Logisztika Híradó december

2016. D ECE M B E R

X X V I . É V F. 6 . S Z Á M

A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság lapja

Minden nap új kihívás Magasabb szintre helyezni a beszerzést Bizalom a fuvarozásban

ROBOG A DIGITÁLIS JŐVŐ

MLBKT

Nagyobb kitartás. Nagyobb teljesítmény.

16 óra egyetlen akkumulátortöltéssel.

További információ: jungheinrich.hu/2muszak

Tartalom

HÍREK Chikán Attila előszava MLBKT hírek

2 3

KIEMELT TÉMÁINK Minden nap új kihívás 8 Minden lezárult fejlesztés egyben egy új fejlesztés kiindulási pontja is – vallja Kellner Mária, az Év Logisztikai Menedzsere díj idei győztese. A Béres Gyógyszergyár Zrt. beszerzési és logisztikai igazgatója e szellemben egy hatékony logisztikai szervezetet épített fel.

INTERJÚK PORTRÉ Minden nap új kihívás – Kellner Mária – az Év Logisztikai Menedzsere Magasabb szintre helyezni a beszerzést – Dominek Ákos – az Év Beszerzési Menedzsere FÓKUSZ Bizalom a fuvarozásban – Sectran Kft. – Logisztikai Kiválóság Díj

08 11

Magasabb szintre helyezni a beszerzést 11 A beszerzésben nem az a lényeg, hogy az egyik fél ráerőltesse akaratát a másikra. Fontosabb a win-win szituációkra való törekvés – állítja Dominek Ákos, a GDF Suez beszerzési igazgatója. Az év beszerzési vezetője ezt az elvet hobbijában is alkalmazza.

15

SZAKMAI ÍRÁSOK TRENDFIGYELŐ A fuvarozási ár- és kapacitás indexek tovább csökkennek, míg a dízel index továbbra is javul

05

ELEMZÉSEK, KUTATÁSOK Gazdasági rendszerek folyamatainak áramlási modellje 19 A dunai folyamszabályozás nem teher, hanem adottság 22 Hazai családi vállalatok generációváltással kapcsolatos kihívásai 24 TUDÓSÍTÁS Via Carpatia konferencia Budapesten Mazars Hungary Adókonferencia 2017 – logisztika szekcióülés MLBKT 24. kongresszusi beszámoló

Bizalom a fuvarozásban 15 Alighanem jelzésértékűnek is tekinthető, hogy idén egy informatikai megoldás nyerte el az MLBKT Logisztikai Kiválóság Díját. A Sectran megoldása egyszerűségében is nagyszerű, Európában egyedülálló és valódi piaci igényt elégít ki.

27 29 31

A Logisztikai Híradó médiaajánlata 2016 Típus

Hirdetés

A 2016/6. szám szerzői: Andó Tamás, Bajor Péter, Chikán Attila, Csicsmann Péter, dr. Bóna Krisztián, dr. Demeter Krisztina, dr. Gáspár Judit, dr. Gelei Andrea, dr. Horváth Annamária, dr. Karmazin György, dr. Kovács Beáta, dr. Nagy Judit, dr. Vörösmarty Gyöngyi, Gábor Zsolt, Gál István, Horváth Péter, Kellner Mária, Kozma Bence, Major Emil, Mondovics János, Nagy Nóra, Schopp Attila, Szalma Botond, Varga Tamás

Felület

Méret Tükör (mm)

Ár

Vágott (mm)

Kifutó (mm)

B II., B III.

205 × 273

215 × 283

210 000 Ft

B IV.

205 × 273

215 × 283

240 000 Ft

1/1 oldal

185 × 253

205 × 273

215 × 283

180 000 Ft

2×1/3 fekvő (átfutó)

390 × 77

410 × 87

420 × 97

150 000 Ft

2/3 oldal álló

122 × 253

132 × 273

142 × 283

150 000 Ft

1/2 oldal fekvő 1/2 oldal álló

185 × 122 90 × 253

205 × 132 100 × 273

215 × 142 110 × 283

120 000 Ft

1/3 oldal fekvő 1/3 oldal álló

185 × 77 55 × 253

205 × 87 65 × 273

215 × 97 75 × 283

100 000 Ft

1/4 oldal fekvő 1/4 oldal álló

185 × 55 87 × 120

80 000 Ft

1/6 oldal fekvő 1/6 oldal álló

88 × 74 51,5 × 120

55 000 Ft

Állás­hirdetés

Rövid hír kép nélkül

800 karakter szóközzel

PR cikk

1/1 oldal képpel

2500 karakter szóközzel

80 000 Ft

Rövid hír

Logóval

600 karakter szóközzel

30 000 Ft

Lapzárta: II. 2., IV. 2., VI. 2., VIII. 2., X. 2., XII. 2.

Megjelenés: II. 28., IV. 28., VI. 28., VIII. 28., X. 28., XII. 28.

Anyagleadás: pdf, 300 dpi felbontás

60 000 Ft

01

02

Bevezető

MILYEN MESSZIRE NÉZÜNK?

Chikán Attila, az MLBKT elnöke

Sikerrel lezajlott az idei kongresszus. Imponáló számok, személyes és szakmai élmények teszik kellemessé a rá való emlékezést. Immár negyedik éve van jócskán ötszáz felett a regisztrált résztvevők száma, szinte kivétel nélkül javultak az (egyébként korábban is magas) elégedettségi mutatók. Az MLBKT elnökségének részletes és gondos elemzése megmutatja a további fejlődés útjait is. Oldani kell a Budapest centrikusságot, gondot kell fordítani a résztvevők „megtartására” (nagy az évenkénti fluktuáció), ezzel nyilvánvaló összefüggésben növelni kellene a társaság tagságának létszámát (a regisztrált résztvevők alig több, mint harmada tagja a társaságnak), s számos, további teendő fogalmazódott meg az értékelő elnökségi ülésen.

Elemeztük a tematikát, az egyes szekciók látogatottságát és fogadtatását is. Ennek nyomán egy számomra igen érdekes jelenségre szeretném most felhívni a figyelmet. Az előadások túlnyomó többsége a vállalati logisztika különböző „hétköznapi” aspektusaival

foglalkozott, ez a résztvevők összetételének ismeretében teljesen érthető. Az sem igazán meglepő, hogy igen nagy az érdeklődés a széles perspektívájú, térben és időben messzire nyúló tematikájú szekciók, előadások iránt.

Ami viszont elgondolkodtatott, hogy milyen kis súlyt kaptak a hazai vállalati feltételeket nagymértékben meghatározó közvetlen környezeti tényezők: az intézményi rendszer, a gazdaságpolitika, a társadalmi környezet, vagy épp a külgazdasági helyzet aktualitásai. Nem tudom a jelenség magyarázatát, de félek tőle, hogy ennek nagyon könnyen lehet negatív hatása a vállalati logisztikai stratégiák, tervek megvalósítása szempontjából: nagy szükség van ugyanis a közvetlen realitások gondos mérlegelésére. Az elnökségnek tehát kiemelt figyelmet kell fordítania arra, hogy ezek a kérdések kellő hangsúlyt kapjanak a társaság életében, s a következő kongresszusokon.

Nézzünk magunkba, nézzük a távoli horizontot, de közben nézzünk a lábunk alá is.

MI IS ZÖLDEK LETTÜNK! Az MLBKT nyomdai anyagai megfelelnek a legmagasabb környezeti és szociális elvárásoknak.

Logisztikai Híradó A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság hivatalos szaklapja. Főszerkesztő: CHIKÁN ATTILA Felelős szerkesztő: KŐHEGYI ANITA Szerkesztőségi munkatárs: CSEPELY KRISZTINA. A Logisztikai Híradó kereskedelmi forgalomban nem kapható, zárt terjesztésű szaklap. ISSN 2061-6333 Megjelenik évente 6 alkalommal. Előfizetési díj: egy évre 10.000,- Ft + 5% áfa (egyösszegű fizetés esetén).

A szerkesztőség címe és elérhetőségei: 1061 Budapest, Király u. 12., Tel./fax: 267 8740, 267 9619, e-mail: hirado@logisztika.hu, www.logisztika.hu; www.mlbkt.hu.

Hirdetésfelvétel: SZÖLLŐSI ANDREA: 20 970 8280 Kiadja: A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság.

Borítóterv: ROOIBUSH GRAFIKA. Tipográfia: PAPP GYULA. Előkészítés: Pipaszó Bt. Nyomda: FOLPRINT – A ZÖLD nyomda, Budapest. Felelős vezető: FODOR JÁNOS, kereskedelmi igazgató.

A szaklapban megjelenő fizetett hirdetések tartalmáért a Kiadó és a Szerkesztőség semminemű felelősséget nem vállal.

1139 Budapest, Frangepán utca 7.

MLBKT hírek

AZ EKOL RO-RO VÁLLALATA, AZ ALTERNATIVE ÚTNAK INDÍTJA ÚJ HAJÓJÁT, A MELEQ-T Az Alternative Transport mintegy 3 éven belül az egyik legfontosabb Ro-Ro szállítási vállalatává nőtte ki magát. Ezt bizonyítja, hogy 2016. november 18-án a németországi Flensburgban, 200 meghívott vendég jelenlétében bemutatta új hajóját, a MELEQ-t, mely immáron a 6. Ro-Ro eszköze a cégnek.

A 280 trailer szállítására alkalmas MELEQ 2017 februárjában fog csatlakozni az eddig 5 hajóból álló Ro-Ro flottához, s a Törökország–Olaszország útvonalon fog szolgálni.

A hajó 210 m hosszú és 32 600 tonna szállítási kapacitással rendelkezik, továbbá maximális sebessége eléri a 21,3 csomót.

A MELEQ bemutatása után, melyre a kiemelkedő logisztikai vállalatok meghívottjai a világ számos pontjáról érkeztek, az Ekol Logistics és az Alternative Transport elnöke, Ahmet Musul is beszédet mondott: „Három éve szálltak vízre első hajóink, ma pedig büszkén mutatjuk be a 6. saját Ro-Ro-nkat, a MELEQ-et. Ez idő alatt sikerült folyamatosan fejlődnünk és több mint 100 millió Euro-t fordítottunk

Alternative Transport Az Alternative Transport 2013-ban kezdte meg működését, mint Törökország első intermodális szállítmányozását végző vállalkozása. A cég élvonalbeli hajói, a Hatche, Paqize, Qezban, Fadiq és Ayshe heti 4 napon keresztül szállítanak Haydarpasa (Isztambul, Törökország) és az olaszországi Trieszt kikötője között, valamint heti egyszer Alsancak (Izmir, Törökország) és Sète (Franciaország) között.

Az Alternative célja, hogy az ügyfelek számára minnél hatékonyabb, minőségibb és fenntarthatóbb szolgáltatásokat tudjon kínálni, melyet a versenyképes Ro-Ro logisztikájával kíván elérni.

a flottánk bővítésére. MELEQ bemutatása után további beruházásokkal szeretnénk új szállítási utakat nyitni és a már meglevőkön működő szállítási gyakoriságokat növelni. Ezen kívül terveink között szerepel, hogy 2017 elején az építkezés befejeztével megkezdi működését Yalova Ro-Ro kikötőnk is. A növekvő flottánkkal és az új terminálunkkal jelentős előnyöket tudunk kínálni ezen a piacon. „Nagyon örülünk annak, hogy az Ekol Logistics és az Alternative Transport lehetőséget és bizalmat adott nekünk a közös munkára. Biztosak vagyunk benne, hogy a Ro-Ro hajókkal kapcsolatos tervezési és építési tapasztalatunk valamint tudásunk jelentős mértékben képes hozzájárulni az

FSG Az FSG a világ legnagyobb vállalatának számít Ro-Ro hajók építésében, melyet az is bizonyít, hogy 2000 és 2016 között összesen 43 darabot gyártottak mintegy bruttó 1,2 millió tonna súlyban. A hajógyár híres az innovatív tervezéseiről, mind az üzemanyag-fogyasztás, mind a közlekedés hatékonyságának tekintetében.

Ekol és az Alternative sikeréhez.” – nyilatkozta Henrique Pestana, az FSG vezető tervezője, a MELEQ kivitelezője. n

03

04

MLBKT hírek

ALAPÍTÁSÁNAK 25. ÉVFORDULÓJÁT ÜNNEPELTE A BI-KA LOGISZTIKA KFT. A szolnoki régió piacvezető szállítmányozó és logisztikai szolgáltatója, a BI-KA Logisztika Kft. hosszú utat tett meg 1991-es alapítása óta. Az egykori kis családi vállalkozás az évek során folyamatosan bővítette szolgáltatás-portfólióját és gépjárműállományát, melynek köszönhetően mára már több mint 1200 állandó partnere felmerülő logisztikai igényeit szolgálja ki, több mint 150 munkatárs foglalkoztatásával pedig országos szinten is jelentős gazdasági szerepet tölt be.

Az elmúlt évtizedek sikereit november 25-én egy jubileumi rendezvény keretében ünnepelte meg a vállalat kiemelt partnerei körében, az Aba-Novák Agóra Kulturális Központban. Dr. Kállai Mária kormánymegbízott és Szalay Ferenc Szolnok Város polgármesterének beszéde után egy képmontázs levetítésével elevenedtek meg a társaság életének kiemelt mérföldkövei, majd az alapító-tulajdonos, Dr. Karmazin György mondott köszönetet minden közreműködőnek az eddigi bizalomért és támogatásért. Az ünnepség a Tisza Táncegyüttes fellépésével és állófogadással zárult.

A vállalat számára azonban nem csupán egy nap szólt az ünneplésről, eddigi 25 évének méltó lezárásaként ugyanis több rangos elismeréssel is gazdagodott 2016-ban. A BI-KA Logisztika Kft. folyamatos fejlődését mutatja, hogy a különböző országos rangsorokban egyre több vállalatot utasít maga mögé, de természetesen a megyei gazdasági életben is meghatározó a vállalat jelenléte. A Nemzeti Adó- és Vámhivatal Észak-alföldi Regionális Adó Főigazgatósága és a Jász-Nagykun-Szolnok Megyei Kereskedelmi és Iparkamara minden évben elkészíti a megyei teljesítményekhez leginkább hozzájáruló TOP 50 vállalkozás rangsorát az árbevétel-, eredmény- és létszámadatok alapján, melyben az egykori kis családi vállalkozás az idei évben 4 helyet javított és a 41.

SR_ujsaghirdetes_160602_cmyk_5mmkifutoval.pdf 1 2016.06.02. 16:31:58 helyre került.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

A társaság a jövőben is mindent megtesz annak érdekében, hogy az elmúlt 25 évben képviselt értékek mentén haladva, az elnyert díjakhoz és elismerésekhez méltó tevékenységével példaként szolgáljon a régió vállalkozásai számára. n

Trendfigyelő

A FUVAROZÁSI ÁR- ÉS KAPACITÁS INDEXEK TOVÁBB CSÖKKENNEK, MÍG A DÍZEL INDEX TOVÁBBRA IS JAVUL A TRANSPOREON és a Capgemini Consulting közös gondozásában megjelenő Transport Market Monitor 2016. novemberi száma az európai közúti fuvarozási díjakban bekövet­ kezett változásokat és a 2016. harmadik negyedévére (Q3) vonatkozó adatokat ismerteti.

1. ábra. Fuvarozási ár és kapacitás index, negyedéves bontásban (2010/3. negyedév – 2016 3. negyedév)

Az index 2008. januári megjelenése óta nn

ez a második alkalom, amikor az ár és kapacitásindex együttesen csökkenő tendenciát mutatnak.

A fuvarozási árindex (lásd 1. ábra) 1,3%nn kal esett vissza 2016 harmadik negyedévében (az index értéke 95,1, –1,3% a 2. negyedévhez képest), ami a 2015 hasonló időszakában mért indexhez képest 5,5%-kal alacsonyabb.

A kapacitásindex 84,9 pontra gyengült nn (–3,4% a 2. negyedévhez képest). Ez a 2015-ös értékekhez (77,5) képest 9,5%kos emelkedést jelent.

A dízel index már a második negyedévnn ben emelkedést mutat, az index most 69,9 ponton áll. Ez 2%-kal magasabb, mint az 2016 előző negyedévében.

2. ábra. Fuvarozási ár és kapacitás index, havi bontásban (2015. október – 2016. szeptember)

A kapacitás index erősen csökkent szeptemberben

A 2. ábra az ár- és kapacitás index alakulását mutatja az elmúlt 12 hónapban. 2016 harmadik negyedévében a kapacitásindex –24,5%-kot esett augusztusról szeptemberre. Az árindex csökkenése ennél kisebb mértékű volt, 7,3%. Április óta szeptember

volt az első hónap, amikor az árindex emelkedett. A kapacitásindex májusban volt utoljára hasonlóan alacsony szinten.

Iparági bontásban az árindex mindenhol csökkenést mutat, de leginkább a faipar, valamint a nyomda- és csomagolóipar esetében (3.3%, illetve 2.9%).

A fuvarozási ágazat dinamikáját jól

05

06

Trendfigyelő

Magyarázat A jelentésben szereplő adatok a nn

3. ábra. A fuvarozási kapacitás és az árindex között különbség alakulása (2010/3. negyedév – 2016/3. negyedév

Trans­ poreon európai logisztikai plat­form­já­ból származnak.

Az árindex a kilométerenkénti átlagár nn időbeli összehasonlításából kalkulált.

A kapacitásindex az elérhető kapann citás jelzője, mely az abszolút igény és kapacitás hányadosa. A kapacitásindex az átlagos ajánlatszám és a fuvarozási igények időbeli összehasonlításából kalkulált.

A dízel indexet a European Comnn mission http://ec.europa.eu/ oldalán található dízel árak alapján számították. A dízel index esetében az alapérték (index 100) a 2008. január és június közötti időszak átlagszámai voltak, ahogy a többi, a jelentésben szereplő index esetében is.) mutatja adott fuvarrendelési tételre adott legalacsonyabb és legmagasabb ár különbségének alakulása. A 3. ábra az ajánlatok közötti különbséget és a kapacitásindex alakulását mutatja. A 19%-os árkülönbözeti szint a legmagasabb 2009 óta erre az időszakra vonatkozóan, de egész évben megfigyelhető volt az árkülönbözet növekedése.

A dízel index alakulása 4. ábra. Az árindex és a dízel index (negyedéves bontásban)

Általában a dízel index együtt mozog az árindexszel. A vizsgált időszakban a dízel index 69 pontjával lassuló növekedést mutat, ami jelzi, hogy a második negyedévben megindult erősödés. Ez az érték 4,3%-kal alacsonyabb a tavaly évi időszakhoz képest.

Az európai kereskedelmi forgalom index (The European Trade Flow Index/ETFI)

2016. harmadik negyedévében a kereskedelmi volumen az előző negyedévhez képest (2051 milliárd) várhatóan –1.2%-kal csökken, 2026 milliárd euróra. Ez –1,8%-os csökkenést jelent 2015 hasonló időszakához viszonyítva.

5. ábra. Európai kereskedelmi forgalom index (2011. 4. negyedév – 2016. 3. negyedév)

Teljes jelentés letölthető innen: http://www.transportmarketmonitor.com/ en/home.html ©Capgemini/TRANSPOREON 2016 Megjelent a kiadó engedélyével. n

Portré

LOGISZTIKAI ÉS BESZERZÉSI KIVÁLÓSÁGOKAT DÍJAZOTT AZ MLBKT Idén Siófokon, a Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság (MLBKT) 24. éves kongresszusán, november 10-én adták át az Év Logisztikai Menedzsere, az Év Beszerzési Menedzsere címeket, valamint a Logisztikai Kiválóság Díjat.

A Béres vezetője, Kellner Mária Az Év Logisztikai Menedzsere

Kellner Mária a Béres Gyógy­szer­gyár Zrt. beszerzési és logisztikai igazgatója több különböző vezető beosztásban végzett szakmai munkájával a Béres Gyógyszergyár Zrt. alapítása óta nagymértékben hozzájárul a vállalat töretlen sikeréhez. A 2006-os beszerzési és logisztikai igazgatói kinevezése óta egy személyben felel a vállalat alap-, csomagolóanyag, félkész-, késztermék beszerzésért és a készletgazdálkodásért, csakúgy, mint a termelésprogramozásért, a raktározás- és szállításszervezésért, valamint az export-import bonyolításért és a vevőszolgálattal kiegészített késztermék-disztribúcióért.

Nevéhez fűződik a korszerű ellátási lánc folyamatok és egy hatékony logisztikai szervezet kialakítása, a mai kor elvárásainak minden tekintetben megfelelő disztribúciós központ megvalósítása. Ő és az általa irányított logisztikai szervezet meghatározó szerepet vállalt egy integrált vállalatirányítási rendszer (ERP) 2010. évi bevezetésében. Vezetői képességének, kitartásának és szakmai elhivatottságának köszönhetően sikerült egy 7 fős beszerzési és raktározási szervezetből egy több mint 30 fős hatékony logisztikai szervezetet létrehoznia, és erre támaszkodva modern technológiát sem nélkülöző szakmai fejlesztéseket véghezvinnie.

Elkötelezetten támogatja a hazai felsőfokú logisztikai képzést szakmai gyakorlatos diákok fogadásával.

Dominek Ákos lett Az Év Beszerzési Menedzsere

Dominek Ákos a GDF SUEZ Energia Holding Zrt. beszerzési igazgatója számos nagy nemzetközi szervezetben szerzett tapasztalatot.

Pályáját az Audi Magyarország beszerzőjeként kezdte, majd az anyacégnél a kelet-európai beszállítók fejlesztésével foglalkozott, ezt követően Ausztriában a világ egyetlen független gépkocsi fejlesztő cégénél dolgozott. Hazatérve előbb a gépjármű beszállító iparban folytatta pályafutását, ahol a továbbra is fontos feladata volt a helyi beszállítóbázis fejlesztése, majd iparágat váltva, jelenleg is az energiaiparban dolgozik.

Pályája során a beszerzési szervezetek felépítésén túl a hazai beszállítók fejlesztésében, a magyar beszállítók nyugat-európai termelő cégekbe történő integrálásában is részt vett. Munkája során nemcsak a szokásos beszerzési módszereket használja, hanem proaktív módon keresi azokat a megoldásokat, amelyekkel túl lehet lépni a szokásos kereteken.

Vezetői értékrendjét a következetesség, a világos kommunikáció, az átláthatóság jellemzi.

Dominek Ákos kiemelkedő társadalmi szerepvállalásaként aktív részvevője az ­MLBKT Beszerzési Vezetők Klubja életének, alapító tagja a MENSA HungarIQa győri szervezetének és a Férfiak Klubja Győri szervezetének is.

Logisztikai Kiválóság Díjat nyert a Sectran Kft.

A 2016-os Logisztikai Kiválóság Díjat a SECTRAN Kft. „Megbízható és el­len­ őr­zött európai gépjárművezetők egy adatbázisban” című pályaműve nyerte el.

A Sectran Kft. pályázata formabontó a tekintetben, hogy nem a hatékonyságot, a termelékenységet, a kihasználtság növelését, a költségek csökkentését tűzte ki célul, hanem „fordítva ülve a lóra”, az ellátási lánc végét vizsgálta. Miként lehet a vállalatok áruszállítással kapcsolatos kockázatait és veszteségeit csökkenteni úgy, hogy a logisztikai folyamatok egyik kulcsfontosságú erőforrását, a gépkocsivezetőt vették górcső alá. Vállalati tapasztalatok szerint a különösen értékes árukat előállító cégek hatalmas veszteségeket könyvelnek el termékeik kiszállítása során (akár millió eurós értékben) azért, mert az elkövetőket szinte lehetetlen megtalálni, kevés az esély a kár megtérülésére. Egy nemzetközi szervezet vizsgálata alapján fény derült rá,hogy a szállítást végző sofőrök személye sok esetben ös�szefüggésbe hozható az adott káreseménnyel.

Ennek a kockázatnak a csökkentését célozza a DIDb rendszer, mely a sofőrök regisztrációjával, minősítésével és ellenőrizhetőségével biztonságosabb fuvarozói szolgáltatást garantál a vállalatok számára, hiszen a sofőrök leinformálható, garantált „ajánlólevéllel” jelentkezhetnek a fuvarokért. n

07

08

AZ ÉV LOGISZTIKAI MENEDZSERE

MINDEN NAP ÚJ KIHÍVÁS Minden lezárult fejlesztés egyben egy új fejlesztés kiindulási pontja is – vallja Kellner Mária, az Év Logisztikai Menedzsere díj idei győztese. A Béres Gyógyszergyár Zrt. beszerzési és logisztikai igazgatója ennek megfelelően az elmúlt két és fél évtizedben egy hatékony logisztikai szervezetet épített fel, de folyamatosan keresi az új utakat.

Portré nn Külkereskedelmi Főiskolát végezte el. Miért erre esett

a választása, volt esetleg valamilyen családi indíttatás?

Annak idején a Külkereskedelmi Főiskola nem csak magas szintű szakmai képzést kínált, hanem Magyarország legjobb idegen-nyelv oktató felsőfokú intézményeként is számon tartották. Mivel számomra a nyelvek mindig is kiemelt jelentőséggel bírtak, amikor eldöntöttem, hogy a külkereskedelemben szeretnék dolgozni, nem volt kérdéses, hogy hová megyek továbbtanulni.

nn Később még két diplomát szerzett. A munka során, a

gyakorlatban megszerzett tudás mellett mennyire tart­ ja fontosnak az iskolákban megszerezhető tudást?

Mindig fontosnak tartottam az általam végzett tevékenységhez kapcsolódó elméleti tudás bővítését, illetve a korábban megszerzett ismeretek frissítését. Szakmai pályafutásom alatt, amikor az értékesítés (belföldi és export) területén dolgoztam, nemzetközi marketing szakos szakközgazdász lettem. Amikor pedig az ellátási lánc kiépítésével foglalkoztam, megtaláltam a Corvinus-MLBKT által működtetett logisztikai menedzsment képzést. Nagyon szerencsés voltam, hogy az ott megszerzett elméleti tudást rögtön át tudtam ültetni a gyakorlatba.

nn Hogyan találta meg első munkahelyét?

Ismerősök ajánlására kerültem a Medimpexhez, a hazai gyógyszergyárak akkori közös külkereskedelmi vállalatához. Azóta sem bántam meg, hogy ott kezdtem, hiszen így jutottam a gyógyszeripar közelébe, amely a magyar gazdaság kiemelkedő ágazatának számított akkor is és számít ma is, és amely iparág mellett a mai napig kitartottam. Szakmai pályafutásomat import üzletkötőként kezdtem, ebben a munkakörben a gyógyszeripari alapanyagimportért voltam felelős.

nn Második munkahely a Béres lett, és emellett azóta is

kitartott. Mennyiben volt más az a munkahely és mun­ ka, mint amit korábban végzett?

A rendszerváltás után megalakult első magánkézben lévő magyar részvénytársaságok egyikeként létrejött Béres Rt. csapatát nagyrészt volt Medimpexes munkatársak alkották. Az ő indíttatásukra jöttem át ide, így gyakorlatilag részben ismerős közegbe kerültem. Ugyanakkor teljesen más volt, mint a korábbi cégem, már csak méreténél fogva is, hiszen a Medimpex alkalmazottainak létszáma virágkorában a 800 főt is elérte. Míg a Medimpexben néhány tucat gyógyszerhatóanyag teljes magyar importját intéztem, addig az akkor néhány tíz főt foglalkoztató Béres Rt. teljes körű áruforgalmát rám bízták, az anyagbeszerzéstől a gyártatásig és a belföldi értékesítésig.

nn Az évek során milyen pozíciókban milyen feladatokat

látott el a vállalatnál?

1990-ben áruforgalmi osztályvezetőként csatlakoztam a frissen alakult Béres Részvénytársasághoz, ebben a munkakörben irányítottam többek között a Béres Csepp gyártásához szükséges anyagok beszerzését, valamint a termék forgalmazását. Ezt követően kereskedelmi osztályvezetőként építettem ki a Béres-termékek belföldi forgalmazásáért felelős üzletkötői csapatot. 1997-ben a Béres Ipari Termelő Kft., később a Béres Gyógyszergyár Zrt. logisztikai osztályvezetője lettem. 2006 óta a részvénytársaság beszerzési és logisztikai igazgatójaként én felelek

a vállalat alap-, csomagolóanyag, félkész-, késztermék beszerzésért és a készletgazdálkodásért, csakúgy, mint a termelésprogramozásért, a raktározás- és szállításszervezésért, valamint a vevőszolgálattal kiegészített késztermék-disztribúcióért belföldön és külföldön egyaránt.

nn A hosszú évek során elért eredmények közül melyek­

re a legbüszkébb?

Nem könnyű valamennyit összeszedni ennyi év távlatából, de néhány eredmény kiemelkedik a többi közül. A kezdeti időszakból igazán büszke vagyok arra, hogy az én kezdeményezésemre került bevezetésre a zsugorfóliás gyűjtőcsomagolás. A korábban használt többrétegű karton csomagolóanyag zsugorfóliára cserélése drasztikus méretbeli és súlybeli csökkenést eredményezett úgy, hogy a termékek védelme is biztosítva maradt. Ez a tárolásban (raktárhelyek jobb kihasználtsága), a szállításban (kevesebb tengelyen futott kilométer, kisebb környezetszennyezés) és a hulladék keletkezésében is jelentős anyagi megtakarítást eredményezett. Ehhez járult hozzá a lényegesen kisebb hulladék-kibocsátás, és nem utolsósorban a csomagolóanyag árkülönbségen jelentkező megtakarítás.

Nagyon fontosnak tartom kiemelni a Béres szolnoki telephelyén a logisztikát érintő beruházásokat. A szolnoki telephelyfejlesztés I. ütemében megvalósult késztermék disztribúciós központnak köszönhetően a késztermék tárolási kapacitásunk 60 százalékkal növekedett. A tárolási kapacitás bővülése lehetővé tette a szezonális termékeink előregyártását, aminek hatására a kiszolgálási színvonalunk jelentősen emelkedett és ezzel együtt gyártókapacitásunk terheltségét is sikerült éves szinten kisimítani. Részben ennek a beruházásnak köszönhetően a 99 százalékos kiszolgálási szintet nem csupán elértük, de sikerült mind a mai napig folyamatosan fenntartanunk is.

A későbbiekben a projekt II. ütemében jelentős mértékben modernizáltuk az alap- és csomagolóanyag raktárunkat. Az egyik legnagyobb eredménynek azt tekintem, hogy a dinamikus tárolási technológia bevezetésével úgy tudtuk növelni tárolási kapacitásunkat, hogy a raktárépület méreteit változatlanul hagytuk, illetve a statikus „polcos” tárolási technológiát száműztük az új raktárakból. Az új technológiával 8,5 m2 raktár alapterületen megközelítőleg 118,5 m2 tároló felület hoztunk létre a polcos tárolás helyettesítésével. Szintén fontos eredmény, hogy az eddigi tagolt raktárépületek helyett mo-

A Béres Gyógyszergyár Zrt. A Béres Gyógyszergyár 100 százalékban magyar, a Béres család tulajdonában lévő vállalat, s mint ilyen, a legnagyobb a magyarországi egészségmegőrző piacon. A vállalat 1989-ben jött létre gyógyszerek, egészségvédő és gyógyító készítmények fejlesztése, gyártása és forgalmazása céljából. Ikonikus terméke a világhírű Béres Csepp. A rendszerváltás óta töretlenül fejlődő vállalat gyógyszerei és étrend-kiegészítő készítményei szolnoki gyárában, magyar tudásra támaszkodva, itthoni fejlesztéssel, hazai munkaerővel készülnek. A kezdeti egyetlen termék, a Béres Csepp mellé mára további 74-féle készítmény sorakozott fel. A vállalat jelenleg 355 főt foglalkoztat, elnöke a legendás cseppek feltalálójának fia, dr. Béres József.

09

10

Portré dern magasraktárakat alakítottunk ki, így az árukezelési idő is jelentős mértékben csökkent. A beérkező áruk átvételének, betárolásának az időigénye megközelítőleg a felére esett vissza, míg az árukiadásé (komissiózás, feladás az üzemnek) mintegy 40 százalékkal csökkent.

nn Milyen előnyöket jelent a vállalat életében, hogy egy

kézben van a teljes ellátási lánc?

A Béres Gyógyszergyár Zrt. belső ellátási láncának, áramlási folyamatainak kialakítása lehetőséget teremtett egy korszerű és hatékony logisztikai működés megvalósítására. Mindehhez egy olyan logisztikai szervezet kialakítására volt szükség, amely képes minden olyan tevékenységet integrálni, mely a többi szervezetnek nem sajátja, ily módon megszüntetve a vállalaton belüli duplikációkat, a szinergiák maximális kihasználása mellett. A jelenleg működő korszerű ellátási lánc kiépítése egy tudatos fejlesztési sorozat eredménye, amely több mint 10 éve kezdődött el és mind a mai napig tart.

Egy hét fős beszerzési és raktározási szervezetből kinőve, ma már egy több mint 30 fős, hatékony logisztikai szervezetet működtetünk. A Béres Gyógyszergyár Zrt. Beszerzési és Logisztikai Igazgatósága három osztályból – a beszerzési osztályból, az áruforgalmi osztályból, valamint a logisztikai osztályból – épül fel. A beszerzési osztály feladatkörébe tartoznak az anyag-, illetve késztermék-beszerzési és az export-import bonyolítási folyamatok. Az áruforgalmi osztály felelős az anyagok és késztermékek raktárgazdálkodásáért, komissiózásáért és a szolnoki telephelyünkön belüli mozgatásáért.

A logisztikai osztály a készletgazdálkodási, szállításszervezési, termeléstervezési, valamint a vevőszolgálattal bővített disztribúciós tevékenységet működteti.

A fenti tevékenységek teljes körű integrálásával, fejlett ellátási lánc menedzsment működtetésével a Beszerzési és Logisztikai Igazgatóság támogatni tudja a vállalat valamennyi funkcionális területét, a kutatás-fejlesztéstől kezdve a gyártáson át egészen a belföldi-, illetve az export értékesítésig.

nn Milyen területeken terveznek fejlesztéseket, milyen

módszerekkel, megoldásokkal lehet tovább fokozni a hatékonyságot?

2017 év elején adjuk át a szolnoki telephely-fejlesztés III. ütemét, amelynek keretében újabb logisztikai fejlesztéseket valósítunk meg. Átadunk egy modern kiindulási anyagraktárat, egybeépítve a gyártó épülettel. Ennek köszönhetően teljesen zárt anyagáramlási folyamatot tudunk létrehozni, ami biztonságosabbá, gyorsabbá és nem utolsó sorban hatékonyabbá teszi az anyagellátást.

A logisztika szakmában számomra pont az a szép, hogy minden nap új kihívást jelent. Az is kijelenthető, hogy egy fejlesztés vége mindig egy következő fejlesztés kezdete, tehát soha nem pihenhetünk, mert soha nem vagyunk készen. A világ olyan mértékben felgyorsult, hogy szinte minden nap újabb- és újabb hatékonyságnövelő megoldások látnak napvilágot. A fő feladatomnak tartom, hogy a rengeteg újdonság közül kiválasszam a számunkra legmegfelelőbbet és minél előbb a vállalati kultúránk részévé tegyem. Az előttünk álló logisztikai kihívások és fejlesztendő területek közül rövid távon a készletgazdálkodást emelném ki, ahol egy jelentős készletcsökkentési projekt előtt álunk. Reményeim szerint egy év múlva már pozitív eredményekről is be tudok számolni ezen a téren.

nn Milyen stílusú vezetőnek tartja magát?

Demokratikus vezetőnek tartom magam, hiszen a legtöbb esetben már a döntés-előkészítő folyamatba is bevonom a kollégákat. Jellemző módszerem a konszenzuskeresés, és a törekvés a meggyőzésre, mert hiszem, hogy csak így lehet stratégiailag fontos és szakmailag megalapozott döntéseket hozni.

nn Aktív szereplője a szakmai közéletnek, így jó rálátása van a hazai logisztikai szakmára. Milyennek látja a szak­ ma magyarországi helyzetét, megbecsülését, a szakem­ berek képzését?

Az MLBKT Gyógyszeripari tagozatának társalapítójaként, és 2010 óta a vezetőjeként rendszeresen adok elő különböző szakmai rendezvényeken, kongresszusokon és konferenciákon és publikálok szakmai folyóiratokban. Véleményem szerint a vállalatok működésében egyre nagyobb hangsúly kap és kell kapnia a logisztikának.

Azt nem állíthatom, hogy Magyarországon a szakma, illetve a szakemberek elérték azt a megbecsültségi szintet, ami más fejlettebb országokban tapasztalható, de jó úton haladunk efelé. Úgy gondolom, hogy a szakma elismertségének növelésében óriási szerepet játszhatnak a különböző oktatási intézmények, mert a szakmának jól képzett, gyakorlatias szakemberekre van szüksége. Ehhez viszont szükség van a felsőoktatás és az ipar együttműködésére. A Béres logisztikai igazgatóságán igyekszünk minél nagyobb támogatásban részesítenii a hazai felsőfokú logisztikai képzést. Mind a budapesti, mind a szolnoki logisztikai szervezetben gyakran fogadunk diákokat szakmai gyakorlatra, illetve lehetőséget és támogatást nyújtunk diplomamunkák elkészítéséhez is.

nn Ha van szabadideje, azt mivel tölti a legszívesebben?

Béres Gyógyszergyár Zrt.

Nagyon szeretek olvasni, és moziba, színházba járni, de az igazi hobbim az utazás. Kevés szabadidőmben családommal együtt fedezzük fel Magyarországot és a külföldi tájakat, városokat.

Schopp Attila

11

AZ ÉV BESZERZÉSI MENEDZSERE 2016

MAGASABB SZINTRE HELYEZNI A BESZERZÉST A beszerzésben nem az a lényeg, hogy az egyik fél ráerőltesse akaratát a másikra. Fontosabb a win-win szituációkra való törekvés, hogy mindenki elégedetten állhasson fel a tárgyalóasztaltól – állítja Dominek Ákos, a GDF Suez beszerzési igazgatója. Az év beszerzési vezetője ezt az elvet hobbijában is alkalmazza.

12

Portré nn Műszaki menedzser szakon végezte az egyetemet. A

képzés műszaki vagy közgazdasági oldala állt inkább közelebb önhöz? Életem és vérem az autó és az autózás, ezért már korán biztos voltam abban, hogy az autóiparban, sőt, az autógyártásban szeretnék dolgozni. Ehhez mindenképpen szükségem volt valamilyen műszaki ismeretre, viszont a gazdasági képzés jobban érdekelt. A műszaki menedzser szak – amelyen egyébként mi voltunk az első évfolyam – jó kompromisszumnak tűnt. Lehetett volna persze úgy is, hogy a végén egyikhez sem értünk igazán, de szerencsére mind a két területen megfelelő képzést kaptunk. Nem fogok soha megtervezni egy 100 tonna záróerejű fröccsöntő gépet, de tudom, hogy mi a záróerő, mi a síklapúság és mi a felületi érdesség. Pont annyit kaptam a műszaki-gépészeti oldalból, hogy beszerzőként egyetlen beszállító se tudjon megvezetni, a közgazdasági képzésben pedig annyi marketinget, pénzügyet, számvitelt, amire egy menedzsernek szüksége lehet a folyamatok átlátásához.

nn A további tanulmányoknak, például a Nemzetközi

Bankárképzőnek, miért érezte szükségét?

Szerettem volna kicsit rendszerezni és bővíteni pénzügyi ismereteimet, de a Pénzügyi és Számviteli Főiskolát túl mélyen szakmainak éreztem. Pénzügyi területen dolgozó barátaim javaslatára vágtam bele a Bankárképzőbe. Egy idő után rájöttem, hogy ez nem az én világom, de ha valamit elkezdek, azt be is fejezem, így innen is megszereztem a diplomát. A munkám során nem nagyon tudom hasznosítani az itt tanult egészen részletes pénzügyi ismereteket, de a banki ügyintézés során tudok olyan kérdéseket feltenni, amilyeneket nem szoktak meg egy átlagos ügyféltől.

Ami a különféle szakmai továbbképzéseket illeti, legyen szó akár a beszerzésről, akár a menedzsment ismeretekről, ezeket mindenképpen szükségesnek tartom a munkámhoz. De ha érdekel valami, azt akkor is szívesen tanulom, ha nem vág a szakmámba; ezért végeztem el különféle tréningeket és folyamatosan fejlesztem magamat.

nn Hogyan került az egyetem után az Audihoz és miként

talált rá a logisztikai területre?

Ahogy mondtam, mindenképpen az autógyártás környékén akartam dolgozni, és ebben nem volt olyan sok lehetőség. Az Opel szentgotthárdi gyárából akkor költöztették át a járműgyártást Lengyelországba (ebből írtam a szakdolgozatomat is), az esztergomi Suzuki pedig kicsit kiesett. Nagy szerencsémre pont ekkor indították be az Audi TT-k összeszerelését Győrben. Jelentkeztem oda és fel is vettek. Előtte kicsit körbenéztem, hogy a számos elérhető pozíció közül melyik felelne meg legjobban az elképzeléseimnek. Az első munkám pont ilyennek bizonyult: az új technikai megoldások szériatermelésbe történő bevezetését kellett koordinálnom. Vagyis a minőségbiztosítással, a beszerzéssel és a logisztikával együttműködve gondoskodnom kellett arról, hogy egy új fejlesztésű alkatrész adott napon rendelkezésre álljon a szériatermelésben. Volt a munkának műszaki tartalma, de szervezni, egyeztetni is kellett, ez pedig ideális volt számomra.

nn Közel tíz évet töltött el az Audinál különféle munka­

körökben. Az ottani eredményei közül melyekre a leg­ büszkébb?

Az egyik ilyen, hogy miután részt vettem egy kétéves, potenciális kelet-európai beszállítókat felkutató és auditáló projektben, három új magyar beszállítót is sikerült behozni az Audihoz. Ők a mai napig beszállítói a cégnek, és azóta már jelentősen nőttek is. A másik emlékezetes projekt a szériabeszerzés hazai meghonosítása volt. Ezt korábban centralizáltan, Ingolstadtból intézték: a beszerzési döntések ott születtek, miközben a logisztika, a minőségbiztosítás és a termelés itt volt. Másfél évig tanultam a szériabeszerzés csínját-bínját Németországban, hogy aztán 2006-ban egy német kollégával közösen itthon is implementáljuk a folyamatokat a kis értékű – legfeljebb egy euróba kerülő – alkatrészekre. Ezzel vetette meg a lábát a beszerzési tevékenység a győri telephelyen. Azóta természetesen már nagyobb értékű alkatrészek szériabeszerzése is történik itthonról.

nn Miért hagyta ott tíz év után az Audit?

Egy vezetőváltás után megrekedni láttam a karrieremet. A korábbi főnökömmel már megállapodtunk egy karrierútban, elvégeztem a pozícióhoz szükséges tréningeket is. Az új vezető nem akart elengedni a beszerzésről, ott viszont nem voltak további lehetőségek.

Ha fejlődni akartam, meg kellett hozni ezt a döntést, bármilyen fájdalmas is volt. Még így is másfél évig tartott a váltás.

nn A karrier két következő állomása, az AVL és a Valeo,

milyen lehetőségeket és kihívásokat tartogatott?

Kevesen tudják, hogy az osztrák AVL a világ legnagyobb független motorfejlesztő cége, amely egyaránt dolgozik a Volkswagennek, az Opelnek, a Fordnak vagy éppen a BMW-nek. A feladatom az volt, hogy feltérképezzem számukra a potenciális kelet-európai beszállítókat, mert addig kizárólag Nyugat-Európából szerezték be a szükséges alkatrészeket. Sikerült is elkezdeni a beszerzés áttelepítését.

A Valeóba, amelyik Tier1 autóipari beszállító, egy volt audis kolléga hívott. Nagyon tetszett a feladat, mert a teljes beszerzést rám

A beszerzési klaszterek híve Dominek Ákos Ausztriában dolgozva ismerkedett meg a beszerzési klaszterekkel, és annyira megtetszett neki az elképzelés, hogy itthon is mindenképpen népszerűsíteni akarja. A Valeónál dolgozva „beszervezett” négy másik céget, hogy közösen induljanak egy gázbeszerzési tenderen, amelyen mindenki örömére kimagaslóan jó eredményt értek el. „De persze Magyarországon játszódott a történet. Az egyik partner menet közben kilépett, mert elégedett volt az addig elért árral. A végén mi négyen aztán még kedvezőbb árat értünk el”- meséli Dominek Ákos.

Doktori disszertációt is azért kezdett írni, mert reményei szerint ezzel szélesebb szakmai közönséget lehet elérni, mint néhány cikkel. Ahogy mondja, ma még itthon nagyon bizalmatlanok a vezetők a megoldás iránt. Ezzel együtt reménykedik abban, hogy előbb-utóbb változik a gondolkodásmód, és akár az autóiparban is meghonosodhatnak a klaszterek – még a konkurens gyártók is használnak teljesen azonos, szabványos csavarokat, amelyeket közösen is beszerezhetnének.

Portré

Árkon-bokron át Az autók iránti imádatát a magánéletébe is magával viszi Dominek Ákos. Egy barátjával közösen tart fenn egy 18 éves Toyota Land Cruisert, amellyel off-road versenyeken vesznek részt. Évente három-négy alkalommal indulnak hazai, hétvégi versenyeken, de időnként hosszabb külföldi rallykon is. A jövő évi Balkan Trophy-n való indulás már tervbe lett véve. „Egy több napos verseny nem csak abból áll, hogy nyomjuk a pedált és átgázolunk mindenen. Az útvonalat jól meg kell tervezni, és fel kell készülni a váratlan helyzetekre, a gyors döntésekre is. Nem is áll ez olyan messze az üzleti élettől: hiába van eltervezett stratégia, ha a tárgyaláson teljesen új helyzet áll elő, és akkor kell gyorsan reagálni és dönteni”, mesél hobbijáról.

A terepversenyeken is ugyanazt az elvet vallja, mint a beszerzésben: nem a másik mindenáron való legyőzése a cél. Sokkal fontosabbnak tartja, hogy a résztvevők segítsék egymást, hogy a végén mindenki pozitív élményekkel és eredményekkel távozzon. bízták, annak minden elemével, a projekt-, széria- és általános beszerzéssel. Mi foglalkoztunk a beszállítók kiválasztásával és kezelésével, az ártárgyalások lefolytatásával. A helyzet számomra akkor romlott el, amikor erőteljes centralizáció kezdődött, és a döntési jogkörök többsége átkerült a párizsi központba. Magyarországon (és a többi leányvállalatnál) gyakorlatilag csak a logisztika megszervezése maradt, és ezzel pont a beszerzési munka szépségét vették el. Egy darabig reménykedtem a helyzet jobbra fordulásában, de aztán olyan helyet kerestem, ahol szükség van a tudásomra, a tapasztalatomra, és ahol kapok némi teret az elképzeléseim megvalósítására.

nn Másfél évtizedig dolgozott az autóiparban. Men�­

nyit változott ez idő alatt a beszerzési szemlélet a szek­ torban?

Az én szemléletemet mindig a Toyota win-win stratégiája határozta meg: alapozzunk a hosszú távú együttműködésre, mert annak van a legnagyobb hozadéka mindenki számára. Az autóiparban sok cég tekinti ezt követendő példának, de a gyakorlatban már kevesebben tudják megvalósítani. Marad az erőből tárgyalás, a rövid távú gondolkodás. Az viszont mindenképpen változott, hogy egyre több vállalat már nem csak az árat tekinti elsődleges faktornak a beszerzésben, hanem figyelembe veszik a logisztika és a minőségbiztosítás járulékos költségeit is. Magam is mindig ezt próbálom átültetni a gyakorlatba.

nn A Valeótól távozva nem csak céget, hanem iparágat is

váltott, a GDF Suezben lett beszerzési igazgató. Tudato­ san lépett ekkorát?

Abszolút. Az autóipart addigra keresztül-kasul bejártam, dolgoztam autógyárban, Tier1 beszállítónál, fejlesztőcégnél. Arra gondoltam, hogy ha már váltok, akkor kezdjek valami teljesen másba, mert egy újabb autóipari vállalatnál hasonló folyamatokkal, megoldásokkal

találkoznék. A GDF Suez pedig szintén kívülről, más szektorból jövő embert keresett.

nn Milyen feladatok elvégzésére szegődött el a GDF Suezhez?

Az energetikában akkor, 2013-ban kezdett megjelenni a folyamatszemlélet, a beszerzés strukturálása. Ezt megelőzően gyakori volt, hogy az egyes üzemegységek, leányvállalatok maguk intézték a beszerzést, nem volt olyan kontroll alatt a tevékenység, mint például az autóiparban. A változtatás iránti igény globális szinten született meg, ezt kellett végigvinni az egyes leányvállalatoknál is.

nn Ez nem ugyanaz a centralizáció volt, mint ami miatt

otthagyta a Valeót? Óriási különbség volt, hogy a GDF Sueznél átgondoltan ment a központosítás. Egy szélerőmű vagy gázturbina a világon mindenütt „szinte” ugyanolyan – ezeket érdemes globális szinten beszerezni. De mondjuk a postai szolgáltatások beszerzését nem akarták kivenni a kezünkből. Fontos volt az is, hogy odafigyeltek a helyi szakemberekre, rendszeresen konzultáltak velünk, nyitottak voltak az ötletekre.

A központi irányelveket meghatározták, de a gyakorlati kivitelezést a helyiekre bízták. Saját ötleteket is megvalósíthattunk a vállalatnál, például mi mértük fel először a beszállítói elégedettséget. Ez olyan jól sikerült, hogy utána több más országban is implementálták.

nn Korábban német és osztrák cégeknél dolgozott –

mekkora kulturális sokkot jelentett egy francia nagy­ vállalat?

Volt néhány furcsaság, például az, hogy lassabban születnek meg a döntések. Erre azt találtam ki, hogy több választási lehetőséget prezentálok a döntéshozók felé, és azt is elmondom, hogy szerintem

…alapozzunk a hosszú távú együttműködésre, mert annak van a legnagyobb hozadéka mindenki számára. melyik az optimális verzió, melyikre tudok felelősséget vállalni. Ezt általában el is fogadják. Szintén nehéz volt megszokni, hogy a pontosságot is másképp kezelik – a 10 órára meghirdetett megbeszélés minden további nélkül kezdődhet negyed 11-kor.

nn Nem okoztak belső ellenállást az átalakítási elgondo­

lásai?

Meg kellett küzdeni a beidegződésekkel, a folyamatok tehetetlenségével. Ebben nagyon fontos volt a társterületek vezetőivel kialakított személyes jó kapcsolat, a bizalom megteremtése. Kellett hozzá a szavahihetőség is: ha valamit megígértem, akár szóban, akár írásban, azt teljesítettem is. A kollégák látták ezt, mint ahogy látták az átalakítások pénzben mérhető előnyeit is, a kétszámjegyű megtakarításokat a beszerzésben.

13

14

Portré

Árkon-bokron át

nn Miként látja a hazai beszerzési szakma helyzetét és

megbecsültségét?

A nagyvállalatoknál alapvetően rendben van. A kisebbek esetében nagyban függ az első számú vezető személyétől, nézeteitől. Van, aki már felismerte, hogy a beszerzésben elérhető megtakarítások azonnal növelik a profitot, és ők már figyelnek arra, hogy a beszerzés ne egyszerűen vásárlás legyen. Nekem amúgy is meggyőződésem, hogy a beszerzési vezetőknek a menedzsment legfelső szintjén lenne a helyük, olyan mértékű hatásuk van a vállalat eredményességére.

nn A hazai beszerzők mennyire nőttek fel a feladathoz?

Az igazat megvallva, lenne még hova fejlődni, mert óriásiak a különbségek a szakmán belül is. Ehhez a képzési rendszeren is módosítani

kellene. A Corvinuson működik Magyarországon egyedülál­lóan egy egy éves posztgraduális képzés, illetve vannak jó és kevésbé jó szakmai tréningek is.

nn Milyen érzésekkel vette át az év beszerzőjének járó díjat?

Egyrészt óriási öröm és büszkeség számomra, hogy elismert a szakma. Ezzel együtt úgy vélem, felelősséget is ró rám, hogy minél több fórumon, minél szélesebb körben ismertessem elképzeléseimet, os�szam meg tapasztalataimat. Ezt a feladatot a jövőben szeretném rendszeresen ellátni, akár workshopok keretében, akár konferenciákon, akár az MLBKT Beszerzési Vezetők Klubjában.

Schopp Attila

Fókusz LOGISZTIKAI KIVÁLÓSÁG DÍJ 2016

BIZALOM A FUVAROZÁSBAN Alighanem jelzésértékűnek is tekinthető, hogy idén egy informatikai megoldás nyerte el az MLBKT Logisztikai Kiválóság Díját. A Sectran megoldása egyszerűségében is nagyszerű, Európában egyedülálló és valódi piaci igényt elégít ki.

Ön szívesen rábízná az értékeit egy olyan emberre, akit még soha életében nem látott? Ugye nem? Pedig a gyártó vállalatok többsége pontosan ezt teszi, amikor szállítmányaik kigördülnek a gyárkapun. „A gyártó szempontjából a fuvarozási és alvállalkozói lánc nem igazán átlátható – magyarázza Garai Tímea, a Sectran ügyvezetője a probléma lényegét. – Ők egy szállítmányozót vagy logisztikai szolgáltató partnert bíznak meg a fuvarszervezéssel, aztán ez a partner szerződik a fuvarozókkal. Az áru tényleges célba juttatásáért már a fuvarozók alkalmazásában álló gépjárművezetők felelnek. Így aztán a gyártó egy olyan ember gondjaira bízza az akár egymillió euró értékű rakományt, akiről semmit sem tud, esetleg még a személyazonosságáról sem győződött meg.”

Ebből pedig súlyos problémák adódnak.

A Transported Asset Protection Association (TAPA) által közzétett adatok szerint az EMEA régióban az ellátási láncban évente több mint 8 milliárd euró veszteség keletkezik; ennél is elszomorítóbb, hogy ebből 6,7 milliárd euró az árufuvarozás során realizáló-

dik. A helyzet Magyarországon sem volt rózsás. A pohár 2008-ban és a Samsungnál telt be: a Jászfényszarun elektronikai termékeket gyártó cég olyan mértékű veszteséget volt kénytelen elkönyvelni az árufuvarozás során, hogy azonnali akcióterv kidolgozására kérte az akkori logisztikai szolgáltatóját, a DHL Supply Chain-t.

A DHL SC több nagy elektronikai gyártónak is szolgáltatója volt akkoriban, és ahogy elkezdték az ügyeket felgöngyölíteni, érdekes dologra bukkantak. A nagy incidenseknél nem csak a fuvarozó cég volt ugyanaz, hanem még a sofőr is. Felmérésekből az is látszott, hogy a nagy káreseményeknél az esetek több mint felében a gépjárművezető is érintett, akár közvetve, akár közvetlenül. Egyértelműnek látszott, hogy a problémát valahogy a sofőrök oldaláról kellene megfogni.

A megbízható gépjárművezetők listája

Ezeknek a problémáknak a leküzdésére alakult meg 2008-ban a Sectran Kft. Az alapötlet az volt, hogy egy, a piaci szereplők-

től független cég regisztrálja és minősítse a nagy értékű fuvarokat szállító járművezetőket, kiszűrve mindazokat, akik potenciálisan kockázatot jelenthetnek. „Helyi feketelistákat titokban mindenki alkalmaz. Az információkat azonban nem lehet megosztani, csak lokális védelmet nyújtanak, így ezek a listák nem védenek az ellen, hogy a vétkes sofőr egy másik cégnél alkalmazást kapjon és ismét értékes áruval megrakott kamion volánja mögé üljön”, mesél Garai Tímea a korábban használt módszerek kudarcairól A Sectran létrejöttekor még teljesen nyitott kérdés volt, milyen formát fog ölteni a rendszer. Adta volna magát, hogy „feketelistára” gyűjtsék a nem kívánatos sofőröket, ám ezt az adatvédelmi jogszabályok nem teszik lehetővé. Ezért megfordították az egészet: olyan adatbázist hoztak létre, amelyben a megbízható járművezetők adatait gyűjtik, és ebből törlik ki a „fekete bárányokat”. Az így előálló rendszer és fehérlista – a DIDb, vagyis a Driver Identification Database minden csatlakozó gyártó, logisztikai szolgáltató és fuvarozó számára elérhető, így fo-

15

16

Fókusz pillantásra nem tűnik fontosnak a fuvarozás szempontjából (mint a sofőr édesanyjának neve, születési helye) – de ezekre a személyazonosság pontos megállapítása miatt mindenképpen szükség van. „Túl gyakran fordult elő, hogy egy álsofőr hamis papírokkal más nevében vette át a szállítmányt. Ezért nem is a kártya maga szolgál azonosításra, mint mondjuk a személyi, hiszen azt is el lehetne lopni. A sofőr megadja a kártyához tartozó PIN-kódját, majd a központi rendszerből történik a tényleges azonosítás. Ez a bankkártyák kétfaktoros azonosításához hasonlít, amire a biztonság növelése érdekében van szükség” - magyarázza Garai Tímea.

A rendszer kiállta a próbát: a Nemzeti Adatvédelmi és Információszabadsági Hatóság 2013-ban felülvizsgálta a megoldást, és igazolta, hogy a DIDb rendszer valamennyi

Méltányos eljárás

Garai Tímea, a Sectran ügyvezetője

lyamatosan ellenőrizhetik a velük kapcsolatba kerülő sofőrök előéletét, minősítését. (A rendszer működéséről lásd az Így működik a DIDb című írásunkat.)

Magának az informatikai rendszernek a megtervezése és kifejlesztése is jó egy évet vett igénybe, de talán ennél is több fejfájást okozott a regisztrációs rendszer kialakítása – emlékszik vissza a Sectran ügyvezetője. Felmerült az online regisztráció lehetősége is, de aztán a visszaélések kiszűrése érdekében úgy döntöttek, hogy személyesen is talál-

kozni akarnak a sofőrökkel. Végül az a megoldás született, hogy a Sectran regionális irodáiban lehet regisztrálni, illetve egy-egy új ügyfél csatlakozása esetén, a zökkenőmentes ügyintézés és a gyors implementáció érdekében az adott telephelyen is nyitnak egy ideiglenes regisztrációs irodát.

A regisztráció során a sofőrök szándéknyilatkozatot töltenek ki, hogy be akarnak lépni a rendszerbe, és hozzájárulásukat adják személyes adataik kezeléséhez. Az adatbázisban számos olyan adat is szerepel, amely első

A DIDb-rendszerből történő esetleges kizárás feltételei pontosan le lettek fektetve a működési szabályzatban. Kizárásra ok lehet a fuvarfeladat áruhiányt eredményező teljesítése, bűncselekményben való részvétel, a biztonsági előírások megszegése vagy éppen az ittas vezetés.

A szankciók rendszere szigorú, de egyúttal pártatlan is – árnyalja a képet a Sectran ügyvezetője. Egyrészt, kisebb kihágásokat csak pontlevonással büntetnek. Másrészt a sofőrnek lehetősége van az igazságtalannak vélt ítélet ellen fellebbezni. Ilyen esetben egy bizottság begyűjti a bizonyítékokat (tachográf, munkaadói utasítások, akár rendőrségi jegyzőkönyvek), és ez alapján mérlegeli a döntést. Számos esetben fordult elő, hogy a felülvizsgálat után a sofőrnek adtak igazat.

Az sem jelenti a karrier végét, ha valaki kikerül az adatbázisból, teszi még hozzá Garai Tímea. Óriási a sofőrhiány, és számos olyan szegmens van, ahol a fuvarozóktól nem követelik meg a DIDb-kártya meglétét. Ilyen például az élelmiszer- vagy építőanyag-szállítás, ahol az áru értéke nem teszi indokolttá a különleges biztonsági intézkedések bevezetését.

Fókusz adatkezelési és adatfeldolgozási folyamata megfelel a hatályos jogszabályokban foglaltaknak.

Iparági szabványként

A piaci bevezetés után a rendszer azonnal siker lett. Elsőként a Samsung jászfényszarui gyárában vezették be, és az első évben jelentősen sikerült csökkenteni a fuvarozás során keletkező veszteséget, amit a második évben tovább faragtak. Hamarosan a vállalat gödi telephelyére, illetve szlovákiai és romániai gyáregységére is kiterjesztették a rendszert, vagyis azokból is csak DIDb-kártyával rendelkező gépjárművezetők szállíthatják el az árut. A Samsungot további elektronikai gyártók követték, mint a Nokia Komárom Kft., a Flextronics International Kft., vagy a Sony Supply Chain Europe szlovákiai leányvállalata.

A DIDb rendszer előnyeit felismerve egyre több gyártó, szállítmányozó, logisztikai- és EMS szolgáltató cég írja elő fuvarozóinak és alvállalkozóinak a DIDb kártyával rendelkező gépjárművezetők alkalmazását. Ennek köszönhetően a DIDb rendszerbe regisztráló sofőrök száma évről-évre dinamikusan növekszik; jelenleg mintegy 24 ezer nemzetközi gépjárművezető adatait és minősítéseit tartja nyilván a rendszer. „Némiképp számunkra is meglepetés volt, hogy egy idő után a fuvarozó cégek minden külső nyomás nélkül, önszántunkból kerestek meg bennünket, hogy regisztrálják alkalmazottaikat. Amolyan előszűrőnek használnak bennünket: nem akarják ők maguk ellenőrizni sofőrjeik előéletét, inkább ránk testálják a feladatot, és megbíznak az ítéletünkben. Arra is egyre több példa van, hogy állást kereső kamionsofőrök keresnek meg bennünket regisztrációs igénnyel, mert úgy látják, ezzel jobb feltételeket tudnak kiharcolni maguknak a munkaerő-piacon” teszi hozzá a Sectran ügyvezető igazgatója, aki számára megtisztelő, hogy a megbízhatóság amolyan iparági szabványaként kezdenek tekinteni a DIDb-tagságra.

Új igények alapján történő fejlesztés

A rendszer indulása óta eltelt időben persze sokat változott a világ és a technológia is, illetve az ügyfelek is számos új igényt fogalmaztak meg. Ezek alapján 2016-ban az alapoktól újraírták a DIDb-rendszert, és a

Így működik a DIDb A DIDb rendszerbe regisztráló sofőrök személyes adatait és iratait, erkölcsi bizonyítványát ellenőrzik, és nagyfelbontású fotót is készítenek róla. Az adatokat feltöltik a rendszer központi adatbázisába, a járművezetőnek pedig egyedi, PIN-kóddal védett kártyát küldenek ki. (A tagságot kétévente meg kell újítani, ekkor egy ismételt ellenőrzés zajlik.) A DIDb rendszer a teljesített fuvarok száma és értéke alapján pontszámokkal is jutalmazza a sofőröket, így a megrendelő azt is látja, hogy mennyire tapasztalt járművezetőre bízza az áruját. Az áru gondatlan vagy tudatos veszélyeztetése viszont a rendszerből való kizárást vonja maga után.

A rendszerhez csatlakozó gyártó cégek előírják szállítmányozási partnereiknek, hogy csak a DIDb-ben regisztrált sofőrök szállíthatják az árujukat. A gyártó telephelyén a Sectran telepíti az ellenőrzéshez szükséges Java alapú szoftvert és az egyedi, programozott kártyaolvasót. Amikor a sofőr rakodásra jelentkezik a járművével, kártyáját ráhelyezi az olvasóra, majd a PIN-kódja megadásával hozzájárul ahhoz, hogy adatait lekérdezzék a rendszerből.

A rendszerből az áru tulajdonosa ellenőrizheti a járművezető személyazonosságát, tagságának érvényességét, minősítéseit, és azt is, hogy milyen státuszban van a DIDb rendszerben (jóváhagyott, felfüggesztett, tiltott). Utóbbi esetben a személyes adatok nem tekinthetők meg, de fuvar sem indítható a DIDb rendszerben.

A sofőröknek a regisztrációkor kell egy egyszeri, 10,000 Ft +ÁFA díjat fizetniük, a rendszert használó vállalatoknak pedig minden egyes tranzakció (ellenőrzés) után felszámolnak egy minimális, 4 eurós díjat. tervek szerint 2017 első negyedévében mutatják be az új verziót.

Legnagyobb újítása az lesz, hogy használatához nem kell egy Java-alapú szoftvert és egyedi, programozott kártyaolvasót telepíteni az ügyfelekhez. Online alapú, böngészőből könnyen elérhető megoldást dolgoznak ki, amely beépítve tartalmazza a titkosítást, így bármilyen szabványos kártyaolvasó alkalmas lesz az azonosításra. Az ügyféligényekre válaszul lehetőséget teremtenek a DIDb és a vállalati fuvarszervező szoftverek összekapcsolására is. „Előfordultak olyan esetek, amikor az ellenőrzés során, a telephely kapujában derült ki, hogy gond van a sofőrrel, például érvénytelen a tagsága . Ez komoly zavart okozhat, hiszen az árunak indulnia kellene, de azt a sofőr nem viheti.

Megelőzhető a fennakadás, ha már a DIDb alkalmazás fuvarszervező moduljában látszik, hogy adott sofőrt ne is küldjék a fuvarra, mert nem veheti fel az árut” - magyarázza ennek fontosságát Garai Tímea. Alkalmas lesz az új szoftver a négykezes, vagyis a két sofőrrel szállított fuvarok kezelésére is.

Bővül a minősítések rendszere is. A sofőrök jelenleg azok alapján kapnak pontokat, hogy belföldre, illetve külföldre szállítanak árut, és annak mekkora az értéke. Az új rendszer már figyelembe veszi a különféle

képzéseket, például rendelkezik-e targoncavezetői jogosítvánnyal vagy éppen nyelvtudással a sofőr. Feljegyzik az egyéb tapasztalatokat is, mondjuk azt, hogy valaki már 30 fuvart teljesített Magyarország-Hollandia viszonylatban, a másik vezető pedig balesetmentesen közlekedik Angliában is. Mindezekre az értékelésekre az ügyfelek egyedi igényeket is alapozhatnak, például előírhatják, hogy az árujukat csak legalább 100 DIDb-pontos és/vagy biztonságtudatossági tanfolyamot is végzett sofőrök szállíthatják.

Irány Európa!

A Sectran már Szlovákiában és Romániában is jelen van a DIDb-vel, de NyugatEuró­pában is komoly kereslet mutatkozik a rendszer iránt, annál is inkább, mert hasonló megoldást senki nem kínál. Az ottani gyártók is egyre többször alkalmaznak kelet-európai (különösen román és bolgár) fuvarozókat, viszont mintha az általuk képviselt munkamorálra, mentalitásra nem lennének felkészülve. „Fel sem merült bennük, hogy a sofőr adhatja a tippet az orgazdáknak, vagy éppen ügyeskedik az üzemanyaggal. Arról a gyakorlatról nem is szólva, hogy megállnak a biztonságos parkoló kerítése mellett. Így a GPS alapján már védett helyen vannak, de a parkolás 5-10

17

18

Fókusz

eurós díját zsebre vághatják, nem törődve a biztonsági kockázatokkal” – villant fel néhányat a sofőrök által alkalmazott praktikák közül Garai Tímea.

A DIDb eredeti kialakítása és a tőkehiány viszont eddig gátja volt a nagyobb szabású, gyors külföldi terjeszkedésnek. A telepítést nem igénylő böngészőből elérhető új rendszer számos problémát megold, viszont helyi regisztrációs irodákra így is szükség lenne. „Kis cég vagyunk, nem tudunk egy-két hónap alatt felállítani egy több fős hollandiai vagy angliai képviseletet, hiába kérik esetleg az ügyfeleink”- mondja az ügyvezető. Az

eddigi fejlesztéseket – például az új rendszer kialakításának költségeit – is a cég saját bevételeiből és az előző évek nyereségéből fedezték.

A kiutat külső befektető bevonása jelenthetné; egy komolyabb tőkeinjekciónak köszönhetően robbanásszerűen fejlődhetne a rendszer. „Sokáig haboztam meghozni ezt a döntést, mert vannak fenntartásaim – vallja be Garai Tímea. – Ahogy a mondás tartja, közös lónak túros a háta. A befektető minden bizonnyal hozza saját ötleteit, elképzeléseit, ami óhatatlanul feszültséget keltene.

Ezzel együtt mindinkább hajlok arra, hogy

egy üzleti angyal típusú befektetőt behozzunk a Sectranba.” Új piacok felé is nyitni akar a vállalat. A hazai elektronikai ipart már lefedték és most olyan szegmensek vannak a célkeresztben, mint a gyógyszeripar vagy az autógyártás.

Garai Tímea nem kis büszkeséggel említi, hogy nemrég az Amazon is megkereste őket. Az online kereskedő évente egymillió fuvart bonyolít le Európában, és sok problémájuk van a kelet-európai sofőrökkel, ezért tevékenységüket a DIDb-vel szeretnék megtámogatni.

Schopp Attila

Elemzések, kutatások

AZ MLBKT LŐRINCZ PÉTER DIPLOMAMUNKA PÁLYÁZATÁNAK IDEI GYŐZTESEI MSC

BSC

Megosztott I. helyezettek Kulcsár Tamás, Szendrői László, Budapesti Műszaki Budapesti Corvinus és Gazda­ság­ Egyetem tudományi Egyetem

III. helyezett Karáth Andrea, Budapesti Corvinus Egyetem

I. helyezett Major Emil, Budapesti Gazdasági Egyetem

II. helyezett Kozma Bence, Budapesti Műszaki és Gazda­ság­ tudományi Egyetem

III. helyezett Bathó Barbara, Budapesti Gazdasági Egyetem

AZ MLBKT LŐRINCZ PÉTER DIPLOMAMUNKA PÁLYÁZATÁN BSC KATEGÓRIÁBAN I. HELYEZÉST ÉRT EL

GAZDASÁGI RENDSZEREK FOLYAMATAINAK ÁRAMLÁSI MODELLJE Napjaink gazdaságában egyre nagyobb szerepet kapnak a termelési folyamatok mellett a szolgáltatási folyamatok. A dolgozat a hagyományos termelési rendszerekben tárgyalt anyagáramlási folyamatokat általánosítja úgy, hogy azok szolgáltatási tevékenységeknél is kiválóan alkalmazhatóak.

Bevezetés

Informatika szakos hallgató lévén a matematika elég nagy súllyal szerepelt a tanulmányaimban.

Próbálva a matematikai, illetve logikus Major Emil, BGE gondolkodást elsajátítani a szemeszterek során, a szakdolgozatom is ezt az irányt kívánja felvenni, mert hisz nincs informatika-számítástechnika matematika nélkül. Ha

informatikusok akarunk lenni, főleg olyan szakemberei a témának, akik igazán értik egy számítógép működését, elengedhetetlen a matematikai tudás megléte. Azonban ez a tudás nem csak az informatikához elengedhetetlen, hanem az élet más területeihez is, mint a közgazdaságtan, pénzügyek, és igen, a logisztika is ide tartozik.

A logisztika az utóbbi években, évtizedekben saját tudományággá nőtte ki magát. Ha csak hazánkat vizsgáljuk az elmúlt 25 esztendőben, rohamtempóban növekedett a logisztika gazdasági szerepe. A verseny va-

lóban verseny a vállalatok között, melyek lehetnek nem csak hazaiak, de nemzetköziek egyaránt. Nincs szigorú állami befolyás, amelyek meghatároznák a vállalat mutatóit.

A termelő és szolgáltató vállalatoknak a saját folyamatait költséghatékonyan kell végezniük a fentiekből kifolyólag. A nemzetközi trendek miatt jelenünkben már nem csak a termelési, gyártási folyamatok optimalizálása vált releváns kérdéssé, hanem a szolgáltatási folyamatoké is. Mivel a hazai, de más fejlett országok GDP-jét is a szolgáltató vállalatok adják, ezért evidens, hogy azok lo-

19

20

Elemzések, kutatások gisztikai folyamatait hatékonnyá tegyük. Ez esetben nem feltétlenül a félkész- és késztermékek hatásos áramoltatása, hanem a fizikailag meg nem jelenő „anyagok” áramlásának hatékonnyá tétele a cél, mely végső soron nem csak a költségeket minimalizálja, de így az ügyfél elégedettségi szintjét is növeli.

Annak érdekében, hogy vizsgálni tudjuk a szolgáltatási folyamatokat, adatokat kell gyűjtenünk. Azonban ezen adatok feltárásakor az tapasztalható, hogy olyan nagy mennyiségben keletkeznek, hogy azok feldolgozásához már adatbányászati módszereket kell használnunk. Az adatbányászati eszközrendszereket vizsgálva kiderült, hogy nem áll rendelkezésre olyan módszer, mely teljesen megfelelne a kutatásban kitűzött cél szerinti elemzésre. Ez igényelte egy új módszer létrejöttét.

Az emberi gondolkodás hátránya, hogy hajlamosak vagyunk érzelmeinket is belevonni a munkafolyamatainkba. Ilyenkor szubjektív döntéseket hozunk, amelyek a gazdasági folyamatok tervezése során a nem megfelelő megoldáshoz vezethet. A folyamatok optimális működéséhez tehát objektív döntésekre van szükség – ehhez elengedhetetlen a matematikai és informatikai eszközök használata. Ezek olyan területek, melyek nem a folyamatok, esetünkben a szolgáltatási folyamatok vezetését/irányítását fogják végezni, csupán kiszolgálják, javítják, valamint feltárják a problémákat, támogatást nyújtva a felső vezetés számára.

A hangsúly a döntés előkészítésen van, hisz a feladat nem egy konkrét probléma megoldása, hanem a probléma elemzése, majd javaslattétel a döntéshozatal számára.

A modellezés, valamint az abból következő optimalizálás a múlt században jellemzően csak a termelő szervezetek hatékonyságát javította. Azonban ma már szükségessé vált efféle optimalizálás a szolgáltató szervezetekre is. Nem feltétlenül materiális anyag áramlik a logisztikai folyamat során, hanem információ, az mégis egyfajta anyagáramlás, amit modellezhetünk, szimulálhatunk. Erre azonban nem létezik még olyan matematikai fogalmi rendszer, amely segítségével számítógépes szimulációt egyszerűen fel lehetne írni. E matematikai standard megalkotását tűzte ki célul maga elé a Budapesti Gazdasági Egyetem kutatócsoportja, a LOST in Services kutatási projekt keretein belül.

A fluidum-áram rendszer fogalmai

A továbbiakban szeretném tisztázni a matematikai modell megértéséhez szükséges fogalmakat, definíciókat.

1. Áramlás alatt fizikai és nem fizikai javak tér-, idő- és állapotbeli változását értjük.

2. A fluidum általában anyagot jelent, de a mi esetünkben a szolgáltatási folyamatok szempontjából is fontos, kézzel nem fogható anyagokat is magában foglalja.

3. Fluidum-áram rendszere alatt egy tevékenységnek vizsgálati tárgyát képező véges sok elemét értjük.

4. Transzformáció alatt értjük az egy csomópontban végezhető műveletek, eljárások összességét, úgy mint az új elem létrehozása, törlés, tárolás, szétválasztás, egyesítés.

5. Node-nak nevezzük azon elemeket, melyeken a fluidum áthalad, és szükség szerint transzformálódhat. A node-ok attribútumokkal és viselkedéssel egyaránt rendelkeznek. A node-okat osztályokba soroljuk, ezekből négyet különböztetünk meg: a. kezdő (input) node-ok, melyekbe érkező fluidumok nem tartoznak a rendszerhez, legfeljebb annak környezetéhez. b. közbenső külső (interstitial external) node-ok, amelyek nem tartoznak

a rendszerhez. Ugyanakkor a fluidumot transzformálhatják. c. belső (internal) node-ok, melyeknek lehet bemenő, illetve kimenő flui­ duma. d. végcél (output) node-ok, melyekből kiinduló fluidumok már nem tartoznak a rendszerhez, legfeljebb a környezethez, így további útját nem vizsgálhatjuk.

6. User-nek nevezzük a node transzformációihoz, áramlásához szükséges erőforrásait. Egy user több node-hoz is kapcsolódhat, és vice versa.

A fluidum-áram rendszer modellje

Most, hogy megismertük a fluidum-áram rendszerek alapfogalmait, felépíthetjük annak matematikai modelljét. A modellezés általános lépéseit követve tesszük mindezt, azzal a céllal, hogy egy olyan modellt hozzunk létre, amely általánosan ír le egy adott problémát, és az a későbbiekben specifikus feladatokra használható legyen. Továbbá cél, hogy ez a modell implementálható legyen számítástechnikai-informatikai eszközökbe, hogy azok segítségével kaphassuk meg az optimális fluidum áramlást, meghatározhatók legyenek a felesleges elemek és kritikus folyamatok.

A modell hét feltétellel rendelkezik, melyek a követ­ kezők: 1. A fluidum mennyiségbeli változásának ekvivalencia feltétele.

2. Az INPUT node-okból kiáramló fluidumok mennyiségének ekvivalencia felté­tele.

3. Az OUTPUT node-okba áramolható fluidum mennyiségének felső korlátos feltétele.

4. A node-ok közötti fluidumáramlás ­boolean feltétele (ha nincs áramlás, akkor nem érkezhet fluidum a node-ba).

5. A node-ban történő transzformáció(k) útját és mennyiségét megadó feltétel.

6. Az adott node-ban áramló fluidumok maximális kapacitását kikötő feltétel.

7. A transzformálódó és nem transzformálódó bejövő fluidumok és a kimenő fluidumok mennyiségének ekvivalencia feltétele.

A modell az alábbi célfüggvénnyel rendelkezik: c (FI, FO) = λ1K(FI, FO) + λ2T(FI, FO) + λ3E(FI, FO) → min Részletesen: 1. Az áramlás során, ill. a node-okon felmerülő költségek mennyisége, amennyiben történt fluidum-áramlás.

2. Az áramlás során, ill. a node-okon keletkező átfutási idők mennyisége, amennyiben történt fluidum-áramlás.

3. A kezdő és végcél node-ok belső entrópiája (jelenleg kidolgozás alatt áll).

Elemzések, kutatások A szolgáltatási folyamat modelljéhez kapcsolódó feladat szimulációs lehetőségei

A program elindításával a fluidumok a megadott feltételek mellett átfutnak a node-okon és a user-eknél transzformálódnak.

A program leállási feltétele, hogy minden fluidum transzformálódott a folyamatnak megfelelően és megjelentek a végcél node-okon. A node-ok közül egyetlennek sem szabad várakoznia a program lefutása végén az elindított fluidumok valamelyikére. Ezt a végállapotban fogják jelezni a user-ek.

Ezzel megadásra került a szimulációs modell, mely segítségével tudjuk a fluidum rendszer lehetséges optimális megoldását meghatározni.

Összegzés

Láthatjuk, hogy a logisztika, esetünkben a szolgáltatási logisztika folyamataitól eljutunk annak számítógépes modellezéséhez, ahol a folyamatot – megfelelő adatok ismereté-

HU/10/082

Zárásaként a felírt matematikai modellt informatikai eszközök segítségével szimuláljuk.

A számítógépes szimuláció a LOST in Services kutatócsoport keretein belül készült.

A szimulációs modell megírása objektumorientáltan történik. Ennek a szemléletnek előnye, hogy a valóságot nagy pontossággal lehet vele ábrázolni. A modellben meghatározott node-okat, valamint a köztük létrejövő fludium flow-okat is objektumként tudjuk értelmezni.

A program a következők szerint működik: I. lépés: Megadjuk a fluidumokat és a node-okat tulajdonságaikkal együtt. Először a node-okat adjuk meg a program számára, majd ezek kapcsolatait (fluidum flow batch). A fluidum flow kötegekhez felvis�szük a fluidumokat tulajdonságaikkal.

II. lépés: Userek és kapcsolataik megadása node-onként.

III. lépés: Mealy automaták és Mealy flow-k tulajdonságainak megadása.

IV. lépés: Célfüggvény értékeinek és szimulációs paraméterek felvétele.

V. lépés: Kezdő node fluidumainak megadása, valamint szimuláció elindítása.

We are where you are.

Otthon vagyunk az Ön piacain. Vállalata sikerét személyes kihívásnak tekintjük. Logisztikai teljesítésünk legfőbb értéke a kiváló szolgáltatási színvonal – ez napi munkánk alapja.

Világméretű hálózat és 500 éves tapasztalat áll mögöttünk.

Fedezze fel velünk a logisztika világát! www.gw-world.com/near-me

ben – optimalizálni tudjuk. Ehhez a megfelelő szakirodalmak tanulmányozásával meg kellett értenünk a (szolgáltatás) logisztikai folyamatok – bizonyos mélységű – működését. Csak ezek ismeretében írhatunk fel olyan matematikai modellt, amellyel képesek vagyunk a valóságot hűen tükrözve megadni az adott problémát, majd ezt a modell segítségével megoldani. Természetesen tisztában kell lennünk a modellek felírásának módszerével is. Ezt szintén a megadott szakirodalom felhasználásával sikerült felvázolnom. Ezt követhette a fluidum áramlási rendszer ismertetése. Elengedhetetlen volt a definíciók és alapfogalmak leírása, amelyekre hivatkozni tudtam a feltételrendszer és célfüggvény bemutatása során. Végezetül bemutattam a modell alapján készült szimulációs eszközt.

Az elemzésből hiányzott a célfüggvény entrópia részének bővebb kifejtése. Ennek megadása a jövőben fog történni, amely a kutatás folytatásának lehetőségét is lefedi. Továbbá az általános modell felírása, és annak szimulálása után következhet a konkrét példán keresztül demonstrált szimuláció. n

21

22

Elemzések, kutatások AZ MLBKT LŐRINCZ PÉTER DIPLOMAMUNKA PÁLYÁZATÁN BSC KATEGÓRIÁBAN II. HELYEZÉST ÉRT EL

A DUNAI FOLYAMSZABÁLYOZÁS NEM TEHER, HANEM ADOTTSÁG Minthogy 1994-ben születtem, kimaradtam abból a társadalmi feszültségből, amely a nagymarosi vízlépcső építésekor a levegőben volt. Jó pár év eltelt azóta, de még mindig megmaradt valami ebből. Kimondottan érdekelt mi az igazság, és hogy mérnökként milyen vélemény fogalmazódik meg bennem. Mindemellett a hajós tapasztalatom és a víz szeretete miatt választottam a dunai hajózóút magyarországi szakaszának vizsgálatát.

Probléma

Adott a Duna, - egy kétszer 10 sávos autóútnak tekinthető pálya - ami keresztülfolyik az országon.

(Ez még nem probléma, sőt…) Adott egy Kozma Bence, BME felsőbb szakaszon szabályozott víziút (A Dunán a magyar szakasz feletti részen 16 darab, a Duna-Majna csatornán szintén 16 darab, míg a Majnán 34 zsilip épült, a mai napig biztonságosan üzemelve), amelyből nem jön elegendő hordalék, így az a szabályozatlan részen folyamatosan mélyíti a medret. Adott egy olyan energiaforrás, amely megújuló és a kitermelésekor, valamint a használatakor és a felhasználása után nem keletkezik káros anyag. Adott egy olyan közlekedési alágazat, amely küzd – Magyarországon a közlekedéspolitika által teljesen elhanyagolva -, hogy versenyképes és még inkább környezetbarát tudjon lenni, mert nincs meg a megfelelő közlekedési infrastruktúra fejlettség, vagyis szinte kiszámíthatatlan merülési korlátozással kell szembenézni. (Ez olyan, mintha a 24 tonna kapacitású kamiont csak 14-18 tonna áruval indítja el a tulajdonos, mert nem bírja ki az út a nagyobb, alapesetben 24 tonnás terhelést.)

Alapesteben is közel 30 éves késésben vagyunk, tehát Itt az idő dönteni. El kell dönteni, hogy csatlakozunk-e azokhoz az országokhoz, amelyek a rajtuk keresztülfolyó nemzetközi víziutat úgy tartják karban, hogy azzal a

hajózás megkönnyítése mellett rengeteg más problémára is megoldást adnak. Lehet kotorni a medret, csak attól nem lesz több víz a folyóban, nem lesz hajózhatóbb a Duna, és mélyebbre kerül a talajvízszint is. Lehet keresztgátakat, párhuzamműveket építeni, de ez önmagában nem ad kielégítő megoldást, mindamellett több ezer köbméter idegen anyag ilyen mederbe hordása, adott esetben akadályozhatja is a hajózást. Az igazi megoldás a vízlépcső építése. Ezt mondatja velem az a kutatómunka, amelyet a szakdolgozatom írása közben végeztem. Erre a következtetésre jutott az azóta már felszámolt VITUKI (Környezetvédelmi és Vízgazdálkodási Kutató Intézet Nonprofit Közhasznú Korlátolt

Felelősségű Társaság ) szakember gárdája is, amikor kormányzati megrendelésre készített tanulmányt a Duna hajózhatóságáról.

A vízlépcső a megoldás?

Amennyiben vízlépcsővel szabályozzuk a folyónkat, akkor legelőször is előnyeként a rajta átfolyó vízből kiemelt energiát említem. Lássuk hogyan is történik ez. A visszatartott víz turbinákon átengedve folytatja tovább útját a Fekete-tenger felé. A turbina meghajtja a generátort, amely az én megfogalmazásom szerint így fenntartható módon termel áramot, miközben nem keletkezik semmilyen káros anyag. Ma vízlépcsőt csak hallépcsővel együtt lehet építeni, így a

Szalma Botond: Felelősek vagyunk Az egyik legfontosabb szempont az ivóvíz kérdése. December elején Budapest adott otthont a Víz Világtalálkozónak, ahol minden felszólaló az elkövetkező 30 év legnagyobb problémájának és a háborúk egyik lehetséges okának a vízhiányt jelölte meg. Nekünk pedig „csak” az lenne a feladatunk, hogy a rajtunk keresztül folyó ivóvízkincset megóvjuk, kezeljük és visszatartsuk.

Nem hanyagolható el a termelt áram haszna, hiszen az ország elektromos energia felhasználásának minden százaléka milliárdos érték. A Bősi – környeztvédők által csak „ papírtigrisnek” nevezett, de ennek ellentmondva mai napig működő – létesítmény a megtermelt energia árából 14 év alatt visszafizette a beruházás költségeit, vagyis megtérült. Ennek az áramnak a fele Magyarországot illette volna, ha befejeztük volna a beruházást Nagymaroson. (Összehasonlításul, ha a most tervezett és hitelből megépítendő Budapest-Belgrád vasútvonal beruházását Krisztus kezdte volna, mára még nem térült volna meg.)

A fentieken kívül a horgászat, halászat, sport fellendülése és haszna, valamint a jégkárok elmaradása is a vízlépcső megépítése mellett szóló érv.

Elemzések, kutatások

A témámban sokszor kaptam meg a kérdést, hogy nem torzítaná-e el a természeti összképet egy ilyen építmény? Ezzel a képpel magyarázom a válaszom.

vízi élőlények is gondtalanul átjuthatnak a műtárgyon. Azzal, hogy lelassítottuk a víz áramlását kivédtük azt, hogy az energiáját a meder mélyítésére, és ezzel együtt a talajvízszint csökkentésére fordítsa a természet. Ám cseppet sem kell attól tartani, hogy a keletkező felvíz elmocsarasodna, hiszen a Tisza-tóval sem történt ugyanez, sőt a Hortobágyi Nemzeti Park területe és 1999 óta az UNESCO világörökség része! (A Tisza-tó a Kiskörei Vízlépcső által létrehozott felvíz.)

Amennyiben megemeljük a folyó vízszintjét, úgy a mezőgazdaság számára lehetővé tesszük azt, hogy könnyebben, gravitációs úton öntözőcsatornákon jusson el a víz az öntözés helyszínére. Ahol ez nem lehetséges, ott a vízzel egyensúlyt tartó talajvíz bázis magasabbra kerül, így kisebb energia-befektetéssel lehet ahhoz hozzájutni. Jómagam nem vagyok mezőgazdasági szakember, de az elmúlt aszályos éveket tekintve ez egy lehetséges terménynövelő hatást érhet el. 2015-ben a magyar gazdálkodók által elvetett kukorica az aratáskor a vártnál – és az előző évtizedek átlagánál – 2 millió tonnával kevesebb termést hozott. Ennek akkor a FOB Constanta világpiaci ára közel 120 milliárd forint volt, vagyis annyit vesztett a mezőgazdaság egyetlen aszályos év alatt, kizárólag a kukorica kivitelének elmaradásából.

A többi szántóföldi növény, valamint a külkereskedelem, fuvarozás, raktározás, kikötők és a hajózás elmaradt hasznát nem is említve.

Egy közelgő árvíz esetén, a felvíz minimális szintre csökkentésével, puffert képezhetünk a közelgő vízmennyiségnek, így a műtárgy után kisebb vízszintemelkedést észlelnénk, mint a mai árvizeknél. Gondoljuk tovább ezt azzal a sok árvízkárosulttal, akiknek az

utolsó homokzsák sor hiányzott. A katasztrófavédők számításai szerint egy kisebb árvíz 50 milliárd, egy nagyobb - mint a 2010-es évi volt – 200-300 milliárd forintos kárt okoznak a költségvetésnek. A belvizek által okozott kár szintén milliárdokban mérhető.

A vízlépcső összeköti a két partot. Ez a funkció kísértetiesen hasonlít ahhoz, amit egy híd tud. Ez pedig nem elhanyagolható sem gazdaságilag, sem pedig turisztikai szempontból.

A Tisza-tóhoz visszatérve megemlíteném azt az aktív vízi életet, amely odatelepült, mindezzel párhuzamosan megemelkedtek az ingatlanárak, új cégek és szolgáltatások jelentek meg a térségben.

Alcím: Főbb megállapítások

De mégiscsak a hajózásról is legyen szó. A vízlépcső képes arra, hogy az egyes felvizek között az Európai Unió - valamint az ENSZ EGB AGN egyezményében megadott, aláírt és ratifikált - ajánlásának is eleget téve, rendelkezésre álljon a nemzetközi víziútra előírt 2,5 méteres merülés. Magyar stratégiai dokumentumokban találtam olyat, hogy 2 méteres maximális merülésű hajókat használjanak a belvízi fuvarozók. Ez se nem környezetbarát, se nem fenntartható. A dolgozatomban kimutattam, hogy fajlagosan egy áruszállító hajó kevesebb üzemanyag felhasználással juttat el több árut. Ez azt jelenti, hogy 1 tonna elfuvarozásához kevesebb károsanyag-kibocsátás tartozik, ha több áru van egy fuvaregységben. Tehát, ha 2,5 métert merül egy hajó, akkor jóval több árut visz, mintha ugyanaz a hajó 2 métert merül, vagyis kiemelés: „zöldebb” a nagyobb merülés. A több áruhoz na-

gyobb bevétel tartozik a cég számára, viszont fajlagosan egyre kisebb költség. A jelenlegi átlagos vízállások (merülési viszonyok) mellett, a belvízi fuvarozó cégek sokszor önköltségen, vagy az alatt kell, hogy fuvarozzanak kizárólag az infrastruktúra elmaradottsága miatt.

Márpedig minden közlekedési alágazatnak kell a pálya, így a hajózásnak is, ami esetükben a víz. 2015-ben 171 napon keresztül nem lehetett a megengedett terheléssel rakni a hajókat a magyar, német és román/bolgár szakaszokon. Minden 10 centiméter merülés korlátozás 80-100 tonna áru berakásának elmaradását, vagyis tiszta veszteséget termelt a vállalkozóknak, de a kereskedőknek, logisztikai szolgáltatóknak is. Gondoljunk csak arra, hogy az árbevétel a felére esik, miközben minden költség marad az eredeti szintjén, hiszen sem a parancsnok fizetése, sem a villanyszámla az irodában, sem pedig a banki törlesztő részlet nincs a vízálláshoz kötve.

Dönteni kell. Szeretnénk látni, ahogy unokáink belefulladnak a saját energiaéhségükbe, vagy fenntartható módon megújuló energiaforrásból elégítjük ki energiaéhségünket, amivel sok problémára egyszerre megoldást adunk. Amikor pedig dizájn díjas M4 metrót tud fővárosunk építeni, akkor a tervezőkön múlik, hogy mennyire olvasztjuk bele az épített szerkezetet a természetes környezetbe. Hazánkban sok téveszme övezi a vízlépcső építését, így a legjobb lenne külföldi tapasztalatokkal és a hazai jó példával szemléltetve egy pozitív valós képet kialakítani a társadalomban.

Végezetül köszönöm szépen a szakmai segítséget konzulenseimnek: Szalma Botondnak és Dr. Mészáros Ferencnek. n

23

24

Elemzések, kutatások

HAZAI CSALÁDI VÁLLALATOK GENERÁCIÓ­VÁLTÁSSAL KAPCSOLATOS KIHÍVÁSAI 3. RÉSZ: TESTVÉRI KAPCSOLATOK Jelen tanulmány hazai, szektor specifikus anonim esettanulmányon és általánosan vizsgált nemzetközi (INSIST1) kutatás eredményein keresztül mutatja meg a generációváltás problémáját a hazai logisztikai családi vállalatok életében és keresi a kihívásokra adható legjobb válaszokat.

Gál István

Dr. Karmazin György

1. Bevezetés

A Logisztikai Híradó augusztusi számában megjelent cikk az első számú vezető kiválasztásának dilemmáját járta körül. A második részben a testvéri kapcsolatok szerepét elemzi a szerzőpáros a generációváltás során. A harmadik, egyben befejező rész vis�szakanyarodik magához a tulajdonoshoz, korábban meghozott döntéseiből adódó újabb dilemmákhoz.

2. A tulajdonos hátralépése és a finanszírozás kérdései

Az INSIST1 projekt során feltárt Bootstrapping2 technikák (Filep, 2016) és az ebből adódó pénzügyi kapcsolatok megnehezíthetik az alapító-tulajdonos kilépését, továbbá az azt követő időszakban az alapító család egzisztenciájának magas színvonalon való biztosítását. Arról nem is beszélve, hogy a nemzetközi kutatások eredményei és a hazai tapasztalatok szerint az alapító-tulajdonos – talán egy rövid pihenőt követően – új kihívásokat keres már röviddel a vezetővál-

tást követő időszakban. Azonban nagyon nehéz számára olyan, hasonlóan komplex, kihívásokkal teli pozíciót találni, mint amelyet már az előző időszakban „megszokott” és vállalatvezetőként is betöltött. A „hátralépő” alapító-tulajdonosoknak is szükségük van egy „homokozóra”, ahol kiélhetik magukat és folytathatják azt a játékot, amelyet eddig is játszottak.3 A következő esettanulmány talán jól példázza a fenti kihívásokat és az alapító-tulajdonos dilemmáit az említett helyzetben.

3. A tulajdonos hátralépése: de hová?

A magyar logisztikai piac egyik meghatározó dél-alföldi szállítmányozó és logisztikai családi vállalkozásának tulajdonosa a 2000-es évek elején úgy döntött, hogy a belülről kinevelt és a vállalatánál szép karriert befutott, fiatal menedzserének adja át az első számú vezetői szerepet. Az átadási folyamat a tervezett lépések mentén történt, úgy érezte felkészült rá, azonban az alapító-tulajdonost mégis negatívan érintette az átadást követő időszakban „az íróasztal és titkárnő hiánya”.

A korábbi ügyvezető más területeken is vezetői és oktatói szerepet töltött be: közhasznú szervezetet vezetett, aktív tagja volt egy szakmai szervezetnek, valamint felsőoktatási intézményekben végzett oktatói tevékenységet. Emellett rendszeresen publikált, szakkönyveket írt, konferenciákon meghívott előadóként vett részt. A vezetőváltásnak köszönhető többlet szabadidő miatt azt

tervezte, hogy több időt fordít a családjára, az egészséges életmódra és saját maga képzésére. Az átadást követő végső kilépésének fokozatait is megtervezte, melynek következtében már egyre kevesebb időt, ezzel együtt egyre kisebb feladatokkal járó pozíciókat töltött be a vállalati szervezetben.

Felesége a pénzügyi osztályon dolgozott és vele kapcsolatban is hasonló folyamatot vittek véghez: az ő általa végzett pénzügyi feladatokat is fokozatosan átvették a munkatársak, így a „teljes család”, a házaspár kiszervezése is lehetővé vált az átadást követő években.

A család napi megélhetését nagyban támogatta a vállalat eszközeinek saját célra történő felhasználása (például személygépjárművek rendelkezésre állása) és a családtagok havi fizetése. Az átadást követő harmadik évben az alapító-tulajdonos azzal szembesült, hogy az említett egyéb, „megmaradt” elfoglaltságok már nem kötik le teljes mértékben az energiáit, így újabb kihívások irányába tett lépéseket. Magánszemélyként két mikrovállalkozást vásárolt fel, az egyik könyveléssel, a másik ingatlanok fejlesztésével és üzemeltetésével foglalkozott. Azt tervezte, hogy az anyavállalat pénzügyi támogatását az első mikrovállalkozás keretén belül, míg a vállalati tulajdonban lévő ingatlanok fejlesztését, üzemeltetését és esetleges bérbeadását a másik mikrovállalkozásán keresztül biztosítja.

Ezek a vállalkozások, mint „spin-off” társaságok jelentek meg az anyavállalat körül, esélyt adva a tulajdonos számára, hogy ismét vállalkozónak érezze magát, továbbá le-

Elemzések, kutatások hetőséget kaptak a tulajdonos család tagjai (kilépve az anyavállalattól) a valós munkavállalói jogviszony folytatására. A leányvállalkozások jövedelemtermelő képességének köszönhetően, lehetővé vált a tulajdonos család napi, anyavállalattól független megélhetésének biztosítása is. Az alapító-tulajdonos a bolygó vállalkozások építése során azzal szembesült, hogy az új, kisebb vállalkozások kultúrája merőben eltért az akkori, az általa felépített és átadott húsz éves vállalatétól. A leányvállalkozások építése során csak részbeni megértést kapott az anya-vállalat új vezetőjétől (a „holding vállalat kialakítása” célok megvalósításához). A tulajdonos szerint a „nagyobb célokba” való bevonás hiánya okozhatta az anyavállalati vezető támogatásának gyengeségét. Érdekes eset bemutatásával érzékeltetjük a hátralépést tervező hazai logisztikai vállalatok tulajdonosai felé – a rájuk váró kihívások közül – az egyik nem elhanyagolható prob-

örült ennek a megoldásnak, mivel az volt a saját véleménye, hogy „aki nem felel meg az anyavállalat számára, az ne feleljen meg a leányvállalatok számára sem”. Későbbiekben a kinevezett új ügyvezetőnek lett igaza, a humánerőforrás menedzsmentet egységes értékek mentén kell kezelni egy holdinggá válási folyamatban.

4. Értékelés és nyitott kérdések (kiútkeresés)

Az alapító-tulajdonos nehéz helyzetbe került, hiszen a kisebb vállalkozásainak adminisztratív támogatásához szüksége volt a jelentős ismeretekkel és tapasztalással bíró elbocsájtott munkatársra, nem szerette volna a „spin-off” vállalkozásait új, netán kezdő beosztottakkal elindítani, megítélése szerint az túl hosszú időt vett volna igénybe, ha friss diplomásokkal kezd el dolgozni. Könnyebb alkalmazni egy rég bevált munkatársat, aki kiesett az anyavállalatból, ellenben nem

Biztosan a leányvállalatokba történő „hátralépés” és munkavégzés, a legjobb alternatívája a tulajdonosi visszavonulásnak? lémát: a munkavállalók kérdését. Az interjúalany elmondása alapján az eset az alábbiak szerint történt. Az anyavállalat egyik vezető munkatársát elbocsájtották, mert úgy ítélték meg, hogy a szállítmányozási csoportvezetőjének, a beosztott munkatársakkal kialakított kapcsolata nem felel meg az elvárásoknak, az elbocsájtott vezető elfed és elferdít bizonyos információkat a beosztottakkal és a vezetőivel szemben is. Több esetben is hibázott a középvezető a vállalatnál töltött évei alatt, ezért közös megegyezéssel elbocsájtásra került.

Az alapító-tulajdonos kiváló szakembernek ismerte a volt középvezetőt és általánosságban megbízott benne. A tulajdonosnak – a korábbi években végzett közös és sikeres szakmai projekteknek köszönhetően – jó munkakapcsolata alakult ki a középvezetővel, ezért úgy érezte, hogy elsősorban tacit1 tudása miatt, meg kell tartania őt a „holding” számára. Úgy döntött, hogy állást ajánl az elbocsájtott középvezető számára az egyik leányvállalatnál. A felajánlott lehetőség, mint információ eljutott az anyavállalat új vezetőjéhez is, aki láthatóan nem

akart szembe menni a központi vállalat első számú vezetőjének nézeteivel. Ez a helyzet a különböző kultúrák eltéréseiből fakadt? Az alapító-tulajdonos tudta, hogy kilépésével változni fog a nagyvállalat kultúrája, hiszen az új vezető a változó környezetben már nem képes csak a régi értékeket képviselve vezetni.

A két vezető eltérő nemű, más generációból jött és az interjú alanyunk is őszintén kimondta: részben különböző gondolkodású emberekről beszélhetünk. Az alapító tulajdonos sokat gondolkodott a kialakult helyzeten és többnyire az említett kulturális különbségek oldaláról közelítette meg a dilemmát: netán csak a paternalista jegyeket is magában hordozó előző vállalati kultúra továbbvitelének szándéka „csap össze” a jelenlegi, megváltozott szemlélettel és kultúrával? Az alapító-tulajdonos nem értette, hogy az anyavállalat felsővezetője miért szól bele az ő „bolygó” vállalkozásainál alkalmazott humánpolitikába, hiszen „az anyavállalat menedzsmentje még nem egyenlő a jövőbeli holding vállalat igazgatótanácsával”. Az alapító-tulajdonosnak dilemmát okozott a

kialakult helyzet és erősen elgondolkozott azon, hogy talán hibát követett el akkor, amikor a holdinggá válási folyamatot nem a központi holding vállalat alapításával kezdte, hanem a leányvállalkozások felvásárlásával.

A másik megoldással (a központi holding vállalat indításával) a mostani anyavállalat menedzsmentjét fel lehetett volna emelni a holding vállalat igazgatóságába, amelynek köszönhetően nem merülhettek volna fel a fenti (bevonás, hatáskör) problémák? Továbbá az alapító-tulajdonosban felmerültek azok a kérdések is ebben az időszakban, hogy biztosan a leányvállalatokba történő „hátralépés” és munkavégzés, és az ennek köszönhető holding vállalati struktúra kialakítása a legjobb alternatívája a tulajdonosi visszavonulásnak? Nem lenne jobb, ha inkább csatlakozna a 45+ vezetői programhoz és elfoglalná magát más, kisebb vállalkozások fejlesztésével? Vagy ő is úgy fog járni (gondolta), mint Bojár Gábor, aki tudta, hogy „miután megtörtént a vállalatánál a vezetőváltás, előbb vagy utóbb el kell adnia a cégét” (Piac&Profit, 2016, 54.o.), mivel nem tudja elviselni azt, hogy valaki másképp „játszik a vagyonával”, mint ahogyan azt ő szeretné?

Összefoglalás

A szerzők által a Logisztikai Híradóban közölt három esettanulmány a tulajdonos hátralépésének gyakorlati megoldásaiból származtatott, nem keresi a párhuzamokat a három eset között, ellenben erős irányokat és kérdéseket vet fel az olvasó, illetve még az operatív vezetői pozícióban helyet foglaló hazai logisztikai vállalatok tulajdonosai számára. Az interjúk során feltett kérdések és a kapott válaszok értékelése mellett jelentős szakirodalom feldolgozás és hivatkozás is kitekintésként megtalálható a szakcikkben, illetve a bevezetések során a problémafelvetések alátámasztása érdekében a szerzők felhasználták a nemzetközi INSIST kutatási projektben feltárt tématerületek fókuszait.

A publikáció akkor éri el a célját, ha az esettanulmányok elolvasást követő újragondolásának és egyedi értelmezésének köszönhetően, a hazai logisztikai vállalatok generációváltással járó problémája a lehető legkedvezőbb módon valósul meg a jövőben.

Irodalomjegyzék

Clegg, S.R. – Pitsis, T.S. – Rura-Polley, T. – Marosszeky, M. (2002): Governmentality Matters: Designing an Al-

25

26

Elemzések, kutatások liance Culture of Inter-Organizational Collaboration for Managing Projects. Organization Studies, May 2002 (23), pp 317-337 Cserpes, A. (2012): Vezetői dilemmák – A szervezeti struktúra dilemmái és paradoxonai a Keresztury Városi Művelődési Központban, Budapesti Gazdasági Főiskola, 2012/2013 in I2 Filep, J. (2016): A családi vállalkozások pénzügyi műveltségének fejlesztési lehetőségei és korlátai. Alkalmazott tudományok III. Fóruma, 2016. március 10-11., Budapesti Gazdasági Egyetem Iparfejlesztési Közalapítvány (2013): Középtávú Logisztikai Stratégia 2014-2020 Vitaanyag, Bárdos K. (szerk), Budapest, 20.o.

Karmazin, Gy. – Szécsi, G. – Nagy, J. (2013): A vezető szerepe a válságban – Vezetői dilemmák és döntések turbulens időkben In: Vereb István (felelős kiadó): Magyar Üzleti Világ, 2013/1 Tavasz, Codex Consulting Kft., 42-43.o., ISSN: 1788-6732 Knoll, I. (2009): A logisztika tudomány 25 éve a gazdaságért és a társadalomért c. előadás, Logistics meeting/ New challenges konferencia, 2009. március 26., Budapest in I3 Nelson, R.R. – Winter, S.G. (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: Harvard University Press, Belknap Press Nonaka, I. (1994): A Dynamic Theory of Organization Knowledge Creation. Organization Science, 5, pp 14-37 Polanyi, M. (1962): Personal Knowledge. Chicago, IL: University of Chicago Press Prahalad, C.K. (2009): Új menedzsment-paradigmák felé. Alinea Kiadó, Budapest, 45.o.

Quinn, R.E. – Cameron, K.S. (Ed.) (1988): Paradox and Transformation: Toward a Theory of Change in Organizations and Management. Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts Új tulajt keresők (2016): Piac&Profit, XX. évfolyam, 2016/5. május, 35.o.

Wasserman, N. (2008): The founder’s dilemma, Harvard Business Review 86 (2), pp 102-109, Harvard Business Review – magyar kiadás: Az alapító dilemmája. 2008/6 I1:http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/ download?doi=10.1.1.202.9043&rep=rep1&type=pdf (Letöltés dátuma: 2016.03.16.)

I2:http://eutanacsado.hu/wp-content/uploads/2015/05/Vezet%C5%91i-dilemm%C3%A1k.pdf (Letöltés dátuma: 2016.03.16.)

I3:http://www.pointernet.pds.hu/ujsagok/transpa ck/2009/05/20090615123917229000000880.html (Letöltés dátuma: 2016.03.16.)

DÍJAK, ELISMERÉSEK Nemzetközi elismerést kapott Kovács József Bernát, 2015 Év Beszerzési Menedzsere

A Beszerzési Világszövetség (IFPSM) magyar szakembernek ítélte oda 2016-ban a Lewis E. Spangler – Purchasing Professio-

nal Award díjat.

Az MLBKT 2015-ben Kovács József Bernátnak, a Knorr-Bremse Vasúti Jármű Rendszerek Hungária Kft. beszerzési vezetőjének ítélte oda az Év Beszerzési Menedzsere címet.

A díjazott a Knorr-Bremse Vasúti Jármű Rendszerek Hungária Kft.-nél 2001-ben kezdte tevékenységét anyaggazdálkodási vezetőként, 2005 óta pedig a beszerzési vezető pozíciót tölti be. Vezetése alatt a cég beszerzési szervezete egyszerű végrehajtóból a vállalati értékteremtés fontos szereplőjévé lépett elő. Felkészült mérnökként elérte, hogy a beszerzésért felelős csapatot ma már a termékfejlesztés korai fázisában bevonják a vállalati folyamatokba. A szakember évek óta tagja az MLBKT Beszerzési Vezetők Klubjának, rendszeresen tart előadásokat szakmai fórumokon.

Az MLBKT a Beszerzési Világszövetségben (IFPSM / International Federation of Purchasing and Supply Management) betöltött tagsága révén 2016 nyarán jelölte Kovács József Bernátot a Lewis E. Spangler – Purchasing Professional Award díjra, melynek odaítéléséről ősszel döntöttek.

A díjat olyan vállalati szakemberek nyerhetik el, akik magas szintű elkötelezettségről tettek tanúbizonyságot, valamint hozzájárultak a beszerzési szakma fejlesztéséhez, az ismeretek átadásához.

Az MLBKT elnöksége Életmű díjat adományozott Némon Zoltánnak

Az MLBKT elnöksége Életmű díjat adományozott Némon Zoltánnak, a logisztika fejlesztése érdekében végzett több évtizedes kiemelkedő tevékenységéért.

A díj átadására ünnepélyes keretek között az MLBKT 24. éves kongresszusán, november 10-én került sor, Siófokon.

Némon Zoltán egész eddigi hosszú és eredményes pályáját a magyar logisztika szolgálatában töltötte. Mind hivatali beosztásaiban (így az Anyaggazdálkodási és Csomagolási Intézet, aztán ACSI Rt. ügyvezető igazgatójaként, vagy a Gazdasági Minisztérium első – s ezidáig egyetlen – logisztikai osztályvezetőjeként, mind számos társadal-

Jegyzetek

1 Intergenerational Succession in SMEs Transition (INSIST) 2 Bootstrapping. egy olyan alkalmazott módszer, amelynek célja, hogy kielégítse a vállalat erőforrás-szükségleteit, miközben elkerüli a pénzügyi tranzakciókat. (I1) 3 Dr. Kürt Sándor a Kürt Zrt. alapító-tulajdonosa így fejezte ki magát a Menedzserszövetség által szervezett üzletember találkozón (2016. február 8., Budapest) 4 A tacit tudás: az a tudás, amely csak tapasztalati úton szerezhető meg (Polanyi, 1962; Nelson – Winter, 1982; Nonaka, 1994 in Prahalad, 2009) Pl.: Z tacit tudását Y csak saját tapasztalásán keresztül tudja elsajátítani.

mi funkciójában (köztük az MLBKT elnökségi tagjaként, vagy legutóbb a Logisztikai Egyeztető Fórum alapító főtitkáraként) széleskörű elismerést szerzett elmélyült szakmai tudásával, elkötelezettségével, pártatlan ítéletalkotásával.

Az MLBKT 24. kongresszusának több száz jelenlévő résztvevője a cím adományozásának bejelentését felállva tapsolva fogadta.

Tudósítás

VIA CARPATIA KONFERENCIA BUDAPESTEN A Magyar Mérnöki Kamara nemzetközi konferenciát szervezett 2016. október 7-én a Larus rendezvényközpontban a Via Carpatia néven azonosított észak-déli átközlekedési útvonal korridorként való elismertetése érdekében.

Előzmények

Maga a felismerés, a történet nem új: az MLBKT 2006. évi kongresszusán Fels­mann Balázs államtitkár jelentette be annak az egyezMondovics János, ménynek a megköBonitat Kft. tését, mely Litvániát, Lengyelországot, Szlovákiát és Magyarországot – ez utób­ biak keleti határa mentén – kötné össze egy gyorsforgalmi úttal, ezzel javítva az EU keleti országait összekötő észak-déli közlekedési utak sűrűségét.

A lehetőségek magyar szempontból roppant gazdagnak tűntek, melyet Lukovich Gáborral 2007-ben közösen írt cikkünkben próbáltunk összefoglalni (Az „Aranyháromszög” – Hosszú távú potenciális logisztikai lehetőségek Magyarország észak-keleti térségében.)

A tervezett korridorral összefüggésben néhány éve létrejött egy projekt szervezet (EGTC1) Borsod-Abaúj-Zemplén és Kassa megye kezdeményezésével. Ennek a szervezetnek tagja még Eperjes megye és folyamatban van a lengyel oldali szomszéd vajdaság csatlakozása.

E projektnek ebben az évben hirtelen nagy hátszele támadt, februárban látott napvilágot az a hír, mely szerint a horvát és lengyel elnök közösen „emelték a tétet” és ebben a régióban ABC formátumú észak-déli átközlekedési rendszerek fejlesztésében gondolkodnak2 - majd néhány nappal későbbi hír volt: „Orbán szerint a mostani találkozó középpontjában gazdasági kérdések álltak.

27

28

Tudósítás Megállapodtak abban, hogy a két ország keleti iparvidékét összekapcsolják: a közúton négysávos gyorsforgalmi utakkal kötik össze (Miskolc-Kassa térség), fejlesztik a két ország közötti vasúti összeköttetéseket, illetve erősítik a légi közlekedést a két ország között.”3 „Megállapodtak abban, hogy a két ország keleti iparvidékeit négysávos gyorsforgalmi utakkal kötik össze - Magyarországról ez Miskolc felől indulna el Kassán át. Megállapodtak a vasúti összeköttetés erősítéséről, valamint közvetlen repülőjáratokat indítanak. A lengyel miniszterelnök azt is megemlítette: az energetikai együttműködést is erősíteni kell.”4 Azaz a figyelem újra az észak-déli átközlekedés fontosságára terelődött, amitől a tevékenységsűrűség növekedését várhatjuk, s ez a Via Carpatia „mag”- területére (Magyarország) feltétlenül pozitív hatást gyakorol.

De mi a Via Carpatia jelenlegi formájában?

Ez az új észak-déli átközlekedési koncepció az eredetileg tervezett Klaipeda-Debrecen nyomvonalat kibővítette Constanca és Thessaloniki irányába.

Konferencia összefoglaló

A konferencia alaphangját Vitályos Eszter, európai uniós fejlesztésekért felelős államtitkár (Miniszterelnökség) előadása adta meg (”Via Carpathia”, az EU keleti régióit összekötő útvonal – V4 kezdeményezés), majd az ügy szempontjából komoly lobbierőt képviselő Tomasz Piotr Poręba (alelnök, Közlekedési- és Idegenforgalmi Bizottság, Európai Parlament) video előadása következett (A „Via Carpathia” jelentősége és kapcsolódása az európai közlekedési hálózatokhoz).

A konferenciát három tematikus szekció köré szervezték:

1. Geostratégiai- és gazdaságpolitikai kérdések

Kiemelendő ebben a szekcióban Orbán Máté Julianna (igazgató, Via Carpatia EGTC): Milyen előnyökkel jár általában egy észak-déli összeköttetés az EU keleti határán? és Ocskay Gyula (főtitkár, Határon Átnyúló Kezdeményezések Közép-Európai Segítő Szolgálata (CESCI)): Az útvonal gazdaságpolitikai jelentősége előadásai.

Ezen előadás négy fontos előnyt emelt ki: a, a határokon átnyúló, nemzetközi és regionális együttműködések támogatása és elősegítése,

b, a gazdasági és társadalmi összekapcsolódások erősítése, c, határon átnyúló együttműködési programok és projektek végrehajtása, d, a regionális fejlesztések területén tanácsadói tevékenységek elősegítése.

A CESCI következtetései két gondolatba sűríthetők:

a, térszerkezeti hatások: az útvonal gazdaságfüldrajzi jelentősége – globális összekötés, – az európai hálózat teljessége (feltáró funkció), – makro-regionális lépték, – városhálózati, szomszédsági kapcsolatok, b, gazdasági hatások: periféria helyzet

Ajánlások A Visegrádi Csoport mérnöki kamaráinak és szövetségeinek ajánlásai az Európai Bizottság részére: 1. A Via Carpathia közlekedési folyosó megépítéséhez szükséges befektetések megtérülését megsokszorozza, ha az előkészítés keretében – makro-régióban gondolkodva – előzetesen kimunkálásra kerül a területfejlesztés és a logisztika.

2. Egységes, közös korridor-menedzsment létrehozására és működtetésére van szükség.

3. Az érintett országokon átívelő, egységes és részletes megvalósíthatósági tanulmányra van szükség.

4. Az érintett országokon átívelő, egységes műszaki előkészítésre van szükség.

5. Az egységes korridor menedzsmentnek, megvalósíthatósági tanulmánynak és műszaki előkészítésnek (2-4. pontok) biztosítani kell, hogy a közlekedési folyosó teljes hosszában olyan intelligens közlekedési és logisztikai szolgáltatási színvonal valósuljon meg, mely egyrészt az érintett országokkal egyeztetett, másrészt pedig a XXI. századi követelmények szerint is minden tekintetben versenyképes.

6. A TEN-T hálózat esetében megkövetelt multimodalitást a földrajzi viszonyok és a jelentős költségek miatt legfeljebb ütemezetten lehet megvalósítani, de az előkészítés során célszerű azonnal figyelembe venni a pontszerű közlekedési mód váltás lehetőségét.

7. Az Európai Bizottsággal tovább kell folytatni a tárgyalásokat annak érdekében, hogy a Via Carpathia finanszírozása – különösen a több mint 600 km-es lengyel szakaszon – biztosított legyen.

Tudósítás – elérhetőség hiányosságai, – lemaradó térségek, – alacsony region belüli FDI-aktivitás.

2. Közlekedéspolitikai kérdések

A szekció különösen informatív előadása volt Békefi Edina (főosztályvezető, Nemzeti Fejlesztési Minisztérium Közúti Projektek Osztály): Hatékony, fenntartható és integrált észak-déli közlekedési útvonal kialakítása, kapcsolatok az európai és a nemzeti hálózatokkal című előadása, melyből érdemes kiemelni a következő slide-ot: Külön öröm volt meghallgatni a lengyel Jarosław Waszkiewicz (főosztályvezető, Infrastruktúra és Építésügyi Minisztérium, Közúti Közlekedés Osztály) a lengyelországi szakasz előkészítéséről. A lengyelek infrastruktúra fejlesztő kultúrája, a logisztikával rendszerben kezelése példaértékű.

3. Műszaki fejlesztési feladatok és kapcsolódó szolgáltatások

Az MLBKT-t ezen a konferencián, ebben a szekcióban Mondovics János képviselte Via Carpatia – Logisztikai lehetőségek című előadásával.

Az előadás kiemelte a kivételesen jó magyar pozíciót a tervezett korridor nyomvonalán, különösen a keleti háromszög (“aranyháromszög”: Miskolc-Debrecen-Záhony) potenciálját (négy ország találkozása és az ebből fakadó áru elosztási lehetőségeket). A fejlesztés esélyt ad egy versenyképes megoldás létrehozására: a hálózatosodás, az intermodalitás és az ICT technológiák alkalmazásának serkentésére egy intelligens digitális folyosó keretében. A logisztikai szolgáltatók és a gyártó, valamint disztribútor szervezetek hálózatos rendszerműködtetésének és rendszerintegrációjának alapja az infokommunikációs rendszerek összekapcsolása, a feladatok végrehajtásának folyamatosan gyűjtött információin alapuló mindenkori feladatvégrehajtási optimum keresése.

Főbb megállapítások, ajánlások

A konferencia folyományaként a Magyar Mérnöki Kamara megállapításokat tett és ajánlásokat fogalmazott meg: 1. A közlekedési folyosó több szakasza előkészítés alatt áll. A folyamat esetenként már közbeszerzési kiírásig jutott, néhány helyen pedig a kivitelezési munkák is megkezdőd-

tek; de minden ország egyedi, a többi érintett országgal nem koordinált fejlesztést valósít meg, mely hátráltatja egy egységes közlekedési folyosó kialakítását.

2. Az útvonal létrehozására fordított költség regionális fejlesztés, és ráhordó hálózat kiépítése nélkül csak hosszabb távon tud megtérülni.

3. Azokban a perifériális térségekben, melyekbe jelenleg nem biztosított a gyors eljutás, a GDP alakulása és az új autópálya létrehozása között közvetlen összefüggés létezik.

4. Az autópálya előkészítése során figyelembe kell venni az Európai Unió keleti határán kívüli kapcsolatokat is, ami erősítheti, de egyben módosíthatja is a Via Carpatia nyomvonalát.

Források

1 http://www.viacarpatia.eu/ovzp/viacarpatia/hu/ 2 (http://www.vajdasag.eu/lengyel-es-horvatallamfo-folytatni-kell-az-eszak-deli-tengelyenzajlo-egyuttmukodest http://www.sajomente.hu/reszletek/hirek/25794).

3 http://www.napi.hu/nemzetkozi_gazdasag/ osszekotik_lengyelorszag_es_magyarorszag_keleti_ iparvideket.609867.html 4 http://www.vg.hu/kozelet/orban-osszekotikkelet-magyarorszagot-lengyelorszaggal-465224

MAZARS HUNGARY ­ADÓKONFERENCIA 2017 LOGISZTIKA SZEKCIÓÜLÉS – TUDÓSÍTÁS Az elmúlt évekhez hasonlóan a Mazars idén is megtartotta év végi adókonferenciáját, amelyen a szakma elismert szereplői a 2016 év közben és a 2017. január 1-jétől hatályba lépő adójogszabályi változásokról, és a következő évi változások gazdálkodókra gyakorolt hatásáról adtak elő. A konferencián előadóként a Nemzeti Adó- és Vámhivatal, a Nemzetgazdasági Minisztérium, és a Mazars vezető munkatársai is megjelentek.

A délelőtti plenáris előadások a legjelentősebb törvényi változásokról szóltak, többek között a társasági adó, SZJA, KIVA, reklámadó, adózás rendje, helyi adók, és EKÁER témákban. A délután folyamán szekcióülések kerültek megrendezésre az „Ingatlanok adóés jogi kérdései”, illetve a „Logisztika” címekkel,

mivel az előzetes felmérés alapján e témák álltak a résztvevők érdeklődésének középpontjában.

A „Logisztika” elnevezésű délutáni szekcióülésen az EKÁER szabályozást, a termékdíjat, a vámot, valamint a jövedéki adót érintő változásokról és aktualitásokról tudtak a

konferencián résztvevők okleveles forgalmiadó-szakértő, illetve vám- és jövedéki adószakértő kollégákkal konzultálni.

EKÁER

Az EKÁER változások közül a legjelentősebb változások a kisteherautós forgalom ellenőr-

29

30

Tudósítás zéséhez, illetve az „új EKÁER kötelezettek” kockázati biztosítéknyújtási kötelezettségéhez kapcsolódnak.

2016. augusztus 1-jétől ugyanis az EKÁER bejelentési kötelezettséget akkor is teljesíteni kell, ha a nem kockázatos terméket nem útdíjköteles gépjárművel fuvarozzák, azonban a gépjármű össztömege a felrakodást követően meghaladja a 3,5 tonnát („túlpakolás”).

2016. augusztus 1. – október 12. között azonban, nem útdíjköteles gépjárművek „túlpakolása” esetén még nem volt mentességi lehetőség, ha a termékek együttes bruttó tömege 2 500 kg-os és azok együttes adó nélküli értéke az 5 millió forintot nem haladta meg. 2016. október 13-tól ezt egy évközi módosítással orvosolták, így innentől kezdve a nem útdíjköteles járműveknél is él a súly- és értékalapú mentesség, visszamenőlegesen ez a mentesség azonban nem érvényesíthető! Tehát ha valaki a mentességi szabály miatt nem kért EKÁER számot az ilyen fuvarokra, nem zárható ki a bírság a túlpakolt járművek kapcsán erre az időszakra.

2017. január 1-jétől kockázati biztosítékot köteles fizetni az „új kötelezett”. Ezt csak Közösségen belüli beszerzés, illetve első belföldi Áfa köteles, nem végfelhasználó részére történő termékértékesítés esetén kell teljesíteni, tehát a Közösségi értékesítés nem tartozik ide. Az érintetteknek kockázati biztosítékot kell fizetnie az első bejelentés alkalmával és az első bejelentéstől számított 180. napig teljesített bejelentések esetén, vagy az első 10 bejelentés alkalmával, ha nem volt még meg a 10 bejelentés sem, az első bejelentéstől számított 180 napig terjedő időszakában.

Figyelem: ez nem a kockázatos termékekre fizetett kockázati biztosíték, hanem az új előírás, új kötelezettek esetén minden termékre vonatkozik. Új kötelezettnek az az adózó minősül, aki a tárgyévben, és az azt megelőző két évben EKÁER bejelentést nem tett, és ebben az időszakban ÁFA bevallást nem nyújtott be (ideértve az alanyi adómentességet választó adóalanyt is), vagy ebben az időszakban adószám felfüggesztés hatálya alatt állt.

Termékdíj

A környezetvédelmi termékdíj törvény kapcsán történő változások főként pontosításokat tartalmaznak, illetve újradefiniálnak

bizonyos forgalmi kategóriákat. Azonban több ponton – a formán túl – a tartalom is módosul.

A környezetvédelmi termékdíj törvény deklarált célja a környezetszennyezés csökkentése, a megújuló erőforrások használatának ösztönzése. Ennek jegyében oldják fel azt a régi anomáliát, mely szerint a használt termékként beszerzett alapanyagból előállított termék értékesítését jellemzően nem terhelte környezetvédelmi termékdíj kötelezettség, ugyanakkor a hulladékból előállított termék forgalomba hozatala vagy saját célú felhasználás termékdíj-köteles volt. A jövőben kizárólag az újonnan beépített termékdíj-köteles alkotórészekre és tartozékokra kell a termékdíjat megfizetni.

A gépjármű fogalmába bekerülnek a 8702 és 8704 vtsz. számú haszongépjárművek és autóbuszok, így ezentúl ezekre is alkalmazható az egyszerűsített átalány-fizetési lehetőség.

Egyértelműsítik továbbá a „háromszög-­ sza­ bályra” vonatkozó rendelkezéseket. A hatályos szabály szerint nem keletkezik termékdíj kötelezettség, ha a belföldön lévő termékdíj-köteles termék tulajdonjogát úgy ruházzák át belföldi gazdálkodóra, hogy a termék igazolható módon külföldi rendeltetési helyre kerül. A megfogalmazás elvileg nem zárja ki a szabály több mint háromszereplős láncügyletek esetén történő alkalmazását. A módosítás viszont szigorítja a szabályt, amennyiben kimondja, hogy a termékdíj-kötelezettség alóli mentesülés kizárólag az első alkalommal történő átruhá-

zásra alkalmazható, azaz a rendelkezés maximum három szereplő esetén értelmezhető.

Vám és Jövedéki adó

A délutáni szekcióülés kitért a 2016. május 1-jétől hatályos új vámkódex, illetve a 2017. április 1-jétől hatályos új jövedéki adó törvény legfontosabb változásaira, újdonságaira is.

A vámeljárásokban történő változások, mint a szabad forgalomba történő bocsátás vagy az aktív felfüggesztéses eljárás, külön bemutatásra kerültek. Kiemelésre kerültek emellett a vámigazgatásban tapasztalt új irányok, mint a központi vámkezelés, az önértékelés, vagy az AEO minősítés. Az AEO minősítés kapcsán a Mazars kollégái jelezték, hogy a közelmúltban számos megkeresés érkezett feléjük az AEO tanúsítvány beszerzésével kapcsolatos tanácsadásra. A vámszakértő is kiemelte, hogy az AEO minősítés megszerzése nem csupán vám, hanem EKÁER, áfa, és cashflow szempontokból is jelentős előnyökkel jár, így egyre több gazdálkodó számára kívánatos az említett minősítés megszerzése.

Jövedéki adó témában az átmeneti rendelkezések, illetve az adóraktárakat érintő változások kerültek kiemelésre. A jövedéki adó érezhetően egy tisztán elkülöníthető gazdálkodói kört érint, azonban ezeknek a gazdálkodóknak is folyamatosan követniük kell a jogszabályi változásokat, így egy jövedéki adót érintő konzultáció is sok bírságtól mentheti meg az adott jövedéki adó fizetésre kötelezettet.

A fenti cikk a tudósításon túl csak a leglényegesebb változásokat tartalmazza. n

Kongresszusi beszámoló IPAR 4.0 A LOGISZTIKÁBAN ÉS A BESZERZÉSBEN

ÜTEMVÁLTÁS Az idén 25 éves MLBKT a 24. sikeres kongresszusát zárta novemberben, Siófokon. Az ötszáz főt meghaladó részvételi arány töretlenül tükrözi a rendezvény sikerességét.

A három napos rendezvényen a plenáris előadások mellett 19 szekció előadásaiból, kerekasztal témákból, szimulációs játékokból válogathattak a résztvevők, de bőven jutott idő a kapcsolatépítésre is.

A digitális átállás korát éljük. Mindenki azonnal akar mindent: adatot, információt, megoldásokat. Nem csoda, ha az idei MLBKT kongres�szus főbb témakörei is a digitalizáció adta lehetőségekről, hatásokról szólt.

Milyen szerepe van az Ipar 4.0-nak a logisztikában és a beszerzésben? Milyen új kihívásokkal találjuk szembe magunkat és hogyan tudunk ezeknek megfelelni? Miért van szükség vészforgatókönyv készítésére? Na és hol kap szerepet ebben a környezetben maga az ember? Ezen kérdések szakmai, gyakorlati és humán oldalait is górcső alá vettük.

Most talán még inkább igaz, aki nem tudja időben felvenni a versenyt, az lemarad.

A rendezvény nyitó ülésére három olyan témát választottunk, ami átfogó képet ad a hazai és nemzetközi trendekről és kitekintést egy olyan területre, amelynek alakulása hatással lehet mindennapi életünkre. A hazai logisztikai fejlesztésék tervezett irányát meghatározza a kormányzat Irinyi terve, melyet Lepsényi István, az NGM államtitkára mutatott be. Az Irinyi terv iparfejlesztési céljai hatással lesznek a logisztikai fejlesztésekre, melyekhez különböző operatív programok kínálnak fejlesztési forrásokat. Ezek egyik kiemelt területe egyik oldalról a logisztikai szolgáltató központok fejlesztéseinek támogatása, másrészt a mikro-, kis- és közepes vállalkozások logisztikai szolgáltatás-igénybevételének támogatása, valamint a beszállítóvá váláshoz szükséges kompetenciák fejlesztése – humán, kulturális, eszközpark vagy informatikai vonalon.

A hazai jövő után nemzetközi kitekintést kaptunk a legújabb logisztikai innovatív fejlesztésekről Gina Chung, a DHL Innovation Center trendkutatójától. A DHL trend radarja mintegy 25 újdonságot vizsgált, amelyből az előadás a több értékesítési csatornát használó cégek logisztikai megoldásait, a 3D nyomtatás, a robotizáció és automatika, valamint a kiterjesztett valóság területét járta körül.

Az Európát érintő migrációról, a migrációs útvonalak rendszeréről, a migráció okairól és a vele összefüggő kihívásokról (mint pl. a terrorizmus, integráció kérdése, egészségügyi kihívások) Dr. Besenyő János ezredes, a Honvéd Vezérkar Tudományos Kutatóműhelyének vezetője tájékoztatta részletesen a részvevőket. n

Lepsényi István, NGM

Gina Chung, DHL Innovation Center Gina Chung, DHL Innovation Center

Dr. Besenyő János ezredes, Honvéd Vezérkar Tudományos Kutatóműhely

31

32

Kongresszusi beszámoló

ÉGIG ÉRŐ PASZULY – AVAGY A NÖVEKEDÉS ÚTJAI ÉS ÚTVESZTŐI Dr. Kovács Beáta A szekció nem a klasszikus, önálló, független előadások egymásutánisága volt, hanem egy előzetesen kialakított gondolati ív köré szerveződő, rövid témafelvető prezentációkkal, filmbejátszásokkal tarkított diskurzus.

Három – a gazdaság más-más szektorában működő, eltérő tulajdonosi hátterű és különböző szervezeti életszakaszban lévő – sikeres vállalkozás elsőszámú vezetőjét, valamint téma-specifikus, cég-független szakértőket kértünk fel egy közös gondolkodásra, interaktív párbeszédre a növekedés kérdéskö­réről.

Gyakorlati tapasztalataik megosztásával, különböző aspektusokból kerestük a választ arra, hogy milyen hitek és tévhitek élnek általában a témával kapcsolatban, például igaz-e, hogy a hazai KKV-k fejlődésének egyik legnagyobb gátja a tőkehiány?

Egy Magyarországon egyedülálló, több ezer sikeresen működő cég többéves adatait feldolgozó kutatás alapján milyen azonosságokat és különbözőségeket mutatnak a kutatói illetve cégvezetői megközelítések a növekedés legfőbb kihívásairól?

A kerekasztal résztvevői Külön figyelmet szenteltünk a humán erőforrás – napjainkban különösen aktuális - megkülönböztetett szerepének, a hatékony foglalkoztatás, motiváció, lojalitás, elköteleződés problémakörének, beleértve a vállalkozások mindenkori menedzsmentjének növekedésre gyakorolt hatását is.

Gyakorlati példákat láthattunk arról, hogy a különböző tulajdono-

si szerkezet és a stratégiai háttér hogyan hat a növekedésre – például mi van az állami tulajdonú cégek „hátizsákjában”? –, előny vagy hátrány családi tulajdonban lévő vállalkozásnál vezetőnek lenni?

Az e-kereskedelem példáján hallhattunk egy olyan üzleti területről, amelynek rendkívül dinamikus fejlődése a gazdaság kapcsolódó ágazatai, pl. a csomaglogisztikai szolgáltatók számára is komoly növekedési potenciált biztosít, egyúttal innovatív fejlesztést generál.

Végezetül megtudtuk, hogy körünkben is van arra példa, hogy egy magas hozzáadott értékű, de nem IT tevékenységet folytató, magyar

tulajdonú kkv Európa gazdasági vezető országában alapít és működtet – ha nem is cukrászdát – de sikeres vállalkozást.

A szekció hallgatói számos kérdést vetettek fel, véleményt fogalmaztak meg, a szokásos időtartam duplája is kevés volt ahhoz, hogy ne maradjanak kibeszéletlen témakörök. n

Főbb megállapítások és gondolatok A legérdekesebb, közérdeklődésre vélhetően számot tartó megállapításokat és gondolatokat – a teljesség igénye nélkül – az alábbiakban összegezhetjük: nn innováció nélkül nincs tartós növekedés, nn a minőségi munkaerőhiány a munkanélküliséggel egyidejűleg van jelen a gazdaságban, ugyanakkor a munkáltatói rugalmatlanság és a gyakran túlzó elvárások ugyanúgy tényleges gátjai a növekedésnek, nn a lassú, elhúzódó, túl sok ember bevonásával zajló kiválasztási folyamatok korántsem biztosítják automatikusan a „megfelelő embert a megfelelő helyre” elv érvényesülését, nn a munkavállalók egy jelentős része napjainkban már Magyarországon is hajlandó költözni egy megfelelő állásért,

nn a vállalati good will és a – rossz hírek esetén is – korrekt kommunikáció jelentős tényező a minőségi munkaerő megszerzésében és megtartásában, nn a szervezeti működés hatékonysága, fejlődése alapvetően függ a menedzsment teljesítmény színvonalától, nn a külföldi tulajdonú vállalatok átlagosan hatékonyabban foglalkoztatják a munkaerőt, nn a vállalatoknak különböző életszakaszaikban különböző finanszírozási lehetőségeket érdemes kihasználniuk, nn nem a pénzügyi forrás a kevés, hanem a jó projekt, nn a nemzetközi üzleti életben tevékenykedő cégeknél kimutathatóan magasabb a tartós növekedés és fejlődés, az intenzíven exportáló vállalkozások tőkeáttétele egészségesebb.

Kongresszusi beszámoló

ALKALMAZKODÁS A GYORSAN VÁLTOZÓ KÖRNYEZETHEZ Horváth Péter Nem vitás, hogy a 24. MLBKT Kongresszus vezértémái, úgymint az aktuális munkaerő-piaci helyzet, a humánerőforrás növekvő jelentősége, valamint a küszöbön álló totális digitalizáció új kihívások elé állítják az üzleti élet szereplőit és próbára teszi alkalmazkodási képességüket. A szekcióban arra kerestünk választ, hogy a logisztikai szakma szereplőit napjainkban milyen hatások érik, miként reagálnak a környezeti változásokra, milyen megoldásokat alkalmaznak a versenyben maradás érdekében.

Barna Zsolt, a Waberer’s-Szemerey Logisztika Kft. ügyvezetője elő­ adá­sa keretében jó példáját láthattuk annak, hogy milyen intézkedésekkel lehet a számottevően élőmunkaerő igényes logisztikai szolgáltatói szektorban a stabil működéshez nélkülözhetetlen humánerőforrás hátteret biztosítani. Széles az eszköztár, kezdve a duális képzéstől, az üdülési lehetőségeken, a kedvezményes számítógép és gépjárművásárláson át egészen a támogatott kulturális programokig bezárólag.

A fuvarozás, és a raktári operáció területét egyaránt érintő IT fejlesztések – úgymint a diszpécseri vezénylőmodul, illetve a szimulációs raktártervezés – pedig együttesen hozzájárulnak a szervezeti működés hatékonyságának, és ennek révén a versenyképesség javításához.

Tóth Ferenc, a Flextronics GSS Hungary Kft. gyárigazgatója előadásában a beszállítói hálózatokban alkalmazható rizikó elemzés gyakorlati megoldására mutatott be egy lehetséges megoldást. Számomra azért volt különösen érdekes az előadása, mert némi erőfeszítéssel, táblázat-, és adatbázis kezelői gyakorlattal bárki számára elérhető és megvalósítható alkalmazásra láthattunk példát. Mindezt figyelembe véve, úgy vélem sokunk számára okozhatott meglepetést, amikor idén augusztusban Európa egyik meghatározó gépjárműgyártójának két kisebb beszállítójával kialakult vitája súlyos veszteséggel és gyártás kieséssel járó incidenst eredményezett. Ezt az esetet megelőzően talán legtöbben arra gondolhattunk, hogy legalább a globális vállalatoknak vannak kész forgatókönyvei az ilyen és ehhez hasonló helyzetekre, amellyel elkerülhetőek az akár több tízezer ember kényszerszabadságolását eredményező anomáliák. Ez az incidens is azt példázza, hogy érdemes és kell foglalkozni az esetenként akár több száz partnert is tömörítő beszállítói rendszerekben rejlő potenciális kockázatok felmérésével, akciótervek, vészforgatókönyvek kidolgozásával, amely lehetővé teszi, hogy a váratlan események bekövetkezésekor minimalizálni lehessen a veszteségeket.

Nagy érdeklődés fogadta capt. Szalma Béla előadását a tengeri hajózási piac jelenéről és reménybeli, szebb jövőjéről, amelynek aktualitást adott a Hanjin tengeri szállítási óriásvállalat jelenleg is zajló csődeljárása. Világosak a tengeri szállítási ágazat stabilizálását, jövedelmezőségének helyreállítását lehetővé tevő intézkedések. Ugyanakkor nagy kérdés, hogy a piaci szereplők képesek lesznek-e 2019-ig megvalósítani az ágazat jelenlegi helyzetből való kilábalását szolgáló intézkedés csomagot, amely többek között a szállítási kapacitások csökkentését irányozza elő. Az elhangzott előadások értékes információkkal, követendő megoldásokkal szolgáltak a hallgatóság részére. n

Barna Zsolt, Waberer’s-Szemerey Logisztika Kft.

Tóth Ferenc, Flextronics GSS Hungary Kft.

Capt. Szalma Béla

33

34

Kongresszusi beszámoló

FÖLDÜNK ÚJ NYERSANYAGA: AZ ADAT Dr. Bóna Krisztián Az előadások során választ kaptunk arra a kérdésre, hogy miért nevezhetjük az adatokat korunk egyik legfontosabb „nyersanyagának”, hogyan tudjuk a belőle kinyert információt jókor és jó helyen hasznosítani. Továbbá szó esett a kommunikáció fontosságáról, valamint az adatvédelem elengedhetetlen szerepéről.

A szekció első előadója Kovács Beáta, a KSB’98 Kft. ügyvezetője volt. Az előadás elején kitért arra, hogy ahhoz, hogy egy cég hatékonyan működhessen, kevés, ha az embernek van egy jó könyvelője, vagy vállalatirányítási rendszere, mert ez kevés ahhoz, hogy a cégből ki lehessen hozni minden lehetőséget. „Adatok nélkül dolgozni lehet, de nem érdemes.” hangzott el az előadáson.

Miről is van szó? Adatok mindig is keletkeznek, így érdemes felhasználni őket üzleti életünkben, például érveléseink alátámasztásában. Az adatgazdálkodás nem informatikai kérdés, mégis kevés helyen alkalmaznak adatgazdálkodási stratégiát. Mi is lenne ennek a lényege?

Meg kell határozni, milyen adatokra van szükségünk, kinek kell az adat és mire fogja használni, mikor kell felhasználni, illetve hogyan. Egy vállalatnál a különböző munkakörben dolgozóknak más és más adatokra van szükségük. Ha nem egy ömlesztett adathalmazt adunk dolgozóinknak, növelhetjük a munkájuk hatékonyságát. A kommunikációnak az adatgazdálkodásban is nagyon fontos szerepe van. Nem mindegy, hogy mikor érkezik és hová az adat. Pontosan és/vagy gyorsan kell az adatokat egymás felé kommunikálni. Léteznek nem valós adatok és léteznek adatok, melyek jók, de nem a várt eredményt mutatják, ezért nem szívesen hiszünk nekik. A kommunikáció nem egyirányú folyamat, és nem csak hierarchia mentén kell folytatni, fontos az osztályok közötti kommunikáció is.

A következő előadó Zborovján Gábor volt, a T-Systems Magyarország Zrt. szenior horizontális értékesítési konzultánsa volt. Az előadás során kitért arra, hogy kétévente duplázódik a digitális adatmennyiség az Internet of Things-nek (IOT) köszönhetően. Felgyorsul az adatkezelés, több adatra van szükség, illetve az adatok által megalapozott döntésekre. Előtérbe kerülnek a data discovery eszközök. Megtudhattuk, hogy az adathalmaz önmagában nem elég, abból ki kell válogatni a fontosakat, és azokat elemezni kell. Sok cégnél komoly probléma az adatkommunikáció, hiszen az adatokat gyakran különböző rendszerekben tároljuk. Erre a problémára is kaptunk megoldást az előadás folyamán egy alkalmazás segítségével. A programon belül könnyedén össze lehet kapcsolni a business és IT területeket, így megkönnyíthetjük a két terület közti kommunikációt és adatmegosztást.

A szekció utolsó előadója Gáspár Csaba, a DMLAB ügyvezető partnere volt.

Az előadás folyamán kitért arra, hogy az adat felértékelődése újfajta forradalmat hozott, ezzel magával hozva az ipar 4.0-t és a digitalizációt. Az adatokat egy helyen tárolva több területet össze lehet kötni, ezzel az adatok kulcsfontosságú szerepet nyertek a vállalatok életében. Az adatok kezelésében nagyon fontos a hozzáférhetőség, az adatminőség és az adatbiztonság. Az előadás folyamán több példát is hallhattunk, hogy hol, hogyan lehet hasznos az információk helyes elemzése (pl.: orvoslátogatás, csomagküldés, járművek üzemanyag fogyasztása, stb.). Az előadás záró tanulsága az volt, hogy helyes adatkezelést csak vállalaton belülről lehet csinálni. n

Kongresszusi beszámoló

ÚJ LOGISZTIKAI MEGOLDÁSOK Dr. Horváth Annamária A szekcióban három – címeikben igen eltérő – előadás kapott helyet.

(Bejczi Zoltán: Mobilitás a fuvarszervezésben; Bakos Dániel–Kiss Mónika: Áttérés online alapú időpontfoglalásra a szállítások kezelésében a Nemak Győr Kft.-nél; Kondics Botond: Az ipari digitalizáció előnyei és kihívásai a kiszervezésben – autóipari tapasztalatok.) Az előadások közös jellemzője az volt, hogy valamilyen logisztikai problémára olyan általános és/vagy konkrét megoldási lehetőségeket mutattak be, amelyek további gondolatokat generálhattak, ötleteket adhattak a résztvevők számára.

Fontos és kiemelt jelentőséget kapott az adatmenedzsment kérdése, a folyamatos adatgyűjtés és annak szisztematikus feldolgozása és a törekvés arra, hogy a különböző informatikai rendszerek közötti szigetszerű működést megszüntessük. Példát láthattunk arra, hogy a flottakezelés esetében mennyire fontos a felmerült problémára adott azonnali válasz, amelyek kezelésére, azaz az adatok és információk továbbítására napjainkban leginkább a mobil telekommunikációs eszközök a legalkalmasabbak, mivel azokkal globális internet hozzáférést lehet elérni. A technológiafejlődés ezen a területen töretlen, a 4G hálózatok megjelenése jelentős lökést jelentett. A jövő a flottamenedzsment területén magába foglalja a mobil készülékek és applikációk térhódítását, az automatizált folyamatokat, a papíralapú dokumentáció csökkentését és az integrált rendszerek elterjedését.

Napjaink fontos követelménye az ellátási láncban lévő tagok és közreműködők közötti hatékony információáramlás kialakítása. Ennek egyik eszköze lehet egy felhő alapú online alkalmazás is, amely lehetőséget ad arra, hogy a logisztikai ellátási lánc összes szereplője egy közös rendszerben dolgozhasson, azokat az adatokat és információkat megismerje, amelyek tevékenységükhöz szükségesek. Erre vonatkozó példával is találkozhatott a szekció hallgatósága. Olyan megoldást láthattunk, amely a közúti fuvarozók várakozásának csökkentésére adott választ egy ún. online időpontfoglaló kialakításán keresztül, ahol egy felületen éri el minden résztvevő ugyanazt a naprakész információt. A változásokat egy helyen végzik el és minden releváns információt egy helyen találnak meg. A rendszer bevezetésének eredménye igen jelentős, négy hónappal a rendszer indulása után lényegében megszűntek a fuvarozói várakozások, így a kifizetett állásdíjak is.

Vajon érdemes kiszervezni a belső logisztikai folyamatokat, az anyagés információáramlás irányítását? Erre a kérdésre kaphattunk egy lehetséges választ autóipari kitekintéssel. Az előnyök mellett (pl. szakértelem, hatékonyság, rugalmasság) kihívások is jellemzik ezt a döntést, mint pl. az információáramlás, az adatkezelés és adatvédelem. Ez utóbbi leküzdésére egy lehetséges megoldást mutattak be, amely lényegében az adatkezelés komplex kiszervezési modelljét a „szimbiózist” vázolta fel, amely olyan elemeket takart, mint pl. a közös e-mail, közös meghajtók használata, vagy saját wifi használata a gyár területén. n

35

36

Kongresszusi beszámoló

ÉPÍTSÜNK AGILISAN Dr. Gelei Andrea

Játék közben

Minden korszaknak megvannak a maga varázsszavai, melyek használata szinte divattá válik. Még akkor is, ha sokszor nem világos azok tényleges tartalma. E varázsszavak felszínes használata sokszor kelt ellenérzést, bennem is. Ugyanakkor soha nem felejtem el, ahogy lassan több mint két évtizede a Budapesti Corvinus Egyetem és az MLBKT közös posztgraduális képzésének legelső óráján egy hallgató belekötött a logisztika fogalmába. Akkor ez számított az aktuális varázsszónak. Nem voltam könnyű helyzetben, nem volt egyszerű meggyőzni az egyébként anyaggazdálkodási területről érkező hallgatót arról, hogy jelentős az újdonságtartalma e fogalomnak. Persze akkor még csak a képzés elején tartottunk. A kurzus végére pedig a hallgató a logisztika kifejezés által képviselt új megközelítésnek és szemléletmódnak lelkes hívévé vált.

Ma is sok ilyen divatos kifejezéssel találkozunk, köztük az agilitással. Számos új koncepció használja az angol agile, vagy nem túl szép magyarosítás alapján az agilis kifejezést. Az ’Építsünk agilisan’ című szekció ezek közül az agilis folyamatfejlesztés témakörét járta körül.

Elsőként Kottyán Csaba (Technical Team Leader, GSGroup Innovation Center Zrt.) segítségével ismerkedhettünk meg a szoftverfejlesztés területén kidolgozott módszertan alapjaival. Ezt követően az ő és előadótársa, Juhász Tóth Éva (Absolute Competitiveness Program Manager and Market Intelligence Advisor, ISSC Hungary Kft.) lett a játékmester. A résztvevők élményszerűen is megtapasztalhatták egy ilyen folyamatfejlesztés lényegét, előnyeit, de buktatóit is. A szimulációs játékhoz a házépítő csomagokat a Lego Magyarország

Kft. bocsátotta rendelkezésünkre. A játékot követően Juhász Tóth Éva előadásában bemutatta, hogyan adaptálta az IBM az agilis folyamatfejlesztés filozófiáját és technikáit saját ellátási lánc folyamataira.

Már a szimulációs játék során éreztük a pezsgést a teremben, a résztvevőket hamar elkapta a hév. Egyesek felálltak, átrendezték a terem berendezését, de emlékezetesek voltak az elmélyült, kooperatív munka pillanatai is. A több mint két órás intenzív szekció végén sem éreztünk türelmetlenséget, szinte mindenki maradt még egy kicsit, s így a délutánt spontán vita, megbeszélés zárta.

Ma már szinte közhely, hogy a logisztika, a beszerzés és az ellátásilánc-menedzsment területén kulcskérdés a folyamatszemlélet és a folyamathatékonyság növelése. A folyamatfejlesztés kapcsán ugyanakkor elsősorban e területek szűken értelmezett kivitelezési, megvalósítási folyamataira gondolunk, azok tudatos fejlesztését fogalmazzuk meg célként. Pedig nem csak ezek befolyásolják a vállalatok versenyképességét, legalább ennyire fontos az ezek mögött meghúzódó tervezési, menedzsment folyamatok tudatos értelmezése, elemzése és fejlesztése. Igaz, ezeknél sokszor nem a folyamat hatékonysága, mint inkább azok eredményessége az elsődleges cél. Ennek eléréséhez a hagyományos lean eszköztár pedig nem mindig nyújt elegendő segítséget. Az előre nem, vagy csak igen nehezen specifikálható outputok létrehozási folyamatai – mint amilyen egy vezetői, tervezői döntés folyamata – is fejleszthetők ugyanakkor. Jusson eszünkbe ilyenkor az agilis eszköztár! n

Kongresszusi beszámoló

ÚJ KIHÍVÁSOK ÉS VÁLASZOK A LOGISZTIKÁBAN Szalma Botond Az első nap délutáni szekciója az „új logisztikai megoldások” címet kapta. A levezető elnök nagy bajban volt mert nem tudta hol a határ a céges bemutató és a ténylegesen új megoldások között. A végére azért megvilágosodott, és értékes információkat is hallhatott.

Az első előadó a Quehenberger cég ügyvezetőjeként azt állította, hogy az ipar 4.0 miatt a logisztikának is fel kell készülnie a hasonló logisztikai szolgáltatást segítő 4.0 fejlesztésekkel.

Cégüknél a papírmunkát mindenképpen fel fogja váltani az internetes felületen történő kommunikáció. Ehhez a cégre szabott applikációt fejlesztettek, amit nem csak a diszpécserek, hanem a sofőrök is alkalmaznak és ismernek. Ettől függetlenül azt azért tudják ők is, hogy egyre kevesebb a használható munkaerő a piacon. Vegyük példának a sofőröket és a targoncásokat, vagy a raktárosokat. Régi igazság, hogy vezérigazgatóból van elég, de ha a kannibálok véletlenül a PR menedzser helyett a takarító nőt eszik meg az fel fog tűnni mindenkinek. Ráadásul lassan a munkaerő piacra lép az Y generáció, ahol már mások ez elvárások.

A második előadás olyan témát feszegettet amiről eddig kevesebb szó esett a logisztika világában, pedig a témát adó emberek kezében van a szolgáltatók és az árutulajdonosok sorsa egy jó ideig. Ők a sofőrök. Akikből egyre kevesebb és egyre gyengébb a kínálat a munkaerőpiacon. A DIDb (Driver Identification Database) rendszer 3 földrészen működik már.

A Sectran szakemberei nem akartak semmi mást, „csak” egy adatbázisba gyűjteni a megbízható sofőröket. Aki ismeri a modern kori ombudsmanokat sejlheti, hogy ez nem volt egyszerű feladat. Nekik úgy tűnik sikerült, mivel átlátható, adatvédelmileg auditált és egyedi megoldást találtak.

A cégek nem is gondolnák, hogy a rakományt út közben érintő

Csönge Norbert, Garai Tímea, Gyűrűs Bence és Szalma Botond

dézsmálásokért 67%-ban a belső munkatársak, és 55%-ban a sofőrök a hibásak. Vagyis ekkora a veszélye a károkozásnak, rakományok eltűnésének. Egy része a megbízóknak úgy ad fel átlagosan 50 ezer € értékű árut, hogy nem is tudja kire bízta. Erre lehet megoldás egy azonosító szoftverrendszer, amiben tényleges adatok szerepelnek és ami nehezen hamisítható és kerülhető ki.

Az utolsó előadásban a SPAR logisztikája került górcső alá. Olyan új megoldást kerestek az osztrák cégnél, ami a már eddig is az évtizedes tapasztalatok alapján, többször átgondolt területi felosztást tovább egyszerűsítette és még gazdaságosabbá tette az üzletlánc számára. A regionális raktárukat a lehető legmagasabb szinten automatizálták. Több boltot kevesebb komissiózási „sétával”, olcsóbban, n és kevesebb munkaerővel szolgálnak ki.

JÖVŐALKOTÁS A JELEN DÖNTÉSEIBEN – VÁLLALATI FORESIGHT Dr. Gáspár Judit A szekció alapja egy korábban kezdődő kutatás eddigi eredményeiről számolt be. A kutatás a vállalati foresight (vállalati stratégiába ágyazott jövőalkotó tevékenység) helyzetét vizsgálja Magyarországon, illetve a Visegrádi Négyek (V4) országaiban, illetve, hogy a jövő iránti érzékenység, hogyan épülhet be a vállalatok mindennapi gyakorlatába. A FOR_V4 kutatási projekt ezen államok kutatóinak és vállalati stratégiát alkotó szakembereinek részvételével zajlik, mely során a vállalati foresight tevékenység tudatosabb terjesztésén dolgoznak.

Bár még nem zárult le a kutatás, de az már most látszik, hogy vannak olyan kérdéskörök, melyekre talán nem lesznek egyértelmű válaszok a projekt keretében. Az interaktív előadás kerekasztal-beszélgetéssel zárult. n

A projekt kutatói: dr. Gáspár Judit és dr. Hideg Éva

37

38

Kongresszusi beszámoló

LEAN Andó Tamás Sokadik éve jelentkezik rendszeresen lean témával foglalkozó szekció az MLBKT konferencián és az érdeklődés egyáltalán nem csökkent. A cél idén sem volt más, mint az egymástól tanulás lehetőségének biztosítása és a szakmai kapcsolatok kialakítása. A magas szintű szakmai előadások alkalmával, egy kutatási eredmény, egy fejlesztési lehetőség, valamint egy jó gyakorlati példa tarkították a programot, melyben jutott idő néha nevetésre, és természetesen a kérdésekre is.

Elsőként Losonci Dávid, a Budapesti Corvinus Egyetem adjunktusa beszélt a lean tudás áramlásáról. Érdekes volt hallani, hogy milyen módon terjed a „lean ige” multinacionális környezetben és mik a hasonlóságok Magyarország legnagyobb autóipari gyártóinál, illetve kisebb cégeknél. Örömteli volt látni, hogy mekkora nagy hangsúlyt fektetnek a kutatásban részvevő cégek ennek az ismeretrendszernek a továbbadására.

Bár a lean módszertanhoz szorosan nem kapcsolódik, hogy az egyes cégek milyen gyártásirányítási programot használnak, mégis sokan magukra ismertek a második előadás alkalmával, főleg a negatív példáknál. A termeléstervezés kihívásairól, valamint a lehetséges jó gyakorlat kialakításáról Kosztolányi János a Plantifier rendszertervezője tartott egy energiában és fordulatokban gazdag prezentációt. Bízunk benne, hogy idővel eljön az a várt pillanat, amikor minden cég olyan termelésirányítási szoftvert fog használni, amire tényleg szüksége van. Szinte mindenhol van egy-két „varázsló” akik excel-ből bármit bármikor megmondanak és nagymértékben rá vannak utalva a cégek a mindennapi munkában.

Nekik nyújt egy biztonságosabb, jobb rendszert egy egyedileg fejlesztett termelésirányítási innovációt, ami tényleg kiszolgál minden szükséges igényt (és csak azt).

A jól átgondolt és megtervezett gyártósor kialakításánál a dolgozók, valamint a megfelelő hozzáértő mérnökök bevonásával számos megtakarítást lehet elérni, így történt ez a Dewhurst Kft.-nél is. A 15”-os ATM automata érintőképernyős panel gyártásba integrálásának sikertörténeti részleteit ismerhettük meg a harmadik részben.

A részletekről és az elért eredményekről Matusik Andrea gyártástámogató mérnök számolt be a jelenlévőknek. Tanulságos volt látni, hogy akár egy összeszerelési folyamatnál is, nem hogy csak időt lehetett spórolni, de akár egy teljes operátor is felszabadulhatott a megfelelő hozzáértés mellett.

Véleményem szerint a hallgatóság igen színvonalas betekintést kaphatott abba, mit is jelent különböző megközelítésben az értékteremtő folyamatok optimalizálása, valamit hogy hogyan formálódik egyes nagy cégeknél ez a szemlélet. n

Kongresszusi beszámoló

KÉSZLETGAZDÁLKODJ OKOSAN! Dr. Demeter Krisztina A szekcióban három előadást hallhattak a résztvevők. Az első két előadás nagy termékválasztékkal gazdálkodó családi vállalkozásokról szólt, míg a harmadik a készletezés egyfajta evolúciós fejlődéstörténetét mutatta be. A szekció talán legfontosabb vezérfonala volt, hogy nem csak a kisvállalatok tanulhatnak a nagyoktól, történhet ez fordítva is. Ugyancsak fontos üzenet, hogy a rendelkezésre álló, egyre nagyobb mennyiségű adat tudatos felhasználásával és az emberek empatikus irányításával jelentős előnyökre tehet szert egy vállalat.

Az első előadó Szubotin Péter volt, az Agilas Kft. képviseletében.

A cég mintegy 20 000, ajándék és lakberendezési termék forgalmazásával foglalkozik, egyszerre mintegy 1800-2500 féle termékből tartanak készletet. A kihívást az jelenti, hogy mikor, melyik termékfajtát tartsák raktáron, hogy mindig legyen, ami kell, de ne legyen feleslegesen sok készlet. Ehhez egy lineáris programozásra épülő beszerzési eljárást dolgoztak ki. Az eljárás begyűjti az ügyfélpreferenciákat, figyelembe veszi a termékek szezonalitását, jellemzőit, és ezek alapján határozza meg azt a termékportfóliót, amivel a vevői igényeket a legjobban ki tudják elégíteni. Jó volt látni, hogy már egy ilyen kis cégnél is képesek komolyabb módszertant is kialakítani és használni.

A második előadást Dora Szabina tartotta, aki a Hofstädter Kft. készletgazdálkodási projektvezetőjeként dolgozik.

A cég építőipari termékeket forgalmaz, az előző előadóhoz hasonló méretű termékportfólióval rendelkezik. A cég legnagyobb gondját paradox módon az jelentette, hogy 2014-ről 2015-re 42%-os növekedést értek el, és a növekedés azóta is töretlen. A fellendülés miatt azonban a beszerzés nehézkessé vált, ugyanakkor a készletek mennyisége jelentősen megugrott, miközben a raktárgazdálkodási módszerek nem fejlődtek. Állandóvá vált a tűzoltás, a kapkodás, a túlóra, és ennek ellenére rendre jelen volt a hiány. Ebben a helyzetben indult el a cégnél a rendrakás. Ehhez a projektvezető az ügyvezetőtől három dolgot kért: türelmet, bizalmat és támogatást. Türelem kell a stratégia kiépítésére és kommunikálására. Bizalom, hogy meg tudják és meg akarják csinálni a változtatást a dolgozók. És támogatást mindenkitől azzal, hogy a szükséges teendőket elvégzi. Az előadás legfontosabb üzenete, amit sokszor elfelejtünk, hogy a változtatáshoz a legfontosabb lépés az emberek megváltoztatása, ennek menetéről hallhattunk részletesen.

Dr. Bóna Krisztián, a BME egyetemi docensének előadásában egészen a procaryotákig ment vissza, bemutatva az evolúciót, mint konvergens fejlődési folyamatot, ami a tökéletesedés irányába halad. Erre az analógiára építette fel és mutatta is be előadásában azt a genetikus algoritmust, melynek segítségével a készletek optimalizálhatóak. Előadása az elsőhöz hasonlóan kiválóan érzékeltette, hogy megfelelő adatokkal és jó elemzési eszközök alkalmazásával a készletek csökkentésében áttörés érhető el. n

39

40

Kongresszusi beszámoló

INTRALOGISZTIKA Varga Tamás A vállalat munkafolyamatainak átlátása koránt sem olyan egyszerű feladat. A mai kor vezetőinek nem kevés munkába és erőfeszítés árán sikerül csak a különböző funkcionalitású egységeinek megfelelő összehangolása. A rész-egész viszonyok megfelelő szervezése, illetve sikeres szinkronizálása egyre fontosabb és kívánatosabb elvárás a működés során, így nem véletlen, hogy mára a logisztikának ezen ága külön szakterületté nőtte ki magát.

Nincs két egyforma logisztikai rendszer, ebből kifolyólag minden int­ra­lo­gisz­ti­kai rendszer más. A számítások szerint az anyagmozgatás összköltsége megközelítőleg 25%. A termék előállítására fordított kiadásokat úgy lehet a leginkább csökkenteni, ha a gyártó a saját területén belüli anyagmozgatás költségeit szorítja vissza. A különféle munkafolyamatok egyedi jellegzetességei miatt igen szerteágazó tudással kell rendelkeznie annak, aki a cég számára hasznosan kívánja ezt kezelni, ezzel optimalizálni és csökkenteni a ráfordításokat.

A szekció résztvevőiknek remek alkalmuk nyílt arra, hogy hogyan is tud ez működni egy nagy nemzetközi háttérrel rendelkező termelő vállalat esetében. A szekció első bemutatójában képet kaphattak a résztvevők arról, hogy miként is tudja az informatika gyakorlatban is támogatni a teljesítmény magasabb szintre emelését és a korábbi veszteségek kiküszöbölését. Kis Gábor a Robert Bosch Elektronikai Kft. IT csoportvezetője egy látványos előadás keretein belül mutatta be, hogy egy jól megtervezett I4.0 eszközökkel felépített rendszer milyen előnyöket nyújt a logisztika területén.

Az első előadás fonalára felfűzve Somogyi Attila a Logi-Store kereskedelmi igazgatója és Luca Márió a Contitech Fluid Kft. logisztikai vezetője bemutatta, hogy a már korábban említett módszerek, hogyan is működnek egy olyan raktár napi működésében, ahol a növekedés során már nem marad szabad hely. Láthattuk, hogy milyen eredményeket is lehet elérni azzal, ha egy jól felkészült és megfelelő háttérrel rendelkező beszállítói csapat szorosan együttműködve a vevői gárdával közösen alakítja ki a megoldást!

Eva Johnson az EPAL képviseletében és Takács Árpád egyetemi kutató közös előadásukban figyelemre méltóan mutatták be, hogy miként lehet a nagyvállalati környezetben már méltán népszerű robottechnológia alkalmazásával teljesítményt és hatékonyságot növelni. Szembesülhettünk azzal, hogy mik a kihívások és milyen eszközökkel lehet ezeket leküzdeni a raklapkezelésben és azok raktározásában. n

Luca Márió és Somogyi Attila

Varga Tamás

Eva Johnson

Kongresszusi beszámoló

SZÁLLÍTMÁNYOZÁSI MARADJ TALPON! – TÁRSASJÁTÉK LOGISZTIKUSOKNAK Bajor Péter Az MLBKT tagjai által, vállalati partnerek, egyetemisták és oktatók bevonásával fejlesztett CONI szállítmányozási társasjáték sikerrel szerepelt az első megmérettetésen. A szekció résztvevői kipróbálhatták a játék működését, és észrevételeikkel jelentős mértékben hozzájárultak a további fejlesztési irányok kialakításához. A játék komplex készségfejlesztést céloz meg (ismeretek elmélyítése kérdéskártyák segítségével, járattervezés, kockázatok kezelése, tárgyalástechnikai készségek fejlesztése, stb.) – ezek szükségességét és a játék ilyen célú használatának alkalmasságát a résztvevők egybehangzóan visszaigazolták, mindemellett megerősítették, hogy az aktivitás valamennyijük számára élményszerű és tanulságos volt. Számos vállalat, így az STI Hungary, a Palmsped, a Delog, a Gartner, a DPD, a Hungaropharma, a Gebrüder Weiss, valamint a Nemzeti Közlekedési Hatóság munkatársai is megerősítették jövőbeni együttműködési szándé­kukat. n

Bajor Péter játékmester

HUMÁN KÉRDÉSEK Nagy Nóra A Humán kérdések szekció ülésére megtelt a terem érdeklődőkkel. Érezhető volt, hogy minden cégnél egyre erősebb figyelem fordul a munkavállalók felé, hiszen ebben a munkaerőhiányos időszakban jó lenne minél több lojális munkatársat magunk mellett tudni. Hogyan lehet megtartani a munkaerőt? – ez a kérdés mindhárom előadásban elhangzott. Vágó Attila, a Szatmár Optika Kft. logisztikai igazgatója arról beszélt, hogy céljuk a dolgozóikkal való minél gyakoribb és nyíltabb kommunikáció. Kialakítják a pozitív gondolkodás kultúráját, az „igen, de…” helyett a „hogyan tudjuk megoldani?”szemléletet. A döntéshozatali folyamatba bevonják a munkatársakat minden szintről és arra törekszenek, hogy minél gyakrabban érje őket motiváló, új impulzus.

Nagy-Józsa Dorottya business coach arról osztotta meg tapasztalatait, hogy hogyan alakítsuk ki a munkahelyi kötődést az Y generáció tagjaiban. Ezek a munkatársak ki vannak éhezve a visszajelzésre és a támogatásra. Rugalmas feltételek közt érzik jól magukat és nagyon vágynak a felelősségre. Ha felelősséget teszünk az Y generációsra, azzal lehet a leginkább motiválni őt.

A digitalizáció kapcsán Mosonyi Zoltán Lean Engineer és Pudlei­ ner Rezső Lean Manager a TE Connectivity Kft. képviseletében azt a gyakorlatukat ismertették, hogy az adatoknak, információknak is lehet megtartó jellege a munkatársaknál. Meg kell tudakolni tőlük, hogy szerintük hogyan lehetne javítani a munkavégzésük hatékonyságán. El kell juttatni hozzájuk az információt, de az is hiba, ha ebből túl sokat zúdítunk rájuk. Ha megfelelő mennyiségű és minőségű adathalmazhoz jutnak, akkor adott idő alatt több feladatot, akár több munkaeszközzel is el tudnak végezni, és így sikerélményhez jutnak. n

Vágó Attila, Szatmár Optika Kft.

Mosonyi Zoltán, TE Connectivity Kft.

41

42

Kongresszusi beszámoló

DUÁLIS KÉPZÉS A MEGOLDÁS? Dr. Nagy Judit A szekcióval az Oktatói tagozat nem titkolt szándéka a hagyományteremtés, azaz, hogy ezen túl a kongresszuson minden évben képviseltesse magát, és beépüljön az oktatói tagozat állandó rendezvényei közé. A megcélzott időpont sem volt véletlen, hiszen szerda délután mind a hallgatói konferencia diákjai, mind a megjelent oktatók célcsoportunkat képezik, nem is beszélve azokról a vállalati szakemberekről, akik szívükön viselik az utánpótlásképzést.

Az idei évben témaként a duális képzés szolgált, hiszen 2015-ben először alapszakos képzésekben, majd 2016-tól már mesterszakos képzésekben is beindult ez az oktatási forma. Annak érdekében, hogy minél több hallgatót és vállalatot tájékoztassunk arról, miért érdemes ilyen keretek között tanulni, illetve gyakornokot foglalkoztatni, először bemutatásra került példaként a duális Logisztikai menedzsment mesterszak struktúrája, majd két olyan vállalati bemutató következett, ahol az egyik cég mesterszakos hallgatókat, egy másik pedig alapszakos, egyaránt duális hallgatókat foglalkoztat.

Az első előadásban tehát jómagam, mint az Oktatói tagozat vezetője és egyben a Budapesti Corvinus Egyetem Logisztikai menedzsment mesterszakjának koordinátora és a duális képzés felelőse ismertettem a hallgatósággal azt a koncepciót, amelynek gondolatkörében kialakítottuk a képzést. Az általános duális képzés megoldásoktól abban térünk el, hogy a mi rendszerünkben 3 napot jár a hallgató egyetemre egy héten, amelyet 2 vállalatnál töltött munkanap követ.

Rendelkezik a hallgató vizsgaidőszakkal, amely idő alatt nem kell dolgoznia, de a félévek végén, télen 3, nyáron 8 hetet tölt a vállalatnál.

Ebben a rendszerben legalább évi 110 napot dolgozik a hallgató, folyamatosan jelen van a vállalatnál, ez által folyamatosan képes értéket teremteni.

A második előadásban az EKOL képviselője, Nagy Bence mutatta be, hogy milyen tapasztalatokat szereztek az elmúlt két hónapban azokkal a hallgatókkal, akiket ők alkalmaztak. Beszámolója szerint a három hallgató három különböző vállalati részlegnél helyezkedett el, ahol fél évet fognak tölteni, majd rotálják őket az osztályok között.

Ez egybe is vág a duális képzés koncepciójával, hogy a hallgató az ott töltött idő alatt a vállalat több működési területét is megismeri.

A harmadik előadásban a Nemak Alumínium Öntöde Kft. képviselői, Szilasi Péter Tamás és Leskó Zsolt számoltak be az alapszakos duális mérnökképzés tapasztalatairól. Előadásuk külön érdekes volt, hiszen a duális képzés révén egy mérnöki területet élesztettek újra – ez az anyagmérnök, amelynek képzése csupán egyetlen helyen folyik az országban, a Miskolci Egyetemen. A képzés csaknem megszűnt, de az összefogó öntőipari vállalatok révén sikerült duális hallgatókkal benépesíteni.

A hozzászólások révén többféle egyetemi gyakorlatot is megismertünk, a hallgatók pedig a szekció után is érdeklődésüket fejezték ki. n

Dr. Nagy Judit, BCE

Kongresszusi beszámoló

IPARÁGAK ÉS LEGJOBB BESZERZÉSI GYAKORLATAIK Dr. Vörösmarty Gyöngyi A beszerzés kihívásai és feladatai sokszor nem is csak a piaci lehetőségekből, hanem az adott vállalat iparágának jellegzetességeiből fakadnak. Egyes iparágak beszerzési gyakorlata igen különbözhet, például a verseny erőssége, jellege vagy az ellátási lánc kapcsolatok kiemelt kezelésének igénye miatt.

A szekció előadásainak szervezésekor szándékosan nem az általában legjobb beszerzési gyakorlatokat felmutató iparágakat szólítottuk meg. Célunk volt, hogy rámutassunk arra, hogy a vállalati beszerzési gyakorlat mennyire különböző, s ez a különbözőség mennyire eltérő kihívásokat eredményez.

Az előadók jó példákat mutattak azokra a feladatokra, amelyekkel a fejlődésük során a beszerzési szervezeteknek foglalkozniuk kell. Így előkerült a kategória menedzsment témája, az ártól költségek felé való elmozdulás fontossága, a gyorsan változó piaci környezethez való viszo-

ÚJ SZELEK IDEJE Gábor Zsolt Idén, 2016-ban is folytatódott az a lendület és fokozott érdeklődés a beszerzési szakma és szekciók iránt, amit az elmúlt pár évben már megszokhattunk. Ezúttal ugyan csak 2 szekciót kapott a szakma, de mindkettő teltházas volt, és a helyi visszajelzések alapján bőven lett volna érdeklődés egy harmadikra is.

A reggeli indító szekció után, a második részben tárgyaltuk a kongresszus fő mottójának (IPAR 4.0) a beszerzési szakmára való potenciális hatásait.

A szekció legelején kért szót Giltán Tivadar, a BVK idén megválasztott új elnöke. Tivadar ezúttal a BVK egy új együttműködési kezdeményezését ismertette, melyet a Létesítménygazdálkodási és Épü­let­üze­mel­te­té­si Szervezetek Országos Szövetségével (LEO) indítottunk el és jutottunk el közösen a vonatkozó szerződési tartalmak ajánlásáig.

nyulás kérdése Ádámku Miklós (Richter Gedeon Nyrt.) előadásában.

Hallhattunk példákat arra is, hogy egy folyamatosan bővülő tevékenységi kör milyen kihívásokat támaszt. Ábrahám Péter, a Bonafarm Zrt. beszerzési és IT igazgatója, igen színes előadásában hallhattunk az ERP rendszerek fejlesztéséről, a beszerzési szervezet centralizálásának folyamatáról, mely egy ilyen összetett tevékenységi rendszer mellett érthető kihívásokat támaszt. Az előadás mutatta, hogy bár mezőgazdasági példák, s a felvázolt speciális helyzetek egyedi ötleteket igényelnek, kezelhetőek a beszerzésben alkalmazott hagyományos eszközökkel.

A szekció harmadik előadása a szolgáltató vállalatok beszerzéseivel foglalkozott. Ádám László (K2 Procurement Competence Center Kft.) előadásában felhívta a figyelmet arra, hogy a direkt beszerzések hagyományosan a termelő cégek számára, ugyanakkor sok esetben a szolgáltató cégek esetében is fontosak, hisz számos beszerzett termék beépül a szolgáltató ellátási láncába. Ezeknél fontos a költségátláthatóság megteremtése, a felelősségek tisztázása. n

Zsolt a felvezetőjében elmondta, hogy mit is jelent számokban az a tendencia, amit a hálózatosodó üzleti világ hordoz, és amelyben a beszerzőknek is ügyesen és otthonosan kell majd mozogniuk.

Az első félórás etapban Werle Zoltán és kollégái (Horváth & Partners) elemezték azt, hogy milyen lehetőségeket adnak az Ipar 4.0 és Big Data a beszerzői társadalom kezébe, illetve milyen kockázatokat hordoznak ugyanezek a szakma számára. Az interaktivitást Zoltánék egy online kérdés-válaszolós eszközzel biztosították (kérdésfeltevés után a résztvevők az okos telefonjukon tudtak egy website-tal kommunikálni és válaszaik összesítését szinte azonnal a kivetítőn láthattuk mindannyian). Az eszköz beváltotta a vele kapcsolatos elvárásokat, valóban egy jó kis interaktív diskurzus kerekedett ebből a megoldásból.

Az elemzési, interaktív blokkot Ruzsinszki Tibor előadása követte, mely jellemzően a „másik oldal” (értékesítés) álláspontját képviseli és mutatja be, ezzel is tükröt tartva a jelenlévő beszerző kollégáknak.

A szekciót egy kerekasztal beszélgetés zárta, mely egy igazi közönségtalálkozóvá fejlődött, számtalan, a résztvevők soraiból érkezett kérdéssel, azok kapcsán kialakult izgalmas diszkussziókkal. n

43

44

Kongresszusi beszámoló

S.O.S, AVAGY A TÚLÉLÉS LOGISZTIKÁJA! Csicsmann Péter A szekció tervezésénél az volt a határozott elképzelésem, melynek alapgondolata még mindig a kockázatkezelés és kockázatmenedzsment, hogy olyan szervezetek mutassák be logisztikai megoldásaikat, akik azért dolgoznak, hogy az életben adódó veszélyhelyzeteket megelőzzék és vagy elhárítsák. Ami minden kiválasztott szervezetben azonos volt, hogy olyan előre nem várt helyzetekre is reagálniuk kell, amiket még nem tudtak megtapasztalni, illetve ezekre a helyzetekre kell felkészíteniük logisztikai rendszerüket és ellátási láncaikat. Ilyen kockázati tényezők lehetnek a természeti katasztrófák, súlyos tömegbalesetek, ipari katasztrófák, migráns helyzet és háborús szituációk, amik jelentős emberi és anyagi veszteséggel járnak bekövetkezésük esetén. Gyakorlatuk és tapasztalataik a vállalati szakemberek számára is fontosak lehetnek, hiszen a mindennapi működés során olyan kockázatokkal kell nekünk is számolni, amelyekre nem vagyunk felkészülve.

A szekció első előadói Szabó Attila tű. alezredes, kiemelt főelőadó (BM Országos Katasztrófavédelmi Főigazgatóság OPVF ­TEVÉDIGFŐO) és Veres János tű. alezredes, igazgató-helyettes (BM OKF Gazdasági Ellátó Központ) voltak.

Első lépésben megismerhettük az Országos Katasztrófavédelem felépítését és működésének jogszabályi hátterét. Ezt követően már a Szabó Attila tű. alezredes

Kiemelt kockázati területek Kiemelt kockázati területek (1) TERMÉSZETI ESEMÉNYEK 1. Szélsőséges időjárás; 2. Vizek kártételei; 3. Földtani kockázatok; 4. Járványok; 5. Űridőjárás; Kiemelt kockázati területek (2) CIVILIZÁCIÓS ESEMÉNYEK 6. Veszélyes anyagok; 7. Közlekedési baleset; 8. Nukleárisbaleset; Kiemelt kockázati területek (3) SZÁNDÉKOS CSELEKMÉNYEK 9. Terrorizmus; 10. Kibertámadás; 11. Biztonságpolitikai válság; 12. Energiaellátási válság. szervezetük által kezelt kockázatokról és azok besorolásáról kaphattunk bővebb ismereteket. Miután megismertük, hogy környezetünkben különböző prioritású kockázatok léteznek, megtudhattuk, hogy

a katasztrófavédelmi rendszer hatékony működésének egyik alapja, hogy a megelőzés és a hatékonyabb eseménykezelés érdekében ezeket a kockázatokat fel kell tárni, azonosítani és elemezni, vizsgálni kell egymáshoz való kapcsolódásukat, egymásra való hatásukat. Ezt követően ki kell feszíteni egy úgynevezett katasztrófavédelmi hálót, azzal vagy meg kell szűrni az ismert kockázatot, megszüntetve azokat, vagy megszűrve csökkenteni azok mértékét. Ezen megelőzési háló különböző elemekből áll össze, de a legfontosabb része a települések katasztrófavédelmi osztályba sorolási folyamata a feltárt kockázatok alapján, hisz a háló többi eleme – így veszély elhárítási tervezés, a lakosságvédelmi ellenőrzések, mentőszervezetek létrehozása – erre fog épülni.

Megismerhettük azt is, hogy hogyan hajtják végre a kockázatok azonosítását, a települések osztályba sorolását. Ezt kockázati mátrix segítségével teszik. Az ország valamennyi települése vonatkozásában megvizsgálják az azokat érintő különböző veszélyeztető hatásokat, a bekövetkezés gyakorisága, illetve a várható hatás alapján. A gyakoriság alapján megkülönböztetnek ritka, nem gyakori, gyakori és nagyon gyakori kategóriákat. A nagyon gyakori kategória, pl. nagyon valószínű, hogy bekövetkezik, egy éven belül minimum egy alkalommal vagy többször. A hatás alapján megkülönböztetnek nagyon súlyos, súlyos, nem súlyos, valamint alacsony mértékű kategóriát. A nagyon súlyos kategória, pl. halálos áldozatokkal járó vagy visszafordíthatatlan környezetkárosodást előidéző, illetve súlyos anyagi következményeket okozó eseményeket.

Az elméleti részt követően Veres János tű. alezredes úr avatta be a jelenlévőket a katasztrófavédelem logisztikai kihívásaiba. Az előadás-

Kongresszusi beszámoló ban kiemelte, hogy a katasztrófavédelem mindannyiunk érdeke és feladata is, amennyiben azt az adott szituáció megköveteli. Többször felhívta a figyelmet arra, hogy bízik abban, hogyha és amennyiben olyan esemény következik be, ami megköveteli a cégek és magánszemélyek bevonását is az adott helyzet elhárításba, akkor minden résztvevő önzetlenül és zökkenőmentesen fog közreműködni abban.

Megtudhattuk, hogy hazánkban olyan mentőszervezet működik a katasztrófavédelem szervezetén belül, amelyik önfenntartóan tud dolgozni, azaz menteni akár 10 napon keresztül is, ez a szervezet a HUNOR. A HUNOR (Hungarian National Organisation For Rescue Services) hivatásos nehéz kutató-mentő mentőszervezet, mely világ-

Veres János tű. alezredes és Csicsmann Péter

viszonylatban is megállja a helyét, mivel igen kevés ország rendelkezik ilyen, azonnali bevetésre alkalmas speciális egységgel.

A csapat alkalmas a bekövetkezett veszélyhelyzetek, katasztrófák során jelentkező speciális mentési feladatok ellátására, az elsőként beavatkozók megerősítésére. Működését Budapesten három órán belül, vidéken 8 órán belül, külföldön pedig 48 órán belül képes megkezdeni. A HUNOR hivatásos mentőszervezet szakfeladata a romok alatt rekedt áldozatok keresése, mentése, szükség szerint elsősegélynyújtás.

Megismerhettük azokat a nehézségeket is, amivel a mindennapok során kell szembenézniük a katasztrófavédőknek. Ami igazán megdöbbentő információ volt az a nemzetközi segélyekkel kapcsolatos, itt két példát emelnék ki. Az egyik a svájci állam segítségnyújtása részünkre, ami elvileg az árvízi védekezést segítette volna mobilgát formájában, ám a hazánknak szánt mobilgát a magyarországi árvízhelyzetekre nem tudott valós megoldást nyújtani, mivel sem magasságában sem tartóképességében nem volt alkalmas. A másik ilyen segélyadomány, ami biztosan célt tévesztett egy észak-európai országból érkezett a kuvaiti válság idején és ez a segítség nem volt más, mint hómarók. Ahhoz nem kell katasztrófavédelmi szakembernek lenni, hogy jót mosolyogjunk az ilyen fajta segítségen. A lényeg

természetesen így is átjött mindenki részére, ami nem más, mint az, hogy segítséget akkor nyújtsunk és olyan formában, ahogyan azt az adott szervezet így a katasztrófavédelem is kéri.

A szekció záró előadását, melynek címe „Rendszertervezés és változáskezelés – A logisztikai stratégiai szintű rendszertervezési eszközei” Dr. Cservenyi Dóra főtanácsos tartotta a Honvédelmi Minisztérium képviseletében.

Előadásából megtudhattuk, ahhoz, hogy egy logisztikai rendszer megfelelően működjön (magas reagáló képességgel rendelkezzen, dinamikusan és biztonságosan ki tudja szolgálni a felhasználói igényeket) elengedhetetlen a logisztika vezetés-irányítási rendszerének stabil alapokra helyezése. Az előadó rendszer- és szervezetfejlesztési fókuszpontok mentén mutatta be a Honvédelmi Tárca stratégiai logisztikai, vezetés-irányítási rendszerének fejlesztési lehetőségeit.

A stratégiai logisztikai rendszer célja a hosszú távú tervek kidolgozásának támogatása, a vezetői döntéstámogatás, valamint a vezetési és irányítási folyamatok ös�szehangolása. A stratégiai logisztikai rendszer adatokkal, információkkal operál, ezért rendszerfejlesztés szempontjából a fejlesztés egyik kulcs pontja a tárca komplex gazdálkodási információs rendszereinek összehangolása – célok, tervek, működési folyamatok, adat és információ, valamint technológia tekintetében. Vagyis olyan információs rendszer kialakítása válik szükségessé, amely képes a célok és tervek kidolgozásától, a megvalósításon keresztül egészen a vis�szacsatolásig, vezetői döntéstámogatásig egy rendszerbe integrálni az adatokat, műveleteket.

Ezen fejlesztési célkitűzés, tartalma és terjedelme miatt, csak több lépcsőben valósulhat meg. Egyrészről a PDCA elvek szerint egy folytonos logikai sorrenddé kell rendezni az információáramlást, másrészt felül kell vizsgálni a célok-tervek-folyamatok koherenciáját. Míg előbbi technológiai megoldás, addig utóbbi a folyamatmenedzsment eljárásainak bevezetését jelenti. Mindezen elveket, eljárásokat, módszereket a katonai logisztika sajátosságainak figyelembe vételével kell adaptálni.

A technológiák illesztése a tárca jelenlegi rendszeréhez, a folyamatok vizualizálása és optimalizálása, a megfelelő információs tartalom, mérési mutatók és monitoring folyamatok kiterjesztése, új ismeretek megszerzését teszik szükségessé. Ezért a bevezetés során különös hangsúlyt kapnak a változásmenedzsment módszerei, a tárca igényeire szabott specifikus képzések, kompetenciafejlesztés. Összefoglalva úgy érzem, hogy a téma valóban nagy érdeklődést váltott ki és a visszajelzések alapján az érintett szakmai közösség is úgy gondolja, hogy az ilyen és ehhez hasonló dolgokról jóval nyitottabban és többet kell kommunikálni egymással. n

45

46

Kongresszusi beszámoló

GYÓGYSZERIPARI LOGISZTIKA AZ MLBKT KONGRESSZUSÁN Az idei MLBKT kongresszuson a Gyógyszeripari Tagozat két szekciót is szervezett és mindkét szekció nagyon sikeres volt, amit a résztvevők nagy száma is igazol.

Az alábbiakban az előadások rövid összefoglalóját olvashatjátok (a Siófokon általuk elmondottaknak).

Hol tartunk a szerializációval?

Az első szekcióban – mint tesszük azt már évek óta – áttekintettük a gyógyszerszerializáció helyzetét a teljes ellátási láncban: gyártó, Kellner Mária nagykereskedő és patika vonatkozásában.

A gyártói oldalról Mészárosné Balogh Enikő Réka a Richtertől kiemelte, hogy Magyarországon egy uniós rendelet értelmében 2019. február elejétől kell működnie a gyógyszerek dobozonkénti azonosításának, és a rendszer kidolgozása jól halad. A rendszer azt biztosítja, hogy a megjelölt készítményekből csak az eredeti termék juthasson el a betegekhez. Ugyanakkor a gyógyszeripari ellátási láncnak nagy kihívást jelent a dobozazonosításként ismert rendszer kötelezővé tétele, és implementálása a vállalati rendszerekbe. Egy magyar gyártónak több milliárd forintos tételt is jelenthet az egyedi

azonosítók generálására képes gyógyszergyártó-gépsor beszerzése, nem is beszélve az átállási idők miatti kiesésekre.

Dene László (Bellis Egészségtár) elmondta, hogy Magyarországon mindezidáig nem került hamis gyógyszer forgalomba a zárt nagykereskedelmi forgalmazási csatornán keresztül. Ettől függetlenül a gyógyszer-nagykereskedők önállóan és szervezetileg is mindent megtesznek a gyógyszerhamisítás elleni küzdelemben, valamint a Rendelet végrehajtása érdekében. A gyógyszer-nagykereskedőket szervezetileg a Gyógyszer-Nagykereskedők Szövetsége (GYNSZ) tömöríti, amelynek tagvállalatai a patikai csatornában több mint 90%-os részesedést fednek le. A GYNSZ költségviselő, szavazati joggal rendelkező aktív tagként kíván részt venni a Nemzeti Gyógyszer-ellenőrzési Szervezet (NMVO) működésében, az európai tagszervezeteket tömörítő European Healthcare Distribution Association (GIRP) teljes jogú tagjaként, pedig közvetett módon az Európai Gyógyszer-ellenőrzési Szervezet (EMVO) működé-

Havacs Gábor…

… és a közönség

sében is jelen van. A nagykereskedők főbb feladata az általánosságokon túl az ellenőrzés; a deaktiválás és a nemzeti sajátosságoknak való megfelelés. A nagykereskedők legfőbb elvárása a rendszerrel kapcsolatban, hogy legyen stabil, kiszámítható; a működést ne akadályozza, lassítsa; és minimális költségekkel terhelje a vállalkozásokat.

Bagi Zoltán szerint a gyógyszertárak számára az egyedi gyógyszerenkénti azonosítás igen sok előnnyel jár, így várható a kedvező fogadtatása. A gyógyszertári folyamatok nem változnak, különösebb nehézségeket nem jelent az üzemeltetés. A Quadro Byte Zrt. 2015-ben elvégezte a szükséges fejlesztéseket, és technikai értelemben folyamatosan üzemelteti a rendszert több mint 200 gyógyszertárban. A tapasztalatok alapján kijelenthető, hogy a gyógyszertárakban jelenleg rendelkezésre álló internet kapcsolatok minősége gyenge. Az elkövetkező években több internet kapcsolatot használó hatósági online szolgáltatás is beindul a gyógyszertárakban. Az E-Recept, az OEP új

Dr. Lelkes Zoltán és Szabó Orsolya

vényellenőrzési rendszere és dobozonkénti gyógyszer­azo­no­sí­tá­si rendszer jelentősen megváltoztatja az internet használatát, így várható, hogy a gyógyszertárak az internet kapcsolataik felülvizsgálatára és fejlesztésére kényszerülnek a rendszerek zavartalan használatának érdekében.

Gyógyszeripari aktualitások

A szerda délutáni második szekcióban néhány, a gyógyszeripari ellátási láncot érintő aktualitást mutattak be az előadók.

Havacs Gábor ismertette, hogy a Pfizer 2015-ben döntötte el, hogy teszt jelleggel regionalizálja a készletmenedzsmentet a kelet-közép-európai klaszterben. A projekt megvalósítása alulról felfelé építkező volt – a piaci kollégák bevonásával alakultak ki a feladatkörök, alkalmazott riportok, kommunikációs formák/csatornák. A tavalyi év novemberében indult élesben, azóta több folyamatfejlesztés/finomhangolás történt a megszerzett tapasztalatok alapján. 2016. év második felében a vállalat döntést hozott, hogy az ebben a pilotban kialakított módon szervezi meg a készletmenedzsment funkciót globálisan. Eme globális projektnek a kivitelezése jelenleg folyamatban van.

Kapczár Tamás szerint a gyógyszer szállítmányozás, a közúti fuvarozási módok közül az egyik legösszetettebb, legnagyobb odafigyelést igénylő feladat. Mind a szabályozás, a technikai feltételek, a minőségbiztosítás, a hőmérséklet és biztonsági kontroll folyamatok, mind a biztosítási háttér tekintetében. Ugyanakkor a DHL Freight szerint

is mindezen pontok állandó szem előtt tartása, folyamatos kontrollja, és szakmai alázat szükséges ahhoz hogy sikeresek legyünk ezen a piacon. Nem szabad elfelednünk: a szállítási lánc végén emberek állnak!

Szabó Orsolya a Sanofi logisztikai munkatársa és Dr. Lelkes Zoltán az Optasoft ügyvezetője Gyógyszerhatóanyag termelési hálózat tervezéséről tartott előadást. Az előadáson kitértek a projekt fő mérföldköveire, úgymint stratégiai műhelymunka a projektet megelőzően, tervező eszköz fejlesztése AIMMS-ben (Advanced Integrated Mathematical Modelling System), finomhangolás, optimalizálás és bevezetés. Az implementált modellben kezelni tudták a hatóanyaggyártás speciális korlátait: sarzsméret-szabályok, lejárati- és újraminősítési idők, ráindítási idők, emberi- és gépi kapacitás korlátok.

A projektcsapat a következő sikertényezőkről beszélt: aktív kommunikáció a fejlesztők és a felhasználók között (a fejlesztők „beköltöztek” a gyárba), a projekt során a módosuló igényeket agilis projektmenedzsment eszközökkel kezelték, a logisztika munkatársai megértették, hogy a szoftver jobb megoldást tud adni az általuk optimálisnak vélt, Excel-ben tervezett helyett. A projekt eredménye többek között, hogy egy integrált, a Sanofi folyamataira szabott egyedi optimalizáló eszköz keletkezett, amellyel a tervezés ideje 2 napról 2 órára csökkent.

Kellner Mária beszerzési és logisztikai igazgató Béres Gyógyszergyár Zrt. MLBKT Gyógyszeripari Tagozat Vezető

48

Kongresszusi beszámoló

ORSZÁGOS HALLGATÓI KONFERENCIA LOGISZTIKA SZAKOSOKNAK ÉS PÁLYAKEZDŐKNEK Hajas Gabriella Az MLBKT 24. kongresszusának első napján ismét megrendezésre került az Országos Hallgatói Konferencia, amelyen idén közel 50 nappali és levelező tagozatos logisztikus hallgató jelent meg. Idén is folytattuk a megkezdett jó gyakorlatot, Szakmai Kávézó néven kínáltunk kötetlen beszélgetési lehetőséget a jövő logisztikus generációjának.

Tematikus asztalainknál vállalati szakemberekkel beszélgethettek a résztvevők akár karrier, akár szakmai kérdésekről.

Hagyományaink szerint a Hallgatói Konferenciát az MLBKT mindenkori elnöke, idén Dr. Chikán Attila nyitotta meg köszöntőjével, majd a Lőrincz Péter Diplomamunka-pályázat eredményhirdetése, és idén rendhagyó módon az MSc kategória megosztott győztes előadásai következtek. Kulcsár Tamás, a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem hallgatója (egyetemi, illetve MSc kategória megosztott I. helyezett), majd Szendrői László (egyetemi, illetve MSc kategória megosztott I. helyezett), a Budapesti Corvinus Egyetem hallgatója tartotta meg diplomamunkájának bemutató előadását. A konferencia levezetését dr. Vörösmarty Gyöngyi (BCE), a Lőrincz Péter diplomamunka-pályázat bírálóbizottságának tagja vállalta.

A kerekasztaloknál a következő gyakorlati szakemberekkel lehetett beszélgetni: Borza Beáta, logisztikai vezető, IBV Hungária Kft. Bőhm Zoltán, logisztikai vezető, Inventurio Zrt. Csipes Péter, üzletfejlesztési vezető, STI Hungary Kft. Dobos István, logisztikai és üzemeltetési vezető, Hungarian Alliance Logistics Kft./Renault Giltán Tivadar, beszerzési és üzemeltetés igazgató, Allianz ­Hungária Zrt. Havacs Gábor, regionális ellátási lánc igazgató, Pfizer Gyógyszer­ kereskedelmi Kft. Jenei István, lean mérnök, Nemak Győr Alumíniumöntöde Kft. Molnár Katalin, beszerzési osztályvezető, Béres Gyógyszergyár Zrt. Szabóné Vozár Katalin, termelési és logisztikai vezető, Felina H ­ ungária Kft. A teljesség igénye nélkül az alábbi témakörök - gyakran játékosan, interaktív feladatok segítségével- kerültek fókuszba a szakemberek irányítása és a hallgatók érdeklődése alapján: nn Beszerzési folyamatok, döntések átláthatóságának fontossága nn A beszerzési eljárások, tárgyalások során felmerülő korrupció, megvesztegetések hatékony megelőzése, elhárítása és kezelése nn Disztribúciós hálózat kialakítása. Speciális alakú termékek raktározása és szállítása nn A termékek életciklusából adódó problémák kezelése, főként a raktározás és a készletgazdálkodás szempontjából nn Munkaerőpiaci lehetőségek pályakezdőként nn CV és állásinterjú nn Készletgazdálkodás bevett gyakorlatai különböző iparágakban

Beszélgetések a tematikus asztaloknál

nn Kis-és középvállalkozások nyitottsága a leanre nn Lean bevezetése és eszközei; milyen feladatai vannak egy lean szakembernek a mindennapokban? nn Lean és robotizáció kapcsolata nn Kihívások lean szakemberként a különböző iparágakban nn Fordítsuk le hétköznapi, közérthető nyelvre a lean 5 alapelvét, hogy átérezzük, a lean szemléletet milyen nehéz is átadni egy vállalat minden dolgozója számára! n

A LOGISZTIKA NAPJA 2017. รกprilis 17.

Ingyenes programok vilรกgszerte.

Csatlakozzon ร n is!