Issuu

Ole Mathorne & Rasmus Engelbrecht

TALENTUDVIKLING DER VIRKER

Fra stjerneindivider til stærke miljøer

TALENTUDVIKLING DER VIRKER

Fra stjerneindivider til stærke miljøer

Ole Mathorne & Rasmus Engelbrecht

Forlaget LEAD Publishing

Talentudvikling der virker - Fra stjerneindivider til stærke miljøer Ole Mathorne og Rasmus Engelbrecht

Et forlag under LEAD – enter next level Redaktør: Mikkel Toxvig

Forlagsdesign og rentegning: Andreas Drud Bendsen 1. udgave, 1. oplag 2024 ISBN: 97887-975110-2-2 www.lead.eu

Denne bog er beskyttet i henhold til gældende dansk lov om ophavsret. Kopiering må kun ske i overensstemmelse med loven. Det betyder for eksempel, at kopiering til undervisningsbrug kun må ske efter aftale med Copydan Tekst og Node.

Se: www.tekstognode.dk/undervisning

Indhold

INDLEDNING

KAPITEL 1

KAPITEL 2

Stort behov for talentudvikling, der virker

Behovet for talentfuld talentudvikling vokser

Talentforståelse: Hvad er et talent?

KAPITEL 3

KAPITEL 4

INTERMEDIUM

Talentstrategi: Hvordan skal udviklingen konkret se ud?

Metoder og værktøjer til at designe talentprogrammer

Talentudvikling i praksis: Introduktion til bogens fire cases

KAPITEL 5

KAPITEL 6

LEAD Publishing er et fagforlag, der hører under konsulentvirksomheden LEAD – enter next level. På forlaget udgiver vi faglitteratur inden for områderne: 1) ledelsesudvikling, 2) organisationsudvikling, 3) ledelse af digitalisering, 4) trivsel, kultur og samfund og 5) strategi.

Vi ønsker at bidrage til at løfte mennesker og organisationer til næste niveau, så de kan gøre en forskel for andre og for det samfund, vi alle er en del af. Derfor stiller vi vores viden til rådighed.

KAPITEL 7

Gladsaxe Kommune: ”Talentudvikling i denne offentlige sektor er et fælles ansvar.”

Skattestyrelsen: ”Blandt Danmarks bedste arbejdspladser”

PFA: ”Udvikling af specialister i PFA”

KAPITEL 8

KAPITEL 9

LITTERATURLISTE

Forsvarskommandoens Operationsstab: ”Når talent for alvor forpligter”

Opsamling og anbefalinger

7 13 27 41 57 71 75 89 105 121 135 144

INDLEDNING

Stort behov for talentudvikling, der virker

Behovet for talentfuld og tidssvarende talentudvikling er stort. Og det vokser. Fremskrivninger fortæller, at der frem mod 2030 kommer til at mangle 90.000 mennesker på det danske arbejdsmarked.1 En måde at imødegå det problem på er ved at arbejde systematisk med talentudvikling – og nærmere bestemt med at styrke de lokale talentmiljøer i danske organisationer på tværs af den offentlige og private sektor. Det er nemlig en måde at forankre viden i organisationen på og samtidig tilbyde attraktive muligheder for at blive del af et stærkt og lærende fællesskab. På samme tid er man som organisation mindre sårbar over for opsigelser og medarbejdere, der går på pension.

Kigger man på nogle af de problemer, der udfordrer det danske samfund nu og på sigt, giver det god mening, at behovet for talentudvikling vokser. For det kræver dygtige medarbejdere og ledere at håndtere en situation, hvor 1) store årgange forlader arbejdsmarkedet, mens mindre årgange overtager deres plads, 2) den manglende arbejdskraft betyder et årligt trecifret milliardtab for omsætningen i de danske virksomheder2, 3) borgerne forventer, at

det offentlige leverer mere og 4) diverse kriser inden for klima, krig og andre katastrofer afløser hinanden i en tilsyneladende endeløs strøm.

Det populære war for talent-paradigme, som konsulentvirksomheden McKinsey lancerede i 1990’erne, ville sige, at løsningen ligger i at reklamere mere for sin arbejdsplads og tilbyde højere løn og bedre forhold. For organisationerne er i krig med hinanden om at tiltrække og fastholde en svindende gruppe medarbejdere og ledere. Organisationerne kæmper vel at mærke om de unge med lederpotentiale – og som organisationer lever og dør de i den kamp.

Ud fra et samfundsperspektiv er war for talent-paradigmet imidlertid uheldigt. Ender organisationer med at accelerere et nulsumsspil, så presser de lønnen op og skaber huller andre steder på arbejdsmarkedet, hvor de rekrutterer medarbejdere fra.

En måde at håndtere dette komplekse problem på, som arbejdskraftsudfordringen udgør, ligger i at udvide det traditionelle talentbegreb. Alt for mange organisationer beskæftiger sig nemlig med talent ud fra en smal forståelse. De ser talent som de unge, der aspirerer efter vertikale karriereveje. Men talent er mere end alder og ledelse. Ja, det er mere end det enkelte menneske. Talent er specielle evner, som alle medarbejdere og ledere har potentialet for at udvikle og udfolde – på tværs af alder, anciennitet og uddannelse. Talent afhænger af de miljøer, som mennesker er en del af, og talent hviler på de økosystemer, dvs. den struktur og den kultur, som organisationen bygger op omkring medarbejderne. Det vil vi gøre tydeligt i denne bog.

I bogen breder vi det gammeldags talentbegreb ud og gør det tidssvarende. Først gennem en teoretisk indføring, hvor vi præsenterer LEADs tilgang til talentudvikling og argumenterer for, at vores forståelse er mere værdiskabende at anvende i organisationer,

end mange af de myter om talent, der florerer på markedet. Dernæst i fire case-kapitler om udvikling af specialist- og ledertalent. Nærmere bestemt om talentprogrammer i Gladsaxe Kommune, Skattestyrelsen, PFA og Forsvarskommandoens Operationsstab. Til sidst følger et kapitel, hvor vi opsummerer bogens talentforståelse og den måde at udvikle talent på, som vi plæderer for, er den mest hensigtsmæssige og tidssvarende i en dansk kontekst.

Netop i det tidssvarende ligger årsagen til, at vi har valgt titlen ”Talentudvikling der virker”. Men titlen indeholder flere lag:

a) Vi ønsker at tage et opgør med forældede metoder og gammeldags forståelser af talent. I stedet præsenterer vi en moderne tilgang til talentudvikling, der foregår i stærke miljøer og afhænger af organisationens forarbejde med at afdække talentforståelse og talentstrategi. Først på baggrund af talentforståelse og -strategi vælger man de redskaber og værktøjer, som skal indgå i talentprogrammet. Mange talentprogrammer indfrier ikke deres potentiale, fordi man i planlægningen springer talentforståelse og -strategi over og i stedet går direkte til metoder og værktøjer.

b) Der er et presserede behov for talentudvikling på grund af arbejdskraftudfordringen, så der er brug for talentudvikling nu.

c) Talentudviklingen foregår i en større strategisk ramme, og når strategien ændrer sig, bør talentudviklingen gøre det samme. Så talentudvikling foregår ideelt i intervaller, der varer lige så længe som organisationens strategi og det ”nu”, som strategien forholder sig til.

d) Tidligere talentparadigmer bygger på en elitær opfattelse af talenter som særligt udvalgte eller folk med specielle medfødte evner. Paradigmerne ophøjede dem til større og vigtigere end andre. Med den tankegang er det næppe mærkeligt, at mange

danskere slår sig på talentbegrebet. Vi plæderer for, at det er tid til at gentænke menneskesynet, som talentbegrebet bygger på, så dansk talentudvikling er funderet i et dansk eller skandinavisk menneske- og ledelsessyn. Et menneske- og ledelsessyn, der sætter det egalitære over det elitære.

Bogens første kapitel forklarer de behov, der er for talentudvikling, både kvantitativt (hvor mange og af hvilke typer talent kommer der til at mangle?) og kvalitativt (hvor er der behov for at opkvalificere måden, man arbejder med talentudvikling på?). Kapitlet præsenterer desuden talentprogram-cyklussen, som er en model for, hvordan man kan arbejde med værdifulde talentprogrammer i sin organisation.

Cyklus-modellen består af fire faser. Kapitel 2, 3 og 4 beskriver modellens første tre faser. Kapitel 2 viser, hvordan man afdækker sin organisations talentforståelse, og hvorfor det er bydende nødvendigt at begynde her. Kapitel 3 bygger oven på talentforståelsen og konkretiserer, hvordan man kan udvikle en tydelig talentstrategi. Kapitel 4 indeholder et konkret stillads og en værktøjskasse til at udvikle og designe talentprogrammet i forlængelse af talentforståelsen og -strategien.

Den sidste fase i modellen handler om den værdi, talentprogrammerne skaber i organisationen. Det belyser vi i kapitel 5, 6, 7, og 8 med fire inspirerende case-historier. Kapitel 9 afrunder og opsummerer læring, man kan trække ud, på tværs af case-kapitlerne og diskuterer perspektiver på, hvad fremtidens talentforståelse og talentudvikling potentielt kalder på.

Rigtig god læselyst.

Behovet for talentfuld talentudvikling vokser

Den offentlige sektor skal fremover skabe velfærd på andre måder og under andre vilkår end tidligere. Vilde problemer og presserende kriser som klima, flygtninge og mangel på arbejdskraft gør, at det ikke længere er nok, at den offentlige leder står for en sikker drift og søger at øge produktiviteten, så organisationen kan levere mere for mindre. Skiftende dagsordener og stigende forventninger til den offentlige sektor betyder, at ledere og medarbejdere skal kunne lede samskabelse på tværs af organisationen og ud i samfundet for at kunne lykkes med at levere samme velfærd fra færre yngre mennesker til et samfund med flere ældre mennesker.

Det traditionelle bud på at løse dette problem ville være flere og højere uddannede ledere. Men dygtige og tilstrækkeligt mange ledere er ikke løsningen på samtlige udfordringer, som den offentlige sektor oplever. Derfor eksperimenterer man flere steder med nye organiseringsformer. I Aalborg Kommune og Odense Kommune forsøger de sig med den navnkundige Buurtzogmodel, der reducerer antallet af formelle ledere og i stedet etablerer selvledende teams. I Slagelse Kommune eksperimenterer

de med sociokrati som organiseringsform og ledelsesstil. Sociokratiet tilbyder en udvidet form for frihed under ansvar til alle ansatte, og medarbejdercirkler med arbejdsroller erstatter hierarkiet. Målet er at øge effektivitet og fleksibilitet og at give medarbejderne en større grad af medansvar.

Organiseringsformerne stiller dog andre krav til ledere såvel som medarbejdere, der skal lære at trives med og levere under andre vilkår.

De vilde problemer, der fører en øget kompleksitet med sig, som man forsøger at håndtere med nye organiseringsmåder og ledelsesstile, kræver, at medarbejdere og ledere løbende formår at tilpasse og udvikle sig. Derfor er det væsentligt, at de offentlige organisationer er bevidste om deres nuværende og fremtidige behov, så der er kompetente og udviklingsorienterede medarbejdere klar til at påtage sig de funktioner, som er nødvendige. Dette er talentudviklingens kerneopgave. En fokuseret og fortløbende talentudvikling, der gribes begavet an, kan sikre, at den offentlige sektor også i fremtiden har de rette kompetencer til at løse komplekse opgaver og håndtere vilde problemer, samtidig med at der ledes en effektiv drift.

THE WAR FOR TALENT

Talentudviklingen i den offentlige sektor hviler på to centrale behov: kvantitet og kvalitet. For det første er der kvantiteten. Den går på antallet af talentfulde medarbejdere. Som en konsekvens af den demografiske udvikling i Danmark, hvor store generationer går på pension, mens mindre generationer overtager deres plads på arbejdsmarkedet, kommer der til at mangle talenter. Resultatet bliver, at offentlige organisationer og private virksomheder konkurrerer om at tiltrække og tilknytte den samme svindende gruppe af medarbejdere og ledere. For det andet er der kvaliteten. Mange organisationer savner de fornødne kompetencer til at udvikle talenter. Selvom organisationerne prioriterer talentudvikling højt

og betragter udviklingen som et centralt strategisk område, så er kvaliteten i arbejdet med at udvikle talenter ofte for lav.

Siden konsulentvirksomheden McKinsey i 1998 præsenterede war for talent-paradigmet, har man globalt set vidst, at der kunne opstå en ”krig” om talenterne.3 Højt kvalificeret arbejdskraft var afgørende for organisationens evne til at overleve i kampen, lød det fra McKinsey. Præmisserne, som dette paradigme bygger på, kan hurtigt føre til uheldige konsekvenser for det offentlige, der må tilbyde højere løn i et nulsumsspil for at tiltrække medarbejdere – fx fra andre ministerier eller kommuner, som så kommer til at få huller i staben. Alligevel afspejler et reviewstudie om global talentudvikling en brydningstid fra, at ”mennesker har haft behov for arbejdspladser”, til at ”arbejdspladser nu har behov for mennesker.” 4

Denne situation er tydelig i den offentlige sektor. Ifølge Kommunernes Landsforening er og bliver mangel på arbejdskraft således den største udfordring for dansk velfærd. Nogle konkrete eksempler illustrerer pointen: I 2030 forventes det, at der vil mangle 16.000 SOSU-assistenter, og allerede om få år kommer der til at mangle næsten 6.000 sygeplejersker.5 Alt imens pågår en faglig og følelsesmæssig politisk debat om, hvordan man får flere til at tage en erhvervsrettet uddannelse, fx som pædagog eller håndværker.

I tillæg til lave optag på sundheds- og erhvervsrettede uddannelser savner Danmark højt specialiserede medarbejdere, som kan inddeles i tre kategorier: ledere, specialister og projektledere.

De dygtige og innovative ledere står højt på den strategiske ønskeliste, blandt andet fordi en stor gruppe offentlige ledere går på pension inden for de nærmeste år. Samtidig forventer mere end halvdelen af alle offentlige ledere, at de kommer til at skifte job inden for få år.6 Dette tal omfatter naturligvis ledere, som ønsker at rykke et niveau højere op i samme sektor, men undersøgelsen

viser, at forventningen om at skifte job er mest udbredt hos de ledere, der har et snævert ledelsesrum. Noget tyder derfor på en vis utilfredshed med vilkårene i det offentlige, som kan gøre det vanskeligt at tiltrække og tilknytte ledere.

Et eksempel er i Aalborg Kommune, der regner med, at hver tredje af de 900 kommunale ledere forlader deres stilling inden for en overskuelig årrække. En pensionsmoden alder kan være én årsag, men stadigt stigende krav til opgaveløsningen i det offentlige får også ledere til at forlade deres stilling. Af den grund er det nødvendigt at analysere fremtidens behov for offentlige ledere og planlægge en talentudvikling, der imødegår behovet.

Eksemplerne på den store efterspørgsel på specialister er iøjnefaldende: Technology Denmark fremhæver, at danske tech-virksomheder kunne ansætte mindst 600 specialister lige nu og her, hvis de var tilgængelige.7 Statens udgifter til IT-konsulenter har været massivt stigende – på trods af en ambition om at reducere udgifterne – fordi det ikke er muligt for staten at fylde ledige stillinger ud.8 Og i sundhedssektoren står hver 12. stilling som speciallæge ledig, samtidig med at ventetiden for at komme til psykolog vokser kritisk.9

Ikke alene er der en eklatant uoverensstemmelse mellem udbud af og efterspørgsel på specialister; det er også hammerdyrt at miste en specialist. Undersøgelser estimerer, at det kan være 20 gange dyrere for en organisation at miste en specialist end at uddanne og udvikle en ny.10 Alene af den grund giver det god mening at planlægge, hvordan man udvikler de nødvendige specialistkompetencer.

I takt med at det offentlige skal håndtere flere vilde problemer, øges behovet for kompetente projektledere. Det kendetegner de dygtige projektledere, at de kan arbejde på tværs af sektorer og fagligheder. Som situationen er i dag, kan projektledertitlen dog rumme mange opgaver, områder og funktioner. Nogle projektledere styrer deres eget lille projekt, mens andre leder mange medar-

bejdere og har endnu flere interessenter med i projektet. Fælles for projektlederne er, at der sjældent følger tydelige karriereveje, karrieremuligheder eller tilbud om opkvalificering med i titlen. Konsekvensen kan blive, at for mange projekter i det offentlige ikke formår at efterleve målene og skabe tilstrækkelig værdi for samfundet – af den simple grund, at projektlederne er for dårligt (efter)uddannede.

Alle kan få titel af projektleder, og der er derfor rigeligt med projektledere. Men antallet af dem, der er erfarne og kompetente, og som kan styre store projekter og programmer i det offentlige, er anderledes lavt. Talentudvikling for projektledere handler om at støtte og udvikle dem, så de går fra at være komfortable med at lede små opgaver til at blive kompetente til at styre omfattende og komplekse projekter og en projektportefølje.

FORÆLDEDE METODER

Måden, som den offentlige sektor udklækker og udvikler talenter på, trænger til et gennemsyn. Kvaliteten i talentudvikling er ofte for lav, så udviklingen af talenter foregår på en uhensigtsmæssig facon. Der er derfor et stort – og voksende – uforløst potentiale i at udvikle talenter på en talentfuld måde.

Selvom mange organisationer prioriterer talentudvikling højt og har det som et strategisk fikspunkt hos ledelsen, så stammer de processer, som talentudviklingen bygger på, ofte fra forældede metoder. Metoderne har levet i mere end et halvt århundrede og er dermed udtænkt i en tid og på et arbejdsmarked, der så noget anderledes ud end i dag. Opfattelsen af talent i både forskning og praksis har ændret sig siden dengang. Da de gængse metoder til talentudvikling blev skabt, betragtede man talenter som de særligt udvalgte. Man prioriterede talenterne over andre medarbejdere og sendte dem af sted på eksklusive udviklingsprogrammer fjernt fra arbejdet – i fine omgivelser med dyre middage. Men effekterne udeblev.

Dette metodelevn gør, at talentudviklingen mange steder bærer præg af et uholdbart vidensgrundlag, usystematiske koncepter og utidssvarende kompetencer til at løfte opgaven. Kort sagt har man beskæftiget sig med talentudvikling ud fra de samme metoder og præmisser i mere end et halvt århundrede uden at opnå de ønskede gevinster. Lene Tanggaard, der er rektor for Designskolen og professor på Aalborg Universitet, opsummerer de hidtidige talentprogrammer ved at kalde dem for ”i bedste fald uskadelige.” 11 Hun fremhæver blandt andet, at talentprogrammerne er for ensidige i deres fokus på de unge ”stjerner”, der bevæbnet med de famøse ”rundsave på albuerne” kæmper om de vertikale karriereforløb.

SEKS TYPISKE PROBLEMER

Vi – forfatterne bag denne bog – giver Lene Tanggaard ret. Vi er til gengæld overbeviste om, at det at tænke i talentprogrammer ikke i sig selv er synderen. Det er derimod den måde, som programmerne er designede og implementerede på. De bygger alt for sjældent på en gennemtænkt talentforståelse og en prioriteret talentstrategi, hvilket fører til seks typiske problemer eller faldgruber. De er:

1) Indsatsen: Der er langt fra ord til handling

Det første problem er, at talrige organisationer taler talentudvikling op uden at sætte de tilstrækkelige ressourcer af til at lade handling følge de flotte hensigter. Ressourcerne henviser ikke kun til det økonomiske budget, men i lige så høj grad til den interne forankring af talentudvikling i organisationen. HR-afdelingerne oplever spændet mellem tale og handling ved, at ledelsen betoner talentudvikling som strategisk vigtigt, men uden at de afsætter og prioriterer ressourcerne til at løse opgaven.

2) Kompetencerne: Vil gerne, men kan ikke

Det næste problem rammer de organisationer, som måske er klar til at bruge de nødvendige ressourcer og udforme en konkret indsats. De besidder dog ikke evnerne til at udtænke, planlægge og implementere indsatsen.

Af den grund inddrager de ofte ekstern konsulenthjælp. Det kan man fint gøre, men det er vigtigt, at den viden, som organisationen betaler for fra eksterne kilder, forankres i organisationen og ikke forsvinder, når konsulenterne afslutter projektet. Forskningen taler om, at der skal opbygges ”organizational empowerment”, som betyder, at organisationen selv bliver i stand til at stille rammer, strukturer og organisering til rådighed for medarbejderne, som hjælper dem til at nå de ønskede gevinster.12

3) Kortsigtet plan: Kun fokus på tiltrækning Tredje problem består i, at organisationer typisk laver en alt for kortsigtet plan for deres talentudvikling. Problemet bliver tosidet.

På den ene side fokuserer organisationerne primært på at tiltrække talenterne – med et svækket fokus på udvikling og tilknytning til følge. Men prioriteres udvikling og tilknytning for lavt, så kan det lidt hårdt sagt være ligegyldigt, om organisationen formår at tiltrække de bedste talenter. Risikoen for, at de hurtigt tager videre, er nemlig overhængende. Usystematisk onboarding, sparsomme samtaler om fremtidens muligheder i organisationen og ingen konkrete udviklingsplaner eller karriereveje er udtryk for, at organisationen udelukkende koncentrerer sig om at tiltrække. Og det er ærgerligt, for undersøgelser viser, at tilrettelagt onboarding, individuelle udviklingsplaner og velvalgte, udviklingsintensive opgaver med masser af sparring får talenterne til at blive.13

På den anden side negligerer organisationen sandsynligvis de talenter, der allerede arbejder der, hvis vægten bliver for stor på at tiltrække talenter. Det kan føre til utilfredshed og konflikter, som svækker produktiviteten og øger risikoen for, at de nuværende ansatte søger videre, så antallet af talenter i organisationen bliver endnu lavere.

4) Snæver definition: Talent er ledelsestalent

Fjerde problem er, at en del organisationer, som beskæftiger sig

med talentudvikling, har en tendens til udelukkende at koncentrere sig om ledertalenter. De sætter med andre ord lighedstegn mellem ”talent” og ”kommende leder” og arbejder dermed ud fra en alt for snæver definition af, hvad talent er. At definere talent så smalt er imidlertid en fejl og fører flere uheldige konsekvenser med sig:

Et ensidigt fokus på talent (forstået som ledertalent) betyder, at talentfulde medarbejdere, der hverken har lyst til eller synderlige evner for ledelse, tvinges ind i et karrierespor som leder. Det er nemlig den eneste vej ”opad” i organisationen og på lønsedlen.

Man kan spørge sig selv: ”Hvor mange fagligt dygtige medarbejdere forfremmer vi årligt til middelmådige ledere (delvist) mod deres vilje?”

Et ensidigt fokus på ledelsestalenter betyder også, at man overser alle andre former for talent. Og at der ikke arbejdes med at pleje, udvikle og tilknytte disse talenter, som kan være lige så essentielle for løsningen af kerneopgaven som lederne. Defineres talent kun som ledertalent, kan specialister og projektledere blive overset og utilfredse, fordi de både implicit og eksplicit stemples som mindre vigtige.14 Næste spørgsmål, man kan stille sig selv, er: ”Hvor mange talenter og ressourcer går vi glip af ved at forsømme andre former for talent?”

Slutteligt kan et ensidigt fokus på talent resultere i, at man dyrker en bestemt type mennesker, nemlig yngre og frembrusende medarbejdere.15 Men er det de rigtige typer at fremelske? Hvad siger det om den kultur, man ønsker at fremme på arbejdspladsen, at de vigtigste, mest interessante medarbejdere er unge og dominerende? Og hvor efterlader det eksempelvis den 55-årige, loyale medarbejder med voksne børn, som nu har erfaringen, overskuddet og viljen til virkelig at dyrke karrieren de sidste 10-15 år på arbejdsmarkedet? Hvad betyder det for den kerneopgave, organisationen leverer, at der satses på yngre og frembrusende

medarbejdere? Er det, hvad kunderne, borgerne og samarbejdspartnerne efterspørger og finder attraktivt?

Det sidste spørgsmål, man med fordel kan stille, er: ”Hvilken kultur risikerer vi at skabe i organisationen, hvis vi kun fokuserer på yngre, dominerende mennesker med lederpotentiale?”

5) Individet i centrum, glemmer miljøet

Det femte problem opstår, når organisationen abonnerer på den forståelse af talentudvikling, som amerikanske management-bøger typisk fejrer. Disse bøger fremhæver udelukkende det individuelle talent og glemmer de miljøer, som talenterne færdes i. Men det giver mindst lige så meget mening at zoome ind på miljøet som på talentet. Det at være talentfuld er nemlig noget, man bliver i bestemte miljøer, hvilket vil sige, at man udvikler talent ved at få specifikke muligheder i særlige kontekster.16

Sagt med andre ord drejer talentudvikling sig om at være i stand til at opbygge og vedligeholde miljøer, som medarbejdere og ledere kan trives og blive gode i. Dette er en vigtig pointe for, hvordan man skal designe talentprogrammer i det 21. århundrede. Talentprogrammerne skal få talentmiljøerne til at spire.

6) Ingen opfølgning på talentprogrammet

Det sjette og sidste typiske problem ved talentprogrammer sker, når programmet er på plads og gennemført for så at blive fulgt op med… ingenting. Problemet viser sig imod programmets afslutning, hvor talenterne begynder at kunne se enden på den skemalagte undervisning og med nysgerrig utålmodighed spørger: ”Hvad skal der ske, når jeg er færdig på talentprogrammet?” På trods af at spørgsmålet er oplagt, kan de færreste organisationer velargumenteret og velovervejet svare kort og klart på det.

Talentprogrammet skal være et middel til at nå et mål, ikke et mål i sig selv. For det nytter ikke noget at opbygge en talentpulje af en

vis kvalitet, hvis organisationen mislykkes med at bruge talenternes færdigheder og udvikle dem i deres rolle. Så bliver talentprogrammet spild af tid, penge og andre ressourcer – og i bedste fald en måde at tilknytte en talentfuld (og med tiden måske desillusioneret) medarbejder, mens det står på.

Dertil kommer, at det er velkendt, at organisationer glemmer at udvikle de øvrige medarbejdere. Der dannes et A- og B-hold, hvor de udvalgte talenter fremstår som en elite, mens de øvrige glemmes, og det kan skabe spild.17 Et stærkt talentmiljø begunstiger derimod alle medarbejdere i organisationen.

TALENTPROGRAM-CYKLUSSEN

I vores arbejde med talentudvikling er det disse seks fejl, vi møder igen og igen. De skyldes som nævnt forældede metoder og ødelægger det ellers vigtige arbejde med at fremme talenter. Vi har udviklet en tilgang, som skal sikre et stærkt fundament og en solid forankring af talentprogrammet. Tilgangen illustrerer vi med talentprogram-cyklussen. Cyklussen bruges som metafor for at understrege, at nogle elementer er nødvendige for, at de næste får betydning.

Alt for mange organisationer mislykkes med deres talentudvikling, fordi de springer talentforståelse og -strategi over.18 I stedet stikker de hænderne direkte ned i værktøjskassen og går i gang med at bygge talentprogrammer.

Ulempen ved den tilgang er dels, at man mangler at formulere, hvordan talent forstås i lige netop denne organisation (er talent udelukkende potentielle ledere? Er det ledere og specialister? Eller besidder alle et talent?). Dels savner man – på baggrund af definitionen af talent – en strategi for talentudviklingen (fokuserer man for eksempel primært på enkelte talenter eller på det samlede miljø? Hvilke kompetencer er nødvendige at have for at kunne efterleve strategien? Og hvem gør hvad hvornår?).

Først når talentforståelsen og -strategien er bygget og står som et solidt fundament, kan man gå i gang med at vælge værktøjer og forankre arbejdet i organisationens talentmiljø. Vi appellerer altså til, at moderne talentprogrammer står på et stærkt fundament, hvor der er en klar sammenhæng mellem faserne i cyklussen.

2 Talentforståelse: Hvad er et talent?

Betydningen af ordet ’talent’ har ændret sig gennem tiden.19 Oprindeligt var talent en vægtenhed, så blev det en møntenhed, og først fra det 17. århundrede begyndte talent at referere til særlige evner og egenskaber. I det 19. århundrede blev talent til et personligt stedord – altså til et ord, der beskriver et menneske. Det er noget, som man enten er eller ikke er. I dag bruges betegnelsen ”talent” i flæng – både som navneord (”hun er et talent”) og som tillægsord (”hun er talentfuld”) – og der knytter sig typisk noget udvalgt og elitært over det.

Den udbredte brug af ordet talent har gjort det vanskeligt at definere, hvad talent er, og afgrænse, hvor det findes. Her opstår en hyppig fejl i mange organisationer; de går i gang med at beskæftige sig med talentudvikling uden at fastslå, hvad talent konkret betyder hos dem. Uden den definition på plads bliver det naturligt nok vanskeligt at arbejde strategisk med begrebet. Det resulterer i, at man snævrer talentmassen markant ind, hvis talent typisk er et prædikat, der tildeles unge, hvide mænd med en dominerende udstråling og en særlig personprofil, som ligner de ledere, der KAPITEL

udpeger talentet. Antallet af dygtige specialister, projektledere og ledere kan stige markant, hvis man forholder sig nuanceret og reflekteret til talentbegrebet og de bias , der følger med.

Derfor er det nødvendigt at indlede sit talentarbejde med at udpensle og afgrænse sin talentforståelse. Talentforståelse betyder i denne sammenhæng de værdier, forståelser og overbevisninger, der knytter sig til begrebet talent i den enkelte organisation.

TALENT OG KARRIERE

Inden for forskningen i talentudvikling skelner man mellem tre paradigmer. Det vil sige tre overordnede forskellige måder at forstå talent på. Talent er enten medfødt, tillært eller afhængigt af miljøet.

Inden vi gennemgår, hvad de tre paradigmer tænker om talent, er det interessant at hæfte sig ved den parallelbevægelse, som sker mellem forståelsen af talent og opfattelsen af karriere.

Karrierebegrebet voksede frem i 1970’erne, da sociologien, psykologien og organisationsteoretikerne begyndte at forske i det. I det klassiske karrierebegreb betegner karriere en vertikal bevægelse mod stillinger med stadigt større ansvar og ledelsesindhold samt højere løn og status. I denne klassiske forståelse hænger det ”at gøre karriere” tæt sammen med at udvikle sig som leder.

Det snævre karrierebegreb fører til, at organisationers incitamentsstrukturer indrettes efter de belønninger, der traditionelt dyrkes i ledelse: Løn, titel, privilegier og beslutningskompetence.

I en klassisk karriere udpeges talenter tidligt i arbejdslivet, og de udvikler sig på organisationens initiativ gennem formaliserede lederuddannelser.

Karrieren bevæger sig gennem en lineær, aldersbestemt progression, som er nem at planlægge og forudsige i en stabil organisato -

risk ramme, der baserer sig på hierarki og en fast job- og ledelsesstruktur.

Men de traditionelle tanker om karriere modsvarer ikke længere, hvordan samfundet og moderne organisationer ser ud. Netværksog projektbaserede organiseringsformer erstatter de hierarkiske, og dermed forsvinder den vertikale karrieretrappe. Som konsekvens heraf introducerede forskningen i 1990’erne et nyt karrierebegreb, nemlig den grænseløse karriere. Den kan bevæge sig i alle retninger – både i og uden for organisationen. Karrieren bliver subjektiv og flytter sig fra arbejdslivet til også at omfatte privatlivet og går generelt på tværs af medarbejdertyper og organisatoriske

skel. Det betyder, at karrierebegrebet breder sig ud og bliver mangfoldigt, og at talent nu er mere og andet end ledertalent.20

EKSEMPEL

TALENTPROGRAM

SOM EN DEL AF ORGANISATIONSUDVIKLING

Hvordan udvikler man en god talentstrategi, hvis man som udgangspunkt ikke har et veletableret fundament at basere strategien på? I en privat virksomhed, LEAD har hjulpet, prioriterede de at udvikle en karrieremodel som strategisk indsats i talentstrategien, inden talentprogrammet gik i gang.

Karrieremodellen bestod af tre komponenter: 1) karriereveje – de væsentligste karriereveje, man kunne gå i virksomheden, 2) karrieretrin – trin, som skulle kunne tilbydes inden for karrierevejene, herunder gennemsigtighed om kompetence og løn som parametre for at træde ind på trinnene og 3) karriereudviklingsmuligheder – de tilbud, som virksomheden skulle iværksætte og tilbyde for at udvikle medarbejdere og ledere i deres karriere. I denne tredje komponent blev talentprogrammet en af de indsatser, virksomheden satte i gang, med tæt kobling til karriereveje og karrieretrin.

TALENT ER ET MEDFØDT POTENTIALE

Og nu tilbage til de tre talentparadigmer, som forskningen opererer med. Det første ser talent som et medfødt potentiale og betragter groft sagt talent som noget, der er synligt i personens DNA. Man mener altså, at de forudsætninger, som en person bringer med sig gennem sit medfødte DNA, afgør, om personen er et talent eller ej.

Tanken er besnærende og nem at gå til for organisationer, for bliver organisationen i stand til at opdage, udpege og tiltrække talent bedre end konkurrenterne, så vinder de i ”krigen” og står med den bedste talentmasse. I dette paradigme indstilles fokus derfor på at headhunte de dygtigste og tilbyde dem den højeste løn.

I praksis viser denne strategi sig dog at være temmelig ineffektiv og kontraproduktiv for organisation såvel som for det rekrutterede talent. Det skyldes, at high performance har svært ved at blive rekrutteret og overført en-til-en, eller blot i nærheden af. I forskningsartiklen ”The Risky Business of Hiring Stars” følger Groysberg, Nanda og Noria 1.052 særligt talentfulde medarbejdere over flere år.21 Deres resultater er overraskende. Det viser sig nemlig, at ”stjernernes” performance falder betragteligt, efter de skifter job. Ja, for nogle halveres den. Så på kort tid går deres præstation fra at være i top (tidligere arbejdsplads) til at nærme sig bunden (nye arbejdsplads). Selv fem år efter jobskiftet er de endnu ikke vendt tilbage til deres tidligere niveau, og den nye arbejdsgiver betaler dem fyrsteligt for en middelmådig eller dårlig præstation, fordi de tiltrak dem på løn.

Groysberg, Nanda og Noria opsummerer deres forskning på følgende måde:

” For all the hype that surrounds stars, human resources experts have rarely studied their performance over time. Six years ago, we started tracking high-flying CEOs, researchers, and software developers, as well as leading professionals in investment ban-

king, advertising, public relations, management consulting, and the law. We observed that top performers in all those groups were more like comets than stars. They were blazing successes for a while but quickly faded out when they left one company for another.” 22

Så selvom tankerne i dette talentparadigme er lette at forstå og efterleve (talent er medfødt, og de særligt talentfulde skal tiltrækkes gennem høj løn), så er kontinuerlig performance sjældent garanteret. Talenterne opfører sig mere som kometer end stjerner og brænder hurtigt ud, når de flytter fra den kontekst, de oplever succes i.

TALENT ER TILLÆRT

Det næste paradigme forstår talent som noget foranderligt og mener, at det er muligt bevidst at påvirke sit talent – sine evner og færdigheder – når man træner og øver sig. Dette paradigme koncentrerer sig mere om at udtænke og designe velfungerende øvebaner, undervisning og udviklingsprogrammer end om at finde dem, der besidder ”et medfødt talent eller potentiale”. Ericsson, Prietula og Cokely opsummerer fint paradigmets tankegang med citatet ”Consistently and overwhelmingly, the evidence showed that experts are always made, not born.” 23

Her er man altså ikke på samme måde ”bagud på point”, som når talent ligger i DNA’et. Til gengæld kræver det større mental kapacitet og disciplin at kunne træne så meget og så effektivt, som der skal til for at udvikle sig.

Denne større indsats kan forklares med ”the power law of practice”, der siger, at mennesker relativt hurtigt kan tilegne sig et vist niveau af færdigheder. Det skyldes et lavt udgangspunkt og et stort potentiale. Udfordringen opstår, når talentet ønsker at udvikle sine kompetencer yderligere, altså forfine sine færdigheder og opnå en ekspertstatus. Så kræver det uforholdsmæssigt meget tid

og træning at løfte sit niveau. Talentet udvikler sig med andre ord markant i begyndelsen for så at stagnere, hvis indsatsen ikke løftes betragteligt. De høje krav, der hører med til talentprædikatet, kan virke demotiverende. Dette paradigme forbindes også med 10.000-timers reglen, som manifesterede sig med Anders Ericssons forskning om, hvad det kræver at blive ekspert.24 For mange blev det kvantitative dét, de tog med sig, fx at man skal træne 20 timer ugentligt, 50 uger om året, i 10 år. Ericsson påpegede dog også, at det var mængden af kvalificeret og fokuseret træning (som han kalder ”deliberate practice”) med dygtige mentorer, som ofte var udslagsgivende.

Et eksempel kan være medarbejderen, der har sporadisk erfaring som projektleder. Nu skal hun på projektlederuddannelse. Hun bliver hurtigt klogere på rollen som projektleder på grund af sin nye viden om teori, værktøjer og sprogkoder. Men skal samme medarbejder senere forbedre sine evner, så hun kan stå med ansvaret for et strategisk afgørende eller politisk betændt nøgleprojekt, vil det kræve en helt anden tids- og energiinvestering, selvom det faglige fundament kommer på plads.

En lignende bevægelse sker ofte, når man vil tabe sig. I starten er det nemt, fordi mere motion og sundere kost fører til tydelige vægttab hos de fleste. Men på et tidspunkt skal der langt mere til for at tabe sig yderligere eller med samme fart, og det kan få nogle til at miste motivationen og tage på igen.

En faldgrube ved dette talentparadigme er altså, at man i princippet altid ”bare” kan og skal arbejde lidt hårdere end de andre, for alt kan læres og mestres ved den rette træning i de rigtige doser. At forstå talent på den måde åbner for mange muligheder og for et mangfoldigt talentbegreb, men risikerer at resultere i stress og psykisk mistrivsel, fordi udvikling af talent bliver et individuelt anliggende: ”Du kan opbygge evnerne, men du skal blive ved med at arbejde hårdere, end du gør nu”. Eller med næsten omvendt for-

tegn ”hvis du ikke er blevet en succes, skyldes det, at du har været for doven”.

De forskere og praktikere, der abonnerer på denne talentforståelse, interesserer sig for at finde talenter, som har særlige psykologiske karakteristika (disciplin, koncentrationsevne, vindermentalitet osv.), og på at udtænke og designe effektfulde talentprogrammer.

TALENT AFHÆNGER AF MILJØ OG KONTEKST

Det tredje og nyeste talentparadigme opfatter talent som evner, der er afhængige af miljø. Man anerkender de to andre paradigmer, men bygger ovenpå, så talent afhænger af kontekst og er socialt betinget. At talent er socialt betinget betyder, at ingen kan være et talent, uden at andre har givet dem det prædikat. Selv de mest ”objektive” tests stammer fra mennesker, som fastslår, at en bestemt score i testen giver prædikatet ”talent”.

Inspirationen til paradigmet stammer blandt andet fra artiklen ”Smart People or Smart Context?” 25, hvori forskerne Sasha A. Barab og Jonathan Plucker opdagede, at viden og færdigheder i høj grad afhænger af kontekst og situation. Et iøjnefaldende eksempel fra artiklen er en elev, som angiveligt er usædvanlig ringe til matematik og ikke formår at løse selv simple plusstykker. I hvert fald ikke i klasselokalet. For når samme elev bevæger sig ud på bowlingbanen, ved han straks, hvor mange point han får – eller hvor mange han mangler. Selv når han laver strikes eller spares, hvor skærmen ikke viser det endelige antal point, kender han med det samme sin score. Som forskerne i artiklen påpeger, så er det væsentligt mere kompliceret at udføre den slags matematiske udregninger end simple plusstykker. Så her er det konteksten og den måde, opgaven blev stillet på, der afgør elevens færdigheder.

Et andet – mere generelt – eksempel er det velunderbyggede fænomen ”affordance” (som til nøds kan oversættes til ’brugspotentiale’ på dansk). Fænomenet viser, at den måde, man indretter

bygninger, områder og faciliteter på, fører til bestemte former for adfærd. Affordance kan overføres til ens forståelse af talent, fordi talentmiljøet og -kulturen inviterer til en specifik adfærd. På den måde kan man blive mindre optaget af at opdage de talentfulde individer og i stedet koncentrere sig om at tænke i rammer, relationer og organiseringer, der fremmer talentets udvikling – og hjælper talentet med at indfri organisationens strategi.

Affordance underbygges af forskellige forskningsstudier, der viser, at talenters performance og udvikling i mindre grad end tidligere antaget skal tilskrives deres evner og karaktertræk. Faktisk estimerer nogle forskere, at kun 30 % af talentets performance skyldes individuelle træk, mens 70 % er et resultat af de organisatoriske kapaciteter som kollegaer, omdømme, kultur og støttestrukturer.26

Så i denne tilgang til talentudvikling vil man nemmere kunne acceptere at rekruttere den næst- eller tredjebedste kandidat, så længe vedkommende harmonerer med miljøet på arbejdspladsen. Det bliver således miljøets ansvar at udvikle medarbejderen over tid og medarbejderens ansvar at bidrage til miljøet.

UHELDIGE UOVERENSSTEMMELSER

De tre forståelser af, hvad talent er, hvordan talent materialiserer sig, og hvordan talent udvikles, har hver deres fordele og ulemper, og de afføder hver især forskellige handlingsmuligheder.

Det er dog vores erfaring, at de største uhensigtsmæssigheder sker, når man som organisation handler imod sin talentforståelse (som kan være eksplicit formuleret eller vise sig implicit gennem tale, handlinger og strukturer). Erklærer en organisation for eksempel, at alle dens medarbejdere er talenter, men tilbyder kun at udvikle de særligt udvalgte med (leder)talent, så opstår der en uheldig uoverensstemmelse. Udbasunerer en anden organisation, at talent kan læres, samtidig med at de kun afsætter penge til at

rekruttere og fyrsteligt aflønne talenter, så reagerer medarbejderne sandsynligvis på det. Og fortæller en tredje organisation, at de dyrker talentmiljøet til gavn for alle, men konstant belønner og fremhæver individuelle handlinger, egenskaber og resultater, ja, så får det konsekvenser.

Der er altså stor værdi at hente i først at afklare sin talentforståelse for derefter at handle i overensstemmelse med den. Og generelt i at sikre, at talentforståelsen repræsenterer organisationens øvrige værdier og overbevisninger.

POTENTIALE, MOD OG VILJE

Baseret på vores praktiske erfaring og teoretiske viden mener vi, at den talentforståelse, man lægger sig fast på – på tværs af de tre paradigmer – bør se talent som:

a) Et potentiale. Det vil sige som evner, der endnu ikke er fuldt udviklede. Potentialet er ikke kun de evner, der allerede er synlige, men også dem, der kan udvikles eller komme til udtryk på andre måder.

b) Modet og viljen til at sætte potentialet i spil. Man – både talentet, kollegerne og organisationen – skal have modet og viljen til at flytte sig selv og andre i miljøet.

Et interessant eksempel på denne kombination af potentiale, mod og vilje mødte en af denne bogs forfattere (Ole) til en talentkonference inden for elitesport, som Team Danmark og Dansk Idrætsforbund afholdt sammen med en kommune. I løbet af konferencen havnede Ole i en diskussion med to talentudviklere, som repræsenterede to af Danmarks bedste håndboldklubber.

Diskussionen bundede i, at talentudviklerne havde lagt mærke til en klar tendens: Alle de bedste herrespillere blev højere, tungere og mere muskuløse – og havde gjort det i en årrække. Højde og

vægt burde derfor være klare og målbare selektionskriterier for klubberne. Oles modsvar var, at det dels er svært at forudsige, hvordan håndbold kommer til at ændre sig i løbet af bare 5-10 år. Dels foregår udviklingen af håndboldtalent i et miljø, hvor mere og andet end vægt og højde spiller ind. Ved at fokusere for meget på vægt og højde risikerede talentudviklerne derfor at vælge fremtidens storspillere fra. Heldigvis for Ole kunne han et par år senere glæde sig over at se et landshold styret af mere dynamiske, lavere og lettere bagspillere som Mathias Gidsel og Simon Pytlick, der udnytter deres fart og bevægelighed mod tungere, højere forsvarsspillere.

Eksemplet illustrerer et typisk paradoks i talentudvikling: På den ene side kender talentudviklere potentielt strategien og ved, hvilke mål man skal forsøge at nå med fremtidens medarbejdere. På den anden side er der stadig en stor usikkerhed om, hvordan fremtiden kommer til at se ud. Men ved at forstå talent som en kombination af potentiale, mod og vilje kan man lettere trives i paradoksets udspændthed, for alle mennesker har evnerne til at udvikle sig gennem livet, alt afhængigt af omgivelserne efterspørgsel. Netop omgivelserne har meget at sige om, i hvilken grad man kan lykkes med at udvikle sig.

Modet og viljen til at sætte sine evner i spil og udfolde sit potentiale er centralt. For at vende tilbage til en pointe fra sidste kapitel: Der er ingen grund til at gøre dygtige og tilfredse medarbejdere til middelmådige og utilfredse ledere, blot fordi de besad et lederpotentiale eller var ambitiøse på deres karrieres vegne. Og omvendt er der ingen grund til som automatreaktion at afskrive en medarbejder uden iøjnefaldende talent, der dog har både mod og vilje. Talentet kan måske udvikles, hvis motivation og miljø er på plads.

FEM SPØRGSMÅL TIL TALENTFORSTÅELSEN

Med talentforståelsen på plads er det med garanti nemmere at arbejde fokuseret med talentudvikling. Når det er sagt, er det

imidlertid vigtigt at betone, at talentforståelsen må være dynamisk snarere end statisk. Det betyder, at den bæres af den viden, de overbevisninger og de perspektiver, som organisationen har om og på talent. Viden, overbevisninger og perspektiver modnes, tilpasses og genforhandles løbende – i takt med at strategien og fremtidens behov ændrer sig, og organisationen samler viden om, hvad der virker i netop deres kontekst.

I arbejdet med at formulere og genformulere sin talentforståelse kan vi anbefale følgende fem spørgsmål:

1. Hvordan definerer vi talent i vores organisation? (Er talent noget, som nogle få har, og som andre ikke har? Eller er talent forbeholdt de fleste? Og er talent overvejende iboende eller foranderligt og påvirkeligt?)

2. Hvad er god talentudvikling hos os? (Handler talentudvikling om at fremskynde en udvikling? Drejer det sig om at tilknytte medarbejdere? Og foregår talentudvikling udelukkende i arbejdsregi, eller rækker det ind i privatlivet?)

3. Hvor og hvordan foregår talentudvikling? (Foregår talentudviklingen gennem sit eget spor, som kører parallelt med den daglige opgaveløsning? Eller er talentudvikling integreret i hverdagens lokale arbejdsmiljø?)

4. Hvad er de ønskede resultater af vores talentarbejde? (Er det at løfte fremtidige ledere, styrke innovation, tilknytning af medarbejdere eller en egenforsyning af medarbejdere og specialister?)

5. Hvordan måler og evaluerer vi på talentudvikling? (Er målene individuelle og afklares gennem KPI’er, MUS og systematisk via evaluering, eller foregår det uformelt i hverdagen? Eller går målene kollektivt på øget medarbejdertilfredshed, innovation, lavere sygefravær, en mere attraktiv arbejdsplads osv.?)

Et eksempel på en organisation, som grundigt har defineret sin talentforståelse, er Sønderborg Kommune, som tager afsæt i følgende principper:

• Vi tror på, at alle kan udvikle sig og vokse

• Talent handler om evnen og viljen til at bringe sit talent i spil

– og modet til at flytte både sig selv og andre

• Talent har ingen alder, køn, særlig uddannelsesmæssig baggrund el. lign. – det handler om potentiale

• Talentudvikling er primært relationelt og kontekstuelt

• Talentudvikling foregår bedst i eller så tæt på praksis som mulig.

Talentforståelsen er bagtæppet, som Sønderborg Kommune orienterer sig efter, når de drøfter udvælgelsen af talent, design af deres talentprogrammer og indsatser samt koblingen til talentmiljøet, hvor talenterne bruger hverdagen som øvebane.

Med talentforståelsen afklaret er næste skridt at afdække behov og lægge en talentstrategi.

KAPITEL 3

Talentstrategi: Hvordan skal udviklingen konkret se ud?

Med talentforståelsen på plads er det tid til at bevæge sig videre til næste fase i talentprogram-cyklussen, som består i at udvikle en tydelig talentstrategi.

Talentstrategien er et udtryk for de indsatser, som organisationen prioriterer tid og ressourcer på. Målet er at flytte organisationen fra det sted, den står i dag, til det sted, den ønsker at være i fremtiden. Så talentstrategien handler om prioriteter og er en plan for, hvordan udviklingen af talenter konkret skal foregå.

Vi anbefaler, at en talentstrategi altid består af fire hjørnesten. Inden vi præsenterer dem i løbet af dette kapitel, er det dog vigtigt for os at understrege nødvendigheden af at afdække, hvilket behov man har for at udvikle talent. Behovet kan afdækkes med dette på overfladen simple spørgsmål: ”Hvilke typer af talent har vi i dag, og hvilke får vi brug for i fremtiden?”

Spørgsmålet er sværere at svare på end som så. For svaret kræver, at man overvejer, hvordan organisationen definerer talent, hvilke

talenter der er fremherskende i dag, og om det er samme slags talenter, der er brug for fremover. For at komme svaret nærmere kan man med fordel skelne mellem tre overordnede roller, man kan have talent indenfor. Rollerne eksisterer i stort set alle organisationer, men motiveres og udvikles forskelligt. De er: Lederen, der motiveres af at lede andre eller organisationen som helhed. Specialisten, som finder sin motivation i at specialisere sig inden for sit fagområde. Og projektlederen, der motiveres af at lede komplekse faglige projekter og programmer.

En tydelig talentstrategi hviler først og fremmest på at afdække de behov, kapaciteter og muligheder, der knytter sig til disse tre roller, i dag og i fremtiden. Det er nemlig påkrævet at se ud over det snævre behov, man har her og nu for at kunne tænke strategisk og langsigtet. Overvejelserne er både matematiske (hvor mange af en bestemt type medarbejdere går på pension eller forlader af andre årsager organisationen de kommende år?) og styrede af dagsordener (hvilke medarbejdere kræver det, hvis organisationen skal håndtere de påvirkninger, der kommer indefra og udefra?).

SELEKTIONSPRINCIPPER OG -STRATEGIER

I ANKLAGEMYNDIGHEDEN

EKSEMPEL

Hvis talentudvikling handler om fremtidigt potentiale, hvordan vurderer man så i dag, hvem man ønsker at udvikle? Anklagemyndigheden har i samarbejde med LEAD gjort sig særdeles umage med at udvikle en transparent og strategisk selektionsproces. Processen orienterer sig i tre overordnede retninger: 1) hvad kendetegner de krav og forudsætninger for den stilling, talenterne skal udvikles til? (i dette tilfælde departementschefer og topledelse), 2) hvad kendetegner transitionsprocessen og de transitionskompetencer, der skal til for at tage skridtet op til topledelsen? (fx evnen til at aflære tidligere ledelseskompetencer og tilegne sig nye) og 3) hvor er talenterne i dag, når det kommer til punkt 1 og 2? (talenterne udfylder bl.a. en HOGAN-personprofil for at undersøge et match i tilgang og transitionskompetence).

På baggrund af behovsafdækningen kan organisationen beslutte at udvikle talentprogrammer, som passer til de tre forskellige roller lederen, specialisten og projektlederen og deres respektive karriereveje.

Hver rolle bør have en klar karrierevej og beskrivelse ift. organisationen, så det er tydeligt, hvad man udvikler sig hen imod, og hvad det kræver. Så en medarbejder er potentielt en leder. En specia-

list kan måske blive faglig direktør, seniorekspert eller rådgiver. Og projektlederen kan stræbe efter at blive projektdirektør eller leder af større programmer. Udvikling af talent giver kun mening, hvis det er tydeligt, hvorfor talenterne skal udvikles – og henimod hvilken position.

DE FIRE HJØRNESTEN

Når behovet for at udvikle talent er tydeligt formuleret, kan vi gå videre til at præsentere de fire hjørnesten, som en talentstrategi indeholder. De er:

1. Klart formål, mål og succeskriterier for talentudviklingen

2. En klart defineret målgruppe og forståelige udvælgelseskriterier for deltagerne i talentprogrammerne

3. En tydelig form og metode for talentudviklingen, som er tæt koblet til kerneopgaven

4. En plan, der anskueliggør, hvordan talenterne på sigt skal bruge deres kompetencer i organisationen

1) KLART FORMÅL, MÅL OG SUCCESKRITERIER FOR TALENTUDVIKLINGEN

Første hjørnesten i strategien udgøres af de mål, formål og succeskriterier, der er for talentudviklingen. Det centrale spørgsmål lyder: ”Hvad er formålet med talentudviklingen, og hvilke kompetencer og potentialer har vores organisation behov for at udvikle?”

Man kan som tankeeksperiment forestille sig en situation, hvor mål, formål og succeskriterier ikke ligger fast. Her er der hverken

forudsætninger for at allokere ressourcer til talentprogrammet eller for at vurdere, om investeringen er pegene værd. Der er heller ingen mulighed for at afveje effekten af programmet løbende og justere undervejs.

Mål, formål og succeskriterier skal altså stå klart, så man ved, hvad talentprogrammet kommer til at koste, og hvad man får ud af det. For at kunne det må ledelsen have modet og evnen til at forestille sig, hvordan fremtiden kommer til at se ud, og hvilken indflydelse fremtidsscenariet kommer til at have for talentudvikling på forskellige organisatoriske niveauer.

Ledelsen skal kunne se behovet for bestemte kompetencer og få øje på de mennesker, som har potentialet for at udvikle dem. Det kræver, at talentstrategien udspringer af organisationens overordnede strategi og understøtter de strategiske intentioner, der er i organisationen. Er øget innovation centralt i den overordnede strategi, er det oplagt, at talentstrategien læner sig ind i det område på en måde, hvor organisationen definerer talent som evner, der fremmer innovation. Eller er organisationens strategiske intention at sikre, at der i endnu højere grad er et borgerperspektiv i de ydelser, som organisationen tilbyder, ja, så er det vigtigt, at dette borgerfokus også skinner igennem i talentprogrammet.

Når ledelsen definerer mål, formål og succeskriterier i udviklingen af organisationens talenter og talentmiljøer, så står de med forskellige hensyn, der skal afvejes mod hinanden.27 Tænketanken DEA samlede i 2010 en række eksperter i talentudvikling, og de udarbejdede en model bestående af 10 balancepunkter, som enhver organisation bør forholde sig til. Balancepunkter blev brugt som begreb, fordi man i talentudvikling ofte står med diverse – til tider modsatrettede – behov, krav og ønsker. Balancepunktsmetaforen illustrerer dette og kan indtænkes direkte i arbejdet med talentstrategi. I det følgende inddrager vi syv tilrettede balancepunkter, som er særligt relevante i denne sammenhæng.

Et centralt balancepunkt i strategiens første hjørnesten er afvejningen mellem tilknytning og karriereudvikling. Det går ud på, at man risikerer at gøre sine medarbejdere attraktive for andre ved at udvikle dem. Nogle anbefaler at udvikle sine talenter, så de bliver så dygtige, at er attraktive for andre arbejdspladser, men behandle dem så godt, så de ikke har lyst til at forlade ens organisation.28 Det ræsonnement giver god mening, og flere undersøgelser viser, at tilbud om at udvikle sig er et væsentligt tilknytningsparameter.

TALENTNORD – TALENTUDVIKLING TIL HELE

MILJØET

OG IKKE BARE EGEN ORGANISATION

Vi hører ofte, at organisationer er opmærksomme på, om de udvikler deres egne ledere og medarbejdere ud af virksomheden, altså om de bliver så dygtige, at de bliver rekrutteret af andre. Bekymringen er reel og forståelig.

LEAD har siden 2016 faciliteret talentprogrammet talentNORD, som består af syv nordjyske kommuner, der er gået sammen om at udvikle talentprogrammer for ledere af medarbejdere og ledere af ledere. Ved at gå sammen om talentprogrammet udvikler kommunerne en gruppe af talenter og et økosystem, som skaber fælles snitflader for talenterne og talentudviklingen. Konkret betyder det, at der er markant større sandsynlighed for, at talenterne flytter videre til en af de andre kommuner – og på den måde bliver i økosystemet. Samtidig får man nemmere ved selv at besætte lederstillinger, når man har et fælles netværk med kandidater, der er parat. Det løser dermed nogle af udfordringerne, hvis man som organisation har svært ved at tilbyde stillinger og opgaver efter talentprogrammets slutning – og dermed for, at talenterne søger væk fra økosystemet.

EKSEMPEL

Et andet balancepunkt, der er værd at fremhæve, handler om talenternes egne interesser over for organisationens interesser. Den udvikling, som organisationen faciliterer og betaler for, skal gerne komme organisationen til gode, men koncentrerer den sig for lidt om medarbejdernes egne interesser, bliver udviklingen næppe spændende eller tillokkende for medarbejderne at deltage i.

Tilknytning af medarbejdere

Balancepunkt 1

Egne interesser

Organisationens interesser

Balancepunkt 2

2) DEFINERET MÅLGRUPPE OG FORSTÅELIGE UDVÆLGELSESKRITERIER

Den anden hjørnesten, som talentstrategien består af, handler om at definere målgruppen og gøre de kriterier, som deltagerne i talentprogrammerne vælges på baggrund af, forståelige og gennemsigtige. Det vigtige spørgsmål, når det kommer til denne hjørnesten, bliver derfor: ”Med afsæt i vores formål, hvem er så målgruppen for vores talentudvikling, og hvordan og ud fra hvilke kriterier skal de udvælges?”

Når formålet er klart, og talentforståelsen fortæller, hvad talent er og ikke er, så begynder de nærmere overvejelser om, hvem der skal være en del af programmet. Og hvorfor det netop skal være dem. Er det en lille (måske elitær) gruppe? Eller er målet snarere at bidrage til et egentligt talentmiljø, som flest muligt føler sig som en del af? Hvis målgruppen for eksempel er specialister, skal talentprogrammet så forsøge at tilknytte de dygtigste specialister, eller henvender programmet sig snarere til kommende specialister?

Overvejelserne er vigtige, for uden at være helt skarp på målgruppen risikerer man at udvikle de forkerte.29 Det vil sige dem, der ikke

understøtter organisationens overordnede strategi, hvilket typisk er dygtige specialister, der forfremmes til middelmådige ledere. Og er det ikke gennemsigtigt, hvilke kriterier talenter udpeges på baggrund af, så kan visse medarbejdere hurtigt føle sig forfordelt eller på anden måde uretfærdigt behandlet. Traditionelt set har mange organisationer udvalgt en gruppe medarbejdere, der formodedes at have et særligt (leder)talent, uden dog at specificere, hvad talent var i hver enkelt organisation. Resultatet blev, at de få udvalgte var smigrede, mens resten af medarbejderne følte sig oversete.

Her på talentstrategiens anden hjørnesten skal ledelsen huske, at talent hverken forbindes med køn, alder eller hudfarve. Søger man for eksempel at fremme ledertalent, bør man tale åbent og ærligt om, hvilke kompetencer og personlige egenskaber organisationen ønsker at dyrke i fremtidige ledere. I nogle sammenhænge er målrettethed og gennemslagskraft positivt hos en leder. I andre sammenhænge er der mere brug for en leder, der kan lytte, facilitere og samarbejde. Springer organisationen denne samtale over, så er der stor risiko for, at den sædvanlige type blot reproduceres. Med manglende nytænkning til følge.

Det er svært at komme udenom, at der nok altid vil ligge en del symbolik i at blive udpeget som talent. Grundlæggende står man som ledelse og talentudvikler udspændt mellem tre balancepunkter: 30

Ledertalenter

Balancepunkt 3

Talentfulde medarbejdere

Måling og kortlægning af kompetencer

Balancepunkt 4

af behov

Balancepunkt 5

Karriereudvikling og næste trin

MÅLGRUPPE

Alle ansatte Andre talenter

Mavefornemmelse

Nogle talentprogrammer er mere eksklusive end andre. Statens program for topledertalent, i daglig tale kaldet SPOT, er et af den slags programmer. LEAD har siden 2015 år bidraget til at udvikle og gennemføre fire SPOT-programmer med 18-20 deltagere på hvert hold. Målgruppen er særligt talentfulde afdelingschefer og vicedirektører, som har ambitionerne og potentialet til at træde op på det øverste ledelsestrin, som departementschef eller styrelsesdirektør indenfor 1-2 år. I skrivende stund er der 18 departementschef-stillinger og ca. 100 styrelser i Danmark, så nåleøjet er snævert. Derfor bliver selektionsprocessen særligt vigtig.

Departementscheferne må hver indstille to kandidater. Derefter er det konsulenternes opgave at gennemføre en samtale, hvor CV og personprofil lægges til grund for et struktureret interview, der skal afdække kandidaternes parathed til at indgå i programmet. I samtalen lægger vi særligt vægt på at afdække tre metafaktorer, som er afgørende for, om målgruppen er parat til transitionen mod en stilling som topleder. Metafaktorerne er learning agility (kan for eksempel være, om man er parat til at lære på mange forskellige måder), selvindsigt (kan for eksempel være evnen til at reflektere over egen adfærd og tænkning – og de fordele og ulemper, der er ved den adfærd og tænkning) og at kunne håndtere kompleksitet i sin tænkning (kan for eksempel være at kunne navigere i og balancere paradokser). De tre metafaktorer undersøges kvalitativ og praksisnært. Deltagerne får en case, som de skal forberede og reflektere over, hvorefter de interviewes for at afdække metafaktorerne. Indtryk fra samtalen skrives sammen og opsummeres – og kan overdrages til styregruppen bag SPOT-programmet, som forestår den endelige udvælgelse og sammensætning af SPOT-holdet.

Balancepunkterne går på: a) i hvor høj grad ledertalent skal plejes, og om det skal ske på bekostning af specialister og projektledere, b) hvor det efterlader de resterende medarbejdere, hvis bestemte talentfulde medarbejdere fremhæves særligt, og c) om talenter findes på baggrund af tests, måling og kortlægning af kompetencer, eller om det i stedet er mavefornemmelsen, der bestemmer.

3) FORM OG METODE KOBLES TIL KERNEOPGAVER

Strategiens tredje hjørnesten betoner betydningen af, at talentudviklingen har en tydelig form og metode, som er koblet tæt sammen med organisationens kerneopgaver. Det centrale spørgsmål er her: ”Hvilke læringsarenaer og støttestrukturer skal vi anvende i talentudviklingen, og hvordan skal talentprogrammet tilrettelægges?”

Hjørnestenen er vigtig at dvæle ved af flere årsager. Blandt andet fordi kun én ud af seks deltagere på kurser oplever, at de opnår en reel effekt på egen praksis af at være med på kurset.31 Denne udbredte tendens er alment kendt som ”transfer-problematikken” og betyder, at det kan være vanskeligt at overføre den viden, man tilegner sig i formelle kursusforløb, til sit eget arbejde på en måde, så det får en indflydelse i praksis.

Et ildevarslende eksempel på transfer-problematikken stammer fra et større studie af efter- og videreuddannelse for voksne.32 Det viste ringe effekt af de kompetenceforløb, der skulle klæde medarbejderne på til at tage del i en forandringsproces. Kun 15 % gjorde brug af den nye viden, de tilegnede sig. 70 % prøvede at benytte deres nye viden, men vendte hurtigt tilbage til deres gamle vaner og rutiner. Og for 15 % var kompetenceforløbet spild af tid, da de overhovedet ikke brugte deres viden til noget.

Andre studier illustrerer, at læring er situationel og kontekstuel. Forskerne Michael Lombardo og Robert Eichinger estimerer således, at 70 % af den læring, der sker i hverdagen, stammer fra hverdagens opgaver. 20 % stammer fra mentorer, netværksgrupper og andre former for relationer, mens kun 10 % kommer fra formaliserede læringssituationer som kurser og efteruddannelse.33 Selvom tallenes nøjagtighed utvivlsomt skal vurderes med et gran salt, er pointen på baggrund af dem stadig præcis: man skal tænke strategisk om transfer.

EKSEMPEL

En nøgle til at reducere risikoen for transfer-problematikken er at designe talentprogrammer, der kobler teori og praksis tæt sammen, og hvor læring sker med udgangspunkt i praksis. Robert Brinkerhoff er professor i læring og transfer af læring, og hans nyeste studier viser, at den didaktiske opbygning af et undervisningsforløb er afgørende for effekten.34 De mest effektive forløb betegner Brinkerhoff som high performance learning journeys, og essensen er at trække praksis helt ind i undervisningen. Gør man det, opnår 8 ud af 10 deltagere direkte effekt i praksis. Derfor er didaktikken omdrejningspunktet for denne hjørnesten.

Hvis talenterne for eksempel bevæger sig væk fra deres hverdagsopgaver og i stedet tager på mange kurser, bliver de måske bedre til at gå på kursus, men ikke nødvendigvis til at løse deres opgaver. Så det taler for, at læring skal ske i praksis. Omvendt er det betryggende at vide, at fagpersoner har øvet sig først – i kontekster, hvor konsekvenserne ved fejl er mindre end i virkeligheden. Det er rart at erfare, at piloten har trænet i en simulator, og at kirurgen har øvet sig på organer fra lig eller døde dyr. På samme måde kan man opsætte virkelighedsnære prøvebaner eller ”laboratorier” for andre fagligheder. Det kan være lederen, der træner den svære samtale, eller projektlederen, der øver sig, inden hun for første gang skal styre en multinational gruppe specialister.

Princippet bliver derfor: Talentprogrammer skal veksle mellem centraliserede indsatser, hvor man trækker deltagerne væk fra deres hverdag og ind i kursusrum eller ”laboratorier”, og decentrale indsatser, som knytter sig direkte til opgaveløsning i det daglige miljø. Fokus skal begge steder være så praksisnært som muligt.

I forlængelse heraf opererer vi med tre læringsarenaer, der har visse overlap. Arenaerne er: a) Intern ikke-formaliseret læring, b) intern formaliseret læring og c) ekstern formaliseret læring.

Mulige læringsarenaer

Modellen viser tre overordnede og overlappende arenaer for udvikling og læring. Lidt forsimplet har man til venstre de uformelle hverdagsaktiviteter, man kender fra at søge viden hurtigt via computeren til drøftelsen med en kollega ved kaffemaskinen. Helt ude til højre er de formaliserede indsatser som uddannelse og temadage. Den midterste boble er til gengæld de aktiviteter, man som leder kan kultivere i hverdagen gennem organisering og ledelse.

De tre arenaer fører nye dilemmaer eller balancepunkter med sig for talenterudviklere og ledere: METODE

Centralt struktureret og organiseret

Balancepunkt 6

Learning by doing

Decentralt struktureret og organiseret Formaliseret udvikling

Balancepunkt 7

EKSEMPEL

TALENTPROGRAMMER PÅ TVÆRS AF KOMMUNER, REGIONER OG STYRELSER GIVER ANDRE MULIGHEDER

Nogle organisationer har ikke ressourcer, kapacitet eller behov for at køre talentprogrammer kontinuerligt. Det afholder dem derfor fra at investere i et talentprogram. En løsning, vi har været en del af, er at udvikle talentprogrammer, som går på tværs af virksomheder og organisationer. Den løsning tilbyder at gennemføre kontinuerlige hold, samle ressourcer og dele omkostninger samt højne kvaliteten af programmets indhold. I talentNORD er syv nordjyske kommuner gået sammen om at investere i talentprogrammet. På samme vis har Ishøj og Hillerød Kommune etableret et delt talentprogram for deres kommende ledere af medarbejdere.

Det er vores erfaring, at der er mange synergier at hente ved at gå sammen om et talentprogram, så længe man afklarer fra start, hvad mål, målgruppe, udgifter, design og effekt skal være ved programmet. Her kan talentprogram-cyklussen være fundamentet for den forventningsafstemning.

4) PLAN FOR TALENTERNES BRUG AF KOMPETENCER I ORGANISATIONEN

Det er en klassisk og tilbagevendende fejl i talentudvikling, at planen for, hvordan talenterne skal udfolde deres styrkede evner i organisationen, glipper. Det medfører frustration hos medarbejderne, som forventer at få lov til at benytte deres kompetencer og indfri deres potentiale. Spørgsmålet i fjerde hjørnesten lyder derfor: ”Hvordan kan og vil vores organisation anvende de talenter, som vi løbende udvikler, og hvilke karriereplaner kan vi lægge sammen med talenterne?”

Kun i sjældne tilfælde vil der vente en ny stilling, så snart et talent har gennemgået sit forløb. Men talenternes kompetencer kan godt komme i spil alligevel. Det kan man sikre på tre forskellige måder. Den første handler om, at talenterne bliver del af en samlet talentpulje. Puljen udgøres af ledere, specialister og projektledere, der er klar til at skifte deres nuværende rolle ud og løfte sig til næste niveau, hvad enten det så medfører større ledelsesansvar eller yderligere specialisering. På den måde opbygger organisationen systematisk en talentmasse, der står klar til at udfylde ledige stillinger i organisationen. For at holde talentmiljøet i kog kan talenterne, mens de venter, blandt andet deltage i netværk, hvor de kan sparre, videndele og støtte hinanden.

Den anden måde drejer sig om at stimulere miljøet i løbet af talentprogrammet. Selvom det lykkes at skabe en pulje med talentfulde ledere, specialister og projektledere, så er der potentiale for mere. Vi understreger altid, at talentfulde miljøer bygger på mere end at udvikle det enkelte talent. Man skal også stimulere udviklingen af andre talenter uden for programmet, talenternes kolleger og organisationen som helhed. Det betyder, at de enkelte talenter –foruden selv at være en del af programmet – skal arbejde med at opbygge talentmiljøer i deres eget område af organisationen. De kan for eksempel forpligte sig til at udvikle kompetencerne hos en eller to medarbejdere, underordnede ledere eller kollegaer. På den måde skabes der lokale talentmiljøer spredt ud over organisationen, som forankrer en kultur, der tager udvikling af talentfulde medarbejdere seriøst.

Den tredje handler det om at give talenterne udviklingsopgaver, som de med støtte fra andre skal ”strække sig” for at håndtere og løse. Opgaverne må først og fremmest have relevans for organisationen, men samtidig gerne rumme dimensioner, som ikke ligner de eksisterende. I figuren på næste side har vi angivet konkrete eksempler på udviklingsopgaver og støtte, man kan tildele talenterne, uanset om der er tale om ledere, specialister, eller projektleder.

UDVIKLINGSOPGAVE

Tag på feltarbejde og forstå et segment af slutbrugerne/kunderne, deres behov og ønsker. Argumentér for nye ydelser/ produkter, tilpasning af eksisterende, eller hvorfor organisationen allerede har de rigtige.

STØTTE FRA MILJØET

• Kollegaer giver adgang til deres kollegaer.

• En mentor kobles på som sparringspartner.

• Ledergruppe og afdeling lytter til argumenter og giver feedback på både proces og resultat.

Kortlæg værdikæden for (en af) organisationens ydelser/produkter inklusive organisationens nøgleomkostninger. Præsentér analyse og potentiale, og få feedback fra mindst tre forskellige afdelinger.

Udvælg et prioriteret strategitiltag, som talentet skal udvikle og bidrage særligt ind til.

• Ledere og kollegaer kan skabe adgang til andre afdelinger og data.

• Relevante afdelinger inviteres til præsentation og feedback-session.

• Opbakning fra ledelsesteamet og tydelig afklaring af mandat og ressourcer.

• Kobl en mentor på med erfaring fra lignende processer.

SOLIDE STØTTESTRUKTURER HJÆLPER I TRANSITIONEN TIL NY ROLLE

På tværs af de fire hjørnesten er det nødvendigt, at organisationen opbygger og indlejrer stærke strukturer, som talenterne kan støtte sig op ad. En af de store udfordringer i arbejdslivet er nemlig overgangen eller transitionen, når en medarbejder skifter organisatorisk rolle – og det skal talenterne jo i høj grad. Hvert skifte repræsenterer en skillevej, hvor man skal mestre en tredobbelt opgave i den nye rolle: Man skal give slip på, tilføje og bevare dele af sin adfærd.35 Det betyder, at den adfærd, der fik medarbejderen til at brillere i en tidligere stilling, ikke nødvendigvis kommer til at sikre samme succes i en ny rolle. Derfor er der adfærd, vaner og kompetencer, som talentet skal aflære, beholde og tillære.

Denne tredobbelte opgave får konsekvenser for, hvordan organisationer designer deres talentprogrammer. For det er vigtigt at vide, at man ikke bliver en leder, specialist eller projektleder, der præsterer på højeste niveau, bare fordi man deltager i et talentprogram. Adfærden, vanerne og kompetencerne, som den nye rolle kræver, kommer ikke automatisk. Af den grund indeholder effektfulde talentprogrammer solide støttestrukturer, der hjælper talentet med at bevæge sig fra én rolle til en anden – også når programmet er slut. Det fordrer et vedvarende fokus på, hvad talentet skal give slip på, bevare og føje til.

EKSEMPEL

SØNDERBORG KOMMUNE – VÆRDISKABELSE

OG EVALUERING AF TALENTPROGRAM GENNEM PARATHEDSVURDERING

I Sønderborg Kommune gjorde de noget særligt for at skabe tydelig værdi fra et talentprogram, som var målrettet kommende ledere af medarbejdere. De udviklede sammen med LEAD en parathedsvurdering. Tanken var, at ved kursets afslutning blev deltagerne vurderet på, hvor parate de var til at træde ind i ledelsesrollen. Vurderingen hjalp Sønderborg Kommune med at få et overblik over deres gruppe af talenter på dette lederniveau og fungerede som ét af flere succeskriterier for den værdi, talentprogrammet skabte.

Med det in mente skal en talentstrategi altså bestå af fire hjørnesten. De fortæller, hvad formålet med talentprogrammet er, hvordan talenterne udvælges, hvor talentudviklingen foregår, og hvordan talenterne og organisationen bringer de nyerhvervede kompetencer i spil på kort og langt sigt.

KAPITEL 4

Metoder og værktøjer til at designe talentprogrammer

Når talentforståelsen og -strategien er på plads, er tiden kommet til at udvikle og designe selve talentprogrammet. Her i kapitel 4 viser vi derfor, hvilke didaktiske overvejelser, organiseringsformer og konkrete aktiviteter som kan hjælpe talentprogrammet i gang og understøtte det undervejs.

Kapitlet er bygget op på den måde, at vi først præsenterer didaktiske grundprincipper for, hvordan man sikrer den bedste overførsel eller transfer fra program til hverdag. Derefter gennemgår vi en række værktøjer og metoder, som kan omsætte grundprincipperne til konkret handling.

TRANSITIONSTÆNKNING

Selve idéen, der ligger bag talentprogrammer, bygger på en logik om, at enhver kommende leder, specialist eller projektleder står over for en transition fra en før-position til en efter-position. Transitionen indebærer, at lederen, specialisten eller projektlederen tilegner sig ny adfærd og et nyt mindset, som er nødvendige for at kunne lykkes i efter-positionen. Som medarbejderen, der bliver

leder af medarbejdere, eller projektlederen, der skal beskæftige sig med større, mere komplekse projekter.

Uden talentprogrammet er der begrænsede muligheder for at forberede sig på transitionen og den nye position. Kongstanken i et talentprogram er derfor, at det dels skal klæde deltagerne på til bedre at kunne håndtere den kommende transition, dels at give dem et indblik i de krav, muligheder og forudsætninger, som den nye rolle fører med sig. I løbet af et talentprogram får deltagerne altså et mentalt stillads, de kan støtte sig til, men også bedre forudsætninger for at kunne træffe et reflekteret valg om, hvorvidt de overhovedet ønsker at gå i gang med transitionen. Denne informerede refleksion overses nogle gange, men der kan spares mange ressourcer (også personlige), hvis deltagerne allerede på forhånd finder ud af, om næste niveau i det hele taget er en attraktiv karrierevej for dem at gå.

Når et talentprogram skal designes, så det imødekommer transitionstænkningen, er der to opmærksomhedspunkter, der bør tænkes ind. Transferproblematikken og organisationens strategi.

TRANSFERPROBLEMATIKKEN OG REFLEKTERET PRAKSIS

Al talentudvikling handler om at øge sandsynligheden for at forløse et uforløst potentiale. Både hos talentet og organisationen. Af den grund skal programmet udvikle det enkelte talent såvel som give udbytte for organisationen.

Som tidligere nævnt er udfordringen her, at forskningen har vist faldgruber i værdien fra kurser og undervisning til praksis. Denne udfordring beskrives som ”transferproblematikken” og indkapsler, hvor svært det kan være at overføre den viden, deltagerne tilegner sig i formelle undervisningssammenhænge, til konkret adfærd i egen praksis.

Tilgangene High Impact Learning36 og Action Learning Consulting37 er to gode bud på, hvordan man kan håndtere transferproblema-

tikken. Teorierne udpensler behovet for at koble undervisning til hverdagens opgaveløsning. Overført til talentudvikling betyder det, at de aktiviteter, som talentprogrammet indeholder, skal understøtte, at læringen skaber konkrete adfærdsændringer og resultater i talenternes hverdag. Desuden fortæller teorierne, at læring knytter sig til eksperimenter og muligheden for at prøve af i praksis. Her er termen ”reflekteret praksis” central, fordi den viser vigtigheden af, at deltagerne på talentprogrammet skal kunne: 1) sætte sig et mål, 2) afprøve ny adfærd, 3) reflektere over fordele og ulemper ved den nye adfærd og 4) justere mål og adfærd. Denne bevægelse gennem fire trin hedder også PDCA-cirklen hvor PDCA står for Plan, Do, Check, Act.

ORGANISATIONENS STRATEGI

Talentudvikling handler som nævnt om at forløse et uforløst potentiale, men det skal ske på en måde, der kommer talent og organisation til gode i fremtiden. For at udpege, hvad der kan komme talent og organisation til gode, er det nødvendigt at rådføre sig med organisationens strategi. Har organisationen for eksempel innovation eller samskabelse som strategiske indsatsområder, er det oplagt at tænke netop innovation eller samskabelse direkte ind i talentprogrammet. På den måde drejer talentudvikling sig også om organisationsudvikling.

Ved at forstå talent og organisation som to sider af samme sag kan man desuden komme udenom nogle af de signaler, som talentprogrammet sender til resten organisationen; hvis programmet fokuserer lige så meget på at fremme organisationen som talenterne, kan det tage noget af det elitære skær af programmet, som det – ofte uretfærdigt – kan få.

Teorien om Business Driven Action Learning38 er oplagt at lade sig inspirere af, når man tænker talentudvikling som organisationsudvikling. Teorien peger på, hvorfor det er essentielt, at læring og udvikling tager direkte afsæt i organisationens strategiske mål og daglige praksis.39 Den fortæller desuden, at det øger talenternes

motivation og læring – og dermed den effekt, som talentprogrammet har for organisationen som helhed – når programmet tager afsæt i lokale strategier og konkrete problemstillinger, som topledere i organisationer delegerer til talenterne.

Forsimplet sagt skal talentprogrammer derfor designes på en sådan måde, at deltagerne arbejder med centrale organisatoriske opgaver og lærer nye kompetencer i løbet af modulerne, men træner dem i deres egen hverdag imellem modulerne. Træningen kan fx bestå i at lade talentet overtage nogle af lederens, specialistens eller projektchefens aktuelle opgaver og give talentet chancen for at løse dem i tråd med organisationens strategi og talentprogrammets fokus.

ET TALENTPROGRAMS OPBYGNING

Fra de didaktiske overvejelser bevæger vi os nu videre til at se på, hvordan et talentprogram konkret kan se ud. Eksemplet stammer fra Administrations- og Servicestyrelsens opbygning af et talentprogram for leder af ledere (det kan du se mere om i kapitel 6)

Horisontalt viser oversigten tidsrammen for programmet, som er inddelt i perioderne før, under og efter. Vertikalt oplistes programmets fire spor, som er et fælles-, hverdags-, individuelt- og netværksspor. Sporene angiver deltagernes rum for at lære, prøve af og danne sig erfaringer med den nye viden, de tilegner sig.

PROGRAMMETS OPBYGNING ADMINISTRATIONS- OG SERVICESTYRELSEN, HR-AFDELING

De fleste talentprogrammer bygger på et ønske om at præge talenterne i en bestemt retning. Det kan for eksempel ske ud fra organisationens strategiske indsatser, med fokus på en særlig måde at forstå ledelse på eller baseret på specialisters potentiale for at få bedre viden om, hvordan organisationen er bygget op. Man kan med fordel designe talentprogrammer, så de indeholder fire spor, som tilfældet også er i eksemplet fra Administrations- og Servicestyrelsen. De er fællessporet, hverdagssporet, individuelt spor og netværksspor.

For at tage hånd om, hvordan talentprogrammet skal præge talenterne i en bestemt retning, er det nødvendigt med et fællesspor for alle deltagere af programmet. Fællessporet rummer de aktiviteter, der samler alle deltagere. Der kan bl.a. være tale om fællesmoduler, kickoff-seminar, bootcamp og afslutningsseminar. Formålet med fællesaktiviteterne er primært at højne vidensniveau og den fælles erfaring blandt deltagerne. Det sker gennem inspiration, ny viden, netværk, diskussion og sparring. En faldgrube i fællessporet er, at det kan ende i en forelæsningsfælde, som de fleste med en lang videregående uddannelse kender til. Forelæsningsfælden gør deltagerne til passive lyttere, hvorimod målet i fællessporet er at inddrage deltagerne gennem cases, træning, dilemmaer og værktøjer.

Hverdagssporet tager den føromtalte transferproblematik alvorligt ved at bringe programmet helt ind i hverdagen. Her møder både talenterne, talenternes ledere og de ansvarlige for programmet et særligt dilemma. På den ene side skal programmerne ikke stå i vejen for sikker og effektiv drift i organisationen. På den anden side bør talenterne få adgang til gode øvebaner og reelle opgaver i hverdagen, hvor de kan træne.

Hvordan kan man navigere i det dilemma? Vores anbefaling er, at nærmeste ledere, kollegaer, team og samarbejdspartnere involve-

res i før-fasen. Det vil sige, inden programmet går i gang. Her skal de finde områder og opgaver, hvor talenterne får øvebaner i underog efter-fasen. Det kan for eksempel være en øvebane, hvor talenterne udvikler og faciliterer strategimøderne i afdelingen, eller at de står for behovsafdækningen til den næste rekrutteringsproces. Når øvebanerne er på plads, skal det læringsunderstøttende spor tænkes ind i både fællessporet og den individuelle coaching. Ellers risikerer man at gå direkte ind i transferproblematikken med åbne øjne.

EKSEMPEL

TVÆRGÅENDE LEDELSE – OG HVORDAN

MAN TRÆNER DET

LEAD har faciliteret mange talentprogrammer, hvor tværgående ledelse har været en strategisk prioriteret indsats. Tværgående ledelse er en disciplin, der går på tværs af afdelinger, områder og evt. organisationer og kan være vanskelig at træne, da deltagerne i programmet sjældent er dem, man skal udøve tværgående ledelse med. Desuden kan det være udfordrende at skabe lokale øvebaner i talentprogrammet, da det kræver adgang til og engagement fra en anden afdeling, man vil træne tværgående ledelse med.

I LEAD har vi gode erfaringer med at arrangere en bootcamp, der består af en 2-dages workshop. Workshoppen er en del af fællessporet på talentprogrammet. Her udarbejdes der en case, som kræver tværgående ledelseskompetencer. I en større offentlig koncern udviklede vi en koncernfælles implementeringscase sammen med direktionen. Fire forskellige grupper skulle arbejde med hver deres case, men hvor alle grupper havde ét særligt fokus. På dag to af bootcampen skulle grupperne præsentere deres løsninger og tilgang overfor et panel bestående af fagdirektør, kontorchef og underdirektør, som havde været med til at udvikle og identificere problemstillingen.

I tillæg til fælles- og hverdagssporet er det tit nødvendigt med et individuelt spor. Det koncentrerer sig kort og godt om at hjælpe udviklingen og opgaveløsningen på vej hos den enkelte. Langt de fleste har svært ved at tage det lærte fra fællessporet direkte ind i arbejdets hverdag, hvor travlhed, modstand og udfordringer hurtigt hober sig op. Derfor er det fornuftigt med et individuelt spor, hvor talenterne – særligt dem inden for ledelse – diskuterer de slag, som virkeligheden giver: Hvorfor mødte medarbejderne det gennemtænkte forslag med modstand? Og hvorfor vender dette problem tilbage igen og igen til fællesmøderne?

I løbet af det individuelle spor bidrager leder, mentor eller en ekstern coach med fortrolig sparring og coaching, der tilbyder nye perspektiver og løsninger. Desuden kan man med fordel inddrage person- eller præferenceprofiler i dette spor og bruge dem i samtalen om talentets personlige udvikling.

Netværkssporet er det fjerde og sidste. Det har som sit primære formål at bygge broer inden for organisationens talentmiljø gennem relationel koordinering. I en relationelt koordineret arbejdsproces er det ikke formelle strukturer og hierarkier, der styrer og koordinerer arbejdet, men derimod relationer og samarbejdet mellem mennesker. Nogle organisationer designer af den grund netværksmøder internt for at styrke samarbejdet og udvide talenternes netværk – på tværs af talenthold og nøglepersoner i organisationen.

I hvert af de fire spor er der en række værktøjer, som er særligt anvendelige at bruge.

METODER OG VÆRKTØJER I FÆLLESSPORET

Et centralt værktøj, som kan bringe virkelighedens kompleksitet helt ind i kursuslokalet, er simulatortræning. Det er en træningsform, hvor deltagerne simulerer virkeligheden, men i et ufarligt eller konsekvensløst rum. Simulatortræning kan være alt fra rollespil med professionelle skuespillere til udviklede koncepter som spil-

let Game of Changes. Game of Changes handler om forandringsledelse og indbyder ledertalenter til at træne deres kompetencer i at lede forandringer. Ved hjælp af gamification og gruppearbejde øver de sig i at skabe sammenhæng mellem mål, strategi og handlinger og i at lede forandringer fra start til implementering. Spillet er designet, så deltagerne øver sig i at balancere mellem styring og ledelse og træner dem samtidig i en ledelsesadfærd, der er kendetegnet ved psykologisk tryghed og nærværende ledelse.

Spørg monopolet. Inspireret af radioprogrammet ”Sara & Monopolet” kan man bede deltagerne om at medbringe dilemmaer fra deres hverdag, som kan kobles til det tema, man mødes om i fællessporet. Herefter sætter talenterne sig sammen i grupper, trækker et dilemma og udvælger et panel, der diskuterer det. Til sidst kan man stemme om det bedste svar og lade ”lytterne” reflektere over fordele og ulemper ved panelets løsningsforslag.

Træning. Det didaktiske princip her er, at deltagerne udnytter tiden på fællessporet til at træne snarere end passivt at modtage undervisning. Det kræver, at deltagerne møder velforberedte op, så de kan bruge tiden på at omsætte viden frem for at tilegne sig viden. Forberedelsen kan være artikler, podcasts, læringsvideoer og spørgsmål. Træningsbanen kan være en konkret opgave, et projekt eller en ledelsesmæssig udfordring fra deltagerens egen praksis.

METODER OG AKTIVITETER I HVERDAGSSPORET

Kontinuerlig adgang til samtaler med nærmeste leder, specialistkollega eller projektchef er en nøglekomponent i ethvert talentprogram. Derfor er leder-talent-samtaler et vigtigt værktøj at inddrage i hverdagssporet. Fra starten af talentprogrammet bør der planlægges møder mellem leder og talent, fx hver tredje uge, hvor de taler om program, udvikling og vanskeligheder.

Skyggesparring er en udviklingsmetode, der bygges op om observationer, feedback og sparring med en anden deltager fra

programmet. Deltagerne aftaler selv, hvilke konkrete aktiviteter de observerer på, og hvad de især fokuserer på. Et eksempel er ledertalentet, der agerer mødeleder på et kontormøde og ønsker sparring på, hvordan vedkommende troværdigt træder i karakter som lederen af mødet, der holder tidsplanen, metakommunikerer og giver plads til andre. Observatøren giver feedback på, hvordan adfærden virker i situationen – set fra observatørens perspektiv og ved at iagttage effekten og reaktionen hos de andre mødedeltagere. Feedbacken sigter mod at gøre mere af det, som virker, og justere dér, hvor talentet forpasser chancen for at udøve den adfærd, som bringer vedkommende nærmere sine udviklingsmål.

Forskning har i årevis betonet, at det gavner udbyttet af undervisning og træning, hvis man ved, hvad man gerne vil opnå.40 Hvis der med andre ord er udviklingsmål. Udviklingsmål bliver dog først effektfulde, når de indeholder faglige såvel som personlige mål. Faglige udviklingsmål kan være at blive dygtigere til at tænke strategisk som leder, styrke sit blik for, hvordan specialistfagligheden bedst gavner organisationen som helhed eller være i stand til at mestre projekt- og porteføljeværktøjer. Personlige udviklingsmål drejer sig om talentets personlighedstræk og vaner. Eksempler er at styrke evnen til at tale i større forsamlinger eller modet til at afvige fra en ellers fastlagt struktur, hvis nye behov opstår.

Feedback er en god kilde til personlig læring og udvikling og optræder i mange former. En struktureret tilgang til feedback findes i 180- eller 360 graders feedback. 180 og 360 angiver, hvor bredt et spektrum deltageren får feedback fra. I 360 graders feedback kommer man hele vejen rundt og inviterer ledere, medarbejdere, kollegaer (i samme jobtype) og deltageren selv til at give feedback på en række områder. Feedbacken kan bl.a. gøre det tydeligt, at der er uoverensstemmelser mellem, hvordan deltageren selv opfatter sin adfærd, og hvordan miljøet omkring vedkommende ser ham eller hende.

METODER OG AKTIVITETER I DET INDIVIDUELLE SPOR

Coaching kan have en stor effekt og har været et udbredt udviklingsværktøj i årtier. I dag dækker coaching over et kontinuum af samtalepraksisser. I den ene ende er der klassisk coaching, hvor coachen (typisk en ekstern konsulent) styrer samtalen og processen uden at forsøge at påvirke indholdet. I den anden ende har coachingen mere karakter af vejledning og rådgivning, hvor coachen (ekstern konsulent eller intern mentor eller leder) deler ud af sin erfaring og påvirker samtalens indhold, men med udgangspunkt i coachees behov og udvikling.

Der findes utallige profilværktøjer på markedet, og der er stor forskel på, hvor gode og lødige de er. Det er vigtigt at understrege, at selv de bedste profiler, som undersøger faktorer, der er relevante for arbejdet, og som både udviser validitet og reliabilitet, er profilværktøjer og ikke tests. De afgør således ikke, om en (potentiel) deltager egner sig til at være med i talentprogrammet. I stedet fungerer de bedst, når de danner rammen om en samtale om personens styrker, svagheder og udviklingsmål. Det er nemlig områder, som mange har svært ved at sætte præcise ord på og snævre ind.

METODER OG AKTIVITETER I NETVÆRKSSPORET

Buddyordninger er udbredte i talentprogrammer. Ordet ’buddy’ stammer egentlig fra dybhavsdykning. Buddy’ens funktion er at tjekke, om makkeren er ok, kan få luft, trykudligner osv. I en erhvervskontekst skal buddy’en på samme måde sikre, at talentet er ok og ikke ”mister pusten”.

Buddyordningen kan have to overordnede formål. 1) Den skaber plads til, at deltagerne kan have en makker, de er særligt fortrolige med, og som de opbygger tillid til i et miljø kendetegnet ved psykologisk tryghed (typisk en mere erfaren kollega fra samme organisation). Her er buddy’en væsentlig, fordi talenterne udfordres på, hvad de tidligere har gjort, men som de skal ændre på i løbet af transitionen. 2) Den styrker netværket blandt kollegaer i organi-

sationen, fordi buddyordningen resulterer i langvarige og stærke kollegaskaber, der bunder i den uformelle fortrolighed.

Mentorordninger adskiller sig fra buddyordninger ved at være mere fagligt og professionelt funderede. Mentoren er en medarbejder eller leder, der har særlige kompetencer og erfaringer på det område, som talentet ønsker at udvikle sig indenfor. Mentorordningen minder om den traditionelle mesterlære, hvor mentoren tilbyder mentee supervision, adgang til at være med i særlige opgaver eller vejledning tæt på opgaveløsningen.

I talentprogrammer skal netværksgrupper gerne gå på tværs af deltagerhold, så grupperne bliver en slags alumnenetværk, hvor nye deltagere lærer af de tidligere, og tidligere holder deres faglighed ved lige i et stadigt voksende netværk. Typisk faciliteres netværkene med udgangspunkt i deltagernes egne ønsker til emner og læring.

EN SIDSTE BEMÆRKNING

En afrundende opfordring på dette kapitel er, at de metoder, aktiviteter og værktøjer, vi præsenterer heri, skal tænkes sammen med talentforståelsen og -strategien. Hvis metoder, aktiviteter og værktøjer dekobles fra talentprogrammets talentforståelse og -strategi (og organisationens overordnede strategi), kan talentprogrammet sagtens være interessant og underholdende at være en del af, men det kommer næppe til at gøre nogen langvarig forskel for hverken talenterne eller organisationen. Og så risikerer programmet at få ry for at være et underholdende og interessant, men i sidste ende frustrerende spild af tid, talent og økonomi.

Hvis programmet for alvor skal gøre en forskel, er det afgørende, at der er en klar forbindelse mellem talentforståelse, talentstrategi og valget af metoder, aktiviteter og værktøjer.

INTERMEDIUM

Talentudvikling i praksis: introduktion til bogens fire cases

Efter den teoretiske del af bogen følger nu fire cases, der fortæller om, hvordan fire danske organisationer arbejder med talentudvikling og talentprogrammer i praksis. Det er i den forbindelse vigtigt at nævne, at cyklus-modellen er en ideal-model, som vi har udviklet på baggrund af den forskning og erfaring, vi har opbygget, samt inspiration fra case-eksemplerne. De fire case-organisationer har ikke nødvendigvis fulgt alle talentprogram-cyklussens faser stringent. Men de har alle benyttet dele af dem og gjort os klogere på relevansen af modellens faser og sammenhæng. Casene er udvalgt for at kunne inspirere andre til arbejdet med talentprogrammer og -miljøer. Organisationerne er:

GLADSAXE KOMMUNE, der ser talentudvikling i den offentlige sektor som et fælles ansvar og ikke som et nulsumsspil. Med programmet LederLab lader Gladsaxe Kommune talenterne prøve lederrollen af i trygge omgivelser, og det hjælper med at udpege de rette kommende ledere og vælge de rigtige fra, der ikke (endnu) føler sig klar til lederrollen. Målet er at udvikle og danne fremtidens ledere.

SKATTESTYRELSEN, som arbejder med strategisk udvikling af ledere. Det sker ud fra en målsætning om at blive en af Danmarks bedste arbejdspladser, og tilgangen bygger på teorien om Leadership Pipeline. Skattestyrelsen har derfor lavet et grundigt forarbejde, hvor de for hver ledertransition har analyseret, hvilke kompetencer det kræver for at lykkes og trives på ledelsesniveauet.

PFA, der med programmet Power Your Potential fokuserer på at udvikle deres specialister. Med programmet vil PFA både gøre det tydeligere, at specialistvejen er en attraktiv karrierevej at gå og styrke specialisternes viden om, hvordan deres arbejde indgår i PFA’s kerneopgave og dermed skaber værdi for organisationens kunder.

FORSVARSKOMMANDOENS OPERATIONSSTAB, der har en anderledes og emergerende tilgang til talentudvikling. Det vil sige, at talentprogrammet ”dukker op”. I praksis betyder det, at Operationsstaben hjælper med at optegne rammerne for programmet, men det er op til deltagerne selv at fylde rammerne ud. Evnen til at gøre det hører med til at bevise, at de er blandt de dygtigste nuværende eller kommende ledere.

Vi har udvalgt disse cases, fordi organistionerne først og fremmest har identificeret et stort behov for at arbejde med talentudvikling af deres specialister og ledere og derfor bruger talentudvikling som en strategisk prioriteret indsats. Derudover repræsenterer de fire cases forskellige inspirerende måder at gribe talentudvikling og talentprogrammer an på. Måder, som forhåbentlig kan hjælpe andre organisationer til også at beskæftige sig med talentudvikling og afmystificere nogle af de scenarier og bekymringer, der ofte nævnes i sammenhæng med talentbegrebet.

I formidlingen af de fire cases har vi lagt vægt på at lade ledere, planlæggere og deltagere selv fortælle historien om programmerne, og hvordan det var at deltage. Hensigten med case-kapitlerne

er netop at give indblik i de overvejelser, ambitioner og oplevelser, som de hver især har forholdt sig grundigt til ud fra et mål om at styrke arbejdet med talent og talentudvikling.

KAPITEL 5

Gladsaxe Kommune:

”Talentudvikling i den offentlige sektor er et fælles ansvar.”

Gladsaxe Kommune oplever de samme udfordringer som mange andre kommuner i Danmark. Det er svært at sikre den rigtige arbejdskapacitet og -kompetence til at løfte ledelsesopgaverne, som ovenikøbet løbende bliver mere komplekse og udfordrende. Løsningen i Gladsaxe er ikke ny; masser af kommuner benytter sig af ledertalentforløb. Det inspirerende i Gladsaxes talentprogram LederLab er, at de integrerer talentforløbet i resten af organisationen og opfatter arbejdet med at udvikle ledertalenter som et ansvar, der går på tværs af alle kommuner i Danmark. En af de største udfordringer ved at gennemføre LederLab er at forudsige, hvor og hvornår organisationen får brug for nye ledere. LederLab er et greb til at udvide talentmassen og øge sandsynligheden for, at kommende ledere står klar i organisationen.

Set ud fra bogens grundmodel til talentudvikling, Talentcyklussen, har Gladsaxe Kommunes LederLab en række spændende og nyskabende metoder og værktøjer (fase 3 i modellen) og et stærkt fokus på den ønskede effekt af programmet (fase 4).

Programmets anvendte metoder og værktøjer er gode og gennemtænkte til at forankre programmet tæt på og i den lokale organisations relationer og opgaver. Og der er et tydeligt fokus på, hvordan programmet skal skabe direkte værdi for deltagerne og Gladsaxe Kommune.

Hvad er vores forståelse af talent?

Hvilken værdi ønsker vi at se af vores indsats?

Hvilke metoder og værktøjer skal vi bruge?

Hvad er vores behov og hvordan skal det foregå?

Formålene med talentprogrammet var at 1) identificere og udvikle mod til og evner for ledelse blandt medarbejderne, 2) udvikle dygtige ledere til Gladsaxe Kommune og til den offentlige sektor, 3) positionere kommunen som et godt sted at udvikle sig som leder og 4) skærpe organisationens evne til og blik for at udvikle potentialer i organisationen.

Konkret er talentprogrammet designet som illustreret i figuren på side 78-79.

Programmet løb over syv måneder og blev bygget op omkring et fællesspor, et individuelt spor og et spor med nærmeste leder. Værd at bemærke i dette program er, at man indførte LAB-dage, hvor formålet var at styrke transfer fra fællesmodulerne til egen organisation. Transfer i den forstand, at teorier, modeller og værktøjer fra fællesdagene skulle omsættes og anvendes i Gladsaxe Kommunes egen praksis. Afslutningsvis fik deltagerne stillet en fælles case fra virkeligheden, som de skulle løse fra deres perspektiv på organisationen. Konkret kunne et tema være tværgående ledelse, hvor opgaven var at designe en procesplan for involvering af forvaltninger og afdelinger. Herefter vekslede de mellem at arbejde på casen selv og løse den på tværs af Gladsaxe Kommune.

Talentprogrammet blev designet i en samskabelse mellem Gladsaxe og LEAD. Det har givet mulighed for at tilpasse og kontekstualisere programmet til Gladsaxes forudsætninger og behov. Konkret blev rollerne fordelt sådan, at LEAD leverede på fællesdage i samspil med to HR-konsulenter hos Gladsaxe Kommune, mens de samme konsulenter leverede på det individuelle spor og sporet med nærmeste leder.

God læselyst.

Talentudvikling i den offentlige sektor er et fælles ansvar

- Talentprogrammet for nye og kommende ledere i Gladsaxe Kommune

”De snakker meget om rekruttering og fastholdelse i kommunerne. Det her er en måde at fastholde gode medarbejdere, som skal andet og mere. Hele det her forløb er genialt tænkt, og jeg håber, at alle kommuner vil benytte sig af noget lignende.”

MIA KJÆRSGAARD PEDERSEN, DELTAGER PÅ TA-

LENTPROGRAMMET I GLADSAXE KOMMUNE

Store årgange er på vej på pension, mens mindre årgange bevæger sig ind på arbejdsmarkedet. Det er en demografisk udvikling i Danmark, som får konsekvenser. Der bliver færre medarbejdere og ledere, og konkurrencen om dem vokser. I Gladsaxe Kommune forsøger de at håndtere den udfordring ved at tilbyde medarbejdere med talent for ledelse at komme på et særligt udviklingsforløb. Målet er at udnytte og udvikle det ledelsespotentiale, der er til stede i kommunen.

Tilbuddet om udviklingsforløb sker velvidende, at ikke alle, der deltager, bliver i Gladsaxe. Men det giver dem muligheden for at indfri deres potentiale som ledere, også selvom det for nogle af deltagerne vil blive i andre kommuner. På samme måde håber Gladsaxe Kommune at kunne drage nytte af andre kommuners talentarbejde. De betragter altså talentudvikling i den offentlige sektor som et fælles anliggende og et samlet økosystem, hvor udvikling ét sted kommer alle til gode.

Gitte Lildholdt er HR-konsulent i kommunen og har været med til at udtænke og gennemføre talentforløbet. Hun fortæller:

”Vores talentprogram drejer sig primært om at udvikle kommende ledere og om udvikling af ledelse som disciplin. Vi har mange områder, hvor vi kommer til at mangle ledere i Gladsaxe Kommune. Samtidig vil vi gerne være med til at skabe et fundament for de ledere, der vil udvikle sig i deres arbejdsliv og fortsat forbedre deres lederevner.”

Om designet af forløbet, LederLab, og forløbets konkrete mål, siger Gitte Lildholdt:

”I LederLab har vi både mål, der handler om at styrke deltagernes talent for og kompetence til ledelse, og mål, der retter sig mod at styrke organisations evne til at udvikle og udnytte talentet. Vi arbejder benhårdt på at give deltagerne en god platform for ledelse, og det kræver involvering fra ledere omkring talenterne.”

”LederLab er designet, så forløbet tager udgangspunkt i og bruger hverdagen som øvebane for at udvikle ledere. Det skaber nemlig bedre læring, når deltagerne får lejlighed til at have reelle ledelsesopgaver mellem fingrene. Deltagernes ledere får samtidig større indsigt i talentudvikling, og i kraft af deres mentorrolle får de nye perspektiver på egen ledelsesstil. Ved at knytte ledere tæt

til forløbet ønsker vi at skabe grundlaget for, at talenternes ledelsespotentiale kommer organisationen til gavn, også ud over det formelle forløb”, fortæller Gitte Lildholdt.

LOKAL FORANKRING OG PERSONLIG UDVIKLING

Det har været vigtigt for Gladsaxe Kommune selv at stå for så meget af talentforløbet som muligt. De designer og afholder forløbet sammen med LEAD, som gennemfører undervisning og er garant for det ledelsesteoretiske indhold, mens Gitte Lildholdt og hendes kollegaer står for resten. Det omfatter bl.a. samtaler med nærmeste leder og hjælp til, at lederne finder øvebaner for deres talent, design og undervisning på øvelsesdage, hvor deltagerne arbejder videre med teori og modeller, coaching af deltagerne og koordinering af arbejdet. Ønsket er at forankre talentudviklingsprocesserne i kommunen.

”Vi bruger mange interne ressourcer, som vi kunne have sluppet for, hvis vi havde betalt en samarbejdspartner for at stå for det hele. Til gengæld får vi en anden relation til ledertalenterne og en forståelse af, hvordan vores læringsmiljøer fungerer, og hvad der skal til for at støtte talenterne i deres miljø. Desuden kan vi arbejde med deltagernes lokale leder og lederens evne som talentudvikler”, forklarer Gitte Lildholdt.

Et af ledertalenterne er Mia Kjærsgaard Pedersen. Hun er pædagog og teamkoordinator hos Børnehuset Østerlund i Gladsaxe Kommune. Hendes vej ind i forløbet begyndte for flere år siden.

”Allerede da jeg blev ansat her i børnehuset, gik min leder i gang med at prikke til mig for at høre, om jeg ville gå ledervejen. Jeg har for en del år siden arbejdet som afdelingsleder. Den erfaring fremhævede min leder i MUS-samtaler. Men jeg havde små børn, og min mand kører også karriere, så det var svært for mig at skulle arbejde mere. Nu er børnene blevet større, og tiden var den rigtige til at prøve ledelse af igen. For halvandet år siden blev jeg derfor

teamkoordinator, og senere kom jeg med på talentforløbet”, fortæller Mia Kjærsgaard Pedersen.

Deltagelsen kom i stand ved, at ledergruppen indstillede Mia til forløbet. Så skulle hun skrive en motiveret ansøgning og interviewes af Gitte Lildholdt. Det var tydeligt, at Mia ville ledelse, og derfor blev hun optaget på talentforløbet. Læringen har været mærkbar.

”Personligt har jeg gennemgået en nærmest absurd udvikling. Jeg har haft nogle punkter, som jeg har været helt bevidst om, at jeg skulle arbejde med, både personligt og professionelt. Jeg er ret passioneret, så når der er noget, jeg er uenig i eller bliver vred over, er jeg tydelig. Nogle gange lidt for tydelig. Men den går ikke på samme måde som leder, hvor jeg skal have folk med mig og ikke være den, der puster til ilden”, beretter Mia Kjærsgaard Pedersen og fortsætter.

”Netop det her med at reagere på følelser har jeg arbejdet meget med, og det er nok den største udvikling for mig, at dem har jeg fået helt styr på. Desuden er jeg blevet mere velovervejet og ved, hvad jeg skal gøre – for eksempel trække mig væk eller trække vejret dybt. Mine kollegaer har også sagt, de har haft lidt vanskeligt ved at genkende mig, fordi de har været vant til, at det var mig, der tog kampene og var oppe på barrikaderne. Og det er jeg ikke rigtig længere, fordi jeg ser tingene på en anden måde. Heldigvis har jeg en god relation til mine kollegaer, så vi har snakket åbent om det. Og min leder sætter stor pris på det”, griner Mia Kjærsgaard Pedersen.

I løbet af interviewet uddyber Mia denne udvikling. Hun understreger, at den dels skyldes, hun konkret har trænet evnen til at kontrollere sine følelser. Dels at hun har fået større viden om de rammer og vilkår, som ledelsen er underlagt, fordi hun er kommet tættere på sin leder. Mias passion er stadig udtalt, men koncentrerer sig mere om helheden end udvalgte mærkesager.

STOR STØTTE

Hele vejen gennem talentforløbet har Mia Kjærsgaard Pedersen oplevet at få støtte og allokeret ressourcer fra sin leder, som bl.a. satte Mia op i tid med tre ugentlige timer. De ekstra timer skulle udelukkende gå til ledelsesudvikling og talentforløbet.

”Min leder har været helt genial i det her. Også selvom det kan være svært at finde de rigtige og relevante øvebaner som pædagog. For når man er pædagog, skal man øve sig på ledelse, samtidig med at man er pædagog på gulvet. Det giver nogle dilemmaer. Desuden er der opgaver, som jeg ikke må prøve på grund af fortrolighed, og en del af det administrative ansvar har jeg allerede som teamkoordinator. Til gengæld har jeg stået for mødeledelse og fået ansvaret for de ungarbejdere, der hjælper med at rydde op og passe børn. Så min leder har givet mig alle de opgaver, hun kunne, ligesom hun har inviteret mig ind i sit ledelsesrum og fortalt mig om tanker, overvejelser og problemer”, siger Mia Kjærsgaard Pedersen.

Efter forløbet er slut, er Mia ikke i tvivl om, hvad hendes næste job skal være.

”Jeg vil ledelse. Gerne her i Gladsaxe, men der er ingen ledige stillinger lige nu. Min leder har tilbudt mig, at hvis jeg fortsætter i Gladsaxe og venter på, at en stilling bliver ledig, så får jeg lov til at begynde på en diplomuddannelse i ledelse. Så det er planen nu. Mens jeg venter på det rigtige job, videreuddanner jeg mig.”

Og det er netop tanken, supplerer Gitte Lildholdt.

”Den ledelse, der er blevet udviklet, og de evner for ledelse, der er blevet styrket undervejs, skal bringes i spil. Også selvom man ikke har en formel lederrolle. Lederen som talentudvikler skal fortsætte efter forløbet. Det samme skal de talentfulde kommende ledere, som kan blive ved med at forfine deres evner, indtil muligheden

for at blive leder opstår. Det er også en måde for os til at fastholde læring i organisationen.”

Talentforløbet og tanken om at se talentudvikling som en fælles forpligtelse, hvor man gør noget ekstra for at holde på læring og dygtige medarbejdere, får ros af den tidligere deltager.

”De snakker meget om rekruttering og fastholdelse i kommunerne. Det her er en måde at fastholde gode medarbejdere på, som skal noget andet og mere. Hele det her forløb er genialt tænkt, og det håber jeg, at alle kommuner vil benytte sig af noget lignende”, slutter Mia Kjærsgaard Pedersen af.

Erfaringerne fra Gladsaxe Kommune finder vi inspirerende for andre, fordi Gladsaxe på flere måder tænker talentprogrammet som en del af både kommunen selv og den offentlige sektor bredt set.

Gladsaxe investerer deres ressourcer klogt ved at sørge for, at kommunens egne konsulenter forankrer talentforløbet internt. Det ses, når Gitte Lildholdt hjælper deltagernes nærmeste ledere og står for coaching af deltagerne. Det trækker selvfølgelig på interne ressourcer, men Gladsaxe vil opleve en øget værdi af forløbet, fordi erfaringer, viden og værktøjer bliver bedre forankret i organisationen. Konkret bliver det nemmere at følge op på indsatserne, netværket, som programmet har skabt, og at designe fremtidige indsatser for talentudvikling, når interne konsulenter har været så tæt tilknyttet.

For den offentlige sektor er Gladsaxes tilgang til LederLab værd at holde øje med, fordi kommunen (an)erkender, at talentudvikling er en opgave for alle offentlige organisationer. Dermed undlader de at fokusere snævert på fastholdelse (talent bliver i egen organisation), men bredere på tilknytning (talent knytter sig til organisationen, dog muligvis uden for organisationen i en anden stilling, men stadig med en positiv og rosende indstilling til kommunen).

Vi anbefalede at bemærke cyklusmodellens fase 3 (metoder og værktøjer) og 4 (værdi for organisationen) i læsningen af kapitlet. Det gjorde vi, fordi LederLab har et gennemtænkt design med stort fokus på lokal opbakning fra ledere og god brug af værktøjer i programmet. Konkret er aktiviteterne i LederLab bygget op, så der er fokus på at lade deltagerne træne. I kapitlet hører vi, hvordan Mia Kjærsgaard Pedersen reflekterer over og træner det at kunne håndtere umiddelbare følelser og anskue situationer ud fra organisationens helhed. Konkret blev Lab-dagene anvendt til (også) at se ledelse som et håndværk, man skal øve sig og få sparring på.

Værdien for Gladsaxe Kommune ved LederLab er tydelig. Et af må-

lene for programmet var at kunne dække lederbehovet på kort og på lang sigt. Kommunen lykkes i talentprogrammet med at skabe gode støttestrukturer for talentudviklingen, fx når nærmeste leder klædes på til at tage en mentorrolle som talentudvikler, der rækker ud over programmet. På kort sigt er værdien også tydelig. I casen fremgår det, hvordan Mia Kjærsgaard Pedersen er blevet sulten efter og føler sig klar til at træde ind i en lederrolle hos en daginstitution og dermed bidrage til at øge leder-talentmassen i kommunen. På den måde bliver talentprogrammet en del af en bedre og billigere løsning, end hvis man er nødt til at rekruttere udefra.

KAPITEL 6

Skattestyrelsen: ”Blandt Danmarks bedste arbejdspladser”

Casen om Skattestyrelsen har nogle særligt interessante vinkler på strategisk talentudvikling af ledere. De strategiske vinkler handler om, at Skattestyrelsen i samarbejde med Administrations- og Servicestyrelsen har kortlagt ledelsesbehovene kvantitativt – det vil sige, hvor mange ledere de har brug for på forskellige niveauer. Kvalitativt har de prioriteret at analysere og kortlægge, hvad lederne skal kunne på de forskellige niveauer, for at de kan være med til at indfri ambitionen om at være en af Danmarks bedste arbejdspladser. Talentprogrammet, som vi præsenterer i casen her, tager afsæt i denne kvantitative og kvalitative kortlægning.

Set ud fra bogens cyklus-model er der før talentprogrammet gjort en dyd ud af at drøfte talentforståelsen (fase 1) og lagt en klar talentstrategi både kvantitativt og kvalitativt (fase 2).

Hvilken værdi ønsker vi at se af vores indsats?

Hvad er vores forståelse af talent?

Hvilke metoder og værktøjer skal vi bruge?

Hvad er vores behov og hvordan skal det foregå?

Talentforståelsen blev afklaret gennem en grundig analyse, som strakte sig over et år og bl.a. indebar interviews på tværs af ledelseslag og styrelser. Det fortælles i casen, hvordan de har kortlagt forventninger til, hvad der kræves på de forskellige ledelseslag og designet programmet til at understøtte at gøre flere klar til at kunne mestre springet op til det næste ledelsesniveau. Talentstrategien lænede sig herefter ind i talentforståelsen ved at kortlægge behov kvalitativt samt kvantitativt og afklare mål og succeskriterier for programmet.

Formålet med programmet var:

1. At kompetenceudvikle deltagerne gennem anvendelse af ledelsestemaer, som er relevante i overgangen fra at skabe resultater gennem medarbejdere til at skabe resultater gennem og sammen med andre ledere.

2. At understøtte flere kvalificerede ansøgere på vejen til leder af ledere-stillinger og samtidigt styrke intern mobilitet og tydeligere karriereveje for ledere i koncernen.

I figuren på næste side ses design og opbygning af talentprogrammet på baggrund af den afklarede talentforståelse og talentstrategi.

Programmet strækker sig over et år, og indholdet blev udviklet i et tæt samarbejde mellem LEAD, HR-konsulenter og ledere. Selve indholdet i programmet er designet, så deltagerne stimuleres gennem ny viden på fællessporet med fokus på, hvad deltagerne skal give slip på, tilføje og bevare af adfærd på det næste ledelsesniveau. Det arbejde sker bl.a. gennem dialoger med nærmeste leder og prøvehandlinger i praksis, værktøjer som personprofil, coaching og 1-1-1 samt netværksmøder.

God læselyst.

CASE: SKATTESTYRELSEN

Blandt Danmarks bedste arbejdspladser

- Strategisk talentudvikling af ledere hos

Skattestyrelsen

”Jeg kan ikke skrive god ledelsesadfærd ned på en seddel og sige ’prøv at gøre det her’, men alle, der hører den historie, kan fornemme, at sådan en leder vil man gerne ledes af. Det er noget af det gode ved hele tiden at være en del af en samtale om, hvad det vil sige at være leder hos os. I nogle situationer er det bare et almindeligt arbejde, men i andre situationer er det definerende for andre mennesker.”

Skattestyrelsen vil være en af Danmarks bedste arbejdspladser. Det er én blandt seks målsætninger i Skattestyrelsens strategi – og den første strategiske målsætning, som alle kender og kan huske. Årsagen til styrelsens ønske om at høre til blandt landets bedste skal findes i forrige årti. Siden Skattestyrelsen blev etableret i 2018, har der været travlt med rekrutteringerne. De sidste fire år er der kommet 1.000 nye kollegaer til om året, og styrelsen er i dag Danmarks største med mere end 5.000 medarbejdere. Med så stor en organisation vil der være en naturlig udskiftning blandt medarbejderne. Den udskiftning stiger dog i Skattestyrel-

sen, fordi gennemsnitsalderen er høj, og styrelsen har derudover skullet vokse med 250 medarbejdere om året i de sidste fire år. Sådan en vækst giver både fordele og ulemper. På den ene side tilføjer nye kollegaer vigtige kompetencer, på den anden side er Skattestyrelsen en videnstung organisation, som risikerer at miste faglighed.

Merete Agergaard, direktør for Skattestyrelsen, fortæller:

”Da vi etablerede Skattestyrelsen, havde vi klare mål med organiseringen. Vi gentænkte også vores processer og hele vores forretningsmodel for måden at løse vores kerneopgave på som myndighed. Vores kerneopgave er at få penge i statskassen – vi sikrer, at borgere og virksomheder betaler korrekte skatter og afgifter til tiden. Pengestrømme er ligesom vand; de løber, hvor de løber, uanset hvordan vi organiserer vores opgaver omkring dem. Så vi havde brug for at skabe en robust organisation, hvor der er klarhed om opgaver, ansvar, kompetencer og ressourcer til rådighed. Det skete ud fra et mantra om ’sikker drift’. Sådan gik vores første år.”

”Derefter lancerede vi den næste strategi, som vi lidt populært kalder ’Tilbage til fremtiden’, fordi den handler om at være på forkant med samfundsudviklingen, så vi sikrer beskatningen som fundament for fremtidens velfærdssamfund. Rent fagligt drejer strategien sig for eksempel om, hvordan vi sikrer beskatningen i lyset af nye trends og initiativer i samfundet som kryptovaluta, deleøkonomiske platforme og arbejdskraft, der vandrer over grænser”, siger Merete Agergaard og fortsætter:

”Som arbejdsplads stræber vi med strategien efter at blive en af de bedste i Danmark. Det er vigtigt for os at lykkes med, fordi vores organisation skal rekruttere så mange, have de rigtige, sørge for, at de har lyst til at blive hos os, få dem oplært og etablere en kultur, hvor der ikke er de gamle og de nye, men en samlet kultur for alle – et fælles ’vi’. Det er ikke en selvfølge at have en god

organisation, og det er slet ikke en selvfølge at høre til blandt de bedste. Men det er nødvendigt for os, hvis vi skal nå vores mål. Vores medarbejdere og deres kompetencer betyder alt for os, og vi ønsker, at de har lysten til at leve arbejdslivet hos os.”

KARRIEREUDVIKLING OG PROGRAMMER FOR LEDERE

Skattestyrelsen arbejder målrettet på at indfri målsætningen om at være en af Danmarks bedste arbejdspladser. Det indebærer bl.a., at ledelsen måler på, om ansatte trives, og at der afholdes exit-interviews, når medarbejdere eller ledere forlader organisationen. Desuden beskæftiger en særlig vejleder sig med at rådgive om karrierespor og intern karriereudvikling for at gøre det tydeligt, at Skattestyrelsen er en attraktiv arbejdsplads, hvor der er gode muligheder for at udvikle sig.

Et nyt karrieretiltag, som styrelsen har sat i gang, er udviklingsprogrammer for kommende ledere af medarbejdere og ledere af ledere. Merete Agergaard forklarer baggrunden for programmerne:

”Vores udviklingsprogrammer for ledere er funderet i, at mange ledere i de kommende år forlader os pga. alder. Der var et langvarigt ansættelsesstop i det tidligere SKAT, som gør, at vi nu er i gang med et omfattende generationsskifte. Og blandt andet derfor vil vi gerne være en organisation, der klart viser, at hvis man har lyst til at være leder, så kan det sagtens lade sig gøre hos os.”

”Samtidig ønsker vi at hjælpe morgendagens ledere på vej og gøre det tydeligt, hvilke krav og forventninger der er til dem, som stræber efter at blive ledere i vores organisation – eller ledere på næste niveau. Hvad skal de mestre? Hvilken ramme arbejder de indenfor? Hvorfor er det vigtigt at have lige præcis de her kompetencer? Hvad skal der til for at lykkes? Og hvilke opgaver skal de søge i retning af for at kvalificere sig til at blive ledere? På den måde er programmerne designet til, at lederne kan prøve af, om ledelse på næste niveau er det rette for dem.”

FORLØB KVALIFICERER INTERNE KANDIDATER

Udviklingsprogrammerne ligger dog ikke hos Skattestyrelsen selv. De er udtænkt sammen med Administrations- og Servicestyrelsen, som også står for at gennemføre dem. Claus Henrik Larsen, direktør i Administrations- og Servicestyrelsen, forklarer om programmerne:

”I Skatteministeriets koncern foregår det sådan, at man har centraliseret en række funktioner for de ca. 12.000 medarbejdere, der fordeler sig på ni styrelser og et departement. I Administrationsog Servicestyrelsen står vi for udviklingen eller varetagelsen af en række HR-opgaver, som for eksempel lederudvikling. På tværs af koncernen er det vores opgave at udvikle disse HR-programmer eller -kurser. Det sker i tæt samarbejde med resten af koncernen – navnlig med den øverste ledelse, hvor vi undersøger, hvad de vil have og har brug for, hvad formålet er, og hvor stort omfanget eller efterspørgslen bliver. Det er et arbejde, der er forankret højt i ledelsen med henblik på at undersøge, hvad koncernen vil have stående på hylderne for at være en attraktiv arbejdsplads.”

Lige netop udviklingsprogrammerne for ledere udspringer af et ønske fra Skattestyrelsen, og udformningen bunder i Leadership Pipeline-tankegangen.

”For Skattestyrelsen var det interessant at bruge teorien om Leadership Pipeline til at udvikle ledere i egne rækker. Derfor lavede vi et forløb, der kvalificerer interne kandidater, så de bliver klar til at bevæge sig til næste niveau. Skattestyrelsen kom til os med behovet for et forløb, hvor fokus var på ledere eller potentielle ledere, som havde talent for ledelse. Den gruppe mennesker, vi taler om, er derfor de ledere eller potentielle ledere, vi kunne se på næste niveau. Den bevægelse skulle sættes i system, og det gik vi i partnerskab med Skattestyrelsen om at udtænke”, fortæller Claus Henrik Larsen og fortsætter:

”Målet er grundlæggende at få kandidaterne til at stå stærkt i ansøgningerne om fremtidige lederstillinger i styrelsen. Dels ved at gøre dem bevidste om, hvad der befinder sig på næste ledelsesniveau, dels ved at klæde dem på til det. Det sker ud fra ræsonnementet om, at vi altid skal have dygtige interne kandidater, så vi har tilfredsstillende ansøgere på listen. En yderligere fordel ved programmerne er, at vi midlertidigt kan konstituere nogen i et lederjob. Det giver en stor fleksibilitet i organisationen og fører til, at man sjældent vil stå med en ledig stilling et sted.”

FORVENTNINGER OG KRAV

Helt konkret indledte Skattestyrelsen deres samarbejde med Administrations- og Servicestyrelsen ved at undersøge eget behov og derefter vurdere relevansen for de andre enheder i Skatteministeriets koncern. Det skete sammen med LEAD, der også assisterede med at optegne forventninger og krav til ledere på de forskellige niveauer i koncernen.

Talrige interviews på tværs af de øverste ledere, direktørniveauet, fagdirektører og underdirektører klarlagde, hvilke kompetencer man skal have på de forskellige ledelsesniveauer. Det omfatter pressehåndtering, strategisk viden, politisk tæft og økonomisk indsigt. Merete Agergaard fra Skattestyrelsen uddyber:

”Vi har fire ledelsesdiscipliner. Strategisk ledelse, personaleledelse, faglig ledelse og driftsledelse. Jo højere ledelseslag du bevæger dig på, jo mere skal du kunne overskue kompleksitet. Du skal forstå den kompleksitet, der ligger mellem politik på den ene ende af spektret og drift på den anden. Du skal lede opad, sidelæns og udad. Og så er der nogle meget konkrete markører, som er konstituerende for os som en statslig myndighed.”

”Skal du for eksempel være underdirektør, skal du kunne tænke med risiko. Du skal evne at agere i en politisk styret organisation og kunne se frem og tænke over, hvad du skal forholde dig til og

tage højde for. Alt det må du kunne – og demonstrere, at du kan –inden du får jobbet. Ellers kommer du ikke til at trives i stillingen.

Derfor er et af formålene med lederprogrammerne, at deltagerne finder ud af, om de trives med denne type af opgaver.”

GOD LEDELSE UDEN MYSTIK

Programmerne handler altså om at tilbyde spændende karriereveje i organisationen, udvikle medarbejdere til ledere og ledere til næste ledelseslag, og så drejer det sig om at prøve af, om ledelse er det rigtige for deltagerne. Derfor lover Skattestyrelsen ikke, at der er ledige lederjob for enden ad gangen til alle deltagere. Omvendt binder deltagerne sig heller ikke til et fremtidigt lederjob, bare fordi de er med på programmet.

Målet med programmerne er udvikling og afprøvning. Samtidig er de med til at sætte dialoger i gang om, hvad god ledelse er, og hvad der skal til for, at Skattestyrelsen bliver en af Danmarks bedste arbejdspladser. Det siger Merete Agergaard:

”Jeg er meget inspireret af Leadership Pipeline-tænkningen. Jeg synes, at der er nogle særlige elementer i ledelse i det offentlige – i ledelse af en statslig myndighed – som vi godt kan være mere eksplicitte om. Det er positivt for organisationen, at der er klarhed om roller og ansvar. Klarhed om, hvad man har kompetencer til. I det arbejde indgår også samtaler om, hvad vellykket ledelse og den gode organisation er. Og om, hvad vellykket ledelse er på de forskellige ledelseslag.”

”Jeg tror ikke, at ledelse behøver at være specielt mystisk, men jeg tror, at det nogle gange bliver opfattet sådan. Jeg håber, vi kan skabe åbenhed om, hvad det kræver at være leder, for så kan vi bedre vurdere, om jobbet som leder er det rigtige eller ej. For mig er det en del af det at være blandt Danmarks allerbedste arbejdspladser, at vi arbejder med udviklingsmuligheder og talentudvikling af ledere. Og så giver det os selvfølgelige chancen for at præge, hvad det er, der kendetegner ledelse på sådan en arbejdsplads.”

ET DEFINERENDE ØJEBLIK

Den samtale er Agergaard selv med til at facilitere, når Skattestyrelsen to gange om året samler samtlige 300 ledere i styrelsen. Tre vælges ud på forhånd. De er årets rollemodeller og giver anledning til diskussioner om, hvorfor det netop er dem.

Rollemodellerne er en del af det at arbejde tilbagevendende med ledelse i forskellige former. Det samme er faglige debatter om udvalgte emner som for eksempel paradoksledelse, der styrker Skattestyrelsens ledere i deres sprog for ledelse og dialogerne med hinanden om, hvad ledelse er.

Nogle gange findes den bedste læring imidlertid i hverdagens historier snarere end i teorierne. Agergaard fortæller:

”Det sker, at man som leder havner i øjeblikke, der er definerende. En af vores medarbejdere havde skrevet et opslag på LinkedIn. Hun havde været gravid og fået barn og troede, at hun og partneren nu skulle være lykkelige forældre. Men hendes barn døde ulykkeligvis, hvilket dog ikke var opslagets fokus. Hun skrev i stedet, at hun ringede til sin leder, og han sagde til hende, at i den kommende tid ville de gøre sig umage med at være så usynlige for hende som muligt, medmindre hun havde brug for andet. Så ville de gøre alt, hvad de kunne for at hjælpe. Hun skrev, at det havde hun været glad for, og at hun havde mulighed for at komme og gå, som hun ville. Da hun lagde opslaget på LinkedIn, var hun klar til at vende tilbage til arbejdet, og det glædede hun sig til.”

Fortællingen viser for Agergaard en eksemplarisk lederadfærd.

”For mig er det historien om en leder, der i det øjeblik er den ultimative rollemodel for, hvad det vil sige at være en dygtig leder, der handler i situationen, kender sit ledelsesrum og giver hende den plads, hun har brug for. Hun oplever, at hun kan være tryg på sit arbejde, og når hun næste gang leder efter udviklingsmuligheder,

tror jeg, hun vil kigge efter, hvad Skattestyrelsen kan tilbyde, fordi det er sådan en slags arbejdsplads, vi er, og som man gerne vil være på.”

”Ud over at historien i sig selv er rørende, slog det mig, at opslaget fik mere end 7.500 likes og alle mulige kommentarer om, at lederen var dygtig. Det viser for mig, at det ikke er alle og enhver, der har sådan en leder. Den historie var jeg så optaget af, at jeg fortalte den til vores 300 ledere. Jeg kan ikke skrive god ledelsesadfærd ned på en seddel og sige ’prøv at gøre det her’, men alle, der hører den historie, kan fornemme, at sådan en leder vil man gerne ledes af. Det er noget af det gode ved hele tiden at være en del af en samtale om, hvad det vil sige at være leder hos os. I nogle situationer er det bare et almindeligt arbejde, men i andre situationer er det definerende for andre mennesker.”

Med Skattestyrelsens vokseværk de seneste år og rekrutteringen af flere tusinde medarbejdere og dermed også flere ledere er det tydeligt, hvorfor der er behov for et stærkt talentprogram. Dels for at have tilstrækkeligt med ledere på kort sigt, dels illustrerer casen på kompleks vis, at talentprogrammet kan blive afgørende for at lykkes med at tilknytte medarbejderne til organisationen på langt sigt. Fortællingen fra en ansat om lederen, der hjalp hende i en livskrise, er et tydeligt pejlemærke for talentprogrammet som skal indlede en samtale om, hvilke ledelsesrum og -handlinger der kan hjælpe med at indfri ambitionen om at skabe en af Danmarks bedste arbejdspladser.

Vi anbefalede at holde øje med Skattestyrelsens og Administrations- og Servicestyrelsens arbejde med at afklare talentforståelsen (fase 1) og koblingen til talentstrategi (fase 2) i talentprogramcyklussen. Casen er eksemplarisk, hvad det angår det at tage forberedelsesarbejdet til et talentprogram seriøst. Den dybdegående analyse af, hvor mange ledere de får behov for, koblet til hvilken ledelse og strategi talentprogrammet skal være med til at forløse, er imponerende.

Samtidig beskriver Claus Henrik Larsen et af de vigtigste succeskriterier tydeligt, når han understreger, at der altid skal være dygtige interne kandidater, så der er tilfredsstillende ansøgere på listen. Det giver Skattestyrelsen og den samlede koncern stor fleksibilitet og fører til, at de sjældent vil stå med en ledig stilling. Den ledelseskontinuitet bliver afgørende for at indfri ambitionen hos Skattestyrelsen om at blive en af Danmarks bedste arbejdspladser.

KAPITEL 7

PFA: ”Udvikling af specialister i PFA”

Som vi allerede har været inde på i løbet af bogen, er det et alment kendt problem, at man risikerer at miste en dygtig specialist og få en middelmådig leder, hvis man forfremmer den ypperligste specialist til leder. Men hvad gør man så med sine dygtige specialister? PFA’s udviklingsprogram for specialister – Power Your Potential – fokuserer på at dyrke spirende vidensmiljøer og fremhæver specialistvejen som et attraktivt karrieretilbud. Gennem programmet opbygger specialisterne en større forståelse for, hvordan de bedst skaber værdi for PFA og organisationens kunder. Det sker ved at sætte fokus på personlig udvikling og muligheden for at udvikle samarbejdskompetencer i et trygt miljø.

Set ud fra cyklusmodellen er PFA-casen eksemplarisk på sammenhængene mellem fase 2 (talentstrategi) og fase 4 (værdi for organisationen). Især er det værd at bemærke, hvordan PFA arbejder med tydelige mål og effekter for talentudviklingen, og hvordan de evaluerer på programmet.

Programmet har tre overordnede formål: 1) at udvikle og sikre

fortsat tilknytning af high performere, 2) at styrke fællesskabet, det tværfaglige netværk og samarbejde og 3) at understøtte PFA’s konkurrencekraft ved at løfte specialisternes forståelse for kundens og forretningens situation.

Hvad er vores forståelse af talent?

Hvilken værdi ønsker vi at se af vores indsats?

Hvilke metoder og værktøjer skal vi bruge?

Hvad er vores behov og hvordan skal det foregå?

Forløbet er bygget op som vist på figuren på side 108-109.

Power Your Potential løber over et år og inddeles i to spor: a) hovedprogram med fællesaktiviteter samt en række temaer og undertemaer, som deltagerne selv vælger, plus aktiviteter som 180-graders feedback, coaching og 1-1-1-samtaler og b) forankring, som er deltagernes individuelt tilpassede spor, der fokuserer på at sikre transfer til egen hverdag og miljø.

For at kunne træffe databaserede beslutninger til justeringer undervejs i og efter programmet benytter PFA en evalueringsløsning, der består af løbende evaluering af deltagernes læringsudbytte efter hver seminardag og temaworkshop og en summativ evalue-

ring gennemført via et spørgeskema, som besvares af specialisten selv og nærmeste leder. Langsigtet laver PFA også en konkret effektmåling på ROI (return of investment), hvor de sammenligner deltagerne på programmet med de resterende specialister med fokus på bl.a. fastholdelsesgrad . I skrivende stund er der data på dele af evalueringen, og i opsamlingen af kapitlet præsenterer vi resultaterne.

God læselyst.

Udvikling af specialister i PFA

- Specialistudvikling på tværs af forretningen

”De får øje på nye handlemuligheder i deres rolle og fokuserer på personlig udvikling. Det kræver, at de løfter blikket og orienterer sig mod værdien for kunderne og de forandringer, der sker rundt om deres faglighed.”

KARINA BERGMANN, HR-UDVIKLINGSKONSULENT I PFA

Når man er Danmarks største kommercielle pensionsselskab med mere end 1,3 millioner kunder og over 600 milliarder kr. i kundemidler, er det vigtigt at have nogle af branchens dygtigste specialister. Hos PFA fokuserer de derfor på at udvikle og fastholde deres specialiserede medarbejdere. Det sker blandt andet med udviklingsprogrammet Power Your Potential, der i løbet af 2023 satte de første to hold i gang.

I modsætning til udviklingsprogrammerne i mange andre organisationer bruger PFA begrebet ”potentiale” frem for ”talent”. Desuden henvender Power Your Potential sig udelukkende til specialister. Hos PFA er specialisten en medarbejder, der beskæftiger sig med sit specifikke fagområde og bruger sin særegne kombination af

kompetencer i rollen som rådgiver eller faglig konsulent for kunder, kollegaer og ledere.

Karina Bergmann er HR-udviklingskonsulent i PFA og en af de ansvarlige for at sammensætte og gennemføre forløbet. Hun fortæller om Power Your Potential:

”Fra starten af 2023 kørte pilotholdet med 15 deltagere. Det strakte sig over et år. I august 2023 begyndte det næste hold, som består af 20 deltagere, og så er planen, at der hvert halve år sættes et nyt hold i gang. I løbet af programmet arbejder vi med specialisternes selvforståelse ud fra et ønske om at udfolde deres potentiale yderligere. De får øje på nye handlemuligheder i deres rolle og fokuserer på personlig udvikling. Det kræver, at de løfter blikket og orienterer sig mod værdien for kunderne og de forandringer, der sker rundt om deres faglighed.”

STYRKET SPECIALISTROLLE

PFA har haft karrieretilbud til specialister i en årrække, men Power Your Potential er et nyt program. Det kombinerer fællesaktiviteter med individuel udvikling og holdundervisning. Alle tre dele hjælper LEAD med at gennemføre. Specialisternes personlige udvikling er det helt centrale. Det fortæller Karina Bergmann.

”I centrum for programmet står den personlige udvikling og forsøget på at styrke specialistrollen anno 2020’erne. Her har specialister hyper-komplekse opgaver, de skal løse. Det kræver tværfaglighed og evnen til at arbejde sammen med andre fagligheder på tværs af organisationen. Så IT-udviklere kan for eksempel få behov for at gå sammen med rådgivere, jurister og kundechefer for at løse et vanskeligt problem. Den personlige udvikling drejer sig også om at blive klogere på sig selv som person og styrke sine sociale kompetencer, kommunikation, samarbejde og uformelle ledelsesevner. Det kræver det for at lykkes som specialist.”

I den finansielle sektor oplever de særlige vilkår, der udfordrer ar-

bejdet og medarbejderne. Blandt andet ny lovgivning og teknologi, der både rummer muligheder og begrænsninger.

”Vi ser, at der er bestemte faktorer, som påvirker hele den finansielle sektor. Vi står midt i en omfattende transition, hvor vi fokuserer, forenkler og forbedrer. På den ene side er der hele den teknologiske udvikling, der buldrer af sted. På den anden side bliver vi ramt af en masse lovgivning fra EU, som vi skal leve op til og omstille vores forretning til. Så det er indviklede vilkår, vi skal forholde os til og være i stand til at forandre os på baggrund af”, beretter Karina Bergmann.

BEVÆGE SIG UDEN FOR SIN FAGLIGHED

Disse vilkår forsøger Power Your Potential at klæde specialisterne på til at kunne håndtere. Deltagerne kommer fra hele forretningen, men det kendetegner dem, at de alle har en tydelig specialisering, en lang videregående uddannelse (eller omfattende efteruddannelse), et merpotentiale og motivationen for at indfri dette potentiale.

I løbet af det år, som programmet strækker sig over, er deltagerne med på fælles seminardage, coaching-sessioner (med coach og peer-gruppe) og udviklingssamtaler. De vælger desuden to ud af tre udviklingsspor, hvis emner er:

a) Øve indflydelse, der styrker kompetencerne i at navigere i organisationens uformelle magtstrukturer.

b) Kommunikation & påvirkningskraft, der forbedrer præsentationsteknik og evnen til at tilpasse sin kommunikation efter forskellige modtagere.

c) Ledelse af tværgående samarbejde, der løfter evnen til at facilitere samarbejde på tværs af afdelinger.

En af deltagerne på pilotholdet er Søren Poulsen. Han arbejder som applikationsudvikler og beskæftiger sig med ændringer i

PFA’s IT-systemer, der håndterer penge, forsikringer og pensionspolicer. Gennem sin 25 år lange karriere inden for IT har Søren Poulsen altid haft specialiststillinger. Efter et par år hos PFA fik han tilbudt muligheden for at være med i Power Your Potential-programmet. Hans mål er at udvide og bevæge sig uden for sin faglighed.

”Jeg vil gerne løfte blikket lidt. Jeg beskæftiger mig både med IT-udvikling og med at tegne løsninger, men jeg kan godt lide at udfordre forretningens ønsker, og jeg forsøger at sætte mig ind i den kontekst, forretningen fungerer i. Og her ser jeg IT som et sted, hvor vi kan gøre en forskel. Det giver programmet mig endnu bedre muligheder for”, siger Søren Poulsen.

Halvvejs igennem forløbet har han dog lært om mere og andet end forretningen.

”Jeg er blevet meget bevidst om, at jeg ikke er specielt bevidst om, hvad jeg er for en. Mit blik for, hvordan jeg indgår i samarbejdet med mine kollegaer, har ikke været så godt. Det er blandt andet blevet tydeligt gennem de 360-graders interviews, vi har lavet. De har gjort mig mere opmærksom på menneskene omkring mig, og hvordan de forstår mig”, fortæller Søren Poulsen.

TRYGHED OG ÅBENHED

Indtil videre har IT-specialisten deltaget i obligatoriske seminarer og i det ene af to valgfrie forløb. Han valgte et om præsentationsteknik, fordi han gerne vil gøre sin mening gældende, men har haft svært ved det.

”Jeg vil gerne blive bedre til at stille mig op på ølkassen, for jeg ønsker at være tydelig om min mening, men jeg har vanskeligt ved det. Det har krævet meget af mig, for jeg er en introvert specialist. Nu er det dog blevet betydeligt bedre, fordi jeg har fulgt udviklingssporet ”Kommunikation & påvirkningskraft” som giver mig

en anden ro. Pulsen stiger stadig, når jeg bringer mig selv i spil på den måde, men det er en god og givende udfordring”, siger Søren Poulsen og fortsætter:

”Helt konkret er jeg blevet bedre til præsentationsteknik, altså at fortælle historien klart. Tidligere har jeg været mere detaljeret. Nu går jeg et skridt tilbage, inden jeg kommunikerer, for at sætte de rette rammer. Jeg sikrer, at modtager er det rigtige sted ved at løfte blikket og forholde mig til, hvem jeg skal tale til, og hvad de ved på forhånd. Så jeg har lært at forklare på det rigtige niveau, så vi ud fra en fælles forståelse bliver bedre til at løse opgaverne.”

Især den trygge stemning på holdet – og arbejdsmiljøet i PFA generelt – fremhæver Søren Poulsen som en af årsagerne til, at udviklingen finder sted.

”Miljøet i PFA indbyder til tryghed og åbenhed. Jeg har ikke mødt fordømmelse eller negativitet i organisationen. Kollegaer og ledere er inviterende. Det samme er vi på holdet i forløbet. Vi kan præsentere de tanker, vi har, uden frygt for at få noget ubehageligt tilbage i hovedet. Vi er der for at lære, ikke for at have alle svar og løsninger fra start. Jeg oplever også, at deltagere, ledere og arrangører af forløbet er dedikerede. Uanset hvordan vores kalendere ellers ser ud, så er det bare af sted på programmet. Travlhed i driften er ikke en undskyldning, og det er positivt. Generelt er det hele grebet meget kompetent an, og fra dag ét har det været tydeligt, hvor vi skal hen – og hvorfor. Så programmet er dedikeret, gennemført og gennemtænkt,” siger Søren Poulsen.

GRUNDIG FORBEREDELSE

Power Your Potential interesserer sig for den personlige udvikling, hvorimod udviklingen af kernefaglighed ligger et andet sted. Programmet drejer sig imidlertid også om de kompetencer, der kan løfte kernefagligheden hos specialisterne til et højere niveau. Der er nemlig tale om generiske kompetencer, som de kan træne på

tværs af hver deres forskellige fagområder, for eksempel kommunikation, gennemslagskraft, forståelse for uformel magt, samarbejdsrelationer og beslutningsevne. Læringen sker ud fra action learning-tilgangen, der stræber efter at skabe sammenhæng mellem programmets indhold og deltagernes hverdagsopgaver i organisationen.

En del af den personlige udvikling handler om at blive mere bevidst og reflekteret om, hvordan specialisten skaber værdi i PFA. Desuden bliver det tydeligere for specialisterne, hvilke karriereveje der åbner sig for dem i organisationen.

Spørger man Karina Bergmann om, hvad hendes bedste råd er til andre, der planlægger et lignende program, så fremhæver hun netop at præcisere, hvem specialistmålgruppen er, og hvad programmets eksistensberettigelse er.

”Man skal først og fremmest være helt skarp på, hvem målgruppen er, og hvordan udvælgelseskriterierne skal se ud. Begge dele skal være på plads, inden man begynder at tale om indhold og design. Gør man det på den måde, så kommer indhold og design mere eller mindre af sig selv. Når de indledende analyser er skarpe, bliver det meget nemmere at lave programmet. Her kan man trække både på interne data i HR og ekstern forskning, inden man går i gang. Det kan betale sig at være grundig i de indledende analyser, fordi man på den måde kan opstille klare målepunkter for succes og efterfølgende få nemmere ved at vurdere programmets effekt”, siger Karina Bergmann, inden hun runder af med sin afsluttende anbefaling:

”Jeg vil også råde til, at man kigger på den større organisatoriske sammenhæng. ’Det store hvorfor’ skal med andre ord være på plads. Hvorfor skal vi have det her program? Hvad skal det løse for os som organisation? Jeg tror, at man let kan blive for optaget af indholdet snarere end organisationens behov og situation. Fra

start skal man overveje: Hvordan bidrager dette program gennem ændringer i adfærd og realiseringen af potentiale til at efterleve vores strategi? Kan man ikke svare på det spørgsmål, bliver det svært at få accept fra sin topledelse til at investere i programmet.”

Power Your Potential-programmet rummer i vores optik tre særligt interessant vinkler, man kan lade sig inspirere af, når man udvikler udviklingsprogrammer:

1) Organisationsvinklen: Her har PFA insisteret på at se programmet som mere end et godt tilbud til medarbejderne; det er også organisationsudvikling, fordi programmet skal være med til at indfri den overordnede strategi.

2) Den personlige udviklingsvinkel: PFA kommunikerer tydeligt, at programmet er et led i at være en attraktiv arbejdsplads for specialister, og at man kan udvikle sig fagligt og personligt i rollen. Samtidig stilles der krav til, at specialisterne bidrager til PFA og kunderne, ikke kun til egen udvikling.

3) Tryghedsvinklen: Søren Poulsen fremhæver, hvor vigtigt det er, at udviklingen foregår i et trygt miljø. Netop trygheden er en central del af Power Your Potential, fordi deltagerne sætter sig selv på spil, og det skal de gøre i overgivelser kendetegnet ved psykologisk tryghed.

I relation til cyklus-modellen er PFA som nævnt eksemplariske på sammenhængen mellem fase 2 (talentstrategi) og fase 4 (værdi for organisationen). At der er en tydelig strategi for forløbet, konkretiseres gennem Søren Poulsen, der oplever, at det fra første dag har været tydeligt, hvor de skal hen, og ved Karina Bergmann, når hun understreger, at man ikke må fortabe sig i talentprogrammets indhold uden at koble til det organisatorisk behov. PFA laver derfor en tæt kobling mellem talentstrategien og evaluering af værdien for organisationen, hvor Karina Bergmann påpegede vigtigheden af grundighed før udviklingsprogrammer igangsættes.

Lige fra begyndelsen besluttede PFA at evaluere programmet på tre målepunkter: 1) løbende evaluering af deltagernes læringsudbytte på seminardage. Her scorede deltagerne 4,4 på en skala fra

1-5, hvilket PFA vurderer som meget tilfredsstillende, 2) summativ evaluering af det samlede forløb af både deltager og nærmeste leder. Her scorede programmet af specialister (4,2) og specialisternes ledere (5,0) og vurderes yderst tilfredsstillende af PFA.

Den langsigtede ROI måling er planlagt i 2025, som vi nysgerrigt ser frem til.

KAPITEL

8 Forsvarskommandoens Operationsstab:

”Når talent for alvor

forpligter”

Denne case skiller sig ud fra de tre andre. LEAD har ikke været en del af planlægning og design af forløbet, men leverede på dele af programmet. Casen er taget med, fordi Forsvarskommandoens Operationsstab har en bemærkelsesværdig og anderledes måde at arbejde med talentudvikling på. Vi kalder deres tilgang for ’emergerende talentudvikling’. Tilgangen er utraditionel, fordi deltagerne selv har en stor del af ansvaret for at skabe talentprogrammet og sammensætte de aktiviteter, det skal indeholde. De inviteres til et fælles spor sammen med programmets andre talenter, men derudover er det op til de enkelte talenter selv at sætte retning og træffe valg om, hvordan lige præcis deres udvikling skal se ud og forløbe med sparring fra nærmeste leder.

Forsvarskommandoens Operationsstab har valgt denne tilgang af to årsager: 1) alle talenter skal opleve, at forløbet gør en forskel, og at det forpligter fra arbejdsgivers side, når de udpeges som talenter, og 2) forløbet skal udfordre nogle grundlæggende træk ved ledelseskulturen i Forsvaret, hvor beslutninger traditionelt set træffes fra toppen. Derfor er et af målene med programmet,

at talenterne træner evnen til at navigere i en kompleks verden og træffe selvstændige valg.

Set ud fra cyklus-modellen er casen med Operationsstaben interessant pga. deres arbejde med talentforståelsen (fase 1) og deres design af programmet, der skal få talentforståelsen implementeret (fase 3).

Hvad er vores forståelse af talent?

Hvilken værdi ønsker vi at se af vores indsats?

Hvilke metoder og værktøjer skal vi bruge?

Hvad er vores behov og hvordan skal det foregå?

Særligt relevant at bemærke er, at Jette Albinus udtrykker forståelsen af talent som en opgave snarere end en blot en gave. Samtidig ses talentprogrammet både som kompetenceudvikling og organisationsudvikling. Det kommer til udtryk, når man i Forsvaret opnår et vist ledelsesniveau, fordi det niveau kræver en markant anderledes type ledelsestænkning. Ledelsesopgaverne vil rumme mere komplekse opgaver, som fx har politisk karakter og mange nuancer. Programmet er designet, så det i sig selv stimulerer deltagerne til at navigere i den kompleksitet, når de skal tage ansvar for deres egen talentudvikling. God læselyst.

Når talent for alvor forpligter

- Forsvarskommandoens Operationsstab. Den emergerende tilgang til talentudvikling

”Præmissen for talentprogrammet er jo, at det er de dygtigste nuværende eller kommende ledere og specialister, vi har i Operationsstaben, så mon ikke de selv er de bedste til at finde ud af, hvor de skal dygtiggøre sig?”

JETTE ALBINUS, GENERALMAJOR OG CHEF FOR DET DANSKLEDEDE NATO-HOVEDKVARTER I LETLAND, PÅ INTERVIEWTIDSPUNKTET BRIDGEGENERAL I FORSVARKOMMANDOENS OPERATIONSSTAB

I Forsvaret er den gængse procedure for at udvikle talentfulde medarbejdere og ledere, at der fra centralt hold sendes et talentprogram ud, som alle afdelinger følger. En af svaghederne ved den fremgangsmåde er, at den placerer et stort ansvar hos den enkelte leder, der skal udvikle sine talenter. Hvis lederen har mange medarbejdere og en travl hverdag, så risikerer talentudviklingen at drukne i drift, og betegnelsen ”talent” forbliver kun et prædikat. Samtidig risikerer man med den centraliserede tilgang at miste blikket for den lokale afdelings behov, forudsætninger og muligheder. CASE: FORSVARSKOMMANDOENS

I Forsvarskommandoens Operationsstab har de valgt at gribe talentudviklingen an på en anderledes måde, som både er utraditionel i Forsvaret og på arbejdsmarkedet generelt. Snarere end at have et formaliseret program, som styres centralt, så arbejder de med et emergerende talentprogram, hvor dele er rammesat og besluttet på forhånd, mens en stor del af programmets indhold og proces overlades til deltageren. Ordet emergerende kan oversættes til ”at dukke op”. Det vil derfor sige et program, hvor aktiviteter og muligheder opstår og ændrer sig decentralt undervejs, og hvor talenterne selv bærer størstedelen af ansvaret for deres udvikling.

Jette Albinus, der på tidspunktet for interviewet var brigadegeneral i Operationsstaben og ansvarlig for talentprogrammet (hun er nu generalmajor og chef for det danskledede NATO-hovedkvarter i Letland), forklarer baggrunden for talentprogrammets tilgang:

”Mit udgangspunkt er spørgsmålet: Hvad skal vi gøre for, at de talenter, vi har i Operationsstaben, oplever, at det gør en forskel at blive udpeget som talent? Svaret på det spørgsmål findes i tre forandringer i forhold til tidligere. For det første er det efter min mening lidt gammeldags, når det er de enkelte ledere, der har ansvaret for talenterne. Selvfølgelig har vi det, men der er også noget, som hedder ansvar for egen læring. Derfor har vi vendt den normale tilgang på hovedet, så det er talentet, der har 70-80 % af ansvaret for sin egen udvikling, mens lederen står for de resterende 20-30 %. Det betyder blandt andet, at når man har lavet en udviklingskontrakt, der oplister de tiltag, som skal til for at udvikle talentet hos den enkelte, så er det ikke lederen, der primært skal sørge for, at de tiltag gennemføres. Det er talentet selv.”

”For det andet skal vi sikre os, at der er en række fællesaktiviteter, som omfatter alle Operationsstabens talenter, uagtet hvordan det går med den individuelle udviklingskontrakt. Så er vi nemlig sikre på, at samtlige talenter oplever, at der sker en ændring, når de udpeges som talenter. Tidligere var det ikke nødvendigvis tilfældet.

For det tredje skal de aktiviteter, der indgår i talentprogrammet, ikke stamme fra en top-down-tankegang, hvor vi udtænker programmet og styrer det. Præmissen for talentprogrammet er jo, at det er de dygtigste nuværende eller kommende ledere og specialister, vi har i Operationsstaben, så mon ikke de selv er de bedste til at finde ud af, hvor de skal dygtiggøre sig?”

Jette Albinus fortsætter ved at uddybe, hvad det betyder, når talent for alvor forpligter:

”De mennesker, der deltager i talentprogrammet, er talentfulde og begavede, så de skal selv vise, at de er dygtige og kloge. Det får de plads til, når programmet er et bottom-up-projekt, hvor de er med til at designe og udvikle programmet undervejs. Naturligvis er det lidt usædvanligt i Forsvaret at sætte så løse rammer om et projekt, fordi de fleste er opdraget med præcise rammer og direktiver, men det er mentalt udviklende i sig selv at skulle agere og tage styring i den frihed.”

TILTRÆKNINGS- OG TILKNYTNINGSVÆRKTØJ

I Operationsstaben skal samtlige talentfulde medarbejdere og ledere altså opleve, at betegnelsen ”talent” betyder noget. De skal mærke, at betegnelsen gør en forskel. Den emergerende tilgang til talentudvikling handler dog om mere og andet end, at talenterne får en anden form for udbytte, når de er med til at planlægge og udføre programmet. Talentudviklingen skal også være med til at tiltrække og tilknytte medarbejdere. Jette Albinus siger:

”Operationsstaben har ry for at være en krævende arbejdsplads, fordi vi kører alle igangværende operationer i Forsvaret. Det kan give et stort arbejdspres i perioder, men det er også spændende. Så hvordan tiltrækker og tilknytter vi medarbejdere, når vi har det ry, og Forsvaret kæmper om den samme gruppe af medarbejdere? En del af løsningen er god talentudvikling, herunder et attraktivt talentprogram. Kan man som medarbejder eller leder se, at man

virkelig bliver udviklet i Operationsstaben, så er det et vigtigt tiltræknings- og tilknytningsværktøj for os, der hjælper med at gøre os til en attraktiv arbejdsplads.”

En af dem, der kan fortælle om, hvordan det er at deltage i talentprogrammet, er Mika på 37 år (Mika ønsker kun at optræde med fornavn. Vi er bekendt med hendes fulde navn og identitet). Hun begyndte relativt sent i Forsvaret, hvor hun indledte sin karriere som sprogofficer og er senere blevet officer i Søværnet. Mika har en kandidatgrad i mellemøstlige studier og er i gang med at læse jura ved siden af sit arbejde i Forsvaret. Universitetsstudierne åbner potentielt for alternative karrieremuligheder, end hvad der traditionelt er for en officer i Forsvaret. Derfor er det vigtigt, at talenter som Mika oplever, at Forsvaret gør en ekstra indsats for at beholde og udvikle dem. Mika fortæller om baggrunden og potentialet for sin deltagelse på talentprogrammet:

”Jeg er så heldig, at nogle af mine overordnede har set et potentiale i mig og min indstilling til arbejdet, men også i det faktum, at jeg læser jura sideløbende med mit arbejde. Jeg tror, at jeg er blevet udvalgt til talentprogrammet, fordi jeg har et stort ønske om at videreudvikle og dygtiggøre mig, og fordi jeg ønsker at bygge bro mellem de kompetencer, vi har i Forsvaret – særligt i planlægning og gennemførsel af operationer – og det juridiske speciale. Det er vigtigt, at den militære- og juridiske faglighed forstår hinanden, så det bliver helt tydeligt og forståeligt, hvad der er lovligt at gøre i forbindelse med en operation. Jeg har tidligere haft et job, hvor juristerne gjorde opmærksom på en masse forbehold, når vi skulle forberede operationer. Men det var tydeligt, at der hos juristerne nogle gange manglede en dybere forståelse for den militære faglighed og den militære virkelighed. Her kan jeg bidrage, fordi jeg kan kombinere min militære viden og erfaring med min juridiske indsigt. Den kombination tror jeg, at Operationsstaben har øje for.”

Talentprogrammet fører positive udfordringer med sig og en ny

forståelse for læring, beretter Mika.

”Nu, hvor vi er i gang med talentprogrammet, synes jeg, at vi talenter har et stort ansvar for vores egen læring og for at få det optimale ud af programmet. Men jeg synes, at det fungerer rigtig godt. I stedet for bare at møde op til en række workshops med en indstilling om, at nu skal jeg modtage læring om et fastlagt emne, så bliver vi opmærksomme på, at der er læring i alt, vi foretager os. Så læringen afhænger i høj grad af vores egen indsats og det fokus, vi har i forløbet, samt den feedback, vi får.”

Det fører til en ændret opfattelse af, hvordan udvikling stimuleres.

”I talentprogrammet er der et fokus på kontinuerlig udvikling, og vi får et metasprog om læring og udvikling. Det vil sige, at jeg lærer, hvordan jeg udvikler mig, og jeg ved, hvilke aktiviteter der er gode, hvad jeg har behov for, og hvordan jeg kan tale om de behov. Jeg er blevet mere bevidst om, hvad jeg skal lære, og hvordan jeg lærer. Det er den ene overordnede kompetence, jeg får på talentprogrammet. Den kan jeg tage med mig videre i resten af min karriere.

Den anden kompetence handler mere om min konkrete faglighed. Jeg vil især gerne blive bedre til alle faser af operationsplanlægning, der er én af kerneopgaverne i Operationsstaben.”

Også forståelsen for, hvad talent er, og hvordan talenter ser ud, har ændret sig i løbet af programmet.

”Jeg har haft det lidt ambivalent med udnævnelsen og deltagelsen i talentprogrammet. Der er mange, som betragter talent som noget særligt. En, der er ekstra dygtig, og hvor det med det samme skinner igennem, at vedkommende kan noget helt specielt. Sådan har jeg aldrig set mig selv. Jeg ved fra mine uddannelser, at jeg skal knokle for de gode resultater. Derfor har jeg ikke betragtet mig som et talent, men jeg ved nu, at det også kan være et talent at kunne sætte sig ned, lave en plan, arbejde hårdt og disciplineret og på

den måde præstere. Så jeg er ved at ændre på, hvordan jeg forstår talent. Talent er ikke kun, at man er enormt dygtig rent fagligt, det er også en særlig evne, vilje og indstilling til at lære. Så jeg er gået fra en opfattelse af, at talent er noget, man er, til en forståelse for, at talent også er noget, man gør”, siger Mika.

TALENT KRÆVER SELVINDSIGT, YDMYGHED OG MOTIVATION FOR AT LÆRE

Netop at ændre opfattelsen af, hvordan man er et talent, er et af målene for programmet. Det er sjældent fagligheden, der halter hos talenterne. Oftere kan det være selvindsigten og indstillingen til, hvad det vil sige at have et særligt potentiale, som kræver fintuning. Det fortæller Jette Albinus:

”Det er snarere en lidt dybere indsigt i sig selv end fagligheden, jeg savner: ’Hvem er jeg egentlig som menneske?’ Derfor handler talentprogrammet også om at få det autentiske frem. På det fælles talentprogram skal de lære af og lade sig inspirere af hinanden, og så skal de selv tage ansvar. I min generation har vi været vant til, at hvis man først var et talent og gjorde det godt nok over tilstrækkeligt lang tid, så kom der nogen på et tidspunkt og sagde ’nu skal du derhen og gøre sådan og sådan’. Det var meget nemt, og den indstilling ligger stadig lidt i mange officerer. Man er vant til at få fortalt, hvad man skal gøre. Den indstilling bliver vi nødt til at ændre på, og jeg er helt overbevist om, at alle deltagerne opdager en hel masse ved at sidde sammen og tale om hverdagsproblemstillinger og finde ud af, hvad de er mindre gode til.”

”Det betyder ikke nødvendigvis, at de skal forbedre sig inden for fagligheder, de er dårlige til, men at de skal få viden om, at de fremover skal have medarbejdere eller kollegaer, der kan komplementere dem på de områder. De skal vide, at de bedste ledere ikke er dem, der tror, at de kan alting. Nej, de skal i stedet finde ud af, hvad de er særligt dygtige til, hvor de har mangler, og hvordan de kompenserer for dem.”

Jette Albinus understreger altså vigtigheden af ledelsens blik for at tænke i talentmiljøer, hvor miljøet kan kompensere for individets svagheder, og hvor individet proaktivt kan kompensere for svagheder i miljøet.

Albinus slutter af med gå i detaljer om, hvad der i hendes optik kendetegner et talent i Operationsstaben.

”Vi arbejder med fagligt talent såvel som ledelsesmæssigt talent. I Forsvaret har vi altid haft det lidt svært med det faglige talent, fordi det ikke indebærer en vertikal bevægelse. Men det faglige talent er omvendt nemmere at have med at gøre, for som leder kan man spørge, om specialisten er på det rigtige niveau, og om vedkommende kan klare de komplekse opgaver, der befinder sig her. Det ledelsesmæssige talent handler for mig at se først og fremmest om, at man kan se, om vedkommende har et potentiale. Og når man kommer op på chefniveau, er det jo potentialet som leder, der er interessant. For som leder er det andre evner og kompetencer, der bliver efterspurgt af dig, end når du er specialist.”

”Så der skal være et lederpotentiale, men der skal også være så meget selvindsigt, at vedkommende har lyst til at lære – og kan erkende, at ingen er perfekte. I vores kultur har vi nogle gange den udfordring, at unge officerer helst skal fremstå med en vis attitude, hvor de signalerer, at de har styr på alting. Man skal selvfølgelig have styr på det meste, men det er nemmere, når man er delingsfører at finde ud af, om man skal gå højre eller venstre om bakken, end det er at sidde med en vanskelig ledelsesopgave, der har et politisk eller økonomisk islæt. Så behøver man ikke at kunne svare på alt på stående fod. Den ydmyghed, hvor man er bevidst om, at man ikke behøver at kunne svare på alt, men man skal kunne finde ud af alt – man skal kunne skaffe den her viden – den er vigtig. Hvis man fortsætter med at tro, at man skal vide alt, så bliver man for mig aldrig en leder. Ikke en dygtig leder, i hvert fald. Den type er jo

farlig, for hvis de føler sig sikre nok, så spørger de ikke om noget. Og jo længere du kommer op i ledelseslagene, jo mere komplekse bliver opgaverne, og jo mere har du brug for rådgivning. Så er der den selvindsigt, ydmyghed og motivation for at lære? Det kendetegner en dygtig leder, og netop de evner skal talentprogrammet være med til at styrke.”

Vi anbefalede at læse kapitlet med blik for Operationsstabens arbejde med talentforståelsen, og hvordan design af programmet understøttede den talentforståelse. En interessant pointe om Operationsstabens talentudvikling er, at emergerende som nævnt betyder ’at dukke op’. Når Mika påpeger, at talent er noget, hun gør, og Jette Albinus udtaler, at talent handler om at opsøge og modtage rådgivning, så ’dukker det op’, at netop den adfærd er vigtig at udvise. Den emergerende tilgang gør det tydeligt, at talentudvikling ikke drejer sig om, at medarbejderne har et talent, som andre ikke har, men i højere grad om, hvilken talentfuld adfærd de viser.

En af kongstankerne bag designet af programmet handlede om at ændre kulturen i organisationen. At programmet i sig selv, skulle stimulere til at lade deltagerne navigere i kompleksiteten, hvor mange nuancer er til sted på samme tid. Her finder vi det modigt og inspirerende, hvordan talentprogrammet tænkes ind i en overordnet strategisk forandringsproces. På den måde bliver talentudvikling til organisationsudvikling fra talentprogrammets start.

Formår deltagerne for eksempel at planlægge udviklingsaktiviteter i programmet, som sætter deres egne sårbarheder og udviklingspotentialer i spil, så talenterne efterfølgende kan opbygge et team og bidrage til et miljø, der kan kompensere for egne mangler og understøtte deres og andres styrker? Det er i den type adfærd og med sådanne valg, at det bliver tydeligt, hvordan et emergerende talentprogram kan skabe værdi, og hvor det forudsætter, at talent for alvor forpligter.

Opsamling og anbefalinger

Behovet for talentudvikling er stort. Og det vokser. Som vi nævnte i bogens indledning, fortæller fremskrivninger, at der kommer til at mangle 90.000 mennesker på det danske arbejdsmarked i 2030. En måde at imødegå det problem på er ved at arbejde systematisk med talentudvikling – nærmere bestemt med at styrke de lokale talentmiljøer. På den måde kan man forankre viden i organisationen og tilbyde muligheden for at blive en del af et stærkt og lærende fællesskab. Samtidig er man som organisation mindre sårbar over for opsigelser eller medarbejdere, der går på pension.

Potentialet for at hæve niveauet i dansk talentudvikling er imidlertid også stort. Nogle organisationer fokuserer på kvantiteten i deres talentprogrammer, fordi de mangler tilstrækkeligt med ledere, specialister og projektledere – samt medarbejdere mere generelt. Andre organisationer savner medarbejdere, specialister eller ledere med den fornødne kvalitet og bygger derfor programmer op, der skal dygtiggøre og specialisere de få.

De fire foregående case-kapitler illustrerer forskellige måder at

arbejde med talentprogrammer på. I dette afsluttende kapitel kobler vi pointerne fra de indledende teoretiske kapitler med de empiriske case-kapitler og foreslår en række anbefalinger, der kan imødegå behovet for talentudvikling i Danmark.

DANSK LEDELSESSYN

I bogens teoretiske fundament gennemgik vi de tre overordnede paradigmer, man kan forstå talent ud fra. Det biologiske paradigme fokuserer på muligheden for at opdage og udpege medfødt talent. Det psykologiske paradigme handler om at tilrettelægge træning i den rette mængde og i den rigtige sværhedsgrad. Talentmiljøparadigmet bygger oven på de to andre paradigmer, men understreger videre, at udviklingen af talent altid sker i en kontekst.

Vi anbefaler at forstå talentudvikling ud fra miljøparadigmet. Dels fordi den anbefaling stemmer overens med den nyeste forskning, dels fordi forståelsen af talent som noget fælles snarere end som de særlige individer, der fremhæves på bekostning af andre, ræsonnerer bedre i en dansk sammenhæng. Mange, der planlægger eller deltager i talentprogrammer, har en ambivalens over for begrebet ’talent’. På den ene side er begrebet det mest kendte og gængse, på den anden side stemmer det dårligt overens med et dansk ledelsessyn med fladt hierarki, fokus på fællesskaber og en uformel omgangstone mellem ledere og medarbejdere. Den traditionelle opfattelse af talent som specielle evner hos særligt heldige udpeger omvendt nogle som bedre og vigtigere end andre og udløser naturligt en war for talent-reaktion med lønkonkurrence til følge. Men det passer dårligt ind i en dansk kontekst. Desuden erfarer vi ofte, at dygtige medarbejdere gemmer sig eller tynges unødigt, når de modtager talentprædikatet som en eksklusivt uddelt gave.

EN ANDEN RÆKKEFØLGE

Alt for mange talentprogrammer fører til for lidt, fordi planlæggerne af programmerne skynder sig at stikke fingrene ned i den

famøse værktøjskasse fyldt med metoder og redskaber. Vi argumenterer i stedet for, at vellykkede talentprogrammer bevæger sig gennem denne cyklus:

Cyklusmodellen viser, at der inden værktøjskassen er to trin. Først organisationens talentforståelse, som udgør fundamentet for, hvordan organisationen forstår talent – og dermed også, hvad god talentudvikling er i den enkelte organisation. Efter talentforståelsen er på plads, bevæger man sig videre til at fastlægge en tydelig talentstrategi, der bygger på analyser af organisationens forudsætninger og kortsigtede samt langsigtede behov. Nærmere bestemt udpeger talentstrategien, hvor mange ledere, specialister og projektledere organisationen kommer til at mangle, og hvad disse ledere, specialister og projektledere skal kunne – nu og i fremtiden. Først herefter kan man designe gennemtænkte, slagkraftige og strategisk funderede talentprogrammer, hvor metoder og redskaber er håndplukkede, så de stemmer overens med talentforståelse og -strategi. Sidste niveau i cyklusmodellen understreger vigtigheden af, at programmet skaber værdi for organisationen. Det indebærer tit, at der udtænkes en plan for, hvilke muligheder deltagerne har, når programmet er slut.

TALENTUDVIKLING TIL TIDEN

Et talentprogram kan være et dyrt og dårligt tiltag i organisationen. Det viser forskning41 såvel som vores erfaringer. Med denne bog ønsker vi at gøre talentprogrammerne bedre og mere slagkraftige, så de i højere grad påvirker resten af organisationen. Det gør vi ved at præsentere en tidssvarende forståelse af talentudvikling og -programmer, der gør op med de traditionelle tilgange, som bygger på tidligere tiders paradigmer. Paradigmer, som fremhævede det særligt udvalgte eller det evigt trænende individ.

For at vende tilbage til titlen ”Talentudvikling der virker” så refererer den bl.a. til et opgør med en amerikaniseret dyrkning af det elitære individ, som overstråler resten. Som alternativ anbefaler vi talentudvikling, der dyrker miljøet omkring medarbejder- og ledertalenterne. Den tilgang hviler internt på en sammentænkning mellem talentudvikling og organisationens kultur og strategi, eksternt på samfundsmæssige tendenser, som organisationen er en del af. Det er vores klare opfattelse, at talentudviklingen i Danmark fordrer en anden forståelse af talent end den, der voksede frem i det 20. århundrede, og som stadig eksisterer mange steder.

Men hvad byder fremtiden på for den offentlige sektor og det private erhvervsliv i Danmark, og hvordan passer talentudvikling ind i den fremtid? Når vi diskuterer talentudvikling med andre forskere og eksperter, peger de på, at (sam)arbejdsformen kommer til at ændre sig. Og måden at forholde sig til talentfulde medarbejdere på skal følge med. Fremover kan man næppe forvente, at dygtige specialister kun arbejder i én organisation, hvor de løser interessante opgaver. Flere vil formentlig engagere sig i netværk af specialister, hvor de byder ind på opgaver – enten alene eller sammen – i en slags freelance-struktur. Det betyder, at snakken om ”fastholdelse af medarbejdere” og den tænkning, der konnotativt følger med det begreb, bliver forældet. At tænke i ”tilknytning” bliver mere retvisende. Tilknytningsbegrebet gør endegyldigt op med industrisamfundets logik om ansat/ikke-ansat og arbejdsgivers

magt til at udtale dommen ”duer/duer ikke”. Med en tilknytningsforståelse knytter medarbejderne sig i stedet til organisationen gennem et psykologisk følelsesmæssigt bånd af identitet og tilhør til arbejdspladsen, kollegaerne og meningsfulde opgaver.42

Et godt eksempel på forskellen mellem traditionel fastholdelse og ny tilknytning stammer fra den ene af denne bogs forfattere, nemlig Ole. Ole har en ph.d.-grad fra SDU og holder meget af både forskning og den forskningsenhed, han var en del af . Men de rammer og vilkår, som forskningsverdenen tilbød, var ikke attraktive for ham. Universiteternes klassiske karrierevej, der indledes med korte klatansættelser og fondansøgninger i fritiden, vækkede ikke hans motivation eller fremtidsdrømme. Derfor skabte han sig en anden stilling, hvor han forblev tæt på forskningen, men på sine egne vilkår og i friere rammer. Med andre ord lykkedes universitetet eller forskningsenheden ikke med at ”fastholde” Ole. Til gengæld har de ham stadig tilknyttet. De inviterer ham til arrangementer, tilbyder ham adgang til forskerne, og han deltager i forskningsenhedens møder og med-faciliterer et netværk for talentfulde forskere. Således forbliver Oles viden på universitetet, men i en anden form, hvor Ole stadig bruger anseelige mængder af tid og energi i sit forskningsmiljø.

Et andet eksempel fra samme verden er Oles tidligere ph.d.-kollega, som takkede ja til en stilling i udlandet. På tværs af landegrænser har den tidligere kollega fortsat en stærk tilknytning til forskningsmiljøet og bidrager til artikler, fælles projekter og mentorskab for yngre forskere.

Pointen med eksemplerne er, at fastholdelse indsnævrer sig til en smal forståelsesramme, mens tilknytning åbner perspektivet og indbyder til, at organisationen høster fordelene ved et bredere miljøperspektiv, der rækker længere ud end organisationens matrikel og de fastansatte, kontraktligt bundede medarbejdere.

Som bekendt er det dog svært at spå om fremtiden. Så vi anbefaler også at gå til fremtidig talentudvikling med en udtalt ydmyghed. For det, som nogle organisationer for et par år siden anså for talentfuldt, kan hurtigt ændre sig. Det er endnu et element af at beskæftige sig med ”talentudvikling der virker”. For eksempel kan IT-specialister med kunstig intelligens komme til at skulle bruge mindre tid på at kode selv og i stedet få mulighed for at hæve blikket og tænke mere helheds- og forretningsorienteret om løsningerne, de udvikler. Det stiller nye krav til fremtidens IT-specialister – og dermed også til de talentprogrammer, de skal deltage i. Eller hvad med organisationer, der nervøst påpeger, hvor mange ledere de kommer til at mangle fremover? Måske ligger løsningen for dem i at tænke nye organiseringsformer som selvledende teams ind deres talentprogrammer og imødegå manglen på formelle ledere ved at sænke behovet.

Et sidste perspektiv på fremtiden for talentudvikling er at forstå udviklingen som et åbent system, der rækker ud over organisationen. Talentudvikling behøver ikke at være noget, som kun organisationen står for. I stedet kan fremtiden resultere i, at talentudvikling sker i tættere partnerskaber med andre. I en privat virksomhed, som udvikler hjemmesider til andre, oplever de allerede et sådant partnerskab. Ledelsen i virksomheden så det mønster, at der var en afdeling af udviklere, der trivedes og klarede sig bedre end alle andre ansatte i virksomheden. Fælles for dem var, at de arbejdede med samme kunde. Hjemmesidevirksomheden og kunden havde haft en så lang relation, at de havde etableret muligheden for at arbejde på hinandens kontorer, så udviklere og kunde kunne sidde og arbejde tæt sammen. For udviklerne betød det, at de hurtigere kunne få feedback fra kunden, og kunden kunne bedre præcisere opgaver og rette i løsningsforslag. Kunden fik dermed bedre produkter og mere ud af samarbejdet. Specialisterne udviklede sig til at forstå kundens behov og deres rolle i at løse behovet, fremfor blot at kode den først bestilte hjemmeside.

I den offentlige sektor kan lignende partnerskaber opbygges på tværs af kommuner, regioner og styrelser, men også i private-offentlige partnerskaber. En start kan være at diskutere, hvornår det er hensigtsmæssigt at tale om kunde og leverandør, og hvornår det giver mere mening at tænke længere og bredere og tale om partnerskaber.

Fælles for de forskellige idéer og forslag, vi har præsenteret i dette afsluttende kapitel er, at de kan fungere som del af en tidssvarende måde at udvikle talentfulde ledere, specialister og projektledere på. En måde, der passer bedre til en dansk kontekst i 2020’erne end gængse metoder og tankegange fra tidligere tiders paradigmer, der stadig hænger ved. Dét er talentudvikling der virker.

Ole Mathorne

Om bogens forfattere

Ole har en ph.d.-grad i talentudvikling fra Syddansk Universitet og arbejder som chefkonsulent hos LEAD. Ole har i mere end ti år beskæftiget sig med talentudvikling, særligt i forskningsverdenen, hvor han ser et stort uforløst potentiale i at styrke forskningsledelsen og tænke udvikling af talenter som en strategisk ledelsesdisciplin.

Rasmus Engelbrecht

Rasmus er uddannet cand.mag. i læring og forandringsprocesser og er desuden uddannet officer fra Beredskabsstyrelsen. Rasmus er partner i LEAD og har i mere end 20 år arbejdet med ledelse, rådgivning og uddannelse, både som leder og konsulent. Især talentudvikling af ledere, specialister og projektledere fylder meget i Rasmus’ arbejde.

Litteraturliste

1 Hentet fra: https://www.kl.dk/nyheder/momentum/2022/2022-1/kampen-om-arbejdskraft-kan-ramme-baade-velfaerd-og-vaekst/

2 Hentet fra: https://www.danskerhverv.dk/danmark-er-en-virksomhed/ arbejdskraft/

3 Chambers, E., Foulon, M., Handfield-Jones, H., Hankin, S., Michaels III, E., 1998. The war for talent. The McKinsey Quarterly 3, 44–57.

4 Beechler, S, Woodward, L., 2009. The global “war for talent”. Journal of International Management, Volume 15, Issue 3.

5 Hentet d. 2 februar 2024, fra: https://www.kl.dk/momentum/arkiv/2022/21-om-bare-8-aar-kan-vi-mangle-16000-sosu-er og https://xn--danskeprofessionshjskoler-xtc.dk/wp-content/uploads/2021/05/Damvad-Final-07-05-2021.pdf

6 Hentet d 2 februar 2024 fra: https://services.djoef.dk/~/media/documents/djoef/p/paragraf_20_oktober_2019_a4_web.pdf?la=da&hash=84F5B38295EA7130BE1CC12C66EB2A01AF46259B

7 Egne noter fra en præsentation Ole overværede til en Technology Denmark konference i Odense i 2022.

8 Hentet fra: https://finans.dk/politik/ECE14140813/statens-udgifter-til-konsulenter-stiger-med-flere-hundrede-millioner-trods-lovning-om-massive-besparelser/

9 https://www.vive.dk/media/pure/19124/19741570 og https://laeger.dk/ nyheder/mangel-paa-speciallaeger-er-en-bombe-under-sundhedsvaesenet

10 Juelsbo, T., & Tanggaard, L. (2015). Lær! Effektiv talentudvikling og innovation. (1 ed.) Gyldendal.

11 Tanggaard, L. & Hansen, P. B. (2017). Talentudvikling: Skab succesfulde læringsmiljøer med ledelsesfokus. (1. udg.). Skanderborg. Finanssektorens Uddannelsescenter.

12 Rothman, L., De Vijlder, F., Schalk, R., & Van Regenmortel, M. (2019). A systematic review on organizational empowerment. International Journal of Organizational Analysis, 27(5), 1336–1361. https://doi. org/10.1108/IJOA-022019-1657

13 Harpelund, C., & Højberg, M. (2016). Onboarding: Flyvende fra start. (1 ed.). Jyllands Postens forlag.

14 Garrow, V., & Hirsh, W. (2008). Talent Management: Issues of Focus and Fit. Public Personnel Management. 37. 389-402. 10.1177/009102600803700402.

15 Juelsbo, T., & Tanggaard, L. (2015). Lær! Effektiv talentudvikling og innovation. (1 ed.) Gyldendal.

16 Juelsbo, T., & Tanggaard, L. (2015). Lær! Effektiv talentudvikling og innovation. (1 ed.) Gyldendal. ; Tanggaard, L. & Hansen, P. B. (2017). Talentudvikling: Skab succesfulde læringsmiljøer med ledelsesfokus. (1. udg.). Skanderborg. Finanssektorens Uddannelsescenter. ; Barab, S. A., & Plucker, J. A. (2002). Smart people or smart contexts? cognition, ability, and talent development in an age of situated approaches to knowing and learning. Educational Psychologist, 37(3), 165-182

17 Groysberg, B., Nanda, A., Nohria, N., 2004. The risky business of hiring stars. Harvard Business Review 1–10 (May 1) ; Juelsbo, T., & Tanggaard, L. (2015). Lær! Effektiv talentudvikling og innovation. (1 ed.) Gyldendal

18 Garrow, V., & Hirsh, W. (2008). Talent Management: Issues of Focus and Fit. Public Personnel Management. 37. 389-402. 10.1177/009102600803700402.

19 Tansley, C. (2011). What do we mean by the term ”talent” in talent management? Industrial and Commercial Training, 43(5), 266-274

20 Lindorf, M,. & Lynge, Julie. (2010). Effektiv talentudvikling – praksis for praktikere. DEA

21 Groysberg, B., Nanda, A., Nohria, N., 2004. The risky business of hiring stars. Harvard Business Review 1–10 (May 1)

22 Groysberg, B., Nanda, A., Nohria, N., 2004. The risky business of hiring stars. Harvard Business Review 1–10 (May 1). (Page 1)

23 Ericsson, A, Prietula, M,J, & Cokely, E, T (2007). The Making of an expert. Hentet fra: https://hbr.org/2007/07/the-making-of-an-expert

24 Ericsson, A, Prietula, M,J, & Cokely, E, T (2007). The Making of an expert. Hentet fra: https://hbr.org/2007/07/the-making-of-an-expert

25 Barab, S. A., & Plucker, J. A. (2002). Smart people or smart contexts? cognition, ability, and talent development in an age of situated approaches to knowing and learning. Educational Psychologist, 37(3), 165-182.

26 Beechler, S, Woodward, L., 2009. The global “war for talent”. Journal of International Management, Volume 15, Issue 3.

27 Lindorf, M,. & Lynge, Julie. (2010). Effektiv talentudvikling – praksis for praktikere. DEA

28 Darré, M. (2014). Strategisk talentudvikling (1 ed.). Dansk Psykologisk Forlag

29 Garrow, V., & Hirsh, W. (2008). Talent Management: Issues of Focus and Fit. Public Personnel Management. 37. 389-402. 10.1177/009102600803700402.

30 Lindorf, M,. & Lynge, Julie. (2010). Effektiv talentudvikling – praksis for praktikere. DEA

31 Brinkerhoff, R. (2017). Hentet fra: https://www.chieflearningofficer. com/2017/02/09/37372/

32 Brinkerhoff, R & Mooney, T. (2008). Courageous training: Bold actions for business results. Business and Economics.

33 Juelsbo, T., & Tanggaard, L. (2015). Lær! Effektiv talentudvikling og innovation. (1 ed.) Gyldendal ; Lombardo, Michael M; Eichinger, Robert W (1996). The Career Architect Development Planner (1st ed.). Minneapolis: Lominger. p. iv. ISBN 0-9655712-1-1.

34 Brinkerhoff, R, Apking, A, M., & Boon, E, W (2019). Improving Performance Through Learning: A Practical Guide for Designing High Performance Learning Journeys.

35 Dahl, K. A., & Molly-Søholm, T. (2012). Leadership pipeline i den offentlige sektor. (2 ed.) Dansk Psykologisk Forlag.

36 Apking, M. A., & Brinkerhoff, R. (2001). High Impact Learning - Strategies For Leveraging Performance And Business Results From Training Investments

37 Molly-Søholm, T. & Willert, S. (red.) (2010).Action Learning Consulting: Strategiske proceskonsultation i teori og praksis. (1 ed.). Dansk Psykologisk Forlag, s. 185-211

38 Boshyk, Y. (red) (2000). Business Driven Action Learning: Global Best Practices. Palgrave USA.

39 Molly-Søholm, T. & Willert, S. (red.) (2010).Action Learning Consulting: Strategiske proceskonsultation i teori og praksis. (1 ed.). Dansk Psykologisk Forlag, s. 185-211

40 Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Eaglewood Cliffs, NJ: Prentice – Hall

41 Juelsbo, T., & Tanggaard, L. (2015). Lær! Effektiv talentudvikling og innovation. (1 ed.) Gyldendal. ; Tanggaard, L. & Hansen, P. B. (2017). Talentudvikling: Skab succesfulde læringsmiljøer med ledelsesfokus. (1. udg.). Skanderborg. Finanssektorens Uddannelsescenter. ; Barab, S. A., & Plucker, J. A. (2002). Smart people or smart contexts? cognition, ability, and talent

42 Hentet fra: https://lead.eu/artikel/rekruttering-og-fastholdelse-er-foraeldet-den-attraktive-arbejdsplads-tiltraekker-og-tilknytter

TALENTUDVIKLING DER VIRKER

Fra stjerneindivider til stærke miljøer

Et forlag under LEAD – enter next level

Talentudvikling der virker.

Fra stjerneindivider til stærke miljøer

Af: Ole Mathorne og Rasmus Engelbrecht