­ dandó feladatot jelent, hogy a nagy távol­ ságra történő szállítások esetén is folya­ matosan biztosítsák az adott készítmény előírt tárolási hőmérsékleti feltételeit.

Ez nem csak azt jelenti, hogy a szállító jármű rakterében biztosítani kell az elő­ írt hőmérsékletet, hanem azt is, hogy ez utóbbi a szállítás teljes időtartama alatt nyomon követhetően és pontosan mo­ nitorozva legyen. A hőmérséklet moni­ torozó eszközöket kalibrálni, a berende­ zéseket kvalifikálni, a jármű belsejében a hőeloszlást validálni kell.

Nagy távolságra, hosszú időn keresz­ tül történő szállításoknál figyelembe kell venni azt is, hogy adott esetben, például különböző repülőtereken át kell pakolni a gyógyszereket egy másik szállító járműbe és – sajnálatos módon a gyakorlatban erre számos példa van –, hogy a termé­ keket átrakodáskor hosszabb-rövidebb

w w w.logisztika.hu

Gyógyszerlogisztika

ideig kint „felejtik” a napon, vagy még rosszabb esetben szélsőségesen hideg időjárási viszonyoknak teszik ki. Ez utób­ bi például injekciók esetében akár meg­ védhetetlen, kritikus deviációt is eredmé­ nyezhet.

Hosszú távolságú és időtartamú szállí­ tásoknál vitatott téma, hogy meddig kell, meddig érdemes elmenni, mit kell be­ vállalni annak érdekében, hogy a termék soha, egyetlen pillanatra se legyen kitéve szélsőséges időjárási viszonyoknak.

A nemzetközi gyakorlatból már jól ismertek azok az egységes direktívák, amelyek az előírt szállítási hőmérsékletek felső és alsó határértékeinek meghatáro­ zott mértékű és időtartamú túllépését is engedélyezik, a mért kinetikus hőmér­ sékletre vonatkozó követelmények telje­ sülése mellett. Ezek a direktívák a gyógy­ szerek stabilitásvizsgálati eredményein alapulnak és megalkotásukat éppen az a körülmény tette szükségessé, hogy a szál­ lítások során előfordultak és a jövőben is előfordulhatnak olyan nem várt esemé­ nyek, amelyek a termékek minőségére hatást gyakorolnak, vagy gyakorolhatnak.

Nemzetközi publikációkba betekintve a szállítások során alkalmazandó megol­ dások igen széles palettájával találkozha­ tunk, különösen azokban az esetekben, amikor a szállítások eltérő éghajlati vi­ szonyok között történnek.

Külön érdemes megemlíteni a rövid időtartamú és távolságú szállítások során felmerülő problémákat. Ezek a szállítások jellemzően belföldre korlátozódnak, pél­ dául két gyártói telephely, vagy a gyártó raktára és a nagykereskedelmi partner w w w.logisztika.hu

telephelye között. Feltehetően valamen�­ nyi gyógyszereket szállító egység talál­ kozott már azzal a problémával, hogy az ajtónyitással járó berakodási folyamat befejezését követően bizonyos időnek el kell telnie ahhoz, hogy a jármű rakteré­ ben visszaálljon a megfelelő hőmérséklet.

A gyakorlatban nem ritka, hogy ez az idő akár a teljes szállítási időtartam jelentős részét is kiteheti, például ha egy adott városon belül történő rövid idejű szállí­ tást veszünk alapul. Éppen ezért jelent nagy kihívást a gyártóknak, értékesítéssel és szállítással foglalkozóknak annak iga­ zolása, hogy ezek az események milyen mértékben gyakorolnak, gyakorolhatnak hatást a gyógyszerek minőségére. Ennek igazolására alkalmazhatók a gyakorlatban a kockázatelemzésen alapuló módszerek.

A kockázatelemzések készítésénél nem szabad figyelmen kívül hagyni azt a már nemzetközi publikációkból is ismerhető felvetést, amelyek arra mutatnak rá, hogy a teljes ellátási lánc különböző pontjain nagyon hasonló technológiai művelete­ ket alkalmaznak (lásd pl. a szállító jár­ művekbe berakodás folyamatát), amelyek a legtöbb esetben hosszabb-rövidebb ideig hőmérsékleti eltéréseket idézhetnek elő. Ha kiválasztanánk és a teljes ellátási lánc folyamatában végig követnénk egy konkrét gyártási számú gyógyszerkészít­ mény egyetlen darabjának „életútját”, azt tapasztalnánk, hogy mire a gyártótól a gyógyszertárba eljut, majd onnan a végső felhasználó beteg szervezetébe bekerül a készítmény – az összeadódó hőmérsék­ leti eltérések akár napokban, esetenként hetekben is mérhetők. Ez utóbbi esetben gondoljunk csak bele, hogy a gyógyszer­ tárakból beteghez kikerülő készítmények otthoni tárolása hány féle módon történhet. Minél hosszabb az összeadó­ dó, nem az előírásnak megfelelő tárolási hőmérsékleti időtartam, annál nagyobb kockázatot jelenthet a termékek minő­

ségére nézve. Éppen ezért a gyártónak, a szállítási folyamatban részt vevőknek, a nagykereskedelmi egységeknek, a gyógy­ szertáraknak egységesen törekedni kell a normál hőmérsékleti tartományból törté­ nő „kilengések” minimalizálására.

Többek között a fentiek miatt is fontos, hogy nem csak a beszállítókat, hanem a vevőket is auditálni kell. A vevői auditok lebonyolítása nem csupán a forgalomba hozatali engedély jogosultjának a feladata, hanem a forgalmazási lánc minden sze­ replőjének, aki - akár kis-, akár nagykeres­ kedelmi - partnerei részére tovább értéke­ síti a gyógyszereket. A vevői auditok so­ rán a klasszikus minőségbiztosítási szem­ pontokon túl célszerű arra is törekedni, hogy minél pontosabb képet kaphassunk a készítményeink tárolási körülményeiről, a továbbszállításuk feltételeiről. A vevői auditok megszervezésénél érdemes tö­ rekedni arra, hogy ez utóbbi területeken megfelelő jártassággal rendelkező kollégák is tagjai legyenek az audit team-nek.

Nagy hangsúlyt fektet a GDP a nagy­ kereskedelmi folyamatokban részt vevő dolgozók megfelelő képzettségére, szak­ mai tapasztalatára és a belső oktatások fontosságára, hiszen a gyógyszerek meg­ felelő forgalmazása mindig az embereken múlik. A nagykereskedelmi forgalmazó feladata és felelőssége a kompetens, kellő gyakorlattal rendelkező dolgozók kivá­ lasztása. A belső oktatások megszerve­ zésekor és végrehajtása során arra kell törekedni, hogy a szükséges ismeretek a lehető leghatékonyabb formában kerülje­ nek átadásra és minden esetben meg kell győződni arról is, hogy a szükséges isme­ retek valóban elsajátításra kerültek-e.

Minden nagykereskedelmi forgalma­ zó alapvető célja, hogy a GDP előírásait maradéktalanul teljesítse. A kitűzött cél megvalósítása akkor történhet a legha­ tékonyabb módon, ha lépésről lépésre haladva térképezzük fel és elemezzük a bevezetett folyamataink megfelelőségét a jogszabályi követelmények, irányelvek és helyes gyakorlatok szempontjából. Az esetlegesen feltárt hibákra a lehető leg­ rövidebb időn belül dolgozzunk ki javító intézkedéseket és azokat minden esetben pontosan dokumentálva és megfelelően oktatva vezessük be a gyakorlatunkba.

Dr. Rummel Csilla osztályvezető Richter Gedeon NyRt. Nagykereskedelmi Raktár Logisztikai Híradó 2014/2 43

Közlekedés Plimsoll Kft.

Valós-idejű ­hajózási navigációs és flotta­ menedzsment rendszer

Aki ismeri a magyar közlekedéspolitika helyzetét, és néha nem létező irányát az elmúlt 25 esztendőben, a cím olvasása után feltehetné a kérdést, miért is kellene a hajókat valós időben követni, ha egyszer maga a hajózás, mint közlekedési alágazat lassan eltűnik, ha máshonnan nem is, a magyar cégek tevékenységi köréből bizonyosan. Ettől függetlenül vannak még olyan elvetemült, hajózással foglalkozó szállítmányozók és logisztikai szolgáltatók, akik nem adják fel ezt a küzdelmet. Sőt, ha tehetik, fejlesztik a szolgáltatásuk színvonalát, ami amúgy is folyamatos feladata a tényleges, és napi versenyben élő vállalkozásoknak.

Ma már az eszközökben, infrastruktúrában és az in­ formáció áramlásában tény­ legesen elenyészőek a kü­ lönbségek, ezért mi a válla­ latcsoportnál – Plimsoll Kft., Fluvius Kft. és Centroport Szalma Botond Kft. - valami olyasmit sze­ rettünk volna nyújtani, ami egyedi a piacon, és egyben felhasználóba­ rát is. Itt nem a kedves megbízó és a ke­ reskedőink, hajóparancsnokaink szellemi színvonalának alábecslése, hanem a napi üzletmenet megkönnyítésének célja lebe­ gett a szemünk előtt.

Ezért született meg 2011-ben az öt­ let, hogy abban a logisztikai láncban, amiben a hajózás is szerepet kap, olyan valós idejű hajózási navigációs és flotta­ menedzsment rendszert építsünk fel és üzemeltessünk, amiben a hajó tulajdo­ nosa, személyzete és a bérlője is tényle­ ges információkat kap a hajóról, az üzlet részleteiről és a rakományról is. Aki már követett több ezer tonna alumíniumot 44 Logisztikai Híradó 2014/2

egy ellátási láncban tudja, hogy a megbí­ zó nagyon ideges, és izgatott, ha nem kap folyamatos információt a rendkívül érté­ kes rakománya hollétéről.

Első lépésben nautikus, geográfus, és vízügyi szakemberek segítségével közö­ sen mértük fel azokat a folyókat, ame­ lyeken nemzetközi szintű, rendszeres folyami fuvarozás és kereskedelem zajlik, és amiket a jövőben flottánk nagy való­ színűséggel felkeres. Figyelembe kellett, hogy vegyük a környezeti elemeket (ég­ hajlat, időjárás, vízhozam, vízállás inga­ dozás, szakasz-jelleg, hajózhatóság) is. A későbbiekben – a program fejlesztésére már most gondolnunk kell - megvizs­ gáljuk a folyók és vonzáskörzeteik tár­ sadalmi tényezőit (hány országon folyik keresztül, milyen szabályok vonatkoznak rájuk, mekkora rajta és milyen irányú a kereskedelem, hány és milyen méretű városok találhatóak stb.) és a vizsgálatok kiértékelése után kiválasztjuk azokat a lehetséges területeket, amiket érdemes a kereskedőinknek is felkeresnie.

Természetesen ismernünk kell a rele­ váns hajózási piacot, vagyis a tényleges piacunkat is. (Figyelembe veendő az eu­ rópai belvízi hajóutak helyzete, a hajózási vállalkozások mérete, a logisztikai piaci helyzet, a folyami hajózási IT lehetőségek és az aktuális előírások – lásd Pannon RIS - a környezetvédelmi szempontok, a humán erőforrásaink, az európai uniós és – az egyelőre nem létező - állami tá­ mogatások is) Mivel azért nem dolgozunk, hogy el­ w w w.logisztika.hu

Közlekedés fáradjunk, a megtervezett, kialakított és kipróbált rendszert továbbfejlesztve megpróbáljuk majd értékesíteni is. Ehhez kell a marketing, aminek a fele ugyan ki­ dobott pénz, de egyelőre nem tudjuk me­ lyik 50% ez, ezért nem hanyagolhatjuk.

A rendszer piaci bevezetése érdekében marketing tervet is készítünk. A mar­ keting célja, hogy a meglévő és a leendő ügyfeleink, valamint a saját piaci sikere­ inket elősegítsük.

Hogyan működik a rendszer maga?

Egyszerűen, mint a hajózás. Úgy is mond­hat­nám, hogy be van oltva tévesz­ tés ellen. Kétféle képet kaphatunk az oldal felkeresése után. Az első az admi­ nisztrációs felület, vagyis a cég saját felü­ lete, a másik a megbízói - kliens – felület.

2. sz. kép

1. Az adminisztrációs felületen az alábbi menü található: a) Felhasználói kezelés b) Hajó menedzsment c) Szerződések d) Kapitányi jelentés e) Segítség Mivel könyvet nem írhatok a szer­ kesztő rigorózussága miatt, csak egy-egy részt emelek ki: a) Felhasználói kezelésnél (1. sz. kép) mindazon cégek külön felületet kapnak, akivel valaha is üzletet kötöttünk, és/vagy ma is élő a kereskedelmi kapcsolatunk.

Itt található a partner és felelős üzletkö­ tőjének minden lényeges adata. b) A hajó menedzsmentnél követhető egy tetszőlegesen kiválasztott (ortofotó vagy

1. sz. kép w w w.logisztika.hu

3. sz. kép

„open street map”) térképen azon hajók helyzete, amibe az adott partner áruja lett berakva. Ezen a térképen a hajótulajdo­ nos – és mint később latjuk a felhasználó is - minden egyes folyamkilométert lát és a naptárban a megelőző és a hátralevő időszakban követhető a kiválasztott jár­

mű mozgása is. Ez egyedi fejlesztésünk volt, mivel ma még nincs olyan európai térkép, ahol a folyami kilométermutató a térképhez van rendelve. Itt a saját tulajdo­ nú Fluvius flotta, és az esetlegesen bérelt hajók egyaránt szerepelnek. A historikus adatok segítségével szintén követhető a megadott pozíció és a hajó/áru mozgása is. A folyamkilométer keresővel egy kat­ tintással több ezer európai folyami rendel­ tetési hely kereshető meg a Duna, Majna, Mosel, Neckar, Rajna, és a DM (DunaMajna) csatorna teljes hajózható részé­ ben, egyaránt megkönnyítve a partner és az üzletkötő feladatát. A térképnézetek elmenthetőek, és újra előhívhatóak. (Ez a lehetőség kereskedelmi viták esetén per­ döntő lehet, nem beszélve az adatlekérés egyediségéről, ami pl. a bankok és lízing­ cégek információkérésénél ad segítséget) A 2. számú képen a Melanie önjáró ha­ jónk 2014. április elsejei pozíciója látszik a Duna 1770-es folyamkilométerénél.

(A komáromi hajógyárban éppen sólyára Logisztikai Híradó 2014/2 45

Közlekedés kalkuláció, mivel tényadatokat kaphatunk belőle. e) Segítségre minden felhasználónak szüksége van és lesz, aki számítástechni­ kai eszközt és rendszereket használ, ezért a mi rendszerünkből sem maradhatott ki az „SOS, eltévedtem, nem találom, stb.” gomb.

4. sz. kép

5. sz. kép

húzzák). A térkép kezelése igen egyszerű, megfelel a ma használatos bármely tér­ képnézegető program kliens felületének úgy, hogy a térkép kilométer adatai elő hívhatóak és eltüntethetőek.

A teljes flotta pozícióját csak a me­ nedzsment látja, a partnerek kizárólag a saját hajóterüket követhetik, elkerülendő a kereskedelmi vitákat és a nem kívánt információk áramlását. (Ma már min­ denki féltékenyen őrzi a kereskedelmi és gazdasági adatait, ezért is kívánatos az adatok védelme.) c) A szerződések (3. sz. kép) menüpont alatt az adott pozíció adatai találhatóak, kezdve a megrendelővel és a tervezett fuvarozás intervallumával, kiegészítve a fuvareszköz nevével és a szerződés stá­ tuszával („nyitott”, „fuvarozás alatt” és „lezárt” variációkkal jelezve és segítve az elő- és az utókalkulációs lehetőségek megnyitását). Ugyanitt található és kezel­ hető a rakjegyzék, amiben egy tényleges „manifeszt” minden adata megtalálható, valamint feltölthető bármilyen fuvarlevél 46 Logisztikai Híradó 2014/2

és dokumentum. A fuvarlevél elfogadásá­ val a megrendelő részéről kiszűrhető bár­ milyen hiba, ami egy B/L vagy bármely fuvarokmány benyújtásánál előfordulhat, ráadásul a megrendelő az „elfogadva” gomb megnyomásával tudomásul veszi és visszaigazolja, hogy a hajóparancsnok és/vagy az üzletkötő által kitöltött ok­ mány mindenben megfelel a kereskedel­ mi előírásoknak, vagyis a megbízásnak. d) A Kapitányi jelentés rész (4. sz. kép) a rendszerben minden olyan adatot tárol, ami a vállalat műszaki és kereskedelmi részlegeinek szükségeltetik az adott ha­ jóról vagy karavánról. Ebben az üzem­ anyagkészlet, az üzemórák, a bunkerolás („tankolás”), a menetállapot (áll, megy, ja­ vít, berakásra vár, kirakásra vár, zsilipel), átlagos merülés, várható érkezés, megtett távolság ellenőrizhető napra, és bármely megelőző intervallumra is.

A vállalkozás szempontjából igen nagy jelentősége van az adatok gyűjtésének és felhasználásának, tekintetbe véve, hogy az utókalkuláció fontosabb, mint az elő­

2. A megbízó a saját felhasználónév és jelszó megadásával léphet be a másik felületi alkalmazásba, ami a kereskedelmi – kliens - felület.

Ez a felület annyiban különbözik az adminisztrációs felülettől, hogy az ügyfél csak a saját adatait látja és módosíthatja, valamint a saját szerződéseit (a jelenleg futókat, és a régieket egyaránt) kezelheti.

A hajó menüpont alatt pedig azt a hajót követheti, amelyik az adott fuvarfelada­ tot látja el. Természetesen dolgozunk az angol nyelvű változaton is, mivel a part­ nerek többsége ma már ezt a nyelvet is használja.

Maga a telepített program a vállalat szerverén fut, és az adatokat a hajókról az ott beépített/telepített GPS jeladón és in­ ternet kapcsolaton keresztül kapjuk. Min­ den hajónk rendelkezik email címmel, laptoppal, valamint szkennelő, faxoló és nyomtatási funkciót is tudó eszközzel. A parancsnokok felületén minden a cégeink által használt dokumentum és fuvarle­ vél megtalálható, így ők azokat a letöltés és kitöltés után telepíthetik, faxolhatják, vagy csak ellenőrzésre küldhetik a megbí­ zókhoz vagy a kereske­dőkhöz.

A fejlesztésnek természetesen nincs vége, hiszen a fentiekhez kapcsolódnia kell a jövőben az automata vízállás beol­ vasásnak bármely felületről, ütemezett érkeztetési programnak a kikötőkbe és a zsilipekhez, valamint pontos érkezés a tengeri hajóhoz, vasúthoz.

Az adatok feltöltésére, a tesztüzemre 3 hónapot adtunk magunknak, és sze­ retnénk még a nyár előtt élesben is hasz­ nálni. Természetesen a puding próbája az evés, de reménykedünk benne, hogy magával a rendszerrel a kezdetekkor elé­ gedett lesz minden partnerünk, hiszen jelszavunk a régi:

„Minőségi szolgáltatást, reális fuvardíjon” Szalma Botond, Plimsoll Kft. w w w.logisztika.hu

Fenntarthatóság

Értékes hulladékaink Magyarországon évente átlagban 5.785.069.422 kg hulladék termelődik.

Habár a statisztika a lakossággal egybevont összmennyiségre vonatkozik, az arányok mégis magukért beszélnek; míg a lakosság által keletkező mennyiség 30%, addig a jóval jelentősebb 70% az ipar számlájára írható.

Hulladékhasznosítási gyakorlat itthon

A tapasztalatok szerint a cégek a náluk előfor­ duló hulladékok 75%-át hasznosítják valamilyen módon, sajnos azonban Kárpáti Judit még mindig vannak olyan vállalatok, ahol a hulladék­ lerakókkal rendelkező multinacionális szolgáltató által kitett óriás konténerbe dobják az összes féle hulladékot és még fizetnek is érte, hogy elszállítsák ezt. „A cégek nagy része fontosnak tartja, hogy figyeljen a hasznosításra, általános tapasztalat szerint környezettudatosan próbálnak eljárni a kisebb és nagyobb cégek egyaránt, a kulcs az, hogy ehhez megkapják a megfelelő szakmai segít­ séget.” – mondja Vass Zoltán, hulladék­ hasznosítással foglalkozó szakember, az Éltex igazgatója.

A szakember szerint európai viszony­ latban Magyarországon a hasznosítási arány jónak mondható, de fejlődési le­ hetőség természetesen van. Az elmúlt években alkotott jogszabályok pedig segí­ tenek abban, hogy ez az arány a közeljö­ vőben nagymértékben változzon pozitív irányba.

Hulladékból érték?

Azok a cégek, akik szeretnének maga­ sabb fokozatra kapcsolni és nem fizetni akarnak a hulladék elszállításért, hanem keresni akarnak azon, először helyszíni bejárást biztosítanak a szakembereknek, majd átadják a kiindulási alapot jelentő hulladéklistájukat, mely a múltban kelet­ kezett anyagaikat tartalmazza.

Egy általános gyárbejárás során kide­ rül, milyen rendszer működik, szorul-e fejlesztésre, s ha igen, mire lesz szükség a w w w.logisztika.hu

későbbiekben. A rendszer megismerését követően innovatív megoldási javasla­ tokat kínálnak, kihelyezik a szükséges hulladékgyűjtőket, tehát felépítik a használni kívánt rendszert. Az üzemek dolgozói számára speciális tréningeket, oktatást és vetélkedőket tartanak; ezzel is erősítve a környezettudatos gondol­ kodást.

Az összhulladék arányai 2012-ben Magyarországon (a 2013-as adatok 2014 szeptem­ berében lesznek elérhetők) • Hasznosult 34 % • Előkezelt 24 % • Ártalmatlanított 42 %

Win-Win-Win

A gyárban a legnagyobb alapossággal szortírozzák a megfelelő gyűjtőbe a hul­ ladékot. Ez azonban még csak a folyamat kezdete, minden termelőüzem számára speciálisan, egyedileg kerül kialakításra a technológia. „Már a szállításnak is a lehető leghatékonyabbnak kell lennie. Nem mindegy, hogy levegő van a papírban és azt szállítjuk vagy kihelyezünk egy speciális tömörítő gépet. Így mindkét félnek gazdaságosabb és egyáltalán nem utolsósorban a környezetnek is jobb.” – magyarázza a szakember.

A műanyag élete

A gyárakból kikerülő hulladék útja aztán más és más helyekre vezet. Az ún. „kön�­ nyen kezelhető” hulladékok közvetlenül a véghasznosítóhoz, így a papírgyárakba, fémkohókba, üveggyárakba stb. kerülnek.

A műanyag nagyon jól újrahasznosít­ ható. Látszólag nem történik más, mint a műanyagból ismét műanyag, pontosab­ ban műanyag granulátum lesz, azonban a feldolgozás során lehetőség van a mű­ anyag tulajdonságainak megváltoztatá­ sára.

A ledarált műanyagot megolvasztják, összekeverik a megfelelő alapanyagokkal, adalékokkal majd hűtik, darabolják és a késztermék a regranulátum, amelyből

ismét műanyag termékeket lehet gyárta­ ni. Így lesz a műanyag csomagoló anyag­ ból, technológiai gyártásközi hulladékból, palackból, joghurtos pohárból, zacskóból egy olyan magas minőségű alapanyag, melyet a műanyag termékeket előállító ipar ismét képes felhasználni.

Miközben a technológia egyedi, és minden gyárban más és más rendszer­ re van szükség, bármilyen meglepő is, ahhoz, hogy ma egy gyártóüzemben megvalósuljon a fent vázolt szisztéma, az üzemek részéről nem szükséges befek­ tetés.

Ha egy cég elavult rendszerrel műkö­ dik, onnantól kezdve, hogy az innová­ cióként bevezetett hulladékhasznosítási rendszer elkezd működni, extra bevételre tehetnek szert.

Kárpáti Judit Logisztikai Híradó 2014/2 47

Fenntarthatósági hírek Fenntartható fejlődést szolgáló megoldások a Henkelnél

A Henkel közzétette a 2013. évi fenntart­ hatósági jelentését, amely a vállalat által az elmúlt évben megtett fontos környe­ zetvédelmi és társadalmi jellegű előrelé­ péseket részletezi. Az egyik fő szempont az alkalmazottak aktív bevonása és kép­ zése világszerte. A mostani, 23. jelentés a fenntartható termékinnovációkat is kiemelten kezeli. Ezek az erőfeszítések mindig összhangban állnak a vállalat hosszú távú céljával, vagyis a hatékonyság megháromszorozásával 2030-ra.

A programok között egyaránt megtalál­ hatóak a munkahelyi biztonság, valamint speciális továbbképző programok a fej­ lődő piacokon dolgozó jövő generációja számára. A „fenntarthatósági nagykö­ vetek” program az egyik legfontosabb képzési kezdeményezés volt 2013-ban.

működés gyakran a beszállítókkal kötött együttműködési megállapodások vagy a vásárlókkal és kereskedőkkel közös pro­ jektek formájában valósul meg.

A Henkel egyik erőssége, hogy stratégiá­ ját a fenntarthatósághoz igazítja. A válla­ lat innovációs képességeivel együtt ez le­ hetőséget ad arra, hogy a Henkel tovább erősítse a fenntarthatóság terén betöltött vezető szerepét, amelyet 2013-ban ismét megerősített a nemzetközi rangsorokban.

A Henkel a hetedik egymást követő év­ ben volt szektora vezetője a Dow Jones Globális Fenntarthatósági Indexben. Ti­ zenharmadik éve szerepel folyamatosan a nemzetközi FTSE4Good indexben, és hatodszor választották be a világ legeti­ kusabb vállalatai közé.

Az elmúlt tizenegy évben a vállalat 51 százalékkal csökkentette a víz- és 44 szá­ zalékkal az energiafogyasztását, valamint termelési tonnára vetítve 47 százalékkal kevesebb hulladékot termelt. A szóban forgó időszak során a munkahelyi balese­ tek száma 90 százalékkal csökkent.

Hungrana: Újabb környezet­ tudatos beruházás a Hungranánál

A program olyan készségekkel gazdagítja az alkalmazottakat, hogy hozzáértően adhassák át a fenntarthatóság fontosságát a munkatársak, a beszállítók, a vásárlók, a fogyasztók, valamint az iskolások felé.

A program 2012-es indulása óta a Henkel mintegy 1500 fenntarthatósági nagyköve­ tet részesített képzésben, akik eddig több mint 15 000 iskolást oktattak a fenntart­ hatóságra 25 országban.

Zsugorodó ökológiai lábnyom A dolgozók speciális képzési programjain kívül az elmúlt pénzügyi évben a fenn­ tartható innováció menedzsment is az egyik kiemelt terület volt. A ter­mék­in­no­ vá­ció elengedhetetlenül fontos szerepet játszik, ha az életminőség javítása kevés­ bé függ az erőforrások felhasználásától.

A fenntartható innovációnak egyaránt meg kell felelnie a minőség, környezet­ védelmi kompatibilitás és a társadalmi felelősségvállalás kritériumainak, pél­ dául azzal, hogy csökkenti a gyártáshoz felhasznált nyersanyagok vagy a termék előállításához szükséges energia mennyi­ ségét. A Henkel ezeket a kérdéseket part­ nereivel szoros együttműködésben kezeli a teljes értékláncon keresztül. Az együtt­ 48 Logisztikai Híradó 2014/2

Az idén 101 éves Hungrana Kft. megépí­ tette gyógyszerkönyvi minőségű alkoholt gyártó üzemét. A cég 1 milliárd forint be­ru­há­zás­sal hozta létre Pharma ethanol gyáregységét, amely elsősorban a gyógy­ szer- és az igényes vegyipar számára állít elő kiváló bio­öko­nó­miai alapanyagot.

A cég tavaly 3 milliárd forint összértékű beruházása létrehozta – a teljes gyár­ komplexum energiafelhasználásának 25 százalékát adó – biomassza erőmű­ vét, amellyel csökkenti az üvegházhatású gázok kibocsátását és a fosszilis energia felhasználást is.

Az új Pharma ethanol üzemben napi 1 200 hektoliter gyógyszer-, kozmetikaiés egyéb finomvegyipari célokra alkalmas nagytisztaságú etanol terméket állítanak elő. Az itt készült alapanyagokat fel­ használják majd gyógyszer hatóanyagok, kozmetikumok, tisztító- és fertőtlenítő­ szerek, festékek és hígítók valamint az elektromos autók akkumulátorai töltő­ anyagainak gyártásához.

A Mol-csoport kapta a KözépEurópai Fenntarthatósági Jelentés Díjat

Másodszor nyerte el a Mol-csoport a Deloitte Közép-Európai Fenntartható­

sági Jelentés Díját, másik ismert nevén a „Zöld Béka Díjat”. A független szak­ értőkből álló zsűri értékelése szerint 2013-ban a Mol készítette el a legszín­ vonalasabb fenntarthatósági jelentést a felmérésben résztvevő 33 közép-európai nagyvállalat közül. A Mol közleménye szerint a vállalatcsoport célja, hogy éves jelentésében tájékoztatást adjon környe­ zetvédelmi és társadalmi teljesítményéről is. A jelentésben egyszerre mutatják be a pénzügyi és fenntarthatósági értékterem­ tési folyamatot.

A Mol hat fenntartható fejlődési fó­ kuszterületet határozott meg a 20112015 közötti időszakra: a klímaváltozást, a környezetvédelmet, az egészség- és munkavédelmet, a közösségeket, a hu­ mán tőkét és a gazdasági fenntartható­ ságot.

Program a veszélyes áruk biztonságosabb szállítására

A veszélyes áruk szállításának biztonsá­ gosabbá tételére életre hívott ChemLog Tracking&Tracking (T&T) projektbe kapcsolódott be a Magyarországi Logisz­ tikai Szolgáltató Központok Szövetsége (MLSZKSZ), és a jövőben együttműkö­ dik a projekt magyarországi partnerével, a Magyar Tranzitgazdasági Irodával.

A projekt a Central Europe Program­ ban, az Európai Unió és Magyarország társfinanszírozásával valósul meg. A Ma­ gyarország mellett további hét ország szakértőiből álló projekt elemzői a veszé­ lyes áruk szállítása szempontjából vizs­ gálják az egyes áruszállítási módok sajá­ tosságait. Emellett keresik azokat a meg­ oldásokat, amelyekkel a szállítási és ezzel összefüggésben a társadalmi és környe­ zetterhelési kockázatok mérsékelhetőek.

A vizsgálat során az elemzők megál­ lapították, hogy a vasúti, illetve a vasútközúti intermodális - kombinált - áru­ szállítási mód megfelelő szervezéssel ol­ csóbb és a környezeti hatásokat, valamint w w w.logisztika.hu

Fenntarthatósági hírek a baleseti lehetőségeket is beleértve jóval biztonságosabb, mint a közúti.

Az MLSZKSZ tavaly készített tanulmánya szerint meg­ felelő intézkedésekkel a közúti forgalom 5 százaléka vasútra irányítható, aminek hatására éves szinten közel 78 milliárd forinttal csökkennének az állami útfenntartási kiadások. Ezen túlmenően 8,3 millió tonna plusz megbízással nőne a vasút­ társaságok forgalma és ezzel együtt a MÁV bevételei is.

„Fizetős” széndioxidkibocsátás

A szén-dioxid-kibocsátás fizetőssé tételét javasolja Thomas Sterner svéd kutató, aki jelenleg az ENSZ Éghajlat-változási Kormányközi Testületének (IPCC) új jelentésén dolgozik.

Az IPCC ötödik értékelő jelentésének harmadik része – az elsőt tavaly szeptemberben, a másodikat március végén adták ki - a klímaváltozás technikai és társadalmi-gazdasági aspektusait veszi számba, felsorakoztatva az üvegházhatású gázok csökkentését vagy teljes kiiktatását célzó intézkedé­ seket.

A Göteborgi Egyetem közleménye szerint az intézmény gazdasági tanszékén dolgozó Sterner annak a munkacsoport­ nak a vezető szerzője, amely a klímaváltozást megfékező le­ hetséges intézkedéseket veszi számba.

A jelentés szerint az egyik leghatékonyabb eszköz az lenne, ha a szennyezőknek a kibocsátott szén-dioxid-mennyiséggel arányos nagyságú pénzösszeget kellene fizetniük. A szakem­ berek felhívják rá a figyelmet, a javasolt eljárás hatékonysága azon múlik, hogy „ez az összeg elég komoly legyen”.

GIFT (Green Intermodal Freight Transport) aktuális.

Folyamatban a VII. folyosó tesztelése

A Bajai Országos Közforgalmú Ki­kö­tő­mű­köd­te­tő Kft. a Dél­ kelet-Európai Transznacionális Program (Southeast-European Transnational Programme) keretében támogatott GIFT (Green Intermodal Freight Transport) nemzetközi együttmű­ ködési projektjében a VII. közlekedési folyosó próbaszállításá­ nak lebonyolításában vállalt szerepet.

A GIFT projektben az V. munkacsomag célja a páneurópai folyosókon az áruszállítási útvonalak tesztelése, valamint a különböző szállítási módok (vízi, vasúti, közúti) költségének, illetve környezetterhelésének összehasonlítása.

A VII. folyosó próbaszállítását 2014. 02. 12-én kezdték meg.

A CMA MGM társaságtól bérelt 20’ konténert Kons­tan­tá­ban rakták be, amelyet a TTS Group hajója szállított Budapestre.

A konténert a Mahart Container Centerből vasúton szállí­ tottuk tovább Dunaszerdahelyre, amely a tesztútvonal vég­ állomása volt. A konténer 2014. 03. 10-én ért a célállomásra.

A próbaszállítás célja, hogy felmérjék a javasolt fejlesztéseknek és irányelveknek az utazások, szállítások időtartamára, költ­ ségeire, kockázataira és károsanyag-kibocsátására gyakorolt hatását. Ezt követően az eredményeket összevetik és levonják a következtetéseket, majd projekt szinten javaslatokat tesznek a közlekedéspolitikai döntéshozók számára.

A 9 országból 22 projekttagot egyesítő SEE-GIFT projekt tervezett befejezése 2014. augusztus közepe. A projekt aktu­ ális eredményeiről a projekt hivatalos honlapján lehet tájéko­ zódni: www.gift-project.eu. l w w w.logisztika.hu

We keep your Logistics rolling!

Komissiózás, áruszállítás, raktározás.

Minden, ami a zökkenőmentes árumozgatási logisztikai folyamatokhoz szükséges, azt nálunk megtalálja. Igény esetén saját belső anyagáramlási folyamataira egyedi termékmegoldásokat dolgozunk ki.

A Wanzl cég Logisztika-Ipar programja a legmegfelelőbb kiszolgálási eszközzel és szakmai hozzáértéssel hozza mozgásba áruit!

www.wanzl.hu | wanzl@wanzl.hu Logisztikai Híradó 2014/2 49

MLBKT hírek

Harmadszor ünnepeltük a Logisztika Napját Április 10-én, a Logisztika Napján a Német Logisztikai Egyesület által kezdeményezett programsorozaton 10 magyar település vett rész 19 különböző eseménnyel. Ezzel Németország és Ausztria után a harmadik legaktívabb, azaz a legtöbb programot kínáló ország lettünk. Az itthon az MLBKT által koordinált kezdeményezésen több mint 50 önkéntes működött közre.

Országszerte 19 ingyenes program várta az érdeklődő laikusokat és szakmabelie­ ket. Kikötő, repülőtér, raktár, logisztikai szolgáltató cég tartott nyílt napot, és szá­ mos kerekasztal-beszélgetés, konferencia is volt a Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság által koordinált programsorozaton.

A közreműködő cégek, szervezetek Bu­

dapesten és az agglomerációban, valamint Debrecenben, Dunaújvárosban, Győrben, Miskolcon, Szolnokon és Záhonyban is szerveznek programokat. Előadást tartott többek között Paul Lacourbe a Budapesti Gazdasági Főiskolán, Mérő László a Szol­ noki Gazdasági Fórumon. Nyílt nap volt Dunaújvárosban, a legnagyobb forgalmú hazai kikötőben, a debreceni repülőtéren

és a záhonyi Eperjeske átrakónál. A Lo­ gisztika Napja zárásaként a fővárosi Kocka Bárban találkozhattak egymással a szak­ emberek a GS1 Magyarország jóvoltából.

Magyarország 2012-ben csatlakozott először a Német Logisztikai Egyesület (BVL) kezdeményezéséhez, amelynek célja, hogy jobban megismertesse az ér­ deklődőkkel a logisztikai szakmát. l

ChinaCham Hungary Magyar-Kínai Gazdasági Kamara konferenciája

Teltház a szolnoki Megyeháza Dísztermében a BI-KA rendezvényén

50 Logisztikai Híradó 2014/2

Csomagolástechnikai bemutató a Reményi Kft. bemutatótermében

w w w.logisztika.hu

MLBKT hírek

Nagy érdeklődés kísérte a nyílt napot a Schenker Kft.-nél

Logisztika Napi esemény a Logwin Air + Ocean Hungary Kft.-nél

Előadás a Debreceni Egyetem és a Xanga szervezésében

Az AMCO-nál a logisztika számára hasznos csomagolástechnikai megoldások bemutatása

Paul Lacourbe a Fürgefutár.hu Kft. szervezésében az Új selyemútról tartott előadást

w w w.logisztika.hu

Diák résztvevők a Dunaújvárosi kikötőben

Debreceni Egyetem és a Xanga közös programja

Logisztikai szakemberek Szolnoki Gazdasági Fórumon

Logisztikai Híradó 2014/2 51

Beszerzés

Beszerzés a megs Az MLBKT Beszerzési Vezetők Klubja (BVK) egynapos innovatív workshopra invitál minden olyan érdeklődőt, aki munkájából vagy érdeklődéséből kifolyólag szívesen és lelkesen kapcsolódik be a beszerzési gyakorlatokkal kapcsolatos vitákba.

A beszerzés aktuális kérdéseinek megvitatásával, a humán és IT ­aspektusok kibontásával, a tárgyalóasztal másik oldalán lévők ­bevonásával és több izgalmas meglepetéssel készülünk.

Időpont

Akiket már biztos hallhat a rendezvényen: Simon Zoltán (Raiffeissen): Beszerzési megtakarítás – a spend management és a budget kontrol is a beszerzés feladata?

G. Nagy Balázs (Manpower Business Solutions): Költéssel pénzt keresni? – a beszerzési szolgáltatás vásárlása (JIT) Csepura György (IBM Hungary International Shared Service Centre Kft.): Beszerzőből sales-es

Helyszín

2014. május 14. (szerda), 8:30-17:30 Kinnarps rendezvényterem 1133 Budapest, Váci út 92.

Jelentkezés: http://mlbkt.hu/2014/ 03/beszerzes-a-megszokotton-tul/

A szervezőket kérdeztük az eseményről.

Mit vár a rendezvénytől?

Vörösmarty Gyöngyi A BVK10 sikere megerősítette a gondolatot, hogy a beszerzési szakmának szüksége van több rendezvényre. Az idén ezért újra megszervezzük a beszerzési szakmai napot, melynek ezt a címet adtuk: Beszerzés a megszokotton túl. Tettük ezt azért, mert szeretnénk olyan témákat és olyan megközelítéseket a középpontba állítani, melyek újak, innovatívak s legfőképpen elgondolkodtatóak.

A beszerzési szakma fiatal – szoktuk mondogatni. Pedig talán már nem is annyira fiatal: hiszen a BVK is 12 éves lesz az idén.

Ez azt is jelenti, hogy új témából kevés van. A régi témák új megközelítése azonban csak kreativitás kérdése. Én – többek között- ezért is szeretem a BVK-t s a hozzá kapcsolódó szakmai közösséget, mert itt kreativitásban nincs hiány.

52 Logisztikai Híradó 2014/2

Giltán Tivadar Mivel a rendezvény nem kereskedelmi haszon szerzés céljából szerveződik, a szakma által közvetlenül szervezett konferenciától hitelesebb, a szakmát valóban és közvetlenül érintő kérdések felvetését és megválaszolását várom. Nem csak esetleges elméleti hátteret adó előadásokat, hanem konkrét és a napi gyakorlatban használható, máshol már bevált módszerek ismertetését. Kitekintést a világba, információt arról, hogy a világnak ez a szegmense milyen irányba mozdul. Lehetőséget arra, hogy a szakmát képviselő emberek kötetlenül eszmét cserélhessenek, a kevesebb gyakorlattal rendelkezők láthassák, hogy az „élenjárók”, „master-ek” hogyan tudnak hatékonyabban, jobb eredményt elérni.

Gábor Zsolt Ha röviden akarnék válaszolni: azt várom, hogy ezúttal is sokan leszünk, akik eljönnek, jól érzik magukat, és érdekes témákról tudunk majd interaktívan eszmét cserélni.

Kicsit bővebben: a magam részéről kíváncsi is vagyok, hogy sikerült-e egy kellően nem szokványos, ugyanakkor tartalmas programot összeállítanunk, és mennyire lesz vonzó a szakembereknek? Várom azt is, hogy akik eljönnek, azok tényleg interaktívan bekapcsolódnak-e majd az információ megosztásba. Ezt manapság a legtöbb rendezvény kitűzi, de csak nagyon kevés esetben sikerül elérni ezt a célt. Nekünk már az előző “saját konferenciánkon” (2012) is sikerült e téren jelentősen előrelépni és idén is úgy alakítottuk ki a programstruktúrát, hogy abban, számosságát tekintve, kb. kétharmad részét a kifejezetten workshop jellegű aktivitás tegye ki. w w w.logisztika.hu

Beszerzés

egszokotton túl Kinek érdemes eljönni a rendezvényre?

A fiatal szakembereknek A fiatal kollégák figyelmét különösen szeretném felhívni a rendezvényre. Meggyőződésem, hogy ez a szakma leginkább másokkal együttgondolkodva, kreatív megoldásokat keresve s jókora humorérzékkel tanulható és művelhető.

Szervezőként ezt szeretnénk minden rendelkezésre álló eszközzel támogatni.

Beszerzési kollégáknak A szakmai kör, aki szervezi a konferenciát, hitvallásának érzi, hogy a beszerzési szakma folyamatosan fejlődjön. Ez a fórum a legintenzívebb lehetőség a tudás cseréjének. Akik eljönnek, elhelyezhetik magukat, hogy a fejlődésben hol tartanak. Kapcsolatot építhetnek, hogy kérdés esetén konferenciák közt is tudjanak kihez fordulni. Láthatnak különböző sikeres módszereket, (mivel nem csak egyféle sikeres módszer létezik) konkrét kérdésekre konkrét válaszokat kaphatnak. Röviden, részeivé válhatnak egy széles kitekintéssel és széles tudásbázissal rendelkező csapatnak.

MÁS szakterület képviselőinek A mi Fórumunk tényleg a beszerzési szakma legfókuszáltabb találkozója ma Magyarországon.

Bízom benne, hogy pár év múlva a legnagyobbá is válik. Itt a programot beszerzők, beszerzési vezetők állítják ös�sze arról, mik is számukra a legfontosabb kérdések, legaktuálisabb kihívások. Mi, a szervezők, csupán egy adott téma, irány szempontjából strukturáljuk ezeket. A 2012-s rendezvényen kifejezetten a “másik oldallal” való munka kihívásaira, lehetőségeire fókuszáltunk és jó páran el is jöttek az értékesítési oldalról is. Jól megértették, hogy nem reklámokat várunk, hanem eszmecserét, a folyamatok két oldalról történő kritikus, ámde építő „megrágcsálását”.

Idén ezt a vonalat nem lezárva, a humán aspektusokra fókuszálunk. Mint ismert, a sikeresség titka nagy részben a humán készségeken múlik, a szakmai tudás – a mai világban – szinte már a „minimum belépő”.

Ezért azon kollégáknak is javaslom a Fórumot, akik a beszerzéssel, beszerzőkkel dolgoznak a vállalatnál és szeretnék ezt a kapcsolatokat jobban megérteni, tovább javítani!

Mi az a téma, ami a legérdekesebbnek ígérkezik?

Az összes. De szervezőként talán azokra szeretném leginkább a figyelmet felhívni, amelyek nem hagyományos témákat tárgyalnak, s az előadók sajátos tükröt tartanak a beszerzés elé. Várom Tóth Róbert előadását.

Oktatóként posztgraduális képzéseken tanítva folyamatos kihívás – csak úgy, mint a beszerzőknek- hogy menedzserekkel, mérnökökkel, jogászokkal kell megértetnem a mondanivalómat. Mások. Ezt a másságot egy beszerzőnek is nap, mint nap kezelnie kell. Egy HR szakember gondolatai, aki a beszerzői oldalt is ismeri, valószínűleg érdekes gondolatokat indít majd el.

Minden bizonnyal érdekes lesz Baracskai Zoltán előadása, aki döntéselméleti szakemberként mesél a beszerzők döntési szokásairól. w w w.logisztika.hu

Mindegyik témát gondosan választottuk ki, szűrtük meg, ezért azt gondolom, mindegyiknek meg lesz a maga varázsa. A kifejezetten szakmai témák közül talán a specifikációk kialakulása körüli beszélgetést és workshopot ajánlanám, míg a “soft-skill” csoportban az angol nyelvű Interkulturális workshopot, amit egy olyan szakember vezet majd, aki nem magyar (de már jó pár éve itt dolgozik nálunk). Összefoglalásképpen még egyszer hangsúlyoznám, a témák és az interaktivitás tekintetében mindenképp túlmegyünk majd a “megszokotton”, tehát érdemes eljönni!

Logisztikai Híradó 2014/2 53

Beszerzés Gördülékeny beszállító váltás

Több vasat a tűzben A vállalat folyamatos működésének egyik alapfeltétele, hogy a termék vagy szolgáltatás előállításához, létrehozásához szükséges alap- és segédanyagok rendelkezésre álljanak. A tavasz a megújulás időszaka, ezért lapszámunkba olyan beszerzési témát kerestünk, amely a beszerzéssel kapcsolatos változásokról szól.

Beszerzéssel foglalkozó szakembereket kérdeztünk meg beszállítóváltással kapcsolatos tapasztalataikról, melyeket a következő cikkben foglalunk össze.

Jelek, ha váltani kell

Jó elemzőkészség, a folyamatok átlátása, ok-okozati viszonyok feltárása és jó nyom­ olvasási, piaci ismeretek szükségesek, ha csökkenteni akarják a beszerzők a váratlan meglepetések és beszállító kiesések szá­ mát. Van, amikor már messziről látszanak az intézkedést sürgető füstjelek, de sajnos előfordul, hogy minden elővigyázatosság ellenére, hirtelen és váratlanul esik ki a beszállító, lépéskényszerbe hozva ezzel a megbízói oldalt. Optimális esetben van idő az átállásra, ilyen pl. új termék kifejlesztése vagy trendváltás során, vagy amikor a vál­ lalati gyakorlat megköveteli a piac folyama­ tos pásztázását, új beszállítók felkutatását.

Ezekben az esetekben a kezdeményezés a beszerzés oldalán van és jobban tervezhe­ tő ez a folyamat, több idő jut az elemzésre, amivel csökkenthetők a kockázatok is.

Megszaporodó reklamációk A hibás teljesítés mellett a legnagyobb gond akkor van, amikor a beszállító nem is törekszik a hiba kijavítására, illetve a jövőbeni elhárítására. A reklamációkat nem kezeli kielégítő módon, vagy egyál­ talán nem is válaszol az ezzel kapcsolatos megkeresésre.

Melyek ezek a biztos jelek?

Kommunikációs nehézségek Sokan nevesítették a kommunikációs ne­ hézségeket, melyek jó előrejelzői annak, hogy változásra van szükség. Ha a be­ szállítói oldalról ellentmondásos vezetői kommunikációval szembesülünk, vagy akadozik a kommunikáció (nem válaszol­ nak a levelekre, nem elérhető a vezető), vagy más jelekből (ld. fentebb a reklamá­ ciókezelés mikéntje) is érezhető, hogy csökkent a beszállító együttműködési készsége, mihamarabb sort kell keríteni a helyzet tisztázására.

Teljesítési problémák: Folyamatos minőségi problémák, rom­ ló minőségi mutatók Rossz audit eredmények Késedelmes szállítás, hibás szállítás, szállítási rugalmatlanság Árgarancia megsértése, vagy új meg­ egyezés hiánya

Pénzügyi jelzések A beszállító pénzügyi nehézségeit jel­ zi, ha fokozottabban érzékennyé válik a számlafizetési pontosságra; illetve ha csökkenteni szeretné a fizetési határidőt, vagy pl. előrehozott fizetést kér.

Fontos nyomon követni a beszállító pénzügyi mutatóit, és ha romló tenden­ ciát mutatnak, felkészülni a helyzet ke­ zelésére. Gyanús jel lehet a rendszeres bankszámla változtatás is!

Amikor már érdemes a váltáson elgon­ dolkodni, mérlegelni a lehetőségeket. Ha többek között az alábbiakat tapasztalja:

54 Logisztikai Híradó 2014/2

Az árak tekintetében a beszállítói kör­ nyezet által nem indokolt, az alapanyag árak emelkedésére hivatkozott, vagy a piaci átlagnál nagyobb és/vagy a sűrűbbé váló áremelkedési igények mind azt su­ gallják, hogy valami megváltozott a be­ szállítói oldalon.

Piaci változások A beszerzési szervezetek folyamatosan figyelik a piaci környezetet mind a di­ rekt, mind pedig az indirekt termékek viszonylatában. Sokszor a piacon meg­ figyelhető trendek idézik elő a beszállító váltást (pl. átállás az asztali nyomtatókról a központi, multifunkcionális irodagé­ pekre); vagy jobb minőségű, hatéko­ nyabb, korszerűbb vagy árban kedvezőbb konkurens (cég vagy termék) jelenik meg a beszállítói piacon, miközben a jelenle­ gi beszállító nem képes vagy nem akar megfelelni az új elvárásoknak. Előfordul, hogy megszűnik a beszerzendő termék, termékváltás vagy akár tulajdonosváltás miatt.

A beszállító szűkebb környezetének fi­ gyelése is értékes információkkal szolgál­ hat. Jó benchmarking adatok nyerhetők azoktól a cégektől, akiknek szintén szállít a beszállító. Ha értesítés jön a cégfigyelő­ től (pl. Opten), hogy felszámolási eljárás indult a beszállító, vagy akár a legna­ gyobb partnere ellen, akinek szállít, vagy ha a beszállító folyamatosan kiszervezi folyamatait, akkor ismét gondosabb oda­ figyelést igényel partnerünk.

Milyen fő kockázati tényezőkkel kell számolni a beszállító váltás során?

Az új partnerrel való sikeres együttmű­ ködés kialakítása számtalan tényezőn múlik, és mint minden változtatás előtt, mérlegelni kell a számításba jöhető koc­ kázatokat, hogy a változás valóban elő­ relépést jelentsen. Természetesen meg­ felelő körültekintéssel (lásd következő fejezeteket) a kockázatok csökkenthetők, de sok mindenre majd a teljesítés közben derül fény. A siker egyik tényezője, hogy pontosan ismerjük saját prioritásainkat és igényeinket és ezt megfelelő formában tudjuk a beszállító tudomására hozni.

A változtatás időigényes és a felmerülő tranzakciós költségekkel is számolni kell, de bármilyen körültekintően járunk is el, mindig ott lebeg a kérdés: jól döntöt­ tünk-e, tényleg jobb lesz-e az új partner? w w w.logisztika.hu

Beszerzés Mire lehet számítani? Mire kell felkészülni?

Ellátás folytonossága A kulcskérdés az ellátás folytonosságá­ nak biztosítása az elvárt kritériumoknak megfelelően. Számolni kell a betanulási költségekkel, az ezzel járó időveszteség­ gel és a biztosan felmerülő gyerekbeteg­ ségek megoldásával. Egyik válaszadónk szerint, főleg multinacionális cég esetén előfordul, hogy a megbízók nincsenek tisztában az általuk elvárt szolgáltatás egészével, pl. lehetnek olyan folyamatok, lépések, amelyet a régi beszállító csinált, anélkül, hogy ennek tudatában lett volna megbízó. Sokszor fordul elő a két szék között a földre esés esete, amikor a régi beszállító már nem, az új pedig még nem szállít, így veszélybe kerül az anyagellátás és szolgáltatás folyamatossága.

Minőségi különbségek az új és régi között Az egyik válaszadó szerint az esetek 90-95%-ában fordulnak elő minőségi problémák. Egy jól bevált gyártó tisztá­ ban van már vele, hogy egy terméknél milyen kritériumoknak kell elsősorban eleget tenni. Egy új beszállítónál nagy eséllyel jelentkezni fognak a „gyerek­ betegségek”. Számolni kell a minőség (remélhetőleg átmeneti) romlásával, és azzal, hogy az első szállítások hosszabb szállítási idővel érkeznek, rosszabb fize­ tési feltételek mellett.

Pontosan fel kell mérni a beszállítók képességeit, mert gyakori, hogy többet ígérnek a jövőbeli munkák megszerzése miatt, mint amit teljesíteni tudnak, és ezt akár szerződésben is vállalja a beszállítók 90%-a.

Tudnak-e gyorsan, rugalmasan reagál­ ni a különböző rendelési módosításokra, akár rövid határidővel is. Képesek-e biz­ tosítani a megrendelt mennyiséget (pozi­ tív és negatív eltérések nélkül). Meg kell győződni arról, hogy van-e elég tőkéje a folyamatos utángyártáshoz hosszabb átfutási idő, vagy egy 120 napos fizetési határidő mellett. A beszállítói hálózatok­ ban gondolkodás alapján nem árt isme­ retet gyűjteni az új beszállító alapanyag beszállítóiról, mennyire megbízhatóak, tőkeerősek.

Sokszor nem látható előre, hogy a megállapodott ár vajon csak kampány­ szerűen (csak az első évben) jobb-e vagy már a második év folyamán eléri a ver­ senytársakét. w w w.logisztika.hu

Dokumentáció A válaszadók közül többen hangsúlyoz­ ták az eltérő dokumentációból adódó problémákat: a specifikációban nem rögzített, de egyébként fontos («magától értetődő») paraméterek okozta félreér­ téseket; a beszállító és a vevő ÁSZF-jei közti eltéréseket.

A beszállító váltás sok esetben konkrét logisztikai változásokkal és kihívások­ kal jár együtt, amire fel kell készülni: pl. megváltozik a rakatnagyság, a kiszállítási időpontok; vagy a helyismeret hiánya okoz késedelmet különösen több szállítá­ si cím esetén.

Mint minden új kapcsolatban nem elhanyagolhatók az emberi tényezők, a kölcsönös bizalom kiépítése. Az eltérő kultúrák (akár vállalati, akár nemzeti szinten) nem kevés kihívás elé állíthatják a feleket. Az ezekből adódó nehézségeket a megfelelő kommunikációval lehet rész­ ben orvosolni. Mindenesetre időt kell hagyni (és a váltási folyamat tervezésébe belekalkulálni) egymás jobb megismeré­ sére a gördülékeny együttműködés kiala­ kítása érdekében.

Milyen módszertan(oka)t alkalmaznak a beszállítóváltással járó kockázatok felmérésére?

A megbízói oldal eszközök, vizsgálatok, auditok széles tárházát alkalmazza, hogy minél pontosabb ismereteket szerezzen a beszállító pénzügyi helyzetéről, partnere­ iről, hátteréről, működéséről és kapacitá­ sáról. Átfogó vizsgálati módszertanként említették a kitöltők a SWOT elemzést, különböző KPI rendszerek felállítását, illetve a kockázatmenedzsment alkalma­ zását.

A megbízók sok esetben végeznek szállító előminősítést, töltetnek ki Beszál­ lítói kérdőívet, majd minősítik beszállító­ kat ezek alapján.

Személyes látogatások során igyekez­ nek jobban megismerni a beszállító mű­ ködését, de többször meghívják maguk­ hoz a megbízók a beszállítót, hogy lássa, milyen célra használják a termékét. Érdemes megvizsgálni hány száza­ lékát fogja kitenni a megbízó terméké­ nek előállítása a teljes kapacitásnak (ha túl kevés, akkor nem lesznek stratégiai partnerek, ha túl sok, akkor veszélyesen függnek a megbízó cégétől, pl. fizetési késedelemkor ő sem tud anyagot finan­ szírozni).

A magyar cégek harmada elbukja a megrendelést A vállalkozások jelentős része olyan hibák miatt esik el beszerzői megrendelésektől, amelyek könnyűszerrel orvosolhatók lennének. A Tablazat.hu beszerzési szakportál több mint 1000, beszerzők által írt ajánlatkérésre adott beszállítói válasz elemzésével kívánta feltárni a meghiúsult üzletkötések mögött álló legfőbb okokat. Az eredmények azt mutatják, hogy a cégek több mint harmada olyan hibákon csúszik el, amelyek elhanyagolható mennyiségű befektetett energiával elkerülhetők lennének. Hogy felhívja a figyelmet a beszerzők ajánlatkérésére adott megfelelő válaszok fontosságára, a Tablazat.hu összeállította a leggyakoribb, beszállítók által elkövetett hibákat.

8 ok, amin a legtöbbször elbukik az üzlet: • Nem, vagy csak későn válaszolnak az ajánlatkérésre • Pontosításhoz nem hívják fel az ajánlatkérőt • Továbbirányítják az ajánlatkérőket • Információszegény ajánlatot adnak • Nem ajánlanak helyettesítő terméket • A földrajzi távolság miatt nem adnak ajánlatot • Nem foglalkoznak a kis tételekkel • Elmulasztják az utókezelést

További módszerek között szerepeltek: Információgyűjtés: referenciák bekérése (vevőkör, disztribútor esetén gyártócég, együttműködő partnerek, nemzetközi beszállító partnerek), lekérdezése (jelen­ legi és lehetőleg régi is) „Due diligence” azaz egyfajta cégátvilágí­ tás, melynek természetesen része a pénz­ ügyi átvilágítás is (cégkivonat, mérleg, eredménykimutatás felülvizsgálata; fele­ lősségbiztosítások stb.).

Beszállítói audit: ide tartozhatnak tech­ nológiai próbák, minta tesztek, próba­ gyártás; a géppark ellenőrzése (gyártás esetén); folyamat audit és szigorú minő­ ségi ellenőrzés, ISO minősítések meglé­ tének ellenőrzése; de akár a bizonylatolá­ si rend vizsgálata is.

Logisztikai Híradó 2014/2 55

Beszerzés Az árajánlat bekérése során alkalmaz­ ható az árbontás, mely a költségelemek pontosabb elemzésére szolgál.

Végül, de nem utolsó sorban nem el­ hanyagolható a kockázatok felmérésekor a beszerző személyes benyomásainak és tapasztalatainak figyelembe vétele.

Hogyan próbálják csökkenteni a beszállító váltással járó kockázatokat?

Párhuzamos futtatás; elégséges átállási idő biztosítása; jól átgondolt, részletes szerződések; és mozgósítható alternatívák – ezekkel a gondolatokkal lehet röviden összefoglalni a leggyakrab­ ban alkalmazott irányelveket. Miután a fenti módszerekkel a vállalatok részlete­ sen átvilágították a beszállítókat, az aláb­ biakban azokat az eljárásokat, gyakorla­ tokat foglaljuk össze, amelyekkel a kocká­ zatok bekövetkezése csökkenthető.

Lehetőség szerint nem szabad azon­ nal váltani, párhuzamosan kell gyártatni a régi és új beszállítókkal. A kapacitást

fokozatosan kell növelni, de természete­ sen meg kell adni, az éves várható men�­ nyiséget. Az egyik válaszadó véleménye szerint az új beszállítót hosszabb távon (6-12hó) érdemes felfuttatni, a régi be­ szállítót pedig hosszabb távon (6-12hó) kifuttatni. Érdemes fenntartani a jó viszonyt az előző szállítóval, esetleges visszaváltás esetére (feltéve, ha a váltás nem olyan okokból történt, ami lehetetlenné teszi a kapcsolatot folytatását.)

Csökkenthető a kockázat, ha kezdet­ ben részrendeléseket adnak az új beszál­ lítónak és párhuzamosan rendelnek a jelenlegi beszállítótól is.

Az RFI (request for information) al­ kalmazásával szélesebb merítési körben tájékozódhatnak a potenciális beszállí­ tó körről, amelyből a fenti módszerek használatával, különböző kiválasztási eljárások során választható ki az új be­ szállító. A többi potenciális beszállítóból lehet ­választani pótbeszállítókat, akik fel tudnak lépni az elsődleges beszállítóval

­kapcsolatos problémák esetén.

Végezetül pedig a szerződésben ­megfelelő garanciákat, határidőket, köt­ béreket kell lefektetni. Fontos a megfe­ lelően részletezett szerződés részfelada­ tokkal, részhatáridőkkel, pontos és vilá­ gos szankciókkal, alaposan kidolgozott szállítási és fizetési feltételrendszerrel.

Kezdetekben a folyamatos moni­to­ ringo­zással, nagyobb odafigyeléssel idő­ ben felismerhetővé válnak a probléma­ források.

Természetesen minden eljárás, mód­ szertan és az elemzésekre fordított idő el­ térő lehet attól függően, mennyire fontos, stratégiai jelentőségű az adott termék, szolgáltatás a cég számára, illetve me­ lyek az adott vállalat sajátosságai. A koc­ kázatok ismerete, elemzése és kezelése viszont időigényessége ellenére simábbá teheti a változásokat, és biztosíthatja a folyamatok folytonos ellátását.

Köszönjük a kérdőívet kitöltőknek vá­ laszaikat! Összeállította: Kőhegyi Anita

Szakmai elismerésre vágyik?

Pályázzon a Logisztikai Magiszter címre!

A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság a logisztikai szakma általános elismertségének, a szakmai színvonal növelése, egységesebb megítélése érdekében hirdette meg a Logisztikai Magiszter címet.

A Logisztikai Magiszter rendszer cél­ ja olyan szakértői gárda kialakítása,

amely szakértelménél, a szakma iránti elkötelezettségénél és kiemelkedő szak­

A 2013-ban Logisztikai Magiszteri címet kapott szakemberek egy része az MLBKT éves kongresszusán vette át oklevelét.

56 Logisztikai Híradó 2014/2

tudásánál fogva, szakmai tevékenysé­ gük és munkájuk során a legmagasabb színvonalú teljesítményt nyújtják, és elkötelezettek szakmai tudásuk meg­ osztására és átadására. A cím elnyerése magas szakmai elismerést jelent a cím oda­ítélésében résztvevő szakmai szerve­ zetek részéről azon tagjaik számára, akik a kiírt feltételeknek mindenben megfe­ lelnek.

A pályázati feltételeket itt tekintheti meg: http://mlbkt.hu/palyazatok/ logisztikai-magiszter/ Soron következő beadási határidők: 2014. június 30.

2014. szeptember 30.

2014. december 31. w w w.logisztika.hu