Erik Slinning
TEAMUTVIKLING
Fra der vi står til hvor vi går
KOMMUNEFORLAGET
© 2025 Kommuneforlaget AS (KF)
1. utgave, 1. opplag 2025
Omslag: Have a Book
Sats: Have a Book
Trykk og innbinding: Merkur Grafisk AS
ISBN: 978-82-446-2480-0
Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling, som utskrift og annen kopiering, bare tillatt når det er hjemlet i lov (kopiering til privat bruk, sitat o.l.) eller avtale med Kopinor. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatnings- og straffeansvar.
Illustrasjoner:
© Sigmund Falch, s. 85, 155, 203, 277, 333, 375, 414 og 423. Gjengitt med tillatelse fra Vigmostad Bjørke.
Kapittel 1: Falch, Sigmund (2017). Då far såg ei fin ei frå Kenya. Pluss det beste frå 10 år med tull. Vigmostad Bjørke, s. 101.
Bildekreditering: Lyder Kvantoland / Nordlandsmuseet
Kapittel 2: Falch, Sigmund (2017). Då far såg ei fin ei frå Kenya. Pluss det beste frå 10 år med tull. Vigmostad Bjørke, s. 327.
Bildekreditering: Anders Beer Wilse / Norsk Folkemuseum
Kapittel 3: Falch, Sigmund (2008). Ho peika på Ceylon og viste ein pupp.
Vigmostad Bjørke, s. 63. Bildekreditering: Anders Beer Wilse / Norsk Folkemuseum
Kapittel 4: Falch, Sigmund (2017). Då far såg ei fin ei frå Kenya.
Pluss det beste frå 10 år med tull. Vigmostad Bjørke, s. 319.
Bildekreditering: Anders Beer Wilse / Norsk Folkemuseum
Kapittel 5: Falch, Sigmund (2017). Då far såg ei fin ei frå Kenya.
Pluss det beste frå 10 år med tull. Vigmostad Bjørke, s. 171.
Bildekreditering: Anders Beer Wilse / Norsk Folkemuseum
Kapittel 6: Falch, Sigmund (2016). Varme hender frå Løten. Vigmostad Bjørke, s. 39. Bildekreditering: Anders Beer Wilse / Norsk Folkemuseum
Kapittel 7: Falch, Sigmund (2017). Då far såg ei fin ei frå Kenya.
Pluss det beste frå 10 år med tull. Vigmostad Bjørke, s. 199.
Bildekreditering: Anders Beer Wilse / Norsk Folkemuseum
Takk til: Falch, Sigmund (2008). Ho peika på Ceylon og viste ein pupp. Vigmostad Bjørke, s. 67. Bildekreditering: Anders Beer Wilse / Norsk Folkemuseum © Cathrine Finnema, s. 32, 86, 156, 204, 278, 336 og 376. Øvrige figurer/illustrasjoner er laget av forfatteren. Alle sitater er fritt oversatt av forfatteren.
Kommuneforlaget
Postboks 1263 Vika 0111 OSLO
Telefon: 24 13 28 50 www.kf.no
Henvendelser vedrørende utgivelsen rettes til: kundeservice@kf.no
Anbefalinger
«Fra kunnskap til handling, med en dose humor. En ren nytelse. Kan ikke bli bedre!»
– Roger Keiseraas, HR Forretningspartner, Statnett
«Å jobbe sammen med Slinning, eller lese hans bøker, byr på latter, innsikt og en alvorlig bivirkning - betydelig bedre teamprestasjoner! Med sylskarp innsikt om de syv praksisområdene kan dere ikke unngå å forbedre teamet. Slinning inviterer dere til å le, svette mentalt og mestre hverdagen sammen, betydelig bedre.»
– Åslaug Brænde, Sektorleiar Omsorg, helse og sosial, Kvinnherad kommune
«Teamutviklingsverdenen er enorm! Nyttige «knagger» for de viktigste byggesteiner er helt nødvendig. Boken formidler disse på en lettfattelig måte. Alle team bør lese boken og sette i gang!»
– Heidi Koxvig Hagebakken, Kommunalsjef for helse og omsorg, Gjøvik kommune
«Dette er ei glitrande bok! Du blir rett og slett ein betra teamspelar. Du får ny innsikt i korleis ein kan bidra til eit positivt og produktivt arbeidsmiljø. Boka gir deg også praktiske verktøy for å forbetre samarbeidet, løyse utfordringar og oppnå betre resultat.»
– Ivar Bø, Kommunedirektør, Skjåk kommune
«De syv praksisområdene gir innsikten dere trenger for å bevege dere bort fra «meg og mitt» til «vi og vårt» gjennom øvelser, tips og refleksjonsoppgaver.»
– Ingvill Ohr, Kommunalsjef organisasjon, Lillesand kommune
«For ei som aldri vil få svart belte i å lese faglitteratur på fritida, var denne boka tilfredsstillande lesnad. Kommune-Noreg står i enorme utfordringar. Det vil verte avgjerande at vi meistrar å samarbeide i team. Vi opplever alle at avgrensingane kan verte opplevde større enn moglegheitene. Å vere medvitne om at desse avgrensingane faktisk er verdifulle ressursar som vil tvinge fram løysingar, er med på å auke handlingsrommet og styrkar framtidstrua mi.»
– Idun Lee Hofset, Personalsjef, Ørsta kommune
«Dei sju praksisområda viser korleis team blir mykje betre på ein handfast og konkret måte. Boka tek eit oppgjer med luftige teoriar, eit utal faktorar og leiaroppskrifter som ter seg som sprikjande staur i røyndommen.»
– Thore Hopperstad, Kommunedirektør, Ulvik herad
«De syv praksisområdene blir garantert en klassiker! Tilnærmingen er helt uunnværlig for å møte de enorme oppgavene kommunehelsetjenesten står overfor.
Jeg vil anbefale både boken, og personen, som med vekt på godt humør, åpen og ærlig kommunikasjon raskt får team til å fungere betydelig bedre.»
– Ingrid Fagerli, Kommunalsjef Helse og omsorg, Rennebu kommune
«På ein lettfattelig måte kombineras dei sju praksisområdane som saman bidreg til produktive team. Boka legg opp til at deltakarar kan nytta pragmatiske tilnærmingar for å utvikla teamet frå å vere dysfunksjonelt, funksjonelt til å bli eksepsjonelt.»
– Yngve Folven Bergesen, Kommunedirektør, Vindafjord kommune
«Jeg har lang erfaring med team som fungerer, - og ikke fungerer, og noen ganger ser jeg ikke skogen for bare trær. De syv praksisområdene loser dere, praksisnært og kunnskapsbasert, unna skjær og brottsjø på en trygg måte frem til destinasjonen.»
– Wenche Solheim, Kommunedirektør, Ørsta kommune
«På en ukomplisert måte blir dere kjent med de syv praksisområdene som utvikler et samkjørt og velfungerende team. Viktigheten av pedagogisk kompetanse er i førersetet. Boka er lettlest, har praktiske eksempler og øvelser som gjør den til en suveren veileder for teamutvikling.»
– Inger Persen, Rektor, Alta Videregående skole
«Slinning har gitt boken både dybde og nytteverdi. Med solide resonnement, humoristiske og treffende illustrasjoner får han frem poengene på en lettfattelig måte. De syv praksisområdene treffer behovene i dagens utfordrende arbeidsliv der alle må håndtere stadig mer komplekse oppgaver.»
– Kjell Olav Hæåk, Kommunedirektør, Lyngdal kommune
«Slinning kombinerer faglig tyngde og klart språk som gjør teamutvikling lett tilgjengelig og forståelig for alle. Han bryter med teoritung teamutvikling ved å levere de syv konkrete praksisområdene og en god dose humor!»
– Liv Silje Hoff, HR-rådgiver Organisasjon, Nord-Aurdal kommune
«Med dagens krav til effektivitet og kvalitet i kommunene er det helt avgjørende med velfungerende team. Slinning gir dere alt dere trenger: de syv praksisområdene presentert i et tydelig og forståelig språk. Denne bokperlen samler teori, øvelser og humor i en kraftpakke. Jeg tok meg i å applaudere under lesningen og anbefaler den på det varmeste.»
– Ragnhild Margrethe Ottestad, Kommunalsjef helsetjenester for barn, unge og familier, Lillestrøm kommune
«Slinning kombinerer innsikt og humor på en særegen måte som både engasjerer og utfordrer. Han gir konkrete og treffsikre råd for å utvikle alle typer team. Med stødig hånd ledes dere mot å bli eksepsjonelle.»
– Ingeborg Skjølingstad, Kommunedirektør, Bokn kommune
INNHOLD
er målsetting, og hvorfor er det så viktig?
Hvordan setter eksepsjonelle team sine mål?
alle løfter hverandre, løftes laget høyest
eskalerer konflikter?
Konfliktstrategier som roller
1 Skilpadden (unngåelse)
2 Haien (kamp)
3 Teddybjørnen (ettergivenhet)
4 Reven (kompromiss)
5 Uglen (problemløsning)
Konflikttre
Hva er et konflikttre?
Hvordan bygge og bruke et konflikttre?
Hvordan lese et konflikttre
Typiske fallgruver
Drama i relasjonene
Tilbakemeldingskultur
Hva mener vi med «tilbakemeldingskultur»?
Vanlige fallgruver
Forventningsavklaring
Tre typer tilbakemeldinger
Hvordan ta imot tilbakemeldinger?
Tilbakemeldingstrappen
Alle bidrar inntil egen brynje brister
rutiner er frigjørende
Frykten for det enkle
Hva er egentlig problemet
Hva er en rutine og hvorfor er den viktig? 161
Økt effektivitet og koordinasjon 161
Fremmer læring og kontinuerlig forbedring 162
Et solid fundament for innovasjon 162
Redusert stress og forbedret arbeidshverdag 162
Kulturelle aspekter og identitetsbygging 163
Rutiner som struktur og dynamikk 163
Hva er en god rutine 163
De fire hjørneflaggene for rutiner 164
Rolleklarhet og beslutningssoner 169
Hva betyr rolleklarhet? 169
Fem beslutningssoner 174
(internt)
(eksternt)
Hvordan etablere og vedlikeholde rutiner?
trinn for rutineutvikling
Vedlikehold og forbedring
Vaner og uvaner i rutinearbeid
Hva er vaner og teamvaner?
Hvordan kan team etablere nye gode vaner?
kvitte seg med uvaner
gap mellom plan og virkelighet
gap i teamarbeid
Forståelse og bevisstgjøring av gapene
lukke gapene?
moduser for samtale i team
saks og papir
profesjonelle samtalen
er en profesjonell samtale?
ord og handling henger sammen
Kjerneprinsipper for den profesjonelle samtalen
kommunikative grunnlaget
fallgruver
Informasjonskvalitet og spørsmålsbruk
Pålitelighetshierarkiet
Bruk mellom møter
Etterforskningssamtalen – strukturert kartlegging
Lytting er tilbakemelding i dypeste forstand
Dialog – utforskende samtaler i praksis
Hvorfor mye mer dialog?
Dialogiske ferdigheter
Betydning av dialog i team
Hvorfor eksepsjonelle team er dyktige på dialog
De fire dialogiske handlingene
Konstruktive kontroverser og produktiv uenighet
Sakshåndtering i teamet
Skriftlig kommunikasjon
Tydelig, ikke nydelig
Tanker, ord og gærninger
Å skrive ved hjelp av pyramideprinsippet
Hva er Pyramideprinsippet?
Å skrive starter mellom ørene
Vertikal logikk
Horisontal logikk
Gjensidig utelukkende, kollektivt uttømmende (GUKU)
Hvordan bygge en pyramide for tekstproduksjon?
Innledningen til ALLE gode tekster – SKSS-rammeverket
Sett i gang!
KAPITTEL 5 SAMHANDLE (EKSTERNT)
Den som vil ha honning, må tåle stikk
Dysfunksjonelle team
Funksjonelle team
Eksepsjonelle team
Fra egoisme til endring
Bremsesporet 283
Rekkefølge – hvem, hva og når
Hva er et «dobbelt fokus»?
Grensekryssing
Silotenkning
Praksis som styrker grensekryssing
Intern og ekstern dynamikk med interessenter
Interessentanalysen
Hvem betyr noe for dere?
Utfordringer og barrierer
posisjonering krever intern mobilisering – Brix-modellen
KAPITTEL 7 LÆRE
Det er ikke viktig å lese noter om du ikke hører musikken
Dysfunksjonelle team
Funksjonelle team
Eksepsjonelle team
Hva vil det si å tenke kritisk?
Kognitiv beslutningstaking – Stigen for feilslutninger
Hvordan evaluere?
Evalueringens rekkefølge 387
Hva må en evaluering inneholde? 388
Hva må teamlederen gjøre? 389
Hva vil det si å reflektere 390
Læringssirkel – OLA-modellen 390
GFL-metoden (gjør, feil og lær!) 394
Læringssamtale 395
Oppdragsrefleksjon 398
Beslutningslogg
Refleksjonslogg
ØVELSER
INNLEDNING
Merkelig hvordan vi ikke har tid til å lære, men har rikelig med tid til å utføre arbeid ineffektivt og løse de samme problemene om og om og om igjen.
– W. Edwards Deming
De fleste team oppfører seg som gutten som løper ved siden av sykkelen sin. Pedalene treffer hælene, og gutten banner, men fortsetter å løpe ved siden av. «Hvorfor setter du deg ikke opp på sykkelen?» roper vi. «Har ikke tid», svarer gutten.
«Pedagogikk» stammer fra det greske ordet for veileder. Ordet «ped» i «pedagogikk» kan forveksles slik vi gjenkjenner det i ord som «pedaler». Pedaler handler om fremdrift, og nøkkelen til teamets produktivitet er å hoppe opp på sykkelen.
Boken kombinerer praktisk erfaring med solid forskning. Det finnes mengder av empirisk forskning om hva som gjør team effektive. Kort oppsummert viser forskningen at de beste teamene utmerker seg på noen få praksisområder: De har en klar felles retning, de bygger relasjoner basert på tillit og psykologisk trygghet, de etablerer gode rutiner og «spilleregler» for arbeidet, og de evner å lære og tilpasse seg underveis. Alle nikker anerkjennende – ja, dette gir mening i teorien. Men du sitter kanskje fortsatt og lurer: Hvordan blir vi så et slikt team i praksis? Hva konkret må vi gjøre?
Svaret i denne boken er syv praksisområder for teamutvikling. De oversetter idealene fra forskning til håndfaste grep dere kan trene på i hverdagen:
1 Retning: Felles forståelse av mål, mening og kurs fremover
2 Relasjoner: Tillit, samhold og et trygt klima innad i gruppen
3 Rutiner: Hvordan arbeidet organiseres – med klare avtaler, roller og informasjonsflyt
4 Samarbeide (internt): Hvordan teamet fungerer sammen i det daglige
5 Samhandle (eksternt): Hvordan teamet samspiller med omverdenen – for eksempel andre avdelinger, kunder eller brukere
6 Levere: Å skape gode resultater og levere det som er lovet – hver gang
7 Lære: Kontinuerlig forbedring gjennom refleksjon, tilbakemeldinger og nytenkning
Først må teamet etablere en solid grunnmur gjennom retning, relasjoner og rutiner. Deretter gjelder det å fungere best mulig både internt og i møte med omgivelsene (samarbeide og samhandle). Når fundamentet og flyten er på plass, ligger alt til rette for at teamet kan prestere for fullt – «levere varene» – og samtidig fortsette å lære og utvikle seg.
Mange tror at forskjellen mellom et kanskje dysfunksjonelt team, middelmådig og et virkelig eksepsjonelt team er enormt – at det grenser mot det uoverkommelige å gå fra det ene til det andre. De syv praksisområdene favner alt et team må beherske for å lykkes – uten overlapp og uten mangler.
De har en enkel logikk, en kronologisk sekvens og alle påvirker hverandre. De dekker alle grunnleggende behov, «hele sirkelen», for teamutvikling. Og det beste av alt: En liten forbedring på ett område løfter nivået på alle de andre.
Enten du er en erfaren teamleder eller ny i rollen som lagspiller, i privat næringsliv eller offentlig sektor, vil du ha glede av verktøyene og innsiktene her. Dagens organisasjoner er helt avhengige av velfungerende team – det er ikke lenger nok å ha enkeltindivider som presterer, hvis ikke helheten spiller på lag. Derfor er denne boken skrevet for alle som leder eller deltar i team, uansett bransje og nivå.
Team som aktivt utvikler både hvordan de jobber og hvordan de har det sammen, vil ikke bare levere solide resultater, men også trives bedre mens de gjør det. Med andre ord øker dere både produktiviteten og arbeidsgleden. For å hjelpe dere i gang presenterer denne boken en rekke praktiske verktøy, øvelser og refleksjonsoppgaver underveis. Når du er ferdig med boken, skal du sitte igjen med både ny innsikt og en verktøykasse full av tiltak som du og teamet ditt kan ta i bruk med én gang.
Syv praksisområder for teamutvikling
Praksis er den beste instruktør.
–
Publilius Syrus
Det er syv praksisområder som er helt avgjørende for produktiviteten i alle team. Disse er: retning, relasjoner, rutiner, samarbeide (internt), samhandle (eksternt), levere og lære.
Begrepet «praksisområde» understreker at teamutvikling består av aktive komponenter. Teamutvikling krever en aksjons- og handlingsorientert tilnærming. Hvert praksisområde har flere underliggende metoder og verktøy. Inkluder det som fungerer best for dere, og benytt flere underveis i en kontinuerlig forbedringsprosess. Det er viktig at alle vet hva som er de viktigste driverne for sitt teams produktivitet. Hva må akkurat dere gjøre for å bli enda bedre sammen?
Figur 1: De syv praksisområdene
Retning gir mål Relasjoner skaper støtte Rutiner gir struktur Samarbeid krever arbeidsflyt. Samhandling koordinerer eksterne interesser . Levere realiserer planene . Læring fører dere tilbake til en ny og bedre start!
Praksisområdene
er et system
Ja, tenke det; ønske det; ville det med; – men gjøre det! Nei, det skjønner jeg ikke!
– Henrik Ibsen
Systemet er summen av de syv praksisområdene. Et system er en kontinuerlig praksis for hvordan teamet arbeider for å oppnå og forbedre sine prestasjoner over tid. Det virkelige verktøyet for å oppnå bære- og værekraftige resultater for alle team ligger i utforming og drift av et godt system. Et slikt system går lenger enn å angi oppgaver, tall og tidsfrister. Det definerer teamets retning, hvordan relasjonene skal være, og hvilke rutiner som skal følges (og lukes vekk under marsjen), hvordan arbeids- og kunnskapsdeling skjer, og hvilke prinsipper som anvendes for å håndtere og lære av utfordringer.
I arbeidslivet finnes det knapt noe viktigere enn et samkjørt, velfungerende team. Men teamutvikling er komplisert. Mange ulike personligheter, kompetanser og forventninger skal fusjoneres i arbeidet. Da trenger man et system som spesifiserer hvordan dere faktisk skal jobbe sammen i det daglige. Praksisområdene er en annerledes måte å jobbe på der teamet stadig lærer og justerer kursen, slik at dere til slutt oppnår, eller som regel overgår, deres egne og andres mål.
Det sies at teori er når man vet alt og ingenting stemmer. Praksis er når alt stemmer og ingen vet hvorfor. Håpet mitt er at denne boken, for ditt team, forener teori og praksis på en måte som gjør at det meste stemmer og dere vet hvorfor.
Praksisområdene med hovedspørsmål
De syv essensielle praksisområdene for teamutvikling har en enkel logikk, en kronologisk sekvens, fra øverst til nederst, som også påvirker hverandre.
Deretter blir det en naturlig sirkulær evighetsmaskin som gjentas. En liten forbedring ett sted løfter alle de andre.
INNLEDNING
Praksisområde Hovedspørsmål
Retning Hvor står vi, og hvor vil vi?
Relasjoner Hvordan må vi oppføre oss med hverandre for å lykkes?
Rutiner Hvordan jobber vi når vi fungerer på vårt beste?
Samarbeide (internt) Hvordan sikrer vi effektiv arbeidsflyt internt i teamet?
Samhandle (eksternt)
Hvordan sørger vi for at teamet er viktig for sine eksterne interessenter?
Levere Hvordan legger vi til rette for solide prestasjoner over tid?
Lære Hvordan lærer vi kontinuerlig for å fungere stadig bedre?
Figur 2: Oversiktsmatrise
Etablere, fungere og prestere
Vi kan se på team som en organisme som gjennomgår tre sirkulære faser: De skal først etableres, deretter lærer de å fungere sammen og oppnår stadig bedre prestasjoner sammen.
Med «etablere» mener vi at teamet må finne retning, etablere (gode nok) relasjoner og komme frem til rutiner. Når vi sier «fungere», sikter vi til at samarbeidet (internt) og samhandlingen (eksternt) glir smidig. Til slutt, når alt over er på plass, vil teamet kunne «prestere» gjennom å levere høy kvalitet på arbeidsoppgavene og lære av egen praksis.
Vet du hvor uttrykket «rød tråd» kommer fra? Marinen pleide å tvinne en rød tråd inn i tauverket slik at det alltid var lett å gjenkjenne På samme måte fungerer «etablere, fungere og prestere» som en rød tråd i teamutvikling . Tydelige identitetsmarkører som viser hva teamet må trekke i under teamutviklingen
Rekkefølgen – etablere, fungere og prestere – er ikke en lineær prosess, men en dynamisk syklus. Et team som presterer på sitt beste, er ikke et sluttpunkt, men et nytt utgangspunkt. Det er alltid tilbake til start. Vi begynner der.
Etablere
Historisk kan vi spore begrepet «etablere» tilbake til det franske ordet établir, som betyr å gjøre noe fast eller å grunnlegge. Denne betydningen understreker nødvendigheten av å bygge et solid fundament for ethvert samarbeid. Team som bruker tid på en solid etableringsfase, presterer mye bedre, ettersom de lager et solid underlag å bygge arbeidet og teamutviklingen videre på. Etableringsfasen er ikke noe som «skjer av seg selv». Den krever bevissthet, aktiv ledelse og deltakelse.
Det finnes tre sammenkoblede dimensjoner i teamutvikling:
• Klarhet i retning
• Kvalitet i relasjoner
• Dynamiske rutiner (informasjonsflyt)
Etter hvert som deltakerne i teamet sammen klargjør retningen, forbedrer de også relasjonene. Etter hvert som relasjonene forbedres, åpner de flere kanaler for informasjonsflyt, som igjen hjelper teamet å forbedre leveranser og læring.
Rekkefølgen «Retning» , «Relasjoner» og «Rutiner» er de tre praksisområdene som danner utgangspunktet for ethvert produktivt team. Uten en solid etableringsfase blir ikke teamet produktivt. Alle trenger en felles forståelse av hvor de står og hvor de skal.
Praksisområde 1: Retning
«Retning» er deltakernes felles forståelse av helheten for alle målene som veileder teamets beslutninger, prioriteringer og handlinger. En klar retning er avgjørende for å skape engasjement og samhold. Retning er en felles plattform for å koordinere teamets innsats effektivt. Jo tydeligere retning, som også er motiverende, desto høyere innsats vil deltakerne levere.
Det går ikke an å samarbeide uten å vite hva man skal oppnå sammen. Tenk om en fotballtrener kun instruerer laget sitt med oppdragsbeskrivelsen «vinn seriegullet!» uten at laget forstår spillestil, sin individuelle rolle, felles taktikk og hva de skal trene på? Det høres tåpelig ut, men skjer rett ofte i organisasjonslivet.
En felles retning er avgjørende for å oppnå høye prestasjoner i team. Det handler ikke om å bli enige om hver minste detalj, men om å finne en vei som gir alle energi og inspirasjon. Det skal være en alltid synlig «varde», så fremtredende at teamet alltid kan vende tilbake selv når de tøffeste utfordringene oppstår.
Praksisområde 2: Relasjoner
Teamdeltakere trenger ikke være nære venner, men de må kunne stole på hverandre i krevende arbeidssituasjoner og løse uenigheter konstruktivt.
Teamet skal ha konstante oppgavekonflikter, men dette skal aldri utvikle seg til relasjonskonflikter. Folk skal helst ha ulik personlighet, erfaring og preferanser, for dette skaper en prestasjonsfremmende meningsbrytning. Konfucius skal ha sagt: «En som gjør en feil og ikke retter på den, gjør enda en feil.» Det handler om å etablere og vedlikeholde en tilbakemeldingskultur med tillit, ærlighet og respekt for å håndtere arbeidsoppgavene effektivt. Team med høy grad av gjensidig tillit oppnår bedre samarbeid og resultater.
Ettersom man i Norge i svært liten grad trenger å «slutte rekkene» av frykt for jobbsikkerhet, blir gruppepsykologisk trygghet ofte et individuelt anliggende for hver deltaker i teamet. Hver enkelt deltaker må evne å gi beskjed inn i kollegafellesskapet. Uten en felles «ytre tvang eller fiende» øker individuelt ansvar. Personlig ansvar i teamet er derfor sentralt.
Felles oppgaveløsning er avgjørende for prestasjoner og opprettholdelse av tillit i team. Dette bygger opp felles opplevelser og viser gjensidig avhengighet. Deltakere får konkrete muligheter til å vise sin kompetanse, at de holder det de lover, viser velvilje og støtter hverandre.
Praksisområde 3: Rutiner
Rutiner limer det hele sammen og skaper forutsigbarhet slik at alle vet hva som forventes. Rutinene i et team utgjør selve rammen rundt samarbeidet og øker teamets effektivitet. De gjør at teamene møter utfordringer på en systematisk måte, og reduserer risikoen for misforståelser. Når deltakerne vet hva de skal gjøre, og hvordan de skal gjøre det, frigjøres både tid og mental kapasitet.
Rutiner er en helt nødvendig målestokk for evaluering og læring. Først når en rutine er på plass, blir det mulig å identifisere avvik eller behov for endring. Det kan inkludere faste møtetidspunkter, møtekultur, innmelding av saker, sjekklister, maler og standardiserte arbeidsprosesser m.m. For å kunne evaluere et møte er det jo en forutsetning at det allerede foreligger noen «møteregler».
Dette betyr ikke et rigid byråkrati, men å gi alle en felles ramme å jobbe etter. Gode rutiner gjør det betydelig enklere å koordinere arbeidsinnsatsen. Det frigjør energi, engasjement, initiativ og kreativitet når alle vet hvilke retningslinjer de skal følge.
Fungere
Neste skritt er å få alt til å flette sammen i praksis. Den etablerte strukturen må veksles inn til en levende prestasjonskultur. Teamet går fra å være
«på papiret» til å fungere i reelle arbeidssituasjoner. Teamet fungerer når dere opplever en arbeidskultur der samarbeid og kommunikasjon flyter naturlig, både internt og i samhandling med eksterne interessenter. Denne overgangen er alltid forbundet med små og store vanskeligheter. De «enkle» teoretiske ambisjonene møter hverdagens krysspress.
Praksisområde 4: Samarbeide (internt)
Først når hver enkelt deltaker har en klar forståelse av sine oppgaver, kan de bidra med sin skjerv der både individuelle og kollektive prestasjoner forbedres. Dette handler om hvordan alle får mobilisert sine styrker, forstår sin rolle, bidrar i problemløsning, beslutningsprosesser, deler kunnskap og gjør det som trengs. Både kvalitet og kvantitet på kommunikasjonen påvirker teamets fungering. Overkommunikasjon blir slitsomt, men ofte er det et større problem at folk ikke kommuniserer nok, eller at de kommuniserer slurvete. Klar, konkret og rettidig kommunikasjon reduserer misforståelser og gir et felles situasjonsbilde.
Praksisområde 5: Samhandle (eksternt)
Team som forstår sin rolle i den større organisatoriske sammenhengen, klarer lettere å tilpasse seg og innlemme eksterne innspill i sitt eget arbeid. Når et team fungerer godt på dette området, viser det en helhetlig forståelse av hvordan de interne prosessene henger sammen med eksterne forventninger og krav. Samhandling kan defineres som en «vekselvirkning mellom to eller flere personer eller enheter som handler i forhold til hverandre». Teamet må forholde seg til ledelsen, andre avdelinger, kunder, leverandører og partnere utenfor organisasjonen. Teamet må vite hvordan de skal presentere sitt arbeid, skaffe nødvendige ressurser, og ta hensyn til krav eller forventninger fra omgivelsene og sine interessenter.
Dette er en aktiv, ikke tilfeldig prosess. Hvis teamet har gode relasjoner til nøkkelpersoner hos eksterne samarbeidspartnere, kan de hente inn støtte og ekspertise når det trengs. Ledelsen bør også forespørres om å bistå med å gi teamet nødvendig autoritet og legitimitet, slik at eksterne samarbeidspartnere oppfatter at teamet har god forankring i toppledelsen.
Teamet må koordinere informasjon, oppdatere viktige støttespillere og identifisere nye muligheter. Dette innebærer alltid å håndtere internpolitikk i organisasjonen slik at teamet forebygger uventede hindringer. Et team kan lett «forsvinne i mengden» om de ikke formidler sine mål, utfordringer og resultater til sine interessenter.
Prestere
Dette er overgangen fra ord til handling, der «dekket møter veien». Her blir pratmakere avkledd. Å prestere innebærer at teamet beveger seg i riktig retning, realiserer sine mål og leverer merverdi for sine interessenter. Prestasjoner har dere kontroll over selv, mens resultatet blir som fortjent. Det virkelige kjennetegnet med et eksepsjonelt team ligger i evnen til å prestere kontinuerlig over tid. Å levere på et høyt nivå og samtidig lære å bli bedre. Prestasjoner er ikke en «endestasjon», men stedet der alt forutgående kommer sammen. Her omsettes kunnskap, kommunikasjon og koordinering i konkrete leveranser. De mest vellykkede teamene lærer systematisk gjennom praksislæring av hva de gjør bra og hva de gjør galt. Resultatet blir et team som utvikler seg over tid.
Praksisområde 6: Levere
Dette handler om å levere på målene som er satt, både kvantitative og kvalitative. Teamet identifiserer flaskehalser, løser problemer, prioriterer fornuftig og gjennomfører oppgavene. Høye prestasjonskrav kan være en pådriver, men kan også skape unødvendig stress i teamet. Det kan føre til at enkelte tar snarveier eller gjør bevisste forsømmelser. Det er svært lite som skal til for at motivasjonen faller og kvaliteten på leveransene svekkes. Motgiften er en åpen og ærlig kultur, der man støtter hverandre, men samtidig gir hverandre tøffe tilbakemeldinger og feirer når man lykkes.
Praksisområde 7: Lære
De beste teamene evaluerer seg selv, diskuterer hva de gjør galt, hva de gjør bra og finner ut hvordan de kan bli enda bedre. Å lære av egne og (helst) andres erfaringer er en ferdighet. Regelmessige læringssamtaler, ulike former for tilbakemeldingsformer og retrospektive økter er noen av mange
tilnærminger. Et lærende team reflekterer over sine erfaringer og tilpasser sin praksis til endringer i «virkeligheten».
Dysfunksjonelle, funksjonelle eller eksepsjonelle team
I arbeidet med teamutvikling er det lett å forholde seg til idealer – hvordan et «godt» team bør fungere, hvilke metoder som gir best effekt, og hvordan man skal jobbe for å lykkes. Men i virkeligheten er team forskjellige: Noen sliter med grunnleggende struktur, andre er stabile, men stillestående, mens noen få leverer imponerende resultater med høy kvalitet over tid. Derfor er det nyttig å se hvordan hvert praksisområde arter seg i dysfunksjonelle, funksjonelle og eksepsjonelle team.
Ved å bruke denne tredelingen
• får vi konkrete observasjonspunkter for hvordan et praksisområde faktisk utøves i dag,
• kan vi lettere gjenkjenne utviklingsbehov uten å måtte evaluere teamet som «bra» eller «dårlig»,
• og vi får retning for forbedringsarbeidet: Hva er neste steg, og hvordan ser et høyere funksjonsnivå ut?
Tredelingen gjør det mulig å diagnostisere teamets nåværende praksis med ærlighet, samtidig som den skaper håp og motivasjon ved å vise hva som er mulig å oppnå. Den åpner for meningsfulle samtaler om hvordan teamet jobber i praksis – uten å moralisere, generalisere eller skape motstand.
Derfor bruker vi denne strukturen: Ikke for å sette merkelapper på team, men for å gjøre forbedringsarbeidet konkret, realistisk og utviklingsorientert. Hvert praksisområde innledes med en slik vurdering.
Hva er forskjellen på dysfunksjonelle, funksjonelle og eksepsjonelle team?
Dysfunksjonelle team underleverer De mangler grunnleggende forutsetninger for samarbeid Resultatene er ustabile, arbeidet er ofte av dårlig kvalitet og kan gjøre enorm skade på organisasjonen
Funksjonelle team oppfyller forventninger «godt nok» . De har et arbeidsfellesskap som leverer jevnt og unngår store feil Brennpunktet ligger ofte på grunnleggende oppgavegjennomføring .
Eksepsjonelle team overgår forventninger . De kombinerer en sterk kultur og struktur . De har gjennomarbeidede arbeidsrutiner og et kontinuerlig læringsfokus Deltakerne utfordrer og støtter hverandre, målene strekkes og fornyes, og teamet presterer merkbart bedre både internt og eksternt Tall varierer med metode og bransje, men flere uavhengige undersøkelser samles om et mønster som kan brukes som en tommelfingerregel: Dysfunksjonelle utgjør 20–30 %, funksjonelle utgjør 40–60 %, eksepsjonelle utgjør 10–20 % .
Praksislæring – sentralt i teamutvikling
Du har ikke lært noe før du vet hva du kan gjøre!
– Ludwig Wittgenstein
Praksis for et team er handlinger organisert rundt en felles retning med tydelige mål. Begrepet stammer fra det greske ordet «praxis» og minner oss om det eldgamle prinsippet: å handle er kilden til sann læring. Selv om praksislæring har røtter i eldre tradisjoner, ser vi i dag en fornyet interesse
for denne tilnærmingen. Dette henger sammen med behovet for å reagere hurtig på endringer, løse komplekse problemer, hurtig etablere og avvikle noen team, stabilisere andre og samhandle i tverrfaglige team. Fremtidens team trenger å være handlekraftige, nysgjerrige og stadig i bevegelse. Dette vil prege de fremste organisasjonene i årene som kommer: en kultur som verken frykter feil eller lar seg binde av snevre rutiner, men dynamiske praksisområder og som aktivt lærer i sanntid.
Erfaring er reflektert praksis. Flere og flere ser verdien av å lære gjennom å gjøre, og ikke bare gjennom å lese eller høre. Det er en syklisk prosess der du gjør, feiler, lærer, justerer og gjør på nytt, men på en stadig bedre måte. Mange forveksler praksis med ren repetisjon eller en slags rutine. Men det er noe langt mer dyptgående og bredere. Praksis er broen mellom abstrakt kunnskap og konkret handling. Kunnskap, ferdigheter og erfaring er byggesteiner i vår kompetanseplattform. Kunnskap kombinert med praksistrening av ferdigheter gir erfaringer som forbedrer og forsterker vår totale kompetanse. Praksis er en bevisst innsats for å anvende læring. Det er forståelsene og mønstrene som ligger bak teamets handlinger. Praksis er ikke bare det dere gjør, men også hvordan dere gjør det.
Hva er praksislæring?
Begrepet praksislæring understreker at læring skjer i arbeidsprosesser her og nå. Dere tar tak i konkrete utfordringer, samarbeider og leverer noe sammen i en reell arbeidshverdag. Nyere forskning har dokumentert hvordan team som bedriver «tett på»-praksis, øker sin mestringsevne raskere.1
Ferdigheter som kritisk tenkning, relasjonelle ferdigheter og samarbeidsevner utvikles også betydelig bedre.
Praksislæring er direkte koblet til teamets og organisasjonens reelle behov I praksislæring står spørsmålene «Hva gjør vi nå?», «Hva ønsker vi å oppnå?» og «Hvordan kan vi forbedre oss mens vi jobber sammen?» sentralt. Teamet lærer i sanntid ved å bruke faktiske arbeidsoppgaver som «treningsstudio».
Deltakerne gjennomfører konkrete oppgaver eller prosjekt og reflekterer
kritisk over handlingene, justerer underveis og deler tilbakemeldinger og erfaringer med resten av teamet. Det dreier seg om systematisk å undersøke egen fungering.
Praksislæring er en helhetlig tilnærming til læring og utvikling i team som kombinerer handling, refleksjon og systematisk forbedring . Det er en mer omfattende tilnærming enn beslektede metoder, men særlig godt egnet for teamutvikling og teamtrening
Praksislæring i teamet
Teoretisk kunnskap danner bare en liten del av grunnmuren for vår forståelse. Det gir rammeverket og prinsippene vi arbeider etter, men har store begrensninger. En ingeniør kan kjenne alle formler for brobygging, men uten praktisk erfaring blir det tilnærmet umulig å løse utfordringer som oppstår under konstruksjonen. Mengden teoretisk kunnskap teamet besitter, betyr i prinsippet bare et minimum. Evnen til å hente inn ny og relevant informasjon, koble den til teamets retning, mål og utfordringer og omsette kunnskapen til praktisk handling og resultater betyr alt.
Alt dreier seg om «læring gjennom erfaring». Likevel spiller nyansene en rolle. De mest sentrale forskjellene mellom læringsperspektivene er at de ovennevnte er primært tilbakeskuende og baserer seg på refleksjon over tidligere hendelser og opplevelser, og mangler den systematiske tilnærmingen til «hverdagen» for et team.
Praksislæring innpasser det beste fra begge tilnærminger og tilføyer flere viktige elementer:
• Tydelig retning med klare mål for teamet
• Systematisk tilnærming med dynamiske rutiner
• Strukturert tilbakemeldingskultur
• Kontinuerlig refleksjon og forbedring
• Aktiv eksperimentering
Nærkoblingen mellom teamarbeidet og læring gir praksislæring størst kraft. Dere tar tak i utfordringen når den er aktuell, setter i gang og opplever effekten umiddelbart. Dette gir en sterk motivasjon og bidrar til at læringen «fester seg» bedre. Hovedelementene er:
• Kontinuerlig forbedring og utvikling i reelle arbeidsoppgaver
• Pågående i vanlig arbeidstid og arbeidssituasjoner
• Praktisk handling kombinert med direkte refleksjon og justering
• Utvikle både kompetanse og prestasjoner i sanntid
Alle deltakere må delta aktivt for at praksislæring skal virke. Still spørsmål, gi innspill og by på deg selv. Ta initiativ, bidra med dine observasjoner og erfaringer og lytt til andres perspektiver. Spør «Hvorfor gjør vi det sånn?» eller «Kan vi prøve en annen vri?». Ledere som ønsker å fremme praksislæring, må naturligvis gå foran med et godt eksempel. Dette innebærer å vise ydmykhet, nysgjerrighet, oppfordre til åpne diskusjoner og håndtere feil på en støttende måte. Lederen må bidra med å beskytte tid og rom for refleksjon slik at læringsaktiviteter ikke nedprioriteres under tidspress. I praksislæring leder man gjennom å interagere, ikke ved å diktere.
Teamutvikling eller teamtrening?
Teamutvikling kan sammenliknes med å gjøre «de riktige tingene» og teamtrening med å gjøre «tingene riktig». Teamutvikling handler om å utvikle en felles bevissthet rundt de syv praksisområdene. Teamtrening er et derivat av teamutvikling, legger vekt på å perfeksjonere enkeltdeler i et praksisområde som svært sannsynlig vil forbedre effektivitet i forutsigbare og standardiserte oppgaver. Teamutvikling er å kontinuerlig utvikle deltakernes evne til refleksjon, læring og tilpasningsdyktighet. Teamtrening er å automatisere prosedyrer som kan effektivisere teamet i utøvende arbeid. Begge deler må til for å øke teamets prestasjonsevne over tid. Teamtrening
INNLEDNING
forbedrer spesifikke ferdigheter, men uten en dypere forutgående teamutviklingsprosess vil teamets evne til å håndtere kompleksitet og endring forbli begrenset.
Nyere forskning underbygger at praksislæring er en kraftfull måte å drive teamutvikling på.2 Kontinuerlig læring i sanntid forbedrer teamets kapasitet til å håndtere endringer effektivt. De øver seg i problemløsning, kommunikasjon, kritisk tenkning og kreativitet ofte, i stedet for en og annen gang. Organisasjoner som legger til rette for en lærende kultur, blir også mer attraktive, og med praksislæring forankret i teamet, forblir kompetansen «hjemme» og sprer seg blant kolleger.