101027349

SPIS TREŚCI Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

I. Sukces w czasach niepewności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1. Konkurowanie w epoce zmian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2. Ewolucja środowiska biznesowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3. Źródła sukcesów organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 14 17 35

II. Organizacje jutra – w kierunku organizacji odpornych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1. Od organizacji biernych do wizjonerskich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2. Przewaga konkurencyjna organizacji odpornych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3. Kompetencje i cechy organizacji odpornych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4. Organizacje odporne w wymiarze 3D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49 50 63 75 82

III. Rynkowy due diligence – zintegrowane podejście do audytu odporności rynkowej organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.1. Rynkowy interfejs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 3.2. Zarządzanie oparte na dowodach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.3. Due diligence – mądrość organizacji z perspektywy rynku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 IV. Pomiar odporności rynkowej organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.1. Konstrukt teoretyczny i procedura badawcza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 4.2. Weryfikacja trafności językowej i treściowej narzędzia oceny odporności organizacji (ORO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 4.3. Walidacja empiryczna narzędzia oceny odporności organizacji (ORO) . . . . . . . . . . . . . . . 188 4.4. Narzędzia oceny odporności organizacji (ORO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Zakończenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Załączniki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Spis treści

pwn_sa_marketing_przyszlosci_001_296.indd 5

5

14.06.2022 12:43:59

Tabela 1. cd.

Ross, 2016

• Roboty • Genomika – analiza genomów • Cyfrowa waluta • Cyberochrona • Big data

Euromonitor, 2017

• Rosnące znaczenie wschodzących gospodarek • Rozwój nowych technologii – sztuczna inteligencja, druk 3D, technologie mobilne • Wzrost liczby ludności, nowe generacje, procesy migracyjne, urbanizacja, wyższe oczekiwania, starzenie się społeczeństwa • Świadomość ekologiczna i presja na ochronę zasobów naturalnych • Zmiana systemu wartości, w tym wzrost populizmu

Czapla, 2020

• Technologie cyfrowe • Rozwój przedsiębiorczości • Globalny rynek • Wzrost znaczenia ośrodków miejskich • Środowisko naturalne i zrównoważony rozwój • Zmiany w systemie opieki zdrowotnej

Rust, 2020

• Dyskryminacja • Nierówności • Wolny handel a protekcjonizm • Innowacje i „patentowe trolle” • Poszukiwanie przeszłości • Wzrost znaczenia relacji i usług • Big data • Sztuczna inteligencja • Usieciowienie • Zmiany klimatu

Źródło: Opracowanie własne.

Jak wspomniano, nie jest zamierzeniem autora zmapowanie wszystkich trendów, a raczej ocena trudności, z jakimi muszą mierzyć się badacze i menedżerowie, podejmując wysiłek identyfikacji kluczowych trendów, aby następnie zdefiniować, w jakim stopniu mogą one determinować funkcjonowanie organizacji. Dlatego też, mimo wielości i różnorodności trendów zamieszczonych w tabeli 1, można pokusić się o próbę ich uporządkowania oraz poszukania pewnego wzoru. Niektóre z nich powtarzają się bowiem i są wskazywane przez różnych autorów na przestrzeni lat. Można powiedzieć,

24

1. Sukces w czasach niepewności

pwn_sa_marketing_przyszlosci_001_296.indd 24

14.06.2022 12:44:00

że stają się megatrendami w pełnym tego słowa znaczeniu, czy też, korzystając z klasyfikacji Hatalskiej, uzyskują status nowej normalności. Wśród nich można wymienić globalizację albo starzenie się społeczeństwa. Inne trendy, takie jak roboty lub genomika mają na tym etapie raczej sygnalny charakter. Można je traktować jako mikrotrendy, albo, za Hatalską, wskazać na ich przynależność do strefy innowacji, czy foresightów.

Idąc dalej tym tropem można, wzorem Hatalskiej (2019), dokonać bardziej pogłębionej klasyfikacji w zależności od prognozowanego okresu wejścia danego trendu do tzw. mainstreamu (tabela 2). Dzięki takiej procedurze organizacje mogą weryfikować, na ile ich obecne działania podążają za istniejącymi trendami oraz w jakim stopniu są one przygotowane na nadchodzące zmiany. Według Hatalskiej do tzw. nowej normalności (trendy obecnie obowiązujące) należą m.in.: Internet rzeczy, działania firm oparte na społecznej odpowiedzialności biznesu oraz dążenie do wyższej socjalizacji (tabela 2). Jako trendy nadchodzące wymienia sztuczną inteligencję, roboty czy rosnącą rolę kobiet.

Tabela 2. Mapa trendów w trzech perspektywach czasowych I. Nowa normalność Aktualnie wiodące trendy Being Good

Trend, w którym marki biorą odpowiedzialność za świat, w którym funkcjonują; podejmują działania społeczne, proekologiczne

HyperReality

Trend, w którym dzięki rozwiązaniom technologicznym (VR, AR) zwiększa się doznania związane z postrzeganiem fizycznej rzeczywistości i realnego świata

IoT

Internet rzeczy, wszelkiego rodzaju rozwiązania podłączone do Internetu, inteligentne i komunikujące się ze sobą

Air Pollution

Akcje związane z przeciwdziałaniem zanieczyszczaniu środowiska

Urban Gardening

Trend związany z uprawianiem ogrodów w miastach, na balkonach, parapetach, dachach, w przestrzeni miejskiej

Sustainability

Zrównoważony rozwój, dbanie o środowisko naturalne, wyczerpujące się zasoby, świadoma konsumpcja

Sexuality On

Trend, w ramach którego seks i seksualność nie są już tematami tabu, coraz częściej mówi się o nich w otwarty sposób

Togetherness (social gatherings)

Wyraźny trend spędzania czasu wspólnie z innymi ludźmi, w świecie fizycznym, w przestrzeni miejskiej

1.2. Ewolucja środowiska biznesowego

pwn_sa_marketing_przyszlosci_001_296.indd 25

25

14.06.2022 12:44:00

Na przykład poprzez wewnętrzną kontrolę (Pfeffer, 1978), uczenie się (Weick i in., 2005) czy bycie kreatywnym (Kendra, Wachtendorf, 2003).

Strategiczna odporność jest stałą umiejętnością przewidywania i dopasowywania się do trendów oraz zmian rynkowych, które mogą w znaczący sposób wpływać na sytuację rynkową firmy. To wprowadzanie zmiany, zanim wystąpi ona w otoczeniu (Heifetz, Grashow, Linsky, 2009; Hamel, Valikangas, 2003). Organizacje odporne mają systemy „wczesnego ostrzegania” i przewidywania pojawiających się (wewnętrznie i zewnętrznie) możliwości lub zagrożeń oraz efektywnego reagowania na te zdarzenia w określonym czasie, używając posiadanych zasobów we właściwy sposób. Nie ma organizacji, które nie popełniają błędów. Ważne, aby potrafić sobie z nimi radzić i odzyskiwać siłę konkurencyjną po porażkach.

Koncepcja organizacji odpornych rozwijana jest od początku XXI wieku i stanowi formę integracji omówionych w pkt. 2.2 wcześniejszych modeli organizacyjnych, które adresowały wyzwania związane z turbulentnym otoczeniem. Wielość i zróżnicowanie definicji pozwala na wskazanie kluczowych fundamentów organizacji odpornych – dostrzeganie i przewidywanie zmian rynkowych oraz rekonfigurowanie zasobów organizacji w celu uzyskiwania, odbudowywania, a także utrzymywania przewagi konkurencyjnej w trudnym, niesprzyjającym otoczeniu rynkowym. Wymaga to posiadania wielu kompetencji. Prekursorzy tzw. odporności przedsiębiorcy wskazywali na trzy grupy cech (Wankel, 2008):

■ kompetencje intraprzedsiębiorcze – samoefektywność, kreatywna inteligencja, autonomiczne uczenie się, orientacja społeczna, własna tożsamość społeczna, umiejętności społeczne;

■ umiejętności interpersonalne – zróżnicowanie zespołu, pozyskiwanie wiedzy, presja i oczekiwania liderów, morale zespołu oraz jego spójność z celami, mentoring);

■ stanowienie i realizacja polityki organizacyjnej/branżowej/instytucjonalnej – operacje wewnętrzne i umiejętności zarządzania, standardy oraz praktyki w sektorze a zachowania przedsiębiorcze, relacje z kluczowymi interesariuszami zewnętrznymi, sieć kontaktów z instytucjami rządowymi i organizacjami trzeciego sektora, standardy działań przedsiębiorczych.

W nauce i praktyce zarządzania wypracowano w kolejnych latach listę zachowań, kompetencji oraz praktyk, które cechują organizacje odporne. W tabeli 8 przedstawiono analizę wybranych podejść do identyfikowania kluczowych kompetencji w takich organizacjach.

Już wstępna lektura wskazanych w tabeli 8 zasobów organizacji odpornych pozwala stwierdzić, że bazują one na omówionych wcześniej (tabela 7) koncepcjach organizacji XXI wieku. Organizacje odporne wywodzą się i czerpią z organizacji zwinnych, oburęcznych, adaptacyjnych, uczących się itp. Wskazane kompetencje organizacji odpornych można podzielić na trzy główne obszary. Pierwszy związany jest głównie z kulturą organizacyjną, w tym z przywództwem. Drugi, ze strategią działania, choć

78

2. Organizacje jutra – w kierunku organizacji odpornych

pwn_sa_marketing_przyszlosci_001_296.indd 78

14.06.2022 12:44:03

Tabela 8. Kluczowe kompetencje organizacji odpornych – wybrane podejścia Autor

Kluczowe kompetencje odpornych organizacji

McManus (2008)

• Świadomość sytuacji rynkowej – podział zadań, odpowiedzialności, analiza zagrożeń oraz ich konsekwencji, znajomość powiązań i relacji, ubezpieczenia, priorytety odbudowy; • Zarządzanie kluczowymi słabymi punktami – planowanie strategii, partycypacja, ocena potencjału zasobów wewnętrznych oraz zewnętrznych, połączenia i relacje organizacyjne; • Zdolności adaptacyjne – mentalność silosowa, komunikacja i relacje, wizja strategiczna, jasno zdefiniowane cele, informacje, wiedza, przywództwo oraz struktura nadzorcza.

Vargo, Stephenson (2010)

• Znajomość sytuacji rynkowej połączona z zarządzaniem słabymi punktami – znajomość rynku i konkurencji, zdrowa struktura kapitałowa; • Zwinne, adaptacyjne zdolności – szybkość reakcji na zmiany; • Przywództwo i kultura organizacyjna – wyjątkowi liderzy, klientocentryzm, spójna kultura jakości oraz odpowiedzialności.

Lee, Vargo, Seville (2013)

• Zdolności adaptacyjne – reedukacja mentalności silosów, zasoby wewnętrzne, zaangażowanie pracowników, informacja i wiedza, przywództwo, innowacyjność oraz kreatywność, proces podejmowania decyzji, monitoring sytuacji rynkowej, system raportowania; • Planowanie – planowanie strategii, partycypacja, postawa proaktywna, zasoby zewnętrzne, priorytety odbudowy.

Teixeira, Werther (2013)

• Przywództwo, zdolność jednostki podążania za liderem i wzajemna wymiana wartości; • Otwarta kultura organizacyjna, • Planowanie strategiczne, • Innowacyjność jako metoda działania.

Holbeche (2015)

• Zwinne planowanie – efektywne zarządzanie, nadzór i zarządzanie ryzykiem, sprawny benchmarking i karta wyników, głębokie rozumienie insightów klienta, kompleksowe, złożone kompetencje, szerokie i głębokie skanowanie oraz monitoring, strategiczne zaangażowanie do kluczowych celów;

2.3. Organizacje odporne

pwn_sa_marketing_przyszlosci_001_296.indd 79

79

14.06.2022 12:44:03

4.1. Konstrukt teoretyczny i procedura badawcza Due diligence, jako metoda oceny działania organizacji, winna uwzględniać, poza aspektami finansowymi i prawnymi, także inne obszary funkcjonowania organizacji. Poprawność finansowa oraz staranność prawna organizacji nie gwarantują pełnej oceny jej „zdrowotności”. Od lat istnieje przekonanie, że tradycyjna analiza oparta na wskaźnikach finansowych nie daje możliwości określenia aktualnej sytuacji firmy, a tym bardziej potencjału jej rozwoju, wskazuje się bowiem, że wskaźniki finansowe mają charakter historyczny i nie uwzględniają opóźnień informacyjnych związanych z okresami rozliczeniowymi (miesiąc, kwartał, rok). W efekcie, mierniki finansowe odzwierciedlają przeszłość i przeszłe decyzje, a więc ich zastosowanie do oceny obecnych działań jest ograniczone. Ponadto, krytyka analizy finansowej wskazywała na trudność przełożenia jej na strategię firmy, ponieważ zazwyczaj dotyczyła obniżenia kosztów, wzrostu wydajności pracowników czy lepszego wykorzystania urządzeń. Ograniczenia dotyczyły także słabego związku z praktyką, braku elastyczności i nieuwzględniania specyfiki procesów, działań organizacji itp. W efekcie zmniejszała się skłonność organizacji do rozwoju i doskonalenia (Kozielski, 2007).

Propozycja poszerzenia oceny due diligence w formule należytej staranności, która jest realizowana od kilku lat (Grebey, 2012; Spedding, 2009), winna uwzględniać w szczególny sposób ocenę „zdrowotności” organizacji w wymiarze rynkowym. To ona bowiem będzie w dużym stopniu decydować o odporności organizacji i zdolności do konkurowania w długim okresie. Przy relatywnie stabilnych warunkach prowadzenia biznesu, sprawność zarządzania aspektami finansowo-prawnymi mogła odgrywać istotną rolę oraz redukować kluczowe ryzyka. Jednak w sytuacji tak niestabilnego, złożonego, nieprzewidywalnego, nieograniczonego, niezależnego, wieloznacznego, niepewnego środowiska biznesowego, możliwość trwania i rozwoju organizacji zależy od zdolności budowania odporności organizacyjnej w wymiarze rynkowym. Należy również zaznaczyć, że cele prowadzenia procedury due diligence stale się poszerzają, co dodatkowo zwiększa potrzebę odpowiedniego pomiaru odporności rynkowej organizacji. Otóż początkowo stosowano due diligence prawie wyłącznie w sytuacji zakupu bądź przejęcia innej firmy. Współcześnie jednak, ze względu na rozwój rynków, form współpracy, usieciowienie gospodarek, metod pozyskiwania kapitału itp., przeprowadzenie tej procedury ma również inne cele, takie jak wejście na giełdę, współpracę z venture capitalist, czy różnymi firmami joint ventures. Warto również podkreślić, że rynkowy due diligence winien być stosowany regularnie (na przykład przez właściciela, zarząd czy radę nadzorczą) przy identyfikacji ryzyk dalszego rozwoju i ocenie potencjału wzrostu organizacji.

Dotychczasowe rozważania, w tym w szczególności zidentyfikowane podejścia do budowania sukcesu rynkowego opartego na idei organizacji odpornej, a w jej ramach rola interfejsu rynkowego, wskazują na cel niniejszej pracy − zbudowanie narzędzia pomiaru odporności rynkowej organizacji (ORO) jako elementu procedury rynkowego due diligence. Narzędzie to powinno pozwolić ocenić stopień zdolności organizacji do konkurowania oraz umożliwić identyfikację obszarów, które winny zostać zaadresowane

150

pwn_sa_marketing_przyszlosci_001_296.indd 150

14.06.2022 12:44:07

w nadziei poprawy jej możliwości konkurencyjnych w kolejnych etapach rynkowego due diligence. Dla tak postawionego celu opracowano procedurę postępowania badawczego – rysunek 15.

Rysunek 15. Procedura opracowywania narzędzia pomiaru i oceny odporności rynkowej I. Faza konceptualna 1. Zdefiniowanie założeń rynkowego due diligence 2. Identyfikacja obszarów oceny odporności organizacji w ramach rynkowego due diligence 3. Opis procesu rynkowego due diligence 4. Opracowanie wstępnej wersji narzędzia oceny odporności organizacji

II. Faza weryfikacji i walidacji 1. Weryfikacja trafności językowej (II tura) i treściowej (III tura) 2. Walidacja narzędzia oceny odporności rynkowej organizacji

III. Faza finalna Opracowanie finalnej wersji narzędzia oceny odporności rynkowej organizacji

• Analiza literatury, dostępnych raportów itp.

• IDI – praktycy, badacze, konsultanci biznesowi, akademicy – 6 respondentów • Metoda sędziów kompetentnych – praktycy, badacze, konsultanci biznesowi, akademicy – I tura (25 ekspertów)

• Metoda sędziów kompetentnych – praktycy, badacze, konsultanci biznesowi, akademicy – (16 ekspertów – II tura i 36 ekspertów – III tura) • Badania ilościowe (CAWI) – 340 organizacji

• IDI – praktycy, badacze, konsultanci biznesowi, akademicy – 6 respondentów

Źródło: Opracowanie własne.

Przyjęta procedura badania objęła trzy główne fazy. Pierwsza, konceptualna, miała na celu przygotowanie wstępnej propozycji narzędzia pomiaru odporności rynkowej organizacji. Punktem wyjścia tej fazy, a także wartością dodaną całego procesu badawczego,

151

pwn_sa_marketing_przyszlosci_001_296.indd 151

14.06.2022 12:44:07