Előszó
Beverly Walker Georgia állam szociális minisztériumának biztosaként, valamint Illinois állam Gyermek- és Családügyi Minisztériumának igazgatójaként a megvalósítás 4 alapszabályát (4DX) alkalmazta a kormányzati ügynökségek eredményeinek előmozdítására az olyan látszólag megoldhatatlan területeken, mint a csecsemőhalálozás, a mentális egészségügyi problémák és a gyerekek írástudatlansága. A 4DX-szel végzett munkájával – egyéb kiemelkedő eredmények mellett – azt érte el, hogy Georgia államban 60 százalékkal csökkent az ismétlődő gyermekbántalmazási esetek száma. Beverly Walker jelenleg vezető kormányzati tisztviselőknek ad tanácsot ezekben az égető kérdésekben országszerte.
Épp akkor ismerkedtem meg a megvalósítás 4 alapszabályával, amikor karrierem egyik legnagyobb kihívásával álltam szemben. A szociális minisztérium új biztosaként húszezer alkalmazottam volt, akik tökéletesen demoralizált állapotban voltak, miközben a média figyelmének kereszttüzében álltunk a gyermekeket érintő halálesetek és balesetek magas száma miatt. Öt éven belül én voltam a hatodik vezető. Női vezetőként, aki felnőtt élete több mint felét a legnehezebb kormányzati területeken végzett munkával töltötte, először megpróbáltam elkerülni a 4DX-et. Közöltem Perdue kormányzóval, hogy értem a dolgot, de hadd végezzem a munkámat úgy, ahogy szeretném. Miután minden ellenállásom dacára elérték, hogy használjam a 4DX-et, a módszer egyik legelszántabb támogatója lettem.
Ha az olvasó is abban a helyzetben van, hogy szakmai élete legnagyobb feladata tornyosul előtte, akkor szüksége van erre a könyvre. A lehetetlennek látszó feladatok elvégzésében az a legnehezebb, hogy meg kell találnunk azt a pontot, ahol a legnagyobb hatást tudjuk elérni – vagyis meghatározzuk a létfontosságú célt és az eléréséhez vezető konkrét lépéseket. A kormányzati munkában nem várhatjuk a csodát. A válságot alaposan fel kell tárnunk. Rá kell jönnünk arra,
hogy melyik a legsürgetőbb probléma, különben semmit nem érünk el. És ezt a problémát úgy kell megoldanunk, hogy közben soha nem veszítjük szem elől a napi feladatainkat, különben azok is válsággá növik ki magukat.
De mi a helyzet a „nemes” víziómmal? Hadd mondjam el, mit tanultam meg. Minden vízió és minden törekvés mélyén ott a húzódik egy válság. Nem menthetjük meg a gyerekeket, ha nem tudjuk, mi okozza a halálukat. Nem tudjuk megakadályozni a hajléktalanságot, ha nem értjük, miért válnak emberek hajléktalanná. Nem szoríthatjuk vissza az erőszakot és a bűnözést, ha nem tudjuk, hol fordul elő, és kiket érint. Nem tudjuk megtanítani a gyerekeket írni és olvasni, ha nem értjük, melyik az a készség, amelyet nehezen sajátítanak el.
Amikor Georgiában megkezdtem a munkámat, azzal kellett szembesülnöm, hogy emberek haltak meg, és nem tudtuk, miért. A szociális szolgáltatónk nem mutatott hajlandóságot arra, hogy a halálról beszéljen. Csakhogy a súlyos sérülések és a halálesetek azt mutatták, hogy nem jól szolgáljuk az embereket. Olyan háború volt ez, amit sem elkerülni, sem megnyerni nem tudtunk. Nap mint nap attól rettegtünk, hogy hibát követünk el, és mi leszünk a bűnbakok.
Ez engem mint vezetőt arra kényszerített, hogy a létfontosságú célunkat a legmélyebb félelmünk alapján határozzam meg: „Ötven százalékkal csökkentjük azoknak az eseteknek a számát, amelyek a gondoskodásunkra és felügyeletünkre bízott emberek halálához vagy súlyos sérüléséhez vezethetnek.”
Tessék, megtettem! Most, hogy hangosan kimondtam, nyíltan felvállalhattuk, hogy ez a feladatunk. Bármilyen ijesztő volt kimondani, ez felszabadított minket arra, hogy nyíltan beszéljünk a megvalósítás módjáról – teret nyitott számunkra, hogy dolgozzunk rajta. Akkor még nem tudtuk, mit tegyünk, vagy hogyan, de azzal tisztában voltunk, hogy mindennap azért megyünk be a munkahelyünkre, hogy megvédjük a kiszolgáltatott helyzetben lévő gyerekeket és felnőtteket.
Azok a látszólag makacs és kezelhetetlen problémák, amelyekkel a kormányzati rendszerünk szembesül, sokszor nem azért megoldhatatlanok, mert az emberek nem dolgoznak rajtuk minden erejüket megfeszítve, hanem azért, mert nincs konszenzus arról, hogy mit jelent nyerni. A kormányzati szférában sokféle eszköz áll rendelkezésünkre ahhoz, hogy tudjuk, mi a baj – az eredményszámok nyilvánosan nyomon követik minden lépésünket –, de sokszor annyira el vagyunk foglalva azzal, hogy a nyilvánosan elérhető számadatok miatt aggódunk, hogy nem szánunk időt arra, hogy megértsük, miért nem haladunk, és miért nem tudunk nyerni. És itt van az a bizonyos pont, ahol az érdemi munka kezdődik.
Elsődleges LÉC-ünket (A LÉC a létfontosságú cél rövidítése) – vagyis azt, hogy a gondjainkra bízott emberek körében csökkentjük a halálesetek és a súlyos
sérülések számát – több tucat csapatszintű LÉC-ben jelenítettük meg, ami aztán lehetővé tette a sikerünket. Csapatszintű LÉC volt például a betegek egészségügyi állapotának gyakoribb ellenőrzése a pszichiátriai osztályokon, vagy a potenciális gyermekbántalmazási esetek számának csökkentése, ami nemzetünk egyik legnagyobb adóssága. Minden egyes csapatban meghatároztuk, hogy mit jelent a győzelem, mert csak ezen az alapvető szinten tudtuk kijelölni a sikereket előrejelző legfontosabb tényezőket, vagyis a sikerokozókat.
Ekkor már nem az eredményszámokkal teli jelentések beérkezésétől vártuk, hogy lássuk, nyerésre vagy vesztésre állunk-e, hiszen ezek az adatok mindig túlságosan későn futottak be ahhoz, hogy bármit is tehettünk volna. Éveken át játszottam softballt, és az egyik dolog, amit megtanultam, az volt, hogy sokkal kevésbé fájdalmas az egész meccset elveszíteni, mint fordulóról fordulóra elviselni a kudarcokat. Ha egy szervezet csak az eredményszámok alapján dolgozik, az olyan, mintha a pontszámokat csak a játék végén láthatnák, de akkor már túl késő ahhoz, hogy a stratégián változtassanak. Megtanultam, hogy vezetőként az egyik legfontosabb feladatom, hogy számontartsam a pontszámaink alakulását. A kormányzati szférában nem vagyunk hozzászokva ahhoz, hogy nyertes játékban vegyünk részt. Csakhogy nem tudhatjuk, mi kellene a győzelemhez, ha nem ismerjük a pontszámainkat.
Miután láthatóvá tettem az eredményjelzőt, a felsővezetői csapatom, a részlegvezetők és a frontvonalban dolgozó összes csoport minden héten tartott húszperces LÉC-üléseket, ahol áttekintették/megvitatták a sikerokozókat és a heti vállalásokat. A vezetők így rákényszerültek arra, hogy rendszeresen kommunikáljanak a frontvonalbeli dolgozókkal, és fordítva, a frontvonalban dolgozók közvetlen kapcsolatba kerülhettek a felsővezetőkkel.
Hogy mi volt a folyamat sikerének a titka? Az, hogy a legalsó szintre fordítottunk figyelmet – azokra az emberekre, akik ezt a rendkívül nehéz munkát végzik: a gyermekjóléti és a mentális egészségügyi szolgálatokban dolgozókra. Megadtuk nekik mindazt, amire szükségük volt, ők pedig megköszönték, és tették a dolgukat. Bizton állíthatom, hogy a vezetőségi csapatunk hitt abban, amit csináltunk, de a frontvonalban dolgozó alkalmazottaink még elszántabb hittel vetették bele magukat a munkába. Ha valaki olyan emberekkel dolgozik nap mint nap, akik meghalhatnak vagy súlyos sérüléseket szenvedhetnek, annak hinnie kell abban, amit tesz. Tudniuk kellett, hogy a munkájuk igenis számít. Ahogy egy 4DX-értekezleten fogalmazott az egyik kollégánk: „A nyugdíjazásomig kell várni, hogy olyan eszközt kapjak a kezembe, ami valóban működik?”
Amikor kihívásokkal szembesülünk, jellemzően a kínálati oldalon kezdünk
dolgozni – több pénzt fordítunk a problémára, felkutatunk egy újabb szupersztárt, aki majd jön, és mindent rendbe tesz, új törvényeket és rendeleteket alkotunk, amelyekkel ki akarjuk kényszeríteni a változást. A 4DX alkalmazása során nem így jártunk el. Inkább a keresleti oldalra fókuszáltunk: azokra az embereinkre, akik a legsürgetőbb problémákon dolgoztak. Szervezetünk energiáját úgy használtuk ki, hogy szorosan együttműködtünk azokkal a dolgozókkal, akik belülről ismerték a problémát, hiszen nap mint nap abban dolgoztak. A 4DX valójában a kollektív tudást és tapasztalatot aknázza ki, és abban segíti a vezetőket, hogy támaszkodjanak legértékesebb erőforrásukra – az embereikre.
Beverly (BJ) Walker
Mi az igazi probléma a megvalósítással?
MARRIOTT
A Marriott International központjához közeli szálloda, a Spartanburg Marriott (Renaissance Park) vezetősége javítani kívánta a teljesítménymutatókat. Elszántságukat erősítette, hogy a cég vezetősége fizikailag is közel volt. Brian Hilger vezérigazgató, a csapata és a szálloda tulajdonosai együtt dolgoztak egy húszmillió dolláros renováláson, melynek során felújították a szobákat, tágasabb hallt és új éttermet alakítottak ki, azaz olyan fejlesztéseket hajtottak végre, amelyek kulcsfontosságúak a vendégek elégedettsége szempontjából. A szálloda lenyűgöző látvány nyújtott, de a vendégek által adott pontszámok nem érték el a kitűzött szintet. Ezután az egyenlet második részével foglalkoztak: annak biztosításával, hogy minden munkatárs a legmagasabb prioritásra, az egyes vendégek élményére összpontosítson.
Egy évvel később Brian és csapata büszkén ünnepelte, hogy elérték a hotel harmincéves történetének legmagasabb ügyfél-elégedettségi pontszámát. Brian így fogalmazott: „Azelőtt rettegve vártam, hogy pénteken megérkezzen a legfrissebb ügyfél-elégedettségi pontszám, de ma már örömmel várom a pénteket.”
COMCAST
LeAnn Talbot, a Comcast vállalat új első elnökhelyetteseként a chicagói régióért felelt. Ez volt a Comcast legnagyobb műveleti régiója, de a belső vállalati teljesítményalapú rangsorokban több tucat régió megelőzte.
Ahogy LeAnn fogalmaz: „A gyakori vezetőváltás ellenére a régió ekkor már kilenc éve az utolsó helyen állt gyakorlatilag minden olyan területen, amelyen
a Comcast a teljesítményt mérte. Nem volt egy vidám hely. A tehetséges dolgozók nem akarták megkockáztatni, hogy ide jöjjenek, mert attól tartottak, hogy az rossz hatással lenne a karrierjükre. A régió jelentősége miatt a figyelem kereszttüzében álltunk – amit viccesen szeretetnek neveztünk –, ám ez csak fokozta a ránk nehezedő nyomást. Pontos tervre volt szükségünk, amelyet fegyelmezetten és kiválóan kellett végrehajtanunk, mégpedig sürgősen.”
Két év alatt LeAnn és csapata a chicagói régiót a legutolsó helyről az első helyre emelte a vállalat belső teljesítményrangsorában. LeAnn így nyilatkozott erről: „A működési eredmények mellett a csapatunk is hatalmas változáson ment keresztül. A régió felkerült a Chicago Tribune Az év 100 legjobb munkahelye elnevezésű listájára. Amikor az út elején jártunk, el sem tudtam volna képzelni, hogy ilyen rövid idő alatt ekkora előrelépést tehetünk.”
CNRL
A Canadian Natural Resources mintegy 20 milliárd dollárt fektetett be a kanadai Észak-Albertában található Horizon Oil elnevezésű kitermelő létesítményébe, amely viszont a vártnál rosszabbul teljesített: bitumentermelő egysége a több milliárd dolláros beruházás ellenére sem volt képes 72 százalék fölé emelni a kihasználtsági rátát. Casey McWhan, az egység alelnöke tudta, hogy gyorsan kell cselekedniük, mindenekelőtt azért, mert minden egyes százalékpont, amellyel alatta maradtak a 100 százaléknak, évi 15,7 millió dollár bevételkiesést jelentett. Tisztában volt azzal, hogy a probléma forrása nem az erőfeszítések hiánya, hiszen a beosztottai éjt nappallá téve dolgoztak azon, hogy a komplex finomítóberendezéseket működtessék. Colin Savastianik műveleti vezető annak a frusztrációnak adott hangot, amelyet mindenki más is tapasztalt: a munkanap végén zúgó fejjel ült az irodájában, és azon gondolkodott, mit is csinált aznap. Tudta, hogy keményen dolgozott, de mintha soha semminek nem jutott volna a végére.
Egy éven belül Casey és csapata elérte, hogy az üzem csaknem 100 százalékon működjön. Bár ezeknek az eredményeknek köszönhetően a CNRL fel tudta vásárolni egyik fő versenytársát, Casey így fogalmaz: „A csapatomra vagyok a legbüszkébb, hiszen láttam, hogy a vezetők hogyan fejlődtek és hogyan alakították ki a beszámoltatás és a felelősségvállalás kultúráját.”
Brian (Marriott), LeAnn (Comcast) és Casey (CNRL) történetei talán nagyon különbözőnek tűnnek, csakhogy nem azok. Lényegében mindhárom vezető ugyanazzal a kihívással szembesült, és a megoldás is alapvetően ugyanaz volt.
Amikor önnek olyan stratégiát kell végrehajtania, amelyhez mások viselkedésének tartós megváltozása szükséges, akkor az egyik legnagyobb vezetői kihí-
vással áll szemben. A megvalósítás 4 alapszabálya nem egyszerűen egy érdekes elmélet, amelyet kísérleti céllal kipróbálhat, hanem jól bevált gyakorlati módszer, amely minden esetben sikeresnek bizonyul az új viselkedésformák kialakításának terén.
A VALÓDI KIHÍVÁS
Ha meg akarjuk változtatni a kultúrát, másképp kell beszélnünk.
Ehhez pedig az embereknek új szavakra van szükségük, mindenekelőtt olyanokra, amelyek a sikerhez vezető viselkedést írják le.
Liz Wiseman
Nevezzük akár stratégiának, akár célnak, vagy egyszerűen a fejlesztés érdekében tett erőfeszítésnek, az a kezdeményezés, amellyel ön a csapatában vagy a szervezetében kíván jelentős előrelépést tenni, a következő két kategória valamelyikébe tartozik: az elsőhöz csak egy tollvonásra van szükség, míg a második a viselkedés megváltoztatását igényli.
A tollvonás-stratégiákat, amelyekhez egyetlen tollvonás elegendő, a vezető utasítással vagy engedélyezéssel hajtja végre. Más szóval, ha önnek van elég pénze és tekintélye, akkor megvalósíthatja a stratégiát, amely lehet egy nagyobb tőkebefektetés, a kompenzációs rendszer módosítása, a feladat- és felelősségi körök átalakítása, új munkatársak felvétele vagy egy új reklámkampány indítása. Bár a stratégiák megvalósításához adott esetben szükség van tervezésre, konszenzusra, merészségre és pénzre, ön biztos lehet abban, hogy a legjobb úton haladnak a megvalósítás felé.
A viselkedésbeli változással járó áttörésekhez azonban másra van szükség. Ezek megvalósításához az kell, hogy az emberek – gyakran nagyon sok ember –intenzíven bevonódjanak az eredményekhez vezető újszerű, innovatív megközelítésbe. Ehhez nem elég az utasítás. Aki próbálta már elérni másoknál, hogy változtassanak a viselkedésükön, az pontosan tudja, hogy ez milyen nehéz. Saját magunkon változtatni is épp elég nehéz feladat.
Próbált-e már egy értékesítési csapatot meggyőzni arról, hogy nyitottabban álljanak hozzá az ügyfelekhez? Próbált rávenni egy mérnökcsapatot arra, hogy működjenek együtt a marketingesekkel a termékdizájn terén? Próbálta már rábeszélni ügyfélszolgálatos kollégáit arra, hogy kezdjék el egy új számítógépes platform használatát? Ehhez nem elég kiküldeni egy e-mailt, amelyben ön közli, hogy holnaptól kezdve mindenkinek nyitottabb hozzáállást kell tanúsítania, hiszen több évtizedes megcsontosodott szokásokon kell változtatniuk. Még akkor
is nehéz rávenni az embereket a változásra, ha mindenki tisztában van azzal, hogy a régi megközelítéssel nem lehet magas színvonalú teljesítményt elérni. Még azok a stratégiák is, amelyekhez úgy tűnik, hogy elég egy tollvonás, később olyan stratégiákká nőhetik ki magukat, amelyekhez már a viselkedés jelentős módosítására van szükség.
A szervezet előrelépését szolgáló kezdeményezések két formája:
TOLLVONÁS-STRATÉGIA
Források vagy vezetői befolyás szükséges hozzá
• Tőkeberuházás
• Létszámbővítés
• Folyamatok módosítása
• Stratégiai átvétel
• Médiavásárlás
• A termékkínálat módosítása
ÁTTÖRÉS
Viselkedésváltozás szükséges hozzá
• Jobb ügyfélélmény
• Magasabb minőség
• Gyorsabb reagálás
• Operatív következetesség
• Konzultatív értékesítés
Ahogy kollégánk, Jim Stuart összefoglalta: „Ha olyan célt akarunk elérni, amit még sosem értünk el, akkor olyan dolgokba kell fognunk, amelyeket korábban sosem tettünk.” Ha az kell hozzá, hogy az alkalmazottak valamit másképp csináljanak, akkor áttörést jelentő stratégiára van szüksége, és önnek nem lesz könnyű dolga.
Szinte nincs olyan vezető, aki ne érezte volna az ezzel a kihívással járó kínt és frusztrációt. Előfordult már, hogy azon kapta magát munkába menet, hogy ilyesmit dünnyög magában: „Az ég szerelmére, miért nem vagyunk képesek ezt az egyetlen dolgot megcsinálni?” Ha igen, akkor tudhatja, milyen érzés, amikor a sikertől csupán az választja el, hogy képtelen rávenni a csapatát a változásra. És ezzel nincs egyedül.
A Bain & Company globális menedzsmentkonzultációs vállalat a szervezeti változást vizsgáló tanulmányában a következő megállapítást tette: „A kezdeményezéseknek körülbelül 65 százaléka komoly viselkedésváltozást igényel a végrehajtásban közreműködő dolgozóktól – ezt a tényt a vezetők gyakran nem veszik figyelembe, és nem terveznek vele előre.”1
És bár jelentős problémáról van szó, a vezetők ritkán vesznek róla tudomást.
VAGY
Ritkán halljuk ezt a vezetőktől: „Bárcsak hatékonyabban tudnám megvalósítani a viselkedés módosítását igénylő stratégiákat!”, inkább ez jár a fejükben: „Bárcsak ne Tomot, Pault és Sue-t bíztam volna meg ezzel a feladattal!”
A vezetők számára természetes, hogy azt feltételezik, az emberekkel van probléma, hiszen végső soron ők nem teszik a dolgukat. Csakhogy ebben tévednek. Nem az emberekkel van probléma!
W. Edwards Deming, a minőségmozgalom atyja azt állította, hogy ha az emberek többsége az idő nagy részében egy bizonyos módon viselkedik, akkor nem velük van probléma, hanem a rendszerrel.2 És vezetőként ön felelős a rendszerért.
Előfordulhat, hogy egy bizonyos személy sok gondot okoz, de ha ön azon kapja magát, hogy rendszeresen az embereket hibáztatja, akkor gondolja át a helyzetet még egyszer.
Amikor elkezdtük vizsgálni ezt a kihívást, mindenekelőtt a gyenge megvalósítás alapvető okait akartuk feltárni. Megbízást adtunk egy nemzetközi felmérésre, amely több száz cég és kormányhivatal alkalmazottait vizsgálta. A kutatás első szakaszában mindenhol csak problémát találtunk.
Először arra gyanakodtunk, hogy a sikertelen megvalósítás elsődleges oka az, hogy a cél nem egyértelmű, vagyis az alkalmazottak egyszerűen nem ismerik a célt, amit el kellene érniük. Az első felmérések azt mutatták, hogy a dolgozóknak cupán egyhetede tud akár egyet is megnevezni szervezetük legfontosabb céljai közül. Nem tévedés, 15 százalékuk egyet sem tudott megnevezni a vezetők által megadott három legfontosabb cél közül. A dolgozók 85 százaléka olyan célt nevezett meg, amit csupán ők véltek célnak, de még távolról sem hasonlított arra, amit a vezetőik mondtak. Minél inkább eltávolodtunk a szervezet felsővezetésétől, annál homályosabbá váltak a célok. És ez még csak az első volt a feltárt problémák közül.
Gondot okozott az elkötelezettség hiánya is. Még azok az alkalmazottak sem kötelezték el magukat a cél mellett, akik tisztában voltak vele. A megkérdezetteknek csupán 51 százaléka mondhatta el magáról, hogy elkötelezett a csapat céljai iránt – ami azt jelenti, hogy a csapat másik fele gépiesen tette a dolgát.
De a beszámoltatással is gondok voltak. Megdöbbentően sokan (81 százalék) nyilatkoztak úgy, hogy nem kell beszámolniuk arról, hogy mit tesznek a szervezeti célok megvalósításáért. A célokat nem ültették át a mindennapi gyakorlatba – a megkérdezettek 87 százaléka nem tudta pontosan, hogy mit is kellene tennie a cél megvalósítása érdekében. Nem csoda, hogy a megvalósítás színvonala olyan hullámzó volt!
Röviden, a dolgozók nem voltak tisztában a céllal, nem köteleződtek el mellette, nem tudták, hogy konkrétan mit tehetnének a megvalósításáért, és ezt a szervezet nem is kérte számon tőlük.
A fentiek csupán a legnyilvánvalóbb okok, amelyek a sikertelen megvalósítást magyarázzák. Amikor alaposabban megvizsgáltuk a kérdést, azt találtuk, hogy szintén problémák vannak a bizalom hiányával, az összehangolatlan kompenzációs rendszerekkel, a gyenge fejlesztési folyamatokkal és a rossz döntéshozatallal.
Az első reakciónk az volt, hogy kiadjuk az utasítást: „Először hozzanak rendbe mindent, azután majd végre tudják hajtani a stratégiát.” De ez olyan, mintha azt tanácsoltuk volna, hogy kanállal merjék ki az óceánt.
Ahogy alaposabban kutatni kezdtük a kérdést, rátapintottunk a sikertelen megvalósítás egyik jóval alapvetőbb okára. Kétségtelen, hogy az itt felsorolt problémák (az egyértelműség, az elkötelezettség, az együttműködés és a beszámoltatás hiánya) mind nehezítik a stratégia megvalósítását. De rájöttünk, hogy kezdetben elvonták a figyelmünket az alapvetőbb problémáról. Azt is mondhatnánk, hogy nem láttuk a fától az erdőt. Ez a közismert mondás pontosan illusztrálja a felfedezésünket. Végig ott volt az orrunk előtt, és mégis idő kellett hozzá, hogy észrevegyük, mi az alapvető probléma a megvalósítással. Addig éppen azért nem láttuk, mert annyira nyilvánvaló volt.
A FORGÓSZÉL
A megvalósítás igazi ellensége nem más, mint a mindennapi munka! Ezt nevezzük forgószélnek. A forgószél az a nagy mennyiségű energia, amely ahhoz kell, hogy ön nap mint nap tegye a dolgát – és különös módon éppen ez nehezíti meg mindenfajta újítás végrehajtását. Ön a forgószél miatt nem tud fókuszálni arra, ami a csapat előrehaladásához szükséges lenne.
A vezetők ritkán tesznek különbséget a forgószél és a stratégiai célok között, mivel mindkettőre szükség van a szervezet fennmaradásához. Csakhogy ez két nagyon is különböző dolog, és (ami még fontosabb) folyamatosan versengenek az ön idejéért, erőforrásaiért, energiájáért és figyelméért. És mindannyian jól tudjuk, hogy általában melyikük nyer.
A forgószél a sürgős teendők tömege – mindaz, ami önre és a beosztottaira nehezedik a nap minden percében. Fontosak a célok, amelyeket az előrehaladás érdekében tűz ki, de amikor a sürgős és a fontos dolgok között kell választania, mindig a sürgős nyer. Ha tudatosítja ezt a küzdelmet, akkor mindenhol észreveszi majd, és minden csapatnál tetten éri, amelyik valami újat szeretne megvalósítani.
ÁTTÖRÉS
Viselkedésbeli változás szükséges hozzá
• FONTOS
• ÖN VAN RÁ BEFOLYÁSSAL
• ÚJ TEVÉKENYSÉGEK
FORGÓSZÉL
A működéshez szükséges
• SÜRGŐS
• HATÁSSAL VAN ÖNRE
• LÉTSZÜKSÉGLET
Gondolja végig a saját tapasztalatait. Emlékszik olyan kezdeményezésre, amely jól indult, de aztán nem lett belőle semmi? Pontosan hogyan halt el? Recsegve-ropogva összeomlott, nagy robajjal felrobbant? Vagy lassanként, feltűnés nélkül kimúlt, a forgószél kioltotta? Számtalan vezetőnek tettük fel ezt a kérdést, és mindig ugyanazt a választ kaptuk: a forgószél lassan elfojtotta a kezdeti lendületet. Olyan ez, mintha találnánk a ruhásszekrényünk mélyén egy megfakult feliratú pólót, és azt mondanánk: „Igen, emlékszem, a Csúcstámadás-művelet! Nem is tudom, mi lett vele végül.” Elhalt, és még csak meg sem sirattuk.
Ha ön a forgószél közepette akarja a céljait megvalósítani, akkor nemcsak a hatalmas szétszóró erő ellenében kell dolgoznia, hanem le kell győznie a „mindig is így csináltuk” tehetetlenségi erejét is. Ez nem jelenti azt, hogy a forgószél rossz. Egyáltalán nem erről van szó, hiszen a forgószél tartja mozgásban a szervezetet. Nem hagyhatjuk figyelmen kívül. Ha ön elhanyagolja azt, ami sürgős, annak már a mai napon romboló hatása lehet. Ugyanakkor az is igaz, hogy ha a fontosról nem vesz tudomást, annak holnap lehet végzetes következménye. Vagyis ha ön és csapata csak a forgószéllel foglalkozik, akkor nem haladnak előre – minden energiájukat felemészti, hogy talpon maradjanak a szélviharban. A valódi kihívást az jelenti, hogy a legfontosabb céljaikat a sürgős teendők közepette kell megvalósítaniuk.
A különböző vezetők különbözőképpen érzékelik a forgószelet. A világ egyik legnagyobb lakberendezési és barkács-kiskereskedői hálózatának felsővezetője így fogalmazott: „Nem arról van szó, hogy sárkányokkal kell megküzdenünk, és ezért nem tudunk a prioritásokra figyelni. Szúnyogok rajzanak körülöttünk, amelyek nap mint nap a szemünk előtt röpdösnek, és amikor visszanézünk az előző fél évre, azt látjuk, hogy a tervezett célok közül semmit sem valósítottunk meg.”
Ha próbált már elmagyarázni egy új célt vagy stratégiát egy beosztottjának, akkor szinte bizonyosan tapasztalta a forgószél hatását. Fel tudja idézni a beszélgetést? Ön megpróbálja világosan elmagyarázni a szervezet célját, de miközben beszél, a munkatársa egyetértően bólogatva lassan kihátrál a szobából, hogy mihamarabb visszatérjen a tényleges munkához – ami nem más, mint a forgószél.
Vajon ez az alkalmazott mindent megtesz majd a cél eléréséért? Kizárt dolog. Szabotálni akarja az ön célját, vagy alá akarja ásni az ön tekintélyét? Nem. Egyszerűen csak próbálja túlélni a forgószelet.
Szemléltetésként következzen egy történet, amelyet az egyik munkatársunk mesélt el. „Egy időben a volt középiskolám közösségi tanácsának elnöke voltam. A tanács megállapította, hogy fontos cél lenne a tanulók teszteredményeinek javítása. Az én feladatom az volt, hogy a tanárok figyelmét az új célra irányítsam, ezért megbeszéltem egy időpontot a vezető tanárokkal, hogy ismertessem velük a célt, és hogy elindítsuk a folyamatot. Először meglepődve tapasztaltam, hogy mintha nem is figyeltek volna rám. De lassan rájöttem, mi volt ennek az oka. Az egyik tanár asztalán ott volt egy halom papír, ránézésre legalább ezer darab. Fogalmazások voltak, amelyeket értékelnie és osztályoznia kellett. Emellett aznap délután még egy szülői értekezletet is kellett tartania, majd fel kellett készülnie a másnapi tanórákra. Elveszettnek tűnt, miközben én csak mondtam a magamét. Egyszerűen nem volt már kapacitása arra, hogy odafigyeljen rám, és nem is tudtam hibáztatni ezért.”
Foglaljuk össze az eddigieket. Először is, ha eredményeket akar elérni, akkor áttörést jelentő stratégiát kell kidolgoznia, amihez a magatartás megváltoztatására lesz szükség. Meglehetősen korlátozott azoknak a stratégiáknak az eredménye, amelyekhez csupán egy tollvonásra van szükség. Másodszor, ha ön áttörést jelentő stratégiába vág bele, akkor a forgószéllel kell megküzdenie – ami igen kemény ellenfél, sok szervezet nem is tudja legyőzni.
Nem hangsúlyozhatjuk eléggé, hogy a megvalósítás 4 alapszabálya nem a forgószél kezelésére és nem is a tollvonással elintézhető kezdeményezések menedzselésére szolgál. Olyan módszerről van szó, amely az egyetlen és kritikus célkitűzéssel (a létfontosságú céllal) kapcsolatos áttörést hivatott kiváltani.
Mivel a megvalósítás azzal a komoly kihívással jár, hogy a dolgozók új szokásokat sajátítsanak el a jobb eredmények elérése érdekében, a 4DX hatását akkor érthetjük meg a legjobban, ha mindenekelőtt megvizsgáljuk a legemberibb reakciót: a változásnak való ellenállást.
TOLLVONÁS
AZ ÖN STRATÉGIÁI, TERVEI ÉS PRIORITÁSAI
ELLENÁLLÓK
ÁTTÖRÉS FORGÓSZÉL
VONAKODÓK
MINTAADÓK
Nincs bevonódás Nagyfokú bevonódás
Amikor az áttöréshez szükséges új szokások elsajátításáról van szó, az emberek jellemzően három kategóriába sorolhatók. Az egyik csoportba tartoznak azok, akik gyorsan bevonhatók. Ők azok, akik energikusan vállalják az új viselkedésformák követését, és mintát adnak a jobb eredményekhez vezető magatartásformák gyakorlására. Ők azok a csapattagok, akik a leginkább nyitottak az új elgondolásokra, a leginkább hajlandók új megközelítéseket kipróbálni, és általában a leginkább elkötelezettek a siker mellett. Őket nevezzük mintaadóknak. A következő kategória (amely a csapaton belül jóval nagyobb arányt képvisel) azokból a dolgozókból áll össze, akik látszólag teljes mértékben támogatják az áttörést, de a valóságban a szükséges változtatásoknak csak egy részét hajtják végre. Épp csak annyit tesznek, hogy támogatónak tűnjenek, de valójában nem kötelezték el magukat. Őket nevezzük vonakodóknak, mivel nem teljes szívvel vesznek részt a folyamatban.
Végül (és sajnálatos módon) a csapat egy része soha nem fogja végrehajtani az áttöréshez szükséges változtatásokat. Őket nevezzük ellenállóknak. Ennek
a csoportnak a tagjai soha nem fognak számottevően változtatni azon, ahogy a megszokott tevékenységüket végzik.
A mintaadók a legkiválóbb és a komoly problémákkal küzdő szervezetekben egyaránt megtalálhatók. Ők alkotják a kiválók kis csoportját, és általában ők azok, akik kiemelkedő eredményeket érnek el. Kiváló teljesítményük nemcsak azért értékes, mert jobb eredményekhez vezet, hanem azért is, mert megerősítik, hogy az áttörést jelentő eredmények igenis elérhetők. Minél nagyobb a csapaton belül a mintaadók aránya, annál jobb a csapat teljesítménye.
Azonban a kiválók kis csoportjának jelensége rávilágít egy komolyabb problémának a pozitív aspektusára. Szinte minden szervezetre jellemző, hogy a teljesítmény nagyon hullámzik, és ez elsősorban a vonakodóknak és az ellenállóknak tulajdonítható. Minél nagyobb a csoporton belül a vonakodók és az ellenállók aránya, annál következetlenebbek lesznek az eredmények.
Ez a két dinamika – a kiválók kis csoportja és a teljesítményingadozás – a legjobban és a leggyengébben teljesítő szervezeteknél egyaránt megfigyelhető. A legjobban és a leggyengébben teljesítő dolgozók csoportját valójában az esetükben felrajzolható görbe alakja különbözteti meg: az előbbieknél a görbe a jobb oldalra tolódik. És bár a vezetőknek el kell fogadniuk, hogy a viselkedés módosításának mindig meglesz a maga görbéje, a görbe alakjába nem kell beletörődniük. Azok a vezetők, akik mégis így tesznek, bizonyos értelemben feladják a megvalósítás javításának lehetőségét, és arra kárhoztatják magukat, hogy legfeljebb a stratégia módosítása révén javítsanak az eredményeken. A megvalósítás 4 alapszabályának az a célja, hogy a görbe jobbra, az áttörés megvalósításának irányába tolódjon el.
A MEGVALÓSÍTÁS 4 ALAPSZABÁLYA
Ahogy Tim Harford, a The Undercover Economist című könyv szerzője mondja: „Ha egy összetett és jól működő rendszerrel találkoznak, biztosak lehetnek abban, hogy az próbálkozások és hibák során jött létre.”3 A megvalósítás 4 alapszabálya (4DX) esetében ez tökéletesen igaz. A négy alapszabály alapos kutatásokon nyugszik, de próbálkozások és hibák nyomán jött létre.
A Harris Interactive-val folytatott kezdeti kutatásaink során csaknem tizenháromezer személy részvételével végeztünk felmérést több országban, tizenhét ágazatban, ezenkívül ötszáz vállalatnál folytattunk belső értékelést. Az évek során tovább gyarapítottuk ezt az alapozást közel háromszázezer vezetőre és csapattagra kiterjedő kutatásunk eredményeivel. Erre a kutatásra építettük fel az alapszabályokat, és ez szabott irányt az első következtetéseinknek, ám a valódi felismerésekre nem a kutatásaink során jutottunk. Ezekre a meglátásokra akkor
tettünk szert, amikor a könyv első kiadását megelőzően több mint ezerötszáz szervezet dolgozóival (önhöz hasonló szakemberekkel), a második kiadásra készülve pedig több mint háromezer szervezet dolgozóival alkalmaztuk a 4DX-et. Ennek az erőfeszítésnek köszönhetően olyan alapszabályokat és módszereket sikerült kidolgoznunk, amelyekről azóta bebizonyosodott, hogy ágazattól és földrajzi helyszíntől függetlenül is működnek.
De van egy jó meg egy rossz hírünk. A jó hír az, hogy vannak szabályok – melyek segítségével a forgószélben is lehetséges az áttörés megvalósítása. A rossz hír ugyanez – vannak szabályok, és a megszegésük azonnali következményekkel jár.
És bár az alapszabályok első ránézésre egyszerűnek tűnnek, korántsem leegyszerűsítők. Alapjaiban képesek megváltoztatni azt, ahogy ön a céljait megközelíti. Függetlenül attól, hogy ön projektkoordinátor, egy kisebb értékesítési csapat vezetője, vagy egy olyan vállalatot irányít, amely szerepel a Fortune 500-as listán, ha alkalmazni kezdi ezeket az alapszabályokat, akkor végleg maga mögött fogja hagyni a korábbi vezetési módszereit. Meggyőződésünk, hogy ezek az alapelvek jelentős áttörést képviselnek a csapatok és a szervezetek vezetésében.
Következzen most a 4 alapszabály rövid áttekintése.
1. alapszabály: Fókuszáljanak a létfontosságúra!
Alapvető igazság, hogy az ember minél többet akar elvégezni, annál kevesebbre jut. Ez világos, megkerülhetetlen alapelv, amely mindannyiunkra nézve érvényes. A legtöbb vezető azonban valahogy megfeledkezik erről. Hogy miért? Az ambiciózus vezetők nem kevesebbet, hanem többet akarnak elérni – még akkor is, ha tisztában vannak ennek a hátulütőivel. Ön vajon nem találja nehéznek, hogy nemet mondjon egy jó ötletre? Egy kiváló ötletet elutasítani még ennél is nehezebb. De számíthat rá, hogy jó ötletből mindig jóval több lesz, mint amennyit ön és a csapata képes megvalósítani. Az első kihívás tehát az, hogy a létfontosságúra fókuszáljanak.
A fókuszáltság elvét a természetben is megfigyelhetjük. A nap szétszórt sugarai túl gyengék ahhoz, hogy tüzet okozzanak, de ha nagyítóval összegyűjtjük, azaz fókuszáljuk őket, akkor pár másodperc alatt képesek lángra lobbantani egy papírlapot. Ugyanez áll az emberekre is – ha kollektív energiájukat egyetlen kihívásra fókuszálják, akkor szinte semmi sem lehetetlen számukra.
1. alapszabály: Ha ön a létfontosságúra akar fókuszálni, akkor az eddigi vezetői rutinja ellenében kell dolgoznia, és kevesebb dologra kell fókuszálnia ahhoz, hogy a csapata többet érjen el. Az 1. alapszabály alkalmazásánál ön először is kiválasztja azt az egy célt, ahol a leginkább szeretne áttörést elérni, és nem próbál mindent egyszerre, nagy lépésekben fejleszteni. Ezt nevezzük létfontosságú célnak
(rövidítve LÉC-nek). Ezzel az elnevezéssel arra szeretnénk rávilágítani, hogy ez a cél kulcsfontosságú, és ezért különleges figyelmet érdemel.
Ha ön egyszerre több célt próbál megvalósítani, és mindegyikhez nagyfokú bevonódás szükséges, akkor az eredmények szükségszerűen kiábrándítóak lesznek. Még ha a célok mindegyike indokolt is, a mindennapi forgószélben önnek korlátozott kapacitása lesz arra, hogy újdonságokat vezessen be, és ez különösen igaz akkor, ha a cél eléréséhez az emberi viselkedés megváltoztatására van szükség. A megvalósítás kudarcának egyik leggyakoribb oka, hogy ezt a korlátozott kapacitást több célra pazarolják el.
A „fókusz” kifejezést többnyire kétféleképpen használjuk, és az 1. alapszabály esetében mindkettőnek nagy jelentősége van. Az első az, amikor fókuszálásról, a fókusz szűkítéséről beszélünk. Ez azt jelenti, hogy a vizsgált témák számát egyetlen létfontosságú célra szűkítjük. A másik jelentéssel akkor találkozunk, amikor arról van szó, hogy azt az egyetlen dolgot helyezzük figyelmünk fókuszába, mintha a fényképezőgépünk lencséjét állítgatnánk egészen addig, amíg a tárgy tökéletes élességgel ki nem rajzolódik. Mindkettő egyformán fontos. Csak egyetlen létfontossági célunk lehet, és teljes mértékben arra kell fókuszálnunk. Ezt úgy érhetjük el, hogy nem csupán kiválasztjuk azt a konkrét területet, ahol az áttörést jelentő eredményeket szeretnénk elérni (ez a LÉC), hanem egyúttal fókuszba is emeljük, azaz meghatározzuk a kiindulópontot (a jelenlegi teljesítményszintet), a célvonalat (a kívánt teljesítményszintet), valamint a LÉC-hez kapcsolódó határidőt (amikorra ezt a szintet el kell érnünk).
Például ahelyett, hogy így fogalmaznánk meg a LÉC-et: „Növeljük az előfizetésből származó bevételeinket”, határozzuk meg így: „Az új előfizetésekből származó bevételt 3,5 millió dollárról 4,5 millió dollárra emeljük december 31-ig.” Fontos megjegyezni, hogy a LÉC meghatározása nem azonos az adott évre érvényes célok kitűzésének folyamatával. A LÉC olyan áttörést jelentő eredményt képvisel, amely kizárólag különleges eszközökkel érhető el. Ha nincs meg ez az erős fókuszáltság, akkor nagy valószínűséggel soha nem érik el a kívánt eredményeket. A fókusz az első lépés, de csupán a kezdet.
2. alapszabály: Dolgozzanak a sikerokozókon!
Ez az emelőhatás alapszabálya. Azon az egyszerű tényen alapul, hogy nem minden tett egyenlő. Bizonyos tettek nagyobb hatással vannak a célok megvalósítására, és ha áttörést akar elérni, akkor ezeket a teendőket kell felismernie és elvégeznie.
Függetlenül attól, hogy ön milyen stratégiával dolgozik, előrehaladása és sikere kétféle tényezőtől függ majd: az eredményszámoktól és a sikerokozóktól.
Az eredményszámok a létfontosságú cél nyomon követését szolgáló eszközök,
illetve olyan mérőszámok, amelyekre külön-külön nem gyakorolhatunk jelentős hatást. Jellemzően ezek azok az adatok, amelyek miatt önnek nap mint nap fáj a feje. A bevétel, a haszon, a piaci részesedés, a termékminőség és az ügyfél-elégedettség mind-mind eredményszámok, ami azt jelenti, hogy mire ön kézhez kapja őket, addigra a mögöttük lévő teljesítmény már a múlté. És éppen ezért okoznak kínszenvedést – mire az eredményszám megszületik, már nem változtathatunk rajta.
A sikerokozók ezzel szemben azok a legnagyobb hatású tevékenységek (vagy viselkedésformák), amelyeket az ön csapatának el kell végeznie a cél megvalósítása érdekében. A sikerokozók alapvetően azok az új viselkedésformák, amelyek az eredményszámok által mért sikereket mozdítják elő. Ezek a viselkedésformák lehetnek egyszerűek (például egy pékségben kóstolót adnak a vevőknek) vagy igen bonyolultak (mint például a szabványoknak való megfelelés a sugárhajtóművek tervezése során).
A jó sikerokozóknak két jellegzetességük van: egyrészt előre jelzik a cél megvalósulását, másrészt a csapat tagjai képesek befolyással lenni rájuk. Ezt a két jellegzetességet egy egyszerű példával illusztrálhatjuk. Tegyük fel, hogy le akarunk fogyni. Az eredményszám ebben az esetben a leadott kilók száma, míg a két sikerokozó, amellyel számolhatunk, a napi kalóriabevitel maximalizálása, illetve a hetente testmozgással töltött órák száma. A sikerokozók előre jelzik a sikert, hiszen ha tartjuk magunkat hozzájuk, akkor megjósolhatjuk, hogy a mérleg (az eredményszám) mit mutat majd a következő héten. Befolyásolhatók is, hiszen mindkét új viselkedésforma gyakorlása rajtunk múlik.
Figyeljen arra, hogy a sikerokozót ne tévessze össze az előrejelző (prediktív) mutatóval! A csapadékmennyiség például előre jelezheti a mezőgazdasági hozamot, de ezt a mutatót a csapat nem befolyásolhatja, és ez rendkívül fontos különbség. Mind a sikerokozók, mind a prediktív mutatók előre jeleznek egy bizonyos eredményt, azonban a csapat csak a sikerokozókra lehet hatással. Éppen ez az oka annak, hogy a sikerokozók a leghatékonyabb tényezők a LÉC-ek eléréséhez szükséges tevékenységek nyomon követése során.
Ha például a LÉC (vagyis az eredményszám) a gépek állásidejének csökkentése, akkor a megelőző karbantartások száma tekinthető az egyik lehetséges sikerokozónak. Ha egy üzlet forgalmának növelése a LÉC, akkor a készlethiány csökkentése lehet a sikerokozó. Ha a jobb minőségű ügyfélszolgálat a LÉC, megfelelő sikerokozó lehet azoknak az alkalmaknak a száma, amikor az ügyfélszolgálati vezetők coachként segítik az alkalmazottakat. A sikerokozókkal folytatott munka a megvalósítás egyik kevéssé ismert titka.
A legtöbb vezető – és ez még a legtapasztaltabbak között is előfordul – egyoldalúan az eredményszámokra koncentrál, és közben elhanyagolja a sikerokozókkal végzett munkát.
Félreértés ne essék, az eredményszámok végső soron a legfontosabb dolgok, amelyekre vezetőként koncentrálnunk kell. De ahogy a nevük is mutatja, a sikerokozók vezetnek el az eredményszámokhoz. Ha meghatározzuk a sikerokozóinkat, kezünkben tartjuk a céljaink megvalósításához szükséges legfontosabb eszközöket.
3. alapszabály: Vezessenek ösztönző eredményjelzőt!
Másképp veszünk részt a játékban, ha számontartjuk az eredményeinket. Ha nem hiszi, figyelje meg, ahogy a tizenévesek fociznak, és látni fogja, hogyan változik meg a játék abban a pillanatban, amikor számolni kezdik a gólokat. E kijelentés igazságtartalma azonnal világosabb lesz, ha módosítunk a hangsúlyon: az emberek másképp játszanak, ha ők maguk jegyzik le az eredményeiket, és nem a vezető teszi ezt helyettük.
A 3. alapszabály lényege a bevonódás. Az alapelv az, hogy mindig azok teljesítenek a legjobban, akik érzelmileg is bevonódnak. A legmagasabb szintű bevonódás pedig akkor jön létre, ha az emberek ismerik a pontszámaikat, azaz tudják, hogy nyerésre vagy vesztésre állnak. Ilyen egyszerű ez. Ha bowlingozás közben egy függöny eltakarná a bábukat, és nem látnánk, ahogy eldőlnek, hamar elunnánk a játékot.
Ha az 1. alapszabály alkalmazásakor leszűkítették a fókuszt (megvan a LÉC és a hozzá tartozó eredményszám), és meghatározták a kulcsfontosságú sikerokozókat, amelyek nem engedik, hogy letérjenek a cél felé vezető útról a 2. alapszabály keretében, akkor minden a rendelkezésükre áll ahhoz, hogy megnyerjék a játékot. Bár ez még nem több, mint egy „ígéretes fogadás”. Nem fogják úgy érezni, hogy megnyerhető játékról van szó, amíg nem hoznak létre ösztönző eredményjelzőt.
Az eredményjelző akkor ösztönöz a legmagasabb szintű bevonódásra, ha sokkal inkább hasonlít a játékosok eredményjelzőjére, semmint azokhoz az összetett eredményjelző táblázatokhoz, amelyeket a vezetők szoktak összeállítani. Az eredményjelzőnek egyszerűnek kell lennie, olyan egyszerűnek, hogy a csapat első ránézésre megállapíthassa, hogy nyerésre áll-e, vagy sem. Miért fontos ez? Ha az eredményjelző nem egyértelmű, akkor a többi tevékenység forgószele közepette a csapat elhanyagolja a játékot, amit meg kellene nyerniük. Márpedig ha a csapat nem tudja megállapítani, hogy nyerésre állnak-e, akkor valószínűleg egyenes úton haladnak a vesztés felé.
4. alapszabály: Alakítsák ki a beszámoltatás ütemét!
A 4. alapszabály az a pont, ahol a megvalósítás ténylegesen megtörténik. A másik három alapszabály felállítja a játék kereteit, de a csapat egészen addig nincs játékban, amíg a 4. alapszabályt nem kezdi alkalmazni. A 4. alapszabály a
beszámoltatás elvén alapul: következetes beszámoltatás nélkül a cél elvész a forgószélben.
A beszámoltatás ütemét a létfontosságú céllal rendelkező csapatok rendszeres és gyakori megbeszéléseinek ritmusa adja. A megbeszélésekre legalább hetente sor kerül, és ideális esetben nem tartanak 20-30 percnél tovább. Ebben a néhány percben a csapat tagjai számot adnak egymásnak az eredményekről, amelyeket a forgószél ellenére sikerült elérniük.
Miért olyan fontos a beszámoltatás üteme?
Szemléltetésként lássuk egy munkatársunk esetét. Az illető apa megállapodott tizenéves lányával, hogy akkor használhatja a család autóját, ha minden szombat reggel lemossa a kocsit. Szombatonként közösen ellenőrizték, hogy az autó tiszta-e.
Heteken át ezt a rendszert követték, és minden rendben volt, de aztán az apának egymás után két szombaton is más dolga akadt. Amikor hazatérve látta, hogy az autó nem lett lemosva, megkérdezte a lányát, miért nem végezte el a munkát.
A válasz ez volt: „Ja, ezt még mindig csináljuk?”
A beszámoltatás rendszere két hét alatt összeomlott. Ha egy ilyen egyszerű, kétszereplős esetben ez történik, akkor gondoljunk bele, mennyivel jellemzőbb ez egy munkacsoport vagy egy egész szervezet esetében. A titok az ütemezésben rejlik. Fontos, hogy a csapat tagjai rendszeresen, meghatározott időközönként számot adjanak egymásnak a haladásukról. Minden csapattag hétről hétre megválaszolja ezt az egyszerű kérdést: „Mi az az egy-két legfontosabb dolog (a forgószélen kívül), amit a jövő héten megtehetek, és ami a legnagyobb hatással van az eredményjelzőre?” Ezután a tagok beszámolnak arról, hogy sikerült-e az előző hét vállalásait teljesíteniük, mit tettek az eredményszámokért és a sikerokozókért, illetve mit vállalnak a következő hétre. Mindez néhány percet vesz igénybe. Önnek mint vezetőnek kevésbé fontos az, hogy a csapata munkájába hogyan vezeti be a 4DX-et, mint az, ahogyan működteti. A csapatnak éreznie kell, hogy ez a játék nemcsak megnyerhető, de nagy tétje is van. A kiindulópont az, hogy ön mint vezető hogyan viszonyul ezekhez az ülésekhez. Ha az ülésekre tökéletes következetességgel kerül sor, az azt az üzenetet közvetíti, hogy a játéknak komoly tétje van. Ez létfontosságú, hiszen számos más prioritás merül majd fel, amelyek a mindennapokban sürgősebbnek tűnnek a LÉC-nél. Azonban a 4. alapszabály valódi titka az ismétlődő ritmus mellett az, hogy a csapattagok saját maguk határozzák meg a vállalásaikat. Gyakori, hogy a csapattagok azt szeretnék, sőt elvárják, hogy a vezetők egyszerűen megmondják nekik, mi a teendőjük. De ha ők maguk határozzák meg a kötelezettségeket, amelyeket vállalnak, akkor sokkal inkább magukénak fogják érezni a feladataikat. A csapattagok sokkal erősebben elkö-
teleződnek a saját elképzeléseik mellett, mint a fentről érkező utasítások mellett. És ami még ennél is fontosabb, ha nemcsak a főnökük, de a csapattársaik előtt is vállalniuk kell a kötelezettségeiket, akkor nem csupán szakmai, hanem személyes kihívásnak is tekintik azok teljesítését. Az ilyen elköteleződések túlmutatnak a napi munkán, és a csoportnak tett ígéretekké válnak.
Mivel a csapat minden héten új célok mellett kötelezi el magát, jól időzített heti megvalósítási tervek alakulnak ki, amelyek az éves stratégiai tervben előre nem látott kihívásokhoz és lehetőségekhez is alkalmazkodnak. Vagyis az eredeti terv az üzleti változások által megkívánt tempóban módosítható. És mi ennek az eredménye? A csapat hatalmas energiát tud fordítani a létfontosságú célra anélkül, hogy a változás örvénylő forgószele akadályozná őket ebben.
Amikor a csapat azt látja, hogy egy fontos cél eredményszáma az erőfeszítéseik hatására javulni kezd, akkor tudhatják, hogy jó úton haladnak a siker felé. A csapat munkamorálját és elkötelezettségét pedig semmi nem erősíti jobban, mint a siker. Az emberek nyerni akarnak, és szeretnének érdemben hozzájárulni az eredményekhez. Sok szervezet azonban nem alkalmazza ezeket az alapszabályokat – vagyis nincs tudatos, következetes rendszer, amely a kulcsfontosságú célok színvonalas megvalósításához szükséges. A megvalósítás hiányosságainak pénzügyi hatása adott esetben hatalmas lehet, de ez csupán egy a negatív következmények közül. Egy másik súlyos következmény azokat a dolgozókat sújtja, akik egy nyertes csapat tagjai szeretnének lenni, és a maguk részéről igyekeznek mindent megtenni ezért. Ezzel szemben nincs annál motiválóbb, mint egy olyan csapat, melynek tagjai ismerik a célt, és elszántan dolgoznak a megvalósításán.
A négy alapszabály azért működik, mert nem gyakorlati eljárásokra, hanem alapelvekre épül. A gyakorlati teendők a helyzettől függenek, szubjektívek, és állandó változásban vannak. Az alapelvek ezzel szemben időtlenek, maguktól értetődőek és mindig érvényesek. Az alapelvek olyanok, mint a természeti törvények, akár a gravitáció. Nem számít, hogy megértjük-e vagy elfogadjuk-e őket, mindig érvényben maradnak.
Ahogy az emberi viselkedést bizonyos alapelvek határozzák meg, ugyanúgy alapelvek hatnak arra is, ahogyan a csapatok elvégeznek valamit, vagy megvalósítanak egy célt. Meggyőződésünk, hogy a megvalósítás mindig ugyanarra a négy alapelvre épül: fókusz, emelőhatás, bevonódás és elszámoltathatóság. Amikor a megvalósításra kerül sor, más alapelvek is megjelennek, ám a négy említett alapelv, valamint az alapelvek sorrendje különlegesnek tekinthető. Nem mi találtuk ki ezt a rendszert, és tudjuk, hogy a megértésük nem okoz nehézséget. A vezetők számára az alapelvek gyakorlati alkalmazása jelenti az igazi kihívást, különösen a tomboló forgószél közepette.
