Strategic HR

Introduction

Les ressources humaines, entre enjeux et évolutions

Les politiques de formation font face à plusieurs défis nécessitant une approche moderne et flexible. Texte : Olivier Clinckart

Pour 2025, trois éléments-clés sont à souligner en matière de ressources humaines, comme l’explique Thierry Devillez, Directeur Wallonie-Bruxelles chez Federgon : « Premièrement, la compétitivité et la productivité. La Belgique est en baisse de productivité, le défi est donc de disposer des compétences permettant à l’entreprise de produire et de dispenser ses services de la manière la plus efficiente possible. Deuxièmement, l’automatisation et l’IA ont un impact sur l’obsolescence des métiers et des compétences, mais aussi sur les méthodes et les outils de formation. Troisièmement, l’impact des stratégies ESG, avec la décarbonisation de l’Europe et donc la nécessité de compétences évolutives avec de nouveaux métiers. »

L’automatisation et l’IA ont un impact sur l’obsolescence des métiers et des compétences, mais aussi sur les méthodes et les outils de formation.

Parallèlement, la génération Y s’attend à un plus large éventail d’expériences en entreprise. « Cette génération a une conception beaucoup moins rigide de la carrière et des compétences qui y sont associées, et donc des modalités d’acquisition de ces compétences. L’émergence de l’IA permet de flexibiliser la formation des collaborateurs, ces mêmes citoyens pouvant devenir socialement responsables de leur employabilité et de leur projet de compétences », souligne Th. Devillez. Le livre blanc publié par Federgon en décembre 2024 se réjouit de certaines mesures en faveur de la formation, mais relève aussi que les politiques en général restent trop peu efficaces : « Certains niveaux de pouvoir ont une approche beaucoup trop centrée sur

Thierry Devillez

DIRECTEUR WALLONIE-BRUXELLES CHEZ FEDERGON

la comptabilisation d’heures et de jours, et conçoivent la formation comme une obligation dans le chef de l’employeur. La région flamande a une approche beaucoup plus moderne et développe des concepts tels que la trajectoire de formation, le trajet de transition, l’apprentissage tout au long de la vie… »

Quant à la proposition pour un employé prestant un préavis d’activer cette période (jusqu’à ⅓) dans des actions de reconversion et de formation, « cela démontre notre approche positive en termes de trajectoire professionnelle. Chaque licenciement devrait donner lieu à une transition douce et progressive d’un emploi à l’autre, en investissant dans les compétences du travailleur », conclut Thierry Devillez. ■

Réformes gouvernementales

Les entreprises doivent se préparer.

La digitalisation des RH Pour améliorer la qualité de vie au travail.

Employer branding

Attirer les bons talents, c’est une chose. Les fidéliser, c’en est une autre.

fr.planet-business.be

Des plantes au bureau pour un bien-être accru des employés.

Chaque licenciement devrait donner lieu à une transition douce et progressive d’un emploi à l’autre.

Réformes gouvernementales : les entreprises doivent se préparer

Fin janvier, le gouvernement fédéral présentait ses intentions socio-économiques pour la période 2025-2029. Si pour nombre des mesures envisagées on est encore dans le flou, on connaît cependant les grandes lignes des réformes sur la table. Décryptage avec Olivier Wouters, Avocat-associé chez Claeys & Engels. Texte : Philippe Van Lil

Quelles sont les mesures phares prévues par le gouvernement ?

Olivier Wouters : « Les réformes concernent essentiellement le marché du travail, la fiscalité et les pensions, avec comme objectifs de favoriser la croissance économique, la justice sociale et la durabilité de notre sécurité sociale.

Les réformes concernent essentiellement le marché du travail, la fiscalité et les pensions, avec comme objectifs de favoriser la croissance économique, la justice sociale et la durabilité de notre sécurité sociale.

Une mesure phare est de moderniser en profondeur le marché du travail en vue de maintenir actives un grand nombre de personnes et de promouvoir des carrières durables. Une autre mesure est le crédit familial : il permettrait aux parents de s’occuper de leurs enfants grâce à des droits aux congés et ainsi de s’assurer un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. »

toucher à leur pouvoir d’achat. Mais, dans le même temps, le gouvernement entend renforcer la responsabilisation de chacun - salariés, employeurs, médecins, mutuelles - sur les questions liées aux incapacités de travail, en particulier aux maladies de longue durée. »

Une mesure phare est de moderniser en profondeur le marché du travail en vue de maintenir actives un grand nombre de personnes.

La flexibilité du temps de travail est également au cœur de ces réformes…

O. W. : « En effet. Ici, il est question d’annualiser le temps de travail, de permettre le travail de nuit, de supprimer l’obligation d’inclure tous les horaires dans le règlement de travail et de développer fortement le système des heures supplémentaires volontaires. Cette plus grande flexibilité ne devrait cependant pas supprimer les droits des travailleurs ni

L’accord gouvernemental comprend aussi un volet important sur l’aménagement des fins de carrière…

O. W. : « A cet égard, relevons que pour les travailleurs âgés, il reste possible de travailler à temps partiel - à mi-temps ou à 4/5 temps - en fin de carrière. Cela se fait via un emploi de fin de carrière à partir de 55 ans, à condition d’avoir un passé professionnel d’au moins 30 ans et d’avoir travaillé au moins 156 jours par an. Cette durée sera progressivement portée à 35 ans en 2030. »

Quels conseils donnez-vous aux entreprises en vue de ces changements importants ?

O. W. : « Le premier est de suivre l’actualité et de s’informer correctement. Actuellement, pas mal de zones d’ombre subsistent concernant certaines mesures, tandis que d’autres

sont déjà bien détaillées. Le deuxième conseil est d’étudier les lignes directrices des textes car les entreprises doivent se préparer judicieusement à la mise en place des mesures prévues. Par exemple pour les entreprises de distribution et de logistique, la levée de l’interdiction du travail de nuit entraîne de revoir leur business modèle économique avant de se mettre à table avec les syndicats. Autre exemple : les sociétés doivent pouvoir anticiper la réintégration des malades de longue durée, en leur proposant des fonctions adaptées, ce qui s’avérera particulièrement compliqué dans les petites structures. »

Dans votre radar RH 2025, vous mettez en exergue les préoccupations majeures des entreprises. Rejoignentelles celles du nouveau gouvernement ?

O. W. : « C’est le cas à certains égards. Le gouvernement a pris conscience par exemple du trop grand nombre de formalités administratives et a décidé de supprimer entre autres le Federal Learning Account. D’autres attentes comme la flexibilité du temps de travail ont également été rencontrées. Toutefois, certaines demandes n’ont pas encore

trouvé d’écho, en particulier la baisse du coût salarial élevé qui handicape notre compétitivité. Le gouvernement maintient tels quels le système d’indexation et la loi sur la marge salariale, tout en invitant les partenaires sociaux à proposer des solutions. »

Globalement, que retenez-vous de cet accord gouvernemental ?

O. W. : « Un message positif, à savoir que les entreprises peuvent s’inscrire dans les ambitions du gouvernement. Et il est clair qu’elles apprécient que ce gouvernement prête davantage attention à leurs besoins, d’une manière raisonnable et raisonnée en voulant préserver le pouvoir d’achat et les protections des travailleurs. Cependant, les employeurs doivent dès à présent réfléchir à la manière de préparer l’avenir. » ■

Olivier Wouters AVOCAT-ASSOCIÉ CHEZ CLAEYS & ENGELS

La digitalisation des RH, pour améliorer la qualité de vie au travail

Acteur innovant en biotechnologie, Takeda intègre la digitalisation des ressources humaines avec une approche résolument centrée sur l’humain.

Texte : Olivier Clinckart

Sur son site de production biotechnologique de Lessines, où 1200 collaborateurs développent des thérapies essentielles pour plus de 250 000 patients dans le monde, l’entreprise transforme son environnement de travail en un véritable campus intelligent. Geoffrey Pot, General Manager Operations, explique : « Nous avons repensé notre site pour faire de la digitalisation un levier d’innovation et de collaboration. L’objectif ? Allier performance et qualité de vie au travail. »

Chaque employé a désormais accès à des outils digitaux adaptés à ses besoins. Les employés qui travaillent en production, ont accès à des iPads qui facilitent l’accès à

l’information en temps réel, tandis qu’une académie digitale propose des formations en libre-service via une bibliothèque interactive. « Les besoins en formation varient d’un collaborateur à l’autre. Grâce aux outils numériques, chacun peut se former à son rythme et développer de nouvelles compétences, renforçant ainsi sa polyvalence et son engagement. »

L’humain au centre de la digitalisation

La digitalisation chez Takeda ne se limite pas à l’optimisation des process : elle s’accompagne d’une approche bienveillante de l’environnement de travail.

« Nous avons aménagé un jardin propice à la détente et à la formation, avec plusieurs tiny houses dédiées au développement des compétences. Ce poumon vert, complété par deux terrains de sport, contribue à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et bien-être. »

Mon personnel est content malgré le retard du salaire

Takeda mise sur un modèle où l’innovation digitale soutient l’évolution des talents, encourage la mobilité interne et renforce la motivation des équipes. Une approche où technologie et humain avancent main dans la main.

« Nous encourageons le développement des compétences à tous les âges et à tous les niveaux. Grâce à une formation continue et sur mesure, nos collaborateurs peuvent

La digitalisation chez Takeda ne se limite pas à l’optimisation des process : elle s’accompagne d’une approche bienveillante de l’environnement de travail.

évoluer vers d’autres lignes de production, gagnant ainsi en polyvalence et en expertise. Cette approche stimule la motivation, favorise l’émulation et renforce la dynamique collective », conclut Geoffrey Pot. ■

Pendant que vous vous concentrez sur votre activité, nous nous occupons de vos services de ressources humaines. Avec des outils innovants, de l’expertise, mais surtout, avec notre approche personnelle. Parce que nous serons toujours là pour votre entreprise.

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Emploi et ressources humaines, entre enjeux et opportunités

Vieillissement de la population, pénurie de talents, hausse de l’absentéisme, montée en puissance de l’IA… Le marché du travail connaît des mutations profondes. Comment s’y adapter ? Pour bien comprendre les enjeux et les opportunités de ces changements, nous avons réuni plusieurs experts en ressources humaines autour de Pierre-Yves Jeholet, le ministre wallon en charge de l’Économie, de l’Emploi, de la Formation et de l’Industrie.

❙ À quels défis majeurs le marché du travail est-il aujourd’hui confronté ?

Pierre-Yves Jeholet : « La compétitivité de nos entreprises est impérative pour continuer à créer de l’activité, de la croissance et de l’emploi, tout en portant de l’attention à la transition énergétique, climatique et numérique. Or, sur le marché du travail, le nombre de personnes inactives est très élevé. En Wallonie, on dénombre 240.000 chercheurs d’emploi, alors que dans le même temps de nombreuses entreprises peinent à trouver des travailleurs qualifiés. Le défi pour le gouvernement est dès lors d’intégrer davantage de personnes sur le marché du travail, d’autant plus que nous faisons face à d’autres enjeux, comme le vieillissement de la population qui accroît la proportion d’inactifs par rapport aux actifs. En Wallonie, parmi les chercheurs d’emploi, certains sont proches du marché du travail et d’autres en sont très éloignés. Il est important de développer les compétences de chacune de ces personnes et d’adapter notre offre de formation aux besoins des entreprises. »

Geremin Leto : « Selon McKinsey, 50 % des compétences ou métiers actuels seront remplacés par de nouvelles compétences d’ici à 2030. En parallèle, comme vous le soulignez, de nombreuses personnes sont en recherche d’emploi ; parmi elles, certaines sont en décrochage professionnel, en arrêt maladie ou en recherche de sens dans leur travail. C’est sur la base de ces constats

Texte : Philippe Van Lil

Vu les évolutions rapides des technologies, l’intégration des compétences digitales est évidemment essentielle.

Il est important de développer les compétences de chacune de ces personnes et d’adapter notre offre de formation aux besoins des entreprises.

que nous avons lancé myIKKI. Nous avons développé un outil d’intelligence artificielle d’orientation et de réorientation professionnel ; il est destiné aux coachs, assistants et professionnels en contact avec ceux qui doivent se réorienter. Notre outil leur permet d’optimiser leur temps et de réduire le nombre de tâches sans valeur ajoutée humaine. Boosté par l’outil, l’humain est vraiment au cœur de notre démarche. Par ailleurs, je plaide aussi pour une meilleure collaboration entre formateurs et coachs. Les formateurs transmettent des compétences et des connaissances, tandis que les coachs orientent et challengent. »

Sébastien Cobut : « J’ajouterai la hausse du coût de la main-d’œuvre, plus rapide en Belgique que dans les pays voisins. Couplée aux difficultés à pourvoir les postes vacants, cette situation met en péril la pérennité de certaines entreprises. Au travers de ma Pierre-Yves Jeholet

Table ronde

pratique, je constate un phénomène plus récent, sous la forme d’une alternative à la délocalisation : au mieux les entreprises internationales ne créent plus de postes en Belgique, au pire elles ne remplacent plus les postes vacants. La complexité régulatoire et les coûts élevés poussent certains acteurs à localiser la main-d’œuvre dans d’autres pays. Le maintien de l’indexation automatique des salaires, mais aussi le coût prohibitif de l’énergie, créent les conditions propices à la délocalisation d’emplois en dehors de la Belgique. Je comprends la nécessité de protéger les plus vulnérables, mais beaucoup moins que les tranches salariales bien au-dessus de la moyenne bénéficient d’une indexation similaire à celle des salaires minimums. Ne soyons pas naïfs, les salaires augmentent aussi chez nos voisins qui ne pratiquent pas l’indexation automatique ; c’est simplement un autre mécanisme. »

Alain Goreux : « Pourvoir les postes vacants auxquels vous faites référence exige l’employabilité et donc la formation de centaines de milliers de chercheurs d’emploi. Chaque individu doit construire sa propre employabilité, que ce soit avec le soutien de son employeur ou via des formations externes. Ceci permettra de répondre en partie aux métiers en pénurie de maind’œuvre. Parallèlement, il faut aussi travailler sur la perception des secteurs d’activités concernés. Celui de la construction souffre par exemple d’un déficit d’image et rencontre bien des difficultés à attirer les jeunes. Ces derniers sont souvent influencés par les idées préconçues de leurs parents concernant les risques du métier, alors que le secteur a connu des avancées technologiques considérables et que les conditions de travail s’y sont nettement améliorées. Par ailleurs, les PME et TPE n’ont pas les mêmes possibilités que les

grandes entreprises pour accorder des augmentations salariales pour fidéliser leurs employés. Une fois formés, ces derniers partent malheureusement régulièrement ailleurs pour gagner plus. »

❙ Quels leviers vous paraissent les plus efficaces pour aller de l’avant ?

S. Cobut : « Dans un monde où la relation au travail évolue, je distingue trois axes sur lesquels les entreprises doivent agir : la gestion des talents, les pratiques managériales, ainsi que la culture d’entreprise. À travers ces axes, une question essentielle se pose : comment réinstaurer du collectif et de l’engagement professionnel dans une société de plus en plus individualiste ? Pour assurer la performance d’un collectif, trois conditions sont nécessaires : un travail individuel rigoureux qui conditionne l’exis-

tence d’un collectif ; un objectif commun ; enfin, la prise de conscience individuelle des risques et des opportunités. Notre taux d’engagement au travail (12 %) est inférieur à la moyenne mondiale (23 %) et européenne (13 %). Enfin, nous sommes en tête du classement européen d’absentéisme, qui a doublé en 20 ans. Au risque de simplifier la question et toujours en regard des statistiques européennes, je relève qu’un filet social de qualité s’accompagne souvent d’un marché du travail moins dynamique. En clair, et c’est confrontant, plus la protection sociale est forte, moins nous aurions envie de travailler. Mais est-il vraiment plus difficile de travailler en Belgique qu’il ne l’est dans le reste de l’Europe ? »

P.-Y. Jeholet : « Je partage largement votre propos. Même si l’aspect humain a toute son importance, il faut bien se rendre compte que dans certains pays d’Europe occidentale, le système social n’est pas aussi généreux qu’en Belgique. Notre pays, plus particulièrement la Wallonie et Bruxelles, fait face à un problème dans la relation au travail. Alors que celui-ci devrait être perçu comme une valeur émancipatrice, nous sommes face à des chiffres interpellants : quelque 240.000 chercheurs d’emploi en Wallonie et à Bruxelles, un taux de chômage des moins de 30 ans qui frôle les 25 % en Wallonie, plus 520.000 malades de longue durée, etc. Ajoutez à cela le coût de notre enseignement et de la formation, qui est élevé par rapport aux autres régions d’Europe, mais avec des résultats qui n’atteignent pas la hauteur des moyens publics investis. Je pense qu’il y a une responsabilité collective à assumer, tant dans le chef des individus en termes de responsabilisation que des entreprises en termes de gestion des ressources humaines ou que des pouvoirs publics en termes de réforme du système éducatif et de formation, par exemple. Des solutions existent, notamment l’alternance qui peut favoriser l’orientation professionnelle dès le plus jeune âge vers des métiers techniques, manuels ou technologiques. »

G. Leto : « Des solutions existent en effet, notamment technologiques, et cela dès l’orientation ou la réorientation professionnelle des personnes. A titre d’exemple, aujourd’hui dans le secteur public, on compte un assistant de carrière ou un conseiller en réinsertion pour 800 personnes en Wallonie.

Chaque individu doit construire sa propre employabilité, que ce soit avec le soutien de son employeur ou via des formations externes.

Quelle que soit sa motivation, il lui est impossible de suivre autant de profils. Ici, l’IA peut intervenir et l’aider à automatiser certaines tâches sans réelle valeur ajoutée en matière d’accompagnement des individus. Le même raisonnement vaut d’ailleurs aussi pour le secteur privé, où l’on compte un coach pour environ 80 à 90 personnes, ce qui est tout aussi peu viable. Par ailleurs, il est également essentiel de rationaliser le nombre d’acteurs - centres de formation, d’orientation, d’insertion, de réinsertion, etc. - et d’unir leurs forces. »

A. Goreux : « Je suis parfaitement d’accord avec les pistes qui ont été avancées. La réforme d’une partie du système de formation doit être une priorité dans un avenir proche. De même, il faut s’attaquer à la dispersion des acteurs ; il est parfois difficile de s’y retrouver, tant pour les non-initiés que pour les professionnels. Il est ensuite tout aussi essentiel de comprendre que dans un monde du travail en constante évolution, la formation continue est une nécessité absolue. A cet égard, je constate que le langage tout comme les informations présentées s’adressent généralement aux professionnels du secteur ou à un public ayant fait des études supérieures. Dans le secteur du commerce par exemple, un salarié à temps partiel s’entend rarement dire que s’il suivait des cours du soir, il pourrait voir sa carrière évoluer d’ici un an ou deux. La majorité des entreprises n’utilisent pas non plus suffisamment le levier de la formation continue. Alors que celle-ci devrait être vue comme un outil de rétention du personnel, il est vécu par beaucoup d’entreprises comme la crainte que le membre du personnel, une fois formé, soit débauché par une autre entreprise. »

P.-Y. Jeholet : « Avec le nombre d’opérateurs impliqués dans la formation et l’insertion professionnelle, on en arrive en effet à créer un marché qui complique l’accès à ces services. Il est donc impératif que chaque opérateur recevant des fonds publics établisse des mesures d’impact et des indicateurs de résultats, afin de garantir la progression de chaque chercheur d’emploi. »

G. Leto : « En matière de formation, il faut aussi mettre en évidence une part importante de la population qui recourt à des méthodes non conventionnelles pour acquérir par ellemême une série de compétences. Aujourd’hui, il est possible de valoriser celles-ci grâce aux Open Badges. Développé par Mozilla il y a dix ans, ce concept permet de reconnaître des connaissances et des soft skills en dehors des cursus traditionnels. Mon entreprise collabore avec le centre de formation Technocité pour mettre en avant ces personnes, les certifier et les intégrer dans divers secteurs. »

❙ L’évolution rapide des technologies, dont l’IA, est à la fois une source de défis et d’opportunités. Comment en tirer parti au mieux dans le domaine de l’emploi ?

P.-Y. Jeholet : « Vu les évolutions rapides des technologies, l’intégration des compétences digitales est évidemment essentielle. L’IA, par exemple, touche aujourd’hui tous les métiers. Au lieu de se concentrer sur les faiblesses et risques de l’IA, il est important de reconnaître les nombreuses opportunités qu’elle offre dans divers secteurs tels que la défense,

la santé, la mobilité ou l’énergie. Tout le monde est dès lors amené à se former de manière continue. Pour cela, nous devons garantir la qualité de l’enseignement et adapter les programmes pour intégrer les compétences numériques dès le plus jeune âge. Bien que l’IA soit devenue incontournable, l’offre de formation reste encore insuffisante. »

G. Leto : « Quand on parle d’intelligence d’artificielle, il est important de mentionner que l’IA Act mis en place le 1er février par l’Union européenne ; il vise à garantir la sécurité des biens et des personnes, tout comme la protection de droits fondamentaux comme la vie privée. Dans le cadre du marché de l’emploi, cette législation impose à toute entreprise ou institution utilisant l’IA de respecter certaines règles. Ainsi, en matière de ressources humaines et de réorientation professionnelle, l’IA Act exige la présence d’un humain aux côtés des outils d’IA. En conséquence, notre outil myIKKI ne peut fonctionner sans la présence d’un coach ou d’un assistant. Pour nous, ce cadre d’utilisation de l’IA représente une avancée positive, car la technologie est au service des humains et non l’inverse ! »

S. Cobut : « Je suis bien plus préoccupé par la perte de souveraineté technologique en Europe que par l’impact direct de l’IA. Imaginons un instant que les États-Unis parviennent à limiter l’accès à Internet pour l’Europe. À quel point quinze jours sans accès aux services de Microsoft ou de Google serait-il cataclysmique ? Quant à la difficulté de trouver du personnel, notamment

Alain Goreux DIRECTEUR GÉNÉRAL DE OFFICE FRANCOPHONE DE LA FORMATION EN ALTERNANCE

Selon McKinsey, 50 % des compétences ou métiers actuels seront remplacés par de nouvelles compétences d’ici à 2030.

dans les fonctions en lien avec la technologie, je perçois une opportunité énorme due aux bouleversements géostratégiques. Les ‘returnees’, ces Européens qui ont émigré aux États-Unis, en particulier, pour travailler dans le secteur ‘tech’ et qui ne souhaitent ou ne peuvent désormais plus y rester, vont revenir en Europe. C’est tout aussi vrai pour ces Américains qui ne se reconnaissent plus dans le régime actuel. Il est crucial d’intercepter ces talents. Ceci exige un cadre réglementaire favorable pour leur accueil, entre autres en facilitant les procédures de visa. »

A. Goreux : « Dans le contexte économique actuel, où plus de 90 % des entreprises sont des PME ou des TPE, l’IA n’est pas encore largement intégrée. Même lorsqu’elle l’est, c’est principalement dans des secteurs de pointe qui n’impliquent pas nécessairement la formation en alternance. Malheureusement, l’image de l’IA est encore souvent très négative, ce qui peut engendrer de la peur. Le phénomène fut exactement le même lors de l’arrivée d’Excel, par exemple, où certains pensaient qu’il allait entraîner une perte d’emplois massive. Or, il est devenu un outil courant, intégrant même des éléments d’intelligence artificielle comme la création de tableaux croisés dynamiques. Il en devient de même avec l’IA, dont il est fondamental de comprendre qu’elle n’a rien d’inaccessible, qu’elle peut faciliter le travail de ses utilisateurs, qu’elle peut effectuer des tâches à faible valeur ajoutée sur le plan humain et qu’elle n’est pas synonyme de disparition de tous les emplois. » ■

La complexité régulatoire et les coûts élevés poussent certains acteurs à localiser la main-d’œuvre dans d’autres pays.

Geremin Leto

CEO DE MYIKKI

Sébastien Cobut CEO DE CONNECTED MINDS

L’employer branding, une arme de choc dans la guerre des talents

Attirer les bons talents, c’est une chose. Les fidéliser, c’en est une autre. Pour y parvenir, les entreprises doivent développer une marque employeur forte. Mais attention, il ne suffit pas de la décréter ! Pour Céline Pannecoucque, Consultante en stratégie de marque chez Sensa, une marque employeur ne se fabrique pas, elle se vit. Texte :

Céline Pannecoucque : « La marque employeur, c’est l’image que l’on construit pour attirer et fidéliser les talents. Dans un marché ultra-concurrentiel, il est crucial de donner envie aux meilleurs profils de rejoindre l’entreprise.

Une marque employeur ne se fabrique pas, elle se vit.

D’autant qu’un recrutement raté peut coûter très cher. Mais attention, une campagne de recrutement bien ficelée ne suffit pas à bâtir une marque employeur forte. Celle-ci se nourrit avant tout du vécu des collaborateurs : ils sont les premiers à incarner – et à valider – l’expérience de la marque au quotidien. C’est en partant de leur réalité que l’entreprise peut construire un véritable engagement, et non l’inverse. »

Il ne suffit pas de beaux discours et d’effets d’annonce : les mots doivent refléter la réalité.

Comment concrétiser cette approche ? C. P. : « Il faut confronter l’image que la direction souhaite véhiculer avec le vécu réel des équipes, en identifiant les convergences et divergences. Cela passe par des enquêtes ou baromètres réguliers, non seulement pour mesurer l’impact des actions mises en place, mais aussi pour évaluer si l’expérience collaborateur correspond à l’ambition affichée. Ces sondages permettent aussi de comprendre ce qui motive un collaborateur à rejoindre une entreprise et ce qui l’incite à y rester, car ces raisons peuvent différer. Tous les profils n’ont pas les mêmes attentes. C’est pourquoi, sans aller vers un management différencié, il est essentiel d’adapter son discours en mettant en avant les atouts réels de l’entreprise selon les aspirations des talents que l’on cible. »

Céline Pannecoucque CONSULTANTE EN STRATÉGIE DE MARQUE CHEZ SENSA

A quoi d’autre être attentif dans cette démarche ?

C. P. : « Il ne suffit pas de beaux discours et d’effets d’annonce : les mots doivent refléter la réalité. Sinon, les nouveaux collaborateurs risquent d’avoir le sentiment d’avoir été trompés sur ce qu’on leur a ‘vendu’. Aujourd’hui, tout ce qui ressemble à du social washing est rapidement détecté et dénoncé, que ce soit sur les réseaux sociaux ou des plateformes

comme Glassdoor, avec un impact potentiellement désastreux sur l’image de l’entreprise. Par ailleurs, la marque employeur n’est pas figée : elle se construit et s’enrichit en continu, au fil des actions internes, des communications externes et des retours des collaborateurs. C’est un travail permanent qui nécessite une écoute attentive, car cette démarche joue un rôle clé dans la motivation, la performance et la fidélisation des équipes. »

Peut-on mesurer l’impact d’une marque employeur ?

C. P. : « Absolument. Il existe une multitude de KPI (indicateurs clés de performance) permettant de mesurer son impact, en interne comme en externe. Ces données sont essentielles pour justifier l’attribution des budgets dédiés à son développement. Pourtant, trop de départements RH peinent encore à obtenir les ressources nécessaires pour déployer une véritable stratégie d’employer branding. Or, dans un contexte où attirer et retenir les talents est plus que jamais un enjeu stratégique, cet investissement ne devrait plus être perçu comme optionnel, mais comme un levier de compétitivité incontournable. »

Une campagne de recrutement bien ficelée ne suffit pas à bâtir une marque employeur forte. Celle-ci se nourrit avant tout du vécu des collaborateurs.

Avez-vous d’autres conseils ?

C. P. : « Le premier est de favoriser, en interne, l’émergence d’ambassadeurs de la marque. Leur engagement, leur satisfaction et leurs messages positifs seront perçus comme bien plus authentiques que lorsque c’est l’entreprise qui communique sur le sujet. Le second est de ne pas chercher à attirer tous les talents à tout prix. L’important n’est pas seulement de recruter, mais de bâtir une marque employeur sincère, qui reflète réellement la culture de l’entreprise. Toutes les entreprises ne conviennent pas à tous les talents, et inversement : mieux vaut attirer ceux qui s’y reconnaîtront vraiment et s’y épanouiront sur le long terme. » ■

Philippe Van Lil

Des plantes au bureau pour un bien-être accru des employés

Le design biophilique consiste à amener la nature sur le lieu de travail, en intégrant harmonieusement éléments naturels et architecture. Une société spécialisée dans ce concept témoigne de son expertise. Texte : Olivier Clinckart

Depuis près de trente ans, Any Green fournit des installations de bureau aux grandes et petites entreprises. Comme l’explique son CEO, Levi Benjamins, « nous sommes passionnés et motivés pour être créatifs. C’est toujours un plaisir pour nous de pouvoir faire entrer la nature au bureau, non seulement en créant de beaux concepts végétaux dans des emplacements stratégiques, mais aussi en prenant soin de ces plantes ensuite, en assurant un entretien régulier. Nous réfléchissons toujours avec nos clients pour créer un concept réaliste et qui reste attrayant à long terme. Notre expertise nous permet de définir quelles plantes correspondent le mieux à l’espace concerné. »

Des solutions positives pour l’humeur et la productivité

La présence de plantes au sein de l’environnement de travail profite à tous les collaborateurs : ainsi, selon une étude menée par l’Université d’Exeter, l’introduction de plantes dans les bureaux peut augmenter la productivité des employés de 15 % ! « C’est logique : vous vous sentirez toujours plus serein dans un environnement plus vert, les plantes contribuant à stimuler la sérotonine dans votre cerveau, qui influence positivement votre humeur », précise L. Benjamins. Any Green propose différentes sortes de solutions vertes, dont des murs végétaux : « Nous sommes les distributeurs exclusifs d’un système originaire de Scandinavie, écologique, durable et esthétique, et qui

consomme 5 à 6 fois moins d’eau que tous les systèmes actuellement sur le marché. En plus des murs verts, nous fournissons aussi des murs artificiels très réalistes, dans des emplacements avec peu ou pas de luminosité où dans lesquels l’entretien n’est pas possible. »

Accrobranche : prenez de la hauteur avec votre équipe !

Robin Pétry

D’ARBORÉO ACCROBRANCHE

Pourquoi ne pas passer une journée de détente entre collègues au beau milieu des arbres ?

Outre une reconnexion avec la nature, c’est aussi un bon moyen de gagner en confiance, de lutter contre le stress et de renforcer les liens au sein des équipes. Robin Pétry, Gérant d’Arboréo Accrobranche, en est convaincu.

Texte : Philippe Van Lil

Au cœur de Charleroi, le parc Arboréo vous propose de sauter d’arbre en arbre et d’effleurer les frondaisons via un parcours d’accrobranche original. Si cette activité allie détente et aventure – on est tout de même à plusieurs mètres du sol ! -, aucun danger cependant : « Il est rigoureusement impossible de chuter ; un système de ligne de vie continue permet de jouir du site en toute sécurité », nous rassure Robin Pétry.

Vous vous sentirez toujours plus serein dans un environnement plus vert, les plantes contribuant à stimuler la sérotonine dans votre cerveau, qui influence positivement votre humeur.

Avec plusieurs formules allant de la vente à la location, jusqu’au leasing, Any Green propose des solutions adéquates pour tous les budgets : « Vous pouvez trouver chez nous tout ce que vous voulez en rapport avec la verdurisation », conclut Levi Benjamins. ■

Pour plus d’informations anygreen.be

Pour les entreprises adeptes de team building, l’équipe du parc propose diverses formules. La plus classique permet de vivre des sensations fortes en grimpant aux arbres, tandis que ceux qui souffrent de vertige ont droit à une forme de jeu de piste entièrement au sol. Deuxième option, plus originale : le challenge apéro. « Les participants sont divisés en équipes rivales. Elles s’affrontent pour récupérer des codes qui permettent d’ouvrir une boîte. L’enjeu est de taille : à l’intérieur de ce coffre se trouve un précieux trésor… l’apéro ! », nous explique notre interlocuteur, le sourire aux lèvres. Une troisième formule, également en équipes, alterne défis

sportifs et activités conviviales telles qu’une dégustation de fromages à l’aveugle. Au-delà de l’aspect ludique, rappelons tout de même que le team building, c’est… du sérieux ! Ce genre d’activité renforce la communication au sein des équipes et en assure la cohésion. « L’aspect compétitif donne aussi l’occasion de découvrir des facettes parfois insoupçonnées de la personnalité de nos collègues », constate encore Robin Pétry. « Certaines personnes peuvent sembler un peu timides au bureau, alors qu’ici, elles ont l’opportunité de se dépasser et de révéler parfois des talents de leader. » ■

Grâce aux outils numériques, chacun peut se former à son rythme et développer de nouvelles compétences, renforçant ainsi sa polyvalence et son engagement.

PRIVÉ

Talent et leadership : comment recruter le candidat idéal

La clé d’un bon recrutement : être à l’écoute des candidats et des entreprises, grâce à une approche humaine et experte. Texte : Olivier Clinckart

En 2025, quelles sont les caractéristiques d’un bon leader ?

Bart Verreydt, Managing Partner chez Cross International (Crossint) : « Il doit avoir une bonne vision stratégique et fi nancière et pouvoir communiquer à ce sujet, tout en sachant comment inspirer ses collaborateurs pour qu’ils se sentent impliqués dans son projet. Par le passé, un dirigeant parlait avant tout en termes de chiffres, résultats et bénéfices. Les dirigeants actuels et futurs doivent se concentrer davantage sur l’humain, en tenant compte du bien-être de leurs employés, ce qui entraîne un effet bénéfique sur les résultats de l’entreprise.

En outre, les dirigeants d’aujourd’hui doivent aussi prendre en compte la technologie et la durabilité, non seulement en étant soucieux de l’environnement, mais également en créant des relations durables. Les jeunes générations se montrent particulièrement attentives aux entreprises soucieuses de ces valeurs et de cet objectif. »

Quelle est votre approche et votre plusvalue pour trouver le candidat idéal ?

Bart Verreydt : « Cross International existe depuis près de 25 ans, notre expérience est avérée et nous avons développé un large réseau. Nous mettons fortement l’accent sur l’aspect humain, tout en pensant à très long

Accélérer vos recrutements grâce à un outil innovant et complet : l’ATS de Kelio, le logiciel de recrutement

Dans un contexte économique marqué par une intensification de la concurrence pour attirer les talents, les entreprises doivent repenser leur stratégie d’embauche. Les moyens traditionnels, tels que les CV et lettres de motivation, ne su isent plus à répondre aux enjeux modernes. C’est dans cette optique que se développe l’utilisation des logiciels de recrutement, ou Applicant Tracking Systems (ATS), à l’image de celui proposé par Kelio.

Une réponse aux nouvelles tendances du recrutement. Le monde des ressources humaines est confronté à deux défis majeurs : la rapidité du recrutement et la capacité à recruter à dis-

Bart Verreydt MANAGING PARTNER CHEZ CROSS INTERNATIONAL

terme, avec un fill rate supérieur à 98 % et une durée moyenne de 32 jours pour trouver le bon profil. Notre équipe se compose d’une vingtaine de personnes, formant un bon équilibre entre des chefs d’entreprise expérimentés -j’ai moi-même été vice-président international et directeur général- et des consultants solides qui savent rechercher et contacter les bonnes personnes. Pour ce faire, nous passons beaucoup de temps à l’écoute des candidats et des clients, pour connaître leurs besoins, ainsi que pour comprendre l’ADN, les activités et les valeurs de l’entreprise. Nous nous positionnons aussi en tant que sparring partner

tance. Ces évolutions imposent de repenser les méthodes traditionnelles pour les rendre plus pe ormantes et adaptées aux attentes des candidats.

Le logiciel ATS de Kelio, se distingue par sa capacité à simplifier et accélérer le processus de recrutement. Il propose notamment la multi-di usion automatique des o res d’emploi sur des plateformes telles que LinkedIn, Indeed ou encore Actiris, tout en permettant un tri automatisé des candidatures grâce à des outils d’analyse de CV, des QCM ou encore des vidéos de présentation.

Les dirigeants actuels et futurs doivent se concentrer davantage sur l’humain, en tenant compte du bien-être de leurs employés.

stratégique, en proposant nos conseils et notre expertise. Au fil des années, nous sommes devenus experts dans toutes les facettes du recrutement, avec un style de communication collaboratif et en essayant toujours de dépasser les attentes. Ainsi, nous apportons bien plus de valeur ajoutée à nos clients qu’un simple chasseur de têtes. » ■

Pour plus d’informations : crossint.eu

Les résultats sont probants : le délai moyen de recrutement, habituellement de trois mois, peut être réduit à six semaines grâce à ce type d’outil, selon des données recueillies auprès des utilisateurs sur plusieurs années.

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Les enjeux organisationnels et humains des New Ways of Working

Les New Ways of Working (NWoW) restent encore peu compris actuellement. Ils constituent pourtant une transformation organisationnelle en profondeur qui va bien au-delà du télétravail et de l’aménagement des bureaux. Leur impact sur la manière dont le management est amené à fonctionner et à coordonner les nouvelles pratiques de travail est énorme. Texte : Philippe Van Lil

Trois piliers : Bricks, Bits, Behavior L’acronyme NWoW est un concept qui englobe diverses pratiques liées à la réorganisation du travail. Crise sanitaire oblige, le focus est mis spécifiquement en cette période-ci sur le télétravail. Il est en réalité lié à bien d’autres changements, qui concernent aussi bien les collaborateurs d’une entreprise que les clients, fournisseurs et autres partenaires de celle-ci. Même si elle est difficilement résumable, la notion de NWoW repose sur trois piliers : « Bricks », « Bits » et « Behavior ».

tivité, de détente, de concentration, etc. L’ergonomie, le bien-être au travail et les espaces flexibles sont au cœur de ce processus.

■ Le deuxième B - pour « Bits » - est d’actualité : il repose sur le recours aux outils digitaux et sur la dématérialisation des documents afin d’accroître le télétravail. Il est évidemment en lien avec la suppression progressive des bureaux individuels.

■ Le dernier B - pour « Behavior » - concerne les comportements, les usages et le management des NWoW. Sans doute plus difficile à cerner que les deux aspects précédents, il comprend entre autres la prise en charge et l’accompagnement des personnes vers ces nouvelles façons de travailler.

Cette communication peut se faire de diverses manières : ateliers de sensibilisation, coachings individuels, formations, instauration d’une culture du feed-back… Le tout est que les dirigeants se montrent à l’écoute, instaurent un climat confiance, prennent une posture d’accompagnants, de managers-coachs et non de managers-superviseurs… et donnent tout leur sens aux notions d’autonomie et de responsabilisation dans le chef des collaborateurs !

Même si elle est difficilement résumable, la notion de NWoW repose sur trois piliers : « Bricks », « Bits » et « Behavior ». Si l’on veut que les changements soient adoptés et qu’ils perdurent, les managers doivent prendre le temps de communiquer clairement et précisément sur ceux-ci.

■ Le premier B - pour « Bricks » - représente l’innovation liée à l’aménagement des lieux de travail. Elle vise généralement à rationaliser les coûts mais surtout à favoriser l’évolution des métiers vers plus de travail collaboratif et à porter la culture et la vision de l’entreprise. Cela se traduit le plus souvent par le remplacement du concept « un bureau fixe par collaborateur » par différentes typologies d’espaces de travail : espaces partagés, de réunions, de créa-

Accompagner les changements Si l’on veut que les changements soient adoptés et qu’ils perdurent, les managers doivent prendre le temps de communiquer clairement et précisément sur ceux-ci. Les innovations peuvent en effet séduire certains collaborateurs mais également en rebuter d’autres. Leur adhésion est pourtant essentielle ! Bien sûr, certains collaborateurs ont des réticences à quitter leur zone de confort mais on ne peut pas résumer leurs motivations à une telle attitude. Il faut aussi pouvoir comprendre qu’ils attendent des réponses adéquates aux besoins suivants : équilibre entre vie professionnelle et vie privée, envie de s’épanouir au travail et de donner du sens à leur job, hiérarchie basée sur la bienveillance et non sur l’autoritarisme.

Les managers, concernés au premier plan Les dirigeants sont évidemment le moteur des changements et sont, eux aussi, tout naturellement amenés à les adopter. Au-delà de l’exemplarité qu’ils incarnent, ils se doivent également, pour atteindre leurs objectifs, de travailler sur leurs propres soft skills, leur intelligence émotionnelle, leur capacité à

emmener, impliquer et soutenir leurs équipes dans les choix opérées en matière de réorganisation du travail. D’autant plus qu’à l’heure actuelle, ces changements sont dans une phase d’expérimentation et pourraient bien être bouleversés dans les mois à venir. Les efforts d’anticipation et d’agilité demandés aux dirigeants pour instaurer une nouvelle dynamique exige bien sûr des compétences techniques mais surtout une solide dose d’humanisation dans la gestion du changement. L’acceptation de leur vision et de leurs solutions doit inévitablement passer par deux éléments : rendre le changement désirable et mobiliser l’engagement. Pour y parvenir, l’idéal est d’impliquer les collaborateurs dans la conception des changements, de convaincre que les diverses opinions ont été entendues, de faire preuve de transparence dans la communication, d’inspirer la confiance et le respect, de rassurer chacun sur les compétences à développer dans le nouveau contexte et de proposer un véritable soutien.

Dans le même temps, la cohérence entre le dire et le faire est primordiale. Ici, le danger qui guette les porteurs de tels projets est l’articulation entre des demandes individuelles spécifiques et la nécessaire affirmation de principes généraux auxquels on ne peut ne déroger. Sans cela, on risque fort d’invalider l’ensemble du processus réorganisationnel. Le manager est évidemment un humain comme les autres : exiger de lui tout ce qui précède implique un travail sur lui-même… qui n’est pas des moindres ! ■

J’ai eu le cas d’une personne de 62 ans qui, après avoir été interim manager pendant un an, a ensuite été engagée en CDI.

Didier Woitrin, MANAGING DIRECTOR DE NEOS INTERIM MANAGEMENT

Interim Management : offrir de la souplesse aux entreprises

Ce placement temporaire de managers expérimentés a le vent en poupe depuis quelques années et peut déboucher sur de belles opportunités.

Texte : Olivier Clinckart

L’Interim Management constitue une excellente alternative pour soutenir le bon fonctionnement d’une entreprise en lui apportant une expertise appropriée et mener à bien des projets stratégiques à court terme. Néanmoins, quelques éléments extérieurs entraînent actuellement une certaine prudence des entreprises, comme l’explique Didier Woitrin, Managing Director de Neos Interim Management: « Le contexte inter-

national suscite une certaine inquiétude, de même qu’au niveau belge, l’absence prolongée de gouvernement bruxellois fait que plusieurs entreprises sont quelque peu attentistes et hésitent à faire appel à un interim manager dont elles auraient pourtant bien besoin. Avec pour conséquence de donner une surcharge de travail à leurs collaborateurs, et le risque de burn out que cette surcharge peut entraîner. »

Une expérience précieuse

Pour autant, l’Interim Management ne souffre pas d’une pénurie de talents. Le secret de la réussite, pour un recruteur de talents comme Didier Woitrin, c’est avant tout « d’offrir de la souplesse aux entreprises. Ce qui compte également pour

détecter le bon talent, ce n’est pas uniquement sa disponibilité, mais aussi d’analyser l’historique de son parcours, ce qu’il peut apporter à une entreprise, sa valeur ajoutée immédiate en étant directement opérationnel, et bien sûr, que son profil corresponde à ce que le client souhaite. »

je suis fier. Je constate une réelle évolution des mentalités en la matière. Ce qui est passionnant, c’est de traiter avec des personnes motivées qui peuvent encore apporter beaucoup de choses à une entreprise, grâce à leur vécu et leur expérience. » ■

Atout supplémentaire, la barrière de l’âge n’est pas d’application, se réjouit Didier Woitrin : « J’ai eu le cas d’une personne de 62 ans qui, après avoir été interim manager pendant un an, a ensuite été engagée en CDI. Une opportunité qu’elle n’aurait jamais eue autrement et un résultat dont Pour plus d’informations : neos-interim-management.be

INTERIM MANAGEMENT

The Bridge to step Up

Bridge UP aide votre entreprise à franchir un cap avec les meilleurs dirigeants ad interim et managers de transition. Passerelle opérationnelle et managériale dans les moments clés de votre organisation. Nous amenons un regard neuf, expert, pointu, efficace via nos talents "Plug & Play".

Un avenir pour la formation continue

Dans un monde en changement rapide, où les évolutions technologiques et le développement durable occupent une place centrale, il est impératif d’élargir notre vision de l’apprentissage et du développement tout au long de la vie. Afin de rassembler tous les acteurs du vaste domaine de la formation et de l’éducation, Federgon a lancé le paper « Un avenir pour l’apprentissage. Apprendre pour l’avenir ».

Avec le lancement de ce paper, Federgon appelle tous les partenaires concernés dans le vaste domaine de l’éducation et de la formation à s’asseoir ensemble autour de la table. C’est en ayant une vision globale de l’éducation et de la formation, en rassemblant tout le monde et en alignant les différentes initiatives dans le giron des gouvernements régionaux que nous pourrons faire face à l’avenir de la bonne manière.

Notre société évolue à la vitesse de l’éclair et cela se ressent également sur notre marché du travail. Les compétences nécessaires pour rester employable évoluent rapidement. Le changement climatique, mais aussi le vieillissement de la population, la numérisation et l’écologisation de notre économie, combinés au déclin de la croissance de la productivité belge : c’est un cocktail d’évolutions qui nous oblige à nous rendre à l’évidence. L’apprentissage tout au long de la vie n’est plus un investissement facultatif,

mais une nécessité pour armer les citoyens et les travailleurs face aux évolutions de notre marché du travail.

Notre société évolue à la vitesse de l’éclair et cela se ressent également sur notre marché du travail.

Plus précisément, Federgon considère qu’une offensive de formation réussie, qui fonctionne comme un accélérateur de particules, doit s’appuyer sur trois éléments majeurs : un cadre de référence moderne pour l’apprentissage, un cadre financier optimisé et un cadre institutionnel clair. ■

Trois transitions pour rompre le statu quo

#1.

Un cadre de référence moderne

Un nouveau cadre d’apprentissage qui englobe la diversité des formes d’apprentissage et la responsabilité partagée des parties prenantes telles que les employés, les employeurs et les gouvernements. Une définition élargie de l’apprentissage qui est ainsi à l’épreuve du temps et qui peut saisir les évolutions dans ce domaine.

#2. Un cadre financier optimisé

Une utilisation optimisée des ressources pour l’apprentissage qui se concentre sur la qualité, l’orientation de la demande et la pertinence de l’offre d’apprentissage. Un cadre clair qui combine la puissance d’un financement axé sur la demande et d’un financement axé sur l’offre et qui s’engage à la flexibilité et à l’innovation dans l’offre d’apprentissage.

#3. Un cadre institutionnel clair

Un cadre institutionnel stimulant qui facilite et encourage l’apprentissage tout au long de la vie, en commençant par une large perspective de carrière, en mettant l’accent sur les gouvernements régionaux. Cela permet de clarifier le rôle de chacun et de responsabiliser tous les acteurs.

Ce n’est qu’en travaillant sur ces trois transitions que le besoin urgent et impérieux de transformer notre société et notre économie pourra être soutenu par une offensive d’apprentissage qui répondra aux besoins en termes d’impact et de rapidité. Nous préconisons de passer d’un droit à l’éducation à une culture de l’apprentissage tout au long de la vie où chacun prend ses responsabilités. Et pour cela, nous voulons nous asseoir à la table avec tout le monde. ■