Logisztikai Híradó by MLBKT

XXI. évf. 3. szám • 2011. június

Logisztikai Híradó A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság lapja

Beszerzési menedzsment posztgraduális képzés indul 2011 szeptemberében A feladat vonzásában A közbeszerzési jog nemzetközi kérdései

A LEAN folyamatfejlesztés változásmenedzsment oldala Amerikából jöttem

Automatizációs raktártechnológiai trendek Magyarországon 2. Magyar SSI Schäfer Automatizációs Nap A nap további programjában két ismert hazai cég számolt be az SSI Schäfer automatizációs megoldásaival kapcsolatos saját tapasztalatairól. Ezek az előadások tapasztalati példákon keresztül mutatták be a kimagasló intralogisztikai szakértelemmel megépített raktári rendszereket. A Szentkirályi Ásványvíz Kft. 2010. július 1-jén átadott Balogh Sándor Logisztikai központját mutatta be, ahol a méretét tekintve Magyarországon egyedülálló transfercar (kötöttpályás szállítórendszer) lett üzembe állítva a raklapos raktár és a gyártósor összekötésére. A nap utolsó és talán legizgalmasabb prezentációját a SzerencseA tavaly őszi bemutatkozó rendezvény után az egyik legismer-

játék Zrt. részéről Cselovszki Zoltán, kereskedelmi és játékszervezési

tebb intralogisztikai szakértő, az SSI SCHÄFER ez alkalommal

igazgató tartotta meg, rávilágítva arra, hogyan lehet korszerűsíte-

egyik kiemelt gyógyszeripari automatizációs beruházása kap-

ni egy olyan készletgazdálkodási rendszert, melyben egységesül

csán, Gödöllőn tartotta meg 2. Automatizációs Napját.

és pontosan szabályozott ellenőrzés alá kerülnek a cég értékcikkei

cég életében exkluzív eseményen az automatizációs megol-

(sorsjegyek, segédszelvények, thermotekercsek, stb.) és ehhez kap-

dások iránt érdeklődő ügyfelek vettek részt. A Gödöllőn, május

csolódóan leegyszerűsödik az expediálás, valamint csökken a feldol-

19.-én lezajlott szakmai nap apropója a Teva raktárbázis meglátogatása

gozási költség.

volt. Az egész napos konferencia néhány kivételesen érdekes automatizált raktári megoldást bemutató előadásból és a gyárlátogatásból állt. Ez az immár másodszor megrendezett szakmai nap egyedülállóan mutatta be a leginnovatívabb, automatizációs raktártechnikai tren-

A családias hangulatú házirendezvény kapcsán a szervezők törekedtek rá, hogy a vendégek kellemes környezetben, időt adva a kötetlen beszélgetéseknek is tölthessék el idejüket a szakmai napon, mialatt lehetőségük volt tapasztalatot cserélni egymással.

deket, legújabban, Magyarországon megvalósult SSI Schäfer projek-

A téma iránt érdeklődők az automatizált raktártechnikával felmerülő

teket. A rendkívül izgalmas témák révén a piacvezetőtől elvárhatóan,

összes kérdésükre választ kaptak az SSI Schäfer magyar leányvállalatá-

proﬁtábilisan hasznosítható programon vehettek részt a regisztráltak.

nak ügyvezetőjétől és szaktanácsadó munkatársaitól. A messzemenően

Az ügyvezető által bevezetésként prezentált automatizációs újdonságok után, gyakorlati tapasztalat alapján számolt be a logisz-

gyakorlatias, gyárlátogatással egybekötött előadássorozatról így nyilatkozott a cég egyik régi üzleti partnere:

tikai bázis működéséről Lakatos Péter, a Teva Magyarország Zrt.

„Ismételten korrekt volt a szervezés és élvezhetően színvonalasak vol-

elosztóközpontjának igazgatója. A felmerülő kérdésekre már a gödöllői

tak az előadások. Kiváló volt a referencialátogatás is, tapasztalatok alap-

disztribúciós központban kaphattak választ az érdeklődők. A központ

ján lehet fejlesztési irányokat elültetni a döntéshozók gondolataiban.

megtekintése révén testközelből láthatták a vendégek, hogyan műkö-

Azt gondolom, hogy ez a rendezés már megszokott kultúrájú, tehát

dik egy ilyen létesítmény a gyakorlatban.

így tovább, sok sikert!”

SSI Schäfer Systems International Kft. • Raktár- és üzemberendezések gyártása és forgalmazása H-2332 Dunaharaszti, Jedlik Ányos u. 20/b. • Tel.: 00 36 24/ 501 105 • Fax: 00 36 24/ 501 103 • www.ssi-schaefer.hu

tartalom Bevezető

Szakmai élet

Húsz éves az MLBKT

Portré A feladat vonzásában – Szarvas Ferenc

Original Articles Swiss Company Wins European Award for Logistics Excellence 2011

Transportation & Logistics 2030

Lean Service Day Budapest

Amerikából jöttem

A közbeszerzési jog nemzetközi kérdései

Next Practice

Fókusz Forest Papír – Nem sírják tele a zsebkendőjüket

Tudományos élet 12

A multilaterális kereskedelmi liberalizáció hatása a nem mezőgazdasági termékek ellátási láncára

RFID helyzetkép 2011 – 2. rész

A LEAN folyamatfejlesztés változásmenedzsment oldala

Sajtófigyelő

A Logisztikai Híradó

médiaajánlata Árak Formátum

Méret

színes oldalak

fekete-fehér oldalak

Hátsó külső borító (B IV.) – vágott méret

205 x 273 mm

330 000,- Ft

—

Belső borító (B II., B III.) – vágott méret

205 x 273 mm

290 000,- Ft

—

Egész oldal – tükör méret

185 x 236 mm

270 000,- Ft

—

90 x 236 mm

140 000,- Ft

110 000,- Ft

185 x 116 mm

140 000,- Ft

110 000,- Ft

59 x 236 mm

100 000,- Ft

80 000,- Ft

90 x 116 mm

70 000,- Ft

Álló fél oldal Fekvő fél oldal Álló egyharmad oldal Álló negyedoldal PR cikk

Házunk tája

A vezérműtengely-szenzor gyártósorának optimalizálása

Hírek a LEF-ről

Maximum 3500 karakter

Az árak áfa nélkül értendőek! Lapzárta: minden páros hónap első munkanapja. Megrendelés, további információ: logisztika@logisztika.hu

—

60 000,- Ft 200 000,- Ft

MI IS ZÖLDEK LET TÜNK! Az MLBKT nyomdai anyagai megfelelnek a legmagasabb környezeti és szociális elvárásoknak.

BEVEZETŐ

Chikán Attila

Húsz éves az MLBKT

huszadik születésnap szép ünnep a legtöbb ember életében, tekintélyes évforduló egy társaságnak. Nekünk is. Szívesen gondolok vissza a kezdetekre: a maroknyi csapatra (nem voltunk huszan sem), akik alapították a társaságot, a sok-sok töprengésre. Gondolkodtunk hogyan lehet (az addigra már ellesett) nemzetközi tapasztalatokat a hazai közegbe adaptálni, hogyan lehet megismertetni és megkedveltetni a társaságot a szakmai közvéleménnyel, felmérni a tényleges igényeket. Sokat gondolkodtunk, de bátran és gyorsan haladtunk előre. Nem gondolkodtunk akkor igazán hosszú távon. Olyannyira meg voltunk győződve arról, hogy a rendszerváltás által megnyitott ajtó mögött tág tér nyílik, hogy szinte eszünkbe sem jutott, hogy ez a tér bizony rögös és gödrök is csúfítják. Visszatekintve pedig látszanak ezek is, s ezért egyik szemem sír, a másik meg nevet. Bizony, visszavett volna a lendületből, ha tudjuk, hogy csak eddig jutunk két évtized alatt a logisztika hazai gyakorlatában: fáj a szívem a kihagyott lehetőségekért, a nemzeti logisztikai stratégia hiányáért, a képzések iránti alacsony érdeklődésért, az infrastruktúrában elért fejlődés szerény voltáért. De ha arra gondolok, hogy az első kongresszusunkon nyolcvanan voltunk, a tavalyin meg közel ötszázan, vagy arra, hogy milyen gazdag programválasztékot fogad be a szakemberek kereslete az MLBKT által nyújtott kínálatból, vagy arra, hogy sikerült (ne szerénykedjünk) döntően MLBKT erőkre támaszkodva összehozni a LEF-be a hazai társadalmi szervezetek színe-javát, vagy … (szerencsére hosszabb felsorolás következhetne) akkor bizony örülök, s szívesen gondolok vissza e két évtizedre. Szokás a szülinapokon jókívánságokat megfogalmazni. Azt kívánom magunknak, társaságunknak, hogy folytassa ezt a fejlődési dinamikát (húsz év alatt bő hatszorosára nőtt a kongresszusi létszám – újabb húsz év múlva eszerint bő háromezren lennénk: van olyan hozzánk hasonló méretű ország, ahol ez megvalósul!), s járuljon hozzá növekvő mértékben a hazai logisztikai és beszerzési szakemberek tudástársadalomba lépéséhez.

A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság hivatalos szaklapja Főszerkesztő: CHIKÁN ATTILA Felelős szerkesztő: SZUDI ANTAL

Szakmai Tanácsadó Bizottság: • HALÁSZNÉ DR. SIPOS ERZSÉBET, BCE • DR. GELEI ANDREA, BCE • KŐHEGYI ANITA, MLBKT • SZALMA BOTOND, Plimsoll Kft. • VÁROSINÉ DR. DEMETER KRISZTINA, BCE • DR. BÓNA KRISZTIÁN, BME

A Logisztikai Híradó kereskedelmi forgalomban nem kapható, zárt terjesztésű szaklap. Megjelenik évente 6 alkalommal. • Előfizetési díj: egy évre 10.000,- Ft + 5% áfa A szerkesztőség címe és elérhetőségei: 1061 Budapest, Király u. 12. • Tel./fax: 267 8740, 267 9619 • e-mail: info@logisztika.hu • www.logisztika.hu; www.mlbkt.hu ISSN 2006-6333 Hirdetésfelvétel: SZAPPANOS ÁGNES 20 377 1192 Kiadja: A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság Tipográfia, előkészítés: FEKETE GABRIELLA Nyomda: FOLPRINT – A ZÖLD nyomda, Budapest. Felelős vezető: FODOR JÁNOS, kereskedelmi igazgató

A szaklapban megjelenő fizetett hirdetések tartalmáért a Kiadó és a Szerkesztőség semminemű felelősséget nem vállal.

PORTRÉ

A feladat vonzásában Valószínűleg kevesen irigylik az előtte tornyosuló feladatokért Szarvas Ferencet, a MÁV Zrt. nem egészen egy éve kinevezett elnök-vezérigazgatóját. Ő viszont élete feladatának érzi a társaság rendbetételét, bár tudja: ez előtte még senkinek nem sikerült az elmúlt néhány évtizedben.

ár igen szép karriert futott be a pénzügyi szektorban, Szarvas Ferenc első szerelme nem annyira a közgazdaságtan, mint inkább a történelem volt. A Siófokon elvégzett középiskola után szívesen jelentkezett volna az ELTE bölcsészkarára, de úgy ítélte meg, hogy oda túl nehéz bejutni. Továbbtanulni viszont mindenképpen szeretett volna, keresett hát egy másik tárgyat, amit párosítani lehetett a történelemmel. Mivel ez a matematika lett, adódott a közgazdászi pálya, amiről ugyan korábban sokat nem tudott, de utána olvasva érdekesnek tűnt számára. A felvételi egyből sikerült is, így a kötelező katonáskodás után 1982-ben megkezdte tanulmányait az akkor még Marx Károlyról elnevezett közgázon. „Vidékről felkerülve eleinte roppant nehéznek találtam az egyetemet (különösen egy év kihagyás után), és erősen megszenvedtem az első vizsgaidőszakot. Aztán megszoktam, hogy sok a tanulnivaló, és később már az egyetemi létnek a tanulással nem összefüggő tevékenységeiből is ki tudtam venni a részemet”, utal arra, hogy nem csak a könyvek töltötték ki mindennapjait. Szarvas Ferenc egy év alatt olyannyira beleszokott az egyetemi létbe, hogy a második szemeszter végén jelentkezett a Rajk Szakkollégiumba

is. Mint mondja, leginkább az vonzotta benne, hogy a hírek szerint ott az akkoriban Magyarországon még újdonságszámba menő, a „hivatalos” eszméken túlmutató ismeretekre lehet szert tenni. Ebben nem is csalódott, és mint mondja, világszemléletére, gondolkodásmódjára az ott folyó munka erőteljesebb hatást gyakorolt, mint maga az egyetem. „Nagyon sokat lehetett tanulni a demokratikus játékszabályokról, a közösségi viselkedésről. Megerősítette bennem azt a hitet, hogy az emberek képesek létrehozni és normálisan irányítani kis közösségeket, miközben elvégzik mindazt a munkát is, amit a csoport játékszabályai rájuk testálnak. Szakmai téren pedig izgalmasabb dolgokkal foglalkoztunk, mint általában az egyetemen: kiléphettünk azon korlátok közül, amelyeket az akkori élet szorosan körénk vont. Megtanultuk, hogy a gondolkodásnak nem feltétlenül ott vannak a határai, ahol azt a hivatalos tekintély kijelöli, és megtanultuk megkérdőjelezni, és esetenként átlépni a korlátokat”, mesél a Rajkból hozott élményekről Szarvas Ferenc. Az első diplomát később még egy jogi szakokleveles közgazdász diplomával és egy tőzsdei szakvizsgával is megfejelte.

A karrier kezdetei Pénzügy szakosként szakmai érdeklődése az innováció ﬁnanszírozás kérdései felé vonzották: tudományos diákköri dolgozatát, majd szakdolgozatát is ebből a témából írta. Ilyen előzmények után az még lehetett véletlen, hogy első munkahelye az Ipari Fejlesztési Bank (későbbi nevén Corvin Bank) lett, de az már nem, hogy rövid idő alatt milyen magasra jutott itt. Már pályakezdőként is a műszaki fejlesztések pénzügyi támogatásával foglalkozott, és mint kiderült, a javarészt mérnök végzettségű vezetőket foglalkoztató bankban óriási szükség volt a frissen végzett közgazdászok szakértelmére, elméleti tudására. Ez volt az egyik oka, hogy nyolc év alatt előadóból vezérigazgató-helyettes lett. Ugyanakkor az is hozzájárult, hogy egyszerűen szerette a munkáját: érdekesnek találta a feladatokat, izgalmasnak a kihívást, hogy az elméletben megtanult dolgokat miként kell a gyakorlatban alkalmazni, és hasonló gondolkodású ﬁatal kollégáival sokszor a kötelező munkaidőn túl is dolgoztak. Végül pedig kellett hozzá némi vezetői véna is, amit azért nem adtak könnyen. „Első vezetői kinevezésem után volt pár nehéz hónapom, amikor kezdtem átérezni a döntések

Logisztikai Híradó 2011/3

Portré

felelősségét, esetleges negatív következményeit. De ezen túljutottam, és szerencsére megvan bennem a kellő szociális érzékenység, hogy bánni tudjak az emberekkel. Nincs különösebben saját menedzseri módszerem, de mindig azt vallottam, hogy a vezetésben a legfontosabb feladat az emberekkel való foglalkozás. Ezen túl pedig mindig sok időt szántam arra, hogy tanuljak a saját kudarcaimból, hibáimból, ami pedig nagyon nem egyszerű; valószínűleg húsz évvel ezelőtt ugyanazokkal a problémákkal küszködtem, mint a múlt héten”, mesél a munka nem szakmai oldaláról Szarvas Ferenc.

– A személyes okok mellett szakmai érvek is szólpillanatban működjön az állampapír-piac, amelytak a választás mellett? re nagy szüksége volt és van a hazai bankszek– Talán most van az a kegyelmi pillanat, amitornak is? Viszonylag kicsi, de véleménye szerint kor a nehéz, régóta halogatott döntéseket is ütőképes csapatot irányított az ÁKK-ban, és a meg lehet hozni. Van stabil kormányunk, munka a visszajelzések alapján a piaci szerepamelynek nem csak a rövid távú lők bizalmát is elnyerte. Az ÁKK egyike népszerűségre kell tekintetlett a kevés jól működő állami inA szaktel lennie, hanem lehetőtézménynek, és Szarvas Ferenc sége van szakmailag is soha nem vitte be a politikát mai kihíváson túl átgondolt stratégiát leaz egyébként szakmai temunkálkodott bennem tenni az asztalra, majd rületre; talán ennek is köegyfajta elkötelezettség is: gondoskodni annak szönhető, hogy pozícióját megvalósításáról. A tíz éven át, több különféle meg akartam mutatni, hogy nemzetközi környezet színezetű és vezetésű koraz állami vagyont is lehet Adósság és repülés is kedvez a vasútnak: mány alatt megtarthatta. szakmailag professzionáA Corvin Bank után még két másik bank követkeaz EU-ban reneszánsza Időközben néhány évig a zett (vezérigazgató a Polgári Bankban, és ezzel egy van a közösségi közlekeMalév igazgatótanácsának ellis módon vezetni. időben a Pénzintézeti Központ Bank vezérigazgadésnek, és komoly fejleszténöke is volt. Eredetileg átmeneti tó-helyettese), ám Szarvas Ferenc 1998-ban ottsi forrásokat lehet megnyerni a időszakra hívták, a társaság privatihagyta a pénzügyi szektort, legalábbis annak vervasúti infrastruktúra és szolgáltatások zációjának lebonyolítására, de miután a senyszférába tartozó ágát, és átigazolt az Állami fejlesztésére. Magyarországon is nagyjából véget tranzakció kútba esett, egy ideig operatív elnökPrivatizációs és Vagyonkezelő (ÁPV) Rt.-hez pénzért az autópálya-fejlesztések időszaka, végre más ként szakmailag is vezette a céget. és tőkepiaci vezérigazgató-helyettesnek. „Akkoriterületek is előtérbe kerülhetnek. Az újabb fordulat tavaly nyáron jött, amikor ban privatizálta a Postabank-konzorcium a bankot, – Előnynek vagy hátránynak érzi, hogy kívülről az újonnan hivatalba lépett kormány képviselői és azok a megoldások, amiket alkalmaztak, arra érkezett a vasúthoz? felkérték, hogy vállalja el a MÁV elnök-vezérigazkésztettek, hogy eljöjjek. Szerencsére – Biztos a hasznomra válna, ha a kisujjamból gatói tisztségét. A vasúttal korábban a kormányváltást követően felkérkiráznám a pályaépítés fortélyait vagy a menetcsak a mozdonyvezető após rétek az ÁPV-nél való munkára, rend-tervezés fortélyait. De egy ekkora vállalat vén kapcsolatba kerülő topNincs amit örömmel elvállaltam”, vezetése már sokkal inkább a stratégiaalkotásról menedzser rövid gondolkülönösebben saját vall szűkszavúan távozása szól és nem a szűken vett szakmai kérdésekről. kodás után igent mondott menedzseri módszeokairól. Ezért nagy hátrányom nem származik abból, a felkérésre. Új pozíciójában sem hogy nem vagyok vasúti szakember. Az pedig rem, de mindig azt vallotszakadt el korábbi terükimondottan előny lehet, hogy nem vagyok fog– Mi késztette arra, hogy tam, hogy a vezetésben a letétől: a banki, biztosítói lya a korábbi struktúráknak, emberi viszonyrendegy olyan nyugalmas és jól legfontosabb feladat az és egyéb pénzügyi tevészereknek, amik azért a vasútnál komoly szerepet működő intézmény éléről, kenységet végző társasájátszanak. Az már nagyobb baj, hogy egy ekkora mint az ÁKK, eljöjjön a MÁVemberekkel való foggok vagyonkezelése lett a vállalatnál kevés vezetőnek van rálátása a teljes ot vezetni, amiről sok minden lalkozás. feladata. „A szakmai kihíváson szervezetre. elmondható, csak az nem, hogy túl munkálkodott bennem egyfaj– Ha már szóba került a méret: hogyan tudja igazán jól működne? ta elkötelezettség is: meg akartam mubiztosítani egy ilyen erősen hierarchikus vállalat– Több tényező együttes hatása érleltatni, hogy az állami vagyont is lehet szakmailag ban, hogy az alsóbb szintekről is eljussanak önhöz a te meg bennem a döntést. Talán az eddigiekből professzionális módon vezetni, és ha hagyják, az szükséges információk, kezdeményezések? is kiderült, hogy nem vagyok egy „vándormadár” állami tulajdonos – illetve az azt megszemélye– Szinte biztos, hogy számos alulról jövő típus, aki évente új munkahelyet keres magának, sítő vagyonkezelő – nem rosszabb gazda, mint pozitív kezdeményezés elhal a céget jellemző csak hogy friss élmények érjék. Ezzel együtt egy a magántőke és az általa megbízott menedzsbonyolult, összetett struktúrában. Legtöbbször ideje érlelődött már bennem, hogy jó lenne váltament”, teszi hozzá. nem is azért, mert felsőbb szinteken minden ni. Az ÁKK élén töltött tíz év után úgy véltem, hogy Később aztán mégsem találta teljes egészében új gondolatnak ellenállnának; inkább az a baj, talán a szervezetre is ráfér egy friss ember, aki friss kielégítőnek a munkát, és amikor 2000-ben páhogy a legkisebb változtatás is nehezen megy szemmel néz rá, és észrevesz olyan dolgokat, amelyázatot írtak ki az Államadósság-kezelő Központ egy ekkora vállalaton. Igen hosszadalmas, mire lyek fölött az én ﬁgyelmem esetleg már elsiklik. (ÁKK) vezetői posztjára, ő is jelentkezett. Elődei egy döntés a gondolattól eljut a végrehajtási Másrészt megtiszteltetésnek éreztem a felkémár komoly munkát végeztek a megelőző pár fázisig. A MÁV egyes szakterületei között nincs rést: örültem, hogy számítanak rám, másrészt úgy évben, de azért maradt bőven feladat – hogyan nagy hagyománya az együttműködésnek vagy éreztem, hogy addigi pályafutásom során szerezlehet szakmailag tisztességesen, transzparensen akár a kommunikációnak, ezért minden olyan tem már annyi tapasztalatot, hogy belevághatok és hatékonyan kezelni egy ekkora tömegű (és kérdés, ami több területet érint, rendkívül neéletem nagy feladatába. A MÁV rendbetételénél folyamatosan növekvő) államadósság-hegyet, hézkesen válaszolható meg. Ezt mindenképpen jobbat pedig keresve sem lehetne találni, ha az miként lehet arról gondoskodni, hogy minden át kell alakítani. ember élete nagy feladatára vágyik.

Portré

– Ez szervezeti változásokkal lehet megtenni, vagy valamilyen más módja lenne? – A szervezeti változás önmagában nem sokat ér. Én az attitűdöt szeretném megváltoztatni, ami persze nem megy egyik napról a másikra. Nagyon szervezett, parancsvezérelt működésre szocializálódott üzem a vasút, számtalan előírást kell betartaniuk a dolgozóknak. Hogy csak egy abszurd példát említsek: adott esetben egy dolgozó nem cserélheti ki a kiégett villanykörtét, ha nem kapott érintésvédelmi oktatást, ezért megeshet, hogy 30 kilométerről száll ki a szakember kicserélni azt a körtét. Az ilyen rendszernek viszont velejárója az is, hogy leszoktatja a dolgozókat az önálló gondolkodásról, a kreatív hozzáállásról. Ha probléma adódik, sokszor nem a megoldást keresik, hanem felsőbb szintről várják az iránymutatást, ami nem a mai kor követelményeinek megfelelő viselkedés. Versenyhelyzetben ez óriási hátrány, és ha nem gyógyul ki belőle a MÁV, akkor biztosan belepusztul. – Említette a stratégiaalkotást. Amíg ez zajlik, addig nem lehet olyan kisebb intézkedéseket tenni, amelyek érdemben javíthatják a MÁV-ról kialakult képet? – Lehetne látványos intézkedéseket hozni, de azok valószínűleg csak pótcselekvések lennének. A MÁV-nak alapvetően stratégiára van szüksége, és hosszú távon kiszámítható környezeti feltételeket kell teremteni ahhoz, hogy adekvát válaszokat tudjon adni azokra a kihívásokra, amelyek előtte állnak. A szisztematikus munkában hiszek, amivel egy ekkora és ilyen helyzetben lévő nagyvállalat is átalakítható, persze meglehetősen hosszú idő alatt. – Hol kell elkezdeni ezt a szisztematikus munkát? – A ﬁnanszírozás rendbe rakásával. Nagyon sok égető feladatnak már az előkészítése sem indul el, mert nem lehet tudni, hogy lesz-e rá pénz, a

tervezésre pedig csak úgy utasokat nyerni a szolgáltatásoknak. Persze mindnem költünk, mert az arra ez attól is függ, hogy az állam hogyan képzeli a fordított pénz is hiányozna közösségi közlekedés fejlesztését. Szerintem a valahonnan. közlekedési párhuzamosságokat meg kellene Minden évben hoszszüntetni, mert nem engedheti meg magának az szú alkudozás után dől el, ország a fölös kapacitások működtetését. Amúgy hogy éppen mennyi pénzt szerintem a nagyobb verseny nem is a Volánok és kap a MÁV, és sokszor ez is a MÁV között van, hanem az egyes Volán-társacsak késve érkezik meg ságok között. A vasútnak ott lehet szerepe, ahol – miközben a gördülőálegy időben, egy irányban nagyobb számú utazálomány átlagéletkora 40 si igény jelentkezik. év, az infrastruktúra nagy – Milyen eredményekkel lenne elégedett egy, öt részéé pedig közel 100 év. vagy tíz év múlva? Ilyen körülmények között – Akkor érezném, hogy tényleg elvégeztünk egyik évről a másikra előre valamit, ha a kormánnyal közösen végre elkészültervezni csupán tűzoltást ne a közösségi közlekedés koncepciója, ami alapjelent: megelőző karbanján a MÁV is kidolgozhatná a saját részletes stratartás alig van, csak a vészhelyzetek elhárítására tégiáját, és garantálni lehetne a vállalatnak annyi koncentrálunk. Ezért kezdetnek viszonylag hoszpénzt, amennyit az ország teljesítőképessége az szú távra garantálni kellene egy akármekkora adott körülmények között megenged – de anypénzmennyiséget, amivel viszont biztosan kalnyit viszont hosszú távra. Ebben az esetben lekulálhat a társaság– ez alapján már el lehetne hetne tervezhető munkavégzésről és beruházási dönteni, hogy milyen karbantartási és fejlesztési tevékenységről beszélni. feladatokra van forrás. Még egy dolog. Nagyon boldog lennék, ha a – A rendszerben vannak valahol tartaciklus végéig eljutnánk odáig, hogy a lékok, a működési hatékonyság jaközönség érzi: egy más attitűdű vításával lehet plusz forrásokat társaság szolgáltatásait veszi A MÁVfelszabadítani? igénybe utazásai során. nak alapvetően – Egészen biztosan. Olyan ez, mint a kamionstratégiára van szüksége, Az egyik legkomolyabb húzás az erős emberek feladat pontosan ezekversenyén: megmozés hosszú távon kiszámíthanek a belső működési dítani iszonyú nehéz, tó környezeti feltételeket kell tartalékoknak a feltáde mozgásban tartani teremteni ahhoz, hogy adekvát már sokkal könnyebb. rása. Az viszont nyilvánvaló, hogy ha ez Szeretném ezeket válaszokat tudjon adni azoksikerül is, önmagában megvalósítani a követra a kihívásokra, amelyek ettől még nem oldódnak kező négy-öt év során, de előtte állnak. meg a gondjaink. A MÁV ﬁelődeim példája szerénynanszírozási problémája nem ségre kell hogy intsen. A MÁVmenedzsmentprobléma: a legkinak 150 év alatt 140 vezérigazgatóválóbb menedzsment talán 5-10 milliárd ja volt, tehát ennyi időt szinte senki nem forintos tartalékot is találna a rendszerben, ami kapott elképzeléseinek megvalósítására. De ha nem kis pénz, de az egészhez viszonyítva naa stratégia már le lenne fektetve és el lenne fogyon kevés. Már a működésben is több tízmilliárgadva, akkor az én személyemtől függetlenül el dos hézagok vannak, nem beszélve az elmaradt lehetne ide jutni néhány éven belül. fejlesztések pótlásához szükséges több ezer mil– Ha lenne szabad ideje, azt mivel töltené szívesen? liárd forintról. – Sokat olvasok a történelemről, etológiáról, – Azzal együtt, hogy még nincs meg a részletes ami két nagy kedvencem. Szívesen nézek sportot stratégia, melyek lehetnek a súlyponti területek? is, lehetőleg élőben: sokat jártam ki a ﬁam kosár– Nem nagy ördöngösség: az egyik a Budapest meccseire, illetve még most is járok a lányom díjés az agglomeráció közötti közlekedés, ahol kougrató-versenyeire. A tévében az amerikai focit moly forgalmunk van és ahol komoly előnyöket és a rögbit kezdtem el nézni, de még a krikettre tudnánk felmutatni az egyéb közlekedési móis rákaptam: ha egyszer megtanulja az ember a dozatokkal szemben. Egy másik prioritás lehet a szabályait, meglátja benne a szépséget. Szeméminőségi távolsági közlekedés, mert ezen a téren lyesen pedig a síelést és a teniszt űzöm. Schopp Attila van jelentős utazási igény, és itt lehetne további

Körkép

ORIGINAL ARTICLES

Swiss Company Wins European Award for Logistics Excellence 2011 With his dual use tractor trailer invention the inventor and businessman, Urs Badertscher, won the European Award for Logistics Excellence 2011 of the ELA, the umbrella organisation of European logistic national associations.

ith just a few manual adjustments and in less than 3 minutes the trailer can be converted to transport liquid or pallets. In the Champions League of logistic innovations, the dual use tractor trailer convinced the jury: it represents "innovation at its highest level, a very original solution with signiﬁcant and tremendous cost savings – simply brilliant”, was the comment. Once the dual use tractor trailer is ideally integrated into the logistics chain, the investment volume can be reduced and the cost-eﬀectiveness can be improved substantially making cost savings feasible of up to 40% over traditional transportation systems. The relentless increases in gas prices, always new and higher highway tolls, and the need to massively reduce CO2 emissions strengthen the market position of the dual use tractor trailer over the long term. The new and patented transport system underscores the requirements of the European Union to consistently reduce empty runs and improve vehicle utilization. After several years of successful test operations at the transportation company Badertscher

in Kleinandelﬁngen, logistics specialists and transporters in Europe can now integrate the promising system into their supply chain. In Europe, the potential for the dual use tractor trailer is immense. Each year, large amounts of

European Logistics Association (ELA) The ELA is the umbrella organisation of 30 European logistic organisations. Almost each organisation entered its national logistic award winner for the European Award for Logistics Excellence. The award ceremony is set to be held on the 26th of May 2011 in Lisbon.

bulk liquid freight are transported over longer distances for processing, such as over 130 million tons of milk per year. The European Logistic Award for the dual use tractor trailer conﬁrms that with just a little a lot can be accomplished. Two become one when transporting goods thereby reducing investments, costs, and environmental pollution by almost half. More information is available at http://www.kombiauflieger.eu – KLS – Solution, HJ. Egli hj.egli@kombiauflieger.eu

Original Articles

Transportation & Logistics 2030 Executive Summary How will supply chains evolve in an energy-constrained, lowcarbon world? For one thing, they will go much further in the direction of ensuring that the cost of emissions is paid by those who reap the beneﬁts, spurred not only by regulation, but also by changes in consumer behaviour.

upply chains will benefit from improvements in technology which enable significant real-time control, allowing greater flexibility. And although in some sectors regional supply chains are likely to grow in importance, overall the supply chain of 2030 will remain primarily a complex global system – but one where transport costs and emissions are increasingly key constraining factors. These are some of the key takeaways of the first release of our T&L 2030 series. This study conducted by PricewaterhouseCoopers and the Supply Chain Management Institute is based on a multifaceted analysis of the ramifications of energy scarcity for the Transportation & Logistics industry. The methodology draws upon a rigorous mix of desk research and the results of a RealTime Delphi survey among 48 selected experts from 20 countries around the world. Interviews with two top industry CEOs provide an additional practical perspective.

Fuelling the T&L sector Oil price volatility is a signiﬁcant risk for the sector, but soaring oil prices are unlikely to be the primary driver for fundamental change. Alternative energy may take up some of the slack engendered by diminishing oil reserves; while the experts on our panel do not believe a major energy turnaround will be achieved by 2030, they do expect to see notable growth in renewables. New regulation and ambitious targets being set in a growing number of countries around the globe may provide the underpinning necessary

to drive signiﬁcant technological change in this area, although there is substantial controversy around what direction developments will take and how rapidly advances can be achieved.

Oil prices will increase and so will the use of alternative fuels, however neither are likely to revolutionise T&L – but the need to track, document, and allocate costs for emissions just may. One area where there is consensus among panellists, however, is around carbon emissions. We see reducing emissions as posing a greater challenge to T&L companies over the next twenty years than obtaining a suﬃcient supply of energy. Our panel anticipates that by 2030 systems will be in place to ensure that the cost of carbon is allocated to the causer; further, most of the experts we surveyed see this development as a positive one for the sector. Whether or not they see it as a business opportunity, logistics providers will most likely need to track, document and disclose their caused CO2 emissions in the future. Tracking carbon emissions may only be the ﬁrst step, though. In the more distant future, logistics service providers will need to document all types of emissions, such as noise and nitrogen oxide, in order to measure the full environmental impact of their activities over the long-term.

The need for a sustainable supply chain, which tracks and documents emissions, has numerous ramifications. On the company level, introducing mobility accounts may provide one way to reduce the carbon footprint of employees. Companies may also be able to monitor total emissions, and eventually manage these in such a way to reduce the carbon footprint of the organisation – and by extension its customers. One of the first steps will be providing information on the carbon emissions generated during the logistics process; this may prove critical to customers if "carbon tickers" documenting the sustainability of individual products proliferate, particularly for consumer goods. Companies with significant, documentable expertise will likely be rewarded by the financial markets, as they will achieve higher "sustainability ratings" once external measures become popular. They may also be able to offer customers "green credits" for more sustainable transportation options, or share their own expertise as eco-consultants.

How consumers may reshuffle the cards for T&L operators While current and future regulations will certainly have an important impact on the industry, some of the push towards ensuring sustainable supply chains is likely to come directly from the end-user. Consumers are the primary users of many means of transport, and their purchasing decisions have a strong influence on manufacturing supply chains. Individual mobility differs significantly between developed and developing countries.

Original Articles

Logisztikai Híradó 2011/3

While in developed countries we observe a rethinking of individual mobility patterns with respect to the associated carbon footprint, it seems likely that in developing and emerging countries people will become more mobile, rather than less so, over the next decades. Our panellists assume that more eco-aware consumers will show a greater preference for locally produced products. They will also continue to demand greater control over the logistics process, and will more actively intervene in the delivery process of the goods they do order. This will increase the complexity of logistics processes, making necessary a highly sophisticated technical infrastructure, which may require investments in hard- and software as well as skilled workforce. This may sometimes hinder eﬃciency, so logistics providers will need to make the carbon footprint of various choices transparent to their customers so that they can make a contribution to the sustainability of their consumption patterns in this area as well.

Transport modes – more automated, but marginal modal shift How products get from the assembly line to the consumer is also likely to change. The heated debate around the balance between different transport modes looks unlikely to cool. Logistics service providers will have to cope with a different transport architecture, as transportation networks will need to change in response to these ultra-large transport modes. More bundling efforts will be required, and the modal split may also be altered.

Further advances will become necessary as infrastructure bottlenecks, such as congestion in mega-cities, impede growth. Governmentmandated local monopolies look unlikely, so companies may need to look for other solutions. Collaboration is also critical to maintaining ﬂexibility; T&L operators may proﬁt from developing research projects along the supply chain, or sharing resources with competitors. The latter option, known as "coopetition", could have cost-saving potentials – options could include sharing warehousing, transport networks, or last mile delivery

Patterns of individual mobility vary in different regions; however concerns about cost and carbon footprints will spur individuals to reduce holiday and business travel and consume more locally produced goods. Greater numbers of consumers are likely to live in environments which more fully integrate work, leisure and everyday activities, reducing some of their need for transport on a day-to-day basis. Business and leisure travel may also decline, as communication technologies improve and the population ages. A look forward suggests that some companies may wish to take a close look at their business models and consider how they position the company for the longterm. In some industries and regions, "local patriots" may be able to capitalise on increasing regionalisation of supply chains. Increasing urbanisation may give rise to home delivery specialists able to negotiate the congested last mile in urban environments. Logistics service providers may also want to consider whether to position themselves as lowcost logistics providers, where customers can select just the services they need, or as high-technology providers offering highly sophisticated realtime control of the flow of goods.

You can download the full report, as well as Volume 2, 3 and 4 at www.tl2030.com

Original Articles solutions in crowded urban centres. Greater use of autonomous and self-controlled systems may provide some other options.

Supply chains achieve greater efficiency Technological advances will also underpin some developments in the supply chain. In particular, supply chains will continue to become more eﬃcient through the development of continuous real-time control of the ﬂow of goods. Realtime control systems enable logistics service providers and their customers to monitor and control many business processes through Internet interfaces. Some of our experts also see opportunities for client intervention in the logistics process stemming from the so-called "Ubiquitous computing" being an important part of real-time control and of the entire logistics future.

Supply chain design, including the location of production sites, will need to take energy and emission costs related to logistics processes into account. There will be no reverse of globalisation, but many supply networks will be established at a regional level.

Logistics service providers should observe how the sourcing strategies of manufacturing companies evolve over the years. Whatever strategies manufacturers use to manage their sourcing costs, it is clear that improving eﬃciency and reducing the cost of global sourcing by reconsidering the location of production sites – whether from emerging markets like China, Vietnam or Central and Eastern Europe or developed markets – will be a key challenge to achieving global competitiveness in the future.

perspective by showcasing how two of these areas (the oil price and consumer buying behaviour) may interact in four possible visions of the future. And what is in it for transportation & logistics operators? – Some 20 promising future opportunities for transportation and logistics operators have been identiﬁed and showcased in our "opportunity radar" based on the ﬁndings of the Delphi survey.

Future prospects Unfortunately it won't result in supply chains that are resistant to external shocks. Implementing an existing plan is generally far more eﬀective than scrambling to react to a crisis, so devising scenarios around various contingencies makes good sense. Transportation costs will be a predominant criterion in determining where to set up production sites, and the minimisation of energy consumption will be a paramount criterion in overall supply chain design, rather than cost efficiency and speed. These trends will not result in purely local supply chains, but one point seems clear – most companies will look to reduce energy consumption and the cost thereof. Logistics service providers will need to balance energy efficiency together with speed to support supply chains which take into account both factors, as well as other cost concerns such as access to raw materials and labour.

Broadening the perspective Interviews from two of the sector's top CEOs suggest some of the ways today's executives are already thinking about increasing sustainability to prepare for the future. Both interviews highlight the importance of the role of collaboration, be it with governments, or with customers, to achieve environmental goals. Harry Hohmeister, CEO of SWISS explains how his company is doing their part to reduce carbon emissions, for example by updating their fleet of aircraft. He calls for governments to do their part as well in ensuring that the aviation industry is able to fly as efficiently as possible. CHEP EMEA's Tom Gorman discusses how his company collaborates with customers, for example by offering Total Pallet Management on premises to reduce transportation costs and the carbon footprint, helping them achieve greater sustainability. The report also includes a section "extreme scenarios" where we encourage a broader

Logistics companies should bear in mind for the years to come that logistics networks will change, sometimes dramatically, as their environments change. Climate change and CO2 emissions will continue to gain urgency and consumers are likely to make more sustainable purchase decisions. New ways of doing business such as co-opetition and bundling cooperations will help increase efficiency, and completely new areas of operation such as fabbing supply chains may emerge. These developments offer new opportunities for logistics companies that are informed about upcoming events and flexible enough to adapt their businesses accordingly. Scenario planning and management strategies may provide an edge in keeping one step ahead of the pack as the world in general, and the T&L industry along with it, meet the challenges of the future. By PWC /With the right owner's permit/

A Gebrüder Weiss új Európa-terméke:

GW pro.line A Gebrüder Weiss logisztikai konszern új, egész Európára kiterjedő egységes gyűjtőszállítmányozási szolgáltatási rendszert vezetett be. A GW pro.line márkanév előre rögzített szállítási időt, valamint minden küldemény napi indítását garantálja a kontinens összes országába – a dunaharaszti központtal működő közép-európai régióban is sikerrel alkalmazott rendszer tapasztalataira építve alakította ki az osztrák konszern. A Gebrüder Weiss a környező országokba évek óta alapszolgáltatásként kínálja a napi gyűjtőjárat indítást és a hét minden napján érvényes rendkívül rövid futamidőket. A 30 és 2000 kg közötti küldemények legfeljebb 24 óra alatt érkeznek meg például Szlovéniába, Szlovákiába, vagy éppen Prágába, de 2 napon belül még Németország egész területe is elérhető A régió-központi feladatokat ellátó, Dunaharasztiban működő Gebrüder Weiss Szállítmányozási és Logisztikai Kft. által biztosított szolgáltatás sikerét bizonyítja, hogy a gyűjtőszállítmányozási ágazaton belül a régió piacvezetőjévé vált. Nagy kapacitású platformok kialakításának és a ﬁzikailag lehetséges leggyorsabb összekötésének - számos esetben vasúton - köszönhetően a kisebb volumenek ellenére a tőlünk távolabb eső célállomásokra is elérhetővé vált a térségünkben már kiválóan működő gyűjtőszállítmányozási rendszer.

GW pro.line: meggyőző teljesítmény A vállalat történetében először egy olyan egységes termékcsalád jött létre, mely egész Európára kiterjedően azonos alapszolgáltatási csomagot kínál: pontos, háztól-házig érvényes átfutási időket, naponta induló szállítmányokat, a szállítmányok nyomon követését Track & Trace rendszerrel, és az interneten elérhető átvételi és egyéb szállítási dokumentumokat - belföldi és nemzetközi viszonylatban egyaránt. A GW pro.line további kiegészítő szolgáltatások igénybevételét is lehetővé teszi: például pénzvisszaﬁzetési garanciával biztosított 10, 12 vagy 16 órás kiszállítás, érkezési értesítés, utánvétes küldemények, veszélyes áruk szállítása, valamint a vámügyintézés. A Gebrüder Weiss Kft., amely az elmúlt két évtizedben több mint 6 milliárd forint értékű zöld-mezős és technológiai beruházások révén vált a regionális gyűjtőszállítmányozás piacvezetőjévé, 230 fős alkalmazotti létszámmal dolgozik és beszállítói révén további 300 embernek ad munkát. A vállalat értékesítési árbevétele 2010-ben közel 9 milliárd forint volt 700 ezer küldemény továbbításának köszönhetően, amely érték enyhe növekedést mutat a megelőző év teljesítményéhez képest.

www.gw-world.hu

TUDOMÁNYOS ÉLET

Diplomamunka pályázat

A vezérműtengelyszenzor gyártósorának optimalizálása A dolgozat céljául a vezérműtengely-szenzor gyártósorának vizsgálatát és az ütemidő kiegyenlítést tűztem ki. Ennek érdekében a dolgozatban részletesen bemutattam a gyártósort és az ütemidő kiegyenlítés folyamatát. Az egyes lépések után javaslatokat dolgoztam ki a gyártósor hatékonyabb kihasználására.

Ütemidő kiegyenlítés a vezérműtengely-szenzor gyártósorán

gyártósorral szembeni követelmény, hogy minden munkaállomáson a ciklusidő 11,5 sec alatt legyen. A cél eléréséhez, ha szükséges a vállalat biztosít az operátorok mellé még plusz 1 főt. A megvalósításhoz a következő logikai sorrend szerint haladtam. Első lépésben minden munkaállomáson a folyamatot részfolyamatokra bontottam és mindegyik „önálló részegységnek” megmértem az idejét. A kapott értékek ismeretében az adatokat átlagoltam, majd kiértékeltem. A kiértékelés alapján már egyértelműen láthatóvá vált, hogy ahol a ciklusidő több mint 11,5 sec, ott változtatásokat kell végrehajtani. Második lépésben az egyes munkahelyek teljesítményét összehangoltam és a kapott plusz 1 fő operátort elhelyeztem a soron úgy, hogy az így kiegyenlítetté váljon. Továbbá a munkakörnyezet jobbítására is ﬁgyelmet fordítottam.

• Kábeldaraboló állomás (Ezen a munkaállomáson történik a szenzorkábelnek a feldarabolása és annak blankolása.) • Csatlakozó splice állomás (A berendezést a szenzorkábel fejoldali belső erek blankolására és splice-olására használják.)

Gyártósor bemutatása A vezérműtengely-szenzor gyártósora 12 munkaállomásból áll. Ezek a következők egymás utáni sorrendben:

1. ábra Gyártósori layout

Tasner Dóra

Tovább folytatva sorozatunkat, ezúttal Tasner Dóra, az MLBKT 2010. évi Diplomamunka Pályázatán az „Egyetemi illetve MSc” kategóriában III. helyezést elért pályamunkáját mutatjuk be, amelyben a díjazott egy speciális gyártósor optimalizációjának kérdéseit vizsgálta. a Szerkesztőség

• Csatlakozó előfröccsöntés (A fröccsöntő szerszámmal a csatlakozó első fröccsöntésének megvalósítását végzik.) • Csatlakozó végöntés (Az elő fröccsöntött csatlakozót végleges formára fröccsöntik.)

Tudományos élet

Logisztikai Híradó 2011/3

Diplomamunka pályázat

Felmért ciklusidők

3. ábra Tartó

2. ábra

• Leadframe splice állomás (A berendezéssel a szenzorkábel csatlakozó oldali belső erek blankolását és splice-olását végzik.) • Fej előfröccsöntés (A fröccsöntő gépet az első fej fröccsöntésére használják.) • IC + mágnes betárazó állomás és fröccsöntés (Az állomást az IC és mágnes fröccsöntés előtti előkészítésére és a Picomold fröccsöntő gépbe való betárazására használják.) • Picomould szerelő, hegesztő állomás (Az állomás a szenzor elő fröccsöntött szenzorfejének és az IC-nek (Picomould) összeszerelésére és 3 ponton történő ellenállás hegesztésére, valamint a leadframe hulladék levágására szolgál.) • Gél adagoló, kupakszerelő állomás (Az állomáson a szenzor géllel töltött védőkupakjának felszerelését végzik.) • Fej fröccsöntés (A szenzor fej végső fröccsöntésére szolgál ez az állomás.) • Védőcső szerelés és méretellenőrzés (A szerelt kábelszenzor olvasási pontjának, és a kábel hosszának, valamint a védőcső felpattintása és hosszának mérése, illetve ellenőrzése történik ezen a munkahelyen.) • Klipszerelés, mágnesezés és funkció ellenőrző állomás (Itt a termékben található fémgyűrű felmágnesezését és ellenőrzését végzik egy elektro-pneumatikus működtetésű célgéppel, majd felhelyezik a klippet a szenzorra. 1. ábra)

vettem alapul, azaz 20 ciklust mértem meg. A megbízhatóság miatt több operátort is vizsgáltam és a kapott értékeket ezek után átlagoltam. Az időeredmények kiértékelése után, tényeken alapuló időadatok álltak rendelkezésre. Ezeket az időadatokat legszemléletesebben egy diagramon ábrázoltam. Így könnyen felismerhetővé váltak azok az állomások, ahol a ciklusidő meghaladja a megengedetteket, és így a gyártósor szűk keresztmetszetét képezik. Az elvégzett méréseimet szemlélteti a 2. ábra. Az időfelvételezés után azonosíthatóvá vált a szűk keresztmetszet, valamint graﬁkonon ábrázolva szembetűnő a gyártási vonal kiegyensúlyozatlansága. Az előbbi diagramról leolvasva a

következő állomások nem tettek eleget a kívánt 11,5 sec-os ciklusidőnek: csatlakozó splice-olás; leadframe splice-olás; fej előfröccsöntés; védőcső szerelés és méretellenőrzés; klipszerelés, mágnesezés és funkciózás. Javaslat 1. Az elvégzett méréseim alapján az egyik legkritikusabb állomásnak a leadframe splice-olás bizonyult. Az üzemegység ezen állomásán a mért ciklus idő: 15,55 sec/sensor. A legnagyobb problémát az időben hosszan elnyúló anyagbehelyezés okozta. Ez azt jelenti, hogy csak az anyagbehelyezés jóval több ideig tart, mint 11 sec, mivel csak az erek kihajtogatása körülbelül 3 sec-t vesz igénybe. A leadframe splice-olást megelőző munkaállomás, a csatlakozó végöntés. Itt egy szenzor fröccsöntésének ciklus ideje 8,875 sec, és ebben az időben az operátornak van még 2 sec „szabad ideje”, amíg a fröccsöntés folyamata tart. A kábelerek kihajtásának a fröccsöntő állomásra történő áthelyezése szolgálhat megoldásként. Ehhez javasolom egy tartó (3. ábra) felszerelését a fröccsöntőgép (4. ábra) oldalára. Amikor elkészül

Az alapidő megállapítása Az időfelmérés célja, hogy az ütemidő kiegyenlítés alapjául szolgáljon. A gyártósor minden egyes állomásán stopperórás időmérést végeztem. Miközben az operátor dolgozott, megmértem a folyamat részideit. Ehhez 20 elemű mintát

4 ábra Tartó elhelyezése a fröccsöntő gépen

Tudományos élet

Diplomamunka pályázat

a fröccsöntés, az operátor erre helyezné rá a kész termékeket, majd ezek után betárazná a következő 4 előfröccsöntött kábelt a fröccsszerszámba, és a zöld gomb megnyomása után, míg még tart a fröccsöntés, a félretett 4 darab kábelen kihajtogatná az ereket. Miután elkészült, a továbbító sínre helyezné őket. Ennek következtében megnőne a ciklus ideje, de még mindig tartani tudná a kívánt értéket. Javaslat 2. Az előre meghatározott kritériumok és méréseim alapján a fej előfröccsöntő állomás is szűk keresztmetszetnek bizonyult. A fej előfröccsöntés állomásán a jelenlegi ciklus idő: 12,85 sec/sensor. Feladatként az anyagbehelyezés és anyagkivétel felgyorsítását tűztem ki célul. Először is komoly problémát jelent az, hogy az előző állomáson elkészült anyagokat egy ládába helyezik és így összeakadnak a leadframe-k. Ezért a leadframe splice és a fej előfröccsöntés között az anyag továbbítását és műveletközi tárolását műanyag tároló tálca alkalmazásával javaslom megoldani (5. ábra).

6. ábra Tároló kocsi

Picomould hegesztés állomásáig szállítja el a szenzorokat. A szalag végére érkező szenzorokat automatikusan kell pneumatikus munkahengerrel lelöketni. A kilökési pozícióba került szenzorokat érzékelni kell. A szalagról lelökött szenzorok csúszdán érkeznek meg a tároló ládába. Javaslat 3. A csatlakozó splice állomás, a védőcső szerelő és méretellenőrző állomás, illetve a klipszerezés, mágnesezés és funkciózás állomás nagymértékben túllépik a megengedett ciklus időt. A csatlakozó splice állomáson a jelenlegi ciklus idő: 14,3 sec/sensor; a védőcső és méretellenőrző állomáson: 13,1 sec/sensor; a klipszerelés, mágnesezés és funkciózás állomáson: 16 sec/sensor. A három munkaállomás ciklus idejének csökkentését valamely folyamat(ok) felbontásával, illetve egy új munkaerő (operátor) munkába állításával lehet elérni. A +1 fő operátor a cég

vezetősége részéről biztosított. Továbbá javaslom egy új munkaállomás létrehozását a fejfröccsöntést követően. Az átalakítás kisebb layout módosítással jár. A mágnesező gép két különálló részegységét kell elmozgatni. Magát azt az egységet, ahová a szenzort illesztik be, a funkció ellenőrző géphez közelebb kell helyezni, ügyelve arra, hogy a funkciózó gépet kezelő operátort a munkavégzésben ne akadályozza. A mágnesezőtől különálló, de a géphez hozzá tartozó egységet, a mágnesezést végző részhez közelebb kell mozgatni. Ezzel elegendő hely áll már rendelkezésre a védőcső és méret ellenőrző, valamint a fejfröccsöntő gép között. Ezek alapján lehetőség nyílik az új munkaasztal behelyezésére. (8. ábra) A továbbiakban két szempontot említenék meg, melyekkel jobbítani lehet a gyártósort. Az egyik, hogy az újonnan beépített asztal magassága állítható legyen, illetve az asztal felső részére helyezzünk el egy megvilágító lámpatestet. Az említett szempontok ergonómiailag fontosak, hiszen, ha 8. ábra Munkaasztal állítható a munkaasztal lába, akkor nem jelentkezhet gond az emberek antropometriai különbözőségéből. A megfelelő lámpatest elhelyezését pedig azért javas-

5. ábra Tálca

A tálcák ideiglenes tárolását és továbbítását a két munkaállomás között ún. tároló kocsikkal (4 darab) kívánom megvalósítani (6. ábra). A fej előfröccsöntőgép munkaterébe, a fröccsöntő szerszámtól jobb- illetve baloldalra a munkatér síkja fölé döntött kivitelű tálcatartó polcot kell kialakítani, melyen egyszerre kb. 5-6 tálca biztonságosan tárolható. A tálcatartó polc jellemzői: • a tálcák külső méretéhez igazodjon (540 x 360 mm) • a tálcák véletlen leesés ellen biztosítottak legyenek • a döntés szöge a munkatérhez képest 0–45° között állítható legyen Ezzel a tálcás megoldással az anyagbehelyezés idejét lehet csökkenteni. Másodsorban az anyagkivételt kell felgyorsítani. Ennek megvalósítására egy szállítószalagot (7. ábra) javaslok, ami a fej előfröccsöntéstől a

Tálcatartó Tálcatartó

400 mm

Motor

7. ábra Javaslatok után a fej előfröccsöntő állomás

2380 mm

Tudományos élet

Logisztikai Híradó 2011/3

Diplomamunka pályázat

elvégezni, aki két állomás között ingázik. Ezt a következőképpen valósítanám meg. Az említett munkaerő elsőként a gyártási folyamatok elejénél, a kábeldarabolónál végez munkát. Ezen a helyen, a ledarabolt és leblankolt kábelvégeken hajtogatja ki pozíció helyesen az ereket, hogy utána a csatlakozó splice-oló állomáson már csak a gépbe kelljen helyezni. Mindaddig ezt a munkát végzi, míg el nem készít ebből 100 darabot. Itt következik be az operátor első „vándorlása”. Ekkor átmegy az újonnan kialakított munkaállomáshoz, ahol a mérőműszer kapott helyet. Először behelyezi a fejet a mérőóra olvasási pont mérőjébe. Így megméri az olvasási pont mértékét. Amíg a fej leszorított helyzetben van, megméri a kábel és a védőcső hosszát, majd ráhelyezi a klippet és ezután teszi az asztalon lévő ládába. Ezt a folyamatot addig végzi, amíg 100 darab el nem készül, majd visszatér előző munkahelyéhez és a folyamat ilyen módon ciklikusan ismétlődik.

9. ábra Az átalakított gyártósori layout

Ciklusidők változása

Eredmények Az időfelvételek alapján szűk keresztmetszetnek a mágnesező, klipszerelő és funkció ellenőrző állomás bizonyult 16 sec/sensor idővel. A javaslatok megvalósítása után ez az idő lényegesen leredukálódik és megvalósul a vállalat által kért optimalizálás. Sikerül elhelyezni a gyártósoron a plusz egy operátort és úgy átalakítani az egyes állomásokat, hogy teljesíthető legyen a munkaállomásonkénti 11,5 sec/sensor előállítási idő. A következő ábrán (10. ábra) jól látható világosabb színnel jelölve a kezdetbeni kiegyenlítetlenség, illetve sötétebb színnel a javaslatok után bekövetkezett szembetűnő különbségek.

Megtérülés

10. ábra Szűkkeresztmetszet (sec.)

Mennyiség (db/műszak)

Nyereség (Ft/műszak)

Kiinduló állapot

16,0

1800

900 000

Javaslatok utáni állapot

11,5

2504

1 252 000

11. ábra A nyereség növekedése

lom, mert így az operátor önmagának nem tart árnyékot, aminek következtében pontosabban tudja végezni a munkáját. A 9. ábrán is jól látható, hogy a plusz állomás behelyezéséhez elegendő hely áll rendelkezésre. A szomszédos munkaállomásokon dolgozó operátorok számára bőven marad munkatér a kényelmes munkavégzéshez. A fenti ábrán látható XI-es munkahelyre kerülne a tervezett, új munkaasztal, ahol a védőcső

felhelyezése történik a szenzorra. Ezáltal az eddigi kritikus ciklusidő lecsökken, így sikerül tartani e folyamatnál is a gyár által elvártakat. Az új munkaállomásra (I. állomás) kerül a felszabadult munkaasztal, amin a mérőműszer található. A védőcső tartó és a védőcső felpattintását segítő eszköz innen lekerül és az asztal első, baloldali részére kell felszerelni a klipptartót (180 x 100 mm). Az egész folyamatot a javasolt plusz 1 operátor fogja majd

A tervezett javaslatok elemzése után meghatároztam a tárgyi eszközök bekerülési értékét, valamint a plusz 1 fő operátor lehetséges munkabérét. A számítások alapján az össz bekerülési költség közelítőleg 5 580 000 Ft. Feltéve, hogy egy szenzor értékesítése után a nyereség 500 Ft, a táblázatban jól látható a kiindulási és a változások utáni állapot közti különbség. (11. ábra) Megvizsgálva a ráfordítást és a hozamot, megkapjuk, hogy a beruházás már 16 műszak után megtérül. Vizsgálataim alapján az ütemidő kiegyenlítésének megvalósítása szükséges és elengedhetetlen fontosságú a vezérműtengely-szenzor gyártósorán. Tasner Dóra, a Pannon Egyetem 2010-ben végzett műszaki menedzser szakos hallgatója

Tudományos élet

Szakdolgozat bemutató

A multilaterális kereskedelmi liberalizáció hatása a nem mezőgazdasági termékek ellátási láncára

Takács Orsolya

A disztribúciós láncok kialakulását elősegítő tényezők közé soroljuk a kereskedelem liberalizációját. Sokat vitatott momentum a nemzetközi kereskedelemben a liberalizáció, mint a globalizáció egyik tényezője, így magát a kereskedelmet is globálisnak tekintve azt mondhatjuk, hogy a multilaterális kereskedelmi liberalizáció egyik meghatározó tényezője a logisztikai láncok globalizálódásának is.

Hong-Kong

multilaterális kereskedelmi liberalizáció szerteágazósága miatt, egy szegmensét, a nem mezőgazdasági termékek piacra jutásának (NAMA: non-agricultural market access) javulását vizsgáltam és hogy miként szolgálja ezt a logisztika. Az 1986-os Uruguay-forduló utáni időszak implementációjának idejével kezdeném, amikor a liberalizáció jó úton haladt. Az export bázisát az ipartermékek jelentették szemben például a mezőgazdasággal. Az Uruguay-forduló eredményekkel szolgált az ipari termékek kereskedelmét tekintve. A fejlődő és fejlett országok megállapodtak, hogy jelentősen növelik az ipari termékek importjának arányát. A fejlett országok az általuk importált ipari termékek átlagos vámtarifáit 40%kal csökkentették (bármely forrásból is származik) másrészről pedig fejlődő országokból származó importvám mértékét 37%-kal csökkentették. A fejlődő országok pedig átlagosan 25%-kal csökkentették azon importált termékek vámjait, amelyek más fejlett országból származtak, 21%kal pedig azon importált termékekét, amelyek a fejlődő országokból érkeztek. Mindez elősegítet-

Tudományos élet

Logisztikai Híradó 2011/3

Import piacok

A vámsorok teljes száma

Szerződéses vámok részaránya

A szerződéses vámmentes tarifák részaránya

Nem szerződéses vámmentes tarifák részaránya

Nem értékvámok részaránya

Egyszerű átlagvám

Észak-Amerika Kanada

6261

99,6

34,5

0,1

0,3

5,2

USA

7872

100,0

39,4

0,0

4,2

3,9

Argentina

10530

10,0

0,0

N.A

31,0

Brazília

10860

100,0

0,5

0,0

30,0

7635

100,0

26,9

0,0

0,5

4,1

Latin-Amerika

Nyugat-Európa EU Svájc

6217

98,9

17,2

0,0

82,8

1,8

15479

36,3

1,4

0,8

0,1

42,6

Cseh Közt.

4354

100,0

14,0

0,0

4,3

Mo.

5896

95,4

10,4

0,2

0,1

7,4

Lengyelo.

4354

95,8

2,2

0,0

10,4

Románia

4602

100,0

5,8

0,0

30,8

Szlovák Közt.

4354

100,0

14,0

0,0

4,3

Hong Kong

5110

23,5

76,5

0,0

Japán

7339

99,2

47,4

0,4

3,5

Macau

5337

9,9

90,1

0,0

Thaiföld

5244

67,9

0,0

1,2

19,7

27,5

Srí Lanka

5933

8,0

0,1

1,4

22,4

28,1

Kamerun

4721

0,1

0,0

17,6

Szenegál

2818

32,3

0,9

0,0

N.A

13,8

Dél-Afrika

11677

98,1

7,7

0,3

1,3

17,7

Tunézia

5087

46,3

0,0

1,0

0,0

34,0

Zimbabwe

1929

8,8

3,0

44,7

N.A

11,3

Törökország Kelet-Európa

Ázsia

Szakdolgozat bemutató

sedhetett.) Megﬁgyelhető volt az is, hogy a fejlett országokban sokkal kisebb a mértéke a szerződéses vámoknak a közlekedési berendezések kategóriájában, mint például az ázsiai országokban. Mit is jelentett mindez? A liberalizáció ez alapján rossz úton haladt, hiszen semmilyen vámnak sem kellett volna lennie a NAMA termékeken, ahhoz, hogy a korábbi célokat teljesítettnek nevezhessék. A következő lépésként a vámmentes termékekről kerestem információt. Minél nagyobb a szerződéses vámmentes tarifasorok száma, annál nagyobb fokú egy ország kereskedelmi nyitottsága. A WTO megállapításai azt mutatják a szerződéses vámmentes tarifasorainak részaránya esetében, hogy Uruguayt követően a fejlett országok közül Svájc ipari termékeinek 17%-a, Japánénak 50%-a vámmentes és természetesen USA és Kanada is magas értékeket mutat (35-40% körül). A rendszerváltó országok esetében, mint Lengyelország ez csak 2%, Csehszlovákiában pedig 14%. A fejlődő országok tekintetében, például Hong Kong, Macau, Dél-Afrika, nagyon kevés a szerződéses vámmentesség. Nagy a diﬀerenciálódás a fejlett és fejlődő országok között, ami azt jelenti, hogy a kereskedelmi nyitottságuk is különböző. Mit jelent ez a logisztika szempontjából? A logisztikai költségek sokkal magasabbra rúgnak a fejlődő országokban, mint a fejlettekben és az anyagok (jelen esetben: nem mezőgazdasági termékek) optimális és stabil áramlása nehezebb.

Afrika

1. táblázat Uruguay utáni tarifák (implementáció eredményei) Angol nyelvű forrás: World Trade Organisation Special Stuides (2001): Market Acess: Unfinished Business. Post Uruguay Round Inventory and Issues. pp. 8.

te a különböző országok szolgáltatásigényének kielégítésére irányuló pozitív előremozdulást, hiszen a csökkenések szélesebb körű árucserére adtak lehetőséget, illetve a kereslet-kínálat bővülését is feltételezi a jövőre nézve. Kérdéses, hogy ez valóban így történt-e (1. táblázat)? Ennek kapcsán megvizsgáltam néhány korlátozó tényezőt, mennyiben javult a piacra jutás a nem mezőgazdasági termékek tekintetében? Először a szerződéses vámokat említeném. Uruguay után e tekintetben az országok jelentős

különbségeket mutattak. Volt ahol a szerződéses vám kiterjedtsége 10%-nál is kevesebb volt az ipari termékekre nézve, de volt ahol 100%-os. Az Uruguay-fordulót követően az ipari vámtarifák lefedték ezen szerződéses vámok több mint 95%-át, főként a fejlett országokban. Ez egészen pontosan azt jelentette, hogy az ipari termékekre vonatkozó szerződéses vámok mértékéből pl. az USA-nak 100%-os részesedése volt. (Magyarországnak 95.4%-os volt, de jóval kevesebb is volt a vámtarifasorainak száma, melyből része-

Tudományos élet

Szakdolgozat bemutató

1. ábra A világkereskedelem 2000-2009 Forrás: http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/its2010_e/its2010_e.pdf alapján

A Doha Fejlesztési Menetrend (2003) tartalmazza a szektor speciﬁkus vizsgálatot a NAMA tekintetében. Ami a logisztika és a nemzetközi szállítmányozás szempontjából fontos, az a negyedik szektor, a közlekedési eszközök. Ebbe nem csupán az autók, teherautók és buszok tartoznak, hanem a vasutak, villamosok, kerékpárok, hajók is. A fejlett országoknál, ha van is némi átfedés, de többnyire teljesen változó volt, hogy mely termékek esetében beszélhetünk vámcsúcsról. Az Európai Unió magas tarifákat szabott ki a kerékpárokra, gépjármű-

DOHA

vekre (beleértve a buszok, autók, teherautók, motorkerékpárok), az Egyesült Államok a vasúti kocsikra, villamosvasúti kocsikra, tehervagonokra, teherautókra, kerékpárokra. A többi vezető importőr országban általában a buszokon, autókon, teherautókon volt magas vám. Az ázsiai fejlődő országokban volt a legkiemelkedőbb a szórás a tarifák tekintetében, hiszen Koreában például a legmagasabb tarifák a buszok 10%-án vannak, míg Thaiföldön ez az érték 120% körüli a buszokon, autókon, Malajziában és Kínában pedig a vámcsúcsok 80-100% közöttiek az au-

tókon. A legfontosabb importtermék, amely a fejlődő országokból érkezett az EU-ba, USA-ba, Kanadába, az autó volt. Ezt követik a teherautók, vízi járművek, személyszállításra és termék szállítására alkalmas szállító eszközök (pl.: kamionok). Ahogy manapság is az autóipar az egyik legkiemelkedőbb ágazat a NAMA-t tekintve, így logikus következmény, hogy ezt a szektort érintette a legkiemelkedőbben a magas vám, hiszen jelentős bevételi forrás. Kérdéses azonban, hogy a liberalizálás mennyire tud kihatni erre az ágazatra? 2003-ban úgy tűnt, hogy mind a szállítási, mind a közlekedési eszközök liberalizálása terén sok feladat vár a WTO-ra. S mit jelentett ez logisztikai szempontból? Továbbra is korlátozza az áruszállítás szabad áramlását, illetve a beszerzést (1. ábra). Az ábra az export alakulását mutatja egészen 2009-ig. Az iparcikkek kereskedelme továbbra is kimagaslóbbak voltak a másik két szektorhoz képest. A szállítmányozás terén is ez kapott nagyobb hangsúlyt, azonban a 2009-es válság hatására, ahogy majd a későbbi statisztikákban is látható, lényegesen visszaesett az áruexport minden terméktípusban. Összességében a világ áruexportját tekintve a Dohában ismertetett vámok változásai hatottak az anyagáramlásra is. A WTO statisztikák alapján például a 2000-2004-es időszakban a NAMA termékek kereskedelme volt a legkiemelkedőbb. Sokkal nagyobb mértékű volt az export

Logisztikai Híradó 2011/3

Tudományos élet

dencia mind a fejlett mind a fejlődő országokra jellemző volt. 2006-tól kezdődően viszont lelassult a fejlett országok gazdasági aktivitása. Az export és az import növekedési üteme is lecsökkent, amely magával hordozta azt is, hogy például a fémek világpiaci ára 18%-kal, az üzemanyagoké 10%-kal csökkent. A NAMA nemzetközi kereskedelmi liberalizálásának pozitív tendenciája negatív irányba fordult. Nőttek az ipari termékek árai, a fejlődő országok bizalma is megrendült a fejlettekkel szemben, így ez természetesen a nemzetközi szállítmányozásra is negatívan hatott. A WTO sikerpolitikája megrendülni látszott. A WTO statisztikái egyértelműen azt mutatták, hogy 2007 után újabb növekedés volt megﬁgyelhető a világ áruexportjában, mely természetesen a NAMA-ra is kihatott. Amerika, Ázsia és Európa voltak a legjelentősebb exportőrök (4. ábra). A fejlett és a fejlődő országok közötti különbségek nem változtak, a hatalmi mérleg nem ingott meg, a fejlett országok kétszer annyit exportáltak, mint a fejlődőek 2008-ban. Az üzemanyagok és bányászati termékek exportrátája például közel háromszor több az agrár2. ábra Ipari termékek kontra agrártermékek 2000-2004 termékekénél. Az ipari termékek (mint pl.: ruházati termékek, vas és acél stb.) exportja pedig összességében tizennégyszerese volt az agráriparbeliekénél (5. ábra). A NAMA egyértelműen átvette a vezetést a világkereskedelemben, amely az eddigi tárgyalások sikeres liberalizációs politikáját jelzi. Ugyanezt az 3. ábra Ipari termékek kontra agrártermékek 2005 elemzést elvégezte a WTO 2009-ben és 2010-ben is. Habár 2009-ben a világválság miatt visszaesett az export, lényegi változás nem következett be sem 2009-ben, sem 2010-ben, mert arányában ugyanazok a különbségek álltak fenn, mint az előző években. A nemzetközi szállítmányozás és fuvarozás terén is ez az árucsoport vette át a vezető szerepet, illetve a legjelentő4. ábra Ipari termékek kontra agrártermékek 2008 sebb természetesen a fejlett országokban. A fő exportőrök és importőrök továbbra is az EU, USA, Kína, Japán. Az anyagáramlások túlnyomó része is ezen országok között folyik. 2009-ben a válság miatt 12%-al csökkent a világkereskedelem mértéke. 2010 tavaszán a gazdasági lapok is arról írtak, hogy a világ kereskedelmében 5. ábra Ipari termékek kontra agrártermékek 2009 összességében 9.5%.-os növekedésre

Szakdolgozat bemutató

az ipari termékek tekintetében, mint például az agrártermékek esetében (2. ábra). A logisztikai, illetve a nemzetközi szállítmányozás szempontjából fontos ipari termékeket vizsgálva, számszerűen a például a gépek és szállítóeszközök körülbelül 17%-át tették ki, míg az agrártermékek 7-8%-át. (Ebben az időszakban a textil-, ruha-, és fémipar viszont a világ árukereskedelmében nem volt meghatározó.) Az üzemanyagok és bányászati termékek pedig a világexport körülbelül 14%-át képviselték és 2000-2004 között egyértelműen növekvő tendenciát mutattak (3. ábra). A következő években (2005-ben, 2006-ban) is mindez még jobban felerősödött. A NAMA termékek áruexportja a legkiemelkedőbb iparágak között voltak és folyamatosan felülemelkedett az agráripari termékek fölött. A növekvő ten-

számítanak, a fejlődő országokban 11%, a fejlettekben pedig 7,5%-os növekedést. Mi ez, ha nem fejlődés a piacra jutás szempontjából? Összefoglalva és egyben következtetést levonva az eddigiekből, megállapítható, hogy a jövőben még sok feladat áll a multilaterális kereskedelmi liberalizáció előtt és egyúttal az ellátási láncok jó működése előtt is sok akadály van. Többféle ezt támogató és ezek ellen dolgozó érdekellentét van jelen. Bíztató, hogy az érdekkülönbségek feloldásán az érdekeltek folyamatosan dolgoznak. A WTO 2010-es világkereskedelmi beszámolója egyértelműen azt mutatja, hogy a nem mezőgazdasági termékek kereskedelme magasan kiemelkedik a más termékek kereskedelme közül és ez a jövőben előreláthatólag nem is fog változni. Kérdéses persze, hogy mit mutatnak majd a 2011-es év végi statisztikák? Takács Orsolya Pannon Egyetem, Nemzetközi Gazdálkodás Szak, Európai Unió szakirány

Irodalomjegyzék: 1) Marc Machetta – Bijit Bora (2003): Industrial Tariff Liberalization and The Doha Develepoment Agenda. Geneva 2) World Trade Organisation Special Stuides (2001): Market Acess: Unfinished Business. Post- Uruguay Round Inventory and Issue. pp. 7-28. 3) www.wto.org: Trade Profil 2010 4) www.wto.org: WTO Ministerial Declarations 5) www.wto.org: WTO Statistics

Tudományos élet

Lean menedzsment: az idő helyes kihasználása Ryutaro Matsuda, a japán „Öveges professzor” kétnapos képzése az EDF DÉMÁSZ-nál Kellően nyitott a szívünk és az agyunk az új gondolatok befogadására? Tudatosan félre tudjuk tenni érzelmi szűrőinket, hogy változásokat hozzunk létre? Ha körbeállunk egy problémát, biztosan mindenki ugyanazt látja? Matsuda úr ilyen és hasonló kérdéseket tett fel százfőnyi hallgatóságának, amely a Cégcsoport felső és középvezetői, folyamat felelősei és szakértői, valamint külső meghívottak és vendégek köréből állt.

z áram a mai ember életének szíve. Az emberiség ugyan képes áram nélkül élni, de már nem akar. A fukusimai katasztrófa hatására tehát nem az áram nélküli ősállapotba kell visszafordulnunk. Matsuda úr helyzetelemzéséből megtudtuk, hogy a Tokiói Elektromos Művek egy olyan tanúsított karbantartási rendszert (Tokio Power Maintaince – TPM) használt Fukusimán, amellyel sok díjat nyert. Minden vezető számára tanulság, hogy a tényeket ne csupán a statisztikából ismerje meg, hanem kézzelfoghatóan a helyszínen is. A statisztikák szerint a hűtőszivattyúknak be kellett volna indulniuk az atomerőmű leállását követően. A valóságban mégsem tették. A jó vezető az, aki sokszor mutatja a hátát a beosztottaknak, vagyis megy elől. Rácáfol „A fejétől bűzlik a hal!” szólásmondásra, sőt megfordítja azt: „A hal teste a feje után úszik!”. A vezető menjen minél többször a helyszínre, álljon be a fejlesztő csapatokba a munkatársakkal együtt dolgozni. A csapattal együtt dolgozó vezető a fejlesztés során egy szintre kerül a dolgozókkal. A csapat tagjai erősíthetik egymásban a „számít, hogy itt vagyok” érzését. Ennek erős motiváló hatása van és a munka közös élménnyé válik.

Ilyen gondolatok érzékeltették, hogy nem egy szokványos képzésről lesz szó. Matsuda úr az Öveges professzortól megszokott temperamentummal vezette elő a lean menedzsment gondolatait. Öblös hangon feltett érdekes kérdéseivel újra fókuszálta az elkalandozott figyelmű kollégákat. Például egy kézen hányig tudunk elszámolni? Ötig, vagy sokkal tovább? Matsuda úr már a képzés elején világossá tette, hogy a lean menedzsment lényege nem a látható eszközökben van, hanem mint a jéghegy esetében a felszín alatt rejlő filozófiában, menedzsmentben és új rendszerben. A humoros filmbejátszások hatékonyan segítették a mondanivaló gyors megértését. Egy csecsemő pelenkacseréje púderezéssel együtt hét másodpercen belül megoldható. Hihetetlen, de a saját szemünkkel láttuk a legjobb sorrend, a csapatmunka, az ergonomikus munkakörnyezet, a minden eszköz kéznél van és a tréningelt dolgozók erejét. A szolgáltatás leginkább abban különbözik a termeléstől, hogy nem alkatrészekkel dolgozik. Pontosabban a szolgáltatás „alkatrésze” az információ, amelyet a szolgáltatást végző dolgozó összegyűjt, összeállít, ellenőriz, csomagol és elküld. A szolgáltatási folyamatban benne van a

vevő és még sok-sok érzelem is. Egy jó szolgáltatási folyamatban az erőfeszítéseink kis vektorai a vevő pénzére mutatnak, hiszen a vevőink tartják el a vállalatot. Ismert gondolatok humoros, a szokványostól eltérő megvilágításban: ez jellemezte Matsuda úr kétnapos képzését. A résztvevők körében a lean gondolatok az érzelmeken keresztül fejtették ki a legnagyobb hatást. A visszajelzések szerint többen nyitottá váltak a lean befogadására. Néhányan pedig belefogtak a változásba. Az egyikőjük így nyilatkozott: „a hallottakat azonnal fordítottam a saját munkám nyelvezetére, és örültem, hogy sok mindent be tudtam azonosítani a szolgáltatói folyamatunkban. Az íróasztalom pedig patent lett!”. Az intenzív képzés után nyitott aggyal és szívvel tértünk vissza a munkánkhoz immár a lean menedzsment titkának birtokában: a legfőbb érték és fejlődés-forrás az ember. Önálló gondolkodásra, cselekvésre és javító intézkedésekre képes embereket kell képeznünk. Legsürgetőbb vezetői feladatunk a vállalati versenyképességünk növelése és szervezetünk össz-képességének erősítése. Baranyi Béla TQM vezető, EDF DÉMÁSZ

Tudományos élet

Logisztikai Híradó 2011/3

Körkép

RFID helyzetkép 2011 – A jelen és a jövő 2. rész – A legtöbbet beszélnek róla a logisztika történetében, miért nem terjedt el szélesebb körben? Az első rész folytatásaként – mint azt előző számunkban ígértük – kérdéseket fogalmaztunk meg két – a magyarországi RFID piacon meghatározó szerepet betöltő – vállalat vezető RFID szakembere számára. Választásunk Koschek Vilmosra, a Vonalkód Rendszerház Kft. szoftver mérnökre, RFID laborvezetőjére és Kurucz Péterre, a GS1 Magyarország Kht. EPC/RFID tanácsadójára esett. Természetesen számtalan egyéb, az RFID technológia jelenét-jövőjét érintő kérdést tudtunk volna még szakértőinknek feltenni, azonban úgy gondoltuk egy általános körkép bemutatásához, a cikk terjedelmi korlátait is ﬁgyelembe véve, nem volt többre lehetőségünk. Bízunk abban, hogy számos olvasónk érdeklődését sikerült felkeltenünk a téma iránt, s egyúttal átérezték a terület „ezerarcúságát” és sokszínűségét is.

Csak egy divatos, túlértékelt megoldás? Ha annyira jó, miért nem terjedt el szélesebb körben? Koschek Vilmos: Mint minden új technológiát, egy kicsit az elején túlértékelték, ez által irreális várakozásokat keltett. Erre példa a következő kérdés, ami egy érdeklődőtől hangzott el pár éve: „Megnyomok egy gombot a raktárban, és az RFID olvassa le a készletet…” A túlfűtött kommunikációnak, marketingnek a következménye, illetve az ebből adódó csalódottság visszavetette kismértékben a technológia iránti érdeklődés az utóbbi időben. Ez azonban talán inkább használt a technológiának, mert egyre jobban kezd az RFID a helyére

kerülni, egyre kevesebbszer találkozni irreális elvárásokkal, inkább a valós igények kerülnek túlsúlyba. Elterjedésével kapcsolatban lásd a 4. kérdést. Kurucz Péter: A magam részéről a várt elterjedés elmaradásának okaként – Vilmos által elmondottak mellett – azt látom, hogy az RFID technológia előnyei akkor mutatkoznak meg igazán, ha az ellátási lánc szereplői azt a teljes folyamatban alkalmazzák, és az azonosítani kívánt áru már RFID címkével hagyja el a gyárat, és ezen címkét minden további állomáson olvasni és kezelni tudják. Szigetszerű alkalmazások nem, vagy csak bizonyos speciális esetekben, konkrét (rész) feledatoknál, hozzák ki a technológia előnyeit.

A marketing csak az előnyöket kommunikálta és nem vette figyelembe a logisztikai folyamatok sokféleségét és a raktárban dolgozók jellemzőit. Míg például az autóipar megfelelően közelített az RFID-hoz, maga az ellátási lánc nem. Az autóiparban már 15 éve használják először a raklapok, manapság pedig a szállító járművek nyomon követésére. Az iparági megoszlás bemutatása (sajátosságai? – miért tudott az egyikben elterjedni a másikban meg nem?) KV: Jó a kérdés felvetése, mert sokan azt hiszik (marketing), hogy egy RFID megoldás egy RFID kapu felállításából áll. Azonban sokszor elfeledkeznek arról, hogy egy új rendszer műszaki

MLBKT pályázatok díjak elismerések

2011 Díjazzuk a kiváló teljesítményeket.

Diploma m u n k a

Az Ön jelölését, nevezését a logisztika@logisztika.hu címre várjuk!

Díjátadás az MLBKT 19. kongresszusán: Siófok, 2011. november 16–18. További információ: www.mlbkt.hu/palyazatok/

pályázat

Logisztikai Kiválóság

Díj

Az Év

Logisztikai Menedzsere Beszerzési Menedzsere

Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság

Akkreditált felnőttképzési intézmény AL-0673 Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01-0141-04

MLBKT képzési paletta Beszerzési menedzsment szakirányú továbbképzés Magyarországon egyedülálló posztgraduális képzést indít 2011. szeptember 2-án, második alkalommal a Budapesti Corvinus Egyetem (BCE) és a Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság (MLBKT) beszerzési menedzserek számára. Az ősszel induló évfolyam hallgatói államilag elfogadott

másoddiplomás

beszerzési

képzettséggel

rendelkeznek majd a kétféléves szakmai továbbképzés elvégzése után.

Képzési napok:

péntekenként, 12.00–18.30

Jelentkezés feltétele:

államilag elismert egyetemi/főiskolai oklevél, legalább két év munkaviszony beszerzési területen, felvételi elbeszélgetés

Költségtérítési díj:

345 000 Ft/félév

Képzési helyszín:

Budapest, BCE épülete

Jelentkezési határidő: 2011. június 30.

További információ a képzésről: Csepely Krisztina, telefon: +36 1 267 8740, e-mail: krisztina.csepely@logisztika.hu www.logisztika.hu

Tudományos élet

Körkép

Kurucz Péter

kidolgozása nem elegendő, külön feladatként jelentkezik a technológia beillesztése az üzleti folyamatokba. Az autóipar és az ellátási lánc eltérő alkalmazási környezetet jelent az RFID technológiának. Az autóiparban jellemzőbb a zárt rendszerű megoldás, mint az ellátási láncban. Ez utóbbi inkább a nyílt alkalmazásra jó példa. Mi is a különbség a kettő között? A zárt alkalmazásoknál a bélyeg

nem megy ki a „gyárkapun”, azaz visszaforog, újrafelhasználják. Ilyenre példa a Knorr-Bremsenél alkalmazott fémöntvény azonosítás, ahol a folyamat során RFID bélyeget használnak a termék azonosítására, majd gyártás végén kiveszik a termékből, és újrafelhasználják. Ez által a felhasznált bélyeg egyszeri költséget jelent, még egy nyílt alkalmazásnál, ahol a címke „kimegy a gyárkapun”, az adathordozót folyamatosan pótolni kell, ami érezhető üzemeltetési többletköltséget jelent. Nem szabad megfeledkezni az autóiparral és az ellátási lánccal kapcsolatos kérdésben, hogy az autóiparban nem elhanyagolható a technológiának a termelésben történő használata (lásd előbbi példa) sem, aminek egyik legfőbb oka a nagymértékben ipari jellegű környezet, mely sok esetben eleve kizárja a vonalkód használatát. KP: Azért ennyire ne ássuk el a marketingeseket! Úgy gondolom, hogy az RFID – mint automatikus azonosítási technológia – műszaki előnyei megkérdőjelezhetetlenek, és minden, amit általában erről kommunikálnak, az fedi a valóságot. Az más kérdés, hogy az ellátási láncban való elterjedéshez, ezek mellett, szükség van a Vilmos által már említett folyamatintegrációs feladatok elvégzésére, ugyanúgy mint a kapcsolódó gazdasági megtérülési számítások elvégzésére is.

Meg kell találni a megfelelő alkalmazási környezetet (pl. ahol nagyértékű termékről van szó, vagy fontos a gyors és pontos azonosítás), sok esetben vegyesen használják a vonalkódot és az RFID-t. Ez is egy jövőbeni alternatíva lehet? KV: A vonalkód és a RFID technológia együttes használatával találkozhatunk itthon, bár véleményem szerint nem tipikus. Bár kétségtelen, nem haszontalan a bélyegen feltüntetni az információt olvasható formában is. A jövőt tekintve én inkább azt tartom reálisabb elképzelésnek, hogy a két technológia egymás mellett – de nem feltétlenül vegyes használatban – fog hosszú ideig élni, azonban egyre inkább az RFID lesz a domináns, de teljesen nem fogja kiszorítani a vonalkódot. KP: A magam részéről úgy gondolom, hogy azon vonalkódoknál, amelyekkel az egyedi, fogyasztói kiszerelésű termékeken találkozhatunk (EAN-13), és kiskereskedelmi pénztári környezetben kerülnek leolvasásra, még jó ideig nem kell RFID címkékkel számolnunk. Viszont az általános raktári és kereskedelmi elosztási környezetben magam is úgy gondolom, hogy az RFID jelentősége folyamatosan növekszik majd, míg egy szép napon átveszi az uralmat a vonalkódoktól. Ezek mellett még megemlítenék bizonyos spe-

Tudományos élet

Logisztikai Híradó 2011/3

ciális leolvasási eseteket – példaként a kis méretű orvosi eszközöket, vagy különböző kereskedelmi promóciókat – ahol pedig az ún. két-dimenziós vonalkódok, mint a datamátrix vagy a QR kód, elterjedésére lehet számítani. Mik a bevezetéshez vezető lépések, ha nem vagyunk biztosak, hogy szükség van az RFID-ra? KV: Én inkább a következő kérdést tenném fel: Hogyan, mi alapján lehet eldönteni, hogy az RFID technológia adja a megfelelő azonosítás technológia megoldást? Egy automatikus azonosítási rendszer kidolgozása esetén gyakran a következő kérdés fogalmazódik meg. Milyen vonalkódos rendszer kéne itt alkalmazni, vagy, ami talán gyakoribb, milyen RFID rendszert kéne használnom? Szerencsésebb a következő kérdést feltenni elsőként, melyik azonosítási technológia alkalmazásával tudom a leghatékonyabban megoldani a feladatot? Ez egy AIDC szakember számára a legtöbb esetben hamar kiderül, azonban a végső döntés meghozatala előtt feltétlenül érdemes egy kicsit több időt eltölteni a feladat megismerése, a lehetséges megoldások átgondolására, illetve ROI számítást végezni. Sajnos, az itthoni gyakorlatban ezekre egyáltalán nem, vagy csak nagyon minimális lehetősége van az ezen a területen dolgozó cégeknek. A tapasztalatom szerint az RFID technológia alkalmazhatóságnak vizsgálatánál érdemes rögtön az elején megválaszolni a következő kérdéseket: • Indokolja a műszaki megoldás az RFID technológiát? (sok azonosító egyidejű gyors, pontos leolvasása, ipari környezet, nagy olvasási zóna, „kéznélküli használat”, azonosító írása, nincs rálátás) • A rendszer zárt, azaz visszaforognak a bélyegek? • Mi a termék ára és a bélyeg költsége közötti viszony? A fenti kérdésekre adott válaszokból sok esetben már egyértelműen le lehet vonni azt a következtetést, hogy érdemes az RFID technológiát választani? KP: A kérdés megválaszolása valóban nagyon komplex feladat, amire a GS1 Magyarország is kidolgozott bizonyos módszertanokat és folyamatokat, amelyek szerint • Első lépésben legjobb, ha technológiához kapcsolódó tanulással indítjuk a folyamatot. Tudatosan – fórumok, szakkönyvek, szakértők, oktatások segítségével – megismerjük, megtanuljuk az RFID alapjait. • Második lépcső – amit Vilmos pontosan kifejtett – az értékelési és tervezési folyamat, amit más

esettanulmányainak megismerésével érdemes kezdeni, saját igényeink és lehetőségeink elemzésével kell folytatni, majd a megfelelő szakértő partner kiválasztásával kell lezárni. • A harmadik lépcső pedig már a gyakorlati bevezetéshez kapcsolódik, amikor is gyakorlati ismereteket, és konkrétan ránk vonatkozó gyakorlati mérési eredményeket kell beszereznünk az erre a célra specializálódott laborokból és tesztközpontokból, majd ezek felhasználásával már ténylegesen végrehajtható a bevezetés. Egyéb alternatívák, jövő? (Okos telefonok, mobil alkalmazások, költség- és méretcsökkentés, -csökkenés?) KV: Bátran prognosztizálható a mobilalkalmazások, okostelefonok és az NFC technológia egyre nagyobb elterjedése a jövőben, azonban ezek megjelenése kevésbé várható az RFID ipar vagy logisztika területén. Várhatóan a vonalkód elterjedéséhez hasonlóan, az ellátási láncban is egy nagyobb multi határozott színrelépése fogja előidézi a technológia nagymértékű elterjedését, amire mutató jelek már az USA-ban láthatók. KP: Egyetértek Vilmossal, az okostelefonok és a hozzájuk kapcsolódó mobil alkalmazások a közeljövőben a gyártók és a kereskedők fogyasztókkal való kapcsolatára lesznek hatással (ún. B2C terület) míg az klasszikus UHF RFID alkalmazások megmaradnak az ellátási lánc (B2B) professzionális megoldásának. Innováció? Pl: Az RFID vezérelt targoncák, melyeket a folyosók padlójába épített vezérlés navigálja a legrövidebb útvonalon és leggyor-

Körkép

Koschek Vilmos

sabb elérés végett. A Jungheinrich fejlesztését jelenleg több mint 100 helyszínen vezették be Európában, átlagosan 25% hatékonyságnövekedés mellett! Tudnak említeni egyéb pozitív példát? KP: A GS1 – mint a technológia szabványosításával foglalkozó szervezet – részéről fontos innovációnak gondolom, hogy 2010 vége óta lehetőségünk van arra, hogy az elektronikus termékkód (EPC) mellett, most már minden, eddig vonalkóddal megjelenített adattartalmat, mint pl. gyártási tételszám, minőség-megőrzési határidő, stb., ugyanúgy, szabványos módon jelenítsünk meg az RFID címkén. Összeállította: Szudi Antal

Tudományos élet

A jövő értéklánca – 2020 A Consumer Goods Forum, a Capgemini és a HP legújabb közös tanulmányában a vezető kereskedelmi cégek szakemberei, a kiskereskedők, illetve a gyártók képviselői, valamint az egyéb iparági szervezetek szakértőinek véleménye alapján állították össze a kereskedelmi iparág hosszú távú jövőképét, stratégiai fókuszpontjait. A megvalósításban a GS1 szabványszervezet jelentős segítséget és hozzáadott értéket kíván biztosítani az iparág képviselőinek.

Trendek és stratégiák

XXI. század világméretű kezdeményezések indultak útjukra és speciális fejlesztések kerültek bevezetésre a kereskedelemben, mint a Globális Adatszinkronizációs Hálózat (GDSN – termék törzsadatbankok nemzetközi hálózata), vagy az RFID technológia kapcsán megjelenő, RFID címkébe írható elektronikus termékkódok (Electronic Product Code). Mindezek a fejlesztések még a 90-es években kezdeményezett ötletek és koncepciók sikeres megvalósulását jelentették. Csakhogy az új évezredben a technológiai fejlődés olyan sebességre kapcsolt, melyre egyetlen iparági szakértő sem számított, s amely változás alapjaiban rengette meg az addigi elképzeléseket a kereskedelem jövőjét és hosszú távú stratégiai elképzeléseit illetően. Talán a leglátványosabb fejlődés a fogyasztói kommunikáció és technológiák terén – a közösségi médiától a mobil internetig – érzékelhető, de ne felejtsük el az egyre jobban előtérbe kerülő környezetvédelmi-,

vagy az emberi egészség védelmét szolgáló szempontokat sem, nem is beszélve az egyre átfogóbb és szigorúbb törvényi előírásokról. Erre a gyors változásra reagálva indították útjára azt a kezdeményezést, melynek célja a teljes kereskedelmi szektor kollektív jövőképének felvázolása az iparág minden szereplőjének együttműködésével. Ennek a közös munkának az eredménye a Future Value Chain 2020 Jelentés (www.Futurevaluechain.com). Hová akar eljutni az iparág 2020-ig? Erre a legfőbb kérdésre keresték a választ a szakemberek és szakértők, mely kérdést az elkövetkező évtized fogyasztói trendjeinek fényében lehet csak megválaszolni. A tanulmány olyan 12 fő trendet vázol fel, melyek jelentősen befolyásolják a kereskedelmi iparág jövőjét, egyben a fejlesztések útját is kijelölik. Az egyre növekvő urbanizáció, vagyis hogy az emberiség egyre jelentősebb része a nagyvárosokban él, vagy az elöregedő társadalom és az idősebb nemzedékek speciális igényei, az egészség és a jólét növekvő fontossága, nem utolsó sorban például az új generációs információs technológiák mind-mind új kihívások elé állítják a szektor képviselőit.

A kihívásokra adandó válaszként a szakértők olyan stratégiai célokat határoztak meg, melyekre az elkövetkező években a kereskedelmi és fogyasztási cikkek iparágának feltétlenül fókuszálnia kell: 1. Az üzlet fenntarthatóbbá tétele már nem csak egy szépen hangzó frázis, hanem a vállalati működés egyik legmeghatározóbb eleme kell, hogy legyen. 2. A közös ellátási lánc optimalizálására kell törekedni, amelyben az együttműködés a minőség és hatékonyság alapja. 3. Alkalmazni kell a technológiai újdonságokat: az újgenerációs technológiák széles skáláját szükséges beépíteni a folyamatokba a fogyasztók érdekében. 4. A fogyasztók egészségét és jólétét maximálisan ki kell szolgálni, hiszen számukra az életminőség egyre inkább központi kérdés. A tanulmány alkotói szerint ez a négy terület globálisan és lokálisan is szem előtt tartandó, emellett pedig a legfontosabb az iparág számára, hogy szélesítse a szektoriális együttműködések körét, melyben a GS1 szervezet, ahogyan eddig is, a jövőben is vezető szerepet kíván vállalni.

SZAKMAI ÉLET

Hírek a LEF-ről

A GS1 hozzáadott értéke A GS1 szabványszervezet szektorsemleges és nonproﬁt tevékenységének célja, hogy az egyes szektorok számára olyan hatékonyságot növelő és költségcsökkentő megoldásokat hozzon létre, melyek az adott iparág minden szereplője számára előnyt biztosítanak a gyártótól a kereskedőn át egészen a fogyasztóig. Mi sem bizonyítja ezt jobban, mint hogy napjainkban a GS1 szabványrendszert világszerte több mint 1,4 millió cég használja közel 20 különböző ágazatban a világ 150 országában. Ezen ágazatok között megtalálható az FMCG, az egészségügy, a szállítás és logisztika, a légi közlekedés, a hadügy, a vegyipar, a vámügy, a számítógépes hardver- és szoftverfejlesztés, a hulladékgazdálkodás és sok egyéb szektor is. A GS1 rendszert használók között egyaránt szerepelnek a nagy multinacionális cégek és a kis- és középvállalatok, a vezető márkák tulajdonosai és az egyéni vállalkozók is. A GS1 szabványrendszer segítségével a termékeken túl a szervezetek, helyek, dokumentumok és tárgyak is egyedileg azonosíthatóvá, a szabványos adatok pedig világviszonylatban elérhetővé és nyomon követhetővé váltak. A GS1 egyik legismertebb alkalmazása a globálisan egyedi azonosítást nyújtó termékszámozás mellett az automatikus azonosítást és adatgyűjtést biztosító vonalkód-típusok rendszere. GS1 Magyarország

Az új kormányzati struktúra kialakításával megszűnt a logisztika megnevezett képviselete a minisztériumi munkamegosztásban. A Logisztikai Egyeztető Fórum többször kezdeményezett olyan kapcsolatfelvételt mind a Nemzeti Fejlesztési, mind a Nemzetgazdasági minisztérium felé, amelyek a logisztikai fejlesztések koordinálására vonatkoztak, de ezek a próbálkozások csak formális eredményt hoztak.

ájus közepén Tüske Péter, a Magyar Vámügyi Szövetség elnöke, a LEF soros elnöke és Fülöp Zsolt, a Magyar Logisztikai Szolgáltató Központok Szövetségének elnöke a LEF nevében megbeszélést kezdeményezett Fellegi Tamás miniszter úrral, ahol felajánlották a stratégiai partnerségi együttműködést a minisztérium és a LEF között. A miniszter úr az Infrastruktúráért Felelős Államtitkárságot vezető Dr Völner Pál államtitkárt jelölte ki tárgyaló partnernek. Az államtitkárral megállapodtak, hogy készüljön miniszter úr részére egy levél a javasolt együttműködésről, és hogy ezzel párhuzamosan a LEF kezdeményezze ugyanezt az együttműködést az NGM-nél is. Az államtitkár úr egyetértett a stratégiai partnerségi kapcsolat kialakításával. Az ilyen jellegű együttműködési megállapodásokat a jelenlegi kormányzati modellben az illetékes tárcavezető írja alá a KIM által kidolgozott standard formában. A megbeszélésen felmerült a LEF által már régóta szorgalmazott logisztikai koordináló szervezet létrehozása is, mindazon kormányzati szer-

Némon Zoltán

vek, és civil szakmai szervezetek részvételével, akik a logisztikai fejlesztések területén szerepet játszanak. E testület felállítására vonatkozó javaslatot az államtitkár úr kedvezően fogadta, és megvalósítását támogatja. Mind Fellegi Tamás, mind Matolcsy György miniszterek számára elküldtük a fenti tartalmú levelünket az együttműködési szándékunkról, amely remélhetőleg eredményezheti a logisztikai fejlesztések kellő súllyal való megjelenését a különböző programokban. Némon Zoltán főtikár

Szakmai élet

Lean Service Day Budapest 2011. április 29-én, a budapesti Rubin Wellness and Conference Hotel****-ben került megrendezésre – Magyarországon elsőként – egy olyan lean/folyamatfejlesztési szakmai konferencia a LeanCenter – hazánk lean szakmai központja – jóvoltából, mely kifejezetten a szolgáltatókat célozta meg programjával.

rendezvény fő célja az volt, hogy a különböző szektorban dolgozó, de ugyanúgy szolgáltatást nyújtó szervezetek képviselői egymás sikereiből, esetleges nehézségeiből tanulhassanak és a pozitív tapasztalatokat alkalmazhassák saját munkájukban, hiszen függetlenül attól, hogy kórház, vagy egy telekom nagyvállalat alkalmazottai, ügyfelekkel, folyamatokkal foglalkoznak és azonos a céljuk: átfutási idők rövidítése, átlátható, egyszerű folyamatok kialakítása, ügyfél elégedettség maximálása. A közel 70 főt jegyző regisztrálást követően Tömpe László, a LeanCenter alapítója köszöntötte a vendégeket egy rövid bevezetővel, mely rámutatott a konferencia fő témájára: a lean menedzsment terjesztésére az egészségügyben és annak alkalmazására a szolgáltatók tevékenységeiben. A témának köszönhetően interaktívan telt az egész napos előadássorozat, hiszen minden előadót számos érdeklődő kérdés várt, ezzel is bevonva a résztvevőket a Lean Service Day programjába. A nagysikerű LeanEstek és programok után a LeanCenter a lean fontosságát és használatát próbálta ismertetni a hatékony szolgáltatókért, mely egyértelműen adaptálható az egészségügy fejlesztésében is. A Lean Service Day napi programja két részből állt: a délelőtt folyamán az egészségügy, kórhá-

zak képviselői, délután pedig telekommunikációs, biztosítási és autókölcsönzési szakemberek tartottak előadást a lean nevében.

Lean menedzsment az egészségügyben? Az előadók sorát Beneda László, Veszprém Megyei Csolnoky Ferenc Kórház minőségügyi- és környezetvédelmi vezetője indította, aki előadásában a kórház minőségügyi működésének bemutatásán túl ismertette a lean használatát saját szervezete munkájában. Zala Megyei Kórház orvos- és minőségirányítási igazgatója, Dr. Kecskés Gábor, felvázolta a lean/ folyamatfejlesztés sikerét saját kórházában való alkalmazásánál, továbbá hangsúlyozta a rendezvény fontosságát, hiszen a jó példát továbbítani kell, hogy más szervezet hasznára is váljon. Az Óbudai Szent Margit Rendelőintézet képviseletében Dr. Thomka György ügyvezető igazgató orvos helyettes, valamint Jenei István, a Budapesti Corvinus Egyetem doktorjelöltje ismertették esettanulmányaikat a lean használatáról a Rendelőintézet bemutatásával, ahol a fejlődést a színvonal körülmények kialakításában látják. A Veszprém Megyei Csolnoky Ferenc Kórház képviseletében Vinglmanné Sós Szilvia hangsúlyozta a folyamatfejlesztés fontosságát, mely az egyén hozzáállásának megváltoztatásával indul és így tud kiteljesedni addig, míg a sok-

szor hely- és időhiányos körülmények ellenére is a betegek a megfelelő, teljes körű ellátásban részesülnek. A LeanCenter vezető HR tanácsadója, Egyed Ildikó indította a nap második felét a közös ebéd elfogyasztása után. Előadásában bemutatta a közönségnek a lean és a változáskezelés sikerének kulcsát, az „egyént”, a motiváció és önmegvalósítás oldaláról. Előadásában kiemelte, hogy a változás képessége mindenkiben benne rejlik, a kérdés csupán az, hogy ki tud és akar is ezen adottságával élni és ezt saját boldogságérzetének fokozására, valamint a vállalat céljainak elérésére felhasználni. Megtudhattuk azt is, hogy milyen motivációs eszközök állnak egy vezető rendelkezésére ahhoz, hogy munkatársaiból a lehető legjobbat hozza ki és segítse őket a Flow élmény átélésében, mely a mindennapi munkát élvezetesség és örömtelivé teszi. Hogyan lehet gyorsítani és egyszerűsíteni a szolgáltatók ügyfélszolgálati, valamint átfutási idejét? A délután a szolgáltató szektor képviselőinek előadásáról szólt, melynek sorát Bereczki Csaba, az AVIS Group Business Support Center Folyamatfejlesztési igazgatója indította, akinek a fő feladata a vállalatnál a leghatékonyabb fejlesztési módszer megtervezése és bevezettetése. Bereczki Csaba a lean eszköztárát tartja az optimális újításnak a fejlődés érdekében, de fontos,

Szakmai élet

Logisztikai Híradó 2011/3

hogy minden dolgozó maga érezze a változás szükségességét (pull), nem pedig rátolni (push), erőltetni kell azt. A UPC Magyarország Kft., Operations Managere Birton Balázs, ismertette a résztvevőkkel az új vezetőség által kezdeményezett lean alkalmazásának sikerét szervezetében, hiszen konkrét példák bizonyították, hogy a véghezvitt folyamatfejlesztési előrelépések következtében csökkentek az ügyfél várakozási idők, hatékonyabbak a szolgáltatások. Elengedhetetlen tényező a fejlődéshez Birton Balázs szerint a dolgozók ötleteinek értékelése és az egész céget átfogó „out-of-thebox” gondolkodás. Sződy Noémi és Jasziczky Andrea, Six Sigma Black Belt tanácsadók a telekom szektor képviseletében mutatták be a Vodafone Magyarország Kft.nél véghezvitt folyamatfejlesztési eredményeket. Nagymértékben csökkent az ügyfélpanaszok száma, továbbá javult a számlapanaszok átfutási ideje a Six Sigma módszer bevezettetésével, továbbá a vezetőség és a dolgozók felé is irányított folyamatos kommunikációnak köszönhetően. Az előadások zárásaként a Generali Biztosító Zrt. Vállalatvezetési csoportvezetője, Kostyál Katalin elemezte a vállalat lean tapasztalatát. A változtatásnak, a folyamatfejlesztés hatékonyságának módszerét kutatva vezettek be két kisebb pilot projektet. A gerilla lean sikerére alapozva fejlesztették tovább a változtatást és ennek köszönhetően több mint 50%-kal csökkentek az átfutási idők, valamint a számlapanaszok számának aránya is jelentősen javult. A Lean Service Day rendezvényt a Jenei István által moderált kerekasztal-beszélgetés zárta. A konferencia témáját és az előadásokat öszszefoglalva, folyamatosan bevonta a közönséget a párbeszédbe, és kérdés-felelet formában kere-

Tömpe László Tömpe László a LeanCenter alapítója, mely szervezet 2007 februárjában kezdte meg működését az AURUM Oktatási Központ színei alatt. A személyes érintettség okán létrehozott információs és kompetencia központ ma már országos gyűjtőhelye a lean szakma képviselőinek. Az alapító elkötelezett lean gondolkodó, folyamatosan keresi az együttműködési lehetőségeket más kapcsolódó szakterületekkel és szervezetekkel, valamint felsőoktatási intézményekkel. Tanulmányok 1991 – Érettségi, Pécs 1998 - Miskolci Egyetem Gépészmérnöki diploma Egyetemi évei alatt: Gépelemek tanszéki demonstrátor, Magyar Tudományos Akadémia – ismertetés a lőfegyverek kutatásairól Szakmai tapasztalatok Frissdiplomásként egy japán vállalat technológusa, majd főmérnöke lett. Több alkalommal járt üzleti utakon ekkor a Távol-Keleten, Kínában, Malaysiában, Szingapúrban. Pár évvel később egy amerikai tulajdonú elektronikai vállalatnál dolgozott a gyár beindításán, új termelősorok áttelepítésében és NPI tevékenységekben vett részt.

2002 – autóipar, mérnökség-vezetőként a teljes vállalat technológiai, karbantartási és az új gyártósor lean folyamatfejlesztési tevékenységéért felelt. Pályája során több alkalommal is részt vett zöldmezős beruházások beindításában és új technológiák telepítésében. Két gyár lean és TPM rendszerének kialakítását, a hosszú távú lean stratégia kidolgozását tekinti eddigi legnagyobb kihívásnak pályája során. Utolsó vezetői beosztásában szembesült a lean bevezetés „sötét oldalával”, azokkal a nehezen leküzdhető emberi buktatókkal, melyek aztán a lean kompetencia központ megalapítására ösztönözték. 2007 – LeanCenter alapítása. A tagok tábora azóta napról napra gyarapodott, ma több ezer regisztrált lean gondolkodóval állnak kapcsolatban idehaza. Az információs központ komplex LEAN HR szolgáltatóvá nőtte ki magát, melynek portfoliója egyaránt tartalmazza a speciális fejvadász tevékenységet, az interim menedzsment szolgáltatást, képzést és tanácsadást is. A hazai egyetemekkel való együttműködést jelzi, hogy az úgynevezett Lean Est fórumok egyre több intézményben válnak elérhetővé, a résztvevők nagy megelégedésére. A LeanCenter alapítójaként a képzéscentrum szakmai vezetője is. Az elmúlt három évben számos előadást tartott szakmai fórumokon és kihelyezve új partnereknél, több szakmai cikke, publikációja is megjelent már lean management témában. A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság lean tagozatának tiszteletbeli tagja.

sett választ az érdeklődők és szakértők által felvetett gondolatokra. Összességében a szolgáltató szakemberek egyhangúan megállapították, hogy a lean szemlélettel és módszereivel sikerült elérni a számukra legfontosabb változást: felgyorsítani a számlázási- és panaszkezelési folyamatokat, továbbá a minimálisra csökkentve az utóbbit, ezzel maximalizálva az ügyfél elégedettséget. Az egészségügy szervezésének ugyanez a célja betegeikre vetítve, a szolgáltatók pozitív példáját elemezve pedig megállapítható, hogy megfelelő eszköztár használatával és az egyének/dolgozók hozzáállásának motiválásával a kórházak hatékonyabbá tétele egy megvalósítható cél. Petrikovics Patrícia – LeanCenter www.leancenter.hu

Szakmai élet

Amerikából jöttem Az Eisenhower Fellowships1 tagjaként 2011 tavaszán lehetőséget kaptam arra, hogy találkozzam ismert közbeszerzési szakértőkkel, kutatókkal, gyakorlati szakemberekkel az Egyesült Államokban. Cikkem tapasztalataimról, az USA közbeszerzési gyakorlatáról, mindennapjairól szól. Az Olvasó megtudhatja, milyen legjobb gyakorlatot lehet tanulni az Egyesült Államok közbeszerzőitől, nem titkolva a sokszintű amerikai rendszer árnyoldalait is.

Tátrai Tünde

A non-profit szervezet célja többek között, hogy támogassa azokat a szakembereket, kutatókat, vezetőket, akik szeretnének valamit tenni hazájukért és tapasztalatokat gyűjteni az Egyesült Államokban saját szakterületükön. www.eisenhowerfellowships.org

Philadelphia

Szakmai élet

Logisztikai Híradó 2011/3

Fenntartható közbeszerzés A téma messze túlmutat a zöld közbeszerzés propagálásán. Kiemelten érvényesülnek a szociális szempontok, pl. külön foglalkoznak a női tulajdonosok vagy mozgássérültek vállalkozásainak sajátosságaival, ami jellegzetesen amerikai sajátosság. Természetesen nagy hangsúlyt helyeznek a környezetbarát termékek és szolgáltatások vásárlására, illetőleg a termék teljes életciklusa során fellépő a környezetterhelés középpontba állítására, azaz a hosszú távú gondolkodás előtérbe helyezésére. A fenntarthatóság deﬁniálása amerikai értelemben hasonló mint Európában, különbség talán abban mutatkozik, hogy egészen önkormányzati szinten is komolyan foglalkoznak a kérdéssel, melyet erősítenek az aktív érdekvédelmi szervezetek kezdeményezései.

Boston-Massachusetts

Nyilvánosság

Sokszintű szabályozási rendszer

zövetségi, állami, megyei, városi szintek. A sor tovább folytatható, az USA közbeszerzési gyakorlata ugyanis rendkívül sokféle szabályozási környezetben zajlik, mely az egyes államok függetlenségének megfelelően az alsóbb szinteken komoly eltérésekhez vezet. Ha például Fort Lauderdale szeretne közbeszerezni, úgy ezt a városi szabályok figyelembe vételével, továbbá Florida állam szabályainak betartásával kell megtennie. Ha Miami-Dade Megye szeretne beszerezni, úgy számára a saját megyei szabályozása irányadó, ami vonatkozik saját, teljes mértékben centralizált közbeszerzésére. Amennyiben a Fehér Ház szeretne beszerezni, azt szövetségi szinten kell tennie, megfelelve az igen bonyolult szabályoknak. Ha már közbeszerzett, centralizált rendszerből szeretne vásárolni a város, úgy ezt megteheti a piacon működő szolgáltató, közbeszerzett termékeket kínáló cégek piactereinek szolgáltatásait igénybe véve, vagy egyes termékek esetében a szövetségi szinten működő kormányzati szolgáltató ügynökségen (GSA/General Services Administration) keresztül. Az egyes beszerzési konzorciumok versenyeznek egymással és a szolgáltatók hasonlóképpen annak érdekében, hogy a közbeszerzők a szerződéseikből rendeljenek vagy versenyeztessenek tovább. A szabadság tehát igen nagy, lehetőség a kreativitásra végtelen. Mégis, az amerikai közbeszerzők szövetsége, a Kormányzati Beszerzések Nemzeti Intézete (NIGP) arra törekszik, hogy egységes

bizonyítványrendszert (CPPO/Certified Public Purchasing Officer, CPPB/Certified Professional Public Buyer) és szabályozási modellt nyújtson. A sokrétű lehetőségek tehát nagyon nagy különbségeket eredményeznek, mely nehezen teszi összehasonlíthatóvá az egyes beszerzési ügynökségek, azonos szinten működő beszerzési egységek tevékenységét. A modernitás, haladó gondolkodás tehát együtt van jelen a végtelenül leegyszerűsített szabályozási megoldásokkal és a túlszabályozott szövetségi követelményrendszerrel egyaránt.

A közhiedelemmel ellentétben egyértelműen kijelenthető, hogy e téren az USA sem jár előrébb Európánál. Van olyan város, ahol külön engedéllyel lehet egy közbeszerzési eljárás eredményeként kötött szerződésbe betekinteni díj ﬁzetése ellenében (Philadelphia City), míg van, ahol minden nyilvános és elektronikusan elérhető (Fort Lauderdale). A nyilvánosságot azonban többen bírálják. Az OMB Watch nevű szervezet, mely a szövetségi Költségvetési Hivatalt hivatott ellenőrizni nem kormányzati szereplőként, külön kiemeli, nem csak a nyilvánosság biztosítása a kormányzat feladata, hanem az is, hogy az adatok strukturált formában elérhetők legyenek. Nem az a cél, hogy minden

Szakmai élet

Fort Lauderdale city

Massachussets egyik beszerzési ügynökségét. Az egyen megoldások versenyeznek a kreatív, egyedi megoldásokkal és követik a piaci igényeket, attól függően, hogy milyen ellátási kötelezettség terheli, ha egyáltalán terheli az adott központi beszerző szervezetet. A központosítás tehát szövetségi szinten erős, de a központosított közbeszerzési szolgáltatást nyújtó szervezetek létét a verseny és a méretgazdaságos beszerzés iránti igény hívta életre.

Az előnyben részesített vállalkozások (pl. kkv, női tulajdonosú vagy mozgássérült tulajdonában lévő vállalkozás) szerepe

különböző site-okon pdf formátumban rendelkezésre álljon, hanem az, hogy olyan adatbázis jöjjön létre, mely értelmes módon kereshetően tartalmazza a legfontosabb információkat, legyen szó a Boeing szerződéseinek összértékéről államonként, vagy egy-egy szerződés legfontosabb paramétereiről. A következő lépés a pdf-nyilvánosságból a struktúrált adatbázisok, értelmesen elérhető és kereshető információk tárháza irányába mozdulás. A virtuális nyilvánosságot tehát felváltja a valódi, felhasználóbarát nyilvánosság.

Etikai kérdések A szövetségis szinten működő Kormányzati Etikai Iroda, vagy Miami Etikai Irodájának vezetője ugyanarról beszél. Az ellenőrzés, a szabályzatok szerepéről és a közszférát elhagyó alkalmazott kötelezettségeiről a közszféra elhagyását követően. Az etikai kérdések az összeférhetetlenségi szabályok cizellált értelmezésével azt célozzák, hogy minél rugalmasabb megoldások alkalmazása mellett a döntési helyzetben lévők számára természetes legyen az indokolatlan előnyben részesítés elítélésre. A hazai esetek felelevenítése és aktív elemzése arra készteti a hallgatót, hogy átérezze, milyen kibeszélni a „piszkos ügyeket” és hogy lássa, ez is a kultúra része, mely nem fedi el az ismert esetek következményeit. A politikai befolyás csökkentése, belső „bejelentő” rendszer működtetése mind azon alapul, hogy látható és könnyen kommunikálható módon csökkentsék az etikátlan előnyben részesítést a közbeszerzésben.

Központosított közbeszerzés Az Egyesült Államokban azon ügynökségek, gyakran több ajánlatkérő által tulajdonolt központosított közbeszerzési intézmények, melyek elsősorban keretmegállapodásos, vagy az Európai Unió direktíváinak szóhasználatában dinamikus beszerzési rendszereket kialakító és működtető központosított szolgáltatók, valódi versenyben vannak egymással. Érdekes összehasonlítani az Általános Szolgáltatások Igazgatósága (GSA), mely szövetségi szinten szerez be központosított módon és

Az érintett vállalkozások támogatásának célja elsősorban a multinacionális, globális vállalatok túlsúlyának csökkentése, és egészségesebb szerződés-struktúra célok kialakítása a kormányzati szereplők és a piac között. A helyi vállalkozások előnyben részesítése egyértelmű, különösen városi, megyei szinten gyakori feltétel minimális kisvállalati alvállalkozó-bevonás előírása, vagy a helyi vállalkozások számára árelőny biztosítása. Ez utóbbi megoldás egyértelműen versenytorzító, mégis alkalmazzák. Vannak ugyanakkor olyan közbeszerzési vezetők, akik hisznek a teljesen szabad versenyben és semmiféle priorizálást nem tesznek lehetővé, például Fort Lauderdale esetében. Philadelphia a másik véglet, mely inkább több részre bontja közbeszerzési tárgyait, annak érdekében, hogy minél több kisvállalkozás juthasson szerződéshez. Az Államokon belül is Fort Lauderdale city

Szakmai élet

Logisztikai Híradó 2011/3

állandó a vita arról, hogy szabad-e előnyben részesíteni a kisebb vállalkozásokat, továbbá, hogy mindez mennyiben torzítja a versenyt.

A Világbank épülete, Washington

Oktatás, képzés A George Washington Egyetem egyedülálló közbeszerzési jogi képzése, vagy a Kormányzati Beszerzések Nemzeti Intézete által szervezett közbeszerzés képzés már régen nem csak jogi kérdésekről szól. Erre világított rá az egyetem két professzorának előadása (részletesen a velük készült interjúban) a Budapesti Corvinus Egyetemen, melyben kitértek a tárgyalások sajátosságaira, a központosított beszerzés előnyeire, hátrányaira, de foglalkoztak a független intézményrendszer vagy a hazai közbeszerzés-felfogás fejlesztésének lehetőségeivel is. Az oktatás bázisául azonban nem egy központi kormányzati követelményrendszer szolgál, hiszen a piaci szereplőkhöz közelebb álló oktatási intézmények rugalmasabban képesek reagálni a felmerülő igényekre. A bizonyítványok és képzések egymással versenyeznek, mely egyben azt is jelenti, hogy lehetőség van egyszeri képzések, vagy folyamatos szintfenntartó képzések fejlesztésére is. Igaz, a piac lényegesen nagyobb, de a szakmai anyagok, az igények sokrétűek, melyekre elsősorban az oktatási intézményeknek kell reagálniuk, nem feltétlenül várni a megoldást a kormányzattól.

Szakmai szervezetek szerepe Az oktatás, képzés során a szakmai szervezetek szerepe megnő. A közbeszerzés újradeﬁniálásával a valódi beszerzési kérdések előtérbe helye-

zése történt. Legyen szó kis- és közepes vállalkozások támogatásáról, vagy fenntarthatósági szempontok érvényesítéséről, a szakmai szervezetek határozzák meg a közbeszerzési terminológiát. A cél tehát nem egyszerűen törvénymódosítások elérése, hanem a szakmai szervezetek saját tudásbázisának karbantartása és fejlesztése. Proaktív magatartás csak akkor várható ezen a módon, ha a kezdeményezők is pontosan képben vannak, milyen célokat kívánnak elérni és ezek milyen hatással lehetnek a közbeszerzési piac működésére. Philadelphia

E-közbeszerzés Az elektronikus közbeszerzés a modernitás azon eleme, melyről folyamatos vitát folytatnak, de legjobb megoldást még nem találtak. Szövetségi szinten a meglévő adatbázisok integrációjára készülnek, míg egyes önkormányzatoknál sem aukció, sem elektronikus kommunikáció nem jellemző a felek között. Az elektronikus közbeszerzés, mint adminisztratív beszerzési funkciót támogató megoldások halmaza nem fetisizált. A helyén kezelik, akár a bonyolult szabályrendszert és nehezen kiismerhető megyei, városi megoldásokat. Hogy a fenti példák és szempontok számunkra miért érdekesek? Florida Közbeszerzési Kutatóintézetében vagy New York egyik beszerzési ügynökségénél azonos módon beszélnek innovatív termékek és szolgáltatások beszerzéséről. Az Egyesült Nemzetek Szervezete vagy a Világbank irodáiban pedig többet szólnak a belső kommunikáció fontosságáról a beszerző szervezeten belül és az intézményi beszerzési tevékenység megújulásáról, mint a belső szabályrendszerek további cizellálásáról. A hangsúlyok tehát eltolódtak, melyre ﬁgyelemmel kell lennünk, hiszen a világ közbeszerzési piaca nem ér véget az Európai Unió határainál. Nem csak az Egyesült Államokra, hanem Indiára, Kínára is ﬁgyelemmel kell lennünk, amikor közbeszerzési piacunk versenyképességét a hazai szereplők előnyben részesítésével kívánjuk megteremteni. A közbeszerzés tehát globalizálódik, melynek nem fogunk tudni szabályokkal gátat vetni. Tátrai Tünde

Szakmai élet

A közbeszerzési jog nemzetközi kérdései Tátrai Tünde

Interjú Steven L. Schooner és Christopher R. Yukins professzorokkal, a George Washington Egyetem Közbeszerzési Jogi Programjának vezető oktatóival.

közbeszerzési jog a jogalkotók, jogászok, vállalatok érdelődésének keresztüzében van. Az Egyesült Államok évente 500 miiliárd USD-t elérő közbeszerzési piaca igényli a jól felkészült szakértőket, jogászokat. A Világ Kereskedelmi Szevezet és az Európai Unió is folyamatosan folytat párbeszédet a közbeszerzés szerepéről az olyan fejlődő országok tekintetében is mint hazánk. A fokozódó igény hívta életre a Közbeszerzési Jogi Programot 1960-ban, melyet egyedülálló a világon. Alapítói Prof. Emeritus Ralph C. Nash Jr. és John Cibinic Jr. voltak. A programban csak néhányan oktatnak teljes munkaidőben: Joshua Schwartz, Steven Schooner, Christopher Yukins és William Kovacic. A hazánkba látogató két professzor a Budapesti Kereskedelmi és Iparkamarában, majd a Budapesti Ügyvédi Kamara szervezésében, végül a Budapesti Corvinus Egyetemen tartott előadást nem csak a közbeszerzési jog jelenlegi helyzetéről, hanem ismertette azokat a trendeket melyek a közbeszerzési jog fejlődését az elmúlt időszakban a világban jellemezték. Tátrai Tünde: Miről szól ma a közbeszerzés a világban? Steven Schooner: A világban nincs egységes deﬁníciója a közbeszerzésnek, az egyes államok leginkább általános célokat fogalmaznak meg, akár önöknél törvényük preambulumában a közpénzek hatékony elköltését. A célok sok szempontból csoportosíthatok. Amennyiben a tradicionális célokra gondolunk, úgy a nyilvánosság, az integritás és a verseny. Azon célok, melyek a legtöbb esetben kiegészítik a hagyományos megközelítést a kockázatkerüléssel, a „legjobb értéket a pénzért”-elv követésével, a hatékonysággal és az adminisztráció optimális

mértékével, valamint az állampolgárok elégedettségének mértékével kapcsolatosak. Ennek leképezése során megjelennek a zöld szempontok, a szociális szempontok csakúgy, mint a helyi vállalkozások előnyben részesítésére vonatkozó megoldások. Hogy ezeknek valóban itt van-e a helyük, ezt minden döntéshozónak magának kell eldöntenie. A döntést azonban a szakmai indokok mellett olyan politikai érvek is befolyásolják mindenütt a világban, melynek eredményként nem az optimális célrendszer és ennek megfelelően intézményi és jogszabályi megoldás kerül kialakításra. Példul az EU-irányelvek rendszere közel sem optimális beszerzési modellt takar. Az egész di-

1. ábra Előadás a hazai közbeszerzés célrendszeréről

rektívarendszer és tartalom a kompromisszumok eredménye, melyben nagyon sok politikai érdek ütközése eredményeként talált megoldás kapott szerepet. Nem várhatjuk tehát ebben a rendszerben a tökéletes közbeszerzési modell kialaklítását. TT: Mégis mondana néhány példát? Mi az Önök számára a legfontosabb az Egyesült Államokban? SS: A legtöbb fejlődő országban a legerősebben kommunikált cél a közbeszerzésben a korrupció elkerülése. Ezt látjuk itt Magyarországon és láttuk például Kínában, Nigériában is. Az Egyesült Államokban a legtöbb közbeszerzési szakértő számára a minél szélesebb körű verseny biztosítása és ennek során az értéket a pénzért

Dr. Tátrai Tünde 2011.06.02.

Szakmai élet

Logisztikai Híradó 2011/3

Steven L. Schooner Közbeszerzési jog professzora, a George Washington University Közbeszerzési Jogi Programjának társvezetője Végzettsége: B.A., Rice University; J.D., College of William and Mary; LL.M., George Washington University Többéves gyakorlati tapasztalattal rendelkezik a közbeszerzési jog területén. Az egyetem elvégzése után az Igazságügyi Minisztériumban, majd ügyédi irodában dogozott jogászként. Az Állami Beszerzési Irodában a későbbiekben beszerzési joggal foglalkozott jogalkotóként. A George Washington Egyetem Jogi Karán 1998-tól dolgozik.

elv érvényesítése a legfontosabb. Ezzel párhuzamosan, ha elég rugalmas a szabályozási rendszer és megvan az az uniformitás, mely az ajánlattevők számára egyértelművé teszi mit kell tenniük annak érdekében, hogy a kormányzattal üzletet csináljanak, nos akkor jó úton haladunk. Az Európai Unió például ezen túlmutató módon nagyon sokat foglalkozik a határon átnyúló versennyel, mely valóban lényeges, míg az Egyesült Álla-

2. ábra

mokban az államokon belüli versenyre például kevésbé koncentrálunk. Christopher Yukins: Kiegészítve kollégám által mondottakat, ha egy szóval szeretnénk a közbeszerzést jellemezni, azt mondanám: kultúra. Amilyenek az általános viszonyok, az átmenetet követő piacnyitás, a lehetőségek és az azzal való élés vagy visszaélés gyakorlata, a tapasztalatok, a történelmi hagyományok, olyan lesz a közbeszerzés is. Nem szabad tehát számon kérni mindent ezen a generáción. Az Egyesült Államokban mi a második generációt képviseljük, akik jól-rosszul de képesek voltak megreformálni a közbeszerzést és szakítani a korábbi avítt gyakorlattal. A közbeszerzés tehát egy szempontból, legyen az verseny, vagy hatékonyság vagy állampolgári elégedettség, megítélni nem lehet. TT: Kiknek a véleménye számít, kik ennek a piacnak az érintettjei? CY: A kérdés eleve feltételezi a választ, hiszen a korábbiakban említett állampolgári elégedettség révén áttételesen minden állampolgár érintett. Mégis, logikus a felvetés, hiszen az érintetti körben több szerepben feltűnő piaci szereplők valóban más és más célból, de lefedik a teljes társadalmat. Ide tartoznak az ajánlatkérők, a beszerzők, az ajánlattevők, a közbeszerzési tanácsadók, a központosított közbeszerzési ügynökségek alkalmazottai, a közbeszerzési piacterek működtetői és az elektronikus közbeszerzési alkalmazásokat fejlesztő IT szakemberek. A spektrum tehát lényegesen szélesebb, mint gondolnánk.

Az adatok forrása: a Közbeszerzések Tanácsa Országgyűlési jelentése.

Christopher R. Yukins Közbeszerzési jogi oktató, a George Washington University Közbeszerzési Jogi Programjának társvezetője. Vézettség: B.A., Harvard University; J.D., University of Virginia Többéves gyakorlati tapasztalattal rendelkezik a közbeszerzési jog területén. Az egyetem elvégzése után az Igazságügyi Minisztériumban dolgozott jogászként. Az Arnold & Porter Ügyvédi Irodában partner. A Egyesült Államok jogi tanácsadója az ENSZ Modell Beszerzési Jogi Bizottságában, majd. Arnold & Porter Ügyvédi Irodában a későbbiekben beszerzési joggal foglalkozott jogalkotóként. A George Washington Egyetemen nemzetközi beszerzési jogot és összehasonlító jogot oktat.

TT: Előadásában beszélt az ügynökség alkalmazásáról a beszerzésben, melyre most is utalt. Miért szán kiemelt szerepet a közvetítő beszerző szervezetek tevékenységének a közbeszerzésben? CY: Az ügynök szerepének kiemelése rávilágít a közbeszerzés elméleti megalapozásának fontosságára. Az ügynöknek mindig összeférhetetlenségi problémája van, hiszen mint közvetítő neki kell a legjobban ismernie a piaci szereplőket, s nem teheti meg, hogy ajánlatkérő egyéni érdekei miatt feláldozza saját ügynöki jóhírét. Amenynyiben az egyes ügynökségek között verseny van, mint az Egyesült Államokban, kulcskérdés, hogy a megbízó valóban bízik-e az ügynök tudásában és függetlenségében és elhiszi-e, hogy valóban optimális megoldást nyújt a közvetítő fél. Ehhez szankcióra, ellenőrzésre van szükség és nem utolsó sorban annak a dilemmának a feloldására, mely megbízó-ügynök problémaként ismert. Nevezetesen, hogy az ügynök van az információ birtokában, ha nem megfelelően ellenőrzött és hiteles szereplője a piacnak, úgy ezzel az információs előnnyel élni és visszaélni is könnyű. TT: Mi a legfontosabb trend ma a közbeszerzés világában? SS: A közbeszerzés globalizálódik. A beszerzés szerepének átalakulásával a közbeszerzésben is szembesülni kell a szakismereti igény sokszínűségével. Mérnöknek, közgazdásznak, jogásznak kell lennie annak a közbeszerzőnek, aki ma el-

Szakmai élet hagyja az iskolapadot, mint képzett közbeszerző, természetesen megfelelő gyakorlati tapasztalat mellett. A globális ellátási láncok, a nemzetközi normák ﬁgyelembe vétele, indiai, kínai termékek versenye, különösen, ha ezek az országok a Világ Kereskedelmi Szervezet tagjaként elfogadják majd a Kormányzati Beszerzési Megállapodást (GPA), Global supply chain, nemzetközi normák – amint a WTO tagja lesz, sokkal szélesebb körben teszik lehetővé az Európai Unión belül is nem európai szolgáltatások, áruk ekvivalens feltételekkel történő vásárlását. Ahogy a verseny tovább élesedik, nem tehetik meg az EU tagállamok, hogy csak saját országukra koncentrálnak. A közbeszerzés globalizálódása tehát egy következmény, melynek önmagának is szigorú következményei lesznek. TT: A megoldás tehát, hogy nem feltétlenül a legolcsóbbat vegyük? SS: A válasz azon múlik, milyen döntési helyzetben van az a vezető, akinek döntenie kell a közbeszerzési eljárás bírálati szempontrendszeréről. A magyar adatokat látva az a következtetés vonható le, melyet romániai tapasztalataink megerősítenek. Nevezetesen, amennyiben egy döntéshozót kevésbé kritizálnak, ha a legolcsóbbat veszi, azaz kockázatkerülőbb megoldást választ, úgy az érintett nem fog tárgyalni és egyéb szempontokkal foglalkozni. Valahol választani kell, s ezek az átváltások gyakran ahhoz vezetnek, hogy a rövid távú béke és vita, vád elkerülése érdekében inkább a kevésbé kreatív megoldás mellett döntenek. TT: Mi a sikeres közbeszerzés kulcsa? Hogyan érhetjük el a sikeres teljesítést a beszerzés segítségével? SS: A siker kulcsa a kapacitásépítés, a megfelelően képzett és gyakorlott szakemberek alkalmazása. A sors iróniája, hogy amikor már eléggé képzettek és gyakorlottak, akkor hagyják el a közszférát, ezért kell elég kreatív feladatot biztosítani számukra és motiválni őket, ami nem csak és kizárólag az anyagi motivációt jelenti. A kulcs tehát az ember. A szerződéseket ők írják, a beszerzési tárgyak speciﬁkációjat ők találják ki, az intézményeket ők vezetik, szerencsés esetben az ő józan eszük az, amely hatékony és értelmes beszerzéshez vezet. CY: A közbeszerzés egyben generációs kérdés is, nem tagadhatjuk. A jelenlegi feladat egy olyan országban ahol a közbeszerzési történelem igen rövid, a következő generáció kinevelése. Ha a mostaninak sem ideje, sem energiája kinevelni a következőt, mivel nem nagyon van sikerélménye és mert a saját versenytársát nem szeretné pozícióban látni, potenciális jövőbeli hatékonyságnövelő lehetőséget vesztenek el. Az a tény, hogy mi egy Kormányzati Beszerzési Jogi program

vezetői lehetünk egy egyetemen, mutatja, hogy létezik olyan igény, mely egy egyetemi szintű közbeszerzés-képzést előhív. A bizonyítványok, melyeket közbeszerzési szakértő-képzéseket kibocsátunk nem magunktól ismertek. A mögöttük lévő tudásbázis, esettanulmányok, oktatók töltik meg és próbálják azt a humán erőforrást kinevelni, aki majd a jövőben, bízunk benne, nálunk jobban fogja csinálni ezt a szakmát. TT: Hol határolható le a közbeszerzés? A beszerzési piackutatásról már beszéltek. Mi a helyzet e teljesítés szakaszával? CY: A közbeszerzésben a világ legtöbb országában a teljesítés nem része a beszerzésnek, mellyel mi nem értünk egyet. Spórolni és értelmesen eljárást előkészíteni a megvalósítás követésével és a tapsztalatok levonásával lehetséges. A beszerzés tehát nem ér véget a szerződés aláírásával, hiszen a követés során, a szerződés módosítása, ellehetetlenülése mind a beszerzést közvetlenül érintő kérdések, akárcsak egy projekt sikeres befejezése. Hogy hogyan mérjük a közbeszerzők teljesítményét, hogy a szerződések teljesülése során van-e elég visszacsatolás, ezek a kérdésfeltevések eleve feltételezik megfelelő szerződés-menedzsment meglétét. Tehát a kérdés nem csak egy funkció működőképességéről szól. TT: Ha az állampolgár látja a sikeres megvalósítást, mindez akár szavazatra is váltható? SS: A jó közbeszerzési rezsim erősíti a az állampolgár bizalmát a kormányzatban. Minél jobbat és többet tudsz venni ugyanazért a pénzért, annál jobban kormányzol. Az egészségügy, az oktatás, a kultúra sikere azon múlik, hogy a megfelelő szakemberek alkalmazása mellett milyen szolgálatásokat, árukat

tud a kormányzat vásárolni, és mindez hogyan hasznosul az állampolgár szemében. Amennyiben a közbeszerzést hátrasoroljuk, nem megfelelő minőségű, mennyiségű terméket vásárolnak az intézmények, nem megfelelően ütemezve azt, hiányt és elégedetlenséget szül az intézményrendszerben. Ha tehát a beszerzés nincs rendben, különösen ínséges, válságos időkben, mitől lenne az egészségügy, vagy az oktatás rendben. TT: Van-e köze a válságnak a közbeszerzéshez? SS: A válságot követően ahol spórolni lehet, akár a proﬁtorientált világban, az a közbeszerzés. Ahol kevesebb a pénz, ott kulcskérdés, hogy a maradékot hogyan lehet elkölteni a legoptimálisabb módon. Ehhez nem csak szabályokra van szükség, hanem olyan gazdaságpolitikai irányultságra is, mely a közbeszerzésen keresztül ösztönözni szeretné az áruk és szolgáltatások áramlását, igénybe vételét, vásárlását. A Kathrina hurrikánt követően a keretmegállapodásos eljárás lehetőséget biztosítottak a gyors teljesítésre. A németeknél az építési beruházások elősegítése, az értékhatárok megemelése szintén ezt a célt erősítette. Magyarországon inkább egy kereslet-visszafogó irányzat érvényesül. Mindenhol érzékelhető tehát a kapcsolat a válság és közbeszerzés között, mely jól mutatja, ennek a témában milyen, a közbeszerzési jogitól eltérő, ezidáig feltáratlan területei is vannak, mellyel érdemes foglalkozni a jövőben Önöknek is. A Budapesti Kereskedelmi és Iparkamarában megrendezett előadás, mely a Beszerzési Vezetők Klubjának támogatásával valósult meg. Tátrai Tünde

Szakmai élet

Logisztikai Híradó 2011/3

Next Practice Beszámoló a konferenciáról egy résztvevő szemüvegén keresztül

ezdjük az elején: célunk a konferenciával az volt, hogy ugorjunk egyet az időben, és – neves magyar és külföldi előadók segítségével – próbáljuk előadásaikkal és a Déri András kerekasztal beszélgetésekkel körvonalazni a logisztika (és/vagy ellátási láncok – kinek-kinek tetszése szerint) alakulását, jövőjét a következő tíz-húsz évben. (Említsük meg itt Karika Attila nevét, akinek a „next practice” fogalmának felvetése köszönhető). Ekkora ugrás nem sikerült, úgy tűnt, hogy a résztvevő szakemberek – talán az elmúlt válságos időszak hatására – inkább rövidebb távra néztek előre. Úgy gondolom, egyetértés volt azonban néhány fejlődési irányban. Amelyek a logisztikai szakma jövőjét befolyásolják. Globalizáció: az előadók és a kerekasztalok résztvevői nem hagytak kétséget afelől, hogy a globalizáció a következő időszakban is meghatározó tendencia marad. Ezt jól dokumentálta Magas István egyetemi tanár1 előadása és a bemutatott graﬁkonok, amelyeken jól kimutatható a különböző gazdaságok „együttmozgása”. Az első – felsővezetői – kerekasztal résztvevőjeként Dale Martin2, a Siemens Zrt. vezérigazgatója szerint a globalizációt a nemzetközi vállalat az egyik legfontosabb megatrendként kezeli. A versenyképesség egyik legfontosabb feltétele, hogyan tudnak a gazdaságok belesimulni ebbe a tendenciába. Hálózatok: kimondottan a hálózatokat az előadások nem érintették, mintegy hallgatólagosan megegyezve abban, hogy hálózatos rendszerek az ellátási láncok (vagy a logisztika) olyan alapjai, amelyeken nem érdemes vitatkozni. Számos említés történt azonban a hálózatok egyes részkérdéseiről. Alan Waller3 előadásában kimutatta, hogy 2008-ban az ellátási láncokkal kapcsolatos

Nehéz helyzetben van az, aki egy konferencia összefoglalására vállalkozik (vagy szelíd erőszakkal felkérik erre). Két utat választhat: ismerteti az előadások rövid tartalmát azok sorrendjében, vagy megpróbálja – mint egy a résztvevők közül – összefoglalni, hogy számára melyek voltak a legfontosabb témák és megállapítások, vállalva a szubjektivitás minden hátrányát. Maradjunk ennél, és élvezzük ennek – a nem sok – előnyét. feladatok több mint fele külső erőforrások igénybevételével történik. Felvetette, ugyanakkor, hogy az integrálódásnak vannak határai is. A felsővezetői kerekasztalon, ahogy arra Magas István is utalt előadásában, felmerült, hogy a nagy beruházások (ilyen értelemben, mint a hálózatok csomópontjai) elkerülik Európát, és komoly kérdés az európai termelés további sorsa, fejlesztése. (Érdekes módon nem merült fel ezzel kapcsolatban a mezőgazdaság és feldolgozóipara, mint speciális ellátási lánc). A működő hálózatokkal kapcsolatban (számomra) példaértékű volt Manfred Meﬀert4 előadása, amely kialakulásától kezdve mutatta be az IBM beszerzési hálózatának alakulását és működését a globális környezetben. (Egyébként fel nem merült, hogy a beszerzés ne lenne az ellátási lánc része). Képzettség: A témához a „felütést” Alan Waller adta meg, kimutatva, hogy míg az ellátási láncok hatékonyságát 2000 előtt a technológia, 2000 után a képzettségi szint adja meg. Általában egyetértés volt abban, hogy a technológiai eszközök – leszámítva az energia korlátok miatt előre becsülhető, de nem pontosan látható innovatív eszközöket – rendelkezésre állnak, a hatékonyság növelésének egyik lehetősége a képzettebb munkaerő. Természetesen ebben a témakörben is felmerült a szakképzés – és általában a képzés - iránya és módszere, különös tekintettel arra a vízióra, amit Európa ki kíván alakítani magáról. Fogyasztói igények: a felsővezetői kerekasztal során merült fel az a – jogos – kérdés, hogy a már

addig említett, és a továbbiakban említésre kerülő trendekben milyen szerepet kap a fogyasztó/felhasználó. Két momentumot emelnék ki: Bojár Gábor hangsúlyozta nagyon markánsan, a Graphisoft példáján bemutatva, hogy mennyire fontos a „vevővel való közös fejlesztés”. A másik Maren Böhmer előadása, amely – számomra – megmutatta a „brand” képzés fontosságát, és ezen keresztül a technológiai – egyébként külön-külön meglévő, de rendszerbe szervezett – eszközök marketinges szemlélettel való eljuttatását a felhasználóhoz. Informatika: akárki, akármikor és akárhol beszél az ellátási láncokról (vagy logisztikáról), nem kerülheti meg az informatika témakörét. A technológiai fejlődéssel foglalkozó kerekasztal során Kürti Sándor ki is fejtette, hogy a „kis ketyerék” segítségével lesz, vagy lehet optimális megoldás az ellátási láncokban (legfeljebb a felhasználó még nem igényli ezeket). Szóba került a biztonság és az átláthatóság, de –sajnos – elsősorban az IT eszközök tekintetében, és nem az ellátási lánc teljes folyamatát érintő biztonság és átláthatóság megközelítésében. Déri András 1

Magas István, tanszékvezető egyetemi tanár, Világgazdaság Tanszék, BCE 2 Dale Martin, vezérigazgató, Siemens Rt. 3 Alan Waller alelnök, Supply Chain Innovation 4 Manfred Meffert, Integrated Suplly Chain, IBM

FÓKUSZ

Cégbemutató

Nem sírják tele a zsebkendőjüket Nem csak saját magát tartja életben és fejlődik töretlenül 17 éve a Forest Papír, hanem arra is jut energiája a tulajdo- terjesztette a teljes vállalat története 1994-ben háztartási termékkörnosoknak, hogy fellépjenek kezdődött, amire (egészségügyi paa többi hazai kis- és kökor négy, korábban is pír, zsebkendő, konyhai papíripari felsővezetőként papírtörlő), ezzel a mulzépvállalkozás érdedolgozó szakember (a 2009tinacionális konkurenciától kében. ben Az év üzletemberének eltérő, európai kitekintésben

választott Bodrogai Ferenc vezérletével) úgy vélte, hogy lenne kereslet olyan, markáns rétegigényeket kiszolgáló háztartási papírtermékek (papírzsebkendő, szalvéta, egészségügyi papír, konyhai papírtörlő) iránt, amelyek a piac mérete vagy a kereslet volumene miatt nem gyárthatók hatékonyan a multinacionális vállalatok által uralt tömegtermelésben. A „vezértermék” az egyrétegű szalvéta lett, amelyből néhány év alatt világszínvonalú márkát épített a cég. A fejlesztési eredményeket fokozatosan ki-

is versenyképes, egységes arculattal megkülönböztetett kínálatot teremtett. A Forest Papír tulajdonosainak stratégiája az volt, hogy nem az olcsó és silány tömegtermékek piacán kell versenyezni, hanem a közép- és prémiumkategória határára kell „belőni” a termékek minőségi és árszínvonalát. A gazdasági-fogyasztói környezet kedvezett ennek az elgondolásnak: a rendszerváltást frissen megélt, a „nyugati” termékekkel nagyobb számban először találkozó vásárlók szívesen fogadták az újdonságokat, a megszo-

kottnál jobb minőségű, igényesebb csomagolású, nem egyszer illatosított termékeket. (Ezzel együtt Magyarországon az egy főre jutó papírfelhasználás még mindig nem éri el a nyugat-európai vagy amerikai átlagot, így van tere a további fogyasztásbővülésnek.) A minőségből azóta sem engedett a cég, még akkor sem, amikor a gazdasági nehézségek miatt a fogyasztók egy része a lehető legolcsóbb termékeket kezdte keresni. Az eredmények igazolták a stratégia helyességét. A cég tavalyi árbevétele megközelítette a 11 milliárd forintot, 20 ezer tonnás termelésével pedig 30-35 százalékos piaci részesedést tudott elérni.

Kereskedőből gyártó A Forest Papír kezdetben csak kereskedett ezekkel a papírárukkal, később már gyártatta is őket, míg aztán bő tíz évvel ezelőtt az első saját üzemmel megteremtette saját gyártókapacitását. „A saját kézben tartott termelés kulcsfontosságú a piaci siker szempontjából – mondja Osvald László, a vállalat pénzügyi igazgatója. – A saját termékek révén valamennyire képesek vagyunk befolyásolni, irányítani a piacot, és nem vagyunk oly módon kiszolgáltatva a beszállítóknak és vevőknek, mint egy kereskedő.”

Fókusz

Logisztikai Híradó 2011/3

Osvald László

Az erősen diverziﬁkált piacon való fennmaradás megköveteli a folyamatos fejlesztést is, úgy a tervezés, mint a technológia vagy az értékesítés oldalán. A vállalaton belül mindig is jelentős szerepet kapott a termékfejlesztés, különösen a saját gyártás megindulása óta. Évente számos új

termékkel jelenik meg a cég a piacon, az újítások pedig széles körben mozognak. Lehet az újdonság egy korábbi termék friss variánsa (például más illat egy papír zsebkendőn vagy más minta a szalvétán), egy meglévő termék újragondolása (a gyerekek igényeire szabott méretű és hajtogatású papír zsebkendő) vagy akár teljesen új anyagok, termékek bevezetése is. Megkönnyíti a fejlesztők dolgát, hogy a Forest Papír 2008-ban (több mint egymilliárd forintos beruházással) új, nagy teljesítményű tekercses termékeket előállító gépet lábatlani, illetve egy szalvéta-feldolgozó gépet helyezett üzembe leányvári gyáregységében. (Ez volt a vállalat eddigi legnagyobb beruházása.) A minőségileg is magasabb szintet képviselő, ugyanakkor a nagyobb termelési volumen miatt olcsóbban előállítható termékeknek köszönheti a vállalat, hogy az éppen akkor beköszöntött válság sem küldte padlóra a céget, sőt, a Forest Papír a nehézségek ellenére még előre is tudott lépni, mondja Osvald László.

Előtérben a minőség A speciális alapanyagot (évente mintegy 20 ezer tonnát) jellemzően külföldről tudja csak megvá-

Cégbemutató

sárolni a Forest Papír: az elsődleges beszerzési forrás Olaszország – amely egyébként Németország mellett a hasonló papíráruk alapanyagának legnagyobb európai gyártója –, de kisebb menynyiségeket egyes szomszédos országokból illetve Magyarországról is szállítanak. A papír-alapanyag fejlesztésébe a Forest Papírhoz hasonló feldolgozókat, gyártókat nem nagyon vonják be, de a visszajelzéseiket, illetve a piaci igényeket az olasz partnerek is folyamatosan ﬁgyelik, és náluk is állandó az innováció, mesél a munkamegosztásról a pénzügyi igazgató. Ha új terméket akar piacra dobni vagy új alapanyagot akar kipróbálni, a Forest Papír először ellenőrzi a papír tulajdonságait (puhaságát, szilárdságát, nedvszívó képességét). Ha ezek megfelelnek az elvárásoknak, már egy nagyobb – nagyjából egy kamionrakományra való – tételt is beszereznek az üzemi próba céljaira. „Erre azért van szükség, hogy a gyártásban is kipróbálhassuk a papírt. Hiába felel meg valami laboratóriumi körülmények között, ha később kiderül róla, hogy nem tudunk vele dolgozni, hiszen papír és papír között óriási különbség lehet”, mondja Osvald László.

Fókusz

Cégbemutató nyomattal tudja ellátni a papírt, hány rétegű papírt tud kezelni, ahhoz kell-e ragasztó, és ha igen mennyi – nagy tere nyílik így a termékfejlesztéseknek.

Több lábon állva

A célcsoportot és a gyártást tekintve is kétféle piaci szegmensbe gyárt terméket a Forest Papír. A fentebb már említett lakossági papíráruk mellett közületi termékek is készülnek, amelyeket egy a Forest csoporthoz tartozó vállalat, az Assist-Trend Kft. értékesít: ezek irodaházakba, intézményekbe, éttermekbe, szállodákba, kórházakba kerülnek. Ami a gyártási technológiát illeti, vannak tekercses és hajtogatott termékek; előbbiek közé tartoznak az egészségügyi és kéztörlő papírok, utóbbiak közé a szalvéták, zsebkendők és hajtogatott kéztörlők. (Érdekes módon a hajtogatott termékeket előállító gépek gyártásában, különösen a szalvétagépeket illetően nem az olasz, hanem a német gépipar számít verhetetlennek.)

A feldolgozógépeknek és az általuk alkalmazott technológiának óriási szerepe van abban, hogy milyen minőségű késztermék áll elő a gyártás végén. Nem mindegy, hogy hány színt képes felvinni, milyen

A hazai védelmében Az európai uniós csatlakozást követően a Forest Papír hozta létre a Magyar Termék védjegyet, amely azóta országos mozgalommá vált. A cég alapítója, Bodrogai Ferenc magánemberként és vállalkozóként is úgy érezte, hogy a hazai ipar és termelővállalkozások megerősödésének támogatása össznemzeti érdek. A védjegy célja egyrészt a tudatos vevői magatartás feltételeinek megteremtése a kiváló minőségű magyar termékek vizuális megkülönböztetésével. Másrészt fel kívánja hívni a fogyasztók figyelmét, hogy vásárlási döntéseikkel befolyásolni tudják a magyar ipar fejlődését, ezzel közvetve a saját munkalehetőségeik alakulását is: ha a vásárlók magyar terméket vesznek, akkor a pénz a hazai termelőknél marad, akik ebből fejleszteni tudnak, aminek eredményeképpen a hazai termék is lehet ugyanolyan olcsó, és akár jobb minőségű, mint a külföldi. „Ez nem megy egyik pillanatról a másikra, hosszú folyamatra kell számítani, amelynek során minket is érnek még rossz tapasztalatok, de a leghosszabb úton is meg kell tenni az első lépést”, foglalja össze a hitvallást Osvald László. A Magyar Termék védjegy talaján született meg az „Itthon a legjobb” kampány, amely a hazai turizmus és turisztikai szolgáltatók népszerűsítését és fejlődését hivatott elősegíteni.

A kész termékek értékesítése több csatornán történik. Mivel gyártmányait a közép-felső piaci szegmensbe pozícionálja, a Forest Papír nagy hangsúlyt fektetett saját márkaarculatának kialakításába és népszerűsítésébe; ennek megfelelően az áru nagy része saját logója alatt kerül a polcokra. Ugyanakkor a mai magyar piaci körülmények között nem kerülhető el, hogy a cég a nagy áruházláncok számára saját címkés termékeket is gyártson – ismeri el Osvald László. Mint a legtöbb gyártónak, a Forest Papírnak is ambivalensek az érzelmei az ilyen kereskedői saját címkés értékesítéssel kapcsolatban. Mindenképpen mellette szól, hogy ily módon egyszerűen lehet óriási tömegű árut elhelyezni a piacon. Hátránya viszont, hogy a cég a saját brandjét kénytelen átadni az üzletláncnak, sokkal alacsonyabb áron, miáltal a saját márkaneve alatt futó termékek eladási esélyeit rontja. Nem véletlen, hogy a vállalat létrehozta saját értékesítési csatornáját, amelyet a cégcsoporthoz tartozó Assist-Trend Kft. fog össze. A márkakereskedői hálózat vegyes felépítésű, ugyanúgy megtalálhatók benne a saját tulajdonú vállalkozások, mint ahogy franchiserendszerben is csatlakozni lehet hozzá. Ez az elosztórendszer szolgálja ki a Forest Papír termékeivel azokat a kisebb boltokat, kiskereskedelmi egységeket, amelyek nem valamilyen beszerzési társuláson keresztül veszik az árut. „Az összes értékesítésünknek immár mintegy húsz százalékát bonyolítja le a márkakereskedői hálózat, és célunk ennek az aránynak a további növelése”, mondja Osvald László. Előnye ennek a csatornának, hogy közvetlenebb a kapcsolat a gyártó és a vevő között, ráadásul az ilyen jellegű értékesítésnek magasabb a proﬁttartalma és kisebb a kitettsége, mint az üzletláncoknak való értékesítésnek. Ugyanakkor ezen a csatornán olyan termékeket is el lehet juttatni a vevőkhöz, amelyeket az üzletlánci forgalomban nem kíván a cég értékesíteni A márkakereskedői hálózatnak a lakossági termékek értékesítése azonban csak másodlagos feladata. Elsődlegesen a közületi ügyfeleket szolgálják ki, és ebben a tekintetben teljes körű

Fókusz

Logisztikai Híradó 2011/3

Cégbemutató

Újítások a Forest Papírtól Számos olyan háztartási papírtermék van, amellyel a Forest Papír jelent meg először a magyar piacon. Ezek között van: – egyrétegű, kiemelkedő nyomtatási minőséggel készülő szalvéta; – színes, illatosított 100 darabos papír zsebkendő; – 24 tekercses kiszerelésű toalett papír; – belső magos multifunkcionális papírtörlő a lakossági felhasználók részére – gyermek papír zsebkendő.

szolgáltatásokat kínálnak: nem csak a Forest Papír termékeit kínálják, hanem más gyártókét is, illetve vállalnak olyan szolgáltatásokat (például higiéniai szolgáltatások), amely a termékekhez kapcsolódik.

Növekedés minden téren A Forest Papír jövőbeni terveiben szerepel a közép-kelet-európai piaci részesedés dinamikus növelése, amelyben kulcsszerep jut a régiós szintre kiterjesztett értékesítési hálózatnak. A piacelemzések alapján úgy látszik, hogy fokozódik a régiós vevői igények diﬀerenciálódása, amit csak a jelenleginél szélesebb körű kínálattal lehet hatékonyan kiszolgálni. A vállalkozás ezért a korábbinál lényegesen nagyobb hangsúlyt kíván fektetni a kínálat bővítésére, ami a termékfejlesztések folytatását igényli.

Ami a termékfejlesztésen túlmutató terveket illeti, a központi telephely kialakítása köti le a legtöbb energiát. A dinamikus fejlődés egyik hátulütőjeként jelenleg hat telephelyen működik a cég, ami feleslegesen növeli a költségeket. Most kimondottan hosszú távra keresnek telephelyet: nem csak az eddigi tevékenységeket akarják ott kényelmesen és költséghatékonyan elhelyezni, hanem a fejlesztési tervek között szereplő papírgyárat is. Az egyik fontos stratégiai cél ugyanis a saját alapanyag-ellátó gyár létrehozása. Ez azonban még hosszas előkészületeket és biztos hátteret igényel, mivel rendkívül magas a belépési küszöb: a speciális alapanyag miatt speciális szak-

tudásra is szükség van, nem beszélve arról, hogy egy ilyen papírgyár felépítése nagyjából 10-15 milliárd forintos beruházást jelentene. Ugyanakkor előnyös lenne a teljes vertikum kialakítása, mondja Osvald László, mert az még nagyobb rugalmasságot adna a Forest Papírnak az új termékek és termékvonalak kifejlesztésében. Schopp Attila

HÁZUNK TÁJA

Beszámoló

A LEAN folyamatfejlesztés változásmenedzsment oldala Beszámoló az MLBKT Lean Tagozatának májusi üléséről Az MLBKT Lean Tagozat 2011. május 31-i workshopjának a LEAN folyamatfejlesztés változásmenedzsment oldalával foglalkozott. A workshopot a Hexolut Consulting lean és szervezetfejlesztő tanácsadói tartották.

mintegy 20 résztvevő bemelegítésként a változásmenedzsment alapjait tekintette át. Az előadók először általában vették számba a változással járó szituációk körülményeit, a változásokra adott alkalmazotti reakciókat,

a reakciók okait, a sikeres változásmenedzsment koncepciókat. Szinte valamennyi résztvevőnek ismerősek lehettek a megjelenő gondolatok: a munkában nap mint nap hasonló kihívásokkal nézünk szembe. Az általános kép után fókuszáltak

arra, hogy a leanben milyen fejlesztések vezetnek változáshoz, hogy közösen állapíthassuk meg: gyakorlatilag a lean minden lépése a változásról szól. A továbbiakban az interaktivitásra helyeződött a hangsúly. Már a bevezető prezentáció

Házunk tája

Logisztikai Híradó 2011/3

utáni visszajelzés sem öltött szokványos formát: rövid – szó szerinti – átmozgatás után a teremben elfoglalt helyünkkel jeleztünk a szervezőknek hangulatunkról (vidám vagy borús) és szakmai érdeklődésünkről (kiváncsi vagy közömbös). A program egy nagyon tanulságos gyakorlattal folytatódott. Gyakorlatilag az előadáson előkerült gondolatokat próbáltuk ki „élesben”. Négy csoportba rendeződve modelleztük egy-egy képzeletbeli bányában működő brigád munkáját. A résztvételre nem csak a tanulás motivált, hanem a győztesnek felajánlott hatalmas tábla csoki is. A csoportok műveleti terveket alakítottak ki, a későbbiekben vezetői utasítás alapján dolgoztak – akár egy normál vállalat. A szervezők folyamatos változásokkal „bonyolították” az üzletmenetet: új technológia jelent meg, vezetőket cseréltek a vállalatok. Résztvevőként a rohanást, a kapkodást, a változtatások értelmetlenségét, a felbukkanó és eltűnő vezetőt érzékeltük. A továbbiakban is meghatározó maradt a résztvevők aktivitására építő munka. A tapasztalatok feldolgozása két kiscsoportban történt. A társaság egyik fele a játék során felmerült változási helyzetekkel kapcsolatos érzések és tanulságok összegzésére vállalkozott. A játék minden egyes lépése arról győzte meg a workshop résztvevőit, hogy milyen nehéz is egy csoportnak változtatni a kialakult viselkedésmintákon. Hiába érkezett új vezető a korábban alkalmazottnál jobb technológiát ajánlva, ha a

csoporttagok az addigi gyakorlatot hatékonynak tartották, a szervezeti ellenállás miatt nem sikerült bevezetni az új módszert. Egy modelljáték is tökéletesen rávilágított az idő kritikus mivoltára, a kommunikáció fontosságára, és arra hogy a vezetőnek érdemes „magában lejátszani” mindent, magával tisztában lennie. A másik kiscsoport a változások sikerességét befolyásoló tényezőkre fókuszált. Rövid idő alatt világossá vált, hogy mind a dolgozók, mind a

Házunk tája Beszámoló

középvezetők szintjén kifinomult és széles eszköztár áll rendelkezésre a rejtett aknamunka és a nyílt ellenállás közötti spektrumon, ha a változások akadályozásáról van szó. A kiscsoportok a résztvevők által hozott valós helyzetre is reflektáltak. Az esetelemzéssel a probléma sokszínűségének megvilágítása és a változásmenedzsment lépéseinek tudatosítása még „életszagúbb” lett. A program végén a résztvevők egy-egy gondolatban összesűrítve jeleztek vissza a szervezőknek. A workshoppal kapcsolatban mindenkitől nagyon pozitív visszajelzések érkeztek. A résztvevők hasznos tapasztalatokkal gazdagodtak és tartalmas három órát töltöttek el együtt. Van, aki úgy fogalmazott, hogy hemzsegtek az „aha” élmények. Másokat megerősítettek, hogy az éppen most futó változtatási projektekben hová érdemes helyezni a hangsúlyt. Közös tanulságként vonható le, hogy a lean változtatások sikerének kulcsa az emberek sikeres menedzsmentjében van. Az utolsó percek ráadásul nagyon édesen teltek: a versenyben kiemelkedő teljesítményt nyújtó csapat valamennyi résztvevővel megosztotta a csokit.

Koleszár Gergely MSc hallgató, Logisztikai menedzsment szak Budapesti Corvinus Egyetem

SAJTÓFIGYELŐ

Tallózó a szaksajtóból Harvard Business Review

Vezetéstudomány

magyar kiadás, 2011. 3 szám Miért nem veszünk venezuelai csokoládét? A származási paradoxon magyarázza, hogy a termék származási országa meghatározza a hitelességet. A fogyasztók bizonyos termékeket meghatározott földrajzi területekhez kötnek. A más országokból – főleg fejlődő piacokról – származó termékek kevésbé hitelesek a szemükben. Ezért ezen termékekért – a hagyományosokhoz képest – alacsonyabb ár kérhető, amely tovább erősíti az áru minőségéhez és a származási helyhez kapcsolódó előítéleteket. A 22-es csapdája lehetetlenné teszi a globális növekedés feltételeit megalapozó árképzést. Az indiai és kínai cégek ma pont azokkal a problémákkal küzdenek, amelyekkel a japán fél évszázada, a koreaiak 30 éve. A japán és koreai példák arra utalnak, hogy a származási paradoxon feloldásának folyamata a sikeres vállalatoknak is hosszú ideig tart, mert a sztereotípiák lassan évülnek el.

2011. 2. szám A vevő-beszállító kapcsolat elméleti megközelítései és empirikus szemléltetésük Bódi-Schubert Anikó a vevő-beszállító kapcsolat jelentéstartalmának különböző szintjeit ragadja meg. A kapcsolat a tranzakciók szintjéről a cserén, az epizódokon, az interakción, a kapcsolaton keresztül fejlődhet a partnerkapcsolatig. Valamennyi állomás nagyon eltérő tartalmú együttműködési fázist takar. A kapcsolat fejlődésének dinamizmusát egy esettanulmányon (hazai multinacionális élelmiszer-ipari vállalat a beszállítói pozícióban) keresztül szemlélteti a szerző.

Vezetéstudomány 2011. 2. szám Különböző beszerzői magatartásminták a magyarországi kórházak körében A szerzők (Simon Judit – Mandják Tibor – Szalkai Zsuzsanna) a magyar kórházak gyógyszerbeszállítókkal kapcsolatos magatartását elemezték. A kutatásból kiderül, hogy a kórházak többsége képtelen lenne a túlélésre a magas arányt képviselő ingyengyógyszerek nélkül. A közbeszerzéssel kapcsolatban megállapítják, hogy a nagyobb és fontosabb (súlyponti) kórházak nem értékelik túlzottan negatívnak, sőt jobb ajánlat lehetőségét látják benne. A kisebb kórházak és a speciális szükségletű intézmények a közbeszerzéssel nem tudnak hasonlóan kedvező kondíciókat elérni. A beszállítók menedzselésére is kiható leggyakoribb konfliktus forrása a kórház likviditási problémáiból eredő fizetésképtelenség, elhúzódó kifizetés. A beszerzési központ tagjai közötti konfliktust a drága gyógyszer beszerzése és a kiadások féken tartása közötti döntés okozza.

2011. 5. szám A TQM alkalmazhatósága a közszférában Salamon Edina a teljes körű minőségmenedzsment közszervezetekben való adaptálhatóságát járja körül. Meglátása szerint a minőségmenedzsment az új közmenedzsment-reformok hatására a kormányzati szektorban is egyre nagyobb teret kap. A szerző úgy látja, hogy a közszektor működési modellje és a közszolgáltatások speciális jellemzői gátat jelentenek a vállalati szférában használt elvek átvételének. Ezért felhívja a figyelmet azokra a TQM elemekre, amelyeket mindenképpen adaptálni kell. Végül a minőségmenedzsment szellemiségének megfelelően működő nemzetközi és hazai közszolgálatókat mutat be.

Logistics Business Magazine 2011. május The cold logistics supply chain A szabályozott hőmérséklet követelményét támasztó iparágak számos kihívás között működnek, a vevők gyakran nagyon gyors reagálást követelnek. Nyár közeledtével elég, ha a fagylalt szezonális jellegére vagy időjárásnak való kiszolgáltatottságára és az ezzel járó logisztikai kihívásokra gondolunk. Az igények kielégítésében a technológiai fejlesztést (és a technológia kihasználását) tekinti kulcsnak a DHL szakértője. Információs rendszerek és a ﬂottakövetést

Losonczi Dávid

támogató megoldások valós idejű nyomon követést és a céloknak megfelelő azonnali döntéshozatalt tesznek lehetővé. Az üzleti megoldások is fejlődnek, amit jól jelez, hogy például a gyógyszeriparban szállítható hűtőkocsikat is komplex szolgáltatáscsomag (tárolás, szállítás, rendelés, információmenedzsment) részeként kínálják. A versenyképesség megőrzésének fontos feltétele az életciklusra tervezett összköltség csökkentése. Összeállította: Losonczi Dávid

Hogy mitől „zöld”egy nyomda? Természetesen a környezetvédelem, a környezettudatosság iránti elkötelezettségétől. Csökkentse környezete terhelését!

A Folprint FSC minősítése

P P P

P P

tegye papír alapú kommunikációját „zöldebbé” válasszon 100%-ban újrahasznosított papírjainkból használjon FSC minősített (tudatos erdőgazdálkodásból származó) alapanyagot pecsételjen Trodat ecoPrinty újrahasznosított bélyegzővel vegye igénybe tapasztalatainkat és optimalizáljuk nyomtatványait környezetterhelési szempontok alapján

FSC a gyakorlatban

Tudta-e Ön, hogy:

megmentheti egy fa életét, ha 5000 db* szórólapját újrahasznosított papírra nyomtathatja?

ha zöld nyomdát bíz meg nyomtatványai előállításával, akkor azok vegyszermentesen, környezetkímélő módon készülnek el?

A tények:

P P P P

A Folprint Zöld Nyomda és környezettudatos partnerei az újrahasznosított papírok használatával több mint 5000 fa életét mentették meg 2010-ben. 2010-ben kb. 2000 liter isopropyl alcoholt váltottunk ki alkoholmentes, környezetbarát oldószerek használatával. 2010-ben kb. 2100 kg növényi olaj alapú festéket használtunk fel az ofszetnyomtatás során.

Az FSC (Forest Stewardship Council – Felelős Erdőgazdálkodás Tanácsa) a faanyag eredetét nyomon követő felügyeleti lánc, amely végig kíséri a fa útját az erdőtől a papírgyártáson át egészen a késztermékig, felölelve a gyártás összes lépését. Cégünk 2009. 12. 06. óta tagja a felügyeleti láncnak.

P P

Ha egy nyomda minősített, és az Ön termékét FSC papírra nyomtatja, akkor Ön jogosult lesz használni az FSC védjegyet, minden egyéb plusz költség nélkül. Az FSC védjegy mutatja és garantálja, hogy Ön eleget tesz a legmagasabb környezeti és szociális elvárásoknak. Hitelességet biztosít, azon vásárlók részére, akik környezetbarát termékeket szeretnének vásárolni, környezettudatos gyártóktól. Az FSC logóból az Ön ügyfelei is tudni fogják, hogy a környezet megóvása fontos érték a cége számára. Reklámlehetőség, amivel erősítheti márkanevét, illetve üzleti jó hírét.

Évente 24000 db festékkel szennyezett törlőruhát hasznosítunk újra.

www.zöldnyomda.hu • www.folprint.hu *5000 db A/4 méretű, 150 g/m2 súlyú papír esetén.

1119 Budapest, Thán Károly u. 25. P info@folprint.hu P Tel.: +36 1 205 5965 P Fax: +36 1 205 7988