Spis treści
1. Transformacja cyfrowa instytucji szkolnictwa wy szego
1.1. Transformacja cyfrowa ycia zawodowego i spo ecznego
1.2. Transformacja cyfrowa uczelni
1.3. Transformacja cyfrowa w procesach dydaktycznych
1.4. Transformacja cyfrowa procesów naukowych i badawczych
1.5. Transformacja cyfrowa procesów administracyjnych
2. Strategie i polityki publiczne w zarz dzaniu uczelniami z perspektywy transformacji cyfrowej
2.1. Strategie uczelni z perspektywy transformacji cyfrowej
2.2. Polityki publiczne w cyfryzacji uczelni
2.3. Strumienie misji uczelni w transformacji cyfrowej
2.4. Plany strategiczne w uczelni
2.5. Zarz dzanie innowacjami w strategiach cyfrowych uczelni
2.6. Rola partnerstw publiczno-prywatnych w cyfryzacji uczelni
2.7. Polityki bezpiecze stwa danych w cyfrowych ekosystemach akademickich
2.8. Ewaluacja i monitorowanie strategii cyfryzacji uczelni
2.9. Ramy regulacyjne dla cyfrowych innowacji w szkolnictwie wy szym
2.10. Strategie nansowania transformacji cyfrowej uczelni
2.11. Cyfrowa inkluzja i polityki przeciwdzia ania wykluczeniu cyfrowemu
3. W adza i struktury organizacyjne uczelni w transformacji cyfrowej
3.1. W adza i zarz dzanie uczelni
3.2. Struktury organizacyjne uczelni w erze cyfrowej
3.3. Modele zarz dzania i ich ewolucja w kierunku uczelni cyfrowej
3.4. Restrukturyzacja, reorganizacja i rein ynieria w uczelniach
3.5. Partycypacja i decentralizacja w strukturach uczelni
3.6. Mi dzynarodowe zró nicowanie struktur organizacyjnych uczelni
3.7. Adaptacja tradycyjnych struktur akademickich do wymogów cyfrowej transformacji
Kultura organizacyjna i komunikacja
4.1. Kulturowe uwarunkowania cyfryzacji uczelni
4.2. Rola kultury organizacyjnej w cyfrowej uczelni
4.3. Modele i typologie kultury organizacyjnej
cyfrowej, które wp ywaj m.in. na model uczelni, struktury organizacyjne czy oferowane us ugi, (Matt, Hess, Benlian 2015) wymagaj skutecznego cyfrowego przywództwa (Benavides 2023; Su kowski 2022, 2023).
Na przestrzeni ostatnich lat badania nad transformacj cyfrow organizacji szkolnictwa wy szego zyska y na coraz wi kszym znaczeniu i nabra y multidyscyplinarnego charakteru. Na podstawie przeprowadzonej analizy literatury mo na przyj , e dotychczas w znacznym stopniu badania koncentrowa y si na wyzwaniach i korzy ciach, jakie niesie za sob transformacja cyfrowa dla instytucji szkolnictwa wy szego. Proces ten dotyczy przede wszystkim wprowadzania narz dzi cyfrowych, takich jak platformy edukacyjne, chmury czy sztuczna inteligencja (Fernandez i in. 2023; Pietersen 2023; Yavuz, Kayali, Karaman 2023), oraz narz dzi, których celem jest wspieranie zarz dzanie uczelni i jej procesami (Teslia i in. 2021; Yavuz, Kayali, Karaman 2023). Ponadto podkre la si znaczenie w czenia technologii cyfrowych dla zarz dzania i transferu wiedz (Marks, Al-Ali 2020) oraz efektywno ci edukacyjnej (Rani 2023) podczas pandemii COVID-19. Transformacja cyfrowa i jej narz dzia wp ywaj zarówno na rozwój kompetencji (Carvalho i in. 2023; Linh, Huong, Tien 2023), relacje spo eczne (Buck, Willat 2024), jak i do wiadczenia (Espinosa-Vélez, Armijos-Buitrón, Mora 2022) i samopoczucie spo eczno ci akademickiej – studentów, kadry naukowej i administracyjnej czy zewn trznych interesariuszy uczelni (Brink i in. 2020). Technologie cyfrowe wykorzystywane s równie do procesów internacjonalizacji uczelni (Santos 2023) i wspierania zrównowa onych praktyk (Veckalne, Tambovceva 2022). Liderzy edukacyjni ucz si , jak radzi sobie z wyzwaniami transformacji cyfrowej (Poszytek 2024). Jednak wielu uczelniom wci brakuje kompleksowych strategii cyfrowych, co jednocze nie wp ywa na poziom ich cyfrowej dojrza o ci (Fernandez i in. 2023).
Ponadto w prowadzonych badaniach identy kowane s bariery transformacji cyfrowej w uczelniach (Gkrimpizi, Peristeras, Magnisalis 2023; Budiyanto i in. 2024). Badacze podejmuj próby ich klasy kacji, uwzgl dniaj c aspekty rodowiskowe (Yin i in. 2022), strategiczne (Degn 2023; Fernandez i in. 2023), organizacyjne (Peeters, Grommen, Tubbax 2023), technologiczne (Al-Nuaimi 2024) czy kulturowe (Alexandro, Basrowi 2024).
Przytoczone obszary nie wyczerpuj zakresu podejmowanych na gruncie polskim, jak i mi dzynarodowym rozwa a i bada . Stanowi jednak dowód, e transformacja cyfrowa g boko mody kuje funkcjonowanie i zarz dzanie procesami w szkolnictwie wy szym, przekszta caj c uczelnie w cyfrowe uniwersytety (Díaz-García i in. 2022; Su kowski 2022, 2023; Fernandez i in. 2023).
Autorzy s wiadomi, e problematyka cyfrowej transformacji uczelni i jej narz dzia to dynamicznie rozwijaj cy si nurt badawczy. Tempo zmian technologicznych, ró norodno wyzwa oraz potrzeba profesjonalizacji uczelni i dostosowania kluczowych procesów do cyfrowego ekosystemu uzasadniaj konieczno wszechstronnego i zró nicowanego podej cia w badaniach nad tym obszarem. Dalszy ich rozwój powinien koncentrowa si na szerokiej eksploracji ró norodnych tematów i perspektyw. rodowisko naukowe nie ignoruje tego postulatu i zwi ksza zainteresowanie procesem cyfryzacji i transformacji uczelni. Zaprezentowany stan
9
bada wskazuje jednoznacznie, e problematyka bada nad cyfrowymi wdro eniami w uczelniach ma istotne znaczenie zarówno z perspektywy praktycznej, jak i teoretycznej. Zarówno na gruncie teoretycznym – zwi kszaj ca si liczba publikacji (m.in. wydawanych przez Routledge, Springer, Taylor & Francis, Elgar), jak i praktycznym – mi dzynarodowe, cykliczne konferencje naukowe (HEAD) i warsztaty (organizowane m.in. przez UNESCO, EURASHE), a tak e dzia ania badawcze (m.in. badania realizowane przez International Association of Universities), mo na zaobserwowa rosn ce jej znaczenie.
Przyczyny do podj cia tematyki cyfrowych wdro e realizowanych przez instytucje szkolnictwa wy szego s wieloaspektowe. Podj cie tematyki wdro e cyfrowych innowacji stanowi odpowied na zró nicowane wyzwania stawiane instytucjom szkolnictwa wy szego i otwiera nowe mo liwo ci ich rozwoju. Wskazuje tak e na szczególn wag tego rozwijaj cego si obszaru, wynikaj c z konieczno ci dostosowania si uczelni do dynamicznych zmian technologicznych i spo ecznych. Wreszcie uzasadnienie dla podj cia tematu badawczego stanowi zidenty kowane luki badawcze na gruncie teoretycznym, jak i praktycznym.
Luka na gruncie teoretycznym wskazuje na brak w dost pnych teoriach i koncepcjach specy cznych aspektów cyfrowej transformacji w szkolnictwie wy szym zwi zanych z wdra aniem cyfrowych narz dzi i systemów. Nie zosta y dotychczas opisane i zde niowane b d s one niewystarczaj ce strategie i modele wdra ania cyfrowych narz dzi i systemów. W odniesieniu do poj cia transformacji cyfrowej uczelni pojawia si wiele odmiennych stanowisk.
Natomiast luka na gruncie praktycznym wskazuje, e pomimo rosn cej liczby publikacji na temat transformacji cyfrowej zarówno w polskiej, jak i mi dzynarodowej literaturze naukowej s abo eksplorowane s kwestie dotycz ce innowacyjnych, cyfrowych narz dzi wprowadzanych w celu usprawniania zarz dzania procesami administracyjnymi, edukacyjnymi, badawczymi czy trzeciomisyjnymi. Trudno o dane na temat praktyk wskazuj cych na stosowane wizje, modele wdra ania cyfrowych narz dzi czy identy kuj ce kluczowych interesariuszy i ich zadania. Badania obejmuj ce wskazane zagadnienia w zasadzie nie by y w Polsce dotychczas przeprowadzane. Brak dobrych praktyk w tym zakresie potwierdza potrzeb realizowania dalszych bada w obszarze transformacji cyfrowej instytucji szkolnictwa wy szego i skupienie si na jej w szych aspektach.
Identy kacja dobrych praktyk i sposobów, w jaki systemy i produkty cyfrowe stawiaj czo a wyzwaniom zwi zanym z gromadzeniem i zarz dzaniem procesami opartymi na ogromnych ilo ciach danych mo e przyczyni si do rozwoju cyfrowych strategii i polityk polskich uczelni. Dlatego konieczne s dalsze badania i zwrócenie wi kszej uwagi na cyfrowe innowacje i ich znaczenie dla strategicznego zarz dzania i profesjonalizacji tych procesów w polskich uczelniach.
Cyfryzacja uczelni i wdro enia cyfrowych narz dzi to d ugotrwa y i wieloaspektowy proces, który wymaga skoordynowanego dzia ania na wielu p aszczyznach. Wyniki naszych bada mog wspiera osoby zarz dzaj ce w realizacji procesów decyzyjnych i operacyjnych. Dostarczaj bowiem praktycznych rekomendacji dla skutecznego zarz dzania procesem, który jest nie tylko konieczno ci , ale równie szans na
zwi kszenie efektywno ci, innowacyjno ci i konkurencyjno ci instytucji szkolnictwa wy szego w Polsce. Dlatego podj cie tematu cyfrowych wdro e w uczelniach wydaje si g boko uzasadnione. Motywacj do podj cia niniejszej problematyki badawczej stanowi tak e zainteresowania naukowe obu autorów, znajduj ce odzwierciedlenie w publikacjach naukowych (m.in. Su kowski 2022, 2023; Ulatowska, Wainio, Pierzcha a 2023) oraz prowadzone na gruncie mi dzynarodowym badania (m.in. w uczelniach w Hiszpanii, Finlandii, Chorwacji czy na Tajwanie), jak i obserwacje oraz do wiadczenia dydaktyczne autorów.
Problematyka transformacji cyfrowej uczelni i wdro e cyfrowych innowacji to interdyscyplinarne zagadnienia, osadzone w dziedzinie nauk spo ecznych, a szczególnie w naukach o zarz dzaniu i jako ci. Zagadnienia te dotykaj jednocze nie wielu obszarów zwi zanych z aspektami technologicznymi, organizacyjnymi, socjologicznymi, ekonomicznymi oraz psychologicznymi, co sk ania badaczy do holistycznego podej cia do ich bada . Podj cie niniejszej tematyki jest wa ne dla lepszego rozumienia, jak te technologie cyfrowe mog przyczynia si do poprawy zarz dzania procesami oraz do wiadcze wielu interesariuszy w rodowisku akademickim.
Badania nad transformacj uniwersytetu opieraj cych si na wdro eniach cyfrowych narz dzi wpisuj si w nurt praktyczny, obejmuj c strategiczne, operacyjne, kulturowe, a tak e funkcjonalne aspekty zarz dzania. Na poziomie strategicznym, badania koncentruj si na obszarach powi zanych z decyzjami zarz dczymi, zarz dzaniem zmian czy optymalizacj zasobów uczelni. Na poziomie operacyjnym pomagaj lepiej rozumie interakcje mi dzy poziomami (mezo, makro i mikro) oraz zarz dzaniem jako ci . Na poziomie kulturowym obejmuj analiz , jak zmienia si kultura organizacyjna uczelni w odpowiedzi na wdro enia technologii cyfrowych oraz jak promowana i komunikowana jest innowacyjno , otwarto na podejmowanie ryzyka czy eksperymentowanie z technologi . Wreszcie na poziomie funkcjonalnym wspieraj zarz dzanie procesami administracyjnymi, dydaktycznymi i badawczymi. Wszystkie te elementy powi zane z wdra aniem cyfrowych innowacji, wspieraj rozwój instytucji szkolnictwa wy szego w dynamicznie zmieniaj cym si rodowisku technologicznym i przygotowuj je na przysz e wyzwania i zmiany.
Trudno jest podj jednoznaczn decyzj dotycz c paradygmatu dla bada prowadzonych nad cyfrowym uniwersytetem i wdro eniami technologicznymi. Z uwagi na charakter nauki o zarz dzaniu, jak i samych procesów zarz dzania (Su kowski 2013a; Zawadzki 2013; Bomba a 2021) nasz wybór ukierunkowany jest na podej cie wieloparadygmatyczne. Paradygmaty dostarczaj spo eczno ci naukowej modeli problemów i ich rozwi za (Bomba a 2021), które jako zbiór poj i teorii zapewniaj ramy do tworzenia koncepcji, metodologii i ogólnego kierunku prowadzonych bada (Kuhn 1962). W naukach o zarz dzaniu stosowane s ró ne klasy kacje paradygmatów (Hatch 1997; Su kowski 2016; Bomba a 2021), „strategii projektowania” (Patton 2002, za: Bomba a 2021:187), ideologii badawczych (Strang 2015, za: Bomba a 2021: 187) czy ram epistemologicznych (Babbie 2010, za: Bomba a 2021: 187; Babbie 2024).
Spo ród paradygmatów proponowanych w literaturze nauk o zarz dzaniu stosunkowo cz sto przywo ywane s podzia y wed ug Burrella i Morgana (Bomba a 2021; Przytu a 2024), Hatch (Bomba a 2021; Su kowski 2022) oraz Stranga
11
(Bomba a 2021; Su kowski 2022). Pierwsi badacze wyró niaj cztery paradygmaty: neopozytywistyczno-funkcjonalistyczno-systemowy, interpretatywno-symboliczny, radykalny strukturalizm oraz radykalny humanizm (za: Su kowski 2022: 350). Hatch mówi o paradygmacie klasycznym, modernistycznym, interpretacyjno-symbolicznym i postmodernistycznym, natomiast podzia Stranga proponuje: pozytywizm, pragmatyzm i konstruktywizm (Bomba a 2021: 187). To jednak podzia Burrella i Morgana wyznacza punkt odniesienia przy wyró nianiu paradygmatów w naukach o zarz dzaniu (Wo niak 2011).
Po pierwsze, aby unikn „rozdrobnienia paradygmatów” (Su kowski 2016: 431), projektuj c niniejsze badania, przyj li my interpretatywno-symboliczn perspektyw ontologiczn i epistemologiczn (Su kowski 2013). Paradygmat interpretatywno-symboliczny zak ada, e nieokre lona z góry subiektywna rzeczywisto jest wytworem konstrukcji spo ecznych. W jej tworzeniu szczególnego znaczenia nabiera j zyk, który pozwala uchwyci zjawiska w sposób, w jaki s one do wiadczane i rozumiane przez uczestników. Celem bada nie jest d enie do obiektywnej prawdy, tylko uchwycenie zjawisk, które s subiektywnie tworzone, interpretowane i przetwarzane. Staje si to przyczynkiem do nawi zania wspólnego dialogu i stwarza szans do poznania bardziej z o onego i pe niejszego obrazu badanej rzeczywisto ci. W tym uj ciu organizacja to proces konstruowania i odczytywania rzeczywisto ci spo ecznej. Przyj li my zgodnie za paradygmatem interpretatywno-symbolicznym, e zapewnienie g bszego zrozumienia rzeczywisto ci interakcji spo ecznych przyczyni si do zwi kszenia wiarygodno ci i autentyczno ci naszych bada . Po drugie, aby uzyska pe niejsze zrozumienie, jak ludzie, interesariusze rodowiska akademickiego, konstruuj swoj rzeczywisto spo eczn . Jednocze nie przyj li my komplementarne wzgl dem interpretatywno-symbolicznego podej cie wywodz ce si z konstruktywizmu spo ecznego (Su kowski 2012; Kociatkiewicz 2016). Konstruktywizm spo eczny (Berger, Luckmann 1983) bada, jak interpretacje s osadzone w szerszym kontek cie spo ecznym, kulturowym i historycznym. Badania nad innowacjami technologicznymi i cyfrowymi wdro enia dobrze wpisuj si w pole badawcze konstruktywizmu. Kontekst spo eczny pozwala lepiej rozumie technologi , która nie istnieje w izolacji, tylko jest cz ci systemu technospo ecznego. W czenie kontekstu spo ecznego do analizy technologii pozwala lepiej rozumie , jak wdro enia cyfrowych narz dzi s przyjmowane, wykorzystywane i czy wpisuj si w oczekiwania spo eczno ci akademickiej (Kociatkiewicz 2016).
Uznali my, e metodologia deskryptywno-wyja niaj ca i jako ciowe podej cie badawcze pozwol nam lepiej zrozumie z o ono badanych zjawisk (Taylor, Edgar, Everett 2023). Dlatego do interpretacji badanej rzeczywisto ci spo ecznej wykorzystali my metod studium przypadku (Stake 2005; Yin 2024). Kluczowy jest dla nas opis i wyja nienie tego, co z perspektywy cyfrowych wdro e jest dla badanych przypadków specy czne z perspektywy do wiadcze gromadzonych przy realizacji cyfrowych wdro e .
Badania przeprowadzili my na podstawie paradygmatycznego studium przypadku, które dzi ki swej elastyczno ci metodologicznej pozwala dostosowa si do ró nych za o e ontologicznych i przyj jednocze nie podej cie indukcyjne, jak i dedukcyjne (Marshall, Case 2010). Analizowali my przypadki wprowadzania Wst p
pierwszych cyfrowych wdro e przez polskie uczelnie. Przy opracowywaniu studiów gromadzili my dane z ró nych róde , aby lepiej rozumie badan rzeczywisto spo eczn . Wiedz oraz informacje pozyskali my z dost pnych publicznie informacji, brali my udzia w wydarzeniach po wi conych transformacji cyfrowej, organizowanych przez uczelnie oraz prowadzili my wywiady cz ciowo ustrukturyzowane.
Uczelnie powinny by liderami zmian w obszarze cyfryzacji, jednak zmiany w modelach i zarz dzaniu uczelniami w odniesieniu do transformacji cyfrowej wskazuj na potrzeb zrównowa onego podej cia do cyfrowych wdro e . Cyfryzacja mo e przynie korzy ci w postaci poprawy efektywno ci operacyjnej, ale tylko wtedy, gdy jest wprowadzana z uwzgl dnieniem kontekstu akademickiego oraz z poszanowaniem warto ci i autonomii pracowników naukowych. Konieczne jest rozwini cie ram etycznych i regulacyjnych, które zapewni , e technologie cyfrowe b d wspiera , a nie os abia misj edukacyjn i badawcz uczelni. Uczelnie powinny równie inwestowa w rozwój kompetencji cyfrowych pracowników, aby umo liwi im aktywne uczestnictwo w procesach decyzyjnych oraz w pe ni wykorzysta potencja narz dzi cyfrowych w sposób zgodny z warto ciami akademickimi. Wreszcie kluczowe jest utrzymanie otwartego dialogu mi dzy pracownikami naukowymi a administracj w celu zapewnienia, e cyfrowa transformacja b dzie s u y a nie tylko poprawie efektywno ci, ale równie wzmacnianiu roli uczelni jako miejsca krytycznego my lenia, innowacji i kszta towania przysz ych liderów spo ecze stwa.
Monogra a Zarz dzanie uczelni w procesach transformacji cyfrowej stanowi kompleksowe opracowanie teoretyczno-empiryczne, cz ce rozwa ania teoretyczne z praktycznymi studiami przypadków, które ilustruj ró norodne podej cia do cyfryzacji w polskich uczelniach. Publikacja ta jest nie tylko cennym ród em wiedzy na temat wspó czesnych wyzwa i szans zwi zanych z cyfrow transformacj , ale tak e praktycznym przewodnikiem dla mened erów akademickich, którzy staj przed zadaniem skutecznego zarz dzania tym procesem.
W procesie pisania tej ksi ki wykorzystywali my oprogramowanie s u ce przetwarzaniu tekstów: ChatGPT, LanguageTool, Grammarly, DeepL Translator, Synonimy.pl, QuillBot (w j zyku polskim), RefWorks. ChatGPT by wykorzystywany przede wszystkim do wsparcia w procesie wery kacji i udoskonalania tre ci, poprawy spójno ci stylistycznej oraz gramatycznej tekstów. Pomaga w analizie sk adni oraz sugerowaniu lepszych sformu owa , a tak e wspiera u ytkowników w dba o ci o jasno i precyzj przekazu.
Rozdzia pierwszy po wi cony jest uj ciu procesowemu transformacji cyfrowej, gdzie przedstawiono ramy teoretyczne dla zrozumienia tego zjawiska. Rozdzia ten analizuje wp yw cyfryzacji na kluczowe procesy zachodz ce w instytucjach szkolnictwa wy szego, z uwzgl dnieniem koncepcji innowacji technologicznych oraz z o ono ci zarz dzania zmian w kontek cie akademickim. Ukazano, jak integracja cyfrowych narz dzi wp ywa na efektywno zarz dzania, zarówno na poziomie operacyjnym, jak i strategicznym.
Rozdzia drugi po wi cony jest strategicznym aspektom cyfryzacji oraz politykom publicznym w szkolnictwie wy szym. Rozwa ane s tu ró norodne strategie cyfryzacji, przyj te przez uczelnie oraz ich integracja z politykami publicznymi na poziomie krajowym i mi dzynarodowym. Analiza ta pozwala zrozumie , w jaki sposób
uczelnie mog efektywnie implementowa strategie cyfryzacyjne w sposób zgodny z obowi zuj cymi regulacjami oraz wymaganiami rynkowymi, co jest kluczowe dla ich d ugoterminowego rozwoju.
Rozdzia trzeci skupia si na w adzy (governance) oraz strukturach organizacyjnych uczelni w kontek cie transformacji cyfrowej. Przedstawiono, jak cyfryzacja wp ywa na tradycyjne hierarchie i struktury organizacyjne, promuj c bardziej zwinne, elastyczne modele zarz dzania. Dyskutowane s równie wyzwania zwi zane z reinynieri (reengineering) procesów organizacyjnych oraz zarz dzaniem innowacjami, które staj si nieodzownym elementem nowoczesnych uczelni.
Rozdzia czwarty po wi cony jest kulturze organizacyjnej, komunikacji oraz etyce w kontek cie cyfryzacji. Transformacja cyfrowa wywiera ogromny wp yw na sposób, w jaki uczelnie komunikuj si wewn trznie i zewn trznie, a tak e na etyczne aspekty zwi zane z zarz dzaniem danymi i komunikacj cyfrow . W monogra i omówiono równie , jak cyfrowe narz dzia komunikacji wp ywaj na relacje mi dzy pracownikami, studentami i innymi interesariuszami.
Rozdzia pi ty analizuje rol przywództwa cyfrowego w zarz dzaniu transformacj cyfrow uczelni. Podkre lono, jak liderzy w rodowiskach akademickich musz adaptowa swoje style zarz dzania, aby skutecznie wdra a cyfrowe innowacje. Przeanalizowano równie , jakie kompetencje przywódcze s kluczowe w erze cyfrowej oraz jak liderzy mog inspirowa swoich pracowników do przyj cia nowych technologii.
Ostatni, szósty rozdzia monogra i ma charakter empiryczny i prezentuje szczegó owe analizy czterech studiów przypadków polskich uczelni, które z sukcesem przeprowadzi y cyfrow transformacj w ró nych obszarach dzia alno ci: administracji, zarz dzania edukacj oraz zarz dzania nauk . Przypadki te, oparte na metodzie wielokrotnych studiów przypadków, ukazuj praktyczne wyzwania i korzy ci zwi zane z wdra aniem zaawansowanych rozwi za cyfrowych, a tak e dostarczaj cennych wniosków na temat najlepszych praktyk w tym zakresie. Na ko cu zaprezentowano rekomendacje dla uczelni dotycz ce cyfrowych wdro e
Studia przypadków obejmuj transformacj cyfrow Uniwersytetu Jagielloskiego, który wdro y zaawansowane systemy zarz dzania dokumentacj i nauk , a tak e system ScienceCloud na Uniwersytecie SWPS, wspieraj cy analityk naukow i motywowanie pracowników. Opisano tak e Politechnik Krakowsk , która skupi a si na e-dokumentacji, oraz Akademi WSB, która z powodzeniem zintegrowa a Learning Management System z analityk dydaktyczn , zwi kszaj c efektywno kszta cenia.
Rozdzia 4. Kultura organizacyjna i komunikacja
4. Kultura rozdrobniona (niska towarzysko i niska solidarno ) – s abe zaanga owanie w relacje interpersonalne, os abione d enie do wspólnych celów, nastawienie na indywidualne osi gni cia, niski poziom wspó pracy.
Dynamika kulturowa organizacji mo e by p ynna, zale na od kontekstu i mo e ewoluowa w czasie pod wp ywem takich czynników jak globalizacja i post p technologiczny (Su kowski 2020; Kumari 2023). Analiza literatury wskazuje, e podzia kultur organizacyjnych mo e by przeprowadzony tak e przy uwzgl dnieniu ich typologii. Jednak podzia modele vs. typologie vs. typy nie jest klarowny, cho by z uwagi na ró ne kryteria podzia u. Przeciwnie, charakteryzuj go pewne ograniczenia, cho by zwi zane z brakiem ostrych granic mi dzy typologiami, klasy kacjami a modelami kultur organizacyjnych lub ich dwuwymiarowym lub wielowymiarowym charakterem (Su kowski 2008, 2011; Dorczak 2013). . Su kowski (2020) proponuje podzia na kultury jednowymiarowe oraz wielowymiarowe. Kultury jednowymiarowe pozwalaj charakteryzowa kultur tylko z perspektywy dwuwymiarowo ci. Zaliczamy do nich poni sze przyk ady klasy kacji kultur:
• kultury wysoko- i niskokontekstowe (Hall 1984; Su kowski 2020: 89),
• kultury introwertyczne i ekstrawertyczne, m skie i kobiece, pozytywne i negatywne, elitarne i egalitarne, zachowawcze i innowacyjne, biurokratyczne i pragmatyczne oraz silne i s abe (Zbiegie -Maci g 1992: 52–63; Su kowski 2020: 89),
• kultury protransakcyjne i propartnerske, kultury ceremonialne oraz nieceremonialne, kultury werbalne, niewerbalne i parawerbalne – kultury ekspresyjne i pow ci gliwe oraz kultury polichroniczne i monochroniczne (Gesteland 2000: 17; Su kowski 2020: 89),
• kultury proefektywno ciowe oraz antyefektywno ciowe (Rutka, Czerska 2002: 277–288; Su kowski 2020: 90),
• kultury niskiej i wysokiej tolerancji niepewno ci (Sikorski 1999: 240–260. Su kowski 2020: 90).
W ród wybranych typologii dwuwymiarowych wyró ni mo na modele R.E. Quinna, R. Harrisona i Ch.B. Handy’ego oraz N.H. Snydera, T.J. Petersa, T.E. Deala i A.A. Kennedy’ego, a tak e R. Goffee’ego i G. Jonesa (Su kowski 2020: 90). Podzia wybranych dwuwymiarowych kultur prezentuje tabela 3.
Tabela 3. Przyk ady kultur o dwuwymiarowym charakterze i ich charakterystyka
Kultura s aba – kultura silna
S abe poczucie wspólnoty, niski poziom zaanga owania i motywacji cz onków organizacji, niejasne warto ci i cele organizacji, brak silnego przywództwa
Wysoki poziom zaanga owania i motywacji cz onków organizacji, jasno okre lone i wspólne warto ci, silne poczucie wspólnoty i identyfikacji, inspiruj ce przywództwo
124 Rozdzia 6. Metodyka bada cyfrowych wdro e w uczelniach
Uzyskane wyniki maj charakter aplikacyjny dla praktyki nowych modeli zarzdzania cyfrowymi innowacjami (Castro, Gonzalez 2022). Praktyczne zorientowanie sprawia, e mog by bezpo rednio implementowane w procesach administracyjnych, dydaktycznych, badawczych, jak i dzia aniach trzeciomisyjnych. Ponadto promuj dotychczasowe dobre praktyki wypracowane w uczelniach, które mog przyczyni si do wzmocnienia i lepszej koordynacji cyfrowych wdro e i zwi kszenia adaptacyjno ci instytucji szkolnictwa wy szego do cyfrowego ekosystemu.
Zidenty kowany stan bada obejmuj cy wszystkie powy sze kwestie doprowadzi do sformu owania nast puj cego problemu badawczego: jak przebiegaj wdroenia cyfrowych narz dzi i systemów przez polskie instytucje szkolnictwa wy szego? W ramach tego badania interesuj ce by o poznanie:
• Pytanie badawcze 1: Jakie wdro enia narz dzi cyfrowych s realizowane przez polskie uczelnie i jakich procesów dotycz ?
• Pytanie badawcze 2: Jaki model wdra ania cyfrowych narz dzi zosta przyj ty przez uczelnie?
• Pytanie badawcze 3: Jakie etapy, zadania, osoby/grupy s kluczowe dla ich implementacji?
• Pytanie badawcze 4: Jakie wyzwania stawiaj cyfrowe wdro enia dla uczelni?
• Pytanie badawcze 5: Jakie praktyki w organizacji i zarz dzaniu powinny zosta wprowadzone, aby wspiera strategi transformacji cyfrowej i cyfrowe wdro enia?
Pytania badawcze zosta y sformu owane w celu wsparcia i pog bienia interpretatywnego podej cia. Jest ono szczególnie warto ciowe w obszarze bada transformacji i cyfrowych wdro e w uczelniach, gdzie funkcjonuj one w interakcji z lud mi i uczelnianymi procesami i strukturami. Udzielenie odpowiedzi na postawione pytania pozwoli na uchwycenie tej z o ono ci i zaproponowanie u ytecznych wniosków oraz rekomendacji.
Badania maj wyra nie eksploracyjny charakter, a ich realizacja stawia sobie nast puj ce cele:
• Cel poznawczy – jakim jest zidenty kowanie i opisanie wdro e cyfrowych narz dzi, podejmowanych przez wybrane polskie uczelnie wy sze. Realizacja tego celu pozwoli na uzyskanie wiedzy na temat tego, jak uczelnie przeksztacaj same siebie i swoje kluczowe procesy.
• Cel deskryptywny – jakim jest odkrycie praktyk zwi zanych z cyfrowymi innowacjami, co umo liwi zbudowanie zintegrowanego modelu wprowadzania cyfrowych wdro e w uczelni. Model b dzie uwzgl dnia konkretne etapy i dzia ania oraz aktorów organizacyjnych – zaanga owanych osób oraz grup pracowniczych, odgrywaj cych kluczowe znaczenie dla sukcesu tych implementacji.
• Cel praktyczny – jakim jest zidenty kowanie dobrych praktyk i zbudowanie praktycznych rekomendacji dla kadr zarz dzaj cych cyfrowymi wdro eniami na ró nych szczeblach organizacyjnych zwi zanych z procesem cyfrowych wdro e .
6.1. Problem badawczy i cele bada
Problem badawczy Jakie wdrożenia cyfrowych narzędzi i systemów realizuja polskie uczelnie i jaki jest ich przebieg?
Cele badań poznawcze, deskryptywne, praktyczne
Pytania badawcze
P1 Jakie wdrożenia narzędzi cyfrowych są realizowane przez polskie uczelnie i jakich procesów dotyczą?
P2 Jakie etapy, zadania, osoby są kluczowe dla implementacji cyfrowych wdrożeń?
P3 Jakie wyzwania stawiają cyfrowe wdrożenia dla uczelni?
P4 Jakie praktyki w organizacji i zarządzaniu powinny zostać wprowadzone, aby wspierać cyfrowe wdrożenia?
Analiza dokumentów poszczególnych przypadków Przygotowanie i opracowania zakresu tematów do scenariusza wywiadów etap 1 grudzień 2023 do luty 2024
etap 2 luty 2024 do lipiec 2024
etap 3 lipiec do wrzesień 2024
Jakościowe metody badawcze
Bibliograficzny przegląd literatury paradygmatyczne studium przypadku:
Analiza danych zastanych (dokumenty uczelni – strategie rozwoju, schematy organizacyjne, polityki)
Wywiady częściowo ustrukturyzowane z kadrą zarządzającą uczelniami
Narzędzia badawcze scenariusz wywiadu
Zakres tematów w wywiadzie strategie rozwoju cyfrowego uczelni procesy dydaktyczne, administracyjne, badawcze procesy odzwierciedlane cyfrowo cyfrowe wdrożenia – narzędzia i systemy wyzwania cyfrowych wdrożeń dobre praktyki w realizacji cyfrowych wdrożeń
Analiza danych jakościowych (tworzenie klucza kodowego, czytanie, identyfikacja nowych kodów do klucza kodowego, wielokrotne kodowanie materiału badawczego, analiza przypadków, analiza porównawcza)
Opracowanie wniosków i rekomendacji
Rysunek 1. Model podsumowuje cykl projektowania bada oraz gromadzenia i analizy danych ród o: opracowanie w asne.
4.3. Modele i typologie kultury organizacyjnej
79
Kultura, która promuje otwarto ść na cyfrowe zmiany, pe łni rolę wspomagającą w budowaniu poczucia kompetencji i pewności siebie w nowym, cyfrowym środowisku (Peters i in. 2022). Jednocześnie stwarza szansę na rozwój całej społeczności akademickiej.
4.3. Modele i typologie kultury organizacyjnej
Modele kultury organizacyjnej to ramy, które pozwalają lepiej rozumieć wewnętrzną dynamikę organizacji. Wyjaśniają, w jaki sposób kultury organizacyjne funkcjonują i manifestują się w zachowaniach swoich członków (Shahzad i in. 2012). Literatura przedmiotu proponuje wiele modeli kultur organizacyjnych, które podkreślają różne ich aspekty – cele zarządzania, elementy kulturowe czy powiązania między systemami organizacyjnymi. Najpopularniejsze spośród nich to modele: E. Scheina, G. Hofstede, K. Camerona i R. Quinna oraz R. Goffee i G. Jonesa. Schein proponuje model, w którym kulturę tworzą trzy poziomy: (1) wartości i normy działania typowe dla danej organizacji, (2) założenia o naturze rzeczywistości oraz (3) artefakty (Sułkowski 2020). Wartości i normy mają jasne odniesienie aksjologiczne. Wartości mogą być deklarowane oraz przestrzegane, ujawniane w sposób nieformalny. W organizacjach, w których kultury zorientowane są na osoby, szczególnego znaczenia nabierają wartoś ci egzystencjalne. Mają one szczególne znaczenie w kulturze zorientowanej na osobę, gdzie olbrzymie znaczenia mają: personalizm, pomocniczość, uczestnictwo, solidarność i dobro wspólne (Bombała 2001). Normy organizacyjne, ujęte w statutach, regulaminach, instrukcjach i wewnętrznych dokumentach wyznaczają uprawnienia, przywileje, obowiązki i sposób zachowania w organizacji. Artefakty rozumiane są jako pewne organizacyjne mity, fakty z jej historii czy rytuały. Ujawniają się w zachowaniach, języku, fizycznym status quo organizacji. Najgłębszą warstwę modelu Scheina stanowią założenia, niemożliwe do zwerbalizowania, nieuświadomione. Są to podstawowe aksjomaty o charakterze ogólnych drogowskazów (Ulatowska 2020).
Model kultury organizacyjnej zaproponowany przez G. Hofstede, G.J. Hofstede i M. Minkova (2000) opiera się na sześciu wymiarach i odwołuje do metafory cebuli. Model ten zapewnia wgląd w to, jak kultura kształtuje praktyki organizacyjne i interakcje interpersonalne. Jądro modelu stanowią wartości, które otaczane są przez rytuały i bohaterów. Wartości tworzą kodeks moralny, który wyznacza to, co ważne dla danego środowiska i społeczności. Rytuały to inaczej powtarzane czynności –gesty i ceremonie, które wyrażają podstawowe wartości organizacji. Bohaterowie to wzory do naśladowania, odzwierciedlający pożądane w danej kulturze. Warstwę skrajną modelu cebuli tworzy kategoria symboli, której elementem są słowa, gesty, przedmioty, obrazy. Trzy ostatnie warstwy – symbole, bohaterowie i rytuały – razem tworzą wszystkie rodzaje praktyk, które jako kod, stają się czytelne tylko dla członków konkretnej kultury (Sułkowski 2020). G. Hofstede zaproponował także model kultur narodowych, który pozwala lepiej rozumieć różnice kulturowe, biorąc pod uwagę funkcjonowanie danej kultury i różnic między nimi. Model identyfikuje i analizuje wymiary kulturowe wpływające na zachowanie w organizacji na podstawie
80 Rozdział 4. Kultura organizacyjna i komunikacja
sześciu wymiarów: (1) dystans władzy (mały/duży), (2) indywidualizm kontra kolektywizm, (3) m ę sko ść kontra kobieco ść , (4) unikanie niepewno ś ci (s ł abe/silne), (5) orientacja długoterminowa kontra krótkoterminowa oraz (6) przyzwolenie kontra restrykcyjność (Vonk, Silva 2024). Zdaniem Hofstede trzon kultury organizacyjnej leży w poczuciu wspólnoty praktyk, a nie wartości. To praktyki różnicują członków różnych organizacji. Natomiast na poziomie narodu różnice dotyczą głównie wartości. Tabela 2 charakteryzuje poszczególne wymiary.
Tabela 2. Wymiary modelu Hofstede i ich charakterystyka
WymiarCharakterystyka
Dystans władzy (mały/duży)
Indywidualizm vs. kolektywizm
Męskość vs. kobiecość
Sposób dystrybucji i akceptowania władzy w organizacji. Duży dystans wskazuje na strukturę hierarchiczną, podczas gdy mały sugeruje bardziej egalitarne podejście. Określa, jakie relacje panują między podwładnym a przełożonym oraz między władzą a obywatelem, stopień akceptacji dla nierówności społecznych
Indywidualizm jako kultura poszanowania praw jednostki do własnego kształtowania życia oraz kolektywizm, w którym odpowiedzialność za losy ludzi spoczywa na grupach i społeczeństwach; organizacje w kulturach indywidualistycznych priorytetowo traktują osiągnięcia osobiste, podczas gdy kultury kolektywistyczne kładą nacisk na cele grupowe i spójność
Ocena wartość przypisana tradycyjnie męskim cechom w porównaniu z cechami kobiecymi; męskość kultury oznacza, że jej uczestnicy dostrzegają u siebie takie cechy jak aktywność, agresywność, nastawienie na rywalizację, konkurencję i zdobywanie. Kobiecość kultury oznacza, że dominują takie cechy jak łagodność, opiekuńczość, współpraca
Unikanie niepewności (słabe/silne)
Orientacja długoterminowa kontra krótkoterminowa
Przyzwolenie kontra restrykcyjność
Sposób, w jaki kultury radzą sobie z niepewnością i niejednoznacznością oraz z nieznanymi sytuacjami; wysokie unikanie niepewności wskazuje na preferencję dla stabilnych warunków, niepewność jest stałym zagrożeniem, z którym trzeba walczyć, bezpieczeństwo przeważa nad rozwojem. Niskie unikanie niepewności to uznanie niepewności za naturalną częścią życia. Kultury takie są otwarte na zmiany
Horyzont czasowy oraz waga przykładana do przyszłości lub teraźniejszości i przeszłości; kultury o długoterminowej orientacji koncentrują się na przyszłych nagrodach, podczas gdy kultury zorientowane krótkoterminowo priorytetowo traktują natychmiastowe rezultaty
Stopień, w jakim społeczeństwa i organizacje pozwalają zaspokoić ludzkie pragnienia i potrzeby. Przyzwolenie to zgoda na zaspokajanie podstawowych pragnień dotyczących radości z życia i zabawy. Restrykcyjność to przekonanie, że czerpanie radości powinno być nadzorowane i ściśle regulowane
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Hofstede 2011; Vonk, Silva 2024).
Kolejną propozycją jest model K. Camerona i R. Quinna, który proponuje cztery typy kultury organizacyjnej. Opierają się one na dwóch dychotomicznych wymiarach: (1) elastyczno ść versus stabilno ść oraz (2) orientacj ę wewn ę trzn ą versus zewnętrzną. Połączenie wymiarów tworzy (1) kulturę klanową – skupioną do wewnątrz, elastyczną, często determinującą paternalistyczne style kierowania,
81 4.3. Modele i typologie kultury organizacyjnej (2) adhokrację – zorientowaną na zewnątrz oraz elastyczną, prowadzącą do przywództwa nastawionego na innowacje, (3) kulturę rynkową – połączenie orientacji zewnętrznej oraz stabilizacji, prowadzące do silnego przywództwa w warunkach dużej konkurencyjności, (4) kulturę biurokratyczną – skierowaną do wewnątrz, silnie ustrukturyzowaną, co w konsekwencji prowadzi do bardzo sformalizowanych wzorów kierowania (Sułkowski 2020: 84).
W kulturze klanu kluczow ą rol ę odgrywaj ą relacje mi ę dzy pracownikami. Szczególnego znaczenia nabiera współpraca, zaufanie i wsparcie, co przyczynia się do otwartej, przyjaznej atmosfery. Członkowie kultury klanu czują się zaangażowani, doceniani, a silne więzi i poczucie wspólnoty wzmacnia lojalność wobec organizacji. Liderzy pełnią rolę wspierających mentorów, dbają o rozwój osobisty zespołu i jego dobrostan. Adhokracja to typ kultury, który preferuje elastyczność, innowacyjność –stąd priorytetem jest eksperymentowanie, poszukiwanie nowych rozwiązań, wysoka tolerancja ryzyka. Organizacje o tym typie kultury charakteryzuje płaska struktura, pozbawiona rozbudowanej hierarchii, co sprzyja tworzeniu zespołów ad hoc. Przywódcy to często twórczy wizjonerzy. Kolejny typ kultury – kultura hierarchiczna charakteryzuje si ę silnie zde fi niowan ą struktur ą , jednokierunkow ą organizacj ą , formalnymi procedurami i zdefiniowanymi rolami zawodowymi. Przekłada się to na skoncentrowanie władzy przez najwyższe szczeble hierarchii organizacyjnej, kontrolę oraz ścisłe przestrzeganie procedur i reguł. Kultura ukierunkowana na wyniki, d ąż enie do przewagi konkurencyjnej i osi ą ganie celów fi nansowych to kultura rynku. Organizacja kładzie nacisk na wyniki, wydajność, promuje system nagród i kar dla pracowników. Liderzy są przede wszystkim nastawieni na realizację celów, kariera i awans zależą od osiągniętych wyników. Kultura rynku prowadzi do stresu i rywalizacji wśród pracowników.
Model R. Goffee i G. Jonesa koncentruje się na tym, jak wymiar towarzyskości i solidarności wpływają na skuteczność przywództwa i kulturę organizacyjną. Wymiar towarzyskości wyraża poziom, w jakim organizacja pozwala budować i rozwijać interakcje między pracownikami. Gdy poziom towarzyskości jest wysoki, pracownicy mają poczucie wspólnoty, budują silnie więzi. Wymiar solidarności z kolei określa stopień wspólnych działań i wsparcia w osiąganiu celów. Wysoki poziom solidarności przekłada się na dążenie do wspólnych celów, współpracę, dzielenie się zasobami, odpowiedzialno ść (Goffee, Jones 1996). Na podstawie obu wymiarów powstał y cztery typy kultur organizacyjnych:
1. Kultura wspólnotowa (wysoka towarzysko ść i wysoka solidarno ść ) – silne poczucie wspólnoty, współpraca, zorientowanie na wspólne wartości, przywództwo oparte na szacunku, równym podziale ryzyka i nagród.
2. Kultura sieciowa (wysoka towarzyskość i niska solidarność) – orientacja na wspólne rytuały, silne relacje towarzyskie i pogłębianie więzi, przy jednoczesnym osłabieniu poczucia wspólnej odpowiedzialności za realizowane cele.
3. Kultura najemna (niska towarzyskość i wysoka solidarność) – bardziej formalne relacje i komunikacja między pracownikami, brak tolerancji na słabe wyniki, niski poziom współpracy, lojalności; przy jednoczesnym zjednoczeniu w dążeniu do wspólnych celów.
Rozdział 4. Kultura organizacyjna i komunikacja
4. Kultura rozdrobniona (niska towarzyskość i niska solidarność) – słabe zaangażowanie w relacje interpersonalne, osłabione dążenie do wspólnych celów, nastawienie na indywidualne osiągnięcia, niski poziom współpracy.
Dynamika kulturowa organizacji może być płynna, zależna od kontekstu i może ewoluować w czasie pod wpływem takich czynników jak globalizacja i postęp technologiczny (Sułkowski 2020; Kumari 2023). Analiza literatury wskazuje, że podział kultur organizacyjnych może być przeprowadzony także przy uwzględnieniu ich typologii. Jednak podział modele vs. typologie vs. typy nie jest klarowny, choćby z uwagi na różne kryteria podziału. Przeciwnie, charakteryzują go pewne ograniczenia, choćby związane z brakiem ostrych granic między typologiami, klasyfikacjami a modelami kultur organizacyjnych lub ich dwuwymiarowym lub wielowymiarowym charakterem (Sułkowski 2008, 2011; Dorczak 2013). Ł. Sułkowski (2020) proponuje podział na kultury jednowymiarowe oraz wielowymiarowe. Kultury jednowymiarowe pozwalają charakteryzować kulturę tylko z perspektywy dwuwymiarowości. Zaliczamy do nich poniższe przykłady klasyfikacji kultur:
• kultury wysoko- i niskokontekstowe (Hall 1984; Sułkowski 2020: 89),
• kultury introwertyczne i ekstrawertyczne, męskie i kobiece, pozytywne i negatywne, elitarne i egalitarne, zachowawcze i innowacyjne, biurokratyczne i pragmatyczne oraz silne i słabe (Zbiegień-Maciąg 1992: 52–63; Sułkowski 2020: 89),
• kultury protransakcyjne i propartnerske, kultury ceremonialne oraz nieceremonialne, kultury werbalne, niewerbalne i parawerbalne – kultury ekspresyjne i powściągliwe oraz kultury polichroniczne i monochroniczne (Gesteland 2000: 17; Sułkowski 2020: 89),
• kultury proefektywnościowe oraz antyefektywnościowe (Rutka, Czerska 2002: 277–288; Sułkowski 2020: 90),
• kultury niskiej i wysokiej tolerancji niepewno ś ci (Sikorski 1999: 240–260. Sułkowski 2020: 90).
Wś ród wybranych typologii dwuwymiarowych wyró ż ni ć mo ż na modele R.E. Quinna, R. Harrisona i Ch.B. Handy’ego oraz N.H. Snydera, T.J. Petersa, T.E. Deala i A.A. Kennedy’ego, a tak że R. Goffee’ego i G. Jonesa (Su łkowski 2020: 90). Podział wybranych dwuwymiarowych kultur prezentuje tabela 3.
Tabela 3. Przykłady kultur o dwuwymiarowym charakterze i ich charakterystyka
Kultura słaba – kultura silna
Słabe poczucie wspólnoty, niski poziom zaangażowania i motywacji członków organizacji, niejasne wartości i cele organizacji, brak silnego przywództwa
Wysoki poziom zaangażowania i motywacji członków organizacji, jasno określone i wspólne wartości, silne poczucie wspólnoty i identyfikacji, inspirujące przywództwo
