Introduktion AF RIKKE LINDEKILDE

Det er på én gang spændende og udfordrende tider for organisationer. Helt grundlæggende spørgsmål er i spil om måden, hvorpå vi designer vores hverdag og arbejdsliv. Spørgsmålene berører bl.a. essentielle temaer som den enkeltes frihed, autonomi, produktivitet, fleksibilitet, fællesskaber, trivsel, sundhed samt forståelsen af ’et arbejde’. Tiden, hvor et arbejde er entydigt knyttet til et givent tidspunkt og sted, er slut. Især indenfor vidensarbejde, som er denne bogs primære fokus, er rammerne i form af tid og sted blevet mere flydende. Men processen med at finde frem til fremtidens fleksible og hybride arbejdsformer er kun lige begyndt.

Skiftet mod nye arbejdsformer kan være svært at navigere i for de enkelte arbejdspladser og individer. Dette understreger nødvendigheden af at skaffe sig viden om muligheder og faldgruber i det fleksible og hybride arbejdsliv. Forskning og erfaring peger på:

› At der skal tages ledelsesmæssig styring på fleksibiliteten for at sikre, at arbejdspladsens medarbejdere trives, samarbejder og bliver ved med at være produktive.

› At ledelse under fleksible og hybride vilkår er vanskelig.

› At ledere, der formår at lede distribuerede arbejdsfællesskaber på forskellige steder og arbejder fleksibelt på forskellige tidspunkter, fremover blive afgørende i forhold til at tiltrække og fastholde talenter på tværs af brancher.

Der er lavet tusindvis af prognoser, hvor kloge mennesker har forudsagt reformer af arbejdslivet og fremtidens arbejdsformer. Formålet med denne antologi er i mindre grad at forudsige fremtidige scenarier. Hensigten er i stedet at give viden om og værktøjer til de ledere, organisationer og medarbejdere, som ønsker inspiration og hjælp til at lykkes med de fleksible og hybride arbejdsformer, hvor kun nogle og ofte skiftende medarbejdere sidder sammen fysisk.

Holdet bag

I antologien udfolder et stærkt forfatterhold af forskere, psykologer, konsulenter, ledere og medarbejdere relevante ledelsesmæssige fokusområder, når det gælder fremtidige arbejdsformer. Forfatterne præsenterer med skarp faglig indsigt centrale udfordringer og bud på, hvordan man bedst leder hybride og distribuerede arbejdsstyrker.

Forfatterne, som præsenteres nærmere sidst i bogen, er erhvervspsykolog Rikke Lindekilde, erhvervspsykolog Christian Harpelund, medarbejder og repræsentant for generation Z, Niels Vium Kamstrup, forskerne og erhvervspsykologerne Claus Elmholdt, Nanna

Svart og Malene Friis-Andersen, facilitator Katrine Kent, forskerne

John Paulin Hansen, Christine Ipsen, Kathrin Kirchner, Björgvin

Hjartarson og Tobias Engelhardt Rasmussen, psykolog Mette Thingstrup, direktør Lennart Lajboschitz, HR-direktør Mads Bab, psykolog Katrine Bastian, fremtidsforsker Anne-Marie Dahl og endelig psykolog og direktør Lene Tanggaard.

Målet med at invitere netop disse forfattere til at udfolde deres erfaringer med og syn på distribuerede og hybride arbejdsformer er at bidrage til en øget forståelse af og inspiration til, hvordan organisationer og ledere så vidt muligt kan imødekomme ulemper og opnå gevinster ved de fleksible organiseringsformer – til gavn for både ansatte, kerneopgave og bundlinje. Ud fra forfatternes forskellige indfaldsvinkler adresserer de spørgsmål, som ledelse af distribuerede medarbejdere typisk rejser, fx:

› Hvordan afgør vi, hvor hybride og fleksible vi skal være?

› Hvordan onboarder vi bedst nye medarbejdere under distribuerede og hybride arbejdsformer?

› Hvordan understøtter vi produktiviteten?

› Hvordan faciliterer vi bedst hybride møder?

› Hvordan understøtter vi teamsamarbejdet?

› Hvordan ved vi, om den enkelte medarbejder trives?

› Hvordan leder jeg bedst nye generationer i hybride enheder?

› Hvordan får vi understøttet fællesskabet bedst muligt?

› Hvad kræver den hybride organisering af ændringer i ledelsesrollen?

› Hvordan lykkes jeg personligt bedst som leder i en hybrid organisation?

Det hybride arbejdes fleksibilitet

I 2021 udkom en spørgeundersøgelse fra McKinsey, hvor omkring ni ud af ti arbejdspladser svarede, at det ikke er et spørgsmål, om de i fremtiden skal være fleksible, men hvordan de vil være fleksible. Disse arbejdspladser ønskede sig en hybridmodel, der fleksibelt og hensigtsmæssigt kombinerer hjemmearbejde og kontorarbejde. Men hvordan kan man skrue en sådan model sammen?

Baseret på erfaringer og forskningsmæssig viden er anbefalingerne i denne bog, at vi tager en ledelsesmæssig styring på fleksibiliteten. Anbefalingen er, at ledelsen er tydelige i vurderingen af, hvor og hvornår fleksibiliteten tilbydes, baseret på nogle grundlæggende spørgsmål om, hvad der skaber produktivitet, trivsel og understøtter et sammenhængende arbejdsfællesskab (Bloom, 2021; Gratton, 2021). En afgørende faktor for at lykkes som hybrid organisation er yderligere, at ledere fremover kan balancere forskellige medarbejderpræferencer i forhold til ønsket om produktivitet. Disse medarbejderpræferencer ser vi nærmere på i det følgende.

Hvad siger medarbejderne?

I en uformel forespørgsel på sociale medier fandt man, at 64 % af arbejdsstyrken foretrækker en permanent hjemmearbejdsplads frem for en lønforhøjelse på knap 225.000 kr. (Blind Blog – Workplace Insights, 2021).

Forsknings- som erfaringsmæssigt ved vi, at der er en række umiddelbare gevinster ved hybridt arbejde for de ansatte, som refererer til større fleksibilitet i forhold til tid og sted. Gevinsterne omhandler større frihed i tilrettelæggelsen af arbejdet, større autonomi i udførelsen af opgaver, mindre transporttid og i flere tilfælde bedre trivsel og bedre balance mellem arbejde og fritid (Bloom et al., 2015; Barrero et al., 2021).

Grundlæggende handler det hybride arbejde for den enkelte om fleksibilitet i forhold til tid og sted, og hvor der derfor melder sig nye muligheder og spørgsmål i arbejdet såsom:

› Skal jeg arbejde på kontoret?

› Skal jeg arbejde hjemme?

› Skal jeg arbejde på en lokal kaffebar?

› Skal jeg overhovedet arbejde i mit eget land?

› Hvornår skal jeg arbejde?

› Hvor er mine kolleger?

› Hvem arbejder sammen med mig på samme tid?

› Forudsætter opgaven, at vi arbejder synkront, eller kan/skal vi samarbejde asynkront på den fælles opgaveløsning?

Fleksibilitet bryder altså med den ensartede arbejdsuge på kontoret fra otte til 16 mandag til fredag. Vi taler om fleksibilitet i hybridt arbejde, og her kan vi finde forskellige hybride modeller. Den britiske organisationsforsker Linda Gratton illustrerer med sin hybride model (figur 0.1), hvordan fleksibiliteten kan variere og omhandle såvel tid som sted afhængigt af, hvilken hybrid model man vælger (Gratton, 2021). Ifølge Gratton vil det i fremtiden i flere tilfælde blive relevant at spørge folk, man møder, ikke bare om ”hvor arbejder du?”, men også ”hvornår arbejder du?”

Fleksibelt

Alle steder Kl. 8-16

Alle steder Alle tider

På kontoret Kl. 8-16

På kontoret

Alle tider

Gratton, How to do hybrid right (2021) Tid

Fleksibelt Fastlagt

"How to Do Hybrid Right" by Lynda Gratton, product #R2103C. (c) 2021 Harvard Business Review. Reprinted by permission.

Kilde: Work Arrangements in Place and Time from the article

Figur 0.1. En hybrid model varierer i fleksibilitet i forhold til tid og sted. I nederste venstre hjørne illustreres den traditionelle og ikke-fleksible 8-16-model, hvor vi møder ind på arbejde. I øverste højre hjørne illustreres den 100 % fleksible model i såvel tid som sted. I øverste venstre hjørne ser vi den model, som giver os fleksibilitet i sted, men ikke i tid. I nederste højre hjørne ser vi modellen, hvor fleksibiliteten findes i tid, men ikke i sted.

Gevinster for arbejdspladsen

Set fra arbejdspladsens perspektiv ved vi, at de umiddelbare gevinster ved det fleksible arbejde er reducerede lokaleomkostninger, øget medarbejdertilfredshed og bedre mulighed for at tiltrække og fastholde talenter (Bloom et al., 2015; Navrbjerg & Minbaeva, 2020; Charalampous et al., 2019).

Nyere studier indikerer desuden, at hybride arbejdsformer understøtter produktivitet (Choudhury et al., 2022; Bloom et al., 2015). Produktivitet er samtidig et af de vigtigste aspekter for arbejdspladser. Det er imidlertid afgørende at slå fast, at produktivitet er forskellig fra opgavetype til opgavetype og fra arbejde til arbejde. Sagen er den, at produktivitet i forskellige typer job muliggør forskellige former for hybridarbejde. For professoren på universitetet er fokus og fordybelse fx mere end noget andet det, der hjælper ham/hende til at være produktiv. Derfor kan der være brug for at kunne arbejde hjemmefra. Yderligere kan tiden være afgørende i form af, hvad vi kan kalde asynkron tid, idet behovet er at arbejde på tidspunkter, hvor han/hun ikke bliver forstyrret af andre mennesker.

I job, hvor produktivitetsmålet handler om at samarbejde og lave innovation ansigt til ansigt, vil den hybride model optimalt se anderledes ud. Med andre ord står vi over for en ny måde, hvorpå vi forholder os til arbejde, organisering og fremtidig funktion af kontorer og arbejdspladser i henhold til at sikre såvel trivsel som produktivitetsmål.

Medarbejdere, der arbejder hjemmefra, er i gennemsnit 20 % mere produktive, 71 % trives godt på jobbet (mod 55 % uden hjemmearbejdspladser), og der er 50 % mindre sandsynlighed for, at de skifter job sammenlignet med medarbejdere uden hjemmearbejdsplads.

(Bloom et al., 2015)

Som det fremgår af boksen Potentialet for hybridarbejde fordelt på funktioner og sektorer, er der forskel på, hvilke jobfunktioner og sektorer der har det største potentiale inden for hybrid organisering.

Potentialet for hybridarbejde fordelt på funktioner og sektorer

En undersøgelse af managementkonsulentfirmaet McKinsey (2021) viser, at potentialet for hybridarbejde ligger højt for vidensarbejde på tværs af sektorer. Derudover er der imellem sektorer en forskel på, hvor potentialet for hybridarbejde er koncentreret:

› Finans og forsikring har det højeste potentiale for hybridarbejde, hvor tre fjerdedele af arbejdstiden kan udføres på distancen uden tab af produktivitet.

› Ledelse, forretningsservice og informationsteknologi har det næsthøjeste potentiale for hybridarbejde, hvor mere end halvdelen af medarbejdernes arbejdstid bruges på distancen.

› Mange opgaver inden for velfærd og fysisk arbejde, som fx omfatter levering af pleje, betjening af maskiner, brug af laboratorieudstyr og kundetransaktioner i butikker osv., har en mindre grad af fleksibilitet i såvel tid som sted.

Nye vilkår for gammelkendt praksis

Når vi i dag taler om ledelse af distribuerede og hybride grupperinger af medarbejdere, lyder det umiskendeligt moderne. Man kan få det indtryk, at det er et helt nyt og særligt kendetegn ved arbejdslivet i det 21. århundrede. Det er imidlertid ikke tilfældet: Historien er fuld af imperier, som på forskellig vis og med varierende succes har kæmpet for at holde sammen på geografisk distribuerede organisationer.

Romerriget, der strakte sig fra år 27 før til 476 efter vor tidsregning, er måske det mest oplagte eksempel på et distribueret fællesskab. Særligt i perioden under den romerske fred (Pax Romana, 27 f.v.t. til 180 e.v.t.) lykkedes man i en sådan grad med at skabe stabilitet og sammenhængskraft i et enormt geografisk område, at færdighederne udi distribueret samarbejde og distanceledelse er blevet kaldt en af Romerrigets helt store bedrifter (O’leary et al., 2002).

Et andet eksempel er den katolske kirke, der stadig fungerer som en geografisk distribueret organisation. Evnen til at organisere sig, samarbejde, koordinere og lede på tværs af geografi har i det hele taget op gennem historien vist sig blandt menneskets helt særlige færdigheder (King & Frost, 2002).

Fysisk distribueret arbejde i sin nyere form kan spores tilbage til 1970’erne (Christensen, 2015). I starten af 1970’erne var distribueret arbejde, forstået som hjemmearbejde, således et svar på oliekrisen og stigende priser på brændstoffer. For de medarbejdere, der foretrak at køre i egen bil til og fra arbejde, medførte de stigende benzinpriser nemlig et øget forbrug og dermed en reduktion af lønnen. En måde at reducere udhulingen af lønnen på var gennem omorganisering af arbejdet.

Det tankevækkende er her, at udviklingen i de distribuerede arbejdsformer i 1970’erne ikke mindst skete pga. samfundsmæssige udfordringer. Parallelt til dette så vi i 2020, under covid-19-pandemiens krav om hjemmearbejde og social distance, hvordan der med en global epidemi blev sat yderligere turbo under de distribuerede arbejdsformer. Så selvom praksissen med at lede fysisk distribuerede arbejdsstyrker har adskillige årtusinder på bagen, har vilkårene de senere år ændret sig radikalt, understøttet af samfundsmæssige kriser og tendenser. Som det følgende afsnit påpeger, er praksissen desuden accelereret af den teknologiske udvikling.

Digitaliseringens muligheder og udfordringer

I centrum for nutidens udvikling af det distribuerede arbejde står den teknologiske udvikling, herunder den løbende udvikling af samarbejds- og kommunikationsteknologier. Ligesom teknologien bragte arbejderne ind på fabrikken i det 19. århundrede, lader teknologien således medarbejderne bevæge sig væk fra kontoret i det 21. århundrede.

Personlige computere, internet, e-mail, bredbåndsforbindelser, bærbare computere, mobiltelefoner og videotelefoni har grundlæggende revolutioneret kommunikationsmulighederne. I samspil med megatrends som fx globaliseringen og individualiseringen har kommunikationsteknologien betydet fundamentale ændringer i arbejdslivet.

Informations- og kommunikationsteknologien har således muliggjort, at vi som mennesker kan være til stede samtidig i flere forskellige sammenhænge. Hvor der tidligere var indlagt forsinkelse i kommunikationen (dvs. ikke realtid), når et budskab skulle frem, er hastigheden nu øget til en grad, hvor sociologerne taler om det accelererende samfund eller højhastighedssamfundet (se fx Rosa, 2014). Denne samtidighed repræsenterer oplagt nye muligheder for samarbejde på tværs af rumlige grænser, men repræsenterer også helt nye udfordringer for ledelse og samarbejde grundet manglende nonverbale signaler, forsinket, minimal respons osv.

Vi betragter digitaliseringen som et kontinuum, der beskriver, i hvilken grad samarbejdet i en organisation, en afdeling eller et team er båret af kommunikationsteknologi (se også Griffith et al., 2003). I den ene pol af dette kontinuum ser vi, hvad vi definerer som distribuerede/virtuelle arbejdsfællesskaber, og i den modsatte pol, hvad vi kalder det samlokerede arbejdsfællesskab. Det hybride arbejdsfællesskab placerer sig midt på kontinuet med fleksibilitet i tid og/eller sted. I det følgende afsnit defineres disse arbejdsfællesskaber.

Begrebsdefinitioner

Distribuerede arbejdsfællesskaber

Antologien undersøger ledelsen i arbejdsfællesskaber, hvor mennesker arbejder i geografisk distribuerede eller hybride teams/afdelinger/enheder med den intention at løfte en fælles opgave og nå fælles mål.

Distribuerede arbejdsfællesskaber er en gruppe af geografisk spredte individer, der ”arbejder indbyrdes afhængigt, medieret af elektroniske kommunikationsmedier til at nå fælles mål.”

(Dulebohn & Hoch, 2017, s. 569)

Samlokerende arbejdsfællesskaber

Netop kommunikationsteknologiens bærende betydning for samarbejdet, den geografiske distribuering og den deraf afledte begrænsede ansigt til ansigt-kommunikation er gennemgående og definerende karakteristika for distribuerede virtuelle enheder. Over for den distribuerede enhed ser vi den samlokerede enhed.

Det samlokerede arbejdsfællesskab er kendetegnet ved, at en fysisk lokation danner rammerne for gruppen, og at mulighederne for samarbejde og koordination overvejende bygger på ansigt til ansigt-interaktion.

Den traditionelle og lidt unuancerede opstilling af på den ene side distribuerede arbejdsfællesskaber over for samlokerede arbejdsfællesskaber er i virkelighedens verden en smule forsimplet: I praksis placerer nutidens organisationer og arbejdspladser sig i højere og højere grad forskellige steder på dette kontinuum i form af hybride arbejdsfællesskaber (fx Griffith & Neale, 2001).

Hybride arbejdsfællesskaber

Når man laver en omfattende litteraturgennemgang inden for forskning i distribuerede virtuelle arbejdsfællesskaber, viser det sig ofte, at de enheder, som forskerne har undersøgt, i praksis er hybride enheder, der ikke er fuldt distribuerede. De fleste forskere af virtuelle enheder inkluderer således hybride enheder med et begrænset niveau af ansigt til ansigt-interaktion i deres studier (Kirkman et al., 2004). Lad os derfor se nærmere på begrebet hybride arbejdsfællesskaber.

En af de tidligste definitioner af hybride arbejdsgrupper er leveret af den canadiske organisationsforsker Terri L. Griffith og den amerikanske ledelsesforsker Margaret A. Neale (2001, s. 385), der fremhæver, at ”mens hovedparten af computermedieret kommunikationsforskning fokuserer på dikotomien i ansigt til ansigt kontra distribueret arbejde [...], så synes eksistensen af hybride arbejdsgrupper, der mødes ansigt til ansigt såvel som virtuelt, at dominere i praksis.”

Det hybride arbejdsfællesskab er kendetegnet ved en fleksibilitet i tid og/eller sted, hvilket indebærer, at en del af medarbejderne kan være samlokeret, fx på en af arbejdspladsens adresser, mens andre arbejder hjemmefra eller fra andre lokationer.

(Frit efter Choudhury et al., 2022)

Udover at det er kendetegnende for hybride enheder, at der er begrænset ansigt til ansigt-kontakt, og at kommunikationen for en overvejende del er medieret af computerteknologi, gælder det i øvrigt, at distribueringen af medarbejdere er fleksibel og asymmetrisk. Denne kompleksitet beskrives i næste afsnit. I boksen Hvad menes med en ”hybrid model”? er eksempler på konkrete hybride modeller fra virkelighedens organisationer. Som det fremgår, varierer de i mængden af frihed, fleksibilitet og ansigt til ansigt-kontakt.

Hvad er en hybrid model?

Tre praktiske eksempler på hybride modeller:

1. Fleksibilitet med overordnet ledelseskoordinering

Eksempel: En kommunal enhed laver retningslinjer for en afdeling.

Sådan gør enheden:

› 1 fast dag om ugen skal alle i et team være på kontoret.

› 1 fast dag om ugen skal alle møder afholdes virtuelt – man må ikke mødes fysisk.

2. Fleksibilitet med individuelle forhandlinger

Eksempel: En styrelse prøver hybride arbejdspladser af i fem måneder.

Sådan gør styrelsen:

› Der er mulighed for at arbejde hjemme 1-2 dage om ugen.

› Den enkelte medarbejder skal aftale ordningen med sin nærmeste leder.

› De ansatte får tilbudt udstyrspakke til hjemmekontoret med bl.a. en skærm, et kamera, en stol og et hæve-sænke-bord.

3. Fuld fleksibilitet betinget af, at produktivitets-, trivsels- og samarbejdsmål fastholdes

Eksempel: En fagforening giver den enkelte medarbejder valget.

Sådan gør fagforeningen:

› Den enkelte medarbejder må selv bestemme, om han/hun arbejder hjemmefra eller på kontoret. Målet er at skabe bedre balance mellem arbejde og fritid.

› Arbejdssted vælges under hensyn til, at mål i forhold til de fire følgende områder ikke påvirkes negativt: 1. individets trivsel, 2. individets løsning af kerneopgaven, 3. medlemmernes (kundernes) tilfredshed og 4. arbejdsfællesskabet.