E-bog: Hybride arbejdsformer af Rikke Lindekilde - Introduktion

Introduktion AF RIKKE LINDEKILDE

Det er på én gang spændende og udfordrende tider for organisationer. Helt grundlæggende spørgsmål er i spil om måden, hvorpå vi designer vores hverdag og arbejdsliv. Spørgsmålene berører bl.a. essentielle temaer som den enkeltes frihed, autonomi, produktivitet, eksibilitet, fællesskaber, trivsel, sundhed samt forståelsen af ’et arbejde’. Tiden, hvor et arbejde er entydigt knyttet til et givent tidspunkt og sted, er slut. Især indenfor vidensarbejde, som er denne bogs primære fokus, er rammerne i form af tid og sted blevet mere ydende. Men processen med at nde frem til fremtidens eksible og hybride arbejdsformer er kun lige begyndt.

Ski et mod nye arbejdsformer kan være svært at navigere i for de enkelte arbejdspladser og individer. Dette understreger nødvendigheden af at ska e sig viden om muligheder og faldgruber i det eksible og hybride arbejdsliv. Forskning og erfaring peger på:

› At der skal tages ledelsesmæssig styring på eksibiliteten for at sikre, at arbejdspladsens medarbejdere trives, samarbejder og bliver ved med at være produktive.

› At ledelse under eksible og hybride vilkår er vanskelig.

› At ledere, der formår at lede distribuerede arbejdsfællesskaber på forskellige steder og arbejder eksibelt på forskellige tidspunkter, fremover blive afgørende i forhold til at tiltrække og fastholde talenter på tværs af brancher.

Der er lavet tusindvis af prognoser, hvor kloge mennesker har forudsagt reformer af arbejdslivet og fremtidens arbejdsformer. Formålet med denne antologi er i mindre grad at forudsige fremtidige scenarier. Hensigten er i stedet at give viden om og værktøjer til de ledere, organisationer og medarbejdere, som ønsker inspiration og hjælp til at lykkes med de eksible og hybride arbejdsformer, hvor kun nogle og o e ski ende medarbejdere sidder sammen fysisk.

Holdet bag

I antologien udfolder et stærkt forfatterhold af forskere, psykologer, konsulenter, ledere og medarbejdere relevante ledelsesmæssige fokusområder, når det gælder fremtidige arbejdsformer. Forfatterne præsenterer med skarp faglig indsigt centrale udfordringer og bud på, hvordan man bedst leder hybride og distribuerede arbejdsstyrker.

Forfatterne, som præsenteres nærmere sidst i bogen, er erhvervspsykolog Rikke Lindekilde, erhvervspsykolog Christian Harpelund, medarbejder og repræsentant for generation Z, Niels Vium Kamstrup, forskerne og erhvervspsykologerne Claus Elmholdt, Nanna

Svart og Malene Friis-Andersen, facilitator Katrine Kent, forskerne

John Paulin Hansen, Christine Ipsen, Kathrin Kirchner, Björgvin

Hjartarson og Tobias Engelhardt Rasmussen, psykolog Mette ingstrup, direktør Lennart Lajboschitz, HR-direktør Mads Bab, psykolog Katrine Bastian, fremtidsforsker Anne-Marie Dahl og endelig

psykolog og direktør Lene Tanggaard.

Målet med at invitere netop disse forfattere til at udfolde deres erfaringer med og syn på distribuerede og hybride arbejdsformer er at bidrage til en øget forståelse af og inspiration til, hvordan organisationer og ledere så vidt muligt kan imødekomme ulemper og opnå gevinster ved de eksible organiseringsformer – til gavn for både ansatte, kerneopgave og bundlinje. Ud fra forfatternes forskellige indfaldsvinkler adresserer de spørgsmål, som ledelse af distribuerede medarbejdere typisk rejser, fx:

› Hvordan afgør vi, hvor hybride og eksible vi skal være?

› Hvordan onboarder vi bedst nye medarbejdere under distribuerede og hybride arbejdsformer?

› Hvordan understøtter vi produktiviteten?

› Hvordan faciliterer vi bedst hybride møder?

› Hvordan understøtter vi teamsamarbejdet?

› Hvordan ved vi, om den enkelte medarbejder trives?

› Hvordan leder jeg bedst nye generationer i hybride enheder?

› Hvordan får vi understøttet fællesskabet bedst muligt?

› Hvad kræver den hybride organisering af ændringer i ledelsesrollen?

› Hvordan lykkes jeg personligt bedst som leder i en hybrid organisation?

Det hybride arbejdes fleksibilitet

I 2021 udkom en spørgeundersøgelse fra McKinsey, hvor omkring ni ud af ti arbejdspladser svarede, at det ikke er et spørgsmål, om de i fremtiden skal være eksible, men hvordan de vil være eksible. Disse arbejdspladser ønskede sig en hybridmodel, der eksibelt og hensigtsmæssigt kombinerer hjemmearbejde og kontorarbejde. Men hvordan kan man skrue en sådan model sammen?

Baseret på erfaringer og forskningsmæssig viden er anbefalingerne i denne bog, at vi tager en ledelsesmæssig styring på eksibiliteten. Anbefalingen er, at ledelsen er tydelige i vurderingen af, hvor og hvornår eksibiliteten tilbydes, baseret på nogle grundlæggende spørgsmål om, hvad der skaber produktivitet, trivsel og understøtter et sammenhængende arbejdsfællesskab (Bloom, 2021; Gratton, 2021). En afgørende faktor for at lykkes som hybrid organisation er yderligere, at ledere fremover kan balancere forskellige medarbejderpræferencer i forhold til ønsket om produktivitet. Disse medarbejderpræferencer ser vi nærmere på i det følgende.

Hvad siger medarbejderne?

I en uformel forespørgsel på sociale medier fandt man, at 64 % af arbejdsstyrken foretrækker en permanent hjemmearbejdsplads frem for en lønforhøjelse på knap 225.000 kr. (Blind Blog – Workplace Insights, 2021).

Forsknings- som erfaringsmæssigt ved vi, at der er en række umiddelbare gevinster ved hybridt arbejde for de ansatte, som refererer til større eksibilitet i forhold til tid og sted. Gevinsterne omhandler større frihed i tilrettelæggelsen af arbejdet, større autonomi i udførelsen af opgaver, mindre transporttid og i ere tilfælde bedre trivsel og bedre balance mellem arbejde og fritid (Bloom et al., 2015; Barrero et al., 2021).

Grundlæggende handler det hybride arbejde for den enkelte om eksibilitet i forhold til tid og sted, og hvor der derfor melder sig nye muligheder og spørgsmål i arbejdet såsom:

› Skal jeg arbejde på kontoret?

› Skal jeg arbejde hjemme?

› Skal jeg arbejde på en lokal ka ebar?

› Skal jeg overhovedet arbejde i mit eget land?

› Hvornår skal jeg arbejde?

› Hvor er mine kolleger?

› Hvem arbejder sammen med mig på samme tid?

› Forudsætter opgaven, at vi arbejder synkront, eller kan/skal vi samarbejde asynkront på den fælles opgaveløsning?

Fleksibilitet bryder altså med den ensartede arbejdsuge på kontoret fra otte til 16 mandag til fredag. Vi taler om eksibilitet i hybridt arbejde, og her kan vi nde forskellige hybride modeller. Den britiske organisationsforsker Linda Gratton illustrerer med sin hybride model ( gur 0.1), hvordan eksibiliteten kan variere og omhandle såvel tid som sted a ængigt af, hvilken hybrid model man vælger (Gratton, 2021). Ifølge Gratton vil det i fremtiden i ere tilfælde blive relevant at spørge folk, man møder, ikke bare om ”hvor arbejder du?”, men også ”hvornår arbejder du?”

Fleksibelt

Alle steder Kl. 8-16

Alle steder

Alle tider

På kontoret Kl. 8-16

På kontoret

Alle tider

Gratton, How to do hybrid right (2021) Tid

Fleksibelt Fastlagt

"How to Do Hybrid Right" by Lynda Gratton, product #R2103C. (c) 2021 Harvard Business Review. Reprinted by permission.

Kilde: Work Arrangements in Place and Time from the article

Figur 0.1. En hybrid model varierer i fleksibilitet i forhold til tid og sted. I nederste venstre hjørne illustreres den traditionelle og ikke-fleksible 8-16-model, hvor vi møder ind på arbejde. I øverste højre hjørne illustreres den 100 % fleksible model i såvel tid som sted. I øverste venstre hjørne ser vi den model, som giver os fleksibilitet i sted, men ikke i tid. I nederste højre hjørne ser vi modellen, hvor fleksibiliteten findes i tid, men ikke i sted.

Gevinster for arbejdspladsen

Set fra arbejdspladsens perspektiv ved vi, at de umiddelbare gevinster ved det eksible arbejde er reducerede lokaleomkostninger, øget medarbejdertilfredshed og bedre mulighed for at tiltrække og fastholde talenter (Bloom et al., 2015; Navrbjerg & Minbaeva, 2020; Charalampous et al., 2019).

Nyere studier indikerer desuden, at hybride arbejdsformer understøtter produktivitet (Choudhury et al., 2022; Bloom et al., 2015). Produktivitet er samtidig et af de vigtigste aspekter for arbejdspladser. Det er imidlertid afgørende at slå fast, at produktivitet er forskellig fra opgavetype til opgavetype og fra arbejde til arbejde. Sagen er den, at produktivitet i forskellige typer job muliggør forskellige former for hybridarbejde. For professoren på universitetet er fokus og fordybelse fx mere end noget andet det, der hjælper ham/hende til at være produktiv. Derfor kan der være brug for at kunne arbejde hjemmefra. Yderligere kan tiden være afgørende i form af, hvad vi kan kalde asynkron tid, idet behovet er at arbejde på tidspunkter, hvor han/hun ikke bliver forstyrret af andre mennesker.

I job, hvor produktivitetsmålet handler om at samarbejde og lave innovation ansigt til ansigt, vil den hybride model optimalt se anderledes ud. Med andre ord står vi over for en ny måde, hvorpå vi forholder os til arbejde, organisering og fremtidig funktion af kontorer og arbejdspladser i henhold til at sikre såvel trivsel som produktivitetsmål.

Medarbejdere, der arbejder hjemmefra, er i gennemsnit 20 % mere produktive, 71 % trives godt på jobbet (mod 55 % uden hjemmearbejdspladser), og der er 50 % mindre sandsynlighed for, at de skifter job sammenlignet med medarbejdere uden hjemmearbejdsplads.

(Bloom et al., 2015)

Som det fremgår af boksen Potentialet for hybridarbejde fordelt på funktioner og sektorer, er der forskel på, hvilke jobfunktioner og sektorer der har det største potentiale inden for hybrid organisering.

Potentialet for hybridarbejde fordelt på funktioner og sektorer

En undersøgelse af managementkonsulentfirmaet McKinsey (2021) viser, at potentialet for hybridarbejde ligger højt for vidensarbejde på tværs af sektorer. Derudover er der imellem sektorer en forskel på, hvor potentialet for hybridarbejde er koncentreret:

› Finans og forsikring har det højeste potentiale for hybridarbejde, hvor tre fjerdedele af arbejdstiden kan udføres på distancen uden tab af produktivitet.

› Ledelse, forretningsservice og informationsteknologi har det næsthøjeste potentiale for hybridarbejde, hvor mere end halvdelen af medarbejdernes arbejdstid bruges på distancen.

› Mange opgaver inden for velfærd og fysisk arbejde, som fx omfatter levering af pleje, betjening af maskiner, brug af laboratorieudstyr og kundetransaktioner i butikker osv., har en mindre grad af fleksibilitet i såvel tid som sted.

Nye vilkår for gammelkendt praksis

Når vi i dag taler om ledelse af distribuerede og hybride grupperinger af medarbejdere, lyder det umiskendeligt moderne. Man kan få det indtryk, at det er et helt nyt og særligt kendetegn ved arbejdslivet i det 21. århundrede. Det er imidlertid ikke tilfældet: Historien er fuld af imperier, som på forskellig vis og med varierende succes har kæmpet for at holde sammen på geogra sk distribuerede organisationer.

Romerriget, der strakte sig fra år 27 før til 476 e er vor tidsregning, er måske det mest oplagte eksempel på et distribueret fællesskab. Særligt i perioden under den romerske fred (Pax Romana, 27 f.v.t. til 180 e.v.t.) lykkedes man i en sådan grad med at skabe stabilitet og sammenhængskra i et enormt geogra sk område, at færdighederne udi distribueret samarbejde og distanceledelse er blevet kaldt en af Romerrigets helt store bedri er (O’leary et al., 2002).

Et andet eksempel er den katolske kirke, der stadig fungerer som en geogra sk distribueret organisation. Evnen til at organisere sig, samarbejde, koordinere og lede på tværs af geogra har i det hele taget op gennem historien vist sig blandt menneskets helt særlige færdigheder (King & Frost, 2002).

Fysisk distribueret arbejde i sin nyere form kan spores tilbage til 1970’erne (Christensen, 2015). I starten af 1970’erne var distribueret arbejde, forstået som hjemmearbejde, således et svar på oliekrisen og stigende priser på brændsto er. For de medarbejdere, der foretrak at køre i egen bil til og fra arbejde, medførte de stigende benzinpriser nemlig et øget forbrug og dermed en reduktion af lønnen. En måde at reducere udhulingen af lønnen på var gennem omorganisering af arbejdet.

Det tankevækkende er her, at udviklingen i de distribuerede arbejdsformer i 1970’erne ikke mindst skete pga. samfundsmæssige udfordringer. Parallelt til dette så vi i 2020, under covid-19-pandemiens krav om hjemmearbejde og social distance, hvordan der med en global epidemi blev sat yderligere turbo under de distribuerede arbejdsformer. Så selvom praksissen med at lede fysisk distribuerede arbejdsstyrker har adskillige årtusinder på bagen, har vilkårene de senere år ændret sig radikalt, understøttet af samfundsmæssige kriser og tendenser. Som det følgende afsnit påpeger, er praksissen desuden accelereret af den teknologiske udvikling.

Digitaliseringens muligheder og udfordringer

I centrum for nutidens udvikling af det distribuerede arbejde står den teknologiske udvikling, herunder den løbende udvikling af samarbejds- og kommunikationsteknologier. Ligesom teknologien bragte arbejderne ind på fabrikken i det 19. århundrede, lader teknologien således medarbejderne bevæge sig væk fra kontoret i det 21. århundrede.

Personlige computere, internet, e-mail, bredbåndsforbindelser, bærbare computere, mobiltelefoner og videotelefoni har grundlæggende revolutioneret kommunikationsmulighederne. I samspil med megatrends som fx globaliseringen og individualiseringen har kommunikationsteknologien betydet fundamentale ændringer i arbejdslivet.

Informations- og kommunikationsteknologien har således muliggjort, at vi som mennesker kan være til stede samtidig i ere forskellige sammenhænge. Hvor der tidligere var indlagt forsinkelse i kommunikationen (dvs. ikke realtid), når et budskab skulle frem, er hastigheden nu øget til en grad, hvor sociologerne taler om det accelererende samfund eller højhastighedssamfundet (se fx Rosa, 2014). Denne samtidighed repræsenterer oplagt nye muligheder for samarbejde på tværs af rumlige grænser, men repræsenterer også helt nye udfordringer for ledelse og samarbejde grundet manglende nonverbale signaler, forsinket, minimal respons osv.

Vi betragter digitaliseringen som et kontinuum, der beskriver, i hvilken grad samarbejdet i en organisation, en afdeling eller et team er båret af kommunikationsteknologi (se også Gri th et al., 2003). I den ene pol af dette kontinuum ser vi, hvad vi de nerer som distribuerede/virtuelle arbejdsfællesskaber, og i den modsatte pol, hvad vi kalder det samlokerede arbejdsfællesskab. Det hybride arbejdsfællesskab placerer sig midt på kontinuet med eksibilitet i tid og/eller sted. I det følgende afsnit de neres disse arbejdsfællesskaber.

Begrebsdefinitioner

Distribuerede arbejdsfællesskaber

Antologien undersøger ledelsen i arbejdsfællesskaber, hvor mennesker arbejder i geogra sk distribuerede eller hybride teams/afdelinger/enheder med den intention at lø e en fælles opgave og nå fælles mål.

Distribuerede arbejdsfællesskaber er en gruppe af geografisk spredte individer, der ”arbejder indbyrdes afhængigt, medieret af elektroniske kommunikationsmedier til at nå fælles mål.”

(Dulebohn & Hoch, 2017, s. 569)

Samlokerende arbejdsfællesskaber

Netop kommunikationsteknologiens bærende betydning for samarbejdet, den geogra ske distribuering og den deraf a edte begrænsede ansigt til ansigt-kommunikation er gennemgående og de nerende karakteristika for distribuerede virtuelle enheder. Over for den distribuerede enhed ser vi den samlokerede enhed.

Det samlokerede arbejdsfællesskab er kendetegnet ved, at en fysisk lokation danner rammerne for gruppen, og at mulighederne for samarbejde og koordination overvejende bygger på ansigt til ansigt-interaktion.

Den traditionelle og lidt unuancerede opstilling af på den ene side distribuerede arbejdsfællesskaber over for samlokerede arbejdsfællesskaber er i virkelighedens verden en smule forsimplet: I praksis placerer nutidens organisationer og arbejdspladser sig i højere og højere grad forskellige steder på dette kontinuum i form af hybride arbejdsfællesskaber (fx Gri th & Neale, 2001).

Hybride arbejdsfællesskaber

Når man laver en omfattende litteraturgennemgang inden for forskning i distribuerede virtuelle arbejdsfællesskaber, viser det sig o e,

at de enheder, som forskerne har undersøgt, i praksis er hybride enheder, der ikke er fuldt distribuerede. De este forskere af virtuelle enheder inkluderer således hybride enheder med et begrænset niveau af ansigt til ansigt-interaktion i deres studier (Kirkman et al., 2004). Lad os derfor se nærmere på begrebet hybride arbejdsfællesskaber.

En af de tidligste de nitioner af hybride arbejdsgrupper er leveret af den canadiske organisationsforsker Terri L. Gri th og den amerikanske ledelsesforsker Margaret A. Neale (2001, s. 385), der fremhæver, at ”mens hovedparten af computermedieret kommunikationsforskning fokuserer på dikotomien i ansigt til ansigt kontra distribueret arbejde [...], så synes eksistensen af hybride arbejdsgrupper, der mødes ansigt til ansigt såvel som virtuelt, at dominere i praksis.”

Det hybride arbejdsfællesskab er kendetegnet ved en fleksibilitet i tid og/eller sted, hvilket indebærer, at en del af medarbejderne kan være samlokeret, fx på en af arbejdspladsens adresser, mens andre arbejder hjemmefra eller fra andre lokationer.

(Frit efter Choudhury et al., 2022)

Udover at det er kendetegnende for hybride enheder, at der er begrænset ansigt til ansigt-kontakt, og at kommunikationen for en overvejende del er medieret af computerteknologi, gælder det i øvrigt, at distribueringen af medarbejdere er eksibel og asymmetrisk. Denne kompleksitet beskrives i næste afsnit. I boksen Hvad menes med en ”hybrid model”? er eksempler på konkrete hybride modeller fra virkelighedens organisationer. Som det fremgår, varierer de i mængden af frihed, eksibilitet og ansigt til ansigt-kontakt.

Hvad er en hybrid model?

Tre praktiske eksempler på hybride modeller:

1. Fleksibilitet med overordnet ledelseskoordinering

Eksempel: En kommunal enhed laver retningslinjer for en afdeling.

Sådan gør enheden:

› 1 fast dag om ugen skal alle i et team være på kontoret.

› 1 fast dag om ugen skal alle møder afholdes virtuelt – man må ikke mødes fysisk.

2. Fleksibilitet med individuelle forhandlinger

Eksempel: En styrelse prøver hybride arbejdspladser af i fem måneder.

Sådan gør styrelsen:

› Der er mulighed for at arbejde hjemme 1-2 dage om ugen.

› Den enkelte medarbejder skal aftale ordningen med sin nærmeste leder.

› De ansatte får tilbudt udstyrspakke til hjemmekontoret med bl.a. en skærm, et kamera, en stol og et hæve-sænke-bord.

3. Fuld fleksibilitet betinget af, at produktivitets-, trivsels- og samarbejdsmål fastholdes

Eksempel: En fagforening giver den enkelte medarbejder valget.

Sådan gør fagforeningen:

› Den enkelte medarbejder må selv bestemme, om han/hun arbejder hjemmefra eller på kontoret. Målet er at skabe bedre balance mellem arbejde og fritid.

› Arbejdssted vælges under hensyn til, at mål i forhold til de fire følgende områder ikke påvirkes negativt: 1. individets trivsel, 2. individets løsning af kerneopgaven, 3. medlemmernes (kundernes) tilfredshed og 4. arbejdsfællesskabet.

Udfordringer i distribuerede og hybride enheder

Udover eksibilitetens gevinster og muligheder er der naturligvis også udfordringer knyttet til det hybride og distribuerede arbejdsliv. Især er der grund til at være opmærksom på, hvordan det går ud over relationer og samarbejdsklima på arbejdspladsen, herunder vidensdeling, kollegial støtte, vejledning samt kompetence- og karriereudvikling (Bloom et al., 2015; Olson & Olson, 2014; Gajendran & Harrison, 2007).

Overordnet set ved vi fra adskillige studier, at de gennemgående faldgruber i såvel virtuelle som hybride enheder omhandler (Knight, 2020; Olson & Olson, 2014; Arvedsen, 2021):

› Mangel på en fælles referenceramme.

› Mangel på eller utilstrækkelig responsivitet i feedback og virtuel kommunikation.

› Forskelle i udtryk og i fortolkning af skri lig kommunikation.

› Forskelle i sikringen af engagement og involvering af distribuerede teammedlemmer.

At være væk fra kontoret kan altså både have konsekvenser for arbejdspladsen såvel som for den enkelte medarbejder. I det lange løb kan samarbejdet være sværere at opretholde. For den enkelte medarbejder kan den manglende ansigt til ansigt-kontakt forårsage social isolation. Jo længere og jo mere konsekvent adskillelsen fra den fysiske arbejdsplads er, jo mere nødvendigt er det, at vi som organisationer, ledere og medarbejdere har viden om disse faldgruber, som opstår på længere sigt.

Betydningen af, at vi som mennesker mødes fysisk, bliver jævnligt behandlet i litteraturen og forskningen. For eksempel peger forskningen på, hvordan hyppige møder ansigt til ansigt er en faktor, som po-

sitivt påvirker opgaveopfyldelsen, koordineringsaktiviteterne samt deling af viden, resultater osv. (Kirkman et al., 2004). Yderligere ved vi, at ansigt til ansigt-interaktion har en positiv indvirkning på interpersonelle og socio-følelsesmæssige processer som fx at opbygge tillid og/eller respekt (Hambley et al., 2007; Cousins et al., 2007).

For ansigt til ansigt-interaktionen gælder det som nævnt, at den foregår asymmetrisk i hybride enheder. Asymmetrien giver over tid nogle problemer i praksis, som er særlige for denne arbejdsform (se fx Knight, 2020). I tidlige undersøgelser af hybride teams (Burke et al., 1999) berøres problematikken omkring de konsekvenser, som asymmetrisk ansigt til ansigt-kontakt kan have. For eksempel påpeges en konsekvens som: ”at medlemmer, som er placeret på samme sted (samlokaliseret), opbygger en teamidentitet, som virker ekskluderende på det eller de medlemmer, som er placeret på distancen” (Burke et al., 1999, s. 454). Konkret peges der på en række tendenser til, at de hybride enheder hen over tid stabiliserer sig i nogle asymmetriske arbejdsmønstre og dermed danner undergrupper blandt de samlokaliserede medarbejdere, hvor distribuerede medarbejdere bliver marginaliserede. Denne tendens udfordrer potentielt såvel den enkelte som teamet/afdelingen/organisationen som helhed (Fiol & O’Connor, 2005). For hybride enheder kan følgende centrale udfordringer (se gur 0.2) opsummeres:

Udfordringen omkring tilhør/eksklusion

O e er der en tendens til, at de distribuerede medlemmer i hybride enheder kan være tilbøjelige til at opleve sig ekskluderet, idet de antager, at kolleger, der er placeret sammen, taler og deler information, som ikke bliver kommunikeret til dem (Powell et al., 2004). Der dannes med andre ord meget let ud og ind-grupper. Disse undergrupperinger kan forstærkes af, at medarbejdere med forskellige fag- og arbejdsfunktioner placeres forskellige steder (er det fx alle vidensarbejderne, der sidder hjemme, og frontpersonalet, der sidder på kontoret?). I forlængelse heraf har studier vist, hvordan et

sammenfald af ere forskelle imellem de distribuerede medarbejdere forstærker muligheden for intern subgruppedynamik (Lau & Murnighan, 1998).

Udfordringen omkring relationsdannelse/konflikter

Relationer dannes ikke, de plejes ikke, og de udvikles i langt ringere grad, når vi be nder os på distancen af hinanden. De distribuerede teammedlemmer vil indgå i færre interaktioner med den øvrige del af gruppen, hvilket medfører en mindre grad af relationsdannelse. Kon ikter kan derved opstå i forbindelse med de misforståelser, som lettere sker igennem medieret kommunikation, og vil o e blive forstærket af, at vi ikke har direkte adgang til at rydde disse misforståelser af vejen gennem små uformelle snakke. Det er sværere at modtage vanskelige budskaber virtuelt, idet der er ringere mulighed for at understøtte, at budskabet bliver fulgt af en uformel og social kontakt, der plejer relation og tillid. Endelig vil kon ikter, modstand og utilfredshed i distribuerede arbejdsgrupper o est have vanskeligere vilkår for dels at blive opdaget, dels at blive adresseret og endelig håndteret hensigtsmæssigt.

Udfordringen omkring mestring/demotivation

Forskning viser, hvordan distribuering ikke blot påvirker relation og tilhørsforhold, men ligeledes de distribuerede medarbejderes mestring og motivation i opgaveløsning, resultatskabelse, udvikling og vidensdeling. Vi ved bl.a., at de distribuerede medlemmer har en anden opfattelse, holdning og oplever mindre motivation og forpligtelse i forhold til fælles a aler, produkter osv. I en større undersøgelse fandt man desuden, at medarbejdere, der arbejdede på hybride vilkår, sammenlignet med medarbejdere, der arbejdede på kontoret på fuld tid, havde en halv så stor sandsynlighed for at blive udviklet fagligt og forfremmet (Bloom et al., 2015).

Udover at ovenstående peger på de centrale mekanismer og udfordringer, som er i spil, når vi be nder os i distribuerede og hybride

enheder, peger forskning og erfaring ligeledes på nogle centrale ledelsesmæssige fokusområder.

Behovet for inklusion

– At føle sig hjemme og som en betydningsfuld del af organisationen

Bogens kapitler

Behovet for mestring

Behovet for relationer

– At have forbindelser, være værdsat og kende nogen i organisationen

– At se målet, meningen og at opleve at bidrage kompetent hertil

Den følgende oversigt over bogens kapitler og de ledelsesmæssige fokusområder og temaer viser, at de este kapitler refererer til det mere generelle og generiske ledelsesvilkår, at ere hybride og distribuerede arbejdsfællesskaber vinder frem. Andre kapitler, fx kapitel 4, forholder sig mere direkte til speci kke studier – i dette tilfælde fra corona-pandemiens nedlukninger i 2020, hvor store dele af arbejdsstyrken var distribueret på hjemmearbejdspladser. Her er fokus derfor på hjemmearbejdspladsens fordele og ulemper samt anbefalinger til en succesfuld håndtering af disse.

Figur 0.2. Interpersonelle udfordringer i virtuelle og hybride arbejdsfællesskaber.

Kapitel 1. En model for ledelse af hybride arbejdsfællesskaber af cand.psych. og ph.d. Rikke Lindekilde introducerer en ledelsesmodel, der illustrerer behovet for at balancere sin ledelse ud fra de særlige grundvilkår og udfordringer, som eksisterer i distribuerede og hybride arbejdsfællesskaber. Ledelsen be nder sig i et massivt krydspres mellem et fokus på intern samhørighed og på ekstern aktivitet, udvikling og produktivitet.

Kapitel 2. Onboarding på distancen af erhvervspsykolog Christian Harpelund giver en klar forståelsesramme og nogle konkrete bud på, hvad man som leder kan gøre for at lykkes med onboarding af nye medarbejdere, når man ikke nødvendigvis be nder sig på samme tid og sted.

Kapitel 3. Fremtidens arbejde og ledelse i et generation Z-perspektiv præsenteres af medarbejder og repræsentant for generation Z Niels Vium Kamstrup. Niels’ personlige vinkel på ledelse og fremtidens eksible arbejde kombineres med en forskningsmæssig viden om, hvad der er væsentligt at være opmærksom på for ledere af fremtidens generation Z-medarbejdere.

Kapitel 4. Trivsel – når vi arbejder på afstand af hinanden af forskerne og erhvervspsykologerne Claus Elmholdt, Nanna Svart og Malene Friis-Andersen giver nogle bud på, hvilke centrale ressource- og risikofaktorer der påvirker trivsel, når vi arbejder distribueret på forskellige lokationer. Desuden er der råd og redskaber til at lede trivsel, når vi sidder på afstand af hinanden.

Kapitel 5. Hybride møder af forfatter og facilitator Katrine Kent sætter fokus på, hvad der er på spil psykologisk, kommunikativt og relationelt, når vi mødes fra forskellige deltagerpositioner i hybride møder. Desuden giver kapitlet bud på, hvordan man som facilitator af hybridmøder kan håndtere de udfordringer, som følger med et hybridmøde.

Kapitel 6. Fordele og ulemper ved hjemmearbejde af forskerne John Paulin Hansen, Björgvin Hjartarson, Kathrin Kirchner, Tobias Engelhardt Rasmussen og Christine Ipsen indeholder konkrete forslag til emner, som medarbejdere og ledere kan bruge som udgangspunkt for en dialog om, hvordan hjemmearbejdet bedst tilrettelægges fremadrettet.

Kapitel 7. Fællesskabet på distancen af psykolog Mette ingstrup og direktør Lennart Lajboschitz belyser, hvordan vi fortsat kan vedligeholde og skabe fællesskaber i de mere hybride arbejdsformer.

Kapitel 8. Adfærdsdesign og hybride arbejdsformer af HR-direktør Mads Bab kæder ledelse af hybride arbejdsstyrker sammen med adfærdsvidenskab. Desuden præsenteres en række tankefælder, der især påvirker beslutningsprocesser og relationer i teams, som arbejder forskudt i tid og sted. I kapitlet introduceres desuden tre konkrete måder, hvorpå adfærdsdesign kan bruges praktisk i forhold til at lede distribuerede og hybride enheder.

Kapitel 9. Det personlige lederskab af psykolog Katrine Bastian sætter fokus på, hvordan man som leder af virtuelle arbejdsfællesskaber får en større bevidsthed om egen ledelsesstil, sin evne til selvledelse, samt hvordan man arbejder med at tilpasse sig de krav, som de virtuelle og hybride vilkår kalder på. At kende sig selv, nærmere bestemt sine ledelsesmæssige styrker og faldgruber, er afgørende for at kunne tilpasse sig omstændighederne.

Kapitel 10. Fremtidens virtuelle kommunikation – faldgruber og muligheder af erhvervspsykolog og ph.d. Rikke Lindekilde udfordrer nogle psykologiske antagelser og gængse vaner inden for virtuelt samarbejde og facilitering. Formålet er at stille skarpt på, hvordan man kan facilitere virtuelle processer med en højere kvalitet, og hvordan man kan udfordre de mere uhensigtsmæssige vaner eller tendenser i virtuelt samarbejde.

Kapitel 11. Fremtidens ydende arbejdsformer af fremtidsforsker

Anne-Marie Dahl giver re bud på mulige fremtidsscenarier og undersøger videre, hvilken ledelse hvert scenarie kalder på. Kapitlet lægger op til, at man selv forsøger sig med scenarietænkning i egen organisation og forholder sig til de krav, scenarierne stiller til såvel medarbejdere som ledere.

Afslutning af psykologerne og direktørerne Claus Elmholdt og Lene Tanggaard samt erhvervspsykolog og ph.d. Rikke Lindekilde ser nærmere på, hvordan hybride og distribuerede arbejdsformer kan ses som del af en større bevægelse fra faste, forudsigelige og hierarkiske former for arbejdsliv til mere ydende, dynamiske og decentrale former. Afslutningsvis giver de nogle bud på væsentlige fokuspunkter for fremtidens ledere med inspiration fra designeres tilgang til at skabe kreative og lærende rum og fællesskaber. Det kræver igen, at lederne tør slippe noget af kontrollen og bruge deres magt mere samarbejdende til at give medarbejderne frihed og ansvar for beslutninger om arbejdets udførelse.

Tak

Denne bog er i sandhed et resultat af en bemærkelsesværdig gruppe af kunder og professionelle, der på forskellig vis har bidraget med praksiseksempler, teorier, forskning og erfaringer i udviklingen af antologien. Tak til jer alle.

Allerførst en kæmpe og særlig tak til alle kapitelforfattere, som professionelt og kompetent har budt ind med viden og kompetencer. Det har været en stor fornøjelse at samarbejde med jer.

Tak til Jane Søgård Hansen for i sin tid at arbejde sammen om at indlede dette bogprojekt op. Ligeledes tak til Karsten Mellon for at være med i den indledende fase og være afgørende i at skabe

kontakten til den bedste redaktør. Og dermed ekstra stor tak til redaktørerne selv, Inger Lomholdt Vange og Bettina Gram, som tålmodigt har været der igennem hele processen. Tak for jeres kreativitet, professionalisme og ikke mindst åbenhed over for de løbende ændringer og idéer, som er dukket op undervejs. Ligeledes stor tak til Asbjørn Molly Søholm, som tålmodigt har bidraget med sit engagement, sine perspektiver og sin skrivehjælp i en presset periode.

Den største tak skylder jeg dog min mand, Rasmus, samt mine børn, Liva og Sylvester, der tålmodigt og på trods af afsavn har fundet overskud og energi til at give mig tid, rum og plads til at skrive og redigere denne bog. Tak til og for jer.

Rikke Lindekilde

Referencer

Arvedsen, L.D. (2021). Leadership in Interaction in a Virtual Context: A Study of the Role of Leadership Processes in a Complex Context, and how such Processes are Accomplished in Practice. Copenhagen Business School [ph.d.-a andling].

Barrero, J.M., Bloom, N. & Davis, S.J. (2021). Why working from home will stick (No. w28731). National Bureau of Economic Research.

Blind Blog – Workplace Insights (2021). Employees Willing To Make Less Money To Stay Home. https://www.teamblind.com/blog/index. php/2021/04/05/employees-willing-to-make-less-money-to-stayhome/.

Bloom, N. (2021). Don’t let employees pick their WFH days. Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/05/dont-let-employees-pick-their-wdays.

Bloom, N., Liang, J., Roberts, J. & Ying, Z.J. (2015). Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment. e Quarterly Journal of Economics, 130(1), 165-218.

Hybride arbejdsformer

Burke, K., Aytes, K., Chidambaram, L. & Johnson, J.J. (1999). A study of partially distributed work groups: e impact of media, location, and time on perceptions and performance. Small Group Research, 30(4), 453-490.

Charalampous, M., Grant, C.A., Tramontano, C. & Michailidis, E. (2019). Systematically reviewing remote e-workers’ well-being at work: A multidimensional approach. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(1), 51-73.

Choudhury, P., Khanna, T., Makridis, C. & Schirmann, K. (2022, marts). Is Hybrid Work the Best of Both Worlds? Evidence from a Field Experiment. Harvard Business School Strategy Unit Working Paper No. 22063. https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/22-063_639195cce7b5-47d3-9281-62d192c5b916.pdf.

Christensen, P.H. (2015). Distance i arbejdslivet. Samfundslitteratur.

Cousins, K.C., Robey, D. & Zigurs, I. (2007). Managing strategic contradictions in hybrid teams. European Journal of Information Systems, 16(4), 460-478.

Dulebohn, J.H. & Hoch, J.E. (2017). Virtual teams in organizations. Human Resource Management Review, 27(4), 569-574.

Fiol, C.M. & O’Connor, E.J. (2005). Identi cation in face-to-face, hybrid, and pure virtual teams: Untangling the contradictions. Organization science, 16(1), 19-32.

Gajendran, R.S. & Harrison, D.A. (2007). e good, the bad, and the unknown about telecommuting: meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of applied psychology, 92(6), 1524.

Gratton, L. (2021). How to Do Hybrid Right. Harvard Business Review, 99(3), 65-74.

Gri th, T.L. & Neale, M.A. (2001). 8. Information processing in traditional, hybrid, and virtual teams: From nascent knowledge to transactive memory. Research in organizational behavior, 23, 379-421.

Gri th, T.L., Sawyer, J.E. & Neale, M.A. (2003). Virtualness and knowledge in teams: Managing the love triangle of organizations, individuals, and information technology. MIS quarterly, 265-287.

Hambley, L.A., O’Neill, T.A. & Kline, T.J. (2007). Virtual team leadership: Perspectives from the eld. International Journal of e-Collaboration (IJeC), 3(1), 40-64.

King, J.L. & Frost, R.L. (2002). Managing distance over time: e evolution of technologies of dis/ambiguation. Distributed work, 3-26.

Kirkman, B.L., Rosen, B., Tesluk, P.E. & Gibson, C.B. (2004). e impact of team empowerment on virtual team performance: e moderating role of face-to-face interaction. Academy of management journal, 47(2), 175-192.

Knight, R. (2020). How to manage a hybrid team. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/10/how-to-manage-a-hybrid-team.

Lau, D.C. & Murnighan, J.K. (1998). Demographic diversity and faultlines: e compositional dynamics of organizational groups. Academy of management review, 23(2), 325-340.

McKinsey (2021). What executives are saying about the future of hybrid work.

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/what-executives-are-saying-about-the-future-of-hybrid-work.

Navrbjerg, S.E. & Minbaeva, D. (2020). Virtuel ledelse under corona-krisen: Rapport I: De kvalitative studier. FAOS. Virtuel ledelse under corona-krisen No. 1. https://faos.ku.dk/pdf/Virtuel_Ledelse_Rapport_I_-_ de_kvalitative_studier_FINAL_DISTRIBUTED.pdf.

O’Leary, M., Orlikowski, W. & Yates, J. (2002). Distributed work over the centuries: Trust and control in the Hudson’s Bay Company, 16701826. Distributed work, 27, 54.

Olson, J.S. & Olson, G.M. (2014). Bridging Distance: Empirical studies of distributed teams. In Human-Computer Interaction and Management Information Systems: Applications. Advances in Management Information Systems (s. 117-134). Routledge.

Powell, A., Piccoli, G. & Ives, B. (2004). Virtual teams: a review of current literature and directions for future research. ACM SIGMIS Database: the DATABASE for Advances in Information Systems, 35(1), 6-36.

Rosa, H. (2014). Fremmedgørelse og acceleration. Hans Reitzels Forlag.

Hybride arbejdsformer