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Nº 3. Junio 2011

CyCH Conocimiento y Capital Humano

CyCH. Conocimiento y Capital Humano.

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SUMARIO

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JUNI O 2011

3 EDITORIAL 4 ENTREVISTA. Javier Ocaña, Director de Recursos Humanos de Tetra Pak Iberia 8 EL PROBLEMA DE “VENDER LA MOTO” HOY 12 ENTREVISTA. Emilio Yoldi, Director General de Steria 16

COACHING DE EQUIPOS: CLAVES PARA FORTALECER LOS EQUIPOS ANTE

PROCESOS DE CAMBIO 20 FORMACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS: DE PROFESOR A CHAMÁN Y DE CHAMÁN A FORMADOR 24 REPORTAJE. Ingenasa. Cuando la crisis es oportunidad

28 DESIGUALES 32 NOTICIAS 36 FORMACIÓN. Fundación Confemetal pone en marcha su nuevo Centro de Formación

38 CARA CONOCIDA. Fernando Sánchez Dragó, escritor y periodista 42 LA LUPA.

La empresa ante la Inspección de Trabajo

46 ESCUELAS DE NEGOCIO. Escuela Europea de Negocios (EEN)

50 EL EXPERTO RESPONDE. La Responsabilidad de los Administradores de Sociedades Mercantiles 54 LIBROS 56 SIENDO SOLIDARIOS. Junior Achievement 58 VIAJES. China 62 FIN DE SEMANA

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EDITORIAL

COACHING, MÁS ALLÁ DE UNA MODA El capital humano se ha vuelto -en estos momentos de dificultades por las que atraviesa el mercado laboral- más importante, si cabe, que nunca. Es el elemento diferenciador de las empresas, el que marcará que una compañía sea más o menos competitiva, y es clave para aumentar la productividad empresarial.

de respuesta ante los desafíos con los que se enfrentan. Desafíos que, hoy en día, en una época convulsa para las empresas, pueden aparecer en cualquier momento en forma de reducción de plantilla, fusión, cambio tecnológico, nuevo jefe, etc.; y los equipos deben estar preparados para enfrentarse a la nueva situación e impedir que la empresa pierda el tren de la competitividad.

CyCH Por ello, su correcta gestión cobra una importancia capital en los tiempos que corren. Saber motivarlo y orientarlo hacia los objetivos que persigue la compañía, y saber dotarlo de habilidades para alcanzar dichos objetivos, se ha vuelto imprescindible para las empresas. Y es precisamente esta necesidad lo que ha hecho que el coaching sea una de las técnicas más utilizadas hoy en día por las empresas para mejorar sus resultados a través del buen hacer de sus trabajadores.

Lo que parecía ser una moda pasajera exportada por EEUU, ha venido para quedarse. El coaching proviene del verbo inglés coach, cuyo significado es entrenar, ya que se trata de una disciplina inspirada en el entrenador deportivo llevada a la organización empresarial, con el objetivo de que aquéllos que trabajan en ella aumenten su rendimiento mediante la toma de conciencia de sus potencialidades. La empresa consigue así trabajadores más motivados y con mayor espíritu de equipo.

En este número de CyCH tratamos precisamente el llamado coaching de equipos para conseguir mayores y mejores resultados en los grupos, aumentando su capacidad

Les invitamos a descubrir éste y otros temas de la actualidad empresarial y la gestión de los recursos humanos en un nuevo número de CyCH, a la vez que les emplazamos a que nos envíen cualquier sugerencia que consideren oportuna.

Luis Asensio.

Director General de la Fundación Confemetal.

“El coaching es una de las técnicas más utilizadas hoy en día por las empresas para mejorar sus resultados a través del buen hacer de sus trabajadores”

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ENTREVISTA

Javier Ocaña Director de Recursos Humanos de Tetra Pak Iberia

“Hemos implantado un sistema retributivo para conseguir y fidelizar a los mejores profesionales” ¿Cuáles son las características básicas del modelo de Recursos Humanos que aplican en Tetra Pak? Tetra Pak es una empresa de origen sueco, con 60 años de historia a nivel mundial y 50 en España, con fuertes valores corporativos. Promueve una cultura de empresa basada en el respeto y ayuda a los empleados a desarrollarse profesionalmente, dándole prioridad al desarrollo y promoción interna; y buscando siempre el poder compaginar la vida profesional y personal.

Hay empresas que lo que hacen es buscar el talento fuera. Nosotros, en cambio, apostamos por desarrollar perso-

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nas, es decir, buscamos el talento en su inicio y planteamos el desarrollo de las personas a largo plazo. Esto nos permite un desarrollo continuo e individualizado de nuestros empleados basado en el desempeño, objetivos y desarrollo de competencias en carreras de muy largo recorrido. Es importante destacar que la antigüedad media en Tetra Pak Iberia es de más de 15 años y que el índice de rotación es muy bajo (alrededor del 2%). ¿Qué herramientas utilizan para retener ese talento una vez captado?

Por un lado, Tetra Pak ha implantado un sistema retributivo que permite conseguir y fidelizar a los mejores profesio-

nales del mercado. Nuestro deseo es identificar a los mejores y retenerlos.

Entendemos que un factor básico para retener a los trabajadores es la retribución, incluyendo un amplio abanico de beneficios sociales.

Para garantizar el efectivo cumplimiento de este objetivo, Tetra Pak evalúa las remuneraciones de los trabajadores mediante herramientas diseñadas por empresas especialistas en gestión de recursos humanos. Mediante este sistema se comprueba anualmente la situación de todos y cada uno de los empleados con respecto al mercado. La realidad es que nuestros trabajadores, en términos generales, se encuentran por encima de

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Tetra Pak es una empresa de origen sueco productora de envases para alimentos con unos fuertes valores corporativos, basados en el desarrollo personal de sus empleados. la media que el mercado ofrece para el puesto que desempeñan.

Por otro lado, hay que indicar que nuestro paquete retributivo da mucha importancia a otros aspectos que van más allá del sueldo propiamente dicho y de los incentivos; como son: planes de pensiones o seguros de vida cuyas prestaciones no son capitales, sino que son pensiones complementarias a las de la Seguridad Social, en caso de accidente o fallecimiento. Todo ello va en consonancia con esa filosofía de preocupación por las personas, a la que me refería anteriormente, que hace que los trabajadores cuenten con un gran número de ventajas sociales. Se trata de un “toma y daca”: queremos que los empleados den lo mejor de sí, pero la compañía, a cambio, también se lo da a ellos. Cuando un empleado sabe que está en una empresa donde se le reconoce, está a gusto y da lo máximo. ¿Se ha introducido algún tipo de mecanismo de conciliación de la vida familiar y profesional?

Desde hace más de 25 años contamos con un atractivo paquete de medidas de conciliación de la vida personal y profesional. Nuestra compañía es de origen sueco por lo que, como decía, hay una gran preocupación por los empleados y existe una cultura corporativa muy fuerte en este sentido. En estos momentos, estamos desarrollando un plan de igualdad para identificar nuevas medidas de conciliación, como am-

pliar los permisos legales para cuidado de hijos, flexibilidad horaria, permisos por lactancia… y sumarlas a otras que ya tenemos como flexibilidad para las vacaciones, remuneración completa durante la maternidad, apoyo económico para traslado de empleados, etc.

Prueba de la importancia que concedemos a la flexibilidad es, por ejemplo, que el comedor de la empresa está abierto desde las 13:00 hasta las 17:00 horas, para que puedan disfrutar de él tanto las personas del turno de tarde (muchos vienen a comer antes de entrar a trabajar), como las del turno de mañana (que comen al terminar).

También fomentamos que los trabajadores hagan deporte, y tenemos un acuerdo con el Ayuntamiento de Arganda del Rey - donde está la empresa- para financiar las actividades de trabajadores y sus familias. Es una forma de que la gente siga en contacto fuera de lo estrictamente laboral, que disfruten de actividades como ésta o la fiesta de Reyes con los niños, la comida de Navidad, etc., donde se estrechan vínculos de amistad y se disfruta junto a los compañeros de trabajo.

Todo esto tiene que ver con nuestra idea de la conciliación -que no es hacer menos jornada- sino intentar que los trabajadores estén a gusto en su trabajo -ya que pasan en él la mayor parte de su tiempo-, que tengan relaciones entre ellos fuera de lo laboral y que con ello se cree un mejor clima.

En una compañía que, como Tetra Pak, apuesta por el desarrollo y el largo recorrido de los empleados, la evaluación del talento es un aspecto fundamental. ¿Cómo lo evalúan?

Existen procesos bien definidos de evaluación que nos van a permitir definir las necesidades de formación, desarrollo y promoción. El punto de partida de las mismas son las entrevistas con los responsables de cada departamento en las que el empleado recibe un feedback claro y honesto por parte de los responsables directos.

Esta doble comunicación nos permite establecer objetivos, evaluar competencias funcionales o su liderazgo, etc. En Tetra Pak fomentamos la comunicación directa con un claro compromiso de que el jefe y el empleado tengan por lo menos dos reuniones formales de feedback al año. En los dos últimos años, hemos conseguido que se hagan el 100% de estas entrevistas. Claro está, nuestra intención es que haya un feedback continuo como una forma natural de gestionar la compañía y a las personas.

Dentro de la estrategia de la compañía en la gestión de los recursos humanos está la llamada “Academia Tetra Pak”. ¿En qué consiste?

La Academia Tetra Pak es una herramienta de desarrollo estratégico para la formación de empleados. Son cursos de liderazgo, de formación y desarrollo en aspectos estratégicos de la compañía. En la Academia Tetra Pak, los programas se deciden a nivel global. No se puede uno apuntar sino que el empleado tiene que ser invitado, ya que se decide a nivel de dirección mundial quién tiene que ir y, generalmente, son formaciones que se destinan a colectivos concretos.

El objetivo de esta Academia es que todos los que hemos pasado por allí compartamos una misma idea, una misma

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estrategia… Es una manera de alinear los objetivos de la compañía en tema de liderazgo, calidad, ventas, etc., y la forma de llevarlos a cabo. ¿Cómo se cubre la formación del resto de empleados?

La formación se hace individualizada y para todo el mundo. Partimos de la evaluación del empleado y de esas reuniones que hacemos entre todos y cada uno de los empleados con su respectivo jefe. De ellas, obtenemos la evaluación del desempeño, los objetivos que tiene y si se van cumpliendo, su capacidad de liderazgo, competencias funcionales, etc. Éste va a ser el punto de partida de las necesidades de formación que van a ser posteriormente atendidas. De esta forma, los trabajadores reciben una formación continua e individualizada basada en su propia evaluación.

Existe un Código de Conducta para el personal. ¿En qué consiste?

Para Tetra Pak, el valor de la dedicación y la competencia de las personas debe superar su coste y, para el empleado, el valor de trabajar en Tetra Pak debe superar la inversión que hace la compañía en él. La idea de las personas, junto con los valores corporativos, constituyen el Código de Conducta para el personal de Tetra Pak; es decir, la gestión del negocio de una manera íntegra y honesta, con una preocupación no sólo por los intereses de nuestra empresa sino también por los intereses de las otras partes implicadas en el mismo: nuestros clientes, proveedores, empleados; la sociedad en suma. ¿Tiene que ver con algo que se recoge en su página web respecto a que persiguen la creación de un ambiente de trabajo basado en “una cultura positiva que fluya a través de todos los niveles y de cada individuo en nuestra organización”? ¿Cómo se consigue?

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El trabajo es una parte importante de la vida, pasamos más tiempo en el lugar de trabajo que con la familia y amigos. Por lo tanto, es fundamental que en las tareas diarias el trabajador se sienta satisfecho y que el trabajo le brinde un espacio personal y actividades recreativas. En nuestras instalaciones hay luz, amplitud, plantas, cafetería, un parque, etc. De esta manera, se sentirá motivado a dar lo mejor de sí.

Un aspecto fundamental para cualquier departamento de Recursos Humanos es la comunicación interna. ¿Qué está haciendo Tetra Pak en este sentido?

Empezando por nuestro presidente mundial, que se dirige por videoconferencia a todos los empleados para informarles de los asuntos importantes, en nuestra compañía, se fomenta la comunicación desde la convención general que celebramos anualmente con todos los empleados en la que se plantean todos los aspectos estratégicos, objetivos, situación de la compañía, sección de preguntas a los directores de los departamentos, al día a día mediante los boletines informativos, publicación de información en los tablones, Orbis, etc.

Tetra Pak también posee una importante política de protección del Medio Ambiente, ¿no es así?

En efecto. Para que se hagan una idea, cuando comencé a trabajar en esta compañía, en 1989, mi primer trabajo de head hunting fue el de buscar un director de Medio Ambiente. Hoy en día, esto es algo común, pero entonces era algo que no se sabía ni lo que era. Este es sólo un ejemplo de que, desde siempre, Tetra Pak tiene en cuenta el cuidado del medio ambiente en todo lo que hacemos: desde el intento de reducir todos los desperdicios, hasta intentar hacer nuestros envases lo más respetuosos posible con el entorno, hasta pequeños gestos del día a día. ¿La crisis económica ha hecho variar de alguna manera el modelo que sigue la compañía en alguno de estos aspectos?

Si cuando no se está en crisis se establecen políticas de Recursos Humanos coherentes y sostenibles, estas medidas van a poder permanecer a largo plazo y en épocas complicadas como la que atravesamos.

Es lo que hemos hecho en Tetra Pak: cuando no había crisis actuamos como si la hubiera; por eso ahora podemos mantener las mismas ventajas sociales que hemos tenido siempre, sin tener que cambiar nada, porque cuando las pensamos vimos que eran coherentes en el corto y en el largo plazo.

EL PROBLEMA DE “VENDER LA MOTO” HOY La venta ya no es lo que era. Antes, el cliente compraba por encima de sus posibilidades y el vendedor vendía por encima de lo esperable. La venta era más fácil porque la demanda superaba con creces la oferta. En algunos sectores los clientes compraban, incluso por teléfono, productos de alto valor. En esas circunstancias, informar sobre las excelencias del producto o servicio era suficiente.

H Autor Carlos Rosser. Presidente de Rosser & Management, S.L.

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oy ya no es suficiente informar sobre las excelencias del producto o servicio, porque la venta debe afrontar mayores dificultades. Se ha pasado a un mercado hipersaturado de ofertas. La competencia visita a clientes que antes no se tomaba la más mínima molestia de visitar. El factor precio gana enteros en la conversación de ventas. En algunos sectores,

existe una auténtica guerra de precios.

Y, en consecuencia, dentro de esta coyuntura, limitarse a informar sobre las excelencias del producto o servicio ya no sirve.

Sin embargo, la mayoría de los comerciales sigue “vendiendo la moto”. La mayoría sigue informando casi exclusivamente sobre las ventajas y beneficios del producto o servicio. La mayoría si-

En parte, actúan así porque es lo que han hecho siempre. Y con eso ha bastado en el pasado. Se ha seguido el viejo lema visual de “el buen paño en el estante se vende solo”. Es la inercia de permanencia -“siempre lo he hecho así”-, tan consustancial al comportamiento humano.

Pero, aparte de la inercia de permanencia, los comerciales siguen “vendiendo la moto” porque desconocen hasta qué punto es importante el instinto de negatividad en la venta como determinante de la acción.

cerebro como un imán atrae al hierro.

Si la mente fuera incapaz de priorizar los problemas, y, en general, lo negativo, la supervivencia estaría en peligro.

Es un hecho biológico y el punto central de la psicología bioevolutiva. Pero no es el punto central de lo que se nos ha enseñando -mal enseñado- en términos comerciales.

Por el contrario, lo que se nos ha enseñado es que había que evitar los términos o palabras negativas. Palabras tales como problemas, dificultades, inconvenientes, fallos, molestias, etc., han sido proscritas en el ámbito de la conversación comercial. Y, dada esta ausencia de negatividad verbal, la venta se ha centrado más en las soluciones o beneficios en vez de resaltar los problemas, dificultades e inconvenientes que se le evitaban al cliente. Incluso en el lenguaje publicitario aparece esta tendencia hacia ventear los beneficios o soluciones como enganche comercial.

EL CEREBRO Y LOS PROBLEMAS El instinto de negatividad determina la acción porque los problemas atraen al

¿Qué se deduce de alguna publicidad de periódicos o revistas? ¿Cuáles son los aspectos que llaman la atención?

- “Disfrute de unas vacaciones inolvidables”. Hotel.

- “Duerma profundamente”. Colchones.

- “Confeccione fácilmente su propia página web”. Informática.

- “Oferta especial de cursos a distancia”.

Formación.

Beneficios o soluciones. ¿Cuál es la reacción cuando se ve estos anuncios? ¿Incitan a descubrir más información sobre cada uno de ellos?

La respuesta es negativa a no ser que los beneficios o soluciones conecten con algún problema que el cliente potencial ya tenía previamente en mente.

Por el contrario, ¿con qué se queda la mente en un periódico o revista? ¿Tal vez la editorial sobre el último escándalo político? ¿O el último caso de violencia callejera? ¿Una propuesta sobre aumento de impuestos? ¿Una polémica sentencia judicial? ¿Quizá la subida de precios y las consecuencias sobre su

Imagen: SXC.

gue pegada a viejos tics comerciales del pasado. La mayoría no se ha dado cuenta que hoy cambias, o el cliente te cambia a las primeras de cambio. Por lo que, ante esta situación, cabe preguntarse por qué los comerciales actúan así cuando las circunstancias han cambiado.

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bolsillo han atenazado su atención? Algunos ejemplos: - “La subida de las hipotecas frena la venta de pisos”.

- “Atacan un local con un artefacto ”.

- “Las fugas de gas se disparan por obras en las vías públicas”.

- “La oposición insiste en el trasvase del Ebro pero el Gobierno paraliza las inversiones hídricas en el año 2008”. ¿Por qué impactan menos los positivos anuncios publicitarios e impactan más los acontecimientos problemáticos? ¿Acaso los lectores son pesimistas o masoquistas y buscan los aspectos negativos? ¿Por qué los diarios, radio y telediarios se nutren de problemas o aspectos negativos?

La respuesta a esta última pregunta radica en que los medios de comunicación venden información diaria. Necesitan que su audiencia compre periódicos cada día. Lo que se vende a diario tiene que basarse en una necesidad básica. Y los problemas constituyen una realidad básica.

“No news, good news” (no noticias, buenas noticias) se dice en el argot periodístico. Y por ello, estos medios apelan a una necesidad vital de la mente: los problemas “venden”.

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Sin embargo, los métodos clásicos de ventas han incidido en que vender es igual a facilitar soluciones o ventajas sin mencionar los problemas. Y ello, no sólo dificulta la venta sino que transgrede la forma en cómo funciona el cerebro. ¿Y cómo funciona el cerebro? Veamos un ejemplo: va usted por la carretera conduciendo. Su mente se recrea en el paisaje, recuerdos, proyectos… Le acompaña una música suave. De repente, ve al fondo unas luces centelleantes.

Conforme se acerca, observa que se trata de un control policial. Su mente ha dejado de vagar. Reduce la velocidad, comprueba que lleva el cinturón de seguridad abrochado y apaga la música.

En una palabra, su cerebro se concentra sólo en lo que va a ocurrir a continuación. ¿Qué ha sucedido? El problema en la carretera ha captado su atención. Ahora, mientras la policía efectúa el control usted no piensa en otra cosa. La causa se llama “problema”. Es la misma causa por la que la gente es indiferente al tráfico hasta que aparece la sirena de una ambulancia o coche de policía. En ese momento, aparece el problema y monopoliza instintivamente la atención de los peatones.

Este protagonismo neuronal de lo negativo se conoce también como el “síndrome olímpico”. En las olimpiadas, los

ganadores de la medalla de oro y de bronce están exultantes de alegría porque acaban de ganar a sus respectivos contrincantes; y ello contrasta con la tristeza, más o manos manifiesta, del ganador de la medalla de plata que acaba de perder con el primer clasificado.

LA TÉCNICA DE LA LOTERÍA En el lenguaje comercial, se conoce como “la técnica de la lotería” el hecho de que cuando un grupo de amigos se reúne y uno de ellos compra lotería, el resto del grupo se siente obligado a comprar alguna participación del mismo billete. ¿Por qué? ¿Quieren todos ganar? Si fuera esa la razón tal vez comprarían lotería con más asiduidad. El causante de la acción no es lo positivo de las ganas de ganar sino lo negativo del miedo a perder.

Imagine a un peatón que mientras se desplaza al trabajo está pensando en los problemas de su ordenador: la velocidad de proceso cada vez es más lenta; se bloquea últimamente con frecuencia. De pronto, ve un luminoso en una tienda de informática: “Excelentes ordenadores a precio único”. ¡Qué suerte tienen algunos! -piensa él-. Sigue resignado su camino y alguien le entrega un folleto en plena calle. “¿Actúa su ordenador de forma extraña? ¿Hace más cosas raras que de costumbre? Pueden ser los primeros signos de una avería del

“Los comerciales siguen ‘vendiendo la moto’ porque desconocen hasta qué punto es importante el instinto de negatividad en la venta como determinante de la acción”

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disco duro. Arreglamos su ordenador a domicilio. Desplazamiento más una hora por 70 euros. Se cobran 30 euros más por hora suplementaria”. ¿Qué hace con ese folleto? Guardarlo.

Alguien le ha dicho: ese es su problema. Y nosotros somos su solución.

Por instinto de supervivencia, el cerebro prioriza el problema y el “dolor” que ello provoca. “Dolor” en un sentido técnico. Dentro de un juego de palabras, en inglés se dice habitualmente, “no pain, no gain” (si no hay “dolor”, no hay ganancia).

Por tanto, dado el papel que juegan los problemas en el funcionamiento de nuestro cerebro, es preciso hablar de problemas para atraer la atención del cliente y llevarlo posteriormente a una acción concreta.

LA TENTACIÓN DE LAS “3B” Sin embargo, la mayoría de mensajes comerciales obvian los problemas y huyen del lenguaje negativo porque se dice que no se deben utilizar palabras negativas en una entrevista comercial. La realidad es justo lo contrario.

Y es que, la tentación de las “3B” (bueno, bonito y barato) ha sido, -y sigue siendo-, la nota predominante en la argumentación comercial. Más que resaltar la evitación de problemas se ha enfatizado la solución buena, bonita y barata.

No es que la solución revista menor importancia. En realidad, es una cuestión de coexistencia. Primero “el problema” y luego “la solución”. Primero, el dolor, y luego el calmante. Primero, el diagnóstico, y luego la prescripción o tratamiento. Primero, el túnel, y luego la luz al final del túnel. Primero ,la herida, y luego la venda. Ésta es la secuencia problema y solución.

Problemas y soluciones forman un dúo inseparable. Ya en nuestra educación encontramos los primeros esquemas de este binomio. Primero se nos advirtió de ciertos peligros o problemas (circulación vial, ciertas amistades, lugares peligrosos, etc.) y luego se nos dio la solución.

En el fondo, lo que ocurre no es que se elimine la solución para hacer frente al problema. Sino que cuanto más se dramatice el problema, la solución será mejor recibida y, por tanto, la venta será más viable.

“La crisis exige En el terreno de la publicidad televisiva -a diferencia de la conversación de ventas- la solución que se ofrece suele estar precedida por la exaltación del problema. Si un detergente quita más manchas que otro producto de la competencia, será preciso mostrar primero la suciedad para que la solución ofrecida tenga consistencia; si se trata de un analgésico o calmante será preciso mostrar antes el dolor o la molestia; la publicidad de la marca Nike está salpicada de eventos negativos donde deportistas sangran, vomitan o sufren antes de conseguir sus metas; Benetton, por su parte, inserta en sus anuncios televisivos escenas dramáticas o dolorosas sin conexión alguna con el producto que ofrecen y que no tienen más finalidad que atraer la atención del espectador. Tan sólo anuncios dirigidos a un público infantil o juvenil ofrecen imágenes positivas y paradisíacas exentas de problemas.

una respuesta comercial diferente a la habitual.

Y esta diferencia viene presidida por demostrar al cliente, no lo que es bueno para él, sino los aspectos negativos que le ‘evita’ el producto o servicio que se le vende”

Por tanto, una vuelta a la realidad en tiempos de crisis como los que vivimos exige una respuesta comercial diferente a la habitual. Y esta diferencia viene presidida por demostrar al cliente no lo que es bueno para él, sino los aspectos negativos que le “evita” el producto o servicio que se le vende. Porque la venta ya no es lo que era y hoy es necesario adoptar nuevas acciones comerciales de ventas.

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ENTREVISTA

Emilio Yoldi Director General de Steria

“España debe estimular las inversiones en tecnología para dinamizar la economía” ¿Podría explicarnos, en primer lugar, cómo convergen Integración de Sistemas, Consultoría y Outsourcing en los servicios de un operador global de servicios como es Steria?

Actualmente, las empresas quieren mucho más que soluciones tecnológicas.

Quieren un servicio global que les ayude a optimizar los costes y la productividad; así como a crear valor, lanzar nuevos servicios y ganar cuota de mercado. Steria posee una oferta “global”, en la que convergen la consultoría, la integración de sistemas y el outsourcing, ya que no sólo somos capaces de proponer soluciones a nuestros clientes desde la consultoría, sino también de implementarlas y gestionarlas en el día a día.

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Y como proveedor de servicios globales de TI, Steria ofrece a sus clientes, tanto empresas como administraciones públicas, soluciones y servicios que combinan nuestra experiencia funcional y tecnológica para alinear sus sistemas de información con sus objetivos estratégicos. En este sentido, Steria ha estructurado su oferta en dos áreas de negocio complementarias para ayudar a sus clientes a conseguir los retos de su actividad. Por un lado, ofrecemos servicios de transformación del negocio, que abarcan consultoría funcional y tecnológica, integración de sistemas con soluciones “llave en mano” basadas en un profundo conocimiento sectorial, así como una gran capacidad para la externalización de determinados procesos de negocio (BPO). Por otro, también

ofrecemos servicios de operación de negocio; es decir, gestionamos todo o parte del sistema de información de nuestros clientes a través de unos servicios industrializados y de nuestro modelo global de delivery integrado, que incluye el outsourcing en las modalidades de on, near y off- shore. ¿Qué servicios ofrece Steria en cada uno de estos campos?

Steria dispone de una amplia gama de servicios que cubren prácticamente todas las necesidades de los organismos públicos y las empresas de sectores como banca y seguros, industria, energía telco y transporte. En consultoría, trabajamos en las áreas de estrategia operativa; análisis de los procesos de nego-

Steria es una consultora multinacional que proporciona servicios de TI a empresas y administraciones públicas. Entrevistamos al Director General de la filial española de la compañía. cio y su re-ingeniería; y en la consultoría TI, que engloba estrategia TI, diseño de arquitecturas y transformación de soluciones, entre otros aspectos.

A nivel de integración de sistemas, Steria ha consolidado su experiencia desarrollando soluciones que aportan un rápido retorno de la inversión en áreas tan diversas como la e-Administración, la gestión de recursos sanitarios, la gestión del ciclo de la deuda en entornos financieros, la implantación de todo tipo de aplicaciones (ERP, CRM, portales, etc.) y operando en campos relacionados con la calidad de datos, las pruebas de software o la seguridad en toda su amplitud.

En cuanto al outsourcing, Steria ofrece sus servicios a lo largo de toda la cadena de valor, desde la gestión de operaciones hasta la transformación del negocio. Se trata, por tanto, de una aproximación flexible y evolutiva que incluye la gestión diaria de las aplicaciones y las infraestructuras hasta la gestión de proyectos e incluso de determinadas funciones de negocio (BPO).

En estos momentos por los que atravesamos, ¿qué tipo de servicios están demandando fundamentalmente las empresas? ¿Han percibido cambios en este sentido respecto a antes de la crisis?

Lo que está haciendo en realidad la situación de desaceleración económica y la incertidumbre es acentuar, aún más, la búsqueda por parte de las empresas de proveedores de servicios TI que se-

pan alinear las Tecnologías de la Información con sus modelos y objetivos de negocio, que aporten soluciones que les permitan anticiparse, más rápida y eficazmente, a los cambios y que ofrezcan modelos de colaboración con implicación en los resultados del proyecto. En definitiva, en tiempos de crisis se buscan soluciones flexibles e innovadoras que optimicen el rendimiento de los sistemas informáticos, con un importante ahorro de costes. Los clientes buscan eficacia e innovación, mejorar sus procesos y que su negocio crezca. Es decir, que su negocio sea flexible y ágil para poder afrontar los cambiantes retos del mercado, gracias a estar al día en materia tecnológica.

Las administraciones públicas se encuentran entre uno de sus principales clientes. ¿Cuáles son las necesidades que satisface Steria en este sentido? ¿Considera que España está progresando adecuadamente respecto a la e-Administración?

Desde el 1 de enero de 2010, las administraciones están obligadas a prestar sus servicios por vía electrónica, de forma que los ciudadanos puedan realizar sus trámites en cualquier momento y desde cualquier lugar. Para ello, deben adaptar sus sistemas a este nuevo entorno y seguir trabajando en la mejora de sus procesos internos. Steria lleva años colaborando con organismos públicos, tanto en España como en Europa. Gracias a su conocimiento del sector público y a la experiencia de sus consultores, ha desarrollado innumerables proyectos de modernización y

transformación de la Administración, a través de una oferta global de Consultoría, Integración de Sistemas y Outsourcing en áreas como la adaptación a las Leyes 11/2007 y 56/2007, Planes de Sistemas, Soluciones Integrales de Administración Electrónica, Archivo Legal, Sistemas de Información Poblacional, Soluciones para la LOPD, Oficinas de Calidad o Gestión de Activos, etc.

Steria trabaja en 16 países. ¿Cómo está nuestro país de forma comparativa con otros países europeos en cuanto a implantación de las TI dentro de las empresas?

La crisis ha propiciado que el sector de servicios de TI haya decrecido en nuestro país. De hecho, el año pasado menguó un 4%, según los últimos datos que hemos conocido. Pero, en todo caso, su papel resultará crítico para que la economía levante por fin cabeza. En el contexto internacional, la crisis ha convencido a todos los países desarrollados de la urgencia de encontrar nuevos modelos de crecimiento; y de que estos modelos, más allá de la creación de nuevos productos y servicios, deben basarse en la aplicación del conocimiento y en la innovación. España debe seguir esta tendencia y estimular las inversiones en tecnología para dinamizar la economía y posibilitar el tan necesario cambio del modelo productivo español.

En relación a la Gestión de Recursos Humanos, ¿qué aspectos considera relevante resaltar de Steria como compañía, tanto a nivel nacional como internacional?

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Cuando Steria fue fundada hace 40 años, el concepto de Responsabilidad Social Corporativa rara vez iba más allá de la filantropía. Sin embargo, Steria era diferente. La compañía comenzó un proyecto social como una historia de negocios, desarrollando una única cultura, combinando la participación de los empleados, iniciativa empresarial e innovación. Nos propusimos entonces un marco ético para el crecimiento.

La estrategia corporativa de Steria es clara. Nuestro objetivo de negocio es lograr un crecimiento a largo plazo, proporcionando a nuestros clientes proyectos estratégicos basados en la innovación de las TI a través de soluciones y servicios. La forma en la que hacemos negocios está integrada en esta estrategia. Con esto quiero decir que lo que hacemos está guiado por principios éticos y corporativamente responsables.

Como miembros del Pacto Mundial de Naciones Unidas, estos principios, descritos en su Código Ético, definen sus relaciones con todos sus grupos de interés. ¿Qué quiere decir esto exactamente?

En el año 2009, nos marcamos cuatro simples pero ambiciosos objetivos relacionados con el contexto del mercado, del entorno laboral, de la comunidad y del medio ambiente. Conseguir estos objetivos nos va a ayudar a satisfacer las crecientes expectativas de nuestros grupos de interés y a hacer del mundo un mejor lugar para vivir, a la vez que damos valor al negocio de Steria.

Nuestra visión de Responsabilidad Social Corporativa es construida a través de estos cuatro pilares fundamentales: Mercado, Entorno Laboral, Comunidad y Medio Ambiente.

Nuestro objetivo es asumir la responsabilidad de nuestras acciones a través de la ética en nuestras prácticas empresariales. El modelo de gobierno de Steria, centrado en los empleados, nos ayuda a alcanzar nuestros objetivos. Lo mismo ocurre con nuestros valores, extendidos a través de alianzas con nuestros clientes, proveedores y las diferentes comunidades con las que trabajamos.

Nuestro objetivo es ser aún más responsables con nuestros empleados en términos de igualdad de oportunidades y bienestar del personal. Esto significa perfeccionar el espíritu emprendedor y crear un entorno laboral que haga que cada empleado se sienta orgulloso, motivado y con una misión clara.

Queremos dar acceso a la educación, a las TI y al empleo. Ayudar a las personas a valerse por ellas mismas es la mejor manera de promover la inclusión social y profesional y reducir la pobreza al mismo tiempo que se fomenta la autoestima. En Steria, con el apoyo de nuestros empleados, estamos llegando a las comunidades promoviendo entre las personas más desfavorecidas el acceso a la educación, a las TI y al empleo, buscando un compromiso con nuestros clientes y animándoles a trabajar con nosotros. Tenemos amplios programas de voluntariado y esponsorización de

varias escuelas y programas formativos en la India.

Por último, nuestro objetivo es minimizar nuestro impacto sobre el medio ambiente, y conseguir y ayudar a que nuestros clientes consigan lo mismo. Esto significa ir más allá de los requerimientos y trabajar con empleados y clientes en la reducción de nuestra huella de carbono. Estamos progresando en ello ,integrando un pensamiento verde e implementando soluciones verdes en todo lo que hacemos.

Desde estos grandes principios fundamentales de desarrollo estratégico, nuestra gestión de recursos humanos promueve y favorece la innovación, la creatividad y la tolerancia; busca la no discriminación; propicia la igualdad de oportunidades y el desarrollo multicultural; y crea un entorno de diálogo y negociación constantes. Incluso en aquellos aspectos relacionados con las relaciones laborales estos temas quedan patentes: inclusión de un miembro de los comités de empresa en el Comité Operativo de la Compañía, negociación y mejora constantes de algunos puntos no contemplados en el Comité Colectivo de Aplicación, creación de una Mesa de Igualdad que asegure el cumplimiento de los principios y proyectos incluidos en el Plan de Igualdad, implantación de políticas de conciliación de la vida personal y profesional, etc. En definitiva, todo aquello que permita ir asegurando que los profesionales de esta Compañía tienen en ella un lugar de crecimiento y un referente de satisfacción personal y profesional.

“Nuestra gestión de recursos humanos promueve y favorece la innovación, la creatividad, la tolerancia, busca la no discriminación, propicia la igualdad de oportunidades y el desarrollo multicultural, y crea un entorno de diálogo y negociación constantes”

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COACHING DE EQUIPOS: Claves para fortalecer los equipos ante procesos de cambio

“Nada es permanente a excepción del cambio”.

Las célebres palabras de Heráclito nos recuerdan que hay que esperar el cambio en cualquier ámbito de la vida. ¿Por qué entonces dejarse sorprender y arrollar por cada ola de cambio que nos llega? Esperemos la ola con la tabla de surf en mano, para disfrutarla y construir sobre ella.

S Autor Carmen Martínez y Nadia Peeters.

Coaches ejecutivos y coaches de equipos, certificadas por la International Coach Federation (ICF).

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irva la metáfora para prepararnos ante cualquier giro en nuestra situación actual. Para las organizaciones es una invitación a desarrollar una cultura organizacional que integre las habilidades para gestionar adecuadamente los procesos de cambio, aprovechando las oportunidades de crecimiento y el dinamismo que generan, y salir reinventados de la etapa de transición.

PROCESOS DE CAMBIO Las transiciones en las organizaciones pueden ser el resultado de cambios que provoquen una etapa nueva para toda la empresa como, por ejemplo, una fusión, un crecimiento significativo, una reducción de plantilla, una estrategia nueva, un cambio tecnológico, etc. También se puede tratar de cambios con una incidencia a menor escala, pero no por ello de menor impacto para los im-

plicados como, por ejemplo, un cambio de líder, la salida de una persona clave del equipo, un proyecto retador, la reestructuración de un departamento, etc. En este artículo nos vamos a centrar principalmente en los equipos de trabajo.

Ante cualquier cambio, la organización se verá en la necesidad de ajustarse a la nueva situación, con el objetivo de seguir estando en el mercado de forma competitiva. Un elemento clave en este proceso es la capacidad de los equipos humanos que componen la empresa de integrar y alinearse con el cambio; es decir, la capacidad de los equipos de unirse frente al nuevo reto, sentirse comprometidos y motivados en la nueva situación, y alcanzar un nivel de rendimiento alto y sostenible en su trabajo.

COACHING DE EQUIPOS El coaching de equipos es un método novedoso y eficaz para definir las fortalezas necesarias para alcanzar resultados extraordinarios en los equipos.

Se concentra en dos pilares para el éxi-

to: factores que optimizan la productividad y factores que promueven la positividad. Tener las herramientas y materiales no es suficiente para conseguir resultados extraordinarios, si en el equipo no existe un alto nivel de compromiso positivo y formas para neutralizar la negatividad. A través del proceso de coaching, adquieren las herramientas para tomar acción (productividad) y construir relaciones efectivas para motivar y mantener la acción (positividad).

Esta metodología adopta un enfoque sistémico, en el que los equipos y organizaciones se ven como sistemas; una red de miembros interrelacionados, que se influyen entre ellos mismos, y que influyen también al equipo en su totalidad. Además, el sistema es más que la suma de sus miembros, y constituye en sí una entidad independiente con vida propia: tiene personalidad, energía y sabiduría propia, concepto denominado “la tercera entidad”.

La tercera entidad de un equipo es percibida, por ejemplo, a través de la primera impresión que obtenemos al entrar en un equipo nuevo, y notamos el

ambiente que hay dentro de él: de tensión, de apatía, de cordialidad, etc.

La visión sistémica del coaching permite revelar la sabiduría del equipo para abrir nuevas perspectivas desde las cuáles alcanzar una mayor eficiencia. Al llegar a ser más consciente de las dinámicas, fortalezas, obstáculos y potencial presentes, se activa la capacidad autoreguladora del sistema y se genera una mayor capacidad en sus integrantes para responder a los retos que se le plantean.

DIFERENCIAS CON OTRAS DISCIPLINAS El coaching de equipos es distinto a la consultoría y a la formación en la medida que trabaja directamente con el equipo para que éste, de forma participativa, cobre más consciencia sobre lo que está pasando y lo que necesita, para luego poder generar soluciones y acciones propias que le ayuden a avanzar hacia sus objetivos específicos. El objetivo es generar habilidades y aprendizaje en el equipo que aumenten su ca-

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pacidad de dar respuesta a los desafíos con los que se enfrenta.

vos proyectos. De ahí su utilidad particular para los equipos que están atravesando cambios.

SEIS CLAVES PARA FORTALECER LOS EQUIPOS ANTE PROCESOS DE CAMBIO

¿Qué principios quiere el equipo que rijan entre ellos al enfrentar este desafío? ¿Qué necesita cada miembro de ese equipo para poder contribuir con lo mejor de sí? ¿A qué se compromete cada miembro personalmente? ¿Qué hará del equipo un equipo realmente sobresaliente? Estas preguntas guiarán el proceso de creación de una verdadera alianza, que fortalece y une desde un compromiso individual de todos.

El coaching de equipos ofrece un acompañamiento para que los equipos se conviertan en altamente eficientes y saludables. Aquí presentamos seis elementos clave para poder alcanzarlo: - Diseñar una alianza fuerte. Diseñar una alianza como equipo significa establecer un acuerdo previo que detalla los elementos esenciales para constituir un entorno positivo y productivo para sus miembros, y que se alcanzará a través de las actitudes y comportamientos de todos ellos.

Creado con la participación de todos los miembros, la alianza define las “reglas del juego” particulares del grupo, que les guiarán en las interacciones diarias; pero, sobre todo, crean un marco desde el cual enfrentar retos de mayor índole, desde reorganizaciones a nue-

- Reconocer y evitar el comportamiento tóxico. La segunda clave para crear equipos saludables y altamente eficaces es su capacidad para reconocer y evitar comportamientos que dañen las relaciones. Un sistema con un alto grado de negatividad entre los miembros tiene dificultades para mantener la efectividad en los resultados y menor capacidad para enfrentar proyectos de gran envergadura de forma exitosa. En cambio, los equipos que de forma intencionada buscan crear un entorno positivo son más ágiles a la hora de resolver pro-

blemas, y los enfrentan con mayor energía y optimismo.

Los comportamientos tóxicos definidos por John Gottman, especialista estadounidense en relaciones interpersonales y escritor, se aplican a todas las relaciones humanas, personales o pro- fesionales, y son tan nocivas que las ha denominado los “Cuatro Jinetes del Apocalipsis”. Se trata de: 1.- Culpabilizar: atacar a la persona en vez de su comportamiento.

2.- Estar a la defensiva: rechazo a aceptar (parte de) la responsabilidad.

3.- Menospreciar: incluye el desdén, el sarcasmo, la humillación, el cinismo y el insulto.

4.- Ignorar: incluye el corte de comunicación, el trato silencioso y el rechazo al compromiso.

Aunque estos comportamientos se dan ocasionalmente en todos los equipos, cuando están presentes conjuntamente y de forma sostenida, su efecto es de-

“El coaching de equipos ofrece un acompañamiento para que los equipos se conviertan en altamente eficientes y saludables”

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“Crear una visión común para el equipo resalta el valor del trabajo que realizan los miembros y les hace sentirse orgullosos de pertenecer a ese equipo y motivados a dar lo mejor”

vastador, tanto en el ambiente como en los resultados. Ser consciente del impacto que tienen estas toxinas ayuda a los equipos a reconocerlas y a ajustar sus actitudes para generar un entorno más positivo y eficiente.

trata de buscar una combinación de la energía y los resultados con los que sueña el equipo.

- Aumentar la positividad. Recordando que los equipos positivos tienen mayor capacidad para enfrentar los retos que se les presentan, la tercera clave construye sobre la anterior. Porque ser intencionado para evitar la negatividad todavía no significa promover la positividad.

Muchos equipos están tan inmersos en sus labores diarias que, a veces, dedican más atención a lo urgente que a lo importante, y esto tiene un gran impacto en el nivel de estrés del personal. Es como si los sueños del sistema hubiesen desaparecido un poco. Crear una visión común resalta el valor del trabajo que realizan los miembros y les hace sentirse orgullosos de pertenecer a ese equipo y motivados a dar lo mejor.

Para dar este paso, el equipo deberá tomar acciones específicas que mejoren las relaciones interpersonales y el clima dentro de él.

Además, el tener una visión común como equipo mejora la confianza, la comunicación, las relaciones interpersonales y la creatividad del sistema.

Aunque cada equipo tendrá sus preferencias particulares, en general, los elementos que promueven la positividad son las siguientes: la confianza, el respeto, la camaradería, la comunicación, la interacción constructiva, la valoración de la diversidad y el optimismo.

- Clarificar expectativas. Cuando las organizaciones experimentan cambios es esencial aclarar las nuevas expectativas que eso conlleva, para que pueda darse una transición más fluida y más rápida en la que los equipos se sientan implicados. Se trata de generar un espacio donde el líder aclara cuáles son las nuevas exigencias, objetivos, formas de trabajar, etc.

- Crear una visión común. Igual que para las empresas y organizaciones es vital tener una visión hacia la que se dirigen todos los esfuerzos conjuntamente, también para los equipos es esencial tener una visión propia.

Esta visión no tiene por qué ser la misma que la de la empresa, sino que se

El equipo, a su vez, necesita comunicar sus necesidades para responder de la mejor forma posible a la nueva situación, y, además, compartir otras esperanzas que pueda tener con respecto a su rol y oportunidades de desarrollo.

- Perseguir alineamiento basado en el interés común. Los conflictos diarios que existen en muchos equipos quitan energía y son un obstáculo para la consecución eficiente de los resultados. Procesos de cambio pueden agudizar todavía más los desencuentros internos, por las inseguridades que generan en las personas, mientras que lo que requiere la situación de cambio es precisamente que todos remen en la misma dirección.

Para sacar al equipo del estancamiento, es vital ayudarle a encontrar cuál es el interés común de todos, más allá de los elementos que generan desacuerdo.

Alinear el equipo significa concentrar todos los esfuerzos en conseguir ese objetivo común, tan importante para su supervivencia.

DISEÑAR ACCIONES Por último, un aspecto esencial del coaching de equipos es el diseño de un plan de acción. Cada sesión termina con la elaboración de una serie de acciones, de las que el equipo se hace responsable y con las que se compromete para avanzar hacia sus objetivos. Al buscar sus propias soluciones, el sistema encuentra formas nuevas de afrontar los obstáculos, desarrolla su creatividad y sabiduría interna para convertirse en un equipo altamente eficaz y saludable.

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FORMACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS: De profesor a chamán y de chamán a formador Hace más de treinta años que imparto formación en Gestión de Proyectos y no dejo de asombrarme de los resultados tan pobres que se obtienen en las acciones formativas, tanto para los asistentes, como para las empresas que los inscriben a los cursos.

E

Autor Carlos Grolimund.

Consultor y Formador en Gestión de Proyectos.

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n los primeros cursos que impartí, para romper el hielo al inicio, siempre preguntaba a los alumnos qué tal iban sus proyectos. De inmediato se levantaba un coro de lamentaciones que me hacían pensar que, efectivamente, sus proyectos iban mal en plazos, costes y un largo etcétera de consecuencias negativas. Esto me producía un malsano grado de satisfacción pensando que tenía un grupo ávido de aprender todo lo que les iba a transferir en métodos y técnicas. Misteriosamente, al tercer día de curso, el mismo grupo comenzaba a decirme que, bueno, realmente sus proyectos no estaban

tan mal, que se terminaban más o menos a tiempo, que los costes no eran su responsabilidad y que, en cualquier caso, no pasaba nada relevante. Tras una serie de situaciones similares llegué a pensar en cambiar la profesión de profesor por la de chamán o consultor mago, puesto que podía devolver a los alumnos antes de acabar el curso a sus empresas con todos los problemas que tenían en los proyectos solucionados por arte de magia.

Como tengo un cierto prurito profesional, hablando con los alumnos por separado o en pequeños grupos y reuniéndome con los responsables de las

empresas que los enviaban a los cursos, así como estudiando con detalle las evaluaciones propias de los cursos, llegué a las siguientes conclusiones: - Parodiando al célebre y televisivo doctor House, que insiste en que los pacientes siempre mienten, podríamos decir que muchos jefes de proyectos faltan a la verdad.

- Que a los alumnos les cuesta verbalizar los problemas en público.

- Que no quieren o, no pueden o les da temor aplicar los métodos y técnicas, porque ello produciría más retrasos en sus proyectos.

- Que la culpa de sus desgracias (retrasos, aumento de costes, calidad descontrolada... ) es del universo que los rodea, es decir, de los clientes, de los jefes, etc.; y cuanto mayor es la estructura de la empresa, más alta es la dirección en la que vuelcan sus iras y frustraciones.

No quiero extender más la lista (algo me dejo en el tintero) pero creo que es suficientemente significativa.

Como profesor, conseguí ciertos éxitos luchando contra estos inconvenientes, aún a costa de un desgaste importante.

Cuando pensé que la situación estaba más estable, apareció el Project Management Institute (PMI) con sus afamadas guías y sus estándares, y dio lugar a un nuevo fenómeno.

En esta nueva etapa, pasados unos años de la aparición de la primera guía (PMBOK), en mis cursos no tenía la oportunidad de preguntar a los alumnos qué tal estaban sus proyectos, ya que antes de que pudiera hacerlo era acorralado en una esquina del aula y preguntado por la posibilidad de que el curso les proporcionara créditos para la certificación del Instituto como PMP´s. Realmente era lo que les interesaba y no tanto lo que podían aprender en el curso.

“Hemos entrado en un juego que implica que la certificación es más importante que la adquisición de conocimientos”

- Que los comerciales que venden los proyectos son unos seres abyectos que no saben lo que hacen y que no tienen otra misión en la vida que fastidiarles a ellos.

- Que, aunque intuyen que los retrasos son problemáticos, no tienen ni información ni conciencia de lo que supone o puede suponer para la empresa.

- Que mientras están en el curso, sus proyectos se están retrasando y, por tanto, me unen a la larga lista de culpables que producen incidencias en sus proyectos.

- Que tienen que ocuparse de tareas del proyecto además de su gestión (lo que se conoce como multitarea).

- Que, realmente, eran más felices como técnicos que como gestores, aunque ello suponga un aumento de categoría y de sueldo.

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Muchos colegas me echan en cara que soy un crítico del PMI y trato de convencerles de que no es así. No critico la estructura y los contenidos de su guía, ya que es muy completa y da una visión importante de la Gestión de Proyectos y de los conocimientos que un buen jefe de proyectos debe tener (eso sí, complementados por otras guías adicionales). Lo que realmente censuro al PMI es que nació como un .ORG, donde la información era accesible para todo el mundo (de hecho, las primeras versiones del PMBOK eran accesibles y se podían descargar vía internet) pero con el tiempo pasó a ser un gran negocio. Ahora, las guías se venden, se traducen a varios idiomas, la formación cuesta un potosí, se subcontrata la formación a los chapters de distintos países y se extienden certificaciones que implican la obtención de créditos, normalmente a través de cursos y, posteriormente, la realización de un examen por el que hay que pagar y que no es nada fácil.

La obsesión que se ha creado, especialmente entre profesionales jóvenes, es lo que censuro de alguna manera, y hay que tener en cuenta que las empresas se han sumado a esta vorágine, valorando la certificación en los procesos de selección como si fuera la panacea para sus proyectos.

Hemos entrado en un juego que implica que la certificación es más importante que la adquisición de conocimientos y pensamos que, el seguir la guía del

PMI es suficiente para lograr con nuestros proyectos rotundos éxitos empresariales.

proyectos deben aprender nuevos métodos y técnicas para conseguir buenos resultados.

El PMI es un magnífico marco referencial para los jefes de proyectos ya que señala áreas de conocimiento donde ellos pueden evaluar sus fuerzas. Por ejemplo, un jefe de proyectos puede ser un buen planificador pero un mediocre gestor de los recursos humanos. De las distintas áreas de conocimiento pueden, a través de cursos adicionales u otras guías, adquirir las habilidades necesarias para fortalecer su rol de jefe de proyectos.

Si considero que la formación de los jefes de proyectos debe ampliarse y mejorar, debo ofrecer soluciones a este problema y lo haré bajo dos líneas de actuación:

Otro valor importante del PMI es la creación de estándares, así como de un vocabulario controlado que es muy útil para proyectos dispersos geográficamente y con recursos de distintas nacionalidades. Podemos pensar en un proyecto compartido por dos empresas, y sus correspondientes grupos de trabajo, una en China y la otra en España. Probablemente, el idioma empleado en las comunicaciones sea el inglés, pero los términos propios de los proyectos, es decir, su vocabulario, queda estandarizado por el PMI y eso reduce los márgenes de error por malas interpretaciones.

- Cambiar los sistemas que empleamos, de forma tradicional, para formar a los jefes de proyectos.

Como puede notarse, no soy un crítico del PMI, de hecho lo defiendo, pero no deseo que se constituya en el zenit de la formación en la Gestión de Proyectos. Aún más, nuestros sufridos jefes de

“Las acciones formativas deben cambiar y racionalizarse para conseguir, a su término, que los jefes de proyectos quiten de su mente los viejos fantasmas que les atormentan y tomen las riendas de su profesión y de su trabajo”

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- Incorporar métodos y técnicas poco empleados y que mejoran sensiblemente la Gestión de Proyectos y, por tanto, los resultados en la obtención de los productos y/o servicios que son la razón de ser de los proyectos.

Para el primer punto es necesario incorporar metodologías que vieron la luz en el sector industrial. Es cierto que estas metodologías, y sus técnicas asociadas, se aplicaron en los sistemas de producción, pero con el tiempo, extendieron su aplicación a otras áreas de la empresa, entre ellas a la Gestión de Proyectos, con notables prestaciones y resultados.

En los sistemas de producción, las metodologías se incorporaron con el tiempo en el siguiente orden, donde Six Sigma y Lean fueron las que mayor número de prestaciones realizaron al mundo de los proyectos: Producción Masiva (Departamentos funcionales); Calidad To-

tal (Organización matricial); Ingeniería Concurrente (Six Sigma) y LEAN (Flujo continuo).

Si a estas metodologías añadimos el PMI como gran marco referencial y la Teoría de Restricciones o Limitaciones con el método de Cadena Crítica promulgados por el doctor Goldratt, tendremos un panorama muy completo de cómo resolver los problemas típicos de los proyectos.

Estas metodologías se pueden combinar, tomando lo más relevante de ellas y adaptándolas a cada país y tipo de empresa. Hay que tener en cuenta que su peor enemigo es la cultura de empresa de carácter decimonónico y tendente a realizar pocos o ningún cambio en sus sistemas de gestión. Por tanto, podemos concluir que, no sólo son beneficiosas para la Gestión de Proyectos, sino también para un cambio empresarial, que tiende a eliminar la dictadura departamental y funcional por una cultura basada en proyectos.

Si abordamos, en este caso, la formación presencial, ésta puede ser excesivamente larga en el tiempo y supone una ausencia de los alumnos en el puesto de trabajo que puede resultar problemática. Esto no invalida algún apoyo presencial a un curso online, si ello es necesario. Por supuesto, un jefe de proyectos con cierta experiencia puede realizar esta formación si lo considera necesario.

- Formación en los métodos y técnicas contempladas en las metodologías antes mencionadas. La duración de esta formación no tiene que ser excesivamente larga, pero conviene realizar unas observaciones.

En el segundo punto, cambiar los métodos de formación o aprendizaje, tienen que distinguir los siguientes apartados:

Supongamos que los asistentes a estos cursos son profesionales con cierta experiencia y con problemas en la Gestión de Proyectos. La formación en el aula no puede, ni debe, seguir con los métodos tradicionales de enseñanza; es decir, que un formador llene la pizarra de fórmulas y diagramas al tiempo que pasa diapositivas de PowerPoint sin piedad ni misericordia. Por mucho que fomente la participación de los alumnos, los resultados no son suficientemente satisfactorios.

- Formación para futuros jefes de proyectos. La formación en PMI es necesaria y puede realizarse con cursos online más el estudio de las guías. Los sistemas online de calidad suponen el empleo de tutores que guían a los alumnos, los incentivan y resuelven dudas.

En determinados casos, se empieza a emplear un mix de formación clásica con técnicas de coaching, es decir, conseguir que los alumnos, con su participación activa, guíen, dentro de un orden, el desarrollo del curso. Esto obliga a evitar el típico curso semanal o similar y

dedicar unas horas, en un solo día a la semana, al curso para que el resto de la semana, los alumnos puedan empezar a aplicar lo aprendido en la acción formativa y contrasten resultados.

Esta forma de aprendizaje fomenta el reconocimiento y verbalización de los problemas en los proyectos, lo cual hace más fácil encontrar las soluciones dentro de las metodologías propuestas.

Además, está teniendo muy buenos resultados en muchos países.

Bien, podemos concluir que las acciones formativas deben cambiar y racionalizarse para conseguir, a su término, que los jefes de proyectos quiten de su mente los viejos fantasmas que les atormentan y tomen las riendas de su profesión y de su trabajo, aportando a sus empresas resultados eficientes y satisfactorios.

Por cierto, puede observarse que, a lo largo del artículo, he empleado el término jefe de proyectos. Podría haber empleado otros como el de director de proyectos o el más neutro de responsable de proyectos. Personalmente yo prefiero, tras la formación adecuada, la de líder de proyectos, ya que la palabra líder lleva implícita que dicha formación consigue profesionales que gestionarán proyectos en su sentido más amplio y con la responsabilidad mejor definida y asumida, así como con el reconocimiento de la autoridad con que debe dirigir los recursos humanos a su cargo.

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REPORTAJE

CUANDO LA CRISIS ES OPORTUNIDAD Ingenasa es una empresa de biotecnología dedicada a la sanidad animal. A lo largo de sus treinta años de vida ha pasado por momentos dulces, como el ser la primera empresa española de investigación en recibir fondos europeos, y por otros más amargos, cuando su accionista mayoritario decidió cerrar la empresa y sus empleados se hicieron cargo de ésta y de sus 200 millones de las antiguas pesetas de deuda (1,2 millones de euros). Ingenasa es sobre todo un ejemplo de que con valentía, trabajo y tesón se puede salir de una crisis.

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ngenasa se dedica a investigación, desarrollo y comercialización de productos biológicos en el campo de la sanidad animal, y colabora con importantes proyectos nacionales e internacionales relacionados con este tema. No sólo desarrolla con éxito su actividad en un sector, el de la investigación, que es de los primeros que se ve afectado cuando las cosas no van bien, sino que además es una compañía donde los empleados tienen mucho que decir.

Y es que una de las crisis que sufrió nuestro país a primeros de los noventa hizo que el accionista mayoritario de Ingenasa decidiera la suspensión de pagos y el cierre de la empresa, debido a la situación general del grupo. “La compañía, por aquel entonces, iba bien”, relata Carmen Vela, bioquímica y directora general de la compañía, “y los 16 empleados que trabajábamos aquí pedimos que no la cerraran, que nos dejaran la empresa. Teníamos el conven-

cimiento de que las cosas no se estaban haciendo mal y que podíamos sacarla adelante. Finalmente, nos la transfirieron por el simbólico precio de una peseta, pero con 200 millones (1,2 millones de euros) en deudas y el deber de resolver la situación de 16 empleados”.

Según su directora, las dificultades fueron enormes. “No teníamos ni calefacción en la oficina y había meses en los que no cobrábamos”, asegura. Pero esta aventura empresarial salió bien e Ingenasa no sólo pudo mantener a los 16 trabajadores, sino que la plantilla se ha multiplicado hasta llegar a los 42 empleados que posee actualmente. “Los momentos de crisis son también de oportunidades. Nosotros apostamos por salir adelante y lo conseguimos”.

“Llama la atención la aplastante mayoría femenina en un plantilla donde más de un 80% de sus integrantes son mujeres”

De esta forma, año tras año, la empresa incorpora profesionales a un equipo formado especialmente por Doctores, Técnicos Superiores, Auxiliares de Laboratorio y Administrativos, donde llama la atención la aplastante mayoría fe-

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“Entiendo que las personas trabajan mejor y están más concentradas si tienen resueltos sus problemas”

menina en un plantilla donde más de un 80% de sus integrantes son mujeres.

“Es pura casualidad”, asegura Carmen Vela. “Tenemos un plan de igualdad y, en caso de haber discriminación positiva, la haríamos a favor de los hombres para poder cumplirlo. Es estadística, ya que las personas que incorpora la empresa son del área de Ciencias de la Vida, y el 75% de sus titulados son mujeres. Por ello, de cada cuatro personas que se presentan a un puesto de trabajo, tres son mujeres. Además, tampoco

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tenemos ninguna queja de cómo trabajan las mujeres, ni a título individual ni como colectivo”.

FLEXIBILIDAD CON RESPONSABILIDAD Sin duda, otra de las características que definen a Ingenasa es la flexibilidad de horarios para adaptarse tanto a a las necesidades personales de sus trabajadores como a las de sus clientes. “Nos organizamos a través de un memorándum

de actualización anual. Empezamos muy pronto a hacer este tipo de actividad para contabilizar las investigaciones, porque en una empresa de biotecnología el tiempo es diferente que en una empresa normal. Había que hacer horas extras que no se podían compensar económicamente, al ser una empresa pequeña, y empezamos a elaborar este documento para que estas horas extras se transformaran en días libres”, afirma su directora. Éste fue tan sólo el germen, ya que de ahí se fue avanzando y ampliándose con otras medidas,

como la flexibilidad de horarios de entrada y de salida, crucial en una ciudad como Madrid, lugar donde se encuentra la empresa. “También nos propusimos llegar a las 35 horas semanales reduciendo las jornadas con días libres, jornadas continuas en verano, etc., pero no lo conseguimos -las bajas laborales y otras incidencias pondrían en peligro la productividad-, aunque sí llegamos a las 37. Es decir, hemos reducido en 140 horas el convenio laboral”.

Pero las ventajas para los trabajadores no acaban ahí; además, en Ingenasa, los empleados pueden disfrutar de horarios especiales cuando eventualmente lo necesiten; 5 días al año de libre disposición; hasta 10 días laborales libres

con cargo a horas; permiso de maternidad y paternidad de una semana para partos sencillos y dos para partos múltiples; y, en lo relativo a horas para asistencia a familiares enfermos, en lugar de ser días, son horas a distribuir, que es más flexible.

Carmen reconoce que, en ocasiones, no es fácil satisfacer todas las necesidades de los empleados y hay que buscar un equilibrio entre el bienestar de los trabajadores y la viabilidad de la empresa.

“Soy una fan de la flexibilidad, pero tiene que ir siempre acompañada de responsabilidad”, advierte.

“Entiendo que las personas trabajan mejor y estarán más concentradas si tie-

nen resueltos sus problemas, sin embargo, desde el punto de vista puramente empresarial, para nosotros es difícil valorar las medidas de flexibilidad porque aquí los resultados son absolutamente intangibles, pero no por ello dejamos de apostar por ellas”, señala la directora de Ingenasa.

“Soy una fan de la flexibilidad, pero siempre acompañada de responsabilidad”

INVESTIGACIÓN PUNTERA A lo largo de todos estos años, Ingenasa ha conseguido mantener su posición en el campo de la biotecnología aportando soluciones al mundo de la sanidad animal y, muy recientemente, a la sanidad humana. “Para nosotros el estar en lo más puntero que se pueda es siempre interesante para que los productos y las investigaciones tengan calidad, y en los últimos años hemos hecho una firme apuesta en este sentido. Nuestro objetivo es no perder el tren de las nuevas tecnologías y, dado que la sanidad animal va a la par que la humana, decidimos adentrarnos en este campo, que es más pionero y avanzado, para ser capaces de importar tecnología al ámbito de la sanidad animal.

Los clientes de esta empresa son tanto las Administraciones Públicas, es decir, el Ministerio de Medio Ambiente y las Consejerías de Agricultura de las distintas Comunidades Autónomas, como los centros de veterinaria de cualquier parte del mundo, las universidades y los laboratorios privados. Es decir, en nuestro país, Ingenasa atiende directamente al mercado español entero, desde las pequeñas clínicas veterinarias al propio Ministerio. Sin embargo, en el extranjero, lo hace a través de distribuidores.

“En este tipo de empresas de un tamaño mediano, que dedican recursos importantes a la investigación, que hacen un trabajo continuado y sostenible que sienta bases, es donde puede estar el futuro de un país como España”, afirma Carmen Vela.

“Decidimos adentrarnos en el campo de la sanidad humana para ser capaces de importar tecnología al ámbito animal”

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Imagen: Dreamstimefree.

DESIGUALES

L

a calle principal de aquel pueblo era una larga recta que bajaba con levedad para incorporarse en su punto medio y volver a subir. Su silueta estaba más cercana al seno que dibuja una duna en el desierto que a una vía de la antigua Alemania del Este, cercana a la frontera con Polonia.

Wolf, quien entonces caminaba junto a mí, me había comentado que no veía a su madre desde hacía siete años. Estarás ilusionado por encontrarte con ella, ¿verdad? Sí, me contestó con un escueto monosílabo. Sabía que ambos se querían mucho.

Autor Jos Martin.

Escritor y periodista.

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La calle parecía desierta. Pero no, allá a lo lejos una persona se dirigía hacia nosotros con lentitud. Conforme se acer-

caba, vi a una mujer de unos cincuenta años vestida con sencillez.

- “Guten Morgen”, le dije cuando nos cruzamos. Ella, apenas sin levantar la mirada, contestó: - “Gtn’morgen”. Hizo una pausa y continuó: - “Ich hole Brot”. O sea, voy por el pan.

Era su madre. ¿Cómo era posible que, después de siete años sin verla, Wolf no se hubiera abalanzado sobre ella para abrazarla y besarla? Había una razón poderosa: ellos eran alemanes, con costumbres y formas de comportarse diferentes a las de un español de Carmona, un siciliano

“Hay cosas pequeñas, detalles insignificantes que cualquiera que Imagen: Dreamstimefree.

se desplace al extranjero debido a su trabajo debe conocer”

de Trapani o un libanés del valle del Zahle. Los sentimientos pueden ser similares en todos los casos, pero no su manera de exteriorizarlos.

Sentado en un promontorio sobre las islas Kornati, que bordean la costa dálmata (en Croacia), observaba con admiración la armonía de un paisaje esculpido con materiales tan simples como la tierra y el agua. Aturdido, no había reparado en que pocos metros más allá un joven se entretenía en lo mismo que yo, o sea, en la pura contemplación, aunque él estuviera recostado sobre la hierba como en un triclinio. Mis dotes para la intuición me llevaron a pensar que era escocés. Bueno, también influyó que llevara una gorra escocesa, una bufanda del equipo Glasgow Rangers y una sudadera azul con la palabra Scotland a su espalda. Así, sin dirigirnos la palabra, pasamos más de media hora.

Al fin, le dije en inglés: - “Hermoso paisaje”. Pareció no hacerme caso, pero luego, me contestó: - “Don’t worry, someone will come to fuck it”, que en una traducción bastante libre significa “no te preocupes, seguro que alguien viene y lo estropea”.

Forma directa, clara y concisa adorna-

da con cierta ironía que en muchas partes del mundo occidental se consideraría socialmente incorrecta.

Muchos kilómetros más al sur, en el sur de la isla sur de Nueva Zelanda, encontré una carta que un joven había enviado a su amadísima novia, después de estar ausente por espacio de varios años, el día que regresó al pueblo que ambos compartían. Decía algo así: - “He subido altas montañas, he cruzado océanos inmensos, he recorrido miles de kilómetros sólo por regresar a tu lado y volver a besarte. Te veré el sábado que viene (si no llueve)”.

Allí aprendí que no todos medimos el tiempo y la distancia con los mismos instrumentos.

No sólo en la comedia de la vida, también en la tragedia los humanos actuamos de forma diferente. Precisamente, ahora que se cumple el centenario de la infortunada expedición de Scott a la conquista del Polo Sur, hay quien se pregunta por qué un vencido (o sea, el británico Scott) consiguió mayor honra que el vencedor (el noruego Amundsen). La respuesta es sencilla: con frecuencia, no importa lo que se haga sino cómo se ha-

ga. Es cierto que el Imperio Británico le saca algunos pueblos de distancia a Noruega en cuanto a técnicas de marketing (y si no, que se lo pregunten al explorador James Cook, que llegaba a un lugar, lo bautizaba con nombre inglés, lo añadía a su lista de descubrimientos y si otro explorador, especialmente un español, había llegado antes, pues se siente). Pero en este caso, lo cierto es que la pasta con que estaban hechos aquellos caballeros era distinta de la del resto de los humanos. Sigo.

Lawrence Oates era un londinense que tenía 32 años. Se alistó con decisión a la expedición de Scott y cuando ya estaban derrotados, es decir, cuando ya habían alcanzado el Polo Sur y encontrado la bandera noruega de Amundsen anunciando que él había llegado unos días antes, se perdieron a la vuelta. Él fue el más castigado, tanto, que a veces tenía que ser llevado a hombros. Pidió en repetidas ocasiones que lo dejaran sobre la nieve, porque sabía que un retraso como aquél, con una borrasca que cortaba como cuchillo de plata a más de treinta grados bajo cero, podía ocasionar la muerte de todo el equipo (como así fue). Una noche se acostó bajo la tienda con la esperanza de morir tranquilo, pero tuvo la desgracia de desper-

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“En China, es necesario contar con ayuda interior para saber de qué forma

Imagen: SXC.

hay que actuar”

tar vivo a la mañana siguiente. Se levantó, se medio vistió y, descalzo, les dijo: - “I’m just going outside and may be sometime”. O sea, voy a dar una vuelta y puede que tarde un rato. Sólo le faltó añadir, no me esperéis a comer. Y se alejó. Y nunca nadie encontró su cuerpo.

Hay cosas más pequeñas, detalles insignificantes que cualquiera que se desplace al extranjero debido a su trabajo debe conocer. En las guías turísticas al uso no encontrará capítulo alguno dirigido hacia la manera de comportarse con los nativos del lugar que se visita y, si hay alguna referencia, siempre se orienta hacia el regateo, las compras, las formas de tomar una foto y cosas banales como éstas. Pero es difícil encontrar consejos de comportamiento. Por ejemplo, si uno visita por negocios los Emi-

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ratos Árabes o cualquier país estrictamente musulmán no debe cruzar los brazos, tampoco las piernas cuando esté sentado y menos aún dirigir la puntera del zapato hacia cualquiera de sus interlocutores. Debe permanecer con las piernas separadas y las manos descansando sobre los muslos cuando esté escuchando y nunca mantener la mirada directamente a los ojos ni con insistencia. Ellos no tienen la costumbre de dar la mano en señal de saludo y, si lo hacen, ofrecerán sólo los dedos que mantendrán sujetos a los suyos por un tiempo sin moverlos como señal de confraternidad.

En Arabia, los bedu (o beduinos, como los llamamos nosotros) ofrecen tres cafés a modo de bienvenida, que es obligatorio tomar (uno dulce como la niñez, otro amargo como la vida, y el

último, espeso como la muerte), con el mismo ritual que el que se mantiene en Mali y en toda la costa oeste africana.

En el norte de Alemania, en Gran Bretaña y los países nórdicos europeos la forma de hablar con un nativo es bien distinta de la que se utiliza en el Mediterráneo. La distancia no debe de ser inferior a un metro medido de boca a boca, porque en esos países el espacio vital en torno a un cuerpo humano es necesariamente mayor que en otros sitios de carácter más abierto. Si alguien se atreve a dirigirse a ellos desde una mayor proximidad, darán un paso atrás para situarse a la distancia correcta.

Más aún, en la India el sentido del tacto desaparece cuando el niño aprende a caminar. Nadie se toca. Ni en público ni en privado, salvo en las ocasiones

más íntimas. Un hombre saluda a una persona mayor juntando las manos y llevándolas más o menos a la altura de la boca. Un hijo o un nieto saluda a sus padres y abuelos rozando con su mano derecha la pernera del sari, pijama o pantalón. Sólo los hombres que se han hecho hermanos de sangre (mayormente en las clases bajas) pueden caminar por la calle tomados de la mano. Para un occidental es fácil equivocarse y saludar a quien no debe como a una persona mayor o, peor aún, estrechar la mano de una mujer. En el mundo de las altas finanzas (en ciudades como Bombay, Nueva Delhi, Benarés o Bangalore), esto es un pecado venial, pero en otros estamentos más estrictos no suele estar bien visto.

El África negra es otra cosa. La madre lleva su hijo a la espalda el tiempo que le da de mamar en un contacto natural que marcará la vida de ambos. Pero cuando se produce el destete y el niño comienza a andar, suele pasar al cuidado de sus hermanas y tías. Los negros africanos también pierden el sentido del tacto, aunque ese recuerdo de su infancia les marque de por vida.

Yo he sido testigo de la siguiente escena: las películas que suelen verse en el este africano son de procedencia india y ninguna está doblada del hindi a cualquier lengua que ellos entiendan, de manera que el espectador ve lo que sucede en pantalla pero no tiene ni idea de lo que en ella están diciendo. Una mujer joven, atentísima a cuanto sucedía en la ficción, sentada sobre una silla que había llevado de su casa con los codos sobre las rodillas, lloraba con lágrimas calladas cuando la pareja protagonista se abrazaba sin lujuria alguna y se besaba al estilo Bollywood, es decir, rozando sus mejillas. Era la sobrina de mi guía y pude mantener una conversación con ella realmente sustanciosa. A pesar de sus lágrimas, ella me aseguró que nunca besaría a su hombre (o sea, a su marido) a pesar de que le

quería mucho. “No estamos acostumbrados a esas cosas”, me confesó.

En Japón, el protocolo suele ser muy rígido entre ellos y algo más flexible (pero no mucho) en los negocios con occidentales. La base primordial es el encuentro, la reverencia que debe hacerse al saludar a una persona. Los brazos deben llevarse extendidos de forma natural a ambos lados del cuerpo, pero en cuanto se inicia la reverencia, las manos deben posar ligeramente sobre los muslos. Esto no es lo más importante. Tomen nota: el grado de inclinación de la cabeza y el torso depende de quién sea la persona de mayor rango. Ejemplo: si A es el director general de una compañía y B el occidental que va a vender su producto, B tiene que inclinarse algo más que A y, por lo tanto, B debe estar atento al movimiento de A. Pero no puede iniciar su movimiento ni antes ni después que él, porque podría tomarse como una terrible falta de educación.

China es un país incluso más complicado. Ya lo es en el sentido de que en ella conviven una política (la comunista), dos economías (la socialista y la capitalista) y tres sociedades (las ciudades emergentes como Pekín, Shanghai, Hong Kong o Cantón; la China central; y la China periférica, el Tíbet, Mongolia interior o Xinjiang y sus uigures), pero esta complicación se acrecienta porque en las grandes ciudades (más aún en Pekín y Sanghai) subsisten grandes núcleos de población que engloban estas categorías. Por ello, en China es necesario contar con ayuda interior para saber de qué forma hay que actuar.

“La distancia ya no se mide en kilómetros, sino en otras escalas.

Por ejemplo, en horas de vuelo, en proximidad cultural, de idioma, de costumbres o de alimentación”

La distancia ya no se mide en kilómetros, sino en otras escalas. Por ejemplo en horas de vuelo, en proximidad cultural, de idioma, de costumbres o de alimentación. Hagan la prueba. Pregunten a sus amigos: ¿qué está más cerca, Libia o Cuba? Con toda probabilidad, muchos contestarán: Cuba.

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NOTICIAS

10 consejos para seleccionar al trabajador perfecto Hallar al trabajador que se ajuste a las necesidades de la empresa es siempre un proceso difícil, pero en tiempos de crisis se convierte además en una apuesta arriesgada. Las empresas tienen que ser más cuidadosas, teniendo en cuenta que el número de candidatos se ha multiplicado y el nivel de éstos ha mejorado.

Adecco, compañía de RRHH, ha elaborado un decálogo para ayudar a los seleccionadores a encontrar el candidato ideal: 1. Conoce a fondo las características del puesto ofertado. Es más fácil realizar un buen proceso de selección si previamente tenemos una descripción del puesto de trabajo: experiencia requerida, formación, trayectoria, competencias necesarias, etc.

2. Planea meticulosamente las preguntas. Según Susana Sosa, directora de servicio de Adecco: “Una entrevista por competencias es uno de los métodos de evaluación más fiable. Por lo tanto, antes de la entrevista hay que saber cómo deben ser las preguntas a formular dependiendo de las competencias a analizar.”

3. Rompe el hielo. Trata de que el entrevistado se sienta cómodo para que la presión no afecte a sus respuestas.

4. Observa su lenguaje corporal. A través de él pueden conocerse factores como la autoconfianza o el autocontrol del entrevistado.

5. Escucha al candidato. No monopolices la entrevista, trata de que las preguntas sean cortas, concisas y abiertas.

6. Trata de ser educado e inexpresivo. Conserva la distancia y se educado y profesional en todo momento.

7. Toma nota de la información importante. Prepara un breve informe por entrevistado con datos como: puntos fuertes y débiles, motivación al cambio, expectativas salariales y pruebas de personalidad o conocimientos.

8. Comprueba sus referencias. Si ya has terminado la entrevista y te ha convencido, pídele informes sobre sus empleos anteriores.

9. Analiza su aspecto. Si realmente está interesado en obtener el trabajo se habrá preocupado de vestir adecuadamente y de tener un aspecto aseado y discreto.

10. Tómate tu tiempo. Siempre es preferible un proceso de selección lento a un despido fulminante.

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La revolución en los procesos de selección Durante los últimos años, el mercado laboral ha ido evolucionando rápidamente. Factores como la globalización y las nuevas tecnologías han traído consigo una auténtica revolución en los procesos de selección de las empresas. Además, la situación económica ha contribuido a agilizar la selección de personal. Page Personnel ha analizado los cambios que han afectado al mercado laboral durante los últimos años: Búsqueda. Al factor internet y las web de empleo especializadas, se le han sumado las redes sociales profesionales o generales, así como todo el entorno Web 2.0. (Twitter, blogs, etc.).

Envío. Los portales de empleo online permiten enviar el CV de forma electrónica. Además, es posible enviar el currículo directamente a las empresas, a través de direcciones propias de email. A ello hay que añadir el fenómeno de códigos QR y de las aplicaciones para smartphones.

Entrevistas. No se analiza únicamente un perfil psicológico, sino las capacidades y competencias que los candidatos pueden desarrollar.

Permanencia en las empresas. La permanencia dentro de las empresas es menor que antes.

Movilidad internacional. El conocimiento de idiomas, junto con una mayor preparación académica, profesional y una globalización de los mercados y las empresas, facilitan una búsqueda internacional o un traslado al extranjero dentro de la propia compañía.

Formación. Las empresas requieren una formación cada vez más especializada en áreas ya no sólo técnicas, sino también en las de Administración, RRHH y Marketing, entre otros.

Especialización. Cada profesional ocupa un rol y un desarrollo específico dentro de las estructuras de las compañías, con la necesidad de conocimiento específico que ello conlleva.

Los españoles tan sólo completan el 59% de las tareas que se marcan cada día La Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles ha presentado recientemente un decálogo para una mejor gestión del tiempo, con el que se pretende dar respuesta a unos datos ofrecidos por la consultora Kelton Research en 2008, según los cuales los españoles sólo completan el 59% de las tareas que se marcan diariamente. Este dato contrasta con el ofrecido por la OCDE, que sitúa a España como el segundo país europeo donde más horas se trabaja al año.

Este documento pretende ayudar a los españoles a distribuir bien su tiempo, por lo que hace una serie de recomendaciones al respecto como: separar lo personal de lo laboral; priorizar las tareas; aprender a decir ‘no’; planificarse; ser puntual; evitar el “presentismo” en el trabajo, ya que estar 12 horas en la oficina no nos ayudará a ser más valorados en el trabajo ni a ser más productivos; convocar reuniones sólo cuando sea necesario o sustituir las comidas de trabajo por desayunos de trabajo; entre otras.

Los responsables de la Comisión Nacional aseguran que los españoles prefieren comenzar la jornada laboral con las tareas más gratificantes, dejando para el final las más complicadas y que llevan más tiempo, lo que provoca jornadas laborables “interminables”, que impiden el disfrute del tiempo de ocio y descanso.

Según el presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles, Ignacio Buqueras, los datos demuestran que España “está a la cola en cuanto a productividad”; por lo que, a su juicio, “es necesario cambiar los hábitos, empezando por gestionar bien el tiempo en el puesto de trabajo”. “Sólo así se podrá disfrutar de un tiempo de calidad de ocio”, ha insistido.

Desde la Comisión Nacional consideran que hay “una urgente necesidad” de reexaminar los tiempos de trabajo, regularizarlos con ritmos más equilibrados de acuerdo a las necesidades personales y normalizarlos, a partir de unas exigencias para una conciliación de la vida personal, familiar y laboral.

¿Qué aspectos hacen a una empresa interesante para atraer talento? ¿Qué factores convierten a una empresa en un lugar atractivo para trabajar? Ésta es la pregunta a la que Randstad ha querido dar respuesta a través del barómetro “Employer Branding”, una encuesta realizada entre 7.000 empleados. Según el estudio, los factores que más se valoran a la hora de elegir una empresa donde trabajar son: la seguridad laboral, las condiciones económicas, la conciliación con la vida personal, el ambiente de trabajo y las perspectivas de futuro.

Esta última valoración es mayor entre los encuestados más jóvenes. Los de mayor edad, en cambio, valoran mejor a las empresas que ofrecen un tipo de trabajo interesante y una buena calidad de sus productos y servicios. La importancia de las perspectivas de futuro, de las oportunidades de desarrollar una carrera internacional y de la formación son factores que disminuyen con la edad.

Los encuestados con educación superior, y concretamente con titulación universitaria, están más atraídos por las empresas innovadoras,que ofrecen puestos de trabajo interesantes y oportunidades de carrera internacional. Por otro lado, quienes tienen un nivel educativo inferior son quienes mayor importancia le dan a la seguridad y estabilidad del puesto de trabajo ofertado. Esto es, que a mayor nivel formativo menor preocupación por cuánto va a durar el empleo.

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Los españoles suspendemos en liderazgo empresarial Los directivos españoles se encuentran por debajo de la media internacional en liderazgo empresarial, según el segundo estudio sobre el tema desarrollado en España por el Grupo P&A. El estudio ha analizado la capacidad de liderazgo de más de 550 directivos de 100 empresas españolas y los resultados se han comparado con la norma internacional y estadounidense.

Los datos obtenidos indican que los directivos medios españoles muestran que están un 38% por debajo de sus capacidades de liderazgo.

Por otra parte, el informe de P&A ha definido el perfil de los directivos españoles, los cuales destacan por su iniciativa, su capacidad teórica y la orientación a resultados. Sin embargo, obtienen peores resultados en trabajo en equipo, comunicación y en habilidad para inspirar y motivar a sus empleados hacia un alto desempeño. Además, en el estudio de este año se muestra una correlación entre el nivel de liderazgo de los directivos y la capacidad de sus empresas para generar resultados superiores. Por ello, desde P&A consideran que la falta de liderazgo efectivo por parte de la mayoría de los directivos españoles, supone un lastre a la competitividad de las empresas y la economía española.

Nueve de cada diez españoles se iría a trabajar al extranjero La crisis hace mella en las exigencias de los españoles a la hora de aceptar un trabajo en el extranjero. Si en 2008 uno de cada tres encuestados se resistía a emigrar, hoy nueve de cada diez aceptaría vivir en el extranjero “si les surgiera una oportunidad laboral interesante”. En un mundo laboral con cada vez más oportunidades internacionales, uno de cada dos encuestados (52%) afirma que se iría fuera más de tres años, y cuatro de cada diez lo harían ganando lo mismo o menos. El destino preferido por los españoles es Europa Central, seguido de EE.UU. y Latinoamérica-Caribe. Éstas son algunas de las conclusiones del ‘Estudio Catenon 2011 de Movilidad de Talento Internacional’, realizado por Catenon Worldwide Executive Search, multinacional española dedicada a la búsqueda global de talento.

Este cambio de tendencia no sólo es fruto de la crisis, sino de la creciente globalización de los mercados de talento: “Los españoles están mucho más abiertos a trabajar fuera porque nos vamos internacionalizando -opina Cristina Villanova, directora de Comunicación y Marketing de Catenon-. El mundo laboral se globaliza y los profesionales españoles vamos, por fin, abriéndonos a desarrollar nuestra carrera en varios mercados, algo a lo que han contribuido también con su expansión las grandes multinacionales españolas”.

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La mitad de las empresas confía su presencia en Facebook a Comunicación Según los datos de una encuesta llevada a cabo por AxiCom –firma global de comunicación especializada en clientes del sector TI– entre directores de Comunicación y Marketing de empresas tecnológicas con presencia en España sobre su presencia corporativa en Facebook, los departamentos de Comunicación son los principales encargados (50%) de gestionar este nuevo canal en la mayoría de las empresas. El 32% de los encuestados indicó que esta responsabilidad recae en el departamento de Marketing.

Además, un 2% destacó que se apoya actualmente en un proveedor externo para liderar estas iniciativas.

La encuesta, realizada entre 75 empresas de distintos tamaños y tipologías, arroja también resultados interesantes en cuanto a la actitud de las compañías respecto a las redes sociales. Un 37% de las empresas encuestadas ya tiene presencia en ámbitos sociales, mientras que cuatro de cada diez encuestados (42%) aseguran que su empresa prevé invertir en redes sociales a corto plazo, ya que consideran que es un canal de comunicación importante.

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Cómo hacer un uso adecuado del correo del trabajo El portal de empleo Monster.es ha analizado cuál es el uso correcto del correo profesional, una herramienta indispensable a día de hoy en el ámbito laboral, y ofrece una serie de consejos para aprovechar adecuadamente las oportunidades que brinda este sistema de comunicación: - Hay que evitar utilizar el correo de la empresa para temas estrictamente personales. No está bien visto y, además, puede distraer y hacer perder un tiempo que se debería utilizar para gestionar temas de trabajo.

- Hay que utilizar el email sólo cuando sea necesario. En ocasiones, se recurre a esta vía para mantener conversaciones con compañeros, o simplemente recordar algo y se colapsa la bandeja de entrada con emails que no son realmente importantes.

- En la redacción y composición del texto debe utilizarse siempre un estilo y un tono correcto, acorde con la relación laboral que exista con el receptor del mismo.

- No hay que utilizar este canal para criticar a superiores o compañeros.

- Debe mantenerse limpia y actualizada la bandeja de entrada para lograr una mayor eficiencia y mejor organización del tiempo dentro del horario laboral.

El teletrabajo y la flexibilidad horaria ganan terreno como herramientas de motivación El teletrabajo y la flexibilidad horaria ganan terreno como herramientas de motivación, a pesar de la crisis, según el informe sobre políticas de equilibrio de la vida profesional y personal en España ‘Flexímetro 2010’, elaborado anualmente por CVA. Según los datos recogidos entre las 1.850 empresas que presentaron su candidatura en 2010 a los Premios Empresa Flexible, el 90,8% de las empresas reconoce disfrutar de horario flexible en uno y otro grado. Además, apuntan que es cada vez más habitual ofrecer jornada reducida (38,93%), excedencias (71,42%), reducciones de contratos o jornada intensiva en verano (87,59%).

Así, el estudio pone de manifiesto que, en 2010, el 82,31% de las empresas españolas ofrece la opción de teletrabajo a sus trabajadores, frente al 16,64% de 2008. En este sentido, muestra que el desarrollo de la tecnología, combinado con los nuevos modelos de gestión del tiempo y el espacio, ha sido “determinante” para la expansión del teletrabajo entre el tejido empresarial de España, a pesar de la crisis.

Igualmente, el informe recoge que el 83,19% de las empresas contempla un programa de sustitución que garantice que el derecho de contar con un horario flexible no suponga un excedente de carga de trabajo en el resto de los empleados.

Asimismo, el 64,34% de las empresas afirman que retribuyen a sus trabajadores por encima de la media del sector, mientras que sólo el 0,8% reconoce estar por debajo.

En cuestiones referentes a los recursos humanos y la gestión del talento, el informe muestra que las políticas de “coste cero” han sido una opción “fundamental”. Así, el 92,04% de las empresas de la muestra no planifica reuniones al límite del horario de salida; el 76,11% practica la política de luces apagadas y el 77,88% imparte formación, procurando que sea en un horario que no entorpezca la conciliación de los empleados.

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FORMACIÓN

Fundación Confemetal pone en macha su nuevo Centro de Formación En su decidida apuesta por la formación para empresarios y trabajadores, Fundación Confemetal ha puesto en funcionamiento un nuevo Centro en Madrid, homologado por la Comunidad Autónoma con el número 27.366, y que ya ha obtenido el sello de “Madrid Excelente”. El Centro, además de acoger cursos propios, ofrece servicio de alquiler de aulas para empresas.

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ste nuevo centro se une a las céntricas instalaciones de Príncipe de Vergara número 74, donde ya se venían impartiendo seminarios, jornadas y cursos; y a las modernas oficinas de la calle Medea número 4 que, además de buena parte de la gestión de la entidad, también albergan las tutorías de cursos a distancia.

El Centro de Formación está ubicado en la calle Arregui y Aruej números 25-27 de Madrid; y se halla bien comunicado por las cercanas estaciones de metro de Puente de Vallecas y Pacífico, así como por los autobuses urbanos que llegan a las paradas de Avenida Ciudad de Barcelona y Puente de Vallecas.

Además de servir para impartir acciones formativas organizadas por la propia Fundación, se ofrece la posibilidad de alquiler de aulas a las empresas que lo precisen, para cursos, seminarios,

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conferencias o reuniones, adaptando la configuración a sus necesidades.

Se trata de un amplio local de 700 metros cuadrados, accesible a pie de calle, sin barreras arquitectónicas exteriores o interiores, y disponible sin restricciones de horarios o días.

SIETE AULAS Y DOS SALAS DE REUNIONES El local ofrece siete aulas de dimensiones que van desde los 30 a los 60 m2, para adaptarse a las diferentes necesidades, así como dos salas de reuniones.

Son espacios cómodos y funcionales, pensados y equipados para un óptimo desarrollo de los cursos.

Las aulas, equipadas con el mobiliario adecuado, cuentan con cañones de proyección y pantallas. Entre ellas, las hay preparadas para cursos informáticos,

con un ordenador por cada alumno. Todo el centro posee, además, conexión Wi-Fi gratuita.

Las aulas están dotadas de amplias cristaleras, que ofrecen iluminación natural. Los asistentes, además, tienen a su disposición máquinas de vending. El Centro cuenta con servicio de recepción y control de acceso, además de la seguridad proporcionada por sus videocámaras. Todas las prestaciones ofertadas están cubiertas por seguro de responsabilidad civil.

Tanto las empresas que precisen cursos a medida con formadores de garantía proporcionados por Fundación Confemetal, como aquellas que deseen concertar únicamente el alquiler de aulas para desarrollar sus propias acciones formativas, pueden dirigirse al teléfono 91 5649536 o al correo electrónico informacion@fundacionconfemetal.es.

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CARA CONOCIDA

Fernando Sánchez Dragó Escritor y periodista

“En este país, el esfuerzo personal se desprecia” Escritor, profesor, director y presentador de varios programas de televisión y radio, columnista, contertulio…una trayectoria profesional envidiable. ¿Cómo se consigue llegar hasta aquí?

Con mucho trabajo, mucha fuerza de voluntad, mucha vocación y ciertas dotes naturales. No hago vida social, no tomo vacaciones, no utilizo el coche en las ciudades, apenas veo la tele… Sólo con eso se gana mucho tiempo. Y con la soledad, que es mi aliada. Trabajo diez horas diarias durante 365 días al año.

De pequeño ya apuntaba maneras, pues dicen las biografías insertadas en sus libros que a los cinco años ya fundó y redactó un periódico manus-

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crito… ¿Desde niños se va definiendo algo de lo que luego seremos? ¿Algo? No. Todo. Al nacer ya somos el que somos, aunque a menudo la gente deje de ser quien es en la adolescencia y ya no vuelva a serlo nunca. Nada hay tan importante y tan difícil como ser fiel a uno mismo. A los seis, siete, ocho años ya está todo decidido, y es irreversible, aunque cabe traicionarlo. ¿Podría decirse que la capacidad suya para cuestionarlo todo es una de sus principales recetas para estar inmerso en un proceso de continuo aprendizaje vital?

Sin duda. Yo jamás creo lo que otros dicen, creen o cuentan. Lo pongo todo en

tela de juicio, lo verifico personalmente todo y, en aquellos casos en que no puedo hacerlo, suspendo el juicio y desvío mi atención hacia otras cosas. Diderot, un instante antes de morir, dijo: “la incredulidad es el primer paso hacia el conocimiento”. El universo, además, sólo tiene una ley, y es la del constante cambio. ¡Ay de los hombres que se aferran a las cosas, a las ideas, a las creencias, a las filiaciones, a los conceptos recibidos, a los tópicos!

Los viajes también le han reportado experiencia y sabiduría, ya que es usted un viajero incansable que ha recorrido más de 74 países, no sólo por placer, también como colaborador de prensa. ¿Cómo han sido estas vivencias?

Se dio a conocer en 1978 con los cuatro tomos de “Gárgoris y Habidis”, su monumental Historia mágica de España, que al año siguiente le llevaría a ser galardonado con el Premio Nacional de Literatura. Desde entonces, Fernando Sánchez Dragó, madrileño de nacimiento y soriano por elección, ha hecho prácticamente de todo en la literatura y el periodismo. Dragó entusiasma a algunos, irrita a otros, pero difícilmente deja indiferente a nadie.

No son 74. Ya son casi 100. Sigo en marcha. Viajo (sin por ello dejar de trabajar) durante ocho meses, como mínimo, al año. En verano, por supuesto, no. Todo está lleno de enemigos: los turistas.

La vida sedentaria me cansa; el nomadismo me llena de vitalidad. Vivir, escribir, viajar: verbos, para mí, sinónimos.

La vida es un viaje; la literatura, también. Pero ojo: viajar no es veranear ni, menos aún, hacer turismo. No hay para mí felicidad más alta que la de poner el morro de mi vehículo o las puntas de mis pies hacia territorios peligrosos.

Aunque ha colaborado de forma continuada en medios escritos, radio y televisión, siempre se había definido como escritor y viajero. Pero desde hace unos años, quizá a partir de indagar en los últimos días de su padre, ¿no se ha despertado en usted un mayor interés específico por el ejercicio del periodismo? ¿Qué se echa en falta en el periodismo que se practica actualmente?

Es cierto. Fue la larga investigación acerca del asesinato de mi padre, reflejada en mi novela “Muertes paralelas”, lo que me indujo a cargar la suerte en lo relativo al periodismo. Es éste para mí, ahora, además de lo que siempre ha sido, un deber, un homenaje a mi padre y una deuda con él. Pero, si se repasa mi tra-

yectoria, se verá que siempre he sido periodista, desde mis años mozos: en la RAI, en la NHK japonesa, en El Alcázar de Manolo Cerezales, en el Informaciones de Jesús de la Serna, en Televisión Española, en Cambio 16, en el Diario 16 de Pedro J., en Época, en Radio Nacional, en Onda Cero y, ahora, en la COPE, en La Razón y, sobre todo, en El Mundo impreso y digital. Al periodismo actual le faltan muchas cosas (casi todas): audacia, profesionalidad, valentía, independencia, dominio del idioma, whisky en las redacciones... Y le sobran muchas: las facultades de Ciencias de la Información y todo lo que de ellas se deriva. En realidad, el periodismo ha muerto. Internet lo ha apuntillado. Yo, y un puñado de colegas, somos los últimos de Filipinas, dinosaurios todos de un parque jurásico en extinción. Los periodistas jóvenes, excepciones aparte, son clones en un parque temático.

En sus contactos con los lectores, ¿ha apreciado diferencias en la actitud y las reacciones de quienes leen sus libros o artículos impresos y quienes siguen sus blogs en internet? ¡Ah! ¿Pero hay lectores? ¡Qué buena noticia! Sea como fuere, no tengo contacto con ellos. Me refiero a los de la prensa. No leo los comentarios que dejan en mi blog. ¡Menudo trabajo sería hacer

eso! Jamás me ha interesado la opinión ajena. Los lectores de libros son otra cosa. Recibo muchas cartas, las leo y, a veces, en la medida de lo posible, contesto a ellas. Pero paso la mayor parte del tiempo lejos de España y procuro no ir a akelarres de esos que organizan los políticos (La Noche de los Libros y cosas así) y que sólo sirven para transformar la literatura en espectáculo, restar tiempo a la lectura, frivolizarla y despilfarrar los recursos del erario. Recuerde que soy un lobo, un gato, un oso, un lagarto y un escarabajo. Son mis animales de poder, solitarios y huraños todos. Jamás pienso en los lectores cuando escribo, porque no escribo para que me lean, sino para ser quien soy.

Mi literatura no lo es de comunicación, sino de expresión.

“Jamás creo lo que otros cuentan.

Lo pongo todo en tela de juicio”

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Licenciado en Filología Románica y Lenguas Modernas, ha sido profesor de Lengua, Literatura e Historia de España en universidades de diversos países. Desde esa perspectiva, ¿cómo valora el nivel de formación actual de los jóvenes españoles?

Es nulo, en España y fuera de ella. En Japón, por ejemplo, también. Los jóvenes de nuestros días son unos asnos.

Como lo digo, lo pienso. No crecen, no llegan a adultos, viven en perpetua adolescencia. ¿Excepciones? Sí, claro, las hay, ¡pero son tan pocas! ¿Cree que España es un país dónde en cierto modo se desconfía del individuo, de la iniciativa privada, del esfuerzo personal? ¿España? Querrá usted decir Vandalia: una unidad de destino en lo infernal arrasada por tres pecados capitales…

El de la envidia, el de la pereza, el de la ira. ¡Ah! Y el de la gula. Doy ese país, que no siento como propio, por perdido. Y no es que en él se desconfíe del esfuerzo personal. Peor aún: se desprecia, se condena y se persigue. Los españoles son un hatajo de borregos llorones y gremialistas.

Más allá de las concretas frases que levantaron tanta polémica, ¿qué encontrará el lector en el conjunto del libro “Dios los cría…”, su volumen de conversaciones con Albert Boadella?

Esas frases son tres líneas carentes de importancia. Lo importante es el sentido común, el del humor, la bondad, la alegría de vivir, la libertad, la fraternidad y la desigualdad que impregnan el libro. Quien lo lea irá de carcajada en carcajada, de susto en susto y de iluminación en iluminación.

Dicen que en épocas de crisis se lee más. Antes de este libro de conversaciones con Boadella, publicó “Soseki.

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Inmortal y tigre”. Si el lector decide adentrarse en esta novela, ¿qué es lo que se va a encontrar?

Lo primero no es cierto. La gente, hoy, compra libros que va a regalar, no a leer. Los lectores son una especie en extinción. ¿”Soseki. Inmortal y tigre”?

Quien abra ese libro encontrará muchas cosas: un relato de aventuras, un himno a la libertad, un canto de amor a la naturaleza y a las Tierras Altas de Soria, una historia de aprendizaje y heroísmo, sentido común, filosofía al alcance de cualquiera (sin excluir a los niños), ternura, emoción, espiritualidad, ironía, fantasía, rebelión, humor, buenos sentimientos… En fin, qué voy a decir yo.

Tengo una relación muy especial con ese libro, de sencillísima lectura. Me sa-

lió del alma. No lo ha escrito el lobo feroz, sino el lobito bueno. En Japón se habla ya de convertir a mi gato Soseki en héroe de un manga.

Actualmente está residiendo buena parte del año en Japón. ¿Qué llama más la atención, desde nuestra visión, del comportamiento de la población de este país frente a la reciente catástrofe que sufrió?

El decoro, la dignidad, el espíritu de resignación (que es la virtud del sabio) y el hecho, pasmoso si lo comparamos con la actitud de los españoles, esos pedigüeños que siempre se quejan de todo y extienden la mano, de que allí, en Japón, nadie hace ninguna de esas dos cosas.

LA LUPA

Imagen: SXC.

La empresa ante la Inspección de Trabajo

L

a Inspección de Trabajo y Seguridad Social (ITSS) es una centenaria institución administrativa que tiene a su cargo, en nuestro país, el control y vigilancia del cumplimiento de las normas de orden social. Esto incluye la exigencia de las responsabilidades en que puedan incurrir empresas y trabajadores, así como el asesoramiento e información a los

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LA LUPA

mismos que pueda suscitarse con ocasión de la acción inspectora.

La Inspección se encuentra regulada por la Ley 42/1997, de 14 de noviembre, y por su Reglamento aprobado por Real Decreto 138/2000, que atribuyen a la ITSS cometidos en el ámbito de la vigilancia y cumplimiento de la normativa laboral y sindical, la prevención de riesgos laborales, el sistema de Seguridad

Social, el empleo y las migraciones. También tiene un papel de asistencia técnica a empresas, trabajadores y administración. Y puede desempeñar funciones de mediación, arbitraje y conciliación cuando las partes en conflicto así lo acepten.

A los Inspectores de Trabajo y Seguridad Social se les atribuye el carácter de autoridad pública y tienen, en el ejerci-

cio de sus funciones, las siguientes facultades: - Entrar libremente en cualquier momento, y sin previo aviso, en todo centro de trabajo, establecimiento o lugar sujeto a inspección y permanecer en el mismo. Solamente en el caso de que el centro coincidiese con el propio domicilio de la persona física afectada, deberán obtener su expreso consentimiento o autorización judicial. Al hacer una visita, deben comunicar su presencia a la empresa o persona inspeccionada, a menos que consideren que dicha comunicación pueda perjudicar el éxito de sus funciones.

- Hacerse acompañar en las visitas de inspección por los trabajadores o sus representantes, y por los peritos y técnicos de la empresa o habilitados oficialmente que estimen necesario para el mejor desarrollo de la función inspectora.

- Proceder a practicar cualquier diligencia de investigación, examen o prueba que consideren necesario para comprobar el cumplimiento de las disposiciones legales. En particular, pueden requerir información, solos o ante testigos, al empresario o al personal de la empresa. Pueden igualmente exigir la identificación y razón de su presencia a las personas que se encuentren en

el centro de trabajo inspeccionado. Pueden reclamar la comparecencia de alguna persona afectada por la actuación inspectora en el centro de trabajo o en las oficinas públicas. También están autorizados para examinar in situ la documentación empresarial (libros de visitas, declaraciones, contabilidad, partes de altas y bajas, nóminas, seguros sociales, planes de prevención, etc.), a obtener copia de la misma o a pedir que se presente en las oficinas de la Inspección. Pueden, además, tomar o sacar muestras de sustancias y materiales utilizados o manipulados en el centro de trabajo, realizar mediciones, tomar o grabar imágenes, levantar croquis y planos.

- Adoptar medidas cautelares proporcionadas para impedir la destrucción, desaparición o alteración de documentación.

La ITSS puede comenzar sus actuaciones por orden superior o por propia iniciativa (normalmente existe una programación de la actuación inspectora), pero también por denuncia de cualquier persona (que no puede ser anónima, pero sí será confidencial).

Siempre que se lleve a cabo una inspección, tanto por visita al centro de trabajo como mediante comparecencia de los interesados en oficinas públicas, se

extenderá diligencia en el Libro de Visitas de la empresa.

La actuación comprobatoria no puede durar más de nueve meses (salvo que la dilación sea imputable al sujeto inspeccionado o a dificultades en la cooperación administrativa internacional) y no se podrá interrumpir por más de tres meses.

Una vez que el Inspector de Trabajo ha finalizado su actividad de comprobación, puede adoptar las siguientes medidas: - Limitarse a advertir y requerir al sujeto responsable, sin iniciar procedimiento sancionador, cuando las circunstancias del caso así lo aconsejen, y siempre que no se deriven perjuicios directos a los trabajadores.

- Requerir al sujeto responsable para que, en el plazo que se le señale, adopte medidas en orden al cumplimiento de la normativa, justificándolo en su caso.

- Requerir al empresario a fin de que, en un plazo determinado, lleve a efecto las modificaciones que sean precisas en las instalaciones, en el montaje o en los métodos de trabajo, para garantizar la salud o a la seguridad de los trabajadores.

“La ITSS puede comenzar sus actuaciones por orden superior o por propia iniciativa (normalmente existe una programación de la actuación inspectora), pero también por denuncia de cualquier persona (que no puede ser anónima, pero sí será confidencial)”

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“Tanto inspectores como subinspectores tienen deber de sigilo profesional sobre las denuncias y sobre la información que recaben Imagen: SXC.

en el cumplimiento

- Iniciar un procedimiento sancionador, mediante la extensión de actas de infracción.

- Iniciar expedientes liquidatorios por deudas con la Seguridad Social, mediante la práctica de actas de liquidación.

- Promover procedimientos de oficio para la inscripción de empresas, afiliación y altas y bajas de trabajadores en el régimen correspondiente de la Seguridad Social.

- Promover procedimientos para el encuadramiento de empresas y trabajadores en el régimen de la Seguridad Social que proceda.

- Instar la suspensión o cese en la percepción de prestaciones sociales indebidas.

- Instar la declaración de recargo de las prestaciones económicas en caso de accidente de trabajo o enfermedad profesional causados por falta de medidas de seguridad e higiene.

- Proponer recargos o reducciones en las primas de aseguramiento de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, por el comportamiento de

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de sus funciones”

la empresa en la prevención de riesgos y salud laborales.

- Ordenar la paralización inmediata de trabajos o tareas por inobservancia de la normativa sobre prevención de riesgos laborales, en el caso de que concurra un riesgo grave e inminente para la seguridad o salud de los trabajadores.

- Comunicar a los organismos competentes los incumplimientos que compruebe en la aplicación y destino de ayudas y subvenciones para fomento del empleo, formación profesional ocupacional y promoción social.

- Proponer a su superior la formulación de demandas de oficio ante la Jurisdicción de lo Social.

Junto a los inspectores, existen los subinspectores de Empleo, funcionarios de apoyo y colaboración con la condición de agente de la autoridad. Tienen también atribuciones de comprobación del cumplimiento de la normativa social, pero que no gozan de las mismas facultades que los inspectores ni pueden adoptar todas las medidas que a éstos les están autorizadas (por ejemplo, no pueden instar encuadramientos en Seguridad Social, ni recargos en pres-

taciones, ni recargos o reducciones en cotización, ni dictar por sí mismos órdenes de paralización, etc.).

Tanto los inspectores como los subinspectores tienen deber de sigilo profesional sobre las denuncias y sobre la información que recaben en el cumplimiento de sus funciones.

Como información práctica, puede indicarse que la Inspección hace públicos en su página web determinados criterios técnicos que aplica y que pueden resultar de interés para las empresas (http://www.mtin.es/itss/web/Atencion_al _Ciudadano/Criterios_Tecnicos/index.htm l). También facilita formularios orientativos para denuncias o para distintos trámites del expediente sancionador (http://www.mtin.es/itss/web/Atencion_al _Ciudadano/Descarga_de_Formularios/index.html). Además, también podemos consultar las direcciones y teléfonos de las distintas Inspecciones Provinciales (http://www.mtin.es/itss/web/Quienes_somos/Estamos_muy_cerca/index.html).

Carlos Javier Galán.

Abogado de Alberche Consultores.

ESCUELAS DE NEGOCIO

Escuela Europea de Negocios, 25 años formando profesionales La Escuela Europea de Negocios (EEN) fue fundada en 1986 y, desde entonces, ha venido ejerciendo su labor docente en estudios de postgrados y formación de alta dirección con una clara identidad corporativa.

L

a EEN ha sido seleccionada como una de las mejores instituciones de formación del mundo, recibiendo en los tres últimos años el premio Eduniversal. Además, está considerada como una de las más importantes instituciones de formación de postgraduados y directivos en España, y es una de las más destacadas instituciones europeas en su crecimiento en Latinoamérica.

Actualmente, cuenta con 14 sedes repartidas tanto por el territorio español como por Latinoamérica. En España está establecida en Madrid, Salamanca, Valladolid, Asturias, Bilbao, Murcia y Tenerife. Su expansión por Latinoamérica ha llegado a Argentina, Bolivia, Chile, Ecuador y Perú.

La Escuela Europea de Negocios, con una concepción global de los negocios,

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provee a sus alumnos de una formación práctica y orientada a la empresa, además de aportar un carácter emprendedor y espíritu humanista. La filosofía de trabajo de la EEN está orientada a la formación de un directivo social, líder y humano, en un entorno de relación, promoviendo la competencia de grupo, la colaboración y la superación personal.

Todo ello, en el marco de un trato directo y amistoso, poniendo el énfasis en la calidad de la formación frente al elitismo excluyente.

La Escuela Europea de Negocios cuenta con un claustro integrado por profesionales de alta calidad docente y experiencia en el mundo de la empresa.

Asimismo, cuenta con un avanzado networking integrado en redes sociales, poniendo el énfasis de manera importante en cómo gestionar éste de manera eficiente, independientemente del tamaño de las listas.

Sede de la Escuela Europea de Negocios en Salamanca.

La realidad empresarial actual y de futuro está en constante cambio y la base de todo avance está en el conocimiento de los contenidos técnicos actuales, en la interrelación personal eficaz, en la cooperación empresarial e institucional y en la globalización de los mercados.

Por ello, en el siglo XXI es necesario formar a un nuevo modelo profesional: personas altamente cualificadas, operativas en el entorno profesional y con una integridad de carácter que les permita una eficaz relación en las organizaciones en que operan.

Este nuevo profesional se ha de caracterizar por un claro equilibrio general en todas las facetas de su vida. Por esta razón, la formación en los programas de la EEN se basa en cuatro componentes principales: competencia técnica, con un conocimiento técnico de todas las áreas de la gestión empresarial sobre las que va a trabajar activamente; visión estratégica del entorno global empresarial, analizando de forma in-

tegral la empresa y el modo de gestión, capacitado en el análisis de los mercados y las situaciones empresariales y, en definitiva, teniendo una visión amplia y una verdadera perspectiva empresarial; competencia tecnológica, desde la perspectiva de los negocios y de la gestión empresarial, la EEN aporta el necesario conocimiento sobre los avances tecnológicos como medio de incrementar tanto su efectividad personal como la de su empresa; y habilidades personales y profesionales, prestando especial atención a los valores y capacidades de los participantes. “Formamos a las personas con madurez de carácter, de forma que les permita trabajar en entornos cambiantes, fieles a sus principios y perfectamente integrados con las políticas y valores de las organizaciones actuales, disponiendo de herramientas de productividad, comunicación, gestión, etc.” señala Antonio Alonso, CEO de la EEN. La visión de la formación en la que se basa la Escuela es en la adaptación continua de los conocimientos e innovacio-

nes dentro de los entornos empresariales como base fundamental en la capacitación de los futuros profesionales de éxito, es decir, personas que destacan profesionalmente en el conocimiento de herramientas y en técnicas de gestión de recursos humanos.

Actualmente, el mundo desarrollado vive en una dinámica de cambio económico y social acelerado, debido en gran parte a las nuevas tecnologías de la información a disposición de todos los individuos de la sociedad, y a la globalización general de la economía y la cultura.

La optimización de los procesos de producción hace que el componente material de los productos y servicios tenga cada vez menor importancia y sea el componente intangible del valor humano añadido lo que está emergiendo y condicionando la ventaja competitiva de las empresas. Por ello, en los programas de la Escuela se presta especial atención a las habilidades y actitudes personales, tales como: creatividad, ca-

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“En el siglo XXI es necesario formar a un nuevo modelo profesional: personas altamente cualificadas, operativas en el entorno profesional y con una integridad de carácter que les permita una eficaz relación en las organizaciones en que operan”

pacidad de aprender, innovación tecnológica aplicada, flexibilidad o sinergia.

ANTIGUOS ALUMNOS Asimismo, los graduados de la Escuela Europea de Negocios no terminan su relación con la Institución con la finalización de sus estudios. Para generar flujos de comunicación y cooperación entre los miembros de EEN existe la asociación de antiguos alumnos: Alumni EEN. Alumni EEN es un marco donde compartir experiencias profesionales, establecer nuevas posibilidades de negocio y reciclar los conocimientos utilizando cursos y seminarios de actualización.

EMPRENDEDORES La Escuela Europea de Negocios está segura de que las personas que deciden

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emprender en el momento actual que estamos viviendo son las que sacarán a España de la crisis. Por esta razón, y atendiendo a la creciente demanda de programas orientados exclusivamente a la creación de empresas, la EEN ha desarrollado un programa Máster para Emprendedores. Este MBA se apoya en la contrastada experiencia de su MBA clásico y el conocimiento adquirido a lo largo de los años, en el desarrollo y apoyo prestado desde la Escuela, a infinidad de proyectos de creación de empresas desarrollados por sus alumnos.

Para facilitar aún más la labor a los pequeños emprendedores, la Escuela Europea de Negocios ha creado Smart Capital, un espacio físico en Salamanca, donde actuales y antiguos alumnos pueden contar no sólo con los medios materiales para desarrollar su proyecto de creación de empresas, sino con la experiencia y el know how de un equipo de veinte empresarios y directivos con más de diez años de experiencia en creación de start ups. Éstos se ofrecen como con-

sultores en el área financiera y de negocio; en marketing digital, posicionamiento web 2.0, blogs y redes sociales; y finalmente en outsourcing de servicios y aplicaciones.

Según Antonio Alonso, “un proyecto empresarial de éxito tiene que asentarse hoy sobre la gestión de la innovación, la internacionalización y el aprovechamiento de las oportunidades que trae internet y las tecnologías de la comunicación. Estas tres “I” están produciendo cambios en los hábitos de comportamiento de las futuras generaciones, los llamados nativos digitales, criadas en entornos económicos muy favorables y con diferentes motivaciones”.

Con estas tres “I” como base, se está organizando un congreso para conmemorar el aniversario de la Escuela, que tendrá lugar en octubre en Salamanca, y que contará como ponentes con grandes profesionales que han triunfado dentro del ámbito de la innovación, de la internacionalización y de internet.

EL EXPERTO RESPONDE

La Responsabilidad de los Administradores de Sociedades Mercantiles

¿RESPONDEN LOS ADMINISTRADORES POR LAS DEUDAS SOCIALES DE LA EMPRESA?

¿QUÉ TIPO DE RESPONSABILIDAD MERCANTIL/CIVIL PUEDE TENER UN ADMINISTRADOR?

Las sociedades mercantiles tienen una personalidad jurídica propia e independiente de la de sus socios y administradores. Los socios responden hasta el límite de sus aportaciones en el capital social y los administradores no responden de las deudas sociales, salvo excepciones.

Como norma general aplicable a todo tipo de sociedades de capital, el artículo 236 de la LSC establece que “los administradores de derecho o de hecho como tales responderán frente a la sociedad, frente a los socios y frente a los acreedores sociales, del daño que causen por actos u omisiones contrarios a la ley o a los estatutos o por los realizados incumpliendo los deberes inherentes al desempeño del cargo”.

En general, los administradores de sociedades mercantiles deben desempeñar su cargo con la “diligencia de un ordenado empresario” y debe “informarse diligentemente sobre la marcha de la sociedad”, tal y como establece el artículo 225 del Real Decreto legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital (en adelante, LSC), con el fin de evitar el régimen de responsabilidad al que están sometidos y las posibles reclamaciones que del mismo se derivan.

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Los administradores (o miembros del Consejo de Administración) que hubieran adoptado el acuerdo o realizado el acto lesivo responderán solidariamente, salvo los que prueben que, no habiendo intervenido en su adopción y ejecución, desconocían su existencia o, conociéndola, hicieron todo lo conveniente para evitar el daño o, al menos, se opusieran expresamente a dicho daño.

Álvaro Marco Socio Director Dpto. Mercantil de Adarve Abogados, S.L.P.

Algunos de los supuestos más habituales de responsabilidad son: la celebración de actos y contratos celebrados en nombre de la sociedad lesivos para la misma o excediéndose de las facultades conferidas; la falta de solicitud de inscripción en el Registro Mercantil de la escritura de constitución de la sociedad en el plazo de dos meses desde su otorgamiento; falta de depósito de las cuentas anuales en el Registro Mercantil; el incumplimiento de la obligación de convocar, en el plazo de dos meses, la Junta General para adoptar el acuerdo de disolución (o concurso voluntario de acreedores) o, en su caso, solicitar la disolución judicial, en caso de que exista causa legal o estatutaria, etc.

¿EN QUÉ CONSISTE LA RESPONSABILIDAD POR FALTA DE DISOLUCIÓN EN CASO DE DESEQUILIBRIO PATRIMONIAL? Como hemos comentado en el punto anterior, el órgano de administración tiene la obligación de convocar, en el

plazo de dos meses, a la Junta General para que acuerde la disolución de la sociedad, cuando el patrimonio de ésta queda reducido a una cantidad inferior a la mitad del capital social como consecuencia de pérdidas.

El plazo de dos meses comienza a correr desde que los administradores pudieron conocer la situación de desequilibrio patrimonial, siendo válido para ello cualquiera de las fuentes de conocimiento contable, como, anualmente, en el momento de formulación de la cuentas anuales; trimestralmente, con el balance de comprobación previsto en el artículo 28.1 del Código de Comercio o, en cualquier otro momento, como consecuencia de la obtención de la información contable de la sociedad (balance de fusión; aumento de capital con cargo a reservas; reducción de capital para compensar pérdidas y dotar la reserva legal, etc.).

Los administradores responden solidariamente de las obligaciones sociales que surjan con posterioridad al acaecimiento de la causa legal de disolución.

Las obligaciones sociales reclamadas se presumen que son de fecha posterior al acaecimiento de la causa legal de disolución de la sociedad, salvo que el órgano de administración acredite que son de fecha anterior.

¿CÓMO PUEDEN RECLAMAR LOS ACREEDORES LA RESPONSABILIDAD MERCANTIL DE LOS ADMINISTRADORES? Los acreedores (u otros terceros legitimados) pueden reclamar la responsabilidad por una doble vía: a) Acción social de responsabilidad: en principio, sólo la ejercita la sociedad, previo acuerdo de la Junta General. Los acreedores de la sociedad también podrán ejercitarla cuando no lo haya he-

cho la sociedad o sus accionistas, siempre que el patrimonio social resulte insuficiente para la satisfacción de sus créditos. b) Acción individual de responsabilidad: su ejercicio corresponde a los socios y a cualquier tercero (normalmente acreedor) por actos del órgano de administración que lesionen sus intereses.

¿PUEDEN LOS ADMINISTRADORES SER DECLARADOS RESPONSABLES EN CASO DE QUE LA SOCIEDAD ENTRE EN CONCURSO DE ACREEDORES? Sí que pueden y, además, no es infrecuente. El régimen de responsabilidad de los administradores de sociedades mercantiles en concurso de acreedores calificados como culpables está regulado en la Ley 22/2003, de 9 de julio, Concursal (en adelante, LC), como una especialidad de la responsabilidad mercantil/civil.

Según el artículo 164 de la LC, el concurso se calificará como culpable cuando en la generación o agravación del estado de insolvencia hubiera mediado dolo o culpa grave de los administradores (de derecho o de hecho) de la sociedad. El concurso se calificará como culpable, sin necesidad de concurrir ningún otro elemento probatorio, cuando concurra cualquiera de los siguientes supuestos y otros similares:

“Los administradores tienen el deber de gestionar de forma diligente la sociedad y existen multitud de supuestos de responsabilidad civil, penal, fiscal, etc. en los que pueden incurrir”

- Incumplimiento sustancial de la llevanza de la contabilidad, doble contabilidad, etc.

- Alzamiento de bienes en perjuicio de acreedores.

- Simulación de una situación patrimonial ficticia.

A su vez, existen otras presunciones legales que determinarán la calificación

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culpable del concurso, salvo que se presente prueba en contrario que destruya la presunción.

¿PUEDEN INCURRIR LOS ADMINISTRADORES EN ALGÚN TIPO DE RESPONSABILIDAD PENAL?

ministrativo, iniciado o de previsible iniciación.

Los administradores podrán responder personalmente, con todo su patrimonio presente y futuro, de las deudas contraídas por la concursada, por el importe que los acreedores no perciban en la liquidación de ésta.

Sí. El Código Penal (en adelante, CP) recoge determinadas conductas que, por acción u omisión, pueden llevar a cabo los administradores y que acarrean responsabilidad penal.

¿QUÉ OTRO TIPO DE RESPONSABILIDAD EXISTE?

¿CUÁNDO QUEDAN EXENTOS DE RESPONSABILIDAD CIVIL LOS ADMIINISTRADORES? En general, estarán exentos de responsabilidad mercantil/civil cuando no hayan intervenido en la adopción o ejecución del acuerdo lesivo, lo desconocieran o hayan adoptado una conducta tendente a evitar el daño.

¿SON RESPONSABLES LOS ADMINISTRADORES POR DEUDAS DE LA SOCIEDAD ANTE LA AGENCIA TRIBUTARIA? Sí, pueden serlo. La Ley General Tributaria establece que los administradores (de hecho o de derecho) son responsables subsidiarios de la deuda tributaria de las sociedades cuando, habiendo cometido infracciones tributarias, no hubiesen realizado los actos necesarios que sean de su incumbencia para el cumplimiento de las obligaciones y deberes tributarios, hubiesen consentido el incumplimiento por quienes de ellos dependan o hubiesen adoptado acuerdos que posibilitasen las infracciones.

A su vez, responderán los administradores de aquellas personas jurídicas que hayan cesado en sus actividades, por las obligaciones tributarias devengadas de éstas que se encuentren pendientes en el momento del cese, siempre que no hubieran hecho lo necesario para su pago o hubieran adoptado acuerdos o tomado medidas causantes del impago.

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Entre otras, cabe destacar las que están tipificadas como delitos societarios, regulados en el art. 290 y ss. del CP. Los principales son:

Existen otros supuestos de responsabilidad regulados en otras normas específicas relativas a la Seguridad Social, normativa medioambiental, Derecho de la Competencia, etc.

CONCLUSIONES - Falsear las cuentas anuales u otros documentos que deban reflejar, de forma idónea, la situación jurídica o económica de la entidad, para causar un perjuicio económico a la misma o a terceros.

- Imponer acuerdos abusivos, con ánimo de lucro propio o ajeno, en perjuicio de los demás socios, y sin que reporten beneficios a la sociedad, prevaliéndose de su situación mayoritaria en la Junta de Accionistas o el órgano de administración.

- Negar o impedir el ejercicio de los derechos de información, participación en la gestión o control de la actividad social, sin causa legal.

- Disponer fraudulentamente de los bienes de la sociedad o contraer obligaciones a cargo de ésta, causando directamente un perjuicio, en beneficio propio o de un tercero, con perjuicio de la propia sociedad, sus socios o sus acreedores.

Es igualmente relevante el delito de alzamiento de bienes, regulado en los art.

257 y ss. del CP, que sanciona la conducta consistente en alzar bienes en perjuicio de sus acreedores cualquier acto de disposición patrimonial o generador de obligaciones que dilate, dificulte o impida la eficacia de un embargo o de un procedimiento ejecutivo o de apremio, judicial, extrajudicial o ad-

El actual contexto de crisis económica ha supuesto que muchas sociedades se declaren insolventes, obligando a los acreedores a optar por vías alternativas para el cobro de sus créditos, como es la búsqueda de la responsabilidad de los administradores de dichas sociedades.

Las sociedades de capital tienen personalidad jurídica propia e independiente y los administradores, en general, no responden de las deudas sociales. Ahora bien, los administradores tienen el deber de gestionar de forma diligente la sociedad y existen multitud de supuestos de responsabilidad civil, penal, fiscal, etc. en los que pueden incurrir.

Puede enviarnos sus dudas sobre temas laborales, fiscales, etc. y nuestro equipo de expertos tratará de resolverlas.

Sólo tiene que mandar su consulta a la siguiente dirección de correo electrónico: cych@fundacionconfemetal.es

LIBROS

Estrés. Que no estalle la olla Saque provecho del estrés Kristine C. Brewer. FC Editorial El estrés es inevitable. Tanto si su detonante es un temible tigre en la jungla prehistórica como si se trata de la política de una organización en la jungla corporativa moderna, es un hecho de la vida que no queda otro remedio que enfrentar; aunque el estrés que experimentamos hoy es más intenso e implacable que aquel que sufrieron nuestros antepasados.

El propósito principal de este libro es aprender a dominar el estrés. Esto no quiere decir que necesitemos eliminarlo de nuestras vidas por completo, ni tampoco que sea deseable hacerlo. Puede ser una fuerza poderosa para producir un cambio positivo e incrementar la productividad. Este libro explica cómo y por qué reaccionamos ante el estrés. Recuerde, el dominio de éste es un proceso absolutamente personal. En el libro se proporcionan unas pautas para dicho fin y se ofrecen formas específicas de crear un programa de dominio del estrés diseñadas para satisfacer las necesidades individuales y ajustarse a distintos estilos personales.

Está todo por hacer Cuando el mundo se derrumbe, hazte emprendedor Pau García-Milá Pujol. Plataforma Editorial El libro recorre todos los momentos desde que se nos ocurre una idea que nos hace dudar entre si será una tontería o algo que cambiará el mundo, hasta el instante en que damos por acabada la aventura que un día comenzamos con esa idea (para bien o para mal).

Está todo por hacer es, en parte, una oda al optimismo y en parte un manual para personas que no se atreven a dar el paso y decir: ¡Mírame, soy una persona emprendedora!

Con humor y sin pontificar, este libro aborda temas como la creatividad cotidiana y su estímulo, las etapas necesarias para hacer crecer las ideas, el primer día después de triunfar o fracasar, o cómo responder a todas esas personas que demasiado a menudo dirán: ¡Pero qué ********** de idea has tenido!

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¡Éxito competitivo!

Samer Soufi. Ediciones Pirámide ¿Cuál es el secreto de los equipos que triunfan? ¿Qué impulsa a las personas a llevar a cabo hazañas deportivas y empresariales casi imposibles, yendo más allá de todos aquellos que les precedieron? ¿Cuál es su motivación? Éstas y otras preguntas son planteadas en esta obra que propona un modelo para el desarrollo de habilidades que nos permitan alcanzar el éxito competitivo. En ella se analizan las aptitudes que resultan clave para conseguir la máxima eficacia y rendimiento, sea cual sea el entorno de la competición.

Soufi señala que una de las principales fuentes de inspiración en todo tipo de organizaciones son las enseñanzas que podemos obtener del deporte de alta competición, y que pueden ser llevadas al ámbito organizacional como una forma de inspiración para desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de ejecutivos, gerentes y empleados.

¿Qué motiva a sus colaboradores?

No hay recetas Alicia Jiménez Jiménez. José Luis Bueno Blanco. FC Editorial ¿Recuerda la última vez que realizó alguna tarea que le resultaba poco atractiva? Sin embargo, la llevó a cabo. Podemos decir, entonces, que encontró una motivación para realizar dicha actividad. La motivación es lo que impulsa todos y cada uno de los comportamientos humanos, sin embargo, motivación y satisfacción no siempre van de la mano.

El enfoque de este libro aporta claves para regular el comportamiento de las personas en la organización, tanto en el abordaje de aquellas tareas menos gratificantes como de las que ofrezcan una mayor posibilidad de disfrute, preservando la satisfacción de los miembros del equipo. La satisfacción en el trabajo se convierte de este modo en un motor para el logro de una mayor productividad e implicación laboral. Este libro se aparta de una visión universal de la motivación para pasar a un enfoque individual de la misma, que permita al jefe de un equipo una intervención personalizada con cada miembro del grupo.

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SIENDO SOLIDARIOS

Junior Achievement es la mayor organización educativa internacional sin ánimo de lucro que existe en el mundo. Actualmente, llega con sus programas a más de 9,8 millones de jóvenes y 119 países, entre ellos España desde 2001.

J

unior Achievement tiene como máximos valores la integridad, el respeto y la excelencia a la hora de desarrollar su actividad. Éste es el código de principios con el que esta organización, fundada en 1919 en Estados Unidos y posteriormente fusionada a su “hermana” europea, pretente inocular en los más jóvenes el espíritu emprendedor que les permita alcanzar sus metas en un marco de responsabilidad y libertad. La fórmula no es sencilla, ni mucho menos, y sólo el trabajo de los voluntarios y la experiencia acumulada en distintos países permite a Fundación Junior Achievement España ofrecer programas de emprendimiento que tienen una demanda creciente en instituciones educativas, tanto públicas y concertadas como privadas.

Dichos programas educativos, de distinta índole y temática según el nivel

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del alumno, se basan en tres pilares básicos: iniciación a la vida laboral, formación emprendedora y educación financiera; y su objetivo es acercar a los jóvenes a su realidad socio-económica más próxima, de la mano de emprendedores y profesionales.

LAS EMPRESAS, FUNDAMENTALES EN LA LABOR DE LA FUNDACIÓN Los programas de la Fundación son financiados por empresas del sector privado comprometidas con la educación de los más jóvenes. Actualmente, Junior Achievement (JA) cuenta con el apoyo de empresas tanto multinacionales extranjeras como nacionales, así como de instituciones comprometidas con el espíritu emprendedor y la educación responsable. Dichas empresas, además de realizar aportaciones económicas -que pueden ser bien para fines generales o bien para patrocinio de programas

concretos- aportan algo que es crucial para el éxito de la labor de JA, los voluntarios.

Y es que la forma de trabajo de la Fundación se basa en la colaboración de profesionales provenientes de las empresas colaboradoras que, de forma voluntaria, imparten los programas educativos en los centros, previa formación sobre la metodología de los mismos.

Por cada programa que se imparte se necesitan dos voluntarios. Una vez seleccionados, el personal de Junior Achievement España coordina fechas y horarios de acuerdo a las agendas de los voluntarios y el centro educativo, y comienza el curso.

La Fundación asiste al voluntario en todo momento y lo acompaña en alguna de sus clases. Finalizado el programa, se organiza una entrega de diplomas y pequeños regalos a los alumnos.

PROGRAMAS JA posee un amplio abanico de programas dirigidos a alumnos desde los 7 hasta los 25 años de edad. Algunos de los más populares son los siguientes: - Empresa Solidaria: destinado a alumnos con edades entre los 16 y los 19 años. Crean miniempresas y cada una de ellas elige a su junta directiva, seleccionan un producto/servicio a comercializar, encaran las tareas de producción trabajando en equipo, desarrollan una estrategia de marketing y realizan la venta del producto. Cobran salarios y comisión por las ventas. Llevan la contabilidad y son auditados. Los alumnos deciden a qué acción solidaria donar parte de los beneficios empresariales.

Imagen de los participantes en el Campamento de la Innovación 2011.

- Empresa sin Fronteras: dirigido a estudiantes de entre 16 y 18 años que han elaborado una miniempresa, estableciendo un acuerdo comercial o “join venture” con un socio de un país europeo perteneciente a JA.

- Campamento de Innovación: dirigido a estudiantes de 16 a 21 años. Es un desafío que da la oportunidad, a aproximadamente cien alumnos, de aprender cómo desenvolverse en el mundo empresarial y alcanzar soluciones viables innovadoras, aún por abordar, a problemas reales de la actividad comercial o de la comunidad. Todo ello, asesorados por voluntarios del mundo de la empresa. Una vez realizado su proyecto, cada equipo presenta su resultado ante el público y un jurado especializado para su valoración.

- Habilidades para el Éxito: dirigido a alumnos de 15 a17 años que analizan las 16 habilidades necesarias para tener éxito, aprenden a confeccionar su currículum vitae, analizan cómo deben comportarse en una entrevista laboral, y reflexionan acerca de la relación entre sus logros en los estudios y su futuro empleo.

- Escuela de Emprendedores: Estudiantes de Bachillerato tienen la oportunidad de dialogar sin intermediarios con los protagonistas de grandes proyectos en el ámbito empresarial, con el fin de alentar a los estudiantes a reconocer los valores subyacentes detrás de cada uno de los protagonistas: trabajo, lucha, riesgo, voluntad, sacrificio, etc.

- Campamento de Emprendedores: se dirige a estudiantes de 16 a 21 años.

Los alumnos asisten a conferencias, talleres y seminarios impartidos por profesionales del mundo empresarial.

- Socios por un día: busca acercar a los jóvenes de 16 y 17 años al mundo profesional, al poder acompañar durante todo un día de trabajo a un profesional que les asesorará sobre la importancia de formarse para convertirse en un profesional competente, así como de las distintas oportunidades y exigencias laborales, de cara a la decisión sobre su futura carrera universitaria o profesión.

- Graduate Programme: este programa brinda a los estudiantes universitarios una experiencia práctica del mundo de los negocios, a través de la organización y creación de una empresa desde cero con la colaboración de asesores expertos.

UNA RED TRANSNACIONAL SIN ÁNIMO DE LUCRO Junior Achievement fue creada en 1919 por dos empresarios norteamericanos cuyas empresas sufrieron una grave crisis coincidiendo con el “crack” de aquella época. En paralelo, existía en Europa otra fundación que hacía prácticamente lo mismo, con sede en Inglaterra. Ambas instituciones se unieron, y ahora JA está presente con más de 500 oficinas en 122 países de los cinco continentes. Su labor es igualmente necesaria en todos los países, planteamiento que ha contribuido a que la iniciativa se convierta en la institución no lucrativa dedicada a la educación de los jóvenes de mayor crecimiento y proyección internacional.

En el curso académico 2009/2010, noveno año de trabajo de Junior Achievement en España, ha logrado llegar a 11.488 alumnos de 246 colegios en todo el país; impartir 407 programas educativos; conseguir la confianza de más de 38 grandes compañías y 25 empresas colaboradoras e instituciones e involucrar a 981 voluntarios para que colaboren con su tiempo y dedicación.

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VIAJES

CHINA Siempre sorprendente China sorprende, cautiva, es imposible que deje indiferente. Este país inmenso aglutina desde la cosmopolita Shanghai hasta los pequeños pueblos tradicionales que parecen detenidos en el tiempo. Y su cara más visible es Pekín, ciudad completamente renovada tras las Olimpiadas de 2008, que se ha convertido en el espejo de la nueva China.

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hina siempre sorprende, porque en seguida se descubre que va más allá de los lugares más turísticos, como la Ciudad Perdida o la Gran Muralla. China cautiva por sus pequeños rincones, como el pequeño pueblo de Wu Zhen y su Gran Canal, uno de los diez pueblos antiguos chinos más importantes, declarado Patrimonio de la Humanidad. Este pintoresco pueblo se encuentra a lo largo de un canal en la región sureña del río Yangtse, y sus casas y gentes conservan el estilo de vida antiguo y tradicional. O con su gastronomía, basada en una gran variedad de platos que van mucho más allá (y tiene poco que ver) con los menús de los restaurantes chinos afincados en España.

gos-, donde últimamente se realizan visitas en triciclos para ver la vida tradicional de estos barrios.

XIAN Xian es probablemente la que mejor ha guardado la antigua civilización china y alberga uno de los tesoros arqueológicos más importantes del mundo: la tumba del emperador Qin Shi Huangdi, con su ejército de terracota formado por guerreros y caballos de tamaño natural que fueron descubiertos accidentalmente en 1974.

Otros lugares imprescindibles de la ciudad son el museo de Banpo, las murallas de Xian, construidas en el siglo XIV por la dinastía Ming, y la Pagoda del Gran Ganso, del siglo VII.

PEKÍN Pekín, centro político, económico y cultural del país, guarda una historia de 3.000 años y lugares como el Palacio Imperial (conocido como la Ciudad Prohibida), la mítica plaza de Tiananmen, el Templo del Cielo o las tumbas Ming.

Esta ciudad cambió totalmente gracias a los Juegos Olímpicos de 2008: los antiguos barrios populares se mezclan con construcciones arquitectónicas futuristas, tan originales como sorprendentes.

Ahora, al visitar Pekín hay que olvidarse de los “clichés” del pasado: ya no se llega a la Plaza de Tiananmen en un mar de uniformes azules y cuellos Mao, banderas rojas y atasco de bicicletas.

La imagen del viejo Beijing horizontal y plano también ha desaparecido: ahora es un bosque de rascacielos, urbanizaciones y centros comerciales gigantes; aunque se siguen conservando los barrios populares en torno al Palacio Imperial, cientos de “hutong” -callejuelas centenarias que unían los barrios cerca de la torre del Tambor y de los la-

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SHANGHAI La otra gran ciudad China es Shanghai, que se baña en las orillas del río Whan Poo y cuenta, nada más y nada menos, que con 16 millones de habitantes. Aquí no hay que perderse el Templo del Buda de Jade, famoso por sus dos estatuas de Buda, cada una tallada en una sola pieza de jade blanco; y el Jardín del Mandarín Yu, del siglo XVI, que ofrece una imagen idílica de un pequeño lago con un puente en zigzag rodeado de pabellones y casas de té.

La ciudad está dividida en dos partes por el río Wusong: la zona norte, que correspondía a la colonia japonesa, donde se mantiene vivo el aire nipón; y la parte sur, con la colonia internacional, que mantiene un aire occidental con su

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famoso Bund, ancho bulevar del año 1930 con grandes edificios.

… Y MUCHO MÁS China abre cada vez más sus puertas y las posibilidades de itinerarios por el país se multiplican. Uno de los lugares más representativos de la China budista es Louyang, donde se puede visitar la Gruta de Longmen, con más de 100.000 estatuas budistas, y el Monasterio de Shaolin, del siglo XVII, cuna de la filosofía del Kung Fu. Los amantes de la naturaleza no deben perderse un crucero por las gargantas del río Yangtse, que aporta una de las rutas paisajísticas más bellas que se pueden realizar en el país.

Los que busquen algo completamente diferente, encontrarán en el Tíbet, país cuna del budismo, una cultura completamente distinta y una geografía sobrecogedora, a más de 3.000 metros de altura. Es, sin duda, una de las grandes rutas para los viajeros que buscan algo diferente y proporciona la posibilidad de contemplar uno de los lugares más sobrecogedores del mundo por su historia y su imponente figura: el Palacio del Potala, que fue la residencia de los Dalai Lama.

Si se desea playa, nada mejor que acudir a la playa de Sanya desde Shanghai.

Este paradisíaco lugar se ubica en un archipiélago de 40 islas situado frente a esta gran ciudad y cuenta con una estupenda infraestructura hotelera y unas increíbles playas de arena blanca.

CURIOSIDADES Los chinos son tremendamente educados y levantar la voz en una conversación se considera de muy mala educación.

El número 4 no aparece ni en plantas de hotel, ni en habitaciones, etc. Se considera el número de la muerte y de la mala suerte. El número de la suerte es el 8, ya que si se le da la vuelta representa el símbolo del infinito. La gente busca las matrículas y los números de teléfono con ochos.

La posición de la gente en las mesas para comer es muy jerarquizada. Si se come con una familia, el padre o abuelo se sienta presidiendo (enfrente de la puerta) y dice dónde se tienen que sentar los demás.

Cuando se llega a un acuerdo comercial, se brinda con té o con un licor chino que hay que beberse de un trago tras el brindis.

Como en otras culturas, hacer ruido mientras se come o eructar no está mal visto.

CÓMO LLEGAR En www.catai.es se puede consultar toda la programación de Catai Tours a China, un destino en el que esta mayorista posee una amplia experiencia. Cuenta con multitud de programas con salidas garantizadas, grupos exclusivos de Catai Tours y guías acompañantes desde España para las salidas de verano. Además, organiza itinerarios a medida con todas las garantías de calidad y los mejores servicios: hoteles céntricos, guías privados de habla castellana, traslados privados, etc. Venta en agencias de viajes.

ALGUNAS PROPUESTAS DE VIAJE SON: - Beijing Sorprendente: 7 días para descubrir los secretos de la capital china.

- Ciudades Imperiales: 9 días para conocer Pekín, Shanghai y Xian. Salidas exclusivas de Catai Tours en castellano.

- Imágenes de China: 12 días visitando Pekín, Xian, Hangzhou y Shangha, alojándose en hoteles de lujo. Salidas exclusivas de Catai Tours en castellano.

- Paisajes y Culturas de China: salidas con guía acompañante y confirmación inmediata. Completo recorrido de 14 días visitando Pekín, Xian, Guilin, Hangzhou, Suzhou, Tongli y Shanghai.

- Bellezas de China: salidas con guía acompañante y confirmación inmediata. Viaje de 16 días en el que se visita Pekín, Shanghai, Suzhou, Hangzhou, Xian, Guilin, Yangshou y Hong Kong.

- De Beijing a Lhasa: salidas con guía acompañante y confirmación inmediata. Viaje de 15 días que lleva desde Pekín y Xian hasta Lhasa, capital de Tíbet, para después visitar también Chengdu y Shanghai.

Imagen de la Gran Muralla.

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FIN DE SEMANA

Vive una experiencia medieval UBICADO EN UN ENCLAVE EXCEPCIONAL, EL PARADOR DE CARDONA SE ALZA SOBRE UN PROMONTORIO, EN UN RECINTO FORTIFICADO DEL SIGLO IX tes, puede solicitar la habitación 712, en la que según la leyenda reside un huésped muy especial: el fantasma de un hombre vestido con leotardos y traje de época.

Para dar a conocer esta joya arquitectónica, su historia, arquitectura y leyendas, el pasado año se convirtió en Parador Museo.

Más de once siglos de historia han conformado el espíritu y la personalidad de este Parador, cuya situación proporciona una panorámica de la ciudad, de las fértiles tierras bañadas por el río Cardoner y, algo más lejos, de las estribaciones del Prepirinero.

Algunas habitaciones del hotel presentan el encanto de las camas con dosel.

Fosos, torres, murallas y elementos góticos se unen a una decoración en la que predomina el confort y un mobiliario medieval de inspiración catalana. Si el viajero le gustan las sensaciones fuer-

Teatro en un marco incomparable VIVE EL SUEÑO DE UNA NOCHE DE VERANO EN LA 57 EDICIÓN DEL FESTIVAL DE TEATRO CLÁSICO EN MÉRIDA, QUE SE CELEBRA DURANTE JULIO Y AGOSTO En los meses de julio y agosto se lleva a cabo en Mérida el tradicional Festival de Teatro Clásico, con la presentación de las obras trágicas más destacadas de la literatura griega, en uno de los más relevantes certámenes del verano escénico español.

no es el único lugar dispuesto para el festival; el Anfiteatro Romano, el Foro, la Alcazaba, el jardín del Teatro y las propias calles y plazas de la capital extremeña son algunos de los espacios que también albergan espectáculos.

Se puede consultar la programación de la 57 edición del festival, que tiene el mito de Antígona como columna vertebral, así como la información sobre la venta de entradas en la web www.festivaldemerida.es.

Este año se celebra la 57 edición de un festival cuyo origen se remonta al año 1933, cuando se presentó Medea en la versión de Miguel de Unamuno.

Si bien el espectacular teatro romano es el sitio en el cual se representan las obras más destacadas, cabe aclarar que

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Imagen: Ceferino López © Festival de Mérida

El último paraíso del Mediterráneo MUY CERCA DE LA ANIMADA IBIZA SE ENCUENTRA LA PEQUEÑA ISLA DE FORMENTERA, CON RINCONES LLENOS DE ENCANTO Formentera, situada al sur de Ibiza, sólo tiene acceso por mar, lo que, además de convertirla en un remanso de paz, ha otorgado a la “pitiusa” un carácter de verdadera isla y ha hecho que sus habitantes hayan fomentado su autoabastecimiento desarrollando muchas variedades de artesanía, alejándola así de la contaminación y las actividades industriales e involucrando al viajero en el espíritu de convivencia con la naturaleza.

pueda disfrutar de unas playas de belleza paradisíaca.

Y es que si algo hace diferente a Formentera del resto de destinos mediterráneos, es la belleza de su litoral y la ausencia de construcción en la mayor parte de su costa. La apuesta desde hace décadas por un desarrollo sostenible ha hecho posible que, hoy en día, se

Sin duda, lo mejor que puede hacer el visitante es perderse por su pequeños y encantadores pueblos, recorrer sus mercadillos hippies o bucear es sus cristalinas aguas -que forman parte de una reserva marina declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO-.

Además, es posible recorrer la isla a pie o en bicicleta -ya que sólo mide algo más de 83 kilómetros cuadrados-, gracias a los circuitos verdes, que permiten al viajero visitar lugares llenos de encanto natural, como los faros de La Mola y Cap de Barbaria o Estany des Peix.

Pasea por el corazón de una mina romana VISITAR LAS MÉDULAS, EN LEÓN, ES UN VIAJE AL PASADO EN MEDIO DE UN PAISAJE ÚNICO Lo que en un principio fue una importante agresión al medio ambiente, con los años, y gracias a la propia naturaleza, se ha convertido en uno de los paisajes más singulares de nuestro país. Se trata de Las Médulas, situadas en la comarca de El Bierzo y formadas por los restos de una antigua explotación minera de oro de la época romana, la mayor a cielo abierto de todo el imperio.

El enorme trabajo de ingeniería realizado para la extracción del mineral dio como resultado un entorno grandioso y espectacular de arenas rojizas, perfectamente integrado con la vegetación de

castaños y robles, que fue declarado Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO en 1997.

Es recomendable que antes de adentrarse en la mina, se visite el pueblo de Orellán para contemplar este rincón berciano desde su mirador. Ya en Las Médulas, existen diferentes itinerarios para recorrer los 1.800 metros del interior del yacimiento, pero un buen punto de partida es el aula arqueológica para conocer toda la historia de este singular lugar en el que se mezclan a la perfección historia y naturaleza.

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