CYCH_6 by MARISOL NIETO

Nº 6. Marzo 2012

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Conocimiento y Capital Humano

CyCH. Conocimiento y Capital Humano.

Número 6. Marzo 2012

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SUMARIO

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NÚMERO 6

MARZO 2012

3 EDITORIAL 4 ENTREVISTA. José María Sánchez, Director de RRHH de Sociedad de Prevención de Fremap 8 ESTILOS DE NEGOCIACIÓN: CUÁNDO COMPETIR Y CUÁNDO COLABORAR 12 ENTREVISTA. Pau García-Milà, Cofundador de eyeOS 14 APRENDER A APRENDER: LA HABILIDAD OLVIDADA 18 LA SITUACIÓN LABORAL: ANÁLISIS Y PREVISIONES 22 REPORTAJE. Onyx Solar

26 CLAVES PARA HACER DE LAS REDES SOCIALES UN ALIADO PROFESIONAL 30 NOTICIAS 34 FORMACIÓN. Do you speak English? Con Fundación Confemetal: you can! 38 CARA CONOCIDA. Ángel Gabilondo, Ex ministro de Educación

42 LA LUPA. Principales novedades de la Reforma Laboral 2012 46 ESCUELAS

DE NEGOCIO. EUDE 50 EL EXPERTO RESPONDE. Las cuentas anuales de las sociedades de capital

54 LIBROS 56 SIENDO SOLIDARIOS. Juegaterapia 58 VIAJES. Tailandia 62 FIN DE SEMANA

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EDITORIAL

Formación para sortear la crisis En los tiempos que corren, en los que la cifra de desempleados sigue en ascenso, individuos y empresas han de apostar, sin dudarlo, por un valor seguro para salir del atolladero. Se trata de la formación. Si hay algo que demuestran las encuestas, a pesar de lo que muchos creen, es que la crisis no afecta por igual a los que están más formados que a los que menos lo están. La formación pesa, y mucho, a la hora de acceder o de mantenerse en un puesto. A más formación, menos desempleo.

También las empresas deben ser conscientes de que es fundamental que mantengan o, incluso, incrementen la inversión en la formación de sus trabajadores, mejorando su grado de cualificación. Es una forma de cultivar y retener un talento que será un gran activo en una recuperación económica que, más tarde o más temprano, va a producirse.

CyCH Ante tanta incertidumbre en el mercado laboral, lo aconsejable es que los trabajadores aumenten su empleabilidad, no sólo para afianzarse en el puesto de trabajo sino de cara a posibles promociones profesionales cuando comience la ansiada recuperación económica; y también para estar en la mejor posición posible frente a la competencia, de cara a encontrar un nuevo trabajo, si la crisis se lleva por delante el actual empleo. Y aumentar esa empleabilidad pasa, irremediablemente, por la formación. Por ello, a nivel individual, no hay mejor inversión de futuro, en momentos económicos de dificultad como los que atravesamos, que formarse y adquirir o ampliar todos los conocimientos, habilidades y competencias que nos sea posible. Ahora es el momento perfecto, por ejemplo, para retomar nuestros estudios de inglés y ponernos al día con un idioma que es requisito imprescindible de una de cada dos ofertas de empleo. Y es que, como decía, la formación es el elemento diferenciador a la hora de acceder y de mantenerse en el mercado.

Debemos aprender de esta crisis, y aprender durante la crisis, para adaptarnos a esta nueva realidad y a la que vendrá tras la incertidumbre actual.

En este número de CyCH abordamos, precisamente, esta capacidad del individuo para aprender en un mundo que se mueve y que cambia a gran velocidad. También, el aprendizaje de idiomas, concretamente, el inglés, tiene cabida en nuestras páginas, junto con otros contenidos que creemos que pueden resultarles de gran interés en su día a día. Luis Asensio. Director General de la Fundación Confemetal.

“No hay mejor inversión que formarse y adquirir o ampliar todos los conocimientos, habilidades y competencias que nos sea posible”

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ENTREVISTA

José María Sánchez Director de RRHH de Sociedad de Prevención de Fremap

“Cada accidente es un fracaso de todos los agentes que participamos en la prevención” ¿Cuál es el ámbito de actuación de Sociedad de Prevención de Fremap? Para Sociedad de Prevención de Fremap, la razón última de la existencia de un Servicio de Prevención es que el trabajo no sólo no incida negativamente en la salud de los trabajadores, sino que se desarrolle en un entorno organizativo que tenga efectos preventivos y educativos que contribuyan a mejorar su salud. Ese servicio integral cubre las cuatro especialidades preventivas: seguridad en el trabajo, higiene industrial, er-

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gonomía y psicosociología aplicada y medicina del trabajo. Pero profundizamos mucho más y desarrollamos productos especiales, como la evaluación de riesgos en atmósferas potencialmente explosivas, planes de emergencia y autoprotección, estudios de adecuación de equipos de trabajo, implantación de planes de mejora en riesgos psicosociales, formación online, análisis físico-químico y microbiológico de aguas, etc. Adicionalmente, contamos con productos para autónomos y para pequeñas

y medianas empresas (herramientas para la gestión preventiva en oficinas y despachos, pequeño comercio, agricultura, construcción y hostelería); tenemos un canal de comunicación telefónico -Prevención Fremap Directo- y otro vía internet -Prevención Fremap Onlineque nos permiten agilizar y simplificar gestiones. Además, tenemos la Cátedra Fremap de Investigación y Desarrollo en Medicina del Trabajo, que tiene como objetivo generar nuevos conocimientos para aplicarse al área de la medicina del trabajo, y, a su vez, trasladarlo

a toda la comunidad médica y social para que puedan beneficiarse de él; para lo cual, hemos puesto en marcha la Clínica Universitaria de Sociedad de Prevención de Fremap. Pero nada de esto sería posible sin apostar de manera decidida por la calidad, la responsabilidad empresarial, la productividad y la innovación. En este sentido, nuestra entidad, lejos de la parálisis generalizada que nos rodea, plantea estrategias claras de diversificación en nuevas líneas de negocio, tanto en actividades técnicas como sanitarias, relacionadas con el entorno laboral y de la empresa e íntimamente ligadas a nuestro corazón del negocio, la prevención de los riesgos laborales. El fin es ofrecer más con lo mismo, con una visión global del negocio y del cliente, siendo más productivos, más grandes y más rentables. En otro orden de cosas, pretendemos internacionalizar nuestra actividad. Debemos ser los mejores compañeros de viaje de nuestros principales clientes que, cada vez más, están implantando y desarrollando negocio fuera de nuestras fronteras.

“Nuestra entidad, lejos de la parálisis generalizada que nos rodea, plantea estrategias claras de diversificación en nuevas líneas de negocio”

En la prevención de accidentes de trabajo, ¿qué filosofía caracteriza a Sociedad de Prevención de Fremap? El principio de que todo accidente o daño a la salud, como concepto global, puede y deber ser evitado. Partimos de que cada accidente que se produce es un fracaso de todos los agentes que participamos en prevención y, por lo tanto, debemos trabajar en alcanzar ese objetivo: evitar todo daño a la salud. No es un mito ni una meta inalcanzable, ya que existen experiencias que demuestran que se puede conseguir. España sigue estando entre los países con mayor siniestralidad laboral de la UE. ¿A qué se debe? ¿En qué debemos mejorar? Se ha hablado mucho acerca de la “integración de la prevención”, y ésta es la única forma en la que podemos trabajar para evitar accidentes. Nos queda mucho por recorrer. Mientras la prevención de riesgos laborales siga viéndose como un añadido a la actividad empresarial no conseguiremos mejorar los índices de siniestralidad. Pero debemos trabajar, no ya sólo para que la prevención sea percibida por los empresarios como una fase más de su actividad y que esté incluida en todos los procesos, debemos indicir más en una conciencia de la prevención desde todos los niveles educativos; promoviéndola en los colegios, en la formación profesional, en las universidades, etc., para que toda la sociedad la perciba como algo necesario y natural en el ámbito laboral. ¿Qué importancia tiene la gestión del equipo humano para una empresa líder en su sector? Para nosotros, la gestión del equipo humano es fundamental. Creemos firmemente en la persona. En una empresa que presta servicio en áreas tan sensibles como la seguridad en el trabajo, la ergonomía y psicosociología, la higie-

ne industrial y la vigilancia de la salud es evidente que la gestión del equipo humano es clave. No sólo se trata de ser buenos profesionales, sino de prestar un servicio de calidad excelente y que sea valorado así por los clientes que lo reciben. Queremos que se nos identifique por una forma de ser y de hacer. No queremos hacer las cosas bien para salir en la foto, sino hacerlas bien porque estamos convencidos de que ésa es la forma en que se deben hacer. Ello implica un elevado compromiso de los profesionales, para lo que buscamos un entorno profesional de satisfacción y crear las condiciones necesarias para que la motivación hacia y por el trabajo desarrollado sea un hecho. ¿Con cuántos profesionales cuenta Sociedad de Prevención de Fremap? En la actualidad, tenemos una plantilla de 2.260 empleados y más de 140 centros de trabajo distribuidos por España. El 58% de nuestra plantilla son mujeres, y contamos con 16 nacionalidades. Por otra parte, el 94% de nuestros empleados son titulados universitarios, lo que determina una elevada cualificación en la prestación de nuestro servicio. ¿Qué políticas llevan a cabo para mejorar la motivación, bienestar y productividad de los empleados? Intentamos que las personas que integran Sociedad de Prevención de Fremap vean la empresa como el lugar de encuentro con otras personas con las que comparten objetivos, intereses y el deseo de tener la satisfacción por el trabajo bien hecho y la satisfacción personal y profesional que genera el hecho de saber que estamos contribuyendo a la mejora de las condiciones de trabajo de nuestros clientes. Tenemos una organización descentralizada y planteamientos de trabajo basados en la prestación del servicio directo, lo que determina un elevado índice de auto-

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“La movilidad geográfica nacional, e incluso internacional, en los casos en que así se requiera, pasará a ser una realidad ineludible en la empresa del siglo XXI”

nomía en la ejecución del trabajo por parte de los diferentes profesionales. Asimismo, procuramos que nuestros profesionales estén debidamente actualizados en conocimientos, cuestión fundamental por los campos en los que prestamos servicio. Cada empresa conoce y reconoce individualmente, incluso por nombre y apellidos, a los profesionales que le prestan servicio. Es decir, existe una vinculación entre el profesional y la empresa cliente que permite tener una visión y valoración directa del trabajo realizado.

diferentes colectivos de la empresa, que detecta las necesidades y elabora y propone el plan de formación que, fundamentalmente, abarca dos grandes bloques: la formación técnica y la formación en habilidades. En cuanto al desarrollo de personas y carreras profesionales, se articula en dos líneas de actuación: el desarrollo técnico que favorece la promoción de Técnicos a Especialistas, como primer nivel; y, por otro lado, el desarrollo en Gestión. En este caso, la posibilidad de carrera se orienta hacia la gestión de personas y coordinación de equipos. En la actualidad, estamos impulsando un importante proyecto de trabajo en equipo, en el que están promocionando a Coordinador de Equipo 250 personas. Sociedad de Prevención de Fremap es una “Empresa Familiarmente Responsable”. ¿Qué significa esto y cómo se materializa en el día a día de la compañía? Efectivamente, tenemos la acreditación de Empresa Familiarmente Responsable; pero esto no vale de nada si no se cree, de verdad, en la conciliación de la vida laboral y familiar y se ponen los medios necesarios para conseguirla.

¿Podría explicarnos cómo se articulan la formación y el desarrollo profesional en su empresa?

Para nosotros, la certificación como Empresa Familiarmente Responsable, desde que decidimos empezar este proyecto hasta el día de hoy, es mucho más que un título. Es un compromiso adquirido hacia el desarrollo personal, familiar y profesional a través de la implantación de distintas políticas y beneficios sociales, que permiten conciliar la vida laboral con la familia, los amigos, el ocio y la formación de todos los empleados, enriqueciéndoles personal y profesionalmente.

La formación es uno de los pilares estratégicos en nuestros planteamientos. El desarrollo práctico se realiza a través de una comisión que representa a los

Creemos en la conciliación de la vida profesional y familiar y entendemos que el beneficio de esta conciliación es mutuo para el empleado y para la empre-

Por otra parte, seguimos impulsando sistemas de trabajo en equipo y colaboración interdisciplinar que contribuyen al crecimiento profesional y personal de cada persona, lo que repercute, a su vez, en la organización.

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sa. Nuestro planteamiento se fundamenta en cinco pilares de políticas de actuación: Calidad en el Empleo, Flexibilidad Laboral, Apoyo a la Familia, Apoyo Profesional, y Apoyo a la Integración y a la Igualdad de Oportunidades. Lo más importante es que se trata de un planteamiento en el que está implicada la Dirección, la representación de los trabajadores y cada uno de los empleados de la empresa. ¿Cuáles piensa que serán las tendencias de los Recursos Humanos en el futuro? La sociedad está en proceso de cambio permanente y, previsiblemente, los cambios se irán produciendo cada vez de una forma más rápida. A partir de la crisis que nos ha tocado vivir, las cosas empezarán a ser de una manera diferente a como han sido hasta ahora. Pienso que la movilidad geográfica nacional, e incluso internacional, en los casos en que así se requiera, pasará a ser una realidad ineludible en la empresa del siglo XXI. Derivado de la experiencia actual, opino que, de cara al futuro, el desarrollo y el crecimiento, tanto profesional como económico, de los trabajadores irá ligado, de manera directa, a conceptos como productividad y crecimiento. En cuanto a las personas, considero que cada vez tendrá más valor la capacidad de adaptación al cambio y la flexibilidad mental y de acción, derivado del proceso de cambio irreversible. Por otra parte, creo que, cada vez, tendrá mayor relevancia el resultado y la consecución del objetivo, frente a la realización de un horario. En definitiva, pienso que la adaptación al cambio, la flexibilidad mental y de acción y la proactividad serán exigibles tanto a las personas como a las organizaciones.

ESTILOS DE NEGOCIACIÓN: CUÁNDO COMPETIR Y CUÁNDO COLABORAR La literatura sobre negociación establece dos modelos contrapuestos: el competitivo y el colaborativo. La elección del más conveniente depende de si la negociación es simple o compleja.

Autor José María Zamoro. Socio Director de Teneo.

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inguno de nosotros tendrá reparos en admitir que hay tantas formas de plantear una misma negociación como situaciones posibles. En esto coincidiremos con algunos teóricos del tema, quienes afirman que, dado que el único principio aplicable es el de la flexibilidad, todo depende: negociaciones aparentemente iguales serán distintas con tal de que varíe una sola de sus condiciones de contorno; por lo tanto, también deberán acometerse de forma diferente. Sin embargo, la literatura sobre negociación reduce a dos los modelos con los que prepararse: el competitivo y el colaborativo (aunque sería más correcto llamarlo colaborador o cooperativo), que son como el blanco y el negro de los planteamientos posibles. Y, como en la realidad predominan los tonos grises, nunca resulta fácil decidirse.

A falta de un criterio mejor, la elección entre uno u otro método suele hacerse en base a las convicciones de cada cual. Para quienes piensan que toda negociación es, por definición, un pulso entre contendientes, tener que negociar equivale a prepararse para competir. En el extremo opuesto, no faltan quienes consideran que negociar es también una magnífica oportunidad de hacer amigos, por lo que colaborar será siempre la opción más conveniente. Como su nombre indica, la filosofía del estilo colaborativo reta a los negociadores a encontrar un acuerdo en el que ambas partes ganen. Así, todo el método basado en la colaboración se centra en la búsqueda de soluciones que maximicen el beneficio de ambas partes. En cambio, el modelo competitivo persigue la victoria de una de ellas, sin que importe demasiado cómo quede el otro.

Imagen: iStock.

“Cuando se negocia una única variable Aunque es difícil que los negociadores lo admitan, el más usado de los dos es el competitivo. Pese a ello, cuando al término de cualquier negociación preguntamos a los participantes qué método han seguido, la respuesta suele ser categórica: “¡Hombre, por favor, el colaborativo, naturalmente!” No es fácil que alguien reconozca que ha sido competitivo, incluso en aquellos casos en los que, por su carácter de “suma cero”, los negociadores eran conscientes de la imposibilidad de alcanzar un acuerdo excelente para ambos o cuando, para llevar el agua a su molino, no han dudado en utilizar alguna de las tácticas catalogadas. A lo sumo, cuando alguien admite haber sido competitivo, justifica su actitud como reacción al comportamiento competitivo del otro; una actitud obligadamente defensiva y nunca como un planteamiento que él hubiese adoptado de forma premeditada. Y es que, eso de ir por la vida de competitivo, al menos en asuntos de negociación, no está bien visto. A ello contribuye el nombre con el que se denomina a este estilo negociador. Competitivo suena a agresivo, ambicioso, sin demasiados escrúpulos. Todos ellos son calificativos contrarios a esa “habilidad para resolver conflictos” con la que se define la negociación y, desde luego, adjetivos con los que poco o nada nos gusta vernos señalados. Ser competitivo está bien para los deportes e incluso para las ofertas comerciales, pero no como actitud negociadora. Cuestión semántica y preferencias personales aparte, en este artículo veremos, aplicando el principio de flexibilidad, en qué situaciones resulta más interesante optar por la colaboración y en cuáles será más conveniente prepararse para competir. Así, cuando se trata de dividir una tarta entre dos, el estilo de negociación recomendable para conseguir una mayor porción -e, idealmente, para llevarse la tarta entera- es el competitivo, lo que demuestra que

es una manera útil de negociar, aunque sólo sea para disfrutar de más cantidad de un pastel. Pero como un método también debe servirnos para repartir salados, el ejemplo no resulta generalizable. La realidad suele ser más amarga y no porque en las relaciones empresariales no se negocien dulces, sino porque lo habitual es que se negocien, no una, sino varias tartas a la vez. La buena noticia es que, cuando esto ocurre, será posible cumplir con el deseado principio de que ambas partes ganen. La fórmula que hace posible el milagro consiste en disponer de dos o más pasteles diferentes, ya que -como para gustos se hicieron los sabores- yo aceptaré de buen grado ceder en mi porción de la tarta de chocolate a cambio de que se me permita comer más tarta helada. Ésta es la razón que posibilita que ambas partes ganen: cada cual consigue más de la tarta que más le gusta, sintiéndose simultáneamente beneficiadas con el acuerdo. Dicho en términos prácticos, nosotros estaremos negociando una sola tarta cuando discutamos sobre una variable -como puede ser el precio- y estaremos negociando con dos o más variables cuando, además del precio, discutamos las condiciones de pago, el periodo de garantía o cualquier otra cuestión que pueda resultar de interés para los negociadores. Cuando existe una única variable de negociación resulta imposible que las partes logren maximizar simultáneamente sus beneficios, más allá de la mitad. Todo lo que una de ellas consiga de más, será a costa de que la otra lo pierda. Es lo que se denomina un “juego de suma cero”. En estas condiciones, lo aconsejable es utilizar el estilo de negociación competitivo que será el que nos ayude a conseguir más. Y descartemos la idea de que ser competitivo nos obliga a tener que comportarnos de forma agresiva o desagradable. También se

es imposible que ambas partes ganen. Todo lo que una de ellas consiga de más, será a costa de que la otra lo pierda”

puede ganar más, luciendo modales de auténtico sir inglés. A estas alturas de la película, alguien podría pensar “¿y por qué no va a ser útil este mismo método para el caso de las dos tartas? Si puedo llevarme más de las dos, ¿por qué va a ser aconsejable colaborar?” Y habría que decirle que tiene razón. Pero habría que advertirle que es posible que el otro piense lo mismo, por lo que corre el riesgo de terminar comiendo menos de las dos tartas. “Gajes del oficio”, dirá. “Además, si los dos queremos las dos tartas, lo más probable es que terminemos partiéndolas por la mitad”. ¡Cierto! Y ahí, precisamente, radica la cuestión, porque ¿no preferiría comer menos de la tarta que menos le gusta y que, a cambio, se le compensase con una porción mayor de la que le gusta más? “Seguramente sí”. Aclaremos que, decir que ambas partes ganan no implica que cada una de ellas se lleve mayor cantidad, sino que cada parte obtenga más de la variable que más aprecia. Si durante la negociación llegamos a descubrir que a la otra parte le gusta más la tarta helada que la de chocolate, cuando nuestras preferencias se decantan más por la de chocolate que por la helada, estaremos en condiciones de

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alcanzar un acuerdo más beneficioso para los dos repartiendo desigualmente las dos tartas. En esto consiste la colaboración. Llegamos así a las dos condiciones que son necesarias para que exista una relación ganar/ganar: - Que haya, al menos, dos variables de negociación y sean inversas o, al menos distintamente valoradas, por cada una de las partes. - Que la solución colaborativa es idónea en el caso de valoraciones opuestas, resulta evidente: si yo odio la tarta helada y me encanta la de chocolate y descubro que a ti te ocurre justamente lo contrario, ¡qué buen acuerdo habremos logrado repartiéndonos desigualmente las tartas! Por desgracia, estas situaciones de todo y nada tampoco son las más frecuentes, pero aún así nos puede resultar útil colaborar, porque tan inusual es que dos personas tengan valoraciones opuestas para una misma cosa, como que la valoren de forma idéntica. La negociación

cooperativa se basa en encontrar esas diferencias de valor, de manera que sea posible conseguir más de aquello que prefiere cada uno a cambio de ceder en lo que no valoran tanto, proporcionándoles la sensación de que los dos han conseguido más con el acuerdo.

el método nos permite movernos sin mucha dificultad entre la maraña de combinaciones que se presentan en las negociaciones complejas que, dicho sea de paso, no se denominan así por lo enrarecido de la situación, sino por el gran número de variables que intervienen.

La dificultad estriba en que, para eso, hay que poder “medir” una cuestión tan subjetiva como el gusto: ¿cuánto más me gusta una tarta que otra? E, incluso, sopesar las diferentes cantidades por las que estaríamos dispuestos a intercambiarlas: ¿Dos porciones por una? ¿Tres por dos? Ya lo dijo lord Kelvin, creador de la escala de temperatura que lleva su nombre: “No podemos decir que sabemos de qué estamos hablando, si no somos capaces de asociarle un número”. (Debió ser por esto que creó la escala absoluta de temperaturas, y desconozco si a ello le llevó alguna desagradable experiencia con palabras tan ambiguas como “frío” y “caliente”).

Un condicionante para poder llevar a cabo una negociación en términos colaborativos es hacer un trabajo previo de valoración de preferencias y que el contrario también lo haga. Así podremos cumplir con el principio de centrarnos en los intereses, que es la piedra angular del modelo de negociación colaborativa. Aquí aparece con claridad la diferencia de actitud de los negociadores, según se decanten por uno u otro modelo. Pues si bien, para competir basta con la decisión de uno de ellos; para colaborar, es preciso que quieran hacerlo los dos.

Los sistemas de valoración de alternativas nos ayudan a asignar números a las preferencias, facilitándonos la tarea de comparar opciones. De esta forma,

Quizás por estos inconvenientes de dificultad para valorar nuestras preferencias y de tener que descubrir las de la otra parte, los negociadores suelen sucumbir a la tentación de obviar el postre y pasar al “café para todos”, es decir, optan por la vía rápida de partir cada tarta por la mitad y repartírselas a razón de media tarta para cada uno. ¡Una solución justa!..., pero competitiva. Es posible que la palabra justa nos lleve a pensar que la negociación ha sido colaborativa, pero nada más lejos de la realidad. Si se ha hecho así, se habrá negociado competitivamente y se habrá hecho, además, aplicando una de las soluciones típicas de este tipo de negociaciones, la de dividir la diferencia, el clásico “ni pa ti, ni pa mí”. El castigo por nuestra pasividad con el postre vendrá en forma de factura excesiva para lo consumido. Como diríamos en términos de negociación: “hemos dejado dinero sobre la mesa”, porque habremos desperdiciado la oportunidad de añadir valor al acuerdo, obteniendo más de aquello que prefe-

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ríamos. Habremos llegado a un acuerdo eficaz, pero ineficiente. Las negociaciones complejas suponen manejar un gran número de variables, lo que conlleva más trabajo -y tiempoantes y durante la negociación. La buena noticia es que, a diferencia de las simples, ofrecen la anhelada posibilidad de que una parte gane más sin que la otra lo pierda o, lo que es mejor aún, que las dos partes ganen más simultáneamente. Este beneficio es imposible de lograr cuando negociamos una sola variable donde, para que una parte gane más, la otra deberá perderlo necesariamente. Aprovechar esta gran ventaja implica elegir el método de negociación colaborativo. De ahí la recomendación de utilizarlo cuando negociemos con dos o más variables, es decir, en casi todas las negociaciones que se llevan a cabo en el ámbito empresarial. Y si es así, ¿por qué se usa más el competitivo? Aparte de la razón ya mencionada al principio, como reacción al comportamiento competitivo del otro -recordemos que para ser colaborativo, deben quererlo los dos-, mi experiencia con negociadores me ha permitido identificar otras tres razones que justifican esta incongruencia: - La primera es que, sin una tabla de valoraciones, resulta imposible comparar mentalmente la cantidad de alternativas que pueden llegar a barajarse du-

rante una negociación multivariable. No digo ya para todas las combinaciones que pueden surgir con cinco o más variables cuando, por ejemplo, tenemos que negociar el precio, el plazo, la garantía, las condiciones de facturación, las condiciones de pago, etc. Con dos variables ya resulta difícil y con tres es prácticamente imposible para la mayoría de los humanos. Solución: trabajamos sólo con la variable que nos resulta más evidente; por ejemplo, el precio, y, una vez alcanzado el acuerdo, hablamos del resto tratándolas una a una, como “flecos” de la negociación principal. Siendo así, ya vimos que para negociar cada variable el modelo más aconsejable es el competitivo. - La segunda razón, que también justifica no disponer de una tabla de valoración, es la pertinaz -y tan socorridafalta de tiempo. Como hemos visto, llegar a conocer nuestras preferencias exige valorarlas. Aunque elaborar una tabla de valoración para las diferentes combinaciones de las variables que vamos a negociar no es un trabajo que tenga que ocuparnos excesivo tiempo, lo cierto es que algo de tiempo sí habrá que dedicarle para preparar la negociación. - Y la tercera razón y la única verdaderamente insalvable aparece cuando, al elaborar nuestro cuadro de valoración, una de las variables -casi siempre el precio, pero también pudiera ser el plazotiene una importancia tan alta que ha-

ce irrelevante al resto. Vamos, que la satisfacción que nos produciría conseguir el máximo en las demás variables no nos compensa el disgusto de tener que modificar el precio. Aunque todos coincidimos en que esta situación debería ser excepcional, no deja de darse con más frecuencia de la que nos gustaría, bien sea porque “así lo piden nuestros jefes, que sólo ven la cifra”, bien porque “el presupuesto se impone a todo lo demás”. En este caso, pese a haber superado las dificultades de tiempo y capacidad de cálculo mental, estaríamos como en la primera de las razones, es decir: el resultado de la negociación depende tan abrumadoramente de lo que consigamos en una de sus variables, que tendremos que centrarnos exclusivamente en ella. Luego, esto nos muestra que para tener éxito deberemos ser competitivos. Sea por cualquiera de las razones expuestas o por desconocer el beneficio que se deriva de negociar con todas las variables conjuntamente, lo cierto es que habitualmente tendemos a usar más la competencia que la colaboración, incluso cuando negociamos más de una variable. Visto que, en estas situaciones, podemos ser más eficientes si lo hacemos colaboradoramente, dejemos la competencia para las negociaciones simples y seamos colaborativos en las negociaciones complejas. Aunque nos suponga un poco más de trabajo, merece la pena el esfuerzo; ganaremos más.

“Dejemos la competencia para las negociaciones simples y seamos colaborativos en las negociaciones complejas; ganaremos más”

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ENTREVISTA

Pau García-Milà Cofundador de eyeOS

“No hace falta ser de una pasta especial para emprender; es cuestión de actitud y de encontrar lo que te motiva” En primer lugar, cuéntenos para aquellos que andamos un poco perdidos en el mundo informático, qué es eyeOS. eyeOS es un escritorio web. Con un navegador y conexión a internet, el escritorio en la nube de eyeOS presenta, organiza y gestiona los datos, archivos y aplicaciones del usuario.

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¿Cómo y cuándo surgió la idea de ponerlo en marcha? El proyecto eyeOS nació en 2005 cuando Marc Cercós y yo estudiábamos Bachillerato en el Instituto de Olesa de Montserrat, un pueblo cerca de Barcelona. En aquel momento teníamos 17 años y algunos proyectos entre manos, todos relacionados con el mundo de in-

ternet y a nivel de hobby. El problema era que yo vivía en una punta del pueblo y Marc en la otra y, muchas veces, nos dejábamos archivos en casa y nos daba pereza tener que ir a buscarlos. Por esto, decidimos poner un servidor en mi casa, para poder tener los archivos disponibles siempre. Y no nos quedamos sólo aquí sino que se nos ocurrió que fuera posible trabajar también

En 2005, Pau y un amigo idearon un sistema para comunicarse vía internet. Fue la semilla de eyeOS, iniciativa que ahora cuenta con usuarios en todo el planeta. Este joven emprendedor, con sólo 24 años, imparte conferencias y ha publicado un libro prologado por el Príncipe Felipe. con ellos desde cualquier punto. Así nació eyeOS. A partir de aquí el proyecto fue creciendo. Llegó José Carlos Norte, que creó con nosotros, en 2007, la versión 1.0; y, en 2008, se abrió ya lo que sería la empresa, ofreciendo servicios. Lo realmente importante detrás de eyeOS es que, de una necesidad, nació un proyecto Open Source y una empresa con más de 800.000 descargas; 15.000 miembros en comunidades distribuidas en 67 países; que se ha traducido a 45 idiomas y con más de un millón de usuarios en los servidores de “demo”. Es decir, nació una empresa internacional. A usted y a su socio les han nominado a premios internacionales junto con empresas de la talla de Apple o Microsoft, considerándoles los creadores del sistema informático del futuro, “el Cloud Computing”. ¿Cómo se digiere esto con veintitantos?

Edition, el software paquetizado dirigido a empresas. Además, existen tres ejes asociados directamente a ello: servicios, soluciones específicas y soporte al partner: - Servicio al cliente ofrecido por eyeOS en el formato que mejor se adapta a sus necesidades y con todos los servicios incluidos para aplicar el modelo de cero preocupaciones técnicas. - Desarrollar soluciones específicas para adaptar eyeOS a las necesidades concretas del cliente. eyeOS es la base tecnológica sobre la que se desarrollan las aplicaciones que el cliente necesita, más allá de las disponibles en su versión base.

Con naturalidad y sin dejar de ser quien eres. Al final, lo importante es tener los pies en el suelo y rodearte de gente que te ayude a hacerlo.

- Ofrecer un apoyo a nuestra red de partners por su modelo de explotación de la plataforma eyeOS, porque creemos que su éxito es el éxito de eyeOS. Incluimos formación a desarrolladores, administradores, soporte técnico y acceso a la versión Enterprise de eyeOS, que incluye las funcionalidades que el entorno empresarial necesita.

¿Cuánta gente trabaja en eyeOS hoy en día?

¿Por qué cree que en España escasea tanto el espíritu emprendedor?

Actualmente, somos 45 personas entre desarrolladores, diseñadores, marketing, comunicación y el equipo de dirección. ¿Cuál es el modelo de negocio de la compañía?

No escasea, sino que se oculta y no interesa fomentarlo. No es premeditado, es una cuestión cultural, a nivel de sociedad, que hace que muchas veces no se valore el hecho de emprender e iniciar nuevos proyectos.

Nuestro modelo de negocio tiene uno de sus pilares fundamentales en la venta de licencias de eyeOS Professional

¿De dónde le viene a usted esa “valentía” para poner en marcha su propio negocio siendo tan joven?

No es valentía, es necesidad. Al final queríamos poder compartir archivos entre nosotros y salió eyeOS. Así de simple y fácil a la vez. No hace falta ser de una pasta especial para emprender. Todo el mundo puede ser emprendedor. Es cuestión de actitud y encontrar lo que te motiva. Además de la creación de un software libre presente en decenas de países, ha escrito un libro, prologado por el Príncipe, cuyo título: “Está todo por hacer. Cuando el mundo se derrumbe hazte emprendedor” es toda una declaración de intenciones… Hacer radio y escribir es lo que más me gusta. Lo que he escrito es un manual que me hubiera gustado leer cuando empecé. No quiero dar lecciones, sólo explico experiencias para que la gente las pueda aplicar a su día a día. ¿Ha encontrado muchos obstáculos en su carrera? Obstáculos siempre hay, no lo negaremos. Lo que se debe hacer es afrontarlos y ver cómo se pueden superar, si es posible; y, si no, aprender del hecho de no poder superarlos. Es imposible que sea un camino de rosas. ¿Cree que si en lugar de haber nacido en un pueblo catalán lo hubiesen hecho en uno de EEUU la trayectoria de eyeOS hubiese sido otra? Responder esta pregunta es hacer ciencia ficción. No hace falta pensar en EEUU. Quizás si hubiese nacido en otro pueblo las cosas habrían sido distintas. Se reduce todo a una actitud que se puede tener aquí o fuera. Más que el lugar, es importante la gente de la que te rodeas. ¿Qué planes tiene a medio plazo? Seguir trabajando, innovando y haciendo cosas.

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Imagen: Fotolia.

APRENDER A APRENDER: LA HABILIDAD OLVIDADA

Autor Marisa Vara. Psicóloga, formadora y coach profesional. Consultora de Talent Juice y fundadora de Oxycoach.

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No quiero hacer los deberes! Escucho decir a mi hijo de seis años. Acaba de empezar 1º de Primaria y es el primer año que tiene que hacer deberes. Él preferiría jugar al fútbol o hacer puzzles, pero ahora le toca hacer sumas y restas, completar frases y escribir la ficha de lectura del último libro que el profesor le ha dado, titulado Juan Gotanegra. Entonces, empieza resignadamente a leer, se concentra en comprender las instrucciones y comienza a escribir. Cuando le observo me pregunto cuántas horas de su vida invertirá en hacer

deberes, asistir a clases, prepararse para exámenes y hacerlos. Y después, cuando empiece a trabajar, todo el tiempo que dedicará a analizar, comprender y practicar para adquirir las habilidades que ese trabajo requerirá. Más adelante, seguramente se quiera especializar en algún área o tema relacionado con su trabajo y, entonces, quizás, haga algún máster o curso superior para mejorar su valía profesional. Podría seguir añadiendo más y más posibilidades, más etapas de la vida por las que pasamos y que, intrínsecamente, conllevan el ser capaz de aprender y adaptarnos a lo que nos rodea. Si só-

lo tenemos en cuenta la gran cantidad de tiempo que dedicamos a esta actividad; -y, obviamente, el ser capaz de aprender implica mucho más que esola pregunta que me asalta es: ¿cómo es que nadie me contó en el colegio cómo aprender? Es más, en nuestro mundo actual, en el que todo se mueve y cambia tan rápido, la verdadera pregunta es: ¿seremos capaces de asimilar y liderar nuestras circunstancias a la velocidad que se necesita? Desde luego, ésta es una pregunta inquietante, que sugiere que necesitamos algo más en nuestra preparación para hacer frente a lo que se nos presenta y tener éxito en la vida.

EL ENFOQUE PREDOMINANTE Desde niños hemos sido tratados como cubos, donde toda una serie de conocimientos y saberes eran “vertidos” en nuestro cerebro para después ser regurgitados sobre un papel. Detrás de este sistema, subyace la creencia de que algo quedará impregnado en nuestro interior después de habernos “vaciado”, como una especie de aroma intenso que nos acompañará de por vida, como los olores de la infancia. Otra manera interesante de ver cómo aprendemos, y ésta es más cercana al entorno laboral, es como si fuésemos una esponja. Colocados en el lugar adecuado, absorbemos todo lo que hay a nuestro alrededor, después se nos “exprime” y lo que transportamos va a parar a otro sitio. Esta manera de entender el aprendizaje tiene sus raíces en los principios de la sociedad industrial, donde las personas eran preparadas para producir y desempeñar unas tareas basándose únicamente en la transmisión de conocimientos. Éste es el modelo que se ha seguido durante años y que sigue utilizándose ahora. El problema de este enfoque es que estamos en el siglo XXI y vivimos en la So-

ciedad de la Información. Ahora, lo que se requiere es el dominio de una serie de habilidades, como son la adquisición de conocimientos; el acceso, selección y procesamiento de la información; la polivalencia; la flexibilidad; la autonomía; y la capacidad de tomar decisiones y de trabajar en equipo. ¿Cómo salvar este salto de la mera transmisión de conocimientos al aprendizaje de habilidades? La respuesta obvia es entender más sobre cómo aprende el ser humano. Aprender a aprender es la habilidad subyacente al aprendizaje de todas las demás. Lo cierto es que nuestra comprensión sobre cómo las personas aprenden es muy profunda y rica en el mundo científico, y extremadamente superficial y anticuada en el ámbito profesional. Tenemos los conocimientos necesarios para aprender a aprender; ahora es cuestión de aplicarlos en el día a día.

LA CURIOSIDAD Y EL AUTOCONOCIMIENTO El primer lugar, donde hay que buscar es en nosotros mismos y cuánto sabemos sobre cómo funcionamos. ¿Realmente somos como cubos y esponjas? Un profesor de la universidad de Harvard, Howard Gardner, habló hace ya 20 años sobre las inteligencias múltiples, siendo el primero en apuntar que, además de la inteligencia cognitiva o racional, hay otros tipos de inteligencias tan válidas como la anterior; por ejemplo, la espacial, la corporal, la emocional, etc., identificando hasta ocho en total. Todas las personas poseemos estas inteligencias desarrolladas en diferentes grados, dependiendo de factores tanto genéticos como ambientales. Así, nuestras inteligencias más desarrolladas son los canales que utilizamos para comprender e interactuar con el mundo que nos rodea. Por ejemplo, los arquitectos

suelen tener más desarrollada y utilizan más su inteligencia espacial; los deportistas, la corporal; y los actores, la emocional, entre otras. Este descubrimiento nos lleva a pensar que cuanto mayor conocimiento tengamos sobre nuestra manera de acceder e interpretar el mundo, más posibilidades tendremos de encontrar una ocupación en la que utilizar nuestros talentos naturales; por tanto, podremos disfrutar más de lo que hacemos y seguramente tendremos más éxito. Si somos lo suficientemente curiosos nos preguntaremos: ¿cuáles son las mías? Si seguimos pelando la cebolla, llegaremos a lo que se conoce como autoconocimiento. Este es un concepto ampliamente utilizado en todo el campo del desarrollo personal. Resulta difícil leer cualquier cosa sobre aprendizaje y experiencia humana sin que alguien afirme que “conocerse a sí mismo” es el primer paso. En los albores del pensamiento occidental, Sócrates afirmó: “Sólo el conocimiento que llega desde dentro es el verdadero conocimiento”. Con esto en mente, podemos pensar de dos maneras: o que todos los autores se dedican a plagiar el trabajo de los demás, o bien que hay algo universal e importante que subyace a esta idea. Parece que los científicos señalan la segunda como acertada.

CÓMO FUNCIONA NUESTRO CEREBRO La integración de la psicología, que estudia la mente y el comportamiento humano, y la neurociencia, que estudia la anatomía y fisiología del cerebro, están aportando mucha luz sobre cómo funciona nuestro cerebro. Entendiendo más sobre los procesos que sigue nuestro cerebro cuando aprendemos cosas nuevas, y lo que es incluso más importante, cuando aprendemos a cambiar res-

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“Conociendo cómo funciona nuestro cerebro podemos proveernos de las experiencias óptimas para aprender y utilizar

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nuestros recursos”

puestas automáticas (hábitos) por otras nuevas, podemos decidir cómo utilizar mejor nuestros recursos. Dentro de las muchas áreas que la neurociencia social cognitiva está “iluminando” se encuentran la diferencia entre pensamiento consciente e inconsciente y los puentes entre ambos. Así, el autoconocimiento o autoconsciencia es la capacidad de salirnos de nuestra propia experiencia y convertirnos en un observador externo que, de manera objetiva, monitoriza nuestros pensamientos y elije qué recursos internos se deben utilizar. Es como el director de una obra de teatro, que asigna papeles y se asegura de que todo va como dice el guión. Sin duda, ésta es la aportación más importante que hasta el momento se ha hecho para llegar al corazón de lo que, anteriormente, he denominado “aprender a aprender”. Sin esta habilidad de salirnos de nuestra propia experiencia, tendríamos una capacidad muy limitada para moderar y dirigir nuestro comportamiento en cada momento. Esta modulación del comportamiento en tiempo real y enfocado a un objetivo es la clave para actuar como un adulto. Necesitamos esta capacidad de liberarnos a nosotros mismos del flujo automático de la experiencia y elegir dónde dirigir nuestra atención. Sin nuestro di-

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rector somos unos simples autómatas, controlados por la avaricia, el miedo o el hábito.

ENTRENANDO AL DIRECTOR Esta figura del director es lo que se ha llamado presencia consciente o mindfulness y la buena noticia es que se puede entrenar. ¿Y por qué querríamos hacerlo? Una de las cosas más útiles que podemos observar, por ejemplo, es lo que está ocurriendo en nuestro propio cerebro cuando estamos trabajando, si estamos demasiado cansados, o demasiado estresados, o demasiado adormilados, o necesitamos cambiar de actividad para dejar que entren nuevas ideas en nuestra mente. Este tipo de observaciones nos dan información sobre qué necesitamos hacer, pensar o hacia dónde enfocar para conseguir nuestros objetivos. La meditación, el deporte y, por supuesto, el coaching son actividades que nos ayudan a desarrollar la presencia consciente, ya que nos ponen en contacto con la experiencia directa, con lo que estamos sintiendo, pensando o haciendo en ese momento, haciéndonos más conscientes de nuestros recursos y de nuestras necesidades. Resulta paradójico pensar que, en la Sociedad de la Información, lo que más

nos puede guiar a vivir y convivir con éxito es precisamente la información interna. Cambiemos de perspectiva, pasemos de ser cubos y esponjas a ser fuentes. Tomemos el tiempo para saborear nuestra propia esencia y escuchar el sonido de nuestra voz interior. Resumen de los puntos clave: - Aprender a aprender es la meta-habilidad para desenvolvernos en la Sociedad de la Información. - Conociendo cómo funciona nuestro cerebro podemos proveernos de las experiencias óptimas para aprender y utilizar nuestros recursos; siendo más creativos y desarrollando nuestro máximo potencial. - Esto nos permite ser más efectivos y eficientes en nuestro trabajo, alcanzando mayor satisfacción y mejores resultados. - Aprender a cambiar respuestas automáticas por la más adecuada a la situación es, sin duda, la clave para adaptarnos con éxito a las cambiantes circunstancias de nuestro entorno. - El entrenamiento en mindfulness debería ser una parte integral en nuestra formación, desde nuestra infancia hasta la madurez.

LA SITUACIÓN LABORAL: ANÁLISIS Y PREVISIONES ¿Cómo nos fue en 2011 en términos laborales? ¿Cuándo recuperaremos los niveles de empleo de 2007? ¿Cuándo acabará esta crisis económica? ¿Este nuevo año será mejor? ¿Cómo podemos paliar los efectos negativos de estos años tan complicados?

on este artículo no pretendo descubrir algo novedoso ni fundamental, ni mucho menos la clave para terminar con esta situación económica. Lo único que se pretende es conseguir una visión global y actualizada de la situación laboral de nuestro país, para que tanto empresas como trabajadores puedan obtener sus propias conclusiones.

Autor Jesús Juez. Responsable de Selección HR Consulting España.

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No estamos acostumbrados a la inestabilidad y por eso buscamos constantemente, con mayor o menor suerte, me-

canismos probados o imaginarios para prever el futuro, ya que, en el fondo, no queremos dejar de creer en aquel esquema que funcionaba: estabilidad económica + empleo estable = seguridad. Claros ejemplos de este esquema fueron, en su día, el empleado de banca o el funcionario; pero las generaciones actuales, las que buscan su primer empleo, tienen la certeza de que el trabajo estable y para toda la vida fue cosa del pasado. La “coletilla” de las ofertas de empleo que rezaba “se ofrece proyecto profesional estable” desaparecerá, y las empresas se verán obligadas a encon-

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trar nuevas maneras de captar talento y fidelizar a los buenos empleados. En este nuevo panorama nacerá una nueva asignatura obligatoria en las universidades, independientemente del área de conocimiento, la que nos enseñará a gestionar nuestra empleabilidad, a vernos a nosotros mismos no como un trabajador, sino como una marca en continua evolución para encajar en diferentes entornos.

SITUACIÓN INTERNACIONAL Parece que la palabra “crisis” se ha pegado fuerte a la sartén de nuestra existencia y ni con el mejor de los detergentes se despega. Ni siquiera recordamos cuando empezó todo a ir mal, pero sí somos conscientes de que, en el año 2011, la tasa de paro en España superó el 22%, con más de cinco millones de desempleados. Si comparamos estos datos a nivel europeo, en la Eurozona, a finales del año pasado, llegaron al 10,3% de tasa de paro, igualando su índice más alto desde que se creó la moneda única. España encabeza la lista de países con más tasa de paro, con más de 12 puntos por encima de la media,

seguida de Grecia (18,8%) y Lituania (15,3%). Los países con mejor tasa de la Eurozona son: Países Bajos (4,3%), Luxemburgo (4,9%) y Austria (5%).

dos desde que empezó la crisis económica, siendo el quinto año consecutivo en el que incrementamos el número de desempleados.

Si analizamos los datos desde el punto de vista de los jóvenes, la verdad es que el panorama no sólo no mejora, sino que es desolador. España sigue siendo el país que lidera el triste ranking de desempleo juvenil con una tasa del 48%. Actualmente, corremos el riesgo de que una generación se quede totalmente descolgada e impida una recuperación más rápida de lo previsto. Hablamos de ese término que leemos y escuchamos allá donde se habla de empleo: “generación perdida”. Si una generación no aporta nada nuevo no sólo es una pérdida para esa generación, también para su entorno.

La mayoría de los estudios y previsiones veían como posibilidad que en el último trimestre de 2011 se podría estabilizar el descenso del número de parados, pero parece que todo lo contrario; durante este año, además, se destruyeron el doble de empleos respecto al año anterior, 600.600 puestos de trabajo menos (-3,2%).

BALANCE DE EMPLEO EN 2011 Según los datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística (INE) sobre la Encuesta de Población Activa (EPA), España cerró 2011 con 5.273.600 parados, el 28,85% de la población en edad de trabajar. Con estas cifras, alcanzamos el nivel más alto de desemplea-

Si analizamos los datos por Comunidades Autónomas, aparecen con los mayores incrementos interanuales de paro Andalucía (121.100 parados más), Cataluña (88.700) y Comunidad de Madrid (81.300). En cifras globales, las comunidades que mejor se posicionan frente al paro son País Vasco y Comunidad Foral de Navarra, que tienen tasas de paro inferiores al 14%. En contraposición se sitúan Canarias y Andalucía, que presentan tasas superiores al 30%. Desde el punto de vista de los sectores económicos, la destrucción de empleo

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Imagen: Dreamstime.

“Asistimos al cambio de prioridades en los perfiles demandados por las compañías, tanto porque se añaden nuevos requisitos como por el cambio de prioridades de los que ya existían”

afectó a todos a excepción de la agricultura, que creó 400 puestos de trabajo (+0,5%). En los demás sectores, los datos fueron negativos, con la construcción como sector más afectado -donde se perdieron 295.600 puestos de trabajo (-18,8%)-. En el sector servicios, se destruyeron 212.500 ocupaciones (-1,6%) y en la industria, 96.500 (-3,7%).

Desde el punto de vista internacional, recientemente, se ha dado a conocer el informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), donde estima que la crisis se agravará en España y que el paro alcanzará el 23% durante 2012.

Por edades, en el último trimestre del año, el paro juvenil descendió entre las personas de 20 a 24 años (6.400) y entre las de 16 a 19 años (27.400). Son buenas noticias: aunque su cifra sigue siendo elevada, ya que supera los 1,6 millones, casi un tercio de los parados tiene menos de 30 años.

Panorama poco alentador y que se suma a las “Tendencias Mundiales del Empleo 2012” que, según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), advertía que para poder salir de esta coyuntura económica y poder generar un crecimiento sostenible lo antes posible, se necesitaría crear 600 millones de empleos productivos durante la próxima década en todo el mundo.

¿CUÁLES SON LAS PREVISIONES LABORALES PARA 2012?

Según datos y estimaciones internas, pocos serán los sectores que aumenten sus ofertas laborales en este nuevo año.

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El sector servicios será el que más volumen de oferta aglutine, seguido del de las tecnologías de la información y del industrial. Desde el punto de vista de los perfiles, cada vez aumentan más las ofertas de empleo para las áreas comerciales y tecnológicas. En esta última área, conviene destacar que España empieza a consolidarse en el mercado para desarrolladores de aplicaciones para dispositivos móviles, una tendencia claramente al alza en EE.UU., donde se espera la creación, en 2012, de cerca de 200.000 nuevos puestos en este sector. En el día a día, asistimos al cambio de prioridades en los perfiles demandados por las compañías, tanto porque se añaden nuevos requisitos como por el cambio de prioridades de los que ya existían.

PERFIL MÁS BUSCADO POR LAS EMPRESAS - Mayor grado de especialización pero dentro de un perfil polivalente/generalista. - Experiencia de dos/tres años (baja la media de años requeridos para determinados puestos. El potencial se valora más que el número de años realizando una labor determinada). - Gran flexibilidad para asumir nuevos proyectos, cambio de residencia o lugar de trabajo, cambio de jornada laboral, etc. - Idiomas (independientemente de que se utilicen en su puesto de trabajo actual, ya que puede cambiar su rol dentro de la estructura en un periodo breve de tiempo). - Resolutivo en situaciones complejas y cambiantes. Creatividad como seña de identidad. - Competencias. Se demanda más planificación y organización así como orientación al cliente (ya que éste es cada vez más exigente). Hay que destacar también el rol de “emprendedor” aunque se trabaje por cuenta ajena (micro-empresarios). - Motivación por el puesto e identificación con la empresa para la que se trabaja. Las empresas evalúan, cada día más, el grado de “encaje” entre personas de un mismo departamento, área o empresa en general. Nuevos modelos de compromiso por parte del empleado y el empleador. Como comentamos al principio del artículo, el “rol” del empleado está cambiando para poder adaptarse a un nuevo entorno, a un nuevo paradigma.

BÚSQUEDA DE EMPLEO EN 2012 Dando por hecho que la crisis se quedará con nosotros durante mucho tiempo, es bueno recordar algunas cosas que, aunque las conocemos, a veces nos cuesta ponerlas en práctica. - Analizar la situación actual del sector al que se quiere dirigir. Intentar recopilar toda la información del área de trabajo que nos interesa, desde su tendencia laboral a las novedades que surjan en ese campo, nuevos conocimientos, aplicaciones, etc. - Hacer uso de todas las herramientas que tenemos a nuestro alcance, desde nuestros contactos personales (networking), como todas las posibilidades que nos brindan las nuevas tecnologías. Gracias a internet, podemos informarnos de las ofertas de empleo que se publican día a día, incluso inscribirnos de manera inmediata. En contraposición, advertimos que hay que tener muy en cuenta la información pública que existe de nosotros en la red, ya que si no se gestionan bien nuestros perfiles públicos (en las redes sociales y profesionales) puede que nos perjudique notablemente. - Albergar la posibilidad de viajar al extranjero. Esta medida puede generar cierto vértigo a primera vista, pero no hay que olvidar que cada vez es más habitual que los españoles busquemos suerte en otros países. Anteriormente, vimos los datos de empleo de algunos países europeos, como Holanda, Austria y Alemania, pero no hay que olvidar que en países latinoamerícanos -que gozan de buena salud económicacada vez más requieren mano de obra cualificada. Algunos ejemplos son Brasil y Chile. - Aumentar la formación. Hay que aprovechar el tiempo que se tiene; por eso es importante que mientras se está bus-

cando trabajo se compagine el tiempo con el aumento de la formación, ya sea estudiando idiomas, postgrados, cursos que puedan ayudar a inclinar la balanza a nuestro favor en un proceso de selección. Hay que tener muy en cuenta que los estudios adicionales que hagamos tengan la máxima coherencia con nuestra experiencia o con los objetivos laborales a lo que queramos llegar. El mayor problema que puede tener un joven actualmente es hacer suya la expresión “generación perdida”. Por este motivo, y ahora que parece que sólo se habla de “reformas laborales”, debemos tener presente que el empleo pasa irremediablemente por las manos de la educación; y que sin buenas políticas y buenas prácticas, en este aspecto, poco o nada vale para subsanar el problema del desempleo.

“Mientras se está buscando trabajo hay que compaginar el tiempo con la formación, ya sea en idiomas, postgrados o cursos que puedan ayudar a inclinar la balanza a nuestro favor en un proceso de selección”

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REPORTAJE

ENERGÍAS LIMPIAS AL SERVICIO DEL DISEÑO Innovación, diseño y sostenibilidad. Estas son las tres características que definen a un proyecto empresarial español que despunta internacionalmente. Se trata de Onyx Solar, empresa especializada en el desarrollo de materiales de construcción fotovoltaicos, que ha despegado con fuerza, pese a la crisis económica.

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acida en 2009 y de exitoso futuro, a tenor de su evolución y de sus planes de crecimiento, Onyx Solar surge de la mano de Álvaro Beltrán que, tras muchos años trabajando en el sector de la energía solar convencional, descubre un nuevo nicho de mercado. “Me di cuenta de que el futuro de la tecnología fotovoltaica pasaba por ser capaces de generar la electricidad donde es más demandada y consumida, que son los edificios de las ciudades. Pero, para que esto fuese viable, era fundamental ser capaces de ofrecer a los arquitectos una integración estéticamente atractiva de la tecnología, que no limitase su creatividad; y fue cuando empecé a investigar y a profundizar en la idea que culminó con la creación de Onyx Solar”, señala Beltrán. Así, según el actual Director General de la empresa“se trata básicamente de in-

tegrar la tecnología fotovoltaica en los edificios, pero hacerlo de una forma estética, para que el arquitecto no tenga que renunciar al diseño y al buen gusto a la hora de adoptar estas soluciones”. Para ello, Álvaro quiso contar con la experiencia de Teodosio del Caño, actual Director Técnico de la empresa y uno de los grandes expertos de este país en tecnología fotovoltaica. Con experiencia en Canadá y Japón y decenas de artículos publicados sobre la materia en algunas de las revistas científicas más prestigiosas del mundo, del Caño era el complemento perfecto. “Llevamos dos años prácticamente creando una disciplina que no existía. Los arquitectos están acostumbrados a tener un consultor de fachadas o de iluminación, pero todavía les cuesta darse cuenta de que, si quieren incorporar

“Integramos la tecnología fotovoltaica en los edificios, pero de una forma estética, para que el arquitecto no tenga que renunciar al diseño”

Imágenes: Onyx Solar.

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“La crisis obliga a innovar y a internacionalizarse, y es lo que estamos haciendo”

Álvaro Beltrán, fundador y actual Director General de Onyx Solar.

vidrios fotovoltaicos en sus diseños, necesitan el asesoramiento de un experto”, señala este doctor en Física. Y es ahí donde Onyx entra en acción. Su equipo de físicos, ingenieros y arquitectos estudia cada edificio que recibe para proponer la solución que mejor se adapta al mismo. Para ello, son capaces de diseñar y desarrollar vidrios de distintos colores, espesores, tecnologías, incluso con patrones o prácticamente transparentes; todos ellos incorporando células fotovoltaicas, muchas veces imperceptibles, capaces de producir electricidad. “Hasta ahora se asociaban estas tecnologías con paneles solares ubicados en las cubiertas de los edificios, bastante desagradables desde el punto de vista estético. Nosotros hemos ido un paso más lejos y las hemos integrado en el diseño de un edificio,

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sea en muros cortina, fachadas ventiladas, lucernarios o pavimentos transitables”, comenta Beltrán.

cesibles diría yo, pero ¿qué pensarías tú si te digo que puedo garantizarte el precio de tu electricidad para los próximos treinta años?”, pregunta Beltrán.

DISEÑO SOSTENIBLE

Para conseguir esto, la empresa cuenta con una sólida estrategia de I+D+i. “Llevamos invirtiendo muchos recursos desde el comienzo de nuestra actividad y los planes para el futuro son, si cabe, mayores”.

Por si esto fuera poco, este tipo de arquitectura es sostenible, no sólo desde el punto de vista ambiental, sino también desde el económico y tecnológico, ya que, según indican desde la compañía, sus soluciones de integración fotovoltaicas permiten la eficiencia energética, generando energía limpia y gratuita gracias al sol, a la vez que minimizan el impacto ambiental de los edificios sobre el medio ambiente y sus habitantes. “Muchas veces la gente tiende a pensar que se trata de soluciones caras, inac-

Pero si la innovación es uno de los pilares de esta joven compañía española, otro es, sin duda, la internacionalización. Onyx no sólo surge en plena crisis del sector de la construcción sino que, más allá de resistir el duro embiste de la situación económica, ya cuenta con oficinas en Nueva York, Shangai y Bogotá -la última en ponerse en marcha con la intención de ser la puerta a

Latinoamérica-. Desde el principio, Onyx Solar se ha creado sorteando las barreras espaciales, con el objetivo de trabajar en todo el mundo teniendo en cuenta las circunstancias específicas de cada país. “La crisis obliga a innovar y a internacionalizarse, y es lo que estamos haciendo. Es más, la innovación y la visión global son las bases que hacen que estemos prácticamente creando una disciplina que no existía. En Onyx no seguimos tendencias, sino que las creamos gracias a que creemos en lo que hacemos, encontrando nuevas soluciones en un mercado como es el de la edificación sostenible. Hemos conseguido integrar en el diseño del edificio la tecnología fotovoltaica, lo que nos ha permitido estar trabajando en más de 300 proyectos en 20 países, dando respuesta a las necesidades de algunos de los estudios de arquitectura más prestigiosos del mundo, como Rem Koolhas, Norman Foster o KPF”.

ma de una arquitectura más sostenible”, señala su Director y fundador. La apuesta de Onyx Solar en tiempos de crisis está dando sus frutos con un crecimiento sostenido, además de una facturación que ronda los 1,2 millones de euros, de los cuales un 70% se obtienen en el exterior. Todo un ejemplo para los nuevos emprendedores: “Siempre es duro conseguir financiación, pero siempre la habrá para proyectos innovadores y que generen valor”, indica. Esta trayectoria ha hecho que la empresa abulense haya resultado premiada en los European Entrepreneurship Awards como la mejor start-up de Europa. “A la hora de emprender es necesario no tener miedo al fracaso. Mientras creas en tu proyecto, estés seguro de lo que haces y le pongas ganas, muchas ganas, todo es posible”.

“A la hora de emprender es necesario no tener miedo al fracaso. Mientras creas en tu proyecto, estés seguro de lo que haces y le pongas ganas, muchas ganas, todo es posible”

Para seguir estando al lado de sus clientes con proyectos en todo el planeta, Onyx pretende continuar creciendo y tener representación en todos los continentes. Sin embargo, a pesar de semejante proyección internacional, la base operativa sigue estando en el lugar donde nació la empresa: en Ávila. Las diferentes oficinas pivotan alrededor de la sede abulense, desde la cual se organiza el trabajo.

EMPRENDER TIENE PREMIO La empresa crece y la plantilla también. En Onyx Solar existe un amplio equipo multidisciplinar formado por físicos, ingenieros y arquitectos con contrastada experiencia en el campo de la integración fotovoltaica. “Formar parte del equipo de Onyx Solar significa formar parte de un equipo dinámico, multicultural y comprometido con la misión de adaptar la edificación al nuevo paradig-

En imagen, una de las soluciones fotovoltaicas propuestas por la compañía abulense.

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CLAVES PARA HACER DE LAS REDES SOCIALES UN ALIADO PROFESIONAL Los seres humanos tendemos de forma natural a usar cualquier tecnología que caiga en nuestras manos. De hecho, la tecnología en sí misma no tiene un gran valor si la comparamos con el uso que hacemos de ella que, en muchos casos, no es aquél para el que fue concebida originalmente. Cuando una determinada tecnología se usa de forma generalizada obviamos su complejidad intrínseca. Por ejemplo, el uso del teléfono móvil ya no es un misterio para nadie.

Autor Jaime Izquierdo. Presidente Ejecutivo de NewMahwah - The Social Xperts Lab.

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iendo de Madrid, me gusta reconocer que el Seat 600 enseñó el mar a toda una generación de madrileños. Poseer un “600” tenía un valor intrínseco, pero desde luego incomparable con poder ir a ver a la familia al pueblo o ir al mar. Con la evolución de la tecnología, el “600” del siglo XXI se llama Ryanair. Si creemos que a la gente le gusta andar

pesando las maletas en su casa antes de salir, o que compran un billete en avión para poder sentarse en un asiento incómodo durante dos horas, estamos equivocados. Las aerolíneas low cost permiten que una cantidad ingente de ciudadanos puedan visitar lugares que, de otra forma, les serían inaccesibles. La tecnología siempre se usa con un fin: visitar Mallorca, la preciosa isla en la

que vivo, es un fin que justifica de largo la incomodidad del viaje. ¿O acaso se imaginan una conversación como ésta? - Necesito montar en una aerolínea low cost; me han convencido de que si no vuelas barato, no has estado de vacaciones. - Bueno, pero ¿dónde quieres volar? - Pues no me planteo un destino concreto, lo importante es volar barato. Sin embargo, cuando se habla de redes sociales, esta conversación es sorprendentemente habitual: - Necesito estar en redes sociales; me han convencido de que o estás, o no existes.

Personas y organizaciones están pidiendo a gritos estar en redes sociales, sin un objetivo concreto. Seamos serios, entre ”no estar” y ”estar de verdad” existe ese letargo intermedio que es ”estar por estar”, pero no sirve para gran cosa. Todos y cada uno de nosotros (personas, organizaciones) tenemos diferentes objetivos en nuestra vida natural que van evolucionando con el tiempo, y debemos utllizar la tecnología disponible para satisfacer esos objetivos que, en definitiva, son los que importan. Los objetivos son de alguna de estas tres clases: - Personales: familia, amigos, ocio, aficiones, etc.

- Bueno, pero ¿con qué objetivos?

- Profesionales: relacionados con su profesión.

- No me planteo objetivos, lo importante es estar.

- Corporativos: relacionados con su trabajo, su proyecto o su empresa.

Hago esta última diferenciación porque, a menudo, descubro que los intereses profesionales de las personas no son exactamente los mismos que los de las empresas o los de los proyectos que les ocupan en un momento determinado (imagine un arquitecto o un cocinero que trabajan para una cadena hotelera). Incluso, ocurre -en más casos de los que resultaría deseable- que ambos conjuntos de intereses son plenamente antagónicos. Pero al final siempre es preciso compaginar intereses de ámbitos diversos, porque antes que profesionales, somos personas. ¿Podemos usar las redes sociales para satisfacer los objetivos e intereses de nuestra vida natural? Desde luego que sí. Imaginen a un profesional a quien su empresa propone un traslado a una ciudad que no conoce. Un uso inteligente de las redes sociales le permitiría crear una pequeña comunidad de conocidos de su profesión antes de aterrizar; de forma que ya tendría con quién salir a

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“No se trata tanto de conocer cómo funcionan programas como Facebook, LinkedIn o Twitter, sino de desarrollar las habilidades necesarias para tener una presencia digital agradable y, sobre todo, productiva”

tomar una cerveza desde el primer minuto, facilitándole enormemente el proceso de adaptación. También le permitiría pedir recomendaciones de colegio para los hijos o conseguir una vivienda en alquiler. Son objetivos personales, pero que encajan perfectamente con el objetivo (corporativo) del traslado. Lo primero que debemos hacer es identificar cuáles son nuestros objetivos e intereses personales, profesionales y corporativos para diseñar un Plan de Presencia consecuente con ellos. De esta forma, cualquier tiempo empleado en redes sociales estará alineado con nuestros objetivos; será mucho o será poco, pero ya nunca será tiempo perdido. Y también sabremos con qué personas querremos mantener contacto en la red, a quién debemos invitar y a quién debemos aceptar como amigos, siempre con nuestro Plan en la cabeza. Las redes, usadas de esta forma, nos permiten ser más efectivos, de la misma forma que tener un vehículo propio permite a un buen comercial visitar a más clientes. Eso sí, para aprovechar esa tecnología, hay que saber conducir.

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La vida digital va ganando terreno poco a poco a la vida natural, y las personas y organizaciones que dominan ambos entornos con la misma destreza adquieren ventaja competitiva respecto de las que no. De la misma forma que un comercial que no sabe conducir está en desventaja, los profesionales que no sepan usar las redes sociales lo estarán en muy poco tiempo (por no decir que ya lo están). Usando de nuevo el símil de la conducción, si conocemos las señales de tráfico no importa mucho que nos cambien el modelo de coche. O lo que es lo mismo, no se trata tanto de conocer cómo funcionan programas como Facebook, LinkedIn o Twitter (que hoy son líderes, pero mañana quién sabe), sino de desarrollar las habilidades necesarias para tener una presencia digital agradable y, sobre todo, productiva. Las redes sociales son participativas y conversacionales. Pero las empresas y las marcas no conversan, quienes conversan son siempre personas. Por lo tanto, urge que los profesionales -empezando por los más relevantes- estén

capacitados en el uso de la red para conseguir una organización competente en su conjunto. En muchas organizaciones nos estamos encontrando que los ejecutivos no tienen intuición ni han recibido formación en redes sociales, y esto les hace tomar decisiones a ciegas con más frecuencia de la deseable. Se tiene por bueno que las redes sociales son gratis, pero todo lo que requiere tiempo y cabeza ya no lo es, y las pruebas a base de ensayo y error producen gasto, mucha frustración, y rechazo al cambio, a pesar que el viaje hacia la digitalización es del todo inevitable. Resumiendo, para aprovechar las redes sociales, en primer lugar, hay que aprender a identificar nuestros intereses personales, profesionales y corporativos; y, en segundo lugar, desarrollar las habilidades esenciales para este nuevo entorno, que no nos es natural a los que -como yo- no hemos nacido en la era digital. No se trata sólo de ser profesionales y estar en la red, sino de ser tan profesionales en la red como fuera de ella.

NOTICIAS

El 63% de las empresas españolas utiliza el e-learning para la formación de sus empleados En los últimos tres años, más de la mitad de las empresas europeas (52%) han introducido el e-learning como fórmula de aprendizaje, un número que se eleva hasta el 68% si hablamos de compañías con más de 10.000 empleados. En España, esta cifra se eleva hasta el 63% de las empresas, según el primer barómetro sobre esta metodología de enseñanza en Europa desarrollado por CrossKnowledge. Los motivos de su utilización pasan por el elevado número de trabajadores que hay que formar y la competitividad de los mercados mundiales. El sector servicios es el que más se apoya en el e-learning (el 43% de sus compañías lo utiliza en más de la mitad de sus empleados), al contrario de lo que ocurre en el sector de la industria (14%). Francia es el país en el que el e-learning presenta un menor signo de implantación (17%), ya que allí se prefiere la formación en el aula. Los expertos aseguran que el e-learning continuará creciendo en 2012, siguiendo la tónica de los últimos años. Se calcula que las empresas europeas con menos del 10% de sus empleados formándose con e-learning pasarán al 15%, en 2012; mientras que las compañías con un 50% de su plantilla utilizando el e-learning pasarán del 30%, en 2010, al 45%, en el presente año. El principal motivo por el que las empresas apuestan por esta fórmula de aprendizaje es la optimización de los costes orientados a formación (un objetivo citado por el 45% de los encuestados). Las compañías intentan, de esta manera, reducir el coste de formación por empleado. La formación relacionada con los negocios es la más popular (75%), seguida de la salud y la seguridad, la gestión, el liderazgo, la comunicación y el desarrollo personal. Las compañías de Reino Unido no suelen utilizar el e-learning para el aprendizaje de idiomas, al contrario de lo que sucede en España, donde el 60% de las empresas lo utiliza para este fin.

Los directivos pasan el 70% de su tiempo en reuniones Los directivos de empresas pasan el 70% de su tiempo en reuniones, según un estudio de secretariaplus.com, que también ha señalado que, de esas reuniones, el 50% “podría evitarse o acortarse”. Por este motivo, es esencial, a la hora de planificar una reunión, primero, preguntarse si es realmente imprescindible, y, una vez, considerada como tal, organizarla y definirla, con el fin de que sólo dure el tiempo necesario. Lo primero que hay que tener presente es el objetivo del encuentro y las personas que son necesarias que asistan. Por este motivo es importante que, a la hora de convocar la reunión, las personas reclamadas tengan claro los temas que se tratarán en ella. Uno de los errores más comunes es enviar un mail en el que se comenta: “reunión a las 11:00 para hablar de temas pendientes”, por ejemplo. De esta manera, los empleados que acudan a esta reunión no tendrán la ocasión de prepararla y, por tanto, en el momento en que, posiblemente, se soliciten unos determinados datos, tendrán que buscarlos, con la consiguiente pérdida de tiempo. Asimismo, es recomendable fijar el tiempo que llevará la reunión. De esta manera, todas las personas asistentes podrán planificar su agenda y no posponer otras cosas, bajo la excusa de “es que tengo una reunión y no sé a qué hora saldré, así que mejor lo dejamos para otro día”. Al comienzo del encuentro es importante definir los objetivos e ir punto por punto cerrando los temas fijados. Del mismo modo, tener el material preparado y aprendido puede ahorrar mucho tiempo a la hora de llevar a cabo la reunión.

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Los españoles prefieren tener jefas

Los trabajadores que tienen una imagen positiva de sus compañeros son más eficientes

En los últimos años, la incorporación de la mujer al mundo laboral no sólo ha logrado grandes avances, sino también un mayor equilibrio en su representación en la toma de decisión de las empresas. Tanto es así que un 44% de los españoles se inclina, actualmente, por tener a una mujer como jefe, según un análisis extraído por Randstad del Informe Workmonitor, que se elabora trimestralmente a nivel internacional sobre las expectativas laborales de los trabajadores.

Las personas que imaginan a sus compañeros de una forma positiva, es decir, competentes, inteligentes y capaces desempeñan una labor más productiva y eficiente, según un nuevo estudio de la Universidad de Nebraska-Lincoln (UNL), en Estados Unidos.

Este dato alcanza una mayor relevancia si se compara con el del resto de países, ya que convierte a los españoles en los europeos que más confían en las mujeres para alcanzar puestos directivos. Tras ellos, se sitúan italianos (37%), franceses (33%) y suecos (30%), mientras que a la cola de esta percepción se encuentran los profesionales húngaros (21%), holandeses (22%), suizos (22%) y luxemburgueses (22%). Pero, ¿por qué los empleados prefieren a las mujeres como jefes? Los trabajadores declaran que prefieren jefes cercanos, con los que puedan expresar su opinión y con los que fluya la comunicación en ambos sentidos. Y son las mujeres las que desarrollan en mayor medida las capacidades de comunicación y de gestión de equipos. Además, la mayoría estima la formación como un elemento determinante, y son también ellas las que van ganando terreno en este aspecto. Actualmente, son mayoría en la enseñanza universitaria (54,3%), según datos del INE. “Es evidente que en los últimos años se ha avanzado en materia de igualdad y ha mejorado la presencia de la mujer en los puestos de responsabilidad, pero todavía queda camino por recorrer. Las empresas se deben convertir en la punta de lanza de este movimiento y deben liderar en la sociedad este equilibrio”, ha asegurado María Ángeles Tejada, directora general Professionals en Randstad.

El estudio también explica que los seres humanos reflejan sus debilidades en el prójimo. Por lo que un empleado vago o incompetente tendrá la misma percepción del resto de sus compañeros de trabajo, con lo que será difícil que exista un ambiente de motivación y persecución de objetivos dentro del equipo. Lo mismo sucede entre la relación jefe-subordinado: si un gerente siente que sus empleados son perezosos, difícilmente sentirá que puede lograr objetivos comunes con ellos dentro del equipo. Y si el jefe se siente poco valorado por sus empleados, le costará encontrar la manera de motivar a personas que no creen en su capacidad de liderazgo.

Las empresas apuestan por profesionales del Marketing online Actualmente, el canal online se ha convertido en una de las herramientas más empleadas por las empresas para promover su marca y es parte integrante de su estrategia de marketing. La recesión económica ha empujado aún más este sector, que ha experimentado un gran crecimiento durante estos últimos años. Debido a ello, las empresas demandan cada vez más profesionales especializados con altos conocimientos en estrategia online. Especialista en e-Commerce, online marketing specialist y consultor SEO/SEM son los perfiles más demandados en este sentido, según afirma Page Personnel. “La explotación del canal online ha supuesto un gran incremento de las colocaciones de estos profesionales. En la coyuntura actual, estos perfiles han demostrado suponer una inversión con retorno real y a corto plazo, ha comentado Eloisa Reinoso de Page Personnel.

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El 90% de las empresas que operan en el exterior tiene previsto seguir expandiéndose Las empresas internacionales atraviesan una situación mejor que las que sólo operan en los mercados locales. Así lo asegura un estudio desarrollado por la compañía proveedora de espacios de trabajo Regus, que afirma que el informe evidencia “la necesidad de un cambio radical en la actitud de las empresas que sólo operan en España”. No obstante, las compañías que operan en el exterior destacan que los principales obstáculos que encuentran a la hora de marcharse fuera son “la propiedad y las personas”. El 73% de las firmas encuestadas apuesta por contratar a gerentes locales para dirigir el negocio en el extranjero, mientras que el 27% restante está a favor de que los gerentes sean del país de origen. Por otra parte, el 26% asegura que obtener presencia física en el extranjero es el “mayor” problema que tienen a la hora de internacionalizarse. El 54% de estas compañías apuesta por compromisos de propiedad a muy corto plazo, ya que es imposible estimar la velocidad de crecimiento del negocio.

Decálogo para evitar el cierre de una empresa La auditora Russell Bedford asegura que, en muchas ocasiones, se puede evitar el cierre de una empresa. Éstos son los diez pasos que se deben dar para salvar un negocio: 1.- La empresa debe saber en todo momento en qué estado se encuentran sus finanzas. 2.- Hacer un escáner completo de la situación de la empresa para anticiparse a una posible insolvencia. 3.- Muchas empresas acaban cerrando por no haber realizado ajustes de gastos previamente. 4.- Menos estructura y más eficiente. 5.- Un negocio atractivo siempre atrae socios. 6.- No crecer con el dinero de otros. 7.- Si el negocio es viable, hay que comunicarlo. 8.- Dar la cara ante los acreedores para poder alcanzar acuerdos que permitan la supervivencia. 9.- No vivir ahogados. Una vez establecida la prioridad de pago entre acreedores, el paso siguiente es fijar los plazos. Si la ampliación del plazo no es suficiente, lo más correcto será solicitar el concurso de acreedores. 10.- El concurso no es el fin. Es un procedimiento legal obligatorio, precisamente para que las empresas refloten su negocio a través de una negociación con sus acreedores.

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Reglas útiles para el uso de redes sociales en el ámbito laboral Facebook, Twitter, LinkedIn y otras redes han permitido a miles de personas estar interconectados, al tiempo que amplían su lista de contactos personales y profesionales, hecho que las convierte en herramientas ideales a la hora de buscar empleo. En este sentido, Trabajando.es da una serie de consejos para sacarle mayor partido a la presencia en la red: - Contactar con personas con las que se tenga afinidad laboral. - En los contactos, vale más calidad que cantidad. - Hay que utilizar palabras clave que resalten el sector en el que nos desempeñamos. Al considerar pertenecer a una red social y utilizarla como herramienta para la búsqueda laboral, se deberá tener cuidado con: - Emitir expresiones negativas acerca del trabajo y/o jefes actuales o anteriores. -Hablar y/o discutir sobre temas polémicos como política y religión. - Subir fotos en las que se exponga una mala imagen. - Cometer faltas de ortografía o errores en la redacción. - Cuidar qué información estará abierta para todos.

El learning agility, clave para el futuro profesional La actual crisis ha provocado importantes giros en el perfil que debe tener un candidato a la hora ser contratado por una empresa. Hoy más que nunca, los cambios son constantes y, por eso, las organizaciones necesitan empleados capaces de aprender de manera ágil y continuada y con capacidad para desempeñar diversas funciones. Según Julio Moreno, Client Partner de Korn/Ferry International, “en el contexto actual, donde el futuro cuenta con tan pocas certezas, el learning agility se ha convertido en la principal característica que las empresas valoran en los profesionales a la hora de considerarles empleables”. Y añade: “Cuando un profesional hace repaso de sus últimos meses y encuentra que no ha aprendido nada relevante, es necesario plantearse que algo no se está haciendo bien”. Para Korn Ferry International, el learning agility o agilidad para aprender y adaptarse a las nuevas situaciones de cambio integra cinco grandes capacidades: - Mental Agility o agilidad mental: los candidatos deben tener una mente rápida y lo suficientemente abierta para ser capaces de entender adecuadamente las claves de cada nuevo entorno, enfocándose a los aspectos críticos en un nuevo escenario. - People Agility o capacidad para detectar a las “personas clave”: la capacidad de saber qué personas nos pueden ayudar en un momento, por ejemplo de crisis, es fundamental para un candidato. - Change Agility o agilidad para el cambio: los candidatos que quieran incorporarse al mercado laboral deben tener muy desarrollada esta agilidad para capitalizar rápida y adecuadamente las situaciones de cambio. - Results Agility o agilidad para estar enfocados a resultados: la persona contratada, promovida o que cambia de función debe obtener rápidamente en su nueva responsabilidad mejores resultados de los que hasta ahora conseguía. - Self Awarenness o consciencia de nuestras fortalezas y debilidades: la búsqueda de feedback y la capacidad para autoanalizarse con humildad son claves durante toda la carrera profesional. Pero, especialmente, en situaciones de cambio, el candidato debe ser muy consciente de sus fortalezas y áreas de mejora. De esta forma, sabrá como afrontar cualquier situación que se le pueda presentar tanto en la entrevista como una vez incorporado a una nueva organización.

El 70% de las empresas está de acuerdo en vincular salarios a productividad El 70% de las empresas es partidaria de vincular el salario de sus empleados a la productividad y los beneficios empresariales, siempre y cuando se garantice un sueldo mínimo acorde a su categoría laboral y antigüedad en la compañía, según el estudio Company Days, realizado por la escuela de negocios ESCP Europe. El informe de ESCP Europe -elaborado entre directivos de RRHH de las principales multinacionales localizadas en nuestro país- evidencia cómo la coyuntura actual está cambiando la mentalidad empresarial hacia modelos de trabajo más medibles y parametrizables, con el objetivo de promover la eficiencia de sus profesionales, pero también servir como “catalizadores de motivación”. Sin embargo, no todas las compañías están de acuerdo; así, el 8% no ve con buenos ojos esta medida por considerar que podría generar tensión y mal ambiente entre los empleados, repercutiendo de forma negativa en el rendimiento de los trabajadores y, por tanto, en la cuenta de resultados final de la empresa. Además, temen los casos en los que esta medición de resultados no pueda realizarse de una manera objetiva o realmente cuantificable, dejando un vacío en ciertos ámbitos laborales en los que sería prácticamente imposible establecer una correlación directa entre el salario y los resultados alcanzados por los empleados.

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FORMACIÓN

DO YOU SPEAK ENGLISH? CON FUNDACIÓN CONFEMETAL: YOU CAN! Son continuos los estudios que constatan que el conocimiento de idiomas, principalmente el inglés, es la formación complementaria más demandada por las empresas a la hora de realizar la contratación de profesionales cualificados; a la vez que son también muchos los informes que alertan de que los españoles tenemos uno de los peores niveles de Europa en cuanto al conocimiento de la lengua de Shakespeare. Por tanto, la necesidad de formación en inglés en nuestro país es un hecho. Pero es obligatorio ser especialmente crítico en la selección de una alternativa fiable y eficaz para su aprendizaje.

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“En la actualidad, cuatro de cada cinco empleos ofertados exige el conocimiento de la lengua inglesa”

n un contexto en el que la crisis ha azotado con fuerza al mercado laboral, el ser capaz de diferenciarse es crucial para hacerse con un nuevo empleo o conseguir un ascenso. Y el conocimiento de idiomas sigue siendo una de las armas fundamentales para competir en dicho

mercado. Además, no podemos pasar por alto el proceso de globalización que viven las empresas, que se traduce en una movilidad laboral cada vez mayor, más allá de nuestras fronteras.

idioma, al margen de la lengua materna. Y si dicho idioma es el inglés mucho mejor ya que, en la actualidad, cuatro de cada cinco empleos ofertados exige el conocimiento de la lengua inglesa.

Para sobrevivir en este escenario global, marcado por la incertidumbre económica, es básico conocer, al menos, un

Conscientes de ello, Fundación Confemetal oferta un programa de cursos de inglés, preparatorios para los exámenes

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“La oferta de cursos de inglés de Fundación Confemetal se basa en un sistema que, de manera

de la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED), dirigidos a todas aquellas personas que deseen potenciar y mejorar su nivel de inglés. Los cursos, que se imparten a distancia, están diseñados de forma que se adaptan al nivel de cada alumno. Y es que la programación didáctica de los contenidos ha sido realizada por profesionales expertos en docencia de inglés para castellano parlantes, lo que avala la calidad del proyecto y los buenos resultados que ofrece para los alumnos.

interactiva, dinámica y muy práctica, va a permitir mejorar el nivel de los alumnos”

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METODOLOGÍA Partiendo de la premisa de que estudiar inglés puede y debe resultar ameno, práctico e interactivo, pero que requiere esfuerzo y dedicación, Fundación Confemetal, en colaboración con My Old Fox, ha acometido el proyecto de desarrollar un método dirigido a repasar, afianzar y adquirir nuevos conoci-

mientos, habilidades y destrezas en este idioma, dependiendo del nivel en el que esté cada alumno. Así, la oferta de cursos de inglés de Fundación Confemetal se basa en un sistema de formación que, de manera totalmente interactiva, dinámica y muy práctica, va a permitir mejorar el nivel de los alumnos, adquiriendo más vocabulario y mejorando la gramática, la escritura y comprensión auditiva y lectora. El curso cuenta con 16 tipos de ejercicios diferentes con los que afianzar los conocimientos adquiridos, y está centrado en situaciones cotidianas (conversaciones telefónicas, desenvolverse en un restaurante, viajar al extranjero, etc.), unido a una orientación al negocio (entrevistas de trabajo, reuniones...). Y todo ello, de forma online -con la opción de hacer del módulo I al III en formato USB. Es decir, el alumno puede aprender el idioma donde quiera y cuando quiera, de forma amena y sencilla.

Para reforzar el proceso de aprendizaje, los alumnos disponen de un servicio de apoyo tutorial durante todo el curso. Profesores expertos, con amplia experiencia en formación en inglés, realizan el seguimiento del avance del alumno, día a día, dinamizando su aprendizaje y poniéndose a su disposición para resolver cualquier tipo de duda. El programa se divide en cinco niveles -Elementary 1 y 2, Intermediate 1 y 2 y Advanced- que, a su vez, constan de cinco módulos de 25 horas de aprendizaje cada uno. Además, cuenta con una tabla de equivalencias que permitirá al alumno saber qué nivel de equivalencia -First, Toefl, etc.- va teniendo a medida que va avanzando. Asimismo, uno de los aspectos fundamentales de los cursos de Fundación Confemetal es que, debido al acuerdo existente con la Universidad Nacional de Educación a Distancia, permiten a los alumnos presentarse a un examen de lengua inglesa en dicha institución educativa. Aquellos que lo superen obtendrán el “UNED Certificate of English”, diploma oficial de la UNED, la única universidad en España que emite un título de idiomas oficial. El examen del diploma oficial está dentro del MCERL “Marco Europeo de Referencia para las Lenguas” del Consejo de Europa. Esto quiere decir que el título que obtenga el alumno va a tener carácter oficial en cualquier país de la Unión Europea. Los exámenes se harán en la Dirección Provincial de la UNED de cada provincia -cuenta con Delegaciones en toda España-, siempre que haya un cupo de 50 alumnos. Ya no hay excusa para mejorar en una de las habilidades más requeridas en el mundo laboral. Para más información sobre estos cursos: informacion@fundacionconfemetal.es

“Los alumnos disponen de un servicio de apoyo tutorial durante el desarrollo del curso”

NIVELES Y OBJETIVOS - NIVEL 1 (ELEMENTARY 1): Tener un conocimiento del idioma inglés que le permita hablar con amigos, ir de compras o a una comida, registrarse en un hotel, hacer planes, hablar de experiencias recientes, expresar lo que gusta o no gusta, etc. - NIVEL 2 (ELEMENTARY 2): Tener un conocimiento del idioma inglés que le permita solicitar algo o dar órdenes. Concertar entrevistas, quedar con gente, leer artículos de prensa, hablar sobre trabajo, etc. - NIVEL 3 (INTERMEDIATE 1): Tener un conocimiento del idioma inglés que le permita profundizar sobre temas laborales, describir procesos, dar su opinión, hablar por teléfono y dejar mensajes, exponer sugerencias, etc. - NIVEL 4 (INTERMEDIATE 2): Tener un conocimiento del idioma inglés que le permita desenvolverse fácilmente en la vida cotidiana, ver la tele, hacer invitaciones, etc. - NIVEL 5 (ADVANCED): Tener un conocimiento del idioma inglés que le permita hacer defensa u oposición de un tema, mantener fácilmente una conversación y desenvolverse sin problemas en un país de habla inglesa.

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CARA CONOCIDA

Ángel Gabilondo Ex ministro de Educación

“Me siento profesor, lo que implica saber que uno no cesa de aprender” Catedrático, rector de la UAM y presidente de la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas. ¿Le ha cambiado su mentalidad y manera de ver la educación el haber estado sentado en el sillón de la política?

comunidad educativa y de los ciudadanos. Y ello me ha dado más fuerzas y más razones para creer en ellos y en la importancia de la educación y de la formación para el porvenir personal y del país.

No tengo la sensación de haber estado sentado en ningún sillón. Mi tarea me ha permitido estar más cerca aún de la

Estoy más convencido todavía de que hemos de buscar el acuerdo y el consenso y dialogar permanentemente.

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¿Se pensó mucho dar el salto a la política? Siempre me han interesado los asuntos sociales y públicos y, a mi modo, toda mi labor ha tenido esa dimensión. Sencilla y modestamente, pero he buscado comprometerme políticamente. Por eso, el “salto” fue más bien un paso bastante natural. Me llamó el entonces presi-

Ángel Gabilondo conoce como pocos la realidad educativa de nuestros país, y es que, además de catedrático y profesor, ha pasado por puestos como la presidencia de la Conferencia de Rectores -siendo rector de la Universidad Autónoma de Madrid (UAM)- y por la cartera de Educación en el Gobierno de Zapatero. Pero, además, es un lector empedernido y un hombre de diálogo y reflexión, que tiene en la literatura otra de sus grandes pasiones.

dente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, en una situación difícil, y sentí que era importante decir sí y luchar por la educación y por nuestro país; y estoy orgulloso de poder haberlo hecho con plena responsabilidad. ¿Con qué se queda: las aulas o el Congreso de los Diputados? ¿Qué le han aportado cada una de estas esferas? Me siento profesor, lo que implica saber que uno no cesa de aprender. Ser profesor es no dejar de ser un estudiante. Y ello supone escuchar, buscar juntos, creer en los argumentos, en los motivos, en el conocimiento y en los demás. Y siempre hay posiciones encontradas y siempre, a su modo, la cuestión del poder está presente. Claro que no es lo mismo. El Congreso me ha confirmado que se teatralizan en exceso las diferencias, pero que lo verdaderamente interesante son los acuerdos. Y que hemos de decidir en un espacio de intereses encontrados. Pero es necesario y posible.

Durante su andadura como ministro de Educación no ha abandonado su faceta literaria. ¿Está embarcado en algún proyecto en estos momentos? ¿Puede explicar brevemente a nuestros lectores su trayectoria en este ámbito? Los días tienen muchas horas y ello me permite encontrar espacios singulares para la reflexión, el pensamiento y la escritura. Y lo considero imprescindible.

He completado una trilogía sobre los afectos, las emociones y los sentimientos, de modo directo y comunicativo, y menos académico. Además, he reunido artículos sobre los valores y una visión amplia de la educación. Y pronto publicaré un texto que es prácticamente un elogio de la lectura. Todo ello no “además de la labor de ministro”, sino mientras lo era. Es una manera de serlo. Hemos de decir lo que pensamos y mostrar nuestras convicciones.

“Precisamente porque son tiempos difíciles, complejos y de crisis -no sólo financiera-, necesitamos más que nunca de la educación y de la formación para abordarlos”

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Si la educación y la formación deben ser uno de los ejes clave para salir de la crisis, ¿puede permitirse España recortes en estas partidas? Son tiempos de austeridad, de ajustes, de estabilidad presupuestaria. Pero precisamente porque son tiempos difíciles, complejos y de crisis -no sólo financiera-, necesitamos más que nunca de la educación y de la formación para abordarlos. No saldremos bien de ésta sin ellos. La educación ha de estar en el corazón de la economía. Así que esos ajustes han de tener dimensión social y tener prioridades. La educación es decisiva. No ha de recortarse. Será un error de efectos desastrosos. Ahora bien, hemos de ser eficientes, transparentes y rendir cuentas. ¿Qué es lo que falla, a su juicio, en el sistema educativo español para que haya tanto fracaso escolar o para que nuestras universidades queden lejos de los puestos de cabeza en los rankings que clasifican a las mejores del mundo? Hemos mejorado en ambos aspectos. Nos queda mucho que hacer, pero los caminos emprendidos son adecuados, tal y como nos dicen los resultados. Sin embargo, no estamos satisfechos, por lo que es necesario un compromiso de toda la sociedad. En recursos, aunque no sólo, una modernización e internalización de la educación superior, con dimensión social y con base en la empleabilidad. Y un trabajo agregado de las universidades. Y las medidas de refuerzo y apoyo, para enseñanza integral e inclusiva, intercultural y que acoge la diferencia, con desdoblamientos, con tutorización, son imprescindibles. No hemos de cejar en este esfuerzo. Pero es cosa de toda la sociedad. No nos engañemos con desempeñar un trabajo rápidamente. Sin formación no hay futuro. Por eso, es tan decisivo no paralizar el esfuerzo que viene realizán-

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dose. Para que los estudiantes no abandonen el sistema educativo, éste ha de empezar por no abandonarles a ellos. Es bueno y necesario estudiar, pero ¿qué pasa con los eternos estudiantes de hoy en día? ¿Adónde va esta generación tan cualificada pero con poca experiencia laboral y con un mercado que les cierra las puertas? La formación ha de ser permanente y a lo largo de toda la vida. Eso no es un problema. Sí lo es que no haya más empleo. Pero esto demuestra que el problema no es de empleabilidad. Hay personas preparadas y cualificadas que buscan oportunidad. Ello confirma que el asunto no es sólo educativo. Por eso, ha de flexibilizarse el sistema educativo, fomentar la formación profesional, buscarse nuevas formas de contratación y aplicar lo que se ha decidido sobre el mercado laboral. Y seguir los caminos propiciados para compatibilizar una formación con el ejercicio profesional, para quienes abandonaron sus estudios. Y esta posibilidad se ha abierto. ¿Cómo considera que se ha implantado el sistema de Bolonia en las universidades españolas? ¿Se están consiguiendo los resultados esperados? No hace tanto parecía que había demasiados obstáculos para que pudiera implantarse. Hoy todos los títulos están adaptados. Estamos en condiciones de proseguir en la tarea de mejorar los modos de enseñar y de aprender; para impulsar aún más la labor y la participación de los estudiantes; para que nuestro sistema sea comparable y compatible, no uniforme, con Europa; para que haya mayor movilidad y becas más variadas, becas salario, préstamos renta…; para responder a la demanda de la sociedad; para vincular el conocimiento con lo más innovador, emprendedor y productivo de la sociedad; para transferirlo sin mercantilizarlo. Ahora es cuestión de hacerlo bien. El camino

es el adecuado. Confiamos en la autonomía de las universidades para completarlo adecuadamente. Y ya hay algunas que lo están haciendo mejor. El Espacio Europeo de Educación Superior no es un lugar sino una tarea compleja e interesante, un camino. Y en ello estamos. Y hemos de evaluar y valorar los resultados. Y mejorar, siempre mejorar.

“Ha de flexibilizarse el sistema educativo, fomentar la formación profesional, buscarse nuevas formas de contratación y aplicar lo que se ha decidido sobre el mercado laboral”

LA LUPA

Principales novedades de la Reforma Laboral 2012

LA LUPA

Imagen: SXC.

l Real Decreto Ley 3/2012, de 10 de febrero, que se declara inspirado por la doctrina de la “flexiseguridad”, ha introducido novedades de importante calado en la regulación laboral de nuestro país. Vamos a sintetizar aquellas medidas sustantivas cuyo conocimiento creemos que puede revestir mayor interés para las empresas, prescindiendo, por tanto, de las modificaciones en

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la legislación procesal o de las previsiones que afectan a las administraciones públicas.

CONTRATACIÓN Se crea un nuevo contrato de trabajo indefinido de apoyo a los emprendedores, aplicable para empresas de menos de 50 trabajadores (la mayor parte del tejido productivo español ya que,

según el INE, son el 99,2% de las empresas) cuando contraten a trabajadores en paro que hayan percibido, al menos durante tres meses, la prestación por desempleo. El nuevo contrato tiene un amplio periodo de prueba de un año de duración. Este contrato es compatible con el cobro, por parte del trabajador, del 25% de la prestación que le restase por percibir. El empresario obtendrá como deducción fiscal el equivalente al 50% de la prestación por desempleo que

el trabajador tuviera pendiente de percepción, con un máximo de doce mensualidades, y con la obligación de mantener el puesto de trabajo durante al menos tres años. Si es la primera contratación de la empresa y el trabajador es menor de 30 años, aquélla tendrá derecho a otra deducción de 3.000 euros.

Por vez primera, se introduce una regulación específica para el teletrabajo, incidiendo en que la retribución no podrá ser inferior a la de los trabajadores presenciales y garantizando el acceso a la formación, las medidas de prevención de riesgos laborales y el derecho a la representación colectiva.

drá afectar ahora también a la propia cuantía salarial.

Se reconoce también, a estas empresas de menos de 50 trabajadores, bonificaciones en las cuotas empresariales de la Seguridad Social cuando contraten, con carácter indefinido, a jóvenes entre 16 y 30 años o a parados de larga duración (12 meses en los 18 anteriores) mayores de 45 años.

Se permite en lo sucesivo que los trabajadores contratados a tiempo parcial puedan realizar horas extraordinarias.

También hay bonificaciones para las mismas en los supuestos de conversión a indefinidos de contratos en prácticas, de relevo y de sustitución.

FLEXIBILIDAD INTERNA

Se facilita, además, el descuelgue de una empresa de las condiciones del convenio en numerosas materias (salarios, horarios, clasificación profesional, etc.) por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción; inaplicación que podrá producirse por acuerdo entre empresa y trabajadores o bien acudiendo a los mecanismos de solución extrajudicial de conflictos o, en su defecto, a la Comisión Consultiva Nacional de Convenios Colectivos.

La duración del contrato para la formación y el aprendizaje se amplía hasta un máximo de tres años, en lugar de dos. Hasta que la tasa de desempleo en nuestro país se sitúe por debajo del 15%, el límite ordinario de edad para suscribir esta modalidad, 25 años, se eleva, como medida transitoria, hasta los 30. En estos contratos, se mantiene una bonificación de cuotas del 100% en las cuotas de la Seguridad Social si la empresa tiene plantilla inferior a 250 personas, o del 75%, en otro caso.

A partir del 1 de enero de 2013, se repone la limitación de 24 meses al encadenamiento de contratos temporales.

También se sustituye el sistema de clasificación profesional por categorías por el de grupos profesionales, para permitir mayor movilidad funcional de los trabajadores. Los convenios colectivos o los acuerdos de empresa podrán establecer la distribución irregular de la jornada a lo largo del año. En defecto de pacto, la empresa podrá distribuir de manera irregular a lo largo del año el 5% de la jornada de trabajo. El procedimiento de modificación sustancial de las condiciones laborales po-

La prioridad aplicativa de los convenios de empresa respecto de los de ámbito superior se generaliza, sin que ya dependa de que lo permitan los convenios nacionales o autonómicos.

Se limita la llamada “ultractividad” de los convenios, de forma que, cuando hayan sido denunciados, la prórroga automática de los mismos ya no será indefinida, sino que no podrá exceder de dos años.

EXTINCIÓN Se generaliza, en caso de despido improcedente, la indemnización de 33 días de salario por año trabajado con un máximo de 720 días, desapareciendo

“A partir del 1 de enero de 2013, se repone la limitación de 24 meses al encadenamiento de contratos temporales”

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la anterior de 45 días por año con un máximo de 42 mensualidades. Para los contratos formalizados previamente a la entrada en vigor del Real Decreto Ley, esto es, los suscritos hasta el 11 de febrero de 2012 inclusive, la indemnización se calculará a razón de 45 días de salario por año de servicio previo a la entrada en vigor; y a razón de 33 días de salario por año trabajado a partir de esa fecha. El tope será el nuevo de 720 días, salvo que con anterioridad a la entrada en vigor del RDL ya se hubiera superado el mismo, en cuyo caso se respetará lo ya devengado, siempre sin superar el límite antiguo de 42 mensualidades.

salvo en casos en que proceda a la readmisión o se opte por la misma.

Una importante novedad es que, en los casos de despido improcedente reconocido o declarado judicialmente, no se abonarán ya salarios de tramitación,

En la extinción por absentismo laboral, donde se exigía hasta ahora que la empresa tuviera un absentismo general del 2,5%, desaparece este requisito, to-

En la extinción por causas objetivas de índole económica, donde se considera motivo legal, entre otros, la situación de disminución persistente de ingresos, la norma concreta que se entenderá que concurre dicha causa si los ingresos disminuyen durante tres trimestres consecutivos. En la extinción por falta de adaptación a modificaciones técnicas, ahora será obligatorio, con carácter previo, ofertar al empleado un curso formativo para favorecer dicha adaptación.

mándose ya sólo en consideración el absentismo individual del trabajador afectado. A partir de la reforma, el Expediente de Regulación de Empleo (ERE), tanto si va encaminado al despido colectivo como a la suspensión de contratos, no precisará ya autorización administrativa (salvo en los casos basados en fuerza mayor). Tampoco es necesaria la autorización administrativa en la modificación sustancial de condiciones de carácter colectivo y en las reducciones de jornada. Tras el preceptivo periodo de consultas, la empresa adoptará por sí misma la decisión, sometida a control judicial si reclaman los afectados o la entidad gestora de las prestaciones de desempleo. En la memoria explicativa habrán de incluirse ahora los criterios tenidos en

“En los casos de despido improcedente reconocido o declarado judicialmente, no se abonarán ya salarios de tramitación, salvo en casos en que proceda a la readmisión o se opte por la misma”

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Imagen: Ministerio de Empleo y Seguridad Social.

La ministra de Empleo y Seguridad Social, Fátima Báñez, durante la presentación de las medidas urgentes para la reforma del mercado laboral.

cuenta para la designación de los afectados, permitiendo que los convenios colectivos establezcan prioridades de permanencia (por cargas familiares, por edad, por discapacidad…). Si un despido colectivo afecta a más de 100 trabajadores, será obligatorio articular un plan de recolocación externa diseñado para un periodo mínimo de seis meses. En el caso de empresas con más de 500 trabajadores que hayan obtenido beneficios en los dos ejercicios precedentes, cuando adopten decisiones de despido colectivo que afecten a trabajadores de más de 50 años estarán obligadas a realizar aportaciones económicas al Tesoro Público, ajustadas a una tabla incluida en la normativa y que toma como referencia las prestaciones de desempleo que habrán de abonarse. El Fondo de Garantía Salarial (FOGASA) resarcirá parcialmente de nuevo sólo en las extinciones por causas objetivas procedentes realizadas por empresas de menos de 25 trabajadores, desapareciendo el abono al empresario en casos de improcedencia. Para los expedientes de suspensión y las reducciones de jornada aprobados

entre el 1 de enero de 2012 y el 31 de diciembre de 2013, existirá bonificación del 50% de las cuotas empresariales a la Seguridad Social, con una duración máxima de 240 días y siempre que se mantenga el empleo al menos un año.

tudio la posibilidad de implantación de un “cheque formación” y de desarrollo reglamentario la creación de la “cuenta de formación” del trabajador.

Si, finalmente, se produce la extinción, el desempleo parcial percibido por los trabajadores durante ese periodo (con un máximo de 180 días) no computará, sino que se repone su derecho a la prestación íntegra.

El RDL permite el pago único del 100% de la prestación de desempleo para autónomos en el caso de jóvenes de hasta 30 años si son varones y de hasta 35 años si son mujeres.

EMPLEABILIDAD El Real Decreto-Ley considera que “los Servicios Públicos de Empleo se han mostrado insuficientes en la gestión de la colocación” y abre la puerta para que las Empresas de Trabajo Temporal puedan operar también como agencias de colocación privadas, con gratuidad para los trabajadores. Se reconoce a todos los empleados con más de un año de antigüedad en la empresa el derecho a un permiso retribuido de 20 horas anuales (acumulables por un periodo de hasta tres años) para recibir formación vinculada a su puesto de trabajo. Queda pendiente de es-

OTRAS MEDIDAS

En las disposiciones finales, se aprovecha para concretar que el derecho de reducción de jornada por cuidado de familiares se aplicará sobre la jornada diaria y que habrá de existir un preaviso por el trabajador al menos quince días antes de su comienzo. Además, se reconoce expresamente en la ley lo que ya venía estableciendo la jurisprudencia europea y española respecto a la coincidencia de las vacaciones fijadas en el calendario de la empresa con una incapacidad temporal del trabajador: el derecho a la fijación de un nuevo periodo de disfrute.

Carlos Javier Galán. Abogado de Alberche Área Jurídica.

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ESCUELAS DE NEGOCIO

EUDE, formación eminentemente práctica con responsabilidad social Los primeros años de este siglo estuvieron marcados por la salida a la luz de una serie de escándalos financieros, desde las acusaciones por ocultamiento de información de estados financieros hasta la gran estafa en Wall Street. Estos hechos, además de la zozobra que causaron, catapultaron al primer plano una cuestión que, si bien estaba presente, se había quedado algo rezagada en las universidades y escuelas de negocio: la de los valores y la ética en la educación financiera.

En imagen, alumnos durante una clase en EUDE.

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l interés en los valores humanos dentro de las empresas, hoy en día renovado, ya tenía un lugar en la práctica empresarial desde finales del siglo XIX, tanto en los países europeos como en Estados Unidos. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha tenido, desde su fundación en 1914, un papel importante en este tema, si recordamos su declaración de principios fundamentales y derechos humanos, ambos buenos referentes de que el ser humano es el centro del progreso económico. Sin embargo, es en estos últimos años cuando la práctica de negocios con valores protagoniza las directrices y pautas de actua-

ción emanadas de organismos internacionales como Naciones Unidas y la OIT, nuevamente. Esto me ha planteado una cuestión de fondo acerca de los objetivos que perseguían nuestros programas de estudios en la Escuela Europea de Dirección y Empresa (EUDE)-. Antes, el objetivo era dotar a los estudiantes de las herramientas y los conocimientos que les servirían para desenvolverse exitosamente en el mundo de los negocios. Pero surgió la pregunta que alguna vez yo mismo consideré más propia de la filosofía que de las finanzas: ¿éxito para qué? La respuesta, a la luz de los escándalos, parecía ser sencilla y cor-

“Los desafíos a los que queremos dar respuesta contemplan las tensiones que se producen a causa de la globalización, la enseñanza experimental y el desarrollo del liderazgo con valores” tante: para ganar dinero, para enriquecerse. Fue evidente que la misma imagen de las escuelas de negocio quedaba malograda. Hubo verdaderamente que reflexionar sobre los objetivos mismos de la formación brindada, y luego sobre los contenidos de los planes de estudios, impulsados, además, por las necesidades insatisfechas que las empresas daban a conocer respecto al personal: hacían falta líderes con capacidad para gestionar, comunicar y solucionar problemas más allá de sus funciones, es decir, que beneficien a su entorno. Por ello, la formación debía orientarse a crear líderes que generasen beneficios para la empresa, los trabajadores, la comunidad y para los inversores; sin olvidar el desarrollo y los valores personales. Y todo esto a pocos años de la creación de EUDE, en 1996. No obstante, al sumergirnos tan pronto en las discusiones y la generación de propuestas sobre la enseñanza, no encontramos demasiados esquemas que romper y llegamos pronto a la conclusión de que se debía dar un salto cualitativo para pa-

sar a “educar” antes que “entrenar”. La diferencia radicaba en la inclusión de valores o ética ejecutiva. Es aquí donde se hizo perentoria la innovación en la metodología que, si bien se nutría de la experiencia de los profesores, muchos de ellos ejecutivos de empresas, requería de mucho más énfasis en la práctica que en la teoría, puesto que los a valores sencillamente se los ejercita, no se los teoriza. Por los mismos derroteros nos encontramos con escuelas de negocio de todo el mundo, compartiendo este interés por la enseñanza de ética empresarial y el diseño de metodologías acordes. En la generalidad de ellas, y en EUDE en particular, se ha establecido el estudio de casos como metodología, que puede compararse a un proceso constante de descubrimiento, de creación de soluciones y de toma de decisiones que, de forma global, contribuye a la formación de carácter, poniendo a prueba los valores de cada cual. Por esta característica, el método tiene tanto defensores como detractores, pues aporta quizás más preguntas que respuestas, y, entre las respuestas, varias

posibles, según quien la dé y en qué contexto. Sin duda, es bastante parecido a la realidad. Con la incorporación de la nueva postura y metodología, las escuelas de negocios han dado pie a la creación del Foro Mundial de Educación para la Gestión Responsable, que viene impulsando a que el enfoque de la educación empresarial se decante por los valores humanos, para lograr la actuación empresarial responsable y comprometida con una economía global sostenible, con inclusión social. En EUDE nos adherimos a estos postulados. En consecuencia, los desafíos a los que actualmente queremos dar respuesta a través de los programas de estudio contemplan las tensiones que se producen a causa de la globalización, la enseñanza experimental y el desarrollo del liderazgo con valores. En este sentido, los convenios logrados con cientos de empresas abren las puertas a que los estudiantes pongan en práctica tanto la teoría como las habilidades y competencias desarrolladas en los cursos. Tienen, además, la oportunidad de confrontar su propia visión con la realidad

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de un determinado ambiente empresarial. La retroalimentación producida durante una práctica empresarial beneficia a la misma empresa, al estudiante y a la escuela de negocios. Gracias a este fluir constante de conocimiento, en EUDE podemos estar al tanto de los temas más actuales, y que son abordados como casos en los talleres de trabajo. Para nosotros, la práctica de la responsabilidad social se ha convertido en uno de los pilares de nuestra institución, no sólo como programa de enseñanza sino como parte de nuestra misma identidad. Asumimos la responsabilidad de formar profesionales con conciencia social, para trabajar por un mundo más sostenible y justo. Por ello, miramos con especial atención a todos aquellos profesionales interesados en nuestros programas, que cuentan con grandes expectativas de desarrollo, pero con limitados recursos económicos. Año tras año, gestionamos, a través de la Fundación EUDE, becas parciales de las que queremos que se beneficien el mayor número de alumnos, tanto de España como de Latinoamérica, desde desempleados hasta trabajadores en activo. Las ventajas de contar con alumnos de distintas nacionalidades y procedencias culturales son evidentes: el aprendizaje de todos los participantes se enriquece al compartir, analizar y participar de visiones, situaciones y necesidades diversas que representan un constante desafío a las habilidades adquiridas. Es muy importante para EUDE poder contar con toda la experiencia que nuestros estudiantes traen consigo, a la cual la metodología de estudio de casos se adapta por su característica flexibilidad. Tenemos la oportunidad de, por ejemplo, pensar en situaciones de ejecutivos en el contexto latinoamericano, que se enfrentan a conflictos de género dentro de su empresa. O de profesionales del marketing que pueden encontrarse

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en situaciones reñidas entre la ética y el éxito profesional. A partir de estas situaciones, reales por cierto, y enmarcadas por añadidura en un contexto de crisis financiera prolongada, nos volvemos a preguntar: ¿Qué queremos lograr al educar a un estudiante en nuestra escuela de negocios? Y ¿qué formación esperan encontrar las personas cuando llegan hasta nosotros para cursar un máster? Si es para catapultarse a puestos de poder en las empresas y beneficiarse individualmente de ello, personalmente no les recomendaría un curso en esta escuela. Creo firmemente que quienes vienen a nosotros, tanto de Europa como de Latinoamérica, ya están en cierta forma empapados de un espíritu de cambio y renovación, y vienen a que les ayudemos a encontrar el camino para realizar sus anhelos profesionales, en concordancia con los intereses de la comunidad en general. El reto para nosotros es importante y apasionante, pues aspiramos a educar a los profesionales que en un futuro próximo ocuparán posiciones diversas en el mundo de la dirección y las finanzas, y en las que tendrán que tomar decisiones que afectarán a su entorno. Aspiramos a que las decisiones que tomen se asienten sobre la ética, y no sobre el interés exclusivamente personal. Con esta visión, el esfuerzo de la Fundación EUDE está destinado a brindar educación integral, con excelentes herramientas teóricas y prácticas para un desarrollo profesional destacado; a la vez que una sólida formación en valores, habilidades y ética, que permitirán al profesional actuar con responsabilidad social y contribuir al progreso y desarrollo, especialmente en las comunidades y países en los que las necesidades de formación en las áreas que desarrollamos son más necesarias, si cabe.

“Asumimos la responsabilidad de formar profesionales con conciencia social, para trabajar por un mundo más sostenible y justo”

La Escuela Europea de Dirección y Empresa ofrece actualmente titulaciones oficiales españolas (expedidas por el Real Centro Universitario María Cristina, adscrito a la Universidad Complutense de Madrid) y europeas. Entre los másters presenciales, están: MBA en Dirección y Administración de Empresas; Dirección Comercial y Marketing; Gestión y Dirección de Recursos Humanos; Comercio Internacional; Gestión Ambiental, Calidad y Auditoría para Empresas. Los másters semipresenciales son: Gestión y Dirección de Recursos Humanos; Asesoría de Empresas; Dirección y Administración de Empresas; Marketing Digital; Coaching y Gestión del Talento; Comercio Internacional. Los másters a distancia online de EUDE son: Experto en Análisis Técnico, Gestión de Carteras y Day-Trading; Asesoría de Empresas; Gestión Ambiental, Calidad y Auditoría para Empresas; Gestión y Dirección de Recursos Humanos; Dirección Comercial y Marketing. Pablo Martínez-Echevarría. Director General de EUDE.

EL EXPERTO RESPONDE

Las cuentas anuales de las sociedades de capital Ruth Cortés Galán Adarve Abogados, S.L.P.

¿CUÁL ES EL CONTENIDO DE LAS CUENTAS ANUALES DE LAS SOCIEDADES DE CAPITAL? El contenido de las cuentas anuales consiste en un balance, una cuenta de pérdidas y ganancias, un estado que refleje los cambios en el patrimonio neto del ejercicio, un estado de flujos de efectivo y la memoria (artículo 254 del Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital (en adelante, “LSC”).

¿QUIÉN DEBE FORMULAR LAS CUENTAS ANUALES? Los administradores de las sociedades de capital están obligados a formular las cuentas anuales, de conformidad con lo establecido en el artículo 253 de la LSC. El plazo previsto para ello es de tres meses contados a partir del cierre del ejercicio social.

¿QUIÉN DEBE APROBAR DICHAS CUENTAS? Conforme a lo dispuesto en el artículo 272 de la LSC, el órgano societario que

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debe aprobar anualmente las cuentas de la sociedad es la Junta General de accionistas o socios. En particular, deberá celebrarse una Junta General Ordinaria de accionistas o socios dentro de los seis primeros meses de cada ejercicio social con la finalidad de aprobar, en su caso, la gestión de los administradores, las cuentas del ejercicio anterior y resolver sobre la aplicación del resultado (artículo 164 de la LSC).

¿CUÁNDO DEBEN DEPOSITARSE LAS CUENTAS EN EL REGISTRO MERCANTIL? Las sociedades de capital tienen la obligación de depositar sus cuentas anuales en el Registro Mercantil correspondiente a su domicilio social dentro del mes siguiente a su aprobación por la Junta de accionistas o socios (artículo 279 de la LSC). En resumen, y a modo de ejemplo, en una sociedad de capital cuyo ejercicio social comenzase el 1 de enero y terminase el 31 de diciembre: (i) los administradores deberían formular las cuentas anuales y convocar la Junta de accionistas o socios que las aprueben antes del 1 de abril del ejercicio en curso; (ii) los

accionistas o socios deberían aprobar dichas cuentas antes del 1 de julio del ejercicio en curso; (iii) finalmente, la sociedad debe depositar las cuentas formuladas y aprobadas antes del 1 de agosto del ejercicio en curso.

¿EN QUÉ CONSISTE EL DERECHO DE INFORMACIÓN DE LOS ACCIONISTAS O SOCIOS EN RELACIÓN CON LA APROBACIÓN DE CUENTAS ANUALES? Los accionistas o socios, a partir de la convocatoria de la Junta General, pueden solicitar y obtener, de manera inmediata y gratuita, los documentos sometidos a aprobación en la misma, esto es, las cuentas anuales, y, en su caso, el informe de gestión y del auditor de cuentas (artículo 272 de la LSC). Junto a ello, durante la celebración de la Junta General que someta a aprobación las cuentas anuales, los accionistas o socios podrán solicitar verbalmente los informes o aclaraciones que estimen pertinentes, no pudiendo denegarse dicha solicitud cuando esté apoyada por socios que representen, al menos, el 25% del capital social (artículos 196 y 197 de la LSC).

“Las sociedades de capital tienen la obligación de depositar sus cuentas anuales en el registro mercantil correspondiente a su domicilio social dentro del mes siguiente a su aprobación por la Junta de accionistas o socios”

¿EXISTE UNA OBLIGACIÓN DE SOMETER LAS CUENTAS ANUALES A UN INFORME DE AUDITORÍA? Sólo determinadas sociedades deben someter sus cuentas anuales a un informe de auditoría. De acuerdo con el artículo 263 de la LSC, quedan exceptuadas de la obligación de auditar sus cuentas las sociedades que puedan presentar balance abreviado. En particular, para poder acogerse a esta excepción, han de cumplirse dos de los siguientes requisitos: (i) que el total de las partidas de activo no supere los dos millones ochocientos cincuenta mil euros; (ii) que el importe neto de su cifra anual de negocios no supere los cinco millones setecientos mil euros; (iii) que el número de trabajadores durante el ejercicio no sea superior a cincuenta (artículo 257 de la LSC). No obstante, la sociedad, voluntariamente, puede someter sus cuentas anuales a verificación contable. Junto a ello, aunque la sociedad no esté obligada a auditar sus cuentas conforme a los criterios que más adelante se describen, los accionistas o socios

que representen, al menos, el 5% del capital social, pueden solicitar del registrador mercantil del domicilio social, que, con cargo a la sociedad, nombre un auditor para que realice una revisión de las cuentas anuales, siempre y cuando no hubieran transcurrido tres meses desde la fecha de cierre del ejercicio en curso (artículo 265 de la LSC).

¿EXISTE UNA OBLIGACIÓN DE REPARTO DE DIVIDENDOS? En principio, no existe una obligación de repartir un dividendo anual a los accionistas o socios. La Junta General de accionistas o socios es libre de aprobar o no un reparto de dividendos. Si bien,es cierto que existe un derecho de los accionistas o socios de participar en las ganancias sociales. No obstante, esta tensión ha venido a moderarse tras la reciente aprobación de la Ley 25/2011, de 1 de agosto, de reforma parcial de la LSC, por la cual se ha previsto el derecho de separación del accionista o socio, siempre y cuando: (i) hubiera votado a favor de la distribución de los beneficios sociales en la Junta General de accionistas o socios; (ii) que en la referida Junta no se acor-

dara la distribución de, al menos, un tercio de los beneficios propios de la explotación del objeto social obtenidos durante el ejercicio anterior, en el supuesto en el que dichos beneficios sean legalmente repartibles (348 bis de la LSC).

¿QUÉ CONSECUENCIAS SE DERIVAN DE LA EXISTENCIA DE DESEQUILIBRIO PATRIMONIAL EN LAS SOCIEDADES DE CAPITAL? Dos de las consecuencias más frecuentes en el contexto económico actual consisten en que si existe un desequilibrio patrimonial en los fondos propios de la sociedad, ésta puede (i) bien incurrir en causa de reducción obligatoria del capital social, por existir pérdidas que hayan disminuido su patrimonio neto por debajo de las dos terceras partes de la cifra de capital (exclusivamente el caso de sociedades anónimas); (ii) bien incurrir en causa de disolución obligatoria por quedar el patrimonio neto de la sociedad reducido a menos de la mitad de su capital social. En caso de no subsanar esta última situación, los administradores de la so-

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ciedad quedarían expuestos a dos consecuencias principalmente: (i) responsabilidad solidaria objetiva: los administradores responderán solidariamente de las obligaciones en que la sociedad incurra desde el momento en que conocieran o debieran conocer la existencia de la causa legal de disolución (artículo 367 de la LSC); (ii) responsabilidad subjetiva: en el supuesto de que los acreedores de la sociedad instaran el concurso de la misma, dicho concurso podría calificarse como culpable si la sociedad está incursa en causa de disolución. Esto significa que podría derivarse para los administradores una posible responsabilidad consistente en quedar obligados a cubrir total o parcialmente el déficit de la sociedad (artículo 164 y 172 bis de la Ley Concursal 22/2003, de 9 de julio).

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¿CUÁL ES LA RESPONSABILIDAD DE LOS ADMINISTRADORES EN CASO DE FALTA DE FORMULACIÓN Y DEPÓSITO DE LAS CUENTAS ANUALES? La consecuencia más directa en caso de falta de depósito de las cuentas anuales, transcurrido un año desde la fecha de cierre del ejercicio social, es el cierre de la hoja registral de la sociedad (artículo 378 del Reglamento del Registro Mercantil). Junto a ello, los administradores tienen el deber de actuar diligentemente en la llevanza de los asuntos de la sociedad. Por ello, siendo su obligación la formulación de las cuentas anuales como hemos anteriormente explicado, podría exigírseles responsabilidad por un desempeño de su cargo no diligente en caso de no formularlas, de conformidad

con lo previsto en los artículos 225 y 253 de la LSC. No obstante, esta responsabilidad sería sólo exigible por los accionistas o socios si éstos pueden probar que la falta de formulación de las cuentas anuales les ha ocasionado un daño.

Puede enviarnos sus dudas sobre temas laborales, fiscales, etc. y nuestro equipo de expertos tratará de resolverlas. Sólo tiene que mandar su consulta a la siguiente dirección de correo electrónico: cych@fundacionconfemetal.es

LIBROS

Actitud Positiva Consiga sus objetivos Marian Thomas. FC Confemetal Una actitud positiva hacia el trabajo puede establecer la diferencia entre el éxito y el fracaso, entre ser feliz o desgraciado. Nadie gana o se sale con la suya, si se prefiere, continuamente. Pero si se adopta una actitud positiva hacia la vida, lo más probable es que se sea más feliz, más sano y que tenga más éxito. La diferencia entre un ganador y un perdedor estriba en que el primero, si fracasa, lo intenta de nuevo. El perdedor, por el contrario, desiste. Piense en las personas que trabajan con usted y que irradian una imagen de confianza. En realidad, estos individuos no son diferentes de usted. La única diferencia estriba en que tienen confianza en su capacidad para superar obstáculos en sus vidas y, como resultado de ello, lo hacen, los superan. Usted también puede confiar en sí mismo. Lo único que hace falta es tener una actitud mental positiva.

¿Puedo comprar una empresa? Enrique Quemada Clariana. Ediciones Pirámide Cinco millones de parados, una crisis económica mundial y un futuro incierto en el mundo de la empresa no parecen ser los mejores compañeros de viaje para comprar una empresa, pero en ¿Puedo comprar una empresa? Enrique Quemada cree que es ahora cuando “España precisa de una generación de empresarios -con ambición y formados- que hagan crecer a través de adquisiciones un tejido empresarial que necesita de escala y habilidades de gestión para ganar competitividad internacional”. Son muchos los profesionales que no se ven lanzando un proyecto empresarial desde cero pero que tienen unos conocimientos, una base de contactos y un saber en gestión empresarial que podrían aprovechar de forma extraordinaria si fuesen capaces de comprarse una empresa más pequeña o incluso igual que aquella en la trabajan o han trabajado. El autor advierte que “es más barato, más rápido y más seguro comprar una empresa que crearla”. El principal problema que encuentran muchos directivos o empresarios, cuando se plantean adquirir una empresa, es que no saben cómo hacerlo. Y eso es lo que Enrique Quemada desvela en este libro.

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Asunto: CONFIANZA Y COMPROMISO José María Gasalla. Lid Editorial Los mejores viajes son los que se comparten, y esto es lo que consigue el autor en este libro: acompañar al lector en el apasionante mundo de la gestión de personas aportando claves, sugerencias, experiencia y sentido del humor. El hilo argumental de Asunto: CONFIANZA Y COMPROMISO comienza con un correo electrónico que el autor recibe de una antigua alumna pidiéndole consejos para su nuevo puesto. El autor aprovecha dicha petición para recorrer aspectos que todo responsable de personas debería tener en su cartera; comenzando, además, por uno de los atributos más codiciados por las empresas: el compromiso de los empleados por el proyecto. Cuando los profesionales se implican con su empresa consiguen que los clientes terminen comprometiéndose también con ésta. La regla es clara y de ahí su importancia. Ahora bien, no surge de la nada. En el libro se detalla la necesidad de altas dosis de confianza y de la no utilización del miedo, la emoción estrella en la historia de la empresa y un cáncer que no permite que afloren en ella culturas innovadoras, abiertas, con capacidad de adaptación al cambio y que desarrollen el talento de sus profesionales.

Dirigir siendo dirigido Iván Gandía Monteagudo. FC Editorial El libro parte de una sencilla premisa: todo jefe puede ser educado por sus colaboradores. Si no, ¿cómo se explica que un jefe pida las cosas de diferente manera a unos que a otros? ¿Cómo se comprende que solicite tareas a unos que a otros ni siquiera demanda? Todos, con nuestra conducta, condicionamos el comportamiento de nuestros jefes. Por otro lado, es común en todas las organizaciones la existencia de dos figuras clave: el jefe y el empleado. De la calidad de la relación que haya entre ellos depende la salud de la empresa. Este libro está escrito por alguien que dirige y a la vez es dirigido. Esto permite tener una visión complementaria. No hay búsqueda de culpables sino una muestra de soluciones. El autor ha transformado la experiencia acumulada en teoría. El libro está lleno de recetas aplicadas con éxito. Dependiendo de la persona, unas serán más útiles que otras. El lector debe determinar cuáles son las que más le convienen. La oferta es amplia.

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SIENDO SOLIDARIOS

Juegaterapia es una iniciativa sin ánimo de lucro integrada por una docena de personas, publicitarios de profesión, que recogen todo tipo de consolas y videojuegos usados y los distribuyen en las unidades de oncología infantil de hospitales. El objetivo es que los pequeños pacientes puedan jugar con ellos durante los periodos de aislamiento y se olviden por un tiempo de su enfermedad.

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ónica Esteban quería deshacerse de una antigua consola portátil que su marido ya no usaba y decidió regalársela a un niño hospitalizado aquejado de cáncer, con el fin de hacerle más llevaderas las sesiones de quimioterapia. Así, en 2010 y de una forma casual, nacía Juegaterapia, una organización para llenar de alegría e ilusión las zonas infantiles de los hospitales y, de paso, permitir a la gente librarse de consolas que ya no usa. Y es que Mónica, viendo el éxito de su acción, empezó a divulgarla, primero en su trabajo como publicitaria, y después en su perfil de Facebook. En poco tiempo ya había recopilado varias consolas, con lo que decidió abrir un perfil propio en la red social que, en la actualidad, ya tiene más de 15.000 seguidores. Dos años después, Juegaterapia ya ha repartido cerca de 300 consolas y más de 600 juegos en casi una veintena de hospitales españoles y en uno situado en la ciudad marroquí de Nador. Cada pack enviado a la unidad de oncología infantil incluye consolas de sobremesa para habitaciones con televisón y consolas portátiles para habitaciones que no disponen de ella. Los videojuegos se dan a cada niño con los datos de su donante, quien recibe dibujos y notas de agradecimiento, estableciendo así un vínculo entre el donante y el receptor, algo que no ocurre habitualmente. Una vez recuperado de la quimioterapia, el niño vuelve a casa y la consola se queda en ese hospital, para el próximo habitante de esa cama. Hay que recordar que cada año se diagnostican 900 casos de cáncer infantil.

SOLIDARIDAD 2.0 Una de las principales características de esta organización sin ánimo de lucro es

El cantante Miguel Poveda y uno de los miembros de Juegaterapia reparten videoconsolas a un niño hospitalizado para hacerle la enfermedad más llevadera.

que ha crecido al calor de las nuevas tecnologías; y es que éstas han sido claves para difundir su labor e ir ganando cada vez más colaboradores. Desde su nacimiento, se puso en marcha un blog (juegaterapia.wordpress.com), para ir contando los avances del proyecto; y se abrieron sendas cuentas en redes sociales como Facebook y Twitter, donde los seguidores se cuentan por millares. Según Borja Cameron, uno de los miembros de Juegaterapia, se decidieron por las redes sociales “por el acceso directo a los colaboradores y la capacidad de interacción con ellos. Si en Facebook están todos nuestros colaboradores de una manera más genérica, en Twitter se concentra la comunidad gamer, una comunidad muy activa y dispuesta a difundir nuestro mensaje por sentirse muy cercana a nuestros valores. El blog cumple una función informativa y, entre todos, son nuestro escaparate y altavoz”.

El éxito de Juegaterapia ha sido tan apabullante que la infraestructura de la organización se está quedando pequeña. Aparte de gestionar las principales vías de captación de colaboradores en las comunidades virtuales de Facebook y Twitter, el blog y la página web, el equipo de Juegaterapia recibe las consolas, las empaqueta, contacta con las Asociaciones Federadas a la Federación Española de Padres de Niños con Cáncer -más de 20 en todo el territorio nacional- hace entregas en hospitales, etc. A pesar de la generosidad de empresas, amigos y colaboradores, desde Juegaterapia demandan financiación para poder seguir realizando de forma eficiente su misión de hacer más llevadera la vida a los niños enfermos de cáncer. “Las ayudas recibidas irían destinadas a establecer y mantener una infraestructura: alquilar un despacho, un pequeño almacén, etc.”, señalan desde la organización.

Otro de los pilares fundamentales en los que se asienta el éxito de la iniciativa ha sido la capacidad de sus miembros para captar la atención de personajes conocidos del panorama social, cultural y artístico del país que, desinteresadamente, han ayudado a difundir el proyecto. Así, han colaborado y prestado su imagen para la iniciativa, entre otros, Miguel Poveda, Maxi Iglesias, Emma Ozores, Amelia Bono, Manuel Martos, etc.

“Tenemos mucha ilusión y muchos proyectos que llevar a cabo. Queremos seguir trabajando”. Uno de esos proyectos acaba de iniciar su andadura en Venezuela, ya que Juegaterapia quiere que su solidaridad se globalice y llegue a otros puntos del planeta. Todos aquellos que estén interesados en colaborar con esta bonita iniciativa pueden hacerlo a través de su página web: www.juegaterapia.org.

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VIAJES

TAILANDIA El país de la sonrisa Si hay un país perfecto para realizar un primer viaje a Asia ese es Tailandia. Aúna el exotismo asiático con las mejores infraestructuras, además de poseer alguna de las playas más bellas del planeta y ser un auténtico paraíso para las compras.

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ailandia es el máximo exponente de la conocida amabilidad asiática, donde toda acción se acompaña con una sonrisa; un lugar en el que nada más llegar uno se siente como en casa. Conserva el misterio del antiguo reino de Siam y una cultura milenaria que se mantiene viva en sus templos, sus danzas y en las tribus autóctonas que conservan casi intactas sus tradiciones en el norte del país. Un contraste permanente con la cosmopolita Bangkok y con las luminosas playas de las islas del sur.

BANGKOK, COSMOPOLITA Y TREPIDANTE Bangkok es una de las grandes metrópolis asiáticas. Una ciudad que ha crecido hacia el cielo pero que no ha perdido su espíritu y sus tradiciones. Un lugar en el que puedes encontrarte en una gran avenida comercial, llena de rascacielos, comercios y tráfico, girar una esquina y estar en una calle de casas bajas donde sigue viviendo la Tailandia más tradicional, la que todavía conserva más de 300 templos, remansos de paz en medio del caos. Algunos de los imprescindibles son el Wat Pho (Templo del Buda Reclinado), con un Buda de 46 metros que es el mayor y más antiguo de la ciudad, y el Wat Traimit (Templo del Buda de Oro). El Palacio Real es visita obligada. Se trata de un conjunto de edificios, mezcla de estilo renacentista italiano y tailandés tradicional, que conforma un original y colorido entorno rodeado de jardines, donde se encuentra el Wat Phra Keo (Templo del Buda Esmeralda), el más venerado del país. Pero, en Bangkok, merece la pena vivir el pulso de la ciudad, y para eso nada mejor que sus mercados: Bangrak es más colorido, con flores y frutas; Sampaeng, el mercado chino, es perfecto

para comprar artesanía thai, joyas, objetos de cuero, zapatos, batiks y objetos religiosos; y Pahurat, el mercado indio, está especializado en tejidos, saris, batiks indonesios, malayos y thais, faldillas malayas (sarongs) y tejidos de algodón. Para los viajeros es imprescindible el mercadillo nocturno de Patpong, donde se puede encontrar casi cualquier cosa que se busque y que, además, está en la zona de ocio más popular de la ciudad.

lladas; el Wat Chiang Man, el más antiguo de la ciudad, del siglo XIII, dividido por pilares de teca en tres naves, donde se puede ver un Buda Sila en relieve, en una actitud que no existe en ninguna otra parte, y que alberga también un Buda tallado en cristal de roca.

CHIANG MAI, LA ROSA DEL NORTE

MAE HONG SON Y LAS “MUJERES JIRAFA”

En el norte de Tailandia, donde la selva todo lo rodea y la cultura está muy cerca de sus vecinas Myanmar y Laos, se encuentra esta bella ciudad que se remonta al reino de Lanna, en el siglo XIII. Entre sus 100 templos, destacan el Wat Prathat Suthep en lo alto de una colina, con su famosa aguja dorada y un monasterio que recibe cada año a numerosos peregrinos; el Wat Phra Sing, el más grande de la ciudad, con un vihara -templo- de estilo thai, donde se encuentra el Buda más venerado de la región; el Wat Chedi Luang, del siglo XV, con un Buda de nueve metros de altura y pequeñas estatuas, elefantes y figuras ta-

Las mujeres jirafa son una de las imágenes más conocidas de Tailandia. Este poblado está enclavado en un gran valle abierto, junto al río Pai, y rodeado por montañas cubiertas de vegetación tropical. Desde Mae Hong Son, tras un precioso recorrido en la lancha rápida por el río de apenas media hora, se llega a la aldea de los Padaung, que significa “cuello alto”. Según la leyenda, el motivo de los arcos en el cuello fue para proteger a las mujeres que trabajan en los campos de los ataques de los tigres. Ahora, sólo unas pocas tienen este “privilegio”: las nacidas en miércoles de luna llena. A los cinco años, en una

Además, Chiang Mai es un lugar perfecto para hacer excursiones y conocer algunas tribus, como los meos, o el campamento de elefantes de Chaing Dao.

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ceremonia religiosa, se les coloca el primer arco de diez centímetros de alto. Dos años más tarde, el siguiente, y así llegan a la pubertad con un cuello de unos 20 centímetros de alto.

CHIAN RAI Y “EL TRIÁNGULO DE ORO” En la provincia más al norte de Tailandia, en los alrededores de Chiang Rai, se establecieron los primeros principados que procedían de la provincia de Yunnan, en China. Fue capital del reino Lanna y parte de Myanmar hasta el año 1786, cuando se incorpora a Tailandia. En la ciudad destacan el Wat Phra Keo, construido en madera; el Wat Chedi Jet Yod, una reproducción del que se encuentra en Chiang Mai, en cuyo interior se encuentra un Buda sentado de bronce y donde resaltan sus techos acabados en madera; y el Wat Phra Sing, del siglo XIV, construido en el más puro estilo del norte. Otro atractivo de Chiang Rai es el ser la puerta de entrada al “Triángulo de Oro”. Así se llama a la zona donde se encuentran las fronteras de Tailandia, Myan-

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mar y Laos, divididas por el río Mekong. Mae Chang, a 30 kilómetros de Chiang Rai, es considerada la capital del Triángulo Dorado, desde donde, hacia el norte, se llega a Mae Sai, ciudad fronteriza con Myanmar e importante centro de compras de jade, piedras preciosas, antigüedades, joyerías y tejidos.

mosa bahía de Ton Sai y numerosas instalaciones para el turismo. Koh Phi Phi Le (la pequeña) es la más espectacular, con sus acantilados de caliza de cientos de metros de altura, ysus innumerables cuevas secretas con pequeñas calas de arena blanca. Una de sus atracciones es una cueva inmensa conocida como “La Cueva del Vikingo”, cubierta de estalactitas y estalagmitas.

PLAYAS DE TAILANDIA Uno de los alicientes principales para elegir Tailandia como destino es el poder terminar un recorrido cultural por el país con la estancia en alguna de sus paradisíacas playas, donde se encuentran hoteles maravillosos con una excelente relación calidad/precio. Hay para todos los gustos y presupuestos. - Phuket. Unida a la península de Tailandia por el puente Sarasin, es un auténtico paraíso natural que combina lugares turísticos, como la bahía de Patong, con playas más apartadas y pequeñas islas a su alrededor. - Islas Phi Phi. Islas de gran belleza: Koh Phi Phi Don (la mayor) cuenta con la her-

- Krabi. Situada en la costa, es ideal para los amantes del submarinismo, con aguas cristalinas y arrecifes de coral. Posee un Parque Nacional con increíble fauna y acceso por mar a más de 80 islas del litoral. - Koh Samui. Se encuentra en el Golfo de Tailandia, en un archipiélago con más de 80 islotes, de los cuales tan sólo seis están habitados. La isla posee excelentes playas, entre las que destacan la playa Chaweng, la playa de Lamai, Chaeng Mon, Mae Nam y la Bahía de Bang Po, que es un lugar ideal para la práctica del submarinismo por sus formaciones de coral. Aquí se encuentran algunos de los hoteles más exclusivos del país.

INFORMACIÓN PRÁCTICA Es un destino perfecto para combinar un itinerario cultural con una estancia en alguna de sus islas o en las playas de la isla de Bali. También puede combinarse con Maldivas, Vietnam o Camboya. Es recomendable llevar protector solar y repelente de mosquitos. No olvide llevar en la mochila unos calcetines y algo para cubrir los hombros para entrar en los templos, si va en tirantes. Tiene tres estaciones, y se puede viajar en cualquiera de ellas: en la lluviosa, de junio a octubre, aunque caluroso, el tiempo refresca gracias a las lluvias; en la fresca, de noviembre a febrero, las temperaturas son moderadas, sin humedad y con noches frescas; y en la calurosa, de marzo a mayo, se pueden alcanzar temperaturas elevadas. La comida tailandesa va siempre acompañada de arroz y consiste en cuatro o cinco platos, cocinados con especias, de pollo, carne de vaca, carne de cerdo o gambas. En ocasiones, se acompañan de sopas de pescado y carne. Utilizan mucho el picante, aunque en lugares turísticos se puede comer sin picante. De postre, frutas tropicales (mango, rambután, lychis, piña, plántano), arroz dulce y platos elaborados con leche de coco. Tailandia es un “paraíso” para las compras. La tecnología y artículos de piel es mejor comprarlos en Bangkok; y la artesanía y souvenirs, en Chiang Mai. Documentación: Pasaporte con validez mínima de seis meses. No es necesario visado. No hay vacunas obligatorias para viajeros procedentes de la Unión Europea. CÓMO LLEGAR En www.catai.es se puede consultar toda la programación de Catai Tours a Tailandia, destino en el que esta mayorista cuenta con una amplia experiencia. Cuenta con multitud de programas con salidas garantizadas. Además, organiza itinerarios a medida con todas las garantías de calidad y los mejores servicios: hoteles bien ubicados, guías expertos en castellano, traslados privados, etc. Venta en agencias de viajes. ALGUNAS PROPUESTAS DE VIAJES SON: - Norte de Tailandia y playas. 12 días. Recorrido por Bangkok, Chiang Mai, Mae Hong Son y la playa que elijan los clientes (Phuket, Koh Samui, Krabi o Bali). Posibilidad de extensión a Camboya. - Triángulo de oro y playas. 12 días. Viaje que incluye Bangkok, Chiang Mai, Chiang Rai y la playa que elijan los clientes (Phuket, Koh Samui, Krabi o Bali). - Imágenes de Tailandia. 15 días. Itinerario que combina el recorrido tradicional de Tailandia (Bangkok, Chiang Mai y Chiang Rai) con la visita a la tribu Hmong, para acercarse a la forma de vida más tradicional. Termina con unos días en la playa. - Tribus del Norte. 12 días. Recorrido que incluye Bangkok, Chiang Mai, Mae Hong Son y Chiang Rai, en el que los trayectos internos se realizan en avión. Posibilidad de extensión a una playa. - Tailandia clásica. 12 días. Recorre por carretera los principales lugares del país. Se puede añadir una extensión a Camboya, Bali, Phuket o Koh Samui. Exclusivo de Catai Tours con guía en castellano. - Tailandia al completo. 12 días de viaje por carretera desde Bangkok hacia el norte de Tailandia, visitando templos y tribus que en otros viajes no se visitan. Se puede añadir una extensión a Camboya, Bali, Phuket o Koh Samui. Tour regular con guía en castellano.

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FIN DE SEMANA

Palma de Mallorca: la ciudad de los patios LAS CASAS SEÑORIALES DEL CASCO ANTIGUO ENCIERRAN TRAS SUS PUERTAS ESPACIOS ARQUITECTÓNICOS DE ENORME BELLEZA. Cualquier momento es bueno para visitar la capital de las Islas Baleares y disfrutar de la belleza de su bahía, de su luz mediterránea y del encanto de su casco antiguo, uno de los mayores de Europa. Dentro del mismo, el visitante

no sólo se encontrará con la majestuosa Catedral o el famoso Palacio de la Almudaina, sino que recorrer las bonitas callejuelas del casco histórico de la ciudad es una experiencia única que depara multitud de sorpresas. Entre esos elementos singulares del barrio antiguo destacan, sin duda, los patios de las casas señoriales, que constituyen un espacio arquitectónico único. Góticos, barrocos o renacentistas, son uno de los elementos más característicos de la ciudad y su visita conduce por las calles de mayor estirpe histórica de Palma; muchas de las cuales llevan el nombre de las importantes familias que allí vivieron o de los monumentos e iglesias que los adornan.

La historia de los patios de Palma se remonta al siglo XIII, con la llegada del gótico, y culmina entre los siglos XVI y XVIII. En esta época, las principales casas de la ciudad fueron reedificadas y, en algunos casos, reformadas, de acuerdo con el estilo renacentista y barroco. Hoy en día, se han convertido en edificios institucionales, museos y, en muchos casos, en viviendas independientes. Un buen momento para conocer este legado es durante las Fiestas de Primavera de Palma, ya que el Ayuntamiento organiza visitas guiadas a los patios más emblemáticos del centro histórico, los cuales se abren al público en estas fechas.

Micropolix: jugando a ser mayores ESTE ESPACIO, UBICADO EN SAN SEBASTIÁN DE LOS REYES, REPRESENTA UNA PROPUESTA DE OCIO EDUCATIVO DIFERENTE Y DE CALIDAD. cinto cubierto de 11.200 metros cuadrados, en la localidad madrileña de San Sebastián de los Reyes.

Micropolix es un concepto innovador, que integra ocio y educación, en toda una ciudad a escala construida en un re-

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Estructurada en barrios, calles y plazas, cuenta con edificios que albergan los espacios típicos que conforman una ciudad: organismos y servicios para ciudadanos (Ayuntamiento, bomberos, policía, hospital...), medios de comunicación (plató de televisión, periódico, radio...), espacios de ocio y cultura (teatro, biblioteca, ciber...), establecimientos significativos (supermercado, banco...); y lo mejor, todo funciona con su propia moneda.

Jugando, los pequeños de la casa van a aprender a desenvolverse y tener un acercamiento a diferentes profesiones y a ser más responsables y respetuosos con el medio ambiente. Los niños están acompañados por monitores, y los padres pueden observarlos a través de cristaleras o disfrutar de la zona de cafetería. Cada niño lleva una pulsera identificativa con un chip, idéntica a la del adulto que le acompaña, de manera que ningún niño pueda entrar o salir sin su acompañante. Además, existen cámaras distribuidas por todo el recinto de Micropolix.

El encanto de la Costa Brava EL FAR HOTEL ESTÁ EN UN ENCLAVE EXCEPCIONAL, SOBRE UN ACANTILADO Y RODEADO DE CALAS. En El Far se siente la magia y el romanticismo de vivir una experiencia única, donde el mar y el faro están presentes como invitados especiales. El tiempo se detiene y los sentidos cobran protagonismo. El relajante sonido y olor del mar y la luz centelleante del faro, que ilumina intermitentemente al ponerse el sol todos los rincones del hotel, guía a sus huéspedes hacia una experiencia extraordinaria en plena Costa Brava. El Far está situado en el conjunto arquitectónico de San Sebastián de la Guarda. Erigido en una antigua hostería del XVIII y asomándose al mar desde un acantilado de 175 metros, el hotel puede presumir de tradición e historia. Por sus muros, hoy restaurados, pero man-

teniendo el espíritu de antaño, pasaron peregrinos en busca de un sitio donde dormir de camino a sus aldeas. La ermita adosada al edificio y la torre de vigilancia constituyen, junto con el hotel, un maravilloso complejo bañado por el Mediterráneo y el paisaje del Ampurdán. En sus nueve habitaciones, decoradas con elegante estilo marinero, el huesped puede disfrutar de la quietud y de las maravillosas vistas paisajísticas que ofrencen a poniente y a levante. El restaurante, uno de los espacios más significativos del hotel, está pensado para que el cliente disfrute de la cocina mediterránea contemplando la inmensidad del mar.

Silos, más que un monasterio PATRIMONIO, NATURALEZA Y GASTRONOMÍA SE UNEN EN LA PEQUEÑA LOCALIDAD BURGALESA DE SANTO DOMINGO DE SILOS. El monasterio benedictino de Silos, del siglo XII, destaca nada más llegar a este pueblo que, junto con las localidad es vecinas de Lerma y Covarrubias, forma el llamado “Triángulo del Arlanza”. Su majestuosidad va acorde con los tesoros que alberga; de hecho, en él se encuentra una de las mayores joyas del arte español de la época románica, su claustro, en el que destacan los capiteles tallados con motivos animales y vegetales considerados auténticas obras de arte. Ello, sin olvidar la botica o la biblioteca, así como uno de los mayores reclamos turísticos, sus famosos can-

tos gregorianos. Tal como establece la Orden de San Benito, los monjes de Silos dan gracias a Dios con salmos y oraciones varias veces al día, recitadas como cantos. Son los conocidos cantos gregorianos, sonidos primitivos que intentan acercar con sus acordes el espíritu del hombre hasta Dios.

casos metros, en los que hay momentos que la luz se filtra con dificultad. Y para reponer fuerzas, nada mejor que degustar los productos de esta tierra, entre los que destacan la morcilla y el lechazo.

A escasos kilómetros se encuentra el desfiladero de la Yecla, una profunda y angosta garganta excavada en espesos bancos de calizas. Entre dos paredes, tremendamente estrechas, se abre paso un camino con unas pasarelas colgantes que permiten recorrer esos es-

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