Ledergruppen - Fra meg og mitt til vi og vårt

Erik Slinning

LEDERGRUPPEN Fra meg og mitt til vi og vårt

KOMMUNEFORLAGET

© 2017 Kommuneforlaget AS, Oslo 1. utgave, 1. opplag 2017 Omslag: have a book Omslagsdesign: Erik Slinning Sats: have a book Trykk og innbinding: Interface Media as ISBN: 978-82-446-2267-7 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Kommuneforlaget AS er enhver eksemplarframstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, Interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk.

Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.

Kommuneforlaget AS Postboks 1263 Vika 0111 OSLO Telefon: 24 13 28 50 Henvendelser vedrørende utgivelsen rettes til: kundeservice@kommuneforlaget.no www.kommuneforlaget.no

Gratis tilgang til digitale versjoner av øvelsene i boken, illustrasjoner, presentasjoner og bonusmateriell:

ledergruppen.no For nĂŚrmere informasjon om forfatter og program for ledergruppeutvikling:

greatleadershipinstitute.no

Anbefalinger «Boken gir innsikt til alle som jobber med samspill mellom mennesker i organisasjoner. Med referanser til de nyeste studier og forskningsprosjekter er den spesielt interessant. Anbefales!» – Hilde Solberg Holm, Head of Learning and Development, Sopra Steria Scandinavia. Kåret til Norges beste arbeidsplass.

«Som leder søker jeg bekreftelse på at jeg er på riktig spor, at det jeg gjør er riktig. Denne boken gir meg denne bekreftelsen, samtidig trekker jeg gjenkjennende på smilebåndet mens jeg reflekterer over «mislykkede» møter i ulike ledergrupper. Heldigvis følger en verktøykasse med på kjøpet!» — Wenche Solheim, rådmann, Ørsta kommune «Gjennom en utfordrende reise med positive prosesser i rådmannens ledergruppe skapte vi trygghet, helhet, og et klart mandat. Vi fungerer rett og slett mye bedre sammen nå. All honnør til Erik og innholdet i denne boken!» — Elisabeth Paulsen, assisterende rådmann, Hammerfest kommune «Ledergruppeutvikling med Erik Slinning har i sannhet vært en bevisstgjøring av vår ledelse. Med utgangspunkt i våre behov ble det en struktur og kultur i ledergruppen som står seg flere år etterpå. Det nest beste må være å lese og bruke denne boken».

— Bente Moen, helse- og omsorgssjef, Porsanger kommune «Når oppgavene står i kø, er det godt å ta fram Erik Slinnings bok. Han klarer gang på gang å minne meg på hva ledelse egentlig handler om; fra meg og mitt til vi og vårt». — Tove Embretsen, virksomhetsleder Solborg bo- og aktiviseringssenter, Ski kommune «Anbefales alle som jobber med mennesker! Boken farger ledergruppens grunnleggende spørsmål med filosofi, empiri og eksempler. Erkjennelsen av arbeidslivets knytning til historikk, følelser og praktiske forhold gjør deg, ikke bare klokere, men sprudlende effektiv i hverdagen.» — Øyvind Kramer, HR-sjef, Ski kommune.

«En solid plattform for ledergruppeutvikling, krydret med fornøyelige kommentarer, betraktninger og sammenligninger. Anbefales!» — Ingvill Ohr, HR-rådgiver, Grimstad kommune «Boken er en sjelden inspirasjonskilde som gir deg en rekke ideer til å forbedre ledergrupper. Den praktiske tilnærmingen gjør den svært nyttig!» — Annar Aasheim, lederutvikler «Å lese ei bok er lett, å lære av den er vanskelig. Erik Slinning gjør det enkelt for deg, da denne boka er smekkfull av spørsmål og oppgaver, modeller og eksempler, som hjelper deg og ledergruppen din til å kommunisere, samarbeide og prestere bedre.» — Anne Karin Nordskag, kommunikasjonstrener og daglig leder i Krystallklart budskap AS

INNHOLD

FORORD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 HVORFOR DENNE BOKEN? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

DEL I MEG OG MITT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

INNLEDNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

ka p ittel 1 VÅRE MENNESKELIGE BEHOV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

Øvelse: Deltakernes fundamentale behov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

ka p ittel 2 BARE SOLSKINN SKAPER ØRKEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53

Øvelse: «For mye av det gode» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

ka p ittel 3 VÅR LOGISKE INDRE VERDEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

61

DEL II VI OG VÅRT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77

ka p ittel 4 HVEM BETYR INGENTING, HVORDAN BETYR ALT! . . . . . . . . . . .

79

ka p ittel 5 KRYSSPRESS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

88

ka p ittel 6 LEDERGRUPPENS HEROISKE REISE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

94

Øvelse: Fortellerperspektivet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Øvelse: Min fortelling (deltaker) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Øvelse: Ledergruppens fortelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Øvelse: Ledergruppens heroiske reise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

INNHOLD

ka p ittel 7 FEM DYSFUNKSJONER I LEDERGRUPPEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Øvelse: Pluss og minus-tilbakemelding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

ka p ittel 8 GRUPPEPSYKOLOGISK TRYGGHET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Øvelse: Ledergruppens gruppepsykologiske trygghet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

ka p ittel 9 KONFLIKTER OG VANSKELIGE SAMTALER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Øvelse: Sjiraffspråk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

DEL III LEDERGRUPPENS FUNDAMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 ka p ittel 10 LEDERGRUPPENS FORMÅL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Øvelse: Empatikart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Øvelse: Formålsplakaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

ka p ittel 11 MÅL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Øvelse: Lederhjulet (deltakernes mål) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Øvelse: Ledergruppens målprosess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

ka p ittel 12 ÅRSHJUL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Øvelse: Ledergruppens årshjul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

ka p ittel 13 DAGSORDEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Øvelse: Ledergruppens saker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

DEL IV LEDERMØTENE – FØR, UNDER OG ETTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 ka p ittel 14 LEDERMØTET − FØR, UNDER OG ETTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Øvelse: Ledergruppens møteregler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Øvelse: Fire klassiske møtestiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

ka p ittel 15 SPØRSMÅL OG AKTIV LYTTING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 ka p ittel 16 REISERUTE FOR EFFEKTIVE BESLUTNINGER . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Øvelse: Kartesiske koordinater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

6

INNHOLD

ka p ittel 17 KREATIVITET OG INNOVASJON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Øvelse: Tegn din hatt!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 Øvelse: Seks tenkehatter i ledermøtet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Øvelse: Disneys innovasjonsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

ka p ittel 18 ADMINISTRATIV MØTESTRUKTUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

DEL V LEDELSE AV LEDERGRUPPEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 ka p ittel 19 MANTRA: MYNDIGGJØRING, AUTONOMI, NORMER, TILLITSKULTUR OG ROLLEAVKLARING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

ka p ittel 20 LEDERGRUPPENS KONTRAKT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 ka p ittel 21 LEDERGRUPPENS LEDER: STILL KRAV, FØLG TETT OPP OG GI TILBAKEMELDING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

ka p ittel 22 X- OG Y-MODELLEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343 Øvelse: Analyse av ledergruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 REFERANSER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364

7

FORORD

I en tid der så mange nye impulser og hendelser trenger seg på i økende omfang og tempo er det bedre å være en edderkopp som kjenner sitt nett på godt og vondt, enn en som surrer bevisstløst omkring og gjør skade fordi han ikke kjenner sitt eget og derfor heller ikke har grunnleggende forutsetninger for å forstå seg på andres.

− Knut Wollebæk

Boken har blitt til gjennom lederutviklingsprogrammer jeg har designet, utarbeidet og gjennomført i snart ti år for kommunale ledergrupper. På denne reisen har det blitt mange samtaler med flinke og kloke folk. Ledere innen alle tenkelige områder, alt fra dyktige rådmenn, bydelsdirektører, kommunalsjefer og virksomhetsledere til fagpersoner fra kommunal- og moderniseringsministeren til psykologer har bidratt.

Stor takk til Jacob Br. Almlid, Lars Erik Andersen, Henning Bang, Turid J. Bjerkestrand, Even Bolstad, Hege T. Christensen, Kristin Marie Dahle, Tove Embretsen, Kjersti Egenberg, Karl Audun Fagerli, Hanne Frydenlund, Anne Berit Gullikstad, Hans Vegard Hals, Frank Hansen, Hilde J. Hansen, Jan Olav Haugen, Idun Lee Hofset, Espen Jaaval, Anne Kirsti Johnsen, Jørn Chr. Knudsen, Øyvind Kramer, Jan Ohm Kyvik, Håkon Kårvand, Gry Larsen, Trond Lesjø, Åse Marit Lid, Ole Sverre Lund, Alf M. Lundberg, Birgit Markusson, Thomas Nesset Midelfart, Hilde Flotve Mo, Bente Moen, Anne Marie Monsen, Cecilie Fremo Mortvedt, Jan Myrekrok, Anne Karin Nordskag, Jan O. Nytveit, Ingvill Ohr, Jon Fredrik Olsen, Leif Vidar Olsen, Janne Opsand, Elisabeth Paulsen, Stein Rismyhr, Bente Rudrud, Inger Marie Røn, Ellen Sagengen, Jan Tore Sanner, Asle Skjærstad, Tom Schei, Rune Semundseth, Wenche Solheim,

Ole Reidar Sollund, Marianne Sund, Åge Sørsveen, Øyvind Thorvaldsen, Kristian Trengereid, Frank Westad, Jan H.E. Wiese, Mona Christine Wiger, Trine Myrvold Wikstrøm, Anne Grete Wold, Vidar Østenby, Birgit Aakre og Annar Aasheim.

Ved Great Leadership Institute jobber jeg daglig med fjellvante partnere som gir meg tillit, støtter, utfordrer og skjerper meg. Det sies at vi er gjennom­snittet av de vi omgås jevnlig. Derfor, stor takk til Bjørn E. Hviding, Grete Johansen, Tron Kleivane og Thorbjørn Overholt. Uten finansiering av mine mange lederprogrammer fra KS sine OU-midler og systematisk vennlige dult fra min eminente redaktør hos Kommuneforlaget, Pål R. Johansen, ville boken heller ikke sett dagens lys.

I denne boken har jeg samlet, konsentrert og tilpasset et rikholdig kildegrunnlag. Bærebjelken er et bunnsolid norsk forskningsrammeverk med nyttige erfaringsbaserte tilnærminger spesielt egnet for effektiv leder­ gruppe­utvikling: aksjonslæring, opplevelsesbaserte metoder og refleksjon med utgangspunkt i deltakernes erfaringer, situasjon og ambisjon. Kildene er løpende sitert med fotnoter for anbefalt fordypning. Der jeg har latt meg inspirere av et sitat uten å finne norsk oversettelse, har jeg gjort dette selv.

Min aller største takknemlighet fortjener Monika, Sofia, Emma og Herman, den strekker seg langt utover det ord kan uttrykke.

Oslo, oktober 2017 Erik Slinning

HVORFOR DENNE BOKEN?

Du har din måte. Jeg har min. Den korrekte, og den eneste måten, eksisterer ikke.

− Friedrich Nietzsche

Trappevasken starter øverst Dette er ikke bare en bok. Det er en krok. Ambisjonen er å hekte deg på effektivt arbeid i grupper, spesielt ledergruppen. Trappevasken starter øverst, men heltemodige ledere kan ikke i ensomhet håndtere alle krav og forventninger.

Vi overvurderer individet og undervurderer gruppen.

Alle organisasjoner er en samling av mennesker i grupper, små og store.

Grupper er som oss, de er lojale og vinglete, stabile og anarkistiske, fra de med mest utdanning til de med størst erfaring. Det meste og det beste blir gjort av grupper. Noen ganger i harmoni og andre ganger i uenighet. Å være en del av en gruppe er sentralt for oss alle. Vi er avhengige av dem for vår lykke og for å lykkes. De viktigste gruppene i våre liv er for det meste satt sammen av flaks og tilfeldige omstendigheter, ikke bevisste kloke valg og handlinger. Er det ikke da rart hvor lite oppmerksomhet vi gir dem?

Ledergruppen: undervurdert og underutviklet Dette er den ubehagelige sannheten:

Deltakere i ledergrupper mener at 40 %1 av tiden de bruker sammen, er uproduktiv!

Og her er det ingen forskjell på toppledergrupper i offentlig forvaltning og i de 200 største bedriftene i Norge. Ledergrupper er utvilsomt de mest underutviklede fora for organisasjoners effektivitet: flaskehalsen som forhindrer organisasjonen å nå sine mål. Menneskene i ledergruppene, ikke teknologi eller digitalisering, avgjør hvordan organisasjonen tilpasser seg endringer og tilfredsstiller kunder og innbyggere.

Hvem er boken skrevet for?

Med denne boken vil jeg bidra til å sette sunt norsk bondevett i system, lage noe som er nyttig der dekket møter veien og som kan settes i sving umiddelbart. En praktisk veileder til fornyelse i tenkning og praksis for å lede, være aktiv deltaker i og utvikle egen ledergruppe. Eksemplene er fra

1 Bang, H. og Øverland, K.N. (2009). Norske toppledergrupper: Hvem er de, hva gjør de og hvor effektive er de? Rapport 2009. Bergen: Administrativt Forskningsfond ved Norges Handelshøyskole.

HVORFOR DENNE BOKEN?

kommunal sektor. Spennvidden derfra gjør boken nyttig for alle typer ledergrupper, i alle bransjer, offentlig og privat.

Læring ligger i «gjøring» Å lære seg ledelse gjennom kanylepedagogikk, akademikere som sprøyter hoder fulle med sterile svar, er virkelighetsfjernt. Denne boken lar dere derfor lære i ledergruppen, ikke om den. Læring ligger i «gjøring». Å handle seg inn i nye tenkemåter er både mer moro og mer effektivt enn å tenke seg inn fra utsiden. Læring oppstår når spørsmål brynes til svar i leder­ gruppen. Kunnskap festes med dialog og erfaring, ferdigheter forbedres med trening. Ledergruppen du er deltaker i, er et universitet i verdensklasse!

Ingen finner handlingsrommet om de skrur av lyset og sitter alene i stua.

Ta med deg ledergruppen inn på kjøkkenet. Lag noe godt!

12

DEL

I

MEG OG MITT

INNLEDNING

Det hender stundom at vi møter djup visdom hos menneske som aldri har nørt seg av akademisk lærdom. Det hender ofte at vi møter akademisk lærde som aldri formidlar visdom. Det finst sprenglærd toskeskap, og det finst folkeleg visdom.

– Jon Hellesnes

Du blir ikke indianer av å lese sølvpilen Ifølge Anders Ericsson, svensk professor i psykologi ved Florida State University, krever det minst 10 000 timers trening for å bli en ekspert i verdens­ klasse.2 På slutten av 1980-tallet gjorde Ericsson en studie av musikk­ studenter hvor de fant at det i all hovedsak var én faktor som skilte de aller beste fra de andre, nemlig antall timer de hadde øvd. For å nå helt til toppen, i verdensklasse, måtte de legge 10 000 øvingstimer bak seg.

Men, før du lukker boken i fortvilelse, senere har heldigvis Ericksson funnet at det ikke kun er treningsmengden som teller, øvingen må ha noen kvaliteter.3

2 Ericsson, A. og Pool, R. (2017). Peak: Secrets from the new science of expertise. USA: Eamon Dolan/Mariner Books.

3 Ericsson, A., Charness, N., Feltovich, P.J., og Hoffman, R.R. (2006). The Cambridge hand­book of expertise and expert performance. USA: Cambridge University Press.

INNLEDNING

En måte å øve på som går igjen hos de aller beste uansett felt, er at de alle har det han kaller en målrettet øvingspraksis («deliberate practice»).

I dette vektlegger Ericsson definerte mål, å vite hva man vil forbedre, og ikke bare øve i vei. Dere må også ha full oppmerksomhet på øvingen og sørge for tilbakemelding på det som gjøres. Treningen må foregå litt utenfor ens «komfortsone», utover det man allerede kan. Treningen bør videre utvikle effektive mentale representasjoner, tankemodeller for det man skal gjøre, som viser den riktige måten å gjøre ting på, og som gir mulighet til å registrere når man gjør noe galt, slik at man dermed kan rette på det. Det er altså viktig at tilnærmingene og metodene er både forskningsbaserte og erfaringsbaserte, da lesehester kan være ubrukelige under sprang­ ridning. Premisset for denne boken er hvordan de beste utvikler leder­ gruppen etter Bang og Midelfarts forskning, men dere må arbeide bevisst for å tilpasse egen praksis og stadig utvikle den.

Om ambisjonen ikke er å bli «verdens beste ledergruppe», men kanskje bare forflytte seg fra å være dysfunksjonell eller middelmådig til velfungerende, vil denne boken uansett vise fram et kart med en nyttig kompassretning, men som Bjørn Eidsvåg synger: «eg kan ikkje gå alle skrittå for deg, du må gå de sjøl, men eg vil gå de med deg.»

Ja takk begge deler: både forskning og erfaring I mitt praktiske arbeid, og for denne boken, er min synsvinkel hentet fra det teoretiske fundamentet og forskningen til Henning Bang og Thomas Nesset Midelfart. Henning Bang (PhD) har siden 2001 ledet et forskningsprosjekt på «Effektivitet i ledergrupper» ved Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo. Formålet med dette prosjektet har vært å identifisere indikatorer på gode ledergruppeprestasjoner, samt faktorer som påvirker hvor godt ledergrupper presterer. Gjennom en omfattende gjennomgang av internasjonal forskning på ledergrupper og andre typer beslutningsteam siden 1970,

16

INNLEDNING

samt forskning på mer enn 200 ledergrupper i Norge og Danmark, har de utarbeidet en modell for effektivitet i ledergrupper. Deres modell består av faktorer, som enten er indikatorer på effektivitet i ledergrupper, eller viktige for å skape effektivitet i ledergrupper.4 Modellen har klart kunststykket å kombinere sprenglærd fornuft med folkelig visdom. Se på den som en polarstjerne, noe du alltid kan navigere etter under ledergruppens forbedringsreise. Ordet leder kan forresten føres tilbake til «leidar», dvs. kaptein og navigatør på vikingskipene, led og los er også avledede ord.

FORUTSETNINGER • INTERNE FORUTSETNINGER • klart formål • riktige saker • riktig størrelse • riktig kompetanse • balansert mangfold • EKSTERNE FORUTSETNINGER • teamstimulerende belønningssystemer • informasjonssystemer • opplæringssystemer

PROSESSER

RESULTATER

• effektiv ledelse av ledergruppen • møteforberedelser • klare bestillinger/møtemål • fokusert kommunikasjon • stimulerer til oppgavekonflikt • fravær av relasjonkonflikt • dialog • fravær av politisk spill • aktiv relasjon til omgivelsene • atferdsmessig integrasjon • kontinuerlig gruppelæring

• MERVERDI FOR ORGANISASJONEN • saksresultater/ oppgaveprestasjon • beslutningskvalitet • beslutningsgjennomføring • MERVERDI FOR DELTAKERNE • tilfredshet • læring

PSYKOLOGISKE TILSTANDER • gruppepsykologisk trygghet • lagånd • hensiktsmessig gruppekultur

Bang og Midelfarts modell for effektivitet i ledergrupper

4 Bang, H. og Midelfart, T.N. (2012). Effektive ledergrupper. Oslo: Gyldendal Akademisk.

17

INNLEDNING

Figuren på forrige side viser de viktigste forutsetninger, prosesser, resultater og psyko­logiske tilstander som kjennetegner effektive ledergrupper. Forutsetninger er relativt stabile karakteristika ved ledergruppen og dens omgivelser. Prosesser er måten ledergruppen arbeider på. Resultater er merverdien for organisasjonen og deltakerne. Psykologiske tilstander oppstår gjennom teamarbeidet og påvirker ledergruppens samarbeidsevne.

Min kortversjon av prosessene i deres nylig reviderte modell5 er beskrevet under. Resten av boken tar for seg ulike måter å fremme faktorer for effektivitet i egen ledergruppe på slik at de kommer godt innunder huden på alle.

Prosesser Bang og Midelfart definerer prosesser til å være det som skjer i og mellom deltakere i ledergruppen, og mellom ledergruppen og omgivelsene. Det omfatter både hvordan deltakerne arbeider med saker, og det psykologiske samspillet mellom ledergruppens deltakere.

Effektiv ledelse av ledergruppen Bang og Midelfart påpeker viktigheten av at ledergruppens leder kontinuerlig tilpasser egen oppgaveorientering og personorientering slik at det bidrar til høy teameffektivitet. Oppgaveorientering er struktur og prose­dyrer for ledergruppens sakshåndtering. Personorientering er å dyrke fram en hensiktsmessig gruppekultur gjennom å stille krav og gi støtte, luke vekk relasjonskonflikter og lage grobunn for tillit. Dersom ledergruppen ikke skaper tilfredsstillende merverdi for organisasjonen eller for den enkelte deltaker, er det ledergruppens leder som er ansvarlig for å være sansevåken nok til å fange opp og identifisere behov og iverksette tiltak som sikrer teamets effektivitet. Med større makt og påvirkningsmuligheter, bedre tilgang til informasjon og mulighet til å både straffe og belønne deltakerne har ledergruppens leder et særlig ansvar for ledergruppens struktur og kultur.

5 Bang, H. og Midelfart, T.N. (2017). What characterizes effective management teams?

Consulting Psychology Journal (under publisering).

18

INNLEDNING

Møteforberedelser En stor del av ledergruppens funksjon og tid utspiller seg i ledermøtene.

Det bør derfor være enighet om kravene som stilles for en god møtekultur.

Alle bør melde inn saker, og sakspapirene må generelt være av god kvalitet og sendes ut i god tid slik at alle kan være forberedte og aktive deltakere.

Sakene som behandles, bør treffe ledergruppens formål og være relevante, viktige og belyse sentrale problemstillinger. Ledergruppen bør også ha sitt eget årshjul med tidsbestemte problemstillinger.

Klare bestillinger og møtemål Klare bestillinger og møtemål har en sterk og positiv sammenheng med ledergruppens effektivitet.

Klare bestillinger er at alle deltakere evner å formidle tydelig hva målet med sakene er. Klare bestillinger formidles fra forberedelser av saks­ papirene, innledningen til den enkelte sak og fram til beskrivelsen av saksoppfølgingen. Saker skal sorteres og behandles forskjellig. Skal alle sitte med samme informasjon og forståelse av en sak, er det en informasjonssak.

Skal et pågående arbeid kvalitetssikres med ulike synspunkter, er det en diskusjons­sak. Er målet å ta en beslutning, er det selvsagt en beslutningssak, eller er det å følge opp noe som allerede er iverksatt, er det en oppfølgingssak. Dette er et felles ansvar som hviler på alles skuldre, og ledermøtene skaper bedre resultater når deltakere sier fra når de opplever at målet med å ta opp en sak eller en bestilling, er uklart. Når deltakere ikke sier fra, er det et varsko. Det kan skyldes manglende gruppepsykologisk trygghet, som er svært hemmende for en ledergruppe.

Fokusert kommunikasjon Henning Bang synliggjør våre menneskelige møtesvakheter på en fortreffelig måte i figuren under. De to svarte strekene i illustrasjonen6 viser ram-

6 Bang, H. og Midelfart, T.N. (2012). Effektive ledergrupper. Oslo: Gyldendal Akademisk, 119.

19

INNLEDNING

mene for diskusjonen, der ledergruppen holder seg innenfor eller utenfor målet med saken de behandler. De viser også tiden, fra øverst til nederst, ledergruppen bruker gjennom ledermøtet. Den røde streken viser diskusjonens utviklingsgang.

Overfokusert, avsporet eller fokusert ledermøte

Det første eksempelet viser en diskusjon som er overfokusert, og som ikke tilstrekkelig involverer eller ansvarliggjør deltakerne. Fravær av meningsbryting, eller hvor innleggene rundt bordet ligner hverandre, er typisk når møteleder har hastverk eller deltakerne ikke er trygge nok på hverandre.

Det andre eksempelet viser en diskusjon som begynner på en god måte,

20

INNLEDNING

men hvor digresjonene trekker møtet utenfor de konstruktive rammene.

Uten «viddevakt» avspores diskusjonen fra den opprinnelige hensikt. Det vanlige er at den kommer seg inn på sporet igjen i avrundingen av møtet.

Det tredje eksempelet viser en diskusjon som bærer preg av utydelighet.

Når deltakerne har ulik forståelse av hva de skal snakke om og bestillingen for diskusjonen er uklar, havner samtalen lett på et sidespor. Det siste eksempelet viser en hensiktsmessig fokusert diskusjon. Målet er tidlig tilkjennegitt og oppfattet av alle. Innleggene belyser, beriker og er jevnt over relevant for saksområdet. Om samtalen svinger utenfor trekkes den raskt inn igjen av møteleder eller deltakere.

Det er en sterk og positiv sammenheng mellom hvor fokusert kommunikasjonen er i saksbehandlingen, og kvaliteten på resultatene av diskusjonen. Jo tettere deltakerne holder seg til saken, desto bedre blir saksresultatene, relasjonskvaliteten og tilfredsheten i ledergruppen.

Stimulere til oppgavekonflikt Ledergrupper diskuterer ofte på et konklusjonsnivå, uten å være nysgjerrige på hvilken erfaring og informasjon den enkelte besitter. Hva er det du bygger på, som gjør at du mener noe helt annet enn meg? Hvordan kan ledergruppens deltakere diskutere saker på en slik måte at medlemmenes ulike perspektiver, kompetanser og væremåter er til nytte for ledergruppen, og ikke en kilde til irritasjon og konflikt? Ledergrupper som tør være uenige, med friske diskusjoner og solid takhøyde for ulike meninger, har større sjanse for å skape gode beslutninger enn ledergrupper med lite eller svært mye oppgavekonflikt.

Fravær av relasjonskonflikt Oppgavekonflikt er nødvendig, men ikke tilstrekkelig for å bedre leder­ gruppens prestasjoner. Bang og Midelfart påpeker viktigheten av det de kaller å stimulere til oppgavekonflikt uten at det utløser relasjonskonflikt.

Oppgavekonflikt er positivt relatert til bedre prestasjoner, men bare hvis ledergruppen samtidig klarer å holde nivået av relasjonskonflikt lavt. Det er også nyttig å vite at oppgavekonflikt er mer positivt relatert til topp­

21

INNLEDNING

ledergruppers prestasjoner, enn til prestasjonene til arbeidsgrupper andre steder i organisasjonen.

Dialog Dialog er den eldste og mest grunnleggende måten å dyrke forutsetningene for forandring på – personlig forandring, lokal forandring, organisasjonsmessig forandring og global forandring, mente organisasjons­ psykologen Margaret J. Weatley.7 Bang og Midelfart har funnet en sterk positiv sammenheng mellom hvordan deltakerne opplevde graden av dialogisk kommunikasjon, og effektivitet i ledergruppene. En annen norsk studie8 de nevner, bekreftet sammenhengen mellom kommunikasjonskvalitet og prestasjoner, særlig i hvilken grad ledergruppens deltakere utforsket hverandres synspunkter og bygget videre på hverandres innlegg under ledermøtene.

Fravær av politisk spill Politiske spill og maktkamper stjeler dyrebar tid og oppmerksomhet. Viktig informasjon utelates fra beslutningsprosessene, og tilliten mellom deltakerne og eksterne aktører blir frynsete. Politiske spill i ledergrupper kan defineres som «de observerbare, men ofte skjulte handlinger som ledere benytter for å øke sin makt til å påvirke en beslutning».9 Hensikten er å fremme eller beskytte egeninteresser. Dette kommer ofte til uttrykk ved «silo»-tenkning, som er når den enkelte deltaker setter sitt eget ansvarsområde foran det som gagner helheten. Politisk spill er en uunngåelig del av vårt menneskelige samspill. En effektiv ledergruppe må finne en aktiv og etisk tilnærming til sine aktiviteter for å skaffe, utvikle og bruke innflytelse og makt for å oppnå ønsket resultat. For å styrke ledergruppens poli7 Wheatley, M. J. (2006). Leadership and the new science: discovering order in a chaotic world. USA: Berrett-Koehler Publishers Inc. 8 Isaksen, A.S. og Sandnes, A.C. (2011). Sammenhengen mellom dialog og sakseffektivitet i toppledergruppemøter. Upublisert hovedoppgave. Oslo: Universitetet i Oslo.

9 Eisenhardt, K. og Bourgeois III, L.J. (1988). Politics of strategic decision making in high velocity environments: toward a mid-range theory. Academy of Management Journal, 31, 737–770.

22

INNLEDNING

tiske teft er det viktig å forstå individuell tilnærming internt i ledergruppen, men også kollektiv fungering i forhold til eksterne interessenter.

Aktiv relasjon til omgivelsene «Uvitenhetens isfjell» ble popularisert i 1989 av Sidney Yoshida som påstod at bare 4 % av organisasjonens problemer er kjent for toppledelsen (toppen av isfjellet), 9 % av mellomledelsen, 74 % av avdelingsledere og 100 % var kjent for de som utfører arbeidet. Hvor presist eller nærme dette er sannheten er varierer nok veldig. Men, ledergrupper med en aktiv relasjon til omgivelsene reduserer egen usikkerhet gjennom å søke informasjon fra både interne og eksterne kilder, informerer organisasjonen om sine beslutninger, koordinerer sine mål og handlinger med andre enheter og involverer viktige interessenter i ledergruppens arbeid.

Atferdsmessig integrasjon Atferdsmessig integrasjon, eller den noe enklere betegnelsen «team­ fungering», kjennetegnes av et godt samarbeid mellom ledergruppens deltakere, effektiv informasjonsutveksling og eierskap til beslutningene, at de fattes i fellesskap.

Kontinuerlig gruppelæring For at en ledergruppe skal fungere effektivt, må den stadig tilpasse seg til omgivelsene. Bang og Midelfart understreker at gruppelæring er en aktivitet som må skje hele tiden og ikke bare forekomme innimellom, derav kontinuerlig. Ledergrupper stimulerer kontinuerlig gruppelæring ved jevnlig å evaluere ledermøtene, ledergruppens fungering, arbeidsmåter og resultater.

Generelt om ledergrupper Ledergrupper benyttes til å styre arbeidsprosesser og lede mennesker i de fleste organisasjoner. Ledergrupper diskuterer, gir råd, løser problemer, følger opp prosesser, kvalitetssikrer og overvåker gjennomføring av beslutninger. De velger hva som skal gjøres, når det skal gjøres, hvordan det skal

23

INNLEDNING

gjøres og forklarer hvorfor det må gjøres. Organisasjonens ledergrupper finnes på alle nivåer og har et enestående utgangspunkt og ansvar for å sikre at organisasjonen lykkes i dag og i framtiden.

Spesielt for ledergrupper i kommunen Ledergruppens viktighet i kommunal sektor Økende utfordringer forbundet med styrings- og organisasjonsstruktur, effektivisering, kommunereform, digitalisering, økende oppgavevolum overført fra staten, infrastruktur, rekruttering og kompetanseløft, er eksempler på faktorer som peker mot et stort behov for økt satsing på ledergruppe­ utvikling i kommunene.

Hva er en kommunal ledergruppe?

Følgende definisjon er, i praksis, utbredt i de fleste norske kommuner: «En ledergruppe er en fast og formell gruppe som møtes regelmessig, som består av sideordnede ledere, kan også inkludere fagpersoner, med en overordnet leder.» Kommunal sektor har to typer ledergrupper: politiske og administrative.

Politiske ledergrupper Utenom de formelle folkevalgte organene har de fleste kommuner en politisk ledergruppe. To varianter er framtredende, «den lille» består av ord­fører, varaordfører og opposisjonsleder, «den store» inkluderer samtlige parti­ gruppeledere. Den siste varianten forefinnes ofte når det ikke er et veldig klart skille mellom posisjon og opposisjon. I kommunen skal ingen beslutninger fattes i «lukkede rom», derfor har den politiske ledergruppen ingen beslutningsmyndighet. Det diskuteres ikke noe som er førende for vedtak, men saksområder hvor det er viktig at det kommunale fellesskapet skaper bevegelse. Dialogen er overordnet og dreier seg om hvordan en sak skal tilnærmes, samordnes og koordineres. Dette er samtaler lenge før det blir politiske saker som formelt behandles i utvalg, formannskap og kommune­ styre. Når ordfører har denne typen behov for samordning, innkalles ofte den politiske ledergruppen. Hvordan legge opp prosessene internt ut i lys

24

INNLEDNING

av ulike interessenter og samarbeid? Ofte innkaller ordfører både vara­ ordfører og opposisjonsleder for å være trygg på å representere helheten i kommunen.

Administrative ledergrupper De fleste kommuner sier de har en organisasjonsvariant av en to-nivå-­ modell, mens de i realiteten opererer med fire organisasjonsnivåer. Antall nivåer er uvesentlig, at det fungerer er det viktige. Dersom rådmannen er nivå 1, vil nivå 2, med en paddeflat struktur, være virksomhets-/enhets­ ledere. For eksempel rektor, barnehagestyrer eller leder for et sykehjem.

Men slik er det ofte ikke i praksis. De fleste kommuner, med unntak av de aller minste, har en sektormodell med kommunale ledere / sektorledere eller en seksjonsmodell med seksjonsledere.

Om vi sier at rådmannen med sine kommunale ledere / sektorledere (eller seksjonsledere) er nivå 1, kaller vi dette for det strategiske nivå. Så sier vi at virksomhets-/enhetsledere er nivå 2, men de har gjerne noen avdelings­ ledere under seg, for eksempel et sykehjem med flere avdelinger. Til sammen utgjør disse nivå 2, som vi kaller det operative nivå. I teorien er det to nivåer, i praksis fire: rådmann/administrasjonssjef, kommunale ledere / sektor-/ seksjonsledere, virksomhets-/enhetsledere og avdelingsledere. De fleste kommuner har derfor administrative ledergrupper på fire nivåer.

Fire nivåer for administrative ledergrupper Det starter øverst med rådmannens ledergruppe, som består av de øverste lederne for sektorene og eventuelt noen fra staben. I tillegg er det ledergrupper i de ulike sektorene, hvor de som er ansvarlige for neste nivå, møter sin leder. Fagansvarlige og delansvarlige for de ulike områdene sorterer under der.

Nivå 1: (TLG) Toppledergruppen («rådmannens ledergruppe») Består av: Rådmann (administrasjonssjef) og funksjonelle mellomledere (kommunal/sektor/seksjon).

Varianter: Med og uten stab (økonomi/personal).

25

INNLEDNING

Nivå 2: (MLG) Mellomledergrupper (kommunalområde/sektor/seksjon) Består av: Funksjonell mellomleder (kommunal/sektor/seksjon) og deres virksomhets-/enhetsledere (frontledere).

Varianter: Med og uten fagpersoner som ikke har personalansvar.

Nivå 3: (FLG) Frontledergrupper (virksomhet/enhet) Består av: Frontleder (virksomhets-/enhetsleder) og dennes avdelingsledere eller team-/gruppeledere.

Varianter: Med og uten fagpersoner som ikke har personalansvar.

Nivå 4: (AL) Avdelingsledelse Består av: Avdelingsleder eller team-/gruppeleder og dennes nærmeste medarbeidere.

Varianter: Med og uten fagpersoner som ikke har personalansvar.

Ikke nok med det: ulike former for ledergrupperinger I tillegg til linjeorganiseringen av de fire nivåene for administrative ledergrupper, som er vist over, har de fleste kommuner også ledersamlinger (lederfora eller ledernettverk) som også kan sies å være en form for ledergrupper. Det kan være at alle ledere med personalansvar samles for å dele informasjon, diskutere felles saker eller drøfte strategiske tema, planarbeid eller økonomi/budsjettarbeid.

Det er ulik agenda i alle disse ledergruppene og ledergrupperingene. På nivå 1 (TLG) er det ulik praksis for å inkludere stabsledere. Dersom rådmannen har en stab som for eksempel består av en økonomiavdeling og en organisasjonsavdeling, samlet under en stabssjef eller med direkterapportering til rådmann, er de ofte ikke en formell del av rådmannens ledergruppe, men er ofte inkludert i ledermøtene på lik linje med funksjonelle mellomledere. Nivå 4 (AL) er strengt tatt ikke en ledergruppe ettersom den består av en leder med sine medarbeidere.

26