Татьяна Сорокина, директор компании «Юнит-Консалтинг»: «Переход на ту или иную организационную модель сопровождается в первую очередь оценкой эффективности управления ресурсами компании. В идеальном случае решение о способе управления разрастающейся компанией должно быть принято на момент начала такого развития. Здесь существует множество критериев, по которым топ-менеджмент определит, стоит ли развивать свой бизнес как филиальную сеть, или же вновь открывающиеся предприятия наделить большей ответственностью, самостоятельностью, и развивать бизнес в рамках группы компаний. Каждая форма имеет свою специфику налогообложения и требует предварительной оценки. С этой точки зрения, для разных типов бизнеса, его специфики и отраслевой специализации оптимальными могут быть разные юридические формы. Очень важно при выборе формы юридической организации учитывать меру экономической самостоятельности регионального подразделения. В соответствии с гражданским законодательством форма организации в виде дочерней компании предполагает большую степень «экономической свободы» удаленного подразделения при работе на региональном рынке: создается самостоятельно хозяйствующая единица, которая имеет реальные рычаги для получения прибыли в виде самостоятельного определения цен на продаваемую продукцию, самостоятельного формирования части ассортимента и др., а также распоряжается частью зарабатываемой прибыли. Филиальная же форма организации предполагает меньше возможностей для самостоятельной деятельности: филиалы действуют на основании утвержденных головной компанией положений и в рамках определенных полномочий. Однако на практике степень юридической и экономической самостоятельности зачастую не совпадает.
Например, наш клиент – компания, работающая на рынке игровых автоматов для детей, при форме организации обособленного подразделения в виде отдельного юридического лица, полностью контролировала всю оперативную деятельность подразделения, например, вела кадровый учет подразделений, даже трудовые книжки почасовых рабочих хранила в головном офисе. Как видим из этого примера, форма юридической организации подразделения предполагает большую самостоятельность, а экономическая свобода дочерним компаниям не передана. Напротив – предусмотрен ряд мер по максимальному контролю всей деятельности подразделения и выполняется «жесткая» модель экономического управления. Как правило, причиной расхождения выбранной юридической формы с моделью управления в удаленных подразделениях являются особенности налогообложения того рынка, на котором работает компания». Мы привели пример того, как на практике соотносятся управленческая модель и юридическая форма организации региональных подразделений (или ситуацию «как есть»). А как надо? Как добиться максимального соответствия выбранной юридической и управленческой структуры? Лучшим ответом на этот вопрос является пример структурной организации одного из ведущих дистрибьюторов фармацевтического рынка. Компания предусмотрела возможность изменения формы организации изначально при открытии очередного филиала (всего филиальная сеть насчитывает больше десятка филиалов). Первоначально в регионе открывается филиал, управляемый максимально жестко головным офисом, что означает постоянный контроль всей оперативной деятельности, в частности, только перечень наименований отчетов, которые обязан представлять филиал ежемесячно, располагается на двух полных листах. Таким образом, на ранних стадиях развития регионального подразделения головной офис контролирует и вмешивается в оперативную деятельность. Данной форме управления лучше всего соответствует филиальная структура. На первоначальном этапе руководитель филиала оповещается о том, что если в течение первых 2-3 лет работы подразделение будет показывать хорошие результаты деятельности, то не исключено, что в дальнейшем его преобразуют в дочернюю компанию с возможностью распоряжаться частью прибыли, зарабатываемой филиалом, и возможностью развития собственной филиальной сети на территории присутствия подразделения. Однако стоит отметить, что сейчас многие филиалы, впрочем как и группы компаний, получившие такую самостоятельность, как бы откатились назад, к истокам. Сегодня подразделения и «дочки» ослабли. Самостоятельно некоторые из них удержаться на плаву не смогут. Поэтому фирмы изменяют структуру управления, а также расширяют количество контролируемых показателей деятельности подразделений и проводят их оценку чаще. Филиальная сеть – это более подходящий вид оргструктуры для нестабильной ситуации. Ее главная задача – эффективно вести основную деятельность и набирать обороты, оставаясь под чутким руководством более опытного центрального офиса. Подготовила Арина Виноградова
август 2009 Расчет /
045