Takamatka oli jumalaton

Simo Saastamoinen on luotsannut Keslaa vuodesta 2015 alkaen.

Simo Saastamoinen aloitti työnsä Keslan toimitusjohtajana vuonna 2015. Kesla oli tuolloin kriisiyhtiö; velkaprosentti oli 140 ja yhtiön kassa kumisi tyhjyyttään. Kriisiytymiseen vaikuttivat sekä maailmantalouden heilahtelut että myös talon sisäiset toimet.

Krimin kriisin vuoksi markkinoiden itärintamalla oli äkkiä hiljaista; Venäjä, Valko-Venäjä, Ukraina, Baltia ja osa Keski-Eurooppaakin oli seisahduksissa. Vuosien 2013 ja 2014 investointikuorma oli yhteensä noin yhdeksän miljoonaa euroa. Vastoinkäymisten repussa painoivat myös paisuvat myyntisaamiset. Samaan aikaan MFG Componentsin toiminta oli tappiollista. Aiemmin paremmin kannattanut MFG:n maahantuontiliiketoiminta oli pudonnut jo aikaisemmin digitalisaation muuttaessa asiakkaiden toimintatapoja. Lopputuloksena Ilomantsin tehtaan sulkeminen oli liipaisimella. Ongelmia oli myös Saksassa, jonne Kesla oli pikavauhtia perustanut oman tytäryhtiön Kesla GmbH:n vuonna 2012. Oli alusta lähtien selvää, että tytäryhtiön käynnistämisestä aiheutuisi ensimmäisinä vuosina kuluja. Yllätyksenä palajstui se, että Kesla oli lähtenyt Saksan markkinoille puutteellisin lähtötiedoin. Sikäläisten kuljetusten painorajoitukset ovat selkeästi Suomen rajoituksia matalammat. Sen faktan myötä Keslan järeät ja painavat puutavaranosturit osoittautuivat saksalaisille liian painaviksi. Nosturimallia piti muuttaa, keventää. Työ vei aikaa ja maksoi paljon rahaa. Yhtiö oli tehnyt merkittävän virhearvion.

Kesla GmbH:n henkilökuntaa vasemmalta Simo Saastamoinen, Elke Vogel, Achim Weidner, Werner Ziefle ja sittemmin eläkkeelle jäänyt Bernhard Huber.

Korjausliikkeitä

Toimitusjohtaja Saastamoisen oli ryhdyttävä viemään yhtiötä kohti selkeää muutosta. Kuten useampikin keslalainen on jälkikäteen todennut, oltiin tilanteessa, että ”jotakin oli pakko tehdä”. Päällä oli kassakriisi. Saastamoisen ensimmäinen tehtävä oli sopia menettelyistä yhtiön rahoittajien kanssa.

Saimme sovittua lainojen lyhennysten jäädyttämisestä vähäksi aikaa. Kirjoitin meidän toimista 10-sivuisen suunnitelmamuistion, jonka mukaan edettiin. Tällä tavoin saatiin työrauha, ja voitiin keskittyä rakenteellisten muutosten tekemiseen.

Yhtiössä ryhdyttiin järjestelmään liiketoimintoja uuteen kuosiin.

Kuvassa pitkän huiskeata puuta Thaimaassa.

- Aika lailla alkuvaiheessa totesin, ettei yhtiö tule entisellä menolla ylittämään 50 miljoonan euron liikevaihtoa. Prosessit olivat epäselviä ja liiketoimintojen kilpailustrategiat olivat epäselvät. Piti lähteä hakemaan systemaattisempaa toimintatapaa ja miettiä, missä bisneksessä haluamme olla mukana, ketkä ovat meidän asiakkaitamme, mitkä ovat meidän kilpailuetujamme ja vahvuustekijöitämme.

Keslaan perustettiin omat liiketoimintaorganisaatiot auto- ja teollisuusnostureille, puunkorjuulaitteille sekä traktorivarusteille. Tavoitteena oli ravistella omiin poteroihinsa jumiutunut organisaatio näkemään yhtiön kokonaisuus asiakkaiden perspektiivistä – oivaltamaan Saastamoisen peräänkuuluttama systeeminen ajattelu. Toimitusjohtaja juurrutti organisaatioon uusia toimintatapoja. Muun muassa joka maanantai toimitusketjun tilanne katsottiin yhdessä läpi. Vuonna 2017 Saksan tytäryhtiöön liittyen tehtiin korjausliikkeitä. Työntekijämäärää supistettiin ja varaosavarasto siirrettiin Suomeen. MGF Componentsin osalta ratkaisu oli se, että Keslalle strategisesti merkittävä Ilomantsin tehdas siirtyi osaksi Keslaa vuonna 2016 ja myyntiin menivät MFG:n liiketoiminnot. MFG:n valmistusliiketoiminta myytiin Kotka Power Tech Oy:lle syyskuussa 2017. Syksyllä 2018 Kesla kertoi myyneensä MFG:n maahantuontiliiketoiminnan Tools Finland Oy:lle. Prosessin eri vaiheissa konsernin emoyhtiö kirjasi järjestelyistä yhteensä runsaan 2,6 miljoonan euron arvonalentumiset MFG-sijoitukseensa. Iso uutinen oli se, kun Kesla luopui pitkäaikaisesta Hankkija-yhteistyöstä ja solmi kumppanuuden ACGO Suomen ja Valtran kanssa vuonna 2016.

Selkeyttävä strategiaprosessi

Vaikeista ajoista selviytyminen vaati paljon työtä. Sen lisäksi Keslalla oli matkassa myös paljon onnea. Ilomantsin tehtaan vaikean taipaleen päättymistä edesauttoi se, että kysyntä Venäjän markkinoilla lähti nopeasti elpymään. Valtra-yhteistyö puolestaan toi aivan uudenlaista draivia koko Keslaan. Yhtiössä vuonna 2018 käynnistetty strategiatyö puolestaan selkeytti sitä yhteistä säveltä, jota Simo Saastamoinen orkesterinsa kanssa haluaa soittaa. Liiketoimintakohtaisia tavoitteita selkeytettiin. Se kaikki motivoi ihmisiä, jotka olivat oppineet katsomaan yhtiön liiketoimintoja kokonaisuutena ja onnistuneet lisäämään kommunikaatiota sekä talon sisällä että myös asiakkaiden suuntaan. Vuonna 2016 hyvä uutinen oli myös onnistuminen Thaimaan markkinoilla. Kesla-tiimi oli tehnyt perusteelliset pohjatyöt, rakentanut luottamusta asiakkaisiin ja onnistunut päihittämään kilpailijansa myös palvelun ripeydessä.

Kokonaisuudessa on kaiken aikaa paljon kehitettävää. Töitä pitää tehdä yhtä lailla tuotteiden konfiguraation kanssa, asiakastarpeiden ymmärtämisen parantamisessa, diilereiden tukemisessa, elinkaaripalvelujen kehittämisessä ja palvelutason parantamisessa.

Saastamoisen toimitusjohtajakaudella sekä Keslan liikevaihto, että tulos on saatu hyvään kasvuun. Vuoden 2019 lopulla esille tullut ongelma nosturipilarien kestävyydessä oli takaisku. Kestävyysongelma koskee KESLA 2124L -nostureita – juuri niitä, jouduttiin kiireesti kehittämään Saksan markkinoille vuosikymmenen alkupuolella vuonna 2012. Vastuullisuus-arvonsa mukaisesti Kesla lupasi vaihtaa kaikkien vuodesta 2013 alkaen toimitettujen kyseisten nostureiden pilarit uuteen vahvistettuun konstruktioon. Operaatio teki yhtiön tulokseen noin 700 000 euron loven. Vuoden 2019 lopulla Simo Saastamoinen toistaa jälleen aiemmin sanomansa: Kesla tähtää pysyvään ja luotettavaan suorituskyvyn nostoon.

Tämä matkanteko ei ole pikajuoksua vaan enemmän maratonia. Hyvästä ajattelusta tulee hyvää toimintaa ja näin toiminnasta tulee hyviä tuloksia. Organisaatiokulttuuriin rakennamme rohkeutta ja sitkeyttä uudistua.

Systeemiajattelija Saastamoinen

Pohjois-Karjalan Uimaharjussa syntynyt Simo Saastamoinen on koulutukseltaan diplomi-insinööri. Hänellä on myös Master of Science -tutkinto Englannista (Cranfield Institute of Technology). Miehen työura käynnistyi Suomen Posti Oy:ssä, jossa hän ehti toimia tuotannonsuunnittelun päällikkönä, tuotepäällikkönä sekä tuoteryhmäpäällikkönä.

Perloslainen Saastamoisesta tuli vuonna 1999, jolloin hän muutti perheineen takaisin Joensuun seudulle. Vuonna 2001 hänet nimitettiin hankinnoista ja logistiikasta vastaavaksi johtajaksi. Perlos-uralta kumpuaa myös systeemiajattelu – äärimmäisen nopeatempoisessa ja globaalissa bisneksessä konkretisoitui se, miten kaikki vaikuttaa kaikkeen; jos systeemissä jokin osa muuttuu, muutos vaikuttaa armotta kokonaisuuteen. Vuodesta 2008 aina vuoteen 2011 Saastamoinen toimi taiwanilaisen Lite-On Mobile -yhtiön palveluksessa vastaten globaalin liiketoiminnan toimitusketjun hallinnasta. Lite-On Mobile on yhtiö, joka osti suomalaisen Perloksen vuonna 2007. Taiwanilaisyhtiön palveluksessa Saastamoinen vietti vuoden 2010 Kiinassa. Suomeen palattuaan Saastamoinen jätti Lite Onin aikeenaan pitää ansaittua sapattivapaata. Oli tärkeätä varata aikaa äidin saattohoitoon, isälle ja omalle perheelle. Kun Kesla vuonna 2012 haki markkinointijohtajaa, Simo Saastamoinen haki pestiä, muttei tullut valituksi. Markkinoinnin johtoon nimitettiin Mika Tahvanainen.

Hieman myöhemmin Keslan silloinen hallintojohtaja Marke Tyrväinen oli siirtymässä uuteen työpaikkaan. Keslan johto otti yhteyttä Saastamoiseen kysyen, olisiko hän kiinnostunut Keslan talousjohtajan paikasta. ”Sisäistä laskentaa olin pyörittänyt, mutten ollut mikään kirjanpitäjä. Talousjohtajaksi ryhtyminen tuntui kuin olisi mustaan kaivoon hypännyt”, Saastamoinen kuvailee loikkaansa pois omalta mukavuusalueeltaan. Ensimmäistä tilinpäätöstä mies kertoo vääntäneensä silloisen kirjanpitäjän kanssa itkun kera. ”Opin todella arvostamaan taloushallinnon ammattilaisia! Näin jälkikäteen olen sitä mieltä, että jokaisen johtotason ihmisen olisi hyvä käydä tilinpäätösprosessi läpi. Siinä prosessissa eivät jousta numerot, sisällöt tai aikataulut. Ainut, joka joustaa, on ihminen.” Keslan toimitusjohtajaksi Simo Saastamoinen nimitettiin vuonna 2015. Vaativassa tehtävässä kaikki uralla aiemmin koettu on osoittautunut erityiseksi voimavaraksi. Saastamoinen kertoo telekommunikaatioteollisuudessa oppineensa systeemisen ajattelun. Yhden yksittäisen ongelman ratkaiseminen ei poista pulman juurisyitä.

Systeemisessä ajattelussa ongelmien aiheuttajia lähdetään tarkastelemaan pintaa syvemmältä kiinnittämällä huomiota erityisesti pullokauloihin.

Kokonaisuuden hallinta ja syy-seuraussuhteiden ymmärtäminen edellyttää järkevää ja konkreettista toimintatapaa. On myös ymmärrettävä, ettei yksikkökustannusten minimi ole systeemin kokonaiskustannusten minimi.

Systeemisen ajattelun tuloksiin luottava Saastamoinen tapaa sanoa, että hyvin suunniteltu on kokonaan tekemättä, hyvin dokumentoitu on kokonaan tehty. Ongelmien selvittämisessä johtajan yksi valtti on kolmen vuoden talousjohtajapesti –

numeroilla tässä eletään, minä en perstuntumalla lennä!

”Valtuutan ihmisiä, en pelkää antaa heidän tehdä omia ratkaisujaan. Katson kokonaisuutta ja huomaan herkästi pullonkaulat. Talousjohtajan ajalta minulla on hyvät seurannan työkalut – näen tilanteen kehittymisen kuten senkin, jos johonkin asiaan pitää reagoida.”

Keslan 10 000. autonosturi luovutettiin Jaku-yhtiöille FinnMETKO:ssa 2018.