CYCH. CONOCIMIENTO Y CAPITAL HUMANO_NÚMERO 7 by MARISOL NIETO

Nº 7. Junio 2012

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CyCH Conocimiento y Capital Humano

CyCH. Conocimiento y Capital Humano.

Número 7. Junio 2012

Fátima Báñez Ministra de Empleo y Seguridad Social Kike Sarasola Fundador de Room Mate Hotels

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SUMARIO

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NÚMERO 7

JUNI O 2012

3 EDITORIAL 4 ENTREVISTA. Fátima Báñez, ministra de Empleo y Seguridad Social 8 EL NUEVO PARADIGMA ORGANIZACIONAL 12 ENTREVISTA. Matilde Torres, fundadora de Catai. Vicepresidenta del Área de Touroperadores de la CEAVYT

14 EMOCIONES COLECTIVAS: LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL DE LOS EQUIPOS 18 ¿CABE EL AMOR EN LAS EMPRESAS? 22 REPORTAJE. HUB Madrid

26 ¿HAS OÍDO HABLAR DEL RIF? 30 NOTICIAS 34 FORMACIÓN. Ventajas de la

formación a distancia

38 CARA CONOCIDA. Kike Sarasola, fundador y presidente de Room Mate Hotels

42 LA LUPA. La nueva constitución telemática de sociedades 46 ESCUELAS DE NEGOCIO. ESCP Europe 50 EL EXPERTO RESPONDE. Aspectos legales prácticos de la compraventa internacional 54 LIBROS 56 SIENDO SOLIDARIOS. Fundación Hazloposible 58 VIAJES. Perú 62 FIN DE SEMANA

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EDITORIAL

El arte de invertir en formación En periodos de crisis y aumento del paro, como el que vivimos, una de las primeras recomendaciones para las personas en búsqueda de empleo es apostar por su formación y poder mejorar, así, su empleabilidad. Sin embargo, ¿qué sucede con la formación que las empresas imparten a sus empleados?

Ahora es cuando las empresas deben sacar lo mejor de las personas que las integran para salir adelante y, por lo tanto, intensificar la formación es un requisito capital. Un buen liderazgo empresarial debe saber identificar en la formación esa oportunidad de futuro.

CyCH Al igual que ocurre con los trabajadores, las compañías tienen y deben ver la formación como un arma para plantar cara a la crisis, una gran estrategia interna que, si se desarrolla correctamente, hará que la empresa avance, aún en esta época de incertidumbre. Y es que, en estos tiempos de control de gastos y racionalización de recursos, en los que prima “apretarse el cinturón”, quienes piensen que las dificultades deben llevarse por delante las inversiones en formación cometen un tremendo error, ya que en ella está la llave del futuro.

Pero, ¿cómo se puede formar y racionalizar recursos a la vez? Existen herramientas como la formación a distancia, que permite importantes ahorros, y que cada vez gana más adeptos. De hecho, Fundación Confemetal posee un amplio programa en esta modalidad, con el que, cada año, formamos a más de 15.000 alumnos. Por ello, hemos incluido en este número de CyCH un artículo sobre la educación a distancia y las múltiples ventajas que aporta, tanto a trabajadores como a empresarios. Flexibilidad, optimización de recursos, comodidad y un mejor seguimiento de los resultados son sólo algunas de ellas. Luis Asensio. Director General de la Fundación Confemetal.

Desde estas líneas, defendemos la búsqueda de soluciones que permitan ajustar presupuestos y, sobre todo, conseguir la calidad y la eficiencia en la formación. Invertir en formación, por difícil que resulte la cuantificación precisa de sus resultados, es invertir en conocimiento, en un capital humano más hábil, motivado y cualificado que traerá consigo una mejora en la competitividad y productividad de la empresa.

“Quienes piensen que las dificultades

Recomendamos, en este sentido, el artículo que incluimos en este número de CyCH sobre cómo obtener los tan deseados retornos de la formación.

un tremendo error”

deben llevarse por delante

las inversiones en formación cometen

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ENTREVISTA

Fátima Báñez Ministra de Empleo y Seguridad Social

“Con el esfuerzo de todos, sin excluir a nadie, saldremos de esta crisis” ¿Cuáles son las medidas tomadas hasta ahora por su Ministerio que mayor incidencia cree que tendrán en la creación de empleo? La medida más importante, sin duda alguna, es la Reforma Laboral que hemos aprobado. Esta reforma, que ha de entenderse comprendida dentro del conjunto de reformas estructurales que el Gobierno ha puesto en marcha para volver a situar a nuestro país en la senda del crecimiento económico, va a permi-

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tir que se asienten las bases necesarias para volver a crear empleo. Como he dicho, la reforma es una más de las medidas estructurales que, junto a la Ley de Estabilidad Presupuestaria, la reforma del sistema financiero y el mecanismo para que las administraciones públicas hagan frente a los pagos pendientes con proveedores, permitirá a España salir de la situación en la que se encuentra, con casi cinco millones y medio de parados.

Es la medida que más incidencia tendrá en la creación de empleo, porque la reforma es una reforma completa e integral, dado que se ha llevado a cabo contando con el diálogo social al incorporar valiosas aportaciones del II Acuerdo para el Empleo y la Negociación Colectiva adoptado por los Agentes Sociales; y porque es equilibrada, ya que está pensada para satisfacer el interés general y conllevar más empleabilidad, más estabilidad en el empleo, más derechos, más flexibilidad interna

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Fátima Báñez llegó al Gobierno de Mariano Rajoy con la difícil tarea de encontrar una solución a las alarmantes cifras de desempleo que sufre nuestro país. En esta entrevista, nos desgrana las políticas de su Gabinete en materia de empleo, de formación y de otros importantes aspectos, como es la prevención de riesgos laborales.

en la empresa, más eficacia en las relaciones laborales y más eficiencia en el uso de los recursos públicos. Quizá el colectivo más perjudicado por el desempleo sea el de los jóvenes. ¿Cómo cree que incidirá en ello la reforma laboral? Sin lugar a dudas, son los jóvenes los que más están sufriendo el desempleo; de hecho, lamentablemente, España es el país de la Unión Europea que tiene la tasa más alta de desempleo juvenil, lo que hace que uno de cada dos jóvenes españoles se encuentre sin empleo y muchos de ellos tengan que buscar en otros países las oportunidades que no encuentran en España. Este Gobierno está absolutamente comprometido con ellos, de ahí que la reforma incida directamente sobre los jóvenes, ya que ésta incentiva a las pymes y a los autónomos a la contratación de jóvenes mediante importantes incentivos fiscales, fomenta el autoempleo y la cultura del emprendimiento como alternativa al trabajo por cuenta ajena, y prevé potentes medidas en materia de formación profesional para el empleo.

¿Cuáles son las previsiones del Gobierno en cuanto a la creación de empleo en nuestro país en el corto y el medio plazo? Este Gobierno cree firmemente, por eso ha adoptado sin dilación alguna el conjunto de reformas estructurales a las que me he referido antes, que era necesario asentar las bases para agilizar y recuperar el crecimiento económico; y sólo así será posible ver a España creando empleo, y, además, que éste sea estable y de calidad. Al Gobierno le corresponde adoptar las medidas necesarias para que esas previsiones sean las mejores posibles a corto, medio y largo plazo. Por eso, hemos aprobado esta Reforma Laboral, que ha tenido tan buena acogida, tanto dentro como fuera de España, al incidir en la flexibilidad interna, externa y en la seguridad en las relaciones laborales; para que los trabajadores y los empresarios puedan superar juntos la crisis y no se tenga que acudir al despido como único mecanismo de ajuste, que es lo que ha ocurrido durante estos últimos años.

¿Qué nuevas herramientas cree que ofrece a los departamentos de Recursos Humanos de las empresas la Reforma Laboral? La reforma aporta seguridad y flexibilidad a las empresas y a sus departamentos de Recursos Humanos, con la misma intensidad y finalidad que se la aporta a los trabajadores, pues contiene herramientas que permitirán salir juntos de la crisis, a unos y a otros. La reforma se basa en la flexiseguridad, y conlleva en sí misma la herramienta clave para afrontar la sangría del desempleo y el cierre al que se han visto abocadas muchas empresas por culpa de la crisis, al permitir que se ponga en práctica una nueva manera de adaptarse a las situaciones difíciles, haciendo más eficiente el sistema de relaciones laborales existente en España, fomentando el diálogo y la negociación a nivel de empresa, al ser éste el ámbito más idóneo para negociar las condiciones laborales. La Reforma Laboral define un escenario diferente para las Empresas de Trabajo Temportal (ETT). ¿Cuáles son las novedades y sus posibles efectos? La reforma introduce las medidas tendentes a la mejora de la intermediación laboral, que no pretenden otra cosa más que la maximización de la eficiencia de los recursos públicos y privados dirigidos a favorecer la contratación. Como sabe, los Servicios Públicos de Empleo son una herramienta muy valiosa en la gestión de la colocación, pero sus tasas de penetración no tienen la incidencia dentro del total de colocaciones que nos gustaría, de ahí que hayamos permitido participar a las Empresas de Trabajo Temporal en esta tarea, en coordinación o colaboración con los Servicios mencionados, dado que se han revelado como un potente agente dinamizador del mercado de trabajo.

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En la mayoría de los países de la Unión Europea, tales empresas operan como agencias de colocación y, desde las instituciones comunitarias, se viene subrayando que las mismas contribuyen a la creación de puestos de trabajo y a la participación e inserción de trabajadores en el mercado de trabajo.

visto la creación de una “cuenta de formación” asociada al número de afiliación a la Seguridad Social y del “cheque formación” para cada trabajador; sin olvidarnos de la modificación e impulso dado al contrato para la formación y el aprendizaje, dirigido a los jóvenes entre16 y 30 años.

Por ello, hemos reformado el marco regulador de las empresas de trabajo temporal al autorizarlas a operar como agencias de colocación.

¿En qué medida prevé mejorar desde el Ministerio de Empleo la situación actual de la prevención de riesgos laborales en las empresas? ¿Cuáles son las principales herramientas en ese ámbito?

¿Cómo es, a su modo de ver, el nuevo modelo de formación continua de los trabajadores? ¿Cuándo estará definido y preparado para aplicarse? Hemos dado a la formación profesional el alcance e impulso necesario para convertirla en elemento clave para la creación y el mantenimiento del empleo. La formación que hemos planteado favorecerá el aprendizaje permanente de los trabajadores, el pleno desarrollo de sus capacidades profesionales y las transiciones laborales; y permitirá a las empresas disponer de mano de obra con las cualificaciones necesarias para el futuro inmediato. El modelo está definido y listo para aplicarse. Se basa en reconocer al trabajador un auténtico derecho individual a la formación. Más concretamente, hemos previsto que, cuando alcance un año de antigüedad en la empresa, tendrá un permiso retribuido de 20 horas anuales de formación, y además se le reconoce el derecho a recibir obligatoriamente formación para la adaptación a los cambios introducidos en el puesto de trabajo. Desde otra perspectiva, hemos mejorado la oferta de formación profesional al permitir que centros formativos privados intervengan directamente en el diseño y planificación del subsistema de formación para el empleo, y hemos pre-

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La prevención de riesgos laborales debe ser una preocupación constante para este Gobierno, y así lo es. En este sentido, considero que los derechos fundamentales implicados, como son el derecho a la vida, a la integridad física y a la salud, determinan que las actuaciones dirigidas a mejorar la seguridad y salud en el trabajo constituyan un objetivo político de primer orden para el Gobierno del que formo parte. La herramienta con la que contamos hasta junio de 2012 es el Tercer Plan de Acción para el Impulso y Ejecución de la Estrategia Española de Seguridad y Salud en el trabajo 2007-2012.

“Cuando un trabajador alcance un año de antigüedad en la empresa, tendrá un permiso retribuido de 20 horas anuales de formación”

Los sindicatos convocaron una huelga general el pasado mes de marzo. ¿Cómo valora ahora esa actuación y cuál cree que será la actitud de las centrales en el futuro? El Gobierno respeta enormemente, y yo en particular, el ejercicio de los derechos que la Constitución nos reconoce, y, por tanto, va por delante mi respeto absoluto por el derecho fundamental a la huelga que los sindicatos ejercieron el pasado día 29 de marzo.

A partir de ahora, es el momento de llevar a cabo una valoración global de la misma, y de establecer el marco adecuado para abordar, de forma sistemática, racional y coherente, todas las vertientes que influyen en la prevención de los riesgos laborales.

Otra cosa bien distinta es que la comparta ya que, con el paro que sufre nuestro país, el derecho al trabajo de todos los españoles debe ser protegido y defendido con la misma o más intensidad, si cabe.

Esta tarea la llevaremos a cabo en el marco de los mecanismos permanentes de coordinación y colaboración en materia de prevención de riesgos laborales con las Comunidades Autónomas, así como, en sus respectivos ámbitos de responsabilidad, con las organizaciones empresariales y sindicales y las entidades dedicadas profesionalmente a la prevención de riesgos laborales.

Creo, y lo he dicho en anteriores ocasiones, que las huelgas no generan empleo. En estos momentos, España tiene que mirar hacia el futuro con mucho optimismo, y estoy segura de que con el esfuerzo de todos, sin excluir a nadie, podremos salir cuanto antes de esta crisis, generar confianza, volver a la senda del crecimiento y generar trabajo, que es sinónimo de bienestar.

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EL NUEVO PARADIGMA ORGANIZACIONAL

S Autor Borja Vilaseca. Socio fundador de Koerentia y autor de “El principito se pone corbata”.

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i es usted director general, por favor, lea las líneas que siguen, pero no se crea nada. En la medida en que este artículo le parezca útil e interesante, le invito a que verifique toda la información que se detalla a través de su propia experiencia. Eso sí, ya le adelanto que solamente le llamará la atención si, en estos momentos de su vida, tanto usted como la empresa que representa, sienten una necesi-

dad de cambio. Si no es así, no pierda su valioso tiempo. No siga leyendo. Esta reflexión se dirige a aquellos directores generales que están replanteándose el funcionamiento de sus organizaciones como consecuencia de la crisis de valores y de consciencia que padece la sociedad. Como sabe, la manera tan rentable en la que su empresa ha venido creciendo ha dejado de ser eficiente y es del todo insostenible. De hecho,

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“No podemos resolver un problema desde el mismo nivel de comprensión en el que lo creamos” Albert Einstein

cada vez más expertos en management, como Steven Covey, Peter Senge, Richard Barret o Fredy Kofman, coinciden en que este “viejo paradigma organizacional” está en decadencia y que su transformación es ineludible e inevitable. Me refiero a la visión materialista del mundo, que provoca que las organizaciones tengan como Dios al capital y como único objetivo ganar dinero. Me referiero al enfoque mecanicista y utilitarista del trabajo, en el que los jefes tratan a sus colaboradores como números y máquinas, impidiéndoles desarrollar su talento, su creatividad y su potencial. Me refiero a la perspectiva victimista de la vida, que nos lleva a sufrir inútilmente por no aceptar que nuestras condiciones laborales son como son. El principal resultado de funcionar según el sistema de creencias de este “viejo paradigma organizacional” es nuestra obsesión por tener (la dimensión tangible), lo que poco a poco nos ha ido desconectando del ser (la dimensión intangible). Por eso, tenemos más riquezas que nunca pero somos mucho más pobres. Prueba de ello es que el vacío existencial se ha convertido en la enfermedad contemporánea; y el prozac, en el fármaco antidepresivo líder en ventas. Hemos construido una sociedad edificada sobre dos pilares: el consumo y el entretenimiento. Así es como tratamos de apaciguar nuestra insatisfacción, huyendo constantemente de nosotros mismos.

Frente a este escenario psicológico y económico, cabe preguntarse: ¿qué sentido tiene todo esto? ¿Hasta cuándo vamos a seguir posponiendo lo inevitable? Si como director general viene desarrollando este tipo de reflexiones filosóficas, sepa que no es el único. Forma parte de una escasa minoría de ejecutivos responsables que se han dado cuenta de que es hora de cambiar. Y no por razones morales, sino por cuestiones económicas. Lo que está en juego es la supervivencia de la organización que usted lidera. Estamos presenciando el amanecer de un “nuevo paradigma organizacional”, basado en los últimos conocimientos científicos sobre la naturaleza de la realidad y de los seres humanos que la componemos. A esta nueva manera de entender la vida se la denomina “posmaterialismo”. Es decir, la visión de que el mundo está compuesto por una parte material y otra inmaterial, promoviendo el equilibrio entre lo que tenemos y lo que somos. Este enfoque integrador motiva a las empresas a alinear su legítimo afán de lucro con el bienestar de sus trabajadores y el respeto por el medio ambiente. También alienta a las organizaciones a crear riqueza real para la sociedad, dejando de ver el dinero como un objetivo en sí mismo para concebirlo como el resultado de dicha contribución.

“Estamos presenciando el amanecer de un ‘nuevo paradigma organizacional’, basado en los últimos conocimientos científicos sobre la naturaleza de la realidad y de los seres humanos que la componemos”

En paralelo, este “nuevo paradigma organizacional” inspira a que los mandos intermedios desarrollen sus competencias emocionales, de manera que apren-

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“Este nuevo paradigma inspira a que los mandos intermedios desarrollen sus competencias emocionales, de manera que aprendan a liderar a sus colaboradores de una forma más inspiradora, constructiva y eficiente”

dan a liderar a sus colaboradores de una forma más inspiradora, constructiva y eficiente. Eso sí, para que esta nueva perspectiva de la vida se consolide, el cambio más importante lo hemos de hacer individualmente. Y consiste en abandonar la postura existencial del victimismo para entrenar la responsabilidad personal. Para lograrlo, hemos de comprender e interiorizar que somos libres para elegir nuestra actitud frente a nuestras circunstancias, así como para tomar las decisiones más adecuadas en cada momento. Si ha seguido leyendo hasta aquí, le invito a que responda a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el nivel de satisfacción de la gran mayoría de sus empleados? ¿Cómo están gestionando los mandos

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intermedios a sus colaboradores? ¿Cuáles son las creencias y los valores que constituyen la cultura organizacional de la compañía que usted dirige? Y, lo más importante: ¿Qué impacto tienen todos estos intangibles en la cuenta final de resultados? Quizá todo esto le parezcan “paparruchas”, pero sepa que ahí fuera está emergiendo una nueva especie directiva: el director de cultura organizacional. Este cargo está vinculado al director de personas -que en el “viejo paradigma organizacional” se denomina “director de recursos humanos”y que le reporta directamente a usted. Su misión es acompañar a la empresa en su proceso de cambio, adaptando la función y el funcionamiento de la compañía al “nuevo paradigma organizacional”.

Entre otras competencias, este ejecutivo promueve el “autoconocimiento organizacional” por medio de una extensa radiografía de la empresa, contemplando tanto lo tangible como lo intangible. A través de una encuesta voluntaria y anónima, todos los seres humanos que componen la compañía pueden expresar libremente su opinión sobre cómo viven su día a día laboral, incidiendo en qué aspectos se pueden mejorar. En paralelo, también se realizan entrevistas estratégicas en los tres niveles de la empresa: alta dirección, mandos intermedios y el resto de trabajadores; contemplando, a su vez, las tres dimensiones en las que estos operan: cultural, relacional y personal. Como resultado de esta investigación, se elabora un dossier sobre el estado actual de la compañía, que servirá como

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hoja de ruta para trazar un plan de “desarrollo organizacional”. En esta fase, se promueve de forma voluntaria el crecimiento personal de todos los empleados, potenciando especialmente su manera de relacionarse y comunicarse, tanto horizontal como verticalmente. Y, dada la complejidad inherente a este reto, el director de cultura organizacional no sólo ha de ser una persona comprometida con su propio “trabajo interior” sino que ha de contar con una red de expertos en el ámbito del coaching y la inteligencia emocional. A su vez, este ejecutivo coordina el desarrollo de la cultura organizacional, que vendría a ser la personalidad de la empresa. El objetivo es detectar cuáles son las creencias que predominan en dicha institución, analizando los resultados que están teniendo sobre los tres niveles y las tres dimensiones de la compañía. Así se posibilita, además, alinear los valores de la organización

con los de los trabajadores. Una vez ejecutado, se evalúa el impacto que ha tenido este desarrollo organizacional, tanto a nivel cuantitativo (midiendo la dimensión del tener, todo aquello tangible) como cualitativo (midiendo la dimensión del ser, todo aquello intangible). Por último, y no menos importante, este directivo también tiene la misión de promover el “liderazgo organizacional”. Tras pasar por una fase de autoconocimiento y otra de desarrollo, la empresa empieza a gestionarse más conscientemente, alineándose con su verdadera razón de ser. En este punto del camino, algunos directores generales conectan con una necesidad trascendente, que les lleva incluso a reformular su estrategia de negocio. No es más que una llamada a crear valor a través de sus valores intrínsecamente humanos. Y lo hacen en base a una serie de preguntas, cuyas respuestas marcan la dirección a la que se dirige la compañía: ¿Para qué

quiero que sirva mi organización? ¿Qué sentido quiero que tenga la empresa que dirijo? ¿Cuál es el legado que queremos dejar a la sociedad? Gracias a este proceso de “aprendizaje organizacional”, la empresa deja de funcionar por inercia y comienza a evolucionar de forma consciente. Así es como interioriza la filosofía del cambio permanente, permitiéndole afrontar los nuevos retos de futuro con mayor eficiencia y logrando así el fin más deseado: una abundancia económica sostenible. Llegados a este punto, basta recordar que este proceso sólo da sus frutos en el medio plazo cuando usted, como director general, siente la necesidad de cambio y cree en la posibilidad de crear una nueva manera de liderar su organización. Parece un camino largo, pero es cuestión de dar el primer paso. Y, para ello, puede empezar por hacerse una simple pregunta: ¿qué haría si no tuviera miedo?

“Gracias a este proceso de aprendizaje organizacional, la empresa deja de funcionar por inercia y comienza a evolucionar de forma consciente”

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ENTREVISTA

Matilde Torres Fundadora de Catai. Vicepresidenta del Área de Touroperadores de la Confederación Española de Agencias de Viajes y Touroperadores (CEAVYT)

Matilde Torres fallecía el pasado mes de marzo, tan sólo unos días después de habernos concedido esta entrevista que no hemos querido dejar de publicar como homenaje a una mujer que, como fundadora de una de las agencias más relevantes de nuestro país -Catai Tours-, ha tenido un importantísimo papel en la defensa del turismo en España. Su muerte deja un enorme vacío en el sector y, desde esta publicación, queremos sumarnos a las numerosas muestras de cariño que Matilde ha recibido desde que emprendió su último viaje.

¿Podría explicar brevemente cuándo surge la CEAVYT y con qué objetivos? CEAVYT es el resultado de la unión de distintas asociaciones de agencias de viajes. El asociacionismo dentro de las agencias estaba muy fragmentado, y tras años trabajando en el proyecto, hemos conseguido unirnos bajo CEAVYT (Con-

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federación Española de Agencias de Viajes y Touroperadores) para tener una voz unificada y más fuerte dentro del sector turístico. ¿Qué previsiones maneja el sector para el año 2012? ¿Podemos hablar de niveles similares a los del inicio de la crisis?

Los niveles anteriores a la crisis son muy altos y el sector va a tardar más en recuperarlos. Lo que sí está claro es que la crisis nos ha obligado a la racionalización de procesos, y las empresas, en general, han aprendido a optimizar mejor sus recursos. Esto hace que, aunque los niveles brutos no sean tan altos, sí lo son en cuanto a beneficios.

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“Con la crisis las empresas, en general, han aprendido a optimizar mejor sus recursos” El turismo es una de las principales bases de la economía del país. ¿Qué medidas reclaman a la Administración para mantener la pujanza de este importantísimo sector? Las medidas necesarias se pueden resumir en cuatro: - Bajada del IVA. - Racionalidad en los gastos de promoción, es decir, que se apliquen los gastos con un criterio más empresarial que institucional. - El turismo tiene en el sector de las agencias de viajes un gran potencial para la creación de productos turísticos, especialmente culturales y lúdicos y no solamente de sol y playa. La Administración debe ver en las agencias de viajes un gran aliado. - Homogenización de la normativa turística en todas las Comunidades Autónomas. Como fundadora de Catai, líder en el sector de grandes viajes, ¿podía decirnos de qué forma ha influido la crisis para que los españoles cambien sus hábitos vacacionales?

En Catai, en 2011, hemos crecido tanto en número de pasajeros como en facturación, lo que nos indica claramente que los españoles siguen viajando y confiando en Catai. Los cambios han venido en forma de un viajero más exigente, que busca el precio más adecuado a su viaje, que fracciona sus vacaciones para hacer más escapadas y que dedica menos días en los destinos. Si hace unos años lo normal era hacer un recorrido por India de 13 ó 15 días, ahora hay muchos viajeros que dedican una semana o 10 días a este país, por ejemplo. ¿Cómo ha influido internet en la forma de consumir viajes? ¿De qué forma han repercutido en las agencias de viajes tradicionales la oleada de portales de venta de viajes online? Para Catai no ha sido un problema porque no competimos en el mismo segmento. Catai Tours cuenta con una web muy cuidada, que ha sido completamente renovada hace poco, que es un escaparate perfecto para nuestros viajes, que después se compran en una agencia minorista. La venta online va por otro lado. Bajo este formato se pueden vender fórmulas de avión + hotel, coches de alquiler… pero no los viajes con valor añadido que ofrece Catai, que están

muy cuidados y donde detrás hay mucho trabajo cualificado. Y que, además, comparativamente con otros formatos de viaje, su precio no resulta elevado. ¿Cómo es el turista de hoy en día? ¿Están los consumidores más informados y se han vuelto, por ello, más exigentes? Sin duda, los viajeros están más informados y son más exigentes. Eso es bueno porque supone un reto satisfacer sus deseos y nos hace mejorar, día a día, en lo que hacemos que, al final, es traducir los sueños viajeros en viajes palpables; con unos vuelos, un itinerario y unas visitas. Cuando un viajero viene informado es más fácil acertar, ya que te da mucha información que ayuda a realizar su viaje. La exigencia es algo con lo que ha convivido Catai desde sus inicios hace más de 30 años. Los primeros exigentes con nuestro producto y nuestra oferta de viajes somos nosotros mismos, que siempre hemos querido trabajar con las mejores líneas aéreas, los mejores corresponsales y los mejores guías;0 y eso nos ha llevado a ser líderes en España en el sector de grandes viajes.

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EMOCIONES COLECTIVAS: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DE LOS EQUIPOS Hay mucho escrito de emociones, también de equipos y sistemas sociales, y casi nada de emociones en los equipos.

Autor Ovidio Peñalver. Socio Director de ISAVIA Consultores. Coach ejecutivo y de equipos.

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os equipos pueden estar tristes, contentos, aburridos, estresados, serenos, sorprendidos, agresivos, etc. Hay equipos que se permiten unas emociones y otras no. Esto puede liberar o contraer el talento de ese equipo. De un equipo podríamos decir que últimamente está sereno, estresado, resignado, resentido, ilusionado o entusiasmado. Piensa en pequeñas empresas o departamentos que conozcas bien, o a los que pertenezcas, observa pandillas, vecindarios o grupos de amigos y observa cómo es su emocionalidad. Se puede tratar de un “secreto a voces”, es decir, cuando es un equipo o sistema al que no perteneces se observa bien, desde fuera, claramente, el sentir colectivo. Sin embargo, cuando perteneces a ese equipo, muchas veces no eres consciente del sentir colectivo, estás tan dentro que

no tienes perspectiva, aunque los demás lo puedan observar claramente. Algunos autores plantean que la emocionalidad de un equipo puede llegar a influir hasta en el 30% de su desempeño y eficiencia. Diversos estudios llegan a esta conclusión comparando el resultado de equipos con variables similares (cantidad y calidad de recursos técnicos y económicos, número, preparación y experiencia de sus integrantes, mercados similares…), y analizando la diferencia en la emocionalidad y sentir colectivos. Aunque esta última variable no es fácil de medir, se han utilizado estudios de clima laboral y entrevistas para analizar la satisfacción percibida por los integrantes de los equipos. Estoy seguro de que, como yo, notas la emocionalidad de los sistemas a los que perteneces. Y no sólo de éstos, también

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de otros a los que eres invitado o a los que llegas de casualidad. La sistemología emocional es la disciplina que estudia las emociones de un sistema o grupo humano estable. Hablamos de sistemas complejos humanos, en todas sus vertientes: familiar, organizacional, educativa, asociativa o deportiva. El objetivo de la sistemología emocional es mejorar la habitabilidad emocional y la calidad de vida de un sistema, para que evolucione y madure. Se persigue, en definitiva, que los sistemas sean emocionalmente más sostenibles y ecológicos. ¿Te has parado a pensar qué es lo que hace a un equipo emocionalmente sostenible? Piensa en alguno de los equipos o sistemas a los que perteneces y reflexiona si: - Se siente responsable de las emociones que vive y no vive, que expresa y cómo las expresa y del estado de ánimo en que se encuentra inmerso.

- Comunica de forma fluida y sincera, tanto externa como internamente. ¿En qué medida se habla de todos los temas, incluidos los incómodos o tabú? - Vive la emocionalidad, se permite reír, llorar, celebrar, gritar, acariciar y sentir y expresar de manera adecuada cualquier emoción que surja. - Piensa en positivo y con una actitud constructiva ante dificultades, contratiempos y cualquier tipo de retos que se presenten. - Dispone de una visión, una misión y unos valores retantes e ilusionantes, compartidos por la gran mayoría, que actualiza de forma regular.

“La emocionalidad de un equipo puede llegar a influir hasta en el 30% de su desempeño y eficiencia”

- Disfruta y celebra, tanto de su día a día como de cualquier acontecimiento, por pequeño que pueda parecer, permitiéndose soñar y fluir habitualmente. - Diseña y cuida su entorno, buscando un ambiente agradable, relajado y orien-

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tado a la acción, en cuanto a mobiliario, colores y distribución del espacio. - Respeta las leyes del amor, descritas por Bert Hellinger, que son: pertenencia al sistema, equilibrio entre dar y recibir y prevalencia de los que llegaron primero. - Comparte el liderazgo, fomentando un modelo múltiple y situacional al respecto, lo cual es compatible con que haya un responsable de referencia. - Fomenta el equilibrio a sus miembros entre el orgullo de pertenencia y cohesión con el equipo y las posibilidades de desarrollo y autonomía personal. Confío en que alguna de estas claves te pueda resultar interesante y, por qué no, te dé pistas para que influyas en hacer alguno de tus equipos más sostenible emocionalmente y, por lo tanto, saludable y eficiente. Pero, ¿qué se puede hacer en las organizaciones? Desde las áreas de Desarrollo y Formación se puede poner el foco en los equipos naturales, es decir, en los departamentos y equipos de proyecto (y no sólo en los individuos aislados o en la organización en su conjunto), y trabajar con ellos utilizando modelos y técnicas de coaching de equipos. De hecho, la filosofía y técnicas de coaching de equipo ya están aquí y han venido para quedarse. Es algo complementario y más allá del coaching individual; no se trata de consultoría, ni de formación, tampoco es outdoor, ni team building. Se trabaja con un equipo natural (un departamento, un comité que se reúne regularmente, un equipo de proyecto), observando e interviniendo en momentos naturales de ese equipo, así como en talleres monográficos destinados a que el equipo sea consciente de dónde está emocionalmente y hacia dónde

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quiere ir. El equipo “se mira al espejo”, toma conciencia, se hace responsable, marca objetivos y define planes de actuación. El coach de equipo sólo provoca y acompaña, no decide ni marca el camino a seguir. El objetivo es desarrollar y desplegar todo el talento de ese equipo, ganando en eficiencia y optimizando sus resultados, sin incrementar necesariamente los recursos utilizados. El foco se pone en el equipo como “sistema” y no tanto en sus miembros de forma individual. Se analizan las relaciones (no tanto los elementos aislados e individuales del sistema), se trabaja en la dinámica y energía del equipo, en su cultura e identidad, así como en su potencial y proyección de futuro (no tanto en la imagen estática, formal y externa que pueda tener). ¿Te imaginas que algún día fuera necesario “auditar” la sostenibilidad

emocional de un sistema empresarial? Es decir, “auditar” no sólo sus cuentas y si contamina o no, sino cómo favorece el desarrollo emocional de sus miembros. De esta forma, quizá consigamos una sociedad emocionalmente más sostenible, madura y plena, donde prevalezca la autenticidad y la plenitud sobre la apariencia y la mediocridad. Y donde se generen, asimismo, las condiciones que permitan liberar al máximo el talento y las inquietudes que todos tenemos. Si cada uno aportamos nuestro pequeño granito de arena, influyendo activamente en mejorar la emocionalidad de los sistemas a los que pertenecemos, mejoraremos el mundo. ¿No es éste un gran reto, querido amigo? Mucha suerte y feliz viaje.

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¿CABE EL AMOR EN LAS EMPRESAS?

P Autor Borja Milans del Bosch. Coach Ejecutivo y coach de Equipos y conferenciante.

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ara abordar este tema, lo primero que quiero es invitarte a que cuando leas este artículo dejes al margen cualquier tipo de interpretación romántica de la palabra y abras tu mente a una nueva perspectiva más profunda, constructiva y posibilista en las relaciones con las personas que conforman tu día a día profesional. A partir de ahora, cuando hablemos de amor y/o de amar, lo haremos teniendo en cuenta la definición que hace Jorge Bucay en su libro “Cuentos para Pensar” y que dice así: “Amor: La desinteresada tarea de generar espacio para que el otro sea el que es” -y añado- desde el pulcro respeto hacia uno mismo y el “legítimo otro”, todo ello desde la madura responsabilidad,

la sobria rectitud y los valores universales por bandera. Una definición que se sustenta, entre otros, sobre dos grandes elementos clave, como son la aceptación del otro y la generosidad personal para ser flexible y permitir y favorecer espacios que fomentan que esos “legítimos otros” se desenvuelvan sin miedos, algo que requiere de una gran capacidad de comprensión. Estamos llamados, como jefes, directivos, compañeros o colegas profesionales, a generar el espacio para que nuestros colaboradores puedan ser quienes son y se atrevan a mostrar todas sus cualidades y todas sus posibilidades, tanto en lo que a habilidades y capaci-

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dades, como en lo que a aspectos de mejora individual y “sombras” se refiere, y ello -casi- sin esperar nada a cambio. Sólo cuando generemos dicho espacio, cualquiera de nosotros -profesionales todos- lograremos que otros compañeros o colegas se atrevan a mostrarse con lo que traen y, en dichos contextos, lejos de juzgar o ser juzgados y etiquetar o ser etiquetados, se sientan y nos sintamos respetados, y se atrevan y nos atrevamos todos a pedir ayuda para mejorar y seguir mostrando nuestros brillos. Cuando amamos a nuestros compañeros y les vemos como “legítimos otros”, y ellos nos ven y tratan de igual manera, surge la admiración mutua que nos conduce a todos al aprendizaje continuado desde el talento y la creatividad compartida. Es así cuando el equipo en el que estamos integrados adquiere sentido de existencia, y sus miembros en-

contramos un espacio de crecimiento y verdadero desarrollo personal y profesional en la organización, que está formada por personas que ofrecemos a otros integrantes la reciprocidad de disfrutar el sentido de pertenencia. Las personas que damos vida a las empresas debemos estar en permanente apoyo y respaldo del aprendizaje y crecimiento de nuestros compañeros, algo que nos retornará como un generoso y positivo boomerang tarde o temprano. Fomentar el desarrollo de nuestros colegas para aprender con ellos y de ellos se convierte entonces en una herramienta clave de incremento de calidad con beneficio en lo profesional. Cuando yo favorezco el crecimiento y desarrollo profundo de un compañero, otro favorecerá mi crecimiento y mi desarrollo profundo y, con esta mejora recíproca entre compañeros, generamos entre todos un bienes-

“Fomentar el desarrollo de nuestros colegas para aprender con ellos y de ellos se convierte en una herramienta clave de incremento de calidad con beneficio en lo profesional”

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tar que redunda en un ambiente de trabajo positivo en el que todos rendimos más, haciendo de nuestras empresas -esas que nos pagan las nóminas- organizaciones sanas, fuertes, competitivas e innovadoras. Esto tan apetecible y fácil de comprender queda pulverizado en la realidad por una variedad de individualismos, “yoismos”, irresponsabilidades, inseguridades, egolatrías, revanchas, resentimientos, envidias, celos, miedos, complejos, “no es mi problema”, luchas de poder y codazos; todos ellos encaminados a conservar o llegar antes que el de al lado a un “status” intangible considerado por todos como “éxito”. ¿Es “éxito” lograr un objetivo forzando tu equipo hasta el despido interior, liderándole desde la incomprensión, la media información, el apropiamiento de trabajo ajeno o la actitud dominan-

te y la imposición? ¿Es “éxito” zancadillear a compañeros con quirúrgica sutilidad para lograr una medalla, evitar un despido o hacerse con una promoción? ¿Es “éxito” boicotear un liderazgo sólo porque tenemos otro punto de vista y fuimos ninguneados desde otro ego mayor que el nuestro en algún momento de nuestro pasado? Para mí, esto, lejos de ser “éxito”, es el más estrepitoso de los fracasos, fruto del miedo; lo contrario al amor. Entiendo que esto quedaría reducido a mínimos si la honestidad individual y la humildad bien entendida -que pasa por reconocer y decir la verdad de uno mismo, tanto en lo bueno como en lo menos bueno- la tuviéramos más interiorizada, nosotros, los que trabajamos en las oficinas del mundo. Cuando incorporemos en nuestras vidas profesionales la capacidad de amar con sano y pulcro respeto hacia todos

nuestros compañeros, comulguemos con ellos o no, tomando conciencia de nuestras perspectivas y comprendiendo las suyas -sin necesidad de compartirlas-, cuando tomemos conciencia de que nuestras acciones y actitudes impactan en ellos (para bien y para mal), cuando nos mostremos transparentes y honestos en la puesta en juego de nuestras capacidades y habilidades, cuando asumamos la responsabilidad individual de nuestras conductas y seamos limpios de intención en cada una de las interrelaciones personales que tenemos, cuando nos mostremos ante los demás sin dobleces ni manipulaciones o agendas ocultas, será cuando estaremos “arreglando” de verdad el destrozo existente. Es habitual que, ante la elección de hacer el bien dentro del equipo contribuyendo a su fortalecimiento y fomentando un espacio de desarrollo desde la

“Ya basta de ‘dobles personalidades’, la del trabajo y la del ámbito particular”

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individual ejemplaridad con nuestro amor por los demás -en el que buscamos el bienestar emocional del otro- o exponernos a ser arrollados por frías ambiciones y, por ello, entrar en defensa con ataques antes de que nada suceda o de que cualquier amenaza llegue a ser real, tendemos a escoger la segunda opción, logrando ambientes de trabajo tóxicos, bloqueantes y generadores de un terrible desgaste emocional. Abundando en esto, traigo a colación un adagio que reza así, “El bien no hace ruido; el ruido no hace bien”, y es que esto que defiendo pasa por iniciar ya la mejora individual y nuestra aportación de esa mejora al equipo. Lo que acaba sucediendo es que nos decidimos por dejarla para más adelante porque ahora no encaja con los propios planes personales; ya que es más “importante” alimentar el ego, la ambición, el “sálvese quien pueda” o el “yo primero” por encima del “nosotros importamos”, “nos necesitamos unos a otros”, “contribuyo a que mi equipo y todos en él estemos mejor” o “entre todos lo estamos consiguiendo”. La falta de amor en este sentido genera “ruido”, mucho, y esto nunca podrá generar bien, ni en la persona, ni en el equipo, ni en el departamento y, por supuesto, ni que decir, en ninguna organización que se precie. Lo grave, a mi juicio, es que esta actitud y forma de desenvolvernos que desplegamos dentro de nuestros ámbitos de trabajo nos ha llevado al caos. ¿Qué quiero decir con esto? Pues que todos y cada uno de nosotros somos responsables de “lo mal que está la cosa”. La siguiente idea lo explica con claridad cristalina: las personas fueron creadas para ser amadas y las cosas fueron creadas para ser utilizadas y, sin embargo, estamos amando las cosas (despacho, coche, bonus, beneficios sociales, promociones, etc.) y estamos utilizando a las personas (compañeros, jefes, subordinados, colaboradores) para alcanzar nuestros “egoístas” objetivos.

Lo vergonzoso es que todos nos quejamos y muy pocos hacemos algo por modificarlo. ¡Menudo coste humano de no calidad humana! Todos y cada uno de nosotros nos pasamos la vida racaneando nuestra capacidad de amar, y lo que hacemos es contribuir a que “la cosa” empeore. Asume que cada uno de nosotros somos “cosa” y juntos damos sentido de existencia a “la cosa” de la que tanto nos quejamos. ¡Tengámoslo presente: somos responsables de este caos! El amor en el trabajo, se den las circunstancias empresariales que se den y estemos en el contexto económico en el que estemos, nos permite traer a la superficie y mostrar aspectos de nosotros mismos que seguro sorprenden para bien a nuestros compañeros, además de que genera en nosotros mismos un espacio individual desde el que podemos responder a los acontecimientos de una forma más útil y valiosa para todos, abriendo un nuevo camino hacia la mejora de “la cosa” de la cual somos miembros titulares-. “La cosa” va a mejorar cuando cada uno de nosotros mejore en amor y actitud hacia los demás dentro del ámbito profesional. Desde ahí, podremos exportarlo con satisfacción a nuestras casas, transportándolo debajo de nuestra propia piel e ir vertiéndolo en nuestras familias y luego desbordándolo a la sociedad de la que formamos parte y de la que tanto nos quejamos. Ya basta de “dobles personalidades”, la del trabajo y la del ámbito particular. Seamos honestos y coherentes con nosotros mismos y amémonos con todo lo que traemos, lo bello y lo oscuro, y desde ahí, comencemos ya con nuestros compañeros y equipos, los de la empresa, donde nos pasamos dos tercios de nuestra vida.

personas que aman y cuidan a sus compañeros desde la madurez de desempeñar con amor las responsabilidades de su puesto de trabajo; están orgullosos de “ser” de esa empresa, en vez de “tener” un trabajo en esa empresa. El amor del que hablo va a entrar en las empresas cuando personas como tú y como yo nos decidamos a fomentarlo sin pausa y con cierta premura. Nadie lo va a hacer por ti, y si esperas que otros comiencen primero para luego comenzar tú, confío en que esos otros no esperen lo mismo de ti; porque si no, apañados vamos.

“El amor en el trabajo nos permite mostrar aspectos de nosotros mismos que seguro sorprenden para bien a nuestros compañeros”

Que yo sepa, las empresas que tienen mejor clima laboral o tienen la vitola de “Best Place to Work” están formadas por

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REPORTAJE

UN ESPACIO PARA CAMBIAR EL MUNDO ¿Tienes una idea y quieres empezar a trabajar en ella para que se convierta en realidad? ¿Está tu negocio ya en marcha y te gustaría alcanzar un impacto social? ¿Trabajas para una organización o empresa y estás buscando inspiración o talento? ¿Te gustaría encontrar proyectos en los que invertir que van más allá de lo económico? Si te encuentras en una de estas situaciones o simplemente buscas un espacio para trabajar, inspirarte o conocer nuevas iniciativas, HUB Madrid es tu sitio.

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esde hace poco más de un año, Madrid cuenta con un espacio empresarial diferente, algo que ya existía en otros países de Europa y también en EEUU; un nuevo concepto de lugar de trabajo donde fomentar el emprendimiento social. Se trata de HUB Madrid, un lugar a medio camino entre un vivero de empresas, una sala de conferencias, una comunidad y una oficina, que permite trabajar a diversos profesionales independientes de distintos sectores, fomentando así la colaboración, la multidisciplinariedad y el networking. HUB Madrid inspira desde el momento en el que pones un pie dentro de él. Situado en pleno Barrio de las Letras de la capital (tras el edificio CaixaForum), este antiguo garaje de 350 metros cua-

drados es una mezcla entre lo moderno y lo vintage, creado por el estudio de arquitectura madrileño Churtichaga + Quadra-Salcedo. Su vocación cosmopolita se respira en cada rincón de un espacio que deja claras sus intenciones con sólo echarle un vistazo. La sostenibilidad económica, el ahorro energético y el reciclaje son los pilares básicos desde los que se diseñó la recuperación de este lugar de espacios abiertos que cuenta con muebles de segunda mano, cajas de fruta que hacen la función de taburetes o palés que ahora son estanterías. Pero esta desenfadada decoración no resta ni un ápice de importancia a los que allí se “cuece”. HUB Madrid, con apenas dos años de vida, se ha convertido en un referente.

“Frente a otros espacios de coworking, en HUB Madrid se alojan proyectos sostenibles que no buscan sólo el beneficio económico, sino dejar huella en la sociedad”

El proyecto surgió en Londres en 2005 y llegó a Madrid en 2010 de la mano de un grupo de emprendedores de distin-

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“La oficina tradicional se reemplaza con la flexible planta abierta (en modalidad hotdesking) que, además de esta estancia “pública”, incorpora otras más privadas, como salas de reuniones, una sala de juntas, un laboratorio de innovación, sala de coaching; y también una cocina y biblioteca”

tas nacionalidades y experiencia profesional, interesados en construir una plataforma para el emprendimiento social. Éste es precisamente el elemento diferenciador de HUB Madrid frente a otros espacios de coworking, ya que en él se alojan proyectos sostenibles que no buscan sólo el beneficio económico, sino dejar huella en la sociedad. Por tanto, el objetivo de esta iniciativa -que forma parte de la plataforma internacional HUB presente en más de 30 ciudades, como El Cairo, Ámsterdam, Atlanta, Nueva York, Bombay, Bruselas, Ciudad del Cabo, Helsinki, Johannes-

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burgo, Londres, Tel Aviv, Milán o Sao Paulo- es apoyar proyectos imaginativos y emprendedores para un mundo mejor.

EVENTOS EN UN LUGAR ESPECIAL La vocación fundamental de HUB es la de ofrecer un lugar de trabajo a aquellos emprendedores, freelances o autónomos que busquen un espacio inspirador y motivador. Para ello, la oficina tradicional se reemplaza con la flexible planta abierta (en modalidad “hotdes-

king”) que a parte de esta estancia “pública”, incorpora otras más privadas, como salas de reuniones, una sala de juntas, un laboratorio de innovación, sala de coaching; y también una cocina y biblioteca. No hay un asiento fijo: cada uno llega y se coloca donde quiere, lo que permite contar cada día con un nuevo compañero de trabajo, favoreciendo así las relaciones, el networking y la creación de sinergias y de un ambiente de equipo. Pero, además, gracias a la versatilidad de este espacio y a su estética vanguardista, fuera del horario de trabajo (que

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es de 9 a 19 horas), Hub Madrid se alquila para eventos: conferencias, debates, presentaciones, actividades culturales, etc. Echando un vistazo a su programación, encontramos desde representaciones teatrales al showroom de una cooperativa de costura o la presentación de un Grado universitario en Emprendimiento. De hecho, por HUB han pasado personajes y figuras internacionales del pensamiento, la tecnología y la cultura, como el polifacético divulgador científico, Eduardo Punset, o el fundador de One Laptop per Child, Nicholas Negroponte; ha albergado encuentros de innovación tecnológica de Google Play o Microsoft; y ha servido a grandes empresas como Loewe, Vodafone, Telefónica o Nokia para organizar eventos y encuentros de Responsabilidad Social Corporativa. Para organizar todo esto, HUB Madrid cuenta con un grupo de profesionales provenientes de diferentes sectores que funcionan como una estructura horizon-

tal, donde las ideas de todos son bienvenidas. Max Oliva, director de Net Impact en IE Business School está al frente de este joven equipo. Como joven es también el perfil del emprendedor que acude a HUB, en su mayoría artistas, start-ups y empresas relacionadas con internet.

HUB UP, LOS VECINOS DE ARRIBA Ha sido tal la acogida que ha tenido HUB en Madrid, que el espacio inicial con el que contaba se ha quedado pequeño. Por ello, se ha hecho con el piso superior del edificio contiguo, en lo que se denomina HUB UP, para seguir dando cabida entre sus miembros a más emprededores sociales. Desde su apertura, HUB Madrid cuenta con más de 300 miembros y por sus talleres, reuniones y eventos han pasado más de 15.000 visitantes.

“Gracias a la versatilidad de este espacio y a su estética vanguardista, fuera del horario de trabajo, Hub Madrid se alquila para eventos: conferencias, debates, presentaciones, actividades culturales, etc.”

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¿HAS OÍDO HABLAR DEL RIF? El manido e irresuelto ROI de la formación: ¡hay novedades!

Autores Maïtena Servajean, miembro del Top Ten Business Consulting Spain, y Joaquín Monzó, partner de Kleidi Consulting.

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ay palabras, siglas, que parecen mágicas. Hoy nos referimos al RIF... aunque seguramente nadie conoce aún su significado “Retorno sobre la Inversión en Formación”. En realidad, la expresión que tiene un impacto mágico es: “El ROI de la Formación” (Retorno sobre la Inversión en Formación). Cuando pronuncias esta palabra, el ROI, en cualquier comité de dirección, o llega al oído de cualquier

directivo y, en especial, de Recursos Humanos, se enderezan las espaldas, la atención se dirige hacia ti y la mano se tensa con el objetivo de identificar la solución mágica. Ya está toda la atención puesta en las palabras que van a decirse a continuación. Nos gustaría ilustrar esto de forma sencilla. Es tan de sentido común que se nos olvida con demasiada frecuencia.

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Queremos recordar que no hay ningún retorno sobre una inversión si la inversión no es completa. Por ejemplo, a todo el mundo le parece evidente que un coche sin gasolina no anda, que cualquier máquina sin una materia prima que la alimente, sin energía para que funcione, y sin nadie que le dé al botón de arranque, podrá producir algo. Si tuviéramos que realizar un símil, diríamos que la formación es la máquina. Su producción es la realización de cambios en el día a día, en la manera de modificar nuestros hábitos y aplicar en el puesto de trabajo lo que se ha aprendido. Así que para obtener el tan deseado RIF, para plantearse un retorno sobre la inversión en formación: ¿Cuál es la gasolina que hay que poner? ¿Quién tiene que darle al botón de arranque? ¿Qué cuadro de mando calculará el rendimiento de la “la máquina”?, etc. Pero no nos equivoquemos, se espera que la asistencia a un curso -presencial u on-line- tenga un retorno, por la voluntad y compromiso de la persona que ha asistido a la formación. ¡Ay! ¡Cómo nos gustaría que fuera así de fácil! Pero es evidente que no somos máquinas y que en el trío del desarrollo de competencias “Saber, Querer y Poder”, con la formación sólo estamos atajando parte del saber y, a veces parte del poder. Si somos realistas y no intentamos engañarnos, en el fondo sabemos que no estamos poniendo todos los medios necesarios para conseguir el retorno deseado. Lo que debería ser nuestro máximo apoyo suele ser nuestra barrera más importante, y es la realidad del día a día. Ahí es cuando se ve si realmente se han puesto todos los medios para conseguir el retorno deseado, “x” veces superior a la inversión. Nosotros somos de la opinión de que para conseguir algún tipo de ROI hay que adentrarse en el mundo de la acción, de la operatividad, para que el resultado del cálculo del RIF sea cuantioso.

Dicho con otras palabras, hay que involucrar a toda una serie de personas, dotarles de herramientas y acompañar a los participantes a “la Formación” para que se consiga un RIF positivo, es decir, una aplicación exitosa en el día a día de lo aprendido en un curso. En realidad no es nada difícil, y existen algunas empresas que son pioneras en esto, porque han tenido en su equipo de gestión de la formación personas que han querido pasar de la teoría a la acción, que se han dado cuenta de qué significa actuar. Pero la pregunta que tenemos ahora mismo en nuestras mentes es: ¿y cómo controlamos y medimos esa acción? Todo debe empezar por una selección de programas de formación lo más prácticos posibles y adaptados a la realidad de los alumnos que reciben el curso. Para ello, empiezan a aparecer en el mercado simuladores de aula por competencias, como, por ejemplo, Programas de Liderazgo, de Creatividad e Innovación, Programas Comerciales, etc.

“Queremos recordar

Este tipo de programas permiten adaptar perfectamente los contenidos del programa a la realidad de los asistentes. Se empieza a trabajar en las sesiones presenciales la transferencia y aplicación de la formación a sus puestos de trabajo, de una manera muy cercana a su realidad, aparte de amena y divertida.

no es completa”

que no hay ningún retorno sobre una inversión si la inversión

Una vez conseguida esta primera parte, empieza la transferencia y aplicación al puesto de trabajo. Se necesita poner en marcha, a través de distintos planes de acción, lo aprendido en el aula. Aquí es cuando se empieza a medir la transferencia al puesto de trabajo a través de una herramienta web que tiene en cuenta varios parámetros, como: la importancia de esa competencia para el desarrollo profesional de la persona

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que está realizando los distintos planes de acción; el equipo y departamento en el que trabaja; el momento del año que está aplicando esa formación; la importancia que tiene a nivel estratégico o de RRHH el desarrollo de ese programa; la calidad de la aplicación, guiada y tutorizada por un experto que le dé feedback de cómo lo está haciendo y le sirva de acompañante en este periodo de aplicación, etc. Con este tipo de herramientas web se puede medir la calidad de la aplicación de la formación y la frecuencia de ésta, de tal manera que se puede llegar a conseguir hábitos de aplicación dentro del puesto de trabajo e incluso en equipos. Son herramientas web que se personalizan teniendo en cuenta distintos parámetros de la realidad de la empresa: su sector, los departamentos, los equipos de trabajo, e incluso la propia persona que está aplicando esa formación. Permiten incluso medir la aplicación de la formación por equipos, muy útil para la transferencia y aplicación de la formación a distintos puntos de venta, departamentos, delegaciones, etc. Están diseñadan para que el alumno o equipo de trabajo que las utiliza dedique muy poco tiempo a las herramientas y mucho a la aplicación real.

Llegan incluso a ser útiles para el seguimiento de planes de acción de procesos de coaching. Con esto, se consigue llevar a la práctica la formación recibida -ya sea on-line o presencial-, priorizando todos aquellos conocimientos que se consideren importantes ejecutar en un periodo determinado. Se trata de unas herramientas de aplicación totalmente personalizables según los intereses del cliente y el colectivo al que se dirigen. Tienen en cuenta, de toda la formación recibida, qué es necesario aplicar en el puesto de trabajo, priorizando qué es lo más importante para la organización y/o el individuo en cada contexto. Una vez medida la calidad de la aplicación de la formación, se calcula el retorno de la inversión en formación, es decir, permiten saber en qué momento se ha recuperado la inversión en formación por alumno. Permiten hacer un seguimiento de todos los planes de acción que se quieren ejecutar en un plazo de tiempo, así como crear programas con varios periodos de ejecución. Con ellas también se puede conocer qué es lo que realmente se aplica y qué no

se está aplicando en el puesto de trabajo, teniendo contacto directo con los colectivos para guiarles en aquellos planes de acción que se consideren prioritarios llevarlos a la práctica. Los planes de acción se personalizan según las competencias tratadas y engloban todo aquello que se considera importante aplicar de la formación recibida. Las herramientas permiten tener una información real de todo lo que se está aplicando e incluso, saber la calidad de dicha aplicación a través de informes personalizados y una evaluación de un tutor que, si se considera necesario, da feedback al alumno. Conforme se va desarrollando el programa, las herramientas hacen una clasificación de todos los participantes, teniendo en cuenta, entre otras: - Las áreas fundamentales en el desarrollo de su actividad profesional. - La calidad de los planes de acción realizados en un periodo de tiempo determinado. - El cumplimiento de los compromisos de aplicación. - La correcta priorización en función de los intereses de la organización y/o individuo.

“Es fundamental que la organización esté comprometida con la aplicación de la formación, tanto los gestores de la formación como los que la imparten, para que el que la recibe la vea aplicable a su realidad”

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Para la utilización de estas herramientas web dentro de las empresas es fundamental que la organización esté comprometida con la aplicación de la formación, tanto los gestores de la formación como los que la imparten, para que el que la recibe la vea aplicable a su realidad. Se necesitan, cada vez más, estas herramientas para el desarrollo de carreras profesionales ya que la información que se obtiene nos ayuda a tomar decisiones relacionadas con las personas que están en el programa, a cuáles hay que dedicarles más tiempo, más formación, más apoyo y a cuáles no. Se puede saber si la inversión en formación para un determinado trabajador va a ser rentable o no; si el importe económico que se va a desembolsar es recuperable o no; y qué periodo de tiempo es necesario para que esto ocurra. Con la información que se obtiene también se analiza si la formación que reciben los alumnos es de calidad o no; si es de un importe elevado o; por lo

contrario, si es muy aplicable y adaptada a la realidad del trabajador, puede incluso ser bastante económica. Nos permiten hacer un seguimiento de todo el plan de carrera de distintos profesionales con la aplicación de varias competencias a tener en cuenta en su desarrollo, la calidad con la que lo ha hecho y el periodo en el que lo ha aplicado.

“Hay herramientas web con las que se puede saber

La información que se obtiene permite saber que trabajador está aprovechando la formación para su desarrollo profesional y quién no. Se llega incluso a poder conocer el RIF, Retorno de la Inversión en Formación (ROI de la Formación): por cada euro gastado en formación cuántos euros se ingresan.

si la inversión en formación para un determinado trabajador va a ser rentable o no”

Este tipo de herramientas ya están disponiblen en el mercado; falta el compromiso de los departamentos de formación para utilizarlas, y así, realmente, medir el retorno de la inversión en formación.

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NOTICIAS

El 71% de las organizaciones contratará más formación blended en los próximos dos años Un reciente estudio realizado a nivel europeo por la compañía DP, especializada en formación de idiomas online, titulado “Formación online de las competencias comunicativas para una fuerza laboral internacional muy diversa” muestra una serie de conclusiones sobre la evolución del mercado de la formación online en los próximos años. El primero de los datos más destacables es que un 71% de las organizaciones contratará más formación blended en los próximos dos años. Además, ocho de cada diez organizaciones (79%) considera que el aprendizaje de idiomas va a ser un foco principal en sus planes de desarrollo laboral. El estudio, en el que se entrevistaron a 103 altos directivos de I+D, gerentes de Recursos Humanos y personal de Educación, mostró que la formación blended (50%) es la tendencia en formación hoy en día, seguida por la formación presencial (44%), el mobile learning (38%) y el social learning (12%). Los datos del estudio muestran una tendencia al cambio en la manera en que se forma al personal. Este cambio se producirá alrededor de 2014. El 71% de los encuestados declaró que el blended learning -una mezcla de elearning, mobile learning y aprendizaje virtual- será el método principal de formación. Los datos también señalan que una de cada cinco organizaciones espera que “la formación social e informal” juegue un papel más importante en el desarrollo del personal.

La crisis lleva a ocho de cada diez españoles a pasar más horas en su puesto de trabajo El presentismo se instala en las relaciones laborales de los españoles. Ocho de cada diez profesionales reconocen que pasan más horas de las establecidas en su puesto de trabajo. En sólo dos años ha aumentado en España el presentismo en cuarenta puntos porcentuales, lo que supone pasar del 45% registrado en 2010 al 85% actual. Si se analizan los factores, la actual situación económica se convierte en el principal motivo esgrimido. De hecho, seis de cada diez trabajadores admiten que se quedan más tiempo en su puesto de trabajo sólo por el miedo a perder el empleo, mientras que un 24% de los encuestados asegura que la falta de personal en su empresa es la principal causa. En ambos casos, la crisis ha incidido en el aumento del presentismo en España. En el lado contrario de la balanza, sólo un 15% de los trabajadores encuestados asegura que no trabaja más horas de las previstas. Esta cifra supone un descenso de cuarenta puntos porcentuales respecto al sondeo elaborado en 2010. Pero, en cualquier caso, lo que no ha cambiado es el perfil del profesional abocado a esta situación. Se trata de un varón, menor de 25 años y con estudios básicos. El motivo es claro. Es el estrato sociológico que más está sufriendo el desempleo, con cifras de paro juvenil que llegan al 46,4%, y son, por lo tanto, los trabajadores que más miedo tienen a la hora de perder su empleo. En cualquier caso, el análisis realizado refleja que el aumento de la jornada laboral no tiene nada que ver con la productividad, sino con el deseo por parte del trabajador de asegurar su puesto de trabajo. Asimismo, lo que sí es evidente es que con la crisis el absentismo laboral ha descendido. Si se analizan los datos de la Seguridad Social, se observa cómo, en 2010, hubo 24 bajas por cada 1.000 trabajadores, frente a las 29,9 de 2007. La Encuesta de Coyuntura Laboral de 2011 también va en esta línea. Durante el segundo trimestre del año pasado, se contabilizaron de media por profesional 0,2 horas de absentismo no justificado, frente a las 0,5 de 2007.

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Diez claves para sacar partido de LinkedIn

El 45% del mercado laboral es femenino, pero ni un 10% ocupa altos cargos

La escuela de negocios y centro preparador de oposiciones CEF ha preparado un decálogo para sacar partido a LinkedIn. Esta red social es una herramienta de gran potencial que, si se sabe explotar, puede abrir oportunidades laborales muy interesantes.

El 45% del mercado laboral es femenino, aunque la presencia de mujeres en la alta dirección de empresas no alcanza el 10%, según el informe “La mujer directiva en España”, de PricewaterhouseCoopers (PwC) e Isòtes.

1) Cuida la imagen de tu perfil, ya que está expuesto las 24 horas del día los 365 días del año. 2) Gestiona adecuadamente tus contactos. No hagas contactos por el mero hecho de hacerlos, para eso existen otras redes sociales. Define tu objetivo y selecciona tus contactos en función del mismo. 3) Únete a grupos profesionales y participa. 4) Transmite posicionamiento y diferenciación. Aprovecha las distintas aplicaciones (Slideshare, WordPress, Box.Net, etc.) que te proporciona LinkedIn para diferenciarte y subir documentos en distintos formatos. 5) Cuida tu identidad y maneja tu reputación digital.

Según el estudio, la dificultad para conciliar familia y trabajo, los patrones masculinos presentes en algunas empresas, los sistemas de promoción no siempre basados en la meritocracia y la menor visibilidad de las mujeres son algunas de las causas de este porcentaje tan bajo. Por otra parte, casi un 70% de las empresas españolas no incorpora consejeras en sus Consejos de Administración; y en las que cotizan en Bolsa, la representación es de un 11%. En cambio, los porcentajes de mujeres aumentan en los cargos directivos funcionales: un 42%, en la Dirección de Comunicación y/o Marketing; un 34%, en la Asesoría Legal y Jurídica; y un 30%, en la de Recursos Humanos.

El 75% de los españoles va a trabajar con “indiferencia”

6) Cuida el contenido de tu perfil. El contenido de tu perfil no tiene que ser como el de un CV. Enfócalo más bien a logros y resultados, cuantificándolos en cada uno de los apartados. Y, sobre todo, no dejes apartados sin completar.

La mayoría de empleados en España (el 76,8%) afronta sus circunstancias laborales con “resignación e indiferencia” y casi el 60% considera que su jefe es “un ser humano infeliz que suele pagar su malestar” con sus subordinados, según una encuesta sobre “El estado emocional de las empresas españolas”, realizada en plena crisis por la consultora Koerentia.

7) Cuida las “reglas informales” a la hora de comunicarte con los contactos.

Entre otros datos que aparecen en la encuesta, destacan los siguientes:

8) Si estás buscando trabajo y ya tienes empleo, configura adecuadamente tu perfil para evitar problemas. 9) Mantén siempre la red actualizada. 10) Dedícale tiempo. De las horas de dedicación, dependerá la eficacia de la herramienta.

- Casi ocho de cada diez trabajadores cuentan con un “horario rígido” que les hace sentir como “esclavos”. - El 78% sostiene que su empresa “trata a las personas como máquinas y números”. - El 95% afirma que a la dirección de su empresa “sólo le interesa ganar más dinero en el corto plazo”. - Casi ocho de cada diez reconoce “no estar a gusto” en su empresa, y admite que si sigue ahí es porque no le queda otra. - Más de un tercio se ve “en el paro” a lo largo del próximo año.

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Los errores en política retributiva cuestan a las empresas un 30% de su masa salarial La mala gestión de la política retributiva supone para las empresas una pérdida del 30% de la masa salarial de sus empleados de base, unos 6.753 euros por persona y año; y hasta un 70% en el caso de los directivos, lo que puede suponer hasta 700 millones de euros anuales, según un estudio de PeopleMatters. Así, el informe de la consultora insiste en que más del 50% de las compañías ni siquiera dispone de una estrategia retributiva, y remarca que, de aquellas que la tienen, un 60% comete grandes errores de diseño. Del mismo modo, subraya que las empresas españolas aún aplican los variables de forma subjetiva y no miden los resultados de los objetivos a los que están ligados, a la vez que considera que una retribución adecuada debe basarse en la recompensa total y no sólo en la económica. Por último, el estudio insiste en que la retribución tiene que convertirse en una inversión que salga rentable a la empresa y ofrezca un retorno adecuado; por ello, ante la inexistencia de especialistas en compensación, la consultora ha traído a España el programa de certificación oficial GRP, que inicia ya su octava edición.

El 58% de trabajadores está insatisfecho con su empleo

¿Qué atrae más a la hora de elegir empresa?

La mayoría de los ejecutivos piensa seguir fiel a su empresa a pesar de no sentirse satisfechos con sus respectivos trabajos, según un estudio elaborado por Accenture.

Randstad ha presentado la tercera edición del informe “Employer Branding: cuando la percepción puede convertirse en realidad”, en el que analiza qué aspectos son más importantes para los trabajadores cuando buscan una empresa para trabajar.

La falta de oportunidades o de una trayectoria profesional clara (42%) duplicó a las responsabilidades familiares (20%) a la hora de señalar la causa del mayor obstáculo para el desarrollo profesional. En este sentido, la mayoría de los encuestados afirma haber tomado alguna medida para gestionar de forma activa su carrera profesional, ya sea aceptando una nueva función o responsabilidad (58%), ampliando su formación (46%) o dedicando más horas de trabajo (36%). “A pesar de las dificultades actuales, los profesionales siguen esforzándose por alcanzar el éxito. Contar con personas dinámicas y comprometidas continúa siendo una ventaja competitiva”, según Adrian Lajtha, de Accenture. “La mayoría de los profesionales no está buscando un nuevo empleo, lo que significa que las empresas deben aprovechar este momento y definir trayectorias profesionales claras para su personal que incluyan formación avanzada, fomento del liderazgo y oportunidades de ascenso”, añade.

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Este año destaca la seguridad laboral a largo plazo: para uno de cada tres consultados es el aspecto determinante y condicionante para elegir una empresa. Además, otros factores importantes son: las perspectivas de futuro, las condiciones económicas, el ambiente de trabajo y el desarrollo de un trabajo interesante. Por el contrario, los aspectos menos importantes son: la gestión de la diversidad, que la compañía tenga una imagen fuerte, el uso de tecnologías punteras y la preocupación por el medio ambiente y la RSC. Además, el estudio concluye que aquellos sectores cuya capacidad de atraer talento es mayor son: el de la electrónica, el de los medios de comunicación y el de la automoción.

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El 80% de las pymes carece de plan para saltar al exterior Dar el salto a mercados emergentes es uno de los objetivos de miles de pequeñas y medianas empresas españolas. Sin embargo, la mayoría no sabe por dónde empezar o qué pasos ha de seguir. De hecho, en la actualidad, alrededor del 80% de las pymes carece de un plan estratégico para salir a los mercados internacionales. Por ello, para evitar el derroche de recursos, expertos de la escuela de negocios ESCP Europe señalaron -en el marco de las “Jornadas de Comercio Internacional en Países Emergentes”, organizadas por la escuela- que es imprescindible partir de un plan que refleje la estrategia de la compañía en el extranjero y tener una “vocación intencionada” de dar ese salto internacional con objetivo de permanencia. Otro de los aspectos a tener en cuenta, y una consecuencia directa de la crisis actual, es la percepción de pánico que existe respecto a las empresas y productos “made in Spain”, amortiguada, principalmente, en los países latinos, donde -como es el caso de Brasil- existe una gran sintonía por la proximidad cultural. En este sentido, para vencer esta traba hay que tomar ejemplo de grandes compañías españolas, como Inditex, Mercadona, Telefónica o Mango, que contribuyen activamente a reforzar la imagen española en el exterior. Por otro lado, los expertos coincidieron en la necesidad de que las tres administraciones (central/Icex, autonómica y local/cámaras) estén coordinadas para facilitar a las pymes un asesoramiento completo y claro para agilizar sus procesos de internacionalización. Por último, los expertos reunidos en estas jornadas de ESCP Europe recordaron la importancia de buscar un socio local para entrar en los mercados emergentes, independientemente del tamaño o la reputación de la empresa.

Los españoles prefieren conservar empleo a más salario Más de la mitad de los españoles, en concreto el 55%, tiene como principal preocupación conservar su puesto de trabajo, por encima del nivel salarial (33%), que ha perdido interés en la escala de prioridades de los españoles, en un momento en el que el país cuenta con más de cinco millones de desempleados. Así lo revela el Barómetro de Clima Laboral Edenred-Ipsos, en el que se han analizado datos sobre seis países europeos: Bélgica, Francia, Alemania, Italia, España y Reino Unido. Mientras que los españoles están más preocupados por mantener su empleo, los franceses están más preocupados por sus salarios y los alemanes, por el tiempo que dedican a trabajar. En general, la encuesta refleja que los europeos están satisfechos con su puesto de trabajo. En España, así lo declaran dos tercios de los trabajadores, al mismo nivel de británicos y franceses. El temor a perder el puesto de trabajo es particularmente más elevado entre el personal directivo español, que cada vez presta una menor atención a la carga de trabajo y al equilibrio entre vida personal y familiar para no quedarse sin empleo.

Más de la mitad de empresas externalizará servicios en 2012 La externalización de servicios aporta la flexibilidad y la optimización de costes necesarias en la situación de crisis actual, y contribuye al aumento de la productividad y la competitividad de las empresas. Buen ejemplo de ello es que el 50,5% de las empresas encuestadas por Adecco Outsourcing afirma que seguirá recurriendo a la externalización de servicios hasta final de año. El área más externalizada es la de Producción, en el 33,8% de los casos, seguida del área de Servicios Generales y la de Recursos Humanos, con un 25,2% y 24,7%, respectivamente. Entre los sectores que prevén recurrir a la externalización de servicios durante este año, destacan los de agricultura y ganadería, el energético, el de formación y educación, y el de salud.

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FORMACIÓN

Ventajas de la formación a distancia Compaginar trabajo, familia y estudios no siempre es fácil. Si añadimos horarios rígidos y asistencia obligatoria, puede convertirse en una misión imposible. De ahí que la formación a distancia cada vez gane más adeptos por su flexibilidad e innumerables ventajas tanto para los trabajadores como para las empresas. Sabedores de ello, en Fundación Confemetal disponemos de un amplio catálogo de cursos a través de los cuales, cada año, amplían conocimientos y habilidades miles de alumnos.

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l objetivo fundamental de Fundación Confemetal es proporcionar el mejor servicio, tanto a las empresas como a los trabajadores. Y, sin duda, una de las mejores formas de hacerlo es a través de la formación, que se vuelve, hoy en día, más imprescindible que nunca. El líder empresarial actual debe ser consciente de que la mejora de su organización va de la mano de la mejora de los miembros que la integran, por lo que un capital humano más y mejor formado traerá como consecuencia mejores rendimientos y un aumento de la productividad. De esta forma, la continua formación de los trabajadores es la llave del éxito de las empresas, ya que les permite contar con empleados con mayores conocimientos, preparación, que sabrán explotar sus competencias, etc.; es decir, tener un capital humano más cualificado y motivado que repercuta en una mayor competitividad en un mercado cada vez más agresivo, dónde sólo aquellos que sepan diferenciarse y que aporten un valor añadido sobrevivirán. Sin embargo, en un entorno marcado por las dificultades y la incertidumbre económica son muchos los que se preguntarán cómo apostar por la formación, de forma que este esfuerzo que realizan las organizaciones para que sus trabajadores estén al día de las novedades que surjan en el entorno laboral sea rentable para las mismas. En este sentido, en este artículo hemos querido abordar una metodología formativa que va ganando cada vez más adeptos por las importantes ventajas que conlleva. Se trata de la formación a distancia, que se ha convertido, en los últimos años, en uno de los principales medios de formación de los trabajadores. Y es que no sólo tiene importantes ventajas económicas, sino que posee otros muchos beneficios que seducen por igual a empresas y a trabajadores.

La formación a distancia es una modalidad que permite el acto educativo mediante diferentes métodos, técnicas, estrategias y medios, en una situación en que alumnos y profesores se encuentran separados físicamente y sólo se relacionan de manera presencial ocasionalmente. Sus principales características son: permite transmitir información de carácter cognoscitivo y mensajes formativos mediante medios no tradicionales; no requiere una relación permanente de carácter presencial y circunscrita a un recinto específico; y se trata de un proceso de formación autodirigido por el mismo estudiante, apoyado por el material elaborado en algún centro educativo, normalmente distante. Una vez que hemos visto en qué consiste la formación a distancia, trataremos de centrarnos en conocer por qué ha irrumpido con tanta fuerza como alternativa de aprendizaje. En primer lugar, hay que señalar que se trata de una metodología con un enorme potencial educativo para el alumno, en la que el aprendizaje se basa en el estudio independiente por parte de éste, partiendo de unos materiales específicos elaborados para ello. De esta forma, la formación a distancia fomenta el trabajo individual, pero siempre teniendo en cuenta que para que sea del todo exitosa ha de contar con el apoyo tutorial para guiar, motivar y evaluar al alumno.

“La formación a distancia fomenta el trabajo individual, pero siempre teniendo en cuenta que para que sea del todo exitosa ha de contar con el apoyo tutorial para guiar, motivar y evaluar al alumno”

Muy relacionado con esto, se encuentra el hecho de que la formación a distancia potencia un aprendizaje independiente y flexible. Y es que si por algo se define esta modalidad formativa, es porque no exige la presencia física del alumno en el aula, ni tampoco está sometida a rígidos horarios. Es decir, los sistemas de formación a distancia pretenden que los alumnos aprendan a aprender y que lo hagan de forma que posean una autonomía respecto al espacio, tiempo y ritmo de aprendizaje,

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“En la educación a distancia la responsabilidad del aprendizaje recae en el alumno, que debe planificar y organizar su tiempo para responder a las exigencias del curso que sigue”

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en función de las capacidades y objetivos de cada uno de ellos. El alumno puede estudiar cómo, dónde y cuándo quiera; y esto hace que adquiera un mayor compromiso con su propio proceso formativo, a través de la necesidad ineludible de participación activa, lo cual adquiere una importancia fundamental, ya que el alumno adulto necesita ser tratado como alguien que es capaz de auto-organizar su aprendizaje. Por tanto, en la educación a distancia la responsabilidad del aprendizaje recae en el alumno, que debe planificar y organizar su tiempo para responder a las exigencias del curso que sigue. También debe desarrollar la voluntad, puesto que son muchos los estímulos del ambiente que atentan contra el estudio sistemático. Éste es un tipo de educación académicamente exigente, ya que el estudiante debe ser capaz de realizar una lectura comprensiva, de identificar y solucionar

problemas, de tener capacidad de análisis y de crítica, y de tener habilidad para investigar y comunicar adecuadamente los resultados. A pesar de que el estudio es individual, no se descarta el trabajo en pequeños grupos; es más, se trata de una práctica recomendada. Asimismo, la formación a distancia permite un trato más personalizado y un mayor seguimiento del proceso de aprendizaje, tanto para el estudiante como para la empresa. Y es que no todos los alumnos comparten las mismas inquietudes ni tienen las mismas necesidades. Mediante la formación a distancia, el alumno puede enfocarse más en su propia educación, ya sea eligiendo contenidos o comunicándose de inmediato con su tutor. Éste puede realizar un seguimiento personal, conocer en cada momento los temas que ha estudiado cada alumno, sus ejercicios y exámenes, por lo que la empresa puede saber en todo momento cómo avanzan sus trabajadores en un proceso formativo.

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Por otra parte, la formación a distancia admite una variedad de formatos que van más allá de la pizarra y la tiza. Ahora lo que se impone es la pantalla del ordenador -que posee multitud de herramientas-, permitiendo al alumno complementar el aprendizaje y que los contenidos formativos se actualicen de forma constante. En este sentido, este tipo de cursos a distancia también pueden servir a aquellos alumnos menos familiarizados con las nuevas tecnologías para introducirse en el mundo de posibilidades que conllevan, constituyendo una magnífica oportunidad para aprender a manejarse en foros, chats, etc. Pero, además de internet, se utilizan múltiples medios para el logro de los objetivos propuestos. Todos estos medios no excluyen al docente que adquiere una nueva dimensión en su trabajo profesional.

LA IMPORTANCIA DEL TUTOR Desde la perspectiva del docente, la educación a distancia no prescinde de éste. Tampoco deja de lado la relación profesor-alumno, sólo cambia la modalidad y la frecuencia. El docente, que en la formación a distancia adquiere el nombre de tutor, pasa a ser un facilitador del aprendizaje, un creador de situaciones con medios innovadores que permitan al alumno lograr los cambios de conducta y el desarrollo de habilidades necesarias. El tutor enseña, orienta e integra al alumno en el sitema de aprendizaje, de forma que deberá esforzarse en personalizar la educación a distancia mediante un apoyo continuo, que propicie el estímulo, que facilite las situaciones de aprendizaje y que ayude a resolver las dificultades que pueda suponer el material didáctico. La figura del tutor es fundamental en el sentido de que, sin su presencia y su

buen hacer, el alumno que, como indicábamos, es dueño de su propio proceso de aprendizaje, puede caer en el desánimo debido a la propias características de este tipo de formación. Por tanto, para luchar contra la posible aridez de los contenidos sin demasiadas interacciones y para estimular el mayor esfuerzo de voluntad que implica esta modalidad formativa, es necesario contar con los tutores adecuados, de forma que los alumnos puedan recurrir a ellos en todo momento para solucionar dudas o complementar la información que se ofrece en el curso. En Fundación Confemetal sabemos que el tutor no es la fuente de información, pero sí una de las principales ayudas con las que ha de contar el alumno para su aprendizaje. Por ello, nuestros cursos cuentan con el seguimiento de los estudiantes por parte de un tutor, de forma que sabe cómo estimularles para que la acción formativa sea un éxito. Más allá de la importancia de la formación a distancia en sí misma como herramienta educativa, hay que señalar que ésta supone importantes ahorros para las empresas, ya que permite reducir costos fijos de instalaciones, mantenimiento y recursos humanos, distribuyendo mejor la inversión formativa y pudiendo contar con equipamiento tecnológico y personal docente más capacitado. Es decir, permite mejorar la relación coste-beneficio. Y es que, debido a su flexibilidad, las empresas resuelven el problema de tener que enviar a sus trabajadores a realizar sus sesiones formativas a otras ciudades, ahorrando desplazamientos e incluso dietas y noches de hotel. Además, no es necesaria la logística que conlleva cualquier otra acción de formación en un aula (búsqueda/reserva de locales apropiados, selección de los empleados a formar, contratación del profesorado, evaluación, etc.).

“En Fundación Confemetal sabemos que el tutor no es la fuente de información, pero sí una de las principales ayudas con las que ha de contar el alumno para su aprendizaje”

Todo ello se traduce en un importante descenso en los costes que supone este tipo de formación. De hecho, hay estudios que indican que el e-learning puede llegar a ser un 30% más barato que la formación convencional. Todas estas características hacen que la formación a distancia sea, hoy en día, la modalidad preferida para la formación de los trabajadores. Tanto es así, que en Fundación Confemetal se forman, cada año, más de 15.000 alumnos en dicha modalidad. Cada persona decide, en función de sus necesidades, el tipo de formación que mejor se adapta a su situación personal. Para más información sobre estos cursos: informacion@fundacionconfemetal.es

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CARA CONOCIDA

Kike Sarasola Fundador y presidente de Room Mate Hotels

“La crisis es un momento de oportunidades que sirve para saber si tu producto aguanta de verdad o no” Room Mate es, hoy en día, una cadena hotelera con establecimientos en nuestro país y fuera de éste, pero cuéntenos: ¿cómo empezó todo? Un día, charlando con Carlos, mi pareja, y mi amigo Gorka, llegamos a la conclusión de que no había en Madrid ningún hotel que se ajustase a nuestras necesidades y a las de nuestros amigos, y empezamos a preguntarnos dónde nos gustaría alojarnos si viajáramos a una ciudad como Madrid o Nueva York. Queríamos hoteles céntricos, de dise-

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ño vanguardista, con trato natural y a un precio muy asequible. Y con estas características abrimos el primer hotel Room Mate, “Mario”, en Madrid. El éxito llegó desde el primer momento: a los tres meses de abrir contábamos con un 80% de ocupación. De esta manera, empezamos a crear una cadena de hoteles con este mismo espíritu. Room Mate representa un nuevo concepto de alojamiento urbano, basado en la idea de que la mejor forma de viajar es visitando amigos en cada

ciudad, amigos cuyo estilo de vida compartimos, y que nos guían y acompañan durante toda nuestra estancia. Los hoteles Room Mate se conciben como “hogares” para los viajeros que buscan confort, calidez y el espíritu acogedor que todo anfitrión ofrece a sus invitados. Son establecimientos de diseño, con una excelente relación calidad-precio y una exclusiva localización, siempre en el centro neurálgico de las ciudades. Todos esos factores configuran el espíritu Room Mate.

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No es fácil encontrar un hueco en la agenda de Enrique Sarasola, fundador y presidente del grupo hotelero Room Mate, ya que personalmente supervisa los detalles de todos y cada uno de los establecimientos de la cadena. El ex jinete decidió hace poco más de una década dar un giro a su vida profesional y emprender una aventura en el mundo de los hoteles. Once años después, Room Mate está presente en medio mundo. ¿Su secreto? Diseño, trato cercano, localización céntrica y una buena relación calidad-precio.

¿Por qué se decantó por los hoteles, un sector particularmente difícil? Nadie en mi familia se dedicaba al tema hotelero, por lo que cuando le conté a mi padre que quería abrir un hotel, me pregunto que qué sabía yo de hoteles. ¿Sabes que respondí? Que sabía lo que quería yo de un hotel y lo que no. Sabíamos que existía un nicho de mercado para una cadena como la nuestra. Por eso, decidimos arriesgarnos, y el éxito llegó de manera natural. ¿Cuál ha sido la clave de ese éxito? Cada hotel es diferente, empezando por que cada uno tiene un nombre y una personalidad distinta, siempre acorde al lugar donde se ubica. Por ejemplo, “Óscar” (Plaza Vázquez de Mella, 12, Madrid) es un actor, al que le gusta disfrutar de la noche de Madrid. El hotel está ubicado junto a la Gran Vía, en pleno Barrio de Chueca, una zona donde se encuentran los bares de ocio más conocidos de la capital. Por tanto, yo creo que el éxito se debe a que ofrecemos hoteles céntricos, de diseño, con un servicio excelente... y todo eso a muy buen precio.

Una de las principales características de la cadena es la apuesta por las nuevas tecnologías. ¿Responde al perfil de los clientes? ¿Cómo son? Depende mucho del hotel. El cliente de “Alicia” (C/ Prado, 2, Madrid), por ejemplo, suele ser algo más clásico, que busca disfrutar del Madrid más cultural, ya que se encuentra muy cerca de los principales museos (El Prado, Thyssen, Reina Sofía) ; mientras que “Óscar”, que está en el Barrio de Chueca, es para aquéllos que quieren disfrutar del ajetreo, la marcha o los musicales de Madrid. Pero todos los clientes tienen algo en común: buscan el lujo asequible que ofrece Room Mate Hotels. ¿Cómo salen las cuentas en estos tiempos de crisis? ¿Han variado su política de marketing, de expansión internacional o de recursos humanos en este sentido? La crisis es un momento de oportunidades que sirve para saber si tu producto aguanta de verdad o no. Siempre dije que mi modelo sería un buen modelo para la crisis, y es ahora, en estos tiempos difíciles, cuando se está demostrando. Nosotros somos un ne-

gocio que, sin ser low cost -porque Room Mate no es low cost-, es un lujo asequible, un affordable luxury, que me gusta mucho más; es decir, una cadena apta para afrontar una crisis. Nosotros también hemos atravesado momentos duros, pero lo que hicimos fue cambiar activos. Dejamos algunas ciudades y hemos empezado con otros hoteles nuevos. Estamos haciendo lo posible por optimizar la cadena, por hacerla cada vez más eficiente. ¿Cómo es el día a día de alguien que ha pasado de gestionar un hotel a presidir una cadena internacional? No paro, viajo muchísimo porque me gusta visitar todos los hoteles y estar al tanto de todo lo que ocurre en la empresa. De estar inmerso en cada detalle de sus primeros hoteles ha llegado un momento en el que habrá tenido que delegar. ¿Cómo es el equipo del que se rodea Kike Sarasola en Room Mate Hotels? Me he rodeado de un equipo de profesionales muy cualificado, experto en cada una de sus áreas de trabajo. Des-

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de el Director General al último de nuestros directores son personas que conocen muy bien cómo pueden aportar valor añadido en su gestión. Proactividad, ejemplo, dedicación, motivación e innovación y, sobre todo, liderar desde las personas son las claves del éxito.

creado herramientas de comunicación internas muy activas, donde el empleado tiene la última palabra, y nos permiten crecer a través de sus ideas y participación.

¿Cómo se transmiten los valores, la cultura de servicio y el mensaje de Room Mate al staff desde el Departamento de Marketing y Comunicación? ¿Cómo se aseguran de que llegue el mensaje?

Eso no lo tendría que contestar yo sino mis empleados… pero creo que soy buen jefe, exigente pero accesible.

Este aspecto es muy importante para nosotros porque Room Mate es algo más que una experiencia. El cliente es lo primero, pero a través de nuestros equipos. Todos los ejecutivos transmiten la filosofía en su día a día y hemos

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¿Cómo es Kike Sarasola como jefe?

Y para finalizar, a pesar de su apabullante éxito como emprendedor y empresario, ¿echa de menos el deporte? Siempre echaré de menos el deporte, pero creo que la vida se compone de etapas, y en la que estoy atravesando ahora me siento muy feliz y realizado.

“Proactividad, ejemplo, dedicación, motivación e innovación y, sobre todo, liderar desde las personas son las claves del éxito”

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LA LUPA

Imagen: SXC.

La nueva constitución telemática de sociedades

omo ha venido denunciándose desde hace varios años, una de las trabas con la que se encuentra el emprendedor en nuestro país es el excesivo número y la prolongada duración de los trámites burocráticos necesarios para abrir cualquier negocio. Un estudio del Banco Mundial señalaba que la media de puesta en marcha de una empresa en España está en 47 días

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LA LUPA y que hay que llevar a cabo unos 10 procedimientos diferentes, cuando en la Europa de los quince (es decir, sin tener en cuenta las dos ampliaciones más recientes de la UE), esa misma media era de 14 días (menos de un tercio). Resulta muy ilustrativo que aquí hayan funcionado -y sigan aún funcionandoempresas cuyo negocio consiste, precisamente, en evitar esta espera, firmas que se dedican a vender sociedades ya constituidas a quienes precisan dispo-

ner de una empresa con prontitud. Esta actividad requiere tener previamente una bolsa de compañías mercantiles ya inscritas, con denominaciones y objetos sociales muy amplios y genéricos, que se transmiten a quien las demanda y que pueden estar operativas en veinticuatro horas. Tampoco debe obviarse, por otra parte, que, a la hora de poner en marcha una actividad, un mayor número de trámites no sólo significa más tiempo, si-

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no, con frecuencia, mayor coste; un elemento que, desde luego, no ayuda a quien pretende invertir en una iniciativa empresarial.

ALGUNOS ANTECEDENTES Un avance en este aspecto lo constituyeron, en los últimos años, los sistemas de Ventanilla Única Empresarial (VUE) que, impulsados por las distintas administraciones, contaron con el apoyo de otras entidades, especialmente, las Cámaras de Comercio. La idea de ventanilla única implica ofrecer asesoramiento gratuito en la creación de empresas, así como la posibilidad de realizar en un solo lugar una serie de trámites administrativos de alta, sin peregrinar por distintas oficinas de organismos públicos. Pero, aparte de facilitar las gestiones ante las Administraciones Públicas, no podía olvidarse el prolongado tiempo que transcurría, incluso para la constitución de la propia empresa, cuando su promotor optaba por la forma de sociedad de capital. En ese caso, el interesado se veía obligado a solicitar denomi-

nación al Registro Mercantil Central, obtener el certificado, encargar una escritura pública notarial, otorgarla presencialmente, esperar a que estuviera preparada la copia autorizada en papel, recogerla, liquidar el impuesto de Actos Jurídicos Documentados en su comunidad autónoma y, finalmente, presentar físicamente la escritura en el Registro Mercantil de la provincia y esperar a su inscripción. Y todo esto, únicamente para disponer de una personalidad jurídica con la que operar en el mercado, sin contar con las posteriores altas administrativas, tributarias y laborales que permitieran comenzar la actividad de su empresa. Uno de los intentos -en mi opinión, fallidos por su escasa utilización- de agilizar la constitución de sociedades fue la introducción de la Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE). En el año 2003, se modificó la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada con el fin de crear esta figura, pensada precisamente para pequeñas empresas que precisaran una puesta en marcha ágil. El número máximo de socios de la SLNE se limitaba a cinco, necesariamente todos ellos personas físicas, no jurídicas.

El capital debía estar entre 3.012 y 120.202 euros. El objeto social se definía de forma genérica, con la posibilidad de utilizar unos estatutos sociales orientativos. El órgano de administración podía ser un administrador único, varios administradores solidarios o dos mancomunados. La peculiar denominación se componía de los apellidos y nombre de uno de los socios más un código alfanumérico asignado (ID-CIRCE). Si se utilizaban los estatutos tipo, podía llevarse a cabo la constitución y registro de este tipo social en 48 horas. La novedosa figura, sin embargo, tuvo una acogida limitadísima, menos del 1% de las sociedades creadas cada año. En 2010, por ejemplo, según datos estadísticos del Registro Mercantil Central, se constituyeron en toda España tan solo 514 SLNE, cuando la cifra total de sociedades limitadas inscritas en el ejercicio fue de 75.885. Y es que, aparte de otras consideraciones que podrían hacerse, sin duda, resulta muy poco atractivo que tu empresa gire en el tráfico mercantil con una denominación social del tipo, por ejemplo, González Rodríguez Juan 123456A, S.L.N.E.

“La duración media del proceso de puesta en marcha de una empresa en España es el triple que en la Europa de los quince”

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CREACIÓN DE SOCIEDADES POR MEDIOS TELEMÁTICOS Ahora, en un contexto de fuerte crisis económica, se ha impulsado por fin la constitución telemática de sociedades como una de las medidas incluidas en el Real Decreto 13/2010, de 3 de diciembre, luego desarrollado en este aspecto mediante Instrucción de 18 de mayo de 2011 de la Dirección General de los Registros y del Notariado. En esta modalidad, cuando se trate de una S.L., el interesado, su autorizado o el propio notario solicitan telemáticamente la certificación negativa de denominación, que les es remitida en un día hábil. A partir de ahí, el plazo de otorgamiento de la escritura de constitución, si se han suministrado al notario todos los antecedentes necesarios, es de otro día hábil. Una vez otorgada la escritura, el notario la remite tam-

bién telemáticamente al Registro Mercantil ese mismo día y el registrador la debe calificar -esto es, inscribir o denegar motivadamente la totalidad o parte de la inscripción- en tres días hábiles. Además, si el capital social no es superior a 3.100 euros y se utilizan modelos de estatutos tipo de los aprobados por el Ministerio de Justicia, los plazos se acortan aún más: el notario la otorgará en el mismo día y el registrador la calificará en siete horas hábiles. También el propio notario autorizante solicita telemáticamente a la Agencia Tributaria la asignación provisional del NIF, que se convertirá en definitivo cuando el Registro notifique a Hacienda telemáticamente la inscripción de la sociedad, sin ningún trámite por parte del interesado. Además de la mayor rapidez, se ha previsto también una importante reducción

de costes: la publicación de la inscripción de la sociedad en el Boletín Oficial del Registro Mercantil estará exenta del pago de tasas; el notario cobrará 150 euros y 100 el registrador, en el caso ordinario y; si se opta por los estatutos tipo, 60 euros el notario y 40, el registrador mercantil. Si el capital social es superior a 30.000 euros, si la sociedad no es de responsabilidad limitada, si entre sus socios hay personas jurídicas, o si el órgano de administración es un consejo de administración o más de dos administradores mancomunados, cabe también la constitución telemática con reglas básicamente coincidentes con las expuestas; pero con la salvedad de que la normativa no recoge un plazo tan breve para realizar el otorgamiento, ni tampoco para la calificación por el registrador mercantil, que podrá llevarse a cabo hasta en quince días.

“Con la nueva ley, en determinados supuestos, puede llegar incluso a otorgarse escritura de constitución de una S.L. el mismo día y que el registrador mercantil la inscriba en siete horas”

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LOS PAIT Los Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tramitación (PAIT) son oficinas dependientes de las Administraciones Públicas y entidades públicas y privadas, así como de colegios profesionales, organizaciones empresariales y Cámaras de Comercio que firmen un convenio con el Ministerio de Industria a tal fin. También podrían realizar funciones de PAIT los anteriores centros de Ventanilla Única Empresarial (VUE). El PAIT tiene una doble función: prestar servicios presenciales de información y asesoramiento a los emprendedores en la definición y tramitación telemática de sus iniciativas empresariales, así como durante los primeros años de actividad de la Sociedad de Responsabilidad Limitada e iniciar el trámite administrativo de constitución de la sociedad a través del Documento Único Electrónico (DUE).

¿Y LAS LICENCIAS MUNICIPALES Y AUTONÓMICAS? Ciertamente, si una sociedad se constituye telemáticamente por este nuevo procedimiento, teniendo en cuenta que también las altas en Agencia Tributaria y Tesorería General de la Seguridad So-

cial se pueden realizar de forma rápida e igualmente mediante procedimientos telemáticos, estamos situándonos ya en plazos razonables para tener nuestra empresa en funcionamiento. Pero hay un aspecto que ni el Ejecutivo ni el Legislativo han afrontado aún con decisión y que trastoca notablemente este panorama. Si la empresa desarrolla una actividad clasificada que precise de algún tipo de licencia autonómica o municipal (ambiental, de instalación, de apertura, alguna autorización específica de carácter sectorial, etc.), entonces, tendremos que prepararnos, de ordinario, para largos meses de espera. Y para enfrentarnos a procedimientos donde no hay homogeneidad y donde, lamentablemente, la tramitación, a menudo, no es lo regular y transparente que sería deseable. Ésa es otra gran asignatura pendiente si queremos favorecer la actividad económica. O, cuanto menos, conseguir que ningún emprendedor claudique ante la burocracia y desista de empeños de los que, me temo, no andamos sobrados.

“La prolongada tramitación de licencias municipales y autonómicas seguirá siendo una asignatura pendiente”

Carlos Javier Galán. Abogado de Alberche Área Jurídica.

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ESCUELAS DE NEGOCIO

ESCP Europe, formación multicultural para un mundo global La globalización, que antes nos sonaba tan vacía de contenido, ha dejado de ser una palabra ajena a nuestro vocabulario para convertirse en una realidad empresarial ineludible en cualquier ámbito, y que toca muy de cerca al mundo de la formación. Más aún si cabe, hoy, cuando los jóvenes españoles también miran al exterior a la hora de forjarse un futuro lejos de las alarmantes cifras de paro.

specialmente ahora, en un contexto de crisis como el actual, es absolutamente necesario que las escuelas de negocio y centros de formación sean capaces de adaptarse y dar respuestas reales a los futuros líderes empresariales, sentados en sus aulas.

Formación para directivos en ESCP Europe.

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No se trata de una cuestión meramente de adaptación, sino de responder con contundencia y ética a las demandas de las empresas y a las exigencias de un mercado que sólo puede enten-

derse desde una dimensión global, internacional. Para ello, las escuelas de negocio deben ser, a través de sus programas especializados, masters o MBA’s, canteras de profesionales que nutran a las empresas de jóvenes y directivos renovadores, plurilingües, acostumbrados a trabajar en equipo y dispuestos a enfrentarse a un mercado cambiante y abierto, sin fronteras. Ese es el objetivo de ESCP Europe. Esta institución, la escuela de negocios

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“Las escuelas de negocio deben ser canteras de profesionales que nutran a las empresas de jóvenes y directivos renovadores, plurilingües, acostumbrados a trabajar en equipo y dispuestos a enfrentarse a un mercado cambiante y abierto”

Un grupo de alumnos de la escuela, trabajando en equipo.

más antigua del mundo, que nació en el año 1819, pertenece a la Cámara de Comercio e Industria de París y cuenta con cinco campus en Madrid, Berlín, Turín, París y Londres. En sus orígenes, la escuela fue creada de la mano de un grupo de empresarios y economistas franceses. Bajo el nombre École Supérieure de Comerce, la institución tenía como principal objetivo formar a los jóvenes universitarios de la época en las últimas técnicas de gestión empresarial. En el año 1973, la Cámara de Comercio de París fundó la escuela EAP, European School of Management, de marcado acento europeo; y con sedes, además de en Francia, en Inglaterra y Alemania.

Un par de décadas más tarde, ambas escuelas se fusionaron en ESCP-EAP y, en abril de 2008, la escuela cambió su denominación por la actual ESCP Europe.

SIN FRONTERAS

Ahora mismo se imparten una treintena de programas formativos -entre masters, MBA’s y formación para altos directivos- reconocidos internacionalmente por la “triple corona” de acreditaciones entre las business school: EQUIS, AACSB y AMBA.

Pero ser internacional no sólo se refleja en campus localizados en las principales ciudades europeas, sino que también es un estilo de vida, una forma de ser de profesores y alumnos que viven realmente sin fronteras. De ahí que muchos de nuestros alumnos tengan un perfil “erasmus” o hayan vivido algún tiempo en países distintos al suyo de origen.

En sus dos siglos de historia, la escuela ha formado a más de 100.000 jóvenes y directivos. En la actualidad, cuenta con una red de 35.000 antiguos alumnos de un centenar de nacionalidades que ocupan puestos de responsabilidad en el ámbito empresarial.

Expresiones como capacidad de adaptación, cambio, diversidad, multiculturalidad, mentalidad abierta, profesionalidad, autoexigencia o espíritu emprendedor son algunos de los rasgos que podrían formar la “nube de tags” tanto de un estudiante de ESCP Europe

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como de un miembro del claustro de profesores de la escuela. Y es que el aumento preocupante de los índices de desempleo, la alta tasa de paro juvenil y las políticas de selección, cada vez más exigentes por parte de las empresas, obligan a los candidatos a profundizar en su formación y buscar un área de especialización que les permita aportar a su currículo un valor añadido. Es por eso que, desde la escuela, promovemos la movilidad intelectual de los estudiantes a través de programas de formación que combinan estancias en varios países y en varios idiomas que permiten un aprendizaje global, pero también una experiencia laboral a través de extensos periodos de prácticas. Sin embargo, no es momento de olvidar a los directivos y managers actuales a los que les ha tocado lidiar con una dura situación. Para ellos, la escuela también dispone de programas globales de desarrollo directivo, diseñados en base a las particularidades de cada compañía y su realidad.

Se trata de un tipo de formación ad hoc, podríamos decir “a la carta”, orientada a resultados, de manera que al finalizar el programa la empresa haya podido mejorar sus aspectos más débiles y también ver reflejado de manera tangible el retorno de su inversión. El objetivo final es proporcionar a los líderes de la organización el bagaje necesario para hacer frente a los retos estratégicos de hoy, así como gestionar adecuadamente el talento de su compañía. De hecho, cerca de 3.000 directivos participan anualmente en este tipo de programas. Desde el punto de vista de las escuelas de negocio, probablemente todas coincidamos en que el futuro se escribe con las palabras “formación” y “educación” en mayúsculas. Tal vez, la creatividad y la innovación no puedan aprenderse, pero hacer que salte esa chispa sí requiere un entorno de aprendizaje adecuado. Annie Medina. Directora del campus de Madrid de ESCP Europe.

Alumnos del Master in Management de ESCP Europe, en el Parlamento de Estrasburgo.

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“La escuela también dispone de programas globales de desarrollo directivo, diseñados en base a las particularidades de cada compañía y su realidad”

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EL EXPERTO RESPONDE

Aspectos legales prácticos de la compraventa internacional ¿QUÉ ES UN CONTRATO DE COMPRAVENTA INTERNACIONAL? Es, como cualquier otro contrato de compraventa, un acuerdo en el que dos o más partes pactan la entrega de un producto determinado a cambio de un precio. La singularidad de la compraventa internacional viene dada bien en que las partes (comprador y vendedor) están situadas en países distintos, o bien en que la transacción tiene algún vínculo internacional (lugar de despacho o entrega de la mercancía, por ejemplo).

11 de abril de 1980, regula las compraventas realizadas entre personas con establecimiento en distintos Estados contratantes. España es firmante de esta Convención, junto con más de setenta países, entre los que se encuentran la mayoría de aquéllos con mayor volumen de importaciones y exportaciones, tales como EE.UU., Alemania, Francia, Italia, Rusia, China y Argentina, entre otros. A pesar de lo anterior, las partes pueden pactar la no aplicación del Convenio de Viena y regular la transacción conforme a lo que estimen conveniente en base a su autonomía de la voluntad.

¿TIENE QUE SER FORMALIZADO POR ESCRITO? No obligatoriamente, aunque es muy recomendable formalizarlo por escrito para poder probar el contenido concreto de los acuerdos (objeto, precio, plazo de entrega, obligaciones accesorias, etc.), ya que, de otro modo, resultaría muy complicado demostrarlos.

¿QUÉ NORMATIVA REGULA LA COMPRAVENTA INTERNACIONAL? El Convenio sobre Compraventa Internacional de Mercaderías de Viena, de

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¿QUÉ OTROS CONTRATOS SON ADYACENTES AL DE COMPRAVENTA INTERNACIONAL? Normalmente, la operación de compraventa internacional tiene varios contratos adyacentes, lo que la convierten en una relación legal compleja. En primer lugar, si bien la relación entre las partes puede ser puntual para una única transacción, es habitual que la misma esté amparada en una relación de distribución continuada, agencia, franquicia, etc.; en cuyo caso habrá que estar a lo que se regule en los contra-

Álvaro Marco Socio de Adarve Abogados, S.L.P. y Director del Departamento Mercantil.

tos y/o normativa que regulan dicha relación. A su vez, toda compraventa internacional lleva aparejada un contrato de transporte internacional, que tiene su complejidad debido a la gran profusión normativa motivada por los diferentes medios de transporte (transporte terrestre por carretera o ferrocarril, por mar o vía fluvial o aéreo) o por ser países que son signatarios de un acuerdo o convenio internacional u otro. Finalmente, es habitual que el pago del precio en una compraventa internacional sea formalizado a través de un medio de pago sofisticado (crédito documentario, por ejemplo) en el que intervienen varias entidades bancarias, y/o que las partes contraten un seguro para el riesgo de impago de la operación.

¿CUÁL ES EL MEDIO DE PAGO MÁS HABITUAL EN LA COMPRAVENTA INTERNACIONAL? Hay que indicar que el mayor riesgo de la compraventa internacional para el vendedor es la falta de pago del precio por parte del comprador, una vez le ha enviado la mercancía. Para paliar en parte este riesgo, existe un medio de pago denominado “crédito documentario”, muy extendido en el comercio

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internacional, que ofrece un alto nivel de seguridad en estas transacciones, asegurando al vendedor el cobro de la operación. El crédito documentario es, en resumen, una orden que el comprador da a su banco para que proceda al pago de la operación en el momento en que el banco del vendedor le presente la documentación acreditativa de que la mercancía ha sido enviada de la manera convenida. El comprador insta a su banco para abrir un crédito documentario y se lo comunica al vendedor, informando de la documentación que debe remitir. Una vez recibido el aviso de la apertura del crédito, el vendedor procede al envío de la mercancía al lugar convenido y, a través de su banco, remite al banco del comprador la documentación acreditativa de que la mercancía ha sido enviada en las condiciones pactadas. El banco del comprador se obliga a pagar sólo si la documentación está en regla, con independencia de que, en ese momento, el comprador tenga saldo o no, garantizando así el pago al banco del vendedor.

¿QUÉ SON LOS INCOTERMS? Son un conjunto de reglas publicadas por la Cámara de Comercio Internacional para el uso de términos comercia-

les en operaciones nacionales o internacionales, fundamentalmente de compraventa y transporte de mercaderías.

Los más utilizados, si bien depende del tipo de mercancía, son FCA, FOB y CIF.

La última versión de los Incoterms es de 2010 y entró en vigor en 2011.

¿EN QUÉ CONSISTE EL INCOTERM FCA?

¿QUÉ REGULAN LOS INCOTERMS? Regulan aspectos tales como el momento de la entrega de la mercancía del vendedor al comprador, la distribución de costes de las operaciones (transporte, aduaneros, seguros, etc.) y la distribución de las obligaciones derivadas del transporte y trámites. Por el contrario, los Incoterms no regulan otros aspectos importantes, como es la transmisión de la propiedad de la mercancía, la forma de pago, las consecuencias del incumplimiento, el derecho aplicable o la jurisdicción competente en caso de conflicto. Estos aspectos deben quedar regulados en el propio contrato de compraventa internacional.

¿CUÁLES SON LOS INCOTERMS MÁS HABITUALES? Los Incoterms 2010 recogen siete términos válidos para cualquier modo de transporte y cuatro específicos para transporte marítimo y vías navegables interiores.

En virtud del Incoterm FCA o “Free Carrier”, el vendedor se compromete a entregar la mercancía en un punto acordado dentro del país de origen (generalmente en instalaciones o “espacios” del transportista). Si la mercancía se recoge en las instalaciones del vendedor, éste debe asumir los costes y gastos de la carga en el medio de transporte. Por el contrario, si es recogida en cualquier otro lugar, el vendedor no será responsable de la descarga. El vendedor cumple su obligación de entregar la mercancía cuando la despacha en aduana para la exportación, a cargo del transportista nombrado por el comprador o persona designada por él en el lugar o punto fijado. Si no está fijado, el vendedor podrá escoger dentro de la zona estipulada el lugar o punto de entrega.

¿EN QUÉ CONSISTE EL INCOTERM FOB? El Incoterm FOB o “Free on Board” es de uso exclusivo para el transporte de la mercancía por barco (mar o vías fluviales de navegación interior). No obs-

“El mayor riesgo de la compraventa internacional para el vendedor es la falta de pago del precio por parte del comprador, una vez le ha enviado la mercancía. Para paliar en parte este riesgo, existe un medio de pago denominado crédito documentario, muy extendido en el comercio internacional”

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Imagen: lucadp - Fotolia.com.

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tante, es habitual verlo en otro tipo de transportes (aéreo, sobre todo), si bien es incorrecto. En virtud del mismo, el vendedor cumple con su obligación de entrega cuando la mercancía ha sobrepasado la borda del buque en el puerto de embarque convenido. El vendedor tiene que despachar la mercancía de exportación.

¿EN QUÉ CONSISTE EL INCOTERM CIF? El Incoterm CIF o “Cost, Insurance and Freight” se debe utilizar, exclusivamente, cuando el transporte de la mercancía se realiza por barco (mar o vías fluviales de navegación interior). En este caso, el vendedor ha de pagar los gastos y el flete necesarios para hacer llegar la mercancía al puerto de destino convenido, si bien el riesgo de pérdida o daño de la mercancía se transfiere del vendedor al comprador cuando la mercancía traspasa la borda del buque en el puerto de embarque. Este término exige que el vendedor despache la mercancía de exportación.

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¿QUÉ INCOTERMS SON LOS MÁS RECOMENDABLES PARA EL COMPRADOR O PARA EL VENDEDOR?

cumentario, explicado con anterioridad, que aseguran al vendedor el cobro del precio siempre y cuando él cumpla con sus obligaciones.

A priori, es recomendable controlar siempre el transporte principal de las mercancías en nuestras operaciones, así como delegar las gestiones aduaneras a la parte domiciliada en el país de la aduana; ya que, por lo general, se desconocen las gestiones a realizar y las complicaciones que puede conllevar.

Finalmente, en la actualidad, existen diversos seguros de crédito a la exportación (CESCE, por ejemplo) para cubrir el riesgo de impago de las operaciones de compraventa internacional a cambio de un precio relativamente reducido.

En general, recomendamos comprar FOB y vender CIF. Ahora bien, dependerá de la negociación para ver quién asume los gastos y/o la repercusión de los mismos en el precio de la mercancía.

¿CÓMO PUEDO CUBRIR LOS RIESGOS DE IMPAGO? En primer lugar, mediante una adecuada política de riesgos que permita hacer un análisis certero de la solvencia del comprador. A su vez, recomendamos utilizar medios de pago, tales como el crédito do-

Puede enviarnos sus dudas sobre temas laborales, fiscales, etc. y nuestro equipo de expertos tratará de resolverlas. Sólo tiene que mandar su consulta a la siguiente dirección de correo electrónico: cych@fundacionconfemetal.es

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LIBROS

NO SIN MI CLIENTE Gestión de Quejas y Reclamaciones Mª Claudia Londoño, FC Editorial NO SIN MI CLIENTE responde a una verdad incuestionable. Sin clientes, ni hay actividad ni ingresos. Por ello, ni las empresas, ni los profesionales liberales, tampoco las entidades públicas, pueden descuidar su atención y especialmente sus quejas y reclamaciones. El cliente siempre ha sido importante, pero ahora, todavía más si cabe, porque ha modificado su comportamiento y es mucho más exigente. El gran reto al que se enfrentan hoy las empresas es conseguir que el cliente se sienta satisfecho y que, en caso de que presente una queja o una reclamación, se resuelva de manera eficaz. A lo largo de este libro, se analizan aspectos relevantes en relación con la atención al cliente y la gestión eficaz de sus reclamaciones y quejas, entre los que cabe citar: la tecnología y su incidencia en su relación con el cliente, los centros de atención al cliente, las actitudes y aptitudes del personal dedicado a la resolución de quejas y reclamaciones, cómo informar al cliente y los procedimientos para el tratamiento de las reclamaciones.

Organización y transformación de los sistemas de información en la empresa Carmen de Pablos Heredero, José Joaquín López Hermoso Agius, Santiago Martín-Romo Romero, Sonia Medina Salgado, Esic Editorial El libro recoge los aspectos de gestión que las organizaciones deben considerar desde que identifican las necesidades de incorporación de tecnologías de información y comunicación en sus procesos de negocio hasta que tratan de medir los resultados que han obtenido. Constituye el presente trabajo una herramienta de ayuda para aquéllos que presentan cierto interés en conocer, de forma completa, posibilidades de gestión de las tecnologías de información y sistemas de información en la empresa. El equipo de profesores y profesionales que han intervenido en este trabajo ha puesto una especial atención en destacar el papel esencial y posibilitador que, desde la perspectiva organizativa, tienen las tecnologías de información y comunicación en la empresa. La madurez y experiencia del equipo, tanto en docencia e investigación como en la gestión de tecnología en las organizaciones, enriquecen -desde una perspectiva multidimensional- el trabajo.

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CONFLICTOS, PERSONAS Y TRABAJO ¿Son difíciles de manejar? Elisa del Pino, FC Editorial Las empresas aseguran que emplean más del 20% del tiempo en resolver conflictos y se sienten incapaces de cuantificar las huellas que dejan en los implicados, porque en los conflictos siempre hay perdedores y ganadores. ¿Realmente deben existir siempre perdedores y ganadores? ¿Es tan complicado resolver un conflicto con el beneplácito de todos? Parece que tiene que ser así, pero ¿es tan complejo buscar soluciones inteligentes? No existen fórmulas mágicas para afrontar los problemas, existen personas con pasión y talento para buscar soluciones creativas, eficaces y plausibles, con la suficiente sensibilidad para pensar en las emociones y sentimientos de los implicados en el conflicto. Este libro pretende acercarnos a los comportamientos humanos ante el conflicto, los mecanismos y recursos que sacamos para resolverlos y las consecuencias que conlleva una mala praxis. La autora nos lanza el reto de buscar la oportunidad que nos brinda el conflicto, verlo como una circunstancia que se presenta en nuestras vidas a la que es necesario enfrentarse con ilusión y talento.

Pasión por la excelencia en la venta Jesús Gómez, Ediciones Pirámide ¿Tenemos en España mentalidad comercial? ¿Sabemos vender y vendernos? ¿Quiere descubrir las claves de la venta? ¿Se nota, especialmente en época de crisis económica, la ausencia de buenos profesionales en ventas? Éstos son sólo algunos de los interrogantes a los que Jesús Gómez Marinero responde en el libro. El autor señala que “vender con calidad no es hablar mal de la competencia ni dejar en mal lugar a nuestros compañeros vendedores con subterfugios”. En el libro se recuperan y ensalzan los valores propios y las cualidades intrínsecas de un buen vendedor como modelo de comportamiento, huyendo de los condicionantes que nuestra sociedad de consumo nos ha impuesto, donde el “tener” pesa mucho más que el “ser”. En el libro se introduce una metodología innovadora y diferencial basada en el aprendizaje a través de la autoevaluación pedagógica y autocrítica, y recurre a ejemplos prácticos de la geografía nacional.

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SIENDO SOLIDARIOS

O CÓMO IMPLICAR A LA SOCIEDAD EN CAUSAS SOLIDARIAS DE FORMA INNOVADORA “Si preguntas a cualquier persona a tu alrededor, yo creo que todas, en algún momento de su vida han deseado hacer algo por otras personas o colaborar con alguna causa que les ha llegado al alma. Lo que ocurre es que, normalmente, no sabemos o no encontramos cómo canalizar ese impulso y termina apagándose; pero estoy segura de que todos lo hemos sentido alguna vez”, asegura Marisol García, directora de la Fundación Hazloposible.

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recisamente, esa idea fue el germen de esta organización que se creó en 1999, en pleno boom de internet en España: crear un punto de encuentro entre personas que querían colaborar y las ONG que necesitaban llegar a más personas para conseguir voluntarios, fondos, recursos. Internet les permitió crear ese punto de encuentro de una forma relativamente fácil y asequible. “A partir de ahí, nacer como una entidad nativa digital, nos ha ayudado a crecer y desarrollarnos en un entorno muy pegado a la innovación, la comunicación abierta con nuestros usuarios y la medición de impacto para cumplir nuestra misión: canalizar la participación de la gente en causas solidarias muy diversas utilizando las nuevas tecnologías, e intentando que cada persona encuentre la forma de implicarse más afín a sus valores, aficiones o su estilo de vida”, afirma su directora, Marisol García. El primer proyecto de la organización Hazloposible fue la web de información canalsolidario.org, donde se recogían noticias sobre el trabajo de las ONG y servicios útiles para poner en contacto a las entidades con las personas. De ahí surgió en seguida una de las necesidades más evidentes demandadas por ambos grupos: el voluntariado. Muchas personas buscaban una organización en la que hacer voluntariado y muchas ONG necesitaban voluntarios. Así nació hacesfalta.org, la web de voluntariado y trabajo que reúne la oferta y demanda de voluntariado más completa en España. Hacesfalta.org es una herramienta que, a lo largo de estos años, ha ayudado a las organizaciones a definir bien los perfiles de voluntarios que necesitaban, y encontrar los candidatos más adecuados para cada tarea; y, al mismo tiempo, ha permitido a cientos de miles de personas encontrar el voluntariado que mejor se adaptaba a lo que buscaban. “Al principio, como nos costaba mucho explicar el proyecto, solíamos

decir que éramos el Infojobs del voluntariado. Y es que, la Fundación Hazloposible es una organización atípica porque nuestra actividad se realiza toda a través de internet y no contamos con proyectos de atención directa a colectivos desfavorecidos, sino que apoyamos desde nuestros proyectos a multitud de ONG de toda España, de cualquier tipo y tamaño, ayudándolas a aumentar su impacto”, dice la directora. A lo largo de sus más de 10 años de actividad, Hazloposible ha evolucionado al ritmo de los enormes cambios que ha vivido la sociedad española en su conjunto y el sector de las ONG impulsadas por el rápido desarrollo de las nuevas tecnologías. Hoy en día, la gente ya no busca tanto un voluntariado presencial sino otras formas de ayudar que se ajusten a su estilo de vida y circunstancia:. desde el voluntariado online, que realizan profesionales con poco tiempo para desplazarse a un lugar, pero muchas ganas de colaborar, al voluntariado en familia o a otras formas de participación que unen aficiones -música, montar en bici o hacer deporte- con causas solidarias. Desde el 2000 hasta 2012, la entidad ha crecido en proyectos, en equipo de trabajo y en resultados. En la actualidad, colabora con más de 4.000 entidades de toda España y ha canalizado más de cuatro millones de contactos, entre personas voluntarias y ONG. La profesionalización del sector, el auge de las redes sociales o el voluntariado corporativo son algunos de los cambios que se convirtieron en proyectos dentro de esta organización. “El programa de voluntariado corporativo lo lan-

zamos con el apoyo de Grupo VIPS, ya que ambas organizaciones compartíamos la visión del importante papel que tienen las empresas en impulsar la participación y la acción solidaria dentro de sus plantillas. Empezamos en 2004, cuando la RSC era todavía incipiente en España, convencidos de que las plantillas de las empresas quieren y pueden aportar mucho a las ONG y sus causas. Hoy colaboramos con 12 empresas, que representan el 50% del Ibex”. El último proyecto lanzado por la Fundación Hazloposible ha sido una plataforma de microdonaciones a proyectos solidarios de diversas ONG que persiguen mejorar la vida de muchas personas. Son proyectos muy tangibles, cercanos y asequibles a cualquier persona, ya que el objetivo es lograr que muchas personas participen con muchas pequeñas aportaciones hasta sumar el importe total. “Es una forma de participación fácil, que no requiere de las personas mayor compromiso que la donación puntual al proyecto. Ahora que la crisis está reduciendo drásticamente la financiación pública de muchas entidades, creíamos importante ayudar a financiar proyectos que tienen un impacto positivo y merecen la pena”, dice Arancha Cejudo, responsable de microdonaciones.net. “Sabemos que muchas personas están dispuestas a colaborar con poco dinero, sólo hay que llegar a ellas y mostrarles cómo cada persona puede marcar la diferencia con un simple gesto. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero sabemos que todos, en algún momento, daremos ese paso cuando la causa nos llegue al corazón”, concluye Marisol García.

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VIAJES

PERÚ Tierra de dioses Asomarse a los paisajes andinos desde Machu Picchu es estar un poco más cerca del cielo y, aunque es un lugar mil veces visto en imágenes, sobrecoge el alma. Pero Perú es mucho más: arte, arquitectura, color, sabor, bullicio, naturaleza… un puzle perfecto para ir completando poco a poco con un viaje.

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erú es uno de los países sudamericanos que más puede ofrecer en un viaje. Su increíble riqueza arqueológica, con la mítica Ciudad Perdida de los Incas en Machu Picchu, se combina con la herencia colonial española que permanece en Lima y con paisajes naturales como los que deja el Amazonas en Puerto Maldonado o el impresionante Valle del Colca. Un país que cuenta con el aliciente de un pueblo amable y una gastronomía variada y suculenta, con los exquisitos cebiches como plato estrella, que va desde la cocina más tradicional a la reconocida cocina Novoandina.

CIUDADES PERUANAS Las ciudades peruanas son las primeras que reciben al viajero y son la primera muestra de la diversidad del país. Lima, puerta de entrada, fundada por Pizarro y conocida como la Ciudad de los Reyes, es una mezcla viva y fascinante de razas, estilos y modos de vida, cuna de tradiciones ancestrales y fuente de belleza allá por donde se

mire: la Catedral, la Plaza Mayor, el Palacio de Gobierno, el Arzobispado, las casonas de Aliaga y Riva Agüero o la plaza de toros de Acho son algunas de las imágenes que se quedarán grabadas en la retina. Arequipa, llamada la ciudad blanca por el color de la piedra con la que están construidos sus edificios, es la puerta de entrada al bello Valle del Colca. Con su Plaza de Armas, su Catedral y, sobre todo, con su famoso Monasterio de Santa Catalina, cerrado durante más de cuatrocientos años a los curiosos ojos de la multitud, constituye otra de las paradas obligatorias del viaje. Trujillo, en la costa norte, una de las principales ciudades del virreinato, conserva un bello casco histórico con casonas e iglesias coloniales. Se ubica muy cerca de Chan Chan, la ciudad de barro más grande del mundo, declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO.

HISTORIA EN ESTADO PURO Perú alcanza las nubes con las altas cumbres de Machu Picchu, como que-

riendo mantener este importante legado arqueológico fuera del mundo, lejos de perturbaciones. Descubierto en 1911 por el arqueólogo estadounidense Hiram Bingham, la Ciudad Perdida de los Incas fue construida a mediados del siglo XV y fue lugar de residencia, centro ceremonial y observatorio astronómico. Sus construcciones, magníficamente conservadas, están hechas con sillares de piedra encajados al milímetro y, sorprendentemente, para su construcción no se utilizó mortero. Llena de misterios, aún no se ha aclarado cómo fue construida y su función específica. La encantadora ciudad colonial de Cuzco es la que recibe, a 3.360 metros de altitud, a los viajeros que quieren visitar la mítica ciudad inca. Tras descansar las horas necesarias para aclimatarse a la altura, esta ciudad enseguida atrapa por su colorido ambiente y sus callejuelas estrechas que serpentean entre mansiones coloniales y edificios antiguos. Merece la pena un paseo por la Catedral, la Plaza de Armas y la iglesia de Santo Domingo. En los alrededores de la ciudad tampoco hay que perderse la Fortaleza de Sacsyhuamán, Kenko y los llamados

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“Baños del Inca”, en Tambomachay. O realizar una visita al pueblo de Pisac, que tiene uno de los más bonitos y pintorescos mercados indígenas de toda América. Pero el “Valle Sagrado de los Incas” no es el único tesoro arqueológico que guarda este país. Lugares como la ciudadela de Chau Chau, el máximo exponente de la cultura Chimú; el Señor de Sipán, el mayor descubrimiento arqueológico en América durante el siglo XX; o las espectaculares y enigmáticas líneas de Nazca, en Paracas, muestran la variada cultura de este país y su gran riqueza histórica.

INIGUALABLE NATURALEZA Cada rincón natural de Perú muestra una personalidad propia, que lo hace único y acentúa la gran diversidad de este país, sus contrastes y su riqueza. - El cañón del Colca, profundo precipicio que llega hasta los 3.400 metros y feudo del cóndor, rey de las aves andinas, con sus innumerables caminos de herradura que unen pueblos y montañas y su famosa ruta de los volcanes,

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que nos lleva de Hualca Hualca a Sabanyaca, a casi 6.000 metros de altura.

- La selva de Puerto Maldonado, el mayor área natural protegida de Perú y una de las más grandes del planeta.

- El lago Titicaca, sagrado para los indígenas, a casi 4.000 metros de altura y navegable. Es un espacio protegido de gran belleza paisajística que permite, por ejemplo, acercarse a la isla Taquile, un paraíso en el que apreciar ruinas pre-incaicas. Puno es la ciudad que, a sus orillas, recoge la mayor muestra de folclore del país, con más de trescientas danzas autóctonas.

- El paisaje del Callejón de Huaylas, con las lagunas y cumbres nevadas de la Cordillera Blanca. Es un paraíso para los deportes de invierno y cuna de la cultura más antigua de Perú, la cultura Chavín.

- El misterio de Nazca, lugar único en el mundo con sus inmensas figuras y líneas de espectacular perfección sobre la pampa desértica. Se recomienda combinar su visita con la Reserva Nacional de Paracas e Islas Ballestas, un destino ecológico único. - El Amazonas, famoso por sus bosques de neblina y su fauna única, cuyos representantes más famosos quizá sean los osos andinos. Ofrece también tesoros como la Laguna de los Cóndores o de las Momias, la catarata de la Chinata y los Sarcófagos de Karajía, tumbas de barro enclavadas en una montaña rocosa.

EL PERÚ MÁS EXCLUSIVO Todos los países pueden visitarse de muchas formas diferentes, y aquellos que busquen esos servicios exclusivos que diferencian a un viaje, también los encontrarán en Perú. El máximo exponente de la exclusividad lo representa el lujoso tren Hiram Bingham, perteneciente a la prestigiosa Orient-Express, que llega hasta Machu Picchu. Este tren realiza un recorrido panorámico de una hora y media en el que se puede disfrutar de un delicioso snack a la ida y de un cóctel y cena gourmet en el regreso, un día después. Una forma cómoda y exclusiva de acercarse a la maravilla arqueológica de Machu Picchu.

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INFORMACIÓN PRÁCTICA - A Perú se puede viajar durante todo el año. En el país se distinguen varias zonas climáticas: en la costa subtropical, el verano llega a superar los 29 ºC; mientras que el invierno, de junio a septiembre, es húmedo y lluvioso, con temperaturas en torno a los 14 ºC. En la sierra, el clima es frío y seco, y la temperatura oscila entre los 9 ºC y los 18 ºC. El sol suele brillar todas las mañanas del año. En la selva, el clima es tropical, caluroso y húmedo, con temperaturas medias entre los 25 ºC y los 28 ºC. - Beber siempre agua mineral y evitar la comida en los puestos callejeros. Se recomienda llevar un botiquín con medicamentos necesarios para uso personal. Tampoco se debe olvidar el protector solar y el repelente de mosquitos. - En Perú, muchos lugares turísticos están a una altitud considerable. Es recomendable beber mucha agua y no realizar esfuerzos en las primeras horas si la ascensión ha sido rápida. - Disfrutar de la gastronomía. En Perú prima la mundialmente reconocida Cocina Fusión y Novoandina, tendencia gastronómica que investiga en los sabores del mundo y de los Andes para crear propuestas culinarias creativas y sorprendentes e, incluso, divertidas. - Pasaporte con validez mínima de seis meses. En el momento de la entrada, ha de cumplimentarse un formulario que debe conservarse hasta la salida. CÓMO LLEGAR En www.catai.es se puede consultar toda la programación de Catai Tours a Perú, destino en el que este mayorista cuenta con una amplia experiencia. Posee multitud de programas con salidas garantizadas. Además, organiza itinerarios a medida, con todas las garantías de calidad y los mejores servicios: hoteles bien ubicados, guías expertos, traslados privados, etc. Venta en agencias de viajes. ALGUNAS PROPUESTAS DE VIAJE SON: - Perú Clásico. 14 días. Visitando Lima, Arequipa, Juliaca, Puno, Lago Titicaca: Uros y Taquile, Cuzco, Pisac, Ollantaytambo, Urubamba y Machu Picchu. Posibilidad de extensión a Nazca. - Perú Real. 15 días. Visitando Lima, Arequipa, Cañón del Colca, Puno, Lago Titicaca: Uros y Taquile, Cuzco, Pisac, Ollantaytambo, Yucay o Urubamba y Machu Picchu. Posibilidad de extensión a Selva del Amazonas. - Perú Imperial. 9 días. Visitando Lima, Cuzco, Pisac, Ollantaytambo, Yucay o Urubamba, Valle Sagrado y Machu Picchu. Con la opción de Camino del Inca. - Perú exclusivo. 12 días. Visitando Lima, Cuzco, Urubamba, Pisac, Ollantaytambo, Chinchero, Maras, Moray, Machu Picchu, Puno, Lago Titicaca (Isla Susasi) y Juliaca; incluye tren Hiram Bingham. Posibilidad de extensión a Nazca. - Extensiones para complementar estos viajes desde Lima y Cuzco: Señor de Sipán, Chiclayo y Trujillo; Isla de Pascua; Chachapoyas; Playa Punta Sal; Mini Camino Inca e Iguazú.

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FIN DE SEMANA

Allariz: moda en un marco incomparable EL PASEO POR LA VILLA Y LOS PAISAJES ASOMBROSOS DEL RÍO ARNOIA SUMERGEN AL VISITANTE EN UN ESPACIO CON UNA PROFUNDA PERSONALIDAD. La ourensana villa de Allariz se asienta en el valle medio-alto del río Arnoia que, al atravesarla, compone idílicas postales; tanto es así que la zona posee el título de Reserva de la Biosfera. Además, Allariz conserva una fuerte impronta

medieval en su casco urbano, uno de los más interesantes de Galicia, el cual mereció, en1971, la declaración de Conjunto Histórico Artístico. La monumentalidad de Allariz responde a la importancia de su historia. Su casco histórico ofrece un buen estado de conservación, gracias al esfuerzo rehabilitador de los últimos años -trabajo recompensado con el Premio Europeo de Urbanismo, en 1994-. Por esto, su visita se convierte en una cita imprescindible para los turistas. Pasear por las enlosadas y cuidadas calles resulta un placer, gozando de los antiguos edificios que las flanquean. La villa está coronada, en su parte alta por

el Real Monasterio de Santa Clara -fundado en el siglo XIII, época de la que se conservan muros góticos y la imagen de la Virgen Abrideira-, que posee el mayor claustro barroco de España, aunque sólo sean visitables su iglesia y su museo sacro. Pero además de sus asombrosos paisajes, su preciada gastronomía y la historia de sus calles, Allariz posee otro singular atractivo. En 19 de las típicas casas gallegas de su casco antiguo se han instalado outlets de firmas de moda, conformando un singular centro comercial, donde el lujo y la modernidad se dan la mano con pequeños espacios llenos de encanto, en los que adquirir un recuerdo artesano.

Diseño en medio del campo CON UNA ESTÉTICA VANGUARDISTA, EL HOTEL CONSOLACIÓN NO DEJA INDIFERENTE. Monroyo o Mont-Roig de Tastavins, en el corazón de la comarca turolense del Matarraña, es un pueblo de apenas 400 habitantes, que descansa en la armonía del paisaje natural, los bosques de pinos, almendros y olivos, envueltos en una luz cautivadora. En este enclave se ha instalado un nuevo y singular hotel, el Consolación. Una de sus singularidades reside en que sus habitaciones sólo poseen tres paredes. La cuarta ha sido sustituida por un cristal, un gran ventanal con terraza, orientado a poniente, marco de una vista en la que sólo entran montañas de perfil

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suave, forradas de pinos. Ni una construcción en el horizonte. Privacidad absoluta. No hay más propietario de las vistas que el afortunado cliente. Además, las habitaciones son cubos individuales, revestidos de madera, colocados sobre un acantilado a los que se llega por un jardín natural tapizado de romero y tomillo. Se llaman kubes: 36 metros cuadrados de arquitectura sencilla, casi minimalista. Además de contemplar, de día, el envolvente paisaje y, de noche, las estrellas, el hotel ofrece al huésped otros atrac-

tivos: una sala multimedia, una biblioteca con chimenea y un restaurante donde degustar una cocina elaborada con toques locales.

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Una noche mágica a la luz de las velas LA LOCALIDAD SEGOVIANA DE PEDRAZA ORGANIZA EL CONCIERTO DE LAS VELAS, UN EVENTO ÚNICO EN UN ENTORNO EMBRIAGADOR. Como ya viene siendo tradición, Pedraza celebra a comienzos del mes de julio, concretamente el primero y segundo sábado de dicho mes, una bonita iniciativa que llena de magia las calles de este pueblo medieval amurallado.

El concierto se hace al aire libre en la encantadora plaza del pueblo, igualmente adornada con velas encendidas. Sin duda, un plan diferente digno del sueño de una noche de verano.

Se trata del concierto de las velas, para el cual se apagan las luces públicas y se cierran las persianas de las casas con el fin de resaltar los cientos de velas encendidas que adornan toda la villa, creando un ambiente lleno de encanto. Al espectáculo luminoso, la paz y la belleza del entorno, hay que sumarle el sonido de la música en directo que desprende magia por cada rincón y con cada nota.

La Palma, la isla bonita PAZ Y TRANQUILIDAD EN UN AUTÉNTICO PARAÍSO PARA LOS AMANTES DE LA NATURALEZA. Bosques prehistóricos, pinares infinitos, paisajes volcánicos o playas de arena negra son algunos de los atractivos de la isla de La Palma, cuya privilegiada naturaleza ha merecido su declaración como Reserva Mundial de la Biosfera de la UNESCO en 2002. Y es que alberga el Parque Nacional de la Caldera de Taburiente y 19 espacios naturales protegidos (el 35% de su superficie), donde destaca El Roque de los Muchachos, con 2.426 metros de altura, que se ha convertido en uno de los más destacados lugares del mundo para la observación astronómica.

Su origen volcánico, con rincones aún calientes en la zona sur, donde se localizan seis volcanes históricos, conviven con el verdor de sus montes y la abundancia de agua. Sus laderas están cubiertas por densos bosques de laurisilva y pinares, y sus cumbres rezuman ejemplares de pinos, retamas y codesares. Y es que La Palma es descubrir un auténtico paraíso para los amantes de la aventura y las actividades deportivas. Entre las múltiples ofertas de turismo activo hay lugar para el senderismo, la hípica, el parapente, las bicicletas de montaña, el submarinismo y las excursiones marítimas.

Asimismo, La Palma es también una isla de ricas tradiciones culturales, con fiestas centenarias, una exquisita herencia artesana y un importante patrimonio arquitectónico, además de una variada oferta gastronómica, con influencias de la cocina castellana, portuguesa, criolla e, incluso, prehispánica.

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