Media Key 290

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Synthesis

PONTEVECCHIO CHALLENGE FASHION GLOBAL SUMMIT LE ÈLITE SECONDO EURISKO CONVEGNO PAMBIANCO CONTI ECONOMICI REGIONALI

Synthesis

WORLD BUSINESS FORUM: BENVENUTI NEL FUTURO

Media Key S.r.l. - Via Arcivescovo Romilli, 20/8 - 20139 Milano - www .mediakey.tv

TOOWAY: INTERNET VIENE DAL CIELO

N° 290 - DICEMBRE 2009

Mensile professionale di Comunicazione, Media e Marketing Dicembre 2009 - N. 290 - Euro 7

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EDITORIALE 290:Layout 1 14/12/09 15:52 Pagina 3

Editoriale

Media Key 290

Si aprono nuovi orizzonti La copertina di questo fascicolo di Media Key è dedicata a Tooway, il rivoluzionario servizio di connessione internet satellitare bidirezionale a banda larga che consente di portare il web a chiunque, in tutta E uropa, a costi contenuti e con qualità elevata. Tooway può essere utilizzato in tutti i luoghi non coperti dalla rete terrestre grazie ai satelliti della flotta Eutelsat. Sono sufficienti un modem e una parabola per navigare e scaricare dati velocemente in tutta sicurezza e con grande affidabilità. Le attività di gestione della piattaforma e dell’hub per la r ete Tooway sono svolte da Skylogic, società del gr uppo Eutelsat specializzata in trasmissioni in protocollo IP a banda larga. Per saperne di più vi rimandiamo alla cover story contenuta nelle prossime pagine. Particolare attenzione merita un interessante reportage dal World Business Forum organizzato a Milano da HSM. La sesta edizione di questo prestigioso appuntamento continua a ispirare idee, quest’anno sul tema del futuro. A parlare delle sfide che ci attendono nei pr ossimi anni sono saliti sul palco relatori di grande spicco, a cominciare da Gary Hamel, consulente ed esperto di strategia aziendale, che ha parlato di innovazione nel campo manageriale. Jean-Claude Biver, Chief executive officer di Hublot, ha spiegato un’importante innovazione di strategia denominata ‘art of fusion’ che ha portato l’azienda a creare orologi abbinando materiali semplici a metalli preziosi. Interessante anche l’intervento di Vijay Govindarajan, il guru indiano esperto in strategia e innovazione. Molto entusiasmo ha suscitato infine l’intervento di Jim Collins, docente all’Università di Stanford ed esperto di eccellenza aziendale, che ha parlato del segreto dell’eccellenza. Euro RSCG Milano è una delle poche agenzie di comunicazione che vanno veramente bene, nonostante la crisi. Abbiamo intervistato Giovanni Porro, Executive creative director, che ci ha parlato della cr eatività e del suo effetto moltiplicatore che permette di ottener e grandi risultati anche con budget ridotti. Marco Venturelli e Luca Cinquepalmi, invece, ci hanno raccontato i segr eti del successo della campagna ‘Shopping’ realizzata per Citroën. Lo speciale di

questo mese è dedicato all’U pper Class: iniziamo proponendovi un commento alla ricerca ‘Elites 2009’ di GfK Eurisko, che fa il punto sul concetto di lusso delle élite italiane.

Le nuove segmentazioni sociali dei super ricchi sono Fashion lovers, Followers, Achievers e Valoriali. Per saperne di più vi rimandiamo ovviamente all’articolo. Altra indagine di grande importanza per individuare l’andamento del mercato upper class è uno studio di Bain & Company per l’Osservatorio Altagamma, che stima per fine 2009 un calo dell’8% rispetto al 2008 per il mercato mondiale dei beni di lusso personali. Ma il 2010 segnerà l’avvio di una ripresa (+1%) che si accentuerà nel 2011 (+4,2%), a patto che le imprese sappiano adeguarsi ai tr end che stanno modificando lo scenario. Il reportage del Milano Fashion Global Summit ci offre altri spunti interessanti: l’evento, organizzato da Class E ditori in collaborazione con The Wall Street Journal e la Camera Nazionale della Moda Italiana, ha dato modo di fare il punto sull’andamento della moda, del lusso e del design in un periodo di crisi economica. Al convegno hanno partecipato relatori come Mario Boselli, Presidente della Camera della Moda, e Michele Tronconi, Presidente di Sistema Moda Italia. Altro appuntamento di spicco, sempre a Milano, è stato il Convegno Pambianco, giunto alla quattor dicesima edizione. Si è cercato di individuare le strategie migliori per uscire dalla crisi che ha colpito il settore della moda. Le ricerche di Gregorio De Felice e di Carlo Pambianco evidenziano punti critici nelle aziende del settore, che dovrebbero recuperare fiducia nelle forze vitali del comparto. Dopo una carrellata di campagne pubblicitarie dedicate al lusso, eccoci al consueto resoconto del Premio Assorel per le migliori campagne di relazioni pubbliche: l’agenzia Peliti Associati si è aggiudicata il primo premio assoluto con la campagna ‘Acquando’ per Coca-Cola HBC Italia. Chiude questo numero di Media Key il commento dei conti economici r egionali diffusi da Istat: nel 2008 la flessione è stata generalizzata, il Pil è calato soprattutto nel Mezzogiorno e nel Nord-Ovest, flessione più contenuta al Centro e nel N ord-Est. Buona lettura!

Roberto Albano

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Media Key 290 ■

Direttore Responsabile Roberto Albano Coordinatore editoriale Clara Zambetti Tel. 02 52.20.37.24 clara.zambetti@mediakey.it redazione@mediakey.it Ufficio commerciale Roberto Albano Tel. 02 52.20.37.32 roberto.albano@mediakey.it Comunicazione, pubblicità e PR Anna Meneghetti anna.meneghetti@mediakey.it Collaboratori: Claudio Nutrito – Cecilia Levi – Raul Alvarez Emanuele Gabardi – Alberto De Maio Pasquale Barbella – Emmanuel Albano Andrea Sandri – Gianni Martinelli Daniele Tirelli – Mario Bonelli Mauro Lupi – Massimo Bonato Maurizio Ermisino – Jacqueline Perrot Helen Albano – Fabienne Agliardi Silvia Fissore – Silvia Marchetti Riccardo Rossiello – Marianna Venturini Nicola Vesco – Mauro Murero Paolo Pollo – Francesco Colantonio Art Director Stefania Gaia Paltrinieri Tel. 02 52.20.37.26 stefania.paltrinieri@mediakey.it Impaginazione Carla Forte Tel. 02 52.20.37.25 carla.forte@mediakey.it Sara Barile Tel. 02 52.20.37.23 sara.barile@mediakey.it Responsabile del trattamento dati Roberto Albano Organizzazione Eventi Responsabile: Roberto Albano Producer: Astrid Fiorella Tel. 02 52.20.37.33 - eventi@mediakey.it Amministrazione/Traffico Carla Oggioni Tel. 02 52.20.37.20 carla.oggioni@mediakey.it Ufficio Abbonamenti/Distribuzione Tiziana Cerutti Tel. 02 52.20.37.21 tiziana.cerutti@mediakey.it Stampa Litografia Viscardi Via Santi, 5 - Zona industriale D4 15121 Alessandria Tel. 0131 34.56.04 - Fax 0131 34.52.72

Mensile Professionale di Comunicazione, Media e Marketing n. 290 - dicembre 2009

Synthesis

EDITORIALE

■ Si aprono nuovi orizzonti

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COVER STORY

■ Tooway di Eutelsat: internet a portata di mouse

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WORLD BUSINESS FORUM

■ Benvenuti nel futuro

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EURO RSCG MILANO

■ L’effetto moltiplicatore della creatività

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CONTE OF FLORENCE INTERNATIONAL APPROACH CHAMPIONSHIP

■ Dieci anni di Ponte Vecchio Golf Challenge

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AGENCY.COM

■ Il futuro è digitale

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LORENZO MARINI & ASSOCIATI

■ La marca come storia scolpita nella pietra

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Upper Class ELITES 2009

■ Le caratteristiche delle élite italiane

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OSSERVATORIO ALTAGAMMA

■ 2010, una nuova era per il mercato del lusso

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MILANO FASHION GLOBAL SUMMIT

■ Idee per superare la crisi

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CONVEGNO PAMBIANCO

■ La fiducia come base per ripartire

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CAMPAGNE UPPER CLASS

Distribuzione TAIMM Pubblicità - Consegna materiale: 20 gg. prima del mese di copertina

■ Rolex

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■ Pasquale Bruni

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Editore

■ Porsche Italia

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■ Morellato

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■ Boggi

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Via A. Romilli, 20/8 - 20139 Milano Tel. 02 52.20.37.1 - Fax 02 55.21.30.37 E-mail: info@mediakey.it Sito internet: www.mediakey.tv

■ Terme di Saturnia

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■ Banca Profilo

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2 comma 20/b - Legge 662/96-Filiale di Milano.

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■ Arnolfo di Cambio

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Direzione - Amministrazione - Redazione - Pubblicità

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Associato USPI (Unione Stampa Periodica Italiana)

RICERCHE

■ Comunicazione ‘sostenibile’

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PREMIO ASSOREL

■ Vince Peliti Associati

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DATI ISTAT 2008

■ Conti economici regionali, una flessione generalizzata

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NEWS

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Media Key 290 ■

mediakey25anni

Cover story

Tooway di Eutelsat: internet a portata di mouse Eutelsat, gruppo con base in Francia, ha lanciato un servizio che si sta rapidamente dif fondendo in tutta Europa, grazie al quale è possibile fruir e di una connessione inter net ad alta velocità ovunque ci si trovi: un servizio di banda larga satellitare in grado di risolvere qualsiasi problema di digital divide. di Carlotta Scozzari In cima a una montagna, in piena campagna, in un paesino sperduto: internet ormai è raggiungibile ovunque, anche nelle z one più impensabili. E ciò grazie a Eutelsat Communications, gr uppo con base in Francia, che alla fine del 2007 ha lanciato in Europa un servizio satellitare di nuova generazione, denominato Tooway, che punta a offrir e agli utenti domestici l’accesso a internet a banda larga in maniera rapida e flessibile. Per connettersi in modo veloce e per ridurre sensibilmente i costi rispetto ai tradizionali servizi satellitari rivolti alle imprese, infatti, sono sufficienti un modem e un’antenna ■ Arduino Patacchini, Amministratore delegato

di Skylogic e Direttore del dipartimento multimedia e servizi a valore aggiunto di Eutelsat.

Ancora più di recente, alla fine del mese di no vembre, Eutelsat Communications ha annunciato la firma di un contratto di vasta portata tra Skylogic (controllata di Eutelsat con sede a Torino) e SFR, primo operatore alternativo di telecomunicazioni in Europa. SFR ha sceltoTooway per sviluppare in Francia un’offerta internet a banda larga via satellite per i clienti che si trovano fuori dalla copertura dell’Adsl. Commercializzato con il marchio ‘Pack Internet Satellite’, questo nuovo servizio di SFR, basato inizialmente sull’Hot Bird 6 di Eutelsat, sarà successivamente esteso sul satellite di nuova generazione Ka-Sat, il cui lancio è previsto alla fine del 2010. Con oltre 80 fasci in banda Ka, Ka-Sat perUn successo in Europa metterà di connettere all’internet a banOggi Tooway è distribuito da da larga fino a due milioni di abitaoltre 40 operatori di servizi in 24 pae- zioni in Europa. “Questo satellite”, presi, tra cui Italia, Regno Unito, Ger- cisa Arduino Patacchini, Amministramania, Francia, Spagna, Irlanda, Sviz- tore delegato di S kylogic e Direttore zera e Grecia, mentre nei prossimi me- del dipartimento multimedia e servizi si è previsto il lancio commer ciale in a valore aggiunto di Eutelsat, “ha una altri paesi d’Europa. Per esempio, alla copertura globale e, a differenza di quelfine del mese di ottobre Tooway è sta- li che l’hanno preceduto, è stato proto scelto nell’ambito del piano nazio- gettato appositamente per i servizi innale irlandese per offrire l’accesso a in- ternet. Pertanto ha una capacità 30-40 ternet a banda larga alle abitazioni e al- volte superiore a quelli dei satelliti trale imprese rurali del paese. A fornire il dizionali e permette di offrire un serservizio sarà Satellite Broadband Ire- vizio ad alta velocità a un costo paraland, secondo i termini di un contrat- gonabile a quello dell’Adsl terrestre”.

Risale invece alla fine del meto vinto recentemente da 3, principale fornitore irlandese di soluzioni mo- se di aprile l’accordo raggiunto con il bili a banda larga, incaricato dal G o- Regno Unito, in base al qualeTooway verno di pilotare il piano nazionale di ha potuto offrire a coloro che vivono sviluppo della banda larga. Il piano pre- in zone rurali o con una connessione vede che il ser vizio a banda larga via lenta la possibilità di abbonarsi a un satellite Tooway sia distribuito al 5% servizio a banda larga di 2 megabit al dei 223mila edifici scelti come obiet- secondo (2 Mbps) senza dover passare per la linea telefonica. Tooway ha tivo nelle zone rurali dell’Irlanda.

parabolica Tooway, di dimensioni analoghe a quelle di una comune antenna per tv satellitare. Tooway riunisce la competenza tecnologica di Eutelsat, primo operatore europeo satellitare, e di ViaSat, leader mondiale nelle apparecchiature di comunicazione via satellite. Al momento gestito con le risorse in banda Ka (K-above) del satellite Hot Bird 6 di E utelsat per stabilire una connessione bidir ezionale a banda larga ottimizzata tra l’utente e internet, il servizio si avvale dell’alta tecnologia SurfBeam di ViaSat, che è già un successo in Nord America, dove serve oltre 500mila abitazioni in totale indipendenza dalle reti terrestri.

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Cover story

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■ Grazie a un modem e a una

parabola, Tooway permette una connessione a internet a banda larga anche nei luoghi non coperti dalla rete terrestre. Le attività di gestione della piattaforma sono svolte da Skylogic, società del gruppo Eutelsat con sede a Torino.

quindi rappresentato una soluzione perfetta per rispondere al problema sollevato da Lord Carter nella relazione apparsa a gennaio e intitolata ‘Digital Britain’, dove si auspicava l’accesso universale a internet per tutti gli utenti del paese anglosassone.

Non solo: a fine giugno il Presidente dello Stato del Brandeburgo, Matthias Platzeck, durante un evento di informazione sulla banda larga organizzata dalla Camera di Commercio e dell’Industria di Potsdam, ha annunciato che includerà dei ser vizi innovativi a banda larga via satellite nel suo programma per le zone rurali teso a ridurre il cosiddetto ‘divario digitale’ o ‘digital divide’ entr o la fine del 2009. E tra i par tner impegnati per realizzare gli obiettivi del go verno c’è proprio Eutelsat, che in collaborazione con i ser vice provider proporrà ai privati e alle piccole imprese il servizio Tooway a un prezzo forfettario per un abbonamento di 24 mesi, appar ecchiatura compresa, rivolgendosi così a centinaia di comunità del Brandeburgo che si trovano in zone servite poco o male dalle infrastrutture terrestri. È meno recente e risale al ‘lontano’ gennaio del 2008 il contratto siglato da Eutelast con Swisscom, il più importante operatore svizzero di telecomunicazioni. In base a tale accordo, Tooway rappresenta la componente satellitare di un v asto programma nazionale di accesso alla banda larga universale per tutte le utenze domestiche. Swisscom aveva vinto una gara d’appalto bandita dal mini-

stero svizzero delle telecomunicazioni, il cui obiettiv o era quello di garantire dall’inizio del 2008 a tutti gli utenti la possibilità di acceder e alla banda larga in qualunque luogo di residenza sul territorio elvetico.

Insomma, Tooway può contare su una presenza capillare che copre un po’ tutta l’Europa. “Abbiamo accordi in circa 3/4 dei paesi europei”, spiega Patacchini, “alcuni con provider di piccola dimensione e altri con operatori decisamente più grandi. In Italia, per esempio, lavoriamo con Fastweb e Open Sky”. Ma qual è l’iter da seguire per potere usufruire del servizio Tooway? “Per ottenere tutte le informazioni necessarie”, fa sapere Patacchini, “basta collegarsi al sito diTooway (www.tooway.com/it) oppure rivolgersi direttamente a Fastweb e Open Sky, che sapranno fornire tutti i dettagli per la gestione della pratica. I n Italia possiamo contare su una rete di circa 700 installatori che ci consente di installare ovunque le nostre apparecchiature. Oltre alla parabola esterna e al modem Tooway è sufficiente collegare i cavi, senza preoccuparsi di installare software aggiuntivi o ingombranti componenti hardware, per disporre immediatamente di una connessione internet a banda larga con una velocità di download impareggiabile.

Naturalmente è necessario installare un terminale satellitare per ogni cittadino ■

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o famiglia che voglia usar e il nostro servizio, anche se in taluni casi si può usare un apparecchio in condivisione.

Per esempio, un gr uppo di inquilini di uno stesso condominio può decidere di unire le forze per sostenere il costo dell’installazione, che risulta maggiore rispetto a quello di un normale modem Adsl. Noi, dal canto nostro, abbiamo già investito circa 350 milioni di euro nella rete, per garantirne l’efficienza”.

Tooway come soluzione al problema del digital divide

Proprio in Italia, nel luglio del 2008, Eutelsat ha firmato con la R egione Piemonte un protocollo di intesa sulla banda larga multicanale territoriale per il superamento del cosiddetto digital divide. A ccettando l’accordo, la Regione si è fatta garante dell’accesso alle infrastrutture realizzate o in via di realizzazione nell’ambito del Programma Wi-Pie, attraverso il quale, in collaborazione con CSI-Piemonte, TOP-IX, CSP e Ires Piemonte, si è impegnata ad abbattere entro il 2008 il divario digitale sul pr oprio territorio, assicurando connessioni a banda larga a tutti i suoi cittadini. “In Piemonte”, afferma Patacchini, “c’è una concen-

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Cover story

■ Skylogic Mediterraneo, la filiale di

Skylogic creata per la costruzione di un teleporto satellitare in Sardegna, ha già installato e reso operative nove grandi antenne a Macchiareddu per collegare l’isola con servizi bidirezionali all’Europa, all’Africa e al Medio Oriente.

tro di controllo e tutti gli apparati necessari per i collegamenti con l’E uropa, l’Africa e il Medio Oriente.

La Sardegna, attraverso Skylogic Mediterraneo, rafforzerà i collegamenti con l’Africa, sfr uttando in tal trazione di comuni collocati in aree iso- Nasce in Sardegna uno dei modo la posizione strategica che la velate maggiore che in molte altre regio- maggiori teleporti satellitari de al centro del bacino mediterraneo. ni d’Italia, ma ci piacer ebbe comun- d’Europa que stipulare altri accordi simili. In geMa il principale contratto fir- In particolare, si svilupperanno servinere a pagare per l’installazione del sa- mato in tempi recenti da Eutelsat por- zi in banda C, che suppor tano tratellite sono i cittadini o i comuni in cui ta la data del 2 dicembre e riguarda la smissione di dati e connettività bidiessi abitano, ma credo che per favori- localizzazione di Skylogic Mediterra- rezionale, molto utilizzate da organizre la diffusione di internet nelle z one neo, filiale di Skylogic creata per la co- zazioni internazionali e istituzioni umadove non arriva l’Adsl, o comunque ne struzione a Macchiareddu, in Sarde- nitarie, oltre che da grandi aziende euarriva uno di scarsa qualità, potr ebbe gna, di un teleporto satellitare tra i più ropee. Il teleporto è integrato nella reessere molto utile un intervento poli- grandi d’Europa. Il contratto è stato te di dieci siti in Europa, che sono partico. Per superare la barriera all’ingres- firmato alla presenza di Claudio Sca- te integrante del grande progetto Kaso, rappresentata dal costo dell’instal- jola, ministro dello sviluppo econo- Sat, satellite con cui si implementerà lazione dell’apparecchio satellitare, si mico, e dell’ingegner Giuliano Berret- il servizio oggi disponibile in E uropa potrebbero infatti prevedere sgravi fi- ta, Presidente di Eutelsat. Tra i firma- e in aree molto estese dell’Africa S etscali se non addirittura finanziamenti tari figurano anche Patacchini, il pro- tentrionale. In quest’ambito il teleporto ad hoc. In Italia la questione del digi- fessor Gianluca Esposito del ministe- ospiterà un polo operativ o per la getal divide è affr ontata a livello regio- ro dello sviluppo economico, e D o- stione della rete. Cagliari inoltre, tranale, ma penso che sarebbe necessaria menico Arcuri, Amministratore dele- mite Skylogic Mediterraneo, ospiterà un’iniziativa politica a livello naziona- gato di Invitalia. Inoltre, i rappresen- il centro servizi e customer care eurole, anche perché si tratta di un proble- tanti della Regione Sardegna hanno si- peo di Tooway.

Grazie all’insediamento di Skyma molto sentito. Si stima infatti che glato l’accordo di programma. Le prioggi in Europa le abitazioni che non me nove grandi antenne che colleghe- logic Mediterraneo e alle competenze hanno la possibilità di acceder e a reti ranno Macchiareddu con satelliti spe- che saranno impiegate in questo nuoAdsl o via cavo sono circa 20 milioni cializzati in servizi a valore aggiunto vo teleporto, la Sardegna ospiterà la e che questo numero scenderà solo a sono già state installate e rese operati- piattaforma, l’antenna di accesso al sa15 milioni entro il 2010. A mio avvi- ve, così come sono già pronte le infra- tellite e il centro servizi per la banda S so non credo che sarà mai possibile che strutture per il centro ser vizi e il cen- in Italia. Questi servizi permetteranno nuove applicazioni su veicoli in moviil 100% della popolazione possa essemento, andando ad integrare il segnare in grado di usufr uire di una conle Gps e, in futuro, Galileo. Inoltre la nessione Adsl ad alta v elocità, e quebanda S consentirà l’utilizzo del satelsto è il motivo per cui ritengo che, allite per le emergenze e in generale per meno in un futuro prevedibile, ci sarà il monitoraggio e il controllo del tersempre spazio per il nostro business. ritorio. La soluzione satellitare è l’uniCon Tooway, che può arrivare dapca attualmente in grado di garantir e pertutto, siamo in grado di offrire un connettività alle navi in mo vimento, servizio di banda larga satellitare che si fornendo l’accesso a internet, alla telepone efficacemente come soluzione fonia mobile Gsm e ai ser vizi di teleuniversale a qualsiasi problema di dimedicina.

■ gital divide”.

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TV DIGITALE

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World Business Forum

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Benvenuti nel futuro Il World Business Forum continua a ‘ispirare idee’. In tempi di recessione, il tema dominante è il futuro: è lui il protagonista assoluto di ogni conferenza, quello sul quale si proiettano le speranze e su cui bisogna lavorare fin da ora, per ché il futuro è arrivato prendendoci alla sprovvista. A confortarsi sulle sfide che ci attendono sono saliti sul palco di Milano guru di prim’ordine. Ecco le loro idee. di Raul Alvarez

Il World Business Forum, organizzato da HSM a Milano e giunto alla sesta edizione, continua a ‘ispirare idee’, come promette la sua headline. Quest’anno le illuminazioni sono venute dal premio Nobel 2007 per la pace Rajendra P achauri (sebbene la sua r elazione sul futuro del pianeta abbia seminato più panico che pace), da B ill Clinton, da economisti del calibro di Rodrigo De Rato, Direttore generale del Fondo Monetario Internazionale, da assi dell’innovation management come Gary Hamel e l’indiano Vijay Govindarajan, da consulenti e ricercatori di spicco come Jim Collins e molti altri. È stata un’edizione ricca di stimoli, che continua a far registrare il tutto esaurito nonostante la crisi. Segno che la caccia alle idee non conosce recessione.

■ Gary Hamel, consulente ed esperto di

strategia aziendale. Al World Business Forum ha parlato dell’innovazione più importante per vincere le sfide del futuro, quella manageriale.

Il futuro del management secondo Gary Hamel

Il primo a salire sul palco è stato Gary Hamel, che ha riempito la scena col suo glamour. La rivista Fortune lo considera il principale esper to al mondo di strategia aziendale. È stato consulente per General Electric, Nokia, Nestlé, IBM, Procter & Gamble e altri colossi. I suoi libri fanno scuola, e gli articoli, pubblicati sulla prestigiosa Harvard Business Review, contengono immancabilmente qualche perla di saggezza manageriale. Predilige i pronostici sul futuro: non a caso il suo primo libro (scritto nel 1994 insieme a C.K. Prahalad) si intitolava Alla conquista del futuro. Da allora ne ha fatta di strada, e sul futuro ne ha raccontate di cotte e di crude. A volte con visione lungimirante, altre volte prendendo cantonate colossali, come quando in Leader della rivoluzione (un libro del 2000) aveva speso parole di elogio per Enron, additandola come azienda con una strategia da pr endere a modello. Poi è successo quello che è successo e Hamel ha perso qualche punto. Passata l’eclisse, è tornato in gran forma con Il futuro del management, un libro appassionante (edito in Italia da Etas) sulla cui copertina spicca una frase di Albert Einstein,”Follia è fare sempre la stessa cosa aspettandosi risultati diversi”. Quasi a voler scongiurare questo rischio, Hamel stavolta ha preso in esame un aspetto diverso dell’innovazione, il più delicato e controverso, quello che a suo dire è al centro di ogni processo di cambiamento: il modo di pensare e di agire del management. Questo è anche il tema della sua conferenza milanese.

Chioma color panna, fisico atletico, sale sul palco con aria ispira■

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■ Il futuro del management, il nuovo

libro di Gary Hamel, è diventato subito un best seller. Quanti manager riusciranno a mettere in pratica i suoi consigli? E quanti continueranno a ‘fare la stessa cosa aspettandosi risultati diversi’?

ta e una voce ipnotica, annunciando al mondo la sua visione del futuro.

L’innovazione comincia dalle persone

Su una cosa H amel non ha dubbi: una delle maggiori innovazioni nella storia del management è stata l’idea di trattare i dipendenti (a qualunque livello gerarchico) come ‘potenziali solutori di problemi’. Dunque come esseri creativi anziché meri esecutori, persone cui viene riconosciuto il potere di bloccare una linea produttiva se hanno escogitato un modo migliore per farla funzionare, soggetti pensanti cui insegnare le tecniche di controllo statistico, l’analisi di Pareto e altre metodologie di problem solving, nella certezza che possano con-

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Media Key 290 ■

World Business Forum

■ Secondo Hamel, il ribaltamento dei

‘centri di potere’ in un’azienda è una rivoluzione che dà i suoi frutti.

Lo scorso anno, i dipendenti di Toyota hanno prodotto oltre 5.000 suggerimenti per migliorare gli interni delle autovetture.

tribuire a creare valore per l’impresa.

“Il ribaltamento dei ‘centri di potere’ dell’azienda”, afferma Hamel, “è una rivoluzione che ha dato i suoi fr utti.

Qualche esempio? Toyota. L’anno scorso i suoi dipendenti hanno pr odotto oltre 5.000 suggerimenti di miglioramento degli interni. A noi è occorsa una generazione per capire in cosa consistesse il suo successo. Mentre siamo qui, migliaia di programmatori open source nel mondo generano sistemi operativi complessi senza aspettare ordini dall’alto, senza lasciarsi imbrigliare dalle pastoie della burocrazia. Quanti executive dieci anni fa avrebbero creduto possibile una cosa del genere?”, chiede Hamal a una platea intenta a cercare di capire dove voglia arrivare con tutte quelle domande. “Ebbene, questo è il mondo di oggi”, conclude H amel. E aggiunge: “Tuttavia, a fronte di un ambiente mutevole, il management non si è innovato con la stessa rapidità del cambiamento. Per prosperare, le aziende debbono trasformarsi in ‘centri di innovazione radicale’. Ma ciò non accade perché antepongono l’efficienza a ogni altro obiettivo. L’organizzazione tayloristica del lavoro continua a dominare indisturbata”.

In un’ipotetica piramide dell’innovazione, Hamel colloca alla base l’innovazione operativa. Seguono quella di prodotto/servizio e quella strategica (il modello di business). In cima pone invece l’innovazione che, più di tutte, genera valor e per l’impresa: l’innovazione manageriale. Ma allora perché mai, si chiede il professore, quando si tratta di metterla in pratica molti si tirano indietro? Tre le sue ipotesi: perché il manager medio non si considera un’inventore, dopo-

tutto è pagato per mantenere lo status quo; perché dubita che una v era innovazione manageriale sia r ealmente possibile; perché si considera più un operativo che un sognatore.

“Tuttavia posso affermare con certezza che ciò che nei pr ossimi anni condizionerà maggiormente la crescita del business”, annuncia Hamel a un pubblico col fiato sospeso, “è l’innovazione manageriale, cioè il cambiamento del vostro modo di pensare, pianificare e gestire il lavoro degli altri. Le aziende vincenti sono quelle che sapranno far evolvere il loro modello di management più in fretta della concorrenza. Ma per riuscirci dovranno superare alcuni ostacoli, prima fra tutti la mentalità del v ertice.

Anche alla Silicon Valley (dove pure, per altri aspetti, l’innovazione è di casa) si continuano ad adottare tecniche manageriali nate nei primi anni del ventesimo secolo. È da mezzo secolo che l’evoluzione è rallentata”.

Perché è accaduto? Le ipotesi sono due. “La prima è che abbiamo già risolto i principali problemi di gestione manageriale e gli str umenti a disposizione sono più che sufficienti.

Ma prima di stappare lo champagne, chiedetevi: siamo soddisfatti dello status quo? Le nostre organizzazioni sono così flessibili efficaci ed efficienti da non avere più senso aspirare a qualcosa di meglio? E ppure all’orizzonte compaiono problemi sempre nuovi che mettono a nudo i limiti dei nostri logori sistemi manageriali. Ed è allora che si profila la seconda ipotesi: sia■

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mo diventati prigionieri dei nostri paradigmi culturali (modi di pensar e e di vedere), tramandati dai manager e dai consulenti. Li abbiamo assunti come certezze senza metterli in discussione. E hanno finito per diventar e dogmi inviolabili. Di conseguenza, stiamo affrontando fenomeni nuovi e complessi con modelli manageriali vecchi. È arrivato il momento di cambiare rotta, di dare il via a un’innovazione radicale. N el ventesimo secolo il problema era quello di trasformare gli esseri umani in robot. M issione compiuta. Abbiamo chiamato quest’innovazione ‘management scientifico’. Ora lo scenario è cambiato radicalmente, questa soluzione non funziona più: dobbiamo mettere in cima alla nostra agenda tre sfide cruciali: accelerare il ritmo dell’innovazione; fare dell’innovazione il compito di ciascuno; creare un ambiente lavorativo ad alto coinvolgimento.

Accelerare il ritmo dell’innovazione

“Sareste in grado di creare una struttura aziendale capace di mutare con la stessa velocità del cambiamento?”, domanda Hamel a una platea scettica. Per molti la risposta è no. “Eppure la velocità è la prima sfida da affrontare. Il cambiamento è così rapido che quando abbiamo capito il problema è già tardi per porvi rimedio. Potremmo perdere il nostro valore di mercato in una notte: è questo il nuovo mondo con cui fare i conti”.

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■ Quasi la metà dei 10.000

dipendenti di Google, l'internet company fondata da Larry Page (a sinistra) e Sergey Brin (a destra) e diretta da Eric Schmidt (al centro), lavora in piccoli team di 4-5 persone ciascuno. Questa struttura consente uno sviluppo più rapido dell'innovazione aziendale.

arrivano dei ragazzi dall’Estonia, inventano Skype e nel giro di pochi mesi trenta milioni di utenti cambiano rotta, mettendo in crisi un’industria consolidata. Nel 2008 in Italia le compagnie low cost come easyJet o Ryanair hanno trasportato più passeggeri di Alitalia. È questo il nuovo mondo.

L’unico modo per vincere la seconda sfida è quello di continuare a innovare. Ma siccome costa molto, e le aziende hanno sempre meno fondi, occor“Allora che aspettiamo a cam- numero di persone da convincer e si re sfruttare le risorse disponibili all’inbiare? Per molti la risposta è: crisi. Al- riduce e le nuove iniziative decollano terno. Pochi riescono a farlo”. la IBM occorse una perdita di 14 mi- più rapidamente. Inoltre ogni team ha A riprova di questa ipotesi, Halioni di dollari di utile per convincer- il suo sito, e i v ari gruppi dialogano mel pone alla platea quattro di quelle si ad accantonare la produzione di har- fra loro, analizzano idee, producono domande che farebbero arrossire quadware e passare ai servizi. I cambia- un prezioso torrente di feedback oriz- lunque board. Come siete stati formenti radicali sono quasi sempr e in- zontali. In questo contesto la supervi- mati sull’innovazione e quanto ha indotti da una crisi. Le crisi ci colgono sione dall’alto diventa super flua. C’è vestito la vostra azienda in formaziodi sorpresa e non ci fanno prendere le di più, per vincere la sfida dell’accele- ne per rendervi innovatori nel busidecisioni migliori. Quando la nave af- razione i dipendenti di Google adot- ness? Se avete un’idea nuova e vi ocfonda, il consiglio di amministrazio- tano la regola ‘70-20-10’: in pratica, corrono i mezzi per realizzarla, quanne tende a cambiare il vertice. Ma non il 70% delle risorse di engineering vie- ti livelli di burocrazia dovete superare sempre è la soluzione, perché il pro- ne dedicato al consolidamento del co- per ottenere quel che vi occorre a speblema è a monte: dovremmo semmai re business, il 20% alla ricerca di new rimentarla? L’innovazione è presente ‘cambiare il nostro modo di cambia- business e il 10% residuo alle idee di nella vostra job description e la retrire’, farci guidare dalle opportunità an- contorno. La profittabilità di domani buzione è legata in qualche modo alziché dalla crisi, anticipare la curva in- dipende dalla capacità evolutiva di og- la vostra performance d’innovazione? vece di seguirla. C’è chi ci è riuscito . gi: è questa la filosofia di Google che Come misura la vostra azienda il tasUn nome per tutti, Google”. permette di rigenerare di continuo le so d’innovazione?

L’organizzazione manageriale opzioni strategiche e trattenere i col“Innovare è l’aspirazione di della più grande internet company laboratori più validi. molti, ma troppo spesso finisce col diquotata in Borsa emula infatti i prinventare uno slogan, un valore dichiacipi del web: struttura aperta, piatta e Fare dell’innovazione rato ma non agito . Basti dire che in flessibile, eliminazione di molti diri- il compito di ciascuno azienda vige una sor ta di ‘apartheid genti intermedi per velocizzare le de“La concorrenza è sempre più creativo’: ai dipendenti non vengono cisioni. Quasi la metà dei 10.000 di- dura”, osserva Hamel. “Fino a qualche forniti gli strumenti né il tempo nependenti di Google lavora in piccoli anno fa, le barriere protezionistiche fa- cessario per eser citare la creatività. team di 4-5 persone ciascuno. Nessu- vorivano i margini di guadagno. I clien- Manca una cultura aziendale che r eno ha bisogno di un’autorizzazione ti erano meno informati, c’era meno sponsabilizzi sulla necessità di trasforper passare da un team all’altro. Si ten- offerta. Oggi è tutto ribaltato. Un tem- mare l’innovazione in un compito di de a privilegiare l’adesione spontanea po un’azienda di telecomunicazioni tutti. L’innovazione continua a essere ai progetti, anziché assegnarli d’uffi- entrava sul mercato facendo acquisi- relegata alle funzioni di ricer ca e svicio. Con i progetti gestiti dai team, il zioni, comprando i concorrenti. Oggi luppo di nuovi prodotti. Enormi quan■

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■ Ricardo Semler, Chief executive

officer di Semco, ha trasformato la sua azienda in una delle più innovative e a più alto engagement al mondo. Ultimamente ha abolito i controlli sulle spese di missione dei dipendenti, che vengono semplicemente pubblicate sull'intranet aziendale, dove tutti possono vederle.

tità d’immaginazione restano così inespresse: uno spreco ingiustificato, specie oggi che i venti della crisi soffiano con forza sul mercato. C’è ancora molto da lavorare sulla cultura aziendale prima che l’innovazione diventi una ‘core competence’ dell’azienda. Eppure da un’economia della conoscenza stiamo passando a un’economia della creatività”.

Creare un ambiente lavorativo ad alto coinvolgimento

La conoscenza è ormai una commodity, possiamo acquisirla in qualunque parte del mondo. Non è più un vantaggio competitivo come in passato. Oggi il compito del management è quello di cr eare un ambiente dove le persone siano motivate a portare ogni giorno il proprio talento in azienda, a generar e continuamente innovazione. Ciò richiede una motivazione forte e soprattutto un forte attaccamento all’azienda. Ma le indagini internazionali sull’engagement dei dipendenti ci dicono che solo una piccola par te di loro (circa il 20%) si sente coinvolta sul lavoro.

Eppure l’engagement ha anche un valore economico, poiché influisce sulle performance. Un buon esempio d’innovazione manageriale viene dall’India: ultimamente una delle aziende di telecomunicazioni più progressiste (40mila dipendenti e 50 anni di storia) ha affermato che è arrivato il momento di “distruggere il concetto del Ceo”, il mito del comandante visionario che muove il business.

“Sono i dipendenti a generare lavoro”, precisa Hamel. “Compito del management è favorire e supportare l’innovazione. In questa azienda la piramide si è rovesciata, al pun-

to che ogni dipendente può valutare il proprio capo, e i risultati dei questionari sono resi pubblici online. I dipendenti possono scrivere note di merito o di demerito sul compor tamento dei capi, e questi giudizi saranno tenuti in considerazione durante la valutazione di fine anno. Alla DuPont, sui bigliettini da visita sono addirittura stati aboliti i titoli (Direttore, Amministratore ecc.). E un Chief executive officer diventa tale solo quando è il suo team ad averlo investito di questo ruolo”.

“L’innovazione manageriale richiede dunque l’abolizione di alcuni dogmi, come quello sulla strategia creata dal vertice. IBM è convinta che la strategia debba essere opera di tutti: per dimostrarlo l’ha pubblicata sull’intranet e poi ha invitato i suoi 150mila dipendenti, sparsi nel mondo, a rimodellarla con il proprio contributo. Un altro esempio significativo: se vi connettete a Cisco, sulla home page troverete un video con il Presidente che afferma: ‘Noi non sappiamo quale sarà il nostr o business futuro, perciò chiediamo a voi di aiutarci a individuarlo’. Per raccogliere il contributo di tutti i dipendenti, l’azienda ha istituito un concorso internazionale dove vengono premiate le idee migliori. Mentalità innovativa ed engagement presuppongono un ampliamento della libertà dei propri dipendenti. Bisogna sciogliere le catene delle job description, contestare i dogmi indiscussi. U n ultimo ■

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esempio di azienda ad alto engagement è la Semco di Ricardo Semler, azienda brasiliana leader negli impianti industriali e fra le più innovative al mondo. Ultimamente ha abolito i controlli sulle spese di missione dei dipendenti. Le spese vengono pubblicate sull’intranet, dove tutti possono vederle. E se si legge che uno ha fatto un viaggio costosissimo, dovrà poi affrontare le critiche dei colleghi. Quando c’è trasparenza non occorrono troppi controlli. In assenza dei controlli dall’alto, scatta il meccanismo del controllo dal basso”.

“Le aziende diventano anoressiche, il numero di addetti cala, i superstiti vedono ampliare i propri compiti e la fidelizzazione all’azienda si riduce: ma senza un ambiente ad alto coinvolgimento, sarebbe impossibile fare innovazione”. E con queste parole, le sfide di Hamel vengono salutate da un grande applauso.

Pensionati alla riscossa, secondo Jean-Claude Biver

Uno dei suoi protagonisti, l’attuale Chief executive officer JeanClaude Biver, ha raccontato la storia di Hublot (azienda di orologi da polso nata nel 1980) nel corso di un’intervista che ha alleggerito i toni del convegno. Aneddoti coloriti, uno stile spigliato e uno humor esilarante hanno mandato in delirio la platea con la storia di una star t up guidata con successo da una squadra di arzilli ultrasettantenni.

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■ Jean-Claude Biver, Chief executive

officer dell’azienda orologiera Hublot, intervistato da Eduardo Braun, Direttore di HSM. Sotto, un orologio Hublot della collezione Big Bang Tatalum.

Hublot ha avuto un’idea originale: abbinare il caucciù del cinturino all’oro dell’orologio, il lusso al materiale dozzinale. Ma come si giustifica la presenza del caucciù su un orologio di 10 mila euro? O ccorreva un messaggio chiaro, una filosofia che valorizzasse questa scelta. “Quando arrivai in Hublot, nel 2004”, spiega Biver, “l’azienda navigava in cattive acque. Puntai subito a cr eare un messaggio: abbinare materiali insoliti come il caucciù a materiali pr eziosi come l’oro è ‘ar te della fusione’, l’incontro fra la tradizione e il futuro. ‘Art of Fusion’ sarebbe diventata la nostra filosofia, il nostro segno di riconoscimento. E quando si ha un messaggio chiaro da trasmettere, questo crea regole, stile, modelli. Perciò la prima mossa è stata quella di creare un messaggio attraente. Poi abbiamo puntato alla forza dei simboli. La collezione 2005 si chiamava Big Bang, un nome che rievoca il mito delle origini.

Abbiamo scelto colori div ersi dai soliti e introdotto nuovi materiali. Infine abbiamo cercato di conferire al prodotto un valore percepito forte. Questa ‘fusion’ doveva suscitare un’idea di valore”.

Per trasformare un team da perdente a vincente occorreva adottare anche un preciso stile di leadership.

“Volevamo un team con i migliori talenti disponibili sul mercato”, conferma Biver, “ma non ce lo potev amo permettere. Così abbiamo puntato sul-

le risorse interne: richiamati a raccolta i nostri migliori dipendenti in pensione, abbiamo proposto loro la sfida di rilanciare Hublot. E loro hanno accettato con entusiasmo. All’inizio poteva sembrare una scelta di ripiego, invece si è rivelata una mossa vincente.

I pensionati hanno diverse qualità utili al lavoro di squadra. I nnanzitutto sono più tranquilli dei giovani perché non devono dimostrare nulla, quello che sono lo hanno già mostrato; sono meno stressati e più disponibili; e sono propensi a trasferire la propria esperienza ai giovani perché non hanno nulla da perdere. Avevo raccolto un gruppo di ultrasettantenni ed ecco che mi ritrovo una squadra di vecchi scatenati, più ‘giovani’ dei giovani, con una disponibilità illimitata e una gran

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voglia di vincere la partita. Un membro del team mi aveva detto che sarebbe stato disponibile solo da lunedì a venerdì. Gli ho risposto che non c’era problema. Era così felice che alla fine lavorava per noi anche il sabato, da casa, e gratis”.

Come è stata gestita da H ublot la crisi del 2008? “La crisi fa parte del ciclo economico . Non c’è crescita senza crisi. Ho detto ai miei collaboratori che la crisi ci avrebbe dato una spinta per la crescita, e così è stato. Naturalmente ho dovuto prendere diverse precauzioni. La prima: aumentare le attività di ricerca e sviluppo. Dopotutto, non si può persuadere la gente a spender e durante la r ecessione se non si ha nulla di nuo vo da proporre. Solo l’innovazione stimola la spesa. La seconda pr ecauzione: quando la gente non spende, si deve investire di più in marketing. Non bisogna tagliare i budget, anzi si deve aumentarli e comunicare di più. La terza: durante la recessione le persone non possono restarsene sedute alla scrivania, devono muoversi, stare a più stretto contatto col mer cato. Questo aumenta le spese di missione, ma non importa, perché ne trarremo comunque vantaggio. Evidentemente avevo ragione poiché, durante la recessione, abbiamo conquistato grosse fette di mercato. Naturalmente abbiamo dovuto anche risparmiare, per esempio sulle assunzioni; abbiamo chiesto ai nostri di lavorare gratuitamente il sabato, li abbiamo coinvolti dicendo loro ‘Non chiedetevi cosa può fare Hublot per voi, ma cosa potete far e voi per aiutare Hublot a uscire dalla crisi’. Abbiamo ridotto le spese sui fornitori e introdotto l’uso di Skype per le comunicazioni interne”.

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I tre box dell’innovazione

Gestisci il presente

Jean-Claude Biver dà un consiglio anche alle nuove generazioni: “Puntare sulla formazione. Studiare le lingue: non solo l’inglese, anche quelle emergenti come il cinese. Fra vent’anni la Cina sarà la prima potenza mondiale, perciò rimbocchiamoci le maniche e iniziamo a studiare il cinese. Se le nuove generazioni si faranno trovare pronte, forse potranno provare a conquistare il mondo”.

Creare il futuro, secondo Vijay Govindarajan

Vijay Govindarajan è poco conosciuto in Italia, anche perché i suoi libri (il più famoso s’intitola Ten R ules for Strategic Innovators) non sono stati ancora tradotti da noi. M a all’estero è una star, apprezzato per le sue idee originali, e i convegni internazionali se lo contendono. Divide la propria attività fra la carriera univ ersitaria (insegna alla Tuck School of Business del Darmouth College) e la consulenza per General Electric, CocaCola, Colgate e altri giganti. Dell’indiano ha la flemma e quell’aria pacata che cattura fin dalle prime battute, da quando cioè sul megaschermo compaiono tre box che, intuiamo, racchiuderanno la chiave del suo intervento. E così è. Nel primo box c’è scritto ‘Gestisci il presente’; nel secondo, ‘Dimentica il passato in maniera selettiva’; nel terzo, ‘Crea il futuro’. Anche lui, come H amel, esordisce adescando il pubblico con un quesito: “Quanti dei vostri attuali progetti ci sono in ciascuno di questi box?”.

I tre box della strategia

“I tre box che vedete in questa slide”, spiega G ovindarajan, alzando il tono della sua confer enza,

Dimentica il passato in modo selettivo

“hanno qualcosa in comune con i fondamenti della religione induista. Noi abbiamo tre divinità: Vishnu (il dio della preservazione, che potrebbe coincidere col primo box, ‘Gestisci il presente’), Shiva (la divinità della distruzione, che coincide col secondo box, ‘Dimenticare in maniera selettiva il passato’) e B rahma (la divinità della creazione, che coincide con il terzo box, ‘Creare il futuro’). Non c’è un box più importante dell’altro. Le tre divinità, come i tr e box, devono essere sempre in equilibrio, poiché secondo il principio orientale del ‘circolo della vita’ tutto ciò che è preservato viene distrutto, e ciò che è distrutto viene ricreato. Quello che abbiamo creato dobbiamo preservarlo, quello che abbiamo pr eservato dobbiamo distruggerlo e quello che abbiamo distrutto va rigenerato. Se volete che le vostre organizzazioni siano longeve, dovete pensare la vostra strategia prendendo in considerazione tutti e tre i box, simultaneamente”.

A questo punto il pubblico è già in viaggio. Se sia per via del torpore di un faticoso dopo pranzo o per le parole del guru, è difficile dirlo. Ci pensa Govindarajan a riportarlo alla realtà, con una domanda-scossone che invita tutti a rifletter e: “Come operano oggi le vostre aziende rispetto ai tre box?”. La strategia – pr ecisa – non ha a che vedere con la competizione per il pr esente, semmai con quella per il futuro. Strategia è sapere come creare il futuro gestendo bene il presente. Nel primo box dovremmo avere progetti per i prossimi 15 anni, non solo per il 2010.

‘Competere per il futuro’ (box 2 e 3) ■

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Crea il futuro

ha a che far e con i cosiddetti cambiamenti non lineari. Un esempio di cambiamento non lineare è internet, perché ha imposto nuovi modelli di business e portato molte aziende a rigenerarsi. “Nei prossimi anni”, profetizza Govindarajan, “assisteremo a un’estensione di questi processi non lineari, anche a causa della discontinuità dei clienti”.

Le discontinuità dei clienti

I cambiamenti demografici e i mercati emergenti, come Cina e India, stanno creando nuove opportunità. Ma bisogna anche far e i conti con la discontinuità dei clienti. I risultati in queste ar ee non si potranno ottenere con un approccio da primo bo x (‘G estire il pr esente’).

Un’azienda statunitense, per esempio, non potrà prendere un modello di business creato per il consumatore americano e trasferirlo in Cina e India affinché venga adeguato alla realtà locale con qualche aggiustamento, come per esempio la riduzione di un optional per abbassar e i costi.

“Non funziona”, assicura G ovindarajan. “I mercati emergenti sono discontinui e richiedono nuovi modelli di business, un approccio diverso.

Ford non l’ha capito in tempo e ne ha pagato lo scotto, occupando dopo dieci anni una fetta esigua del mercato, meno del 10%. P er catturare l’altro 90% bisogna elaborar e delle strategie da box 2-3 (‘Dimenticare il passato in maniera selettiva’ e ‘Creare il futuro’)”.

“Sembra facile!”, mormora qualcuno. Govindarajan pare raccogliere lo scetticismo in sala, e per da-

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■ Vijay Govindarajan, il guru indiano

esperto di strategia e innovazione.

re maggior concretezza alla sue parole cita un esempio noto a tutti. “All’inizio di quest’anno una casa automobilistica indiana ha lanciato laTata nana, una vettura da duemila dollari. Le sue potenzialità sono enormi.

Potrebbe attrarre tutti coloro che possiedono solo un veicolo a due ruote.

L’errore della Ford è stato quello di tutte le multinazionali: credere che i clienti all’estero siano simili a quelli di casa propria. Non è così. I mercati emergenti sono mega-mercati con micro-clienti, un paradosso con cui fare i conti e che richiede un approccio diverso al mercato, con nuovi modelli di business fruibili da molti con poche risorse. Quando la Tata nana diventerà una realtà, sconvolgerà il mercato mondiale. Preparatevi fin d’ora a quel momento, perché è dietro l’angolo”.

A una platea allertata da questa minaccia, Govindarajan spiega i limiti delle ‘best practices’, un approccio occidentale al mercato (“emulare i migliori”) che, a suo dire, è ormai obsoleto. Una buona pratica di ieri può diventare una cattiva pratica domani, poiché il mercato è volatile. Perciò, anziché inseguire le ‘best practices’ dovremmo semmai fare attenzione alle ‘next practices’. Ma cosa sono le ‘next practices’? Govindarajan le chiarisce con due esempi: la Tata nana e la micr o-finanza di Yunus. Ma ricorda anche che si tratta di una fase sperimentale del prodotto .

Nella sperimentazione, Govindarajan suggerisce la r egola d’oro della Procter e Gamble: ‘Spendi poco e impara molto’. “Mantenendo basso il costo del fallimento, possiamo permetterci di sperimentare più spesso.

Dopotutto il fallimento non è che la

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Intervista a Vijay Govindarajan MK: Cosa può far morire un’azienda?

Vijay Govindarajan: Molte aziende muoiono perché sono focalizzate principalmente sul primo box. In tempi in cui la crescita proviene da più parti del mondo, solo le aziende con una mentalità globale vinceranno le sfide. Mentalità globale non significa limitarsi a dire che l’India è diversa dall’Italia o dalla Cina: è comprendere che ogni cultura è diversa ma che bisogna andare oltre, creare una sintesi, integrarle per poter applicare competenze globali su tutti i mercati, nel rispetto delle diverse sfumature.

MK: Come dovrebbero agire le multinazionali?

Vijay Govindarajan: La crescita dei paesi emergenti è la principale minaccia del momento. Il passaggio da un mercato di clienti ricchi a uno di clienti poveri (ma in enorme quantità) è una grande opportunità che le multinazionali non sempre riescono a cogliere pienamente.

Se vogliamo sopravvivere dobbiamo reinventarci di continuo. Spesso confondiamo innovazione con creatività: l’innovazione non è creatività, è commercializzazione della creatività. Edison ha detto “L’innovazione è 1% ispirazione e 99% traspirazione”. La sfida è quella di saper trasformare l’idea in business. Le aziende spesso non mancano di idee, semmai mancano di execution. È l’esecuzione che determina i conflitti fra i reparti e con il top management. Ciò che manca è la disciplina nel saper trasformare le idee migliori in progetti che camminino con le proprie gambe.

MK: In tempi difficili come questi, è ammissibile per le aziende rischiare?

Vijay Govindarajan: L’innovazione pone inevitabilmente dei rischi, perché i suoi esiti sono sempre ignoti. Dobbiamo semmai essere bravi a non spendere troppi soldi quando testiamo le nuove idee, seguire la regola di Procter & Gamble. L’innovazione è una chiave per superare le crisi. Senza rischi non si innova, di conseguenza non si superano le crisi. Dopo la recessione c’è sempre una fase di crescita. Solo quelli che sperimentano a bassi costi, e a piccoli passi, saranno pronti ad affrontare la rinascita.

MK: Quali sono i principali freni all’innovazione?

Vijay Govindarajan: Avendo studiato molte grandi aziende, sono arrivato alla conclusione che quando si cresce si perde spesso la capacità di innovare. Le grandi organizzazioni faticano a portare sul mercato la ‘next idea’, per almeno tre motivi. Innanzitutto, un ostacolo ‘fisico’: le grandi aziende non vogliono rendere obsoleti gli investimenti già fatti nelle infrastrutture e negli stabilimenti. Un secondo ostacolo è di tipo ‘psicologico’: pur avendo a disposizione nuove idee, i top manager sono restii ad appoggiarle (Kodak aveva inventato la fotocamera digitale già negli anni ’80, ma ha preferito lasciarla nel cassetto). Il terzo ostacolo è rappresentato da una sorta di miopia strategica, palese quando queste aziende considerano concorrenti coloro che invece potrebbero essere formidabili partner.

MK: La mappa dei mercati globali viene spesso ridisegnata. Come possono le imprese anticipare questi cambiamenti?

Vijay Govindarajan: Nel 1860 le due maggiori economie del mondo erano India e Cina, il 65% del Pil mondiale era nelle loro mani. Come mai negli ultimi 150 anni sono cadute in disgrazia? Non hanno subìto la rivoluzione industriale. Ma ora stanno recuperando terreno.

Per una multinazionale, 15 anni fa la strategia globale significava strategia per Usa, Europa e Giappone. Oggi la strategia delle multinazionali coinvolge l’oriente, l’Africa e il resto del mondo. Le multinazionali devono prendere il mercato globale seriamente, non solo per via della crescita ma anche perché altrimenti i bisogni dei più poveri verranno soddisfatti dalle aziende locali. E questo metterebbe a rischio il loro mercato.

MK: Quale consiglio pratico darebbe per superare questa fase di crisi?

Vijay Govindarajan: Il mio modello dei tre box è applicabile non solo alle aziende, funziona anche per gli individui. Prendendo a spunto il mio modello, suggerirei: chiedetevi quanto tempo della vostra vita spendete su ciascuno dei tre box. Usate questo modello per accrescere la vostra consapevolezza e per cominciare un processo di trasformazione individuale. È un importante punto di partenza, perché senza innovazione personale non c’è innovazione organizzativa. Il cambiamento comincia dal cuore e dalla mente delle persone, senza questo tutto il resto è palliativo.

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World Business Forum

■ Jim Collins, docente all’Università

di Stanford ed esperto di ‘eccellenza aziendale’, è intervenuto in videoconferenza nel corso del World Business Forum.

trasformazione di ipotesi in dati che ci avvicinano al risultato”.

Infine, il r elatore traccia un’analogia calzante per suggerire come affrontare la concorrenza in futuro: la maratona contrapposta alla corsa in velocità. “Nella maratona”, spiega, “non bisogna partire in quarta ma concentrarsi sui primi cento metri. La competizione per il futuro è come una maratona, non riguarda ciò che farete nel 2025 ma quali sono i passi che implementer ete nei prossimi dodici mesi. S i pensa alla grande ma si par te in piccolo, pian piano: in questo modo si acquisisce più conoscenza e, ogni 400 metri, si impara sempre di più”.

In conclusione del suo intervento, Govindarajan chiede a una platea affascinata “Cosa fanno le imprese quando il loro modello di business comincia a perdere colpi?”. La risposta la fornisce lui stesso, ricorrendo a una metafora esilarante che risveglia il pubblico. Ecco le 11 mosse false che i manager tendono a fare quando il cavallo (alias l’azienda) è morto.

1) Frustare il cavallo più duramente.

2) Cambiare il fantino.

3) Mettere insieme tanti cavalli morti per aumentare la velocità.

4) Emulare le best practices delle società che guidano i cavalli morti.

5) Far girare voce che nutrire un cavallo morto costa meno.

6) Abbreviare il percorso.

7) Affermare che questo è il modo in cui si è sempre cavalcato il cavallo.

8) Dichiarare “Questo cavallo non è morto”.

9) Far sì che gli avvocati querelino il produttore del cavallo.

10) Assumere un consulente per studiare il cavallo morto.

11) Promuovere il cavallo mor to a una posizione di senior management.

Il segreto dell’eccellenza, secondo Jim Collins

Nonostante il suo intervento venga effettuato in videoconferenza, Jim Collins non manca di sprigionare energia da tutti i pixel. Un’aria da eterno ragazzone, la voce squillante, una gestualità che riempie lo schermo: ascoltarlo incanta, con le sue considerazioni su come le aziende da buone possono diventare eccellenti oppure come, crogiolandosi nei risultati, possono decadere per non rialzarsi mai più. I l rischio c’è ed è fr equentissimo, specie di questi tempi: sull’argomento il professore (insegna nella prestigiosa Università di Stanford) ha esperienza da vender e, grazie a un’interessante ricerca condotta per cinque anni con il suo staff e a un libro appassionante (O meglio o niente, edito da M ondadori) con il quale ha divulgato i risultati dell’indagine, venduto un milione di copie e mantenuto per sei anni una posi■

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zione al top nelle classifiche.

Collins esordisce con una frase a effetto, di quelle sulle quali ci si sofferma a pensare: “Il nemico del meglio è il buono”. Q uesto pare sia anche il motivo per cui poche aziende riescono a diventare eccellenti. “Ma l’eccellenza non dipende dalle circostanze”, precisa Collins. “Due aziende possono trovarsi nelle stesse circostanze, eppure una eccelle e l’altra no. L’eccellenza dipende principalmente da due fattori: le scelte consapevoli e la disciplina”.

La disciplina ha un peso particolare nella sua indagine. “Un’azienda che fa propria la ‘cultura’ della disciplina dell’eccellenza”, assicura, “resterà a galla anche in tempi di crisi.

C’è di più: un personale disciplinato rende superflua la gerarchia e riduce la necessità di contr olli”. Disciplina è anche ‘saper dare priorità alle priorità’. Per rafforzare questo concetto, Collins pone alla platea una domanda-trabocchetto: “Quanti di voi hanno una lista di cose da fare?”. Molte le mani alzate. Ed ecco che arriva l’altra domanda: “Quanti hanno anche una lista delle cose da smettere di fare?”. Stavolta di mani alzate non se ne vedono. “Azione disciplinata”, conclude, “non è quello che facciamo, semmai quello che decidiamo di smettere di fare e che sottrae tempo alle cose importanti”.

Fissati questi principi, Collins esamina i quattro stadi del declino di un’azienda: 1) perdita della disciplina che ha portato l’azienda all’eccellenza; 2) negazione della caduta; 3) visibilità della caduta; 4) crollo definitivo. Ma attenzione: le aziende che cadono (fase 3) possono anche tornare a essere eccellenti, come è capi-

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World Business Forum

I cinque livelli della leadership Livello 5:

Leader di livello 5

Livello 4:

Leader efficace

Livello 3:

Manager competente

Livello 2:

Membro propositivo di una squadra

Livello 1:

Individuo di elevata capacità

tato a Xerox, Boing, HP, IBM. L’importante è non arrivare mai alla fase 4, quella irreversibile.

Primo stadio: perdita della disciplina dell’eccellenza

A detta di Collins, la perdita dell’eccellenza coincide sempre con la perdita della disciplina che av eva decretato il successo dell’azienda.

“Quando i vostri successi di ieri diventano motivo di arroganza di oggi”, spiega il professore, “siete già in declino. E ancora, quando vi sentite eccellenti è proprio allora che non lo siete più. L’eccellenza richiede umiltà. Molti pensano che la chiave dell’eccellenza sia la leadership. È falso: ci sono aziende che non mancano di leadership, eppure falliscono lo stesso. Ciò che fa la differ enza (tra chi fallisce e chi no) è semmai il tipo di leadership praticata”.

Nelle sue ricerche sulle aziende eccellenti, Collins e la sua equipe hanno individuato cinque ‘livelli di leadership’, che corrispondono grossomodo a cinque diversi stili di direzione: 1) individuo di elev ata capacità; 2) membro propositivo di una squadra; 3) manager competente; 4) leader efficace; 5) leader di livello 5.

“Abbiamo notato”, osserva Collins, “che ognuna delle aziende che ha compiuto il passaggio da buono a eccellente, durante la transizione era guidata da un leader di livello 5”.

Il titolo di leader di livello 5 si riferisce a una persona di capacità

dirigenziali che comprendono le qualità di tutti e quattro gli altri livelli.

In più occorrono doti personali preziose quali determinazione e umiltà, modestia e responsabilità. Anche il leader di livello 5 è ambizioso, ma quel che fa la differenza con i leader degli altri livelli è il fatto che cer ca anzitutto i vantaggi per l’azienda, non solo quelli personali. Prepara la propria successione affinché l’azienda, quando lui non ci sarà più, possa continuare a realizzare risultati eccellenti. La differenza, insomma, è soprattutto di natura etica. E bbene, le aziende eccellenti esaminate da Collins avevano tutte al ver tice un leader di livello 5. La per dita di disciplina spesso coincideva con la perdita di questo tipo di leadership.

Un altro punto importante: spesso la perdita della disciplina coincide con il venir meno delle persone migliori al posto giusto. “Gli acceleratori della crescita”, spiega Collins, “non sono i mercati, il capitale, la tecnologia o la concorr enza.

Sono anzitutto le persone. Il primo passo per raggiungere l’eccellenza è chiedersi: ‘Abbiamo le persone giuste al posto giusto?’ Solo dopo aver fatto salire a bordo le persone giuste potremo scegliere la direzione da prendere”.

La trasformazione da azienda buona a eccellente richiede dunque il ribaltamento della logica corrente: anziché stabilire prima dove andare (la meta) e poi con chi (ri■

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sorse), dobbiamo prima accertarci di aver arruolato le persone giuste; solo dopo potremo scegliere la strada da intraprendere per conseguire l’eccellenza. “Se avete bordo la gente sbagliata”, afferma Collins, “non importa aver individuato la dir ezione giusta, non raggiungerete comunque il traguardo. Una grande idea senza grandi persone non serve a niente”.

Ed ecco di seguito le caratteristiche che devono possedere le cosiddette ‘persone giuste’: 1) condividono i valori aziendali e mostrano capacità di adattamento; 2) non amano esser e troppo controllate; 3) sanno di non avere un posto di lavoro, ma una responsabilità; 4) fanno ciò che dicono; 5) quando le cose vanno bene danno il merito anche agli altri, ma se vanno male se ne assumono tutta la responsabilità; 6) hanno passione per l’azienda e per la sua causa.

Secondo stadio: negazione della caduta

Quando tendiamo a nascondere la realtà, il rischio di declino aumenta. I l principio delle aziende eccellenti è quello di guardare negli occhi la cruda realtà, senza mai perdere fiducia nella vittoria finale; credono fermamente che dall’esperienza negativa si uscirà fortificati. Su questo punto Collins fa un distinguo fra due diversi tipi di ottimismo. “Gli ‘ottimisti ingenui’ sono quelli che pensano che la crisi finirà a Natale. Poi la crisi rimane, e allora dicono che la crisi finirà a Pasqua. Ma quella rimane e così via, finché si deprimono. Gli ‘ottimisti

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World Business Forum

■ O meglio o niente di Jim Collins: un

milione di copie vendute, per sei anni nella classifica dei best sellers del New York Times. Il libro riporta i risultati della sua brillante ricerca su come le aziende possono raggiungere l’eccellenza o perderla.

ragionevoli’ si chiedono ‘Cosa posso trarre di utile e di unico da questa esperienza? Chi potrò diventare se riuscirò a superarla?’. È una sorta di disciplina interiore che aiuta a risorgere, sino a riconquistar e l’eccellenza perduta”.

anche dal sito di Jim Collins.

2) Chiedetevi ‘Ho le persone giuste al posto giusto?’.

3) In un periodo di go verni vacilla certezza di avere le persone giuste lanti, per poter agire in modo coeal posto giusto; continuate ad aver e rente con i pr opri valori dovete fiducia, ma mantenete la disciplina; dotarvi di un consiglio d’ammismettete di fare ciò che non vi apnistrazione personale. La domanTerzo stadio: visibilità della passiona e dove non potete esser e i da che i giovani devono porsi non caduta migliori”. è ‘Cosa voglio fare?’, ma ‘Chi voLa ricerca ha evidenziato che, glio essere?’. nelle situazioni di crisi, i leader spes- Conclusioni e suggerimenti 4) Trovate il tempo per voi stessi, per so non dedicano abbastanza tempo Alla fine di questo viaggio, pensare. I leader migliori lo troalla cosa più importante: motivare le una domanda pare inevitabile: cosa vano sempre. persone. Cercano il ‘salvatore’ al- permette all’eccellenza di pr otrarsi 5) Non cercate le ‘risposte giuste’, l’esterno. Ma la speranza che arrivi nel tempo? “Ciò che ha tenuto in cominciate a far vi le ‘domande un eroe a consegnarci la terra pr o- piedi le 18 aziende eccellenti descritte giuste’; anziché impegnarvi a esmessa è un abbaglio pericoloso . Di nel mio libro, passando indenni fra sere interessanti, cominciate a infronte alla caduta, tentano di risor- tutti i cambiamenti dalla lor o nateressarvi agli altri. gere attraverso acquisizioni, sicuri scita a oggi”, spiega Collins, “è il fat- 6) Stilate la vostra lista personale di che risolveranno tutti i problemi. Ma to che avevano tutte un motivo va‘Stop doing’. Il segreto è gestire le questo non può funzionar e: si avrà lido per vivere, non solo fare soldi. priorità. soltanto un miglioramento tempo- Quando le cose vanno male, i soldi 7) Le persone giuste capiscono di raneo, e poi il crollo . La ricerca di non bastano a motivar e. Q uelle non avere un lavoro ma delle reCollins ha evidenziato che il leader aziende avevano dei valori in cui cresponsabilità; perciò chiedete ai capace di risollevar e le sor ti del- dere, una missione che gli ha conmembri del vostro team di lasciar l’azienda eccellente è venuto sempre sentito di trovare una risposta alla perdere il titolo e di risponder e dall’interno. Un po’ come è accadu- domanda ‘Perché è importante conpiuttosto alla domanda ‘D i cosa to anche alla Hublot, durante la di- tinuare a lottare?’. Rimanendo coesiete responsabile?’. rezione di Biver. renti ai pr opri principi, hanno po- 8) Trovate il tempo per scoprir e il tuto superare le prove più difficili. vostro ‘scopo ambizioso’, la v oQuarto stadio: crollo Si sono date uno scopo ambizioso, stra mission personale, quella che irreversibile perché è proprio durante le crisi che potrà durare per tutta la vita.

Dopo che le abbiamo tenta- serve avere una causa per cui valga “L’eccellenza è anzitutto dite tutte senza successo arriva la quar- la pena combattere”. sciplina”, conclude Collins. “Solo la A conclusione del suo inter- disciplina ci rende liberi. Per diventa fase, quella da cui non si torna più indietro. Il successo ci ha portati al- vento, Collins ha voluto lasciar e al tare un leader di livello 5, la domanl’arroganza, al troppo rischio, alla ne- suo pubblico una lista pratica delle da da porsi non è come sopravvivere gazione dei segnali d’allarme, infine otto cose da fare per promuovere l’ec- o come avere successo, ma come usare al meglio il tempo limitato che abal crollo. Giunti a questo punto, la cellenza personale e aziendale. partita è chiusa. Per le aziende che si 1) Fate un’auto-diagnosi (su una sca- biamo su questa terra per r enderci trovano negli altri tr e stadi, Collins la da buono a eccellente) per va- utili”. Uno scrosciante applauso sasuggerisce dei rimedi: “cercate leader lutare quanto state andando be- luta quindi Jim Collins e la sesta edidi livello 5 con volontà e umiltà dine nei principi di eccellenza. È un zione di questo stimolante World Busciplinata; non espandetevi se non c’è questionario che si può scaricare siness Forum.

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Euro RSCG Milano

L’effetto moltiplicatore della creatività La creatività e il suo effetto moltiplicatore permettono di ottenere grandi risultati anche con budget di spesa ridotti. Parola di Giovanni Porro, Executive creative director di Euro RSCG Milano, che ci spiega perché il suo lavoro è essenziale nelle fasi di crisi economica. Mar co Venturelli e Luca Cinquepalmi ci raccontano invece il segreto del successo della campagna ‘Shopping’, realizzata dall’agenzia per Citroën. di Carlotta Scozzari Se si ignora una pausa di due anni, Giovanni Porro lavora da sette anni in Euro RSCG Milano, dove ricopre il ruolo di Direttore creativo esecutivo. Nato a Trieste, ha studiato graphic design e fotografia all’Istituto d’Arte di Udine e pictorial ar t decoration a Trieste. Dopo essersi trasferito a Milano, ha cominciato a lavorare come art director in Lowe Pirella Göttsche ed è stato direttore creativo in D’Adda, Lorenzini, Vigorelli, BBDO e BGS D’Arcy M asius B&B. Ha lavorato su brand internazionali come Swatch, Lacoste, BMW, Peugeot e Citroën, vincendo molti premi nazionali e internazionali. I n particolare, nel 2003 è stato autor e del commercial per P eugeot ‘The Sculptor’ (il ragazzo indiano che tra■ Giovanni Porro, Executive creative director di

Euro RSCG Milano.

sforma, con l’aiuto di un elefante, la sua vecchia auto in una Peugeot 207) che si è aggiudicato un Leone d’Oro al Festival Internazionale dell’Advertising di Cannes, oltre a numerosi altri premi nazionali e internazionali.

Ma i riconoscimenti per P orro non finiscono certo qui, visto che ha fatto parte del consiglio dir ettivo dell’Art Directors Club Italiano e nel 2007 ha ricoperto il ruolo di giurato italiano al Festival di Cannes.

MK: Che cosa significa per lei la creatività? Come mai ha scelto di fare questo lavoro e di entrare nel mondo della pubblicità?

Giovanni Porro: Credo che la creatività sia la seconda chance che un prodotto ha per farsi notare. La prima, ovviamente, è rappresentata da un’enorme quantità di denar o: se si hanno molti soldi è più semplice far passare il messaggio pubblicitario, perché basta anche soltanto una semplice ripetizione meccanica. Con la creatività, però, e sfruttando un’idea vincente, anche se non si hanno tanti soldi si può pubblicizzare un prodotto in maniera davvero efficace. Io ho scelto di fare il lavoro di creativo per puro caso. All’inizio degli anni ’80 ero a Trieste, dove lavoravo come istruttore di windsurf, sport nel quale all’epoca la mia città natale era particolarmente all’avanguardia. Mi è capitato di dare lezioni a una ragazza che era in procinto di partire per Milano dove aveva intenzione di andare a lavorare nel settore della pubblicità. Ebbene, ho dato un passaggio a questa ragazza e non sono più tornato indietro. Almeno fino a oggi.

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MK: Quali sono state le principali campagne che avete seguito nel 2009?

Giovanni Porro: In realtà di campagne nel 2009 ne abbiamo fatte tante ma abbiamo pr odotto meno rispetto agli anni passati, perché il mercato sta attraversando una fase interlocutoria. La campagna pubblicitaria promozionale di Citroën, progettata da Luca Cinquepalmi e Marco Venturelli, che si è aggiudicata moltissimi premi fra cui un Leone d’Argento a Cannes e che sta tuttora ottenendo ottimi risultati in E uropa e nel r esto del mondo, è stata soltanto la punta dell’iceberg di un anno di intenso lav oro. Tuttavia il 2009 è stato un anno interlocutorio, un anno in cui, a causa della crisi, i clienti hanno adottato un atteggiamento improntato alla pr udenza e hanno deciso di spendere con più attenzione. E devo dire che la campagna che abbiamo creato per Citroën, finalizzata cioè a sponsorizzar e una promozione, rende molto bene l’idea della fase che il mercato sta attraversando. Noi, dal canto nostro, non abbiamo fatto altro che eseguire alla lettera quello che ci ha chiesto il gruppo automobilistico francese, sfruttando un’idea creativa molto semplice ma nello stesso tempo efficace, al punto che la Francia ha deciso di utilizzare il film come piattaforma per la comunicazione promozionale. Tra le altre importanti campagne che abbiamo seguito nel corso dell’ultimo anno c’è poi quella dell’Ania, l’associazione nazionale che raggruppa le compagnie di assicurazioni. Per loro abbiamo realizzato una campagna sulla sicurezza stradale, fi-

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■ A sinistra, due frame dello spot per Telecom

con Michelle Hunziker e Max Tortora, e la campagna Ania ‘I dissuasori’: una’idea a 360°, dall’advertising classico all’evento di Roma.

Sopra, un’immagine dell’evento organizzato a supporto della campagna Ania. Sotto, un annuncio stampa per Vitasnella.

st’anno a livello di campagne non paga tutti gli sforzi effettivi che abbiamo fatto. A livello creativo, quelli nalizzata a sensibilizzare l’opinione svolti per Citroën e per l’Ania sono pubblica sul tema della guida sicura. stati i due lavori migliori dell’anno, Ogni anno l’eccessiva velocità causa mentre il resto delle campagne ha per infatti in Italia ben seimila morti, e lo più risentito del clima di apprena questo disastro in termini di vite sione che si respira sul mercato e per umane si aggiunge anche un danno questo motivo è meno rappresentadi tipo economico, riconducibile agli tivo di quello che è il nostro poteningenti risarcimenti a carico delle ziale effettivo. Diciamo che queste compagnie di assicurazioni. Tutto altre campagne sono ser vite sopratquesto si potrebbe evitare riducendo tutto a risolvere dei problemi conla velocità. Il messaggio che abbia- tingenti dei clienti ma creativamenmo voluto far passare è: “Bastano sei- te non hanno prodotto un grande mila morti l’anno per dissuaderti ad valore aggiunto. andare veloce?”. A livello pratico, la campagna raffigura una serie di per- MK: I numerosi premi che vi siete agsone stese a terra, naturalmente an- giudicati, per esempio con la campacora vive, che prendono il posto dei gna di Citroën, sembrano però dimoclassici dissuasori in cemento: la rea- strare che si può lavorare bene anche in zione che questa immagine provoca tempi di crisi… è volutamente molto for te. Sempre Giovanni Porro: Lavorare bene è una nell’ambito di questa campagna ab- cosa che prescinde dal momento conbiamo ideato un sito web ad hoc che ci è ser vito per raccogliere le iscrizioni di molte persone che poi a ottobre hanno par tecipato in carne e ossa a un evento da noi organizzato, che ha riscosso un grande successo .

In quell’occasione, chi si era iscritto tramite il sito w eb ha accettato di sdraiarsi per terra, trasformandosi così realmente in una sor ta di dissuasore umano. Tra le altre campagne pubblicitarie di cui ci siamo occupati, segnalo quella dell’acqua Vitasnella, focalizzata sul tema della forma fisica. Mi preme però rimarcare che quanto abbiamo realizzato que■

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tingente e quindi dalla crisi. Noi anche quest’anno abbiamo continuato a lavorare come abbiamo sempre fatto, nel modo più onesto e cr eativo possibile, indipendentemente dalla crisi economica. Nel complesso il nostro atteggiamento è stato quello di continuare per la nostra strada, mentre al contrario molti hanno tirato i remi in barca. Ciò, se da una parte ci ha dato soddisfazioni, dall’altra ha reso più impegnativo il nostro lavoro.

Anche nel 2009 non abbiamo mai smesso di spiegare ai clienti l’effetto moltiplicatore della creatività. In pratica con un’idea cr eativa forte si ottiene lo stesso effetto che si cr eerebbe se si avesse a disposizione una montagna di soldi e si potesse ripetere all’infinito il nome del brand per sponsorizzarlo. Insomma, un’idea, purché forte e originale, può sopperir e alla mancanza di denaro e i clienti dovrebbero tenerlo in considerazione soprattutto in un momento delicato come quello attuale.

MK: State lavorando a nuove campagne? Dal mercato pubblicitario arriva qualche segnale di miglioramento?

Giovanni Porro: Al momento stiamo seguendo alcune nuo ve campagne e devo dir e che qualcosa si sta muovendo sul mercato. Il fatto che molte agenzie abbiano ridotto la forza lavoro e, nei casi peggiori, abbiano addirittura chiuso ha generato un giro di persone nuove. Insomma, sul mercato si è andato delineando un nuovo panorama che segnala un ten-

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Euro RSCG Milano

■ A sinistra, Marco Venturelli e Luca

Cinquepalmi, Direttori creativi in Euro RSCG Milano. Sotto, due frame della campagna ‘Shopping’ per Citroën

tativo di rinno vamento. N el frattempo ci si guarda intorno, ci si pongono più domande e ci si chiede quale sia il modo giusto per fare le cose.

I clienti, dal canto loro, prima di prendere una decisione definitiva chiedono più pareri e cominciano una sorta di giro di consultazioni che sta contribuendo a smuovere il sottobosco delle assegnazioni dei lavori.

Dopo Giovanni Porro abbiamo intervistato anche Marco Venturelli e Luca Cinquepalmi, Direttori creativi, rispettivamente copywriter e art director dello spot ‘S hopping’

per Citroën che ha vinto il Leone d’Argento all’ultima edizione del Festival dell’Advertising di Cannes. Nella campagna, ideata per la Francia ma poi trasmessa anche in molti altri paesi (ma non in Italia), si vede il prezzo della vettura scendere man mano che due ragazze scaricano dalla macchina sacchetti di acquisti griffati, fino a raggiungere il valore scontato previsto dalla promozione.

MK: Oltre al Leone d’Argento a Cannes il vostro spot ha fatto incetta di premi un po’ ovunque. Ce li potete riepilogare?

Marco Venturelli: Oltre alla shortlist e all’Argento a Cannes, ‘S hopping’ ha ricevuto l’Argento anche ai London International Awards (Lia), è stato pr emiato con l’O ro agli E pica Awards, ha ricevuto il Bronzo dell’Art Directors Club, un Argento all’E urobest e ha vinto recentemente al Key Award.

le per un’automobile, il classico brief su cui ci si spacca la testa ma che nello stesso tempo può consentire di raggiungere i risultati migliori quando si riesce a trovare la giusta idea. C redo poi che per il successo dello spot sia stato molto importante il fatto che si tratti di una campagna cr eativa al 100% e non studiata apposta per ricevere un premio. Certo, non ci saremmo aspettati un successo tale, ma ne siamo naturalmente molto felici.

MK: Qual è per voi il significato di creatività?

Marco Venturelli: Penso che creatività significhi riuscire a rispondere in maniera originale ai problemi che si hanno sul tavolo tutti i giorni. In altre parole, essere creativi vuol dire saper sempre trovare una risposta nuova a domande vecchie.

MK: Quali sono gli altri spot che avete ideato nel 2009? A quali altre campagne state lavorando ora?

Marco Venturelli: Oltre a Citroën, nel 2009 abbiamo seguito fra gli altri la campagna per Fonzies, lo snack di Saiwa, con il dito che dice ‘leccami’. Tuttavia lavoriamo principalmente per Citroën, sia per l’Italia – visto che seguiamo noi tutte le camMK: Quali sono le r agioni di un tale pagne realizzate nel nostro paese – successo? Cos’è piaciuto così tanto di sia a livello più ampio. Siamo infatquesta campagna pubblicitaria? ti all’interno del team europeo che si Luca Cinquepalmi: Innanzitutto ri- occupa di curare le campagne intertengo che siano state appr ezzate la nazionali della casa automobilistica semplicità e l’estrema chiarezza dello francese. In questo momento, per spot, che risulta di facile compr en- esempio, abbiamo appena ultimato sione in tutti i mercati dei paesi in cui un film e ne stiamo completando un approda. Se un’idea oltre a essere gra- secondo: si tratta di due spot interdevole è anche semplice, di solito le nazionali di prodotto, non di camgiurie l’apprezzano di più. I noltre si pagne promozionali come nel caso tratta di una campagna promoziona- di ‘Shopping’.

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Conte of Florence International Approach Championship

Dieci anni di Ponte Vecchio Golf Challenge Il Ponte Vecchio Golf Challenge compie dieci anni. In questo lasso di tempo è cr esciuto come forza comunicativa, attraverso cr eatività e marketing, fino a diventar e un esempio di come un evento possa rappresentare per gli sponsor uno strumento centrale per declinare azioni integrate di comunicazione.

Da dieci anni, nella settimana che precede il N atale, sullo straordinario terreno di gioco costituito dal Ponte Vecchio, da Firenze e dal suo fiume va in scena il campionato di approcci di golf più famoso del mondo. Nato sotto l’egida di Conte of Florence e Mediavip, nell’immaginario collettivo il Ponte Vecchio Challenge è divenuto un punto di riferimento del golf nazionale e internazionale al pari di grandi eventi forse più convenzionali e sicuramente meno suggestivi.

Dieci anni significano molto per un evento: quando riesce a raggiungere una tale efficacia nella sua capacità di sintesi e comunicazione e a rappresentare adeguatamente un ‘sistema’ di territorio e comunità, ecco che diventa ‘istituzionale’ per una community o una nazione. È evidente che la manifestazione appartiene ormai alla comunità internazionale dei golfisti, simbolo ed espressione di uno sport ormai addirittura olimpico ma anche di un’identità nazionale che si esprime nel suo lato positivo e creativo come ‘brand Italia’. È un even-

to il cui contenuto travalica quindi il semplice aspetto sportivo. ‘Voglio vivere cosi’, recita il claim della pr omozione della Regione Toscana, ed è quello che sicuramente sarà nei pensieri dei milioni di golfisti nel mondo che si ritr overanno spettatori televisivi dell’evento.

La produzione televisiva racconta il luogo attrav erso i campioni che scoprono l’alto valor e e il ‘saper fare’ dell’artigianato e dell’industria nazionale, dell’eccellenza della nostra enogastronomia, oltre che dei siti d’arte. Lo sport è uno str epitoso veicolo per raggiungere milioni di individui nel mondo: basti pensare a come possono reagire, per esempio, gli oltre 72 milioni di americani abbonati a Golf Channel: per loro è il dream dell’italian lifestyle che si materializza.

Un’altra riflessione: quanti eventi sportivi riescono a raccontare a ■ A sinistra, Michele Costantino,

Presidente di Mediavip. A destra, Claudio Candia, Direttore marketing.

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■ I professionisti impegnati sul tee del

Ponte Vecchio Golf Challenge.

oltre 200 milioni di individui, quelli raggiunti dal broadcast internazionale, il luogo in cui si svolgono come rappresentazione di una r egione e di una nazione? Ecco perché in occasione del decimo anniversario del Ponte Vecchio Challenge c’è molto fermento sotto il profilo istituzionale. Con le istituzioni locali si sta costruendo una

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Conte of Florence International Approach Championship

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■ A sinistra, i giocatori

al Castello di Nipozzano, in visita alla Tenuta Frescobaldi. A destra, un simpatico intermezzo: la gara di putting green che ha coinvolto tutti i protagonisti durate la cena di gala.

sempre più azioni per il coinvolgimento di target precisi con operazioni di engagement, di coinvolgimento, collegate a risultati concretamente riscontrabili. Il Ponte Vecchio Golf Challenge risponde in pieno a questa necessità: non solo, dimostra la capacità dell’evento di diventar e uno strumento di riferimento per la comunicazione e il comune denominatore di un’azione integrata, che sia rivolta all’interno (corporate event), all’esterno (engagement event) o ai media (broadcast event). Dimostra inoltre come l’evento sia sempre più centrale per produrre contenuti in grado di essere declinati in v arie forme all’inforte sinergia per fare di questo even- ■ La cena di gala della scorsa edizione si è svolta negli spazi della terno di piattaforme integrate e come to un elemento for te di promozione Stazione Leopolda di Firenze. possa trasformarsi nell’elemento al quadelle eccellenze toscane e nazionali in le ricondurre più azioni, diventando vista delle grandi manifestazioni che vedranno il capoluogo fiorentino pro- corso, una volta entrati nella magia del sempre più centrale nel marketing & tagonista nei prossimi tre anni (l’an- Challenge non lo hanno più lasciato. communication mix. Si tratta di un niversario di Firenze Capitale d’Italia, Insomma, il Conte of Florence Inter- aspetto importante per un mercato la riapertura del Teatro dell’Opera e le national Approach Championship pia- confuso e senza più riferimenti cer ti: celebrazioni dedicate ad Amerigo Ve- ce: piace ai giocatori, piace ai giorna- il contenuto diventa protagonista.

Ma gli eventi sono molti e non spucci, con il probabile arrivo in città listi, piace al pubblico e piace anche del presidente americano Barack Oba- agli sponsor che con la loro fedeltà ne tutti uguali: occorre riconoscere anma). Le ricadute sulla città e sulla sua sanciscono il successo e che di fatto che il valore di chi li go verna. La capacita di generare contenuto, di desono partner attivi dell’evento. economia saranno enormi. Chi lo Oggi i piani di marketing e co- clinarlo in forme e piattaforme inteavrebbe mai detto, dieci anni fa?

Per Mediavip, la società che municazione delle aziende prevedono grate diventa la forza dell’offerta. La possibilità di acquisire, uticura l’organizzazione, il lizzare, declinare il contemarketing e lo sponsoring, nuto diventa la for za dei gli sponsor sono da sempre brand e dei pr odotti vinun grande vanto. Emerge centi. Il Ponte Vecchio Golf infatti un dato di assoluto Challenge dimostra addirilievo: il P onte Vecchio rittura che il contenuto deChallenge continua a rigli eventi può diventare esscuotere interesse anche in so stesso un prodotto. ■ un periodo certamente difficile per la crisi economi■ La conferenza stampa ca globale. L’evento ha indi presentazione fatti partner che lo affiandell’evento, nella Sala cano da dieci anni e altri del Brunelleschi al che, coinvolti lungo il perPalagio di Parte Guelfa.

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Agency.com

Il futuro è digitale Cosa significa essere creativi digitali? Ce lo spiegano Franco e Diego Ricchiuti, i fratelli 100% digitali di Agency.com. Perché in futuro, per chi opera nel marketing e nella comunicazione, il digitale non sarà più una scelta ma una necessità. di Emiliano Martini

MK: E per quanto riguar da il secondo punto?

Franco Ricchiuti: Il secondo punto rappresenta invece una sfida costante per gli operatori del settor e, che dovranno essere in grado di capire le poMK: Qual è il futuro della comunica- tenzialità di ciascuna innovazione e inzione digitale secondo Agency.com? tuirne la velocità di adozione. Nel merFranco Ricchiuti: La comunicazio- cato dell’attenzione, la capacità di un ne digitale è da sempr e legata a due brand di scegliere i migliori punti di aspetti principali: il livello di adozio- contatto con i pr opri consumatori fa ne degli strumenti da parte dei con- la differenza. In questo senso la tecnosumatori e il pr ogresso tecnologico, logia, sempre più il vero driver delle reche da un lato apr e nuovi punti di lazioni tra gli individui e con la marcontatto con i consumatori e dall’al- ca, potrà rappresentare un vantaggio tro potenzia o estende quelli già pre- competitivo o, in caso contrario, un senti. Sul primo punto credo si pos- forte elemento di debolezza nei consa essere notevolmente ottimisti. I ca- fronti del mercato. Fatte queste prenali digitali sono ormai una r ealtà messe, possiamo affermare che il fuconsolidata la cui diffusione ha rag- turo della comunicazione sarà for tegiunto quella dei media tradizionali. mente legato allo sviluppo dei canali I consumatori si rivolgono sempre di digitali. Anche i media tradizionali si più ai canali digitali per ottener e le stanno ‘digitalizzando’, nella forma e informazioni a supporto delle loro nel contenuto, e il loro percorso evolutivo è ormai diretto ad aumentarne decisioni di acquisto. la capacità interattiva. Sono d’accordo con chi afferma che “in un pr ossimo I fratelli 100% digitali: Franco Ricchiuti, Chief futuro, ogni prodotto che potrà ospiexecutive officer, e Diego Ricchiuti, Managing director di Agency.com. tare uno schermo lo farà; e ogni pr odotto che potrà essere connesso a internet lo sarà”.

Essere digitali, per tutti coloro che operano nel settore del marketing e della comunicazione, non sarà più una scelta ma una necessità.

Agency.com è un’agenzia focalizzata al 100% sui media digitali.

Franco Ricchiuti, Chief executive officer, e Diego Ricchiuti, Managing director, ci spiegano il perché.

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buoni frutti, oltre al consolidamento dei clienti storici che ci hanno rinnovato la fiducia. Sul fronte organizzativo abbiamo irrobustito il reparto di experience planning per offrire anche servizi di reputation monitoring e di community management; siamo convinti che ogni brand debba inv estire nella costruzione di relazioni sui canali digitali in maniera proattiva, ascoltando attentamente ciò che emerge dalle conversazioni fra i consumatori e intervenendo attivamente per esserne par te.

La chiave di tutto questo si riassume in due concetti: analisi e metodo. Per garantire i migliori risultati non si può improvvisare. Agency.com ha iniziato nel 2008 a raccogliere informazioni e dati di mercato per elaborare una propria metodologia che ha già applicato su clienti come Costa Crociere e Lufthansa, con risultati eccellenti.

MK: Potete citare alcuni progetti importanti che avete realizzato di recente?

Franco Ricchiuti: Abbiamo avuto occasione di lavorare su progetti molto stimolanti, come il lancio della prima community di Lufthansa a livello globale (WeFly) o il battesimo a giugno di Luminosa e Pacifica, due navi di Costa Crociere, che abbiamo supportato con una campagna sui social media iniziata sei mesi prima. Il 2009 è stato anche l’anno in cui, dopo aver vinto una gara internazionale contro agenzie molto prestigiose, abbiamo lanciato il nuovo portale della National Commercial MK: Cosa vi aspettate dal Bank, la più importante banca saudi2010? ta, per la quale abbiamo studiato ex noDiego Ricchiuti: Il 2010 vo la strategia digitale in un mer cato è un anno che per noi si dove il 60% degli abitanti ha meno di apre sulla scia di una cam- 25 anni. Il filo rosso che lega tutti i propagna di acquisizione di getti più importanti di quest’anno è nuovi clienti che ha dato rappresentato dall’importanza strate■

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Agency.com

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■ I siti di alcuni dei clienti seguiti da

Agency.com: The National Commercial Bank, Costa Crociere e Lufthansa.

gica rivestita dall’attività online, in quanto il canale digitale è stato il più rilevante anche in termini di inv estimento. Lo sviluppo dei canali digitali sta ridefinendo il concetto stesso di investimento media. Oggi le aziende si trovano a dover fare i conti con tre diverse categorie di mezzi: i ‘paid media’ (gli investimenti tabellari), gli ‘owned media’ (il corredo di contenuti, servizi e funzionalità che le aziende mettono a disposizione degli utenti attraverso i canali digitali, primo fra tutti il proprio sito) e gli ‘earned media’ (una nuova categoria di media gratuito che nasce dall’attività che i consumatori producono a favore – o contro – un brand specifico). Quest’ultima categoria rappresenta la sfida del pr ossimo decennio, quando gli investimenti in paid media diminuiranno in favore degli owned media con l’obiettivo di generare gli earned media. Credo che il compito di una struttura come Agency.com sia proprio questo: supportare le aziende nella definizione della migliore strategia per aumentare la quantità di earned media generato dai consumatori, in un mercato dove – come afferma Forrester Research – le aziende più raccomandate dagli utenti cr escono con 2,5 volte la velocità del mercato.

saputo interpretare e fare proprie nel corso degli ultimi 15 anni di attività come ‘pure digital player’.

MK: E i consumatori?

Diego Ricchiuti: I consumatori sono

Essere parte di un gr uppo multinazionale è un fattor e abilitante che ci permette di avere visibilità su case history e uno scambio continuo con colleghi di tutto il mondo e che favorisce lo sviluppo professionale delle persone che fanno parte del nostro staff.

MK: E la creatività?

Franco Ricchiuti: La creatività è un

elemento decisivo nel nostro lavoro. A differenza di quanto avviene in altri sempre più digitali, sempr e più con- ambiti, da noi si sviluppa attraverso il nessi e sempre più consapevoli. Sanno lavoro congiunto di diverse professiodove trovare le informazioni e come nalità che permettono all’estro creatifarsi aiutare a trovarle, e ripongono una vo di esprimersi nel migliore dei mosempre maggior fiducia nei giudizi de- di. L’evoluzione tecnologica, le nuove gli altri utenti per suppor tare le pro- frontiere del web design, la capacità di prie decisioni di acquisto. I consuma- ‘disegnare’ la migliore esperienza per tori devono essere coinvolti nel pro- l’utente/consumatore sono gli elementi cesso di comunicazione della marca, che concorrono a rendere memorabievitando l’errore di traslare modalità le ma soprattutto rilev ante una grandi mass advertising su strumenti fon- de idea creativa. Essere creativi digitadamentalmente interattivi che stimo- li significa avere come obiettivo la realano le conversazioni. Questo cambia- lizzazione di una brand experience, non mento dello stile di approccio al con- di visualizzare un’idea. Significa sapesumo rappresenta la sfida che l’intero re come coinvolgere i consumatori atcomparto deve accettare e che si acui- traverso i canali digitali per coglierne rà con il crescere delle attuali genera- l’attenzione e trasformarla in azione zioni pre-teen e teen, i ‘nativ e digital verso un prodotto, un ser vizio, una community. Significa immaginare peralways on’. corsi di navigazione o comportamenti digitali che mettano in r elazione MK: Cosa pensate della tecnologia?

Diego Ricchiuti: La tecnologia è il dri- l’utente con il brand, lav orando non MK: Come stanno cambiando i clienti? ver dei cambiamenti più radicali nei solo sul momento della fr uizione del Diego Ricchiuti: I clienti si stanno or- rapporti tra gli individui degli ultimi messaggio ma soprattutto sulla contiganizzando a livello sia di competenze vent’anni. Il suo inarrestabile progres- nuità della relazione, per ‘costruire’ un sia di processo per gestir e in maniera so definisce nuove modalità di intera- rapporto e mantenerlo nel tempo . Il efficace la presenza sui canali digitali. zione e fa continuamente nascere nuo- messaggio digitale si differenzia dai Ciò significa interlocutori sempre più vi punti di contatto con i consumato- messaggi tradizionali perché ci si può preparati ed esigenti, che hanno la ne- ri. Agency.com fa dell’innovazione uno cliccare sopra. Quel semplice gesto scacessità di partner altrettanto qualifica- dei propri asset fondamentali e lo fa tena una reazione a catena che deve esti e capaci di visione strategica, eccel- con la naturalezza di un gruppo di per- sere prevista e inserita nell’ambito di lente creatività e innovazione tecnolo- sone che nutrono una grande passio- una brand experience. Esser e creativi gica, caratteristiche che Agency.com ha ne per la tecnologia e i canali digitali. digitali è tutto questo.

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mediakey25anni

Lorenzo Marini & Associati

La marca come storia scolpita nella pietra Grazie al ‘DNA approach’, che considera la marca come una persona, e alla psicolinguistica, che studia la mar ca così come essa viene per cepita, l’agenzia Lor enzo Marini & Associati continua a idear e campagne pubblicitarie di sicuro effetto ed efficacia. Il suo presidente e fondatore, Lorenzo Marini, ci spiega il suo segreto. di Carlotta Scozzari Nata il primo giorno di primavera del 1997, l’agenzia di pubblicità Lorenzo Marini & Associati può oggi contare su un team complessivo di ottanta persone, venti delle quali impiegate nella divisione dedicata all’advertising classico. Lorenzo Marini & Associati non fornisce soltanto servizi legati alla creatività ma anche servizi ‘below the line’ con NeriMarini, web promotion con Emme3W, public relation con Harvest Communications e ser vizi media con TailorMedia. Fondata da Lorenzo Marini, che ne è presidente e direttore creativo e che tra le altre cose manifesta la propria creatività anche attraverso la scrittura e la regia di spot e videoclip, l’agenzia ha base a Milano e nell’immediato futuro progetta di espandersi a livello internazionale.

■ Lorenzo Marini, Presidente e fondatore di

Lorenzo Marini & Associati.

MK: Si dice che siate in procinto di aprire una sede a New York. Ce lo può confermare?

Lorenzo Marini: Sì, abbiamo in corso dei contatti e siamo a buon punto. Annunceremo qualcosa di ufficiale all’inizio dell’anno prossimo. Ma non posso aggiungere altro.

MK: Come si è avvicinato al mondo della comunicazione e della pubblicità?

Lorenzo Marini: Premesso che credo che la biografia di un cr eativo non sia mai interessante, sono nato nel Veneto una cinquantina di anni fa e mi sono laureato in architettura a Venezia nel 1980. Non ho frequentato alcuna scuola di pubblicità per il semplice fatto che allora ancora non ce n’erano, ma non ho mai avuto alcun dubbio: v olevo fare il creativo. Non a caso in questi 25 anni di lavoro non è mai successo che una sera io abbia pensato: “Mio Dio, domani devo andare a lavorare!”. Appena entrato nel mondo della comunicazione ho lav orato pr esso agenzie multinazionali, successivamente in agenzie italiane e poi, undici anni fa, ho fondato la Lorenzo Marini & Associati.

so della marca sono più impor tanti dell’entità del budget che il cliente mette a disposizione. D el resto, in prima classe non ci si chiede quanti posti ci siano in totale, ma come sono i nostri. Il nostro è un lavoro artigianale, come quello di uno chef: c’è sempre qualcuno che salta le penne al pomodoro, e per questo è necessario saper fornire un ser vizio su misura.

MK: Ma questo modello funziona anche in Italia?

Lorenzo Marini: In realtà funziona molto di più all’estero. Per esempio, in Inghilterra essere inglesi è un v alore e lo stesso si può dire della Francia e di molti altri paesi. In Italia invece esiste un atteggiamento di forte sudditanza nei confronti delle grandi agenzie multinazionali. Da noi non c’è abbastanza attaccamento al paese e al lavoro artigianale.

MK: Come è cambiato il mondo della comunicazione da quando ha mosso i primi passi in campo pubblicitario a oggi?

Lorenzo Marini: La comunicazione è cambiata così come è cambiato il sapere. In particolare, il sapere è anMK: Potrebbe tracciarci una sor ta di dato incontro a un processo di frambilancio di questi undici anni? mentazione che ha coinv olto tutti i Lorenzo Marini: Sicuramente è tut- media e di conseguenza i messaggi tora valido il posizionamento che ave- che essi trasmettono. Il risultato è che vamo indicato all’inizio, secondo il non esiste più un unico tipo di marquale puntiamo a esser e creativi in keting, ma diversi a seconda del tarun mondo grigio e di mercanti e a es- get cui esso si rivolge. Il target finale sere indipendenti in un mondo do- non è più considerato dalla comunive c’è una netta prevalenza di multi- cazione come un’isola bensì come tannazionali. Per noi l’amore e la pas- te bolle in connessione tra loro. Nel sione per il nostro lavoro e il succes- futuro, quindi, la mar ca diventerà ■

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Lorenzo Marini & Associati

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■ Alcuni lavori curati da Lorenzo

Marini & Associati per i clienti ERG Mobile, Lefay Resort, Banca Profilo, UDC e Zucchi.

sempre più come una sor ta di diamante con tante facce, di cui si deciderà quale mostrare a seconda degli interlocutori. Negli Stati Uniti, si fa una cosa del genere, per esempio, con i trailer dei film di H ollywood, che variano in base al pubblico cui sono diretti. Ciò significa che il valore dominante negli anni a venire sarà l’affinità, perché il target finale cui la marca è diretta è accomunato da caratteristiche omogenee ben precise.

MK: In questo contesto che ruolo hanno giocato il web e i media digitali?

Lorenzo Marini: L’esperienza passata ha mostrato che il manifesto che automaticamente diventa banner non funziona, perché la specificità di ogni mezzo di comunicazione richiede la specializzazione dei creativi e degli esperti che vi lavorano. Insomma, la creatività dei digitali è diversa da quella dei pubblicitari. Per questo motivo all’interno del nostro gruppo abbiamo dato vita a un’agenzia ad hoc, Emme3W, che impiega circa una decina di professionisti. In ogni caso, così come Steve Jobs ha integrato la gamma dei prodotti Apple fino a lanciare l’iPhone, allo stesso modo la comunicazione ha messo in connessione l’advertising classico con i nuo vi media digitali. E così abbiamo fatto anche noi all’interno della Lor enzo Marini & Associati.

MK: Com’è andato il 2009 per la v ostra agenzia?

Lorenzo Marini: L’anno è andato particolarmente bene: nel 2008 avevamo realizzato un fatturato intorno agli 8 milioni di euro e quest’anno dovremmo superarli. Possiamo affermare che la crisi non c’è stata, almeno per noi.

Dall’inizio del 2009 abbiamo ricevuto quattro incarichi per altrettante campagne: dalla Zucchi, dalla ERG, dall’UDC di Pier Ferdinando Casini e da Banca Profilo. E non è ancora finita, perché abbiamo portato a casa già un altro incarico nel settore food che però non posso ancora svelare.

che sulla realtà. Si bada di più al vissuto della marca e a come essa viene percepita all’esterno dalle persone. Del resto, in maniera del tutto analoga, quando il meteorologo ci dà le previsioni del tempo non ci parla soltanto di temperatura effettiva ma anche di temperatura percepita. Grazie a questa metodologia, le nostr e campagne pubblicitarie funzionano in termini sia di impatto sia di efficacia e i clienti tendenzialmente non ci abbandonano. Con loro siamo infatti legati, più che da un mer o contratto di lavoro – che è un concetto a mio avviso un po’ vecchio e ormai superato – da veri e propri progetti. Ogni giorno MK: Che tipo di clientela si riv olge a dobbiamo rinnovare il rapporto con i nostri clienti, proprio come accade in voi e che servizio offrite?

Lorenzo Marini: La cosa interessan- un matrimonio, che non può certo este è che non abbiamo alcun modello sere ridotto a un semplice contratto di new business. Su dieci nuovi clien- tra due persone. Il successo di questa ti, infatti, sei sono incarichi dir etti formula deriva anche dal fatto che non mentre soltanto quattro sono il risul- tentiamo di trasformare i nostri creatato di gare vinte. I nostri clienti sono tivi in imprenditori che devono anche soprattutto le buone famiglie italiane, andare in giro a vendere un prodotto, come i Lavazza, i Carli, i G arrone, i come invece avviene nelle grandi agenFerretti, i Leali e così via. Tutte le no- zie multinazionali. stre campagne si basano su un metodo molto semplice. Innanzi tutto uti- MK: Poco fa ha parlato di ‘mappa emolizziamo il ‘DNA approach’, che trat- zionale’. In che modo il creativo utilizta la marca proprio come una perso- za le emozioni? na. Il secondo passaggio è quello del- Lorenzo Marini: Le emozioni conla psicolinguistica, che significa trac- sentono di raccontare storie. E una ciare una ‘mappa emozionale’ che per- marca è semplicemente una storia scolmette di lavorare più sulla percezione pita nella pietra.

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GENIO+ANNUAL 2009:Layout 1 14/12/09 12:28 Pagina 1

I volumi sono acquistabili direttamente dal negozio online di Media Key, all’indirizzo http://shop.mediakey.tv

GENIO ITALIANO 2009

Le storie di Giovanni Perissinotto, Franco Bernabè, Marco Tronchetti Provera, Diego Della Valle, Fulvio Conti, Paolo Scaroni, Diana Bracco, Pier Francesco Guarguaglini, Francesco Rosario Averna.

Inoltre, i leader delle concessionarie, delle agenzie di comunicazione e delle agenzie media. E tutti gli avvenimenti del settore relativi al 2009.

MEDIA KEY ANNUAL 2009/2010

L’annuario di Media Key, da 26 anni dedicato al mondo della comunicazione, ha al suo interno più di 100 profili di agenzie creative e di promozione, agenzie media, concessionarie, web agencies e agenzie di P.R. Inoltre ospita un’approfondita analisi del mercato mondiale e nazionale della pubblicità.

COP INTERNE 290:Layout 1 11/12/09 16:40 Pagina 1

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Upper Class

■ Le caratteristiche delle élite italiane

Fashion lovers, Followers, Achievers, Valoriali: sono le nuove segmentazioni sociali delle élite italiane secondo la ricer ca di GfK Eurisko.

■ 2010, una nuova era per il mercato del lusso

L’Osservatorio Altagamma stima a fine 2009 un calo dell’8% per il mer cato mondiale dei beni di lusso personali, che raggiungerà un valore assoluto di 153 miliardi di euro. Il 2010 segnerà invece l’avvio di una ripresa (+1%) che si accentuerà nel 2011 (+4,2%),

■ Idee per superare la crisi

Si è tenuto a Milano il Fashion Global Summit, un’occasione unica per fare il punto della situazione sull’andamento della moda, del lusso e del design.

■ La fiducia come base per ripartire

Il convegno Pambianco 2009 ha cer cato di individuare le migliori strategie per uscir e dalla crisi.

Le campagne upper class 2009

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Rolex Pasquale Bruni Porsche Italia Morellato Boggi Terme di Saturnia Banca Profilo Arnolfo di Cambio

www.pontevecchiochallenge.it

Firenze, 18 - 20 dicembre 2009

CREATIVITA’ GRUPPO EDITORIALE

presentato da

in onda su

event organization

_Le caratteristiche:Layout 1 11/12/09 16:41 Pagina 37

Upper Class: Elites 2009

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Le caratteristiche delle élite italiane Fashion lovers, Followers, Achievers, Valoriali: sono le nuove segmentazioni sociali delle élite italiane secondo l’ormai consueta ricerca di GfK Eurisko. Concentrati soprattutto nel nord-ovest, questi individui sono molto attenti all’affermazione personale, amano i viaggi e la bella vita, risultano spesso infedeli alle marche ma sempre aggiornati sulle ultime tendenze fashion e glamour. di Gianni Martinelli GfK Eurisko pubblica ogni due anni una ricerca sulle élite italiane, costituita da un’indagine qualitativa e da una quantitativ a: quella del 2009 è la nona edizione. Q uest’anno l’indagine qualitativa ha preso in considerazione sei focus group in due città italiane, Milano e Roma.

La scelta delle due più importanti realtà metropolitane italiane non è stata ovviamente casuale e ha risposto all’obiettivo di risultare il più esaustivi possibile. I criteri di selezione del panel erano un reddito familiare annuale netto di almeno 100.000 euro, un elevato status socio-culturale, un’età compresa tra 30 e 55 anni e l’avere acquistato dei beni di lusso nel corso dell’ultimo anno. Per quanto riguarda invece la ricerca quantitativa, è stata realizzata nel giugno 2009 attraverso interviste personali a domicilio. Anche in questo caso sono stati selezionati individui appar tenenti a famiglie con reddito familiare annuale netto di almeno 80.000 euro (se lavora una persona) e di 110.000 euro (se lavorano due o più persone: stiamo parlando di cir ca 2 milioni di cittadini italiani). In totale sono state realizzate mille interviste a individui di età compr esa tra i 25 e i 64 anni, distribuiti in proporzione secondo il grado di istruzione, il sesso, l’età e la r egione, incrociata con l’ampiezza dei centri.

Gli obiettivi delle due indagini erano quelli di esaminare il segmento della società italiana con il reddito più elevato, un target che risulta interessante essenzialmente per due motivi: il suo elev ato livello di consumo e la prefigurazione di atteggia-

e nel 2007). I l centro è passato dal 23% del 1999 all’attuale 20%, mentre la percentuale del sud e delle isole è rimasta sempre invariata al 13%.

Il nord-ovest è l’area che è cr esciuta maggiormente negli ultimi dieci anProfilo del campione e aree ni, passando dal 38% (1999) al 43% geografiche (2009), mentre il nord-est è sceso dal Il 43% delle élite italiane si 26% (1999) al 24% (2009). È interessante però anche anaconcentra nel nord-ovest del paese, il 24% si colloca al nord-est, mentre so- lizzare come queste percentuali varilo il 20% risiede al centro e il 13% al no a seconda della grandezza dei disud e nelle isole. È quindi il nord, con versi centri cittadini. Il 40% delle éliil 67% del totale, l’area geografica ita- te risiede in città che hanno un ranliana dove il lusso predomina netta- ge di popolazione dai 10.000 ai mente: al suo confronto le percen- 100.000 abitanti. Il 29% risiede in tuali del centro e del sud sono piut- centri urbani sotto i 10.000 abitantosto basse. Se confrontiamo questi ti, mentre il restante 31% risiede in risultati con quelli delle pr ecedenti città che hanno più di 100.000 abiricerche, realizzate ogni due anni a tanti. Solamente il 18% delle élite itapartire dal 1999, scopriamo che l’as- liane vive nelle grandi città metr osoluto predominio del nord sta ad- politane, quelle oltre i 500.000 abidirittura crescendo: nel 1999 le élite erano concentrate nel nor d per il ■ Per la quasi totalità (93%) del campione intervistato da GfK 64%, nel 2003 per il 65%, fino ad Eurisko, il lusso significa disporre di arrivare all’attuale 67% (dato in linea più tempo per sé. Nelle immagini, un centro benessere. con quanto rilevato anche nel 2005

menti e di compor tamenti che potrebbero estendersi alla popolazione nel suo complesso. Andiamo a scoprire quali sono stati i risultati più importanti.

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Upper Class: Elites 2009

Tav. 1: Che cos’è il lusso?

Base: totale campione = 1000 – Dati in percentuale Molto + abbastanza d’accordo Molto Disporre di tempo per sé

42

Disporre di oggetti o servizi di grande qualità Fare esperienze che accrescano il proprio benessere, anche semplici Essere eleganti, di classe, avere stile Distinzione, esclusività

93

46

Vivere nella comodità, nel comfort

94 91

39 36

88

30

82 76

25

mercianti, il 19% da impiegati, il 13% da artigiani e agenti autonomi.

66 Essere all’avanguardia nella moda 17 Di solito vivono in centri piccolissimi e si tratta di gio vani coppie con Fonte: GfK Eurisko figli piccoli ma anche di coppie sentanti. Se analizziamo l’evoluzione sto- quisto, i ‘Fashion lovers’ sono il grup- za figli. Credono molto nel valore delrica di questi dati, emerge che nella po più interessato all’apparire, quel- l’amicizia e, per quanto riguarda l’atprima ricerca realizzata nel 1999 le lo che investe copiosamente nel pro- titudine di acquisto, ‘guar dano’ sopercentuali non si discostavano mol- prio look: palestra, cure estetiche, grif- prattutto ai segmenti glamour, anche to da quelle attuali: il 31% delle éli- fe e spesa elevata. Prova piacere nel- se le firme sono più desiderate che te viveva anche allora in città oltr e i lo spendere, anche in maniera im- possedute. Denotano una grande at100.000 abitanti, mentre erano il pulsiva, casuale e sicuramente infe- tenzione al prezzo e alla ricerca degli 31%, rispetto al 29% del 2009, quel- dele alle marche. Conta anche mol- sconti per la valutazione di un acto il culto della firma e del prodotto quisto, indirizzandosi spesso verso gli le che viv evano in centri sotto i blasonato, mentre il ser vizio non è outlet, i grandi magazzini e i merca10.000 abitanti. così importante. Le maggiori fonti di tini. Come fonti di informazione utiLa segmentazione delle informazioni sono gli amici, gli even- lizzano in particolare le riviste e i perélite italiane ti, i siti internet di tendenza e i per- sonaggi dello spettacolo. Tra le emitLa ricerca di GfK Eurisko ha sonaggi famosi. La televisione gene- tenti televisive è particolarmente amaidentificato quattro tipologie di élite ralista è vista sotto la media, mentre ta Italia 1, mentre tra le radio spicche si differenziano fra loro per le ca- SKY, MTV e All Music sono molto cano Radio Deejay e RDS. H anno ratteristiche sociali e culturali, le at- gettonate. Tra le radio più ascoltate una scarsa esposizione ai quotidiani titudini di acquisto e la diversa espo- spiccano Radio Deejay e Rete 105 (sia pay sia fr ee), mentre tra i settiNetwork. I ‘Fashion lovers’ hanno mali e i mensili vanno bene rispettisizione ai media. una limitata esposizione ai quotidia- vamente Sorrisi e Canzoni e QuattroFashion lovers ni a pagamento, ai quali pr eferisco- ruote. Utilizzano nella media anche La prima categoria, rappr e- no la free press. Seguono invece mol- le nuove tecnologie. sentata dal 18% del campione, è quel- to settimanali quali Vanity Fair, e la dei ‘Fashion lovers’. Si tratta per lo Donna moderna, come pure mensili Achievers più di donne (il 62% contro il 38% quali Flair, Glamour, GQ, Elle, AmiLa terza categoria che viene di uomini), con un grado di istr u- ca, Marie Claire e Max. Amano an- presa in considerazione è quella dezione medio-alta (26% laureati e 52% dare spesso al cinema e usano abba- gli ‘Achievers’, che corrispondono al diplomati) e di giovane età (tra i 25 stanza frequentemente le nuove tec- 17% delle élite italiane. S i tratta di e i 35 anni). S ono trasversali nelle nologie, in particolare internet. un gruppo costituito da individui in professioni, trattandosi di imprendiuna fascia d’età compresa tra i 30 e i tori, liberi professionisti, dirigenti, Followers 40 anni, divisi quasi equamente fra commercianti e casalinghe. I l 22% La seconda categoria è quella uomini e donne (rispettiv amente il vive ancora con i genitori, il 28% ha dei ‘Followers’, rappresentata dal 23% 51% e il 49%) e con un’istr uzione figli piccoli e il 14% è rappresentato delle élite italiane. Si tratta di un grup- elevata (44% di laureati). Per quanda coppie giovani senza figli. I valo- po che comprende per la maggioranza to riguarda le professioni, è for te la ri predominanti sono quelli di go- uomini (56% contro 44% di donne), presenza di imprenditori (23%), ma dersi la vita, viaggiare e conoscere il di età compresa tra i 35 e i 45 anni e anche di liberi pr ofessionisti (30%) mondo, curare sempre il proprio cor- con un’istruzione sotto la media del- e dirigenti (7%). In particolare vivopo e puntare a distinguersi dalla mas- le élite (20% laur eati e 41% diplo- no nelle grandi ar ee metropolitane sa. Per quanto riguarda i criteri d’ac- mati). Il 18% è costrituito da com- (31%) e il nucleo familiar e è costiDisporre di oggetti o servizi di alto valore economico

21

81

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Upper Class: Elites 2009

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Tav. 2: Attenzione per la pubblicità Base: totale campione = 1000 – Dati in percentuale Spesso + qualche volta Spesso Sulle riviste 11

Spesso + qualche volta (Popolazione italiana) 56

Alla tv Rai 10 Alle tv private 8

28

52

47

51

52

Sui quotidiani 6

44

25

Su manifesti/ 6 cartelloni pubblicitari Su internet 7

43

–

35

Alle radio private 5

35

Alle radio Rai 3

33

Al cinema 2

27

6

}

23 10

Fonte: GfK Eurisko

tuito da coppie con figli piccoli o da persone che vivono da sole o con i genitori. Le aspirazioni predominanti sono quelle di viaggiare molto, avere una vita sessuale soddisfacente e puntare a guadagnare molto denaro.

Per quanto riguarda i criteri d’acquisto, gli ‘Achievers’ sono più distratti che in passato riguar do alla moda, servendosi in particolare nei duty free e nei negozi monomarca. P restano grande attenzione all’innovazione tecnologica e utilizzano spesso i propri viaggi come fonti di informazione.

Tra le televisioni più amate troviamo Canale 5 e SKY, tra le emittenti radiofoniche Radio 102.5, Radio Deejay e RDS. Hanno anche una buona esposizione ai quotidiani nazionali a pagamento (in particolare il Corriere della Sera e Il Sole 24 ORE ) ma anche a quelli online. Tra i settimanali i più apprezzati sono Vanity Fair, Io Donna e i supplementi ai quotidiani, mentre tra i mensili spiccanoDove, Bell’Europa e Focus.

Valoriali

Veniamo infine all’ultimo segmento, quello dei ‘Valoriali’ (il 18% del campione). Si tratta di un gruppo costituito al 52% da uomini, soprattutto in una fascia d’età compresa tra i 50 anni in su. Il grado di istruzione è elevato (38% di laureati); tra le professioni spiccano i liberi professionisti (37%) e gli impr enditori

(22%). Si tratta in maggioranza di coppie con figli grandi (oltre i 15 anni) o di coppie mature senza figli. Vivono principalmente nei grandi centri e hanno come v alori dominanti l’autoaffermazione per meriti personali, l’amore per l’arte e la musica, e la voglia continua di legger e e studiare. Tra i criteri d’acquisto guidano l’autenticità e la lotta alle contraffazioni, la discrezione (logo non in vista) e l’originalità (pr oduzione limitata). Sono piuttosto fedeli ai negozi e si fidano molto del personale di vendita. La visione della televisione è sotto la media, la Rai continua a essere l’emittente preferita oltre ai canali satellitari free. Tra le radio spiccano quelle della Rai e Radio24, mentre è comunque molto alta l’esposizione ai quotidiani come Corriere della Sera, La Repubblica e Il Sole 24 ORE. Tra i mensili sono preferiti quelli dedicati ai viaggi, alla natura e alla cucina, mentre tra i settimanali sono apprezzati in particolare i news magazine. Internet e le nuo ve tecnologie sono molto utilizzate, in particolare da casa.

Che cos’è il lusso?

Il vero lusso della nostra epoca, in un mondo sempr e più ‘demanding’, consiste nel disporr e di più tempo per sé: ne è convinto il 93% delle élite italiane inter vistate.

Ma lusso significa anche star bene, ■

39 ■

disporre di oggetti costosi e viv ere esperienze che accrescano il proprio senso di benessere. Per il 94% degli intervistati il lusso è vivere nella comodità e nel comfort, per il 91% significa disporre di oggetti e di servizi di grande qualità, mentre per l’88% è importante fare esperienze anche semplici che però accr escano il benessere della persona.

Il lusso, dalla notte dei tempi, significa eleganza e bellezza. Inoltre è distinzione, posseder e oggetti preziosi e soprattutto vivere esperienze a cui pochi accedono: per esempio, “fare delle cose che per te sono normali e che gli altri reputano straordinarie”. In questo senso, l’82% degli intervistati concorda sull’idea che lusso significhi essere eleganti, ‘di classe’, e avere un certo stile. Secondo il 76% del campione sono inv ece più importanti gli elementi dell’esclusività e della distinzione. I nfine, ma non meno importante, lusso significa disporre di oggetti costosi e di servizi di elevato valore economico. Lo afferma l’81% degli intervistati, mentre per il 66% è importante anche essere all’avanguardia nella moda.

La marca di lusso deve essere innanzitutto garanzia di qualità superiore. Ne è convinto il 79% degli intervistati. I n par ticolare questo aspetto è determinante per l’86% dei ‘Fashion Lovers’ e per l’83% degli ‘Achievers’. La marca deve essere inoltre sinonimo di distinzione, un bisogno sempre più rilevante nella nostra società globalizzata: il 78% degli intervistati sta attento a non comprare prodotti di marca contraffatti, mentre il 57% ai classici ‘nomi famosi’ preferisce marche meno note ma di produzione limitata.

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Upper Class: Elites 2009

Tav. 3: Dotazione e uso di strumenti informatici (1999-2009) Base: totale campione = 1000 – Dati in percentuale Dotazione internet da casa 100

83

80 55

60

66

67

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40

22

20

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6

33 17

◆

36 ◆

70

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39 ◆

43 ◆

ÉLITE

60 ■

40 8 ■

0

1999 2001 2003 2005 2007 2009 ■

80

20

◆

◆ POPOLAZIONE

Uso internet dal lavoro nei 7 giorni 100

100

60

◆

0

Uso di intenet da casa nei 7 giorni

2◆

25

28

31

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14

■

16

9

◆

◆

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◆

41 ■

21 ◆

27 ◆

1999 2001 2003 2005 2007 2009

FREQUENZA MEDIA SETTIMANALE: 4,5 TEMPO MEDIO GIORNALIERO: 65 MINUTI

80

61

60

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40

27 13

20 0

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36

37

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■

6

9

34

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5

◆

12 ◆

16 ◆

2◆ ◆ ◆ 1999 2001 2003 2005 2007 2009

FREQUENZA MEDIA SETTIMANALE: 5,4 TEMPO MEDIO GIORNALIERO: 77 MINUTI

Fonte: GfK Eurisko

La mar ca dev e anche trasmettere ‘sapere’ e cultura del prodotto. Un bene non è pr ezioso solo perché è fatto di materiali preziosi (e quindi costosi), ma anche perché è il risultato di un lavoro che implica ricerca, creatività, passione, capacità di cogliere i segnali di innovazione e di trasmetterli al cliente. Per il 72% delle élite l’acquisto di un prodotto è spesso il risultato finale di una ricerca che lo appassiona. Le marche devono infine rispettare i loro vari ‘pubblici’ (produttori di materie prime, lavoratori, clienti…). Il 79% degli intervistati cerca di acquistare prodotti fatti da aziende che si comportano in modo etico e solidale.

Se riusciranno a essere una sintesi di questi v alori (qualità, distinzione, creatività, innovazione, eticità), le marche continueranno ad avere successo. Ma il concetto di ‘firma’ di prestigio di per sé non sembra tramontare, anzi: il 74% delle élite sostiene di preferire marche note in qualunque ambito. E solo il 30% si dichiara stufo dei capi firmati.

so questo mezzo: coloro che seguono abitualmente i canali SKY sono infatti saliti al 45% rispetto al 37% di due anni prima. U n confronto con la popolazione italiana complessiv a rivela però che le élite sono meno assidue nell’esposizione a tale mezz o, visto che solo il 68% dichiara di vedere la televisione tutti i giorni.

Anche la radio ‘tiene’ fra le élite italiane, a fronte di una costante perdita di penetrazione fra la popolazione considerata nel complesso.

Il 77% del campione ha dichiarato di aver ascoltato la radio negli ultimi sette giorni, mentre il 45% la segue tutti i giorni.

Un discorso a parte merita la stampa. L’esposizione ai quotidiani di informazione o economici è in calo, dal 91% del 2007 all’82% del 2009.

Tiene invece la free press, che anzi mostra una lieve crescita passando dal 29% al 31%. Il confronto con la popolazione complessiva rivela che la distanza in termini di penetrazione, in entrambi i casi, continua a essere considerevole: ancora di più se consideriamo che il 26% delle élite ha letto L’esposizione ai media e quotidiani online negli ultimi sette l’attenzione verso la pubblicità giorni e il 4% li legge tutti i giorni.

La televisione rimane il mezLa penetrazione della stampa zo in assoluto più appr ezzato dalle settimanale e mensile, che era costante élite e il suo ascolto è sostanzialmen- da tre edizioni, comincia invece a dete stabile. Il 97% degli intervistati ha crescere. Nel 2007 il 74% degli invisto la televisione almeno una volta tervistati aveva letto almeno un setnegli ultimi sette giorni, un dato in timanale negli ultimi tr enta giorni: linea con la rilev azione del 2007. È questa percentuale è scesa al 65% nel probabile che la pay tv abbia contri- 2009. Sempre nell’ultimo anno sono buito a mantenere alto l’interesse ver- stati il 68% color o che hanno letto ■

40 ■

almeno un mensile, mentre nel 2007 erano il 72%.

Considerando invece il settore pubblicitario, secondo gli ultimi dati GfK Eurisko nel 2009 le élite hanno prestato maggiore attenzione alla comunicazione pubblicitaria rispetto alla media della popolazione italiana. Gli annunci sulle riviste, in particolare, interessano il 56% delle élite (contro il 28% della media nazionale). Al secondo posto si collocano gli spot televisivi sulle emittenti Rai, che catturano l’attenzione del 52% delle élite rispetto al 47% della popolazione italiana.

L’unico dato in controtendenza è dato dalle campagne sulle emittenti televisive private, considerate interessanti dal 52% della popolazione italiana rispetto al 51% delle élite. Anche la pubblicità sui quotidiani cattura molto di più l’attenzione delle classi sociali elevate: 44% rispetto al 25% di tutta la popolazione. M a la differenza più macroscopica la ottengono le campagne online: la pubblicità su internet suscita l’inter esse del 35% delle élite, mentre è ritenuta degna di nota solo dal 6% della popolazione italiana.

Internet

La maggior parte delle élite italiane considera le nuo ve tecnologie digitali uno strumento ormai indispensabile nella vita quotidiana.

Con maggiore o minore ‘trasporto’, il 40% si ritiene esperto di nuove tecnologie, quasi due terzi (61%) se ne

_Le caratteristiche:Layout 1 11/12/09 16:43 Pagina 41

Upper Class: Elites 2009

Media Key 290

Tav. 4: Viaggi e vacanze (1999-2009) Base: totale campione = 1000 – Dati in percentuale Hanno trascorso almeno un periodo di vacanza nei dodici mesi 100 80 60 40 20 0

85 ■

◆

90

■

◆

55 53

Hanno fatto almeno un weekend fuori città nei dodici mesi

90 91 87 88 ■ ■ ■

100 80 60 40 20 0

■

◆

◆

53 53

◆

◆

49 49

1999 2001 2003 2005 2007 2009 25 23 24 22 25 25

GIORNI VACANZE (SU CHI HA FATTO VACANZE)

ÉLITE ◆ POPOLAZIONE

■

100 80 60 40 20 0

79 ■

30 ◆

■

73

76

■

■

30

31

35

77

◆

◆

◆

84 ■

26 ◆

2001 2003 2005 2007 2009 5,9 5,8 5,8 5,5 5,3

MEDIA WEEKEND (SU CHI NE HA FATTO ALMENO UNO)

Hanno fatto viaggi di lavoro nei dodici mesi 33 ■

29 ■

33 ■

34 ■

Viaggi e vacanze

2003 2005 2007 2009 5,8 6,1 4,9 4,6

Durante l’indagine è stato chiesto agli intervistati se nel corso dell’ultimo anno av essero trascorso un periodo di vacanza di alpenetrazione degli strumenti infor- meno sette giorni fuori dal comune matici continua la sua ascesa, ma ad di residenza, per quanti giorni in toaumentare non sono solo le dota- tale (anche non continuativi) erano zioni ma soprattutto l’uso persona- stati in viaggio nell’ultimo anno e dole e il tempo dedicato. In particola- ve avevano alloggiato. Questi i risulre, il 69% delle élite si è collegato a tati: il 91% delle élite ha trascorso alinternet da casa o dal lavoro negli meno una settimana di vacanza nelultimi tre mesi. Tale percentuale è l’ultimo anno (nel 1999 erarno l’85%, sempre salita in tutte le rilev azioni nel 2007 il 90%). I giorni dedicati GfK Eurisko finora eseguite: nel mediamente alle vacanze sono stati 1999 era del 20%, nel 2001 del 25, tre in più rispetto ai 22 del 2005.

43%, nel 2003 del 52%, nel 2005 Per quanto riguarda le sistedel 58% e nel 2007 del 64%. Da no- mazioni, il 58% ha preferito gli albertare come tutte queste percentuali ghi a 4 o 5 stelle, seguiti dal 24% che superino in ogni caso di gran lunga ha usato case di pr oprietà. Il 22% è quelle della popolazione italiana nel stato in vacanza in un villaggio turisuo complesso. stico, il 15% si è fatto ospitare da paPer quanto riguarda l’e-com- renti o amici, mentre l’11% ha prefemerce, nell’ultimo anno ha fatto ac- rito l’agriturismo. Il 7% è andato in quisti online il 24% delle élite. Una crociera, il 4% in barca e solamente il percentuale decisamente alta se con- 2% ha passato le pr oprie ferie in un sideriamo che i navigatori sono il campeggio. Tra le destinazioni più get69%: quindi più di un ter- tonate ci sono i paesi europei (scelti zo delle persone che si so- dall’89% del campione), con l’Italia al no collegate hanno anche primo posto (73%) seguita dai paesi acquistato sul w eb. N el dell’area mediterranea (Grecia, Spagna 2001 erano solo il 6% co- e Francia al 36%). Anche i Caraibi loro che, pur facendo par- (Cuba, Santo Domingo e Giamaica) te delle élite, praticav ano sono mete molto richieste, e risultano l’e-commerce; nel 2003 la la destinazione ideale per il 14% degli percentuale di chi acqui- intervistati. Non sono da meno isole stava online era salita al paradisiache come Maldive, Seychel10%, mentre nel 2005 la les e Mauritius, che sono state visitate crescita raggiungeva il 15%. dal 7% del campione e rappresentano Il dato del 2009 è inv ece la meta ideale per il 15%.

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MEDIA VIAGGI (SU CHI NE HA FATTO ALMENO UNO) Fonte: GfK Eurisko

dichiarano almeno attratti, mentr e un gruppo numericamente minoritario ma non irrilevante (36%) ammette le sue difficoltà.

In generale, sia la dotazione di strumenti informatici sia il lor o utilizzo rivelano che il ‘tipo’ elitario è molto più tecnologico dell’italiano medio. L’83% delle élite dispone di internet in casa, rispetto al 43% della popolazione italiana; il 60% ha navigato sul web da casa negli ultimi sette giorni, mentre il 61% l’ha usato sul lav oro. I dati della popolazione italiana sono molto meno lusinghieri: internet è stato usato solo dal 27% della popolazione negli ultimi sette giorni, mentre sul lavoro è utilizzato solo dal 16%. Anche la ■ Il 91% delle élite ha trascorso almeno una

settimana di vacanza nell'ultimo anno. Nel 1999 erano l'85%.

più o meno in linea con quello del 2007 che era del 23%, segno che il boom dell’e-commerce non si è comunque ancora registrato.

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41 ■

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Progetto1:Layout 1 14/12/09 11:46 Pagina 1

2010 LA NUOVA ERA :Layout 1 11/12/09 16:44 Pagina 43

Upper Class: Osservatorio Altagamma

Media Key 290

2010, una nuova era per il mercato del lusso Uno studio di Bain & Company per l’Osservatorio Altagamma stima a fine 2009 un calo dell’8% rispetto al 2008 per il mercato mondiale dei beni di lusso personali, che raggiungerà un valore assoluto di 153 miliardi di euro. Il 2010 segnerà invece l’avvio di una ripresa (+1%) che si accentuerà nel 2011 (+4,2%), purché le aziende sappiano ascoltar e l’end user e adeguarsi ai tr end che stanno modificando lo scenario di riferimento. di Mauro Murero In forte contrazione nel 2009 (–8%, per un v alore assoluto quantificabile in 153 miliardi di euro contro i 167 del 2008), il mercato mondiale dei beni di lusso farà registrare nel 2010 un legger o incr emento (+1%, con il v alore che salirà a 155 miliardi), per poi mettere a segno nel 2011 una ripr esa più consistente (+4,2%). È questa una delle conclusioni primarie emerse dal r ecente ‘Osservatorio mondiale sui mer cati del lusso’, studio realizzato da Bain & Company per conto di Altagamma e che, a livello di metodologia impiegata e di fonti utilizzate, verte tra l’altro su una dettagliata analisi compiuta su circa 220 brand presenti nel mercato in esame.

■ In un mercato dei beni di lusso che soffre per

la crisi, il comparto degli accessori è quello che reagisce meglio. Le scarpe, in particolare, rappresentano la nuova categoria ‘must’.

Sotto, un annuncio pubblicitario di Cesare Paciotti.

Dallo studio si evince anche che con l’anno che sta per iniziare si aprirà, di fatto, una nuo va era: una serie di nuovi trend e di rinnovate ‘regole del gioco’ rimetterà in discussione lo scenario competitivo del mercato dei beni di lusso; e a imporsi, in tale mutato contesto, saranno quelle aziende che meglio avranno saputo ‘ascoltare’ il consumatore finale, reagendo con la dovuta tempestività ai cambiamenti in atto.

Più specificamente, l’Osservatorio mondiale di Bain & Company analizza tre differenti settori: l’arredamento di alta gamma, gli yacht di lusso e i beni di lusso personali (che, dal punto di vista dell’importanza e della consistenza del mercato globale, rappresentano la componente più interessante dello studio): vediamo dunque, in sintesi, quali sono le principali evidenze emerse in ciascuno di essi.

percentuali, per un valore complessivo che a fine anno dovrebbe dunque aggirarsi intorno ai 16,4 miliardi di euro.

In riferimento alle singole aree geografiche, il 2009 costringe a prendere atto di una brusca battuta d’arresto nell’ambito sia del mercato europeo sia di quello nordamericano. La causa primaria dello stop è ovviamente da individuare soprattutto negli effetti della crisi economica globale, che nei mercati più maturi ha frenato gli acquisti riconducibili a questa peculiare tipologia di consumi. Differente è la situazione r egistrata nei paesi asiatici e nel resto del mondo: in questo caso la ‘giovane’ fase di espansione (in Europa e nell’America settentrionale, come detto, sul fronte del grado di maturità dei mer cati i presupposti di partenza sono ben diversi) è proseguita anche quest’anno, anche se l’intensità dell’espansione stessa è apparsa insufficiente per comL’arredamento di alta gamma pensare, a livello di andamento meAlla fine del 2008 dio su scala globale, le per dite regiil valore complessivo del strate sui mercati principali.

Sempre restando nell’ambito mercato dell’arredamento di alta gamma av eva rag- dell’arredamento di alta gamma, v egiunto quota 18,2 miliar- diamo ora più dettagliatamente come di di euro, corrisponden- sono andate le cose all’interno delle vati a una crescita del 5% ri- rie categorie di prodotto, che fanno respetto al risultato r egi- gistrare variazioni non omogenee fra strato nel 2007. Per quan- loro. Per esempio, appare di una certa to concerne il 2009, no- consistenza il decremento stimato nel toriamente caratterizzato comparto ‘imbottito e mobile’ (–15%), soprattutto se paragonato al buon tasda un andamento congiunturale decisamente so di crescita (+6%) messo a segno alsfavorevole, si prevede in- la fine del 2008. In riferimento ai prinvece una contrazione nel- cipali trend riscontrabili all’interno di l’ordine dei dieci punti questa specifica categoria, lo studio Al■

43 ■

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2010 LA NUOVA ERA :Layout 1 11/12/09 16:44 Pagina 44

Media Key 290 ■

Upper Class: Osservatorio Altagamma

Tav. 1: Il mercato dell’arredo di alta gamma Valori in miliardi di euro 20 17,3

18,2 16,4

15,7 15 11,7

13,9

12,0

12,4

12,9

+2%

+3%

+4%

+8%

+13%

+10%

+5%

–10%

2002

2003

2004

2005

200+

2007

2008

2009 (stime)

10

tagamma/Bain & Company evidenzia una contrazione rilevante dei consumi sia nel segmento contract sia in quello residential; va inoltre sottolineata l’evoluzione in atto sul versante dei materiali, un’evoluzione guidata da quel macro-trend del ‘green’ di cui si comincia a parlar e con cognizione di causa anche in Italia (al fenomeno, non a caso, è dedicato un apposito servizio all’interno di questo stesso numero di Media Key).

Più contenuto (–2%) è il calo stimato per fine 2009 nell’arr edo bagno (comparto caratterizzato da una continua innovazione e ricerca di design), dove però si evidenzia ancora una notevole differenza rispetto all’andamento dell’anno precedente, che era stato archiviato con una crescita dell’8%.

Le cucine e l’outdoor spiccano per l’assoluta uguaglianza del loro trend: entrambi sono reduci dalla fase di stallo assoluto del 2008 (la v ariazione percentuale, infatti, era stata dello 0%) e si accingono a chiudere il 2009 con un decr emento del –7%.

Nel primo dei due segmenti citati si può parlare, a livello di tendenze, di una fase di ‘ritorno alla funzionalità’ e, anche in questo caso, di una sor ta di diffusa ‘eco-consapevolezza’ per quanto concerne l’utilizzo dei vari materiali e le tecniche disponibili; sul secondo fronte, nell’anno che sta per concludersi l’uso di pr odotti multiuso (sia da interni sia da esterni) è stato in grado di limitar e l’entità di un tasso di decremento che, altrimenti, sarebbe stato ancora più consistente.

Infine, nel segmento dell’illuminazione si registra una delle contrazioni più limitate (–3%: solo l’arredo bagno – in un anno in cui, evi-

5

0

2001

Fonte: Osservatorio Altagamma

dentemente, parlare di ‘decremento contenuto entro limiti accettabili’ è già un buon risultato – è riuscito a fare di meglio), anche se spicca ancora una volta la differ enza rispetto alla performance (+8%) dell’anno precedente.

Riassumendo quanto fin qui espresso, Bain & Company osser va che il mercato dell’arredamento di alta gamma sta attraversando un periodo di transizione: il 2009 si conferma come un anno difficile anche in questo comparto, che oltre a dover fare i conti con una riduzione generale dei consumi deve anche prendere atto di una serie di cambiamenti sostanziali che riguardano i gusti, le esigenz e, le abitudini, e dunque i comportamenti d’acquisto dei consumatori finali.

In questo contesto il 2010 potrà comunque essere un anno all’insegna della ‘ripartenza’, con un mercato stabile o addirittura – almeno in riferimento ai competitor che meglio sapranno recepire e ‘interiorizzare’ i trend emergenti – in fase di lieve crescita.

Gli yacht di lusso

Nel secondo dei tr e specifici settori presi in esame dall’Osservatorio mondiale Bain & Company/Altagamma, ovvero quello degli yacht di lusso, il valore assoluto complessivo che era stato raggiunto alla fine del 2008 è quantificabile in 9,7 miliardi di euro: il corrispondente tasso d’incremento in rappor to all’an■

44 ■

no precedente è nell’ordine del 3%, inferiore ai cinque punti percentuali rilevati per l’arredamento di alta gamma, ma comunque di una certa consistenza. B en altra musica, o vviamente, per l’anno che sta per concludersi: secondo la stima fornita nello studio il decremento di fine 2009 sarà rilevante (–15% circa) e riporterà il valore del mercato in esame (valore che, per inciso, è più che raddoppiato nel giro di otto anni, visto che nel 2000 si era ancora nell’ordine dei 4,2 miliardi di euro) intorno alla soglia degli 8 miliardi.

Sotto il profilo delle categorie di prodotto, all’interno del mer cato degli yacht di lusso la classificazione è stata effettuata seguendo il criterio delle fasce di pr ezzo. In quest’ottica, il segmento degli yacht ‘o ver 15 milioni di euro’ riesce quest’anno a r egistrare un aumento della sua quota di mercato, che nel 2008 era del 35% e ora è salita al 40%. Come conferma Bain & Company, si tratta in sostanza di un caso più unico che raro di segmento che subisce in modo solo marginale le ripercussioni negative della crisi in atto nel suo mer cato di riferimento: il 2009 si chiuderà comunque con una contrazione, ma l’entità di quest’ultima (–3%) non è paragonabile a quella degli altri segmenti.

Per esempio, nel caso degli yacht rientranti nella fascia di prezzo compresa fra i 7 e i 15 milioni di euro (che pure aumentano a loro volta

2010 LA NUOVA ERA :Layout 1 11/12/09 16:45 Pagina 45

Upper Class: Osservatorio Altagamma

Media Key 290

Tav. 2: Il mercato degli yacht di lusso Valori in miliardi di euro 12 10

8,8

8

7,0 6,2

6

9,5

9,7 8,0

7,8

6,3

5,2 4,2

4

riazione stimata è dello 0% (e dunque non ci saranno cali rispetto al –15% +11% +3% +8% +19% +2% +13% +24% +11% 2008), principalmente grazie alle nuove aperture effettuate nel corso 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 dell’anno e alla messa a r egime di (stime) quelle degli anni pr ecedenti. AppaFonte: Osservatorio Altagamma iono piacevolmente sorprendenti anla share sul totale mercato: dal 12% I beni di lusso personali che le performance degli outlet, prindel 2008 al 14% del 2009) il tasso di Passiamo al terzo settore ana- cipalmente guidate dall’aumento del decremento stimato è dell’8%; e per lizzato dall’Osservatorio, ovvero quel- traffico e del valor e dello scontrino quelli della categoria da 3,5 a 7 mi- lo dei beni di lusso personali, per il medio; in grande cr escita lo shoplioni, che perdono un punto di quo- quale il valore rilevato nel 2008 era ping online (+20% nel 2009), canata (dal 14% al 13%), il calo verticale di circa 167 miliardi di euro. Va pe- le ovviamente alimentato soprattutassume proporzioni decisamente vi- rò detto che tale settore, diversamente to dai consumatori più giovani e dal stose (–29%). dagli altri fin qui esaminati, aveva re- luxury shame.

Infine, la fascia degli yacht ‘en- gistrato un andamento negativo anIl ‘wholesale’ è invece il catry-level’ (prezzo compreso fra 750mi- che nello stesso 2008, chiuso con una nale che soffre maggiormente: nello la e 3,5 milioni di eur o) si distingue variazione del –2% rispetto all’anno scenario internazionale, a pagare dacome quella maggiormente colpita precedente; per quest’anno la con- zio alle difficoltà congiunturali sono dalla fase recessiva in atto. Il suo – trazione stimata è nell’or dine degli stati soprattutto i depar tment store 30% è, in tutto il settore in esame, il otto punti percentuali, da cui deriva americani, che nel biennio 2008peggior risultato del 2009; e questa che il valore del mercato globale a fi- 2009 hanno dovuto prendere atto di ‘contro-performance’ costa al seg- ne 2009 sarà di 153 miliardi di euro. una drastica riduzione del traffico. mento anche la palma della quota di A riguar do, l’O sservatorio Passando alle singole aree geomercato più elevata: nel 2008 era in- mette appunto in evidenza il fatto grafiche, si torna alla tesi già accenfatti il principale segmento del mer- che questo mercato per la prima vol- nata in base alla quale sono sopratcato (share del 38%), allo stato attuale ta è stato colpito direttamente dalla tutto i mercati maturi a essere danha invece subìto il sorpasso da par te recessione economica, che “ne ha in- neggiati dalla crisi, mentr e quelli dei super-yacht (quelli da 15 milioni taccato i fondamentali e ne ha dete- emergenti riescono a resistere meglio. di euro in su). riorato le performance trimestre do- Dopo aver presentato già nel 2008 i In conclusione, il mercato de- po trimestre”. Premesso che le flut- primi segnali allarmanti (–1% rigli yacht di lusso appare in calo con- tuazioni delle valute hanno influen- spetto al valore del 2007), i mercati siderevole e il trend continuerà anche zato in maniera negativa il 2008 ma europei sono stati palesemente colnel 2010, che v edrà come segmenti in positivo – per la prima volta – il piti dalla r ecessione nel corso del maggiormente colpiti quelli a prezzo 2009, va anche osser vato che que- 2009, che secondo le stime fornite si medio/minore: per certi versi, si no- st’anno i beni di lusso hanno attra- chiuderà con un calo dell’8% circa, ta nel rapporto di Bain & Company, versato una fase di profonda defla- nonostante il contributo positivo apla crisi recessiva sta dunque ostaco- zione, le cui ragioni primarie sono portato da alcune realtà dell’Europa lando anche il processo di ‘democra- da ricondurre a quel circolo vizioso orientale (l’Ungheria, la Repubblica tizzazione’ della nautica da dipor to. ‘overstock–sconti–ricerca delle oc- Ceca e, al di fuori della capitale MoNel 2011 si pr evede invece una ri- casioni’ legato al comportamento dei sca, anche la Russia). partenza del mercato, anche in que- consumatori finali.

Discorso simile, e anzi molsto caso riconducibile all’andamento Sul fronte dei canali distri- to più accentuato dal punto di vista delle imbarcazioni di grandi dimen- butivi, a spiccare per la sua capacità della consistenza dei cali, per il consioni e dei super-yacht. di resistere alla crisi è il retail: la va- tinente americano: –7% nel 2008 e 2

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45 ■

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2010 LA NUOVA ERA :Layout 1 11/12/09 16:45 Pagina 46

Media Key 290 ■

Upper Class: Osservatorio Altagamma

Tav. 3: Il mercato dei beni di lusso Valori in miliardi di euro 180 159

160 140

170

167

147 129

153

136

134

133

129

+4%

–1%

–3%

+5%

+8%

+8%

+7%

–2%

–8%

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009 (stime)

120 100 80 60

–16% nel 2009, in un contesto fortemente penalizzato dalla già accennata crisi dei depar tment store che aveva preso il via a settembr e dello scorso anno. Il Giappone, peraltro reduce da un biennio di decrescite e stagnazioni, ha contenuto la battuta d’arresto nel 2008 (–3%) ma non nel 2009 (–10%), con il canale ‘wholesale’ che inizia a subire fortemente il fenomeno dell’abbassamento dello scontrino medio.

Se però si analizza l’andamento dell’area Asia/Pacifico nel suo complesso, arrivano finalmente anche le note positive: tale area conferma infatti la sua espansione di lungo periodo e, dopo av er registrato una crescita rilevante nel 2008 (+9%), nel 2009 riuscirà addirittura a migliorarsi (+10%). La Cina continua a costituire il mercato principale, con una crescita superiore alla media (+12% nel 2009) che ne eleva il valore assoluto a 6,6 miliardi di euro.

Ancora, vediamo qual è l’andamento delle singole categorie di prodotto riconducibili ai beni di lusso personali (come già osser vato in relazione all’arredamento di alta gamma, i vari segmenti fanno registrare trend disomogenei). L’abbigliamento, per esempio, è stato colpito dalla crisi sia nel 2008 (–6%) sia nel 2009 (addirittura –11%), soprattutto in virtù del down-trading attuato dal consumatore verso brand premium e fast fashion; più specificamente, sono le donne a diminuire gli acquisti ad alto contenuto fashion, mentre gli uomini pospongono l’acquisto ‘non necessario’ di abiti formali di lusso. Per contro, quello degli accessori è un segmento che evidentemente sa come si reagisce a una

40 20 0

2000

Fonte: Osservatorio Altagamma

fase di crisi, visto che nel 2009 il mercato mondiale ne paga le conseguenze solo in minima parte (–1%); le scarpe rappresentano la nuova categoria ‘must’, mentre le borse soffrono maggiormente nei segmenti di lusso accessibile e aspirazionale.

Reduce dalla buona per formance del 2008 (+2%), l’hard luxury paga invece un tributo pesantissimo quest’anno: –18%, con gli or ologi (–20%) che risentono dell’overstock del canale e i gioielli (–12%) in difficoltà a causa del macro-trend del taglio degli acquisti ‘vistosi’. Anche la categoria ‘profumi e cosmetici’, che – come ricorda Bain & Company – è di fatto considerata una sorta di porta d’ingresso per eccellenza al mondo del lusso, è in fase di sofferenza non indifferente, visto che il calo di quattro punti stimato per fine 2009 si innesta sull’andamento negativo che tale ar ea aveva già fatto registrare nel 2008, chiuso con un decremento nell’ordine del 2%. Più specificamente, nell’ambito dei profumi si assiste a una radicale riduzione dei volumi, mentre sul fronte dei cosmetici si sta attraversando una fase di down-trading in relazione ai prodotti mass-market.

Consumatori: i macro-trend

In conclusione è o vviamente indispensabile soffermarsi anche sul ruolo del consumatore, in merito al quale le rilevazioni effettuate ■

46 ■

da Bain & Company consentono di affermare che i macro-trend emersi in questo periodo di crisi economica internazionale sono numerosi.

Lo studio ne evidenzia quattro che stanno influenzando in modo rilevante il comportamento degli utenti finali. Il primo è quello del ‘taglio o ritardo negli acquisti’: si tende a… fare la spesa ‘nel pr oprio armadio’, riutilizzando beni già acquistati in passato. Il look viene rinnovato con gli accessori e con pochi altri prodotti chiave, mentre gioielli e orologi sono per ora ‘rimossi’ dalla lista dei nuovi acquisti. La seconda tendenza di spicco è quella della ‘minima ostentazione’: va di moda la frugalità anche presso i consumatori con disponibilità economica elevata ed è considerato irresponsabile, in questo periodo, effettuare acquisti particolarmente ‘stravaganti’. Il terzo macro-trend messo in evidenza è quello della ‘polarizzazione’: in questo caso si parla di down-trading sui prodotti di moda, mentr e si investe su prodotti evergreen. Infine, spicca la tendenza alla ricerca del valore ‘vero’ anche in riferimento ai prodotti di lusso: il boom dei ‘saldi di fine stagione’ si correla alla volontà di spendere solo per quegli oggetti e quei brand che sono in grado di superare un test decisivo, ossia di dare una risposta affermativa a chi si pone la domanda ‘Vale davvero il prezzo che mi viene richiesto?’.

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FASHION GLOBAL SUMMIT:Layout 1 11/12/09 16:46 Pagina 49

Upper Class: Milano Fashion Global Summit

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Idee per superare la crisi Dopo i successi delle scorse edizioni, si è tenuto anche quest’anno a Milano il Fashion Global Summit, un’occasione unica per fare il punto della situazione sull’andamento della moda, del lusso e del design in un periodo di congiuntura economica. Nel corso dell’evento eminenti personalità ed esperti del settore si sono confrontati su idee, strategie e azioni per tornare a ‘vedere la luce’. di Piero Gennari

A Milano, presso Palazzo Mezzanotte, si è tenuto il Milano Fashion Global Summit dal titolo ‘Chi sopravviverà? – Dieci idee per superare la crisi’. L’evento è stato organizzato da Class Editori in collaborazione con The Wall Street Journal e la Camera Nazionale della Moda Italiana. Il Milano Fashion Global Summit riunisce ogni anno i più importanti esponenti del settore e altre eminenti personalità da tutto il mondo per discutere e scambiarsi autor evolmente opinioni sulle nuove opportunità e sulle sfide che la moda affronta in un mercato in continua trasformazione.

ha detto Panerai, “è piuttosto inquietante. La domanda ‘Chi sopravviv erà?’ è molto for te, ma bisogna anche guardare la realtà e non nascondersi. È in atto una specie di selezione naturale di darwiniana memoria, ma questo non è da considerarsi solo un aspetto negativo. La crisi, infatti, farà anche giustizia sul mercato e creerà efficienza. La crisi impone a tutte le aziende di essere più efficienti e questo è solo un bene. È in atto una moralizzazione del mercato che serve al mercato stesso”.

Panerai ha anche notato come sul mercato siano pr esenti tanto segnali positivi, come la ripresa degli StaCome uscire dalla crisi? ti Uniti, quanto visioni più pessimiPaolo Panerai, Editor in chief stiche, secondo le quali il peggio deve e Chief executive officer di Class Edi- ancora arrivare. Non si devono però tori, ha aperto il convegno sottoline- tenere comportamenti schizofrenici, ando con un cer to orgoglio di esser e ci deve essere la consapevolezza che da arrivati già all’ottava edizione. Quella un lato la ripresa non è poi così londi quest’anno è stata però un’edizione tana e dall’altro i rischi sono ancora che ha dovuto ancora fare i conti con piuttosto elevati.

Anche Mario Boselli, Presila difficile situazione macroeconomidente della Camera N azionale della ca che sta vivendo tutta la filiera.

“Già il titolo del convegno”, Moda Italiana, ha aperto il suo inter-

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vento riflettendo sul titolo del convegno. Boselli però ha preferito concentrarsi non sulla domanda pessimistica ma sulle dieci idee che possono permettere al settore di uscire dalla crisi.

“Come Camera della Moda”, ha spiegato, “quest’anno abbiamo fatto di tutto e di più, abbiamo dato alcune idee per superare questo momento difficile, ma oggi sono contento di ascoltare anche quelle degli altri operatori.

Il nostro compito è quello di progettare il futuro dando un contributo alla virtuosa uscita dalla crisi. P roprio per questo, un aspetto che mi preme sottolineare è il rapporto tra le aziende e le banche, che diventerà sempr e più importante in futuro. Il settore si sta lentamente riprendendo, ma è proprio in questa lentezza che si insinuano i pericoli. Il rischio è quello di perdere uno dei principali punti di forza del sistema moda italiano: l’univ erso delle piccole e medie imprese che sono da sempre le più fragili e stanno registrando dei cali di fatturato”.

Mario Boselli ha concluso il suo intervento chiedendo aiuto anche al governo italiano, perché il sistema moda è stato colpito da un evento catastrofico e urgono dei provvedimenti eccezionali per un settore che rarissimamente li ha chiesti. L’I talia dovrebbe fare come la Francia, che ha stabilito tre linee guida per rilanciare il proprio settore: innovazione a 360 gradi per la ricerca e lo sviluppo, flessibilità del lavoro e 10 miliardi di euro di benefici alle imprese per un più equo regime fiscale.

Giovanni Terzi, Assessore presso il Comune di M ilano, è più ottimista rispetto a chi lo ha preceduto ed è convinto che la moda riuscirà a uscire in maniera positiva dalla crisi gra-

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INTERVISTE VIDEO

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Upper Class: Milano Fashion Global Summit

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■ Alcuni dei brand i cui responsabili

hanno partecipato al Milano Fashion Global Summit: TechnoGym, Ferragamo e Piacenza Cashmire. Nella pagina precedente, Ferragamo Party a Shanghai.

zie al made in Italy e alla creatività. “Il 21% del Pil milanese”, ha osser vato, “afferisce al mondo della moda. Questo importantissimo tessuto produttivo sostiene quindi la nostra città ed è una grande vocazione che nasce dal territorio. Sono stati i grandi stilisti e i grandi creativi che hanno reso possibile questo meraviglioso miracolo a Milano”.

Anche Giovanni Terzi ha comunque voluto dare degli spunti e delle idee su come uscire da questo momento di congiuntura. È innegabile, infatti, che la crisi stia cambiando e in parte abbia già cambiato molti dei costumi e dei valori culturali che perduravano da anni. La creatività degli stilisti e dei designer si deve quindi adeguare a questi profondi mutamenti e rispondere alle sempre nuove esigenze che stanno emergendo. I giovani avranno un ruolo importante perché

non hanno tutti quei preconcetti e gli schemi mentali delle persone più anziane. Alla base di tutto ci do vrà comunque sempre essere ‘l’orgoglio’ del made in Italy, colonna portante di tutto il sistema.

Michele Tronconi, Presidente di Sistema Moda Italia, ha evidenziato immediatamente come il ruolo della federazione degli industriali del settore debba essere quello di fare di tutto perché a sopravvivere siano più imprese possibili. “Senza le tante piccole e medie imprese italiane”, ha osservato Tronconi, “il fashion business si impoverirebbe perché calerebbe la capacità di fare sempre nuove proposte per spingere la gente a rinnovare il proprio guardaroba. Bisogna fare sistema e mantenere la filiera innovativa e flessibile”.

Nel suo intervento, Tronconi ha anche sottolineato il diverso andamento tra le aziende che si trovano ‘a monte’ della filiera e quelle che si trovano ‘a valle’. Le prime, per esempio il settore tessile, stanno andando sicuramente peggio, tanto che sono previste in calo del 20% per quanto riguarda il fatturato 2009. Le seconde, per esempio il settore abbigliamento, stanno invece fortunatamente tenendo meglio, con per dite nel fatturato che dovrebbero aggirarsi ‘soltanto’ intorno al 10%.

Cosa fare per migliorare la situazione? Sistema Moda Italia sostiene ormai da un anno un decalogo di proposte: cinque a sostegno dei consumi e cinque a sostegno delle capacità produttive. Tra le misure di stimolo selettivo ai consumi, v engono indicate la ‘rigenerazione della moda’, tramite il recupero dell’abbigliamento usato come facilitazione per l’ac■

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quisto di capi nuovi; la deducibilità fiscale per le spese di abbigliamento per l’infanzia, via ‘scontrino parlante’; la proposta di ‘rigenerazione delle strutture di accoglienza turistica’, volta all’incentivazione fiscale degli acquisti di prodotti tessili per la ristr utturazione o l’ammodernamento delle strutture turistiche e alberghiere; la riqualificazione della domanda pubblica di prodotti del tessile abbigliamento e accessori, in modo da incentiv are l’innovazione tecnologica e di prodotto; infine le misure di agevolazione fiscale per i prodotti che attestano il rispetto delle norme eco-tossicologiche europee e degli standard sociali, in particolare in materia di salute e sicurezza del lavoro.

Per il sostegno alla capacità produttiva delle imprese del sistema moda, si indicano misure che agevolino il credito a favore delle piccole e medie imprese, per esempio attraverso il consolidamento dei debiti a breve, ma anche tramite nuovi strumenti che siano in grado di garantire l’accesso alle diverse forme di finanziamento rese disponibili dal mercato finanziario; la valorizzazione del lavoro femminile (che rappresenta oltre il 65% dell’occupazione del settore); nuove norme nel campo del mercato dell’energia che riallineino alla media

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Upper Class: Milano Fashion Global Summit

■ Sotto, il logo di Luxottica. A destra,

la home page del sito di Piacenza Cashmire. In basso, un annuncio per gli occhiali Tiffany & Co., commercializzati in Italia proprio da Luxottica.

europea i costi di approvvigionamento; la valorizzazione dell’innovazione tipica del settore, consistente nella realizzazione di campionari e collezioni tramite la concessione anche per tali attività del credito di imposta e delle altre incentivazioni all’innovazione; infine il rifinanziamento, nell’ambito di Industria 2015, del programma di ricerca industriale ‘Le nuove tecnologie per il made in I taly’, dedicando maggiore attenzione alle risorse riservate alle PMI e prevedendo una riserva di fondi da destinar e al settori del Sistema Moda.

prevedendo anche per la seconda parte dell’anno un permanere della congiuntura negativa su ritmi vicini a quelli del primo semestre. Nello scenario 1 è prevista una riduzione della produzione industriale nel settore tessilemoda che arriverà a toccare il 13,8%, accompagnata da una contrazione del fatturato del 16,5%. Anche in questo caso meno pessimistico le ricadute occupazionali e commerciali negative saranno decisamente significative: verranno bruciati 26.000 posti di lavoro per un deterioramento della bilancia Le previsioni sull’andamento commerciale pari a circa 3.700 miliodel settore nel 2009 ni di euro. Nello scenario 2 si pr eveSistema Moda Italia, nell’am- de invece una contrazione della pr obito di una convenzione stipulata con duzione industriale che sfiorerà il 19%, l’Università Carlo Cattaneo, si è av- un calo del fatturato nazionale pari al valsa della collaborazione di M assi- 20%, un peggioramento del saldo di miliano Serati, Professore associato di bilancia commerciale che dovrebbe espolitica economica, che ha elaborato sere superiore ai 4.000 milioni di euin ottobre le stime sulla chiusura del ro e una per dita di circa 37.000 oc2009 per l’industria del settor e tessi- cupati. Come ha osser vato il profesle-moda. Si sottolinea da subito come sore Serati, “senza dubbio l’evidenza l’avverarsi dei risultati cui si è giunti che emerge dalla simulazione accensoggiace all’ipotesi che le imprese con- de un campanello d’allarme rispetto tinuino a operare in assenza di misu- alle sofferenze cui l’economia naziore e interventi governativi a favore del nale potrebbe andare incontro nel casettore anche nei prossimi mesi. Al so in cui non venissero impostate macontrario, l’azione di politica econo- novre di politica industriale a sostemica di cui il settore potrebbe benefi- gno del settore”. ciare sarebbe in grado di “dar e una svolta” al trend in atto, accelerando la La parola ai brand ripresa economica.

Nerio Alessandri, fondatore e Lo sviluppo del modello ha vi- Presidente di TechnoGym, ha ricorsto alla base due differ enti ipotesi di dato come le prime attr ezzature per scenario: il primo, allineato con le la palestra furono da lui progettate e aspettative degli economisti e dei cen- realizzate direttamente nel proprio tri studi istituzionali, ritiene superata garage di casa, fr utto del suo entula fase più drammatica dell’attuale re- siasmo per lo sport, della sua passiocessione; il secondo si basa invece su ne per la meccanica e del suo grande riflessioni di carattere più settoriale, amore per il design. “D a sempre la ■

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mia visione”, ha spiegato, “è quella di considerare il wellness come uno stile di vita. Il wellness è orientato al miglioramento della qualità della vita attraverso una regolare attività fisica, una sana alimentazione e un approccio mentale positivo. Prodotti, servizi e know-how hanno portato TechnoGym a diventare The Wellness Company”. Questo particolare brand è trasversale, rappresenta una ‘tribù’ di persone e, secondo N erio Alessandri, ha anche un ruolo sociale visto che aiuta tutti a viv ere meglio. “Oggi il wellness”, ha concluso Alessandri, “può essere considerato come il nuovo lusso. La crisi che stiamo vivendo deve contribuire a enfatizzare ancora di più i punti di forza del prodotto e del ser vizio. Il fatto che oggi nel mondo ci siano circa 20 milioni di persone che fanno ginnastica con prodotti TechnoGym è un dato incontrovertibile. In futuro puntiamo ancora di più a segmentare ulteriormente le offer te per fornire ai clienti un prodotto personalizzato che tenga conto delle diverse esigenze”.

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Upper Class: Milano Fashion Global Summit

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L’industria italiana del tessile-moda Milioni di euro correnti 2005 2006 2007 2008 Fatturato Var.% Valore della produzione Var.% Esportazioni Var.% Importazioni Var.% Saldo commerciale Var.% Addetti (numero) Var.% Indicatori strutturali: Grado di apertura Export/fatturato Propensione all’import

53.056 39.101 26.572 15.568 11.004 524.930

79,4 50,1 37,0

2009 (previsione) Scenario 1 Scenario 2

53.361 +0,6 38.652 –1,1 27.559 +3,7 17.465 +12,2 10.094 –8,3 516.674 –1,6

55.021 +3,1 39.823 +3,0 28.070 +1,9 17.912 +2,6 10.158 +0,6 512.956 –0,7

54.117 –1,6 38.921 –2,3 27.775 –1,1 17.774 –0,8 10.001 –1,5 508.200 –0,9

45.187 –16,5 33.550 –13,8 22.137 –20,3 15.826 –11,0 6.310 –36,9 482.282 –5,1

43.293 –20,0 31.604 –18,8 21.137 –23,9 15.186 –14,6 5.950 –40,5 470.593 –7,4

84,4 51,6 40,4

83,6 51,0 39,9

84,2 51,3 40,3

84,0 49,0 40,7

83,9 48,8 40,7

Fonte: Sistema Moda Italia - Università Carlo Cattaneo.

Fabio Foschi, Chief executive officer di Piacenza Cashmere 1733, ha ricordato come il marchio sia sempre a supporto di una grande cultura industriale e creativa. “Oggi più che mai”, ha osser vato, “la vera forza di un marchio è però rappresentata dal prodotto. Siamo orgogliosi di av ere ancora nel nostro brand il cardo, presente già nel lontano 1733, ma non possiamo prescindere dalla produzione e dal pr odotto. Crediamo anche molto nella distribuzione multibrand: il modello di business costituito da retail monomarca non è quello giusto per noi”. Secondo Foschi, sono essenzialmente due gli elementi che nel prossimo futuro potranno far invertire la rotta e portare alla tanto agognata ripresa: in primo luogo il grande sviluppo della Cina nel settore del lusso, che può far aumentar e la domanda in modo considerevole; in secondo luogo il boom dell’e-commerce tra i canali di distribuzione. La rivoluzione digitale è destinata a cambiare moltissime strategie: magari non succederà nel prossimo biennio, ma in futuro la strada è segnata.

Franco Pené, Chairman di Gibò, ha sottolineato invece nel suo intervento come il prodotto vada rivestito da un universo di valori che lo accompagni e lo sostenga sempre. “La sfida per il futuro”, ha detto Pené, “sarà quella di riuscire a comunicare be-

ne ai clienti il valore dei prodotti. Per mantenere tutta la filiera in I talia è imprescindibile tenere dei prezzi piuttosto elevati, visto che la qualità si deve pur sempre pagare. Non possiamo svendere la manodopera dei nostri operai, dei nostri cr eativi, dei nostri stilisti. Bisogna comunicare nel modo appropriato che il made in Italy ha un costo, ma anche dei valori distintivi irrinunciabili”.

Michele Norsa, Chief executive officer di F erragamo, ha proseguito nelle riflessioni sui modelli di business e di distribuzione e sul v alore del prodotto. “Fino a pochi anni fa”, ha attaccato, “il settore del lusso viveva in una certa agiatezza. Oggi, invece, anche il lusso deve far e i conti con la crisi che ha determinato una ristrutturazione dei modelli di business ma non solo. Anche il consumatore è molto cambiato: esistono sempre meno persone che comprano d’impulso e spendono senza guardare i prezzi, e c’è viceversa una grande attenzione ai costi e alle occasioni d’acquisto. Posso fare l’esempio di uno sportivo che, dopo un brutto infortunio, quando torna a giocare deve comunque fare molta più attenzione di prima. Lo stesso fa il consumatore, la crisi l’ha costretto a un’attenzione che magari prima non aveva”. Secondo Norsa, stiamo assistendo a un pr ogressivo ritorno delle ■

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aziende verso il proprio ‘core business’: le imprese tornano a fare quello che sanno fare meglio, lanciandosi meno in avventure verso nuovi settori. Contemporaneamente i clienti ricercano prodotti meno fashion e glamour ma più funzionali, che durino nel tempo e sappiano mantenere intatti i loro valori.

Andrea Guerra, Chief executive officer di Luxottica, concorda con Michele Norsa sul fatto che le aziende stiano tornano piano piano al loro ‘core business’. “N oi di Luxottica”, ha osservato, “siamo bravi a fare occhiali e dobbiamo continuare a fare questo mestiere. In un certo senso dobbiamo tornare a essere più noiosi e a fare maggiore attenzione agli investimenti”. Oltre a questo aspetto, Andrea Guerra ne ha citato altri due che contribuiranno a far uscir e dalla congiuntura: innanzitutto la rivoluzione digitale, che nei pr ossimi anni avrà sempre maggiori ricadute anche sulle aziende della moda, non solo per quanto riguar da l’e-commerce ma anche per le strategie di comunicazione e le ristr utturazioni aziendali. Il secondo aspetto è rappresentato dai paesi emergenti che si stanno staccando dagli altri, div entando sempre più autonomi. Non è un caso che L uxottica stia aprendo verso nuovi mercati quali Filippine, ■ Australia e Sudafrica.

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mediakey25anni

Upper Class: Convegno Pambianco

La fiducia come base per ripartire Il convegno Pambianco 2009 ha cercato di individuare le migliori strategie per uscire dalla crisi. La situazione non è sicuramente delle migliori e le ricerche di Gregorio De Felice e di Carlo Pambianco evidenziano molte criticità per le aziende del settore italiano della moda. Per ripartire occorre avere fiducia, soprattutto in quelle forze positive e vitali che da sempre animano il comparto. di Emiliano Gennari

Si è svolta a M ilano, presso Palazzo Mezzanotte, la quattordicesima edizione del conv egno Pambianco. L’incontro, intitolato ‘La moda oltre la crisi: quali strategie per competere nel nuovo scenario di mercato’ e organizzato da Pambianco Strategie di Impresa in collaborazione con Intesa Sanpaolo, ha fornito l’occasione per discutere della situazione della moda italiana, cer cando di collocarla all’interno di un panorama internazionale sempre più complesso e difficile.

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L’importanza della fiducia

Gaetano Miccichè, Responsabile divisione corporate e inv estment banking di Intesa Sanpaolo, ha aperto gli interventi sottolineando come valga sempre la pena, quando si è relatori in un convegno così importante, andare a rileggersi quello che si era detto nelle pr ecedenti edizioni per trovare un appiglio intelligente e presentare in maniera più opportuna eventuali nuo ve argomentazioni. “Se devo trovare un leitmotiv nelle ultime edizioni del convegno Pambianco”, ha Il made in Italy affronta nuove sfide. Sotto, tre modelli della attaccato M iccichè, collezione primavera-estate 2009 di Donatella Versace. “penso proprio che la parola più ricorrente sia sempre stata ‘fiducia’.

Bisogna tornare ad avere fiducia nel futuro e dare a tutti un messaggio di ottimismo e di speranza. Proprio per questo credo che sia opportuno aprire il mio intervento con la proiezione del cor tometraggio r ealizzato da Gabriele S alvatores e commissionato da Banca Intesa Sanpaolo per un progetto che si chiamava appunto ‘Per fiducia’”.

Dopo la visione del breve e toccante cortometraggio, G aetano Miccichè ha concentrato l’attenzione sulla grave crisi economica e fi■

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nanziaria che da un anno a questa parte sta mettendo a rischio la str uttura sociale del nostro paese. Una crisi, secondo il relatore, nata proprio dall’improvvisa mancanza di fiducia sui mercati. “A livello finanziario”, ha sottolineato Miccichè, “oggi ne stiamo uscendo grazie agli inter venti rapidi, forti e autorevoli di tutti i governi mondiali, che hanno immesso nei mercati flussi ingenti di denaro. Stiamo tornando a livelli pr ecedenti l’autunno 2008, ma perché ci sia stabilità si devono rispettare delle regole che devono valere per tutti gli attori coinvolti.

Ben diversa e più difficile è invece la situazione a livello economico . Il Pil italiano cresce decisamente meno di quello degli altri paesi europei e le nostre imprese stanno soffrendo duramente per il crollo delle espor tazioni e degli ordinativi”. È seguito poi l’intervento di Mario Boselli, Presidente della Camera Nazionale della Moda Italiana, che ha subito sottolineato come, in questi momenti di grande discontinuità e incertezza, convegni come il Pambianco rispondano anche al bisogno di confrontarsi e di rassicurarsi a vicenda. “Oggi i segnali di ripresa ci sono”, ha spiegato Boselli, “ma sono ancora tr oppo deboli.

L’economia sta lentamente risalendo, ma con tr oppa poca energia.

C’era più ottimismo dopo le ferie, quando era stata sfatata la leggenda metropolitana secondo la quale molte aziende non avrebbero riaperto i battenti. Ma subito dopo questa buona notizia è tornata a calare la neb-

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17-11-2009

10:09

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Tuttopress Editrice srl - Viale Lunigiana, 40 - 20125 Milano - Tel. 02 6691692 - Fax 02 6671 1461 - e-mail: tuttopress@tuttopress.com

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Upper Class: Convegno Pambianco

Tav. 1: Sistema moda, andamento per settori Valori in milioni di euro (525 aziende) Fatturato N. az.

Gruppi 25 Abbigliamento uomo 27 Abbigliamento donna 66 Sport - Active 85 Calzature 100 Pelletteria 33 Gioielli 44 Altri 145 Totale 525

2008 valore ±% 25.729 +1,7 1.306 +0,0 2.797 +3,4 4.540 +0,9 3.183 –4,1 1.511 +8,2 1.598 –6,7 6.449 +0,9 47.114 +1,0

Ebitda

2007 valore ±% 25.300 +9,2 1.305 +6,2 2.705 +8,9 4.500 +6,5 3.320 +4,0 1.396 +13,9 1.713 +11,0 6.393 +8,9 46.634 +8,6

Fonte: Pambianco Strategie d’Impresa

bia, nonostante i nostri imprenditori abbiamo fatto di tutto e di più per cercare di venirne fuori”.

Secondo Mario Boselli, in questa situazione ‘nebulosa’ sono comunque tre gli elementi potenzialmente positivi che si vanno delineando. Il primo è sicuramente rappr esentato dalla moratoria dei debiti, un’ottima notizia sia per le banche sia per le imprese. Il secondo è l’avviamento presso la Comunità E uropea dell’iter per il bollino ‘made in…’ sulle merci di provenienza extracomunitaria. Il terzo, infine, è rappresentato dai ventilati interventi sull’IRAP, necessari perché i conti aziendali sono in rosso e lo stato chiede ancora di pagare. Secondo Boselli è opportuno per lo meno dilazionare o rinviare il pagamento almeno di un anno, aspettando la riforma complessiva di questa tassazione che così tanti danni ha fatto alle imprese italiane.

“Alle imprese è necessario dare continuità”, continua Boselli, “perché se un’impresa chiude è perduta per sempre. Questo settore non ha mai chiesto inter venti di sostegno, ma oggi gli aiuti sono impr escindibili e andrebbero anche visti come un investimento per il futuro del paese. La Camera Nazionale della Moda Italiana ha fatto di tutto e di più: mi piace per esempio ricordare il nostro Fashion Incubator, con il quale diamo assistenza a 360 gradi ai nuovi stilisti e li abbiamo portati in giro per il mondo, a Tokyo, Mosca, Mumbai ecc. Si tratta di un segnale per il

2008 valore % 4.120 16,0 133 10.2 278 9,9 464 10,2 164 5,2 200 13,3 108 6,8 551 8,6 6.020 12,8

2007 valore 4.734 170 292 451 224 159 154 595 6.779

% 18,7 13,0 10,8 10,0 6,8 11,4 9,0 9,3 14,5

ramento attuale si poggia in gran parte su fattori transitori, come gli stimoli fiscali e il ciclo delle scorte. Assieme all’indubbia ripresa delle economie asiatiche, queste spinte temfuturo e, come diceva giustamente poranee dovrebbero consentire alanche Micciché, dobbiamo avere fi- l’espansione economica di estenderducia nel futuro. La strada giusta è si fino a metà 2010. In seguito è nequella di tornare a produrre il ‘bel- cessario che subentrino spinte endolo’ e ‘ben fatto’, cosa possibile solo gene, legate alla ripresa dei consumi se la produzione è vicina. Delocaliz- e degli investimenti. Negli Stati Unizare in Cina e poi vendere i prodot- ti il livello r eale dei consumi è pr eti in Italia a prezzi esagerati, come se visto in crescita dell’1,2% nel 2010, fossero stati realizzati in loco, maga- a fronte di un decremento dello 0,8% ri paga anche nel br eve periodo ma atteso per quest’anno. La domanda è dannosissimo per tutto il sistema, di beni durevoli di consumo si è riperché il consumatore è attento e ci presa già nel ter zo trimestre, sostemette un attimo a riv olgersi a nuta da sgravi fiscali e incentivi mirati al settore automobilistico che un’azienda concorrente”. hanno in par te penalizzato gli altri Moda e lusso nell’attuale comparti di spesa. La necessità di ricontesto macroeconomico durre i livelli di indebitamento, creGregorio D e Felice, Chief ■ Mario Boselli, Presidente della Camera economist di Intesa Sanpaolo, ha sotNazionale della Moda Italiana. tolineato come tecnicamente l’economia mondiale stia uscendo dalla severa recessione del 2008-2009: la produzione è tornata a crescere, i volumi del commercio internazionale si stanno riprendendo e i pr ezzi di alcune materie prime sperimentano le prime tensioni.

“Alcuni paesi, come A ustralia, Norvegia e India”, ha detto D e Felice, “hanno iniziato a restringere la politica monetaria. I mer cati finanziari sembrano aver già dimenticato che il sistema si è tro vato sull’orlo del baratro non più di un anno fa. Nonostante la svolta degli indicatori, però, i liv elli di attività rimangono lontani da quelli precedenti la recessione e i tassi di utilizzo della capacità produttiva sono eccezionalmente depressi. Inoltre il miglio■

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Upper Class: Convegno Pambianco

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■ Gregorio De Felice, Chief

economist di Intesa Sanpaolo.

sciuti in modo eccessivo nell’ultimo decennio, e le politiche di contenimento del disavanzo pubblico, che dovranno essere attuate dopo il superamento della crisi, implicano che la successiva ripresa sarà meno vigorosa rispetto alle ultime due r ecessioni. Nell’Eurozona i consumi hanno sofferto dapprima per l’erosione del potere d’acquisto dovuto all’inflazione e per l’aumento dei costi di servizio del debito delle famiglie, e poi per il deteriorarsi della situazione occupazionale. Quest’ultimo fattore interesserà anche il 2010. La contrazione dell’1% stimata per quest’anno dovrebbe tradursi in una modesta ripresa (+0,3%) nel 2010”.

Secondo De Felice, le prospettive di crescita dei mercati emergenti nel 2010 saranno in complessivo miglioramento in tutte le maggiori aree: in Asia sono trainate da Cina e India, in America Latina, M edio Oriente e Africa del N ord sono sostenute dalla ripresa delle materie prime, e in Europa, seppure a ritmi più contenuti, sono favorite dal recupero dell'area euro e dal rialz o del prezzo del petrolio. L’Italia ha registrato nel 2009 il secondo calo consecutivo dei consumi (–1,8% dopo il –0,9% del 2008). La caduta è stata par ticolarmente accentuata alla fine del 2008 (–1,0%) e nel primo trimestr e del 2009 (–1,2%), mentre il secondo tri-

mestre del 2009 è stato caratterizzato da un leggero incremento (+0,3%).

Nel 2010 il reddito disponibile reale dovrebbe essere stagnante dopo due anni di calo e, se assistito da una flessione del tasso di risparmio, consentirà un modesto aumento della spesa reale in consumi (+0,4%).

“La crisi dell’economia mondiale”, ha proseguito De Felice, “ha colpito anche il sistema moda, entrato in recessione con qualche mese di anticipo rispetto al r esto del comparto manifatturiero italiano.

Il settore affronta i mesi autunnali avendo vissuto, nel periodo gennaio-agosto, un calo impor tante del fatturato, in par ticolare per alcuni comparti come il tessile (–22,4%) e l’oreficeria (–23,4%), che hanno sperimentato una lunga serie di contrazioni tendenziali consecutive (sedici mesi per il tessile e addirittura venti per l’oreficeria). A fronte di un mercato interno debole da molti anni, la diminuzione delle vendite è stata particolarmente grave sui mercati esteri: le esportazioni complessive del sistema moda italiano (tessile e abbigliamento, filiera della pelle, gioielli e occhiali) sono scese del 18,6% nel periodo gennaioluglio, con contrazioni più significative per i comparti a monte (–20% la concia, –22,8% i filati, –29,8% i tessuti). Le v endite dei prodotti italiani sono state penalizzate dal crollo dell’economia mondiale, soffrendo su tutti i più importanti mercati di sbocco ma soprattutto negli Stati Uniti (–29,3% è il dato tendenziale gennaio-luglio) e in Russia (–32,3%), mercati fondamentali per il sistema moda del nostro paese. La crisi è diffusa su tutto il territorio: ■

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solo due dei 39 distretti monitorati da Intesa Sanpaolo (maglieria e abbigliamento di Carpi e la concia di Arzignano, quest’ultima grazie al contributo della ripresa della pr oduzione automotive) hanno sperimentato una crescita dell’export nel primo semestre del 2009. La pervasività e l’intensità della crisi sono testimoniate dal crescente ricorso alla cassa integrazione or dinaria da parte delle imprese della filiera del tessile - abbigliamento - calzatur e, mentre desta par ticolare preoccupazione il balzo sopravvenuto nei mesi estivi delle richieste per la cassa integrazione straordinaria, che può essere legato a specifiche situazioni di crisi aziendale o alla possibilità di utilizzare questo strumento anche per le imprese più piccole (deroga concessa nei mesi estivi)”.

De Felice ha anche evidenziato come la r eazione delle imprese di fronte a un contesto di domanda e competizione che raramente è stato così difficile si sia manifestata soprattutto nella ricerca delle (poche) occasioni di crescita sui mercati esteri, in particolare nei paesi delle sponde meridionali e orientali del M ar Mediterraneo (Algeria, Tunisia, Libia, Giordania, Libano, Siria). Pur rimanendo nel complesso su valori inferiori rispetto al 2008, anche l’expor t verso la Cina mostra una dinamica migliore rispetto ad altri paesi, a testimonianza degli sforzi fatti dalle imprese del sistema moda italiano nel radicarsi nei mercati a elevato potenziale: nei beni di consumo (abbigliamento, calzature, pelletteria) le mer ci italiane hanno infatti conquistato negli ultimi anni una quota molto significativa sulle importazioni cinesi. In que-

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Upper Class: Convegno Pambianco

Tav. 2: Conti economici delle aziende italiane Valori in milioni di euro (525 aziende) Fatturato Ebitda Indebitamento Patrimonio netto Indebitamento/Patrimonio netto Indebitamento/Ebitda

valore var. % valore % su fatturato valore valore indice indice

2008 47.114 +1,0 6.020 12,8 11.078 21.694 0,5 1,8

2007 46.634 +8,6 6.779 14,5 9.987 20.234 0,5 1,5

Fonte: Pambianco Strategie d’Impresa

sto contesto gli spunti di ripr esa che emergono a livello internazionale hanno portato la fiducia espressa dalle imprese della moda a migliorare, pur in un quadro che vede ancora prevalere i giudizi negativi. Lo scenario per il prossimo biennio vede infatti una domanda in debole recupero sia sul mercato interno sia su quelli esteri, penalizzata dalla prudenza delle famiglie nell’affrontare spese non indispensabili in un contesto di peggioramento del mercato del lavoro.

“La fragilità della ripresa”, ha concluso De Felice, “pone serie incognite sulla tenuta del sistema moda, che già dai bilanci del 2008 – disponibili ormai per un numero sufficiente di imprese – mostra forti elementi di criticità, concentrati in particolare nei comparti a monte della filiera e tra le imprese più piccole. La contrazione dei fatturati a consuntivo 2009 sarà tale da portare a severi rischi di uscita dal sistema per un numero non trascurabile di impr ese, con una nuova riduzione della base produttiva italiana nel settore”.

ne di 33 aziende del settore della moda, attraverso interviste effettuate direttamente da Carlo Pambianco nel periodo che va dal 1° al 31 ottobr e 2009 allo scopo di avere un metro di giudizio omogeneo.

Il fatturato delle 525 aziende italiane che compongono il campione, che nel 2007 era aumentato dell’8,6%, nel 2008 è cr esciuto solo dell’1%. L’Ebitda (l'utile prima di interessi passivi, imposte e ammor tamenti su beni materiali e immateriali) scende passando dal 14,5% del fatturato al 12,8%, mentre aumenta l’indebitamento che sale a 11.078 milioni di euro. I risultati per settore mostrano che le sofferenze maggiori nelle vendite sono state registrate dai gioielli (dal +11% del 2007 al –6,7% del 2008). Anche le calzatur e non se la passano meglio, scendendo del 4,1% nel 2008 rispetto all’aumento del 4% registrato nel 2007. I dati dimostrano anche che i risultati, in termini sia di fatturato sia di Ebitda, migliorano nettamente al crescere della dimensione delle aziende. I 25 gr uppi con oltre 250 milioni di euro di fatturato I risultati della ricerca registrano nel 2008 un aumento delPambianco l’Ebitda del 16%, mentre quello del Carlo Pambianco, Presidente fatturato è più contenuto (+1,7%). di Pambianco Strategie di Impresa, Le 269 aziende che fatturano meno ha presentato la relazione ‘Situazio- di 25 milioni di euro registrano al conne e prospettive della moda italiana trario un aumento dell’E bitda del nel nuovo scenario di mercato’. Il suo 4,8% e una diminuzione del fatturaintervento si è composto di due par- to del 4,6%. ti: nella prima sono stati analizzati i I risultati delle 162 aziende risultati economici e finanziari del del tessile sono ugualmente negativi 2008 (rispetto al 2007) per un cam- in relazione al fatturato, che era scepione di 525 aziende e gruppi italia- so dello 0,4% nel 2007 e dell’8,5% ni del settore moda; nella seconda so- nel 2008, e all’E bitda che passa no stati invece illustrati i risultati di dall’8,2% del fatturato nel 2007 al una ricerca condotta su un campio- 5,7% nel 2008.

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Il confronto tra i primi 25 gruppi italiani e 75 gruppi esteri mostra qualche leggera differenza. Mentre nel 2007 i gr uppi italiani avevano registrato la stessa cr escita percentuale degli esteri (+9%), nel 2008 quelli esteri sono scesi di 6 punti, assestandosi a un +3%, mentr e quelli italiani sono calati di 7 punti, arrivando a +1,7%. La r edditività dei gruppi esteri scende dal 16% al 14,6%, mentre quella dei gruppi italiani, nettamente superiore, passa dal 18,7% al 16%. Ma la vera differenza si nota esaminando i risultati semestrali (gennaio-giugno 2008 e 2009) delle 12 aziende quotate in Borsa. Notiamo che il fatturato dei gruppi italiani scende del 6,8% (da 6.617 a 6.168 milioni di euro), mentre quello dei gr uppi esteri si mantiene pressoché stabile (da 46.151 a 46.074 milioni di euro). L’Ebitda cala in misura quasi uguale per entrambi i campioni: dal 17,8% al 13,9% per i gruppi italiani, dal 18,2% al 14,4% per quelli esteri. I risultati semestrali preannunciano dunque che il 2009 sarà un anno con forti perdite di fatturato e di redditività.

Strategie di mercato

Dopo avere presentato questi dati numerici, sicuramente non positivi, Carlo Pambianco ha concentrato la seconda parte del suo intervento sulle risposte delle aziende alla crisi. In via preliminare si può dire che la crisi abbia fatto emergere due necessità fondamentali: quella di ristrutturarsi e quella di ricapitalizzare. Tutte le aziende hanno intrapreso forti progetti di riduzione dei costi e degli inv estimenti, allo scopo di riportarli in equilibrio con

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■ Carlo Pambianco, Presidente di

Pambianco Strategie d’Impresa.

mescolamento dei mercati. Quelli tradizionali (Europa, Stati Uniti e Giappone) continuano a essere importanti ma hanno registrato perdite di fatturato considerevoli, in modo particolare il mercato americano, sia per la crisi economica sia per la debolezza del dollaro . I mercati emergenti rappresentano invece il i ricavi. Le aziende sono consapevo- miraggio futuro di tante aziende, anli del fatto che in precedenza gli uti- che se i valori sono ancora modesti. li venivano generati soprattutto dal- Il primo mercato per ordine di imla crescita, mentre oggi sono gene- portanza è sicuramente quello cinerati in primo luogo dai pr ocessi di se, verso cui si stanno orientando razionalizzazione e riduzione dei co- molte imprese con forti programmi sti. Per le aziende che hanno un in- di apertura di negozi diretti (di prodice di indebitamento elevato o una prietà o in franchising). P er alcune patrimonializzazione bassa si pone aziende la Cina incomincia a rapanche il problema della ricapitaliz- presentare il 6-8% del fatturato. La zazione, tenuto conto che in pro- Russia e le ex repubbliche sovietiche spettiva i costi e gli investimenti ne- hanno vissuto un crollo r epentino cessari per operare in un mercato glo- dei loro acquisti, ma in ottica di mebalizzato saranno sempre più eleva- dio termine mantengono inalterato ti. In futuro pertanto il successo del- il loro potenziale: le aziende hanno le aziende dipenderà molto anche soltanto rallentato i loro progetti di dalla loro capacità finanziaria e pa- crescita. Altri mercati che vanno assumendo sempre più importanza sotrimoniale.

Carlo Pambianco ha sottoli- no quelli del M edio Oriente (Abu neato come sia in atto un grosso ri- Dhabi, Dubai, Kuwait, Arabia Sau-

Tav. 3: Risultati semestrali delle aziende quotate in borsa Valori in milioni di euro (12 aziende italiane e 23 aziende estere)

Fatturato

valore variazione % Ebitda valore % su fatturato

Utile netto

valore % risultato

Italiane Estere 1° sem. 2009 1° sem. 2008 1° sem. 2009 1° sem. 2008 6.168 6.617 46.074 46.151 –6,8 +3,7 –0,2 +1,8 856 1.179 3.509 4.275 13,9 17,8 14,4 18,2 (9 aziende considerate) (12 aziende considerate) –24 +513 –0,4 +7,8 (12 aziende considerate)

+2.909 +3.696 +6,4 +8,1 (22 aziende considerate)

Fonte: Pambianco Strategie d’Impresa

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dita, Oman, Qatar), l’India e il Sud America (il Brasile e soprattutto l’Argentina). La strategia di appr occio ai mercati emergenti è quasi obbligata: l’apertura di negozi dir etti in collaborazione con partner locali.

Per quanto riguarda la distribuzione, la crisi non ha cambiato molto la strategia delle aziende del campione. Quasi tutte hanno ormai imboccato la strada dei negozi monomarca, pur se in misura maggiore o minore a seconda della forza e della notorietà dei loro brand, e questa sarà anche in futuro la strategia prevalente. Nel breve periodo però, come effetto della crisi, molte aziende stanno rivalutando anche i negozi multimarca.

Un discorso a par te merita la delocalizzazione pr oduttiva, che non viene vista come una risposta specifica alla crisi. M olte imprese avevano infatti delocalizzato già da tempo, con una scelta strategica precedente e slegata dalla situazione attuale, fatta sulla base di altre considerazioni (il target di consumatori a cui ci si riv olge, la tipologia dei prodotti, i prezzi, i volumi...). Nel campione delle 33 aziende intervistate prevalgono comunque quelle che producono completamente in Italia (15 su 33): operano nei settori abbigliamento formale uomo, calzature di fascia alta, linee di stilisti. Le aziende che producono circa il 50% in Italia e il 50% all’estero sono 9, e quelle che producono quasi tutto all’ester o (oltre l’80%) sono 8. All’estero vengono prodotte soprattutto le seconde linee, lo sportswear, i jeans, le linee giovani.

Spesso le produzioni all’estero riguardano solo alcune lavorazioni

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Upper Class: Convegno Pambianco

Tav. 4: Investimenti pubblicitari su stampa Valori in milioni di euro (1.110 aziende) Numero

Gen. – Sett.

Gen. – Sett.

aziende

2008

2009

%

valore

Pubblicità in calo

480

282

169

–40

–113

Pubblicità in aumento

630

98

123

+26

+25

1.110

380

292

–23

–88

Totale

Variazione

Fonte: Pambianco Strategie d’Impresa

Tav. 5: Previsioni e conti semestrali

ver dello sviluppo. Rallenta però la tendenza a innalzare la qualità dei 2009 2008 2007 prodotti e a spostarsi v erso un posiCampione Semestrali Campione Semestrali Campione zionamento più elevato, dato che in Fatturato valore 3.475 6.168 3.707 6.617 3.562 questo momento le imprese preferivariazione % –6,3 –6,8 4,1 3,7 – scono focalizzarsi nel settor e in cui Ebitda valore 313 856 406 1.179 477 già operano. % su fatturato 9 13,9 11,0 17,8 13,4 Per quanto riguarda il futuFonte: Pambianco Strategie d’Impresa ro, le 33 aziende del campione intervistato ipotizzano per il 2009 un speciali (ricami in India, piumini in altre (480) li hanno diminuiti: ma calo del fatturato pari al 6,3%. AnCina) o particolari fasi delle lavora- la riduzione del secondo gr uppo è che l’E bitda do vrebbe scender e zioni (come il taglio e la cucitura pari a 113 milioni di eur o, mentre dall’11% del fatturato all’8-9%. Se l’aumento del primo vale solo 25 mi- torniamo a esaminare l’andamento delle tomaie nelle calzature). lioni di euro. semestrale delle 12 aziende quotate Le aziende della moda Un altro fenomeno impor- in Borsa, arriviamo più o meno agli e la pubblicità tante che sta emergendo è il cambia- stessi risultati. N ei primi sei mesi, Secondo Carlo Pambianco ci mento dei media utilizzati: in aggiunta infatti, il loro fatturato ha subito un sono grandi cambiamenti in vista alle classiche pagine sui quotidiani e calo del 6,8% e la redditività (Ebitanche nel settore pubblicitario, so- sulle riviste patinate, le impr ese ten- da) è scesa dal 17,8% al 13,9% del prattutto per effetto della difficile si- dono oggi a orientar e i propri inve- fatturato. I risultati finali di tutte le tuazione di mercato. Innanzitutto si stimenti verso altre pianificazioni. Ve- 525 aziende potrebbero però essere riducono i budget, perché la crisi ha nono molto utilizzati gli ev enti, le anche peggiori: il fatturato potrebcostretto le aziende a rivedere le spe- sponsorizzazioni, la pubblicità in col- be scender e di altri 3-4 punti e se per la pubblicità. Una ricerca Pam- laborazione con il punto v endita, le l’Ebitda di 1-2 punti. bianco effettuata in riferimenti agli azioni di co-marketing, l’online adPer quanto riguarda le previannunci pubblicati sui quotidiani e vertising, le maxi-affissioni, i canali sioni per la primavera-estate del 2010, sui periodici italiani ha fornito i se- satellitari rivolti a target specifici di quasi tutte le aziende intervistate hanguenti risultati: la maggioranza del- consumatori. Gli imprenditori sono no parlato di timidi segnali di riprele aziende dichiara di av ere mante- coscienti del fatto che questi cambia- sa. Le vendite previste in questo penuto lo stesso numero di pagine, ma menti costringeranno le loro aziende riodo dovrebbero portare a un risuldi aver ottenuto pr ezzi più bassi. a essere più creative e innovative an- tato sostanzialmente di parità. QueUn’altra buona parte dichiara di aver che nella comunicazione. sto significherebbe che la crisi ha già ridotto il numero delle pagine e intoccato il suo punto più basso e che fine una minoranza afferma di aver- Conclusioni e previsioni può iniziare la risalita. È comunque lo aumentato. La percentuale di in- per il futuro inevitabile, conclude Pambianco, che vestimenti pubblicitari delle azienCarlo Pambianco ha conclu- in futuro i gruppi e le aziende già forde del campione è pari al 5,4% del so il suo inter vento sintetizzando al ti diventino ancora più forti e possafatturato. Complessivamente gli in- massimo le principali tendenze emer- no cogliere le nuove opportunità del vestimenti pubblicitari sulla car ta se nella ricerca e cercando di ipotiz- mercato. L’attività di merger & acstampata in Italia nei primi nove me- zare scenari futuri a br eve e medio quisition, che nell’ultimo periodo è si del 2009, r elativi a 1.110 azien- termine. L’area del prodotto è quel- rallentata, tornerà a cr escere e spinde, sono scesi del 23%, passando da la dove le aziende stanno investendo gerà gradualmente il sistema della mo380 a 292 milioni di eur o. Alcune di più: innovazione e creatività con- da italiana verso un maggiore consoaziende (630) li hanno aumentati, tinuano a essere considerati i veri dri- lidamento.

■ Valori in milioni di euro (campione: 33 aziende; semestrali: 12 aziende quotate in borsa)

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Upper Class

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Rolex

Cliente: Rolex Prodotto: Orologi

Agenzia: JWT Italia Direttore creativo esecutivo: Pietro Maestri Direttore creativo associato: Nicoletta Cernuto Art director: Marco Santarelli Fotografia: Carlo Borlenghi Direttore clienti: Margherita Bellasi

Rolex da sempre organizza e sponsorizza le più rilevanti competizioni velistiche nazionali e internazionali. Per comunicare lo stretto legame della maison ginevrina a questo sport ecco un’affissione che è quasi un’installazione.

Il linguaggio scelto è di tipo onirico, quasi magrittiano: velieri che solcano un azzurro orizzon-

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te dispiegando al vento spinnaker fatti di impalpabibili nuvole bianche. Un’immagine ariosa e dall’allure surreale che, con i suoi 41 metri per 6, campeggia in grandi location come la sala dell’aer oporto di Olbia e, in dimensioni decisamente maggiori, la Piazza Rossa di Mosca.

Titolo: ‘Let’s ride the wind’.

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_Bruni:Layout 1 11/12/09 16:55 Pagina 62

Media Key 290 ■

Upper Class

Pasquale Bruni Cliente: Pasquale Bruni Prodotto: Gioielli

Agenzia: Armando Testa Direzione creativa: Michele Mariani Art directors: Laura Sironi Natalia Cortes Fotografia: Andrea Melcangi

Pasquale Bruni rinnova il suo stile di comunicazione con un concept completamente nuovo che segna un forte stacco con il passato.

Per la nuova campagna stampa, e dopo quasi un decennio, la maison valenzana decide infatti di allontanarsi dalla rappresentazione della bellezza femminile scegliendo di focalizzarsi sui prodotti.

Con i cinque soggetti della campagna che si ispirano ai nomi dei prodotti, la maison vuole comunicare una collezione attuale e colorata richiaman-

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do sempre la bellezza femminile, che questa volta viene rappresentata attraverso simboli. I nomi delle collezioni rimandano a una donna che sa essere forte e contemporanea, ma sognatrice e regale nello stesso tempo. In particolar e, lo scatto della linea Marilyn è perfetto per esprimere in modo sintetico tutto il fascino di una donna sensuale e l’appeal di gioielli speciali e gioiosamente multicolor.

La campagna è on air sui principali quotidiani, periodici di moda e attualità sia in Italia sia all’estero.

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PORSCHE 911:Layout 1 11/12/09 16:55 Pagina 63

Upper Class

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Porsche Italia

Cliente: Porsche Italia Prodotto: 911 Turbo Direttore marketing: Marco Trevisan

Agenzia: Adverperformance Direzione creativa: Michele Moscon Art director: Paolo Righi Copywriter: Piera d’Adamo Fotografia: Porsche AG

Dopo la presentazione in anteprima mondiale al Salone Internazionale dell’Automobile di Francoforte nel settembre scorso, la nuova Porsche 911 Turbo fa il suo ingresso nel mercato italiano tramite una campagna che riflette, a livello sia creativo sia strategico, l’eccezionalità del pr odotto.

Un modello top di gamma che definisce il vertice delle vetture sportive della casa madre: la nuova Porsche 911 Turbo associa importanti innovazioni tecniche a un raf finato sviluppo del design e presenta un significativo potenziamento delle caratteristiche originali, sia in termini di riduzione di consumi ed emissioni sia per quanto riguar da la dinamica di guida. I valori principe della classe

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911 trovano la loro massima espressione in questa vettura: un’incredibile potenza convive con un’altrettanto straordinaria efficienza. Sono queste le proprietà con cui la nuova 911 Turbo si impone sulle vetture concorrenti del suo segmento.

La comunicazione studiata per presentare il prodotto al pubblico italiano punta su un linguaggio icastico e autoreferenziale che sottolinea l’eccellenza dell’automobile e accentua il taglio emotivo dell’insieme. I soggetti sono on air dal mese di ottobre sui principali periodici business e lifestyle oltre che automotive: una selezione dei media che conferma il posizionamento elitario della nuova Porsche 911 Turbo.

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MORELLATO:Layout 1 11/12/09 16:56 Pagina 64

Media Key 290 ■

Upper Class

Morellato Cliente: Morellato Prodotto: Gioielli Direttore marketing: Gianfranco Fina

Agenzia: Attila & Co. Direzione creativa: Micol Angeleri Marco Cetera Art director: Micol Angeleri Copywriter: Marco Cetera Fotografia: Andrew Soule

Il marchio italiano, leader nei settori della gioielleria e orologeria, è tornato in comunicazione tra settembre e ottobre con una campagna dedicata alle emozioni quotidiane. Star della comunicazione è la top model Bar Refaeli. Gesti semplici ma ricchi di significato, piccole storie che racchiudono in sé valori universali, come la semplicità, l’armonia, l’intimità: la campagna Mor ellato 2009/10 suggerisce un nuovo modo di viver e le emozioni, quotidianamente, con semplicità, r endendole preziose. Il concept dà vita a un nuovo claim, ‘Morellato. Simply Precious’, per celebrare non solo le grandi occasioni ma anche e soprattutto quelle piccole e di ogni giorno.

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La campagna internazionale propone quattro soggetti stampa per le linee Mor ellato Gioielli da V ivere, Morellato Time e Morellato Gold. Vi è anche uno spot girato nelle versioni da 10 e 30 secondi, pianificato sui palinsesti Mediaset, tv satellitari, cinema nazionali.

Morellato, oggi espressione del glamour e dello stile made in Italy nel mondo, conferma attraverso questa campagna il pr ogetto di ‘Way Up’, un percorso iniziato nel 2008 teso ad arricchire la propria immagine di mar ca attraverso nuovi codici estetici e stilistici, trasferiti sul prodotto e su tutti gli strumenti di comunicazione.

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_Boggi:Layout 1 11/12/09 16:56 Pagina 65

Upper Class

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Boggi Cliente: Boggi Milano Prodotto: Abbigliamento e accessori uomo

Agenzia: Tribe Communication Direzione creativa: Il Cerchio Creativo Fotografia: Andrea Marchionni

Il Cerchio Creativo di Tribe Communication sviluppa la strategia per la trasformazione dell’immagine di Boggi Milano da retailer a brand.

Attraverso un’approfondita analisi che ha coinvolto tutta l’azienda – dalla proprietà al reparto stile, dai responsabili del negozio al dir ettore commerciale per lo sviluppo estero – il Cerchio Creativo ha sviluppato la brand essence, i driver di comunicazione e i valori della marca per realizzare una strategia che potesse veicolare il nuovo posizionamento di Boggi Milano: lo stile Easy Formal, dove la tradizione e la contemporaneità si fondono in modo unico e moderno.

Tribe Communication ha sostenuto, supervisionato e realizzato la comunicazione dell’azienda milanese verificando che la strategia e i valori di mar ca fossero il veicolo di una nuova esperienza per il consumatore. Si è quindi passati da un catalogo di prodotto e still life a un catalogo vivo – realizzato da Liliana Galli, storica consulente di Boggi Milano, con la supervisione di T ribe Communication –

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che comunica un’eleganza informale, più contemporanea e disinvolta.

Alla luce di queste considerazioni nasce la campagna affissione con tre differenti soggetti che ritraggono uomini di età e posizioni diverse, dal dirigente affermato al giovane neolaur eato: uomini eleganti e uniti dallo stile di Boggi Milano, che grazie alla vasta opportunità di scelta permette a ciascuno di esprimere la propria unicità, di distinguersi pur rimanendo fedele a sé stesso.

Le fotografie di Andrea Marchionni, di taglio cinematografico, trasmettono vicinanza e partecipa zione, e accompagnano le af fissioni, il restyling completo del sito inter net e i nuovi materiali per i punti vendita. Una grafica pulita e lineare dà grande spazio alle immagini per evidenziar e che con Boggi Milano l’abbigliamento diventa mezzo d’espressione di sé, e che nella fr enesia della vita contemporanea l’abito deve essere in grado di supportare una modalità di vita versatile, non impostata, non ingessata. Easy Formal, appunto.

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TERME DI SATURNIA:Layout 1 11/12/09 16:57 Pagina 66

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Terme di Saturnia Cliente: Terme di Saturnia Prodotto: Spa & Golf Resort Direttore marketing e comunicazione: Maria Beatrice Zanchi

Agenzia: Ogilvy & Mather Direzione creativa: Roberto Greco Art director: Paolo Tognoni Copywriter: Valeria Cornelio Fotografia: Federico Cedrone

Nella società in cui viviamo, la mente è sempr e più occupata dai doveri quotidiani. È indispensabile fermarsi, concedersi un momento per ritr ovare la propria dimensione originaria e riprendere contatto con i pr opri sensi, risvegliando e riscoprendo la loro originaria sensibilità.

Terme di Satur nia Spa & Golf Resort è il luogo ideale per chi desidera un lusso assolutamente

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unico e personalizzato, come sintetizza il payof f ‘Your Own Luxury’. Le suggestive immagini della campagna stampa, on air dal 2007, sono state scattate dal fotografo Federico Cedrone ed evocano, tra iperbole e poesia, un mondo di attenzioni dedicate all’ospite, ver o centro intorno al quale sono costruiti i servizi dell’hotel, del resort, della spa, dei ristoranti.

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BANCA PROFILO:Layout 1 11/12/09 16:58 Pagina 67

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Banca Profilo Cliente: Banca Profilo Prodotto: Private Banking Responsabile comunicazione & investor relations: Leonardo Tesi

Agenzia: Lorenzo Marini & Associati Direzione creativa: Lorenzo Marini Art director: Lorenzo Marini Copywriters: Pino Pilla Elisa Maino Visual designer: Paolo Bianchini Illustrazioni: Tullio Pericoli

Con l’ingresso di Matteo Arpe come Presidente e un rinnovato assetto gestionale e patrimoniale, Banca Profilo riposiziona la propria immagine istituzionale affidandosi alla ricchezza e alla sofisticazione di una nuova campagna pubblicitaria.

L’obiettivo è quello di presentarsi come il partner più appetibile nel complesso settore della consulenza per la gestione dei patrimoni privati e delle esigenze finanziarie delle imprese.

La campagna è giocata sull’abbinamento fra un copy colto e raffinato, che illustra in modo incisivo e pregnante i valori di questa rinnovata ‘boutique finanziaria’, e le immagini leggere e serene del grande illustratore e ritrattista Tullio Pericoli: il ri■

sultato è quello di presentare con garbo gli innovativi servizi della banca, rivolgendosi con fare raffinato a una clientela altrettanto raffinata.

On air da metà novembre sui principali quotidiani di informazione e finanziari, proprio in corrispondenza della presentazione del piano industriale 2010/2012 da parte del management di Banca Profilo, sono cinque i soggetti deputati a veicolar e il nuovo ‘profilo’ della banca impresso da Arpe: sotto la direzione di Lorenzo Marini, le illustrazioni di Pericoli si fanno di volta in volta evocative o esplicative e accompagnano la descrizione della filosofia e della gamma di servizi esclusivi offerti dalla banca.

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Arnolfo di Cambio Cliente: Arnolfo di Cambio Prodotto: Cristalleria italiana Direttore marketing: Gabriele Bagnasacco

Agenzia: Catoni Associati Direzione creativa: Mario Catoni Art director: Carlo Vigni Copywriter: Francesco Leonini Fotografia: Carlo Vigni

Dal 1963 Ar nolfo di Cambio ha assimilato il patrimonio dei maestri vetrai e lo ha unito all’innovazione tecnologica, investendo sin dagli esordi nella collaborazione con famosi designer come Ettore Sottsass, Enzo Mari, Marco Zanuso, Sergio Asti, Cini Boeri, Toshiyuki Kita, Roger Tallon, Oscar Tusquets Blanca, Konstantin Gr cic, Alfredo Haberli, Michele De Lucchi.

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Ne è un esempio il Cibi, design di Cini Boeri del 1973, bicchiere entrato nell’immaginario collettivo grazie alla sua pr esenza nel film Blade Runner di Ridley Scott.

Arnolfo di Cambio: una piccola azienda artigiana del cristallo che comunica l’unicità e lo stile che la caratterizzano attraverso il design. Nei pr odotti e nella comunicazione.

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mediakey25anni

Ricerche

Comunicazione ‘sostenibile’ Analizzando in uno studio congiunto il fenomeno della green economy, UPA e AssoComunicazione hanno inteso monitorar e l’atteggiamento dei consumatori verso la sostenibilità ambientale, un tema che apre nuove opportunità per le aziende e che, correlandosi anche alla costante ascesa del comparto digitale, spinge le agenzie ad accelerar e il pr ocesso di ripensamento del pr oprio ruolo e delle funzioni creative. di Vittorio Rossini UPA e AssoComunicazione figurano insieme nel ruolo di committenti di una ricer ca congiunta, tra l’altro riferita – come v edremo fra poco – a un tema di indubbio interesse socio-economico, in grado di incidere sui futuri compor tamenti dei consumatori e, di conseguenza, sugli orientamenti comunicazionali delle aziende.

La recente iniziativa varata dall’associazione degli utenti investitori e dall’organismo di rappr esentanza delle agenzie ha dunque un’importanza duplice: da un lato analizza la tematica del ‘vivere e comunicare green’, dall’altro indica la volontà di due dei primari punti di riferimento dello scenario nazionale della comunicazione (volontà che, in uno scenario congiunturale delicato come quello attuale, assume un ■ Lorenzo Sassoli de Bianchi, Presidente di UPA.

valore e un rilievo particolari) di lavorare anche fianco a fianco, perseguendo obiettivi comuni.

Non a caso il P residente di AssoComunicazione, Diego Masi, aveva addirittura anticipato il ‘senso’ dell’iniziativa stessa all’interno della sua relazione presentata a inizio novembre allo IAB Forum di Milano, ricordando che al centro dell’ascesa del fenomeno della gr een economy si colloca una generazione di utenti finali che “hanno come esigenza prioritaria quella di ricev ere informazioni trasparenti, manifestano la volontà di farsi ascoltare dalle aziende – e non certo quella di subirne passivamente i messaggi – e privilegiano radicalmente la ricerca di informazioni in r ete, a testimoniare la loro totale indifferenza verso le tecniche e i mezzi di comunicazione tradizionali”.

e di attività di mar keting communication.

Nell’introdurre i lav ori, il Presidente di UPA Lorenzo Sassoli de Bianchi ha innanzitutto precisato che la sostenibilità non è “un’ipotesi ‘corsara’, bensì la frontiera di un modello: cresce presso gli italiani la consapevolezza che se l’ambiente è in difficoltà saremo tutti in difficoltà. L’economia dello sviluppo, quella che poggia sulla sostenibilità, offre oggi enormi opportunità, al contrario di un’‘economia del declino’ che poggia sull’indecisione: e in quest’ambito è la gr een technology a rappresentare il settore potenzialmente a maggiore crescita. Le aziende più avanzate pongono la sostenibilità a monte del processo organizzativo e la considerano una frontiera dell’innovazione; e gli specialisti della comunicazione devono a loro volta ‘avanzare’, proponendo nuove Sostenibilità: un’opportunità idee e nuovi linguaggi. La ricerca inper le aziende tende proprio stimolare il lavoro coÈ in quest’ottica che lo scor- mune di aziende e agenzie e il suo so 10 novembre UPA e AssoComu- sviluppo nel tempo servirà a moninicazione hanno presentato a Mila- torare gli atteggiamenti e le evoluno i risultati della loro prima ricer- zioni”.

Dal canto suo, D iego Masi ca su ‘Gli italiani e la gr een economy: timori, comportamenti, attese’, ha ricordato che la ‘rivoluzione verche GfK Eurisko ha realizzato tra de’ è solo agli inizi ma che “la velogiugno e ottobre 2009 in due di- cità della sua avanzata cresce in mostinte fasi (una esplorativ o-qualita- do esponenziale, accompagnata da tiva e una estensiv a-rappresentati- fattori accelerativi quali lo sviluppo va). Si tratta di uno studio che in- del digitale e la fase di recessione ecotende monitorare il grado di consa- nomica. Presto coinvolgerà tutti gli pevolezza degli italiani verso i temi aspetti della nostra vita, fino a didella sostenibilità ambientale, al fi- ventare la ‘nuova normalità’: la cone di comprendere il ruolo che la co- municazione non sarà immune al municazione deve assumere nel pro- cambiamento, tanto più che questa cesso di sensibilizzazione e stabilire industry vive da tempo una crisi che come devono comportarsi gli inve- il suddetto mix ‘cr escita del digitastitori a livello di logica di prodotti le/recessione generale’ ha r eso an■

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■ Diego Masi, Presidente di

AssoComunicazione.

cor più evidente, sottolineando l’urgenza di un ripensamento del modello di agenzia e del contenuto dei messaggi. Così come il green diventerà la norma, la green communication rappresenterà a sua volta il nuovo standard della comunicazione e svolgerà un ruolo di primo piano nel ridare centralità alla funzione delle agenzie creative. Consulenziale, progettuale e soprattutto digitale: l’agenzia del futuro sarà fatta così, perché i valori della green communication – con particolare riferimento alla trasparenza nel dialogo con il consumatore – sono da sempre insiti nel dna del web”.

Il compito di presentare i risultati dello studio è stato affidato a Giuseppe Minoia, Presidente di GfK Eurisko, che ha subito ribadito l’importanza dell’argomento in esame ricordando che “dopo i due temi drammatici della disoccupazione e della crisi economica la tutela dell’ambiente rappresenta la terza fonte di preoccupazione degli italiani, con un 90% di adesione, in par ticolare per quanto concerne i cambiamenti climatici, l’inquinamento dell’aria e il problema dello smaltimento dei rifiuti”.

Le aspettative più for ti riguardano la riduzione dei consumi inutili e l’utilizzo di tecnologie finalizzate a un minor spreco energetico; i consumatori ritengono che il nostro sia un paese poco sensibile ai temi ambientali e secondo i tre quarti di essi (74%) “si fa tr oppo poco per aiutare i cittadini nei comportamenti virtuosi di sostenibilità”. La convinzione è che gli stili di vita sostenibili siano fondamentali per evitare danni alla salute (così si è espres-

so l’81% del campione): pur di poter contare su prodotti a basso impatto ambientale, il 65% dei consumatori si dichiara anche disposto “a spendere qualcosa in più”. N onostante la diffusa consapevolezza che “si dovrebbe fare di più”, il 44% del campione ritiene anche che “a livello mondiale si stiano pr endendo decisioni importanti, che aiuteranno la sostenibilità”; energia (93%), ciclo dei rifiuti (81%) e prodotti alimentari (78%) sono i settori in cui occorre investire di più per aiutare il pianeta. Secondo i cittadini/consumatori, al fine di agevolare la sostenibilità ambientale possono svolgere un r uolo di primo piano, tramite il loro impegno, le aziende produttrici di elettr odomestici (37%), le realtà dedicate alla raccolta e allo smaltimento dei rifiuti (27%), la grande distribuzione (24%), i produttori di detersivi (23%) e di generi alimentari (23%).

“In generale”, ha spiegato Minoia, “le iniziative delle imprese in campo ambientale suscitano un interesse elevato (70%), a conferma dell’orientamento green degli italiani, che questa ricerca ‘cer tifica’ come un valore condiviso dalla popolazione”.

In sintesi, dall’indagine v oluta da UPA e da AssoComunicazione emergono una serie di attenzioni e attese crescenti nei confronti di nuovi prodotti eco-friendly e, paralallemente, di un nuo vo modo di comunicare con essi sintonico .

Paese giudicato ‘arretrato’ dal punto di vista delle politiche ambientali, l’Italia si trova di fronte a cittadini che chiedono di essere più informati, tendono a dimostrar e com■

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portamenti più oculati e si sentono in dovere di contribuire, con le proprie ‘piccole’ azioni, alla salv aguardia del pianeta. Nella percezione comune le istituzioni sono ancora sostanzialmente latitanti e si chiede che a riguardo si verifichi una svolta, partendo proprio da quei grandi organismi che sono deputati a fornir e servizi di pubblica utilità; quanto alle imprese attive in campo ambientale, esse sono ben viste ma devono esplicitare di più i lor o intenti, intercettando i bisogni di un end user che si rende sempre più conto di non poter vivere fingendo che gli allarmi legati alla salute del pianeta siano falsi o esagerati.

In funzione delle attività di marketing e comunicazione delle imprese, l’indagine sottolinea “in maniera indubitabile”, secondo i suoi artefici, “l’importanza dei think tank aziendali dedicati all’ambiente e ai modi più opportuni di comunicare il proprio impegno per coinvolgere e formare il pubblico”. Questo in riferimento sia al ciclo del fast moving (in quest’ottica il consumatore finale ha già le sue opzioni fra cui scegliere, ma non è sufficientemente informato), sia a quei beni e servizi che costituiscono il frame fondamentale alla base dei ‘micro-atti green’ con cui i consumatori hanno a che far e ■ nella loro quotidianità.

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Premio Assorel

Vince Peliti Associati È stato assegnato l’ambito Pr emio Assorel per le migliori campagne di r elazioni pubbliche, giunto ormai alla dodicesima edizione. Peliti Associati si aggiudica il primo pr emio assoluto con la campagna ‘Acquando’ per Coca-Cola HBC Italia. Durante l’evento è stato anche assegnato il pr emio alla carriera al professor Umberto Veronesi per il suo contribuito allo sviluppo di una società più etica e civile. di Gianni Martinelli

La consegna dei riconoscimenti della dodicesima edizione del Premio Assorel, rivolto alle migliori campagne di relazioni pubbliche realizzate nel corso dell’anno precedente e organizzato da Assorel (Associazione delle Agenzie di Relazioni Pubbliche a servizio completo) in collaborazione con l’H otel Principe di Savoia, il Gruppo 24 ORE e il mensile L’Impresa, si è tenuta presso la sede de Il Sole 24 ORE a Milano con un evento sul tema ‘D ivulgare la scienza attraverso un buon governo delle relazioni’.

Al premio potevano partecipare tutte le società di r elazioni pubbliche, nonché le aziende, gli enti pubblici e le associazioni che hanno nel proprio organico la figura di un r esponsabile delle relazioni esterne. So■ Furio Garbagnati, Presidente di Assorel.

no state ammesse solo le campagne effettuate tra gennaio e dicembre 2008.

La giuria ha indicato come miglior e campagna assoluta ‘Acquando – La festa trasparente per natura’, r ealizzata dall’agenzia Peliti Associati per il cliente Coca-Cola HBC Italia.

I giurati, che comprendevano opinion leader dei settori delle associazioni, delle imprese, dei media e delle università, si sono espressi sulla base delle nomination derivate dalla valutazione di comitati di esperti, in collaborazione con i partner dell’iniziativa. Quest’anno le campagne iscritte sono state 49. Oltre al vincitore assoluto, sono state premiate le migliori campagne nelle seguenti otto categorie: 1) Comunicazione di prodotto 2) Comunicazione corporate 3) Comunicazione interna 4) Comunicazione ambientale 5) Comunicazione sociale - Corporate Social Responsibility (CSR) 6) Comunicazione sociale - Cause Related Marketing (CRM) 7) Digital PR/Social media 8) Pubblica amministrazione Sono state anche assegnate alcune ‘menzioni speciali’ per quelle campagne che i comitati di esperti e la giuria hanno ritenuto di do ver segnalare come particolarmente meritevoli in aggiunta alle vincenti delle singole categorie. Infine, anche quest’anno il premio ha offerto a tutti gli utenti r egistrati sul sito de L’Impresa (www.limpresaonline.it) la possibilità di esprimere la propria preferenza sulle campagne in gara, v otando in ogni categoria la campagna ritenuta migliore e assegnando così il Premio speciale L’Impresa. Le votazioni online si sono concluse il 31 luglio 2009, con un numero record di votanti: ben 1.200.

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La serata di gala

La cena di gala è stata condotta da Alessandro Cecchi Paone, giornalista e presentatore televisivo che, dopo i saluti e i ringraziamenti di rito, ha lasciato subito la parola a Furio Garbagnati, Presidente di Assorel e Chief executive officer di Weber Shandwick, il cui intervento ha aperto i lavori della serata. “È la quarta e ultima volta”, ha iniziato Furio Garbagnati, “che ho l’onore di introdurre il Premio Assorel. E sono stati quattro anni profondamente diversi fra loro, non solo per il contesto economico in cui ci siamo trovati a operare ma anche per i profondi cambiamenti che hanno inv estito la nostra pr ofessione e le nostr e imprese. I primi due sono stati anni di grande crescita e di grandi soddisfazioni, anni in cui le relazioni pubbliche si sono consolidate come disciplina e come lev a strategica del management, e contestualmente le nostre imprese sono cresciute e si sono sviluppate. L’anno scorso si è v erificato quello che tutti sappiamo: la più grave crisi finanziaria dal secondo dopoguerra in poi, con le inevitabili conseguenze e ricadute sull’economia cosiddetta reale. Forte dei risultati degli anni precedenti, l’anno scorso in questa stessa occasione dissi che nonostante tutto noi saremmo ancora cresciuti, anche se sottolineai che non credevo che la nostra industry fosse – se non in parte – anticiclica. Ebbene, mi sono sbagliato: il 2009 è stato un anno di riflusso anche per noi e per le nostre imprese. Ho forse sbagliato, ma in questo caso in buona e abbondante compagnia, anche quando sostenni che questa crisi rappresentava una crisi di discontinuità che avrebbe ge-

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■ Furio Garbagnati ha tenuto il

discorso introduttivo nella serata di gala per la consegna del Premio Assorel, giunto alla dodicesima edizione. Sotto, Furio Garbagnati con Umberto Veronesi, che ha ricevuto il premio alla carriera, e Rosanna D’Antona, Vicepresidente di Assorel.

retto perché le relazioni pubbliche costituiscono uno dei principali strumenti per la costruzione di quella reputazione che recentemente la rivista McKinsey Quarterly ha individuato come essenziale per uscire dalla crisi, invitando il top management delle impr ese nerato un mondo diverso. Non è sta- cipale, che oggi sta purtroppo soffren- ad aumentare i propri investimenti. to così: se di discontinuità si può par- do anche di una spettacolarizzazione e Ma credo che il nostro successo sia dolare, essa trova le sue ragioni più lon- di una sovraesposizione che rendono vuto soprattutto all’aver compreso per tano, nella globalizzazione e nelsempre più difficile la v era informa- primi, all’interno del mondo della col’avanzare di internet. Per il resto, è zione, sacrificandola talvolta sull’alta- municazione, la grande sfida dell’insotto gli occhi di tutti che i fattori e re dell’opinione. Infine, noi abbiamo novazione che è innanzitutto innovagli elementi scatenanti della crisi, a retto perché si è allargata la base del zione culturale. Abbiamo compreso partire dai centri finanziari, sono tor- nostro mercato in termini sia dimen- che è finito il tempo in cui le imprese nati a dominare, mentre quella che ora sionali sia geografici; abbiamo r etto devevano raccontare la propria storia soffre è l’economia r eale che rimane perché siamo ormai percepiti a tutti gli a pubblici influenti: oggi le aziende non immersa in una crisi grave dalla qua- effetti come una leva strategica nel go- possono fare a meno di ascoltare le perle si tenta di uscir e soprattutto ta- verno di un’impresa: per la nostra tra- sone influenti, nella consapevolezza che gliando i costi e riducendo la forza la- dizionale flessibilità e perché le nostre da un potere editoriale chiuso si è pasvoro. Il nostro paese ha r etto e regge imprese hanno saputo perseguire la via sati a un potere editoriale diffuso e colmeglio di altri; le nostre banche e il si- di una profonda riorganizzazione ge- laborativo”. stema finanziario si sono dimostrate stionale; abbiamo retto perché il no“Ma il nostro sviluppo e il nosolide e più pr eparate di altre ad af- stro modello di offer ta rimane com- stro successo”, ha concluso il Presidente frontare la crisi; alcuni segnali relativi petitivo rispetto ad altri comparti del- di Assorel, “comportano anche una alla ripresa della produzione industriale la comunicazione; e infine, abbiamo grande responsabilità. Oggi l’opiniorappresentano indicatori positivi, nonostante la situazione difficile che sembrano vivere molte piccole e medie imprese che, oramai, rappresentano anch’esse un settore importante per la domanda dei nostri ser vizi. Ma non possiamo pensare che tutto sia finito e non vogliamo pensare che tutto torni come prima”.

“Il nostro comparto”, ha proseguito Garbagnati, “pur nella generale contrazione dei ricavi, ha retto certamente meglio del settore della pubblicità, che ha registrato un calo drammatico degli investimenti con conseguenze negative anche sul sistema dei media. E di questo noi non possiamo non tenere conto, visto che pr oprio i media sono il nostro interlocutore prin■

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Premio Assorel

■ Il momento della consegna del

premio alla carriera al professor Umberto Veronesi. Da sinistra, Alessandro Cecchi Paone, Rosanna D’Antona, Furio Garbagnati e Umberto Veronesi.

ne pubblica – anzi, le opinioni pubbliche – anche e soprattutto grazie alla comunicazione, sono molto più consapevoli di quanto accadeva cinquant’anni fa, quando lo storico D aniel J. Boorstin parlava di opinione pubblicata. La disintermediazione dell’informazione impone oggi ai comunicatori pubblici un’attenzione sempr e più alta verso canali e fonti di informazione. I nuovi media hanno modificato il modo di produrre e definire i contenuti dell’informazione. Le RP potranno esercitare quel ruolo di democrazia economica e sociale, che anche a loro spetta, solo se saranno in grado di costruire la propria reputazione presentandosi e rappresentandosi come uno strumento di trasparenza e di democratizzazione della società, pur a tutela di interessi specifici e dichiarati, e non come un fattor e di ostacolo alla capacità della società di rispondere con efficacia ai cambiamenti economici, sociali, ambientali e politici. Anche se non potrò mai eguagliare le parole di Gianni Letta, prima di chiuder e non posso però non ricor dare che questa sera noi daremo il premio alla carriera al professor Veronesi, un grande uomo, un grande scienziato e un grande comunicatore che ha saputo raccontarci – come solo i grandi sanno fare – l’attualità della vita di tutti, la scienza, il cancro, l’età, il corpo, le donne, la tecnologia, la laicità, l’immortalità.

Scienza e comunicazione sono un binomio inscindibile e metodologicamente funzionale. La scienza nasce con un preciso paradigma comunicativo, e non è un caso se esiste un rappor to strettissimo tra ricerca e divulgazione fin dai tempi di Galileo che, ponendo le basi della scienza moderna, comprese che la sua battaglia, che vinse per il suc-

cesso mediatico e perse perché costretto all’abiura, era una battaglia soprattutto culturale che vedeva la comunicazione e diffusione del sapere contrapposto al sapere come iniziazione”.

Il premio alla carriera

Al professor Umberto Veronesi è stato dunque consegnato il prestigioso premio alla carriera, giunto alla quarta edizione, per l’attività clinica e di ricerca nazionale e internazionale e per la coer enza delle iniziative di divulgazione e comunicazione della scienza che, associate alla fiducia trasmessa ai pazienti e alla sua costante promozione per il progresso scientifico, hanno contribuito allo sviluppo di una società più etica e civile. Ricordiamo che nelle scorse edizioni il riconoscimento era andato a J oaquin Navarro-Valls, D irettore della sala stampa del Vaticano durante gli anni del papato di Karol Wojtyla, all’onorevole Gianni Letta e alla senatrice Emma Bonino.

Il premio al professor Veronesi è stato introdotto dalla lettura delle parole di Gianni Letta, che ha così commentato l’importanza di questo riconoscimento: “Umberto Veronesi è soprattutto uno scienziato, e poi un medico, un chirurgo, un professore, un imprenditore, un politico, un divulgatore. Umberto Veronesi è stato soprannominato ‘Un cavaliere in lotta contro il male’, io dir ei di più: in lotta contro ogni tipo di male, non ■

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solo quello derivante dalla malattia ma quello che viene dall’ignoranza, dalla superstizione, dalla stupidità, dalla superficialità, dalla prepotenza, dal preconcetto e dalla rigidità mentale. Veronesi parla il linguaggio della vita, ne conosce i dolori, le paur e, le ansie, i sentimenti, gli egoismi, le speranze e le aspettative. Studia e sperimenta, nulla lo ferma o lo ritar da, la sua convinzione è saldissima, le sue idee convincono anche i più dubbiosi, insiste e vince”.

Dopo queste toccanti parole, Umberto Veronesi è salito sul palco e ha ringraziato tutta la platea, dichiarandosi onorato di ricevere questo riconoscimento. “In passato”, ha osservato, “la società italiana sembrava poco ricettiva al messaggio scientifico .

Chiromanti, maghi ed esor cisti dominavano la scena e non è stato per niente facile risalire la corrente. Parlare di cancro era proibito, la gente preferiva fuggire oppure appellarsi a un inutile fatalismo. Oggi, grazie anche alla comunicazione scientifica, le cose sono migliorate, anche se alcune vecchie usanze continuano a perdurare. Bisogna affrontare queste tematiche così difficili con un grande r ealismo e una grande capacità di elaborazione. La scienza deve comunque rispettare sempre un importante codice etico e morale, non deve aver e un potere illimitato sull’uomo”.

“Di recente ho parlato di linguaggio universale della scienza”, ha

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Premio Assorel

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■ La premiazione della miglior

campagna di relazioni pubbliche del 2008: ‘Acquando – La festa trasparente della natura’, realizzata dall’agenzia Peliti Associati per il cliente Coca-Cola HBC Italia.

Comunicazione corporate

concluso Umberto Veronesi, “perché gli scienziati possono, anzi dev ono, contribuire al processo di pace nel mondo. La scienza non ha confini, nazionalismi, differenze di sesso, razza o religione. Partiamo dalla scienza per creare un grande movimento per la pace, che credo possa essere l’inizio di una mobilitazione mondiale”.

istituzioni di quattro città italiane, da nord a sud.

Nella categoria Corporate Social Responsability sono state conferite due menzioni speciali alle campagne ‘Rapporto sociale’ di Homina PDC per Conad A driatico e ‘Hungerfree’ di INC (I stituto Nazionale per la Comunicazione) per ActionAid.

Premio assoluto e Corporate Social Responsibility

Comunicazione di prodotto

Il vincitore assoluto della dodicesima edizione del P remio Assorel, ma anche della categoria Comunicazione sociale – Corporate Social Responsibility, è stata la campagna ‘Acquando – La festa trasparente per natura’ dell’agenzia Peliti Associati per Coca-Cola HBC Italia. L’obiettivo principale della campagna era quello di sensibilizzare ed educare all’uso consapevole dell’acqua, risorsa di fondamentale importanza per il pianeta e asset strategico di Coca-Cola. In questo modo si voleva comunicare l’impegno concreto dell’azienda nei territori in cui hanno sede gli impianti produttivi, sia sul fronte degli interventi tecnologici per la riduzione del consumo di acqua sia su quello della collaborazione con le comunità locali. Sotto quest’unico concetto si è creato quindi un format di evento, un weekend ‘full immersion’ sul tema dell’acqua, che è stato declinato ad hoc a livello locale in collaborazione con enti, associazioni e

La campagna vincitrice è stata la quarta edizione di ‘Infasil per te – Il mese della protezione’ dell’agenzia PHCG (divisione multimedia healthcare communication) per Procter & Gamble. Infasil e AOGOI (Associazione Ostetrici e Ginecologi Ospedalieri Italiani) hanno confermato il proprio impegno per il benesser e intimo della donna con un occhio speciale rivolto alle più giovani. L’iniziativa è stata infatti ideata per raggiungere le ragazze ancora poco informate o interessate alla propria salute intima, magari timorose del ginecologo e della prima visita. In questa quarta edizione un ruolo molto importante è stato svolto dal web, strumento privilegiato per raggiungere il target.

Sempre in questa categoria, menzioni speciali per le campagne ‘Gioco del Lotto: I numeri sono intorno a noi… smorfiamo la realtà’ di Edelman per Lottomatica e ‘Panino d’Autore: piacere quotidiano, gusto straor dinario’ di INC (Istituto Nazionale per la Comunicazione) per Negroni.

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In questa categoria ha vinto la campagna ‘Norvegia: la vera esperienza del gusto’ dell’agenzia E delman per NSEC (Norwegian Seafood Export Council). Il cliente è un ente ministeriale che si occupa di promuovere i prodotti ittici nor vegesi.

La campagna vincitrice è un progetto di informazione ed educazione a lungo termine sui questi prodotti (in particolare, salmone e stoccafisso) con l’obiettivo di posizionare la Norvegia come simbolo di garanzia di qualità, sicurezza e gusto.

Nella stessa categoria, menzione speciale per la campagna dedicata al ‘Bicentenario di Borsa Italiana’.

Comunicazione interna

La campagna vincitrice è stata ‘Comunicare il Rotary’ di MS&L Italia per Rotary International Distretto 2040. Per la prima volta il Rotary International, insieme a quelle umanitarie, ha definito tra le sue prime cinque priorità la comunicazione. O gni distretto rotariano, Italia compresa, ha quindi istituito una commissione per le relazioni pubbliche. L’obiettivo era quello di sostener e la cr eazione di un’immagine pubblica coerente con i valori dell’associazione, ovvero mettere in luce i progetti umanitari, continuare a sviluppare la cultura del servizio degli associati, ampliar e la base associativa e implementare le relazioni istituzionali esterne.

Comunicazione sociale – Cause Related Marketing

In questa categoria ha vinto la campagna ‘Pink Rooms’, realizzata da Noesis Comunicazione per eBay Italia. L’iniziativa ha previsto l’alle-

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Premio Assorel

■ Alcune delle campagne premiate: da

sinistra, ‘Infasil – Il mese della protezione’ (comunicazione di prodotto), ‘Norvegia: la vera esperienza del gusto’ (comunicazione corporate), ‘Citroën C3 Gold: The Gold Casting’ (Digital PR), ‘Gioco del Lotto’ (premio speciale L’Impresa – Il Sole 24 ORE). Sotto, il logo di ‘Acquando’ (Corporate Social Responsability).

stimento di quattro casette rosa in occasione del Salone del Mobile di Milano ed è nata per dimostrare la possibilità di realizzare, tramite eBay, anche cose che sembrano molto difficili, come fare una casa tutta in r osa.

Anche il catering, i gadget e le car d promozionali erano rosa. I fondi raccolti con la vendita degli oggetti nelle stanze (svoltasi su eBay.it e curata da AIRC) sono stati dev oluti a un progetto di borse di studio per ricercatrici oncologiche. Le casette, allestite nei giardini antistanti la Triennale di Milano, erano visitabili per tutta la durata del Salone e hanno visto oltre 30mila presenze.

Premio Digital PR/Social media

È stata premiata la campagna ‘Citroën C3 G old: The Gold Casting’, realizzata dall’agenzia Weber Shandwick Italia per Citroën I talia.

Si trattava di un v ero e proprio casting online che faceva leva sul claim di grande successo, ‘Oh, my Gold!’, per scoprire i nuovi volti della campagna pubblicitaria 2009 di C3 Gold.

Il Gold Casting nasce come attività di PR online. Il casting è stato poi affiancato da una giornata di selezione Comunicazione ambientale offline nelle succursali di M ilano e La campagna vincitrice è sta- Roma. Weber Shandwick, avvalenta ‘Isolando’ di Weber Shandwick Ita- dosi della collaborazione di Vodu, ha lia per Saint Gobain Isover Italia, Rock- realizzato un sito web speciale dediwood Italia, BPB Italia, Aldes Italia, cato al casting online (www.c3gold.it) Kanufinsulation, Fibran Italia, Knauf. e un canale ufficiale (‘The Gold CaL’obiettivo principale era quello di sen- sting’) su YouTube. sibilizzare l’opinione pubblica e le istituzioni sul tema dell’inquinamento at- Comunicazione per la Pubblica mosferico derivato dal consumo ener- Amministrazione getico degli edifici e diffondere la conLa campagna vincitrice è stasapevolezza dell’inquinamento acusti- ta ‘AIDS. Rafforziamo le difese’ di co nelle abitazioni e tra vicini. In que- Pablo Comunicazione in ATI con Fasto modo il pubblico ha potuto r en- bio Bolognini, Exploit di Futura Press dersi conto dei vantaggi concr eti del per la Regione Emilia-Romagna. Gli risparmio energetico, in termini di ri- obiettivi erano quelli di sensibilizzaduzione sia dei consumi sia delle emis- re sulla prevenzione e la responsabisioni di CO 2. Inoltre si è voluto far e lità, dando informazioni sui compressione sui decisori affinché venga- portamenti a rischio. Inoltre si punno destinati sempre maggiori incenti- tava a incrementare i contatti al nuvi agli inter venti di costruzione e ri- mero verde regionale e al sito interqualificazione energetica. net dedicato. La strategia di comuSempre in questa categoria, nicazione ha puntato sulla distribumenzione speciale per la campagna zione diretta di materiali informati‘Atika, la casa mediterranea a rispar- vi, attraverso canali diversi (farmacie, mio energetico’, realizzata da Seci per ambulatori medici, associazioni, scuoVelux. le superiori, uffici di r elazione col ■

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pubblico), sostenuta da affissioni e spot radio.

Premio speciale ‘L’impresa – Il Sole 24 ORE’

Il riconoscimento è andato alla campagna ‘Gioco del Lotto. I numeri sono intorno a noi… smor fiamo la realtà’ di Edelman per Lottomatica. L’obiettivo era quello di rilanciare e riposizionare il gioco del lotto, il gioco più antico e conosciuto d’Europa ma al tempo stesso percepito negli ultimi anni come v ecchio, statico e poco coinv olgente.

Edelman ha sviluppato una strategia di comunicazione integrata che attirasse l’interesse di nuovi giocatori senza stravolgere totalmente i punti di forza del marchio, per non per dere gli attuali fedeli (sebbene anziani) consumatori. In particolare, la campagna ha contribuito a riposizionare il gioco del lotto da una dimensione onirica (i numeri vincenti v engono rivelati in sogno) a una per cezione positiva, concreta e attuale (i numeri vincenti sono tutt’intorno a noi nella realtà: da una data di nascita a una targa automobilistica).

Premio Marco Borsa

A Isidoro Trovato del Corriere della Sera Economia è stato assegnato il settimo premio Giornalistico ‘Marco Borsa’ per il contributo e l’impegno alla diffusione della cultura della Comunicazione d’I mpresa con l’articolo Modello Kellogg’s per comunicare.

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Dati Istat 2008

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Conti economici regionali, una flessione generalizzata Sono stati pubblicati dall’Istat i conti economici r egionali relativi all’anno 2008. A causa della dif ficile situazione economica, tutte le r egioni italiane registrano una flessione del Pil rispetto all’anno pr ecedente. Tra le ripartizioni geografiche vanno particolarmente male il Mezzogior no con –1,4% e il NordOvest con –1,2%. La flessione è più contenuta nel Centro (–0,7%) e nel Nord-Est (–0,8%). di Piero Gennari Il 15 ottobre 2009 l’Istat ha reso disponibili le stime a liv ello regionale, riferite al 2008, di diversi aggregati economici quali occupati interni, unità di lav oro, prodotto interno lordo, redditi da lavoro dipendente e spesa per consumi finali delle famiglie. Tutte le aree geografiche della penisola nel 2008 hanno r egistrato un calo del Pil, che a livello nazionale è dell’1,0%. Il Mezzogiorno è l’area che ha subito la flessione maggiore con –1,4%, segue a ruota il NordOvest con –1,2%. Vanno leggermente meglio le cose al Centro, che r egistra –0,7%, e al Nord-Est, con –0,8%.

Il Pil ai prezzi di mercato per abitante, misurato dal rapporto tra Pil nominale e numero medio di residenti nell’anno, segna invece una crescita dell’1% a livello nazionale. Tale andamento è il risultato di una dinamica differenziata tra le ripartizioni geografiche: la crescita è pari allo 0,7% nel Nord-Ovest, allo 0,8% nel Nord-Est, allo 0,9% nel Centr o e all’1,2% nel Mezzogiorno.

Informazioni metodologiche

La base informativa per le stime regionali, differite di soli nove mesi, è necessariamente meno robusta di

quella disponibile per le stime dei conti completi, diffusi a distanza di 21 mesi dall’anno di riferimento. Da ciò deriva la necessità di utilizzar e tecniche statistiche ed econometriche per la valutazione dei vari aggregati tramite indicatori indiretti, che implicano un inevitabile grado di provvisorietà delle stime nonché un livello di disaggregazione molto contenuto. Gli aggregati di occupazione, valore aggiunto e redditi da lavoro dipendente sono perciò analizzati a livello di tre macrobranche (agricoltura, industria e servizi), anziché delle 25 branche oggetto della diffusione a 21 mesi; la spesa delle famiglie per consumi finali è disaggregata in tre tipologie (beni durevoli, beni non durevoli, servizi) e non in 12 capitoli di spesa. Parallelamente alla stima dei dati regionali riferiti al 2008, è stata effettuata la revisione di quelle riferite agli anni 2005-2006 e della prima stima completa dei conti regionali 2007, nonché la ricostruzione delle serie regionali per il periodo 1995-2000 in coerenza con le serie storiche dei conti nazionali realizzate con l’ultimo benchmark. Gli aggregati regionali sono coerenti con quelli nazionali diffusi a marzo 2009; essi vengono prodotti e pubblicati considerando distintamente le province autonome di Bolzano-Bozen e Trento che, ai sensi del Regolamento n. 1059/2003 del Parlamento Europeo, sono incluse al 2° livello della nomenclatura europea del■ L’Abruzzo (a sinistra, Anversa)

e la Puglia (a destra, Gallipoli) sono le regioni italiane che hanno registrato nel 2008 il minor calo del prodotto interno lordo secondo le rilevazioni Istat.

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le unità statistiche territoriali (NUTS), al rango delle altre 19 regioni italiane.

Sul sito w eb dell’Istat, all’indirizzo www.istat.it, è disponibile l’ar chivio unico dei dati relativi ai conti regionali per il periodo 1995-2008.

Prodotto interno lordo: svettano Abruzzo e Puglia

L’Abruzzo e la Puglia registrano, a sorpresa, il calo minore nel 2008 del prodotto interno lordo: rispettivamente –0,3% e –0,2%. Considerando che il P il complessivo italiano è calato dell’1,0%, si tratta veramente di buoni risultati. Bisogna però considerare il fatto che il risultato ottenuto dalla Puglia nel 2007 non era stato particolarmente positivo, quindi la flessione risulta meno accentuata.

L’Abruzzo, invece, aveva ottenuto un buon risultato anche nel 2007, r egistrando una crescita dell’1,6%.

Se confrontiamo i dati con quelli ottenuti nel 2007, si evidenzia una diminuzione generalizzata. N el 2007 il Pil complessivo dell’Italia era cresciuto dell’1,6% rispetto al 2006, con il Nord-Est e il Centro che cr escevano entrambi del 2,0%. Permane quindi una situazione di flessione e di difficoltà economiche, sicura-

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Dati Istat 2008

Tav. 1: Principali indicatori economici territoriali Regioni e ripartizioni

Unità di lavoro dipendente (x1000) 2008

Piemonte Valle d’Aosta Lombardia Prov. Bolzano-Bozen Prov. Trento Veneto Friuli-Venezia Giulia Liguria Emilia-Romagna Toscana Umbria Marche Lazio Abruzzo Molise Campania Puglia Basilicata Calabria Sicilia Sardegna Italia Nord-Ovest Nord-Est Centro Centro-Nord Sud e isole

2.013,2 62,5 4.594,5 265,4 239,8 2.341,5 581,2 667,7 2.199,6 1.700,5 389,2 730,6 2.453,7 518,1 125,1 1.761,9 1.347,8 214,6 644,5 1.517,4 316,8 24.996,3 7.337,9 5.627,5 5.274,0 18.239,4 6.746,2

Variazione % 2008 su 2007 –0,1 –0,5 –0,1 +0,7 +0,3 +0,3 –0,8 –0,6 +0,8 +0,8 –0,4 +0,2 –0,1 +1,2 +0,1 –1,6 +0,0 –1,8 –1,5 –0,7 –0,5 –0,1 –0,2 +0,4 +0,2 +0,1 –0,7

Prodotto interno lordo (milioni di euro) 2008 102.867,8 3.512,0 266.264,5 13.764,5 12.940,0 121.014,9 29.164,5 34.956,5 114.355,4 85.847,9 17.641,9 33.750,7 139.711,8 23.675,4 5.276,4 78.447,3 57.595,0 8.972,0 27.455,1 71.052,1 27.248,1 1.276.578,0 407.599,6 291.237,0 276.942,3 975.777,7 299.708,3

Variazione % 2008 su 2007 –1,5 –0,5 –1,0 –0,7 –0,8 –0,8 –1,2 –1,5 –0,7 –0,8 –1,5 –1,2 –0,4 –0,3 –0,5 –2,7 –0,2 –1,7 –1,7 –1,1 –1,6 –1,0 –1,2 –0,8 –0,7 –0,9 –1,4

Spesa delle famiglie (milioni di euro) 2008 60.607,2 2.227,7 140.035,1 7.828,4 8.179,1 68.787,1 17.003,7 23.326,7 63.728,2 52.946,9 10.981,8 19.485,0 78.946,5 14.462,3 3.359,7 53.740,2 38.842,9 5.372,8 19.645,9 51.560,0 17.976,2 759.064,6 226.195,7 165.552,6 162.363,5 554.125,6 204.948,3

Variazione % 2008 su 2007 –3,2 –4,4 –0,8 –2,1 –0,5 –0,9 +0,7 –0,5 –1,1 –0,4 –0,5 –1,7 +0,8 +0,6 –4,1 –2,4 –1,3 –0,8 –1,7 –0,8 –1,3 –1,0 –1,4 –0,8 +0,0 –0,8 –1,4

Pil ai prezzi di mercato per abitante (euro) 2008 28.721 33.834 33.648 34.366 31.092 30.456 29.394 27.143 32.397 28.727 24.455 26.652 30.623 21.949 20.259 16.867 17.520 18.954 17.008 17.443 20.402 26.278 31.614 31.274 29.031 30.737 17.866

Variazione % 2008 su 2007 +0,6 +1,1 +0,7 +1,2 +0,6 +0,7 +0,6 +1,2 +0,8 +1,1 –0,1 +0,6 +1,1 +1,5 +2,0 +0,0 +2,5 +1,5 +0,8 +1,7 +1,1 +1,0 +0,7 +0,8 +0,9 +0,8 +1,2

Fonte: ISTAT

mente più pronunciate nel Sud e nel Nord-Ovest della penisola.

Se analizziamo infatti i risultati delle singole regioni, emerge un quadro abbastanza preoccupante. Nel Sud la regione che ha registrato il calo più consistente è stata la Campania con–2,7%.

Non vanno meglio le cose in Calabria (–1,7%) e in Basilicata (–1,7%); le due isole registrano rispettivamente –1,6% (la Sardegna) e –1,1% (la Sicilia). Vanno fortunatamente meglio le cose in Centro Italia. Già detto dei buoni risultati dell’Abruzzo, ma anche il Lazio (–0,4%), il Molise (–0,5%), la Toscana (–0,8%) e l’Emilia-Romagna (–0,7%) si difendono dignitosamente. In calo maggiore l’Umbria con 1,5%. Al N ord, il Pil della Lombar dia cala nel 2008 dell’1,0%, perfettamente in linea con il dato complessivo nazionale. Buoni i risultati della Valle d’Aosta con –0,5% e delle province autonome di Trento e Bolzano, rispettivamente con –0,8% e 0,7%. Il Veneto tiene il passo con–0,8%.

Le cose ovviamente cambiano a livello di valori assoluti. Il Pil italiano nel 2008 si è attestato a 1.276.578 milioni di euro e il Nord-Ovest è la ripartizione in cui è più elevato: 407.599 milioni di euro. A livello di singola regione, in testa alla classifica tr oviamo la Lombardia con 266.264 milioni, seguita dal Lazio con 139.711 milioni e dal Veneto con 121.014 milioni. F analini di coda di questa classifica, la piccola Valle d’Aosta con 3.512 milioni e il Molise con 5.276 milioni.

Spesa delle famiglie: in Lazio si respira un clima di fiducia

Analizzando le variazioni nei consumi delle famiglie tra il 2008 e il 2007, si scopr e come nel Lazio si respiri il clima migliore, visto che la spesa è cresciuta dello 0,8%. Ma è in generale tutto il Centro Italia ad aver avuto il migliore andamento in fatto di consumi, con un sostanziale pareggio rispetto alla situazione del ■

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2007. Le altre aree geografiche sono invece in flessione generalizzata. A livello nazionale la spesa delle famiglie è calata dell’1,0%, con il Nord-Ovest e il Mezzogiorno che scendono addirittura dell’1,4%, mentre il NordEst registra un –0,8%. Nel 2007 la crescita complessiva dei consumi era stata dell’1,1% e tutte le ar ee geografiche avevano registrato un segno positivo.

A livello di singola regione, oltre al già citato Lazio, è buono il risultato del Friuli-Venezia Giulia, che ha visto crescere i propri consumi dello 0,7%. Anche l’Abruzzo, con +0,6%, ha un dato in controtendenza rispetto alla difficile situazione generale. Ma queste sono le uniche tre regioni a segno positivo. A registrare il calo maggiore sono quelle del Nord-Ovest, con il Piemonte che cala del 3,2% e laValle d’Aosta addirittura del 4,4%. Non se la passano bene neppur e il Molise con –4,1% e la Campania con–2,4%.

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Dati Istat 2008

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■ Il Lazio (a sinistra, Roma) ha

visto nel 2008 un incremento della spesa delle famiglie pari allo 0,8%. La Lombardia (a destra, Milano) rimane in testa come valore assoluto (140 miliardi di euro in totale).

La Calabria (nella pagina seguente, Tropea) è in coda nella classifica dei redditi da lavoro dipendente (31.397 euro l'anno in media).

Nel Centro I talia si osser vano comunque i risultati migliori, con laToscana che cala solo dello 0,4% e Umbria e Liguria dello 0,5%.

tive vengono purtroppo, come al solito, dal Sud Italia. In Basilicata l’occupazione perde addirittura l’1,8% e sono negativi anche i risultati di Calabria (–1,5%), Campania (–1,6%) e Crescita dell’occupazione: dal Sicilia (–0,7%). In controtendenza il Nord-Est le migliori notizie dato della Puglia, l’unica regione del Per quanto riguarda la crescita Sud che ottiene un risultato identico dell’occupazione tra il 2007 e il 2008, a quello del 2007. l’area italiana che registra i risultati migliori è quella del Nord-Est con +0,4%. Agricoltura, servizi e industria: Il risultato è ancora più significativ o risultati contrastanti considerando che la diminuzione comAnalizzando le variazioni tra il plessiva dell’occupazione italiana è del- 2007 e il 2008 nelle tre principali aree lo 0,1%. Buoni anche i risultati del di attività economica (agricoltura, serCentro, che registra una crescita dello vizi e industria) emerge un quadr o 0,2%. Non altrettanto quelli del Nord- piuttosto contrastante sia a liv ello di Ovest, che vede l’occupazione in calo macro-area geografica sia a livello di dello 0,2%, e soprattutto del M ezzo- singole regioni. Nel 2008, in Italia, giorno, con –0,7%. Confrontando que- l’agricoltura ha avuto una crescita del sti dati con quelli dell’anno preceden- 2,4% rispetto all’anno precedente, te non emerge un quadro esaltante. mentre l’industria ha registrato un caNel 2007 la crescita italiana dell’occu- lo del 2,7% e il settore dei servizi delpazione era stata dell’1,0%, con il lo 0,2%. Complessivamente quindi, Nord-Est che era cresciuto dell’1,8% considerando tutti e tre i settori, l’Itae il Centro addirittura dell’1,9%. So- lia ha registrato un calo dello 0,9%. lo il Mezzogiorno aveva mantenuto il La flessione dell’economia suo trend negativo, anche meno ac- nord-occidentale (–1,0%) è spiegata centuato visto che si attestav a solo a principalmente dall’andamento del–0,3%. l’industria, il cui v alore aggiunto in Per quanto riguarda la situa- termini reali diminuisce del 3,5%, a zione delle singole regioni, nel 2007 fronte della tenuta dei servizi (+0,1%) è l’Abruzzo ad aver registrato l’au- e dell’incremento del settore agricomento occupazionale maggiore con lo (+1,3%). +1,2%. Seguono la Toscana e l’EmiPiuttosto simile è la situaziolia-Romagna, entrambe con un au- ne del Nord-Est, dove è l’agricoltura mento dello 0,8%. Tira il freno la in particolare a crescere del 4,7%, menLombardia, la cui occupazione cala tre i risultati ottenuti dai servizi sono dello 0,1%, un risultato negativ o se stabili (+0,2%) e quelli dell’industria confrontato con la crescita del 2007 decisamente negativi (–2,5%). Il Nordche era stata dello 0,6%. Il Veneto au- Est è comunque la ripartizione italiamenta dello 0,3% e v anno bene an- na, insieme al Centro, che con un comche le province autonome di Trento plessivo –0,6% ottiene i risultati mie Bolzano, rispettivamente con +0,3% gliori, a dimostrazione che la stagnae +0,7%. Ma le principali note nega- zione che ha colpito gran par te della ■

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penisola ha frenato quest’area in maniera minore. Anche il Centro, come già detto, cala complessivamente dello 0,6%, con buone performance dell’agricoltura (+3,1%) e un ribasso più contenuto dei ser vizi (–0,3%) e dell’industria (–1,6%). Il Sud, come prevedibile, rimane la ripartizione più in crisi, con un complessivo –1,1%.

L’agricoltura registra un aumento dell’1,2%, mentre il settore dei servizi e quello dell’industria ottengono rispettivamente dei poco confortanti –0,8% e –2,7%.

Analizziamo adesso la situazione a livello regionale. Nel settore agricolo, la regione italiana che ha ottenuto il risultato migliore rispetto all’anno precedente è stata il F riuli-Venezia G iulia, con un aumento del 17,3%. Anche il Molise e la Basilicata crescono a doppia cifra, rispettivamente con +10,8% e +14,3%. Buoni anche i risultati dell’Abruzzo (+8,8%), della Toscana (+6,0%) e dell’Emilia-Romagna (+6,2%). La Campania e la Calabria scendono invece rispettivamente del 2,9% e dell’1,7%. Incalo, nel settore agricolo, anche le pro vince autonome di Trento e Bolzano. Sempre al Nord, cala anche la Valle d’Aosta (–0,5%), mentre cresce relativamente il Piemonte, con +0,5%. La Lombardia conferma una situazione generale piuttosto positiva registrando un confortante +2,1%, e anche il Veneto aumenta del 3,3%. Il Lazio registra invece una perdita contenuta dello 0,7%.

Passando al compar to dell’industria, emerge invece una situazione generalizzata di flessione. Le regioni italiane che r egistrano il calo minore nel 2008 sono il Lazio e la Valle d’Aosta (–0,6%). Anche le Marche non se la passano malissimo, visto

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Dati Istat 2008

Tav. 2: Valore aggiunto per branca di attività economica Regioni e ripartizioni Piemonte Valle d’Aosta Lombardia Prov. Bolzano-Bozen Prov. Trento Veneto Friuli-Venezia Giulia Liguria Emilia-Romagna Toscana Umbria Marche Lazio Abruzzo Molise Campania Puglia Basilicata Calabria Sicilia Sardegna Italia Nord-Ovest Nord-Est Centro Centro-Nord Sud e isole

Variazioni percentuali 2008 su 2007 Agricoltura, Industria Servizi silvicoltura e pesca +0,5 –3,7 +0,0 –0,5 –0,6 +0,4 +2,1 –3,4 +0,3 –1,1 –0,1 –0,5 –4,0 –2,7 +0,3 –3,3 –1,8 –0,1 +17,3 –3,4 –0,7 –0,4 –3,4 –1,0 +6,2 –3,2 +0,8 +6,0 –1,8 –0,3 +3,8 –1,3 –1,1 +3,9 –3,0 –0,2 –0,7 –0,6 –0,3 +8,8 –1,6 +0,2 +10,8 –1,5 –0,4 –2,9 –4,3 –1,9 +3,6 –1,5 +0,6 +14,3 –9,8 +0,4 –1,7 –1,7 –1,3 +0,0 –1,7 –0,8 –1,0 –2,6 –0,9 +2,4 –2,7 –0,2 +1,3 –3,5 +0,1 +4,7 –2,5 +0,2 +3,1 –1,6 –0,3 +3,2 –2,7 +0,0 +1,2 –2,7 –0,8

Totale –1,1 +0,1 –1,0 –0,5 –0,6 –0,7 –1,1 1,4 –0,4 –0,6 –1,0 –1,0 –0,4 –0,2 –0,2 –2,4 +0,2 –1,4 –1,4 –0,9 –1,3 –0,9 –1,0 –0,6 –0,6 –0,8 –1,1

Fonte: ISTAT

che calano solo dell’1,3%. P iuttosto buona la situazione della provincia autonoma di Bolzano, che ottiene un confortante –0,1% rispetto allo scorso anno. Negativo invece il risultato della Lombardia, che cala del 3,4%, e anche l’industrioso Veneto non se la passa meglio con –1,8%. Il Piemonte cede addirittura il 3,7%. La r egione italiana che ottiene il risultato peggiore nel settore dell’industria è comunque la B asilicata, che perde il 9,8%. N on stanno meglio la Campania, che cala del 4,3%, la Sardegna (–2,6%) e la Liguria (–3,4%).

Venendo infine al settore dei servizi, bisogna notare come nella maggioranza delle regioni italiane si registri una situazione di sostanziale pareggio tra il 2007 e il 2008. Ricordiamo infatti che in questo settore il dato complessiv o è di –0,2%.

Emblematico il caso del P iemonte, che registra 0,0%, ma seguono più o meno questo trend anche l’Abruzzo (+0,2%), la Lombardia (+0,3%), la Toscana (–0,3%) e il Lazio (–0,3%).

Da evidenziare invece sono i cali della Campania (–1,9%) e della Liguria (–1,0%), mentre positivo è l’aumento r egistrato dall’E milia-Romagna (+0,8%). Anche la Puglia, con +0,6%, si conferma in cr escita dopo i buoni risultati già ottenuti nel 2007.

Redditi: in testa il Lazio, in coda la Calabria

L’Istat registra importanti variazioni anche per i r edditi da lavoro dipendente: tra la regione nella quale in media si guadagna di più (il Lazio, con 39.771 euro l’anno) e quella nella quale si guadagna di meno (la Calabria, con 31.397 euro l’anno), c’è una differenza di oltre 8.000 euro. In Italia, nel 2008, il reddito medio per unità di lav oro dipendente è stato di 36.427 euro l’anno, con un aumento dell’3,3% rispetto al 2007 quando si registravano 35.275 euro l’anno. La crescita è quindi superiore a quella tra il 2006 e il 2007, che era del 2,2%.

A livello di aree geografiche, il Nord-Ovest è la zona nella quale i la■

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voratori sono più pagati (38.298 euro), mentre il Mezzogiorno è quella dove gli stipendi sono più bassi (33.663 euro). Il Centro è la seconda ripar tizione con il reddito più elevato (37.525 euro), segue il Nord-Est (36.221 euro). Analizzando però le variazioni percentuali rilevate tra il 2007 e il 2008, le cose cambiano. Innanzitutto l’area dove i redditi sono cresciuti maggiormente è proprio il Mezzogiorno, che registra un rialzo del 3,8%, mentre quella che ha avuto la cr escita minore è stata il Centro Italia, con +2,8%.

Il trend positivo del Sud e delle isole continua quindi anche nel 2008, dopo che la variazione rilevata tra il 2006 e il 2007 era stata pari a +3,0%. Complessivamente, comunque, tutte le aeree della penisola registrano nel 2008 una crescita maggiore rispetto a quella del 2007. O ttimi i risultati anche del Nord-Est, che ottiene un +3,3% per fettamente in linea con la media nazionale.

A livello di singole regioni, come già detto, è il Lazio quella con i erdditi per unità di lavoro dipendente più elevati. Ma è anche quella che registra l’aumento meno sostanzioso rispetto al 2007 (solamente +2,3%). Consideriamo adesso la Lombardia, che è la seconda regione italiana con gli stipendi più elevati nel 2008 con 38.763 euro l’anno, in crescita del 3,1% rispetto al risultato ottenuto nel 2007. Questo significa che la differenza tra la prima e la seconda regione italiana in termini di reddito si sta via via assottigliando: nel 2007 tra Lazio e Lombardia la differenza era di 1.259 euro, nel 2008 è scesa a 1.008 eur o. Se il trend continuerà, nei prossimi anni ci potremo anche aspettare un cambio al vertice. Al terzo posto della classifica si

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Dati Istat 2008

Media Key 290 ■

Tav. 3: Redditi da lavoro dipendente per unità Regioni e ripartizioni Piemonte Valle d’Aosta Lombardia Prov. Bolzano-Bozen Prov. Trento Veneto Friuli-Venezia Giulia Liguria Emilia-Romagna Toscana Umbria Marche Lazio Abruzzo Molise Campania Puglia Basilicata Calabria Sicilia Sardegna Italia Nord-Ovest Nord-Est Centro Centro-Nord Sud e isole

Valori assoluti a prezzi correnti (euro)

Variazioni percentuali

Indici (Italia = 100)

2006

2007

2008

2007/2006

2008/2007

2006

2007

2008

35.856 35.683 36.823 36.178 35.291 34.098 34.945 35.125 34.623 34.217 32.279 32.979 38.240 33.090 31.545 31.299 31.051 31.021 29.101 32.611 31.707 34.529 36.418 34.541 35.850 35.683 31.497

36.390 35.397 37.612 36.595 35.698 34.555 35.750 36.053 35.203 35.099 32.631 33.197 38.871 34.100 31.941 32.410 31.859 32.087 30.247 33.478 32.401 35.275 37.143 35.078 36.491 36.321 32.439

37.499 36.979 38.763 37.932 36.825 35.716 37.048 37.362 36.276 36.293 33.629 34.329 39.771 35.305 33.215 33.644 33.070 33.390 31.397 34.714 33.594 36.427 38.298 36.221 37.525 37.432 33.663

+1,5 –0,8 +2,1 +1,2 +1,2 +1,3 +2,3 +2,6 +1,7 +2,6 +1,1 +0,7 +1,7 +3,1 +1,3 +3,5 +2,6 +3,4 +3,9 +2,7 +2,2 +2,2 +2,0 +1,6 +1,8 +1,8 +3,0

+3,0 +4,5 +3,1 +3,7 +3,2 +3,4 +3,6 +3,6 +3,0 +3,4 +3,1 +3,4 +2,3 +3,5 +4,0 +3,8 +3,8 +4,1 +3,8 +3,7 +3,7 +3,3 +3,1 +3,3 +2,8 +3,1 +3,8

103,8 103,3 106,6 104,8 102,2 98,8 101,2 101,7 100,3 99,1 93,5 95,5 110,7 95,8 91,4 90,6 89,9 89,8 84,3 94,4 91,8 100,0 105,5 100,0 103,8 103,3 91,2

103,2 103,3 106,6 103,7 101,2 98,0 101,3 102,2 99,8 99,5 92,5 94,1 110,2 96,7 90,6 91,9 90,3 91,0 85,7 94,9 91,9 100,0 105,3 99,4 103,4 103,0 92,0

102,9 101,5 106,4 104,1 101,1 98,0 101,7 102,6 99,6 99,6 92,3 94,2 109,2 96,9 91,2 92,4 90,8 91,7 86,2 95,3 92,2 100,0 105,1 99,4 103,0 102,8 92,4

Fonte: ISTAT

colloca la provincia autonoma di Bolzano con 37.932 euro, in crescita del 3,7% rispetto al 2007. Subito giù dal podio Piemonte e Liguria, rispettivamente con 37.499 e 37.362 euro. Buono anche il risultato della Valle d’Aosta, che cresce addirittura del 4,5% e si colloca al settimo posto della classifica delle regioni italiane con gli stipendi più elevati. Se confrontiamo questi risultati con quelli del 2007, scopriamo che la classifica è rimasta invariata nelle posizioni di v ertice, anche se l’elevata crescita percentuale della provincia autonoma di Bolzano potrebbe rompere a breve gli equilibri.

Per quanto riguarda l’area di Nord-Est, la regione con gli stipendi più elevati è il F riuli-Venezia Giulia, che si colloca al sesto posto della classifica generale. Segue il Veneto, che detiene l’undicesima posizione con i suoi 35.716 euro. A livello di variazioni percentuali, le due r egioni ottengono entrambe un buon aumento rispetto al 2007: in Veneto gli stipendi crescono del 3,4%, in Friuli del

3,6%. Già detto dei buoni risultati ottenuti dalla provincia autonoma di Bolzano, sono confortanti anche quelli ottenuti da Trento, che cresce del 3,2% e si colloca all’ottava posizione della classifica generale.

Nel Nord-Ovest sono da sottolineare gli ottimi risultati della Liguria, che si colloca in quinta posizione nella classifica generale. Gli stipendi liguri sono decisamente più alti di quelli delle due regioni confinanti, Toscana ed Emilia-Romagna. La Toscana ottiene comunque un buon risultato, perché i suoi stipendi crescono del 3,4%: grazie a queste v ariazioni percentuali, la regione supera proprio l’Emilia-Romagna a livello di reddito in valore assoluto e si colloca al nono posto della classifica generale con 36.293 euro contro i 36.276 dell’Emilia-Romagna (decima classificata).

Passando alle regioni del Centro Italia, sono buoni i risultati ottenuti dalla piccola Umbria, che ha redditi pari a 33.629 euro, in crescita del 3,1% rispetto all’anno precedente. An■

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che l’Abruzzo, con una crescita del 3,5% rispetto al 2007 r egistra un’ottima performance con redditi medi di 35.305 euro (dodicesima classificata).

Per quanto riguarda infine il Mezzogiorno, il risultato miglior e lo ottiene la Sicilia con stipendi medi pari a 34.714 euro, mentr e quello peggiore – come già detto – è della Calabria con 31.397 euro. A livello di variazioni, è buono il risultato della Basilicata che sale nel 2008 del 4,1% e si piazza al secondo posto nella classifica generale degli aumenti percentuali, dietro soltanto alla Valle d’Aosta. Buona anche la crescita della Sicilia (+3,7%), della Campania (+3,8%) e della P uglia (+3,8%). Aumenti consistenti che rappresentano una notizia positiva dopo un anno, il 2007, do ve le crescite erano state molto minori. In ogni caso, il Mezzogiorno d’Italia parte da una situazione di largo svantaggio rispetto alle altre aree e le crescite registrate nel 2008 non bastano cer tamente a colmare un divario che rimane ancora piuttosto marcato.

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News

Il sogno caraibico va on air con Go Up per Atout France Il mare e la natura delle isole della Guadalupa sono i protagonisti della campagna Atout France 2009/2010 realizzata da Go Up Communication Group.

“Per promuovere la destinazione in un periodo di grandi incertezze”, evidenzia Albert Redusa Levy, Ceo di G o Up, “abbiamo scelto di far lev a su un aspetto rassicurante ma poco noto ai più, la sua vicinanza: si trova nei Caraibi ma ha caratteristiche europee”. Per rafforzare il messaggio, i due soggetti uniscono visual che mostrano le bellezz e naturali della destinazione e headline che gioca-

no sulla sua duplice natura: ‘Ai Caraibi senza passaporto’ e ‘Ai Caraibi tranquillo con gli euro’. La campagna è pianificata trasversalmente sulla stampa fino a febbraio 2010 e con la personalizzazione integrale di jumbo tram nelle città del N ord e Centro Italia fino a marzo 2010. Direttore creativo Paolo Rumi, Art director Gerlando Mandracchia.

E contro il cancro, cosa hai fatto?

La prevenzione di TBWA\Italia e LILT La sezione provinciale di Milano della Lega Italiana per la Lotta contro i Tumori (LILT) presenta una nuova campagna stampa e affissione per sensibilizzare sull’importanza della prevenzione e della diagnosi precoce. Il progetto, on air da dicembre 2009, è firmato da TBWA\Italia, che da anni collabora con la LILT. Considerato il tema, la campagna ‘Check list’ non ha un approccio drammatico ed emotivo ma proattivo, fattuale e colorato. Vuole attirare l’attenzione per poi far riflet-

tere. Il messaggio è molto semplice: se si dedicassero più energie alla pr evenzione dei tumori, invece che a esorcizzare problemi inesistenti, probabilmente le speranze di vita aumenter ebbero. È dunque necessario pensare a ciò che è davvero importante. Ha lavorato al progetto il team cr eativo composto da Cristina Baccelli e Rossana Tocchi (art directors), Gabriele Caeti e Anna Palamà (copywriters). Paul Wauters è Chief creative officer. Design e illustrazioni di H-57 Creative Station.

DDB Group unica agenzia italiana premiata agli IMC European Awards Confermando una vocazione già evidenziata negli ultimi anni e consacrata con importanti riconoscimenti nel 2009 (come il Leone d’Argento a Cannes, il Grand Prix dell’Art Directors Club Italiano e il titolo di B est Holistic Agency agli NC Awards), DDB Group è stata l’unica agenzia italiana a essere premiata nell’ultima edizione degli Integrated Marketing Communication E uropean Awards, manifestazione riservata alle campagne integrate europee che siano

state premiate con Ori, Argenti o Bronzi nei rispettivi paesi. I riconoscimenti, ottenuti in quattro differenti categorie e grazie a quattro diversi clienti (Audi, Golf, Campari e Cesvi) sono un’ulteriore conferma della filosofia vincente del G ruppo DDB, guidato dal Ceo D aniele Peccerillo, che – unita al nuovo modo di operare delle quattro quattro società del gruppo (DDB, Verba, Rapp, TribalDDB) – continua a esser e riconosciuta in ambito sia nazionale sia internazionale.

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Lowe Pirella Fronzoni premiata agli Epica Awards per ENPA Grazie alla campagna ENPA ‘Spray’, Lowe Pirella Fronzoni si aggiudica un bronzo agli Epica Awards 2009 nella sezione Print. La campagna, articolata su tv, stampa e radio, è stata realizzata per promuovere una raccolta fondi che permetterà di avviare la costruzione di un centro di riabilitazione per gli animali vittime della sperimentazione cosmetica. Alla cr eatività hanno lavorato Ferdinando Galletti (art) e Gabriele Di Donato (copy), con la direzione creativa di Mauro Manieri e Umberto Casagrande. Fotografia e post produzione di LSD.

Tita e la comunicazione del Teatro alla Scala Il 7 dicembre, con la Carmen di Bizet, si è inaugurata la nuova stagione del Teatro alla Scala. È stata l’occasione per un primo bilancio della svolta in comunicazione avviata dal teatro insieme a Tita. Se la campagna su stampa quotidiana si è rivolta al tradizionale pubblico degli abbonati, un piccolo terremoto è arrivato dalla creatività rivolta ai giovani, che ha raccontato l’opera lirica con humor nero e impatto visivo attraverso headline quali ‘Per due che si amano, tutti gli altri si ammazzano’. Ottimi i risultati.

Generali e ClaimIadv lanciano ‘Primodomani’ La campagna ‘Cr escere è una grande avventura’, ideata dall’agenzia ClaimIadv per presentare Primodomani, il primo prodotto assicurativo che si evolve accompagnando la crescita del bambino e modificando le garanzie a seconda delle diverse fasce di età, è on air sulla stampa quotidiana nazionale, sui periodici familiari e femminili e su alcune testate free press. Il visual mostra un bambino che immagina di volare, vestito da aviatore e circondato da nuvole disegnate su una lavagna.

Tutta la furia degli All Blacks in ambient con McCann McCann Erickson, in collaborazione con Momentum, ha comunicato per La Gazzetta dello Sportil Cariparma Test Match tra la nazionale di rugby italiana e quella neozelandese con una campagna stampa e ambient nella città di Milano.

Sotto la direzione creativa di Marco Cremona sono nate diverse iniziative nei punti nevralgici della città, come la stazione delle Ferrovie Nord di Cador na, dove in corrispondenza dei respingenti del binario 1 (quello del Malpensa Express) è stato posizionato un mock-up raffigurante un giocatore di rugby.

Campagna Ist Sipra

29-09-2006

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